15年质量管理经验，对质量管理的杂想
本人从事汽车行业质量管理16年，整车、零部件都做过，最近遇到很多事，有感而发。
大学不是汽车、质量相关专业，入职国内某一汽车企业以后，误打误撞从事了质量体系，由开始一无所知，到现在部门的质量经理，一路走过来，有痛苦也有欢乐。
刚刚开始，在OEM，从体系员开始做起，也是这个期间，学习了16949标准、五大核心工具和其它的质量工具，同时也让我迷上了质量，觉得研究这些并在车间应用，让我感受到了前所未有的成就感，也正是因为这样，车间主任和公司的质量部，非常认可我的工作，后来公司推行EHS，想调我去安全部门，我没有同意，是因为我觉得质量这个专业很有意思，我特别喜欢，所以很果断的拒绝了安全部门的邀请。
5年后，由于对我工作成果的认可，调到了OEM下属新成立的零部件公司，主责搭建零部件的QMS，我欣然接受了，原因很简单，终于我可以自己一手去推进新公司的质量管理体系，是挑战也是机遇。
这个新成立的公司，200多人，部门也算齐全，于是就开始着手质量管理体系的搭建，从咨询公司培训、识别过程、编制质量手册、程序文件、质量工具培训等，经历了半年多的时间，第一版文件发布，总经理对质量十分重视，所以推动起来没有遇到任何阻力。由于只是内部供应，没有急着去做三方认证，总经理的意思是打实基础。期间我成为了质量部门的副部长，主责质量体系，但后来也负责了检验科。三年后，公司要开拓外部客户，于是做了ISO/TS16949三方认证，很顺利通过了，而且认证公司的老师对我司的质量管理体系运行水平给了很高的评价，我觉得，自己的努力得到认可，兴奋了一天！
在这个公司6年，接触了很多客户，有主流的OEM，学习到了很多不同客户的要求，对自己又是一个很好的积累。后来又回到了这个零部件公司的母公司，但没有去OEM，是到了总部，做了三年半，期间学习了精益生产，然后就在考虑，精益生产和质量管理体系相互作用去给公司创造更大的价值。
3年半以后，怀着这个想法，又到了另外一家零部件企业，这个企业也算是个集团，有10来家工厂。我在集团的质量部从事质量经理。零部件企业开始接触BBA和其它主流OEM，不停的迎接这些客户的审核，让我觉得，在民营企业，我自己真的是井底之蛙，在质量管理上跟人家的差距实在是太大了。
不过，这家零部件企业，质量人员虽然有，但流动性很大，从高层到一线员工，对质量的理解程度不是很好，很多次，客户都提出，员工的质量意识差。客户说的没错，而且公司内部风气不是很好，遇到问题推诿扯皮现象严重。集团高层也意识到质量意识差这一点，多次会议都说客户审核了很多次，现场的记录填写、技术人员对于工艺/产品的掌握程度都不是很好，说工厂质量部职能职责发挥的不好，同时也说我这儿同样的问题，要各工厂自驱力才能干好质量工作。其实，这个道理我也明白，但工厂质量部的能力真心不行，但对于质量部长的任命我是没有建议权的，更没有决定权。现在我能做的是质量人员的培养、各工厂的审核、推动质量工具的应用，定期对案例进行评价排名。
现在我很困惑，也算是我的短板（在工厂做质量时间长），总部的质量部到底应该充当什么样的角色，需要做什么调动各工厂质量部的职能发挥，让他们去主动开展工厂内的质量工作。
希望论坛里的各位给出好的建议，谢谢！ 收起阅读 »
大学不是汽车、质量相关专业，入职国内某一汽车企业以后，误打误撞从事了质量体系，由开始一无所知，到现在部门的质量经理，一路走过来，有痛苦也有欢乐。
刚刚开始，在OEM，从体系员开始做起，也是这个期间，学习了16949标准、五大核心工具和其它的质量工具，同时也让我迷上了质量，觉得研究这些并在车间应用，让我感受到了前所未有的成就感，也正是因为这样，车间主任和公司的质量部，非常认可我的工作，后来公司推行EHS，想调我去安全部门，我没有同意，是因为我觉得质量这个专业很有意思，我特别喜欢，所以很果断的拒绝了安全部门的邀请。
5年后，由于对我工作成果的认可，调到了OEM下属新成立的零部件公司，主责搭建零部件的QMS，我欣然接受了，原因很简单，终于我可以自己一手去推进新公司的质量管理体系，是挑战也是机遇。
这个新成立的公司，200多人，部门也算齐全，于是就开始着手质量管理体系的搭建，从咨询公司培训、识别过程、编制质量手册、程序文件、质量工具培训等，经历了半年多的时间，第一版文件发布，总经理对质量十分重视，所以推动起来没有遇到任何阻力。由于只是内部供应，没有急着去做三方认证，总经理的意思是打实基础。期间我成为了质量部门的副部长，主责质量体系，但后来也负责了检验科。三年后，公司要开拓外部客户，于是做了ISO/TS16949三方认证，很顺利通过了，而且认证公司的老师对我司的质量管理体系运行水平给了很高的评价，我觉得，自己的努力得到认可，兴奋了一天！
在这个公司6年，接触了很多客户，有主流的OEM，学习到了很多不同客户的要求，对自己又是一个很好的积累。后来又回到了这个零部件公司的母公司，但没有去OEM，是到了总部，做了三年半，期间学习了精益生产，然后就在考虑，精益生产和质量管理体系相互作用去给公司创造更大的价值。
3年半以后，怀着这个想法，又到了另外一家零部件企业，这个企业也算是个集团，有10来家工厂。我在集团的质量部从事质量经理。零部件企业开始接触BBA和其它主流OEM，不停的迎接这些客户的审核，让我觉得，在民营企业，我自己真的是井底之蛙，在质量管理上跟人家的差距实在是太大了。
不过，这家零部件企业，质量人员虽然有，但流动性很大，从高层到一线员工，对质量的理解程度不是很好，很多次，客户都提出，员工的质量意识差。客户说的没错，而且公司内部风气不是很好，遇到问题推诿扯皮现象严重。集团高层也意识到质量意识差这一点，多次会议都说客户审核了很多次，现场的记录填写、技术人员对于工艺/产品的掌握程度都不是很好，说工厂质量部职能职责发挥的不好，同时也说我这儿同样的问题，要各工厂自驱力才能干好质量工作。其实，这个道理我也明白，但工厂质量部的能力真心不行，但对于质量部长的任命我是没有建议权的，更没有决定权。现在我能做的是质量人员的培养、各工厂的审核、推动质量工具的应用，定期对案例进行评价排名。
现在我很困惑，也算是我的短板（在工厂做质量时间长），总部的质量部到底应该充当什么样的角色，需要做什么调动各工厂质量部的职能发挥，让他们去主动开展工厂内的质量工作。
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十年奉献，十年历程
我感觉我做了十年工厂都做乏了。生产工艺 质量 体系再到现在的设计，从国标08版做到现在15版，老油条了，不说所有的企业是这样，但起码也有80%。我做生产管理时，只有一个目标就是产量。说什么在质量的基础上提高生产效率，那都是屁话。做品质和工艺也都是一样，写的sip那是给外审看的 真正用到点上能有多少，关注点依旧是产量，我对质量失望的点是，我在一家做国军标的企业里，看见的依旧是产量，除了技术上的问题。做体系依旧如此，一个劲催，把大企业的体系架构照搬，完全忽略企业目前所成长的环境，不考虑是否能到达，拿着那些7s标准往上套，做些没有实质性意义的东西，达不到理想标准，最后的结果就是互相埋怨。设计都是人为，又想马儿跑得快，又想马儿不吃草，哪有这么好的事。只能做软件去弥补或者避免，但是这样又不太现实。所以啊，中小企业的任何一个职位都不好做。有句话就是你既然改变不了别人，那就改变你自己，所以近些年创业的人越来越多。我现在明白了张天一说的那句话，如今的创业是绝大多数失败者的托辞。个人观点，不喜勿喷。 收起阅读 »
品质工作的记录（10月）
打开电脑才发现今天11月份了， 哈哈 通过以往上传时间的来分析，过程稳定性有明显下滑趋势啊 ，看来要好好分析自身原因了。
这个月的工作重心一直在完善公司人事的六大模块上面，也使我想通了以往很多的困惑点，今天就来记录一下人事的第六模块“员工关系”中的关系 。
先说说公司（企业）与社会的关系，有一天看马老师的视频，中间说到： “创业的本质是能为社会解决什么问题” 例如 滴滴 解决了出行的问题，美团解决了吃饭的问题 。这些企业的本质我感觉有点儿像服务行业范畴，抛开其他的负面不谈，他们确实帮助社会解决了某个问题 。
我们公司作为汽车零部件生产商，其实也是为人们出行提供了必须的零部件，当然在这个竞争激烈的市场，如果企业不能比同行做的好1分，那就随时会面临着淘汰 。企业和社会的关系，好像就是这么简单、现实 。 能够解决问题，你就可以生存，如果你不但能够解决问题而且比别人服务还要好一点儿，那恭喜你，你可以再多生存一会儿。
当企业逐渐稳定了，那我们就需要关注另一种关系了 ，“企业与员工的关系“ 。 老生常谈，两句话概括 ：企业希望员工给公司做出贡献 。 因为只有员工对公司能做出贡献，公司才可以继续生存 。这些贡献可以是在营销上、在技术上、在服务上、包括清洁，都需要为公司带来贡献。就像雇佣关系里面的-等价交换 。
好的，当员工做出了贡献，公司可以生存了。 那么第二句：员工需要借助企业来实现自己的目标 。我有了贡献，那么作为等价交换，我想换相应的薪资、福利、话语权亦或人脉 。 你的生活质量会随着你的贡献慢慢提升。这才是一个共赢的关系链 。
所以我能够想到，如何去找老板聊个人薪资 。第一个：聊自己过往的成绩。（不要觉得不好意思开口，因为我们在一个共享、共赢的社会），我们不是乞讨，我们值得回报 。 第二个：聊现在工作的开展，过程遇到哪些问题如何分析这些问题 。 第三个：聊今后的工作计划 ，针对现在的问题，你打算作何回应，需要多久、需要公司提供哪些资源 。最后聊一下现在的待遇与贡献应得的待遇之间的差距 。 （不知道有没有同学想尝试一下，然后欢迎回来分享）
最后回到今天的主题，聊一下“生产与质量的关系”。现实中他们俩好像天生就是冤家，没有问题的时候还好，出了问题最关心的就是和自己有没有关系，如果没有关系，那太好了。 板凳、瓜子准备 。 其实这种就算是一种不健康的关系。这种不健康的关系最终会把一个能言善辩的质量人变成一位常胜的“诡辩”选手。没人愿意刻薄 。 我们不要变成共输的关系链。 （个人输企业输 ）
我觉得可以把生产与质量之间构想成一种夫妻关系 ，男（质量）主外，我们把关注点，从“家里”看出来，多去了解客户的需求，多去了解产品的组装线，多去了解产品的功能、结构要求 。我们要了解客户的底线，然后告诉家里客户能够接受的尺度。我相信客户喜欢这样的供应商，（能找到并把握重点）这就像我们经常聊的，质量的系统是预防，预防是什么？不就是先要知道什么是正确的，然后告诉内部如何去做正确的事，最后保证一次做对 。
女（生产）主内，很多时候会对男的产生依赖，首件出来了（品质会检验）、工艺调好了(品质会确认)、产品困气了 （没事，品质都没说 ）、出了问题了（品质你们早干嘛去了，为什么没发现） 。 这其实是一种极不负责任的表现。 我们都要对自己做出来的产品负责任，我是物料员，我要保证现场物料充足无误。我是技术员，我要保证我调的工艺适合长期稳定生产。我是检验员，我要保证及时发现缺陷的产品。 我是作业员，我们要保证我包装的产品数量正确、外观无明显缺陷 。 （ 我最不愿意看到的就是发现了产品缺陷后，微笑着离开 ）。
生产把品质当做警察，东西不见了都是警察的责任。品质也把自己当警察，我不管你就是要按我的要求执行 。 但是我们似乎对警察的使命有所误解 。 （警察的使命是一种信仰、一种责任、一种奉献） 我们东西不见了，告诉警察是一种信任，警察找到了我们会去感恩 。 警察今天帮助处理了问题，总结经验做好安全宣传，避免他人走同样的弯路，这也是责任。
除了简单现实的关系、干净纯粹的关系 、我还想要一点儿互相信任的关系 。
哈哈 周末快乐
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这个月的工作重心一直在完善公司人事的六大模块上面，也使我想通了以往很多的困惑点，今天就来记录一下人事的第六模块“员工关系”中的关系 。
先说说公司（企业）与社会的关系，有一天看马老师的视频，中间说到： “创业的本质是能为社会解决什么问题” 例如 滴滴 解决了出行的问题，美团解决了吃饭的问题 。这些企业的本质我感觉有点儿像服务行业范畴，抛开其他的负面不谈，他们确实帮助社会解决了某个问题 。
我们公司作为汽车零部件生产商，其实也是为人们出行提供了必须的零部件，当然在这个竞争激烈的市场，如果企业不能比同行做的好1分，那就随时会面临着淘汰 。企业和社会的关系，好像就是这么简单、现实 。 能够解决问题，你就可以生存，如果你不但能够解决问题而且比别人服务还要好一点儿，那恭喜你，你可以再多生存一会儿。
当企业逐渐稳定了，那我们就需要关注另一种关系了 ，“企业与员工的关系“ 。 老生常谈，两句话概括 ：企业希望员工给公司做出贡献 。 因为只有员工对公司能做出贡献，公司才可以继续生存 。这些贡献可以是在营销上、在技术上、在服务上、包括清洁，都需要为公司带来贡献。就像雇佣关系里面的-等价交换 。
好的，当员工做出了贡献，公司可以生存了。 那么第二句：员工需要借助企业来实现自己的目标 。我有了贡献，那么作为等价交换，我想换相应的薪资、福利、话语权亦或人脉 。 你的生活质量会随着你的贡献慢慢提升。这才是一个共赢的关系链 。
所以我能够想到，如何去找老板聊个人薪资 。第一个：聊自己过往的成绩。（不要觉得不好意思开口，因为我们在一个共享、共赢的社会），我们不是乞讨，我们值得回报 。 第二个：聊现在工作的开展，过程遇到哪些问题如何分析这些问题 。 第三个：聊今后的工作计划 ，针对现在的问题，你打算作何回应，需要多久、需要公司提供哪些资源 。最后聊一下现在的待遇与贡献应得的待遇之间的差距 。 （不知道有没有同学想尝试一下，然后欢迎回来分享）
最后回到今天的主题，聊一下“生产与质量的关系”。现实中他们俩好像天生就是冤家，没有问题的时候还好，出了问题最关心的就是和自己有没有关系，如果没有关系，那太好了。 板凳、瓜子准备 。 其实这种就算是一种不健康的关系。这种不健康的关系最终会把一个能言善辩的质量人变成一位常胜的“诡辩”选手。没人愿意刻薄 。 我们不要变成共输的关系链。 （个人输企业输 ）
我觉得可以把生产与质量之间构想成一种夫妻关系 ，男（质量）主外，我们把关注点，从“家里”看出来，多去了解客户的需求，多去了解产品的组装线，多去了解产品的功能、结构要求 。我们要了解客户的底线，然后告诉家里客户能够接受的尺度。我相信客户喜欢这样的供应商，（能找到并把握重点）这就像我们经常聊的，质量的系统是预防，预防是什么？不就是先要知道什么是正确的，然后告诉内部如何去做正确的事，最后保证一次做对 。
女（生产）主内，很多时候会对男的产生依赖，首件出来了（品质会检验）、工艺调好了(品质会确认)、产品困气了 （没事，品质都没说 ）、出了问题了（品质你们早干嘛去了，为什么没发现） 。 这其实是一种极不负责任的表现。 我们都要对自己做出来的产品负责任，我是物料员，我要保证现场物料充足无误。我是技术员，我要保证我调的工艺适合长期稳定生产。我是检验员，我要保证及时发现缺陷的产品。 我是作业员，我们要保证我包装的产品数量正确、外观无明显缺陷 。 （ 我最不愿意看到的就是发现了产品缺陷后，微笑着离开 ）。
生产把品质当做警察，东西不见了都是警察的责任。品质也把自己当警察，我不管你就是要按我的要求执行 。 但是我们似乎对警察的使命有所误解 。 （警察的使命是一种信仰、一种责任、一种奉献） 我们东西不见了，告诉警察是一种信任，警察找到了我们会去感恩 。 警察今天帮助处理了问题，总结经验做好安全宣传，避免他人走同样的弯路，这也是责任。
除了简单现实的关系、干净纯粹的关系 、我还想要一点儿互相信任的关系 。
哈哈 周末快乐
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优思学院｜建立六西格玛管理模式的七部曲
原刊于优思学院知乎帐户
建立六西格玛管理模式，应首先确定六西格玛管理模式的质量要素，这些要素就是遍布整个企业范围内的相互关联、相互作用的质量活动。这些质量活动是根据六西格玛管理模式的质量要求而选择开展的，在此基础上对有效的管理活动进行职能划分，以便进一步确定有关组织机构及相应的职责、程序、资源等。
1. 六西格玛管理要素
六西格玛管理要素选择系列管理标准中部分质量要素，并结合日本零缺陷缺运动和美国六西格玛质量管理模式的质量管理中重点要素，根据国内制造企业的生产实际情况列出六西格玛管理模式管理要素。
各项质量要素构成一个六西格玛质量管理的有机整体。为了表示要素之间的相互关系，用系统图的形式表示，见图一来分析各项质量要素的性质。其中横向列出的项质量要素，即，六西格玛质量经营战略，六西格玛质量方针、目标，领导的职责和质量管理职能，质量体系的建立和运行，质量教育与培训，质量信息，质量成本，统计技术，质量审核，六西格玛质量文化塑造，六西格玛环境管理，质量持续改进行动等，在六西格玛质量管理模式中涉及到各项质量管理活动中具有共性的、综合性的质量要素。而纵向列出的项质量要素是具有质量职能性质的质量要素，即，通常由相关职能部门承担其活动职能。因此这就需要建立一套精简高效、全员参与六西格玛质量管理的组织结构。
2. 六西格玛管理模式重要部门职能
在上述组织机构下，重点部门围绕的职能分工如下
1. 总经理主要负责六西格玛质量管理模式管理的全面工作。其中重点负责六西格玛质量经营战略的制定、实施，及六西格玛质量文化的塑造工作，并对各项工作起领导的职责和管理职能，进行监督与考核。
2. 总经理办室配合总经理完成六西格玛质量经营战略的制定、考核，主要负责六西格玛质量管理模式的质量方针、标，建立六西格玛质量管理模式下组织结构，有效实施六西格玛质量环境管理建设和质量体系的建立、运行。
3. 人力资源部为六西格玛质量管理模式提供人力资源。对各级员工的职责和质量管理职能考核，制定有利于六西格玛质量文化建设的激励方案。配合完成六西格玛质量持续改进行动的人员培训，智力、知识支持。
4. 六西格玛管理培训班该部门是六西格玛质量管理模式中最为创造性的，结合企业实际情况，对员工进行六西格玛管理技能培训，承担了六西格玛管理模式核心工作。培训质量的好坏直接影响到六西格玛质量管理模式的成败。
5. 总工程师办公室负责质量技术保证中心全面工作，协调部门关系。重点做好六西格玛质量持续改进工作的立项、审批，控制及质量审核工作。总结与推广各项改进工作经验，跟踪质量信息。并承担如合同评审、文件控制、技术状态管理、定型质量控制、批次管理、不合格品管理等质量职能性质的工作。
6. 生产技术部门负责产品制造技术的研究与应用，产品标识和可溯性工作。重点研究解决影响产品质量的技术问题，并承担文件控制，技术状态管理，定型质量控制，不合格品管理，批次管理等工作。
7. 质量检验处重点负责过程控制的质检与统计技术的应用，对不合格品实施控制，质量记录的控制，以及供应商的检验职责应该指出该部门属于六西格玛管理模式实现过程的重点部门，也是过渡部门当六西格玛质量文化塑造到一定程度时，各部门、各岗位人员自检、互检达到预期效果后，该部门职能可以合并到监测中心，不必单独存在。
8. 监测中心重点负责检验、测量和试验设备的控制。对原材料、半成品、成品性能进行检验，为质量改进提供科学准确的数据，为供应商评价系统提供检验。
9. 其他部门如生产中心，财务部，销售部，采购部，储运部等部门在做好质量管理工作的同时，以积极配合相关部门完成各种专项工作，共同塑造六西格玛质量文化，完善六西格玛质量环境。六西格玛管理模式是全公司范围内的质量管理。
3. 六西格玛管理的组织结构
六西格玛作为企业的管理模式，作为企业文化，作为一项系统的持续改进活动，必须依靠有效的组织体系和一批优秀人才来推动和保证。实施六西格玛管理，必须选拔合适员工，经过系统化的培训后，安排到六西格玛体系中的相应岗位，并规定具有明确的职责和权限，形成完整的六西格玛组织体系。六西格玛组织体系一般分为三个层次领导层、指导层和操作层。
六西格玛组织是推进六西格玛管理的基础，就是被称为领航员，黑带大师，黑带和绿带的人。这些人员来自于企业的各个岗位，经过六西格玛的专门培训，为六西格玛管理提供组织上的保障。而专职从事六西格玛项目的黑带大师和黑带，更成为企业的财富，黑带人六西格玛管理在中国制造企业中的应用研究员在结束了六西格玛项目任期后，可以走上企业的领导岗位。
领航员：企业管理者中负责六西格玛实施的管理者。负责部署六西格玛的实施和全部支援工作，负责确定或选择六西格玛项目，跟踪或监督六西格玛的进展。
黑带大师：六西格玛实施技术总负责。协助领航员选择项目，制定实施计划和时间框架表，向黑带提供六西格玛高级技术工具的支援负责动员、协调、和沟通。与领航员一起协调六西格玛项目的选择和培训，该职位为全职六西格玛管理人员。
黑带：企业全面推行六西格玛管理的中坚力量。该职位也为全职六西格玛管理人员，负责具体执行和推广六西格玛管理。经过六西格玛革新过程和工具的全面培训，熟悉六西格玛革新过程，负责指导或领导改进项目。对绿带提供培训和指导。
绿带：兼职人员。经过培训，在自己的岗位上参与六西格玛项目的人员。是企业内部推行六西格玛管理众多收益项目的负责人。
4. 六西格玛管理实施流程
六西格玛管理的具体效果是通过完成大量的六西格玛黑带/绿带项目得以实现的。这些项目之所以取得效果并推动企业的持续改进，是因为项目的目标与企业的战略相吻合。因此，企业在实施六西格玛之前，须制定或重新评价企业的战略。有的企业实施六西格玛失败的原因就在于企业没有明确的战略。
制定或评价企业战略的方法或模式很多，其中常用有战略要素评价矩阵、SWOT分析和企业战略的竞争性比较或基准评价(Benchmarking)。战略要素评价矩阵可以帮助企业战略决策者对企业外部或内部各个领域的主要优势与劣势进行全面综合的评价。SWOT分析通过分析企业内部的优势(Strength)、劣(Weakness)、以及企业外部面临的机会(Opportunity)利威胁(Threat)，确定企业的战略定位、战略方针利目标。基准评价可以通过与竞争对手的比较，确定竞争优势和劣势，制定致力于超越竞争对手的战略。另外一个确定企业的优势利劣势的方法是采用世界级企业的卓越绩效标准(如美国国家质量奖或中国国家质量奖评奖标准)进行自评，发现企业自身的问题并建立适当的竞争战略。
一旦确定企业的战略，下一步就是如何将企业的战略具体展开和付诸实施，这就需要将战略分解和制定从企业高层到基层的业绩考核指标，目前国际上普遍采用的方法是平衡计分卡(BalancedScorecard)，平衡计分卡通过对客户和市场、财务、企业内部、学习和发展四个方面的绩效考核将企业战略逐步展开。组织上的准备工作包括确定六西格玛倡导人，六西格玛倡导人应由企业的高层领导担任，全面负责六西格玛推广工作，包括项目选择、协调、评审、考评等。
5. 六西格玛项目选择
项目选择对六西格玛的成功至关重要，项目选择不是黑带学员的个人行为，要有管理层参
与。在具体选择项目时，以下几点非常重要:
(1) 六西格玛项目的选择应与企业的战略目标一致，即六西格玛项目的成功将直接有利于企业战略的实现。
(2) 六两格玛项目拟解决的问题应是平衡计分卡中的弱项或通过其他方法确定的企业的劣势。
(3) 六西格玛项日所涉及的流程最好是跨职能的，流程中的问题有一定的复杂度，需要跨职能的团队合作才能完成。
(4) 项目成果是可以预计的，在项目开始前，财务方面专家要评价项目的预期收益指标。
具体来讲，在选择六西格玛项目时，重点从以下几个方面考虑改进的机会:
(1)顾客方面，采用恰当的方法研究顾客的需求和满意度水平。通过设计合理的问卷和统计分析确定顾客满意度水平和影响顾客满意度的主要因素，或通过问卷调查、电话访谈、拜访大客户、顾客投述等方法或渠道确定顾客的需求和顾客关键需求(CCR，Critical Customer Requirements)，并整理出关键质量特性(CTQ，Critical to Quality)。六西格玛项目应从顾客的关键需求出发，解决影响顾客满意度的关键因素。
(2)企业的内部流程方面，主要是分析平衡计分中的弱项指标或关键业绩指标(KPI，Key)基金项目:国家自然科学基金(70572044)，教育部新世纪优秀人才技术计划(NCET- 04- 0240)的弱项，明确这些指标和企业的关键业绩指标(如利润、现金流、成本或质量等)之间的关系，六西格玛项目选择的改进机会应是影响关键业绩指标的流程。
(3)竞争对手方面，主要是通过基准评价找山本企业与同业主冠(BestinClass)之间的差距，确定本企业的哪些流程是急需改进的流程。一般来讲，根据以上方面确定出的改进机会可能比较多，从这些改进机会中要筛选出优先改进机会作为六西格玛项目，另外在安排六西格玛项目时，要考虑企业的资源是否充分，项目之间有没有日标或资源上的冲突，项目本身属于黑带项目还是绿带项目等，一般，绿带项目相对于黑带项目在技术层面要简单一些，不如黑带项目复杂。
6. 六西格玛项目计划
确定六西格玛项目以后，需要根据六西格玛项目所涉及的职能部门确定跨职能的团队人员利项目组组长。项目组长一般是六西格玛黑带，他们是六西格玛管理变革的主力。
团队人选的确定标准:首先，成员应熟悉其业务流程，有较好的业务基础;其次，成员有强烈的业务改进意识和变革精神;再次，成员有良好的团队合作精神。作为项目组长，除具备上述团队成员应具备的素质外，还要具备良好的管理、沟通、和人际交往等方面的能力。
项目团队建立起来以后，为了明确项目的目标、内容和工作计划，需要建立团队宪章(Team Charter)，团队宪章主要包括:拟改进业务背景、改进机会描述、项目的目标、项目的范围、项目具体计划和团队成员。业务背景重点在于阐述本项目和企业战略之间或整体的业绩指标之间的关系:改进机会描述重点描述企业当前的业绩水平与顾客需求或企业战略目标之间的差距;项目的目标应以具体和量化的形式表明项目的总目标以及分阶段的目标;日的范围指出项目的起始点和终止点，以及项目所涉及到的职能部门，通过绘制拟改进过程的SIPOC图(供方-输入-过程-输出-顾客，Supplier-Input-Process-Output-Customer)来确定项目的边界:项目计划要用甘特图的形式具体列出开展本项目的活动计划，项目计划要尽量详细，要能通过项目计划看出项目执行过程中的关键节点、里程碑事件以及相应的评审点最后，在项目团队成员中要说明团队成员的来源、主要职责等。除此以外，为了保证项目团队的工作效果，还必须制定团队的行为规范，以防止团队工作的矛盾和内讧。
目前绝大部分企业实施六西格玛都是采用边培训边执行项目的方式，这个过程被称为学以致用(Action Learning)，DMAIC(Define，Measure，Analyze， Improve，Control)是六西格玛业务改进最常用的模式，下面简单介绍一—下DMAIC流程。
(1)界定(Defne)
项目界定是六西格玛项目成功与否最为关键的阶段，主要:工作内容包括改进机会的确定、绘制SIPOC图、确定顾客的需求和关键质量特性、绘制详细流程、项目团队的建设等等，前面已经简单介绍过，不再赘述。
(2)测量或测评(Measure)
测量阶段在于首先要明确测量的对象、方法和指标，定义测量过程，确定过程输出指标和CTQ之间的关系、过程输出指标和输入指标、过程指标之间的关系，进行测量系统分析。测量阶段的目的是保证项目工作能够采用正确的方法、测量正确的指标、测量结果的变异尽可能小，保证后续分析阶段使用的数据准确可靠。
(3)分析
分析阶段的目的是要找出影响业绩指标的关键的、潜在的原因，由于六西格玛项目的复杂性，如果没有科学的数据分析，难以保证能够找到真正的、根本的原因。因此分析阶段要综合采用各种统计方法利管理技术，进行数据的统计分析、比较试验、缺陷分析、变异来源分析、相关分析和回归分析、失效模式和效应分析(FMEA)、作业增值性分析等。
(4)改进
改进阶段主要是基于分析阶段所找到的根本原因，大胆地提出问题解决方案。对于有些工程技术问题，实验设计(DOE，DesignofExperiments)技术可以用于过程参数优化或产品设计改进。在本阶段，一些非传统的创造性思维方法也是非常有帮助的。改进方案要进行评价和筛选，可以采用一些综合评价技术进行方案的选择。为了保证方案实施的成功，有必要进行一些局部试运行试验，对改进方案进行验证。
(5)控制
控制的目的在于保持项目的成效，在控制阶段，要在质量管理体系中及时更新流程改进后的程序文什或作业指导书，建立过程控制系统和失控行动方案，采用统计过程控制的技术对过程进行实时监控。另外，在本阶段，将项目成果进一步向其它类似的业务流程推广也是一项重要的任务。
为了保证项目严格按计划执行，需对项目进行定期的阶段评审。企业的高层领导、六西格玛倡导人等参加项目评审，发现项目执行过程的问题后要及时采取纠偏行动。在项目界定阶段，重点评估项目界定是否明确、目标是否量化和切实可行、团队构成是否合理、计划是否可操作等，在测量阶段，重点评价测量项目是否有意义、测量的数据是否真实可靠、测量系统是否可以接受等。在分析阶段，重点评审是否找到了问题的根本原因，分析工具和分析结果是否可靠等。在改进阶段，重点评审改进方案的可行性、效果和改进方案实施计划等。在控制阶段，重点评审过程控制系统和控制方法的有效性，保持改进的成效。
7. 项目效果评价和成果表彰
项目效果的评价分为两个方面，一是直接的经济效益评价，一般由财务部门配合完成。直接经济效益评价指标包括投资收益比、净现值、收益率等。二是间接效益评价，主要包括项日所带来的管理水平的提高、员工士气提升、环境改善以及项目带来的社会效益等。效果评价和宣传可以起到明显的示范作用，对于进一步推广六西格玛工作至关重要。另外，项目成员，根据他们在项目工作中的表现，授予六西格玛黑带或绿带。这些黑带或绿带以后要持续完成更多的六西格玛项目，在企业内部进行六西格玛培训，并有责任发现和培养更多的人加入到六西格玛持续改进活动之中。 收起阅读 »
建立六西格玛管理模式，应首先确定六西格玛管理模式的质量要素，这些要素就是遍布整个企业范围内的相互关联、相互作用的质量活动。这些质量活动是根据六西格玛管理模式的质量要求而选择开展的，在此基础上对有效的管理活动进行职能划分，以便进一步确定有关组织机构及相应的职责、程序、资源等。
1. 六西格玛管理要素
六西格玛管理要素选择系列管理标准中部分质量要素，并结合日本零缺陷缺运动和美国六西格玛质量管理模式的质量管理中重点要素，根据国内制造企业的生产实际情况列出六西格玛管理模式管理要素。
各项质量要素构成一个六西格玛质量管理的有机整体。为了表示要素之间的相互关系，用系统图的形式表示，见图一来分析各项质量要素的性质。其中横向列出的项质量要素，即，六西格玛质量经营战略，六西格玛质量方针、目标，领导的职责和质量管理职能，质量体系的建立和运行，质量教育与培训，质量信息，质量成本，统计技术，质量审核，六西格玛质量文化塑造，六西格玛环境管理，质量持续改进行动等，在六西格玛质量管理模式中涉及到各项质量管理活动中具有共性的、综合性的质量要素。而纵向列出的项质量要素是具有质量职能性质的质量要素，即，通常由相关职能部门承担其活动职能。因此这就需要建立一套精简高效、全员参与六西格玛质量管理的组织结构。
2. 六西格玛管理模式重要部门职能
在上述组织机构下，重点部门围绕的职能分工如下
1. 总经理主要负责六西格玛质量管理模式管理的全面工作。其中重点负责六西格玛质量经营战略的制定、实施，及六西格玛质量文化的塑造工作，并对各项工作起领导的职责和管理职能，进行监督与考核。
2. 总经理办室配合总经理完成六西格玛质量经营战略的制定、考核，主要负责六西格玛质量管理模式的质量方针、标，建立六西格玛质量管理模式下组织结构，有效实施六西格玛质量环境管理建设和质量体系的建立、运行。
3. 人力资源部为六西格玛质量管理模式提供人力资源。对各级员工的职责和质量管理职能考核，制定有利于六西格玛质量文化建设的激励方案。配合完成六西格玛质量持续改进行动的人员培训，智力、知识支持。
4. 六西格玛管理培训班该部门是六西格玛质量管理模式中最为创造性的，结合企业实际情况，对员工进行六西格玛管理技能培训，承担了六西格玛管理模式核心工作。培训质量的好坏直接影响到六西格玛质量管理模式的成败。
5. 总工程师办公室负责质量技术保证中心全面工作，协调部门关系。重点做好六西格玛质量持续改进工作的立项、审批，控制及质量审核工作。总结与推广各项改进工作经验，跟踪质量信息。并承担如合同评审、文件控制、技术状态管理、定型质量控制、批次管理、不合格品管理等质量职能性质的工作。
6. 生产技术部门负责产品制造技术的研究与应用，产品标识和可溯性工作。重点研究解决影响产品质量的技术问题，并承担文件控制，技术状态管理，定型质量控制，不合格品管理，批次管理等工作。
7. 质量检验处重点负责过程控制的质检与统计技术的应用，对不合格品实施控制，质量记录的控制，以及供应商的检验职责应该指出该部门属于六西格玛管理模式实现过程的重点部门，也是过渡部门当六西格玛质量文化塑造到一定程度时，各部门、各岗位人员自检、互检达到预期效果后，该部门职能可以合并到监测中心，不必单独存在。
8. 监测中心重点负责检验、测量和试验设备的控制。对原材料、半成品、成品性能进行检验，为质量改进提供科学准确的数据，为供应商评价系统提供检验。
9. 其他部门如生产中心，财务部，销售部，采购部，储运部等部门在做好质量管理工作的同时，以积极配合相关部门完成各种专项工作，共同塑造六西格玛质量文化，完善六西格玛质量环境。六西格玛管理模式是全公司范围内的质量管理。
3. 六西格玛管理的组织结构
六西格玛作为企业的管理模式，作为企业文化，作为一项系统的持续改进活动，必须依靠有效的组织体系和一批优秀人才来推动和保证。实施六西格玛管理，必须选拔合适员工，经过系统化的培训后，安排到六西格玛体系中的相应岗位，并规定具有明确的职责和权限，形成完整的六西格玛组织体系。六西格玛组织体系一般分为三个层次领导层、指导层和操作层。
六西格玛组织是推进六西格玛管理的基础，就是被称为领航员，黑带大师，黑带和绿带的人。这些人员来自于企业的各个岗位，经过六西格玛的专门培训，为六西格玛管理提供组织上的保障。而专职从事六西格玛项目的黑带大师和黑带，更成为企业的财富，黑带人六西格玛管理在中国制造企业中的应用研究员在结束了六西格玛项目任期后，可以走上企业的领导岗位。
领航员：企业管理者中负责六西格玛实施的管理者。负责部署六西格玛的实施和全部支援工作，负责确定或选择六西格玛项目，跟踪或监督六西格玛的进展。
黑带大师：六西格玛实施技术总负责。协助领航员选择项目，制定实施计划和时间框架表，向黑带提供六西格玛高级技术工具的支援负责动员、协调、和沟通。与领航员一起协调六西格玛项目的选择和培训，该职位为全职六西格玛管理人员。
黑带：企业全面推行六西格玛管理的中坚力量。该职位也为全职六西格玛管理人员，负责具体执行和推广六西格玛管理。经过六西格玛革新过程和工具的全面培训，熟悉六西格玛革新过程，负责指导或领导改进项目。对绿带提供培训和指导。
绿带：兼职人员。经过培训，在自己的岗位上参与六西格玛项目的人员。是企业内部推行六西格玛管理众多收益项目的负责人。
4. 六西格玛管理实施流程
六西格玛管理的具体效果是通过完成大量的六西格玛黑带/绿带项目得以实现的。这些项目之所以取得效果并推动企业的持续改进，是因为项目的目标与企业的战略相吻合。因此，企业在实施六西格玛之前，须制定或重新评价企业的战略。有的企业实施六西格玛失败的原因就在于企业没有明确的战略。
制定或评价企业战略的方法或模式很多，其中常用有战略要素评价矩阵、SWOT分析和企业战略的竞争性比较或基准评价(Benchmarking)。战略要素评价矩阵可以帮助企业战略决策者对企业外部或内部各个领域的主要优势与劣势进行全面综合的评价。SWOT分析通过分析企业内部的优势(Strength)、劣(Weakness)、以及企业外部面临的机会(Opportunity)利威胁(Threat)，确定企业的战略定位、战略方针利目标。基准评价可以通过与竞争对手的比较，确定竞争优势和劣势，制定致力于超越竞争对手的战略。另外一个确定企业的优势利劣势的方法是采用世界级企业的卓越绩效标准(如美国国家质量奖或中国国家质量奖评奖标准)进行自评，发现企业自身的问题并建立适当的竞争战略。
一旦确定企业的战略，下一步就是如何将企业的战略具体展开和付诸实施，这就需要将战略分解和制定从企业高层到基层的业绩考核指标，目前国际上普遍采用的方法是平衡计分卡(BalancedScorecard)，平衡计分卡通过对客户和市场、财务、企业内部、学习和发展四个方面的绩效考核将企业战略逐步展开。组织上的准备工作包括确定六西格玛倡导人，六西格玛倡导人应由企业的高层领导担任，全面负责六西格玛推广工作，包括项目选择、协调、评审、考评等。
5. 六西格玛项目选择
项目选择对六西格玛的成功至关重要，项目选择不是黑带学员的个人行为，要有管理层参
与。在具体选择项目时，以下几点非常重要:
(1) 六西格玛项目的选择应与企业的战略目标一致，即六西格玛项目的成功将直接有利于企业战略的实现。
(2) 六两格玛项目拟解决的问题应是平衡计分卡中的弱项或通过其他方法确定的企业的劣势。
(3) 六西格玛项日所涉及的流程最好是跨职能的，流程中的问题有一定的复杂度，需要跨职能的团队合作才能完成。
(4) 项目成果是可以预计的，在项目开始前，财务方面专家要评价项目的预期收益指标。
具体来讲，在选择六西格玛项目时，重点从以下几个方面考虑改进的机会:
(1)顾客方面，采用恰当的方法研究顾客的需求和满意度水平。通过设计合理的问卷和统计分析确定顾客满意度水平和影响顾客满意度的主要因素，或通过问卷调查、电话访谈、拜访大客户、顾客投述等方法或渠道确定顾客的需求和顾客关键需求(CCR，Critical Customer Requirements)，并整理出关键质量特性(CTQ，Critical to Quality)。六西格玛项目应从顾客的关键需求出发，解决影响顾客满意度的关键因素。
(2)企业的内部流程方面，主要是分析平衡计分中的弱项指标或关键业绩指标(KPI，Key)基金项目:国家自然科学基金(70572044)，教育部新世纪优秀人才技术计划(NCET- 04- 0240)的弱项，明确这些指标和企业的关键业绩指标(如利润、现金流、成本或质量等)之间的关系，六西格玛项目选择的改进机会应是影响关键业绩指标的流程。
(3)竞争对手方面，主要是通过基准评价找山本企业与同业主冠(BestinClass)之间的差距，确定本企业的哪些流程是急需改进的流程。一般来讲，根据以上方面确定出的改进机会可能比较多，从这些改进机会中要筛选出优先改进机会作为六西格玛项目，另外在安排六西格玛项目时，要考虑企业的资源是否充分，项目之间有没有日标或资源上的冲突，项目本身属于黑带项目还是绿带项目等，一般，绿带项目相对于黑带项目在技术层面要简单一些，不如黑带项目复杂。
6. 六西格玛项目计划
确定六西格玛项目以后，需要根据六西格玛项目所涉及的职能部门确定跨职能的团队人员利项目组组长。项目组长一般是六西格玛黑带，他们是六西格玛管理变革的主力。
团队人选的确定标准:首先，成员应熟悉其业务流程，有较好的业务基础;其次，成员有强烈的业务改进意识和变革精神;再次，成员有良好的团队合作精神。作为项目组长，除具备上述团队成员应具备的素质外，还要具备良好的管理、沟通、和人际交往等方面的能力。
项目团队建立起来以后，为了明确项目的目标、内容和工作计划，需要建立团队宪章(Team Charter)，团队宪章主要包括:拟改进业务背景、改进机会描述、项目的目标、项目的范围、项目具体计划和团队成员。业务背景重点在于阐述本项目和企业战略之间或整体的业绩指标之间的关系:改进机会描述重点描述企业当前的业绩水平与顾客需求或企业战略目标之间的差距;项目的目标应以具体和量化的形式表明项目的总目标以及分阶段的目标;日的范围指出项目的起始点和终止点，以及项目所涉及到的职能部门，通过绘制拟改进过程的SIPOC图(供方-输入-过程-输出-顾客，Supplier-Input-Process-Output-Customer)来确定项目的边界:项目计划要用甘特图的形式具体列出开展本项目的活动计划，项目计划要尽量详细，要能通过项目计划看出项目执行过程中的关键节点、里程碑事件以及相应的评审点最后，在项目团队成员中要说明团队成员的来源、主要职责等。除此以外，为了保证项目团队的工作效果，还必须制定团队的行为规范，以防止团队工作的矛盾和内讧。
目前绝大部分企业实施六西格玛都是采用边培训边执行项目的方式，这个过程被称为学以致用(Action Learning)，DMAIC(Define，Measure，Analyze， Improve，Control)是六西格玛业务改进最常用的模式，下面简单介绍一—下DMAIC流程。
(1)界定(Defne)
项目界定是六西格玛项目成功与否最为关键的阶段，主要:工作内容包括改进机会的确定、绘制SIPOC图、确定顾客的需求和关键质量特性、绘制详细流程、项目团队的建设等等，前面已经简单介绍过，不再赘述。
(2)测量或测评(Measure)
测量阶段在于首先要明确测量的对象、方法和指标，定义测量过程，确定过程输出指标和CTQ之间的关系、过程输出指标和输入指标、过程指标之间的关系，进行测量系统分析。测量阶段的目的是保证项目工作能够采用正确的方法、测量正确的指标、测量结果的变异尽可能小，保证后续分析阶段使用的数据准确可靠。
(3)分析
分析阶段的目的是要找出影响业绩指标的关键的、潜在的原因，由于六西格玛项目的复杂性，如果没有科学的数据分析，难以保证能够找到真正的、根本的原因。因此分析阶段要综合采用各种统计方法利管理技术，进行数据的统计分析、比较试验、缺陷分析、变异来源分析、相关分析和回归分析、失效模式和效应分析(FMEA)、作业增值性分析等。
(4)改进
改进阶段主要是基于分析阶段所找到的根本原因，大胆地提出问题解决方案。对于有些工程技术问题，实验设计(DOE，DesignofExperiments)技术可以用于过程参数优化或产品设计改进。在本阶段，一些非传统的创造性思维方法也是非常有帮助的。改进方案要进行评价和筛选，可以采用一些综合评价技术进行方案的选择。为了保证方案实施的成功，有必要进行一些局部试运行试验，对改进方案进行验证。
(5)控制
控制的目的在于保持项目的成效，在控制阶段，要在质量管理体系中及时更新流程改进后的程序文什或作业指导书，建立过程控制系统和失控行动方案，采用统计过程控制的技术对过程进行实时监控。另外，在本阶段，将项目成果进一步向其它类似的业务流程推广也是一项重要的任务。
为了保证项目严格按计划执行，需对项目进行定期的阶段评审。企业的高层领导、六西格玛倡导人等参加项目评审，发现项目执行过程的问题后要及时采取纠偏行动。在项目界定阶段，重点评估项目界定是否明确、目标是否量化和切实可行、团队构成是否合理、计划是否可操作等，在测量阶段，重点评价测量项目是否有意义、测量的数据是否真实可靠、测量系统是否可以接受等。在分析阶段，重点评审是否找到了问题的根本原因，分析工具和分析结果是否可靠等。在改进阶段，重点评审改进方案的可行性、效果和改进方案实施计划等。在控制阶段，重点评审过程控制系统和控制方法的有效性，保持改进的成效。
7. 项目效果评价和成果表彰
项目效果的评价分为两个方面，一是直接的经济效益评价，一般由财务部门配合完成。直接经济效益评价指标包括投资收益比、净现值、收益率等。二是间接效益评价，主要包括项日所带来的管理水平的提高、员工士气提升、环境改善以及项目带来的社会效益等。效果评价和宣传可以起到明显的示范作用，对于进一步推广六西格玛工作至关重要。另外，项目成员，根据他们在项目工作中的表现，授予六西格玛黑带或绿带。这些黑带或绿带以后要持续完成更多的六西格玛项目，在企业内部进行六西格玛培训，并有责任发现和培养更多的人加入到六西格玛持续改进活动之中。 收起阅读 »
PCB品质
1.PCB孔不通分析定位办法
制样注意
当在遇到PCB孔不通，第一步骤是验证不良位置，我们常说定位。如何定位呢？如果是PCB光板有些时候我们是在板厂发生的，通过ET测试准确的定位到具体定位。 当定位到是孔不通时，大家的第一步是用外用表测量，但通常为了测试方便会将孔口油墨拨开将万用表的探针插入孔内测试，这个就是我们经常提醒客户的不能这样处理，因为有些时候孔不通可能发生在孔口位置，如果破坏不能将失效状况重现，电路板厂自己分析这个问题也要特别注意，保证孔的完整性，非常重要。那不破坏孔口油墨，我们怎么定位呢？我们可以将远离孔的链接线路位置线路油墨剥开，测试阻值。这样很好避免孔被破坏
2.PCB孔不通主要发生原因
①PCB生产工序较长，通常的工序20个之多，主要发生孔不通多数集中在pcb生产工序前工序，1钻孔不良，钻针管理不好，如寿命及进退速度，都会对粗糙度产生影响，通常所说的孔内的粗糙度太大，这样电镀或沉铜工序的铜容易不易附着。2沉铜和镀铜工序导致此类问题又多很多，如沉铜前处理除胶过度也是一样，是对孔内粗糙位置进行整平的工序，但如果整品效果太大，俗称除胶过度，这会导致咬蚀效果太大，会影响后续铜的附着作用也会对后续铜在孔壁沉淀形成影响。在铜的形成过程中有个非常关键的化学特性，就是光剂，会影响铜的延展性这样。
②当然沉铜过程中，如孔内气泡，当孔内的震动不破，残留在孔内会导致形成不了沉铜层，当然孔铜完成后，后端后续有很多酸洗段，对孔内铜蚀刻也容易导致孔铜断裂，这些是主要孔不通发生原因，当然我们也不要忽视SMT加工，SMT加工过程中板的突然受热内部会急速膨胀，将镀好的孔拉裂的情况也有。
3.孔不通截留办法及板厂为什么阻止不了
孔不通是每个板厂和SMT厂商头痛的事情，现在的工艺保证出现这种情况非常少但也不能保证完全杜绝，那么为什么杜绝不了呢，在出货前端ET测试为什么不能截留呢？从孔导通的角度来说，导通只要有导通介质即可，我们通常处理的孔的断裂发生有些时候看到孔有裂开但有很小的一部分依然相连或孔是360度的，如果孔缺损仅仅是其中一半那在ET测试时依然可以通过，只不过这种孔的延展性较低，出货到下工序SMT加工时因为加热涨缩关系又会出现不良。那么现在工厂采取什么办法去减少呢？现在我们看有些板厂的投入非常巨大，在电测段运用非常规的测试，而是加的四端子测试，这种测试办法对于电阻变化更加敏感，阻值截留可能大大增强，这就是目前比较有效的截留办法。
4.孔不通的一般分析思路
对于一般的板厂分析孔不通较为简单，通常分析步骤是 定位→阻值测试→断面制作→金相观察→判读，这是常规的分析办法，看似非常简单，但其中要注意点非常多，如切片制作工艺与观察工具，断面的制作尤为关键，许多客户将他们做的切片给我们看确认原因，我们很难判读，因为切片过于粗糙，本身对判读起到非常大的干扰，这种判读方法太过武断，这种判断通常还是要经过更大倍数的确认，如放大1000倍以上的SEM观察确认玻璃纤维及铜晶格结合状态等，如果没有SEM观察针对PCB判读高手或现场问题急速处理，而且针对原因也会比较有限。这就是分析这类问题为什么要处理制样细心，观察要有更细致的工具，对于问题判读才会更准确； 收起阅读 »
制样注意
当在遇到PCB孔不通，第一步骤是验证不良位置，我们常说定位。如何定位呢？如果是PCB光板有些时候我们是在板厂发生的，通过ET测试准确的定位到具体定位。 当定位到是孔不通时，大家的第一步是用外用表测量，但通常为了测试方便会将孔口油墨拨开将万用表的探针插入孔内测试，这个就是我们经常提醒客户的不能这样处理，因为有些时候孔不通可能发生在孔口位置，如果破坏不能将失效状况重现，电路板厂自己分析这个问题也要特别注意，保证孔的完整性，非常重要。那不破坏孔口油墨，我们怎么定位呢？我们可以将远离孔的链接线路位置线路油墨剥开，测试阻值。这样很好避免孔被破坏
2.PCB孔不通主要发生原因
①PCB生产工序较长，通常的工序20个之多，主要发生孔不通多数集中在pcb生产工序前工序，1钻孔不良，钻针管理不好，如寿命及进退速度，都会对粗糙度产生影响，通常所说的孔内的粗糙度太大，这样电镀或沉铜工序的铜容易不易附着。2沉铜和镀铜工序导致此类问题又多很多，如沉铜前处理除胶过度也是一样，是对孔内粗糙位置进行整平的工序，但如果整品效果太大，俗称除胶过度，这会导致咬蚀效果太大，会影响后续铜的附着作用也会对后续铜在孔壁沉淀形成影响。在铜的形成过程中有个非常关键的化学特性，就是光剂，会影响铜的延展性这样。
②当然沉铜过程中，如孔内气泡，当孔内的震动不破，残留在孔内会导致形成不了沉铜层，当然孔铜完成后，后端后续有很多酸洗段，对孔内铜蚀刻也容易导致孔铜断裂，这些是主要孔不通发生原因，当然我们也不要忽视SMT加工，SMT加工过程中板的突然受热内部会急速膨胀，将镀好的孔拉裂的情况也有。
3.孔不通截留办法及板厂为什么阻止不了
孔不通是每个板厂和SMT厂商头痛的事情，现在的工艺保证出现这种情况非常少但也不能保证完全杜绝，那么为什么杜绝不了呢，在出货前端ET测试为什么不能截留呢？从孔导通的角度来说，导通只要有导通介质即可，我们通常处理的孔的断裂发生有些时候看到孔有裂开但有很小的一部分依然相连或孔是360度的，如果孔缺损仅仅是其中一半那在ET测试时依然可以通过，只不过这种孔的延展性较低，出货到下工序SMT加工时因为加热涨缩关系又会出现不良。那么现在工厂采取什么办法去减少呢？现在我们看有些板厂的投入非常巨大，在电测段运用非常规的测试，而是加的四端子测试，这种测试办法对于电阻变化更加敏感，阻值截留可能大大增强，这就是目前比较有效的截留办法。
4.孔不通的一般分析思路
对于一般的板厂分析孔不通较为简单，通常分析步骤是 定位→阻值测试→断面制作→金相观察→判读，这是常规的分析办法，看似非常简单，但其中要注意点非常多，如切片制作工艺与观察工具，断面的制作尤为关键，许多客户将他们做的切片给我们看确认原因，我们很难判读，因为切片过于粗糙，本身对判读起到非常大的干扰，这种判读方法太过武断，这种判断通常还是要经过更大倍数的确认，如放大1000倍以上的SEM观察确认玻璃纤维及铜晶格结合状态等，如果没有SEM观察针对PCB判读高手或现场问题急速处理，而且针对原因也会比较有限。这就是分析这类问题为什么要处理制样细心，观察要有更细致的工具，对于问题判读才会更准确； 收起阅读 »
优思学院｜团队建设靠这三大要素，发挥团队活动真正威力
团队建设在六西格玛活动中扮演着非常重要的角色。
在 21 世纪的工作环境，大部份反覆的工作都逐渐被电脑取代，沟通能力、合作与创意越来越重要。要让员工发挥“人性”的一面，不少企业都会安排 团队建设 培训供员工参加。
亦有研究证明，团队建设 活动能协助员工分工，提升团队效率。 如同任何产品一样，团队建设 服务亦有质素之分。不良的 团队建设 活动不但浪费时间金钱，更会令员工觉得是例行公事，为做而做。 以下是我们设计 团队建设 活动时，所考虑的三大要素：
1. 抽离工作脉络，重新学习合作（Re-think Collabration）
团队建设 其中一个目的是学习合作。为何要在 团队建设 时学习？同事不是时时都在合作吗？
当然同事天天都在合作，而在任何工作环境中，时间一久，自然会发展出独有的工作文化、对同事的观念甚至偏见。例如，我们在心中会认为某些同事比较适合说话，令外一些同事则喜爱埋头苦干。这些观念有时符合现实，但也未必如此。那些“埋头苦干”型同事其实表达能力也相当出色，只是性格较为内向？我们如何透过 团队建设 发掘他们的潜能呢？ 是这样的，团队建设 活动会让同事完成各项任务。他们平时的工作模式会投射在他们的处事模式当中。此时，导师（Facilitator）便能以局外人的方式观察并指出小组的动态（Team Dynamics），发现团队的长短处，这些往往是团队成员很难察觉的，因为他们就是置身其中。
所以透过导师的协助，学员重新思考他们的合作方式。如果导师观察到有位表达能力高但性格内向的同事，便能引导他多表达己见，使他建立自信心，也令其他同事意识到他的长处。 总而言之，团队建设 是要提供一个类近工作的环境，但让同事自由尝试，放心失败的环境。借以揭示原有团队关系或工作模式的特性，并发现改进的契机。
2. 让员工学习如何争论（Healthy Dissent）
另一个员工讨厌 团队建设 活动的原因，是有些导师喜爱让学员叫亢奋式口号：“We are the best！”“XX 公司，全港第一！”这些口号如果由心而发，证明团队真的很团结，但不可倒果为因，单靠口号团结团队。正因团队在沙盘推演合作（Sandbox），团队建立活动是揭示不团结的最佳契机。
记得有次烹饪培训是这样的：学员在分组介绍他们的菜式，Johnson 从事销售工作，口才很好。他实在说得不错，把菜式和团队精神联系得头头是道，说他们团队打从一开始便如何合力设计这道菜式。他一说完，全个部门掌声四起。
我走向同组一位较为内敛的组员，问他：“你知道 Johnson 在分组简报中会说这些吗？”他的表情略显尴尬，稍作思量，说：“没有”；我再问他：“你有份参与菜式的设计吗？”他也说没有。
这便是团队沟通的问题。明明团队小组步伐未必一致，但可能出于符合上司的期望，一味希望表现出“我们最团结”、“我们是第一”、“我们充满斗志”，结果沟通问题便一直积压下来。 团队建设 活动最不应该做的是让同事重施故技，一味以和谐的包装示人。反之，是要揭露这些沟通问题，让同事意识到改善的需要，并提供改善的方向。
3. 打破员工对事物的既有认知（Paradigm-Shift）
曾听说过有些企业培训导师在解说（Debriefing）时，不断在说些“阿妈系女人”式道理，例如：“同客户嘅沟通好重要”、“笑多啲，关系会更好”等等。
其实导师与学员的相处非常短暂，如果在两三小时未能冲击学员对事物的既有认知（Paradigm），就算学员玩得开心，关系短暂改善，只要回到平常的工作环境，便会故态复萌。 反之而言，好的培训应该让学员掌握新的概念，以更准确的角度看待旧有事物。举个例子，有些同事可能认为要维持良好的团队关系，就不能指出同事的错误。但如果 团队建设 能教授 Radical Candor （直白坦诚）的概念，让学员明白到对错误沉默就像透支信任；带着动机协助对方进步的批评才是有建设性的沟通，这样就能改变学员对沟通的基本认知。
信念上的改变就像种子，只求欢乐的 团队建设 就像花朵：前者会逐渐成长，不断改善行为，后者会逐渐凋零，欢乐过后，又打回原型。
谨慎选择 团队建设，方为明智投资
创业专家 Zig Ziglar 说过：“You don’t build a business. You build people, and people build the business.” 如果运用得当，团队建设 顾问是建立团队的一大助力。不过有两点要注意：
第一）团队建设 是一笔投资，切忌药石乱投，随便选择：香港有些公司是够胆收五位数字的费用来教你“聆听其他组员系关键！”的。
第二）根据我们对 团队建设 客户的观察，团队建设 不是万能止痛药，如果公司政策不以人为本，又不愿意作出改变，再多的 团队建设 活动也无助建立真正团队。 收起阅读 »
在 21 世纪的工作环境，大部份反覆的工作都逐渐被电脑取代，沟通能力、合作与创意越来越重要。要让员工发挥“人性”的一面，不少企业都会安排 团队建设 培训供员工参加。
亦有研究证明，团队建设 活动能协助员工分工，提升团队效率。 如同任何产品一样，团队建设 服务亦有质素之分。不良的 团队建设 活动不但浪费时间金钱，更会令员工觉得是例行公事，为做而做。 以下是我们设计 团队建设 活动时，所考虑的三大要素：
1. 抽离工作脉络，重新学习合作（Re-think Collabration）
团队建设 其中一个目的是学习合作。为何要在 团队建设 时学习？同事不是时时都在合作吗？
当然同事天天都在合作，而在任何工作环境中，时间一久，自然会发展出独有的工作文化、对同事的观念甚至偏见。例如，我们在心中会认为某些同事比较适合说话，令外一些同事则喜爱埋头苦干。这些观念有时符合现实，但也未必如此。那些“埋头苦干”型同事其实表达能力也相当出色，只是性格较为内向？我们如何透过 团队建设 发掘他们的潜能呢？ 是这样的，团队建设 活动会让同事完成各项任务。他们平时的工作模式会投射在他们的处事模式当中。此时，导师（Facilitator）便能以局外人的方式观察并指出小组的动态（Team Dynamics），发现团队的长短处，这些往往是团队成员很难察觉的，因为他们就是置身其中。
所以透过导师的协助，学员重新思考他们的合作方式。如果导师观察到有位表达能力高但性格内向的同事，便能引导他多表达己见，使他建立自信心，也令其他同事意识到他的长处。 总而言之，团队建设 是要提供一个类近工作的环境，但让同事自由尝试，放心失败的环境。借以揭示原有团队关系或工作模式的特性，并发现改进的契机。
2. 让员工学习如何争论（Healthy Dissent）
另一个员工讨厌 团队建设 活动的原因，是有些导师喜爱让学员叫亢奋式口号：“We are the best！”“XX 公司，全港第一！”这些口号如果由心而发，证明团队真的很团结，但不可倒果为因，单靠口号团结团队。正因团队在沙盘推演合作（Sandbox），团队建立活动是揭示不团结的最佳契机。
记得有次烹饪培训是这样的：学员在分组介绍他们的菜式，Johnson 从事销售工作，口才很好。他实在说得不错，把菜式和团队精神联系得头头是道，说他们团队打从一开始便如何合力设计这道菜式。他一说完，全个部门掌声四起。
我走向同组一位较为内敛的组员，问他：“你知道 Johnson 在分组简报中会说这些吗？”他的表情略显尴尬，稍作思量，说：“没有”；我再问他：“你有份参与菜式的设计吗？”他也说没有。
这便是团队沟通的问题。明明团队小组步伐未必一致，但可能出于符合上司的期望，一味希望表现出“我们最团结”、“我们是第一”、“我们充满斗志”，结果沟通问题便一直积压下来。 团队建设 活动最不应该做的是让同事重施故技，一味以和谐的包装示人。反之，是要揭露这些沟通问题，让同事意识到改善的需要，并提供改善的方向。
3. 打破员工对事物的既有认知（Paradigm-Shift）
曾听说过有些企业培训导师在解说（Debriefing）时，不断在说些“阿妈系女人”式道理，例如：“同客户嘅沟通好重要”、“笑多啲，关系会更好”等等。
其实导师与学员的相处非常短暂，如果在两三小时未能冲击学员对事物的既有认知（Paradigm），就算学员玩得开心，关系短暂改善，只要回到平常的工作环境，便会故态复萌。 反之而言，好的培训应该让学员掌握新的概念，以更准确的角度看待旧有事物。举个例子，有些同事可能认为要维持良好的团队关系，就不能指出同事的错误。但如果 团队建设 能教授 Radical Candor （直白坦诚）的概念，让学员明白到对错误沉默就像透支信任；带着动机协助对方进步的批评才是有建设性的沟通，这样就能改变学员对沟通的基本认知。
信念上的改变就像种子，只求欢乐的 团队建设 就像花朵：前者会逐渐成长，不断改善行为，后者会逐渐凋零，欢乐过后，又打回原型。
谨慎选择 团队建设，方为明智投资
创业专家 Zig Ziglar 说过：“You don’t build a business. You build people, and people build the business.” 如果运用得当，团队建设 顾问是建立团队的一大助力。不过有两点要注意：
第一）团队建设 是一笔投资，切忌药石乱投，随便选择：香港有些公司是够胆收五位数字的费用来教你“聆听其他组员系关键！”的。
第二）根据我们对 团队建设 客户的观察，团队建设 不是万能止痛药，如果公司政策不以人为本，又不愿意作出改变，再多的 团队建设 活动也无助建立真正团队。 收起阅读 »
世界质量大师登场，告诉你质量的最大秘密！【优思学院】
当我们谈论质量时，我们不会忘记他们：休哈特、克劳士比、戴明、朱兰、菲根堡姆、石川馨、田口玄一......
今天，让我们一起向大师致敬！
排名不分先後！
一、休哈特
休哈特（WalterA.Shewhart)是现代质量管理的奠基者，美国工程师、统计学家管理谘询顾问，被人们尊称为“统计质量控制之父”。
1924年5月，休哈特提出了世界上第一张控制图，1931年出版了具有里程碑意义的《产品制造质量的经济控制》一书，全面阐述了质量控制的基本原理，他认为，产品质量不是检验出来的，而是生产出来的，质量控制的重点应放在制造阶段，从而将质量管理从事后把关提前到事前控制。
1、在一切制造过程中所呈现的波动有两个分量。第一个分量是过程内部引起的稳定分量（偶然波动），第二个分量是可查明原因的间断波动（异常波动）。
2、异常波动(异常变异)可用有效方法加以发现，并可被剔除。但偶然波动(偶然变异)是不会消失的，除非改变基本过程，使偶然波动的水平更小。
3、基于3σ限的休哈特控制图可以把偶然波动与异常波动区分开来。
4、PDCA（策划-实施-检查-处理）循环也是休哈特提出来的，后被戴明采纳，宣传、推广应用，被成为“戴明环”。
二、戴明
质量无须惊人之举——威廉·爱德华兹·戴明
戴明（W.Edwards.Deming）博士是世界著名的质量管理专家，他对世界质量管理发展做出的卓越贡献享誉全球。以戴明命名的“戴明品质奖”，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。
戴明博士生于1900年10月14日。直到80岁，也就是美国国家广播公司报道出他的新闻专辑“日本能，我们为什么不能？”（If Japan Can…Why Can't We?）之后，他的祖国——美国才终于发现了这位旷世奇才。
戴明的学说简洁易明，其主要观点“十四要点”（Deming's 14Points）成为本世纪全面质量管理（TQM）的重要理论基础。以下就是其主要内容：
1、确定一个倾向于改善产品和服务的持久不变的目标，制定一个使公司具有竞争实力、永久生存计划，决定高层管理的负责对象。
2、采用新的原理。我们处于一个新的经济时代。如果想通常那样，延迟、错误、材料不合格和工艺水平欠佳不能改善，我们便不能继续生存。
3、不是依靠大量检验，而是要提供质量以确认的统计数据（防止不合格而不是检查不合格）。
4、停止依据价格差异奖励公司的行为，转而依靠有实际意义的质量测定并参考价格水平来实施奖励。把不能提供有关质量统计数据的公司淘汰掉。
5、发现问题。管理工作就是持续地对公司施加影响（设计、采购、材质、维护和更新设备、培训、监督、再培训）。
6、采取现代方法培训员工。
7、班组长的责任必须得到增强。不能回避质量问题。好的质量可提高生产率。班组长对有关经常出现的不合格品、设备没有得到维修、工具不适用和操作步骤不清楚等情况应及时反映，必须对类似的反映采取立即行动。
8、力避恐吓，以便每个人都能为公司有效工作。
9、扫除部门间的障碍。调研、设计、营销和运作部门人员必须协同作战，以便预见可能与材料和技术要求有关的生产问题。
10、去掉针对工人的数字目标、标语、口号，即使在没有提供新方法的情况下，也要不断追求新的生产率目标。
11、去掉规定数量定额的工作标准。
12、排除临时工的自卑感，增强他们的自豪感。
13、实施强有力的教育和培训工程。
14、在高层管理中采取措施，以促进每天的工作都符合上面13条原则。
戴明14条质量管理原则的核心是目标(改善产品和服务)不变、持续改进和知识渊博。
三、朱兰
21世纪是质量的世纪——约瑟夫·莫西·朱兰
约瑟夫M朱兰生于1904年11月。1924年获得明尼苏达大学电子工程专业学士学位，并就职美国芝加哥西方电气公司霍桑工厂检验部。像戴明一样，朱兰指导日本的厂商提高他们的产品质量，而他也被认为是日本质量管理成功的一个主要贡献者。
朱兰的理论：
１、质量是适用性．
所谓适用性，是指产品使用时能成功适合用户目的的程度，或指反映产品满足用户需要的程度。还说：质量意味着免于不良，没有造成返工，故障，顾客不满意和顾客投诉现象。
２、通过管理可以控制80％质量缺陷的发生，因而管理的职责之一就是纠正质量缺陷。
３、质量管理是质量策划（计划），质量控制和质量改进，即朱兰“三步曲”。“管理就是不断改进工作”是朱兰理论的一个核心。
４、第一个提出计算质量成本的质量管理专家，他提出，如果降低不良质量成本，就可以增加公司的利润。
５、朱兰提出了改进质量的10个步骤
（1）阐明改进的必要性和可能性。
（2）确立改进目标。
（3）组织人们实现目标。
（4）实施全员培训。
（5）执行改进工作以解决问题。
（6）报告改进情况。
（7）进行确认。
（8）交流成果。
（9）保存改进成绩。
（10）每年都要使公司的管理体系和业务流程有所改善，以便保持质量改进的势头。
6、朱兰著作有《质量控制手册》，1999年已发行第五版，改名为《朱兰质量手册》
7、1994年5月朱兰在美国质量管理协会年会上提出：20世纪是“生产率的世纪”，预言21世纪是“质量的世纪”。
四、克劳士比
质量是免费的，它不是礼品，但它是免费的——菲利浦·克劳士比
克劳士比被誉为“最伟大的管理思想家”、“零缺陷之父”、“世界质量先生”，致力于“质量管理”哲学的发展和应用。引发了全球源于生产制造业、继而扩大到工商业所有领域的质量运动，创造了其独有的词汇，其中“零缺陷”，“符合要求”的质量定义以及“不符合要求的代价”等均出自克劳士比的笔端。
1979年他辞去ITT（国际电报电话公司）副总裁，而创立了PCA（克劳士比学院）及质量学院，并在其后的十年时间里把它发展成为一家在世界32个国家用16种语言授课的国际著名机构。
质量管理四项基本原则
基本原则一：质量的定义就是符合要求，而不是好。
“好、卓越、美丽、独特”等述语都是主观的和含糊的。一旦质量被定义为符合要求，则其主观彩随之消散。任何产品、服务或过程只要符合要求就是有质量的产品、服务或过程。如果不能符合要求，就会产生不符合要求的结果。
基本原则二：产生质量的系统是预防，不是检验。
检验是在过程结束后把环的从好的里面挑选出来，而不是促进改进。预防发生在过程的设计阶段。包括沟通、计划、验证以及逐步消除出现不符合的时机。通过预防产生质量，要求资源的配置能保证工作正确地完成，而不是把资源浪费在问题的查找和补救上面。
基本原则三：工作标准必须是零缺陷（Zero Defects），而不是“差不多就好”（Close enough is good enough）。
“差不多就好”是说，我们将仅仅在某些时候满足要求。而零缺陷的工作标准则意味着我们每一次和任何时候都要满足工作过程的全部要求。它是一种认真的符合我们所同意的要求的个承诺（A Personal Commitment）。
基本原则四：质量是用不符合要求的代价（Price of Nonconformance, PONC）来衡量的，而不是用指数。
指数是一咱把符合项相关的坏消息进行软处理的方法。不管怎样，如果我们软化了坏消息，那么管理者将永远不会采取行动。而通过展示不符合项的货币价值，我们就能够增加对问题的认识。
通过浪费的钱财、浪费的时间、努力、材料——来衡量质量，能产生用来努力引导改进并衡量改进成果的金钱数字。
五、费根堡姆
质量并非意味着最佳，而是客户使用和售价的最佳——阿曼德·费根堡姆
美国通用电气公司质量总经理，因为1983年出版《全面质量管理：工程和管理》中提出全面质量管理而出名。全面质量管理就是要“始于识别顾客的需要，终于满足顾客的需要”。
全面质量管理的基本原理与其他概念的基本差别在于，它强调为了取得真正的经济效益，管理必须始于识别顾客的质量要求，终于顾客对他手中的产品感到满意。全面质量管理就是为了实现这一目标而指导人、机器、信息的协调活动。
1、他从系统论出发，要求建立一个人们能够从相互的成功中得到启发的环境，促使公司内部各职能部门建立和形成相互配合，相互协作的团队。他提出了全面质量控制，并于1961年出版了《全面质量控制》（又翻译成全面质量管理）一书。分解为14个步骤，下面列出了他的一些主要理念
（1）全面质量控制是一个在公司内部使标准制定、维持和改进集成于一体的系统。公司应当能够使工程部、生产部门和服务部门共同发挥作用，在达到用户满意的同时实现最佳经济目标。
（2）质量控制的“控制”方面应该包括制定质量标准、评价与这些标准有关的行为，当没有达到预定标准时采取纠正措施以及制定改进质量标准计划。
（3）影响质量的因素可分为两大类：技术性的和人为的。人为的因素更为重要。
（4）质量成本可分为四类：预防成本、鉴定成本、外部损失成本和内部损失成本。
（5）重要的是要控制源头质量。
根据菲根堡姆的观点，质量要由用户来定义。戴明却持不同观点。戴明的基本理论认为公司应该把能够把握并满足用户未来的需要。
2、全面质量管理（TQC）归纳为：
（1）公司内部各部门共同发挥作用，达到用户满意和实现公司最佳经济目标的管理。
（2）从公司总裁到每一个员工都参加的管理。
（3）从产品的形成过程和服务等全过程的管理。
3、1994年6月在欧洲质量组织的第38届年会上，菲根堡姆提出了“大质量”概念。它是一个综合的概念，要把战略、质量、价格、成本、生产率、服务、人力资源、能源和环境等因素一起考虑。
六、石川馨
石川馨是日本著名的质量管理专家。因果图的发明者，日本质量管理小组（品质圈）（QC小组）的奠基人之一。
1、质量不仅是指产品质量，从广义上说，质量还指工作质量、部门质量、人的质量、体系质量、公司质量、方针质量等。
2、全面质量管理（TQC）在日本就是全公司范围内的质量管理。具体内容：
（1）所有部门都参加的质量管理，即企业所有部门的人员都学习、参与质量管理。为此，
（2）全员参加的质量管理，并进而推展到外协、流通机构、系列公司。
（3）综合性质量管理，即以质量为中心，同时推进成本管理（利润、价格管理、数量、产量、销量、存量）。
3、他认为推行日本的全面质量管理是经营思想的一次革命，其内容可归纳为6项：
（1）质量第一；
（2）面向消费者（即重视外部用户，并视为质量环中的一个）；
（3）下道工序是顾客；
（4）用数据、事实说话；
（5）尊重人的经营；
（6）机能管理。
七、田口玄一
日本著名的质量管理专家。他在质量管理中作出了突出贡献：
1、1950年代，在数学家劳博士提出正交表的基础上，田口在工业产品中应用了试验设计（DOE），开发了多项产品于1962年获得戴明奖。这是他继英国统计学家费歇于1929年提出用于农业小麦提高产量的试验设计之后，进而在工业中取得的重大突破并获得了巨大效益。
2、 提出了三次设计（系统设计、参数设计、容差设计），世称田口方法。它是在试验设计（DOE）基础上发展起来的一种统计技术和工程技术相结合的技术。这种技 术的好处是：不增加成本甚至降低成本的情况下，突破设计瓶颈或优化过程的一种最迅速、最经济的方法。突破瓶颈（难关）、优化过程的结果使产品达到稳定、波动小。核心是参数设计，因此又称稳健性设计。
3、提出了质量新理念：“所谓质量，是指产品上市后给社会带来的损失”，并建立了质量损失函数。用质量损失函数量化（计算）产品的质量损失。
4、质量新观念和田口方法可归纳为：
（1）质量不是靠检验得来的，质量必须设计到产品中去；
（2）质量目标：设计的目标值M与规范T，是通过稳健性设计出来的。生产制造的中心值应与M之间的偏差最小，这是线外质量管理和线内质量管理要解决的课题。
（3）质量成本应当用质量函数来衡量。产品设计研发不仅要达到稳定可靠、波动小，还要使产品成本低，给社会带来损失小。把质量与成本联系起来。因此，试验设计和田口方法是发达国家实现产品高质量、低成本的秘密武器。
5、提出了质量工程学，它分为线外质量管理和线内质量管理两大部分。田口方法是从工程技术观点来研究质量管理中各种问题，又灵活应用统计方法:正交表、方差分析、回归分析，但不完全从纯粹的数理统计观点分析问题，有浓厚的工程技术色彩。
八、多利安.谢恩(Dorian Shainin)
多利安.谢恩美国著名质量专家，他创立了新的试验设计，称为谢恩的试验设计，或称为谢恩DOE。
谢恩是世界800多个最主要公司的顾问，是世界上第一流的质量问题专家，他是美国人的偶像，曾经获得过美国质量协会颁发的所有主要奖金和奖章。
在摩托罗拉公司有这样一句名言:“没有克劳士比，美国就不会质量哲学；没有朱兰，美国就不会有质量方向；没有谢恩，美国就无从解决质量问题”。这句名言 总结了美国最伟大的三位质量大师的贡献。
九、凯克·博特（Keki R.Bhote)
美国另一名著名的质量管理专家，是谢恩的同事和合作伙伴，在国际质量界享有盛誉。他长期为世界300多个著名公司做质量顾问，具有丰富的实践经验。他应用 和发展了谢恩试验设计，提出21世纪的质量管理十大工具，这些工具都是经过实际应用证明其是非常有效的，简单的，并便于操作。也是他长期从事质量管理工作的总结，这十种强有力的工具是:
1、新的DOE（谢恩的DOE技术），或翻译成“线索生成技术”；
2、多环境强化应力试验（MEOST）；
3、质量功能展开（QFD）；
4、全面生产维修（TPM）；
5、水平对比法；
6、消除操作人员控制的错误；
7、客户管理（NOAC）；
8、供应管理；
9、全面价值工程；
10、缩短生产周期。
凯特博特提出了7种质量体系模式之间优劣的评价；同时还提出了传统的全面质量管理，六西格玛管理以及他命名的大Q管理之间的评价，对企业管理—质量管理提供更新的方法。 收起阅读 »
今天，让我们一起向大师致敬！
排名不分先後！
一、休哈特
休哈特（WalterA.Shewhart)是现代质量管理的奠基者，美国工程师、统计学家管理谘询顾问，被人们尊称为“统计质量控制之父”。
1924年5月，休哈特提出了世界上第一张控制图，1931年出版了具有里程碑意义的《产品制造质量的经济控制》一书，全面阐述了质量控制的基本原理，他认为，产品质量不是检验出来的，而是生产出来的，质量控制的重点应放在制造阶段，从而将质量管理从事后把关提前到事前控制。
1、在一切制造过程中所呈现的波动有两个分量。第一个分量是过程内部引起的稳定分量（偶然波动），第二个分量是可查明原因的间断波动（异常波动）。
2、异常波动(异常变异)可用有效方法加以发现，并可被剔除。但偶然波动(偶然变异)是不会消失的，除非改变基本过程，使偶然波动的水平更小。
3、基于3σ限的休哈特控制图可以把偶然波动与异常波动区分开来。
4、PDCA（策划-实施-检查-处理）循环也是休哈特提出来的，后被戴明采纳，宣传、推广应用，被成为“戴明环”。
二、戴明
质量无须惊人之举——威廉·爱德华兹·戴明
戴明（W.Edwards.Deming）博士是世界著名的质量管理专家，他对世界质量管理发展做出的卓越贡献享誉全球。以戴明命名的“戴明品质奖”，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。
戴明博士生于1900年10月14日。直到80岁，也就是美国国家广播公司报道出他的新闻专辑“日本能，我们为什么不能？”（If Japan Can…Why Can't We?）之后，他的祖国——美国才终于发现了这位旷世奇才。
戴明的学说简洁易明，其主要观点“十四要点”（Deming's 14Points）成为本世纪全面质量管理（TQM）的重要理论基础。以下就是其主要内容：
1、确定一个倾向于改善产品和服务的持久不变的目标，制定一个使公司具有竞争实力、永久生存计划，决定高层管理的负责对象。
2、采用新的原理。我们处于一个新的经济时代。如果想通常那样，延迟、错误、材料不合格和工艺水平欠佳不能改善，我们便不能继续生存。
3、不是依靠大量检验，而是要提供质量以确认的统计数据（防止不合格而不是检查不合格）。
4、停止依据价格差异奖励公司的行为，转而依靠有实际意义的质量测定并参考价格水平来实施奖励。把不能提供有关质量统计数据的公司淘汰掉。
5、发现问题。管理工作就是持续地对公司施加影响（设计、采购、材质、维护和更新设备、培训、监督、再培训）。
6、采取现代方法培训员工。
7、班组长的责任必须得到增强。不能回避质量问题。好的质量可提高生产率。班组长对有关经常出现的不合格品、设备没有得到维修、工具不适用和操作步骤不清楚等情况应及时反映，必须对类似的反映采取立即行动。
8、力避恐吓，以便每个人都能为公司有效工作。
9、扫除部门间的障碍。调研、设计、营销和运作部门人员必须协同作战，以便预见可能与材料和技术要求有关的生产问题。
10、去掉针对工人的数字目标、标语、口号，即使在没有提供新方法的情况下，也要不断追求新的生产率目标。
11、去掉规定数量定额的工作标准。
12、排除临时工的自卑感，增强他们的自豪感。
13、实施强有力的教育和培训工程。
14、在高层管理中采取措施，以促进每天的工作都符合上面13条原则。
戴明14条质量管理原则的核心是目标(改善产品和服务)不变、持续改进和知识渊博。
三、朱兰
21世纪是质量的世纪——约瑟夫·莫西·朱兰
约瑟夫M朱兰生于1904年11月。1924年获得明尼苏达大学电子工程专业学士学位，并就职美国芝加哥西方电气公司霍桑工厂检验部。像戴明一样，朱兰指导日本的厂商提高他们的产品质量，而他也被认为是日本质量管理成功的一个主要贡献者。
朱兰的理论：
１、质量是适用性．
所谓适用性，是指产品使用时能成功适合用户目的的程度，或指反映产品满足用户需要的程度。还说：质量意味着免于不良，没有造成返工，故障，顾客不满意和顾客投诉现象。
２、通过管理可以控制80％质量缺陷的发生，因而管理的职责之一就是纠正质量缺陷。
３、质量管理是质量策划（计划），质量控制和质量改进，即朱兰“三步曲”。“管理就是不断改进工作”是朱兰理论的一个核心。
４、第一个提出计算质量成本的质量管理专家，他提出，如果降低不良质量成本，就可以增加公司的利润。
５、朱兰提出了改进质量的10个步骤
（1）阐明改进的必要性和可能性。
（2）确立改进目标。
（3）组织人们实现目标。
（4）实施全员培训。
（5）执行改进工作以解决问题。
（6）报告改进情况。
（7）进行确认。
（8）交流成果。
（9）保存改进成绩。
（10）每年都要使公司的管理体系和业务流程有所改善，以便保持质量改进的势头。
6、朱兰著作有《质量控制手册》，1999年已发行第五版，改名为《朱兰质量手册》
7、1994年5月朱兰在美国质量管理协会年会上提出：20世纪是“生产率的世纪”，预言21世纪是“质量的世纪”。
四、克劳士比
质量是免费的，它不是礼品，但它是免费的——菲利浦·克劳士比
克劳士比被誉为“最伟大的管理思想家”、“零缺陷之父”、“世界质量先生”，致力于“质量管理”哲学的发展和应用。引发了全球源于生产制造业、继而扩大到工商业所有领域的质量运动，创造了其独有的词汇，其中“零缺陷”，“符合要求”的质量定义以及“不符合要求的代价”等均出自克劳士比的笔端。
1979年他辞去ITT（国际电报电话公司）副总裁，而创立了PCA（克劳士比学院）及质量学院，并在其后的十年时间里把它发展成为一家在世界32个国家用16种语言授课的国际著名机构。
质量管理四项基本原则
基本原则一：质量的定义就是符合要求，而不是好。
“好、卓越、美丽、独特”等述语都是主观的和含糊的。一旦质量被定义为符合要求，则其主观彩随之消散。任何产品、服务或过程只要符合要求就是有质量的产品、服务或过程。如果不能符合要求，就会产生不符合要求的结果。
基本原则二：产生质量的系统是预防，不是检验。
检验是在过程结束后把环的从好的里面挑选出来，而不是促进改进。预防发生在过程的设计阶段。包括沟通、计划、验证以及逐步消除出现不符合的时机。通过预防产生质量，要求资源的配置能保证工作正确地完成，而不是把资源浪费在问题的查找和补救上面。
基本原则三：工作标准必须是零缺陷（Zero Defects），而不是“差不多就好”（Close enough is good enough）。
“差不多就好”是说，我们将仅仅在某些时候满足要求。而零缺陷的工作标准则意味着我们每一次和任何时候都要满足工作过程的全部要求。它是一种认真的符合我们所同意的要求的个承诺（A Personal Commitment）。
基本原则四：质量是用不符合要求的代价（Price of Nonconformance, PONC）来衡量的，而不是用指数。
指数是一咱把符合项相关的坏消息进行软处理的方法。不管怎样，如果我们软化了坏消息，那么管理者将永远不会采取行动。而通过展示不符合项的货币价值，我们就能够增加对问题的认识。
通过浪费的钱财、浪费的时间、努力、材料——来衡量质量，能产生用来努力引导改进并衡量改进成果的金钱数字。
五、费根堡姆
质量并非意味着最佳，而是客户使用和售价的最佳——阿曼德·费根堡姆
美国通用电气公司质量总经理，因为1983年出版《全面质量管理：工程和管理》中提出全面质量管理而出名。全面质量管理就是要“始于识别顾客的需要，终于满足顾客的需要”。
全面质量管理的基本原理与其他概念的基本差别在于，它强调为了取得真正的经济效益，管理必须始于识别顾客的质量要求，终于顾客对他手中的产品感到满意。全面质量管理就是为了实现这一目标而指导人、机器、信息的协调活动。
1、他从系统论出发，要求建立一个人们能够从相互的成功中得到启发的环境，促使公司内部各职能部门建立和形成相互配合，相互协作的团队。他提出了全面质量控制，并于1961年出版了《全面质量控制》（又翻译成全面质量管理）一书。分解为14个步骤，下面列出了他的一些主要理念
（1）全面质量控制是一个在公司内部使标准制定、维持和改进集成于一体的系统。公司应当能够使工程部、生产部门和服务部门共同发挥作用，在达到用户满意的同时实现最佳经济目标。
（2）质量控制的“控制”方面应该包括制定质量标准、评价与这些标准有关的行为，当没有达到预定标准时采取纠正措施以及制定改进质量标准计划。
（3）影响质量的因素可分为两大类：技术性的和人为的。人为的因素更为重要。
（4）质量成本可分为四类：预防成本、鉴定成本、外部损失成本和内部损失成本。
（5）重要的是要控制源头质量。
根据菲根堡姆的观点，质量要由用户来定义。戴明却持不同观点。戴明的基本理论认为公司应该把能够把握并满足用户未来的需要。
2、全面质量管理（TQC）归纳为：
（1）公司内部各部门共同发挥作用，达到用户满意和实现公司最佳经济目标的管理。
（2）从公司总裁到每一个员工都参加的管理。
（3）从产品的形成过程和服务等全过程的管理。
3、1994年6月在欧洲质量组织的第38届年会上，菲根堡姆提出了“大质量”概念。它是一个综合的概念，要把战略、质量、价格、成本、生产率、服务、人力资源、能源和环境等因素一起考虑。
六、石川馨
石川馨是日本著名的质量管理专家。因果图的发明者，日本质量管理小组（品质圈）（QC小组）的奠基人之一。
1、质量不仅是指产品质量，从广义上说，质量还指工作质量、部门质量、人的质量、体系质量、公司质量、方针质量等。
2、全面质量管理（TQC）在日本就是全公司范围内的质量管理。具体内容：
（1）所有部门都参加的质量管理，即企业所有部门的人员都学习、参与质量管理。为此，
（2）全员参加的质量管理，并进而推展到外协、流通机构、系列公司。
（3）综合性质量管理，即以质量为中心，同时推进成本管理（利润、价格管理、数量、产量、销量、存量）。
3、他认为推行日本的全面质量管理是经营思想的一次革命，其内容可归纳为6项：
（1）质量第一；
（2）面向消费者（即重视外部用户，并视为质量环中的一个）；
（3）下道工序是顾客；
（4）用数据、事实说话；
（5）尊重人的经营；
（6）机能管理。
七、田口玄一
日本著名的质量管理专家。他在质量管理中作出了突出贡献：
1、1950年代，在数学家劳博士提出正交表的基础上，田口在工业产品中应用了试验设计（DOE），开发了多项产品于1962年获得戴明奖。这是他继英国统计学家费歇于1929年提出用于农业小麦提高产量的试验设计之后，进而在工业中取得的重大突破并获得了巨大效益。
2、 提出了三次设计（系统设计、参数设计、容差设计），世称田口方法。它是在试验设计（DOE）基础上发展起来的一种统计技术和工程技术相结合的技术。这种技 术的好处是：不增加成本甚至降低成本的情况下，突破设计瓶颈或优化过程的一种最迅速、最经济的方法。突破瓶颈（难关）、优化过程的结果使产品达到稳定、波动小。核心是参数设计，因此又称稳健性设计。
3、提出了质量新理念：“所谓质量，是指产品上市后给社会带来的损失”，并建立了质量损失函数。用质量损失函数量化（计算）产品的质量损失。
4、质量新观念和田口方法可归纳为：
（1）质量不是靠检验得来的，质量必须设计到产品中去；
（2）质量目标：设计的目标值M与规范T，是通过稳健性设计出来的。生产制造的中心值应与M之间的偏差最小，这是线外质量管理和线内质量管理要解决的课题。
（3）质量成本应当用质量函数来衡量。产品设计研发不仅要达到稳定可靠、波动小，还要使产品成本低，给社会带来损失小。把质量与成本联系起来。因此，试验设计和田口方法是发达国家实现产品高质量、低成本的秘密武器。
5、提出了质量工程学，它分为线外质量管理和线内质量管理两大部分。田口方法是从工程技术观点来研究质量管理中各种问题，又灵活应用统计方法:正交表、方差分析、回归分析，但不完全从纯粹的数理统计观点分析问题，有浓厚的工程技术色彩。
八、多利安.谢恩(Dorian Shainin)
多利安.谢恩美国著名质量专家，他创立了新的试验设计，称为谢恩的试验设计，或称为谢恩DOE。
谢恩是世界800多个最主要公司的顾问，是世界上第一流的质量问题专家，他是美国人的偶像，曾经获得过美国质量协会颁发的所有主要奖金和奖章。
在摩托罗拉公司有这样一句名言:“没有克劳士比，美国就不会质量哲学；没有朱兰，美国就不会有质量方向；没有谢恩，美国就无从解决质量问题”。这句名言 总结了美国最伟大的三位质量大师的贡献。
九、凯克·博特（Keki R.Bhote)
美国另一名著名的质量管理专家，是谢恩的同事和合作伙伴，在国际质量界享有盛誉。他长期为世界300多个著名公司做质量顾问，具有丰富的实践经验。他应用 和发展了谢恩试验设计，提出21世纪的质量管理十大工具，这些工具都是经过实际应用证明其是非常有效的，简单的，并便于操作。也是他长期从事质量管理工作的总结，这十种强有力的工具是:
1、新的DOE（谢恩的DOE技术），或翻译成“线索生成技术”；
2、多环境强化应力试验（MEOST）；
3、质量功能展开（QFD）；
4、全面生产维修（TPM）；
5、水平对比法；
6、消除操作人员控制的错误；
7、客户管理（NOAC）；
8、供应管理；
9、全面价值工程；
10、缩短生产周期。
凯特博特提出了7种质量体系模式之间优劣的评价；同时还提出了传统的全面质量管理，六西格玛管理以及他命名的大Q管理之间的评价，对企业管理—质量管理提供更新的方法。 收起阅读 »
优思学院｜如何用六西格玛对抗冠状病毒？
优思学院原创文章，原刊于知乎。
冠状病毒(COVID-19)仍然困扰着世界各地的社会，不仅成为重大的健康危机，也成为重大的经济危机。然而，它也引发了创新的热潮，其中一些涉及到精益六西格玛的应用。
面对在需要远程工人和供应链困难的时期继续运营的艰巨任务，一些公司已经转向基于精益的理念。在某些情况下，他们将流程改进与技术和智能自动化相结合。在其他情况下，他们使用了更多 "老派 "的技术。
以下是美国爆发的头几个月的三个例子。
向门把手说再见
在波特兰，Indow公司是一家生产节能窗嵌件的公司，该公司决定用Gemba Walk来确定小公司的生产区域需要的改变。虽然现在大多数公司员工都在家工作，但对于那些制造公司产品的人来说，这是不可能的。
公司老板萨姆-帕杜告诉俄勒冈公共广播公司，工厂必须继续运营，否则 "经济就会完蛋。这将是一场萧条"。不过，他补充说，他最关心的是如何经营工厂和维护工人安全。
帕杜决定将他在公司使用的精益六西格玛的概念付诸实践。Gemba Walk通常被试图解决制造问题的经理或项目团队采用。他们通过观察工厂车间的工作流程来了解问题的第一手资料。在本案例中，Indow管理层在工厂中找出了人们反复接触表面的地方。
其中许多地方被标记为每天额外的清洁。这些改变也导致了一些变化，例如拆除门把手，用肘部挂钩代替，用脚拉代替冰箱把手，以及对马桶进行工程设计，使其用前臂一推就能冲水。
仓库效率低下的虚拟评估
印第安纳波利斯软件公司enVista发布了 "虚拟运营评估"，使企业能够快速解决仓库效率低下的问题，并管理运营高峰。
它将允许公司从enVista顾问那里获得关于做出改变的信息，同时保持社会距离。
该公司将提供GoPros和iPad，让公司官员在其现场进行演练。然后，enVista的顾问将使用精益六西格玛策略来进行 "远程设计会议"，并提出改进流程和消除浪费的建议。
这对于那些提供食品或药品等必需品的公司来说，尤其重要，因为他们不能等到危机过去后才对供应链和仓储进行调整。
基于云计算的远程办公系统
基于云的系统正在兴起，以支持远程劳动力，帮助公司在每个人在家工作时保持高水平的生产力。一家名为Convergency的公司正在为从事冠状病毒治疗的制药公司提供基于云的系统。
该公司为一家全球制药公司打造的商业智能门户，可以即时分享21项COVID-19临床试验研究的数据。该公司基于云计算的系统可以加速数据分析处理，以至于将交付时间缩短70%。一家日本制药公司报告说，运营成本削减了50%以上。
该公司提供的部分服务是一个精益六西格玛专家团队，他们帮助实验室和其他医疗保健业务变得更加高效。这一点尤其重要，因为他们正在研究治疗COVID-19的潜在药物。 收起阅读 »
冠状病毒(COVID-19)仍然困扰着世界各地的社会，不仅成为重大的健康危机，也成为重大的经济危机。然而，它也引发了创新的热潮，其中一些涉及到精益六西格玛的应用。
面对在需要远程工人和供应链困难的时期继续运营的艰巨任务，一些公司已经转向基于精益的理念。在某些情况下，他们将流程改进与技术和智能自动化相结合。在其他情况下，他们使用了更多 "老派 "的技术。
以下是美国爆发的头几个月的三个例子。
向门把手说再见
在波特兰，Indow公司是一家生产节能窗嵌件的公司，该公司决定用Gemba Walk来确定小公司的生产区域需要的改变。虽然现在大多数公司员工都在家工作，但对于那些制造公司产品的人来说，这是不可能的。
公司老板萨姆-帕杜告诉俄勒冈公共广播公司，工厂必须继续运营，否则 "经济就会完蛋。这将是一场萧条"。不过，他补充说，他最关心的是如何经营工厂和维护工人安全。
帕杜决定将他在公司使用的精益六西格玛的概念付诸实践。Gemba Walk通常被试图解决制造问题的经理或项目团队采用。他们通过观察工厂车间的工作流程来了解问题的第一手资料。在本案例中，Indow管理层在工厂中找出了人们反复接触表面的地方。
其中许多地方被标记为每天额外的清洁。这些改变也导致了一些变化，例如拆除门把手，用肘部挂钩代替，用脚拉代替冰箱把手，以及对马桶进行工程设计，使其用前臂一推就能冲水。
仓库效率低下的虚拟评估
印第安纳波利斯软件公司enVista发布了 "虚拟运营评估"，使企业能够快速解决仓库效率低下的问题，并管理运营高峰。
它将允许公司从enVista顾问那里获得关于做出改变的信息，同时保持社会距离。
该公司将提供GoPros和iPad，让公司官员在其现场进行演练。然后，enVista的顾问将使用精益六西格玛策略来进行 "远程设计会议"，并提出改进流程和消除浪费的建议。
这对于那些提供食品或药品等必需品的公司来说，尤其重要，因为他们不能等到危机过去后才对供应链和仓储进行调整。
基于云计算的远程办公系统
基于云的系统正在兴起，以支持远程劳动力，帮助公司在每个人在家工作时保持高水平的生产力。一家名为Convergency的公司正在为从事冠状病毒治疗的制药公司提供基于云的系统。
该公司为一家全球制药公司打造的商业智能门户，可以即时分享21项COVID-19临床试验研究的数据。该公司基于云计算的系统可以加速数据分析处理，以至于将交付时间缩短70%。一家日本制药公司报告说，运营成本削减了50%以上。
该公司提供的部分服务是一个精益六西格玛专家团队，他们帮助实验室和其他医疗保健业务变得更加高效。这一点尤其重要，因为他们正在研究治疗COVID-19的潜在药物。 收起阅读 »
质量问题分析：浅析“变化点”思维在质量问题分析改善中的应用
质量管理培训师（陈斌）原创论文，首次发表在国家核心期刊之一《质量与认证》的2019年4月号，总第150期。
摘要: 在分析产品质量问题时往往离不开对5M1E(人员，机器设备，材料，方法，环境，测量)的六要素分析，本文将浅析通过思考“变化点”因素，运用变化点思维来开展对质量问题进行分析和改善。本文阐述的“变化点”思维是提醒分析者重视对各要素的变化点因素进行重点分析，因为变化点因素可能就是造成产品质量问题发生的根本原因，或者变化点因素中暗含有根本原因，或者通过变化点因素能直接高效地找到根本原因。 关键词：5M1E，变化点思维，变化因素，根本原因。正文:
在日常的生产管理活动中，经常需要对产品质量问题开展分析改善活动，5M1E(人，机，料，法，环，测)是不可避免的分析对象，除了要明确分析对象，还要有正确的分析思路和分析方法。质量问题的分析改善有时候真像侦探破案一样，需要对5M1E进行深入分析和了解，对5M1E的分析和了解离不开质量管理中三现原则，即：现物、现状（现实）、现场，在运用三现原则过程中，有一个较为重要的特征现象应予以高度关注，那就是“变化点”因素。没有变化点，在稳定的生产过程中一般不会出现质量问题。变化点思维是提醒分析者从5M1E中的变化因素着手开始分析，变化点有时候难以被发现，有时候却显而易见，查找变化点应有清晰的思路。从人、机、料、法、环、测等方面逐一分析研究，并从中找到变化点，而变化点往往可能就是造成产品质量问题发生的根本原因或者变化点因素能有助于帮助找到根本原因。下面就通过几个事例来说明变化点思维在质量问题分析改善中的应用。
(1)变化因素可查找到根本原因
从显而易见的变化点查找到根本原因。某种产品是在6-7月份开始销售到市场，在经过了炎炎夏日后，产品品质在市场反应良好，但当进入11-12月份的冬季时，在北方地区出现了一些小批量质量问题，通过调查发现，小批量质量问题以在北方严寒地区出现较多，而温度相对暖和的南方地区却没有出现同类质量问题，按照5M1E(人，机，料，法，环，测)中变化因素来看，出现质量问题的原因基本可确定是环境温度影响造成的，那为何产品会受到环境低温的影响而变得异常呢？通过进一步的取样分析和对比试验发现，组成产品的某个原材料在低温环境下性能不稳定，部分产品变得脆弱易折断了，这就是最终确定的根本原因，后续通过优化配方，增加了原材料的抗低温能力。产品也就没有再出现类似质量异常问题了。本例中显而易见的变化点是环境温度的变化，从这个变化点找到了材料方面的缺陷原因，这一缺陷就是造成本质量问题的根本原因。
(2)变化因素本身就是根本原因
显而易见的变化点就是根本原因。某日车间现场反馈批量品质异常：某部件上带防脱锁的管件出现多个脱落，品质改善小组迅速到现场了解详情，展开了详细的三现调查（现物、现状、现场），充分对5M1E(人，机，料，法，环，测)进行了咨询了解，整理出的重要线索有：
Ø 在料框中存在两种状态的防脱锁，一种松开状态，另一种自锁状态。在使用防脱锁时应人为手动到松开状态。
Ø 前一日有新员工刚刚在此装配工序上岗。
Ø 少数故障件上可明显看出强力作业留下的印痕。
Ø 新员工表示对该工序的装配作业要求不太熟悉。
Ø 检查发现该工序作业指导书中的装配要求不具体。
按照变化点思维来看，在当日出现该异常问题之前，产线一直没有出现过此类异常情况，5M1E(人，机，料，法，环，测)中唯一变化的就是新员工的上岗。在后续的排查分析中确定了新员工的不规范作业就是导致本次品质异常的根本原因，但为什么新员工会出现不规范作业的现象呢？进一步了解得知，班组长在现场有指导新员工作业，但培训指导新员工的时间并不长，某些极易疏忽导致出错的细节并没有明确告知新员工，而该工序作业指导书中也没有对装配时要听到清脆的“咔嗒”声后再进行回拉动作进行明确表述，新员工既没有从班组长那里获得正确的装配经验，也无法从作业指导书中获取避免出错的方法，更巧合的是料框中的一些已经是自锁状态的防脱锁（不良状态）被新员工强力装配到部件上，正是这种不规范的作业方法导致出现了批量脱落的现象。通过在现场再次详细向新员工讲解了正确规范的装配作业方法并对作业指导书补充了图示和详细说明，该异常问题被彻底杜绝。本例中显而易见的变化点是新员工上岗后的不规范作业，这也是造成该品质异常的根本原因。
(3)变化因素中隐藏有根本原因
5M1E(人，机，料，法，环，测)中物料的变化是比较难以发现的一种变化点，生产厂家或原材料供应商如果对产品进行了更改，在其不主动通知到客户的情况下，一般在客户生产现场是难以及时发现供应商物料所发生的变化的。现以物料的变化来进行浅析说明下难以发现的这种变化点。
某款产品被用户投诉,用户抱怨最新批次产品在使用过程中容易出现开裂，存在有漏电的风险，生产厂家A迅速安排专业人员对故障件进行收集和分析，并对比了前几个批次的产品使用效果，确实是最新批次的产品存在开裂现象，经过分析小组对5M1E的详细分析，初步的结果是人员，机器设备，作业方法，作业环境，检测手段等都没有发生明显变化，该产品异常有可能是原材料方面的原因，分析小组于是对多批次的原材料进行试验发现，被投诉的批次在理化性能方面比前几个批次要差一些，联系到原材料生产厂家，把开裂情况的风险向原材料厂家说明后，原材料厂家坦诚告知，新提供的原材料在工艺上进行了更改，新批次的原材料因急于供货就一直没有通知生产厂家A，并且内部基于成本考虑也没有进行充分的变更试验。在原材料厂家意识到问题的严重性后，双方合力解决好了该异常问题。本例中原材料的变更就是难以被使用厂家发现的变化点，在这个变化点中就隐藏了造成产品质量异常的根本原因——材料的工艺变更。
生产现场的作业活动是复杂多变的，在生产现场常见的问题也很多，作业方法不合理，作业流程不顺畅，设备故障，安全事故，产品批量不合格，产品标识混乱等，当问题发生后，相关权责人员有时候并没有真正仔细地分析问题，通常解决方式是采取补救行动，而不是针对发生问题的根本原因采取纠正措施，在分析问题时，也没有彻底地去寻找问题的来源，不清楚问题点的核心所在，而实际上分析和解决问题过程中需要遵守的方法是：了解现状（充分掌握事实情况），查明原因，采取对策，效果确认，予以标准化。在这个分析改善过程中应重点关注5M1E(人，机，料，法，环，测)中的变化因素。有时候变化因素可能就是真正的原因或者它能有助于帮助找到真正的原因。只有解决了真正的原因才算是彻底的解决了问题。 收起阅读 »
质量管理必备技术之生产现场的标识管理
制造业现场标识齐全，意味着现场管理水平非常高，产品质量将得到有力保障。标识齐全不仅仅只是针对产品实物本身做好标识管理，针对的是制造业现场的人、机、料、法、环、测等各个方面都应做好标识管理。
标识：记号，符号或标志物，用以标示，便于识别。"标识"既能代表图形类的符号，也用于表述文字，数字，方向标等记号，有着广泛的使用领域。本文将结合作者自身的工作经历和体会来聊聊制造业生产现场的标识管理，在实际生产现场，我们对标识应有更深层次的理解，标识其实就是一种规则，一种约定，一种简易文字或者简易图形表达的约定或规则，例如：安全警示标识、箭头方向标识、合格与否的状态标识（通常红色标识单表示不合格，绿色标识单表示合格）、人员的着装标识（辽宁舰航母上各类不同工种的人员着装）等。
在ISO9001（质量管理体系：要求）中出现标识的条款要求有三处，分别为:
1、针对文件的标识要求——7.5.2（创建与更新）；
2、针对产品实物及质量状态的标识要求——8.5.2（标识和可追溯性）；
3、针对产品防护的标识要求——8.5.4（防护）；
是不是真就只有这些标识要求呢？或者是否做好这些标识就足够呢？我的回答是“远远不够”，请耐心看完下文，让你真正看下标识的无处不在，做好标识管理，现场管理就成功了一半。
在生产制造现场，一般都有：人，机，模具，工装，夹具，原材料，半成品，成品，危化品，包材，文件，记录，软件等，涉及到：人员着装、新进人员标识、设备标识、模具工装标识、物料标识、产品合格与否的状态标识、危化品信息标识、现场作业指导文件名称标识、各类管理制度名称标识、表单记录标识、软件编号标识、现场区域标识，物品定位标识，计量器具标识，目视看板标识，产品追溯标识，不合格品标识，异常或特别物资信息标识(试制物料，试制产品，报废物资，隔离物资，嫌疑物资等)，工序工位标识，工序标识单转序标识，关键工序标识，警示标识，安全作业标识(如佩戴劳动防护用品)，防触电标识，仓库中FIFO（先进先出）标识，评审结果标识（让步接收、退货、报废、降级使用等），防静电标识，产品防护标识:易燃易爆品的特别容器和包装要求等(防护条款)，特别物资标识（如客供物资物料），产品法规标识（如CCC标识）等。
如何才能有效和高效的进行标识管理呢？ISO9001的三大核心理念之一的“PDCA”就是做好标识管理的有力工具。“PDCA”分别表示：策划、实施、检查、改进。在企业内部可由相关责任部门或人员对以上诸多环节进行标识的策划，明确在现场的具体标识要求，可通过简单或简易文字或图案，为做到美观、一致，建议进行统一的策划并输出一致的形式或格式。有了良好的策划开端，接着就是在内部宣贯培训予以实际实施和执行了，并组织进行定期的检查和改进不足。坚持持续循环进行“PDCA”，现场管理水平一定是能够得到长足进步的。
如果在以上的诸多环节中，有较多的环节没有开展过标识管理，甚至现场基本就没有策划过标识管理，那是不是可以认为现场的管理水平还有很大的不足呢？我认为是可以这样理解的，我坚信，做好标识管理，现场管理就成功了一半。
质量管理职业培训师陈斌（15274888260）原创总结。
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标识：记号，符号或标志物，用以标示，便于识别。"标识"既能代表图形类的符号，也用于表述文字，数字，方向标等记号，有着广泛的使用领域。本文将结合作者自身的工作经历和体会来聊聊制造业生产现场的标识管理，在实际生产现场，我们对标识应有更深层次的理解，标识其实就是一种规则，一种约定，一种简易文字或者简易图形表达的约定或规则，例如：安全警示标识、箭头方向标识、合格与否的状态标识（通常红色标识单表示不合格，绿色标识单表示合格）、人员的着装标识（辽宁舰航母上各类不同工种的人员着装）等。
在ISO9001（质量管理体系：要求）中出现标识的条款要求有三处，分别为:
1、针对文件的标识要求——7.5.2（创建与更新）；
2、针对产品实物及质量状态的标识要求——8.5.2（标识和可追溯性）；
3、针对产品防护的标识要求——8.5.4（防护）；
是不是真就只有这些标识要求呢？或者是否做好这些标识就足够呢？我的回答是“远远不够”，请耐心看完下文，让你真正看下标识的无处不在，做好标识管理，现场管理就成功了一半。
在生产制造现场，一般都有：人，机，模具，工装，夹具，原材料，半成品，成品，危化品，包材，文件，记录，软件等，涉及到：人员着装、新进人员标识、设备标识、模具工装标识、物料标识、产品合格与否的状态标识、危化品信息标识、现场作业指导文件名称标识、各类管理制度名称标识、表单记录标识、软件编号标识、现场区域标识，物品定位标识，计量器具标识，目视看板标识，产品追溯标识，不合格品标识，异常或特别物资信息标识(试制物料，试制产品，报废物资，隔离物资，嫌疑物资等)，工序工位标识，工序标识单转序标识，关键工序标识，警示标识，安全作业标识(如佩戴劳动防护用品)，防触电标识，仓库中FIFO（先进先出）标识，评审结果标识（让步接收、退货、报废、降级使用等），防静电标识，产品防护标识:易燃易爆品的特别容器和包装要求等(防护条款)，特别物资标识（如客供物资物料），产品法规标识（如CCC标识）等。
如何才能有效和高效的进行标识管理呢？ISO9001的三大核心理念之一的“PDCA”就是做好标识管理的有力工具。“PDCA”分别表示：策划、实施、检查、改进。在企业内部可由相关责任部门或人员对以上诸多环节进行标识的策划，明确在现场的具体标识要求，可通过简单或简易文字或图案，为做到美观、一致，建议进行统一的策划并输出一致的形式或格式。有了良好的策划开端，接着就是在内部宣贯培训予以实际实施和执行了，并组织进行定期的检查和改进不足。坚持持续循环进行“PDCA”，现场管理水平一定是能够得到长足进步的。
如果在以上的诸多环节中，有较多的环节没有开展过标识管理，甚至现场基本就没有策划过标识管理，那是不是可以认为现场的管理水平还有很大的不足呢？我认为是可以这样理解的，我坚信，做好标识管理，现场管理就成功了一半。
质量管理职业培训师陈斌（15274888260）原创总结。
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品质工作的记录（9月）
转眼就要过国庆了，天气也开始转冷，各位兄弟姐妹记得添衣保暖 。
刚刚午休的时候，突然有了一个构思。前面我一直都在记录工作内容，今天我就尝试记录一下工作中的心态。
总结起来：有三句话。
第一句：平心静气 。
｛案例一｝ 记得以前有看过一个电影片段：电影背景，在末日时代，一位宇航工程师（男主） 在高空进行维修作业时，因队友失误导致从高空坠落，安全落地后，男主的监测服上显示。 男主从掉落瞬间，到安全落地，心率都在90左右。几乎没有波动 。 （膜拜神人）
这是要有多大的心脏啊...........看完后，我购物车立马多了，两个可以测心率的手表，就是有点儿贵，一直没舍得买。 哈哈 。（成年男人的难 )
生活/工作中，有太多的事情，太多的人，无时无刻不在磨练着我们脆弱的心灵。所以我们要通过训练，让自己的心快速归于平静 。
从质量的角度来说，平心静气是我们都已知的标准，缺少的只是，记录、评审、改善 。 而记录员、评审员、改善员都是我们自己 。每天记录自己愤怒的点，找到愤怒的原因，想办法如何去做控制。 然后三个月后就能检验出，自己有没有偷懒。
实战推荐：古人经验无数，名著无数 。 不过我只看过《道德经》 所以给大家推荐这本书。 我每次负面情绪多的时候，就喜欢翻开看看 。 可以让我慢慢恢复平静 。
第二句：关注别人优点，关注自己缺点 。
生活、工作中的所有事情，我们都可以套用这两个关注点。
｛案例二｝我经常看到，论坛里有些朋友发文，格式如下 ：
第一：公司背景
第二：细数“猪队友”问题一、问题二、问题三、。。。。。
第三：总结。（因为某某队友导致....某某结果 ）
这样的案例，其实每个公司，每个人都可以细数一大推。问题在于，我们去把这些例举出来，对我们有好处吗？
好像没有任何好处。同时我还怀疑，我们笔下的“猪队友”有可能还自我感觉非常良好。并且有能力用同样笔锋，站在他的视角写一篇同样怀才不遇的文章。 在那篇文章中我们自己正扮演着“猪队友”这个角色，同样靠一己之力拉着他们的“大猪蹄子”导致他们不能寸进。
这似乎是一个死循环 。
如何解决这个死循环呢，可以试试用这两个关注点去看世界。
关注别人的优点。（这些优点可以是：A会使用很多测量量具、 B很会管理自己的发型、C特别熟悉16949标准、D英语专6、E家里刚拆迁............） 对啊，我的同事个个都有这个多的优点，我还觉得他们“傻”？
关注自己的缺点。（我篮球打的没有A好、我3D画的没有B好、我说话没有C幽默、我英语没有D说的标准、我管理水平不如E 。） 哦 原来我还有这么多的地方可以向他们学习啊 ？ 我身处宝藏而不自知啊 ......... 我以前真TM傻 。 哈.....呸 喷自己一脸加盐汽水 。
实战总结：不要去关注任何人的缺点。（ 除了自己 ）
第三句：处下、居实
处下：
｛案例三｝这个是我亲身案例，哈哈 。 我有一个朋友，刚认识的时候，他是一个小老板，酒桌上我找他喝一杯，然后他说，他不会喝酒。 结果一转身。找我们领导干了一瓶 。 那个场面， 哈哈
｛案例四｝我自己，有一次部门聚餐，一位刚入职的同事，找我碰杯，他喝完了，我喝了半杯。（不是我不能喝，只是感觉自己身份似乎高人一筹，喝半杯就好了）。
是啊、我们总是容易把自己抬的太高 。都想身居高位，受人敬仰 。 我只是一个老员工，都在想办法创造条件，让自己凌驾于新员工之上 。 这是多么危险的心态啊。
居实
｛案例五｝在一家公司，工资高的，我们可以看看 。 要么有实实在在的技术功底、要么有实实在在的销售功底、要么有实实在在的管理功底 。 这些人才是公司的顶梁柱、才会身处公司的主战场 。 所以我们要通过学习，让自己具备走进中心的资格并有在战场生存的能力 。 能说高大上的标准、能聊别人听不懂的术语。确实能快速的让你加入战场，但同时也会让你快速“送命”。
水处下，才能汇聚成大海 。 人务实，才能爬的更高 。
我时常关注自己的言行，和领导交谈有没有过于放肆、和女同事说话有没有过于轻佻、对其他同事有没有趾高气昂。最重要的，和家人说话有没有心生不耐烦 。 ------- 后来我发现，我都占全了..........还好发现的早...............
成长的过程总是漫长又艰苦，”一念天堂，一念地狱“贴切的形容着我们的一生。
终究：
“人的心灵如同一个庭院，不经常打理，就会杂草丛生”
end
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刚刚午休的时候，突然有了一个构思。前面我一直都在记录工作内容，今天我就尝试记录一下工作中的心态。
总结起来：有三句话。
第一句：平心静气 。
｛案例一｝ 记得以前有看过一个电影片段：电影背景，在末日时代，一位宇航工程师（男主） 在高空进行维修作业时，因队友失误导致从高空坠落，安全落地后，男主的监测服上显示。 男主从掉落瞬间，到安全落地，心率都在90左右。几乎没有波动 。 （膜拜神人）
这是要有多大的心脏啊...........看完后，我购物车立马多了，两个可以测心率的手表，就是有点儿贵，一直没舍得买。 哈哈 。（成年男人的难 )
生活/工作中，有太多的事情，太多的人，无时无刻不在磨练着我们脆弱的心灵。所以我们要通过训练，让自己的心快速归于平静 。
从质量的角度来说，平心静气是我们都已知的标准，缺少的只是，记录、评审、改善 。 而记录员、评审员、改善员都是我们自己 。每天记录自己愤怒的点，找到愤怒的原因，想办法如何去做控制。 然后三个月后就能检验出，自己有没有偷懒。
实战推荐：古人经验无数，名著无数 。 不过我只看过《道德经》 所以给大家推荐这本书。 我每次负面情绪多的时候，就喜欢翻开看看 。 可以让我慢慢恢复平静 。
第二句：关注别人优点，关注自己缺点 。
生活、工作中的所有事情，我们都可以套用这两个关注点。
｛案例二｝我经常看到，论坛里有些朋友发文，格式如下 ：
第一：公司背景
第二：细数“猪队友”问题一、问题二、问题三、。。。。。
第三：总结。（因为某某队友导致....某某结果 ）
这样的案例，其实每个公司，每个人都可以细数一大推。问题在于，我们去把这些例举出来，对我们有好处吗？
好像没有任何好处。同时我还怀疑，我们笔下的“猪队友”有可能还自我感觉非常良好。并且有能力用同样笔锋，站在他的视角写一篇同样怀才不遇的文章。 在那篇文章中我们自己正扮演着“猪队友”这个角色，同样靠一己之力拉着他们的“大猪蹄子”导致他们不能寸进。
这似乎是一个死循环 。
如何解决这个死循环呢，可以试试用这两个关注点去看世界。
关注别人的优点。（这些优点可以是：A会使用很多测量量具、 B很会管理自己的发型、C特别熟悉16949标准、D英语专6、E家里刚拆迁............） 对啊，我的同事个个都有这个多的优点，我还觉得他们“傻”？
关注自己的缺点。（我篮球打的没有A好、我3D画的没有B好、我说话没有C幽默、我英语没有D说的标准、我管理水平不如E 。） 哦 原来我还有这么多的地方可以向他们学习啊 ？ 我身处宝藏而不自知啊 ......... 我以前真TM傻 。 哈.....呸 喷自己一脸加盐汽水 。
实战总结：不要去关注任何人的缺点。（ 除了自己 ）
第三句：处下、居实
处下：
｛案例三｝这个是我亲身案例，哈哈 。 我有一个朋友，刚认识的时候，他是一个小老板，酒桌上我找他喝一杯，然后他说，他不会喝酒。 结果一转身。找我们领导干了一瓶 。 那个场面， 哈哈
｛案例四｝我自己，有一次部门聚餐，一位刚入职的同事，找我碰杯，他喝完了，我喝了半杯。（不是我不能喝，只是感觉自己身份似乎高人一筹，喝半杯就好了）。
是啊、我们总是容易把自己抬的太高 。都想身居高位，受人敬仰 。 我只是一个老员工，都在想办法创造条件，让自己凌驾于新员工之上 。 这是多么危险的心态啊。
居实
｛案例五｝在一家公司，工资高的，我们可以看看 。 要么有实实在在的技术功底、要么有实实在在的销售功底、要么有实实在在的管理功底 。 这些人才是公司的顶梁柱、才会身处公司的主战场 。 所以我们要通过学习，让自己具备走进中心的资格并有在战场生存的能力 。 能说高大上的标准、能聊别人听不懂的术语。确实能快速的让你加入战场，但同时也会让你快速“送命”。
水处下，才能汇聚成大海 。 人务实，才能爬的更高 。
我时常关注自己的言行，和领导交谈有没有过于放肆、和女同事说话有没有过于轻佻、对其他同事有没有趾高气昂。最重要的，和家人说话有没有心生不耐烦 。 ------- 后来我发现，我都占全了..........还好发现的早...............
成长的过程总是漫长又艰苦，”一念天堂，一念地狱“贴切的形容着我们的一生。
终究：
“人的心灵如同一个庭院，不经常打理，就会杂草丛生”
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优思学院｜质量管理的五大问题和对策
质量控制是制造企业品质管理的重要方面，是制造企业赢得市场的基础。
但产品质量管理起来常常是“问题在根不在果”，如何挖掘质量管理问题的源头，有效达到品控目标呢？东信达根据制造企业品质控制中出现的一些实际难题给出了改进方法。
一。 忽略品质管理体系的建设和完善
部分企业的质检部门只有质量检验功能，没有质量管理体系保持功能，更加没有质量改进和完善功能。
车间出现质量问题时，企业通常要求一线员工进行个人改进，却很少意识到质量管理体系的系统漏洞和缺陷才是出现质量问题的主因。而忽视系统控制的后果，就是品控效果不理想，不良成本居高不下，质量效益无法提高。
对策
对策：搭建完善质量管理体系，以车间源头数据为系统基础，做到事前策划、事中控制、事后追溯，配合品管部门形成品控闭环。
用全局的理念去管理产品质量，才能有效避免环节疏漏。
二。缺少科学顶层设计
在数字化时代，技术更迭与企业发展速度逐渐加快，企业有“变”的决心，“变”的行动却跟不上脚步。
对策
加强科学顶层设计，增强对自身的评估和把控。必须基于企业生产实际建立质量管理机制和改进办法，自上而下强化企业内各单元对高规格产品的认同感，将质量管理变为融入企业文化的一部分。
三。 缺乏“用数据说话”的底气
片面依靠经验和直觉管理是一个常见的品质管理弊端，其典型特征有：对于品质情况，管理人员仅有主观概念和总体笼统的评价，而没有准确、详尽基础数据支撑这些说法。
这导致很多管理者在品控中仅凭主观经验或感觉行事，对质量问题只有定性分析，没有量化的定量分析，凡事以“差不多”为判断标准。
质量管理水平到底怎么样？质量技术基础如何？影响产品质量的关键因素是什么？过程存在哪些问题和缺陷？应当针对性地采取什么质量改进措施？解决这些就必须通过数据分析。
对策
用数据手段进行质量评估不仅能帮助企业从源头掌握准确详实的数据，数据分析结果不仅为提高生产线产品质量提供决策价值，也能促进采购、销售各环节改善业务存在问题，从源头揪出原因。
四。 安于现状，忽视生产线品控环节
部分企业生产线在通过了质量管理体系认证、获得认证注册后质量管理有所松懈，“刀枪入库，马放南山”，产品质量管理水平反而不如之前。
但顾客满意、体系运行、过程监管和产品最终质量是对与企业重之又重的，不应应付了事。
对策
适应市场的频繁发展变化，需要企业根据质量控制体系实时更新数据分析、不合格控制、纠正措施和预防措施。
五。岗位权责不清
企业部门和岗位质量管理体系的职责和权限，分配不清。导致质量管理过程中出现“踢皮球”、推诿扯皮等情况，或对重大质量管理措施推卸责任。严重损害了品质管理效果。
对策
品控环节从“找问题”向“预防问题”转变，首先做好基本的设备与人员管理。其次消除内部信息孤岛，提快数据信息流通速度，从采购环节开始抓牢质量，划分好权责明细。
最后利用产品质量追溯体系，层层追溯到车间、人员，挖掘质量问题本源。
总结
从管理思维看，质量控制要求企业用“管”的思维做品质管理，而不仅仅是从“用”的思维。
这需要建立企业内部多维度品质控制系统，而不仅仅依靠生产车间或品控部门。
科学的品质管理能帮企业赢得更多。而今，更多年轻技术能帮助企业把好“品控”的关。如数据采集、质量追溯体系、分权管理等等，其本质都是通过品控能力，帮助企业聚焦发展主航道，提高企业面对市场的竞争力，提升盈利水平。
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用5W2H工具破解神秘的麦田怪圈
文章原创：姜传武（John Jiang）资深质量&焊接咨询师
前言：麦田怪圈，相信很多人都听说过吧，它是从上世纪六七十年代开始被发现于欧洲的麦田里，并于上世纪八九十年代盛行。那些形色各异的图案，颇有科幻色彩~
麦田怪圈曾多次出现在以史前巨石阵闻名的英国威尔特郡，这更是为其染上了一层神秘的色彩，复杂的图案和精细的制作水平，使得由外星人制作并以此来暗示人类的观点甚嚣尘上~
它真的是外星人的作品吗？
那么，我下面就使用一种在问题解决流程中用来描述问题的5W2H和IS/ISNOT（是/非）工具组合来解释一下，这毫无疑问将是一篇科学、严谨，同时又不乏趣味的文章~
上面简单了解了一下麦田怪圈，那么，现在再来认识一下问题描述工具5W2H，如下图所示：
5W2H用来帮助我们从各个不同侧面来全面地描述和认识一个问题，为下一步的原因分析提供一个明确的范围和方向。
在问题解决流程中，5W2H通常与是/非工具组合使用的，请注意，上图中的内容是以产品问题为例来展开的，在本文属于借用。
这对工具组合用得好的话，甚至可以在工具用完之后，再对所确定的范围和方向展开相应的调查和验证，就可以得出结论，本文中的麦田怪圈案例就是如此。
说明一下，上文中与5W2H相关的“问题解决流程”是广义上的，适用于所有行业。当然，在制造型行业中的8D中，以及以8D为基本架构的其他问题解决流程中，如G8D、EPS、QRQC等等，5W2H + IS/ISNOT工具组合肯定是一种值得首选的寻找问题症结的利器。
需要注意的是这个工具中描述的内容必须完全是客观的，不能包含任何主观的判断和任何的逻辑推断。
1、What（什么问题？）描述问题客体的特征。
由于很多问题所对应的表面现象是十分相似的，我们需要抓住其中的特征，来正确地定位所要研究的具体问题，防止走偏分析的方向。
对于麦田怪圈来说，它有如下特征：
1）都是制作得十分精确，十分具有设计感，并借助于工具来实现，不像是随机生成的；
2）总体是成圆形，组成它的基本元素都是属于在我们的现实生活中常见的几何图形！
3）很多图案都在人类世界中有原型存在，如蝎子、蛇、水母、人脸、日月星尘等等。
由此可见，麦田怪圈，虽然挺奇特，但是，还是没有脱离我们这个已知的世界及人类的想象空间。
2、When （什么时候发现的？）描述问题发现或发生的时间及发展趋势，包括具体的时间。是否该问题本该早发现而没有及时发现？对于制造行业，问题产生时的4M1E要素有什么变化？例如，换过原材料的批次吗？交接过班次吗？停过电吗？等等。
回到麦田怪圈的问题。上世纪六七十年代，英国、澳大利亚、美国、加拿大就陆续有麦田怪圈的报道，到了八十年代的早期，报道数量出现了井喷式的增长。在一年四季中，麦田怪圈最多出现在夏天，出现的数量大约有几十个，而且也不一定是出现在麦田里了，玉米地、大麦地，甚至烟草地等也有发现。
1966 年，在澳大利亚的图里镇有人声称目击到UFO制造麦田怪圈。1982年，随着电影《外星人ET》的放映，麦田怪圈的报道也随着多了起来，而且也越来越复杂和精美了。好莱坞还有一部专门演外星人与麦田怪圈的叫做《天兆》的电影，还在电影放映后的不长时间里，在原先电影拍摄的地方出现了下面的图案，这无疑大大提高了人们对这部电影的关注度。
据当时的研究者说，这是外星人使用0101二进制来表达的一句话，破译后就是：警惕假象的制造者。
近几年似乎热乎劲过去了，出现的少一些了，但是2020年毕竟是不平凡的一年嘛，外星人是不是也要来表示一下呢？于是乎，出现了下面这个图案：
而且它出现的时间是2020年5月28日，我们把这些数字加在一起2+0+2+0+5+2+8＝19，再联系到它的形状，这个像什么呢？COVID-19，新冠病毒！难道外星人也这么无聊地来应景凑热闹吗？
很显然，从时间及趋势上看，这些麦田怪圈充满着鲜明的时代特色，符合事物的产生、发展、流行与消亡的一般规律。
关于麦田怪圈发现的具体时间，几乎所有报道过的麦田怪圈，都是人们早晨起来后发现的，是在夜间产生的。那么，外星人为什么不想让人们看见他们的制作过程呢？
3、Where （什么地方发现的？）在我对5W2H的应用中，又对这一条进行了细分，分别是：在什么地方发现/发生的？缺陷在产品上的哪个部位？
在制造行业，研究在什么地方发现的意义，是定位到这个问题相关的过程或者操作，它们可能是原因所在的地方。也可以借助于“是/非”工具，若同样的问题也会在前端工序发生，我们就会联想到前端工序/过程可能没有把住关，需要对产生或检测它的前端工序进行改善。
第二个“哪里” — 缺陷的部位，实际上也是相当关键的！这是我讲的5W2H中与业界一般的用法有所不同的地方。
那么，在麦田怪圈这个现象中呢？
1）在什么地方发现的？麦田怪圈有绝大部分是来自欧洲，其中来自英国的居多，而在英国的威尔特郡又是最多的！在前言中已经说明过，威尔特郡有史前巨石阵。而在中国，我们几乎没有听说过是吗？
2）在具体什么位置？大部分麦田怪圈是田边、马路边，甚至容易出现在高速公路口附近的农田里，总之，一般是在交通便利的地方。
那么，这又意味着什么呢？
4、Who 谁发现的？是指发现问题的见证人。在问题解决中，这有两个目的：一、让这个见证人提供问题发生时的现场情况，提供相关的不良品及其他相关证据；二、借助于“是/非”工具，我们可以了解到，若问题的发现者并不是第一关的检验者，就说明前面漏检了，这也是一个大的问题！若问题是由客户发现的，可能我们的检测标准与方法，甚至整个测量系统，与客户的测量系统或者使用工况不匹配，这更需要进行改进！当然，也可能是物流运输过程中或者客户装配时产生损伤所致。
现在回到麦田怪圈的话题。麦田怪圈的发现者，没有特定的人群，反正只要有麦田怪圈的地方，一旦报道出去，就会成为一个旅游景点，人人都可以看到的。
5、Why（为什么是一个问题？）在问题解决中，这用来判断到底是不是一个问题，是一个什么严重程度/类型的问题，以便于采取对应的解决流程、匹配相应的解决资源等。
回到麦田怪圈，这为什么会是引人注目的问题呢？
很显然，它是一种超验式的存在，难以制作，加上它们被赋予了一种科幻色彩。正因如此，这引起了科学界的注意并进行了调查，调查结果我在后面披露，先卖个小小的关子。
6、How （通过什么方式/方法发现的该问题？）在问题解决中，这主要是想知道问题是在什么情况下出现的，如在某种模式下运行时、使用时、检测时、生产时等等，这样可以有助于进一步定位问题发生的具体条件和特定场所。
麦田怪圈，由于一般都是一夜之间出现的，所以一般人是不能看到它的制作过程的，都是早上人们直接看到成品的圈圈，从没有看到过半成品；另外，也没有注意到夜晚有什么强风吹过，更没有被人拍到过。请注意，麦田怪圈主要是在上世纪八、九十年代报道的最多，当时可以用来拍照的手机以及安防系统都还没有兴起呢。
7、How Many （有多少？）以及它们（在空间上和时间上）是如何分布的？这一问可以帮我们识别问题是否与时间相关，是否与空间相关（注：空间相关与Where相同，此处只是想与时间放在一起）？这也与另外一种叫做“多变量分析”的工具异曲同工。
对于麦田怪圈这种现象，我们可以使用矩阵图，把前面研究过的信息放在一个二维坐标系中，如下图所示，
至此，5W2H+IS/ISNOT这个工具我们用完了，那么可以得到一个什么样的结论呢？
这个工具让我们从7个不同的维度对麦田怪圈这种现象进行了解剖，在问题解决流程中，它会为下一步的原因分析提供一个方向。
对于麦田怪圈来说，经过上面的剖析，可以认为这是人类的作品，而下一步应当根据这个方向来展开调查和验证~。为了节省篇幅，我就不再面面俱到地写这7个方面如何去验证了，只挑重点。
在前面进行Where的研究时提到过，由于它的科幻色彩很重，引起了科学界的重视，科学界开始了对麦田怪圈集中发生地的调查。
竟然真的就发现了这是一个所谓的“惊世大骗局”！其中，最典型的是挖出了两个人，名字分别叫道格·鲍尔与戴夫·乔利，这一对始作佣者从1978年就开始了这场宏大的“艺术创作”。
两人用一块木板、绳子和电线等简易工具就能在一夜之间完成看似艰巨的工程，这也不是常人所拥有的能力啊。
为什么他们“作案”了这么久，破坏了那么多麦田，而没有人起诉他们呢？
原来这种“艺术创作”是可以给当地人带来商业利益的，报道出去后会吸引大量游客前来观光，这样带来的收入对于农场主来说会比损失的粮食的价值要多得多。
前面在Where的研究中还提到过的，多数麦田怪圈都是位于田边、路边等交通便利的地方，且不少是靠近附近已经存在的旅游景点的，这不就是为了方便游客吗？
另外，在进行When的研究时，还发现这些圈圈基本上都是一夜之间形成的，这就是说必须不能让人们看到是人类制造的，这样好让游客相信这是外星人的杰作啊。
好了，到现在，我们可以下结论了：所谓的外星人用来向人类发暗示信号的麦田怪圈，原来是由欧洲一带充满了想象力的一批人所为，他们想借此吸引游客而导演的一场骗局罢了。
所以，当我们面对一些迷惑人的事情时，就要坚持科学的精神，拿起科学的武器去揭穿它们！
当然，并不是所有的未解之谜都是骗人的伪科学，有的可能只是我们人类现有的知识水平所限，还暂时解释不了，我们不能对它们一概否定，需要留有一定的敬畏之心，始终保持好奇心和想象力，不断探索，不断进步。
再回到5W2H+IS/ISNOT这个工具组合上来，它可以帮我们客观地、全面地描述问题，找到问题的症结所在，缩小下一步原因分析或调查的范围，明确方向，防止走偏，从而高效地解决问题。 收起阅读 »
前言：麦田怪圈，相信很多人都听说过吧，它是从上世纪六七十年代开始被发现于欧洲的麦田里，并于上世纪八九十年代盛行。那些形色各异的图案，颇有科幻色彩~
麦田怪圈曾多次出现在以史前巨石阵闻名的英国威尔特郡，这更是为其染上了一层神秘的色彩，复杂的图案和精细的制作水平，使得由外星人制作并以此来暗示人类的观点甚嚣尘上~
它真的是外星人的作品吗？
那么，我下面就使用一种在问题解决流程中用来描述问题的5W2H和IS/ISNOT（是/非）工具组合来解释一下，这毫无疑问将是一篇科学、严谨，同时又不乏趣味的文章~
上面简单了解了一下麦田怪圈，那么，现在再来认识一下问题描述工具5W2H，如下图所示：
5W2H用来帮助我们从各个不同侧面来全面地描述和认识一个问题，为下一步的原因分析提供一个明确的范围和方向。
在问题解决流程中，5W2H通常与是/非工具组合使用的，请注意，上图中的内容是以产品问题为例来展开的，在本文属于借用。
这对工具组合用得好的话，甚至可以在工具用完之后，再对所确定的范围和方向展开相应的调查和验证，就可以得出结论，本文中的麦田怪圈案例就是如此。
说明一下，上文中与5W2H相关的“问题解决流程”是广义上的，适用于所有行业。当然，在制造型行业中的8D中，以及以8D为基本架构的其他问题解决流程中，如G8D、EPS、QRQC等等，5W2H + IS/ISNOT工具组合肯定是一种值得首选的寻找问题症结的利器。
需要注意的是这个工具中描述的内容必须完全是客观的，不能包含任何主观的判断和任何的逻辑推断。
1、What（什么问题？）描述问题客体的特征。
由于很多问题所对应的表面现象是十分相似的，我们需要抓住其中的特征，来正确地定位所要研究的具体问题，防止走偏分析的方向。
对于麦田怪圈来说，它有如下特征：
1）都是制作得十分精确，十分具有设计感，并借助于工具来实现，不像是随机生成的；
2）总体是成圆形，组成它的基本元素都是属于在我们的现实生活中常见的几何图形！
3）很多图案都在人类世界中有原型存在，如蝎子、蛇、水母、人脸、日月星尘等等。
由此可见，麦田怪圈，虽然挺奇特，但是，还是没有脱离我们这个已知的世界及人类的想象空间。
2、When （什么时候发现的？）描述问题发现或发生的时间及发展趋势，包括具体的时间。是否该问题本该早发现而没有及时发现？对于制造行业，问题产生时的4M1E要素有什么变化？例如，换过原材料的批次吗？交接过班次吗？停过电吗？等等。
回到麦田怪圈的问题。上世纪六七十年代，英国、澳大利亚、美国、加拿大就陆续有麦田怪圈的报道，到了八十年代的早期，报道数量出现了井喷式的增长。在一年四季中，麦田怪圈最多出现在夏天，出现的数量大约有几十个，而且也不一定是出现在麦田里了，玉米地、大麦地，甚至烟草地等也有发现。
1966 年，在澳大利亚的图里镇有人声称目击到UFO制造麦田怪圈。1982年，随着电影《外星人ET》的放映，麦田怪圈的报道也随着多了起来，而且也越来越复杂和精美了。好莱坞还有一部专门演外星人与麦田怪圈的叫做《天兆》的电影，还在电影放映后的不长时间里，在原先电影拍摄的地方出现了下面的图案，这无疑大大提高了人们对这部电影的关注度。
据当时的研究者说，这是外星人使用0101二进制来表达的一句话，破译后就是：警惕假象的制造者。
近几年似乎热乎劲过去了，出现的少一些了，但是2020年毕竟是不平凡的一年嘛，外星人是不是也要来表示一下呢？于是乎，出现了下面这个图案：
而且它出现的时间是2020年5月28日，我们把这些数字加在一起2+0+2+0+5+2+8＝19，再联系到它的形状，这个像什么呢？COVID-19，新冠病毒！难道外星人也这么无聊地来应景凑热闹吗？
很显然，从时间及趋势上看，这些麦田怪圈充满着鲜明的时代特色，符合事物的产生、发展、流行与消亡的一般规律。
关于麦田怪圈发现的具体时间，几乎所有报道过的麦田怪圈，都是人们早晨起来后发现的，是在夜间产生的。那么，外星人为什么不想让人们看见他们的制作过程呢？
3、Where （什么地方发现的？）在我对5W2H的应用中，又对这一条进行了细分，分别是：在什么地方发现/发生的？缺陷在产品上的哪个部位？
在制造行业，研究在什么地方发现的意义，是定位到这个问题相关的过程或者操作，它们可能是原因所在的地方。也可以借助于“是/非”工具，若同样的问题也会在前端工序发生，我们就会联想到前端工序/过程可能没有把住关，需要对产生或检测它的前端工序进行改善。
第二个“哪里” — 缺陷的部位，实际上也是相当关键的！这是我讲的5W2H中与业界一般的用法有所不同的地方。
那么，在麦田怪圈这个现象中呢？
1）在什么地方发现的？麦田怪圈有绝大部分是来自欧洲，其中来自英国的居多，而在英国的威尔特郡又是最多的！在前言中已经说明过，威尔特郡有史前巨石阵。而在中国，我们几乎没有听说过是吗？
2）在具体什么位置？大部分麦田怪圈是田边、马路边，甚至容易出现在高速公路口附近的农田里，总之，一般是在交通便利的地方。
那么，这又意味着什么呢？
4、Who 谁发现的？是指发现问题的见证人。在问题解决中，这有两个目的：一、让这个见证人提供问题发生时的现场情况，提供相关的不良品及其他相关证据；二、借助于“是/非”工具，我们可以了解到，若问题的发现者并不是第一关的检验者，就说明前面漏检了，这也是一个大的问题！若问题是由客户发现的，可能我们的检测标准与方法，甚至整个测量系统，与客户的测量系统或者使用工况不匹配，这更需要进行改进！当然，也可能是物流运输过程中或者客户装配时产生损伤所致。
现在回到麦田怪圈的话题。麦田怪圈的发现者，没有特定的人群，反正只要有麦田怪圈的地方，一旦报道出去，就会成为一个旅游景点，人人都可以看到的。
5、Why（为什么是一个问题？）在问题解决中，这用来判断到底是不是一个问题，是一个什么严重程度/类型的问题，以便于采取对应的解决流程、匹配相应的解决资源等。
回到麦田怪圈，这为什么会是引人注目的问题呢？
很显然，它是一种超验式的存在，难以制作，加上它们被赋予了一种科幻色彩。正因如此，这引起了科学界的注意并进行了调查，调查结果我在后面披露，先卖个小小的关子。
6、How （通过什么方式/方法发现的该问题？）在问题解决中，这主要是想知道问题是在什么情况下出现的，如在某种模式下运行时、使用时、检测时、生产时等等，这样可以有助于进一步定位问题发生的具体条件和特定场所。
麦田怪圈，由于一般都是一夜之间出现的，所以一般人是不能看到它的制作过程的，都是早上人们直接看到成品的圈圈，从没有看到过半成品；另外，也没有注意到夜晚有什么强风吹过，更没有被人拍到过。请注意，麦田怪圈主要是在上世纪八、九十年代报道的最多，当时可以用来拍照的手机以及安防系统都还没有兴起呢。
7、How Many （有多少？）以及它们（在空间上和时间上）是如何分布的？这一问可以帮我们识别问题是否与时间相关，是否与空间相关（注：空间相关与Where相同，此处只是想与时间放在一起）？这也与另外一种叫做“多变量分析”的工具异曲同工。
对于麦田怪圈这种现象，我们可以使用矩阵图，把前面研究过的信息放在一个二维坐标系中，如下图所示，
至此，5W2H+IS/ISNOT这个工具我们用完了，那么可以得到一个什么样的结论呢？
这个工具让我们从7个不同的维度对麦田怪圈这种现象进行了解剖，在问题解决流程中，它会为下一步的原因分析提供一个方向。
对于麦田怪圈来说，经过上面的剖析，可以认为这是人类的作品，而下一步应当根据这个方向来展开调查和验证~。为了节省篇幅，我就不再面面俱到地写这7个方面如何去验证了，只挑重点。
在前面进行Where的研究时提到过，由于它的科幻色彩很重，引起了科学界的重视，科学界开始了对麦田怪圈集中发生地的调查。
竟然真的就发现了这是一个所谓的“惊世大骗局”！其中，最典型的是挖出了两个人，名字分别叫道格·鲍尔与戴夫·乔利，这一对始作佣者从1978年就开始了这场宏大的“艺术创作”。
两人用一块木板、绳子和电线等简易工具就能在一夜之间完成看似艰巨的工程，这也不是常人所拥有的能力啊。
为什么他们“作案”了这么久，破坏了那么多麦田，而没有人起诉他们呢？
原来这种“艺术创作”是可以给当地人带来商业利益的，报道出去后会吸引大量游客前来观光，这样带来的收入对于农场主来说会比损失的粮食的价值要多得多。
前面在Where的研究中还提到过的，多数麦田怪圈都是位于田边、路边等交通便利的地方，且不少是靠近附近已经存在的旅游景点的，这不就是为了方便游客吗？
另外，在进行When的研究时，还发现这些圈圈基本上都是一夜之间形成的，这就是说必须不能让人们看到是人类制造的，这样好让游客相信这是外星人的杰作啊。
好了，到现在，我们可以下结论了：所谓的外星人用来向人类发暗示信号的麦田怪圈，原来是由欧洲一带充满了想象力的一批人所为，他们想借此吸引游客而导演的一场骗局罢了。
所以，当我们面对一些迷惑人的事情时，就要坚持科学的精神，拿起科学的武器去揭穿它们！
当然，并不是所有的未解之谜都是骗人的伪科学，有的可能只是我们人类现有的知识水平所限，还暂时解释不了，我们不能对它们一概否定，需要留有一定的敬畏之心，始终保持好奇心和想象力，不断探索，不断进步。
再回到5W2H+IS/ISNOT这个工具组合上来，它可以帮我们客观地、全面地描述问题，找到问题的症结所在，缩小下一步原因分析或调查的范围，明确方向，防止走偏，从而高效地解决问题。 收起阅读 »
用5W2H工具破解神秘的麦田怪圈
原创：姜传武（John Jiang）资深质量&焊接咨询师
前言：麦田怪圈，相信很多人都听说过吧，它是从上世纪六七十年代开始被发现于欧洲的麦田里，并于上世纪八九十年代盛行。那些形色各异的图案，颇有科幻色彩~
麦田怪圈曾多次出现在以史前巨石阵闻名的英国威尔特郡，这更是为其染上了一层神秘的色彩，复杂的图案和精细的制作水平，使得由外星人制作并以此来暗示人类的观点甚嚣尘上~
它真的是外星人的作品吗？
那么，我下面就使用一种在问题解决流程中用来描述问题的5W2H和IS/ISNOT（是/非）工具组合来解释一下，这毫无疑问将是一篇科学、严谨，同时又不乏趣味的文章~
上面简单了解了一下麦田怪圈，那么，现在再来认识一下问题描述工具5W2H，如下图所示：
5W2H用来帮助我们从各个不同侧面来全面地描述和认识一个问题，为下一步的原因分析提供一个明确的范围和方向。
在问题解决流程中，5W2H通常与是/非工具组合使用的，请注意，上图中的内容是以产品问题为例来展开的，在本文属于借用。
这对工具组合用得好的话，甚至可以在工具用完之后，再对所确定的范围和方向展开相应的调查和验证，就可以得出结论，本文中的麦田怪圈案例就是如此。
说明一下，上文中与5W2H相关的“问题解决流程”是广义上的，适用于所有行业。当然，在制造型行业中的8D中，以及以8D为基本架构的其他问题解决流程中，如G8D、EPS、QRQC等等，5W2H + IS/ISNOT工具组合肯定是一种值得首选的寻找问题症结的利器。
需要注意的是这个工具中描述的内容必须完全是客观的，不能包含任何主观的判断和任何的逻辑推断。
1、What（什么问题？）描述问题客体的特征。
由于很多问题所对应的表面现象是十分相似的，我们需要抓住其中的特征，来正确地定位所要研究的具体问题，防止走偏分析的方向。
对于麦田怪圈来说，它有如下特征：
1）都是制作得十分精确，十分具有设计感，并借助于工具来实现，不像是随机生成的；
2）总体是成圆形，组成它的基本元素都是属于在我们的现实生活中常见的几何图形！
3）很多图案都在人类世界中有原型存在，如蝎子、蛇、水母、人脸、日月星尘等等。
由此可见，麦田怪圈，虽然挺奇特，但是，还是没有脱离我们这个已知的世界及人类的想象空间。
2、When （什么时候发现的？）描述问题发现或发生的时间及发展趋势，包括具体的时间。
是否该问题本该早发现而没有及时发现？对于制造行业，问题产生时的4M1E要素有什么变化？例如，换过原材料的批次吗？交接过班次吗？停过电吗？等等。
回到麦田怪圈的问题。上世纪六七十年代，英国、澳大利亚、美国、加拿大就陆续有麦田怪圈的报道，到了八十年代的早期，报道数量出现了井喷式的增长。在一年四季中，麦田怪圈最多出现在夏天，出现的数量大约有几十个，而且也不一定是出现在麦田里了，玉米地、大麦地，甚至烟草地等也有发现。
1966 年，在澳大利亚的图里镇有人声称目击到UFO制造麦田怪圈。1982年，随着电影《外星人ET》的放映，麦田怪圈的报道也随着多了起来，而且也越来越复杂和精美了。好莱坞还有一部专门演外星人与麦田怪圈的叫做《天兆》的电影，还在电影放映后的不长时间里，在原先电影拍摄的地方出现了下面的图案，这无疑大大提高了人们对这部电影的关注度。
据当时的研究者说，这是外星人使用0101二进制来表达的一句话，破译后就是：警惕假象的制造者。
近几年似乎热乎劲过去了，出现的少一些了，但是2020年毕竟是不平凡的一年嘛，外星人是不是也要来表示一下呢？于是乎，出现了下面这个图案：
而且它出现的时间是2020年5月28日，我们把这些数字加在一起2+0+2+0+5+2+8＝19，再联系到它的形状，这个像什么呢？COVID-19，新冠病毒！难道外星人也这么无聊地来应景凑热闹吗？
很显然，从时间及趋势上看，这些麦田怪圈充满着鲜明的时代特色，符合事物的产生、发展、流行与消亡的一般规律。
关于麦田怪圈发现的具体时间，几乎所有报道过的麦田怪圈，都是人们早晨起来后发现的，是在夜间产生的。那么，外星人为什么不想让人们看见他们的制作过程呢？
3、Where （什么地方发现的？）在我对5W2H的应用中，又对这一条进行了细分，分别是：在什么地方发现/发生的？缺陷在产品上的哪个部位？
在制造行业，研究在什么地方发现的意义，是定位到这个问题相关的过程或者操作，它们可能是原因所在的地方。也可以借助于“是/非”工具，若同样的问题也会在前端工序发生，我们就会联想到前端工序/过程可能没有把住关，需要对产生或检测它的前端工序进行改善。
第二个“哪里” — 缺陷的部位，实际上也是相当关键的！这是我讲的5W2H中与业界一般的用法有所不同的地方。
那么，在麦田怪圈这个现象中呢？
1）在什么地方发现的？麦田怪圈有绝大部分是来自欧洲，其中来自英国的居多，而在英国的威尔特郡又是最多的！在前言中已经说明过，威尔特郡有史前巨石阵。而在中国，我们几乎没有听说过是吗？
2）在具体什么位置？大部分麦田怪圈是田边、马路边，甚至容易出现在高速公路口附近的农田里，总之，一般是在交通便利的地方。
那么，这又意味着什么呢？
4、Who 谁发现的？是指发现问题的见证人。
在问题解决中，这有两个目的：一、让这个见证人提供问题发生时的现场情况，提供相关的不良品及其他相关证据；二、借助于“是/非”工具，我们可以了解到，若问题的发现者并不是第一关的检验者，就说明前面漏检了，这也是一个大的问题！若问题是由客户发现的，可能我们的检测标准与方法，甚至整个测量系统，与客户的测量系统或者使用工况不匹配，这更需要进行改进！当然，也可能是物流运输过程中或者客户装配时产生损伤所致。
现在回到麦田怪圈的话题。
麦田怪圈的发现者，没有特定的人群，反正只要有麦田怪圈的地方，一旦报道出去，就会成为一个旅游景点，人人都可以看到的。
5、Why（为什么是一个问题？）在问题解决中，这用来判断到底是不是一个问题，是一个什么严重程度/类型的问题，以便于采取对应的解决流程、匹配相应的解决资源等。
回到麦田怪圈，这为什么会是引人注目的问题呢？
很显然，它是一种超验式的存在，难以制作，加上它们被赋予了一种科幻色彩。正因如此，这引起了科学界的注意并进行了调查，调查结果我在后面披露，先卖个小小的关子。
6、How （通过什么方式/方法发现的该问题？）在问题解决中，这主要是想知道问题是在什么情况下出现的，如在某种模式下运行时、使用时、检测时、生产时等等，这样可以有助于进一步定位问题发生的具体条件和特定场所。
麦田怪圈，由于一般都是一夜之间出现的，所以一般人是不能看到它的制作过程的，都是早上人们直接看到成品的圈圈，从没有看到过半成品；另外，也没有注意到夜晚有什么强风吹过，更没有被人拍到过。请注意，麦田怪圈主要是在上世纪八、九十年代报道的最多，当时可以用来拍照的手机以及安防系统都还没有兴起呢。
7、How Many （有多少？）以及它们（在空间上和时间上）是如何分布的？
这一问可以帮我们识别问题是否与时间相关，是否与空间相关（注：空间相关与Where相同，此处只是想与时间放在一起）？这也与另外一种叫做“多变量分析”的工具异曲同工。
对于麦田怪圈这种现象，我们可以使用矩阵图，把前面研究过的信息放在一个二维坐标系中，如下图所示，
至此，5W2H+IS/ISNOT这个工具我们用完了，那么可以得到一个什么样的结论呢？
这个工具让我们从7个不同的维度对麦田怪圈这种现象进行了解剖，在问题解决流程中，它会为下一步的原因分析提供一个方向。
对于麦田怪圈来说，经过上面的剖析，可以认为这是人类的作品，而下一步应当根据这个方向来展开调查和验证~。为了节省篇幅，我就不再面面俱到地写这7个方面如何去验证了，只挑重点。
在前面进行Where的研究时提到过，由于它的科幻色彩很重，引起了科学界的重视，科学界开始了对麦田怪圈集中发生地的调查。
竟然真的就发现了这是一个所谓的“惊世大骗局”！其中，最典型的是挖出了两个人，名字分别叫道格·鲍尔与戴夫·乔利，这一对始作佣者从1978年就开始了这场宏大的“艺术创作”。
两人用一块木板、绳子和电线等简易工具就能在一夜之间完成看似艰巨的工程，这也不是常人所拥有的能力啊。
为什么他们“作案”了这么久，破坏了那么多麦田，而没有人起诉他们呢？
原来这种“艺术创作”是可以给当地人带来商业利益的，报道出去后会吸引大量游客前来观光，这样带来的收入对于农场主来说会比损失的粮食的价值要多得多。
前面在Where的研究中还提到过的，多数麦田怪圈都是位于田边、路边等交通便利的地方，且不少是靠近附近已经存在的旅游景点的，这不就是为了方便游客吗？
另外，在进行When的研究时，还发现这些圈圈基本上都是一夜之间形成的，这就是说必须不能让人们看到是人类制造的，这样好让游客相信这是外星人的杰作啊。
好了，到现在，我们可以下结论了：所谓的外星人用来向人类发暗示信号的麦田怪圈，原来是由欧洲一带充满了想象力的一批人所为，他们想借此吸引游客而导演的一场骗局罢了。
所以，当我们面对一些迷惑人的事情时，就要坚持科学的精神，拿起科学的武器去揭穿它们！
当然，并不是所有的未解之谜都是骗人的伪科学，有的可能只是我们人类现有的知识水平所限，还暂时解释不了，我们不能对它们一概否定，需要留有一定的敬畏之心，始终保持好奇心和想象力，不断探索，不断进步。
再回到5W2H+IS/ISNOT这个工具组合上来，它可以帮我们客观地、全面地描述问题，找到问题的症结所在，缩小下一步原因分析或调查的范围，明确方向，防止走偏，从而高效地解决问题。 收起阅读 »
前言：麦田怪圈，相信很多人都听说过吧，它是从上世纪六七十年代开始被发现于欧洲的麦田里，并于上世纪八九十年代盛行。那些形色各异的图案，颇有科幻色彩~
麦田怪圈曾多次出现在以史前巨石阵闻名的英国威尔特郡，这更是为其染上了一层神秘的色彩，复杂的图案和精细的制作水平，使得由外星人制作并以此来暗示人类的观点甚嚣尘上~
它真的是外星人的作品吗？
那么，我下面就使用一种在问题解决流程中用来描述问题的5W2H和IS/ISNOT（是/非）工具组合来解释一下，这毫无疑问将是一篇科学、严谨，同时又不乏趣味的文章~
上面简单了解了一下麦田怪圈，那么，现在再来认识一下问题描述工具5W2H，如下图所示：
5W2H用来帮助我们从各个不同侧面来全面地描述和认识一个问题，为下一步的原因分析提供一个明确的范围和方向。
在问题解决流程中，5W2H通常与是/非工具组合使用的，请注意，上图中的内容是以产品问题为例来展开的，在本文属于借用。
这对工具组合用得好的话，甚至可以在工具用完之后，再对所确定的范围和方向展开相应的调查和验证，就可以得出结论，本文中的麦田怪圈案例就是如此。
说明一下，上文中与5W2H相关的“问题解决流程”是广义上的，适用于所有行业。当然，在制造型行业中的8D中，以及以8D为基本架构的其他问题解决流程中，如G8D、EPS、QRQC等等，5W2H + IS/ISNOT工具组合肯定是一种值得首选的寻找问题症结的利器。
需要注意的是这个工具中描述的内容必须完全是客观的，不能包含任何主观的判断和任何的逻辑推断。
1、What（什么问题？）描述问题客体的特征。
由于很多问题所对应的表面现象是十分相似的，我们需要抓住其中的特征，来正确地定位所要研究的具体问题，防止走偏分析的方向。
对于麦田怪圈来说，它有如下特征：
1）都是制作得十分精确，十分具有设计感，并借助于工具来实现，不像是随机生成的；
2）总体是成圆形，组成它的基本元素都是属于在我们的现实生活中常见的几何图形！
3）很多图案都在人类世界中有原型存在，如蝎子、蛇、水母、人脸、日月星尘等等。
由此可见，麦田怪圈，虽然挺奇特，但是，还是没有脱离我们这个已知的世界及人类的想象空间。
2、When （什么时候发现的？）描述问题发现或发生的时间及发展趋势，包括具体的时间。
是否该问题本该早发现而没有及时发现？对于制造行业，问题产生时的4M1E要素有什么变化？例如，换过原材料的批次吗？交接过班次吗？停过电吗？等等。
回到麦田怪圈的问题。上世纪六七十年代，英国、澳大利亚、美国、加拿大就陆续有麦田怪圈的报道，到了八十年代的早期，报道数量出现了井喷式的增长。在一年四季中，麦田怪圈最多出现在夏天，出现的数量大约有几十个，而且也不一定是出现在麦田里了，玉米地、大麦地，甚至烟草地等也有发现。
1966 年，在澳大利亚的图里镇有人声称目击到UFO制造麦田怪圈。1982年，随着电影《外星人ET》的放映，麦田怪圈的报道也随着多了起来，而且也越来越复杂和精美了。好莱坞还有一部专门演外星人与麦田怪圈的叫做《天兆》的电影，还在电影放映后的不长时间里，在原先电影拍摄的地方出现了下面的图案，这无疑大大提高了人们对这部电影的关注度。
据当时的研究者说，这是外星人使用0101二进制来表达的一句话，破译后就是：警惕假象的制造者。
近几年似乎热乎劲过去了，出现的少一些了，但是2020年毕竟是不平凡的一年嘛，外星人是不是也要来表示一下呢？于是乎，出现了下面这个图案：
而且它出现的时间是2020年5月28日，我们把这些数字加在一起2+0+2+0+5+2+8＝19，再联系到它的形状，这个像什么呢？COVID-19，新冠病毒！难道外星人也这么无聊地来应景凑热闹吗？
很显然，从时间及趋势上看，这些麦田怪圈充满着鲜明的时代特色，符合事物的产生、发展、流行与消亡的一般规律。
关于麦田怪圈发现的具体时间，几乎所有报道过的麦田怪圈，都是人们早晨起来后发现的，是在夜间产生的。那么，外星人为什么不想让人们看见他们的制作过程呢？
3、Where （什么地方发现的？）在我对5W2H的应用中，又对这一条进行了细分，分别是：在什么地方发现/发生的？缺陷在产品上的哪个部位？
在制造行业，研究在什么地方发现的意义，是定位到这个问题相关的过程或者操作，它们可能是原因所在的地方。也可以借助于“是/非”工具，若同样的问题也会在前端工序发生，我们就会联想到前端工序/过程可能没有把住关，需要对产生或检测它的前端工序进行改善。
第二个“哪里” — 缺陷的部位，实际上也是相当关键的！这是我讲的5W2H中与业界一般的用法有所不同的地方。
那么，在麦田怪圈这个现象中呢？
1）在什么地方发现的？麦田怪圈有绝大部分是来自欧洲，其中来自英国的居多，而在英国的威尔特郡又是最多的！在前言中已经说明过，威尔特郡有史前巨石阵。而在中国，我们几乎没有听说过是吗？
2）在具体什么位置？大部分麦田怪圈是田边、马路边，甚至容易出现在高速公路口附近的农田里，总之，一般是在交通便利的地方。
那么，这又意味着什么呢？
4、Who 谁发现的？是指发现问题的见证人。
在问题解决中，这有两个目的：一、让这个见证人提供问题发生时的现场情况，提供相关的不良品及其他相关证据；二、借助于“是/非”工具，我们可以了解到，若问题的发现者并不是第一关的检验者，就说明前面漏检了，这也是一个大的问题！若问题是由客户发现的，可能我们的检测标准与方法，甚至整个测量系统，与客户的测量系统或者使用工况不匹配，这更需要进行改进！当然，也可能是物流运输过程中或者客户装配时产生损伤所致。
现在回到麦田怪圈的话题。
麦田怪圈的发现者，没有特定的人群，反正只要有麦田怪圈的地方，一旦报道出去，就会成为一个旅游景点，人人都可以看到的。
5、Why（为什么是一个问题？）在问题解决中，这用来判断到底是不是一个问题，是一个什么严重程度/类型的问题，以便于采取对应的解决流程、匹配相应的解决资源等。
回到麦田怪圈，这为什么会是引人注目的问题呢？
很显然，它是一种超验式的存在，难以制作，加上它们被赋予了一种科幻色彩。正因如此，这引起了科学界的注意并进行了调查，调查结果我在后面披露，先卖个小小的关子。
6、How （通过什么方式/方法发现的该问题？）在问题解决中，这主要是想知道问题是在什么情况下出现的，如在某种模式下运行时、使用时、检测时、生产时等等，这样可以有助于进一步定位问题发生的具体条件和特定场所。
麦田怪圈，由于一般都是一夜之间出现的，所以一般人是不能看到它的制作过程的，都是早上人们直接看到成品的圈圈，从没有看到过半成品；另外，也没有注意到夜晚有什么强风吹过，更没有被人拍到过。请注意，麦田怪圈主要是在上世纪八、九十年代报道的最多，当时可以用来拍照的手机以及安防系统都还没有兴起呢。
7、How Many （有多少？）以及它们（在空间上和时间上）是如何分布的？
这一问可以帮我们识别问题是否与时间相关，是否与空间相关（注：空间相关与Where相同，此处只是想与时间放在一起）？这也与另外一种叫做“多变量分析”的工具异曲同工。
对于麦田怪圈这种现象，我们可以使用矩阵图，把前面研究过的信息放在一个二维坐标系中，如下图所示，
至此，5W2H+IS/ISNOT这个工具我们用完了，那么可以得到一个什么样的结论呢？
这个工具让我们从7个不同的维度对麦田怪圈这种现象进行了解剖，在问题解决流程中，它会为下一步的原因分析提供一个方向。
对于麦田怪圈来说，经过上面的剖析，可以认为这是人类的作品，而下一步应当根据这个方向来展开调查和验证~。为了节省篇幅，我就不再面面俱到地写这7个方面如何去验证了，只挑重点。
在前面进行Where的研究时提到过，由于它的科幻色彩很重，引起了科学界的重视，科学界开始了对麦田怪圈集中发生地的调查。
竟然真的就发现了这是一个所谓的“惊世大骗局”！其中，最典型的是挖出了两个人，名字分别叫道格·鲍尔与戴夫·乔利，这一对始作佣者从1978年就开始了这场宏大的“艺术创作”。
两人用一块木板、绳子和电线等简易工具就能在一夜之间完成看似艰巨的工程，这也不是常人所拥有的能力啊。
为什么他们“作案”了这么久，破坏了那么多麦田，而没有人起诉他们呢？
原来这种“艺术创作”是可以给当地人带来商业利益的，报道出去后会吸引大量游客前来观光，这样带来的收入对于农场主来说会比损失的粮食的价值要多得多。
前面在Where的研究中还提到过的，多数麦田怪圈都是位于田边、路边等交通便利的地方，且不少是靠近附近已经存在的旅游景点的，这不就是为了方便游客吗？
另外，在进行When的研究时，还发现这些圈圈基本上都是一夜之间形成的，这就是说必须不能让人们看到是人类制造的，这样好让游客相信这是外星人的杰作啊。
好了，到现在，我们可以下结论了：所谓的外星人用来向人类发暗示信号的麦田怪圈，原来是由欧洲一带充满了想象力的一批人所为，他们想借此吸引游客而导演的一场骗局罢了。
所以，当我们面对一些迷惑人的事情时，就要坚持科学的精神，拿起科学的武器去揭穿它们！
当然，并不是所有的未解之谜都是骗人的伪科学，有的可能只是我们人类现有的知识水平所限，还暂时解释不了，我们不能对它们一概否定，需要留有一定的敬畏之心，始终保持好奇心和想象力，不断探索，不断进步。
再回到5W2H+IS/ISNOT这个工具组合上来，它可以帮我们客观地、全面地描述问题，找到问题的症结所在，缩小下一步原因分析或调查的范围，明确方向，防止走偏，从而高效地解决问题。 收起阅读 »
品质工作的记录（8月）
你好 八月！
记录这篇短文的时候，心情稍微有点儿郁闷。
起因是：刚刚去生产车间，看见每台生产设备上面，有挂一打文件夹，上面有放很多文件。 翻看第一页：产品2D图，第二页：PCM（特殊特性），第三页：过程检验标准，第四页：工艺卡。 哎，不对。这份工艺卡并不是机台上这套模具的工艺卡。。。然后我又翻看了其他设备上的文件夹。 发现有少放的、有放错的、有放了没有填写的。 想着和生产主管还是挺熟的（老兄弟），这个必须要去提醒下 。
找到老兄弟，说明情况，然后听他抱怨了一番人员缺少等云云......... 我说：实话说，放一些错的文件在上面，还不如不放。（语气平淡）。老兄回：好的 ，那我马上把所有文件全收起来......................... 兄弟，你是认真的吗？
记得有一次参加座谈会，有一位人事经理提到：HR的服务对象是谁？ 有人回答说：服务自己、服务老板等等。
然后这位人事经理回答到：她认为HR最终是服务管理层的，他们为管理层服务。
当时因为胆子小，就没站起来分享，现在仔细想想。她说的确实是对的，HR确实是为管理层服务。但是我觉得“HR”他是一个职位、或者说职业。 它本身是不具备属性的。赋予它属性的是人。 作为一名HR，你想服务自己，通过这个岗位学习知识、积累人脉，找更好的环境，你可以做到。 作为一名HR，你想服务管理层，帮助管理层更好的对人员进行管理，你可以做到 。 作为一名HR，你想服务所有员工 。 你建立良性的人员招聘、培训、晋升、再就业通道，借助平台帮助社会培训、输送人才， 你也可以做到 。 作为HR，你想清闲，你就真的可以很闲。 你想忙，你就会发现有做不完的事情等着你 。（跑题了）
卓有成效的管理-书中说到“今天的社会有两种需要：对组织而言，需要个人为其做出贡献，对个人而言，需要把组织当成实现自己人生目标的工具。” 书中的解释就是这么一针见血。
通过第一个实例可以看出来，作为一名质量人员，我是失败的。很明显，他不知道放错了，会产生什么后果，或者他本身并没有去关注资料的放置 。这大概诠释的就是我的失职，虽然不是显性的，但我能明显感觉到 。
我在想作为一名质量人员，我能为组织贡献什么 ？ 写写文件？ 我想应该不是。 拿审核证书？ 好像也差了点价值。为公司节约成本 ？ 提高员工的质量意识？
好吧！这个问题就留给大家吧。 作为一名质量人员，我们能够为组织贡献什么 ？ （ 第一问 ）
接下来， 作为一名质量人员，我们希望借助组织实现哪些人生目标 ？ 这个可能就是因人而议了 ，想想我自己，从火花机学徒，到小组长，到项目工程师，到质量工程师，到现在的行政 。 一直以来好像并没有什么目标 ，有的只是不想停下脚步，想挑战不一样的工作。 我确实还没有想好，我并没有清晰的目标...................这就很尴尬了。
那么，这个分享的机会也留给大家吧。 你，希望借助组织实现哪些人生目标 ？ （ 第二问 ）
这篇记录，是真有点儿像烂尾楼，建了一半，突然发现自己，不知道最终想建成什么样的房子 。 似乎海景别墅，也可以考虑考虑， 哈哈 。 那也不对，要是建海边，地基是不是还要挪一挪...................
真服了我这天马行空外加乱七八糟的想象。
词穷结尾 ！
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记录这篇短文的时候，心情稍微有点儿郁闷。
起因是：刚刚去生产车间，看见每台生产设备上面，有挂一打文件夹，上面有放很多文件。 翻看第一页：产品2D图，第二页：PCM（特殊特性），第三页：过程检验标准，第四页：工艺卡。 哎，不对。这份工艺卡并不是机台上这套模具的工艺卡。。。然后我又翻看了其他设备上的文件夹。 发现有少放的、有放错的、有放了没有填写的。 想着和生产主管还是挺熟的（老兄弟），这个必须要去提醒下 。
找到老兄弟，说明情况，然后听他抱怨了一番人员缺少等云云......... 我说：实话说，放一些错的文件在上面，还不如不放。（语气平淡）。老兄回：好的 ，那我马上把所有文件全收起来......................... 兄弟，你是认真的吗？
记得有一次参加座谈会，有一位人事经理提到：HR的服务对象是谁？ 有人回答说：服务自己、服务老板等等。
然后这位人事经理回答到：她认为HR最终是服务管理层的，他们为管理层服务。
当时因为胆子小，就没站起来分享，现在仔细想想。她说的确实是对的，HR确实是为管理层服务。但是我觉得“HR”他是一个职位、或者说职业。 它本身是不具备属性的。赋予它属性的是人。 作为一名HR，你想服务自己，通过这个岗位学习知识、积累人脉，找更好的环境，你可以做到。 作为一名HR，你想服务管理层，帮助管理层更好的对人员进行管理，你可以做到 。 作为一名HR，你想服务所有员工 。 你建立良性的人员招聘、培训、晋升、再就业通道，借助平台帮助社会培训、输送人才， 你也可以做到 。 作为HR，你想清闲，你就真的可以很闲。 你想忙，你就会发现有做不完的事情等着你 。（跑题了）
卓有成效的管理-书中说到“今天的社会有两种需要：对组织而言，需要个人为其做出贡献，对个人而言，需要把组织当成实现自己人生目标的工具。” 书中的解释就是这么一针见血。
通过第一个实例可以看出来，作为一名质量人员，我是失败的。很明显，他不知道放错了，会产生什么后果，或者他本身并没有去关注资料的放置 。这大概诠释的就是我的失职，虽然不是显性的，但我能明显感觉到 。
我在想作为一名质量人员，我能为组织贡献什么 ？ 写写文件？ 我想应该不是。 拿审核证书？ 好像也差了点价值。为公司节约成本 ？ 提高员工的质量意识？
好吧！这个问题就留给大家吧。 作为一名质量人员，我们能够为组织贡献什么 ？ （ 第一问 ）
接下来， 作为一名质量人员，我们希望借助组织实现哪些人生目标 ？ 这个可能就是因人而议了 ，想想我自己，从火花机学徒，到小组长，到项目工程师，到质量工程师，到现在的行政 。 一直以来好像并没有什么目标 ，有的只是不想停下脚步，想挑战不一样的工作。 我确实还没有想好，我并没有清晰的目标...................这就很尴尬了。
那么，这个分享的机会也留给大家吧。 你，希望借助组织实现哪些人生目标 ？ （ 第二问 ）
这篇记录，是真有点儿像烂尾楼，建了一半，突然发现自己，不知道最终想建成什么样的房子 。 似乎海景别墅，也可以考虑考虑， 哈哈 。 那也不对，要是建海边，地基是不是还要挪一挪...................
真服了我这天马行空外加乱七八糟的想象。
词穷结尾 ！
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质变12：品质案件之箱子里的烟头（上）
（谢谢大家长期以来的支持，更新比较慢，每篇文章发布之前我都会编辑好多遍，没别的，只希望对得起大家的厚爱）
上午10：45，一封天津客户的投诉邮件发送到了品质部长李岳山的邮箱里，连带着，客户还抄送给了工场长加藤诚。
邮件的大意是天津客户在投入T社供应的产品时，在箱子里发现了烟头，这对于客户来说是十分恶劣的品质事件，客户要求今日内必须回复初步的调查结果。
“一燕先把邮件社内传达一下，社内现有在库立即冻结！召集大家上午11：00到QA开会，制造部和物流的人员必须出席！顺便把客诉信息打印几份。”
“小倩帮我把11：00跟供应商的会议取消，改到下午13：00！”
“小王预定一下会议室，上午也参加一下这个会议。”
李岳山对三位下属接连发号施令，张一燕、梁倩和王林赶忙点头称是。
打开公司的会议室预约系统，王林发现公司里仅有的9个会议室已经被全数预约。
“部长，会议室被预约完了，没位置了。”
王林略显为难的向李岳山报告到。
“新手果然还是新手！这点儿问题都把他给难住了。”
听到王林的汇报，李岳山心中对王林的危机应对能力甚感不屑。
“那就让一燕来安排吧！”
李岳山轻蔑的一笑，眼光是望着王林的，但话却是说给张一燕听的。
“部长，那我们就在QA办公室开吧。”
张一燕“心领神会”的赶忙接上李岳山的话茬，并顺手指了指QA办公室角落里的一张会议桌，那张会议桌是QA部门每天早上开早会用的。
“恩！”
李岳山对张一燕的应变能力点头称赞，同时又带着疑惑的表情深深看了一眼王林。
“啊！不好意思，忘记这里也可以开会了。”
T社正规的会议室只有9个，但同时各个部门在自己的办公室内又都有一张会议桌，大多时间都是部门内部使用，但偶尔也可以用来应急开公司级会议。
这点儿“常识”之前没有人教过王林，虽然王林觉得自己挺冤，但面对李岳山的质疑与张一燕的“聪明”，王林此时只能用“健忘”来掩盖自己的无奈了。
上午11：00，王林扭头看了一眼身后的会议桌，空无一人。
而李岳山和张一燕也还都坐在自己的座位上，各自盯着自己的电脑屏幕，脸上看不出丝毫的着急。
上午11：15，依旧没有一个人到QA办公室来开会，王林怀疑是自己记错了开会的时间，抑或是整个公司都已经遗忘了这次的客户投诉。
“一燕打电话催一下他们！”
上午11：30，李岳山抬手看了一眼腕表，皱着眉头对张一燕说到。
“郑部长，麻烦过来QA开一下会。”
接到李岳山的指示，张一燕立即先把电话打给了制造部长郑良文。
“没说是谁的问题啦郑部长，大家只是在一起聊一下啦。”
张一燕边回电话边用楚楚可怜的眼神向李岳山求助，听得出来，郑良文在电话里对品质部叫他过去开会甚是不满。
“郑部长说他这就过来。”
挂了电话，张一燕向李岳山汇报到。
“恩。”
李岳山面无表情的点头到。
“赵部长，打扰了，有时间过来QA开会吗？”
张一燕又把电话打给了物流部的部长赵谦。
“10：50就已经发了啊！”
张一燕泛起白眼对着电话嘟起了嘴，感情这位物流部的赵部长到现在还没看过邮件。
“赵部长说他马上过来。”
讲完电话，张一燕长出了一口气，向李岳山汇报到。
“老李啊，不是我说你，你就应该猛叼客户！”
上午11：40，还没进入QA的办公室，物流部长赵谦的“大嗓门”就从外面传了进来。
王林扭头望去，只见一位满脸横肉，五大三粗的汉字正背着双手，双眼望着天花板，脚下迈着八字步，慢慢悠悠的走进QA的办公室。
别看名字里有一个“谦”字，这个赵谦却是T社出了名的“当仁不让”，嗓门大，开口就是脏话，跟“谦”字搭不上任何关系。
但因为这位部长平时管理着50多号货运人员，也多是些粗人，大家对他的这种为人风格也就没有太多的计较。
“嗯嗯！”
跟着赵谦走进QA办公室的，还有面带笑容的制造部长郑良文，对赵谦的“高见”连连称赞。
“这边请坐！”
看到两位老大终于露了面，李岳山伸手示意去会议桌边开会，张一燕和王林也跟随李岳山入了座。
“这种低级错误，怎么可能是我们导致的呢？肯定是客户那边故意放个烟头进去栽赃我们的！”
赵谦拍着胸脯义愤填膺的说到，同时还用手指头狠狠的敲击着桌面，食指上的大金戒指与桌面撞的“咚咚”响，放佛他赵谦当时亲眼看到了客户将一个烟头丢进了箱子里一般。
“恩！老李最近陪客户吃饭少了吧？！人家放个烟头，明摆着是要你请客吃饭的嘛！”
郑良文随声附和到，并做了进一步的“深入推理”。
在万事“扯”为先的T社，彷佛大家都默认一个准则，那就是：不是自己的事情一定不要去做，就算真的是自己事情，也要先往外推几推，实在推不出去了再去做，这样无论结果如何，对自己来说总不会吃亏。
“好家伙！明摆着是一个客户投诉，但到两个部长的嘴里，反而变成了恶意栽赃和品质部的服务不周。”
李岳山心中暗骂两个老家伙不是东西，他长吸一口气，双手抱胸，顺势往椅子后背上一靠，眯缝着的眼睛让人一度误认为他要睡着了，但从他时不时晃动的脑袋来看，他正在饶有兴趣的思考着两位部长的“分析”。
其实就算不跟眼前的两位部长开会，对于这次的客诉案件，他李岳山也能猜出个八九不离十，赵谦管辖的物流部门在T社是出了名的混乱，别说是个烟头，就算是只老鼠躺在里面，他李岳山都不会觉得奇怪，而且赵谦又是出了名的“护犊子”，调查他容易，但这往后的工作相处可是个麻烦事！
李岳山今年才50出头，品质部部长的位子也才坐了10多年，虽说每个月2万多的工资有点儿少，但李岳山知道，盯着这个位子的人可不在少数！李岳山知道这些人都在等着有朝一日能够抓到自己的小辫子，然后取代自己。俗话说“明枪易躲，暗箭难防！”，在T社这样的老牌公司里，高层管理这个职位，做人要远远重于做事，为了一个小小的品质问题而去得罪人，那是刚入职的小白才会干的傻事吧。
而郑良文就更不用说了，虽说产品是他那里生产的，但郑良文一贯的理念是，制造部只负责产品，不负责箱子，所以问他也是白问，拉他过来纯粹是走个过场。
李岳山就是想听他们自己是怎么为自己“辩护”的，将众人的结论传达给客户，品质部仅充当一个不用承担任何责任的“甩手掌柜”，这就是李岳山长期工作过程中的“经验”总结。
张一燕则不置可否的静静的望着李岳山，因为她知道，这是品质部长李岳山的主场，李岳山不发话，她是不敢有任何妄动的。
“一燕，去总务部帮我申请三张去天津的机票，加急的。”
沉默半响的李岳山突然冒出这样一句话来，但这句话又明显只说了一半。
别说是张一燕，就连赵谦和郑良文都一时间没弄明白李岳山的葫芦里要卖什么药，众人只能疑惑的等待李岳山的后半句话。
见一圈人都愣在那里望着自己发呆，李岳山觉得自己的关子已经卖的可以了。
“今晚我跟赵部长和郑部长一起到天津走一趟啦，去好好的去伺候一下客户嘛，我做东，郑部长买单！大家觉得怎样？”
李岳山打趣的调侃到。
众人这才明白李岳山这是在拿郑良文的话来个“礼尚往来”，既然郑良文觉得李岳山“照顾客户不周”，那就请郑良文陪着李岳山“走一趟”，去好好的服侍一下客户，不仅如此，还要付钱买单，这玩笑开得可是恰到好处。
“部长好坏啦！害的人家瞎着急一场。”
张一燕发现自己连带着被李岳山开了玩笑，立马嗲声“怨”到。
“哈哈哈哈！”
众人也都哈哈大笑。
“但玩笑归玩笑，现在客户投诉这个事，我们总要去应对吧。“
李岳山脸色一正，扫视着两位部长说到。
”公司里的箱子清扫都是有标准规定的，我们也是有专人作业的，既然认为不是我们公司的问题，那咱们把这些证据整理后提交给客户就行了嘛，赵部长帮忙提供物流部的排查报告，郑部长帮忙提供制造部的排查报告，下午15：00之前提交给一燕整理，怎么样？”
趁着众人的注意力都在他李岳山身上，李岳山一口气的布置完所有的“作业”，作为T社的品质部长，他喜欢这种“把控全局”的感觉。
”恩，也行！还是老李考虑的周全嘛！哈哈！”
赵谦和郑良文两人“勉为其难”的点头称是，顺便再次”吹捧“了李岳山一把。
虽然没有明说，但任谁都看得出来李岳山是不想深究这件事情，赵谦和郑良文当然是借坡下驴，何乐而不为了。如果说要在自己身上找毛病，那是件比登天还难的事情，但要说去证明自己没毛病，那就简单的不值一提。
”那是的啦！我们部长的经验摆在那儿的嘛！“
张一燕又不失时机的娇声称赞到。
”承蒙关照！承蒙关照！哈哈哈哈！“
李岳山很是享受别人对自己的“称赞”，整个会议桌的气氛也变得十分融洽。
“关键还要实际确认一下我们的作业过程有没有问题。”
在大家都认为这个案子就这么定了的时候，一个低沉的声音从旁边传了出来，众人循着声音望去，只见一个30出头的消瘦年轻人正一脸沉重的端坐在会议桌的最里面，此人身上散发出来的压抑感跟周遭欢快的氛围显得格格不入，若不是此时冒出了一句话，众人可能自始至终都不会留意这个人的存在，不用猜，这人正是T社品质部的新入社员，李岳山眼中的“愣头青”，王林。 收起阅读 »
上午10：45，一封天津客户的投诉邮件发送到了品质部长李岳山的邮箱里，连带着，客户还抄送给了工场长加藤诚。
邮件的大意是天津客户在投入T社供应的产品时，在箱子里发现了烟头，这对于客户来说是十分恶劣的品质事件，客户要求今日内必须回复初步的调查结果。
“一燕先把邮件社内传达一下，社内现有在库立即冻结！召集大家上午11：00到QA开会，制造部和物流的人员必须出席！顺便把客诉信息打印几份。”
“小倩帮我把11：00跟供应商的会议取消，改到下午13：00！”
“小王预定一下会议室，上午也参加一下这个会议。”
李岳山对三位下属接连发号施令，张一燕、梁倩和王林赶忙点头称是。
打开公司的会议室预约系统，王林发现公司里仅有的9个会议室已经被全数预约。
“部长，会议室被预约完了，没位置了。”
王林略显为难的向李岳山报告到。
“新手果然还是新手！这点儿问题都把他给难住了。”
听到王林的汇报，李岳山心中对王林的危机应对能力甚感不屑。
“那就让一燕来安排吧！”
李岳山轻蔑的一笑，眼光是望着王林的，但话却是说给张一燕听的。
“部长，那我们就在QA办公室开吧。”
张一燕“心领神会”的赶忙接上李岳山的话茬，并顺手指了指QA办公室角落里的一张会议桌，那张会议桌是QA部门每天早上开早会用的。
“恩！”
李岳山对张一燕的应变能力点头称赞，同时又带着疑惑的表情深深看了一眼王林。
“啊！不好意思，忘记这里也可以开会了。”
T社正规的会议室只有9个，但同时各个部门在自己的办公室内又都有一张会议桌，大多时间都是部门内部使用，但偶尔也可以用来应急开公司级会议。
这点儿“常识”之前没有人教过王林，虽然王林觉得自己挺冤，但面对李岳山的质疑与张一燕的“聪明”，王林此时只能用“健忘”来掩盖自己的无奈了。
上午11：00，王林扭头看了一眼身后的会议桌，空无一人。
而李岳山和张一燕也还都坐在自己的座位上，各自盯着自己的电脑屏幕，脸上看不出丝毫的着急。
上午11：15，依旧没有一个人到QA办公室来开会，王林怀疑是自己记错了开会的时间，抑或是整个公司都已经遗忘了这次的客户投诉。
“一燕打电话催一下他们！”
上午11：30，李岳山抬手看了一眼腕表，皱着眉头对张一燕说到。
“郑部长，麻烦过来QA开一下会。”
接到李岳山的指示，张一燕立即先把电话打给了制造部长郑良文。
“没说是谁的问题啦郑部长，大家只是在一起聊一下啦。”
张一燕边回电话边用楚楚可怜的眼神向李岳山求助，听得出来，郑良文在电话里对品质部叫他过去开会甚是不满。
“郑部长说他这就过来。”
挂了电话，张一燕向李岳山汇报到。
“恩。”
李岳山面无表情的点头到。
“赵部长，打扰了，有时间过来QA开会吗？”
张一燕又把电话打给了物流部的部长赵谦。
“10：50就已经发了啊！”
张一燕泛起白眼对着电话嘟起了嘴，感情这位物流部的赵部长到现在还没看过邮件。
“赵部长说他马上过来。”
讲完电话，张一燕长出了一口气，向李岳山汇报到。
“老李啊，不是我说你，你就应该猛叼客户！”
上午11：40，还没进入QA的办公室，物流部长赵谦的“大嗓门”就从外面传了进来。
王林扭头望去，只见一位满脸横肉，五大三粗的汉字正背着双手，双眼望着天花板，脚下迈着八字步，慢慢悠悠的走进QA的办公室。
别看名字里有一个“谦”字，这个赵谦却是T社出了名的“当仁不让”，嗓门大，开口就是脏话，跟“谦”字搭不上任何关系。
但因为这位部长平时管理着50多号货运人员，也多是些粗人，大家对他的这种为人风格也就没有太多的计较。
“嗯嗯！”
跟着赵谦走进QA办公室的，还有面带笑容的制造部长郑良文，对赵谦的“高见”连连称赞。
“这边请坐！”
看到两位老大终于露了面，李岳山伸手示意去会议桌边开会，张一燕和王林也跟随李岳山入了座。
“这种低级错误，怎么可能是我们导致的呢？肯定是客户那边故意放个烟头进去栽赃我们的！”
赵谦拍着胸脯义愤填膺的说到，同时还用手指头狠狠的敲击着桌面，食指上的大金戒指与桌面撞的“咚咚”响，放佛他赵谦当时亲眼看到了客户将一个烟头丢进了箱子里一般。
“恩！老李最近陪客户吃饭少了吧？！人家放个烟头，明摆着是要你请客吃饭的嘛！”
郑良文随声附和到，并做了进一步的“深入推理”。
在万事“扯”为先的T社，彷佛大家都默认一个准则，那就是：不是自己的事情一定不要去做，就算真的是自己事情，也要先往外推几推，实在推不出去了再去做，这样无论结果如何，对自己来说总不会吃亏。
“好家伙！明摆着是一个客户投诉，但到两个部长的嘴里，反而变成了恶意栽赃和品质部的服务不周。”
李岳山心中暗骂两个老家伙不是东西，他长吸一口气，双手抱胸，顺势往椅子后背上一靠，眯缝着的眼睛让人一度误认为他要睡着了，但从他时不时晃动的脑袋来看，他正在饶有兴趣的思考着两位部长的“分析”。
其实就算不跟眼前的两位部长开会，对于这次的客诉案件，他李岳山也能猜出个八九不离十，赵谦管辖的物流部门在T社是出了名的混乱，别说是个烟头，就算是只老鼠躺在里面，他李岳山都不会觉得奇怪，而且赵谦又是出了名的“护犊子”，调查他容易，但这往后的工作相处可是个麻烦事！
李岳山今年才50出头，品质部部长的位子也才坐了10多年，虽说每个月2万多的工资有点儿少，但李岳山知道，盯着这个位子的人可不在少数！李岳山知道这些人都在等着有朝一日能够抓到自己的小辫子，然后取代自己。俗话说“明枪易躲，暗箭难防！”，在T社这样的老牌公司里，高层管理这个职位，做人要远远重于做事，为了一个小小的品质问题而去得罪人，那是刚入职的小白才会干的傻事吧。
而郑良文就更不用说了，虽说产品是他那里生产的，但郑良文一贯的理念是，制造部只负责产品，不负责箱子，所以问他也是白问，拉他过来纯粹是走个过场。
李岳山就是想听他们自己是怎么为自己“辩护”的，将众人的结论传达给客户，品质部仅充当一个不用承担任何责任的“甩手掌柜”，这就是李岳山长期工作过程中的“经验”总结。
张一燕则不置可否的静静的望着李岳山，因为她知道，这是品质部长李岳山的主场，李岳山不发话，她是不敢有任何妄动的。
“一燕，去总务部帮我申请三张去天津的机票，加急的。”
沉默半响的李岳山突然冒出这样一句话来，但这句话又明显只说了一半。
别说是张一燕，就连赵谦和郑良文都一时间没弄明白李岳山的葫芦里要卖什么药，众人只能疑惑的等待李岳山的后半句话。
见一圈人都愣在那里望着自己发呆，李岳山觉得自己的关子已经卖的可以了。
“今晚我跟赵部长和郑部长一起到天津走一趟啦，去好好的去伺候一下客户嘛，我做东，郑部长买单！大家觉得怎样？”
李岳山打趣的调侃到。
众人这才明白李岳山这是在拿郑良文的话来个“礼尚往来”，既然郑良文觉得李岳山“照顾客户不周”，那就请郑良文陪着李岳山“走一趟”，去好好的服侍一下客户，不仅如此，还要付钱买单，这玩笑开得可是恰到好处。
“部长好坏啦！害的人家瞎着急一场。”
张一燕发现自己连带着被李岳山开了玩笑，立马嗲声“怨”到。
“哈哈哈哈！”
众人也都哈哈大笑。
“但玩笑归玩笑，现在客户投诉这个事，我们总要去应对吧。“
李岳山脸色一正，扫视着两位部长说到。
”公司里的箱子清扫都是有标准规定的，我们也是有专人作业的，既然认为不是我们公司的问题，那咱们把这些证据整理后提交给客户就行了嘛，赵部长帮忙提供物流部的排查报告，郑部长帮忙提供制造部的排查报告，下午15：00之前提交给一燕整理，怎么样？”
趁着众人的注意力都在他李岳山身上，李岳山一口气的布置完所有的“作业”，作为T社的品质部长，他喜欢这种“把控全局”的感觉。
”恩，也行！还是老李考虑的周全嘛！哈哈！”
赵谦和郑良文两人“勉为其难”的点头称是，顺便再次”吹捧“了李岳山一把。
虽然没有明说，但任谁都看得出来李岳山是不想深究这件事情，赵谦和郑良文当然是借坡下驴，何乐而不为了。如果说要在自己身上找毛病，那是件比登天还难的事情，但要说去证明自己没毛病，那就简单的不值一提。
”那是的啦！我们部长的经验摆在那儿的嘛！“
张一燕又不失时机的娇声称赞到。
”承蒙关照！承蒙关照！哈哈哈哈！“
李岳山很是享受别人对自己的“称赞”，整个会议桌的气氛也变得十分融洽。
“关键还要实际确认一下我们的作业过程有没有问题。”
在大家都认为这个案子就这么定了的时候，一个低沉的声音从旁边传了出来，众人循着声音望去，只见一个30出头的消瘦年轻人正一脸沉重的端坐在会议桌的最里面，此人身上散发出来的压抑感跟周遭欢快的氛围显得格格不入，若不是此时冒出了一句话，众人可能自始至终都不会留意这个人的存在，不用猜，这人正是T社品质部的新入社员，李岳山眼中的“愣头青”，王林。 收起阅读 »
质量管控的6个建议
“产品质量的控制是每一个企业头痛的问题”，质量控制是一个系统工程，有其自身的规律和独特的控制方法；如果不掌握正确的质量控制方法，就很难控制产品的质量，甚至会出现一些意想不到的品质问题，给企业造成很大的经济损失。但质量管控绝非易事，这是一个是企业的竞争力所在。一位做了三十年技术总工，以下总结了对于质量管控的6点精简意见，希望对大家有所帮助。
一、 不要轻易确定工艺、确定了的工艺不要轻易更改
1.产品出质量问题，要找到问题的根源、主要因素或者主要表现；
2.在没有搞清楚问题前，轻易更改工艺其实掩盖了真正原因和问题；
二、过程控制要有量化和追溯的强烈意识
1.品质取决于众多的因素，不要忽略任何细节；
2.任何细节尽可能用数据去控制并记录；
3.过程细节不进行控制和追溯会误导纠正、预防措施的制定。
三、 解决问题一定要有耐心
1.不能浮躁，希望一口气吃个胖子；
2.发现异常情况不要因为与解决的问题好象没关系而置之不理；
3.找不出原因和规律的时候不要不行动，可以把分析的影响因素控制规范起来；
4.把以前试验和总结的一些经验和规律再复习复习；
5.一旦发现一些经验和规律后，再深入下去把它上升为理论，哪怕多废点成本也值得；
6.要知道“千里之堤毁于蚁穴”，也要知道“愚公移山”。
四、要建立预防的思维
1.质量管理的最高境界是预防，而不是出了问题后如何挽救；
2.任何质量问题出现前一定是有征兆的，就看你有没有方法、手段和经验去监控和识别；
3.同一质量问题重复出现第二次时应该引起高度重视；
4.应该把每天的过程和结果数据用一定的工具进行整理，并从整理的结果中寻找规律和变化趋势，这些规律和显示的趋势是需要不断修正的；
5.在加工产品之前各个控制要素要尽可能一致性要高。
五、 质量控制一定要有管理的思维
1.不要希望直接靠工艺员来实现产品质量的稳定；
2.产品质量是制造出来的，不对直接制造者进行管理，质量永远不能稳定；
3.所以要观察、关注和研究产品直接制造者的表现和状态，并针对这些表现和状态进行管理和调动；
4.如果产品直接制造者表现和状态没有受控，一旦出了质量问题你永远分析不准确原因；
5.不要以为我们现在工艺纪律中规定的过程控制要求都符合了，产品质量就绝对没问题；
6.所以我们的过程控制要求要不断完善，同时也要把人管好。
六、要多听取意见和建议
1.不要认为别人不清楚实际、不能一下子解决问题，意见就没有价值；
2.但他们特别是产品直接制造者却能给我们很多提示和提醒；
3.如果你能解决这个问题，谁的意见和建议都可以不听；但当搞不掂的时候，建议任何人的意见和建议都应该听，都应该去尝试和试验，不管你赞不赞同；
4.质量管理的思维常常触及到科技的前沿，哪怕是随意的一句话或一个牢骚等，可能都指引或者暗示着一个重大技术革新方向，所以专业技术人员要是重视细节并善于捕捉细节的人。 收起阅读 »
一、 不要轻易确定工艺、确定了的工艺不要轻易更改
1.产品出质量问题，要找到问题的根源、主要因素或者主要表现；
2.在没有搞清楚问题前，轻易更改工艺其实掩盖了真正原因和问题；
二、过程控制要有量化和追溯的强烈意识
1.品质取决于众多的因素，不要忽略任何细节；
2.任何细节尽可能用数据去控制并记录；
3.过程细节不进行控制和追溯会误导纠正、预防措施的制定。
三、 解决问题一定要有耐心
1.不能浮躁，希望一口气吃个胖子；
2.发现异常情况不要因为与解决的问题好象没关系而置之不理；
3.找不出原因和规律的时候不要不行动，可以把分析的影响因素控制规范起来；
4.把以前试验和总结的一些经验和规律再复习复习；
5.一旦发现一些经验和规律后，再深入下去把它上升为理论，哪怕多废点成本也值得；
6.要知道“千里之堤毁于蚁穴”，也要知道“愚公移山”。
四、要建立预防的思维
1.质量管理的最高境界是预防，而不是出了问题后如何挽救；
2.任何质量问题出现前一定是有征兆的，就看你有没有方法、手段和经验去监控和识别；
3.同一质量问题重复出现第二次时应该引起高度重视；
4.应该把每天的过程和结果数据用一定的工具进行整理，并从整理的结果中寻找规律和变化趋势，这些规律和显示的趋势是需要不断修正的；
5.在加工产品之前各个控制要素要尽可能一致性要高。
五、 质量控制一定要有管理的思维
1.不要希望直接靠工艺员来实现产品质量的稳定；
2.产品质量是制造出来的，不对直接制造者进行管理，质量永远不能稳定；
3.所以要观察、关注和研究产品直接制造者的表现和状态，并针对这些表现和状态进行管理和调动；
4.如果产品直接制造者表现和状态没有受控，一旦出了质量问题你永远分析不准确原因；
5.不要以为我们现在工艺纪律中规定的过程控制要求都符合了，产品质量就绝对没问题；
6.所以我们的过程控制要求要不断完善，同时也要把人管好。
六、要多听取意见和建议
1.不要认为别人不清楚实际、不能一下子解决问题，意见就没有价值；
2.但他们特别是产品直接制造者却能给我们很多提示和提醒；
3.如果你能解决这个问题，谁的意见和建议都可以不听；但当搞不掂的时候，建议任何人的意见和建议都应该听，都应该去尝试和试验，不管你赞不赞同；
4.质量管理的思维常常触及到科技的前沿，哪怕是随意的一句话或一个牢骚等，可能都指引或者暗示着一个重大技术革新方向，所以专业技术人员要是重视细节并善于捕捉细节的人。 收起阅读 »
审核焊接系统，在焊接经验方面需要“专业”到什么程度？
本文来自于“质量管理与工具实战交流平台”公众号。
原创：姜传武（John Jiang）资深质量&焊接咨询师
前言：经常有人讲：我们在新产品批量生产之前，焊接过程已经在开发流程中做过了试验和验证，在此基础上输出了PFMEA、过程控制计划和焊接工艺等策划文件，这样，量产后首次使用焊接系统审核标准 (例如CQI-15) 对焊接过程进行审核时，以这些文件为基准进行审核就可以了。
请问您认同以上观点吗？
本篇文章专业性较强，但仍然不乏生动和趣味~。本文也同样适用于涉及其它复杂专业知识的制造系统，只是把焊接改为对应的专业或学科即可，作者希望能够以焊接系统为例让大家明白：专业知识在一个质量系统中居于何种位置？应达到什么样的专业度？
很显然，以上问题的是与否，取决于在开始批量生产前质量系统策划的充分性。那么，我们就先来探讨一下业界焊接质量系统策划的普遍现状。
对于一般的制造过程来说，量产前做好策划并经过设计验证和过程确认，量产以后就以策划输出的文件为依据进行审核，这个逻辑是没有问题的，这符合新产品开发流程，或者汽车行业的APQP和过程审核的原则，这是因为目标达成所需要的方法和资源均已想到且到位，潜在的失效模式和风险均已识别并得到控制。
那么，对于焊接过程呢？
这就要看焊接过程是否可以容易地做到上述理想的策划效果了。
首先，焊接过程是一个特殊过程，其质量状况是不能在焊完后轻易地检验的！这是因为它的内在质量和力学性能的检测通常是需要把工件破坏掉的！这样的检测是不是太奢侈呢？企业最终是要盈利的，而不是不计成本的战略性航天项目！
即使是使用无损探伤检测 (NDT)的方法来检查焊缝中的内部缺陷，也是具有相当的局限性的，这主要是指在安全防护、检测精度，及检测成本方面。
这会使得新产品开发期间，仅仅依靠有限的破坏性检测的样本，是很难使焊接质量隐患充分暴露出来的，即使已经考虑到了这些隐患！也就是说是很难评价这些控制文件是否可以有效预防焊接问题的出现的！
其次，焊接过程的影响因素太多，同一个焊接问题（现象）会有几十个可能的原因，正所谓“条条大路通罗马”！如果参与过程策划和文件制定的人员不具备足够的专业知识和经验，就会遗漏掉不少潜在的失效原因。例如在熔化极气体保护焊中，气孔的潜在原因如下：
请问没有专业而系统的焊接知识和经验的话，能把这30多个失效起因及控制措施都想到吗？
当然，要准确定位哪种原因，还要借助于问题解决中的“三现主义”，以及是否进行充分监控的过程控制水平。
产品/过程验证或确认时所发现的问题可能只是其中一部分原因所导致的，引起同一问题的其他原因只是出现的频率较低，前期验证的样本量还不足以等到这些原因“发作”，例如，易损件的损耗，它们需要一个过程！如导电嘴、喷嘴、激光焊透镜的护镜、电极等等，但是这些因素在批量生产后却会随时“发作”的！
虽然有的因素出现的频率不高，但是若零件是一个安全性零件，焊缝对应的特性是安全性特性，这个原因一旦出现，所造成的失效也是致命的！
另外，在设计验证和试生产期间，供应商所提交的零件/原材料样品，会当做工艺品来对待，精雕细琢，以确保获得其客户的认可和批量采购订单的达成 (包括PPAP样品)。
但是在批量生产之后就会问题频发，这是因为随着时间的延续，供应商的生产过程也会发生显著的变异，例如：冲压磨具的磨损、零件加工精度的降低、材料成份及工艺的变异、操作人员的变动、零件洁净度的下降等等，这些因素难以检测、难以控制，却会对焊接质量产生显著的影响，这些问题很多都是在新产品开发期间没有出现过的！若完全得到控制，则需要极高的成本，供应商是不可能做到完全管控的！
以上说明的是，一个优秀的焊接质量策划，必须要借助于专业的焊接知识和经验，提前考虑到所有的影响因素，针对具体的产品及其将来所处的实际工况来分析出所有可能的失效模式、缺陷及其及原因，将预防措施写在控制文件中去，提前配置应有的控制资源，而不是主要依赖于新产品期间的试验和验证！这就必须由专业的焊接技术人员来参与！那么到底要“专业”到什么程度呢？
CQI-15标准给我们定了一个底线。
让我们先来简单了解一下这个标准：它是由AIAG（美国汽车工业行动组）的焊接工作组制定的一个关于焊接过程评估的标准，尽管是一个美系汽车行业的标准，但是它正在快速地在德系、日系以及国内的汽车行业中推行，它的最主要的特点就是既有系统化的格局，又有详细的可执行的规定，上至与整个组织体系的对接，下至具体的参数控制和产品的检测要求。
下面是CQI-15对焊接技术人员的专业度的一个最低要求 (第2版第1.2款)：
这个要求看起来似乎要求并不高，但实际上满足这些条件的人却是不多的！焊接专业人才一般集中在产品生产许可认证法规中，对焊接专业人员的资质和数量有硬性要求的行业中，例如，锅炉、压力容器/管道、核电设备等领域，其他大量使用焊接的行业则比较缺乏，包括工程师机械、汽车制造等行业！是什么原因造成了这样的局面呢？作为一名专业焊接人，我认为主要有以下几个方面：
1、焊接是一个比较复杂的工科专业，涉及的相关学科非常多，包括：材料学、冶金、热处理、机械、电子、信息、材料力学等等，加之焊接的分支太多，不同的种类，其基本的原理完全不同！而且焊接又是一门实践性非常强的专业，真正学精并充分实践的人非常少。
2、焊接质量的影响因素太多、太杂，加上它们的偶发性，问题难以再现，很多的因素要借助于先进的科技和资金的投入才能查清和控制，如焊偏、瞬时的参数波动、组装间隙的自动化控制、参数的自动记录与追溯等等，如果没有在相关专用控制系统的协助和资金的投入，控制一个参数和查清一个原因真的是相当困难的！这就导致了焊接技术人员的精神压力较大，因为出了一个问题，长时间搞不定。
2、焊接工作的环境比较差：脏污、烟尘、噪声、辐射等等，这使得焊接技术人员的工作看起来有失体面，关键是薪资还不是特别高~
3、再加上人们对焊接的误解——
这样，主动报考大学焊接专业的人自然也就少了！焊接专业人才也就远远不能满足需要了。
焊接专业人才缺乏这个事实，使得焊接质量系统在建立时，焊接可行性分析、项目策划、焊接失效失效模式识别、风险分析及控制措施的制定等活动缺乏了焊接专业知识与经验的输入，流于了形式、走成了过场，导致新产品开发流程和质量策划工具成为了一些纯粹的套路和空洞的外壳！从而为量产留下了太多的隐患！下图是一个包含充分专业知识的、血肉丰满的焊接过程PFMEA的案例片段：
可以说，如果把一个焊接质量保证系统比作一个空调的制冷系统的话，那么焊接专业知识就如同里面流动的制冷剂，如果缺乏专业的焊接人员，或者对专业知识不够精通，就像制冷系统缺乏制冷剂，或者制冷剂中水分过大，压缩机只会空转，或者系统运行效果差！
让我们回到文章前言中的那个问题，在对一个量产后的焊接质量系统进行初次的审核时，是不能完全依赖于现有的策划文件的，必须先评估这些策划文件是否专业和到位。这同样需要对焊接系统的审核员提出专业度的要求。
下面是CQI-15对审核员的三个方面的要求：
可见，这个要求与前面的1.2条关于焊接组织中的焊接技术人员的专业度要求是相同的。
让我们再来通过一个CQI-15中的一个条款的审核案例，看一下如果想审核到位、发现问题的话，到底需要什么程度的专业能力。
列举CQI-15中的例子之前，我们先要明确关于审核的三个层次，即“适宜性”、“充分性”和“有效性”（可能有点抽象哦）：
适宜性 是指所策划的质量保证方案/文件是否与实际的业务及战略目标相符，以及是否随着内外环境及相关方要求的不断变化而持续保持更新。
充分性 是指质量保证所需要做的活动是否考虑全面，活动的具体要求和实现途径是否被充分地识别并文件化，相关的资源 (人力、财力、物力、时间)是否充分满足活动的要求。
有效性 是指所策划的质量活动在执行后，目标实现的程度，以及为达到目标所消耗的资源，这里也包含效率的成分。
还要补充说明一下：在审核有效性前，先要确认策划的执行程度，上面所指的目标不是自己拍脑袋定出来的，而是基于客户的要求和组织战略策划所输出的质量目标。当然，对于焊接质量的目标是源于组织的总体的质量目标的。
那么，下面我列举CQI-15（第2版）中的条款2.4来说明焊接系统评估的这三个“性”及其对焊接专业知识的需求。
1、与适宜性相关的审核思路
对于DFMEA，审核思路中 (Checklist)至少要包括：
是否是针对当前的零件所做的DFMEA？
焊件的设计失效影响的分析是否对应到上一级总成直至整车？
焊接接头/焊缝的强度校核是否依据上一级产品的要求？
是否是基于客户使用工况和客户的相关标准？
是基于产品设计的最新版本吗？
对于PFMEA，审核思路中至少要包括：
是针对当前的零件进行的失效分析吗？
失效影响后果是否基于DFMEA的分析结果？
是针对现有的焊接方法 (人机料法环测)吗？
是基于现有的工厂运营流程和制造流程吗？
是基于产品设计的最新版本和DFMEA的最新版本吗？
以上斜体字的内容，对焊接专业知识是有要求的，至少是要了解当前的焊接过程会存在哪些常见的失效模式，我之前发现有一个客户的熔化极气体保护焊的PFMEA中的失效模式和起因全都写成了电阻点焊的了。这需要对焊接知识有一个最基本的了解，至少不是完全不懂。
2、与充分性相关的审核思路
对于DFMEA，审核思路中至少要包括：
是否考虑了焊缝的强度与零件的实际工况与客户要求的强度？（失效模式）
是否考虑了焊接变形对形位公差的影响？（失效模式）
是否考虑了焊接残余应力的影响？（失效起因）
是否考虑了材料的焊接性？（失效起因）
是否考虑了焊缝的布置和相对位置？（失效起因）
是否使用了焊接结构专用的强度计算和校核方法（控制措施）？
以上各条均是需要审核员具有：材料的焊接性 (裂纹倾向)、焊接结构要求和焊接件强度计算等焊接结构件设计的专业知识，没有这些知识，是不能审核出焊接零件的DFMEA做得是否充分的！
对于PFMEA，审核思路中至少要包括：
是否考虑到了焊件所要求的产品特性（如强度、塑性、韧性）的失效？（失效模式）
是否考虑到了实际的焊件母材所特有的焊接缺陷？（失效模式）
是否考虑到了所使用的焊接方法所特有的焊接缺陷？（失效模式）
是否考虑到了焊件会发生过高的残余变形或残余应力？（失效模式）
是否考虑了焊接操作对空间和方位的要求？（失效起因）
是否考虑到了焊接过程的4M1E与上述失效模式的对应？（失效模式）
以上各条均是需要审核员对材料的焊接性 (裂纹倾向)、焊接方法的原理、焊接工艺程序制定、焊接缺陷及控制方法、人员资质、焊接设备与工装、焊接变形等知识，这也是十足的焊接专业知识！没有这些知识，是不能审核出焊接零件的PFMEA的充分性的！
3、与有效性相关的审核思路
关于DFMEA和PFMEA的有效性，这都是需要从工厂内、客户处所发现的焊接失效问题，来判定在现有的FMEA中是否已经识别到了这些失效模式，或者虽然有这些失效模式，但引起这些失效模式的实际起因并没有在现有的FMEA起因中包含，或者虽然实际遇到的失效模式和起因都在现有的FMEA分析到了，但是该FMEA中的控制措施并没有达到实际的效果！
因此，核员本身必须有能力识别焊接失效问题的原因，并有能力评价别人做的焊接失效分析是否专业，这就是对审核员焊接专业度的要求！
限于篇幅，在这里就不再举更多的审核案例了，更多的案例，请关注姜传武老师的CQI-15的培训课程。
总上所述，不管是焊接质量系统的建立，还是焊接质量系统的审核，焊接专业知识是必须的！而且要具有足够的深度，仅仅满足CQI-15的最低要求，也是非常勉强的！还得需要质量体系与质量控制的知识，至关重要的是要使二者有机融合。
以上要求，不用说对于一个人，就是对于一家工厂来说已经不容易做到了，但我希望大家看了这篇文章后，会有一个清晰的学习方向、改进思路，以及选择培训/咨询老师的明确标准，这就是：
一个合格的CQI-15老师需要同时具备焊接与质量的资深知识与长期的实践经验，有能力同时指导一个企业的工艺人员与质量人员，且做到焊接与质量的有机结合！
之前（我不确定现在是否还有）有的机构在讲授这门课时是由质量、焊接两位老师来讲，一人一部分，可想而知，这样的效果会是什么样子！在这里，我想借用华为创始人任正非先生的一句名言：只有优秀的老师才能教出优秀的学生。没错，只有合格的CQI老师，才能教出合格的学员！
最后，希望广大客户与培训机构能够正确认识CQI-15焊接系统这门课的真正要求，包括关于CQI特殊工艺标准的其他课程，客户需要的是：学习到独一无二的专业知识与质量知识，分别对应于工艺人员与质量人员！
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原创：姜传武（John Jiang）资深质量&焊接咨询师
前言：经常有人讲：我们在新产品批量生产之前，焊接过程已经在开发流程中做过了试验和验证，在此基础上输出了PFMEA、过程控制计划和焊接工艺等策划文件，这样，量产后首次使用焊接系统审核标准 (例如CQI-15) 对焊接过程进行审核时，以这些文件为基准进行审核就可以了。
请问您认同以上观点吗？
本篇文章专业性较强，但仍然不乏生动和趣味~。本文也同样适用于涉及其它复杂专业知识的制造系统，只是把焊接改为对应的专业或学科即可，作者希望能够以焊接系统为例让大家明白：专业知识在一个质量系统中居于何种位置？应达到什么样的专业度？
很显然，以上问题的是与否，取决于在开始批量生产前质量系统策划的充分性。那么，我们就先来探讨一下业界焊接质量系统策划的普遍现状。
对于一般的制造过程来说，量产前做好策划并经过设计验证和过程确认，量产以后就以策划输出的文件为依据进行审核，这个逻辑是没有问题的，这符合新产品开发流程，或者汽车行业的APQP和过程审核的原则，这是因为目标达成所需要的方法和资源均已想到且到位，潜在的失效模式和风险均已识别并得到控制。
那么，对于焊接过程呢？
这就要看焊接过程是否可以容易地做到上述理想的策划效果了。
首先，焊接过程是一个特殊过程，其质量状况是不能在焊完后轻易地检验的！这是因为它的内在质量和力学性能的检测通常是需要把工件破坏掉的！这样的检测是不是太奢侈呢？企业最终是要盈利的，而不是不计成本的战略性航天项目！
即使是使用无损探伤检测 (NDT)的方法来检查焊缝中的内部缺陷，也是具有相当的局限性的，这主要是指在安全防护、检测精度，及检测成本方面。
这会使得新产品开发期间，仅仅依靠有限的破坏性检测的样本，是很难使焊接质量隐患充分暴露出来的，即使已经考虑到了这些隐患！也就是说是很难评价这些控制文件是否可以有效预防焊接问题的出现的！
其次，焊接过程的影响因素太多，同一个焊接问题（现象）会有几十个可能的原因，正所谓“条条大路通罗马”！如果参与过程策划和文件制定的人员不具备足够的专业知识和经验，就会遗漏掉不少潜在的失效原因。例如在熔化极气体保护焊中，气孔的潜在原因如下：
请问没有专业而系统的焊接知识和经验的话，能把这30多个失效起因及控制措施都想到吗？
当然，要准确定位哪种原因，还要借助于问题解决中的“三现主义”，以及是否进行充分监控的过程控制水平。
产品/过程验证或确认时所发现的问题可能只是其中一部分原因所导致的，引起同一问题的其他原因只是出现的频率较低，前期验证的样本量还不足以等到这些原因“发作”，例如，易损件的损耗，它们需要一个过程！如导电嘴、喷嘴、激光焊透镜的护镜、电极等等，但是这些因素在批量生产后却会随时“发作”的！
虽然有的因素出现的频率不高，但是若零件是一个安全性零件，焊缝对应的特性是安全性特性，这个原因一旦出现，所造成的失效也是致命的！
另外，在设计验证和试生产期间，供应商所提交的零件/原材料样品，会当做工艺品来对待，精雕细琢，以确保获得其客户的认可和批量采购订单的达成 (包括PPAP样品)。
但是在批量生产之后就会问题频发，这是因为随着时间的延续，供应商的生产过程也会发生显著的变异，例如：冲压磨具的磨损、零件加工精度的降低、材料成份及工艺的变异、操作人员的变动、零件洁净度的下降等等，这些因素难以检测、难以控制，却会对焊接质量产生显著的影响，这些问题很多都是在新产品开发期间没有出现过的！若完全得到控制，则需要极高的成本，供应商是不可能做到完全管控的！
以上说明的是，一个优秀的焊接质量策划，必须要借助于专业的焊接知识和经验，提前考虑到所有的影响因素，针对具体的产品及其将来所处的实际工况来分析出所有可能的失效模式、缺陷及其及原因，将预防措施写在控制文件中去，提前配置应有的控制资源，而不是主要依赖于新产品期间的试验和验证！这就必须由专业的焊接技术人员来参与！那么到底要“专业”到什么程度呢？
CQI-15标准给我们定了一个底线。
让我们先来简单了解一下这个标准：它是由AIAG（美国汽车工业行动组）的焊接工作组制定的一个关于焊接过程评估的标准，尽管是一个美系汽车行业的标准，但是它正在快速地在德系、日系以及国内的汽车行业中推行，它的最主要的特点就是既有系统化的格局，又有详细的可执行的规定，上至与整个组织体系的对接，下至具体的参数控制和产品的检测要求。
下面是CQI-15对焊接技术人员的专业度的一个最低要求 (第2版第1.2款)：
这个要求看起来似乎要求并不高，但实际上满足这些条件的人却是不多的！焊接专业人才一般集中在产品生产许可认证法规中，对焊接专业人员的资质和数量有硬性要求的行业中，例如，锅炉、压力容器/管道、核电设备等领域，其他大量使用焊接的行业则比较缺乏，包括工程师机械、汽车制造等行业！是什么原因造成了这样的局面呢？作为一名专业焊接人，我认为主要有以下几个方面：
1、焊接是一个比较复杂的工科专业，涉及的相关学科非常多，包括：材料学、冶金、热处理、机械、电子、信息、材料力学等等，加之焊接的分支太多，不同的种类，其基本的原理完全不同！而且焊接又是一门实践性非常强的专业，真正学精并充分实践的人非常少。
2、焊接质量的影响因素太多、太杂，加上它们的偶发性，问题难以再现，很多的因素要借助于先进的科技和资金的投入才能查清和控制，如焊偏、瞬时的参数波动、组装间隙的自动化控制、参数的自动记录与追溯等等，如果没有在相关专用控制系统的协助和资金的投入，控制一个参数和查清一个原因真的是相当困难的！这就导致了焊接技术人员的精神压力较大，因为出了一个问题，长时间搞不定。
2、焊接工作的环境比较差：脏污、烟尘、噪声、辐射等等，这使得焊接技术人员的工作看起来有失体面，关键是薪资还不是特别高~
3、再加上人们对焊接的误解——
这样，主动报考大学焊接专业的人自然也就少了！焊接专业人才也就远远不能满足需要了。
焊接专业人才缺乏这个事实，使得焊接质量系统在建立时，焊接可行性分析、项目策划、焊接失效失效模式识别、风险分析及控制措施的制定等活动缺乏了焊接专业知识与经验的输入，流于了形式、走成了过场，导致新产品开发流程和质量策划工具成为了一些纯粹的套路和空洞的外壳！从而为量产留下了太多的隐患！下图是一个包含充分专业知识的、血肉丰满的焊接过程PFMEA的案例片段：
可以说，如果把一个焊接质量保证系统比作一个空调的制冷系统的话，那么焊接专业知识就如同里面流动的制冷剂，如果缺乏专业的焊接人员，或者对专业知识不够精通，就像制冷系统缺乏制冷剂，或者制冷剂中水分过大，压缩机只会空转，或者系统运行效果差！
让我们回到文章前言中的那个问题，在对一个量产后的焊接质量系统进行初次的审核时，是不能完全依赖于现有的策划文件的，必须先评估这些策划文件是否专业和到位。这同样需要对焊接系统的审核员提出专业度的要求。
下面是CQI-15对审核员的三个方面的要求：
可见，这个要求与前面的1.2条关于焊接组织中的焊接技术人员的专业度要求是相同的。
让我们再来通过一个CQI-15中的一个条款的审核案例，看一下如果想审核到位、发现问题的话，到底需要什么程度的专业能力。
列举CQI-15中的例子之前，我们先要明确关于审核的三个层次，即“适宜性”、“充分性”和“有效性”（可能有点抽象哦）：
适宜性 是指所策划的质量保证方案/文件是否与实际的业务及战略目标相符，以及是否随着内外环境及相关方要求的不断变化而持续保持更新。
充分性 是指质量保证所需要做的活动是否考虑全面，活动的具体要求和实现途径是否被充分地识别并文件化，相关的资源 (人力、财力、物力、时间)是否充分满足活动的要求。
有效性 是指所策划的质量活动在执行后，目标实现的程度，以及为达到目标所消耗的资源，这里也包含效率的成分。
还要补充说明一下：在审核有效性前，先要确认策划的执行程度，上面所指的目标不是自己拍脑袋定出来的，而是基于客户的要求和组织战略策划所输出的质量目标。当然，对于焊接质量的目标是源于组织的总体的质量目标的。
那么，下面我列举CQI-15（第2版）中的条款2.4来说明焊接系统评估的这三个“性”及其对焊接专业知识的需求。
1、与适宜性相关的审核思路
对于DFMEA，审核思路中 (Checklist)至少要包括：
是否是针对当前的零件所做的DFMEA？
焊件的设计失效影响的分析是否对应到上一级总成直至整车？
焊接接头/焊缝的强度校核是否依据上一级产品的要求？
是否是基于客户使用工况和客户的相关标准？
是基于产品设计的最新版本吗？
对于PFMEA，审核思路中至少要包括：
是针对当前的零件进行的失效分析吗？
失效影响后果是否基于DFMEA的分析结果？
是针对现有的焊接方法 (人机料法环测)吗？
是基于现有的工厂运营流程和制造流程吗？
是基于产品设计的最新版本和DFMEA的最新版本吗？
以上斜体字的内容，对焊接专业知识是有要求的，至少是要了解当前的焊接过程会存在哪些常见的失效模式，我之前发现有一个客户的熔化极气体保护焊的PFMEA中的失效模式和起因全都写成了电阻点焊的了。这需要对焊接知识有一个最基本的了解，至少不是完全不懂。
2、与充分性相关的审核思路
对于DFMEA，审核思路中至少要包括：
是否考虑了焊缝的强度与零件的实际工况与客户要求的强度？（失效模式）
是否考虑了焊接变形对形位公差的影响？（失效模式）
是否考虑了焊接残余应力的影响？（失效起因）
是否考虑了材料的焊接性？（失效起因）
是否考虑了焊缝的布置和相对位置？（失效起因）
是否使用了焊接结构专用的强度计算和校核方法（控制措施）？
以上各条均是需要审核员具有：材料的焊接性 (裂纹倾向)、焊接结构要求和焊接件强度计算等焊接结构件设计的专业知识，没有这些知识，是不能审核出焊接零件的DFMEA做得是否充分的！
对于PFMEA，审核思路中至少要包括：
是否考虑到了焊件所要求的产品特性（如强度、塑性、韧性）的失效？（失效模式）
是否考虑到了实际的焊件母材所特有的焊接缺陷？（失效模式）
是否考虑到了所使用的焊接方法所特有的焊接缺陷？（失效模式）
是否考虑到了焊件会发生过高的残余变形或残余应力？（失效模式）
是否考虑了焊接操作对空间和方位的要求？（失效起因）
是否考虑到了焊接过程的4M1E与上述失效模式的对应？（失效模式）
以上各条均是需要审核员对材料的焊接性 (裂纹倾向)、焊接方法的原理、焊接工艺程序制定、焊接缺陷及控制方法、人员资质、焊接设备与工装、焊接变形等知识，这也是十足的焊接专业知识！没有这些知识，是不能审核出焊接零件的PFMEA的充分性的！
3、与有效性相关的审核思路
关于DFMEA和PFMEA的有效性，这都是需要从工厂内、客户处所发现的焊接失效问题，来判定在现有的FMEA中是否已经识别到了这些失效模式，或者虽然有这些失效模式，但引起这些失效模式的实际起因并没有在现有的FMEA起因中包含，或者虽然实际遇到的失效模式和起因都在现有的FMEA分析到了，但是该FMEA中的控制措施并没有达到实际的效果！
因此，核员本身必须有能力识别焊接失效问题的原因，并有能力评价别人做的焊接失效分析是否专业，这就是对审核员焊接专业度的要求！
限于篇幅，在这里就不再举更多的审核案例了，更多的案例，请关注姜传武老师的CQI-15的培训课程。
总上所述，不管是焊接质量系统的建立，还是焊接质量系统的审核，焊接专业知识是必须的！而且要具有足够的深度，仅仅满足CQI-15的最低要求，也是非常勉强的！还得需要质量体系与质量控制的知识，至关重要的是要使二者有机融合。
以上要求，不用说对于一个人，就是对于一家工厂来说已经不容易做到了，但我希望大家看了这篇文章后，会有一个清晰的学习方向、改进思路，以及选择培训/咨询老师的明确标准，这就是：
一个合格的CQI-15老师需要同时具备焊接与质量的资深知识与长期的实践经验，有能力同时指导一个企业的工艺人员与质量人员，且做到焊接与质量的有机结合！
之前（我不确定现在是否还有）有的机构在讲授这门课时是由质量、焊接两位老师来讲，一人一部分，可想而知，这样的效果会是什么样子！在这里，我想借用华为创始人任正非先生的一句名言：只有优秀的老师才能教出优秀的学生。没错，只有合格的CQI老师，才能教出合格的学员！
最后，希望广大客户与培训机构能够正确认识CQI-15焊接系统这门课的真正要求，包括关于CQI特殊工艺标准的其他课程，客户需要的是：学习到独一无二的专业知识与质量知识，分别对应于工艺人员与质量人员！
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质量管理系统(QMS)-2.帮助SQE提高工作效率和业绩
人力资源是最宝贵的资源，质量人士这时可以想一想每个月要花费多少时间用于查找资料，统计数据，打电话沟通，催促供应商提交报告，开会协调，整理文件......
这些工作重要吗？很重要，没有统计分析，决策就成了无源之水，无本之木。
以上所述的工作可不可以由QMS来分担一些，人只做只能由人来完成的事？
答案是当然可以。
对于质量系统来说，有很多耗时的工作可以由IT系统来帮忙，不仅会提高工作效率而且也会极大改善业绩，帮助质量人士取得传统方式难以企及的高度，特别是在数据统计分析和信息共享方面。
先问一个问题，工厂的停产大概有多少的比例是由于来料的质量不合格引起的？
不同的行业，不同水平的产品比例会有不同。对于一个需要采购大量零部件的离散制造业来说，有的企业这个比例可能高达50%，甚至更高。如果你的企业在这方面有统计的话，你可以查一查，结果会让你大吃一惊。
宝马和徐工70~80%的客户投诉是由于供应商质量原因造成的。
还有，随着跨国贸易量的增长，跨国供应链质量管控变得越来越重要。采购的商品也从易于质量控制的大批量产品（如：成品，简单的零部件，简单的半成品）发展到质量难于控制的产品（如：多尺寸，有配合需求，有性能需求，有可靠性需求，小批量多品种的复杂零部件）。
尽管在产品开发和验证时做了大量的工作，但如何保证供应商持续不断提供合格的产品始终是一个极大的挑战。
设想这样一个场景，某采购中心在中国有300家供应商，采购3000个品类，采购中心总部在上海有10名SQE，全国各地有30名验货人员。仍旧用纸或excel做检验记录，并通过email将质量报告发到上海总部。
如何让供应商保质保量按时出货，这是SQE最主要的工作之一。
如何应对这些窘境呢？
招聘更多的SQE和质量检验人员、加强供应商评审、选择优质的原材料、加强产品前期认证、加强来料抽检比例、加强产品来料质量统计、及时跟踪产品变化、来料有变化及时通知卖家......
以上回答都可以改善质量状况，但是，企业的资源是有限的，必须要找到一个高效并且经济合理的办法，而不是一味地加强传统的做法。
举个例子，4匹马的车，一定比一匹马的车快，但是100匹马的车也不会达到100公里/小时。依靠传统的纸质，excel和邮件是不能从根本上解决问题。
有何建议？
工欲善其事必先利其器。
一个好的质量管理系统，它不仅可以帮助您高效的监控质量波动，还可以让你纵观质量全局，做到有的放矢，对质量风险进行预警和预防。
用传统的质量管理方式，要花费海量的时间来人工计算，但是对于QMS来说，可以说仅仅是动用一下手指，点一下键盘而已。
举例说明：
一家机械产品的企业，其中轴的供应商有3家，轴套的供应商有2家，安装配合时，有时会过紧，有时会过松。整改的办法当然有多种，如，让一家供应商既提供轴也提应轴套，装配好并且检查合格后才送货。再比如，让供应商按照尺寸靠上差，靠下差，靠中间的产品分别送货。甚至，直接缩小公差，简单粗暴。但是，可但是，每一个方法都有现实原因的限制，不一定能够实施下去（比如，如果从供应商整套购买，售后维修是否会出现麻烦，等等）。SQE在这方面，也可以采用另一个思路，根据收集来的数据，看一看对于同一尺寸轴套内径的3个零件，那个供应商的尺寸在过去一年中的尺寸表现最不稳定，SQE可以像使用精确制导导弹一样找到问题的根源，以最低的成本改善质量，支持采购，生产，销售以及售后维修的工作。
说到底，企业要生存，就要有盈利，改进的办法一定要考虑综合成本，找出性价比最优的组合方式。
还有其它可以提高工作效率和业绩的地方吗？
有，太多了。
就单单SQE对供应商管理做一个简单的描述，看一看时间都去哪了以及效率如何？
* SQE一年有多少时间是在出差的路上？
* SQE有多少时间是催促供应商提交各种材料？
* 全年SQE一共走访多少家企业？发现问题的总数是多少？潜在的重大问题隐患有多少？供应商完成的比例有多少？
* 什么类别的产品风险比例最高？都是什么问题？
* 企业发现的质量问题还要SQE一件一件发邮件通知供应商吗？有自动分享系统吗？
* 变更管理，用邮件通知供应商，能保证供应商使用的图纸是最新的吗？
* …
其实，对于SQE走访供应商这个例行工作，一个“随机访问系统”就会让SQE工作效率有较大改善。
* SQE可以用手机/Pad记录，拍照所发现的问题。
* 同时，系统会自动推送给供应商。
* 供应商在系统中给出相应的整改措施。
* 总部，可以汇总全部SQE在供应商处发现的问题，并对数据进行多维度分析。
* 这样一个清晰的供应商“随机访问”全景图就会实时展示出来。
还有吗？
当然有：
* 来料检验的数据可以实时分享给供应商，不用SQE通过邮件一家一家通知。
* 与供应商分享正确版本的图纸和资料。
* 供应商到期要提交的资料会及时提醒。
* 你甚至在某种程度上可以用贝叶斯定理以及cp, cpk的特点来监控供应商提供的数据是否有造假。
* 供应商横向风险对比。
* …
以上只是简单介绍了一些SQE可以改善的地方，有太多太多的地方可以提高质量人员的效率和业绩，这里就不一一赘述。
下一篇我们聊一聊如何建立企业质量知识库。
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这些工作重要吗？很重要，没有统计分析，决策就成了无源之水，无本之木。
以上所述的工作可不可以由QMS来分担一些，人只做只能由人来完成的事？
答案是当然可以。
对于质量系统来说，有很多耗时的工作可以由IT系统来帮忙，不仅会提高工作效率而且也会极大改善业绩，帮助质量人士取得传统方式难以企及的高度，特别是在数据统计分析和信息共享方面。
先问一个问题，工厂的停产大概有多少的比例是由于来料的质量不合格引起的？
不同的行业，不同水平的产品比例会有不同。对于一个需要采购大量零部件的离散制造业来说，有的企业这个比例可能高达50%，甚至更高。如果你的企业在这方面有统计的话，你可以查一查，结果会让你大吃一惊。
宝马和徐工70~80%的客户投诉是由于供应商质量原因造成的。
还有，随着跨国贸易量的增长，跨国供应链质量管控变得越来越重要。采购的商品也从易于质量控制的大批量产品（如：成品，简单的零部件，简单的半成品）发展到质量难于控制的产品（如：多尺寸，有配合需求，有性能需求，有可靠性需求，小批量多品种的复杂零部件）。
尽管在产品开发和验证时做了大量的工作，但如何保证供应商持续不断提供合格的产品始终是一个极大的挑战。
设想这样一个场景，某采购中心在中国有300家供应商，采购3000个品类，采购中心总部在上海有10名SQE，全国各地有30名验货人员。仍旧用纸或excel做检验记录，并通过email将质量报告发到上海总部。
如何让供应商保质保量按时出货，这是SQE最主要的工作之一。
如何应对这些窘境呢？
招聘更多的SQE和质量检验人员、加强供应商评审、选择优质的原材料、加强产品前期认证、加强来料抽检比例、加强产品来料质量统计、及时跟踪产品变化、来料有变化及时通知卖家......
以上回答都可以改善质量状况，但是，企业的资源是有限的，必须要找到一个高效并且经济合理的办法，而不是一味地加强传统的做法。
举个例子，4匹马的车，一定比一匹马的车快，但是100匹马的车也不会达到100公里/小时。依靠传统的纸质，excel和邮件是不能从根本上解决问题。
有何建议？
工欲善其事必先利其器。
一个好的质量管理系统，它不仅可以帮助您高效的监控质量波动，还可以让你纵观质量全局，做到有的放矢，对质量风险进行预警和预防。
用传统的质量管理方式，要花费海量的时间来人工计算，但是对于QMS来说，可以说仅仅是动用一下手指，点一下键盘而已。
举例说明：
一家机械产品的企业，其中轴的供应商有3家，轴套的供应商有2家，安装配合时，有时会过紧，有时会过松。整改的办法当然有多种，如，让一家供应商既提供轴也提应轴套，装配好并且检查合格后才送货。再比如，让供应商按照尺寸靠上差，靠下差，靠中间的产品分别送货。甚至，直接缩小公差，简单粗暴。但是，可但是，每一个方法都有现实原因的限制，不一定能够实施下去（比如，如果从供应商整套购买，售后维修是否会出现麻烦，等等）。SQE在这方面，也可以采用另一个思路，根据收集来的数据，看一看对于同一尺寸轴套内径的3个零件，那个供应商的尺寸在过去一年中的尺寸表现最不稳定，SQE可以像使用精确制导导弹一样找到问题的根源，以最低的成本改善质量，支持采购，生产，销售以及售后维修的工作。
说到底，企业要生存，就要有盈利，改进的办法一定要考虑综合成本，找出性价比最优的组合方式。
还有其它可以提高工作效率和业绩的地方吗？
有，太多了。
就单单SQE对供应商管理做一个简单的描述，看一看时间都去哪了以及效率如何？
* SQE一年有多少时间是在出差的路上？
* SQE有多少时间是催促供应商提交各种材料？
* 全年SQE一共走访多少家企业？发现问题的总数是多少？潜在的重大问题隐患有多少？供应商完成的比例有多少？
* 什么类别的产品风险比例最高？都是什么问题？
* 企业发现的质量问题还要SQE一件一件发邮件通知供应商吗？有自动分享系统吗？
* 变更管理，用邮件通知供应商，能保证供应商使用的图纸是最新的吗？
* …
其实，对于SQE走访供应商这个例行工作，一个“随机访问系统”就会让SQE工作效率有较大改善。
* SQE可以用手机/Pad记录，拍照所发现的问题。
* 同时，系统会自动推送给供应商。
* 供应商在系统中给出相应的整改措施。
* 总部，可以汇总全部SQE在供应商处发现的问题，并对数据进行多维度分析。
* 这样一个清晰的供应商“随机访问”全景图就会实时展示出来。
还有吗？
当然有：
* 来料检验的数据可以实时分享给供应商，不用SQE通过邮件一家一家通知。
* 与供应商分享正确版本的图纸和资料。
* 供应商到期要提交的资料会及时提醒。
* 你甚至在某种程度上可以用贝叶斯定理以及cp, cpk的特点来监控供应商提供的数据是否有造假。
* 供应商横向风险对比。
* …
以上只是简单介绍了一些SQE可以改善的地方，有太多太多的地方可以提高质量人员的效率和业绩，这里就不一一赘述。
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CSR，顾客要求，客户特殊要求，顾客特定要求，如何区分？
目录：
1.何为顾客特定要求？
2.为何需要顾客特定要求？
3.何处收集顾客特定要求？
4.何时&如何处理顾客特定要求？
5.全球汽车公司顾客特定要求汇总。
一、何为顾客特定要求？
我们经常听说的CSR,顾客要求，客户特殊要求，还有顾客特定要求，有啥区别呢？
其实顾客特定要求和客户特殊要求只是IATF16949条款英文原文customer specific requirements 的不同翻译版本，因为后者被大家使用较多，所以越叫越顺口。严谨来说，我们还是使用更贴近原文翻译的顾客特定要求。
那顾客要求和顾客特定要求又有什么区别呢？
先上IATF条款解释：
顾客要求：顾客规定的一切要求（如：技术、商业、产品及制造过程相关要求；一般条款与条件；顾客特定要求等等）。
顾客特定要求(CSR)：对本汽车QMS标准特定条款的解释或与该条款有关的补充要求。
顾客特定要求一般包括：
1）IATF官网上九大OEM对IATF条款的补充要求：
2）顾客其他质量管理要求，例如大众的Formel Q，通用的BIQS， 福特的Q1等
3）供应商手册类的，例如特斯拉的“Tesla Supplier Qualification Assessment”，蔚来的“蔚来质量卓越合作伙伴手册”
二、为何需要顾客特定要求？
为什么我们需要顾客特定要求呢？简单来说因为IATF16949条款规定了系列要求。
详细罗列如下（非条款深度爱好者可以略去~）
前言
本汽车质量管理体系标准（本文中简称为“汽车QMS标准”或“IATF 16949”），连同适用的汽车顾客特定要求，IS0 9001：2015要求以及IS0 9000：2015 一起定义了对汽车生产件及相关服务件组织的基本质量管理体系要求。正因为如此，汽车QMS标准不能被视为一部独立的质量管理体系标准，而是必须当作ISO9001：2015的补充进行理解，并与IS0 9001：2015结合使用。IS0 9001：2015是一部单独出版的ISO标准。
IATF 16949：2016（第一版）是一份创新文件，着重考虑了顾客导向性，综合了许多以前的顾客特定要求。
附录B供 实施IATF 16949要求时参考使用，除非顾客特定要求另有规定。
4.3.2 顾客特定要求
应对顾客特定要求进行评价，并将其包含在组织的质量管理体系范围内。
7.2.3 内部审核员能力
组织应有形成文件的过程，用于验证内部审核员的能力，要考虑到顾客特定要求。关于审核员能力的更多参考，参见IS0 19011。组织应保持一份合格内部审核员名单。
质量管理体系审核员、制造过程审核员和产品审核员应全部能够证实最少具备以下能力：
b) 了解适用的顾客特定要求；
内部审核员能力的维持与改进应通过以下方法进行证实：
b) 保持基于内部更改（如：过程技术、产品技术）和外部更改（如：IS0 9001、IATF 16949、核心工具及顾客特定要求）对相关要求的认知。
7.5.1.1 质量管理体系文件
d) 一个显示组织质量管理体系内哪些地方满足了顾客特定要求的文件（即：矩阵）。
8.5.1.5 全面生产维护
组织应制定、实施并保持一个形成文件的全面生产维护系统。
e) 适用的顾客特定要求；
9.2.2.3 制造过程审核
组织应采用顾客特定要求的过程审核方法，每三个日历年审核一次全部制造过程，以确定其有效性和效率。如果顾客未指定，组织应确定要采用的审核方法。
9.2.2.4 产品审核
组织应采用顾客特定要求的方法，在生产及交付的适当阶段对产品进行审核，以验证对所规定要求的符合性。如果顾客未指定，组织应确定要采用的审核方法。
IATF条款全文总共出现了11次顾客特定要求（术语解释除外）。
三、何处收集顾客特定要求？
上面介绍了这么多的顾客特定要求，如何获取这些要求呢？
1）IATF 官网
2）客户门户网站收集相关的要求
3）新项目启动时，项目经理/销售经理需从客户RFQ中列出相关的顾客特定要求。
4）可以咨询体系君~（公众号体系君），体系君收集了各大OEM的CSR，也会在后续的文章中分别讲解。
四、何时&如何处理顾客特定要求？
可以通过如下的方式收集CSR.
可以通过如下的方式收集CSR.
五、全球主要汽车整车厂OEM CSR汇总
*德系篇*
大众:CSR’s of VW , QPN-I_RGA_成熟度保障，FormelQ-8质量能力
奔驰:CSR of DAG , “Mercedes-Benz Special Terms 2016” MBST系列
宝马: BMW CSR , BMW Group Standard GS90018
*美系篇*
GM: GM CSR for IATF16949, QSB+, BIQS, SGM SQ Statement of Requirement
FCA: FCA CSR for IATF 16949
*日系篇*
丰田：Supplier Quality Assurance Manual (SQAM)
本田：Honda Supplier Quality Manual
日产：ANPQP
马自达：供应商质量要求
三菱：供应商质量保证手册
*相似篇*
福特：Ford IATF16949 CSR，Q1 MSA
路虎：JLRQ Manual
沃尔沃: MSA
之所以把他们放在一起，因为路虎和沃尔沃曾经都和福特有关联，他们的CSR也有部分相似。
*法系篇*
PSA: Groupe PSA CSR of IATF 16949, QIP, QSB+,NSA, PCPA
Renault: Renault Group CSR of IATF 16949
*韩系篇*
现代/起亚用的都是五星等级制度
*新能源篇*
特斯拉：Tesla Supplier Handbook
蔚来：蔚来质量卓越合作伙伴手册
小鹏：供应商质量手册
威马：供应商管理手册
篇幅所限，以上OEM详细CSR后续再做分享，其实还应该包括国内自主品牌CSR和Tier 1的CSR。
如需要各个客户详细CSR资料，可关注微信公众号“体系君”获取~
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1.何为顾客特定要求？
2.为何需要顾客特定要求？
3.何处收集顾客特定要求？
4.何时&如何处理顾客特定要求？
5.全球汽车公司顾客特定要求汇总。
一、何为顾客特定要求？
我们经常听说的CSR,顾客要求，客户特殊要求，还有顾客特定要求，有啥区别呢？
其实顾客特定要求和客户特殊要求只是IATF16949条款英文原文customer specific requirements 的不同翻译版本，因为后者被大家使用较多，所以越叫越顺口。严谨来说，我们还是使用更贴近原文翻译的顾客特定要求。
那顾客要求和顾客特定要求又有什么区别呢？
先上IATF条款解释：
顾客要求：顾客规定的一切要求（如：技术、商业、产品及制造过程相关要求；一般条款与条件；顾客特定要求等等）。
顾客特定要求(CSR)：对本汽车QMS标准特定条款的解释或与该条款有关的补充要求。
顾客特定要求一般包括：
1）IATF官网上九大OEM对IATF条款的补充要求：
2）顾客其他质量管理要求，例如大众的Formel Q，通用的BIQS， 福特的Q1等
3）供应商手册类的，例如特斯拉的“Tesla Supplier Qualification Assessment”，蔚来的“蔚来质量卓越合作伙伴手册”
二、为何需要顾客特定要求？
为什么我们需要顾客特定要求呢？简单来说因为IATF16949条款规定了系列要求。
详细罗列如下（非条款深度爱好者可以略去~）
前言
本汽车质量管理体系标准（本文中简称为“汽车QMS标准”或“IATF 16949”），连同适用的汽车顾客特定要求，IS0 9001：2015要求以及IS0 9000：2015 一起定义了对汽车生产件及相关服务件组织的基本质量管理体系要求。正因为如此，汽车QMS标准不能被视为一部独立的质量管理体系标准，而是必须当作ISO9001：2015的补充进行理解，并与IS0 9001：2015结合使用。IS0 9001：2015是一部单独出版的ISO标准。
IATF 16949：2016（第一版）是一份创新文件，着重考虑了顾客导向性，综合了许多以前的顾客特定要求。
附录B供 实施IATF 16949要求时参考使用，除非顾客特定要求另有规定。
4.3.2 顾客特定要求
应对顾客特定要求进行评价，并将其包含在组织的质量管理体系范围内。
7.2.3 内部审核员能力
组织应有形成文件的过程，用于验证内部审核员的能力，要考虑到顾客特定要求。关于审核员能力的更多参考，参见IS0 19011。组织应保持一份合格内部审核员名单。
质量管理体系审核员、制造过程审核员和产品审核员应全部能够证实最少具备以下能力：
b) 了解适用的顾客特定要求；
内部审核员能力的维持与改进应通过以下方法进行证实：
b) 保持基于内部更改（如：过程技术、产品技术）和外部更改（如：IS0 9001、IATF 16949、核心工具及顾客特定要求）对相关要求的认知。
7.5.1.1 质量管理体系文件
d) 一个显示组织质量管理体系内哪些地方满足了顾客特定要求的文件（即：矩阵）。
8.5.1.5 全面生产维护
组织应制定、实施并保持一个形成文件的全面生产维护系统。
e) 适用的顾客特定要求；
9.2.2.3 制造过程审核
组织应采用顾客特定要求的过程审核方法，每三个日历年审核一次全部制造过程，以确定其有效性和效率。如果顾客未指定，组织应确定要采用的审核方法。
9.2.2.4 产品审核
组织应采用顾客特定要求的方法，在生产及交付的适当阶段对产品进行审核，以验证对所规定要求的符合性。如果顾客未指定，组织应确定要采用的审核方法。
IATF条款全文总共出现了11次顾客特定要求（术语解释除外）。
三、何处收集顾客特定要求？
上面介绍了这么多的顾客特定要求，如何获取这些要求呢？
1）IATF 官网
2）客户门户网站收集相关的要求
3）新项目启动时，项目经理/销售经理需从客户RFQ中列出相关的顾客特定要求。
4）可以咨询体系君~（公众号体系君），体系君收集了各大OEM的CSR，也会在后续的文章中分别讲解。
四、何时&如何处理顾客特定要求？
可以通过如下的方式收集CSR.
可以通过如下的方式收集CSR.
五、全球主要汽车整车厂OEM CSR汇总
*德系篇*
大众:CSR’s of VW , QPN-I_RGA_成熟度保障，FormelQ-8质量能力
奔驰:CSR of DAG , “Mercedes-Benz Special Terms 2016” MBST系列
宝马: BMW CSR , BMW Group Standard GS90018
*美系篇*
GM: GM CSR for IATF16949, QSB+, BIQS, SGM SQ Statement of Requirement
FCA: FCA CSR for IATF 16949
*日系篇*
丰田：Supplier Quality Assurance Manual (SQAM)
本田：Honda Supplier Quality Manual
日产：ANPQP
马自达：供应商质量要求
三菱：供应商质量保证手册
*相似篇*
福特：Ford IATF16949 CSR，Q1 MSA
路虎：JLRQ Manual
沃尔沃: MSA
之所以把他们放在一起，因为路虎和沃尔沃曾经都和福特有关联，他们的CSR也有部分相似。
*法系篇*
PSA: Groupe PSA CSR of IATF 16949, QIP, QSB+,NSA, PCPA
Renault: Renault Group CSR of IATF 16949
*韩系篇*
现代/起亚用的都是五星等级制度
*新能源篇*
特斯拉：Tesla Supplier Handbook
蔚来：蔚来质量卓越合作伙伴手册
小鹏：供应商质量手册
威马：供应商管理手册
篇幅所限，以上OEM详细CSR后续再做分享，其实还应该包括国内自主品牌CSR和Tier 1的CSR。
如需要各个客户详细CSR资料，可关注微信公众号“体系君”获取~
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品质工作的记录（7月）
7月份啦......................（ 多么有激情的开场白...... 手动鼓掌）
7月份难啊，目前接替了行政工作。负责公司行政、人事、兼职体系。
一整个月，琐事缠身。
一会儿安排人员面试，一会儿某某宿舍门把手坏了要叫人维修，一会儿门卫说有供应商不按要求停车，一会儿厂区需要安排除草，一会儿某培训机构找你聊聊天.......一会儿，一会儿好像要下班了 ................这么快？
我白天都做了些什么事？
突然想到了一首歌。 小朋友，你是不是有很多的问号？
接手2周了，工作稍微理清楚了一点儿，来写写总结 。
人事：
人员招聘刚开始还挺有意思的，我看着招聘网站，打打电话，聊聊需求，没几天就招到几位还比较合适的。 采购员、人事助理、DFM报告分析员等。最快的时候，上午提的需求，下午就过来面试并通过了........老板说，你要悠着点儿别这么快。。。这句话挺有意思。
2周的体会 。
1： 部门提需求的时候，我们需要再去找部门主管聊聊。他们到底需要什么样的人，一般像技术岗位，都会喜欢，25-30之间，会做，但不是特别精通的。 哈哈 慢慢体会 。
2：领导需求， 有时候部门提了需求，是马上招，还是慢慢招，还是不招，要把握好。
3：人招进来了，岗前培训，岗位培训，技能/管理培训。 特别重要，这个应该才是人事主要工作。我努力让它从0到1 。
食堂：比较简单，想省点钱就招聘厨师，直接买菜做饭。 想做的有档次一点儿，就外包。 做成自助形式，企业省心省力，就是成本高一点儿。 我算下来 高 8% 左右（限本公司）。 汇报跟进就好了。
门卫/清洁：建议外包 。小厂给的待遇，一般只能聘用，阿姨和大叔 。 自己招人，一个不好沟通，一个不好管理 。直接外包，费用相同。还有人帮忙管理，不用担心没人，遇到不好的要求更换就好了 。
宿舍/司机：内招。比较稳定，有责任心 。
公司文化：组建篮球队，经常邀请其他公司打打友谊赛，水平高点儿还可以参加一下篮球杯，我作为球队核心替补，有时候还能上场得几分 。 哈哈 台球桌、乒乓球桌，买买也不贵 。 读书会这个我还没去碰。感觉人不会太多。
人员标识：如新员工统一带袖章，正式员工统一工作服。不定期带着人事全厂抽查 。查几次一般都会穿着工作服上班。当然工作服最好买好看点儿的，哪有不爱美的女孩儿 ....... 改天有空 给大家晒晒我们公司的工作服 。
厂区标识：找找广告公司，设计一些漂亮/符合主题的标识，点缀下厂区。（引路牌什么的）
聊着聊着，大家也发现了吧，这好像和我做品质没啥关系啊 .......... 好吧 我也发现了。
目前公司认证了，IATF16949 IS014001 。
IS014001 我接触的比较少，不知道大家有没有做的好的，可以发我参考一下。
IATF16949：最近我有了一个大胆的想法 。
第一步：先把人事管理做好，岗位规划需求-人员需求-人员招聘-人员培训-人员晋升-人员招聘计划 。 把这些理顺了之后，建立积分制。（或者合理的奖惩制度 ） 这个月我在公司推行了积分制 ，以积分制辅助 。好的表现积正分，违反规章制度的积负分 。 奖励直接以现金发放 。提高员工积极性 。
第二步; 利用16949，完善部门流程。 理想是每个部门，都整理成套的作业流程和培训资料，并有专人负责培训 。 这样新员工进来，很快的就能够适应岗位 。 这个内容比较多，简单理解就是 体系+内训师。配合双打 。
第三步：校企合作，也是我们公司正在合作的项目。 每年不断的有学生进入公司，经过培训进入各个岗位，半年到一年时间 ，就会成为各个车间的主力。 （ 技术人员 ） 然后让车间各部门表现比较好的，有机会转岗到像，项目部，设计部，品质部、销售部。 继续学习，充能 。 形成良性的循环。 就叫 “铁打的营盘” 。
好的营盘才能让企业有更大的竞争力，在这个环境下继续前行 。 似乎这才是关键点。
体系的路，不清楚我现在有没有走偏，或者我的想法是不是太理想 ，浮于表面。 好吧 ，不想了 。
7月份的总结，就先记录到这里。 理一理思路，继续前进 。
study hard . 加油
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7月份难啊，目前接替了行政工作。负责公司行政、人事、兼职体系。
一整个月，琐事缠身。
一会儿安排人员面试，一会儿某某宿舍门把手坏了要叫人维修，一会儿门卫说有供应商不按要求停车，一会儿厂区需要安排除草，一会儿某培训机构找你聊聊天.......一会儿，一会儿好像要下班了 ................这么快？
我白天都做了些什么事？
突然想到了一首歌。 小朋友，你是不是有很多的问号？
接手2周了，工作稍微理清楚了一点儿，来写写总结 。
人事：
人员招聘刚开始还挺有意思的，我看着招聘网站，打打电话，聊聊需求，没几天就招到几位还比较合适的。 采购员、人事助理、DFM报告分析员等。最快的时候，上午提的需求，下午就过来面试并通过了........老板说，你要悠着点儿别这么快。。。这句话挺有意思。
2周的体会 。
1： 部门提需求的时候，我们需要再去找部门主管聊聊。他们到底需要什么样的人，一般像技术岗位，都会喜欢，25-30之间，会做，但不是特别精通的。 哈哈 慢慢体会 。
2：领导需求， 有时候部门提了需求，是马上招，还是慢慢招，还是不招，要把握好。
3：人招进来了，岗前培训，岗位培训，技能/管理培训。 特别重要，这个应该才是人事主要工作。我努力让它从0到1 。
食堂：比较简单，想省点钱就招聘厨师，直接买菜做饭。 想做的有档次一点儿，就外包。 做成自助形式，企业省心省力，就是成本高一点儿。 我算下来 高 8% 左右（限本公司）。 汇报跟进就好了。
门卫/清洁：建议外包 。小厂给的待遇，一般只能聘用，阿姨和大叔 。 自己招人，一个不好沟通，一个不好管理 。直接外包，费用相同。还有人帮忙管理，不用担心没人，遇到不好的要求更换就好了 。
宿舍/司机：内招。比较稳定，有责任心 。
公司文化：组建篮球队，经常邀请其他公司打打友谊赛，水平高点儿还可以参加一下篮球杯，我作为球队核心替补，有时候还能上场得几分 。 哈哈 台球桌、乒乓球桌，买买也不贵 。 读书会这个我还没去碰。感觉人不会太多。
人员标识：如新员工统一带袖章，正式员工统一工作服。不定期带着人事全厂抽查 。查几次一般都会穿着工作服上班。当然工作服最好买好看点儿的，哪有不爱美的女孩儿 ....... 改天有空 给大家晒晒我们公司的工作服 。
厂区标识：找找广告公司，设计一些漂亮/符合主题的标识，点缀下厂区。（引路牌什么的）
聊着聊着，大家也发现了吧，这好像和我做品质没啥关系啊 .......... 好吧 我也发现了。
目前公司认证了，IATF16949 IS014001 。
IS014001 我接触的比较少，不知道大家有没有做的好的，可以发我参考一下。
IATF16949：最近我有了一个大胆的想法 。
第一步：先把人事管理做好，岗位规划需求-人员需求-人员招聘-人员培训-人员晋升-人员招聘计划 。 把这些理顺了之后，建立积分制。（或者合理的奖惩制度 ） 这个月我在公司推行了积分制 ，以积分制辅助 。好的表现积正分，违反规章制度的积负分 。 奖励直接以现金发放 。提高员工积极性 。
第二步; 利用16949，完善部门流程。 理想是每个部门，都整理成套的作业流程和培训资料，并有专人负责培训 。 这样新员工进来，很快的就能够适应岗位 。 这个内容比较多，简单理解就是 体系+内训师。配合双打 。
第三步：校企合作，也是我们公司正在合作的项目。 每年不断的有学生进入公司，经过培训进入各个岗位，半年到一年时间 ，就会成为各个车间的主力。 （ 技术人员 ） 然后让车间各部门表现比较好的，有机会转岗到像，项目部，设计部，品质部、销售部。 继续学习，充能 。 形成良性的循环。 就叫 “铁打的营盘” 。
好的营盘才能让企业有更大的竞争力，在这个环境下继续前行 。 似乎这才是关键点。
体系的路，不清楚我现在有没有走偏，或者我的想法是不是太理想 ，浮于表面。 好吧 ，不想了 。
7月份的总结，就先记录到这里。 理一理思路，继续前进 。
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按要求做了，为什么顾客还是不满意？
本文原自姜传武老师所有的“质量管理与工具实战交流平台。
前言：朋友，你是否有过这样的经历 — 我们按照客户要求的指标和标准来做了，但是客户还是投诉不断？这难道就说明客户难缠、不讲道理吗？我们应当怎么做？那么我就在这期文章中来一次比较系统的探讨，目的是想带给大家一点启发：我们在供应链中的角色应当是一个能够为客户带来专业价值和洞见的、超越客户期望的供应商，而不是一个客户面前的盲从者！
我们先看一个案例：
一家汽车零部件集团公司，它在中国有一家生产火花塞的分公司，经常收到一家韩国客户的投诉。在这些投诉中，包括不少“不是问题的问题”，例如：瓷体刮黑（如下图所示），这其实是火花塞在装配前，不同陶瓷体之间在输送盘（如下图所示）中发生相互碰触和摩擦而生产的，这种黑色对功能没有任何影响，而且该零件也不是暴露在外面让客户看到的！
其它类型的“不是问题的问题”的投诉也不在少数！
这，这，这样的客户是不是很讨厌？那么真的完全就是由于这家客户难打交道吗？
很多朋友都知道：质量是对一组固有特性的满足程度。既然客户所要求的特性都满足了，那为什么还会遭遇到投诉呢？其实远没有那么简单！
下面我们来看一下关于质量的正规定义：
质量是反映实体满足明示（规定）或隐含需求的能力的特性总和。
这是“ISO ISO8402 质量管理和质量保证的术语”中对质量所下的定义。请注意：以上案例中有两个关键词：“明示”和“隐含”！
明示的需求： 这是比较直观的和容易理解的，就是在协议、合同、图纸及法律法规中明文规定的。我们需要在正式与客户签订合同前，必须一起确认这些明示的需求并达成一致，而不是由客户单方面的提出或要求！
隐含的需求： 它在GB/T 19000-2016标准3.6.4中所作的解释是：“‘通常隐含的’是指组织和相关方的惯例或一般做法，所考虑的需求或期望是不言而喻的”。
回到上述案例，在客户看来，火花塞的外观颜色是不用在标准中事先说明的，但陶瓷体表面上出现黑色物质毕竟是一种“异常现象”，对客户来说，他们对火花塞的制造过程不了解，就会认为可能存在风险，为了保险起见，宁可当作一种缺陷来处理，也不愿冒险使用，于是就进行了投诉，增加了一个新的要求/需求：不允许存在这类黑色的物质。
我们暂且先不管客户的理解和要求是否正确，这是不是就是一种惯例或一般做法呢？如何解决？将在本文的后面有更加详尽的阐述。
看来难就难在这种惯例和不言而喻上了！是的，众多客户投诉和质量争议的根源，就是由于没有真正理解和意识到那些“在客户看来是惯例的、不言而喻的方面”！这是我们需要下功夫搞清的地方，否则就会在量产后与客户产生争议。
下面我们就“隐含的需求”展开系统的探讨。我们可以将它拆分为如下几种情况：
1、对产品使用国/地区的安全法规的满足能力，例如，产品出口欧洲，需要CE认证，电子产品需要ROHAS，去往美国需要UL，在中国大陆使用要有CCC认证等等。这些东西客户是不用讲的。
2、产品的基本功能上的满足能力，如手机能够通话，我们在买手机的时候还需要问一下：你们的手机能打得通电话吗？通话清不清晰啊？正因如此，对于很多消费产品的制造商，会存在下列对客户/顾客需求的误判的情况：
1）为了使产品具有更多的卖点，会增加很多花哨的东西，例如汽车增加“无钥匙进入”、“一键启动”等亮点，从而在有限的成本和利润空间内，基本的功能性能就可能会被削弱。
2）为了一味迎合客户的不明智的偏好，过分追求外在的光鲜亮丽和所谓的高端气派，从而在有限的利润空间内牺牲部分基本的、甚至安全的功能和性能，国产汽车就存在这种情况。
尽管客户对基本功能和性能的要求没有明示出来，但是一旦这些基本的特性有问题，就会招致客户的强烈不满！如汽车发动困难等。所以不论市场和客户需求如何多变，对安全和基本功能及其性能这个根本，需要坚定不移地固守住！
3、客户受限于所采购零部件的专业知识，有些关键的要求，客户可能认识不到，也讲不出来。看下面的案例：
大家可能都有这个体验，去火车站的自助售票厅去办理车票时，经常看到不少标有停用的售票机。
一家为售票机配套纸币抓取模块的公司，在他们刚刚开展这项业务的时候，经常收到客户的投诉，说是纸币不能进入。这家公司的设计人员就去现场进行了调查，发现了与这个问题相关下列信息：1）大部分是旧到一定程度的纸币；2）大部分出现在周末或节假日期间。另外，有一部分的塑料抓手的手指断掉了。
于是，设计人员采取了两种措施：一是增加了手指的截面尺寸，以满足高频次使用时的可靠性要求；二是在指端增加了较粗的纹理以增大与纸币间的摩擦力。他们就很快把这个问题解决了。
请问这个问题的解决彻底吗？
我的回答是：还不够彻底！因为没有从新产品开发流程上去反省和改进，应当制定或完善客户（隐含的）需求识别要求和识别流程！
当刚开始打算开发这种抓取模块产品时，（自动售票机）客户是不会替你想到这个问题的，因为他们只是负责售票机的系统设计和其他由自己设计的部件的具体特性及指标，而只对自动抓取模块的使用（抓取）功能有一个总体的要求，限于客户自身专业知识，他们是一般不会提出对抓取模块的具体的指标要求的！这部分的具体要求就属于隐含的了，需要由抓取模块设计者基于客户的使用目的，以及自己的专业知识来进行识别。
对本案例所描述的情况，应当怎样做呢？在这里，建议一个比较好用的工具，这就是设计FMEA，识别出可能存在的失效模式——抓取不上来和塑料手指断，在分析其失效的原因时就自然会想到纸币过旧/过软、手指的强度过低、指端摩擦系数过低等。那么到底应当达到什么样的对应特性值呢？这自然要去火车站的实际使用现场来调研了，这个调研过程的输出有两个方面：设计要求和测试要求。
以上这个情况特别适用于定制化设计的产品。当然啦，对于其他类型的产品，这些隐含的需求，也未必非要设计承包商自己去调研，也可以让供、需双方专业设计人员在一起，由供方设计人员识别出这些关键的特性，并向需方设计人员提出来，由客户的专业人员给出具体的指标要求。
或者供方设计人员从他们的专业角度对客户的需求提出优化的建议，或者基于自身的制造能力给出标准严苛程度上（宽松与严格）的建议，最终双方达成一致，并进行文件化。
4、由于对所采购产品的专业所限，客户讲出来的可能是不合理的，即不能解决他们的问题或达不到他们想要的目的。
例如，下图中看病的情境中病人与大夫的对话：
再如，我经常接到需要给客户讲TQM全面质量管理的需求，我问学员是什么层级的，客户反馈说他们的学员只是一线员工，那么这个TQM就不会有什么明显的效果的！
因为管理首先是管理层的事，如果体系、流程、图纸、工艺、设备等存在一堆堆问题（通常就是这种情况），你对一线员工讲再多，何用之有？一线员工是执行者，等到达他们那里时，95%以上的质量水平其实已经定型了！这时，我就反过来把这个道理讲明白，然后建议客户参加培训的人员主要由管理层、工程师和主管来组成，这相当于先给他们上一个预备课啦~
本文一开始的那个案例，其实也属于这种情况，他们对火花塞瓷体上的刮痕做出了错误的判断，提出了不允许有刮黑的不合理的要求/需求，这个道理是相同的。我们就需要使用制造过程的专业经验和火花塞的专业知识来向客户解释明白。
面对客户的不合理要求/需求，如何确保我们给出的建议是正确的呢？
我们必须明确客户所要达到的真正目的！围绕这个“目的”，供方人员再使用自己的专业知识来“挖掘”出这些“隐含”的需求。
通过与客户/顾客进行充分的沟通，知道了客户的最终目的后，我们还可以引导他们变更所要求的方案，在让客户更有效地、更节省地达到目的的同时，也可以使用到我们自己的产品。
一位顾客到一个店里去买一个1/4吋的钻头，但是这家店恰恰就是缺乏这个规格的钻头。店员与这位顾客沟通后得知他是用钻头来打一个孔来挂他跟妻子的结婚纪念照的，于是这位店员就向他推荐了专门用于墙上的相框，如下图所示，这种不用打孔的技术方案是不是能够更好地实现顾客的目的呢？
当然，也可以向这位顾客推荐一种更加时尚和浪漫的电子相框哦~
总之，如其一切听取顾客的直接的要求，不如先搞清顾客相要达到的真正目的，站在一个更高的层次上，发挥我们自己的专业见解，从而创造出超越顾客要求的价值来。
综上所述，按客户要求做了，但客户还是不满意，可能存在下列原因：
第一类：没有充分与客户进行沟通和确认质量要求（特性项目和标准）。
第二类：没有从专业角度，识别出客户未明确提供的必备信息，如极限使用的程度、使用环境、法规要求等，进行充分的了解；
以上两个方面，会导致特性指标和标准定义不完整或定义不合理，例如目标值不是最佳，或下限过低、上限过高等等。
第三类：由于客户的专业性不够而提出不恰当的要求（需求），但是供应商没有从专业角度给予澄清和建议。
第四类： 对于直接客户为终端消费者的情况，可能是：为了过分强调卖点，而忽略了基本功能和性能上的投入；为了过分迎合客户的不明智偏好，而没有守住根本性的基本功能和性能。
关注姜传武老师的”质量管理与工具实战交流平台“，将会获得包含质量管理、质量工具、工作方式、前沿理念等的知识与经验，所有文章与分享均具有独有观点与视角，且100%原创！
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前言：朋友，你是否有过这样的经历 — 我们按照客户要求的指标和标准来做了，但是客户还是投诉不断？这难道就说明客户难缠、不讲道理吗？我们应当怎么做？那么我就在这期文章中来一次比较系统的探讨，目的是想带给大家一点启发：我们在供应链中的角色应当是一个能够为客户带来专业价值和洞见的、超越客户期望的供应商，而不是一个客户面前的盲从者！
我们先看一个案例：
一家汽车零部件集团公司，它在中国有一家生产火花塞的分公司，经常收到一家韩国客户的投诉。在这些投诉中，包括不少“不是问题的问题”，例如：瓷体刮黑（如下图所示），这其实是火花塞在装配前，不同陶瓷体之间在输送盘（如下图所示）中发生相互碰触和摩擦而生产的，这种黑色对功能没有任何影响，而且该零件也不是暴露在外面让客户看到的！
其它类型的“不是问题的问题”的投诉也不在少数！
这，这，这样的客户是不是很讨厌？那么真的完全就是由于这家客户难打交道吗？
很多朋友都知道：质量是对一组固有特性的满足程度。既然客户所要求的特性都满足了，那为什么还会遭遇到投诉呢？其实远没有那么简单！
下面我们来看一下关于质量的正规定义：
质量是反映实体满足明示（规定）或隐含需求的能力的特性总和。
这是“ISO ISO8402 质量管理和质量保证的术语”中对质量所下的定义。请注意：以上案例中有两个关键词：“明示”和“隐含”！
明示的需求： 这是比较直观的和容易理解的，就是在协议、合同、图纸及法律法规中明文规定的。我们需要在正式与客户签订合同前，必须一起确认这些明示的需求并达成一致，而不是由客户单方面的提出或要求！
隐含的需求： 它在GB/T 19000-2016标准3.6.4中所作的解释是：“‘通常隐含的’是指组织和相关方的惯例或一般做法，所考虑的需求或期望是不言而喻的”。
回到上述案例，在客户看来，火花塞的外观颜色是不用在标准中事先说明的，但陶瓷体表面上出现黑色物质毕竟是一种“异常现象”，对客户来说，他们对火花塞的制造过程不了解，就会认为可能存在风险，为了保险起见，宁可当作一种缺陷来处理，也不愿冒险使用，于是就进行了投诉，增加了一个新的要求/需求：不允许存在这类黑色的物质。
我们暂且先不管客户的理解和要求是否正确，这是不是就是一种惯例或一般做法呢？如何解决？将在本文的后面有更加详尽的阐述。
看来难就难在这种惯例和不言而喻上了！是的，众多客户投诉和质量争议的根源，就是由于没有真正理解和意识到那些“在客户看来是惯例的、不言而喻的方面”！这是我们需要下功夫搞清的地方，否则就会在量产后与客户产生争议。
下面我们就“隐含的需求”展开系统的探讨。我们可以将它拆分为如下几种情况：
1、对产品使用国/地区的安全法规的满足能力，例如，产品出口欧洲，需要CE认证，电子产品需要ROHAS，去往美国需要UL，在中国大陆使用要有CCC认证等等。这些东西客户是不用讲的。
2、产品的基本功能上的满足能力，如手机能够通话，我们在买手机的时候还需要问一下：你们的手机能打得通电话吗？通话清不清晰啊？正因如此，对于很多消费产品的制造商，会存在下列对客户/顾客需求的误判的情况：
1）为了使产品具有更多的卖点，会增加很多花哨的东西，例如汽车增加“无钥匙进入”、“一键启动”等亮点，从而在有限的成本和利润空间内，基本的功能性能就可能会被削弱。
2）为了一味迎合客户的不明智的偏好，过分追求外在的光鲜亮丽和所谓的高端气派，从而在有限的利润空间内牺牲部分基本的、甚至安全的功能和性能，国产汽车就存在这种情况。
尽管客户对基本功能和性能的要求没有明示出来，但是一旦这些基本的特性有问题，就会招致客户的强烈不满！如汽车发动困难等。所以不论市场和客户需求如何多变，对安全和基本功能及其性能这个根本，需要坚定不移地固守住！
3、客户受限于所采购零部件的专业知识，有些关键的要求，客户可能认识不到，也讲不出来。看下面的案例：
大家可能都有这个体验，去火车站的自助售票厅去办理车票时，经常看到不少标有停用的售票机。
一家为售票机配套纸币抓取模块的公司，在他们刚刚开展这项业务的时候，经常收到客户的投诉，说是纸币不能进入。这家公司的设计人员就去现场进行了调查，发现了与这个问题相关下列信息：1）大部分是旧到一定程度的纸币；2）大部分出现在周末或节假日期间。另外，有一部分的塑料抓手的手指断掉了。
于是，设计人员采取了两种措施：一是增加了手指的截面尺寸，以满足高频次使用时的可靠性要求；二是在指端增加了较粗的纹理以增大与纸币间的摩擦力。他们就很快把这个问题解决了。
请问这个问题的解决彻底吗？
我的回答是：还不够彻底！因为没有从新产品开发流程上去反省和改进，应当制定或完善客户（隐含的）需求识别要求和识别流程！
当刚开始打算开发这种抓取模块产品时，（自动售票机）客户是不会替你想到这个问题的，因为他们只是负责售票机的系统设计和其他由自己设计的部件的具体特性及指标，而只对自动抓取模块的使用（抓取）功能有一个总体的要求，限于客户自身专业知识，他们是一般不会提出对抓取模块的具体的指标要求的！这部分的具体要求就属于隐含的了，需要由抓取模块设计者基于客户的使用目的，以及自己的专业知识来进行识别。
对本案例所描述的情况，应当怎样做呢？在这里，建议一个比较好用的工具，这就是设计FMEA，识别出可能存在的失效模式——抓取不上来和塑料手指断，在分析其失效的原因时就自然会想到纸币过旧/过软、手指的强度过低、指端摩擦系数过低等。那么到底应当达到什么样的对应特性值呢？这自然要去火车站的实际使用现场来调研了，这个调研过程的输出有两个方面：设计要求和测试要求。
以上这个情况特别适用于定制化设计的产品。当然啦，对于其他类型的产品，这些隐含的需求，也未必非要设计承包商自己去调研，也可以让供、需双方专业设计人员在一起，由供方设计人员识别出这些关键的特性，并向需方设计人员提出来，由客户的专业人员给出具体的指标要求。
或者供方设计人员从他们的专业角度对客户的需求提出优化的建议，或者基于自身的制造能力给出标准严苛程度上（宽松与严格）的建议，最终双方达成一致，并进行文件化。
4、由于对所采购产品的专业所限，客户讲出来的可能是不合理的，即不能解决他们的问题或达不到他们想要的目的。
例如，下图中看病的情境中病人与大夫的对话：
再如，我经常接到需要给客户讲TQM全面质量管理的需求，我问学员是什么层级的，客户反馈说他们的学员只是一线员工，那么这个TQM就不会有什么明显的效果的！
因为管理首先是管理层的事，如果体系、流程、图纸、工艺、设备等存在一堆堆问题（通常就是这种情况），你对一线员工讲再多，何用之有？一线员工是执行者，等到达他们那里时，95%以上的质量水平其实已经定型了！这时，我就反过来把这个道理讲明白，然后建议客户参加培训的人员主要由管理层、工程师和主管来组成，这相当于先给他们上一个预备课啦~
本文一开始的那个案例，其实也属于这种情况，他们对火花塞瓷体上的刮痕做出了错误的判断，提出了不允许有刮黑的不合理的要求/需求，这个道理是相同的。我们就需要使用制造过程的专业经验和火花塞的专业知识来向客户解释明白。
面对客户的不合理要求/需求，如何确保我们给出的建议是正确的呢？
我们必须明确客户所要达到的真正目的！围绕这个“目的”，供方人员再使用自己的专业知识来“挖掘”出这些“隐含”的需求。
通过与客户/顾客进行充分的沟通，知道了客户的最终目的后，我们还可以引导他们变更所要求的方案，在让客户更有效地、更节省地达到目的的同时，也可以使用到我们自己的产品。
一位顾客到一个店里去买一个1/4吋的钻头，但是这家店恰恰就是缺乏这个规格的钻头。店员与这位顾客沟通后得知他是用钻头来打一个孔来挂他跟妻子的结婚纪念照的，于是这位店员就向他推荐了专门用于墙上的相框，如下图所示，这种不用打孔的技术方案是不是能够更好地实现顾客的目的呢？
当然，也可以向这位顾客推荐一种更加时尚和浪漫的电子相框哦~
总之，如其一切听取顾客的直接的要求，不如先搞清顾客相要达到的真正目的，站在一个更高的层次上，发挥我们自己的专业见解，从而创造出超越顾客要求的价值来。
综上所述，按客户要求做了，但客户还是不满意，可能存在下列原因：
第一类：没有充分与客户进行沟通和确认质量要求（特性项目和标准）。
第二类：没有从专业角度，识别出客户未明确提供的必备信息，如极限使用的程度、使用环境、法规要求等，进行充分的了解；
以上两个方面，会导致特性指标和标准定义不完整或定义不合理，例如目标值不是最佳，或下限过低、上限过高等等。
第三类：由于客户的专业性不够而提出不恰当的要求（需求），但是供应商没有从专业角度给予澄清和建议。
第四类： 对于直接客户为终端消费者的情况，可能是：为了过分强调卖点，而忽略了基本功能和性能上的投入；为了过分迎合客户的不明智偏好，而没有守住根本性的基本功能和性能。
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质变11：如履薄冰
（谢谢大家一往的支持与陪伴，持续更新中。今天也给大家来一点而小剧透，李岳山离职之后的接任者不是主角王林，而是被称为“T社高级文员”八面玲珑的曾仁善（原T社生管部部长），两任部长一个性格刚烈似火，一个性格沉稳似水，完全两个极端，而这，都是王林所要面对并要适应的，打工不易，再次与诸位共勉！）
跟随李岳山走出加藤诚的办公室，王林还沉浸在刚刚被加藤诚所称赞的欣慰中，他喜欢这种感觉，脸上也不由得露出了笑容。
“工场长很看重你嘛--！”
走在前面的李岳山意味深长的说到，话虽然是说给王林听的，但李岳山却头也不回的望着走廊上的天花板。
不用看脸，走在后面的王林已经感觉到了李岳山的不忿。
王林心中一震，方才意识到自己刚才在工场长面前的表现有点儿“喧宾夺主”了！
加藤诚对自己称赞有加，但自己的直属上司李岳山却被晾在了一旁，并且加藤诚给自己加工资的事情也并未征得李岳山的同意，李岳山完全被无视了。
从面试的第一天起，王林就知道加藤诚和李岳山之间的矛盾，并且在实习期，王林也感觉出来李岳山是一个权力欲望比较重的人，但在刚才，自己直接跟加藤诚对话的做法，显然不符合李岳山一贯的“风格”。
“谢谢部长！他好像对制造部的管理有意见。”
想起李岳山听不懂日语，自然也不知道他刚刚跟加藤诚的聊天内容，王林赶忙补充到，只是把“公司的品质管理”改为”制造部的管理“，毕竟这次的汇报对象是自己的顶头上司，质量部长。
“哦--？”
李岳山挑了挑眉毛，斜眼看向王林，示意他继续。
“制造部的很多东西都很形式化，报表记录都是做假，走过场，那后面一旦发生什么品质问题，制造部肯定可以撇清干系，说自己没毛病了！”
看到李岳山来了兴趣，王林急忙将自己的“实习感悟”完整的说给李岳山。
李岳山听后为之一愣。
在T社，他已经很久没有听到过这样的话了，或者确切的讲，他是很久没有看到过有人敢在T社的二把手---工场长面前说这样的话了。
看着王林，李岳山的眼中也泛出跟加藤诚同样的欣赏之情，有那么一瞬间，李岳山甚至产生了一种错觉，一种李岳山年轻时的错觉，那个时候李岳山也是刚刚来到品质部，跟眼前的王林一样的天不怕地不怕。对标准的坚守，对规则的执着，李岳山喜欢那时候的自己，他能有今天的成就，跟年轻时候那个拼命三郎的李岳山不无关系。
但伴随着自己的职高权大，需要考虑的事情也越来越多，很多时候李岳山感觉自己经常会被各种各样的因素所束缚，品质部赖以生存的标准准则也变得逐渐模糊。
所以李岳山只能靠自己的直觉来做事，这，或许就是外人眼中他李岳山“随性”的原因吧。
“Too young，Too simple！”
李岳山在心中发出这样一句感慨，但连李岳山自己都不是很清楚，这句感慨是说给王林的，还是说给他李岳山自己的。
想起自己已经是T社的品质部长，并且是T社15年工龄的品质部长，李岳山望向王林的热忱的眼光也随之收回，渐渐的变得冷漠。
对于T社制造部的管理问题，“四大金刚”无人不知无人不晓，但在部长级会议上却没有一个人愿意讲出来，这背后的原因，恐怕只有刚入职的小白才会不知道吧。
“嗯！对对对！有眼光！”
眨了眨眼睛，李岳山将笑容拉回脸上，满怀鼓励的望着王林说到。
“明白！部长。”
得到李岳山的首肯，王林长出了一口气。
”看来以后说话做事要特别小心啊！“
王林心中告诫自己，虽然今天工资谈的不错，但自己在T社能活几天，工资能拿多久，一切都还是未知。俗话说”预见未来，不如总结过去“，自己今天的这个职位，前面已经不知道多少人被迫离职，”如履薄冰“这个词，王林此时此刻才深切体会到它的涵义。
”部长，问一下，以后工场长会不会经常找我谈话啊，我应该怎么回答他才好呢？“
既然以后还要面对，王林心一横，直接向李岳山示弱，至少对于李岳山，王林觉得自己跟他是”远无仇，近无怨“，，现在处于这样的纷争之中，王林不想明确的站在谁的对立面，他关心的只是如何保住这份来之不易的工作以及家中守候的老婆。
”啥事我们都先谈一下就行了，工场长重视你是件好事，这样我们品质部也好做事。“
听到王林咨询自己问题，李岳山很高兴，便指点王林到。
”嗯！好的，谢谢部长！“
王林略一思索，便郑重的向李岳山点头称谢。
王林明白，李岳山就是要他凡事在向工场长汇报之前，要先向李岳山报告，并且在报告给工场长的时候，要多为品质部着想。
”好难，也好有意思的差事！“
王林心中感慨，但不管如何，清楚两位领导的大致想法之后，自己应该充当什么角色，至少会变得有点儿眉目了。 收起阅读 »
跟随李岳山走出加藤诚的办公室，王林还沉浸在刚刚被加藤诚所称赞的欣慰中，他喜欢这种感觉，脸上也不由得露出了笑容。
“工场长很看重你嘛--！”
走在前面的李岳山意味深长的说到，话虽然是说给王林听的，但李岳山却头也不回的望着走廊上的天花板。
不用看脸，走在后面的王林已经感觉到了李岳山的不忿。
王林心中一震，方才意识到自己刚才在工场长面前的表现有点儿“喧宾夺主”了！
加藤诚对自己称赞有加，但自己的直属上司李岳山却被晾在了一旁，并且加藤诚给自己加工资的事情也并未征得李岳山的同意，李岳山完全被无视了。
从面试的第一天起，王林就知道加藤诚和李岳山之间的矛盾，并且在实习期，王林也感觉出来李岳山是一个权力欲望比较重的人，但在刚才，自己直接跟加藤诚对话的做法，显然不符合李岳山一贯的“风格”。
“谢谢部长！他好像对制造部的管理有意见。”
想起李岳山听不懂日语，自然也不知道他刚刚跟加藤诚的聊天内容，王林赶忙补充到，只是把“公司的品质管理”改为”制造部的管理“，毕竟这次的汇报对象是自己的顶头上司，质量部长。
“哦--？”
李岳山挑了挑眉毛，斜眼看向王林，示意他继续。
“制造部的很多东西都很形式化，报表记录都是做假，走过场，那后面一旦发生什么品质问题，制造部肯定可以撇清干系，说自己没毛病了！”
看到李岳山来了兴趣，王林急忙将自己的“实习感悟”完整的说给李岳山。
李岳山听后为之一愣。
在T社，他已经很久没有听到过这样的话了，或者确切的讲，他是很久没有看到过有人敢在T社的二把手---工场长面前说这样的话了。
看着王林，李岳山的眼中也泛出跟加藤诚同样的欣赏之情，有那么一瞬间，李岳山甚至产生了一种错觉，一种李岳山年轻时的错觉，那个时候李岳山也是刚刚来到品质部，跟眼前的王林一样的天不怕地不怕。对标准的坚守，对规则的执着，李岳山喜欢那时候的自己，他能有今天的成就，跟年轻时候那个拼命三郎的李岳山不无关系。
但伴随着自己的职高权大，需要考虑的事情也越来越多，很多时候李岳山感觉自己经常会被各种各样的因素所束缚，品质部赖以生存的标准准则也变得逐渐模糊。
所以李岳山只能靠自己的直觉来做事，这，或许就是外人眼中他李岳山“随性”的原因吧。
“Too young，Too simple！”
李岳山在心中发出这样一句感慨，但连李岳山自己都不是很清楚，这句感慨是说给王林的，还是说给他李岳山自己的。
想起自己已经是T社的品质部长，并且是T社15年工龄的品质部长，李岳山望向王林的热忱的眼光也随之收回，渐渐的变得冷漠。
对于T社制造部的管理问题，“四大金刚”无人不知无人不晓，但在部长级会议上却没有一个人愿意讲出来，这背后的原因，恐怕只有刚入职的小白才会不知道吧。
“嗯！对对对！有眼光！”
眨了眨眼睛，李岳山将笑容拉回脸上，满怀鼓励的望着王林说到。
“明白！部长。”
得到李岳山的首肯，王林长出了一口气。
”看来以后说话做事要特别小心啊！“
王林心中告诫自己，虽然今天工资谈的不错，但自己在T社能活几天，工资能拿多久，一切都还是未知。俗话说”预见未来，不如总结过去“，自己今天的这个职位，前面已经不知道多少人被迫离职，”如履薄冰“这个词，王林此时此刻才深切体会到它的涵义。
”部长，问一下，以后工场长会不会经常找我谈话啊，我应该怎么回答他才好呢？“
既然以后还要面对，王林心一横，直接向李岳山示弱，至少对于李岳山，王林觉得自己跟他是”远无仇，近无怨“，，现在处于这样的纷争之中，王林不想明确的站在谁的对立面，他关心的只是如何保住这份来之不易的工作以及家中守候的老婆。
”啥事我们都先谈一下就行了，工场长重视你是件好事，这样我们品质部也好做事。“
听到王林咨询自己问题，李岳山很高兴，便指点王林到。
”嗯！好的，谢谢部长！“
王林略一思索，便郑重的向李岳山点头称谢。
王林明白，李岳山就是要他凡事在向工场长汇报之前，要先向李岳山报告，并且在报告给工场长的时候，要多为品质部着想。
”好难，也好有意思的差事！“
王林心中感慨，但不管如何，清楚两位领导的大致想法之后，自己应该充当什么角色，至少会变得有点儿眉目了。 收起阅读 »
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