用马克思主义看精益改善

Kaizen”是一个日语词汇,但是却能在英文字典中查到,中文翻译为改善,不断改进提高,这正是丰田汽车公司非常重视也非常优秀的地方,甚至可以说正是不断的改善才铸就...
Kaizen”是一个日语词汇,但是却能在英文字典中查到,中文翻译为改善,不断改进提高,这正是丰田汽车公司非常重视也非常优秀的地方,甚至可以说正是不断的改善才铸就了今天的丰田公司。马克思主义哲学是关于自然、社会和思维发展一般规律的学说,是科学的世界观和方法论。两者究竟有何种联系?这要从马克思主义的精髓说起——解放思想、实事求是、与时俱进,他们集中概括了马克思主义哲学的理论内容、本质特征和社会功能。

 

解放思想是指打破习惯势力和主观偏见的束缚,对于精益改善而言,就是敢于发现问题。精益改善重在改善,改善是为了解决问题,因此改善的第一步应当是敢于发现问题。以消除返修为终生奋斗目标的丰田公司在运行精益生产近40年后的今天,依然存在返修区,世界上不存在完美的事物这是不争的事实,所以说存在问题并不可怕,发现不了问题才真正可怕。精益改善的第一步就是要在解放思想中勇于发现问题。

 

实事求是指从实际对象出发,探求事物的内部联系及其发展的规律性,认识事物的本质,在精益改善中就是验证问题、衡量问题和分析问题。不论是合格率、准时率、过程能力还是西格玛水平,都是衡量问题严重程度的方法;而分析问题则可以用因果分析法应对简单问题,也可以用因果矩阵或失效模式分析等方法应对原因关联较多的复杂问题。事实上,高度关注数据价值和事实论证,重视科学分析,不过度依赖经验管理,正是实事求是在精益改善中的具体体现。

 

与时俱进是指观念、行动发生改变,和时代一起进步,在精益改善中体现为持续改进。改进可以分为三种,最好的一种是彻底杜绝问题再次发生,常用的方法如IE工具里的防错法。第二种改善是预测问题出现,在问题将要发生时能够及时发现从而处理,如过程统计控制等方法。第三种是最次的改善,在问题发生时能够及时发现,例如故障报警类的改进。在与时俱进的思想中,最重要的是追求完美,如果大家认为99%的合格率是可以接受的,那就意味着每月要停电7个小时,每周有5000列外科手术会失误,而邮局每小时会丢失2万封邮件,因此,在持续改进中追求尽善尽美是与时俱进的重要体现。

 

总而言之,解放思想就是要敢于发现问题,实事求是就是要科学地验证和分析问题,而与时俱进就是要以追求完美为目标而持续改进。希望这朵东方思想和西方主义碰撞出的美丽火花能够星火燎原,永不熄灭。 收起阅读 »

用精益思想拉动企业改善进程

在应用精益思想实施生产流程改进时,你面临的问题将会层出不穷,诸如,人员技能水平低,供应商产品质量不稳定,客户订单波动大,设备的可靠性差,模具交换周期和调整时间长...
在应用精益思想实施生产流程改进时,你面临的问题将会层出不穷,诸如,人员技能水平低,供应商产品质量不稳定,客户订单波动大,设备的可靠性差,模具交换周期和调整时间长,等等,每一个问题的解决都会引发另一个问题的产生,真是拔出萝卜带出泥,而每一个问题也似乎都显得那么棘手。这些问题是否会使你退缩?我们该如何看待和解决这些问题?是否应该等这些问题彻底解决后再开始改进价值的流动呢?实施精益需要做多久?

其一,思想方式要转变。要主动培养发现问题的眼光以及将问题课题化的能力。何谓问题?问题就是客观事实的存在和人的主观期望之间的差距,所以说,问题其实并非是客观存在的,而是人的主观意识的产物,不怕有问题,就怕不知道什么是问题。一个事物如果你认为它是问题,它就会成为问题,如果你不认为它是问题,那么它就不是问题。在过去的经营环境下不成为问题的事物,面临新的变化的环境就可能成为问题。例如,在卖方市场的情形下,经营者追求的是大批量生产的规模效益,而在面对顾客需求的多样性变化后,单品种的大批量作业与多品种小批量的顾客需求就成为问题。我们的惯常思维是:因为...所以…。因为冲压换模时间长,所以批量作业最经济;因为设备故障多发,所以要保有合理的安全库存(实际是安心库存)。久而久之我们会认为,这很正常,一直就是这样的,此所谓存在即合理的思想。较之“因为所以”进步一点的思想是“如果那么”。如果冲压换模时间可以缩短,那么可以减少作业批量;如果设备故障减少,那么可以降低安全库存,这是一种被动的改善思想。更进一步的精益思想是“为了必须”。为了减少作业批量,必须缩短冲压换模时间;为了降低安全库存,必须提高设备的可靠性。由“不动”到“被动”再到“主动”,这是每一家进行革新改善的企业都会遇到的员工心态变化的三个阶段。缩短这一进程和避免中途夭折成为革新推进者的最主要职责。

其二,行动方式要转变。要应用“拉动”式的改进思想实施流程改进。丰田生产方式中,采用了后补充的拉动式生产方式,即根据顾客(或后工序)的需求启动上一级工序的生产。将这一思想应用到流程改进上,就是首先宣称所要达到的改进目标,然后“拉出”为实现这一客户化的目标所要采取的措施。例如,为了减少作业批量,而必须将冲压初始化时间缩短。采用“推动”方式的情形是,成立一个小组去减少冲压初始化时间,然后等待其完成。这是我们的惯常思维,因为我们的信心建立在一个一个的问题都彻底解决后。采用“拉动”式的改进过程,则是一开始就声称将要在30天内将冲压的批量减少到300件,这一信息创造了制造过程改进的紧迫感,也激活了新的创意。精益生产拉出顾客对产品或服务的需求,精益改进则拉出阻碍价值流动的诸要素,一个个问题被不断拉出,迫使你努力去寻求解决之道。这一方法的原则是:首先确定你所要做的事是正确的。正确的衡量标准即价值,就是要深入思考这一改进是否能给顾客带来价值,是否能够加速价值的流动。美国的管理大师彼得?德鲁克就曾说过,做正确的事远比正确地做事重要。只要你做的是正确的事,即使执行中出现一些偏差,一般也不会致命,但是如果做的是错误的事情,即使执行的完美无缺,也往往带来灾难性的后果。丰田公司所确定的正确的事就是识别出顾客所关心的价值,然后消除一切浪费从而加速价值的流动。

古语云:置之死地而后生。在实施精益生产时领导者应该有这样的决心和魄力。2003年8月,山东某大型机械制造厂开展一个精益生产咨询项目,为了实施一个流的作业方式,包括咨询师在内的项目小组对设备布局方案进行了反复多次的研讨,主体构想很快就完成了,为适应未来的作业方式,在生产部门也同时开展了标准作业训练,但是同热处理车间的连接和转运以及过程检验和成品检验等等细节问题却多次讨论没有结果,每个部门都强调自己的理由和难处,快两个月了,问题不仅没有解决反而越积越多。主持精益生产项目的生产副总在征求了咨询顾问的意见后果断下令:搬迁!逢山开路,遇水搭桥,把问题都充分地暴露出来,问题暴露的越充分就越有利于解决。借着10月初的休假期间实施了设备布局调整,此举一动,全盘皆活,大家一看,花了这么大力气和费用调整完的生产线已经没有改回去的可能,只能够让这条新生产线快速运转,没有哪个部门或人员愿意承担阻碍新生产线运转的责任,在同一个原则的基础上,群策群力,积极改善,原先苦无良策的复杂问题变得迎刃而解。生产线布局调整一个月后,产能即恢复到调整前的水平,但是在制品水平下降了62%,两条线节约流动资金240万,制造周期也从原先的14天缩短到5天。到今天为止,问题还在不断出现,改善也在不断进行,企业的精益水平也不断得到提升。

其三,重拙速轻巧迟。不要为追求完美的结果而延迟改善的进程。做任何事情,成功与风险总是结伴而行,管理者要做的是如何将潜在的风险损失减到最小程度,如果一味地追求零风险,追求尽善尽美,则丧失改善的机会。故,“宁速勿久,宁拙勿巧,但能速胜,虽拙可也(李贽语)”。孙子兵法亦云:“其用战也胜,久则钝兵挫锐,……,故兵闻拙速,未睹巧之久也” 。因此在实施丰田生产方式改进的时候,如果你已做好80%的准备,就应付诸行动,在行动的过程中完成另外的20%,这远胜于坐等100%的准备完毕,因为静待最后的20%所造成的延误根本起不到任何作用。

第四,准备打持久战。变革不是一件容易的事,在这个过程中要有恒久的毅力。丰田生产方式形成的几十年中,经历了很多的尝试和失败,然而大野耐一等丰田人却坚信:伴随着尝试、失败和学习的愿望,精益原则能够应用到工作当中去,不断地消除过量生产,使企业更精益。

稳健发展是丰田的一个显著特点,在这一点上,丰田甚至有一些保守。某些世界五百强的企业,其发展过程犹如过山车般,一时间声誉鹊起,一时间又频临破产。如需咨询详细内容请关注卫星公众号young6668而丰田则是用渐进式的改进代替突破式的变革,积小改善为大改善。大野耐一先生在谈及丰田的发展模式时说过,丰田要向龟兔赛跑中的乌龟学习,虽然缓慢但是坚忍不拔,最终就能够战胜对手。2004年丰田公司名列世界第二大汽车制造商,与第一位的美国通用汽车销量仅差56万量,而利润却是它的3倍。有专家预计,到2006年丰田公司将超过通用成为第一。丰田汽车在美国本土的市场占有率,从1999年的23.9%提高了2005年的32%,而美国三大汽车商却节节败退,为了防止美日第三次汽车贸易摩擦爆发,丰田向美国车界伸出“橄榄枝”。丰田汽车公司会长奥田硕最近表示,丰田愿意提高在美国销售的汽车价格,以给处于困境中的通用汽车和福特汽车“留出喘息的时间和空间”。

丰田的成功令世界范围内的企业纷纷向其学习,其生产方式也被誉为精益生产。美国的企业管理之父戴明先生指出,任何成功或失败的例子,都不能预测这些方法运用在另一家公司时能否成功。从众多学习丰田生产方式失败的企业中可以看出,其用心不专是导致其失败的要因之一:今天做精益生产不成功,明天就改作推行六西格玛管理,后天又打算实施制约理论,三心二意,如何不败。这个世界上还没有一种灵丹妙药可以包治百病,丰田生产方式也不是放之四海皆准的真理,照搬照套是不行的,重要的是理解它的实质。

然而,危机就是机会,问题显示智慧,总之一句话:方法要比问题多,寻找可行的方法,代替不行的理由。

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用精益思想拉动企业改善进程

在应用精益思想实施生产流程改进时,你面临的问题将会层出不穷,诸如,人员技能水平低,供应商产品质量不稳定,客户订单波动大,设备的可靠性差,模具交换周期和调整时间长...
在应用精益思想实施生产流程改进时,你面临的问题将会层出不穷,诸如,人员技能水平低,供应商产品质量不稳定,客户订单波动大,设备的可靠性差,模具交换周期和调整时间长,等等,每一个问题的解决都会引发另一个问题的产生,真是拔出萝卜带出泥,而每一个问题也似乎都显得那么棘手。这些问题是否会使你退缩?我们该如何看待和解决这些问题?是否应该等这些问题彻底解决后再开始改进价值的流动呢?实施精益需要做多久?

其一,思想方式要转变。要主动培养发现问题的眼光以及将问题课题化的能力。何谓问题?问题就是客观事实的存在和人的主观期望之间的差距,所以说,问题其实并非是客观存在的,而是人的主观意识的产物,不怕有问题,就怕不知道什么是问题。一个事物如果你认为它是问题,它就会成为问题,如果你不认为它是问题,那么它就不是问题。在过去的经营环境下不成为问题的事物,面临新的变化的环境就可能成为问题。例如,在卖方市场的情形下,经营者追求的是大批量生产的规模效益,而在面对顾客需求的多样性变化后,单品种的大批量作业与多品种小批量的顾客需求就成为问题。我们的惯常思维是:因为...所以…。因为冲压换模时间长,所以批量作业最经济;因为设备故障多发,所以要保有合理的安全库存(实际是安心库存)。久而久之我们会认为,这很正常,一直就是这样的,此所谓存在即合理的思想。较之“因为所以”进步一点的思想是“如果那么”。如果冲压换模时间可以缩短,那么可以减少作业批量;如果设备故障减少,那么可以降低安全库存,这是一种被动的改善思想。更进一步的精益思想是“为了必须”。为了减少作业批量,必须缩短冲压换模时间;为了降低安全库存,必须提高设备的可靠性。由“不动”到“被动”再到“主动”,这是每一家进行革新改善的企业都会遇到的员工心态变化的三个阶段。缩短这一进程和避免中途夭折成为革新推进者的最主要职责。

其二,行动方式要转变。要应用“拉动”式的改进思想实施流程改进。丰田生产方式中,采用了后补充的拉动式生产方式,即根据顾客(或后工序)的需求启动上一级工序的生产。将这一思想应用到流程改进上,就是首先宣称所要达到的改进目标,然后“拉出”为实现这一客户化的目标所要采取的措施。例如,为了减少作业批量,而必须将冲压初始化时间缩短。采用“推动”方式的情形是,成立一个小组去减少冲压初始化时间,然后等待其完成。这是我们的惯常思维,因为我们的信心建立在一个一个的问题都彻底解决后。采用“拉动”式的改进过程,则是一开始就声称将要在30天内将冲压的批量减少到300件,这一信息创造了制造过程改进的紧迫感,也激活了新的创意。精益生产拉出顾客对产品或服务的需求,精益改进则拉出阻碍价值流动的诸要素,一个个问题被不断拉出,迫使你努力去寻求解决之道。这一方法的原则是:首先确定你所要做的事是正确的。正确的衡量标准即价值,就是要深入思考这一改进是否能给顾客带来价值,是否能够加速价值的流动。美国的管理大师彼得?德鲁克就曾说过,做正确的事远比正确地做事重要。只要你做的是正确的事,即使执行中出现一些偏差,一般也不会致命,但是如果做的是错误的事情,即使执行的完美无缺,也往往带来灾难性的后果。丰田公司所确定的正确的事就是识别出顾客所关心的价值,然后消除一切浪费从而加速价值的流动。

古语云:置之死地而后生。在实施精益生产时领导者应该有这样的决心和魄力。2003年8月,山东某大型机械制造厂开展一个精益生产咨询项目,为了实施一个流的作业方式,包括咨询师在内的项目小组对设备布局方案进行了反复多次的研讨,主体构想很快就完成了,为适应未来的作业方式,在生产部门也同时开展了标准作业训练,但是同热处理车间的连接和转运以及过程检验和成品检验等等细节问题却多次讨论没有结果,每个部门都强调自己的理由和难处,快两个月了,问题不仅没有解决反而越积越多。主持精益生产项目的生产副总在征求了咨询顾问的意见后果断下令:搬迁!逢山开路,遇水搭桥,把问题都充分地暴露出来,问题暴露的越充分就越有利于解决。借着10月初的休假期间实施了设备布局调整,此举一动,全盘皆活,大家一看,花了这么大力气和费用调整完的生产线已经没有改回去的可能,只能够让这条新生产线快速运转,没有哪个部门或人员愿意承担阻碍新生产线运转的责任,在同一个原则的基础上,群策群力,积极改善,原先苦无良策的复杂问题变得迎刃而解。生产线布局调整一个月后,产能即恢复到调整前的水平,但是在制品水平下降了62%,两条线节约流动资金240万,制造周期也从原先的14天缩短到5天。到今天为止,问题还在不断出现,改善也在不断进行,企业的精益水平也不断得到提升。

其三,重拙速轻巧迟。不要为追求完美的结果而延迟改善的进程。做任何事情,成功与风险总是结伴而行,管理者要做的是如何将潜在的风险损失减到最小程度,如果一味地追求零风险,追求尽善尽美,则丧失改善的机会。故,“宁速勿久,宁拙勿巧,但能速胜,虽拙可也(李贽语)”。孙子兵法亦云:“其用战也胜,久则钝兵挫锐,……,故兵闻拙速,未睹巧之久也” 。因此在实施丰田生产方式改进的时候,如果你已做好80%的准备,就应付诸行动,在行动的过程中完成另外的20%,这远胜于坐等100%的准备完毕,因为静待最后的20%所造成的延误根本起不到任何作用。

第四,准备打持久战。变革不是一件容易的事,在这个过程中要有恒久的毅力。丰田生产方式形成的几十年中,经历了很多的尝试和失败,然而大野耐一等丰田人却坚信:伴随着尝试、失败和学习的愿望,精益原则能够应用到工作当中去,不断地消除过量生产,使企业更精益。

稳健发展是丰田的一个显著特点,在这一点上,丰田甚至有一些保守。某些世界五百强的企业,其发展过程犹如过山车般,一时间声誉鹊起,一时间又频临破产。如需咨询详细内容请关注卫星公众号young6668而丰田则是用渐进式的改进代替突破式的变革,积小改善为大改善。大野耐一先生在谈及丰田的发展模式时说过,丰田要向龟兔赛跑中的乌龟学习,虽然缓慢但是坚忍不拔,最终就能够战胜对手。2004年丰田公司名列世界第二大汽车制造商,与第一位的美国通用汽车销量仅差56万量,而利润却是它的3倍。有专家预计,到2006年丰田公司将超过通用成为第一。丰田汽车在美国本土的市场占有率,从1999年的23.9%提高了2005年的32%,而美国三大汽车商却节节败退,为了防止美日第三次汽车贸易摩擦爆发,丰田向美国车界伸出“橄榄枝”。丰田汽车公司会长奥田硕最近表示,丰田愿意提高在美国销售的汽车价格,以给处于困境中的通用汽车和福特汽车“留出喘息的时间和空间”。

丰田的成功令世界范围内的企业纷纷向其学习,其生产方式也被誉为精益生产。美国的企业管理之父戴明先生指出,任何成功或失败的例子,都不能预测这些方法运用在另一家公司时能否成功。从众多学习丰田生产方式失败的企业中可以看出,其用心不专是导致其失败的要因之一:今天做精益生产不成功,明天就改作推行六西格玛管理,后天又打算实施制约理论,三心二意,如何不败。这个世界上还没有一种灵丹妙药可以包治百病,丰田生产方式也不是放之四海皆准的真理,照搬照套是不行的,重要的是理解它的实质。

然而,危机就是机会,问题显示智慧,总之一句话:方法要比问题多,寻找可行的方法,代替不行的理由。

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以客户为中心,创造价值

董事长强调对工厂的要求就是要把有悖于“以客户为中心”的情况进行汇总和修正,不要以自我为中心,要以客户为中心。作为工厂品质管理部门分析汇总出以下3点常见的以自我为...
董事长强调对工厂的要求就是要把有悖于“以客户为中心”的情况进行汇总和修正,不要以自我为中心,要以客户为中心。作为工厂品质管理部门分析汇总出以下3点常见的以自我为中心的现象:

 

1、  已建立了品质标准或有处理方案,强加给客户接收。工作中我们时常将我们的标准或方案强加给客户,忘了客户才是给我们订立标准的人。如1000PCS管件批量生产出货时,外观、包装按一般水平Ⅱ正常检验,允许水准AQL=0.65进行判定,不合格品率1.25%。满足标准要求,同时考虑到运输导致不良,多发15pcs管件随柜出货。结果客户不接收,作为质量管理,我们要考虑的是如何降低或消除1.25%的不合格品,而不能以符合标准,并随柜多补部件作为补偿。这是明显的以自我为中心的案例,也是质量管理的发展方向,质量由符合性质量发展为适用性质量,从而提高到全面质量。换个角度讲客户只接收0缺陷质量;

 

2、  建立了质量接受标准,检验出不良。客户让步接收后减缓了我们改善的进度;工厂生产出货难免出现让步接收的情况,但就是一次的让步接收会使我们认同不良的存在,停滞了改善的脚步。如外贸部分项目客户在工厂验货时,偶有一次因交期或其它问题让步接收外观问题时,总会成为我们下一次不良的借口。特采或让步接收不代表不是问题,只是针对此次问题的单项处理方案,不能做为常态。

 

3、 客诉或异常问题发生后,一旦是采购物料的问题就会松懈。将问题一股脑的推给供应商,你给我分析吧,你给我回复吧,再不行你给我赔偿吧。进度上也会落下很多。多数只是收到了回复或进行了赔偿,但问题真正有没有改善或后续来料情况,很少去跟进。这也是我们没有重视客户,没有以客户为中心最常见的表现。如需咨询详细内容请关注卫星公众号young6668客诉或异常发生时首要的是尽快解决问题,再找出预防措施。对客户来讲我们就是他的供应商,我们应该承担一切问题的解决处理,而不会考虑是我们的问题还是我们供应商的问题。这就要求我们考虑问题要站在公司层面上而不是一个部门层面上,作为对接业务,对接客户的点,我们要第一时间分析问题,即使我们供应商问题也要协助分析处理,建立跟进机制,对供应商回复的报告要求签核意见回传,并跟进后续来料情况作报告回复。

 

对此如何真正的去落实以客户为中心?

1、 外部客户进行客户分类管理;我们的供应商分A、B、C类,同样我们的客户也要分A、B、C类管理(这个分类不仅仅是停留在业务电脑里)。以客户为中心就是企业从以产品为中心向以客户为中心进行转变,即传统的产品推销转变为市场营销,产品有好坏,同样的客户也有好坏,换句话说客户价值有高低。建立客户基本情况调查表,客户信息、客户所在区域及环境、路况、对产品的使用情况、订单情况、信息回馈情况等;根据客户订单建立车辆履历卡,车辆基本情况、售后服务情况。这样可以归纳总结不同地区不同客户的需求,做到针对性服务、个性化服务;以客户编号为订单号,由客户编号进行追溯。对A类客户原材料及零部件改变原状态标识,增加一个标签,客户产品的**部件,这也是智能物流中物质=信息的关键。

2、 内部客户建立监督考核,由产品创造价值获取利润逐步改为由客户创造价值获取利润。我们时常将我们下一工序,下一部门不当作客户。交期、质量时常满足不了要求,反正在工厂,你就等着吧,或者不良了我来返修/工即可,下一工序或下一部门往往都是被动的接收。现阶段虽然难以对感知效果进行操作,但我们可以建立监督考核,各部门找出自己的客户部门,每月绩效引入客户部门的评价考核,由客户部门对上一部门相关的业务指标进行考核。 收起阅读 »

一流现场管理的“五化”标志

干净整洁纪律严明不等于现场管理 金堆城钼业某单位的陆主席在看了某航天公司的现场管理后,说道:我有两个震撼,第一个是视觉震撼:现场井然有序、工作对错一目了然。第...
干净整洁纪律严明不等于现场管理

金堆城钼业某单位的陆主席在看了某航天公司的现场管理后,说道:我有两个震撼,第一个是视觉震撼:现场井然有序、工作对错一目了然。第二个是心灵震撼:在国内本行业最大的企业从事现场、行政、工会管理几十年自认为还不错,但看到如此出色的现场管理才意识到还有太多的东西需要去学习。

因为从事咨询行业的关系,笔者在国内许多企业发现现场考核就是抓卫生、抓摆放整齐,强调多考核。有一次去某地一家被集团树为“现场管理标杆”的某企业,观摩现场后笔者只能说“纪律严明、干净卫生”,仅此而已。现场管理的精髓到底是什么,如何才能成为一流的现场管理?为什么说“只抓卫生、摆放整齐”是难以维持甚至是徒劳的?厘清这些问题对明确现场管理提升的方向是十分重要的。

考核卫生状况及摆放整齐与否做为现场管理的主要要求的现象在国内许多企业都存在,事实上,这样的要求与一流现场管理的要求差距甚远,不了解现场管理的精髓,再做十年的卫生检查及摆放整齐的检查都无法成为优秀的现场管理企业。

笔者根据多年的工厂管理及咨询工作中接触大量各种类型的企业的状况,总结出一流现场管理的“五化”标志,通过“规范化、动态化、活性化、人性化、学习化”逐步实现一流的现场管理。

一、规范化

现场管理必须强调规范化,日常工作必须按照标准、制度去执行,尤其要注重标准的操作细节。通过ISO9001等体系的推行,目前许多企业都已经编制了许多标准、流程等资料。不过如果仔细去分析这些标准、流程的话,会发现不同的人按照标准、流程去做时会得到不同的结果。例如一家企业规定“垃圾桶不能太满,否则扣分”,问题在于什么叫“垃圾桶不能太满”没有具体的细节规定。又例如有一家企业把洗手流程“清水→洗手液→清水→哄干”贴在墙上,表面看有流程,但如果你安排几个人分别按照这个流程去洗手时,会发现不同人之间的差异性。我们看看麦当劳的洗手规定:1、每小时用杀菌洗手液洗手;2、洗至手腕以上,至少20秒。说明规范化的重点是细节管理。如果不同的人按照同一标准工作却得出不同的结果,这样的标准、流程就是一个摆设了。由此,笔者想到某些企业提出的现场不要划线、不要标识,给出的理由是“我们要提高员工素养,线与标识都在自己心中”,这种愿望是好的,但看看我们普遍认可的某些“员工素养比较高”的欧美发达国家,有哪个国家的交通道路上不划线、不划人行通道的?再好的素养也需要明确的标准、流程去引导把事情做对,否则不同的人就会产生不同的“心中”景象,事情自然就会五花八门没有规范了。现场划线、标识就是通过细节管理明确现场正在进行的工作的对错,产生良好的自我约束条件及便于监督。

二、动态化

凡是到过丰田、三星、通用等为代表日本、韩国、美国优秀企业的人,只要站在生产车间的管理看板跟前就能看出最近几年下来本车间甚至班组负责的KPI指标(P(效率)Q(质量)C(成本)D(交期)S(安全)M(士气)等)变化趋势,进而了解相关管理人员的管理是否有成效。“没有功劳也有苦劳”在优秀企业是没有市场的。看不到你负责的PQCDSM指标变好,只能说明你不是一名优秀的管理人员。许多优秀企业提出:按计划完成生产是理所当然的,你拿这份工资就应该完成生产,判断你是否优秀的基准是你所负责的PQCDSM指标是否比竞争对手更快地朝好的方向改进。因此明确各级管理人员所负责的PQCDSM指标,并把某些重要的指标在管理看板揭示出来,跟踪这些指标的变化趋势,对持续不断地提升管理水平十分重要。

三、活性化

去年某媒体的一项调查显示,中国48%的一线作业人员产生职业倦怠,随着职务的提升职业倦怠比例减少。个人积极性发挥与否与其工作成就感有很大的关系,没有成就感很容易产生职业倦怠。有决策权不容易产生职业倦怠,这也是中高层管理者职业倦怠比例下降的原因。但生产型企业一线作业人员占大多数,减少他们的职业倦怠比例对企业做好现场管理十分重要。企业无法提供行政事务上许多决策机会给他们,但却可以通过日常改善让他们参与小改小革上的“决策”,总结出改善案例的成果,用胶套等方式张贴在其工位上方(或附近),领导或客人一句赞扬的话大概可以让他干劲十足地工作上一周。此外,公司定期召集各部门主要人员、生产骨干观摩与学习各个现场最近的优秀改善事例所谓的改善之旅方式对激发大家的活力十分有效。让员工的改善成果受到重视,是减少职业倦怠及激发员工活力的重要方式。

四、人性化

人性化与工资福利高低没有必然的联系,相比许多发达国家,国内企业员工的工资水平是十分低的。但即使很低,企业仍然需要也应该追求人性化管理。在提升现场管理水平方面笔者认为应该从下面2个方面体现“以人为本”的人性化管理。

1、在不增加公司多少投入的情况下,寻找让一线作业人员更加准确、更加快捷、更加轻松地完成工作的方式方法。

记得有一次看见一名工人站在仪表台跟前,眼睛看着面前的几十个仪表。笔者对管理干部说,你根本不能相信这位工人能够看好这些仪表,每个仪表有正常状态的上下限二个数,几十个仪表就有数十甚至上百个数,这么多数要工人记住本身就很困难,加上仪表指针并不是经常出现问题,“已经十天没有问题了”,人的惰性将会让员工对“偶发的问题”视而不见。岗前培训及考试很重要,但这并不能让这位员工有效地进行工作,而通过目视管理,把各种仪表的正常范围标为绿色,其他为黄色或红色,或者对于数字仪表,把最大最小值标示出来,减少需要员工记忆的内容,则员工能又快又准地判断仪表状态是否正常,减轻了记忆压力与工作紧张度,轻轻松松地把工作做好。管理者的主要工作不是“监督”还是“管理”:在不增加公司多少投入的情况下,寻找让一线作业人员更加准确、更加快捷、更加轻松地完成工作的方式方法。

2、创造温馨的现场

有一次去一家国内企业讲课,课前观摩该企业现场,到第一个班组休息区看到一圈真皮的沙发、不锈钢的茶几、金属报架、高档电视柜等物品,墙上大型喷绘板上只留下很小的地方给班组挂点资料、喷绘板上大部分地方都是喷绘上固定不变的口号、理念、宣传等资料,当时的第一感觉是这个企业有钱。等看到第二个班组休息区也是同样物品、同样的布置时,被告之“我们在进行班组标准化建设”,此时笔者已经觉得没有必须看下去了。如需咨询详细内容请关注卫星公众号young6668千篇一律的东西是不值得多看的,墙上不变的东西基本上是个形式罢了,根本不要指望员工经常关注。相反一些优秀企业鼓励各班组工段充分利用本企业废弃的材料、物品,发挥各组成员的想象力及自己动手创造温馨的休息、学习场所。航天集团精益生产办公室的张书记观摩了桂林航天电子公司的现场后十分感慨地说:各个车间班组负责人,包括40多岁的工段班组长,都发自内心、充分激情地想把自己工段班组做的改善成果及过程告诉我,到不同班组都可以看到结合本班组特色的改善成果,虽然厂房建筑年限已久外表上不够现代、但内部现场十分温馨,让我感动。他们达到了自己提出的“感动客户、感动领导、感动自己”的目标。

五、学习化

当今企业的竞争,已不再是产品的竞争,也不再只是人才的竞争了。惟一持久的竞争优势,是具备比你的竞争对手学习得更快的能力。虽然学习力的提升比较困难,但国内一些企业,比如莱钢集团等企业已经先行一步,通过“自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考”五项修炼创建学习行班组的管理提升活动,给企业各级人员带来观念及行为上的巨大变化。善于学习及总结、提高,无疑是持续改进与提高现场管理水平的原动力。甘肃山丹水泥厂通过学习、总结后,归纳出现场管理的“五按五干五检”原则,就是学习力获得提升的案例:

1.五按

按程序、按线路、按标准、按时间、按操作指令

2.五干

干什么、怎么干、什么时间干、按什么线路干、干到什么程度

3.五检

由谁来检查、什么时间检查、检查什么项目、检查的标准是什么、检查的结果由谁来落实

意识决定行为,没有正确的理念就不会有良好的效果。摈弃重点考核卫生状况及摆放整齐与否的“现场管理”,通过“规范化、动态化、活性化、人性化、学习化”的学习,了解与掌握现场管理的精髓,朝正确的现场管理方向前进,该是国内许多企业认真思考的时候了。否则,再做十年的卫生检查及摆放整齐的检查都无法成为优秀的现场管理企业。

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• 研发管理中的六西格玛设计

导读:研发管理是企业的核心业务,是企业战略具体化的重要支撑,通过有效的运作可保证企业战略实施体系中技术与产品开发的竞争优势。有效的研发管理体系的建立将会为企业赢...
导读:研发管理是企业的核心业务,是企业战略具体化的重要支撑,通过有效的运作可保证企业战略实施体系中技术与产品开发的竞争优势。有效的研发管理体系的建立将会为企业赢得长期的综合竞争优势并支持企业的长期可持续发展。六西格玛管理对改善研究工作的指导有着重 


研发管理是企业的核心业务,是企业战略具体化的重要支撑,通过有效的运作可保证企业战略实施体系中技术与产品开发的竞争优势。有效的研发管理体系的建立将会为企业赢得长期的综合竞争优势并支持企业的长期可持续发展。六西格玛管理对改善研究工作的指导有着重要的作用可以促进研发成功。那么六西格玛设计在研发管理中是怎么应用的了,共益从研发的几个阶段入手分析:

1.方案选择阶段的六西格玛设计

在识别了关键特性和决定了所要求的业绩等级之后六西格玛的设计者或设计小组还会遭遇到一些有争议的问题或需要进一步明确的概念。这时应从整体的角度和谐地选择适用的方法来顺利解决这些问题方案选择阶段也就是六西格玛设计流程的定义阶段明确顾客需求通过质量功能展开深入分析,将顾客需求逐层地展开为设计要求工艺要求生产要求并采用系统设计的方法通过创造性的思维和自顶向下的设计形成一个可以实现顾客需求的方案。可用质量功能展开法(QFD)、系统设计法、面向X的设计(DFX)、功能FMEA法等进行设计。

利用质量功能展开法设计时,用“质量屋”的形式选择了关键措施后,进行新产品预期的市场竞争能力和技术竞争能力分析了解产品的竞争态势。对市场竞争能力及技术竞争能力分别进行综合后获得产品的市场竞争能力指数和技术竞争能力指数从而得出综合竞争能力指数。在质量功能展开的过程中进行方案选择找出瓶颈技术。用系统设计的方法进行方案选择。系统设计的内涵包括自顶向下的设计、公理性设计和解决创造性问题的理论(TRIZ)等。工程技术人员可根据需要从中选择适用的方法开发相应的解决方案。

用FMEA分析法进行方案选择。进行FMEA分析。分析产品或过程的故障模式及其产生的影响后果并对可能出现的各种故障模式采取设计、工艺或操作方面的改进『优化操作方案。在产品总体方案设计阶段贯彻质量功能展开、系统设计等先进技术根据顾客的需要。运用系统设计技术优选可靠高效的设计方案以上设计工具均可用于研发过程的方案选择阶段可以根据具体问题进行具体分析选择合适的设计工具以追求最低的成本,得到好的产品性能同时可满足顾客需求口。

2.方案产生阶段的六西格玛设计

产生方案阶段与六西格玛设计流程的识别阶段相吻合可用质量功能展开法(QFD)来进行设计。采用QFD技术使产品的全部研制活动与满足顾客的要求紧密联系。从而增强顾客满意。提高产品的市场竞争能力,保证产品开发一次成功。以顾客需求为导向进行产品开发用“质量屋”的形式。量化分析顾客需求与工程措施之间的关系,经数据分析处理后找出对满足顾客需求贡献最大的工程措施即关键措施、或称关键质量特性、产生研发方案。顾客或市场的需求比较笼统,定型化另外随着时间的推移。经济和技术的发展。消费环境的变化市场需求也是不断变化的。尽可能完整、及时地收集第一手市场信息。在此基础上对这些原始信息进行整理、加工和提炼。形成系统的、有层次的、有条理的、有前瞻性的顾客需求。从技术角度出发针对顾客的需求进行产品质量特性(设计要求)的展开(需要时可以把质量特性划分层次)确定关键措施与瓶颈技术。

以顾客需求的重要度作为加权系数分别计算每项工程措施与全部顾客需求的加权关系度之和并进行比较。加权关系度之和大(亦即对满足顾客需求贡献大)的那些工程措施就是关键措施或CTQ关键措施的重要度应明显高干一般工程措施的重要度根据重要度明确重点集中力量实现关键的工程措施。产生研发方案输出项目可行性研究报告,确定顾客(对象)的需求分析、财务或成本分析,体系运行要求功能要求和先期产品策戈愕资料最大限度地发挥人力、物力的作用。

3.实验研究阶段的六西格玛设计

六西格玛设计流程的研发和优化阶段也就是研发过程的实验研究阶段。此阶段进行产品的设计、制造以及过程参数的优化等最优化需要每个关键的设计人员或设计小组能够识别出每个关键产品或过程的输出变量的所有有关的特性和性能要求并在识别出关键产品或过程输出变量的基础上进一步寻找出关键产品或过程输入变盆的要求和使这些要求得到控制和满足。为了开发和实现所传递的性能和体系的最优化、需要建立起鉴执行产品或过程达到所求实际业绩的有关规范和准则,即选择和应用于评价产品或过程的完成情况是否符合顾客要求的评定方法。如需咨询详细内容请关注卫星公众号young6668评价的方法有两类,一类是采用计算方法所获的平均值、标准偏;差来衡量另一类是基于经验的模拟或实验结果来预测平均值。标准偏差这些数据可以作为控制的依据和评价业绩的基准。可利用系统设计、质量功能展开,功能FMEA,参数设计、容差设计、试验设计等工具进行研发和优化试验研究。

4.设计及完善阶段的六西格玛设计

六西格玛设计流程的验证阶段也就是研发过程的设计及完善阶段在此阶段通过小子样统计过程控制(SPC)和验收检验规程等方法进行制造质星的验证通过仿真试验,可靠性试验。寿命试验。鉴定试验等进行产品的验证与确认、设计与完善。以及通过平均故障间隔时间和信噪比的统计及六西格玛设计计分卡等来考察产品的质量可靠性水平。最优化的方案还应当通过技术状态控制的方法固化下来。保证设计的产品在后续加工过程中完全符合顾客的要求。六西格玛设计研发过程的工作一般结束于新产品设计鉴定并投入批量生产,在投入批生产和投放市场后出现少量不满足顾客需求的问题,还可以通过六西格玛改进DMAIC来解决。

设计研究开发阶段的质量管理如今日益受到人们的重视质量管理向源头即设计开发阶段延伸是社会生产力发展的需要,也是质量管理发展的必然趋势。在研发管理中运用好六西格玛设计可以更好的促进企业的研发工作

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深化企业全面质量管理的五个有效途径

面对经济全球一体化和我国加入WTO,要使国内企业能够与世界级的跨国企业集团竞争,企业迫切呼唤“世界级质量”,它的动源就是全面质量管理的深化和落实。这就要求我们必...
面对经济全球一体化和我国加入WTO,要使国内企业能够与世界级的跨国企业集团竞争,企业迫切呼唤“世界级质量”,它的动源就是全面质量管理的深化和落实。这就要求我们必须完整准确地把握好我国推行质量管理以来总结的具有中国特色的基本经验,勇于实践,探索深化全面质量管理的途径。

1.全面质量管理成功的关键在于高层领导带头。

日本池泽辰夫教授尖锐地指出:“领导人如果只作口头号召,自己不带头,QC活动是搞不起来的。这样的人不配当TOP(首脑),只能是STOP(障碍)”。国内曾对当时的TQC活动戏称“头Qc”,讲的就是领导重视最关键。因此,高层领导者必须在推进全面质量管理中,亲自挂帅,身体力行,做到:

(1)坚持走“质量效益型”发展道路的战略思维。把质量经营作为企业发展战略的核心,树立“大质量”观,注重培育质量文化,追求质量领先、卓越。实施“用户满意工程”、“企业名牌战略”,突出“技术管理创新”、“质量成本管理”。

(2)亲自主持企业质量经营战略、方针、目标和质量程序文件等重大问题的决策、制定和发布。

(3)树立质量权威。企业应设置专职质量经理(厂长),配备高素质中高级质量工程师和管理人员,授予综合管理部门应有的权力与权威,创造推行全面质量管理所必须的物质、环境和工作条件。

(4)要有比下级更高的热情带头学习和宣传质量管理的基本知识,亲自抓好工作的落实。

2.广泛深入持久地进行全面质量管理系统教育培训。

质量管理始于教育、依赖教育、终于教育。这是各国推行全面质量管理的显著特点,也是我国成功的经验。因此,质量管理教育必须作为企业产品质量形成的“第一道工序”和“质量兴业”的基础。要运用多种形式,通过多种渠道,针对企业领导、技术管理、现场操作等各层次人员的工作特点,选择重点内容,反复进行质量管理的教育培训,坚持不懈,才能卓有成效。

3.充分调动全员参加质量管理的积极性。

一切实体质量的形成、改进和创新都要由人来完成。质量的事业是群众的事业,只有群策群力才能搞好。因此,必须充分发挥企业领导、质量工作者和广大职工的积极性和创造性,在不断地改进质量中彻底让用户满意。使全面质量管理工作建立在扎实的基础之上。怎样调动人的积极性呢?质量管理中的QC小组,就是面向21世纪尊重人性、令人感动、很有魅力的一种全员参加的极好形式。这也是中国管理哲学“人本思想”的具体体现,需要各级领导给予大力提倡和关心支持,也需要质量管理推进者创造性地开展工作,使之在改进质量、降耗增效、开发智慧、培养人才、提高素质等方面发挥更大的作用。

4.建立健全技术、行政和法规“三位一体”的管理运作方式。

国内外推行质量管理经验告诉我们,只讲技术工具和方法运用的质量管理是远远不够的,必须把技术、行政和法规管理与质量管理结合起来,通过建立这样的运作体系才能对质量进行有效的监督和管理。也就是要求企业自觉贯彻国家质量法律法规,严格执行企业法规性文件,通过行政强制手段建立和落实质量责任制、质量标准以及实行奖罚、“质量否决权”等制度,推进全面质量管理有效运行。

5.开展企业全面质量管理自我评估诊断活动。

美国每年都由国家总统颁发国家质量奖,日本等发达国家还推行了全面质量管理评审、诊断等项活动。我国目前虽然还没有恢复这项工作,但企业可根据市场经济发展的客观要求,借鉴国家质量管理奖评审标准、行业质量管理评估标准,吸取国内外先进经验和做法,本着“博采众长、融合提炼、以我为主、自成一家”的原则,结合本企业实际,建立起科学规范、有效运行的企业自我诊断评估体系,适时验证企业推行TOM的业绩和成效。同时,可与国内外先进水平和同行业水平作比较鉴别,更有效地推进全面质量管理,为应对未来国际市场的竞争奠定坚实的基础。

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全面质量管理简介

ISO9000:2000版标准将“质量”定义为:一组固有特性满足要求的程度。其中,“固有特性”是指事物本来就有的特性。美国质量管理专家J·M·博士认为:产品的质...
ISO9000:2000版标准将“质量”定义为:一组固有特性满足要求的程度。其中,“固有特性”是指事物本来就有的特性。美国质量管理专家J·M·博士认为:产品的质量就是产品的适用性,即产品使用功能满足用户需要的程度。

在生产实践中,人们对质量有着不同的认识,主要可以分为狭义概念、广义概念。狭义的质量是指产品质量,如J·M·博士的观点,主要包括产品内在质量和外在质量,涉及产品性能、寿命、可靠性、适用性、安全性、经济性、服务、外观几个方面。性能是指产品满足需求所具的技术特性,如物理原理和化学特性;寿命是指产品的使用期限;可靠性是指寿命期内产品使用的正常状况;适用性是指符合顾客需求的程度;安全性是指产品在使用过程中的安全程度,含人身安全、环境污染等;经济性是指产品使用价值的大小;服务是指产品的交货期、保修政策等附加质量;外观是指产品造型、色调、包装等特性。产品质量的衡量有统一的标准,这些标准由主管单位根据产品主要特性的技术参数和经济指标明确规定,是企业在生产经营活动中都必须遵守的技术文件。广义的质量是指全面质量,包括产品质量、工程质量、工作质量。此处的产品质量同J·M·博士的质量定义(狭义质量);工程质量是由操作者、原材料、设备、加工方法、生产环境等条件形成的综合质量;工作质量是生产技术、作业要求等须达到的操作标准。三者的关系是工作质量决定工程质量,工程质量决定产品质量,产品质量同时反映工作质量。

一、质量管理定义

质量管理是全面质量保证的管理活动。主要工作内容包括:制定质量方针与目标、质量管理组织建设、质量监督控制、质量改进等。质量方针是质量管理遵循的宗旨和行动纲领;质量目标是质量达到的标准程度,通常按合格率来体现;质量管理组织建设是通过成立专门的质量管理班子来执行质量管理职能。企业通常设立“质检科”,并按车间分设“质检组”来负责质量管理。质检科的主要职能包括:质量检验、质量鉴定、质量技术指导、质量统计、签发质量合格证等;质量监督控制是根据质量标准对生产全程进行的质量检查、评定;质量改进是对生产过程影响产品质量的各因素进行完善和整改。

二、全面质量管理

全面质量管理是由美国通用电气公司质量经理菲根堡姆博士提出的,简称“TQC”。是以全员管理为基础,综合运用一套质量管理体系,为实现顾客满意而进行的长期不懈努力。包括几个方面的含义:“质量”采用广义的概念;质量管理过程从生产环节延伸到研究、设计、销售等企业整个经营过程;全员不仅涉及企业质量管理人员、决策者、其它职能部门职员,还涉及供应商、分销商等参与企业经营活动的所有人员;要求管理方法先进、全面,制度体系健全,充分运用质量管理的技术成果;树立“用户第一”的思想。此处,“用户”的定义拓宽了,不只涉及消费用户,还涉及生产上下工序员工之间树立的用户意识。各工序相互配合、协调,构成了质量的有机整体;提倡“预防为主”的质量观念,要求质量从设计开始控制,并强调制造全程控制,以消除所有影响质量的因素,提高合格率。同时要求全程掌握质量信息,实现数字化质量管理,确保质量管理的科学性、准确性。

1、全面质量体系

全面质量体系是为保证和提高产品质量,通过建立统一的质量管理标准,依靠严密的组织将产品质量控制环节联合起来,形成的一个完整的、有保障的质量管理有机体。主要包括:产品设计试制过程的质量管理、制造过程的质量管理、使用过程的质量管理。设计试制过程的质量管理涉及市场调研、工艺设计、试制、鉴定等环节;制造过程的质量管理涉及原材料验收、生产工艺检验,包括“自检、互检、专检”多层检验、质量分析与改进等内容;使用过程的质量管理涉及用户服务政策、用户使用培训与指导、用户信息反馈等内容。

2、全面质量管理工作程序

美国质量管理学家戴明提出了全面质量管理的基本方法和工作程序,他认为质量管理工作程序包括:计划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)、处理(Action)四个阶段周而复始运转,简称“PDCA循环”。

计划阶段包括四个步骤:分析现状,找出质量问题;分析质量问题,找出影响质量因素;根据影响因素制定措施,提出改进计划,并预计计划效果;实施阶段是根据预计目标和措施,有组织的执行和实现质量控制;检查阶段是对计划执行情况进行检验,并发现不足之处;处理阶段包括两个步骤:总结成功经验和失败教训,并将成功经验进行标准化,提出失败的预防措施。对未能解决的问题应转入下一个循环环节,作为下期考虑的目标。

PDCA循环的特点是:依顺序进行,靠组织力量推动,周而复始,不断循环;大环套小环。整个企业的质量管理活动是大环,各部门、科室是独立的小环;螺旋式上升,质量管理不是停留在原地,而是不断总结和提高。

3、全面质量管理措施

实现全面质量管理涉及方方面面的质量管理工作,最主要的方面包括:质量教育、标准化、计量鉴定、信息反馈。质量教育主要包括质量管理知识普及、职工技能培训、质量宣传等内容;标准化是根据产品质量要求建立技术标准与管理标准;计量鉴定是通过测试、化验、分析等手段实现质量的控制;质量监督是对原材料、外加工成品及出厂产品进行的检验;质量信息反馈是及时将质量管理涉及环节的信息、数据反馈到相关部门,以随时掌握质量状态,及时处理质量问题。

三、质量管理统计控制方法

质量管理统计控制是应用数据统计技术对质量各阶段进行的评估和监测,以保持质量管理过程的稳定性。在此,首先需要了解质量数据的种类及质量的波动性。

质量水平是通过一定数据反映出来的,质量数据可分为计量值数据、计数值数据。计量值是用仪器加以测定,具连续性质的单位,如长度、温度等;计数值是指用“个数”来表示,具离散性质的数据,可分为:计件和计点数据。计件数是按件计数的数据,如:废品数、返修数等。计点数是针对质量缺陷按点计算的数据,如:气泡数、瑕疵点等。数据的收集一般以一批产品或一道工序为母体,从中随机抽取部分样品,经测度取得数据。质量统计管理术语中,母体指研究对象全体,子样是随机抽取的个体。

质量管理过程,总会存在因设备、材料、操作方法、环境、气候等因素造成质量标准的波动,若质量波动处于质量标准范围,就称为“正常波动”。正常波动范围要注意观察和合理控制,避免出现偏差;若质量波动超出质量标准,就称为“异常波动”,异常波动范围要分析原因、及时纠正。

质量统计控制过程中,常用的控制工具有七种,分别是:直方图法、控制图法、排列图法、因果分析图法、相关图法、分层法、统计分析表法。在此仅简单介绍。

直方图法是从总体中随机抽出样本,将样本获得数据进行整理,根据这些数据找出质量波动规律,以此预测质量好坏,估算不合格品率的一种常用工具;控制图法是对质量特性值进行测定、记录、评估,以监测质量过程是否处于控制状态的一种工具。图上一般分中心线、上控线和下控线。如需咨询详细内容请关注卫星公众号young6668通过各抽取数据在图中的表现来发现问题;排列图法是通过发现“关键的少数”规律绘制成图,以分析影响产品质量的一种工具。“关键的少数”指引起质量损失的少数缺陷;因果分析图法是将影响质量的因素进行统计分析,从大到小、逐层深入,找出其因果关系的一种工具。一般影响质量的因素可概括成五个方面:操作者、机器设备、材料、工艺、环境;相关图法是分析影响质量两个因素之间的关联程度的一种工具。一般有六种图的表现形式:正强或正弱相关、负强与负弱相关、非线性相关与不相关;分层法是根据产生数据的原因将数据分类,以研究影响质量因素的一种工具。可先按操作者、机器、原料、时间、环境等进行分类,然后再进行细分;统计分析法是整理分析以往的统计图表数据,以找出质量规律波动性及影响质量因素的一种工具。

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全面质量管理的特征

1961年美国费根堡姆(A. V. Feigonbaum)首先提出全面质量管理的观点。全面质量管理是在企业中以质量为中心,建立全员参与基础上的管理,全面质量管理...
1961年美国费根堡姆(A. V. Feigonbaum)首先提出全面质量管理的观点。全面质量管理是在企业中以质量为中心,建立全员参与基础上的管理,全面质量管理的基本内容是"三全",即:

(1)对全面质量的管理 全面质量指所有质量,即不仅是产品质量,还包括工作质量,服务质量。在全面质量中产品质量是核心。企业应以质量为中心。

(2)对全过程的管理 对产品的质量管理不限于制造过程,而是扩展到市场研究、产品开发、生产准备、采购、制造、检验、销售、售后服务全过程。

(3)由全体人员参与的管理 企业把"质量第一,人人有责"作为基本指导思想,将质量责任落实到全体职工,人人为保证和提高质量而努力。

上述"三全"是系统科学中"全局观点"和"全局最优"原则的反映。

全面质量管理的特征

随着企业产销的国际化,经营的多元化和世界范围的高新技术的兴起,特别是以计算机为中心的信息技术的发展,为企业实施全面质量管理提供了新的先进的工具和手段。全面质量管理呈现如下方面的特点:

1、采用科学的系统的方法满足用户需求

在全面质量管理中"用户至上"是十分重要的指导思想。"用户至上"就是树立以用户为中心,使产品质量和服务质量全面地满足用户需求。产品质量的好坏最终以用户的满意程度为标准。为了使这一指导思想有效地贯彻落实,满足顾客需求,对产品性能进行定量描述的质量功能配置(QFD)方法在工业发达国家得到广泛应用,并获得巨大的经济效益和社会效益。QFD 体现了开发产品应以市场为导向,以顾客的需求为唯一依据的指导思想,把产品的性能(功能)放在产品开发的中心地位,对产品性能进行定量描述,实现对功能的量化评价。是根据用户需求开发出"高质量、低成本、短周期、适销对路"产品的有效手段。

2、以预防为主的事先控制的新时期

预防性质量管理是全面质量管理区别于质量管理初级阶段的特点之一。进入90年代以后,新的生产模式,包括适时生产(JIT)。精良生产(Lean Production),敏捷制造(Agile Manufacturing)等对事先控制提出了更高的要求,在产品的生产阶段,除了统计过程控制(SPC)外,新的基于计算机的预报、诊断技术及控制技术受到越来越广泛的重视,使生产过程的预防性质量管理更为有效,同时,80%的产品质量问题是在产品设计阶段发生的。预防性质量管理在设计阶段更为重要。在产品设计阶段采用故障模式和影响分析(FMEA)和失效树分析(FTA)等方法找出产品薄弱环节,加以改进消除隐患已成为全面质量管理的重要内容。

3、计算机支持的质量信息管理

及时、正确的质量信息是企业制定质量政策,确定质量目标和措施的依据,质量信息的及时处理和传递也是生产过程质量控制的必要条件,信息技术,计算机集成制造的发展为企业实施全面质量管理提供了有力的支持。CAQ系统及集成质量系统在计算机网络及数据库系统的支持下不仅可以及时地获得正确的质量信息,有效地实现对全过程的管理,而且使企业的全体人员以先进的,高效率的方式参与全面质量管理。

4、突出人的因素

与质量检验阶段和统计质量管理阶段相比较,全面质量管理阶段格外强调调动人的积极因素的重要性。实现全面质量管理必须调动人的积极因素,加强质量意识,发挥人的主观能动性。在这一方面日本的汽车工业获得了成功,发展了一整套"日本模式"。如采用质量管理小组方式将职工组织在一起,激发职工的主动精神和协作精神,最大限度地发挥每个雇员的聪明与天才。企业注重发展雇主和雇员之间牢固的信任关系,形成"家族式"结合关系,公司利益与个人利益息息相关,每一个雇员都为提高产品质量,满足用户需要献计、献策。

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我在世界五百强企业推行改善管理体系之经验总结

本文是笔者在世界五百强企业内部推行改善管理体系的实践经验总结,从实用出发,望能给读者以启发和借鉴。 内容结构如下,具体内容见附件。 一、 改善的定义 二、 改善...
本文是笔者在世界五百强企业内部推行改善管理体系的实践经验总结,从实用出发,望能给读者以启发和借鉴。
内容结构如下,具体内容见附件。
一、 改善的定义
二、 改善的发起
三、 改善的实施
四、 改善的激励
五、 改善的误区
六、 改善管理电子化

精益生产方式的优越性的分析

精益生产方式是第二次世界大战结束后,日本丰田汽车公司在资金和市场需求双重匮乏的条件下,在追赶欧美发达国家汽车制造业的过程中创建的一种不同于西方的批量生产的全新生...
精益生产方式是第二次世界大战结束后,日本丰田汽车公司在资金和市场需求双重匮乏的条件下,在追赶欧美发达国家汽车制造业的过程中创建的一种不同于西方的批量生产的全新生产方式。美国麻省理工学院根据其在“国际汽车项目”的研究,对日本丰田生产方式进行研究和总结,并称其为精益生产方式。
精益生产方式是综合批量生产与单件生产的优点,最大限度的消除浪费,降低库存以及缩短生产周期,力求实现低成本准时生产的生产模式。其最终目的是通过流程整体优化与持续改进,均衡物流,高效利用资源,最大限度的消除浪费,降低成本以及缩短生产周期,达到用最少的投入(人员、设备、时间和场地等)向顾客提供最完美价值的目的。即持续不断地追求尽善尽美和精益求精。精益生产强调“适时、适量、适物”。
精益生产完全不同于批量生产,精益生产与大批量生产方式的关键区别在于物流的触发机制和在制品库存的控制机制不同。批量生产和精益生产之争是西方的规模经济理论与丰田的减少浪费理论之争,也是推动生产与拉动生产之争。推动生产是基于预测展开,拉动生产是基于需求展开。精益生产由此形成了与大批量生产方式完全不同的管理思想,形成了一套完全不同于批量生产的生产组织和管理技术。它的成功之处在于强调从顾客需求拉动生产,最大限度消除浪费和在制品库存,从而使生产使成本大幅下降。

    与大批量生产方式先比,精益生产方式的优越性主要表现在以下几方面:

   (1)所需的人力资源,无论是在产品开发、生产系统,还是工厂的其他部门,与大批量生产方式下的工厂相比,均能减少一半;

   (2)新产品开发周期,可减至二分之一或三分之二;

   (3)生产过程中在制品库存,可减至大批量生产方式下一般水平的十分之一;

   (4)工厂占用空间,可减至采用大批量生产方式工厂的二分之一;

   (5)成品库存,可减至大批量生产方式工厂平均库存水平的四分之一;

   (6)产品质量,可提高三倍。

    基于精益生产有这么多的优势,各大小企业已先后开始在自己公司或企业内部实行精益生产:

在2009年,南通醋酸纤维有限公司正式启动精益生产项目,开始构建以精益生产理念、工具、方法为基础,结合南纤生产、管理、文化特点,不断优化制造和管理流程,持续改善、精益求精的流程型制造企业生产方式。比如,南纤在作业现场和办公场所全面展开了以“整理、整顿、清扫、清洁、素养”为核心的5S管理工作,编制了办公及现场目视化(VCS)管理标准,生产现场变得整洁、有序。还给各个规格的标准件储藏盒粘贴标识,使物件取用更加方便,既节约了时间,又提高了效率;工具橱内的常用工具采用凹凸管理,标识清晰,一目了然;利用机架立柱空间增设摆放支架,既有效利用了空间,又使得现场和谐美观;车间地面用黄、绿色设置了专用参观通道,指引行进路线……最为显著地是“颜氏挂钩”——使常用物品挂起来一目了然,既整洁又方便以及“颜氏取样棒”——既不影响浆液的品质,又能彻底解决浪费问题。经过多方的努力,南通醋酸纤维有限公司已经成功实施精益改进项目数百个,在精益生产取得了阶段性成效。

南通万达锅炉为实行精益生产方式也采取了不少措施:为提高班组长的现场管理技能,更好地推动现场5S整顿工作的开展,提升员工的5S思想观念,满足企业对现场作业环境及安全的需要,适应企业发展和市场的需要,增强企业竞争力,按照年度培训计划举办了第八期班组长培训,主题就为“5S精益生产现场管理与改善”。

    精益生产的核心理念也就是精益生产的管理思想,也就是精益思想,通过生产过程整体优化,改进技术,理顺各种流程,杜绝超量生产,消除无效劳动与浪费,充分、有效的利用各种资源,降低成本,改善质量,达到用最少的投入实现最大产出的目的。

    精益思想的五个原则:

    1、价值观:精益思想认为产品的价值需由最终的用户来确定,价值只有满足特定的用户需求才有存在的意义。

    2、价值流:是指从原材料到成品赋予价值的全部活动。识别价值流是精益生产的起步点,并按照最终用户立场寻求全过程的整体最佳状态。

    3、流动:精益生产强调要求各个创造价值的活动需要流动起来,强调的是动。

    4、拉动:拉动生产亦即按用户需求拉动生产,而不是把产品强行推给用户。

    5、尽善尽美:用尽善尽美的价值创造过程为用户提供尽善尽美的价值。

    实施条件没有一定的要求,但是要讲求实施的方法:

    1、首先是要给企业的高层进行精益生产方面的知识培训,使最高管理层能够理解并支持精益生产方式的推行。

    2、逐步进行全厂的培训及宣导,使人人了解精益生产的方式方法及优点。达到共识方可顺利推行。

    3、为坚定推行的信念可先做一个推行样板区域,从某一个点切入进行推行。例如:生产现场的布置,物流规划等。

    4、巩固己有成果并逐步扩大改善范围,直至全员全厂。

    5、持续改善,此为精益生产的最终目的。

精益化生产、管理源于理论指导实践,实践又不断丰富理论,如何最终使得这种“精益”能够真正发挥它的强大作用,在于管理者思想革新与思维方式的现代化转变,在精益化生产、管理实施中对于管理者思想革新与思维现代化方式的转变要求?作为一代新锐的管理者,如何突破旧有的企业管理思维模式,逐步实施精益生产管理?

第一、企业管理者的革新思想与创新思维决定了先进的“精益”理论的产生与发展。精益生产管理模式是一种管理理念,它在于引导管理者准确把握“品质最优  成本最低  效率最高”的精益核心目标理念,利用TPS提出的各种有效精益工具对企业进行精益化管理,实现企业更强综合竞争力的根本目的。作为要参与全球化市场竞争的现代企业管理者,我们必须首先清醒地认识到推进精益化转型的必要性与重要性。可以肯定的是,科技水平相近的企业中谁率先采用了更先进生产组织方式,谁就能更好地掌握了市场的主动权。

    第二、要有敢于推进管理革新、勇于承担带领企业变革的责任与压力。增强企业自主创新能力,推进生产组织方式向精益化转变,积极应对全球企业的竞争与挑战,是中国企业特别是经营管理人员的历史责任与使命。 推进生产组织方式的精益化,既要有敢于“否定”现状“改善”现状的变革心态,又要有坚持一丝不苟,不找借口,认真执行的务实精神。不满足现状,不断改善是精益生产的核心内容;坚持按章办事,执行到位是推进精益生产的前提。所以对国内企业管理者来说,用制度管理取代人治,全面提升基础管理水平,是我们要接受并推进管理变革或生产组织方式转变的最基本的现实要求。

精益化生产组织方式是当今世界公认的,最科学最具竞争力的生产组织方式。与其他管理理论一样,它的产生与发展,有着其特定的历史环境与文化氛围。要想获得“精益”的精髓,并在中国企业中真正灵活运用,决不能简单的照抄照搬,而是需要在吸收精益生产管理模式中最核心管理理念的基础上,结合中国历史文化、经济发展阶段以及各企业自身特点,进行“本土化”改造与适应性调整。随着我国自主创新能力的加强,以及中国式的精益生产与管理方式广泛灵活运用,更多中国企业将在与国际竞争中分得一席之地;只有更多的国内企业意识到精益生产方式的巨大价值并真正实效推行,才可能缔造更多的屹立于世界的优秀民族企业。

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成功实施全面质量管理的八个基本观点

全面质量管理是企业管理的一个过程,是一个组织以质量为中心,以全员参与为基础的一种管理方法,目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益。想要成功的实施全面质...
全面质量管理是企业管理的一个过程,是一个组织以质量为中心,以全员参与为基础的一种管理方法,目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益。想要成功的实施全面质量管理,就离不开这8个基本观点。

(一)质量第一、以质量求生存、以质量求繁荣

任何产品都必须达到所要求的质量水平,否则就没有或未完全实现其使用价值,从而给消费者和社会带来损失。从这个意义上讲,质量必须是第一位的。

贯彻“质量第一”就要求企业全体职工,尤其是领导层,要有强烈的质量意识;要求企业在确定经营目标时,首先应根据用户或市场的需求,科学地确定质量目标,并安排人力、物力、财力予以保证。当质量与数量、社会效益和企业效益、长远利益与眼前利益发生矛盾时,应把质量、社会效益和长远利益放在首位。

“质量第一”并非“质量至上”。质量不能脱离当前的消费水平,也不能不问成本一味讲求质量。应该重视质量成本的分析,把质量与成本加以统一,确定最适宜的质量。

(二)“用户至上”,用户第一,下道工序就是用户

实行全面质量管理,一定要把用户的需要放在第一位。因而,企业必须保证产品质量能达到用户要求,把用户的要求看作产品质量的最高标准,以用户的要求为目标来制定企业的质量标准。

在全面质量管理中,“用户”的概念是广泛的,它不仅仅指产品的购买者、使用者和社会,而且,还认为企业内部生产过程中的每一个部门,每一个岗位也是用户。在全面质量管理中,提出了“下道工序就是用户”的指导思想。上道工序将下道工序作为用户,为下道工序提供合格品,为下道工序服务,下道工序对上道工序进行质量监督和质量信息的反馈。

“使用本企业产品的单位和个人就是用户”,就是说,企业不仅要生产优质产品,而且还要对产品质量负责到底、服务到家,实行“包修、包换、包退”制度,不仅要保质保量、物美价廉、按期交货,而且要做好产品使用过程中的技术服务工作,不断改善和提高产品质量。

(三)系统的观点

既然产品质量的形成和发展有个过程,这个过程包含了许多相互联系、相互制约的环节,那么不论是保证和提高质量,或是解决产品质量问题,都应把企业看成是个开放系统,应当运用系统科学的原理和方法,对暴露出来的产品质量问题,实行全面诊断、辨证施治。

(四)质量是设计、制造出来的,而不是检验出来的

在生产过程中,检验是重要的,它可以起到不允许不合格品出厂的把关作用,同时还可以将检验信息反馈到有关部门。但影响产品质量好坏的真正原因并不在于检验,而主要在于设计和制造。设计质量是先天性的,在设计时就已决定了质量的等级和水平,而制造只是实现设计质量,是符合性质量。二者不可偏废,都应重视,但从我国目前现状来看,对于设计质量还需要格外强调。

(五)预防为主的观点

全面质量管理要求把管理工作的重点应从“事后把关”转移到“事前预防”,把从管理产品质量“结果”变为管理产品质量的影响“因素”,真正做到防检结合,以防为主,把不合格产品消灭在产品质量的形成过程中。在生产过程中,应采取各种措施,把影响产品质量的有关因素控制起来,以形成一个能够稳定地生产优质产品的生产系统。

当然,实行全面质量管理、以“预防为主”,并不是说不要检验工作,不要“事后检查”,质量检查和监督工作不但不能削弱,而且必须进一步加强。为了保证产品质量,不让不合格品流人下道工序或出厂,质量检验工作是必不可少的。同时,我们也应该看到,质量检验工作不仅仅具有“把关”的作用,也有着“预防”的作用。

(六)经济的观点

全面质量管理强调质量,我们必须考虑经济性,建立合理的经济界限,这就是所谓经济原则。因此,在产品设计制定质量标准时,在生产过程进行质量控制时,在选择质量检验方式为抽样检验或全数检验时等等场合,我们都必须考虑其经济效益来加以确定。

(七)数据是质量管理的根本,一切用数据说话

实行全面质量管理,要坚持实事求是,树立科学地分析、控制质量波动规律的工作作风。一切用事实和数据说话,用事实和数据反映质量问题。一定要尽可能使产品质量特性数据化,以利于对产品质量的优劣做出准确的评价,从而进行有效的管理。

(八)突出人的积极因素

全面质量管理阶段格外强调调动人的积极因素的重要性。这是因为现代化生产多为大规模系统,环节众多,联系密切复杂,远非单纯靠质量检验或统计方法就能奏效的。必须调动人的积极因素,加强质量意识,发挥人的主观能动性,以确保产品和服务的质量。全面质量管理的特点之一就是全体人员参加的管理,“质量第一,人人有责”。

以上八个企业全面质量管理,分别从人,产品和管理的角度做了分析,顾客是上帝,产品质量是基础,管理是却保这些实现的措施,从这八个基本观点着手,做好企业的全面质量管理将不再困难。

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TPS-丰田生产系统架构简介

丰田生产系统房屋结构由大野耐一和Eiji Toyoda发展而成,用来向员工和供应商解释不断演进的丰田系统。该生产系统 (TPS)的目的是消除运营中所有的muri...
丰田生产系统房屋结构由大野耐一和Eiji Toyoda发展而成,用来向员工和供应商解释不断演进的丰田系统。该生产系统 (TPS)的目的是消除运营中所有的muri, mura, muda(过载、不均衡、浪费)。这是一种让每位员工参与进来,通过采用PDCA(计划、执行、检查、纠正)的方法解决问题,改善质量、成本、交货期、安全和员工士气。

采用房屋结构解释丰田生产系统的原因在于,房顶、柱子和地基代表一种类似该系统的稳定结构。

[丰田生产系统(TPS)]
丰田生产系统(TPS)

今天,丰田生产系统还在不断的发展。丰田人开始称丰田生产系统为“ 员工思考的系统”来代替原有名称。丰田系统总是不断的改进。

丰田生产系统(TPS)是精益企业的运营蓝图

大多数成功实施精益的组织都采用丰田生产系统作为他们的运营蓝图。他们学习并理解该系统,重新命名使其结合自身情况为其所用,同时尽可能采用纯粹的丰田方式。

·只按照顾客所需的产品、所需的时间和正确的数量制造;

·最少的库存;

·机器作业从人工作业中分开,并充分利用两者;

·在流程中内置品质,在源头防止缺陷发生;

·降低交货期时间,使其能进行快速、灵活的生产排程;

·有效地进行多品质、小批量地生产;

·丰田生产系统屋显示了通过消除浪费持续改善达到世界级的生产系统。

左边支柱:及时制生产(JIT)-节拍时间-流动-下游拉动);除生产中的7种浪费。使生产和信息平滑流动,最小化库存和空间。

右面支柱:品质内置 Jidoka (自働化) 在流程中内建品质,使用智能自动化分离人工和机器作业。实施低成本的自动化、防错法、设备更新和可靠性改进。

地基:平顺化 Heijunka 稳定生产排程中的变动。降低整个交货期时间,协调销售、生产安排和顾客需求。

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精益管理与企业飞跃

这是一个平常的夏日周四夜晚,位于美国北卡罗来纳州印第安人部落所在地的哈拉·柴罗基(Harrah Chrokee)赌场酒店的前台接到一位顾客电话,要求预订次日房间...
这是一个平常的夏日周四夜晚,位于美国北卡罗来纳州印第安人部落所在地的哈拉·柴罗基(Harrah Chrokee)赌场酒店的前台接到一位顾客电话,要求预订次日房间。服务人员查了一下,酒店所有576间房间中,尚有183间没有租出。

 

“能告诉我您的奖励号码吗?”服务员礼貌地问道。“10701319246。”电话的另一端回答。

 

电脑上立即出现了该顾客的姓名和每日平均消费金额。记录显示,酒店从这名顾客身上获取的平均利润是140美元/天。

 

“对不起,所有的房间都已订完。如果您愿意,我们可以为您预订华美达酒店,房费由我们支付。”服务员如此答复。

 

这是柴罗基酒店运用收益管理的一幕。尽管第二天还有超过30%的房间没有租出,但稳定的住房率(98.6%)和大量顾客提前1~2天,甚至在当天下午才预订房间的规律,让酒店不必担心这些房间租不出去,因此酒店尽量将它们留给最有价值的顾客。由于柴罗基赌场提供的大多是电子游戏,其计算机收益管理系统很容易根据顾客给酒店带来的利润来划分顾客类型。表1显示了柴罗基赌场基于顾客市场细分制定的客房分配和价格策略,以及星期四当晚实际预订情况。

 

柴罗基赌场酒店将顾客分为10类,算出每类顾客的客房配额数,如为每天给赌场带来利润1000美元以上的顾客,预留客房120间;而对利润在300美元以下的顾客,一概不预留房间。此外,最高端顾客的房间和餐饮是免费的,对低端顾客,则根据带给赌场利润的多少收取不同房费。柴罗基赌场酒店通过市场的细分,把有限的客房资源尽可能地分配给高端顾客,相对于没有客户区分的管理方法,酒店的收入增长了15%以上。

 

显然,这是一个单凭拍脑袋无法解决的资源分配问题,需要大量的数据分析、相对准确的预测、适当的数学模型和有效的实时控制系统,它是一个细致的精益管理过程。该案例透露的管理思路和方法,值得国内许多服务类企业及制造类企业思索与借鉴。

 

国内企业

 

“精细化管理”之失

 

在国内的授课和咨询过程中,笔者深感精细化管理是目前国内企业极缺的一个环节,也是影响企业效益的重要原因。以下的这些例子有着广泛的代表性。

 

航空公司:错卖的折扣票  中国民航客运量以每年15%左右的速度增长,但多数航空公司的盈利状况很糟。几年前,国内某航空公司的利润为3000万元,以每年5万多次航班计算,每个航班仅盈利500多元,这几乎让人难以置信。一般说来,飞机上大致有两类乘客,一部分对价格敏感(如旅游乘客),另一部分对时间敏感(如商务乘客)。因此,航空公司机票销售的基本策略,应该是将折扣票卖给对价格敏感的乘客,而将全价票留给对时间敏感的乘客。国外大多数航空公司在起飞前一段时间(通常为3周)关闭折扣价舱位,将座位留给订票较晚愿意付高价的乘客。然而这一普遍的收益管理方法在国内却难以有效实行。从1999年民航总局禁止机票打折,2002年规定折扣票不得低于6折,到现在临起飞前几小时还可以买到折扣票,中国民航的收益管理之路走得异常艰难。在一次EMBA课上,我问一位当晚要从深圳赶回北京的同学是否买好了机票,他说秘书一天前已买好,票价仅为4.5折,而他并不在意付全价。这一张错卖的机票,使航空公司潜在损失1000多元。如此算来,前面提到的那家航空公司如果每班飞机少错卖一张这样的折扣票,全年利润便可增加6000万元,相当于当年利润的2倍。

 

如今,越来越多的企业了解到收益管理的概念,但仅仅是了解概念并不够,还需要细致的工具。尽管国内主要航空公司都从美国Pros公司进口了大型收益管理系统,但效果甚微。这就像买了一把好枪,却缺乏训练,打不上靶便把枪弃之一旁。训练不够,人才不够,怎么做得到“把适当的产品、在适当的时刻、用适当的价格卖给适当的顾客”?

 

集装箱港口:效率低下的配位  中国集装箱码头吞吐量在过去10年里经历了高速增长,连续7年居全球第一,全世界最大的4个集装箱运输港口有3个在中国。然而,码头的管理却与之很不相称。以深圳的赤湾港为例,2008年赤湾港在52公顷的堆场上,处理了591万个标箱,可是作为港口作业效率的重要指标,赤湾港的岸桥每小时只能装卸25~26个标箱,大大低于世界上35~36个标箱的先进水平。其中一个重要因素是港口堆场面积小,大量集装箱不得不往高处堆,以至常常出现重箱和空箱分别堆至六层和八层的情况。不难想象,先走的箱子压在下面,后走的堆到上面,翻箱倒柜的现象不可避免。赤湾港虽然购买了国外的计算机配位系统,但该系统主要针对箱高不超过3层的欧美港口而设计,当集装箱高度达到6层时,计算量大大增加,以致系统无法求解,不得不代之以人工配位。赤湾港繁忙时,人工配位比例达百分之六七十,错放箱子的可能性急剧上升,导致效率低下。

 

其实,集装箱配位问题可以通过仿真模拟、计算翻箱指数得以较好的解决。除堆场配位问题外,国内港口在班轮停靠泊位位置、岸桥内拖车数目、闸口外拖车预约、场桥移动等方面也缺乏科学管理,失去了许多降低成本的机会。由于效率不高,班轮停泊港口时间延长,赤湾港的成本优势随之下降。而与赤湾港距离不远的香港国际货柜码头,实施精细化管理,使堆场容量增加15%,拖车周转时间缩短20%,场桥效率提高10%~15%,岸桥效率提高30%,每年增加收入2亿多美元。

 

银行:排队的苦恼  2007年4月,国家统计局上海调查总队对16家银行的100个网点的调查表明,银行客户平均等待时间为52分钟,平均等待时间超过30分钟的银行有7家。调查还发现,939个窗口中的490个对私窗口有32.26%空置。

 

造成这一问题的原因很简单:供求失配。银行顾客流量随时间不断变化,从全年看,春节前几个月最为繁忙。此外,每个月的月头和月尾、每周星期一和星期五的顾客流量也明显大于其他时段。图1是某银行全年各周业务量分布,显示出最高和最低流量相差10倍以上。

 

不难看出,缓和银行排队过长问题的措施应包括:(1)引导顾客使用ATM,以分流柜台需求;(2)开展综合柜台服务,扩大服务能力;(3)提高根据需求安排机动服务的能力。然而,国内许多银行个人业务和公司业务柜台分离,周一至周五,柜台工作人员数量无异,以至需求和供应严重失配。如果在上海市调查的银行网点中实行综合柜台,减少空置柜台,顾客的平均等待时间会大幅度下降。根据排队理论,假设顾客到达为泊松过程(一种累计随机事件发生次数的最基本的独立增量过程),平均每小时30人;每位银行出纳员平均每小时处理12笔交易,交易时间为指数过程;当银行开放3个窗口(综合窗口)时,顾客的平均等待时间为7分钟;倘若增加1个窗口,则顾客平均等待时间降低1分钟左右。因此,服务能力不高与需求不匹配是银行排队现象的症结。

 

解决银行排队问题并不难,但在国内大多数银行看来,这并不像利润目标、风险管理等问题那么重要。而那些重视排队现象的银行,对使供求关系相匹配的方法又不甚了解。当你看到那么多的银行仍然把公司和个人业务柜台分开,一些柜台排长队,另一些柜台人员闲置时,你就知道那里缺少的或是愿望,或是方法,或两者兼具。

 

制造业:如何减少浪费  2007年,笔者参观了南方一家造纸厂,由于生产成本高,工厂处于亏损状态。该厂的现代造纸设备生产4米多宽的高级烟盒用纸,但客户(烟厂)需要的纸张宽度远短于4米,且长度不一,因此纸卷须根据客户需要进行切割,通常会剩下一些边角料。由于纸的价格较贵,减少边角料则意味着增加收入。管理人员知道这个道理,却不知如何减少浪费。笔者告诉他们,在有许多订单的时候,一个适当的数学规划模型能合理安排切割方案,把浪费减到最小。简单的计算表明,每卷纸平均减少1厘米的边角料,工厂每年便可增加收入500万元。这样一个几乎没有成本却可以有效提高收入的手段,工厂从未实行过,也很少有人思考过。

 

类似的问题在制造业企业中几乎处处可见。例如,作为世界最大的钢铁生产国,我国钢铁企业的原材料、辅助材料和成品的库存问题十分突出,库存成本占全部成本的比例很高。由于钢铁企业产能过剩,高库存已影响价格的回升。又如,对于迅速发展的网络产品来说,单价高、降价快,持有成本大大高于订货成本,但缺货成本往往更高,这是因为:(1)网络产品毛利率很高,断货造成的直接损失很大;(2)网络产品属于非独立需求的产品,如果其中某一个或几个环节的产品缺货,客户很可能不购买其他相关产品;(3)一旦由于缺货造成客户更换供应商,重新把客户争取回来的成本远远大于库存的成本。因此,改善预测水平、实现库存的精细管理是网络产品的制造业企业提高利润的重要手段。

 

制造业在我国经济中占有如此大的比重,如果制造业的管理能够实现从粗放到精细的转变,其意义远远超过成本和利润的范围,将重塑中国制造业在世界上的形象。

 

几个成功案例

 

将精益管理的理念和方法应用于实践,不乏成功实例。下面的几个例子来自笔者直接参与的一些项目。

 

集装箱班轮运力优化  亚洲某集装箱运输公司经营几十条国际航线,驶往亚洲、大洋洲和中东70多个港口。全世界集装箱运输的一个主要特点是不平衡,有些港口出口多于进口,另一些港口则进口多于出口,必须从进口港有计划地调运空箱至出口港。空箱调运涉及成本(每只空箱调运成本近100美元)、调运方向(始点和终点)、调运数量等因素,非常复杂。该公司有10余名人员计算和追踪空箱调运,效果并不理想。由于运价由市场决定,与运输距离不一定成正比,重箱运输也存在路径和运输计划问题,加上集装箱班轮的运力在重量和体积两个维度上的限制,20英尺和40英尺集装箱的重量、体积、运费差别等因素,每一艘班轮在每一港口装载多少20英尺与40英尺的重箱和空箱并运至不同的目的地,是一个不可能只凭经验、拍脑袋就能解决好的问题。我们为该公司建立了一个数学规划模型,使用了近万个变量和约束条件,计算机在几分钟之内就得出了优化方案,显著降低了成本。据保守估计,全年可增加收入1300万美元以上,提高利润12%左右。

 

汽车租赁收益管理  某汽车租赁公司的业务覆盖全国几十个城市,各个城市根据市场需求设有不同数目的门店。由于存在客户订车后取消预约或放空(no-show)现象,且门店缺乏有效的超售手段,租车率不高。同时,由于各门店单独经营,不实行车源统一调配,经常出现一些门店无车出租、同城另一些门店却有车租不出的情况,拒客率也很高。此外,租金如何随需求变动,每一租金水平上分配多少车辆,亦是租赁公司需要关注的问题。

 

假设某城市有7个门店,每个门店某种车型都为10辆,每天各门店该种车型订单平均数为8辆,服从泊松分布。若各门店独立经营,则每天至少有一门店因车辆不足,拒客的概率为76%;如果统一调配车源,则每天该城市因车辆不足而拒客的概率下降至3%。这一点说明了同城车源统一调配的重要性。对于客户取消订单及放空,可以根据历史数据统计出不履行订单的比例,计算出最优超售数量以及允许车辆升级的最优超售数量。仿真模拟表明,由于实行同城车源的统一调配、超售和升级,租车率显著上升,拒客率下降,与门店独立经营且不实行超售升级相比,收入增加20%以上。

 

银行排队与出纳员排班  某市某银行下设19个支行,繁忙时段顾客排队等待时间超过1小时。为了缓解排队现象,我们首先调查研究全年各个时段需求的历史数据,绘制出该银行管理人员认同的全年需求分布图(见表2)。从表中可以看出,由于需求波动很大,服务能力应随之变动,这就需要一个柔性的服务系统。我们和银行主管领导讨论后,设定服务标准,以20分钟作为顾客平均等待时间的上限。这样,根据每个时段(以天为单位)的顾客流量和出纳员的平均服务速度(该银行已实行综合柜台服务),运用排队理论计算出该时段所需出纳员的数目,并在此基础上建立最优排班的数学规划模型。模型的目标函数为全年所有员工上班天数,约束条件包括根据排队轮算出的各时段需要的出纳员人数,每位出纳员连续上班天数的上限(不超过6天),以及其他制度方面的规定,如每天不得少于3人上班,相邻两天上班的员工至少有2人相同等。数学规划计算的结果好得异乎寻常,银行员工不仅不需要增加,而且全年上班的时间减少,节省了人力,顾客排队时间明显下降。从表2中可以看出,周五、周一最为繁忙,上班人数也最多;其次是周二至周四,周末上班人数最少。

 

显然,这一柔性排班系统也适用于呼叫中心、医院和其他需求随时间波动的服务设施。

 

难点何在

 

过去100多年中,美国的劳动生产率平均每年增长2%,除了由于劳动力的改善和技术更新以外,一半以上源于管理水平的提高。尽管精细化管理对企业的效益作用不言而喻,却并未引起足够的重视,甚至存在误见。一些人认为,微观的精细管理不如宏观战略管理重要,而宏观战略主要靠领导人的直觉和“拍脑袋”。这话不能说毫无道理。例如,对于西方在中国离岸经营的企业而言,如果放弃离岸经营的战略,即使在本土精细管理做得再好,也注定不会成功。正如《中国世纪》的作者Oded Shenkar,所说:“如果你还在从事劳动密集型产品的生产,你现在就赶紧退出,否则会流血致死。要参与竞争,你们必须有一个全新的商业模式。即使你削减5%的成本,那也没有用,中国生产商也可以作出同样的调整。”

 

然而问题的关键是,即使有了正确的战略,如果没有细致的管理也难以成功。试想,沃尔玛的成本领先战略离开了先进的库存管理系统、卫星遥控配送系统和现金支付系统,如何实现降低成本的目标?丰田汽车以质量为本,获得了与美国三大汽车公司竞争的巨大优势,如果没有几十年来持续不懈的精细质量管理,也是无法想象的。丰田的成功还表明,当企业管理实现了从粗放到精细的跨越,企业将更能把握战略机会,因为任何战略机会都有着管理门槛。正如丰田的质量管理并非自下而上而成的那样,精细管理也必须自上而下地推动。遗憾的是,在笔者接触的国企领导中,重视这件事情并愿意花精力去抓的很少。相比之下,一些民营企业的领导却表现出了浓厚的兴趣,积极付诸实践。要说都是认识上的问题,也不尽然。

 

美国和其他西方国家的高校对企业精细管理起了很大的推动作用,重视解决实际问题是美国大学教育和科研的传统,而这一努力也得到了企业的大力支持。中国高校教育科研与实际脱节的情况有多方面原因,首先是高校有重理论、轻实际的偏向。理论创新固然重要,但管理学院恐怕很难脱离实际问题去创新。真正与实际联系得好的课题,会带来巨大的研究冲动。几年前,在成都举行的一次国际学术会议上,一位来自美国的著名教授说,在中国、印度等国经济高速增长的实践中,一定会涌现出大量有研究价值的实际问题,并推动理论前沿的发展。然而,国内高校许多研究课题并非在引导社会实践,而是在追逐时尚。大量博士论文既无立新颖理论之学,也无解实际问题之术。

 

造成教育科研与实际脱节的另一个原因是对解决实际问题的复杂性估计不足,这涉及一系列环节:深入企业了解问题;用适当的模型描述问题;检验方法和模型的有效性;提供便于企业操作的实施方案。这些都需要与实际工作者沟通的能力,抽象简化问题的能力以及数据分析、硬件设施、软件开发、仿真模拟等各方面的综合能力,通常需要一个有各种资源的合作的团队,而形成这样的团队更需要时间。

 

由于精细管理需要各方面的资源,而企业自己配置这些资源很不经济,因而西方许多企业的精细管理项目是由咨询公司完成的,这也是中国企业的方向。然而无论从绝对产值,还是从在GDP中所占的比重看,中国的管理咨询市场还处在孕育阶段。随着经济的发展、竞争的激烈、体制的完善,可以预见中国的管理咨询业会快速增长。那些只计较管理咨询成本、低估其巨大经济效益的观念亦会逐步改变。

 

预测、产能、选址、供应链、物流、库存、质量、排程等方面粗放与精细之别,区分了平庸和优秀的企业。走向精细管理,是中国企业的方向。只有完成了这样的转变,企业才有可能实现从优秀到卓越的飞跃。 收起阅读 »

解析观西游记的精益管理感悟

要成功推行精益管理,借鉴《西游记》的启示,同样要具体以下四个重要因素:1、共同的精益愿景;2、应变力;3、善用外部资源;4、互相宽容。同时,《西游记》如果用现代...
要成功推行精益管理,借鉴《西游记》的启示,同样要具体以下四个重要因素:1、共同的精益愿景;2、应变力;3、善用外部资源;4、互相宽容。同时,《西游记》如果用现代管理学的研究方法来分析,这个团队里面包含了大量的团队管理学知识,是值得我们每个人研究和学习的。

推行精益管理不是追赶时髦,精益管理是扎扎实实的围绕价值流(VSM)展开改善活动,而不仅仅是宣传造势,或者满足一时的管理绩效需求。所以,在精益导入之初,企业高层必须充分学习精益的理念和方法,把精益的思想与企业的战略规划结合起来,制定清晰的愿景、使命和阶段性目标。 

比如,天行健企业管理顾问辅导的一家企业,在正式实施精益之前,管理层预先充分接受了精益的相关的培训、参观和交流后,结合公司的远景,制定了企业的精益战略: 

1.精益愿景:

XX全球共享精益管理传动价值

精益使命:

使命一:建设系统的精益管理体系和改善文化

使命二:持续的精益价值观与人才培育

使命三:打造卓越的精益现场管理

使命四:供应链精益价值传递

使命五:全方位的办公业务流程改善

清晰的精益战略定位和规划,引导着企业在精益征途上始终扎实、有效、系统的开展精益革新,在残酷的市场环境中强化了自己的核心竞争力。

这正是唐僧的角色。

2、应变力

中国企业,如何在不断变化的经济环境中构建企业新核心竞争力?如何从粗放式的农业文明向规范精细的工业文明转变?作为企业经营和管理者,在尝试着探索用什么管理技术来构建新核心竞争力:精益生产、六西格玛、精益西格玛、TPM、敏捷生产、ERP……在各种生产管理技术的选择中,精益生产管理是一种适应多品种小批量生产、快速提高生产效率、缩短交期、有效降低库存成本、消除各种浪费的最佳的生产方式!在国内外不断恶劣的环境下,中国企业走精细化管理来提升自身的“内功”,已经到了刻不容缓的时候,谁掌握精益生产管理系统,谁实现了精企业的转型,就如同掌握了新时代的“尚方宝剑”!。面对残酷的市场竞争环境,体质弱的企业总是应声而倒,只有“内功”强劲的企业顶住了风暴,在春天到来时,能抓住时机发展壮大。

同时,源于美国,发展于日本的精益生产方式并不是一成不变的,中国企业需要把精益生产与中国的实际情况结合,做到“融汇中西,知行合一”。

3、善用外部资源

要推行精益改革,只靠内部力量是不够的。要善于利用外部的资源及条件,比如派出去培训、与咨询专家合作、参观交流等,以内外结合的方式帮助企业推进精益改革。

有些企业过于自负,认为自己可以单独实施,也有些企业,刚刚与咨询公司合作,学习到一些精益的理念、工具方法,即认为不再需要外部咨询的力量,结果往往是半途而废,另人惋惜!

这个外部资源相当于孙悟空。

4、互相宽容

精益改革之初,或者在精益改革的过程中,一定会经历被动改善,到主动改善,再到参与和主导改善的过程。有些项目成功,有些项目失败。有人希望改革成功,有人无所谓,甚至有人希望项目指失败。

在精益推进的过程中,一定要有充分的宽容和空间,不要过于挑剔,不要一有困难就批语指责,更不要刻意制造障碍。特别是企业高层和第一把手,面对不同声音,一些要沉得住气,因为在精益导入阶段,她还是一个非常脆弱的Baby,她更需要大家的呵护来成长。

团队角色分析:

        孙行者应该是这个团队中的职业经理人,具体一点就是部门经理,他本领高强,到哪里都能混口饭吃,而且此人社会关系和社会资源极其丰富,性格本身就是有点" 猴急",从个人素质上来说是非常优秀的,通常总经理(唐僧)布置的任务都能高效率的完成,而且处处留下美名,颇有跨国公司职业经理人的风范,当然他是完美的化身,但是我想所有的主管、经理应该向他看齐,因为他是优秀的。

        八戒虽然不太受人喜欢,但是作为组织中的小人物,他本人还是有很多优点,而且许多方面还在团队中起了不小的作用,比如调节矛盾,运用公共关系的方法来协调众人之间的关系,这都是他对组织的贡献,他本人幽默、可爱、充当着组织润滑剂的角色,所以在组织中功不可没,没有八戒的团队是残缺的,而且也是不完美的如需咨询详细内容请关注卫星公众号young6668。组织中的侧重沟通、协调关系的角色都类似于他,是极其重要的。用一句话来概括:八戒是公司中跨部门沟通的典范!沙僧自不必说,他朴实无华,工作踏实,从企业的角度讲,他是"广大劳动者",兢兢业业,是劳动的模范,他虽然没有职业经理人的风光与协调关系者的公关本领,但是他所做的工作却是最基础的,我个人认为,每一个人都应该学习他,主动挑起自己的责任,努力工作,为团队和组织做出自己的工作。

        在认同他们优秀的同时,我们还是要认识到他们的缺点,比如唐僧本人性格优柔寡断,不明是非等;悟空个人英雄主义严重,无视组织的纪律和制度,也是我们不应学习的;八戒的缺点大家都已熟知;沙僧本人的缺点我想是缺乏主见,工作欠灵活性等,这些都是我们应该注意的,熟悉自己的缺点我们才能将工作做好。

        其实团队的角色还很多,但《西游记》如果用现代管理学的研究方法来分析,这个团队里面包含了大量的团队管理学知识,是值得我们每个人研究和学习的。

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评论:华为的崛起与海尔的衰落

精益观察:现在评价海尔的衰落与否为时尚早,海尔如其他企业一样,都面临着互联网的巨大冲击和挑战,海尔的探索一直走在前沿,不久的将来,市场给出答案。 华为的崛起与...
精益观察:现在评价海尔的衰落与否为时尚早,海尔如其他企业一样,都面临着互联网的巨大冲击和挑战,海尔的探索一直走在前沿,不久的将来,市场给出答案。

华为的崛起与海尔的衰落

 

华为和海尔,是两家中国非常优秀的企业,也是在世界上有一定影响的中国企业。华为和海尔2004年的销售收入分别是400亿和1016亿,到了2013年,华为达到2400亿而海尔只有1800亿,利润分别是286亿和108亿,海尔的发展速度、盈利能力都已经远远落后于华为。仅仅十年时间,为什么华为在不断壮大,而海尔在日渐衰落?

首先,在于老板的不同。

企业的胜负成败,关键在于老板。华为的老板是任正非,海尔的老板是张瑞敏。任正非70岁,张瑞敏65岁。任正非创办了华为,张瑞敏壮大了海尔。可以说,没有任正非就不会有华为,没有张瑞敏也不会有今天的海尔,这是两位老板的不可替代作用。

两位老板的不同之处,最明显的,是任正非的低调,和张瑞敏的高调。在今年之前的华为20多年的岁月里,任正非从来不接受任何媒体的采访,他不希望出名,不愿意成为媒体的焦点。而张瑞敏恰好相反,他会想尽一切办法让自己曝光,登过哈佛大学讲堂,也曾经成为中央的候补委员。

通过任正非和张瑞敏的讲话或文章,我们感觉任正非更像一个企业家,而张瑞敏更像一个政客。任正非就像一个老农,耐心地、专注地、一心一意地耕种着自己的土地;张瑞敏更像一个哲人,时不时地刮起海尔变革的风暴,推出经过字斟句酌、精雕细刻、华丽无比的新奇理念。

其次,在于文化的不同。

有什么样的老板,就会有什么样的企业文化。可以说,企业文化的每个毛孔都渗透着一把手的气息,都反映了一把手的鲜明个性,华为和海尔当然也不例外。

华为的核心价值观是“以客户为中心,以奋斗者为本”,海尔的核心价值观是“创新”。核心价值观是企业的灵魂,从两个企业我们可以看出,华为的核心价值观指向更清晰,更具有实际意义。

华为的“以奋斗者为本”不是一句口号,而是落实到了具体的行动之中。华为虽然是私营企业,但任正非仅仅持有华为1.4%的股份,更多的股份给予了华为的每一个奋斗者,利益共享机制的建立,是华为早就一大批奋斗者的根本。

海尔所强调的“创新”,主要反映在了海尔的内部管理上,一些花样翻新的管理理念,让外人看的眼花缭乱。而任正非是坚决反对管理上的盲目创新的,这是两个老板在文化上的最大不同。

张瑞敏给人的感觉,就像一个高高在上的皇帝,不断地发出一道道圣旨,让人只能仰慕而无法接近。任正非给人的感觉,更像一个指挥若定的将军,运筹帷幄,决胜千里,让每一名员工都感觉他就在前进的队伍里。张瑞敏把管理当成了艺术,做给别人去看;而任正非却将自己的管理思想融入到企业的各个角落,指引企业前进。

其三,在于战略的不同。

“业务聚焦”是华为发展战略的核心内容,华为创立二十六年来,始终坚守这一战略不放松,不为其他行业的高利润所动,绝不进入电信以外的其他行业,这反映了任正非的定力。可以肯定地说,没有业务聚焦,就不可能有今天的华为。

海尔采取的是多元化战略,从电冰箱制冷家电开始,又进入了白色家电、黑色家电,再进入电脑业、制药业、房地产业、金融业、文化产业等,几十年下来后,海尔究竟哪款产品能让用户最佩服?空调不如格力,电视不如长虹,电脑不如联想,就是最让海尔引以为傲的售后服务,现在也没有了用户的赞誉之声。

以上三点差别,导致两种完全不同的结果,华为在迅猛发展,海尔在走向衰败。这一现象,归根结底还是老板的问题,是用人的问题,是对人性的理解和把握的问题。张瑞敏的所谓“人人是人才、赛马不相马”,即使喊上千遍万遍,最终也培养不出几个像样的人才;而任正非的“高工资是第一推动力”,吸引了多少有识之士加盟华为,并最终实现了个人和企业的双赢。

 

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JIT产生的背景和基本思想

JIT产生的背景 在20世纪中叶以前,世界汽车制造业均采用福特式的“总动员生产方式”。这种生产方式以其规模性制造的成本优势为企业创造了巨大的收益,然而随着经济...
JIT产生的背景

在20世纪中叶以前,世界汽车制造业均采用福特式的“总动员生产方式”。这种生产方式以其规模性制造的成本优势为企业创造了巨大的收益,然而随着经济的不断发展,需求的异质性暴露了“福特式”生产模式的缺陷。20世纪后半期,整个汽车市场进入了一个市场需求多样化的新阶段,不久制汽车造业开始围绕如何有效地组织多品种小批量生产进行探讨。

日本丰田汽车公司副总裁大野耐一意识到这种生产方式的缺陷,他认为需采取一种更灵活、更能适应市场需求变化的生产方式。在这种历史背景下,大野耐一于1953年综合了批量生产和单件生产特点和优点,创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式,即适时生产(Just In Time,简称JIT)。

JIT促进了日本汽车制造业的飞速发展,JIT被当作日本企业成功的秘诀在世界范围内受到广泛尊崇。JIT随后便在欧洲和美国的一些企业中推广开来,并与源自日本的其他生产、流通方式一起被西方企业称为“日本化模式”。

JIT的基本思想

适时生产一言以蔽之,即“只在需要的时候,按需要的量生产所需的产品”,这也就是Just in Time(JIT)一词所要表达的含义。

从这个含义我们知道JIT的核心是追求一种无库存的生产系统,或使库存最小化的生产系统,即消除一切只增加成本,而不向产品中增加价值的过程。从这一基本的生产哲学出发,形成了完备的JIT生产体系,这个体系包括:

——实行生产同步化;
——提高生产系统灵活性;
——减少不合理生产过程;
——推行标准化作业;
——追求产品零缺陷;
——保持库存最优化;
——推行人本管理。

JIT的最终目标是利润最大化,基本目标是努力降低成本,因此JIT还要求实现“四低两短”的具体生产目标:

——废品量最低。消除各种不合理因素,并对加工过程中每一工序的精益求精。
——库存量最低。库存是生产计划不合理、过程不协调、操作不规范的的表现。
——减少零件搬运量。零件搬运是非增值操作,减少零件和装配件运送量与搬运次数,可以节约装配时间,并减少这一过程中可能出现的问题。
——机器故障率低。低的机器故障率是生产线对新产品方案作出快速反应的保障。
——生产提前期最短。短的生产提前期与小批量相结合的系统,应变能力强,柔性好。
——准备时间最短。准备时间长短与批量选择有关,如果准备时间趋于零,准备成本也趋于零,就有可能采用极小批量。

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“中国制造2025”路线图浮出水面

国务院总理李克强3月25日主持召开国务院常务会议,部署加快推进实施“中国制造2025”,实现制造业升级。会议强调要顺应“互联网+”的发展趋势,以信息化与工业化深...
国务院总理李克强3月25日主持召开国务院常务会议,部署加快推进实施“中国制造2025”,实现制造业升级。会议强调要顺应“互联网+”的发展趋势,以信息化与工业化深度融合为主线,重点发展新一代信息技术、高档数控机床和机器人、航空航天装备、海洋工程装备及高技术船舶、先进轨道交通装备、节能与新能源汽车、电力装备、新材料、生物医药及高性能医疗器械、农业机械装备10大领域。会议还决定,推出中国制造重点领域升级方向绿皮书目录指引,动态调整、滚动推进。

业内普遍认为,加快推进实施“中国制造2025”对我国制造业升级,保持经济持续稳定发展意义重大。此次国务院常务会议明确提出顺应“互联网+”的发展趋势,并指明10大重点发展领域,意味着“中国制造2025”有望引入“互联网+”作为重要发展思路,而具体的实施路线图也已基本成型。

亮点 顺应“互联网+”趋势

会议指出,我国正处于加快推进工业化进程中,制造业是国民经济的重要支柱和基础。落实今年政府工作报告部署的“中国制造2025”,对于推动中国制造由大变强,使中国制造包含更多中国创造因素,更多依靠中国装备、依托中国品牌,促进经济保持中高速增长、向中高端水平迈进,具有重要意义。

值得注意的是,本次会议强调,加快推进实施“中国制造2025”,要顺应“互联网+”的发展趋势,以信息化与工业化深度融合为主线。业内普遍表示,“互联网+”概念,在两会期间和“中国制造2025”同时提出,本身就值得关注;而此次国务院常务会议再度明确了顺应“互联网+”概念,意味着“中国制造2025”将有望引入“互联网+”作为重要发展思路。以互联网为标志的信息技术,将在中国制造业升级过程中,扮演至关重要的角色。
工信部部长苗圩在此前就表示,“互联网+”与工业相结合的工业互联网是顺应新一轮工业革命和产业变革的一个重点发展领域,也是政府工作报告中提到的“互联网+”最早实现的行业之一。工业互联网有非常大的发展潜力,在现实中有很多企业也注意到应用互联网技术来提高企业的整体竞争能力。据估算,在未来20年中,中国工业互联网发展至少可带来3万亿美元左右的GDP增量。苗圩还强调,“互联网+”具有很大的空间发展。目前互联网应用多半是在营销环节和售后服务、采购环节,如B2C和B2B;今后在制造环节将带来颠覆性的创新和全新的生产方式。

中科院大学管理学院教授、网络经济与知识管理国家研究中心主任吕本富向《经济参考报》记者表示,“互联网+”的重要意义,是通过信息技术对传统制造业、服务业、金融业等生产要素进行重组。“互联网+”将以此激活中国制造业,并对中国经济升级产生重大推动作用。

阿里研究院院长高红冰告诉《经济参考报》记者,“互联网+”的本质是传统产业经过互联网改造后的在线化、数据化,实际上是从增量到存量的改革路径,互联网融合传统企业、传统企业拥抱互联网,这两支力量融合在一起将创造新的、更大的经济发展动力,并进一步推进社会发展。

路径 重点发展10大领域

此次常务会议还明确,“中国制造2025”将重点发展新一代信息技术、高档数控机床和机器人、航空航天装备、海洋工程装备及高技术船舶、先进轨道交通装备、节能与新能源汽车、电力装备、新材料、生物医药及高性能医疗器械、农业机械装备10大领域,强化工业基础能力,提高工艺水平和产品质量,推进智能制造、绿色制造。

对此,多数业内人士表示,提出10大重点发展领域,意味着“中国制造2025”不再是一个抽象的概念,而是有了具体的实施路线图。

苗圩表示,我国是制造业大国,但还不是制造业强国,还没有一大批具有国际竞争力的骨干企业,产业发展还有一批重大技术、装备亟待突破。另外,我国还应该有一些重要产品在国际市场上占有一席之地。根据这个思路,在中国工程院的150多名专家花了一年半时间进行战略论证,随后工信部在此基础上制定了“中国制造2025”规划纲要。工信部会议则透露,10大重点发展领域是根据我国制造业现有情况和优势确定的,除了推动我国急需的技术和领域发展外,还会继续促进目前我国具有一定优势的产业发展,以此确保中国制造的全面升级和未来的竞争力。

目前,我国制造业正处在从产业链低端向高端“爬坡”的转型升级阶段,既有前所未遇的挑战,也有前所未见的机遇。工信部原部长李毅中此前表示,中国制造业一度出现“脱实向虚”的危险倾向,存在资本游离、人才流失、要素转移、效益低下等问题;而在新一轮的全球产业链重组过程中,中国制造业还面临欧美发达国家的竞争压力。目前,欧美等发达国家纷纷推出重振制造业的国家战略和计划。例如,美国的“再工业化”、“制造业复兴”、“先进制造业伙伴计划”,德国的“工业4.0”,日本的“再兴战略”,法国的“新工业法国”等。因此,“中国制造2025”适时地提出未来一阶段的发展重点,无疑是给中国制造业和中国经济规划出了明确的发展路径。

博时基金研报表示,中国不少产业仍处在工业3.0阶段,如机器人、增材制造等核心技术还有待提高,技术路线和标准也有待制定统一,工业4.0将是中国未来工业的发展方向,“中国制造2025”则将成为工业和经济稳定发展的重要支撑。

支撑 后续政策有望陆续出台

此次常务会议同时决定,推出中国制造重点领域升级方向绿皮书目录指引,动态调整、滚动推进。坚持市场主导、改革创新,发挥企业主体作用,大中小企业配套推进,务求重点突破,取得实效,财税、金融、人才等政策都要给予倾斜。通过不懈努力奋斗,打造中国制造业升级版。据此,“中国制造2025”的后续配套政策有望陆续出台,其中将包括各界关注的财税、金融、人才政策。

事实上,“中国制造2015”提出后,业界专家就提醒,要实现“中国制造2025”任重道远。从国家层面来看,应集中整合资源,尽早出台具体的配套措施,抓住机遇,促进制造业关键配套产业竞争力的提升;制定相应金融政策,鼓励企业实施国际并购。从企业层面来看,应加快从要素驱动向创新驱动转变,将低成本的竞争优势转变为质量效益竞争优势,改变资源消耗大、污染物排放多的粗放制造,推行绿色制造。

同济大学德国研究中心兼职研究员、中德工程学院副院长冯晓还表示,“中国制造2025”是实现中国版的工业4.0,人才培养至关重要,德国的人才培养经验值得学习。但在目前的数字化时代,不推荐德国在1880年工业化初期建立的“学徒”体制。而是应该根据目前技术快速更新的趋势,建立与职业并行的终身教育体系。因此可以学习德国,建立一些特殊的职业学校,或是与职业相关的大学课程,并以此形成与职业结合的终身教育。

除此之外,有业内人士指出,随着“中国制造2025”的实施,还需要加快以宽带、无线互联网、云计算、互联网金融为代表的“新经济基础设施”建设。阿里研究院报告显示,公路、铁路为代表的物流网络、传统金融机构、能源设施和零售网络,是传统工业社会中不可或缺的基础设施;而随着互联网等信息技术的广泛应用,宽带、云计算中心、互联网金融机构等软硬件设施,将成为支撑经济发展的“新经济基础设施”,未来应给予发展支持,进而为“中国制造2025”的实施提供支撑。

对此,工信部近期表示,将推动网络基础设施建设,继续推进“宽带中国”行动计划;同时在经济欠发达地区,研究出台电信普遍服务补偿机制。此外,工信部还表示,将制定一系列针对小微企业的优惠政策,帮助企业发展壮大。(侯云龙)

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[精益管理] 日本企业管理精髓

     日本制造——品质优良的代名词,工艺精致、价格适中、外观精美、品质上乘、环保节能等是日本产品的特色,2010年世界五百强中日本企业就有68名,仅次于美...
 

   日本制造——品质优良的代名词,工艺精致、价格适中、外观精美、品质上乘、环保节能等是日本产品的特色,2010年世界五百强中日本企业就有68名,仅次于美国排名第二,在国内我们熟悉的知名品牌公司就有松下、东芝、丰田、索尼、本田、日立、日产、佳能等等。另外日本企业寿命也名利前茅,存活超过百年的企业数不胜数。那么日本企业为何能保持如此顽强的生命力及竞争能力呢?

 

一、严谨细致的工作作风。

 

日本企业的管理非常严谨规范,有非常完善的企业管理制度、流程体系,日本企业的执行力度非常强,他们有非常强的执行意识,尊重规则、遵守规则,从会长到基层员工都会严格执行公司制度,按照流程做事。并且日本企业的工作计划性非常强,每一项工作的前期准备、计划方案、贯彻执行、数据统计、分析总结都有条不紊的按照计划有序进行。我在日资企业任职PMC经理时企业有近60条生产线,但我们的生产计划都能精确到后续6周的每一天,回复给客户并对交期负责,这在绝大多数企业看来都是不可想象的。另外在细节管理方面,我们与日本企业的差距非常明显,企业的之中的废品垃圾严格按照分类摆放,甚至连文件夹的摆放顺序都用胶纸贴上明确标识,日本人的专着执着精神被我们很多人用“愚蠢”这个词来形容,比如再热的天,日本人都会西装革履的会见客户,一张桌子让他擦十遍绝对不会少,正是这一丝不苟的专着执着成就了今天高品质、精工艺的日本产品。

        二、高度敬业的职业态度。

 

日本人的敬业精神举世闻名,工作绝对排在第一位,甚至有时还需要有献身精神,他们认为工作才是人生的本质和真正含义,他们崇尚忠诚与奉献。所以他们把公司当成家,勤勤恳恳、不知疲倦地工作一生,被人称作“工蜂”。在日资企业经常看到日本人加班到很晚,但第二天照样精神抖擞的上班工作。与我们绝大多数国人不同,我们只把工作当成工作,是生活的一部分,他们把工作当成是神圣的使命,真正当成自己的事业在做,企业员工与老板一条心。这是中国企业与日本企业的真正差距所在。

 

三、系统完善的福利保障。

 

日本人讲究忠诚与奉献,视公司为家等等,其实是因为企业有系统、完善的福利保障,能保证他们的职业生涯无忧,所以他们才会愿意把一生都奉献给企业。日本企业的福利措施不但完善而且富有人性,比如员工入职时有迎新会,员工离职时有欢送会,让人来的时候有家的温暖、亲切感,离开的时候对公司留有怀念之情,我离开以前服务的日资企业多年,至今都很怀念那段美好时光;员工生日、结婚、生育、重大事故等,公司管理人员、高层都会送上礼金予以慰问、安抚;为员工发放年终奖金、购买各类保险、住房基金、住房补贴、伙食补贴、交通费、健身卡、优惠券等;为员工身心健康建设运动场、图书馆、医疗室、图书室,举办各种文化活动等等,正是这套系统、完善的福利保障体系带来的一点一滴的关爱,使日本企业员工真正的以企业为家,产生极强的归属感与主人翁意识。

 

四、抠门儿到底的成本控制。

 

日本企业成本控制做的好的背景是日本的资源极度匮乏,不允许他们去浪费,使日本人从小就有勤俭节约的意识,日本企业将浪费视为企业管理的天敌,以浪费为耻,所以总是想尽一切办法去杜绝浪费,如丰田的精益管理就是解决浪费问题非常有效的方法,日本企业认为只为不产生价值的行为都是浪费。日本企业在成本控制方面几乎做到极致,他们讲究实用,不追求面子及排场,比如很多日本企业管理人员、高层等出差全部租车,与我们国内企业豪车成堆有极大差别,这在我们国人看来简直不可思议,他们不是买不起车,而是计算下来,租车比公司买车要承担保险、维修、保养、司机工资等开销更划算,更能节约成本,还有的日本企业甚至还会租用复印机、打印机等等。

 

总之,只要能够节约成本,他们都会去做,所以日本企业的成本控制可以用抠门儿来形容。

 

五、永不厌倦的持续改善。

 

日本企业能够长盛不衰,保持极强的活力及生命力,与他们的持续改善精神是分不开的。他们总是想尽一切办法去完善生产工艺、提高产品质量、控制成本、改善环境等并乐此不疲。他们往往会采用成立改善小组的方式对企业的问题进行专项的持续改善,如TCM(全面成本管理)、TPM(全面生产管理)、TQM(全员质量管理)、5S等等。

 

六、规范系统的人才培养机制。

 

日本是高度重视教育的国家,重视企业内部教育培训不仅是日本企业的经营特色,还作为国策以法律的形式固定下来,1958年日本就制定了《职业训练法》。日本企业员工从入职开始公司就会根据岗位要求为其制定完善的培训计划,培训内容包括企业精神、道德教育、管理知识、专业知识、工作技能等。在日本企业工作六个月后才敢称为正式员工,培训合格到工作现场时企业还会安排一名师傅通过“一对一”的指导员制度继续培训一年,以使其达到熟练掌握的程度。在日后的工作中还会根据企业需要对员工的其它技能进行培训拓展,“多能工”就是日本企业人才培养的有效成果,日本企业还会对企业管理人员进行轮岗来提升管理人员的综合素质,开发管理人员的潜能,同时在轮职的过程中通过考察来挖掘人才。日本企业绝大多数中高层管理人员都是从基层做起,一步一步提升,这就说明了日本企业人才培养机制的重要性及有效性。

 

七、兼容并包的学习精神。

 

日本是个爱好学习的国家,总是想尽办法吸纳国外的精华再与本国实际相结合,创造自己的东西,如唐朝时就向我们学习,学习我们的儒释道等大智慧,有了日本文字、茶道、和服等;明治维新时向西方学习,有了自己的工业技术,后来发动侵略战争给中国及亚洲国家带来了巨大危害;二战后向美国及西方等学习,博采众长,结合到本国企业实际运作之中,形成了现在世界闻各的日本管理模式等等。当今有太多企业管理的方法、工具及管理模式,所以使的很多企业老板都陷入困惑,到底该学习哪种管理模式。认为适合企业自身特色并能与企业实际有效结合的就是最好的管理模式,所以我们应该理性的学习吸纳外面的管理理论,吸纳精华融入企业实际运作之中,形成自己的企业管理模式。比如号称日本企业管理三大支柱的终身雇佣制、年功序列制等,就不适合我们当今竞争日益激烈、强调优劣汰、鼓励创新的企业实际。

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另一个六西格玛

来源:《环球企业家》作者:甘绮翠 突破这种管理方式的固有范围,会意外发现超越企业运营本身的重大创新机会 在当今的市场环境下,日益加快的全球化进程、持续不断的...
来源:《环球企业家》作者:甘绮翠

突破这种管理方式的固有范围,会意外发现超越企业运营本身的重大创新机会

在当今的市场环境下,日益加快的全球化进程、持续不断的技术发展以及方方面面的竞争压力,促使CEO加快变革步伐,由此产生的商机和威胁使创新成为CEO最为优先考虑的事宜之一。但是对于很多人来说,成功的创新案例凤毛麟角。

创新的基础

我们的研究和经验表明,正确的运营战略可以帮助企业不断实现创新。如果该战略不仅着眼于效率的提升,而且还注重业务增长,那么它就可以成为整个企业进行创新的基础,超出产品、服务、市场运营甚至商业模型的范围。简单说,它解决的不是如何把事情做得更好,而是做更好的事情的问题。

我们考察了几家在这方面领先的企业。他们基于我们所说的精益思想六西格玛管理]]思想来实施运营战略。精益六西格玛(Lean Six Sigma)是精益管理和六西格玛方法的组合,亦称六西格玛精益(Six Sigma Lean)。这些企业中,尽管管理层把相关项目冠之以六西格玛的标签,但这些项目已经超出了六西格玛原有的定义和内涵,而融入了精益管理的特征。

精益六西格玛建立在数十年来运营领域研究和实施方面的知识、方法和工具基础之上,关注于通过流程优化来降低成本。而六西格玛则用满足客户需求和各方的期望、通过度量和消除缺陷来提升品质。精益六西格玛则将上述二者所用的思想、原则和工具融为一体。

不过,实施精益六西格玛的目的是增长,而不只是削减成本。它的目标是效力,而不只是效率。抛开具体叫法,关键在于实施这种方法的企业建立起了强调客户需求、数据分析和基于事实的工作环境,而不是将该方法停留在理论上,成果非常显著:

1.收入增长的徘徊不前迫使卡特彼勒在2001年曾启动大规模的业务转型。通过六西格玛项目,企业制定了战略远景,勾画出基于事实分析的变革路线图,同时也带来了产品创新,如获得巨大成功的低排放柴油引擎,另外也导致了包括优化供应链等在内的流程重设。截至2005年,该公司的收入增长了80%。

2.韩国钢铁制造商浦项制铁在2000年私有化后失去了政府几十年的庇护,不得不面临残酷竞争。借助于精益六西格玛,该企业上演了一场引人注目的转型好戏。浦项制铁摆脱了作为区域低成本供应商所从事的微利业务,将其提升到全球舞台上成为新型钢铁产品和服务的主要供应商。企业通过基于事实的分析发现了有巨大潜力的市场和未被满足的需求,从而开发出差异化的产品和崭新的应用领域。在转型为私有企业的短短几年里,浦项制铁就已成为世界上第三大的钢铁制造企业。

3.由于电力市场的开放,用户现在可以自由选择供电服务商,这使得苏格兰电力公司的客户不断流失。为了扭转这一趋势,该公司使用精益六西格玛方法重组了客户服务部门。通过基于事实而不是设想的创新活动,这家公司遏制住了客户规模不断缩小的局面,市场份额在四年内增长了60%。

创新与改进的差别

当我们分析那些使用精益六西格玛方法来实现广泛创新并获得出色效益的企业时,发现它们所采用的策略有几个显著特征,这些特征使他们有别于那些采用传统理念改进运营的企业:

·基于客户与市场实际的创新理念:管理者根据对市场需求和企业能力的深刻理解,精心规划出令人信服的发展前景。设定的目标清晰明确,重点突出。

·领导层对持续创新坚定不移:CEO和业务部门主管在创新中起到积极作用。他们明确承诺进行深刻的组织变革,而不是搞一场运动。

·企业上下内外协调一致:依靠具有战略意义的创新设想使众多业务部门保持一致,并将影响扩展到与供应商和客户的关系上。

·将创新变成组织习惯的能力:在实施精益六西格玛的初始阶段,企业通常会集中一段时间进行密集培训、配备专职人员、发起一系列项目来启动业务转型。但假以时日,当创新思维占据主流之后,这些企业会建立一些长效过程,以推动在整个组织范围内的持续创新。

CEO可能会自然而然地把精益六西格玛这样的管理方法与流程改进和成本缩减联系在一起,这种想法是短视的。我们所研究的成功企业都采用了更具远见的做法,它们有意扩大精益六西格玛方法使用的范围,以此发现那些超越企业运营本身的重大创新机会。在这个过程中,他们得以提高经营业绩,并建立起一个创新型的组织。

作者为IBM大中华区业务咨询服务事业部中国商业价值研究院院长

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精益质量管理简析

导读:精益质量管理就是在对关键质量数据的定量化分析基础上,综合运用多种知识和方法,对关键质量指标持续系统改进,追求达到卓越标准,如6西格玛标准,实现显著提高企业...
导读:精益质量管理就是在对关键质量数据的定量化分析基础上,综合运用多种知识和方法,对关键质量指标持续系统改进,追求达到卓越标准,如6西格玛标准,实现显著提高企业质量绩效及经营绩效的目的。精益质量管理是企业提高经营绩效的重要战略。 


        精益质量管理就是在对关键质量数据的定量化分析基础上,综合运用多种知识和方法,对关键质量指标持续系统改进,追求达到卓越标准,如6西格玛标准,实现显著提高企业质量绩效及经营绩效的目的。精益质量管理是企业提高经营绩效的重要战略。

        一、精益质量管理是质量管理新趋势 在质量管理百年历程中,先后经历了传统质量检验、统计质量控制、全面质量管理几大阶段,目前以6西格玛管理为核心的精益质量管理正成为质量管理新的发展趋势。 在传统质量检验阶段,检验从生产中分离出来,如泰勒主张成立专门的检验部门,改变原有工人自已检验的方式,设立专职检验员进行产品检验。在20世纪40、50年代,数理统计被引入到质量管理中,质量管理进入到统计质量控制阶段,抽样检验、统计过程控制等理论和方法不断完善,并被大量应用于质量管理之中。 随后阶段,数理统计被应用于企业经营全过程,质量管理工具不断推陈出新,ISO9000等标准也开始形成并不断被企业接受,质量管理理念随着市场竞争也提到了新的高度,全面质量管理成为质量管理百年历程中具深远影响的发展阶段。

        在20世纪90年代,以GE为代表的世界级优秀企业,开始了质量管理新阶段的探索,其重大贡献就是6西格玛思想和方法的提出和运用。6西格玛管理强调将度量和改进应用于包括质量管理在内的企业经营全过程。6西格玛管理继承了全面质量管理(TQM)的思想,并对TQM有了新发展,即在追求卓越目标下,通过度量及指标持续改进为TQM找到了落实方法。 随着GE、摩托罗拉等企业应用6西格玛的巨大成功,6西格玛正被越来越多的企业所了解和认识,以6西格玛为核心的精益质量管理将成为质量管理发展新趋势。精益质量管理就是在对关键质量数据的定量化分析基础上,综合运用多种知识和方法,对关键质量指标持续系统改进,追求达到卓越标准,如6西格玛标准,实现显著提高企业质量绩效及经营绩效的目的。

        二、质量数据分析是精益质量的基础 质量数据是指某质量指标的质量特性值,由于质量一词含义丰富,既包括狭义的产品质量,也包括广义的工作质量,因而质量指标在企业中就多种多样,质量数据在企业中几乎无处不在。 狭义的质量数据主要是产品质量相关的数据,如不良品数、合格率、直通率、返修率等。广义的质量数据指能反映各项工作质量的数据,如质量成本损失、生产批量、库存积压、无效作业时间等。这些均将成为精益质量管理的研究改进对象。

        在质量数据统计分析中,特别关注三项指标,一是数据的集中位置,二是数据的分散程度,三是数据的分布规律。数据的集中位置分别有平均值、中位数、众数三种表示方法,其各具优缺点,其中平均值最为普遍常用。数据的分散程度由标准差表达,用符号s(西格玛)表示,数据的分散程度在质量管理中就是质量特性值的波动性,反映过程能力。 数据的分布规律在质量管理中对统计总体而言为正态分布,该分布规律是理论和实践证明的统计规律。质量数据统计分析重点就是在总体正态分布这个已知背景下研究该正态分布的平均值和标准差。质量数据定量化分析对企业质量管理以及经营管理具有重要意义,其是精益质量管理的基础。 通过研究,我们把精益质量管理基本任务分为两个层次。精益质量管理基本任务是利用相关质量工具分析实际质量状况,及时发现异常,并消除质量异常;精益质量管理第二层次任务是持续改进质量水平,持续降低质量波动,即减少样本的标准差。第二层次任务的实现依托于第一层次任务。

        三、精益质量管理基本工具介绍 结合前面所提精益质量管理两层次任务,对基本任务而言,支持工具重点是直方图和控制图,相关理论是统计过程控制,即SPC;对第二层任务而言,在前面工具基础上,重点是6西格玛管理理论和方法。 1、直方图简介 直方图是将质量数据按顺序分成若干间隔相等的组,以组距为底边,以落入各组的数据频数为依据,按比例构成的若干矩形条排列的图。 直方图的典型作用包括:观察与判断产品质量特性分布状况;通过直方图形状,判断生产过程是否正常,判断工序是否稳定,并找出产生异常的原因;计算工序能力,估算生产过程不合格品率。 在生产过程是否正常的判断上,通过直方图的典型形状就可判断。直方图典型形状包括:正常型、偏向型、双峰型、锯齿型、平顶型和孤岛型。通过已总结出的不同形状常见质量原因,这为迅速发现和解决质量问题提供了重要途径。 对正常型直方图再进一步与公差限的结合,可直观快速的判断工序能力和质量状况,直观发现工序异常。如典型图形有:理想型、偏心型、无富余型、富余型、能力不足型。 2、控制图简介 控制图是画有控制界限对生产过程中产品质量进行控制的一种图。控制图是直方图的一种变形,其将直方图顺向转90度再反转,再绘制中心线和上下控制限。中心线为样本某统计量的均值,上下控制限分别为均值基础上的正负三倍标准差。 当生产中不存在系统误差时,产品质量特性(总体)服从正态分布,样品值出现在均值加减3σ范围内的概率为0.9973。根据相关统计定理,如果生产处于受控状态,则认为样品值一定落在此3σ范围内。 控制图较直方图最大的特点是引入了时间序列或样本序列,通过观察样本点相关统计值是否在控制限内以判断过程是否受控,通过观察样本点排列是否随机从而及时发现异常。控制图较直方图在质量预防和过程控制能力方面大为改进。

        控制图的主要用途有:分析判断生产过程是否稳定;及时发现生产中异常情况,预防不合格品产生;检查生产设备和工艺装备的精度是否满足生产要求;对产品进行质量评定。 3、六西格玛管理简介 在6西格玛管理中,通常使用西格玛水平Z作为满足顾客要求程度的质量水平度量。西格玛水平是综合了标准差与公差限的计算值,公式为Z=(USL-LSL)/2σ,即顾客要求的公差限除以两倍标准差。由于顾客要求是不断提高的,即公式中分子所代表的公差将不断减少,要求标准差应不断降低,以适应顾客要求提高企业质量竞争力。

        达到6西格玛水平是指Z等于6。用正态分布来解释,就是在正态分布单侧从均值到公差上限或下限范围内可容纳6个标准差;传统控制图理论则是单侧3个标准差,不合格率控制在0.27%水平。6西格玛管理对控制图3倍控制限进行了彻底突破,将西格玛水平指标由3提高到6。我们应认识到,以3西格玛水平为标准的控制图及统计过程控制SPC理论和方法,在实际中仍是有效的。随着西格玛水平的提高,3倍标准差的控制限区间得到不断压缩,通过控制图仍能有效发现质量异常。 Z还有另一种表达形式:用百万分之缺陷率(ppm)来表示。一个服从正态分布的过程,其超出规范限的缺陷百分比与西格玛水平是一一对应的。根据这个规律,我们可以通过测量缺陷的比率,估算过程的西格玛水平Z,并以此考察过程满足顾客要求的能力。 当分布中心无漂移时,即样本均值与分布中心重合时,3西格玛水平对应的不合格率为0.27%,即2700ppm;6西格玛水平对应的不合格率为十亿分之二,即0.0024ppm。分布中心无漂移为理想状态。当分布中心上下漂移1.5σ时,3西格玛水平对应的不合格率为66807ppm;4西格玛水平为6210ppm;5西格玛水平为233ppm;6西格玛水平为3.4ppm。GE采取了上下漂移1.5σ来设定西格玛标准,6西格玛水平为3.4ppm。这成为6西格玛管理的默认标准。 在企业追求由3西格玛向6西格玛的过程中,每提高1个西格玛水平,质量水平均呈数十倍的改善。据研究,对一个3西格玛水平的企业来说,提高一个西格玛水平可获得下述收益:利润率增长20%、产出能力提高12%—18%、减少劳动力12%、资本投入减少10%—30%。

        四、有待发现的质量数据价值 精益质量管理思想和方法除应用于产品质量相关活动外,也可应用于各项工作质量的管理。精益质量管理是对全面质量管理的继承和发展。精益质量管理关注对企业质量绩效有重要影响可以统计度量的工作或职能,精益质量管理通过度量指标波动性或称为西格玛值来衡量工作质量水平,精益质量管理借鉴QC小组活动经验与不足,引入项目管理理论和方法,形成了具自身特色的组织管理模式和项目管理制度,共同推动企业质量绩效的改善。 精益质量管理要求企业改善原有一些质量管理习惯,增强指标度量意识,善于发现和运用统计方法进行度量和改进。企业应重视指标波动性对企业竞争力的影响,重视质量指标的持续改进。精益质量管理设立了全新的质量成本概念,用不良质量成本损失代替传统的四项质量成本,为降低质量成本损失提高质量绩效找到了更多的着力点。

        在企业经营过程中,竞争无处不在。竞争直观看就是一种比较。能用于比较的指标在企业中多种多样,比如产品质量、产品价格、交货期、服务水平等。企业在经营中由于各种原因,不同时期同一指标往往表现出差异性,或称为波动性。不同企业这种波动性大小将对客户或相关方带来差别明显的感受。 如质量性能指标,传统上,我们关注不合格品,对合格品的质量数据往往不再去分析。同为合格品,都在公差限内,但质量指标波动程度小的企业将更受客户信赖。再如交货期或服务时间,在客户允许的时间范围内,我们实现了交付,却无视每批产品交货时间的波动,如果竞争对手能在更准确更窄的时间范围实现每批产品的交付,其在此方面的竞争力将强于我们。 在生产管理领域,精益生产、JIT受到了企业的推崇,其追求生产环节交付数量的准确、交付时间的准确,追求浪费的最小化,结合质量指标波动性概念,就是要追求相关指标在规定限度内波动性最小。精益生产思想对降低生产成本、节约资金、提高生产效率等具有重要作用,对生产环节工序安排、节拍设置、生产计划等均有重要意义,是精益质量管理应用的重要方面。 在企业经营中,能用于度量的指标非常广泛,许多指标却常被忽略。如需咨询详细内容请关注卫星公众号young6668比如,一个追求“以快制胜”的企业,如果不能认真地度量过自己关键业务流程的反应时间,如产品开发周期、新品试制周期、量产周期、供货周期、信息反馈周期等,企业将不清楚自己流程的时间瓶颈,不能制定精度更高的竞争对策,企业对快的追求是无基础的,不能对“快”真正有所作为。 精益质量管理强调度量的作用,在6西格玛管理中常常提到:我们不重视我们不度量的东西,我们对不度量的东西不能有所作为。精益质量管理就是要促进企业不断发现应该度量和改进的关键质量指标,通过系统方法实现持续改进,精益质量管理是提高企业竞争力和经营业绩的重要管理举措,已被国际著名公司证明是企业成功的重要战略。

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精益是不断改善的长征

《北大商业评论》:作为一位世界级的精益领导者,您走访过许多国家的企业,您对中国的企业领导者有什么忠告? Dr. Womack:首先,我建议企业老总们常到现场去...
《北大商业评论》:作为一位世界级的精益领导者,您走访过许多国家的企业,您对中国的企业领导者有什么忠告?

Dr. Womack:首先,我建议企业老总们常到现场去观察和了解问题。仅仅是在会议室听报告、在电脑前看数据是很难了解到实际问题。所以,精益领导要从接订单、产品开发、采购材料、生产制造、交付给顾客,直到最后收回货款,跟踪每个环节中存在的问题并提供必要的支持,协助解决。

丰田汽车公司的董事长张富士夫先生在担任北美丰田汽车公司总裁时,每天早上都要到现场观察半小时,不带任何随从,也没有既定的目的地,只是到现场去观察不同单位的作业。试想,公司的一把手能够勤跑基层,他的管理层一定也会跟进。生产线上的员工如果知道最高管理层关注他们的工作,也必然会加倍努力,以不负公司期望。

其次,我鼓励企业管理者将问题暴露出来,这样才能防止问题由小变大。很多人总觉得有问题表明没有做好。其实没有问题才是最大的问题。如果不知道问题所在,如何奢谈解决?因此领导层要多鼓励员工提出问题并协助他们解决。另外还要善于向员工提出问题。问问题也有技巧,尽量避免问那种用“是”与“否”来回答的关闭式问题,开放式问题有助于获得更多的信息。一方面借双方的问答更深一层地认识目前的操作方式,并引发员工的思考,以寻求更好的解决方法;另一方面通过问问题给员工带来挑战,要求他们不要满于现状,取得更多的进步。

第三,要尊重第一线的操作员,他们是企业里直接能为顾客提供价值的员工,虽然学历不一定很高,但每天在生产线上工作八小时,累积了丰富的经验。他们知道生产线上可能发生的问题,并且协助寻找最好的解决方法。

《北大商业评论》:您强调到现场去观察,依据您的经验,现场观察有哪些要诀?换句话说,如何去评估一家工厂在精益生产方面的执行力?

Dr. Womack:这是一个很具体的问题,我对于到现场去看什么、怎么看,有一些心得:

第一,到现场之前要询问管理层,他们面临的最大挑战是什么?就像医生看病,要先问病人哪里不舒服,才好对症把脉开方。

第二,要从工厂的最终端,也就是包装发货区开始看。这是距离客户最近的一环,在那里你可以发现发货区是否按顾客的需求准时发货?物料搬运员知不知道今天要出什么货?这些货是否按照出货的时间排列整齐等着装车?还是要等卡车来了,才开始去找货在哪里?如果是这样,就会耽搁很多时间。

第三,从发货区往回走,沿途注意机器、物料、半成品或者成品是否都放在该放的位置上,每个工位及其四周环境以及走道是否整齐清洁,这就是5S。其重点除了要求场地整洁外,还要赋予员工对管理周围环境的责任,这也是对操作员的尊重。当然,一个工厂不可能按每个员工自己的想法来布置工序,但是在提高生产效率的大前提下,听取他们的意见、尽量配合解决他们的需求是建立团队精神的上好战略。

第四,在观察的途中,站在任何一个地方闭目半分钟,然后睁开眼睛看一看四周的操作员有没有在等待——无论是在等待机器、物料、或上一个工序未完成的半成品。如果看到有人等待,就过去问他为什么要停下来?这也是前面提到的“鼓励发现问题”。希望通过这样一系列的问答来找出问题的根由,这样解决的方案也就容易出炉了。

第五,注意观察工厂里有没有设置可视化的信息板,让员工了解当天的生产计划是什么、每个小时的进展情况如何、那些原因造成了指标未完成等,这些是班组长应该掌握和填写的信息。有了这样的信息板,每个工位都能清楚地了解当天的职责,管理层也容易一眼看明白生产线遇到的问题,从而立即着手解决。

第六,物料运输是每天一次,还是每小时一次?从每个工位及过道累积的库存,你很容易找到答案。如果每天送货一次,你应该问物流经理为什么不增加送货的频率?有什么困难?同时要观察物料是不是直接送到操作员随手可及的地方,还是需要转身弯腰去找零件?

第七,了解每个工位每个月是否有明确的改进目标?这个目标体现在提高质量、增加人均生产率或是补给物料的频率等方面,如果没有明确的指标,则要问为什么。

第八,要注意观察生产线上不能为客户增加价值的浪费,包括不良品、返修、等待、不必要的搬运、操作员不必要的走动以及反复检验等。看到这些问题就应该向负责的员工提出来,并要求他们在一定的时间内提出改进方案。

这些就是我到现场观察的一些心得,需要练习,熟能生巧。常常去工厂观察就会领悟出一些诀窍。一旦学会了观察,对精益执行力的评分也就水到渠成了。

《北大商业评论》:全球许多企业都实施了精益,但成功的并不多,您认为主要的原因是什么?

Dr. Womack:在过去的20年里,精益的理念被越来越多的企业认同并实施。但大家的重点多放在学习精益的工具,如5S、看板、及时生产、快速换模等。虽然实施后可以看到一些成效,但整个企业的绩效并不理想,究其原因可归纳为下列几点:

第一,精益是一个系统,所有工具都是相辅相成的,如果只挑选其中的一两项实施而没有其他的工具配合,就不容易达到预期的效果。譬如,可视化管理的信息板如果没有准时的物料补给,就很难达成指标。再比如标准化工序如果没有5S以及良好的物料补给措施,也很难要求操作员按照标准工作。

第二,精益涉及到企业各个职能部门,公司领导必须把所有员工都动员起来。过去大家不是不知道这个道理,但由于害怕触及企业的组织、文化等敏感问题,只想在自己能够控制的小范围内实施一些精益工具,求得一些改进来满足上级的要求。实施精益的前三个月到六个月确实能够看到一些成效,但如何持之以恒?这是今天大家都在探讨的问题。

第三,企业家们需要从精益生产跨越到精益管理。丰田汽车公司的成功并不仅仅因为他们的生产模式好,而是整个公司在产品开发、供应链以及经销商管理的全面配合。我们竭诚希望大家能活学活用精益理念,将其应用在不同企业的运作上,创造更快的成长和更多的利润。

《北大商业评论》: 您认为在执行精益中最深奥、最难做的是什么?

Dr. Womack:主要有两方面:其一是如何让全体员工动员起来;其二是如何维持长久不断的改进,精益求精。

一般人感到最痛苦的是如何面对改变,而精益却偏偏不断地向现状提出挑战,要求改进。因此如何能够将全体员工动员起来执行精益?这并不容易。一方面要让员工认识到公司求生存发展的战略,除了拥有良好的技术外,必须通过一系列有效的改进才能超越竞争者,使顾客得到满意的产品和最好的服务。唯有如此,公司才能长久保持领先地位,员工才有稳定的工作。另一方面,企业赚了钱也要为员工着想,建立一个更好的工作环境以及未来发展的机会,实现共赢,这样才能赢得员工的信任。

在推行精益的过程中,要让大家了解精益究竟能为企业带来什么?又能为个人带来些什么?只有将精益与企业和个人挂钩,建立共识,向同一目标努力,才有可能将精益精神融入公司文化。

精益是一个不断改善的长征,不是几个月就可以做完的项目。丰田公司实施了五六十年,今天还在不断改善,这是执行精益的另一大挑战。因为人是有惰性的,一旦满足现状后,继续追求进步的推动力就小了。许多企业花了大量人力和金钱去比较其他公司或行业的市场与作业情况,希望知道别人比自己强在哪里,强多少。如需咨询详细内容请关注卫星公众号 young6668知己知彼固然重要,但也不要太过依赖市场调查,因为一旦追上竞争者就容易满足,不再继续改进,这与精益思想是相悖的。

丰田汽车公司不断的追求改善,每年5-10%的进步,多年累计下来,成绩可观,也就无所谓与别人比较。只有将精益融入企业文化,得到每个员工的认同,才有可能长久持续下去。任何一个企业要想把精益执行到位,都会面对这两个挑战,因此我认为这是企业推行精益的两个最难做到的环节。

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精益方法与六西格玛管理的比较

1.六西格玛未告别,单纯使用六西格玛管理难以快速缩短交货期,精益方法通过看板拉动,可以大大提高流程周转速度,缩短交货期。 2.六西格玛依赖精英的参与和,削弱了...
1.六西格玛未告别,单纯使用六西格玛管理难以快速缩短交货期,精益方法通过看板拉动,可以大大提高流程周转速度,缩短交货期。

2.六西格玛依赖精英的参与和,削弱了六西格玛管理的应有效果,甚至使普通员工产生对变革的恐惧和抵制,而精益方法强调参与,员工为企业作出了巨 大贡献。

3.六西格玛未强调员工要参与创新和变革,而精益方法则注重让员工在实践中大胆探索和创新。

4.精益方法难以使用统计量化方法来管理流程,依赖经验和直觉难以解决复和综合问题,而六西格玛管理以数据和事实为依据,利用数学模型和专业工具 精确地界定问题,使企业决策更科学、准确和高效。

5.精益方法缺乏系统的人才培养机制,急功近利,而六西格玛管理注重系统化的人才培养,通过专业培训培养解决企业自身问题的专家,注重从根本上解 决问题。

6.精益方法急于求成,疏于波动处理,而六西格玛管理 则力图消灭波动,提高质量。

7.流程中始终充满着变异和浪费,精益是一种宏观的企业动作思路,它是由传统的工业工程发展、延伸出来用以改变生产力和消除浪费的方法论。精益关 注流程速度和效率,主要偏向于对企业流程速度的改善,它衡量的是为满足客户要求而进行的操作的迅速性;六西格玛是由品质工程发展出来用以改良   产品、服务品质及可靠性水平的方法论。它是一种清除缺陷并减少流程波动的方法,主要偏向于对企业流程质量的控制,衡量的是为满足客户要求而进行的操作的可靠性。

8.精益工具主要是消灭流程的非增值和减少必要的非增值部分,六西格玛工具主要优化流程的增值部分和防止增值可能转化为非增值部分。

 

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精益方法与六西格玛管理的比较

1.六西格玛未告别,单纯使用六西格玛管理难以快速缩短交货期,精益方法通过看板拉动,可以大大提高流程周转速度,缩短交货期。 2.六西格玛依赖精英的参与和,削弱了...
1.六西格玛未告别,单纯使用六西格玛管理难以快速缩短交货期,精益方法通过看板拉动,可以大大提高流程周转速度,缩短交货期。

2.六西格玛依赖精英的参与和,削弱了六西格玛管理的应有效果,甚至使普通员工产生对变革的恐惧和抵制,而精益方法强调参与,员工为企业作出了巨 大贡献。

3.六西格玛未强调员工要参与创新和变革,而精益方法则注重让员工在实践中大胆探索和创新。

4.精益方法难以使用统计量化方法来管理流程,依赖经验和直觉难以解决复和综合问题,而六西格玛管理以数据和事实为依据,利用数学模型和专业工具 精确地界定问题,使企业决策更科学、准确和高效。

5.精益方法缺乏系统的人才培养机制,急功近利,而六西格玛管理注重系统化的人才培养,通过专业培训培养解决企业自身问题的专家,注重从根本上解 决问题。

6.精益方法急于求成,疏于波动处理,而六西格玛管理 则力图消灭波动,提高质量。

7.流程中始终充满着变异和浪费,精益是一种宏观的企业动作思路,它是由传统的工业工程发展、延伸出来用以改变生产力和消除浪费的方法论。精益关 注流程速度和效率,主要偏向于对企业流程速度的改善,它衡量的是为满足客户要求而进行的操作的迅速性;六西格玛是由品质工程发展出来用以改良   产品、服务品质及可靠性水平的方法论。它是一种清除缺陷并减少流程波动的方法,主要偏向于对企业流程质量的控制,衡量的是为满足客户要求而进行的操作的可靠性。

8.精益工具主要是消灭流程的非增值和减少必要的非增值部分,六西格玛工具主要优化流程的增值部分和防止增值可能转化为非增值部分。

 

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精益生产方式的历史发展过程

根据精益生产方式的形成过程可以将其划分为三个阶段:丰田生产方式形成与完善阶段,丰田生产方式的系统化阶段(即精益生产方式的提出),精益生产方式的革新阶段(对以前的...
根据精益生产方式的形成过程可以将其划分为三个阶段:丰田生产方式形成与完善阶段,丰田生产方式的系统化阶段(即精益生产方式的提出),精益生产方式的革新阶段(对以前的方法理论进行再思考,提出新的见解)。

20世纪初,从美国福特汽车公司创立第一条汽车生产流水线开始,大规模的生产流水线一直是现代工业生产的主要特征,改变了效率低下的单件生产方式,被称为生产方式的第2个里程碑。大规模生产方式是以标准化、大批量生产来降低生产成本,提高生产效率的。这种方式适应了美国当时的国情,汽车生产流水线的产生,一举把汽车从少数富翁的奢侈品变成了大众化的交通工具,美国汽车工业也由此迅速成长为美国的一大支柱产业,并带动和促进了包括钢铁、玻璃、橡胶、机电以至交通服务业等在内的一大批产业的发展。大规模流水生产在生产技术以及生产管理史上具有极为重要的意义。但是第二次世界大战以后,社会进入了一个市场需求向多样化发展的新阶段,相应地要求工业生产向多品种、小批量的方向发展,单品种、大批量的流水生产方式的弱点就日渐明显了。

为了顺应这样的时代要求,由日本丰田汽车公司首创的精益生产,作为多品种、小批量混合生产条件下的高质量、低消耗进行生产的方式在实践中摸索、创造出来了。精益生产方式在实践应用中根据丰田实际生产的要求而被创造、总结出来的一种革命性的生产方式,被人称为“改变世界的机器”,是继大量生产方式之后人类现代生产方式的第3个里程碑。

总体来说,根据精益生产方式的形成过程可以将其划分为三个阶段:丰田生产方式形成与完善阶段,丰田生产方式的系统化阶段(即精益生产方式的提出),精益生产方式的革新阶段(对以前的方法理论进行再思考,提出新的见解)。

1、丰田生产方式的形成与完善阶段

1950年一个年轻的日本工程师丰田英二到底特律对福特的鲁奇厂进行了三个月的参观,当时鲁奇厂是世界上最大而且效率最高的制造厂.但是丰田英二对这个庞大企业的每一个细微之处都作了审慎的考察,回到名古屋后和生产制造方面富有才华的大野耐一一起很快得出了结论:大量生产方式不适合于日本。因为第一,当时日本国内市场狭小,所需汽车的品种又很多,多品种、小批量并不适合大量生产方式的要求;第二战后的日本缺乏大量外汇来大量购买西方的技术和设备,不能单纯地仿效鲁奇厂并在此基础上改进;第三缺乏大量廉价劳动力。由此丰田英二和大野耐一开始了适合日本需要的生产方式的革新。大野耐一先在自己负责的工厂实行一些现场管理方法,如目视管理法、一人多机,U型设备布置法等,这是丰田生产方式的萌芽。

随着大野耐一式的管理方法取得初步实效,他的地位也得到了逐步提升,大野耐一式的管理在更大的范围内得到应用,他的周围同时也聚集了一些人,进一步完善方法。通过对生产现场的观察和思考,提出了一系列革新,例如三分钟换模法,现场改善,自働化,五问法,供应商队伍重组及伙伴合作关系,拉动式生产等。同时这些方法是在不断地完善中,最终建立起一套适合日本的丰田生产方式。

1973年秋天发生石油危机以后,日本经济下降到负增长的状态,但丰田公司不仅获得高于其他公司的盈利,而且与年俱增,拉大了同其他公司的距离。于是丰田生产方式开始受到重视,在日本得到了普及推广。得到了学术界的认可,吸引了一些教授对其进行研究,完成了内容的体系化。

随着日本汽车制造商大规模海外设厂,丰田生产方式传播到了美国,并以其在成本、质量、产品多样性等方面巨大效果得到了广泛的传播。同时,并经受住了准时供应、文化冲突的考验,更加验证了丰田生产方式的适宜性,证明了丰田生产方式不是只适合于日本的文化,是普遍适用于各种文化、各种行业的先进生产方式。例如,在丰田生产系统中,最重要之处在于一旦发生小故障等问题,就停止生产线运转。但如果是在美国,一旦停止生产线的工作,就毫无例外地要被解雇,因为工人没有被授予可以停上生产线的权力。而且在美国这个责任自负的国度中,一旦行为失误,将被追究责任。这种情况不仅行在于美国的汽车产业,在其他产业中也都如此,所以大家都害怕停止生产线的运转。这就是两国文化差异的—个例子。

2、丰田生产方式的系统化阶段——精益生产方式的形成

为了进一步揭开日本汽车工业成功之谜,1985年美国麻省理工学院筹资500万美元,确定了一个名叫“国际汽车计划”(IMVP)的研究项目。在丹尼尔“鲁斯教授的领导下,组织了53名专家、学者.从1984年到1989年,用了五年时间对14个国家的近90个汽车装配厂进行实地考察。查阅了几百份公开的简报和资料.并对西方的大量生产方式与日本的丰田生产方式进行对比分析,最后于1990年著出了《改变世界的机器》一书,第一次把丰田生产方式定名为Lean Production,即精益生产方式。这个研究成果汽车业内的轰动,掀起了一股学习精益生产方式的狂潮。精益生产方式的提出,把丰田生产方式从生产制造领域扩展到产品开发、协作配套、销售服务、财务管理等各个领域,贯穿于企业生产经营活动的全过程,使其内涵更加全面,更加丰富,对指导生产方式的变革更具有针对性和可操作性。

接着在1996年,经过四年的“国际汽车计划”(IMVP)第二阶段研究,著出了《精益思想》这本书。《精益思想》弥补了前一研究成果并没有对怎样能学习精益生产的方法提供多少指导的问题,而这本书则描述了学习丰田方法所必须的关键原则,并且通过例子讲述了各行各业均可遵从的行动步骤,进一步完善了精益生产的理论体系。

在此阶段,美国企业界和学术界对精益生产方式进行了广泛的学习和研究,提出很多观点,对原有的丰田生产方式进行了大量的补充,主要是增加了很多IE技术,信息技术,文化差异等对精益生产理论进行完善,以使精益生产更适用性。

3、精益生产方式的新发展阶段

精益生产的理论和方法是随着环境的变化而不断发展的,特别是在20世纪末,随着研究的深入和理论的广泛传播,越来越多的专家学者参与进来,出现了百花齐鸣的现象,各种新理论的方法层出不穷,如大规模定制(mass customization)与精益生产的相结合、单元生产(cell production)、JIT2、5S的新发展、TPM的新发展等。很多美国大企业将精益生产方式与本公司实际相结合,创造出了适合本企业需要的管理体系,例如:1999年美国联合技术公司(UTC)的ACE管理(获取竞争性优势 Achieving Competitive Excellence),精益六西格玛管理,波音的群策群力,通用汽车1998年的竞争制造系统(GM Competitive MFG System)等。这些管理体系实质是应用精益生产的思想,并将其方法具体化,以指导公司内部各个工厂、子公司顺利地推行精益生产方式。并将每一工具实施过程分解为一系列的图表,员工只需要按照图表的要求一步步实施下去就可,并且每一工具对应有一套标准以评价实施情况,也可用于母公司对子公司的评估。

在此阶段,精益思想跨出了它的诞生地——制造业,作为一种普遍的管理哲理在各个行业传播和应用,先后出成功地在建筑设计和施工中应用,在服务行业、民航和运输业、医疗保健领域、通信和邮政管理以及软件开发和编程等方面应用,使精益生产系统更加完善。

单元生产方式(cell production)于20世纪末首先诞生于电子产品装配业,是指由一个或者少数几个作业人员承担和完成生产单元内所有工序的生产方式,也有学者将其称为“细胞生产方式”,因为它就像人体中的细胞一样,在细胞内部包含了新陈代谢的所有要素,是组成生命的最小单位。单元生产方式以手工作业为主,不使用传送带移动生产对象,根据需要也使用一些简单的机械和自动化工具,工序划分较粗,一个人或几个人完成所有的工序。由于用于细胞生产方式的作业台的布局,往往成U字型,很像个体户的售货摊儿,所以在日本也被称之为“货摊儿生产方式”(日语叫“屋台方式”)。细胞生产方式可具体分为1人生产方式、分割方式和巡回方式3种形式。

精益六西格玛是将六西格玛管理法与精益生产方式二者的结合得到的一种管理方法,即Lean Sigma,它能够通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入,使股东价值实现最大化。六西格玛是过程或产品业绩的一个统计量,是业绩改进趋于完美的—个目标,是能实现持续领先、追求几乎完美和世界级业绩的一个质量管理系统。如需咨询详细内容请关注卫星公众号young6668六西格玛管理法是一种从全面质量管理方法(TQM)演变而来的一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术,并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。六西格玛管理法的重点是将所有的工作作为一种流程,采用量化的方法分析流程中影响质量的因素,找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。因此,精益和6西格玛要相互融合,一方面可以克服了精益不能使用统计的方法来管理流程的缺点;另一方面克服了6西格玛无法显著地提高流程速度或者减少资本投入的缺点。

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精益生产的现场管理者是这样练成的

导读:如何做一个好的精益生产的现场管理者呢?这是我们每个做基层生产主管都应该时刻都思考的问题?人类因思考而伟大。有了思考结合自己工作中所学的专业知识技能,经验和...
导读:如何做一个好的精益生产的现场管理者呢?这是我们每个做基层生产主管都应该时刻都思考的问题?人类因思考而伟大。有了思考结合自己工作中所学的专业知识技能,经验和标准技巧。这样就可以在工作中发挥所长。如果您正在从事精益生产这方面的工作那么以下的几点 


        如何做一个好的精益生产的现场管理者呢?这是我们每个做基层生产主管都应该时刻都思考的问题?人类因思考而伟大。有了思考结合自己工作中所学的专业知识技能,经验和标准技巧。这样就可以在工作中发挥所长。如果您正在从事精益生产这方面的工作那么以下的几点或许对你的工作会有一些帮助的。

        一:产品质量

        做生产人的观念里应该深入思考的是在保证产量有序进行的情况下,也要保证好的质量,生产过程中时刻应该提醒我们的员工产量永远是第一的。因为如果告诉员工如果告诉员工质量第一,那么员工就会散漫,生产效率降低。我们需要做到的是产量和质量应该同进进行。

        二:员工关系

        如何恰当的处理和员工的关系。作为生产管理者在工作中必须有管理者的威严,只有这样才能在办事时有执行力,就事论事对事不对人的原则。另外在工作之余多关心员工的生活方面,这样就可以跟员工融洽的上下级关系。

        三:精益生产效率

        精益生产效率如何提高是取决于每一个员工的速度,这个过程都是需要改进的,生产管理者也需要在现场督促每个现场操作者不断地尝试,不断地改进快速的实践和反应中领先,及时解决遇到的问题。

        四:奖罚分明

        企业的良性循环应该是有奖有罚的分明制度,在规章制实行之前我们应该先听听员工的心声,征求企业员工的意见,等规章制度形成以后就不要轻易去改变,当然如有不合理的也需要再进一步调查然后再相对应的更改,遇到表现好的员工负责精益生产的现场管理者应该及时的表扬与实质性的奖励。如需咨询详细内容请关注卫星公众号young6668遇到犯了错误或者表现不佳的员工也首先应该按照规章制度的条例来,当然惩罚不是我们最终的目的,惩罚之后作为现场管理者还应该告诉员工怎么样才能把工作做得更好,如何再不犯类似的错误,企业的每个员工都能遵守我们的规章制度。

        如果我们每个员工都能做好以上的各项,不但我们的生产管理者的工作轻松了很多,我相信咱们企业的精益生产也会做得越来越好。

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精益生产的背景

导读:40年代末至50年代初,日本汽车产量还几乎是零,而美国已是500万到700万辆左右。其中,丰田汽车公司从成立到1950年的十几年间,总产量甚至不及福特公司...
导读:40年代末至50年代初,日本汽车产量还几乎是零,而美国已是500万到700万辆左右。其中,丰田汽车公司从成立到1950年的十几年间,总产量甚至不及福特公司一天的产量。同时,日本企业还必须面临着需求不足及技术落后等严重困难,加上战后日本国内的 


 40年代末至50年代初,日本汽车产量还几乎是零,而美国已是500万到700万辆左右。其中,丰田汽车公司从成立到1950年的十几年间,总产量甚至不及福特公司一天的产量。同时,日本企业还必须面临着需求不足及技术落后等严重困难,加上战后日本国内的资金严重不足,也难有大规模的资金投入以保证日本国内的汽车生产达到有竞争力的规模。

因此,20世纪50年代,以丰田的大野耐一等人为代表的“精益生产”的创始者们,在分析大批量生产方式后首创精益生产模式,如需咨询详细内容请关注卫星公众号young6668以低成本、高质量和高效率给美国同行造成了巨大威胁。80年代中期,美国通用汽车濒临危机,而日本丰田却急速发展,令同行吃惊。在80年代,精益生产的理论得以不断的发展和完善,现在,这一生产组织管理方式已广泛的被世界500强引进、实施。

 

精益生产方式把生产中的无效劳动和提前进入库存的过剩劳动都视为浪费。杜绝这些浪费,它要求毫不留情地撤掉不直接为产品增值的环节和工作岗位。在物料的生产和供应中严格实行准时生产制,做到按所需的时间和所需的数量,向相关的部门或岗位提供所需要的物料,即不设中间库存的,完全由需求驱动的拉动式生产方式。 实施这一现代最具有效率和竞争力的生产系统后,生产周期会减少60-90%,在制品减少50-80%,生产效率提高10-100%,废品减少30%,与工作有关的伤害减少50%。 随着价格战的愈演愈烈,精益生产已经成为企业增加市场份额、增强竞争力的关键战略。

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精益生产产生的背景和基本思想

JIT产生的背景 在20世纪中叶以前,世界汽车制造业均采用福特式的“总动员生产方式”。这种生产方式以其规模性制造的成本优势为企业创造了巨大的收益,然而随着经济...
JIT产生的背景

在20世纪中叶以前,世界汽车制造业均采用福特式的“总动员生产方式”。这种生产方式以其规模性制造的成本优势为企业创造了巨大的收益,然而随着经济的不断发展,需求的异质性暴露了“福特式”生产模式的缺陷。20世纪后半期,整个汽车市场进入了一个市场需求多样化的新阶段,不久制汽车造业开始围绕如何有效地组织多品种小批量生产进行探讨。

日本丰田汽车公司副总裁大野耐一意识到这种生产方式的缺陷,他认为需采取一种更灵活、更能适应市场需求变化的生产方式。在这种历史背景下,大野耐一于1953年综合了批量生产和单件生产特点和优点,创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式,即适时生产(Just In Time,简称JIT)。

JIT促进了日本汽车制造业的飞速发展,JIT被当作日本企业成功的秘诀在世界范围内受到广泛尊崇。JIT随后便在欧洲和美国的一些企业中推广开来,并与源自日本的其他生产、流通方式一起被西方企业称为“日本化模式”。

JIT的基本思想

适时生产一言以蔽之,即“只在需要的时候,按需要的量生产所需的产品”,这也就是Just in Time(JIT)一词所要表达的含义。

从这个含义我们知道JIT的核心是追求一种无库存的生产系统,或使库存最小化的生产系统,即消除一切只增加成本,而不向产品中增加价值的过程。从这一基本的生产哲学出发,形成了完备的JIT生产体系,这个体系包括:

——实行生产同步化;
——提高生产系统灵活性;
——减少不合理生产过程;
——推行标准化作业;
——追求产品零缺陷;
——保持库存最优化;
——推行人本管理。

JIT的最终目标是利润最大化,基本目标是努力降低成本,因此JIT还要求实现“四低两短”的具体生产目标:

——废品量最低。消除各种不合理因素,并对加工过程中每一工序的精益求精。
——库存量最低。库存是生产计划不合理、过程不协调、操作不规范的的表现。
——减少零件搬运量。零件搬运是非增值操作,减少零件和装配件运送量与搬运次数,可以节约装配时间,并减少这一过程中可能出现的问题。
——机器故障率低。低的机器故障率是生产线对新产品方案作出快速反应的保障。
——生产提前期最短。短的生产提前期与小批量相结合的系统,应变能力强,柔性好。
——准备时间最短。准备时间长短与批量选择有关,如果准备时间趋于零,准备成本也趋于零,就有可能采用极小批量。

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精益管理

精益:“精”就是精益求精,“益”就是取得增益价值。 管理:为实现目标而进行的利用资源的过程。 精益企业的概念始创于丰田公司(Toyota)大野耐一(Taii...
精益:“精”就是精益求精,“益”就是取得增益价值。

管理:为实现目标而进行的利用资源的过程。

精益企业的概念始创于丰田公司(Toyota)大野耐一(Taiichi Ohno)实行的即时生产(Just-in-Time,简称JIT)概念,其核心是在企业的生产环节及其它运营活动中彻底消灭浪费现象。精益管理由最初的在生产系统的管理实践成功,已经逐步延伸到企业的各项管理业务,也由最初的具体业务管理方法,上升为战略管理理念。它能够通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入,使股东价值实现最大化。

企业在全球化的背景下正面临着日益激烈的竞争形势,对企业进行精益改革已成为一个发展趋势。

1.      精益管理的起源和发展:

精益管理源于精益生产,其核心都在于最大限度地降低浪费。二次世界大战后,日本丰田公司发展了独特的丰田生产方式,从一个日本的小公司一跃成为世界汽车业巨头。美国麻省理工学院的三位教授在上个世纪九十年代共同出版了一本具有里程碑意义的书:“改变世界的机器”在这本书中,总结了以丰田生产方式为原型的制造模式,第一次提出了“精益生产”的概念。从此,精益生产逐渐为世人所知,并在以后的十余年间发展成为重要的生产制造模式。近年来,“精益生产”理论又被延伸至企业经营活动全过程,扩展到服务型企业和非赢利性组织,发展成为“精益管理”,其核心都在于最大限度地降低各种形式的浪费。

2. 精益管理的主要内容和特点:

精益管理是对丰田生产方式的总结与提升,代表了在众多行业和领域丰富的实践经验和深刻的管理思想。精益管理的本质是通过消除各种形式的浪费,不断提升价值流效率。精益管理的主要内容至少包括:

1)对浪费的定义和深恶痛绝的态度:除了在制造领域大家都很熟悉的经典7种浪费外,在企业经营活动中还普遍存在着例如沟通障碍、架构僵化、方向冲突、错误工具、断层、无用信息、等候、知识废弃、过早设置、人力资源和劳动技能等各种形式的浪费。

2)精益企业文化:站在顾客的立场审视企业活动,力求提高价值流效率;劳资双方的和衷共济,企业内部建立真正的团队;队员工热情追求完美,持续改善、精益求精的理念贯彻到每个人的头脑里。

3)准时制(JIT)的运作:在适当的时间适当的地点提供适当数量的产品或服务,并且用最少的资源。做到动如脱兔,静如处子。按顾客的需要适时提供适量产品和服务,不早不晚刚刚好。企业的流程标准而不僵化,内部流程可因市场变化而更改,对市场的反应更为灵敏和快速。

4)企业流程的自动化:企业运营机制被设计成能自动识别异常,提示异常,必要时中止操作。特别是在各种重大决策流程,如企业战略、运营体系的调整和设置过程,从一种制衡的角度应该包括风险评估和防范体系以及应急计划和措施。

5)防呆体系:各种操作、流程、体系能有效防止各类容易发生的低级错误,降低各类质量事故和安全事故。

6)企业运作体现“拉动”思想:企业以市场的反应和顾客的需求为导向,企业内部建立对市场需求的快速反应和拉动机制。企业的发展和运作不是以行政命作为特色,而是更关注人性化管理,用一种“引导”而不是“推动”的方式带领和提高全体员工朝发展方向前进。

3. 精益管理带给企业的益处

对于制造型企业而言,在以下方面已经有无数的实践证明是取得成效的:库存大幅降低,生产周期减短,质量稳定提高,各种资源(能源、空间、材料、人力)等的使用效率提高,各种浪费减少、生产成本下降,企业利润增加。同时,员工士气、企业文化、领导力、生产技术都在实施中得到提升,最终增强了企业的竞争力。

对于服务型企业而言,提升企业内部流程效率,做到对顾客需求的快速反应,可以缩短缩短从顾客需求产生到实现的过程时间,大大提高了顾客满意度,从而稳定和不断扩展市场占有率。

上世纪80年代开始,精益生产的管理技术在制造型企业得到广泛应用,随着经济的发展,精益思想逐渐渗透到社会的各个层面,受到人们的普遍关注。精益管理的思想主要有五个方面:1)精确地确定特定产品的价值;2)识别每种产品的价值流;3)使价值不断地流动;4)让用户从生产者方面拉动价值;5)永远追求尽善尽美。

 

精益思想的关键出发点是价值。价值只能由最终用户来确定,而价值也只有由具有特定价格、能在特定时间内满足用户需求的特定产品(商品或服务,而经常是既是商品又是服务的产品)来表达时才有意义。价值是由生产者创造的,从用户的立场来看,这是生产者之所以存在的理由。

 

价值的定义被现存的组织、技术、未折旧的资产的力量、以及过了时的规模经济的思想歪曲了。世界各地的管理人员都爱说“我们知道如何利用已经买到的材料和设备来生产这种产品。如果用户不接受,我们可以调整价格,或者增加一些装饰品。”而实际上他们真正要做的是站在用户的立场上从根本上重新思考价值。遗憾的是随着技术的发展,现代人单纯为了技术的实现而从事经营生产,产品的生产者越来越脱离用户,一些用户不需求的功能硬性强加,造成资源的惊人浪费。

 

识别价值流。价值流是使一个特定产品(不论上一个商品、一项服务,或者商品和服务两者的结合)通过任何一项商务活动的三项关键性管理任务时所必须的一组特定活动。这三项任务是:在从概念设想,通过细节设计与工程,到投产的全过程中解决问题的任务;在从接订单到制定详细进度到送货的全过程中的信息管理任务;在从原材料制成最终产品,送到用户手中的物质转化任务。确定每个产品的全部价值流是精益思想的第二步。虽然企业很少注意到这一步,但是这一阶段通常会暴露出大量的、错综复杂的浪费。

 

价值流分析几乎总能显示出沿价值流的三种活动方式:1)有很多明确的能创造价值的步骤;2)有很多虽然不创造价值,但是在现有技术与生产条件下不可避免的其他步骤;3)还有很多不创造价值而且可以立即去掉的步骤。

精益思想必须超出企业这个世界上公认的划分单位的标准,去查看创造和生产一个特定产品所必须的全部活动。这些活动包括从概念经过细节设计到实际可用的产品,从开始销售经过接受订单、计划生产到送货,以及从远方生产的原材料到将产品交到用户手中的全部活动。我们把完成所有这些事情的组织机构成为精益企业。形成精益企业确实需要用新的方法去思考企业与企业间的关系,需要一些简单原则来规范企业间的行为,以及沿价值流的所有步骤的透明度。 收起阅读 »

丰田公司的精益生产

通过及时生产(JUST IN TIME) 和在生产过程中保证质量的一系列手段,丰田汽车给汽车工业中的质量、可靠性和制造成本等标准带来了革命性的变化,由此带来的种...
通过及时生产(JUST IN TIME) 和在生产过程中保证质量的一系列手段,丰田汽车给汽车工业中的质量、可靠性和制造成本等标准带来了革命性的变化,由此带来的种种好处使许多制造型企业都争先恐后地学习并且实施丰田生产系统 (TOYOTA PRODUCTION SYSTEM), 以增强自身在竞争中的优势。但令人失望的是,许多企业在努力之后得出了一个悲观的结论:“丰田生产系统不适合本公司和本行业的实际情况。” 事实果真如此吗?

我在精益生产领域的多年研究以及对几十个涉及不同工业领域的公司精益实施成败的调查表明:精益思维对贵公司是适合的! 精益思维远比我们想象的要灵活,并且在不同程度上给各行各业都能带来意想不到的好处。下面,我们将就精益思维做一个深入浅出的探讨:

许多对精益生产是否适用于您公司业务所产生的怀疑起源于“到底什么是精益?”。如果精益只是一套丰田汽车用于供应商管理、整车装配以及零部件供应的特定工具和技巧,那么如果您的业务与丰田模式不匹配,移植这些工具与技巧无疑是有相当难度的。这里列出了丰田汽车公司的一些基本特性:

1.成熟工业,渐进式的产品更替。比如:车型三年一小改,六年一大变;

2. 大批量高速生产,每分钟一辆车下线是普遍现象;

3. 选装件有限:虽然整车配置可以有上万种变化,但是对于每个零部件只有几种选装配置(比如不同颜色,不同质地的座椅);

4. 许多小型零部件,虽然车身结构件和覆盖件相对较大,但是大多数的零部件都能放在小型的标准化料箱中;

5. 通过分销商实现最终销售:根据分销商的订单建立生产计划,如果直接向最终用户销售将会增加难度;

6. 均衡的生产计划:丰田花费了大量的精力来均衡生产计划,尽量保证在每天的生产计划中的生产数量和不同车型的混合比达到均衡。这样能够保证所需要的零部件库存维持在一个最优和最低的数量;

7. 具有高度工作积极性和自主权的员工:这在日本几乎是一个相当普遍的企业文化,在丰田的海外工厂中,丰田通过自身的评估中心来招募适合丰田企业文化的当地员工;

8. 长远的眼光:丰田不用担心每个季度的华尔街盈利状况汇报;

对于一个非汽车行业的制造企业来说,如果上述几大特性不符合您企业的情况,那么实施丰田生产系统是一项不可能完成的任务。比如,丰田使用看板拉动系统和“物料超市”来对生产线旁的零部件进行补充。零部件供应商每隔一至二个小时会对该“物料超市”中的几千种零件进行补充。所以当您去参加了一个研讨会,学习了拉动系统,兴冲冲地回到本公司,希望建立一个“物料超市和看板拉动”系统。但是当您花费了相当的金钱与精力后,却发现无法实现真正的业务运转,这到底是因为什么呢?

您没有一个均衡的生产计划: 在物料超市中的库存水平是直接由贵公司的生产计划的波动 (FLUCTUATION) 来决定的。您必须保证一个最小的最大库存量来维持生产的顺利进行。但是如果您的生产计划波动过大,那么所有涉及到的零件的最大库存也要相应增加,这样您最后可能会发现自己被淹没在零部件的海洋之中;

您的工厂可能有上千种最终产品,由此牵涉到的零部件可能会达到几万甚至是十几万种。某些用于特殊订单或季节性订单的零部件一年甚至只会用上一次,而与此相对应的是,丰田生产系统适用于大批量、少品种的稳定生产情况(比如电脑、家电行业);

您的物料部门员工认为物料拉动系统是一种麻烦,不予以采纳。

那么什么才是正确的答案呢? 您可以由此得出结论:精益生产不适合您的情况,并且决定尝试其他方法,如限制理论、六西格马理论、电子排序等等,或者您可以退一步问自己:丰田生产系统的真谛到底是什么?怎样才能适用于我们的情况?我希望您的选择是后者。 如果您意识到精益是一种哲学思想,并且能将丰田的那套工具因地制宜地加以实施的话,您的精益转化是能获得成功的。

那么我们如何才能成功实施精益转化呢?

其实答案非常简单。精益生产并非是一套您可以从其他企业照抄过来的一成不变的程序,甚至连丰田生产系统的根本原则您都必须进行这样或那样的调整来适应您的具体情况。精益是一种理念,一种思维方式,其根本决定因素还是集中在“通过消除非增值(浪费)活动来缩短生产流程”。其实施过程则因地而异,您必须根据您的业务内容和生产技术来制定出适合您具体情况的解决方案。

最终的解决方案仍是“一物流”,丰田至今仍在努力向该方向迈进,但是丰田在很久以前就已经意识到这只是一种理想状态。实际上,看板拉动系统(某些人将它与丰田生产系统的实质相混淆)只是一种妥协的手段。当一物流在现实中不可行时,退而求其次的是控制原材料和在制品库存,并将库存逐步缩小。看板则是一种为达到该目的而建立起来的简单的目视化管理系统。实际上,有许多方法来控制厂内的物流——用看板控制小包装零件,大的零件则可以用按灯系统来进行物料填充,通过排序将大的零件或分总成送到生产流水线旁,目视化管理的先进先出缓冲区等等。设计一个精益系统意味着决定什么样的控制手段或工具适用于什么样的零件。

迄今为止,我们所知对此进行分析的最有力工具是“价值流程图标”(VALUE STREAM MAPPING)。价值流程图标起源于丰田开发的一种用来描述物流和信息流的方法。在价值流程图中,各生产工艺被画成由箭头连接的方框,在各个工艺之间有代表在制品库存的三角框。各种图标表示不同的物流和信息流,连接信息系统和生产工艺之间的折线表示信息系统正在为该生产工艺进行排序等等。在完成目前状态的价值流程图绘制工作以后,您将描绘出一个精益远景图(FUTURE LEAN VISION)。在这个过程中,更多的图标用来表示连续的流程,各种类型的拉动系统,均衡生产以及缩短工装更换时间。其典型的结果为操作工序缩短,推动系统被由顾客为导向的拉动系统所替代,生产周期被细分为增值时间和非增值时间。

当然,如果不付诸实施,一张规划得再如何巧妙的图表也只是废纸一张。精益远景图必须转化为实施计划。实施计划必须包括什么(WHAT),什么时候(WHEN)和谁来负责(WHO),并且必须在实施过程中设立评审节点。当该计划付诸实施后,精益远景图逐步成为现实。在价值流程图标的指导下,各个独立的改善项目(KAIZEN)被赋予了新的意义。比如,大家就会十分明确为什么要实施全员生产性维护系统。这并非是一套可有可无的东西,而是一项非常关键的措施。有了全员生产性维护系统,我们能够提高机器开动率,用来支持低库存率的物料超市,并且保持我们对客户的成品供应。

在车间现场发生的显著改进能引发滚雪球效应般的一系列企业文化变革。 但是如果想象由于车间平面布置和定置管理上的改进就能自动推进积极的文化改变,显然是不明智的。

当别人问我“精益在XX公司是否可行?”之类的问题,我本能的回答是“当然可以”,接着提问者往往会给我种种做不成的理由:我们的生产计划无法均衡,客户需求季节性变化太大,我们员工队伍素质不行,我们的最终产品有几万种,我们的需求只是我们供应商业务量的1%,所以他们不肯及时供货。必须承认,所有这些情况都或多或少地存在,但这些理由更加说明了为什么不能生搬硬套别人成功的经验,特别是具体操作程序。如需咨询详细内容请关注卫星公众号young6668在此,我想再次强调精益不是一套可以硬性拷贝的工具,而是一种灵活的理念,以及与之相关的一系列可用来帮助您持续改进的强有力工具。您首先必须理解这种理念,再学习使用这套工具,然后构筑您自己的精益系统,价值流程图标必须成为您工具箱的一部分。组织持续改进研讨会以及让合适的人参与其中也应该成为您工具箱的一部分。学习如何实施精益的最佳手段是身体力行,从一个先导(PILOT)项目开始,使样板线(Model Line)迅速成功,然后将样板线推广至整个生产系统,并且边干边学 --- 就象丰田那样!

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