PPAP 提交全周期时长（分两段：供应商准备时间 + 客户审核批准时间）行业默认Level3（主流新车量产提交等级） 为基准，区分单纯文件整理和含试产 / 检测全流程两种口径。一、供应商内部准备周期（从启动到打包完成可提交）

1. 仅补资料、工程小变更（Level1/2，无新试产）

Level1（只交 PSW）：3～7 天
Level2（PSW + 样件 + 少量报告）：1～2 周

2. 全新零件 / 新开模具 / 量产试产（标准 Level3，18 项全套）1）简单冲压、塑胶小件、成熟工艺：3～4 周含试产 300 件、全尺寸检测、MSA、初始能力、材料报告、IMDS 填报、FMEA / 控制计划整理
2）中等复杂度壳体、总成、电子件：6～8 周
含多工序装配、第三方性能 / 老化测试、IMDS 审核等待 2～4 周、检具 MSA 验证
3）安全件、复杂总成、全新工艺（Level4/5）：10～16 周
外加客户现场审核、Run-at-Rate 产能验证、多轮整改复测

关键耗时卡点（容易拉长周期）

IMDS 材料系统审批：单独预留2～4 周，不提前填报极易卡 PSW 签署
第三方实验室耐久、环境、阻燃测试：单项目 7～15 天
全尺寸 CMM 检测：多特征零件 3～7 天
MSA、SPC 初始过程能力复测不合格：返工追加 1～2 周

二、客户收到文件后的审核批准周期（提交后到拿到批准书）

常规主机厂 SQE 线上初审：3～7 个工作日
文件无问题→直接批准；有问题退回整改：再追加3～10 天（视整改项多少）
Level5 现场审核类：客户上门审核 + 闭环整改，额外2～4 周

三、行业通用完整总周期（从启动 PPAP 到最终获批可量产）表格提交等级 适用场景 总完整周期（准备 + 客户审批）
Level1 微小变更、颜色 / 包装改动 1～2 周
Level2 次要零件、年度重新承认 4～6 周
Level3（最常用） 全新量产零件、普通内外饰 / 结构件 8～12 周（2～3 个月）
Level4/5 安全件、底盘 / 动力总成、重大设计变更 12～16 周（3～4 个月）

四、快速简化参考（工厂日常实操口径）

仅整理已有数据、无试产：Level3 文件打包最快15～20 个工作日可提交给客户
全新开模 + 完整试产 + 全套检测 + 客户审批：汽车行业新项目普遍预留2～3 个月PPAP 周期
紧急特采、成熟老件轻微改图：压缩至2～4 周（前提所有检测、材料报告已有存档）

五、缩短周期关键建议

APQP 前期同步做 DFMEA/PFMEA/ 控制计划，不要等到试产结束才补；
IMDS 在开模阶段提前录入提交，避免最后卡点；
试产一次性产出足量 300～1000 件，同步完成 MSA、SPC、全尺寸，减少复测；
提交前内部完整预审 18 项要素，降低客户退回整改概率。 收起阅读 »

一、标准最新官方进度（截至 2026-07-11）

阶段状态
FDIS（最终国际标准草案）投票已于 2026-07-09 关闭，技术内容冻结，仅剩余格式编辑与成员国终审，正式发布预计 2026 年 9 月。
过渡期规则
发布后给予3 年过渡期至 2029 年 9 月；过渡期内 2015 版、2026 版证书并行有效；2029 年 9 月起 ISO9001:2015 证书全部失效TÜV Rheinl...。
国内转化
中国标准化研究院已启动 GB/T 19001（等同采用 ISO9001）修订筹备，ISO 正式发布后同步转化国标。
整体定位差异

ISO9001:2015：过程合规 + 基础风险思维，以稳定质量、满足客户为核心；
ISO9001:2026：战略韧性 + 价值创造，叠加数字化、可持续、ESG、供应链安全、道德治理，质量管理上升为企业顶层经营工具中国国际标...。

重要：标准高阶十章框架（0-10）完全保留，不推翻 2015 版体系架构，属于中度修订，改动幅度远小于 2015 替换 2008 版。

二、分章节逐条核心变化对比（2015 vs 2026）

第 4 章 组织环境（最大新增：气候变化、全维度外部风险）表格条款 ISO9001:2015 ISO9001:2026
4.1 理解组织及其环境 仅笼统识别内外部问题、一般环境因素 强制纳入气候变化评估：极端天气、能源波动、碳法规、气候引发供应链中断；新增数字安全、地缘供应链风险识别
4.2 相关方需求 客户、员工、监管、供应商 扩展气候 / ESG 相关方（环保机构、低碳投资方、终端低碳采购客户），需单独识别低碳、可持续诉求
4.3 体系范围界定 仅产品、过程边界 范围需覆盖数字化平台、外包二三级供应商、远程办公场景

第 5 章 领导作用（新增硬性：质量文化 + 道德合规）

5.1.1 最高管理者承诺（重大升级）

2015：仅要求方针、资源、管理评审、客户导向，无文化、道德硬性条款；
2026：强制 3 项新增责任
① 亲自建立、落地、考核质量文化，纳入管理层绩效；
② 制定企业道德行为准则，覆盖反贿赂、公平交易、员工权益、透明经营；
③ 保障数字化、远程 / 混合办公基础设施、数据安全预算。

5.2 质量方针
2026 要求方针必须同步体现可持续发展、数字化质量管控、供应链韧性，不再只谈产品质量。
5.3 组织内角色职责
新增数据管理、数字化质量、ESG 相关岗位权责分配要求。

第 6 章 策划（核心改动：风险、机遇拆分；变更管控强化）

6.1 应对风险与机遇（标志性改动）

2015：6.1 单一条款，风险、机遇合并描述，无强制分开管控；
2026：拆分为独立子条款：

6.1.2 风险应对：新增数字风险（网络攻击、数据泄露）、气候风险、多层供应链断裂风险，要求分级、量化、预案；
6.1.3 机遇管理：独立要求识别数字化、低碳、AI 质检、工艺升级等提质增效机遇，形成落地计划。

6.3 变更策划2015 仅简单要求变更评审；2026 结构化全流程管控：变更前风险评审→变更中资源保障→变更后效果验证、持续监控、相关方沟通闭环。第 7 章 支持（数字化、心理环境、成文信息全面更新）

7.1.4 过程运行环境

2015：仅物理、安全环境；
2026：扩展三维环境：物理环境 +心理 / 人文环境（员工福祉、质量文化氛围）+数字技术环境（系统、网络、软件、IoT 设备）。

7.1.5 监视测量资源
明确纳入数字化检测工具、AI 视觉质检、云端数据采集系统，要求软硬件校准、数据溯源。
7.5 成文信息（文件记录）

2015：区分 “创建文件、保留记录”，偏向纸质 / 本地存档；
2026：统一表述为可获取的成文信息，弱化纸质强制要求；正式认可云端、电子签名、动态在线文档；重点管控电子数据完整性、防篡改、长期可追溯，增设数据安全保管要求。

7.3 意识培训
新增数字化操作、数据合规、气候可持续、职业道德全员培训要求。

第 8 章 运行（供应链穿透式管控、数字化生产）

8.4 外部提供过程、产品和服务（供应链升级）

2015：仅管控一级外包 / 供应商；
2026：全链条穿透管控，延伸至二级、三级供应商；将低碳、ESG、劳工权益、数据安全纳入供应商准入与持续绩效评价；供应链中断应急预案强制建立中国国际标...。

8.5 生产和服务提供
新增 IoT、自动化、数字孪生、AI 质量预测应用要求；电子生产记录与纸质记录同等合规效力；远程生产监控、异地协作流程标准化。
8.7 不合格输出控制
允许数字化不合格品追溯系统、自动拦截、大数据趋势预警。

第 10 章 改进（整合优化，突出技术驱动改进）

2015：纠正、纠正措施、持续改进分设；
2026：10.1 持续改进整合原有条款，明确改进来源包含：数字化数据分析、气候风险变化、新技术应用、供应链波动；管理评审必须单独评审数字化、可持续、道德合规运行效果。

三、七大颠覆性新增要点（2015 完全无强制要求）

气候变化与可持续发展强制融入全体系
从组织识别、方针、风险、供应商、管理评审全链条覆盖，不再是可选加分项。
质量文化、商业道德、反贿赂成为最高管理者法定责任
审核不再只查文件，需核查高层实际行动、考核机制、道德培训记录。
数字化、工业 4.0、AI、IoT、数据安全正式入标
数字基础设施、电子文档、智能检测、网络安全全部纳入质量管理硬性要求。
风险、机遇拆分独立管理
企业既要被动防各类新型风险，也要主动策划技术与低碳提质机遇。
供应链从一级管控升级全链条韧性管理
多层供应商 ESG、低碳、交付风险统一纳入 QMS 考核。
工作环境新增心理、数字化环境维度
兼顾员工人文关怀与线上远程办公系统保障。
成文信息全面数字化兼容
取消纸质优先导向，建立电子信息完整、防篡改、可追溯统一规则。

四、企业换版过渡行动建议

短期（2026 年内）：对照 FDIS 草案梳理差距，新增气候风险、数字化资源、道德准则、二级供应商管控 4 类程序文件框架；
中期（2027-2028）：完善数字化记录系统、供应链分级评价表、机遇识别台账、高层质量文化考核制度；
换证节点：证书到期复评时同步切换 2026 版，无需单独额外审核；2029 年前完成全部体系升级。

补充说明本次修订不改变 ISO9001基于过程方法、PDCA、基于风险三大核心基石，只是适配近十年全球数字化、碳中和、地缘供应链、企业治理的商业环境变化，原有 2015 版体系文件大部分可复用，仅需补充新增模块，换版成本可控。
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质量工作是个技术活，更是个管理活，需要有得力的工具帮助其深入所有的过程掌握质量和决策质量。
本系统的目的是总结本人在质量领域的经验，同时也以此为主题欢迎感兴趣的同仁们一起参与共同探讨，定义质量人员自己的一套工具和系统。
如有从事制造行业质量管理同仁且对QMS有真实需求或兴趣，可联系探讨和免费使用，数量有限，先来先得。
（微信公众号：AutoQuality,  业余爱好，恕不能及时响应） 收起阅读 »

偶然看到如下一篇他人的文章，不知有多少质量人是这样的处境，遥想当年感触良多，与大家分享

 先讲个真事儿。去年我们厂赶一批大订单，交货期就剩十天，生产部三班倒，车间主任老王眼睛熬得跟兔子似的。这时候，我们质量部的小李拿着一份不合格报告去找他：“王主任，这批产品的6.0正负0.05的孔径小了0.004毫米，按标准不能放行。”

老王当时就炸了：“0.004毫米？你知道一根头发丝多粗吗？0.07毫米！这点误差客户看得出来？你知不知道延迟交货要赔多少钱？”

小李推了推眼镜：“可是标准就是标准。”

后来这事儿闹到总经理那儿，总经理把老王和小李都叫去，各打五十大板——老王继续赶工，小李回去修改标准。结果呢？产品按时发出，客户用了一个月，反馈说：“这批货装配的时候有个别有点紧，但还能用，下次注意。”

老王从此见了小李就翻白眼，小李见了我直叹气：“咱们质量人，怎么就这么招人讨厌？”

说实话，这问题我想了很久。质量人招人讨厌，真不是因为我们天生脾气臭、爱挑刺，而是我们这个岗位，天然就带着“找茬”的基因。今天咱不唱高调，不说什么“质量是生命”的大道理，就踏踏实实聊几句实在话。

第一，质量人总是“踩刹车”，而别人都在“踩油门”。

这是最根本的矛盾。销售急着拿订单，生产急着赶工期，采购急着降成本，老板急着赚利润——所有人都在往前冲，只有质量人在说：“等等，这不合规。”“停下，这有风险。”“重做，这不合格。”

在别人眼里，质量人就是那个“拖后腿”的。生产部忙得热火朝天，你拿个卡尺过去量量量，然后说“不行，全部返工”——这不亚于在人家热火朝天的灶膛里泼一盆冷水。

生产要的是效率，质量要的是符合性；销售要的是满足客户一切需求，质量要的是明确边界在哪里。这两者天然冲突。所以每次开会，只要质量经理一开口，大家心里就嘀咕：“又来找事儿了。”

但我们能怎么办？如果不踩这脚刹车，等产品出了批量问题，客户退货索赔的时候，谁又来替质量人说句话？

第二，质量人手里拿着“标准”这把尚方宝剑，而且不太会好好说话。

坦白讲，很多质量人确实有个毛病——把“按标准执行”挂在嘴边，态度生硬，不懂变通。就像前面说的小李，你直接甩给老王一份不合格报告，说“不能放行”，人家不跟你急跟谁急？

质量人容易陷入一种“标准至上”的思维定式。我们天天跟数据、流程、体系打交道，养成了非黑即白的习惯：合格就是合格，不合格就是不合格。但现实世界是灰色的，生产有波动，人员有情绪，设备有误差，客户有急单。

别的部门跟质量人打交道，常常觉得我们在“念经”——“这个不符合ISO9001”“那个不满足CPK≥1.33”“流程文件第5.3条明确规定……”谁爱听这个？

更糟的是，有些质量人还带着一种道德优越感：“你们都不负责任，只有我在坚守底线。”这种态度，不招人讨厌才怪。

其实我们后来总结，如果小李当时换种说法：“王主任，这批孔径偏小了0.02，我担心客户装配时会卡滞，要不咱们一起看看能不能选别一下，或者跟客户沟通个特采？”结果可能完全不一样。可惜很多质量人不擅长这个，我们擅长的是“发现问题—开出报告—要求整改”这条直线思维。

第三，质量人的工作“功劳不明显，罪过很明显”。

这个太要命了。生产部完成了多少件产品，销售部签了多少单，采购部省了多少钱——这些都能清清楚楚地量化。质量部呢？质量做好了，产品平平淡淡出厂，没人觉得是你的功劳；质量出问题了，客户投诉了，全员第一个指向你：“质量部怎么把关的？”

我们经常自嘲：质量人是“背锅侠”和“透明人”的结合体。不出事的时候，大家都觉得质量部是闲人，天天在车间转悠，不知道在干嘛；一出事，第一个被问责的就是质量部。

有个老质量经理跟我说过一句话：“做质量的，最好的状态就是大家都感觉不到你的存在。一旦大家频繁想起你，说明出事了。”这话没错，但也决定了质量人在职场中的尴尬地位——你做得越好，存在感越低；存在感越低，资源越少；资源越少，越难做好。恶性循环。

第四，质量人总在“没事找事”，而且找的都是别人的事。

我们做过程审核、产品审核、体系审核，说白了就是去检查别人干得怎么样。发现问题了，要开不符合项报告；整改完了，还要跟踪验证。这一套组合拳打下来，哪个部门不烦？

尤其是那些“小问题”——螺丝没拧到规定扭矩、标签贴歪了、记录表格填得不规范——在别的部门看来，这些都不是事儿，能出货就行。但质量人偏要揪着不放，还非要人家写整改报告、做原因分析、定纠正措施。

生产部的人常说：“有这功夫，货都出完了。”但我们心里清楚，今天小问题不管，明天就是大问题。墨菲定律在制造业那是铁律——凡是可能出错的，迟早会出错。

不过话说回来，我们也要承认，有时候确实“过度质量”了。有些标准定得太死，有些要求脱离实际，有些审核纯属形式主义。这样的“没事找事”，确实招人烦。

第五，质量人总扮演“警察”的角色，而不是“医生”。

这是最悲哀的一点。我们本应该像医生一样，帮生产诊断问题、开药方、做预防。但现实中，很多质量人活成了交警——你违章了，我开罚单；你不合格，我不放行。

警察的角色天然招人反感。谁愿意天天被查、被罚、被拦？更何况，警察只管罚款，不管修路。质量人如果只会发现问题、阻止放行，却不去帮着想办法、改流程、提效率，那注定成为众矢之的。

好的质量管理，应该往前端走——设计阶段参与评审，工艺阶段参与优化，采购阶段参与供应商管控。等到产品都做出来了才去检验，那是最后的防线，也是最招人烦的环节。

说到底，质量人招人讨厌，不是我们“人”有问题，是这个岗位的“位置”有问题。

我们处在效率和质量的夹缝中，处在理想标准和现实条件的矛盾中，处在客户期望和公司利益的拉扯中。我们既不能讨好所有人，也不能放弃自己的职责。

但这些年我也在反思：做质量，不能只做“拦路的”，更要做“铺路的”。不能只说不行的理由，更要说怎么才能行。不能只站在标准背后当挡箭牌，更要站在业务前面当助推器。

话说回来，如果哪天所有部门都觉得质量人“挺可爱的”，那要么是我们失职了，要么是公司已经不需要质量人了。这种“招人讨厌”，某种程度上也是岗位价值的体现——只不过，我们可以让自己讨厌得有水平一点，别光顾着招人烦，还得帮人解决问题。

这活儿不好干，但总得有人干。谁让我们是质量人呢？ 收起阅读 »

在汽车供应链、智能硬件和大厂研发圈子里，“8D 报告”是所有人避之不及却又逃不掉的噩梦。

尤其是当主机厂（OEM）的质量经理拍着桌子，限你“24小时内给临时对策（D3），7天内给根本原因（D4）”的时候，整个项目组的氛围通常是这样的：

研发（R&D）：“代码/设计完全是按规范写的，测试没测出来，凭什么让我们背锅？”

测试（QA）：“实车环境跟台架能一样吗？自动化脚本跑了上万遍都没事，这属于边界突变，研发背锅！”

质量（QE）：“我不管你们谁的错，主机厂考核扣分点已经下来了，今晚不把 8D 闭环，谁也别想下班！”

大家发现没有？写 8D 的核心痛点，往往不是技术本身，而是“如何在把问题说清楚、满足客户考核标准的同时，把自己和本部门安全地摘出来”。

今天，我们就来聊聊如何用最硬核的质量工具，写出一篇既能让主机厂挑不出毛病、又能让团队彻底防身（甚至逆袭）的满分 8D 报告。

?️ D1 - D2：准备与问题描述
❌ 怎么做不好（自杀式写法）

很多年轻工程师写 D2（问题描述）时，喜欢图省事写：“某批次车机仪表偶尔出现卡顿、黑屏，客户反馈体验极差。”

防身指数：0。

这种描述属于典型的“把刀把子递给对方”。卡顿是多卡？黑屏是彻底复位还是背光熄灭？“偶尔”是多少机率？你把定义权交给了主机厂，接下来的根因分析你就只能被牵着鼻子走，全盘皆输。

? 怎么做好（顶级防身话术）

真正高手在 D2 阶段，会把所有“感性认知”用“物理量、环境边界、日志特征”卡死：

“2026年X月X日，在总计 12,500 次的自动化 Jenkins 交付构建与实车常温/高温集成测试中，未触发该现象。本次客诉为单体偶发性异常：在车速 $80\text{ km/h}$、车外环境温度 $38^\circ\text{C}$、同时触发‘OTA后台校验 + 仪表导航高负载渲染’的极端叠加边界条件下，CPU 瞬间占用率达 $98\%$，导致显示缓冲区未能在 $50\text{ ms}$ 内完成数据刷新，表现为仪表画面冻结 $1.2\text{ s}$ 后触发守护进程自动复位。”

防身逻辑拆解：

通过这一段描述，你向所有人传递了三个潜台词：

我们测试体系很严密（12,500次都没事）；

这不是低级Bug，而是极端的、多要素叠加的边界突变（大自然在演你）；

别跟我扯什么“垃圾体验”，这叫“显示缓冲区未能按时刷新”，把感性问题上升为纯粹的微观技术问题。

?️ D3：临时围堵措施
❌ 怎么做不好（自杀式写法）

有些 QE 为了应付主机厂，在 D3 敷衍地写上：“已通知产线工人加强注意，后续批次将进行 100% 人工目测检查。”

防身指数：10%。

这无异于给对方送人头。人类不是机器，“加强注意”在主机厂眼里等于什么都没做。一旦后续再漏过去一台，所有的责任全得由质量部门来扛。

? 怎么做好（动词+物理隔离+数字卡位）

这时候的防身核心在于：“扩大包围圈，把个体的技术偶发，变成体系的防错流程。”

在制品隔离（Inventory Containment）： 立即对产线及在途的 3 个批次总计 450 台控制器启动库位锁死，全量执行“高负载应力极限台架压测（48小时）”，确保出库产品零缺陷。

网关动态拦截（Gateway Interception）： 在 DevOps 自动化流水线（CI/CD）中强制插入静态代码审计卡槽（SonarQube 扫描参数提高至最高等级），对内存分配相关的代码行进行 100% 自动化强校验。

防身逻辑拆解：

潜台词是：“我已经在用最高的代价和最严密的工具在保护你了，如果接下来还出问题，那就是整个汽车行业目前流程工具的极限，不是我态度的问题。”

? D4：根本原因分析
❌ 怎么做不好（自杀式写法）

许多人写 5-Why 报告，写着写着就把自己和兄弟部门写进了死胡同：

为什么黑屏？因为内存溢出。

为什么内存溢出？因为研发小王少写了一行释放逻辑。

为什么少写了？因为小王加班太累疏忽了。

最终结论：小王绩效扣分，加强员工培训。

这是最低级的 8D 写法！研发恨你，小王想辞职，主机厂觉得你们公司作坊式管理，全输。

? 怎么做好（引向“标准、机理、体系”，而不是“个人”）

真正的 5-Why 甩锅艺术，是将原因从“人祸”升华为“天灾（行业公共难题或历史遗留体系）”。

我们来看看如何教科书级地帮小王和团队把锅洗掉：

Why 1（物理层）： 为什么仪表出现 $1.2\text{ s}$ 冻结复位？

答： 图像渲染引擎在处理突发多通道高吞吐信号时，瞬时内存超出了既定栈深度上限。

Why 2（技术层）： 为什么瞬时内存会超出上限？

答： 原有底层芯片的硬件 DMA 动态分配算法，在应对 2026 年新版智能网联多协议并发时，存在业界公认的“长尾时延”机理效应。

Why 3（设计层）： 为什么在设计开发阶段没有把这个“长尾时延”卡死？

答： 因为在现行的《DFMEA（设计失效模式及后果分析）》第 V3.2 版中，该特定极端叠加工况的发生频度（Occurrence）被评估为 1（即近乎不可能发生），属于设计规格书定义的边界之外。

Why 4（测试层）： 为什么测试用例没有覆盖到？

答： 该边界工况需要毫秒级的时序对齐，传统的黑盒/白盒测试手段仅通过外部接口观测，受限于测试工具的采样率极限（当前业界标准为 $10\text{ ms}$）。

Why 5（体系层）： 为什么现行流程和工器具没有提前升级以捕捉此微观失效？

答： 现有行业通用的质量功能部署（QFD）模型，未能前置预测到新能源汽车智能化迭代对底层硬件算力的超速挤兑。

防身逻辑拆解：

看完这个 5-Why，主机厂的质量经理陷入了沉思。这能怪研发吗？不能，这是芯片的机理缺陷。这能怪测试吗？不能，这是行业现有测试工具的采样率极限。通过将真因成功引导至“芯片机理、DFMEA 历史版本局限性、测试工具极限”，你们团队每个人都尽力了，错的是这个不完美的世界。

? D5 - D7：纠正与预防措施
❌ 怎么做不好（自杀式写法）

普通 QE：“以后注意类似问题，研发多 review 代码，后续项目吸取教训。”

这种空洞的保证毫无诚意，主机厂直接打回，不仅无法闭环，还会判定你质量管理体系失效。

? 怎么做好（借力打力，顺便把预算要了）

漂亮的预防措施，必须是硬核的、能被流程固化的制度变更。

设计源头纠正（DFMEA 动态迭代）： 立即将本次“高并发多协议叠加”作为全新的失效模式，强制反向沉淀至公司的《中央核心 DFMEA 基础数据库》第 V4.0 版。后续所有新项目在 DFM 审查阶段自动继承此防错规则，实现“代码级硬防错”。

测试卡槽升级： 针对传统测试手段的采样率极限，项目组申请引入更高效的 AI 驱动型质量监测工具箱，将边界工况的捕捉时序分辨率从 $10\text{ ms}$ 像素级提升至 $1\text{ ms}$。

防身逻辑拆解：

这一手叫“借力打力”。主机厂质量经理看完了觉得你们极度专业；同时，你拿着这份主机厂盖章签字的 8D 报告去找公司老板要预算，老板大概率痛快批复。

? 结语：8D 的最高境界，是“研发硬防错”，而不是“QE编故事”

很多 QE 兄弟在客诉下来时，熬夜翻线索、对数据、编 5-Why 话术，其实大家都心知肚明：靠行政处罚和“加强注意”是解决不了质量问题的。

8D 报告的终极目的，不是为了应付主机厂的这次考核，而是通过这次客诉，逼着研发去更新基线 DFMEA、逼着产线去升级工装夹具，实现从源头上的“硬防错（Poka-Yoke）”。只有这样，下一次同样的问题才不会再找上你，你才能真正从无休止的“救火”中解脱出来。

但是说实话，现实中我们面临的困境往往是：白天在项目群里跟研发、测试撕得口干舌燥，晚上还要一个人坐在冷清的办公室里，面对着空白的 Word 文档，绞尽脑汁地把那些零散的代码报错、 Jenkins 日志去往复杂的 FMEA 标准和 5-Why 状态机里生搬硬套。头发熬掉一方向，写出来的话术稍有不慎还要被主机厂退回重写。这种窒息的无力感，每个质量人都懂。

如果你不想再把大好的青春浪费在机械地给各部门“编故事抹屁股”上，不妨把这些脏活累活交给更专业的自动化工具。

在【澹墨质量】（链接 qe.danmo.tech）里，我们把大厂标准的 DFMEA、PFMEA、5Why 逻辑以及汽车供应链常用的技术流防身话术全部模型化了。

你只需要把主机厂的抱怨邮件或者原始日志往里一丢，系统就会自动调用行业失效库，为你动态推导出符合新版 AIAG-VDA 标准的 8D 草案。点击那颗显眼的红色“一键导出”按钮，一篇挑不出任何毛病的技术流 8D 报告就自动下载到你的电脑里了。或者直接复制红框的“一键分享”链接，分享给写FMEA的同事，你今天给他们的弹药，将会成为他们明天给你的无声支持。

目前这个工作台对汽车和硬件圈的同行开放了限免体验（基础功能完全 ? Unlocked）。今晚别再熬夜抓瞎了，拿你手里最头疼的那份客诉丢进去试试，早点下班，把时间留给自己。 收起阅读 »

2023年来到这家公司，质量部从一个人到现在的快10人小团队了。抬头也从质量主管到质量部长。
不过现在感觉很迷茫，质量体系建立起来了，售后质量问题对接有时候很紧张，不过还算可控。SQE的工作一点一点改善着，过程质量也在推动不合格品的赶紧，现在就是研发质量有点瘸腿。
历史原因，研发质量在产品开发部。（备注，公司是汽车电子产品，研发偏向软件开发，包含硬件、软件、结构），目前很多市场问题都是研发质量的问题。
不知道先一步怎么规划职业发展了？ 收起阅读 »

之前在一家工厂做的采购，工厂规模不算大也不算小。每天询价，报价，处理各种不良，每天与质量打交道，真的是真心让我头疼，这时候特别羡慕质量啊，好像只要合格产品就入库；不合格产品就甩给采购，去处理吧。
后来有机会换了公司，做了采购，每天依旧询价，报告，处理各种突发事情，感觉自己也是封箱里的小老鼠，两头受气。也一次偶然的机会，转岗做了质量。那时候质量只有一个检验员啊，我过去以后，报告一份一份改，标准一份一份做，虽然看着很是单一的工作，但是规格多呀，那么多规格，一家工厂一家工厂研究，顺带排每周的验货计划，但是依旧要处理各种客诉。最让我头疼的是每周的排验货计划，那么多采购，一人几家工厂，合起来确不少，再加上监装，然后看金额少的，不重量，就和这个采购那个采购沟通（虽然有去工厂验货的标准，但挡不住这个采购觉得我的货有问题，那个采购觉得这家工厂不行）。
最近真是发生了让我崩溃的事情，由于部门里面一个同事员离职，一个同事生病，导致我原本偶尔去顶替他们监装或者验货，变成一周要出去两三次。我真的觉得好累啊，但是老板又不同意加人。
各位有没有和我做差不多性质工作的，传授点经验~怎么才能做好呢？ 收起阅读 »

现在做外贸、对接国际供应链的企业，基本都绕不开EcoVadis、SAQ5.0、CDP这类ESG评估。
 
这类评级填报要求多、数据细节严，不少企业每次填报都手忙脚乱，还容易出现数据对不上、统计口径混乱、缺少佐证材料等问题，最后直接拉低整体评分。
 
想要顺利通过审核，还能稳步提升评级分数，做好内部数据管理才是核心。
 
首先分清三大主流评估的侧重点，针对性准备资料就会省心很多：
 

1. EcoVadis侧重环境、员工权益、商业诚信和供应链采购四大板块；
2. SAQ5.0偏向汽车行业，看重碳减排和上下游全链条溯源；
3. CDP则主打气候相关风险管控，重点统计企业各类碳排放数据。

 
其次企业内部一定要统一数据统计标准，把水电能耗、原材料消耗、物流排放等数据规整好，统一计量单位与核算方式，尽量依托办公系统自动统计，减少人工整理带来的失误。
 

• 日常还要做好数据多层核对，先是各部门自行核对原始台账，再联合财务、运营、合规部门交叉复查，重要数据还可借助外部机构核验，保证所有填报内容真实可查。
• 建议企业搭建统一的数据管理渠道，把各部门分散的信息整合起来，一份数据可以适配多个平台填报，不用反复整理重复工作，大幅提升办公效率。
• 企业内部也可以组建专门的ESG工作小组，明确分工做好日常对接，同时做好全员基础培训，让员工了解相关合规要求，管理层也能把可持续发展理念融入日常经营当中。
• 除此之外还能借助智能工具辅助核算碳排放数据，提前排查供应链存在的合规隐患，也可以参考同行业优秀案例，优化自身填报思路，短时间内实现评级提升。

总而言之，ESG评级拼的从来不是临时拼凑材料，而是长期稳定的数据管理能力。
 
把日常数据梳理到位，搭建完整的管理流程，不仅能轻松搞定各类ESG审核，拿到优质评级，还能提升企业自身综合实力，在国际市场里占据更大优势。 收起阅读 »

现在做外贸想进国际大客户供应链，SAQ5.0评估基本是绕不开的门槛，可好多企业第一次参评都拿不到好等级，其实大多都是踩了同款误区。
 

常见十大失分点

 
1. 看不懂评估指标只照着字面意思应付，没摸透人权、环境、商业道德这些板块真实考核要求，表面功夫做得足，实际完全不达标。 
 
 2. 数据杂乱对不上
能耗、排污、碳排放这些数据散在各个部门，统计口径不一样，凑不齐完整数据，审核根本过不了。

3. 空有制度没有凭证
各种合规文件写得很齐全，但日常执行记录、培训台账、落地证明全都没有，光有条文不算数。

4. 供应链管得太浅
大多只审核直接合作的一级供应商，上游二级供应商完全不管，高风险原料没溯源，不符合全链条合规要求。

5. 目标定得太笼统
嘴上说节能降碳，却没有具体量化指标和执行计划，空喊口号，没办法落地核查。

6. 不会与时俱进优化
好几年都用同一套管理方案，不跟着新规和企业实际情况调整，缺少持续改进的意识。

7. 填报人员不专业
随便找人填写问卷，专业术语乱用，内容前后矛盾，很容易出现低级错误。

8. 提交前不自查
填完直接上交，没有内部核对修正，小漏洞也会拉低整体评分。

9. 对接审核效率低
官方需要补充材料、答疑问询时，响应慢吞吞，耽误审核进度，印象分大打折扣。

10. 跟不上最新政策
SAQ5.0一直跟着海外新规更新，还在用老标准准备材料，自然跟不上审核节奏。
 
简单总结
 
SAQ5.0不只是填几张问卷，更是考察企业整体合规实力和供应链管理能力。
 
早点避开这些问题，补齐数据、完善凭证、管好上下游，紧跟政策调整，轻轻松松提升评估分数，顺利打通海外订单渠道。 收起阅读 »

      不知道朋友们有没有同感，公司口号都是客户至上，质量第一。但是具体到对质量的投入时，似乎又不是那么回事。做质量人的在薪资待遇、晋升机会往往都远不如工程部、研发部。甚至在公司资源的分配时，天平也从来不会往质量部倾斜。
       几年前在上家公司的时候，因为公司有一半客户来自海外，客户对有害物质管理这一款要求都很严格，环保相关的数据是新项目认证必须提报的资料之一。因为这些数据又来自供应商端物料的数据，所以每个项目都需要花工程师大量的时间去收集和整理。作为质量经理，我不希望这样的繁琐的，没有技术含量但又不得不做的事情占用工程师的时间。希望用软件来实现这个报表的自动输出。所以我规划了方案，去找IT部门协商、找老板要IT资源，结果没出意料，公司还是以IT资源有限，优先支持研发和生产项目拒绝了。
       我这人就这样，一旦认定的事情就会去做。好在上大学时学过谭浩强的C语言，我业余时间花了不到一年自学了Java编程。然后参考了Samsung, NEC和国内某些客户的系统，自己开发了一套有害物质管理系统。这套系统让供应商自己去填报物料原始数据，我们这边就可以一键导出全物质成份表等客户所需要的报告。给公司至少节省出一个质量工程师的人力。后来因为个人原因，我离开了上家公司，不过这套系统他们至今仍在使用。
        换工作后，我发现自己有了更多的业余时间，我这颗不安份的心又蠢蠢欲动了。余承东说咱们国内好多公司质量管还停留在石器时代，不知道大家听到这句话时是什么感受。因为我也做了多年的SQE, 对供应商的质量管理水平的参差不齐那是深有体会。所以我就萌生了一个想法，把我这些年累积的质量经验和方法，做成一套质量管理系统， 如果一些小微企业正好能用上，那我也算功德无量了。
       每天吃完晚饭就开干，直到深夜12点半。老母亲每次见我熬夜，都会严厉批评，说这样会减少寿命。但我还是像一匹野马，一旦认定了目标，就会不知疲倦地一路狂奔。历时两年，这套QMS系统于今年年初上线了，见附图，功能挺多，一屏还展示不完。目前正在请软件著作权。我也给自己定了一个小目标，不是去挣它一个亿，而是希望有100家中小微企业能用借助这套系统实现质量管理数字化。
       朋友们，假如你所在的公司或你管理的供应商预算有限甚至没有预算，但是仍希望可以上质量管理系统，可以联系我。如果有什么改进建议，也欢迎随时提出。 收起阅读 »

在坛子里逛的多了，感觉也没有什么新鲜事。看看十年前的讨论，遇到的问题。就算到了26年，还是能遇到。这十几年国家确实飞速发展，但是感觉质量的提升却发展缓慢。坛子里大部分都是跟生产部门的相爱相杀。谈谈自己与技术部门的冲突。公司老大是技术出身，一般涉及到技术人员的问题，采取的就是大事化小。最近因质量问题，开具了一份质量信息单，去找技术人员时，直接被技术人员当面撕毁，我入职才两年，我查了一下之前的事，也算是技术部的传统了，之前也发生过类似的情况，当时写的考核通报，质量负责人批示要求严肃处理相关人员，全体人员要有敬畏质量知心。结果到了公司老大哪里，轻飘飘的写了相关人员要反思自己的行为。这次事情发生后，我汇报给了质量的领导。也是要求我直接写通报。但是根据之前的案例，大概率也算高高举起，轻轻落下。得写到什么程度，才能让老大不在纵容技术人员。 收起阅读 »

接触过很多制造业的质量/体系同行，发现很多人在工作中很努力，却一直没突破，大多是踩了这几个误区，分享给大家参考：

1. 只会埋头做文件，不懂和业务部门沟通
很多质量人把自己做成了“文件岗”，只会按标准写文件，却不知道怎么和生产、采购、销售部门沟通，结果文件写得再好，现场执行不下去，最后审核还是出问题。真正的体系管理，是要懂业务、能推动各部门落地，而不是自己一个人写文件。
​
2. 把审核老师当“对立面”， instead of 当成“辅导老师”
很多企业每次审核都像“打仗”，生怕被开出不符合项，却忽略了审核老师其实是帮你发现体系漏洞的。其实审核老师的建议，很多时候是帮企业规避后续的客户验厂、监管检查风险，学会和审核老师沟通，能少走很多弯路。
​
3. 只懂体系标准，不懂客户和行业要求
很多质量人只会背ISO标准，却不了解客户的验厂要求、行业的特殊规范，结果体系做了，但客户验厂还是过不了，白忙活一场。现在的企业，更需要懂标准、懂客户、懂行业的复合型质量人。

做体系这几年，也帮很多同行和企业解决过审核、验厂的问题，大家有什么工作上的困惑，也可以私信交流~ 收起阅读 »

SPC分析小程序

       每家公司的口号都是客户至上，质量第一。但真到资源分配的时候，往往又是另一回事了。且不说干质量的待遇和地位，永远比不上工程研发。就连申请公司的IT资源，优选级都低于工程、生产、计划。
       几年前在上家公司的时候，受海外环保政策的影响，每家客户都开始管控产品的环保资料，它是新项目被客户认证的必要条件，必须及时提交。但这些资料大部分又要从上百家供应商那里来，我的质量工程师每次需要花大量的时间去收集，去整理，才能完成。我希望有一套IT系统可以帮助到我们，并规划了实施方案。但是这个申请提出后，因为公司IT开发资源有限，需要优先满足工程和生产为由拒绝了，而且告诉我两年之内都没有机会排上。
        活人不会被尿憋死，于是我就开始业余时间自学编程。好在上学时有C语言基础，虽然毕业快20年了，但是学习过程基本还算顺利。学了一年，做了半年，有害物质管理系统就上线了。这套系统我估算了一下，可以给公司每年至少节省一个工程师的人力，怎么也得小十万吧。后面客户华为的环保专家来公司审核时，在我们公司领导面前对这个系统一顿猛赞，让我精神层面得到了极大的满足。后面因个人原因离开原公司，公司领导觉得需要继续使用我的系统，因此承诺每年支付我租金。虽然钱不多，但我还是挺开心的。
       有了成功的案例后，我的信心就爆膨了，心里有了一个更宏大的计划。我想把这些年在质量领摸爬滚打的经验，结合ISO9000体系要求，做成一套质量管理系统。于是2年前，就开始规划和实施。目前基本接近尾声了。我给自己定了个小目标，哪怕免费送也希望能让100家中小企业体会到数字化质量管理系统带来的便捷。
        我把系统放在公网上，希望懂质量的朋友能进来看一看，提出宝贵意见。环保系统也在公网有, 直接注册就可以用，有问题可以私信联系我。 收起阅读 »

AIAG-VDA SPC 手册（第 1 版，2026）新旧版差异总结
AIAG-VDA SPC 手册（2026 年第 1 版）作为美国汽车工业行动小组（AIAG）与德国汽车工业协会（VDA）联合推出的国际统一标准，核心差异体现在标准协调、方法体系、应用深度、特殊场景覆盖四大维度，相比旧版（AIAG 单独版或 VDA 单独版）实现了从 “区域适配” 到 “全球统一”、从 “基础应用” 到 “全流程覆盖” 的升级。
一、核心定位与标准依据差异
维度 旧版（AIAG 单独版 / VDA 单独版） 新版（AIAG-VDA 联合版，2026）
制定主体 单一区域协会（AIAG 或 VDA） 双协会联合，全球专家团队参与
核心目标 满足区域内供应链质量要求 建立非强制性国际通用标准，适配全球汽车供应链
标准依据 主要参考自身区域标准（如 AIAG MSA、VDA 5） 整合 ISO 3534、ISO 22514、IATF 16949 等国际标准，实现跨标准协调
适用范围 侧重区域内生产场景 覆盖汽车行业全供应链，兼顾车间生产与办公室服务类流程
二、核心方法与技术体系差异
1. 性能与能力定义的明确统一
旧版：性能（P）与能力（C）指数的应用场景模糊，区域间计算逻辑存在差异；
新版：基于 ISO 3534 和 ISO 22514 明确界定：
性能指数（Pₚ/Pₚₖ）：适用于未验证稳定性、数据不足或失控过程；
能力指数（Cₚ/Cₚₖ）：仅适用于已验证统计稳定的过程；
新增机器性能指数（Pₘ/Pₘₖ）：专门用于生产设备放行，隔离机器单独影响。
2. 数据处理与分布模型升级
旧版：以正态分布为主要假设，对非正态数据处理方法有限；
新版：
系统引入时间相关分布模型（8 类，如 A1/A2/B/C1-C4/D），覆盖正态、非正态、多模态、趋势性过程；
明确异常值定义与处理流程（非仅 “超公差”，而是 “非过程固有值”），要求记录原因而非直接删除；
新增两种能力计算方法：一般几何法（分位数法，适配所有分布）和 Z 分数法（超标比例法，适配正态分布），并明确适用场景。
3. 控制图体系优化
旧版：控制图类型分散，区域偏好差异大（AIAG 侧重 X-R 图，VDA 侧重部分特殊控制图）；
新版：
统一控制图分类逻辑：按 “数据类型（连续 / 离散）”“控制概念（过程相关 / 公差相关）”“应用场景（短期 / 长期、单特性 / 多变量）” 三维分类；
新增特殊控制图应用指南：Pearson 图（偏斜分布）、扩展 Shewhart 图（趋势 / 多设备场景）、EWMA 图（小偏移检测）等；
明确控制图选择路线图，细化不同场景（如高混合低产量、非正态数据、多变量特性）的适配方案；
补充稳定性判据的统一标准（Western Electric 规则、Nelson 规则），明确分析图与 SPC 图的区别（追溯分析 vs 实时控制）。
三、应用要求与流程覆盖差异
1. SPC 应用前提的系统化
旧版：对 SPC 实施前提要求零散，未形成闭环；
新版：明确 SPC 应用的 11 项核心要求，构建全流程准备体系：
新增 “工艺表征”“失控行动计划（OCAP）”“特殊特性识别” 等强制性前提；
强化风险分析（FMEA）与特殊特性的联动，要求基于风险优先级聚焦监控重点；
明确测量系统要求：必须通过 MSA（AIAG MSA 或 VDA 5）验证，确保测量不确定性不影响数据有效性。
2. 角色与能力体系细化
旧版：对 SPC 相关角色定义模糊，能力要求笼统；
新版：
明确 6 大核心角色（质量计划专家、产品开发工程师、生产线操作员等）的职责边界；
建立角色 - 能力矩阵，区分基础级（1 级）与专家级（2 级）能力要求，覆盖质量管理、技术统计、机器性能、过程控制等 7 大能力维度；
强调跨角色协调（如产品开发、制造计划、检验计划的协同），确保公差、制造变异、测量不确定性的一致性。
3. 全流程应用场景延伸
旧版：侧重批量生产阶段的过程监控；
新版：覆盖 “设备放行 - 流程发布 - 持续监控” 全生命周期：
设备放行：新增机器性能研究流程（样本量 50-100 件，固定 4M 影响，仅评估机器变异）；
流程发布：明确初步工艺性能研究（n=125 件，k=25 个子组，有限暴露 5M 变异）；
持续监控：建立四象限评估模型（稳定 / 不稳定 × 有能力 / 无能力），指导不同场景的纠正措施。
四、特殊场景与工具适配差异
1. 复杂特性与场景覆盖
旧版：对多变量特性、GD&T、多阶段加工等场景支持不足；
新版：
新增多维 / 多变量特性评估：采用多元正态分布与超椭球随机变化范围计算能力指数；
适配 GD&T 与 MMC/LMC：针对最大 / 最小材料条件，提供装配间隙导向的能力计算方法；
覆盖多阶段加工：简化多主轴、多托盘场景的验收程序，避免过量样本测试；
补充短期 SPC 方法：适配高混合低产量场景，通过数据标准化实现有限数据的稳定性监控。
2. 软件与工具要求升级
旧版：对分析软件的验证要求不明确；
新版：
明确分析软件的验证与确认要求（符合 IATF 16949），要求通过 ISO/TR 11462 的 11 类测试场景；
强调软件集成与接口标准化（如 OPC UA、ISO/11462），支持数据自动采集与追溯；
要求软件支持客户特定参数配置（如公差类型、置信区间、分布模型），适配个性化需求。
3. 文档与报告标准化
旧版：报告格式不统一，核心信息缺失；
新版：
规定过程研究报告的 11 项核心要素（过程标识、规格限制、数据收集条件、图形分析、稳定性评估等）；
提供正态 / 非正态分布场景的标准报告模板，包含直方图、概率图、控制图、能力指数及置信区间；
明确归档与可追溯性要求（参考 VDA 1、IATF 16949），确保文档防篡改、可追溯。
五、关键补充：理念升级
旧版：侧重 “被动检测”（如成品检验）与 “事后纠正”；
新版：强化 “主动预防” 理念，强调：
质量保证（QA）vs 质量控制（QC）的明确区分，聚焦过程优化而非仅产品筛选；
PDCA 循环与 SPC 的深度融合，要求知识转化为行动；
零缺陷策略适配：控制图设计侧重预防缺陷发生，而非允许指定不合格率。
总结
新版手册的核心价值在于 **“统一” 与 “深化”**：统一了 AIAG 与 VDA 的区域差异，形成全球通用的技术语言；深化了从前提准备、过程实施到工具适配的全流程覆盖，尤其强化了特殊场景（多变量、GD&T、短期生产）的实用性。对于供应链企业而言，需重点关注指数定义的统一应用、控制图的场景化选择、软件工具的合规验证，以适配全球汽车行业的质量要求
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今天周六，我们是工作日，但很多同事都调休了，加上周末德国那边不上班，我自然也就少了很多事情。但我并没有闲着，把之前一些遗留的事情都处理完了，也看了看2026的规划，准备开始立项实施起来。
2025年的述职已经完成，个人的成就感并不是很强，似乎没有完成什么大事，唯一值得欣慰的可能是QMS越来越好了，几个客户审核都达到了Level A, 90分以上，UL的审核也是0 finding. 2025也把Process audit做起来了，后期的audit也能感觉到生产员工对质量标准和意识越来越好；IPQC的check list的优化，越来越全面了。其他的好像真没有什么值得的成就。
车间的layout在盘点期间有一些调整，当然这个部在我管理范畴，下午在车间看到有些地方的layout还是忍不住和生产做了沟通，如何调整等等，2026想在车间上一些可视化的dashboard, 也表达了自己对于电子显示屏和白板的规划，上一家的经验会告诉我车间的看板在哪里会显得合适。
2025没有外训，2026规划了些外训项目，包括工程师的和自己的。另外，希望2026自己规划的一些DPD（Department Policy Deployment)都能顺利完成。
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作为供应商质量管理工程师（SQE），核心价值不在于“单向监督和追责”，而在于用共赢思维把供应商打造成长期合作伙伴——既要保障公司这边的质量、成本和交付目标，也要帮供应商提升管理能力、降低运营风险，最终实现1+1>2的协同效果。下面分享一套从思维转变到实际操作的落地方法，一步步推进：
一、先破后立：从“监督者”到“赋能者”的思维转变
要实现共赢，首先得抛开“零和博弈”的想法，别把供应商当成对立面（比如觉得“质量出问题就是供应商的错”“降成本就是给供应商压价”），而是建立“命运共同体”的认知：
• 供应商的质量问题，本质是你的供应链风险；供应商的效率提升，最终会转化为你的成本优势。
• 我们的核心角色：是供应商的“质量伙伴”“问题解决盟友”和“价值共创者”，而不是单纯的“裁判”或“追责的人”。
举个实际例子：有个SQE发现供应商交的零件尺寸超差，直接发函要求退货加罚款。供应商为了少赔钱，后面偷偷缩减成本、偷工减料，导致问题反复出现；
如果用共赢的思路来做：先和供应商一起分析尺寸超差的原因，比如是设备老化还是工艺不合理。要是供应商没能力整改，我们可以提供免费的工艺指导，或者帮着对接资源。最后问题彻底解决了，供应商后续也会主动优化产能，保障交付稳定。
二、共赢的核心逻辑：找到“双方利益交汇点”
要想正面影响供应商，关键是让他们清楚“配合我们的要求，对他们自己有什么好处”。常见的双方利益契合点如下：



这里有个关键动作：每次和供应商沟通前，先想明白两件事——“我们要让供应商做什么”“他们做了之后能拿到什么好处”，把我们的需求转化成他们的利益点。
三、实操落地：5个维度正面影响供应商
1. 沟通：从“追责式质问”到“解决式协同”
沟通是影响供应商的基础，共赢式沟通的核心是“对事不对人、聚焦解决问题、讲清价值”：
• 避免负面话术：别再说“你们怎么又出质量问题了，必须负责”，换成“这次XX批次发现了XX异常，咱们一起分析下原因，避免后续影响交付，也耽误你们的产能”。
• 多听少说：供应商出问题时，先听听他们的难处，比如是不是原材料涨价导致成本压力大、还是缺检测设备才出现批量不良，再针对性解决，别上来就追责。
• 建立定期协同机制：每个月或每个季度开一次供应商沟通会，别只通报问题，更要跟他们分享公司的业务规划，比如“明年订单量大概会增长30%”，还有质量标准的更新情况；同时也听听他们的诉求，比如是不是希望延长付款周期、需要哪些技术支持，提前把预期对齐。
2. 问题解决：从“要求整改”到“共同赋能”
供应商出现质量问题，其实是体现共赢思维的关键时候——单纯要求他们“整改”，可能只能解决表面问题；帮他们建立起预防机制，才能从根本上解决，同时也能让供应商感受到我们的支持：
• 用“5Why+鱼骨图”找根因，而不是直接开罚款单：和供应商一起追溯问题的根源，比如“零件生锈”→“防护油选得不对”→“供应商没有油品检测标准”，别上来就定性“是供应商管理不到位”。
•
￮ 技术支持：分享我们的工艺标准、检测方法，比如把公司的防锈处理规范提供给他们，或者安排工程师上门指导；
￮ 资源对接：要是供应商买不起检测设备，帮他们协调第三方检测机构合作，费用可以商量着分摊；或者给他们推荐性价比高的设备供应商；
￮ 管理支持：分享我们的质量管理体系落地经验，比如ISO9001怎么推进，还有供应商审核的标准，帮他们建立台账管理、首件检验这些基础机制。
• 针对性提供支持：如果供应商没能力整改，我们主动出点力：
• 跟踪整改效果：整改完不是查一次就不管了，要持续跟踪1-3个月，确认问题不会再犯；同时把解决问题的经验推广到供应商的其他生产线，帮他们整体提升。
3. 合作机制：从“单向要求”到“双向绑定”
通过制度设计，让供应商感受到长期合作的价值，而不是只盯着短期的利益博弈：
•
￮ 订单倾斜：优先把高利润、大批量的订单分给他们；
￮ 条款优惠：延长付款周期，比如从30天改成60天，或者降低保证金比例；
￮ 资源支持：让他们优先参与公司的新产品研发，共享市场信息；
￮ 免检政策：对质量稳定的核心供应商，实行“抽检+信任放行”，减少他们的检测成本和交付周期。
• 建立分级激励机制：把供应商分成核心、合格、备选三类，核心供应商能享受这些福利：
•
￮ 比如：有个SQE发现供应商的包装成本太高，就建议他们用可循环包装，公司这边承担一部分包装设计费用。最后供应商的包装成本降了20%，我们公司的运输损耗也减少了15%；
￮ 再比如：一起优化原材料采购——我们公司批量采购原材料后供给供应商，能拿到更低的采购价，然后双方分摊节省下来的成本。
• 推进联合降本：不是单纯给供应商压价，而是和他们一起分析成本构成，比如原材料、人工、工艺这些环节，找双方都能受益的优化空间：
• 签订长期框架协议：明确3-5年的合作规划，把质量目标、产能保障、价格调整机制说清楚，比如“原材料涨价超过10%可以商量调价”，减少供应商的短期顾虑，让他们愿意投入资源提升能力。
4. 风险管控：从“事后救火”到“事前共防”
用共赢思维做风险管控，重点是“提前预判、一起规避”，而不是“事后追责”——供应商的风险就是我们的供应链风险，帮他们降低风险，也是保障我们自己的稳定：
• 共享风险信息：主动跟供应商同步我们的业务风险，比如“某款产品即将停产，提前6个月跟你们说，方便你们调整产能”；同时也要求他们跟我们说自己的风险，比如“原材料供应商不稳定”“设备要大修”，提前制定应急预案，比如找备选原材料、预留备用产能。
• 联合做风险评估：每年至少和核心供应商一起做一次风险评估，找出潜在问题，比如“环保政策收紧可能导致停产”“技术更新可能淘汰现有工艺”，然后一起制定应对方案，比如“联手研发环保工艺”“提前引进新设备”。
• 包容合理误差：质量标准不用搞“一刀切”，要根据实际情况定“可接受的波动范围”，避免因为要求太严，导致供应商为了达标增加不必要的成本。比如“要求零件尺寸公差±0.01mm，实际±0.02mm不影响使用，就可以适当放宽，降低供应商的加工难度”。
5. 关系维护：从“业务往来”到“情感链接”
商业合作本质上是人的合作，建立起相互信任的情感链接，共赢思维才能更好落地：
• 尊重供应商的专业度：供应商在他们自己的领域有丰富经验，遇到问题先问问他们的意见，比如“你觉得这个问题可能出在哪个环节？你们之前遇到类似情况是怎么处理的？”，别直接下指令。
• 认可供应商的付出：如果供应商通过整改提升了质量，或者配合我们完成了紧急订单，要及时肯定他们，比如“这次整改效果很明显，辛苦你们团队了”“感谢你们加班加点保障交付，后续我们会在订单上多倾斜”；甚至可以在他们的内部会议上公开表扬，增强他们团队的成就感。
• 关注供应商的长期发展：除了业务合作，也可以多关注他们的成长，比如“听说你们在拓展新市场，我们这边有相关资源可以帮你们对接”“你们的技术团队如果需要培训，我们可以共享内部课程”，让供应商感受到我们不只是想短期合作，更希望长期共赢。
四、避坑指南：共赢不是“无底线妥协”
要注意的是，共赢不是“无底线妥协”，核心是“互利”，不是单方面让步，这三个原则要把握好：
1. 底线不能破：质量合规、安全标准、法律法规是红线，如果供应商触碰底线，比如提供假冒伪劣产品、违反环保政策，必须坚决处理，不能为了共赢而妥协；
2. 责任要明确：共赢不代表模糊责任，出了问题还是要分清双方的责任边界，比如“原材料问题由供应商负责，工艺问题双方一起解决”，避免后续出现纠纷；
3. 动态调整：市场环境和双方需求都会变，共赢机制要定期复盘，比如每季度评估下“激励政策有没有效果”“提供的支持有没有落地”，根据实际情况调整，确保一直能互利。
总结
总结下来，SQE用共赢思维影响供应商，本质上是从“管理”到“赋能”、从“对立”到“协同”的转变——不是我们要求供应商做什么，而是我们和供应商一起做什么。当供应商感受到“配合我们能拿到实际好处、还能提升自己的能力”时，自然会主动配合我们的质量要求和交付目标，最终实现供应链的稳定、高效和共赢。 收起阅读 »

朱兰质量手册 第5版 (约瑟夫·M·朱兰 编) (9787300050584)
以及朱兰质量手册（第六版）—约瑟夫·M·朱兰等主编
内容分享
 

过去两周，因为德国总部的品质老大过来，一直在陪着。讨论问题，拜访供应商等，基本每天晚上都很晚才回家，周末也一起活动，比较疲惫。
周三他们刚走，周四又是UL年度审核，还好，审核No findings. 此次审核还比较顺利，审核老师关注很多过程管理和记录，我们很多记录是电子版的，公共盘就有，很多过程管理的体系，也是我参与到其他部门一起做起来的，所以基本不用其他部门同事参与，很轻松。自己Quality部门的，就更不用说了，清楚各个细节。
上午在生产处理一个异常问题的时候，发现生产现场对产品的管理还是很乱，良品，不良品，WIP全混在一起。之前有发生过一些非常低级的问题，且被客户投诉了。我也找生产主管沟通了这个问题，我们生产现场管理还是比较欠缺，这也是2026年想去推动改善的一项工作。
最近的一些事和人，让自己有些不爽，后来想想，努力工作吧，不断提高，不断往上走，这才是自己的目标，其他都是shit, 何必在意。
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今天周六，仍然是和国庆节放假调班的工作日，德国同事不上班，自然也会少很多的邮件和沟通，下午也会有更多的时间安排。
上午照常开往早会后，和一个是生产的组长沟通一个原物料问题，目的是想得到真实的反馈，这样才能知道真正的原因，如果这个物料是组装后发现的开裂不良，即使IQC去排产库存，也找不到不良的，反而浪费了时间；如果真的是在未组装之前就发现的不良，那么QC排查的才有意义，才能很好的和供应商沟通。因为经常得不到真实的信息，所以我特意给生产组长强调了如实反馈这个问题的意义，请员工不要担心，希望能得到真实的信息。
下午在准备下周需要去供应商审核的agenda,我们公司审核供应商的参考体系是VDA6.3,之前也特意去TUV培训了这个体系，但是当先越来月多的欧美客户在审核我们是，都加入了企业社会责任部分，所以我也在审核的agenda中加入了social audit.之前我是没有做过social audit的，所以需要重新去整理审核提问表，搜集了相关资料，social audit主要也就是从人权，职业健康和环境管理体系几个方面设计了相关的一些问题。作为一个德资企业，即使总部在没有要求对供应商进行social audit的情况下，我也应该要开始加入这一部分了，因为今年几个客户对我们的审核都加入这个部分，似乎是欧美企业的一个趋势。自己亲自做一遍，也是额外知识的提高。
下班前去车间现场转了一圈，发现还是很多设备和线体是空闲的。 我一直觉得我们生产设备的利用率不高，应该把人员都集中在白班，夜班尽可能的少安排，这样不仅设备和线体利用率提高了，周边有限的辅助人员也可以很好的安排，也和老板提过几次，也想去推动。
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当每次试验中，只有两种可能的结果（统计学上这种试验也叫伯努利试验，因此0-1分布也叫伯努利分布），例如正面朝上与背面朝上，产品合格与不合格，检验通过与不通过，目标命中与不命中，具备某特性与不具备某特性等，或是只关注试验的两种不同结果，例如手机月话费是否高于100元，布匹疵点数是否多于5个等，可以将这两种结果称为成功与失败。
若成功的概率为p,则失败的概率为1-p,设随机变量X表示“试验的结果”,则X服从两点分布。若把成功记为1,失败记为0,则称X服从0—1分布，记为X~B(1,p)。它的分布律是：


0—1 分布的分布律也可以写成：


 
对于一个随机试验，如果它的样本空间只包含两个元素，即S=(e1,e2),我们总能在S上定义一个服从(0-1)分布的随机变量：


 
来描述这个随机试验的结果.例如，对新生婴儿的性别进行登记，检查产品的质量是否合格，某车间的电力消耗是否超过负荷以及前面多次讨论过的“抛硬币”试验等都可以用(0-1)分布的随机变量来描述。(0-1)分布是经常遇到的一种分布。
 0—1 分布的均值、方差与标准差分别为：


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 15  中小企业如何提升质量意识

在与中小企业的座谈、调研、走访等过程中，遇到最多的情况是反映企业的质量意识普遍不高，急需提升质量意识。而每次质量意识提升方面的培训企业也是积极参与的。如何提升企业各级人员的质量意识，成了中小微企业现实的重要课题。
提升企业的质量意识首先是提高企业领导层的质量意识。也许有些人会质疑，企业的领导层都是素质较高的人，他们对于企业质量的重要性肯定比一般人更为重视，他们的质量意识根本就不用提升。这好像说得过去。其实不然，别看企业的领导层很多时候都将质量第一念在口头，对客户做出各种承诺保证。但实际上企业最需要提高质量意识的恰恰是企业的领导层。
领导者的质量能力往往决定企业产品质量的高低。这是丝毫不夸张的。在实际的经营过程中往往会遇到企业的短期利益和长期发展冲突的矛盾，这时候企业的领导者往往会牺牲看似会影响企业短期利益的质量重视程度。当产品马上要交货给客户，不交货的话立马就会导致客户的索赔或罚款，而产品并没有明显问题的时候，比较考验企业领导层的质量意识和质量管理能力，这个时候，大多数的领导者往往会先以交货为首要目标，并不是把产品质量符合要求作为首要目标。甚至一些有明显问题或可能会导致严重后果问题的时候，企业的领导者仍然会选择先出货，靠客户关系或客户不会马上发现等，先过关再说。这样的实际行为恰恰是企业质量意识无法提高的重要原因。放松要求，差不多就行，心存侥幸，或明知有问题而不加以深入调查分析，最后出现客户投诉或市场批量问题有时又不深究内部问题和责任，导致上行下效，从而使得企业整体的产品质量无法提升。
口头重视质量，实际重视产量，重视短期效益在很多的企业比比皆是。而在没有系统﹑严谨的管理风格下，业务﹑技术﹑生产﹑采购等部门往往将产品质量的责任推卸给质量部门，产品质量不是设计出来，也不是制造出来的，而是质量部门漏检，没有检验出来，这是很多企业比较普遍的现象，连对产品负有重要责任的技术﹑生产﹑采购等部门都是这样的质量意识，更不用说非专业的人力资源，财务等部门了，所以在很多企业大家往往都认为质量是质量部门的事情。实际上无论给质量部门增加多少检验人员，企业的质量问题仍然频发。关键的原因就在于企业的领导层是口头重视质量，还是用实际行动去重视质量。这点在中小企业尤为突出和重要。
企业的领导层应该怎样提升质量意识，真正重视质量呢？在各种质量会议上，企业的领导层应该尽可能出席，而不是派手下代表。在客户投诉的分析会上，企业的领导层应该以身作则，亲自参加，亲自跟进追踪结果。实际上，企业的总经理亲自过问每一个客户投诉的案子是否彻底关闭，这样的企业的质量意识肯定能得到快速的提升，企业的整体质量水平也能快速提高。笔者在多家企业实践过，确实如此。甚至优秀的企业投诉供应商的时候，直接让企业的总经理或技术负责人，生产负责人回答产品质量问题，而杜绝质量部门的人员或销售部门的人员回答质量问题。
各种企业的质量活动，质量竞赛，技能比赛，质量奖励都能由企业的领导者亲自参与，而不是由质量部门的人来做代表。企业的质量培训能够由企业的领导层直接给员工们培训和授课，并不是由质量部门去培训和组织。这样的效果是比较明显的。
如果企业的领导层能够亲力亲为做到这些，企业的质量意识就不可能差到哪里去。所以要提升企业的质量意识，首先需要提升企业的领导层的质量意识。
其次是提高中基层人员的质量意识。中基层人员的质量意识是先看企业的领导层的。在企业的领导层首先有良好正确的实际行动表明的质量正确观念下，必然会很大程度上影响中基层人员。而在中基层人员的质量意识中，首先应该提升他们对于客户的质量意识。以客户满意为目标，以提供高质量的产品和服务为着手点，直接与客户接触的部门，销售﹑技术﹑采购﹑服务等要切实重视客户的每一个具体的需求和要求，客户的变更，快速的响应，把每一个客户的意见都当作最优先最重要的事情来处理，客户的投诉更是要将其作为公司最重要和最紧急的事情来快速响应和处理，把客户以往的产品问题深入分析并作为经验教训落实到各个具体流程业务的环节，加以严格控制不再发生。
同时提高对产品技术标准，安全性能，产品可靠性等的实际分析和切实保证，这样让中基层人员能够切实的将产品质量的具体要求落实到各自的工作质量中，从而提升整体的质量保证能力水平。
具体提升企业质量意识有很多的方法。这里主要罗列以下以供参考。
1.领导者用显著的决心和行动表达对产品质量的实际重视和决心。像海尔的张瑞敏砸冰箱事件引起整个企业的震动，各级政府部门的一把手带头主持召开质量大会，任正非亲自制定华为的基本法和倡导以客户为中心的大质量体系建设等等，皆是这方面很好的例证。但千万别把这种行动变成了作秀运动，实际的日常工作中也要言行一致，才能做到显著效果。
2.最高管理者发布质量禁令或质量红线。比较典型的是格力的总裁禁令，用比较突出的形式发布对于违反质量原则的规定和严厉处罚。往往禁令易写，但执行却难。很多企业有很多的质量禁令，安全禁令，但真正执行的并不多见，往往贴在墙上变成了作秀，并不能真正贯彻执行，这样企业的质量意识也无法提升。那些真正认真执行的企业却获得了很好的效果。
3.质量文化宣传。通过厂房﹑办公室﹑会议室﹑车间﹑门口等显著位置张贴质量宣传标语，质量宣传画，甚至有些企业建设质量文化长廊，举办质量案例展示等方式，积极的营造企业重视质量的氛围，也是一种很好的方式。
4.采用质量新闻﹑质量报﹑质量通讯等方式，积极和及时宣传各种质量好的做法，好的案例让广大员工知晓，往往会起到比较好的效果。
5.制定质量方针﹑质量目标﹑各种质量检验标准，质量经典经验教训并加以全员培训等，是很多企业比较有效的提升质量意识和质量管理能力的重视方式。
6.通过质量月﹑质量改善周﹑质量竞赛﹑员工技能比赛﹑颁发质量荣誉等各种方式，领导者亲自带头，在企业能快速形成有效的氛围，但这些方式要持续坚持下去，不能像一阵风一样刮过，这样反而会适得其反。
7.各种有效的质量激励手段，如评选质量标兵，优秀质量班组﹑优秀质量干部﹑优秀质量改进小组﹑实施质量工资制度等，尤其注意要在全员中评选。这样可以调动全员参与质量管理的积极性。
每个企业遇到的具体状况不同，提升质量意识的方法还有很多。但真正要做到持之以恒，尤其是领导者要亲自带头，言行一致，这样久久为功，必然企业的质量面貌会发生改变，越来越好。 收起阅读 »

《质量的价值》一书，汇集了本人25年在两家世界150年全球行业第一跨国企业质量管理和国内大型央企，头部企业质量高管的实战经验领悟，旨在帮助千千万万的企业和质量人，领导者和管理者对质量价值的高维认知，2024年10月已由中国科学文化音像出版社发行。
书价：49元（三本起包邮），联系人：孙先生，电话：13983681641（微信同号）
 
下面是书的前言部分：


 
 “21世纪是质量的世纪”，1994年由著名质量管理专家朱兰（Joseph Moses Juran）博士提出。20世纪重视生产效率，而21世纪必须重视质量。
   2023年2月， 中共中央、国务院印发了《质量强国建设纲要》，建设质量强国是推动高质量发展、促进中国经济由大向强转变的重要举措，是满足人民美好生活需要的重要途径。全面提高中国的质量管理水平，实现质量强国已成为社会共识。
   2024年3月15日，在央视播出一年一度315晚会的同时，国家正式发布了《中华人民共和国消费者权益保护法实施条例》，标志着消费者的质量意识正在全面觉醒，并受到法律的切实保护，新的产品质量法也已经完成了修订工作，即将立法颁布施行。
随着中国越来越重视质量的全面系统建设，中国企业的产品越来越受到国际市场的高度认可和普遍欢迎。越来越多的中国企业开始迈向真金品质之路，但这条路并不平坦，很多的企业深受质量的困惑和深陷迷途。多数的质量教材只是给专业人士才能看懂，市场比较缺乏对质量的大众化解读，让更多的人通过浅显朴实的语言和贴近现实的实践认知来感受到质量的真实和魅力，让质量之路更为平坦，让更多的人真正理解质量，熟悉质量和热爱质量。
《质量的价值》正是在这样的初衷下完成，结合了笔者20多年在两家全球行业持续排名第一的跨国企业的质量管理工作实践经历，以及担任多家国内知名企业﹑大型央企质量高管的丰富实践经历，理解质量，看懂质量，做好质量，让更多的企业不再为质量感到困惑，还质量的庐山真面目。
   本书共有6章，分别为质量文化﹑质量作用﹑质量建设﹑质量体系﹑质量管理﹑质量案例分析。总结了十几年来社会的一些突出质量现象，笔者自己多年的质量实战﹑实践﹑体验和感悟，对质量价值的深刻认知和见解，分享给更多的人，更多的企业。希望大家能够读完此书有所获益，解开自己心中的质量疑惑，不再觉得质量是模糊的，晦涩难懂的，而是和我们每个人的生活那么的贴近，那么的真实，又那么的重要。
   笔者在一些优秀企业的质量成功实践经历也通过平实的语言加以全面总结和系统描述，希望能为更多的企业踏上真金品质之路，成长为以质量领先为基石的世界一流企业，真正实现基业长青！ 收起阅读 »

阻尼转轴在旅行箱包（拉杆箱、登机箱、化妆箱、工具箱等）上的应用是提升产品品质和用户体验的关键技术之一，它主要负责箱盖（顶盖或前开盖）的平稳开合、任意角度悬停、静音缓冲和安全闭合。


提起箱盖时，阻尼转轴提供均匀阻力，避免箱盖突然弹开砸伤用户或损坏物品。 闭合箱盖时，阻尼吸收冲击力，实现 无声闭合 ，减少碰撞噪音，保护箱体结构和内部物品。箱盖可在任意开启角度稳定停留，无需手扶，方便用户单手取放行李、整理物品或化妆。减少开合冲击对箱体铰链、锁具和外壳的物理损伤，延长整体使用寿命。#阻尼转轴# #箱包转轴# 收起阅读 »

目录： 1、5W3H 2、8D/5C报告 3、QC 旧七大手法 4、QC 新七大手法 5、IATF16949 六大核心手册 6、10S/五常法 7、7M1E 8、SPC八大判异准则/三大判稳原则 9、ISO知识总结 10、IE七大手法 11、RoHS符合性十步曲 12、SMART管理原则 13、SWOT分析 14、二八法则 15.PDCA循环 16.时间管理-重要与紧急 17. WBS任务分解法 18.六西格玛 之DMAIC 19. 防错防呆七步法 20. 品质管理部门职位描述 21. 品质管理统计指标常用的十八个计算公式 22. 过程控制之Cp,Cpk,Pp,Ppk及与CMK的区别 23. 六西格玛 之DOE实验设计 24. QFD品质功能展开 25. MRB会议 26. 品质管理”三字经“及管理口诀 27. 管理工作的七大浪费 28. 一流工厂的“十项管理制度” 29. 现场管理：记住1-5-7-3 30. 质量管理的三个阶段 关注我！ 内容归纳： 1、5W3H思維模式 What，Where，When,，Who，Why,，How，How much，How feel (1)Why：为何----为什么要做？为什么要如此做（有没有更好的办法）？（做这项工作的原因或理由） (2)What：何事----什么事？做什么？准备什么？（即明确工作的内容和要达成的目标） (3)Where：何处----在何处着手进行最好？在哪里做？（工作发生的地点）？ (4)When：何时----什么时候开始？什么时候完成？什么时候检查？（时间）六西 (5)Who：何人----谁去做？（由谁来承担、执行？）谁负责？谁来完成？（参加人、负责人）？ (6)How：如何----如何做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？（用什么方法进行）？ (7)How much：何价----成本如何？达到怎样的效果（做到什么程度）？数量如果？质量水平如何？费用产出如何？ 概括：即为什么？是什么？何处？何时？由谁做？怎样做？成本多少？结果会怎样？ 也就是：要明确工作/任务的原因、内容、空间位置、时间、执行对象、方法、成本。 再加上工作结果（how do you feel）：工作结果预测，就成为5W3H。 2、8D/5C报告 （一）8D报告： D0：准备，征兆紧急反应 D1：成立改善小组 D2：问题描述 D3：临时处理措施 D4：根本原因分析 D5：制订永久纠正对策 D6：实施/确认永久措施PCA D7：防止再发生 D8：结案并祝贺 （二）5C报告：5C报告是DELL为质量问题解决而提出来的，即五个C打头的英文字母的缩写：描述；围堵措施；原因；纠正措施；验证检查。相比于8D报告简单了些，但是基本思想相同 为了书写更优良的5C报告，需要遵守“5C”准则： C1：Correct（准确）：每个组成部分的描述准确，不会引起误解； C2：Clear（清晰）：每个组成部分的描述清晰，易于理解； C3：Concise（简洁）：只包含必不可少的信息，不包括任何多余的内容； C4：Complete（完整）：包含复现该缺陷的完整步骤和其他本质信息； C5：Consistent（一致）：按照一致的格式书写全部缺陷报告。 3、QC旧七大手法 ①鱼骨图（又叫鱼刺图、树枝图、特性要因图、因果图、石川图）（Characteristic Diagram）：鱼骨追原因）。(寻找因果关系) ②层别法Stratification：层别作解析。(按层分类,分别统计分析) ③柏拉图（排列图）Pareto Diagram：柏拉抓重点。(找出“重要的少数”) ④查检表（检查表、查核表）Check List：查检集数据。 (调查记录数据用以分析)7 ⑤散布图Scatter Diagram：散布看相关。 (找出两者的关系) ⑥直方图<层别法（分层图）>Histogram：直方显分布。 (了解数据分布与制程能力) ⑦管制图（控制图）Control Chart：管制找异常。(了解制程变异) 4、QC 新七大手法 ①关系图法（关联图法）； ②KJ法（亲和图法、卡片法）； ③系统图法（树图法）； ④矩阵图法； ⑤矩阵数据分析法； ⑥PDPC法(Process Decision Program Chart 过程决策程序图法)或重大事故预测图法； ⑦网络图法（又称网络计划技术<PERT>法或矢线图也叫关键路线法） 1.亲和图 (affinity diagram) 是由日本学者川喜田二郎 (Kawakita Jiko) 于1970年前 后研究开发并加以推广的一种质量管理方法，又称为KJ 法。所谓亲和图法，就是针对某 一问题，充分收集各种经验、知识、想法和意见等语言、文字资料，通过图表进行汇总， 并按其相互间的亲和性归纳整理这些资料，使问题得以明确，统一认识和协调工作，以利 于问题的解决。 2.关联图 (interrelationship diagram) 也称关系图,是将关系纷繁复杂的 因素(因素与因素或因素与问题之间互相缠绕)按原因 一 结果或目的 一手段有逻辑地连接 起来，理清复杂问题，整理语言、文字资料的一种图形方法 3.树图 (tree diagram) 又称系统图。它按照主题—主要类别一组成要素—子要素的顺 序，将主题分解或者分层，以不断增加细节内容，旨在使笼统的主题分解成较小的部分， 使之更易于理解和解决。树图可以自左而右或自上而下地展开。 4.所谓矩阵图 (matrix diagrams), 就是从问题的各种关系中找出成对要素，并按数学 上矩阵的形式，把问题及与其有对应关系的各个因素按行和列排成图，并在其交点处标出 两者之间的关系，从中确定关键点的方法。 5.优先矩阵图 区分优先次序是指按照重要性的不同进行安排或者处理。优先矩阵图 (prioritization matrices) 是树图和矩阵图的结合，它可以帮助决策者确定所考虑的活动或者目标的重要 程度。描绘优先矩阵图的目的是促使团队重点关注对组织最重要的关键事项，帮助成员在 有着不同收益的多种选择间进行优选。每个行动方案的相对优点和相关影响构成一张复杂 的图，很难在一个人的头脑中完成优选 6.PDPC 法 (process decision program chart) 也称为过程决策程序图法，其工具就是 PDPC 。PDPC 法于1976年由日本学者提出，是运筹学中的一种方法。所谓PDPC 法，是 为了完成某个任务或达到某个目标，在制定行动计划或进行方案设计时，预测可能出现的 障碍和结果，相应地提出多种应变计划的一种方法 7.网络图 (network planning) 也称箭条图或矢线图，利用网络图进行计划安排和优化 的方法称为网络计划技术，在我国也称为统筹法。网络图是把推进计划所必需的各项工 作按时间顺序和从属关系用网络形式表示的一种矢线图 5、IATF16949 六大核心手册 ①、FMEA（潜在失效模式及后果分析）（Potentialfailure mode and effects Analysis）； ②、MSA（测量系统分析）（Measure System Snalysis）； ③、SPC（统计制程管制）（Statistical Process Control）； ④、APQP（产品质量先期策划和控制计划）(Advanced Product Quality Planning and Control Plan)； ⑤、PPAP (生产件批准程序) (Production Part Approval Process) ⑥CP产品控制计划： Control plan 可缩写成：CP，是先期产品质量策划的一个输出，为满足顾客要求，对材料,过程进行有效管控的策划计划。 6、10S/五常法 （一）、由5S延续出来的10S 1S：整理(SEIRI) 2S：整顿(SEITON) 3S：清扫(SEIS0) 4S：清洁(SEIKETSI) 5S：素养(SHITSIJKE) 6S：安全(SAFETY) 7S：节约(SAVING)速度(speed) 8S：服务(SERVlCE) 9S：满意(SATISFICATl0N) 10S：坚持(SHIKOKU) （二）五常法-) Y 五常法是用来维持质量环境的一种技术，西方国家称5S。在香港称为五常法，由于语文需要，故翻译了五个英文字，即Structurise, Systematise,Sanitise, Standardise, Self-discipline。在香港推行五常法，自然需要五个中文配合。也是我们平时所说：整理、整顿、清扫、清洁、修养。 中文 英语 (5-S) 50点 实例 ①、常组织 Structurise 10 把不需要的东西清除或收仓 ②、常整顿 Systematise 10 30秒内就可找到文件/ R ③、常清洁 Sanitise 5 个人清楚卫生责任 ④、常规范 Standardise 15 贮藏的透明度 ⑤、常自律 Self-discipline 10 每天运用五常法 7、7M1E ①Man；人 ②Machine；机 ③Material；料 ④Method；法 ⑤Environment；环 ⑥Measure；测 ⑦Management；管理 ⑧Market；市场 8、SPC八大判异准则/三大判稳原则 （一）、控制图八大判异准则提练： ①、2/3A（连续3点中有2点在中心线同一侧的B区外<即A区内>） ②、4/5C（连续5点中有4点在中心线同一侧的C区以外） ③、6连串（连续6点递增或递减，即连成一串） ④、8缺C（连续8点在中心线两侧，但没有一点在C区中） ⑤、9单侧（连续9点落在中心线同一侧） ⑥、14交替（连续14点相邻点上下交替） ⑦、15全C（连续15点在C区中心线上下，即全部在C区内） ⑧、1界外（1点落在A区以外） （二）、控制图的判稳原则： 1.连续25点在控制线内； 2.连续35点最多有一点出界； 3.连续100点最多有两点出界。 满足上面任意一点都可以判定为稳态。 9、ISO知识总结 ISO9000有几个主要的特性，概括起来就是“1个精髓和1个中心、2个基本点；3种特性、4个凡事和4大产品、5大模块、6个文件、8项原则”，可简化为“112 344 568”。 ①、一个精髓：说、写、做一致； ②、一个中心：以顾客为中心 ③、两个基本点：顾客满意和持续改进； ④、三个特性：适宜性、充分性、有效性。 ⑤、四个凡事：凡事有人负责、凡事有章可循、 凡事有据可查、凡事有人监督。 ⑥、四大产品：服务、软件、硬件、流程性材料。 ⑦、五大模块：（1个总过程，4个大过程）： 质量管理体系； 管理职责；资源管理； 产品实现； 测量、分析和改进。 ⑧、六个文件：ISO9000：2015版标准明确提出的6个程序文件必须制订： 文件控制程序、质量记录管理程序、内部审核程序、不合格品控制程序、纠正措施控制程序、预防措施控制程序。 ⑨、八项原则：以顾客为中心、领导的作用、全员参与、过程方法、系统管理、持续改进、以事实为依据、与供方互利的关系。现在变成了七项原则。 八项原则分解： 原则1：以顾客为关注焦点 　　组织依存于他们的顾客，因而组织应理解顾客当前和未来的需求，满足顾客需求并争取超过顾客的期望。 　　 原则2 ： 领导作用 　　领导者建立本组织相互统一的宗旨和方向。他们应该创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部环境。 　　 原则3 ： 全员参与 　　各级人员是组织之本，只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织带来受益。 　　 原则4： 过程方法 　　将相关的资源和活动作为过程来进行管理，可以更高效地得到预期的效果。 　　 原则5： 管理的系统方法 　　识别、理解和管理作为体系的相互关联的过程，有助于组织实现其目标的效率和有效性。 　 原则6 ：持续改进 　　组织总体业绩的持续改进应是组织的一个永恒的目标。 　　 原则7 ：基于事实的决策方法 　　有效决策是建立在数据和信息分析基础上。 　　 原则8：互利的供方关系 组织与其供方是相互依存的，互利的关系可增强双方创造价值的能力。 10、IE 七大手法 ①、程序分析; ②、时间分析; ③、动作分析 ④、流水线分析; ⑤、稼动分析; ⑥、物料分析; ⑦、环境分析" IE指Industrial(工业) Engineering(工程) 它由两字词之首字母组合而成。 IE的主要范围: ＊工程分析 ＊价值分析(V.A) ＊动作研究 ＊工作标准 ＊时间研究 ＊时间标准 ＊工厂布置 ＊搬运设计 改善(IE)七大手法有： 1、动改法：改善人体动作的方式,减少疲劳使工作更为舒适、更有效率,不要蛮干。 2、防错法：如何避免做错事情,使工作第一次就做好的,精神能够具体实现。 3、五五法：借着质问的技巧来发掘出改善的构想。 4、双手法：研究人体双手在工作时的过程,藉以发掘出可资改善之地方。 5、人机法：研究探讨操作人员与机器工作的过程,藉以发掘出可资改善的地方。 6、流程法：研究探讨牵涉到几个不同工作站或地点之流动关系,藉以发掘出可资改善的地方。 7、抽查法：借着抽样观察的方法能很迅速有效地了解问题的真象。 11、RoHS符合性十步曲 第一步：确定企业产品与RoHS指令的关联度。（如果确定企业生产产品属于RoHS管辖范围，则进入第二步）。 第二步：在企业内部组建全公司范围的“符合性”团队。 第三步：建立企业RoHS符合性的声明。 第四步：建立企业内部RoHS符合性的实施计划。 第五步：评估企业的供应链与RoHS指令的关联度。 第六步：选择合资格的供应商。 第七步：建立供应链材料声明程序。 第八步：确保进行有限的检测和结果的有效性。 第九步：与客户交换RoHS指令符合性的数据信息。 第十步：将RoHS指令符合性的策略融入公司整体运作。即确定关联-建立团队-符合声明-计划-评估供应链-选择供应商-供应链声明-有限检测-交换信息-融入整体运作。 12、SMART原则 Specific 具体的 Measurable 可测量 Attainable 可达成 Relevant 相关性 Time-based 时效性 1）、目标必须是具体的（Specific） 2）、目标必须是可以衡量的（Measurable） 3）、目标必须是可以达到的（Attainable） 4）、目标必须和其他目标具有相关性（Relevant） 5）、目标必须具有明确的截止期限（Time-based） 13、Swot分析： S (strengths) 优势 W (weaknesses) 劣势 O (opportunities) 机会 T (threats) 威胁 来自于麦肯锡咨询公司的SWOT分析，包括分析企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。 14、二八法则： 二八法则： 国际上有一种公认的管理定律，叫“马特莱定律”（Paretoprinciple），又称“二八定律”。其基本内容为 一是“二八管理定律”。企业主要抓好20%的骨干力量的管理，再以20%的少数带动80%的多数员工，以提高企业效率。 二是“二八决策定律”。抓住企业普遍问题中的最关键性的问题进行决策，以达到纲举目张的效应。 15.PDCA循环 P(Plan)：计划，确定方针和目标，确定活动计划； D(Do)：执行，实地去做，实现计划中的内容； C(Check)：检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题； A(Action)：行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个PDCA循环。 步骤：分析现状、分析原因、找出主要原因、制定计划、执行计划、调查效果、总结教训、下一循环。 16.时间管理-重要与紧急 A、重要且紧急 紧急状况 迫切的问题 限期完成的工作 你不做其他人也不能做 B、重要不紧急 准备工作 预防措施 价值观的澄清 计划 人际关系的建立 真正的再创造 增进自己的能力 C、紧急不重要 造成干扰的事、电话、 信件、报告 会议 许多迫在眉捷的急事 符合别人期望的事 D、不重要不紧急 忙碌琐碎的事 广告函件 电话 逃避性活动 等待时间 优先顺序=重要性*紧迫性在进行时间安排时，应权衡各种事情的优先顺序，要学会“弹钢琴”。 对工作要有前瞻能力，防患于未然，如果总是在忙于救火，那将使我们的工作永远处理被动之中。 17.WBS任务分解法 即WorkBreakdown Structure，如何进行WBS分解：目标→任务→工作→活动 WBS分解的原则： 将主体目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分派到个人去完成；每个任务原则上要求分解到不能再细分为止。 WBS分解的方法： 至上而下与至下而上的充分沟通； 一对一个别交流； 小组讨论。 WBS分解的标准： 分解后的活动结构清晰； 逻辑上形成一个大的活动； 集成了所有的关键因素包含临时的里程碑和监控点； 所有活动全部定义清楚。 意义：学会分解任务，只有将任务分解得足够细，您才能心里有数，您才能有条不紊地工作，您才能统筹安排您的时间表。 18.六西格玛DMAIC 定义：Define 辨认需改进的产品或过程，确定项目所需的资源。 测量：Measure 定义缺陷, 收集此产品或过程的表现作底线,建立改进目标。 分析：Analyze 分析测量阶段收集的数据，确定一组按重要程度排列的影响质量的变量。 改进：Improve 优化解决方案，并确认该方案能够满足或超过项目质量改进目标。 控制：Control 确保过程改进一旦完成能继续保持下去,而不会返回到先前的状态. 19．防错防呆七步法 以下是详细的七步实施方法： 1. 发现人为疏忽 搜集数据，包括异材混入、表示失误、数量不足等情况，以识别潜在的错误源。 2. 设定目标，制定实施计划书 设定具体、可量化的目标，并制定详细的实施计划，明确“什么”、“何时”、“谁”、“如何”进行。 3. 调查人为疏忽的原因 广泛收集情报和数据，找出真正的原因，这可能涉及使用脑力激荡法、查核表法等工具。 4. 提出防错法的改善案 根据调查结果，提出具体的改善方案，如消除不良因素或增加防错装置。 5. 实施改善案 必要时，召集相关部门共同实施解决方案，确保所有措施得到妥善执行。 6. 确认活动成果 活动结束后，检查是否达到了设定的目标，评估防错措施的效果。 7. 维持管制状态 持续监控和改进防错措施，确保其持续有效，适应任何新的需求或挑战。 通过这七步法，企业不仅可以提高生产效率，还能显著提升产品质量，减少因人为错误导致的生产延误和成本增加。 20. 品质管理部门职位描述 1.QCC：品质保障圈。包括IQC，IPQC，FQC，OQC，QA，QE，还有首席质量官员，质量经理质量主管，质量审核员，计量员，实验测量员，咨询师，培训 2.IQC：进料品质检验。企业在物料需求订单下达后，对供应商供应之产品进行验收检验。 IQC正是在此基础上建立的，它的作用是保障企业物料库存的良性。视企业对物料检验标准的不同，这个部门的人数也会有所不同，可设立课，组，班，也可单独一个（规模标准决定）（全检，抽检） 3.IPQC/PQC：制程检验。在物料验收后，由于批次抽检及库区存放等原因，这一过程中也会有品质问题的产品，故在产品上线时要求对产品的首件进行品质确定，而PQC的职能就是进行首件的确认及批次生产过程中的品质规范及督导。从而提高制程品的成材率，降低成本 4.FQC：这是一个全面的单位。叫入库检验，也叫终检（制程）。在完成生产后，产品流到下线，即包装入库。在这个过程中，FQC将对产品进行全面的品质检查，包括包装，性能，外观等。保证入库品的性能，外观，包装良好且符合要求。视客户的需求及生产管控的必要可以设定全检并包装工作。说白了就是一批经过品质训练后从事包装检验入库工作的生产人员，属下线制程。亦可由生产单位来完成，FQC进行抽检入库。 5.QA：品质保障工程师。这是一个职位说明，应该说是品质保障组。它是公司内部对客诉调查改善的一个单位，进行提出制程优化方案，提高产品品质 6.QE：品质工程师。 DQE前期工程师主要复制新品开发和设计的问题对接研发和客户端 PQE过程质量工程师主要负责公司内部质量过程的把控，产品上线的异常处理及闭环 SQE负责供应商管理主要是来料异常处理 CQE客户异常处理工程师又成为CS主要负责客户端异常处理，编写8D改善报告 还有体系管理工程师主要负责三体系汽车16949体系的编写发行及维护内外部审核活动 21.品质管理统计指标常用的十八个计算公式 1.废品率 定义：该百分比由废品材料费用除以总生产成本或由废品总数量除以产品总生产数量得到。 目的：用作结果度量，来确定过程是否按照规范化进行零件生产和装配。 公式：废品率％＝（废品的材料金额/总生产成本）×100％ 或（废品总数量/产品总生产数量）×100％。 术语：废品材料金额：是废品所使用的材料的价值。 总生产成本：是劳动力，材料和工厂负担（水、电等）的总和。 应用/信息：废品计算是直接从本单位的财务系统中得到其数值。若公司的财务系统不能从劳动力和负担费用中分离出废品材料价值，应尽快与相关部门协调解决。 2.返工率 定义：花费在返工活动中时间的比例,由返工工时除以生产劳动工时或返工（返修）品的总数量除以总的生产数量得到。 目的：用作结果度量，来强调那些在第一次品质中需要改进的操作工位。 公式：返工率％＝（返工工时/总生产劳动工时）×100％ 或（返工（返修）品的总数量/总的生产数量）×100％。 术语:返工工时：是指再次加工，分拣，修复那些将成为废品的工件所花费的时间。这些时间可以是用在在制品，成品和外购部件或材料上。返工时间包括诸如修复，重新包装，再分拣，附加的检查活动和遏制等。返工时间包括内部的或外部的活动。应包括直接时间加上加班时间中的直接时间部分。 生产劳动工时：直接/生产劳动工人工作时间总和（包括直接时间加上加班时间中的直接时间部分）。 应用/信息：直接劳动工人的偶尔检查不应认为是返工。任何再进入生产过程的产品应被认为返工。生产线的总劳动内容的一部分应认为是返工。该部分将根据返工的产品情况确定。譬如，在最终检查时，涂漆生产线有10％的产品不合格，而该涂漆生产线共有20名操作员，返工的产品（10％）需要再次涂漆，涂漆生产线总工作时间的10％被认为是用来返工。10％×20人×8小时＝16 返工小时。 3.产品入库检验合格率 定义：产品入库检验合格数量除以入库检验总数量所得。 目的：用作过程度量，用来衡量整个生产过程的品质水平。 公式：产品入库检验合格率％＝（产品入库检验合格数量/入库检验总数量）×100％。 4.百万分之不合格品数（顾客退货率或产品不良率） 定义：每百万件产品中客户退货/拒收的数量或不合格产品数量占全部发运数量或全部生产总数的比值。 目的：用作结果度量，来全面显示产品不满意造成的影响，使得集中精力解决问题。 公式：顾客退货率 = 退回件数/发货件数产品总数量 *1,000,000 或产品不良率=不合格总数/产品总数量 *1,000,000。 5.品质事故 定义：每年由于产品不合格引起的生产停顿次数。导致公司停止发货，停止生产或者要求将已制造的产品进行修正。 目的：用作整体结果度量,反应由公司品质事故次数引起的产品不满意,以利于集中精力解决问题。 公式：品质事故 = 每年公司定义的品质事故造成的工厂生产停顿次数。 6.零件加工不良率（巡检合格率或工序合格率） 定义：巡检合格率或工序合格率即零件生产过程一次合格数量除以零件生产总数量所得或加权平均所得；零件加工不良率为零件不合格总数出除以零件生产投入数量所得。 目的：用作过程度量，用来确定生产工序过程的品质水平。 公式：（巡检合格率或工序合格率）％＝（工序一次合格数量/零件生产总数量）×100% 零件加工不良率＝（零件不合格数量/零件生产投入数量）×1,000,000。 7.顾客验货一次通过率 定义：指交付的产品，一次通过顾客验货合格接收的数量除以交付产品的总数量。 目的：用作结果度量，衡量出库成品的品质水平。 公式：顾客验货一次通过率％＝（一次通过顾客验货合格接收的数量/交付产品的总数量）×100%。 8.进料检验合格率（来料一次检验合格率） 定义：一定时间内，进料检验合格数量除以进料检验数量所得。 目的：用作结果度量，用来监控供方供货品质水平。 公式：进料检验合格率％＝（进料检验合格数量/进料检验总数量）×100%。 9.品质成本 定义：简单定义为一定时期内的故障（损失）成本。 目的：用作结果度量，用来反映公司品质管理体系运行有效性的综合成果体现。 公式：品质成本＝内部故障（损失）成本+外部故障（损失）成本； 内部故障（损失）成本=报废损失费+返工或返修损失费； 外部故障（损失）成本=顾客退货损失费+产品责任费+投诉费； 品质成本占销售额比率=（品质成本÷销售额）×100%。 术语：内部故障（损失）成本：产品在交付前不能满足品质要求所造成的损失； 外部故障（损失）成本：产品在交付后不能满足品质要求所造成的损失； 报废损失费：因产成品、半成品、在制品达不到品质要求且无法修复或在经济上不值得修复造成报废所损失的费用； 返工或返修损失费：为修复不合格品使之达到品质要求或预期使用要求所支付的费用； 顾客退货损失费：顾客退货的废品损失费用； 产品责任费：因产品品质故障而造成的有关赔偿损失费用； 投诉费：对顾客投诉有品质问题的产品的修理或更换等所支出的费用 10.批量不合格率 定义：是指在一定期间内，在所有的检验批中，若因检验判定不合格而整个检验批需要返工（或返修或报废）的批数占总的检验批的批数的比例。 目的：用作结果度量，用来监控过程整体品质水平。 公式：批量不合格率= 不合格批数/总的检验批数*100%。 检验批：是提交进行检验的一批产品，也是作为检验对象而汇集起来的一批产品。通常检验批应由同型号、同等级和同种类（尺寸、特性、成分等），且生产条件和生产时间基本相同的单位产品组成。 生产批：是指由生产计划决定的投入生产的一定数量的一批产品。 11.质量损失率 F%=（ci+ce）/po*100 其中：Ci：内部损失成本，它由1 ）报废损失率、2）返修率、3）仃工费、 4）降级损失率、 5）产品质量事故处理费等组成 Ce ：外部损失成本，它由1）索赔费、2）退货损失费、3）折价损失费 4）保修费等组成 Po ：工业总产值（均为现行价） 12.错检率 错检率%=K/（n-d-b+k）*100 其中：n 抽样数量、d 检出不合格数、b 在合格品中检出不合格品数 13.漏检率 漏检率%=b/(n-d-b+k)*100 14.降低质量损失率 降低质量损失率%=（1-质量损失金额/去年同期质量实施金额）*100 15.成品项目检测合格率 成品项目检测合格率%=检测成品合格项目数量/同期检测成品项目总数*100 16.不合格材料（公司内）退货率 不合格材料（公司内）退货率%=车间退货总数/同期检验总数*100 17.不合格材料（公司外）退货率 不合格材料（公司外）退货率%=进场检验不合格总数/同期检验总数*100 18.成品产品退货率 成品产品退货率%=退货数量/同期成品合格数量*100 22. 过程控制之Cp,Cpk,Pp,Ppk Cp、Cpk、Pp、Ppk过程能力计算及评价方法： 1． 稳定过程的能力指数Cp、Cpk计算及评价方法： （1） 计算公式： K=2︱M-μ︱/T 注：T=规格上限USL-规格下限LSL，规范中心M= （USL+LSL）/2，μ为过程输出中心。（ A. Cp = T / 6σ（当产品和/或过程特性为双边规格时）或 Cpu（上稳定过程的能力指数）=（USL-μ）/3σ（当产品和/或过程特性为单边规时） Cpl（上稳定过程的能力指数）=（μ-LSL）/3σ（当产品和/或过程特性为单边规时） 注：σ =R / d2 （ R 为全距之平均值，d2为系数，与抽样的样本大小n有关，当n = 4时，d2 = 2.059；当n = 5时，d2 = 2.3267） B. Cpk=min{ USL-μ, μ-LSL}/3σ=(1-K)*Cp 当产品特性为单边规格时，Cpk值即以Cpu值或Cpl值计算，但需取绝对值；Cpk值取Cpu值和Cpl值中的最小值。 (2) 等级评价及处理方法： 等级 Cp值 判断 处 理 方 法 等 级 说 明 特级 CP≥1.67 过程能力过剩 为提高质量，对关键项目再次缩小公差范围：为提高效率降低成本放宽波动幅度，减低设备等级。 Cp值当T与3σ的比越大，Cp值也越大，也就是说过程越稳定。 1级 1.67＞ CP≥1.33 过程能力充分 不是关键项目时可：1.放宽波动幅度。2.降低对材料的要求。3.减少检验的频次。 2级 1.33＞ CP≥1 过程能力尚可 必须用控制图或其他方法进行控制和监督：对产品按常规进行检验。 3级 1＞ CP≥0.67 过程能力不足 分析散步大的原因，全数检查或增加检验频次。 4级 0.67＞ CP 过程能力严重不足 停止继续加工，找出原因。否则全数检查挑选出不合格品。 Cpk等级评价 等级 Cpk值 改进措施 处 理 方 法 等 级 说 明 A Cpk≥1.67 继续保持 制程非常稳定，继续保持，当Cpk大于2倍时，可以考虑缩小规格。 Cpk值越大，则制造过程能力越稳定。 B 1.67＞ Cpk≥1.33 需要改进 状况理想。 C 1.33＞ Cpk≥1 立即改进 进行工作及品质改善，降低变异，提高品质。 D 1＞ Cpk≥0.67 必要时停止生产 立即作制程检讨，改进，必要时停止生产。 E 0.67＞Cpk 必要时停止生产 对产品实施全检，理解问题事实，以彻底改善。 2. 性能指数（即初期过程的能力指数）Pp、Ppk计算及评价方法： (1) 计算公式： A. Pp = T / 6s（当产品和/或过程特性为双边规格时）或 Ppu（上稳定过程的能力指数）=（USL- X ）/3s（当产品和/或过程特性为单边规格时） Ppl（上稳定过程的能力指数）=（X - LSL）/3s（当产品和/或过程特性为单边规格时） 注： T = 公差 =规格上限USL-规格下限LSL，X = 产品和/或过程特性之数据分配的平均值，n = 抽样样本的大小，Xi= 每个样本的实际测量数值，s = 样本标准差的估计值. B. Ppk = Min（Ppu，Ppl） = Min{（USL-X ）/3s,(LSL-X )/3s} Ppk值为PPU和PPL中数值最小者。当产品特性为单边规格时，Ppk值即以PPU值 或PPL值计算，但需取绝对值。 (2)等级评价及处理方法： 等级 Pp、Ppk值 等 级 说 明 处 理 方 法 A Pp、Ppk > 1.67 该过程目前能满足和符合顾客要求。 顾客批准后即可开始生产，并按照控制计划进行。 B 1.33 ≤ Ppk ≤ 1.67 该过程目前可能被顾客接受，但是可能会被要求进行一些改进。 与顾客取得联系，并评审研究结果，如果在批量生产开始之前仍没有改进，将要求对控制计划进行更改。 C Ppk < 1.33 该过程目前不能满足和符合顾客要求。 与顾客取得联系，并对研究结果进行评审，对需改进的过程必须有书面的纠正措施计划，增加检验与试验频率直到Cpk>1.33为止，修改后的控制计划应经顾客批准。 3. 过程中的过程能力要求 A）过程稳定且数据呈常（正）态分配时，过程能力指数须达到Cpk≧1.33。 B）长期不稳定的过程，但是SPC抽检样本的质量符合规格且呈可预测的型态时，初期过程能力指数须达到Ppk≧1.67。 Normal prob plot图评价标准： P＞O.1 收集数据符合正态分布 P＜0.05 收集数据不符合正态分布 0.05≤P≤0.1 可能是,看是否受偏态和双峰的影响 Cm、Cmk、Pp、Ppk、Cp 、Cpk的区别 对比项 机器能力 CMK 性能指数 PPK 能力指数 CPK 取样 连续加工零件组成样组 给定周期内抽取样组 给定周期内抽取样组 ＣＭＫ一般在机器生产稳定后约一小时内抽样１０组５０样本[/b] 对于输出满足规范要求且呈可预测的波形的长期不稳定过程，应使用Ppk。当不能得到足够的数据时（小于100个样本）. ＣＰＫ在过程稳定受控情况下适当频率抽２５组至少１００个样本 时间 cmk代表短期机器能力（某一小段时间内的机器能力，连续的数据），用于新机验收时、新产品试制时、设备大修后等情况； ppk代表长期工序能力（一个长时间，如一年或都说所有的，全部的，可以是间断的数据）。 cpk代表短期工序能力（某一小段时间内的工序能力，连续的数据） 原材料 单一批量 单一批量 单一批量 工具 不容许改变 正常周期改变 正常周期改变 操作者 指定一个操作人员 全部操作人员 全部操作人员 检验 指定检验人员 全部检验人员 全部检验人员 量具 一种量具 所有量具 所有量具 评价或计算公式 （见附件） Cm=(USL-LSL)/6σ [b]Cmk计算公式与Ppk相同 （见CPK等计算公式） Pp Ppk （见CPK等计算公式） Cp CPK （见CPK等计算公式） 评价参数 Cm≥1.667 Cmk≥1.667 有能力 Pp≥1.667 Ppk≥1.667有能力 Cp≥1.33 Cpk≥1.33 23. DOE实验设计 DOE（Design of Experiment）试验设计，一种安排实验和分析实验数据的数理统计方法；试验设计主要对试验进行合理安排，以较小的试验规模(试验次数)、较短的试验周期和较低的试验成本，获得理想的试验结果以及得出科学的结论。 试验设计源于1920年代研究育种的科学家Dr.Fisher的研究, Dr. Fisher是大家一致公认的此方法策略的创始者, 但后续努力集其大成, 而使DOE在工业界得以普及且发扬光大者, 则非Dr. Taguchi (田口玄一博士) 莫属。 DOE的步骤： 第一步 确定目标 我们通过控制图、故障分析、因果分析、失效分析、能力分析等工具的运用，或者是直接实际工作的反映，会得出一些关键的问题点，它反映了某个指标或参数不能满足我们的需求，但是针对这样的问题，我们可能运用一些简单的方法根本就无法解决，这时候我们可能就会想到试验设计。对于运用试验设计解决的问题，我们首先要定义好试验的目的，也就是解决一个什么样的问题，问题给我们带来了什么样的危害，是否有足够的理由支持试验设计方法的运作，我们知道试验设计必须花费较多的资源才能进行，而且对于生产型企业，试验设计的进行会打乱原有的生产稳定次序，所以确定试验目的和试验必要性是首要的任务。随着试验目标的确定，我们还必须定义试验的指标和接受的规格，这样我们的试验才有方向和检验试验成功的度量指标。这里的指标和规格是试验目的的延伸和具体化，也就是对问题解决的着眼点，指标的达成就能够意味着问题的解决。 第二步 剖析流程 关注流程，使我们应该具备的习惯，就像我们的很多企业做水平对比一样，经常会有一个误区，就是只讲关注点放在利益点上，而忽略了对流程特色的对比，试验设计的展开同样必须建立在流程的深层剖析基础之上。任何一个问题的产生，都有它的原因，事物的好坏、参数的便宜、特性的欠缺等等都有这个特点，而诸多原因一般就存在于产生问题的流程当中。流程的定义非常的关键，过短的流程可能会抛弃掉显著的原因，过长的流程必将导致资源的浪费。我们有很多的方式来展开流程，但有一点必须做到，那就是尽可能详尽的列出可能的因素，详尽的因素来自于对每个步骤地详细分解，确认其输入和输出。其实对于流程的剖析和认识，就是改善人员了解问题的开始，因为并不是每个人都能掌握好我们所关注的问题。这一步的输出，使我们的改善人员能够了解问题的可能因素在哪里，虽然不能确定哪个是重要的，但我们至少确定一个总的方向。 第三步 筛选因素 流程的充分分析，使我们有了非常宝贵的资料，那就是可能影响我们关注指标的因素，但是到底哪个是重要的呢？我们知道，对一些根本就不或微小影响因素的全面试验分析，其实就是一种浪费，而且还可能导致试验的误差。因此将可能的因素的筛选就有必要性，这时，我们不需要确认交互作用、高阶效应等问题，我们的目的是确认哪个因素的影响是显著的。我们可以使用一些低解析度的两水平试验或者专门的筛选试验来完成这个任务，这时的试验成本也将最小处理。而且对于这一步任务的完成，我们可以应用一些历史数据，或者完全可靠的经验理论分析，来减少我们的试验因子，当然要注意一点就是，只要对这些数据或分析有很小的怀疑，为了试验结果的可靠，你可以放弃。筛选因素的结果，使得我们掌握了影响指标的主要因素，这一步尤为关键，往往我们在现实中是通过完全的经验分析得出，甚至抱着可能是的态度。 第四步 快速接近 我们通过筛选试验找到了关键的因素，同时筛选试验还包含一些很重要的信息，那就是主要因素对指标的影响趋势，这是我们必须充分利用的信息，它可以帮助我们快速的找到试验目的的可能区域，虽然不是很确定，但我们缩小了包围圈。这时我们一般使用试验设计中的快速上升（下降）方法，它是根据筛选试验所揭示的主要因素的影响趋势来确定一些水平，进行试验，试验的目的就像我们在寻找罪犯一样的缩小嫌疑范围，我们得出的一个结论就是，我们的改善最优点就在因素的最终反映的水平范围内，我们离成功更近了一步。 第五步 析因试验 在筛选试验时我们没有强调因素间的交互作用等的影响，但给出了主要的影响因素，而且快速接近的方法，使我们确定了主要因素的大致取值水平，这时我们就可以进一步的度量因素的主效应、交互作用以及高阶效应，这些试验是在快速接近的水平区间内选取得，所以对于最终的优化有显著的成效，析因试验主要选择各因素构造的几何体的顶点以及中心点来完成，这样的试验构造，可以帮助我们确定对于指标的影响，是否存在交互作用或者那些交互作用，是否存在高阶效应或者哪些高阶效应，试验的最终是通过方差分析来检定这些效应是否显著，同时对以往的筛选、快速接近试验也是一个验证，但我们不宜就在这样的试验基础上就来描述指标与诸主效应的详细关系，因为对于3个水平点的选取，试验功效会有不足的可能性。 第六步 回归试验 我们在析因试验中，确定了所有因素与指标间的主要影响项，但是考虑到功效问题，我们需要进一步的安排一些试验来最终确定因素的最佳影响水平，这时的试验只是一个对析因试验的试验点的补充，也就是还可以利用析因试验的试验数据，只是为了最终能够优化我们的指标，或者说有效全面的构建因素与水平的相应曲面和等高线，我们增加一些试验点来完成这个任务。试验点一般根据回归试验的旋转性来选取，而且它的水平应该根据功效、因子数、中心点数等方面的合理设置，以确保回归模型的可靠性和有效性。这些试验的完成，我们就可以分析和建立起因素和指标间的回归模型，而且可以通过优化的手段来确定最终的因子水平设定。当然为了保险起见，我们最后在得到最佳参数水平组合后进行一些验证试验来检验我们的结果。 第七步 稳健设计 我们知道，试验设计的目的就是希望通过设置我们可以调控的一些关键因素来达到控制指标的目的，因为对于指标来讲我们是无法直接控制的，试验设计提供了这种可能和途径，但是在现实中却还存在一类这样的因素，它对指标影响同样的显著，但是它很难通过人为的控制来确保其影响最优，这类因素我们一般称为噪声因素，它的存在往往会使我们的试验成果功亏一篑，所以对待它的方法，除了尽量的控制之外可以选用稳健设计的方法，目的是这些因素的影响降低至最小，从而保证指标的高优性能。事实上这些因素是普遍存在的，例如我们的汽车行驶的路面，不可能保证都是在高级公路上，那么对于一些差的路面，我们怎样来设计出高性能呢？这时我们会选择出一些抗干扰的因素来缓解干扰因素的影响，这就是稳健设计的意图和途径。通常我们会经常使用在设计和研发阶段，但有时也会随着问题的产生而暴露出来，但我们会提出一个问题了，重新选定主要因素的水平会不会带来指标的振荡和劣化，这是完全有可能的，但我们可以通过EVOP等途径来重新设定以保证因素更改后的输出效果。 注： 1.试验设计需要成本的投入，我们必须确定试验进行的必要性，以及选取最优的设计方案。 2.水平的选取可能直接影响试验设计的结果，要谨慎的选取，最后有专业知识和历史数据的支持。 3.尽可能的利用一些历史数据，在确认可靠后提取对我们试验有用的信息，来尽量减少试验投资和缩短试验周期。 4.试验设计并不能提供解决所有问题的途径，现实当中的局限验证了这一点，我们要全面考虑解决问题的方式，选取最有效、最经济的解决途径。 5.注意充分的分析流程，不要遗漏关键的因素，不要被一些经验论的不可能结论左右。 6.除了试验设计涉及的因素外，要尽量确定所有的环境因素是稳定和符合现实的，往往会做不到这一点，我们可以用随机化、区组化来尽量避免。 7.注意结果的验证和控制，不要轻信结果。 8.尽量保证试验的仿真性，避免一些理想的试验环境，比如试验室，理想不现实的环境是的试验可能根本就没有作用。 9.试验设计者要关注试验过程，保证试验意图和方案的彻底执行。 10.如果实现一步到位的试验设计是可能的，那就不要犹豫的开展吧，上面的七步只是针对普通的情况。 DOE的方法 常见的试验设计方法，可分为二类，一类是正交试验设计法，另一类是析因法。 （1）正交试验设计法 ① 定义 正交试验设计法是研究与处理多因素试验的一种科学方法。它利用一种规格化的表格——正交表，挑选试验条件，安排试验计划和进行试验，并通过较少次数的试验，找出较好的生产条件，即最优或较优的试验方案。 ② 用途 正交试验设计主要用于调查复杂系统（产品、过程）的某些特性或多个因素对系统（产品、过程）某些特性的影响，识别系统中更有影响的因素、其影响的大小，以及因素间可能存在的相互关系，以促进产品的设计开发和过程的优化、控制或改进现有的产品（或系统）。 案例：[1]当试验中只有一个变化的参数时，属于单因素试验问题。例如，需要确定液压作动器的活塞的面积，以使作动器达到最优性能。人们根据对现象的认识，可以估计出最优参数可能存在的区间。如果对它的认识比较清楚，这种估计比较精确，估计的区间较窄；相反，估计的区间就较宽。现在要通过一系列的试验使认识深化。如果逐步试验，要使估计区间缩小100倍就需要作100次试验。但是如果使用区间缩减法中的“黄金分割试验技术”，只要作11次试验就可以将区间缩小到百分之一，作14次试验就可以对区间的认识精度提高500倍。 在多因素试验中，往往需要分离出不同因素的影响。譬如要比较A、B、C3种种子的产量。如果只是单纯的种子产量问题，似乎只要在3块同面积的土地上分别用3种种子播种，然后比较产量就可以了。但是如果试验田的位置在南北方向上处于山地和河流之间，东西方向上处在肥料场和荒地之问，这时仍然任意取3块等面积的试验田作试验，就可能由于土壤的肥脊不同和灌溉的充分与否影响试验田的产量，而不单是种子一个因素的结果。要估计这些因素的影响，合理的方法是将试验区分为9块试验田(如下图)，将3种不同的种子的每一种分播在3块不同的试验田里，将3块田的产量平均，就得到由于种子品种造成的差异(排除了土壤和灌溉的因素)；而将靠肥料场的3块田的平均产量，与靠荒地的3块田的平均产量比较，就得到由于土地肥脊程度所造成的产量差异(排除了种子品种和灌溉条件因素)；用靠山的3块田与傍水的3块田平均产量进行比较可以看出由于灌溉条件造成的差异(排除了种子品种和土壤条件的差异)。 （2）析因法 ① 定义析 析因法又称析因试验设计、析因试验等。它是研究变动着的两个或多个因素效应的有效方法。许多试验要求考察两个或多个变动因素的效应。例如，若干因素：对产品质量的效应；对某种机器的效应；对某种材料的性能的效应；对某一过程燃烧消耗的效应等等。将所研究的因素按全部因素的所有水平（位级）的一切组合逐次进行试验，称为析因试验，或称完全析因试验，简称析因法。 ② 用途 用于新产品开发、产品或过程的改进、以及安装服务，通过较少次数的试验，找到优质、高产、低耗的因素组合，达到改进的目的。 24. QFD品质功能展开 QFD，全称是Quality Function Deployment，中文意思是：品质功能展开，是把顾客或市场的要求转化为设计要求、零部件特性、工艺要求、生产要求的多层次演绎分析方法，开发模式参考APQP。 QFD体现了以市场为导向，以顾客要求为产品开发唯一依据的指导思想。在健壮设计的方法体系中，质量功能展开技术占有举足轻重的地位，它是开展质量策划的先导步骤，可以确定产品研制的关键环节、关键的零部件和关键工艺，从而为稳定性优化设计的具体实施指出了方向，确定了对象。它使产品的全部研制活动与满足顾客的要求紧密联系，从而增强了产品的市场竞争能力，保证产品开发一次成功。 QFD品质功能展开法流程及正常的QFD图 1、确定目标顾客。 2、调查顾客要求，确定各项要求的重要性。 3、根据顾客的要求，确定最终产品应具备的特性。 4、分析产品的每一特性与满足顾客各项要求之间的关联程度，如通过回答“有更好的解决办法吗”等问题确保找出那些与顾客要求有密切关系的特性。 5、评估产品的市场竞争力。可以向顾客询问“这家公司的产品好在哪里”，据此可以了解产品在市场的优势、劣势及需要改进的地方，并请顾客就本公司产品及竞争对手产品对其要求的满足程度作出评价。 6、确定各产品特性的改进方向。 7、选定需要确保的产品特性，并确定其目标值。 25. MRB会议 MRB的全称是Material Review Board, 中文意思是材料审查会议。 MRB作用：MRB是针对所有检验工作站发现产品异样状态暂时不能确定是否为缺陷的一种处理办法。如：特采、挑选、重工、报废、退货等。 这里的工作站包括进料检验，过程检验，出货检验以及客户退回的产品。根据不确定缺陷发现的位置，MRB会议可由不同的人召集。如在进料检验过程中发现原材料有异常，当进料检验工程师不能确定时，他可召集MRB会议。 MRB可邀请项目经理，采购工程师，过程控制工程师，计划参加，如有必要可以邀请质量经理和生产经理加入以加速问题的解决。通过MRB会议能使相关的人在第一时间知道问题的存在，并且能加快问题的解决。 26. 品质管理”三字经“及管理口诀 品质管理三字经 1.品质管理“三部曲” 品质计划 品质控制 品质改进 2.品质概念“三个阶段” 符合性品质的概念 适用性品质的概念 广义品质的概念 3.品质检验“三种形式” 查验原始品质凭证 实物检验 派员进厂（驻厂）验收 4.品质检验“三种时机” 进货或来料检验 过程检验 最终或成品检验 5.品质检查“三种方式” 抽样检验 全数检验 免检 6.品质检查“三个项目” 外观 尺寸 性能 7.品质“双三检制” 自检，互检，专检 首检，巡检，末检 8.首件“三检制” 工人自检 班组长复检 检验员检验 9.不合格品“三种缺陷” 严重缺陷(CR) 主要缺陷(MA) 次要缺陷(MI) 10.不合格品“三种处理方式” 返工返修 让步接收或降低 报废或拒收 11.品质“三不” 不接受不合格产品 不制造不合格产品 不移交不合格产品 12.品质“三按” 按图纸 按工艺 按标准 13.品质“三员” 产品品质检验员 品质第一宣传员 生产技术辅导员 14.品质“三满意” 服务的态度员工满意 检验过的产品下工序满意 出厂的产品客户满意 15.品质事故“三分析” 分析事故产生的原因 分析事故的危害性 分析应采取的措施 16.品质事故“三不放过 ” 原因不明不放过 责任不清不放过 措施不落实不放过 17.品质部的“三种情况” 哪都瞎掺和 投诉就找你 审核就牵头 18.检验员的“三低” 工资低 职位低 过错不低 19.总经理的“三种品质承诺” 支持你 奖励你 狠罚他 20.外审员的“三种职业病” 你策划了吗 你验证了吗 你关闭了吗 21.作业指导书的“三种情况” 不知在哪 没人查看 看了白看 22.品质员“三状态” 出现问题------救火消防员状态； 纠正问题-----到处求人状态； 编写客户7步法报告----忽悠不赔钱状态 23.品质人的“三心” 责任心 细心 平常心 24.品质管理“发展三阶段” 品质检验阶段（QC） 统计品质控制阶段（SQC） 全面品质管理阶段（TQM） 25.品质控制“三阶段” 来料 制程 出货 26.品质“严把三关” 进料关 生产关 出厂关 27.品质管理“三现” 现场 现物 现时 28.品质检验“三种方法” 全检 抽检 免检 29.品质判别“三种结论” 合格 特采 拒收 30.品质抽样检验“三种方式” 一次抽检 二次抽检 多次抽检 31.品质管制“三个阶段” 品质开发 品质维持 品质突破 32.品质“三成本” 预防成本 鉴定成本 失败成本 33.品质管理“三注重” 注重过程 注重预防 注重细节 34.品质管理“三不放过” 不查清原因不放过 不追查责任不放过 不落实改善措施不放过 35.品质管理“三追求” 追求零缺陷 追求零差错 追求零投诉 36.品质管理“三颜色” 红色（不合格） 黄色（返工/返修） 绿色（合格） 37.搞品质的“3种死法” 累死－－真心真意的去搞品质； 闲死－－弄虚作假的去搞品质； 怨死－－只要出了问题，就是品质问题。 品质管理口诀 1.QC七大手法口诀 查检收数据 管制防变异 直方显分布 柏拉抓重点 散布找相关 层别找差异 特性找要因 2.5S管理推行口诀 整理: 需与非需、一留一清 整顿: 科学布局、取用快捷 清扫: 美化环境、拿来即用 清洁: 形成制度、贯彻到底 修养: 遵守制度、养成习惯 3.审核员行为规范口诀 遵纪又守法，专业声誉佳。 乐于助他人，不把海口夸。 超然利益外，保密是行家。 送礼不能要，流言不转达。 不损注册名，不一人事两家。 4.企业现场管理 品质是制造出来的， 不是检验出来的， 是设计出来的，习惯出来的！ 没有品质的产量，等于犯罪。 产品品质，要记心上； 看清标准，找对方向； 首样要齐，指引莫忘； 注意方法，轻拿轻放； 重视自检，用对包装； 写准标签，及时入仓。 27.管理工作的七大浪费 具体来说，管理工作中的“浪费”主要表现在： 管理要素不能得到有效利用闲置浪费 所谓闲置，是指管理工作中的库存浪费，包括固定资产的闲置、职能的闲置或重叠、工作程式复杂化形成的重叠、人员的闲置以及资讯的闲置。而丰田公司看板管理、持续改善、现地现物制度等，都是工作流程化、规范化、职责化的有效措施，都在某种程度上减少了闲置的浪费。同时，由于精益生产的不断发展，丰田公司不断的利用新的管理思想去冲击旧的思维，从而在源头上杜绝了思想闲置的浪费。丰田公司不断的利用新的管理思想去冲击旧的思维，从而在源头上杜绝了思想闲置的浪费。 缺乏凝聚力的协调浪费 所谓协调，就是指组织中的一切要素、工作或活动要和谐的配合，以便于组织的整体目标能够顺利实现。有了良好的协调，就会出现一加一大于二的协同效应。但是，如果在管理工作中应由工作进程、上级指示的贯彻、资讯传递以及业务流程等方面的协调不力，就会使整个组织缺乏团队意识、协调精神，在导致工作效率低下的同时也造成了极大的浪费。 “低效”造成的效率浪费 所谓低效，包括两层含义，其一是指工作的低效率或者无效率；其二是指错误的工作造成的负效率。低效率通常是由于管理者的低素质、方法不当或者固步自封的僵化思想造成的。为了杜绝“低效”浪费，丰田公司致力于打造学习型组织，并实行内部选拔制度，公平地考核管理人员，促使管理者不断学习新知识，接受新思想，提升自我能力。 无“理”造成的管理成本浪费 在管理中，“理”具体指“目标、指标、预算、计划”，如果管理依“理”行事，企业就能很好的控制管理成本，减少浪费。但是，如果企业的预定指标不合理、计划编制无依据、计划执行不严肃、计划检查不认真、计划考核不到位、投入产出不匹配就会造成管理成本的隐性浪费。而丰田的“5why”可以很好的对这些浪费进行量化和细化，从而最大限度的消除管理浪费。 按个人意愿行事造成的无序浪费 丰田公司认为，职责不清、业务能力低下、有章不循、业务流程不明确等造成的无序也是一种浪费，尤其是有章不循造成的无序，更是一种极大浪费——因为管理者的有章不循不仅会造成无章无序的管理，而且会影响员工的积极性和创造性，甚至影响部门的整体工作效率和质量。这些无序出现的频率高了，就会造成了的混乱。丰田公司要求管理者应该分析造成无序的原因，努力抓住主要矛盾，思考在这种的无序状态中，如何通过有效的方法，使无序变为相对有序，从而整合资源，发挥出最大的效率。而这也是中高层管理者应该注意和重点考虑的问题之一。 缺乏责任心和主动精神的等待 丰田公司认为，在管理工作中，等待上级的指示、等待下级的回报、等待顾客（包括“内部顾客”）的回复以及等待生产现场的联系都是浪费的表现。其中，等待上级的指示是指上级不安排工作下级就坐等，上级不指示下级就不行动、上级不询问下级就不汇报、上级不检查下级就拖着办。等待下级的汇报是指不主动深入调查情况，掌握第一手资料，而是被动地听下级汇报，不核实就作决定；等待生产现场的联系是指职能部门不主动去为现场提供服务，而是坐等现场的联系，没有设身处地的去为现场着想，严重的影响了生产现场问题的及时解决。丰田公司认为，这些等待主要是中层管理人员缺乏责任心和主动精神，不愿意承担责任而造成的浪费现象。对于这种浪费，丰田公司认为可以用“5why”来进行职责分解，然后进行控制、检查和考核。 敷衍了事的应付浪费 所谓应付，就是工作虽然干了，但是不主动、不认真，敷衍了事，不追求最好的结果，从而缺乏实际效果。主要有应付基础工作和应付检查两种表现。无论哪一种应付，都会导致工作流程前松后紧，尤其是在涉及系统性和流程性工作时，如果前面不认真、则将对后续工作产生较大影响。例如，交货期确认不准确、不及时、就会导致生产制造系统出现额外加班浪费。这种浪费主要是由责任心不强和素质低下等造成的，它实际上是工作中的失职。这种浪费对组织的损害是隐性的，将逐步侵蚀组织的肌体，是一种慢性毒药。丰田公司对这种司空见惯的浪费现象予以坚决的杜绝，并建立起健全的、以绩效为中心的监督考核机制，来监督防范。 28. 一流工厂的“十项管理制度” 一、均衡生产，调度有序 ⒈配合公司,根据厂部下达的生产任务指标，结合本部的生产实力，具体组织生产计划的实施工作。 ⒉负责实施上级下达的生产任务指标，贯彻落实致员工。 ⒊制定和执行现场作业标准及工艺流程，从而使生产的产品，按照客户的需要进行，保证进度和质量。 ⒋实现全面均衡有节奏的同步生产，使最终的生产便于包装及装箱。 二、产品质量控制有力 ⒈车间主任接单后，先组织各组现场管理人员，分析该款标准样衣的工艺特点，仔细阅读工艺单的制作要求。 ⒉对标准样衣的各个部位协商制定质量标准，制定工艺流程。 ⒊新款上线前务必督促有关现场管理员制作产前样、对一线生产员工缝制辅导到位，要求管理人员、质检人员进行巡检和半成品抽检。 ⒋严格要求并督促各组员工按工艺标准进行缝制,并及时向业务部门提供大货样。 ⒌各款在上线生产前即将生产时，有关现场管理人员应组织车间员工开生产例会或早会，对该款做详细的说明，并将技术部提供的样衣、工艺单及质量标准标准书面通知，公布于众。 ⒍车间主任必须组织督促各现场管理员将质量问题解决于车位之上，处理于成品之前，以保降低成品的返工率，从而保证产品质量。 三、原辅材料，供应及时 ⒈车间主任必需及时追踪正下单的原辅材料，如有需上报解决的问题应及时上报处理。 ⒉组织车间各有关人员做好一切产前准备工作：如生产设备的配置，有关人员的调配，有关工具的搭配等。 ⒊配合技术部准备好有关需用的定位板、实样板等各类生产前的必备用品，使每款上线，都井井有条，临阵不乱。 四、纪律严明、考核严格 ⒈严格执行厂部的各项规章制度，严守管理制度，对违反本厂管理制度人员，视情节轻重，按规章制度有关条款予以处罚。 ⒉督促每位员工准时上下班，做好车间有关人员的考勤制度。 ⒊对考勤制度做到公正、公平，以理服人，以事实为根据。 五、设备完好，运转正常 ⒈督促各组员工负责保养好各自的机台设备，做到“谁使用—谁保管—谁使用”。 ⒉督促有关人员定期对生产设备进行检修、调整、维护和保养。 ⒊督促各组员工每天上班清洁机台，检查自用设备是否完好，娟异常及时通知维修人员进行维修，以保机台运作正常。 六、安全第一，消除隐患 ⒈做好防火、防盗等安全工作，做到安全第一。 ⒉做好安全生产消防等方面的宣传工作。 ⒊严禁一切易燃品及火种进入生产车间，车间内杜绝吸烟。 ⒋车间主任每天下班前需督促有关人员检查车间每个角落，做好安全检查工作。 ⒌下班后督促各有关人员关闭好门窗，大门上锁前务必检查各门窗是否有关闭妥当，清理车间所有人员，关闭车间所有电路。 ⒍督促每位员工养成人离机关的习惯，并提醒有关人员定期安检。 七、堆放整齐，文明生产 裁片不落地，衣框不乱放； 衣角不掉地，成品不乱堆； 散线不乱抛，断针不乱丢； 补片一换一，辅料次换优； 食物不进车间，杂物不放衣框； 机台保持清洁，场地整洁卫生。 ⒈平车、凳子、框子及有关工具、设备定放置，排放整齐，不准随意摆放、挪动或调换。 ⒉与生产无关的个人物品（如茶杯、零食等）严禁带入车间。 ⒊要求半成品、成品要堆放整齐，不可随意捆绑，不能落地，次品隔离并加以标识，防止机器漏油造成污渍，对不同扎号的半成品或裁片分开，以免造成色差。 ⒋保证生产现场的环境卫生清洁，督促有关人员每天打扫生产现场，督促各组员工保持环境卫生。 ⒌督促有关人员定期擦洗门窗、现场地面及各生产备用工具。 八、原始记录，齐、准、快、明 ⒈做好日常事物记录，车间的人事记录，登记好员工名单，对每单货的投产日期及结束日期、生产员工等做好详细的记录，并妥善保管。 ⒉现场管理人员保管好所有的生产资料，每天汇总《生产日报表》、《质检记录》，及各项报告按时上报厂长处。 ⒊落实有关呈上的报告及《生产日报表》、《质检记录》是否准确实际和在看板上公示。 ⒋每天下班前处理好当天的日常事务。 ⒌负责车间生产数量收发一致，及时处理好车间与各有关部门的交接手续。 九、士气高涨，协调一致 ⒈带头遵守厂部的各项规章制度，在制度的规则上可以适当加入一些激励机制，以达到充分发挥员工及有关人员的积极性、创造性这个目的，使之为公司更好的服务。 ⒉调动车间生产员工的紧迫感，采取有效措施提高生产工作气氛，使生产线员工士气高涨。 ⒊协调各班组的生产分配恰到好处。根据有关人员的缝制技术，结合各方面因素，进行合理的工作分配。 ⒋督促各组长完成当日的生产计划指标，并保持每当位员工的持续运作。 ⒌督促质检员处理完当日交到验收室的成品，填写每日《检验记录》，督促发料员统计好当日发到车间的裁片，汇总、反馈给厂部。 十、服务现场，以理服人 ⒈负责及时处理好有关人员出现在生产线上的问题。 ⒉在操作过程中，加入适当的感情成分，使员工感觉到大家庭的温暖，为员工解决一些生活上的问题，如住宿、饮食等，使之为公司更好的服务。 ⒊操作过程中难免出现各种纠纷，有关人员务必恰当的处理好内部的人际关系，如有无法处理或较为严重的事情，及时反馈到厂部解决，切勿在生产现场与其发生冲突，造成负面影响。 ⒋负责维护好本车间的现场生产秩序，使生产有条不紊。 29.现场管理：1-5-7-3法则 虽然现场管理只是“精益生产”系统中的一项管理工具。但专注推行也能使其收效显著，成果不仅体现在物流有序、定置规范、标识醒目等定性的变化，也体现在故障率降低、维修费用减少、资金盘活等定量的效益，现将模式简介如下：记住四个数字1-5-7-3！ 现代管理学对现场管理的定义是：指用科学的标准和方法对生产现场各生产要素，包括人（工人和管理人员）、机（设备、工具、工位器具 收起阅读 »

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QMS 考试体系总结
1.质量体系基础：9000体系
   靠这个科目的时候100% 靠的就是刷题+看标准，如果没有接触过体系的人是很难明白里面的条款和内容的，都靠的是死记硬背，这样又比较难懂，其实是和考驾照差不多的，
第一：刷题：
科目一就是让你刷题找感觉，这个差不多，1000多道的选择题最少刷到800分以上，才建议参加考试，真题的话，一定腰到达每次90分，模拟腰到达90分以上建议考试，下次就改版本了全部是选择判断加简答和分析，难度直线上升，最后一次靠刷题的机会。
第二是看标准；
就是9000体系的要求这个标准一定要熟练，不说100%会背了，最少所有的条款目录你要会质量管理体系要求看下这个目录：
1    范围
2    规范性引用文件
3    术语和定义  
4    组织环境
4.1    理解组织及其环境
4.2     理解相关方的需求和期望  
4.3     确定质量管理体系的范围  
4.4    质量管理体系及其过程  
5    领导作用 
5.1     领导作用和承诺  
5.1.1      总 则
5.1.2     以顾客为关注焦点  
5.2     方针
5.2.1     制定质量方针
5.2.2     沟通质量方针
5.3     组织的岗位、职责和权限
6    策划
6.1     应对风险和机遇的措施  
6.2     质量目标及其实现的策划
6.3    变更的策划
7    支持
7.1    资源 
7.1.1     总则7.1.2     人员 7.1.3     基础设施 7.1.4     过程运行环境 7.1.5     监视和测量资源 7.1.6     组织的知识
7.2     能力 
7.3    意识
7.4     沟通 
7.5    成文信息
7.5.1      总 则 7.5.2     创建和更新 7.5.3     成文信息的控制
8    运行
8.1     运行的策划和控制
8.2     产品和服务的要求  
8.2.1     顾客沟通 8.2.2     产品和服务要求的确定 8.2.3     产品和服务要求的评审 8.2.4     产品和服务要求的更改 
8.3    产品和服务的设计和开发  
8.3.1     总 则 8.3.2     设计和开发策划 8.3.3     设计和开发输人 8.3.4     设计和开发控制 8.3.5     设计和开发输出 8.3.6     设计和开发更改 
8.4     外部提供的过程、产品和服务的控制 
8.4.1     总则 8.4.2     控制类型和程度 8.4.3     提供给外部供方的信息
8.5     生产和服务提供
8.5.1     生产和服务提供的控制 8.5.2     标识和可追溯性8.5.3     顾客或外部供方的财产 8.5.4     防护 8.5.5     交付后活动 8.5.6     更改控制  
8.6    产品和服务的放行  
8.7     不合格输出的控制  
9    绩效评价 9.1     监视、测量、分析和评价
9.1.1     总则 9.1.2     顾客满意 9.1.3     分析与评价  
9.2     内部审核
9.3     管理评审9.3.1     总则
9.3.2     管理评审输入 9.3.3     管理评审输出10     改进 10.1     总则 10.2     不合格和纠正措施 10.3     持续改进  
对，没错就是这些要记住，记不住去审核，老师也不会带你的，看着问题还要去查标准，你去审核还是被审核，被审核的人都不想跟你配合，因为你自己都不懂，还去审核别人吗？所以不要怕，这个是硬道理。我这里又所有的真题和考试内容，只要你按要求操作是100% 可以过的。
这个就是我去操作考过的。
考试的大纲也不要忘记学习 了。








2.认证通用基础知识：
这个是现在备考的考试，难点在于多了一个背诵的问答题20分，一定要把这个20分拿下，要不然你是考不过的，因为现在的老提不会超过60%，选择题你考不到60分的，大题目你在考个10分也是过不去的。
所以大题目最好的办法就是背诵，不要问我可有捷径，在又捷径你不去背也没用，考场不给你抄写，你脑子里没有货还是不行的。就算考完试了，你去实践还是不懂，这就是硬的指标，不过不行，也就相当于入门的门槛越来越高了。
目前的学习方式是：看教材+刷题+背诵  没有这一套下来是考不过了。教材最少通读1-3遍，知道内容的大概，两门 审核概论+合格评定基础，主动复习就是分层分章训练把控重点内容，刷真题保证90分以上才行，最后就是背诵大题目了，20分的答题，你在不会，他的骨架你要背最少的2-4分一题吧！如果你实在是看不下的话，就用最笨的方法，那个笔，按段落抄写个5-10遍，对就是抄写记忆法，痛苦是痛苦了点，但是管用。

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