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优思学院|六西格玛如何永久地改变了GE

原刊于 优思学院 知乎帐户
 
 
六西格玛永久地改变了GE。每一个人——从黑带之旅涌现出来的六西格玛狂热者到工程师、审计员和科学家以及把公司领向新环境的高层领导者——都是六西格玛的忠实信徒。六西格玛是公司的工作方式。




——GE总裁 杰克F.韦尔奇




当知名大企业的一位领导者开始使用“发狂”或者“疯子”之类的词汇与公司的未来相联系时,你可能预计该公司的股价会陡然下落。然而在通用电气,六西格玛背后的激情与动力却产生了一些非常积极的效果。




表明GE六西格玛行动效果的确凿数字只是反映了故事的一部分。从第一年实现盈亏平衡开始,收益加速增长:1998年年底达到7.5亿美元,预计1999年年底达到15亿美元,并且将来会有更多的回报。华尔街的一些分析家预计此项努力在最初的10年里将产生50亿美元的收益。GE的营业毛利率——在过去10年里都在10%左右——一个季度接一个季度地不断刷新纪录。该数字现在稳定在15%,有些时期甚至会更高一些。GE的领导们将边际利润水平的提高看成是六西格玛对公司财务所做贡献的最直观的证据。

从服务到制造的改进




然而,财务上的成就只是GE通过六西格玛行动取得众多成功的一个反映。例如:




(1)在GE照明业务上,一个六西格玛团队修正了向其客户之一沃尔玛递送账单中的问题,结果减少了98%的发票错误和争端,加快了支付速度,从而提高了两家公司的生产率。




(2)在GE的金融服务业务中,一位被称为员工代理人的六西格玛团队领导者所带领的团队简化了合同审查过程,从而加快了交易过程,即加快了对客户的响应性。而且,每年还能节约100万美元。




(3)通过更好地理解客户要求和改进新动力设备的文件资料,GE的动力系统团队解决了与动力公司客户之间存在的问题。结果是:动力公司能更有效地回应自己的管理机构,GE和动力公司双方一年就节省了数十万美元。




(4)医疗系统业务(GEMS)使用六西格玛设计技术实现了医疗检测技术的突破。现在患者可以在半分钟之内得到全身检查,而以前的技术需要3分钟或更长时间。医院提高了设备使用率,而且降低了每次检查的成本。




(5)GE资产抵押公司分析了其业绩优异的一个分支机构的过程,并将这个机构的“最佳实践”在其余42个分支机构中加以推广,结果访客的应答率从76%提高到99%。除了顾客的便利性和反应性有了大幅度提高之外,过程的改进还为新业务带来了数百万美元。




结果背后的行动




GE的成功是“充满激情”的承诺和努力的结果。韦尔奇记述道:“在与GE同行的近40年里,我还从未见过其他公司对伟大思想的追求如此自觉自愿和如此迅速。” 2 数以万计的GE经理和同事受到了六西格玛方法的培训,这是一项在时间和金钱上的重要投资(前面引述的收益中扣除了这些投资)。培训远远超出了“黑带”和团队成员的范围,GE的每一位管理者和专业人员以及许多一线人员都包括在内。围绕着客户、过程和测量,他们逐步灌输了一种新的思想。




虽然赚取的钱数和统计工具似乎最为人们所熟知,但在GE,强调客户的重要性是六西格玛最为值得注意的要素。正如杰克F.韦尔奇所解释的那样:




最好的六西格玛项目不是始于企业内部而是始于外部,关注回答这样的问题:怎样使我们的客户更具竞争力?什么是客户成功的关键……让我们坚信不移的是,无论我们做什么事情,只要它能使客户更成功,那它就不可避免地为我们带来收益。




摩托罗拉有关六西格玛的历史




当今,电子行业的领军企业摩托罗拉(Motorola)公司的生存和成功与六西格玛是分不开的。正是摩托罗拉公司创造的有关概念逐步演进成这样一个全面的管理系统。如果对GE而言,采用六西格玛使原本繁荣的企业更加强大,那么对于摩托罗拉来说,六西格玛则曾是这样一个问题的答案:我们如何才能继续生存?




在20世纪80年代和90年代早期,摩托罗拉与许多美国和欧洲企业一样,其“午餐及其他膳食和点心”都在遭受日本竞争对手的蚕食。当时,摩托罗拉的高层领导们承认其产品质量低劣。借用摩托罗拉一位六西格玛资深专家的话来说,他们正“置身于一个充满痛苦的世界”。那时候,与许多企业一样,摩托罗拉不是只有一个“质量”项目,而是有好几个。然而在1987年,一个新的尝试出现在摩托罗拉的通信部门,这个创新性的改善概念被称为“六西格玛”。该部门当时的领导者是乔治·费希尔(George Fisher),后来成了柯达的高层管理者。




虽然现在来看六西格玛涉及很多内容,但当时摩托罗拉所运用的只是一个简单、一贯的方法,即跟踪绩效并与顾客要求(西格玛标准)以及具有挑战性且可实现的优异质量目标(六西格玛目标)相对比。




在董事长鲍勃·高尔文(Bob Galvin)的大力支持下,六西格玛在全公司进行了推广。六西格玛使摩托罗拉有力地推动了在当时看来几乎是不可能的改进目标:初始目标是在20世纪90年代的初期用5年时间实现10倍的改进(用10X表示),而后每两年实现10倍改进,即在4年里改进100倍。尽管六西格玛的目标很重要,但要更多关注的是过程和产品的改进速度。




从长期来看,摩托罗拉境遇的改变恰好与近几年GE的改进一样显著。在发起六西格玛活动仅仅两年之后,摩托罗拉就荣获了马尔科姆·鲍德里奇国家质量奖(Malcolm Baldrige National Quality Award)。公司的雇员总数由1980年的71 000人增加到今天的130 000多人。与此同时,从六西格玛开始的1987~1997年的10年时间里,取得了如下成就:




销售额增长5倍,利润每年攀升将近20%。




由六西格玛努力产生的累计节约额达140亿美元。




摩托罗拉的股价平均每年上涨21.3%。




所有这些都产生于一个在20世纪80年代早期前途未卜的企业。尽管20世纪90年代晚期,摩托罗拉必须面对几项严峻挑战(主要源于蜂窝电话和卫星电话业务发展中的障碍与竞争),然而公司在1999年年末似乎正在走出困境,大多数业务领域走向了赢利。




摩托罗拉在公司层面取得的成果也是所有业务单元在产品设计、制造和服务方面数以百计的努力改进的结果。阿兰·拉森(Alan Larson),一位摩托罗拉六西格玛项目的早期内部顾问(他后来又在GE和联合信号公司(Allied Signal)帮助推行六西格玛)说道,六西格玛项目影响了数十个管理和业务过程。例如,在客户支持和产品递送方面,测量上的改进、对客户需求更好的理解以及新的过程管理结构使我们大步迈向服务改善和准时递送成为可能。




摩托罗拉应用六西格玛远远超出了一套工具范畴,而是将它当成了变革企业的方法,一种由沟通、培训、领导、团队、测量和关注客户所驱动的方法(我们将会在本书的各个部分看到许多有关这些主题的内容)。正如拉森所言:“六西格玛确实是一种有关文化的事物——一种行为方式。”


 

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