供应商质量管理工程师（SQE）的共赢思维与供应商影响策略
作为供应商质量管理工程师（SQE），核心价值不在于“单向监督和追责”，而在于用共赢思维把供应商打造成长期合作伙伴——既要保障公司这边的质量、成本和交付目标，也要帮供应商提升管理能力、降低运营风险，最终实现1+1>2的协同效果。下面分享一套从思维转变到实际操作的落地方法，一步步推进：
一、先破后立：从“监督者”到“赋能者”的思维转变
要实现共赢，首先得抛开“零和博弈”的想法，别把供应商当成对立面（比如觉得“质量出问题就是供应商的错”“降成本就是给供应商压价”），而是建立“命运共同体”的认知：
• 供应商的质量问题，本质是你的供应链风险；供应商的效率提升，最终会转化为你的成本优势。
• 我们的核心角色：是供应商的“质量伙伴”“问题解决盟友”和“价值共创者”，而不是单纯的“裁判”或“追责的人”。
举个实际例子：有个SQE发现供应商交的零件尺寸超差，直接发函要求退货加罚款。供应商为了少赔钱，后面偷偷缩减成本、偷工减料，导致问题反复出现；
如果用共赢的思路来做：先和供应商一起分析尺寸超差的原因，比如是设备老化还是工艺不合理。要是供应商没能力整改，我们可以提供免费的工艺指导，或者帮着对接资源。最后问题彻底解决了，供应商后续也会主动优化产能，保障交付稳定。
二、共赢的核心逻辑：找到“双方利益交汇点”
要想正面影响供应商，关键是让他们清楚“配合我们的要求，对他们自己有什么好处”。常见的双方利益契合点如下：
这里有个关键动作：每次和供应商沟通前，先想明白两件事——“我们要让供应商做什么”“他们做了之后能拿到什么好处”，把我们的需求转化成他们的利益点。
三、实操落地：5个维度正面影响供应商
1. 沟通：从“追责式质问”到“解决式协同”
沟通是影响供应商的基础，共赢式沟通的核心是“对事不对人、聚焦解决问题、讲清价值”：
• 避免负面话术：别再说“你们怎么又出质量问题了，必须负责”，换成“这次XX批次发现了XX异常，咱们一起分析下原因，避免后续影响交付，也耽误你们的产能”。
• 多听少说：供应商出问题时，先听听他们的难处，比如是不是原材料涨价导致成本压力大、还是缺检测设备才出现批量不良，再针对性解决，别上来就追责。
• 建立定期协同机制：每个月或每个季度开一次供应商沟通会，别只通报问题，更要跟他们分享公司的业务规划，比如“明年订单量大概会增长30%”，还有质量标准的更新情况；同时也听听他们的诉求，比如是不是希望延长付款周期、需要哪些技术支持，提前把预期对齐。
2. 问题解决：从“要求整改”到“共同赋能”
供应商出现质量问题，其实是体现共赢思维的关键时候——单纯要求他们“整改”，可能只能解决表面问题；帮他们建立起预防机制，才能从根本上解决，同时也能让供应商感受到我们的支持：
• 用“5Why+鱼骨图”找根因，而不是直接开罚款单：和供应商一起追溯问题的根源，比如“零件生锈”→“防护油选得不对”→“供应商没有油品检测标准”，别上来就定性“是供应商管理不到位”。
•
￮ 技术支持：分享我们的工艺标准、检测方法，比如把公司的防锈处理规范提供给他们，或者安排工程师上门指导；
￮ 资源对接：要是供应商买不起检测设备，帮他们协调第三方检测机构合作，费用可以商量着分摊；或者给他们推荐性价比高的设备供应商；
￮ 管理支持：分享我们的质量管理体系落地经验，比如ISO9001怎么推进，还有供应商审核的标准，帮他们建立台账管理、首件检验这些基础机制。
• 针对性提供支持：如果供应商没能力整改，我们主动出点力：
• 跟踪整改效果：整改完不是查一次就不管了，要持续跟踪1-3个月，确认问题不会再犯；同时把解决问题的经验推广到供应商的其他生产线，帮他们整体提升。
3. 合作机制：从“单向要求”到“双向绑定”
通过制度设计，让供应商感受到长期合作的价值，而不是只盯着短期的利益博弈：
•
￮ 订单倾斜：优先把高利润、大批量的订单分给他们；
￮ 条款优惠：延长付款周期，比如从30天改成60天，或者降低保证金比例；
￮ 资源支持：让他们优先参与公司的新产品研发，共享市场信息；
￮ 免检政策：对质量稳定的核心供应商，实行“抽检+信任放行”，减少他们的检测成本和交付周期。
• 建立分级激励机制：把供应商分成核心、合格、备选三类，核心供应商能享受这些福利：
•
￮ 比如：有个SQE发现供应商的包装成本太高，就建议他们用可循环包装，公司这边承担一部分包装设计费用。最后供应商的包装成本降了20%，我们公司的运输损耗也减少了15%；
￮ 再比如：一起优化原材料采购——我们公司批量采购原材料后供给供应商，能拿到更低的采购价，然后双方分摊节省下来的成本。
• 推进联合降本：不是单纯给供应商压价，而是和他们一起分析成本构成，比如原材料、人工、工艺这些环节，找双方都能受益的优化空间：
• 签订长期框架协议：明确3-5年的合作规划，把质量目标、产能保障、价格调整机制说清楚，比如“原材料涨价超过10%可以商量调价”，减少供应商的短期顾虑，让他们愿意投入资源提升能力。
4. 风险管控：从“事后救火”到“事前共防”
用共赢思维做风险管控，重点是“提前预判、一起规避”，而不是“事后追责”——供应商的风险就是我们的供应链风险，帮他们降低风险，也是保障我们自己的稳定：
• 共享风险信息：主动跟供应商同步我们的业务风险，比如“某款产品即将停产，提前6个月跟你们说，方便你们调整产能”；同时也要求他们跟我们说自己的风险，比如“原材料供应商不稳定”“设备要大修”，提前制定应急预案，比如找备选原材料、预留备用产能。
• 联合做风险评估：每年至少和核心供应商一起做一次风险评估，找出潜在问题，比如“环保政策收紧可能导致停产”“技术更新可能淘汰现有工艺”，然后一起制定应对方案，比如“联手研发环保工艺”“提前引进新设备”。
• 包容合理误差：质量标准不用搞“一刀切”，要根据实际情况定“可接受的波动范围”，避免因为要求太严，导致供应商为了达标增加不必要的成本。比如“要求零件尺寸公差±0.01mm，实际±0.02mm不影响使用，就可以适当放宽，降低供应商的加工难度”。
5. 关系维护：从“业务往来”到“情感链接”
商业合作本质上是人的合作，建立起相互信任的情感链接，共赢思维才能更好落地：
• 尊重供应商的专业度：供应商在他们自己的领域有丰富经验，遇到问题先问问他们的意见，比如“你觉得这个问题可能出在哪个环节？你们之前遇到类似情况是怎么处理的？”，别直接下指令。
• 认可供应商的付出：如果供应商通过整改提升了质量，或者配合我们完成了紧急订单，要及时肯定他们，比如“这次整改效果很明显，辛苦你们团队了”“感谢你们加班加点保障交付，后续我们会在订单上多倾斜”；甚至可以在他们的内部会议上公开表扬，增强他们团队的成就感。
• 关注供应商的长期发展：除了业务合作，也可以多关注他们的成长，比如“听说你们在拓展新市场，我们这边有相关资源可以帮你们对接”“你们的技术团队如果需要培训，我们可以共享内部课程”，让供应商感受到我们不只是想短期合作，更希望长期共赢。
四、避坑指南：共赢不是“无底线妥协”
要注意的是，共赢不是“无底线妥协”，核心是“互利”，不是单方面让步，这三个原则要把握好：
1. 底线不能破：质量合规、安全标准、法律法规是红线，如果供应商触碰底线，比如提供假冒伪劣产品、违反环保政策，必须坚决处理，不能为了共赢而妥协；
2. 责任要明确：共赢不代表模糊责任，出了问题还是要分清双方的责任边界，比如“原材料问题由供应商负责，工艺问题双方一起解决”，避免后续出现纠纷；
3. 动态调整：市场环境和双方需求都会变，共赢机制要定期复盘，比如每季度评估下“激励政策有没有效果”“提供的支持有没有落地”，根据实际情况调整，确保一直能互利。
总结
总结下来，SQE用共赢思维影响供应商，本质上是从“管理”到“赋能”、从“对立”到“协同”的转变——不是我们要求供应商做什么，而是我们和供应商一起做什么。当供应商感受到“配合我们能拿到实际好处、还能提升自己的能力”时，自然会主动配合我们的质量要求和交付目标，最终实现供应链的稳定、高效和共赢。 收起阅读 »
一、先破后立：从“监督者”到“赋能者”的思维转变
要实现共赢，首先得抛开“零和博弈”的想法，别把供应商当成对立面（比如觉得“质量出问题就是供应商的错”“降成本就是给供应商压价”），而是建立“命运共同体”的认知：
• 供应商的质量问题，本质是你的供应链风险；供应商的效率提升，最终会转化为你的成本优势。
• 我们的核心角色：是供应商的“质量伙伴”“问题解决盟友”和“价值共创者”，而不是单纯的“裁判”或“追责的人”。
举个实际例子：有个SQE发现供应商交的零件尺寸超差，直接发函要求退货加罚款。供应商为了少赔钱，后面偷偷缩减成本、偷工减料，导致问题反复出现；
如果用共赢的思路来做：先和供应商一起分析尺寸超差的原因，比如是设备老化还是工艺不合理。要是供应商没能力整改，我们可以提供免费的工艺指导，或者帮着对接资源。最后问题彻底解决了，供应商后续也会主动优化产能，保障交付稳定。
二、共赢的核心逻辑：找到“双方利益交汇点”
要想正面影响供应商，关键是让他们清楚“配合我们的要求，对他们自己有什么好处”。常见的双方利益契合点如下：
这里有个关键动作：每次和供应商沟通前，先想明白两件事——“我们要让供应商做什么”“他们做了之后能拿到什么好处”，把我们的需求转化成他们的利益点。
三、实操落地：5个维度正面影响供应商
1. 沟通：从“追责式质问”到“解决式协同”
沟通是影响供应商的基础，共赢式沟通的核心是“对事不对人、聚焦解决问题、讲清价值”：
• 避免负面话术：别再说“你们怎么又出质量问题了，必须负责”，换成“这次XX批次发现了XX异常，咱们一起分析下原因，避免后续影响交付，也耽误你们的产能”。
• 多听少说：供应商出问题时，先听听他们的难处，比如是不是原材料涨价导致成本压力大、还是缺检测设备才出现批量不良，再针对性解决，别上来就追责。
• 建立定期协同机制：每个月或每个季度开一次供应商沟通会，别只通报问题，更要跟他们分享公司的业务规划，比如“明年订单量大概会增长30%”，还有质量标准的更新情况；同时也听听他们的诉求，比如是不是希望延长付款周期、需要哪些技术支持，提前把预期对齐。
2. 问题解决：从“要求整改”到“共同赋能”
供应商出现质量问题，其实是体现共赢思维的关键时候——单纯要求他们“整改”，可能只能解决表面问题；帮他们建立起预防机制，才能从根本上解决，同时也能让供应商感受到我们的支持：
• 用“5Why+鱼骨图”找根因，而不是直接开罚款单：和供应商一起追溯问题的根源，比如“零件生锈”→“防护油选得不对”→“供应商没有油品检测标准”，别上来就定性“是供应商管理不到位”。
•
￮ 技术支持：分享我们的工艺标准、检测方法，比如把公司的防锈处理规范提供给他们，或者安排工程师上门指导；
￮ 资源对接：要是供应商买不起检测设备，帮他们协调第三方检测机构合作，费用可以商量着分摊；或者给他们推荐性价比高的设备供应商；
￮ 管理支持：分享我们的质量管理体系落地经验，比如ISO9001怎么推进，还有供应商审核的标准，帮他们建立台账管理、首件检验这些基础机制。
• 针对性提供支持：如果供应商没能力整改，我们主动出点力：
• 跟踪整改效果：整改完不是查一次就不管了，要持续跟踪1-3个月，确认问题不会再犯；同时把解决问题的经验推广到供应商的其他生产线，帮他们整体提升。
3. 合作机制：从“单向要求”到“双向绑定”
通过制度设计，让供应商感受到长期合作的价值，而不是只盯着短期的利益博弈：
•
￮ 订单倾斜：优先把高利润、大批量的订单分给他们；
￮ 条款优惠：延长付款周期，比如从30天改成60天，或者降低保证金比例；
￮ 资源支持：让他们优先参与公司的新产品研发，共享市场信息；
￮ 免检政策：对质量稳定的核心供应商，实行“抽检+信任放行”，减少他们的检测成本和交付周期。
• 建立分级激励机制：把供应商分成核心、合格、备选三类，核心供应商能享受这些福利：
•
￮ 比如：有个SQE发现供应商的包装成本太高，就建议他们用可循环包装，公司这边承担一部分包装设计费用。最后供应商的包装成本降了20%，我们公司的运输损耗也减少了15%；
￮ 再比如：一起优化原材料采购——我们公司批量采购原材料后供给供应商，能拿到更低的采购价，然后双方分摊节省下来的成本。
• 推进联合降本：不是单纯给供应商压价，而是和他们一起分析成本构成，比如原材料、人工、工艺这些环节，找双方都能受益的优化空间：
• 签订长期框架协议：明确3-5年的合作规划，把质量目标、产能保障、价格调整机制说清楚，比如“原材料涨价超过10%可以商量调价”，减少供应商的短期顾虑，让他们愿意投入资源提升能力。
4. 风险管控：从“事后救火”到“事前共防”
用共赢思维做风险管控，重点是“提前预判、一起规避”，而不是“事后追责”——供应商的风险就是我们的供应链风险，帮他们降低风险，也是保障我们自己的稳定：
• 共享风险信息：主动跟供应商同步我们的业务风险，比如“某款产品即将停产，提前6个月跟你们说，方便你们调整产能”；同时也要求他们跟我们说自己的风险，比如“原材料供应商不稳定”“设备要大修”，提前制定应急预案，比如找备选原材料、预留备用产能。
• 联合做风险评估：每年至少和核心供应商一起做一次风险评估，找出潜在问题，比如“环保政策收紧可能导致停产”“技术更新可能淘汰现有工艺”，然后一起制定应对方案，比如“联手研发环保工艺”“提前引进新设备”。
• 包容合理误差：质量标准不用搞“一刀切”，要根据实际情况定“可接受的波动范围”，避免因为要求太严，导致供应商为了达标增加不必要的成本。比如“要求零件尺寸公差±0.01mm，实际±0.02mm不影响使用，就可以适当放宽，降低供应商的加工难度”。
5. 关系维护：从“业务往来”到“情感链接”
商业合作本质上是人的合作，建立起相互信任的情感链接，共赢思维才能更好落地：
• 尊重供应商的专业度：供应商在他们自己的领域有丰富经验，遇到问题先问问他们的意见，比如“你觉得这个问题可能出在哪个环节？你们之前遇到类似情况是怎么处理的？”，别直接下指令。
• 认可供应商的付出：如果供应商通过整改提升了质量，或者配合我们完成了紧急订单，要及时肯定他们，比如“这次整改效果很明显，辛苦你们团队了”“感谢你们加班加点保障交付，后续我们会在订单上多倾斜”；甚至可以在他们的内部会议上公开表扬，增强他们团队的成就感。
• 关注供应商的长期发展：除了业务合作，也可以多关注他们的成长，比如“听说你们在拓展新市场，我们这边有相关资源可以帮你们对接”“你们的技术团队如果需要培训，我们可以共享内部课程”，让供应商感受到我们不只是想短期合作，更希望长期共赢。
四、避坑指南：共赢不是“无底线妥协”
要注意的是，共赢不是“无底线妥协”，核心是“互利”，不是单方面让步，这三个原则要把握好：
1. 底线不能破：质量合规、安全标准、法律法规是红线，如果供应商触碰底线，比如提供假冒伪劣产品、违反环保政策，必须坚决处理，不能为了共赢而妥协；
2. 责任要明确：共赢不代表模糊责任，出了问题还是要分清双方的责任边界，比如“原材料问题由供应商负责，工艺问题双方一起解决”，避免后续出现纠纷；
3. 动态调整：市场环境和双方需求都会变，共赢机制要定期复盘，比如每季度评估下“激励政策有没有效果”“提供的支持有没有落地”，根据实际情况调整，确保一直能互利。
总结
总结下来，SQE用共赢思维影响供应商，本质上是从“管理”到“赋能”、从“对立”到“协同”的转变——不是我们要求供应商做什么，而是我们和供应商一起做什么。当供应商感受到“配合我们能拿到实际好处、还能提升自己的能力”时，自然会主动配合我们的质量要求和交付目标，最终实现供应链的稳定、高效和共赢。 收起阅读 »
朱兰质量手册分享
朱兰质量手册 第5版 (约瑟夫·M·朱兰 编) (9787300050584)
以及朱兰质量手册（第六版）—约瑟夫·M·朱兰等主编
内容分享
以及朱兰质量手册（第六版）—约瑟夫·M·朱兰等主编
内容分享
Daily summary 11-07
过去两周，因为德国总部的品质老大过来，一直在陪着。讨论问题，拜访供应商等，基本每天晚上都很晚才回家，周末也一起活动，比较疲惫。
周三他们刚走，周四又是UL年度审核，还好，审核No findings. 此次审核还比较顺利，审核老师关注很多过程管理和记录，我们很多记录是电子版的，公共盘就有，很多过程管理的体系，也是我参与到其他部门一起做起来的，所以基本不用其他部门同事参与，很轻松。自己Quality部门的，就更不用说了，清楚各个细节。
上午在生产处理一个异常问题的时候，发现生产现场对产品的管理还是很乱，良品，不良品，WIP全混在一起。之前有发生过一些非常低级的问题，且被客户投诉了。我也找生产主管沟通了这个问题，我们生产现场管理还是比较欠缺，这也是2026年想去推动改善的一项工作。
最近的一些事和人，让自己有些不爽，后来想想，努力工作吧，不断提高，不断往上走，这才是自己的目标，其他都是shit, 何必在意。
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车载企业招聘CQE
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Daily Summary 10-11
今天周六，仍然是和国庆节放假调班的工作日，德国同事不上班，自然也会少很多的邮件和沟通，下午也会有更多的时间安排。
上午照常开往早会后，和一个是生产的组长沟通一个原物料问题，目的是想得到真实的反馈，这样才能知道真正的原因，如果这个物料是组装后发现的开裂不良，即使IQC去排产库存，也找不到不良的，反而浪费了时间；如果真的是在未组装之前就发现的不良，那么QC排查的才有意义，才能很好的和供应商沟通。因为经常得不到真实的信息，所以我特意给生产组长强调了如实反馈这个问题的意义，请员工不要担心，希望能得到真实的信息。
下午在准备下周需要去供应商审核的agenda,我们公司审核供应商的参考体系是VDA6.3,之前也特意去TUV培训了这个体系，但是当先越来月多的欧美客户在审核我们是，都加入了企业社会责任部分，所以我也在审核的agenda中加入了social audit.之前我是没有做过social audit的，所以需要重新去整理审核提问表，搜集了相关资料，social audit主要也就是从人权，职业健康和环境管理体系几个方面设计了相关的一些问题。作为一个德资企业，即使总部在没有要求对供应商进行social audit的情况下，我也应该要开始加入这一部分了，因为今年几个客户对我们的审核都加入这个部分，似乎是欧美企业的一个趋势。自己亲自做一遍，也是额外知识的提高。
下班前去车间现场转了一圈，发现还是很多设备和线体是空闲的。 我一直觉得我们生产设备的利用率不高，应该把人员都集中在白班，夜班尽可能的少安排，这样不仅设备和线体利用率提高了，周边有限的辅助人员也可以很好的安排，也和老板提过几次，也想去推动。
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常见的离散分布：0-1分布
当每次试验中，只有两种可能的结果（统计学上这种试验也叫伯努利试验，因此0-1分布也叫伯努利分布），例如正面朝上与背面朝上，产品合格与不合格，检验通过与不通过，目标命中与不命中，具备某特性与不具备某特性等，或是只关注试验的两种不同结果，例如手机月话费是否高于100元，布匹疵点数是否多于5个等，可以将这两种结果称为成功与失败。
若成功的概率为p,则失败的概率为1-p,设随机变量X表示“试验的结果”,则X服从两点分布。若把成功记为1,失败记为0,则称X服从0—1分布，记为X~B(1,p)。它的分布律是：
0—1 分布的分布律也可以写成：
对于一个随机试验，如果它的样本空间只包含两个元素，即S=(e1,e2),我们总能在S上定义一个服从(0-1)分布的随机变量：
来描述这个随机试验的结果.例如，对新生婴儿的性别进行登记，检查产品的质量是否合格，某车间的电力消耗是否超过负荷以及前面多次讨论过的“抛硬币”试验等都可以用(0-1)分布的随机变量来描述。(0-1)分布是经常遇到的一种分布。
0—1 分布的均值、方差与标准差分别为：
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若成功的概率为p,则失败的概率为1-p,设随机变量X表示“试验的结果”,则X服从两点分布。若把成功记为1,失败记为0,则称X服从0—1分布，记为X~B(1,p)。它的分布律是：
0—1 分布的分布律也可以写成：
对于一个随机试验，如果它的样本空间只包含两个元素，即S=(e1,e2),我们总能在S上定义一个服从(0-1)分布的随机变量：
来描述这个随机试验的结果.例如，对新生婴儿的性别进行登记，检查产品的质量是否合格，某车间的电力消耗是否超过负荷以及前面多次讨论过的“抛硬币”试验等都可以用(0-1)分布的随机变量来描述。(0-1)分布是经常遇到的一种分布。
0—1 分布的均值、方差与标准差分别为：
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中小企业如何提升质量意识 ——《质量的价值》新书第一篇第15节
15 中小企业如何提升质量意识
在与中小企业的座谈、调研、走访等过程中，遇到最多的情况是反映企业的质量意识普遍不高，急需提升质量意识。而每次质量意识提升方面的培训企业也是积极参与的。如何提升企业各级人员的质量意识，成了中小微企业现实的重要课题。
提升企业的质量意识首先是提高企业领导层的质量意识。也许有些人会质疑，企业的领导层都是素质较高的人，他们对于企业质量的重要性肯定比一般人更为重视，他们的质量意识根本就不用提升。这好像说得过去。其实不然，别看企业的领导层很多时候都将质量第一念在口头，对客户做出各种承诺保证。但实际上企业最需要提高质量意识的恰恰是企业的领导层。
领导者的质量能力往往决定企业产品质量的高低。这是丝毫不夸张的。在实际的经营过程中往往会遇到企业的短期利益和长期发展冲突的矛盾，这时候企业的领导者往往会牺牲看似会影响企业短期利益的质量重视程度。当产品马上要交货给客户，不交货的话立马就会导致客户的索赔或罚款，而产品并没有明显问题的时候，比较考验企业领导层的质量意识和质量管理能力，这个时候，大多数的领导者往往会先以交货为首要目标，并不是把产品质量符合要求作为首要目标。甚至一些有明显问题或可能会导致严重后果问题的时候，企业的领导者仍然会选择先出货，靠客户关系或客户不会马上发现等，先过关再说。这样的实际行为恰恰是企业质量意识无法提高的重要原因。放松要求，差不多就行，心存侥幸，或明知有问题而不加以深入调查分析，最后出现客户投诉或市场批量问题有时又不深究内部问题和责任，导致上行下效，从而使得企业整体的产品质量无法提升。
口头重视质量，实际重视产量，重视短期效益在很多的企业比比皆是。而在没有系统﹑严谨的管理风格下，业务﹑技术﹑生产﹑采购等部门往往将产品质量的责任推卸给质量部门，产品质量不是设计出来，也不是制造出来的，而是质量部门漏检，没有检验出来，这是很多企业比较普遍的现象，连对产品负有重要责任的技术﹑生产﹑采购等部门都是这样的质量意识，更不用说非专业的人力资源，财务等部门了，所以在很多企业大家往往都认为质量是质量部门的事情。实际上无论给质量部门增加多少检验人员，企业的质量问题仍然频发。关键的原因就在于企业的领导层是口头重视质量，还是用实际行动去重视质量。这点在中小企业尤为突出和重要。
企业的领导层应该怎样提升质量意识，真正重视质量呢？在各种质量会议上，企业的领导层应该尽可能出席，而不是派手下代表。在客户投诉的分析会上，企业的领导层应该以身作则，亲自参加，亲自跟进追踪结果。实际上，企业的总经理亲自过问每一个客户投诉的案子是否彻底关闭，这样的企业的质量意识肯定能得到快速的提升，企业的整体质量水平也能快速提高。笔者在多家企业实践过，确实如此。甚至优秀的企业投诉供应商的时候，直接让企业的总经理或技术负责人，生产负责人回答产品质量问题，而杜绝质量部门的人员或销售部门的人员回答质量问题。
各种企业的质量活动，质量竞赛，技能比赛，质量奖励都能由企业的领导者亲自参与，而不是由质量部门的人来做代表。企业的质量培训能够由企业的领导层直接给员工们培训和授课，并不是由质量部门去培训和组织。这样的效果是比较明显的。
如果企业的领导层能够亲力亲为做到这些，企业的质量意识就不可能差到哪里去。所以要提升企业的质量意识，首先需要提升企业的领导层的质量意识。
其次是提高中基层人员的质量意识。中基层人员的质量意识是先看企业的领导层的。在企业的领导层首先有良好正确的实际行动表明的质量正确观念下，必然会很大程度上影响中基层人员。而在中基层人员的质量意识中，首先应该提升他们对于客户的质量意识。以客户满意为目标，以提供高质量的产品和服务为着手点，直接与客户接触的部门，销售﹑技术﹑采购﹑服务等要切实重视客户的每一个具体的需求和要求，客户的变更，快速的响应，把每一个客户的意见都当作最优先最重要的事情来处理，客户的投诉更是要将其作为公司最重要和最紧急的事情来快速响应和处理，把客户以往的产品问题深入分析并作为经验教训落实到各个具体流程业务的环节，加以严格控制不再发生。
同时提高对产品技术标准，安全性能，产品可靠性等的实际分析和切实保证，这样让中基层人员能够切实的将产品质量的具体要求落实到各自的工作质量中，从而提升整体的质量保证能力水平。
具体提升企业质量意识有很多的方法。这里主要罗列以下以供参考。
1.领导者用显著的决心和行动表达对产品质量的实际重视和决心。像海尔的张瑞敏砸冰箱事件引起整个企业的震动，各级政府部门的一把手带头主持召开质量大会，任正非亲自制定华为的基本法和倡导以客户为中心的大质量体系建设等等，皆是这方面很好的例证。但千万别把这种行动变成了作秀运动，实际的日常工作中也要言行一致，才能做到显著效果。
2.最高管理者发布质量禁令或质量红线。比较典型的是格力的总裁禁令，用比较突出的形式发布对于违反质量原则的规定和严厉处罚。往往禁令易写，但执行却难。很多企业有很多的质量禁令，安全禁令，但真正执行的并不多见，往往贴在墙上变成了作秀，并不能真正贯彻执行，这样企业的质量意识也无法提升。那些真正认真执行的企业却获得了很好的效果。
3.质量文化宣传。通过厂房﹑办公室﹑会议室﹑车间﹑门口等显著位置张贴质量宣传标语，质量宣传画，甚至有些企业建设质量文化长廊，举办质量案例展示等方式，积极的营造企业重视质量的氛围，也是一种很好的方式。
4.采用质量新闻﹑质量报﹑质量通讯等方式，积极和及时宣传各种质量好的做法，好的案例让广大员工知晓，往往会起到比较好的效果。
5.制定质量方针﹑质量目标﹑各种质量检验标准，质量经典经验教训并加以全员培训等，是很多企业比较有效的提升质量意识和质量管理能力的重视方式。
6.通过质量月﹑质量改善周﹑质量竞赛﹑员工技能比赛﹑颁发质量荣誉等各种方式，领导者亲自带头，在企业能快速形成有效的氛围，但这些方式要持续坚持下去，不能像一阵风一样刮过，这样反而会适得其反。
7.各种有效的质量激励手段，如评选质量标兵，优秀质量班组﹑优秀质量干部﹑优秀质量改进小组﹑实施质量工资制度等，尤其注意要在全员中评选。这样可以调动全员参与质量管理的积极性。
每个企业遇到的具体状况不同，提升质量意识的方法还有很多。但真正要做到持之以恒，尤其是领导者要亲自带头，言行一致，这样久久为功，必然企业的质量面貌会发生改变，越来越好。 收起阅读 »
在与中小企业的座谈、调研、走访等过程中，遇到最多的情况是反映企业的质量意识普遍不高，急需提升质量意识。而每次质量意识提升方面的培训企业也是积极参与的。如何提升企业各级人员的质量意识，成了中小微企业现实的重要课题。
提升企业的质量意识首先是提高企业领导层的质量意识。也许有些人会质疑，企业的领导层都是素质较高的人，他们对于企业质量的重要性肯定比一般人更为重视，他们的质量意识根本就不用提升。这好像说得过去。其实不然，别看企业的领导层很多时候都将质量第一念在口头，对客户做出各种承诺保证。但实际上企业最需要提高质量意识的恰恰是企业的领导层。
领导者的质量能力往往决定企业产品质量的高低。这是丝毫不夸张的。在实际的经营过程中往往会遇到企业的短期利益和长期发展冲突的矛盾，这时候企业的领导者往往会牺牲看似会影响企业短期利益的质量重视程度。当产品马上要交货给客户，不交货的话立马就会导致客户的索赔或罚款，而产品并没有明显问题的时候，比较考验企业领导层的质量意识和质量管理能力，这个时候，大多数的领导者往往会先以交货为首要目标，并不是把产品质量符合要求作为首要目标。甚至一些有明显问题或可能会导致严重后果问题的时候，企业的领导者仍然会选择先出货，靠客户关系或客户不会马上发现等，先过关再说。这样的实际行为恰恰是企业质量意识无法提高的重要原因。放松要求，差不多就行，心存侥幸，或明知有问题而不加以深入调查分析，最后出现客户投诉或市场批量问题有时又不深究内部问题和责任，导致上行下效，从而使得企业整体的产品质量无法提升。
口头重视质量，实际重视产量，重视短期效益在很多的企业比比皆是。而在没有系统﹑严谨的管理风格下，业务﹑技术﹑生产﹑采购等部门往往将产品质量的责任推卸给质量部门，产品质量不是设计出来，也不是制造出来的，而是质量部门漏检，没有检验出来，这是很多企业比较普遍的现象，连对产品负有重要责任的技术﹑生产﹑采购等部门都是这样的质量意识，更不用说非专业的人力资源，财务等部门了，所以在很多企业大家往往都认为质量是质量部门的事情。实际上无论给质量部门增加多少检验人员，企业的质量问题仍然频发。关键的原因就在于企业的领导层是口头重视质量，还是用实际行动去重视质量。这点在中小企业尤为突出和重要。
企业的领导层应该怎样提升质量意识，真正重视质量呢？在各种质量会议上，企业的领导层应该尽可能出席，而不是派手下代表。在客户投诉的分析会上，企业的领导层应该以身作则，亲自参加，亲自跟进追踪结果。实际上，企业的总经理亲自过问每一个客户投诉的案子是否彻底关闭，这样的企业的质量意识肯定能得到快速的提升，企业的整体质量水平也能快速提高。笔者在多家企业实践过，确实如此。甚至优秀的企业投诉供应商的时候，直接让企业的总经理或技术负责人，生产负责人回答产品质量问题，而杜绝质量部门的人员或销售部门的人员回答质量问题。
各种企业的质量活动，质量竞赛，技能比赛，质量奖励都能由企业的领导者亲自参与，而不是由质量部门的人来做代表。企业的质量培训能够由企业的领导层直接给员工们培训和授课，并不是由质量部门去培训和组织。这样的效果是比较明显的。
如果企业的领导层能够亲力亲为做到这些，企业的质量意识就不可能差到哪里去。所以要提升企业的质量意识，首先需要提升企业的领导层的质量意识。
其次是提高中基层人员的质量意识。中基层人员的质量意识是先看企业的领导层的。在企业的领导层首先有良好正确的实际行动表明的质量正确观念下，必然会很大程度上影响中基层人员。而在中基层人员的质量意识中，首先应该提升他们对于客户的质量意识。以客户满意为目标，以提供高质量的产品和服务为着手点，直接与客户接触的部门，销售﹑技术﹑采购﹑服务等要切实重视客户的每一个具体的需求和要求，客户的变更，快速的响应，把每一个客户的意见都当作最优先最重要的事情来处理，客户的投诉更是要将其作为公司最重要和最紧急的事情来快速响应和处理，把客户以往的产品问题深入分析并作为经验教训落实到各个具体流程业务的环节，加以严格控制不再发生。
同时提高对产品技术标准，安全性能，产品可靠性等的实际分析和切实保证，这样让中基层人员能够切实的将产品质量的具体要求落实到各自的工作质量中，从而提升整体的质量保证能力水平。
具体提升企业质量意识有很多的方法。这里主要罗列以下以供参考。
1.领导者用显著的决心和行动表达对产品质量的实际重视和决心。像海尔的张瑞敏砸冰箱事件引起整个企业的震动，各级政府部门的一把手带头主持召开质量大会，任正非亲自制定华为的基本法和倡导以客户为中心的大质量体系建设等等，皆是这方面很好的例证。但千万别把这种行动变成了作秀运动，实际的日常工作中也要言行一致，才能做到显著效果。
2.最高管理者发布质量禁令或质量红线。比较典型的是格力的总裁禁令，用比较突出的形式发布对于违反质量原则的规定和严厉处罚。往往禁令易写，但执行却难。很多企业有很多的质量禁令，安全禁令，但真正执行的并不多见，往往贴在墙上变成了作秀，并不能真正贯彻执行，这样企业的质量意识也无法提升。那些真正认真执行的企业却获得了很好的效果。
3.质量文化宣传。通过厂房﹑办公室﹑会议室﹑车间﹑门口等显著位置张贴质量宣传标语，质量宣传画，甚至有些企业建设质量文化长廊，举办质量案例展示等方式，积极的营造企业重视质量的氛围，也是一种很好的方式。
4.采用质量新闻﹑质量报﹑质量通讯等方式，积极和及时宣传各种质量好的做法，好的案例让广大员工知晓，往往会起到比较好的效果。
5.制定质量方针﹑质量目标﹑各种质量检验标准，质量经典经验教训并加以全员培训等，是很多企业比较有效的提升质量意识和质量管理能力的重视方式。
6.通过质量月﹑质量改善周﹑质量竞赛﹑员工技能比赛﹑颁发质量荣誉等各种方式，领导者亲自带头，在企业能快速形成有效的氛围，但这些方式要持续坚持下去，不能像一阵风一样刮过，这样反而会适得其反。
7.各种有效的质量激励手段，如评选质量标兵，优秀质量班组﹑优秀质量干部﹑优秀质量改进小组﹑实施质量工资制度等，尤其注意要在全员中评选。这样可以调动全员参与质量管理的积极性。
每个企业遇到的具体状况不同，提升质量意识的方法还有很多。但真正要做到持之以恒，尤其是领导者要亲自带头，言行一致，这样久久为功，必然企业的质量面貌会发生改变，越来越好。 收起阅读 »
<质量的价值》新书上市发行
《质量的价值》一书，汇集了本人25年在两家世界150年全球行业第一跨国企业质量管理和国内大型央企，头部企业质量高管的实战经验领悟，旨在帮助千千万万的企业和质量人，领导者和管理者对质量价值的高维认知，2024年10月已由中国科学文化音像出版社发行。
书价：49元（三本起包邮），联系人：孙先生，电话：13983681641（微信同号）
下面是书的前言部分：
“21世纪是质量的世纪”，1994年由著名质量管理专家朱兰（Joseph Moses Juran）博士提出。20世纪重视生产效率，而21世纪必须重视质量。
2023年2月， 中共中央、国务院印发了《质量强国建设纲要》，建设质量强国是推动高质量发展、促进中国经济由大向强转变的重要举措，是满足人民美好生活需要的重要途径。全面提高中国的质量管理水平，实现质量强国已成为社会共识。
2024年3月15日，在央视播出一年一度315晚会的同时，国家正式发布了《中华人民共和国消费者权益保护法实施条例》，标志着消费者的质量意识正在全面觉醒，并受到法律的切实保护，新的产品质量法也已经完成了修订工作，即将立法颁布施行。
随着中国越来越重视质量的全面系统建设，中国企业的产品越来越受到国际市场的高度认可和普遍欢迎。越来越多的中国企业开始迈向真金品质之路，但这条路并不平坦，很多的企业深受质量的困惑和深陷迷途。多数的质量教材只是给专业人士才能看懂，市场比较缺乏对质量的大众化解读，让更多的人通过浅显朴实的语言和贴近现实的实践认知来感受到质量的真实和魅力，让质量之路更为平坦，让更多的人真正理解质量，熟悉质量和热爱质量。
《质量的价值》正是在这样的初衷下完成，结合了笔者20多年在两家全球行业持续排名第一的跨国企业的质量管理工作实践经历，以及担任多家国内知名企业﹑大型央企质量高管的丰富实践经历，理解质量，看懂质量，做好质量，让更多的企业不再为质量感到困惑，还质量的庐山真面目。
本书共有6章，分别为质量文化﹑质量作用﹑质量建设﹑质量体系﹑质量管理﹑质量案例分析。总结了十几年来社会的一些突出质量现象，笔者自己多年的质量实战﹑实践﹑体验和感悟，对质量价值的深刻认知和见解，分享给更多的人，更多的企业。希望大家能够读完此书有所获益，解开自己心中的质量疑惑，不再觉得质量是模糊的，晦涩难懂的，而是和我们每个人的生活那么的贴近，那么的真实，又那么的重要。
笔者在一些优秀企业的质量成功实践经历也通过平实的语言加以全面总结和系统描述，希望能为更多的企业踏上真金品质之路，成长为以质量领先为基石的世界一流企业，真正实现基业长青！ 收起阅读 »
书价：49元（三本起包邮），联系人：孙先生，电话：13983681641（微信同号）
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“21世纪是质量的世纪”，1994年由著名质量管理专家朱兰（Joseph Moses Juran）博士提出。20世纪重视生产效率，而21世纪必须重视质量。
2023年2月， 中共中央、国务院印发了《质量强国建设纲要》，建设质量强国是推动高质量发展、促进中国经济由大向强转变的重要举措，是满足人民美好生活需要的重要途径。全面提高中国的质量管理水平，实现质量强国已成为社会共识。
2024年3月15日，在央视播出一年一度315晚会的同时，国家正式发布了《中华人民共和国消费者权益保护法实施条例》，标志着消费者的质量意识正在全面觉醒，并受到法律的切实保护，新的产品质量法也已经完成了修订工作，即将立法颁布施行。
随着中国越来越重视质量的全面系统建设，中国企业的产品越来越受到国际市场的高度认可和普遍欢迎。越来越多的中国企业开始迈向真金品质之路，但这条路并不平坦，很多的企业深受质量的困惑和深陷迷途。多数的质量教材只是给专业人士才能看懂，市场比较缺乏对质量的大众化解读，让更多的人通过浅显朴实的语言和贴近现实的实践认知来感受到质量的真实和魅力，让质量之路更为平坦，让更多的人真正理解质量，熟悉质量和热爱质量。
《质量的价值》正是在这样的初衷下完成，结合了笔者20多年在两家全球行业持续排名第一的跨国企业的质量管理工作实践经历，以及担任多家国内知名企业﹑大型央企质量高管的丰富实践经历，理解质量，看懂质量，做好质量，让更多的企业不再为质量感到困惑，还质量的庐山真面目。
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旅行箱包阻尼转轴的作用
阻尼转轴在旅行箱包（拉杆箱、登机箱、化妆箱、工具箱等）上的应用是提升产品品质和用户体验的关键技术之一，它主要负责箱盖（顶盖或前开盖）的平稳开合、任意角度悬停、静音缓冲和安全闭合。
提起箱盖时，阻尼转轴提供均匀阻力，避免箱盖突然弹开砸伤用户或损坏物品。 闭合箱盖时，阻尼吸收冲击力，实现 无声闭合 ，减少碰撞噪音，保护箱体结构和内部物品。箱盖可在任意开启角度稳定停留，无需手扶，方便用户单手取放行李、整理物品或化妆。减少开合冲击对箱体铰链、锁具和外壳的物理损伤，延长整体使用寿命。#阻尼转轴# #箱包转轴# 收起阅读 »
提起箱盖时，阻尼转轴提供均匀阻力，避免箱盖突然弹开砸伤用户或损坏物品。 闭合箱盖时，阻尼吸收冲击力，实现 无声闭合 ，减少碰撞噪音，保护箱体结构和内部物品。箱盖可在任意开启角度稳定停留，无需手扶，方便用户单手取放行李、整理物品或化妆。减少开合冲击对箱体铰链、锁具和外壳的物理损伤，延长整体使用寿命。#阻尼转轴# #箱包转轴# 收起阅读 »
质量知识汇总
目录： 1、5W3H 2、8D/5C报告 3、QC 旧七大手法 4、QC 新七大手法 5、IATF16949 六大核心手册 6、10S/五常法 7、7M1E 8、SPC八大判异准则/三大判稳原则 9、ISO知识总结 10、IE七大手法 11、RoHS符合性十步曲 12、SMART管理原则 13、SWOT分析 14、二八法则 15.PDCA循环 16.时间管理-重要与紧急 17. WBS任务分解法 18.六西格玛 之DMAIC 19. 防错防呆七步法 20. 品质管理部门职位描述 21. 品质管理统计指标常用的十八个计算公式 22. 过程控制之Cp,Cpk,Pp,Ppk及与CMK的区别 23. 六西格玛 之DOE实验设计 24. QFD品质功能展开 25. MRB会议 26. 品质管理”三字经“及管理口诀 27. 管理工作的七大浪费 28. 一流工厂的“十项管理制度” 29. 现场管理：记住1-5-7-3 30. 质量管理的三个阶段 关注我！ 内容归纳： 1、5W3H思維模式 What，Where，When,，Who，Why,，How，How much，How feel (1)Why：为何----为什么要做？为什么要如此做（有没有更好的办法）？（做这项工作的原因或理由） (2)What：何事----什么事？做什么？准备什么？（即明确工作的内容和要达成的目标） (3)Where：何处----在何处着手进行最好？在哪里做？（工作发生的地点）？ (4)When：何时----什么时候开始？什么时候完成？什么时候检查？（时间）六西 (5)Who：何人----谁去做？（由谁来承担、执行？）谁负责？谁来完成？（参加人、负责人）？ (6)How：如何----如何做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？（用什么方法进行）？ (7)How much：何价----成本如何？达到怎样的效果（做到什么程度）？数量如果？质量水平如何？费用产出如何？ 概括：即为什么？是什么？何处？何时？由谁做？怎样做？成本多少？结果会怎样？ 也就是：要明确工作/任务的原因、内容、空间位置、时间、执行对象、方法、成本。 再加上工作结果（how do you feel）：工作结果预测，就成为5W3H。 2、8D/5C报告 （一）8D报告： D0：准备，征兆紧急反应 D1：成立改善小组 D2：问题描述 D3：临时处理措施 D4：根本原因分析 D5：制订永久纠正对策 D6：实施/确认永久措施PCA D7：防止再发生 D8：结案并祝贺 （二）5C报告：5C报告是DELL为质量问题解决而提出来的，即五个C打头的英文字母的缩写：描述；围堵措施；原因；纠正措施；验证检查。相比于8D报告简单了些，但是基本思想相同 为了书写更优良的5C报告，需要遵守“5C”准则： C1：Correct（准确）：每个组成部分的描述准确，不会引起误解； C2：Clear（清晰）：每个组成部分的描述清晰，易于理解； C3：Concise（简洁）：只包含必不可少的信息，不包括任何多余的内容； C4：Complete（完整）：包含复现该缺陷的完整步骤和其他本质信息； C5：Consistent（一致）：按照一致的格式书写全部缺陷报告。 3、QC旧七大手法 ①鱼骨图（又叫鱼刺图、树枝图、特性要因图、因果图、石川图）（Characteristic Diagram）：鱼骨追原因）。(寻找因果关系) ②层别法Stratification：层别作解析。(按层分类,分别统计分析) ③柏拉图（排列图）Pareto Diagram：柏拉抓重点。(找出“重要的少数”) ④查检表（检查表、查核表）Check List：查检集数据。 (调查记录数据用以分析)7 ⑤散布图Scatter Diagram：散布看相关。 (找出两者的关系) ⑥直方图<层别法（分层图）>Histogram：直方显分布。 (了解数据分布与制程能力) ⑦管制图（控制图）Control Chart：管制找异常。(了解制程变异) 4、QC 新七大手法 ①关系图法（关联图法）； ②KJ法（亲和图法、卡片法）； ③系统图法（树图法）； ④矩阵图法； ⑤矩阵数据分析法； ⑥PDPC法(Process Decision Program Chart 过程决策程序图法)或重大事故预测图法； ⑦网络图法（又称网络计划技术<PERT>法或矢线图也叫关键路线法） 1.亲和图 (affinity diagram) 是由日本学者川喜田二郎 (Kawakita Jiko) 于1970年前 后研究开发并加以推广的一种质量管理方法，又称为KJ 法。所谓亲和图法，就是针对某 一问题，充分收集各种经验、知识、想法和意见等语言、文字资料，通过图表进行汇总， 并按其相互间的亲和性归纳整理这些资料，使问题得以明确，统一认识和协调工作，以利 于问题的解决。 2.关联图 (interrelationship diagram) 也称关系图,是将关系纷繁复杂的 因素(因素与因素或因素与问题之间互相缠绕)按原因 一 结果或目的 一手段有逻辑地连接 起来，理清复杂问题，整理语言、文字资料的一种图形方法 3.树图 (tree diagram) 又称系统图。它按照主题—主要类别一组成要素—子要素的顺 序，将主题分解或者分层，以不断增加细节内容，旨在使笼统的主题分解成较小的部分， 使之更易于理解和解决。树图可以自左而右或自上而下地展开。 4.所谓矩阵图 (matrix diagrams), 就是从问题的各种关系中找出成对要素，并按数学 上矩阵的形式，把问题及与其有对应关系的各个因素按行和列排成图，并在其交点处标出 两者之间的关系，从中确定关键点的方法。 5.优先矩阵图 区分优先次序是指按照重要性的不同进行安排或者处理。优先矩阵图 (prioritization matrices) 是树图和矩阵图的结合，它可以帮助决策者确定所考虑的活动或者目标的重要 程度。描绘优先矩阵图的目的是促使团队重点关注对组织最重要的关键事项，帮助成员在 有着不同收益的多种选择间进行优选。每个行动方案的相对优点和相关影响构成一张复杂 的图，很难在一个人的头脑中完成优选 6.PDPC 法 (process decision program chart) 也称为过程决策程序图法，其工具就是 PDPC 。PDPC 法于1976年由日本学者提出，是运筹学中的一种方法。所谓PDPC 法，是 为了完成某个任务或达到某个目标，在制定行动计划或进行方案设计时，预测可能出现的 障碍和结果，相应地提出多种应变计划的一种方法 7.网络图 (network planning) 也称箭条图或矢线图，利用网络图进行计划安排和优化 的方法称为网络计划技术，在我国也称为统筹法。网络图是把推进计划所必需的各项工 作按时间顺序和从属关系用网络形式表示的一种矢线图 5、IATF16949 六大核心手册 ①、FMEA（潜在失效模式及后果分析）（Potentialfailure mode and effects Analysis）； ②、MSA（测量系统分析）（Measure System Snalysis）； ③、SPC（统计制程管制）（Statistical Process Control）； ④、APQP（产品质量先期策划和控制计划）(Advanced Product Quality Planning and Control Plan)； ⑤、PPAP (生产件批准程序) (Production Part Approval Process) ⑥CP产品控制计划： Control plan 可缩写成：CP，是先期产品质量策划的一个输出，为满足顾客要求，对材料,过程进行有效管控的策划计划。 6、10S/五常法 （一）、由5S延续出来的10S 1S：整理(SEIRI) 2S：整顿(SEITON) 3S：清扫(SEIS0) 4S：清洁(SEIKETSI) 5S：素养(SHITSIJKE) 6S：安全(SAFETY) 7S：节约(SAVING)速度(speed) 8S：服务(SERVlCE) 9S：满意(SATISFICATl0N) 10S：坚持(SHIKOKU) （二）五常法-) Y 五常法是用来维持质量环境的一种技术，西方国家称5S。在香港称为五常法，由于语文需要，故翻译了五个英文字，即Structurise, Systematise,Sanitise, Standardise, Self-discipline。在香港推行五常法，自然需要五个中文配合。也是我们平时所说：整理、整顿、清扫、清洁、修养。 中文 英语 (5-S) 50点 实例 ①、常组织 Structurise 10 把不需要的东西清除或收仓 ②、常整顿 Systematise 10 30秒内就可找到文件/ R ③、常清洁 Sanitise 5 个人清楚卫生责任 ④、常规范 Standardise 15 贮藏的透明度 ⑤、常自律 Self-discipline 10 每天运用五常法 7、7M1E ①Man；人 ②Machine；机 ③Material；料 ④Method；法 ⑤Environment；环 ⑥Measure；测 ⑦Management；管理 ⑧Market；市场 8、SPC八大判异准则/三大判稳原则 （一）、控制图八大判异准则提练： ①、2/3A（连续3点中有2点在中心线同一侧的B区外<即A区内>） ②、4/5C（连续5点中有4点在中心线同一侧的C区以外） ③、6连串（连续6点递增或递减，即连成一串） ④、8缺C（连续8点在中心线两侧，但没有一点在C区中） ⑤、9单侧（连续9点落在中心线同一侧） ⑥、14交替（连续14点相邻点上下交替） ⑦、15全C（连续15点在C区中心线上下，即全部在C区内） ⑧、1界外（1点落在A区以外） （二）、控制图的判稳原则： 1.连续25点在控制线内； 2.连续35点最多有一点出界； 3.连续100点最多有两点出界。 满足上面任意一点都可以判定为稳态。 9、ISO知识总结 ISO9000有几个主要的特性，概括起来就是“1个精髓和1个中心、2个基本点；3种特性、4个凡事和4大产品、5大模块、6个文件、8项原则”，可简化为“112 344 568”。 ①、一个精髓：说、写、做一致； ②、一个中心：以顾客为中心 ③、两个基本点：顾客满意和持续改进； ④、三个特性：适宜性、充分性、有效性。 ⑤、四个凡事：凡事有人负责、凡事有章可循、 凡事有据可查、凡事有人监督。 ⑥、四大产品：服务、软件、硬件、流程性材料。 ⑦、五大模块：（1个总过程，4个大过程）： 质量管理体系； 管理职责；资源管理； 产品实现； 测量、分析和改进。 ⑧、六个文件：ISO9000：2015版标准明确提出的6个程序文件必须制订： 文件控制程序、质量记录管理程序、内部审核程序、不合格品控制程序、纠正措施控制程序、预防措施控制程序。 ⑨、八项原则：以顾客为中心、领导的作用、全员参与、过程方法、系统管理、持续改进、以事实为依据、与供方互利的关系。现在变成了七项原则。 八项原则分解： 原则1：以顾客为关注焦点 组织依存于他们的顾客，因而组织应理解顾客当前和未来的需求，满足顾客需求并争取超过顾客的期望。 原则2 ： 领导作用 领导者建立本组织相互统一的宗旨和方向。他们应该创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部环境。 原则3 ： 全员参与 各级人员是组织之本，只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织带来受益。 原则4： 过程方法 将相关的资源和活动作为过程来进行管理，可以更高效地得到预期的效果。 原则5： 管理的系统方法 识别、理解和管理作为体系的相互关联的过程，有助于组织实现其目标的效率和有效性。 原则6 ：持续改进 组织总体业绩的持续改进应是组织的一个永恒的目标。 原则7 ：基于事实的决策方法 有效决策是建立在数据和信息分析基础上。 原则8：互利的供方关系 组织与其供方是相互依存的，互利的关系可增强双方创造价值的能力。 10、IE 七大手法 ①、程序分析; ②、时间分析; ③、动作分析 ④、流水线分析; ⑤、稼动分析; ⑥、物料分析; ⑦、环境分析" IE指Industrial(工业) Engineering(工程) 它由两字词之首字母组合而成。 IE的主要范围: ＊工程分析 ＊价值分析(V.A) ＊动作研究 ＊工作标准 ＊时间研究 ＊时间标准 ＊工厂布置 ＊搬运设计 改善(IE)七大手法有： 1、动改法：改善人体动作的方式,减少疲劳使工作更为舒适、更有效率,不要蛮干。 2、防错法：如何避免做错事情,使工作第一次就做好的,精神能够具体实现。 3、五五法：借着质问的技巧来发掘出改善的构想。 4、双手法：研究人体双手在工作时的过程,藉以发掘出可资改善之地方。 5、人机法：研究探讨操作人员与机器工作的过程,藉以发掘出可资改善的地方。 6、流程法：研究探讨牵涉到几个不同工作站或地点之流动关系,藉以发掘出可资改善的地方。 7、抽查法：借着抽样观察的方法能很迅速有效地了解问题的真象。 11、RoHS符合性十步曲 第一步：确定企业产品与RoHS指令的关联度。（如果确定企业生产产品属于RoHS管辖范围，则进入第二步）。 第二步：在企业内部组建全公司范围的“符合性”团队。 第三步：建立企业RoHS符合性的声明。 第四步：建立企业内部RoHS符合性的实施计划。 第五步：评估企业的供应链与RoHS指令的关联度。 第六步：选择合资格的供应商。 第七步：建立供应链材料声明程序。 第八步：确保进行有限的检测和结果的有效性。 第九步：与客户交换RoHS指令符合性的数据信息。 第十步：将RoHS指令符合性的策略融入公司整体运作。即确定关联-建立团队-符合声明-计划-评估供应链-选择供应商-供应链声明-有限检测-交换信息-融入整体运作。 12、SMART原则 Specific 具体的 Measurable 可测量 Attainable 可达成 Relevant 相关性 Time-based 时效性 1）、目标必须是具体的（Specific） 2）、目标必须是可以衡量的（Measurable） 3）、目标必须是可以达到的（Attainable） 4）、目标必须和其他目标具有相关性（Relevant） 5）、目标必须具有明确的截止期限（Time-based） 13、Swot分析： S (strengths) 优势 W (weaknesses) 劣势 O (opportunities) 机会 T (threats) 威胁 来自于麦肯锡咨询公司的SWOT分析，包括分析企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。 14、二八法则： 二八法则： 国际上有一种公认的管理定律，叫“马特莱定律”（Paretoprinciple），又称“二八定律”。其基本内容为 一是“二八管理定律”。企业主要抓好20%的骨干力量的管理，再以20%的少数带动80%的多数员工，以提高企业效率。 二是“二八决策定律”。抓住企业普遍问题中的最关键性的问题进行决策，以达到纲举目张的效应。 15.PDCA循环 P(Plan)：计划，确定方针和目标，确定活动计划； D(Do)：执行，实地去做，实现计划中的内容； C(Check)：检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题； A(Action)：行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个PDCA循环。 步骤：分析现状、分析原因、找出主要原因、制定计划、执行计划、调查效果、总结教训、下一循环。 16.时间管理-重要与紧急 A、重要且紧急 紧急状况 迫切的问题 限期完成的工作 你不做其他人也不能做 B、重要不紧急 准备工作 预防措施 价值观的澄清 计划 人际关系的建立 真正的再创造 增进自己的能力 C、紧急不重要 造成干扰的事、电话、 信件、报告 会议 许多迫在眉捷的急事 符合别人期望的事 D、不重要不紧急 忙碌琐碎的事 广告函件 电话 逃避性活动 等待时间 优先顺序=重要性*紧迫性在进行时间安排时，应权衡各种事情的优先顺序，要学会“弹钢琴”。 对工作要有前瞻能力，防患于未然，如果总是在忙于救火，那将使我们的工作永远处理被动之中。 17.WBS任务分解法 即WorkBreakdown Structure，如何进行WBS分解：目标→任务→工作→活动 WBS分解的原则： 将主体目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分派到个人去完成；每个任务原则上要求分解到不能再细分为止。 WBS分解的方法： 至上而下与至下而上的充分沟通； 一对一个别交流； 小组讨论。 WBS分解的标准： 分解后的活动结构清晰； 逻辑上形成一个大的活动； 集成了所有的关键因素包含临时的里程碑和监控点； 所有活动全部定义清楚。 意义：学会分解任务，只有将任务分解得足够细，您才能心里有数，您才能有条不紊地工作，您才能统筹安排您的时间表。 18.六西格玛DMAIC 定义：Define 辨认需改进的产品或过程，确定项目所需的资源。 测量：Measure 定义缺陷, 收集此产品或过程的表现作底线,建立改进目标。 分析：Analyze 分析测量阶段收集的数据，确定一组按重要程度排列的影响质量的变量。 改进：Improve 优化解决方案，并确认该方案能够满足或超过项目质量改进目标。 控制：Control 确保过程改进一旦完成能继续保持下去,而不会返回到先前的状态. 19．防错防呆七步法 以下是详细的七步实施方法： 1. 发现人为疏忽 搜集数据，包括异材混入、表示失误、数量不足等情况，以识别潜在的错误源。 2. 设定目标，制定实施计划书 设定具体、可量化的目标，并制定详细的实施计划，明确“什么”、“何时”、“谁”、“如何”进行。 3. 调查人为疏忽的原因 广泛收集情报和数据，找出真正的原因，这可能涉及使用脑力激荡法、查核表法等工具。 4. 提出防错法的改善案 根据调查结果，提出具体的改善方案，如消除不良因素或增加防错装置。 5. 实施改善案 必要时，召集相关部门共同实施解决方案，确保所有措施得到妥善执行。 6. 确认活动成果 活动结束后，检查是否达到了设定的目标，评估防错措施的效果。 7. 维持管制状态 持续监控和改进防错措施，确保其持续有效，适应任何新的需求或挑战。 通过这七步法，企业不仅可以提高生产效率，还能显著提升产品质量，减少因人为错误导致的生产延误和成本增加。 20. 品质管理部门职位描述 1.QCC：品质保障圈。包括IQC，IPQC，FQC，OQC，QA，QE，还有首席质量官员，质量经理质量主管，质量审核员，计量员，实验测量员，咨询师，培训 2.IQC：进料品质检验。企业在物料需求订单下达后，对供应商供应之产品进行验收检验。 IQC正是在此基础上建立的，它的作用是保障企业物料库存的良性。视企业对物料检验标准的不同，这个部门的人数也会有所不同，可设立课，组，班，也可单独一个（规模标准决定）（全检，抽检） 3.IPQC/PQC：制程检验。在物料验收后，由于批次抽检及库区存放等原因，这一过程中也会有品质问题的产品，故在产品上线时要求对产品的首件进行品质确定，而PQC的职能就是进行首件的确认及批次生产过程中的品质规范及督导。从而提高制程品的成材率，降低成本 4.FQC：这是一个全面的单位。叫入库检验，也叫终检（制程）。在完成生产后，产品流到下线，即包装入库。在这个过程中，FQC将对产品进行全面的品质检查，包括包装，性能，外观等。保证入库品的性能，外观，包装良好且符合要求。视客户的需求及生产管控的必要可以设定全检并包装工作。说白了就是一批经过品质训练后从事包装检验入库工作的生产人员，属下线制程。亦可由生产单位来完成，FQC进行抽检入库。 5.QA：品质保障工程师。这是一个职位说明，应该说是品质保障组。它是公司内部对客诉调查改善的一个单位，进行提出制程优化方案，提高产品品质 6.QE：品质工程师。 DQE前期工程师主要复制新品开发和设计的问题对接研发和客户端 PQE过程质量工程师主要负责公司内部质量过程的把控，产品上线的异常处理及闭环 SQE负责供应商管理主要是来料异常处理 CQE客户异常处理工程师又成为CS主要负责客户端异常处理，编写8D改善报告 还有体系管理工程师主要负责三体系汽车16949体系的编写发行及维护内外部审核活动 21.品质管理统计指标常用的十八个计算公式 1.废品率 定义：该百分比由废品材料费用除以总生产成本或由废品总数量除以产品总生产数量得到。 目的：用作结果度量，来确定过程是否按照规范化进行零件生产和装配。 公式：废品率％＝（废品的材料金额/总生产成本）×100％ 或（废品总数量/产品总生产数量）×100％。 术语：废品材料金额：是废品所使用的材料的价值。 总生产成本：是劳动力，材料和工厂负担（水、电等）的总和。 应用/信息：废品计算是直接从本单位的财务系统中得到其数值。若公司的财务系统不能从劳动力和负担费用中分离出废品材料价值，应尽快与相关部门协调解决。 2.返工率 定义：花费在返工活动中时间的比例,由返工工时除以生产劳动工时或返工（返修）品的总数量除以总的生产数量得到。 目的：用作结果度量，来强调那些在第一次品质中需要改进的操作工位。 公式：返工率％＝（返工工时/总生产劳动工时）×100％ 或（返工（返修）品的总数量/总的生产数量）×100％。 术语:返工工时：是指再次加工，分拣，修复那些将成为废品的工件所花费的时间。这些时间可以是用在在制品，成品和外购部件或材料上。返工时间包括诸如修复，重新包装，再分拣，附加的检查活动和遏制等。返工时间包括内部的或外部的活动。应包括直接时间加上加班时间中的直接时间部分。 生产劳动工时：直接/生产劳动工人工作时间总和（包括直接时间加上加班时间中的直接时间部分）。 应用/信息：直接劳动工人的偶尔检查不应认为是返工。任何再进入生产过程的产品应被认为返工。生产线的总劳动内容的一部分应认为是返工。该部分将根据返工的产品情况确定。譬如，在最终检查时，涂漆生产线有10％的产品不合格，而该涂漆生产线共有20名操作员，返工的产品（10％）需要再次涂漆，涂漆生产线总工作时间的10％被认为是用来返工。10％×20人×8小时＝16 返工小时。 3.产品入库检验合格率 定义：产品入库检验合格数量除以入库检验总数量所得。 目的：用作过程度量，用来衡量整个生产过程的品质水平。 公式：产品入库检验合格率％＝（产品入库检验合格数量/入库检验总数量）×100％。 4.百万分之不合格品数（顾客退货率或产品不良率） 定义：每百万件产品中客户退货/拒收的数量或不合格产品数量占全部发运数量或全部生产总数的比值。 目的：用作结果度量，来全面显示产品不满意造成的影响，使得集中精力解决问题。 公式：顾客退货率 = 退回件数/发货件数产品总数量 *1,000,000 或产品不良率=不合格总数/产品总数量 *1,000,000。 5.品质事故 定义：每年由于产品不合格引起的生产停顿次数。导致公司停止发货，停止生产或者要求将已制造的产品进行修正。 目的：用作整体结果度量,反应由公司品质事故次数引起的产品不满意,以利于集中精力解决问题。 公式：品质事故 = 每年公司定义的品质事故造成的工厂生产停顿次数。 6.零件加工不良率（巡检合格率或工序合格率） 定义：巡检合格率或工序合格率即零件生产过程一次合格数量除以零件生产总数量所得或加权平均所得；零件加工不良率为零件不合格总数出除以零件生产投入数量所得。 目的：用作过程度量，用来确定生产工序过程的品质水平。 公式：（巡检合格率或工序合格率）％＝（工序一次合格数量/零件生产总数量）×100% 零件加工不良率＝（零件不合格数量/零件生产投入数量）×1,000,000。 7.顾客验货一次通过率 定义：指交付的产品，一次通过顾客验货合格接收的数量除以交付产品的总数量。 目的：用作结果度量，衡量出库成品的品质水平。 公式：顾客验货一次通过率％＝（一次通过顾客验货合格接收的数量/交付产品的总数量）×100%。 8.进料检验合格率（来料一次检验合格率） 定义：一定时间内，进料检验合格数量除以进料检验数量所得。 目的：用作结果度量，用来监控供方供货品质水平。 公式：进料检验合格率％＝（进料检验合格数量/进料检验总数量）×100%。 9.品质成本 定义：简单定义为一定时期内的故障（损失）成本。 目的：用作结果度量，用来反映公司品质管理体系运行有效性的综合成果体现。 公式：品质成本＝内部故障（损失）成本+外部故障（损失）成本； 内部故障（损失）成本=报废损失费+返工或返修损失费； 外部故障（损失）成本=顾客退货损失费+产品责任费+投诉费； 品质成本占销售额比率=（品质成本÷销售额）×100%。 术语：内部故障（损失）成本：产品在交付前不能满足品质要求所造成的损失； 外部故障（损失）成本：产品在交付后不能满足品质要求所造成的损失； 报废损失费：因产成品、半成品、在制品达不到品质要求且无法修复或在经济上不值得修复造成报废所损失的费用； 返工或返修损失费：为修复不合格品使之达到品质要求或预期使用要求所支付的费用； 顾客退货损失费：顾客退货的废品损失费用； 产品责任费：因产品品质故障而造成的有关赔偿损失费用； 投诉费：对顾客投诉有品质问题的产品的修理或更换等所支出的费用 10.批量不合格率 定义：是指在一定期间内，在所有的检验批中，若因检验判定不合格而整个检验批需要返工（或返修或报废）的批数占总的检验批的批数的比例。 目的：用作结果度量，用来监控过程整体品质水平。 公式：批量不合格率= 不合格批数/总的检验批数*100%。 检验批：是提交进行检验的一批产品，也是作为检验对象而汇集起来的一批产品。通常检验批应由同型号、同等级和同种类（尺寸、特性、成分等），且生产条件和生产时间基本相同的单位产品组成。 生产批：是指由生产计划决定的投入生产的一定数量的一批产品。 11.质量损失率 F%=（ci+ce）/po*100 其中：Ci：内部损失成本，它由1 ）报废损失率、2）返修率、3）仃工费、 4）降级损失率、 5）产品质量事故处理费等组成 Ce ：外部损失成本，它由1）索赔费、2）退货损失费、3）折价损失费 4）保修费等组成 Po ：工业总产值（均为现行价） 12.错检率 错检率%=K/（n-d-b+k）*100 其中：n 抽样数量、d 检出不合格数、b 在合格品中检出不合格品数 13.漏检率 漏检率%=b/(n-d-b+k)*100 14.降低质量损失率 降低质量损失率%=（1-质量损失金额/去年同期质量实施金额）*100 15.成品项目检测合格率 成品项目检测合格率%=检测成品合格项目数量/同期检测成品项目总数*100 16.不合格材料（公司内）退货率 不合格材料（公司内）退货率%=车间退货总数/同期检验总数*100 17.不合格材料（公司外）退货率 不合格材料（公司外）退货率%=进场检验不合格总数/同期检验总数*100 18.成品产品退货率 成品产品退货率%=退货数量/同期成品合格数量*100 22. 过程控制之Cp,Cpk,Pp,Ppk Cp、Cpk、Pp、Ppk过程能力计算及评价方法： 1． 稳定过程的能力指数Cp、Cpk计算及评价方法： （1） 计算公式： K=2︱M-μ︱/T 注：T=规格上限USL-规格下限LSL，规范中心M= （USL+LSL）/2，μ为过程输出中心。（ A. Cp = T / 6σ（当产品和/或过程特性为双边规格时）或 Cpu（上稳定过程的能力指数）=（USL-μ）/3σ（当产品和/或过程特性为单边规时） Cpl（上稳定过程的能力指数）=（μ-LSL）/3σ（当产品和/或过程特性为单边规时） 注：σ =R / d2 （ R 为全距之平均值，d2为系数，与抽样的样本大小n有关，当n = 4时，d2 = 2.059；当n = 5时，d2 = 2.3267） B. Cpk=min{ USL-μ, μ-LSL}/3σ=(1-K)*Cp 当产品特性为单边规格时，Cpk值即以Cpu值或Cpl值计算，但需取绝对值；Cpk值取Cpu值和Cpl值中的最小值。 (2) 等级评价及处理方法： 等级 Cp值 判断 处 理 方 法 等 级 说 明 特级 CP≥1.67 过程能力过剩 为提高质量，对关键项目再次缩小公差范围：为提高效率降低成本放宽波动幅度，减低设备等级。 Cp值当T与3σ的比越大，Cp值也越大，也就是说过程越稳定。 1级 1.67＞ CP≥1.33 过程能力充分 不是关键项目时可：1.放宽波动幅度。2.降低对材料的要求。3.减少检验的频次。 2级 1.33＞ CP≥1 过程能力尚可 必须用控制图或其他方法进行控制和监督：对产品按常规进行检验。 3级 1＞ CP≥0.67 过程能力不足 分析散步大的原因，全数检查或增加检验频次。 4级 0.67＞ CP 过程能力严重不足 停止继续加工，找出原因。否则全数检查挑选出不合格品。 Cpk等级评价 等级 Cpk值 改进措施 处 理 方 法 等 级 说 明 A Cpk≥1.67 继续保持 制程非常稳定，继续保持，当Cpk大于2倍时，可以考虑缩小规格。 Cpk值越大，则制造过程能力越稳定。 B 1.67＞ Cpk≥1.33 需要改进 状况理想。 C 1.33＞ Cpk≥1 立即改进 进行工作及品质改善，降低变异，提高品质。 D 1＞ Cpk≥0.67 必要时停止生产 立即作制程检讨，改进，必要时停止生产。 E 0.67＞Cpk 必要时停止生产 对产品实施全检，理解问题事实，以彻底改善。 2. 性能指数（即初期过程的能力指数）Pp、Ppk计算及评价方法： (1) 计算公式： A. Pp = T / 6s（当产品和/或过程特性为双边规格时）或 Ppu（上稳定过程的能力指数）=（USL- X ）/3s（当产品和/或过程特性为单边规格时） Ppl（上稳定过程的能力指数）=（X - LSL）/3s（当产品和/或过程特性为单边规格时） 注： T = 公差 =规格上限USL-规格下限LSL，X = 产品和/或过程特性之数据分配的平均值，n = 抽样样本的大小，Xi= 每个样本的实际测量数值，s = 样本标准差的估计值. B. Ppk = Min（Ppu，Ppl） = Min{（USL-X ）/3s,(LSL-X )/3s} Ppk值为PPU和PPL中数值最小者。当产品特性为单边规格时，Ppk值即以PPU值 或PPL值计算，但需取绝对值。 (2)等级评价及处理方法： 等级 Pp、Ppk值 等 级 说 明 处 理 方 法 A Pp、Ppk > 1.67 该过程目前能满足和符合顾客要求。 顾客批准后即可开始生产，并按照控制计划进行。 B 1.33 ≤ Ppk ≤ 1.67 该过程目前可能被顾客接受，但是可能会被要求进行一些改进。 与顾客取得联系，并评审研究结果，如果在批量生产开始之前仍没有改进，将要求对控制计划进行更改。 C Ppk < 1.33 该过程目前不能满足和符合顾客要求。 与顾客取得联系，并对研究结果进行评审，对需改进的过程必须有书面的纠正措施计划，增加检验与试验频率直到Cpk>1.33为止，修改后的控制计划应经顾客批准。 3. 过程中的过程能力要求 A）过程稳定且数据呈常（正）态分配时，过程能力指数须达到Cpk≧1.33。 B）长期不稳定的过程，但是SPC抽检样本的质量符合规格且呈可预测的型态时，初期过程能力指数须达到Ppk≧1.67。 Normal prob plot图评价标准： P＞O.1 收集数据符合正态分布 P＜0.05 收集数据不符合正态分布 0.05≤P≤0.1 可能是,看是否受偏态和双峰的影响 Cm、Cmk、Pp、Ppk、Cp 、Cpk的区别 对比项 机器能力 CMK 性能指数 PPK 能力指数 CPK 取样 连续加工零件组成样组 给定周期内抽取样组 给定周期内抽取样组 ＣＭＫ一般在机器生产稳定后约一小时内抽样１０组５０样本[/b] 对于输出满足规范要求且呈可预测的波形的长期不稳定过程，应使用Ppk。当不能得到足够的数据时（小于100个样本）. ＣＰＫ在过程稳定受控情况下适当频率抽２５组至少１００个样本 时间 cmk代表短期机器能力（某一小段时间内的机器能力，连续的数据），用于新机验收时、新产品试制时、设备大修后等情况； ppk代表长期工序能力（一个长时间，如一年或都说所有的，全部的，可以是间断的数据）。 cpk代表短期工序能力（某一小段时间内的工序能力，连续的数据） 原材料 单一批量 单一批量 单一批量 工具 不容许改变 正常周期改变 正常周期改变 操作者 指定一个操作人员 全部操作人员 全部操作人员 检验 指定检验人员 全部检验人员 全部检验人员 量具 一种量具 所有量具 所有量具 评价或计算公式 （见附件） Cm=(USL-LSL)/6σ [b]Cmk计算公式与Ppk相同 （见CPK等计算公式） Pp Ppk （见CPK等计算公式） Cp CPK （见CPK等计算公式） 评价参数 Cm≥1.667 Cmk≥1.667 有能力 Pp≥1.667 Ppk≥1.667有能力 Cp≥1.33 Cpk≥1.33 23. DOE实验设计 DOE（Design of Experiment）试验设计，一种安排实验和分析实验数据的数理统计方法；试验设计主要对试验进行合理安排，以较小的试验规模(试验次数)、较短的试验周期和较低的试验成本，获得理想的试验结果以及得出科学的结论。 试验设计源于1920年代研究育种的科学家Dr.Fisher的研究, Dr. Fisher是大家一致公认的此方法策略的创始者, 但后续努力集其大成, 而使DOE在工业界得以普及且发扬光大者, 则非Dr. Taguchi (田口玄一博士) 莫属。 DOE的步骤： 第一步 确定目标 我们通过控制图、故障分析、因果分析、失效分析、能力分析等工具的运用，或者是直接实际工作的反映，会得出一些关键的问题点，它反映了某个指标或参数不能满足我们的需求，但是针对这样的问题，我们可能运用一些简单的方法根本就无法解决，这时候我们可能就会想到试验设计。对于运用试验设计解决的问题，我们首先要定义好试验的目的，也就是解决一个什么样的问题，问题给我们带来了什么样的危害，是否有足够的理由支持试验设计方法的运作，我们知道试验设计必须花费较多的资源才能进行，而且对于生产型企业，试验设计的进行会打乱原有的生产稳定次序，所以确定试验目的和试验必要性是首要的任务。随着试验目标的确定，我们还必须定义试验的指标和接受的规格，这样我们的试验才有方向和检验试验成功的度量指标。这里的指标和规格是试验目的的延伸和具体化，也就是对问题解决的着眼点，指标的达成就能够意味着问题的解决。 第二步 剖析流程 关注流程，使我们应该具备的习惯，就像我们的很多企业做水平对比一样，经常会有一个误区，就是只讲关注点放在利益点上，而忽略了对流程特色的对比，试验设计的展开同样必须建立在流程的深层剖析基础之上。任何一个问题的产生，都有它的原因，事物的好坏、参数的便宜、特性的欠缺等等都有这个特点，而诸多原因一般就存在于产生问题的流程当中。流程的定义非常的关键，过短的流程可能会抛弃掉显著的原因，过长的流程必将导致资源的浪费。我们有很多的方式来展开流程，但有一点必须做到，那就是尽可能详尽的列出可能的因素，详尽的因素来自于对每个步骤地详细分解，确认其输入和输出。其实对于流程的剖析和认识，就是改善人员了解问题的开始，因为并不是每个人都能掌握好我们所关注的问题。这一步的输出，使我们的改善人员能够了解问题的可能因素在哪里，虽然不能确定哪个是重要的，但我们至少确定一个总的方向。 第三步 筛选因素 流程的充分分析，使我们有了非常宝贵的资料，那就是可能影响我们关注指标的因素，但是到底哪个是重要的呢？我们知道，对一些根本就不或微小影响因素的全面试验分析，其实就是一种浪费，而且还可能导致试验的误差。因此将可能的因素的筛选就有必要性，这时，我们不需要确认交互作用、高阶效应等问题，我们的目的是确认哪个因素的影响是显著的。我们可以使用一些低解析度的两水平试验或者专门的筛选试验来完成这个任务，这时的试验成本也将最小处理。而且对于这一步任务的完成，我们可以应用一些历史数据，或者完全可靠的经验理论分析，来减少我们的试验因子，当然要注意一点就是，只要对这些数据或分析有很小的怀疑，为了试验结果的可靠，你可以放弃。筛选因素的结果，使得我们掌握了影响指标的主要因素，这一步尤为关键，往往我们在现实中是通过完全的经验分析得出，甚至抱着可能是的态度。 第四步 快速接近 我们通过筛选试验找到了关键的因素，同时筛选试验还包含一些很重要的信息，那就是主要因素对指标的影响趋势，这是我们必须充分利用的信息，它可以帮助我们快速的找到试验目的的可能区域，虽然不是很确定，但我们缩小了包围圈。这时我们一般使用试验设计中的快速上升（下降）方法，它是根据筛选试验所揭示的主要因素的影响趋势来确定一些水平，进行试验，试验的目的就像我们在寻找罪犯一样的缩小嫌疑范围，我们得出的一个结论就是，我们的改善最优点就在因素的最终反映的水平范围内，我们离成功更近了一步。 第五步 析因试验 在筛选试验时我们没有强调因素间的交互作用等的影响，但给出了主要的影响因素，而且快速接近的方法，使我们确定了主要因素的大致取值水平，这时我们就可以进一步的度量因素的主效应、交互作用以及高阶效应，这些试验是在快速接近的水平区间内选取得，所以对于最终的优化有显著的成效，析因试验主要选择各因素构造的几何体的顶点以及中心点来完成，这样的试验构造，可以帮助我们确定对于指标的影响，是否存在交互作用或者那些交互作用，是否存在高阶效应或者哪些高阶效应，试验的最终是通过方差分析来检定这些效应是否显著，同时对以往的筛选、快速接近试验也是一个验证，但我们不宜就在这样的试验基础上就来描述指标与诸主效应的详细关系，因为对于3个水平点的选取，试验功效会有不足的可能性。 第六步 回归试验 我们在析因试验中，确定了所有因素与指标间的主要影响项，但是考虑到功效问题，我们需要进一步的安排一些试验来最终确定因素的最佳影响水平，这时的试验只是一个对析因试验的试验点的补充，也就是还可以利用析因试验的试验数据，只是为了最终能够优化我们的指标，或者说有效全面的构建因素与水平的相应曲面和等高线，我们增加一些试验点来完成这个任务。试验点一般根据回归试验的旋转性来选取，而且它的水平应该根据功效、因子数、中心点数等方面的合理设置，以确保回归模型的可靠性和有效性。这些试验的完成，我们就可以分析和建立起因素和指标间的回归模型，而且可以通过优化的手段来确定最终的因子水平设定。当然为了保险起见，我们最后在得到最佳参数水平组合后进行一些验证试验来检验我们的结果。 第七步 稳健设计 我们知道，试验设计的目的就是希望通过设置我们可以调控的一些关键因素来达到控制指标的目的，因为对于指标来讲我们是无法直接控制的，试验设计提供了这种可能和途径，但是在现实中却还存在一类这样的因素，它对指标影响同样的显著，但是它很难通过人为的控制来确保其影响最优，这类因素我们一般称为噪声因素，它的存在往往会使我们的试验成果功亏一篑，所以对待它的方法，除了尽量的控制之外可以选用稳健设计的方法，目的是这些因素的影响降低至最小，从而保证指标的高优性能。事实上这些因素是普遍存在的，例如我们的汽车行驶的路面，不可能保证都是在高级公路上，那么对于一些差的路面，我们怎样来设计出高性能呢？这时我们会选择出一些抗干扰的因素来缓解干扰因素的影响，这就是稳健设计的意图和途径。通常我们会经常使用在设计和研发阶段，但有时也会随着问题的产生而暴露出来，但我们会提出一个问题了，重新选定主要因素的水平会不会带来指标的振荡和劣化，这是完全有可能的，但我们可以通过EVOP等途径来重新设定以保证因素更改后的输出效果。 注： 1.试验设计需要成本的投入，我们必须确定试验进行的必要性，以及选取最优的设计方案。 2.水平的选取可能直接影响试验设计的结果，要谨慎的选取，最后有专业知识和历史数据的支持。 3.尽可能的利用一些历史数据，在确认可靠后提取对我们试验有用的信息，来尽量减少试验投资和缩短试验周期。 4.试验设计并不能提供解决所有问题的途径，现实当中的局限验证了这一点，我们要全面考虑解决问题的方式，选取最有效、最经济的解决途径。 5.注意充分的分析流程，不要遗漏关键的因素，不要被一些经验论的不可能结论左右。 6.除了试验设计涉及的因素外，要尽量确定所有的环境因素是稳定和符合现实的，往往会做不到这一点，我们可以用随机化、区组化来尽量避免。 7.注意结果的验证和控制，不要轻信结果。 8.尽量保证试验的仿真性，避免一些理想的试验环境，比如试验室，理想不现实的环境是的试验可能根本就没有作用。 9.试验设计者要关注试验过程，保证试验意图和方案的彻底执行。 10.如果实现一步到位的试验设计是可能的，那就不要犹豫的开展吧，上面的七步只是针对普通的情况。 DOE的方法 常见的试验设计方法，可分为二类，一类是正交试验设计法，另一类是析因法。 （1）正交试验设计法 ① 定义 正交试验设计法是研究与处理多因素试验的一种科学方法。它利用一种规格化的表格——正交表，挑选试验条件，安排试验计划和进行试验，并通过较少次数的试验，找出较好的生产条件，即最优或较优的试验方案。 ② 用途 正交试验设计主要用于调查复杂系统（产品、过程）的某些特性或多个因素对系统（产品、过程）某些特性的影响，识别系统中更有影响的因素、其影响的大小，以及因素间可能存在的相互关系，以促进产品的设计开发和过程的优化、控制或改进现有的产品（或系统）。 案例：[1]当试验中只有一个变化的参数时，属于单因素试验问题。例如，需要确定液压作动器的活塞的面积，以使作动器达到最优性能。人们根据对现象的认识，可以估计出最优参数可能存在的区间。如果对它的认识比较清楚，这种估计比较精确，估计的区间较窄；相反，估计的区间就较宽。现在要通过一系列的试验使认识深化。如果逐步试验，要使估计区间缩小100倍就需要作100次试验。但是如果使用区间缩减法中的“黄金分割试验技术”，只要作11次试验就可以将区间缩小到百分之一，作14次试验就可以对区间的认识精度提高500倍。 在多因素试验中，往往需要分离出不同因素的影响。譬如要比较A、B、C3种种子的产量。如果只是单纯的种子产量问题，似乎只要在3块同面积的土地上分别用3种种子播种，然后比较产量就可以了。但是如果试验田的位置在南北方向上处于山地和河流之间，东西方向上处在肥料场和荒地之问，这时仍然任意取3块等面积的试验田作试验，就可能由于土壤的肥脊不同和灌溉的充分与否影响试验田的产量，而不单是种子一个因素的结果。要估计这些因素的影响，合理的方法是将试验区分为9块试验田(如下图)，将3种不同的种子的每一种分播在3块不同的试验田里，将3块田的产量平均，就得到由于种子品种造成的差异(排除了土壤和灌溉的因素)；而将靠肥料场的3块田的平均产量，与靠荒地的3块田的平均产量比较，就得到由于土地肥脊程度所造成的产量差异(排除了种子品种和灌溉条件因素)；用靠山的3块田与傍水的3块田平均产量进行比较可以看出由于灌溉条件造成的差异(排除了种子品种和土壤条件的差异)。 （2）析因法 ① 定义析 析因法又称析因试验设计、析因试验等。它是研究变动着的两个或多个因素效应的有效方法。许多试验要求考察两个或多个变动因素的效应。例如，若干因素：对产品质量的效应；对某种机器的效应；对某种材料的性能的效应；对某一过程燃烧消耗的效应等等。将所研究的因素按全部因素的所有水平（位级）的一切组合逐次进行试验，称为析因试验，或称完全析因试验，简称析因法。 ② 用途 用于新产品开发、产品或过程的改进、以及安装服务，通过较少次数的试验，找到优质、高产、低耗的因素组合，达到改进的目的。 24. QFD品质功能展开 QFD，全称是Quality Function Deployment，中文意思是：品质功能展开，是把顾客或市场的要求转化为设计要求、零部件特性、工艺要求、生产要求的多层次演绎分析方法，开发模式参考APQP。 QFD体现了以市场为导向，以顾客要求为产品开发唯一依据的指导思想。在健壮设计的方法体系中，质量功能展开技术占有举足轻重的地位，它是开展质量策划的先导步骤，可以确定产品研制的关键环节、关键的零部件和关键工艺，从而为稳定性优化设计的具体实施指出了方向，确定了对象。它使产品的全部研制活动与满足顾客的要求紧密联系，从而增强了产品的市场竞争能力，保证产品开发一次成功。 QFD品质功能展开法流程及正常的QFD图 1、确定目标顾客。 2、调查顾客要求，确定各项要求的重要性。 3、根据顾客的要求，确定最终产品应具备的特性。 4、分析产品的每一特性与满足顾客各项要求之间的关联程度，如通过回答“有更好的解决办法吗”等问题确保找出那些与顾客要求有密切关系的特性。 5、评估产品的市场竞争力。可以向顾客询问“这家公司的产品好在哪里”，据此可以了解产品在市场的优势、劣势及需要改进的地方，并请顾客就本公司产品及竞争对手产品对其要求的满足程度作出评价。 6、确定各产品特性的改进方向。 7、选定需要确保的产品特性，并确定其目标值。 25. MRB会议 MRB的全称是Material Review Board, 中文意思是材料审查会议。 MRB作用：MRB是针对所有检验工作站发现产品异样状态暂时不能确定是否为缺陷的一种处理办法。如：特采、挑选、重工、报废、退货等。 这里的工作站包括进料检验，过程检验，出货检验以及客户退回的产品。根据不确定缺陷发现的位置，MRB会议可由不同的人召集。如在进料检验过程中发现原材料有异常，当进料检验工程师不能确定时，他可召集MRB会议。 MRB可邀请项目经理，采购工程师，过程控制工程师，计划参加，如有必要可以邀请质量经理和生产经理加入以加速问题的解决。通过MRB会议能使相关的人在第一时间知道问题的存在，并且能加快问题的解决。 26. 品质管理”三字经“及管理口诀 品质管理三字经 1.品质管理“三部曲” 品质计划 品质控制 品质改进 2.品质概念“三个阶段” 符合性品质的概念 适用性品质的概念 广义品质的概念 3.品质检验“三种形式” 查验原始品质凭证 实物检验 派员进厂（驻厂）验收 4.品质检验“三种时机” 进货或来料检验 过程检验 最终或成品检验 5.品质检查“三种方式” 抽样检验 全数检验 免检 6.品质检查“三个项目” 外观 尺寸 性能 7.品质“双三检制” 自检，互检，专检 首检，巡检，末检 8.首件“三检制” 工人自检 班组长复检 检验员检验 9.不合格品“三种缺陷” 严重缺陷(CR) 主要缺陷(MA) 次要缺陷(MI) 10.不合格品“三种处理方式” 返工返修 让步接收或降低 报废或拒收 11.品质“三不” 不接受不合格产品 不制造不合格产品 不移交不合格产品 12.品质“三按” 按图纸 按工艺 按标准 13.品质“三员” 产品品质检验员 品质第一宣传员 生产技术辅导员 14.品质“三满意” 服务的态度员工满意 检验过的产品下工序满意 出厂的产品客户满意 15.品质事故“三分析” 分析事故产生的原因 分析事故的危害性 分析应采取的措施 16.品质事故“三不放过 ” 原因不明不放过 责任不清不放过 措施不落实不放过 17.品质部的“三种情况” 哪都瞎掺和 投诉就找你 审核就牵头 18.检验员的“三低” 工资低 职位低 过错不低 19.总经理的“三种品质承诺” 支持你 奖励你 狠罚他 20.外审员的“三种职业病” 你策划了吗 你验证了吗 你关闭了吗 21.作业指导书的“三种情况” 不知在哪 没人查看 看了白看 22.品质员“三状态” 出现问题------救火消防员状态； 纠正问题-----到处求人状态； 编写客户7步法报告----忽悠不赔钱状态 23.品质人的“三心” 责任心 细心 平常心 24.品质管理“发展三阶段” 品质检验阶段（QC） 统计品质控制阶段（SQC） 全面品质管理阶段（TQM） 25.品质控制“三阶段” 来料 制程 出货 26.品质“严把三关” 进料关 生产关 出厂关 27.品质管理“三现” 现场 现物 现时 28.品质检验“三种方法” 全检 抽检 免检 29.品质判别“三种结论” 合格 特采 拒收 30.品质抽样检验“三种方式” 一次抽检 二次抽检 多次抽检 31.品质管制“三个阶段” 品质开发 品质维持 品质突破 32.品质“三成本” 预防成本 鉴定成本 失败成本 33.品质管理“三注重” 注重过程 注重预防 注重细节 34.品质管理“三不放过” 不查清原因不放过 不追查责任不放过 不落实改善措施不放过 35.品质管理“三追求” 追求零缺陷 追求零差错 追求零投诉 36.品质管理“三颜色” 红色（不合格） 黄色（返工/返修） 绿色（合格） 37.搞品质的“3种死法” 累死－－真心真意的去搞品质； 闲死－－弄虚作假的去搞品质； 怨死－－只要出了问题，就是品质问题。 品质管理口诀 1.QC七大手法口诀 查检收数据 管制防变异 直方显分布 柏拉抓重点 散布找相关 层别找差异 特性找要因 2.5S管理推行口诀 整理: 需与非需、一留一清 整顿: 科学布局、取用快捷 清扫: 美化环境、拿来即用 清洁: 形成制度、贯彻到底 修养: 遵守制度、养成习惯 3.审核员行为规范口诀 遵纪又守法，专业声誉佳。 乐于助他人，不把海口夸。 超然利益外，保密是行家。 送礼不能要，流言不转达。 不损注册名，不一人事两家。 4.企业现场管理 品质是制造出来的， 不是检验出来的， 是设计出来的，习惯出来的！ 没有品质的产量，等于犯罪。 产品品质，要记心上； 看清标准，找对方向； 首样要齐，指引莫忘； 注意方法，轻拿轻放； 重视自检，用对包装； 写准标签，及时入仓。 27.管理工作的七大浪费 具体来说，管理工作中的“浪费”主要表现在： 管理要素不能得到有效利用闲置浪费 所谓闲置，是指管理工作中的库存浪费，包括固定资产的闲置、职能的闲置或重叠、工作程式复杂化形成的重叠、人员的闲置以及资讯的闲置。而丰田公司看板管理、持续改善、现地现物制度等，都是工作流程化、规范化、职责化的有效措施，都在某种程度上减少了闲置的浪费。同时，由于精益生产的不断发展，丰田公司不断的利用新的管理思想去冲击旧的思维，从而在源头上杜绝了思想闲置的浪费。丰田公司不断的利用新的管理思想去冲击旧的思维，从而在源头上杜绝了思想闲置的浪费。 缺乏凝聚力的协调浪费 所谓协调，就是指组织中的一切要素、工作或活动要和谐的配合，以便于组织的整体目标能够顺利实现。有了良好的协调，就会出现一加一大于二的协同效应。但是，如果在管理工作中应由工作进程、上级指示的贯彻、资讯传递以及业务流程等方面的协调不力，就会使整个组织缺乏团队意识、协调精神，在导致工作效率低下的同时也造成了极大的浪费。 “低效”造成的效率浪费 所谓低效，包括两层含义，其一是指工作的低效率或者无效率；其二是指错误的工作造成的负效率。低效率通常是由于管理者的低素质、方法不当或者固步自封的僵化思想造成的。为了杜绝“低效”浪费，丰田公司致力于打造学习型组织，并实行内部选拔制度，公平地考核管理人员，促使管理者不断学习新知识，接受新思想，提升自我能力。 无“理”造成的管理成本浪费 在管理中，“理”具体指“目标、指标、预算、计划”，如果管理依“理”行事，企业就能很好的控制管理成本，减少浪费。但是，如果企业的预定指标不合理、计划编制无依据、计划执行不严肃、计划检查不认真、计划考核不到位、投入产出不匹配就会造成管理成本的隐性浪费。而丰田的“5why”可以很好的对这些浪费进行量化和细化，从而最大限度的消除管理浪费。 按个人意愿行事造成的无序浪费 丰田公司认为，职责不清、业务能力低下、有章不循、业务流程不明确等造成的无序也是一种浪费，尤其是有章不循造成的无序，更是一种极大浪费——因为管理者的有章不循不仅会造成无章无序的管理，而且会影响员工的积极性和创造性，甚至影响部门的整体工作效率和质量。这些无序出现的频率高了，就会造成了的混乱。丰田公司要求管理者应该分析造成无序的原因，努力抓住主要矛盾，思考在这种的无序状态中，如何通过有效的方法，使无序变为相对有序，从而整合资源，发挥出最大的效率。而这也是中高层管理者应该注意和重点考虑的问题之一。 缺乏责任心和主动精神的等待 丰田公司认为，在管理工作中，等待上级的指示、等待下级的回报、等待顾客（包括“内部顾客”）的回复以及等待生产现场的联系都是浪费的表现。其中，等待上级的指示是指上级不安排工作下级就坐等，上级不指示下级就不行动、上级不询问下级就不汇报、上级不检查下级就拖着办。等待下级的汇报是指不主动深入调查情况，掌握第一手资料，而是被动地听下级汇报，不核实就作决定；等待生产现场的联系是指职能部门不主动去为现场提供服务，而是坐等现场的联系，没有设身处地的去为现场着想，严重的影响了生产现场问题的及时解决。丰田公司认为，这些等待主要是中层管理人员缺乏责任心和主动精神，不愿意承担责任而造成的浪费现象。对于这种浪费，丰田公司认为可以用“5why”来进行职责分解，然后进行控制、检查和考核。 敷衍了事的应付浪费 所谓应付，就是工作虽然干了，但是不主动、不认真，敷衍了事，不追求最好的结果，从而缺乏实际效果。主要有应付基础工作和应付检查两种表现。无论哪一种应付，都会导致工作流程前松后紧，尤其是在涉及系统性和流程性工作时，如果前面不认真、则将对后续工作产生较大影响。例如，交货期确认不准确、不及时、就会导致生产制造系统出现额外加班浪费。这种浪费主要是由责任心不强和素质低下等造成的，它实际上是工作中的失职。这种浪费对组织的损害是隐性的，将逐步侵蚀组织的肌体，是一种慢性毒药。丰田公司对这种司空见惯的浪费现象予以坚决的杜绝，并建立起健全的、以绩效为中心的监督考核机制，来监督防范。 28. 一流工厂的“十项管理制度” 一、均衡生产，调度有序 ⒈配合公司,根据厂部下达的生产任务指标，结合本部的生产实力，具体组织生产计划的实施工作。 ⒉负责实施上级下达的生产任务指标，贯彻落实致员工。 ⒊制定和执行现场作业标准及工艺流程，从而使生产的产品，按照客户的需要进行，保证进度和质量。 ⒋实现全面均衡有节奏的同步生产，使最终的生产便于包装及装箱。 二、产品质量控制有力 ⒈车间主任接单后，先组织各组现场管理人员，分析该款标准样衣的工艺特点，仔细阅读工艺单的制作要求。 ⒉对标准样衣的各个部位协商制定质量标准，制定工艺流程。 ⒊新款上线前务必督促有关现场管理员制作产前样、对一线生产员工缝制辅导到位，要求管理人员、质检人员进行巡检和半成品抽检。 ⒋严格要求并督促各组员工按工艺标准进行缝制,并及时向业务部门提供大货样。 ⒌各款在上线生产前即将生产时，有关现场管理人员应组织车间员工开生产例会或早会，对该款做详细的说明，并将技术部提供的样衣、工艺单及质量标准标准书面通知，公布于众。 ⒍车间主任必须组织督促各现场管理员将质量问题解决于车位之上，处理于成品之前，以保降低成品的返工率，从而保证产品质量。 三、原辅材料，供应及时 ⒈车间主任必需及时追踪正下单的原辅材料，如有需上报解决的问题应及时上报处理。 ⒉组织车间各有关人员做好一切产前准备工作：如生产设备的配置，有关人员的调配，有关工具的搭配等。 ⒊配合技术部准备好有关需用的定位板、实样板等各类生产前的必备用品，使每款上线，都井井有条，临阵不乱。 四、纪律严明、考核严格 ⒈严格执行厂部的各项规章制度，严守管理制度，对违反本厂管理制度人员，视情节轻重，按规章制度有关条款予以处罚。 ⒉督促每位员工准时上下班，做好车间有关人员的考勤制度。 ⒊对考勤制度做到公正、公平，以理服人，以事实为根据。 五、设备完好，运转正常 ⒈督促各组员工负责保养好各自的机台设备，做到“谁使用—谁保管—谁使用”。 ⒉督促有关人员定期对生产设备进行检修、调整、维护和保养。 ⒊督促各组员工每天上班清洁机台，检查自用设备是否完好，娟异常及时通知维修人员进行维修，以保机台运作正常。 六、安全第一，消除隐患 ⒈做好防火、防盗等安全工作，做到安全第一。 ⒉做好安全生产消防等方面的宣传工作。 ⒊严禁一切易燃品及火种进入生产车间，车间内杜绝吸烟。 ⒋车间主任每天下班前需督促有关人员检查车间每个角落，做好安全检查工作。 ⒌下班后督促各有关人员关闭好门窗，大门上锁前务必检查各门窗是否有关闭妥当，清理车间所有人员，关闭车间所有电路。 ⒍督促每位员工养成人离机关的习惯，并提醒有关人员定期安检。 七、堆放整齐，文明生产 裁片不落地，衣框不乱放； 衣角不掉地，成品不乱堆； 散线不乱抛，断针不乱丢； 补片一换一，辅料次换优； 食物不进车间，杂物不放衣框； 机台保持清洁，场地整洁卫生。 ⒈平车、凳子、框子及有关工具、设备定放置，排放整齐，不准随意摆放、挪动或调换。 ⒉与生产无关的个人物品（如茶杯、零食等）严禁带入车间。 ⒊要求半成品、成品要堆放整齐，不可随意捆绑，不能落地，次品隔离并加以标识，防止机器漏油造成污渍，对不同扎号的半成品或裁片分开，以免造成色差。 ⒋保证生产现场的环境卫生清洁，督促有关人员每天打扫生产现场，督促各组员工保持环境卫生。 ⒌督促有关人员定期擦洗门窗、现场地面及各生产备用工具。 八、原始记录，齐、准、快、明 ⒈做好日常事物记录，车间的人事记录，登记好员工名单，对每单货的投产日期及结束日期、生产员工等做好详细的记录，并妥善保管。 ⒉现场管理人员保管好所有的生产资料，每天汇总《生产日报表》、《质检记录》，及各项报告按时上报厂长处。 ⒊落实有关呈上的报告及《生产日报表》、《质检记录》是否准确实际和在看板上公示。 ⒋每天下班前处理好当天的日常事务。 ⒌负责车间生产数量收发一致，及时处理好车间与各有关部门的交接手续。 九、士气高涨，协调一致 ⒈带头遵守厂部的各项规章制度，在制度的规则上可以适当加入一些激励机制，以达到充分发挥员工及有关人员的积极性、创造性这个目的，使之为公司更好的服务。 ⒉调动车间生产员工的紧迫感，采取有效措施提高生产工作气氛，使生产线员工士气高涨。 ⒊协调各班组的生产分配恰到好处。根据有关人员的缝制技术，结合各方面因素，进行合理的工作分配。 ⒋督促各组长完成当日的生产计划指标，并保持每当位员工的持续运作。 ⒌督促质检员处理完当日交到验收室的成品，填写每日《检验记录》，督促发料员统计好当日发到车间的裁片，汇总、反馈给厂部。 十、服务现场，以理服人 ⒈负责及时处理好有关人员出现在生产线上的问题。 ⒉在操作过程中，加入适当的感情成分，使员工感觉到大家庭的温暖，为员工解决一些生活上的问题，如住宿、饮食等，使之为公司更好的服务。 ⒊操作过程中难免出现各种纠纷，有关人员务必恰当的处理好内部的人际关系，如有无法处理或较为严重的事情，及时反馈到厂部解决，切勿在生产现场与其发生冲突，造成负面影响。 ⒋负责维护好本车间的现场生产秩序，使生产有条不紊。 29.现场管理：1-5-7-3法则 虽然现场管理只是“精益生产”系统中的一项管理工具。但专注推行也能使其收效显著，成果不仅体现在物流有序、定置规范、标识醒目等定性的变化，也体现在故障率降低、维修费用减少、资金盘活等定量的效益，现将模式简介如下：记住四个数字1-5-7-3！ 现代管理学对现场管理的定义是：指用科学的标准和方法对生产现场各生产要素，包括人（工人和管理人员）、机（设备、工具、工位器具 收起阅读 »
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QMS 考试体系总结
QMS 考试体系总结
1.质量体系基础：9000体系
靠这个科目的时候100% 靠的就是刷题+看标准，如果没有接触过体系的人是很难明白里面的条款和内容的，都靠的是死记硬背，这样又比较难懂，其实是和考驾照差不多的，
第一：刷题：
科目一就是让你刷题找感觉，这个差不多，1000多道的选择题最少刷到800分以上，才建议参加考试，真题的话，一定腰到达每次90分，模拟腰到达90分以上建议考试，下次就改版本了全部是选择判断加简答和分析，难度直线上升，最后一次靠刷题的机会。
第二是看标准；
就是9000体系的要求这个标准一定要熟练，不说100%会背了，最少所有的条款目录你要会质量管理体系要求看下这个目录：
1 范围
2 规范性引用文件
3 术语和定义
4 组织环境
4.1 理解组织及其环境
4.2 理解相关方的需求和期望
4.3 确定质量管理体系的范围
4.4 质量管理体系及其过程
5 领导作用
5.1 领导作用和承诺
5.1.1 总 则
5.1.2 以顾客为关注焦点
5.2 方针
5.2.1 制定质量方针
5.2.2 沟通质量方针
5.3 组织的岗位、职责和权限
6 策划
6.1 应对风险和机遇的措施
6.2 质量目标及其实现的策划
6.3 变更的策划
7 支持
7.1 资源
7.1.1 总则7.1.2 人员 7.1.3 基础设施 7.1.4 过程运行环境 7.1.5 监视和测量资源 7.1.6 组织的知识
7.2 能力
7.3 意识
7.4 沟通
7.5 成文信息
7.5.1 总 则 7.5.2 创建和更新 7.5.3 成文信息的控制
8 运行
8.1 运行的策划和控制
8.2 产品和服务的要求
8.2.1 顾客沟通 8.2.2 产品和服务要求的确定 8.2.3 产品和服务要求的评审 8.2.4 产品和服务要求的更改
8.3 产品和服务的设计和开发
8.3.1 总 则 8.3.2 设计和开发策划 8.3.3 设计和开发输人 8.3.4 设计和开发控制 8.3.5 设计和开发输出 8.3.6 设计和开发更改
8.4 外部提供的过程、产品和服务的控制
8.4.1 总则 8.4.2 控制类型和程度 8.4.3 提供给外部供方的信息
8.5 生产和服务提供
8.5.1 生产和服务提供的控制 8.5.2 标识和可追溯性8.5.3 顾客或外部供方的财产 8.5.4 防护 8.5.5 交付后活动 8.5.6 更改控制
8.6 产品和服务的放行
8.7 不合格输出的控制
9 绩效评价 9.1 监视、测量、分析和评价
9.1.1 总则 9.1.2 顾客满意 9.1.3 分析与评价
9.2 内部审核
9.3 管理评审9.3.1 总则
9.3.2 管理评审输入 9.3.3 管理评审输出10 改进 10.1 总则 10.2 不合格和纠正措施 10.3 持续改进
对，没错就是这些要记住，记不住去审核，老师也不会带你的，看着问题还要去查标准，你去审核还是被审核，被审核的人都不想跟你配合，因为你自己都不懂，还去审核别人吗？所以不要怕，这个是硬道理。我这里又所有的真题和考试内容，只要你按要求操作是100% 可以过的。
这个就是我去操作考过的。
考试的大纲也不要忘记学习 了。
2.认证通用基础知识：
这个是现在备考的考试，难点在于多了一个背诵的问答题20分，一定要把这个20分拿下，要不然你是考不过的，因为现在的老提不会超过60%，选择题你考不到60分的，大题目你在考个10分也是过不去的。
所以大题目最好的办法就是背诵，不要问我可有捷径，在又捷径你不去背也没用，考场不给你抄写，你脑子里没有货还是不行的。就算考完试了，你去实践还是不懂，这就是硬的指标，不过不行，也就相当于入门的门槛越来越高了。
目前的学习方式是：看教材+刷题+背诵 没有这一套下来是考不过了。教材最少通读1-3遍，知道内容的大概，两门 审核概论+合格评定基础，主动复习就是分层分章训练把控重点内容，刷真题保证90分以上才行，最后就是背诵大题目了，20分的答题，你在不会，他的骨架你要背最少的2-4分一题吧！如果你实在是看不下的话，就用最笨的方法，那个笔，按段落抄写个5-10遍，对就是抄写记忆法，痛苦是痛苦了点，但是管用。
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玻璃钢改善之路
玻璃钢改善之路
谈到玻璃钢大家是否都很陌生，但是我们身边却无处不在，容器，管道，交通工具，船的外壳，等广泛应用到社会生产中。但有多少人知道玻璃钢的制造工艺80% 以上全是手工制作，玻璃钢制品粗制滥造严重，很多产品人工因素影响较大，管理混乱，工作环境恶劣，质量水平低下，但是在这样的情况下我们公司的质量也得到了很大的改善。下面我详细介绍下改善过程。
先介绍下玻璃钢的生产工艺，为大家更好的了解改进过程。在涂好脱模剂模具的模具上，把玻璃纤维材料用树脂固化剂手工制作，固化后脱模。玻璃钢制作对人的要求非常高，所以一定要处理好人际关系。公司是民营企业，玻璃钢以前是全检，没有标准，没有方法，没有作业指导书，管理混乱，等我刚好接收时，公司才采取的政策。
第一，业务流程规范，以前有质量问题得不到解决与处理，出现无人管，无人问的现象，我们质量人检查出不良，别人不给处理，放到哪里，不理会你，质量人缺乏权利与处理能力。现在老总直接提出玻璃钢质量问题走流程，老总直接批阅，没人处理，即刻会被处罚，人们不得不从根本上重视问题，并想办法解决，正如6西格玛实施时改进业务流程那样，是的有问题必须处理，不能堆积问题。
第二，标准化，制作符合本公司的，顾客需求的玻璃钢成品质量检测标准，符合国家标准，要严格按照标准检验。
第三，制作生产作业SOP（包括糊制，脱模，切割，打磨，补腻子，喷漆），让员工有法可做，有法可依，不在迷茫。
第四，召开质量生产大会，提出改进方案，从根本上稳定员工改进的信心，提出激励政策，给生产员工做玻璃钢知识培训，了解生产工艺。
第五，人人都是质检员的工作需求，让员工学会自检，了解检验标准，产品缺陷，看板管理，把所有不良品拍成图片，制成视屏播放，劝导不良品带来的危害，和需要返工带来的费时，费力，让员工有做事一次做好的思想，向零缺陷迈进。
第六，学会处理不良品，和员工之间的关系。当出现不良时，要用心去沟通，让员工了解自己的错误导致不良，不要和生产发生严重冲突，但一定要保持原则。
第七，过程控制，从清洗模具开始，涂脱模剂，胶衣，固化剂配制，手胡，成型，切割，打磨，刮灰，打底漆，在刮灰，在打磨，最后喷漆，实施全过程监控，一旦发现不良，立即纠正，走流程，让生产与技术员处理。，不能影响下一个生产需求，要以下一道工序就是顾客，来要求 自己。
第八，实施PDCA循环，出现质量问题，提出改进措施。
PLAN
DONE CHECK ACTION
S15裙围与上围不符 研发改切割标准，模具从新换，在用以前 的库存 新模具已做好试装，8月在跟踪
S18检修门不好安装
已经通知研发进行工艺改造，研发已经在落实，已换新磨具 7月已安装，良好
S12前脸难安装 打磨，以前的库存变形，研发以修改尺寸要求，S12前脸加宽 未使用，在跟踪
S18顶棚裂开 加铁块固定，裂开处补胶夜，树脂。 8月使用跟踪
通过上述的实施大大提高了生产的思想与实战能力，玻璃钢质量得到了很大的改善，效果明显。质量改进，永无止境，21世纪是质量的世纪，就让我们为了质量的未来，共同努力奋斗吧，我国的质量强国梦也将越越近 。
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管理的失败教训
做管理的失败感悟（原创）
目录：
1. 初入管理
2. 离职转折
3. 坚守
4. 无奈退岗
5. 总结反思
一.初入管理
做了半年的生产管理负责人和一年半的内检验主管，最多管理的人员达到了120人，本来以为自己的管理已经步入了正规，但是一次突入其来的投诉，彻底站送了我的管理生涯！
好了就让我分享下我的管理之坑的道路吧：
2022年9月28日已优秀的成绩被入选为比亚迪弗迪动力电控工厂内检负责人，刚开始的时候管理的只有1个班组，后来发展为5个楼层PCBA车间，DM车间，EV车间，二楼灌胶车间，1楼出货车间都需要负责管理，以前自己管理代班，发展到手下1个文员，2个领班，6个组长的管理人员。
在DM车间开始管理1条线的时候特别轻松，只有白夜班14个人，明天自己开早会，有事自己处理，员工自己面试，进厂组织培训5S岗位职责安全培训绩效考核等，都是自己负责，刚开始人少，管理起来不费事，但是有个夜班，必须寻找代理人，就是选拔自己的心腹，帮自己去管理，这样白夜班各找了一个代理，代理人员不仅要听话，还要有服众的能力，都是一线员工，他们的能力毕竟有限，但是你只要给点甜头，他们还是愿意尝试的，在管理的过程中团队逐渐壮大，找了一个组长是领导安排过来的，来了两天竟然给老板发信息，两个人员违规操作，越级直接给领导发，领导把我叫过去叼了一顿，所以做管理千万不能心软，一定要有手段。领导直接来一句，能管就管管不好你就滚蛋，该严格的时候就要狠！不要做老好人，领导第一次给我警告了！
二.离职转折
这才有了第一次得想跑路想法，领导喜欢吊人，提出辞职了，领导把我拉去谈话了，在此期间谈了许多，领导也给了我一些建议，特别是工作当中得困难点给与了我人力物力得全面支持，我坚持了下来，进行了下一部得工作。随着工作得深入和产能得扩大，公司开启了招聘模式，EV车间得运行，把工作得时间填充得满满得，这段时间忙着工作，做事情，没来的及思考如何去管理？只是一味得做事情，不懂得安排，自己得团队没有建立起来，招聘得过来了，没有培训好，中间又走了，就这样来了走，走了来来三个组长和一个领班，那么就是管理得问题了，招聘得文员来了没有半个多月也走了，整个团队没有搭建起来，留下得也不是自己想要得人力。所以，第二条做管理一定要培养自己的手下，为自己办事！
三：坚守岗位
中间为了自己的事业而努力这，决定留下来后我为工作的付出还是看的到的，我从管理一个DM车间到5楼PCBA ，四楼EV，三楼DM，二楼灌胶，一楼出货都是服药安排人员对接，当时DM车间已经成熟了，基本不需要我去管理，安排了一个领班和两个组长去管理，初问题最多的就是四楼，生产岗位多，内检岗位少，在生产方面的活动性差，出异常多，经常被客户投诉螺钉浮高，螺钉掉落箱体的问题，真所谓压力山大，还有最可怕的一起质量事故就是新产品物料变更后，设备预警打螺钉打不上，领班竟然让设备人员直接不打，过去，然后人工复扭打紧，这个内捡复查的偷懒没有去全部拧紧，导致后边运动螺钉掉落，直接打电压烧坏了电子元器件，领导发现后让我们去调查，不查不知道一查吓一跳，整个生产了700多台全部没有打扭矩扭力，需要拆开箱体从新扭，可谓是重大质量问题，针对这个问题内部做了严重的处罚，干掉了一个领班，内捡检查人员直接走人，我们这些主管全部扣20个绩效，当天下午就举行了全员品质动员大会，又写了PPT 8D改善报告，可以说是我在位置一来最严重的品质事故。我离职也是四楼异常导致的问题，为后来走人埋下了伏笔。但是这个问题领导把它处理了，我们暂时也保住了乌纱帽，但是EV车间的问题还是那么多，不停的投诉得不到有效的处理。中间针对这些问题我也做过品质改善；
（1）掉螺钉专案，找专门的人员负责螺钉问题，每天巡线
（2）生产产线严禁维修不良品，不允许私自维修
（3）设备发生故障必须找到螺钉，放入螺钉盒内才给放行
（4）螺钉盒锁死，不允许手去抓螺钉
（5）人员品质教育，写质量保证书宣导本次不良问题的严重性
然而效果不佳，四楼工做比较累，岗位节拍超过2分钟，人也不愿意干，内检和生产的矛盾多，经常互相责骂。
四：无奈退岗
压倒我最后一棵稻草的是一次员工的投诉案例，我是躺着中枪了。最近公司一楼有人投诉员工不去上班，考勤正常，这个事情班组长知道没有去处理，员工看不惯直接投诉到事业部哪里了，事业部收到信息后，立马成立了专案组对我司进行突击检查，按照公司的规章制度打卡，发现好多人漏打卡，代打卡现象太普遍了，一下子上升到了公司最高界别，领导差点也被干掉，这段时间员工被拉去谈话，员工的思想是反正也不是我一个，我漏打卡代打卡，别人也是这样，这样一个投诉另一个，导致一拨人被投诉，直接四级处罚，事情搞得沸沸扬扬，人人自危，一楼组长包庇直接干掉，三楼领班代打卡直接三级处理，半年没有绩效。别以为这个事就这样结束了，这个只是开始，现在轮到我们部门了，我们部门的人员直接投诉到事业部反馈生产主管晚上不干事带着下边员工班组长出去吃喝不来上班，时间地点说的有鼻子有眼睛的，这个事情本来都快结束了，让这个员工这么一闹，领导彻底破防了，安排我去调查这个事情的来龙去卖私下调查把结果反馈给他，就是这个调查事件没有处理好，把我搞进去了。
接到员工投诉后，我就去找员工谈话了解实际的情况，然后开始调查，本来没有啥事的，但是这个事情很快传到了生产主管那里，生产主管开始搞我人了，说我背地里调查他，可实际情况就是事业要调差的，必须给出结果，因为别人已经拿到了证据，就直接让我们给结果，本来还想混过去，领导开始的意识是多一事不如少一事，想让我把事情低调处理，我又去找员工谈话了，员工不愿意啊，这下子又把员工暴漏了，生产主管自己要干部下去了，直接放下狠话，我干不了，你们谁都别想好着出去，直接威胁我！你下班等着，我干不下去，你们谁都不要好过。然后他去找了我的投诉人事情，投诉的小伙子直接说是我让投诉的，现在所有的证据都指向了我，本来是领导安排我私下调查的生产主管，现在变成了让我去投诉的，
这个时候说什么也无力了，领导直接把我叫过去，我也知道领导不是找我说是我搞得，他也明白，但是我也不能和生产主管说是领导让我调查的吧，这个事情的矛盾就没有解决。领导怪的就是你下边人投诉为什么不经过我去反馈，而是直接投诉到事业部，而且他想把事情话下，现在事情越搞越大，员工被威胁了，又跑去投诉，这一次更严重了，领导不管了。让我自己去处理，现在生产主管直接三级处理，自己去承认了错误，半年绩效没了，职位降到了领班，没有处理我。但是领导对我太失望了，这个事情没有处理好，员工也没安抚，还会继续投诉其他问题，就像是一个定时炸弹随时会暴雷，领导想让我把他优化掉，他在四楼是呆不下去了，申请调车间，公司领导都允许了，然而去了没两天又说不行，又回来了，这次把领导气的半死，生产主管想办法也要整死他，整个车间都是他的人，小伙子没有好日子过，我经历了这件事，可谓是名声和实力大大折扣，四楼我都不能去了，里面的人都骂我闲的么事找事，名声臭了。领导哪里办事不利，不能够在重用了，就是这个事情到最后，领导直接也把我处理了，让我自己去管理五楼了，用着不怀疑，怀疑这不用，都是懂这个道理的，我当时也特别生气，自己员工投诉我卖我，我没干这事又背了骂名，领导还找我麻烦，我真是一个倒霉蛋了。定力不足，这个事情后一蹶不振，在也没有管理整个部门的决心了，从此管理一落千丈。在领导面前失去了信心，在主导品质素养的时候，直接让我去看大门了，整个公司的人都知道我一时间右部门主管被鲁了下来，没有实际权力了，已经找到了代理人代理。
所以，管理一定不要让领导怀疑你，当你不在被领导信任时，那你走人也不远了！
五：总结反思
在实际的管理当中我也做了许多管理的工作例如：
（1）激励下边员工发现问题，提出奖励会给予申请，右现金激励，员工激励制度（这个做的也挺好，员工积极性被提升）
（2）定期召开班组会议，每周一次，反馈质量和管理问题（四楼领班不参加，没有去处理，刺头未处理）开展人员座谈活动，每周两人面谈问题点收集反馈处理（这个做的非常好，领导表扬过）
（3）发送图书给员工看书，帮助员工成长
（4）制定部门质量目标及修订如何实现
（5）部门人员招聘（部门50%以上员工是本人直接招聘，选择人的能力欠佳，要求太低了，进来就行，结果人的品德不行，检验产品不去执行，直接走人的又几个，影响恶劣，还有个员工竟然违反操作为了奖励去拆螺钉，导致产品不良，直接开除，打击了我，员工也是我选择的，而且看着停可连的，竟然做出来这样的事情，可悲！（做管理一定不能太仁慈，要又精钢手段，不要菩萨心肠，害了自己！）
（6）管理：就是管人和做事（招人，用人，培养人都是学问 ，结果人没管好，事情自然做的也不行。
（7）向上管理，没有明白领导的意图，处理好领导安排的任务（被干的导火索）
总之，管理是一门技术活，不是谁来了都能处理的，管理员工首先要自律，自我管理，管好自己在去管别人，树立自己的威严，搞定刺头员工，管理失败的本质原因就是不会管理，没有管理的概念，要让别人为你做事，你去服务员工！
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1. 初入管理
2. 离职转折
3. 坚守
4. 无奈退岗
5. 总结反思
一.初入管理
做了半年的生产管理负责人和一年半的内检验主管，最多管理的人员达到了120人，本来以为自己的管理已经步入了正规，但是一次突入其来的投诉，彻底站送了我的管理生涯！
好了就让我分享下我的管理之坑的道路吧：
2022年9月28日已优秀的成绩被入选为比亚迪弗迪动力电控工厂内检负责人，刚开始的时候管理的只有1个班组，后来发展为5个楼层PCBA车间，DM车间，EV车间，二楼灌胶车间，1楼出货车间都需要负责管理，以前自己管理代班，发展到手下1个文员，2个领班，6个组长的管理人员。
在DM车间开始管理1条线的时候特别轻松，只有白夜班14个人，明天自己开早会，有事自己处理，员工自己面试，进厂组织培训5S岗位职责安全培训绩效考核等，都是自己负责，刚开始人少，管理起来不费事，但是有个夜班，必须寻找代理人，就是选拔自己的心腹，帮自己去管理，这样白夜班各找了一个代理，代理人员不仅要听话，还要有服众的能力，都是一线员工，他们的能力毕竟有限，但是你只要给点甜头，他们还是愿意尝试的，在管理的过程中团队逐渐壮大，找了一个组长是领导安排过来的，来了两天竟然给老板发信息，两个人员违规操作，越级直接给领导发，领导把我叫过去叼了一顿，所以做管理千万不能心软，一定要有手段。领导直接来一句，能管就管管不好你就滚蛋，该严格的时候就要狠！不要做老好人，领导第一次给我警告了！
二.离职转折
这才有了第一次得想跑路想法，领导喜欢吊人，提出辞职了，领导把我拉去谈话了，在此期间谈了许多，领导也给了我一些建议，特别是工作当中得困难点给与了我人力物力得全面支持，我坚持了下来，进行了下一部得工作。随着工作得深入和产能得扩大，公司开启了招聘模式，EV车间得运行，把工作得时间填充得满满得，这段时间忙着工作，做事情，没来的及思考如何去管理？只是一味得做事情，不懂得安排，自己得团队没有建立起来，招聘得过来了，没有培训好，中间又走了，就这样来了走，走了来来三个组长和一个领班，那么就是管理得问题了，招聘得文员来了没有半个多月也走了，整个团队没有搭建起来，留下得也不是自己想要得人力。所以，第二条做管理一定要培养自己的手下，为自己办事！
三：坚守岗位
中间为了自己的事业而努力这，决定留下来后我为工作的付出还是看的到的，我从管理一个DM车间到5楼PCBA ，四楼EV，三楼DM，二楼灌胶，一楼出货都是服药安排人员对接，当时DM车间已经成熟了，基本不需要我去管理，安排了一个领班和两个组长去管理，初问题最多的就是四楼，生产岗位多，内检岗位少，在生产方面的活动性差，出异常多，经常被客户投诉螺钉浮高，螺钉掉落箱体的问题，真所谓压力山大，还有最可怕的一起质量事故就是新产品物料变更后，设备预警打螺钉打不上，领班竟然让设备人员直接不打，过去，然后人工复扭打紧，这个内捡复查的偷懒没有去全部拧紧，导致后边运动螺钉掉落，直接打电压烧坏了电子元器件，领导发现后让我们去调查，不查不知道一查吓一跳，整个生产了700多台全部没有打扭矩扭力，需要拆开箱体从新扭，可谓是重大质量问题，针对这个问题内部做了严重的处罚，干掉了一个领班，内捡检查人员直接走人，我们这些主管全部扣20个绩效，当天下午就举行了全员品质动员大会，又写了PPT 8D改善报告，可以说是我在位置一来最严重的品质事故。我离职也是四楼异常导致的问题，为后来走人埋下了伏笔。但是这个问题领导把它处理了，我们暂时也保住了乌纱帽，但是EV车间的问题还是那么多，不停的投诉得不到有效的处理。中间针对这些问题我也做过品质改善；
（1）掉螺钉专案，找专门的人员负责螺钉问题，每天巡线
（2）生产产线严禁维修不良品，不允许私自维修
（3）设备发生故障必须找到螺钉，放入螺钉盒内才给放行
（4）螺钉盒锁死，不允许手去抓螺钉
（5）人员品质教育，写质量保证书宣导本次不良问题的严重性
然而效果不佳，四楼工做比较累，岗位节拍超过2分钟，人也不愿意干，内检和生产的矛盾多，经常互相责骂。
四：无奈退岗
压倒我最后一棵稻草的是一次员工的投诉案例，我是躺着中枪了。最近公司一楼有人投诉员工不去上班，考勤正常，这个事情班组长知道没有去处理，员工看不惯直接投诉到事业部哪里了，事业部收到信息后，立马成立了专案组对我司进行突击检查，按照公司的规章制度打卡，发现好多人漏打卡，代打卡现象太普遍了，一下子上升到了公司最高界别，领导差点也被干掉，这段时间员工被拉去谈话，员工的思想是反正也不是我一个，我漏打卡代打卡，别人也是这样，这样一个投诉另一个，导致一拨人被投诉，直接四级处罚，事情搞得沸沸扬扬，人人自危，一楼组长包庇直接干掉，三楼领班代打卡直接三级处理，半年没有绩效。别以为这个事就这样结束了，这个只是开始，现在轮到我们部门了，我们部门的人员直接投诉到事业部反馈生产主管晚上不干事带着下边员工班组长出去吃喝不来上班，时间地点说的有鼻子有眼睛的，这个事情本来都快结束了，让这个员工这么一闹，领导彻底破防了，安排我去调查这个事情的来龙去卖私下调查把结果反馈给他，就是这个调查事件没有处理好，把我搞进去了。
接到员工投诉后，我就去找员工谈话了解实际的情况，然后开始调查，本来没有啥事的，但是这个事情很快传到了生产主管那里，生产主管开始搞我人了，说我背地里调查他，可实际情况就是事业要调差的，必须给出结果，因为别人已经拿到了证据，就直接让我们给结果，本来还想混过去，领导开始的意识是多一事不如少一事，想让我把事情低调处理，我又去找员工谈话了，员工不愿意啊，这下子又把员工暴漏了，生产主管自己要干部下去了，直接放下狠话，我干不了，你们谁都别想好着出去，直接威胁我！你下班等着，我干不下去，你们谁都不要好过。然后他去找了我的投诉人事情，投诉的小伙子直接说是我让投诉的，现在所有的证据都指向了我，本来是领导安排我私下调查的生产主管，现在变成了让我去投诉的，
这个时候说什么也无力了，领导直接把我叫过去，我也知道领导不是找我说是我搞得，他也明白，但是我也不能和生产主管说是领导让我调查的吧，这个事情的矛盾就没有解决。领导怪的就是你下边人投诉为什么不经过我去反馈，而是直接投诉到事业部，而且他想把事情话下，现在事情越搞越大，员工被威胁了，又跑去投诉，这一次更严重了，领导不管了。让我自己去处理，现在生产主管直接三级处理，自己去承认了错误，半年绩效没了，职位降到了领班，没有处理我。但是领导对我太失望了，这个事情没有处理好，员工也没安抚，还会继续投诉其他问题，就像是一个定时炸弹随时会暴雷，领导想让我把他优化掉，他在四楼是呆不下去了，申请调车间，公司领导都允许了，然而去了没两天又说不行，又回来了，这次把领导气的半死，生产主管想办法也要整死他，整个车间都是他的人，小伙子没有好日子过，我经历了这件事，可谓是名声和实力大大折扣，四楼我都不能去了，里面的人都骂我闲的么事找事，名声臭了。领导哪里办事不利，不能够在重用了，就是这个事情到最后，领导直接也把我处理了，让我自己去管理五楼了，用着不怀疑，怀疑这不用，都是懂这个道理的，我当时也特别生气，自己员工投诉我卖我，我没干这事又背了骂名，领导还找我麻烦，我真是一个倒霉蛋了。定力不足，这个事情后一蹶不振，在也没有管理整个部门的决心了，从此管理一落千丈。在领导面前失去了信心，在主导品质素养的时候，直接让我去看大门了，整个公司的人都知道我一时间右部门主管被鲁了下来，没有实际权力了，已经找到了代理人代理。
所以，管理一定不要让领导怀疑你，当你不在被领导信任时，那你走人也不远了！
五：总结反思
在实际的管理当中我也做了许多管理的工作例如：
（1）激励下边员工发现问题，提出奖励会给予申请，右现金激励，员工激励制度（这个做的也挺好，员工积极性被提升）
（2）定期召开班组会议，每周一次，反馈质量和管理问题（四楼领班不参加，没有去处理，刺头未处理）开展人员座谈活动，每周两人面谈问题点收集反馈处理（这个做的非常好，领导表扬过）
（3）发送图书给员工看书，帮助员工成长
（4）制定部门质量目标及修订如何实现
（5）部门人员招聘（部门50%以上员工是本人直接招聘，选择人的能力欠佳，要求太低了，进来就行，结果人的品德不行，检验产品不去执行，直接走人的又几个，影响恶劣，还有个员工竟然违反操作为了奖励去拆螺钉，导致产品不良，直接开除，打击了我，员工也是我选择的，而且看着停可连的，竟然做出来这样的事情，可悲！（做管理一定不能太仁慈，要又精钢手段，不要菩萨心肠，害了自己！）
（6）管理：就是管人和做事（招人，用人，培养人都是学问 ，结果人没管好，事情自然做的也不行。
（7）向上管理，没有明白领导的意图，处理好领导安排的任务（被干的导火索）
总之，管理是一门技术活，不是谁来了都能处理的，管理员工首先要自律，自我管理，管好自己在去管别人，树立自己的威严，搞定刺头员工，管理失败的本质原因就是不会管理，没有管理的概念，要让别人为你做事，你去服务员工！
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如何向上管理？
如何向上管理，应对我的四个领导
目录
1.前言介绍四位领导的风格及人物
2.第一任领导：雷厉风行 行业精英
3.第二任领导：形势主义
4.第三任领导：实战 加整人
5.第四任领导：得民心 不懂技术
6.总结反思
1.前言
四任领导简介：我是在安徽杰品科技有限公司做品质管理得，在不到1年得时间里面换了四人领导，下面给大家介绍下如何让和领导有效得沟通，并生存下去。
第一任领导是我的彭总也是把我招聘过来得领导，领导雷厉风行从事文具行业20余年有丰富得工作经验，对品质管理和人员工厂管理都有一套方案，也深得管理人员得喜爱，但是有个缺点就是喜欢和老板拍桌子，天不怕地不怕，，和供应商走得太近了，也是最后被老板搞掉得原因，老板就说了我一个老板还搞不定你，离开你公司就不运转了吗？
第二任领导叶总是形式主义得代表作，做质量经理和人事经理出生，自己做过老板，开过手机企业，但是没有成功，还是挺有魅力得，账务做的那是一个漂亮，PPT 汇报，嘴巴也会说。缺点：不懂生产技术。没有干过这一行业。
第三任领导就是一个土匪出生，做事没有章法想一出是一处，也不懂生产技术，整一个大麻哈，胡，连三个月都没有胡过去，就被老板开了。只能算一个生产主管都不是。
第四任领导；是仓库经理也是个不懂技术得，但是会管理，懂民心，善于拉拢群众，大家都跟着他干，老板也放行让他搞，还听话，圆滑在中间倒腾，油润有鱼。
2.第一任领导：雷厉风行 行业精英 来说说如何与第一任领导得相处吧。第一任领导特别的好相处，雷厉风行 行业精英，和领导相处特别容易，做好领导安排的工作，出现问题及时和领导沟通就行，刚进公司的时候，让编写质量标准质量手册和检验规范，每个车间的质量问题检验汇总，规划质量部门的方针目标及落实情况，这些对我们来说都是轻车熟路了，很容易就完成了任务，但是在小企业你只要有客户投诉问题，老板立马就会找到你，想让我关注整个公司的品质问题，监督生产老总也就是我的领导，这个吗？正是给我出难题了，我硬是和领导战队了，出任何问题领导都是为我出面，在转正的时候领导二话不说就给签字，硬是被老板给我拖着了，领导出面帮我处理了。和领导相处的特别融洽，中间公司搬厂房我们都是日夜加班的干，领导给我门争取了加班费都是和老板要来的，还请我们一起吃饭。记得还有几次是研发设计产品出问题了，老板带着团队兴师问罪，明明是研发设计没有给余量导致生产不良，但是老板就说为什么没有检到，为什么没有反馈导致那么多报废返工，领导也不怕，直接说有什么事你找我，说着就和老板拍起了桌子。也就是这次当面没有给老板面子，为老板找人替代买下了伏笔。
3.第二任领导叶总上任，刚开始来公司的时候主要事负责人事管理的，大家都不知道干嘛的？可后来才明白事老板请来顶替我领导位置的，这个社会就是这样，你在厉害在优秀，不为我所用，都要干掉你。这个时间段老板采取了很多措施，这个时间正好也是疫情的时候，公司的效益不好，老板开始架空领导，让他不要管理公司，直接调部门去做品牌管理，说白了就是把权力收回了，他去搞开发了，你说设计有问题，那好你来搞，我看你可出问题，正是杀人诛心啊！这个小鞋穿的，脱都脱不掉了。叶总上任事有目的和计划的，估计也是老板的意识，要把公司的人员管理费用降到最低，以前彭总招聘的心腹全部干掉，从新打一个自己的班子。二楼我记得最清楚，厂长硬是被鲁掉了，怎么搞得，我和你讲讲。生产的任务本来就忙，一楼的厂长干不了走人了，公司不招聘了，给二楼厂长也就是彭总的心腹直接上高帽，管理二个车间，任务加了不说，一毛没多拿，而且天天要加班，开会的时候不断的加任务，让她干不完活，每次开会就找事，任务进度跟踪，完成不了就要扣工资，后来知道事老板的意识，在也没有停留，直接打报告走人了，此处不留爷必有用留爷处，二楼应为这个事情还闹了大罢工，我也在内，正是一个烂摊子，厂长走后，接下来事PMC，事情全部仍给了他，看你怎么接，这个叶总特别喜欢汇报，把我们的工作计划到日，每天干了什么，进度汇总，每周进度，每月月报全部要写，他拿着我们的PPT 总结下全是他的了，你提出的问题一个不解决，就是你要自己去搞，搞不定是你自己的问题，这样PMC 是老板看重的人，也被搞走了，好了，管理的走了差不多了，仓库的经理和财务经理也换了三个了，那么接下来就轮到我表演了。我是做质量管理的，到了这个时候，我的下边人已经被拆开了，一个被安排生产干活，直接走人了，一个过程检验的安排到售后服务的，也离职不干了，现在那我开到了，问我做品质还是技术，我一猜品质走人，就选着了技术。做技术本以为激就是边SOP 做个技术改善之类的，你知道干嘛吗？ BOM 物料的编写取量，还有生产磨具的跟换，设备的调试和异常处理，我一个超英波都没踩过的，硬是学会了调整和下磨具，要把电源关掉，调整电压电流和焊接时间，还有垫垫片，没有人带，1个月的时间12台设备全部搞定，还有就是过胶机器，胶的配比1；1 都是自己配好，一个一个的调试才完成的。，还有打孔机器，要调磨具，就这样1个月把自己搞成了生产管理岗位，整个二楼我来管理，人员岗位调配，磨具调整，质量监督，生产计划调配,K3 系统维护，BOM取量，编制了设备使用SOP，BOM使用清单，真正的用实力说活，这下子，没话说了把，就是老板来了，我也不怕，我做的事情都可以拿厂长的工资了，然而缺那个质量管理的工资。
4.第三任领导：叶总在位期间，没有真正的实力，还是不行的，PPT 写的再好，账务做的在漂亮，瞒得了一时，可是4个月不到就露馅了，产能下降，人员抱怨，优先员工离职，更糟糕的是公司出现了人员死亡的事，一个员工在寝室去世了，虽然事个人原因，但是两天后才发现的，管理失职，还有就是和下边的小员工搞暧昧，被经理和员工看到并反馈给老板了，这个原则的问题实在扛不住了，叶总被领导下令走人了，来了第三个朱主管，我不想提他，最大的优点就是会画饼，花了一大饼，知道他走了我都没吃到，他在位置的时候，来了就搞人，主打优化人力，把不能干活的干掉，不听话的干掉，走外边找了一个设备的人想把设备维修换掉，之间内斗了起来，我也是做上观虎斗，设备人员故意请假，然后把东西唱起来，设备连续三天开不了班，网上赔了一大批钱，朱主管自己也搞不定，找的人也不会，就这样，老板又开始干人了，中间朱主管管我，说我车间5S做的这不行，那不行，好我改给你看，问题我都处理了，你没话说了吧。就是给我花的饼没有吃到，是正的累了，付出了那么多，一毛没给，我去找他，他来句要走人了，气的我个半死，终究他还是个短命鬼，不到三个月转正都没有就夭折了，只会吹牛逼，解决不了问题，不要去小企业混，不养闲人。懂吧？
5.第四任领导：仓库经理，这个领导可以说没什么问题？但是他和老板走的近，提老板管理公司我就不爽，还有就是又给我花了大饼，这个我吃够了，也受够了，不想在被这些无管理水平，不懂技术的人指挥了，我也不怕，在开会的时候直接开炮，问我能不能干，我就说干不了，让我说问题，我提了一大堆，他说又问题不可怕一起解决，你这个态度又问题，我直接怼了过去，你给我多少钱？换一个人换一个管理方式，我就不按你要求的干，我看你怎么我？这个都是我自己在找事，时候仓库经理还找到了我说，我是不是对他又意见，我对你没意见，我是对公司安排的管理又意见，一年换了四个领导，管理都不一样，我想那个才合适来，怕是你也干不了多久，临时过度下，果然没错，我走后，干了两个月又换人了，好吧我不给你机会了，四个我已经知足了，拜拜！
6.总结：如何向上管理，领导如果是德才兼备的都不用管理，他会给你安排的好好的，职业规划，每天的任务，出现问题刚你处理成长。领导表面行的就把PPT 写好数据搞漂亮点，嘴巴甜点，实干性的就把产线管理好，问题处理好。虎头巴脑的垃圾，最好不要搭理他，防止上当受骗，一毛没拿到！
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目录
1.前言介绍四位领导的风格及人物
2.第一任领导：雷厉风行 行业精英
3.第二任领导：形势主义
4.第三任领导：实战 加整人
5.第四任领导：得民心 不懂技术
6.总结反思
1.前言
四任领导简介：我是在安徽杰品科技有限公司做品质管理得，在不到1年得时间里面换了四人领导，下面给大家介绍下如何让和领导有效得沟通，并生存下去。
第一任领导是我的彭总也是把我招聘过来得领导，领导雷厉风行从事文具行业20余年有丰富得工作经验，对品质管理和人员工厂管理都有一套方案，也深得管理人员得喜爱，但是有个缺点就是喜欢和老板拍桌子，天不怕地不怕，，和供应商走得太近了，也是最后被老板搞掉得原因，老板就说了我一个老板还搞不定你，离开你公司就不运转了吗？
第二任领导叶总是形式主义得代表作，做质量经理和人事经理出生，自己做过老板，开过手机企业，但是没有成功，还是挺有魅力得，账务做的那是一个漂亮，PPT 汇报，嘴巴也会说。缺点：不懂生产技术。没有干过这一行业。
第三任领导就是一个土匪出生，做事没有章法想一出是一处，也不懂生产技术，整一个大麻哈，胡，连三个月都没有胡过去，就被老板开了。只能算一个生产主管都不是。
第四任领导；是仓库经理也是个不懂技术得，但是会管理，懂民心，善于拉拢群众，大家都跟着他干，老板也放行让他搞，还听话，圆滑在中间倒腾，油润有鱼。
2.第一任领导：雷厉风行 行业精英 来说说如何与第一任领导得相处吧。第一任领导特别的好相处，雷厉风行 行业精英，和领导相处特别容易，做好领导安排的工作，出现问题及时和领导沟通就行，刚进公司的时候，让编写质量标准质量手册和检验规范，每个车间的质量问题检验汇总，规划质量部门的方针目标及落实情况，这些对我们来说都是轻车熟路了，很容易就完成了任务，但是在小企业你只要有客户投诉问题，老板立马就会找到你，想让我关注整个公司的品质问题，监督生产老总也就是我的领导，这个吗？正是给我出难题了，我硬是和领导战队了，出任何问题领导都是为我出面，在转正的时候领导二话不说就给签字，硬是被老板给我拖着了，领导出面帮我处理了。和领导相处的特别融洽，中间公司搬厂房我们都是日夜加班的干，领导给我门争取了加班费都是和老板要来的，还请我们一起吃饭。记得还有几次是研发设计产品出问题了，老板带着团队兴师问罪，明明是研发设计没有给余量导致生产不良，但是老板就说为什么没有检到，为什么没有反馈导致那么多报废返工，领导也不怕，直接说有什么事你找我，说着就和老板拍起了桌子。也就是这次当面没有给老板面子，为老板找人替代买下了伏笔。
3.第二任领导叶总上任，刚开始来公司的时候主要事负责人事管理的，大家都不知道干嘛的？可后来才明白事老板请来顶替我领导位置的，这个社会就是这样，你在厉害在优秀，不为我所用，都要干掉你。这个时间段老板采取了很多措施，这个时间正好也是疫情的时候，公司的效益不好，老板开始架空领导，让他不要管理公司，直接调部门去做品牌管理，说白了就是把权力收回了，他去搞开发了，你说设计有问题，那好你来搞，我看你可出问题，正是杀人诛心啊！这个小鞋穿的，脱都脱不掉了。叶总上任事有目的和计划的，估计也是老板的意识，要把公司的人员管理费用降到最低，以前彭总招聘的心腹全部干掉，从新打一个自己的班子。二楼我记得最清楚，厂长硬是被鲁掉了，怎么搞得，我和你讲讲。生产的任务本来就忙，一楼的厂长干不了走人了，公司不招聘了，给二楼厂长也就是彭总的心腹直接上高帽，管理二个车间，任务加了不说，一毛没多拿，而且天天要加班，开会的时候不断的加任务，让她干不完活，每次开会就找事，任务进度跟踪，完成不了就要扣工资，后来知道事老板的意识，在也没有停留，直接打报告走人了，此处不留爷必有用留爷处，二楼应为这个事情还闹了大罢工，我也在内，正是一个烂摊子，厂长走后，接下来事PMC，事情全部仍给了他，看你怎么接，这个叶总特别喜欢汇报，把我们的工作计划到日，每天干了什么，进度汇总，每周进度，每月月报全部要写，他拿着我们的PPT 总结下全是他的了，你提出的问题一个不解决，就是你要自己去搞，搞不定是你自己的问题，这样PMC 是老板看重的人，也被搞走了，好了，管理的走了差不多了，仓库的经理和财务经理也换了三个了，那么接下来就轮到我表演了。我是做质量管理的，到了这个时候，我的下边人已经被拆开了，一个被安排生产干活，直接走人了，一个过程检验的安排到售后服务的，也离职不干了，现在那我开到了，问我做品质还是技术，我一猜品质走人，就选着了技术。做技术本以为激就是边SOP 做个技术改善之类的，你知道干嘛吗？ BOM 物料的编写取量，还有生产磨具的跟换，设备的调试和异常处理，我一个超英波都没踩过的，硬是学会了调整和下磨具，要把电源关掉，调整电压电流和焊接时间，还有垫垫片，没有人带，1个月的时间12台设备全部搞定，还有就是过胶机器，胶的配比1；1 都是自己配好，一个一个的调试才完成的。，还有打孔机器，要调磨具，就这样1个月把自己搞成了生产管理岗位，整个二楼我来管理，人员岗位调配，磨具调整，质量监督，生产计划调配,K3 系统维护，BOM取量，编制了设备使用SOP，BOM使用清单，真正的用实力说活，这下子，没话说了把，就是老板来了，我也不怕，我做的事情都可以拿厂长的工资了，然而缺那个质量管理的工资。
4.第三任领导：叶总在位期间，没有真正的实力，还是不行的，PPT 写的再好，账务做的在漂亮，瞒得了一时，可是4个月不到就露馅了，产能下降，人员抱怨，优先员工离职，更糟糕的是公司出现了人员死亡的事，一个员工在寝室去世了，虽然事个人原因，但是两天后才发现的，管理失职，还有就是和下边的小员工搞暧昧，被经理和员工看到并反馈给老板了，这个原则的问题实在扛不住了，叶总被领导下令走人了，来了第三个朱主管，我不想提他，最大的优点就是会画饼，花了一大饼，知道他走了我都没吃到，他在位置的时候，来了就搞人，主打优化人力，把不能干活的干掉，不听话的干掉，走外边找了一个设备的人想把设备维修换掉，之间内斗了起来，我也是做上观虎斗，设备人员故意请假，然后把东西唱起来，设备连续三天开不了班，网上赔了一大批钱，朱主管自己也搞不定，找的人也不会，就这样，老板又开始干人了，中间朱主管管我，说我车间5S做的这不行，那不行，好我改给你看，问题我都处理了，你没话说了吧。就是给我花的饼没有吃到，是正的累了，付出了那么多，一毛没给，我去找他，他来句要走人了，气的我个半死，终究他还是个短命鬼，不到三个月转正都没有就夭折了，只会吹牛逼，解决不了问题，不要去小企业混，不养闲人。懂吧？
5.第四任领导：仓库经理，这个领导可以说没什么问题？但是他和老板走的近，提老板管理公司我就不爽，还有就是又给我花了大饼，这个我吃够了，也受够了，不想在被这些无管理水平，不懂技术的人指挥了，我也不怕，在开会的时候直接开炮，问我能不能干，我就说干不了，让我说问题，我提了一大堆，他说又问题不可怕一起解决，你这个态度又问题，我直接怼了过去，你给我多少钱？换一个人换一个管理方式，我就不按你要求的干，我看你怎么我？这个都是我自己在找事，时候仓库经理还找到了我说，我是不是对他又意见，我对你没意见，我是对公司安排的管理又意见，一年换了四个领导，管理都不一样，我想那个才合适来，怕是你也干不了多久，临时过度下，果然没错，我走后，干了两个月又换人了，好吧我不给你机会了，四个我已经知足了，拜拜！
6.总结：如何向上管理，领导如果是德才兼备的都不用管理，他会给你安排的好好的，职业规划，每天的任务，出现问题刚你处理成长。领导表面行的就把PPT 写好数据搞漂亮点，嘴巴甜点，实干性的就把产线管理好，问题处理好。虎头巴脑的垃圾，最好不要搭理他，防止上当受骗，一毛没拿到！
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如何与客户沟通，售后质量工程师
重点介绍下如何处理客诉关系？ 17年4月份到21年2月份近4年的客户异常处理经验和大家分享下，我主要是负责京东方客户服务工作的也就是客户端品质异常处理，先后对接了4任京东方的SQE ，每个人的风格都是不一样的，然而我都是对接的游刃有余，下面介绍下如何处理客户端客诉及如何维护关系！
1.第一任客户是做事能力较强，办事力度高，沟通能力强，也比较圆滑的，首先介绍下处理客诉的流程，基本是按照8D 的改善流程处理方式，接到客户投诉后，第一时间安排人员去确认问题，看问题的程度，是安排驻厂还是自己去，如果是小问题，安排驻厂就可以了，如果问题严重那么自己必须去一趟，现场确认，确认后及时沟通处理方式，是退货还是换货还是和客户掰扯问题放行等，如果确认不能使用，会不会影响产线投产运行，拉会议通知厂内第一时间备货，换货，分析原因，提出改善意见，持续追踪。好了流程都是大差不差的，主要还是和客户的沟通技巧，这个客户是比较喜欢实干型的，我也比较给力，客户发生问题二话不说积极配合，首先这个态度是有的，再次就是给客户好影像，多去拜访下，红包购物卡请客吃饭在公司资金允许的情况下不要吝啬，要积极的拓宽关系和渠道，这种客户也好沟通，只要你的东西到位是你的问题，都可以轻松化解，这就是和高智商的人打交道的好处，都是秒懂的，这样的人不要和他玩心眼，坦诚相待，事实求实的，就可以处理好关系，但是平时吃吃喝喝，偶尔要出去玩，这个关系要维护好，投其所好的。
2.一板正经的那种，像是包青天铁面无私的，这种人沟通是最费力的，你想让他放个问题是不可能的事，也不要搞哪些花花肠子不行的，正经人最讨厌的就是这一套，但是这样的也可以沟通，一是正正的把产品做好，品质保证，不要出异常，就算是出问题了，你也要处理好，有些事要么就不要说，要么就告诉他，不要说的就是装着不知道懂吧？投其所好，他可能会故意的堤防你，这个时候你就不能直接送这这送那了，要通过他旁边的朋友推荐，邀约，千万不要猴急，一定要稳住，等时机成熟，哪些事可以找哪些不可以，人都是有弱点的，我这个客户就喜欢雅，高雅，不喜欢俗套的东西，喜欢喝茶叶，喜欢养生的这种所以，只要和客户俗套了起来，事情就好办多了。
3.老滑头那种，人际较广，喜欢捞油水，这样的人不害怕事，只要你的资金到位，服务到位，事情还是好办的，包括最直接的方式那就是毛爷爷，这样的客户好服务，你只要把利益准备好，不要暴漏，该吃吃该喝喝，事情吗？办好了，你开心，办不好你也不能太强求，反正利益之上，给足他想要的东西。胃口大了，你就要少处理点事，吃吗？没事送点王八，给点虾子鱼黄鳝等野货，当然都没有毛爷爷亲。在公司的资金合理的范围办可以办的事情。
4.亲戚型，每个服务各户的最大的利益就是关系，没有关系想只靠自己的本事，那么就要累死了，这个圈子谁没有认识的人，那事情就难办死了，但是真是关系的话，反而不好处理，因为公司也知道这一点，专门利用起来，那么你就难受了，让你做些卡在中间的事，不做吧公司交不了差，做吧把自己的平朋好友得罪了，所以这个看似好做，其实事最难做的，一些红利还不能给，都是知道的，事情还必须做。这个只能靠悟性。
最后，不管处理什么样的客户，都要自己的本事过硬，别人帮你，也只是一次两次，次数多了你就要用利益去换，所以你的专业能力强，出现问题，立马分析到位，用自己的实力证明，去给改善方案，推动内部改善，当然厂内的不良，你也可以通过你的特殊手段在客户端把他消化掉，具体怎么操作，那就看你的能力了 收起阅读 »
1.第一任客户是做事能力较强，办事力度高，沟通能力强，也比较圆滑的，首先介绍下处理客诉的流程，基本是按照8D 的改善流程处理方式，接到客户投诉后，第一时间安排人员去确认问题，看问题的程度，是安排驻厂还是自己去，如果是小问题，安排驻厂就可以了，如果问题严重那么自己必须去一趟，现场确认，确认后及时沟通处理方式，是退货还是换货还是和客户掰扯问题放行等，如果确认不能使用，会不会影响产线投产运行，拉会议通知厂内第一时间备货，换货，分析原因，提出改善意见，持续追踪。好了流程都是大差不差的，主要还是和客户的沟通技巧，这个客户是比较喜欢实干型的，我也比较给力，客户发生问题二话不说积极配合，首先这个态度是有的，再次就是给客户好影像，多去拜访下，红包购物卡请客吃饭在公司资金允许的情况下不要吝啬，要积极的拓宽关系和渠道，这种客户也好沟通，只要你的东西到位是你的问题，都可以轻松化解，这就是和高智商的人打交道的好处，都是秒懂的，这样的人不要和他玩心眼，坦诚相待，事实求实的，就可以处理好关系，但是平时吃吃喝喝，偶尔要出去玩，这个关系要维护好，投其所好的。
2.一板正经的那种，像是包青天铁面无私的，这种人沟通是最费力的，你想让他放个问题是不可能的事，也不要搞哪些花花肠子不行的，正经人最讨厌的就是这一套，但是这样的也可以沟通，一是正正的把产品做好，品质保证，不要出异常，就算是出问题了，你也要处理好，有些事要么就不要说，要么就告诉他，不要说的就是装着不知道懂吧？投其所好，他可能会故意的堤防你，这个时候你就不能直接送这这送那了，要通过他旁边的朋友推荐，邀约，千万不要猴急，一定要稳住，等时机成熟，哪些事可以找哪些不可以，人都是有弱点的，我这个客户就喜欢雅，高雅，不喜欢俗套的东西，喜欢喝茶叶，喜欢养生的这种所以，只要和客户俗套了起来，事情就好办多了。
3.老滑头那种，人际较广，喜欢捞油水，这样的人不害怕事，只要你的资金到位，服务到位，事情还是好办的，包括最直接的方式那就是毛爷爷，这样的客户好服务，你只要把利益准备好，不要暴漏，该吃吃该喝喝，事情吗？办好了，你开心，办不好你也不能太强求，反正利益之上，给足他想要的东西。胃口大了，你就要少处理点事，吃吗？没事送点王八，给点虾子鱼黄鳝等野货，当然都没有毛爷爷亲。在公司的资金合理的范围办可以办的事情。
4.亲戚型，每个服务各户的最大的利益就是关系，没有关系想只靠自己的本事，那么就要累死了，这个圈子谁没有认识的人，那事情就难办死了，但是真是关系的话，反而不好处理，因为公司也知道这一点，专门利用起来，那么你就难受了，让你做些卡在中间的事，不做吧公司交不了差，做吧把自己的平朋好友得罪了，所以这个看似好做，其实事最难做的，一些红利还不能给，都是知道的，事情还必须做。这个只能靠悟性。
最后，不管处理什么样的客户，都要自己的本事过硬，别人帮你，也只是一次两次，次数多了你就要用利益去换，所以你的专业能力强，出现问题，立马分析到位，用自己的实力证明，去给改善方案，推动内部改善，当然厂内的不良，你也可以通过你的特殊手段在客户端把他消化掉，具体怎么操作，那就看你的能力了 收起阅读 »
《从检验员到质量管理者：十年质量管理实战经验》
质量人员学习成长必备教材
编审委员会
顾 问
合肥翰博集团领盛电子技术总监 赵健
江苏佳成明威管理咨询有限公司总经理 卢志利
合肥市木源尚商贸有限公司总经理 彭南林
奇景光电售后负责总负责人 唐荣松
博岳生物工艺高级工程师 田紫阳
芜湖马瑞利项目经理 赵海礁
安徽哈特三维科技有限公司 体系工程师 潘尚进
编辑委员会
主 任 劲旅环境科技股份有限公司 质量管理 岳越越
审定委员会
主 任 赵健
委 员 (按姓氏拼音排序)
卢志利 彭南林 田紫阳 唐荣松 赵海礁 蒯家豪
书序：质量管理的十年征程——从检验员到质量管理者
2023年12月，国务院发布《质量强国建设纲要（2023-2035年）》，提出构建“数字赋能、
绿色引领、韧性发展”的质量治理新范式，明确要求到2025年培育50万名数字化质量工程
师。这一战略部署标志着我国质量发展进入价值创造新阶段，质量人才能力模型正经历从“统
计控制”向“智能决策”的范式革命。根据2024年《中国制造质量竞争力指数白皮书》，智
能制造领域质量人才缺口达37.8万人，质量工程师的数字化转型能力已成为企业核心竞争
力构建的关键支点。
在国家战略引领下，《国家质量人才发展规划（2021-2035年）》创新建立“技术-生态-国际”
三维赋能机制：技术层面设立AI质量算法工程师认证，生态层面推行产学研质量创新联合
体，国际层面实现注册质量工程师与APEC工程师计划互认。中国质量协会2025版注册考试
制度同步升级，新增智能制造质量系统架构师等6项专项认证，并在六西格玛黑带考核中引
入数字孪生工厂决策模拟模块，报考人数较2020年增长213%。
本书《从检验员到质量管理者：十年质量管理实战经验》正是基于这一背景，结合笔者
十年的质量管理实践，系统总结了从初入行业到成长为质量管理者的完整历程。书中不仅涵
盖了质量管理的基础知识、工具方法，还通过大量真实案例分享了质量管理中的挑战与解决
方案。无论是初入质量行业的新人，还是已有多年经验的质量管理者，都能从本书中获得启
发与借鉴。 想为质量发展做出自己的贡献，避免质量人员走到坑里，提前上岸。
前言：从检验员到质量管理者——十年质量管理实战经验
这本书正是基于我十年的质量管理实战经验，结合六西格玛、ISO 9000、精益生产等先进管理理念，总结而成的一部从实践到理论的系统性著作。
本书的初衷
质量管理是一门实践性极强的学科，书本上的理论知识固然重要，但真正的成长往往来自于现场的摸爬滚打。2013年，我作为一名初入质量行业的检验员，从最基础的测量工具使用开始，逐步掌握了来料检验、过程控制、成品检验等核心技能。三年的检验员生涯让我深刻认识到，质量管理不仅仅是“检验”和“把关”，更是对生产流程的全面理解与优化。 随着职业的发展，我从检验员转型为质量工程师，再到代理质量经理，经历了从执行者到管理者的角色转变。这一过程中，我不仅学习了六西格玛、ISO 9000等先进管理方法，还通过大量的实践案例，积累了丰富的现场管理经验。无论是处理客户投诉、优化生产流程，还是构建质量管理体系，我都深刻体会到，质量管理的核心在于“人”——如何与生产部门沟通、如何激励团队、如何在复杂的组织环境中推动质量改进，这些都是书本上难以学到的宝贵经验。
本书的内容与特色
本书以我的职业发展为主线，分为七个章节，涵盖了从初入质量行业到未来职业规划的完整历程。每一章都结合了实际案例，详细讲解了质量管理中的关键技能与方法：
初入质量行业大门：从检验员的基础技能到生产工艺的学习，分享如何通过实践积累经验。
初入质量工程师岗位：介绍质量工程师的核心职责，包括异常处理、数据分析、体系审核等。
售后服务处理：通过真实案例，讲解如何处理客户投诉，如何通过8D报告和根本原因分析解决问题。
转型之痛：分享从质量管理到生产管理的转型经历，探讨职业发展中的挑战与反思。 重回质量管理：总结在比亚迪的质量管理实践，反思团队管理中的成功与失败。
规划未来质量方向：探讨质量管理的发展趋势，分享如何通过三体系认证和质量管理体系建设提升职业竞争力。
本书的特色在于：
实战导向：每一章都结合了真实的案例和具体的工具方法，帮助读者将理论与实践相结合。
职业发展：从检验员到质量管理者，涵盖了职业发展的各个阶段，适合不同层次的质量从业者。
管理反思：通过失败案例与管理反思，帮助读者避免常见的管理陷阱。
未来趋势：探讨质量管理的发展趋势与未来职业规划，为读者提供前瞻性思考。
致谢
在编写本书的过程中，我得到了许多同事、领导和行业专家的支持与帮助。特别我以前公司提供的学习平台，让我能够通过六西格玛绿带、黑带等内容，系统学习先进的质量管理方法。同时，我也要感谢那些在工作中给予我指导和启发的同事们，正是他们的支持让我能够在质量管理的道路上不断前行。 最后，我要感谢我的家人，他们的理解与支持是我能够专注于质量管理事业的重要动力。
写给读者
质量管理是一条充满挑战的道路，但也是一条充满机遇的道路。无论你是初入质量行业的新人，还是已有多年经验的质量管理者，我都希望这本书能够为你提供实用的指导与启发。质量管理不仅仅是工具和方法的运用，更是对质量文化的理解、对生产现场的洞察以及对团队管理的驾驭。希望本书能够成为你在质量管理道路上的良师益友，助力你不断前行，迈向更高的职业巅峰。
作者
2025年02月
目录
质量人员学习成长必备教材 1
第一章 9
初入质量行业大门 9
第一章 10
1.1从检验员起步：三年基础实践 10
1.2 检验员的必备技能：量具使用 39
1.3 生产工艺的学习 44
1.4 持续学习与职业认证 55
1.5 沟通与冲突管理 58
1.6 车间故事： 59
第二章：初入质量工程师岗位 63
2.1从检验员到工程师：职业转型的挑战 63
2.2 质量工程师的核心职责：异常处理、数据分析、体系审核 64
2.3 代理质量经理的历练：压力与成长 64
2.4 供应商管理与来料质量控制 65
第三章：售后服务处理 73
3.1客户投诉处理流程：从现场确认到闭环管理 73
3.2与客户SQE的沟通技巧：四种不同类型的客户应对策略 75
3.3 客诉处理的实战案例 77
第四篇何去何从：外卖篇 78
4.1职业迷茫与转型尝试：外卖行业的挑战 78
4.2 外卖行业的真实体验：体力与时间的双重考验 78
第五章转型之痛 79
5.1. 从质量管理到生产管理：职业角色的转变： 79
5.2生产管理的职能： 79
5.3向上管理的艺术：如何与四任领导相处- 79
5.4职业转型的反思：从质量管理到生产管理的得与失-82
第六章重回质量管理 82
第七章 规划未来质量方向 86
7.1质量管理的发展趋势：从检验到预防 86
7.2质量管理体系的构建与运行：从策划到审核 86
7.3企业如何做好质量管理：全员参与与持续改进 88
7.4未来质量发展的预见及趋势 90
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质量工作者需要具备的六个职业素养
质量工作者需要具备的六个职业素养
1、敏感度。
质量工作者对于产品及整个生产流程要有高度的敏感度，制造部门负责生产，质检员负责检查，质量工作者应作为第三方监察，需要能够识别风险，识别潜在的隐患，甚至是能够预见产品流通到终端客户手上之后可能会出现的问题。这样说看上去很难，但是无论如何，作为一名优秀的质量人，必须要有这样的意识，朝着这个方向去做，其他单位的人员看到的是表面，干质量的你一定要通过表象看到本质。想要在敏感度上有一定的建树，没有窍门，只有不断的学习、总结、实践，要对原材料、产品、流程、客户应用等环节绝对的熟悉，才能提高敏感度，预见未来。
2、强意识。
凡是别扭的地方，一定是有问题的。举例说明1，在车间做巡查的时候，三五个人在围着一框产品在看的时候，一定是有问题，要么材料用错了、要么混料、要么批量性不良；举例2，作业人员在焦躁或者神色慌张的处理产品、操作设备时，不时的抬起头，四下张望，一定有问题。我们都是知道4M变更要重点关注，但是4M变更可以大致分成五个阶段，报备期、考评期、量产期、成熟期、稳定期，大多数人会在考评期花大量的功夫，这也是无可厚非的，但是优秀的质量人，应该要花更多的时间去确认量产期的状况，因为大多数人在干的事情，其实不用过多参与，容易盲从，而且参与的人数多，识别到的问题和风险自然就多，往往当大家要放松警惕的时候，质量人较强的意识就要体现出来了，所以变更后的量产期，是质量人更应该花时间确认、重点跟进的，因为这个时候的产品会直接的、批量的面向整个市场。但是强的质量意识该如何形成？我认为最主要的是责任心，就是有没有想把质量做好的强烈愿望，这种意愿到底能多强，这都取决于个人，所以有的人，一辈子也不适合做质量工作。
3、肯专研。
老师傅说，作为一名优秀的质量工作者，必须要有刨根究底的决心。生产现场有形形色色的问题等待着我们去解决，随着企业不断的发展，一定会产生新的产品问题、流程上的问题，原有的顽疾也没有能够根治，留到现有质量人手上的问题，有可能更难解决，因为前面已经有无数人“死”在这上面了。但是，质量同胞们，当所有人都放弃的时候，最后一个站在现场寻找真因的、寻找解决方案的，一定是那个干质量的人，不断的观察，不断的验证，反复专研，就一定能找到解决问题的方法，日有所思，有的问题甚至是在睡梦中得到答案的。有志者事竟成，破釜沉舟，百二秦关终属楚；苦心人天不负，卧薪尝胆，三千越甲可吞吴（借用稍有不恰，意思接近）。
4、有勇气。
质量工作者在实施工作准则的过程中会遇到诸多的阻力。一线的质量工作者接触的更多的是操作人员、班组长，有的人并不能理解一些质量上的要求，这个时候会发生很多的冲突，早些年的时候，甚至会遭到一些人身攻击和威胁，“狗腿子……下班不要走，老子在厂门口等”之类的话，还是会产生一定的压力。中层的质量工作者更多的会面对来自产线、工艺、交付的压力，有的时候甚至是为了一个问题争执不下，面红耳赤，拍桌翻脸，越是这种时候，质量工作者要勇往直前，不退缩，在坚守品质底线的同时，也是在为企业做贡献。所以要清楚，今天我们不是为了自己的私欲在和对方据理力争，为的是工作，为的是企业，为的是质量人的尊严。
5、守原则。
这一条其实和有勇气是相辅相成的，质量工作在实施的过程中，至少会面临三种以上的工作原则需要去坚守，不能动摇，不能模棱两可。一是流程上的原则，二是品质制度的实施，三是产品标准的执行。流程原则包含工作流程和产品生产流程，例如材料来料要经过仓库核对、IQC检查、入库、产线领料、仓库发料等，这个就是工作的流程；还有就是产品的生产流程，产品要先组装、检测、外观全检、包装等类似；品质标准的执行，这个就比较清晰，不做过多赘述。这种时候如果有人想要跳过其中的某个环节，直接进行下一环节的，这情况是绝对不允许的，不论是谁，都不能逾越，质量工作者必须要能够守得住这个底线。在坚守原则的过程中，可能会面临来自内外的压力，外在的压力来自对立部门，有威慑性的、有情面上的；内在的压力来自人的天性，工作的原则和质量工作者个人性格可能发生冲突，比如个人性格是随和的，但是工作原则却是要求你不能随和，不行就是不行，这个时候就会感到不舒服，有压力，但是越是这种情况，越要清晰、理性，即使内在感受上再怎么不舒适，也必须以工作原则为准。另外，长期坚守工作原则的人，最后面都会得到大家的理解和尊重的。
6、会总结。
对工作进行总结、分析、输出，是非常重要的事情，质量工作者应该要做到日总结、周总结、月总结，个人的总结不一定要做到上纲上线，但是一定要坚持做，类似于工作汇报一样，每天坚持总结，输出，今天做了哪些事情？哪些事情做好了？哪些事情没有做好？明天要做哪些事情？诸如此类。长期做工作总结，除了能增加工作的记忆点以外，还能够提升个人思考问题的逻辑性，比较好的分清楚事情的轻重缓急。阶段性的总结主要分有周、月、季度、半年度、年度等时段，这种时候的总结覆盖的领域会更加的广，有跨部门的，甚至是全公司范围的，质量工作者需要在这种时候输出关键点，类似于TOP3问题点，关键缺陷，外部重点关注的事项等，给到各单位作为改进的指引，并且定期回顾，确认执行的进度和有效性，然后再总结，再分析，再输出，所以在PDCA之前，应该先要先有总结（summarize），SPDCA循环。 收起阅读 »
1、敏感度。
质量工作者对于产品及整个生产流程要有高度的敏感度，制造部门负责生产，质检员负责检查，质量工作者应作为第三方监察，需要能够识别风险，识别潜在的隐患，甚至是能够预见产品流通到终端客户手上之后可能会出现的问题。这样说看上去很难，但是无论如何，作为一名优秀的质量人，必须要有这样的意识，朝着这个方向去做，其他单位的人员看到的是表面，干质量的你一定要通过表象看到本质。想要在敏感度上有一定的建树，没有窍门，只有不断的学习、总结、实践，要对原材料、产品、流程、客户应用等环节绝对的熟悉，才能提高敏感度，预见未来。
2、强意识。
凡是别扭的地方，一定是有问题的。举例说明1，在车间做巡查的时候，三五个人在围着一框产品在看的时候，一定是有问题，要么材料用错了、要么混料、要么批量性不良；举例2，作业人员在焦躁或者神色慌张的处理产品、操作设备时，不时的抬起头，四下张望，一定有问题。我们都是知道4M变更要重点关注，但是4M变更可以大致分成五个阶段，报备期、考评期、量产期、成熟期、稳定期，大多数人会在考评期花大量的功夫，这也是无可厚非的，但是优秀的质量人，应该要花更多的时间去确认量产期的状况，因为大多数人在干的事情，其实不用过多参与，容易盲从，而且参与的人数多，识别到的问题和风险自然就多，往往当大家要放松警惕的时候，质量人较强的意识就要体现出来了，所以变更后的量产期，是质量人更应该花时间确认、重点跟进的，因为这个时候的产品会直接的、批量的面向整个市场。但是强的质量意识该如何形成？我认为最主要的是责任心，就是有没有想把质量做好的强烈愿望，这种意愿到底能多强，这都取决于个人，所以有的人，一辈子也不适合做质量工作。
3、肯专研。
老师傅说，作为一名优秀的质量工作者，必须要有刨根究底的决心。生产现场有形形色色的问题等待着我们去解决，随着企业不断的发展，一定会产生新的产品问题、流程上的问题，原有的顽疾也没有能够根治，留到现有质量人手上的问题，有可能更难解决，因为前面已经有无数人“死”在这上面了。但是，质量同胞们，当所有人都放弃的时候，最后一个站在现场寻找真因的、寻找解决方案的，一定是那个干质量的人，不断的观察，不断的验证，反复专研，就一定能找到解决问题的方法，日有所思，有的问题甚至是在睡梦中得到答案的。有志者事竟成，破釜沉舟，百二秦关终属楚；苦心人天不负，卧薪尝胆，三千越甲可吞吴（借用稍有不恰，意思接近）。
4、有勇气。
质量工作者在实施工作准则的过程中会遇到诸多的阻力。一线的质量工作者接触的更多的是操作人员、班组长，有的人并不能理解一些质量上的要求，这个时候会发生很多的冲突，早些年的时候，甚至会遭到一些人身攻击和威胁，“狗腿子……下班不要走，老子在厂门口等”之类的话，还是会产生一定的压力。中层的质量工作者更多的会面对来自产线、工艺、交付的压力，有的时候甚至是为了一个问题争执不下，面红耳赤，拍桌翻脸，越是这种时候，质量工作者要勇往直前，不退缩，在坚守品质底线的同时，也是在为企业做贡献。所以要清楚，今天我们不是为了自己的私欲在和对方据理力争，为的是工作，为的是企业，为的是质量人的尊严。
5、守原则。
这一条其实和有勇气是相辅相成的，质量工作在实施的过程中，至少会面临三种以上的工作原则需要去坚守，不能动摇，不能模棱两可。一是流程上的原则，二是品质制度的实施，三是产品标准的执行。流程原则包含工作流程和产品生产流程，例如材料来料要经过仓库核对、IQC检查、入库、产线领料、仓库发料等，这个就是工作的流程；还有就是产品的生产流程，产品要先组装、检测、外观全检、包装等类似；品质标准的执行，这个就比较清晰，不做过多赘述。这种时候如果有人想要跳过其中的某个环节，直接进行下一环节的，这情况是绝对不允许的，不论是谁，都不能逾越，质量工作者必须要能够守得住这个底线。在坚守原则的过程中，可能会面临来自内外的压力，外在的压力来自对立部门，有威慑性的、有情面上的；内在的压力来自人的天性，工作的原则和质量工作者个人性格可能发生冲突，比如个人性格是随和的，但是工作原则却是要求你不能随和，不行就是不行，这个时候就会感到不舒服，有压力，但是越是这种情况，越要清晰、理性，即使内在感受上再怎么不舒适，也必须以工作原则为准。另外，长期坚守工作原则的人，最后面都会得到大家的理解和尊重的。
6、会总结。
对工作进行总结、分析、输出，是非常重要的事情，质量工作者应该要做到日总结、周总结、月总结，个人的总结不一定要做到上纲上线，但是一定要坚持做，类似于工作汇报一样，每天坚持总结，输出，今天做了哪些事情？哪些事情做好了？哪些事情没有做好？明天要做哪些事情？诸如此类。长期做工作总结，除了能增加工作的记忆点以外，还能够提升个人思考问题的逻辑性，比较好的分清楚事情的轻重缓急。阶段性的总结主要分有周、月、季度、半年度、年度等时段，这种时候的总结覆盖的领域会更加的广，有跨部门的，甚至是全公司范围的，质量工作者需要在这种时候输出关键点，类似于TOP3问题点，关键缺陷，外部重点关注的事项等，给到各单位作为改进的指引，并且定期回顾，确认执行的进度和有效性，然后再总结，再分析，再输出，所以在PDCA之前，应该先要先有总结（summarize），SPDCA循环。 收起阅读 »
代码审查如何做？
代码审查的目的：
1. 提高代码质量
- 发现并修复逻辑错误、性能瓶颈和安全漏洞（如SQL注入、内存泄漏）。
- 确保代码实现与需求一致，避免功能偏差。
- 确保代码符合设计规范和业务需求。
2. 统一代码风格
- 确保代码遵循团队的编码规范（如命名、格式、注释等）。
- 强制代码风格一致性，减少因风格不一致导致的维护成本。（如命名、缩进、注释），降低维护成本。如Python中强制PEP8规范，JavaScript使用ESLint规则。
3.提升可维护性
- 确保代码易于理解和扩展，降低未来修改和调试的难度。
- 通过评审发现潜在的“技术债务”。
4. 增强团队协作，促进知识共享
- 通过评审过程，团队成员可以相互学习代码实现和设计思路。
- 减少“知识孤岛”，避免只有少数人熟悉某部分代码的情况。通过评审过程，团队成员可以更好地理解彼此的工作。
- 培养团队责任感，避免个人单点故障。
代码审查的项目：
完整性检查 (Completeness)
一致性检查 (Consistency)
正确性检查 (Correctness)
可预测性检查 (Predictability)
健壮性检查 (Robustness)
结构性检查 (Structureness）
可追溯性检查 (Traceability)
可理解性检查 (Understandability)
可验证性检查 (Verifiability)
代码审查的方法：
1. 人工审查
- 结对编程（Pair Programming）：两名开发者共同编写代码，实时讨论和审查。
- 团队评审会议：团队成员集中讨论代码变更，适合复杂或高风险的功能。
- 异步评审：通过工具（如GitHub Pull Requests、GitLab Merge Requests）进行异步审查，适合分布式团队。
2. 自动化工具辅助审查
- 静态代码分析工具：使用工具（如SonarQube、ESLint、Pylint）自动检查代码风格、潜在错误和安全漏洞。
- CI/CD集成：将代码审查工具集成到持续集成/持续交付（CI/CD）流程中，自动运行测试和检查。
- AI辅助审查：AI辅助工具有GitHub Copilot：提供代码补全和优化建议；DeepSeek AI：识别潜在漏洞（如未关闭的数据库连接）。
3. 混合方法（最佳实践）
3.1先通过工具解决低级错误（如缩进、未使用变量）。
3.2人工审查：聚焦业务逻辑、架构设计和边界条件。
4. 评审的最佳实践
- 明确评审范围：每次评审聚焦于特定功能或模块，避免一次性审查过多代码。
- 提供具体反馈：评审者应明确指出问题并提供改进建议，避免模糊评论（如“这段代码不好”）。
- 保持建设性态度：评审应以改进代码为目标，避免个人批评或情绪化表达。
- 设定时间限制：避免评审过程过长，影响开发进度。
代码审查的流程：
1. 提交代码变更：开发者完成代码后，提交Pull Request（PR）或Merge Request（MR）。
2. 自动化检查：运行静态分析工具、单元测试和集成测试，生成初步报告。
3. 人工评审：团队成员查看代码变更，提出改进建议或问题。
4. 修复与迭代：开发者根据反馈修改代码，重新提交审查。
5. 合并代码：评审通过后，代码合并到master。
代码审查的黄金原则：
1. 小批量提交：单次审查代码量不超过200行，提升审查效率。
2. 明确反馈：避免模糊评论（如“这里不好”），改为具体建议（如“建议用哈希表优化查询效率”）。
3. 尊重与学习：评审是协作而非指责，开发者应视反馈为成长机会。
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1. 提高代码质量
- 发现并修复逻辑错误、性能瓶颈和安全漏洞（如SQL注入、内存泄漏）。
- 确保代码实现与需求一致，避免功能偏差。
- 确保代码符合设计规范和业务需求。
2. 统一代码风格
- 确保代码遵循团队的编码规范（如命名、格式、注释等）。
- 强制代码风格一致性，减少因风格不一致导致的维护成本。（如命名、缩进、注释），降低维护成本。如Python中强制PEP8规范，JavaScript使用ESLint规则。
3.提升可维护性
- 确保代码易于理解和扩展，降低未来修改和调试的难度。
- 通过评审发现潜在的“技术债务”。
4. 增强团队协作，促进知识共享
- 通过评审过程，团队成员可以相互学习代码实现和设计思路。
- 减少“知识孤岛”，避免只有少数人熟悉某部分代码的情况。通过评审过程，团队成员可以更好地理解彼此的工作。
- 培养团队责任感，避免个人单点故障。
代码审查的项目：
完整性检查 (Completeness)
一致性检查 (Consistency)
正确性检查 (Correctness)
可预测性检查 (Predictability)
健壮性检查 (Robustness)
结构性检查 (Structureness）
可追溯性检查 (Traceability)
可理解性检查 (Understandability)
可验证性检查 (Verifiability)
代码审查的方法：
1. 人工审查
- 结对编程（Pair Programming）：两名开发者共同编写代码，实时讨论和审查。
- 团队评审会议：团队成员集中讨论代码变更，适合复杂或高风险的功能。
- 异步评审：通过工具（如GitHub Pull Requests、GitLab Merge Requests）进行异步审查，适合分布式团队。
2. 自动化工具辅助审查
- 静态代码分析工具：使用工具（如SonarQube、ESLint、Pylint）自动检查代码风格、潜在错误和安全漏洞。
- CI/CD集成：将代码审查工具集成到持续集成/持续交付（CI/CD）流程中，自动运行测试和检查。
- AI辅助审查：AI辅助工具有GitHub Copilot：提供代码补全和优化建议；DeepSeek AI：识别潜在漏洞（如未关闭的数据库连接）。
3. 混合方法（最佳实践）
3.1先通过工具解决低级错误（如缩进、未使用变量）。
3.2人工审查：聚焦业务逻辑、架构设计和边界条件。
4. 评审的最佳实践
- 明确评审范围：每次评审聚焦于特定功能或模块，避免一次性审查过多代码。
- 提供具体反馈：评审者应明确指出问题并提供改进建议，避免模糊评论（如“这段代码不好”）。
- 保持建设性态度：评审应以改进代码为目标，避免个人批评或情绪化表达。
- 设定时间限制：避免评审过程过长，影响开发进度。
代码审查的流程：
1. 提交代码变更：开发者完成代码后，提交Pull Request（PR）或Merge Request（MR）。
2. 自动化检查：运行静态分析工具、单元测试和集成测试，生成初步报告。
3. 人工评审：团队成员查看代码变更，提出改进建议或问题。
4. 修复与迭代：开发者根据反馈修改代码，重新提交审查。
5. 合并代码：评审通过后，代码合并到master。
代码审查的黄金原则：
1. 小批量提交：单次审查代码量不超过200行，提升审查效率。
2. 明确反馈：避免模糊评论（如“这里不好”），改为具体建议（如“建议用哈希表优化查询效率”）。
3. 尊重与学习：评审是协作而非指责，开发者应视反馈为成长机会。
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中位数还是平均数？
测量某个工序的加工时间，应该用中位数还是平均数作为标准工时？
在工厂里，测量某个工序的加工时间，应该用中位数还是平均数作为标准工时？
工厂的工序加工时间数据可能会存在一些波动，比如有异常值或者数据分布不对称的情况。比如，机器可能出现临时故障，或者某个操作员速度特别快或慢，导致个别数据点偏离大多数情况。
这时候，平均数可能会被这些极端值拉高或拉低，而中位数由于只取中间值，对这些极端值不敏感。但另一方面，如果数据分布比较对称，没有太多异常值，平均数可能更能反映整体水平。
标准工时通常用于生产计划、效率评估或者成本计算。如果用平均数，可能会因为某些异常情况导致标准工时不符合实际，比如偶尔的延误会让平均数变大，从而影响生产计划的准确性。而中位数可能更接近大多数情况下的实际耗时，有助于制定更合理的标准。[图片] 如果工厂的生产过程非常稳定，波动很小，数据分布均匀，那么平均数可能更合适，因为它考虑了所有数据点，能全面反映平均加工时间。但现实中，尤其是制造业，往往会有一些不可预见的因素导致数据波动，这时候中位数更稳健。
还要考虑其它的因素，比如数据量的大小。如果数据量很大，异常值的影响可能被稀释，平均数和中位数可能相差不大。但如果数据量小，一个异常值就会明显影响平均数，这时候中位数更可靠。
另外，还要考虑行业标准或者公司内部的规定，是否有既定的方法来计算标准工时。如果之前一直使用平均数，可能需要评估是否因为异常值导致偏差，反之亦然。
总结下来，应该建议用户先检查数据的分布情况，是否存在异常值或偏态分布。如果存在，使用中位数更合适；如果数据分布对称且稳定，平均数更合适。同时，结合标准工时的用途，如果是为了制定合理且可达成的目标，中位数可能更有利于避免异常值的干扰，确保工时标准的实际可行性。[图片]具体场景举例
场景1：手工组装工序
数据特点：偶尔因工人疲劳或工具问题导致个别加工时间极长。
推荐方法：使用中位数
原因：避免极端值干扰，工时标准更贴近大多数情况，工人更易达成目标。
场景2：自动化生产线
数据特点：加工时间高度稳定（如机器臂操作），波动极小。
推荐方法：使用平均数。
原因：数据分布对称，平均数是更精确的“真实耗时”，便于精准优化节拍时间。
操作建议
1. 先检查数据分布：
绘制直方图或箱线图，观察是否存在异常值或偏态（右偏/左偏）。若异常值占比高或分布明显偏斜，优先用中位数。
2. 结合业务需求：
追求稳定性（如精益生产）：中位数更可靠。
追求全面性（如财务核算）：平均数更合适。
3.补充方法：
可同时计算两者，若差异较大，需排查异常原因（如设备维护、培训不足）。
对异常值修正后（如剔除或调整），再重新计算平均数作为标准工时。
总结
优先选中位数：适用于多数实际生产场景（数据波动大、存在异常值）
特殊情况用平均数：数据高度稳定或需覆盖全部波动（如产能极限测算）。
核心原则：标准工时应既贴近实际，又能为改进提供合理目标。
通过数据分析和生产目标的双重验证，选择最合适的指标！
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乌龟图，过程分析利器！
熟悉IATF16949体系的人都做过乌龟图，乌龟图是一种用于过程分析的工具，因其形状类似乌龟而得名，是体系导入时分析过程的常用工具。
常见的乌龟图类型有：
COP-客户导向过程
SP-支持过程
MP-管理过程
以下是乌龟图分析过程的方法介绍：
一、确定过程
明确要分析的过程是什么，例如产品生产过程、订单处理过程等。
二、绘制乌龟图框架
• 头部：填写过程的名称，如“采购过程”。
• 乌龟的身体：是过程的主要部分，用来描述过程的输入、输出、活动等关键要素。
• 脚：通常有六只，分别代表与过程相关的六个方面，即输入、输出、过程所有者、资源、方法、测量。
• 尾巴：可填写过程的相关支持信息或备注。
三、填充各部分内容
• 输入：列出过程所需的各种输入要素，如原材料、订单信息、客户要求等。
• 输出：明确过程完成后产生的结果，如成品、服务交付、报告等。
• 过程所有者：确定负责该过程的部门或人员。
• 资源：包括人力、设备、设施、资金、信息等完成过程所需的资源。
• 方法：描述完成过程所采用的流程、程序、规范、技术等，如作业指导书、工艺流程等。
• 测量：确定用于评估过程绩效的指标和方法，如生产效率、产品合格率、客户满意度等。
四、分析与优化
• 整体审视：检查乌龟图各部分内容是否完整、准确，各要素之间的逻辑关系是否合理。
• 识别问题：找出过程中可能存在的瓶颈、风险、浪费等问题，例如资源不足、方法不合理等。
• 提出改进措施：针对识别出的问题，提出具体的改进建议和措施，以优化过程。
五、持续改进
将乌龟图作为过程管理的改进工具，定期回顾和更新，随着过程的变化和业务的发展，不断调整和完善乌龟图，以确保过程的高效运行和持续改进。
更多内容欢迎联系我们咨询。
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常见的乌龟图类型有：
COP-客户导向过程
SP-支持过程
MP-管理过程
以下是乌龟图分析过程的方法介绍：
一、确定过程
明确要分析的过程是什么，例如产品生产过程、订单处理过程等。
二、绘制乌龟图框架
• 头部：填写过程的名称，如“采购过程”。
• 乌龟的身体：是过程的主要部分，用来描述过程的输入、输出、活动等关键要素。
• 脚：通常有六只，分别代表与过程相关的六个方面，即输入、输出、过程所有者、资源、方法、测量。
• 尾巴：可填写过程的相关支持信息或备注。
三、填充各部分内容
• 输入：列出过程所需的各种输入要素，如原材料、订单信息、客户要求等。
• 输出：明确过程完成后产生的结果，如成品、服务交付、报告等。
• 过程所有者：确定负责该过程的部门或人员。
• 资源：包括人力、设备、设施、资金、信息等完成过程所需的资源。
• 方法：描述完成过程所采用的流程、程序、规范、技术等，如作业指导书、工艺流程等。
• 测量：确定用于评估过程绩效的指标和方法，如生产效率、产品合格率、客户满意度等。
四、分析与优化
• 整体审视：检查乌龟图各部分内容是否完整、准确，各要素之间的逻辑关系是否合理。
• 识别问题：找出过程中可能存在的瓶颈、风险、浪费等问题，例如资源不足、方法不合理等。
• 提出改进措施：针对识别出的问题，提出具体的改进建议和措施，以优化过程。
五、持续改进
将乌龟图作为过程管理的改进工具，定期回顾和更新，随着过程的变化和业务的发展，不断调整和完善乌龟图，以确保过程的高效运行和持续改进。
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研发质量总监（上市公司，南京）
招聘研发质量总监（60-80万，年15-16薪）
地点：南京
内容：主要负责家用健康产品（呼吸机、制氧机、湿化治疗仪、血压计、血糖仪等家用医疗器械产品）研发阶段的质量体系0-1搭建、团队赋能、提升研发合规性
要求：硕士学历，10年以上研发质量管控经验，做过0-1研发质量体系搭建，稳定性高； 收起阅读 »
地点：南京
内容：主要负责家用健康产品（呼吸机、制氧机、湿化治疗仪、血压计、血糖仪等家用医疗器械产品）研发阶段的质量体系0-1搭建、团队赋能、提升研发合规性
要求：硕士学历，10年以上研发质量管控经验，做过0-1研发质量体系搭建，稳定性高； 收起阅读 »
人工智能（AI）与质量管理
人工智能（AI）在提升企业质量管理水平方面扮演着越来越重要的角色。以下是AI如何实现这一目标的几个关键方式：
自动化质量检查：AI可以用于自动化质量检查过程，尤其是在制造业中。通过图像识别和机器学习算法，AI能够检测产品的缺陷和异常，提高检查的准确性和速度，减少人为错误。
预测性维护：AI可以通过分析设备的运行数据来预测何时可能发生故障，从而提前进行维护，减少意外停机时间，确保产品质量的稳定性。
质量数据分析：AI可以处理大量的质量数据，识别质量问题模式，提供深入的分析报告。这有助于企业实时监控质量指标，快速识别和解决问题。
供应链质量管理：AI可以优化供应链管理，确保原材料的质量符合标准，预测供应链中的风险，确保最终产品的质量。
客户反馈分析：通过自然语言处理（NLP），AI可以分析客户的反馈和评论，识别质量问题或改进建议，从而帮助企业提升产品质量以满足客户需求。
质量控制流程优化：AI可以模拟和优化质量控制流程，提供建议以改进生产流程，减少废品率和返工，提高生产效率。
。。。
更多AI在质量管理中的应用功能，以及质量管理数字化问题，请联系我们免费咨询。
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自动化质量检查：AI可以用于自动化质量检查过程，尤其是在制造业中。通过图像识别和机器学习算法，AI能够检测产品的缺陷和异常，提高检查的准确性和速度，减少人为错误。
预测性维护：AI可以通过分析设备的运行数据来预测何时可能发生故障，从而提前进行维护，减少意外停机时间，确保产品质量的稳定性。
质量数据分析：AI可以处理大量的质量数据，识别质量问题模式，提供深入的分析报告。这有助于企业实时监控质量指标，快速识别和解决问题。
供应链质量管理：AI可以优化供应链管理，确保原材料的质量符合标准，预测供应链中的风险，确保最终产品的质量。
客户反馈分析：通过自然语言处理（NLP），AI可以分析客户的反馈和评论，识别质量问题或改进建议，从而帮助企业提升产品质量以满足客户需求。
质量控制流程优化：AI可以模拟和优化质量控制流程，提供建议以改进生产流程，减少废品率和返工，提高生产效率。
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职业转型：并非要从零开始
人们在各种情况下都会遇到转折点。尤其是在职业生涯。变化往往伴随着焦虑和困难，转变通常不仅被描述为外部变化，还被描述为个体的心理变化。
职业转型是指职业生涯中的重大变化或转变，是1个人从一个职业或行业转向另一个职业或行业的过程，例如招聘、解雇、退休、换工作、在组织内被重新分配或晋升。
另一方面，转行或转职就是其中之一，它指的是改变经验或工作职责的行为。换句话说，职业转型是一个包含职业各种变化的概念。
这种转型可能涉及下列几个方面：
职业角色变化：一个人可能会从一个职务（如技术人员）转型为另一个职务（如管理者）。
行业转换：个人可能会改变工作领域，例如从金融行业转到科技行业，或者从教育领域转到医疗行业。
技能重塑：为了适应新职业的要求，个体可能需要学习新的技能或获得新的资格证书。
职业生涯的重新审视：职业转型通常伴随对自身职业生涯的重新评估，个体可能考虑自己的兴趣、价值观和未来目标。
个人生活阶段的影响：生活中的变化（如家庭责任、居住地变化）可能刺激职业转型的需要。
职业转型可以是主动的（例如因为个人追求新的兴趣和机会）或被动的（例如因裁员或行业萎缩）。无论是哪种情况，职业转型往往需要对自身的定位、市场的需求以及所需技能进行深入分析和准备。
职业转型的原因有很多，以下是一些常见的原因：
个人兴趣和热情：随着时间的推移，个人的兴趣和热情可能发生变化，许多人选择转型以追求自己更喜欢的领域。职业发展：某些职业的发展前景可能不佳，而另一些行业则提供更好的成长机会和更高的薪资，促使人们考虑转型。
工作满意度：如果当前的工作环境令人不满意，或是工作内容令人乏味，许多人会选择转型去寻找更符合自己期望的职业。
个人生活变化：个人生活中的重大变化，比如结婚、离婚、家庭责任增加等，可能促使人们重新评估自己的职业选择，进而转型。
经济因素：经济形势变化或行业萎缩可能会导致失业或工作不稳定，促使人们寻找新的职业方向。
技能重塑：随着科技的迅速发展，某些技能可能变得过时，个人可能需要通过转型来适应新的市场需求。
追求更高的工作与生活平衡：一些人希望在转型中找到更好的工作与生活平衡，选择那些能够提供灵活的工作时间和地点的职业。
健康因素：身体健康问题也可能促使人们考虑职业转型，尤其是需要体力的工作或高压环境的职业。
社交与网络影响：朋友、同事或行业内的网络可能会影响一个人对职业的看法，有时身边人的转型经历可能会激励个人做出类似的决定。
在进行职业转型前，您必须仔细评估自身的情况、市场需求以及潜在的学习和适应成本是非常重要的。
职业转型确实存在一定风险，然而其潜在益处却可能极为可观。在进行职业转型时，并非要从零开始，而是能够以过往的成功为基础，继续向上迈进。
以下是关于职业转型的专业建议：
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职业转型是指职业生涯中的重大变化或转变，是1个人从一个职业或行业转向另一个职业或行业的过程，例如招聘、解雇、退休、换工作、在组织内被重新分配或晋升。
另一方面，转行或转职就是其中之一，它指的是改变经验或工作职责的行为。换句话说，职业转型是一个包含职业各种变化的概念。
这种转型可能涉及下列几个方面：
职业角色变化：一个人可能会从一个职务（如技术人员）转型为另一个职务（如管理者）。
行业转换：个人可能会改变工作领域，例如从金融行业转到科技行业，或者从教育领域转到医疗行业。
技能重塑：为了适应新职业的要求，个体可能需要学习新的技能或获得新的资格证书。
职业生涯的重新审视：职业转型通常伴随对自身职业生涯的重新评估，个体可能考虑自己的兴趣、价值观和未来目标。
个人生活阶段的影响：生活中的变化（如家庭责任、居住地变化）可能刺激职业转型的需要。
职业转型可以是主动的（例如因为个人追求新的兴趣和机会）或被动的（例如因裁员或行业萎缩）。无论是哪种情况，职业转型往往需要对自身的定位、市场的需求以及所需技能进行深入分析和准备。
职业转型的原因有很多，以下是一些常见的原因：
个人兴趣和热情：随着时间的推移，个人的兴趣和热情可能发生变化，许多人选择转型以追求自己更喜欢的领域。职业发展：某些职业的发展前景可能不佳，而另一些行业则提供更好的成长机会和更高的薪资，促使人们考虑转型。
工作满意度：如果当前的工作环境令人不满意，或是工作内容令人乏味，许多人会选择转型去寻找更符合自己期望的职业。
个人生活变化：个人生活中的重大变化，比如结婚、离婚、家庭责任增加等，可能促使人们重新评估自己的职业选择，进而转型。
经济因素：经济形势变化或行业萎缩可能会导致失业或工作不稳定，促使人们寻找新的职业方向。
技能重塑：随着科技的迅速发展，某些技能可能变得过时，个人可能需要通过转型来适应新的市场需求。
追求更高的工作与生活平衡：一些人希望在转型中找到更好的工作与生活平衡，选择那些能够提供灵活的工作时间和地点的职业。
健康因素：身体健康问题也可能促使人们考虑职业转型，尤其是需要体力的工作或高压环境的职业。
社交与网络影响：朋友、同事或行业内的网络可能会影响一个人对职业的看法，有时身边人的转型经历可能会激励个人做出类似的决定。
在进行职业转型前，您必须仔细评估自身的情况、市场需求以及潜在的学习和适应成本是非常重要的。
职业转型确实存在一定风险，然而其潜在益处却可能极为可观。在进行职业转型时，并非要从零开始，而是能够以过往的成功为基础，继续向上迈进。
以下是关于职业转型的专业建议：
- 详细梳理自己的核心优势、专业技能、过往经验、知识储备以及专长领域。这一步骤有助于明确自身的价值所在，为转型提供有力的支撑。
- 深入研究欲转型行业的动态趋势。了解行业的发展方向、市场需求以及竞争态势，为转型决策提供准确的信息依据。
- 仔细分析新行业中成功所需的角色定位、职位描述（JD）、人员标准（PS）以及必备的硬实力与软实力。通过对这些要素的把握，能够更好地明确自身与目标岗位的差距，有针对性地进行提升。
- 明确自身的技能差距、行业知识短板以及技术权威性的不足，并通过培训和专业指导加以弥补。持续学习和提升是实现职业转型的关键。
- 积极与目标行业中表现卓越的专业人士进行交流，或者向成功的职业导师、教练寻求建议。他们的经验和见解能够为你的转型之路提供宝贵的参考。
- 精心修缮个人品牌，包括简历、个人资料等。一个良好的个人品牌能够提升在求职市场中的竞争力。
- 充分发挥自身的长处、技能、经验、知识和能力，勇敢地申请工作，并认真做好面试准备。在面试中，要突出自己的优势和转型的决心，展现出与目标岗位的匹配度。
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将变更点管理纳入质量控制
检查并不能减少缺陷
可以说，基于检验的质量控制的极限变化点控制是在质量控制达到极限时诞生的。在变更点管理诞生之前，质量控制的主流是基于检查的质量控制。基于检验的质量控制可以运送合格的产品并向客户保证质量，但不可能将质量内置于产品中，因此它不能减少质量缺陷和成本。为了减少质量损失并确保健全管理，人们开始致力于将质量纳入过程的质量控制。
将质量融入过程中
为了将质量融入过程，必须找出隐藏在过程中的质量缺陷的原因并从根本上加以改进。然而造成这个缺陷的原因识别起来并不容易。检查中发现的缺陷即使出现问题，此时工序中的工作已经完成，工作环境和生产条件发生了变化，工人的记忆也模糊了，分析原因也需要推测，无法做出有针对性的改进。另外，通过估计可以得出的原因是广泛的，并且可以采取改进措施。随着大象数量的增加，田地负担增加，导致管理成本增加。[图片]最大的问题是无法找到真正的原因
因为原因是通过估计来确定的，以便进行准确的因果分析，所以努力从事实数据来分析原因。然而，记录和存储过程中的各种事实数据非常耗时，以防随时随地可能出现的质量缺陷。另外，即使根据实际数据没有问题，也经常会出现缺陷。虽然需要收集可能导致原因的准确事实数据，但已经指出，在缺陷发生的背景下，异常情况是常见的。事实上，缺陷对策报告中经常包含诸如“新员工从事该工作”、“材料制造商发生变化”以及“由于设备故障而使用其他设备进行加工”等陈述。
变更点管理的诞生
一种不寻常的情况是当某些事情发生变化或改变时。由于发生变更时出现质量缺陷的可能性会增加，因此创建了变更点管理来管理具有⾼质量缺陷风险的变更。基于变化的事实数据，可以追根溯源，针对性改进，提⾼改进的效果和效率，减轻工作场所的负担[图片]变更点管理最有效的就是它被纳入质量控制
质量具有影响交货时间和生产率的特征，通过提高质量，交货时间和生产率将会增加。例如，如果减少流程中的缺陷，生产率就会提高，并且可以消除由于质量问题造成的流程延误。事实上，由于质量问题，交货时间和生产率正在下降。
此外，造成质量缺陷的原因还有：这通常是造成延误和成本增加的同一原因。 例如，如果某个设施的产能不稳定，那么该设施生产的产品的不良率就会增加，同时由于设备问题，这会导致性能下降和交付延迟。如果通过改善质量缺陷来稳定设备产能，缺陷就会减少，生产率就会提高，交货延迟就会被消除。
变更点管理与质量控制相结合将变更点管理纳入质量控制，质量控制的主要目的将发生重大变化，控制水平将大幅提高。变更点包含管理在内的质量控制的目的和作用从提供和保证通过检查的质量转变为将质量纳入流程并提供和保证不依赖检查的优质产品。
将变更点管理纳入质量管理时，质量控制的负责人由检验负责人变更为工序生产主管。通过将过程中增加质量缺陷发生概率的变化并采取的预防措施可视化，可以抑制缺陷的发生并将质量融入过程中。质量控制具有质量计划、过程控制、质量验证、质量改进四大功能，将这些功能与变更点管理相结合，可以提高控制水平。
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可以说，基于检验的质量控制的极限变化点控制是在质量控制达到极限时诞生的。在变更点管理诞生之前，质量控制的主流是基于检查的质量控制。基于检验的质量控制可以运送合格的产品并向客户保证质量，但不可能将质量内置于产品中，因此它不能减少质量缺陷和成本。为了减少质量损失并确保健全管理，人们开始致力于将质量纳入过程的质量控制。
将质量融入过程中
为了将质量融入过程，必须找出隐藏在过程中的质量缺陷的原因并从根本上加以改进。然而造成这个缺陷的原因识别起来并不容易。检查中发现的缺陷即使出现问题，此时工序中的工作已经完成，工作环境和生产条件发生了变化，工人的记忆也模糊了，分析原因也需要推测，无法做出有针对性的改进。另外，通过估计可以得出的原因是广泛的，并且可以采取改进措施。随着大象数量的增加，田地负担增加，导致管理成本增加。[图片]最大的问题是无法找到真正的原因
因为原因是通过估计来确定的，以便进行准确的因果分析，所以努力从事实数据来分析原因。然而，记录和存储过程中的各种事实数据非常耗时，以防随时随地可能出现的质量缺陷。另外，即使根据实际数据没有问题，也经常会出现缺陷。虽然需要收集可能导致原因的准确事实数据，但已经指出，在缺陷发生的背景下，异常情况是常见的。事实上，缺陷对策报告中经常包含诸如“新员工从事该工作”、“材料制造商发生变化”以及“由于设备故障而使用其他设备进行加工”等陈述。
变更点管理的诞生
一种不寻常的情况是当某些事情发生变化或改变时。由于发生变更时出现质量缺陷的可能性会增加，因此创建了变更点管理来管理具有⾼质量缺陷风险的变更。基于变化的事实数据，可以追根溯源，针对性改进，提⾼改进的效果和效率，减轻工作场所的负担[图片]变更点管理最有效的就是它被纳入质量控制
质量具有影响交货时间和生产率的特征，通过提高质量，交货时间和生产率将会增加。例如，如果减少流程中的缺陷，生产率就会提高，并且可以消除由于质量问题造成的流程延误。事实上，由于质量问题，交货时间和生产率正在下降。
此外，造成质量缺陷的原因还有：这通常是造成延误和成本增加的同一原因。 例如，如果某个设施的产能不稳定，那么该设施生产的产品的不良率就会增加，同时由于设备问题，这会导致性能下降和交付延迟。如果通过改善质量缺陷来稳定设备产能，缺陷就会减少，生产率就会提高，交货延迟就会被消除。
变更点管理与质量控制相结合将变更点管理纳入质量控制，质量控制的主要目的将发生重大变化，控制水平将大幅提高。变更点包含管理在内的质量控制的目的和作用从提供和保证通过检查的质量转变为将质量纳入流程并提供和保证不依赖检查的优质产品。
将变更点管理纳入质量管理时，质量控制的负责人由检验负责人变更为工序生产主管。通过将过程中增加质量缺陷发生概率的变化并采取的预防措施可视化，可以抑制缺陷的发生并将质量融入过程中。质量控制具有质量计划、过程控制、质量验证、质量改进四大功能，将这些功能与变更点管理相结合，可以提高控制水平。
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100%的最终检验并非100%准确
传统的质量控制观将检查视为质量的关键，通常使用100% 检验来避免传输不合格产品。
视觉检查，尤其是100% 目视检查，被许多行业用作他们质量控制或风险管理计划的一部分。有时，它被作为缺陷品的最后一道拦截。
质量大师朱兰认为，根据他对检查员准确率的统计，100% 检查的有效率约为87%。朱兰给出了以下公式计算检查员的准确性。
检查员准确率：
检查员的准确率=正确识别的缺陷百分比=（d-k）/（d-k+b）
其中：
d = 是实际的缺陷数量
k =检查员错误识别的缺陷数量
b = 检查员错误识别的非缺陷数量。
假设我们以目视方式对某工件进行100%外观缺陷检查并获得以下数据：
d=100（实际的缺陷数量）
k=10（检查员错误识别的缺陷数量）
b=5（检查员错误识别的非缺陷数量）
d−k=100−10=90
d−k+b=90+5=95
检查员准确率=90/95×100≈94.74%
那么，200% 或 300% 检查有效吗？
纯粹从概率的角度来看，多次检查确实是有效的。如果有n名检查员，每个检查员独立地识别缺陷，那么至少有一名检查员识别出缺陷的概率是1减去所有检查员都没有识别出缺陷的概率。
至少一名检查员识别出缺陷的概率：
P(至少一名检查员识别出缺陷的概率)= 1 –（1- e）^n
其中：
e=单个检查员识别出缺陷的概率，
n=检查员的总数。
(1−e)=单个检查员没有识别出缺陷的概率。
以上例：P(至少一名检查员识别出缺陷的概率)= 1 –（1- e）^n=1-（1-0.947）^3=1- 0.000148=99.98%
这个公式在质量控制和可靠性分析中非常有用，可以帮助我们评估检查系统的效能。
因此，我们可以确定当检查员准确率值为94.74%时， 识别出缺陷的有效率为99.98%。换句话说，300% 的检查，即同一工件由3名检查员重复100%检查仍然会导致漏掉 0.02% 的不良产品。
缺陷被至少一名检查员识别并拒绝的概率：
缺陷被至少一名检查员识别并拒绝的概率 = N * p * e
其中:
N=检查员的总数
p =单个检查员识别出缺陷的概率
e =单个检查员拒绝缺陷的概率
如果有 N 名检查员，每个检查员独立地以概率 p识别出缺陷，并以概率 e拒绝缺陷，那么缺陷被至少一名检查员识别并拒绝的总概率是 N×p×eN×p×e。
这个公式可以用于评估检查系统的效能，帮助确定需要多少检查员以及他们的识别和拒绝缺陷的概率，以确保一定水平的产品质量。
质量控制最早的的有效形式是人来检验，而人却是容易出错的，并且经常无法观察到问题，尤其是在长时间重复工作的情况下。
以计算以下段落中的字母“F”的数量为例，来看100% 人工质量检查的弱点。
Training your hands for a first-class farm in a friendly, fatherly handle Farm animal husbandry is a top priority on the farmer's mind. Farmers since the beginning of generations have trained farm workers for top-notch farms Handle farm livestock like fathers, and farm owners feel they should continue the family tradition of FATHER training farm workers to handle farm animals because they believe this is the foundation of a good agriculture in the future.
这个段落里共有 48 个F，但是大多数人不会得到正确的答案，他们的回答会有所不同，有人数少了，也有人重复计算。
W.爱德华兹. 戴明反对在生产过程的最后阶段进行大规模检查，因为这种方法成本高且效率低。他认为应该通过改进生产过程来预防缺陷，而不是在产品完成后检查它们。他没有要求完全取消检查，而是将其减少到最佳级别。一些检查总是必要的，并且是一个重要的工具。但100% 的检查是很少适用，100% 的检查不仅时间和费用都很高，最重要的是这样做并不总是能发现系统本身固有的问题。
戴明强调建立一个系统，使质量成为生产过程的自然结果。这意味着从设计到生产，每个步骤都应该以质量为中心，而不是将质量检查作为事后的想法。
航天飞机挑战者由于橡胶O形圈的故障导致了悲剧。这个橡胶O形圈在规格范围内，无需再多的检查，但这些橡胶O形圈往往会在极度寒冷时失效。悲剧发生只是时间问题。检验不能提高设计的质量水平。
产品依赖检查太多了也支持了“责怪工人”的心态， 这与对质量驱动因素的理解背道而驰。很多人高度致力于做正确的事情，但即使是非凡的人也无法始终超越一个系统， 什么时候组织致力于改进流程和系统，组织才能有机会系统性地减少发生的“缺陷”。然后收集、分析检查数据并以PDCA作为提高质量的一种手段持续改进工作，而不是寻找错误和责任人。
最好的情况是poke-yoke 或 mistake证明，这样错误就不会发生。
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视觉检查，尤其是100% 目视检查，被许多行业用作他们质量控制或风险管理计划的一部分。有时，它被作为缺陷品的最后一道拦截。
质量大师朱兰认为，根据他对检查员准确率的统计，100% 检查的有效率约为87%。朱兰给出了以下公式计算检查员的准确性。
检查员准确率：
检查员的准确率=正确识别的缺陷百分比=（d-k）/（d-k+b）
其中：
d = 是实际的缺陷数量
k =检查员错误识别的缺陷数量
b = 检查员错误识别的非缺陷数量。
假设我们以目视方式对某工件进行100%外观缺陷检查并获得以下数据：
d=100（实际的缺陷数量）
k=10（检查员错误识别的缺陷数量）
b=5（检查员错误识别的非缺陷数量）
d−k=100−10=90
d−k+b=90+5=95
检查员准确率=90/95×100≈94.74%
那么，200% 或 300% 检查有效吗？
纯粹从概率的角度来看，多次检查确实是有效的。如果有n名检查员，每个检查员独立地识别缺陷，那么至少有一名检查员识别出缺陷的概率是1减去所有检查员都没有识别出缺陷的概率。
至少一名检查员识别出缺陷的概率：
P(至少一名检查员识别出缺陷的概率)= 1 –（1- e）^n
其中：
e=单个检查员识别出缺陷的概率，
n=检查员的总数。
(1−e)=单个检查员没有识别出缺陷的概率。
以上例：P(至少一名检查员识别出缺陷的概率)= 1 –（1- e）^n=1-（1-0.947）^3=1- 0.000148=99.98%
这个公式在质量控制和可靠性分析中非常有用，可以帮助我们评估检查系统的效能。
因此，我们可以确定当检查员准确率值为94.74%时， 识别出缺陷的有效率为99.98%。换句话说，300% 的检查，即同一工件由3名检查员重复100%检查仍然会导致漏掉 0.02% 的不良产品。
缺陷被至少一名检查员识别并拒绝的概率：
缺陷被至少一名检查员识别并拒绝的概率 = N * p * e
其中:
N=检查员的总数
p =单个检查员识别出缺陷的概率
e =单个检查员拒绝缺陷的概率
如果有 N 名检查员，每个检查员独立地以概率 p识别出缺陷，并以概率 e拒绝缺陷，那么缺陷被至少一名检查员识别并拒绝的总概率是 N×p×eN×p×e。
这个公式可以用于评估检查系统的效能，帮助确定需要多少检查员以及他们的识别和拒绝缺陷的概率，以确保一定水平的产品质量。
质量控制最早的的有效形式是人来检验，而人却是容易出错的，并且经常无法观察到问题，尤其是在长时间重复工作的情况下。
以计算以下段落中的字母“F”的数量为例，来看100% 人工质量检查的弱点。
Training your hands for a first-class farm in a friendly, fatherly handle Farm animal husbandry is a top priority on the farmer's mind. Farmers since the beginning of generations have trained farm workers for top-notch farms Handle farm livestock like fathers, and farm owners feel they should continue the family tradition of FATHER training farm workers to handle farm animals because they believe this is the foundation of a good agriculture in the future.
这个段落里共有 48 个F，但是大多数人不会得到正确的答案，他们的回答会有所不同，有人数少了，也有人重复计算。
W.爱德华兹. 戴明反对在生产过程的最后阶段进行大规模检查，因为这种方法成本高且效率低。他认为应该通过改进生产过程来预防缺陷，而不是在产品完成后检查它们。他没有要求完全取消检查，而是将其减少到最佳级别。一些检查总是必要的，并且是一个重要的工具。但100% 的检查是很少适用，100% 的检查不仅时间和费用都很高，最重要的是这样做并不总是能发现系统本身固有的问题。
戴明强调建立一个系统，使质量成为生产过程的自然结果。这意味着从设计到生产，每个步骤都应该以质量为中心，而不是将质量检查作为事后的想法。
航天飞机挑战者由于橡胶O形圈的故障导致了悲剧。这个橡胶O形圈在规格范围内，无需再多的检查，但这些橡胶O形圈往往会在极度寒冷时失效。悲剧发生只是时间问题。检验不能提高设计的质量水平。
产品依赖检查太多了也支持了“责怪工人”的心态， 这与对质量驱动因素的理解背道而驰。很多人高度致力于做正确的事情，但即使是非凡的人也无法始终超越一个系统， 什么时候组织致力于改进流程和系统，组织才能有机会系统性地减少发生的“缺陷”。然后收集、分析检查数据并以PDCA作为提高质量的一种手段持续改进工作，而不是寻找错误和责任人。
最好的情况是poke-yoke 或 mistake证明，这样错误就不会发生。
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冲突矿产披露报告CMRT管理工具
很多时候因为合规的管理，需要在整个供应链上搜集冲突矿产CMRT报告，少则几十家，多则上百家甚至更多，一旦数量多起来，那么如何审阅这些报告是比较头痛的事情，这里有一个Python小脚本，把所有搜集的报告放到一个文件夹里，然后在代码里写明这个文件夹地址，然后运行，就可以得到一个a.xlsx的文件，可以把所有报告的smelter list汇总到一起，包含相应的文件名，然后可以在Excel里判断是否有冶炼厂来自covered countries或者CAHRAs.
最后整理的Excel我就不放了，几个简单的公式即可。
下面是Python代码：
import os
import openpyxl
def copy_sheet_data(source_folder, sheet_name):
#source_directory = os.path.dirname(source_folder)
target_file = os.path.join(source_folder, "a.xlsx")
#print (source_directory)
# 如果目标文件不存在，则创建一个新的Excel文件
if not os.path.exists(target_file):
target_workbook = openpyxl.Workbook()
target_workbook.save(target_file)
target_workbook = openpyxl.load_workbook(target_file)
target_sheet = target_workbook.active
next_empty_row = len(target_sheet['A']) + 1
#print(next_empty_row)
for root, dirs, files in os.walk(source_folder):
for file in files:
if file.endswith('.xlsx') or file.endswith('.xls'):
file_path = os.path.join(root, file)
source_workbook = openpyxl.load_workbook(file_path,data_only=True)
if sheet_name in source_workbook.sheetnames:
source_sheet = source_workbook[sheet_name]
# 确定A列最后一行有内容的行号
max_row_in_a_column = max((cell.row for cell in source_sheet['A'] if cell.value), default=2)
#print (max_row_in_a_column)
for row in range(5, max_row_in_a_column + 1):
target_sheet.cell(row=next_empty_row, column=1).value = file
cell_value = source_sheet.cell(row=row, column=1).value
cell_value_metal = source_sheet.cell(row=row, column=2).value
target_sheet.cell(row=next_empty_row, column=3).value = cell_value_metal
if isinstance(cell_value, str):
target_sheet.cell(row=next_empty_row, column=2).value = cell_value
next_empty_row += 1
elif isinstance(cell_value, (int, float)):
target_sheet.cell(row=next_empty_row, column=2).value = str(cell_value)
next_empty_row += 1
if row == max_row_in_a_column:
next_empty_row += 1
source_workbook.close()
target_workbook.save(target_file)
if __name__ == "__main__":
source_folder = r"D:\aaa\bb\CMRT"
sheet_name = "Smelter List"
copy_sheet_data(source_folder, sheet_name)
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最后整理的Excel我就不放了，几个简单的公式即可。
下面是Python代码：
import os
import openpyxl
def copy_sheet_data(source_folder, sheet_name):
#source_directory = os.path.dirname(source_folder)
target_file = os.path.join(source_folder, "a.xlsx")
#print (source_directory)
# 如果目标文件不存在，则创建一个新的Excel文件
if not os.path.exists(target_file):
target_workbook = openpyxl.Workbook()
target_workbook.save(target_file)
target_workbook = openpyxl.load_workbook(target_file)
target_sheet = target_workbook.active
next_empty_row = len(target_sheet['A']) + 1
#print(next_empty_row)
for root, dirs, files in os.walk(source_folder):
for file in files:
if file.endswith('.xlsx') or file.endswith('.xls'):
file_path = os.path.join(root, file)
source_workbook = openpyxl.load_workbook(file_path,data_only=True)
if sheet_name in source_workbook.sheetnames:
source_sheet = source_workbook[sheet_name]
# 确定A列最后一行有内容的行号
max_row_in_a_column = max((cell.row for cell in source_sheet['A'] if cell.value), default=2)
#print (max_row_in_a_column)
for row in range(5, max_row_in_a_column + 1):
target_sheet.cell(row=next_empty_row, column=1).value = file
cell_value = source_sheet.cell(row=row, column=1).value
cell_value_metal = source_sheet.cell(row=row, column=2).value
target_sheet.cell(row=next_empty_row, column=3).value = cell_value_metal
if isinstance(cell_value, str):
target_sheet.cell(row=next_empty_row, column=2).value = cell_value
next_empty_row += 1
elif isinstance(cell_value, (int, float)):
target_sheet.cell(row=next_empty_row, column=2).value = str(cell_value)
next_empty_row += 1
if row == max_row_in_a_column:
next_empty_row += 1
source_workbook.close()
target_workbook.save(target_file)
if __name__ == "__main__":
source_folder = r"D:\aaa\bb\CMRT"
sheet_name = "Smelter List"
copy_sheet_data(source_folder, sheet_name)
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汽车行业常用的质量指标
汽车行业有很多衡量质量水平的指标，下面结合我们实施的客户关注的内容做个分享：
1) 物料进料检验批次合格率=当月进料检验不合格批次数量/当月进料批次总数量；
2) 产线装配不良率 PPM=当月产线装配不良物料数量/当月产线装配物料总数量 ×1000000；
3) 0 公里不良PPM=当月甲方客户投诉/退货的 0 公里不良数/当月甲方使用乙方物料生产产品的出货总数量×1000000；
0公里质量目标只计算乙方责任问题退件。
4) 3MIS/6MIS/12MIS，Mis是Months in Service(投入使用)的缩写，
例如3MIS投诉PPM=前推 3 个月客户生产并销售车辆的市场不良数/前推 3 个月 生产的产品总数量×1000000；
6MIS，12MIS的计算方法类似；
5) IPTV6/IPTV12（千台故障数, Incidents Per Thousand Viechle）：以生产月为单位，评价某月生产车辆，使用90天每千台故障数。
计算方法：评价月生产车辆售后90天内故障总数*1000/评价月生产车辆在评价售期内实销数； 收起阅读 »
1) 物料进料检验批次合格率=当月进料检验不合格批次数量/当月进料批次总数量；
2) 产线装配不良率 PPM=当月产线装配不良物料数量/当月产线装配物料总数量 ×1000000；
3) 0 公里不良PPM=当月甲方客户投诉/退货的 0 公里不良数/当月甲方使用乙方物料生产产品的出货总数量×1000000；
0公里质量目标只计算乙方责任问题退件。
4) 3MIS/6MIS/12MIS，Mis是Months in Service(投入使用)的缩写，
例如3MIS投诉PPM=前推 3 个月客户生产并销售车辆的市场不良数/前推 3 个月 生产的产品总数量×1000000；
6MIS，12MIS的计算方法类似；
5) IPTV6/IPTV12（千台故障数, Incidents Per Thousand Viechle）：以生产月为单位，评价某月生产车辆，使用90天每千台故障数。
计算方法：评价月生产车辆售后90天内故障总数*1000/评价月生产车辆在评价售期内实销数； 收起阅读 »
在汽车行业创业公司做质量--客户审核
21年接到任务，到长三角建新工厂！
7月份开始装修，12月底投产！
4月份河北某车企过来做准入审核，工厂迎来审核的处子秀
为期两天的审核，因客户其中一位审核员装逼过甚，第一天不是很顺利。
第二天,这位审核员继续充分展现了他在汽车电子行业的无知，甚至没有见过SMT.
问了一些莫名奇妙的问题，并把他想当然的事情写成了问题点，比如炉前与炉后AOI展示的检测项目不一致等，
（现在回头想想，有些企业开始走下坡路也是可以理解的）
还好客户专职的SQE对我们评价甚高，认为设备的先进性，现场管理均做的不错
最终给了条件通过！
也算是初战告捷！ 收起阅读 »
7月份开始装修，12月底投产！
4月份河北某车企过来做准入审核，工厂迎来审核的处子秀
为期两天的审核，因客户其中一位审核员装逼过甚，第一天不是很顺利。
第二天,这位审核员继续充分展现了他在汽车电子行业的无知，甚至没有见过SMT.
问了一些莫名奇妙的问题，并把他想当然的事情写成了问题点，比如炉前与炉后AOI展示的检测项目不一致等，
（现在回头想想，有些企业开始走下坡路也是可以理解的）
还好客户专职的SQE对我们评价甚高，认为设备的先进性，现场管理均做的不错
最终给了条件通过！
也算是初战告捷！ 收起阅读 »
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