优思学院原创文章，原刊于知乎。
 

 冠状病毒(COVID-19)仍然困扰着世界各地的社会，不仅成为重大的健康危机，也成为重大的经济危机。然而，它也引发了创新的热潮，其中一些涉及到精益六西格玛的应用。

面对在需要远程工人和供应链困难的时期继续运营的艰巨任务，一些公司已经转向基于精益的理念。在某些情况下，他们将流程改进与技术和智能自动化相结合。在其他情况下，他们使用了更多 "老派 "的技术。

以下是美国爆发的头几个月的三个例子。

向门把手说再见

在波特兰，Indow公司是一家生产节能窗嵌件的公司，该公司决定用Gemba Walk来确定小公司的生产区域需要的改变。虽然现在大多数公司员工都在家工作，但对于那些制造公司产品的人来说，这是不可能的。

公司老板萨姆-帕杜告诉俄勒冈公共广播公司，工厂必须继续运营，否则 "经济就会完蛋。这将是一场萧条"。不过，他补充说，他最关心的是如何经营工厂和维护工人安全。

帕杜决定将他在公司使用的精益六西格玛的概念付诸实践。Gemba Walk通常被试图解决制造问题的经理或项目团队采用。他们通过观察工厂车间的工作流程来了解问题的第一手资料。在本案例中，Indow管理层在工厂中找出了人们反复接触表面的地方。

其中许多地方被标记为每天额外的清洁。这些改变也导致了一些变化，例如拆除门把手，用肘部挂钩代替，用脚拉代替冰箱把手，以及对马桶进行工程设计，使其用前臂一推就能冲水。

仓库效率低下的虚拟评估

印第安纳波利斯软件公司enVista发布了 "虚拟运营评估"，使企业能够快速解决仓库效率低下的问题，并管理运营高峰。

它将允许公司从enVista顾问那里获得关于做出改变的信息，同时保持社会距离。

该公司将提供GoPros和iPad，让公司官员在其现场进行演练。然后，enVista的顾问将使用精益六西格玛策略来进行 "远程设计会议"，并提出改进流程和消除浪费的建议。

这对于那些提供食品或药品等必需品的公司来说，尤其重要，因为他们不能等到危机过去后才对供应链和仓储进行调整。

基于云计算的远程办公系统

基于云的系统正在兴起，以支持远程劳动力，帮助公司在每个人在家工作时保持高水平的生产力。一家名为Convergency的公司正在为从事冠状病毒治疗的制药公司提供基于云的系统。

该公司为一家全球制药公司打造的商业智能门户，可以即时分享21项COVID-19临床试验研究的数据。该公司基于云计算的系统可以加速数据分析处理，以至于将交付时间缩短70%。一家日本制药公司报告说，运营成本削减了50%以上。

该公司提供的部分服务是一个精益六西格玛专家团队，他们帮助实验室和其他医疗保健业务变得更加高效。这一点尤其重要，因为他们正在研究治疗COVID-19的潜在药物。 收起阅读 »

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六西格玛原本是一个统计学概念，是为了表达一组数据的离散程度的。简单的说就是以这组数据的平均值为基准，所有数据与平均值之间的距离分布有多远，数学上是“标准差”的概念。西格玛质量水平是将这组数据的平均值、标准差与质量要求的中心值、上下限进行比较得出来的比值，反映的是与质量要求的差距，这个差距越小，那么离散程度越小，缺陷就越少，质量越好。
六西格玛质量水平就是一百万个机会中有3.4个缺陷，是目前科学水平基础上比较高的质量水平。

什么是六西格玛？

六西格玛是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。西格玛是一个希腊字母σ的中文译音，统计学用来表示标准偏差，即数据的分散程度。对连续可计量的质量特性：用“σ”度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。几个西格玛是一种表示品质的统计尺度。任何一个工作程序或工艺过程都可用几个西格玛表示。六个西格玛可解释为每一百万个机会中有3.4个出错的机会，即合格率是99.99966％。而三个西格玛的合格率只有93.32％。六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。

六西格玛(6Sigma)是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种质量管理哲学。

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六西格玛类似于SPC（统计性工作程序控制）吗？

六西格玛是一个致力于完美和追求客户满意的管理理，SPC是一个支持六西格玛这个管理理念的工具。所有那些传统的质量管理工具，像SPC、MSA、FMEA、QFD等均是实现六西格玛必不可少的工具。

实施六西格玛的目的是什么？

为企业实施六西格玛提供必须的管理工具和操作技巧；为企业培养具备组织能力，激励能力，项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者，这些人才是企业适应变革和竞争的核心力量。从而使企业降低质量缺陷和服务偏差并保持持久性的效益，促进快速实现突破性绩效，帮助企业达到战略目标。

六西格玛适合于什么样的企业？

它适用于任何水平、任何企业，它功能强，可以测量到百万分之一的水平。因为它是要影响到整个公司，实施六西格玛需要上层领导的大力协助。中国的企业在中国加入WTO后，必将面临日益激烈的来自全球的竞争，同时信息化的飞速发展将从根本上改变经济的组织结构和消费行为，如何在这种新的经济环境中生存、成长、壮大是对每一个企业领导人的挑战。六西格玛，由于其严谨的方法和实施步骤、以面向最终用户来建立营运体系的管理思想，对于中国企业建立卓越的管理体系、获取并保持在国际市场上的竞争优势提供一个非常有效的管理思想和实践。现在，一些中小型企业也开始运用六西格玛工具，来提高效率和创新开发能力，为扩大企业规模和提高国际竞争力奠定坚实的基础。

我们经常调查我们的客户，发现他们对我们的公司很满意，六西格玛怎么能帮助我们呢？

如果你们的客户只是满意，并没有填上最好的一栏，请注意，他们现在可能满意，但是客户非常易变，如果他们发现市场上还有（可能）更好的选择，他们很可能会从你公司跳到另一公司。以往经验表明，那些在调查中填写”好”的客户比那些填”极好”的客户有六倍更倾向于更换公司。六西格玛可以帮你提高他们对你公司的认可，同时在既定客户满意度基础上，企业可以大幅度降低为实现该目标而支付的成本，从而在激烈的竞争环境中显著提升企业的经营利润。

六西格玛能提高基线吗？

如果我们看到那些词，譬如：返工、重新检验、重新修改等等，我们就会有概念，我们生产过程中有多少个浪费，六西格玛致力于减少浪费，提高基线。一般企业的次品成本占销售的10%-25%，试想，这个数字能够提高多大幅度的基线。

六西格玛保证零个次品吗？

六西格玛保证一个极小且有限的数目的次品，这个数目非常地小以至于被认为基本上完美，不保证零个次品这个事实吸引了许多人来应用六西格玛，因为大多数人不相信有真正完美，大多数愿意把目标订到在一百万中只有三个次品，因为它是一个有限的数字。有目标之后，他们就愿意去努力，这正是我们需要的开始。

我们是生产性企业，如何运用六西格玛？

不管你是服务性或生产性企业，你们都会有工作程序，六西格玛致力于优化工作程序。如果一个工作程序浪费许多我们的努力或是另一种工作程序产生许多次品，这两种工作程序都一样伤害到公司本身和我们的顾客。服务行业可能比生产行业更需要提高，因为工程师们从一开始就致力于优化他们的生产程序，而服务行业的白领们却始终找不到衡量服务标准的尺度。在服务业中，谁能越快找到这个量化的标准，谁就能越快地提高自身的竞争力。六西格玛是由顾客开始由顾客结束，并且是一个确定什么是客户的真正要求和找出没有满足顾客期望的缺陷，以便建立新的服务流程和产品设计开发能力或提高客户满意度的过程。

我们已经有了一个质量控制系统，为什么我们还需要六西格玛？

六西格玛是一套连续的优化工具，它能够提高质量、减少消耗，如果你们的企业现在并没有在进步，你的企业可能正在落伍。六西格玛不是一个标准，而是一种文化，是从防护的标准到放开思想改革创新的突破性理念。

我们正在申请ISO9000，六西格玛能够促进还是阻碍我们的努力？

ISO9000和它的衍生（QS-9000、TL—9000、AS—9000等）能给我们提供一个基本的质量保证系统，一个工作程序化思想的基础。要成为世界级的企业，你们需要一个更先进的质量系统，更可靠的质量能够让我们的客户更满意。六西格玛能够产生更高层次的凝聚力，ISO/QS-9000在文件记录与监测方面支持六西格玛。请注意，ISO9000:2000版和现在的QS-9000要求持续的优化。六西格玛是一个非常好的管理理念和工作方法，它既促进企业改革又能保证在企业各个层面上的持续优化。

我们应该保留我们现有的标准还是应该建立新的标准？

你可能已经正在衡量一些正确的事物，如果这些尺度来自于我们的客户的角度，那你们已经是正确的了，如果不是，六西格玛的衡量标准是你们应该采用的，摒弃那些让你们的目标远离客户的目标的标准。

“百万次品率”的含义是什么？什么是一个单位？

首先一个单位是一个工作结果，它可能是一个报告、一件产品、一个合同、一个电话或其它可以形容你工作结果的东西。”百万次品率”指形容一百万次服务中你传递给客户的次品率是多少。

“黑带”是什么意思？

六西格以倡导者，大黑带，黑带，绿带体系建立人力资源构架，为企业培养了具备组织能力，激励能力，项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者，这些人才是企业适应变革和竞争的核心力量。以保证公司内部持续性。”黑带”由摩托罗拉所提出，它指一个六西格玛的专家，就类似于”黑带”在跆拳道中的意思，一般一个黑带每年可以从实施项目中为企业节省一百万美金以上，但不是只有”黑带”能用六西格玛，因为在六西格玛里有很多简单的工具，可以由绿带等完成。

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如何运用六西格玛？

六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进的项目，从而达到更高的客户满意度。这些项目形成于各个层次，或是基于分工，或是由于临时需要解决一个问题。成千个这样的项目运用六西格玛的基本工具在公司各个层面优化工作程序。如今，六西格玛管理已经从运营和服务系统，发展到企业营销，产品设计和技术开发等各个领域，以成功的案例带动企业的文化变革，将”零缺陷”高品质的精神渗透到企业的每一个环节中。

实施六西格玛需要多长时间？

一般协助企业实施六西格玛的时间不超过两年，在头四个月时间里，由六西格玛专家对企业进行全面的考察分析，并与企业高层领导进行深入的探讨，以保证基于公司的战略方向，明确流程中的不同特点从而找到最适合的实施策略。然后企业组织领导委员会和培养六西格玛实施小组成员，包括倡导者，大黑带、黑带和绿带。促进和帮助企业的战略与策划部门开始按既定方针，在企业中自上而下地全面展开六西格玛实施行动并得到明显和持续的成效。

实施六西格玛的花销？

好的培训在一个合适的时间可以是一笔投资而不是一笔花销。最开始的统筹最为重要，在普及六西格玛基本概念后，根据高层领导的策略方，投入适当的全职人员选择必须的项目进行实施，是减少不必要的花销的好方法。实施上这些培训也是一些必要的企业日常培训。最主要的是避免实施不必要的项目。

谁应该接受六西格玛的培训？

各个层次的工作人员都需要得到有针对性的培训。当整个企业都理解和致力于六西格玛的管理理念，企业就会得到最大的收获。然而，许多组织可以从培训高层管理人员开始，再逐步指定合适的基层领导们参加培训。 收起阅读 »

分享下天津好的企业，（薪水福利待遇工作氛围行业发展）

质量管理培训师（陈斌）原创论文，首次发表在国家核心期刊之一《质量与认证》的2019年4月号，总第150期。

摘要: 在分析产品质量问题时往往离不开对5M1E(人员，机器设备，材料，方法，环境，测量)的六要素分析，本文将浅析通过思考“变化点”因素，运用变化点思维来开展对质量问题进行分析和改善。本文阐述的“变化点”思维是提醒分析者重视对各要素的变化点因素进行重点分析，因为变化点因素可能就是造成产品质量问题发生的根本原因，或者变化点因素中暗含有根本原因，或者通过变化点因素能直接高效地找到根本原因。 关键词：5M1E，变化点思维，变化因素，根本原因。正文:

在日常的生产管理活动中，经常需要对产品质量问题开展分析改善活动，5M1E(人，机，料，法，环，测)是不可避免的分析对象，除了要明确分析对象，还要有正确的分析思路和分析方法。质量问题的分析改善有时候真像侦探破案一样，需要对5M1E进行深入分析和了解，对5M1E的分析和了解离不开质量管理中三现原则，即：现物、现状（现实）、现场，在运用三现原则过程中，有一个较为重要的特征现象应予以高度关注，那就是“变化点”因素。没有变化点，在稳定的生产过程中一般不会出现质量问题。变化点思维是提醒分析者从5M1E中的变化因素着手开始分析，变化点有时候难以被发现，有时候却显而易见，查找变化点应有清晰的思路。从人、机、料、法、环、测等方面逐一分析研究，并从中找到变化点，而变化点往往可能就是造成产品质量问题发生的根本原因或者变化点因素能有助于帮助找到根本原因。下面就通过几个事例来说明变化点思维在质量问题分析改善中的应用。

(1)变化因素可查找到根本原因

从显而易见的变化点查找到根本原因。某种产品是在6-7月份开始销售到市场，在经过了炎炎夏日后，产品品质在市场反应良好，但当进入11-12月份的冬季时，在北方地区出现了一些小批量质量问题，通过调查发现，小批量质量问题以在北方严寒地区出现较多，而温度相对暖和的南方地区却没有出现同类质量问题，按照5M1E(人，机，料，法，环，测)中变化因素来看，出现质量问题的原因基本可确定是环境温度影响造成的，那为何产品会受到环境低温的影响而变得异常呢？通过进一步的取样分析和对比试验发现，组成产品的某个原材料在低温环境下性能不稳定，部分产品变得脆弱易折断了，这就是最终确定的根本原因，后续通过优化配方，增加了原材料的抗低温能力。产品也就没有再出现类似质量异常问题了。本例中显而易见的变化点是环境温度的变化，从这个变化点找到了材料方面的缺陷原因，这一缺陷就是造成本质量问题的根本原因。

(2)变化因素本身就是根本原因

显而易见的变化点就是根本原因。某日车间现场反馈批量品质异常：某部件上带防脱锁的管件出现多个脱落，品质改善小组迅速到现场了解详情，展开了详细的三现调查（现物、现状、现场），充分对5M1E(人，机，料，法，环，测)进行了咨询了解，整理出的重要线索有：

Ø 在料框中存在两种状态的防脱锁，一种松开状态，另一种自锁状态。在使用防脱锁时应人为手动到松开状态。

Ø 前一日有新员工刚刚在此装配工序上岗。

Ø 少数故障件上可明显看出强力作业留下的印痕。

Ø 新员工表示对该工序的装配作业要求不太熟悉。

Ø 检查发现该工序作业指导书中的装配要求不具体。

按照变化点思维来看，在当日出现该异常问题之前，产线一直没有出现过此类异常情况，5M1E(人，机，料，法，环，测)中唯一变化的就是新员工的上岗。在后续的排查分析中确定了新员工的不规范作业就是导致本次品质异常的根本原因，但为什么新员工会出现不规范作业的现象呢？进一步了解得知，班组长在现场有指导新员工作业，但培训指导新员工的时间并不长，某些极易疏忽导致出错的细节并没有明确告知新员工，而该工序作业指导书中也没有对装配时要听到清脆的“咔嗒”声后再进行回拉动作进行明确表述，新员工既没有从班组长那里获得正确的装配经验，也无法从作业指导书中获取避免出错的方法，更巧合的是料框中的一些已经是自锁状态的防脱锁（不良状态）被新员工强力装配到部件上，正是这种不规范的作业方法导致出现了批量脱落的现象。通过在现场再次详细向新员工讲解了正确规范的装配作业方法并对作业指导书补充了图示和详细说明，该异常问题被彻底杜绝。本例中显而易见的变化点是新员工上岗后的不规范作业，这也是造成该品质异常的根本原因。

(3)变化因素中隐藏有根本原因

5M1E(人，机，料，法，环，测)中物料的变化是比较难以发现的一种变化点，生产厂家或原材料供应商如果对产品进行了更改，在其不主动通知到客户的情况下，一般在客户生产现场是难以及时发现供应商物料所发生的变化的。现以物料的变化来进行浅析说明下难以发现的这种变化点。

某款产品被用户投诉,用户抱怨最新批次产品在使用过程中容易出现开裂，存在有漏电的风险，生产厂家A迅速安排专业人员对故障件进行收集和分析，并对比了前几个批次的产品使用效果，确实是最新批次的产品存在开裂现象，经过分析小组对5M1E的详细分析，初步的结果是人员，机器设备，作业方法，作业环境，检测手段等都没有发生明显变化，该产品异常有可能是原材料方面的原因，分析小组于是对多批次的原材料进行试验发现，被投诉的批次在理化性能方面比前几个批次要差一些，联系到原材料生产厂家，把开裂情况的风险向原材料厂家说明后，原材料厂家坦诚告知，新提供的原材料在工艺上进行了更改，新批次的原材料因急于供货就一直没有通知生产厂家A，并且内部基于成本考虑也没有进行充分的变更试验。在原材料厂家意识到问题的严重性后，双方合力解决好了该异常问题。本例中原材料的变更就是难以被使用厂家发现的变化点，在这个变化点中就隐藏了造成产品质量异常的根本原因——材料的工艺变更。

生产现场的作业活动是复杂多变的，在生产现场常见的问题也很多，作业方法不合理，作业流程不顺畅，设备故障，安全事故，产品批量不合格，产品标识混乱等，当问题发生后，相关权责人员有时候并没有真正仔细地分析问题，通常解决方式是采取补救行动，而不是针对发生问题的根本原因采取纠正措施，在分析问题时，也没有彻底地去寻找问题的来源，不清楚问题点的核心所在，而实际上分析和解决问题过程中需要遵守的方法是：了解现状（充分掌握事实情况），查明原因，采取对策，效果确认，予以标准化。在这个分析改善过程中应重点关注5M1E(人，机，料，法，环，测)中的变化因素。有时候变化因素可能就是真正的原因或者它能有助于帮助找到真正的原因。只有解决了真正的原因才算是彻底的解决了问题。 收起阅读 »

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制造业现场标识齐全，意味着现场管理水平非常高，产品质量将得到有力保障。标识齐全不仅仅只是针对产品实物本身做好标识管理，针对的是制造业现场的人、机、料、法、环、测等各个方面都应做好标识管理。

标识：记号，符号或标志物，用以标示，便于识别。"标识"既能代表图形类的符号，也用于表述文字，数字，方向标等记号，有着广泛的使用领域。本文将结合作者自身的工作经历和体会来聊聊制造业生产现场的标识管理，在实际生产现场，我们对标识应有更深层次的理解，标识其实就是一种规则，一种约定，一种简易文字或者简易图形表达的约定或规则，例如：安全警示标识、箭头方向标识、合格与否的状态标识（通常红色标识单表示不合格，绿色标识单表示合格）、人员的着装标识（辽宁舰航母上各类不同工种的人员着装）等。

在ISO9001（质量管理体系：要求）中出现标识的条款要求有三处，分别为:

1、针对文件的标识要求——7.5.2（创建与更新）；

2、针对产品实物及质量状态的标识要求——8.5.2（标识和可追溯性）；

3、针对产品防护的标识要求——8.5.4（防护）；

是不是真就只有这些标识要求呢？或者是否做好这些标识就足够呢？我的回答是“远远不够”，请耐心看完下文，让你真正看下标识的无处不在，做好标识管理，现场管理就成功了一半。

   在生产制造现场，一般都有：人，机，模具，工装，夹具，原材料，半成品，成品，危化品，包材，文件，记录，软件等，涉及到：人员着装、新进人员标识、设备标识、模具工装标识、物料标识、产品合格与否的状态标识、危化品信息标识、现场作业指导文件名称标识、各类管理制度名称标识、表单记录标识、软件编号标识、现场区域标识，物品定位标识，计量器具标识，目视看板标识，产品追溯标识，不合格品标识，异常或特别物资信息标识(试制物料，试制产品，报废物资，隔离物资，嫌疑物资等)，工序工位标识，工序标识单转序标识，关键工序标识，警示标识，安全作业标识(如佩戴劳动防护用品)，防触电标识，仓库中FIFO（先进先出）标识，评审结果标识（让步接收、退货、报废、降级使用等），防静电标识，产品防护标识:易燃易爆品的特别容器和包装要求等(防护条款)，特别物资标识（如客供物资物料），产品法规标识（如CCC标识）等。

如何才能有效和高效的进行标识管理呢？ISO9001的三大核心理念之一的“PDCA”就是做好标识管理的有力工具。“PDCA”分别表示：策划、实施、检查、改进。在企业内部可由相关责任部门或人员对以上诸多环节进行标识的策划，明确在现场的具体标识要求，可通过简单或简易文字或图案，为做到美观、一致，建议进行统一的策划并输出一致的形式或格式。有了良好的策划开端，接着就是在内部宣贯培训予以实际实施和执行了，并组织进行定期的检查和改进不足。坚持持续循环进行“PDCA”，现场管理水平一定是能够得到长足进步的。

如果在以上的诸多环节中，有较多的环节没有开展过标识管理，甚至现场基本就没有策划过标识管理，那是不是可以认为现场的管理水平还有很大的不足呢？我认为是可以这样理解的，我坚信，做好标识管理，现场管理就成功了一半。

质量管理职业培训师陈斌（15274888260）原创总结。
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  转眼就要过国庆了，天气也开始转冷，各位兄弟姐妹记得添衣保暖 。
 
 刚刚午休的时候，突然有了一个构思。前面我一直都在记录工作内容，今天我就尝试记录一下工作中的心态。
 
 总结起来：有三句话。
 
  第一句：平心静气  。  
 
   ｛案例一｝ 记得以前有看过一个电影片段：电影背景，在末日时代，一位宇航工程师（男主） 在高空进行维修作业时，因队友失误导致从高空坠落，安全落地后，男主的监测服上显示。 男主从掉落瞬间，到安全落地，心率都在90左右。几乎没有波动 。  （膜拜神人）
    
   这是要有多大的心脏啊...........看完后，我购物车立马多了，两个可以测心率的手表，就是有点儿贵，一直没舍得买。 哈哈  。（成年男人的难 )
 
    生活/工作中，有太多的事情，太多的人，无时无刻不在磨练着我们脆弱的心灵。所以我们要通过训练，让自己的心快速归于平静 。 
 
  从质量的角度来说，平心静气是我们都已知的标准，缺少的只是，记录、评审、改善 。 而记录员、评审员、改善员都是我们自己 。每天记录自己愤怒的点，找到愤怒的原因，想办法如何去做控制。 然后三个月后就能检验出，自己有没有偷懒。
 
  实战推荐：古人经验无数，名著无数 。 不过我只看过《道德经》 所以给大家推荐这本书。 我每次负面情绪多的时候，就喜欢翻开看看 。 可以让我慢慢恢复平静 。 
 
 
  第二句：关注别人优点，关注自己缺点 。 
 
  生活、工作中的所有事情，我们都可以套用这两个关注点。
 
  ｛案例二｝我经常看到，论坛里有些朋友发文，格式如下  ：
   第一：公司背景
   第二：细数“猪队友”问题一、问题二、问题三、。。。。。
   第三：总结。（因为某某队友导致....某某结果  ）  
 
   这样的案例，其实每个公司，每个人都可以细数一大推。问题在于，我们去把这些例举出来，对我们有好处吗？  
好像没有任何好处。同时我还怀疑，我们笔下的“猪队友”有可能还自我感觉非常良好。并且有能力用同样笔锋，站在他的视角写一篇同样怀才不遇的文章。  在那篇文章中我们自己正扮演着“猪队友”这个角色，同样靠一己之力拉着他们的“大猪蹄子”导致他们不能寸进。
 
  这似乎是一个死循环 。 
 
 如何解决这个死循环呢，可以试试用这两个关注点去看世界。
 
  关注别人的优点。（这些优点可以是：A会使用很多测量量具、 B很会管理自己的发型、C特别熟悉16949标准、D英语专6、E家里刚拆迁............） 对啊，我的同事个个都有这个多的优点，我还觉得他们“傻”？
 
  关注自己的缺点。（我篮球打的没有A好、我3D画的没有B好、我说话没有C幽默、我英语没有D说的标准、我管理水平不如E 。）  哦 原来我还有这么多的地方可以向他们学习啊 ？    我身处宝藏而不自知啊 .........  我以前真TM傻 。     哈.....呸    喷自己一脸加盐汽水 。
 
  实战总结：不要去关注任何人的缺点。（ 除了自己 ）
 
  第三句：处下、居实  
 
   处下：
 ｛案例三｝这个是我亲身案例，哈哈 。  我有一个朋友，刚认识的时候，他是一个小老板，酒桌上我找他喝一杯，然后他说，他不会喝酒。 结果一转身。找我们领导干了一瓶 。   那个场面， 哈哈 
 
  ｛案例四｝我自己，有一次部门聚餐，一位刚入职的同事，找我碰杯，他喝完了，我喝了半杯。（不是我不能喝，只是感觉自己身份似乎高人一筹，喝半杯就好了）。  
 
   是啊、我们总是容易把自己抬的太高 。都想身居高位，受人敬仰 。 我只是一个老员工，都在想办法创造条件，让自己凌驾于新员工之上 。 这是多么危险的心态啊。
 
   居实
 ｛案例五｝在一家公司，工资高的，我们可以看看 。 要么有实实在在的技术功底、要么有实实在在的销售功底、要么有实实在在的管理功底 。  这些人才是公司的顶梁柱、才会身处公司的主战场 。 所以我们要通过学习，让自己具备走进中心的资格并有在战场生存的能力 。 能说高大上的标准、能聊别人听不懂的术语。确实能快速的让你加入战场，但同时也会让你快速“送命”。
 
   水处下，才能汇聚成大海  。  人务实，才能爬的更高 。 
 
    我时常关注自己的言行，和领导交谈有没有过于放肆、和女同事说话有没有过于轻佻、对其他同事有没有趾高气昂。最重要的，和家人说话有没有心生不耐烦  。  -------      后来我发现，我都占全了..........还好发现的早...............
  
  成长的过程总是漫长又艰苦，”一念天堂，一念地狱“贴切的形容着我们的一生。
 
 终究：   
 
    “人的心灵如同一个庭院，不经常打理，就会杂草丛生”
 
 end
   
 
 
 
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企业精益生产改善落地过程中需要根据企业类型的不同情况针对性来处理。因为每一类型生产车间生产现场特点有所不同，在分析改善时需要具体问题具体分析。下面根据针对装置型生产模式的特点改善的方法如下。


装置型生产模式的特点


1)其大批量生产和连续生产的典型生产模式，不允许计划外的停止。所以般是按100%的生产能力，计划每年和各个时期的生产计划。
2)切换时间非常长，切换程序复杂。
3)产品的生命周期比较长，产品生产品种比较少。
4)根据节假日进行定期设备维护保养，这时需事先准备库存对应市场。


装置型车间现场生产管理特性


1)误操作会造成很大的人身事故和公害危险，现场人员安全和安全操作是管理第一需要。
2)过程中很难确认产品质量，有质量问题时，会造成批量质量问题。所以原材料管理和设备质量管理尤为重要。


装置车间现场人员的管理改善


1)在装置型生产环节中，人员以监视为主体工作，正常状态是人员比较少。但切换时，需另外增加人员，且是重体力劳动。平时在进行监视工作时，应尽量收集设备状态，并将信息及时反馈给设备维修保养部门。
2)人以监视为主，有安全规定和操作规定，但是没有标准作业和标准时间的概念，容易忽视人的效率，造成的人的工作不到位。应该用工作日报这种科学合理的工作方法进行管理。
3)设备连续运转、人员交替上岗、共同改善的活动很难开展，大都是设备改造的方案，因此方案实施的时间和费用较多。所以在管理上应主要以自主设备维护为主，及时发现隐患。
4)因为设备按计划、按节拍进行生产，需要安定的生产条件，不太需要人的主观能动性，习惯与常规工作，对问题点的发现比较迟钝。合理化提案制度的实施，可以提高人的主观能动性。
5)以设备为中心的生产环节，产品问题都认为是设备自身问题，而忽视人的因素。管理上应对设备的自主保养进行评价和考核，解决人为问题。


前面为大家介绍了组装车间现场改善的方法，从上述装置型生产模式的特点和改善方法可以看出其存在的不同。精益生产现场管理考虑到不同车间的特点才能真正有效落地。 收起阅读 »

六西格玛在很多公司都得到了运行，那么一个企业，成功运行六西格玛需要注意什么呢？本文整理了企业成功运行六西格玛的几个要点，希望对您企业六西格玛运行有所帮助。

1.将六西格玛试行与公司的业务战略及重点结合起来

即使初始六西格玛努力所着重的问题范围相当狭窄，那么也要明确它们对关键业务需要的影响。要尽可能表明六西格玛项目和其他活动是如何与顾客、核心过程、竞争力相联系的。


2.把六西格玛定位为当今管理的一种改进方法

六西格玛方法和工具对于组织在21世纪获得成功是非常有意义的。这些方法和工具是那些领悟了的公司和经理们认识到的对付快速变化、激烈竞争与日益苛求的顾客的武器。


3.保持指令的简单清晰

要谨防用生僻术语和行话造成人们的疏远，从而产生一个六西格玛特殊“阶层”。当然，新词汇和技能明显是六西格玛专业领域的一部分，但六西格玛系统的核心和公司六西格玛愿景对每个人来说都应该是可理解和有意义的。


4.发展自己的六西格玛道路

主题、优先次序、项目、培训和结构，所有这些都应该基于最适合自己的情况做出决策。思考如下问题：为创造更加灵活、响应更迅速的组织的方法为什么要有严格的规则呢？


5.关注短期成果

六西格玛在使公司更有竞争力、更具赢利能力以及使顾客更加忠诚和满意方面的效力需要得到印证。开发和推进一项计划就要在开始的4~6个月内取得具体的成果。


6.关注长期增长和发展

既要为实现早期成果而积极推动六西格玛，也要认识到这些收益必须为真正的六西格玛效力打下基础：创立一个能持续地迅速响应并更关注顾客、适应性更强和更成功的公司。


7.公布成果，承认挫折，并从中吸取经验教训

别指望也别宣称六西格玛在你的公司中实施得完美无瑕。要认识到成功和庆贺成功，但同样要注意到挑战和失望。在前进中，要准备持续改进甚至重新设计你的六西格玛过程。


8.投入资源以获得六西格玛回报

如果没有时间、支持，当然还有资金，那么业务中的习惯和现存过程将不会发生很大变化。投入可能会带来迅速回报，但首先你必须投入。


9.明智地使用六西格玛工具

在六西格玛系统中，没有单一的工具或学科能创造出更满意的顾客或提高利润。统计方法能够回答问题，但是不能交付卓越的服务。创意可能具有潜力，但是如果不加以发展和实施，它们也只是梦想。你的六西格玛成功将依赖于恰当地使用所有方法以实现成果最大化。同时，应当重视使用最简单的有效工具，而不是最复杂的工具。


10.将顾客、过程、数据和创新连接起来构建六西格玛系统

顾客、过程、数据和创新都是六西格玛方法的核心元素。当你理解了市场和运作，并且能够使用测量和创造力来最大化顾客价值与企业绩效时，你就拥有了能够使竞争对手处于不利地位的强效组合。


11.高层领导要承担责任

除非公司、业务单位或甚至部门的资深管理者把六西格玛作为他们工作的一部分（或使六西格玛成为他们工作的一部分），否则六西格玛行动的真正重要性就会令人怀疑，而且背后的干劲也将会被削弱。


12.使学习成为持续的活动

无论强度多么大，几个月的培训将不能支持六西格玛所需要的全部新知识、新技能等。随着时间的推移，你应该谋求六西格玛领域培训以外的其他方法和思想，来完善我们在本书中所讨论的各种工具。


以上就是企业成功运行六西格玛的几个要点的相关内容，如果企业管理方面问题需要咨询，可以上正睿企业管理咨询了解更多内容。 收起阅读 »

--本文6千字，阅读15分钟--

在谈如何选择之前，我们先谈一谈企业导入质量管理软件的初衷：

1.    应付客户的审核、准备上市或者充门面，有一个系统存在，显的高大上或面子上过得去，无太多实际用途需求；
2.    如果导入质量管理软件这类信息化系统，可以拿到一些补助或者可以申请到其他一些资质。自己不用花多少钱，不要白不要。
3.    客户要求，必须实现数字化质量管理。如苹果、华为等一些国际大公司已经开始对自己的部分供应商明确提出数字化质量管理的要求，否则可能影响订单。这种情况就要求不但有系统，并且还会对供应商的质量管理系统进行非常严格详细的审核；
4.    隔壁企业都已经有质量系统了，所以我也得有；
5.    同行已经开始用质量软件进行质量管理了，感受到了竞争的压力；
6.    企业自身面对外部竞争或者自身质量管理需求的不断提高，需要有一个系统（而不是传统的纸质或excel）或一个更加完善的系统，这种应该是大多数情况。
7.    质量数据分散在SRM，ERP，CRM， MES，LIMS等系统中，这些系统不是为质量部门人员设计的，不仅是数据没有关联，而且各种分析也不专业，鸡肋，质量人需要专业的质量管理软件。
8.    ……

出发点不一样，企业所在的行业不同，规模不同，运营方式不同，员工水平不同，等各种独有的特性，企业对质量管理软件的需求也不同。
 
那么在进行质量管理软件(QMS)选择时，需要考虑的因素就会有很大差别，企业一定要从自身的实际情况出发，只有综合考虑了这些因素才能最大可能地选择适合的软件并且将失败的风险降到最低：

对于第一种情况，处理起来最简单粗暴。随便买一个就好，只要客户来了能打开，证明软件存在即可，越便宜越好。

针对第二种情况，考虑的因素就稍微多一些，比如是否兼顾企业质量管理的需求，对于软件或者软件企业资质、地理位置是否有要求（否则可能拿不到补贴）。

针对后续几种情况，更多的就是考虑每个企业自己的需求以及软件能够实现的功能了，考虑的因素就会更多，也是本篇文章讨论的重点：
 
A 政治因素：
这个最明显的就是会不会像现在某些产品这样，突然哪一天被限制使用。这个很难预测，所以最好在规划的时候有所考量，那么就可以最大程度的避免将来遇到的麻烦。
 
B 地理因素：
地理位置的远近会很大程度上影响到软件实施、后续支持的成本，以及现场支持的及时性，尤其是跨国的情形。所以可能的情况下，尽量选择本国或者是在本国有分公司的服务商无疑是更好的选择。
 
C 文化因素：
相对来说，国人确实是非常勤奋。国外，尤其是欧美国家假期会更多，也习惯于休假的时候不工作。可以猜想一下，如果你选的是欧洲某国的一款软件，他们在国内没有支持团队，或者国内支持团队无法解决，而此时他们国外总部员工正在悠哉休暑假（一般要二十天左右），产线不能停，而软件无法使用，干瞪眼是一种什么感觉。
 
D 价格因素：
产品的价格也是一个考虑的因素。这个是指总有用成本，包含了购买成本，实施成本，二开成本，以及后续员工更替的培训成本，服务成本等。只有综合考虑了，才能够做出性价比最高的决策。
 
另外，如果使用国外软件，对于二次开发的问题要特别慎重，通常中国的本土支持团队要把二开需求向外国总部汇报，国外总部定期开会议讨论，如果有疑问，再让中国团队补充资料，中国团队再和客户讨论，再汇报，反反复复，无穷无尽。

如果是让外国人到中国现场来，从他们出门就开始算钱，各种费用加起来，报出来的价格，都能把胆小的吓死，一个小小的汽车行业的PPM表格，也就3万RMB就能搞定的事，他们最终挣到了350万人民币，这样的事屡见不鲜。
 
E 功能需求：
企业在进行规划时，一定要考虑企业目前的需求，以及未来可能的需求。否则就会增加后续软件升级的次数，或者软件的适用性受到限制，我们会多花一些时间，就这个问题展开讨论。
 
1 使用界面是否友好?
 
ERP、CAD、CAE、财务软件等系统，大部分使用者都是办公室人员。不可否认的是，就平均水平而言，办公室员工在素质和流动性方面，要比一线员工好一些。

看似对于传统软件无关紧要的界面，在信息化不断向车间层面渗入过程中，软件的易用性对于实施的成本，周期和成功变得越来越重要。
 
首先是界面的语言，对于多数的中国企业，普通的员工不大可能会熟练使用英文，如果国外软件没有汉化，员工在使用时会遇到比较大的麻烦。
 
同样对于跨国公司，如果只有汉语，对于非中国人也是难于操作的，多国语言系统，对于某些企业就会变的很重要。
 
还有就是界面能否让一线员工快速找到要操作的条目，逻辑是否足够清晰明了。想一想车间的环境和繁忙的状态，让一个带着油腻手套的操作工拿着一本厚达800页的软件说明书来查找如何使用该软件，并且该说明书充斥着各种强行翻译的IT术语，该操作工内心是不是要崩溃了！

可以对比一下，如图两个界面，那一个对一线员工更友好？
 


 
简单--VS--繁杂

有些民企，老员工跟随老板创业20来年了，这些老员工有非常丰富的实际经验，但是随着工厂智能化的浪潮，对于这些年龄偏大的人，让他们掌握复杂的信息化系统的确很难，不仅如此，有些老板和这些老员工还有着比较深厚的友情，不能因为工厂信息化，老板就把这些老员工都开除掉。

对于这样的老员工，最好是界面能设计成一个按钮，就不要用两个按钮；能高亮显示关键点的，就不要将其淹没在复杂按钮之中。
 
把软件界面设计搞得很复杂不是本事，设计成易于理解和使用才是本事。

毕竟软件是工具，不是猜灯谜游戏。
 
2 系统能否解决关键问题？
每个企业需要解决的问题都是一堆，不分轻重缓急，眉毛胡子一把抓是不正确的做法，也是不现实的。
 
要从企业的整体利益，发展的大方向的角度看问题，有些问题是痒点，不是痛点，有些问题的确是痛点，但不是关键的痛点，可以先放一放。如果如同一个人同时得了癌症和皮肤瘙痒，那么一定是先进行对癌症的治疗，至于皮肤瘙痒问题，可以以后再说。
 
对于质量管控也是一样，先解决要命的问题。
 
同样，我们通过举例来说明。
 
*多模，多穴，多机台注塑并且有装配需求的企业。
这样的产品有我们常见的洗发精塑料瓶，汽车上的开关旋钮，键盘按钮，塑料齿轮，塑料轴套以及工业上用的各种配合件。

我们就以常见的洗发精塑料瓶为例子。我们可以看出，大部分这样的产品并没有太多的技术壁垒，通常也不是to C端的产品，很难通过品牌实现产品溢价， 这些企业同行之间的竞争非常激烈，如果价格上没有竞争优势，就很难得到订单。

如果得到的是大客户的订单，订单量和价格可能还不错，但随之而来的是要求也会水涨船高。可以想象一下，如果质量不稳定，产品漏液，大客户通常会毫不犹豫地退货，罚款，取消订单也不是不可能。
 
多说一句，洗发精，化妆用品等这些to C 端大公司，他们是不可能接受产品漏液的，他们对于外观（包括漏液）的管控通常是非常严格的，有一个产品漏液就可能导致全部产品退货。（通常这类化妆品大公司的产品技术壁垒相对来说也不高，更多的是品牌形象。）
 
对于这样的注塑类型供应商，一方面有不断提高生产率的追求（更多的模穴数，更快的生产周期），同时还要面对很大的压力必须保证产品质量，及时发现产品关键尺寸的变化，及时预警。
 
可以简单脑补一下，如果两个零件组成一个密封组件，一个零件有3套模具，每个模具32穴，另一个零件有2个模具，每个模具64穴，如果您是质量经理，你觉得多少检验人员，多少抽样频率，多少统计人员才能保证产品没有漏液的风险？
 
在这样类型的企业，您可能对不同模具，不同机台，不同模穴的尺寸变化boxplot感兴趣，它会迅速帮你找到风险点，可以参考下面的不同机台，不同模穴的尺寸变化图。
 
 


 
*对于需要生产追溯的企业
很多行业对追溯都有需求，比如汽车，医药，食品等行业。

举一个汽车行业的例子，一个汽车主机厂突然发现汽车的大灯维修的比例突然变高，这个主机厂通常会将客户投诉的大灯返回给提供大灯的Tier1供应商，让其研究是什么问题，假设这个大灯的供应商发现是由于采购的一批弹簧热处理不合格，大灯长期使用后，会接触不良，最后导致不亮。

如果汽车厂要召回汽车，一定会要求生产大灯的企业告诉一共有多少个大灯受到影响，批号是多少。如果这个车灯厂的逆追溯系统和正追溯系统不好用，只能拍脑袋大致估算一下，问题是，估算多了要多花钱，估算少了，数据不对，主机一定会有相应的处罚机制。

汽车行业相比较于其它行业，应该是质量管理水平比较好的，如果有汽车行业的读者，你们可以问一问自己，贵公司的追溯能做到什么水平？有多少次质量追溯是拍脑袋毛估估的？情况应该是不容乐观。
 
拥有一键追溯功能的系统，会解决这个烦恼。



  
这个一键追溯功能不仅可以与物料关联，还可以与工序参数及检验报告相关联。

对于大型阀门，锅炉，大型化工设备，特种设备等行业，解决了1天时间干活，需要2天时间给客户准备资料劳动效率低下的问题，还有，每次给客户发货前，资料准备的场面总是鸡飞狗跳，并且，很难保证资料不出问题，不是补充资料，就是罚款，好像把事情第一次就做对是不正常的。
 
让客户对产品质量放心，不能仅仅靠喝酒，拍胸脯，交朋友，得在管理上有些真本事才行。
 
*对于油漆，涂料，胶粘剂行业
由于工艺要求的不同，各个行业对于同一种产品的规格需求也是不同。举个例子，同是汽车涂装，不同主机厂制定的油漆厚度是不同的，同时喷漆设备各家也是不同的，其结果是对油漆的粘度要求也不同。

还有，对于化工这类产品，除了在测量时会有一定误差，存放一段时间后，其粘度自身也会变化。

遇到这种情况，为了保证产品质量，除了为每个客户制定各自的标准外，还要对每个客户的标准按照一定比例收缩，确保产品在保质期不会带来麻烦。

如何搜索挑选合适的产品发给客户，并保证有足够的不同规格产品库存，同时库存规模还要收到控制，这也是一个实实在在的企业需求。
 
*周期性测试(型式试验，例行检查，第三方检验等)
有些产品的关键性能指标（寿命试验，强度试验，成分检测等），由于费用，时间，设备等原因的制约，不能每批都进行检验或测试，通常是一个月，半年，一年或者是生产一定数量之后，才进行测试。

有些是法规上的要求，比如，出口产品要有Rosh, Reach等报告。

大多数企业都是用纸质或Excel进行跟踪记录，到期没有检测的事情时有发生。

通常这些检测都是关键性的指标，一旦出事，企业的损失通常非常巨大。

如何避免这类系统风险，也是质量部门的重要职责。

我们可以强调员工的责任心，但也可以考虑给企业多重保护机制，降低重大风险发生概率。

对于有这样需求的企业，他们的质量管理系统（QMS），应该能对这些测试到期前发出预警，如果没有响应，系统会连续不断升级报警，直至问题解决。
 
*与供应商高效沟通
离散组装行业的70~80%的停工待料，紧急空运，客诉是由于来料质量不稳定造成的。

如果能快速锁定麻烦的物料和供应商，对比供应商和本企业的检验结果，通过系统打通与供应商的沟通，报告提交，高效与供应商沟通互动，不仅对企业的质量管控有帮助，对降低库存，节约成本也有很大的帮助。
 
*通常的一些质量管理需求
这里面提到的一些功能，通常是质量管理软件必备的一些基本功能，如统计每大类产品去年前三个严重问题，供应商PPM排序，产品性能随着季节的变化，各个产线的直通率，全部工序的严重度排序，客户投诉最多的前三个问题，等等，这里就不详细描述了。
 
*系统的可配置性
有些系统，本应该是动态设置的项目，却写死了，那么企业后续有任何变动都需要找软件服务商进行解决，时间和金钱上都是需要考虑的因素，而且如果是定制的项目，不是产品，并且当时的开发人员已经离职了，别人很难看懂这些代码，即使是不离职，如果文档不完善，随着时间跨度变长，修改的难度也在增加。
 
*系统的安全性
对于有些对数据、系统安全性要求很高的企业（比如军工），那么也需要考虑到相关的资质。
 
F 不要期待完美的系统
谁都会说，系统要灵活，不仅要能满足现在需求，还要能满足将来的潜在需求，功能要强大，能做各种分析，权限管理也要能灵活配置，数据吞吐量要大，系统报价要足够低，等等不一而足。
 
这就有点像，希望既有金刚石的硬度，同时还要求有黄金的延展性。
 
无论数字化，数字孪生或是人工智能这些术语有多热，其实，现在的编程方式还是很原始，劳动效率很低，还不能充分满足市场的需求（在价格条件约束下）。
 
完美无缺，一步到位，一劳永逸在现阶段是不大可能的。
 
规划，的确很重要，但是规划好的前提是有经验丰富的专业信息化人士，即懂企业运营，也懂IT。

说到企业运营，由于行业不同，规模不同，运营方式也不同。而且，企业运营还由多个部门组成，财务，研发，生产，质量，采购，销售，物流等等，一个人懂得全部以上的知识是非常难的事情。

如果不能一览众山小，其规划出的路线图的价值也要大大地打折扣。

强调规划可以，但是千万不要以为做了规划，就万事大吉了，从此一帆风顺。
 
同时，信息化也是一个快速发展的行业，只有不断实践，不断总结，不断改进，小脚步，快频率，多部门人共同协作才是正路。
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作为经典的质量管理手段，六西格玛备受质量人追捧，把六西格玛管理中20种常用工具分享给大家。
六西格玛







1FMEA和FTA分析

       故障模式与影响分析(FMEA)和故障树分析(FTA)均是在可靠性工程中已广泛应用的分析技术，国外已将这些技术成功地应用来解决各种质量问题。在ISO 9004：2000版标准中，已将FMEA和FTA分析作为对设计和开发以及产品和过程的确认和更改进行风险评估的方法。我国目前基本上仅将FMEA与FTA技术应用于可靠性设计分析，根据国外文献资料和我国部分企业技术人员的实践，FMEA和FTA可以应用于过程(工艺)分析和质量问题的分析。质量是一个内涵很广的概念，可靠性是其中一个方面。

通过FMEA和FTA分析，找出了影响产品质量和可靠性的各种潜在的质量问题和故障模式及其原因（包括设计缺陷、工艺问题、环境因素、老化、磨损和加工误差等），经采取设计和工艺的纠正措施，提高了产品的质量和抗各种干扰的能力。根据文献报道，某世界级的汽车公司大约50%的质量改进是通过FMEA和FTA/ETA来实现的。




2Kano模型

      日本质量专家Kano把质量依照顾客的感受及满足顾客需求的程度分成三种质量：理所当然质量、期望质量和魅力质量。

A：理所当然质量。当其特性不充足（不满足顾客需求）时，顾客很不满意；当其特性充足（满足顾客需求）时，无所谓满意不满意，顾客充其量是满意。

B：期望质量也有称为一元质量。当其特性不充足时，顾客很不满意，充足时，顾客就满意。越不充足越不满意，越充足越满意。

C：魅力质量。当其特性不充足时，并且是无关紧要的特性，则顾客无所谓，当其特性充足时，顾客就十分满意。




理所当然的质量是基线质量，是最基本的需求满足。

期望质量是质量的常见形式。

魅力质量是质量的竞争性元素。通常有以下特点：




1、具有全新的功能，以前从未出现过；

2 、性能极大提高；

3、引进一种以前没有见过甚至没考虑过的新机制，顾客忠诚度得到了极大的提高；

4、一种非常新颖的风格。




Kano模型三种质量的划分，为6Sigma改进提高了方向。如果是理所当然质量，就要保证基本质量特性符合规格（标准），实现满足顾客的基本要求，项目团队应集中在怎样降低故障出现率上；如果是期望质量，项目团队关心的就不是符合不符合规格（标准）问题，而是怎样提高规格（标准）本身。不断提高质量特性，促进顾客满意度的提升；如果是魅力质量，则需要通过满足顾客潜在需求，使产品或服务达到意想不到的新质量。项目团队应关注的是如何在维持前两个质量的基础上，探究顾客需求，创造新产品和增加意想不到的新质量。




3POKA-YOKE

       POKA-YOKE意为“防差错系统”。日本的质量管理专家、著名的丰田生产体系创 建人新江滋生（Shingeo Shingo）先生根据其长期从事现场质量改进的丰富经验，首创了POKA-YOKE的概念，并将其发展成为用以获得零缺陷，最终免除质量检验的工具。




POKA-YOKE的基本理念主要有如下三个：




⑴决不允许哪怕一点点缺陷产品出现，要想成为世界的企业，不仅在观念上，而且必须在实际上达到“0”缺陷。




⑵生产现场是一个复杂的环境，每一天的每一件事都可能出现，差错导致缺陷，缺陷导致顾客不满和资源浪费。




⑶我们不可能消除差错，但是必须及时发现和立即纠正，防止差错形成缺陷。




4质量功能展开（QFD）

      质量功能展开(Quality Function Deployment,缩写为QFD)是把顾客或市场的要求转化为设计要求、零部件特性、工艺要求、生产要求的多层次演绎分析方法，它体现了以市场为导向，以顾客要求为产品开发唯一依据的指导思想。在健壮设计的方法体系中，质量功能展开技术占有举足轻重的地位，它是开展健壮设计的先导步骤，可以确定产品研制的关键环节、关键的零部件和关键工艺，从而为稳定性优化设计的具体实施指出了方向，确定了对象。它使产品的全部研制活动与满足顾客的要求紧密联系，从而增强了产品的市场竞争能力，保证产品开发一次成功。




根据文献报道，运用QFD方法，产品开发周期可缩短三分之一，成本可减少二分之一，质量大幅度提高，产量成倍增加。质量功能展开在美国民用工业和国防工业已达到十分普及的程度，不仅应用于具体产品开发和质量改进，还被各大公司用作质量方针展开和工程管理目标的展开等。




2000版ISO 9000系列标准要求“以顾客为关注焦点”,“确保顾客的要求得到确定并予以满足”，作为分析展开顾客需求的质量功能展开方法必将在2000版ISO 9000系列标准的贯彻实施中获得广泛的应用。

5SOW

      工作说明(Statement Of Work,缩写为SOW)是合同的附件之一，具有与合同正文同等的法律效力。工作说明详细规定了合同双方在合同期内应完成的工作，如方案论证、设计、分析、试验、质量控制，可靠性、维修性、保障性、标准化、计量保证等；




应向对方提供的项目，如接口控制文件、硬件、计算机软件、技术报告、图纸、资料，以及何时进行何种评审等，因此，工作说明以契约性文件的形式进一步明确了顾客的要求和承制方为实现顾客要求必须开展的工作，它使产品的管理和质量保证建立在法律依据之上，成为合同甲方（顾客）对乙方(承制单位)进行质量监控的有力工具。工作说明的详细要求可查阅GJB 2742－96。工作说明的内容是质量功能展开的重要输入。




6WBS

       工作分解结构（Work Breakdown Structures,缩写为WBS）是对武器装备项目在研制和生产过程中应完成的工作自上而下逐级分解所形成的一个层次体系。该层次体系以要研制和生产的产品为中心，由产品（硬件和软件）项目、服务项目和资料项目组成。




WBS是通过系统工程工作而形成的，它显示并确定了武器装备项目的工作，并表示出各项工作之间以及它们与最终产品之间的关系，充分体现了系统的整体性、有序性（层次性）和相关性。GJB2116－94给出了WBS的典型发展过程及编制的基本要求，并在附录中提供了七类武器系统的纲要WBS。




在质量功能展开和系统设计等工作中应用WBS的层次体系，参照GJB2116－94给出的纲要WBS，将极大地方便产品功能、结构和研制工作的构思，有助于QFD和系统设计等工作的完成，也有助于工作说明（SOW）的编制。WBS是对武器装备研制实施系统工程管理的有效工具，也是设计完整性的保证。WBS的原理和思想，也同样适用于各种大型、复杂、高科技的民用产品




7并行工程

       并行工程(Concurrent Engineering)是对于产品和其有关的过程(包括制造和保障过程)进行并行设计的一种系统的综合方法，它要求研制者从一开始就考虑整个产品寿命周期(从概念形成到产品报废处置)中的全部要素，包括质量、成本、进度及顾客需求。并行工程要求特别重视源头设计，在设计的开始阶段，就设法把产品开发所需的所有信息进行综合考虑，把许多学科专家的经验和智慧汇集在一起，融为一体。




在健壮设计中，尤其在进行质量功能展开和系统设计时，必须贯彻并行工程的原理和指导思想。




8参数设计

       参数设计(Parameter Design)在系统设计之后进行。参数设计的基本思想是通过选择系统中所有参数(包括原材料、零件、元件等)的最佳水平组合，从而尽量减少外部、内部和产品间三种干扰的影响，使所设计的产品质量特性波动小，稳定性好。另外，在参数设计阶段，一般选用能满足使用环境条件的最低质量等级的元件和性价比高的加工精度来进行设计，使产品的质量和成本两方面均得到改善。




参数设计是一个多因素选优问题。由于要考虑三种干扰对产品质量特性值波动的影响，探求抗干扰性能好的设计方案，因此参数设计比正交试验设计要复杂得多。田口博士采用内侧正交表和外侧正交表直积来安排试验方案，用信噪比作为产品质量特性的稳定性指标来进行统计分析。




为什么即使采用质量等级不高、波动较大的元件，通过参数设计，系统的功能仍十分稳定呢？这是因为参数设计利用了非线性效应。通常产品质量特性值y与某些元部件参数的水平之间存在着非线性关系，假如某一产品输出特性值为y，目标值为m，选用的某元件参数为x，其波动范围为Dx(一般呈正态分布)，若参数x取水平x1，由于波动Dx，引起y的波动为Dy1(如图)，通过参数设计，将x1移到x2，此时同样的波动范围Δx，引起y的波动范围缩小成Dy2，由于非线性效应十分明显，D y2<Dy1，由此可见，只要合理地选择参数的水平，在参数的波动范围不变的条件下，(也就意味着不增加成本)，就可以大大减少质量特性值y的波动范围，从而提高了产品的稳定性。但与此同时，却发生了新的矛盾，这就是y的目标值从m移到了m?，偏离量Δm= m?-m。如何使y保持稳定，而又不偏离目标值呢？这时，可设法找一个与输出特性y呈线性关系，且易于调整的元器件参数z(调整因素)，即y=a+bz，只要把z从z1调到z2，即可补偿偏离量 Δm。如果不采用参数设计，利用非线性关系，而是按传统方法直接进行容差设计，把元件x由较低质量等级改为很高质量等级，也就是说将参数x的波动范围由Δx 缩小为Δx1，而对应于水平x1的质量特性y的波动范围变为Δy3，虽然Δy3<Δy1，但这是以增加成本为代价而取得的；而且可能仍然是Δy3>Δy2，即提高了元件质量等级后，对应于x1的产品质量特性y的波动范围仍然比采用较低质量等级元件、对应于水平x2的y波动范围D y2要宽，由此可以看出参数设计的优越性。

9发散思维

       发散思维又称求异思维、辐射思维，是指从一个目标出发，沿着各种不同的途径去思考，探求多种答案的思维，与聚合思维相对。不少心理学家认为，发散思维是创造性思维的最主要的特点，是测定创造力的主要标志之一。




美国心理学家吉尔福特认为，发散思维具有：流畅性、灵活性、独创性三个主要特点。




流畅性是指智力活动灵敏迅速，畅通少阻，能在较短时间内发表较多观念，是发散思维的量的指标；灵活性是指思维具有多方指向，触类旁通，随机应变，不受功能固着、定势的约束，因而能产生超常的构思，提出不同凡响的新观念；独创性是指思维具有超乎寻常的新异的成分，因此它更多表证发散思维的本质。可以通过从不同方面思考同一问题，如“一题多解”、“一事多写”、“一物多用”等方式，培养发散思维能力。




10方差分析与回归分析

       方差分析(Analysis of Variance, 缩写为ANOVA)是数理统计学中常用的数据处理方法之一，是工农业生产和科学研究中分析试验数据的一种有效的工具。也是开展试验设计、参数设计和容差设计的数学基础。一个复杂的事物，其中往往有许多因素互相制约又互相依存。方差分析的目的是通过数据分析找出对该事物有显著影响的因素，各因素之间的交互作用，以及显著影响因素的最佳水平等。方差分析是在可比较的数组中，把数据间的总的“变差”按各指定的变差来源进行分解的一种技术。对变差的度量，采用离差平方和。方差分析方法就是从总离差平方和分解出可追溯到指定来源的部分离差平方和。这是一个很重要的思想。




回归分析(Regression Analysis)是研究一个变量Y与其它若干变量X之间相关关系的一种数学工具，它是在一组试验或观测数据的基础上，寻找被随机性掩盖了的变量之间的依存关系。粗略地讲，可以理解为用一种确定的函数关系去近似代替比较复杂的相关关系，这个函数称为回归函数，在实际问题中称为经验公式。回归分析所研究的主要问题就是如何利用变量X，Y的观察值（样本），对回归函数进行统计推断，包括对它进行估计及检验与它有关的假设等。




11顾客满意度评估

       ISO9000系列标准要求企业对顾客有关组织是否已满足其要求的感受的信息进行测量和监视。与顾客有关的信息可包括：对顾客和使用者的调查，有关产品方面的反馈，顾客要求和顾客抱怨，合同信息，市场需求，服务提供数据和竞争方面的信息等。




对于顾客满意的评估可以有各种方法，近年来，美国、瑞典等国采用顾客满意度指数(Customer Satisfaction Index, 缩写为CSI)进行评估，很有成效。CSI是用于评价产品(硬件、软件、服务、流程性材料)满足顾客需求程度的参数，也是评价产品质量的一种综合指数。设顾客对产品提出了n项需求，每项需求得到满足的程度为qi, ( i=1, 2, … , n),则顾客满意度指数CSI是qi 的函数。




对于qi，应由市场开发人员对顾客群进行随机抽样调查， 结合通过售后服务所收集的顾客投诉和对产品的质量问题进行分析、统计来确定。顾客满意度指数的评估是相当复杂的事情。企业、社会和国家机关都可以根据需要，委托中立的专业机构，进行产品、服务和行业的顾客满意度指数的评估，用以指导质量改进的方向。




12精益生产

       精益生产(Lean Production，简称LP)是美国麻省理工学院根据其在“国际汽车项目”研究中，基于对日本丰田生产方式的研究和总结，于1990年提出的制造模式。其核心是追求消灭包括库存在内的一切“浪费”，并围绕此目标发展了一系列具体方法，逐渐形成了一套独具特色的生产经营管理体系。




      精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。




13均匀设计

        正交试验设计在挑选试验点时，有两个特点：均匀分散，整齐可比。“均匀分散”使试验点有代表性，“整齐可比”便于试验数据的分析。为了保证“整齐可比”的特点，正交设计至少要求做q2次试验。若要减少试验的数目，只有取掉整齐可比的要求。均匀设计就是只考虑试验点在试验范围内均匀散布的一种试验设计方法。均匀设计和正交设计相似，也是通过一套精心设计的表——均匀表来进行试验设计，用回归分析的方法分析试验结果的。




每一个均匀设计表有一个代号或 ，其中U表示均匀设计，n表示要做n次试验，q表示每个因素有q个水平，s表示该表有s列，U的右上角加“*”和不加“*”代表两种不同类型的均匀表。通常加“*”的均匀表有更好的均匀性。均匀设计的一个显著特点是试验次数随着因素水平的增加而显著减少。

14排列图

       排列图的全称是“主次因素排列图”，也称为Pareto图。它是用来影响产品质量的各种因素中主要因素的一种方法，由此可以用来确定质量改进的方向。因为在现实中存在的多数问题通常是由少数原因引起的。




经济学上的80/20原则用到管理领域，其基本原理是区分“关键的少数”和“次要的多数”，这样有助于抓关键因素，解决主要问题，为直观起见，用图形表示出来，这一图形便是排列图。




15平衡计分卡

      哈佛商学院的罗伯特.S.卡普兰（RobertKaplan 哈佛商学院的领导力开发课程教授）和诺朗诺顿研究所所长大卫.P.诺顿（DavidNorton复兴全球战略集团创始人兼总裁）经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，发展出一种全新的组织绩效管理方法，即“平衡计分卡”，并发表于1992年1/2月号的《哈佛商业评论》中。




平衡计分卡的基本内容：平衡计分卡打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法，认为传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的，但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面。组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。基于这种认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：客户、业务流程、学习与成长、财务。平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。




16容差设计

       容差设计(Tolerance Design)在完成系统设计和由参数设计确定了可控因素的最佳水平组合后进行，此时各元件(参数)的质量等级较低，参数波动范围较宽。




容差设计的目的是在参数设计阶段确定的最佳条件的基础上，确定各个参数合适的容差。容差设计的基本思想如下：根据各参数的波动对产品质量特性贡献(影响)的大小，从经济性角度考虑有无必要对影响大的参数给予较小的容差(例如用较高质量等级的元件替代较低质量等级的元件)。这样做，一方面可以进一步减少质量特性的波动，提高产品的稳定性，减少质量损失；另一方面，由于提高了元件的质量等级，使产品的成本有所提高。因此，容差设计阶段既要考虑进一步减少在参数设计后产品仍存在的质量损失，又要考虑缩小一些元件的容差将会增加成本，要权衡两者的利弊得失，采取最佳决策。




总之，通过容差设计来确定各参数的最合理的容差，使总损失(质量与成本之和)达到最佳(最小)。我们知道，使若干参数的容差减少需要增加成本，但由此会提高质量，减少功能波动的损失。因此，要寻找使总损失最小的容差设计方案。用于容差设计的主要工具是质量损失函数和正交多项式回归。




参数设计与容差设计是相辅相成的。按照参数设计的原理，每一层次的产品（系统、子系统、设备、部件、零件），尤其交付顾客的最终产品都应尽可能减少质量波动，缩小容差，以提高产品质量，增强顾客满意；但另一方面，每一层次产品均应具有很强的承受各种干扰（包括加工误差）影响的能力，即应容许其下属零部件有较大的容差范围。对于下属零部件通过容差设计确定科学合理的容差，作为生产制造阶段符合性控制的依据。但应指出，此处的符合性控制与传统质量管理的符合性控制有两点不同：




第一，检验工序不能只记录通过或不通过，还应记录质量特性的具体数值；不能只给出不合格率，还要按照质量损失的理论制订科学的统计方法来给出质量水平的数据。




第二，采用适应健壮设计的在线质量控制方法（如先进的SPC方法等），实时监控产品质量波动的情况，进行反馈和工艺参数的调整；针对存在的问题，不断地采取措施改进工艺设计，提高产品质量，在减少总损失的前提下使质量特性越来越接近目标值，条件具备时，应减少容差范围。




17实验设计(DOE)

       实验设计(Design of Experiments, 缩写为DOE)是研究如何制定适当实验方案以便对实验数据进行有效的统计分析的数学理论与方法。实验设计应遵循三个原则：随机化，局部控制和重复。随机化的目的是实验结果尽量避免受到主客观系统因素的影响而呈现偏倚性；局部控制是化分区组，使区组内部尽可能条件一致；重复是为了降低随机误差的影响，目的仍在于避免可控的系统性因素的影响。实验设计大致可以分为四种类型：析因设计、区组设计、回归设计和均匀设计。析因设计又分为全面实施法和部分实施法。析因实验设计方法就是我们常说的正交实验设计。




所谓正交实验设计就是利用一种规格化的表——正交表来合理地安排实验，利用数理统计的原理科学地分析实验结果，处理多因素实验的科学方法。这种方法的优点是，能通过代表性很强的少数次实验，摸清各个因素对实验指标的影响情况，确定因素的主次顺序，找出较好的生产条件或最优参数组合。经验证明，正交实验设计是一种解决多因素优化问题的卓有成效的方法。正交表是运用组合数学理论在拉丁方和正交拉丁方的基础上构造的一种表格，它是正交设计的基本工具，它具有均衡分散，整齐可比的特性。




实验设计法已有70余年的历史，在美国和日本，被广泛应用于农业、制药、化工、机械、冶金、电子、汽车、航空、航天等几乎所有工业领域，来提高产品质量。美国汽车工业标准QS 9000“质量体系的要求”中已将实验设计列为必须应用的技术之一。著名的参数设计也是在正交实验设计的基础上发展起来的。另外开展实验设计不但可找到优化的参数组合，在很多情况下也可通过设置误差列，进行方差分析，定性地判断环境因素和加工误差等各种误差因素对期望的产品特性的影响，并采取改进措施，消除这些误差的影响。因此对于一些简单的工程问题，直接应用实验设计法也能获得满意的健壮的设计方案。实验设计还可应用于改进企业管理，调整产品结构，制定生产效益更高的生产计划等。




18标杆对比法

      标杆对比法(Benchmarking)是对照最强有力的竞争对手或已成为工业界领袖的公司，在产品的性能、质量和售后服务等各方面进行比较分析和度量，并采取改进措施的连续过程。




标杆对比法包括两个重要的方面，一方面制订计划，不断地寻找和树立国内、国际先进水平的标杆，通过对比和综合思考发现自已产品的差距；另一方面不断地采取设计、工艺和质量管理的改进措施，取人之长、补已之短，不断提高产品的技术和质量水平，超过所有的竞争对手，达到和保持世界先进水平。采用水平比较法不是单纯地模仿，而是创造性地借鉴。




通过深入的思考、研究，集众家之长，开展技术创新，实现产品性能的突破。只有掌握了突破性的技术，才有可能领先世界。为了更好地贯彻水平比较法，应当建立有关的数据库，并不断更新。水平比较法在美国已获得广泛的应用和明显的成效。




19统计过程控制

      统计过程控制(Statistical Process Control,缩写为SPC)是由美国休哈特博士于上世20年代提出的，自第二次世界大战后，SPC已逐渐成为西方工业国家进行在线质量控制的基本方法。根据SPC理论，产品质量特性的波动是出现质量问题的根源，质量波动具有统计规律性，通过控制图可以发现异常，通过过程控制与诊断理论（SPCD）可以找出异常的原因并予以排除。常用的休哈特控制图有均值－极差（x-R）控制图，均值－标准差（x-S）控制图，中位数－极差（x-R）控制图，单值－移动极差（x-Rs）控制图，不合格品率（P）控制图，不合格品数（Pn）控制图，缺陷数（C）控制图，单位缺陷数（u）控制图等。SPC方法是保持生产线稳定，减少质量波动的有力工具。




近年来，SPC方法获得进一步发展，例如波音公司为了贯彻健壮设计思想，推出了一套新的供应商质量保证规范Dl-9000，主要的变化是要求建立先进的质量体系(Advanced Quality System，缩写为AQS)。AQS体系将田口的质量损失的概念纳入到生产制造阶段的质量管理之中，提出了一整套与健壮设计相适应的生产制造质量控制要求。




AQS体系首先要求确定生产制造阶段产品的关键特性，对这些关键特性及其所涉及的零部件，要求开展工艺健壮设计，以便确定健壮的工艺。在生产制造中要建立对关键特性的监控措施，除了应用SPC的常规控制图外，AQS给出了三种小批量控制图即单值移动极差控制图、目标控制图和比例控制图，两种改进的控制图即移动平均控制图和几何移动平均控制图，另外还有提高控制图监控灵敏度的一些措施。根据监控情况和实际需要，改进工艺参数或改进工艺设计，纠正引起质量波动的任何人机料法环的因素，从而实现质量的连续改进。




20头脑风暴法

       头脑风暴法又称智力激励法，是现代创造学奠基人美国奥斯本提出的，是一种创造能力的集体训练法。它把一个组的全体成员都组织在一起，使每个成员都毫无顾忌地发表自己的观念，既不怕别人的讥讽，也不怕别人的批评和指责，是一个使每个人都能提出大量新观念、创造性地解决问题的最有效的方法。它有四条基本原则：




第一、排除评论性批判，对提出观念的评论要在以后进行。




第二、鼓励“自由想象“。提出的观念越荒唐，可能越有价值。




第三、要求提出一定数量的观念。提出的观念越多，就越有可能获得更多的有价值的观念。




第四、探索研究组合与改进观念。除了与会者本人提出的设想以外，要求与会者指出，按照他们的想法怎样做才能将几个观念综合起来，推出另一个新观念；或者要求与会者借题发挥，改进他人提出的观念。 收起阅读 »

保内返修率一直是衡量产品质量水平的重要标准，当然也是各个厂商不愿公开透露的重要数据。
作为质量人我们非常关心自家产品的保内返修率，但是我们往往并不知道自家的返修率在行业内处于怎样的一个水平。
开这个贴的目的就是希望大家在保密的基础上，将各自产品的保内返修率数据区间共享出来（不用反馈真实的数字，只需要反馈＜1%、＜5%这样的区间即可）方便大家明确各自产品质量水平现状和目标。
 
为尽量提高数据参考性，保内返修率统一为按月计算的滚动返修率。统一公式为：截止当月累计在保产品返修数量（每一次维修计算一次）/截止当月累计在保产品总数*100%
 
请大家点击下面的连接参与，只有参与者才能收到最终的汇总报告（满额即止，调查问卷中填写邮箱地址用于接收），这个调查纯属个人行为无任何商业目的。
 
 



 
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是交叉还是嵌套 （引用百度文库资料整理）
 
例子一：考虑车工车间在生产标准螺钉时的直径波动过大问题。
 
随机选取3 名工人，各自分别加工出4 颗螺钉，然后在每颗螺钉的根部随机选取两个相互垂直的方向，分别测量其直径，共得到24 颗数据。将"工人"这个因子记为因子A ，将 "螺钉" 这个因子记为因子 B ，那么， A 与 B 两个因子间是什么样的关系呢?
 
由于每个工人生产的4 颗螺钉，是分别附属于相应的工人的。 即使我们将这些螺钉都编号为 1 ， 2 ， 3 ， 4 ，但是很明显，工人A 和工人B 之下的编号皆为1 的两颗螺钉并不是同一件东西。这时，称因子B "螺钉"是被因子A"工人"所嵌套着的 (Factor B is nested with factor A) 。很明显，此种情况下的两个因子所处的地位是不能被颠倒过来的。
 
然而，在实际情况中，两个因子间还可能存在另一种关系。例如，3 名工人轮流使用共同的4 台编了号的车床，每个工人都使用了车床 1， 2 ， 3 ， 4 ，这时，工人A 和工人B 之下的编号都为 1 的两台车床是同一件东西。 而且可以反过来说，每台车床都被3 名工人使用过。这时，称因子B "车床"是与因子A "工人"相交叉 (Factor B is crossed with factor A) 。很明显，如果这时  候说因子A"工人"与因子B "车床"相交叉也是同样的，它们的位置是可以颠倒过来的。这里要注意，单从树状图上是不能区分两个因子的关系是交叉还是嵌套的，只能从实际意义判断之。
 
例子二：选取3 名工人，让他们使用编好号的 4 台车床，按随机顺序各自分别加工出 3 根立轴。
 
若将与因子A (工人) 及搭配的因子B ( 车床) 的每台车床编好号，则可以发现，因子A (工人)与因子B (车床) 间的关系是交叉关系。 注意，它们两因子间可以颠倒顺序，即可以反过来说，因子B (车床) 的每个值也都与因 子A (工人) 的每个值搭配过。
 
如果车床不是固定的编号的车床，而是每个工人各自有自己固有的4 台车床，这时因子A (工人)与因子 B(车床) 间的关系就不再是交叉关系，而是嵌套关系了。  
 
例子三： 现在讨论三因子问题。由于不能将立轴（半成品尺寸/材质等等）之间的变异看成随机误差，因而要求将立轴之间的变异也看成因子，即形成三因子问题。这里3 名工人 (因子A) ，分别使用己选好并编了号的4 台车床(因子B)，各自分别加工出3 根立轴 (因子C)，然后对每根" 立轴测两次直径(误差)。由于因子B 的4 台车床是固定的，所以工人(因子A) 与车床 (因子B) 之间是交叉关系，而立轴 (因子C) 则是被A 与B 所嵌套的，即三因子是先交叉后嵌套的关系。
 
如果，将例子10-3 的安排稍加调整： 3 名工人 (因子A) ，分别使用自己固定的4 台车床(因子B)，各自分别加工出3 根立轴 (因子C)。，这时因子间的关系就会发生变化。这时B被A 所嵌套， C 被A，B 所嵌套，这种关系也被称为全嵌套关系 (fully nested) 。 
 
实际问题中可能有多种结构，但仔细分析它们的数据就可以发现，因子间的关系无非 是嵌套或交叉这两种基本类型。有时在实际问题中可能遇到的是因子个数较多，关系较复杂，这时需要仔细分析处理。












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今天和大家聊聊新版FMEA手册中的MSR，不是MSA.

质量控制是制造企业品质管理的重要方面，是制造企业赢得市场的基础。

但产品质量管理起来常常是“问题在根不在果”，如何挖掘质量管理问题的源头，有效达到品控目标呢？东信达根据制造企业品质控制中出现的一些实际难题给出了改进方法。




一。 忽略品质管理体系的建设和完善

部分企业的质检部门只有质量检验功能，没有质量管理体系保持功能，更加没有质量改进和完善功能。




车间出现质量问题时，企业通常要求一线员工进行个人改进，却很少意识到质量管理体系的系统漏洞和缺陷才是出现质量问题的主因。而忽视系统控制的后果，就是品控效果不理想，不良成本居高不下，质量效益无法提高。

对策

对策：搭建完善质量管理体系，以车间源头数据为系统基础，做到事前策划、事中控制、事后追溯，配合品管部门形成品控闭环。

用全局的理念去管理产品质量，才能有效避免环节疏漏。




二。缺少科学顶层设计




在数字化时代，技术更迭与企业发展速度逐渐加快，企业有“变”的决心，“变”的行动却跟不上脚步。


对策

加强科学顶层设计，增强对自身的评估和把控。必须基于企业生产实际建立质量管理机制和改进办法，自上而下强化企业内各单元对高规格产品的认同感，将质量管理变为融入企业文化的一部分。




三。 缺乏“用数据说话”的底气

片面依靠经验和直觉管理是一个常见的品质管理弊端，其典型特征有：对于品质情况，管理人员仅有主观概念和总体笼统的评价，而没有准确、详尽基础数据支撑这些说法。

这导致很多管理者在品控中仅凭主观经验或感觉行事，对质量问题只有定性分析，没有量化的定量分析，凡事以“差不多”为判断标准。




质量管理水平到底怎么样？质量技术基础如何？影响产品质量的关键因素是什么？过程存在哪些问题和缺陷？应当针对性地采取什么质量改进措施？解决这些就必须通过数据分析。

对策

用数据手段进行质量评估不仅能帮助企业从源头掌握准确详实的数据，数据分析结果不仅为提高生产线产品质量提供决策价值，也能促进采购、销售各环节改善业务存在问题，从源头揪出原因。




四。 安于现状，忽视生产线品控环节

部分企业生产线在通过了质量管理体系认证、获得认证注册后质量管理有所松懈，“刀枪入库，马放南山”，产品质量管理水平反而不如之前。

但顾客满意、体系运行、过程监管和产品最终质量是对与企业重之又重的，不应应付了事。




对策

适应市场的频繁发展变化，需要企业根据质量控制体系实时更新数据分析、不合格控制、纠正措施和预防措施。







五。岗位权责不清

企业部门和岗位质量管理体系的职责和权限，分配不清。导致质量管理过程中出现“踢皮球”、推诿扯皮等情况，或对重大质量管理措施推卸责任。严重损害了品质管理效果。




对策

品控环节从“找问题”向“预防问题”转变，首先做好基本的设备与人员管理。其次消除内部信息孤岛，提快数据信息流通速度，从采购环节开始抓牢质量，划分好权责明细。

最后利用产品质量追溯体系，层层追溯到车间、人员，挖掘质量问题本源。




总结

从管理思维看，质量控制要求企业用“管”的思维做品质管理，而不仅仅是从“用”的思维。

这需要建立企业内部多维度品质控制系统，而不仅仅依靠生产车间或品控部门。

科学的品质管理能帮企业赢得更多。而今，更多年轻技术能帮助企业把好“品控”的关。如数据采集、质量追溯体系、分权管理等等，其本质都是通过品控能力，帮助企业聚焦发展主航道，提高企业面对市场的竞争力，提升盈利水平。
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原刊于 优思学院 知乎 帐号
 
不论哪一行业，大家都要创新，都知道创新与获利、甚至生存，息息相关。从哈佛大学的“破坏创新”，到让通用电器公司起死回生的六西格玛提升品质，外加各式各样的创新方法，近年各大小企业莫不研拟自己创新之路，几年下来有不少成功的，只是成功率不高，仅有 4.5%，失败的却占 95.5%。八月十五日的 Business Week，有一篇 20 页的报导，专业讨论企业创新的成败，颇有深度。


也许“创新”在字面上有创造求新的内涵，所以产生许多误导。事实上许多创新不一定在发明新的产品，发现新的服务提供给顾客，往往是更好的创新。有人认为创新带有疯狂的举动，事实正好相反，创新需要纪律、规范、与领导。那么创新是否需要花费、是否需要很长的时间来发展？这是一个好问题，答案是：如果创新失败，所付出的代价与花费将远超过创新的花费，尤其在技术与资讯走向商品化与全球化之际，这就更为真确。许多创新的点子同时进行，可以增加成功的机会？事实也不尽然，除非企业有高度的创新结构，否则集中在少量的创新上，一样可以成功。作业规范是否可以提升创新的成功率？规范固然重要，但早期如顾客调查没有规范的工作，也同样重要。


具体的说，创新失败来自概念的混淆。第一是把研发与创新混淆，以为投入研发，创新就自动而降，实际上却是减少研发经费、向外求新，反而更能创新。第二是把行销与顾客混淆，以为卖什么顾客就什么，事实不然，行销并没有工具来发觉顾客的隐藏需求。第三是把设计与设计策略混淆，传统的设计着重在形式色彩的观感，而新的设计策略则提供工具，用来修饰产品、宏观未来、与了解顾客的情感。第四是把创新与技术混淆，以为高技术就是创新，事实上是技术导向创新所增加的功能，徒然让顾客生怯，反之以顾客为中心的创新，才能创造让人喜爱。第五是把天马行空的构思与创新混淆，创新的确需要创意，但只能在纪律、领导、奖励、财务的支助下才能发挥。


了解了创新失败的原因，那怎么做才能成功？当然不是容易的事，不然也不会有这么高的失败率。不过根据创新成功的两家企业：通用电器 (General Electric) 与宝碱 (Procter & Gamble) 的经验，可归纳出五大原则。通用电器固然是采用 六西格玛 技术的先驱，但能建立一个“竞争前管理”的营运模式，预测竞争、事前做好准备，让公司改头换面；宝碱制造多样生活上日用品，了解并改变人的生活形态，近年推出的静电干抹布就是一例，以前擦地板用抹布与水，不容易擦干净、有时候越擦越脏，现在用静电干抹布，地上的灰尘自动吸上来，对打扫的人来说，是一大便利。


创新成功的第一个原则是开放，务必要放弃“我们不做这个”的文化，研发成果也要对外界开放交流，同时借助外界创新设计专业，让高阶主管到外面寻觅创新产品与服务。创新成功的第二个原则是带头，高层主管要带头领导这一“文化革命”，亲自推销创新的目标，雇用创新专业人士，分散到企业各个部门。创新成功的第三个原则是经理，目前能执行创新的任务的，仅有少数受过六个西格马训练的经理、与少数了解传统企业运作的专家，缓不济急，企业需多雇用人类学与心理专家，少雇用工程师。


第四个原则是奖励，新点子、顾客满意、增加营收，都要给于实质奖励，而花费仅用在认定新市场、开拓新顾客、以及创造新品牌上。第五个原则颠倒创新程序，以前的做法是先在实验室发展技术，然后根据技术设计产品，最后掷给顾客。今天的创新程序正好相反，先观察了解顾客的需要，然后再发展出满足顾客产品。


果能按步就般，依照五大原则创新，价值就节节上升。以一杯咖啡为例，所用的咖啡豆仅值 1 - 2 美分，因为这是便宜的商品，把它打包加工、加上品牌，就价值 5 - 25 美分；加上服务，冲泡一杯咖啡，就价值一美元，再加上经验，在如 Starbucks 有名的咖啡店出售，就价值二至五美元了。


Starbucks 是今年由 68 个国家的 940 位高层主管遴选出全球最有创意的前二十大企业第十九名，这二十名多为大家所熟知的企业：第一名是苹果电脑的消费品设计 (iPod)，第二名是 3M 内部对创意的正式奖励，第三名是微软对产品的持续改善，第四名是动用电器的竞争前管理，第五名是 Sony 对媒体融合的了解。以下依次为戴尔电脑、IBM、Google、宝碱、Nokia、Virgin 航空公司、韩国三星、沃尔码、丰田汽车、eBay、Intel、Amazon、IDEO 创新顾问公司、Starbucks、BMW。


创新成功的比率虽然仅有 4.5%，但每个行业不同。成功比率最高的是创业基金，高达 31%；其次是制药业，成功率 7.5%；电脑软体 4%；电脑硬体小于 4%；财务服务与行动电话同为 3%；航空公司为 2%；音乐与超级市场都小于 2%；玩具业小于 1%。


由此看来，出版、印刷、乃至媒体的创新，几乎等于零了。业界能不反省？ 收起阅读 »

今天和大家聊聊6西玛等工具的学习
 
详细的可以看“图说流程体系”公众号

文章原创：姜传武（John Jiang）资深质量&焊接咨询师
 
前言：麦田怪圈，相信很多人都听说过吧，它是从上世纪六七十年代开始被发现于欧洲的麦田里，并于上世纪八九十年代盛行。那些形色各异的图案，颇有科幻色彩~



麦田怪圈曾多次出现在以史前巨石阵闻名的英国威尔特郡，这更是为其染上了一层神秘的色彩，复杂的图案和精细的制作水平，使得由外星人制作并以此来暗示人类的观点甚嚣尘上~



它真的是外星人的作品吗？

那么，我下面就使用一种在问题解决流程中用来描述问题的5W2H和IS/ISNOT（是/非）工具组合来解释一下，这毫无疑问将是一篇科学、严谨，同时又不乏趣味的文章~
 

上面简单了解了一下麦田怪圈，那么，现在再来认识一下问题描述工具5W2H，如下图所示：



5W2H用来帮助我们从各个不同侧面来全面地描述和认识一个问题，为下一步的原因分析提供一个明确的范围和方向。

在问题解决流程中，5W2H通常与是/非工具组合使用的，请注意，上图中的内容是以产品问题为例来展开的，在本文属于借用。

这对工具组合用得好的话，甚至可以在工具用完之后，再对所确定的范围和方向展开相应的调查和验证，就可以得出结论，本文中的麦田怪圈案例就是如此。

说明一下，上文中与5W2H相关的“问题解决流程”是广义上的，适用于所有行业。当然，在制造型行业中的8D中，以及以8D为基本架构的其他问题解决流程中，如G8D、EPS、QRQC等等，5W2H + IS/ISNOT工具组合肯定是一种值得首选的寻找问题症结的利器。

需要注意的是这个工具中描述的内容必须完全是客观的，不能包含任何主观的判断和任何的逻辑推断。

1、What（什么问题？）描述问题客体的特征。

由于很多问题所对应的表面现象是十分相似的，我们需要抓住其中的特征，来正确地定位所要研究的具体问题，防止走偏分析的方向。

对于麦田怪圈来说，它有如下特征：

1）都是制作得十分精确，十分具有设计感，并借助于工具来实现，不像是随机生成的；
2）总体是成圆形，组成它的基本元素都是属于在我们的现实生活中常见的几何图形！
3）很多图案都在人类世界中有原型存在，如蝎子、蛇、水母、人脸、日月星尘等等。





由此可见，麦田怪圈，虽然挺奇特，但是，还是没有脱离我们这个已知的世界及人类的想象空间。

2、When （什么时候发现的？）描述问题发现或发生的时间及发展趋势，包括具体的时间。是否该问题本该早发现而没有及时发现？对于制造行业，问题产生时的4M1E要素有什么变化？例如，换过原材料的批次吗？交接过班次吗？停过电吗？等等。

回到麦田怪圈的问题。上世纪六七十年代，英国、澳大利亚、美国、加拿大就陆续有麦田怪圈的报道，到了八十年代的早期，报道数量出现了井喷式的增长。在一年四季中，麦田怪圈最多出现在夏天，出现的数量大约有几十个，而且也不一定是出现在麦田里了，玉米地、大麦地，甚至烟草地等也有发现。

1966 年，在澳大利亚的图里镇有人声称目击到UFO制造麦田怪圈。1982年，随着电影《外星人ET》的放映，麦田怪圈的报道也随着多了起来，而且也越来越复杂和精美了。好莱坞还有一部专门演外星人与麦田怪圈的叫做《天兆》的电影，还在电影放映后的不长时间里，在原先电影拍摄的地方出现了下面的图案，这无疑大大提高了人们对这部电影的关注度。



据当时的研究者说，这是外星人使用0101二进制来表达的一句话，破译后就是：警惕假象的制造者。
近几年似乎热乎劲过去了，出现的少一些了，但是2020年毕竟是不平凡的一年嘛，外星人是不是也要来表示一下呢？于是乎，出现了下面这个图案：



而且它出现的时间是2020年5月28日，我们把这些数字加在一起2+0+2+0+5+2+8＝19，再联系到它的形状，这个像什么呢？COVID-19，新冠病毒！难道外星人也这么无聊地来应景凑热闹吗？



很显然，从时间及趋势上看，这些麦田怪圈充满着鲜明的时代特色，符合事物的产生、发展、流行与消亡的一般规律。

关于麦田怪圈发现的具体时间，几乎所有报道过的麦田怪圈，都是人们早晨起来后发现的，是在夜间产生的。那么，外星人为什么不想让人们看见他们的制作过程呢？

3、Where （什么地方发现的？）在我对5W2H的应用中，又对这一条进行了细分，分别是：在什么地方发现/发生的？缺陷在产品上的哪个部位？

在制造行业，研究在什么地方发现的意义，是定位到这个问题相关的过程或者操作，它们可能是原因所在的地方。也可以借助于“是/非”工具，若同样的问题也会在前端工序发生，我们就会联想到前端工序/过程可能没有把住关，需要对产生或检测它的前端工序进行改善。

第二个“哪里” — 缺陷的部位，实际上也是相当关键的！这是我讲的5W2H中与业界一般的用法有所不同的地方。
那么，在麦田怪圈这个现象中呢？

1）在什么地方发现的？麦田怪圈有绝大部分是来自欧洲，其中来自英国的居多，而在英国的威尔特郡又是最多的！在前言中已经说明过，威尔特郡有史前巨石阵。而在中国，我们几乎没有听说过是吗？

2）在具体什么位置？大部分麦田怪圈是田边、马路边，甚至容易出现在高速公路口附近的农田里，总之，一般是在交通便利的地方。



那么，这又意味着什么呢？

4、Who 谁发现的？是指发现问题的见证人。在问题解决中，这有两个目的：一、让这个见证人提供问题发生时的现场情况，提供相关的不良品及其他相关证据；二、借助于“是/非”工具，我们可以了解到，若问题的发现者并不是第一关的检验者，就说明前面漏检了，这也是一个大的问题！若问题是由客户发现的，可能我们的检测标准与方法，甚至整个测量系统，与客户的测量系统或者使用工况不匹配，这更需要进行改进！当然，也可能是物流运输过程中或者客户装配时产生损伤所致。

现在回到麦田怪圈的话题。麦田怪圈的发现者，没有特定的人群，反正只要有麦田怪圈的地方，一旦报道出去，就会成为一个旅游景点，人人都可以看到的。

5、Why（为什么是一个问题？）在问题解决中，这用来判断到底是不是一个问题，是一个什么严重程度/类型的问题，以便于采取对应的解决流程、匹配相应的解决资源等。

回到麦田怪圈，这为什么会是引人注目的问题呢？

很显然，它是一种超验式的存在，难以制作，加上它们被赋予了一种科幻色彩。正因如此，这引起了科学界的注意并进行了调查，调查结果我在后面披露，先卖个小小的关子。

6、How （通过什么方式/方法发现的该问题？）在问题解决中，这主要是想知道问题是在什么情况下出现的，如在某种模式下运行时、使用时、检测时、生产时等等，这样可以有助于进一步定位问题发生的具体条件和特定场所。

麦田怪圈，由于一般都是一夜之间出现的，所以一般人是不能看到它的制作过程的，都是早上人们直接看到成品的圈圈，从没有看到过半成品；另外，也没有注意到夜晚有什么强风吹过，更没有被人拍到过。请注意，麦田怪圈主要是在上世纪八、九十年代报道的最多，当时可以用来拍照的手机以及安防系统都还没有兴起呢。

7、How Many （有多少？）以及它们（在空间上和时间上）是如何分布的？这一问可以帮我们识别问题是否与时间相关，是否与空间相关（注：空间相关与Where相同，此处只是想与时间放在一起）？这也与另外一种叫做“多变量分析”的工具异曲同工。

对于麦田怪圈这种现象，我们可以使用矩阵图，把前面研究过的信息放在一个二维坐标系中，如下图所示，



至此，5W2H+IS/ISNOT这个工具我们用完了，那么可以得到一个什么样的结论呢？

这个工具让我们从7个不同的维度对麦田怪圈这种现象进行了解剖，在问题解决流程中，它会为下一步的原因分析提供一个方向。

对于麦田怪圈来说，经过上面的剖析，可以认为这是人类的作品，而下一步应当根据这个方向来展开调查和验证~。为了节省篇幅，我就不再面面俱到地写这7个方面如何去验证了，只挑重点。

在前面进行Where的研究时提到过，由于它的科幻色彩很重，引起了科学界的重视，科学界开始了对麦田怪圈集中发生地的调查。



竟然真的就发现了这是一个所谓的“惊世大骗局”！其中，最典型的是挖出了两个人，名字分别叫道格·鲍尔与戴夫·乔利，这一对始作佣者从1978年就开始了这场宏大的“艺术创作”。



两人用一块木板、绳子和电线等简易工具就能在一夜之间完成看似艰巨的工程，这也不是常人所拥有的能力啊。



为什么他们“作案”了这么久，破坏了那么多麦田，而没有人起诉他们呢？

原来这种“艺术创作”是可以给当地人带来商业利益的，报道出去后会吸引大量游客前来观光，这样带来的收入对于农场主来说会比损失的粮食的价值要多得多。



前面在Where的研究中还提到过的，多数麦田怪圈都是位于田边、路边等交通便利的地方，且不少是靠近附近已经存在的旅游景点的，这不就是为了方便游客吗？

另外，在进行When的研究时，还发现这些圈圈基本上都是一夜之间形成的，这就是说必须不能让人们看到是人类制造的，这样好让游客相信这是外星人的杰作啊。

好了，到现在，我们可以下结论了：所谓的外星人用来向人类发暗示信号的麦田怪圈，原来是由欧洲一带充满了想象力的一批人所为，他们想借此吸引游客而导演的一场骗局罢了。

所以，当我们面对一些迷惑人的事情时，就要坚持科学的精神，拿起科学的武器去揭穿它们！

当然，并不是所有的未解之谜都是骗人的伪科学，有的可能只是我们人类现有的知识水平所限，还暂时解释不了，我们不能对它们一概否定，需要留有一定的敬畏之心，始终保持好奇心和想象力，不断探索，不断进步。

再回到5W2H+IS/ISNOT这个工具组合上来，它可以帮我们客观地、全面地描述问题，找到问题的症结所在，缩小下一步原因分析或调查的范围，明确方向，防止走偏，从而高效地解决问题。 收起阅读 »

原创：姜传武（John Jiang）资深质量&焊接咨询师

前言：麦田怪圈，相信很多人都听说过吧，它是从上世纪六七十年代开始被发现于欧洲的麦田里，并于上世纪八九十年代盛行。那些形色各异的图案，颇有科幻色彩~



麦田怪圈曾多次出现在以史前巨石阵闻名的英国威尔特郡，这更是为其染上了一层神秘的色彩，复杂的图案和精细的制作水平，使得由外星人制作并以此来暗示人类的观点甚嚣尘上~



它真的是外星人的作品吗？

那么，我下面就使用一种在问题解决流程中用来描述问题的5W2H和IS/ISNOT（是/非）工具组合来解释一下，这毫无疑问将是一篇科学、严谨，同时又不乏趣味的文章~

上面简单了解了一下麦田怪圈，那么，现在再来认识一下问题描述工具5W2H，如下图所示：



5W2H用来帮助我们从各个不同侧面来全面地描述和认识一个问题，为下一步的原因分析提供一个明确的范围和方向。

在问题解决流程中，5W2H通常与是/非工具组合使用的，请注意，上图中的内容是以产品问题为例来展开的，在本文属于借用。

这对工具组合用得好的话，甚至可以在工具用完之后，再对所确定的范围和方向展开相应的调查和验证，就可以得出结论，本文中的麦田怪圈案例就是如此。

说明一下，上文中与5W2H相关的“问题解决流程”是广义上的，适用于所有行业。当然，在制造型行业中的8D中，以及以8D为基本架构的其他问题解决流程中，如G8D、EPS、QRQC等等，5W2H + IS/ISNOT工具组合肯定是一种值得首选的寻找问题症结的利器。

需要注意的是这个工具中描述的内容必须完全是客观的，不能包含任何主观的判断和任何的逻辑推断。

1、What（什么问题？）描述问题客体的特征。

由于很多问题所对应的表面现象是十分相似的，我们需要抓住其中的特征，来正确地定位所要研究的具体问题，防止走偏分析的方向。

对于麦田怪圈来说，它有如下特征：
1）都是制作得十分精确，十分具有设计感，并借助于工具来实现，不像是随机生成的；
2）总体是成圆形，组成它的基本元素都是属于在我们的现实生活中常见的几何图形！
3）很多图案都在人类世界中有原型存在，如蝎子、蛇、水母、人脸、日月星尘等等。





由此可见，麦田怪圈，虽然挺奇特，但是，还是没有脱离我们这个已知的世界及人类的想象空间。

2、When （什么时候发现的？）描述问题发现或发生的时间及发展趋势，包括具体的时间。
 
是否该问题本该早发现而没有及时发现？对于制造行业，问题产生时的4M1E要素有什么变化？例如，换过原材料的批次吗？交接过班次吗？停过电吗？等等。

回到麦田怪圈的问题。上世纪六七十年代，英国、澳大利亚、美国、加拿大就陆续有麦田怪圈的报道，到了八十年代的早期，报道数量出现了井喷式的增长。在一年四季中，麦田怪圈最多出现在夏天，出现的数量大约有几十个，而且也不一定是出现在麦田里了，玉米地、大麦地，甚至烟草地等也有发现。

1966 年，在澳大利亚的图里镇有人声称目击到UFO制造麦田怪圈。1982年，随着电影《外星人ET》的放映，麦田怪圈的报道也随着多了起来，而且也越来越复杂和精美了。好莱坞还有一部专门演外星人与麦田怪圈的叫做《天兆》的电影，还在电影放映后的不长时间里，在原先电影拍摄的地方出现了下面的图案，这无疑大大提高了人们对这部电影的关注度。



据当时的研究者说，这是外星人使用0101二进制来表达的一句话，破译后就是：警惕假象的制造者。
近几年似乎热乎劲过去了，出现的少一些了，但是2020年毕竟是不平凡的一年嘛，外星人是不是也要来表示一下呢？于是乎，出现了下面这个图案：



而且它出现的时间是2020年5月28日，我们把这些数字加在一起2+0+2+0+5+2+8＝19，再联系到它的形状，这个像什么呢？COVID-19，新冠病毒！难道外星人也这么无聊地来应景凑热闹吗？



很显然，从时间及趋势上看，这些麦田怪圈充满着鲜明的时代特色，符合事物的产生、发展、流行与消亡的一般规律。

关于麦田怪圈发现的具体时间，几乎所有报道过的麦田怪圈，都是人们早晨起来后发现的，是在夜间产生的。那么，外星人为什么不想让人们看见他们的制作过程呢？

3、Where （什么地方发现的？）在我对5W2H的应用中，又对这一条进行了细分，分别是：在什么地方发现/发生的？缺陷在产品上的哪个部位？

在制造行业，研究在什么地方发现的意义，是定位到这个问题相关的过程或者操作，它们可能是原因所在的地方。也可以借助于“是/非”工具，若同样的问题也会在前端工序发生，我们就会联想到前端工序/过程可能没有把住关，需要对产生或检测它的前端工序进行改善。

第二个“哪里” — 缺陷的部位，实际上也是相当关键的！这是我讲的5W2H中与业界一般的用法有所不同的地方。
那么，在麦田怪圈这个现象中呢？

1）在什么地方发现的？麦田怪圈有绝大部分是来自欧洲，其中来自英国的居多，而在英国的威尔特郡又是最多的！在前言中已经说明过，威尔特郡有史前巨石阵。而在中国，我们几乎没有听说过是吗？

2）在具体什么位置？大部分麦田怪圈是田边、马路边，甚至容易出现在高速公路口附近的农田里，总之，一般是在交通便利的地方。



那么，这又意味着什么呢？

4、Who 谁发现的？是指发现问题的见证人。
 
在问题解决中，这有两个目的：一、让这个见证人提供问题发生时的现场情况，提供相关的不良品及其他相关证据；二、借助于“是/非”工具，我们可以了解到，若问题的发现者并不是第一关的检验者，就说明前面漏检了，这也是一个大的问题！若问题是由客户发现的，可能我们的检测标准与方法，甚至整个测量系统，与客户的测量系统或者使用工况不匹配，这更需要进行改进！当然，也可能是物流运输过程中或者客户装配时产生损伤所致。

现在回到麦田怪圈的话题。

麦田怪圈的发现者，没有特定的人群，反正只要有麦田怪圈的地方，一旦报道出去，就会成为一个旅游景点，人人都可以看到的。

5、Why（为什么是一个问题？）在问题解决中，这用来判断到底是不是一个问题，是一个什么严重程度/类型的问题，以便于采取对应的解决流程、匹配相应的解决资源等。

回到麦田怪圈，这为什么会是引人注目的问题呢？

很显然，它是一种超验式的存在，难以制作，加上它们被赋予了一种科幻色彩。正因如此，这引起了科学界的注意并进行了调查，调查结果我在后面披露，先卖个小小的关子。

6、How （通过什么方式/方法发现的该问题？）在问题解决中，这主要是想知道问题是在什么情况下出现的，如在某种模式下运行时、使用时、检测时、生产时等等，这样可以有助于进一步定位问题发生的具体条件和特定场所。

麦田怪圈，由于一般都是一夜之间出现的，所以一般人是不能看到它的制作过程的，都是早上人们直接看到成品的圈圈，从没有看到过半成品；另外，也没有注意到夜晚有什么强风吹过，更没有被人拍到过。请注意，麦田怪圈主要是在上世纪八、九十年代报道的最多，当时可以用来拍照的手机以及安防系统都还没有兴起呢。

7、How Many （有多少？）以及它们（在空间上和时间上）是如何分布的？
 
这一问可以帮我们识别问题是否与时间相关，是否与空间相关（注：空间相关与Where相同，此处只是想与时间放在一起）？这也与另外一种叫做“多变量分析”的工具异曲同工。

对于麦田怪圈这种现象，我们可以使用矩阵图，把前面研究过的信息放在一个二维坐标系中，如下图所示，



至此，5W2H+IS/ISNOT这个工具我们用完了，那么可以得到一个什么样的结论呢？

这个工具让我们从7个不同的维度对麦田怪圈这种现象进行了解剖，在问题解决流程中，它会为下一步的原因分析提供一个方向。

对于麦田怪圈来说，经过上面的剖析，可以认为这是人类的作品，而下一步应当根据这个方向来展开调查和验证~。为了节省篇幅，我就不再面面俱到地写这7个方面如何去验证了，只挑重点。

在前面进行Where的研究时提到过，由于它的科幻色彩很重，引起了科学界的重视，科学界开始了对麦田怪圈集中发生地的调查。



竟然真的就发现了这是一个所谓的“惊世大骗局”！其中，最典型的是挖出了两个人，名字分别叫道格·鲍尔与戴夫·乔利，这一对始作佣者从1978年就开始了这场宏大的“艺术创作”。



两人用一块木板、绳子和电线等简易工具就能在一夜之间完成看似艰巨的工程，这也不是常人所拥有的能力啊。



为什么他们“作案”了这么久，破坏了那么多麦田，而没有人起诉他们呢？
原来这种“艺术创作”是可以给当地人带来商业利益的，报道出去后会吸引大量游客前来观光，这样带来的收入对于农场主来说会比损失的粮食的价值要多得多。



前面在Where的研究中还提到过的，多数麦田怪圈都是位于田边、路边等交通便利的地方，且不少是靠近附近已经存在的旅游景点的，这不就是为了方便游客吗？

另外，在进行When的研究时，还发现这些圈圈基本上都是一夜之间形成的，这就是说必须不能让人们看到是人类制造的，这样好让游客相信这是外星人的杰作啊。

好了，到现在，我们可以下结论了：所谓的外星人用来向人类发暗示信号的麦田怪圈，原来是由欧洲一带充满了想象力的一批人所为，他们想借此吸引游客而导演的一场骗局罢了。

所以，当我们面对一些迷惑人的事情时，就要坚持科学的精神，拿起科学的武器去揭穿它们！

当然，并不是所有的未解之谜都是骗人的伪科学，有的可能只是我们人类现有的知识水平所限，还暂时解释不了，我们不能对它们一概否定，需要留有一定的敬畏之心，始终保持好奇心和想象力，不断探索，不断进步。

再回到5W2H+IS/ISNOT这个工具组合上来，它可以帮我们客观地、全面地描述问题，找到问题的症结所在，缩小下一步原因分析或调查的范围，明确方向，防止走偏，从而高效地解决问题。 收起阅读 »

你好   八月！
 
记录这篇短文的时候，心情稍微有点儿郁闷。
 
  起因是：刚刚去生产车间，看见每台生产设备上面，有挂一打文件夹，上面有放很多文件。  翻看第一页：产品2D图，第二页：PCM（特殊特性），第三页：过程检验标准，第四页：工艺卡。 哎，不对。这份工艺卡并不是机台上这套模具的工艺卡。。。然后我又翻看了其他设备上的文件夹。 发现有少放的、有放错的、有放了没有填写的。  想着和生产主管还是挺熟的（老兄弟），这个必须要去提醒下  。 

  找到老兄弟，说明情况，然后听他抱怨了一番人员缺少等云云.........  我说：实话说，放一些错的文件在上面，还不如不放。（语气平淡）。老兄回：好的 ，那我马上把所有文件全收起来.........................  兄弟，你是认真的吗？
 
    记得有一次参加座谈会，有一位人事经理提到：HR的服务对象是谁？   有人回答说：服务自己、服务老板等等。
然后这位人事经理回答到：她认为HR最终是服务管理层的，他们为管理层服务。

     当时因为胆子小，就没站起来分享，现在仔细想想。她说的确实是对的，HR确实是为管理层服务。但是我觉得“HR”他是一个职位、或者说职业。 它本身是不具备属性的。赋予它属性的是人。 作为一名HR，你想服务自己，通过这个岗位学习知识、积累人脉，找更好的环境，你可以做到。 作为一名HR，你想服务管理层，帮助管理层更好的对人员进行管理，你可以做到 。 作为一名HR，你想服务所有员工 。 你建立良性的人员招聘、培训、晋升、再就业通道，借助平台帮助社会培训、输送人才， 你也可以做到  。  作为HR，你想清闲，你就真的可以很闲。 你想忙，你就会发现有做不完的事情等着你 。（跑题了）

      卓有成效的管理-书中说到“今天的社会有两种需要：对组织而言，需要个人为其做出贡献，对个人而言，需要把组织当成实现自己人生目标的工具。” 书中的解释就是这么一针见血。
 
     通过第一个实例可以看出来，作为一名质量人员，我是失败的。很明显，他不知道放错了，会产生什么后果，或者他本身并没有去关注资料的放置  。这大概诠释的就是我的失职，虽然不是显性的，但我能明显感觉到 。 
 
    我在想作为一名质量人员，我能为组织贡献什么 ？  写写文件？   我想应该不是。  拿审核证书？  好像也差了点价值。为公司节约成本 ？  提高员工的质量意识？     
 
    好吧！这个问题就留给大家吧。  作为一名质量人员，我们能够为组织贡献什么 ？   （ 第一问 ）
 
    接下来， 作为一名质量人员，我们希望借助组织实现哪些人生目标 ？  这个可能就是因人而议了 ，想想我自己，从火花机学徒，到小组长，到项目工程师，到质量工程师，到现在的行政 。   一直以来好像并没有什么目标 ，有的只是不想停下脚步，想挑战不一样的工作。 我确实还没有想好，我并没有清晰的目标...................这就很尴尬了。 
 
  那么，这个分享的机会也留给大家吧。 你，希望借助组织实现哪些人生目标 ？  （ 第二问 ）
 
   这篇记录，是真有点儿像烂尾楼，建了一半，突然发现自己，不知道最终想建成什么样的房子  。 似乎海景别墅，也可以考虑考虑， 哈哈 。  那也不对，要是建海边，地基是不是还要挪一挪...................
 
   真服了我这天马行空外加乱七八糟的想象。  
 
   词穷结尾 ！     
 
    
 
   
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随着六西格玛管理成为主流商业实践的一部分，越来越多的人开始谈论这个方法论。有些说法是基于经过验证的结果，反映了六西格玛在提高质量、更快地将产品推向市场和提高客户满意度方面的声誉。然而，在公众意识中，误解与赞誉并存。

以下，优思学院把这些误解归纳和作一些解说。

第一大误解，就是认为只有制造商才需要六西格玛。

的确，六西格玛最早被摩托罗拉和通用电气等制造业巨头使用。然而，一家公司不需要使用流水线，甚至不需要生产有形的产品就一样可以从六西格玛中获益。

任何使用简单重复性流程的公司都可以将该方法论付诸实施。六西格玛已经成功地应用于各行各业，如：交通、酒店、医疗、零售、银行、市政府，甚至快餐业。

第二，是认为实施六西格玛需要太多资源。

对六西格玛最常见的两个反对意见是 "我们没有时间"，紧随其后的是 "我们负担不起"。做好六西格玛需要时间和金钱，但它的好处其实远远大于成本。

一旦你的组织中的员工采用了六西格玛理念，它将在未来几十年内持续获得回报。一个能够运用六西格玛原则，来提高质量和增加盈利能力的员工队伍，所带来的好处远远超过了最初的培训成本。培训结束后，您的组织有数百双眼睛来发现问题，有数百双手来解决问题。

第三，是认为六西格玛是一种时尚。

六西格玛已经有40年的历史，它为全球各类行业增加了收入，降低了成本。每天都有更多的组织在部署六西格玛计划，并寻求经过认证的员工来帮助六西格玛项目团队的工作人员。

只要六西格玛能减少流程变化，它就会继续享有长久的生命力。任何拥有重复性流程的公司都知道变异带来的危险。一个高变异的流程难以满足客户的期望，并有可能失去业务。六西格玛通过减少变异，消除让顾客失望的不愉快的意外，保证自己的未来。



第四，是认为使用六西格玛是裁员的借口。

六西格玛减少了浪费，消除了变异，所以有人错误地得出结论，认为六西格玛是为了裁员。

不要相信它。

六西格玛的目标是通过减少过程差异来减少过程产生的缺陷数量。它不是裁员的幌子，也不是获得使用认证的员工的敌人。六西格玛使员工更有价值，并通过给予员工成熟、可靠的流程改进技能，帮助他们在组织中进步。

不幸的是，六西格玛的神话和误解仍然存在。希望，以上优思学院的解说，有助消除这些误解吧。 收起阅读 »

（谢谢大家长期以来的支持，更新比较慢，每篇文章发布之前我都会编辑好多遍，没别的，只希望对得起大家的厚爱）
 
上午10：45，一封天津客户的投诉邮件发送到了品质部长李岳山的邮箱里，连带着，客户还抄送给了工场长加藤诚。
邮件的大意是天津客户在投入T社供应的产品时，在箱子里发现了烟头，这对于客户来说是十分恶劣的品质事件，客户要求今日内必须回复初步的调查结果。
“一燕先把邮件社内传达一下，社内现有在库立即冻结！召集大家上午11：00到QA开会，制造部和物流的人员必须出席！顺便把客诉信息打印几份。”
“小倩帮我把11：00跟供应商的会议取消，改到下午13：00！”
“小王预定一下会议室，上午也参加一下这个会议。”
李岳山对三位下属接连发号施令，张一燕、梁倩和王林赶忙点头称是。

打开公司的会议室预约系统，王林发现公司里仅有的9个会议室已经被全数预约。
“部长，会议室被预约完了，没位置了。”
王林略显为难的向李岳山报告到。
“新手果然还是新手！这点儿问题都把他给难住了。”
听到王林的汇报，李岳山心中对王林的危机应对能力甚感不屑。
“那就让一燕来安排吧！”
李岳山轻蔑的一笑，眼光是望着王林的，但话却是说给张一燕听的。
“部长，那我们就在QA办公室开吧。”
张一燕“心领神会”的赶忙接上李岳山的话茬，并顺手指了指QA办公室角落里的一张会议桌，那张会议桌是QA部门每天早上开早会用的。
“恩！”
李岳山对张一燕的应变能力点头称赞，同时又带着疑惑的表情深深看了一眼王林。
“啊！不好意思，忘记这里也可以开会了。”
T社正规的会议室只有9个，但同时各个部门在自己的办公室内又都有一张会议桌，大多时间都是部门内部使用，但偶尔也可以用来应急开公司级会议。
这点儿“常识”之前没有人教过王林，虽然王林觉得自己挺冤，但面对李岳山的质疑与张一燕的“聪明”，王林此时只能用“健忘”来掩盖自己的无奈了。

上午11：00，王林扭头看了一眼身后的会议桌，空无一人。
而李岳山和张一燕也还都坐在自己的座位上，各自盯着自己的电脑屏幕，脸上看不出丝毫的着急。
上午11：15，依旧没有一个人到QA办公室来开会，王林怀疑是自己记错了开会的时间，抑或是整个公司都已经遗忘了这次的客户投诉。
“一燕打电话催一下他们！”
上午11：30，李岳山抬手看了一眼腕表，皱着眉头对张一燕说到。
“郑部长，麻烦过来QA开一下会。”
接到李岳山的指示，张一燕立即先把电话打给了制造部长郑良文。
“没说是谁的问题啦郑部长，大家只是在一起聊一下啦。”
张一燕边回电话边用楚楚可怜的眼神向李岳山求助，听得出来，郑良文在电话里对品质部叫他过去开会甚是不满。
“郑部长说他这就过来。”
挂了电话，张一燕向李岳山汇报到。
“恩。”
李岳山面无表情的点头到。
“赵部长，打扰了，有时间过来QA开会吗？”
张一燕又把电话打给了物流部的部长赵谦。
“10：50就已经发了啊！”
张一燕泛起白眼对着电话嘟起了嘴，感情这位物流部的赵部长到现在还没看过邮件。
“赵部长说他马上过来。”
讲完电话，张一燕长出了一口气，向李岳山汇报到。

“老李啊，不是我说你，你就应该猛叼客户！”
上午11：40，还没进入QA的办公室，物流部长赵谦的“大嗓门”就从外面传了进来。
王林扭头望去，只见一位满脸横肉，五大三粗的汉字正背着双手，双眼望着天花板，脚下迈着八字步，慢慢悠悠的走进QA的办公室。
别看名字里有一个“谦”字，这个赵谦却是T社出了名的“当仁不让”，嗓门大，开口就是脏话，跟“谦”字搭不上任何关系。
但因为这位部长平时管理着50多号货运人员，也多是些粗人，大家对他的这种为人风格也就没有太多的计较。
“嗯嗯！”
跟着赵谦走进QA办公室的，还有面带笑容的制造部长郑良文，对赵谦的“高见”连连称赞。
“这边请坐！”
看到两位老大终于露了面，李岳山伸手示意去会议桌边开会，张一燕和王林也跟随李岳山入了座。
“这种低级错误，怎么可能是我们导致的呢？肯定是客户那边故意放个烟头进去栽赃我们的！”
赵谦拍着胸脯义愤填膺的说到，同时还用手指头狠狠的敲击着桌面，食指上的大金戒指与桌面撞的“咚咚”响，放佛他赵谦当时亲眼看到了客户将一个烟头丢进了箱子里一般。
“恩！老李最近陪客户吃饭少了吧？！人家放个烟头，明摆着是要你请客吃饭的嘛！”
郑良文随声附和到，并做了进一步的“深入推理”。
在万事“扯”为先的T社，彷佛大家都默认一个准则，那就是：不是自己的事情一定不要去做，就算真的是自己事情，也要先往外推几推，实在推不出去了再去做，这样无论结果如何，对自己来说总不会吃亏。
“好家伙！明摆着是一个客户投诉，但到两个部长的嘴里，反而变成了恶意栽赃和品质部的服务不周。”
李岳山心中暗骂两个老家伙不是东西，他长吸一口气，双手抱胸，顺势往椅子后背上一靠，眯缝着的眼睛让人一度误认为他要睡着了，但从他时不时晃动的脑袋来看，他正在饶有兴趣的思考着两位部长的“分析”。
其实就算不跟眼前的两位部长开会，对于这次的客诉案件，他李岳山也能猜出个八九不离十，赵谦管辖的物流部门在T社是出了名的混乱，别说是个烟头，就算是只老鼠躺在里面，他李岳山都不会觉得奇怪，而且赵谦又是出了名的“护犊子”，调查他容易，但这往后的工作相处可是个麻烦事！
李岳山今年才50出头，品质部部长的位子也才坐了10多年，虽说每个月2万多的工资有点儿少，但李岳山知道，盯着这个位子的人可不在少数！李岳山知道这些人都在等着有朝一日能够抓到自己的小辫子，然后取代自己。俗话说“明枪易躲，暗箭难防！”，在T社这样的老牌公司里，高层管理这个职位，做人要远远重于做事，为了一个小小的品质问题而去得罪人，那是刚入职的小白才会干的傻事吧。
而郑良文就更不用说了，虽说产品是他那里生产的，但郑良文一贯的理念是，制造部只负责产品，不负责箱子，所以问他也是白问，拉他过来纯粹是走个过场。
李岳山就是想听他们自己是怎么为自己“辩护”的，将众人的结论传达给客户，品质部仅充当一个不用承担任何责任的“甩手掌柜”，这就是李岳山长期工作过程中的“经验”总结。
张一燕则不置可否的静静的望着李岳山，因为她知道，这是品质部长李岳山的主场，李岳山不发话，她是不敢有任何妄动的。
“一燕，去总务部帮我申请三张去天津的机票，加急的。”
沉默半响的李岳山突然冒出这样一句话来，但这句话又明显只说了一半。
别说是张一燕，就连赵谦和郑良文都一时间没弄明白李岳山的葫芦里要卖什么药，众人只能疑惑的等待李岳山的后半句话。
见一圈人都愣在那里望着自己发呆，李岳山觉得自己的关子已经卖的可以了。
“今晚我跟赵部长和郑部长一起到天津走一趟啦，去好好的去伺候一下客户嘛，我做东，郑部长买单！大家觉得怎样？”
李岳山打趣的调侃到。
众人这才明白李岳山这是在拿郑良文的话来个“礼尚往来”，既然郑良文觉得李岳山“照顾客户不周”，那就请郑良文陪着李岳山“走一趟”，去好好的服侍一下客户，不仅如此，还要付钱买单，这玩笑开得可是恰到好处。
“部长好坏啦！害的人家瞎着急一场。”
张一燕发现自己连带着被李岳山开了玩笑，立马嗲声“怨”到。
“哈哈哈哈！”
众人也都哈哈大笑。
“但玩笑归玩笑，现在客户投诉这个事，我们总要去应对吧。“
李岳山脸色一正，扫视着两位部长说到。
”公司里的箱子清扫都是有标准规定的，我们也是有专人作业的，既然认为不是我们公司的问题，那咱们把这些证据整理后提交给客户就行了嘛，赵部长帮忙提供物流部的排查报告，郑部长帮忙提供制造部的排查报告，下午15：00之前提交给一燕整理，怎么样？”
趁着众人的注意力都在他李岳山身上，李岳山一口气的布置完所有的“作业”，作为T社的品质部长，他喜欢这种“把控全局”的感觉。
”恩，也行！还是老李考虑的周全嘛！哈哈！”
赵谦和郑良文两人“勉为其难”的点头称是，顺便再次”吹捧“了李岳山一把。
虽然没有明说，但任谁都看得出来李岳山是不想深究这件事情，赵谦和郑良文当然是借坡下驴，何乐而不为了。如果说要在自己身上找毛病，那是件比登天还难的事情，但要说去证明自己没毛病，那就简单的不值一提。
”那是的啦！我们部长的经验摆在那儿的嘛！“
张一燕又不失时机的娇声称赞到。
”承蒙关照！承蒙关照！哈哈哈哈！“
李岳山很是享受别人对自己的“称赞”，整个会议桌的气氛也变得十分融洽。
“关键还要实际确认一下我们的作业过程有没有问题。”
在大家都认为这个案子就这么定了的时候，一个低沉的声音从旁边传了出来，众人循着声音望去，只见一个30出头的消瘦年轻人正一脸沉重的端坐在会议桌的最里面，此人身上散发出来的压抑感跟周遭欢快的氛围显得格格不入，若不是此时冒出了一句话，众人可能自始至终都不会留意这个人的存在，不用猜，这人正是T社品质部的新入社员，李岳山眼中的“愣头青”，王林。 收起阅读 »

本人毕业十年，二本理科专业，在中部城市一直从事质量行业。毕业至今主要经历了两家大型民营上市公司，目前质量方面主管职位。自认为思想有点安逸，不太愿意折腾，但是现阶段集团公司经营出现问题，待遇下滑严重，所以就动了跳槽的心思。经历了小两个月时间，拿到了两家公司的offer，一家民营上市公司（E公司，月薪15k，14薪），一家外资公司（L公司，月薪10K，单休加班的话12K-13K，14薪）。考虑到离家距离和平台发展，我最终选择了L公司。期间有问L公司HR要正式的offer，但是回复的是体检后就发，并要求我提供相关入职资料（社保、离职证明等）。体检这么多年，身体一直没有问题，而且L公司是世界500强集团公司，我以为入职是板上钉钉的事了，不疑有他。于是我在现公司提交了离职申请，并回绝了E公司的offer。然后周末我去L公司参加了入职体检，准备下周入职（之前有商讨入职时间）。接下来好戏就开始了。周一的时候，L公司的HR打电话给我说无法给我正常入职的offer，具体原因涉及到公司保密无法告知我，后来在我一直追问下，含糊其辞的说我体检有问题，安环不予通过。这样真的吓到我了，我真以为我身体有什么问题，于是想法设法沟通到了体检单位，但是被告知我的体检结果都是合格的啊。再打L公司hr的电话，他就不接了。就这样，我立马就成了一个即将失业的中年男人，心态有些崩溃。不过今天结果还好，找了公司领导，把离职单撤了回来，答应短期至少今年不会再离职（前期要离职的时候领导们也不希望我走）。把我的经历写出来，是希望大家吸取我的教训，2020年，大灾之年，跳槽需谨慎哦！ 收起阅读 »

“产品质量的控制是每一个企业头痛的问题”，质量控制是一个系统工程，有其自身的规律和独特的控制方法；如果不掌握正确的质量控制方法，就很难控制产品的质量，甚至会出现一些意想不到的品质问题，给企业造成很大的经济损失。但质量管控绝非易事，这是一个是企业的竞争力所在。一位做了三十年技术总工，以下总结了对于质量管控的6点精简意见，希望对大家有所帮助。

一、 不要轻易确定工艺、确定了的工艺不要轻易更改

1.产品出质量问题，要找到问题的根源、主要因素或者主要表现；

2.在没有搞清楚问题前，轻易更改工艺其实掩盖了真正原因和问题；

二、过程控制要有量化和追溯的强烈意识

1.品质取决于众多的因素，不要忽略任何细节；

2.任何细节尽可能用数据去控制并记录；

3.过程细节不进行控制和追溯会误导纠正、预防措施的制定。

三、 解决问题一定要有耐心

1.不能浮躁，希望一口气吃个胖子；

2.发现异常情况不要因为与解决的问题好象没关系而置之不理；

3.找不出原因和规律的时候不要不行动，可以把分析的影响因素控制规范起来；

4.把以前试验和总结的一些经验和规律再复习复习；

5.一旦发现一些经验和规律后，再深入下去把它上升为理论，哪怕多废点成本也值得；

6.要知道“千里之堤毁于蚁穴”，也要知道“愚公移山”。

四、要建立预防的思维

1.质量管理的最高境界是预防，而不是出了问题后如何挽救；

2.任何质量问题出现前一定是有征兆的，就看你有没有方法、手段和经验去监控和识别；

3.同一质量问题重复出现第二次时应该引起高度重视；

4.应该把每天的过程和结果数据用一定的工具进行整理，并从整理的结果中寻找规律和变化趋势，这些规律和显示的趋势是需要不断修正的；

5.在加工产品之前各个控制要素要尽可能一致性要高。

五、 质量控制一定要有管理的思维

1.不要希望直接靠工艺员来实现产品质量的稳定；

2.产品质量是制造出来的，不对直接制造者进行管理，质量永远不能稳定；

3.所以要观察、关注和研究产品直接制造者的表现和状态，并针对这些表现和状态进行管理和调动；

4.如果产品直接制造者表现和状态没有受控，一旦出了质量问题你永远分析不准确原因；

5.不要以为我们现在工艺纪律中规定的过程控制要求都符合了，产品质量就绝对没问题；

6.所以我们的过程控制要求要不断完善，同时也要把人管好。

六、要多听取意见和建议

1.不要认为别人不清楚实际、不能一下子解决问题，意见就没有价值；

2.但他们特别是产品直接制造者却能给我们很多提示和提醒；

3.如果你能解决这个问题，谁的意见和建议都可以不听；但当搞不掂的时候，建议任何人的意见和建议都应该听，都应该去尝试和试验，不管你赞不赞同；

4.质量管理的思维常常触及到科技的前沿，哪怕是随意的一句话或一个牢骚等，可能都指引或者暗示着一个重大技术革新方向，所以专业技术人员要是重视细节并善于捕捉细节的人。 收起阅读 »

本文来自于“质量管理与工具实战交流平台”公众号。
原创：姜传武（John Jiang）资深质量&焊接咨询师
 

前言：经常有人讲：我们在新产品批量生产之前，焊接过程已经在开发流程中做过了试验和验证，在此基础上输出了PFMEA、过程控制计划和焊接工艺等策划文件，这样，量产后首次使用焊接系统审核标准 (例如CQI-15) 对焊接过程进行审核时，以这些文件为基准进行审核就可以了。

请问您认同以上观点吗？ 

本篇文章专业性较强，但仍然不乏生动和趣味~。本文也同样适用于涉及其它复杂专业知识的制造系统，只是把焊接改为对应的专业或学科即可，作者希望能够以焊接系统为例让大家明白：专业知识在一个质量系统中居于何种位置？应达到什么样的专业度？
 
 
 

很显然，以上问题的是与否，取决于在开始批量生产前质量系统策划的充分性。那么，我们就先来探讨一下业界焊接质量系统策划的普遍现状。

对于一般的制造过程来说，量产前做好策划并经过设计验证和过程确认，量产以后就以策划输出的文件为依据进行审核，这个逻辑是没有问题的，这符合新产品开发流程，或者汽车行业的APQP和过程审核的原则，这是因为目标达成所需要的方法和资源均已想到且到位，潜在的失效模式和风险均已识别并得到控制。

那么，对于焊接过程呢？

这就要看焊接过程是否可以容易地做到上述理想的策划效果了。

首先，焊接过程是一个特殊过程，其质量状况是不能在焊完后轻易地检验的！这是因为它的内在质量和力学性能的检测通常是需要把工件破坏掉的！这样的检测是不是太奢侈呢？企业最终是要盈利的，而不是不计成本的战略性航天项目！



即使是使用无损探伤检测 (NDT)的方法来检查焊缝中的内部缺陷，也是具有相当的局限性的，这主要是指在安全防护、检测精度，及检测成本方面。

这会使得新产品开发期间，仅仅依靠有限的破坏性检测的样本，是很难使焊接质量隐患充分暴露出来的，即使已经考虑到了这些隐患！也就是说是很难评价这些控制文件是否可以有效预防焊接问题的出现的！

其次，焊接过程的影响因素太多，同一个焊接问题（现象）会有几十个可能的原因，正所谓“条条大路通罗马”！如果参与过程策划和文件制定的人员不具备足够的专业知识和经验，就会遗漏掉不少潜在的失效原因。例如在熔化极气体保护焊中，气孔的潜在原因如下：





请问没有专业而系统的焊接知识和经验的话，能把这30多个失效起因及控制措施都想到吗？

当然，要准确定位哪种原因，还要借助于问题解决中的“三现主义”，以及是否进行充分监控的过程控制水平。

产品/过程验证或确认时所发现的问题可能只是其中一部分原因所导致的，引起同一问题的其他原因只是出现的频率较低，前期验证的样本量还不足以等到这些原因“发作”，例如，易损件的损耗，它们需要一个过程！如导电嘴、喷嘴、激光焊透镜的护镜、电极等等，但是这些因素在批量生产后却会随时“发作”的！



虽然有的因素出现的频率不高，但是若零件是一个安全性零件，焊缝对应的特性是安全性特性，这个原因一旦出现，所造成的失效也是致命的！



另外，在设计验证和试生产期间，供应商所提交的零件/原材料样品，会当做工艺品来对待，精雕细琢，以确保获得其客户的认可和批量采购订单的达成 (包括PPAP样品)。



但是在批量生产之后就会问题频发，这是因为随着时间的延续，供应商的生产过程也会发生显著的变异，例如：冲压磨具的磨损、零件加工精度的降低、材料成份及工艺的变异、操作人员的变动、零件洁净度的下降等等，这些因素难以检测、难以控制，却会对焊接质量产生显著的影响，这些问题很多都是在新产品开发期间没有出现过的！若完全得到控制，则需要极高的成本，供应商是不可能做到完全管控的！

以上说明的是，一个优秀的焊接质量策划，必须要借助于专业的焊接知识和经验，提前考虑到所有的影响因素，针对具体的产品及其将来所处的实际工况来分析出所有可能的失效模式、缺陷及其及原因，将预防措施写在控制文件中去，提前配置应有的控制资源，而不是主要依赖于新产品期间的试验和验证！这就必须由专业的焊接技术人员来参与！那么到底要“专业”到什么程度呢？

CQI-15标准给我们定了一个底线。

让我们先来简单了解一下这个标准：它是由AIAG（美国汽车工业行动组）的焊接工作组制定的一个关于焊接过程评估的标准，尽管是一个美系汽车行业的标准，但是它正在快速地在德系、日系以及国内的汽车行业中推行，它的最主要的特点就是既有系统化的格局，又有详细的可执行的规定，上至与整个组织体系的对接，下至具体的参数控制和产品的检测要求。

下面是CQI-15对焊接技术人员的专业度的一个最低要求 (第2版第1.2款)：



这个要求看起来似乎要求并不高，但实际上满足这些条件的人却是不多的！焊接专业人才一般集中在产品生产许可认证法规中，对焊接专业人员的资质和数量有硬性要求的行业中，例如，锅炉、压力容器/管道、核电设备等领域，其他大量使用焊接的行业则比较缺乏，包括工程师机械、汽车制造等行业！是什么原因造成了这样的局面呢？作为一名专业焊接人，我认为主要有以下几个方面：

1、焊接是一个比较复杂的工科专业，涉及的相关学科非常多，包括：材料学、冶金、热处理、机械、电子、信息、材料力学等等，加之焊接的分支太多，不同的种类，其基本的原理完全不同！而且焊接又是一门实践性非常强的专业，真正学精并充分实践的人非常少。

2、焊接质量的影响因素太多、太杂，加上它们的偶发性，问题难以再现，很多的因素要借助于先进的科技和资金的投入才能查清和控制，如焊偏、瞬时的参数波动、组装间隙的自动化控制、参数的自动记录与追溯等等，如果没有在相关专用控制系统的协助和资金的投入，控制一个参数和查清一个原因真的是相当困难的！这就导致了焊接技术人员的精神压力较大，因为出了一个问题，长时间搞不定。



2、焊接工作的环境比较差：脏污、烟尘、噪声、辐射等等，这使得焊接技术人员的工作看起来有失体面，关键是薪资还不是特别高~



3、再加上人们对焊接的误解——



这样，主动报考大学焊接专业的人自然也就少了！焊接专业人才也就远远不能满足需要了。

焊接专业人才缺乏这个事实，使得焊接质量系统在建立时，焊接可行性分析、项目策划、焊接失效失效模式识别、风险分析及控制措施的制定等活动缺乏了焊接专业知识与经验的输入，流于了形式、走成了过场，导致新产品开发流程和质量策划工具成为了一些纯粹的套路和空洞的外壳！从而为量产留下了太多的隐患！下图是一个包含充分专业知识的、血肉丰满的焊接过程PFMEA的案例片段： 



可以说，如果把一个焊接质量保证系统比作一个空调的制冷系统的话，那么焊接专业知识就如同里面流动的制冷剂，如果缺乏专业的焊接人员，或者对专业知识不够精通，就像制冷系统缺乏制冷剂，或者制冷剂中水分过大，压缩机只会空转，或者系统运行效果差！



让我们回到文章前言中的那个问题，在对一个量产后的焊接质量系统进行初次的审核时，是不能完全依赖于现有的策划文件的，必须先评估这些策划文件是否专业和到位。这同样需要对焊接系统的审核员提出专业度的要求。

下面是CQI-15对审核员的三个方面的要求：

可见，这个要求与前面的1.2条关于焊接组织中的焊接技术人员的专业度要求是相同的。

让我们再来通过一个CQI-15中的一个条款的审核案例，看一下如果想审核到位、发现问题的话，到底需要什么程度的专业能力。

列举CQI-15中的例子之前，我们先要明确关于审核的三个层次，即“适宜性”、“充分性”和“有效性”（可能有点抽象哦）：

适宜性 是指所策划的质量保证方案/文件是否与实际的业务及战略目标相符，以及是否随着内外环境及相关方要求的不断变化而持续保持更新。

充分性 是指质量保证所需要做的活动是否考虑全面，活动的具体要求和实现途径是否被充分地识别并文件化，相关的资源 (人力、财力、物力、时间)是否充分满足活动的要求。 

有效性 是指所策划的质量活动在执行后，目标实现的程度，以及为达到目标所消耗的资源，这里也包含效率的成分。

还要补充说明一下：在审核有效性前，先要确认策划的执行程度，上面所指的目标不是自己拍脑袋定出来的，而是基于客户的要求和组织战略策划所输出的质量目标。当然，对于焊接质量的目标是源于组织的总体的质量目标的。

那么，下面我列举CQI-15（第2版）中的条款2.4来说明焊接系统评估的这三个“性”及其对焊接专业知识的需求。



1、与适宜性相关的审核思路

对于DFMEA，审核思路中 (Checklist)至少要包括：

 是否是针对当前的零件所做的DFMEA？
 焊件的设计失效影响的分析是否对应到上一级总成直至整车？
 焊接接头/焊缝的强度校核是否依据上一级产品的要求？
 是否是基于客户使用工况和客户的相关标准？
 是基于产品设计的最新版本吗？

对于PFMEA，审核思路中至少要包括：

 是针对当前的零件进行的失效分析吗？
 失效影响后果是否基于DFMEA的分析结果？
 是针对现有的焊接方法 (人机料法环测)吗？
 是基于现有的工厂运营流程和制造流程吗？
 是基于产品设计的最新版本和DFMEA的最新版本吗？

以上斜体字的内容，对焊接专业知识是有要求的，至少是要了解当前的焊接过程会存在哪些常见的失效模式，我之前发现有一个客户的熔化极气体保护焊的PFMEA中的失效模式和起因全都写成了电阻点焊的了。这需要对焊接知识有一个最基本的了解，至少不是完全不懂。

2、与充分性相关的审核思路

对于DFMEA，审核思路中至少要包括：

 是否考虑了焊缝的强度与零件的实际工况与客户要求的强度？（失效模式）
 是否考虑了焊接变形对形位公差的影响？（失效模式）
 是否考虑了焊接残余应力的影响？（失效起因）
 是否考虑了材料的焊接性？（失效起因）
 是否考虑了焊缝的布置和相对位置？（失效起因）
 是否使用了焊接结构专用的强度计算和校核方法（控制措施）？

以上各条均是需要审核员具有：材料的焊接性 (裂纹倾向)、焊接结构要求和焊接件强度计算等焊接结构件设计的专业知识，没有这些知识，是不能审核出焊接零件的DFMEA做得是否充分的！

对于PFMEA，审核思路中至少要包括：

 是否考虑到了焊件所要求的产品特性（如强度、塑性、韧性）的失效？（失效模式）
 是否考虑到了实际的焊件母材所特有的焊接缺陷？（失效模式）
 是否考虑到了所使用的焊接方法所特有的焊接缺陷？（失效模式）
 是否考虑到了焊件会发生过高的残余变形或残余应力？（失效模式）
 是否考虑了焊接操作对空间和方位的要求？（失效起因）
 是否考虑到了焊接过程的4M1E与上述失效模式的对应？（失效模式）

以上各条均是需要审核员对材料的焊接性 (裂纹倾向)、焊接方法的原理、焊接工艺程序制定、焊接缺陷及控制方法、人员资质、焊接设备与工装、焊接变形等知识，这也是十足的焊接专业知识！没有这些知识，是不能审核出焊接零件的PFMEA的充分性的！

3、与有效性相关的审核思路

关于DFMEA和PFMEA的有效性，这都是需要从工厂内、客户处所发现的焊接失效问题，来判定在现有的FMEA中是否已经识别到了这些失效模式，或者虽然有这些失效模式，但引起这些失效模式的实际起因并没有在现有的FMEA起因中包含，或者虽然实际遇到的失效模式和起因都在现有的FMEA分析到了，但是该FMEA中的控制措施并没有达到实际的效果！



因此，核员本身必须有能力识别焊接失效问题的原因，并有能力评价别人做的焊接失效分析是否专业，这就是对审核员焊接专业度的要求！

限于篇幅，在这里就不再举更多的审核案例了，更多的案例，请关注姜传武老师的CQI-15的培训课程。

总上所述，不管是焊接质量系统的建立，还是焊接质量系统的审核，焊接专业知识是必须的！而且要具有足够的深度，仅仅满足CQI-15的最低要求，也是非常勉强的！还得需要质量体系与质量控制的知识，至关重要的是要使二者有机融合。

以上要求，不用说对于一个人，就是对于一家工厂来说已经不容易做到了，但我希望大家看了这篇文章后，会有一个清晰的学习方向、改进思路，以及选择培训/咨询老师的明确标准，这就是：

一个合格的CQI-15老师需要同时具备焊接与质量的资深知识与长期的实践经验，有能力同时指导一个企业的工艺人员与质量人员，且做到焊接与质量的有机结合！

之前（我不确定现在是否还有）有的机构在讲授这门课时是由质量、焊接两位老师来讲，一人一部分，可想而知，这样的效果会是什么样子！在这里，我想借用华为创始人任正非先生的一句名言：只有优秀的老师才能教出优秀的学生。没错，只有合格的CQI老师，才能教出合格的学员！

最后，希望广大客户与培训机构能够正确认识CQI-15焊接系统这门课的真正要求，包括关于CQI特殊工艺标准的其他课程，客户需要的是：学习到独一无二的专业知识与质量知识，分别对应于工艺人员与质量人员！
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在整个公司中部署六西格玛管理是一项艰钜的任务。你将要改变人员在公司各个级别的工作方式。可以想像，这带来了一些挑战。在开始之前，你需要考虑一些问题。


六西格码适合你的组织吗？


孙子兵法第一篇《计》中说，兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。故经之以五，校之以计，而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。


第一个问题是很多公司都忽略的问题。但是，你必须要清楚地回答它----六西格码适合你的组织吗？


要回答这个问题，有一些准则：
· 公司希望改善流程。（例如质量，速度，一致性，获利能力等）
· 公司想减少输出的变异。
· 公司的员工愿意承担变更管理的责任。
· 公司愿意授权员工来管理变更。
· 公司的组织资源可以全力地全面实施六西格玛管理。


如果这些听起来没有什么问题，那你就可以开始下一步了。


如何在组织中启动精益六西格玛计划？


精益六西格玛计划是根据领导层的支持而建立的。但是，这不是指我们一开始就要以倾国之力去推行，公司应该从一个关键的组织目标中，选择出一个具有可见成效的项目来推行，以获得足够的动力。
你可以通过清楚地检视组织的战略性目标，并选择需要解决的最关键问题来做到这一点。这通常是通过组织KPI或者是使用 Hoshin Kanri方法，更重要者，是令员工都能感受目标的内容和重要性，就像孙子说：道者，令民与上同意也，可与之死，可与之生，而不畏危也。



组织推动精益六西格玛应如何准备部署？


如果你已经确定六西格码适合你的组织，也定义出了组织的战略性目标，接下来，你需要准备在你的企业中部署(Deployment)六西格玛计划，包括：


获得主要持分者的支持


你须公司上下的利益相关者(Stakeholders)的支持。


掌握六西格玛方法论的人才、顾问


这需要是一位了解六西格玛方法论的人才，可能是现任员工或外部顾问。根据你部署的规模，寻找有潜力的变革代理人(Change Agent) 将会是关键，他们就是公司的大将。


分阶段进行


执行六西格玛项目是一项可以由经验累积、随着时间而提高的团队技能。因此，分阶段实施的方法可以帮助组织成功，你可以从一个六西格玛项目开始做起，在扩展整个业务流程之前，先学习和改进这些项目的执行方式。


确定你的第一个项目


通常，这将涉及对公司利润率(Bottom Line)有重大影响的关键流程。如果你决定采用分阶段的方法，作为第一个示范性的项目，你必须希望取得漂亮的胜利，这将带来令员工帶來印象深刻的结果。尽早设定改善的期望，确保你的第一个项目在目标中有明确定义（利用SMART原则），目标范围太广是许多项目失败的祸根。


教育和培训员工


每个人至少需要对变更及其目的有基本的了解。参与第一个项目的员工需要完全了解他们的工作将如何变化，以及如何使他们受益。这也是公司创建变革倡导者的机会。项目的第一个浪潮是组织变革的重要阶段，此時教育和沟通犹为重要。


聆听员工的声音


员工几乎肯定会担心这些变化，这是自然的。忽略那些顾虑不会使他们的担心消失。聆听他们的声音，为变革宣导，非常重要。


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全老师，想请教您一下，关系我的职业发现问题。

1.背景介绍：
专业：在一个普通二本院校读的化学（理科专业，偏向纯化学，学过一点高分子）
2.工作经历：
在塑胶例子里面做了1.5年的PQE，在电子行业PCBA做了2.5年的CQE。
3.未来打算：
想做一个SQE。
原因：
1.本科专业为化学专业，虽然学的不错，专业排名前三。但是化学行业太伤身体了，我们同学做药物合成的，去了半年多，鼻子变得没有那么灵敏了，时间长了，很多剧毒试剂都闻不到味道了。所以不想做化学。
2.根据目前状况，只能在质量行业发展。
3.为什么不做CQE了？
CQE基本上就是救火，当然通过客诉也将很多厂内的品质改善了很多，但是有些没办法处理的。虽然体系也用一点，但是基本上都是客户的体系，适用于SMT行业。
另外，出了问题，都是紧急的，而且也很难推动，还得经常做报告。入职时间不长，但是基本上都是新人，平时周报，月报都是我来整体review，但是由于每个人工作忙，都把作报告时间压到最后，很晚才给客户，压力很大，和领导反馈过几次，但是没什么照顾。
4.想做SQE原因
4.1.整体未来发展，SQE比CQE会好些。
4.2.能好好学学体系，16949，VDA6.3，现在自己也在学。
4.3.SQE可以推动供应商改善。
4.4.和CQE，不至于天天救火。

5.困惑？？？
5.1基于现在的工作精力，不知道如何转发到SQE？本身化学专业。
5.2转做SQE，不知道做那个行业？
5.2.1 我们这个地方TJ，电子行业并不是太好，而且电子行业的SQE觉得没办法掌握真正技术。
5.2.2想做机械方面或者汽车方面的SQE，但是专业是化学，我可以从零学起，也打算学机械知识。但是是不是太难了，拿自己的劣势去争取，是不是很难？？？
5.2.3差几岁就30了，有对象，贷款买的房，打算明年结婚，挣得这么少，压力巨大呀。如果，换行业，工资应该比现在低，现在大概8K。
5.2.4看了论坛里面的文章，30如果还没办法确立方向，以后的日子会更难，真的不知道怎么是好。

恳请各位前辈，各位大神，给我点建议，我也不想这样下去，我也很着急，我也想定下来一个方向，抓紧努力，时间不等人呀。
各位，多给点方向，真的不知道怎么办了。

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人力资源是最宝贵的资源，质量人士这时可以想一想每个月要花费多少时间用于查找资料，统计数据，打电话沟通，催促供应商提交报告，开会协调，整理文件......


这些工作重要吗？很重要，没有统计分析，决策就成了无源之水，无本之木。


以上所述的工作可不可以由QMS来分担一些，人只做只能由人来完成的事？
答案是当然可以。

对于质量系统来说，有很多耗时的工作可以由IT系统来帮忙，不仅会提高工作效率而且也会极大改善业绩，帮助质量人士取得传统方式难以企及的高度，特别是在数据统计分析和信息共享方面。


先问一个问题，工厂的停产大概有多少的比例是由于来料的质量不合格引起的？
不同的行业，不同水平的产品比例会有不同。对于一个需要采购大量零部件的离散制造业来说，有的企业这个比例可能高达50%，甚至更高。如果你的企业在这方面有统计的话，你可以查一查，结果会让你大吃一惊。


宝马和徐工70~80%的客户投诉是由于供应商质量原因造成的。


还有，随着跨国贸易量的增长，跨国供应链质量管控变得越来越重要。采购的商品也从易于质量控制的大批量产品（如：成品，简单的零部件，简单的半成品）发展到质量难于控制的产品（如：多尺寸，有配合需求，有性能需求，有可靠性需求，小批量多品种的复杂零部件）。


尽管在产品开发和验证时做了大量的工作，但如何保证供应商持续不断提供合格的产品始终是一个极大的挑战。


设想这样一个场景，某采购中心在中国有300家供应商，采购3000个品类，采购中心总部在上海有10名SQE，全国各地有30名验货人员。仍旧用纸或excel做检验记录，并通过email将质量报告发到上海总部。


如何让供应商保质保量按时出货，这是SQE最主要的工作之一。


如何应对这些窘境呢？
招聘更多的SQE和质量检验人员、加强供应商评审、选择优质的原材料、加强产品前期认证、加强来料抽检比例、加强产品来料质量统计、及时跟踪产品变化、来料有变化及时通知卖家......


以上回答都可以改善质量状况，但是，企业的资源是有限的，必须要找到一个高效并且经济合理的办法，而不是一味地加强传统的做法。


举个例子，4匹马的车，一定比一匹马的车快，但是100匹马的车也不会达到100公里/小时。依靠传统的纸质，excel和邮件是不能从根本上解决问题。


有何建议？


工欲善其事必先利其器。

 



一个好的质量管理系统，它不仅可以帮助您高效的监控质量波动，还可以让你纵观质量全局，做到有的放矢，对质量风险进行预警和预防。


用传统的质量管理方式，要花费海量的时间来人工计算，但是对于QMS来说，可以说仅仅是动用一下手指，点一下键盘而已。


举例说明：
一家机械产品的企业，其中轴的供应商有3家，轴套的供应商有2家，安装配合时，有时会过紧，有时会过松。整改的办法当然有多种，如，让一家供应商既提供轴也提应轴套，装配好并且检查合格后才送货。再比如，让供应商按照尺寸靠上差，靠下差，靠中间的产品分别送货。甚至，直接缩小公差，简单粗暴。但是，可但是，每一个方法都有现实原因的限制，不一定能够实施下去（比如，如果从供应商整套购买，售后维修是否会出现麻烦，等等）。SQE在这方面，也可以采用另一个思路，根据收集来的数据，看一看对于同一尺寸轴套内径的3个零件，那个供应商的尺寸在过去一年中的尺寸表现最不稳定，SQE可以像使用精确制导导弹一样找到问题的根源，以最低的成本改善质量，支持采购，生产，销售以及售后维修的工作。

说到底，企业要生存，就要有盈利，改进的办法一定要考虑综合成本，找出性价比最优的组合方式。




 

还有其它可以提高工作效率和业绩的地方吗？
有，太多了。


就单单SQE对供应商管理做一个简单的描述，看一看时间都去哪了以及效率如何？
* SQE一年有多少时间是在出差的路上？
* SQE有多少时间是催促供应商提交各种材料？
* 全年SQE一共走访多少家企业？发现问题的总数是多少？潜在的重大问题隐患有多少？供应商完成的比例有多少？
* 什么类别的产品风险比例最高？都是什么问题？
* 企业发现的质量问题还要SQE一件一件发邮件通知供应商吗？有自动分享系统吗？
* 变更管理，用邮件通知供应商，能保证供应商使用的图纸是最新的吗？
* …

其实，对于SQE走访供应商这个例行工作，一个“随机访问系统”就会让SQE工作效率有较大改善。
* SQE可以用手机/Pad记录，拍照所发现的问题。
* 同时，系统会自动推送给供应商。
* 供应商在系统中给出相应的整改措施。

* 总部，可以汇总全部SQE在供应商处发现的问题，并对数据进行多维度分析。

* 这样一个清晰的供应商“随机访问”全景图就会实时展示出来。

 



还有吗？
当然有：
* 来料检验的数据可以实时分享给供应商，不用SQE通过邮件一家一家通知。
* 与供应商分享正确版本的图纸和资料。
* 供应商到期要提交的资料会及时提醒。
* 你甚至在某种程度上可以用贝叶斯定理以及cp, cpk的特点来监控供应商提供的数据是否有造假。
* 供应商横向风险对比。
* …
 
以上只是简单介绍了一些SQE可以改善的地方，有太多太多的地方可以提高质量人员的效率和业绩，这里就不一一赘述。


下一篇我们聊一聊如何建立企业质量知识库。
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为什么要建立IATF16949质量管理体系呢？。体系君（微信公众号：体系君）认为无非下面几种情况：

1.拓展汽车业务
这种公司基本上都有一定的ISO9001体系基础，只是因为想拿到汽车业务订单，需要在原有体系基础上新增IATF16949的要求。

2.建立分厂或业务收购
这两种情况可以分为一类，都可以把总公司体系复制过来。然后基于本公司的业务和组织架构，做适当的修改。

3.合资公司
合资公司，特别是股比50对50的，就比较麻烦了。因为要兼顾双方原有的体系流程，还要在错综复杂的组织架构中定义清楚职责。

4.全新公司
就算真的新建一家全新的公司，体系进场基本也是有一定规模了。这个时候，可能没有正式发布的流程，但是大家已经形成了一些工作的习惯，这些习惯可能是个人原有公司的做法。这种情况和第一类有点相似。

体系君就利用IATF16949最重要的过程方法给大家分享一下从0到1的IATF16949质量管理体系搭建过程。
 
一、体系策划




二、体系建立
 


 
三、体系运行


 
四、体系评价


 
五、体系认证


 
六、体系改进


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