2019苏州面试经历

2018对于个人的职场是不尽如人意的,在新公司伪外资做了四个月,离开的念头越来越强烈。
2018对于个人的职场是不尽如人意的,在新公司伪外资做了四个月,离开的念头越来越强烈。

2019 Mark一下

几年没来了,时间过的真快,自己都老了,但是能力好像没啥变化,进步的太慢了,真的像温水煮青蛙。
几年没来了,时间过的真快,自己都老了,但是能力好像没啥变化,进步的太慢了,真的像温水煮青蛙。

最近转行了不做品质了,感觉轻松了很多!!

最近转行了,不做品质了, ---感觉轻松了很多, 原来做品质真的压力很大! 只有身在其中,才知个中滋味。 做品质的这段经历也是人生财富。 其实做什么都不容易! ...
最近转行了,不做品质了,
---感觉轻松了很多,
原来做品质真的压力很大!
只有身在其中,才知个中滋味。
做品质的这段经历也是人生财富。
其实做什么都不容易!
每个行业、每个岗位都不容易。
人----
不管从事什么职业,
都得努力,都要用心,我们一起加油!

作为质量人的你,有没有被上司架空的经历?

如题,大家说说有没有被上司架空的经历?欢迎分享,谢谢。
如题,大家说说有没有被上司架空的经历?欢迎分享,谢谢。

转一个旷野的文章,关于工作

前言:旷野兄在QQ空间里的一个短文章,关于工作的,觉得很有道理,故转载在这里; 郑重申明:版权归旷野兄所有; -------------------------...
前言:旷野兄在QQ空间里的一个短文章,关于工作的,觉得很有道理,故转载在这里;
郑重申明:版权归旷野兄所有;
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 旷野:今天一个猎头恭维我说了很多好听的。但他的恭维是有依据的。这让我不仅想到一件事。我在每家公司工作的方式和努力程度都差不多,为何有些成功有些平淡?其实质量是个必要条件但不是充分条件,努力可以取得小成绩,但沿着正确的方向,选择内耗小的环境,才是我在有些公司取得成功的关键。个人其实没什么了不起的。了不起的是乘风破浪的战略和同舟共济的团队。
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   我的理解:经常在坛子里看到有朋友问工作的事情,我想以上旷野的话可以作为参考;
    不仅仅是quality,其它职能分工也一样吧。
    如果说 良禽择木而栖,说的是原则。那么 正确的方向,内耗小的环境,乘风破浪的战略和同舟共济的团队,就算进一步对“木”的描述了。
     这需要有经验,需要观察思考和判断; 收起阅读 »

Quality career path memories

Writing an English version memories for myself of the last 6 work years, actuall...
Writing an English version memories for myself of the last 6 work years, actually this idea occurred in my brain a long time ago, till today, it happens that I am free, and now is the beginning phase of me in my current new company and new position.
 
I remembered that it was the Feb of 2012 when I came to Jiangsu provide to start my first job, to be honest my first choice was Wuhan because I was a Hubei guy, but unfortunately that I did not find a satisfied job in Wuhan after graduating from a vocational university, a bit miserable even now I think of that period.
 
My first job was in Suzhou, an enterprise which manufactured sealing material in Solar industry, and my position was the quality system assist engineer, who help the QM to do the awareness training, system conformity checking, calibration and so on…very basic work content maybe now I think back , but I learned many from the basic job, very beneficial because additional, I encountered a good leader there, his experience taught many things, even today, sometime I fell I am impacted by him obviously in some aspect.
 
But afterward, I left this company as I would like to get a bachelor degree, because in my brain, only after getting a bachelor degree, then I can get the opportunity to join the foreign company to get a bigger platform and higher compensation. But in this company, the holiday time was very limited and the distance from company to the city was very far, whatever time and distance, the company could not fulfill me anymore, so no option but change job to Kunshan.
 
Do not know how to comment changing job this time…maybe I can learn more from my 1st leader and in the next 3 year, maybe sometime I fell a bit regret especially when I get some setbacks during the work. But never mind, I got my bachelor degree two years later and actually the platform and possible of my second job, was better than the 1st one absolutely.
 
Regarding my 2nd job, in a Taiwan enterprise, position was quality system supervisor, because it was a new company, so I need to lead the company to establish the ISO9001, QC080000 and TS system, very tried and hard at the beginning and I remembered clearly that I was OT working in the dormitory lonely during the national holiday, very pathetic but also very motivational…
 
During the 2nd job, because my leader cannot act as a master like the previous one, so many field, I cannot rely on other to give me instruction or direction, oppositely I need to give other advice and help because it was a new company, the system and awareness of it was blank. So on the road of overcoming the challenge, the ability of myself improved dramatically as well.
Approximately 1.5 year later after joining this company, I start to own the SQE, maybe at the beginning, I just want to get more challenge work and then I can negotiate with my boss to get a high salary.  but the process was not as smoothly as I imagine, the attitude and manner of me and my boss were different, and many fixed plan of vendor manage were broken because of the instant and un-mature decision from my boss, I felt very frustrated and started to seeking opportunity to resign…
 
 
But hereby another reason of wondering resign is the salary. and when it comes to this topic, I need to back to 2012.
 
In 2012, I start to focus on 6SQ net, and actually I knew my 1st leader and got the 1st job via this website. and at that time, I read many stories of many quality masters there, very adoring in my heart and I made mind to become a master like that too in the future. and I knew monthly salary 7000 Rmb was the ideal number in many quality guys’ heart. So I also wished that I could got a salary within 5 years. ( actual salary was 2500 RMB in 2012).
 
At the end of 2014, I had an annual summary with my boss and I expressed that I did not satisfied with my current number directly, and also I hinted that I can challenge more if some places needed me, so I took over the work of SQE( including IQC) in 2015, but the salary , was TBD all the time, I was fed a pie… a big pie…
 
And about two months later, I got an interview invitation form an European enterprise, I was very excited but upset as well, because my English was very poor at that time whatever oral or written. But finally the interviewee did not throw me many hard questions and fortunately I got the offer a week later, because I was eager to escape, so I dare not to do much negotiation of the new position, the salary is 7000RMB, the special number in my heart and this year is 2015.
 
According the original plan, spending 5 year to reaching 7000, but 3 year later, I got it. I could not remember the feeling when I got the offer, just very happy and doubtful that whether the target I set for myself in 2012 was too low…
 
Joining the European company is completely a new phase of my career path, even the new position is not a very challenge position, It is also the reason that the company does not give me a higher salary, but in my heart, I am clearer than anybody that the opportunity is more meaningful for me than the salary number.
 
During the 3 years in the European company, I did 3 very important and correct things, First one is utilizing the work time to restudy the TS five tool , again and again, and then help company establish a new SPC and MSA system, during this process, I upgraded myself from theory to practice. Second one is self-learning the 6 sigma and past the BB examination, then lead a improve project this year. The last one, is spending 15K rmb (6 months’ savings) and 1 year time to improving my English, before making the decision, maybe nobody know the conflict in my heart because the actual situation is that I am really very poor and the price is very expensive… but regarding the reason why I made the decision finally, not only that I want to improve myself to get more space, but also criticized by others during the global meeting as poor English, very thankful for the person who pushed me ….
 
At the beginning of 2018, I told myself it was the time to leave, to find a new platform… as I knew the promotion space of my current position was very limited, no promotion, no salary increase…one more, I want to use the knowledge what I have learned during the 3 years, I do not want to waste time to service for HSF management and calibration field any more, I can do many other things…
 
So now I join my current company, become a PQE, who not only is charge of product quality, but also the owner of the continues improve project, and got a double than last one.
 
Regarding the last 6 years,  in general, compliance to my expectation, but just for me.
Maybe in some peer’s eye,  the experience like this is shamed to be shared with others.
 
But one point arose by some people, the frequency of changing job is a bit high, it is really and I did…… I do not know how to explain, maybe just because the update speed of work ability of me is too fast … but I think I will take this point into accounted in the further…
 
New company, new position… I think it is also the time for me to consider the plan of next 3-5 years, at least I am supposed to accomplish the AQS 6 sigma BB certificate and the external auditor certificate, and if time permit, getting a master degree is also a good idea……
 
LIFE IS TOUGH, NO OPTION BUT WORKING AND LEARNING HARD…
 
END…Jul 13th 2018 收起阅读 »

质量人,我这Check的一生

先看附件的图片。 作为一个质量人,戎马一生,始终在check,在其他部门或世俗的人眼里,check就是找茬,就是挑毛病,就如同驱赶大街上随意摆摊的小贩的CG。...
先看附件的图片。

作为一个质量人,戎马一生,始终在check,在其他部门或世俗的人眼里,check就是找茬,就是挑毛病,就如同驱赶大街上随意摆摊的小贩的CG。你有同感吗?

管理是pdca,需要check。但如果你的工作清单中大部分都是check,或者整天在想着更好的方法去check,check的对象包括供应商,生产过程,来料,出货,研发,体系。那么这可能是一份得罪人的活儿。不尽力check对不起老板,严格check又成了同事的对立角色。当然,相对而言,sqe由于有公司背书,处境地会好的多。在其他职能眼里,用一句话概括quality,其实就是check。这个活还必须有人做。做的最好的应该是包青天,check人间一切恩怨

有批准权,检查权,绩效考核权等等check权并不意味着质量部强势或牛逼。通常有几种情况,如果你是ZF部门,确实牛;如果你是他的老大,批准天经地义;如果你是hr,财务,也有的玩; 如果你是弱势的同级或者更低级,这个批准就值得玩味了,我辛辛苦苦一个项目或生产了一批产品,你不让我通过或出货。我觉得你就是给我添堵,让我的老板骂我,给我点眼药,找岔子,有机会看我不nen死你,你以后有事别求到我头上了。通常质量属于最后这种,即使给你每天检查5s,发现谁干得不好,就开罚单,看着风光,实际把自己变成了一个寡妇。

Chek的人生,该如何正确看待?
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出差电镀供应商

今天是第二天了。供应商还没安排我们的产品。 这次我来也有点尴尬,采购跟电镀财务因为四月对账态度很差,也没有结清帐,让电镀老板很不舒服。我一过来就跟我发了一顿牢骚...
今天是第二天了。供应商还没安排我们的产品。
这次我来也有点尴尬,采购跟电镀财务因为四月对账态度很差,也没有结清帐,让电镀老板很不舒服。我一过来就跟我发了一顿牢骚。
公司没有电镀的内行人,我对电镀工艺也不了解,现在我们的产品有40%的起泡,电镀老板说都是毛坯问题造成的。对于电镀应有的改善,表面点头说是是,却什么动作也没有。
连我们的客户对他们都没辙,因为做油墨古铜的目前为止只有他一家。
我感觉我弱爆了。 收起阅读 »

浅谈公司二次推行精益六西格玛管理的对策

公司在2015年9月,董事会决定由内部引入精益六西格玛项目,正式启动精益六西格玛的管理革新。项目历时一年,但是收效甚微,主要问题总结为这几个方面: ...
公司在2015年9月,董事会决定由内部引入精益六西格玛项目,正式启动精益六西格玛的管理革新。项目历时一年,但是收效甚微,主要问题总结为这几个方面:
1、公司高层管理者未能深入参与;
2、只注重项目数量而忽视项目质量;
3、首批项目难度过大,取得预期成效的时间太长;
4、执行标准化与监督力度不够。

2016年下旬,公司决定重新启动项目,由公司与第三方咨询公司合作开展,咨询公司针对上期项目存在的一些问题,总结出了一些应对策略。


一、公司高层管理的变更
由于首次精益六西格玛变革的失败,公司董事会重新任命了一位有过推行精益六西格玛改善经验的总经理,并且撤换了一批高管如:财务总监、运营总监、行政总监。新的管理团队在公司召开全员大会,仍然强调了管理变革的重要性,但必须注重基础文化建设,并大力提倡提案改善制度。在重新导入精益六西格玛管理前,公司决定,先进一步加强公司的5S, TPM的管理,完善现有的ISO标准化作业,逐步改变公司的传统文化,再适时开始实施精益六西格玛管理。另外,针对首次精益六西格玛管理变革的失败经历,新管理层提出了一些改进对策。


二、公司新管理层的对策

1、战略策划,管理承诺
无论是公司内部的倡导者,还是外部提供培训服务的咨询师,在开始推行精益六西格玛项目前,必须要精心策划,充分准备,详细了解企业目前的状态,确保将企业准备推行的精益六西格玛管理项目与公司的整体战略实现有机结合,并获得最高管理者的认同和大力支持。例如公司高层领导郑重承诺:推向改革项目不会对任何参与者带来不利影响,不会降低待遇、或失去工作等。消除全体员工的后顾之忧,这是成功推行精益六西格玛项目的先决条件。

2、思想引领,文化变革
政策制度和管理理念的宣传对于一个国家机构的重要性不言而喻,同样,对于一个企业也是相当重要的。对于基层的操作员工,班组长,有效的教育培训,积极合理的引导,将会极大地激发他们的工作主动性和创造力。据科学调查,许多优秀的改善建议来自于基层,他们是产品直接价值的创造者。公司认为,一个企业文化的主体不是体现在少数的管理领导层,而是存在于大多数基层员工的思想意识中。这是一个有待于开发的巨大宝库,很多企业忽略了这一点,竟把企业的希望仅聚焦在少数几个职业经理人身上。

3、打好基础,稳步推进
从原理上来讲,精益六西格玛管理模式适用于所有类性的组织,但如果企业的基础管理薄弱,基础数据不完善甚至空白,还能没有实现标准化作业,这样操之过急的推行精益六西格玛管理就难以达到预期的效果。因此,公司认为,企业先从传统的5S、 TPM、 SOP基础开始做起,或在这些方面进一步加强,以便为管理变革打好坚实的基础,取得事半功倍的效果。

4、精挑细选,重点突破
在推行精益六西格玛管理的初始阶段,可以改善的项目一定会很多,但我们要考虑到企业有限的资源和紧迫的时间要求。因此,我们推荐使用力场分析(库尔特.莱文提出的方法,用来评估一个项目的驱动力和阻止力的平衡关系),和优先矩阵图等方法,用来科学合理的选择改善项目。以便于企业能集中主要的时间、资源、和精力来改善既重要,且成功率大、见效又快的项目,寻求重点突破,让所有企业人员看的改善成果,并增强信心。

5、化繁为简,高效运作
公司认为,企业在推行项目改善过程中,不能机械的模仿,去照搬照抄某些所谓的经典流程。班组长能解决的问题,就不要上升到主管这一层级,主管能解决的就不要上升到经理级。能用简单的工具去快速分析解决的问题,就不要用复杂的统计分析或数学模型去层层推导,除非是管理系统的问题,一定需要组建跨职能团队,去综合分析,统筹解决。

6、设计为主,改进为辅
据国外调查统计,当改进使流程水平达4.8西格玛水平时,就难以再突破。精益六西格玛设计就应运而生。实践证明,经过精益六西格玛设计的产品/流程,在运行中质量波动很小,精益六西格玛改进的工作量将会大大减少。GE公司前总裁杰克.韦尔奇曾说过,六西格玛改进是引进了修理工,而六西格玛设计则是引进了设计工程师。因此,公司认为,改进必须从设计源头抓起。

7、精神激励,物质奖励
改善成果是追求卓越绩效的体现,值得公开认可和奖赏,以增强参与员工的自尊和成就感。公司人力资源部协调各部门负责人,制订了给优秀员工一个提升空间和上升的通道,并鼓励所有员工发挥出聪明才智,营造一个积极改善的健康氛围,真正的实现多赢局面。

8、持续改善,精益求精
对于企业己有的改善成果,管理层要注意巩固成果,通过进一步员工培训、加强标准化管理程序、严谨的控制计划等方法予以保持。另外,公司也认识到,任何改进都具有一定的局限性,不可能一次到位,在不同的时期,不同的环境下,人们都会看到持续改进的空间和必要性。理解这一点,才能让我们的企业能不断完善,不断进步,永葆竞争力。
 
转载自:张驰咨询
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从火锅店到借壳上市,一文看懂并购知识(转)

我们常常在新闻中看到关于并购相关的信息,但太多的专业术语常常看得一头雾水。这里我们可以通过一个很通俗易懂的小故事,来向大家讲解与并购相关的知识。 李阿姨出门经...
我们常常在新闻中看到关于并购相关的信息,但太多的专业术语常常看得一头雾水。这里我们可以通过一个很通俗易懂的小故事,来向大家讲解与并购相关的知识。

李阿姨出门经商,凭借着勤劳苦干的精神,一门炒制火锅底料的祖传秘方,以及多年积攒下来的50万元现金,开张了“李氏火锅店”。此时这个小公司的注册资本为50万元。

开张之后生意异常火爆,每天都大排长龙,李阿姨忙前忙后一刻不得闲!月底一算账,竟然每个月的流水有10万元!除去房租、水电、原材料、人工等成本,每个月净利润可达3万元!如此看来,火锅店两年左右的时间就可以回本啦,李阿姨每天数钱数得乐呵呵!

亲戚张大爷看着眼红啦,找到李阿姨说想入点股,但张大爷老了只能出资不干活,张大爷愿意出50万。这就是并购中最为常见的现金增资入股。

那么此时的股权应该如何分配呢?目前公司的注册资本50万,股东为李阿姨100%持股,那张大爷来了之后是否就成为双方各占50%?显然不可能。因为李阿姨作为创始人,独自撑过了创业最艰难的日子,并且承担了最初始的风险,而且后来的股东仅作为财务投资者,不参与经营,显然后入股的股东占比肯定较低。

因此两人商议决定,入股后的李阿姨占股八成,张大爷占股两成。张大爷出资中12.5万计入注册资本,剩余37.5万虽计入公司净资产,但不计入注册资本,会计语言叫做资本公积。也就是说,公司虽然此时净资产有100万元,但体现股东持股比例的注册资本为62.5万元,其中李阿姨出资50万占比80%,张大爷出资12.5万占比20%。

张大爷算了一笔账,火锅店一年的净利润达到了36万元,自己按20%分红可以分7.2万元。于是,自己这笔50万的投资的年化收益率达到14.4%,远远超过了自己平时买银行理财的收益;而且公司还在发展,今后的利润可能越来越大,这生意可以做!

李阿姨拿着新投入的钱,又开了两家店。此时公司每年的净利润已达到50万元。李阿姨觉得事业越做越大,需要更规范的经营,于是将“李氏火锅店”改制成为李氏餐饮服务股份有限公司,注册资金62.5万元,总股本分为625股,每股股价1000元,其中李阿姨持股500股,张大爷持股125股。

这个时候,李阿姨看好的一处楼盘就要开盘了,最近房价蹭蹭往上涨,李阿姨手里的现金不够用了。怎么办?李阿姨于是想到将自己手里的股权转让出去,这时候,赵老板正好有接盘的意向,这就是并购中的股权转让。我们在股市中买卖股票就属于这类交易。

这笔交易中,李阿姨将持有的股份以每股5000元的价格向赵老板转让125份,转让价款62.5万元。交易后,公司注册资本不变,李阿姨持股375股占股60%,张大爷持股125股占股20%,赵老板持股125股,占股20%。

赵老板算了一笔账,公司的每年净利润为50万元,则每股净收益(EPS)为50万元/625股=800元/股。则此时如果按照5000元/股的价格购买股份的话,则市盈率(P/E ratio)为6.25倍,远远小于大多数上市公司股票的市盈率,说明这个价格还不错!而李阿姨也拿着这笔钱买到了房,皆大欢喜!

在这里需要普及一个概念:市盈率。市盈率简单来讲,就是股票价格与每股收益的比率,这个比率越高,可以侧面反映股价中的泡沫成分越大,同时也代表投资者对于公司未来预期越高。这个比率,也可以理解为,所投入的资金多少年可以收回投资,在上述的例子中市盈率为6.25倍,即赵老板6.25年之后投资可以回本。

故事接着说,公司发展终于遇到了瓶颈,问题在于竞争对手开始模仿李阿姨的配料了!李阿姨意识到,想要打败竞争对手,则必须从关键原材料豆瓣酱上入手,只有控制了豆瓣酱的供给,自己才能立于不败之地。而如何能让供给豆瓣酱的厂商只独家为自己供货呢?只有一个办法,就是收购!

王氏豆瓣酱海内外驰名,想要收购可价格不菲。通过初步与王氏豆瓣酱老板王总接洽,对方提出至少要300万的资金!上哪去找这么多钱啊?李阿姨灵机一动,自己公司虽然现金不多,但公司本身可是很值钱的啊,可以在这上面打主意!于是,李阿姨提出:李氏餐饮通过发行股份的方式,即增发300股,作价300万,认购王氏豆瓣酱100%的股权,这就是资本市场上常见的发行股份认购资产,也称作换股。

在这个交易中,李氏餐饮增发300股,总股本扩大到了925股,扩股后的持股比例为:李阿姨375股占比40.54%,张大爷125股占比13.5%,赵老板125股占比13.5%,王总300股占比32.43%。交易完成后,王总将股权转让给了李氏餐饮,王氏豆瓣酱成为了李氏餐饮的全资子公司,实现了收购。

从王总的角度来看,自己虽然没有拿到300万现金,但是成为了李氏餐饮的股东,长远来看,以后公司的成长和每年的分红给自己带来的收益更高,并且自己仍然可以以股东的身份参与经营自己创办的品牌,王总因此愿意接受此方案!

从李氏餐饮的角度来看,通过收购王氏豆瓣酱控制了供货打击了竞争对手,并且没有使用任何现金!不仅如此,将王总拉入伙的好处还有一个,就是让原始创办者今后有动力持续经营好王氏豆瓣酱,这是现金收购所不具备的优势!因此,这是一个双赢的交易模式!

值得一提的是,资本市场上常用的借壳上市,跟上述的换股其实是一个套路,只是被收购的一方实际控制了收购的一方。例如,A公司是一家上市企业,但常年亏损实际经营情况不好,与李氏餐饮达成了借壳上市的约定。于是A公司发行股份收购李氏餐饮,李氏餐饮的一众股东于是变成了A公司的股东,而且由于李氏餐饮的资产总量高于A公司,所以并购后,李氏餐饮的股东持股比例会大于原股东,取得了实际控制权。表面上看,是A公司收购了李氏餐饮,李氏餐饮成为了A公司的子公司,实际上,李氏餐饮的原股东通过控制A公司的方式实现了对上市公司以及原公司的控制。

这些就是常见的并购交易模式,你明白了吗?
 
注:来源:金融行业网(ID:jrhycom)  作者:何思洋  成都农商银行 收起阅读 »

8年质量,3年研发,现在又回来了

先前做了8年质量,从工程师做起,做到主管,后来由于其他原因做了3年研发,感觉上升空间太少,目前找了个私企做质量经理,公司不大100多人,从事注塑和吹塑的周转箱、...
先前做了8年质量,从工程师做起,做到主管,后来由于其他原因做了3年研发,感觉上升空间太少,目前找了个私企做质量经理,公司不大100多人,从事注塑和吹塑的周转箱、托盘之类的,还没去公司具体情况不了解,只是听说有1个工程师,几个检验员。心里感觉没谱,请各位给些意见,在私企新进的质量经理该怎么做才能做好,有哪些具体步骤需要处理,跟下属怎么沟通才能更顺畅(感觉做主管的时候人员管理不是很好)。谢谢! 收起阅读 »

我的口语提高之路

没有什么特别的方法,唯一的就是练习、练习、再练习。PMP! Practice Makes Perfect. 如果你能坚持三个月,每周和别人对话练习两小时,我想达...
没有什么特别的方法,唯一的就是练习、练习、再练习。PMP! Practice Makes Perfect. 如果你能坚持三个月,每周和别人对话练习两小时,我想达到满足面试、基本工作要求应该问题不大了。但,我估计80%的人都是做不到的,如果你坚持了,你就是那20%的人。如果你不好找英语角,现在网上很多在线英语一对一教学的,即使花一点费用,只要能达到效果,这样对自己成长的投资是超值的。 收起阅读 »

10年质量工作-随想

   好久没有写文章了,下笔不知道写什么了。。。。。就简单的写一下随笔吧,以记录我10年的质量生活。   2008年我毕业了,质量工程专业,像许多学生一样就这样...
   好久没有写文章了,下笔不知道写什么了。。。。。就简单的写一下随笔吧,以记录我10年的质量生活。
  2008年我毕业了,质量工程专业,像许多学生一样就这样懵懂的进入了社会,我是个极其理想主义的人物,当时远走他乡的去了一家我个人认为比较有发展前景的公司和行业(太阳能电池片)外资企业,当然10年过后,这个行业和企业逐步发展的非常好,事实证明我的眼光还是不错的,当时我们一群疯娃子(同校校友一起去了6人)在那里初步的接触着新的工作和生活,现在想想都是美好的回忆----初次体验到工厂的工作模式和领导同事的管理相处,开启了我人生工作的第一个起点,只是我在其中的工作是短暂的,但的确收获不小——收获现任老公一名,属于经济适用型,性价比还算可以。。。。。
  2009年我回到了家乡发展找工作,牛奶行业正在整治三聚氰胺事件,我有幸到了一家牛奶厂(国企),实验室作为一名化验员,主要负责三聚氰胺的含量的检测。我当时觉得自己的工作还是比较伟大的,(理想主义倾向再一次出现)自己的责任很重大,三聚氰胺的含量关乎着人民的身体健康,必须严格把控。在工作方面可能与第一份工作上边存在些许的差距,当时我还是很不舒心,还要倒夜班,薪资待遇也不是很高,内心起了些许的波动,干化验员干到啥时候是个尽头。。。。后来姐没坚持住另辟蹊径了(我当时的同事现在还在那里一直做,做了10年了,现在企业发展的也比较不错待遇也提高了不少,这里我是想告诉新毕业的新人们,在选择一份工作后需要沉下来做一段时间,切记浮躁,机会是需要好好把握的)在这里我结实了几个一辈子的好朋友,大家一起租房住在一起互相帮助,是我人生的一笔财富。在不满足现状的同时,我是一个进步青年在此期间,我考了一个质量工程师的初级证书。
  2010年我准备对自己进行学历提升,辞去工作后我准备了研究生考试,后来努力不够还是“流产“了,这个是我今生比较后悔的一件事情,人生的起点没有提升到一个台阶,(告诫现在的年轻人,要抓住一切可以利用的时间和机会,给自己增加资历与筹码)这样以后选择的机会会多一些,命运是不会辜负每一个努力的人。
  转眼之间,三年的时间转瞬即逝,工作方面开始稳定了2011年-2015年我有幸面试了一家外资企业(金属包装行业),做质量工程师的职位,在这期间我完成的人生的几件大事买房、结婚、生子,工作方面遇到一个比较资深的领导加之自己是质量专业,又是一个新厂,从设备调试到新品测试到量产等一系列工作全部都参与,收获与投入成正比,每天都很充实,在这里上班很幸福,很满足。。。。主要收获还有就是与国外有好人事一起接触,从中领悟到了质量原则、认真敬业的精神对我的影响也比较大,我的理想主义思想在这里实现了。。。。然而受国际市场的影响,这个企业悄无声息的倒闭了,我因此也失去了这份理想的工作。
  2015年9月份-2017年12月我来到了另一家(曾经是我们的下游供应商)公司,民营企业,这次是应聘的品控主管,去的时候说是负责实验室的管理,后来主要负责体系认证与审核工作、客户投诉的处理与回复、质量成本分析等等,听起来负责的东西比较多且杂,加之这几年来的工作检验,自己向一只雏鸟一样,开始在这里摸索,因为是民企,质量意识及质量管控方面与我上一家企业相差很远,很久都与企业文化存在一定的冲突,工作虽然辛苦,但受到的效果不是很大,没有任何的成就感。。。当然自己在这里有机会锻炼了和外部客户交流与接触的机会,锻炼了独立思考与独挡一面的能力,加速了我内向性格的快速成长,我的理想主义的生活在我的思维中慢慢离去,我成熟了。。。。同时结实办公室死党两名。
  现在2018年,我在家里担任家庭主妇一名,呵呵,寻找下一份理想的质量专业的工作,带着我的完美理想主义在质量这条路上继续前行!!!
      加油加油!
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如何快速评估一家公司的薪资水平

如果去一家公司面试,在没有太多信息的情况下,如何评估其在行业内的薪资待遇水平。可以参考以下几点 1.进门时,保安态度是否随和,如果态度恶劣,一般公司内员工之间的...
如果去一家公司面试,在没有太多信息的情况下,如何评估其在行业内的薪资待遇水平。可以参考以下几点
1.进门时,保安态度是否随和,如果态度恶劣,一般公司内员工之间的关系也不会太好
2.看前台接待美女的颜值,如果前台MM漂亮,薪资值得期待
3.上洗手间,如果里面非常整洁干净,一般生产出来的产品品质也差不到哪里去。
有兴趣以后可以看看准不准,仅供参考 收起阅读 »

合格的质量人,是该找员工麻烦还是领导麻烦?

一个工人做了个产品出现质量问题,品管来找问题,他说上道工序没有做好,和他没有关系,品管则说就算上道工序没有做好,你应该互检一下,但你做下去了,那么质量问题就你负...
一个工人做了个产品出现质量问题,品管来找问题,他说上道工序没有做好,和他没有关系,品管则说就算上道工序没有做好,你应该互检一下,但你做下去了,那么质量问题就你负责,工人反驳说说巡检干什么去了,上道工序不把关把好点!那么品管表示巡检的确是漏检验了,那么罚你100,巡检也罚100,结果工人坚持说自己一点责任也没有,然后和品管吵了起来......

这样的例子在生产企业可能并不少见,那么问题究竟出现在哪里呢?

首先张驰咨询可以肯定的是,工人说出那样的话,说明该公司的质量意识培训做的很不到位!

上道工序做错了,为什么没听到处罚上道工序的操作者呢?要求操作者互检,是否在作业文件中要求且别人都执行了呢?若工人无执行的,那这样要求这个工人他肯定以为是有人在给他小鞋穿,自然会无礼了!若别人都执行了而他却不执行,那是他工作责任心不够,可以由其领导处理!

所以他说责任肯定是不对的,但最大的责任在于他吗?我看不是。

借用美国质量专家朱兰的经典“80/20原则”,可以很容易的解释和解决此类问题。

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质量问题有80%出于管理层,而只有20%的问题起源于员工。

而关于80/20原则,你现在要弄清楚什么是质量缺陷的可控性和哪几种可控缺陷。

首先,什么是质量缺陷的可控性?

生产过程中出现的各种质量缺陷,按其产生原因的可控性可分为二种:

一种是因操作方面的原因造成的缺陷,称为操作者可控缺陷;

另一种是因管理方面的原因造成的缺陷,称为管理者可控缺陷。

在进行质量缺陷诊断时,首先应确定质量缺陷是属于哪一种类型的,是操作原因还是管理原因造成的。这一点很重要,因为这两种不同类型的缺陷其诊断过程和改进方法有限大的区别。对管理者可控缺陷的诊断,需要对缺陷进行技术分析和管理方法的分析(包括对缺陷产品实物的分析的对统计报告等资料的分析。)

其次,如何分清操作者与管理者可控缺陷?

正确区分操作者可控缺陷与管理者可控缺陷的原则:

1. 操作者知道他怎么做和为什么要这样做。

2. 操作者知道他生产出来的产品是否符合规范的要求。

3. 操作者知道他生产出来的产品产不符合规格将会产生什么后果。

4. 操作者具备对异常情况进行正确处理的能力。

如果上述四点都已得到满足而故障依然发生,则认为是操作者可控的缺陷。如果秤中设备、工装、检测及材料等物质条件不具备以及上述四点中有任何一点不能得到满足而依然存在故障,那就是管理人员的责任。

由于管理方面的原因造成的质量缺陷约占80%,而由于操作的原因造成的质量缺陷一般小于20%。这就著名的80/20法则,由美国质量专家朱兰提出,其具有普遍的指导意义。


现在,如果你发现某个产品出现质量问题,知道该如何“找麻烦”了吧? 收起阅读 »

品质求职中困惑

当每次求职面试时,面试官总会说虽然你做品质的时间很长,但是没有接触我们这个行业,你怎么去处理未来的工作,其实我心里想你招聘的条件只是要求品质工作经验,也没说在相...
当每次求职面试时,面试官总会说虽然你做品质的时间很长,但是没有接触我们这个行业,你怎么去处理未来的工作,其实我心里想你招聘的条件只是要求品质工作经验,也没说在相关行业要多少年的经验啊!于是只能说好好学习了解相关行业方面的知识,尽快适应努力做好等等相关工作。感觉未来品质想转到其它行业也是很困难的一件事啊~~ 收起阅读 »

人生如何来过

   如何过好自己的人生想必每个人都憧憬过、规划过,就自己的思想和目标来说更看重的是平衡二字!有太多的惨痛案例告诫我们做什么事都不能走极端,即便您一心努力达到了...
   如何过好自己的人生想必每个人都憧憬过、规划过,就自己的思想和目标来说更看重的是平衡二字!有太多的惨痛案例告诫我们做什么事都不能走极端,即便您一心努力达到了事业成功或者通俗的讲有钱了但过程中如果没有平衡我个人认为就不是一个好的人生,可能会出现家庭问题、子女教育问题、赡养老人问题等等的问题,终将顾此失彼,遗憾终生。
   我想要的人生决不是某一方面的直线飞跃而是全面的循序渐进,匀速提升!那如何过好人生?怎么实现生活的平衡呢?
   1、应将与人生相关的重要人或事进行时间上的分配可以以天、周或月,让每个重要项都能看到你的身影得到你的爱护;
   2、要制定每一项每一阶段要达到的目标并按照预设的时间去做。
   3、并不是花了时间就一定能达到目标,而是要为实现目标去寻找方法而不是浪费时间。
   4、总结反省很重要,能在冒进中刹车,在低谷中增强信心。
 
虽说此文简短但字字都是感悟,也在指导自己把握方向、砥砺前行!相信自己老的时候能认同自己走过的一生!
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什么跳槽加薪会比内部调薪要高?

为什么跳槽加薪会比内部调薪要高,质量人你知道吗?(转自质量与认证网) 为什么跳槽往往意味着加薪?你是否有思考过这个问题。如果一个人确有价值,为什么...
为什么跳槽加薪会比内部调薪要高,质量人你知道吗?(转自质量与认证网)
为什么跳槽往往意味着加薪?你是否有思考过这个问题。如果一个人确有价值,为什么在原来的公司没有在薪水上体现出来?如果没有价值,为什么跳槽以后就会加薪?还是可以单纯的解释为,应聘者和招聘者之间的信息不对等?......很多质量人都曾经历过跳槽,关于这个问题,你是否已经找到了答案?
    一个公司是否应该鼓励现任员工更多的展现自己的价值?这样做的成本和招聘外来人员的成本哪个更大?成本都有什么?
为什么大部分公司愿意选择招聘外来人员解决问题?如果大部分都这样做,这背后一定是有道理的。难道仅仅是因为经济成本的原因?这二者之间的机会成本如何衡量?
    因为你的薪酬待遇只有在入职的那一刻才是被人力部门以市场价值评估。之后的若干年加薪都是遵循企业内部晋升通道,如果企业加薪幅度赶不上同岗位市场薪酬回报的上涨幅度,就会出现题主所说的现象。
再展开说两句:
在2012年,某岗位本科应届毕业生起薪2K—3K;但到了2015年,同岗位的本科应届毕业生起薪已经涨到了5K(如果低于5K面试通知都发不出去);
如果2012年入职的毕业生小A合同起薪是2K,小A在工作中尽职尽责,每年都能拿到30%的调薪(部门上限了,少数);那么3年后,小A的薪酬是4394/月(2000*1.3*1.3*1.3),他已具备三年工作经验;
同时,新入职的员工小B是应届毕业生,起薪5K。
小A不想走,部门领导也舍不得放,但部门领导能争取到的调薪上限已经是30%;小A跳槽的话作为3年熟练员工起薪8K,有管理经验还可以再上浮,这些信息对各方都是公开的,不存在信息不对称;
但是,部门领导想将小A的薪酬从5K提升到8K将会面对千山万水甚至要高层特批,而外面招一个与小A同资历甚至不如小A的人,只要提一个招聘需求就好;
最终,小A还是走了,虽然部门领导极力挽留,但30%是越不过的坎儿;
之后,小C入职了,三年工作经验,虽然能力不如小A,但起薪8K,市场价,童叟无欺;
小A也成了下一家公司的小C,起薪更高。
以上。
另外,我们换个角度考虑问题:为什么跳槽往往意味着加薪?
    因为你能跳槽,意味着其他公司缺人,需要你这样的人。你被需要,人家来找你,工资自然就涨。很简单的市场供求原理。人才流动不是没有阻力,不是单纯的哪里给钱多就去哪里,考虑的方面太多了,要克服阻力,招聘单位自然需要加大诱惑,加薪是最简单实际的解决方案。
如果一个人确有价值,为什么在原来的公司没有在薪水上体现出来?
薪水被低估的例子数不胜数。有些朋友认为自己只要有本事,公司一定会给相应的薪水,真是天真幼稚得可爱。
    第一、如果你有价值,公司也不一定依赖于你的价值。
    过分依赖于某个人的价值对公司而言是一种风险,作为管理人员我一定会降低这种风险,你一定是可以被替代的,你又不是乔布斯之于苹果。替换你,公司也许会损失一点生产力,但完全在可以接受的范围之内。
    第二、如果你不提加薪,我也没有理由主动给你加薪。
    事实上有许多人不会提加薪,默默地干着,作为老板的我不提这茬多好,我主动提这茬,员工都顺坡下驴来给我提条件,我不是吃饱了撑的?
    第三、你如果要跳槽,我给你counter offer,这会产生一个问题
    对老板而言你已经有了贰心,我如果聪明点的话就会快点开始找你的替补,免得你尝到了甜头拿加薪当勒索。
    第四、HR的任务并非保证每个员工都获得完全公平的待遇
    尤其是办公室政治气氛浓郁的大公司,你的本事是次要的,你的站队才是主要的。如果是人浮于事的那种公司,对HR而言,你加不加薪管我屁事?跳槽走人很正常,最多一个exit interview, 找老板大幅加薪那才是麻烦事,多一事不如少一事。
    第五、给你加薪,加多少?
    加得比例高了,一旦风声走漏出去,其他员工会眼红,搞得团队人心不稳,那又何必。搜索微信“销售总监”进行添加!更何况,许多公司对升职加薪都有严格的规章,除非你升职,否则在原职上的加薪幅度也有可能是限定的,甚至原职的薪水上限都有限制。给你加薪加少了,还是留不住,加的多了,等于破坏公司的规章。你看,加薪这个事情多麻烦,还不如你走人算了。
 
某业内人则这样分析:
1、    一个薪资体制健全的公司给到你薪资的水平及薪资构成是由同行业该岗位的薪资水平及整个公司的薪资制度决定的,在同岗位原本薪资水平的基础上微调取决于你在入职面试时的发挥及boss对你的预期期望值。
2、    入职时公司一般会和员工签署薪资保密协议,可在实操过程中,哪个岗位多少薪水在公司里只是大家心里都有数但是不能公开的秘密罢了。
3、    每个人现在所拿的薪水水平一定会低于你目前真正所值的“价格”,不然在试用期的时候,公司就可以以各种理由pass你。

那么这个问题的答案就是:
1.    新老板对你的面试比较满意,对你的期望值高的情况下,可以给到你目前较为满意的薪资水平。
2.    如果有一个人因为薪资问题提出加薪申请boss同意了,一定还会有第二个第三 个第N个员工来向你提出加薪,这个时候对于一个企业来说面临的就不是怎么留住某一个员工的问题了。
3.    一个企业中80%的员工都会对现在所拿的薪资不满意,但是70%的人都会选择默默接受现环境。
    一个人跳槽的成本是在现工资的基础上上涨20%,低于这个增长幅度,短时期综合考虑来说,跳槽是令自己处于“亏损”状态的一种做法。那句话怎么说的:辞职穷半年,换行穷三年。
最后,想跟质量人说句心里话:想跳槽时请综合考虑,毕竟世界很大我想去看看的下一句是:钱包那么小,谁都走不了。
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改编小品:质量第一

[quote] 前言:年底了,公司总会搞些活动,或文艺汇演,或迎春联欢,再不济也会搞个庆功晚宴穿插几个节目,这不,群友Dino有心了,改编了一个以质量为主题的小...


前言:年底了,公司总会搞些活动,或文艺汇演,或迎春联欢,再不济也会搞个庆功晚宴穿插几个节目,这不,群友Dino有心了,改编了一个以质量为主题的小品,大名叫《质量第一》,演员不多,两男两女即可,道具要求不高,用点包装用的泡沫即可加工,至于音乐不用我说了,你肯定比我在行!-------怎么样,要不要演一场?,离年关还有一个多月,抓紧排练,说不定会给你的公司或者你的团队带来不一样的惊喜



人物:

车扑多(谐音:差不多)先生,
吴琐伟(谐音:无所谓)先生,
萧文缇(谐音:小问题)女士,
质量经理郑经(取一本正经意)女士

道具:
大长方体纸箱(做成缝隙比较大,偏差比较大,纸箱上贴质量两个大字)、
榔头、放大镜(用泡沫做一个)、扭力扳手(用泡沫做一个)、两块泡沫面板(一个写“质量”,另一个写“第一”)

音乐设计:
“郑经”出场音乐:《运动员进行曲》
“差不多”出场音乐:《上海滩》
“吴琐伟”出场音乐:《无所谓》
“萧文缇”出场音乐,《我是一棵小小草》
“工作”背景音乐:《健康歌》
“感叹”背景音乐:《Rain》

第一场:人物亮相
(大幕拉开,运动员进行曲响起,质量经理出场)

郑经理(慷慨激昂状):质量是企业的生命线,没有质量,哪来美好的明天。古语有云,欲造物,先育人;企业竞争的成败在于人,企业品质的保证更在于每一个人的不懈努力。现在让我们看这些人,能不能胜任我们的岗位要求,能不能确保我们的品质?
( 《上海滩》背景音乐,差不多先生肩披一件衣服,出场)
车扑多(生产队长状):大家好,我是车扑多先生,我最欣赏的一句话就是能给猪治病的人就一定能给人打针;我负责公司的进料检验工作,原材料只要差不多,我就给收了。

( 《无所谓》背景音乐,吴琐伟吊儿郎当的出场,口含一根烟…….)
吴琐伟(边走遍唱、潇洒状):无所谓…我真的无所谓….大家好,我是吴琐伟先生,我觉得做人不能太认真…小事情,别在意,好坏无所谓,我负责产品的加工,我只需把我这一天班上完,把安排给我的计划完成,拿到我的那份毛爷爷,其他都无所谓,质量问题,那无所谓,神马都是浮云。

吴琐伟:哎,车扑多,你又在打酱油了,你有没有看到萧文缇,急着发货。
车扑多:萧文缇…萧文缇…

(萧文缇上场,左手拿一顶小红帽,右手拿一放大镜)

吴琐伟:咦…..(很惊讶地闪开)

萧文缇:我这么漂亮的外表,戴QC袖章不是影响我的整体形象呢?(说完,扔掉QC袖章)大家好,我的名字叫萧文缇。生活中和工作中,小问题一直不断。我负责出货检验,只要是小问题,我没有不放行的。

第二场:工作准备

郑经理:吴琐伟,车扑多,萧文缇你们都给我过来,照你们这种状态,客户的投诉电话怎么少的了。来来来,你们先准备一下,一会对你们刚做的产品我来检查。
吴琐伟开始扮演机柜,萧文缇拿着放大镜,仔细查看。
萧文缇:咳,咳,咳,这出货标签又没贴!!!!
车扑多:淡定,淡定,不要急,马上搞定。(同时往吴琐伟脸上贴出货标签,故意贴成斜的)
萧文缇:你贴成啥样啦?莫非你的眼睛是斜的(故意来检查下车扑多的眼睛)。
车扑多:失误失误,差不多就行了,
萧文缇:偷瞄一下郑经理所处方向  咳,咳,咳,虽然是小问题,但还是改一下吧。
车扑多:现在就改(两人击掌)
车扑多,吴琐伟:大功告成。


第三场:老大检查

(吴琐伟退出和推出产品,同时萧文缇打电话给郑经理)
萧文缇:电话:老大,可以检查了。
(郑经理上场,边走边接电话):让我来看看你们准备的怎么样?
(吴琐伟赶紧用布遮盖不合格的地方)
车扑多:老大,看看我们的产品多漂亮。
(吴琐伟像变魔法似的移去布)
(郑经理仔细敲机柜)
郑经理:你们三个过来看看,这样的质量行吗?
(三个人眼盯着看木箱)
萧文缇:哎呀,领导,别生气,都是小问题,无所谓,差不多就可以了嘛。有客诉再说,反正咱么也不差钱。
车扑多,吴琐伟齐唱:不差钱呀不差钱!!!!
车扑多:人生何其短暂
萧文缇:享乐何其珍贵
吴琐伟:所以我们要趁着年轻的时候,
三人(合):该出手就出手,该偷懒啊就偷懒,该发货啊就发货,做自己的产品让别人难受去吧!

郑经理:
(气的脸色铁青,一本正经地)如果你们是客户,这样的产品你们要吗?
(故作生气一会儿,沉思一会儿,转而脸色变温和)。
我向公司申请了,这个产品发给你们算做这个月的工资。这台产品给你们打个98折吧,我觉得这样差不多了,公司稍微亏一点,无所谓啦,你们也可以分几个月从工资里面归还公司,这都是小问题。
车扑多,萧文缇(你看看我,我看看你,谁也不说话):
吴琐伟:你们二位看看这产品都是小问题,差不多可以用的,你们二个买走吧,我家暂时不缺。
车扑多:产品是好产品,真的都是小问题,用用无所谓的,这便宜我就不占了,女士优先,萧文缇,这产品你收了吧。
萧文缇:(声音提高)无所谓?谁说无所谓,差不多?谁说差不多,我花钱买这么差的产品,俺家男人会骂我是败家娘们的,会挨揍的,作掩面哭泣状。
车扑多,吴琐伟急的像蚂蚁,团团转,不停的唉声叹气。

第四场:认识错误

大话西游的音乐响起
车扑多(痛心疾首状):
曾经我有机会把产品做好,但我觉得差不多就行,我没有珍惜,等产品不良出来后我才后悔莫及。
萧文缇(悔不当初状):
人世间最痛苦的事莫过于认为质量问题都是小问题。如果上天能给我一个再来一次的机会,我会对车扑多做出的产品说三个字:不可以。
吴琐伟(慷慨赴死状):如果这个不良品还是要有人买走的话,那就让我来买个教训,我希望记住一万年,我不能再无所谓了。

郑经理(一本正经状):公司是我家,做好靠大家,没有公司的大发展,怎么有我们小家的红红火火。萧文缇,车扑多,吴琐伟,但不就是这些我们不在乎的微小事项导致客户的重大投诉吗?就这样客户还怎么信任我们?我们的信誉还存在吗?

(萧文缇醒悟似的点头、鼓掌)
吴琐伟,车扑多:说得好,说得妙,老大说的呱呱叫。
郑经理:踏实做事,诚实做人,只有公司成功了,你们才会成功,让我们再重新做一次好吗?
三人齐说:好!

第五场:亮题,谢幕

(音乐起…….三人各拿着工具,开始工作。唱:左三圈,右三圈,螺丝扭扭,钉子打打,来来来,我们做工作,拧不紧啊,锤不牢呀,都是大问题,认认真做好,质量在手里,噢耶)
(车扑多,吴琐伟,做完后,仔细看木箱柜子,萧文缇拿着放大镜查问题,贴绿标签)
萧文缇:老大,我们已经好了,请再过来确认一下…
郑经理绕着产品转一圈,边转边点头:嗯…..不错不错,有长进,可以发货。
郑经理:车扑多,吴琐伟,萧文缇,过来。希望能保持这样的工作态度,公司的明天在你们的手里。
总结:产品的质量在于人,态度决定一切,细节决定成败。我们的口号是增强质量意识
车扑多:一丝不苟做事
吴琐伟:以生产合格产品为荣
萧文缇:以生产不良产品为耻。
( 车扑多,吴琐伟,举牌“质量第一” )
 


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原来朱重八还是个质量大师(南京聚宝门的故事)

说起 追溯 ,大家想到的就是现代质量管理的一种方法,查阅相关资料显示: 质量追溯制度就是在生产过程中,每完成一个工序或一项 工作,都要记录其检验结果...
说起追溯,大家想到的就是现代质量管理的一种方法,查阅相关资料显示:

质量追溯制度就是在生产过程中,每完成一个工序或一项 工作,都要记录其检验结果及存在问题,记录操作者及检验者的姓名、时间、地点及情况分析,在产品的适当部位做出相应的质量状态 标志。这些记录与带标志的产品同步流转。需要时,很容易搞清责任者的 姓名、时间和地点,职责分明,查处有据,这可以极大加强员工的责任感。 我国大中型企业都很重视产品的追溯性管理,甚至实行跟踪管理制度。产品出厂时还同时附有跟踪卡,随产品一起流通,以便用户把产品在使用时所出现的 问题,能及时反馈给生产者,这是企业进行质量改进的重要依据。

但是大家知道在“物勒工名”之后,最早将质量追溯制度应用到工程质量管理的老祖宗是谁吗?他就是明朝的开国皇帝朱元璋老先生,当然,故事还得从当时明朝皇都的某个诡异城门说起。
      
话说明朝时期南京有城门“里十三、外十八”。“里十三”指的是内城城门,“外十八”指城郭的城门。今天我们说的就是南京城门中最神秘也是世界上保存最完好的一个内城城门——中华门。中华门,原名聚宝门,是中国现存规模最大的城门,也是世界上保存最完好、结构最复杂的瓮城,有“天下第一瓮城”之称。

  相传,明朝初期修建中华门时,修一次塌一次,始终建不起来。朱元璋以为是官员们偷工减料,十分愤怒。于是为了确保墙砖和施工的质量,朱元璋下令每块砖都在侧面印上制砖工匠和监造官员的姓名,一旦发现哪块不合格,立马就可以根据姓名追究责任,这就是老朱建立的与现代质量管理最接近的质量追溯制度了。   

  只不过,他的这个质量追溯制度没能防止城门的再次坍塌,虽然官员和工匠们怕掉脑袋,每块砖都做得没有问题(由此也可见,追溯制度的强大威力),施工质量也是顶瓜瓜的,但经过这样严格的质量管理后,工匠们再次修建后还是发生坍塌。

  也就是说,通过严格的质量追溯制度,仍然不能保证输出质量,问题不是出在过程上,这需要查找更深层次的原因(以下的文字为传说)。

   为此朱元璋找来质量管理专家刘伯温一同深入研究,刘伯温通过认真调查与细致的分析 ,终于发现中华门的地基下存在一个专门吃土石的怪兽,这正是中华门屡次修建屡次坍塌的原因所在(排除了过程原因,找到了根因),必须在地基之下埋藏稀世珍宝聚宝盆(有效对策),令其源源不断的产生土石,方可堵住怪兽的嘴,保城门万年不倒。

   于是 ,大明首富沈万三便躺枪了。朱元璋心想自己虽然是皇帝,但也不能强抢别人的东西,于是想了一个借口。找到沈万三,说需要借他的聚宝盆一用,三更借,五更还。当朝皇帝都开口了,沈万三自然不能拒绝。朱元璋借到聚宝盆后,立刻命人将其埋在中华门的地基之下,工匠连夜赶工,这次城墙竟真的没有倒塌。而沈万三那边借出之后,夜不能寐,焦急的等待着五更到来,紧等慢等四更声响起,但是又过了好长时间,就是听不到五更的更声。

   原来朱元璋已下令打更人,从今以后只准打一到四更,不准在打五更,违者杀无赦。朱元璋就这样“以借代抢”占了沈万三的聚宝盆。该城门也因此得名聚宝门。

通过以上故事,可以说明的是

一、追溯古已有之,但将追溯应用到产品和工程质量,并形成制度的达人就是明朝的开国皇帝朱元璋,他堪称质量大师。
二、质量追溯制度的应用,有效地保证了过程和工程/产品质量。
三、操作者通过追溯制度,还了自己的清白。
四、管理者通过追溯制度,排除了过程的失效因素,找到了问题的根因,实现了持续改进。
原文链接:http://mp.weixin.qq.com/s/fxucO34Cousbo0wTDHX2Vg 收起阅读 »

与《我审核了一个假体系》作者商榷

第一次看《我审核了一个假体系》这篇文章,让我想起了那年某大公司来审核我厂的那个冬天,我们当时的体系也是刚刚建立,不完善。当时的手忙脚乱、十分窘迫的样子依然记忆犹...
第一次看《我审核了一个假体系》这篇文章,让我想起了那年某大公司来审核我厂的那个冬天,我们当时的体系也是刚刚建立,不完善。当时的手忙脚乱、十分窘迫的样子依然记忆犹新 。

第二次,第三次看完这篇文章,我则从逗逼的心情转入了沉默,然后是深思:

-----不止是传统制造行业,其实有很多公司的体系都是这样。假如是我站在本文的作者位置,我会咬牙坚持审完,然后提一些不符合项,辅导他们进行改进,让他们自己去养成点滴前进。

-----中国有很多公司都在应付体系,如果,我们站在多一些帮助,少一下哀怨的立场上去做,会不会好些呢? 供应商是需要培养的,客户需要培养供应商更需要培养,没有那家企业一开始就可以一下子变成国际知名高逼格。

------假如每一个质量人都能正确引导,坚持努力,不断去推行质量体系,那么整个行业才会更加的规范,质量人,要有慈悲的仁爱之心。满心怨怒,是不能胸怀天下,我们国家,民族,或者中国制造能抛弃中小型制造企业吗?显然不能。

-----我一直以为经济发达的沿海地区没什么中小制造企业,恰巧,我目前工作区域就是在中国的经济重镇,品牌之都、中国制造业的名片区,结果我通过客户走访,发现这边300-500人的,30-50的企业比比皆是,可以说占据整个市场的80%。

----中国生活用纸的龙头企业*    *集团竟然在这次内部会议上宣布,他们被中国的中低端竟争对手和网络销售蚕食掉30%的份额,并且这种份额还会在未来五年趋势更明显,可以说是毫无还手之力,目前,他们在调整战略,把企业小块化,模仿中小企业的运作手法,重视客户体验和小商超的潜力,减弱对大区代理商的关注和依赖。

----未来中国还是会依靠中小企业的”船小好调头的“的便利,几个月前,我去审核重庆和成都的交界处一家中小企业“******”,当时,他们的体系做的很全,但却是两张皮,监视测量仪器买回来都不会使用,运算公式都不会,我当时也给他们做了一些简单的培训。后续,他们老板也陆陆续续在微信上问了我很多问题。每家中小企业其实在我眼中,他们都想往前一步,但是,很多人不晓得怎么走,需要我们质量人更多地去帮助。

所以,读此文后我要与作者商榷的是:品质人,更多的是要在传道、授业上体现价值 ,要怀有一颗慈悲仁爱之心,对这种“假体系”的公司要宽容、要帮助提高,而不是中止审核,一棍子打死!
 
 


       上文是一位纸箱制品厂的管理人员给本号发来的一篇读后感,虽然我不太认同他的观点,但还是发出来,供大家讨论,因为在《我审核了一个假体系》一文发出后,有不少同仁提出了认同或不同的意见,这里我藉此文将几种观点一一列出,发起一个投票,如您有兴趣,不妨选择您支持的观点,或者留言,说出您的见解。
 

对审核发现供方假体系的立场(单选)

要有一颗仁慈之心,宽容并帮助提高,而不是中止审核!

此文说的是选择供应商,不好的供应商为什么要导入?

可以继续审核,将问题提出由领导决定是否导入,而不应该中止审核。

既然被审核的公司硬件具备,且建立有规范,不妨导入并监控使用。

其他


 
原文链接:http://mp.weixin.qq.com/s/C70Vjiv9YlKRvDwzJrd8tQ
 
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【原创】一个质量人的价值追求

【版权声明】本文已获原创作者授权推送,供行业朋友学习、借鉴,版权所有。  【导语】作为一个质量人,此生都将追求有质量、有品质的生活。读书不是为了拿文凭或者发财,...
【版权声明】本文已获原创作者授权推送,供行业朋友学习、借鉴,版权所有。
 【导语】作为一个质量人,此生都将追求有质量、有品质的生活。读书不是为了拿文凭或者发财,而是成为一个有温度懂情趣会思考的人。在互联网与自媒体发达的今天,质量人掌握了知识和技能更应该在社会实践中发挥其自身的价值,遇到最好的那个自己!这是现实,也是务实!
【Introduction】As a quality person, my life goal is to pursue a quality life. The motivation of keep learning is not to earn money or get a diploma, but is to become a knowledgeable person. Information exchange is quite convenient today; as a result, I want to share my knowledge and expertise with more and more people and this is what I value as a quality person.

    弹指一挥,自己从业医疗器械行业质量相关工作将度过13个春秋。职业生涯也免不了一俗:三年之迷茫,七年之痒,十三年之大转型。俗话说,十年磨一剑,不快也会闪亮的。或许这是我从业医疗器械质量工作以来的浓缩写照吧。

       当年在学校时,被宣传ISO9000培训的所引导,学习了为期一周的ISO9000培训,虽然拿到了内审员证,可说心里话,当时并没有整明白ISO是干啥的?到底咋用?但当时深刻的记下了一个人的能力包括四方面:教育、培训、技能和经历。走出校门,最缺的就是经历了。或许这就是与质量结缘的萌芽吧。此后几年基本都是围绕这四个方面不断完善。第一份工作期间,一个月几百元的工资,日子虽然很清贫,但也乐活,有大把的时间可以学习,也就那时,利用工作八小时之外的时间,系统的学习了质量人员从业资格的指定教材,初级和中级内容,且拿到了资格,从此打开了认识质量的大门。也第一次在公司内部给同事分享ISO 9000的理念和规则。那时越是学习,更多的越是迷茫,现实中,真正实施质量管理的企业到底如何推进呢?两年后,离开内地到了南国,开始了自己的社会大学之旅。

      由于毕业进入社会一直没有那么幸运,也就没有遇到一个职业导师,所以工作前三四年基本都是一路泥泞中爬过来的。效率低下,时不时还会偏离自己当初职业方向。中小企业的家里长家里短,勾心斗角一样都未能幸免。其中的酸甜苦辣,泪水与委屈也许只有自己终身难忘。所幸的时,爱思考与总结的我,基本一两年都会静下心来思考,自己的成长与方向。当然,也一直未忘记保持学习,再学习。

     2007年的时候,在华南与一帮质量同仁见证了中国质量俱乐部华南分部的成立,也参与其中一些活动,或许第一次让自己找到了同路人。当然,对于非质量专业的人来说,质量知识和工具的学习,更多的来自泡论坛。可以说中国几大质量论坛、国家食品药品监督管理局论坛等都是我经常光顾的地方。也可以说,我个人的成长,与这些论坛功不可没!当然,还有一本巨著不得不提,那就是《朱兰质量手册》,将以往琐碎的学到了质量相关内容,条理的梳理,逐步形成自己的知识体系。

       到职业生涯第七年即2012年,也就是一直作为一家中小企业质量负责人,质量经理,兼管理者代表的时候,职业生涯几年无法突破,感觉一直处于瓶颈的阶段,职业发展的迷惑再度来袭。用中国的俗话说就是七年之痒。我的性格早已从毕业之时的意气风发,棱角锐气,变的更加从容淡定。由拍桌子与人争执变的和气相谈。从内心上我更喜欢成长后的自己。但微薄的薪水可以难倒七尺男儿。所谓三十而立,我看不到希望,更看不到未来。
结果这次大劫难就是大休整。结婚生子,成为一个要有担当的家庭顶梁柱。期间,也静下心来思考自己的未来,走向何方。半年之久,最终决定仍旧从事在自己的擅长的专业领域,回归质量之路。

      也就是2012年前后吧,基于多年的基础和广泛的知识技能,最终选择更加专注医疗器械行业的质量管理体系与法规,同时,也从珠三角辗转到长三角地区。受接地气的影响,经常可以参加各种组织的交流活动,受智者和大咖的影响,几乎每年都可以阅读20本以上自己选择的书籍,结合工作所需,极大的促进了自身的成长。也因这次大调整,更加坚信了自己的质量职业之路,也逐步找到了一点点自信!

      十年之间,下面的这个签名一路伴随我,有态度有内容。愿与大家分享。

乐观、奋斗、进取、创造
是生活的态度;
学业、事业、爱情、健身
是生命的内容。
 
       跟朋友聊,作为一个质量人,对质量追求什么?
      质量即人们对美好生活的向往和追求。追求质量,这是属于质量人必须坚守的信念。质量人如果放弃了对质量追求的信念,到头来将一无所获;整天对质量工作有所抱怨的人,是因为他们没有真正追求质量的意图。质量是一个发现、创造及领导的过程,而非一个简单管理的过程;质量工作是一个需要热情和激情的工作,而非只有抱怨的工作。质量人如果有了追求质量的信念,并实实在在为之付诸行动,他们就不会为那些毫无意义的事情发愁。
 
    十多年来的质量职业生涯,改变我莽撞暴躁的性格,变的更加淡定沉稳;十多年质量职业生涯,懂得了沟通,靠发火拍桌子依然是解决不了问题的;十多年质量职业生涯,让我学会了生存技能,多了一份自信,靠发牢骚和愤青也无济于事的;十多年多质量职业生涯,让我学会了思考和实践,不断向出发时的目标迈进,不断的迭代自己的知识和技能体系,犹如把捡到的珍珠终究有一天,一颗一颗的串起来发出光芒,让其发挥应有的社会价值!

       作为一个质量人,此生都将追求有质量、有品质的生活。借用杨绛先生的一句话“读书不是为了拿文凭或者发财,而是成为一个有温度懂情趣会思考的人。”那是情怀!但我想说,在互联网与自媒体越来越发达的今天,质量人掌握了知识和技能更应该在社会实践中发挥其自身的价值,相信会遇到最好的那个自己!这是现实,也是务实!

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工作中的困惑,求教!

现公司客退产品大多数是功能问题。大多数分析为主板不良和电池不良。工程未做深入分析和预防对策,这个问题一直重复,现有探测过程,产品符合探测标准。但是到客户手里使用...
现公司客退产品大多数是功能问题。大多数分析为主板不良和电池不良。工程未做深入分析和预防对策,这个问题一直重复,现有探测过程,产品符合探测标准。但是到客户手里使用一段时间就会有功能不良的现象。在工作群跟老板反应,老板没啥回应,也许他知道具体情况。这个情况我想把事情做好,我怎么处理和应对? 收起阅读 »

2017年总结

  年年岁岁花相似,岁岁年年人不同;又到一年年终时,问君又添几多愁?   2017年伴随着惆怅的心情,步履蹒跚的一路走来没有大的成就,也没有大的失败,平平淡淡的...
  年年岁岁花相似,岁岁年年人不同;又到一年年终时,问君又添几多愁?
  2017年伴随着惆怅的心情,步履蹒跚的一路走来没有大的成就,也没有大的失败,平平淡淡的走完了全程。全年行业经济萧条,生活成本攀升,体会最深的就是金钱压力,入不敷出。以下还是按照工作和生活两大方面进行总结分析以重整雄风,增强逆境中生存与发展的斗志和信心。
一、工作方面
    年初个人职能及团队发生变更,现负责包装材料来料检验、退货部业务、部门精益生产业务及部门整体质量文件及执行的有效性。除来料检验业务外其它都是新增业务。增加了一部分职能是对自己的一个挑战,更是一个学习的机会。全年在上级领导的带领和指导下较为圆满的完了相关业务的各项工作并达成了KPI目标。具体的KPI项目及达成就不在此一一列举了,主要说一下2017年工作上自己认为作的不错的几件事。
1、完成了公司300人团队2日游个人主导的后勤保障相关工作,工作过程中锻炼了跨部门沟通,组织协调、物资管理、分配等相关业务的技能。第一次干这个工作得到了大家的认可,也感谢在此次活动中帮助我的同事们。活动完成后有点小高兴,这是以前从来没有过的;
2、作为仓储大部门精益生产的负责人带领大家完成改善项目21个,其中团队6个,个人15个;在整个公司精益生产项目中排名前三,节约成本50多万元。
3、在负责的公司级质量月活动中,大部门斩获一等奖1个、二等奖3个、三等奖3个;
4、来料检验方面出台了收样时样品核对确认方法建立确认记录多次发现样品问题避免了批产时问题的发生;(前提是样品确认部门由市场负责但人员更换频繁经常出问题)
5、退货业务进行了熟悉、了解、深入,整体梳理退货流程及文件一次,取消合并一个《退货业务操作管理流程》
6、退货结存半成品通过导入改善方法由去年月均结存30T下降到20T,加快退货半成品周转再利用减少资金占压。
 
7、在北京环保升级供应商停供、停产的态势下采购为保生产发货,未按照供应商开发程序选进的供应商因质量控制水平有限所以提供的各类包装材料产品问题频发,我部门针对此情况制定了抓大放小的检验原则,小问题不死扣,大问题必严查的指导思想;在实施过程既体现了质量人在特殊性况下的灵活性不作作,也体现了在大事大非问题上的坚定立场,树立了来料检验过程的权威性。全年市场无批次严重质量问题的发生。
二、生活方面
   2017年生活方面总是最舒服的一年,也是最懒惰的一年,个人业余时间没有充分利;用追过几部剧,追的半夜不睡觉,昏昏沉沉。总是给自己找借口家里有孩子静不下心、不方便、没时间等等之类的词语。另一方面是2017年感到经济紧张,家庭开销猛增,入不敷出。2018年增加收入是首要标目,饭都吃不饱了谈什么理想和发展,自我感觉。以下是2017年生活方面的总结
1、从2017年1月1日起工资上调15%,归功于16年的付出。
2、4月12日乔迁新居,并陆续添置各类生活必须品。
3、闺女已二年级,学习成绩名列班级前茅,在期中、期末考试中连连获奖;
4、儿子一年中从牙牙学语到现在可以交流可谓是进步神速,最想好笑的是饿了的时候会说:爸爸拜托对奶!哈哈
5、爱人一个人带两孩子,而且还带非常棒,感谢对家庭的无私奉献;
5、因为有孩子性格也变了很多总想给孩子最好的,个人变的爱做饭了,爱操心家里的事了,有家庭妇男的潜质;
6、今年帮助很多人同学、亲人、朋友,为自己行善积德;现在对别人的事很上心,对自己的事总是一拖再拖;
今年有一次意外:2017年10月30日晚19:10分儿子洋洋被刀片割伤,伤口外翻非常严重,经北京儿童医院治疗目前伤口已痊愈只不过流下了一道伤疤!伤口缝合过程是我和爱人内心滴血的过程。此事已过,不再谈论就当是孩子人生中的一次坎吧!再次感谢在这次事件中帮助过我的人,社会虽复杂但还是好心人多,积德行善必有后福!
 
    2018年即将到来,我是否做好准备,以一个全新的自我来迎接2018,挑战2018,再创佳绩?你准备好了吗?
 
 
 
 
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客诉专员年终终结

                                    年终总结                                 ...
                                   年终总结

                                        年终总结≠年终报告
                                 

                             有人说质量年终总结是要拿出数据来,但我是一个另类。   
   一年或者说一个工作日的深度总结:
                             干就对了。------取决能力=态度+技能+知识

   一年工作体会:玩智、玩心、玩累“了”•••••••••

1.    智:沟通、技巧!
    客户投诉会带来一大堆的问题:客户的不良品需要处理、自己库存和在制的不良品需要处理、需要调查分析原因并采取纠正预防措施、要给客户回复报告、还要验证改善措施的有效性……这些工作会让整个品质部甚至整个工厂都忙碌起来,很多人都参与过客户投诉的处理。
   如何处理投诉及有什么技巧?常用的有两点:一是反应要快,因为客户已经不满意了,只有快速反应才能弥补客户失去的信心;二是应积极采取预防措施,防止问题再发生,而不应仅是加强培训/加强检查之类的空话。
             -------感谢各部门亲朋好友的支持才能完成客户需求的满意度。
2.    心:诚心、感心、决心!
    所谓客户投诉指标的考核是没有意义的,也不存在所谓的客户投诉处理的经验和技巧, 这些都是表面现象。确保客户满意更重要的是取决于我们内心对于客户投诉的态度:我们不应把它当做敌人,而是朋友馈赠的礼物。
    只有极少数的客户才会抱怨和投诉,大约有95%的客户并没有表达出不满,这就像我们也总是让步接收,并没有投诉所有有质量问题的供应商一样,有时候是为了省去程序上的麻烦而问题也不严重,所以没有投诉并不代表客户满意。只有极少数的客户让我们知道了问题的存在,给了我们改进的机会,而没有让问题放大酿成更严重的后果,难道不该感谢他们吗? 

    客户投诉的基础上推动改善会比往常遇到的阻力更小,所以品质部要把投诉当成改善的动力,要善于借助客户的力量来推动改善,而不是一味地孤军奋战。显然,客户投诉这种来自外部变革的力量对于推动持续改善,提升质量水平有着非比寻常的意义
3.    累:执行力!
举个例子:
    孩子作业万无一失的前提是会做愿做;家长为了孩子作业万无一失,一是要提供做作业的良好环境,二是要监督保证孩子做了,三要对照标准答案进行检查;
老师为了孩子作业万无一失,首先是预防,预防的前提是让孩子会做(预防措施),一旦错了要能够纠正(纠正措施)。
    孩子作业被老师发现错了很多,一味地追究责任是没用的,怨孩子?孩子会说你怎么给我检查的?怨家长?家长会说你自己做错了凭啥怨我?怨老师?老师说为啥别的同学做对了,为啥就你做错了?所以说以为追究责任是没用的,最终互相推诿扯皮,永远解决不了问题。  
                                 ------改善未落实到位,一切以忽悠为主。


2018年的工作计划:                            
1.提高自身不足处。
2.让完成目标成为一种习惯。
3. 悟: “脚”
4. ••••••••


                                                    质量部:
                                 
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                                                    2017年12月19日
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质量问题辨识度

在实际生产过程中作为品质人员我们都会采用一些能够量化的指标来评价目前的质量水平,譬如测量系统的能力,产线的能力等等,但这些都只能反应目前的现状,但却不能反应我们...
在实际生产过程中作为品质人员我们都会采用一些能够量化的指标来评价目前的质量水平,譬如测量系统的能力,产线的能力等等,但这些都只能反应目前的现状,但却不能反应我们目前的管理手段对不良现象的管控有效度,我们有多大的概率可以发现问题,同时又有多大的概率可以控制这样的问题,使其不必造成危害?
上述可能不直接,举个栗子,譬如:我们可以通过RPN=S*O*D评价某原材料失效后的严重度,以及他的探测度,探测频率等等,也可以通过合格率,合格批次率等等评价供应商等等。但我们如何评价我们自身对改材料的管控程度,有多大的概率我们可以发现不良问题,有多大的概率我们可以完美的处理不良问题?在这方面目前没有发现有系统的管理方法和手段。
我在实际工作中自己发明了一种评价方法,但目前任有些不完美,所以写出来请大家讨论一下:
以原材料检验为例:在实际原材料检验的过程中我们的目的就是确认我们后续生产所用的材料是符合我们要求的,但实际通过2828抽样,或者其他的一些方法,总是很难避免出现各种各样的问题。所以我将问题的发现分为五类:
1. 前道工序发现:表明在实际检测前就可识别,分值为1
2.本道工序发现:表明该工序旅行了自己的职责,分值为2
3.后道工序发现:表明该工序没有成功旅行自己的职责,分值为3
4.客户发现: 表明内部都没发现该问题,分值为4
5.其他发现:譬如,某领导视察发现,或除客户外的外部人员发现,分值为5
在实际操作中通过评价该工序对某问题的可辨识程度,予以1-5的分值评价,视为理论分值,但按照这样的要求所有工序的理论分值均为2.(也就表明设计是完美无缺的,该工序能100%旅行职责)。
在单位时间内统计发生的不良,然后对其进行分类,一一赋值,然后通过实际统计的值的总和,除以理论值总和。
所得结果如果小于1,则表明该工序意义不大,应合并至前一工序,如果值等于1,则表明该工序设计完美,且人员执行到位。值大于1,则表明该工序设计不合理,需要改进,且越大说明问题越多,应考虑是否分解该工序。

同时也可根据该结果直接的反映出,管理者或管理模式对该工序的管控程度,多项对比也可得出那些程序or部门管理的比较好,对哪些地方其实是失去控制的。
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职业发展规划与疑惑

回顾近8年来的职业生涯,感慨良多,在这里想和大家分享下职业的发展路径以及对质量人职业定位的一些想法。 09年毕业,由于学的是车辆工程,顺理成章的进了一家大型国有...
回顾近8年来的职业生涯,感慨良多,在这里想和大家分享下职业的发展路径以及对质量人职业定位的一些想法。
09年毕业,由于学的是车辆工程,顺理成章的进了一家大型国有车企,误打误撞的选择或者被选择进入了质量部门,现在想想,当初的选择是那样的重要,直接决定了未来职业发展的方向,但作为一个应届毕业生,几乎由不得自己考虑,本来想从事SQE,却被安排到了QE,做了质量分析与改进,一直到现在。当初带我的师傅对我很不错,带我入门,几乎是手把手,干的也很不错,团队的氛围也很不错,部门领导也很重视,给了很多很多在公司展现的机会,做了三年多,几乎每年升职加薪都不拉下我,但是内心深处一直对自己的发展有不一样的规划,觉得那不是自己想走的路,公司对岗位的定位就是:处理异常,进行深入分析,找到责任部门,跟进完成改善,这个岗位甚至只有整车厂的质量部门才会有,因为一般的零件厂,根本没有分工那么细,不到三年,就产生了严重的疲倦感,觉得这个工作太浅显了,上下游都把控不了,更加深入的设计无法接触,更加专业的零件也无法接触,那时候就想,一心跳出这个岗位,做SQE甚至采购都比这个强。虽然领导极力挽留,还是在13年离开了第一份工作,现在想想,那时候的团队氛围,至少是目前为止最好的。
怀着对新工作极大的希望,来到了一家世界500强外资零部件企业,从事所谓的SQE工作,现在想想,当时真是太莽撞了,其实那个岗位并不是SQE,而是IQC工程师,而且项目处于前期阶段,有所谓的开发SQE,也就是DQE负责,工厂端的IQC根本没有多少事情,也根本没有话语权。完全是DQE说了算,干了三个月,选择了离开。
13年,回到熟悉的整车厂,投入到一个新的工厂建设和车型导入中去,来到这家企业,是接受了第一家公司同事的邀请,那时候他在那边已经是科室的领导层级了,工作性质和第一家公司类似,经历了零件厂的那段经历,还是觉得回到主机厂才是明智了,至于是SQE还是QE,已经放在第二位了。由于企业文化的极度不适应,以及公司发展严重下滑,很快,大部分的员工选择了离开;
接下来就是现在的工作了,15年来到这家公司,也是一家大型的合资整车企业,由自主品牌车企来到合资车企,心中还是有几分激动的,15年公司才开始建设,至此,这已经是我经历的第三家整车企业的导入投产了,说实话,很累。甚至已经没有继续的勇气了。16年直属的上司离开,推荐我作为候选,代理了整个团队20多人的领导职责将近一年,还是未能获得上司的认可,这一年当中,由于领导生病,有半年都是不在公司的,也可能正是因为这个,导致很多沟通上的问题产生,不了解导致了不信任,不信任又继续推动的彼此的不满。最终,我成为了牺牲品,直属领导选择了空降一名他之前的下属来,而我,又回归了原来的位置。心里的极度不平衡,导致了我对工作无法做到投入,心生去意。现在想想,直属上司给出的原因显得非常的滑稽又可笑,既不是业务,也不是能力,而是认为我在团队氛围的建立上很失败,不能公平的对待每一个员工。至今无法接受这个说法,觉得只是后来者更加的有背景而已。
不管怎样,选择了就不要后悔,我选择离开这个工作了2年多的团队,重新开始我的工作。
 
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歌曲《难说再见》英文翻译(绝对原创)

离职了,有很多话想说,后来将《难说再见》做了个中英文对照的,发出来作为一份离别信。如下:  《难说再见》 <Hard to say goodbye>...
离职了,有很多话想说,后来将《难说再见》做了个中英文对照的,发出来作为一份离别信。如下:
 《难说再见》
<Hard to say goodbye>

习惯幕起幕落
Be accustomed to the night raises and falls

总以为明天还很多
Always believe there are too many tomorrows can be waited

没想到这笑脸会让我难过
Never thought the smiling face will bring grieve

习惯一起走过
Be accustomed to work together

没想你不在的生活
Never thought how about without of you

泪雨也是阳光闪烁
Tears like sunshine flicker

是避风的角落
were shelter place

离开会成最美的洒脱
Farewell will be the best free and easy

眼是心的守诺
Eyes are promise of heart

我和你不逃过
You and me will never escape

你是我一辈子的收获
You are my life’s harvest

难说再见
Hard t say goodbye

你的微笑遗落在我眼前
Your smiles always in my eyes

难说再见
Hard to say goodbye

永远不忘转身瞬间
Never forget turn moment

海阔天空在明天
The hope is in tomorrow

再相见
See you again
 
关于《难说再见》,本来想翻译为Never say goodbye,但是觉得不合适,后来又想译为It's hard to day goodbye, 又绝对有点突兀,就还是使用了Hard to say goodbye。
英文不是很好,希望大家点评下。谢谢!
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入门 | 六西格玛质量管理法介绍

一、六西格玛管理的起源与发展 近几年来,一股六西格玛管理的风暴正席卷全球,六西格玛这种新的管理方法在世界许多顶级组织内开始流行,并使这些组织取得...
一、六西格玛管理的起源与发展

近几年来,一股六西格玛管理的风暴正席卷全球,六西格玛这种新的管理方法在世界许多顶级组织内开始流行,并使这些组织取得了辉煌的成就。

20世纪80年代摩托罗拉公司创建了六西格玛管理的概念和相应的管理体系,并全力应用到公司的各个方面,从开始实施的1986年到1999年,公司平均每年提高生产率12.3%,不良率只有以前的1/20。

由于质量缺陷造成的费用消耗减少84%,制作流程失误降低99.7%,因而节约制造费用总计超过110亿美元,公司业务。利润和股票价值的综合收益率平均每年增长17%。六西格玛管理在美国通用(GE)公司更是得到发扬光大,从1996年1月开始实施六西格玛管理,销售业绩利润每年一直都以两位百分比快速增长,例如1999年通用公司利润为107亿美元,比1998年增长了15%,其中,实施六西格玛而获得的收益达到了30亿美元。同样,六西格玛管理在联信。ABB。东芝。三星等组织中也获得巨大成功,甚至一些服务领域的组织如花旗银行。迪斯尼。希尔顿酒店等,通过引入六西格玛管理,给顾客和股东带来极大的收益。

某公司多年来坚持不懈地推进管理创新,从推行全面质量管理。贯彻ISO9000族标准到引入并实践卓越绩效模式标准,使产品质量和经济效益同步提高。为了持续地提高过程控制能力,增强顾客满意,某公司从2003年上半年开始引进六西格玛管理方法,在咨询公司的指导下,先试点,逐渐在企业内部推行六西格玛管理。经过多年的推行实践,对六西格玛管理有了一些认识,就组织如何成功实施六西格玛管理进行分析。

1、什么是六西格玛?

σ是一个希腊字母,在统计学里用来描述正态数据的离散程度。目前,在质量管理领域,用来表示质量控制水平,若控制在3σ水平,表示产品合格率不低于99.73%;若控制在6σ水平,表示产品不合格率不超过0.002ppm,也就是每生产100万个产品,不合格品不超过0.002个,考虑1.5倍漂移,不合格率也只有3.4ppm,接近于零缺陷水平。

20 世纪 60 年代,日本从美国引入了质量控制的思想,先后多次邀请美国著名质量管理大师戴明。朱兰等去日本传授质量管理思想,同时,日本组织认真学习,开创性的实施,使产品质量有了大幅度的提升。

到了 20 世纪70年代末。80年代初,日本产品凭借过硬的品质,从美国人手中抢占了大量的市场份额。美国的摩托罗拉公司在同日本组织的竞争中,先后失去了收音机。电视机。半导体等市场,到了1985 年公司濒临倒闭。面对残酷的竞争和严峻的生存形势,摩托罗拉公司痛定思痛,得出了这样的结论:“摩托罗拉失败的根本原因是其产品质量比日本组织同类产品的质量差很多”。公司高级领导层决定向日本组织学习,以全面提升产品品质。当时,根据休哈特的理论,质量水平达到三西格玛最为经济科学,包括日本组织在内的组织一般都把三西格玛水平作为追求的目标。

为了减少质量波动,显著提高产品质量,摩托罗拉公司雄心勃勃地提出了产品质量要控制在6σ水平上,这就是六西格玛管理方法的由来。


2、六西格玛管理的科学内涵

目前所讲的六西格玛管理方法已进化为一种基于统计技术的过程和产品质量改进方法,进化为组织追求精细管理的理念。六西格玛管理的基本内涵是提高顾客满意度和降低组织的资源成本,强调从组织整个经营的角度出发,而不只是强调单一产品。服务或过程的质量,强调组织要站在顾客的立场上考虑质量问题,采用科学的方法,在经营的所有领域追求“无缺陷”的质量,以大大减少组织经营全领域的成本,提高组织的竞争力。组织实施它的目的是消除无附加值活动,缩短生产周期,增强顾客满意,从而增加利润。六西格玛管理将组织的注意力同时集中在顾客和组织两个方面,无疑会给组织带来诸如顾客满意度提高。市场占有率增加。缺陷率降低。成本降低。生产周期缩短。投资回报率提高等绩效。

3、六西格玛管理的特点

(1) 是以顾客为关注焦点的管理理念


六西格玛是以顾客为中心,关注顾客的需求。它的出发点就是研究客户最需要的是什么?最关心的是什么?比如改进一辆载货车,可以让它的动力增大一倍,载重量增大一倍,这在技术上完全做得到,但这是不是顾客最需要的呢?因为这样做,成本就会增加,油耗就会增加,顾客就不一定想要,什么是顾客最需要的呢?这就需要去调查和分析。假如顾客买一辆摩托车要考虑30个因素,这就需要去分析这30个要素中哪一个最重要,通过一种计算,找到最佳组合。因此六西格玛是根据顾客的需求来确定管理项目,将重点放在顾客最关心。对组织影响最大的方面。

(2) 通过提高顾客满意度和降低资源成本促使组织的业绩提升

六西格玛项目瞄准的目标有两个,一是提高顾客满意度。通过提高顾客满意度来占领市场。开拓市场,从而提高组织的效益。二是降低资源成本。通过降低资源成本,尤其是不良质量成本损失COPQ(COST OF POOR QUALITY),从而增加组织的收入。因此,实施六西格玛管理方法能给一个组织。一个组织带来显著的业绩提升,这也是它受到众多组织青睐的主要原因。

(3) 注重数据和事实,使管理成为一种真正意义上基于数字上的科学

六西格玛管理方法是一种高度重视数据,依据数字。数据进行决策的管理方法,强调“用数据说话”。“依据数据进行决策”,“改进一个过程所需要的所有信息,都包含在数据中”。另外,它通过定义“机会”与“缺陷”,通过计算DPO( 每个机会中的缺陷数〉。DPMO( 每百万机会中的缺陷数 ),不但可以测量和评价产品质量,还可以把一些难以测量和评价的工作质量和过程质量,变得像产品质量一样可测量和用数据加以评价,从而有助于获得改进机会,达到消除或减少工作差错及产品缺陷的目的。因此,六西格玛管理广泛采用各种统计技术工具,使管理成为一种可测量。数字化的科学。

(4) 是一种以项目为驱动力的管理方法

六西格玛管理方法的实施是以项目为基本单元。通过一个个项目的实施来实现。通常项目是以黑带为负责人,牵头组织项目团队通过项目成功完成来实现产品或流程的突破性改进。

(5) 实现对产品和流程的突破性质量改进

六西格玛项目的一个显著特点是项目的改进都是突破性的。通过这种改进能使产品质量得到显著提高,或者使流程得到改造。从而使组织获得显著的经济利益。实现突破性改进是六西格玛的一大特点,也是组织业绩提升的源泉。

(6) 遵循 DMAIC 的改进方法

六西格玛有一套全面而系统地发现。分析。解决问题的方法和步骤,这就是 DMAIC 改进方法。即:

D(Define)项目定义阶段

M (Measure)数据收集阶段

A (Analysis)数据分析阶段

I (Improve) 项目改善阶段

C (Control) 项目控制阶段

(7) 强调骨干队伍的建设

六西格玛管理方法比较强调骨干队伍的建设,其中,倡导者。黑带大师。黑带。绿带是整个六西格玛队伍的骨干。对不同层次的骨干进行严格的资格认证制度。如黑带必须在规定的时间内完成规定的培训,并主持完成一项增产节约幅度较大的改进项目。


二、六西格玛管理与ISO9000标准的关系

ISO9000标准与六西格玛管理是当代组织管理中较为前沿的管理方法之一,优秀组织在追求卓越经营管理模式时,需正确处理两者之间的关系。ISO9000: 2000版标准和六西格玛管理的管理原则有许多共同之处。

比如,它们都强调:组织必须面向顾客,以顾客为关注焦点;过程的观点,视任何工作为流程;强调组织领导积极参与质量管理的重要性,提倡全员参与;持续改进的思想;广泛地应用统计工具;基于数据决策等等。ISO9000标准和六西格玛管理并不存在互相替代的关系,二者之间既有许多相同之处,也有许多不同之处,对于组织的质量管理而言,前者是基础,后者是在这个基础上的超越。一个追求卓越的组织应该是博采众长,兼容并蓄的,二者较好地融合。

1、ISO 9000标准在组织实施质量管理中的作用

改进和完善后的2000版ISO9000标准,更加明确了最高管理者职责,这使得组织实施ISO9000标准的过程能够更加顺利,有了更多的成功的保障。ISO 9000:2000质量管理标准强调以顾客为关注焦点,重视顾客沟通,着力于增强顾客满意度。这里“顾客”既包括组织外部的顾客,又包括组织内部的顾客,作为下工序的部门。组织或个人都是其上工序的顾客,组织必须同时提高内。外部顾客的满意度。可以用一个简单的循环来说明内。外部顾客对于组织的重要性和他们之间的关系:组织向客户提供好的产品和服务,客户满意了,于是订单增多,组织扩大销售,收益增长,这样员工有机会获得满意的待遇。工作环境和成就感等,于是工作更加努力,产品质量更好,物美价廉,使得组织获得更高的客户满意度。

ISO 9000标准有着很强的实用性和指导性,它对产品实现的所有过程及其监视与测量过程都作了规定。这些过程包括:设计开发过程。采购过程。生产和服务提供过程。检验和试验过程。搬运过程。贮存过程和交付后的服务过程等。这些都是组织经营活动的各个环节和阶段。ISO 9000:2000质量管理标准要求组织必须进行持续的质量改进。随着组织的不断变化和发展,不可避免地会出现一些新的矛盾和问题,现有的质量管理体系可能已经无法彻底。合理地解决。如果组织在取得ISO 9000认证后就一直保持现状不变,那么,当初成功实施的质量管理体系最终就会失去作用,组织也会逐渐在竞争中失去优势。回顾ISO 9000标准本身的历史演变和发展,也经历着持续改进的过程。正因为如此,ISO 9000标准才没有被淘汰,反而得到世界越来越多的组织的承认和青睐。持续改进是ISO9000:2000质量管理标准的精华所在。ISO 9000:2000质量管理体系可以帮助组织规范经营运作环节,减少失误和纠纷。但是,组织的质量管理体系建设不能一劳永逸。持有了ISO 9000标准认证证书,只说明组织在按照ISO9000标准规定的模式运作,其管理水平达到了一个最基本的水平,能够为顾客提供保证质量的产品和服务。组织如果要通过质量管理体系来提升组织的管理水平和综合竞争力还需融合其他先进的管理方法。

2、六西格玛管理的管理精髓

σ(西格玛)是一个反映数据特征(标准差)的希腊字母,现在不仅仅是单纯的统计标准差的含义,而被赋予了更新的内容。现在我们谈的六西格玛不仅指过程或产品业绩的一个统计量,更是指组织业绩改进趋于完美的一个目标,是能实现持续领先的一个管理系统。

应该说对质量的检测等说法从古代就已经产生了,但真正质量管理开始成为一种科学是在20世纪初期。随着生产越来越复杂,生产成本的提高,在20世纪40年代出现了统计质量控制。到20世纪60年代,前任通用电气质量总监,通用系统公司总裁 Armand V. Feigenbaum 写了名为《全面质量管理》(《Total Quality Control》)的书,提出了全面质量管理的观点。

日本在20世纪70至80年代运用全面质量管理非常成功,经济发展很快。与此同时,从20世纪70年代到80年代,摩托罗拉在同日本的竞争中先后失掉了收音机。电视机。BP机和半导体的市场。1985年,公司面临倒闭。激烈的市场竞争和严酷的生存环境使摩托罗拉的高层领导得出了这样的结论:“摩托罗拉失败的根本原因是其产品质量比日本同类产品的质量差很多”。于是,在其CEO的领导下,摩托罗拉开始了六西格玛管理之路。由于其六西格玛运动,摩托罗拉不久就得到了外界的认同,1988年摩托罗拉成为第一个获得颇具影响的波多里奇国家质量奖的公司。经过10年的努力,到1997年,摩托罗拉销售额增长5倍,利润每年增加20%,实施六西格玛管理法带来的节约额累计达140亿美元,股票价格平均每年上涨21.3%。在摩托罗拉获得成功之后,通用电气和联合信号等国际大公司也纷纷采用六西格玛管理法,并且也取得可喜的成绩。其中通用电气公司(GE)也在全公司积极推行“六西格玛”并取得了市场价值第一的卓越业绩,推行六西格玛到1998年,已经节省7.5亿美元,到1999年底,已节省15亿美元,2000年有25亿美元的回报,这使六西格玛管理应用实践不断推广。

六西格玛管理的最大魅力就在于它能够帮不同行业。不同发展阶段。不同状况的组织提高效益。对于追求顶尖级。世界级的大公司,六个西格玛是卓有成效的,可以让公司锦上添花,如通用电气(GE)公司;对于正处于变革中的组织,六个西格玛是助推器,可以让公司尽快步入良性循环的轨道;对于那些正为存在的诸多问题头疼的公司,六个西格玛可谓是雪中送炭,可以让公司获得新的生命力。

六西格玛管理是过程能力的测量方法,是解决问题的方法论,提高过程的可靠性和可预测性,并以价值为基础的一全面且具弹性的系统,可用于获取。维持和扩大组织的成功。六西格玛管理的成功导入,以全员参与,倡导团队合作,致力于创新与改善,提高顾客满意度。六个西格玛管理的驱动要素,在于洞悉顾客之需,基于事实。资料和统计分析,以及关注业务流程的管理。改善和创新。

3、ISO9000标准和六西格玛管理的关系

(1) ISO9000标准和六西格玛管理的目的是不一样的

六西格玛管理是关于组织经营业绩改进的管理战略和获得突破性改进的科学的方法论。而ISO9000标准是关于质量管理体系的一个标准,是质量管理体系建设的基本要求,它告诉组织在建设质量管理体系时,应该考虑的要求和基本方面。许多组织已经通过了ISO9000标准的认证,而这个认证仅向人们表明,组织的质量管理体系达到了ISO9000标准的基本要求。因此,六西格玛管理和ISO9000标准是用于不同的目的。

但是,两者在一个组织中是完全可以很好的融合的。对一个已经按ISO9000标准建立质量管理体系的组织来说,可以通过六西格玛管理的实施,来提升质量管理体系的有效性。提升质量管理的水平,几乎是所有已经取得了ISO9000标准质量管理体系认证的组织的需求。而六西格玛管理可以帮助组织在质量管理体系。管理职责。资源管理。产品实现和测量。分析和改进等领域产生很好的管理效果,比如,测量。分析和改进方面,ISO9000标准中只提出了持续改进过程的一般框架和要求,并没有提出具体的实施模式。每个组织都会有自己的过程方法和体系。而在这方面,六西格玛管理为组织提供了一套优秀的过程改进模式,六西格玛的DMAIC流程,以及流程中提供的工具和方法,对组织实现ISO9000标准的要求提供了很好的解决办法。

(2) ISO9000标准为六西格玛管理的实施提供了基础平台

ISO9000标准是将管理过程规范化的非常好的手段,它的应用在很大程度上促进了组织流程的规范管理,对质量管理体系的运行起到了很好的保持作用。而在实施六西格玛管理的过程中,也非常需要有这样一个保持体系。特别是在六西格玛管理项目结束之后,它需要不断保持其效果,才能持续地产生收益。在这方面,需要依据ISO9000标准建立的质量管理体系给予有价值的支持。用ISO9000标准的基本要求,也可以规范组织的六西格玛管理推进工作,使六西格玛管理体系化,从而促进六西格玛管理成为组织日常工作的一部分,而在组织中很好的保持下来。

但ISO9000标准和六西格玛管理之间决不是互相替代的关系。并不是有了ISO9000标准质量管理体系就不必推行六西格玛管理,或者搞六西格玛管理就可以取代ISO9000标准质量体系。事实上,当组织将它的质量管理与ISO9000标准以及六西格玛管理很好地融合在一起的时候,会发现它们是相互支持。相互补充和相互协调的,将它们充分融合所建立的综合管理体系,将使组织在保持和改进的循环中稳步的提升其管理水平。

当然,我们要强调说明的是,六西格玛是关于组织经营业绩改进的战略,在组织中,它所覆盖的领域和关注的改进点,比ISO9000要广泛得多。它对组织的影响的回报也将远大于ISO9000的实施。

(3) ISO9000标准是组织进入国际市场的“准入证”,六西格玛管理则是组织“入住”国际市场的“通行证”

在激烈的市场竞争中,许多国家为了保护自身的利益,设置了种种贸易壁垒,包括关税壁垒和非关税壁垒。随着贸易保护主义和各国对关税的抵制,保护的天平已从关税壁垒一侧倒向了非关税壁垒,而其中非关税壁垒主要是技术壁垒。为了消除贸易技术壁垒,出口商除应按国际标准组织生产外,还要符合质量认证的要求,即符合产品认证和ISO9000标准质量管理体系认证的要求。所以取得ISO9000标准认证证书等于组织得到了进入国际市场的通行证。但是,一个组织如果要想长期。稳定地在国际市场里占有一席之地,仅仅依靠ISO9000标准认证是不够的。通过ISO9000标准认证只能证明组织已经具备保证本组织生产或提供的产品或服务达到国际基本标准的能力,但这种能力是否能长期保持下去,还需要组织对本组织生产或提供的产品和/或服务以及组织质量管理体系进行持续改进,因此,组织还需采用一些有效的质量管理方法,以确保组织质量得到持续改进,而六西格玛管理是众多质量管理方法中非常优秀的一种方法。如前所述,国外许多大公司和中小型组织都已经采用六西格玛管理,为了在国外市场中生存和发展,我国组织在积极进行ISO9000标准质量管理体系认证的同时,还应该尽可能在本组织中推行六西格玛管理,只有这样,才能够在激烈的国际市场竞争中立于不败之地。

四、成功推行六西格玛管理的实践体会

1、在实施六西格玛管理中应避免的认识上的误区

(1) 误区之一:只有优秀的组织才能成功地实施六西格玛管理


我国的许多组织在推行六西格玛管理方法时,普遍存在一种担忧:六西格玛管理是国外优秀组织采用的方法,而国内的组织科学管理基础薄弱,许多基础的管理工作都没有做好,不一定具备推行六西格玛管理的条件。存在这种担忧是可以理解的,但是,我们知道,六西格玛管理是一种管理的理念和方法,不再是一种单纯的质量指标,它的核心思想是过程的优化,通过提高组织核心业务的过程能力,使过程的输出与顾客的期望之间的偏差降至最低,从而有效减少过程中因弥补缺陷而造成的成本和生产周期的损失,同时,显著地提高顾客满意度和组织的收益。因此,是否能够成功实施六西格玛管理与组织目前的质量水平关系不大,“只有优秀的组织才能成功实施六西格玛管理”的认识是不正确的。不论是管理基础好的组织还是管理基础相对薄弱的组织,也不论是大组织还是小组织,在推行六西格玛管理战略时,都需要有一个成长的过程,需要在这个过程中构建实施六西格玛管理的基础,使自己不断具备将六西格玛管理推向深入的条件。国内管理水平。质量水平较低的组织更应在总结优秀组织推行成功的经验的基础上,实施六西格玛管理管理理念和管理方法,给自己提供了一种自我升华的阶梯和机会。

(2) 误区之二:实施六西格玛管理关键在于统计技术的应用

我国组织在推行六西格玛管理中普遍存在的一个认识上的误区就是:实施六西格玛管理关键在于统计技术的应用,其结果是六西格玛管理推进变成了大规模的统计技术培训。诚然,由于我国质量管理发展的历程中,跨越了统计技术阶段,统计技术的应用成为组织的一个非常薄弱的环节,无论在贯彻ISO9000标准还是在组织其它的质量改进活动中,许多组织都希望提高统计技术的应用水平。六西格玛管理确实与统计技术的应用有着密切的关系,它是一种基于统计技术的过程和产品质量改进的方法,大量运用统计技术是其一个非常明显的特点。统计技术就好像大黑带。黑带手中的显微镜,它可以帮助他们把工作重点放在问题的解决上,但这并不意味着实施六西格玛管理的关键在于统计技术的应用,笔者认为关键在于做好实施六西格玛管理的策划工作。不容质疑,再好的统计技术工具不与改进行动相结合,是不会产生作用的,说到改进行动自然就想到了改进程序,这就要做好策划工作,解决好实施六西格玛改进活动中的5W1H问题,只有策划充分我们才能把正确的事一次做正确。因此,组织策划推进六西格玛管理要与组织的经营管理相结合,特别是要与组织的经营战略相结合,只有从战略的层面来考虑何时。何地。何人。做什么和应用什么统计工具做的问题,才能给组织带来好的回报。而这些决不是统计技术所能解决的问题。

(3) 误区之三:实施六西格玛管理就是选项目做项目

六西格玛管理方法是基于项目来实施的,组织在刚开始导入六西格玛管理时,是以能够为领导关注的。大家共识的。影响大的。较易成功的六西格玛项目为开端的,并取得了显著成效。但由此而将组织实施六西格玛管理活动等同于选项目。做项目,这种认识是错误的。不全面的。

组织实施六西格玛管理活动的一个基本环节就是根据组织不同阶段的经营战略,选定六西格玛管理项目,并组织实施。但这不是推行六西格玛管理活动的全部,六西格玛管理工作还包括其他重要内容,从早期构建六西格玛管理支持基础,包括组织经营过程的架构。量化业绩测量体系的建立。组织文化的变革等来支持六西格玛管理的实施,到中期将推进六西格玛与组织的发展战略结合,再到将六西格玛理念融入到组织的日常工作和员工的行为方式中,成为组织文化的一部分,这些都超过了六西格玛项目所涉及的范围。六西格玛管理之所以被称为一种战略方法,是因为它应用于组织的战略层次,它要使每一个改进项目紧密地与组织的发展战略结合起来。因此,六西格玛管理的外在表现是大规模的群众做项目的“运动”,实质上是组织追求精细管理的一种战略,一套正确做事的方法。

2、组织推行六西格玛管理成功的必要因素

由于实施六西格玛管理,能够给组织带来丰厚的回报,因此,它受到了众多组织的喜爱,目前已经成为西方组织界的一种管理潮流。在我国,海尔。联想。宝钢。武钢等许多知名组织,也在积极推行六西格玛管理。如何成功实施六西格玛管理,许多组织面临的实际问题,就是在实施六西格玛比较普遍的西方国家也不是立竿见影地给组织带来丰厚回报的。

(1) 提高组织高层管理者的执行力

组织战略正确不能保证组织成功,成功的组织一定是在战略方向和战术执行力上都到位。组织实施六西格玛战略,不只是对产品质量的改进,还涉及到组织流程的改进,甚至组织架构。组织文化的变革,这些都需要高层管理者的执行力作为源动力,需要他们持续的支持和热情,否则,六西格玛管理战略实施是不可能获得完全成功的。提高组织的执行力就要求高层管理者常抓不懈,对政策的执行始终如一,并且要有严格而合理的管理制度作为保证。纵观成功实施六西格玛的组织,他们的成功无不折射出高层管理者执行力的作用。通用电气(GE)公司,在1996年开始实施六西格玛的时候,韦尔奇以特有的激情,全身心地投入六西格玛行动中,并且动员整个公司全力以赴,通过施加强有力的影响,重构组织组织架构以及改变员工的态度,他以亲自动手的方式给予支持,比如到下层参加每周和每月的六西格玛评审,每周通过总结报告监视项目进展,等等。正是管理者执行力传递到各个部门,使各部门领导了解到公司最高层的决心,积极学习和推广六西格玛,从而使六西格玛在通用电气(GE)公司得到成功实施,并扎根于组织文化。组织就是一个执行的团队,作为六西格玛管理团队的领袖,就要以身作则,在执行/推进方面亲力亲为才能成功。思科(Cisco)全球副总裁林正刚曾说,思科的成功不在于技术,而在于执行力。可见,仅有战略不能让组织在激烈的竞争中脱颖而出,而具有执行力可使组织创造出实质的价值。由公司领导出任六西格玛管理项目明星,就是为了提高推行过程的执行力。

(2) 实施六西格玛管理是一场组织文化变革,需要变革管理

组织导入六西格玛管理理念,就意味着导入了六西格玛管理文化。六西格玛管理理念是以顾客为中心,提倡不断改进来统一员工的思想,以系统的方法为员工提供统一的工作和改进方式(DMIAC模式),这些要求对任何组织都是一种挑战,要求组织在推进六西格玛管理战略的过程中,组织要克服各种阻力,学习新方法,并让组织的员工接受这种新方法,以应对内外环境的变化。组织要做到这一点,需要改变员工的观念和行为。没有做事方法的改变,就不会有结果的改变,六西格玛管理作为一种突破性战略,它的引入需要改变组织员工的观念和行为,这就会涉及到组织价值观和文化的改变,也会涉及到组织组织结构和体系架构的根本性改变,就会产生强大的变革阻力,它们表现为技术阻力。管理阻力。文化阻力等等。这就要求组织要加强变革管理,通过增强和保持沟通。激励和教育,使全体员工在观念和行为上接受六西格玛管理这一新理念。

(3) 建立激励和认可系统

员工是六西格玛管理活动中最重要的群体,组织绝大部分的改进项目由他们来承担,组织要成功地推行六西格玛管理,必须建立激励和认可系统,通过该系统的运作最大程度上激发组织员工参与六西格玛管理的责任感。激情和热情,这是六西格玛管理成功实施的关键。一些研究表明,实施六西格玛管理绩效处于前几位的公司中,有61%的公司将其激励与公司的战略目标联系起来,而低绩效的公司建立的这种联系却很少。比如,GE公司,韦尔奇在管理层全体大会上非常认真地对各级管理人员说:“……所有的经理都要成为绿带,所有经理半年内不能成为绿带,将不能在公司内晋升”。同样是这个公司,主管们的激励工资中,有40%与主要的六西格玛成就联系在一起。组织的激励措施可以是物质的,也可以是精神的,结合各个组织的特点灵活制定。

(4) 建设一支以黑带为核心的骨干队伍

六西格玛管理的一大特色是要创建一个实施组织,以确保组织提高绩效活动所必备的人力资源,必须有掌握六西格玛管理技术的人员,尤其是骨干人员,如黑带大师。黑带。绿带等。能否建立起一支掌握六西格玛技术。以黑带为核心的骨干队伍是六西格玛成功实施的又一关键因素。这个队伍的素质决定着六西格玛管理方法能否实施成功。建设骨干队伍的方法就是对人员进行精心挑选和持续培训,质量管理“始于培训,终于培训”,通过持续培训,使一批精心挑选的人员掌握了六西格玛管理方法的精髓,六西格玛管理方法在组织内的成功才有了保证。

黑带的挑选和培训是骨干队伍建设的重中之重。六西格玛管理是通过一个个项目的实施来实现的,作为项目领导者的黑带的素质和水平对项目的成功起着决定性作用。因此,挑选和培训黑带对于一个组织成功实施六西格玛管理来说尤其关键。著名的六西格玛管理专家Ronal D. Snee先生在总结六西格玛管理的成功经验时说:“成功的组织选择最好的人担当六西格玛黑带角色,并且将六西格玛黑带作为组织未来的领导人来培养,在他们结束了黑带使命后,将走上领导岗位”。以成功实施六西格玛而著称的通用电气(GE)公司的目标是:“在未来几年内,组织中层以上领导人中,有过六西格玛黑带经历的要达到100%”。这些说法和做法也有所启发,二级单位厂长或总工任黑带,即培养了他们分析问题。解决问题的能力,也培养了他们管理团队的能力,便于他们成长或提升为公司级领导。

(5) 与组织ISO9000标准质量管理体系相结合

ISO9000族标准为组织的质量管理工作提供了一个基础平台,而六西格玛管理给组织的质量管理工作带来了一个新的。垂直的方法体系。ISO9000标准为组织实现质量管理的系统化。文件化。法制化。规范化奠定了基础。而六西格玛管理作为一种现代质量管理理论,还具有更丰富的内涵,尤其包含了组织长期的经营管理战略。它是指组织为保证产品质量,综合运用一整套质量管理思想。体系。手段和方法,进行的系统的管理活动。因此,ISO9000标准和六西格玛管理的正确关系是相辅相承,互为补充。对于任何一个组织来说,应该依据ISO9000标准建立质量管理体系,进而加强组织质量管理的基础建设工作,同时实施六西格玛管理,以便推进和加强组织的质量改进工作。

推行六西格玛管理最深刻的感受是:企业推行六西格玛管理可以给企业带来显著的经济效益,可以给企业带来持续改进,这是六西格玛管理给企业带来的最直接的功效,从深层次上讲,企业推行六西格玛管理意味着在企业中不断贯彻一种追求完善的理念,意味着培育一种质量文化。

六西格玛管理作为一种时尚而又实用的持续改进方法,已被许多组织作为在新经济环境下获得并保持竞争力的重要手段。科学地推行必将给组织带来提高产品质量。降低成本。增强顾客满意度的经营绩效。
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