中小企业如何提升质量意识 ——《质量的价值》新书第一篇第15节
15 中小企业如何提升质量意识
在与中小企业的座谈、调研、走访等过程中，遇到最多的情况是反映企业的质量意识普遍不高，急需提升质量意识。而每次质量意识提升方面的培训企业也是积极参与的。如何提升企业各级人员的质量意识，成了中小微企业现实的重要课题。
提升企业的质量意识首先是提高企业领导层的质量意识。也许有些人会质疑，企业的领导层都是素质较高的人，他们对于企业质量的重要性肯定比一般人更为重视，他们的质量意识根本就不用提升。这好像说得过去。其实不然，别看企业的领导层很多时候都将质量第一念在口头，对客户做出各种承诺保证。但实际上企业最需要提高质量意识的恰恰是企业的领导层。
领导者的质量能力往往决定企业产品质量的高低。这是丝毫不夸张的。在实际的经营过程中往往会遇到企业的短期利益和长期发展冲突的矛盾，这时候企业的领导者往往会牺牲看似会影响企业短期利益的质量重视程度。当产品马上要交货给客户，不交货的话立马就会导致客户的索赔或罚款，而产品并没有明显问题的时候，比较考验企业领导层的质量意识和质量管理能力，这个时候，大多数的领导者往往会先以交货为首要目标，并不是把产品质量符合要求作为首要目标。甚至一些有明显问题或可能会导致严重后果问题的时候，企业的领导者仍然会选择先出货，靠客户关系或客户不会马上发现等，先过关再说。这样的实际行为恰恰是企业质量意识无法提高的重要原因。放松要求，差不多就行，心存侥幸，或明知有问题而不加以深入调查分析，最后出现客户投诉或市场批量问题有时又不深究内部问题和责任，导致上行下效，从而使得企业整体的产品质量无法提升。
口头重视质量，实际重视产量，重视短期效益在很多的企业比比皆是。而在没有系统﹑严谨的管理风格下，业务﹑技术﹑生产﹑采购等部门往往将产品质量的责任推卸给质量部门，产品质量不是设计出来，也不是制造出来的，而是质量部门漏检，没有检验出来，这是很多企业比较普遍的现象，连对产品负有重要责任的技术﹑生产﹑采购等部门都是这样的质量意识，更不用说非专业的人力资源，财务等部门了，所以在很多企业大家往往都认为质量是质量部门的事情。实际上无论给质量部门增加多少检验人员，企业的质量问题仍然频发。关键的原因就在于企业的领导层是口头重视质量，还是用实际行动去重视质量。这点在中小企业尤为突出和重要。
企业的领导层应该怎样提升质量意识，真正重视质量呢？在各种质量会议上，企业的领导层应该尽可能出席，而不是派手下代表。在客户投诉的分析会上，企业的领导层应该以身作则，亲自参加，亲自跟进追踪结果。实际上，企业的总经理亲自过问每一个客户投诉的案子是否彻底关闭，这样的企业的质量意识肯定能得到快速的提升，企业的整体质量水平也能快速提高。笔者在多家企业实践过，确实如此。甚至优秀的企业投诉供应商的时候，直接让企业的总经理或技术负责人，生产负责人回答产品质量问题，而杜绝质量部门的人员或销售部门的人员回答质量问题。
各种企业的质量活动，质量竞赛，技能比赛，质量奖励都能由企业的领导者亲自参与，而不是由质量部门的人来做代表。企业的质量培训能够由企业的领导层直接给员工们培训和授课，并不是由质量部门去培训和组织。这样的效果是比较明显的。
如果企业的领导层能够亲力亲为做到这些，企业的质量意识就不可能差到哪里去。所以要提升企业的质量意识，首先需要提升企业的领导层的质量意识。
其次是提高中基层人员的质量意识。中基层人员的质量意识是先看企业的领导层的。在企业的领导层首先有良好正确的实际行动表明的质量正确观念下，必然会很大程度上影响中基层人员。而在中基层人员的质量意识中，首先应该提升他们对于客户的质量意识。以客户满意为目标，以提供高质量的产品和服务为着手点，直接与客户接触的部门，销售﹑技术﹑采购﹑服务等要切实重视客户的每一个具体的需求和要求，客户的变更，快速的响应，把每一个客户的意见都当作最优先最重要的事情来处理，客户的投诉更是要将其作为公司最重要和最紧急的事情来快速响应和处理，把客户以往的产品问题深入分析并作为经验教训落实到各个具体流程业务的环节，加以严格控制不再发生。
同时提高对产品技术标准，安全性能，产品可靠性等的实际分析和切实保证，这样让中基层人员能够切实的将产品质量的具体要求落实到各自的工作质量中，从而提升整体的质量保证能力水平。
具体提升企业质量意识有很多的方法。这里主要罗列以下以供参考。
1.领导者用显著的决心和行动表达对产品质量的实际重视和决心。像海尔的张瑞敏砸冰箱事件引起整个企业的震动，各级政府部门的一把手带头主持召开质量大会，任正非亲自制定华为的基本法和倡导以客户为中心的大质量体系建设等等，皆是这方面很好的例证。但千万别把这种行动变成了作秀运动，实际的日常工作中也要言行一致，才能做到显著效果。
2.最高管理者发布质量禁令或质量红线。比较典型的是格力的总裁禁令，用比较突出的形式发布对于违反质量原则的规定和严厉处罚。往往禁令易写，但执行却难。很多企业有很多的质量禁令，安全禁令，但真正执行的并不多见，往往贴在墙上变成了作秀，并不能真正贯彻执行，这样企业的质量意识也无法提升。那些真正认真执行的企业却获得了很好的效果。
3.质量文化宣传。通过厂房﹑办公室﹑会议室﹑车间﹑门口等显著位置张贴质量宣传标语，质量宣传画，甚至有些企业建设质量文化长廊，举办质量案例展示等方式，积极的营造企业重视质量的氛围，也是一种很好的方式。
4.采用质量新闻﹑质量报﹑质量通讯等方式，积极和及时宣传各种质量好的做法，好的案例让广大员工知晓，往往会起到比较好的效果。
5.制定质量方针﹑质量目标﹑各种质量检验标准，质量经典经验教训并加以全员培训等，是很多企业比较有效的提升质量意识和质量管理能力的重视方式。
6.通过质量月﹑质量改善周﹑质量竞赛﹑员工技能比赛﹑颁发质量荣誉等各种方式，领导者亲自带头，在企业能快速形成有效的氛围，但这些方式要持续坚持下去，不能像一阵风一样刮过，这样反而会适得其反。
7.各种有效的质量激励手段，如评选质量标兵，优秀质量班组﹑优秀质量干部﹑优秀质量改进小组﹑实施质量工资制度等，尤其注意要在全员中评选。这样可以调动全员参与质量管理的积极性。
每个企业遇到的具体状况不同，提升质量意识的方法还有很多。但真正要做到持之以恒，尤其是领导者要亲自带头，言行一致，这样久久为功，必然企业的质量面貌会发生改变，越来越好。 收起阅读 »
在与中小企业的座谈、调研、走访等过程中，遇到最多的情况是反映企业的质量意识普遍不高，急需提升质量意识。而每次质量意识提升方面的培训企业也是积极参与的。如何提升企业各级人员的质量意识，成了中小微企业现实的重要课题。
提升企业的质量意识首先是提高企业领导层的质量意识。也许有些人会质疑，企业的领导层都是素质较高的人，他们对于企业质量的重要性肯定比一般人更为重视，他们的质量意识根本就不用提升。这好像说得过去。其实不然，别看企业的领导层很多时候都将质量第一念在口头，对客户做出各种承诺保证。但实际上企业最需要提高质量意识的恰恰是企业的领导层。
领导者的质量能力往往决定企业产品质量的高低。这是丝毫不夸张的。在实际的经营过程中往往会遇到企业的短期利益和长期发展冲突的矛盾，这时候企业的领导者往往会牺牲看似会影响企业短期利益的质量重视程度。当产品马上要交货给客户，不交货的话立马就会导致客户的索赔或罚款，而产品并没有明显问题的时候，比较考验企业领导层的质量意识和质量管理能力，这个时候，大多数的领导者往往会先以交货为首要目标，并不是把产品质量符合要求作为首要目标。甚至一些有明显问题或可能会导致严重后果问题的时候，企业的领导者仍然会选择先出货，靠客户关系或客户不会马上发现等，先过关再说。这样的实际行为恰恰是企业质量意识无法提高的重要原因。放松要求，差不多就行，心存侥幸，或明知有问题而不加以深入调查分析，最后出现客户投诉或市场批量问题有时又不深究内部问题和责任，导致上行下效，从而使得企业整体的产品质量无法提升。
口头重视质量，实际重视产量，重视短期效益在很多的企业比比皆是。而在没有系统﹑严谨的管理风格下，业务﹑技术﹑生产﹑采购等部门往往将产品质量的责任推卸给质量部门，产品质量不是设计出来，也不是制造出来的，而是质量部门漏检，没有检验出来，这是很多企业比较普遍的现象，连对产品负有重要责任的技术﹑生产﹑采购等部门都是这样的质量意识，更不用说非专业的人力资源，财务等部门了，所以在很多企业大家往往都认为质量是质量部门的事情。实际上无论给质量部门增加多少检验人员，企业的质量问题仍然频发。关键的原因就在于企业的领导层是口头重视质量，还是用实际行动去重视质量。这点在中小企业尤为突出和重要。
企业的领导层应该怎样提升质量意识，真正重视质量呢？在各种质量会议上，企业的领导层应该尽可能出席，而不是派手下代表。在客户投诉的分析会上，企业的领导层应该以身作则，亲自参加，亲自跟进追踪结果。实际上，企业的总经理亲自过问每一个客户投诉的案子是否彻底关闭，这样的企业的质量意识肯定能得到快速的提升，企业的整体质量水平也能快速提高。笔者在多家企业实践过，确实如此。甚至优秀的企业投诉供应商的时候，直接让企业的总经理或技术负责人，生产负责人回答产品质量问题，而杜绝质量部门的人员或销售部门的人员回答质量问题。
各种企业的质量活动，质量竞赛，技能比赛，质量奖励都能由企业的领导者亲自参与，而不是由质量部门的人来做代表。企业的质量培训能够由企业的领导层直接给员工们培训和授课，并不是由质量部门去培训和组织。这样的效果是比较明显的。
如果企业的领导层能够亲力亲为做到这些，企业的质量意识就不可能差到哪里去。所以要提升企业的质量意识，首先需要提升企业的领导层的质量意识。
其次是提高中基层人员的质量意识。中基层人员的质量意识是先看企业的领导层的。在企业的领导层首先有良好正确的实际行动表明的质量正确观念下，必然会很大程度上影响中基层人员。而在中基层人员的质量意识中，首先应该提升他们对于客户的质量意识。以客户满意为目标，以提供高质量的产品和服务为着手点，直接与客户接触的部门，销售﹑技术﹑采购﹑服务等要切实重视客户的每一个具体的需求和要求，客户的变更，快速的响应，把每一个客户的意见都当作最优先最重要的事情来处理，客户的投诉更是要将其作为公司最重要和最紧急的事情来快速响应和处理，把客户以往的产品问题深入分析并作为经验教训落实到各个具体流程业务的环节，加以严格控制不再发生。
同时提高对产品技术标准，安全性能，产品可靠性等的实际分析和切实保证，这样让中基层人员能够切实的将产品质量的具体要求落实到各自的工作质量中，从而提升整体的质量保证能力水平。
具体提升企业质量意识有很多的方法。这里主要罗列以下以供参考。
1.领导者用显著的决心和行动表达对产品质量的实际重视和决心。像海尔的张瑞敏砸冰箱事件引起整个企业的震动，各级政府部门的一把手带头主持召开质量大会，任正非亲自制定华为的基本法和倡导以客户为中心的大质量体系建设等等，皆是这方面很好的例证。但千万别把这种行动变成了作秀运动，实际的日常工作中也要言行一致，才能做到显著效果。
2.最高管理者发布质量禁令或质量红线。比较典型的是格力的总裁禁令，用比较突出的形式发布对于违反质量原则的规定和严厉处罚。往往禁令易写，但执行却难。很多企业有很多的质量禁令，安全禁令，但真正执行的并不多见，往往贴在墙上变成了作秀，并不能真正贯彻执行，这样企业的质量意识也无法提升。那些真正认真执行的企业却获得了很好的效果。
3.质量文化宣传。通过厂房﹑办公室﹑会议室﹑车间﹑门口等显著位置张贴质量宣传标语，质量宣传画，甚至有些企业建设质量文化长廊，举办质量案例展示等方式，积极的营造企业重视质量的氛围，也是一种很好的方式。
4.采用质量新闻﹑质量报﹑质量通讯等方式，积极和及时宣传各种质量好的做法，好的案例让广大员工知晓，往往会起到比较好的效果。
5.制定质量方针﹑质量目标﹑各种质量检验标准，质量经典经验教训并加以全员培训等，是很多企业比较有效的提升质量意识和质量管理能力的重视方式。
6.通过质量月﹑质量改善周﹑质量竞赛﹑员工技能比赛﹑颁发质量荣誉等各种方式，领导者亲自带头，在企业能快速形成有效的氛围，但这些方式要持续坚持下去，不能像一阵风一样刮过，这样反而会适得其反。
7.各种有效的质量激励手段，如评选质量标兵，优秀质量班组﹑优秀质量干部﹑优秀质量改进小组﹑实施质量工资制度等，尤其注意要在全员中评选。这样可以调动全员参与质量管理的积极性。
每个企业遇到的具体状况不同，提升质量意识的方法还有很多。但真正要做到持之以恒，尤其是领导者要亲自带头，言行一致，这样久久为功，必然企业的质量面貌会发生改变，越来越好。 收起阅读 »
<质量的价值》新书上市发行
《质量的价值》一书，汇集了本人25年在两家世界150年全球行业第一跨国企业质量管理和国内大型央企，头部企业质量高管的实战经验领悟，旨在帮助千千万万的企业和质量人，领导者和管理者对质量价值的高维认知，2024年10月已由中国科学文化音像出版社发行。
书价：49元（三本起包邮），联系人：孙先生，电话：13983681641（微信同号）
下面是书的前言部分：
“21世纪是质量的世纪”，1994年由著名质量管理专家朱兰（Joseph Moses Juran）博士提出。20世纪重视生产效率，而21世纪必须重视质量。
2023年2月， 中共中央、国务院印发了《质量强国建设纲要》，建设质量强国是推动高质量发展、促进中国经济由大向强转变的重要举措，是满足人民美好生活需要的重要途径。全面提高中国的质量管理水平，实现质量强国已成为社会共识。
2024年3月15日，在央视播出一年一度315晚会的同时，国家正式发布了《中华人民共和国消费者权益保护法实施条例》，标志着消费者的质量意识正在全面觉醒，并受到法律的切实保护，新的产品质量法也已经完成了修订工作，即将立法颁布施行。
随着中国越来越重视质量的全面系统建设，中国企业的产品越来越受到国际市场的高度认可和普遍欢迎。越来越多的中国企业开始迈向真金品质之路，但这条路并不平坦，很多的企业深受质量的困惑和深陷迷途。多数的质量教材只是给专业人士才能看懂，市场比较缺乏对质量的大众化解读，让更多的人通过浅显朴实的语言和贴近现实的实践认知来感受到质量的真实和魅力，让质量之路更为平坦，让更多的人真正理解质量，熟悉质量和热爱质量。
《质量的价值》正是在这样的初衷下完成，结合了笔者20多年在两家全球行业持续排名第一的跨国企业的质量管理工作实践经历，以及担任多家国内知名企业﹑大型央企质量高管的丰富实践经历，理解质量，看懂质量，做好质量，让更多的企业不再为质量感到困惑，还质量的庐山真面目。
本书共有6章，分别为质量文化﹑质量作用﹑质量建设﹑质量体系﹑质量管理﹑质量案例分析。总结了十几年来社会的一些突出质量现象，笔者自己多年的质量实战﹑实践﹑体验和感悟，对质量价值的深刻认知和见解，分享给更多的人，更多的企业。希望大家能够读完此书有所获益，解开自己心中的质量疑惑，不再觉得质量是模糊的，晦涩难懂的，而是和我们每个人的生活那么的贴近，那么的真实，又那么的重要。
笔者在一些优秀企业的质量成功实践经历也通过平实的语言加以全面总结和系统描述，希望能为更多的企业踏上真金品质之路，成长为以质量领先为基石的世界一流企业，真正实现基业长青！ 收起阅读 »
书价：49元（三本起包邮），联系人：孙先生，电话：13983681641（微信同号）
下面是书的前言部分：
“21世纪是质量的世纪”，1994年由著名质量管理专家朱兰（Joseph Moses Juran）博士提出。20世纪重视生产效率，而21世纪必须重视质量。
2023年2月， 中共中央、国务院印发了《质量强国建设纲要》，建设质量强国是推动高质量发展、促进中国经济由大向强转变的重要举措，是满足人民美好生活需要的重要途径。全面提高中国的质量管理水平，实现质量强国已成为社会共识。
2024年3月15日，在央视播出一年一度315晚会的同时，国家正式发布了《中华人民共和国消费者权益保护法实施条例》，标志着消费者的质量意识正在全面觉醒，并受到法律的切实保护，新的产品质量法也已经完成了修订工作，即将立法颁布施行。
随着中国越来越重视质量的全面系统建设，中国企业的产品越来越受到国际市场的高度认可和普遍欢迎。越来越多的中国企业开始迈向真金品质之路，但这条路并不平坦，很多的企业深受质量的困惑和深陷迷途。多数的质量教材只是给专业人士才能看懂，市场比较缺乏对质量的大众化解读，让更多的人通过浅显朴实的语言和贴近现实的实践认知来感受到质量的真实和魅力，让质量之路更为平坦，让更多的人真正理解质量，熟悉质量和热爱质量。
《质量的价值》正是在这样的初衷下完成，结合了笔者20多年在两家全球行业持续排名第一的跨国企业的质量管理工作实践经历，以及担任多家国内知名企业﹑大型央企质量高管的丰富实践经历，理解质量，看懂质量，做好质量，让更多的企业不再为质量感到困惑，还质量的庐山真面目。
本书共有6章，分别为质量文化﹑质量作用﹑质量建设﹑质量体系﹑质量管理﹑质量案例分析。总结了十几年来社会的一些突出质量现象，笔者自己多年的质量实战﹑实践﹑体验和感悟，对质量价值的深刻认知和见解，分享给更多的人，更多的企业。希望大家能够读完此书有所获益，解开自己心中的质量疑惑，不再觉得质量是模糊的，晦涩难懂的，而是和我们每个人的生活那么的贴近，那么的真实，又那么的重要。
笔者在一些优秀企业的质量成功实践经历也通过平实的语言加以全面总结和系统描述，希望能为更多的企业踏上真金品质之路，成长为以质量领先为基石的世界一流企业，真正实现基业长青！ 收起阅读 »
扭力测试增加预摇小动作，设备稳定性更优
阻尼转轴被广泛运用于医疗、美容仪、无人机、台灯、笔记本等行业，虽是一个小到不起眼的零件，但是能影响到整个设备壳料的使用，昌民作为专业研发生产转轴厂家，转轴的每道的工序都严格要求品质这块要做到精益求精！? 然而，小编本文介绍在阻尼转轴测试扭力的过程中，预摇或预转动是一个扭力测试时候的关键操作步骤，其能促进转轴中各个零件之间的配合度，去除微小的转轴零件的批锋以及毛刺，从而减少转轴在生产中的不良品，稳定均匀转轴的扭力，提高产品的寿命使用次数，预摇对于确保测试数据的准确性、设备稳定性至关重要。 收起阅读 »
舒适照明体验，阻尼转轴成就折叠台灯
折叠台灯作为现代生活中不可或缺的照明工具之一，它以其独特的设计和便携性备受青睐。然而，随着科技的不断进步和市场需求的变化，折叠台灯也在不断创新。?♀️ 其中，阻尼转轴是一种重要的技术，为折叠台灯带来了新的功能和使用的便利性，阻尼转轴是一种能够为台灯提供稳定而平滑开合运动的结构部件。它通过内部装置，使得折叠台灯在展开和折叠时不会产生剧烈的晃动和灯头突然的下坠闭合。昌民CM225-001/002/003转轴寿命可达5000次衰减不超20%，旋转角度展开分别以170度、360度进行设计，满足台灯的使用时角度的调节，提高用户体验感！
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旅行箱包阻尼转轴的作用
阻尼转轴在旅行箱包（拉杆箱、登机箱、化妆箱、工具箱等）上的应用是提升产品品质和用户体验的关键技术之一，它主要负责箱盖（顶盖或前开盖）的平稳开合、任意角度悬停、静音缓冲和安全闭合。
提起箱盖时，阻尼转轴提供均匀阻力，避免箱盖突然弹开砸伤用户或损坏物品。 闭合箱盖时，阻尼吸收冲击力，实现 无声闭合 ，减少碰撞噪音，保护箱体结构和内部物品。箱盖可在任意开启角度稳定停留，无需手扶，方便用户单手取放行李、整理物品或化妆。减少开合冲击对箱体铰链、锁具和外壳的物理损伤，延长整体使用寿命。#阻尼转轴# #箱包转轴# 收起阅读 »
提起箱盖时，阻尼转轴提供均匀阻力，避免箱盖突然弹开砸伤用户或损坏物品。 闭合箱盖时，阻尼吸收冲击力，实现 无声闭合 ，减少碰撞噪音，保护箱体结构和内部物品。箱盖可在任意开启角度稳定停留，无需手扶，方便用户单手取放行李、整理物品或化妆。减少开合冲击对箱体铰链、锁具和外壳的物理损伤，延长整体使用寿命。#阻尼转轴# #箱包转轴# 收起阅读 »
阻尼转轴寿命影响因素分析
阻尼转轴看起来简单，其实寿命影响因素很复杂。比如笔记本转轴用久了松动，往往是内部尼龙件磨损，用户可能正被这类问题困扰。这些因素贯穿设计、制造、材料选择、使用环境和使用方式等各个环节。
了解这些因素对于设计可靠的产品、预测转轴寿命以及进行维护至关重要，主要影响因素包括材料的选择、结构的设计、制造工艺和质量的控制、工作负载和使用强度、工作环境、润滑状况、时间因素等等。那么要提高或预测转轴寿命，则需进行匹配设计、严控质量、优化环境并需合理的使用，还有在要求高可靠性的应用，如医疗设备、工业设备、高端消费电子产品中，必须仔细评估所有这些因素并进行充分的寿命测试和验证。
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了解这些因素对于设计可靠的产品、预测转轴寿命以及进行维护至关重要，主要影响因素包括材料的选择、结构的设计、制造工艺和质量的控制、工作负载和使用强度、工作环境、润滑状况、时间因素等等。那么要提高或预测转轴寿命，则需进行匹配设计、严控质量、优化环境并需合理的使用，还有在要求高可靠性的应用，如医疗设备、工业设备、高端消费电子产品中，必须仔细评估所有这些因素并进行充分的寿命测试和验证。
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CTQ深度解析：从概念到客户满意度的质量管理闭环
作为质量从业者，我们经常接触到"CTQ"这一核心概念。然而，实践中常出现对其理解的偏差：部分企业将CTQ简单等同于关键物料的料号清单，而另一些则将其视为关键特性的集合。这种混淆可能源于对CTQ本质的误读。本文将系统解析CTQ的内涵、识别方法及控制策略，结合经典模型建立完整的质量闭环。
CTQ的定义与范畴
1. CTQ（Critical-To-Quality）内涵
CTQ（Critical-To-Quality）即关键质量特性，指对客户满意度或产品性能、安全性等有决定性影响的可测量特性或规格。它是从客户声音（VOC）中提炼出的核心指标，需满足以下条件：
具体性：明确特性内容（如尺寸、材料性能）。
可测量性：需通过数据量化（如续航里程、焊接强度）。
客户导向：直接关联客户需求，是客户最在意的产品或服务特性。
2. CTQ的双维度视角
CTQ可同时针对产品特性和过程特性，具体取决于应用场景：
产品特性（直接关联最终产品）：
例如电动汽车的续航里程、乐高积木的组装稳定性。
涉及性能、功能、安全性等（如钢笔的墨水流动性）。
过程特性（影响产品特性的制造参数）：
例如焊接工艺中的电流、电压（CTP, Critical-To-Process）。
或供应商生产中的关键控制点（如材料成分、加工精度）。
总结：CTQ既关注最终产品的关键特性，也涵盖影响这些特性的过程参数，两者共同确保质量。
关键区分：CTQ针对的是可测量的产品特性，而非物料本身。关键物料应被定义为CTM（Critical-to-Material），其技术要求需通过CTQ分解进行关联。
CTQ的系统化识别方法
1. Kano模型：需求分类的黄金法则
在CTQ的定义中，我们可以看到CTQ是从客户声音VOC中提炼出的核心指标。可是我们的产品有很多很多的特性, 客户有很多很多的需求。那么到底该怎么去区分和衡量客户的需求，怎么去区分和衡量我们这些产品指标，这里我们就需要去了解一个非常经典的模型和方法——Kano模型。
提出者与时间：由东京理工大学狩野纪昭（Noriaki Kano）教授于1984年提出（部分文献提及1978年初步研究），受赫兹伯格双因素理论启发。
背景目的：解决传统满意度模型的线性局限，揭示产品功能与用户满意度的非线性关系。1980年代日本制造业升级需求推动其发展，后成为质量管理核心工具。
核心定义：通过二维坐标轴（横轴：功能实现程度，纵轴：用户满意度）将需求分为五类：
基本型需求（Must-be） ：必须满足的需求，未满足则用户极度不满，满足则视为理所当然（如手机通话功能）。
期望型需求（One-dimensional） ：满意度与功能实现呈正比（如手机电池续航）。
魅力型需求（Attractive） ：超出预期的需求，未实现无影响，实现则大幅提升满意度（如手机面部识别初代）。
无差异型需求（Indifferent） ：是否实现均不影响满意度（如非目标用户的冗余功能）。
反向型需求（Reverse） ：实现后反而降低满意度（如过度复杂的功能）。
Image
2. 应用Kano模型做客户需求分析
一般情况当我们要开发一款新产品的时候，肯定都是我们的产品经理从市场上获取到了客户的很多需求，然后把客户的这些需求整理成一份产品需求的需求需求表。这个时候客户的需求往往是相对比较模糊的，这个时候就需要我们的产品经理去分析客户的需求，然后可以参考Kano模型对客户的需求做一些分类。
下面是使用Deepseek模拟了一份关于显微镜产品的产品客户需求分析：
在这个范例中，比较清晰的列出来Kano模型的不同需求类型，但是实际情况往往我们的客户需求是通过客户的描述性语言来表述的，而不是我们设计开发的开发语言。为了更好的去体现Kano模型在语言上的表达，在输出产品需求的时候，做一下语言标准化——在表达客户需求的时候，增加几个关键词，这样就能够让客户需求更标准化，更便于向后端传递。下表是建议的语言标准化示例。
此时，CTQ也随着客户需求的标准化过程而跃然纸上了，所有的基本型需求会在设计开发过程中当做关键质量特性进行开发设计。
3. CTQ分解技术（CTQ 树）
所有基本型需求转换为产品的CTQ之后，CTQ的识别与转化工作实际上并没有完全完成，而只是刚刚开始。接下来，还需要进一步去讲CTQ分解到设计规格当中去，就需要另外一个技术——CTQ树。 CTQ树要做的就是要做CTQ的分解, 把所有产品级的CTQ进而去分解到它的下阶组件(Component)，然后继续分解到零部件(Part)，去分别识别组件和零件上的CTQ特性。
接着上面的案例，我们做了一个CTQ树的分解示例：
CTQ的全生命周期控制
识别了CTQ，那么又该怎么进行相应的控制呢？通常情况下，会从这样几个维度进行控制：设计控制，进料控制，过程控制，成品控制。下面给出来一些参考示例。
所有的这些控制点和控制方法的识别，都应当体现在DFMEA/PFMEA/Control Plan里面，关于这些内容，我们在另外文章详细讲解。
客户满意度的量化验证
那么控制好了CTQ，客户就会满意了吗？这也要拿数据来说话。我们常用的评估客户满意度的方法是满意度调查，当然也有客户投诉的处理和监控。在这里，我们来了解一个工具——NPS (Net Promote Score)。
什么是NPS
NPS是一种衡量客户忠诚度和推荐意愿的指标，由贝恩咨询公司Fred Reichheld于2003年提出。其核心问题为： “您有多大可能将我们的产品或服务推荐给朋友或同事？” ，客户需在0-10分范围内评分。根据得分将客户分为三类：
推荐者（Promoters） ：9-10分，忠诚且会积极推荐；
被动者（Passives） ：7-8分，满意但无强烈推荐意愿；
贬损者（Detractors） ：0-6分，不满意且可能传播负面评价。
计算公式：NPS = （推荐者比例 - 贬损者比例）× 100，结果范围为-100至+100。
NPS与Kano模型的关联
NPS和Kano模型相互协调，相互互补
优先级决策：
Kano模型识别需求属性，NPS定位忠诚度痛点，共同确定改进优先级 。
_示例_：NPS反馈中贬损者的抱怨多指向“基础属性未满足”，而推荐者的赞美指向“魅力属性” 。
数据互补：
NPS的开放反馈可用于Kano模型里面客户需求分类 ：
贬损者评论 → 识别基础属性缺失 。
被动者（7-8分）反馈 → 识别期望属性 。
推荐者（9-10分）积极评价 → 发现魅力属性 。
解释满意度动因：
“NPS擅长评估整体满意度，但无法洞察具体功能如何影响客户愉悦或不满；Kano模型通过需求分类提供更精细的视角。”
NPS反映整体忠诚度，但无法解释具体功能影响；Kano模型弥补此缺陷，揭示功能与满意度的非线性关系 。
协同优化客户体验
企业通过Kano模型优化功能设计，提升满意度，进而提高NPS 。
魅力/期望属性可避免用户成为贬损者 。
无差异属性过多易导致贬损者 。
产品可用性（如SUS评分>70）与高NPS显著相关 。
从NPS的反馈，优化Kano模型识别客户需求的可靠度，进而更为准确的转换成产品开发规格，更为有效的识别CTQ。
总结：重回PDCA
Kano模型==>客户需求书==>产品设计规格书==>CTQ识别与控制==>客户满意度NPS==>Kano模型优化，这一个端到端的闭环也正是质量环(PDCA)的又一次应用，也能够更为有效的推动产品质量水平螺旋上升。
小小的免责声明： 文中使用的案例由Deepseek生成，如有雷同，纯属巧合，如有错误，将就着看，^_^。
感兴趣的可以关注微信公众号“踏沙听雪”
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拥抱MECE的力量：质量工程师的结构化思维革命，彻底终结质量顽疾
今天，我想和大家分享一柄源自顶尖咨询公司麦肯锡的利剑——MECE原则，以及如何将这柄无坚不摧的思维之剑，融入我们日常的质量问题分析与解决之中，帮助我们拨开迷雾，直击要害，彻底根除那些顽固的质量“病灶”！
您是否曾面对堆积如山的次品，感到千头万绪，不知从何下手？是否在一次次“头痛医头，脚痛医脚”的整改后，发现同样的问题不久又卷土重来，令人身心俱疲？是否感觉分析报告洋洋洒洒，却总觉得遗漏了什么关键环节，或是不同部门的分析结论相互重叠、纠缠不清？
如果这些场景让您感同身受，那么，请允许我隆重介绍我们今天的主角——MECE原则。MECE，是“Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive”的缩写，中文意为“相互独立，完全穷尽”。这不仅仅是麦肯锡顾问们解决商业难题的法宝，更是一种严谨、高效、富有穿透力的思维方式。对于我们质量人而言，掌握并运用MECE，意味着我们能将复杂棘手的质量问题，庖丁解牛般分解得清清楚楚、明明白白，确保我们的分析既无遗漏，也无重叠，从而找到问题的真正根源，制定出能够“一劳永逸”的解决方案。
告别混沌，拥抱结构：MECE 为何是质量分析的福音？
想象一下，一个复杂的质量问题，就像一片浓密的迷雾森林。如果我们仅凭直觉或零散的经验闯入，很容易迷失方向，反复在原地打转，或者只触及了问题的表象。传统的分析方法，有时会让我们陷入以下困境：
遗漏关键因素：分析不够全面，忽略了某些隐藏的、却至关重要的影响因素，导致根本原因未能找到。
重复交叉分析：不同维度或角度的分析内容相互重叠，造成资源浪费，也让思路变得混乱。
逻辑层次不清：原因和结果、主要原因和次要原因混杂在一起，难以区分主次，抓不住核心矛盾。
治标不治本：找到的只是表面现象或中间环节，未能深挖到底层逻辑，导致问题反复发作。
而MECE原则，恰似为我们绘制了一张穿越迷雾森林的精准地图。它要求我们，在分析任何一个质量问题时，必须将导致该问题的所有潜在原因，分解成若干个子类别，并且这些子类别之间要满足两个核心要求：
相互独立 (Mutually Exclusive)：每个子类别之间界限清晰，没有交叉重叠。比如，我们在分析设备原因时，就不能把“操作工未按规程操作”放进来，因为后者属于“人员”或“方法”的范畴。
完全穷尽 (Collectively Exhaustive)：所有子类别的集合，必须涵盖导致该问题的全部可能性，没有遗漏任何一个方面。我们必须确保，所有可能的原因，都能被归入我们划分的某一个类别中去。
遵循MECE原则，就像是为我们的思维搭建了一个坚实、清晰的骨架。在这个骨架之上，我们可以系统、有序地填充事实、数据和分析，确保我们的思考既有广度（完全穷尽），又有深度和精度（相互独立）。这不仅能极大地提升我们分析问题的效率和准确性，更能带给我们一种前所未有的掌控感和自信心——我们知道，我们正走在一条通往真相的、逻辑严谨的道路上！
实战演练：用 MECE 之剑斩断质量问题的根源
那么，具体该如何在质量问题分析中运用MECE原则呢？让我们一起，一步步将这柄利剑握在手中：
第一步：精准定义，锁定“靶心”
在开始任何分析之前，最重要的一步，是用清晰、具体、无歧义的语言定义我们要解决的质量问题。模糊的定义是分析失败的开端。“产品合格率下降”就不如“A型号产品在B生产线下线的最终外观检测环节，划伤缺陷率从1%上升至5%”来得精准。明确问题边界，才能为后续的MECE分解打下坚实基础。
第二步：选择框架，搭建“龙骨”
这是运用MECE的核心环节。我们需要选择一个合适的、能够满足MECE要求的分解框架，将可能导致该质量问题的所有原因进行初步分类。在质量领域，经典的“人机料法环测”（6M）框架，就是一个非常实用的MECE起点：
人 (Man)：与人员相关的因素，如技能水平、培训情况、责任心、疲劳度、操作规范遵守等。
机 (Machine)：与设备、工装、工具相关的因素，如设备精度、维护保养、磨损老化、工装设计、参数设定等。
料 (Material)：与原材料、辅料、零部件相关的因素，如供应商质量、材料规格、批次稳定性、存储条件、搬运方式等。
法 (Method)：与工作方法、工艺流程、操作指导、检验标准相关的因素，如工艺参数设置、作业指导书清晰度、流程合理性、检验方法准确性等。
环 (Environment)：与工作环境相关的因素，如温度、湿度、洁净度、光照、振动、电磁干扰等。
测 (Measurement)：与测量系统、测量过程相关的因素，如量具精度、校准状态、测量方法、数据记录准确性、MSA（测量系统分析）结果等。
这个6M框架，在宏观层面，基本做到了对制造过程影响因素的“完全穷尽”，且各要素间相对“相互独立”。当然，根据具体问题的特性，您也可以选择其他的MECE分解框架，例如：
按工艺流程分解：将问题可能发生的环节，按顺序（如：来料检验 -> 仓储 -> 上料 -> 加工 -> 清洗 -> 装配 -> 测试 -> 包装）进行划分。
按产品结构分解：将问题可能存在的部件或子系统进行划分。
按失效模式分解（结合FMEA）：依据潜在的失效模式进行分类。
关键在于，选择一个最能贴合问题本质、且最有助于深入分析的顶层MECE框架。
第三步：层层深入，绘制“问题树”
选定了顶层框架后，我们就要像绘制逻辑树一样，开始构建“问题树”。以刚才定义的“A型号产品划伤缺陷率上升”为例，如果我们选择了6M框架：
1. 顶层分支：
在问题根节点下，画出“人”、“机”、“料”、“法”、“环”、“测”六个主要分支。问自己：这六个方面是否已涵盖所有可能导致划伤的原因（穷尽）？它们之间是否有重叠（独立）？初步看是满足的。
2. 向下分解：
在每个主分支下，继续进行MECE分解。
例如，在“机”分支下，可以进一步分解为：“加工设备（如CNC）”、“搬运设备（如机械手）”、“清洁设备”、“工装夹具”等。再问自己：这些子项是否涵盖了所有可能产生划伤的“机器”相关因素？它们之间是否有重叠？
在“加工设备”下，还可以再分解为：“主轴振动过大”、“刀具磨损/崩刃”、“夹具定位不准”、“切削液污染/失效”、“程序错误”等等。继续检查MECE原则。
在“人”分支下，可以分解为：“操作技能不足”、“未按规程操作”、“责任心问题”、“疲劳操作”等。
在“法”分支下，可以分解为：“工艺参数不当（如速度、进给）”、“作业指导书不清晰/错误”、“搬运方法不当”、“清洁规程执行不到位”等。
……依此类推，对每个分支进行层层细化，确保每一层级的分解都严格遵守MECE原则。
这个过程，就像侦探在排查嫌疑人，通过严谨的逻辑分类，逐步缩小范围，将庞大复杂的问题，拆解成一个个具体、可调查、可验证的“嫌疑点”（潜在根本原因）。
第四步：验证假设，精准“打击”
问题树的末端节点，就构成了一系列关于根本原因的假设。接下来，我们需要基于这些假设，设计分析和验证计划。MECE的问题树结构，天然地为我们指明了方向：
针对“主轴振动过大”假设，需要进行设备振动检测。
针对“刀具磨损”假设，需要检查刀具寿命记录和实物状况。
针对“未按规程操作”假设，需要调阅监控录像、现场观察、与操作工访谈。
针对“材料表面硬度不均”假设，需要对不同批次或同批次不同位置的来料进行硬度测试。
通过收集数据、进行实验、现场观察等方式，逐一验证或排除这些假设。MECE结构的好处在于，一旦某个分支被证实与问题无关，我们就可以果断地将其“剪除”，集中精力去调查更有可能的区域，大大提高了分析效率。
第五步：锁定真凶，制定“根治”方案
经过系统性的验证，我们就能从问题树中识别出一个或多个被证实的根本原因。因为我们的分析是建立在MECE基础上的，所以我们更有信心，找到的是真正导致问题的“元凶”，而不是表面现象。
接下来，针对这些已确认的根本原因，我们需要制定相应的纠正和预防措施。MECE原则同样适用于解决方案的设计：
确保方案的“完全穷尽”：所有已确认的根本原因，都必须有对应的解决方案。
确保方案的“相互独立”：避免提出重复或可以合并的措施，力求方案精准、高效。
例如，如果确认根因是“刀具磨损过快”和“操作工未及时更换刀具”，那么解决方案就应包括：优化刀具材质/涂层、明确刀具更换标准和周期、加强操作工培训与考核、建立刀具管理系统等，确保每个方面都得到处理。
第六步：举一反三，应用于质量控制与预防
MECE思维不仅用于“救火”，更可以用于“防火”。在日常的质量管理工作中，我们可以运用MECE原则：
设计质量控制计划（Control Plan）：确保控制点覆盖了人机料法环测各关键要素，无遗漏。
进行潜在失效模式及后果分析（FMEA）：在识别潜在失效原因时，运用MECE框架确保思考的全面性。
优化工艺流程：分析流程各环节，确保增值活动最大化，非增值活动（浪费）最小化，且各环节职责清晰、无重叠。
构建知识库：将解决过的质量问题及其MECE分析过程、根本原因、解决方案进行结构化归档，方便日后查阅和学习。
拥抱 MECE，成就卓越质量
亲爱的质量同仁们，MECE原则并非什么神秘的魔法，它是一种需要刻意练习和培养的结构化思维习惯。它要求我们：
保持逻辑的严谨性：时刻审视自己的分类是否满足“相互独立，完全穷尽”。
拥抱迭代与优化：初次的分解可能不完美，要勇于调整和完善框架。
鼓励团队协作：邀请不同背景的同事参与，利用集体智慧，确保分解的全面性和准确性。
善用可视化工具：白板、思维导图软件等，能帮助我们更好地构建和展示MECE结构。
掌握MECE，就像是为我们的质量分析工作装上了一个强大的“逻辑引擎”。它能帮助我们：
看得更清：穿透表面现象，洞悉问题的本质结构。
想得更全：系统性思考，避免遗漏关键环节。
做得更快：聚焦核心问题，减少无效分析，提升效率。
做得更准：直击根本原因，制定有效对策，防止复发。
让我们从今天起，就将MECE原则这柄思维利剑融入我们的血液，让它成为我们分析问题、解决问题、提升质量的第二天性。想象一下，当我们面对任何质量挑战时，都能从容不迫地展开一张清晰的MECE分析蓝图，精准定位，有效出击，最终彻底攻克难关，那将是何等的专业与自豪！
告别手忙脚乱，告别反复折腾，让我们用MECE的智慧之光，照亮通往零缺陷的道路，共同铸就卓越质量的坚实丰碑！行动起来吧，用结构化的力量，让我们的质量工作焕发出全新的光彩！
认同的点个赞，喜欢和认可的点个关注，有想法的留个言，与您携手共勉！(Cloudsea18) 品质人生 收起阅读 »
您是否曾面对堆积如山的次品，感到千头万绪，不知从何下手？是否在一次次“头痛医头，脚痛医脚”的整改后，发现同样的问题不久又卷土重来，令人身心俱疲？是否感觉分析报告洋洋洒洒，却总觉得遗漏了什么关键环节，或是不同部门的分析结论相互重叠、纠缠不清？
如果这些场景让您感同身受，那么，请允许我隆重介绍我们今天的主角——MECE原则。MECE，是“Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive”的缩写，中文意为“相互独立，完全穷尽”。这不仅仅是麦肯锡顾问们解决商业难题的法宝，更是一种严谨、高效、富有穿透力的思维方式。对于我们质量人而言，掌握并运用MECE，意味着我们能将复杂棘手的质量问题，庖丁解牛般分解得清清楚楚、明明白白，确保我们的分析既无遗漏，也无重叠，从而找到问题的真正根源，制定出能够“一劳永逸”的解决方案。
告别混沌，拥抱结构：MECE 为何是质量分析的福音？
想象一下，一个复杂的质量问题，就像一片浓密的迷雾森林。如果我们仅凭直觉或零散的经验闯入，很容易迷失方向，反复在原地打转，或者只触及了问题的表象。传统的分析方法，有时会让我们陷入以下困境：
遗漏关键因素：分析不够全面，忽略了某些隐藏的、却至关重要的影响因素，导致根本原因未能找到。
重复交叉分析：不同维度或角度的分析内容相互重叠，造成资源浪费，也让思路变得混乱。
逻辑层次不清：原因和结果、主要原因和次要原因混杂在一起，难以区分主次，抓不住核心矛盾。
治标不治本：找到的只是表面现象或中间环节，未能深挖到底层逻辑，导致问题反复发作。
而MECE原则，恰似为我们绘制了一张穿越迷雾森林的精准地图。它要求我们，在分析任何一个质量问题时，必须将导致该问题的所有潜在原因，分解成若干个子类别，并且这些子类别之间要满足两个核心要求：
相互独立 (Mutually Exclusive)：每个子类别之间界限清晰，没有交叉重叠。比如，我们在分析设备原因时，就不能把“操作工未按规程操作”放进来，因为后者属于“人员”或“方法”的范畴。
完全穷尽 (Collectively Exhaustive)：所有子类别的集合，必须涵盖导致该问题的全部可能性，没有遗漏任何一个方面。我们必须确保，所有可能的原因，都能被归入我们划分的某一个类别中去。
遵循MECE原则，就像是为我们的思维搭建了一个坚实、清晰的骨架。在这个骨架之上，我们可以系统、有序地填充事实、数据和分析，确保我们的思考既有广度（完全穷尽），又有深度和精度（相互独立）。这不仅能极大地提升我们分析问题的效率和准确性，更能带给我们一种前所未有的掌控感和自信心——我们知道，我们正走在一条通往真相的、逻辑严谨的道路上！
实战演练：用 MECE 之剑斩断质量问题的根源
那么，具体该如何在质量问题分析中运用MECE原则呢？让我们一起，一步步将这柄利剑握在手中：
第一步：精准定义，锁定“靶心”
在开始任何分析之前，最重要的一步，是用清晰、具体、无歧义的语言定义我们要解决的质量问题。模糊的定义是分析失败的开端。“产品合格率下降”就不如“A型号产品在B生产线下线的最终外观检测环节，划伤缺陷率从1%上升至5%”来得精准。明确问题边界，才能为后续的MECE分解打下坚实基础。
第二步：选择框架，搭建“龙骨”
这是运用MECE的核心环节。我们需要选择一个合适的、能够满足MECE要求的分解框架，将可能导致该质量问题的所有原因进行初步分类。在质量领域，经典的“人机料法环测”（6M）框架，就是一个非常实用的MECE起点：
人 (Man)：与人员相关的因素，如技能水平、培训情况、责任心、疲劳度、操作规范遵守等。
机 (Machine)：与设备、工装、工具相关的因素，如设备精度、维护保养、磨损老化、工装设计、参数设定等。
料 (Material)：与原材料、辅料、零部件相关的因素，如供应商质量、材料规格、批次稳定性、存储条件、搬运方式等。
法 (Method)：与工作方法、工艺流程、操作指导、检验标准相关的因素，如工艺参数设置、作业指导书清晰度、流程合理性、检验方法准确性等。
环 (Environment)：与工作环境相关的因素，如温度、湿度、洁净度、光照、振动、电磁干扰等。
测 (Measurement)：与测量系统、测量过程相关的因素，如量具精度、校准状态、测量方法、数据记录准确性、MSA（测量系统分析）结果等。
这个6M框架，在宏观层面，基本做到了对制造过程影响因素的“完全穷尽”，且各要素间相对“相互独立”。当然，根据具体问题的特性，您也可以选择其他的MECE分解框架，例如：
按工艺流程分解：将问题可能发生的环节，按顺序（如：来料检验 -> 仓储 -> 上料 -> 加工 -> 清洗 -> 装配 -> 测试 -> 包装）进行划分。
按产品结构分解：将问题可能存在的部件或子系统进行划分。
按失效模式分解（结合FMEA）：依据潜在的失效模式进行分类。
关键在于，选择一个最能贴合问题本质、且最有助于深入分析的顶层MECE框架。
第三步：层层深入，绘制“问题树”
选定了顶层框架后，我们就要像绘制逻辑树一样，开始构建“问题树”。以刚才定义的“A型号产品划伤缺陷率上升”为例，如果我们选择了6M框架：
1. 顶层分支：
在问题根节点下，画出“人”、“机”、“料”、“法”、“环”、“测”六个主要分支。问自己：这六个方面是否已涵盖所有可能导致划伤的原因（穷尽）？它们之间是否有重叠（独立）？初步看是满足的。
2. 向下分解：
在每个主分支下，继续进行MECE分解。
例如，在“机”分支下，可以进一步分解为：“加工设备（如CNC）”、“搬运设备（如机械手）”、“清洁设备”、“工装夹具”等。再问自己：这些子项是否涵盖了所有可能产生划伤的“机器”相关因素？它们之间是否有重叠？
在“加工设备”下，还可以再分解为：“主轴振动过大”、“刀具磨损/崩刃”、“夹具定位不准”、“切削液污染/失效”、“程序错误”等等。继续检查MECE原则。
在“人”分支下，可以分解为：“操作技能不足”、“未按规程操作”、“责任心问题”、“疲劳操作”等。
在“法”分支下，可以分解为：“工艺参数不当（如速度、进给）”、“作业指导书不清晰/错误”、“搬运方法不当”、“清洁规程执行不到位”等。
……依此类推，对每个分支进行层层细化，确保每一层级的分解都严格遵守MECE原则。
这个过程，就像侦探在排查嫌疑人，通过严谨的逻辑分类，逐步缩小范围，将庞大复杂的问题，拆解成一个个具体、可调查、可验证的“嫌疑点”（潜在根本原因）。
第四步：验证假设，精准“打击”
问题树的末端节点，就构成了一系列关于根本原因的假设。接下来，我们需要基于这些假设，设计分析和验证计划。MECE的问题树结构，天然地为我们指明了方向：
针对“主轴振动过大”假设，需要进行设备振动检测。
针对“刀具磨损”假设，需要检查刀具寿命记录和实物状况。
针对“未按规程操作”假设，需要调阅监控录像、现场观察、与操作工访谈。
针对“材料表面硬度不均”假设，需要对不同批次或同批次不同位置的来料进行硬度测试。
通过收集数据、进行实验、现场观察等方式，逐一验证或排除这些假设。MECE结构的好处在于，一旦某个分支被证实与问题无关，我们就可以果断地将其“剪除”，集中精力去调查更有可能的区域，大大提高了分析效率。
第五步：锁定真凶，制定“根治”方案
经过系统性的验证，我们就能从问题树中识别出一个或多个被证实的根本原因。因为我们的分析是建立在MECE基础上的，所以我们更有信心，找到的是真正导致问题的“元凶”，而不是表面现象。
接下来，针对这些已确认的根本原因，我们需要制定相应的纠正和预防措施。MECE原则同样适用于解决方案的设计：
确保方案的“完全穷尽”：所有已确认的根本原因，都必须有对应的解决方案。
确保方案的“相互独立”：避免提出重复或可以合并的措施，力求方案精准、高效。
例如，如果确认根因是“刀具磨损过快”和“操作工未及时更换刀具”，那么解决方案就应包括：优化刀具材质/涂层、明确刀具更换标准和周期、加强操作工培训与考核、建立刀具管理系统等，确保每个方面都得到处理。
第六步：举一反三，应用于质量控制与预防
MECE思维不仅用于“救火”，更可以用于“防火”。在日常的质量管理工作中，我们可以运用MECE原则：
设计质量控制计划（Control Plan）：确保控制点覆盖了人机料法环测各关键要素，无遗漏。
进行潜在失效模式及后果分析（FMEA）：在识别潜在失效原因时，运用MECE框架确保思考的全面性。
优化工艺流程：分析流程各环节，确保增值活动最大化，非增值活动（浪费）最小化，且各环节职责清晰、无重叠。
构建知识库：将解决过的质量问题及其MECE分析过程、根本原因、解决方案进行结构化归档，方便日后查阅和学习。
拥抱 MECE，成就卓越质量
亲爱的质量同仁们，MECE原则并非什么神秘的魔法，它是一种需要刻意练习和培养的结构化思维习惯。它要求我们：
保持逻辑的严谨性：时刻审视自己的分类是否满足“相互独立，完全穷尽”。
拥抱迭代与优化：初次的分解可能不完美，要勇于调整和完善框架。
鼓励团队协作：邀请不同背景的同事参与，利用集体智慧，确保分解的全面性和准确性。
善用可视化工具：白板、思维导图软件等，能帮助我们更好地构建和展示MECE结构。
掌握MECE，就像是为我们的质量分析工作装上了一个强大的“逻辑引擎”。它能帮助我们：
看得更清：穿透表面现象，洞悉问题的本质结构。
想得更全：系统性思考，避免遗漏关键环节。
做得更快：聚焦核心问题，减少无效分析，提升效率。
做得更准：直击根本原因，制定有效对策，防止复发。
让我们从今天起，就将MECE原则这柄思维利剑融入我们的血液，让它成为我们分析问题、解决问题、提升质量的第二天性。想象一下，当我们面对任何质量挑战时，都能从容不迫地展开一张清晰的MECE分析蓝图，精准定位，有效出击，最终彻底攻克难关，那将是何等的专业与自豪！
告别手忙脚乱，告别反复折腾，让我们用MECE的智慧之光，照亮通往零缺陷的道路，共同铸就卓越质量的坚实丰碑！行动起来吧，用结构化的力量，让我们的质量工作焕发出全新的光彩！
认同的点个赞，喜欢和认可的点个关注，有想法的留个言，与您携手共勉！(Cloudsea18) 品质人生 收起阅读 »
质量知识汇总
目录： 1、5W3H 2、8D/5C报告 3、QC 旧七大手法 4、QC 新七大手法 5、IATF16949 六大核心手册 6、10S/五常法 7、7M1E 8、SPC八大判异准则/三大判稳原则 9、ISO知识总结 10、IE七大手法 11、RoHS符合性十步曲 12、SMART管理原则 13、SWOT分析 14、二八法则 15.PDCA循环 16.时间管理-重要与紧急 17. WBS任务分解法 18.六西格玛 之DMAIC 19. 防错防呆七步法 20. 品质管理部门职位描述 21. 品质管理统计指标常用的十八个计算公式 22. 过程控制之Cp,Cpk,Pp,Ppk及与CMK的区别 23. 六西格玛 之DOE实验设计 24. QFD品质功能展开 25. MRB会议 26. 品质管理”三字经“及管理口诀 27. 管理工作的七大浪费 28. 一流工厂的“十项管理制度” 29. 现场管理：记住1-5-7-3 30. 质量管理的三个阶段 关注我！ 内容归纳： 1、5W3H思維模式 What，Where，When,，Who，Why,，How，How much，How feel (1)Why：为何----为什么要做？为什么要如此做（有没有更好的办法）？（做这项工作的原因或理由） (2)What：何事----什么事？做什么？准备什么？（即明确工作的内容和要达成的目标） (3)Where：何处----在何处着手进行最好？在哪里做？（工作发生的地点）？ (4)When：何时----什么时候开始？什么时候完成？什么时候检查？（时间）六西 (5)Who：何人----谁去做？（由谁来承担、执行？）谁负责？谁来完成？（参加人、负责人）？ (6)How：如何----如何做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？（用什么方法进行）？ (7)How much：何价----成本如何？达到怎样的效果（做到什么程度）？数量如果？质量水平如何？费用产出如何？ 概括：即为什么？是什么？何处？何时？由谁做？怎样做？成本多少？结果会怎样？ 也就是：要明确工作/任务的原因、内容、空间位置、时间、执行对象、方法、成本。 再加上工作结果（how do you feel）：工作结果预测，就成为5W3H。 2、8D/5C报告 （一）8D报告： D0：准备，征兆紧急反应 D1：成立改善小组 D2：问题描述 D3：临时处理措施 D4：根本原因分析 D5：制订永久纠正对策 D6：实施/确认永久措施PCA D7：防止再发生 D8：结案并祝贺 （二）5C报告：5C报告是DELL为质量问题解决而提出来的，即五个C打头的英文字母的缩写：描述；围堵措施；原因；纠正措施；验证检查。相比于8D报告简单了些，但是基本思想相同 为了书写更优良的5C报告，需要遵守“5C”准则： C1：Correct（准确）：每个组成部分的描述准确，不会引起误解； C2：Clear（清晰）：每个组成部分的描述清晰，易于理解； C3：Concise（简洁）：只包含必不可少的信息，不包括任何多余的内容； C4：Complete（完整）：包含复现该缺陷的完整步骤和其他本质信息； C5：Consistent（一致）：按照一致的格式书写全部缺陷报告。 3、QC旧七大手法 ①鱼骨图（又叫鱼刺图、树枝图、特性要因图、因果图、石川图）（Characteristic Diagram）：鱼骨追原因）。(寻找因果关系) ②层别法Stratification：层别作解析。(按层分类,分别统计分析) ③柏拉图（排列图）Pareto Diagram：柏拉抓重点。(找出“重要的少数”) ④查检表（检查表、查核表）Check List：查检集数据。 (调查记录数据用以分析)7 ⑤散布图Scatter Diagram：散布看相关。 (找出两者的关系) ⑥直方图<层别法（分层图）>Histogram：直方显分布。 (了解数据分布与制程能力) ⑦管制图（控制图）Control Chart：管制找异常。(了解制程变异) 4、QC 新七大手法 ①关系图法（关联图法）； ②KJ法（亲和图法、卡片法）； ③系统图法（树图法）； ④矩阵图法； ⑤矩阵数据分析法； ⑥PDPC法(Process Decision Program Chart 过程决策程序图法)或重大事故预测图法； ⑦网络图法（又称网络计划技术<PERT>法或矢线图也叫关键路线法） 1.亲和图 (affinity diagram) 是由日本学者川喜田二郎 (Kawakita Jiko) 于1970年前 后研究开发并加以推广的一种质量管理方法，又称为KJ 法。所谓亲和图法，就是针对某 一问题，充分收集各种经验、知识、想法和意见等语言、文字资料，通过图表进行汇总， 并按其相互间的亲和性归纳整理这些资料，使问题得以明确，统一认识和协调工作，以利 于问题的解决。 2.关联图 (interrelationship diagram) 也称关系图,是将关系纷繁复杂的 因素(因素与因素或因素与问题之间互相缠绕)按原因 一 结果或目的 一手段有逻辑地连接 起来，理清复杂问题，整理语言、文字资料的一种图形方法 3.树图 (tree diagram) 又称系统图。它按照主题—主要类别一组成要素—子要素的顺 序，将主题分解或者分层，以不断增加细节内容，旨在使笼统的主题分解成较小的部分， 使之更易于理解和解决。树图可以自左而右或自上而下地展开。 4.所谓矩阵图 (matrix diagrams), 就是从问题的各种关系中找出成对要素，并按数学 上矩阵的形式，把问题及与其有对应关系的各个因素按行和列排成图，并在其交点处标出 两者之间的关系，从中确定关键点的方法。 5.优先矩阵图 区分优先次序是指按照重要性的不同进行安排或者处理。优先矩阵图 (prioritization matrices) 是树图和矩阵图的结合，它可以帮助决策者确定所考虑的活动或者目标的重要 程度。描绘优先矩阵图的目的是促使团队重点关注对组织最重要的关键事项，帮助成员在 有着不同收益的多种选择间进行优选。每个行动方案的相对优点和相关影响构成一张复杂 的图，很难在一个人的头脑中完成优选 6.PDPC 法 (process decision program chart) 也称为过程决策程序图法，其工具就是 PDPC 。PDPC 法于1976年由日本学者提出，是运筹学中的一种方法。所谓PDPC 法，是 为了完成某个任务或达到某个目标，在制定行动计划或进行方案设计时，预测可能出现的 障碍和结果，相应地提出多种应变计划的一种方法 7.网络图 (network planning) 也称箭条图或矢线图，利用网络图进行计划安排和优化 的方法称为网络计划技术，在我国也称为统筹法。网络图是把推进计划所必需的各项工 作按时间顺序和从属关系用网络形式表示的一种矢线图 5、IATF16949 六大核心手册 ①、FMEA（潜在失效模式及后果分析）（Potentialfailure mode and effects Analysis）； ②、MSA（测量系统分析）（Measure System Snalysis）； ③、SPC（统计制程管制）（Statistical Process Control）； ④、APQP（产品质量先期策划和控制计划）(Advanced Product Quality Planning and Control Plan)； ⑤、PPAP (生产件批准程序) (Production Part Approval Process) ⑥CP产品控制计划： Control plan 可缩写成：CP，是先期产品质量策划的一个输出，为满足顾客要求，对材料,过程进行有效管控的策划计划。 6、10S/五常法 （一）、由5S延续出来的10S 1S：整理(SEIRI) 2S：整顿(SEITON) 3S：清扫(SEIS0) 4S：清洁(SEIKETSI) 5S：素养(SHITSIJKE) 6S：安全(SAFETY) 7S：节约(SAVING)速度(speed) 8S：服务(SERVlCE) 9S：满意(SATISFICATl0N) 10S：坚持(SHIKOKU) （二）五常法-) Y 五常法是用来维持质量环境的一种技术，西方国家称5S。在香港称为五常法，由于语文需要，故翻译了五个英文字，即Structurise, Systematise,Sanitise, Standardise, Self-discipline。在香港推行五常法，自然需要五个中文配合。也是我们平时所说：整理、整顿、清扫、清洁、修养。 中文 英语 (5-S) 50点 实例 ①、常组织 Structurise 10 把不需要的东西清除或收仓 ②、常整顿 Systematise 10 30秒内就可找到文件/ R ③、常清洁 Sanitise 5 个人清楚卫生责任 ④、常规范 Standardise 15 贮藏的透明度 ⑤、常自律 Self-discipline 10 每天运用五常法 7、7M1E ①Man；人 ②Machine；机 ③Material；料 ④Method；法 ⑤Environment；环 ⑥Measure；测 ⑦Management；管理 ⑧Market；市场 8、SPC八大判异准则/三大判稳原则 （一）、控制图八大判异准则提练： ①、2/3A（连续3点中有2点在中心线同一侧的B区外<即A区内>） ②、4/5C（连续5点中有4点在中心线同一侧的C区以外） ③、6连串（连续6点递增或递减，即连成一串） ④、8缺C（连续8点在中心线两侧，但没有一点在C区中） ⑤、9单侧（连续9点落在中心线同一侧） ⑥、14交替（连续14点相邻点上下交替） ⑦、15全C（连续15点在C区中心线上下，即全部在C区内） ⑧、1界外（1点落在A区以外） （二）、控制图的判稳原则： 1.连续25点在控制线内； 2.连续35点最多有一点出界； 3.连续100点最多有两点出界。 满足上面任意一点都可以判定为稳态。 9、ISO知识总结 ISO9000有几个主要的特性，概括起来就是“1个精髓和1个中心、2个基本点；3种特性、4个凡事和4大产品、5大模块、6个文件、8项原则”，可简化为“112 344 568”。 ①、一个精髓：说、写、做一致； ②、一个中心：以顾客为中心 ③、两个基本点：顾客满意和持续改进； ④、三个特性：适宜性、充分性、有效性。 ⑤、四个凡事：凡事有人负责、凡事有章可循、 凡事有据可查、凡事有人监督。 ⑥、四大产品：服务、软件、硬件、流程性材料。 ⑦、五大模块：（1个总过程，4个大过程）： 质量管理体系； 管理职责；资源管理； 产品实现； 测量、分析和改进。 ⑧、六个文件：ISO9000：2015版标准明确提出的6个程序文件必须制订： 文件控制程序、质量记录管理程序、内部审核程序、不合格品控制程序、纠正措施控制程序、预防措施控制程序。 ⑨、八项原则：以顾客为中心、领导的作用、全员参与、过程方法、系统管理、持续改进、以事实为依据、与供方互利的关系。现在变成了七项原则。 八项原则分解： 原则1：以顾客为关注焦点 组织依存于他们的顾客，因而组织应理解顾客当前和未来的需求，满足顾客需求并争取超过顾客的期望。 原则2 ： 领导作用 领导者建立本组织相互统一的宗旨和方向。他们应该创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部环境。 原则3 ： 全员参与 各级人员是组织之本，只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织带来受益。 原则4： 过程方法 将相关的资源和活动作为过程来进行管理，可以更高效地得到预期的效果。 原则5： 管理的系统方法 识别、理解和管理作为体系的相互关联的过程，有助于组织实现其目标的效率和有效性。 原则6 ：持续改进 组织总体业绩的持续改进应是组织的一个永恒的目标。 原则7 ：基于事实的决策方法 有效决策是建立在数据和信息分析基础上。 原则8：互利的供方关系 组织与其供方是相互依存的，互利的关系可增强双方创造价值的能力。 10、IE 七大手法 ①、程序分析; ②、时间分析; ③、动作分析 ④、流水线分析; ⑤、稼动分析; ⑥、物料分析; ⑦、环境分析" IE指Industrial(工业) Engineering(工程) 它由两字词之首字母组合而成。 IE的主要范围: ＊工程分析 ＊价值分析(V.A) ＊动作研究 ＊工作标准 ＊时间研究 ＊时间标准 ＊工厂布置 ＊搬运设计 改善(IE)七大手法有： 1、动改法：改善人体动作的方式,减少疲劳使工作更为舒适、更有效率,不要蛮干。 2、防错法：如何避免做错事情,使工作第一次就做好的,精神能够具体实现。 3、五五法：借着质问的技巧来发掘出改善的构想。 4、双手法：研究人体双手在工作时的过程,藉以发掘出可资改善之地方。 5、人机法：研究探讨操作人员与机器工作的过程,藉以发掘出可资改善的地方。 6、流程法：研究探讨牵涉到几个不同工作站或地点之流动关系,藉以发掘出可资改善的地方。 7、抽查法：借着抽样观察的方法能很迅速有效地了解问题的真象。 11、RoHS符合性十步曲 第一步：确定企业产品与RoHS指令的关联度。（如果确定企业生产产品属于RoHS管辖范围，则进入第二步）。 第二步：在企业内部组建全公司范围的“符合性”团队。 第三步：建立企业RoHS符合性的声明。 第四步：建立企业内部RoHS符合性的实施计划。 第五步：评估企业的供应链与RoHS指令的关联度。 第六步：选择合资格的供应商。 第七步：建立供应链材料声明程序。 第八步：确保进行有限的检测和结果的有效性。 第九步：与客户交换RoHS指令符合性的数据信息。 第十步：将RoHS指令符合性的策略融入公司整体运作。即确定关联-建立团队-符合声明-计划-评估供应链-选择供应商-供应链声明-有限检测-交换信息-融入整体运作。 12、SMART原则 Specific 具体的 Measurable 可测量 Attainable 可达成 Relevant 相关性 Time-based 时效性 1）、目标必须是具体的（Specific） 2）、目标必须是可以衡量的（Measurable） 3）、目标必须是可以达到的（Attainable） 4）、目标必须和其他目标具有相关性（Relevant） 5）、目标必须具有明确的截止期限（Time-based） 13、Swot分析： S (strengths) 优势 W (weaknesses) 劣势 O (opportunities) 机会 T (threats) 威胁 来自于麦肯锡咨询公司的SWOT分析，包括分析企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。 14、二八法则： 二八法则： 国际上有一种公认的管理定律，叫“马特莱定律”（Paretoprinciple），又称“二八定律”。其基本内容为 一是“二八管理定律”。企业主要抓好20%的骨干力量的管理，再以20%的少数带动80%的多数员工，以提高企业效率。 二是“二八决策定律”。抓住企业普遍问题中的最关键性的问题进行决策，以达到纲举目张的效应。 15.PDCA循环 P(Plan)：计划，确定方针和目标，确定活动计划； D(Do)：执行，实地去做，实现计划中的内容； C(Check)：检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题； A(Action)：行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个PDCA循环。 步骤：分析现状、分析原因、找出主要原因、制定计划、执行计划、调查效果、总结教训、下一循环。 16.时间管理-重要与紧急 A、重要且紧急 紧急状况 迫切的问题 限期完成的工作 你不做其他人也不能做 B、重要不紧急 准备工作 预防措施 价值观的澄清 计划 人际关系的建立 真正的再创造 增进自己的能力 C、紧急不重要 造成干扰的事、电话、 信件、报告 会议 许多迫在眉捷的急事 符合别人期望的事 D、不重要不紧急 忙碌琐碎的事 广告函件 电话 逃避性活动 等待时间 优先顺序=重要性*紧迫性在进行时间安排时，应权衡各种事情的优先顺序，要学会“弹钢琴”。 对工作要有前瞻能力，防患于未然，如果总是在忙于救火，那将使我们的工作永远处理被动之中。 17.WBS任务分解法 即WorkBreakdown Structure，如何进行WBS分解：目标→任务→工作→活动 WBS分解的原则： 将主体目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分派到个人去完成；每个任务原则上要求分解到不能再细分为止。 WBS分解的方法： 至上而下与至下而上的充分沟通； 一对一个别交流； 小组讨论。 WBS分解的标准： 分解后的活动结构清晰； 逻辑上形成一个大的活动； 集成了所有的关键因素包含临时的里程碑和监控点； 所有活动全部定义清楚。 意义：学会分解任务，只有将任务分解得足够细，您才能心里有数，您才能有条不紊地工作，您才能统筹安排您的时间表。 18.六西格玛DMAIC 定义：Define 辨认需改进的产品或过程，确定项目所需的资源。 测量：Measure 定义缺陷, 收集此产品或过程的表现作底线,建立改进目标。 分析：Analyze 分析测量阶段收集的数据，确定一组按重要程度排列的影响质量的变量。 改进：Improve 优化解决方案，并确认该方案能够满足或超过项目质量改进目标。 控制：Control 确保过程改进一旦完成能继续保持下去,而不会返回到先前的状态. 19．防错防呆七步法 以下是详细的七步实施方法： 1. 发现人为疏忽 搜集数据，包括异材混入、表示失误、数量不足等情况，以识别潜在的错误源。 2. 设定目标，制定实施计划书 设定具体、可量化的目标，并制定详细的实施计划，明确“什么”、“何时”、“谁”、“如何”进行。 3. 调查人为疏忽的原因 广泛收集情报和数据，找出真正的原因，这可能涉及使用脑力激荡法、查核表法等工具。 4. 提出防错法的改善案 根据调查结果，提出具体的改善方案，如消除不良因素或增加防错装置。 5. 实施改善案 必要时，召集相关部门共同实施解决方案，确保所有措施得到妥善执行。 6. 确认活动成果 活动结束后，检查是否达到了设定的目标，评估防错措施的效果。 7. 维持管制状态 持续监控和改进防错措施，确保其持续有效，适应任何新的需求或挑战。 通过这七步法，企业不仅可以提高生产效率，还能显著提升产品质量，减少因人为错误导致的生产延误和成本增加。 20. 品质管理部门职位描述 1.QCC：品质保障圈。包括IQC，IPQC，FQC，OQC，QA，QE，还有首席质量官员，质量经理质量主管，质量审核员，计量员，实验测量员，咨询师，培训 2.IQC：进料品质检验。企业在物料需求订单下达后，对供应商供应之产品进行验收检验。 IQC正是在此基础上建立的，它的作用是保障企业物料库存的良性。视企业对物料检验标准的不同，这个部门的人数也会有所不同，可设立课，组，班，也可单独一个（规模标准决定）（全检，抽检） 3.IPQC/PQC：制程检验。在物料验收后，由于批次抽检及库区存放等原因，这一过程中也会有品质问题的产品，故在产品上线时要求对产品的首件进行品质确定，而PQC的职能就是进行首件的确认及批次生产过程中的品质规范及督导。从而提高制程品的成材率，降低成本 4.FQC：这是一个全面的单位。叫入库检验，也叫终检（制程）。在完成生产后，产品流到下线，即包装入库。在这个过程中，FQC将对产品进行全面的品质检查，包括包装，性能，外观等。保证入库品的性能，外观，包装良好且符合要求。视客户的需求及生产管控的必要可以设定全检并包装工作。说白了就是一批经过品质训练后从事包装检验入库工作的生产人员，属下线制程。亦可由生产单位来完成，FQC进行抽检入库。 5.QA：品质保障工程师。这是一个职位说明，应该说是品质保障组。它是公司内部对客诉调查改善的一个单位，进行提出制程优化方案，提高产品品质 6.QE：品质工程师。 DQE前期工程师主要复制新品开发和设计的问题对接研发和客户端 PQE过程质量工程师主要负责公司内部质量过程的把控，产品上线的异常处理及闭环 SQE负责供应商管理主要是来料异常处理 CQE客户异常处理工程师又成为CS主要负责客户端异常处理，编写8D改善报告 还有体系管理工程师主要负责三体系汽车16949体系的编写发行及维护内外部审核活动 21.品质管理统计指标常用的十八个计算公式 1.废品率 定义：该百分比由废品材料费用除以总生产成本或由废品总数量除以产品总生产数量得到。 目的：用作结果度量，来确定过程是否按照规范化进行零件生产和装配。 公式：废品率％＝（废品的材料金额/总生产成本）×100％ 或（废品总数量/产品总生产数量）×100％。 术语：废品材料金额：是废品所使用的材料的价值。 总生产成本：是劳动力，材料和工厂负担（水、电等）的总和。 应用/信息：废品计算是直接从本单位的财务系统中得到其数值。若公司的财务系统不能从劳动力和负担费用中分离出废品材料价值，应尽快与相关部门协调解决。 2.返工率 定义：花费在返工活动中时间的比例,由返工工时除以生产劳动工时或返工（返修）品的总数量除以总的生产数量得到。 目的：用作结果度量，来强调那些在第一次品质中需要改进的操作工位。 公式：返工率％＝（返工工时/总生产劳动工时）×100％ 或（返工（返修）品的总数量/总的生产数量）×100％。 术语:返工工时：是指再次加工，分拣，修复那些将成为废品的工件所花费的时间。这些时间可以是用在在制品，成品和外购部件或材料上。返工时间包括诸如修复，重新包装，再分拣，附加的检查活动和遏制等。返工时间包括内部的或外部的活动。应包括直接时间加上加班时间中的直接时间部分。 生产劳动工时：直接/生产劳动工人工作时间总和（包括直接时间加上加班时间中的直接时间部分）。 应用/信息：直接劳动工人的偶尔检查不应认为是返工。任何再进入生产过程的产品应被认为返工。生产线的总劳动内容的一部分应认为是返工。该部分将根据返工的产品情况确定。譬如，在最终检查时，涂漆生产线有10％的产品不合格，而该涂漆生产线共有20名操作员，返工的产品（10％）需要再次涂漆，涂漆生产线总工作时间的10％被认为是用来返工。10％×20人×8小时＝16 返工小时。 3.产品入库检验合格率 定义：产品入库检验合格数量除以入库检验总数量所得。 目的：用作过程度量，用来衡量整个生产过程的品质水平。 公式：产品入库检验合格率％＝（产品入库检验合格数量/入库检验总数量）×100％。 4.百万分之不合格品数（顾客退货率或产品不良率） 定义：每百万件产品中客户退货/拒收的数量或不合格产品数量占全部发运数量或全部生产总数的比值。 目的：用作结果度量，来全面显示产品不满意造成的影响，使得集中精力解决问题。 公式：顾客退货率 = 退回件数/发货件数产品总数量 *1,000,000 或产品不良率=不合格总数/产品总数量 *1,000,000。 5.品质事故 定义：每年由于产品不合格引起的生产停顿次数。导致公司停止发货，停止生产或者要求将已制造的产品进行修正。 目的：用作整体结果度量,反应由公司品质事故次数引起的产品不满意,以利于集中精力解决问题。 公式：品质事故 = 每年公司定义的品质事故造成的工厂生产停顿次数。 6.零件加工不良率（巡检合格率或工序合格率） 定义：巡检合格率或工序合格率即零件生产过程一次合格数量除以零件生产总数量所得或加权平均所得；零件加工不良率为零件不合格总数出除以零件生产投入数量所得。 目的：用作过程度量，用来确定生产工序过程的品质水平。 公式：（巡检合格率或工序合格率）％＝（工序一次合格数量/零件生产总数量）×100% 零件加工不良率＝（零件不合格数量/零件生产投入数量）×1,000,000。 7.顾客验货一次通过率 定义：指交付的产品，一次通过顾客验货合格接收的数量除以交付产品的总数量。 目的：用作结果度量，衡量出库成品的品质水平。 公式：顾客验货一次通过率％＝（一次通过顾客验货合格接收的数量/交付产品的总数量）×100%。 8.进料检验合格率（来料一次检验合格率） 定义：一定时间内，进料检验合格数量除以进料检验数量所得。 目的：用作结果度量，用来监控供方供货品质水平。 公式：进料检验合格率％＝（进料检验合格数量/进料检验总数量）×100%。 9.品质成本 定义：简单定义为一定时期内的故障（损失）成本。 目的：用作结果度量，用来反映公司品质管理体系运行有效性的综合成果体现。 公式：品质成本＝内部故障（损失）成本+外部故障（损失）成本； 内部故障（损失）成本=报废损失费+返工或返修损失费； 外部故障（损失）成本=顾客退货损失费+产品责任费+投诉费； 品质成本占销售额比率=（品质成本÷销售额）×100%。 术语：内部故障（损失）成本：产品在交付前不能满足品质要求所造成的损失； 外部故障（损失）成本：产品在交付后不能满足品质要求所造成的损失； 报废损失费：因产成品、半成品、在制品达不到品质要求且无法修复或在经济上不值得修复造成报废所损失的费用； 返工或返修损失费：为修复不合格品使之达到品质要求或预期使用要求所支付的费用； 顾客退货损失费：顾客退货的废品损失费用； 产品责任费：因产品品质故障而造成的有关赔偿损失费用； 投诉费：对顾客投诉有品质问题的产品的修理或更换等所支出的费用 10.批量不合格率 定义：是指在一定期间内，在所有的检验批中，若因检验判定不合格而整个检验批需要返工（或返修或报废）的批数占总的检验批的批数的比例。 目的：用作结果度量，用来监控过程整体品质水平。 公式：批量不合格率= 不合格批数/总的检验批数*100%。 检验批：是提交进行检验的一批产品，也是作为检验对象而汇集起来的一批产品。通常检验批应由同型号、同等级和同种类（尺寸、特性、成分等），且生产条件和生产时间基本相同的单位产品组成。 生产批：是指由生产计划决定的投入生产的一定数量的一批产品。 11.质量损失率 F%=（ci+ce）/po*100 其中：Ci：内部损失成本，它由1 ）报废损失率、2）返修率、3）仃工费、 4）降级损失率、 5）产品质量事故处理费等组成 Ce ：外部损失成本，它由1）索赔费、2）退货损失费、3）折价损失费 4）保修费等组成 Po ：工业总产值（均为现行价） 12.错检率 错检率%=K/（n-d-b+k）*100 其中：n 抽样数量、d 检出不合格数、b 在合格品中检出不合格品数 13.漏检率 漏检率%=b/(n-d-b+k)*100 14.降低质量损失率 降低质量损失率%=（1-质量损失金额/去年同期质量实施金额）*100 15.成品项目检测合格率 成品项目检测合格率%=检测成品合格项目数量/同期检测成品项目总数*100 16.不合格材料（公司内）退货率 不合格材料（公司内）退货率%=车间退货总数/同期检验总数*100 17.不合格材料（公司外）退货率 不合格材料（公司外）退货率%=进场检验不合格总数/同期检验总数*100 18.成品产品退货率 成品产品退货率%=退货数量/同期成品合格数量*100 22. 过程控制之Cp,Cpk,Pp,Ppk Cp、Cpk、Pp、Ppk过程能力计算及评价方法： 1． 稳定过程的能力指数Cp、Cpk计算及评价方法： （1） 计算公式： K=2︱M-μ︱/T 注：T=规格上限USL-规格下限LSL，规范中心M= （USL+LSL）/2，μ为过程输出中心。（ A. Cp = T / 6σ（当产品和/或过程特性为双边规格时）或 Cpu（上稳定过程的能力指数）=（USL-μ）/3σ（当产品和/或过程特性为单边规时） Cpl（上稳定过程的能力指数）=（μ-LSL）/3σ（当产品和/或过程特性为单边规时） 注：σ =R / d2 （ R 为全距之平均值，d2为系数，与抽样的样本大小n有关，当n = 4时，d2 = 2.059；当n = 5时，d2 = 2.3267） B. Cpk=min{ USL-μ, μ-LSL}/3σ=(1-K)*Cp 当产品特性为单边规格时，Cpk值即以Cpu值或Cpl值计算，但需取绝对值；Cpk值取Cpu值和Cpl值中的最小值。 (2) 等级评价及处理方法： 等级 Cp值 判断 处 理 方 法 等 级 说 明 特级 CP≥1.67 过程能力过剩 为提高质量，对关键项目再次缩小公差范围：为提高效率降低成本放宽波动幅度，减低设备等级。 Cp值当T与3σ的比越大，Cp值也越大，也就是说过程越稳定。 1级 1.67＞ CP≥1.33 过程能力充分 不是关键项目时可：1.放宽波动幅度。2.降低对材料的要求。3.减少检验的频次。 2级 1.33＞ CP≥1 过程能力尚可 必须用控制图或其他方法进行控制和监督：对产品按常规进行检验。 3级 1＞ CP≥0.67 过程能力不足 分析散步大的原因，全数检查或增加检验频次。 4级 0.67＞ CP 过程能力严重不足 停止继续加工，找出原因。否则全数检查挑选出不合格品。 Cpk等级评价 等级 Cpk值 改进措施 处 理 方 法 等 级 说 明 A Cpk≥1.67 继续保持 制程非常稳定，继续保持，当Cpk大于2倍时，可以考虑缩小规格。 Cpk值越大，则制造过程能力越稳定。 B 1.67＞ Cpk≥1.33 需要改进 状况理想。 C 1.33＞ Cpk≥1 立即改进 进行工作及品质改善，降低变异，提高品质。 D 1＞ Cpk≥0.67 必要时停止生产 立即作制程检讨，改进，必要时停止生产。 E 0.67＞Cpk 必要时停止生产 对产品实施全检，理解问题事实，以彻底改善。 2. 性能指数（即初期过程的能力指数）Pp、Ppk计算及评价方法： (1) 计算公式： A. Pp = T / 6s（当产品和/或过程特性为双边规格时）或 Ppu（上稳定过程的能力指数）=（USL- X ）/3s（当产品和/或过程特性为单边规格时） Ppl（上稳定过程的能力指数）=（X - LSL）/3s（当产品和/或过程特性为单边规格时） 注： T = 公差 =规格上限USL-规格下限LSL，X = 产品和/或过程特性之数据分配的平均值，n = 抽样样本的大小，Xi= 每个样本的实际测量数值，s = 样本标准差的估计值. B. Ppk = Min（Ppu，Ppl） = Min{（USL-X ）/3s,(LSL-X )/3s} Ppk值为PPU和PPL中数值最小者。当产品特性为单边规格时，Ppk值即以PPU值 或PPL值计算，但需取绝对值。 (2)等级评价及处理方法： 等级 Pp、Ppk值 等 级 说 明 处 理 方 法 A Pp、Ppk > 1.67 该过程目前能满足和符合顾客要求。 顾客批准后即可开始生产，并按照控制计划进行。 B 1.33 ≤ Ppk ≤ 1.67 该过程目前可能被顾客接受，但是可能会被要求进行一些改进。 与顾客取得联系，并评审研究结果，如果在批量生产开始之前仍没有改进，将要求对控制计划进行更改。 C Ppk < 1.33 该过程目前不能满足和符合顾客要求。 与顾客取得联系，并对研究结果进行评审，对需改进的过程必须有书面的纠正措施计划，增加检验与试验频率直到Cpk>1.33为止，修改后的控制计划应经顾客批准。 3. 过程中的过程能力要求 A）过程稳定且数据呈常（正）态分配时，过程能力指数须达到Cpk≧1.33。 B）长期不稳定的过程，但是SPC抽检样本的质量符合规格且呈可预测的型态时，初期过程能力指数须达到Ppk≧1.67。 Normal prob plot图评价标准： P＞O.1 收集数据符合正态分布 P＜0.05 收集数据不符合正态分布 0.05≤P≤0.1 可能是,看是否受偏态和双峰的影响 Cm、Cmk、Pp、Ppk、Cp 、Cpk的区别 对比项 机器能力 CMK 性能指数 PPK 能力指数 CPK 取样 连续加工零件组成样组 给定周期内抽取样组 给定周期内抽取样组 ＣＭＫ一般在机器生产稳定后约一小时内抽样１０组５０样本[/b] 对于输出满足规范要求且呈可预测的波形的长期不稳定过程，应使用Ppk。当不能得到足够的数据时（小于100个样本）. ＣＰＫ在过程稳定受控情况下适当频率抽２５组至少１００个样本 时间 cmk代表短期机器能力（某一小段时间内的机器能力，连续的数据），用于新机验收时、新产品试制时、设备大修后等情况； ppk代表长期工序能力（一个长时间，如一年或都说所有的，全部的，可以是间断的数据）。 cpk代表短期工序能力（某一小段时间内的工序能力，连续的数据） 原材料 单一批量 单一批量 单一批量 工具 不容许改变 正常周期改变 正常周期改变 操作者 指定一个操作人员 全部操作人员 全部操作人员 检验 指定检验人员 全部检验人员 全部检验人员 量具 一种量具 所有量具 所有量具 评价或计算公式 （见附件） Cm=(USL-LSL)/6σ [b]Cmk计算公式与Ppk相同 （见CPK等计算公式） Pp Ppk （见CPK等计算公式） Cp CPK （见CPK等计算公式） 评价参数 Cm≥1.667 Cmk≥1.667 有能力 Pp≥1.667 Ppk≥1.667有能力 Cp≥1.33 Cpk≥1.33 23. DOE实验设计 DOE（Design of Experiment）试验设计，一种安排实验和分析实验数据的数理统计方法；试验设计主要对试验进行合理安排，以较小的试验规模(试验次数)、较短的试验周期和较低的试验成本，获得理想的试验结果以及得出科学的结论。 试验设计源于1920年代研究育种的科学家Dr.Fisher的研究, Dr. Fisher是大家一致公认的此方法策略的创始者, 但后续努力集其大成, 而使DOE在工业界得以普及且发扬光大者, 则非Dr. Taguchi (田口玄一博士) 莫属。 DOE的步骤： 第一步 确定目标 我们通过控制图、故障分析、因果分析、失效分析、能力分析等工具的运用，或者是直接实际工作的反映，会得出一些关键的问题点，它反映了某个指标或参数不能满足我们的需求，但是针对这样的问题，我们可能运用一些简单的方法根本就无法解决，这时候我们可能就会想到试验设计。对于运用试验设计解决的问题，我们首先要定义好试验的目的，也就是解决一个什么样的问题，问题给我们带来了什么样的危害，是否有足够的理由支持试验设计方法的运作，我们知道试验设计必须花费较多的资源才能进行，而且对于生产型企业，试验设计的进行会打乱原有的生产稳定次序，所以确定试验目的和试验必要性是首要的任务。随着试验目标的确定，我们还必须定义试验的指标和接受的规格，这样我们的试验才有方向和检验试验成功的度量指标。这里的指标和规格是试验目的的延伸和具体化，也就是对问题解决的着眼点，指标的达成就能够意味着问题的解决。 第二步 剖析流程 关注流程，使我们应该具备的习惯，就像我们的很多企业做水平对比一样，经常会有一个误区，就是只讲关注点放在利益点上，而忽略了对流程特色的对比，试验设计的展开同样必须建立在流程的深层剖析基础之上。任何一个问题的产生，都有它的原因，事物的好坏、参数的便宜、特性的欠缺等等都有这个特点，而诸多原因一般就存在于产生问题的流程当中。流程的定义非常的关键，过短的流程可能会抛弃掉显著的原因，过长的流程必将导致资源的浪费。我们有很多的方式来展开流程，但有一点必须做到，那就是尽可能详尽的列出可能的因素，详尽的因素来自于对每个步骤地详细分解，确认其输入和输出。其实对于流程的剖析和认识，就是改善人员了解问题的开始，因为并不是每个人都能掌握好我们所关注的问题。这一步的输出，使我们的改善人员能够了解问题的可能因素在哪里，虽然不能确定哪个是重要的，但我们至少确定一个总的方向。 第三步 筛选因素 流程的充分分析，使我们有了非常宝贵的资料，那就是可能影响我们关注指标的因素，但是到底哪个是重要的呢？我们知道，对一些根本就不或微小影响因素的全面试验分析，其实就是一种浪费，而且还可能导致试验的误差。因此将可能的因素的筛选就有必要性，这时，我们不需要确认交互作用、高阶效应等问题，我们的目的是确认哪个因素的影响是显著的。我们可以使用一些低解析度的两水平试验或者专门的筛选试验来完成这个任务，这时的试验成本也将最小处理。而且对于这一步任务的完成，我们可以应用一些历史数据，或者完全可靠的经验理论分析，来减少我们的试验因子，当然要注意一点就是，只要对这些数据或分析有很小的怀疑，为了试验结果的可靠，你可以放弃。筛选因素的结果，使得我们掌握了影响指标的主要因素，这一步尤为关键，往往我们在现实中是通过完全的经验分析得出，甚至抱着可能是的态度。 第四步 快速接近 我们通过筛选试验找到了关键的因素，同时筛选试验还包含一些很重要的信息，那就是主要因素对指标的影响趋势，这是我们必须充分利用的信息，它可以帮助我们快速的找到试验目的的可能区域，虽然不是很确定，但我们缩小了包围圈。这时我们一般使用试验设计中的快速上升（下降）方法，它是根据筛选试验所揭示的主要因素的影响趋势来确定一些水平，进行试验，试验的目的就像我们在寻找罪犯一样的缩小嫌疑范围，我们得出的一个结论就是，我们的改善最优点就在因素的最终反映的水平范围内，我们离成功更近了一步。 第五步 析因试验 在筛选试验时我们没有强调因素间的交互作用等的影响，但给出了主要的影响因素，而且快速接近的方法，使我们确定了主要因素的大致取值水平，这时我们就可以进一步的度量因素的主效应、交互作用以及高阶效应，这些试验是在快速接近的水平区间内选取得，所以对于最终的优化有显著的成效，析因试验主要选择各因素构造的几何体的顶点以及中心点来完成，这样的试验构造，可以帮助我们确定对于指标的影响，是否存在交互作用或者那些交互作用，是否存在高阶效应或者哪些高阶效应，试验的最终是通过方差分析来检定这些效应是否显著，同时对以往的筛选、快速接近试验也是一个验证，但我们不宜就在这样的试验基础上就来描述指标与诸主效应的详细关系，因为对于3个水平点的选取，试验功效会有不足的可能性。 第六步 回归试验 我们在析因试验中，确定了所有因素与指标间的主要影响项，但是考虑到功效问题，我们需要进一步的安排一些试验来最终确定因素的最佳影响水平，这时的试验只是一个对析因试验的试验点的补充，也就是还可以利用析因试验的试验数据，只是为了最终能够优化我们的指标，或者说有效全面的构建因素与水平的相应曲面和等高线，我们增加一些试验点来完成这个任务。试验点一般根据回归试验的旋转性来选取，而且它的水平应该根据功效、因子数、中心点数等方面的合理设置，以确保回归模型的可靠性和有效性。这些试验的完成，我们就可以分析和建立起因素和指标间的回归模型，而且可以通过优化的手段来确定最终的因子水平设定。当然为了保险起见，我们最后在得到最佳参数水平组合后进行一些验证试验来检验我们的结果。 第七步 稳健设计 我们知道，试验设计的目的就是希望通过设置我们可以调控的一些关键因素来达到控制指标的目的，因为对于指标来讲我们是无法直接控制的，试验设计提供了这种可能和途径，但是在现实中却还存在一类这样的因素，它对指标影响同样的显著，但是它很难通过人为的控制来确保其影响最优，这类因素我们一般称为噪声因素，它的存在往往会使我们的试验成果功亏一篑，所以对待它的方法，除了尽量的控制之外可以选用稳健设计的方法，目的是这些因素的影响降低至最小，从而保证指标的高优性能。事实上这些因素是普遍存在的，例如我们的汽车行驶的路面，不可能保证都是在高级公路上，那么对于一些差的路面，我们怎样来设计出高性能呢？这时我们会选择出一些抗干扰的因素来缓解干扰因素的影响，这就是稳健设计的意图和途径。通常我们会经常使用在设计和研发阶段，但有时也会随着问题的产生而暴露出来，但我们会提出一个问题了，重新选定主要因素的水平会不会带来指标的振荡和劣化，这是完全有可能的，但我们可以通过EVOP等途径来重新设定以保证因素更改后的输出效果。 注： 1.试验设计需要成本的投入，我们必须确定试验进行的必要性，以及选取最优的设计方案。 2.水平的选取可能直接影响试验设计的结果，要谨慎的选取，最后有专业知识和历史数据的支持。 3.尽可能的利用一些历史数据，在确认可靠后提取对我们试验有用的信息，来尽量减少试验投资和缩短试验周期。 4.试验设计并不能提供解决所有问题的途径，现实当中的局限验证了这一点，我们要全面考虑解决问题的方式，选取最有效、最经济的解决途径。 5.注意充分的分析流程，不要遗漏关键的因素，不要被一些经验论的不可能结论左右。 6.除了试验设计涉及的因素外，要尽量确定所有的环境因素是稳定和符合现实的，往往会做不到这一点，我们可以用随机化、区组化来尽量避免。 7.注意结果的验证和控制，不要轻信结果。 8.尽量保证试验的仿真性，避免一些理想的试验环境，比如试验室，理想不现实的环境是的试验可能根本就没有作用。 9.试验设计者要关注试验过程，保证试验意图和方案的彻底执行。 10.如果实现一步到位的试验设计是可能的，那就不要犹豫的开展吧，上面的七步只是针对普通的情况。 DOE的方法 常见的试验设计方法，可分为二类，一类是正交试验设计法，另一类是析因法。 （1）正交试验设计法 ① 定义 正交试验设计法是研究与处理多因素试验的一种科学方法。它利用一种规格化的表格——正交表，挑选试验条件，安排试验计划和进行试验，并通过较少次数的试验，找出较好的生产条件，即最优或较优的试验方案。 ② 用途 正交试验设计主要用于调查复杂系统（产品、过程）的某些特性或多个因素对系统（产品、过程）某些特性的影响，识别系统中更有影响的因素、其影响的大小，以及因素间可能存在的相互关系，以促进产品的设计开发和过程的优化、控制或改进现有的产品（或系统）。 案例：[1]当试验中只有一个变化的参数时，属于单因素试验问题。例如，需要确定液压作动器的活塞的面积，以使作动器达到最优性能。人们根据对现象的认识，可以估计出最优参数可能存在的区间。如果对它的认识比较清楚，这种估计比较精确，估计的区间较窄；相反，估计的区间就较宽。现在要通过一系列的试验使认识深化。如果逐步试验，要使估计区间缩小100倍就需要作100次试验。但是如果使用区间缩减法中的“黄金分割试验技术”，只要作11次试验就可以将区间缩小到百分之一，作14次试验就可以对区间的认识精度提高500倍。 在多因素试验中，往往需要分离出不同因素的影响。譬如要比较A、B、C3种种子的产量。如果只是单纯的种子产量问题，似乎只要在3块同面积的土地上分别用3种种子播种，然后比较产量就可以了。但是如果试验田的位置在南北方向上处于山地和河流之间，东西方向上处在肥料场和荒地之问，这时仍然任意取3块等面积的试验田作试验，就可能由于土壤的肥脊不同和灌溉的充分与否影响试验田的产量，而不单是种子一个因素的结果。要估计这些因素的影响，合理的方法是将试验区分为9块试验田(如下图)，将3种不同的种子的每一种分播在3块不同的试验田里，将3块田的产量平均，就得到由于种子品种造成的差异(排除了土壤和灌溉的因素)；而将靠肥料场的3块田的平均产量，与靠荒地的3块田的平均产量比较，就得到由于土地肥脊程度所造成的产量差异(排除了种子品种和灌溉条件因素)；用靠山的3块田与傍水的3块田平均产量进行比较可以看出由于灌溉条件造成的差异(排除了种子品种和土壤条件的差异)。 （2）析因法 ① 定义析 析因法又称析因试验设计、析因试验等。它是研究变动着的两个或多个因素效应的有效方法。许多试验要求考察两个或多个变动因素的效应。例如，若干因素：对产品质量的效应；对某种机器的效应；对某种材料的性能的效应；对某一过程燃烧消耗的效应等等。将所研究的因素按全部因素的所有水平（位级）的一切组合逐次进行试验，称为析因试验，或称完全析因试验，简称析因法。 ② 用途 用于新产品开发、产品或过程的改进、以及安装服务，通过较少次数的试验，找到优质、高产、低耗的因素组合，达到改进的目的。 24. QFD品质功能展开 QFD，全称是Quality Function Deployment，中文意思是：品质功能展开，是把顾客或市场的要求转化为设计要求、零部件特性、工艺要求、生产要求的多层次演绎分析方法，开发模式参考APQP。 QFD体现了以市场为导向，以顾客要求为产品开发唯一依据的指导思想。在健壮设计的方法体系中，质量功能展开技术占有举足轻重的地位，它是开展质量策划的先导步骤，可以确定产品研制的关键环节、关键的零部件和关键工艺，从而为稳定性优化设计的具体实施指出了方向，确定了对象。它使产品的全部研制活动与满足顾客的要求紧密联系，从而增强了产品的市场竞争能力，保证产品开发一次成功。 QFD品质功能展开法流程及正常的QFD图 1、确定目标顾客。 2、调查顾客要求，确定各项要求的重要性。 3、根据顾客的要求，确定最终产品应具备的特性。 4、分析产品的每一特性与满足顾客各项要求之间的关联程度，如通过回答“有更好的解决办法吗”等问题确保找出那些与顾客要求有密切关系的特性。 5、评估产品的市场竞争力。可以向顾客询问“这家公司的产品好在哪里”，据此可以了解产品在市场的优势、劣势及需要改进的地方，并请顾客就本公司产品及竞争对手产品对其要求的满足程度作出评价。 6、确定各产品特性的改进方向。 7、选定需要确保的产品特性，并确定其目标值。 25. MRB会议 MRB的全称是Material Review Board, 中文意思是材料审查会议。 MRB作用：MRB是针对所有检验工作站发现产品异样状态暂时不能确定是否为缺陷的一种处理办法。如：特采、挑选、重工、报废、退货等。 这里的工作站包括进料检验，过程检验，出货检验以及客户退回的产品。根据不确定缺陷发现的位置，MRB会议可由不同的人召集。如在进料检验过程中发现原材料有异常，当进料检验工程师不能确定时，他可召集MRB会议。 MRB可邀请项目经理，采购工程师，过程控制工程师，计划参加，如有必要可以邀请质量经理和生产经理加入以加速问题的解决。通过MRB会议能使相关的人在第一时间知道问题的存在，并且能加快问题的解决。 26. 品质管理”三字经“及管理口诀 品质管理三字经 1.品质管理“三部曲” 品质计划 品质控制 品质改进 2.品质概念“三个阶段” 符合性品质的概念 适用性品质的概念 广义品质的概念 3.品质检验“三种形式” 查验原始品质凭证 实物检验 派员进厂（驻厂）验收 4.品质检验“三种时机” 进货或来料检验 过程检验 最终或成品检验 5.品质检查“三种方式” 抽样检验 全数检验 免检 6.品质检查“三个项目” 外观 尺寸 性能 7.品质“双三检制” 自检，互检，专检 首检，巡检，末检 8.首件“三检制” 工人自检 班组长复检 检验员检验 9.不合格品“三种缺陷” 严重缺陷(CR) 主要缺陷(MA) 次要缺陷(MI) 10.不合格品“三种处理方式” 返工返修 让步接收或降低 报废或拒收 11.品质“三不” 不接受不合格产品 不制造不合格产品 不移交不合格产品 12.品质“三按” 按图纸 按工艺 按标准 13.品质“三员” 产品品质检验员 品质第一宣传员 生产技术辅导员 14.品质“三满意” 服务的态度员工满意 检验过的产品下工序满意 出厂的产品客户满意 15.品质事故“三分析” 分析事故产生的原因 分析事故的危害性 分析应采取的措施 16.品质事故“三不放过 ” 原因不明不放过 责任不清不放过 措施不落实不放过 17.品质部的“三种情况” 哪都瞎掺和 投诉就找你 审核就牵头 18.检验员的“三低” 工资低 职位低 过错不低 19.总经理的“三种品质承诺” 支持你 奖励你 狠罚他 20.外审员的“三种职业病” 你策划了吗 你验证了吗 你关闭了吗 21.作业指导书的“三种情况” 不知在哪 没人查看 看了白看 22.品质员“三状态” 出现问题------救火消防员状态； 纠正问题-----到处求人状态； 编写客户7步法报告----忽悠不赔钱状态 23.品质人的“三心” 责任心 细心 平常心 24.品质管理“发展三阶段” 品质检验阶段（QC） 统计品质控制阶段（SQC） 全面品质管理阶段（TQM） 25.品质控制“三阶段” 来料 制程 出货 26.品质“严把三关” 进料关 生产关 出厂关 27.品质管理“三现” 现场 现物 现时 28.品质检验“三种方法” 全检 抽检 免检 29.品质判别“三种结论” 合格 特采 拒收 30.品质抽样检验“三种方式” 一次抽检 二次抽检 多次抽检 31.品质管制“三个阶段” 品质开发 品质维持 品质突破 32.品质“三成本” 预防成本 鉴定成本 失败成本 33.品质管理“三注重” 注重过程 注重预防 注重细节 34.品质管理“三不放过” 不查清原因不放过 不追查责任不放过 不落实改善措施不放过 35.品质管理“三追求” 追求零缺陷 追求零差错 追求零投诉 36.品质管理“三颜色” 红色（不合格） 黄色（返工/返修） 绿色（合格） 37.搞品质的“3种死法” 累死－－真心真意的去搞品质； 闲死－－弄虚作假的去搞品质； 怨死－－只要出了问题，就是品质问题。 品质管理口诀 1.QC七大手法口诀 查检收数据 管制防变异 直方显分布 柏拉抓重点 散布找相关 层别找差异 特性找要因 2.5S管理推行口诀 整理: 需与非需、一留一清 整顿: 科学布局、取用快捷 清扫: 美化环境、拿来即用 清洁: 形成制度、贯彻到底 修养: 遵守制度、养成习惯 3.审核员行为规范口诀 遵纪又守法，专业声誉佳。 乐于助他人，不把海口夸。 超然利益外，保密是行家。 送礼不能要，流言不转达。 不损注册名，不一人事两家。 4.企业现场管理 品质是制造出来的， 不是检验出来的， 是设计出来的，习惯出来的！ 没有品质的产量，等于犯罪。 产品品质，要记心上； 看清标准，找对方向； 首样要齐，指引莫忘； 注意方法，轻拿轻放； 重视自检，用对包装； 写准标签，及时入仓。 27.管理工作的七大浪费 具体来说，管理工作中的“浪费”主要表现在： 管理要素不能得到有效利用闲置浪费 所谓闲置，是指管理工作中的库存浪费，包括固定资产的闲置、职能的闲置或重叠、工作程式复杂化形成的重叠、人员的闲置以及资讯的闲置。而丰田公司看板管理、持续改善、现地现物制度等，都是工作流程化、规范化、职责化的有效措施，都在某种程度上减少了闲置的浪费。同时，由于精益生产的不断发展，丰田公司不断的利用新的管理思想去冲击旧的思维，从而在源头上杜绝了思想闲置的浪费。丰田公司不断的利用新的管理思想去冲击旧的思维，从而在源头上杜绝了思想闲置的浪费。 缺乏凝聚力的协调浪费 所谓协调，就是指组织中的一切要素、工作或活动要和谐的配合，以便于组织的整体目标能够顺利实现。有了良好的协调，就会出现一加一大于二的协同效应。但是，如果在管理工作中应由工作进程、上级指示的贯彻、资讯传递以及业务流程等方面的协调不力，就会使整个组织缺乏团队意识、协调精神，在导致工作效率低下的同时也造成了极大的浪费。 “低效”造成的效率浪费 所谓低效，包括两层含义，其一是指工作的低效率或者无效率；其二是指错误的工作造成的负效率。低效率通常是由于管理者的低素质、方法不当或者固步自封的僵化思想造成的。为了杜绝“低效”浪费，丰田公司致力于打造学习型组织，并实行内部选拔制度，公平地考核管理人员，促使管理者不断学习新知识，接受新思想，提升自我能力。 无“理”造成的管理成本浪费 在管理中，“理”具体指“目标、指标、预算、计划”，如果管理依“理”行事，企业就能很好的控制管理成本，减少浪费。但是，如果企业的预定指标不合理、计划编制无依据、计划执行不严肃、计划检查不认真、计划考核不到位、投入产出不匹配就会造成管理成本的隐性浪费。而丰田的“5why”可以很好的对这些浪费进行量化和细化，从而最大限度的消除管理浪费。 按个人意愿行事造成的无序浪费 丰田公司认为，职责不清、业务能力低下、有章不循、业务流程不明确等造成的无序也是一种浪费，尤其是有章不循造成的无序，更是一种极大浪费——因为管理者的有章不循不仅会造成无章无序的管理，而且会影响员工的积极性和创造性，甚至影响部门的整体工作效率和质量。这些无序出现的频率高了，就会造成了的混乱。丰田公司要求管理者应该分析造成无序的原因，努力抓住主要矛盾，思考在这种的无序状态中，如何通过有效的方法，使无序变为相对有序，从而整合资源，发挥出最大的效率。而这也是中高层管理者应该注意和重点考虑的问题之一。 缺乏责任心和主动精神的等待 丰田公司认为，在管理工作中，等待上级的指示、等待下级的回报、等待顾客（包括“内部顾客”）的回复以及等待生产现场的联系都是浪费的表现。其中，等待上级的指示是指上级不安排工作下级就坐等，上级不指示下级就不行动、上级不询问下级就不汇报、上级不检查下级就拖着办。等待下级的汇报是指不主动深入调查情况，掌握第一手资料，而是被动地听下级汇报，不核实就作决定；等待生产现场的联系是指职能部门不主动去为现场提供服务，而是坐等现场的联系，没有设身处地的去为现场着想，严重的影响了生产现场问题的及时解决。丰田公司认为，这些等待主要是中层管理人员缺乏责任心和主动精神，不愿意承担责任而造成的浪费现象。对于这种浪费，丰田公司认为可以用“5why”来进行职责分解，然后进行控制、检查和考核。 敷衍了事的应付浪费 所谓应付，就是工作虽然干了，但是不主动、不认真，敷衍了事，不追求最好的结果，从而缺乏实际效果。主要有应付基础工作和应付检查两种表现。无论哪一种应付，都会导致工作流程前松后紧，尤其是在涉及系统性和流程性工作时，如果前面不认真、则将对后续工作产生较大影响。例如，交货期确认不准确、不及时、就会导致生产制造系统出现额外加班浪费。这种浪费主要是由责任心不强和素质低下等造成的，它实际上是工作中的失职。这种浪费对组织的损害是隐性的，将逐步侵蚀组织的肌体，是一种慢性毒药。丰田公司对这种司空见惯的浪费现象予以坚决的杜绝，并建立起健全的、以绩效为中心的监督考核机制，来监督防范。 28. 一流工厂的“十项管理制度” 一、均衡生产，调度有序 ⒈配合公司,根据厂部下达的生产任务指标，结合本部的生产实力，具体组织生产计划的实施工作。 ⒉负责实施上级下达的生产任务指标，贯彻落实致员工。 ⒊制定和执行现场作业标准及工艺流程，从而使生产的产品，按照客户的需要进行，保证进度和质量。 ⒋实现全面均衡有节奏的同步生产，使最终的生产便于包装及装箱。 二、产品质量控制有力 ⒈车间主任接单后，先组织各组现场管理人员，分析该款标准样衣的工艺特点，仔细阅读工艺单的制作要求。 ⒉对标准样衣的各个部位协商制定质量标准，制定工艺流程。 ⒊新款上线前务必督促有关现场管理员制作产前样、对一线生产员工缝制辅导到位，要求管理人员、质检人员进行巡检和半成品抽检。 ⒋严格要求并督促各组员工按工艺标准进行缝制,并及时向业务部门提供大货样。 ⒌各款在上线生产前即将生产时，有关现场管理人员应组织车间员工开生产例会或早会，对该款做详细的说明，并将技术部提供的样衣、工艺单及质量标准标准书面通知，公布于众。 ⒍车间主任必须组织督促各现场管理员将质量问题解决于车位之上，处理于成品之前，以保降低成品的返工率，从而保证产品质量。 三、原辅材料，供应及时 ⒈车间主任必需及时追踪正下单的原辅材料，如有需上报解决的问题应及时上报处理。 ⒉组织车间各有关人员做好一切产前准备工作：如生产设备的配置，有关人员的调配，有关工具的搭配等。 ⒊配合技术部准备好有关需用的定位板、实样板等各类生产前的必备用品，使每款上线，都井井有条，临阵不乱。 四、纪律严明、考核严格 ⒈严格执行厂部的各项规章制度，严守管理制度，对违反本厂管理制度人员，视情节轻重，按规章制度有关条款予以处罚。 ⒉督促每位员工准时上下班，做好车间有关人员的考勤制度。 ⒊对考勤制度做到公正、公平，以理服人，以事实为根据。 五、设备完好，运转正常 ⒈督促各组员工负责保养好各自的机台设备，做到“谁使用—谁保管—谁使用”。 ⒉督促有关人员定期对生产设备进行检修、调整、维护和保养。 ⒊督促各组员工每天上班清洁机台，检查自用设备是否完好，娟异常及时通知维修人员进行维修，以保机台运作正常。 六、安全第一，消除隐患 ⒈做好防火、防盗等安全工作，做到安全第一。 ⒉做好安全生产消防等方面的宣传工作。 ⒊严禁一切易燃品及火种进入生产车间，车间内杜绝吸烟。 ⒋车间主任每天下班前需督促有关人员检查车间每个角落，做好安全检查工作。 ⒌下班后督促各有关人员关闭好门窗，大门上锁前务必检查各门窗是否有关闭妥当，清理车间所有人员，关闭车间所有电路。 ⒍督促每位员工养成人离机关的习惯，并提醒有关人员定期安检。 七、堆放整齐，文明生产 裁片不落地，衣框不乱放； 衣角不掉地，成品不乱堆； 散线不乱抛，断针不乱丢； 补片一换一，辅料次换优； 食物不进车间，杂物不放衣框； 机台保持清洁，场地整洁卫生。 ⒈平车、凳子、框子及有关工具、设备定放置，排放整齐，不准随意摆放、挪动或调换。 ⒉与生产无关的个人物品（如茶杯、零食等）严禁带入车间。 ⒊要求半成品、成品要堆放整齐，不可随意捆绑，不能落地，次品隔离并加以标识，防止机器漏油造成污渍，对不同扎号的半成品或裁片分开，以免造成色差。 ⒋保证生产现场的环境卫生清洁，督促有关人员每天打扫生产现场，督促各组员工保持环境卫生。 ⒌督促有关人员定期擦洗门窗、现场地面及各生产备用工具。 八、原始记录，齐、准、快、明 ⒈做好日常事物记录，车间的人事记录，登记好员工名单，对每单货的投产日期及结束日期、生产员工等做好详细的记录，并妥善保管。 ⒉现场管理人员保管好所有的生产资料，每天汇总《生产日报表》、《质检记录》，及各项报告按时上报厂长处。 ⒊落实有关呈上的报告及《生产日报表》、《质检记录》是否准确实际和在看板上公示。 ⒋每天下班前处理好当天的日常事务。 ⒌负责车间生产数量收发一致，及时处理好车间与各有关部门的交接手续。 九、士气高涨，协调一致 ⒈带头遵守厂部的各项规章制度，在制度的规则上可以适当加入一些激励机制，以达到充分发挥员工及有关人员的积极性、创造性这个目的，使之为公司更好的服务。 ⒉调动车间生产员工的紧迫感，采取有效措施提高生产工作气氛，使生产线员工士气高涨。 ⒊协调各班组的生产分配恰到好处。根据有关人员的缝制技术，结合各方面因素，进行合理的工作分配。 ⒋督促各组长完成当日的生产计划指标，并保持每当位员工的持续运作。 ⒌督促质检员处理完当日交到验收室的成品，填写每日《检验记录》，督促发料员统计好当日发到车间的裁片，汇总、反馈给厂部。 十、服务现场，以理服人 ⒈负责及时处理好有关人员出现在生产线上的问题。 ⒉在操作过程中，加入适当的感情成分，使员工感觉到大家庭的温暖，为员工解决一些生活上的问题，如住宿、饮食等，使之为公司更好的服务。 ⒊操作过程中难免出现各种纠纷，有关人员务必恰当的处理好内部的人际关系，如有无法处理或较为严重的事情，及时反馈到厂部解决，切勿在生产现场与其发生冲突，造成负面影响。 ⒋负责维护好本车间的现场生产秩序，使生产有条不紊。 29.现场管理：1-5-7-3法则 虽然现场管理只是“精益生产”系统中的一项管理工具。但专注推行也能使其收效显著，成果不仅体现在物流有序、定置规范、标识醒目等定性的变化，也体现在故障率降低、维修费用减少、资金盘活等定量的效益，现将模式简介如下：记住四个数字1-5-7-3！ 现代管理学对现场管理的定义是：指用科学的标准和方法对生产现场各生产要素，包括人（工人和管理人员）、机（设备、工具、工位器具 收起阅读 »
正态分布简说
各位大佬，本文仅指交流学习，如有雷同，纯属巧合。望多多指教！
本文简要概述正态分布一些相关知识，浓缩了一些书本上的知识，也增加了一些个人实际工作经验心得。
正态分布（Normal distribution）又名高斯分布（Gaussian distribution），简单来说，它描述的就是正常分布，比如产品尺寸、人体体重、财富等分布，多数人都会集中在某个区间。尽管在高斯之前，有些数学家已经发现了这一规律，但高斯是第一个将其完善的人。
它是一个“高性价比”的思考工具，因为它简单易学且应用广。正态分布广泛存在于自然界、社会科学、人文科学等领域，比如动物骨骼大小、考试成绩、产品质量指标、农作物产量等数据分布大多符合这一规律。在统计推断中，它是最重要的一类概率分布，也是许多统计方法的理论基础。
01 正态分布的背景知识
平均值、方差、标准差三个部分如同土壤，会很大程度影响正态分布这棵树的生长情况。因此，在介绍正态分布前，我需要简单介绍它们（如你已掌握，可直接跳至 02正态分布的主干知识 进行阅读~）。
由于样本量的不同，平均值、方差、标准差可以分“总体”和“样本”两类。为强化对比，在后文的介绍中，我会在它们前面加上限定词，即“总体”或“样本”。如果没有限定词，那么平均值、方差、标准差所指代的就是总体的平均值、方差、标准差。
平均值
平均值（平均数）是我们的小学旧识。温故知新，因为它会在新情景下返场，因此我打算简单提一下。用简洁、严谨、优美的数学语言，一句话回顾平均值：“平均值是一组数据中所有数据之和再除以这组数据的个数，用于表示一组数据的集中趋势。”
在正态分布中，由于样本量不同，平均值又可以分为总体平均值（μ）和样本平均值（x拔）两类，两者的计算方法是一样的，只是符号有差异。小贴士：希腊字母“μ”，发音为mu，是代表总体平均值的符号；“x一横”这个符号念作“X bar”，用于代表样本平均值。
方差
方差是衡量一组数据波动大小的统计量。我们学习方差最重要的，不在于掌握繁杂的计算，而是能够根据其结果，了解所有数据的状态。
方差分为两类：总体方差和样本方差。两者的基本思路一致，但最大的差别在于样本量不同，前者是整体，后者是整体中的部分。
若x1,x2,x3......xn的平均数为μ，则总体方差可表示为：
小贴士：希腊字母“ ∑” 的小写形式为“σ”，英译音为Sigma，大小写符号都念“西格玛”。
1和10两个数字，总体平均值μ=5.5的简单例子，来看公式如何使用。
回到总体方差和样本方差区别的话题，这里举个简单的例子来说明。假设我们想知道中国人身高的标准差，但因人、财、物力有限，我们不可能把所有人都量一遍，因此，只能退而求其次，采取抽样策略，用样本标准差来推测整体，这时，我们就会用到样本方差。
样本方差和总体方差计算上略有区别，主要体现在分母上。不同于总体方差的分母为n，样本方差的分母为n-1。这里“-1”是为了修正样本方差对总体方差的估计偏差，这种现象被称为“贝塞尔校正”（Bessel's correction）。
这个减去的“1”，不特指任何一个数，它代表那个失去“独立客观”的维度（自由度）。
样本方差的计算公式如下：
因此，在计算样本标准差（S，即样本方差开根号）时，其分母也是n−1而不是n（即样本大小减1）。这里在后文标准差的部分还会提到。
小贴士：样本标准差的分母为什么为n-1在数学领域已被证明，是较复杂的内容，这里不做过多展开，有兴趣的读者可查阅相关资料哦~
在公式的应用过程中，你或许会觉得计算很麻烦（事实也确实如此）。好消息是，计算在方差中并不是最重要的，我们要做的，是关注总体方差（σ²）的值，并由此了解方差想告诉我们的秘密：数据内部的状态如何。
在投资分析中，尤其是在股票投资中，方差是一个有用的统计工具，它可以帮助投资者了解投资组合的风险水平。同样的回报率，方差越小，则风险越低。
标准差
标准差（Standard Deviation）是方差的算术平均数的平方根，也用于反映一个数据集的离散程度。标准差实际上就是方差开根。整体标准差用σ表示，样本标准差用s表示。两者的公式如图：
我们来做个三者在“总体”和“样本”符号系统区别上的总结。详见下表：
当我们谈论一个正态分布时，通常是在谈论一个总体的分布，而不是一个样本的分布。因此，使用 μ 来表示正态分布的均值是合适的。
均值、方差、标准差的背景介绍已结束。别走开，下节更精彩，主角闪亮登场~
02 正态分布的主干知识
正态分布
正态分布一种常见的连续概率分布，它在自然科学和社会科学中常用于表示未知的随机变量。若随机变量X服从一个数学期望为μ、方差为σ²的正态分布，则记为N(μ，σ²)。
正态分布的曲线呈钟型，因此人们又经常称之为“钟形曲线”。正态分布虽有无数种形态，但仍由μ（平均值）和σ（标准差）两个数值决定。其中，μ决定了正态分布的位置，σ决定了分布的幅度。理解了这一点，你就不需要单独记忆每一个正态分布图啦。
现在，让我们一起来看一些有代表性的正态分布图吧（下面的文字浓度有点高，值得多看几遍~）：
当μ=0，σ=1时，这个正态分布就是标准正态分布，（见下图红线）。
以正态分布为参考标准，μ为负则图形向左移动（见下图绿线），反之，μ为正，则图形向右移动。
μ不变，σ越小，则正态分布曲线越陡峭（见下图蓝线），图像越“高瘦”，反之则越平缓（见下图黄线），图像越“胖”。
数学语言中的“服从”是指“符合”、“遵从”的意思，一般指事物符合数学中的发展规律。
另外，数学术语中，“期望”或“数学期望”是一个重要的概念，特别是在概率论和统计学中。它表示随机变量的预期值或平均值。除了上面的例子，正态分布其实还有数种形态，但它们的模型主要由μ（平均值）和σ（标准差）两个数值决定。
介绍了决定正态分布曲线的关键参数后，我们再来看看关于曲线下方覆盖面积呈现的规律。在距离平均值±1的标准差（即±σ）范围内，集中着约全体68.26%的数据；距离平均值±2的标准差（即±2σ），集中着约95.45%的数据；距离平均值±3的标准差（即±3σ），包含着99.73%的数据。曲线下方覆盖的面积，在统计学上被称“置信区间”。
（1）有大约68%的可能性，动态范围不超过平均值±σ。在一个班上，一班的平均分为80分，如果标准差为5分，我们就有68%的置信度说，考虑到随机性的影响，这个班的平均成绩应落在75~85之间，而不是之外。
（2）有大约95%的可能性，动态范围不超过平均值±2σ，即两个σ的置信度是95%。做科学试验时，通常需要有95%的置信度，才能得到大家认可的结论；在产品质检中，可以通过抽样检测来估计产品的平均质量水平，并利用95%置信区间来评估这个估计的可靠性。
（3）如果我们进一步扩大误差范围到±3σ，那么这个置信度就提高到99.7%。在要求极高的实验中，我们甚至会要求达到99.7%的置信度，甚至更高.
小贴士：总体正态分布图vs样本正态分布图（符号区别）
03 正态分布的标准化
在02正态分布的主干知识中，我们介绍了影响正态分布形态的土壤（平均值、方差、标准差），以及由此长出的小树（正态分布的图像）。结束前，我想跟大家介绍一个与正态分布有关的常用小工具。
标准化与查表求概率
虽然通过观察图也能把握大致情况，但计算数值后会更便于理解，也方便向他人展示。好消息是，Z转换（标准化）可以实现统一尺度。
对于数据集中的每一个数值X，可使用以下公式进行标准化：
在这个公式中，Z是转换后的标准值，X 是原始数据点的值，μ是原始数据的平均值和σ是原始数据的标准差。
别被公式吓到，放进日常的简单应用场景就豁然开朗了。
小A参加了小学模拟考试，数学得了73分，英语得了76分。数学平均分是60分，英语平均分是68分。那么，小A的数学成绩和英文成绩，哪一个相对来说比较好呢？（得分均按照正态分布）实际上，仅这些条件是无法进行判断的，还需要能够表示全体离散程度的标准差。现在，我们假定数学是标准差为8分的正态分布，英语则是标准差为6分的正态分布。
用Z变换的公式可得：
数学 : （得分-平均分）÷标准差=（73-60）÷8=1.625
英语 : （得分-平均分）÷标准差=（76-68）÷6=1.333
也就是说，当标准差为1时，小A的数学、英语成绩标准差分别是1.625、1.333。不同学科的成绩转化为标准得分后，变得可比较了。
另外，用“标准得分=1”进行了标准化，“平均值”会变成什么样呢？本来，平均分根据科目的不同而不同，但以标准得分进行分布的时候，平均值为0。
因此，在对成绩进行“标准化”时，分布会变为平均值=0、标准差=1的标准正态分布。需注意的是，标准化改变的只是图的位置，比如向左或向右平移，但并不会改变“高矮胖瘦”。
完成z变换，我们就通过可以利用z值表找到对应的概率值啦。这里会用到“标准正态分布表”。
这个表是前人整理好的数据，用起来也很方便。首先，我们要看最左手列，去查阅Z至小数点后1位数，之后，我们再查最上一行，看Z的第二位小数，左右交叉得到的数，就是我们需要找的数。
放到小A的例子中，数学的标准差为1.625、英语的标准差为1.333。我们来试试查这个表。以数学为例，先看最左列，Z至小数点后1位数为1.6，接着，再看最上行，Z的第2位小数我取0.02，交叉得到的数就是0.9474（蓝色方框中的数）。英语的查阅方式同理，取值为0.9082。
查表后，就是分析数据了。数学取值为0.9474，英语为0.9082，即数学约处于94.74%的水平，英语处于90.82%的水平。如果参加全国数学、英语模拟考试的人有1万人，小A数学大概处于526名的位置（（1-0.9474）x10000=526名），英语处于972名的位置。用图表示更清晰，这里以数学为例：
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本文简要概述正态分布一些相关知识，浓缩了一些书本上的知识，也增加了一些个人实际工作经验心得。
正态分布（Normal distribution）又名高斯分布（Gaussian distribution），简单来说，它描述的就是正常分布，比如产品尺寸、人体体重、财富等分布，多数人都会集中在某个区间。尽管在高斯之前，有些数学家已经发现了这一规律，但高斯是第一个将其完善的人。
它是一个“高性价比”的思考工具，因为它简单易学且应用广。正态分布广泛存在于自然界、社会科学、人文科学等领域，比如动物骨骼大小、考试成绩、产品质量指标、农作物产量等数据分布大多符合这一规律。在统计推断中，它是最重要的一类概率分布，也是许多统计方法的理论基础。
01 正态分布的背景知识
平均值、方差、标准差三个部分如同土壤，会很大程度影响正态分布这棵树的生长情况。因此，在介绍正态分布前，我需要简单介绍它们（如你已掌握，可直接跳至 02正态分布的主干知识 进行阅读~）。
由于样本量的不同，平均值、方差、标准差可以分“总体”和“样本”两类。为强化对比，在后文的介绍中，我会在它们前面加上限定词，即“总体”或“样本”。如果没有限定词，那么平均值、方差、标准差所指代的就是总体的平均值、方差、标准差。
平均值
平均值（平均数）是我们的小学旧识。温故知新，因为它会在新情景下返场，因此我打算简单提一下。用简洁、严谨、优美的数学语言，一句话回顾平均值：“平均值是一组数据中所有数据之和再除以这组数据的个数，用于表示一组数据的集中趋势。”
在正态分布中，由于样本量不同，平均值又可以分为总体平均值（μ）和样本平均值（x拔）两类，两者的计算方法是一样的，只是符号有差异。小贴士：希腊字母“μ”，发音为mu，是代表总体平均值的符号；“x一横”这个符号念作“X bar”，用于代表样本平均值。
方差
方差是衡量一组数据波动大小的统计量。我们学习方差最重要的，不在于掌握繁杂的计算，而是能够根据其结果，了解所有数据的状态。
方差分为两类：总体方差和样本方差。两者的基本思路一致，但最大的差别在于样本量不同，前者是整体，后者是整体中的部分。
若x1,x2,x3......xn的平均数为μ，则总体方差可表示为：
小贴士：希腊字母“ ∑” 的小写形式为“σ”，英译音为Sigma，大小写符号都念“西格玛”。
1和10两个数字，总体平均值μ=5.5的简单例子，来看公式如何使用。
回到总体方差和样本方差区别的话题，这里举个简单的例子来说明。假设我们想知道中国人身高的标准差，但因人、财、物力有限，我们不可能把所有人都量一遍，因此，只能退而求其次，采取抽样策略，用样本标准差来推测整体，这时，我们就会用到样本方差。
样本方差和总体方差计算上略有区别，主要体现在分母上。不同于总体方差的分母为n，样本方差的分母为n-1。这里“-1”是为了修正样本方差对总体方差的估计偏差，这种现象被称为“贝塞尔校正”（Bessel's correction）。
这个减去的“1”，不特指任何一个数，它代表那个失去“独立客观”的维度（自由度）。
样本方差的计算公式如下：
因此，在计算样本标准差（S，即样本方差开根号）时，其分母也是n−1而不是n（即样本大小减1）。这里在后文标准差的部分还会提到。
小贴士：样本标准差的分母为什么为n-1在数学领域已被证明，是较复杂的内容，这里不做过多展开，有兴趣的读者可查阅相关资料哦~
在公式的应用过程中，你或许会觉得计算很麻烦（事实也确实如此）。好消息是，计算在方差中并不是最重要的，我们要做的，是关注总体方差（σ²）的值，并由此了解方差想告诉我们的秘密：数据内部的状态如何。
在投资分析中，尤其是在股票投资中，方差是一个有用的统计工具，它可以帮助投资者了解投资组合的风险水平。同样的回报率，方差越小，则风险越低。
标准差
标准差（Standard Deviation）是方差的算术平均数的平方根，也用于反映一个数据集的离散程度。标准差实际上就是方差开根。整体标准差用σ表示，样本标准差用s表示。两者的公式如图：
我们来做个三者在“总体”和“样本”符号系统区别上的总结。详见下表：
当我们谈论一个正态分布时，通常是在谈论一个总体的分布，而不是一个样本的分布。因此，使用 μ 来表示正态分布的均值是合适的。
均值、方差、标准差的背景介绍已结束。别走开，下节更精彩，主角闪亮登场~
02 正态分布的主干知识
正态分布
正态分布一种常见的连续概率分布，它在自然科学和社会科学中常用于表示未知的随机变量。若随机变量X服从一个数学期望为μ、方差为σ²的正态分布，则记为N(μ，σ²)。
正态分布的曲线呈钟型，因此人们又经常称之为“钟形曲线”。正态分布虽有无数种形态，但仍由μ（平均值）和σ（标准差）两个数值决定。其中，μ决定了正态分布的位置，σ决定了分布的幅度。理解了这一点，你就不需要单独记忆每一个正态分布图啦。
现在，让我们一起来看一些有代表性的正态分布图吧（下面的文字浓度有点高，值得多看几遍~）：
当μ=0，σ=1时，这个正态分布就是标准正态分布，（见下图红线）。
以正态分布为参考标准，μ为负则图形向左移动（见下图绿线），反之，μ为正，则图形向右移动。
μ不变，σ越小，则正态分布曲线越陡峭（见下图蓝线），图像越“高瘦”，反之则越平缓（见下图黄线），图像越“胖”。
数学语言中的“服从”是指“符合”、“遵从”的意思，一般指事物符合数学中的发展规律。
另外，数学术语中，“期望”或“数学期望”是一个重要的概念，特别是在概率论和统计学中。它表示随机变量的预期值或平均值。除了上面的例子，正态分布其实还有数种形态，但它们的模型主要由μ（平均值）和σ（标准差）两个数值决定。
介绍了决定正态分布曲线的关键参数后，我们再来看看关于曲线下方覆盖面积呈现的规律。在距离平均值±1的标准差（即±σ）范围内，集中着约全体68.26%的数据；距离平均值±2的标准差（即±2σ），集中着约95.45%的数据；距离平均值±3的标准差（即±3σ），包含着99.73%的数据。曲线下方覆盖的面积，在统计学上被称“置信区间”。
（1）有大约68%的可能性，动态范围不超过平均值±σ。在一个班上，一班的平均分为80分，如果标准差为5分，我们就有68%的置信度说，考虑到随机性的影响，这个班的平均成绩应落在75~85之间，而不是之外。
（2）有大约95%的可能性，动态范围不超过平均值±2σ，即两个σ的置信度是95%。做科学试验时，通常需要有95%的置信度，才能得到大家认可的结论；在产品质检中，可以通过抽样检测来估计产品的平均质量水平，并利用95%置信区间来评估这个估计的可靠性。
（3）如果我们进一步扩大误差范围到±3σ，那么这个置信度就提高到99.7%。在要求极高的实验中，我们甚至会要求达到99.7%的置信度，甚至更高.
小贴士：总体正态分布图vs样本正态分布图（符号区别）
03 正态分布的标准化
在02正态分布的主干知识中，我们介绍了影响正态分布形态的土壤（平均值、方差、标准差），以及由此长出的小树（正态分布的图像）。结束前，我想跟大家介绍一个与正态分布有关的常用小工具。
标准化与查表求概率
虽然通过观察图也能把握大致情况，但计算数值后会更便于理解，也方便向他人展示。好消息是，Z转换（标准化）可以实现统一尺度。
对于数据集中的每一个数值X，可使用以下公式进行标准化：
在这个公式中，Z是转换后的标准值，X 是原始数据点的值，μ是原始数据的平均值和σ是原始数据的标准差。
别被公式吓到，放进日常的简单应用场景就豁然开朗了。
小A参加了小学模拟考试，数学得了73分，英语得了76分。数学平均分是60分，英语平均分是68分。那么，小A的数学成绩和英文成绩，哪一个相对来说比较好呢？（得分均按照正态分布）实际上，仅这些条件是无法进行判断的，还需要能够表示全体离散程度的标准差。现在，我们假定数学是标准差为8分的正态分布，英语则是标准差为6分的正态分布。
用Z变换的公式可得：
数学 : （得分-平均分）÷标准差=（73-60）÷8=1.625
英语 : （得分-平均分）÷标准差=（76-68）÷6=1.333
也就是说，当标准差为1时，小A的数学、英语成绩标准差分别是1.625、1.333。不同学科的成绩转化为标准得分后，变得可比较了。
另外，用“标准得分=1”进行了标准化，“平均值”会变成什么样呢？本来，平均分根据科目的不同而不同，但以标准得分进行分布的时候，平均值为0。
因此，在对成绩进行“标准化”时，分布会变为平均值=0、标准差=1的标准正态分布。需注意的是，标准化改变的只是图的位置，比如向左或向右平移，但并不会改变“高矮胖瘦”。
完成z变换，我们就通过可以利用z值表找到对应的概率值啦。这里会用到“标准正态分布表”。
这个表是前人整理好的数据，用起来也很方便。首先，我们要看最左手列，去查阅Z至小数点后1位数，之后，我们再查最上一行，看Z的第二位小数，左右交叉得到的数，就是我们需要找的数。
放到小A的例子中，数学的标准差为1.625、英语的标准差为1.333。我们来试试查这个表。以数学为例，先看最左列，Z至小数点后1位数为1.6，接着，再看最上行，Z的第2位小数我取0.02，交叉得到的数就是0.9474（蓝色方框中的数）。英语的查阅方式同理，取值为0.9082。
查表后，就是分析数据了。数学取值为0.9474，英语为0.9082，即数学约处于94.74%的水平，英语处于90.82%的水平。如果参加全国数学、英语模拟考试的人有1万人，小A数学大概处于526名的位置（（1-0.9474）x10000=526名），英语处于972名的位置。用图表示更清晰，这里以数学为例：
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ISO9001/16949/六大工具培训，需要学习的小伙伴可以联系我！
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从《质量总监成长记》到《一次做对质量变革手记》
“如何让产品和服务完全满足客户需求，让质量成为我们的竞争利器，为公司的发展保驾护航？”这是让许多企业领导者揪心的问题。
“如何快速提升质量管理水平，从而彻底消除质量困扰？”这是质量工作者们一直在探讨的话题。
“如何把我部门的工作一次做对，从而顺利达成质量、成本和交付目标？”这是管理者们共同的疑问。
“我如何才能把工作一次做对，从而免受处罚并提升自己的职场竞争力？”这是众多职场人的心声。
这些问题归结起来只有一个：如何让每位员工把工作每一次都做对？
因为一次做对意谓着质量最优、成本最低、交付最快、客户满意度最高，读完本书，您将得到解决此问题的答案。
15年前，因为一次偶然的机会，我通过一家咨询机构正式接触到了零缺陷管理。
从此以后，“产品如何才能实现零缺陷？工作如何才能一次做对？”这两个问题始终萦绕在我的脑中。
为此我选择到这家机构中成为一名零缺陷咨询顾问，希望通过亲身参与咨询项目来找到这两个问题的答案。
然而，参与的项目越多，我的困惑越大，越感觉自己对零缺陷管理的理解不足，仅仅是通过培训学到的知识，实在难以有效指导客户实施零缺陷管理。
正所谓，纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。
于是，我决定离开这家咨询机构，将自己学到的零缺陷管理知识用于实践，在实践中摸索这套理论的应用方法，培养自己解决问题的能力。
带着这种想法，我回到深圳，加入一家民营企业M公司，担任质量总监。
这份工作给了我巨大的挑战，零缺陷的理念和巨量的客诉每天都在撕裂着我的神经。
在冥思苦想了半年后，有一天，我终于弄懂了零缺陷管理的核心落地工具即过程模式作业表，并理解了零缺陷落地的底层逻辑，那就是通过全过程的一次做对来实现最终产品和服务的零缺陷，因为所有的工作都是一个过程，过程质量决定着产品质量和服务质量。
无论是制造业还是服务业，这个规律都适用。
在此过程中，特别要感谢杨钢老师和邵凤山老师给我的帮助，正是他们提供的材料给了我启发。
在随后半年的时间内，我用这个工具指导手下的IQC[]主管对进料检验这个过程进行了优化，结果成绩显著，检验质量、效率和速度都得到了快速提升。
对我来说这是一个巨大的突破，后来我又运用此方法指导质量工程师和工厂的主管们对其它过程如前加工、测试、包装等进行了优化，同样成绩不俗。（具体过程见拙著《质量总监成长记》）
带着这种经历，我跳槽到S公司任质量总监，入职后的第一年，在得到授权后，我将这种理念和方法运用在供应链系统中，通过对生产、外协等过程的优化，取得了不错的成果，在一年时间内，将公司主力产品有源滤波器的年度返修率从8%降到0.3%，得到了公司领导层和各部门的认可，这让我信心倍增。
正准备将这些经验在全公司中推广时，我发现困难重重，公司的治理结构和文化不支持一次做对这种理念的实施，公司的三个主要股东都在公司中任职，三人互不相让，明争暗斗，自然形成了三个山头，公司中其它的人员基本上选边站队。
这种治理机制对我的工作产生了极大的困扰，我的精力被无穷无尽的争吵和扯皮耗尽了，产品零缺陷和工作零失误到底需要一个什么样的领导层和管理平台来支持？我陷入了沉思。
我深深地感受到，一个缺乏领导力的企业，单靠质量总监的努力，是无法彻底改变质量状况的。还有，再高妙的过程管理方法，如果没有管理平台的支持，也难以落地。
几年下来，我身心俱惫，但却成绩寥寥，在S公司的职业生涯呈现高开低走之势。
正在这时，深圳市A公司通过猎头找到了我，邀请我担任它的质量总监。
这是一家从事LED[]显示屏研发生产和销售的上市企业，公司重视质量，但始终不得其法，深陷质量困扰。
这对我来说，的确是一个机会，我很想借这个平台，将我理解的零缺陷理念进行全面实施，帮助它解决质量上的困扰，同时验证我对零缺陷的理解是否正确。
在深入了解公司在质量管理上的突出问题后，我启动了质量变革项目。
因为“零缺陷”这三个字，很多人都不接受，他们认为没有缺陷的东西是不存在的，尤其是LED显示屏产品，一个屏出现一定数量的死灯是客户允许且必然发生的，于是我将这个项目命名为一次做对质量文化变革项目，因为零缺陷的核心就是一次做对，这样一来变革项目更容易被大众接受。
经过近3年的努力，公司的质量损失率下降到项目启动前的20%，质量水平登上了一个台阶，在这段时间内，我也弄懂了零缺陷管理的其它核心工具和方法，如质量管理成熟度模型、质量文化建设14步法，于是我将这段经历写成了第二本书：《质量总监炼成记》。
从A公司离职后，我再度成为一名质量顾问，为企业提供质量文化变革和质量竞争力建设方面的咨询服务。
同时，我将研究了12年的零缺陷管理的理念、方法和工具进行梳理整合，输出一个模型，我将之定义为一次做对模型，诠释了如何从系统层面将工作一次做对。
在研究零缺陷管理的道路上，我终于形成了自己的理论体系，这也是本书要介绍的核心主题。
同年12月，我正式成为Z公司的质量顾问，指导其实施一次做对质量文化变革项目，我终于有机会运用此模型指导企业实施全面的质量变革，不仅针对产品质量，还针对工作质量。
要成功实施此项目，树立标杆至关重要，按质量文化建设的套路，我们在一期项目中选择了五个颇有代表性的单位进行试点，其业务涵盖生产制造、研发和技术配套BOM[
]制作等过程，既涉及到产品质量的提升，又涉及到工作质量的提升，还涉及到质量文化的打造。
经过半年多的努力，五个试点项目全部结项，均达到了业绩指标改善80%的预定目标，其中进步最大的两个项目，其改善幅度均超过了90%，在公司内形成了良好的示范效应，项目顺利进入了二期拓展阶段。
又经过半年多的努力，二期项目中绝大多数项目达成了改善80%的目标，尤其是几个获奖项目，改善幅度相当惊人，输出的结果完全达到了行业标杆水平，无论是质量、成本还是交付，均取得了大幅改善。
于是公司正式启动了三期项目。
在此过程中，Z公司的客户也出现了显著的改变，以前他们派出的监理到现场抽查时，总会发现各种各样的问题，于是他们频繁要求整改。
项目开展一年后，这些监理人员去现场，基本发现不了问题，因为所有的生产过程均按一次做对的要求进行了梳理，对影响输出结果的要素进行了识别，并制订了严格的管控要求，于是监理人员经常当面对Z公司提出表扬。
所有的这些经历，让我对这套一次做对的理论信心倍增，于是决定将此过程用小说的方式写下来，供企业领导者、各级管理者、质量工作者和和众多的职场人士学习参考。
本书的九大主题是“如何运用一次做对六步法和过程模式作业表把工作一次做对？”“如何打造一次做对质量管理系统？”“如何通过员工的自主管理实现工作质量全达标？”“如何从战略层面定义质量？”“如何运用质量竞争力模型推进质量竞争力平台的建设？”“如何运用质量文化建设14步法打造一次做对质量文化？”“如何运用质量管理成熟度模型指导供应商快速实现质量提升？”“如何通过过程优化降低产品市场故障率？”“总经理和质量总监如何认清自己的质量管理职责？”
如同我的前两本书《质量总监成长记》《质量总监炼成记》一样，本书仍以小说的方式编写，为了不给所涉及到的企业和个人带来困扰，书中所述企业和人名均为虚构。（克劳士比、杨国安等少数人物除外）
本书的故事主线，源自我给Z公司指导实施的一次做对质量文化变革项目。
文中所列举的案例，全部来自于我在此项目实施过程中的真实经历。
如何让质量成为中国企业的竞争优势，而不是变成阻碍企业成功的问题？如何快速提升质量管理水平，从而彻底解决质量困扰？其中的关键就在于让领导层形成正确的质量认知，理解一次做对的底层逻辑，并在此基础上打造一次做对系统，锤炼一次做对质量文化。
如何把部门的工作一次做对，从而顺利达成工作目标？关键在于部门管理者理解工作一次做对的方法，并有效地运用。
如何把工作一次做对，从而免受处罚并提升自己的职场竞争力？解决问题的核心在于理解过程一次做对的工具并结合自己的工作成功实施。
愿本书能帮助中国的企业领导者和质量工作者们彻底解决质量的困扰，也能帮助企业的管理者顺利达成部门工作目标，还能帮助众多的职场人士正确地的认识自己的工作，突破职场成长的天花板。 收起阅读 »
“如何快速提升质量管理水平，从而彻底消除质量困扰？”这是质量工作者们一直在探讨的话题。
“如何把我部门的工作一次做对，从而顺利达成质量、成本和交付目标？”这是管理者们共同的疑问。
“我如何才能把工作一次做对，从而免受处罚并提升自己的职场竞争力？”这是众多职场人的心声。
这些问题归结起来只有一个：如何让每位员工把工作每一次都做对？
因为一次做对意谓着质量最优、成本最低、交付最快、客户满意度最高，读完本书，您将得到解决此问题的答案。
15年前，因为一次偶然的机会，我通过一家咨询机构正式接触到了零缺陷管理。
从此以后，“产品如何才能实现零缺陷？工作如何才能一次做对？”这两个问题始终萦绕在我的脑中。
为此我选择到这家机构中成为一名零缺陷咨询顾问，希望通过亲身参与咨询项目来找到这两个问题的答案。
然而，参与的项目越多，我的困惑越大，越感觉自己对零缺陷管理的理解不足，仅仅是通过培训学到的知识，实在难以有效指导客户实施零缺陷管理。
正所谓，纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。
于是，我决定离开这家咨询机构，将自己学到的零缺陷管理知识用于实践，在实践中摸索这套理论的应用方法，培养自己解决问题的能力。
带着这种想法，我回到深圳，加入一家民营企业M公司，担任质量总监。
这份工作给了我巨大的挑战，零缺陷的理念和巨量的客诉每天都在撕裂着我的神经。
在冥思苦想了半年后，有一天，我终于弄懂了零缺陷管理的核心落地工具即过程模式作业表，并理解了零缺陷落地的底层逻辑，那就是通过全过程的一次做对来实现最终产品和服务的零缺陷，因为所有的工作都是一个过程，过程质量决定着产品质量和服务质量。
无论是制造业还是服务业，这个规律都适用。
在此过程中，特别要感谢杨钢老师和邵凤山老师给我的帮助，正是他们提供的材料给了我启发。
在随后半年的时间内，我用这个工具指导手下的IQC[]主管对进料检验这个过程进行了优化，结果成绩显著，检验质量、效率和速度都得到了快速提升。
对我来说这是一个巨大的突破，后来我又运用此方法指导质量工程师和工厂的主管们对其它过程如前加工、测试、包装等进行了优化，同样成绩不俗。（具体过程见拙著《质量总监成长记》）
带着这种经历，我跳槽到S公司任质量总监，入职后的第一年，在得到授权后，我将这种理念和方法运用在供应链系统中，通过对生产、外协等过程的优化，取得了不错的成果，在一年时间内，将公司主力产品有源滤波器的年度返修率从8%降到0.3%，得到了公司领导层和各部门的认可，这让我信心倍增。
正准备将这些经验在全公司中推广时，我发现困难重重，公司的治理结构和文化不支持一次做对这种理念的实施，公司的三个主要股东都在公司中任职，三人互不相让，明争暗斗，自然形成了三个山头，公司中其它的人员基本上选边站队。
这种治理机制对我的工作产生了极大的困扰，我的精力被无穷无尽的争吵和扯皮耗尽了，产品零缺陷和工作零失误到底需要一个什么样的领导层和管理平台来支持？我陷入了沉思。
我深深地感受到，一个缺乏领导力的企业，单靠质量总监的努力，是无法彻底改变质量状况的。还有，再高妙的过程管理方法，如果没有管理平台的支持，也难以落地。
几年下来，我身心俱惫，但却成绩寥寥，在S公司的职业生涯呈现高开低走之势。
正在这时，深圳市A公司通过猎头找到了我，邀请我担任它的质量总监。
这是一家从事LED[]显示屏研发生产和销售的上市企业，公司重视质量，但始终不得其法，深陷质量困扰。
这对我来说，的确是一个机会，我很想借这个平台，将我理解的零缺陷理念进行全面实施，帮助它解决质量上的困扰，同时验证我对零缺陷的理解是否正确。
在深入了解公司在质量管理上的突出问题后，我启动了质量变革项目。
因为“零缺陷”这三个字，很多人都不接受，他们认为没有缺陷的东西是不存在的，尤其是LED显示屏产品，一个屏出现一定数量的死灯是客户允许且必然发生的，于是我将这个项目命名为一次做对质量文化变革项目，因为零缺陷的核心就是一次做对，这样一来变革项目更容易被大众接受。
经过近3年的努力，公司的质量损失率下降到项目启动前的20%，质量水平登上了一个台阶，在这段时间内，我也弄懂了零缺陷管理的其它核心工具和方法，如质量管理成熟度模型、质量文化建设14步法，于是我将这段经历写成了第二本书：《质量总监炼成记》。
从A公司离职后，我再度成为一名质量顾问，为企业提供质量文化变革和质量竞争力建设方面的咨询服务。
同时，我将研究了12年的零缺陷管理的理念、方法和工具进行梳理整合，输出一个模型，我将之定义为一次做对模型，诠释了如何从系统层面将工作一次做对。
在研究零缺陷管理的道路上，我终于形成了自己的理论体系，这也是本书要介绍的核心主题。
同年12月，我正式成为Z公司的质量顾问，指导其实施一次做对质量文化变革项目，我终于有机会运用此模型指导企业实施全面的质量变革，不仅针对产品质量，还针对工作质量。
要成功实施此项目，树立标杆至关重要，按质量文化建设的套路，我们在一期项目中选择了五个颇有代表性的单位进行试点，其业务涵盖生产制造、研发和技术配套BOM[
]制作等过程，既涉及到产品质量的提升，又涉及到工作质量的提升，还涉及到质量文化的打造。
经过半年多的努力，五个试点项目全部结项，均达到了业绩指标改善80%的预定目标，其中进步最大的两个项目，其改善幅度均超过了90%，在公司内形成了良好的示范效应，项目顺利进入了二期拓展阶段。
又经过半年多的努力，二期项目中绝大多数项目达成了改善80%的目标，尤其是几个获奖项目，改善幅度相当惊人，输出的结果完全达到了行业标杆水平，无论是质量、成本还是交付，均取得了大幅改善。
于是公司正式启动了三期项目。
在此过程中，Z公司的客户也出现了显著的改变，以前他们派出的监理到现场抽查时，总会发现各种各样的问题，于是他们频繁要求整改。
项目开展一年后，这些监理人员去现场，基本发现不了问题，因为所有的生产过程均按一次做对的要求进行了梳理，对影响输出结果的要素进行了识别，并制订了严格的管控要求，于是监理人员经常当面对Z公司提出表扬。
所有的这些经历，让我对这套一次做对的理论信心倍增，于是决定将此过程用小说的方式写下来，供企业领导者、各级管理者、质量工作者和和众多的职场人士学习参考。
本书的九大主题是“如何运用一次做对六步法和过程模式作业表把工作一次做对？”“如何打造一次做对质量管理系统？”“如何通过员工的自主管理实现工作质量全达标？”“如何从战略层面定义质量？”“如何运用质量竞争力模型推进质量竞争力平台的建设？”“如何运用质量文化建设14步法打造一次做对质量文化？”“如何运用质量管理成熟度模型指导供应商快速实现质量提升？”“如何通过过程优化降低产品市场故障率？”“总经理和质量总监如何认清自己的质量管理职责？”
如同我的前两本书《质量总监成长记》《质量总监炼成记》一样，本书仍以小说的方式编写，为了不给所涉及到的企业和个人带来困扰，书中所述企业和人名均为虚构。（克劳士比、杨国安等少数人物除外）
本书的故事主线，源自我给Z公司指导实施的一次做对质量文化变革项目。
文中所列举的案例，全部来自于我在此项目实施过程中的真实经历。
如何让质量成为中国企业的竞争优势，而不是变成阻碍企业成功的问题？如何快速提升质量管理水平，从而彻底解决质量困扰？其中的关键就在于让领导层形成正确的质量认知，理解一次做对的底层逻辑，并在此基础上打造一次做对系统，锤炼一次做对质量文化。
如何把部门的工作一次做对，从而顺利达成工作目标？关键在于部门管理者理解工作一次做对的方法，并有效地运用。
如何把工作一次做对，从而免受处罚并提升自己的职场竞争力？解决问题的核心在于理解过程一次做对的工具并结合自己的工作成功实施。
愿本书能帮助中国的企业领导者和质量工作者们彻底解决质量的困扰，也能帮助企业的管理者顺利达成部门工作目标，还能帮助众多的职场人士正确地的认识自己的工作，突破职场成长的天花板。 收起阅读 »
QMS 考试体系总结
QMS 考试体系总结
1.质量体系基础：9000体系
靠这个科目的时候100% 靠的就是刷题+看标准，如果没有接触过体系的人是很难明白里面的条款和内容的，都靠的是死记硬背，这样又比较难懂，其实是和考驾照差不多的，
第一：刷题：
科目一就是让你刷题找感觉，这个差不多，1000多道的选择题最少刷到800分以上，才建议参加考试，真题的话，一定腰到达每次90分，模拟腰到达90分以上建议考试，下次就改版本了全部是选择判断加简答和分析，难度直线上升，最后一次靠刷题的机会。
第二是看标准；
就是9000体系的要求这个标准一定要熟练，不说100%会背了，最少所有的条款目录你要会质量管理体系要求看下这个目录：
1 范围
2 规范性引用文件
3 术语和定义
4 组织环境
4.1 理解组织及其环境
4.2 理解相关方的需求和期望
4.3 确定质量管理体系的范围
4.4 质量管理体系及其过程
5 领导作用
5.1 领导作用和承诺
5.1.1 总 则
5.1.2 以顾客为关注焦点
5.2 方针
5.2.1 制定质量方针
5.2.2 沟通质量方针
5.3 组织的岗位、职责和权限
6 策划
6.1 应对风险和机遇的措施
6.2 质量目标及其实现的策划
6.3 变更的策划
7 支持
7.1 资源
7.1.1 总则7.1.2 人员 7.1.3 基础设施 7.1.4 过程运行环境 7.1.5 监视和测量资源 7.1.6 组织的知识
7.2 能力
7.3 意识
7.4 沟通
7.5 成文信息
7.5.1 总 则 7.5.2 创建和更新 7.5.3 成文信息的控制
8 运行
8.1 运行的策划和控制
8.2 产品和服务的要求
8.2.1 顾客沟通 8.2.2 产品和服务要求的确定 8.2.3 产品和服务要求的评审 8.2.4 产品和服务要求的更改
8.3 产品和服务的设计和开发
8.3.1 总 则 8.3.2 设计和开发策划 8.3.3 设计和开发输人 8.3.4 设计和开发控制 8.3.5 设计和开发输出 8.3.6 设计和开发更改
8.4 外部提供的过程、产品和服务的控制
8.4.1 总则 8.4.2 控制类型和程度 8.4.3 提供给外部供方的信息
8.5 生产和服务提供
8.5.1 生产和服务提供的控制 8.5.2 标识和可追溯性8.5.3 顾客或外部供方的财产 8.5.4 防护 8.5.5 交付后活动 8.5.6 更改控制
8.6 产品和服务的放行
8.7 不合格输出的控制
9 绩效评价 9.1 监视、测量、分析和评价
9.1.1 总则 9.1.2 顾客满意 9.1.3 分析与评价
9.2 内部审核
9.3 管理评审9.3.1 总则
9.3.2 管理评审输入 9.3.3 管理评审输出10 改进 10.1 总则 10.2 不合格和纠正措施 10.3 持续改进
对，没错就是这些要记住，记不住去审核，老师也不会带你的，看着问题还要去查标准，你去审核还是被审核，被审核的人都不想跟你配合，因为你自己都不懂，还去审核别人吗？所以不要怕，这个是硬道理。我这里又所有的真题和考试内容，只要你按要求操作是100% 可以过的。
这个就是我去操作考过的。
考试的大纲也不要忘记学习 了。
2.认证通用基础知识：
这个是现在备考的考试，难点在于多了一个背诵的问答题20分，一定要把这个20分拿下，要不然你是考不过的，因为现在的老提不会超过60%，选择题你考不到60分的，大题目你在考个10分也是过不去的。
所以大题目最好的办法就是背诵，不要问我可有捷径，在又捷径你不去背也没用，考场不给你抄写，你脑子里没有货还是不行的。就算考完试了，你去实践还是不懂，这就是硬的指标，不过不行，也就相当于入门的门槛越来越高了。
目前的学习方式是：看教材+刷题+背诵 没有这一套下来是考不过了。教材最少通读1-3遍，知道内容的大概，两门 审核概论+合格评定基础，主动复习就是分层分章训练把控重点内容，刷真题保证90分以上才行，最后就是背诵大题目了，20分的答题，你在不会，他的骨架你要背最少的2-4分一题吧！如果你实在是看不下的话，就用最笨的方法，那个笔，按段落抄写个5-10遍，对就是抄写记忆法，痛苦是痛苦了点，但是管用。
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玻璃钢改善之路
玻璃钢改善之路
谈到玻璃钢大家是否都很陌生，但是我们身边却无处不在，容器，管道，交通工具，船的外壳，等广泛应用到社会生产中。但有多少人知道玻璃钢的制造工艺80% 以上全是手工制作，玻璃钢制品粗制滥造严重，很多产品人工因素影响较大，管理混乱，工作环境恶劣，质量水平低下，但是在这样的情况下我们公司的质量也得到了很大的改善。下面我详细介绍下改善过程。
先介绍下玻璃钢的生产工艺，为大家更好的了解改进过程。在涂好脱模剂模具的模具上，把玻璃纤维材料用树脂固化剂手工制作，固化后脱模。玻璃钢制作对人的要求非常高，所以一定要处理好人际关系。公司是民营企业，玻璃钢以前是全检，没有标准，没有方法，没有作业指导书，管理混乱，等我刚好接收时，公司才采取的政策。
第一，业务流程规范，以前有质量问题得不到解决与处理，出现无人管，无人问的现象，我们质量人检查出不良，别人不给处理，放到哪里，不理会你，质量人缺乏权利与处理能力。现在老总直接提出玻璃钢质量问题走流程，老总直接批阅，没人处理，即刻会被处罚，人们不得不从根本上重视问题，并想办法解决，正如6西格玛实施时改进业务流程那样，是的有问题必须处理，不能堆积问题。
第二，标准化，制作符合本公司的，顾客需求的玻璃钢成品质量检测标准，符合国家标准，要严格按照标准检验。
第三，制作生产作业SOP（包括糊制，脱模，切割，打磨，补腻子，喷漆），让员工有法可做，有法可依，不在迷茫。
第四，召开质量生产大会，提出改进方案，从根本上稳定员工改进的信心，提出激励政策，给生产员工做玻璃钢知识培训，了解生产工艺。
第五，人人都是质检员的工作需求，让员工学会自检，了解检验标准，产品缺陷，看板管理，把所有不良品拍成图片，制成视屏播放，劝导不良品带来的危害，和需要返工带来的费时，费力，让员工有做事一次做好的思想，向零缺陷迈进。
第六，学会处理不良品，和员工之间的关系。当出现不良时，要用心去沟通，让员工了解自己的错误导致不良，不要和生产发生严重冲突，但一定要保持原则。
第七，过程控制，从清洗模具开始，涂脱模剂，胶衣，固化剂配制，手胡，成型，切割，打磨，刮灰，打底漆，在刮灰，在打磨，最后喷漆，实施全过程监控，一旦发现不良，立即纠正，走流程，让生产与技术员处理。，不能影响下一个生产需求，要以下一道工序就是顾客，来要求 自己。
第八，实施PDCA循环，出现质量问题，提出改进措施。
PLAN
DONE CHECK ACTION
S15裙围与上围不符 研发改切割标准，模具从新换，在用以前 的库存 新模具已做好试装，8月在跟踪
S18检修门不好安装
已经通知研发进行工艺改造，研发已经在落实，已换新磨具 7月已安装，良好
S12前脸难安装 打磨，以前的库存变形，研发以修改尺寸要求，S12前脸加宽 未使用，在跟踪
S18顶棚裂开 加铁块固定，裂开处补胶夜，树脂。 8月使用跟踪
通过上述的实施大大提高了生产的思想与实战能力，玻璃钢质量得到了很大的改善，效果明显。质量改进，永无止境，21世纪是质量的世纪，就让我们为了质量的未来，共同努力奋斗吧，我国的质量强国梦也将越越近 。
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管理的失败教训
做管理的失败感悟（原创）
目录：
1. 初入管理
2. 离职转折
3. 坚守
4. 无奈退岗
5. 总结反思
一.初入管理
做了半年的生产管理负责人和一年半的内检验主管，最多管理的人员达到了120人，本来以为自己的管理已经步入了正规，但是一次突入其来的投诉，彻底站送了我的管理生涯！
好了就让我分享下我的管理之坑的道路吧：
2022年9月28日已优秀的成绩被入选为比亚迪弗迪动力电控工厂内检负责人，刚开始的时候管理的只有1个班组，后来发展为5个楼层PCBA车间，DM车间，EV车间，二楼灌胶车间，1楼出货车间都需要负责管理，以前自己管理代班，发展到手下1个文员，2个领班，6个组长的管理人员。
在DM车间开始管理1条线的时候特别轻松，只有白夜班14个人，明天自己开早会，有事自己处理，员工自己面试，进厂组织培训5S岗位职责安全培训绩效考核等，都是自己负责，刚开始人少，管理起来不费事，但是有个夜班，必须寻找代理人，就是选拔自己的心腹，帮自己去管理，这样白夜班各找了一个代理，代理人员不仅要听话，还要有服众的能力，都是一线员工，他们的能力毕竟有限，但是你只要给点甜头，他们还是愿意尝试的，在管理的过程中团队逐渐壮大，找了一个组长是领导安排过来的，来了两天竟然给老板发信息，两个人员违规操作，越级直接给领导发，领导把我叫过去叼了一顿，所以做管理千万不能心软，一定要有手段。领导直接来一句，能管就管管不好你就滚蛋，该严格的时候就要狠！不要做老好人，领导第一次给我警告了！
二.离职转折
这才有了第一次得想跑路想法，领导喜欢吊人，提出辞职了，领导把我拉去谈话了，在此期间谈了许多，领导也给了我一些建议，特别是工作当中得困难点给与了我人力物力得全面支持，我坚持了下来，进行了下一部得工作。随着工作得深入和产能得扩大，公司开启了招聘模式，EV车间得运行，把工作得时间填充得满满得，这段时间忙着工作，做事情，没来的及思考如何去管理？只是一味得做事情，不懂得安排，自己得团队没有建立起来，招聘得过来了，没有培训好，中间又走了，就这样来了走，走了来来三个组长和一个领班，那么就是管理得问题了，招聘得文员来了没有半个多月也走了，整个团队没有搭建起来，留下得也不是自己想要得人力。所以，第二条做管理一定要培养自己的手下，为自己办事！
三：坚守岗位
中间为了自己的事业而努力这，决定留下来后我为工作的付出还是看的到的，我从管理一个DM车间到5楼PCBA ，四楼EV，三楼DM，二楼灌胶，一楼出货都是服药安排人员对接，当时DM车间已经成熟了，基本不需要我去管理，安排了一个领班和两个组长去管理，初问题最多的就是四楼，生产岗位多，内检岗位少，在生产方面的活动性差，出异常多，经常被客户投诉螺钉浮高，螺钉掉落箱体的问题，真所谓压力山大，还有最可怕的一起质量事故就是新产品物料变更后，设备预警打螺钉打不上，领班竟然让设备人员直接不打，过去，然后人工复扭打紧，这个内捡复查的偷懒没有去全部拧紧，导致后边运动螺钉掉落，直接打电压烧坏了电子元器件，领导发现后让我们去调查，不查不知道一查吓一跳，整个生产了700多台全部没有打扭矩扭力，需要拆开箱体从新扭，可谓是重大质量问题，针对这个问题内部做了严重的处罚，干掉了一个领班，内捡检查人员直接走人，我们这些主管全部扣20个绩效，当天下午就举行了全员品质动员大会，又写了PPT 8D改善报告，可以说是我在位置一来最严重的品质事故。我离职也是四楼异常导致的问题，为后来走人埋下了伏笔。但是这个问题领导把它处理了，我们暂时也保住了乌纱帽，但是EV车间的问题还是那么多，不停的投诉得不到有效的处理。中间针对这些问题我也做过品质改善；
（1）掉螺钉专案，找专门的人员负责螺钉问题，每天巡线
（2）生产产线严禁维修不良品，不允许私自维修
（3）设备发生故障必须找到螺钉，放入螺钉盒内才给放行
（4）螺钉盒锁死，不允许手去抓螺钉
（5）人员品质教育，写质量保证书宣导本次不良问题的严重性
然而效果不佳，四楼工做比较累，岗位节拍超过2分钟，人也不愿意干，内检和生产的矛盾多，经常互相责骂。
四：无奈退岗
压倒我最后一棵稻草的是一次员工的投诉案例，我是躺着中枪了。最近公司一楼有人投诉员工不去上班，考勤正常，这个事情班组长知道没有去处理，员工看不惯直接投诉到事业部哪里了，事业部收到信息后，立马成立了专案组对我司进行突击检查，按照公司的规章制度打卡，发现好多人漏打卡，代打卡现象太普遍了，一下子上升到了公司最高界别，领导差点也被干掉，这段时间员工被拉去谈话，员工的思想是反正也不是我一个，我漏打卡代打卡，别人也是这样，这样一个投诉另一个，导致一拨人被投诉，直接四级处罚，事情搞得沸沸扬扬，人人自危，一楼组长包庇直接干掉，三楼领班代打卡直接三级处理，半年没有绩效。别以为这个事就这样结束了，这个只是开始，现在轮到我们部门了，我们部门的人员直接投诉到事业部反馈生产主管晚上不干事带着下边员工班组长出去吃喝不来上班，时间地点说的有鼻子有眼睛的，这个事情本来都快结束了，让这个员工这么一闹，领导彻底破防了，安排我去调查这个事情的来龙去卖私下调查把结果反馈给他，就是这个调查事件没有处理好，把我搞进去了。
接到员工投诉后，我就去找员工谈话了解实际的情况，然后开始调查，本来没有啥事的，但是这个事情很快传到了生产主管那里，生产主管开始搞我人了，说我背地里调查他，可实际情况就是事业要调差的，必须给出结果，因为别人已经拿到了证据，就直接让我们给结果，本来还想混过去，领导开始的意识是多一事不如少一事，想让我把事情低调处理，我又去找员工谈话了，员工不愿意啊，这下子又把员工暴漏了，生产主管自己要干部下去了，直接放下狠话，我干不了，你们谁都别想好着出去，直接威胁我！你下班等着，我干不下去，你们谁都不要好过。然后他去找了我的投诉人事情，投诉的小伙子直接说是我让投诉的，现在所有的证据都指向了我，本来是领导安排我私下调查的生产主管，现在变成了让我去投诉的，
这个时候说什么也无力了，领导直接把我叫过去，我也知道领导不是找我说是我搞得，他也明白，但是我也不能和生产主管说是领导让我调查的吧，这个事情的矛盾就没有解决。领导怪的就是你下边人投诉为什么不经过我去反馈，而是直接投诉到事业部，而且他想把事情话下，现在事情越搞越大，员工被威胁了，又跑去投诉，这一次更严重了，领导不管了。让我自己去处理，现在生产主管直接三级处理，自己去承认了错误，半年绩效没了，职位降到了领班，没有处理我。但是领导对我太失望了，这个事情没有处理好，员工也没安抚，还会继续投诉其他问题，就像是一个定时炸弹随时会暴雷，领导想让我把他优化掉，他在四楼是呆不下去了，申请调车间，公司领导都允许了，然而去了没两天又说不行，又回来了，这次把领导气的半死，生产主管想办法也要整死他，整个车间都是他的人，小伙子没有好日子过，我经历了这件事，可谓是名声和实力大大折扣，四楼我都不能去了，里面的人都骂我闲的么事找事，名声臭了。领导哪里办事不利，不能够在重用了，就是这个事情到最后，领导直接也把我处理了，让我自己去管理五楼了，用着不怀疑，怀疑这不用，都是懂这个道理的，我当时也特别生气，自己员工投诉我卖我，我没干这事又背了骂名，领导还找我麻烦，我真是一个倒霉蛋了。定力不足，这个事情后一蹶不振，在也没有管理整个部门的决心了，从此管理一落千丈。在领导面前失去了信心，在主导品质素养的时候，直接让我去看大门了，整个公司的人都知道我一时间右部门主管被鲁了下来，没有实际权力了，已经找到了代理人代理。
所以，管理一定不要让领导怀疑你，当你不在被领导信任时，那你走人也不远了！
五：总结反思
在实际的管理当中我也做了许多管理的工作例如：
（1）激励下边员工发现问题，提出奖励会给予申请，右现金激励，员工激励制度（这个做的也挺好，员工积极性被提升）
（2）定期召开班组会议，每周一次，反馈质量和管理问题（四楼领班不参加，没有去处理，刺头未处理）开展人员座谈活动，每周两人面谈问题点收集反馈处理（这个做的非常好，领导表扬过）
（3）发送图书给员工看书，帮助员工成长
（4）制定部门质量目标及修订如何实现
（5）部门人员招聘（部门50%以上员工是本人直接招聘，选择人的能力欠佳，要求太低了，进来就行，结果人的品德不行，检验产品不去执行，直接走人的又几个，影响恶劣，还有个员工竟然违反操作为了奖励去拆螺钉，导致产品不良，直接开除，打击了我，员工也是我选择的，而且看着停可连的，竟然做出来这样的事情，可悲！（做管理一定不能太仁慈，要又精钢手段，不要菩萨心肠，害了自己！）
（6）管理：就是管人和做事（招人，用人，培养人都是学问 ，结果人没管好，事情自然做的也不行。
（7）向上管理，没有明白领导的意图，处理好领导安排的任务（被干的导火索）
总之，管理是一门技术活，不是谁来了都能处理的，管理员工首先要自律，自我管理，管好自己在去管别人，树立自己的威严，搞定刺头员工，管理失败的本质原因就是不会管理，没有管理的概念，要让别人为你做事，你去服务员工！
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目录：
1. 初入管理
2. 离职转折
3. 坚守
4. 无奈退岗
5. 总结反思
一.初入管理
做了半年的生产管理负责人和一年半的内检验主管，最多管理的人员达到了120人，本来以为自己的管理已经步入了正规，但是一次突入其来的投诉，彻底站送了我的管理生涯！
好了就让我分享下我的管理之坑的道路吧：
2022年9月28日已优秀的成绩被入选为比亚迪弗迪动力电控工厂内检负责人，刚开始的时候管理的只有1个班组，后来发展为5个楼层PCBA车间，DM车间，EV车间，二楼灌胶车间，1楼出货车间都需要负责管理，以前自己管理代班，发展到手下1个文员，2个领班，6个组长的管理人员。
在DM车间开始管理1条线的时候特别轻松，只有白夜班14个人，明天自己开早会，有事自己处理，员工自己面试，进厂组织培训5S岗位职责安全培训绩效考核等，都是自己负责，刚开始人少，管理起来不费事，但是有个夜班，必须寻找代理人，就是选拔自己的心腹，帮自己去管理，这样白夜班各找了一个代理，代理人员不仅要听话，还要有服众的能力，都是一线员工，他们的能力毕竟有限，但是你只要给点甜头，他们还是愿意尝试的，在管理的过程中团队逐渐壮大，找了一个组长是领导安排过来的，来了两天竟然给老板发信息，两个人员违规操作，越级直接给领导发，领导把我叫过去叼了一顿，所以做管理千万不能心软，一定要有手段。领导直接来一句，能管就管管不好你就滚蛋，该严格的时候就要狠！不要做老好人，领导第一次给我警告了！
二.离职转折
这才有了第一次得想跑路想法，领导喜欢吊人，提出辞职了，领导把我拉去谈话了，在此期间谈了许多，领导也给了我一些建议，特别是工作当中得困难点给与了我人力物力得全面支持，我坚持了下来，进行了下一部得工作。随着工作得深入和产能得扩大，公司开启了招聘模式，EV车间得运行，把工作得时间填充得满满得，这段时间忙着工作，做事情，没来的及思考如何去管理？只是一味得做事情，不懂得安排，自己得团队没有建立起来，招聘得过来了，没有培训好，中间又走了，就这样来了走，走了来来三个组长和一个领班，那么就是管理得问题了，招聘得文员来了没有半个多月也走了，整个团队没有搭建起来，留下得也不是自己想要得人力。所以，第二条做管理一定要培养自己的手下，为自己办事！
三：坚守岗位
中间为了自己的事业而努力这，决定留下来后我为工作的付出还是看的到的，我从管理一个DM车间到5楼PCBA ，四楼EV，三楼DM，二楼灌胶，一楼出货都是服药安排人员对接，当时DM车间已经成熟了，基本不需要我去管理，安排了一个领班和两个组长去管理，初问题最多的就是四楼，生产岗位多，内检岗位少，在生产方面的活动性差，出异常多，经常被客户投诉螺钉浮高，螺钉掉落箱体的问题，真所谓压力山大，还有最可怕的一起质量事故就是新产品物料变更后，设备预警打螺钉打不上，领班竟然让设备人员直接不打，过去，然后人工复扭打紧，这个内捡复查的偷懒没有去全部拧紧，导致后边运动螺钉掉落，直接打电压烧坏了电子元器件，领导发现后让我们去调查，不查不知道一查吓一跳，整个生产了700多台全部没有打扭矩扭力，需要拆开箱体从新扭，可谓是重大质量问题，针对这个问题内部做了严重的处罚，干掉了一个领班，内捡检查人员直接走人，我们这些主管全部扣20个绩效，当天下午就举行了全员品质动员大会，又写了PPT 8D改善报告，可以说是我在位置一来最严重的品质事故。我离职也是四楼异常导致的问题，为后来走人埋下了伏笔。但是这个问题领导把它处理了，我们暂时也保住了乌纱帽，但是EV车间的问题还是那么多，不停的投诉得不到有效的处理。中间针对这些问题我也做过品质改善；
（1）掉螺钉专案，找专门的人员负责螺钉问题，每天巡线
（2）生产产线严禁维修不良品，不允许私自维修
（3）设备发生故障必须找到螺钉，放入螺钉盒内才给放行
（4）螺钉盒锁死，不允许手去抓螺钉
（5）人员品质教育，写质量保证书宣导本次不良问题的严重性
然而效果不佳，四楼工做比较累，岗位节拍超过2分钟，人也不愿意干，内检和生产的矛盾多，经常互相责骂。
四：无奈退岗
压倒我最后一棵稻草的是一次员工的投诉案例，我是躺着中枪了。最近公司一楼有人投诉员工不去上班，考勤正常，这个事情班组长知道没有去处理，员工看不惯直接投诉到事业部哪里了，事业部收到信息后，立马成立了专案组对我司进行突击检查，按照公司的规章制度打卡，发现好多人漏打卡，代打卡现象太普遍了，一下子上升到了公司最高界别，领导差点也被干掉，这段时间员工被拉去谈话，员工的思想是反正也不是我一个，我漏打卡代打卡，别人也是这样，这样一个投诉另一个，导致一拨人被投诉，直接四级处罚，事情搞得沸沸扬扬，人人自危，一楼组长包庇直接干掉，三楼领班代打卡直接三级处理，半年没有绩效。别以为这个事就这样结束了，这个只是开始，现在轮到我们部门了，我们部门的人员直接投诉到事业部反馈生产主管晚上不干事带着下边员工班组长出去吃喝不来上班，时间地点说的有鼻子有眼睛的，这个事情本来都快结束了，让这个员工这么一闹，领导彻底破防了，安排我去调查这个事情的来龙去卖私下调查把结果反馈给他，就是这个调查事件没有处理好，把我搞进去了。
接到员工投诉后，我就去找员工谈话了解实际的情况，然后开始调查，本来没有啥事的，但是这个事情很快传到了生产主管那里，生产主管开始搞我人了，说我背地里调查他，可实际情况就是事业要调差的，必须给出结果，因为别人已经拿到了证据，就直接让我们给结果，本来还想混过去，领导开始的意识是多一事不如少一事，想让我把事情低调处理，我又去找员工谈话了，员工不愿意啊，这下子又把员工暴漏了，生产主管自己要干部下去了，直接放下狠话，我干不了，你们谁都别想好着出去，直接威胁我！你下班等着，我干不下去，你们谁都不要好过。然后他去找了我的投诉人事情，投诉的小伙子直接说是我让投诉的，现在所有的证据都指向了我，本来是领导安排我私下调查的生产主管，现在变成了让我去投诉的，
这个时候说什么也无力了，领导直接把我叫过去，我也知道领导不是找我说是我搞得，他也明白，但是我也不能和生产主管说是领导让我调查的吧，这个事情的矛盾就没有解决。领导怪的就是你下边人投诉为什么不经过我去反馈，而是直接投诉到事业部，而且他想把事情话下，现在事情越搞越大，员工被威胁了，又跑去投诉，这一次更严重了，领导不管了。让我自己去处理，现在生产主管直接三级处理，自己去承认了错误，半年绩效没了，职位降到了领班，没有处理我。但是领导对我太失望了，这个事情没有处理好，员工也没安抚，还会继续投诉其他问题，就像是一个定时炸弹随时会暴雷，领导想让我把他优化掉，他在四楼是呆不下去了，申请调车间，公司领导都允许了，然而去了没两天又说不行，又回来了，这次把领导气的半死，生产主管想办法也要整死他，整个车间都是他的人，小伙子没有好日子过，我经历了这件事，可谓是名声和实力大大折扣，四楼我都不能去了，里面的人都骂我闲的么事找事，名声臭了。领导哪里办事不利，不能够在重用了，就是这个事情到最后，领导直接也把我处理了，让我自己去管理五楼了，用着不怀疑，怀疑这不用，都是懂这个道理的，我当时也特别生气，自己员工投诉我卖我，我没干这事又背了骂名，领导还找我麻烦，我真是一个倒霉蛋了。定力不足，这个事情后一蹶不振，在也没有管理整个部门的决心了，从此管理一落千丈。在领导面前失去了信心，在主导品质素养的时候，直接让我去看大门了，整个公司的人都知道我一时间右部门主管被鲁了下来，没有实际权力了，已经找到了代理人代理。
所以，管理一定不要让领导怀疑你，当你不在被领导信任时，那你走人也不远了！
五：总结反思
在实际的管理当中我也做了许多管理的工作例如：
（1）激励下边员工发现问题，提出奖励会给予申请，右现金激励，员工激励制度（这个做的也挺好，员工积极性被提升）
（2）定期召开班组会议，每周一次，反馈质量和管理问题（四楼领班不参加，没有去处理，刺头未处理）开展人员座谈活动，每周两人面谈问题点收集反馈处理（这个做的非常好，领导表扬过）
（3）发送图书给员工看书，帮助员工成长
（4）制定部门质量目标及修订如何实现
（5）部门人员招聘（部门50%以上员工是本人直接招聘，选择人的能力欠佳，要求太低了，进来就行，结果人的品德不行，检验产品不去执行，直接走人的又几个，影响恶劣，还有个员工竟然违反操作为了奖励去拆螺钉，导致产品不良，直接开除，打击了我，员工也是我选择的，而且看着停可连的，竟然做出来这样的事情，可悲！（做管理一定不能太仁慈，要又精钢手段，不要菩萨心肠，害了自己！）
（6）管理：就是管人和做事（招人，用人，培养人都是学问 ，结果人没管好，事情自然做的也不行。
（7）向上管理，没有明白领导的意图，处理好领导安排的任务（被干的导火索）
总之，管理是一门技术活，不是谁来了都能处理的，管理员工首先要自律，自我管理，管好自己在去管别人，树立自己的威严，搞定刺头员工，管理失败的本质原因就是不会管理，没有管理的概念，要让别人为你做事，你去服务员工！
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如何向上管理？
如何向上管理，应对我的四个领导
目录
1.前言介绍四位领导的风格及人物
2.第一任领导：雷厉风行 行业精英
3.第二任领导：形势主义
4.第三任领导：实战 加整人
5.第四任领导：得民心 不懂技术
6.总结反思
1.前言
四任领导简介：我是在安徽杰品科技有限公司做品质管理得，在不到1年得时间里面换了四人领导，下面给大家介绍下如何让和领导有效得沟通，并生存下去。
第一任领导是我的彭总也是把我招聘过来得领导，领导雷厉风行从事文具行业20余年有丰富得工作经验，对品质管理和人员工厂管理都有一套方案，也深得管理人员得喜爱，但是有个缺点就是喜欢和老板拍桌子，天不怕地不怕，，和供应商走得太近了，也是最后被老板搞掉得原因，老板就说了我一个老板还搞不定你，离开你公司就不运转了吗？
第二任领导叶总是形式主义得代表作，做质量经理和人事经理出生，自己做过老板，开过手机企业，但是没有成功，还是挺有魅力得，账务做的那是一个漂亮，PPT 汇报，嘴巴也会说。缺点：不懂生产技术。没有干过这一行业。
第三任领导就是一个土匪出生，做事没有章法想一出是一处，也不懂生产技术，整一个大麻哈，胡，连三个月都没有胡过去，就被老板开了。只能算一个生产主管都不是。
第四任领导；是仓库经理也是个不懂技术得，但是会管理，懂民心，善于拉拢群众，大家都跟着他干，老板也放行让他搞，还听话，圆滑在中间倒腾，油润有鱼。
2.第一任领导：雷厉风行 行业精英 来说说如何与第一任领导得相处吧。第一任领导特别的好相处，雷厉风行 行业精英，和领导相处特别容易，做好领导安排的工作，出现问题及时和领导沟通就行，刚进公司的时候，让编写质量标准质量手册和检验规范，每个车间的质量问题检验汇总，规划质量部门的方针目标及落实情况，这些对我们来说都是轻车熟路了，很容易就完成了任务，但是在小企业你只要有客户投诉问题，老板立马就会找到你，想让我关注整个公司的品质问题，监督生产老总也就是我的领导，这个吗？正是给我出难题了，我硬是和领导战队了，出任何问题领导都是为我出面，在转正的时候领导二话不说就给签字，硬是被老板给我拖着了，领导出面帮我处理了。和领导相处的特别融洽，中间公司搬厂房我们都是日夜加班的干，领导给我门争取了加班费都是和老板要来的，还请我们一起吃饭。记得还有几次是研发设计产品出问题了，老板带着团队兴师问罪，明明是研发设计没有给余量导致生产不良，但是老板就说为什么没有检到，为什么没有反馈导致那么多报废返工，领导也不怕，直接说有什么事你找我，说着就和老板拍起了桌子。也就是这次当面没有给老板面子，为老板找人替代买下了伏笔。
3.第二任领导叶总上任，刚开始来公司的时候主要事负责人事管理的，大家都不知道干嘛的？可后来才明白事老板请来顶替我领导位置的，这个社会就是这样，你在厉害在优秀，不为我所用，都要干掉你。这个时间段老板采取了很多措施，这个时间正好也是疫情的时候，公司的效益不好，老板开始架空领导，让他不要管理公司，直接调部门去做品牌管理，说白了就是把权力收回了，他去搞开发了，你说设计有问题，那好你来搞，我看你可出问题，正是杀人诛心啊！这个小鞋穿的，脱都脱不掉了。叶总上任事有目的和计划的，估计也是老板的意识，要把公司的人员管理费用降到最低，以前彭总招聘的心腹全部干掉，从新打一个自己的班子。二楼我记得最清楚，厂长硬是被鲁掉了，怎么搞得，我和你讲讲。生产的任务本来就忙，一楼的厂长干不了走人了，公司不招聘了，给二楼厂长也就是彭总的心腹直接上高帽，管理二个车间，任务加了不说，一毛没多拿，而且天天要加班，开会的时候不断的加任务，让她干不完活，每次开会就找事，任务进度跟踪，完成不了就要扣工资，后来知道事老板的意识，在也没有停留，直接打报告走人了，此处不留爷必有用留爷处，二楼应为这个事情还闹了大罢工，我也在内，正是一个烂摊子，厂长走后，接下来事PMC，事情全部仍给了他，看你怎么接，这个叶总特别喜欢汇报，把我们的工作计划到日，每天干了什么，进度汇总，每周进度，每月月报全部要写，他拿着我们的PPT 总结下全是他的了，你提出的问题一个不解决，就是你要自己去搞，搞不定是你自己的问题，这样PMC 是老板看重的人，也被搞走了，好了，管理的走了差不多了，仓库的经理和财务经理也换了三个了，那么接下来就轮到我表演了。我是做质量管理的，到了这个时候，我的下边人已经被拆开了，一个被安排生产干活，直接走人了，一个过程检验的安排到售后服务的，也离职不干了，现在那我开到了，问我做品质还是技术，我一猜品质走人，就选着了技术。做技术本以为激就是边SOP 做个技术改善之类的，你知道干嘛吗？ BOM 物料的编写取量，还有生产磨具的跟换，设备的调试和异常处理，我一个超英波都没踩过的，硬是学会了调整和下磨具，要把电源关掉，调整电压电流和焊接时间，还有垫垫片，没有人带，1个月的时间12台设备全部搞定，还有就是过胶机器，胶的配比1；1 都是自己配好，一个一个的调试才完成的。，还有打孔机器，要调磨具，就这样1个月把自己搞成了生产管理岗位，整个二楼我来管理，人员岗位调配，磨具调整，质量监督，生产计划调配,K3 系统维护，BOM取量，编制了设备使用SOP，BOM使用清单，真正的用实力说活，这下子，没话说了把，就是老板来了，我也不怕，我做的事情都可以拿厂长的工资了，然而缺那个质量管理的工资。
4.第三任领导：叶总在位期间，没有真正的实力，还是不行的，PPT 写的再好，账务做的在漂亮，瞒得了一时，可是4个月不到就露馅了，产能下降，人员抱怨，优先员工离职，更糟糕的是公司出现了人员死亡的事，一个员工在寝室去世了，虽然事个人原因，但是两天后才发现的，管理失职，还有就是和下边的小员工搞暧昧，被经理和员工看到并反馈给老板了，这个原则的问题实在扛不住了，叶总被领导下令走人了，来了第三个朱主管，我不想提他，最大的优点就是会画饼，花了一大饼，知道他走了我都没吃到，他在位置的时候，来了就搞人，主打优化人力，把不能干活的干掉，不听话的干掉，走外边找了一个设备的人想把设备维修换掉，之间内斗了起来，我也是做上观虎斗，设备人员故意请假，然后把东西唱起来，设备连续三天开不了班，网上赔了一大批钱，朱主管自己也搞不定，找的人也不会，就这样，老板又开始干人了，中间朱主管管我，说我车间5S做的这不行，那不行，好我改给你看，问题我都处理了，你没话说了吧。就是给我花的饼没有吃到，是正的累了，付出了那么多，一毛没给，我去找他，他来句要走人了，气的我个半死，终究他还是个短命鬼，不到三个月转正都没有就夭折了，只会吹牛逼，解决不了问题，不要去小企业混，不养闲人。懂吧？
5.第四任领导：仓库经理，这个领导可以说没什么问题？但是他和老板走的近，提老板管理公司我就不爽，还有就是又给我花了大饼，这个我吃够了，也受够了，不想在被这些无管理水平，不懂技术的人指挥了，我也不怕，在开会的时候直接开炮，问我能不能干，我就说干不了，让我说问题，我提了一大堆，他说又问题不可怕一起解决，你这个态度又问题，我直接怼了过去，你给我多少钱？换一个人换一个管理方式，我就不按你要求的干，我看你怎么我？这个都是我自己在找事，时候仓库经理还找到了我说，我是不是对他又意见，我对你没意见，我是对公司安排的管理又意见，一年换了四个领导，管理都不一样，我想那个才合适来，怕是你也干不了多久，临时过度下，果然没错，我走后，干了两个月又换人了，好吧我不给你机会了，四个我已经知足了，拜拜！
6.总结：如何向上管理，领导如果是德才兼备的都不用管理，他会给你安排的好好的，职业规划，每天的任务，出现问题刚你处理成长。领导表面行的就把PPT 写好数据搞漂亮点，嘴巴甜点，实干性的就把产线管理好，问题处理好。虎头巴脑的垃圾，最好不要搭理他，防止上当受骗，一毛没拿到！
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1.前言介绍四位领导的风格及人物
2.第一任领导：雷厉风行 行业精英
3.第二任领导：形势主义
4.第三任领导：实战 加整人
5.第四任领导：得民心 不懂技术
6.总结反思
1.前言
四任领导简介：我是在安徽杰品科技有限公司做品质管理得，在不到1年得时间里面换了四人领导，下面给大家介绍下如何让和领导有效得沟通，并生存下去。
第一任领导是我的彭总也是把我招聘过来得领导，领导雷厉风行从事文具行业20余年有丰富得工作经验，对品质管理和人员工厂管理都有一套方案，也深得管理人员得喜爱，但是有个缺点就是喜欢和老板拍桌子，天不怕地不怕，，和供应商走得太近了，也是最后被老板搞掉得原因，老板就说了我一个老板还搞不定你，离开你公司就不运转了吗？
第二任领导叶总是形式主义得代表作，做质量经理和人事经理出生，自己做过老板，开过手机企业，但是没有成功，还是挺有魅力得，账务做的那是一个漂亮，PPT 汇报，嘴巴也会说。缺点：不懂生产技术。没有干过这一行业。
第三任领导就是一个土匪出生，做事没有章法想一出是一处，也不懂生产技术，整一个大麻哈，胡，连三个月都没有胡过去，就被老板开了。只能算一个生产主管都不是。
第四任领导；是仓库经理也是个不懂技术得，但是会管理，懂民心，善于拉拢群众，大家都跟着他干，老板也放行让他搞，还听话，圆滑在中间倒腾，油润有鱼。
2.第一任领导：雷厉风行 行业精英 来说说如何与第一任领导得相处吧。第一任领导特别的好相处，雷厉风行 行业精英，和领导相处特别容易，做好领导安排的工作，出现问题及时和领导沟通就行，刚进公司的时候，让编写质量标准质量手册和检验规范，每个车间的质量问题检验汇总，规划质量部门的方针目标及落实情况，这些对我们来说都是轻车熟路了，很容易就完成了任务，但是在小企业你只要有客户投诉问题，老板立马就会找到你，想让我关注整个公司的品质问题，监督生产老总也就是我的领导，这个吗？正是给我出难题了，我硬是和领导战队了，出任何问题领导都是为我出面，在转正的时候领导二话不说就给签字，硬是被老板给我拖着了，领导出面帮我处理了。和领导相处的特别融洽，中间公司搬厂房我们都是日夜加班的干，领导给我门争取了加班费都是和老板要来的，还请我们一起吃饭。记得还有几次是研发设计产品出问题了，老板带着团队兴师问罪，明明是研发设计没有给余量导致生产不良，但是老板就说为什么没有检到，为什么没有反馈导致那么多报废返工，领导也不怕，直接说有什么事你找我，说着就和老板拍起了桌子。也就是这次当面没有给老板面子，为老板找人替代买下了伏笔。
3.第二任领导叶总上任，刚开始来公司的时候主要事负责人事管理的，大家都不知道干嘛的？可后来才明白事老板请来顶替我领导位置的，这个社会就是这样，你在厉害在优秀，不为我所用，都要干掉你。这个时间段老板采取了很多措施，这个时间正好也是疫情的时候，公司的效益不好，老板开始架空领导，让他不要管理公司，直接调部门去做品牌管理，说白了就是把权力收回了，他去搞开发了，你说设计有问题，那好你来搞，我看你可出问题，正是杀人诛心啊！这个小鞋穿的，脱都脱不掉了。叶总上任事有目的和计划的，估计也是老板的意识，要把公司的人员管理费用降到最低，以前彭总招聘的心腹全部干掉，从新打一个自己的班子。二楼我记得最清楚，厂长硬是被鲁掉了，怎么搞得，我和你讲讲。生产的任务本来就忙，一楼的厂长干不了走人了，公司不招聘了，给二楼厂长也就是彭总的心腹直接上高帽，管理二个车间，任务加了不说，一毛没多拿，而且天天要加班，开会的时候不断的加任务，让她干不完活，每次开会就找事，任务进度跟踪，完成不了就要扣工资，后来知道事老板的意识，在也没有停留，直接打报告走人了，此处不留爷必有用留爷处，二楼应为这个事情还闹了大罢工，我也在内，正是一个烂摊子，厂长走后，接下来事PMC，事情全部仍给了他，看你怎么接，这个叶总特别喜欢汇报，把我们的工作计划到日，每天干了什么，进度汇总，每周进度，每月月报全部要写，他拿着我们的PPT 总结下全是他的了，你提出的问题一个不解决，就是你要自己去搞，搞不定是你自己的问题，这样PMC 是老板看重的人，也被搞走了，好了，管理的走了差不多了，仓库的经理和财务经理也换了三个了，那么接下来就轮到我表演了。我是做质量管理的，到了这个时候，我的下边人已经被拆开了，一个被安排生产干活，直接走人了，一个过程检验的安排到售后服务的，也离职不干了，现在那我开到了，问我做品质还是技术，我一猜品质走人，就选着了技术。做技术本以为激就是边SOP 做个技术改善之类的，你知道干嘛吗？ BOM 物料的编写取量，还有生产磨具的跟换，设备的调试和异常处理，我一个超英波都没踩过的，硬是学会了调整和下磨具，要把电源关掉，调整电压电流和焊接时间，还有垫垫片，没有人带，1个月的时间12台设备全部搞定，还有就是过胶机器，胶的配比1；1 都是自己配好，一个一个的调试才完成的。，还有打孔机器，要调磨具，就这样1个月把自己搞成了生产管理岗位，整个二楼我来管理，人员岗位调配，磨具调整，质量监督，生产计划调配,K3 系统维护，BOM取量，编制了设备使用SOP，BOM使用清单，真正的用实力说活，这下子，没话说了把，就是老板来了，我也不怕，我做的事情都可以拿厂长的工资了，然而缺那个质量管理的工资。
4.第三任领导：叶总在位期间，没有真正的实力，还是不行的，PPT 写的再好，账务做的在漂亮，瞒得了一时，可是4个月不到就露馅了，产能下降，人员抱怨，优先员工离职，更糟糕的是公司出现了人员死亡的事，一个员工在寝室去世了，虽然事个人原因，但是两天后才发现的，管理失职，还有就是和下边的小员工搞暧昧，被经理和员工看到并反馈给老板了，这个原则的问题实在扛不住了，叶总被领导下令走人了，来了第三个朱主管，我不想提他，最大的优点就是会画饼，花了一大饼，知道他走了我都没吃到，他在位置的时候，来了就搞人，主打优化人力，把不能干活的干掉，不听话的干掉，走外边找了一个设备的人想把设备维修换掉，之间内斗了起来，我也是做上观虎斗，设备人员故意请假，然后把东西唱起来，设备连续三天开不了班，网上赔了一大批钱，朱主管自己也搞不定，找的人也不会，就这样，老板又开始干人了，中间朱主管管我，说我车间5S做的这不行，那不行，好我改给你看，问题我都处理了，你没话说了吧。就是给我花的饼没有吃到，是正的累了，付出了那么多，一毛没给，我去找他，他来句要走人了，气的我个半死，终究他还是个短命鬼，不到三个月转正都没有就夭折了，只会吹牛逼，解决不了问题，不要去小企业混，不养闲人。懂吧？
5.第四任领导：仓库经理，这个领导可以说没什么问题？但是他和老板走的近，提老板管理公司我就不爽，还有就是又给我花了大饼，这个我吃够了，也受够了，不想在被这些无管理水平，不懂技术的人指挥了，我也不怕，在开会的时候直接开炮，问我能不能干，我就说干不了，让我说问题，我提了一大堆，他说又问题不可怕一起解决，你这个态度又问题，我直接怼了过去，你给我多少钱？换一个人换一个管理方式，我就不按你要求的干，我看你怎么我？这个都是我自己在找事，时候仓库经理还找到了我说，我是不是对他又意见，我对你没意见，我是对公司安排的管理又意见，一年换了四个领导，管理都不一样，我想那个才合适来，怕是你也干不了多久，临时过度下，果然没错，我走后，干了两个月又换人了，好吧我不给你机会了，四个我已经知足了，拜拜！
6.总结：如何向上管理，领导如果是德才兼备的都不用管理，他会给你安排的好好的，职业规划，每天的任务，出现问题刚你处理成长。领导表面行的就把PPT 写好数据搞漂亮点，嘴巴甜点，实干性的就把产线管理好，问题处理好。虎头巴脑的垃圾，最好不要搭理他，防止上当受骗，一毛没拿到！
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如何与客户沟通，售后质量工程师
重点介绍下如何处理客诉关系？ 17年4月份到21年2月份近4年的客户异常处理经验和大家分享下，我主要是负责京东方客户服务工作的也就是客户端品质异常处理，先后对接了4任京东方的SQE ，每个人的风格都是不一样的，然而我都是对接的游刃有余，下面介绍下如何处理客户端客诉及如何维护关系！
1.第一任客户是做事能力较强，办事力度高，沟通能力强，也比较圆滑的，首先介绍下处理客诉的流程，基本是按照8D 的改善流程处理方式，接到客户投诉后，第一时间安排人员去确认问题，看问题的程度，是安排驻厂还是自己去，如果是小问题，安排驻厂就可以了，如果问题严重那么自己必须去一趟，现场确认，确认后及时沟通处理方式，是退货还是换货还是和客户掰扯问题放行等，如果确认不能使用，会不会影响产线投产运行，拉会议通知厂内第一时间备货，换货，分析原因，提出改善意见，持续追踪。好了流程都是大差不差的，主要还是和客户的沟通技巧，这个客户是比较喜欢实干型的，我也比较给力，客户发生问题二话不说积极配合，首先这个态度是有的，再次就是给客户好影像，多去拜访下，红包购物卡请客吃饭在公司资金允许的情况下不要吝啬，要积极的拓宽关系和渠道，这种客户也好沟通，只要你的东西到位是你的问题，都可以轻松化解，这就是和高智商的人打交道的好处，都是秒懂的，这样的人不要和他玩心眼，坦诚相待，事实求实的，就可以处理好关系，但是平时吃吃喝喝，偶尔要出去玩，这个关系要维护好，投其所好的。
2.一板正经的那种，像是包青天铁面无私的，这种人沟通是最费力的，你想让他放个问题是不可能的事，也不要搞哪些花花肠子不行的，正经人最讨厌的就是这一套，但是这样的也可以沟通，一是正正的把产品做好，品质保证，不要出异常，就算是出问题了，你也要处理好，有些事要么就不要说，要么就告诉他，不要说的就是装着不知道懂吧？投其所好，他可能会故意的堤防你，这个时候你就不能直接送这这送那了，要通过他旁边的朋友推荐，邀约，千万不要猴急，一定要稳住，等时机成熟，哪些事可以找哪些不可以，人都是有弱点的，我这个客户就喜欢雅，高雅，不喜欢俗套的东西，喜欢喝茶叶，喜欢养生的这种所以，只要和客户俗套了起来，事情就好办多了。
3.老滑头那种，人际较广，喜欢捞油水，这样的人不害怕事，只要你的资金到位，服务到位，事情还是好办的，包括最直接的方式那就是毛爷爷，这样的客户好服务，你只要把利益准备好，不要暴漏，该吃吃该喝喝，事情吗？办好了，你开心，办不好你也不能太强求，反正利益之上，给足他想要的东西。胃口大了，你就要少处理点事，吃吗？没事送点王八，给点虾子鱼黄鳝等野货，当然都没有毛爷爷亲。在公司的资金合理的范围办可以办的事情。
4.亲戚型，每个服务各户的最大的利益就是关系，没有关系想只靠自己的本事，那么就要累死了，这个圈子谁没有认识的人，那事情就难办死了，但是真是关系的话，反而不好处理，因为公司也知道这一点，专门利用起来，那么你就难受了，让你做些卡在中间的事，不做吧公司交不了差，做吧把自己的平朋好友得罪了，所以这个看似好做，其实事最难做的，一些红利还不能给，都是知道的，事情还必须做。这个只能靠悟性。
最后，不管处理什么样的客户，都要自己的本事过硬，别人帮你，也只是一次两次，次数多了你就要用利益去换，所以你的专业能力强，出现问题，立马分析到位，用自己的实力证明，去给改善方案，推动内部改善，当然厂内的不良，你也可以通过你的特殊手段在客户端把他消化掉，具体怎么操作，那就看你的能力了 收起阅读 »
1.第一任客户是做事能力较强，办事力度高，沟通能力强，也比较圆滑的，首先介绍下处理客诉的流程，基本是按照8D 的改善流程处理方式，接到客户投诉后，第一时间安排人员去确认问题，看问题的程度，是安排驻厂还是自己去，如果是小问题，安排驻厂就可以了，如果问题严重那么自己必须去一趟，现场确认，确认后及时沟通处理方式，是退货还是换货还是和客户掰扯问题放行等，如果确认不能使用，会不会影响产线投产运行，拉会议通知厂内第一时间备货，换货，分析原因，提出改善意见，持续追踪。好了流程都是大差不差的，主要还是和客户的沟通技巧，这个客户是比较喜欢实干型的，我也比较给力，客户发生问题二话不说积极配合，首先这个态度是有的，再次就是给客户好影像，多去拜访下，红包购物卡请客吃饭在公司资金允许的情况下不要吝啬，要积极的拓宽关系和渠道，这种客户也好沟通，只要你的东西到位是你的问题，都可以轻松化解，这就是和高智商的人打交道的好处，都是秒懂的，这样的人不要和他玩心眼，坦诚相待，事实求实的，就可以处理好关系，但是平时吃吃喝喝，偶尔要出去玩，这个关系要维护好，投其所好的。
2.一板正经的那种，像是包青天铁面无私的，这种人沟通是最费力的，你想让他放个问题是不可能的事，也不要搞哪些花花肠子不行的，正经人最讨厌的就是这一套，但是这样的也可以沟通，一是正正的把产品做好，品质保证，不要出异常，就算是出问题了，你也要处理好，有些事要么就不要说，要么就告诉他，不要说的就是装着不知道懂吧？投其所好，他可能会故意的堤防你，这个时候你就不能直接送这这送那了，要通过他旁边的朋友推荐，邀约，千万不要猴急，一定要稳住，等时机成熟，哪些事可以找哪些不可以，人都是有弱点的，我这个客户就喜欢雅，高雅，不喜欢俗套的东西，喜欢喝茶叶，喜欢养生的这种所以，只要和客户俗套了起来，事情就好办多了。
3.老滑头那种，人际较广，喜欢捞油水，这样的人不害怕事，只要你的资金到位，服务到位，事情还是好办的，包括最直接的方式那就是毛爷爷，这样的客户好服务，你只要把利益准备好，不要暴漏，该吃吃该喝喝，事情吗？办好了，你开心，办不好你也不能太强求，反正利益之上，给足他想要的东西。胃口大了，你就要少处理点事，吃吗？没事送点王八，给点虾子鱼黄鳝等野货，当然都没有毛爷爷亲。在公司的资金合理的范围办可以办的事情。
4.亲戚型，每个服务各户的最大的利益就是关系，没有关系想只靠自己的本事，那么就要累死了，这个圈子谁没有认识的人，那事情就难办死了，但是真是关系的话，反而不好处理，因为公司也知道这一点，专门利用起来，那么你就难受了，让你做些卡在中间的事，不做吧公司交不了差，做吧把自己的平朋好友得罪了，所以这个看似好做，其实事最难做的，一些红利还不能给，都是知道的，事情还必须做。这个只能靠悟性。
最后，不管处理什么样的客户，都要自己的本事过硬，别人帮你，也只是一次两次，次数多了你就要用利益去换，所以你的专业能力强，出现问题，立马分析到位，用自己的实力证明，去给改善方案，推动内部改善，当然厂内的不良，你也可以通过你的特殊手段在客户端把他消化掉，具体怎么操作，那就看你的能力了 收起阅读 »
《从检验员到质量管理者：十年质量管理实战经验》
质量人员学习成长必备教材
编审委员会
顾 问
合肥翰博集团领盛电子技术总监 赵健
江苏佳成明威管理咨询有限公司总经理 卢志利
合肥市木源尚商贸有限公司总经理 彭南林
奇景光电售后负责总负责人 唐荣松
博岳生物工艺高级工程师 田紫阳
芜湖马瑞利项目经理 赵海礁
安徽哈特三维科技有限公司 体系工程师 潘尚进
编辑委员会
主 任 劲旅环境科技股份有限公司 质量管理 岳越越
审定委员会
主 任 赵健
委 员 (按姓氏拼音排序)
卢志利 彭南林 田紫阳 唐荣松 赵海礁 蒯家豪
书序：质量管理的十年征程——从检验员到质量管理者
2023年12月，国务院发布《质量强国建设纲要（2023-2035年）》，提出构建“数字赋能、
绿色引领、韧性发展”的质量治理新范式，明确要求到2025年培育50万名数字化质量工程
师。这一战略部署标志着我国质量发展进入价值创造新阶段，质量人才能力模型正经历从“统
计控制”向“智能决策”的范式革命。根据2024年《中国制造质量竞争力指数白皮书》，智
能制造领域质量人才缺口达37.8万人，质量工程师的数字化转型能力已成为企业核心竞争
力构建的关键支点。
在国家战略引领下，《国家质量人才发展规划（2021-2035年）》创新建立“技术-生态-国际”
三维赋能机制：技术层面设立AI质量算法工程师认证，生态层面推行产学研质量创新联合
体，国际层面实现注册质量工程师与APEC工程师计划互认。中国质量协会2025版注册考试
制度同步升级，新增智能制造质量系统架构师等6项专项认证，并在六西格玛黑带考核中引
入数字孪生工厂决策模拟模块，报考人数较2020年增长213%。
本书《从检验员到质量管理者：十年质量管理实战经验》正是基于这一背景，结合笔者
十年的质量管理实践，系统总结了从初入行业到成长为质量管理者的完整历程。书中不仅涵
盖了质量管理的基础知识、工具方法，还通过大量真实案例分享了质量管理中的挑战与解决
方案。无论是初入质量行业的新人，还是已有多年经验的质量管理者，都能从本书中获得启
发与借鉴。 想为质量发展做出自己的贡献，避免质量人员走到坑里，提前上岸。
前言：从检验员到质量管理者——十年质量管理实战经验
这本书正是基于我十年的质量管理实战经验，结合六西格玛、ISO 9000、精益生产等先进管理理念，总结而成的一部从实践到理论的系统性著作。
本书的初衷
质量管理是一门实践性极强的学科，书本上的理论知识固然重要，但真正的成长往往来自于现场的摸爬滚打。2013年，我作为一名初入质量行业的检验员，从最基础的测量工具使用开始，逐步掌握了来料检验、过程控制、成品检验等核心技能。三年的检验员生涯让我深刻认识到，质量管理不仅仅是“检验”和“把关”，更是对生产流程的全面理解与优化。 随着职业的发展，我从检验员转型为质量工程师，再到代理质量经理，经历了从执行者到管理者的角色转变。这一过程中，我不仅学习了六西格玛、ISO 9000等先进管理方法，还通过大量的实践案例，积累了丰富的现场管理经验。无论是处理客户投诉、优化生产流程，还是构建质量管理体系，我都深刻体会到，质量管理的核心在于“人”——如何与生产部门沟通、如何激励团队、如何在复杂的组织环境中推动质量改进，这些都是书本上难以学到的宝贵经验。
本书的内容与特色
本书以我的职业发展为主线，分为七个章节，涵盖了从初入质量行业到未来职业规划的完整历程。每一章都结合了实际案例，详细讲解了质量管理中的关键技能与方法：
初入质量行业大门：从检验员的基础技能到生产工艺的学习，分享如何通过实践积累经验。
初入质量工程师岗位：介绍质量工程师的核心职责，包括异常处理、数据分析、体系审核等。
售后服务处理：通过真实案例，讲解如何处理客户投诉，如何通过8D报告和根本原因分析解决问题。
转型之痛：分享从质量管理到生产管理的转型经历，探讨职业发展中的挑战与反思。 重回质量管理：总结在比亚迪的质量管理实践，反思团队管理中的成功与失败。
规划未来质量方向：探讨质量管理的发展趋势，分享如何通过三体系认证和质量管理体系建设提升职业竞争力。
本书的特色在于：
实战导向：每一章都结合了真实的案例和具体的工具方法，帮助读者将理论与实践相结合。
职业发展：从检验员到质量管理者，涵盖了职业发展的各个阶段，适合不同层次的质量从业者。
管理反思：通过失败案例与管理反思，帮助读者避免常见的管理陷阱。
未来趋势：探讨质量管理的发展趋势与未来职业规划，为读者提供前瞻性思考。
致谢
在编写本书的过程中，我得到了许多同事、领导和行业专家的支持与帮助。特别我以前公司提供的学习平台，让我能够通过六西格玛绿带、黑带等内容，系统学习先进的质量管理方法。同时，我也要感谢那些在工作中给予我指导和启发的同事们，正是他们的支持让我能够在质量管理的道路上不断前行。 最后，我要感谢我的家人，他们的理解与支持是我能够专注于质量管理事业的重要动力。
写给读者
质量管理是一条充满挑战的道路，但也是一条充满机遇的道路。无论你是初入质量行业的新人，还是已有多年经验的质量管理者，我都希望这本书能够为你提供实用的指导与启发。质量管理不仅仅是工具和方法的运用，更是对质量文化的理解、对生产现场的洞察以及对团队管理的驾驭。希望本书能够成为你在质量管理道路上的良师益友，助力你不断前行，迈向更高的职业巅峰。
作者
2025年02月
目录
质量人员学习成长必备教材 1
第一章 9
初入质量行业大门 9
第一章 10
1.1从检验员起步：三年基础实践 10
1.2 检验员的必备技能：量具使用 39
1.3 生产工艺的学习 44
1.4 持续学习与职业认证 55
1.5 沟通与冲突管理 58
1.6 车间故事： 59
第二章：初入质量工程师岗位 63
2.1从检验员到工程师：职业转型的挑战 63
2.2 质量工程师的核心职责：异常处理、数据分析、体系审核 64
2.3 代理质量经理的历练：压力与成长 64
2.4 供应商管理与来料质量控制 65
第三章：售后服务处理 73
3.1客户投诉处理流程：从现场确认到闭环管理 73
3.2与客户SQE的沟通技巧：四种不同类型的客户应对策略 75
3.3 客诉处理的实战案例 77
第四篇何去何从：外卖篇 78
4.1职业迷茫与转型尝试：外卖行业的挑战 78
4.2 外卖行业的真实体验：体力与时间的双重考验 78
第五章转型之痛 79
5.1. 从质量管理到生产管理：职业角色的转变： 79
5.2生产管理的职能： 79
5.3向上管理的艺术：如何与四任领导相处- 79
5.4职业转型的反思：从质量管理到生产管理的得与失-82
第六章重回质量管理 82
第七章 规划未来质量方向 86
7.1质量管理的发展趋势：从检验到预防 86
7.2质量管理体系的构建与运行：从策划到审核 86
7.3企业如何做好质量管理：全员参与与持续改进 88
7.4未来质量发展的预见及趋势 90
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质量工作者需要具备的六个职业素养
质量工作者需要具备的六个职业素养
1、敏感度。
质量工作者对于产品及整个生产流程要有高度的敏感度，制造部门负责生产，质检员负责检查，质量工作者应作为第三方监察，需要能够识别风险，识别潜在的隐患，甚至是能够预见产品流通到终端客户手上之后可能会出现的问题。这样说看上去很难，但是无论如何，作为一名优秀的质量人，必须要有这样的意识，朝着这个方向去做，其他单位的人员看到的是表面，干质量的你一定要通过表象看到本质。想要在敏感度上有一定的建树，没有窍门，只有不断的学习、总结、实践，要对原材料、产品、流程、客户应用等环节绝对的熟悉，才能提高敏感度，预见未来。
2、强意识。
凡是别扭的地方，一定是有问题的。举例说明1，在车间做巡查的时候，三五个人在围着一框产品在看的时候，一定是有问题，要么材料用错了、要么混料、要么批量性不良；举例2，作业人员在焦躁或者神色慌张的处理产品、操作设备时，不时的抬起头，四下张望，一定有问题。我们都是知道4M变更要重点关注，但是4M变更可以大致分成五个阶段，报备期、考评期、量产期、成熟期、稳定期，大多数人会在考评期花大量的功夫，这也是无可厚非的，但是优秀的质量人，应该要花更多的时间去确认量产期的状况，因为大多数人在干的事情，其实不用过多参与，容易盲从，而且参与的人数多，识别到的问题和风险自然就多，往往当大家要放松警惕的时候，质量人较强的意识就要体现出来了，所以变更后的量产期，是质量人更应该花时间确认、重点跟进的，因为这个时候的产品会直接的、批量的面向整个市场。但是强的质量意识该如何形成？我认为最主要的是责任心，就是有没有想把质量做好的强烈愿望，这种意愿到底能多强，这都取决于个人，所以有的人，一辈子也不适合做质量工作。
3、肯专研。
老师傅说，作为一名优秀的质量工作者，必须要有刨根究底的决心。生产现场有形形色色的问题等待着我们去解决，随着企业不断的发展，一定会产生新的产品问题、流程上的问题，原有的顽疾也没有能够根治，留到现有质量人手上的问题，有可能更难解决，因为前面已经有无数人“死”在这上面了。但是，质量同胞们，当所有人都放弃的时候，最后一个站在现场寻找真因的、寻找解决方案的，一定是那个干质量的人，不断的观察，不断的验证，反复专研，就一定能找到解决问题的方法，日有所思，有的问题甚至是在睡梦中得到答案的。有志者事竟成，破釜沉舟，百二秦关终属楚；苦心人天不负，卧薪尝胆，三千越甲可吞吴（借用稍有不恰，意思接近）。
4、有勇气。
质量工作者在实施工作准则的过程中会遇到诸多的阻力。一线的质量工作者接触的更多的是操作人员、班组长，有的人并不能理解一些质量上的要求，这个时候会发生很多的冲突，早些年的时候，甚至会遭到一些人身攻击和威胁，“狗腿子……下班不要走，老子在厂门口等”之类的话，还是会产生一定的压力。中层的质量工作者更多的会面对来自产线、工艺、交付的压力，有的时候甚至是为了一个问题争执不下，面红耳赤，拍桌翻脸，越是这种时候，质量工作者要勇往直前，不退缩，在坚守品质底线的同时，也是在为企业做贡献。所以要清楚，今天我们不是为了自己的私欲在和对方据理力争，为的是工作，为的是企业，为的是质量人的尊严。
5、守原则。
这一条其实和有勇气是相辅相成的，质量工作在实施的过程中，至少会面临三种以上的工作原则需要去坚守，不能动摇，不能模棱两可。一是流程上的原则，二是品质制度的实施，三是产品标准的执行。流程原则包含工作流程和产品生产流程，例如材料来料要经过仓库核对、IQC检查、入库、产线领料、仓库发料等，这个就是工作的流程；还有就是产品的生产流程，产品要先组装、检测、外观全检、包装等类似；品质标准的执行，这个就比较清晰，不做过多赘述。这种时候如果有人想要跳过其中的某个环节，直接进行下一环节的，这情况是绝对不允许的，不论是谁，都不能逾越，质量工作者必须要能够守得住这个底线。在坚守原则的过程中，可能会面临来自内外的压力，外在的压力来自对立部门，有威慑性的、有情面上的；内在的压力来自人的天性，工作的原则和质量工作者个人性格可能发生冲突，比如个人性格是随和的，但是工作原则却是要求你不能随和，不行就是不行，这个时候就会感到不舒服，有压力，但是越是这种情况，越要清晰、理性，即使内在感受上再怎么不舒适，也必须以工作原则为准。另外，长期坚守工作原则的人，最后面都会得到大家的理解和尊重的。
6、会总结。
对工作进行总结、分析、输出，是非常重要的事情，质量工作者应该要做到日总结、周总结、月总结，个人的总结不一定要做到上纲上线，但是一定要坚持做，类似于工作汇报一样，每天坚持总结，输出，今天做了哪些事情？哪些事情做好了？哪些事情没有做好？明天要做哪些事情？诸如此类。长期做工作总结，除了能增加工作的记忆点以外，还能够提升个人思考问题的逻辑性，比较好的分清楚事情的轻重缓急。阶段性的总结主要分有周、月、季度、半年度、年度等时段，这种时候的总结覆盖的领域会更加的广，有跨部门的，甚至是全公司范围的，质量工作者需要在这种时候输出关键点，类似于TOP3问题点，关键缺陷，外部重点关注的事项等，给到各单位作为改进的指引，并且定期回顾，确认执行的进度和有效性，然后再总结，再分析，再输出，所以在PDCA之前，应该先要先有总结（summarize），SPDCA循环。 收起阅读 »
1、敏感度。
质量工作者对于产品及整个生产流程要有高度的敏感度，制造部门负责生产，质检员负责检查，质量工作者应作为第三方监察，需要能够识别风险，识别潜在的隐患，甚至是能够预见产品流通到终端客户手上之后可能会出现的问题。这样说看上去很难，但是无论如何，作为一名优秀的质量人，必须要有这样的意识，朝着这个方向去做，其他单位的人员看到的是表面，干质量的你一定要通过表象看到本质。想要在敏感度上有一定的建树，没有窍门，只有不断的学习、总结、实践，要对原材料、产品、流程、客户应用等环节绝对的熟悉，才能提高敏感度，预见未来。
2、强意识。
凡是别扭的地方，一定是有问题的。举例说明1，在车间做巡查的时候，三五个人在围着一框产品在看的时候，一定是有问题，要么材料用错了、要么混料、要么批量性不良；举例2，作业人员在焦躁或者神色慌张的处理产品、操作设备时，不时的抬起头，四下张望，一定有问题。我们都是知道4M变更要重点关注，但是4M变更可以大致分成五个阶段，报备期、考评期、量产期、成熟期、稳定期，大多数人会在考评期花大量的功夫，这也是无可厚非的，但是优秀的质量人，应该要花更多的时间去确认量产期的状况，因为大多数人在干的事情，其实不用过多参与，容易盲从，而且参与的人数多，识别到的问题和风险自然就多，往往当大家要放松警惕的时候，质量人较强的意识就要体现出来了，所以变更后的量产期，是质量人更应该花时间确认、重点跟进的，因为这个时候的产品会直接的、批量的面向整个市场。但是强的质量意识该如何形成？我认为最主要的是责任心，就是有没有想把质量做好的强烈愿望，这种意愿到底能多强，这都取决于个人，所以有的人，一辈子也不适合做质量工作。
3、肯专研。
老师傅说，作为一名优秀的质量工作者，必须要有刨根究底的决心。生产现场有形形色色的问题等待着我们去解决，随着企业不断的发展，一定会产生新的产品问题、流程上的问题，原有的顽疾也没有能够根治，留到现有质量人手上的问题，有可能更难解决，因为前面已经有无数人“死”在这上面了。但是，质量同胞们，当所有人都放弃的时候，最后一个站在现场寻找真因的、寻找解决方案的，一定是那个干质量的人，不断的观察，不断的验证，反复专研，就一定能找到解决问题的方法，日有所思，有的问题甚至是在睡梦中得到答案的。有志者事竟成，破釜沉舟，百二秦关终属楚；苦心人天不负，卧薪尝胆，三千越甲可吞吴（借用稍有不恰，意思接近）。
4、有勇气。
质量工作者在实施工作准则的过程中会遇到诸多的阻力。一线的质量工作者接触的更多的是操作人员、班组长，有的人并不能理解一些质量上的要求，这个时候会发生很多的冲突，早些年的时候，甚至会遭到一些人身攻击和威胁，“狗腿子……下班不要走，老子在厂门口等”之类的话，还是会产生一定的压力。中层的质量工作者更多的会面对来自产线、工艺、交付的压力，有的时候甚至是为了一个问题争执不下，面红耳赤，拍桌翻脸，越是这种时候，质量工作者要勇往直前，不退缩，在坚守品质底线的同时，也是在为企业做贡献。所以要清楚，今天我们不是为了自己的私欲在和对方据理力争，为的是工作，为的是企业，为的是质量人的尊严。
5、守原则。
这一条其实和有勇气是相辅相成的，质量工作在实施的过程中，至少会面临三种以上的工作原则需要去坚守，不能动摇，不能模棱两可。一是流程上的原则，二是品质制度的实施，三是产品标准的执行。流程原则包含工作流程和产品生产流程，例如材料来料要经过仓库核对、IQC检查、入库、产线领料、仓库发料等，这个就是工作的流程；还有就是产品的生产流程，产品要先组装、检测、外观全检、包装等类似；品质标准的执行，这个就比较清晰，不做过多赘述。这种时候如果有人想要跳过其中的某个环节，直接进行下一环节的，这情况是绝对不允许的，不论是谁，都不能逾越，质量工作者必须要能够守得住这个底线。在坚守原则的过程中，可能会面临来自内外的压力，外在的压力来自对立部门，有威慑性的、有情面上的；内在的压力来自人的天性，工作的原则和质量工作者个人性格可能发生冲突，比如个人性格是随和的，但是工作原则却是要求你不能随和，不行就是不行，这个时候就会感到不舒服，有压力，但是越是这种情况，越要清晰、理性，即使内在感受上再怎么不舒适，也必须以工作原则为准。另外，长期坚守工作原则的人，最后面都会得到大家的理解和尊重的。
6、会总结。
对工作进行总结、分析、输出，是非常重要的事情，质量工作者应该要做到日总结、周总结、月总结，个人的总结不一定要做到上纲上线，但是一定要坚持做，类似于工作汇报一样，每天坚持总结，输出，今天做了哪些事情？哪些事情做好了？哪些事情没有做好？明天要做哪些事情？诸如此类。长期做工作总结，除了能增加工作的记忆点以外，还能够提升个人思考问题的逻辑性，比较好的分清楚事情的轻重缓急。阶段性的总结主要分有周、月、季度、半年度、年度等时段，这种时候的总结覆盖的领域会更加的广，有跨部门的，甚至是全公司范围的，质量工作者需要在这种时候输出关键点，类似于TOP3问题点，关键缺陷，外部重点关注的事项等，给到各单位作为改进的指引，并且定期回顾，确认执行的进度和有效性，然后再总结，再分析，再输出，所以在PDCA之前，应该先要先有总结（summarize），SPDCA循环。 收起阅读 »
代码审查如何做？
代码审查的目的：
1. 提高代码质量
- 发现并修复逻辑错误、性能瓶颈和安全漏洞（如SQL注入、内存泄漏）。
- 确保代码实现与需求一致，避免功能偏差。
- 确保代码符合设计规范和业务需求。
2. 统一代码风格
- 确保代码遵循团队的编码规范（如命名、格式、注释等）。
- 强制代码风格一致性，减少因风格不一致导致的维护成本。（如命名、缩进、注释），降低维护成本。如Python中强制PEP8规范，JavaScript使用ESLint规则。
3.提升可维护性
- 确保代码易于理解和扩展，降低未来修改和调试的难度。
- 通过评审发现潜在的“技术债务”。
4. 增强团队协作，促进知识共享
- 通过评审过程，团队成员可以相互学习代码实现和设计思路。
- 减少“知识孤岛”，避免只有少数人熟悉某部分代码的情况。通过评审过程，团队成员可以更好地理解彼此的工作。
- 培养团队责任感，避免个人单点故障。
代码审查的项目：
完整性检查 (Completeness)
一致性检查 (Consistency)
正确性检查 (Correctness)
可预测性检查 (Predictability)
健壮性检查 (Robustness)
结构性检查 (Structureness）
可追溯性检查 (Traceability)
可理解性检查 (Understandability)
可验证性检查 (Verifiability)
代码审查的方法：
1. 人工审查
- 结对编程（Pair Programming）：两名开发者共同编写代码，实时讨论和审查。
- 团队评审会议：团队成员集中讨论代码变更，适合复杂或高风险的功能。
- 异步评审：通过工具（如GitHub Pull Requests、GitLab Merge Requests）进行异步审查，适合分布式团队。
2. 自动化工具辅助审查
- 静态代码分析工具：使用工具（如SonarQube、ESLint、Pylint）自动检查代码风格、潜在错误和安全漏洞。
- CI/CD集成：将代码审查工具集成到持续集成/持续交付（CI/CD）流程中，自动运行测试和检查。
- AI辅助审查：AI辅助工具有GitHub Copilot：提供代码补全和优化建议；DeepSeek AI：识别潜在漏洞（如未关闭的数据库连接）。
3. 混合方法（最佳实践）
3.1先通过工具解决低级错误（如缩进、未使用变量）。
3.2人工审查：聚焦业务逻辑、架构设计和边界条件。
4. 评审的最佳实践
- 明确评审范围：每次评审聚焦于特定功能或模块，避免一次性审查过多代码。
- 提供具体反馈：评审者应明确指出问题并提供改进建议，避免模糊评论（如“这段代码不好”）。
- 保持建设性态度：评审应以改进代码为目标，避免个人批评或情绪化表达。
- 设定时间限制：避免评审过程过长，影响开发进度。
代码审查的流程：
1. 提交代码变更：开发者完成代码后，提交Pull Request（PR）或Merge Request（MR）。
2. 自动化检查：运行静态分析工具、单元测试和集成测试，生成初步报告。
3. 人工评审：团队成员查看代码变更，提出改进建议或问题。
4. 修复与迭代：开发者根据反馈修改代码，重新提交审查。
5. 合并代码：评审通过后，代码合并到master。
代码审查的黄金原则：
1. 小批量提交：单次审查代码量不超过200行，提升审查效率。
2. 明确反馈：避免模糊评论（如“这里不好”），改为具体建议（如“建议用哈希表优化查询效率”）。
3. 尊重与学习：评审是协作而非指责，开发者应视反馈为成长机会。
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1. 提高代码质量
- 发现并修复逻辑错误、性能瓶颈和安全漏洞（如SQL注入、内存泄漏）。
- 确保代码实现与需求一致，避免功能偏差。
- 确保代码符合设计规范和业务需求。
2. 统一代码风格
- 确保代码遵循团队的编码规范（如命名、格式、注释等）。
- 强制代码风格一致性，减少因风格不一致导致的维护成本。（如命名、缩进、注释），降低维护成本。如Python中强制PEP8规范，JavaScript使用ESLint规则。
3.提升可维护性
- 确保代码易于理解和扩展，降低未来修改和调试的难度。
- 通过评审发现潜在的“技术债务”。
4. 增强团队协作，促进知识共享
- 通过评审过程，团队成员可以相互学习代码实现和设计思路。
- 减少“知识孤岛”，避免只有少数人熟悉某部分代码的情况。通过评审过程，团队成员可以更好地理解彼此的工作。
- 培养团队责任感，避免个人单点故障。
代码审查的项目：
完整性检查 (Completeness)
一致性检查 (Consistency)
正确性检查 (Correctness)
可预测性检查 (Predictability)
健壮性检查 (Robustness)
结构性检查 (Structureness）
可追溯性检查 (Traceability)
可理解性检查 (Understandability)
可验证性检查 (Verifiability)
代码审查的方法：
1. 人工审查
- 结对编程（Pair Programming）：两名开发者共同编写代码，实时讨论和审查。
- 团队评审会议：团队成员集中讨论代码变更，适合复杂或高风险的功能。
- 异步评审：通过工具（如GitHub Pull Requests、GitLab Merge Requests）进行异步审查，适合分布式团队。
2. 自动化工具辅助审查
- 静态代码分析工具：使用工具（如SonarQube、ESLint、Pylint）自动检查代码风格、潜在错误和安全漏洞。
- CI/CD集成：将代码审查工具集成到持续集成/持续交付（CI/CD）流程中，自动运行测试和检查。
- AI辅助审查：AI辅助工具有GitHub Copilot：提供代码补全和优化建议；DeepSeek AI：识别潜在漏洞（如未关闭的数据库连接）。
3. 混合方法（最佳实践）
3.1先通过工具解决低级错误（如缩进、未使用变量）。
3.2人工审查：聚焦业务逻辑、架构设计和边界条件。
4. 评审的最佳实践
- 明确评审范围：每次评审聚焦于特定功能或模块，避免一次性审查过多代码。
- 提供具体反馈：评审者应明确指出问题并提供改进建议，避免模糊评论（如“这段代码不好”）。
- 保持建设性态度：评审应以改进代码为目标，避免个人批评或情绪化表达。
- 设定时间限制：避免评审过程过长，影响开发进度。
代码审查的流程：
1. 提交代码变更：开发者完成代码后，提交Pull Request（PR）或Merge Request（MR）。
2. 自动化检查：运行静态分析工具、单元测试和集成测试，生成初步报告。
3. 人工评审：团队成员查看代码变更，提出改进建议或问题。
4. 修复与迭代：开发者根据反馈修改代码，重新提交审查。
5. 合并代码：评审通过后，代码合并到master。
代码审查的黄金原则：
1. 小批量提交：单次审查代码量不超过200行，提升审查效率。
2. 明确反馈：避免模糊评论（如“这里不好”），改为具体建议（如“建议用哈希表优化查询效率”）。
3. 尊重与学习：评审是协作而非指责，开发者应视反馈为成长机会。
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JIT生产方式不是答案，而是选择
提到制造业的效率神话，丰田的Just In Time（准时制，JIT）生产系统始终是绕不开的标杆。它用“零库存”、“零浪费”的理念，将生产效率推向极致，成为全球工厂争相模仿的对象。
然而，2020年新冠疫情爆发后，丰田却因“零部件断供”被迫停产，JIT的弱点首次被大规模暴露。为何这套传奇系统会“翻车”？它真的适合所有企业吗？ [图片]JIT的三大核心原则：薄、快、准
JIT的核心是“只在需要时，生产需要的量”，其成功依赖三大原则：
1. 后工序领取：需求倒逼生产
后工序像“顾客”一样，向前工序下单所需数量，前工序只生产订单量。
效果：库存近乎为零，交货时间大幅缩短。
例如：若装配线需要100个零件，冲压车间绝不会多生产1个，避免堆积。
2. 单件流：像水流一样顺畅
每个工序只处理一件产品，完成后立即传递至下一环节，杜绝停滞和返工。
效果：问题无处隐藏，生产流程透明化。
例如：汽车组装中，若某零件安装出错，整条线会立即停工排查，而非堆积缺陷品。
3. 节拍时间：客户需求定节奏
根据客户需求计算生产节奏（节拍时间=生产时间÷需求量）。
效果：避免生产过快导致库存积压，或过慢引发延误。
例如：若客户每天需160件产品，工厂需每3分钟完成1件，否则调整流程。 [图片]JIT的优势：省钱、高效、透明
成本杀手：零库存省下仓储费、管理费，过剩物料浪费彻底消失。
问题可视化：流程卡顿、缺陷品无处藏身，倒逼现场持续改进。
交货快如闪电：从接单到交付，时间压缩至最短，客户满意度飙升。
丰田经典案例： 通过JIT，丰田将生产线库存降至3小时用量，效率碾压传统工厂的30天库存。
JIT的致命弱点：太完美，反而脆弱
1. 适用性局限
非万能公式：工序少、机器主导的领域（如金属冲压）难见效。
前提苛刻：需先实现“平准化生产”（稳定产品类型和日产量），否则流程混乱。
2. 供应链如走钢丝
缺货即停产：原材料库存趋近于零，一旦供应商断供，生产线秒变“瘫痪”。
合作方必须“神同步”：分包商也需JIT模式，否则一环脱节，全盘崩溃。
新冠暴露的“阿喀琉斯之踵”
2020年疫情中，物流停滞导致丰田19条生产线停产3天。
教训：极端情况下，零库存=高风险，企业需在效率与韧性间重新权衡。 [图片]未来JIT：从“极致精简”到“灵活生存”
疫情后，制造业开始反思：JIT是否需要进化？
安全库存：保留关键零部件缓冲库存，应对突发风险。
供应链多元化：分散供应商，避免“鸡蛋全放一个篮子”。
数字技术加持：用IoT和AI预测需求，动态调整生产节奏。
丰田新策略：部分工厂已引入“应急库存”，并加强供应商地域多样性。
JIT不是答案，而是选择。
JIT仍是制造业的效率标杆，但它并非“放之四海而皆准”。企业需结合自身特点：
适合场景：流程复杂、需求稳定、供应链可控的领域。
慎重选择：若供应链脆弱或波动剧烈，盲目追求JIT可能适得其反。
疫情教会我们：极致效率与抗风险能力，从来都是一场平衡的艺术。
你在推行JIT生产方式中有什么感悟和想法？欢迎在评论区分享
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然而，2020年新冠疫情爆发后，丰田却因“零部件断供”被迫停产，JIT的弱点首次被大规模暴露。为何这套传奇系统会“翻车”？它真的适合所有企业吗？ [图片]JIT的三大核心原则：薄、快、准
JIT的核心是“只在需要时，生产需要的量”，其成功依赖三大原则：
1. 后工序领取：需求倒逼生产
后工序像“顾客”一样，向前工序下单所需数量，前工序只生产订单量。
效果：库存近乎为零，交货时间大幅缩短。
例如：若装配线需要100个零件，冲压车间绝不会多生产1个，避免堆积。
2. 单件流：像水流一样顺畅
每个工序只处理一件产品，完成后立即传递至下一环节，杜绝停滞和返工。
效果：问题无处隐藏，生产流程透明化。
例如：汽车组装中，若某零件安装出错，整条线会立即停工排查，而非堆积缺陷品。
3. 节拍时间：客户需求定节奏
根据客户需求计算生产节奏（节拍时间=生产时间÷需求量）。
效果：避免生产过快导致库存积压，或过慢引发延误。
例如：若客户每天需160件产品，工厂需每3分钟完成1件，否则调整流程。 [图片]JIT的优势：省钱、高效、透明
成本杀手：零库存省下仓储费、管理费，过剩物料浪费彻底消失。
问题可视化：流程卡顿、缺陷品无处藏身，倒逼现场持续改进。
交货快如闪电：从接单到交付，时间压缩至最短，客户满意度飙升。
丰田经典案例： 通过JIT，丰田将生产线库存降至3小时用量，效率碾压传统工厂的30天库存。
JIT的致命弱点：太完美，反而脆弱
1. 适用性局限
非万能公式：工序少、机器主导的领域（如金属冲压）难见效。
前提苛刻：需先实现“平准化生产”（稳定产品类型和日产量），否则流程混乱。
2. 供应链如走钢丝
缺货即停产：原材料库存趋近于零，一旦供应商断供，生产线秒变“瘫痪”。
合作方必须“神同步”：分包商也需JIT模式，否则一环脱节，全盘崩溃。
新冠暴露的“阿喀琉斯之踵”
2020年疫情中，物流停滞导致丰田19条生产线停产3天。
教训：极端情况下，零库存=高风险，企业需在效率与韧性间重新权衡。 [图片]未来JIT：从“极致精简”到“灵活生存”
疫情后，制造业开始反思：JIT是否需要进化？
安全库存：保留关键零部件缓冲库存，应对突发风险。
供应链多元化：分散供应商，避免“鸡蛋全放一个篮子”。
数字技术加持：用IoT和AI预测需求，动态调整生产节奏。
丰田新策略：部分工厂已引入“应急库存”，并加强供应商地域多样性。
JIT不是答案，而是选择。
JIT仍是制造业的效率标杆，但它并非“放之四海而皆准”。企业需结合自身特点：
适合场景：流程复杂、需求稳定、供应链可控的领域。
慎重选择：若供应链脆弱或波动剧烈，盲目追求JIT可能适得其反。
疫情教会我们：极致效率与抗风险能力，从来都是一场平衡的艺术。
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中位数还是平均数？
测量某个工序的加工时间，应该用中位数还是平均数作为标准工时？
在工厂里，测量某个工序的加工时间，应该用中位数还是平均数作为标准工时？
工厂的工序加工时间数据可能会存在一些波动，比如有异常值或者数据分布不对称的情况。比如，机器可能出现临时故障，或者某个操作员速度特别快或慢，导致个别数据点偏离大多数情况。
这时候，平均数可能会被这些极端值拉高或拉低，而中位数由于只取中间值，对这些极端值不敏感。但另一方面，如果数据分布比较对称，没有太多异常值，平均数可能更能反映整体水平。
标准工时通常用于生产计划、效率评估或者成本计算。如果用平均数，可能会因为某些异常情况导致标准工时不符合实际，比如偶尔的延误会让平均数变大，从而影响生产计划的准确性。而中位数可能更接近大多数情况下的实际耗时，有助于制定更合理的标准。[图片] 如果工厂的生产过程非常稳定，波动很小，数据分布均匀，那么平均数可能更合适，因为它考虑了所有数据点，能全面反映平均加工时间。但现实中，尤其是制造业，往往会有一些不可预见的因素导致数据波动，这时候中位数更稳健。
还要考虑其它的因素，比如数据量的大小。如果数据量很大，异常值的影响可能被稀释，平均数和中位数可能相差不大。但如果数据量小，一个异常值就会明显影响平均数，这时候中位数更可靠。
另外，还要考虑行业标准或者公司内部的规定，是否有既定的方法来计算标准工时。如果之前一直使用平均数，可能需要评估是否因为异常值导致偏差，反之亦然。
总结下来，应该建议用户先检查数据的分布情况，是否存在异常值或偏态分布。如果存在，使用中位数更合适；如果数据分布对称且稳定，平均数更合适。同时，结合标准工时的用途，如果是为了制定合理且可达成的目标，中位数可能更有利于避免异常值的干扰，确保工时标准的实际可行性。[图片]具体场景举例
场景1：手工组装工序
数据特点：偶尔因工人疲劳或工具问题导致个别加工时间极长。
推荐方法：使用中位数
原因：避免极端值干扰，工时标准更贴近大多数情况，工人更易达成目标。
场景2：自动化生产线
数据特点：加工时间高度稳定（如机器臂操作），波动极小。
推荐方法：使用平均数。
原因：数据分布对称，平均数是更精确的“真实耗时”，便于精准优化节拍时间。
操作建议
1. 先检查数据分布：
绘制直方图或箱线图，观察是否存在异常值或偏态（右偏/左偏）。若异常值占比高或分布明显偏斜，优先用中位数。
2. 结合业务需求：
追求稳定性（如精益生产）：中位数更可靠。
追求全面性（如财务核算）：平均数更合适。
3.补充方法：
可同时计算两者，若差异较大，需排查异常原因（如设备维护、培训不足）。
对异常值修正后（如剔除或调整），再重新计算平均数作为标准工时。
总结
优先选中位数：适用于多数实际生产场景（数据波动大、存在异常值）
特殊情况用平均数：数据高度稳定或需覆盖全部波动（如产能极限测算）。
核心原则：标准工时应既贴近实际，又能为改进提供合理目标。
通过数据分析和生产目标的双重验证，选择最合适的指标！
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质量工作者需要具备的六个职业素养
质量工作者需要具备的六个职业素养
1、敏感度。
质量工作者对于产品及整个生产流程要有高度的敏感度，制造部门负责生产，质检员负责检查，质量工作者应作为第三方监察，需要能够识别风险，识别潜在的隐患，甚至是能够预见产品流通到终端客户手上之后可能会出现的问题。这样说看上去很难，但是无论如何，作为一名优秀的质量人，必须要有这样的意识，朝着这个方向去做，其他单位的人员看到的是表面，干质量的你一定要通过表象看到本质。想要在敏感度上有一定的建树，没有窍门，只有不断的学习、总结、实践，要对原材料、产品、流程、客户应用等环节绝对的熟悉，才能提高敏感度，预见未来。
2、强意识。
凡是别扭的地方，一定是有问题的。举例说明1，在车间做巡查的时候，三五个人在围着一框产品在看的时候，一定是有问题，要么材料用错了、要么混料、要么批量性不良；举例2，作业人员在焦躁或者神色慌张的处理产品、操作设备时，不时的抬起头，四下张望，一定有问题。我们都是知道4M变更要重点关注，但是4M变更可以大致分成五个阶段，报备期、考评期、量产期、成熟期、稳定期，大多数人会在考评期花大量的功夫，这也是无可厚非的，但是优秀的质量人，应该要花更多的时间去确认量产期的状况，因为大多数人在干的事情，其实不用过多参与，容易盲从，而且参与的人数多，识别到的问题和风险自然就多，往往当大家要放松警惕的时候，质量人较强的意识就要体现出来了，所以变更后的量产期，是质量人更应该花时间确认、重点跟进的，因为这个时候的产品会直接的、批量的面向整个市场。但是强的质量意识该如何形成？我认为最主要的是责任心，就是有没有想把质量做好的强烈愿望，这种意愿到底能多强，这都取决于个人，所以有的人，一辈子也不适合做质量工作。
3、肯专研。
老师傅说，作为一名优秀的质量工作者，必须要有刨根究底的决心。生产现场有形形色色的问题等待着我们去解决，随着企业不断的发展，一定会产生新的产品问题、流程上的问题，原有的顽疾也没有能够根治，留到现有质量人手上的问题，有可能更难解决，因为前面已经有无数人“死”在这上面了。但是，质量同胞们，当所有人都放弃的时候，最后一个站在现场寻找真因的、寻找解决方案的，一定是那个干质量的人，不断的观察，不断的验证，反复专研，就一定能找到解决问题的方法，日有所思，有的问题甚至是在睡梦中得到答案的。有志者事竟成，破釜沉舟，百二秦关终属楚；苦心人天不负，卧薪尝胆，三千越甲可吞吴（借用稍有不恰，意思接近）。
4、有勇气。
质量工作者在实施工作准则的过程中会遇到诸多的阻力。一线的质量工作者接触的更多的是操作人员、班组长，有的人并不能理解一些质量上的要求，这个时候会发生很多的冲突，早些年的时候，甚至会遭到一些人身攻击和威胁，“狗腿子……下班不要走，老子在厂门口等”之类的话，还是会产生一定的压力。中层的质量工作者更多的会面对来自产线、工艺、交付的压力，有的时候甚至是为了一个问题争执不下，面红耳赤，拍桌翻脸，越是这种时候，质量工作者要勇往直前，不退缩，在坚守品质底线的同时，也是在为企业做贡献。所以要清楚，今天我们不是为了自己的私欲在和对方据理力争，为的是工作，为的是企业，为的是质量人的尊严。
5、守原则。
这一条其实和有勇气是相辅相成的，质量工作在实施的过程中，至少会面临三种以上的工作原则需要去坚守，不能动摇，不能模棱两可。一是流程上的原则，二是品质制度的实施，三是产品标准的执行。流程原则包含工作流程和产品生产流程，例如材料来料要经过仓库核对、IQC检查、入库、产线领料、仓库发料等，这个就是工作的流程；还有就是产品的生产流程，产品要先组装、检测、外观全检、包装等类似；品质标准的执行，这个就比较清晰，不做过多赘述。这种时候如果有人想要跳过其中的某个环节，直接进行下一环节的，这情况是绝对不允许的，不论是谁，都不能逾越，质量工作者必须要能够守得住这个底线。在坚守原则的过程中，可能会面临来自内外的压力，外在的压力来自对立部门，有威慑性的、有情面上的；内在的压力来自人的天性，工作的原则和质量工作者个人性格可能发生冲突，比如个人性格是随和的，但是工作原则却是要求你不能随和，不行就是不行，这个时候就会感到不舒服，有压力，但是越是这种情况，越要清晰、理性，即使内在感受上再怎么不舒适，也必须以工作原则为准。另外，长期坚守工作原则的人，最后面都会得到大家的理解和尊重的。
6、会总结。
对工作进行总结、分析、输出，是非常重要的事情，质量工作者应该要做到日总结、周总结、月总结，个人的总结不一定要做到上纲上线，但是一定要坚持做，类似于工作汇报一样，每天坚持总结，输出，今天做了哪些事情？哪些事情做好了？哪些事情没有做好？明天要做哪些事情？诸如此类。长期做工作总结，除了能增加工作的记忆点以外，还能够提升个人思考问题的逻辑性，比较好的分清楚事情的轻重缓急。阶段性的总结主要分有周、月、季度、半年度、年度等时段，这种时候的总结覆盖的领域会更加的广，有跨部门的，甚至是全公司范围的，质量工作者需要在这种时候输出关键点，类似于TOP3问题点，关键缺陷，外部重点关注的事项等，给到各单位作为改进的指引，并且定期回顾，确认执行的进度和有效性，然后再总结，再分析，再输出，所以在PDCA之前，应该先要先有总结（summarize），SPDCA循环。 收起阅读 »
1、敏感度。
质量工作者对于产品及整个生产流程要有高度的敏感度，制造部门负责生产，质检员负责检查，质量工作者应作为第三方监察，需要能够识别风险，识别潜在的隐患，甚至是能够预见产品流通到终端客户手上之后可能会出现的问题。这样说看上去很难，但是无论如何，作为一名优秀的质量人，必须要有这样的意识，朝着这个方向去做，其他单位的人员看到的是表面，干质量的你一定要通过表象看到本质。想要在敏感度上有一定的建树，没有窍门，只有不断的学习、总结、实践，要对原材料、产品、流程、客户应用等环节绝对的熟悉，才能提高敏感度，预见未来。
2、强意识。
凡是别扭的地方，一定是有问题的。举例说明1，在车间做巡查的时候，三五个人在围着一框产品在看的时候，一定是有问题，要么材料用错了、要么混料、要么批量性不良；举例2，作业人员在焦躁或者神色慌张的处理产品、操作设备时，不时的抬起头，四下张望，一定有问题。我们都是知道4M变更要重点关注，但是4M变更可以大致分成五个阶段，报备期、考评期、量产期、成熟期、稳定期，大多数人会在考评期花大量的功夫，这也是无可厚非的，但是优秀的质量人，应该要花更多的时间去确认量产期的状况，因为大多数人在干的事情，其实不用过多参与，容易盲从，而且参与的人数多，识别到的问题和风险自然就多，往往当大家要放松警惕的时候，质量人较强的意识就要体现出来了，所以变更后的量产期，是质量人更应该花时间确认、重点跟进的，因为这个时候的产品会直接的、批量的面向整个市场。但是强的质量意识该如何形成？我认为最主要的是责任心，就是有没有想把质量做好的强烈愿望，这种意愿到底能多强，这都取决于个人，所以有的人，一辈子也不适合做质量工作。
3、肯专研。
老师傅说，作为一名优秀的质量工作者，必须要有刨根究底的决心。生产现场有形形色色的问题等待着我们去解决，随着企业不断的发展，一定会产生新的产品问题、流程上的问题，原有的顽疾也没有能够根治，留到现有质量人手上的问题，有可能更难解决，因为前面已经有无数人“死”在这上面了。但是，质量同胞们，当所有人都放弃的时候，最后一个站在现场寻找真因的、寻找解决方案的，一定是那个干质量的人，不断的观察，不断的验证，反复专研，就一定能找到解决问题的方法，日有所思，有的问题甚至是在睡梦中得到答案的。有志者事竟成，破釜沉舟，百二秦关终属楚；苦心人天不负，卧薪尝胆，三千越甲可吞吴（借用稍有不恰，意思接近）。
4、有勇气。
质量工作者在实施工作准则的过程中会遇到诸多的阻力。一线的质量工作者接触的更多的是操作人员、班组长，有的人并不能理解一些质量上的要求，这个时候会发生很多的冲突，早些年的时候，甚至会遭到一些人身攻击和威胁，“狗腿子……下班不要走，老子在厂门口等”之类的话，还是会产生一定的压力。中层的质量工作者更多的会面对来自产线、工艺、交付的压力，有的时候甚至是为了一个问题争执不下，面红耳赤，拍桌翻脸，越是这种时候，质量工作者要勇往直前，不退缩，在坚守品质底线的同时，也是在为企业做贡献。所以要清楚，今天我们不是为了自己的私欲在和对方据理力争，为的是工作，为的是企业，为的是质量人的尊严。
5、守原则。
这一条其实和有勇气是相辅相成的，质量工作在实施的过程中，至少会面临三种以上的工作原则需要去坚守，不能动摇，不能模棱两可。一是流程上的原则，二是品质制度的实施，三是产品标准的执行。流程原则包含工作流程和产品生产流程，例如材料来料要经过仓库核对、IQC检查、入库、产线领料、仓库发料等，这个就是工作的流程；还有就是产品的生产流程，产品要先组装、检测、外观全检、包装等类似；品质标准的执行，这个就比较清晰，不做过多赘述。这种时候如果有人想要跳过其中的某个环节，直接进行下一环节的，这情况是绝对不允许的，不论是谁，都不能逾越，质量工作者必须要能够守得住这个底线。在坚守原则的过程中，可能会面临来自内外的压力，外在的压力来自对立部门，有威慑性的、有情面上的；内在的压力来自人的天性，工作的原则和质量工作者个人性格可能发生冲突，比如个人性格是随和的，但是工作原则却是要求你不能随和，不行就是不行，这个时候就会感到不舒服，有压力，但是越是这种情况，越要清晰、理性，即使内在感受上再怎么不舒适，也必须以工作原则为准。另外，长期坚守工作原则的人，最后面都会得到大家的理解和尊重的。
6、会总结。
对工作进行总结、分析、输出，是非常重要的事情，质量工作者应该要做到日总结、周总结、月总结，个人的总结不一定要做到上纲上线，但是一定要坚持做，类似于工作汇报一样，每天坚持总结，输出，今天做了哪些事情？哪些事情做好了？哪些事情没有做好？明天要做哪些事情？诸如此类。长期做工作总结，除了能增加工作的记忆点以外，还能够提升个人思考问题的逻辑性，比较好的分清楚事情的轻重缓急。阶段性的总结主要分有周、月、季度、半年度、年度等时段，这种时候的总结覆盖的领域会更加的广，有跨部门的，甚至是全公司范围的，质量工作者需要在这种时候输出关键点，类似于TOP3问题点，关键缺陷，外部重点关注的事项等，给到各单位作为改进的指引，并且定期回顾，确认执行的进度和有效性，然后再总结，再分析，再输出，所以在PDCA之前，应该先要先有总结（summarize），SPDCA循环。 收起阅读 »
乌龟图，过程分析利器！
熟悉IATF16949体系的人都做过乌龟图，乌龟图是一种用于过程分析的工具，因其形状类似乌龟而得名，是体系导入时分析过程的常用工具。
常见的乌龟图类型有：
COP-客户导向过程
SP-支持过程
MP-管理过程
以下是乌龟图分析过程的方法介绍：
一、确定过程
明确要分析的过程是什么，例如产品生产过程、订单处理过程等。
二、绘制乌龟图框架
• 头部：填写过程的名称，如“采购过程”。
• 乌龟的身体：是过程的主要部分，用来描述过程的输入、输出、活动等关键要素。
• 脚：通常有六只，分别代表与过程相关的六个方面，即输入、输出、过程所有者、资源、方法、测量。
• 尾巴：可填写过程的相关支持信息或备注。
三、填充各部分内容
• 输入：列出过程所需的各种输入要素，如原材料、订单信息、客户要求等。
• 输出：明确过程完成后产生的结果，如成品、服务交付、报告等。
• 过程所有者：确定负责该过程的部门或人员。
• 资源：包括人力、设备、设施、资金、信息等完成过程所需的资源。
• 方法：描述完成过程所采用的流程、程序、规范、技术等，如作业指导书、工艺流程等。
• 测量：确定用于评估过程绩效的指标和方法，如生产效率、产品合格率、客户满意度等。
四、分析与优化
• 整体审视：检查乌龟图各部分内容是否完整、准确，各要素之间的逻辑关系是否合理。
• 识别问题：找出过程中可能存在的瓶颈、风险、浪费等问题，例如资源不足、方法不合理等。
• 提出改进措施：针对识别出的问题，提出具体的改进建议和措施，以优化过程。
五、持续改进
将乌龟图作为过程管理的改进工具，定期回顾和更新，随着过程的变化和业务的发展，不断调整和完善乌龟图，以确保过程的高效运行和持续改进。
更多内容欢迎联系我们咨询。
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常见的乌龟图类型有：
COP-客户导向过程
SP-支持过程
MP-管理过程
以下是乌龟图分析过程的方法介绍：
一、确定过程
明确要分析的过程是什么，例如产品生产过程、订单处理过程等。
二、绘制乌龟图框架
• 头部：填写过程的名称，如“采购过程”。
• 乌龟的身体：是过程的主要部分，用来描述过程的输入、输出、活动等关键要素。
• 脚：通常有六只，分别代表与过程相关的六个方面，即输入、输出、过程所有者、资源、方法、测量。
• 尾巴：可填写过程的相关支持信息或备注。
三、填充各部分内容
• 输入：列出过程所需的各种输入要素，如原材料、订单信息、客户要求等。
• 输出：明确过程完成后产生的结果，如成品、服务交付、报告等。
• 过程所有者：确定负责该过程的部门或人员。
• 资源：包括人力、设备、设施、资金、信息等完成过程所需的资源。
• 方法：描述完成过程所采用的流程、程序、规范、技术等，如作业指导书、工艺流程等。
• 测量：确定用于评估过程绩效的指标和方法，如生产效率、产品合格率、客户满意度等。
四、分析与优化
• 整体审视：检查乌龟图各部分内容是否完整、准确，各要素之间的逻辑关系是否合理。
• 识别问题：找出过程中可能存在的瓶颈、风险、浪费等问题，例如资源不足、方法不合理等。
• 提出改进措施：针对识别出的问题，提出具体的改进建议和措施，以优化过程。
五、持续改进
将乌龟图作为过程管理的改进工具，定期回顾和更新，随着过程的变化和业务的发展，不断调整和完善乌龟图，以确保过程的高效运行和持续改进。
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浅谈流程管理与数字化转型
先说结论：业务流程管理是企业数字化转型的关键成功要素。
为什么这么说呢？
因为从企业价值链角度看，企业存在的前提是是产品和服务能为客户创造价值，而产品和服务创新是一个整体的流程体系。
企业要想实现核心竞争力的持续提升，就必须通过商业模式创新和数宇技术创新相结合的方式，这种方式能达到对外优化客户体验和对内降本增效的目的。
而商业模式创新的核心内容之一就是业务流程的再造和重塑，以实现改善客户触点体验和敏捷业务运营的数字化转型目标。
数字时代，企业更需要的是能够将正确的流程思维和数字创新相结合的复合型人才，这种人才才能够使企业的数字化转型真正做到业务运营的降本增效和客户体验的改善提升。
同样，当前我们处于VUCA时代，通过流程快速响应客户需求、提升团队协作和应变能力，是组织成功的关键要素；如何及时识别问题、解決问题，并推进管理和业务的持续迭代优化，也成为管理者的必备技能。因此，企业越来越需要具备流程思维和问题解決能力的人才。
理解流程思维的9个关键词：
目标：以终为始地识别客户价值，树立正确的流程目标。
协同：在整体目标的引领下，实现以流程为中心的高效协同。
结构化：厘清业务过程的逻辑关系，形成过程的闭环管理。
系统：从整体视角理解企业战略、组织、流程与1的支撑关系，形成环环相扣的企业流程运营全景图。
融合：以流程实现对其他管理体系的集成，打造企业一体化的行动指南。
数据：基于流程进行数据采集，通过数据分析进行流程创新。
连接：通过互联网实现组织边界的打破、端到端的延伸、从企业级端到端流程到产业级价值链的优化与数字化升级。
开放：打造与客户充分互动的流程，实现交互式创新与共创。
迭代：通过例外管理例行化与动态演化，实现企业的可持续积累与创新发展。
以上内容节选自《流程管理》，推荐阅读原文。 收起阅读 »
为什么这么说呢？
因为从企业价值链角度看，企业存在的前提是是产品和服务能为客户创造价值，而产品和服务创新是一个整体的流程体系。
企业要想实现核心竞争力的持续提升，就必须通过商业模式创新和数宇技术创新相结合的方式，这种方式能达到对外优化客户体验和对内降本增效的目的。
而商业模式创新的核心内容之一就是业务流程的再造和重塑，以实现改善客户触点体验和敏捷业务运营的数字化转型目标。
数字时代，企业更需要的是能够将正确的流程思维和数字创新相结合的复合型人才，这种人才才能够使企业的数字化转型真正做到业务运营的降本增效和客户体验的改善提升。
同样，当前我们处于VUCA时代，通过流程快速响应客户需求、提升团队协作和应变能力，是组织成功的关键要素；如何及时识别问题、解決问题，并推进管理和业务的持续迭代优化，也成为管理者的必备技能。因此，企业越来越需要具备流程思维和问题解決能力的人才。
理解流程思维的9个关键词：
目标：以终为始地识别客户价值，树立正确的流程目标。
协同：在整体目标的引领下，实现以流程为中心的高效协同。
结构化：厘清业务过程的逻辑关系，形成过程的闭环管理。
系统：从整体视角理解企业战略、组织、流程与1的支撑关系，形成环环相扣的企业流程运营全景图。
融合：以流程实现对其他管理体系的集成，打造企业一体化的行动指南。
数据：基于流程进行数据采集，通过数据分析进行流程创新。
连接：通过互联网实现组织边界的打破、端到端的延伸、从企业级端到端流程到产业级价值链的优化与数字化升级。
开放：打造与客户充分互动的流程，实现交互式创新与共创。
迭代：通过例外管理例行化与动态演化，实现企业的可持续积累与创新发展。
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