1Q-反馈历史绩效的趋势图(至少是过去12周的数据)

2Q-柏拉图分析帮助分析20%的原因分析来解决80%的问题

3Q-是一个措施跟踪清单来监控，以解决上面的影响80/20规则(80%的总机会通过的主要贡献者20%驱动)

4Q-佩恩特图（Paynter）它是一个在纵轴上有缺陷类别和在横轴上有时间序列的矩阵，并可以显示改善措施有效性的图表(此图要求显示至少过去12周的数据)。当对缺陷采取纠正措施或改善行动后，如果这些措施有效，你应该会看到佩恩特图中数字上的改善。 收起阅读 »

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精益和六西格玛是一步一步在漫长的时间和无数前人的智慧累积而成的产物，这个发展历程可以以一个演化史的概念来论述，优思学院制作了这个视频希望可以透过一些历史发展的关键时间和事件描绘整个演化的历程，让大家易于理解。
 
首先，我们今天所知道的精益和六西格玛，代表了当前质量和流程改进领域的最佳实践，精益和六西格玛整个知识体系的起源和演化，可以追溯到1700年。

1700年 - 工业革命

在1700年的工业革命之前，产品是由熟练的工匠创造的。他们的工作质量是通过严格而漫长的学徒和培训过程来保证的。

工业革命后，检查被用来决定工人的产出是否可以接受。但是，由于检查不是以一种系统的方式进行的，所以它只能夠在低产量的情况下有效。

随着组织的发展，对更有效的操作的需求也在增加。

1795年 - 高斯以正态分布预测缺陷

1795年，德国数学家高斯，在试图开发缺陷的预测模型时，发现了正态分布。正态分布是今天仍然使用的最强大的统计工具之一，后来也成为了统计过程控制等工具的基础。

1911年 - 泰勒提出了科学管理

1911年，弗雷德里克‧泰勒提出了科学管理，通过优化任务的执行方式和专业分工来提高生产质量，组织可以制定标准的工作，然后由受过专门训练的人员来负责。

1913年 - 亨利‧福特建立了现代化的流水线

1913年，亨利‧福特通过增加移动平台和传送带系统改进了装配线，成为了现代化的流水线。他发现，一辆汽车在生产中停留的时间越长，其生产成本就越高。因此，他是第一个使用减少时间的浪费来降低成本的人，这也变成了后来的精益管理中的一个重要思想。

1931年 - 休哈特提出统计过程控制

1931年，沃特·休哈特指出“变异”存在于生产过程的每个方面，而我们是可以通过使用简单的统计工具如抽样和概率分析来了解变异，因此他提出了统计过程控制（SPC）和“控制图”（Control Chart）的使用，成为了质量管理和六西格玛管理的核心工具。

1950年 - 戴明博士受邀到日本

1950年，戴明博士受邀到日本向该国的总经理和工程师讲授质量心法。后来，他将一系列统计学方法引入美国产业界，他所提出的《管理十四要点》成为本世纪全面质量管理和六西格玛管理的重要理论基础。

1951年 - 朱兰出版了《质量控制手册》

1951年，另一位质量专家朱兰，出版了第一本关于质量管理最全面的著作，《质量控制手册》，他提出的质量管理学说包括质量改进三部曲、帕累托法则，成为了六西格玛改进方法论的最初形态。

1969年 - 費根堡姆提出了全面质量管理（TQM）

1969年，費根堡姆于东京举行的第一届国际质量控制会议上发表了演讲，首次提出了全面质量管理，倡导的概念包括以客户为中心、员工参与、持续的过程改进、数据的统计分析。以及将质量管理融入整个组织。

1930年-1970年 - 大野耐一等人创造出丰田生产系统

在1930年至1970年期间，大野耐一等，在戴明、朱兰、泰勒和福特等人所发展的理论基础上，开始发展一套新概念，包括减少浪费、看板、单件流、快速换模、准时生产和持续改善等等，成为了丰田生产系统，是丰田创造的高效生产管理的方法，也就成为了我们今天所说的精益生产、精益管理。

1985年 - 比尔‧史密斯发明了六西格玛方法

1985年，一位摩托罗拉的工程师——比尔‧史密斯，在寻找消除缺陷的实用方法時，开发了 "测量、分析、改进和控制 “的阶段性问题解决过程，就是后来的六西格玛过程模型，比尔‧史密斯也因此被称为六西格玛之父。

1988年 - 迈克尔‧哈里奠定了六西格玛方法论和管理架构

1988年，迈克尔-哈里将武术术语引入六西格玛，以”黑带”描述一个在六西格玛方法上达到的一定技能水平的人。同年，摩托罗拉责成哈里在整个公司推广六西格玛，从那时起，六西格玛不再是一个只由工程师使用的工具。摩托罗拉公司获得巨大财务节约的消息很快就传开了，其他公司也很快开始复制摩托罗拉的方法。

1990年 - 《改变世界的机器》一书出版

《改变世界的机器》在1990年出版，作者詹姆斯·P·沃麦克，丹尼尔·T·琼斯等在书中提出：真正过剩的是缺乏竞争力的大量生产方式的生产能力，而具有竞争力的精益生产方式的生产能力是严重缺乏的。丹尼尔·T·琼斯在2021年亦因此获得了国际精益六西格玛研究所（ILSSI）的终身成就奖。

1995年 - 杰克‧韦尔奇把六西格玛发扬光大

1995年，通用电气的首席执行官的杰克-韦尔奇，在了解到六西格玛有可能大幅节约成本后，在1995年10月，他改变了对整个通用电气的激励计划，60%的奖金与财务状况挂钩，40%与六西格玛结果挂钩。到1998年年底，公司至少是绿带的人才会被考虑担任管理职位。

2016年 - ILSSI 国际精益六西格玛研究所成立

随着精益和六西格玛的应用成果越来越明显，无数相关的培训机构前仆后继地出现，2016年，国际精益六西格玛研究所正式成立，每年举行国际性的研讨会，为不同的培训机构订立培训和考核标准，成为国际上最重要的认证和推动组织之一。

而优思学院是唯一获得国际精益六西格玛研究所认可的，以中文为培训语言的发证机构。
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 准时化生产的关键是刚刚及时满足客户的需求，而不是制造大量产品出来然后希望能够销售出去的概念，目标是减少、甚至消除从原材料的投入到生产的整个过程中的库存（包括WIP和成品），建立起少浪费和有效的生产流程。

库存的成本

库存管理在任何企业中都是一个关键部分，因为它可以决定企业的整体经营和财务状况。囤积产品或者物料的库存雖然可以让你的企业随时满足客户的需求，但这也需要更大的存储空间，并会有盗窃、过期或变质的风险，这些都会给企业带来巨大的成本，甚至可以抹去公司大部分的營业額。

没有通用的库存管理方法，根据你的制造企业所处的行业，你可以采用任何一种不同类型的库存管理，但最常见的方法还是准时化生产是JIT（Just In Time）。

准时化生产JIT的起源

对生产和库存管理有丰富知识的人都会知道，JIT起源于日本。日本采用这种技术通常归因于二战后日本的经济状况，当时日本正在重建其工业。

战后的日本在许多方面都有不足。它缺乏现金，以至于不同的行业无法使用哪怕是普通的方法来资助一个大型的生产。这个国家也缺乏空间，这使得建造更大的仓库来容纳更大的生产规模成为不可能完成的任务。空间的缺乏也意味着日本是资源匮乏的，或者说，由于没有太多的资源或供应商，工业必须从其他地方获得原材料。这个国家也缺乏劳动力。劳动密集型的产业发现很难重建。

这些资源的缺乏促使工业界精简生产流程，确保很少浪费。他们的生产和仓储规模很小，只存放最低水平的库存。这种方法后来得到了进一步的发展，并在20世纪70年代由丰田汽车公司带来了名声。丰田官网图片丰田生产系统--JIT原则

丰田汽车公司对JIT方法的采用和进一步发展，使这家汽车制造商成为高效生产的标杆。JIT方法现在也被称为丰田生产系统或全球应用的精益生产系统。

丰田生产系统建立在 "通过消除浪费使生产效率最大化 "的原则之上。它只是在需要的时候，只生产需要的东西。因此，驱动生产的是客户的需求。项目的生产是基于实际的订单。

简而言之，整个过程的每个阶段都是有时间限制的，某个阶段所需的材料和用品的采购只有在它们可以准确地交付给生产时才进行。因此，所有的资源都在需要的时候准确地交付。在生产的任何阶段，都不需要保留库存。丰田生产模式的官方介绍只做 "需要的东西，在需要的时候，按需要的数量"。

通过完全消除生产线上的浪费、不一致和不合理的要求（在日语中分别称为Muda、Mura、Muri），有效地生产优质产品。

为了尽快完成客户的订单，在最短的时间内有效地制造车辆，要坚持以下几点：

当收到车辆订单时，必须尽快向车辆生产线的起点发出生产指令。

2. 装配线必须储备所需数量的所有必要零件，以便可以组装任何种类的订购车辆。

3. 装配线必须通过从零件生产过程（前道工序）中取回相同数量的零件来替换所用的零件。

4. 前道工序必须储备少量的各类零件，只生产操作员从下道工序取回的零件数量。 收起阅读 »

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很多人有一种错误的想法，是精益六西格玛都是大企业的专利，中小规模企业用不着、也用不起，他们因此错过了一个可以让他们保持竞争力和突破自身界限的好工具。

应用精益六西格玛的最重要条件，其实不是企业的规模，而是企业本身有没有变革改进的决心。
越来越多的小企业意识到六西格玛的方法论和工具如何能够帮助他们，然而，小企业管理的资金较少，不像大公司那样可以乱花费，所以小公司要做好两件事：一、控制培训的成本，二、选择合适的人和项目。


中小规模企业的优势


相比大型企业，中小规模企业的战略目标、管理都不明确和不成熟，借助六西格玛管理，企业可以订立更清晰的战略，然后以六西格玛项目作为行动。
中小规模企业经常遇到的问题，就是经常要"救火"，因为员工相对缺乏系统性的思维，透过六西格玛的培训，可以改变员工的思维，强化过程系统、预防问题。


中小规模企业的现状


1. 中小企业在中国占到了98%以上的企业，创造了85%的就业机会，产值60%，利润40%。另外，中小型企业广泛分布于一、二、三产业各行业，占城市就业的75%。

2. 中小型企业在数量上虽然具有优势，但资金积累不足，风险投资与运营资本相对匮乏。

3. 中小企业规模小，资金少，人员少，有利于生产和管理。相对于大企业，周转快，容易适应变化的经济环境，随时调整经营方向，满足市场需求。

4. 中小企业也开始采用六西格玛管理制度，提高管理效率和创新发展能力，为企业扩大规模和竞争力打下坚实基础。

根据当前国內中小企业质量管理的现状，中小企业要做大做强，建立自己的品牌，只有努力提高产品质量和服务质量。2006年9月，由Aberden Group发表的“Lean six sigma benchmark report”指出，中小企业可以通过实施六西格玛管理而获得巨大的经济效益。


中小企业执行六西格玛管理的可行性分析


针对中小型企业的特点和质量管理现状，针对中小企业实施六西格玛管理进行SWOT分析。


S W - 强弱分析


执行过程中，企业的高层领导扮演重要角色。因为中小企业的组织结构比较简单，上下级之间的交流很快，企业只要决定实行六西格玛管理，就能在较短时间内调动企业内部的一切资源。

一般而言，中小企业采取精细、精细的战略。但是由于企业实力的限制，只能把全部资源集中到一个产品上，导致中小企业的核心业务单一明确。实现六西格玛管理，首先要确定企业的关键过程。只要抓住核心业务，实施六西格玛经营收益就会更明显。另外，中小企业的资产很少。银行的融资风险很大，贷款的运营成本比较高。

以上原因使中小企业融资渠道相对不足。六西格玛管理在实施过程中运用了大量的统计知识，对成员的专业技能和知识要求比较高。缺少系统的人才引进与培训计划，中小企业往往倾向于为大企业提供良好的发展平台。


O T - 机会和威胁分析


伴随着现代信息技术的不断发展和因特网的广泛应用，电子商务越来越受到中小企业的青睐。电子化的发展，不仅降低了企业加速资金流动，而且提高了服务质量。中小型企业要善于利用这个平台，抓住市场需求，积极开发国内外市场。

毋庸置异，随着国外大型企业纷纷进军国内市场，中国中小企业由于其社会声誉、售后服务系统等难以与中国中小企业竞争，其发展之路就更加艰难。和别人竞争。


中小企业如何建立六西格玛管理目标和系统？


中小型企业质量管理体系往往比较落后，直接建立六西格玛体系是不科学的。六西格玛系统是一个逐步发展的过程。这一动态演化系统的优势在于有限资源对其进行优化，它能够动态地进行调整，尤其是在市场变化时，如果演化过程中有较大的波动和偏差，则可以及时进行调整，以避免造成更大的损失。


中小型企业要逐步构建六西格玛管理体系，一要提高质量管理水平，做到全面质量管理。实践中，需要收集大量数据，实施DMAIC，利用各种统计工具分析缺陷的原因，提出改进措施。在对中小企业自身特点及存在问题进行研究的基础上，提出六西格玛管理体系框架。


进行六西格玛管理需要注意的问题


优思学院认为，中小型企业在实施六西格玛管理时应注意的问题：

对六西格玛的理解与认同：包括对六西格玛实施目的、意义的理解与认同，以及对六西格玛原则和统计工具的认识与认同。

领导能力及责任心：因为六西格玛管理是自上而下的活动，领导能力和责任意识是确保六西格玛项目成功的关键。

变革公司文化：公司要加强变革管理，通过加强与维护沟通、激励、教育等措施，使六西格玛管理真正为员工所接受。

改变传统的质量观，提高对六西格玛的认识，离不开培训：在实施六西格玛战略的过程中，企业应该以创建学习型组织为目标，为实施六西格玛提供人才保障。 收起阅读 »

14年前的今天，质量的历史上失去了其最重要的先驱者，他就是被公认的质量管理大师----约瑟夫・朱兰。

朱兰，是著名的作家和质量改进专家，他于2008年2月28日去世。在103岁的时候，朱兰在现代流程和质量改进方法上，奠定基础。

优思学院认为，他在质量管理的贡献以多种形式出现，他采用了帕累托原则，并将其转化为商业改进上的用途。他开创了朱兰改善三部曲(Quality Trilogy)，解决了产品质量的计划、控制和改进问题，完全颠覆了20世纪初的传统方法，使经营更有效率，而往后出现的六西格玛[1]的大部分工具，都是来自朱兰所提出的理论作为基础的。优思学院: 朱兰 - 质量改进的先驱者朱兰的背景

朱兰在1904年出生于罗马尼亚，8岁时移民到美国。他的家人在明尼苏达州的明尼阿波利斯定居。朱兰在学校的数学成绩很好，更成为一名国际象棋的专家。高中毕业后，他在明尼苏达大学获得了电气工程学士学位。

他在西电的霍桑工厂工作，最终进入贝尔实验室的质量控制部门，他的工作是与一个测试质量改进创新的团队一起，这项早期的工作，基本上决定了他的人生轨迹。

在20世纪30年代，他晉升至工业工程主管的位置，还获得了芝加哥洛约拉大学法学院的法律学位。

二战期间，朱兰为政府部门工作，专注于精简装运程序。但是，更重要的是，在此期间，他看到了18世纪意大利经济学家维尔弗雷多·帕累托的作品。

朱兰提出了帕累托原则的用法

"重要的少数和微不足道的多数"。

 
当朱兰离开常规的办公室工作，成为质量改进的顾问时，他已经形成了一种理论，即帕累托的80/20原则可以应用于任何组织的运作上。

根据《经济学人》报道，他认为大多数缺陷是由所有缺陷的一小部分原因造成的。另外，一个团队中20%的成员将构成一个项目80%的成果，而20%的企业客户将创造80%的利润。

朱兰认为，组织在掌握了这些知识后，将减少对无意义的细枝末节的关注，而更多地关注识别20%的问题。这意味着消除造成大多数缺陷的20%的错误、奖励造成80%成功的20%的员工、为推动销售的20%的忠实客户提供服务等等的策略。

在某种程度上，帕累托原则将数字与商业中的想法联系起来，就像在生活中一样，事情并不是平均分配的。帕累托本来正在研究的，是瑞士的土地所有权，但朱兰看到，帕累托原则其实也适用于商业、企业管理，优思学院认为帕累托原则也奠定六西格玛管理的理念基础。




朱兰对人的关注和重视

尽管他拥有数学和统计学方面的专业知识，但朱兰却重视个人。他很早就知道，流程改进的最大障碍不是工具，而是需要在相关人员中实现文化的转变。朱兰认为，质量改进的一个主要障碍，是一个不参与、不作为的上层管理部门，他们固守自己目前的方式和系统。

朱兰曾说，"在观察许多公司的运作时，我无法找到一个例子，是如果没有上层管理者的领导下，是可以获得令人惊叹的结果的。"

朱兰的质量改进三部曲

朱兰发现了公司倾向于处理缺陷的隐藏成本，在20世纪初，这往往意味着在问题发生后再去处理，而不是把时间和金钱集中在进行质量改进以防止缺陷发生。

他还认为，由此产生的不良产品质量给公司带来的损失超过了他们充分考虑的范围，包括对公司声誉的损害，导致客户的流失。

他还主张创建高效运行的业务，而不需要进行昂贵的检查。他提出了朱兰改进三部曲，其中涉及三个主要领域。

质量规划 (Quality Planning) - 这涉及到识别你的客户，确定他们的需求，并开发响应他们需求的产品。

质量控制 (Quality Control) - 创建一个可以在最小的检查下运行的过程。

质量改进 (Quality Improvement) - 制定一个创造产品的流程，然后优化该流程。

《朱兰三部曲》于1986年正式出版，并迅速成为全世界参与质量改进的人的必读书目，明显地这套理论成为日后六西格玛管理、DMAIC方法论的基础。优思学院｜朱兰质量改进三部曲朱兰访问日本
 

"所有的改进都是逐个项目进行的，没有其他方式"。

1954年，朱兰进行了一次真正改变质量和流程改进的访问旅行。他向日本的商业领袖讲述了他关于质量改进和控制的想法。虽然他在其他地方也访问过，但日本人对他的信息特别重视。

在随后的几年里，日本企业领导人发展了精益生产的方法，他们制定了流程改进方法，这些方法后来在世界各地被不断复制。虽然这些日本领导人在发展这些理念方面功不可没，但朱兰在激发这些理念方面也值得称道。

多年来，朱兰还写了很多书，在《质量控制手册》、《朱兰的质量手册》和《经理人的突破》等书中可以找到对他的思想的进一步见解。


质量成本的计算

朱兰是第一位提出企业需要计算和了解自身质量成本的质量管理专家，他指出，如果能夠降低不良的质量成本，就可以大大的增加公司的润。

另外，朱兰把质量成本曲线分为“质量改进区域”、“中间区域”、“至善论区域”三部分，他认为在不同区域，企业就会有不同的工作重点，这种方法可以让企业管理更有效地运用资源采取改善的措施。
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推行六西格玛管理的难处和痛点

很多公司都希望改革，让自己变得更有竞争力，所以六西格玛管理咨询在这数十年间的确是起了重要的作用，但随着人们对六西格玛的认识日益增高，我们却往往发现我们公司所缺少的不是外部顾问，而是由内部改革的动力。

所有六西格玛管理咨询公司都是透过培训绿带和黑带，很多企业认为要在外面聘请六西格玛黑带和主任黑带的成本很高，于是希望找外面的咨询机构到公司培训，只要把公司较忠诚的员工、经理培训成黑带/主任黑带的话，长远会为公司节省资源，而且他们更可以成为公司长期的改革推动力。

内部培训，还是请外部顾问？

如果公司只想直接培训绿带、黑带为公司做不同改善项目，较省成本的方法让员工到培训机构进行培训，优思学院有国际认可的六西格玛绿带和黑带的线上的培训课程，可以让员工在工余时间进行学习和取得认证，也是一个可行的选择。

因为管理咨询公司一般对企业不熟悉，其他方面的辅导作用其实不大。培训人才是企业推行六西格玛的重中之重，优思学院致力于六西格玛的线上培训，为你节省培训成本，成为绿带和黑带将不会是遥不可及的事。

如何为公司培训更多六西格玛的人才？

以往，推行六西格玛成本高昂的原因，在于咨询机构派顾问老师到现场作培训和现场辅导所需时间非常漫长，而且顾问老师也需要在这段时间內了解机构的营运和文化，两者都在摸索之中，因此，令整个六西格玛开展困难、成本高昂。

很多企业明白到，推行六西格玛是否能获得成功，在于员工是否得到优质的培训和考核，而非把责任投放到咨询机构之上，所以，已经有一些企业会考虑通过线上的六西格玛课程，大量培训自己的员工，然后再往六西格玛的战略上发展。要明白的是，企业是否能变革成功，重点在于员工，而不是咨询机构所能控制的。

优思学院专注于线上六西格玛课程，希望透过课程令更多的企业得到这方面的知识，同时，采用碎片式（Microlearning）的学习方法，令员工不用脱产，利用工余的碎片时间学习，白天工作也不会耽误，保持原有的生活节奏，员工在较轻的压力下，才会真正有效地学习到能付诸实践的知识。​ 收起阅读 »

      在强调库存周转率改善重要性之前，首先要理解“合理库存“的重要性，或者说多少的库存是可以接受的。
对于为什么有库存或者库存规模，很大程度上与企业所选择的生产模式（ETO、MTO、ATO、MTS）决定，而各产品生产模式的选择与市场竞争环境与企业战略规划中互相平衡决定，并不是在库存库存改善中“我想”，而是市场竞争中“我需要”。在理解了这个基础上，也就对现有库存存在的基本合理性有了判断。
 
对于必要库存的数量如何判断？
一定库存规模的存在一定是制造型企业各职能互相妥协的结果，企业内部供需双方在长久实践中摸索出的，互惠互利，互不伤害或者强势一方所主导的。所以对于库存数量合理性的判断，也就基本上站在所有供需职能部门对立面进行挑战，这种困难一定程度上就有普遍性。很多做法，对整个供应链或者流程中某一个节点或者流程进行库存量的改善，都会触动整个链条的神经或者打破这种均衡，一方面来自供需双方的各种理由搪塞或者威胁，另一方面对于改善的目的或者收益很难量化，合理的ROA或ROI（我觉得收益一定是体现在财务报表中，而不是YY出的你节省了多少个工时，减少了多少走动。。。。）。所以库存改善或者评价应有对整个供应链或者流程的库存数量数量合理性评价。没有目的的改善可能是更大的浪费。
站在公司运营角度或者老板角度，从企业投资的前景和财务资金成本来分析可以提供一个可量化和较小阻力的方向
首先可以从宏观分析，经济增加值EVA=NOPAT-C%×TC 或者期初Invested capital*(ROIC-WACC),对资本利润和ROIC的表现有一个基础判断，
或者直接ROWC，营运资本周转率/天数的分析。当然越细越好，以为我们需要的是营运资本中库存金额和营运资本周转天数的库存供应天数，应收账款天数，应付账款天数有一个定量的分析。这样可以通过将库存的价值影响，体现在对公司投资回报率ROIC和营运资本回报率ROWC上或者EVA的影响，进而完成对库存的定量分析和衡量。
待续
 
 
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无论您是否从事质量管理、六西格玛管理、或者是精益生产，您都会经常听到PDCA Cycle。这是一种什么样的管理理念？

这是由美国著名管理学家戴明提出的，包括四大概念：Plan、Do、Check、Act。
 
步骤1：计划（Plan）

正所谓谋定而后动，秉持第一次就做对的精神，谨慎的思考该怎么做！在产品制作之前，周延的规划各项标准程序（SOP）、制程规格、负责单位以及检验方式…等。

步骤2：执行（Do）

依据先前制定的规划，准确的执行各项工作。

步骤3：查核（Check）

在执行过程中，必须随时检查达成率。倘若发现计划（Plan）和实际执行（Do）发生落差时，就该随时提出改善的办法。

步骤4：行动（Act）

针对第3个步骤查核（Check）所提出的改善之道，重新修正做法，正确执行矫正措施，以利未来的工作方向越来越进步。

Deming 认为，上述的步骤是一个持续循环的动态过程。企业只要重覆执行步骤1~4，就能持续从错误中学习和反省，并且从反省中成长！企业若确实实施 PDCA 循环，将能体验前所未见的巨大效益。尤其在网路时代中，产品的生命周期越来越短，企业该如何因应诡谲的市场变化，并随时改善生产和品质管理方式，已成为管理者最重要的课题。

PDCA 是一个过程，和六西格玛中的DMAIC有着相似的意义，它可以说是DMAIC的简单版。它的伟大之处在于它也是一个可重复的过程，它允许管理者在面对同一个项目时应用 PDCA 来不断改进和实现目标； 如果是不同的项目，没有必要改变不同的管理。 方式。 这四个字母简单地说明了项目的执行顺序。


任何项目进行以前，相信大家一定都会前置规划，订定计划就是第一个P (Plan)，而后依循着计划执行，此即为D (Do)的步骤。

然而，大多数的项目在运行时，工作流程常在Do 这一步之后，便直接跳至结案阶段（有些甚至没有结案），才列出过程中的问题与未来建议。这导致项目的问题无法即时的获得解决，除了造成一些成本损耗，也可能无法顺利达成目标。另外，往往在下一次的项目，又会遇到同样的问题，一样没办法解决（是不是很有这种经验！）

所以，在过程中我们其实就可以先采取行动来解决问题，也就是剩下的两个步骤 — C (Check)查检、A (Action)行动，分别要做什么呢？

PDCA的意思

接下来将针对这四步骤逐一说明：

Plan
计划 —
在计划撰写的过程中，若写得越详尽，未来在执行的时候，就能更具体，且容易追踪。而这个计划从何依据呢？除了大活动的项目目标之外，也可能是小日常的营运机会点。订定目标和撰写计划的时候，也有一些工具可以依循，例如SMART原则、5W1H等，我将会在未来的文章中介绍。

Do
执行 —
当我们有上一步的计划之后，便是按照计划执行。尽可能的遵循你的计划做，这样在后续的两个步骤中，才有办法去检视哪些不足，而加以调整。

Check
查检 —
工作时应该有某个问题不断重演的经验吧，这时可以追溯过去执行计划时，是否忽略了Check这个步骤，导致无法从错误中改善，而在下一次计划中再次展现出同样的行为模式。查检的重点在于找出机会点，方能追捕进度，或是精进作业流程，提升效率。

Action
行动 —
当上个步骤检视出与计划上的进度差距，或是抓到机会点后，便可提出行动方案进行改善。此时提出的解决方案，也将会成为下一个“计划”，并持续PDCA的步骤。




所以，PDCA四个步骤，将如下图一般，成为一个cycle

PDCA实际在运行是怎样呢？

简单地举个例子，假设今天有新饮料上市，希望能推广给顾客做尝鲜，那么它的PDCA可能是：

1. Plan计划：在收银机前方提供新饮料试饮给排队等待顾客

2. Do执行：依照上述计划执行，在收银机前方准备一壶新饮料做试喝，执行时要记得不时观察，并记录问题点

3. Check查检：发现一个问题点，因为试饮杯放在背后工作台面，经常会忘记要倒给客人试喝。

4. Action行动：将试饮杯移至收银机桌面上，可以减少伙伴忘记倒试喝，也减少不必要的转身动作




而这个Action所采取的行动方案，将成为下一阶段的Plan。若执行后仍发现有其他问题点，则再进行Check的步骤，并提出下一个Action改善。

PDCA只能在大型项目中使用吗？

其实PDCA循环，在服务业可说是每天都在上演。对于当班管理者而言，在掌管每一天、每一个班次之前，我们心中都存在一个计划，可能期望达成多少业绩、完成多少行政待办、伙伴训练进度追踪等。然而服务业是一个与人高度互动的行业，计划波折及变动极大，有时受天气、商圈活动、风水、星象…影响，就会不断地和计划有差距，需要进行多次的PDCA以使营运顺利。

所以PDCA不限于活动的规模大小，是 每天都能运行的一个目标管理循环

如果以上的说明对您仍有些模糊，我再举一个更生活化的例子

假设在8点上班出门前，我想要提早于六点起床，给自己两个小时读书，我的PDCA如下：

1. Plan计划：晚上12点以前就寝，闹钟设定5:50及6:00两个时段。

2. Do执行：第一天计划顺利达成；第二天因为晚上聚会，凌晨一点才睡；第三天虽然准时晚上12点就寝，但因赖床7:00才起床。

3. Check查检：发觉自己晚上行程不可以待太晚，而早上设定的闹钟数量太少，缓冲时间太短。

4. Action行动：晚上活动尽可能在11点前结束，维持12点就寝。早上闹钟则提前至5:40，并于每5分钟再设定一组。

上方的Action成为我新的PDCA循环的第一步Plan，并持续PDCA循环直到达成目标（最后结果：每天都睡不饱，7:50才起床，总是赶着8:00的公车上下班…..）

如此简单却已能套用至大部分的计划执行与目标管理上了！ 收起阅读 »

【优思学院】：国际精益六西格玛研究所（ILSSI）在2021年10月在英国剑桥举行的国际研讨会上，由ILSSI主席John Dennis透过视像向《改变世界的机器》作者 Daniel T. Jones （丹尼尔·T·琼斯）颁发了 "精益思想终身杰出贡献奖"。
 
Daniel T. Jones（丹尼尔T.琼斯）是英国精益企业研究院的创始人和主席，是精益企业研究所的高级顾问，管理思想的领导者，适用于每一类型企业的应用精益流程导师。

Daniel T. Jones（丹尼尔T.琼斯）是一位英国作家和研究员。他因其著作《改变世界的机器》、《精益思想》和《全面视线》而多次获得研究和专业出版类的Shingo卓越运营奖，其中《改变世界的机器》被称为精益思想奠基之作。


《改变世界的机器》被称为精益思想奠基之作


1990年《改变世界的机器》首次出版时，丰田的规模只有通用汽车的一半。今天，丰田正在超越通用汽车成为世界上最大的汽车制造商，并且是过去50年中最持续成功的全球企业。这本管理学经典是第一本揭示丰田精益生产系统的书，该系统是其持久成功的基础。

现在重新出版的《改变世界的机器》有新的前言和后记，它对比了两种根本不同的商业体系--精益与大规模生产，两种关于人类如何共同创造价值的非常不同的思维方式。本书是基于有史以来对任何行业进行的最大规模和最彻底的研究，麻省理工学院当年以为期5年、在14个国家开展的国际机动车项目，彻底地描绘了精益生产的整个管理制度。

近二十年前，Womack、Daniel T. Jones（丹尼尔T.琼斯）和 Roos 对整个精益系统进行了全面描述。他们详尽地记录了其相对于通用汽车公司开创的大规模生产模式的优势，并预言精益生产最终会取得胜利。事实上，他们认为精益生产不仅会在制造业取得胜利，而且会在从医疗保健到零售到分销的每一项创造价值的活动中都会取得胜利。

今天，《改变世界的机器》为寻求将传统企业转变为精益成功典范的各行各业的管理者和领导者提供了持久而重要的指导。

关于 International Lean Six Sigma Institute（ ILSSI ）国际精益六西格玛研究所

国际精益六西格玛研究所 ( ILSSI ) 是一家在英国注册的组织，于2016年成立，是由各界别的精益六西格玛专业人士组成的联盟，旨在为精益和六西格玛的考试和认证提供国际的标准。ILSSI为同一认证在多个国家存在不同差异的问题提供了解决方案，对认证内容或难易程度进行治理或控制。质量教育和培训项目的标准化认证是ILSSI活动的核心。

ILSSI目前在欧洲、东南亚、中东、非洲、北美和南美提供精益和六西格玛认证。该机构的企业咨询部门还为商业和非营利性客户提供战略咨询以及项目分析和指导。

优思学院是ILSSI在中国地区的合作伙伴，这几年间积极在中国提供国际认可的六西格玛黑带线上培训和认证考试，证书为ILSSI所认可，而且也没有设定特别严苛的报读条件，是目前很多在不同行业的从业者所信赖的认证。
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Total Productive Maintenance （全员参与的生产保全 ) 之缩写，TPM简称“全员生产保全”，也有称为“全员生产维护”。



T —— Total 为由经营层至第一线作业者全员参加之 Total；设备总合效率之 Total；生产系统全体之寿命周期之 Total。



PM—— Productive Maintenance （生产保全）则为最经济的保养，亦即生产上最经济的保养方法。



按照日本工程师学会(JIPE)，TPM有如下的定义：

（1）以最高的设备综合效率为目标；

（2）确立以设备一生为目标的全系统的预防保全；

（3）设备的计划、使用、保全等所有部门都要参加；

（4）从企业的最高管理层到第一线职工全体参加；

（5）通过开展小组的自主活动来推进生产保全。


[TPM的管理特征]
TPM的管理特征


TPM的管理特征




日本的全员生产保全与原来的生产保全相比，主要突出一个“全”字，“全”有三个含义，即全效率、全系统和全员参加。所谓的全效率，是指设备寿命周期费用评价和设备综合效率。全系统即指生产维修的各个侧面均包括在内，如预防维修、维修预防、必要的事后维修和改善维修。全员参加即指这一维修体制的群众性特征，从公司经理到相关科室，直到全体操作工人都要参加，尤其是操作工人的自主小组活动。




1、目标性：人类的每一项活动都是为了取得一定的效果，达到一定的目标。TPM管理也不例外，它的目标就是要不断追求企业生产效率的最大化，全面提升企业的综合素质。具体来讲，TPM管理是通过对设备的六大损失（故障损失、工艺调整损失、突停和空转损失、速度损失、废次品损失、开工损失）和生产现场的一切不良因素实施持续的改善，努力实现“5Z”（零事故、零故障、零缺陷、零库存、零差错）的目标，从而达到最佳的设备综合效率和企业经营效益，提高企业的市场竞争能力和应变能力，最终达成“3S”（员工满意、顾客满意、社会满意）的可持续发展的企业，其目标是明确的。




2、系统性：就是TPM管理涉及企业生产系统的全方位和全过程。TPM把设备包括引进、安装、调试、使用、维护、维修、改造，直到报废更新的各个阶段作为管理对象，涉及设备的各个子系统以及设备的每一个部件、零件，构成以事后维修、预防维修、改善维修和维修预防为主导的全系统生产维修体系。同时，TPM要求对设备环境、车间以至整个生产现场实行清洁化、定置化、目视化和文明化的管理。




3、集合性：TPM管理由一些相对独立而又相互依赖的活动内容组成，这就是我们所说的TPM八大支柱，即：个别改善、自主维修、专业维修、初期管理、质量管理、安全与环境管理、事务改善、教育培训。这些活动既有区别，又有联系，相互制约，相互促进，例如维修管理影响着环境管理，环境管理又影响着质量管理，各项活动相互交织在一起，形成一个错综复杂的链和环。




4、整体性：虽然TPM管理的每一项活动内容都是可以量化的，各自具有其独立的功能，但是由于这些活动都是有组织、有系统的活动，它们几乎都难以独自充分发挥其效能，因此单纯追求某一个目标是没有意义的，必须使这些活动形成一个集合，统一于和协调于TPM管理的整体之中，围绕着TPM管理的目标，共同发挥各自的功能，这样才能构成完整的有机整体，形成一个总体效应。




5、开放性：作为当代企业管理的重要组成部分，TPM管理处于整个企业管理的大环境中。因此，TPM管理必将受到企业资源条件、环境条件、人员素质、管理方法和管理手段的影响和作用，同时，TPM管理状况也将作用于和影响于企业管理及其它各项专业管理。由此可知，TPM管理与所处的环境之间既有输入，又有输出，相互渗透，相互促进，每一次输入输出过程的完成，都应使企业管理、专业管理及TPM管理水平有所提高。




6、全员性：TPM管理要求企业从最高领导到生产第一线作业人员的全面参与。事实上，对于一个象鞍钢这样的特大型钢铁企业来说，仅靠某个管理部门或是几个人来抓，是无法把住质量关、成本关、设备维护关、安全生产关的，必须把所有员工都发动起来，充分调动其积极性、主动性和自觉性，实现群体参与，才能使推进TPM管理工作开展起来并坚持下去。全员参与是TPM管理最基本的特征。




7、动态性：对于TPM管理的要求，在一定时间内是相对稳定的，但是随着企业管理水平的提高和企业生产经营活动的发展，特别是我国加入WTO后企业直接面对的世界经济全球化和国内市场国际化的新挑战和新环境，TPM管理也应与之相适应，不会也不应该停滞在一个水平上。TPM管理始终处于动态的PDCA循环过程中，才会有生命力，才会有效地发挥其独特的功能。




8、持续性：企业追求“5Z”目标和效率最大化的完美境界是无止境的，因此企业推进TPM管理不是突击性的、临时性的工作，不可能一劳永逸，它是一项连续不断的、持久的、艰巨的管理活动，稍有松懈，就有可能崩跨，前功尽弃。




因此，推进TPM管理必须思想上重视，工作上狠抓，切实下大力量，常抓不懈，才能推动企业管理水平的不断提高。综上所述可以看出，TPM有如下的特征：以最高的设备综合效率为目标，确立以设备生命周期的全系统的预防维护，设备的计划、使用、维修等所有部门及全体员工都要参与，提倡通过小组自主活动来推进生产维护。




TPM通过以全员参与的小组方式，创建设计优良的设备管理系统，提高现有设备的最有效利用，实现安全性和高质量，防止错误发生，从而使企业达到降低成本和提高全面生产效率。具体包括：强化设备基础管理，提高设备可动率；维持设备良好状态，延长设备寿命；提高生产效率，降低成本；改善工作环境,消除安全隐患，提高员工工作满意度；提高企业持续改善的意识和能力。




自主保全是TPM的一大特色，自主保全强调生产者自己进行设备日常维护，专职设备人员的重点职责则转化为设备专业技能的培训和计划保全、特定情况下的专业维修等。由单一专业保全转变为以自主保全为主，是企业设备管理思想的一次飞跃，难度虽大，但通过有效的思想意识教育和专业方法辅导，完全能够实现。华安盛道近期对某企业的TPM咨询就顺利实现了此项转变，设备管理效果明显改善，而专业保全人员缩简了近一半。




TPM的推行离不开5S基础，在5S基础上，企业就可逐级开展如下工作：初期清扫；污染源及薄弱点对策；自主保养；自主管理等。通过深入开展TPM，企业就能不断接近“停机为零！废品为零！事故为零！”的奋斗目标。 收起阅读 »

质量的定义是以顾客需求为准

第一，质量是什么？早期的定义是“整體上用來决定产品或服务能否满足使用目的之固有性质与性能总合”，换言之，质量就是“可显示出品质与服务好坏的东西”。

不过，关于质量的想法随时代变化，有范围愈来愈大的趋势。一开始，重视的是“产品质量”是否合乎规格，现在则强调“包含产品在内，各种服务能否合乎客人的要求”。

何谓“顾客所要求的质量”？简单讲就是“能在必要时间，以更便宜价格提供质量更好与必要的产品，而且这些产品必须能安全使用”。为了满足这项要求，质量管理的目标就是提升“产品与服务的质量”。而达成此项目标的同时，自然也必须提升“工作效率与工作结构质量”。

管理的意义何在？

所谓的管理，简而言之，就是企业或工厂业务的维持与改善。

进行管理时，首先必须设定改善的目标。其次，为了实现所设定的目标，应拟定5W1H（What、Why、Who、When、Where、How，即做什么，为什么做，谁来做，什么时候之前做好，在何处做，用什么方法做）的具体计划。

然后根据这项计划操作，再检验其成果。过程中发现有问题，再找出原因、寻求对策，最后便可能达成目标。这一连串的作业就是“管理”。

这套方法由美国戴明博士研发，称为“PDCA循环(Plan Do Check Act)”，可活用企业内部所有的业务。

质量管理的目标

所以，优思学院认为所谓质量管理，就是“包含产品在内所有服务都必须符合顾客所需的、更高品质、更便宜、即时交货、能安全使用”，并能使用PDCA循环，综合地维持改善产品与制造方法的活动”。

质量管理活动主要有两种，一种是日常业务之中与质量目标无法切割的维持与管理活动。另一种是可保证更好质量、提高顾客满意度的改善活动。

“若能巧妙搭配这两种活动，持续改善与维持，就可让公司地步、发展。多年来质量管理活助在各企业以各种形式普及开来，主要原因是质量管理的目标与思考方法明确，配合目的而实施的方法与工具也很充分。

六西格玛的流行

随着时代的变迁，企业的规模越来越大，所发展出来的体系也变得更严谨，优思学院认为传统的PDCA模式不足以应用于解决我们旧有的简单问题，于是六西格玛的诞生使人们认识到要解决高层次的问题，便需要有更高层次的思维释方法论，于是六西格玛管理也渐潮流行起来，现在，大多数从事质量管理的人都对六西格玛有相当的认识，甚至是大型企业聘请质量人员的基本要求。

和PDCA不同，六西格玛的方法论以DMAIC为基础，更重视数据的分析和事实的管理。DMAIC 的 5 个相互连动的步骤是定义、测量、分析、改善、控制。各阶段的设计目标在于产生累加效果：以先前阶段中所产生的资讯和资料为基础，历经多次叠代作业不断重复。

定义：定义阶段旨在确定问题所在，以及完成解决方案的所需事宜。过程中须清楚说明问题、最终目标，还有实现目标所需的范围。这个阶段有助于全面了解整个过程，还有影响质量的关键特性 (CTQ)。输入和输出通常会以 SIPOC 图的方式呈现，SIPOC 是供应商、输入、流程、输出与客户的首字母缩写。这项资讯通常可以在项目章程文件中取得，由该份文件勾勒出整个 DMAIC 流程的全貌。


测量：了解流程问题后，接着是简述如何观察自己对流程所做出的改变。由于这套方法是以资料推动，因此备有良好的资料对 DMAIC 流程来说相当重要。测量阶段的目的在于确立目前的流程效能，还有欲分析的资料。接下来需透过资料收集方案，在进行变更的同时监控效能，并在项目结束后相互比较。


分析：此阶段应已具备资料的基本评估资讯，可以开始制定流程相关的决策。正如预想，分析阶段是仔细检视资料的最佳时机。在这个阶段，您和工作团队成员会利用资料来构建出目前的流程图，借此了解问题的发生点。有些六标准差项目会使用更复杂的工具，不过鱼骨图和柏拉图已足以应付需求，而且这两者也是执行根本原因分析的常用方法。等到您找出数个根本原因，就是轮到工作团队参与的时候了。请由团队投票决定 DMAIC 流程的重点走向。



改善：终于该是实际改善流程的时候。在改善阶段，请与团队一起寻找可行的创新解决方案，而且要能在 DMAIC 流程中实施及测量。集思广益及召开有效会议此时对团队极为重要。一旦有了解决方案，就需要测试、预防失灵及实际施行。“计划、执行、查核、行动”循环 (PDCA 循环) 是很常用的方法，再结合“失效模式与效应分析”(FMEA)，即可预测潜在问题。这项资讯应拟定在详细的实施计划中，之后将解决方案应用于流程时，即可作为指引。



控制：DMAIC 方法的最后一步有助于验证解决方案，并确保解决方案在往后同样能发挥效果。在控制阶段，工作团队应制定监测与控制计划，持续针对所有已实施的流程变动，反覆评估后续影响。同时应制定应变计划，当效能再度下降、新问题浮现时，即采取相应行动。能回顾过往的改善措施及所施行的解决方案，是很宝贵的能力。这时候，改善过程中留有合适的文件和版本控制记录就相当重要。优思学院｜六西格玛证书课程如何学习六西格玛？

即使没有任何基础，都可以学六西格玛管理。六西格玛虽然有大量的统计学知识，但我们不须要像学生时代一样做数学题般，我们真正须要的是要了解数字背后的意义、统计应用的概念，目的是思考和解决现实工作中所遇到的问题。

优思学院的六西格玛绿带和黑带线上课程是任何时候都开放的线上课程，我们采用生动的视频，简单的例子，让你了解六西格玛 DMAIC各个阶段的工具（至少也有数十种），其实即使是学会其中10%的工具，也能保证你终生受用。


六西格玛绿带和黑带两大级别的证书课程

六西格玛绿带是中小型项目的团队负责人，六西格玛管理中最基本的力量。他须要了解六西格玛的理念和原则，了解DMAIC各个阶段的工具的使用，能有效地透过数据分析找出根本原因，以改良过程系统。

六西格玛黑带是变革的专家和推动者。他须要拥有比绿带更深层的统计学知识，此外，他还要具备管理和领导能力、决策能力，善于沟通、团队建设和谈判等等。

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六西格玛项目可以为企业带来丰厚的经验和巨大的利益；然而，并非所有的项目都能达到预期的效果。根据一项在国外的调查发现，在184家受访公司中，80%的公司声称 "六西格玛工作未能推动预期的价值"，74%的公司说 "他们没有获得预期的竞争优势，因为他们没有实现节约目标"。今天，优思学院将会在这里讨论这种失败的九大原因。




缺少管理层的支持




一个组织的领导层对精益六西格玛部署的支持和承诺是成功的关键动力。领导层必须在所有場合上强调精益六西格玛的重要性。优思学院认为不仅要有高级领导层的支持，也要有组织内各级领导层的支持。

再好的愿望、资源、努力或时间都无法弥补缺少持续的领导支持。如果公司得到了领导层的支持，那么将精益六西格玛方法成功嵌入组织的机会就会大大增加。在组织的精益六西格玛之旅中，应该持续努力，让领导层参与到各个阶段之中。




不正确的战略部署




部署战略有助于使组织的业务目标与预期的部署结果相一致，并保持精益六西格玛在组织中的持续发展。如果缺乏一致性，可能会使关键的利益相关者和同事对整个工作的价值产生混淆；这种差距会在许多组织中延误部署。




不正确的项目




缺乏对项目选择和优先次序的关注，会导致项目缺乏数据或业务重点，或项目侧重于绿带和黑带控制范围之外的流程领域。这就导致了项目的延迟或废止，以及绿带和黑带的快速幻灭。

优思学院认为负责部署六西格玛的团队必须确保所选择的精益六西格玛流程改进项目是以数据为基础的，并关注业务、财务、流程和客户的目标。他们还需要适当地确定优先次序，以确保这些目标得以实现。




选择一个不合适的流程




无独有偶，大多数精益六西格玛团队希望从一个风险不大的试点项目开始。不幸的是，他们最终把主要精力放在小事上。他们没有得到所需的结果，无法为精益六西格玛在其组织中的应用提出理由。要记着，选择六西格玛项目的重点在于可行性和挑战性，而非简单和容易。




不合适的团队成员




领导者总是在分析数据之前就试图组建一个精益六西格玛团队，和确定谁应该加入这个团队。结果，团队陷入困境，因为他们没有选择合适的人去解决这个问题。




缺少流程负责人的支持




如果流程负责人从一开始就没有参与到项目中来，因为他忙于做日常工作，那么这个项目就注定要失败。这种时间的缺乏可能正是流程负责人从未实施解决方案的原因。项目团队可能遵循了DMAIC方法，但只完成了定义、测量和分析阶段，而如果没有流程负责人的支持，就难以真正进入改进或控制阶段。




不正确的范围




几乎无一例外，任何精益六西格玛项目的失败都可以归结为范围太广。例如，如果你试图一次性的将整个系列的产品的变异降到最低，最终就反而会使产品的任何一个部分都无法得到改善。优思学院建议你专注于最小化产品的单一关键特征的变异，可以让你深入挖掘，发现真正的改进来源。当然，不要把你的项目范围定得太小，改进是持续的，你总是可以在以后回来做更多的事情。




不正确或不充分的培训




有时候，项目的失败是因为培训不足。负责培训别人的人花了很多时间来培训，他们没有足够的时间来实践他们所学到的东西，完成一个成功的项目，或者证明这个方法论确实有效。还有一些时候，流程负责人的主要任务是领导项目，但他们可能没有接受过正式的培训。因此，他们可能没有信心，或者他们缺乏具体的知识来真正支持项目的完成。

另一个导致不充分培训的问题是，团队中只一个绿带或者一个黑带，又或者只有少部分曾经培训过六西格玛，那么团队是很难明白项目的过程，也不能真正投入其中的，因此优思学院才主张大量培训员工，并至少要绿带级别以上，在推动六西格玛项目的过程上更能集思广益，团队的能力也会一拼提升。




不正确的测量系统

数据和测量是精益六西格玛的基础。然而，六西格玛的实践者往往忽略了检查其测量的有效性。在不知情的情况下依赖一个错误的测量系统，就像用一把弯曲的尺子建房子一样，你不会得到你认为要得到的东西，而且你也不知道为什么。




在你的项目开始时，一定要花时间进行测量系统分析。采取这一步骤可以使你免于许多潜在的头痛问题。 收起阅读 »

每次公司搞活动或新来一个高层领导，就会问哪一位是XXX，是我们公司硕士学历，我们公司的最高学历，刚来公司就无数次听到这句话，发现这位高材生就坐在我前面和我同一个部门，听同部门的人说，他2010年从学校出来后，进入公司工程部，做到工程主管后，自己申请调到品质做SQE。通过一年同事的相处，发现他性格方面并不适合做SQE，反而不如他手下的一个MM做得好。在这二年多时间，只要我往前一看，就发现这位SQE在打瞌睡，询问同事，发现大家都知道他有这个毛病，有说他身体不好的（因为他头发较少），也有说他压力太大。但是每天只要坐在位置上不超过5分钟就开始打瞌睡，这得多累？后面通过共事，打交道发现他很喜欢堆工作，我催他提供供应商稽核计划或者客户稽查问题点，客服催他给客诉来料报告，文员催要周报等，他坐在位置上打瞌睡或发呆一个上午，电脑页面都没动一下，就是和我们说忙不过来，要晚点给。。。。。。为此很讨厌这种同事，从此后，我就专挑他睡觉时喊他，问他要资料，每次领导一开会或出差，他就完全不工作了，等到领导回到位置或快到下班时间才开始工作。多次这样后，我觉得很是浪费他的学历。在2010年这么高的学历，如果进入到一个好平台，是否现在是另一番人生？（但现在这家公司在五年前也是行业龙头，现这个行业的多数人都是从这个公司出去的，现在没落了）
 
例1：E材料不良，生产总监反应，说为什么半个月了，供应商还没来处理，品质经理喊SQE过来询问，SQE说供应商没时间。品质经理非常生气，要求SQE现在就打电话，让他们下午过来检讨，然后SQE打电话问供应商你们今天有时间吗？下午能不能过来？下午14点可以吗？不行，那15点，然后确定为15点，品质经理听到非常生气，你这态度和方法就不对，批量性不良，你应该说让他们下午14点到我们公司，而不是让供应商来决定时间，应该是我们决定时间。
 
例2：C产品出货后客户投诉，SQE通知供应商返工，因为后面又下了新订单，在返修后加上新订单共送来了20K材料，但是过了一周后，又再次收到客诉，客服工程师和SQE协商后，说退回这20K，供应商不同意，说肯定返工后没有这个问题了，需要收到客户投诉的不良品确认后才拉回这20K。而业务要求供应商送重新生产的产品来组装，因为另外一个订单需要出货了，客服工程师要求SQE通知供应商来处理，SQE就找业务员说，说供应商坚持要收到不良品才处理，我也没有办法。业务为此很生气，说日本客户还没有回复，待回复后寄出不良品，但是后面订单也要交，不能停止。SQE没有说话，最后业务员找了品质经理，品质经理找他说，以后解决不了的问题及时反应上级，进度也要汇报上级。
 
例3：实验室送了B产品委外测试，发现B材料超标，要求SQE反应供应商，并冻结库存。SQE同供应商联系后，说再送材料给第三方，说1月20日带过来。到了1月20，供应商没送过来，说要21号上午，到了21号上午没来，说要21号下午，晚上刚好开周会，实验室主管就询问SQE到底什么时候送过来，时间一改再改，再不送出去测试，就要罚款了，到时候老板和业务都会追责。SQE立马很生气说，你去找老板投诉我啊，你去啊，有什么责任我担啊！实验室主管看部门经理也在，就说你担责，你担什么责，还不是品质部的责任，有区别吗，现在是在讲供应商的材料到底什么时候来？（因为客户有规定时间，已超过客户规定时间7天）
 
例4：在2020.1月客服工程师收到一客户A的投诉，说A产品测试超标，然后客服工程师找到实验室主管，但实验室主管因为家人动手术请假在医院，就和客服工程师说，按照公司流程，客诉由客服工程师处理的，我可以让实验室查供应商提供的报告，是否有签环境物质协议。但是客服工程师说他没处理过，实验室主管就说让有另外一个客服工程师去年处理过，你去找他问如何处理，也可以找部门经理。过了五分钟，部门经理又打实验室主管电话询问，实验室主管就让实验员把公司文件发给了部门经理、客服工程师。但是过了一个小时，这个SQE打实验室主管电话询问，很不高兴，让实验室主管处理。实验室主管就说请假了，再说按公司文件规定本就不是她处理。SQE就很不高兴说，他是被经理安排帮忙的，你赶紧找个测试第三方报价。实验室主管就说如果你不想接这个工作你就不要接，你接了就不要这态度。然后把公司文件也发了他一份，最后这个事情等一周后，实验室主管回来才处理。
 
说了这么多，个人就是对他每天睡觉，混日子感觉到可惜。也有可能是嫉妒，觉得自己一直在努力学习，还不一定达到他这么好的条件吧。 收起阅读 »

案例背景
生产集成电路(IC)器件的一个初始步骤是在抛光的硅晶片上产生一个外延层，镶在一个称为感应器的六面柱体上(每面有两块晶片)，这个六面柱体在一个钟形容器里旋转，这个容器通过其顶部的喷咀喷入化学蒸汽并加热。这个过程持续到外延层生长到所要求的厚度，厚度的目标值14.5微米(um)，其误差范围为14.5土0.5微米，即实际的厚度应该尽可能接近14.5，并在区间[14,15]内。当前的设置造成的偏差超过了指定的1.0微米，于是试验人员需要找出可以设置的过程因子使得外延层的不均匀性达到最小，同时确保平均厚度尽可能接近目标值。

稳健参数设计
响应变差可以通过减小噪声变差来减小，但这可能要付出高的经济代价。由Genichi Taguchi最先提出的稳健参数设计(robust parameter design)是一种可选择的策略，该策略是通过探索控制因子与噪声因子间的交互效应来改变控制因子的水平组合来减小响应变差。因为控制因子通常很易于改变，所以稳健参数设计比直接减小噪声变差更经济更方便。

外延层生长试验的因子和水平
原始外延层生长试验的试验因子如下表所示，共有八个控制因子(A-H)和两个噪声因子(L和M)。



每个感受器有四个面，因此因子M有四水平。在每一个面上位置幽分顶部和底部(因子L)。在最初的试验中， Kackar and Shoemaber (1986)报告六个面的结果．为了方便说明，这里我们只考虑四个面。因为所期望的是在任何面和位置上都有均匀的厚度，所以因子L和M都处理为噪声因子。



厚度的目标值是14.5微米，规定误差限制在14.5士0.5微米。这样，试验的目标就是在保持14.5微米的平均厚度的同时，最小化外延层在四个面以及顶、底部上厚度的不均匀性。
 
乘积表分析
此田口设计的内表采用L16 (2^8)的正交表（表示设计有16个实验和8个因子，以及 每个因子2个水平）。外表对两个噪声因子选用了2x4设计，这样每个控制因子水平组合就有8个观测值。那么，按照乘积表分析的话就有16x8=128次实验。



Minitab中田口分析





望目特征问题的两步程序：
选择散度因子的水平使散度最小化（信噪比最大化）
选择调节因子的水平使位置达到目标值




要想第一步中信噪比最大化，则应该取因子组合为：
A1B1C1D1E2F2G2H2
基于以上最佳信噪比组合，预测均值是否达到目标值14.5微米。




 
由以上预测结果可知，均值没有达到14.5微米，需要进行调节。
从下面的均值主效应图中可以发现，砷流比率(%)是一个合适的调节因子。




为此，我们固定A1B1C1D1F2G2H2，改变E的水平进行预测，结果如下：




根据预测的结果，我们下一步将会固定A1B1C1D1F2G2H2，因子E砷流比率(%)在(55,59)范围内选取，再次进行新的实验。
 
思考
在本案例中为了实现稳健参数设计，我们用的是田口设计中的乘积表，但乘积表实验次数太多了（128次），有没有其他方法也可以实现稳健参数设计呢？另外，乘积表分析除了实验次数多以外，还有没有其他一些缺点呢？ 收起阅读 »

苹果公司能有效地够激励(motivate)他们的员工，不仅是希望他們有效和高效地完成自己的工作，他们还确保员工喜他們所做的事，這是薪酬激励、限制股激励這些金錢上的利誘所不一定能做到的事。


为了达到这个目的，苹果公司采用了内在和外在两种激励的方式 。


内在激励


内在激励使用内部奖励来激励员工。员工会因为在某项任务中找到了快乐和享受而被激励去做。他们在完成任务时会有一种满足感和成就感 。这种管理方法来自六西格玛[1]管理，六西格玛团队会因为成功完成改善项目，为企业带来实际收益而获得成就感，产生更大的激励和动力，利用持续的六西格玛活动，令公司营运能力不断提升。


“Our goal and what gets us excited is to try to make great products” -- Sir Jonathan Ive (Jony Ive)


"我们的目标，和让我们感到兴奋的，就是创造伟大的产品 " -- 乔纳森



乔纳森，曾担任苹果公司的首席设计官，是iPad和iPhone的创造者，他说："我们的目标，和让我们感到兴奋的，就是创造伟大的产品 "。苹果公司确保他们所有的员工都感到自豪，并且爱他们的品牌，所以员工会感到鼓舞，而为苹果发展最好的产品，而不是感觉被迫的。



苹果公司不会给他们的员工容易的工作，相反，他们给他们具挑战性的工作。 员工只会在具挑战性的工作中发挥出最大潜力，使他们可以提高和有更好的表现。员工会感到被尊重，因为他们被认为他们有潜力去完成具有挑战性的任务，从而争取好的业绩结果。


这其实也是六西格玛管理的哲学，公司训练出六西格玛绿带和黑带，他们要设定目标，组织团队，解决公司最严峻的问题。
 

六西格玛黑带当苹果公司雇佣优秀的员工时，他们会给他们一部分业务，让他们自己经营，因为这可以让他们做出好的决定。如果他们失败了，他们可以从他们的错误中学习，并计划更好的决策。


为了达到这个目的，苹果公司需要所有的员工都能理解和了解企业的一切。每周一，苹果公司都会回顾他们前一周的销售情况。他们审查所有正在开发的产品、有困难的产品以及需求量大于生产速度的产品。他们这样做是为了确保他们的员工知道他们的业务是如何做的，如何改进，并确保员工在同一页面。员工会感到被尊重，不会感到被抛弃。


外在激励


外在激励方面，苹果公司也會使用奖励，如现金、礼物和认可来激励员工。苹果公司能够通过这些类型的奖励来吸引，并也获得员工的忠诚度。


对于外在激励，员工可以得到免费的iPod shuffle或iPhone，并得到产品折扣。 给员工提供产品也比加薪便宜。苹果公司给高管3%的工资奖励，尽管他们没有达到项目的目标。苹果这样做是因为他们坚持认可员工和团队的努力。苹果还通过给予人寿保险和增加假期长度来激励他们的员工。


其实，外在激励，每间公司大同小异，因为这都是很容易做的事，真正的困难是内在激励。而内在激励往往比外在激励更有效果，不要忘記管理學中，马斯洛的需求层次理论，大部分人最終追求的是尊严、自我实现。
马斯洛的需求层次理论
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医院为什么需要实施精益？

许多医院都在窘迫的境况中挣扎：医护成本日益增加，但是消费者却并不总是愿意买账。因可避免的过失而导致患者受伤乃至死亡的医疗事故在世界范围内屡见不鲜。这些反复出现的问题常常让医院的员工、护士和医生们感到失落和挫败，很多人回到家中都疲惫不堪，有的甚至干脆转行。医院虽然完成了很多了不起的事业，但某所著名大学医院的一位管理者曾感叹道：“我们有世界一流的医生，一流的治疗手段，但却拥有不入流的管理程序。”

那么，这种被称做“精益”的方法何以能帮助医院渡过难关呢？每每听到这个词，人们或许都会抱怨说他们已经人手不足了（因为他们将“精益”理解成其日常的字面意思，即减员），并且已经尽力工作了。放心，这里提到的“精益”方法并非指大规模裁员。过失是“可避免”的这种提法也许会招来怀疑，因为广大员工和医生坚信他们已经做得非常认真了。其实，医院采用精益理论并不是希望通过让大家更加认真来提高医疗质量，而是通过让大家行动得更迅速来提高效率。







精益是一套工具、一种管理系统以及一种能够改变医院组织和管理方式的哲学。精益是一种方法学，能够通过减少过失和等待时间使得医院提高为患者提供医疗服务的质量。精益是一种方法，能够为员工和医生们提供支持、清除障碍，使他们专心提供医疗服务。精益是一种系统，能够在较长一段时期里加强医院体制——降低成本和风险，同时保证促进发展和规模扩张。精益同样有益于消除各个孤立部门之间的隔阂，使得医院不同科室之间能够为患者的利益而更好地协作。

有人或许会问，精益理论是如何帮助解决那些日常琐碎问题的呢？这些问题可是相当多的委员会和团队都曾尝试去尽力解决的。相对而言，精益的不同之处在于这种方法学向人们展示了如何看到过程的细节，如何在工作进行的实际地点、依靠从事该工作的人来解决问题，而非依靠专家来告诉他们究竟去做些什么。精益帮助领导认识并了解到，问题并非出在员工个体身上，而在于管理体系本身。而精益管理法正是能够通过细小的、可管理的“订正”（bites）来修正和改进管理体系。精益管理法还需要员工们不断地进行进修和专业培养，在提高个人素养的同时满足医院及其管理体系的要求。




对医护业来说精益方法并非新事物

因电影《儿女一箩筐》（Cheaper by the Dozen）而被众人所知的弗兰克·吉尔布雷斯（Frank Gilbreth）和莉莲·吉尔布雷斯（Lilian Gilbreth）是19世纪末20世纪初的两位原始效率（original efficiency）专家，他们的很多理论都影响到了后来精益学的发展。在他们本职工作之外，吉尔布雷斯夫妇出版了很多涉足医药领域的研究成果。他们是最早提出“工业工程理论”（industrial engineering methods）可被应用于医院的人之一。吉尔布雷斯夫妇研究中有一项创新便是在手术中安排一名护士听候调遣，为外科医生传递医疗器械，这样外科医生就可以不用再浪费时间从病人身上转去做这些事情了。这是一种更好的方式，今天的人们已经认为这是理所当然的了。

亨利·福特于1922年写到，其曾致力于将自己的生产方式应用于密歇根州迪尔伯恩市的一家医院。福特说：“在现有的管理体制下根本无法确定医院到底是为患者还是医生而存在……医院的目标应该是摒弃这些做法，把患者的利益放在首位……在一般的医院里，护士们必须进行一些无用的步骤。她们把更多的时间花在了走路而不是照顾患者上。迪尔伯恩市这家医院的设计将省去这些步骤。每一层楼都自成一体，就像在工厂中努力消除多余的动作一样，我们也努力消除医院中的多余动作。”福特使用了“多余的”（waste）一词，该词在精益方法术语中有着相似的使用背景和含义，指任何无法为顾客（或者患者）提供价值的动作或努力。




丰田公司在推广精益方法过程中的角色

丰田汽车公司有时会被认为是“发明精益生产的公司”。从1945年起，丰田公司在数十年中开发出了丰田生产体系（Toyota Production System，TPS）。一家企业要想发明并改进一种新的生产体系绝不能一蹴而就，同样，一家医院要想换成精益管理也绝非易事，因为改变老旧的思维套路和机构文化均需要时间。其实，用“丰田公司发明了精益方法”这种说法并不完全准确，因为丰田曾向许多公司学习，并从中受到启发，比如亨利·福特的早期著作以及美国超市的经营尝试。5丰田公司虽然有很多方面是从福特体系借鉴而来，但其创造了自己的体系，发明并使用了符合自己需要和情况的各种模式。

对医院来说，遵循丰田公司的模式是非常重要的，即向他人学习，并据此开发出能够解决本医院问题的模式。向其他医院（以及其他非医护业的精益公司）学习是很重要的，而不是盲目效仿他人的做法。精益更多的是一种思维的过程，而不仅仅是一个用来执行的任务清单。1945年，丰田公司开始着手改进质量，同时提高生产效率、削减成本，当时公司现金流很紧张，而且在日本汽车市场只占有小部分份额。危机和困境迫使丰田公司进行创新和改革，但当时它并没有自身开始着手去创造生产体系。直到20世纪80年代早期，丰田公司才开始编撰其生产体系的细节。诺曼·博德克（Norman Bodek）是首批到日本进行学术访问的美国人之一，他将被誉为丰田生产体系之父的大野耐一（Taiichi Ohno）和新乡重夫（Shigeo Shingo）的著作译成英语并发行出版。




精益一词的起源

精益一词是由乔恩·克拉夫茨克（Jon Krafcik）所创的，他是麻省理工学院国际机动车项目（International Motor Vehicle Program）的成员之一。7该团队由詹姆斯 P沃麦克（James P。Womack）、丹尼尔 T。琼斯（Daniel Jones）和丹尼尔·鲁斯（Daniel Roos）带领，主要研究20世纪80年代晚期的全球汽车业，希望寻找出究竟是何种做法让日本获得了如此之成功。通过研究，他们否定了其假说的正确性，即所有的日本汽车制造商做事的方法都不同——方法基本都是丰田式的。他们创造的“精益”一词用以描述一种运用现有资源的一半就能实现预定目标的管理体系（丰田公司的）：这些资源包括物理空间、工人劳动、资本投资和库存，同时次品和安全事故的出现次数也减少到远远低于现在水平一半的程度。该词虽然描述的是结果，但是在英语中同样可用于描述方法。

精益方法最早在汽车产业得到了推广。丰田公司管理方法的成功得到了广泛关注，更加重要的是，广大汽车生产厂家纷纷强烈地意识到改革的必要性。西方汽车制造商们通常只专注于效仿那些容易用肉眼看到的工具和实践方法，比如看板卡（kanban card，一种将库存移至装配线上的方法）。即便丰田公司开始通过出版物和开放参观（甚至允许竞争对手来参观其工厂）来分享他们的方法，肉眼看不见的管理系统也更加难以效仿（现在依然如此）。其他汽车制造商并不想质疑他们现有的管理系统和思维过程；采用一种类似看板的工具或者声称“我们正在实施精益管理”是很容易的，但要将丰田模式转变得完全适用于自身的需要却很难。




精益管理在汽车制造业外同样有效

随着精益方法在其他制造行业的应用，该方法最终在汽车制造业之外传播开来。制造商们还逐渐了解到精益方法不只是一种生产体系，它还是一种商业体系，囊括了将一件产品投入市场的所有方面，包括设计、供应商管理、生产以及销售。举例来说，丰田产品开发系统（Toyota Product Development System）之所以著名，是因为它将新车投入市场的速度是其美国竞争对手的两倍（只用一半时间，用麻省理工学院的定义来讲，确实“精益”）。底特律三巨头（通用汽车、福特和克莱斯勒）在质量和生产率评测上已经取得了巨大进步，但是若使用持续盈利能力（sustained profitability）来衡量，三家公司的综合商业体系都无法赶上丰田。在某一特定年份，通用汽车或者福特或许比丰田赚得多，但是丰田公司的持续盈利能力令其他汽车公司无法望其项背，（截至1998年）该公司自1950年以来无一年亏损。

由于各种类型的组织（包括医院在内）都会关注现金流、顾客满意度和质量，所以其他产业开始考虑将精益方法应用到其核心过程中去。举例来说，一些银行已经聘请制造业领域的管理人员精简自己的运作程序。还有一家银行在电视广告中特意强调了它是如何通过取消不必要的文书工作从而节省了抵押贷款审批过程的时间，这就是一个通过削减多余步骤来提高系统运转速度的例子。

坐落于加利福尼亚州的丰田大学已经将这些来自工厂的问题处理方法教授给了一些特殊的学生，如洛杉矶警署等。这些方法可以帮助洛杉矶警署更有效地管理监狱。一位丰田教师上完培训课程之后说道：“我看到了人类行为中的一种共性，这种共性存在于一些每家公司都会面临的问题和挑战之中。”这个共性也存在于各个医院之中。我们都面临着一些问题，都在寻求更高效的管理方法。




精益方法正帮助医院改进

很难精确指出医院是何时开始跨出行业界限去寻求精益思想的。在密歇根汽车制造商的帮助下，一些医院在20世纪90年代开始在一些案例中试用精益方法。2001年，《今日美国》（USA Today）对一项由罗伯特·伍德·约翰逊（Robert Wood Johnson）基金会开展的研究作了报道，该研究在各个医院中寻找那些与其他医院行事迥然不同的院领导。该基金会执行副总裁刘易斯·桑迪（Lewis Sandy）说：“我们想看到一个医护业的丰田。这已经是医护业的壁垒之一。没有人能指着一家医疗机构说‘那便是努力的方向’。”10动机很明确，即各个医院必须透过自己的同行看到这些广泛存在的系统问题并寻求解决办法。

如今世界上有很多精益方法对医院起到积极作用的例子。例如，精益方法已经：

 在没有增加员工数或者新仪器的情况下，为临床实验室结果减少了60%的周转时间——内布拉斯加州，艾勒肯特卫生院（Alegent Health）；

 将设备清洁和消毒的周期时间减少了超过70%——安大略省，金士顿综合医院（Kingston General Hospital）；

 将中心静脉置管相关的血液性感染患者死亡减少95%——宾夕法尼亚州，阿勒格尼医院（Allegheny Hospital）；

 将整形外科手术的患者等待时间从14周减少到31个小时（从电询至进行手术）——威斯康星州，ThedaCare医院；

 年均手术收入提高808万美元——俄亥俄州，俄亥俄卫生院（Ohio Health）；

 将患者滞留时间减少29%，同时免去了为新建急诊科的125万美元投入——南达科他州，艾维拉·麦肯南（Avera McKennan）；

 通过2004年的精益迅速改革案（Lean Rapid Improvement Events）节省了750万美元开支并将其再投资于患者护理储蓄金的明尼苏达州，帕克·尼科莱特卫生服务院（Park Nicollet Health Service）。




摘自《精益医院：世界最佳医院管理实践》
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1、	根据历史维修记录/FMEA文件对AM表单更新；

2、	根据历史维修记录/FMEA文件对PM表单更新；

3、	设备5S工作；

4、	根据pm点检表进行全面PM；

5、	设备FMEA汇总；

6、	个别改善——设备；

7、	设备常见故障处理流程标准化——制作文件并对责任人培训；



8。设备关键备件（易损件）清单更新； 

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     接触与应用精益六西格玛有十五年了，先后有三段经历：企业内专职负责精益六西格玛导入、推广与运营；应用精益六西格玛维护与改进一个独立的业务；精益六西格玛持续改进顾问。工作中，无数次被问：“到底什么是精益六西格玛？它是做什么的？”。精益六西格玛这个词日常不常见，难以从字面了解其含义。接触过精益六西格玛的人，往往是不同的角色，有不同的经历，不同的角度而产生不同的见解。所以很多人一直非常疑惑，到底什么是精益六西格玛？
     结合自己工作的经验、教训和心得，谈一谈我对精益六西格玛的一些认识。

     很多人，甚至一些专业顾问公司的官网、百科上，都把精益六西格玛定义为一种管理方法。作为一种方法，关注在其使用的工具和解决问题的思路上。企业在此思想指导下，容易把精益六西格玛导入本身作为目的，希望它能解决一些业务中的问题，或应付下客户、增加个培训项目，甚至是赶个潮流。往往这种情况，精益六西格玛导入得不到足够的支持，项目推进困难，甚至失败。即使有些项目取得成功，也都只是局部的改进，对公司整体改进影响有限，如隔靴搔痒。最后，大家反过来就认定是精益六西格玛没用或者不适用等。

     在我看来，精益六西格玛是一个系统，一个业务改进的系统；它通过应用精益六西格玛的工具方法，持续改进保障机制，来不断改进企业在安全、效率、质量、成本、客户满意度等方面的业务绩效；同时，培育企业高质量发展的人才、机制与文化，推动企业从优秀到卓越的跨越。

     精益六西格玛导入与推广是一个系统工程，需要全员的参与，全员思想的转变。下面从工具方法、改进机制、改进文化三个方面谈下精益六西格玛改进系统。考虑篇幅有限，在这里只对每个点做简要介绍。

  一、精益六西格玛的工具方法

     工具上，精益六西格玛吸收了传统的QC工具（QC七大工具：层别法、检查表、柏拉图、因果图、管制图、散布图和直方图，以及新QC七大工具），也创新性地引入统计学工具如（方差分析、回归分析、DOE、多变量分析等）来结构化分析解决问题。当然，它也创造了一部分自己的工具，如精益十大工具。

     解决问题的方法论上，精益六西格玛提炼了DMAIC这一解决现有流程问题的思路，以及DMADV对新流程的设计思路，以及精益项目的改善，也有自己的套路打法。

     企业在导入精益六西格玛时，往往通过顾问公司，采用培训+项目的方式，让学员在课堂学习其工具方法后，再应用它完成一个项目进行实践。这些做法，是普遍被各级管理者所认识和接受的，也在大量的项目和企业内被广泛实践验证有效的方法。

  二、精益六西格玛的改进机制

     绝大多数的企业管理者日常主要忙于维护企业正常运转而无法顾及企业发展。企业想要突破现状进行高质量发展，就需要进行持续改进与创新。精益六西格玛改进系统就是一个相对成熟、也最具操作性的实现突破性改进之路。为保障精益六西格玛系统工程的成功导入与运作，企业须建立如下机制。 

1. 持续改进组织保障机制

      作为一个系统工程，精益六西格玛改进系统导入需要设置一个独立的部门或办公室。这个部门向COO或以上的人汇报。名称建议叫持续改进办公室，流程创新办公室或持续改进推进部等。这个部门负责协调改进系统的导入、推广与运营，部门负责人需要对精益六西格玛持续改进有比较专业的认识和理解，并在企业内有影响力和推动力的人。

     为确保精益六西格玛改进系统成功运作，还需要设置推进委员会，协调推动跨职能部门的业务改进。推进委员会主席建议是公司的最高领导，至少由COO担任，成员包括各职能部门一把手。推进委员会举行频度不低于月度的会议，审视项目整体进展，评审单个改进项目关键节点（如立项、解决方案、项目关闭），协调资源，对重大问题拍板。

     项目倡导人（Champion）也是非常重要的一个角色，通常是项目所涉及流程的流程所有者（Process Owner），负责选派负责的改进项目项目组长，并提供必要的项目资源，对项目进行验收，主持项目移交。

     在初期，企业引入专业的咨询顾问也是十分必要的，辅导企业设计整个系统，提供精益六西格玛工具方法的培训，辅导项目，训练企业内训师，辅助开发内训材料。
     2.       项目识别与选择机制

      项目识别与选择机制是确保持续改进对齐公司战略，核心业务，让改进项目能形成合力，实现突破性改进，树立持续改进标杆。改进项目需求大致有三类：战略导向、绩效导向与问题导向。项目识别自上而下与自下而上相结合。

      自上而下的改进项目可以帮助企业战略与管理变革目标的落地。很多企业的战略目标确定后，分猪肉般分解到各个责任主体，然后使用所谓目标管理的方法进行跟进。由于很多战略目标是财务或客户的结果性指标，企业内往往并没有显性化的流程承载。项目指标分解到部门后，难以做过程监控，只能靠天吃饭，依赖个人或部门的能力。自上而下的改进项目选择，采用流程诊断的方法，将战略指标分解到具体的业务流程（如果企业内当前没有显性化的战略支撑流程，这将是一个潜在的新建流程类的改进机会），通过这些流程改进项目的推进，最终实现战略目标的落地。

      为让更多的人参与持续改进，同时也采用自下而上的项目识别方法，由业务部门或个人根据部门的KPI，或日常工作运作中的问题，提出潜在的改进项目。

      将所有的潜在持续改进项目纳入持续改进项目管道，形成潜在改进项目清单。然后从项目预期收益与投入两个维度，筛选出持续改进项目清单。再根据项目涉及的范围与指标的责任归属，确定项目的倡导人和项目组长（或项目经理）。

      根据持续改进项目特点：原因是否清晰，方案是否明确，项目涉及范围等。将项目分类进行管理，可分成黑带项目、绿带项目，黄带项目，JDI（Just Do It）项目。

3.       项目执行监控机制

      项目组长带领团队负责执行指定的改进项目。按项目类别选择合适的方法，精益六西格玛六西格玛项目按DMAIC/DMADV思路，JDI项目按常规项目管理思路完成

      推进办公室监控项目整体进展，协调推进重大项目，监控整体目标。对单个项目按节点进行进度监控。可以采用红绿灯的形式，对进度延迟的项目进行预警，定期发送进展通报给推进委员会和各项目组成员。

      对关键的持续改进项目，如黑带、绿带项目、重大的JDI项目及识别的高风险项目，按项目节点上推进委员会进行评审。委员会评审项目应结果导向，主要看项目进度、风险和质量，帮助项目组排除障碍，提供资源。委员会会议最好是一个提供项目帮助与辅导的会议，让项目组长和经理愿意上会，主动暴露问题。项目的精益六西格玛方法与工具应用，问题识别分析是否充分，可以由顾问或推进办公室把握。

4.       认证激励机制

     要让持续改进机制能持续下去，认证激励是一个重要的手段。

     首先，项目的目标一定是项目组长和项目champion的KPI或者是支撑其KPI达成的关键行动。项目的成功将对个人绩效有重要影响。

     适当的项目激励也是很重要的。项目激励机制一定要在项目启动前公示，包括奖项设置与评选标准。项目激励以激励团队为主，项目组长有对奖金分配权。很多公司提供奖励给团队做活动经费，取得很好的效果。

      持续改进的认证主要是带级（黑带、绿带、黄带）认证机制，这也是六西格玛首先提出并应用的，有比较好的效果。带级人才培养机制我看来是精益六西格玛中目标比较有特色的地方。认证的黑带、绿带与黄带作为公司的人才储备，纳入公司整体的人才发展规划。有些企业就把精益六西格玛作为人才发展的一部分。

三、精益六西格玛的改进文化

     很多人说，精益六西格玛是一种理念和哲学。体现在文化上包含客户导向、讲究事实、尊重流程、团队协同、零缺陷等。

     然而文化的改变是最难的，也不太好衡量工作绩效。所以很多精益六西格玛从业者也不愿专门投入精益六西格玛文化推广工作。改进文化也需要时间潜移默化，逐步形成。可以考虑从如下方面着手：

• 将持续改进活动流程化，制度化。如建立持续改进项目启动流程，在特定场景下自动启动持续改进项目识别：年度战略确定，年度/半年度业务计划制定，客户满意度调查完成，客户投诉，安全质量事故等。在公司的绩效目标制定与绩效考核上，明确改进类指标，适当增加各级管理者主动进行改进的压力。

 

• 持续的培训+改进项目实践+认证。精益六西格玛改进初期，可以聘请外部顾问，企业两三年后可以考虑逐步开发自己的培训认证体系，包括定制化教材开发，内部讲师与项目辅导师发展。企业可通过轮训机制，让所有管理者都参加训战，通过一定的带级认证。企业改进项目初期可以自上而下为主，逐步增加自下而上的项目，吸引更多的人员参与到持续改进中。有的企业以积分形式，鼓励所有人参与持续改进活动，包括完成项目，做项目倡导人，辅导项目，做内部培训师，文化宣讲等。

 

• 文化宣传。文化宣传的形式可以多样，海报，视频，领导讲话，甚至可以通过一些文艺表演的形式，把重要的精益六西格玛理念宣传出去

四、精益六西格玛工具方法、改进机制、改进文化的关系

     作为一个系统，精益六西格玛在工具方法、改进机制与改进文化三个方面当然是相互作用，相互依赖的，体现在 

• 精益六西格玛的工具方法是理论基础，指导具体的系统导入与推行活动
• 改进机制是系统运作的保障，是精益六西格玛改进系统工程导入成功的关键
• 改进文化是精益六西格玛的落脚点和放大器，通过文化变革，人才培养来推动公司的发展更上一个台阶

     正是因为精益六西格玛改进是一个系统工程，企业在导入精益六西格玛时需要全盘考虑，提前规划好导入与推行路径。很多企业在导入时未做充分研究与规划，又往往听信一些夸大的宣传而抱过高的期望，匆忙上马。这样通常在导入首期项目就达不到预期的效果而放弃整个精益六西格玛改进系统，失去宝贵的迈向高质量发展，从优秀向卓越跨越的机会。

欢迎关注公众号，了解与分享更多“用精益六西格玛做改进”的经验与心得。（ID：lean6sigma4ci)
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精益生产（Lean Production，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本丰田准时化生产JIT（Just In Time）生产方式的赞誉称呼。

精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济效益。

精益生产方式源于丰田生产方式，是由美国麻省理工学院组织世界上17个国家的专家、学者，花费5年时间，耗资500万美元，以汽车工业这一开创大批量生产方式和精益生产方式JIT的典型工业为例，经理论化后总结出来的。

精益生产方式的优越性不仅体现在生产制造系统，同样也体现在产品开发、协作配套、营销网络以及经营管理等各个方面，它是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式，也必将成为二十一世纪标准的全球生产体系。

精益生产方式是战后日本汽车工业遭到的“资源稀缺”和“多品种、少批量”的市场制约的产物。它是从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力，直到20世纪60年代才逐步完善而形成的。大野耐一


定义


精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。




核心


其核心是消除一切无效劳动和浪费，它把目标确定在尽善尽美上，通过不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存等手段确保企业在市场竞争中的优势，同时，精益生产把责任下放到组织结构的各个层次，采用小组工作法，充分调动全体职工的积极性和聪明才智，把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位。




实质


精益生产方式既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，又是一种理念、一种文化。实施精益生产方式JIT就是决心追求完美、追求卓越，就是精益求精、尽善尽美，为实现七个零的终极目标而不断努力。它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。

精益生产方式的实质是管理过程，包括人事组织管理的优化，大力精简中间管理层，进行组织扁平化改革，减少非直接生产人员；推行生产均衡化同步化，实现零库存与柔性生产；推行全生产过程（包括整个供应链）的质量保证体系，实现零不良；减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费；最终实现拉动式准时化生产方式。




精益生产方式生产出来的产品品种能尽量满足顾客的要求，而且通过其对各个环节中采用的杜绝一切浪费（人力、物力、时间、空间）的方法与手段满足顾客对价格的要求。精益生产方式要求消除一切浪费，追求精益求精和不断改善，去掉生产环节中一切无用的东西，每个工人及其岗位的安排原则是必须增值，撤除一切不增值的岗位；精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作。其目的是以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应。




区别


精益生产方式与传统生产方式的区别主要表现为：改变了品质控制手段；消灭（减少）了各种缓冲区；增加了职工的参与感和责任感；培训职工并与职工交流；仅在需要的地方采用自动化；精益组织结构。




特征


精益生产方式是围绕着最大限度利用公司的职工、协作厂商与资产的固有能力的综合哲学体系。这个体系要求形成一个解决问题的环境并对问题不断改进改善，要求各个环节都是最卓越的，而这些环节打破了传统的职能界限。




精益生产方式的主要特征表现为：

（1）品质——寻找、纠正和解决问题；

（2）柔性——小批量、一个流；

（3）投放市场时间——把开发时间减至最小；

（4）产品多元化——缩短产品周期、减小规模效益影响；

（5）效率——提高生产率、减少浪费；

（6）适应性——标准尺寸总成、协调合作；

（7）学习——不断改善。

什么是精益生产


精益生产又称精良生产，其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。它是美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中提出来的。它们在做了大量的调查和对比后，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式，称之为精益生产，以针对美国大量生产方式过干臃肿的弊病。精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产。

丰田生产方式又称精细生产方式，或精益生产方式。

精益生产的产生与推广


20世纪初，从美国福特汽车公司创立第一条汽车生产流水线以来，大规模的生产流水线一直是现代工业生产的主要特征。大规模生产方式是以标准化、大批量生产来降低生产成本，提高生产效率的。这种方式适应了美国当时的国情，汽车生产流水线的产生，一举把汽车从少数富翁的奢侈品变成了大众化的交通工具，美国汽车工业也由此迅速成长为美国的一大支往产业，并带动和促进了包括钢铁、玻璃、橡胶、机电以至交通服务业等在内的一大批产业的发展。大规模流水生产在生产技术以及生产管理史上具有极为重要的意义。但是第二次世界大战以后，社会进入了一个市场需求向多样化发展的新阶段，相应地要求工业生产向多品种、小批量的方向发展，单品种、大批量的流水生产方式的弱点就日渐明显了。为了顺应这样的时代要求，由日本丰田汽车公司首创的精益生产，作为多品种、小批量混合生产条件下的高质量、低消耗进行生产的方式在实践中摸索、创造出来了。

1950年，日本的丰田英二考察了美国底持律的福特公司的轿车厂。当时这个厂每天能生产7000辆轿车，比日本丰田公司一年的产量还要多。但丰田在他的考察报告中却写道：“那里的生产体制还有改进的可能”。

战后的日本经济萧条，缺少资金和外汇。怎样建立日本的汽车工业？照搬美国的大量生产方式，还是按照日本的国情，另谋出路，丰田选择了后者。日本的社会文化背景与美国是大不相同的，日本的家族观念、服从纪律和团队精神是美国人所没有的，日本没有美国那么多的外籍工人，也没有美国的生活方式所形成的自由散漫和个人主义的泛滥。日本的经济和技术基础也与美国相距甚远。日本当时没有可能全面引进美国成套设备来生产汽车，而且日本当时所期望的生产量仅为美国的几十分之一。“规模经济”法则在这里面临着考验。

丰田英二和他的伙伴大野耐一进行了一系列的探索和实验，根据日本的国情，提出了解决问题的方法。经过30多年的努力，终于形成了完整的丰田生产方式，使日本的汽车工业超过了美国，产量达到了1300万辆，占世界汽车总量的30％以上。

制造、电子、计算机、飞机制造等工业中。丰田生产方式是日本工业竞争战略的重要组成部分，它反映了日本在重复性生产过程中的管理思想。丰田生产方式的指导思想是，通过生产过程整体优化，改进技术，理顺物流，杜绝超量生产，消除无效劳动与浪费，有效利用资源，降低成本，改善质量，达到用最少的投入实现最大产出的目的。

日本企业在国际市场上的成功，引起西方企业界的浓厚兴趣，西方企业家认为，日本在生产中所采用的方式是其在世界市场上竞争的基础。20世纪80年代以来，西方一些国家很重视对丰田生产方式的研究，并将其应用于生产管理。

精益生产的特点
拉动式准时化生产

以最终用户的需求为生产起点.强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。

组织生产线依靠一种称为看板（Kanban）的形式。即由看板传递下道向上退需求的信息（看板的形式不限，关键在于能够传递信息）。生产中的节拍可由人工干预、控制，但重在保证生产中的韧流平衡（对于每一道工序来说，即为保证对后退工序供应的准时化）。由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。

全面质量管理

强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证最终质量.生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。重在培养每位员工的质量意识，在每一道工序进行时注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题.如果在生产过程中发现质量问题，根据情况，可以立即停止生产，直至解决问题，从而保证不出现对不合格品的无效加工。

对于出现的质量问题，一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组，一起协作，尽快解决。




团队工作法

团队工作法（Team work）。每位员工在工作中不仅是执行上级的命令。更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用.组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作，保证工作协调的顺利进行。团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响。（这与日本独特的人事制度关系较大）团队工作的基本氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的稽核，提高工作效率。团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个人可能属于不同的团队。




并行工程

并行工程（Concurrent Engineering）。在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。各项工作由与此相关的项目小组完成。进程中小组成员各自安排自身的工作，但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决。依据适当的信息系统工具，反馈与协调整个项目的进行。利用现代CIM技术，在产品的研制与开发期间，辅助项目进程的并行化。

精益生产与大批量生产方式管理思想的比较




精益生产作为一种从环境到管理目标都是全新的管理思想，并在实践中取得成功，并非简单地应用了一二种新的管理手段，而是一套与企业环境、文化以及管理方法高度融合的管理体系，因此精益生产自身就是一个自治的系统。

（1）优化范围不同

大批量生产方式源于美国，是基于美国的企业间关系，强调市场导向，优化资源配置，每个企业以财务关系为界限，优化自身的内部管理。而相关企业，无论是供应商还是经销商，则以对手相对待。

精益生产方式则以产品生产工序为线索，组织密切相关的供应链，一方面降低企业协作中的交易成本，另一方面保证稳定需求与及时供应，以整个大生产系统为优化目标。

（2）对待库存的态度不同

大批量生产方式的库存管理强调“库存是必要的恶物”。

精益生产方式的库存管理强调“库存是万恶之源”。

精益生产方式将生产中的一切库存视为“浪费”，同时认为库存掩盖了生产系统中的缺陷与问题。它一方面强调供应对生产的保证，另一方面强调对零库存的要求，从而不断暴露生产中基本环节的矛盾并加以改进，不断降低库存以消灭库存产生的“浪费”。基于此，精益生产提出了“消灭一切浪费”的口号。追求零浪费的目标。

（3）业务控制观不同

传统的大批量生产方式的用人制度基于双方的“雇用”关系，业务管理中强调达到个人工作高效的分工原则，并以严格的业务稽核来促进与保证，同时稽核工作还防止个人工作对企业产生的负效应。

精益生产源于日本，深受东方文化影响，在专业分工时强调相互协作及业务流程的精简（包括不必要的核实工作）——消灭业务中的“浪费”。

（4）质量观不同

传统的生产方式将一定量的次品看成生产中的必然结果。

精益生产基于组织的分权与人的协作观点，认为让生产者自身保证产品质量的绝对可靠是可行的，且不牺牲生产的连续性。其核心思想是，导致这种概率性的质量问题产生的原因本身并非概率性的，通过消除产生质量问题的生产环节来“消除一切次品所带来的浪费”，追求零不良。

（5）对人的态度不同

大批量生产方式强调管理中的严格层次关系。对员工的要求在于严格完成上级下达的任务，人被看作附属于岗位的“设备”。

精益生产则强调个人对生产过程的干预，尽力发挥人的能动性，同时强调协调，对员工个人的评价也是基于长期的表现。这种方法更多地将员工视为企业团体的成员，而非机器。充分发挥基层的主观能动性。




精益生产方式的历史发展过程
简介

20世纪初，从美国福特汽车公司创立第一条汽车生产流水线开始，大规模的生产流水线一直是现代工业生产的主要特征，改变了效率低下的单件生产方式，被称为生产方式的第2个里程碑。大规模生产方式是以标准化、大批量生产来降低生产成本，提高生产效率的。这种方式适应了美国当时的国情，汽车生产流水线的产生，一举把汽车从少数富翁的奢侈品变成了大众化的交通工具，美国汽车工业也由此迅速成长为美国的一大支柱产业，并带动和促进了包括钢铁、玻璃、橡胶、机电以至交通服务业等在内的一大批产业的发展。大规模流水生产在生产技术以及生产管理史上具有极为重要的意义。但是第二次世界大战以后，社会进入了一个市场需求向多样化发展的新阶段，相应地要求工业生产向多品种、小批量的方向发展，单品种、大批量的流水生产方式的弱点就日渐明显了。为了顺应这样的时代要求，由日本丰田汽车公司首创的精益生产，作为多品种、小批量混合生产条件下的高质量、低消耗进行生产的方式在实践中摸索、创造出来了。精益生产方式在实践应用中根据丰田实际生产的要求而被创造、总结出来的一种革命性的生产方式，被人称为“改变世界的机器”，是继大量生产方式之后人类现代生产方式的第3个里程碑。

总体来说，根据精益生产方式的形成过程可以将其划分为三个阶段：丰田生产方式形成与完善阶段，丰田生产方式的系统化阶段（即精益生产方式的提出），精益生产方式的革新阶段（对以前的方法理论进行再思考，提出新的见解）。




丰田生产方式的形成与完善阶段

1950年一个年轻的日本工程师丰田英二到底特律对福特的鲁奇厂进行了三个月的参观，当时鲁奇厂是世界上最大而且效率最高的制造厂。但是丰田英二对这个庞大企业的每一个细微之处都作了审慎的考察，回到名古屋后和生产制造方面富有才华的大野耐一一起很快得出了结论：大量生产方式不适合于日本。因为第一，当时日本国内市场狭小，所需汽车的品种又很多，多品种、小批量并不适合大量生产方式的要求；第二，战后的日本缺乏大量外汇来大量购买西方的技术和设备，不能单纯地仿效鲁奇厂并在此基础上改进；第三，缺乏大量廉价劳动力。由此丰田英二和大野耐一开始了适合日本需要的生产方式的革新。大野耐一先在自己负责的工厂实行一些现场管理方法，如目视管理法、一人多机，U型设备布置法等，这是丰田生产方式的萌芽。

随着大野耐一式的管理方法取得初步实效，他的地位也得到了逐步提升，大野耐一式的管理在更大的范围内得到应用，他的周围同时也聚集了一些人，进一步完善方法。通过对生产现场的观察和思考，提出了一系列革新，例如三分钟换模法，现场改善，自动化，五问法，供应商队伍重组及伙伴合作关系，拉动式生产等。同时这些方法是在不断地完善中，最终建立起一套适合日本的丰田生产方式。

1973年秋天发生石油危机以后，日本经济下降到负增长的状态，但丰田公司不仅获得高于其他公司的盈利，而且与年俱增，拉大了同其他公司的距离。于是丰田生产方式开始受到重视，在日本得到了普及推广。得到了学术界的认可，吸引了一些教授对其进行研究，完成了内容的体系化。

随着日本汽车制造商大规模海外设厂，丰田生产方式传播到了美国，并以其在成本、质量、产品多样性等方面巨大效果得到了广泛的传播。同时，并经受住了准时供应、文化冲突的考验，更加验证了丰田生产方式的适宜性，证明了丰田生产方式不是只适合于日本的文化，是普遍适用于各种文化、各种行业的先进生产方式。例如，在丰田生产系统中，最重要之处在于一旦发生小故障等问题，就停止生产线运转。但如果是在美国，一旦停止生产线的工作，就毫无例外地要被解雇，因为工人没有被授予可以停上生产线的权力。而且在美国这个责任自负的国度中，一旦行为失误，将被追究责任。这种情况不仅行在于美国的汽车产业，在其他产业中也都如此，所以大家都害怕停止生产线的运转。这就是两国文化差异的—个例子.

丰田生产方式的系统化阶段

——精益生产方式的形成

为了进一步揭开日本汽车工业成功之谜，1985年美国麻省理工学院筹资500万美元，确定了一个名叫“国际汽车计划”(IMVP)的研究项目。在丹尼尔 “鲁斯教授的领导下，组织了53名专家、学者．从1984年到1989年，用了五年时间对14个国家的近90个汽车装配厂进行实地考察。查阅了几百份公开的简报和资料．并对西方的大量生产方式与日本的丰田生产方式进行对比分析，最后于1990年著出了《改变世界的机器》一书，第一次把丰田生产方式定名为 LeanProduction，即精益生产方式。这个研究成果汽车业内的轰动，掀起了一股学习精益生产方式的狂潮。精益生产方式的提出，把丰田生产方式从生产制造领域扩展到产品开发、协作配套、销售服务、财务管理等各个领域，贯穿于企业生产经营活动的全过程，使其内涵更加全面，更加丰富，对指导生产方式的变革更具有针对性和可操作性。

接着在1996年，经过四年的“国际汽车计划”（IMVP）第二阶段研究，著出了《精益思想》这本书。《精益思想》弥补了前一研究成果并没有对怎样能学习精益生产的方法提供多少指导的问题，而这本书则描述了学习丰田方法所必须的关键原则，并且通过例子讲述了各行各业均可遵从的行动步骤，进一步完善了精益生产的理论体系。

在此阶段，美国企业界和学术界对精益生产方式进行了广泛的学习和研究，提出很多观点，对原有的丰田生产方式进行了大量的补充，主要是增加了很多IE技术，信息技术，文化差异等对精益生产理论进行完善，以使精益生产更适用性。




精益生产方式的新发展阶段

精益生产的理论和方法是随着环境的变化而不断发展的，特别是在20世纪末，随着研究的深入和理论的广泛传播，越来越多的专家学者参与进来，出现了百花齐鸣的现象，各种新理论的方法层出不穷，如大规模定制（mass customization）与精益生产的相结合、单元生产（cell production）、JIT2、5S的新发展、TPM的新发展等。很多美国大企业将精益生产方式与本公司实际相结合，创造出了适合本企业需要的管理体系，例如：1999年美国联合技术公司（UTC）的ACE管理（获取竞争性优势 Achieving Competitive Excellence），精益六西格玛管理，波音的群策群力，通用汽车1998年的竞争制造系统 (GM Competitive MFGSystem)等。这些管理体系实质是应用精益生产的思想，并将其方法具体化，以指导公司内部各个工厂、子公司顺利地推行精益生产方式。并将每一工具实施过程分解为一系列的图表，员工只需要按照图表的要求一步步实施下去就可，并且每一工具对应有一套标准以评价实施情况，也可用于母公司对子公司的评估。

在此阶段，精益思想跨出了它的诞生地——制造业，作为一种普遍的管理哲理在各个行业传播和应用，先后出成功地在建筑设计和施工中应用，在服务行业、民航和运输业、医疗保健领域、通信和邮政管理以及软件开发和编程等方面应用，使精益生产系统更加完善。

单元生产方式（cell production）于20世纪末首先诞生于电子产品装配业,是指由一个或者少数几个作业人员承担和完成生产单元内所有工序的生产方式，也有学者将其称为“细胞生产方式”，因为它就像人体中的细胞一样，在细胞内部包含了新陈代谢的所有要素，是组成生命的最小单位。单元生产方式以手工作业为主,不使用传送带移动生产对象，根据需要也使用一些简单的机械和自动化工具，工序划分较粗，一个人或几个人完成所有的工序。由于用于细胞生产方式的作业台的布局,往往成Ｕ字型，很像个体户的售货摊儿，所以在日本也被称之为“货摊儿生产方式”（日语叫“屋台方式”）。细胞生产方式可具体分为1人生产方式、分割方式和巡回方式3种形式。

精益六西格玛是将六西格玛管理法[1]与精益生产方式二者的结合得到的一种管理方法，即LeanSigma，它能够通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入，使股东价值实现最大化。六西格玛是过程或产品业绩的一个统计量，是业绩改进趋于完美的—个目标，是能实现持续领先、追求几乎完美和世界级业绩的一个质量管理系统。六西格玛管理法是一种从全面质量管理方法（TQM）演变而来的一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。六西格玛管理法的重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。因此，精益和6西格玛要相互融合，一方面可以克服了精益不能使用统计的方法来管理流程的缺点；另一方面克服了6西格玛无法显著地提高流程速度或者减少资本投入的缺点。




制造业经常面临的问题


产能不够无法满足市场需求

不能按时按量交货

人员效率低下

库存太高，积压资金

质量无法满足客户要求

生产成本太高

问题重复发生，每日忙于救火

研发能力不够，量产时浮现大量问题

供应商无法准时保质保量交货

· 这些问题的解决之道——精益生产：

精益生产通过消除企业所有环节上的不增值活动，来达到降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的。




精益生产方式的作用


精益生产主要研究时间和效率 , 注重提升系统的稳定性 ,50 多年来精益生产的成功案例已证实：

☆ 精益生产让生产时间减少 90%

☆ 精益生产让库存减少 90%

☆ 精益生产使生产效率提高 60%

☆ 精益生产使市场缺陷减少 50%

☆ 精益生产让废品率降低 50%

☆ 精益生产让安全指数提升 50%

精益常用语英文翻译

精益生产的概念和基本原则The concept and principle of lean production

六西格玛品质论坛精益生产的历史:TPS及其演变The history of lean production: TPS and its changing

精益生产的原则The principle of lean production:

价值和浪费；快速响应客户Value and Muda, quick response

精益生产的思想Lean production thinking: 追求完美和持续改善Seek perfect and continuous improvement

七大浪费 7-Muda

精益生产的基础The fundamental of leano production

5S的含义The meaning of 5S:整理、整顿、清扫、清洁、素养SEIRI, SEITON, SEISO, SEIKETSU, and SEITSUKE

5S的推行方法The implement methods for 5S

5S的实务技巧 5S implement skills

5S实施过程的优化 5S implement process optimizing

流线化生产Flow production

流线化生产的八个条件 8-condition for flow production

TAKT TIME与CYCLE TIME

单元设计Cellular layout

流线化生产的设备选择Equipment selecting for flow production

看板管理Kanban management

看板的实施方法The implement methods for Kanban

实施看板管理的限制条件The limited condition of Kanban management implement

快速换线SMED

快速换线的理念 The idea of SMED

内部作业与外部作业的分离Separate the-operation between outside and inside

将内部作业转化为外部作业Turn the inside-operation to outside operation

作业的优化Operation optimizing

精益生产的设备管理Equipment management in lean production TPM

TPM的概念和发展The concept and development of TPM

TPM的设备基础管理Equipment essential management of TPM

六西格玛品质论坛TPM的八大支柱8 columns of TPM

六西格玛品质论坛TPM实施的十三步骤13 phases for TPM implementing

案例分析Case studyo

工厂5S分析(根据现场拍摄照片)Workshop 5S analysis (depends on photos taken from on-site)

工厂生产线设置分析Production line layout analysis

快速换线案例分析Case study for SMED

实施看板管理的限制条件The limited condition of Kanban management implement

内部作业与外部作业的分离Separate the operation between outside and inside

六西格玛品质论坛将内部作业转化为外部作业Turn the inside operation to outside operation

作业的优化Operation optimizing

六西格玛品质论坛精益生产的设备管理Equipment management in lean production TPM

TPM的八大支柱8 columns of TPM

TPM实施的十三步骤13 phases for TPM implementing

案例分析Case study

工厂5S分析(根据现场拍摄照片)Workshop 5S analysis (depends on photos taken from on-site)

工厂生产线设置分析Production line layout analysis

快速换线案例分析Case study for SMED

六西格玛品质论坛TPM案例分析 Case analysis for TPM

六西格玛品质论坛批量生产与均衡生产Batch production and level production

快速换线的好处The benefits from QCO

换线时间和换线中的浪费Change time and waste in changeover operations

内部和外部换线时间Internal and External Change Time

换线作业中的浪费Waste in changeover operations

消除调整Eliminate adjustment8

采用功能化标准Adopt functional standards

协同工作Work in parallel

换线小窍门Tips for QCO application

6S的内容

“6S管理”油日焙器业道5S扩展饵来，是弦逮工常性知釉效的弦偿管理理念和饭番，其左忧拭：体高校挛（抱譅治量（式工作怀境整洁有婿，誀防萎主（抱譅安全。6S的本质是一种执行力的企业文化，强调纪律性的文化，不怕困难，想到做到，做到做好，作为基础性的6S工作落实，能为其他管理活动提供优质的管理平台。

整理（SEIRI）——将工作场所的任何物品区分为有必要和没有必要的，除了有必要的留下来，其他的都消除掉。目的：腾出空间，空间活用，防止误用，塑造清爽的工作场所。

整顿（SEITON）——把留下来的必要用的物品依规定位置摆放，并放置整齐加以标示。目的：工作场所一目了然，消除寻找物品的时间，整整齐齐的工作环境，消除过多的积压物品。

清扫（SEISO）——将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干净，保持工作场所干净、亮丽的环境。目的：稳定品质，减少工业伤害。

清洁（SEIKETSU）——维持上面3S成果。

素养（SHITSUKE）——每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事，培养积极主动的精神（也称习惯性）。 目的：培养有好习惯，遵守规则的员工，营造团员精神。

安全（SECURITY）——重视全员安全教育，每时每刻都有安全第一观念，防范于未然。 目的：建立起安全生产的环境，所有的工作应建立在安全的前提下。

因其日语的罗马拼音均以“S”开头，因此简称为“6S”。

6S的关系

彼此关联，整理、整顿、清扫是具体内容；清洁是制度化、规范化；清扫指绕开？保持3S水平，素养是养成习惯，遵守纪律、规则、严谨认真；安全是基础，尊重生命，杜绝违章。整理：区分要与不要，现场只适量留要的，不要的清理掉，节约空间；整顿：对要的东西进行依规定定位，尽量摆放整齐，并准确标识，节约时间；清扫：对工作场所脏污清除，并防止脏污的发生，保持工作场 所干净，对设备点检，保养保证品质、效率的技术；清洁：将3S的工作标准化、制度化，并保持成果，持之以恒；素养：人人养成依规定行事的好习惯，追求的最高境界。安全：严禁违章，尊重生命。

6S管理实施原则：

（1）效率化：定置的位置是提高工作效率的先决条件；

（2）持之性：人性化，全球遵守与保持；

（3）美观：作产品——作文化——征服客户群。管理理念适应现场场景，展示让人舒服、感动。

6S管理精髓：

（1）全员参与：董事长——一线员工，所有部门：生产、技术、行管、财务、后勤；

（2）全过程：全产品研发——废止的生命周期

人人保持——改善——保持——管理活动

（3）全效率：综合效率，挑战工作极限。

只有起点没有终点。

执行6S的好处

（1）提升企业形象——整齐清洁的工作环境，吸引客户，增强信心；

（2）减少浪费：人员 门口的展品区、时间 取分子筛、场地 杂物乱放，其他东西无处放。

（3）提高效率：良好环境，心情，摆放有序，省时省力，减少搬运作业。

（4）质量保证：做事认真严谨，杜绝马虎，品质可靠。

（5）安全保障：通道畅通，宽广明亮，人员认真负责，事故少。

（6）提高设备寿命：清扫、点检、保养、维护；

（7）降低成本：减少跑冒滴漏，减少来回搬运；

（8）交期准：一目了然，异常现象明显化，及时调整作业。

《精益生产》简介

第一讲：精益生产的诞生

（一）精益是一种经营理念

（二）精益的两个方面：创造价值和消除浪费

（三）工人作业的实际内容

（四）常见现场中的浪费

（五）精益的思想

第二讲：精益技术体系（上）

（一）消除库存浪费的解决办法

（二）精益体系解析

第三讲：精益技术体系（下）

（一）准时化

（二）自働化

（三）准时化的基础——均衡化

第四讲：精益看板管理

（一）看板管理的定义

（二）看板的作用与使用规则

（三）领取看板和生产看板的使用方法

（四）信号看板的使用方法

（五）外协看板的使用方法

第五讲精益生产十大招数（上）

（一）招数一：U型布局

（二）招数二：流程式的设备

（三）招数三：多技能员工

（四）招数四：标准作业

（五）招数五：现场5S

第六讲精益生产十大招数（下）

（一）招数六：推行设备的TPM

（二）招数七：快速换模

（三）招数八：全员的品质管理

（四）招数九：防呆措施

（五）招数十：工序平衡

《精益生产：改造世界的机器》内容介绍：

☆一、生产方式的变革

1、从手工业到大批量生产方式的过渡

2、丰田走出的新道路

3、美国人的效仿、发展、升华

4、新的生产方式的诞生

(1)精益生产和丰田方式

(2)第2次管理革命

5、精益制造诞生的动因

6、精益思想的同盟军

(1)“再造公司”

(2)敏捷制造

(3)新世纪的企业观

7、企业的新模型

8、新世纪企业的应对方略

☆二、精益思想基本原则

1、精益思想5项基本原则

2、两种对立的企业观

☆三、树起消除浪费的大旗

1、消灭浪费

2、持续改进

3、5S和可视控制

(1)什么是5S?

(2)5S的含义

(3)推行\"5S\"的意义

(4)实施\"5S\"的步骤

(5)精益生产的可视管理

4、拉式生产

(1)拉式为主导

(2)看板是JIT躯动生产的指令

(3)JIT中的缓冲库存

(4)客户同步takttime生产

(5)单件流One-PieceFlow

(6)JIT生产系统+数字化

(7)JIT数字化的必由之路

5、单元布置和柔性资源

(1)组建制造单元的必要性

(2)制造单元的柔性资源

(3)制造单元的组建成组技术

6、全面质量管理和6Sigma

(1)正态曲线中的Sigma

(2)6Sigma质量管理方法

(3)6Sigma测量质量能力

(4)精益+6Sigma….强劲的结合

7、精益供应

8、全员设备维修

9、精益生产准备过程3P

10、精益会计

☆四、踏上精益的历程

1、实施精益生产的过程

2、识别价值流

3、产品族The Product Family

4、价值流分析的范围

5、价值流图

☆五、造就尽善尽美的精益企业

1、精益导入（Lean operation）

2、精益企业模型先进企业的标准

3、精益企业模型实施精益企业

4、精益企业模型的内容

(1)精益企业的管理和责任

(2)精益企业的员工

(3)精益企业的团队

(4)精益企业的信息

(5)精益企业的供应链

(6)精益企业的产品设计

(7)精益企业的过程/流

5、精益制造人、过程和技术的集成

(1)精益思想的生产关系

(2)精益思想的技术支持

(3)面向产品族的\"制造单元\"

(4)精益制造环境中的信息系统

(5)精益制造环境中的ERP

☆六、精益制造和BPR

1、BPR与精益生产是同盟军

2、BPR与精益生产的实现方法不同

☆结束语

1、精益制造的燎原烈火

2、精益思想适合中国企业

3、精益生产适合中国制造业

补充精益生产的实战定义：

精益生产概括起来就是8个字：消除浪费，创造价值！

精益生产的英文：Lean，就是瘦身，减肥之意！

1.只要有浪费的地方，就可以进行精益生产的改善！

2.如何界定浪费与价值呢或者说什么是价值呢？

价值就是客户愿意掏钱买单的工序和流程等！其他的一概称为浪费，可以尽可能的消除！


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精益生产（Lean Production），是优思学院的六西格玛黑带课程的其中一个重要部分，所谓的精益生产，是指透过系统将过程中每一步骤的浪费去除之。经由一连串的整合活动，使用最少原物料、在制品和成品存货，达到高产量且满足顾客需求的产品，其核心价值就是不浪费、无等待。





最早期的生产作业，产品从头到尾由同一个人负责制作，即手工艺生产（Craft Production）方式，由技术熟练的同一个人，透过简单的工具或设备制造出客制化产品第一次世界大战后，生产方式由手工艺生产演变为大量生产（Mass Production）方式，即由专业人员设计出标准化产品，然后将多数人集合在一起进行分工作业，让不太熟练的工人在接受教育训练后，透过操作机器或单一重复动作来制造标准化产品，以量取胜的生产方式，少样大量，优点：产量大，缺点：有生产良率、品质、存货等风险。




然而在第二次世界大战后，当日本企业在美国市场闯出一片天，甚至于打败美国本土的产品后，美国学者和专家寻找日本企业成功之道，钻研丰田灵魂人物丰田英二、大野耐一等所倡导及推行的丰田式生产系统，最后以日本丰田生产体系为主轴，开发精益（Lean）的理论与作法。因此精益的概念源自丰田式生产系统TPS（Toyota Production System）。丰田式生产系统的特色为（1）现地现物（2）自働化（3）即时生产（4）看板制度。







精益生产的理论自1990年由J. P. Womack、D. T. Jones & D. Roos学者所撰写的《The Machine that Changed the World》（改变世界的机器） 问世后，再结合在1996年由James P. Womack, Daniel T. Jones学者所撰写的《Lean Thinking》（精益思维）中所提出五大原则后，精益思维在全世界各产业开枝散叶。从汽车业到制造业，再延伸到服务业（银行、医疗、政府机关等）等不同产业的各种层面的应用。







《Lean Thinking》（精益思维）作者对精益的定义：

“It provides a way to do more with less-less human effort, less equipment, less time and less space-while coming closer and closer to providing customers with exactly what they want.”

“提供一种更有效益的做事方式，能够以较少的人力、较少的设备、较少的时间和较少的空间，提供顾客真正需要的东西。”




在《Lean Thinking》一书中提到，精益生产的五大原则为确认价值（Value ）、掌握价值流（Value Stream）、畅流（Flow）、后拉（Pull）、尽善尽美（Perfection）。

​

（1）确认价值（Value ）:《Lean Thinking》（精益思维）作者认为，精益生产的第一步从确认价值开始，此价值由最终顾客的观点来定义的，即某特定产品或服务，在某特定时间，以特定的价格提供顾客，顾客满意的程度。




（2）掌握价值流（Value Stream）: 针对提供给顾客的产品或服务之整体活动流程（价值流）中，找出现行价值流中的浪费，将完全没附加价值的浪费消除之。




（3）畅流/流动（Flow）: 朝向流畅的生产方式。为了让价值流能够有效率的进行，缩短前置时间，因此消除浪费和无附加价值的活动，最常见的浪费有超量的供应、运输、库存、等待、移动和有缺陷的产品或服务。畅流之目的，就是要消除这些浪费，将重点放在批量与品质。




（4）后拉（Pull）: 建立后拉的生产方式，有需要时才进行拉的作业（拉原物料、半成品等）。很有弹性的根据顾客需要来提供顾客所需。




（5）追求尽善尽美（Perfection）: 精益生产的五大原则实际上是实施精益的五个步骤，从正确地确认价值，掌握价值流，继而引入连续畅流，再到建立后拉的生产方式，这是一个持续改善的过程，以追求完美为目标：减少勞力、时间、空间、成本及错误，因为必须回到第一个步骤：确认价值，重新检视过程，然后开始下一阶段的精益过程，与PDCA循环（Plan-Do-Check-Act Cycle）的循环式品质管理有异曲同工之妙。




总结精益生产的特色：




1、消除浪费；消除任何不能增加附加价值的活动，例如物料搬运、检测、存货等无附加价值的活动。




2、使库存最小化：使用及时生产JIT（Just-In-Time）技术去除几乎所有的存货，精益生产方式追求零库存的完美境界。




3、加速流动：朝向流畅的生产方式。为了让价值流能够有效率的进行，缩短前置时间，因此必须消除浪费和无附加价值的活动。




4、由顾客需求拉动生产：由顾客订单建构拉式生产系统，生产能满足顾客需求的产品。




5、一次把事情做好：针对每项工作，借由设计、训练、参与和承诺，透过团队合作，让员工完美执行每一次生产活动。




6、赋权员工：赋予员工参与权利，强调全员参与，让每位成员有机会参与相关议题讨论。




7、与供应商紧密合作：在与供应商保持长期的伙伴关系基础上，共同建立和维护生产与配销系统。




8、建立预防故障危害的方法（例如防呆装置、检核表等）。




9、建立系统提供即时的回馈。




10、创造持续改善的企业文化。

精益生产最终的目标就是杜绝各种浪费、提高生产良率、追求效率、提升品质、缩短前置时间、降低成本及少量多样化，将整体的库存降低。追求无缺点、零库存的完美境界，满足顾客需求。
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原刊于 优思学院 知乎帐户
 
 
六西格玛永久地改变了GE。每一个人——从黑带之旅涌现出来的六西格玛狂热者到工程师、审计员和科学家以及把公司领向新环境的高层领导者——都是六西格玛的忠实信徒。六西格玛是公司的工作方式。




——GE总裁　杰克F.韦尔奇




当知名大企业的一位领导者开始使用“发狂”或者“疯子”之类的词汇与公司的未来相联系时，你可能预计该公司的股价会陡然下落。然而在通用电气，六西格玛背后的激情与动力却产生了一些非常积极的效果。




表明GE六西格玛行动效果的确凿数字只是反映了故事的一部分。从第一年实现盈亏平衡开始，收益加速增长：1998年年底达到7.5亿美元，预计1999年年底达到15亿美元，并且将来会有更多的回报。华尔街的一些分析家预计此项努力在最初的10年里将产生50亿美元的收益。GE的营业毛利率——在过去10年里都在10%左右——一个季度接一个季度地不断刷新纪录。该数字现在稳定在15%，有些时期甚至会更高一些。GE的领导们将边际利润水平的提高看成是六西格玛对公司财务所做贡献的最直观的证据。

从服务到制造的改进




然而，财务上的成就只是GE通过六西格玛行动取得众多成功的一个反映。例如：




（1）在GE照明业务上，一个六西格玛团队修正了向其客户之一沃尔玛递送账单中的问题，结果减少了98%的发票错误和争端，加快了支付速度，从而提高了两家公司的生产率。




（2）在GE的金融服务业务中，一位被称为员工代理人的六西格玛团队领导者所带领的团队简化了合同审查过程，从而加快了交易过程，即加快了对客户的响应性。而且，每年还能节约100万美元。




（3）通过更好地理解客户要求和改进新动力设备的文件资料，GE的动力系统团队解决了与动力公司客户之间存在的问题。结果是：动力公司能更有效地回应自己的管理机构，GE和动力公司双方一年就节省了数十万美元。




（4）医疗系统业务（GEMS）使用六西格玛设计技术实现了医疗检测技术的突破。现在患者可以在半分钟之内得到全身检查，而以前的技术需要3分钟或更长时间。医院提高了设备使用率，而且降低了每次检查的成本。




（5）GE资产抵押公司分析了其业绩优异的一个分支机构的过程，并将这个机构的“最佳实践”在其余42个分支机构中加以推广，结果访客的应答率从76%提高到99%。除了顾客的便利性和反应性有了大幅度提高之外，过程的改进还为新业务带来了数百万美元。




结果背后的行动




GE的成功是“充满激情”的承诺和努力的结果。韦尔奇记述道：“在与GE同行的近40年里，我还从未见过其他公司对伟大思想的追求如此自觉自愿和如此迅速。” 2 数以万计的GE经理和同事受到了六西格玛方法的培训，这是一项在时间和金钱上的重要投资（前面引述的收益中扣除了这些投资）。培训远远超出了“黑带”和团队成员的范围，GE的每一位管理者和专业人员以及许多一线人员都包括在内。围绕着客户、过程和测量，他们逐步灌输了一种新的思想。




虽然赚取的钱数和统计工具似乎最为人们所熟知，但在GE，强调客户的重要性是六西格玛最为值得注意的要素。正如杰克F.韦尔奇所解释的那样：




最好的六西格玛项目不是始于企业内部而是始于外部，关注回答这样的问题：怎样使我们的客户更具竞争力？什么是客户成功的关键……让我们坚信不移的是，无论我们做什么事情，只要它能使客户更成功，那它就不可避免地为我们带来收益。




摩托罗拉有关六西格玛的历史




当今，电子行业的领军企业摩托罗拉（Motorola）公司的生存和成功与六西格玛是分不开的。正是摩托罗拉公司创造的有关概念逐步演进成这样一个全面的管理系统。如果对GE而言，采用六西格玛使原本繁荣的企业更加强大，那么对于摩托罗拉来说，六西格玛则曾是这样一个问题的答案：我们如何才能继续生存？




在20世纪80年代和90年代早期，摩托罗拉与许多美国和欧洲企业一样，其“午餐及其他膳食和点心”都在遭受日本竞争对手的蚕食。当时，摩托罗拉的高层领导们承认其产品质量低劣。借用摩托罗拉一位六西格玛资深专家的话来说，他们正“置身于一个充满痛苦的世界”。那时候，与许多企业一样，摩托罗拉不是只有一个“质量”项目，而是有好几个。然而在1987年，一个新的尝试出现在摩托罗拉的通信部门，这个创新性的改善概念被称为“六西格玛”。该部门当时的领导者是乔治·费希尔（George Fisher），后来成了柯达的高层管理者。




虽然现在来看六西格玛涉及很多内容，但当时摩托罗拉所运用的只是一个简单、一贯的方法，即跟踪绩效并与顾客要求（西格玛标准）以及具有挑战性且可实现的优异质量目标（六西格玛目标）相对比。




在董事长鲍勃·高尔文（Bob Galvin）的大力支持下，六西格玛在全公司进行了推广。六西格玛使摩托罗拉有力地推动了在当时看来几乎是不可能的改进目标：初始目标是在20世纪90年代的初期用5年时间实现10倍的改进（用10X表示），而后每两年实现10倍改进，即在4年里改进100倍。尽管六西格玛的目标很重要，但要更多关注的是过程和产品的改进速度。




从长期来看，摩托罗拉境遇的改变恰好与近几年GE的改进一样显著。在发起六西格玛活动仅仅两年之后，摩托罗拉就荣获了马尔科姆·鲍德里奇国家质量奖（Malcolm Baldrige National Quality Award）。公司的雇员总数由1980年的71 000人增加到今天的130 000多人。与此同时，从六西格玛开始的1987~1997年的10年时间里，取得了如下成就：




销售额增长5倍，利润每年攀升将近20%。




由六西格玛努力产生的累计节约额达140亿美元。




摩托罗拉的股价平均每年上涨21.3%。




所有这些都产生于一个在20世纪80年代早期前途未卜的企业。尽管20世纪90年代晚期，摩托罗拉必须面对几项严峻挑战（主要源于蜂窝电话和卫星电话业务发展中的障碍与竞争），然而公司在1999年年末似乎正在走出困境，大多数业务领域走向了赢利。




摩托罗拉在公司层面取得的成果也是所有业务单元在产品设计、制造和服务方面数以百计的努力改进的结果。阿兰·拉森（Alan Larson），一位摩托罗拉六西格玛项目的早期内部顾问（他后来又在GE和联合信号公司（Allied Signal）帮助推行六西格玛）说道，六西格玛项目影响了数十个管理和业务过程。例如，在客户支持和产品递送方面，测量上的改进、对客户需求更好的理解以及新的过程管理结构使我们大步迈向服务改善和准时递送成为可能。




摩托罗拉应用六西格玛远远超出了一套工具范畴，而是将它当成了变革企业的方法，一种由沟通、培训、领导、团队、测量和关注客户所驱动的方法（我们将会在本书的各个部分看到许多有关这些主题的内容）。正如拉森所言：“六西格玛确实是一种有关文化的事物——一种行为方式。”


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     悟空问答上有一个提问，“为什么现在六西格玛不再流行了”，目前已经有142个回答，36万阅读量。从这些回答来看，大家普遍感觉企业没有以前那么热衷于六西格玛，甚至一些企业导入六西格玛后，高层领导和员工对其印象负面，导致热情下降，乃至停止了六西格玛项目。归结起来，六西格玛在企业内出现如下一些情况，
 

•  企业导入六西格玛收效不大，或没能达成预期的成效，部分管理者认为六西格玛不适合中国国情或自己的企业环境。六西格玛导入投入大，包括顾问费用，人员投入，项目资源投入等，而在一些企业收效并不大。部分管理者认为是其不适应国情或自己的企业环境，如科层制的组织，相对不尊重流程规则，重结果轻过程，不求有功但求无过的保守心态等，导致六西格玛落地困难。一些六西格玛开创企业或标杆企业，面临经营下降的案例，如摩托罗拉，通用电气等，也让大家对六西格玛方法产生怀疑。
• 六西格玛落实过程中形式主义。有的公司为推广六西格玛，把培训认证等与员工的KPI、奖金和职级挂钩。很多人以认证为目的去做项目，把平常做的工作包装成六西格玛项目。六西格玛成为了工作的目的而不是提升工作效率和效力的方法，它的要求带来额外工作，成为负担；有些企业片面追求工具的应用，包括一些比较深奥的统计工具。
• 六西格玛不能在企业持续开展下去，像一场运动。好几位曾经的黑带都提到自己只是在认证的时候做过一两个六西格玛项目，后续无项目可做，只有转行，甚至不得不离职。 

      
      相信这些问答都是作者亲身经历或感受，一定程度上反应六西格玛在我国企业应用的客观状况。在我看来，六西格玛不再流行只是一种表面现象，有大家对新事物的热情逐渐消退的自然现象，更多的是随着越来越多的企业导入六西格玛，它的思想、方法已经逐步植入企业的日常管理中，尤其是一些管理优秀的企业。当然，六西格玛在落地或操作中也确实发生很多的问题，甚至有些企业走入误区，六西格玛没能真正发挥作用。
    
      本文从六西格玛的适用性，执行误区与感知偏差三个方面来分享下对“为什么六西格玛不再流行”这个问答的一些理解与看法。 
       
      首先，六西格玛的适用性问题。任何一种管理方法，工具或系统，都有自己的适用领域与范围，不可能包治百病。 
 

1. 六西格玛工具方法主要是通过流程的改进，提升质量、效率、安全等，相对地适用于企业内确定性强的运营类工作。而经营一家企业，除日常运营外，战略选择、财务投资与运作、人力资源管理、市场开拓等相对不确信性工作还很多。人们常说企业有N中死法，六西格玛也只能是帮助规避潜在的几种而已，我们也不用去神化它。另外，当前相对较火的互联网企业，产品开发采用迭代式开发的思路，互联网企业运营也有自己独特的模式和方法，这些思路与六西格玛解决问题的思路是有区别甚至相反的，六西格玛在这些企业的应用也相对不多。
2. 六西格玛的目标主要是提升现有业务和流程的能力，把企业做精、做强。而现在很多老板或管理者还是习惯于简单直接的扩建生产线、多元化、并购重组、上市等方式来扩张，追求财务目标。在这种情况下，用六西格玛的改进系统来做大做强一个现有的企业，难以引起这些管理者的重视与关注。
3. 六西格玛采用的是持续改进思路，而不是休克式疗法，管理者对六西格玛需要有合理的期望。可能是受一些夸大和片面的宣传影响，企业对导入六西格玛抱有过高的期望，在企业面临困境的时候希望它能成为救命稻草，有立竿见影的效果。六西格玛不是万能药，在执行过程中也需要企业付出相应的精力。六西格玛的持续改进思路，需要时间的积累才能有突破性的改进成果，逐步形成文化。我们看到的知名六西格玛应用企业的成果，都是几年甚至十多年长期坚持得来的。

 
      其次，六西格玛的执行误区。六西格玛导入与执行中的一些问题，导致没有达到预期的效果，甚至带来一些负面的印象，六西格玛成了最后的背锅侠。
 

1.  六西格玛在企业内缺乏相应的系统支撑。很多企业把六西格玛作为一种管理方法和工具，在企业内主要是培训、项目训战、考试认证。而相应的项目识别、执行监控、改进激励等机制以及持续改进文化打造等方法的工作缺失或被忽视。从悟空问答反应的情况看，很多六西格玛做成了一个培训项目，六西格玛持续推进困难，收效甚微。六西格玛适于有大量流程性的运营工作，适用于各个不同行业。但企业应该将它作为一个系统，上升到企业战略，将企业打造成一个在质量、效率、成本、安全等方面具有核心竞争力且能自我不断改进的组织。
2. 六西格玛工具化、技术化、甚至政治化。六西格玛项目过程是团队的智慧与协作，很多工具方法是帮助团队来头脑风暴，结构化思考。而现实中，很多项目组长（主要是黑带或绿带）召集一次团队会议非常困难，在这样的情况下，项目组长为完成任务，就简单地把在做的或已知的原因或方案用六西格玛包装一下以完成任务。这样六西格玛不仅没成为帮助项目分析解决问题的工具，反而成为了一个负担，额外的工作。此外，有些黑带,绿带为给业务领导汇报项目时，不重点讲业务发现、业务方案与改进结果，而大谈应用了什么高深的工具，展示一些深奥的图表、数据来追求与众不同，给管理者和其他周围的同事带来负面的印象。
3. 多种管理活动在企业运动式导入。这些年企业不断推行质量管理体系、卓越绩效、TQM、流程再造、流程管理、运营管理、ERP、精益等，这些管理方法与六西格玛基本是相同的理念，从不同的视角切入企业进行管理变革。很多企业不断追求热点，给人感觉是一个又一个的运动。企业真正需要做的统筹规划，在任何一个管理活动导入之初就想好如何从一个运动逐步走向常规管理 

       
     最后，对六西格玛的感知偏差，给人六西格玛不再流行的错觉。
 

1.  六西格玛已经内化成文化。随着企业六西格玛的推进，它已经逐步内化成为公司的文化，大家对新事物的热情下降，特意提六西格玛的人可能少了。比如有的企业，虽然没有明确的六西格玛要求，但如果你汇报时没有客户需求，没有数据，没有流程化解决方案，一定会被不断挑战；在网上搜索下知名企业的中高层职位的要求，很多都有明确的六西格玛经历要求；我曾经一起工作过的黑带，基本上都在跨行业、跨岗位上有了更大的发展，无不认为六西格玛对其职业发展有极大的帮助并在新的岗位上持续应用，只不过形式上没有那么正式。用六西格玛里的Kano模型的说法，六西格玛工具方法已经从愉悦要求变成了企业对员工的基本要求。
2. 最后一点是幸存者偏差。任何一种新管理方法的引入带来的变革，都是打破当前的平衡。必然对现有方法和工作模式产生冲击，也会遭遇一些成见或偏见的抵触。所以实施过程中一定会有人认为好，有人认为不行，还有多数人进行观望。悟空问答上，在提问者预设“六西格玛不再流行了”这个问题下，回答者多数应该是有过六西格玛痛苦经历，并不能代表六西格玛真正在国内推广的全貌。 

 
      总体来说，六西格玛已经在越来越多的企业得到应用，六西格玛有它自己的优势，同时也有自己的适用范围，以及对企业配套的系统、机制与投入要求。企业导入六西格玛应该作为一个系统工程，提前收集各方面的需求和意见，结合企业环境，做好规划。真正能通过六西格玛在企业建立起持续改进的系统和机制，打造持续改进的文化。 
 
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按(安)灯系统是精益生产常用的工具之一
传统使用软件+硬件搭建系统，本案例使用python的标准库纯软件实现。
能够查看异常机器
统计异常原因和时间
以后可扩展至OEE改进
源码地址：
 
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交期是企业运营的几个最关键绩效指标之一，也是精益六西格玛改进的一个重点业务领域。本文结合企业应用精益六西格玛进行交期改进的实践经验，按精益六西格玛改进系统的思路进行总结，希望提炼一套交期精益六西格玛改进的套路打法，与各位分享探讨。
 
一、交期的业务特点
 
与企业的其他关键运营指标，如安全、质量、成本、客户满意度相比较，交期具有自己的特点，交期改进时需要考虑
 

1.  交期涉及的职能部门多。影响交期的因素涉及企业运营方方面面，直接影响交期的职能部门就有市场、生产（或服务交付）、计划、采购、物料、工程、质量等部门，其他的行政、人事、财务等部门也间接影响交期。交期是全公司所有业务部门共同作用的结果。所以交期改进涉及面广，需要将影响交期的因素分层分级到范围合理的，操作性强的改进项目
2. 交期流程接口多，断点多。部门间相互影响，需要打破部门墙，拉通从订单到交付的端到端流程。交期改进一定要企业高层亲自参与，至少是总经理或COO作为项目的Champion来推进改进。交期问题中还涉及很多业务矛盾的平衡问题，如计划与生产的矛盾，市场需求与产能的矛盾，生产与工程的矛盾，工序之间的矛盾，质量与交付的矛盾等。Champion站在全局的角度，对这些问题进行把握与决策，制定相应的规则、制度和流程
3. 影响交期的外部因素多。在激烈的市场竞争环境下，企业往往为满足客户定制化需求，生产的产品种类多，即使同一品类，也有很多定制化要求。另外客户的一些紧急订单，不平衡的订单需求等，对生产计划安排都会造成极大的影响。前期订单处理也涉及跟客户的大量确认工作，往往面临客户配合的问题。其他一些意外事件，如今年的疫情都会直接影响交期。所有这些因素，都是企业内部改进团队难以控制，而是要去主动适应与应对的
4. 交期与影响因素之间通常呈线性关系。交期是一个时间类指标，各流程或工序的时间相加就得到整个订单的生产时间，每个因素影响多大是可以直接测量得到的。几乎很少交期影响因素的交互作用。所以交期改进的战略分解操作性强，单个项目的贡献容易度量比较

     
二、交期战略分解与改进项目识别
 
精益生产最主要的思想就是拉动。交期影响因素众多，企业导入精益难以直接从拉动开始，如拉动生产可能需要更多的生产线切换，如果现有生产线缺乏柔性，换模时间长，拉动就会损失较大的工序产能，可能造成生产瓶颈，最后发现根本拉不动。所以企业推行拉动生产前，先对现有生产方式的交期进行改进，改进到一定水平，拉动生产就是自然而然的事情了。
 
影响交期的因素涉及企业运营方方面面，交期的改进需要进行战略分解，将其分解成一个个操作性强的项目。战略分解采用流程诊断思路，参考MECE原则（Mutually Exclusive Collectively Exhaustive, “相互独立,完全穷尽”）。交期战略通常要经过三级分解，才能到可改进的项目级别。
 
第一级：产品和订单的层别
 
现在生产单一产品的企业几乎不存在的，通常都是有多个产品线。第一级层别按产品线，每个产品线成立独立项目进行改进。同一产品线，也是多个型号同时生产，同一产品线的不同型号，如有不同的工艺流程，对生产周期有显著影响，按产品型号进行分类层别。此外，订单类型也是一个关键因素，需要层别出来。比如大批量分批次交付单与小批量一次性交付订单，急单，补料单、工程实验单，生产首批次试验单，特殊产品订单（工艺要求更高，只能在特定的设备或条件下生产）等。一些特别类型的订单可能通过针对性的流程设计与优化，就能提升这类定单的交期。理论上层别后的产品生产周期的分布图呈现正态分布。
 
第二级：职能级分解
 
交期涉及的跨职能部门多，所以需要按照一定的逻辑分解到相应的职能部门。
交期是一个时间指标，交期的目标是最终交付日期满足客户交期要求。几个重要的时间节点如下
     

       
交期中有4个关键时间段
 

1. 订单确定到客户交期。这一部分主要是市场和销售决定的，影响交期的因素包括客户的交期合理性，定单产品分布，订单平衡等。这部分通常是比较难以控制的，可能涉及市场策略、战略选择的问题。但也可以通过订单评审、交付提前介入、规则策略明确、信息分享、销售策略等方法进行优化
2. 订单确定到开料。这是生产准备过程，主要涉及计划部、生产部、物料部、工程部、采购部等。可能的改进机会包含订单处理、工程文件准备、库存优化减少欠料比例、物料获取时间优化、工装夹具准备时间降低等
3. 开料到交付。这主要是生产或服务交付的过程，涉及计划、生产、品质、工程等部门，如有外包还涉及采购、工程、仓库等。这里面的影响因素相对更多，改进机会也比较多，可能需要进一步分解。包括工序产能提升，设备OEE（涉及很多机会，参考相应专题），品质异常处理，工艺优化，生产计划安排等
4. 交付到补单交付。这是一种特殊的需要补单的情况，潜在的改进机会可能包括补单处理优化、生产计划安排、仓库管理优化等 

 
  第三级：工序级分解
 
对影响较大的工序，如复杂加工工序，可以做工序级的进一步分解。工序停留的时间建议分为等待时间与生产时间两部分。通过分析生产时间和等待时间的分布情况，进一步识别潜在改进机会
 

1. 生产时间离散：表明工序中的异常较多，如设备故障、品质异常问题处理、安全事故等问题
2. 生产时间集中，但时间长：这与工艺自身能力有关，可能需要技术的改进与新工艺导入
3. 生产等待时间集中，时间长：工序可能存在产能不足，生产线切换时间长，设备OEE低等问题
4. 生产等待时间离散：订单不平衡，考虑从计划安排、订单平衡等上寻找改进机会

     
三、项目执行
 
通过上面的分析，影响交期的因素非常多，改进项目大体含如下几类
 

• 规则与策略类：当前无明确的规则、流程、策略导致执行混乱，需要梳理建立规则与流程
• 常规项目类：方案明确，制定计划立即执行。如采购瓶颈工序的新设备
• 事务处理时间类：如订单处理、工程确认、采购等项目，比较适合用精益的方法
• 质量类：设备故障、品质问题、安全问题，比较适合用六西格玛方法
• 研发类：对瓶颈工序突破性、创新性的改进需求。如柔性生产线改造 

 
交期改进涉及面广，不能期望一两期项目就能够有突破性改进。交期应该作为公司级变革项目启动，指定MBB或黑带做专职的项目群经理，COO或总经理做Champion，负责交期项目整体协调、监控与推进。交期战略分解后的改进项目作为交期整体项目下的子项目。交期项目分阶段进行，分别制定长期目标与阶段目标。交期改进分别制定长期目标与阶段目标。长期目标是具有挑战性的突破性目标。分阶段目标结合公司现状，当前水平及识别出的改进项目，综合来定。
 
每个项目阶段，项目经理，项目倡导人与公司管理层就阶段范围、目标达成一致，并提前识别项目范围外对交期有重大影响的因素（正面影响或负面影响），管理好各利益相关方的预期。如产品结构重大变化，极端事件如肺炎疫情对交期的影响等。针对这些影响因素做出项目阶段假设，以更好地反应阶段改进成果。
 
后续改进项目的推进，参考精益六西格玛项目监控机制，不再赘述。

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International Lean Six Sigma Conference 2021 hosted by ILSSI
ILSSI 2021年国际精益六西格玛研讨会​
 
简述
 
由ILSSI举办的2021年国际精益六西格玛研讨会将于2021年1月13至2021年1月15日于英国的曼彻斯特举行，本届研讨会共有十六位来自世界各地的讲者，分享他们在精益六西格玛各个议题的洞见和经验心得。

优思学院作为ILSSI的合作伙伴，虽然今年未能亲身参与此学术盛会，但也会透过视像向全世界介绍优思学院在中国地区的六西格玛培训工作。希望在遥远地方送上我们的祝贺，同時希望这次研讨会获得成功。

January 13 - 15 2021
Manchester, UK Crowne Plaza Manchester City Centre

WEDNESDAY 13th January: 4 Masterclass workshops. Evening Network Event.
THURSDAY 14th January: 6 keynote speakers and 2 Masterclass workshops. Evening Network Event.
FRIDAY 15th January: 6 keynote speakers and 2 Masterclass workshops




Manchester 2021
16 International Keynote Speakers
8 Masterclass Workshops



Franco Buehlmann
European Region Enterprise Transformation Manager
Topic: Enterprise Transformation through Lean Process Excellence



Dr Willem Salentijn
Lecturer, The Hague University. Lean Agile Coach / The Netherlands
Topic: Using Soft inputs to drive Hard outputs in Lean !



Fiona Bennet
Finance Manager in Charity Sector
Topic: Lean Six Sigma in Financial Processes



Dr Morphis Tsalikidis
Operational Excellence Consultant
Topic: OpEx tools and techniques in the service of Risk Management (considering the Covid-19 threat)



Professor Jiju Antony
Professor of Quality Management and LSS Master Black Belt at Heriot-Watt University
Topic: Six Sigma Project Failures: results from a Global Study



Jenny Davis
Lean Six Sigma Delivery Consultant at SSE plc / ex-Team GB Olympic Cycle Team
Topic: Lessons from World Class Sport for World Class Customer Service



Fatemeh Amiri
CEO ComeMit : People Analytics /Employee Engagement strategist
Topic: Lean Behaviour in Human Resource Management




Dr Sanjay Bhasin
NPS Head of Continuous Improvement (Business Strategy and Change)
Topic: Implementing and maintaining a reliable Maturity Matrix



Constantin Stan
Managing Partner Enviso Global
Topic: Lean Process Optimization using BPM + Robotic Process Automation



Veronica Owusu
Deep Dive Personal Growth Coach
Topic: How to Unleash the Fearless Warrior and Serve More Powerfully with Focus, Clarity and Confidence




Anissa Makhlouf
Pedagogical supervisor of operational excellence & Trainer at CentraleSupelec Executive Education, Paris, France
Topic: Lean Transformation in Chemical Engineering



Alireza Shokri
Associate Professor of Operations and Supply Chain Management at Northumbria University
Topic : Green Lean and Lean Six Sigma projects for manufacturing sector



Quentin Brook
Managing Director and Author at OPEX Resources Ltd
Topic: Effective use of Minitab for DMAIC projects




Kola Olutimehin
Director of African Business Development ILSSI
Topic: Lean Thinking from the Perspective of African Business Owners




John Rooney and Roddie Craig
Lean Projects at Bluestones Manufacturing Solutions
Topic: Wisdom from the Gemba: 80 combined Years Experience Improving Processes and still going strong !




Paul Allen
Author, Coach and Consultant for DOE
Topic: Why ? Why ? Why ?




Dr. Salman Al Mishari
Saudi Arabia : Oil and Gas Equipment Reliability
Topic: Lean Six Sigma as applied to Plant Equipment Reliability



Karen Cahn
Change and Transformation Programme Manager
Topic : Lean for Improving NHS A&E



Chris Alcock
Lean IT Coach and Consultant
Topic: The Beautiful Flow of the Value Stream
 
 

Dr Willem Salentijn : Using Soft inputs to drive Hard outputs in Lean !
Franco Buehlmann : Enterprise Transformation through Lean Process Excellence
Professor Jiju Antony : Six Sigma Project Failures: results from a Global Study
Jenny Davis : Peak Performance from your Workforce
Dr Morphis Tsalikidis : Design Thinking
Fiona Bennet : Lean Six Sigma in Financial Processes
Fatemeh Amiri : Lean Behaviour in Human Resource Management
Dr Sanjay Bhasin : Implementing and maintaining a reliable Maturity Matrix
Anissa Makhlouf : Lean Transformation in Chemical Engineering
Chris Alcock : The Beautiful Value of Value Stream Mapping
John Rooney and Roddy Craig : 80 combined Years Experience Improving Processes and still going strong !
Veronica Owusu :Deep Dive Personal Growth/Business Mentor Founder of the 'The Women on Warrior Academy'. Topic: How to Unleash the Fearless Warrior and Serve More Powerfully With Focus, Clarity and Confidence
Christopher Pettingill : The US Airforce journey to Zero Defects
Paul Allen : WHY?? WHY??
Constantin Stan : Adding AI and RPA in your Lean Six Sigma tool-kit
Alireza Shokri : Green Lean and Lean Six Sigma projects for manufacturing sector.
Quentin Brook : Tips, tricks and ideas for analysing real-life data sets in Minitab
Salman Mishari : Lean Six Sigma as applied to Plant Equipment Reliability
Kola Olutimehin : Re-assessing Customer Value and VOC in Post-Covid19 World
Karen Cahn : Lean for Improving NHS A&E
Workshop on using SigmaXL and MS Excel for Lean Six Sigma projects ( presenter to be announced )
To Be Announced : Speaker from Manchester Based Manufacturer 收起阅读 »