怕麻烦是不是管理体系的大敌
做体系的敌人倒底是什么？
中 国的企业现在有很多种类型，而ISO为了能让标准适应这些企业，它把它的定义写的很宽泛。
问题来了，贸易型企业，服务型企业，是不是不需要进ISO？而这些企业的客户往往还要求你提供这个证书，于是，认证企业在制造型企业外的认证就变的模糊而敷衍
那这些企业本身呢？业务员接到业务，下单采购，采购下单买东西，东西放到中转库，然后发货，这条线看着很清楚，那么如果这过程中产生技术服务呢？产生其它的行为呢？需不需要像制造型企业那样去一步一步理顺呢？
且不论是否需要理顺，这类型的企业里有很多员工都是一脸的，你很烦哎，为什么要把简单的问题复杂化，知道不知道这很麻烦？
体系工程师是个高屋建瓴的职业，可能职位只是在质量部下面，但是你的眼光不能只在质量部或是技术部里面，得拨高了从上往下看，整个流程是否是中断的，哪个环节不符合体系要求，而这个流程往往不是你部门的，或者说不仅仅涉及到一个部门，这时候怎么开展工作？
一家贸易公司，销售把80%的客诉解决在微信和电话里，然后余下的20%也不会形成什么客诉单，会由销售直接指挥采购或现场服务部门把事做了，这样的公司需要管理来料质量么？中转库里积存着大量因供应商发错货而等待换货的产品，对那些做错了的东西，也不做任何单据类证据，直接发回供应商请它改，改好了直接发客户。
而且明明有作业部门，却偏说这不是生产部门，只算是服务型的部门，即便是贸易公司，这种部门也要有个明确的接单和派工的过程，可是没有，一切都在电话微信里解决。请教各位大神，你们有没有类似的经历，或者说，这样的事要如何解决呢？
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中 国的企业现在有很多种类型，而ISO为了能让标准适应这些企业，它把它的定义写的很宽泛。
问题来了，贸易型企业，服务型企业，是不是不需要进ISO？而这些企业的客户往往还要求你提供这个证书，于是，认证企业在制造型企业外的认证就变的模糊而敷衍
那这些企业本身呢？业务员接到业务，下单采购，采购下单买东西，东西放到中转库，然后发货，这条线看着很清楚，那么如果这过程中产生技术服务呢？产生其它的行为呢？需不需要像制造型企业那样去一步一步理顺呢？
且不论是否需要理顺，这类型的企业里有很多员工都是一脸的，你很烦哎，为什么要把简单的问题复杂化，知道不知道这很麻烦？
体系工程师是个高屋建瓴的职业，可能职位只是在质量部下面，但是你的眼光不能只在质量部或是技术部里面，得拨高了从上往下看，整个流程是否是中断的，哪个环节不符合体系要求，而这个流程往往不是你部门的，或者说不仅仅涉及到一个部门，这时候怎么开展工作？
一家贸易公司，销售把80%的客诉解决在微信和电话里，然后余下的20%也不会形成什么客诉单，会由销售直接指挥采购或现场服务部门把事做了，这样的公司需要管理来料质量么？中转库里积存着大量因供应商发错货而等待换货的产品，对那些做错了的东西，也不做任何单据类证据，直接发回供应商请它改，改好了直接发客户。
而且明明有作业部门，却偏说这不是生产部门，只算是服务型的部门，即便是贸易公司，这种部门也要有个明确的接单和派工的过程，可是没有，一切都在电话微信里解决。请教各位大神，你们有没有类似的经历，或者说，这样的事要如何解决呢？
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人与行为：认识自己是一切管理的前提
我又认识到了什么？
有时候对自己的判断会失衡，自视过高等情况，了解自己是内向还是外向性格很重要，并非自己感觉，而是通过MBTI方式测试。
管理中多放权，事情需要及时反馈，及时处理。
人有“内控性”与“外控性”人格特质，不同的特质代表不同的行为和思考方式，人决策的时候还有两个回路，一个是“ 本能 ” 回路一个是 “ 思考 ” 回路。
如果一个“内控性”人格的人什么都采用“本能”回路，说不定做错不少事情，往往需要思考一下，做事情不会那么莽撞。
达克效应表示对能力低的人有可能自视过高，而对能力高的人有可能自视过低，明白达克效应说明自己的思维盲区，不能太过分，同时需要寻求大家的帮助找出自己的盲区。
情绪是除身体系统外心理系统的一种表现，情绪好坏直接影响决策，认识到情绪会参与到决策中来，所以要控制好情绪，情绪是第一生产力。
每个人心力是有限的，要把心力用到重要的事情上，零碎的无关紧要的事情尽可能不要消耗心力，比如穿什么衣服等等，同时正念状态减压其实就是一种专注力，越专注证明心力配置到了绝佳状态。
摘自：《宁向东的清华管理学课 - 人与行为》 收起阅读 »
有时候对自己的判断会失衡，自视过高等情况，了解自己是内向还是外向性格很重要，并非自己感觉，而是通过MBTI方式测试。
管理中多放权，事情需要及时反馈，及时处理。
人有“内控性”与“外控性”人格特质，不同的特质代表不同的行为和思考方式，人决策的时候还有两个回路，一个是“ 本能 ” 回路一个是 “ 思考 ” 回路。
如果一个“内控性”人格的人什么都采用“本能”回路，说不定做错不少事情，往往需要思考一下，做事情不会那么莽撞。
达克效应表示对能力低的人有可能自视过高，而对能力高的人有可能自视过低，明白达克效应说明自己的思维盲区，不能太过分，同时需要寻求大家的帮助找出自己的盲区。
情绪是除身体系统外心理系统的一种表现，情绪好坏直接影响决策，认识到情绪会参与到决策中来，所以要控制好情绪，情绪是第一生产力。
每个人心力是有限的，要把心力用到重要的事情上，零碎的无关紧要的事情尽可能不要消耗心力，比如穿什么衣服等等，同时正念状态减压其实就是一种专注力，越专注证明心力配置到了绝佳状态。
摘自：《宁向东的清华管理学课 - 人与行为》 收起阅读 »
流程与体系的纷争
如何看待这位老师的观点？
2周后将捧上大神观点。
如果你能“忍”，为什么？
再平常不过的一个周六的中午，
从BOSS办公室旁边的小会议室出来，
同行的还有制造部的两位经理一位副总（姓阳），
品质部的一位经理一位科长，
是的，我们一起开了4个小时的会议。
正当午，天气不错，阳光有些刺眼，伴着点小风。
毫无疑问，要一起吃个小饭喝个小酒。
阳副总将我们带到公司附近的一家小排档（他一个朋友开的），
一顿酒足饭饱，就相互恭维起来。
制造部的阎经理：
“在我们公司，我最佩服阳总了：
被周总（老板的亲属）从头吊到脚，连续几个小时，甚至中饭都没得吃。
真能忍，真佩服。如果换作是我，早就发火了，大不了不干了。”
一边说一边右手端起一杯酒，左手竖起大拇指。
阳总道：“没有了、没有了、都是生活所需。”
阎经理拍拍肚子，诡异一笑，继续说道：
“如果我有阳总那么高的工资，我也能忍。呵呵......hehe ......来来来，喝喝”
---------------------------------------------------------------------
有些人的忍，确实是在忍，
而有些人，只是换个角度选择沉默罢了。
重赏之下出的不一定都是勇夫，也可能是个懦夫。
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从BOSS办公室旁边的小会议室出来，
同行的还有制造部的两位经理一位副总（姓阳），
品质部的一位经理一位科长，
是的，我们一起开了4个小时的会议。
正当午，天气不错，阳光有些刺眼，伴着点小风。
毫无疑问，要一起吃个小饭喝个小酒。
阳副总将我们带到公司附近的一家小排档（他一个朋友开的），
一顿酒足饭饱，就相互恭维起来。
制造部的阎经理：
“在我们公司，我最佩服阳总了：
被周总（老板的亲属）从头吊到脚，连续几个小时，甚至中饭都没得吃。
真能忍，真佩服。如果换作是我，早就发火了，大不了不干了。”
一边说一边右手端起一杯酒，左手竖起大拇指。
阳总道：“没有了、没有了、都是生活所需。”
阎经理拍拍肚子，诡异一笑，继续说道：
“如果我有阳总那么高的工资，我也能忍。呵呵......hehe ......来来来，喝喝”
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有些人的忍，确实是在忍，
而有些人，只是换个角度选择沉默罢了。
重赏之下出的不一定都是勇夫，也可能是个懦夫。
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大数据时代下的质量管理与六西格玛
不管你承不承认，愿不愿意，大数据时代都将到来；
作为一名质量人，我们应当做好准备拥抱它的到来，而不是被它的到来带来的改变而抛弃。
下面请放开你的思想，畅所欲言：
1，大数据时代的到来会给质量管理带来什么变化？
2，大数据时代与六西格玛会擦除什么样的火花？
3，。。。。。。 收起阅读 »
作为一名质量人，我们应当做好准备拥抱它的到来，而不是被它的到来带来的改变而抛弃。
下面请放开你的思想，畅所欲言：
1，大数据时代的到来会给质量管理带来什么变化？
2，大数据时代与六西格玛会擦除什么样的火花？
3，。。。。。。 收起阅读 »
[BetterFly质量学堂 ]2019世界500强中企129首超美企121，什么是中国企业的制胜法宝？
财富中文网于北京时间2019年7月22日与全球同步发布了最新的《财富》世界500强排行榜。
中国大公司数量首次与美国并驾齐驱，但是如何做强变得更为迫切。此次从数量上看，世界最大的500家企业中，有129家来自中国，历史上首次超过美国（121家）。即使不计算台湾地区企业，中国大陆企业（包括香港企业）也达到119家，与美国数量旗鼓相当。这是一个历史性的变化。
抛开那些“朝中有人”的银行保险业和“家里有矿”的能源行业，小Q分析那些来自“普通人家”民营企业逆袭成功原因，找到了相同点：质量，质量！确切地说是大质量。
1【最牛的华为：No.61】
任正非：忽略质量，那是自杀或杀人！
在《财富》世界500强2019年的榜单上,已达千亿美元收入规模的华为在世界500强排名上较去年进步11位排名61,毫无悬念地继续稳步迈进。
超群的质量意识
任正非：“我们决不能为了降低成本，忽略质量，否则那是自杀，或杀人。搞死自己是自杀，把大家都搞死了，是杀人。”任正非如是说。
质量管理是一门哲学。当从狭义的质量上升为广义的质量时，质量便成为一门哲学，有其自身的质量观和方法论。
华为质量管理体系的运作方式，在其《基本法》中有明确的表述：“优越的性能和可靠的质量是产品竞争力的关键。我们认为质量形成于产品寿命周期的全过程，包括研究设计、中试、制造、分销、服务和使用的全过程。因此，必须使产品寿命周期全过程中影响产品质量的各种因素，始终处于受控状态；必须实行全流程的、全员参与的全面质量管理，使公司有能力持续提供符合质量标准和顾客满意的产品。”
《华为基本法》明确规定：
我们的质量方针是：
1．树立品质超群的企业形象，全心全意地为顾客服务。
2．在产品设计中构建质量。
3．依合同规格生产。
4．使用合格供应商。
5．提供安全的工作环境。
6．质量系统符合ISO9001的要求。
我们的质量目标是：
1．技术上保持与世界潮流同步。
2．创造性地设计、生产具有最佳性能价格比的产品。
3．产品运行实现平均2000天无故障。
4．从最细微的地方做起，充分保证顾客各方面的要求得到满足。
5．准确无误的交货；完善的售后服务；细致的用户培训；真诚热情的订货与退货。
我们通过推行ISO9001，并定期通过国际认证复审，建立健全公司的质量管理体系和质量保证体系，使我们的质量管理和质量保证体系与国际接轨。
质量管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果，唯一的权威就是成就。当大多数企业仍然在空喊“安全第一，质量至上”的口号时。华为在践行着她那朴实的质量方针、质量目标。
2【最快的小米:9年】雷军：质量是小米的生命线
小米集团创始人雷军则在个人微博中表示：虽然很想假装“世界500强不算啥”，但按耐不住的激动……
小米科技有限责任公司成立于2010年3月3日，是一家专注于智能硬件和电子产品研发的移动互联网公司，秉承“做感动人心、价格厚道的好产品，让全球每个人都能享受科技带来的美好生活”的企业使命，视质量为企业的生命线。到如今进入世界500强，仅仅用了8年时间，同时也成为最年轻的世界500强企业。
2010年，雷军从创立小米集团之初，就将质量工作放在核心位置：精选最好的工程师、最好的供应商和最好的代工厂，雷军强调质量必须常抓不懈，不断精益求精，来实现小米对品质的把控，让老百姓用上优质的产品。
2016年，创新和品质并举，是小米手机一直以来的核心要务。雷军亲自主抓手机业务后，不断强调“我们要用望远镜看创新，用显微镜看品质”、“创新决定我们能飞得有多高，品质决定我们能走得有多远”。
2017年年初，雷军亲自牵头质量委员会，组建质量办公室专门督办，足见其对质量重视程度。小米通过自我精进、强化细节，对品质提出至高要求。2017年被雷军定义为小米的“质量元年”。去年12月，雷军荣获2017“质量之光”年度质量人物奖，并且当选了中国质量协会副会长。
2018年7月23日，雷军于发布内部信，任命原手机部副总裁颜克胜为集团副总裁，兼任集团质量委员会主席，直接向雷军汇报，同时任命张健担任集团质量办主任，向颜克胜汇报。任命即日生效。雷军在内部信中称：“小米集团上市后，我们的首要任务就是要全面提升产品和服务质量。”这也是小米在践行上市前就谋划好的路线图。上市前雷军曾在内部信中勉励全员：“未来我们将始终坚持和用户交朋友，始终坚持做感动人心、价格厚道的好产品，始终坚持将创新和品质并举，品质永远是我们的生命线。我们将矢志不渝地在全球打造广受尊重的中国品牌。”
3 消费互联网时代，如何做好质量？
实物质量=产品质量+服务质量+顾客体验
互联网发展的大趋势：社交互联网-->消费互联网-->工业互联网。消费互联网时代的质量特点：
1、从全球制造产能过剩的那一刻起，供求关系发生了变化，市场从卖方市场变成了买方市场。消费者有了更多的选择余地，加剧了企业之间的竞争。
2、随着互联网的发展，许多商业模式从2B变成2C，为消费者提供了选择的便利性；同时企业也很容易调查消费者的需求。
企业为了赚钱讨好“上帝”，就必须知道他们在想什么，所以互联网时代了解用户需求变得尤为重要。
结合小米成功案例，我们来探讨一下消费互联网时代大质量如何管理?
一、挖掘顾客深层次需求--KANO 模型
KANO 模型是东京理工大学教授狩野纪昭(Noriaki Kano)发明的对用户需求分类和优先排序的有用工具，以分析用户需求对用户满意的影响为基础，体现了产品性能和用户满意之间的非线性关系。
根据不同类型的质量特性与顾客满意度之间的关系，狩野教授将产品服务的质量特性分为三类：
1、基本（必备）型需求：解决顾客“痛点”
2、期望（意愿）型需求：满足顾客“痒点”
3、兴奋（魅力）型需求：创造顾客“爽点”
消费互联网时代:“卓越顾客体验 E=MC2”
公式中的E是Earn盈利，M是商品Merchandise，而C就是Customer，C2是顾客的平方。顾客的平方可以理解为建立在商品本身属性上的“卓越顾客体验”，商家只有通过独具匠心的、有故事的商品和体验服务、才能能够激发消费者热情甚至内心共鸣，才有可能建立平方效应。
二、聚集关键高价值环节--微笑曲线
1992年，宏碁集团创办人施振荣先生为“再造宏碁”提出了有名的“微笑曲线”（Smiling Curve）理论，以作为宏碁的策略方向。
微笑曲线中间是制造；左边是研发，属于全球性的竞争；右边是营销，主要是当地性的竞争。当前制造产生的利润低，全球制造也已供过于求，但是研发与营销的附加价值高，因此产业未来应朝微笑曲线的两端发展，也就是在左边加强创新导向的科技和模式，在右边加强客户导向的营销与服务。
4 工业互联网时代：5G从连接到赋能
中企将从500大到500强
工业互联网时代：“连接赋能 E=MC2”
公式中：E：Energy能量，M：Machine机器，C：Connections连接。
5G将开启一个崭新的时代，真正实现“平台赋能，万物互联”。
为华为喝彩，为小米打Call，为真正重视质量的中国企业加油！
生活就像一面镜子：
只要你对它笑,
它就会对你笑；
只要重视质量，
终将活出品质！ 收起阅读 »
中国大公司数量首次与美国并驾齐驱，但是如何做强变得更为迫切。此次从数量上看，世界最大的500家企业中，有129家来自中国，历史上首次超过美国（121家）。即使不计算台湾地区企业，中国大陆企业（包括香港企业）也达到119家，与美国数量旗鼓相当。这是一个历史性的变化。
抛开那些“朝中有人”的银行保险业和“家里有矿”的能源行业，小Q分析那些来自“普通人家”民营企业逆袭成功原因，找到了相同点：质量，质量！确切地说是大质量。
1【最牛的华为：No.61】
任正非：忽略质量，那是自杀或杀人！
在《财富》世界500强2019年的榜单上,已达千亿美元收入规模的华为在世界500强排名上较去年进步11位排名61,毫无悬念地继续稳步迈进。
超群的质量意识
任正非：“我们决不能为了降低成本，忽略质量，否则那是自杀，或杀人。搞死自己是自杀，把大家都搞死了，是杀人。”任正非如是说。
质量管理是一门哲学。当从狭义的质量上升为广义的质量时，质量便成为一门哲学，有其自身的质量观和方法论。
华为质量管理体系的运作方式，在其《基本法》中有明确的表述：“优越的性能和可靠的质量是产品竞争力的关键。我们认为质量形成于产品寿命周期的全过程，包括研究设计、中试、制造、分销、服务和使用的全过程。因此，必须使产品寿命周期全过程中影响产品质量的各种因素，始终处于受控状态；必须实行全流程的、全员参与的全面质量管理，使公司有能力持续提供符合质量标准和顾客满意的产品。”
《华为基本法》明确规定：
我们的质量方针是：
1．树立品质超群的企业形象，全心全意地为顾客服务。
2．在产品设计中构建质量。
3．依合同规格生产。
4．使用合格供应商。
5．提供安全的工作环境。
6．质量系统符合ISO9001的要求。
我们的质量目标是：
1．技术上保持与世界潮流同步。
2．创造性地设计、生产具有最佳性能价格比的产品。
3．产品运行实现平均2000天无故障。
4．从最细微的地方做起，充分保证顾客各方面的要求得到满足。
5．准确无误的交货；完善的售后服务；细致的用户培训；真诚热情的订货与退货。
我们通过推行ISO9001，并定期通过国际认证复审，建立健全公司的质量管理体系和质量保证体系，使我们的质量管理和质量保证体系与国际接轨。
质量管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果，唯一的权威就是成就。当大多数企业仍然在空喊“安全第一，质量至上”的口号时。华为在践行着她那朴实的质量方针、质量目标。
2【最快的小米:9年】雷军：质量是小米的生命线
小米集团创始人雷军则在个人微博中表示：虽然很想假装“世界500强不算啥”，但按耐不住的激动……
小米科技有限责任公司成立于2010年3月3日，是一家专注于智能硬件和电子产品研发的移动互联网公司，秉承“做感动人心、价格厚道的好产品，让全球每个人都能享受科技带来的美好生活”的企业使命，视质量为企业的生命线。到如今进入世界500强，仅仅用了8年时间，同时也成为最年轻的世界500强企业。
2010年，雷军从创立小米集团之初，就将质量工作放在核心位置：精选最好的工程师、最好的供应商和最好的代工厂，雷军强调质量必须常抓不懈，不断精益求精，来实现小米对品质的把控，让老百姓用上优质的产品。
2016年，创新和品质并举，是小米手机一直以来的核心要务。雷军亲自主抓手机业务后，不断强调“我们要用望远镜看创新，用显微镜看品质”、“创新决定我们能飞得有多高，品质决定我们能走得有多远”。
2017年年初，雷军亲自牵头质量委员会，组建质量办公室专门督办，足见其对质量重视程度。小米通过自我精进、强化细节，对品质提出至高要求。2017年被雷军定义为小米的“质量元年”。去年12月，雷军荣获2017“质量之光”年度质量人物奖，并且当选了中国质量协会副会长。
2018年7月23日，雷军于发布内部信，任命原手机部副总裁颜克胜为集团副总裁，兼任集团质量委员会主席，直接向雷军汇报，同时任命张健担任集团质量办主任，向颜克胜汇报。任命即日生效。雷军在内部信中称：“小米集团上市后，我们的首要任务就是要全面提升产品和服务质量。”这也是小米在践行上市前就谋划好的路线图。上市前雷军曾在内部信中勉励全员：“未来我们将始终坚持和用户交朋友，始终坚持做感动人心、价格厚道的好产品，始终坚持将创新和品质并举，品质永远是我们的生命线。我们将矢志不渝地在全球打造广受尊重的中国品牌。”
3 消费互联网时代，如何做好质量？
实物质量=产品质量+服务质量+顾客体验
互联网发展的大趋势：社交互联网-->消费互联网-->工业互联网。消费互联网时代的质量特点：
1、从全球制造产能过剩的那一刻起，供求关系发生了变化，市场从卖方市场变成了买方市场。消费者有了更多的选择余地，加剧了企业之间的竞争。
2、随着互联网的发展，许多商业模式从2B变成2C，为消费者提供了选择的便利性；同时企业也很容易调查消费者的需求。
企业为了赚钱讨好“上帝”，就必须知道他们在想什么，所以互联网时代了解用户需求变得尤为重要。
结合小米成功案例，我们来探讨一下消费互联网时代大质量如何管理?
一、挖掘顾客深层次需求--KANO 模型
KANO 模型是东京理工大学教授狩野纪昭(Noriaki Kano)发明的对用户需求分类和优先排序的有用工具，以分析用户需求对用户满意的影响为基础，体现了产品性能和用户满意之间的非线性关系。
根据不同类型的质量特性与顾客满意度之间的关系，狩野教授将产品服务的质量特性分为三类：
1、基本（必备）型需求：解决顾客“痛点”
2、期望（意愿）型需求：满足顾客“痒点”
3、兴奋（魅力）型需求：创造顾客“爽点”
消费互联网时代:“卓越顾客体验 E=MC2”
公式中的E是Earn盈利，M是商品Merchandise，而C就是Customer，C2是顾客的平方。顾客的平方可以理解为建立在商品本身属性上的“卓越顾客体验”，商家只有通过独具匠心的、有故事的商品和体验服务、才能能够激发消费者热情甚至内心共鸣，才有可能建立平方效应。
二、聚集关键高价值环节--微笑曲线
1992年，宏碁集团创办人施振荣先生为“再造宏碁”提出了有名的“微笑曲线”（Smiling Curve）理论，以作为宏碁的策略方向。
微笑曲线中间是制造；左边是研发，属于全球性的竞争；右边是营销，主要是当地性的竞争。当前制造产生的利润低，全球制造也已供过于求，但是研发与营销的附加价值高，因此产业未来应朝微笑曲线的两端发展，也就是在左边加强创新导向的科技和模式，在右边加强客户导向的营销与服务。
4 工业互联网时代：5G从连接到赋能
中企将从500大到500强
工业互联网时代：“连接赋能 E=MC2”
公式中：E：Energy能量，M：Machine机器，C：Connections连接。
5G将开启一个崭新的时代，真正实现“平台赋能，万物互联”。
为华为喝彩，为小米打Call，为真正重视质量的中国企业加油！
生活就像一面镜子：
只要你对它笑,
它就会对你笑；
只要重视质量，
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2019-08-24更新职业生涯
好多年没来了，今天突然想回来发个文章。其实也不是给谁看，只是写给自己，像11年一样，若干年后翻起来激励自己继续前行。
老规矩流水账方式记录自己的职业生涯：
第一份工作：10年绍兴当地普通二本毕业，学院老师联系一家台资LED厂O公司实习，一起的有8位同学。实习期在车间倒班，后来陆续调到各职能部门，再陆续离开O公司。我最后一个走也才做了一年半。这里是我跨入职业生涯的大门，也庆幸第一家就进入一家质量体系很好的公司，给予我很大的帮助。
第二份工作：11年11月吧，直属领导跳槽到IC设计公司S，叫我过去帮她。说真的，自己面根本进不去。S公司虽不大，但毕竟是IC设计公司还是有门槛的。从体系完善牢固的台资进入民营企业，工资上涨的冲劲和新鲜劲淡去之后，就开始正视民营企业文化的差异了。跟当时的同事打了个比方，O公司的质量体系就像三角形金字塔一样稳固成熟，而S公司就像平行四边形，虽然我并不是做QS的，也感到巨大的差异。做到12年9月工作调动了。
第三份工作：S公司老板买了家封装厂H，主要封装自己的产品，也接外面的订单。直属领导被调到H公司建立质量部，可以带一个人过去协助，无可厚非肯定是我。H公司逐渐步上正轨，但领导和老板、老板娘的冲突也逐渐升温。有理念上的，也有性格上的。最后领导离开自己创业当老板娘去了。后来几年没有招经理，我挂了科长顶上去了，也是最累压力最大的几年。
H公司业绩一直没有大的提升，小民营企业的思想和作风也让从国内一线大厂挖来的人心灰意冷，技术部的老板先走了，又是下面人挂科长顶上。我自认能力不足，建议老板如果要接大的设计公司订单，还是要有个经验丰富的经理。老板听从我的建议挖了一位（后来证明水土不服）。再之后行政，生产，设备的部门主管先后离开，但都没有再招人，都是提拔下面顶上去。我也心灰意冷，同时意识到H公司不会有成长了，决定出去看看自己的能力。
HR和老板都出面挽留，工资乘1.5倍。但我去意已决，老板最后同意（后来老板说是问我经理，我走了有没有问题，说没问题）。一周后画风突变，再次执意挽留，老板以兄弟相称，让我一定要帮他，说我是唯一的本地人，也是他一心培养的。因为我经理突然转变说我走他也走，之前说的是我走没问题。这点是我一直困惑的。
我算是心软的，但当时确实心灰，也找好下家，一狠心在一个月满后就走了，直到最后都没给我办离职手续，我自己走了。刚回到家，听到风声的老板娘亲自打电话过来，我再次表明要走的决心。
没想到，我走后不到一个月，品质经理真的走了。。。再后来从同事处听到H公司的消息就全是负面的了，订单逐步下降，又有几个骨干离职，都未再补人。最近的消息是要搬厂了，从浙江搬到安徽。
从12年9月调入到17年7月，H公司是我最有感情的一家公司。
第四份工作：杭州半导体大厂SL的分公司，面试感觉很好，进去之后发现总经理脾气暴躁经常摔东西，骂人难听。离职率很高。我自认为不是能听那么难听骂声的人，第一次出绍兴闯荡以失败告终认栽。可能我运气比较好，再次投简历给绍兴一家国内知小家电企业QA职位。马上收到面试邀请，并推荐了与我职位更匹配的岗位IPQC主管，面试顺利并很快收到offer。所以第四份工作，只有半个月时间。
提离职时总经理很诧异，说对我印象很好怎么刚来就走。我职能呵呵。。。
第五份工作：坚持做品质最初其实就是想到，可以在绍兴当地跨行业领域跳，没想到一语成谶。到了小家电行业SP做注塑部IPQC主管，虽然主管人，但也兼了一个总装车间的异常对接处理。直属领导挂的是副经理，比我还小一岁，能力确实很强，令人生佩。
从半导体行业跨入劳动密集型行业，从最初塑胶件的气纹、缩水是什么都不知道，到组织工艺、生产、计划、总装工艺、QA开会。在这里最锻炼人的是沟通能力、扯皮能力，工作强度比H公司还大，压力也堪比H公司。只是胜在上面有副经理帮我抗压。虽然对企业文化不太认可，加班常态，半夜也经常赶报告。但确实SP公司逐年发展扩张，也有很多机会，也经常跟我老婆说绍兴没多少比SP好的大公司了，打算长期奋斗往上爬。
结果事与愿违，一个S公司做QS的前同事要去SM面试，SM是国内NO.1半导体厂，一直知道将在绍兴建厂，但根本不敢想。前同事得到面试机会，又完全不知道行业知识，向我了解顺便建议我也投一下试试。没想到顺利的出乎意料，HR和用人单位两轮电话面试，都不需要去上海面试，反而比她还先拿到offer。
提离职也很让副经理意外，但因为注塑质量部从整个基地品质体系划分给注塑部，归给注塑总监管后大家都很难做，他也支持并祝福我找到好的下家。反而到注塑总监那里时流露出想留我，干掉我老板的想法。我如实告诉我的老板，并让他也多做准备，就磕磕盼盼的离职了。
S公司从17年8月到18年11月，每天跟打仗一样，做了一年多。我老板坚持到现在还没被干掉，也很厉害了。
第六份工作：目前在职的，对绍兴这个小城市，排除公务员事业单位，说SM综合评价最好也不为过。市政府引入并大力支持，建厂进度新闻报导。绍兴当地、周边一些半导体人士都想进来。我和另外几名H公司的前同事也在此又成为同事了。O公司、S公司、H公司之前的同事都联系我希望推简历，SL公司也大量人过来。
这里人才更多，可学习的东西更多，希望我的职业生涯能在这里留下浓重的一笔。绍兴厂房马上建好，可以从上海搬回绍兴了。
写在结尾：
工资方面从O公司到S公司，从H公司到SP公司，从SP公司到SM公司，是主动跳槽（SL半个月不计），每次大概都提升1.5倍，当然和绍兴当地工资水平偏低有关。但也终于赶上最初毕业时对工资的阶段性目标。
家庭方面忍不住提一下我宝贝可爱的女儿~~~还有生出遗传我们双方优点，这么漂亮女儿的老婆大人~~~
有绍兴当地同行业人也许能猜出这些公司，甚至猜到我是谁。不过半导体行业逛这个论坛的人不多。 收起阅读 »
老规矩流水账方式记录自己的职业生涯：
第一份工作：10年绍兴当地普通二本毕业，学院老师联系一家台资LED厂O公司实习，一起的有8位同学。实习期在车间倒班，后来陆续调到各职能部门，再陆续离开O公司。我最后一个走也才做了一年半。这里是我跨入职业生涯的大门，也庆幸第一家就进入一家质量体系很好的公司，给予我很大的帮助。
第二份工作：11年11月吧，直属领导跳槽到IC设计公司S，叫我过去帮她。说真的，自己面根本进不去。S公司虽不大，但毕竟是IC设计公司还是有门槛的。从体系完善牢固的台资进入民营企业，工资上涨的冲劲和新鲜劲淡去之后，就开始正视民营企业文化的差异了。跟当时的同事打了个比方，O公司的质量体系就像三角形金字塔一样稳固成熟，而S公司就像平行四边形，虽然我并不是做QS的，也感到巨大的差异。做到12年9月工作调动了。
第三份工作：S公司老板买了家封装厂H，主要封装自己的产品，也接外面的订单。直属领导被调到H公司建立质量部，可以带一个人过去协助，无可厚非肯定是我。H公司逐渐步上正轨，但领导和老板、老板娘的冲突也逐渐升温。有理念上的，也有性格上的。最后领导离开自己创业当老板娘去了。后来几年没有招经理，我挂了科长顶上去了，也是最累压力最大的几年。
H公司业绩一直没有大的提升，小民营企业的思想和作风也让从国内一线大厂挖来的人心灰意冷，技术部的老板先走了，又是下面人挂科长顶上。我自认能力不足，建议老板如果要接大的设计公司订单，还是要有个经验丰富的经理。老板听从我的建议挖了一位（后来证明水土不服）。再之后行政，生产，设备的部门主管先后离开，但都没有再招人，都是提拔下面顶上去。我也心灰意冷，同时意识到H公司不会有成长了，决定出去看看自己的能力。
HR和老板都出面挽留，工资乘1.5倍。但我去意已决，老板最后同意（后来老板说是问我经理，我走了有没有问题，说没问题）。一周后画风突变，再次执意挽留，老板以兄弟相称，让我一定要帮他，说我是唯一的本地人，也是他一心培养的。因为我经理突然转变说我走他也走，之前说的是我走没问题。这点是我一直困惑的。
我算是心软的，但当时确实心灰，也找好下家，一狠心在一个月满后就走了，直到最后都没给我办离职手续，我自己走了。刚回到家，听到风声的老板娘亲自打电话过来，我再次表明要走的决心。
没想到，我走后不到一个月，品质经理真的走了。。。再后来从同事处听到H公司的消息就全是负面的了，订单逐步下降，又有几个骨干离职，都未再补人。最近的消息是要搬厂了，从浙江搬到安徽。
从12年9月调入到17年7月，H公司是我最有感情的一家公司。
第四份工作：杭州半导体大厂SL的分公司，面试感觉很好，进去之后发现总经理脾气暴躁经常摔东西，骂人难听。离职率很高。我自认为不是能听那么难听骂声的人，第一次出绍兴闯荡以失败告终认栽。可能我运气比较好，再次投简历给绍兴一家国内知小家电企业QA职位。马上收到面试邀请，并推荐了与我职位更匹配的岗位IPQC主管，面试顺利并很快收到offer。所以第四份工作，只有半个月时间。
提离职时总经理很诧异，说对我印象很好怎么刚来就走。我职能呵呵。。。
第五份工作：坚持做品质最初其实就是想到，可以在绍兴当地跨行业领域跳，没想到一语成谶。到了小家电行业SP做注塑部IPQC主管，虽然主管人，但也兼了一个总装车间的异常对接处理。直属领导挂的是副经理，比我还小一岁，能力确实很强，令人生佩。
从半导体行业跨入劳动密集型行业，从最初塑胶件的气纹、缩水是什么都不知道，到组织工艺、生产、计划、总装工艺、QA开会。在这里最锻炼人的是沟通能力、扯皮能力，工作强度比H公司还大，压力也堪比H公司。只是胜在上面有副经理帮我抗压。虽然对企业文化不太认可，加班常态，半夜也经常赶报告。但确实SP公司逐年发展扩张，也有很多机会，也经常跟我老婆说绍兴没多少比SP好的大公司了，打算长期奋斗往上爬。
结果事与愿违，一个S公司做QS的前同事要去SM面试，SM是国内NO.1半导体厂，一直知道将在绍兴建厂，但根本不敢想。前同事得到面试机会，又完全不知道行业知识，向我了解顺便建议我也投一下试试。没想到顺利的出乎意料，HR和用人单位两轮电话面试，都不需要去上海面试，反而比她还先拿到offer。
提离职也很让副经理意外，但因为注塑质量部从整个基地品质体系划分给注塑部，归给注塑总监管后大家都很难做，他也支持并祝福我找到好的下家。反而到注塑总监那里时流露出想留我，干掉我老板的想法。我如实告诉我的老板，并让他也多做准备，就磕磕盼盼的离职了。
S公司从17年8月到18年11月，每天跟打仗一样，做了一年多。我老板坚持到现在还没被干掉，也很厉害了。
第六份工作：目前在职的，对绍兴这个小城市，排除公务员事业单位，说SM综合评价最好也不为过。市政府引入并大力支持，建厂进度新闻报导。绍兴当地、周边一些半导体人士都想进来。我和另外几名H公司的前同事也在此又成为同事了。O公司、S公司、H公司之前的同事都联系我希望推简历，SL公司也大量人过来。
这里人才更多，可学习的东西更多，希望我的职业生涯能在这里留下浓重的一笔。绍兴厂房马上建好，可以从上海搬回绍兴了。
写在结尾：
工资方面从O公司到S公司，从H公司到SP公司，从SP公司到SM公司，是主动跳槽（SL半个月不计），每次大概都提升1.5倍，当然和绍兴当地工资水平偏低有关。但也终于赶上最初毕业时对工资的阶段性目标。
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被当枪使的痛苦
我于今年4月份结束了一份3年半的工作，今年四十岁了，七零后的尾巴，回顾这三年半的工作，无限的唏嘘，回头看看我的工作内容，和我经历的东西，突然觉得兜兜转转，我还是没跳出质量的圈子。
其实我对做质量，有一个非常奇怪的认识，这是个做人大于做事的职位，没有八面玲珑，即便是老板的老婆儿子，也无法做好。所以掂量一下自己的情商，如果你没有高情商，那根本不可能做出成绩。不是在公司没有存在感，被欺负的头都抬不起，就是每天跟人吵，最后黯然下课，这跟老板支持与否有点关系，但老板对你的支持远达不到让你可以无视沟通的地步。管理规范的公司还好，如果管理相对混乱，人制大于法制的公司，就完全行不通了。而我，就是那只被折磨的枪。
2015年底，我初入这家公司，当时公司正在承接一个大单，来自中东某国，公司很忙，行业也很特殊，我公司是一家非常典型的产学研公司，原始老板是由学者+投资人的模式组成的，后来投资人未变，学者变了，但不管怎么变，我们公司都与大学和科研院所联系紧密。
我入职的时候，顶的是技质部经理助理的头衔，其实是想把质量部从技术部独立出来。但是我一进厂，就投入到火热的技术工作中，于质量一块，根本无暇顾及，当时我也算搞了五六年质量了，突然投入技术工作，讲真，我是兴奋的，突然发现，技术工作原来不需要跟人打多少交道，不需要跟人产生对立和矛盾。
我开始热爱技术工作，并且本能的利用质量工具来分析技术问题。当时公司的合格率低到另人发指，大家一定想不到，我们的最终合格率只有30%，这一单利润应该颇丰，最终我们却赔了200W，把公司别的版块的营利基本赔了进去，说起来也可笑，我们最大的问题是技术问题。在接触技术工作后我才发现，我司的技术部强大到了形成阴影的地步了。这么说吧，好像除了财务和行政，我司没有哪个工作跟技术没关系的，技术部经理还是我的老乡，他把大部份的资料存在他的电脑里，现场作业必须技术部人员去跟踪，不然现场不知道怎么做。
大家可能笑了，那作业指导书呢？我明确的跟大伙说，有，但是这份指导书不具备任何指导意义，很多关键性的工作写的非常模糊，这一半是因为技术本身不成熟就上马，很多环节需要进一步摸索完善，另一方面是技术经理有意为之。
而质量更是技术经理一个有力的武器，借以辖制生产及销售采购。
当时我是个愤青状态，对此非常不感冒，我觉得老板也是非常不感冒，可是我忘了，我是技术经理的助理。
另，我得说一句，我司有一个怪现像，除生产经理外，管理层清一色是本地人，技术部清一色是外地人，看的出外地人在管理层面相当受排挤，当时的生产经理来自湖南，是一个谁也不愿意得罪的老好人。
我入职就是这样一种状况。因为对技术工作迸发出的热情，我跟在产线一直在做数据，并且一直在跟踪一些频出问题的岗位。并且据以前的职业经验，给产线一些小小的建议，有些建议还传到了总经理的耳朵里，总经理是投资人之一，是学者。
入职第三天，我参加了总经理组织的一个技术讨论会，会上总经理表扬了我，并且强调，技术人员必须盯在现场，坐办公室的技术人员出不了结果。
我当时没意识到，我己经招了忌惮。
当时技术经理外婆去世，他回老家处理，一走就是半个月，这半个月，我按我自己心里想的一直在努力的收集现场数据，并且在晚上加班进行分析，我也觉得30%的合格率实在太扯了，后来我发现，从数据分析角度是我们原料的一项指标总处于大幅度波动状况，无法稳定控制
当时我提出了要对这个指标进行监测。技术经理回来了，他上任第一件事就是称赞了我这个提议，并制定了一个改善方案，但是要求我负责监测这个指标，当时这个改善方案是把大批量的原料分小批次，并且逐一调整，生产线是不停的，于是夜班测量的工作就让我来做。我当时是抗拒的，可是从未想过这是经理对付我的手段。但是我还是做了，熬夜我不怕，但是改善的效果基本等于0，这根本不能最终解决问题，真正的问题在于供应商，更在于我们从未对供应商提出明确的要求。供应商那边本身是一个研究所类型 的小厂，不仅为我们提供原材，还对我们偶尔做技术指导。这个问题本身就是供应商提供的原材料不符合我们现有产品的要求。
这个问题最终是以我司自己上设备生产原料为告终，必竟是产学研型的公司，技术上永远都不是最大的问题。
然后技术经理就语重心长的跟我说，“小Z，你看我们现在合格率这么低，质量控制不过关啊，我们的质量控制也没形成系统，你看要不你把这一块做起来吧."当时我有点蒙，不过顶头上司强调了，我就同意了，我开始伏案做质量控制计划，做质量过程设计。理所当然的从一线撤了下来，然后别人一天天干的热火朝天，每天加班到晚上十点多，我则完全没人管。当时我蒙生了退意，也分析了现状，我明白自己的一些行为引起了技术经理的不满，他想让我滚蛋。我当时也是打算滚蛋的，必竟天天坐在办公室看别人忙碌，我实在是很不习惯。
那时候己经十二月份了，公司开始了年底盘点及总结，我的领导突然要求我帮他做这一年的工作总结。他是个不擅文字的人，我当时也想，马上要过年了，还是算了吧，等过完年在说，于是我花了十二分的精力，为他做了一份图文并茂的工作总结，从各项能收集上来的数据分析当年质量情况，技术改进情况等等。
年度总结会议是技术经理主持的，一个一个部门的总结由部门负责人上来讲，我仔细看了看，没有一个部门有我做的那么精致。可能也是这帮人管理水平有限造成的。
轮到我们部门了，技术经理根本没细讲这份总结，他就是快闪过了，我惊了，明明是他露脸的时候为什么他不愿意呢？回来后部门有一位同事不怀好意的告诉我，这是经理故意的。
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其实我对做质量，有一个非常奇怪的认识，这是个做人大于做事的职位，没有八面玲珑，即便是老板的老婆儿子，也无法做好。所以掂量一下自己的情商，如果你没有高情商，那根本不可能做出成绩。不是在公司没有存在感，被欺负的头都抬不起，就是每天跟人吵，最后黯然下课，这跟老板支持与否有点关系，但老板对你的支持远达不到让你可以无视沟通的地步。管理规范的公司还好，如果管理相对混乱，人制大于法制的公司，就完全行不通了。而我，就是那只被折磨的枪。
2015年底，我初入这家公司，当时公司正在承接一个大单，来自中东某国，公司很忙，行业也很特殊，我公司是一家非常典型的产学研公司，原始老板是由学者+投资人的模式组成的，后来投资人未变，学者变了，但不管怎么变，我们公司都与大学和科研院所联系紧密。
我入职的时候，顶的是技质部经理助理的头衔，其实是想把质量部从技术部独立出来。但是我一进厂，就投入到火热的技术工作中，于质量一块，根本无暇顾及，当时我也算搞了五六年质量了，突然投入技术工作，讲真，我是兴奋的，突然发现，技术工作原来不需要跟人打多少交道，不需要跟人产生对立和矛盾。
我开始热爱技术工作，并且本能的利用质量工具来分析技术问题。当时公司的合格率低到另人发指，大家一定想不到，我们的最终合格率只有30%，这一单利润应该颇丰，最终我们却赔了200W，把公司别的版块的营利基本赔了进去，说起来也可笑，我们最大的问题是技术问题。在接触技术工作后我才发现，我司的技术部强大到了形成阴影的地步了。这么说吧，好像除了财务和行政，我司没有哪个工作跟技术没关系的，技术部经理还是我的老乡，他把大部份的资料存在他的电脑里，现场作业必须技术部人员去跟踪，不然现场不知道怎么做。
大家可能笑了，那作业指导书呢？我明确的跟大伙说，有，但是这份指导书不具备任何指导意义，很多关键性的工作写的非常模糊，这一半是因为技术本身不成熟就上马，很多环节需要进一步摸索完善，另一方面是技术经理有意为之。
而质量更是技术经理一个有力的武器，借以辖制生产及销售采购。
当时我是个愤青状态，对此非常不感冒，我觉得老板也是非常不感冒，可是我忘了，我是技术经理的助理。
另，我得说一句，我司有一个怪现像，除生产经理外，管理层清一色是本地人，技术部清一色是外地人，看的出外地人在管理层面相当受排挤，当时的生产经理来自湖南，是一个谁也不愿意得罪的老好人。
我入职就是这样一种状况。因为对技术工作迸发出的热情，我跟在产线一直在做数据，并且一直在跟踪一些频出问题的岗位。并且据以前的职业经验，给产线一些小小的建议，有些建议还传到了总经理的耳朵里，总经理是投资人之一，是学者。
入职第三天，我参加了总经理组织的一个技术讨论会，会上总经理表扬了我，并且强调，技术人员必须盯在现场，坐办公室的技术人员出不了结果。
我当时没意识到，我己经招了忌惮。
当时技术经理外婆去世，他回老家处理，一走就是半个月，这半个月，我按我自己心里想的一直在努力的收集现场数据，并且在晚上加班进行分析，我也觉得30%的合格率实在太扯了，后来我发现，从数据分析角度是我们原料的一项指标总处于大幅度波动状况，无法稳定控制
当时我提出了要对这个指标进行监测。技术经理回来了，他上任第一件事就是称赞了我这个提议，并制定了一个改善方案，但是要求我负责监测这个指标，当时这个改善方案是把大批量的原料分小批次，并且逐一调整，生产线是不停的，于是夜班测量的工作就让我来做。我当时是抗拒的，可是从未想过这是经理对付我的手段。但是我还是做了，熬夜我不怕，但是改善的效果基本等于0，这根本不能最终解决问题，真正的问题在于供应商，更在于我们从未对供应商提出明确的要求。供应商那边本身是一个研究所类型 的小厂，不仅为我们提供原材，还对我们偶尔做技术指导。这个问题本身就是供应商提供的原材料不符合我们现有产品的要求。
这个问题最终是以我司自己上设备生产原料为告终，必竟是产学研型的公司，技术上永远都不是最大的问题。
然后技术经理就语重心长的跟我说，“小Z，你看我们现在合格率这么低，质量控制不过关啊，我们的质量控制也没形成系统，你看要不你把这一块做起来吧."当时我有点蒙，不过顶头上司强调了，我就同意了，我开始伏案做质量控制计划，做质量过程设计。理所当然的从一线撤了下来，然后别人一天天干的热火朝天，每天加班到晚上十点多，我则完全没人管。当时我蒙生了退意，也分析了现状，我明白自己的一些行为引起了技术经理的不满，他想让我滚蛋。我当时也是打算滚蛋的，必竟天天坐在办公室看别人忙碌，我实在是很不习惯。
那时候己经十二月份了，公司开始了年底盘点及总结，我的领导突然要求我帮他做这一年的工作总结。他是个不擅文字的人，我当时也想，马上要过年了，还是算了吧，等过完年在说，于是我花了十二分的精力，为他做了一份图文并茂的工作总结，从各项能收集上来的数据分析当年质量情况，技术改进情况等等。
年度总结会议是技术经理主持的，一个一个部门的总结由部门负责人上来讲，我仔细看了看，没有一个部门有我做的那么精致。可能也是这帮人管理水平有限造成的。
轮到我们部门了，技术经理根本没细讲这份总结，他就是快闪过了，我惊了，明明是他露脸的时候为什么他不愿意呢？回来后部门有一位同事不怀好意的告诉我，这是经理故意的。
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继续磨剑：使用鱼骨图的正确的姿势---续集
个人十分喜欢付老师的文章,几乎是从头到尾的读了所有的文章,今天突然又拿出来一篇：磨剑：使用鱼骨图的正确的姿势（无法使用外站，自己百度去吧！），竟然没找到续集，这怎么能行，来吧，老师不写，学生来补。下面就和大家一起来拆解一下付老师到底要说啥吧。
从老师举的例子看，我也吐血了（比老师吐得少点，窃喜！）。鱼骨图是用来玩儿的，不是用来耍的，没点儿基础还真不敢拿出来给大家分享。好了，又贫多了。看正文：
一、 鱼骨图的基础：
就一个破骨头架子还要基础吗？要，而且一定要。为啥？只要一提到鱼骨图，大家都会条件反射的讲：人、机、料、法、环、测，还有其它。殊不知这里的其它才是重点。啊？按照二八原则，这个其它不都是赠送的吗？难道还想转正不成？是的，这个“其它”它要转正了。因为不是所有的问题都必须要有人、机、料、法、环、测和其它的。例子里面或者说百度出来的“鱼骨图“几乎都是按照这个逻辑来分块的。嘟嘟囔囔一大推，小编你到底要说啥？我要说流程！流程！！流程！！！这个就是鱼骨图的基础，是根基，没有体现流程的鱼骨图都是耍流氓。所以说鱼骨图是用来玩儿的，不是用来耍的。这是付老师的“砖头”。下面我这块玉要登场了啊！看好了。
二、 鱼骨图到底该怎么做？
前方高能，有兴趣可以在自己的工作岗位试试，搞不定你的问题算我输。
首先，找一帮“混子“（要么不干，一干就准没错的人喽！），每人发一页的A3纸，写草书的加倍，铅笔一支，橡皮半块。做队长的（Team Leader）另奖励白板一套，会议室就不要了，直接去现场！去现场！！去现场！！！
其次，看不良品，每人发5pcs（数量当然可以自己定啦），注意不能破环，是的你没看错，不良品也不能破坏。也不能讨论，是的你还是没看错，不能讨论，原因后面叙述。看完不良品以后呢？进入下一步啊，这个还用说。
第三，看完不良品，就该上线了，没线体的看啥，那就从第一个大的模块开始，比如冲压车间（具体多大，自己拿捏）。从第一个工序开始大致上走一圈即可，比遛**的慢点就行。注意只是记录大工序或大工站即可，要的就是快速过一遍流程。这里我们暂且就叫大流程吧。走完大流程再要求大家看一次不良品，让大家尽量知道这种不良可能发生在哪个模块里面，注意不能讨论，然后做第四步。
第四，按照上面的路径再走一圈，注意这一步要比上一步走的慢一些了，这次聚焦的点是产品在这里做了哪些变化即可，比如装配了另外一个零件等等，做好记录即可无需恋战，完成后继续看不良品，让大家对上次看到的异常问题做初步确定，注意不能讨论。这个就叫中流程吧。（反正我也不会取名）
第五，再走一圈，记录产品在每个工序或工站发生的具体变化，比如先将A放入B，然后启动机器，机器运作（A和B贴合），机器复位，取出产品C（A和B的产物），到此就可以了，还要再去看不良品，这里的不良品可以破坏了（如果需要，否则不要乱搞噢！）。注意不能讨论。这个叫小流程吧。
第六，在现场走倒数第二圈，这一步再将上一步的流程进行细化，越细越好，左手拿取还是机器拿取，动作是如何变化的，记录详细，再回去看不良品，注意仍然不能讨论。其实走到这里问题几乎已经十分明显了，为什么还要增加倒数第一圈呢？就是要把不良现象和实际动作结合起来。注意到这里还是不能讨论，自己的作业自己完成。这一步就叫细流程吧。
好了，现场活动基本完毕，憋了这么久了，大家一起来讨论讨论吧。队长这个时候才有用，上面的过程是没有用的（呵呵呵呵）。
第七，队长将最大的流程画出来，要求每个人将自己看到的统统写在大流程下面，注意大、中、小、细流程的位置要一一对应，如果重复可保留一个即可。
第八，高能来了，（卧槽，弄了八百字的废话，这里才高潮啊！），队长画一个大大的鱼骨干，箭头朝右的噢。将第三步中的大流程按照从鱼头到鱼尾，再从鱼尾到鱼头的顺序写下来，最后将第七步中的中、小、细流程原封不动的搬到大流程下面，这样鱼骨图才算是基本画完。接下来就是讨论的问题点的时候了，将每一个细流程都做一个表决，将得票高的表示出来，大家再做不良确认讨论就可以了。
各位看官也许明白了其中的含义，其实鱼骨图最离不开的是现场和流程，这个是根基。基于这两个根基将所有问题的发生串接在一起，最后像套娃一样层层剥开。可以想象一下，假设我们要解决的问题可能发生在有五个流程的过程中，每个流程分别按照大、中、小、细四个层次再做划分，再假设每个层次再分五个流程，那么就有625=（5*5*5*5）个细项，有多少问题分析这么细致还找不到原因的呢？当然，实际过程中并不一定真有这么多，有的可能在中流程中就被COVER了。
如果只是按照人、机、料、法、环、测和其它的方式划分的话，是不是会遗漏很多发现问题的机会呢？自己去想吧！
写在最后，为什么在现场观察不让大家讨论呢？原因很简单啊，鱼骨图是发散思维的集合，讨论很容易造成思维定势，也很容易造成先入为主，所以之。
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从老师举的例子看，我也吐血了（比老师吐得少点，窃喜！）。鱼骨图是用来玩儿的，不是用来耍的，没点儿基础还真不敢拿出来给大家分享。好了，又贫多了。看正文：
一、 鱼骨图的基础：
就一个破骨头架子还要基础吗？要，而且一定要。为啥？只要一提到鱼骨图，大家都会条件反射的讲：人、机、料、法、环、测，还有其它。殊不知这里的其它才是重点。啊？按照二八原则，这个其它不都是赠送的吗？难道还想转正不成？是的，这个“其它”它要转正了。因为不是所有的问题都必须要有人、机、料、法、环、测和其它的。例子里面或者说百度出来的“鱼骨图“几乎都是按照这个逻辑来分块的。嘟嘟囔囔一大推，小编你到底要说啥？我要说流程！流程！！流程！！！这个就是鱼骨图的基础，是根基，没有体现流程的鱼骨图都是耍流氓。所以说鱼骨图是用来玩儿的，不是用来耍的。这是付老师的“砖头”。下面我这块玉要登场了啊！看好了。
二、 鱼骨图到底该怎么做？
前方高能，有兴趣可以在自己的工作岗位试试，搞不定你的问题算我输。
首先，找一帮“混子“（要么不干，一干就准没错的人喽！），每人发一页的A3纸，写草书的加倍，铅笔一支，橡皮半块。做队长的（Team Leader）另奖励白板一套，会议室就不要了，直接去现场！去现场！！去现场！！！
其次，看不良品，每人发5pcs（数量当然可以自己定啦），注意不能破环，是的你没看错，不良品也不能破坏。也不能讨论，是的你还是没看错，不能讨论，原因后面叙述。看完不良品以后呢？进入下一步啊，这个还用说。
第三，看完不良品，就该上线了，没线体的看啥，那就从第一个大的模块开始，比如冲压车间（具体多大，自己拿捏）。从第一个工序开始大致上走一圈即可，比遛**的慢点就行。注意只是记录大工序或大工站即可，要的就是快速过一遍流程。这里我们暂且就叫大流程吧。走完大流程再要求大家看一次不良品，让大家尽量知道这种不良可能发生在哪个模块里面，注意不能讨论，然后做第四步。
第四，按照上面的路径再走一圈，注意这一步要比上一步走的慢一些了，这次聚焦的点是产品在这里做了哪些变化即可，比如装配了另外一个零件等等，做好记录即可无需恋战，完成后继续看不良品，让大家对上次看到的异常问题做初步确定，注意不能讨论。这个就叫中流程吧。（反正我也不会取名）
第五，再走一圈，记录产品在每个工序或工站发生的具体变化，比如先将A放入B，然后启动机器，机器运作（A和B贴合），机器复位，取出产品C（A和B的产物），到此就可以了，还要再去看不良品，这里的不良品可以破坏了（如果需要，否则不要乱搞噢！）。注意不能讨论。这个叫小流程吧。
第六，在现场走倒数第二圈，这一步再将上一步的流程进行细化，越细越好，左手拿取还是机器拿取，动作是如何变化的，记录详细，再回去看不良品，注意仍然不能讨论。其实走到这里问题几乎已经十分明显了，为什么还要增加倒数第一圈呢？就是要把不良现象和实际动作结合起来。注意到这里还是不能讨论，自己的作业自己完成。这一步就叫细流程吧。
好了，现场活动基本完毕，憋了这么久了，大家一起来讨论讨论吧。队长这个时候才有用，上面的过程是没有用的（呵呵呵呵）。
第七，队长将最大的流程画出来，要求每个人将自己看到的统统写在大流程下面，注意大、中、小、细流程的位置要一一对应，如果重复可保留一个即可。
第八，高能来了，（卧槽，弄了八百字的废话，这里才高潮啊！），队长画一个大大的鱼骨干，箭头朝右的噢。将第三步中的大流程按照从鱼头到鱼尾，再从鱼尾到鱼头的顺序写下来，最后将第七步中的中、小、细流程原封不动的搬到大流程下面，这样鱼骨图才算是基本画完。接下来就是讨论的问题点的时候了，将每一个细流程都做一个表决，将得票高的表示出来，大家再做不良确认讨论就可以了。
各位看官也许明白了其中的含义，其实鱼骨图最离不开的是现场和流程，这个是根基。基于这两个根基将所有问题的发生串接在一起，最后像套娃一样层层剥开。可以想象一下，假设我们要解决的问题可能发生在有五个流程的过程中，每个流程分别按照大、中、小、细四个层次再做划分，再假设每个层次再分五个流程，那么就有625=（5*5*5*5）个细项，有多少问题分析这么细致还找不到原因的呢？当然，实际过程中并不一定真有这么多，有的可能在中流程中就被COVER了。
如果只是按照人、机、料、法、环、测和其它的方式划分的话，是不是会遗漏很多发现问题的机会呢？自己去想吧！
写在最后，为什么在现场观察不让大家讨论呢？原因很简单啊，鱼骨图是发散思维的集合，讨论很容易造成思维定势，也很容易造成先入为主，所以之。
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理解顾客需求的重要性，这例子太绝了
理解顾客需求，从这个例子来看，真是太重要了。
没有理解顾客需求，顾客满意度更是无从谈起。
刘备与关羽的画面感十足
没有理解顾客需求，顾客满意度更是无从谈起。
刘备与关羽的画面感十足
关于防呆POKA-YAKE, 你该知道的。
对于防呆，你所知道的有哪些? 一定得用高科技、高成本，搞自动化，工业4.0 背景下吗？，防呆真的是这样吗？
防呆的原理究竟有多少种？如断根原理、保险原理、自动原理、相符原理、顺序原理等。
举个例子来说吧，大型机器，需要安装多个不同种类的螺丝，目的防漏，采用的防呆方法是安装大量P2L灯，同时导入螺丝刀，这里是采用的自动原理吧。
P2L灯的作用是什么？依次亮灯，确保按照正确顺序，同时不会漏装？那么是否可以采用相符原理+顺序原理呢？将领料盒就设计为一块板上多个槽，槽的大小和需求螺丝大小相符，每个槽内一个螺丝，槽按照安装顺序排列，操作者在作业准备验证的时候检查是否有空槽，安装完时检查是否有未装螺丝。或者使用隔离原理？将一个安装上百螺丝的工序，改成上百个安装一个螺丝的工序？因为不知道具体情况，所以只有乱猜，也许您的方法才是唯一有可操作性的。
导入螺丝刀的作用是什么？这个不是很理解，是指的导入能控制扭矩的螺丝刀，目的是确保螺丝上紧了？如果是这样，那么这个真的属于防呆设计吗？你现行控制方法是什么？现行检测方法是什么？这个要求是否真的需要？如果现行控制方法无效，检测资源不足，那么过程已经失控了，不是你想不想防呆的问题了，是必须要有解决措施的问题了。
需要和值得是两个不同的东西，需要是质量的输入，成本是财务的输入，是否值得是领导层通过评审后的输出。
每个岗位有每个岗位的职责，质量的管理层是需要考虑成本，但是成本并不是质量的唯一参考维度，甚至连主要参考维度都排不上，质量的主维度就是质量，是对顾客负责，不能因为考虑了成本，就将质量该做的事忽略了，而是应该考虑是否有更低成本的方法达到目的（也许您选择的提高质量意识就是一种看似低成本，执行效果探测度低的方法），综合各维度进行思考的是领导层，并不是管理层。 收起阅读 »
防呆的原理究竟有多少种？如断根原理、保险原理、自动原理、相符原理、顺序原理等。
举个例子来说吧，大型机器，需要安装多个不同种类的螺丝，目的防漏，采用的防呆方法是安装大量P2L灯，同时导入螺丝刀，这里是采用的自动原理吧。
P2L灯的作用是什么？依次亮灯，确保按照正确顺序，同时不会漏装？那么是否可以采用相符原理+顺序原理呢？将领料盒就设计为一块板上多个槽，槽的大小和需求螺丝大小相符，每个槽内一个螺丝，槽按照安装顺序排列，操作者在作业准备验证的时候检查是否有空槽，安装完时检查是否有未装螺丝。或者使用隔离原理？将一个安装上百螺丝的工序，改成上百个安装一个螺丝的工序？因为不知道具体情况，所以只有乱猜，也许您的方法才是唯一有可操作性的。
导入螺丝刀的作用是什么？这个不是很理解，是指的导入能控制扭矩的螺丝刀，目的是确保螺丝上紧了？如果是这样，那么这个真的属于防呆设计吗？你现行控制方法是什么？现行检测方法是什么？这个要求是否真的需要？如果现行控制方法无效，检测资源不足，那么过程已经失控了，不是你想不想防呆的问题了，是必须要有解决措施的问题了。
需要和值得是两个不同的东西，需要是质量的输入，成本是财务的输入，是否值得是领导层通过评审后的输出。
每个岗位有每个岗位的职责，质量的管理层是需要考虑成本，但是成本并不是质量的唯一参考维度，甚至连主要参考维度都排不上，质量的主维度就是质量，是对顾客负责，不能因为考虑了成本，就将质量该做的事忽略了，而是应该考虑是否有更低成本的方法达到目的（也许您选择的提高质量意识就是一种看似低成本，执行效果探测度低的方法），综合各维度进行思考的是领导层，并不是管理层。 收起阅读 »
EMS 废水、气、噪声的执行要求！
水消耗管理考虑哪些？
•谁负责水消耗管理？这个人是否充分了解水消 耗资源？
•组织每天平均水消耗量多少？
•一个财务年内用于水的成本多少？
•是否有计算水成本占总的营业额百分比？
•是否有清晰的程序监视，测量和记录水的消耗？•组织是否实施或采纳任何新技术/设备来节约 用水？
废水排放考虑哪些运行？
•废水是否已按照法规要求处理排放出去？
•是否有专人负责，并了解相关的排放标准
•每天产生对少立方污水？处理后水的回用
•工业废水排放口是否清晰标示？是否许可
•组织是否有充分的设备监视和测量污染物
•监视和测量结果是否符合法规？如果违反，是 否有补救措施？
•是否充分的证据显示废水处理设施有效管理？
废气排放
•是否有专人负责废气管理？并充分了解标准？
•是否有规定在要求间隔内监视和测量废气含量？
•监视和测量结果是否符合法规？
•废气处理环保设备是否得到定期的维护和保养？如果出现异常，组织是否有应急预案跟进？
噪声排放考虑哪些运行？
•是否专人负责？这个人是否了解噪声排放标准？
•是否标示所有的噪声点？•组织定期监视和测量厂界噪声？并分析尽可能 减少噪声源的可行性？
废弃物管理考虑哪些运行
•是否专人负责？是否能解释分类/处理/标示/储存/运输等要求？
•现场所有员工是否有效实施废弃物的分类并都标示清晰？
•是否有管理程序规范管理产生HSW的工序，并考虑减少和回收利用？•组织是否计算在产品整个周期内可循环废弃物的利润或成本？ 收起阅读 »
•谁负责水消耗管理？这个人是否充分了解水消 耗资源？
•组织每天平均水消耗量多少？
•一个财务年内用于水的成本多少？
•是否有计算水成本占总的营业额百分比？
•是否有清晰的程序监视，测量和记录水的消耗？•组织是否实施或采纳任何新技术/设备来节约 用水？
废水排放考虑哪些运行？
•废水是否已按照法规要求处理排放出去？
•是否有专人负责，并了解相关的排放标准
•每天产生对少立方污水？处理后水的回用
•工业废水排放口是否清晰标示？是否许可
•组织是否有充分的设备监视和测量污染物
•监视和测量结果是否符合法规？如果违反，是 否有补救措施？
•是否充分的证据显示废水处理设施有效管理？
废气排放
•是否有专人负责废气管理？并充分了解标准？
•是否有规定在要求间隔内监视和测量废气含量？
•监视和测量结果是否符合法规？
•废气处理环保设备是否得到定期的维护和保养？如果出现异常，组织是否有应急预案跟进？
噪声排放考虑哪些运行？
•是否专人负责？这个人是否了解噪声排放标准？
•是否标示所有的噪声点？•组织定期监视和测量厂界噪声？并分析尽可能 减少噪声源的可行性？
废弃物管理考虑哪些运行
•是否专人负责？是否能解释分类/处理/标示/储存/运输等要求？
•现场所有员工是否有效实施废弃物的分类并都标示清晰？
•是否有管理程序规范管理产生HSW的工序，并考虑减少和回收利用？•组织是否计算在产品整个周期内可循环废弃物的利润或成本？ 收起阅读 »
Powder Coat process flow chart share
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用田口直积表理解稳健性设计 向DOE初学者进言(5)
BOX《试验应用统计》P338，清洁剂稳定性设计案例：4可控因子：2水平8次部分因析设计，3噪声因子：2水平4次部分因析设计，共32次不重复试验。原文称为裂区设计，这是典型田口直积表法。直积表也被称为乘积表，笔者认为乘积表更直观易理解。
但直积表常被人批评试验次数太多，直积表本质是每一个可控因子组合必需受过噪声因子组合的上下极限恶劣状态“压力”测试，其响应才是稳健的非实验室的数据。
有学者认为直积表可简化为一表法，即此案例成2水平7因子设计，这对稳健性设计是一种误解。
比如有一个2可控因子1噪声因子案例，一表法用2水平3因子因析设计8次试验，但每个可控因子组合只和上限噪声或和下限噪声各做4次试验。每个可控因子组合必须上下限噪声都做试验，即要再做8次，共16次试验。这样每一组可控因子组合在噪声上下限干扰下的均值和极差或样本方差是稳健性的指标。
而如有些学者用重复6次的样本方差作为离散性指标，但不是稳健性指标。而且重复多次试验总次数不比不重复的直积表少。
上述清洁剂案例旳噪声组合是省略的方法，忽略了部分噪声因子之间的交互效应。理想的噪声组合外表应用2水平3因子因析设计的8次试验，即需64次试验。
而传统D0E重视可控因子因析设计，而田口不少案例是噪声因子因析设计！？这就是稳健性设计的核心：可控因子可控，噪声因子不可控，只有通过试验才能知道噪声对响应的影响程度和可控因子和交互效应抑制噪声的效果。
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质量人成长的领悟。。。
我今年三十岁，
每天起床的时间从中午12点变成了早上7点，睡觉的时间从凌晨变成了晚上11点，规律得自己都害怕
我今年三十岁，
工作中开始接触形形色色的人，见到家里亲戚，他们不再问你如何，而是问什么时候要二胎，你工资多少，目前哪里？
聊天的话题从各种网络游戏变成汽车，房子…
吃饭的时候，往往讨论的是某某换了车子，某某月收入多少，
我今年三十岁，
每天不再追美剧，看战争片，开始感慨油价，房价涨的有多快，股票是涨还是跌，票子多不多
我今年三十岁，
不再乱买东西，月底开始算计，还了信用卡，开销多少，还剩下多少，该开始攒钱还房贷了…
我今年三十岁，
渐渐的开始讨厌的酒吧、ktv，喜欢亲近自然，喜欢健康的生活方式…
我今年三十岁，
我们开始追逐梦想，不会再轻易流泪，不会再为了一点挫折而放弃…
我今年三十岁，
没有了年少的轻狂，把遇到的挫折困难都当作一种人生的阅历，试着去包容去忍耐…
我今年三十岁，
回想起曾经，我们做了太多的错事，走了太多的弯路 ，我们总是在后悔，但是我们回不去了，回不去那个曾经纯真的年代了。
当我们被社会上无形的压力压的喘不过去的时候，我们渴望曾经的那份爱，渴望有人理解你，但是你知道，有些事情做人难，做质量工作的男人更难，白天男子汉晚上汉子难。白天单位不断沟通协调，晚上想静静，但无奈家里也需协调
我们在一条伟大的航路上我们需要有人为我们鼓劲，也许我们累倒想放弃，深吸一口气，继续向前走，我深信，总有一个能靠岸的彼岸。
今年我们三十岁，
无聊时我们没有去玩游戏，我们开始上某宝购物挑便宜的，刷抖音笑笑，偶尔也蹦出自己也拍一个的念头
我们今年三十岁，
孤单时我们没有地方去，QQ已经几乎不用了，微信也懒得聊，有时候想找微信朋友说点什么，但打几个字有删除了，就这样反复纠结的着…于是我们把微信朋友圈刷新了一遍，看看谁更新心情了，有时候想想在自己朋友圈发个消息，想想还是算了
我今年三十岁，
烦恼的时候不再发牢骚，我们静静的，静静的看着听着，这很现实又很虚伪的世界，望着发福的腰和肚子，无奈又可笑
我今年三十岁，
明明很想哭，却还在笑。
明明很在乎，却装作无所谓。
明明很痛苦，却偏偏说自己很幸福。
明明说的是违心的假话，却说那是自己的真心话。
明明眼泪都快溢出眼眶，却高昂着头。
明明已经无法挽回，质量这条路哪怕千辛万苦，却依旧执着。
只想在心底独自承受，虽然心疼的难以呼吸，却笑着告诉所有人“我没事的！”然后静下来时，自己就笑话自己，何必把自己伪装的这么坚强？好像自己可以承受所有。
但你知道，你是家里的顶梁柱！是全家的希望，没有理由去抱怨，你是经理，是父亲，是丈夫，也是父母儿子。。。。 收起阅读 »
每天起床的时间从中午12点变成了早上7点，睡觉的时间从凌晨变成了晚上11点，规律得自己都害怕
我今年三十岁，
工作中开始接触形形色色的人，见到家里亲戚，他们不再问你如何，而是问什么时候要二胎，你工资多少，目前哪里？
聊天的话题从各种网络游戏变成汽车，房子…
吃饭的时候，往往讨论的是某某换了车子，某某月收入多少，
我今年三十岁，
每天不再追美剧，看战争片，开始感慨油价，房价涨的有多快，股票是涨还是跌，票子多不多
我今年三十岁，
不再乱买东西，月底开始算计，还了信用卡，开销多少，还剩下多少，该开始攒钱还房贷了…
我今年三十岁，
渐渐的开始讨厌的酒吧、ktv，喜欢亲近自然，喜欢健康的生活方式…
我今年三十岁，
我们开始追逐梦想，不会再轻易流泪，不会再为了一点挫折而放弃…
我今年三十岁，
没有了年少的轻狂，把遇到的挫折困难都当作一种人生的阅历，试着去包容去忍耐…
我今年三十岁，
回想起曾经，我们做了太多的错事，走了太多的弯路 ，我们总是在后悔，但是我们回不去了，回不去那个曾经纯真的年代了。
当我们被社会上无形的压力压的喘不过去的时候，我们渴望曾经的那份爱，渴望有人理解你，但是你知道，有些事情做人难，做质量工作的男人更难，白天男子汉晚上汉子难。白天单位不断沟通协调，晚上想静静，但无奈家里也需协调
我们在一条伟大的航路上我们需要有人为我们鼓劲，也许我们累倒想放弃，深吸一口气，继续向前走，我深信，总有一个能靠岸的彼岸。
今年我们三十岁，
无聊时我们没有去玩游戏，我们开始上某宝购物挑便宜的，刷抖音笑笑，偶尔也蹦出自己也拍一个的念头
我们今年三十岁，
孤单时我们没有地方去，QQ已经几乎不用了，微信也懒得聊，有时候想找微信朋友说点什么，但打几个字有删除了，就这样反复纠结的着…于是我们把微信朋友圈刷新了一遍，看看谁更新心情了，有时候想想在自己朋友圈发个消息，想想还是算了
我今年三十岁，
烦恼的时候不再发牢骚，我们静静的，静静的看着听着，这很现实又很虚伪的世界，望着发福的腰和肚子，无奈又可笑
我今年三十岁，
明明很想哭，却还在笑。
明明很在乎，却装作无所谓。
明明很痛苦，却偏偏说自己很幸福。
明明说的是违心的假话，却说那是自己的真心话。
明明眼泪都快溢出眼眶，却高昂着头。
明明已经无法挽回，质量这条路哪怕千辛万苦，却依旧执着。
只想在心底独自承受，虽然心疼的难以呼吸，却笑着告诉所有人“我没事的！”然后静下来时，自己就笑话自己，何必把自己伪装的这么坚强？好像自己可以承受所有。
但你知道，你是家里的顶梁柱！是全家的希望，没有理由去抱怨，你是经理，是父亲，是丈夫，也是父母儿子。。。。 收起阅读 »
【原创】为什么升职加薪总轮不到你？只需3步，让老板为你的发展疯狂打call！
文章来源：简书——盂城驿人（闵伟伟）
在当今这样一个VUCA时代，越来越多的老板嘴巴喊着Invest in People，实际行动却看不见踪影，那么如何让老板心甘情愿地为你的发展打call？这是一个问题。怎么破？
1 大声说出你的想法
我曾参与过几次年终面谈，当面谈接近尾声问下属有什么发展计划时，很多次都遇到了沉默的情形。
很多人不好意思说出自己的想法，或是畏惧、或是担心被拒，总之没有说出心里话，浪费了表达自我最好的机会。
让我们想一想，小朋友入园时，老师一下子面对三四十个小朋友是如何分辨的？最早被老师记住的一定是那些勇于表达的孩子。
他们通过表达自己的想法让老师优先了解他们，关注他们，当然也赢得了较多的资源，比如奖励、参加年级表演、做老师的小帮手等。
当年的罗永浩就是这样一个大声说话的人，凭借着一封万言书，最终打动了俞校长，敲开了新东方的大门。
我们普通人没有他的离奇经历和才华，不妨多表达几次。
既要在年终面谈这样的正式场合表达，也要在一些非正式场合，如Tea Break，加班后的闲聊，培训的课间休息等充分地沟通，让老板看到你对这个发展需求的看重和坚持，让他慢慢从一个旁观者变为支持者。
随风潜入夜，润物细无声。大概就是这样的一种感觉吧。
我身边就有这样的例子。
同事A和B在一个团队，都很不错，A相较于B综合素质更优，B却最终获得了relocation英国的机会，在更大的平台施展才华。
事后，我们问A为什么没有选他，他说：“我也不知道。”而和他的老板闲聊时，老板告诉我们A从来没有在他面前提过这样的想法。
反观B，在个人发展计划明确写过，在老板面前多次提过。老板说：“我很清楚他的想法了，合适的机会出现时，当然会考虑他。”
我不禁想到了《大话西游》里面的一段台词： 你想要啊？悟空，你要是想要的话你就说话嘛，你不说我怎么知道你想要呢，虽然你很有诚意地看着我，可是你还是要跟我说你想要的。
听到老板的心声了吗？
话说回来，即使种子最终没有发芽，也不用沮丧，可能是你的发展需求和当前的业务目标关联度不够，可能是时机不合适，也可能是其他一些原因，没有关系，重要的是老板知道了这是一个有想法的人，这样一来依然让老板“有印象”了。
2 把个人发展和业务发展捆绑在一起
意大利罗马，2018年11月8日晚，华为在罗马举办了面向未来的人才交流活动“DigitALL Night”。此次活动华为邀请了来自欧洲各国的在校大学生进行了展厅参观交流，并就AI人才未来趋势做了专题讨论。
华为表示，在未来3年将通过“DigitALL Explorer Program”计划，在欧洲培养3000名本地优秀人才，包括未来种子计划、实习生项目、应届生招聘项目等。
在该项计划中，将选拔1000名优秀大学生进行国际交流并到中国参观学习，1000名实习生到华为深入学习和业务实践，并录取1000名应届生入职华为，成长为公司未来欧洲发展的战略新生力量。
试想一下，如果你身在其中，是不是搭上了个人发展的复兴号？
《势胜学》是北宋名臣薛居正的名作， 他认为趋炎附势的现象是正常的，有权力的人要“造势”、“用势”和“驭势”，无权力的人要“度势”、“借势”和“附势”。
如何让老板心中的种子发芽，如何让老板从支持者变为扶你上马的人？审时度势、顺势而为就显得很重要了。
当业务发展需要这样一个人出来，而你是最合适的，就可以借这个势全力地发展自己。比如上面华为的3年计划就是很好的例子。
度势、借势和附势相对是被动的，是需要等待的，某种意义上也是碰运气的。如果客观上没有这样的大势，怎么办？
我们可以尝试创造出一些小势，通过分析业务目标和关注点，以及个人发展需求，找出中间可以进行链接的机会。
比如你发现产品的某种缺陷率比较高、有改进的空间，而你本来有发展项目管理能力的打算，这时如果提出发起一个质量改进的项目，就实现了把个人发展和业务发展捆绑在一起的目标，基本都会得到老板的鼎力支持。
反过来说，如果造不出这样的小势，十有八九也很难得到老板对你个人发展的支持。公司毕竟不是学校，纯粹地毫不考虑业务地培养人几乎是天方夜谭。
3 全力以赴，成就彼此
既然老板已经扶你上马，那唯有一骑绝尘，成就彼此。
对待老板投入资源的发展计划，其实有点儿像合伙项目，你得到的是个人发展历练，老板得到的是业务发展、部门荣誉，各取所需，各得其所。
要让老板从旁观者变为支持者，除了大声说出你的想法，还需要赢得老板的信任。而斯蒂芬柯维在《信任的速度》一书中指出建立信任的四大核心是：诚实、动机、能力和成果。
“是什么使他们愿意给予我们信任？是我们的成果！”。因此，只有交付好的结果，才能赢得老板的信任，让他持续关注你的发展，成就彼此。而成就别人的人，最终将成就自己。
有这样一则故事：
2010年10月，免费发短信的手机应用Kik上线，短短半个月就拥有了100万用户。
看到这款软件后，张小龙意识到，新的时代已经到来，连夜给马化腾写了封邮件：将来打败QQ的，一定是移动社交软件，我们应该赶快开发。
马化腾还没睡，就回了四个字：马上就做。
张小龙带着团队，在广州南方通信大厦10楼写代码。一帮人睡行军床、吸二手烟，困了就做俯卧撑提神。
佛系中年张小龙，凌晨四点下班，带着团队去吃宵夜。经常吃宵夜，都点一样的菜，说这样比较省时间。
2011年1月21日，微信1.0的iOS版上线。
后面的故事大家都很熟悉，到2018年，微信用户超过10亿，不再只是一个工具，而真正成了中国人的一种生活方式。
微信给我们生活带来便利的同时，也同样给马化腾带来了巨额的财富，微信每年给马化腾带来的利息收入最少也会超过100亿，也难怪他会成为中国最有钱的几个人之一。
而微信之父张小龙则赢得了更多的信任和尊重: 腾讯总部在深圳，因为张小龙更喜欢留在老家广州，马化腾干脆把微信总部设立在广州。
当想法最终转化为成果时，良性循环就形成了。
你会越来越自信地在老板面前表达想法，老板会越来越关注你的想法。
你会充分地运用大势和小势来发掘个人发展的机会，老板会全力支持这些好点子。
你会得到更多的资源并取得卓越的结果，老板会认可这些成绩并增强对你的信任，而这会让你更加自信，开始下一个循环。
结语
总结一下，如何让老板心甘情愿地为你的发展打call？
1. 大声说出你的想法，让老板对你“有印象”。
2. 把个人发展和业务发展捆绑在一起，让老板不得不支持你。
3. 全力以赴，成就彼此，让老板离不开你。
质量人生涯发展，欢迎到在行来聊。
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在当今这样一个VUCA时代，越来越多的老板嘴巴喊着Invest in People，实际行动却看不见踪影，那么如何让老板心甘情愿地为你的发展打call？这是一个问题。怎么破？
1 大声说出你的想法
我曾参与过几次年终面谈，当面谈接近尾声问下属有什么发展计划时，很多次都遇到了沉默的情形。
很多人不好意思说出自己的想法，或是畏惧、或是担心被拒，总之没有说出心里话，浪费了表达自我最好的机会。
让我们想一想，小朋友入园时，老师一下子面对三四十个小朋友是如何分辨的？最早被老师记住的一定是那些勇于表达的孩子。
他们通过表达自己的想法让老师优先了解他们，关注他们，当然也赢得了较多的资源，比如奖励、参加年级表演、做老师的小帮手等。
当年的罗永浩就是这样一个大声说话的人，凭借着一封万言书，最终打动了俞校长，敲开了新东方的大门。
我们普通人没有他的离奇经历和才华，不妨多表达几次。
既要在年终面谈这样的正式场合表达，也要在一些非正式场合，如Tea Break，加班后的闲聊，培训的课间休息等充分地沟通，让老板看到你对这个发展需求的看重和坚持，让他慢慢从一个旁观者变为支持者。
随风潜入夜，润物细无声。大概就是这样的一种感觉吧。
我身边就有这样的例子。
同事A和B在一个团队，都很不错，A相较于B综合素质更优，B却最终获得了relocation英国的机会，在更大的平台施展才华。
事后，我们问A为什么没有选他，他说：“我也不知道。”而和他的老板闲聊时，老板告诉我们A从来没有在他面前提过这样的想法。
反观B，在个人发展计划明确写过，在老板面前多次提过。老板说：“我很清楚他的想法了，合适的机会出现时，当然会考虑他。”
我不禁想到了《大话西游》里面的一段台词： 你想要啊？悟空，你要是想要的话你就说话嘛，你不说我怎么知道你想要呢，虽然你很有诚意地看着我，可是你还是要跟我说你想要的。
听到老板的心声了吗？
话说回来，即使种子最终没有发芽，也不用沮丧，可能是你的发展需求和当前的业务目标关联度不够，可能是时机不合适，也可能是其他一些原因，没有关系，重要的是老板知道了这是一个有想法的人，这样一来依然让老板“有印象”了。
2 把个人发展和业务发展捆绑在一起
意大利罗马，2018年11月8日晚，华为在罗马举办了面向未来的人才交流活动“DigitALL Night”。此次活动华为邀请了来自欧洲各国的在校大学生进行了展厅参观交流，并就AI人才未来趋势做了专题讨论。
华为表示，在未来3年将通过“DigitALL Explorer Program”计划，在欧洲培养3000名本地优秀人才，包括未来种子计划、实习生项目、应届生招聘项目等。
在该项计划中，将选拔1000名优秀大学生进行国际交流并到中国参观学习，1000名实习生到华为深入学习和业务实践，并录取1000名应届生入职华为，成长为公司未来欧洲发展的战略新生力量。
试想一下，如果你身在其中，是不是搭上了个人发展的复兴号？
《势胜学》是北宋名臣薛居正的名作， 他认为趋炎附势的现象是正常的，有权力的人要“造势”、“用势”和“驭势”，无权力的人要“度势”、“借势”和“附势”。
如何让老板心中的种子发芽，如何让老板从支持者变为扶你上马的人？审时度势、顺势而为就显得很重要了。
当业务发展需要这样一个人出来，而你是最合适的，就可以借这个势全力地发展自己。比如上面华为的3年计划就是很好的例子。
度势、借势和附势相对是被动的，是需要等待的，某种意义上也是碰运气的。如果客观上没有这样的大势，怎么办？
我们可以尝试创造出一些小势，通过分析业务目标和关注点，以及个人发展需求，找出中间可以进行链接的机会。
比如你发现产品的某种缺陷率比较高、有改进的空间，而你本来有发展项目管理能力的打算，这时如果提出发起一个质量改进的项目，就实现了把个人发展和业务发展捆绑在一起的目标，基本都会得到老板的鼎力支持。
反过来说，如果造不出这样的小势，十有八九也很难得到老板对你个人发展的支持。公司毕竟不是学校，纯粹地毫不考虑业务地培养人几乎是天方夜谭。
3 全力以赴，成就彼此
既然老板已经扶你上马，那唯有一骑绝尘，成就彼此。
对待老板投入资源的发展计划，其实有点儿像合伙项目，你得到的是个人发展历练，老板得到的是业务发展、部门荣誉，各取所需，各得其所。
要让老板从旁观者变为支持者，除了大声说出你的想法，还需要赢得老板的信任。而斯蒂芬柯维在《信任的速度》一书中指出建立信任的四大核心是：诚实、动机、能力和成果。
“是什么使他们愿意给予我们信任？是我们的成果！”。因此，只有交付好的结果，才能赢得老板的信任，让他持续关注你的发展，成就彼此。而成就别人的人，最终将成就自己。
有这样一则故事：
2010年10月，免费发短信的手机应用Kik上线，短短半个月就拥有了100万用户。
看到这款软件后，张小龙意识到，新的时代已经到来，连夜给马化腾写了封邮件：将来打败QQ的，一定是移动社交软件，我们应该赶快开发。
马化腾还没睡，就回了四个字：马上就做。
张小龙带着团队，在广州南方通信大厦10楼写代码。一帮人睡行军床、吸二手烟，困了就做俯卧撑提神。
佛系中年张小龙，凌晨四点下班，带着团队去吃宵夜。经常吃宵夜，都点一样的菜，说这样比较省时间。
2011年1月21日，微信1.0的iOS版上线。
后面的故事大家都很熟悉，到2018年，微信用户超过10亿，不再只是一个工具，而真正成了中国人的一种生活方式。
微信给我们生活带来便利的同时，也同样给马化腾带来了巨额的财富，微信每年给马化腾带来的利息收入最少也会超过100亿，也难怪他会成为中国最有钱的几个人之一。
而微信之父张小龙则赢得了更多的信任和尊重: 腾讯总部在深圳，因为张小龙更喜欢留在老家广州，马化腾干脆把微信总部设立在广州。
当想法最终转化为成果时，良性循环就形成了。
你会越来越自信地在老板面前表达想法，老板会越来越关注你的想法。
你会充分地运用大势和小势来发掘个人发展的机会，老板会全力支持这些好点子。
你会得到更多的资源并取得卓越的结果，老板会认可这些成绩并增强对你的信任，而这会让你更加自信，开始下一个循环。
结语
总结一下，如何让老板心甘情愿地为你的发展打call？
1. 大声说出你的想法，让老板对你“有印象”。
2. 把个人发展和业务发展捆绑在一起，让老板不得不支持你。
3. 全力以赴，成就彼此，让老板离不开你。
质量人生涯发展，欢迎到在行来聊。
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如何做一名优秀的QA?
本人基本信息：
话题
如果你有这方面的问题，欢迎来在行找我，扫描右下角二维码，提交您的问题，我将尽快回复。忠心希望我们质量人在职场少走弯路。
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2. 这样做个人发展计划才有效
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- 先后在特殊食品和医药行业QA岗位工作了10+年。
- 生涯规划咨询师
- 世界500强制药公司质量经理
- 工商管理硕士
- 质量工程师（2012年通过）
- 执业药师 （2009年通过）
话题
- QA生涯规划咨询
- QA知识体系探讨
- 个人发展计划制定
如果你有这方面的问题，欢迎来在行找我，扫描右下角二维码，提交您的问题，我将尽快回复。忠心希望我们质量人在职场少走弯路。
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成功获A家offer留念及分享
一直只看不分享，目前成功拿下A家质量相关岗位，在此留一帖以示留念。请大家不要误解我的意图。
先讲点个人经历，毕业校招进入EMERSON，为结构工程师，基本就是打了几个月酱油，不到一年被干掉，无经验无背景找了几个月工作。
后意外进入第二家也就是名字显示的企业从事供应商管理岗，结构件方向。这里的环境很融洽也很人性化，对个人的发展非常重视如leadership及其它软实力的提升。但在几年后这种过于轻松的环境与我内心的焦虑不时冲突的。于是到了又一家新的公司。不过回头想，还是太年轻，如果耐住寂寞好好学习公司运作的那一套，可能视野更开阔，更有大局观。
第三家亦为外资，并成功借机由之前熟悉的注塑钣金等ME转而接触其它方向，不仅仅是PCB/PCBA，还全程负责几家ODM的开发。几年下来，在对不同commonoty与不同类型供应商接触中，由浅至深，突然对质量管理有种通透的感觉。当碰到全新领域，一脸的茫然，可能全程救火，或者被供方忽悠，完全无对话甚至在工艺上chanllenge的可能性，掌握一套学习的方法至关重要，迅速介入应对来自它的挑战。至于质量管理的思路，解决问题的方法，我觉得都是相通的，就不赘述了。
简单一句话，由表及里，由浅入深，就是我的思路。以工艺多且复杂的PCB为例，
第一步，我会关注公司对产品本身的要求在供方检验段加强管控，以防流出，此时可以多学习些IPC相关的标准。这里解决你看的产品到底是什么，防止流出问题。
第二步，我习惯先到供方先走一遍，对工序名称及大概内容。这里解决产品生产的轮廓，对整个生产过程形成初步认知，看完可能更感到无从下手，不要惧怕。
第三步，熟悉产品的控制计划。在此过程，一般我会采用拆分、复盘结合现场核实的方法。将所有流程拆分，从IQC开始逐一击破，结合CP对每个过程特性及产品特性有明确管控认知。待每个流程熟悉后，将所有流程串联起来，开始串不起来没关系，常常复盘，有空就从头到属捋一遍。期间肯定会乱或发现问题，及时学习以纠错，电话咨询工艺或现场确认。不要怕暴露不足，学习本就是从不会到会。这里解决过程管控，防止产出不良。
第四步，熟悉每个流程的输入点管控。每个流程可以当作黑盒子，按照既定顺序即能生产出想要的产品。流程就涉及到输入变量与输出变量管控，第三步已解决输出及过程。这里要结合PFMEA，对输入及过程进行深入了解。到这里基本解决了整个产品从入到出的全过程。
第五步，闭上眼，画出流程，能识别各自工序的关键特性及管控，能说出期间失效模式并知预防。特别对关键岗位要烂熟于胸！
到这里，进行审核，预防生产不良应该没问题了。
第六步，前面解决然的问题，现在要解决所以然的问题。有异常，一定不要放过任何疑点，多问几个why，一定要深入挖掘根本原因及系统原因。无case，可以多到网上多学习一些不良特征然后结合前面的知识看看能不能解决，有问题可向供方或业内人士请教。
以上，坐高铁写的，想到啥写啥，权当抛砖引玉。有对质量问题解决思路，质量工具，新产品开发，面试或是英语面试感兴趣的，欢迎留言，论坛大神多多，肯定有能帮上忙的。 收起阅读 »
先讲点个人经历，毕业校招进入EMERSON，为结构工程师，基本就是打了几个月酱油，不到一年被干掉，无经验无背景找了几个月工作。
后意外进入第二家也就是名字显示的企业从事供应商管理岗，结构件方向。这里的环境很融洽也很人性化，对个人的发展非常重视如leadership及其它软实力的提升。但在几年后这种过于轻松的环境与我内心的焦虑不时冲突的。于是到了又一家新的公司。不过回头想，还是太年轻，如果耐住寂寞好好学习公司运作的那一套，可能视野更开阔，更有大局观。
第三家亦为外资，并成功借机由之前熟悉的注塑钣金等ME转而接触其它方向，不仅仅是PCB/PCBA，还全程负责几家ODM的开发。几年下来，在对不同commonoty与不同类型供应商接触中，由浅至深，突然对质量管理有种通透的感觉。当碰到全新领域，一脸的茫然，可能全程救火，或者被供方忽悠，完全无对话甚至在工艺上chanllenge的可能性，掌握一套学习的方法至关重要，迅速介入应对来自它的挑战。至于质量管理的思路，解决问题的方法，我觉得都是相通的，就不赘述了。
简单一句话，由表及里，由浅入深，就是我的思路。以工艺多且复杂的PCB为例，
第一步，我会关注公司对产品本身的要求在供方检验段加强管控，以防流出，此时可以多学习些IPC相关的标准。这里解决你看的产品到底是什么，防止流出问题。
第二步，我习惯先到供方先走一遍，对工序名称及大概内容。这里解决产品生产的轮廓，对整个生产过程形成初步认知，看完可能更感到无从下手，不要惧怕。
第三步，熟悉产品的控制计划。在此过程，一般我会采用拆分、复盘结合现场核实的方法。将所有流程拆分，从IQC开始逐一击破，结合CP对每个过程特性及产品特性有明确管控认知。待每个流程熟悉后，将所有流程串联起来，开始串不起来没关系，常常复盘，有空就从头到属捋一遍。期间肯定会乱或发现问题，及时学习以纠错，电话咨询工艺或现场确认。不要怕暴露不足，学习本就是从不会到会。这里解决过程管控，防止产出不良。
第四步，熟悉每个流程的输入点管控。每个流程可以当作黑盒子，按照既定顺序即能生产出想要的产品。流程就涉及到输入变量与输出变量管控，第三步已解决输出及过程。这里要结合PFMEA，对输入及过程进行深入了解。到这里基本解决了整个产品从入到出的全过程。
第五步，闭上眼，画出流程，能识别各自工序的关键特性及管控，能说出期间失效模式并知预防。特别对关键岗位要烂熟于胸！
到这里，进行审核，预防生产不良应该没问题了。
第六步，前面解决然的问题，现在要解决所以然的问题。有异常，一定不要放过任何疑点，多问几个why，一定要深入挖掘根本原因及系统原因。无case，可以多到网上多学习一些不良特征然后结合前面的知识看看能不能解决，有问题可向供方或业内人士请教。
以上，坐高铁写的，想到啥写啥，权当抛砖引玉。有对质量问题解决思路，质量工具，新产品开发，面试或是英语面试感兴趣的，欢迎留言，论坛大神多多，肯定有能帮上忙的。 收起阅读 »
ISO复审
LT ISO复审：
1. 校准不符合项（游标卡尺7/19、直流稳压电源7/12）===监视与测量设备控制程序 ===《监视与测量设备一览表》、《设备年度校验计划》
2. 助焊机等化学药品，要求供应商提供MSDS;
研发部提供的报告： 《设计开发任务书》、图样、生产工艺与包装规范、BOM单、验收准则，设计完成的样品要出台《产品测试报告》、《客户样品承认书》……
品质部：
追溯性要求： 标识、流程卡、区域标签、来料单、入库单、IQC来料检验报告、 IPQC巡检报告、OQC入库检测报告。
不合格品控制要求：品质异常处理单、重工报告 、报废申请单、IPQC的首件检验报告；
监视和测量设备：合格、停用、限用；
有害物质识别：《有害物质识别一览表》、《污染源辨识控制清单》、《豁免材料及最高限值一览表》 、RoHs区域必须与非RoHs区域进行隔离；
采购部：供应商管理及采购控制程序；
《供应商调查表》===资质、生产/检测设备、交付能力、环保、生产/质量控制能力。
《合格供应商一览表》
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1. 校准不符合项（游标卡尺7/19、直流稳压电源7/12）===监视与测量设备控制程序 ===《监视与测量设备一览表》、《设备年度校验计划》
2. 助焊机等化学药品，要求供应商提供MSDS;
研发部提供的报告： 《设计开发任务书》、图样、生产工艺与包装规范、BOM单、验收准则，设计完成的样品要出台《产品测试报告》、《客户样品承认书》……
品质部：
追溯性要求： 标识、流程卡、区域标签、来料单、入库单、IQC来料检验报告、 IPQC巡检报告、OQC入库检测报告。
不合格品控制要求：品质异常处理单、重工报告 、报废申请单、IPQC的首件检验报告；
监视和测量设备：合格、停用、限用；
有害物质识别：《有害物质识别一览表》、《污染源辨识控制清单》、《豁免材料及最高限值一览表》 、RoHs区域必须与非RoHs区域进行隔离；
采购部：供应商管理及采购控制程序；
《供应商调查表》===资质、生产/检测设备、交付能力、环保、生产/质量控制能力。
《合格供应商一览表》
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品质工作的分类
品质工作内容，请参考用
面试HQ Quality manager有感
最近无聊，更新了简历，结果HQ的一位HR联系上了我，电话聊的非常的Nice，约定今天面谈，是为背景。
一大早，经过几个小时的车程，下车，吃饭，天公不作美，下了半个小时的雨，就呆呆的在公司门口站了半个小时。
下午一点半，进入到前台，联系HR，领表，带到一个小会议室 ，两点，正式拉开面试序幕。
面试官有两位，一位负责测试的高级经理，一位有着十几年品质管理经验的高级经理，从下午两点谈到四点，持续了两个小时，讨论的主题
1. 品质与生产的关系理解：
我的理解：生产有两个导轨方向，一个是产能，一个是品质，品质要对生产的方向做指引
对方的理解：品质要起着对生产进行辅导与服务支持的功能，同时也要有监督
2. 做品质要有哪些底线：
我：不同层面的角色，承担着不同的底线，比如工程师，他要做的是坚守Spec，主管层面，要坚守的是一些商业道德
对方：做品质要有一些信仰，要承担公正，真实，第三方监督，商业道德等等
3. 报告的制作：8D报告最核心的内容是什么？
我：结案闭环思维
对方：原因分析
继续追问：原因分析有哪些工具？然后讨论
4. 案例分析：有遇到过什么困难的决定？是如何解决的？
举了一个call back案例
5. 我目前团队管理幅度/管理方式是怎样的？
目前的工作管理模式、工作方法讨论
6. 举例，如何进行冲突管理？ 举例Quality与生产冲突现场处理
7. 举例，带领团队解决问题的案例
线路断裂案例讨论
8. 客户审核（QPA/QSA）讨论
9. KPI一笔带过
10. 离开的原因：
希望有更高的平台
11. 对加班的看法（HQ加班非常多，哪怕是经理级别，一个月五六十个小时额外加班是正常的，并且是常态的）
面试过程中，我有提到一个词“影响”，对生产进行“影响”，针对这个词，对方着重谈了他们的看法：要谨防品质第一的思想的滥用。
高级经理的表述：面对一个问题，可以从哪些“维度”来构建问题的解决步骤，这个“维度”概念，可以值得借鉴与思考。（短期控制、原因分析、行动改善、效果追踪等等）
总结：
总体谈到的，一个是对品质管理概念的理解与延伸（如与生产的关系、品质底线），一个是团队的管理经验与问题的解决（各种案例、冲突管理、品质工具应用等等）
最后的面试结果：
HR现场回馈：
两位高级经理的评价，我是实干型，有自己的想法，品质专业理论需要加强（比如6西格玛工具），鉴于目前管理的团队规模与公司的规模有所差异（HQ品质经理需要管控超过100+人员），直接聘任担任品质部经理会有风险，建议从低一个级别即骨干型工程师开始做起，薪资待遇可以满足税后年薪20W+
我的选择：放弃，理由是没有必要
本次面试，确实是一次思想心灵的撞击，需要重新整合自我的知识认知体系，同时也是一次个人行为修养的提炼。
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一大早，经过几个小时的车程，下车，吃饭，天公不作美，下了半个小时的雨，就呆呆的在公司门口站了半个小时。
下午一点半，进入到前台，联系HR，领表，带到一个小会议室 ，两点，正式拉开面试序幕。
面试官有两位，一位负责测试的高级经理，一位有着十几年品质管理经验的高级经理，从下午两点谈到四点，持续了两个小时，讨论的主题
1. 品质与生产的关系理解：
我的理解：生产有两个导轨方向，一个是产能，一个是品质，品质要对生产的方向做指引
对方的理解：品质要起着对生产进行辅导与服务支持的功能，同时也要有监督
2. 做品质要有哪些底线：
我：不同层面的角色，承担着不同的底线，比如工程师，他要做的是坚守Spec，主管层面，要坚守的是一些商业道德
对方：做品质要有一些信仰，要承担公正，真实，第三方监督，商业道德等等
3. 报告的制作：8D报告最核心的内容是什么？
我：结案闭环思维
对方：原因分析
继续追问：原因分析有哪些工具？然后讨论
4. 案例分析：有遇到过什么困难的决定？是如何解决的？
举了一个call back案例
5. 我目前团队管理幅度/管理方式是怎样的？
目前的工作管理模式、工作方法讨论
6. 举例，如何进行冲突管理？ 举例Quality与生产冲突现场处理
7. 举例，带领团队解决问题的案例
线路断裂案例讨论
8. 客户审核（QPA/QSA）讨论
9. KPI一笔带过
10. 离开的原因：
希望有更高的平台
11. 对加班的看法（HQ加班非常多，哪怕是经理级别，一个月五六十个小时额外加班是正常的，并且是常态的）
面试过程中，我有提到一个词“影响”，对生产进行“影响”，针对这个词，对方着重谈了他们的看法：要谨防品质第一的思想的滥用。
高级经理的表述：面对一个问题，可以从哪些“维度”来构建问题的解决步骤，这个“维度”概念，可以值得借鉴与思考。（短期控制、原因分析、行动改善、效果追踪等等）
总结：
总体谈到的，一个是对品质管理概念的理解与延伸（如与生产的关系、品质底线），一个是团队的管理经验与问题的解决（各种案例、冲突管理、品质工具应用等等）
最后的面试结果：
HR现场回馈：
两位高级经理的评价，我是实干型，有自己的想法，品质专业理论需要加强（比如6西格玛工具），鉴于目前管理的团队规模与公司的规模有所差异（HQ品质经理需要管控超过100+人员），直接聘任担任品质部经理会有风险，建议从低一个级别即骨干型工程师开始做起，薪资待遇可以满足税后年薪20W+
我的选择：放弃，理由是没有必要
本次面试，确实是一次思想心灵的撞击，需要重新整合自我的知识认知体系，同时也是一次个人行为修养的提炼。
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浅谈供应商质量工程师
SQE：supplier quality engineer，划重点：1.供应商的 2.质量的 3.工程师。
做这个岗位的都是什么人呢？细细想来，还真是五花八门。不信你就可以去各大工厂参观参观，有刚毕业的小鲜肉也有混迹职场几十年的老腊肉，有高中生也不乏硕士博士，有天天只知道催报告的小虾米有也各专业技术之道上的大神，有普通话都说不利索的土著也有外语技能杠杠的骄子，真是无奇不有。就是这样形形色色的人们组成了所谓极有“前途”（钱途）的SQE大军。这里面又以汽车行业之主机厂为头等军（当然如果你是在博世这样的tier1供应商里面做SQE，那名头也是可以的。）
话又说回来啦，为什么汽车行业的SQE貌似比较牛呢？！因一般企业的体系文件遵循
ISO9001，而汽车行业比它要高级要严谨，它还有一个不一样的名字TS16949。以美国为代表的汽车公司通用运行了APQP，以欧洲为代表的汽车公司大众还有一VDA6.3。当他们合二为一，取众家之长推广普及开来以后，就有了很多很多的粉丝，以及各种看起来高深莫测的代号，除了前面提到还有诸如PPAP，MSA，SPC，节拍生产.......可以把你说的晕晕乎乎频频点头。所以被这些东东熏陶过的SQE，且其本人亲自去推广过的，才是SQE大军里面的领头羊。
作者不才，从毕业就进入台企做了一名SQE，现在都想不明白，老板是咋想的，敢用一个连SQE是啥子东东都不知道的傻妞去和供应商谈质量，谈KPI，且不知当时有没有被供应商嘲笑过?……?此处略去一万字，?哈哈。但是有两条铁原则谨记于心，而且至今都觉着那是极正确的。1.SQE要公正公平的处理问题。2.SQE务必要去现场看不合格品而不是主观臆断。
这又是why呢？我们来逐一解答。我们首先来解答第二个问题，现场亲自确认，最好像刑事案件一样，隔离事故现场，否则你就是福尔摩斯，也很难去判断到底是咋滴了，而且从人类自私的角度来看，所有相关人员都会排除自己的嫌疑。好比一个简单的小零件，到产线上断了，你听到的很可能是我拿到就断了，物料人员会说我们是按照流程转运的，供应商会讲，我们出场照片有记录，是完全OK的.......就是这样简单的小问题，你能找到rootcause吗，而且当每天大量的邮件纷飞的时候，你会去问5个why吗？理想很丰满现实会很骨感。所以最后我们的最佳处理方式，很可能就是让供应商来good will一个，再完美一点就是然后通知各相关部门，review下现有流程improvement。然后我们再来回答第一个问题，SQE要公正公平，还是那句话，理想很丰满现实很骨感。当会议室济济一堂讨论供应商错在哪里了，你能站出来说这不是供应商问题吗（哪怕它真不是）？难，因为你要考虑清楚谁给你发的工资，哪怕你一时忘记这个事情了，你有勇气以一敌五，以一敌十吗？但是如此难，为什么还要公正公平呢？！因为我们要坚持真理，这是对的，可能也有点托大。还有更为重要的一点是，有问题不可怕，可怕的是不知道问题来自于哪，一味的推给供应商就是掩盖了问题，那么下次很有可能重复发生。这时候你也许会听到类似这样的话，SQE呀，不知道收了供应商多少好处……，MY GOD，沉闷是金吧。
SQE最疼痛的事情莫过于那些KPI硬指标了，为什么PPM持续走高？为什么样件总是不合格？为什么质量问题重复发生？为什么交不出货了？为什么变更执行的那么差？当一个一个问题来临时，老板发狂了，拍着桌子吼，明天立即驻厂，全检发货，要把质量控制在前端。然后厂内又告急了，这批物料全是异物，要sorting；那批物料功能不良，要全测.......如果碰上流程比较“完善”的公司，所有供应商返工项需要SQE落上大名才符合体系流程的，那么这个事情将迎来更棘手的时刻。因为我们永远不知道SQE是该在家灭火还是出去寻找火源。
所以SQE这个岗位，将会面临如何分工的问题，这也是一个世纪大讨论。有的按照样件前后来分，有的按照零件划分，有的放在采购部，有的放在质量部，还有的放在研发部甚至拉出来单独存放。
最后说一说SQE的核心技能：技术背景，质量意识，体系知识，沟通技巧，谈判能力，侦查能力，逻辑思维，快速响应，积极主动，语言技巧...等等，这些都是必不可少的。但是如果说什么人不适合从事这份工作，那么我想说，如果你不喜欢和人打交道，或者极度排斥去和各色人等协调，那么就不要走进这潭水。
洋洋洒洒这么多，貌似SQE没有好玩的地方？那么你也错了。对于喜欢的人来讲，有各种不如意也会被如意的地方取代。比如当你把某供应商从D级提升到了A级，那种成就感是无与伦比的。当你奔波在各大城市，乡野农村，见识了祖国乃至世界的大好河山时，那种优越豪迈感也是油然心生的。当你的所学被制成规则去实施，那种从心底流漏出的自信会爆表的。
所以，不得不说，这是一份痛并快乐的工作。为那些奋战在一线的SQE们加油吧，哪怕这不是你的终身职业，也会为你的人生留下烙印。 收起阅读 »
做这个岗位的都是什么人呢？细细想来，还真是五花八门。不信你就可以去各大工厂参观参观，有刚毕业的小鲜肉也有混迹职场几十年的老腊肉，有高中生也不乏硕士博士，有天天只知道催报告的小虾米有也各专业技术之道上的大神，有普通话都说不利索的土著也有外语技能杠杠的骄子，真是无奇不有。就是这样形形色色的人们组成了所谓极有“前途”（钱途）的SQE大军。这里面又以汽车行业之主机厂为头等军（当然如果你是在博世这样的tier1供应商里面做SQE，那名头也是可以的。）
话又说回来啦，为什么汽车行业的SQE貌似比较牛呢？！因一般企业的体系文件遵循
ISO9001，而汽车行业比它要高级要严谨，它还有一个不一样的名字TS16949。以美国为代表的汽车公司通用运行了APQP，以欧洲为代表的汽车公司大众还有一VDA6.3。当他们合二为一，取众家之长推广普及开来以后，就有了很多很多的粉丝，以及各种看起来高深莫测的代号，除了前面提到还有诸如PPAP，MSA，SPC，节拍生产.......可以把你说的晕晕乎乎频频点头。所以被这些东东熏陶过的SQE，且其本人亲自去推广过的，才是SQE大军里面的领头羊。
作者不才，从毕业就进入台企做了一名SQE，现在都想不明白，老板是咋想的，敢用一个连SQE是啥子东东都不知道的傻妞去和供应商谈质量，谈KPI，且不知当时有没有被供应商嘲笑过?……?此处略去一万字，?哈哈。但是有两条铁原则谨记于心，而且至今都觉着那是极正确的。1.SQE要公正公平的处理问题。2.SQE务必要去现场看不合格品而不是主观臆断。
这又是why呢？我们来逐一解答。我们首先来解答第二个问题，现场亲自确认，最好像刑事案件一样，隔离事故现场，否则你就是福尔摩斯，也很难去判断到底是咋滴了，而且从人类自私的角度来看，所有相关人员都会排除自己的嫌疑。好比一个简单的小零件，到产线上断了，你听到的很可能是我拿到就断了，物料人员会说我们是按照流程转运的，供应商会讲，我们出场照片有记录，是完全OK的.......就是这样简单的小问题，你能找到rootcause吗，而且当每天大量的邮件纷飞的时候，你会去问5个why吗？理想很丰满现实会很骨感。所以最后我们的最佳处理方式，很可能就是让供应商来good will一个，再完美一点就是然后通知各相关部门，review下现有流程improvement。然后我们再来回答第一个问题，SQE要公正公平，还是那句话，理想很丰满现实很骨感。当会议室济济一堂讨论供应商错在哪里了，你能站出来说这不是供应商问题吗（哪怕它真不是）？难，因为你要考虑清楚谁给你发的工资，哪怕你一时忘记这个事情了，你有勇气以一敌五，以一敌十吗？但是如此难，为什么还要公正公平呢？！因为我们要坚持真理，这是对的，可能也有点托大。还有更为重要的一点是，有问题不可怕，可怕的是不知道问题来自于哪，一味的推给供应商就是掩盖了问题，那么下次很有可能重复发生。这时候你也许会听到类似这样的话，SQE呀，不知道收了供应商多少好处……，MY GOD，沉闷是金吧。
SQE最疼痛的事情莫过于那些KPI硬指标了，为什么PPM持续走高？为什么样件总是不合格？为什么质量问题重复发生？为什么交不出货了？为什么变更执行的那么差？当一个一个问题来临时，老板发狂了，拍着桌子吼，明天立即驻厂，全检发货，要把质量控制在前端。然后厂内又告急了，这批物料全是异物，要sorting；那批物料功能不良，要全测.......如果碰上流程比较“完善”的公司，所有供应商返工项需要SQE落上大名才符合体系流程的，那么这个事情将迎来更棘手的时刻。因为我们永远不知道SQE是该在家灭火还是出去寻找火源。
所以SQE这个岗位，将会面临如何分工的问题，这也是一个世纪大讨论。有的按照样件前后来分，有的按照零件划分，有的放在采购部，有的放在质量部，还有的放在研发部甚至拉出来单独存放。
最后说一说SQE的核心技能：技术背景，质量意识，体系知识，沟通技巧，谈判能力，侦查能力，逻辑思维，快速响应，积极主动，语言技巧...等等，这些都是必不可少的。但是如果说什么人不适合从事这份工作，那么我想说，如果你不喜欢和人打交道，或者极度排斥去和各色人等协调，那么就不要走进这潭水。
洋洋洒洒这么多，貌似SQE没有好玩的地方？那么你也错了。对于喜欢的人来讲，有各种不如意也会被如意的地方取代。比如当你把某供应商从D级提升到了A级，那种成就感是无与伦比的。当你奔波在各大城市，乡野农村，见识了祖国乃至世界的大好河山时，那种优越豪迈感也是油然心生的。当你的所学被制成规则去实施，那种从心底流漏出的自信会爆表的。
所以，不得不说，这是一份痛并快乐的工作。为那些奋战在一线的SQE们加油吧，哪怕这不是你的终身职业，也会为你的人生留下烙印。 收起阅读 »
2019年度中国质量协会质量专业人员全国考试报名通知（感兴趣的取走）
注意：2019年度六西格玛黑带、绿带、黄带；质量经理、可靠性工程师报名开始了，6月3日到8月9日！
各会员单位、相关组织及个人：
为满足广大企业及组织培养质量专业人才的需要，促进质量专业人员的学习和成长。中国质量协会参照国际做法及成功经验，梳理研发了各类质量专业人员知识体系，并组织专业考试及评价工作。根据人社部发〔2017〕68号文件要求，2019年度中国质量协会质量专业人员能力水平评价考试（以下简称考试）定于2019年10月和11月进行。现将考试有关事宜通知如下。
一、考试内容
2019年度考试包括：六西格玛黄带、六西格玛绿带、六西格玛黑带、质量经理、可靠性工程师等五项。
供应商质量管理工程师考试拟在2019年年内启动，有关考试安排另行通知。以上考试企业及个人自愿参加。
二、考试时间
六西格玛绿带：10月26日（周六）09:00-11:00
质量经理： 10月26日（周六）14:00-:17:05
六西格玛黑带：10月27日（周日）09:00-12:00
可靠性工程师：10月27日（周日）14:30-17:00
六西格玛黄带：11月24日（周日）15:00-16:30
三、报名办法
本年度考试报名均采用“网上报名”的方式进行。
（一）报名网站：中国质量协会质量专业人员能力水平考试评价信息系统（exam.caq.org.cn）。
（二）网上报名从2019年6月3日开始，截止日期为2019年8月9日（同缴费截止日期），六西格玛黄带报名截止日期为2019年11月14日（同缴费截止日期）。考生可在系统中查询报考注意事项。考生提交考试报名表后，待工作人员审核通过后进行缴费，并可在系统中查询报考状态的审核情况。
四、考试地点
报名系统中所列城市供参考，考生可就近自愿选择考试地点，报名截止后将据考生分布情况确定最终考试城市，并于2019年9月30日之前公布考试地点；
六西格玛黄带考试为不集中在线考试，考生需自备可上网电脑。
五、联系方式
中国质量协会质量专业人员考试评价办公室（以下简称考试办公室）。
（一）六西格玛黑带、绿带、黄带
联系人：范小龙、李文成；电话：（010）68416506 68416501
邮箱：6sigma@caq.org.cn
（二）质量经理
联系人：周啸；电话：（010）66071276
邮箱：cmq@caq.org.cn
（三）可靠性工程师
联系人：王林波；电话：（010）68417276
邮箱：cre@caq.org.cn。
附件：报考注意事项 收起阅读 »
各会员单位、相关组织及个人：
为满足广大企业及组织培养质量专业人才的需要，促进质量专业人员的学习和成长。中国质量协会参照国际做法及成功经验，梳理研发了各类质量专业人员知识体系，并组织专业考试及评价工作。根据人社部发〔2017〕68号文件要求，2019年度中国质量协会质量专业人员能力水平评价考试（以下简称考试）定于2019年10月和11月进行。现将考试有关事宜通知如下。
一、考试内容
2019年度考试包括：六西格玛黄带、六西格玛绿带、六西格玛黑带、质量经理、可靠性工程师等五项。
供应商质量管理工程师考试拟在2019年年内启动，有关考试安排另行通知。以上考试企业及个人自愿参加。
二、考试时间
六西格玛绿带：10月26日（周六）09:00-11:00
质量经理： 10月26日（周六）14:00-:17:05
六西格玛黑带：10月27日（周日）09:00-12:00
可靠性工程师：10月27日（周日）14:30-17:00
六西格玛黄带：11月24日（周日）15:00-16:30
三、报名办法
本年度考试报名均采用“网上报名”的方式进行。
（一）报名网站：中国质量协会质量专业人员能力水平考试评价信息系统（exam.caq.org.cn）。
（二）网上报名从2019年6月3日开始，截止日期为2019年8月9日（同缴费截止日期），六西格玛黄带报名截止日期为2019年11月14日（同缴费截止日期）。考生可在系统中查询报考注意事项。考生提交考试报名表后，待工作人员审核通过后进行缴费，并可在系统中查询报考状态的审核情况。
四、考试地点
报名系统中所列城市供参考，考生可就近自愿选择考试地点，报名截止后将据考生分布情况确定最终考试城市，并于2019年9月30日之前公布考试地点；
六西格玛黄带考试为不集中在线考试，考生需自备可上网电脑。
五、联系方式
中国质量协会质量专业人员考试评价办公室（以下简称考试办公室）。
（一）六西格玛黑带、绿带、黄带
联系人：范小龙、李文成；电话：（010）68416506 68416501
邮箱：6sigma@caq.org.cn
（二）质量经理
联系人：周啸；电话：（010）66071276
邮箱：cmq@caq.org.cn
（三）可靠性工程师
联系人：王林波；电话：（010）68417276
邮箱：cre@caq.org.cn。
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