浅谈供应商质量工程师

SQE:supplier quality engineer,划重点:1.供应商的 2.质量的 3.工程师。 做这个岗位的都是什么人呢?细细想来,还真是五花八门...
SQE:supplier quality engineer,划重点:1.供应商的 2.质量的 3.工程师。

做这个岗位的都是什么人呢?细细想来,还真是五花八门。不信你就可以去各大工厂参观参观,有刚毕业的小鲜肉也有混迹职场几十年的老腊肉,有高中生也不乏硕士博士,有天天只知道催报告的小虾米有也各专业技术之道上的大神,有普通话都说不利索的土著也有外语技能杠杠的骄子,真是无奇不有。就是这样形形色色的人们组成了所谓极有“前途”(钱途)的SQE大军。这里面又以汽车行业之主机厂为头等军(当然如果你是在博世这样的tier1供应商里面做SQE,那名头也是可以的。)

话又说回来啦,为什么汽车行业的SQE貌似比较牛呢?!因一般企业的体系文件遵循

ISO9001,而汽车行业比它要高级要严谨,它还有一个不一样的名字TS16949。以美国为代表的汽车公司通用运行了APQP,以欧洲为代表的汽车公司大众还有一VDA6.3。当他们合二为一,取众家之长推广普及开来以后,就有了很多很多的粉丝,以及各种看起来高深莫测的代号,除了前面提到还有诸如PPAP,MSA,SPC,节拍生产.......可以把你说的晕晕乎乎频频点头。所以被这些东东熏陶过的SQE,且其本人亲自去推广过的,才是SQE大军里面的领头羊。

作者不才,从毕业就进入台企做了一名SQE,现在都想不明白,老板是咋想的,敢用一个连SQE是啥子东东都不知道的傻妞去和供应商谈质量,谈KPI,且不知当时有没有被供应商嘲笑过?……?此处略去一万字,?哈哈。但是有两条铁原则谨记于心,而且至今都觉着那是极正确的。1.SQE要公正公平的处理问题。2.SQE务必要去现场看不合格品而不是主观臆断。

这又是why呢?我们来逐一解答。我们首先来解答第二个问题,现场亲自确认,最好像刑事案件一样,隔离事故现场,否则你就是福尔摩斯,也很难去判断到底是咋滴了,而且从人类自私的角度来看,所有相关人员都会排除自己的嫌疑。好比一个简单的小零件,到产线上断了,你听到的很可能是我拿到就断了,物料人员会说我们是按照流程转运的,供应商会讲,我们出场照片有记录,是完全OK的.......就是这样简单的小问题,你能找到rootcause吗,而且当每天大量的邮件纷飞的时候,你会去问5个why吗?理想很丰满现实会很骨感。所以最后我们的最佳处理方式,很可能就是让供应商来good will一个,再完美一点就是然后通知各相关部门,review下现有流程improvement。然后我们再来回答第一个问题,SQE要公正公平,还是那句话,理想很丰满现实很骨感。当会议室济济一堂讨论供应商错在哪里了,你能站出来说这不是供应商问题吗(哪怕它真不是)?难,因为你要考虑清楚谁给你发的工资,哪怕你一时忘记这个事情了,你有勇气以一敌五,以一敌十吗?但是如此难,为什么还要公正公平呢?!因为我们要坚持真理,这是对的,可能也有点托大。还有更为重要的一点是,有问题不可怕,可怕的是不知道问题来自于哪,一味的推给供应商就是掩盖了问题,那么下次很有可能重复发生。这时候你也许会听到类似这样的话,SQE呀,不知道收了供应商多少好处……,MY GOD,沉闷是金吧。

SQE最疼痛的事情莫过于那些KPI硬指标了,为什么PPM持续走高?为什么样件总是不合格?为什么质量问题重复发生?为什么交不出货了?为什么变更执行的那么差?当一个一个问题来临时,老板发狂了,拍着桌子吼,明天立即驻厂,全检发货,要把质量控制在前端。然后厂内又告急了,这批物料全是异物,要sorting;那批物料功能不良,要全测.......如果碰上流程比较“完善”的公司,所有供应商返工项需要SQE落上大名才符合体系流程的,那么这个事情将迎来更棘手的时刻。因为我们永远不知道SQE是该在家灭火还是出去寻找火源。

所以SQE这个岗位,将会面临如何分工的问题,这也是一个世纪大讨论。有的按照样件前后来分,有的按照零件划分,有的放在采购部,有的放在质量部,还有的放在研发部甚至拉出来单独存放。

最后说一说SQE的核心技能:技术背景,质量意识,体系知识,沟通技巧,谈判能力,侦查能力,逻辑思维,快速响应,积极主动,语言技巧...等等,这些都是必不可少的。但是如果说什么人不适合从事这份工作,那么我想说,如果你不喜欢和人打交道,或者极度排斥去和各色人等协调,那么就不要走进这潭水。

洋洋洒洒这么多,貌似SQE没有好玩的地方?那么你也错了。对于喜欢的人来讲,有各种不如意也会被如意的地方取代。比如当你把某供应商从D级提升到了A级,那种成就感是无与伦比的。当你奔波在各大城市,乡野农村,见识了祖国乃至世界的大好河山时,那种优越豪迈感也是油然心生的。当你的所学被制成规则去实施,那种从心底流漏出的自信会爆表的。

所以,不得不说,这是一份痛并快乐的工作。为那些奋战在一线的SQE们加油吧,哪怕这不是你的终身职业,也会为你的人生留下烙印。 收起阅读 »

项目立项前和设计阶段的制造技术可行性分析 - SQM系列谈之二

原创作者:姜传武(John Jiang)资深质量咨询与培训师(电话:18501797352,详情请见:http://www.jiangshi99.com/hom...
原创作者:姜传武(John Jiang)资深质量咨询与培训师(电话:18501797352,详情请见:http://www.jiangshi99.com/home ... mmend

前言:诸位从事供应商质量管理的朋友,请问你们是否正为一些供应商质量管理中的困局而苦恼着呢?我们从现在起,就以“系列谈”的方式,把这些主要的、典型问题一一列出来,然后再来看一下有无什么思路解决吧~
也许在许多朋友们的信念中,认为这都是一些理所当然的、先天无解的问题。

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要解局,我们就要站在一个先前没有达到过的高度,以更大的格局来看待和剖析这些问题。

困局之二:制造技术可行性分析  一个新品项目进展到开始需要正式样品的时候,才得知现有的供应商根本没有能够做得了的,即使供应商做出来的样品,与零件的设计要求相比,也是相去甚远!这样就不得不停下项目,开始寻找新的供应商,这使得项目中断、延期,甚至半途而废!

之所以抛出这个问题,是因为我亲眼目睹过下面两件事情:

案例一:有一家音响公司,为了在其下一代产品中提高颜值,看起来档次更高,就把音响的网罩上的细小的出音孔由压铸工艺改为机械加工,如下图所示。零点几毫米的小出音孔,机械加工的难度可想而知!当设计图出来后,采购人员发现业界很少有能够加工得了的厂家!于是,这个新产品项目就不得不停了下来,直到后来经过千辛万苦,终于找到了一家采用激光加工的厂家,问题才得到解决,停滞的时间长达好几个月!

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案例二:一家较早从事新能源汽车研发的公司,为了减轻整车的重量,降低能耗,设计中大量使用了铝合金零部件,而且是焊接结构件,供应商发现在使用一般的MIG焊接方法焊接这些铝合金时,存在非常大的困难,例如:变形、气孔、裂纹等,这一度导致了项目的中断!于是,该公司通过咨询业界的焊接专家,才得知应当采用搅拌摩擦焊焊接技术,如下图所示,这样可以避免上述问题。然而,当前的所有合格供应商都没有这样的焊接设备和工艺技术!其中一家供应商,后来在这家汽车公司的资助和帮助下,装备上了这样的搅拌摩擦焊接生产装备后,问题才得到解决。经过这样的折腾,使整个项目浪费了近半年的时间!

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为什么会出现上述的被动局面呢?是否可以避免?至少是降低项目中断的可能性呢?

这要先从新产品开发流程谈起,如下图所示:

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在产品开发项目立项之前,我们就应站在整个供应链的视角,对产品所涉及到的特殊的制造要求进行评估。应注意,参与评估的团队成员,必须来自各个不同学科,例如,在案例二中,应包括精通焊接的专业人员参加,因为隔行,的确如同隔山!

如果发现所有现有的合格供应商中,包括次级供应商,没有在制造工艺上满足要求的,而且他们也不想去满足这个要求,我们就要开始从整个业界寻求能够满足设计要求的制造技术了。

如果整个业界还是没有,我们应当放弃这种方案,而改用其他的方案,这也是上图“确定范围”这个阶段是一个喇叭口形状的道理所在,这是对不同的可选方案进行筛选的过程,其中,若业界中不存在可以实现该方案的制造技术,就应改用其他方案,这样,项目的具体内容一般要发生较大的变化。
 
如果发现业界还存在相应的制造技术,那么就应当着手新供应商的资质认证和导入工作,且与立项工作同步进行,这样才能最大程度地避免或缩短项目停滞的时间。本文的案例中,就是业界中实际存在满足项目方案的制造技术(激光打孔技术和搅拌摩擦焊接工艺),只是现有合格供应商或供应链中没有这样的制造技术。这两个案例中的正确做法应当是:在立项前就应对整个行业内的制造水平进行考查,一旦发现有能做的,就应当与厂家联系,进行认证和合作事宜;或者所考查的厂家不完全具备条件,但是有潜力,这时可进行联合设计和开发该项技术,即:供应商从客户要求的角度,设计自己的制造过程;反之,客户可以采纳供应商在制造方面的专业意见,对设计进行适当的改进。

到了立项后,就开始设计了。但是在正式出图前,应进行可制造性分析,即DFM(Design for Manufacture),这项工作是针对设计方案,从制造的角度看,是否能够制造、是否方便制造。立项前的制造技术评估是一个大方向上的评估,例如:某种新材料、某种强度等级、某种导热率、导电率、绝缘等级等,而DFM中的制造性评估则是具体的且带有特性指标的!例如:如果厚度为1毫米以下的两块钢板,需要通过焊接而形成一个结构,同时要求焊接后的平面度在0.1毫米以内,那么无论什么焊接方法、无论采用何种工装夹具,都难以实现!如果没有进行DFM就出图纸,并让供应商做样品,那么肯定是达不到要求的!如果进行了DFM,而且邀请精通焊接工艺的供应商参加DFM分析,那么这个结构或焊接制造要求就不可能输出并给到供应商,而改用其它加工工艺了,或者改用其它结构了,如增加刚度或者支撑筋了。

总之,在两个阶段对制造工艺技术进行分析,对现有供应商、对行业内的所有供应商、对供应链上的供应商,进行调查和评估,从而避免本文开始提到的被动局面。

如何从流程上来保证按时履行这两个阶段的评估呢?这就是项目管理的内容了,应当把该评估正式地、清晰地纳入到项目的必备步骤中去!

至此,作者要提醒的是:从第一篇SQM系列谈,到本篇,通篇讲的好像不是供应商质量管理本身的内容,对的,确实就是这样!这叫做“功夫在戏外”!任何一门学科、任何一个领域的工作,想做好,我们都是由其他相关领域的知识和经验来支持和实现的!而这些领域的经验,也不太可能由一个SQE全部精通,说到底,做好SQM,还是要由相关部门和职能的人员相互配合,而这个配合,必须遵循一个适用的流程,本篇中涉及的流程就是新产品开发流程,但是,要在这个流程当中加入上述关于与SQM相关的要求!作为SQE的领导者,或者一位资深的SQE,应当精通这个流程和要求,明白需要哪些步骤和工具,这才是SQE要掌握的!

我们后续还将陆续探讨下列话题:
困局之一 内外部关系:SQE要求供应商持续改善质量的同时,采购却在不断要求供应商降价
困局之二 制造可行性分析:设计图出来了,但现有供应商没有相应的制造技术,开发项目被迫中断!
困局之三 供应商导入:资格认证顺利,新产品开发合作良好,但量产后供应商的质量和合作均糟糕!
困局之四 供应商分类:传统的ABC供应商分类法,对于供应商的质量风险的管理有什么弊端?
困局之五 唯一供应商:一家关键材料供应商的原材料出了大问题,然而,这是一家唯一的供应商!
困局之六 强势供应商:面对比我们强势的供应商,应当如何进行供应商质量的管理?
困局之七 客户指定供应商:对于我们的客户指定的供应商,我们应当怎样管理啊?
困局之八 双方检验结果不一致:为什么我们的使用或检验结果,总是与供应商的检验结果不一致呢?
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内外关系与供应商质量-SQM系列谈之一

内外关系与供应商质量 —— 供应商质量管理(SQM)系列谈之一 原创作者:姜传武(John Jiang)资深质量咨询&培训师(电话:1850179735...
内外关系与供应商质量
—— 供应商质量管理(SQM)系列谈之一
原创作者:姜传武(John Jiang)资深质量咨询&培训师(电话:18501797352,详情请登录:http://www.jiangshi99.com/home ... ommend)

前言:诸位从事SQM工作的朋友,请问你们是否正在为一些供应商质量管理中的困局而苦恼着呢?我们从现在起,就以“系列谈”的方式,陆续把一些主要的、典型问题一一列举出来(详见文末),然后再来看一下有无解决的思路吧,一期一个课题,真心希望能够给大家分享一些新的东西~
说明一下,本文仅涉及思路,若想了解具体的操作和实施方法,请关注我们的SQM课程。
然而,很可能在许多朋友的观念中,已经把这些情况当成了理所当然的、先天无解的问题。

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要解局,就要先抛开固有的观念,让我们站在整个企业和整个供应链的层面上,从管理的视角来看待和剖析这些问题吧,因为SQM,首先是管理,其次才是知识和工具层面上的事情。

困局之一: SQE们在不断要求供应商去改善日益恶化的质量的时候,采购们却在不断要求供应商降价!广大SQE们时常听到供应商下面这样一句话:
我们也想提高质量啊,但是在利润难保的情况下,拿什么去做呢?!
采购可能会讲:供应商报的价水分太多,所以我们要求他们持续降价,就你像你们SQE要求他们持续改善质量一样!
SQE可能会讲:问题的解决和质量的改善不一定需要花多少钱的,你们不要拿钱来说事好不好!

在这些看似堂皇的理由之下,却存在着一个有目共睹、见怪不怪的事实:公司内部的采购部门和SQE部门都在单打独斗、互相制约和消耗,供应商得到互为矛盾的信息,从而导致他们无所适从!

请问:我们如何做,才能在内部关系上实现真正的配合,在外部关系上实现真正的共赢呢?

下面就分析一下内外关系的管理,看它是如何影响供应商质量的。 

要建立适当的外部关系,我们应当首先建立起正确的内部关系。这里的理论依据是全面质量管理(TQM)的理念和方法,即:全过程、全组织、全员及相关工具。(若知TQM详情,请关注我们的TQM课程。)

第一步 SQM相关过程的识别:要研究内部关系,就要先从影响供应商质量的工作谈起,那么供应商质量的好坏,与哪些工作过程有关呢?很显然,从“全过程”的观点看,它至少与项目策划过程、设计研发过程、供应商开发过程、采购过程、供应商质量管理程和零件加工过程有关。

第二步 明确这些过程之间的关系:图一用以定义它们之间的需求与交付/输出与输入的关系,以此制定切合实际的工作流程。定义这种过程之间的关系十分重要,这好比是在设计一个具有复杂系统的机器,要确定它的不同内部组件之间的运行交互的机制。(值得一提的是,该过程关系图蕴含着区别于传统运营模式的先进管理和策划理念,欢迎参加我们的SQM课程以了解详情。)

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第三步 工作过程的风险分析和控制:在以上过程当中,我们必须要搞清楚每个过程是如何影响着供应商质量的,即进行风险的分析。

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此处的风险分析,属于工作过程风险分析(具体的方法请关注我们的SQM课程),它基于工作过程要素模型,如图二所示,是我们平时所熟知的FMEA的大前提!这是大家非常容易忽视的!DFMEA和PFMEA属于技术的范畴,而工作过程的风险分析则属于管理范畴,例如: 

设计研发过程:如果没有把客户的要求搞清楚或有差错(要素:过程输出及要求),那么就会不能准确设定产品的设计特性和具体的特性指标,这样,设计团队无论是多么地精通DFMEA方法论,多么地精于先进的设计理念,DFMEA的分析结果也是不切实际的;作为设计人员,如果不了解当前业界所设计零件的加工技术和水平,没有对他们的加工成本有一个充分的了解,没有尺寸链分析的意识和知识(如STA)(要素:知识和培训要求),给出的要求一味追求高和严,到头来零件的加工成本就会居高不下,质量也无法达到所期望的水平!

采购过程:如果不明确采购过程的输出要求,或者在输出要求中仅包含成本而缺乏设计要求,或者缺乏质量水平的要求(要素:过程输出及要求),那么采购人员就不会去关注这些东西,这样就会存在很高的质量风险;采购人员如果没有一定的设计知识,如果没有起码的零件加工知识、质量控制知识甚至常识(要素:知识与培训要求),如果没有掌握所采购材料/零件的成本行情,就会在制定成本方案和价格谈判时,不能做到知己知彼有底气,就会采取简单粗暴的盲目压价的方式,对自己所在的组织或者供应商,产生利润和质量上的双重不利影响!

供应商质量管理过程:按照过程要素模型,SQE应牢记:其工作过程的输出,需要满足设计特性的要求、质量水平的要求,还要满足零件的成本要求(要素:过程输出及要求),这样,我们就可以在质量问题的解决和质量水平的改善上,需要同时考虑成本等可行性,这就要求我们站在一个更高的层次上,从设计、制造、物流、使用的全过程上寻求解决方案,一切朝着可行性好的方向去做,而不是统统地要求供应商去做。SQE应对质量保证的成本有一个客观的认知(要素:知识与培训要求),即:并不是所有的质量保证都需要花很多钱,但也并不是所有的质量保证都不花很多钱,一切基于要求、基于原因、基于现状、基于竞争和战略所需!(改善案例分析,欢迎关注我们的SQM课程。)

第四步 责任的设置:既然你的工作过程和结果(输出)影响着供应商质量,也知道如何做了,那么就理应被赋予相应的责任,名正言顺、责无旁贷地为供应商质量负责;同理,质量职能在保证和改善供应商质量的同时,也应被赋予成本的责任。当然,这里的成本,不是狭义上的质量成本,而应当考虑战略总成本和竞争战略的需要(关于成本的展开和详解,请关注我们的质量理念类课程)。责任最终要体现在各自的日常工作中和业绩评价上,具体责任和业绩指标的设置、考核的评价者等等,在此就不展开了。(具体的案例分析,欢迎关注我们的SQM课程。)

至关重要的是各职能的协作关系,即在制定价格方案时,设计、工艺、质量应给予采购以支持,使得采购的估价更加准确,反之亦然。这需要制定一个基于过程关系的工作流程和程序来加以规定。最后,形成设计要求、成本水平和质量水平要求上的一致性结论,统一口径,给到供应商一个高度统一的需求!

以上这些工作谁来主导呢?这当然是组织的最高管理者!

下面谈一下如何与供应商建立正确的外部关系。
内部关系做好后,组织中的不同职能部门就可以在同一平台上与供应商合作了。这里存在着一个理念上的问题:先看图三,

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可见,我们的利润不是来自于下级供应商的降价,也不是来自于整个供应链内部,而是来自于供应链的外部,也就是来自于最终用户为我们的产品及其拥有的价值所买的单!这是整个供应链上的所有厂家共同努力,而不是相互榨取、彼此损耗的结果!

而相互榨取的后果,只能是牺牲最终产品应有的质量水平,从而降低了最终用户体验到的价值,逐渐失去用户和市场份额,最终是该产品的供应链上所有的厂家都受损。这是典型的杀鸡取卵式的、短视的、江湖式的做法!
请问各位:这类情况是不是很常见呢?

形成这种困局的最根本的原因,一是在于前述的采购者没能真正掌握所购材料的加工成本而缺乏信任的基础,更深层的还是在于采购方的管理者缺乏应有的系统观和战略观,没有意识去关注原材料降价对质量的影响,更没有去关注不良质量上的损失和质量改善上的收益,没有从内心深处承认质量与利润、质量与市场的真正关系!这是典型的经营意识和理念层面上的问题。

既然是这样,我们在考虑成本和质量保证时,就应站在一个大的层面上来研究,这个层面下包含着我们自己的组织和供应商,在考虑降低成本和提高质量水平时,应有整体观,与供应链上的供应商进行联合改善,发挥各自的优势,并联合起来,共同做出真正的产品和运营上的亮点,总成本才能真正下降,使得竞争力从本质上得以提升;只有这样做,才能从最需要改善的地方、最有提升空间的地方来解决问题和改善质量,而这个地方,可能来自供应商,也可能来自我们自己,还有可能来自更下游的供应商,或者共同协作来完成。

要达到上述境界,就必须先建立好外部关系,即建立正确的供应商关系,它包括下列三个方面:

    利益上的共享:不以损伤合作方作为提升利润的方式,而是从整个系统上,直到整个供应链上来达到降低成本、提升利润的目标,这包括很多种做法,在此就不赘述了(欢迎参加SQM的课程,届时我们有标杆企业和反面企业的案例分析)。当然,要真正得以有效实施,对于采购者来说,还是要具备如前所述的过程所有者自身应有的能力和内部协作关系,否则,当供应商把他们的报价提交上来时,因心中无底,在价格谈判时就会盲目和被动,而不得不采取简单粗暴的压价方式。

    信息上的共享:从设计的变更、制造过程的变更、技术创新的进展,到客户要求的变化,或者次级供应商的变化,再到市场行情的变化信息、业界新技术的情报、市场预测、依此制定的新的企业发展战略等,做到及时的分享,从而合作推出领先竞争对手、超越顾客要求的产品来。(具体怎样做呢?欢迎参加SQM课程。)

    流程上的共享:大家在同一个平台上合作,使用同一种交流的工具和语言,步调一致,例如过程策划的流程和工具,从而在新项目的合作上高度地匹配;使用共同的问题解决流程,以便得到互相认可的分析结论和措施方案。
以上内容,全部属于管理范畴,必须由高层管理者来主导,这样才能推行下去。

顺便提一下,SQE们都在学习质量工具和工作技巧,采购们都在学习谈判技巧、砍价艺术,然而,如果管理者没有上述层面的管理意识和行动,只是口号震天响,标语满天飞,那么这些具体的知识、技巧和工具就会学了一大堆,而能落地的了了无几,成为一些虚幻的东西,因为在组织内外缺乏互信的情况下,根本不具备应用的环境和平台!结果还是通过一些非正式的、江湖的方式的来进行供应商的管理,到时候就看谁的拳头大、谁的拳头硬而已。我时常看到一些特大型的企业集团的老总就是这么江湖,就是这么匪气满满,着实让人唏嘘和不解!!!

综上所述,供应商质量的真正源头就是组织相关职能之间的内部关系和与供应商的外部关系!这是SQM工作的一个必备的大前提!但是,现实中有太多的企业没有这样的意识。

我们后续还将陆续探讨下列话题:
困局之一 内外部关系:SQE要求供应商持续改善质量的同时,采购却在不断要求供应商降价
困局之二 供应链风险:设计图出来了,但现有供应链中没有相应的制造技术,开发项目被迫中断!
困局之三 供应商导入:资格认证顺利,新产品开发合作良好,但量产后供应商的质量和合作均糟糕!
困局之四 供应商分类:传统的ABC供应商分类法,对于供应商的质量风险的管理有什么弊端?
困局之五 唯一供应商:一家关键材料供应商的原材料出了大问题,然而,这是一家唯一的供应商!
困局之六 强势供应商:面对比我们强势的供应商,应当如何进行供应商质量的管理?
困局之七 客户指定供应商:对于我们的客户指定的供应商,我们应当怎样管理啊?
困局之八 双方检验结果不一致:为什么我们的使用或检验结果,总是与供应商的检验结果不一致呢? 收起阅读 »

如何做好供方的质量风险管理

在质量管理中,供应商的质量管理是供应链管理中的核心模块,也是来料质量的保证。供方的管理包括新供方的选择、新材料开发、交付绩效考核、二方审核及交付绩效提升等,要把...
在质量管理中,供应商的质量管理是供应链管理中的核心模块,也是来料质量的保证。供方的管理包括新供方的选择、新材料开发、交付绩效考核、二方审核及交付绩效提升等,要把这些工作进行得更有成效,在有限资源的情况下,就必须对供方的质量风险进行评价,把公司有限的资源用在高风险对象,这样才能事半功倍,这样就需要对供方的质量风险进行评价(新版9001标准也在8.4.2也明确指出“控制的类型和程度”)。

供方的质量风险评价应首先针对新供方的风险进行评价,待其成为合格供方时,可对其交付绩效进行考核,再根据其考核结果对其质量风险进行升级或降级,示例见附件(n的大小和您的绩效考核周期相关),
 
这样就可以根据供方的质量风险等级来策划您的二方审核计划、来料质量控制方案及对供方进行奖惩等,以达到把有限的人力(SQE人员和IQC人员)和物力对高质量风险供应商加严管控。 

您认为这个是否帮到您,如果您感觉有用,请不要忘记点赞转发并关注我本人的个人公众号(ZLGLCD),当然,如果您有更好的建议,也请您与我沟通让大家一起进步。
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SQE怎样进行材料的风险评估管理

每个SQE在管理物料的时候,都会被车间各种投诉,材料这里不好了,快来处理,那里有问题,赶快解决,饱受折磨。供应商的质量应该是受控的,为什么还会发生质量问题? 难...
每个SQE在管理物料的时候,都会被车间各种投诉,材料这里不好了,快来处理,那里有问题,赶快解决,饱受折磨。供应商的质量应该是受控的,为什么还会发生质量问题? 难道就没有办法,在问题发生之前就把它解决掉吗?材料问题没谁能说一定不发生,但是我们可以让问题发生的几率小一点,能不能提前做预防呢?答案是肯定的,我们SQE就是要像医生一样,治末病,在病还没发生的时候,就开始医治了。这就是材料质量管理的风险评估,SQE/SDE最有价值的工作内容之一。那么怎样做质量的风险评估呢?
    首先我们需要阐述一下,什么叫风险?
如下哪一个才是风险呢?
A原材料价格上涨30%,导致花费超支
B新建房屋墙体出现裂纹,验收被迫推迟
C供应商关键工程师因家庭问题,可能无法参与后续的项目开发
D 在主管审批签字前,项目不能启动
    这道题看起来简单,但不一定都能回答对。其实正确答案是C,因为ABD都是已知的,确定发生的事情,都是客观存在的事情。只有C是不确定的事情,可能发生,也可能不发生,这才叫风险。A是已经发生的事情,已经确定了;B墙体开裂,是已经发生的质量缺陷;D是流程制度约束。这些都不是风险,只能是问题,需要想办法一一去解决。所谓风险是由制约因素产生的不确定结果才叫风险。比如,供应商资源不足,导致了不确定的事情。具体说,例如供应商没有GP检测设备,做出来的产品可能GP会超标,怎么办的?供应商没有GP检测设备,无法监控结果,那我们就向上追溯,从输入端去控制,供应商必须从有GP检测能力的厂家购买产品,出货过来的产品必须附上GP检测报告等等。当我们认真地识别出真正的风险,然后再做相应的对策,才能避免做无用功,提高风险评估的有效性。
   明确了什么是风险,如何做材料的风险评估呢?

识别风险
    对我们材料使用的客户来说,他只要良品,期望都100%合格,使用起来100%好用。对材料管理者SQE来说,要达成这个目标,进行风险评估,需要能有效的识别出风险点,尽可能的达成我们客户的要求。风险评估的时机是在产品开始生产前就应该开始做了。
1.产品面的风险识别
    风险评估产品无外乎有外观,尺寸,性能,可靠性,GP 5大块。从这5大块展开去识别可能的风险点,可以有效避免。 
外观的评估:从现有标准的合理性,比对供应商的制程能力,例如是一款膜切产品,最常见的外观缺陷风险,冲切深不离形,有残胶,可能造成后工序粘连等。
尺寸的评估:图纸尺寸,公差的合理性,可测量性。例如:标注尺寸不易取点,可能出现量测误差等等。
性能评估: 一般是标准的合理性,齐全性以及可测量性。
可靠性:标准的完备和充分性。比如某可靠性测试的条件描述不够清晰,可能造成厂商与我们之间的测量结果不一致。
包装常常是重灾区,因为它相对的不是那么重要。比如没有定义包装要求,可能造成后续产品不符合车间使用等等。

2.供应商过程面的风险识别    
所谓供应商端风险识别,更多的是从过程管理的角度来确定风险。这需要SQE对供应商的制程以及我们作为客户对产品的需求要非常的熟悉,经常出现的风险问题点是什么。    如果产品是比较新的产品,并不知道具体的工艺细节,仅知道工艺的流程图,那么我们需要从品质管控的角度审视厂商的过程管控,比如各工站的CTP,CTQ是否已经识别并进行管控。例如风险可能是前后端标准没有拉通,结构样/缺陷样没有共享可能造成不良品流出;XXX检验项目没监控,可能造成成品可靠性失控等等。如果已经是成熟的,SQE熟知的同类型产品,那么相应的风险,更多的是从产品的要求去评估,以供应商的制程评估为辅助。比如SMT,不管哪个项目都要从头去评估ICT/AOI的覆盖率是否会过低导致不良项目,无法检出流失到客户。

3. 供应商资源面评估
    一般来说,资源风险应该是采购资源开发要考虑的问题,但是作为后续接手管理的负责人,而且是长期管理的人员,就需要更早一步评估确认,同时也是确认前工序工作输入的质量(采购的输出)。比如供应商端的人力资源,加工设备资源,量测资源分配不充足,可能造成加工迟缓,品质监控缺失等。
 
风险分级
    识别出风险之后,要对风险进行分等级,以便按照风险点的高低,安排风险对策的实施的优先级,不能做拾了芝麻丢了西瓜的事情。
风险一般可以分为高风险,中风险,和低风险。
高风险,是几乎一定会发生的风险点,且会产生比较严重后果。
中风险是那种有比较高的发生几率的风险点,后果比较严重的风险点。
低风险是发生几率比较低,且后果不严重,容易解决的风险点。
有的人可能会像FEMA那样S*O*D打分,然后根据分数高低进行风险分级,也是可行的,这样会更好。

风险对策拟定
    针对识别出来的风险,拟定出风险降低方案,这是风险评估的最重要的工作。拟定的对策一定要是那种经过努力可实现的方案,或者可以变通实现的方案。比如新引进一家供应商做的产品有AF镀膜,在其他家厂家新进入时出现过钢丝绒测试5000次的失效。那么新进的供应商要避免这种风险需要怎么做呢?
1.供应商要使用能够达到钢丝绒5000次的同类产品的镀膜膜料
2.出货前要进行钢丝绒测试,通过再交样,不通过必须重新制作。
3.如果供应商没有类似产品的经验,那必须把可靠性要求给到他的镀膜膜料厂,由膜料厂给出几种能达到的型号,同时生产出样品,然后测试样品,选取测试通过的产品进行送样。 

风险对策实施
    风险对策的实施,是按照拟定的对策去逐步实行。实行的过程中,不少SQE会觉得有一种无力感,因为我们承担了很大的义务,但是我们手中的权力不足。我们不是供应商的直接领导,推动他们,他们不一定愿意去做。在工厂内,我们代表供应商,都是别人提要求给我们,我们推别人做事,不一定能够得到响应。事实上,这就是我们要做的工作,要在资源及权力不那么充足的情况下,去协调供应商,协调厂内,来达成我们需要的风险降低方案,达成我们的目标。能不能让别人愿意配合SQE,也取决于SQE自己的影响力。是否能在我们的努力下取得卓有成效的成果,让别人信服我们,愿意配合我们去做一些先期的质量管控。如果SQE不懂技术,不懂工具,又说不出所以然,凭什么让别人愿意跟随你去做这些方案呢。这需要SQE锲而不舍学习,不断的向着目标努力。风险实施对策必须进行闭环监控,不闭环的对策,对识别出来的风险没有任何预防作用,是在做无用功。

风险评估总结

    在材料的质量管理活动中,很多人都会有这样的体会,相同的或者相似的风险问题总是不断的重复的出现,被同样的石头绊倒多次,好了伤疤忘了疼。没有人喜欢风险,但是由于材料管理的独特性,风险是无法避免的,也是没有办法杜绝的,又必须得接受。然而相当一部份人对风险的重视只是停留在了口头上,脑子里,那么其实对风险并没有很好的管理,只是应对,说白一点就是靠经验去做事后解决。于是乎,材料问题重复发生,疲于应对。最根本的原因就是没有在事后对曾经发生过的具体应对措施,进行认真的分析,反思,总结,也没有认识到所做的风险降低方案具体事项的优劣。如何来总结,简单来说,对照风险评估报告里的风险项目以及风险降低对策,一一去确认实施后的效果,优点,缺点,哪些风险是真正评估到的,哪些还没有评估到?没有评估到的原因是什么,是知识储备不足,还是评估时漏掉了细节等等。对风险评估中可展开的事项,可以做成Lesson Learn,然后把总结的风险评估方法和风险对策,反复的使用和练习,就可以不断提高风险评估的效果。风险评估及总结,必须形成书面的文档,必要的话还可以加上关键字的索引,方便筛选和搜索风险的应对方案,让这些有价值的应对风险的方案充分的发挥作用。

处理风险需齐心协力

    材料的风险评估是以SQE为主导的团队行为,不是单打独斗,必须要相互配合。SQE做好风险评估,针对自己无法给出降低措施的项目,或者需要团队中其他成员配合才能完成的项目,要喊出来,寻求团队支持。这非常考验SQE的影响力,以及主动协调能力。
    不能够把风险方案放在自己手里,要把风险评估里有用的内容光明正大的输送给团队,让尽可能多的人参与进来支持风险管理。因为每个人在团队中的位置不同,能够得到资源和看问题的角度是不同,SQE认为疑难的风险点,其他单位的人,未必认为是风险,因为他们可能掌握了新的技术或者比你更多的资源。

    总之,SQE的材料风险评估的好坏决定了材料量产后问题的多少。只有认真的去做材料的风险评估管理,才能将材料质量风险降到最低,在量产的时候材料的质量能够稳定受控。
 
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实用汽车英语之问题分析模板

           一般问题分析模板 很高兴和大家见面啦!后面会利用几期与大家分享OEM(Original Equipment Manufacturer)...

          
一般问题分析模板

很高兴和大家见面啦!后面会利用几期与大家分享OEM(Original Equipment Manufacturer)现场质量问题的分析模板,内容包括:
一般问题分析模板
尺寸匹配类模板
功能类问题模板
我们结合实战,看一些我们工作中常用,却不知道怎么表达的实用英语。第一期,我们先看看一般类问题分析模板涉及的一些英语表达:

       ▋缺陷描述和基本信息


0.jpg


这张图片是汇报用的一些基础信息,我们逐一看看这些信息用英语该如何表达呢?
缺陷描述:Issue Description
报告人:Reporter
零件批次:Batch or Lot 
例句:Please help me segregate all the suspected lots of the headlamps请帮我隔离所有的缺陷批次大灯
注:说起批次这个词,针对质量人来说,出了问题第一个想起来的就是要咖喱!what?是隔离啦,哈哈!那么隔离可疑物料到底应该用哪个词?我们会想到的以下几个单词:

推荐:segregate
共用车型/产品:Common/Shared Vehicle Mode
零件名称:Part Name
零件号:Part Number
发生地点、工位:Station
稍微展开一下,汽车装配线的基本工位名称:
内外饰装配:Interior/Exterior Assembly Station
底盘装配:Chassis Assembly Station
质量门:Quality Station
问题发生频次:Frequency
单一问题:Single Case
批量问题:Quantity Issue
问题类型:以下介绍几种通用的问题分类:
Quality Alert:质量警报【程度较轻】
Quality:质量问题
Engineering Issue: 工程设计类问题
Partnership Relation Issue: 对问题响应和进度的抱怨问题  【你惹恼别人啦】
例句: I will issue a complain PRR in the system as for no reply on this issue to us
因为您对该问题的消极反馈,我会在系统内发布对该问题的抱怨PRR.
供应商:supplier
重复发生:repeat issue
断点失效:clear/break point failure

  ▊缺陷照片拍摄技巧:

0_(2).jpg


标注好缺陷位置,好坏零件对比
The defect area should be marked clearly on the part and also the comparison between OK and NG parts is necessary.
如果缺陷照片无法辨别,留好缺陷样件便于供应商确认
If the defect is hard to identify by the picture ,then keep the defect part to wait for the confirmation of the supplier 
异响问题插入视频
You should attach video files to the report when meet a abnormal issue.

下期送上:一般问题分析模板中【长短期措施】的实用英语,敬请期待 !也欢迎大家关注我的微信公众号:【PVE英语学习】

0_(1).jpg


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从非汽车行业到汽车行业,新的工作该如何展开

 16年本科毕业生IE专业,毕业之后在某台资企业做SQE(非汽车行业)接近1年的时间,现在看有些草率。新工作找了很久,因为还是想继续做品质但是很多因为经验达不到...
 16年本科毕业生IE专业,毕业之后在某台资企业做SQE(非汽车行业)接近1年的时间,现在看有些草率。新工作找了很久,因为还是想继续做品质但是很多因为经验达不到要求四处碰壁,后来机缘巧合来到现在这家公司,外资企业汽车线束行业,新的坏境希望能尽快生存下来,
 所以想请教大家新的工作该从哪些方面入手,怎么样逐步展开工作适应工作环境,或者有哪些资料需要掌握,在对质量工具的运用上也希望能获得建议(对SQE的一些专业知识基本了解但不精通),后边打的职业规划又该怎么走,希望论坛里的过来人能指导一二。
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Cpk也可以有置信度

这是你要的Cpk吗? 在开发一项新工艺或者购入一台新设备的时候,我们都会去看看制程或设备的Cp/Cpk。根据我多年来的经验,供应商通常的做法是取一个或一组样品...
这是你要的Cpk吗?

在开发一项新工艺或者购入一台新设备的时候,我们都会去看看制程或设备的Cp/Cpk。根据我多年来的经验,供应商通常的做法是取一个或一组样品,量出一组该工艺或设备的输出特性值,计算出一个Cp/Cpk值,看它是否达到顾客的期望(例如Cpk大于1.67)。这样的做法有没有什么问题?

先来回顾一下Cp和Cpk的定义。
Cp,Process Capability Ratio (PCR)
Cp=(USL-LSL)/6σ  (1)
一般,制程的中心跟规格的中心不完全重合,此时需要看Cpk
Cpk=min(Cpu, Cpl)
Cpu=(USL-μ)/3σ (2)
Cpl=(μ-LSL)/3σ (3)

其中,u是制程的中心值。

规格来自于设计输入,因此,计算Cp/Cpk的关键就在于得到σ。
我们都知道,当样品量足够大时(n>25),可以用样品的的标准差s来估计整体的σ。当样品量不够大时(2<=n<=25),可以用修偏的样品标准差来估计整体的σ。
σ=s/c4 (4)
这样,我们终于可以算出我们需要的Cp/Cpk了。看似一切天衣无缝,大功告成!
可是,假如你根据一组样品算出Cpk=2,你又有多大的信心能说这个工艺或设备的能力能满足Cpk>1.67的要求呢?学过统计学的人都明白,显然不可能有100%的信心。

前面我们所做的一切可以说是Cp/Cpk的点估计,为了引入置信度的概念,我们需要做区间估计或者假设检验。

如果输出特性值服从正态分布,100(1-α)%置信度下Cp/Cpk的置信区间分别为(来自page 359, introduction to statistical quality control, 6ED, Douglas C. Montgomery):
 
CP5.JPG
 (5)

 
CP6.JPG
 (6)

除此之外,我们也可以取N组样品,得到N个Cp/Cpk,然后对Cpk做假设检验。如:
H0:Cpk=1.67
H1:Cpk>1.67
只是不知道Cpk是否符合正态分布,如果不是,也可以使用一些函数变换使其服从正态分布后再做假设检验。

这样得到的Cp/Cpk的估计是不是更加有信心了?

 
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SQE-- 感悟

1)如何才能成为一个优秀的SQE 呢,个人觉得还是需要了解工艺知识,怎么做是好的,是符合规范要求的,对于统计学中的统计学,个人觉得影晌不是很大的,只要产品做好了...
1)如何才能成为一个优秀的SQE 呢,个人觉得还是需要了解工艺知识,怎么做是好的,是符合规范要求的,对于统计学中的统计学,个人觉得影晌不是很大的,只要产品做好了,其他的都可以不用,MSA ,APQP.PPAP 等都可以不做呢,你们觉得呢

经验分享 | 如何让老公心甘情愿洗碗<谈判技巧>

无论采购还是SQE抑或其他与客户或者供应商打交道的从业者,我们都会涉及到一项工作:谈判! 我们的目标价是2块5,我们的目标价是2块5... ...你重复10...
无论采购还是SQE抑或其他与客户或者供应商打交道的从业者,我们都会涉及到一项工作:谈判!


我们的目标价是2块5,我们的目标价是2块5... ...你重复100遍,供应商也不会明白你除了降低价格还给他带来了什么!肿么办?骂他,吼他,算了吧...


来,一起看下面这段文字,希望你能够得到启发~


谈判是需要双赢的,一边倒的谈判,永远不会得到长久的成功。优秀的谈判专家会在谈判结束的时候让对方感觉到:我找到了一个可以信赖的合作伙伴。而不是:我又被这家伙的花招给坑了!


在谈判的过程中,优秀的谈判人员会通过不断的沟通,增加互相的了解,从而放弃自己的某些条件,而换取相应的自己希望得到的条件,从而达到双赢.切记!谈判是一个放弃的过程,而不是尔虞我诈的过程,只有通过放弃才会得到收获。


虽然谈判是需要双赢的,但是如果适当的运用一些技巧,会让双赢谈判来的更容易一些. 举个例子,如果晚上吃完饭想让老公洗碗,要怎么办呢?


我们有两位可爱的太太,第一位会说,老公,吃完饭去把碗洗了,因为是我做的饭. 第二位太太则换了一种说法,老公,吃完饭麻烦把碗洗了,房间收拾了,衣服洗了才能看电视哦!


第一位老公可能会不是很情愿的就去把碗洗了,第二位老公更可能会很不开心的抱怨,自己工作了一天非常的累,不愿意做这么多家务,这时候聪明的第二位太太就会说,那你就把碗洗了吧,其它的我来做。我相信第二位老公一定会开开心心的屁颠屁颠的跑去洗碗.


久而久之,当第一位老公和朋友说自己的家庭时,他可能会说,哎,家里所有的碗都是我洗的,烦死了!而同样洗碗的第二位老公,可能会说:在我家,我只洗洗碗,其它的都不用我做. 这就是谈判的魅力,同一件事,完全不同的两个结果.

          
既然谈判是有技巧的,那么在发挥你的技巧之前要确定一件事, 那就是避免对抗性的谈判!什么是对抗性谈判?就是大家经常会说的:如果你不怎么怎么样,我就怎么怎么样。这样的谈判很容易在一开始就将谈判带入了僵局。最长看到的例子就是我们的律师朋友,在他们发出律师信的时候,经常会说,如果你们不在什么时候之前结清我们的欠款,我们将会向法庭起诉!如果谈判都可以靠这样的威胁或者警告就能解决的话,那还需要谈判干嘛?每个公司多请几个律师不就万事大吉了吗?


同样,想要在谈判一开始就给对方留下好感,最好的办法就是避免对抗性的谈判,明确告诉对方我是为了大家能够愉快的合作而来协商的,我是这方面的专家,放心,一切问题通过我们的努力都会找到双方都认可的解决方案的,让我们诚挚的将问题都摊开来看看怎么解决吧. 这样,既赢得人心,也巧妙得打开了谈判的大门. 收起阅读 »

每个SQE都是VP

SQE,Supplier Quality Engineer,供应商质量工程师,通常是公司内负责某一类外购原材料的质量的人员,他在公司内最亲密的伙伴是采购员。采购...
SQE,Supplier Quality Engineer,供应商质量工程师,通常是公司内负责某一类外购原材料的质量的人员,他在公司内最亲密的伙伴是采购员。采购员认为他被公司赋予了一项不可更改的权利:想从哪里采购就从哪里采购。而SQE则认为:他有否定采购员的权利。这两种人通常都是站在自己的角度来证明自己是对的。客观来讲,采购员优先从价格角度来考虑,毕竟公司是以盈利为目标的,低价在市场上有一种天然的优势。但是,如果由于过分考虑价格因素,而不顾原材料的质量,在生产过程中产生的质量成本,包括重工、维修、报废,甚至售后服务的成本以及劣质对公司声誉造成的负面影响等等,不但会使原材料的低价优势丧失殆尽,还会大大增加公司的运营成本,使得净利润大打折扣甚至亏损。有数据表明,由供应商带来的问题中,发生最多的,最令人头疼的既不是价格居高不下,也不是质量问题层出不穷,而是订单问题,要么发错货,要么不能按期交货。这是不是说采购员和SQE都是多余的呢?恰恰相反,正是由于有了采购员和SQE在C(Cost)和Q(Quality)上给予供应商的压力,这方面的问题才比较少,而D(Delivery)和S(Service)的问题相对来说就比较多一些。(注:CQDS是目前比较流行的用来评估供应商绩效的四个部分。)

对内,SQE主要跟采购员合作,确保所选择的供应商有足够的能力提交合乎要求的原材料。对外呢,说简单点,就是确保供应商所交货物没有质量问题。至于怎么确保,只要想想供应商所交货物是怎么生产出来的就明白了。没错,整个生产流程的每一个环节,从研发到试产、量产,从原材料的检验入库到生产线的组装、测试,半成品的存放和成品的包装、运输,每一个可能影响成品质量的环节都不能忽视。这么大的工作范围,在供应商那边,怎么也得是个VP才能管到吧?

但是SQE的工作比VP更细节化。有时候,SQE是培训师。在遇到供应商的人员(包括工程师和经理层)对我公司的要求不明确或者提交的质量报告不符合要求的时候,需要培训他们。有时候,SQE是项目经理。一年下来,公司怎么也要开发几个新产品吧,每一个都得按照项目管理的要求来把握。有时候,SQE是推进者,尤其是在一些供应商不把“零缺陷”作为企业的质量文化,没有持续改进项目的时候。有时候,SQE还得充当公司与供应商之间的润滑剂,特别是双方的战略规划发生冲突的时候。

大家去看看各大知名企业的有关SQE的招聘公告,哪一个不是需要有资深的行业经验,既要精通技术,还要会管理。毫不夸张地说,这些公司对SQE的要求都是VP水平。
 
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像写记叙文一样写FA报告

8D
把FA报告当作记叙文来写 做供应商质量管理七年多了,跟无数的供应商打过交道,所属行业有半导体、电阻、电容、电感、连接器、LED、LCD等,看得最多的就是FA(...
把FA报告当作记叙文来写

做供应商质量管理七年多了,跟无数的供应商打过交道,所属行业有半导体、电阻、电容、电感、连接器、LED、LCD等,看得最多的就是FA(Failure Analysis,失效分析)报告。相对来说,半导体行业的FA报告写得稍好一些,上面提到的其它行业,尤其是国内企业,FA报告写得一塌糊涂。如果用写作水平来衡量的话,基本都是小学未毕业水平。今天,我想用记叙文的写法来讲一下如何写FA报告。

大家都知道记叙文的六要素:时间、地点、人物,事件的起因、经过、结果。无论是标准的8D报告还是戴尔公司的5C报告,其实都无非把这六要素讲清楚。大家默想一下,我们写FA报告的目的是什么?是不是向客户或老板把一件事情讲清楚?做FA的过程,是不是一个破案的过程?FA报告就是用数据说话,有理有据地还原案子的真相。鉴于8D报告的八股化(更容易明白),我们用戴尔的5C报告模板为例来阐述记叙文与FA报告之间的关系。
 
5C报告模板.JPG



5C报告的第一部分Characterize主要用来解决记叙文里的时间、地点、人物、事件的起因。注意这里事件的起因不是本次质量事故的发生原因,而是我们写这份FA报告的原因——也就是这次质量事故本身。里面有5个小部分,其中,Issue #:是系统里的tracking #,所有的质量事故都要有tracking #,一方面确保这些曾经发生的问题都记录在案,另一方面,如果有些issue是重复发生的,我们可能需要启动更大的项目来解决,如SIP (Supplier Improvement Plan)或者BPI(Business Process Improvement)。Date:是开始生成5C报告的时间或者收到客户投诉的时间,注意不是质量事故发生的时间。Champion:是参与解决这个问题的人,注意不是一个人,而通常是一个跨部门的团队。Issue Title:是对这个事件的简短描述,通常需要包含when, where, what几个部分。Description:是对这个事件的详细描述,除了要包含Issue Title里面的内容外,还要有其它更详细的内容,例如:如果是component issue,要讲清楚vendor name,VPN(Vendor Part Number),CPN(Customer Part Number),fail rate等等。注意这里的when就是指事故发生的时间。

接下来就是处理这个事件的经过。首先是Contain,中文叫围堵,顾名思义,就是采取什么措施把这个质量事故给堵住,让它不再持续发生。在我们找到真凶之前,要把所有可疑分子都控制起来。其次是Cause,它包含两部分,一是质量事故发生的根本原因(RC, Root Cause),二是不良品的流出原因。前者一般从5M1E(人机料法环测)的角度来全面分析,而后者基本都是由于测试或检验不够。因为篇幅所限,这里不能详细地描述RCA(Root Cause Analysis)的过程,最好是把RCA过程中的关键部分summary出来, 而把详细的RCA过程用附件贴附在这里,以作参考。因为RCA的过程其实是FA报告的核心部分,有必要多说几句。为了让RC更具有说服力,FA的过程需要有严密的逻辑性和足够的data support。可以使用的工具很多,如柏拉图、鱼骨图、流程图,5why,故障树,FMEA,柱状图或Cp/Cpk分析等。个人认为,流程图、鱼骨图、柏拉图、故障树、FMEA等可以帮助找到可能的原因,柱状图或Cp/Cpk分析、Commonality分析、DOE(包含ANOVA分析)能帮助确认RC,5why可以用来逆向验证RC是否符合逻辑。

找到RC之后,就是确定相应的CA(Corrective Action,纠正措施)了。在确定CA的时候,一定要跟前面的RC相呼应,否则就会发生“牛头不对马嘴”的笑话。有了CA还不够,因为我们从一家供应商所采购的物料或许还有其它,我们的产品也可能不只是这一个产品。因此,这些CA都要扩展到所有适用的物料或产品上。同时,为了防止同样问题再次发生,需要把CA上升到系统的高度,即在文件中清晰地备份下来,让后来者能引以为鉴。这些文件包括SOP、DFMEA、PFMEA、control chart等等。CA之后所做的这些动作就是PA(Preventive Action,预防措施)。

Action做完之后,还不能算是解决问题了,还差最后一步,对CA和PA效果的确认,也就是validation,这也是我们这个事件的结果。最直观的validation结果就是CA/PA之后,该质量事故是否还重复发生。也有用其它工具,如trend chart(趋势图)、柏拉图或质量指标的前后对比等。如果这份FA报告是针对客户投诉的,在正式发给客户之前,需要质量经理的review和approve,这既是对质量工作的严谨对待,也是对客户的尊重。

同样,Contain、RCA、CA/PA、validation、review等都要记录完成的时间、责任人,如果是中期报告,最好还要加上状态(open/close)。

讲到这里,大家看看写一份FA报告是不是就是写一篇记叙文了呢?——记录整个破案的过程。事实不清楚,证据不到位,逻辑不合理,法官该如何判决呢?写完FA报告,在交给经理审核前,尤其是在发给客户之前,把自己当做法官,多问自己几个为什么,有罪或无罪的判决是否令自己信服,这样你会做得更好。

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8D 如何写?

8D
8D 报告如何写? 1)写8D报告的基本原则 a)使用简单,正确的语言    简单,但是能够清晰的说明问题    不使用缩略语(或给出全称的说明) b)符合逻辑...
8D 报告如何写?
1)写8D报告的基本原则
a)使用简单,正确的语言
   简单,但是能够清晰的说明问题
   不使用缩略语(或给出全称的说明)
b)符合逻辑性
   一步一步的相互印证,没有前后矛盾的说法,也不要从8D里延伸出新的问题出来。
c)目标读者
   外行——在某个项目上没有接受过培训的,不具备相关行业背景知识
   没有技术背景,缺少工程经验的人员
   说白了就是让白痴也看明白
d)多一些“花花草草”的东西
   多放一些图片,比如各种对策实施的证据,过程记录的证据,在线产品验证的证据。
   多采用一些工具,比如鱼骨图,排列图,FTA啊,这样可以唬住一般的客户了
e)兼顾顾客的要求和公司的利益
   了解顾客的心理,在一定程度上去迎合客户的需求,要给客户看出我们很重视这个8D,并且花了很大的精力和财力才采取各项措施。
   对公司明显做不到的改善措施/方法,就没有必要列出,但也可以利用客户来推动内部的持续改善。
   

2)8D方法步骤
   这个不再啰嗦概念方面的东西,写一些我个人的感受。

a)2D问题描述阶段
   必须说明所有客户反馈失效的相关信息,失效描述(外观不良,电性能不良…),退回样品信息(品名,型号,数量,批号)
失效发生的信息(受入检查,整机测试,老化试验,0km,市场…)和具体的失效分析结果。通过FA找到失效的真正问题点也是非常关键的,这个对今后的数据分析和原因分析有很大的帮助。

b)3D遏制行动阶段
   3D通常可以包含以下内容,实施有效的遏制行动来停止问题延续,防止类似不良的产品继续产生并发给客户,可以通过额外/加严的控制(e.g. 100% 全检),将异常信息传达给相关人员,提升其意识和注意,对现有的库存和在线产品进行验证,是否有同样的问题,确认受影响批的生产记录(过程监控的数据(抽样试验的数据,检验数据,测试datalog),合格率数据,过程中不良分类(是否和投诉有关联),前后批次(通常需要3-5批)的合格率数据,不良分类,设备维修记录(异常批没有维修记录,需确认之前一次和之后一次),品种更换记录等)--这些记录的整理非常关键,传说中的Data mining,通过挖掘数据,可能会找到问题的规律。3D中还有一个重要的步骤就是“初始的风险评估”,评估是否需要召回或隔离,以此避免避免更多的可能存在失效产品被使用。

c)4D原因分析阶段
   原因分析我们通常采用5WHY、鱼刺图、FTA的方法,个人觉得这些方法是非常好的,可以找到真正的原因。我最恨的就是一句话两句话的原因。原因分析不清,不管是对8D报告来说还是对问题解决来说,完全失败。
   很多偶发的问题可能是找不到原因的,那么FTA就提供了很好的帮助,通过头脑风暴把大家的意见结合起来,对每个可能性进行排查。这些可能性有的会被推翻,有的会被证实。证实还是证伪通常根据之前的数据分析,历史记录和再现试验来验证(也可以根据你的需求哦,^_^),通常这样的发生率很小案列,最终找不到原因的时候,都是挑一个可能发生的,公司容易改进的(或者确实需要改进的),做为发生原因来回答客户。为了便于客户的理解,我们可以制作一些图片来说明失效的机理,必要时候用动画也是可以的。为了说明模具如何把产品冲偏,用动画或图片的效果要远远好于文字说明。
   需要注意的是,原因分析要和问题描述相吻合,也就是说,这个原因确实可以引起这个现象,然后进行再现试验,再现之后,产品确实出现了和投诉一样的失效模式和现象,这样我们才认可这个原因分析到位了。当然,不合格的产品为什么从公司流出也是需要考量的,比如有的缺陷在测试时候不能筛选,我们以后改善以后如何保证筛选出来。
   还有一点,大厂往往比较在意的,就是系统方面的原因分析,这对汽车工业来说,那是一定需要了。
   Machine –e.g.设备设定,参数没有优化,设备放行的标准,设备的管理维护不足…
   Material –e.g. 材料规范/公差不适宜,受入检查方法不合适,供应商认定有不足…
   Method –e.g. 方法/流程没有优化,混乱的指令,没有定义相关规范和检查项目…
   Man –e.g. 人为错误,无效的培训,违反纪律

   对一些重复发生的问题,客户往往会比较纠结你为什么以前的原因分析没有分析到,这个时候,FTA就起作用了,可以通过FTA的分析把相同的现象引到不相同的原因上,当然,我们也要据理力争,不是所有的缺陷都可以消失或者预防到的,特别是制造过程中。如果做到了没有缺陷、不合格品流出,应该不是什么大问题。想想看,航天工业目前也不能做到零缺陷。我们只能把能想到的,预防起来。

d)5D纠正措施阶段
   几个关键点如下:
     包括针对发生原因/流出原因/系统原因,都是需要采取纠正措施的,另外需要考虑防呆方法的运用,比如人为错误的问题,是否需要增加装置,来保证人即使想出错也不可以。(工人可能会提前打开烘箱,这样产品受热的时间会不够影响性能,但通过增加电子锁,烘箱一定在时间足了以后,自动打开,就可以防呆。)
   纠正措施前后的对比也是必须的,我们看到一些报告中写“加强检验”或“加强控制”等,这个说的是不清楚的,一定要说清楚,加强前是怎么样,加强后怎么样,列个表,既清楚,又符合我之前说的“花花草草”原则。
   纠正措施是否有负面效应?这点需要考虑,同时在报告中,要把执行的时间和责任人,当前对策的执行状态写清楚。同时,在这条里,可以写上采取上述纠正措施后的验证结果或者验证计划(甘特图应该是比较好的工具),当然,也有人写在6D里,我个人觉得只要考虑到这点,就可以了,放D5还是D6,我也没有意见,不知各位高手有和见解。

e)7D预防再发阶段
    一定要考虑横向展开,也就是所谓的fan out,对所有可能产生同样问题的产品/PKG/设备/生产线/工序标准化和展开相关的纠正措施。比如A工序的维修员在修了设备后有一个螺丝忘记拧了,改善措施是建立一套设备维修以后针对设备/产品进行首检的机制,那么我们当然要横向展开到所有的工序所有的设备,同时还考虑到除了维修以后的验证,还有设备突然停机(停电,停气,死机),更换产品品种,长期设备闲置后开启等,这些建立的一整套的检查清单。各种文件的升版也很重要,这个倒不在客户评价你的8D中体现,往往在客户现场审核的时候,找出当时的报告,看看你是否把对策文件化之类,如果一开始没有做好,那也比较麻烦。特别提出,FMEA是一定需要进行评审的,通常也是需要升版相关内容的,比如RPN的重新评价,更新控制措施等。 收起阅读 »

8D 报告学习心得

8D
学问题解决法——8个步骤解决法有感记得2009年学了问题解决法——8个步骤,也就是大家常说的“8D”。下面我就来讲讲我自己的看法。 一、解决问题的方法及工具(5...
学问题解决法——8个步骤解决法有感记得2009年学了问题解决法——8个步骤,也就是大家常说的“8D”。下面我就来讲讲我自己的看法。
一、解决问题的方法及工具(5W)
丰田员工提出“5个为什么”。要找出问题的根本原因,必須至少依次提出5个“为什么?”这就象一层层拨笋一样。在明白“5个为什么”个人认为应该先分清楚什么是糾正:为消除已发现的不合格所采取的措施。
注1:返工或降级可作为纠正的示例
注2:纠正可连同纠正措施一起实施。
糾正措施:为消除已发现的不合格或其他不期望情况的原因所采取的措施
注1:一个不合格可以有若干个原因。
預防措施:对潜在的不合格原因进行调查,并针对原因制定对策防止其发生。
针对原因制定对策防止其发生。
两者区别:
纠正措施是针对已出现的不合格,是为了防止再发生。
预防措施是针对潜在的不合格,是为了防止发生。

2.JPG


例:XX公司生产产品长度短,其措施如下
① 对不合格产品进行返工,再冲一次,请问此措施是什么措施?(纠正)
② 对冲压模具的定位靠山进行固定,并每日点检确认,请问是什么措施?(纠正措施
③ 在冲压模具上增加光电感应装置,若产品没放到位,则不能操作,并横向展开到同类产
品,请问是什么措施?(预防措施)
2. 纵所周知,解决问题的工具有流程图、鱼骨图、柏拉图、直方图、推移图、散布图、控制图这七大类,也称知为QC七大手法,但在发生问题时还要多问5 Why’s(5个为什么),最好能有图片展示做为证据充分说明总是的重要性和关键性。

1.JPG






 

例:有一辆汽车故障不能行走

3.JPG




解析:
如果只是把火星塞換了,汽车是可以走了,但是不用多久火星塞又要潮湿,汽车又要不动了。
但如果把密封也換了,那么火星塞就可以使用寿命比较長了。

注:也许有人会说这里为什么只有4问,而不是5问,其实答案很简单,只要把问题的起因找出来就可以不要再问下去了 收起阅读 »

质量感悟 | 牛掰的SQE像猴哥,苦练72变笑对81难(~系转载)

漫漫取经路,悠悠工作情,在陪同师傅唐僧取经的路上,孙悟空扮演了一个非常重要的角色:大徒弟。在取经路上可以说是功不可没,如果没有孙悟空,唐僧势必是取不到真经,且不...
漫漫取经路,悠悠工作情,在陪同师傅唐僧取经的路上,孙悟空扮演了一个非常重要的角色:大徒弟。在取经路上可以说是功不可没,如果没有孙悟空,唐僧势必是取不到真经,且不说一路上的妖魔鬼怪,就是艰难险阻也未见的能踏越。




很多同行都在讨论一个问题,什么样的SQE才算是牛掰的SQE?这个话题可大可小,但是我想说孙悟空就是一个牛掰SQE的典型范例。




首先来聊聊工具使用方面的特长

还记得孙悟空刚刚修炼成功,得道后去东海龙王那选兵器的过程吗?几乎是东海龙王所有神兵都一一动手操练,什么QC7节棍,8D鞭,MSA精准大弓箭,SPC长矛,DOE大刀等等,一句话“太轻了,太轻了…太轻太轻…”全都打发了,言外之意就是小工具耍耍可以,上不了大台面。最终东海龙王无奈,只能将大禹治水的定海神针搬出来了,其实是小觑猴哥能力,想他也拿不走就应付了事罢了,没想到大师兄还真的相中了这根可长可短,可粗可细的金箍棒,轻可治二三十人的作坊工厂,中可抵2,3百号的民营小寨,重可御成千上万的大规模代工厂。这无所不能的神器,大禹治水前在上面重铸了一行文字: ISO9001.大师兄可以易如反掌式的将这根筑有ISO9001字样的神兵信手拈来地在手上玩耍,可想而知,对供应商来讲,这威力有多大!?




其次来聊聊个人技术方面的特长

众所周知,大师兄有72领域内的技术经验,什么冲压,锻造,涂装,电镀,压铸,挤出,注塑,冶金…都不在话下,这72领域内的技术经验让孙先生拥有了火眼晶晶的魔力,不要在大师兄面前玩技术,否则你会被玩死!




换个角度想想,如果大师兄仅仅在兵器上拥有纯熟的技术,而没有72领域内的技术经验,那么大师兄在取经路上无非是扮演着沙僧或老猪的角色,挑个担子,牵个马可以,但真的跟供应商这群妖魔鬼怪斗的时候,那可不都是力气活儿了啊!




关于性格方面

三打白骨精,虽气不馁,面对大老板Mr.三藏的猜忌怀疑,仍然把保护大boss作为自己首要的任务。




孙悟空有一种执着,在三打白骨精的过程中,凭借火眼金晶,识别白骨精的三藩变化,在师傅的猜忌和投诉面前,仍然保持着不打死妖怪不罢休的那股执着劲儿~SQE在平时的工作中,挑战极多,但是你是不是气馁过???动不动就像二师兄一样,分家当,撂挑子不干了,想跳槽,实话告诉你,跳到哪里都是一样的挑战,你不改变自己,在哪里都被叫做猴子!




再来说说快速响应

一个筋斗云10万8千里,那叫一个响应迅速,由此可见锻炼身体对于SQE来说是多么的重要哦?




一审核就是一两天,还都是站着。产线情况种种,锻造热的要命仿佛火焰山,冲压吵得要死仿佛琵琶精弹琴,各种恶劣环境,没有好身板儿,想都别想!你以为做SQE那么容易呢?你看到的是大块的肉,大碗的酒,酒桌上吹鼎大的牛X,这不过是冰山一角,水面下的真实力才是吃喝吹背后的铁靠山啊。




千万记得锻炼身体,否则连续出差1周,你就歇菜了~




人脉方面

遇到疑难杂症,上有天朋,下有地友,寻求外界帮助那是一个有效,就连观音姐姐也曾是其救星。业界名声响,闹过天宫,打倒过丹炉,三界之内无人不知无人不晓,供应商听到名字就吓得哆嗦,更不必说过招了,那更是心里没底慌的很。




所以,制造业圈子很小,树立自己的威信和建立自己响亮的名声才是硬道理!




忠于自己的东家

无非是师傅曾经深夜给其用虎皮做了件坎袖,这衷肠狭义无人能敌,其实当时唐僧的虎皮可能取自华南虎而不是东北虎,因为师傅曾经是设计了一件虎皮大昶,苦于没有好好研读QFD,一而再再而三地不断切了试,缝了补的,一张小华南虎皮,先是大昶的袖子没做一样长,严重影响悟空耍金箍棒,然后改成褂子吧,结果褂子的腰做细了,后改成坎袖吧,后来左右袖子又没坎一致,实在不忍心再返工了,于是就成就了大师兄那件露着右胸的斜挎背心,但悟空却对这份情念念不忘,因为他知道师傅成佛自己必然也会荣膺升天。荣辱一体才是其所有能力得以有效发挥的根本,所以在工作岗位上,要么好好干要么扛着金箍棒回花果山,总之不能天天嘴里含着苦,腿上不动土啊~




感悟

一个优秀的SQE真的不是那么容易炼成的,你只有真正优秀了,能独当一面了,大家才会微笑着尊称你为大圣,否则你真的就是众人眼中的猴子!




你读不懂图纸,玩不转工艺,搞不定测量,识别不出风险又没有耐心读标准,动不动发脾气,撂挑子,那何时才能成为你想象中的大圣呢?




你总是说,图纸可以请教RD,工艺有工艺人员,测量我去找测量工程师,标准我去找质量工程师,我只要保证我客户的姿态,一切问题就迎刃而解,那就错了。




现阶段,曾经的SQE在有的公司重新命名为SQA,有些公司甚至更上一层叫做STA,从名字的变化来看,对SQE的要求已经渐入专业化,细分化,因为公司更希望一个SQE凭借自己的能力去支持/辅导/帮助供应商,保证采购件不出问题,即使出了问题也可以有效的从根本上遏制问题,在前期开发识别问题。所以SQE这个岗位的要求越来越高,工作内容也越来越趋向于精专,咱至少得有一技之长,这一技可是能够拿得出手和相关领域专业人士过招的哦!




2017,祝各位同行猴塞雷,努力让自己越来越强壮,成为一个真正的SQE~~~ 收起阅读 »

浅谈供应链管理中的产品质量先期策划的重要性

       昨天,我们供应链管理部两个人(包括笔者)去当地一家颇有名气的上市公司,沟通一个刚量产的新项目材料问题改善事宜。结果刚沟通了十分钟左右,就被产线的电...
       昨天,我们供应链管理部两个人(包括笔者)去当地一家颇有名气的上市公司,沟通一个刚量产的新项目材料问题改善事宜。结果刚沟通了十分钟左右,就被产线的电话打断了,产线要求该厂商安排人对已经发到产线的某材料进行通止规的全检。我马上把这个要求传达给厂商负责人,但是让我意想不到的一幕发生了,该负责人突然情绪激动起来,声称此项目初期并未有过通止规的要求,到现在量产也未有任何一份书面的标准有此要求【当然,RD和DQE又是另外一种说法】,厂商不承担这个返工责任,并要求我们立即把订单转走。厂商之所以情绪这么激动,也跟前期标准评估不到位,量产不良率过高,一直亏损有很大的关系。
回过头来看这起事件,如果我们项目前期能对供应链做足质量策划的功课,我想事态肯定不是今天这种局面。
一、    项目开发初期,对供应商产能和品质保证能力的评估不到位。实际上对此种材料,我司并未有太多的可供选择的供应商,这两年供应商开发基本处于停滞,未有任何进展。所以在这个项目初期,根本谈不上评估厂商,只能被动地选择;
二、    打样阶段,对客户标准未经转化和吸收,客户的原始资料也未传达到供应端,更谈不上组织供应商对产品要求进行评审。首先,对客户书面标准没有转化,客户的原始资料往往信息量很大。在没有经过专业人员去提取、提炼的情况下,现场人员可以接受到的有用的信息量极其有限;其次,对一些口头沟通和邮件沟通的要求,未进行标准化,仍然以“非正式”的方式传达到厂内和供应端。那么问题就来了,各工段对“非正式”标准的理解和执行力差异很大,就变成了供应商经常投诉的‘你们自己的标准都不统一,怎么要求我们’;
三、    在样品定型后、试产开始前的这一段时间,厂商是空白的,被动的等待试产订单的下达。这个时候按照规范企业的工作方式,应该制订PFMEA,对加工过程的潜在风险进行识别和排除;制订控制计划、检验标准书、作业指引等规范性的文件。但是很可惜,我们的这家供应商还不具备这样的管理水平;
四、    试产结束后,1、没有进行试产总结;2、没有针对试产问题采取措施(改工艺/模具或改标准);3、没有针对试产不合格物料提出再试产要求;
五、    量产订单下达前,没有人确认是否具备量产条件。1、试产问题关闭了吗?2、供应商的检验标准文件有制订吗?3、供应商有必需的检具和量具吗?4、供应商的产能和直通率满足要求吗?
        等等这些基本的项目都没有Check,RD和DQE签了个样品,就不声不响的进入了量产阶段。结果第一批交货就出现了诸多问题,影响了客户的交期,然后就请SQE去辅导厂商改善。SQE真成了“任重道远”的救世主啦,呵呵...... 收起阅读 »

上班路上的职业突想

不知不觉来北京工作差不多快七年了。说实话路走的很艰难啊!换了三四份工作,职场上酸甜苦辣尽在其中,真的很不容易。现在回忆起来,在职业选择和公司选择真的很重要,会决...
不知不觉来北京工作差不多快七年了。说实话路走的很艰难啊!换了三四份工作,职场上酸甜苦辣尽在其中,真的很不容易。现在回忆起来,在职业选择和公司选择真的很重要,会决定后续你的发展以及进步程度大小。只有经历过,你才知道选择比努力更重要,这句话的重要性。为什么呢?可能和我选择质量管理这个职业有关吧,我深深地认识到一家在质量管理方面有着健全的流程与完善管理方法,对个人的职业成长是多么重要。如果你悟性很好的,你会在三年内就可以掌握质量管理的各个方面,如体系运营管理、计量管理、来料检验、供应商管理、研发质量管理、客诉质量改善、制程质量控制以及改善管理方法的运用:六西格玛、精益生产、QC改善小组等等,很有可能在这三年内你可以获得公司或培训机构的黑带证书。也就是说三年内你完成质量管理这个职业原始知识与技能积累、学习、实施。当然,和个人本身关系也很大,你看你愿意不愿意学习、付出呢。    如果你选择了中小企业民营企业,就不会这么幸运了。可能三年内你连体系运营管理就搞不懂。。。,因为你天天忙得处理突发情况,忙着各方面审核的材料准备与造假、忙着领导突发命令落实,忙着公司里人际关系政治斗争。。。转眼三年过去了,你会感觉到质量管理真的很难做,很多东西浮在那里。一个字乱。再个就是钱没挣到,知识也没有学到。没有办法,这就是中国中小企业的实情。我在这样的企业工作过。每个领导都想着自己的一亩三分地,利益。他们职业导向就是自己保护好,如何不出现利益受损,自己的小圈如何扩大。。。。,根本就不会想如何把事做好做正确,如何预防问题发生,更不会去想如何提高团队的知识等等。想想这样的公司给你带来什么啊!
       以上是我所想而写的,可能有点乱,不符合逻辑。。。。实际上我想说明一个问题:职业发展上公司类型选择重要性。
另外,在职业地点选择也需要考虑下。现在我能体会到,大城市发展并没有梦想里的想像那么好。幸福感指数有时也很低,安家不易。上下班天天在路上三个多小时。有时选择一个小城市,更容易安家买房。后面可能会更投入精力工作,规划好发展也不错。。。。哈哈乱写的。请各谅解。北漂不易啊!
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a little summary of iterview

微信推送的一个关于面试的帖子,有谈到对Quality 的理解,黑色粗体字是我的理解/回答。 ----------------------------------...
微信推送的一个关于面试的帖子,有谈到对Quality 的理解,黑色粗体字是我的理解/回答。
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卡耐基曾经说过,一个人的成功,约有 15%取决于知识和技能,85%取决于沟通——发表自己意见的能力和激发他人热忱的能力。在你选择跳槽的时候,这种沟通技巧尤为重要。下面就几个质量岗位面试的常见问题,做下模拟回答,或许对你有所帮助:



问题一、你认为质量是什么,你对质量是如何理解的?
提问目的:
这是一个基础问题,也作为一个开场,基本上是想知道你对质量的理解程度如何?形成初步印象,以确定有无进行继续面试的必要,所以这个问题的回答很重要。

模拟回答:
质量的定义:质量是一组固有特性满足要求的程度。但是,我觉得这个定义很拗口,也不好理解。我觉得通俗点的理解:质量即符合要求。(谈定义)

首先我们要把要求给定义清楚,再确定获取要求的渠道有哪些?然后就是符合性的判断。要么符合,要么不符合。对于不合格的处置,要走不合格评审流程。(谈流程)

常用的不合格品处置方式有:(说处置)

纠正:为消除已发现的不合格所采取的措施。其中主要包括:返工、返修、降级。

报废:为避免不合格品原有的预期用途而对其采取的措施。

让步:对使用或放行不符合规定要求的产品的许可。


质量问题可以分为点、线、面三个层面:(谈管理层面)

对于具体产品的问题点,是点的问题;

对于流程方面的问题,属于线的问题;

对于质量体系层面的问题,就是面的问题了。

不同的问题需要不同的处理思路:(说处理思路)

点的问题→检验;

线的问题→管制;

面的问题→问题解决与预防。

我的理解:

质量是沿着产品实现路线的风险识别 管控和改善;

点 线 面与8D中临时措施  长期措施及预防措施的对应?

点:具体产品的问题点,对应临时围堵措施,QE的救火工作,

线:流程方面的问题,对应长期改善措施及预防措施,QE的价值体现工作,QM的主要工作;

面:质量体系层面的问题,对应预防措施中水平展开及8D整体层面的整理分析(如管理评审);QM的价值体现工作;管理层的日常思考工作;





问题二、你了解哪些质量工具?
提问目的:
面试官问这个问题,基本上是想摸一下底,看看基本功。例如,应聘质量工程师的岗位,要是什么质量工具都不知道,那基本上就没有什么戏了。要是应聘检验员的岗位,对质量工具还比较熟悉,那就给自己加分了。

模拟回答:
我经常使用的质量工具有:QC七大手法、新QC七大手法、8D、SPC、FMEA、MSA、6sigma等。参加过的培训有:DOE、TPM、QCC品管圈、可靠性等。虽然实际工作中有一些没有怎么用到,但还是比较熟悉的。另外我还有参加XXX培训的计划。(此外,有得什么奖的要秀出来。有案例PPT的,可以争取机会展示出来。)



我的理解/回答:

工作的主要工具或者思路是有2个,

1个是处理客诉和制程异常时的8D+5why,在8D具体展开的过程中会用到QC七大手法  SPC  PFMEA MSA等

另一个是跟进新项目NPI时的APQP,APQP的输出为PPAP,在这个过程中会用到FMEA MSA SPC等工具。


 


问题三、你对ISO9001体系熟悉吗?
提问目的:

这个问题的意图就很明显了,做质量管理岗,面试官肯定要知道你对质量体系的了解如何了。

模拟回答:
熟悉,参加过内审员的培训,有内审员资格证。另外,我对环境管理体系ISO14001和职业健康安全管理体系OHSAS18001也熟悉。然后可以谈谈咱们对这三大体系的理解。(所以,没有参加过内审员培训的朋友,尽量要想办法参加)


如用亡羊补牢的贼典故说一说纠正、纠正措施和预防措施的区别:


A养了羊,有天羊跳过羊圈跑掉了,A把羊找回。(纠正-消除已发现的不合格)


A分析羊为什么跑掉?得出结论是羊圈围墙太低。(原因分析)

A为避免羊再次跳墙跑掉,遂加高羊圈围墙,羊以后再没跑掉过。(纠正措施-消除已发现的不合格原因采取的措施 )

邻居B 也养了羊,B看到A 发生丢羊事件后,也把羊圈围墙加高了,防止自家羊像A的羊那样越墙而出。(预防措施:消除潜在不合格采用的措施)

我的理解/回答:

ISO9001 内审员,有参与ISO16949体系的导入经验;同事负责客户的QSA/QPA审核准备工作。



问题四、谈谈你工作中遇到的困难,怎么解决的?
提问目的:
问这个问题,经验丰富的面试官从咱们的叙述中能看出来:咱们的简历有没有水分?咱们平时干的活是否匹配应聘的岗位?

提醒注意点:

面试前,先要看看应聘岗位的岗位要求。有哪些重点的、特别的要求?想想过往的工作经历,找出一个案例,能体现出是符合这些要求的 

我的回答:

 事先做好准备1-3个案例,然后先抛出一个案例.

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Summary of 8D

前言: 本文转自 资深质量管理人 张晓霜老师,版权归张晓霜老师所有。            转录下来,供体会学习。  ---------------------...
前言:
本文转自 资深质量管理人 张晓霜老师,版权归张晓霜老师所有。          
 转录下来,供体会学习。
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8D是解决问题的8条基本准则或称8个工作步骤,但在实际应用中却有9个步骤:
D0:征兆紧急反应措施
D1:小组成立
D2:问题说明
D3:实施并验证临时措施
D4:确定并验证根本原因
D5:选择和验证永久纠正措施
D6:实施永久纠正措施
D7:预防再发生
D8:小组祝贺
 
SQE在给供应商做8D报告的培训的时候,必须跟供应商讲清楚,作为供应商在撰写8D报告的时候,务必要保证下面的问题被清楚准确有理有据地回答:
D2-问题是什么?
D3~D6-问题如何解决?
D7-将来该问题如何预防
 
然而作为SQE在审阅供应商的8D报告的时候,也务必保证以下的问题被如实回答:
1.对零件的知识进行了充分的论证
2.完全确定了根本原因并聚焦于该原因
3.遗漏点已经被识别
4.确定与根本相匹配的纠正措施
5.纠正措施计划的验证已经被确定
6.包括了实施纠正措施的时间计划
7.有证据显示供方将把纠正措施纳入整个系统
 
8D的实施过程可能用到的质量工具总结如下:
可靠性/设计验证DV/产品和过程确认/潜在失效模式及后果分析FMEA/控制计划CP/PPAP文件/SPC/DOE/QC7大工具

D0:征兆紧急反应措施  
目的:主要是为了看此类问题是否需要用8D来解决,如果问题太小,或是不适合用8D来解决的问题,例如价格,经费等等,这一步是针对问题发生时候的紧急反应。
关键要点:判断问题的类型、大小、范畴等等。与D3不同,D0是针对问题发生的反应,而D3是针对产品或服务问题本身的暂时应对措施。
工具:趋势图/排列图/Paynter佩恩特图/ERA(紧急反应措施)
 
D1:小组成立  
目的:成立一个小组,小组成员具备工艺/产品的知识,有配给的时间并授予了权限,同时应具有所要求的能解决问题和实施纠正措施的技术素质。小组必须有一个指导和小组长。
关键要点:成员资格,具备工艺、产品的知识;目标 ;分工 ;程序 ;小组建设 。
工具:行动计划、时间管理、团队宪章、Gantt Chart(Pilot)
 
D2:问题说明  
目的:用量化的术语详细说明与该问题有关的内/外部顾客抱怨,如什么、地点、时间、程度、频率等。
“什么东西出了什么问题”
关键要点:收集和组织所有有关数据以说明问题;问题说明是所描述问题的特别有用的数据的总结;审核现有数据,识别问题、确定范围;细分问题,将复杂问题细分为单个问题;问题定义,找到和顾客所确认问题一致的说明,“什么东西出了什么问题”,而原因又未知风险等级。
工具:质量风险评定,FMEA分析,5W2H(What/Why/When/Where/Who/How/Howmany)、折线图、直方图、排列图
 
D3:实施并验证临时措施
目的:保证在永久纠正措施实施前,将问题与内外部顾客隔离。(原为唯一可选步骤,但发展至今都需采用)
关键要点:评价紧急响应措施;找出和选择最佳“临时抑制措施”;决策;实施,并作好记录;验证(DOE、PPM分析、控制图等)
工具:方法:FMEA、DOE、PPM、SPC、检查表、记录表PDCA
 
D4:确定并验证根本原因
目的:用统计工具列出可以用来解释问题起因的所有潜在原因,将问题说明中提到的造成偏差的一系列事件或环境或原因相互隔离测试并确定产生问题的根本原因。
关键要点:评估可能原因列表中的每一个原因;原因可否使问题排除;验证;控制计划
工具:FMEA、PPM、DOE、鱼骨图、头脑风暴&关联图、5why法、稳健设计
 
D5:选择并验证永久纠正措施
目的:在生产前测试方案,并对方案进行评审以确定所选的校正措施能够解决客户问题,同时对其它过程不会有不良影响。
关键要点:重新审视小组成员资格;决策,选择最佳措施;重新评估临时措施,如必要重新选择;验证;管理层承诺执行永久纠正措施;控制计划 。
工具:FMEA、设计验证和报告(DVP&R)、因果图、稳健设计、检查表、记录表
 
D6:实施永久纠正措施
目的:制定一个实施永久措施的计划,确定过程控制方法并纳入文件,以确保根本原因的消除。在生产中应用该措施时应监督其长期效果。
关键要点:重新审视小组成员;执行永久纠正措施,废除临时措施;利用故障的可测量性确认故障已经排除;控制计划、工艺文件修改 。
工具::FMEA、防错、SPC、PPAP
 
D7:预防再发生
目的:修改现有的管理系统、操作系统、工作惯例、设计与规程以防止这一问题与所有类似问题重复发生。
关键要点:选择预防措施;验证有效性;决策;组织、人员、设备、环境、材料、文件重新确定。
工具:FMEA、控制计划CP、过程流程图Flow-chart
 
D8:小组祝贺
目的:承认小组的集体努力,对小组工作进行总结并祝贺。
关键要点:有选择的保留重要文档;流览小组工作,将心得形成文件;了解小组对解决问题的集体力量,及对解决问题作出的贡献;必要的物质、精神奖励。 收起阅读 »

如果是人为操作失误,如何回答客户的8D报告?

SQM
前言:本文转自 资深质量管理人 张晓霜老师,版权归张晓霜老师所有。           转录下来,供仔细体会学习。 ----------------------...
前言:本文转自 资深质量管理人 张晓霜老师,版权归张晓霜老师所有。
          转录下来,供仔细体会学习。
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  “如果是人为操作失误,该如何回答客户的8D报告呢?(也包括该如何展开个金改善)
     例如外观缺陷、标签贴错、数量短缺、漏加工步骤、错发料等问题。
 
     客户很不喜欢我们写‘操作  失误、人员培训、质量意识提升’等整改措施,可是又能怎么写呢?总不可能什么都上防错吧?”

    其实首先我也想说,不仅是你的客户不喜欢这样的8D报告,我也不喜欢人家写整改措施动不动就写“操作工质量意识不强,加强培训”,“处罚当事人300块”等等。我在企业做质量负责人的时候,无论是我的供应商还是内部生产工程除了类似的问题,如果我SQE或过程质量工程师把这样的改进报告交给我,必然会得到我的一顿狠批。
 
     因为把质量问题的责任推卸给操作工,要么是不负责任的应付,要么就是不懂质量管理。因为在我的工作经历中,我所接触到的操作工,大多都是很朴实的工人。确实有刁钻耍滑的,但是少之又少。所以上述例子中的问题,无不可以从管理制度和方法上查找原因。
 
 
首先说说外观缺陷

       一般说来,外观缺陷都是需要百分之百目测检验的,确实容易造成漏检的情况。但是还是可以从下面几个方面去查找原因和制定改进措施的。

——外观检验标准是否具体、是否清晰、是否和顾客达成了一致。有些企业的外观标准上仅简单写了“无飞边毛刺、无磕碰伤”。但是在现场操作时,操作工和生产管理人员又认为“无磕碰伤是不可能的”,因而就按照自己的理解去掌握一个模糊的标准。规范的做法是,把产品按照功能面,逐一根据可能的缺陷确定可以接受的标准和不能接受的标准。然后以图文并茂的形式描述清楚。标准应清晰、易懂、没有歧义,而且是现实可行的。杜绝模糊的“外观标准参见限度样件”。如果有限度样件,也要有文字说明,限度样件是哪个方面哪个缺陷的限度样件,是缺陷样件还是合格样件,缺陷和合格的判定条件是什么,一定要说明清楚。

——外观标准是否已经清晰、明确地培训传达到员工。杜绝笼统地说培训不到位,而仅仅就事论事在这个缺陷上培训这个员工,而同类的事情下次在另一个工位就另外一个问题又可能重复发生。如果是员工培训方面整改,一定从培训方法、培训流程、培训后考核方法、新员工上岗初期的互检和师傅陪伴等角度,在工作方法上和流程制度上找原因,加以整改,杜绝下次类似的事情发生。例如针对外观缺陷的培训,除了给新员工讲解外观标准或作业指导书,还应该结合大量的缺陷实物样件进行培训,让新员工做些缺陷判断的练习。在员工上岗初期,在标准界限附近的零件要请师傅或质量人员帮忙判断。要建立关键岗位管理和顶岗人员培训制度,杜绝新员工临时培训匆忙上岗。

——岗位工作策划是否合理。例如有外观检验要求的工位的光源的光照度是否合适?外观检验工作台的高度是否合适工件翻动和作业观察?员工外观检验的观察作业的次序是否有策划并固化下来了?也就是说,员工检验零件外观时,眼睛要看到哪几个面哪几个点,工件翻转次序和眼睛的行走路径是否是固定的?外观检验和生产操作是否能够在限定的节拍内完成?

——常出现的外观缺陷是否张贴了质量警示卡,提醒员工特别注意?

——最后,也是最重要的,是否在源头上查找原因,致力于减少和杜绝外观缺陷?例如针对磕碰伤问题,流水线上的产品运输辊道是否会磕碰零件?产品和产品之间是否会发生磕碰?物流周转工装是否合理?是否存在工件堆叠?员工操作过程、工件摆放过程是否存在磕碰风险?




第二个问题,标签贴错

      标签贴错在很多主机厂客户来说,也是一个很严重的问题。在有些客户那里如果发生标签贴错两次就可能直接导致受控发运。标签贴错可以从如下几个角度考虑改进。

——现场打印,随用随打印,禁止事先打印标签。一般来说要求严格的主机厂会要求供应商在生产线的包装工位设置标签打印机。如果企业有多条生产线就应该在每条线边的下线包装工位设置独立的标签打印机。杜绝在办公室里打印了一堆的标签。有些企业有各种不同产品的,也可能有不同批次的,喜欢在办公室统一打印一堆标签,然后一堆标签拿到生产线边,包装时再从一堆标签里翻找出来贴上。或者先包装后,很多的包装箱堆叠在一起,然后一起贴标签。甚至有的企业在包装后放置几天,发运前再贴标签。这些不正确的做法,不出现问题才是不正常的。

——如果客户没有独立打印机的明确要求,而且企业一时还不能做到独立标签打印机,也可以采用换型防错的方法来保证标签正确。换型防错的方法,我以后有机会再单独写文章介绍。简单地说,就是在多种产品共线生产的情况下,当准备切换加工某一种型号产品时,把原材料、产成品、半成品、工装、刀具、工具、辅具、各种作业指导书、各种记录表、包装材料,包括设备里面调用的程序和工艺参数,当然也包括标签,统统切换成准备生产的产品型号相一致的。而不一致的,确保从生产线上,从操作者可以拿到的范围内撤离或者封盖起来。使得误拿误用成为不可能,这就叫换型防错。在换型时,操作工利用《换型防错点检表》点检并记录所有的软硬件的切换得到了落实,班组长互检。




第三个,数量短缺问题

       我也不赞同增加人员互检,因为效率很低。那么除了采用计数器之外,还可以从如下角度考虑改进:

——如果是规则的产品,应该整齐摆放。一个包装盒或者一个料箱固定几排几列几层,这样点检数量就转换成了对排列形状的外观检查,数量确认就变得很直观。

——如果同时在防护磕碰、挤压方面有要求,那就考虑定制成型吸塑盒、或带有分隔板的料盒来摆放产品,一个萝卜一个坑。坑没填满,缺件了,就是数量不够。

——称重法。但是在零件数量很多,每个件的重量又在一定范围内波动时,就可能导致称重判定数量时的不准确。这时可以考虑在大包装内设置若干的小包装,而小包装的数量设置要考虑到总重量的波动范围的西格玛小于一个零件重量的六分之一。
 


第四个问题,漏加工 

       除了设置连续的生产线,设置过程防错之外,还可以从以下方面考虑改进:

——增加自检和互检,在每道序放行之前,操作者检验自行检验本道序加工的内容是否完成,检验后放行或者再放入料架料盒。下道序在加工前检验上道序的加工或装配内容是否完成。

——定置管理,定位存放。如果是单机作业,每个单机工位待加工件和已加工件一定要分开摆放,定置摆放。一般地,左手边是待加工件,右手边是已加工件。严禁混放,严禁待加工已加工件放置在同一料架或料盒。在在制品周转区,整料箱的在制品也要各个不同工序状态的产品分区摆放,且做好明显标识。

——悬挂工序随行卡。针对单机作业的生产线,料架或料车要悬挂随行卡,在随行卡上标明工序状态。




第五个问题,发错料

      最常见的错误是一个大包装多数正确的产品里面混进来一两只不同型号的产品。一般是由下列原因造成的,把这些方面改掉了,也就基本杜绝了混料问题。

——针对这样的问题,最基本原因就是没有做好换型防错。在生产工位、在生产线边存在不同型号的产成品、在制品同时存在的现象。

——或者在包装区、检验区,不同型号的产品同时存在,散放、混放。所以定置管理、5S,还是最基本的要求,不是简单的干净整齐的而已。
 

除上述问题之外,还有一个被供应商常常使用的原因,就是“调试件被混在了合格件里报交”。这也是被我和很多主机厂的SQE们所深恶痛绝的一个说法。我们常常会追问,你怎么确定那个件就是调试件的?零件上有追溯号吗?调试件的检验记录和追溯号相对应吗?即使真的是调试件被混入合格品的话,企业也需要在不合格品定置摆放和标识、调试品定置摆放和标识、开机前检查确认、首件确认,等几个方面的管理方法加以原因分析和改进。而不是简单地归结为认为操作失误。
------>那么,针对这个说法,你会怎么办?
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贸易型+生产型企业采购部的“基本任务”

产品供应商是一个公司采购的基本的职责,不管什么原因,产品没供应商过来,采购就失职了...... 纵使你有各种理由和苦水,有用吗? 资源不够,你要资源了吗? 部门...
产品供应商是一个公司采购的基本的职责,不管什么原因,产品没供应商过来,采购就失职了......
纵使你有各种理由和苦水,有用吗?
资源不够,你要资源了吗?
部门的风险和短板有分析和控制吗?
市场部什么单都接,工程师有水份,你管得着吗,你有对策吗?
部门老大的职位是用做什么的?
好久没来吐槽了....
累,
有个屁用 收起阅读 »

我眼里的研发质量管理

背景: 在众多的企业中,研发部也是项目部,经常凌驾于品管之上,研发过程的质量无法得到很好的监控,导致后续生产及售后问题多多。 ----------...
背景:
在众多的企业中,研发部也是项目部,经常凌驾于品管之上,研发过程的质量无法得到很好的监控,导致后续生产及售后问题多多。
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如何应对研发质量管理呢?个人看法如下
一.原因分析
为什么会出现研发质量问题呢?主要有两大点:
A.客观因素:
研发是给企业带来业务的基本,还有项目奖励,所以研发部都是忙于赶产品的
企业没有固定的流程规范其工作
B.主观因素:
I.研发人员能力缺乏,不能面面俱到
II.研发人员对质量管理了解甚少,缺乏品质意识
III.研发为赶周期,故意隐瞒质量问题或降低品质标准
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鉴于此两个根本原因,我们品质部的工作就是要做好"胎教"了,下面我从制度流程、关键性输出(术的方面)、主观意识(道的层面) 进行总结
1.针对制度及流程方面的建议:
健全制度及开发流程,如产品开发程序
在很多小企业可能推行起来很麻烦。此时,可借助客户的力量进行内部推行。一般是客户的要求,内部所有的部门都会配合,因为老板也是对客户很尊敬的。
在推进的过程中,可能会遇到很多阻碍及不配合,需要与研发部门有个漫长的沟通过程,但请坚持和努力做好!不断的磨合和完善
或者沟着沟着就通了呢,不可能一次性就达到想要的结果的。刚开始可能是20%,然后30%,60%,80%,所以坚持吧!
一般都是梳理--固化--优化
1.1具体怎么做??
step 1:整理一份设计开发的问题点的总结报告&履历清单;
每一个设计开发人员都是希望自己孕育出来的孩子是完美,少病少痛的。当你展示这些问题并说明可以如何预防时,我相信设计开发人员也是希望完善的;
step 2:抓重点
与设计开发部门商讨应该有哪些关键的阶段及对应的输出
step 3:完善考核体制
主要是各个节点的里程碑或成熟度评估机制的建立
2.关键性输出----术的层面
2.0产品规格书\产品标准
2.1控制计划:FMEA\QC CHART
2.2 测试报告:可靠性测试报告/硬件测试报告/软件测试报告/兼容性测试报告/CPK报告/
2.3 评审报告;
3.针对主观因素上的改善建议---道的层面
再好的药也救不活没有求生欲望的人,再好的方法和工具都无法提升那些没有品质追求的人员
对于研发人员,组建关于品质意识的培训,让研发人员意识到其生产的产品与生产时息息相关的,是要拿来生产的
所以一定要以研发人员沟通好,做产品要有精益求精的工匠精神,要有以客户为中心的良心!!!
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我是SQE小兵,工作之余总结下经验及感悟,在工作中锻炼梦想!!!欢迎关注及讨论 收起阅读 »

SQE如何与供应商打交道,体现自身价值

背景: 身为SQE,经常需要与供应商打交道,对应的窗口主要也是对方的品质人员,但有时也会有对方的业务、开发、QC&生产、高层   [b]问题...
背景:身为SQE,经常需要与供应商打交道,对应的窗口主要也是对方的品质人员,但有时也会有对方的业务、开发、QC&生产、高层
 
问题:本文想与各位大侠探讨下,如何与工厂的这些人员更好的沟通,体现自身的价值,树立威望
以下是我自身的总结,欢迎拍砖~~~~
 
我的看法:
1.品质窗口
在我现有短暂的SQE经验,我遇到的品质窗口主要有如下类型
A.内向踏实型
这是我最喜欢的一种类型,虽然与之交往,会比较拘束,但有一点非常重要,他能为你办实事!处处为你着想!甚至吃饭连碗筷都会帮你洗好。其不足之处是,内部事项,特别是跨部门的沟通方面,向上级的沟通方面不是很舒畅。如果遇到公司内部管理混乱,品质地位不高的厂,我们工作的开展就会比较麻烦。
对应方法:多夸奖,特别是在公开场合夸张。私下可以施压,甚至“吓唬吓唬”他;闲聊时,主动点说说自己了解的行业动态,职业规划,其高层的生活及理念等。
B.能说会道型
这种家伙很好玩,不仅仅是在闲聊中,甚至是在工作过程,都会与你称兄道弟。交待的事情也会爽快地答应,或者和你讨价还价
对应方法:闲聊时可以随便BB,工作中交待好必需的细节要求,明确的期限。
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2.业务窗口
A.高地位业务
通常作为一些公司对外的唯一窗口,重点与之交流公司的理念,甚至透露一点点项目的进展,高层的喜好。这些都是业务非常想知道的,因为有助于其开发业务。如果你在行业人脉广,也可以吹嘘一下。
其次,业务是为老板赚钱的,可以借助业务之口,宣导下公司的品质要求,处罚状况。
B.跟单型小业务
这种业务,主要是接待客户,安排吃住。出了问题时,可以很生气地与之说,贵司啥啥总经理的联系电话是多少,通过这样的方式,体现我们的地位是非常高大上,不是小业务就能忽悠的。别要以为这是装逼,不这样做,这些小业务是干不成事情的。
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3.工程开发
很多时候,这些家伙都是看不起品质的。
与之沟通时,要注意自信,语气不急不躁
首先,我们要先非常清楚产品的品质要求,至少一些基本的外观、性能一定要清楚。最好还先与自己家里的开发工程统一好。然后给出明确的品质要求,不理他忽悠和不服。
其次,对于我们不了解的技术要求,我们可以让他说。然后考虑极限的状况或者进行5WHY追问。同时,我们也可从一个终端客户的使用方面进行验证
最后,与之成为朋友。不懂的地方可以多问问,如果他发现你的真诚并与你结交,对于我们的产品,他是多留心,有问题也会主动和你说明和解决的。
最后的最后,认识其上司及公司高层,多在其面前美言几句。
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4.QC&生产
我曾在一日企,对应过苹果等欧美客户,他们有一点非常值得我们学习:礼貌!礼貌!!礼貌!!!
QC&生产的人员都是学历较低,平常的工作也是非常忙碌及压力山大的。而且还经常被老板苛责,心里非常排斥挑毛病的人。对应他们,我们可以很严厉,但是需要尊重和礼貌对应。
另外,我们给出的结论一定要是非常明确的!甚至是错了也要明确......
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5.高层
此点放在最后,因为我们是比较少与高层接触的。
高层都是谈理想,谈格局的地方;如果不是非常重要的问题,就不需要过多详细说明问题点了,可以以点及面地展开,并给予改善的建议和方法。特别是省钱的方法
另外,关键时候可以点评或者批一下下面人员的工作。这一点是最后的宝剑,需要拿捏好! 收起阅读 »

一份不合格的CAR导致后续无订单

事由:公司在SMT上料时,发现有个贴片电阻实际阻值和标签对不上,经确认为供应商贴错。 经过:反馈供应商,供应商回复的CAR中列出几项可能原因,最后判定最大原因为...
事由:公司在SMT上料时,发现有个贴片电阻实际阻值和标签对不上,经确认为供应商贴错。
经过:反馈供应商,供应商回复的CAR中列出几项可能原因,最后判定最大原因为客户重新卷料时造成。
结果:客户老总看到供应商CAR后,直接通知采购经理将此供应商列入不合格供应商,后续订单全部转走
 
所以说,CAR不能乱写,除非有确切证据,否则最好不要写客户原因 收起阅读 »

对于目前的SQE工作有点迷茫

现在楼主在一家小家电行业的质量部门任SQE,我们部门大概有15+SQE工程师,每个人负责一个整机加工厂。但是平日里我们每月无绩效,无考核指标,上班工作就是很迷茫...
现在楼主在一家小家电行业的质量部门任SQE,我们部门大概有15+SQE工程师,每个人负责一个整机加工厂。但是平日里我们每月无绩效,无考核指标,上班工作就是很迷茫,只知道保证每天的供应质量问题,和一级供方的供应商管控,其他都没。感觉这样下去学不到东西,混几年后只能靠着公司名气跳槽换个工作。目前年薪10w多,对于薪资还是比较满意,这也是没勇气立马走的原因。我想大部分的SQE都不会有我这种迷茫的感觉吧! 收起阅读 »

两害相权取其轻

两害相权取其轻 一家著名的家电制造商,其总部的要求是物料采购进行年度招标,在资质、规格都能满足的条件下,最低价者中标。一年供货之后,下一年重新招标,期间供应商...
两害相权取其轻

一家著名的家电制造商,其总部的要求是物料采购进行年度招标,在资质、规格都能满足的条件下,最低价者中标。一年供货之后,下一年重新招标,期间供应商来料出现不合格品,进行罚款,造成停产损失的,每小时2万元罚款。
公司的一家供应商的来料总是有不合格品,公司的订单量大,要求急迫,着急时,SQE要求供应商派人到公司现场进行返工,供应商也还积极配合。供应商质量工程师SQE要求供应商进行整改,对方满口答应,但就是没有大的改观。
SQE到现场,很快发现了问题所在:设备带病工作,造成产品的不合格,例如,压力表坏了,没有更换,因而压力时高时低不稳定,产品质量当然受影响;更有甚者,就在这种质量水平下,还不做全检,有些不合格直接流入成品出厂了之。SQE就奇怪了,供应商知道有不合格品存在,也接受罚款,但怎么就不能改进呢?
SQE找到了公司的老板,了解为什么供应商迟迟不做整改的原因,SQE对老板说,这些都不是什么大问题,怎么就不能改进呢?再说,常常因为不合格品被罚款,经济上也不是一个好选择呀?老板回答一语道破其中苦衷:“我们不是不想改,是没办法改,如果停产改造、检修,要造成停产,停产一小时罚款就是2万元。谁能承担得起?”
“那你也不能不检验就发货呀?”
“我何尝想这样做?还不是你们逼的呀,不按时交货,造成停产,一小时2万元,还是承担不起呀,有问题给你换,差不多500元的罚款,还是比停产的天文数字损失少多了。两害相权取其轻。”
“你就不能再增加一条生产线?”
“你们每年招标,本来利润就不高,下一年不中标,我投资不就打水漂了?”反过来,这位老板提出一个建议:“如果生产线换成机器人和自动化设备,不仅质量上大有提升,就目前的人工工资水平,还不算上每年的涨幅,成本也会比现在用这么多人便宜。但我不敢投,产品价值低,测算下来要三年多才能达到收益平衡点,但你们每年招标,变数太大。更换普通设备又不不甘心,我是处境两难呀,若你能给我长期的订单承诺,我愿意自己投入机器人。”
SQE问道:“为什么不和总部谈谈?”
“每年招标时都是系统对系统,根本看不见人。”
SQE回到公司,找到采购员,看看是否能少下些订单,或停几次,让这家供应商将设备检修一下,至少将压力表给换了,采购员也很无奈:“订单下给谁,份额下多少,是总部规定的,订单是IT系统下的,我只能跟踪确认订单,无权更改。”
“那你帮忙与总部沟通一下?”
“订单份额多少是招标时决定的,不可修改。”
SQE是负责管理供应商的质量问题的,这似乎已经远远超过自己的职责范围了。

讨论:
1. 如何进一步推动供应商的质量改进?
2. 问题的根本原因是什么?出在供应商?还是采购方?
3. 供应商需要做哪些改革?采购方呢?
4. 这些活动超出了SQE的范围吗?如果超出了,SQE是无所作为,还是要积极推动内部改革?又如何推动?
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总是能带来惊喜

总是能带来惊喜 晶西制造公司是一家配套厂,为一些主机厂做机械类配件,其中一个产品是冲压头,行业对冲压头有相应的标准,晶西制造公司长期从事冲压头的生产,已经积累了...
总是能带来惊喜
晶西制造公司是一家配套厂,为一些主机厂做机械类配件,其中一个产品是冲压头,行业对冲压头有相应的标准,晶西制造公司长期从事冲压头的生产,已经积累了丰富的制造和工艺的经验,常常开展一些改进工艺、提升质量的项目,以获取更丰厚的利润或向客户索取更高价格。世界上有为数不多的几家冲压头生产商和整机厂,其中著名的品牌的整机质量确实比其它厂商高处一大截,而其中的一个质量高超之处在于普通厂的冲压头在使用一段时间之后,冲压头伤痕累累,布满被撞击后的凹凸不平斑点,而著名厂商的冲压头越冲越亮,表面仍然光洁如新。
虽然没有太大地影响使用,但外观实在碍眼。晶西制造公司不愿看到自己的产品落后于世界的先进水平,永远位于二三流的位置,工艺部门经过反复试验,找到了冲压头的技术诀窍,在热处理上多加两道淬火工艺,从而提高冲压头的硬度,减少了撞击后的凹凸斑点。
在试验成功后,晶西制造公司向几家客户推广,其中两家是其大客户,一家叫首标公司,还一家叫创欣公司,首标公司对晶西制造公司的改进非常肯定,认为符合首标公司对供应商持续质量改进的希望和要求,但当晶西制造公司提出优质优价的要求,即要求改进后的新产品提高价格时,却遭到首标公司的严词拒绝,在价格问题上,晶西对首标非常不满,首标常常以质量改进为由,提出涨价要求,晶西约谈了多次,要求首标停止这种不理智、没有合作精神的做法,并拉低其绩效考核中成本及配合度评分项的分数。虽然晶西制造公司将工艺增加的费用递交给首标公司审查核实,但首标公司认为,从来不存在为供应商加价的先例,虽然产品质量提升了,但不能以此来做为加价的理由,更何况标准规定的指标已经满足,新品仅仅是硬度提升而已。质量追求的是满足标准。我们是按照符合标准的价格付费。谈不下来,晶西制造公司只能按原价供应原产品。
总结吸取了这次失败的经验教训,在同下一家公司谈判时,晶西制造公司将创欣公司的销售作为突破口,晶西制造公司向创欣公司的市场部工程师展示了自己的新品,并进行了一系列的冲击试验,将新品,旧品及世界著名企业冲压头做了比较,并带着工程师到客户现场,让最终整机使用者评价试用改造过的新冲压头。客户的反应是:“新产品给我们带来了惊喜!”客户体验的好评打动了销售,晶西制造公司还和销售一起测算了由此可能带来的销售增长。
虽然还是有讨价还价,但创欣公司欣然接受了晶西制造公司的新品新价格。
晶西制造公司回过头来再动员首标公司,但首标公司仍固守其质量的定义:“质量就是符合标准,满足要求”。
讨论:
1.如何理解质量关于“符合性”的定义?
2.做为采购方,首标公司是否应该接受优质优价?创欣公司是否被供应商所忽悠?为什么?
3.供应商的绩效考核中,成本和配合度这两个指标如何测量,案例中首标公司的表现还影响到绩效指标中的其它哪些要素?
4.采购方应该如何对待和处理供应商主动的质量改进及创新活动?
5.这三家在谈判中是否有更好的策略和技巧?
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太灵敏的电子鼻子

太灵敏的电子鼻子* 在产品中,密封的可靠性不言自明,所以在最终检验中,要对罐子是否泄露做严格的检查。为此,公司还引进了一台精度更高的测试设备,就连0.01PPM...
太灵敏的电子鼻子*
在产品中,密封的可靠性不言自明,所以在最终检验中,要对罐子是否泄露做严格的检查。为此,公司还引进了一台精度更高的测试设备,就连0.01PPM泄漏浓度的微小量也能检测出来,这样就能保证用户使用超过10年也不会有担忧。
可新检测设备的“电鼻子”也太灵了,稍微一点点的异味都可能引起设备的报警,不但能测出密封罐子泄露的氟,就连远处有人抽烟喝茶都会引起报警,所以,车间对各种可以引起异味的可疑物都进行了清理,但报警声还是连绵不绝于耳,最终发现是因为产品上的一根导管的粘结胶水的挥发物惹得祸。为此,只能先将胶水烘干后再进行检查,但烘干工艺不仅大大增加了成本,还拖延了产品的滞留时间,占用生产线的资源,
公司把责任退给了供应商,要求供应商在发运前,增加一道烘干工艺。显然这增加了供应商的成本,这对本来利润就很薄的供应商来说,这简直就是雪上加霜。为了节约成本,供应商想出一个主意:将管子摊放在太阳下自然烘干。这样既节约了能源,还不会占用生产线的资源。
但天有不测风云,太阳不会天天如约而至。没有太阳怎么办呢?交期又不能随着太阳的心情而改变。供应商只能将半干不干的管子直接交付。报警声则不期而遇,经过检出后的再验证,几乎所有的报警都属于误判。而绝大多数来自于胶水的残余挥发物。既然胶水是罪魁祸首,就把胶水换了,但找到挥发快的水溶性胶水不但价格高,粘合力还差。也还不能百分之百解决误报误判。
终检部门准备启动一个QCC项目解决这样困扰了数月的难题。但还是供应商更聪明,当他们了解管子“晒太阳”的原委之后,提出的一个方案:将检测设备放在他们这里,在上胶水之前进行密封性测试,这样就绕过了胶水挥发的难题。这真是一个好办法,但还有人担心,这样做最终检验就没有了,产品还有保障吗?产品的最后质量关还能把守的住吗?这家企业产品是以高质量在市场上享有很高的声誉和品牌知名度的,这样做,万一次品流入市场,售后服务的费用会是更大的一笔数目,对企业威望的影响可远远不是用金钱可以挽回的。
讨论:
1.您能同意案例中的建议,将检验交给供应商做吗?为什么?
2.这个问题迟迟不能解决的症结何在?
3.针对“产品保障及产品的最后质量关把”的担忧,您有何建议?如何消除担忧者的疑虑?
4.如何估算次品造成的质量损失?包含哪些费用?而对企业威望造成的损失可以计算吗?又如何计算?
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擅自行动

擅自行动* 有一次因为前配重块批量来料不良,造成洗衣机在高速运转的情况下出现异音。而且这还不是一台两台的,检验员查出来有14台,返修线的能力是12台,这时返修线...
擅自行动*
有一次因为前配重块批量来料不良,造成洗衣机在高速运转的情况下出现异音。而且这还不是一台两台的,检验员查出来有14台,返修线的能力是12台,这时返修线立刻给堵死了。但是凑巧后面出现了4台电磁阀端子没有插接到位,往下偏了一点,还有1台因滴到洗衣粉水而有白色的污迹,检验员全部录入系统,拍照片发到总装线的群里,在条码上做好标记,然后准备放进了返修线,而返修线已经完全堵死。线体停了10分钟,所有员工也已经在线边等了10分钟,
检验员也这样等了10分钟,大家都很着急,虽然返修线的操作员非常努力,但更换配重块的工艺复杂,要将配重块卸下来,再换上新的,还要扫码、记录,比生产线上的安装多出三倍的时间,平时没有这么多不合格品,返修线上的操作不显得有任何的耽误,但一下子出现这么多的不合格品,返修线上显得手忙脚乱的。
正在这个时候,线上的检验员灵机一动,自己将白色洗衣粉擦洗干净,将4台电磁阀端子插紧,直接把这5台设备推回到生产线,这样生产线重新动了起来,生产又恢复了正常。
事后,在班组质量例会上,大家就这件事展开了激烈的讨论了。有人认为检验员应急采取的措施是完全必要的,这5台产品的处理方式是得当,既迅速解决了问题,还不会影响最终产品的质量,还但也有人说检验员违法了操作流程,无论如何,不但不能鼓励,还要处罚,检验员的出发点是为了自己不扣奖金,因为产量和检验员的奖金是关联的。虽然讨论激烈,但也没有结果,因为大家都不是决策者,也没有权力修改流程。
在一次二方审核(客户审核)中,审核员抽查到这次质量会议的记录,认为这是一个不合格项,不按照流程作业。要求对这一不合格项进行处理、跟踪和整改。

讨论:
1.您同意检验员的做法吗?为什么?遇到类似的问题,您的处理方式是什么?
2.您同意产量和检验员的工资奖金挂钩吗?为什么?您认为应该如何挂钩呢?
3.假如您是二方审核员,您会将其视为问题吗?为什么?如果答案是肯定的,请写出不合格的描述和问题点。
4.对应于二方审核中问题,请做出一份改进方案。
在上述的报告中,有没有进一步的可改善的措施?也就是在这个案例中,有哪些可改善的流程、控制点及思维方式? 收起阅读 »

底价还能谈吗?

底价还能谈吗?* 大公司也会有小产品,纳步公司是一家专注于运动跑鞋的著名制造商。但时常也困惑于小批量产品。这次公司研发了一种高端超轻跑鞋,专门为中长距离跑的专业...
底价还能谈吗?*
大公司也会有小产品,纳步公司是一家专注于运动跑鞋的著名制造商。但时常也困惑于小批量产品。这次公司研发了一种高端超轻跑鞋,专门为中长距离跑的专业运动员所定制,总量只有2000双。经过市场调查后确定的目标成本为140美元。
纳步公司的制造完全外包,设计过程中就会让一级供应商(他们也称为制造厂)估价,再进行设计或工艺改造,以达到目标成本。这次制造厂给出的报价比目标价高出了7美元。设计中用到一种高弹力面料,由橡胶和尼龙手工编织而成,这也是这款产品的核心之一。面料的报价为45美元,占到整个产品成本的30%以上。
纳步公司与制造厂谈判要求降价,制造厂将成本摊开了分析,大家一致认为只有这编织面料还有机会压榨,纳步公司要求制造厂去和二级供应商(也就是编织厂)谈价格。谈判中编织厂的销售员一口回绝:这是底价了,没有一丝一毫的降价空间。制造厂坚持要求必须降价,但编织厂毫不松口,放出话来:“再低就不做了”。制造厂换了手法,索要面料的成本构成,但编织厂的销售员不吃这一套:“公司机密,不能外泄”。谈判没有结果。
制造厂知道这家编织厂和自己一样,是纳步公司的战略加核心供应商,轻易换不得。但制造厂还是找了几家询价,他们给出了35-40美元,基本可以满足目标成本。拿着这些信息,又回来和纳步公司谈,但纳步公司的设计人员认为这几家都没有得到纳步公司的认证,不在公司的《合格供应商名录》中,重新审批认证流程太复杂,市场上的质量表现也不如原来的供应商,他是我们的核心战略合作伙伴,能谈还是再谈谈吧。制造厂是两头受压,硬着头皮再和编织厂谈,编织厂的销售员是软硬不吃。此时的制造厂两手一摊:我是没辙了。
纳步公司的设计和采购人员也倍感压力,如果再压再谈,编织厂真的不接了,还真不好办,找新供应商需要特别申请,不仅流程长,而且风险也太大。大家犹豫徘徊之际,纳步公司的一位资深设计人员说:“我去试试吧,我了解这种面料的工艺,其中人工占了很大一部分,应该有些弹性”。出发之前他做足了功课,基于他自己的计算,30美元足可以拿下来了。
面对强手,编织厂的销售员毫不畏惧,还是那句话:“45美元是底价,没有商量的余地。我们自己有我们的成本体系,各工厂有自己的实际情况,但具体分解不能给你,是保密的”。 但纳步公司的资深设计人员并没有放弃,说:“是否介意我同您的上级谈谈呢?”“谈也没用”,“那就让我试试吧?”
设计人员找到编织厂老板,拿出自己的成本分解结构,逐项和老板分析、追问,老板只能推说自己不了解具体情况,设计人员要求请编织厂的财务和工程师一起参加讨论,研究是否有可能降低成本,财务和工程师面对这一招也很无奈,但还是指出他们用的尼龙和橡胶都是来自马来西亚,价格和运费都比较高,而人工占比达70%,他们是精耕细作,进度慢。设计人员提出越南相同品牌产品也非常好,工装夹具可以减少人员的差错,提升效率,并表示愿意帮助参与改进。
坚冰终于融化,编织厂老板答应重新计算和估价,过后老板亲自来到纳步公司递交了新的报价书,将价格降到了37美元,并一再表示这样做是赔了钱再做,但一定不会由此降低质量要求,老板重申,他所做的一切都是为了维护双方的长期合作关系:“客户的困难就是我们的困难,能坐视不管吗?为客户排忧解难是我们义不容辞的任务”。编织厂的老板还拜访了纳步公司管理层及各个相关部门的干部和群众,表达编织厂对各位的感谢,并和设计部一起庆祝设计成功,特别是达到并低于了目标成本。大家也都举杯祝贺这位资深设计工程师的高超谈判能力。

讨论:
1.分析整个案例,列举纳步公司在谈判中使用的一些策略及成功的主要原因。
2.谁是真正的赢家?为什么?
3.您认为是否还有降价的空间?为什么?如何做?
4.纳步公司在谈判中,面对哪些真正的压力?
5.当对手说:“这是最低价,否则就不做了”,您的对策有哪些?当对手说:“成本结构保密,不能给你”,您的对策又有哪些?
6.您是否能从这个谈判中挖掘出一些深层次的问题?
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