另一个六西格玛
来源:《环球企业家》作者:甘绮翠
突破这种管理方式的固有范围，会意外发现超越企业运营本身的重大创新机会
在当今的市场环境下，日益加快的全球化进程、持续不断的技术发展以及方方面面的竞争压力，促使CEO加快变革步伐，由此产生的商机和威胁使创新成为CEO最为优先考虑的事宜之一。但是对于很多人来说，成功的创新案例凤毛麟角。
创新的基础
我们的研究和经验表明，正确的运营战略可以帮助企业不断实现创新。如果该战略不仅着眼于效率的提升，而且还注重业务增长，那么它就可以成为整个企业进行创新的基础，超出产品、服务、市场运营甚至商业模型的范围。简单说，它解决的不是如何把事情做得更好，而是做更好的事情的问题。
我们考察了几家在这方面领先的企业。他们基于我们所说的精益思想六西格玛管理]]思想来实施运营战略。精益六西格玛(Lean Six Sigma)是精益管理和六西格玛方法的组合，亦称六西格玛精益(Six Sigma Lean)。这些企业中，尽管管理层把相关项目冠之以六西格玛的标签，但这些项目已经超出了六西格玛原有的定义和内涵，而融入了精益管理的特征。
精益六西格玛建立在数十年来运营领域研究和实施方面的知识、方法和工具基础之上，关注于通过流程优化来降低成本。而六西格玛则用满足客户需求和各方的期望、通过度量和消除缺陷来提升品质。精益六西格玛则将上述二者所用的思想、原则和工具融为一体。
不过，实施精益六西格玛的目的是增长，而不只是削减成本。它的目标是效力，而不只是效率。抛开具体叫法，关键在于实施这种方法的企业建立起了强调客户需求、数据分析和基于事实的工作环境，而不是将该方法停留在理论上，成果非常显著：
1.收入增长的徘徊不前迫使卡特彼勒在2001年曾启动大规模的业务转型。通过六西格玛项目，企业制定了战略远景，勾画出基于事实分析的变革路线图，同时也带来了产品创新，如获得巨大成功的低排放柴油引擎，另外也导致了包括优化供应链等在内的流程重设。截至2005年，该公司的收入增长了80%。
2.韩国钢铁制造商浦项制铁在2000年私有化后失去了政府几十年的庇护，不得不面临残酷竞争。借助于精益六西格玛，该企业上演了一场引人注目的转型好戏。浦项制铁摆脱了作为区域低成本供应商所从事的微利业务，将其提升到全球舞台上成为新型钢铁产品和服务的主要供应商。企业通过基于事实的分析发现了有巨大潜力的市场和未被满足的需求，从而开发出差异化的产品和崭新的应用领域。在转型为私有企业的短短几年里，浦项制铁就已成为世界上第三大的钢铁制造企业。
3.由于电力市场的开放，用户现在可以自由选择供电服务商，这使得苏格兰电力公司的客户不断流失。为了扭转这一趋势，该公司使用精益六西格玛方法重组了客户服务部门。通过基于事实而不是设想的创新活动，这家公司遏制住了客户规模不断缩小的局面，市场份额在四年内增长了60%。
创新与改进的差别
当我们分析那些使用精益六西格玛方法来实现广泛创新并获得出色效益的企业时，发现它们所采用的策略有几个显著特征，这些特征使他们有别于那些采用传统理念改进运营的企业：
·基于客户与市场实际的创新理念：管理者根据对市场需求和企业能力的深刻理解，精心规划出令人信服的发展前景。设定的目标清晰明确，重点突出。
·领导层对持续创新坚定不移：CEO和业务部门主管在创新中起到积极作用。他们明确承诺进行深刻的组织变革，而不是搞一场运动。
·企业上下内外协调一致：依靠具有战略意义的创新设想使众多业务部门保持一致，并将影响扩展到与供应商和客户的关系上。
·将创新变成组织习惯的能力：在实施精益六西格玛的初始阶段，企业通常会集中一段时间进行密集培训、配备专职人员、发起一系列项目来启动业务转型。但假以时日，当创新思维占据主流之后，这些企业会建立一些长效过程，以推动在整个组织范围内的持续创新。
CEO可能会自然而然地把精益六西格玛这样的管理方法与流程改进和成本缩减联系在一起，这种想法是短视的。我们所研究的成功企业都采用了更具远见的做法，它们有意扩大精益六西格玛方法使用的范围，以此发现那些超越企业运营本身的重大创新机会。在这个过程中，他们得以提高经营业绩，并建立起一个创新型的组织。
作者为IBM大中华区业务咨询服务事业部中国商业价值研究院院长
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突破这种管理方式的固有范围，会意外发现超越企业运营本身的重大创新机会
在当今的市场环境下，日益加快的全球化进程、持续不断的技术发展以及方方面面的竞争压力，促使CEO加快变革步伐，由此产生的商机和威胁使创新成为CEO最为优先考虑的事宜之一。但是对于很多人来说，成功的创新案例凤毛麟角。
创新的基础
我们的研究和经验表明，正确的运营战略可以帮助企业不断实现创新。如果该战略不仅着眼于效率的提升，而且还注重业务增长，那么它就可以成为整个企业进行创新的基础，超出产品、服务、市场运营甚至商业模型的范围。简单说，它解决的不是如何把事情做得更好，而是做更好的事情的问题。
我们考察了几家在这方面领先的企业。他们基于我们所说的精益思想六西格玛管理]]思想来实施运营战略。精益六西格玛(Lean Six Sigma)是精益管理和六西格玛方法的组合，亦称六西格玛精益(Six Sigma Lean)。这些企业中，尽管管理层把相关项目冠之以六西格玛的标签，但这些项目已经超出了六西格玛原有的定义和内涵，而融入了精益管理的特征。
精益六西格玛建立在数十年来运营领域研究和实施方面的知识、方法和工具基础之上，关注于通过流程优化来降低成本。而六西格玛则用满足客户需求和各方的期望、通过度量和消除缺陷来提升品质。精益六西格玛则将上述二者所用的思想、原则和工具融为一体。
不过，实施精益六西格玛的目的是增长，而不只是削减成本。它的目标是效力，而不只是效率。抛开具体叫法，关键在于实施这种方法的企业建立起了强调客户需求、数据分析和基于事实的工作环境，而不是将该方法停留在理论上，成果非常显著：
1.收入增长的徘徊不前迫使卡特彼勒在2001年曾启动大规模的业务转型。通过六西格玛项目，企业制定了战略远景，勾画出基于事实分析的变革路线图，同时也带来了产品创新，如获得巨大成功的低排放柴油引擎，另外也导致了包括优化供应链等在内的流程重设。截至2005年，该公司的收入增长了80%。
2.韩国钢铁制造商浦项制铁在2000年私有化后失去了政府几十年的庇护，不得不面临残酷竞争。借助于精益六西格玛，该企业上演了一场引人注目的转型好戏。浦项制铁摆脱了作为区域低成本供应商所从事的微利业务，将其提升到全球舞台上成为新型钢铁产品和服务的主要供应商。企业通过基于事实的分析发现了有巨大潜力的市场和未被满足的需求，从而开发出差异化的产品和崭新的应用领域。在转型为私有企业的短短几年里，浦项制铁就已成为世界上第三大的钢铁制造企业。
3.由于电力市场的开放，用户现在可以自由选择供电服务商，这使得苏格兰电力公司的客户不断流失。为了扭转这一趋势，该公司使用精益六西格玛方法重组了客户服务部门。通过基于事实而不是设想的创新活动，这家公司遏制住了客户规模不断缩小的局面，市场份额在四年内增长了60%。
创新与改进的差别
当我们分析那些使用精益六西格玛方法来实现广泛创新并获得出色效益的企业时，发现它们所采用的策略有几个显著特征，这些特征使他们有别于那些采用传统理念改进运营的企业：
·基于客户与市场实际的创新理念：管理者根据对市场需求和企业能力的深刻理解，精心规划出令人信服的发展前景。设定的目标清晰明确，重点突出。
·领导层对持续创新坚定不移：CEO和业务部门主管在创新中起到积极作用。他们明确承诺进行深刻的组织变革，而不是搞一场运动。
·企业上下内外协调一致：依靠具有战略意义的创新设想使众多业务部门保持一致，并将影响扩展到与供应商和客户的关系上。
·将创新变成组织习惯的能力：在实施精益六西格玛的初始阶段，企业通常会集中一段时间进行密集培训、配备专职人员、发起一系列项目来启动业务转型。但假以时日，当创新思维占据主流之后，这些企业会建立一些长效过程，以推动在整个组织范围内的持续创新。
CEO可能会自然而然地把精益六西格玛这样的管理方法与流程改进和成本缩减联系在一起，这种想法是短视的。我们所研究的成功企业都采用了更具远见的做法，它们有意扩大精益六西格玛方法使用的范围，以此发现那些超越企业运营本身的重大创新机会。在这个过程中，他们得以提高经营业绩，并建立起一个创新型的组织。
作者为IBM大中华区业务咨询服务事业部中国商业价值研究院院长
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精益质量管理简析
导读：精益质量管理就是在对关键质量数据的定量化分析基础上，综合运用多种知识和方法，对关键质量指标持续系统改进，追求达到卓越标准，如6西格玛标准，实现显著提高企业质量绩效及经营绩效的目的。精益质量管理是企业提高经营绩效的重要战略。
精益质量管理就是在对关键质量数据的定量化分析基础上，综合运用多种知识和方法，对关键质量指标持续系统改进，追求达到卓越标准，如6西格玛标准，实现显著提高企业质量绩效及经营绩效的目的。精益质量管理是企业提高经营绩效的重要战略。
一、精益质量管理是质量管理新趋势 在质量管理百年历程中，先后经历了传统质量检验、统计质量控制、全面质量管理几大阶段，目前以6西格玛管理为核心的精益质量管理正成为质量管理新的发展趋势。 在传统质量检验阶段，检验从生产中分离出来，如泰勒主张成立专门的检验部门，改变原有工人自已检验的方式，设立专职检验员进行产品检验。在20世纪40、50年代，数理统计被引入到质量管理中，质量管理进入到统计质量控制阶段，抽样检验、统计过程控制等理论和方法不断完善，并被大量应用于质量管理之中。 随后阶段，数理统计被应用于企业经营全过程，质量管理工具不断推陈出新，ISO9000等标准也开始形成并不断被企业接受，质量管理理念随着市场竞争也提到了新的高度，全面质量管理成为质量管理百年历程中具深远影响的发展阶段。
在20世纪90年代，以GE为代表的世界级优秀企业，开始了质量管理新阶段的探索，其重大贡献就是6西格玛思想和方法的提出和运用。6西格玛管理强调将度量和改进应用于包括质量管理在内的企业经营全过程。6西格玛管理继承了全面质量管理（TQM）的思想，并对TQM有了新发展，即在追求卓越目标下，通过度量及指标持续改进为TQM找到了落实方法。 随着GE、摩托罗拉等企业应用6西格玛的巨大成功，6西格玛正被越来越多的企业所了解和认识，以6西格玛为核心的精益质量管理将成为质量管理发展新趋势。精益质量管理就是在对关键质量数据的定量化分析基础上，综合运用多种知识和方法，对关键质量指标持续系统改进，追求达到卓越标准，如6西格玛标准，实现显著提高企业质量绩效及经营绩效的目的。
二、质量数据分析是精益质量的基础 质量数据是指某质量指标的质量特性值，由于质量一词含义丰富，既包括狭义的产品质量，也包括广义的工作质量，因而质量指标在企业中就多种多样，质量数据在企业中几乎无处不在。 狭义的质量数据主要是产品质量相关的数据，如不良品数、合格率、直通率、返修率等。广义的质量数据指能反映各项工作质量的数据，如质量成本损失、生产批量、库存积压、无效作业时间等。这些均将成为精益质量管理的研究改进对象。
在质量数据统计分析中，特别关注三项指标，一是数据的集中位置，二是数据的分散程度，三是数据的分布规律。数据的集中位置分别有平均值、中位数、众数三种表示方法，其各具优缺点，其中平均值最为普遍常用。数据的分散程度由标准差表达，用符号s（西格玛）表示，数据的分散程度在质量管理中就是质量特性值的波动性，反映过程能力。 数据的分布规律在质量管理中对统计总体而言为正态分布，该分布规律是理论和实践证明的统计规律。质量数据统计分析重点就是在总体正态分布这个已知背景下研究该正态分布的平均值和标准差。质量数据定量化分析对企业质量管理以及经营管理具有重要意义，其是精益质量管理的基础。 通过研究，我们把精益质量管理基本任务分为两个层次。精益质量管理基本任务是利用相关质量工具分析实际质量状况，及时发现异常，并消除质量异常；精益质量管理第二层次任务是持续改进质量水平，持续降低质量波动，即减少样本的标准差。第二层次任务的实现依托于第一层次任务。
三、精益质量管理基本工具介绍 结合前面所提精益质量管理两层次任务，对基本任务而言，支持工具重点是直方图和控制图，相关理论是统计过程控制，即SPC；对第二层任务而言，在前面工具基础上，重点是6西格玛管理理论和方法。 1、直方图简介 直方图是将质量数据按顺序分成若干间隔相等的组，以组距为底边，以落入各组的数据频数为依据，按比例构成的若干矩形条排列的图。 直方图的典型作用包括：观察与判断产品质量特性分布状况；通过直方图形状，判断生产过程是否正常，判断工序是否稳定，并找出产生异常的原因；计算工序能力，估算生产过程不合格品率。 在生产过程是否正常的判断上，通过直方图的典型形状就可判断。直方图典型形状包括：正常型、偏向型、双峰型、锯齿型、平顶型和孤岛型。通过已总结出的不同形状常见质量原因，这为迅速发现和解决质量问题提供了重要途径。 对正常型直方图再进一步与公差限的结合，可直观快速的判断工序能力和质量状况，直观发现工序异常。如典型图形有：理想型、偏心型、无富余型、富余型、能力不足型。 2、控制图简介 控制图是画有控制界限对生产过程中产品质量进行控制的一种图。控制图是直方图的一种变形，其将直方图顺向转90度再反转，再绘制中心线和上下控制限。中心线为样本某统计量的均值，上下控制限分别为均值基础上的正负三倍标准差。 当生产中不存在系统误差时，产品质量特性（总体）服从正态分布，样品值出现在均值加减3σ范围内的概率为0.9973。根据相关统计定理，如果生产处于受控状态，则认为样品值一定落在此3σ范围内。 控制图较直方图最大的特点是引入了时间序列或样本序列，通过观察样本点相关统计值是否在控制限内以判断过程是否受控，通过观察样本点排列是否随机从而及时发现异常。控制图较直方图在质量预防和过程控制能力方面大为改进。
控制图的主要用途有：分析判断生产过程是否稳定；及时发现生产中异常情况，预防不合格品产生；检查生产设备和工艺装备的精度是否满足生产要求；对产品进行质量评定。 3、六西格玛管理简介 在6西格玛管理中，通常使用西格玛水平Z作为满足顾客要求程度的质量水平度量。西格玛水平是综合了标准差与公差限的计算值，公式为Z=（USL-LSL）/2σ，即顾客要求的公差限除以两倍标准差。由于顾客要求是不断提高的，即公式中分子所代表的公差将不断减少，要求标准差应不断降低，以适应顾客要求提高企业质量竞争力。
达到6西格玛水平是指Z等于6。用正态分布来解释，就是在正态分布单侧从均值到公差上限或下限范围内可容纳6个标准差；传统控制图理论则是单侧3个标准差，不合格率控制在0.27%水平。6西格玛管理对控制图3倍控制限进行了彻底突破，将西格玛水平指标由3提高到6。我们应认识到，以3西格玛水平为标准的控制图及统计过程控制SPC理论和方法，在实际中仍是有效的。随着西格玛水平的提高，3倍标准差的控制限区间得到不断压缩，通过控制图仍能有效发现质量异常。 Z还有另一种表达形式：用百万分之缺陷率（ppm）来表示。一个服从正态分布的过程，其超出规范限的缺陷百分比与西格玛水平是一一对应的。根据这个规律，我们可以通过测量缺陷的比率，估算过程的西格玛水平Z，并以此考察过程满足顾客要求的能力。 当分布中心无漂移时，即样本均值与分布中心重合时，3西格玛水平对应的不合格率为0.27%，即2700ppm；6西格玛水平对应的不合格率为十亿分之二，即0.0024ppm。分布中心无漂移为理想状态。当分布中心上下漂移1.5σ时，3西格玛水平对应的不合格率为66807ppm；4西格玛水平为6210ppm；5西格玛水平为233ppm；6西格玛水平为3.4ppm。GE采取了上下漂移1.5σ来设定西格玛标准，6西格玛水平为3.4ppm。这成为6西格玛管理的默认标准。 在企业追求由3西格玛向6西格玛的过程中，每提高1个西格玛水平，质量水平均呈数十倍的改善。据研究，对一个3西格玛水平的企业来说，提高一个西格玛水平可获得下述收益：利润率增长20%、产出能力提高12%—18%、减少劳动力12%、资本投入减少10%—30%。
四、有待发现的质量数据价值 精益质量管理思想和方法除应用于产品质量相关活动外，也可应用于各项工作质量的管理。精益质量管理是对全面质量管理的继承和发展。精益质量管理关注对企业质量绩效有重要影响可以统计度量的工作或职能，精益质量管理通过度量指标波动性或称为西格玛值来衡量工作质量水平，精益质量管理借鉴QC小组活动经验与不足，引入项目管理理论和方法，形成了具自身特色的组织管理模式和项目管理制度，共同推动企业质量绩效的改善。 精益质量管理要求企业改善原有一些质量管理习惯，增强指标度量意识，善于发现和运用统计方法进行度量和改进。企业应重视指标波动性对企业竞争力的影响，重视质量指标的持续改进。精益质量管理设立了全新的质量成本概念，用不良质量成本损失代替传统的四项质量成本，为降低质量成本损失提高质量绩效找到了更多的着力点。
在企业经营过程中，竞争无处不在。竞争直观看就是一种比较。能用于比较的指标在企业中多种多样，比如产品质量、产品价格、交货期、服务水平等。企业在经营中由于各种原因，不同时期同一指标往往表现出差异性，或称为波动性。不同企业这种波动性大小将对客户或相关方带来差别明显的感受。 如质量性能指标，传统上，我们关注不合格品，对合格品的质量数据往往不再去分析。同为合格品，都在公差限内，但质量指标波动程度小的企业将更受客户信赖。再如交货期或服务时间，在客户允许的时间范围内，我们实现了交付，却无视每批产品交货时间的波动，如果竞争对手能在更准确更窄的时间范围实现每批产品的交付，其在此方面的竞争力将强于我们。 在生产管理领域，精益生产、JIT受到了企业的推崇，其追求生产环节交付数量的准确、交付时间的准确，追求浪费的最小化，结合质量指标波动性概念，就是要追求相关指标在规定限度内波动性最小。精益生产思想对降低生产成本、节约资金、提高生产效率等具有重要作用，对生产环节工序安排、节拍设置、生产计划等均有重要意义，是精益质量管理应用的重要方面。 在企业经营中，能用于度量的指标非常广泛，许多指标却常被忽略。如需咨询详细内容请关注卫星公众号young6668比如，一个追求“以快制胜”的企业，如果不能认真地度量过自己关键业务流程的反应时间，如产品开发周期、新品试制周期、量产周期、供货周期、信息反馈周期等，企业将不清楚自己流程的时间瓶颈，不能制定精度更高的竞争对策，企业对快的追求是无基础的，不能对“快”真正有所作为。 精益质量管理强调度量的作用，在6西格玛管理中常常提到：我们不重视我们不度量的东西，我们对不度量的东西不能有所作为。精益质量管理就是要促进企业不断发现应该度量和改进的关键质量指标，通过系统方法实现持续改进，精益质量管理是提高企业竞争力和经营业绩的重要管理举措，已被国际著名公司证明是企业成功的重要战略。
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精益质量管理就是在对关键质量数据的定量化分析基础上，综合运用多种知识和方法，对关键质量指标持续系统改进，追求达到卓越标准，如6西格玛标准，实现显著提高企业质量绩效及经营绩效的目的。精益质量管理是企业提高经营绩效的重要战略。
一、精益质量管理是质量管理新趋势 在质量管理百年历程中，先后经历了传统质量检验、统计质量控制、全面质量管理几大阶段，目前以6西格玛管理为核心的精益质量管理正成为质量管理新的发展趋势。 在传统质量检验阶段，检验从生产中分离出来，如泰勒主张成立专门的检验部门，改变原有工人自已检验的方式，设立专职检验员进行产品检验。在20世纪40、50年代，数理统计被引入到质量管理中，质量管理进入到统计质量控制阶段，抽样检验、统计过程控制等理论和方法不断完善，并被大量应用于质量管理之中。 随后阶段，数理统计被应用于企业经营全过程，质量管理工具不断推陈出新，ISO9000等标准也开始形成并不断被企业接受，质量管理理念随着市场竞争也提到了新的高度，全面质量管理成为质量管理百年历程中具深远影响的发展阶段。
在20世纪90年代，以GE为代表的世界级优秀企业，开始了质量管理新阶段的探索，其重大贡献就是6西格玛思想和方法的提出和运用。6西格玛管理强调将度量和改进应用于包括质量管理在内的企业经营全过程。6西格玛管理继承了全面质量管理（TQM）的思想，并对TQM有了新发展，即在追求卓越目标下，通过度量及指标持续改进为TQM找到了落实方法。 随着GE、摩托罗拉等企业应用6西格玛的巨大成功，6西格玛正被越来越多的企业所了解和认识，以6西格玛为核心的精益质量管理将成为质量管理发展新趋势。精益质量管理就是在对关键质量数据的定量化分析基础上，综合运用多种知识和方法，对关键质量指标持续系统改进，追求达到卓越标准，如6西格玛标准，实现显著提高企业质量绩效及经营绩效的目的。
二、质量数据分析是精益质量的基础 质量数据是指某质量指标的质量特性值，由于质量一词含义丰富，既包括狭义的产品质量，也包括广义的工作质量，因而质量指标在企业中就多种多样，质量数据在企业中几乎无处不在。 狭义的质量数据主要是产品质量相关的数据，如不良品数、合格率、直通率、返修率等。广义的质量数据指能反映各项工作质量的数据，如质量成本损失、生产批量、库存积压、无效作业时间等。这些均将成为精益质量管理的研究改进对象。
在质量数据统计分析中，特别关注三项指标，一是数据的集中位置，二是数据的分散程度，三是数据的分布规律。数据的集中位置分别有平均值、中位数、众数三种表示方法，其各具优缺点，其中平均值最为普遍常用。数据的分散程度由标准差表达，用符号s（西格玛）表示，数据的分散程度在质量管理中就是质量特性值的波动性，反映过程能力。 数据的分布规律在质量管理中对统计总体而言为正态分布，该分布规律是理论和实践证明的统计规律。质量数据统计分析重点就是在总体正态分布这个已知背景下研究该正态分布的平均值和标准差。质量数据定量化分析对企业质量管理以及经营管理具有重要意义，其是精益质量管理的基础。 通过研究，我们把精益质量管理基本任务分为两个层次。精益质量管理基本任务是利用相关质量工具分析实际质量状况，及时发现异常，并消除质量异常；精益质量管理第二层次任务是持续改进质量水平，持续降低质量波动，即减少样本的标准差。第二层次任务的实现依托于第一层次任务。
三、精益质量管理基本工具介绍 结合前面所提精益质量管理两层次任务，对基本任务而言，支持工具重点是直方图和控制图，相关理论是统计过程控制，即SPC；对第二层任务而言，在前面工具基础上，重点是6西格玛管理理论和方法。 1、直方图简介 直方图是将质量数据按顺序分成若干间隔相等的组，以组距为底边，以落入各组的数据频数为依据，按比例构成的若干矩形条排列的图。 直方图的典型作用包括：观察与判断产品质量特性分布状况；通过直方图形状，判断生产过程是否正常，判断工序是否稳定，并找出产生异常的原因；计算工序能力，估算生产过程不合格品率。 在生产过程是否正常的判断上，通过直方图的典型形状就可判断。直方图典型形状包括：正常型、偏向型、双峰型、锯齿型、平顶型和孤岛型。通过已总结出的不同形状常见质量原因，这为迅速发现和解决质量问题提供了重要途径。 对正常型直方图再进一步与公差限的结合，可直观快速的判断工序能力和质量状况，直观发现工序异常。如典型图形有：理想型、偏心型、无富余型、富余型、能力不足型。 2、控制图简介 控制图是画有控制界限对生产过程中产品质量进行控制的一种图。控制图是直方图的一种变形，其将直方图顺向转90度再反转，再绘制中心线和上下控制限。中心线为样本某统计量的均值，上下控制限分别为均值基础上的正负三倍标准差。 当生产中不存在系统误差时，产品质量特性（总体）服从正态分布，样品值出现在均值加减3σ范围内的概率为0.9973。根据相关统计定理，如果生产处于受控状态，则认为样品值一定落在此3σ范围内。 控制图较直方图最大的特点是引入了时间序列或样本序列，通过观察样本点相关统计值是否在控制限内以判断过程是否受控，通过观察样本点排列是否随机从而及时发现异常。控制图较直方图在质量预防和过程控制能力方面大为改进。
控制图的主要用途有：分析判断生产过程是否稳定；及时发现生产中异常情况，预防不合格品产生；检查生产设备和工艺装备的精度是否满足生产要求；对产品进行质量评定。 3、六西格玛管理简介 在6西格玛管理中，通常使用西格玛水平Z作为满足顾客要求程度的质量水平度量。西格玛水平是综合了标准差与公差限的计算值，公式为Z=（USL-LSL）/2σ，即顾客要求的公差限除以两倍标准差。由于顾客要求是不断提高的，即公式中分子所代表的公差将不断减少，要求标准差应不断降低，以适应顾客要求提高企业质量竞争力。
达到6西格玛水平是指Z等于6。用正态分布来解释，就是在正态分布单侧从均值到公差上限或下限范围内可容纳6个标准差；传统控制图理论则是单侧3个标准差，不合格率控制在0.27%水平。6西格玛管理对控制图3倍控制限进行了彻底突破，将西格玛水平指标由3提高到6。我们应认识到，以3西格玛水平为标准的控制图及统计过程控制SPC理论和方法，在实际中仍是有效的。随着西格玛水平的提高，3倍标准差的控制限区间得到不断压缩，通过控制图仍能有效发现质量异常。 Z还有另一种表达形式：用百万分之缺陷率（ppm）来表示。一个服从正态分布的过程，其超出规范限的缺陷百分比与西格玛水平是一一对应的。根据这个规律，我们可以通过测量缺陷的比率，估算过程的西格玛水平Z，并以此考察过程满足顾客要求的能力。 当分布中心无漂移时，即样本均值与分布中心重合时，3西格玛水平对应的不合格率为0.27%，即2700ppm；6西格玛水平对应的不合格率为十亿分之二，即0.0024ppm。分布中心无漂移为理想状态。当分布中心上下漂移1.5σ时，3西格玛水平对应的不合格率为66807ppm；4西格玛水平为6210ppm；5西格玛水平为233ppm；6西格玛水平为3.4ppm。GE采取了上下漂移1.5σ来设定西格玛标准，6西格玛水平为3.4ppm。这成为6西格玛管理的默认标准。 在企业追求由3西格玛向6西格玛的过程中，每提高1个西格玛水平，质量水平均呈数十倍的改善。据研究，对一个3西格玛水平的企业来说，提高一个西格玛水平可获得下述收益：利润率增长20%、产出能力提高12%—18%、减少劳动力12%、资本投入减少10%—30%。
四、有待发现的质量数据价值 精益质量管理思想和方法除应用于产品质量相关活动外，也可应用于各项工作质量的管理。精益质量管理是对全面质量管理的继承和发展。精益质量管理关注对企业质量绩效有重要影响可以统计度量的工作或职能，精益质量管理通过度量指标波动性或称为西格玛值来衡量工作质量水平，精益质量管理借鉴QC小组活动经验与不足，引入项目管理理论和方法，形成了具自身特色的组织管理模式和项目管理制度，共同推动企业质量绩效的改善。 精益质量管理要求企业改善原有一些质量管理习惯，增强指标度量意识，善于发现和运用统计方法进行度量和改进。企业应重视指标波动性对企业竞争力的影响，重视质量指标的持续改进。精益质量管理设立了全新的质量成本概念，用不良质量成本损失代替传统的四项质量成本，为降低质量成本损失提高质量绩效找到了更多的着力点。
在企业经营过程中，竞争无处不在。竞争直观看就是一种比较。能用于比较的指标在企业中多种多样，比如产品质量、产品价格、交货期、服务水平等。企业在经营中由于各种原因，不同时期同一指标往往表现出差异性，或称为波动性。不同企业这种波动性大小将对客户或相关方带来差别明显的感受。 如质量性能指标，传统上，我们关注不合格品，对合格品的质量数据往往不再去分析。同为合格品，都在公差限内，但质量指标波动程度小的企业将更受客户信赖。再如交货期或服务时间，在客户允许的时间范围内，我们实现了交付，却无视每批产品交货时间的波动，如果竞争对手能在更准确更窄的时间范围实现每批产品的交付，其在此方面的竞争力将强于我们。 在生产管理领域，精益生产、JIT受到了企业的推崇，其追求生产环节交付数量的准确、交付时间的准确，追求浪费的最小化，结合质量指标波动性概念，就是要追求相关指标在规定限度内波动性最小。精益生产思想对降低生产成本、节约资金、提高生产效率等具有重要作用，对生产环节工序安排、节拍设置、生产计划等均有重要意义，是精益质量管理应用的重要方面。 在企业经营中，能用于度量的指标非常广泛，许多指标却常被忽略。如需咨询详细内容请关注卫星公众号young6668比如，一个追求“以快制胜”的企业，如果不能认真地度量过自己关键业务流程的反应时间，如产品开发周期、新品试制周期、量产周期、供货周期、信息反馈周期等，企业将不清楚自己流程的时间瓶颈，不能制定精度更高的竞争对策，企业对快的追求是无基础的，不能对“快”真正有所作为。 精益质量管理强调度量的作用，在6西格玛管理中常常提到：我们不重视我们不度量的东西，我们对不度量的东西不能有所作为。精益质量管理就是要促进企业不断发现应该度量和改进的关键质量指标，通过系统方法实现持续改进，精益质量管理是提高企业竞争力和经营业绩的重要管理举措，已被国际著名公司证明是企业成功的重要战略。
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精益是不断改善的长征
《北大商业评论》：作为一位世界级的精益领导者，您走访过许多国家的企业，您对中国的企业领导者有什么忠告?
Dr. Womack：首先，我建议企业老总们常到现场去观察和了解问题。仅仅是在会议室听报告、在电脑前看数据是很难了解到实际问题。所以，精益领导要从接订单、产品开发、采购材料、生产制造、交付给顾客，直到最后收回货款，跟踪每个环节中存在的问题并提供必要的支持，协助解决。
丰田汽车公司的董事长张富士夫先生在担任北美丰田汽车公司总裁时，每天早上都要到现场观察半小时，不带任何随从，也没有既定的目的地，只是到现场去观察不同单位的作业。试想，公司的一把手能够勤跑基层，他的管理层一定也会跟进。生产线上的员工如果知道最高管理层关注他们的工作，也必然会加倍努力，以不负公司期望。
其次，我鼓励企业管理者将问题暴露出来，这样才能防止问题由小变大。很多人总觉得有问题表明没有做好。其实没有问题才是最大的问题。如果不知道问题所在，如何奢谈解决？因此领导层要多鼓励员工提出问题并协助他们解决。另外还要善于向员工提出问题。问问题也有技巧，尽量避免问那种用“是”与“否”来回答的关闭式问题，开放式问题有助于获得更多的信息。一方面借双方的问答更深一层地认识目前的操作方式，并引发员工的思考，以寻求更好的解决方法；另一方面通过问问题给员工带来挑战，要求他们不要满于现状，取得更多的进步。
第三，要尊重第一线的操作员，他们是企业里直接能为顾客提供价值的员工，虽然学历不一定很高，但每天在生产线上工作八小时，累积了丰富的经验。他们知道生产线上可能发生的问题，并且协助寻找最好的解决方法。
《北大商业评论》：您强调到现场去观察，依据您的经验，现场观察有哪些要诀？换句话说，如何去评估一家工厂在精益生产方面的执行力？
Dr. Womack：这是一个很具体的问题，我对于到现场去看什么、怎么看，有一些心得：
第一，到现场之前要询问管理层，他们面临的最大挑战是什么？就像医生看病，要先问病人哪里不舒服，才好对症把脉开方。
第二，要从工厂的最终端，也就是包装发货区开始看。这是距离客户最近的一环，在那里你可以发现发货区是否按顾客的需求准时发货？物料搬运员知不知道今天要出什么货？这些货是否按照出货的时间排列整齐等着装车？还是要等卡车来了，才开始去找货在哪里？如果是这样，就会耽搁很多时间。
第三，从发货区往回走，沿途注意机器、物料、半成品或者成品是否都放在该放的位置上，每个工位及其四周环境以及走道是否整齐清洁，这就是5S。其重点除了要求场地整洁外，还要赋予员工对管理周围环境的责任，这也是对操作员的尊重。当然，一个工厂不可能按每个员工自己的想法来布置工序，但是在提高生产效率的大前提下，听取他们的意见、尽量配合解决他们的需求是建立团队精神的上好战略。
第四，在观察的途中，站在任何一个地方闭目半分钟，然后睁开眼睛看一看四周的操作员有没有在等待——无论是在等待机器、物料、或上一个工序未完成的半成品。如果看到有人等待，就过去问他为什么要停下来？这也是前面提到的“鼓励发现问题”。希望通过这样一系列的问答来找出问题的根由，这样解决的方案也就容易出炉了。
第五，注意观察工厂里有没有设置可视化的信息板，让员工了解当天的生产计划是什么、每个小时的进展情况如何、那些原因造成了指标未完成等，这些是班组长应该掌握和填写的信息。有了这样的信息板，每个工位都能清楚地了解当天的职责，管理层也容易一眼看明白生产线遇到的问题，从而立即着手解决。
第六，物料运输是每天一次，还是每小时一次？从每个工位及过道累积的库存，你很容易找到答案。如果每天送货一次，你应该问物流经理为什么不增加送货的频率？有什么困难？同时要观察物料是不是直接送到操作员随手可及的地方，还是需要转身弯腰去找零件？
第七，了解每个工位每个月是否有明确的改进目标？这个目标体现在提高质量、增加人均生产率或是补给物料的频率等方面，如果没有明确的指标，则要问为什么。
第八，要注意观察生产线上不能为客户增加价值的浪费，包括不良品、返修、等待、不必要的搬运、操作员不必要的走动以及反复检验等。看到这些问题就应该向负责的员工提出来，并要求他们在一定的时间内提出改进方案。
这些就是我到现场观察的一些心得，需要练习，熟能生巧。常常去工厂观察就会领悟出一些诀窍。一旦学会了观察，对精益执行力的评分也就水到渠成了。
《北大商业评论》：全球许多企业都实施了精益，但成功的并不多，您认为主要的原因是什么？
Dr. Womack：在过去的20年里，精益的理念被越来越多的企业认同并实施。但大家的重点多放在学习精益的工具，如5S、看板、及时生产、快速换模等。虽然实施后可以看到一些成效，但整个企业的绩效并不理想，究其原因可归纳为下列几点：
第一，精益是一个系统，所有工具都是相辅相成的，如果只挑选其中的一两项实施而没有其他的工具配合，就不容易达到预期的效果。譬如，可视化管理的信息板如果没有准时的物料补给，就很难达成指标。再比如标准化工序如果没有5S以及良好的物料补给措施，也很难要求操作员按照标准工作。
第二，精益涉及到企业各个职能部门，公司领导必须把所有员工都动员起来。过去大家不是不知道这个道理，但由于害怕触及企业的组织、文化等敏感问题，只想在自己能够控制的小范围内实施一些精益工具，求得一些改进来满足上级的要求。实施精益的前三个月到六个月确实能够看到一些成效，但如何持之以恒？这是今天大家都在探讨的问题。
第三，企业家们需要从精益生产跨越到精益管理。丰田汽车公司的成功并不仅仅因为他们的生产模式好，而是整个公司在产品开发、供应链以及经销商管理的全面配合。我们竭诚希望大家能活学活用精益理念，将其应用在不同企业的运作上，创造更快的成长和更多的利润。
《北大商业评论》： 您认为在执行精益中最深奥、最难做的是什么？
Dr. Womack：主要有两方面：其一是如何让全体员工动员起来；其二是如何维持长久不断的改进，精益求精。
一般人感到最痛苦的是如何面对改变，而精益却偏偏不断地向现状提出挑战，要求改进。因此如何能够将全体员工动员起来执行精益？这并不容易。一方面要让员工认识到公司求生存发展的战略，除了拥有良好的技术外，必须通过一系列有效的改进才能超越竞争者，使顾客得到满意的产品和最好的服务。唯有如此，公司才能长久保持领先地位，员工才有稳定的工作。另一方面，企业赚了钱也要为员工着想，建立一个更好的工作环境以及未来发展的机会，实现共赢，这样才能赢得员工的信任。
在推行精益的过程中，要让大家了解精益究竟能为企业带来什么？又能为个人带来些什么？只有将精益与企业和个人挂钩，建立共识，向同一目标努力，才有可能将精益精神融入公司文化。
精益是一个不断改善的长征，不是几个月就可以做完的项目。丰田公司实施了五六十年，今天还在不断改善，这是执行精益的另一大挑战。因为人是有惰性的，一旦满足现状后，继续追求进步的推动力就小了。许多企业花了大量人力和金钱去比较其他公司或行业的市场与作业情况，希望知道别人比自己强在哪里，强多少。如需咨询详细内容请关注卫星公众号 young6668知己知彼固然重要，但也不要太过依赖市场调查，因为一旦追上竞争者就容易满足，不再继续改进，这与精益思想是相悖的。
丰田汽车公司不断的追求改善，每年5-10%的进步，多年累计下来，成绩可观，也就无所谓与别人比较。只有将精益融入企业文化，得到每个员工的认同，才有可能长久持续下去。任何一个企业要想把精益执行到位，都会面对这两个挑战，因此我认为这是企业推行精益的两个最难做到的环节。
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Dr. Womack：首先，我建议企业老总们常到现场去观察和了解问题。仅仅是在会议室听报告、在电脑前看数据是很难了解到实际问题。所以，精益领导要从接订单、产品开发、采购材料、生产制造、交付给顾客，直到最后收回货款，跟踪每个环节中存在的问题并提供必要的支持，协助解决。
丰田汽车公司的董事长张富士夫先生在担任北美丰田汽车公司总裁时，每天早上都要到现场观察半小时，不带任何随从，也没有既定的目的地，只是到现场去观察不同单位的作业。试想，公司的一把手能够勤跑基层，他的管理层一定也会跟进。生产线上的员工如果知道最高管理层关注他们的工作，也必然会加倍努力，以不负公司期望。
其次，我鼓励企业管理者将问题暴露出来，这样才能防止问题由小变大。很多人总觉得有问题表明没有做好。其实没有问题才是最大的问题。如果不知道问题所在，如何奢谈解决？因此领导层要多鼓励员工提出问题并协助他们解决。另外还要善于向员工提出问题。问问题也有技巧，尽量避免问那种用“是”与“否”来回答的关闭式问题，开放式问题有助于获得更多的信息。一方面借双方的问答更深一层地认识目前的操作方式，并引发员工的思考，以寻求更好的解决方法；另一方面通过问问题给员工带来挑战，要求他们不要满于现状，取得更多的进步。
第三，要尊重第一线的操作员，他们是企业里直接能为顾客提供价值的员工，虽然学历不一定很高，但每天在生产线上工作八小时，累积了丰富的经验。他们知道生产线上可能发生的问题，并且协助寻找最好的解决方法。
《北大商业评论》：您强调到现场去观察，依据您的经验，现场观察有哪些要诀？换句话说，如何去评估一家工厂在精益生产方面的执行力？
Dr. Womack：这是一个很具体的问题，我对于到现场去看什么、怎么看，有一些心得：
第一，到现场之前要询问管理层，他们面临的最大挑战是什么？就像医生看病，要先问病人哪里不舒服，才好对症把脉开方。
第二，要从工厂的最终端，也就是包装发货区开始看。这是距离客户最近的一环，在那里你可以发现发货区是否按顾客的需求准时发货？物料搬运员知不知道今天要出什么货？这些货是否按照出货的时间排列整齐等着装车？还是要等卡车来了，才开始去找货在哪里？如果是这样，就会耽搁很多时间。
第三，从发货区往回走，沿途注意机器、物料、半成品或者成品是否都放在该放的位置上，每个工位及其四周环境以及走道是否整齐清洁，这就是5S。其重点除了要求场地整洁外，还要赋予员工对管理周围环境的责任，这也是对操作员的尊重。当然，一个工厂不可能按每个员工自己的想法来布置工序，但是在提高生产效率的大前提下，听取他们的意见、尽量配合解决他们的需求是建立团队精神的上好战略。
第四，在观察的途中，站在任何一个地方闭目半分钟，然后睁开眼睛看一看四周的操作员有没有在等待——无论是在等待机器、物料、或上一个工序未完成的半成品。如果看到有人等待，就过去问他为什么要停下来？这也是前面提到的“鼓励发现问题”。希望通过这样一系列的问答来找出问题的根由，这样解决的方案也就容易出炉了。
第五，注意观察工厂里有没有设置可视化的信息板，让员工了解当天的生产计划是什么、每个小时的进展情况如何、那些原因造成了指标未完成等，这些是班组长应该掌握和填写的信息。有了这样的信息板，每个工位都能清楚地了解当天的职责，管理层也容易一眼看明白生产线遇到的问题，从而立即着手解决。
第六，物料运输是每天一次，还是每小时一次？从每个工位及过道累积的库存，你很容易找到答案。如果每天送货一次，你应该问物流经理为什么不增加送货的频率？有什么困难？同时要观察物料是不是直接送到操作员随手可及的地方，还是需要转身弯腰去找零件？
第七，了解每个工位每个月是否有明确的改进目标？这个目标体现在提高质量、增加人均生产率或是补给物料的频率等方面，如果没有明确的指标，则要问为什么。
第八，要注意观察生产线上不能为客户增加价值的浪费，包括不良品、返修、等待、不必要的搬运、操作员不必要的走动以及反复检验等。看到这些问题就应该向负责的员工提出来，并要求他们在一定的时间内提出改进方案。
这些就是我到现场观察的一些心得，需要练习，熟能生巧。常常去工厂观察就会领悟出一些诀窍。一旦学会了观察，对精益执行力的评分也就水到渠成了。
《北大商业评论》：全球许多企业都实施了精益，但成功的并不多，您认为主要的原因是什么？
Dr. Womack：在过去的20年里，精益的理念被越来越多的企业认同并实施。但大家的重点多放在学习精益的工具，如5S、看板、及时生产、快速换模等。虽然实施后可以看到一些成效，但整个企业的绩效并不理想，究其原因可归纳为下列几点：
第一，精益是一个系统，所有工具都是相辅相成的，如果只挑选其中的一两项实施而没有其他的工具配合，就不容易达到预期的效果。譬如，可视化管理的信息板如果没有准时的物料补给，就很难达成指标。再比如标准化工序如果没有5S以及良好的物料补给措施，也很难要求操作员按照标准工作。
第二，精益涉及到企业各个职能部门，公司领导必须把所有员工都动员起来。过去大家不是不知道这个道理，但由于害怕触及企业的组织、文化等敏感问题，只想在自己能够控制的小范围内实施一些精益工具，求得一些改进来满足上级的要求。实施精益的前三个月到六个月确实能够看到一些成效，但如何持之以恒？这是今天大家都在探讨的问题。
第三，企业家们需要从精益生产跨越到精益管理。丰田汽车公司的成功并不仅仅因为他们的生产模式好，而是整个公司在产品开发、供应链以及经销商管理的全面配合。我们竭诚希望大家能活学活用精益理念，将其应用在不同企业的运作上，创造更快的成长和更多的利润。
《北大商业评论》： 您认为在执行精益中最深奥、最难做的是什么？
Dr. Womack：主要有两方面：其一是如何让全体员工动员起来；其二是如何维持长久不断的改进，精益求精。
一般人感到最痛苦的是如何面对改变，而精益却偏偏不断地向现状提出挑战，要求改进。因此如何能够将全体员工动员起来执行精益？这并不容易。一方面要让员工认识到公司求生存发展的战略，除了拥有良好的技术外，必须通过一系列有效的改进才能超越竞争者，使顾客得到满意的产品和最好的服务。唯有如此，公司才能长久保持领先地位，员工才有稳定的工作。另一方面，企业赚了钱也要为员工着想，建立一个更好的工作环境以及未来发展的机会，实现共赢，这样才能赢得员工的信任。
在推行精益的过程中，要让大家了解精益究竟能为企业带来什么？又能为个人带来些什么？只有将精益与企业和个人挂钩，建立共识，向同一目标努力，才有可能将精益精神融入公司文化。
精益是一个不断改善的长征，不是几个月就可以做完的项目。丰田公司实施了五六十年，今天还在不断改善，这是执行精益的另一大挑战。因为人是有惰性的，一旦满足现状后，继续追求进步的推动力就小了。许多企业花了大量人力和金钱去比较其他公司或行业的市场与作业情况，希望知道别人比自己强在哪里，强多少。如需咨询详细内容请关注卫星公众号 young6668知己知彼固然重要，但也不要太过依赖市场调查，因为一旦追上竞争者就容易满足，不再继续改进，这与精益思想是相悖的。
丰田汽车公司不断的追求改善，每年5-10%的进步，多年累计下来，成绩可观，也就无所谓与别人比较。只有将精益融入企业文化，得到每个员工的认同，才有可能长久持续下去。任何一个企业要想把精益执行到位，都会面对这两个挑战，因此我认为这是企业推行精益的两个最难做到的环节。
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精益方法与六西格玛管理的比较
1.六西格玛未告别，单纯使用六西格玛管理难以快速缩短交货期，精益方法通过看板拉动，可以大大提高流程周转速度，缩短交货期。
2.六西格玛依赖精英的参与和，削弱了六西格玛管理的应有效果，甚至使普通员工产生对变革的恐惧和抵制，而精益方法强调参与，员工为企业作出了巨 大贡献。
3.六西格玛未强调员工要参与创新和变革，而精益方法则注重让员工在实践中大胆探索和创新。
4.精益方法难以使用统计量化方法来管理流程，依赖经验和直觉难以解决复和综合问题，而六西格玛管理以数据和事实为依据，利用数学模型和专业工具 精确地界定问题，使企业决策更科学、准确和高效。
5.精益方法缺乏系统的人才培养机制，急功近利，而六西格玛管理注重系统化的人才培养，通过专业培训培养解决企业自身问题的专家，注重从根本上解 决问题。
6.精益方法急于求成，疏于波动处理，而六西格玛管理 则力图消灭波动，提高质量。
7.流程中始终充满着变异和浪费，精益是一种宏观的企业动作思路，它是由传统的工业工程发展、延伸出来用以改变生产力和消除浪费的方法论。精益关 注流程速度和效率，主要偏向于对企业流程速度的改善，它衡量的是为满足客户要求而进行的操作的迅速性；六西格玛是由品质工程发展出来用以改良 产品、服务品质及可靠性水平的方法论。它是一种清除缺陷并减少流程波动的方法，主要偏向于对企业流程质量的控制，衡量的是为满足客户要求而进行的操作的可靠性。
8.精益工具主要是消灭流程的非增值和减少必要的非增值部分，六西格玛工具主要优化流程的增值部分和防止增值可能转化为非增值部分。
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2.六西格玛依赖精英的参与和，削弱了六西格玛管理的应有效果，甚至使普通员工产生对变革的恐惧和抵制，而精益方法强调参与，员工为企业作出了巨 大贡献。
3.六西格玛未强调员工要参与创新和变革，而精益方法则注重让员工在实践中大胆探索和创新。
4.精益方法难以使用统计量化方法来管理流程，依赖经验和直觉难以解决复和综合问题，而六西格玛管理以数据和事实为依据，利用数学模型和专业工具 精确地界定问题，使企业决策更科学、准确和高效。
5.精益方法缺乏系统的人才培养机制，急功近利，而六西格玛管理注重系统化的人才培养，通过专业培训培养解决企业自身问题的专家，注重从根本上解 决问题。
6.精益方法急于求成，疏于波动处理，而六西格玛管理 则力图消灭波动，提高质量。
7.流程中始终充满着变异和浪费，精益是一种宏观的企业动作思路，它是由传统的工业工程发展、延伸出来用以改变生产力和消除浪费的方法论。精益关 注流程速度和效率，主要偏向于对企业流程速度的改善，它衡量的是为满足客户要求而进行的操作的迅速性；六西格玛是由品质工程发展出来用以改良 产品、服务品质及可靠性水平的方法论。它是一种清除缺陷并减少流程波动的方法，主要偏向于对企业流程质量的控制，衡量的是为满足客户要求而进行的操作的可靠性。
8.精益工具主要是消灭流程的非增值和减少必要的非增值部分，六西格玛工具主要优化流程的增值部分和防止增值可能转化为非增值部分。
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精益方法与六西格玛管理的比较
1.六西格玛未告别，单纯使用六西格玛管理难以快速缩短交货期，精益方法通过看板拉动，可以大大提高流程周转速度，缩短交货期。
2.六西格玛依赖精英的参与和，削弱了六西格玛管理的应有效果，甚至使普通员工产生对变革的恐惧和抵制，而精益方法强调参与，员工为企业作出了巨 大贡献。
3.六西格玛未强调员工要参与创新和变革，而精益方法则注重让员工在实践中大胆探索和创新。
4.精益方法难以使用统计量化方法来管理流程，依赖经验和直觉难以解决复和综合问题，而六西格玛管理以数据和事实为依据，利用数学模型和专业工具 精确地界定问题，使企业决策更科学、准确和高效。
5.精益方法缺乏系统的人才培养机制，急功近利，而六西格玛管理注重系统化的人才培养，通过专业培训培养解决企业自身问题的专家，注重从根本上解 决问题。
6.精益方法急于求成，疏于波动处理，而六西格玛管理 则力图消灭波动，提高质量。
7.流程中始终充满着变异和浪费，精益是一种宏观的企业动作思路，它是由传统的工业工程发展、延伸出来用以改变生产力和消除浪费的方法论。精益关 注流程速度和效率，主要偏向于对企业流程速度的改善，它衡量的是为满足客户要求而进行的操作的迅速性；六西格玛是由品质工程发展出来用以改良 产品、服务品质及可靠性水平的方法论。它是一种清除缺陷并减少流程波动的方法，主要偏向于对企业流程质量的控制，衡量的是为满足客户要求而进行的操作的可靠性。
8.精益工具主要是消灭流程的非增值和减少必要的非增值部分，六西格玛工具主要优化流程的增值部分和防止增值可能转化为非增值部分。
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2.六西格玛依赖精英的参与和，削弱了六西格玛管理的应有效果，甚至使普通员工产生对变革的恐惧和抵制，而精益方法强调参与，员工为企业作出了巨 大贡献。
3.六西格玛未强调员工要参与创新和变革，而精益方法则注重让员工在实践中大胆探索和创新。
4.精益方法难以使用统计量化方法来管理流程，依赖经验和直觉难以解决复和综合问题，而六西格玛管理以数据和事实为依据，利用数学模型和专业工具 精确地界定问题，使企业决策更科学、准确和高效。
5.精益方法缺乏系统的人才培养机制，急功近利，而六西格玛管理注重系统化的人才培养，通过专业培训培养解决企业自身问题的专家，注重从根本上解 决问题。
6.精益方法急于求成，疏于波动处理，而六西格玛管理 则力图消灭波动，提高质量。
7.流程中始终充满着变异和浪费，精益是一种宏观的企业动作思路，它是由传统的工业工程发展、延伸出来用以改变生产力和消除浪费的方法论。精益关 注流程速度和效率，主要偏向于对企业流程速度的改善，它衡量的是为满足客户要求而进行的操作的迅速性；六西格玛是由品质工程发展出来用以改良 产品、服务品质及可靠性水平的方法论。它是一种清除缺陷并减少流程波动的方法，主要偏向于对企业流程质量的控制，衡量的是为满足客户要求而进行的操作的可靠性。
8.精益工具主要是消灭流程的非增值和减少必要的非增值部分，六西格玛工具主要优化流程的增值部分和防止增值可能转化为非增值部分。
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精益生产方式的历史发展过程
根据精益生产方式的形成过程可以将其划分为三个阶段：丰田生产方式形成与完善阶段，丰田生产方式的系统化阶段（即精益生产方式的提出），精益生产方式的革新阶段（对以前的方法理论进行再思考，提出新的见解）。
20世纪初，从美国福特汽车公司创立第一条汽车生产流水线开始，大规模的生产流水线一直是现代工业生产的主要特征，改变了效率低下的单件生产方式，被称为生产方式的第2个里程碑。大规模生产方式是以标准化、大批量生产来降低生产成本，提高生产效率的。这种方式适应了美国当时的国情，汽车生产流水线的产生，一举把汽车从少数富翁的奢侈品变成了大众化的交通工具，美国汽车工业也由此迅速成长为美国的一大支柱产业，并带动和促进了包括钢铁、玻璃、橡胶、机电以至交通服务业等在内的一大批产业的发展。大规模流水生产在生产技术以及生产管理史上具有极为重要的意义。但是第二次世界大战以后，社会进入了一个市场需求向多样化发展的新阶段，相应地要求工业生产向多品种、小批量的方向发展，单品种、大批量的流水生产方式的弱点就日渐明显了。
为了顺应这样的时代要求，由日本丰田汽车公司首创的精益生产，作为多品种、小批量混合生产条件下的高质量、低消耗进行生产的方式在实践中摸索、创造出来了。精益生产方式在实践应用中根据丰田实际生产的要求而被创造、总结出来的一种革命性的生产方式，被人称为“改变世界的机器”，是继大量生产方式之后人类现代生产方式的第3个里程碑。
总体来说，根据精益生产方式的形成过程可以将其划分为三个阶段：丰田生产方式形成与完善阶段，丰田生产方式的系统化阶段（即精益生产方式的提出），精益生产方式的革新阶段（对以前的方法理论进行再思考，提出新的见解）。
1、丰田生产方式的形成与完善阶段
1950年一个年轻的日本工程师丰田英二到底特律对福特的鲁奇厂进行了三个月的参观，当时鲁奇厂是世界上最大而且效率最高的制造厂．但是丰田英二对这个庞大企业的每一个细微之处都作了审慎的考察，回到名古屋后和生产制造方面富有才华的大野耐一一起很快得出了结论：大量生产方式不适合于日本。因为第一，当时日本国内市场狭小，所需汽车的品种又很多，多品种、小批量并不适合大量生产方式的要求；第二战后的日本缺乏大量外汇来大量购买西方的技术和设备，不能单纯地仿效鲁奇厂并在此基础上改进；第三缺乏大量廉价劳动力。由此丰田英二和大野耐一开始了适合日本需要的生产方式的革新。大野耐一先在自己负责的工厂实行一些现场管理方法，如目视管理法、一人多机，U型设备布置法等，这是丰田生产方式的萌芽。
随着大野耐一式的管理方法取得初步实效，他的地位也得到了逐步提升，大野耐一式的管理在更大的范围内得到应用，他的周围同时也聚集了一些人，进一步完善方法。通过对生产现场的观察和思考，提出了一系列革新，例如三分钟换模法，现场改善，自働化，五问法，供应商队伍重组及伙伴合作关系，拉动式生产等。同时这些方法是在不断地完善中，最终建立起一套适合日本的丰田生产方式。
1973年秋天发生石油危机以后，日本经济下降到负增长的状态，但丰田公司不仅获得高于其他公司的盈利，而且与年俱增，拉大了同其他公司的距离。于是丰田生产方式开始受到重视，在日本得到了普及推广。得到了学术界的认可，吸引了一些教授对其进行研究，完成了内容的体系化。
随着日本汽车制造商大规模海外设厂，丰田生产方式传播到了美国，并以其在成本、质量、产品多样性等方面巨大效果得到了广泛的传播。同时，并经受住了准时供应、文化冲突的考验，更加验证了丰田生产方式的适宜性，证明了丰田生产方式不是只适合于日本的文化，是普遍适用于各种文化、各种行业的先进生产方式。例如，在丰田生产系统中，最重要之处在于一旦发生小故障等问题，就停止生产线运转。但如果是在美国，一旦停止生产线的工作，就毫无例外地要被解雇，因为工人没有被授予可以停上生产线的权力。而且在美国这个责任自负的国度中，一旦行为失误，将被追究责任。这种情况不仅行在于美国的汽车产业，在其他产业中也都如此，所以大家都害怕停止生产线的运转。这就是两国文化差异的—个例子。
2、丰田生产方式的系统化阶段——精益生产方式的形成
为了进一步揭开日本汽车工业成功之谜，1985年美国麻省理工学院筹资500万美元，确定了一个名叫“国际汽车计划”(IMVP)的研究项目。在丹尼尔“鲁斯教授的领导下，组织了53名专家、学者．从1984年到1989年，用了五年时间对14个国家的近90个汽车装配厂进行实地考察。查阅了几百份公开的简报和资料．并对西方的大量生产方式与日本的丰田生产方式进行对比分析，最后于1990年著出了《改变世界的机器》一书，第一次把丰田生产方式定名为Lean Production，即精益生产方式。这个研究成果汽车业内的轰动，掀起了一股学习精益生产方式的狂潮。精益生产方式的提出，把丰田生产方式从生产制造领域扩展到产品开发、协作配套、销售服务、财务管理等各个领域，贯穿于企业生产经营活动的全过程，使其内涵更加全面，更加丰富，对指导生产方式的变革更具有针对性和可操作性。
接着在1996年，经过四年的“国际汽车计划”(IMVP)第二阶段研究，著出了《精益思想》这本书。《精益思想》弥补了前一研究成果并没有对怎样能学习精益生产的方法提供多少指导的问题，而这本书则描述了学习丰田方法所必须的关键原则，并且通过例子讲述了各行各业均可遵从的行动步骤，进一步完善了精益生产的理论体系。
在此阶段，美国企业界和学术界对精益生产方式进行了广泛的学习和研究，提出很多观点，对原有的丰田生产方式进行了大量的补充，主要是增加了很多IE技术，信息技术，文化差异等对精益生产理论进行完善，以使精益生产更适用性。
3、精益生产方式的新发展阶段
精益生产的理论和方法是随着环境的变化而不断发展的，特别是在20世纪末，随着研究的深入和理论的广泛传播，越来越多的专家学者参与进来，出现了百花齐鸣的现象，各种新理论的方法层出不穷，如大规模定制（mass customization）与精益生产的相结合、单元生产（cell production）、JIT2、5S的新发展、TPM的新发展等。很多美国大企业将精益生产方式与本公司实际相结合，创造出了适合本企业需要的管理体系，例如：1999年美国联合技术公司（UTC）的ACE管理（获取竞争性优势 Achieving Competitive Excellence），精益六西格玛管理，波音的群策群力，通用汽车1998年的竞争制造系统(GM Competitive MFG System)等。这些管理体系实质是应用精益生产的思想，并将其方法具体化，以指导公司内部各个工厂、子公司顺利地推行精益生产方式。并将每一工具实施过程分解为一系列的图表，员工只需要按照图表的要求一步步实施下去就可，并且每一工具对应有一套标准以评价实施情况，也可用于母公司对子公司的评估。
在此阶段，精益思想跨出了它的诞生地——制造业，作为一种普遍的管理哲理在各个行业传播和应用，先后出成功地在建筑设计和施工中应用，在服务行业、民航和运输业、医疗保健领域、通信和邮政管理以及软件开发和编程等方面应用，使精益生产系统更加完善。
单元生产方式（cell production）于20世纪末首先诞生于电子产品装配业，是指由一个或者少数几个作业人员承担和完成生产单元内所有工序的生产方式，也有学者将其称为“细胞生产方式”，因为它就像人体中的细胞一样，在细胞内部包含了新陈代谢的所有要素，是组成生命的最小单位。单元生产方式以手工作业为主，不使用传送带移动生产对象，根据需要也使用一些简单的机械和自动化工具，工序划分较粗，一个人或几个人完成所有的工序。由于用于细胞生产方式的作业台的布局，往往成Ｕ字型，很像个体户的售货摊儿，所以在日本也被称之为“货摊儿生产方式”(日语叫“屋台方式”)。细胞生产方式可具体分为1人生产方式、分割方式和巡回方式3种形式。
精益六西格玛是将六西格玛管理法与精益生产方式二者的结合得到的一种管理方法，即Lean Sigma，它能够通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入，使股东价值实现最大化。六西格玛是过程或产品业绩的一个统计量，是业绩改进趋于完美的—个目标，是能实现持续领先、追求几乎完美和世界级业绩的一个质量管理系统。如需咨询详细内容请关注卫星公众号young6668六西格玛管理法是一种从全面质量管理方法（TQM）演变而来的一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。六西格玛管理法的重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。因此，精益和6西格玛要相互融合，一方面可以克服了精益不能使用统计的方法来管理流程的缺点；另一方面克服了6西格玛无法显著地提高流程速度或者减少资本投入的缺点。
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20世纪初，从美国福特汽车公司创立第一条汽车生产流水线开始，大规模的生产流水线一直是现代工业生产的主要特征，改变了效率低下的单件生产方式，被称为生产方式的第2个里程碑。大规模生产方式是以标准化、大批量生产来降低生产成本，提高生产效率的。这种方式适应了美国当时的国情，汽车生产流水线的产生，一举把汽车从少数富翁的奢侈品变成了大众化的交通工具，美国汽车工业也由此迅速成长为美国的一大支柱产业，并带动和促进了包括钢铁、玻璃、橡胶、机电以至交通服务业等在内的一大批产业的发展。大规模流水生产在生产技术以及生产管理史上具有极为重要的意义。但是第二次世界大战以后，社会进入了一个市场需求向多样化发展的新阶段，相应地要求工业生产向多品种、小批量的方向发展，单品种、大批量的流水生产方式的弱点就日渐明显了。
为了顺应这样的时代要求，由日本丰田汽车公司首创的精益生产，作为多品种、小批量混合生产条件下的高质量、低消耗进行生产的方式在实践中摸索、创造出来了。精益生产方式在实践应用中根据丰田实际生产的要求而被创造、总结出来的一种革命性的生产方式，被人称为“改变世界的机器”，是继大量生产方式之后人类现代生产方式的第3个里程碑。
总体来说，根据精益生产方式的形成过程可以将其划分为三个阶段：丰田生产方式形成与完善阶段，丰田生产方式的系统化阶段（即精益生产方式的提出），精益生产方式的革新阶段（对以前的方法理论进行再思考，提出新的见解）。
1、丰田生产方式的形成与完善阶段
1950年一个年轻的日本工程师丰田英二到底特律对福特的鲁奇厂进行了三个月的参观，当时鲁奇厂是世界上最大而且效率最高的制造厂．但是丰田英二对这个庞大企业的每一个细微之处都作了审慎的考察，回到名古屋后和生产制造方面富有才华的大野耐一一起很快得出了结论：大量生产方式不适合于日本。因为第一，当时日本国内市场狭小，所需汽车的品种又很多，多品种、小批量并不适合大量生产方式的要求；第二战后的日本缺乏大量外汇来大量购买西方的技术和设备，不能单纯地仿效鲁奇厂并在此基础上改进；第三缺乏大量廉价劳动力。由此丰田英二和大野耐一开始了适合日本需要的生产方式的革新。大野耐一先在自己负责的工厂实行一些现场管理方法，如目视管理法、一人多机，U型设备布置法等，这是丰田生产方式的萌芽。
随着大野耐一式的管理方法取得初步实效，他的地位也得到了逐步提升，大野耐一式的管理在更大的范围内得到应用，他的周围同时也聚集了一些人，进一步完善方法。通过对生产现场的观察和思考，提出了一系列革新，例如三分钟换模法，现场改善，自働化，五问法，供应商队伍重组及伙伴合作关系，拉动式生产等。同时这些方法是在不断地完善中，最终建立起一套适合日本的丰田生产方式。
1973年秋天发生石油危机以后，日本经济下降到负增长的状态，但丰田公司不仅获得高于其他公司的盈利，而且与年俱增，拉大了同其他公司的距离。于是丰田生产方式开始受到重视，在日本得到了普及推广。得到了学术界的认可，吸引了一些教授对其进行研究，完成了内容的体系化。
随着日本汽车制造商大规模海外设厂，丰田生产方式传播到了美国，并以其在成本、质量、产品多样性等方面巨大效果得到了广泛的传播。同时，并经受住了准时供应、文化冲突的考验，更加验证了丰田生产方式的适宜性，证明了丰田生产方式不是只适合于日本的文化，是普遍适用于各种文化、各种行业的先进生产方式。例如，在丰田生产系统中，最重要之处在于一旦发生小故障等问题，就停止生产线运转。但如果是在美国，一旦停止生产线的工作，就毫无例外地要被解雇，因为工人没有被授予可以停上生产线的权力。而且在美国这个责任自负的国度中，一旦行为失误，将被追究责任。这种情况不仅行在于美国的汽车产业，在其他产业中也都如此，所以大家都害怕停止生产线的运转。这就是两国文化差异的—个例子。
2、丰田生产方式的系统化阶段——精益生产方式的形成
为了进一步揭开日本汽车工业成功之谜，1985年美国麻省理工学院筹资500万美元，确定了一个名叫“国际汽车计划”(IMVP)的研究项目。在丹尼尔“鲁斯教授的领导下，组织了53名专家、学者．从1984年到1989年，用了五年时间对14个国家的近90个汽车装配厂进行实地考察。查阅了几百份公开的简报和资料．并对西方的大量生产方式与日本的丰田生产方式进行对比分析，最后于1990年著出了《改变世界的机器》一书，第一次把丰田生产方式定名为Lean Production，即精益生产方式。这个研究成果汽车业内的轰动，掀起了一股学习精益生产方式的狂潮。精益生产方式的提出，把丰田生产方式从生产制造领域扩展到产品开发、协作配套、销售服务、财务管理等各个领域，贯穿于企业生产经营活动的全过程，使其内涵更加全面，更加丰富，对指导生产方式的变革更具有针对性和可操作性。
接着在1996年，经过四年的“国际汽车计划”(IMVP)第二阶段研究，著出了《精益思想》这本书。《精益思想》弥补了前一研究成果并没有对怎样能学习精益生产的方法提供多少指导的问题，而这本书则描述了学习丰田方法所必须的关键原则，并且通过例子讲述了各行各业均可遵从的行动步骤，进一步完善了精益生产的理论体系。
在此阶段，美国企业界和学术界对精益生产方式进行了广泛的学习和研究，提出很多观点，对原有的丰田生产方式进行了大量的补充，主要是增加了很多IE技术，信息技术，文化差异等对精益生产理论进行完善，以使精益生产更适用性。
3、精益生产方式的新发展阶段
精益生产的理论和方法是随着环境的变化而不断发展的，特别是在20世纪末，随着研究的深入和理论的广泛传播，越来越多的专家学者参与进来，出现了百花齐鸣的现象，各种新理论的方法层出不穷，如大规模定制（mass customization）与精益生产的相结合、单元生产（cell production）、JIT2、5S的新发展、TPM的新发展等。很多美国大企业将精益生产方式与本公司实际相结合，创造出了适合本企业需要的管理体系，例如：1999年美国联合技术公司（UTC）的ACE管理（获取竞争性优势 Achieving Competitive Excellence），精益六西格玛管理，波音的群策群力，通用汽车1998年的竞争制造系统(GM Competitive MFG System)等。这些管理体系实质是应用精益生产的思想，并将其方法具体化，以指导公司内部各个工厂、子公司顺利地推行精益生产方式。并将每一工具实施过程分解为一系列的图表，员工只需要按照图表的要求一步步实施下去就可，并且每一工具对应有一套标准以评价实施情况，也可用于母公司对子公司的评估。
在此阶段，精益思想跨出了它的诞生地——制造业，作为一种普遍的管理哲理在各个行业传播和应用，先后出成功地在建筑设计和施工中应用，在服务行业、民航和运输业、医疗保健领域、通信和邮政管理以及软件开发和编程等方面应用，使精益生产系统更加完善。
单元生产方式（cell production）于20世纪末首先诞生于电子产品装配业，是指由一个或者少数几个作业人员承担和完成生产单元内所有工序的生产方式，也有学者将其称为“细胞生产方式”，因为它就像人体中的细胞一样，在细胞内部包含了新陈代谢的所有要素，是组成生命的最小单位。单元生产方式以手工作业为主，不使用传送带移动生产对象，根据需要也使用一些简单的机械和自动化工具，工序划分较粗，一个人或几个人完成所有的工序。由于用于细胞生产方式的作业台的布局，往往成Ｕ字型，很像个体户的售货摊儿，所以在日本也被称之为“货摊儿生产方式”(日语叫“屋台方式”)。细胞生产方式可具体分为1人生产方式、分割方式和巡回方式3种形式。
精益六西格玛是将六西格玛管理法与精益生产方式二者的结合得到的一种管理方法，即Lean Sigma，它能够通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入，使股东价值实现最大化。六西格玛是过程或产品业绩的一个统计量，是业绩改进趋于完美的—个目标，是能实现持续领先、追求几乎完美和世界级业绩的一个质量管理系统。如需咨询详细内容请关注卫星公众号young6668六西格玛管理法是一种从全面质量管理方法（TQM）演变而来的一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。六西格玛管理法的重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。因此，精益和6西格玛要相互融合，一方面可以克服了精益不能使用统计的方法来管理流程的缺点；另一方面克服了6西格玛无法显著地提高流程速度或者减少资本投入的缺点。
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精益生产的现场管理者是这样练成的
导读：如何做一个好的精益生产的现场管理者呢？这是我们每个做基层生产主管都应该时刻都思考的问题？人类因思考而伟大。有了思考结合自己工作中所学的专业知识技能，经验和标准技巧。这样就可以在工作中发挥所长。如果您正在从事精益生产这方面的工作那么以下的几点
如何做一个好的精益生产的现场管理者呢？这是我们每个做基层生产主管都应该时刻都思考的问题？人类因思考而伟大。有了思考结合自己工作中所学的专业知识技能，经验和标准技巧。这样就可以在工作中发挥所长。如果您正在从事精益生产这方面的工作那么以下的几点或许对你的工作会有一些帮助的。
一：产品质量
做生产人的观念里应该深入思考的是在保证产量有序进行的情况下，也要保证好的质量，生产过程中时刻应该提醒我们的员工产量永远是第一的。因为如果告诉员工如果告诉员工质量第一，那么员工就会散漫，生产效率降低。我们需要做到的是产量和质量应该同进进行。
二：员工关系
如何恰当的处理和员工的关系。作为生产管理者在工作中必须有管理者的威严，只有这样才能在办事时有执行力，就事论事对事不对人的原则。另外在工作之余多关心员工的生活方面，这样就可以跟员工融洽的上下级关系。
三：精益生产效率
精益生产效率如何提高是取决于每一个员工的速度，这个过程都是需要改进的，生产管理者也需要在现场督促每个现场操作者不断地尝试，不断地改进快速的实践和反应中领先，及时解决遇到的问题。
四：奖罚分明
企业的良性循环应该是有奖有罚的分明制度，在规章制实行之前我们应该先听听员工的心声，征求企业员工的意见，等规章制度形成以后就不要轻易去改变，当然如有不合理的也需要再进一步调查然后再相对应的更改,遇到表现好的员工负责精益生产的现场管理者应该及时的表扬与实质性的奖励。如需咨询详细内容请关注卫星公众号young6668遇到犯了错误或者表现不佳的员工也首先应该按照规章制度的条例来，当然惩罚不是我们最终的目的，惩罚之后作为现场管理者还应该告诉员工怎么样才能把工作做得更好，如何再不犯类似的错误，企业的每个员工都能遵守我们的规章制度。
如果我们每个员工都能做好以上的各项，不但我们的生产管理者的工作轻松了很多，我相信咱们企业的精益生产也会做得越来越好。
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如何做一个好的精益生产的现场管理者呢？这是我们每个做基层生产主管都应该时刻都思考的问题？人类因思考而伟大。有了思考结合自己工作中所学的专业知识技能，经验和标准技巧。这样就可以在工作中发挥所长。如果您正在从事精益生产这方面的工作那么以下的几点或许对你的工作会有一些帮助的。
一：产品质量
做生产人的观念里应该深入思考的是在保证产量有序进行的情况下，也要保证好的质量，生产过程中时刻应该提醒我们的员工产量永远是第一的。因为如果告诉员工如果告诉员工质量第一，那么员工就会散漫，生产效率降低。我们需要做到的是产量和质量应该同进进行。
二：员工关系
如何恰当的处理和员工的关系。作为生产管理者在工作中必须有管理者的威严，只有这样才能在办事时有执行力，就事论事对事不对人的原则。另外在工作之余多关心员工的生活方面，这样就可以跟员工融洽的上下级关系。
三：精益生产效率
精益生产效率如何提高是取决于每一个员工的速度，这个过程都是需要改进的，生产管理者也需要在现场督促每个现场操作者不断地尝试，不断地改进快速的实践和反应中领先，及时解决遇到的问题。
四：奖罚分明
企业的良性循环应该是有奖有罚的分明制度，在规章制实行之前我们应该先听听员工的心声，征求企业员工的意见，等规章制度形成以后就不要轻易去改变，当然如有不合理的也需要再进一步调查然后再相对应的更改,遇到表现好的员工负责精益生产的现场管理者应该及时的表扬与实质性的奖励。如需咨询详细内容请关注卫星公众号young6668遇到犯了错误或者表现不佳的员工也首先应该按照规章制度的条例来，当然惩罚不是我们最终的目的，惩罚之后作为现场管理者还应该告诉员工怎么样才能把工作做得更好，如何再不犯类似的错误，企业的每个员工都能遵守我们的规章制度。
如果我们每个员工都能做好以上的各项，不但我们的生产管理者的工作轻松了很多，我相信咱们企业的精益生产也会做得越来越好。
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精益生产的背景
导读：40年代末至50年代初，日本汽车产量还几乎是零，而美国已是500万到700万辆左右。其中，丰田汽车公司从成立到1950年的十几年间，总产量甚至不及福特公司一天的产量。同时，日本企业还必须面临着需求不足及技术落后等严重困难，加上战后日本国内的
40年代末至50年代初，日本汽车产量还几乎是零，而美国已是500万到700万辆左右。其中，丰田汽车公司从成立到1950年的十几年间，总产量甚至不及福特公司一天的产量。同时，日本企业还必须面临着需求不足及技术落后等严重困难，加上战后日本国内的资金严重不足，也难有大规模的资金投入以保证日本国内的汽车生产达到有竞争力的规模。
因此，20世纪50年代，以丰田的大野耐一等人为代表的“精益生产”的创始者们，在分析大批量生产方式后首创精益生产模式，如需咨询详细内容请关注卫星公众号young6668以低成本、高质量和高效率给美国同行造成了巨大威胁。80年代中期，美国通用汽车濒临危机，而日本丰田却急速发展，令同行吃惊。在80年代，精益生产的理论得以不断的发展和完善，现在，这一生产组织管理方式已广泛的被世界500强引进、实施。
精益生产方式把生产中的无效劳动和提前进入库存的过剩劳动都视为浪费。杜绝这些浪费，它要求毫不留情地撤掉不直接为产品增值的环节和工作岗位。在物料的生产和供应中严格实行准时生产制，做到按所需的时间和所需的数量，向相关的部门或岗位提供所需要的物料，即不设中间库存的，完全由需求驱动的拉动式生产方式。 实施这一现代最具有效率和竞争力的生产系统后，生产周期会减少60-90%，在制品减少50-80%，生产效率提高10-100%，废品减少30%，与工作有关的伤害减少50%。 随着价格战的愈演愈烈,精益生产已经成为企业增加市场份额、增强竞争力的关键战略。
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40年代末至50年代初，日本汽车产量还几乎是零，而美国已是500万到700万辆左右。其中，丰田汽车公司从成立到1950年的十几年间，总产量甚至不及福特公司一天的产量。同时，日本企业还必须面临着需求不足及技术落后等严重困难，加上战后日本国内的资金严重不足，也难有大规模的资金投入以保证日本国内的汽车生产达到有竞争力的规模。
因此，20世纪50年代，以丰田的大野耐一等人为代表的“精益生产”的创始者们，在分析大批量生产方式后首创精益生产模式，如需咨询详细内容请关注卫星公众号young6668以低成本、高质量和高效率给美国同行造成了巨大威胁。80年代中期，美国通用汽车濒临危机，而日本丰田却急速发展，令同行吃惊。在80年代，精益生产的理论得以不断的发展和完善，现在，这一生产组织管理方式已广泛的被世界500强引进、实施。
精益生产方式把生产中的无效劳动和提前进入库存的过剩劳动都视为浪费。杜绝这些浪费，它要求毫不留情地撤掉不直接为产品增值的环节和工作岗位。在物料的生产和供应中严格实行准时生产制，做到按所需的时间和所需的数量，向相关的部门或岗位提供所需要的物料，即不设中间库存的，完全由需求驱动的拉动式生产方式。 实施这一现代最具有效率和竞争力的生产系统后，生产周期会减少60-90%，在制品减少50-80%，生产效率提高10-100%，废品减少30%，与工作有关的伤害减少50%。 随着价格战的愈演愈烈,精益生产已经成为企业增加市场份额、增强竞争力的关键战略。
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精益生产产生的背景和基本思想
JIT产生的背景
在20世纪中叶以前，世界汽车制造业均采用福特式的“总动员生产方式”。这种生产方式以其规模性制造的成本优势为企业创造了巨大的收益，然而随着经济的不断发展，需求的异质性暴露了“福特式”生产模式的缺陷。20世纪后半期，整个汽车市场进入了一个市场需求多样化的新阶段，不久制汽车造业开始围绕如何有效地组织多品种小批量生产进行探讨。
日本丰田汽车公司副总裁大野耐一意识到这种生产方式的缺陷，他认为需采取一种更灵活、更能适应市场需求变化的生产方式。在这种历史背景下，大野耐一于1953年综合了批量生产和单件生产特点和优点，创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式，即适时生产（Just In Time，简称JIT）。
JIT促进了日本汽车制造业的飞速发展，JIT被当作日本企业成功的秘诀在世界范围内受到广泛尊崇。JIT随后便在欧洲和美国的一些企业中推广开来，并与源自日本的其他生产、流通方式一起被西方企业称为“日本化模式”。
JIT的基本思想
适时生产一言以蔽之，即“只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，这也就是Just in Time（JIT）一词所要表达的含义。
从这个含义我们知道JIT的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存最小化的生产系统，即消除一切只增加成本，而不向产品中增加价值的过程。从这一基本的生产哲学出发，形成了完备的JIT生产体系，这个体系包括：
——实行生产同步化；
——提高生产系统灵活性；
——减少不合理生产过程；
——推行标准化作业；
——追求产品零缺陷；
——保持库存最优化；
——推行人本管理。
JIT的最终目标是利润最大化，基本目标是努力降低成本，因此JIT还要求实现“四低两短”的具体生产目标：
——废品量最低。消除各种不合理因素，并对加工过程中每一工序的精益求精。
——库存量最低。库存是生产计划不合理、过程不协调、操作不规范的的表现。
——减少零件搬运量。零件搬运是非增值操作，减少零件和装配件运送量与搬运次数，可以节约装配时间，并减少这一过程中可能出现的问题。
——机器故障率低。低的机器故障率是生产线对新产品方案作出快速反应的保障。
——生产提前期最短。短的生产提前期与小批量相结合的系统，应变能力强，柔性好。
——准备时间最短。准备时间长短与批量选择有关，如果准备时间趋于零，准备成本也趋于零，就有可能采用极小批量。
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在20世纪中叶以前，世界汽车制造业均采用福特式的“总动员生产方式”。这种生产方式以其规模性制造的成本优势为企业创造了巨大的收益，然而随着经济的不断发展，需求的异质性暴露了“福特式”生产模式的缺陷。20世纪后半期，整个汽车市场进入了一个市场需求多样化的新阶段，不久制汽车造业开始围绕如何有效地组织多品种小批量生产进行探讨。
日本丰田汽车公司副总裁大野耐一意识到这种生产方式的缺陷，他认为需采取一种更灵活、更能适应市场需求变化的生产方式。在这种历史背景下，大野耐一于1953年综合了批量生产和单件生产特点和优点，创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式，即适时生产（Just In Time，简称JIT）。
JIT促进了日本汽车制造业的飞速发展，JIT被当作日本企业成功的秘诀在世界范围内受到广泛尊崇。JIT随后便在欧洲和美国的一些企业中推广开来，并与源自日本的其他生产、流通方式一起被西方企业称为“日本化模式”。
JIT的基本思想
适时生产一言以蔽之，即“只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，这也就是Just in Time（JIT）一词所要表达的含义。
从这个含义我们知道JIT的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存最小化的生产系统，即消除一切只增加成本，而不向产品中增加价值的过程。从这一基本的生产哲学出发，形成了完备的JIT生产体系，这个体系包括：
——实行生产同步化；
——提高生产系统灵活性；
——减少不合理生产过程；
——推行标准化作业；
——追求产品零缺陷；
——保持库存最优化；
——推行人本管理。
JIT的最终目标是利润最大化，基本目标是努力降低成本，因此JIT还要求实现“四低两短”的具体生产目标：
——废品量最低。消除各种不合理因素，并对加工过程中每一工序的精益求精。
——库存量最低。库存是生产计划不合理、过程不协调、操作不规范的的表现。
——减少零件搬运量。零件搬运是非增值操作，减少零件和装配件运送量与搬运次数，可以节约装配时间，并减少这一过程中可能出现的问题。
——机器故障率低。低的机器故障率是生产线对新产品方案作出快速反应的保障。
——生产提前期最短。短的生产提前期与小批量相结合的系统，应变能力强，柔性好。
——准备时间最短。准备时间长短与批量选择有关，如果准备时间趋于零，准备成本也趋于零，就有可能采用极小批量。
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精益管理
精益：“精”就是精益求精，“益”就是取得增益价值。
管理：为实现目标而进行的利用资源的过程。
精益企业的概念始创于丰田公司（Toyota）大野耐一（Taiichi Ohno）实行的即时生产（Just-in-Time，简称JIT）概念，其核心是在企业的生产环节及其它运营活动中彻底消灭浪费现象。精益管理由最初的在生产系统的管理实践成功，已经逐步延伸到企业的各项管理业务，也由最初的具体业务管理方法，上升为战略管理理念。它能够通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入，使股东价值实现最大化。
企业在全球化的背景下正面临着日益激烈的竞争形势，对企业进行精益改革已成为一个发展趋势。
1. 精益管理的起源和发展：
精益管理源于精益生产，其核心都在于最大限度地降低浪费。二次世界大战后，日本丰田公司发展了独特的丰田生产方式，从一个日本的小公司一跃成为世界汽车业巨头。美国麻省理工学院的三位教授在上个世纪九十年代共同出版了一本具有里程碑意义的书：“改变世界的机器”在这本书中，总结了以丰田生产方式为原型的制造模式，第一次提出了“精益生产”的概念。从此，精益生产逐渐为世人所知，并在以后的十余年间发展成为重要的生产制造模式。近年来，“精益生产”理论又被延伸至企业经营活动全过程，扩展到服务型企业和非赢利性组织，发展成为“精益管理”，其核心都在于最大限度地降低各种形式的浪费。
2. 精益管理的主要内容和特点：
精益管理是对丰田生产方式的总结与提升，代表了在众多行业和领域丰富的实践经验和深刻的管理思想。精益管理的本质是通过消除各种形式的浪费，不断提升价值流效率。精益管理的主要内容至少包括：
1）对浪费的定义和深恶痛绝的态度：除了在制造领域大家都很熟悉的经典7种浪费外，在企业经营活动中还普遍存在着例如沟通障碍、架构僵化、方向冲突、错误工具、断层、无用信息、等候、知识废弃、过早设置、人力资源和劳动技能等各种形式的浪费。
2）精益企业文化：站在顾客的立场审视企业活动，力求提高价值流效率；劳资双方的和衷共济，企业内部建立真正的团队；队员工热情追求完美，持续改善、精益求精的理念贯彻到每个人的头脑里。
3）准时制（JIT）的运作：在适当的时间适当的地点提供适当数量的产品或服务，并且用最少的资源。做到动如脱兔，静如处子。按顾客的需要适时提供适量产品和服务，不早不晚刚刚好。企业的流程标准而不僵化，内部流程可因市场变化而更改，对市场的反应更为灵敏和快速。
4）企业流程的自动化：企业运营机制被设计成能自动识别异常，提示异常，必要时中止操作。特别是在各种重大决策流程，如企业战略、运营体系的调整和设置过程，从一种制衡的角度应该包括风险评估和防范体系以及应急计划和措施。
5）防呆体系：各种操作、流程、体系能有效防止各类容易发生的低级错误，降低各类质量事故和安全事故。
6）企业运作体现“拉动”思想：企业以市场的反应和顾客的需求为导向，企业内部建立对市场需求的快速反应和拉动机制。企业的发展和运作不是以行政命作为特色，而是更关注人性化管理，用一种“引导”而不是“推动”的方式带领和提高全体员工朝发展方向前进。
3. 精益管理带给企业的益处
对于制造型企业而言，在以下方面已经有无数的实践证明是取得成效的：库存大幅降低，生产周期减短，质量稳定提高，各种资源（能源、空间、材料、人力）等的使用效率提高，各种浪费减少、生产成本下降，企业利润增加。同时，员工士气、企业文化、领导力、生产技术都在实施中得到提升，最终增强了企业的竞争力。
对于服务型企业而言，提升企业内部流程效率，做到对顾客需求的快速反应，可以缩短缩短从顾客需求产生到实现的过程时间，大大提高了顾客满意度，从而稳定和不断扩展市场占有率。
上世纪80年代开始，精益生产的管理技术在制造型企业得到广泛应用，随着经济的发展，精益思想逐渐渗透到社会的各个层面，受到人们的普遍关注。精益管理的思想主要有五个方面：1）精确地确定特定产品的价值；2）识别每种产品的价值流；3）使价值不断地流动；4）让用户从生产者方面拉动价值；5）永远追求尽善尽美。
精益思想的关键出发点是价值。价值只能由最终用户来确定，而价值也只有由具有特定价格、能在特定时间内满足用户需求的特定产品（商品或服务，而经常是既是商品又是服务的产品）来表达时才有意义。价值是由生产者创造的，从用户的立场来看，这是生产者之所以存在的理由。
价值的定义被现存的组织、技术、未折旧的资产的力量、以及过了时的规模经济的思想歪曲了。世界各地的管理人员都爱说“我们知道如何利用已经买到的材料和设备来生产这种产品。如果用户不接受，我们可以调整价格，或者增加一些装饰品。”而实际上他们真正要做的是站在用户的立场上从根本上重新思考价值。遗憾的是随着技术的发展，现代人单纯为了技术的实现而从事经营生产，产品的生产者越来越脱离用户，一些用户不需求的功能硬性强加，造成资源的惊人浪费。
识别价值流。价值流是使一个特定产品（不论上一个商品、一项服务，或者商品和服务两者的结合）通过任何一项商务活动的三项关键性管理任务时所必须的一组特定活动。这三项任务是：在从概念设想，通过细节设计与工程，到投产的全过程中解决问题的任务；在从接订单到制定详细进度到送货的全过程中的信息管理任务；在从原材料制成最终产品，送到用户手中的物质转化任务。确定每个产品的全部价值流是精益思想的第二步。虽然企业很少注意到这一步，但是这一阶段通常会暴露出大量的、错综复杂的浪费。
价值流分析几乎总能显示出沿价值流的三种活动方式：1）有很多明确的能创造价值的步骤；2）有很多虽然不创造价值，但是在现有技术与生产条件下不可避免的其他步骤；3）还有很多不创造价值而且可以立即去掉的步骤。
精益思想必须超出企业这个世界上公认的划分单位的标准，去查看创造和生产一个特定产品所必须的全部活动。这些活动包括从概念经过细节设计到实际可用的产品，从开始销售经过接受订单、计划生产到送货，以及从远方生产的原材料到将产品交到用户手中的全部活动。我们把完成所有这些事情的组织机构成为精益企业。形成精益企业确实需要用新的方法去思考企业与企业间的关系，需要一些简单原则来规范企业间的行为，以及沿价值流的所有步骤的透明度。 收起阅读 »
管理：为实现目标而进行的利用资源的过程。
精益企业的概念始创于丰田公司（Toyota）大野耐一（Taiichi Ohno）实行的即时生产（Just-in-Time，简称JIT）概念，其核心是在企业的生产环节及其它运营活动中彻底消灭浪费现象。精益管理由最初的在生产系统的管理实践成功，已经逐步延伸到企业的各项管理业务，也由最初的具体业务管理方法，上升为战略管理理念。它能够通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入，使股东价值实现最大化。
企业在全球化的背景下正面临着日益激烈的竞争形势，对企业进行精益改革已成为一个发展趋势。
1. 精益管理的起源和发展：
精益管理源于精益生产，其核心都在于最大限度地降低浪费。二次世界大战后，日本丰田公司发展了独特的丰田生产方式，从一个日本的小公司一跃成为世界汽车业巨头。美国麻省理工学院的三位教授在上个世纪九十年代共同出版了一本具有里程碑意义的书：“改变世界的机器”在这本书中，总结了以丰田生产方式为原型的制造模式，第一次提出了“精益生产”的概念。从此，精益生产逐渐为世人所知，并在以后的十余年间发展成为重要的生产制造模式。近年来，“精益生产”理论又被延伸至企业经营活动全过程，扩展到服务型企业和非赢利性组织，发展成为“精益管理”，其核心都在于最大限度地降低各种形式的浪费。
2. 精益管理的主要内容和特点：
精益管理是对丰田生产方式的总结与提升，代表了在众多行业和领域丰富的实践经验和深刻的管理思想。精益管理的本质是通过消除各种形式的浪费，不断提升价值流效率。精益管理的主要内容至少包括：
1）对浪费的定义和深恶痛绝的态度：除了在制造领域大家都很熟悉的经典7种浪费外，在企业经营活动中还普遍存在着例如沟通障碍、架构僵化、方向冲突、错误工具、断层、无用信息、等候、知识废弃、过早设置、人力资源和劳动技能等各种形式的浪费。
2）精益企业文化：站在顾客的立场审视企业活动，力求提高价值流效率；劳资双方的和衷共济，企业内部建立真正的团队；队员工热情追求完美，持续改善、精益求精的理念贯彻到每个人的头脑里。
3）准时制（JIT）的运作：在适当的时间适当的地点提供适当数量的产品或服务，并且用最少的资源。做到动如脱兔，静如处子。按顾客的需要适时提供适量产品和服务，不早不晚刚刚好。企业的流程标准而不僵化，内部流程可因市场变化而更改，对市场的反应更为灵敏和快速。
4）企业流程的自动化：企业运营机制被设计成能自动识别异常，提示异常，必要时中止操作。特别是在各种重大决策流程，如企业战略、运营体系的调整和设置过程，从一种制衡的角度应该包括风险评估和防范体系以及应急计划和措施。
5）防呆体系：各种操作、流程、体系能有效防止各类容易发生的低级错误，降低各类质量事故和安全事故。
6）企业运作体现“拉动”思想：企业以市场的反应和顾客的需求为导向，企业内部建立对市场需求的快速反应和拉动机制。企业的发展和运作不是以行政命作为特色，而是更关注人性化管理，用一种“引导”而不是“推动”的方式带领和提高全体员工朝发展方向前进。
3. 精益管理带给企业的益处
对于制造型企业而言，在以下方面已经有无数的实践证明是取得成效的：库存大幅降低，生产周期减短，质量稳定提高，各种资源（能源、空间、材料、人力）等的使用效率提高，各种浪费减少、生产成本下降，企业利润增加。同时，员工士气、企业文化、领导力、生产技术都在实施中得到提升，最终增强了企业的竞争力。
对于服务型企业而言，提升企业内部流程效率，做到对顾客需求的快速反应，可以缩短缩短从顾客需求产生到实现的过程时间，大大提高了顾客满意度，从而稳定和不断扩展市场占有率。
上世纪80年代开始，精益生产的管理技术在制造型企业得到广泛应用，随着经济的发展，精益思想逐渐渗透到社会的各个层面，受到人们的普遍关注。精益管理的思想主要有五个方面：1）精确地确定特定产品的价值；2）识别每种产品的价值流；3）使价值不断地流动；4）让用户从生产者方面拉动价值；5）永远追求尽善尽美。
精益思想的关键出发点是价值。价值只能由最终用户来确定，而价值也只有由具有特定价格、能在特定时间内满足用户需求的特定产品（商品或服务，而经常是既是商品又是服务的产品）来表达时才有意义。价值是由生产者创造的，从用户的立场来看，这是生产者之所以存在的理由。
价值的定义被现存的组织、技术、未折旧的资产的力量、以及过了时的规模经济的思想歪曲了。世界各地的管理人员都爱说“我们知道如何利用已经买到的材料和设备来生产这种产品。如果用户不接受，我们可以调整价格，或者增加一些装饰品。”而实际上他们真正要做的是站在用户的立场上从根本上重新思考价值。遗憾的是随着技术的发展，现代人单纯为了技术的实现而从事经营生产，产品的生产者越来越脱离用户，一些用户不需求的功能硬性强加，造成资源的惊人浪费。
识别价值流。价值流是使一个特定产品（不论上一个商品、一项服务，或者商品和服务两者的结合）通过任何一项商务活动的三项关键性管理任务时所必须的一组特定活动。这三项任务是：在从概念设想，通过细节设计与工程，到投产的全过程中解决问题的任务；在从接订单到制定详细进度到送货的全过程中的信息管理任务；在从原材料制成最终产品，送到用户手中的物质转化任务。确定每个产品的全部价值流是精益思想的第二步。虽然企业很少注意到这一步，但是这一阶段通常会暴露出大量的、错综复杂的浪费。
价值流分析几乎总能显示出沿价值流的三种活动方式：1）有很多明确的能创造价值的步骤；2）有很多虽然不创造价值，但是在现有技术与生产条件下不可避免的其他步骤；3）还有很多不创造价值而且可以立即去掉的步骤。
精益思想必须超出企业这个世界上公认的划分单位的标准，去查看创造和生产一个特定产品所必须的全部活动。这些活动包括从概念经过细节设计到实际可用的产品，从开始销售经过接受订单、计划生产到送货，以及从远方生产的原材料到将产品交到用户手中的全部活动。我们把完成所有这些事情的组织机构成为精益企业。形成精益企业确实需要用新的方法去思考企业与企业间的关系，需要一些简单原则来规范企业间的行为，以及沿价值流的所有步骤的透明度。 收起阅读 »
最近转行了不做品质了，感觉轻松了很多！！
最近转行了，不做品质了，
－－－感觉轻松了很多，
原来做品质真的压力很大！
只有身在其中，才知个中滋味。
做品质的这段经历也是人生财富。
其实做什么都不容易！
每个行业、每个岗位都不容易。
人----
不管从事什么职业，
都得努力，都要用心，我们一起加油！
－－－感觉轻松了很多，
原来做品质真的压力很大！
只有身在其中，才知个中滋味。
做品质的这段经历也是人生财富。
其实做什么都不容易！
每个行业、每个岗位都不容易。
人----
不管从事什么职业，
都得努力，都要用心，我们一起加油！
为什么要做ISO9001管理体系认证！
为什么要做管理体系认证！
用心酒
大家耳朵里面早就听说过各种广告里面宣传的某某企业通过了ISO9001质量管理体系认证等一系列认证，一个非常务实的老兄问我，“施工企业做认证的意义是什么？”现在我谈谈我的看法。
一、ISO9001认证是神马？
我们先以ISO9001质量管理体系认证来说。这个9001是国际标准《质量管理体系 要求》的代号，中国把他没啥变化的直接拿来翻译后（就是书面所说的“等同采用”）发布为国标GB/T19001《质量管理体系 要求》,也就是说它是一个国家的推荐性标准，是具有管理性质的推荐性标准。这个标准既是可以作为企业进行与质量相关的管理的各个方面建设（这就是所谓的质量管理体系）的参照依据，也是一个可以经第三方评价（类似考试、考评），并提出评价结果，发类似合格证的东东。这个东东就是“质量管理体系认证证书”。
二、这个认证证书有啥用？
1、最功利的，这是敲门砖！
想想自己的本科证书，或一建等证书吧。无非是起到证实能力的作用。想想如果自己是个企业老板，选人的时候，无非也是通过学历（教育）、经验、技能、培训等多方面选人，降低自己选人的风险，总不能一个人自己说自己行就让他干吧，选这样的人只能让企业作为人的培养室、实验室。那么房地产建设单位（甲方）在选施工单位的时候，无非也是通过资质、认证、所开展的项目、企业的工法专利等评价选择施工企业，当然，正式投标应还有按标书要求的技术、商务标等内容。因此，简单说，这个证书是种种条件中的一个敲门砖、是一个贸易壁垒，但却有一定现实意义，他降低了甲方的实际考察施工单位的成本，他剔除了连最基本的管理体系都不健全的施工企业参与市场的可能性，说白了，有证的最不济也有个基本素质，甲方选择这有证的最不济也能干个差不多。这个也是施工单位最重视的，没这个证，基本都投不了标了，尤其涉及公开招投标的，根本不能介入。这个是最直接，最功利的作用，也是最现实的意义。但是我认为，还有更重要的！
2、成本最少的提升管理水平的方法！
那个企业的负责人不愿意提升管理，但都被这样、那样掣肘的事情阻碍着，包括：以往延续的工作方式，老的员工的权利，乱中取胜等等等。其实，这不矛盾！对于以往的工作方式，企业里面一定有他本身的优势和存在的必要，通过管理体系建设，进行梳理，发现好的留下，不好的改进；建设管理体系不是争权夺利，反而是让职责明确，对于就有喜欢乱的负责人吧，无非是为了企业管控的目的，其实方法很多，通过管理体系建设更好的提升管控力度，发挥管理层的指导与决策作用。
3、为啥有些企业做完认证感觉没啥变化，证书就是一张纸？
一方面，说白了，管理体系的建设是个循序渐进的过程，考了60分给你发了证，发了证，又感觉自己这个水平就能取得证书，是不是太简单了。哎，中国的市场，既拓展了管理体系认证的市场，但又留下了不少弊端！这个就不详细说了，水至清则无鱼嘛！另一方面，你企业看中的是证书，因此你得到的是只有证书！对于标准的要求，你是否都达到了，内涵是否都理解，是否采取多种质量管理工具或其他工具充实企业的管理体系建设，是否通过培训、考核，检查、改进不断更正各管理制度提升管理？这些最基本的都没做到，证书就是证书吧：）
4、是不是可以不认证！
坦诚的讲，如果公司有这方面的大神，而且企业所在的招投标市场也不需要这个证书，企业的宣传也不需要，企业可以只做按照管理体系标准的企业内部管理建设，而不找第三方认证机构来认证。但是，这种情况下，我仍然建议找认证机构进行审核，就要求，每个部门至少审出10条问题，我就给审核费，证书费，我不要！嘿嘿，如果企业有这个魄力，也就不会为那三瓜两枣的认证费纠结，其实这样扎扎实实的审核费也不少。另外，可能有企业说，我就是不认证，我认为可以。那提升管理是必须的吧。你可以不按照这套标准建设，但是，这样的企业，通过不断摸索，学习加强自己企业管理，有一天看看标准，发现，殊途同归，自己做的好的方面，不也是标准的要求吗？认证不认证不重要，既然这个认证标准不错，我为什么不参照使用呢？
三、怎么推行！
1、人要懂，真心要建设。
取得证书的目标无可厚非，但是，企业推行管理，一定要支持和要有真正懂的标准化专业人才！对于咨询老师么，好的可能很多，但是你的企业可能找不到！即使找到了，给与咨询老师的咨询费是否值得他下这个功夫，企业的功利需求是否值得他费半天劲，实际你只需要这个证，他也没必要费工夫；能找一个既懂认证、又懂标准、还懂专业、又负责的咨询老师太少了！此外也不要迷信“外来和尚会念经”，没准企业里面就有一个“大神”呢！企业只要真心想做管理体系建设，你的左右臂膀也许就在你身边！
2、管理体系建设有方法
这是智力劳动，可能短期看不到什么成效，实际正润物细无声。而且要有方法，要结合5S、PDCA、SMART、质量新老7种工具等，甚至要和部分专业的产品、管理标准要紧密应用。例如：对于标准中的沟通，领导说，下属也不知道汇报！这如何解决？企业除了可以有制度外，日企“报联商”的沟通方式是否可以吸收借鉴？提到办公室、工作场所的文件归档“乱糟糟”，是否可以借鉴“5S”管理方式，开展几次“红牌作战”？企业收集了大量的所谓数据？没啥用，填表的不知道干啥？为啥不进行数据分析统计，采用质量管理新老7种工具？关于效率？是否可以采用信息化，由于信息化的成本及特殊是作用，我下面单独说下。
3、管理体系建设要采用信息化手段。
管理体系标准化是信息化的基础，信息化又促进管理体系的标准化。信息化是管理体系建设发展的内在要求，通过信息化，提升管理效率，更有利于标准化。但是，如果没有标准化，单纯上信息化，是否可以让企业的管理提升到期望的水平？我想是很难的！为啥？举一个极端的例子，如果这个可以，以后任何一家企业，不用提升管理了，找一个信息化的国内知名公司就可以了。当然，以后所有找这家做信息化的公司都可能是一个模式~不过话说回来，如果企业管理体系建设很薄弱，如果趁着信息化的东风，做管理体系标准化建设，其实还可以起到良好的效果的。
反之，如果推行管理体系标准化是否可以没有信息化？实际管理体系标准化中标准的内在要求是体现信息化的要求的，随着企业发展，你不上信息化也是不适宜的。
4、撸起袖子，干吧！
没有天上掉馅饼的事情，推行管理，除了方法，还是，撸起袖子，干吧！
2018年8月10日
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用心酒
大家耳朵里面早就听说过各种广告里面宣传的某某企业通过了ISO9001质量管理体系认证等一系列认证，一个非常务实的老兄问我，“施工企业做认证的意义是什么？”现在我谈谈我的看法。
一、ISO9001认证是神马？
我们先以ISO9001质量管理体系认证来说。这个9001是国际标准《质量管理体系 要求》的代号，中国把他没啥变化的直接拿来翻译后（就是书面所说的“等同采用”）发布为国标GB/T19001《质量管理体系 要求》,也就是说它是一个国家的推荐性标准，是具有管理性质的推荐性标准。这个标准既是可以作为企业进行与质量相关的管理的各个方面建设（这就是所谓的质量管理体系）的参照依据，也是一个可以经第三方评价（类似考试、考评），并提出评价结果，发类似合格证的东东。这个东东就是“质量管理体系认证证书”。
二、这个认证证书有啥用？
1、最功利的，这是敲门砖！
想想自己的本科证书，或一建等证书吧。无非是起到证实能力的作用。想想如果自己是个企业老板，选人的时候，无非也是通过学历（教育）、经验、技能、培训等多方面选人，降低自己选人的风险，总不能一个人自己说自己行就让他干吧，选这样的人只能让企业作为人的培养室、实验室。那么房地产建设单位（甲方）在选施工单位的时候，无非也是通过资质、认证、所开展的项目、企业的工法专利等评价选择施工企业，当然，正式投标应还有按标书要求的技术、商务标等内容。因此，简单说，这个证书是种种条件中的一个敲门砖、是一个贸易壁垒，但却有一定现实意义，他降低了甲方的实际考察施工单位的成本，他剔除了连最基本的管理体系都不健全的施工企业参与市场的可能性，说白了，有证的最不济也有个基本素质，甲方选择这有证的最不济也能干个差不多。这个也是施工单位最重视的，没这个证，基本都投不了标了，尤其涉及公开招投标的，根本不能介入。这个是最直接，最功利的作用，也是最现实的意义。但是我认为，还有更重要的！
2、成本最少的提升管理水平的方法！
那个企业的负责人不愿意提升管理，但都被这样、那样掣肘的事情阻碍着，包括：以往延续的工作方式，老的员工的权利，乱中取胜等等等。其实，这不矛盾！对于以往的工作方式，企业里面一定有他本身的优势和存在的必要，通过管理体系建设，进行梳理，发现好的留下，不好的改进；建设管理体系不是争权夺利，反而是让职责明确，对于就有喜欢乱的负责人吧，无非是为了企业管控的目的，其实方法很多，通过管理体系建设更好的提升管控力度，发挥管理层的指导与决策作用。
3、为啥有些企业做完认证感觉没啥变化，证书就是一张纸？
一方面，说白了，管理体系的建设是个循序渐进的过程，考了60分给你发了证，发了证，又感觉自己这个水平就能取得证书，是不是太简单了。哎，中国的市场，既拓展了管理体系认证的市场，但又留下了不少弊端！这个就不详细说了，水至清则无鱼嘛！另一方面，你企业看中的是证书，因此你得到的是只有证书！对于标准的要求，你是否都达到了，内涵是否都理解，是否采取多种质量管理工具或其他工具充实企业的管理体系建设，是否通过培训、考核，检查、改进不断更正各管理制度提升管理？这些最基本的都没做到，证书就是证书吧：）
4、是不是可以不认证！
坦诚的讲，如果公司有这方面的大神，而且企业所在的招投标市场也不需要这个证书，企业的宣传也不需要，企业可以只做按照管理体系标准的企业内部管理建设，而不找第三方认证机构来认证。但是，这种情况下，我仍然建议找认证机构进行审核，就要求，每个部门至少审出10条问题，我就给审核费，证书费，我不要！嘿嘿，如果企业有这个魄力，也就不会为那三瓜两枣的认证费纠结，其实这样扎扎实实的审核费也不少。另外，可能有企业说，我就是不认证，我认为可以。那提升管理是必须的吧。你可以不按照这套标准建设，但是，这样的企业，通过不断摸索，学习加强自己企业管理，有一天看看标准，发现，殊途同归，自己做的好的方面，不也是标准的要求吗？认证不认证不重要，既然这个认证标准不错，我为什么不参照使用呢？
三、怎么推行！
1、人要懂，真心要建设。
取得证书的目标无可厚非，但是，企业推行管理，一定要支持和要有真正懂的标准化专业人才！对于咨询老师么，好的可能很多，但是你的企业可能找不到！即使找到了，给与咨询老师的咨询费是否值得他下这个功夫，企业的功利需求是否值得他费半天劲，实际你只需要这个证，他也没必要费工夫；能找一个既懂认证、又懂标准、还懂专业、又负责的咨询老师太少了！此外也不要迷信“外来和尚会念经”，没准企业里面就有一个“大神”呢！企业只要真心想做管理体系建设，你的左右臂膀也许就在你身边！
2、管理体系建设有方法
这是智力劳动，可能短期看不到什么成效，实际正润物细无声。而且要有方法，要结合5S、PDCA、SMART、质量新老7种工具等，甚至要和部分专业的产品、管理标准要紧密应用。例如：对于标准中的沟通，领导说，下属也不知道汇报！这如何解决？企业除了可以有制度外，日企“报联商”的沟通方式是否可以吸收借鉴？提到办公室、工作场所的文件归档“乱糟糟”，是否可以借鉴“5S”管理方式，开展几次“红牌作战”？企业收集了大量的所谓数据？没啥用，填表的不知道干啥？为啥不进行数据分析统计，采用质量管理新老7种工具？关于效率？是否可以采用信息化，由于信息化的成本及特殊是作用，我下面单独说下。
3、管理体系建设要采用信息化手段。
管理体系标准化是信息化的基础，信息化又促进管理体系的标准化。信息化是管理体系建设发展的内在要求，通过信息化，提升管理效率，更有利于标准化。但是，如果没有标准化，单纯上信息化，是否可以让企业的管理提升到期望的水平？我想是很难的！为啥？举一个极端的例子，如果这个可以，以后任何一家企业，不用提升管理了，找一个信息化的国内知名公司就可以了。当然，以后所有找这家做信息化的公司都可能是一个模式~不过话说回来，如果企业管理体系建设很薄弱，如果趁着信息化的东风，做管理体系标准化建设，其实还可以起到良好的效果的。
反之，如果推行管理体系标准化是否可以没有信息化？实际管理体系标准化中标准的内在要求是体现信息化的要求的，随着企业发展，你不上信息化也是不适宜的。
4、撸起袖子，干吧！
没有天上掉馅饼的事情，推行管理，除了方法，还是，撸起袖子，干吧！
2018年8月10日
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丰田公司的精益生产
通过及时生产（JUST IN TIME） 和在生产过程中保证质量的一系列手段，丰田汽车给汽车工业中的质量、可靠性和制造成本等标准带来了革命性的变化，由此带来的种种好处使许多制造型企业都争先恐后地学习并且实施丰田生产系统 (TOYOTA PRODUCTION SYSTEM), 以增强自身在竞争中的优势。但令人失望的是，许多企业在努力之后得出了一个悲观的结论：“丰田生产系统不适合本公司和本行业的实际情况。” 事实果真如此吗？
我在精益生产领域的多年研究以及对几十个涉及不同工业领域的公司精益实施成败的调查表明：精益思维对贵公司是适合的! 精益思维远比我们想象的要灵活，并且在不同程度上给各行各业都能带来意想不到的好处。下面，我们将就精益思维做一个深入浅出的探讨：
许多对精益生产是否适用于您公司业务所产生的怀疑起源于“到底什么是精益？”。如果精益只是一套丰田汽车用于供应商管理、整车装配以及零部件供应的特定工具和技巧，那么如果您的业务与丰田模式不匹配，移植这些工具与技巧无疑是有相当难度的。这里列出了丰田汽车公司的一些基本特性：
1.成熟工业，渐进式的产品更替。比如：车型三年一小改，六年一大变；
2. 大批量高速生产，每分钟一辆车下线是普遍现象；
3. 选装件有限：虽然整车配置可以有上万种变化，但是对于每个零部件只有几种选装配置（比如不同颜色，不同质地的座椅）；
4. 许多小型零部件，虽然车身结构件和覆盖件相对较大，但是大多数的零部件都能放在小型的标准化料箱中；
5. 通过分销商实现最终销售：根据分销商的订单建立生产计划，如果直接向最终用户销售将会增加难度；
6. 均衡的生产计划：丰田花费了大量的精力来均衡生产计划，尽量保证在每天的生产计划中的生产数量和不同车型的混合比达到均衡。这样能够保证所需要的零部件库存维持在一个最优和最低的数量；
7. 具有高度工作积极性和自主权的员工：这在日本几乎是一个相当普遍的企业文化，在丰田的海外工厂中，丰田通过自身的评估中心来招募适合丰田企业文化的当地员工；
8. 长远的眼光：丰田不用担心每个季度的华尔街盈利状况汇报；
对于一个非汽车行业的制造企业来说，如果上述几大特性不符合您企业的情况，那么实施丰田生产系统是一项不可能完成的任务。比如，丰田使用看板拉动系统和“物料超市”来对生产线旁的零部件进行补充。零部件供应商每隔一至二个小时会对该“物料超市”中的几千种零件进行补充。所以当您去参加了一个研讨会，学习了拉动系统，兴冲冲地回到本公司，希望建立一个“物料超市和看板拉动”系统。但是当您花费了相当的金钱与精力后，却发现无法实现真正的业务运转，这到底是因为什么呢？
您没有一个均衡的生产计划： 在物料超市中的库存水平是直接由贵公司的生产计划的波动 (FLUCTUATION) 来决定的。您必须保证一个最小的最大库存量来维持生产的顺利进行。但是如果您的生产计划波动过大，那么所有涉及到的零件的最大库存也要相应增加，这样您最后可能会发现自己被淹没在零部件的海洋之中；
您的工厂可能有上千种最终产品，由此牵涉到的零部件可能会达到几万甚至是十几万种。某些用于特殊订单或季节性订单的零部件一年甚至只会用上一次，而与此相对应的是，丰田生产系统适用于大批量、少品种的稳定生产情况（比如电脑、家电行业）；
您的物料部门员工认为物料拉动系统是一种麻烦，不予以采纳。
那么什么才是正确的答案呢？ 您可以由此得出结论：精益生产不适合您的情况，并且决定尝试其他方法，如限制理论、六西格马理论、电子排序等等，或者您可以退一步问自己：丰田生产系统的真谛到底是什么？怎样才能适用于我们的情况？我希望您的选择是后者。 如果您意识到精益是一种哲学思想，并且能将丰田的那套工具因地制宜地加以实施的话，您的精益转化是能获得成功的。
那么我们如何才能成功实施精益转化呢？
其实答案非常简单。精益生产并非是一套您可以从其他企业照抄过来的一成不变的程序，甚至连丰田生产系统的根本原则您都必须进行这样或那样的调整来适应您的具体情况。精益是一种理念，一种思维方式，其根本决定因素还是集中在“通过消除非增值（浪费）活动来缩短生产流程”。其实施过程则因地而异，您必须根据您的业务内容和生产技术来制定出适合您具体情况的解决方案。
最终的解决方案仍是“一物流”，丰田至今仍在努力向该方向迈进，但是丰田在很久以前就已经意识到这只是一种理想状态。实际上，看板拉动系统（某些人将它与丰田生产系统的实质相混淆）只是一种妥协的手段。当一物流在现实中不可行时，退而求其次的是控制原材料和在制品库存，并将库存逐步缩小。看板则是一种为达到该目的而建立起来的简单的目视化管理系统。实际上，有许多方法来控制厂内的物流——用看板控制小包装零件，大的零件则可以用按灯系统来进行物料填充，通过排序将大的零件或分总成送到生产流水线旁，目视化管理的先进先出缓冲区等等。设计一个精益系统意味着决定什么样的控制手段或工具适用于什么样的零件。
迄今为止，我们所知对此进行分析的最有力工具是“价值流程图标”(VALUE STREAM MAPPING)。价值流程图标起源于丰田开发的一种用来描述物流和信息流的方法。在价值流程图中，各生产工艺被画成由箭头连接的方框，在各个工艺之间有代表在制品库存的三角框。各种图标表示不同的物流和信息流，连接信息系统和生产工艺之间的折线表示信息系统正在为该生产工艺进行排序等等。在完成目前状态的价值流程图绘制工作以后，您将描绘出一个精益远景图(FUTURE LEAN VISION)。在这个过程中，更多的图标用来表示连续的流程，各种类型的拉动系统，均衡生产以及缩短工装更换时间。其典型的结果为操作工序缩短，推动系统被由顾客为导向的拉动系统所替代，生产周期被细分为增值时间和非增值时间。
当然，如果不付诸实施，一张规划得再如何巧妙的图表也只是废纸一张。精益远景图必须转化为实施计划。实施计划必须包括什么(WHAT)，什么时候（WHEN）和谁来负责（WHO），并且必须在实施过程中设立评审节点。当该计划付诸实施后，精益远景图逐步成为现实。在价值流程图标的指导下，各个独立的改善项目（KAIZEN）被赋予了新的意义。比如，大家就会十分明确为什么要实施全员生产性维护系统。这并非是一套可有可无的东西，而是一项非常关键的措施。有了全员生产性维护系统，我们能够提高机器开动率，用来支持低库存率的物料超市，并且保持我们对客户的成品供应。
在车间现场发生的显著改进能引发滚雪球效应般的一系列企业文化变革。 但是如果想象由于车间平面布置和定置管理上的改进就能自动推进积极的文化改变，显然是不明智的。
当别人问我“精益在XX公司是否可行？”之类的问题，我本能的回答是“当然可以”，接着提问者往往会给我种种做不成的理由：我们的生产计划无法均衡，客户需求季节性变化太大，我们员工队伍素质不行，我们的最终产品有几万种，我们的需求只是我们供应商业务量的1%，所以他们不肯及时供货。必须承认，所有这些情况都或多或少地存在，但这些理由更加说明了为什么不能生搬硬套别人成功的经验，特别是具体操作程序。如需咨询详细内容请关注卫星公众号young6668在此，我想再次强调精益不是一套可以硬性拷贝的工具，而是一种灵活的理念，以及与之相关的一系列可用来帮助您持续改进的强有力工具。您首先必须理解这种理念，再学习使用这套工具，然后构筑您自己的精益系统，价值流程图标必须成为您工具箱的一部分。组织持续改进研讨会以及让合适的人参与其中也应该成为您工具箱的一部分。学习如何实施精益的最佳手段是身体力行，从一个先导（PILOT）项目开始，使样板线（Model Line）迅速成功，然后将样板线推广至整个生产系统，并且边干边学 --- 就象丰田那样！
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我在精益生产领域的多年研究以及对几十个涉及不同工业领域的公司精益实施成败的调查表明：精益思维对贵公司是适合的! 精益思维远比我们想象的要灵活，并且在不同程度上给各行各业都能带来意想不到的好处。下面，我们将就精益思维做一个深入浅出的探讨：
许多对精益生产是否适用于您公司业务所产生的怀疑起源于“到底什么是精益？”。如果精益只是一套丰田汽车用于供应商管理、整车装配以及零部件供应的特定工具和技巧，那么如果您的业务与丰田模式不匹配，移植这些工具与技巧无疑是有相当难度的。这里列出了丰田汽车公司的一些基本特性：
1.成熟工业，渐进式的产品更替。比如：车型三年一小改，六年一大变；
2. 大批量高速生产，每分钟一辆车下线是普遍现象；
3. 选装件有限：虽然整车配置可以有上万种变化，但是对于每个零部件只有几种选装配置（比如不同颜色，不同质地的座椅）；
4. 许多小型零部件，虽然车身结构件和覆盖件相对较大，但是大多数的零部件都能放在小型的标准化料箱中；
5. 通过分销商实现最终销售：根据分销商的订单建立生产计划，如果直接向最终用户销售将会增加难度；
6. 均衡的生产计划：丰田花费了大量的精力来均衡生产计划，尽量保证在每天的生产计划中的生产数量和不同车型的混合比达到均衡。这样能够保证所需要的零部件库存维持在一个最优和最低的数量；
7. 具有高度工作积极性和自主权的员工：这在日本几乎是一个相当普遍的企业文化，在丰田的海外工厂中，丰田通过自身的评估中心来招募适合丰田企业文化的当地员工；
8. 长远的眼光：丰田不用担心每个季度的华尔街盈利状况汇报；
对于一个非汽车行业的制造企业来说，如果上述几大特性不符合您企业的情况，那么实施丰田生产系统是一项不可能完成的任务。比如，丰田使用看板拉动系统和“物料超市”来对生产线旁的零部件进行补充。零部件供应商每隔一至二个小时会对该“物料超市”中的几千种零件进行补充。所以当您去参加了一个研讨会，学习了拉动系统，兴冲冲地回到本公司，希望建立一个“物料超市和看板拉动”系统。但是当您花费了相当的金钱与精力后，却发现无法实现真正的业务运转，这到底是因为什么呢？
您没有一个均衡的生产计划： 在物料超市中的库存水平是直接由贵公司的生产计划的波动 (FLUCTUATION) 来决定的。您必须保证一个最小的最大库存量来维持生产的顺利进行。但是如果您的生产计划波动过大，那么所有涉及到的零件的最大库存也要相应增加，这样您最后可能会发现自己被淹没在零部件的海洋之中；
您的工厂可能有上千种最终产品，由此牵涉到的零部件可能会达到几万甚至是十几万种。某些用于特殊订单或季节性订单的零部件一年甚至只会用上一次，而与此相对应的是，丰田生产系统适用于大批量、少品种的稳定生产情况（比如电脑、家电行业）；
您的物料部门员工认为物料拉动系统是一种麻烦，不予以采纳。
那么什么才是正确的答案呢？ 您可以由此得出结论：精益生产不适合您的情况，并且决定尝试其他方法，如限制理论、六西格马理论、电子排序等等，或者您可以退一步问自己：丰田生产系统的真谛到底是什么？怎样才能适用于我们的情况？我希望您的选择是后者。 如果您意识到精益是一种哲学思想，并且能将丰田的那套工具因地制宜地加以实施的话，您的精益转化是能获得成功的。
那么我们如何才能成功实施精益转化呢？
其实答案非常简单。精益生产并非是一套您可以从其他企业照抄过来的一成不变的程序，甚至连丰田生产系统的根本原则您都必须进行这样或那样的调整来适应您的具体情况。精益是一种理念，一种思维方式，其根本决定因素还是集中在“通过消除非增值（浪费）活动来缩短生产流程”。其实施过程则因地而异，您必须根据您的业务内容和生产技术来制定出适合您具体情况的解决方案。
最终的解决方案仍是“一物流”，丰田至今仍在努力向该方向迈进，但是丰田在很久以前就已经意识到这只是一种理想状态。实际上，看板拉动系统（某些人将它与丰田生产系统的实质相混淆）只是一种妥协的手段。当一物流在现实中不可行时，退而求其次的是控制原材料和在制品库存，并将库存逐步缩小。看板则是一种为达到该目的而建立起来的简单的目视化管理系统。实际上，有许多方法来控制厂内的物流——用看板控制小包装零件，大的零件则可以用按灯系统来进行物料填充，通过排序将大的零件或分总成送到生产流水线旁，目视化管理的先进先出缓冲区等等。设计一个精益系统意味着决定什么样的控制手段或工具适用于什么样的零件。
迄今为止，我们所知对此进行分析的最有力工具是“价值流程图标”(VALUE STREAM MAPPING)。价值流程图标起源于丰田开发的一种用来描述物流和信息流的方法。在价值流程图中，各生产工艺被画成由箭头连接的方框，在各个工艺之间有代表在制品库存的三角框。各种图标表示不同的物流和信息流，连接信息系统和生产工艺之间的折线表示信息系统正在为该生产工艺进行排序等等。在完成目前状态的价值流程图绘制工作以后，您将描绘出一个精益远景图(FUTURE LEAN VISION)。在这个过程中，更多的图标用来表示连续的流程，各种类型的拉动系统，均衡生产以及缩短工装更换时间。其典型的结果为操作工序缩短，推动系统被由顾客为导向的拉动系统所替代，生产周期被细分为增值时间和非增值时间。
当然，如果不付诸实施，一张规划得再如何巧妙的图表也只是废纸一张。精益远景图必须转化为实施计划。实施计划必须包括什么(WHAT)，什么时候（WHEN）和谁来负责（WHO），并且必须在实施过程中设立评审节点。当该计划付诸实施后，精益远景图逐步成为现实。在价值流程图标的指导下，各个独立的改善项目（KAIZEN）被赋予了新的意义。比如，大家就会十分明确为什么要实施全员生产性维护系统。这并非是一套可有可无的东西，而是一项非常关键的措施。有了全员生产性维护系统，我们能够提高机器开动率，用来支持低库存率的物料超市，并且保持我们对客户的成品供应。
在车间现场发生的显著改进能引发滚雪球效应般的一系列企业文化变革。 但是如果想象由于车间平面布置和定置管理上的改进就能自动推进积极的文化改变，显然是不明智的。
当别人问我“精益在XX公司是否可行？”之类的问题，我本能的回答是“当然可以”，接着提问者往往会给我种种做不成的理由：我们的生产计划无法均衡，客户需求季节性变化太大，我们员工队伍素质不行，我们的最终产品有几万种，我们的需求只是我们供应商业务量的1%，所以他们不肯及时供货。必须承认，所有这些情况都或多或少地存在，但这些理由更加说明了为什么不能生搬硬套别人成功的经验，特别是具体操作程序。如需咨询详细内容请关注卫星公众号young6668在此，我想再次强调精益不是一套可以硬性拷贝的工具，而是一种灵活的理念，以及与之相关的一系列可用来帮助您持续改进的强有力工具。您首先必须理解这种理念，再学习使用这套工具，然后构筑您自己的精益系统，价值流程图标必须成为您工具箱的一部分。组织持续改进研讨会以及让合适的人参与其中也应该成为您工具箱的一部分。学习如何实施精益的最佳手段是身体力行，从一个先导（PILOT）项目开始，使样板线（Model Line）迅速成功，然后将样板线推广至整个生产系统，并且边干边学 --- 就象丰田那样！
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从精益生产到精益经营
导读：精益生产是美国麻省理工学院的数位专家对日本丰田汽车JIT(just In Time)生产方式的赞誉之称。是被工业界公认为最佳的一种管理体系。
精益生产是美国麻省理工学院的数位专家对日本丰田汽车JIT(just In Time)生产方式的赞誉之称。是被工业界公认为最佳的一种管理体系。全球经济危机下美国各大汽车企业全而衰退的结果，更加证明了精益战略、精益经营以及精益生产的巨大效能。但还是有的人会怀疑，仅仅靠一种生产模式丰田何以会带来如此巨大的经营上的成功。我们知道，21世纪经营的竟争力不能仅仅靠一种生产方式来实现，试想，如果没有优良的品牌文化，没有超前的技术，没有环保理念，消费者买账吗?丰田汽车在上述方面已取得全面优势，而且，还有一项经营指标让人惊奇。在汽车行业丰田的利润率出奇的高，平均来看，丰田的利润率竟然是行业平均利润率的三倍之多，再看丰田的净利润超过所有汽车企业，竟然超过同行前九家企业的总和。从2003年开始.丰田超过所有汽车企业成为利润冠军企业，其市值为5900亿元人民币，超过了美国大汽车巨头的总和。事实如此凉人，又如此令人好奇。
丰田为什么会有这么高的利润.丰田巨额利润来自哪里?答案是:低成本。这里给大家介绍一组数据。来看丰田的成本改善力究竟有多强。在丰田已经成功实施情益生产30年后，面向21世纪的全球制造，丰田再次提出了新的革新方针计划，即“CCC21 计划”，四年后，丰田累计降低成本100亿美金，普通人真的很难想象这个数字是如何做到的，从多年精益管理的经验来看，只有V/E整合技术平台,才能在现场改善方面取得这样的成绩，也就是说，必须靠精益研发和精益管理才能做到，丰田在这期间，将汽车的29个系统进行了标准化设计,其中将喇叭的28个零件减少了6个，全部90种车型只有3种手把等等。
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精益生产是美国麻省理工学院的数位专家对日本丰田汽车JIT(just In Time)生产方式的赞誉之称。是被工业界公认为最佳的一种管理体系。全球经济危机下美国各大汽车企业全而衰退的结果，更加证明了精益战略、精益经营以及精益生产的巨大效能。但还是有的人会怀疑，仅仅靠一种生产模式丰田何以会带来如此巨大的经营上的成功。我们知道，21世纪经营的竟争力不能仅仅靠一种生产方式来实现，试想，如果没有优良的品牌文化，没有超前的技术，没有环保理念，消费者买账吗?丰田汽车在上述方面已取得全面优势，而且，还有一项经营指标让人惊奇。在汽车行业丰田的利润率出奇的高，平均来看，丰田的利润率竟然是行业平均利润率的三倍之多，再看丰田的净利润超过所有汽车企业，竟然超过同行前九家企业的总和。从2003年开始.丰田超过所有汽车企业成为利润冠军企业，其市值为5900亿元人民币，超过了美国大汽车巨头的总和。事实如此凉人，又如此令人好奇。
丰田为什么会有这么高的利润.丰田巨额利润来自哪里?答案是:低成本。这里给大家介绍一组数据。来看丰田的成本改善力究竟有多强。在丰田已经成功实施情益生产30年后，面向21世纪的全球制造，丰田再次提出了新的革新方针计划，即“CCC21 计划”，四年后，丰田累计降低成本100亿美金，普通人真的很难想象这个数字是如何做到的，从多年精益管理的经验来看，只有V/E整合技术平台,才能在现场改善方面取得这样的成绩，也就是说，必须靠精益研发和精益管理才能做到，丰田在这期间，将汽车的29个系统进行了标准化设计,其中将喇叭的28个零件减少了6个，全部90种车型只有3种手把等等。
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苍鹭捕鱼的智慧
马来西亚有一种鸟叫苍鹭，这种鸟觅食的办法很奇特。每当它肚子饿的时候，便会在一片沼泽地的上空盘旋几圈，然后在一个岸边停下来，瞪着眼睛，注视水面。一段观察以后，它便会飞到草丛里捉虫，捉到一条，便将其叼起投放到刚才观察的水域，然后再捉虫再投放…… 如此反复多次后，一个可喜的现象发生了，许多小鱼扎成堆在那片水域里等待天空掉下来的小虫。当苍鹭发现小鱼扎堆后，便飞到岸边折一根草杆，然后同样投放在这片水域里，小鱼以为草杆也是小虫，便争先恐后地抢夺草杆，可草杆坚硬不柔软，况且随着鱼儿泛起的水花来回漂，鱼儿根本无法吞下它，最后导致抢夺的鱼越来越多。这时，苍鹭会从岸边悄悄地下水，静静地看着鱼儿往那儿堆里扎，然后瞄准一条从它身边游过准备去抢食的小鱼，迅速将其叼住吞下。几条鱼下肚，苍鹭吃饱了，它便会悄悄上岸，轻轻飞走。
马来西亚一位学者在描述苍鹭捕鱼的现象时提到3个细节：一是苍鹭通过细心观察找准位置后不是瞬间起飞；二是扎堆的鱼儿应该最好捉，可是苍鹭从不冲过去，而总在鱼堆远处等待；三是苍鹭吃饱任凭鱼儿怎么抢食草杆，它坚决飞走不留恋。这位学者认为这是苍鹭的智慧，不让鱼儿留意到自己，以便于更好地捉鱼。为这个结论，他做了实验，把一只喂饱的苍鹭放在一片有许多小鱼的水池里，苍鹭千方百计地想要离开这里……
苍鹭捕鱼的3个细节折射出了一个成功智慧：成功需要注意细节。海尔总裁张瑞敏先生在比较中日两个民族的认真精神时曾说：如果让一个日本人每天擦桌子6次，日本人会不折不扣地执行，每天都会坚持擦6次；可是如果让一个中国人去做，那么他在第一天可能擦6遍，第二天可能擦6遍，但到了第三天，可能就会擦5次、4次、3次，到后来，就不了了之。把每一件简单的事做好就是不简单；把每一件平凡的事做好就是不平凡。注重细节、把小事做细是一个比较难的事。丰田汽车社长认为其公司最为艰巨的工作不是汽车的研发和技术创新，而是生产流程中一根绳索的摆放，要不高不矮、不粗不细、不偏不歪，而且要确保每一位技术工人在操作这根绳索时都要无任何偏差。
所以，无论做人、做事，都要注重细节，从小事做起。“泰山不拒细壤，故能成其高；江海不择细流，故能就其深。”想做大事的人很多，但愿意把小事做细的人却很少；我们不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益求精的执行者；不缺少各类管理规章制度，缺少的是规章条款应不折不扣地执行。要成功，我们必须改变心浮气躁、浅尝辄止的毛病，需提倡注重细节、把小事做细。
文章来源：《中国质量报》
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马来西亚一位学者在描述苍鹭捕鱼的现象时提到3个细节：一是苍鹭通过细心观察找准位置后不是瞬间起飞；二是扎堆的鱼儿应该最好捉，可是苍鹭从不冲过去，而总在鱼堆远处等待；三是苍鹭吃饱任凭鱼儿怎么抢食草杆，它坚决飞走不留恋。这位学者认为这是苍鹭的智慧，不让鱼儿留意到自己，以便于更好地捉鱼。为这个结论，他做了实验，把一只喂饱的苍鹭放在一片有许多小鱼的水池里，苍鹭千方百计地想要离开这里……
苍鹭捕鱼的3个细节折射出了一个成功智慧：成功需要注意细节。海尔总裁张瑞敏先生在比较中日两个民族的认真精神时曾说：如果让一个日本人每天擦桌子6次，日本人会不折不扣地执行，每天都会坚持擦6次；可是如果让一个中国人去做，那么他在第一天可能擦6遍，第二天可能擦6遍，但到了第三天，可能就会擦5次、4次、3次，到后来，就不了了之。把每一件简单的事做好就是不简单；把每一件平凡的事做好就是不平凡。注重细节、把小事做细是一个比较难的事。丰田汽车社长认为其公司最为艰巨的工作不是汽车的研发和技术创新，而是生产流程中一根绳索的摆放，要不高不矮、不粗不细、不偏不歪，而且要确保每一位技术工人在操作这根绳索时都要无任何偏差。
所以，无论做人、做事，都要注重细节，从小事做起。“泰山不拒细壤，故能成其高；江海不择细流，故能就其深。”想做大事的人很多，但愿意把小事做细的人却很少；我们不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益求精的执行者；不缺少各类管理规章制度，缺少的是规章条款应不折不扣地执行。要成功，我们必须改变心浮气躁、浅尝辄止的毛病，需提倡注重细节、把小事做细。
文章来源：《中国质量报》
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标准化管理的问题与对策
导读：企业标准化管理是针对以往经验管理的一次质的飞跃，是企业挣脱粗放式模糊管理模式的利器。而企业在推行、实施和贯彻标准化管理的过程中，依然存在着一些制约标准化管理运行的问题，针对这些问题提出有效的改进措施，可使企业进一步获得最佳的生产经营秩序，进
企业标准化管理是针对以往经验管理的一次质的飞跃，是企业挣脱粗放式模糊管理模式的利器。而企业在推行、实施和贯彻标准化管理的过程中，依然存在着一些制约标准化管理运行的问题，针对这些问题提出有效的改进措施，可使企业进一步获得最佳的生产经营秩序，进一步提升企业管理水平，降低企业的生产成本，提高技术水平和产品质量，创造良好的业绩和经济效益;使企业在全球经济一体化和国内深化改革的环境下，能够从容应对来自世界范围内的竞争和挑战;使企业科学发展，立于不败之地。
一、企业标准化管理的内涵和特征
标准化是在经济、技术、科学及管理等社会实践中，对重复性事物和概念，通过制定、发布和实施标准，达到统一，以获得最佳秩序和社会效益。
企业标准化就是以企业获得最佳秩序和最佳效益为目标。它将生产工作的方式和方法形成科学规范具体的规程和准则，从而使工作变得更为规范化、常规化和程序化。
企业标准化的对象可分为“物”和“事”两大方面。所谓“物”即指产品、材料、设备和工具等而言;所谓“事”即指事物的处理方法、工作程序和规章制度等。实行企业标准化管理，就是按照客观规律的要求，运用标准化的方法，将企业生产经营活动中经常重复出现的各种“物”和“事”，用标准的形式固定下来，作为指导企业生产经营活动的准则，并在实践中加以贯彻执行。
企业标准化管理是现代企业管理的基础和支柱，是企业基本的管理职能、管理手段和管理方法，它具有四个明显的特性：一是功能上的监控性;二是状态上的稳定性;三是时间上的先行性;四是空间上的基础性。
二、企业标准化管理的意义
企业标准化管理是现代化企业卓有成效的科学管理方法。对于提升企业经济效益，增强企业凝聚力、竞争力，促进企业健康持续发展发挥着重要作用。
1.企业标准化管理工作是企业实现科学管理、现代化管理和科学发展的需要，也是企业创造良好的经营业绩和经济效益必不可少的基础手段和基础工作。现代企业的生产是建立在先进技术、科学分工和广泛协作基础上的，任何一个流程、环节都离不开标准化，无论是企业新产品开发、生产流程再造，还是生产工艺创新，从研制到鉴定都需要标准把关，只有符合技术标准、工作标准和管理标准，才能正常生产，在市场上得到推广和应用，才能使企业获得最佳的经营业绩和最大的经济效益，促进企业科学发展和可持续发展。
2.企业标准化管理工作是企业联系各职能部门的桥梁和纽带。企业的生产、经营、技术和质量等各职能部门、各环节之间关系错综复杂，既存在内在的联系又有不同分工，只有通过各种标准来制衡、约束彼此，才能使企业整个运营过程按照客观科学的规律运行，从而在管理中防止权利不明、责任不清、人浮于事的现象发生，提高管理效率，降低成本消耗，实现企业经济效益最大化。
3.企业标准化管理工作是提高和稳定产品和服务质量的重要保证。企业的质量管理离不开标准，如果没有先进的、合理的、科学的标准，那么就谈不上有高质量的产品和服务。全面质量管理所强调的是企业全员、全过程的管理，它是以标准化为基础。
三、企业标准化管理中存在的问题
一是“两张皮”。当前，我国绝大多数企业已经通过了ISO9001质量管理、OHSAS18000职业健康安全、ISO14001环境保护、SA8000社会责任等体系认证。与此同时企业也建立健全了数量众多、内容齐全的与标准化管理相关的管理制度。但在企业的实际运营中，与标准化管理相关的管理制度，有的并没有真正“落实到管理上，体现在实践中”，只是每年在汇报总结或者外部审核时才抛头露面，平时基本束之高阁。
二是“夹生饭”。有些企业在标准化管理推行过程中，没有具体问题具体分析，没有遵循客观规律，没有从本行业、本单位的实际情况出发，管理标准定得太高、太空、太远，缺乏科学性、实践性、可操作性;有的没有企业的文化体系相结合，就是没有企业文化的核心层，即核心价值观、企业愿景和发展战略等不能紧密结合;有的照抄照搬别的企业先进的管理标准，抛弃了企业长期以来行之有效的管理体系，放弃了企业优良的文化传统，使企业的管理层、操作层难以认同，无所适从。
三是“靠边站”。一些企业在标准化管理运行过程中，出现了“上热中温下凉”的现象，存在着“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”的通病。由于主客观的因素，一些施工企业的标准化管理往往在“工期紧、任务重、工作量大”的借口下靠边站，为施工生产让路，放到从属和次要的位置，有的甚至会因“特殊情况特殊对待”的理由而被忽视和违背，阻碍了企业标准化管理推行和实施。
四、当前做好企业标准化管理工作的对策建议
1.树立以人为本的理念。以人为本是科学发展观的核心。在落实标准化管理工作中，要树立以人为本的理念，就必须时时事事体现公正、公开、公平，让被管理者清楚自己的权益和职责，让员工明晰标准，遵守标准，尊崇标准。做到标准化管理中的每一个决策都要有法可依、每一个环节都要有章可循、每一项考核都有依据，每一项工作都有标准，真正做到管理标准化、制度化、规范化、程序化，尽量淡化人为因素，防止企业领导的指示凌驾于标准之上。落实标准化管理工作的关键就是提高员工的高度自觉性。让标准化管理真正深入人心，成为每一名员工都自觉遵守的行为，自觉按照标准化的管理理念开展工作，让标准成为习惯，让习惯符合标准，让结果达到标准，就会实现事事有标准、人人讲标准、处处达标准的工作目标。真正地让标准化管理成为企业的工作模式、成为员工日常的工作习惯，这样就可以防止“两层皮”、“靠边站”问题的出现。
2.健全组织结构，完善标准化体系。企业要推行标准化管理工作，就必须根据企业内部组织结构、发展战略和管理目标，健全完善标准化体系。首先，要成立有决策层、管理层和执行层参与的标准化管理工作领导小组，提出和企业愿景、发展规划相适应的标准化任务，制定符合企业实际的标准管理制度，建立健全企业标准化管理的长效机制，同时打造专兼职相结合的高素质企业标准化管理工作队伍，负责并推行企业标准化管理的全面工作。要遵循GBT13016《标准体系表编制原则和要求》和GBT13017《企业标准体系表编制指南》的要求，健全完善企业标准化体系。该体系主要包括基础标准、技术标准、管理标准和工作标准四个子体系。要体现全面系统、层次分明、科学先进、简便易懂、实用有效的原则。只有夯实标准化体系的基石，增强标准实施的能力，加大落实标准力度，提高标准的执行力，才能真正解决企业标准化管理工作中“夹生饭”的问题。
3.加强知识技能培训，提高标准化工作人员素质。企业标准化管理工作领导小组要按照企业的学习培训计划，采取请进来、走出去的方式，对全体员工进行有关理论知识、经营管理知识和业务技能的培训。
特别要加强工作人员标准化内容的学习，要及时学习国家有关标准化的方针政策和法规，不断充实标准化相关的新知识，学习新技能。通过学习培训，转变观念，提高素质，充分调动员工贯彻、推行和落实标准化管理工作的主动性和积极性，加强企业员工的标准化观念和意识，充分发挥标准化综合效应。同时要加大标准化管理工作的宣传力度，要让“质量是企业的生命，标准化是企业的灵魂”的观念深入人心。
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企业标准化管理是针对以往经验管理的一次质的飞跃，是企业挣脱粗放式模糊管理模式的利器。而企业在推行、实施和贯彻标准化管理的过程中，依然存在着一些制约标准化管理运行的问题，针对这些问题提出有效的改进措施，可使企业进一步获得最佳的生产经营秩序，进一步提升企业管理水平，降低企业的生产成本，提高技术水平和产品质量，创造良好的业绩和经济效益;使企业在全球经济一体化和国内深化改革的环境下，能够从容应对来自世界范围内的竞争和挑战;使企业科学发展，立于不败之地。
一、企业标准化管理的内涵和特征
标准化是在经济、技术、科学及管理等社会实践中，对重复性事物和概念，通过制定、发布和实施标准，达到统一，以获得最佳秩序和社会效益。
企业标准化就是以企业获得最佳秩序和最佳效益为目标。它将生产工作的方式和方法形成科学规范具体的规程和准则，从而使工作变得更为规范化、常规化和程序化。
企业标准化的对象可分为“物”和“事”两大方面。所谓“物”即指产品、材料、设备和工具等而言;所谓“事”即指事物的处理方法、工作程序和规章制度等。实行企业标准化管理，就是按照客观规律的要求，运用标准化的方法，将企业生产经营活动中经常重复出现的各种“物”和“事”，用标准的形式固定下来，作为指导企业生产经营活动的准则，并在实践中加以贯彻执行。
企业标准化管理是现代企业管理的基础和支柱，是企业基本的管理职能、管理手段和管理方法，它具有四个明显的特性：一是功能上的监控性;二是状态上的稳定性;三是时间上的先行性;四是空间上的基础性。
二、企业标准化管理的意义
企业标准化管理是现代化企业卓有成效的科学管理方法。对于提升企业经济效益，增强企业凝聚力、竞争力，促进企业健康持续发展发挥着重要作用。
1.企业标准化管理工作是企业实现科学管理、现代化管理和科学发展的需要，也是企业创造良好的经营业绩和经济效益必不可少的基础手段和基础工作。现代企业的生产是建立在先进技术、科学分工和广泛协作基础上的，任何一个流程、环节都离不开标准化，无论是企业新产品开发、生产流程再造，还是生产工艺创新，从研制到鉴定都需要标准把关，只有符合技术标准、工作标准和管理标准，才能正常生产，在市场上得到推广和应用，才能使企业获得最佳的经营业绩和最大的经济效益，促进企业科学发展和可持续发展。
2.企业标准化管理工作是企业联系各职能部门的桥梁和纽带。企业的生产、经营、技术和质量等各职能部门、各环节之间关系错综复杂，既存在内在的联系又有不同分工，只有通过各种标准来制衡、约束彼此，才能使企业整个运营过程按照客观科学的规律运行，从而在管理中防止权利不明、责任不清、人浮于事的现象发生，提高管理效率，降低成本消耗，实现企业经济效益最大化。
3.企业标准化管理工作是提高和稳定产品和服务质量的重要保证。企业的质量管理离不开标准，如果没有先进的、合理的、科学的标准，那么就谈不上有高质量的产品和服务。全面质量管理所强调的是企业全员、全过程的管理，它是以标准化为基础。
三、企业标准化管理中存在的问题
一是“两张皮”。当前，我国绝大多数企业已经通过了ISO9001质量管理、OHSAS18000职业健康安全、ISO14001环境保护、SA8000社会责任等体系认证。与此同时企业也建立健全了数量众多、内容齐全的与标准化管理相关的管理制度。但在企业的实际运营中，与标准化管理相关的管理制度，有的并没有真正“落实到管理上，体现在实践中”，只是每年在汇报总结或者外部审核时才抛头露面，平时基本束之高阁。
二是“夹生饭”。有些企业在标准化管理推行过程中，没有具体问题具体分析，没有遵循客观规律，没有从本行业、本单位的实际情况出发，管理标准定得太高、太空、太远，缺乏科学性、实践性、可操作性;有的没有企业的文化体系相结合，就是没有企业文化的核心层，即核心价值观、企业愿景和发展战略等不能紧密结合;有的照抄照搬别的企业先进的管理标准，抛弃了企业长期以来行之有效的管理体系，放弃了企业优良的文化传统，使企业的管理层、操作层难以认同，无所适从。
三是“靠边站”。一些企业在标准化管理运行过程中，出现了“上热中温下凉”的现象，存在着“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”的通病。由于主客观的因素，一些施工企业的标准化管理往往在“工期紧、任务重、工作量大”的借口下靠边站，为施工生产让路，放到从属和次要的位置，有的甚至会因“特殊情况特殊对待”的理由而被忽视和违背，阻碍了企业标准化管理推行和实施。
四、当前做好企业标准化管理工作的对策建议
1.树立以人为本的理念。以人为本是科学发展观的核心。在落实标准化管理工作中，要树立以人为本的理念，就必须时时事事体现公正、公开、公平，让被管理者清楚自己的权益和职责，让员工明晰标准，遵守标准，尊崇标准。做到标准化管理中的每一个决策都要有法可依、每一个环节都要有章可循、每一项考核都有依据，每一项工作都有标准，真正做到管理标准化、制度化、规范化、程序化，尽量淡化人为因素，防止企业领导的指示凌驾于标准之上。落实标准化管理工作的关键就是提高员工的高度自觉性。让标准化管理真正深入人心，成为每一名员工都自觉遵守的行为，自觉按照标准化的管理理念开展工作，让标准成为习惯，让习惯符合标准，让结果达到标准，就会实现事事有标准、人人讲标准、处处达标准的工作目标。真正地让标准化管理成为企业的工作模式、成为员工日常的工作习惯，这样就可以防止“两层皮”、“靠边站”问题的出现。
2.健全组织结构，完善标准化体系。企业要推行标准化管理工作，就必须根据企业内部组织结构、发展战略和管理目标，健全完善标准化体系。首先，要成立有决策层、管理层和执行层参与的标准化管理工作领导小组，提出和企业愿景、发展规划相适应的标准化任务，制定符合企业实际的标准管理制度，建立健全企业标准化管理的长效机制，同时打造专兼职相结合的高素质企业标准化管理工作队伍，负责并推行企业标准化管理的全面工作。要遵循GBT13016《标准体系表编制原则和要求》和GBT13017《企业标准体系表编制指南》的要求，健全完善企业标准化体系。该体系主要包括基础标准、技术标准、管理标准和工作标准四个子体系。要体现全面系统、层次分明、科学先进、简便易懂、实用有效的原则。只有夯实标准化体系的基石，增强标准实施的能力，加大落实标准力度，提高标准的执行力，才能真正解决企业标准化管理工作中“夹生饭”的问题。
3.加强知识技能培训，提高标准化工作人员素质。企业标准化管理工作领导小组要按照企业的学习培训计划，采取请进来、走出去的方式，对全体员工进行有关理论知识、经营管理知识和业务技能的培训。
特别要加强工作人员标准化内容的学习，要及时学习国家有关标准化的方针政策和法规，不断充实标准化相关的新知识，学习新技能。通过学习培训，转变观念，提高素质，充分调动员工贯彻、推行和落实标准化管理工作的主动性和积极性，加强企业员工的标准化观念和意识，充分发挥标准化综合效应。同时要加大标准化管理工作的宣传力度，要让“质量是企业的生命，标准化是企业的灵魂”的观念深入人心。
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TRIZ发明的五个等级
TRIZ通过分析专利发现，各国家不同的发明专利内部蕴含的科学知识、技术水平都有很大的区别和差异。以往，在没有分清这些发明专利的具体内容时，很难区分出不同发明专利的知识含量、技术水平、应用范围、重要性和对人类的贡献大小等问题。因此，把发明专利依据其对科学的贡献、技术的应用范围及为社会带来的经济效益等情况划分一定的等级加以区别，以便更好地推广应用。TRIz理论将发明专利或发明创造分为以下5个等级。
第1级:多数为参数优化类的小型发明，一般为通常的设计或对已有系统的简单改进。这一类发明并不需要任何相邻领域的专门技术或知识，问题的解决主要凭借设计人员自身掌握的知识和经验，不需要创新，只是知识和经验的应用。例如，为更好地保温，将塑钢窗加厚;用承载量更大的重型卡车替代轻型卡车，以实现运输成本的降低。该类发明创造或发明专利占所有发明创造或发明专利总数的32%。
第2级:通过解决一个技术矛盾对已有系统进行少量改进。这一类问题的解决主要采用行业内已有的理论、知识和经验。解决这类问题的传统方法是折中法。例如在焊接装置上增加的一个灭火器、斧头的空心手柄等。该类发明创造或发明专利占所有发明创造或发明专利总数的45%。
第3级:对已有系统的根本性进行改进。这一类问题的解决主要采用本行业以外的已有方法和知识，设计过程中要解决矛盾。例如，汽车上用自动传动系统代替机械传动系统;计算机使用鼠标;电钻上安装离合器等。该类发明创造或发明专利占所有发明创造或发明专利总数的18%。
第4级:采用全新的原理完成对已有系统基本功能的创新。这一类问题的解决主要是从科学的角度而不是从工程的角度出发，充分控制和利用科学知识、科学原理实现新的发明创造。如第一台内燃机的出现、集成电路的发明、充气轮胎、记忆合金管接头。该类发明创造或发明专利占所有发明创造或发明专利总数的4%。
第5级:罕见的科学原理导致一种新系统的发明、发现。这一类问题的解决主要是依据自然规律的新发现或科学的新发现。如计算机、形状记忆合金、蒸汽机、激光、灯泡的首次发明。该类发明创造或发明专利占所有发明创造或发明专利总数的1%。
实际上，发明创造的级别越高，获得该发明专利时所需的知识就越多，这些知识所处的领域就越宽，搜索有用知识的时间就越长。如需咨询详细内容请关注卫星公众号young6668同时，随着社会的发展、科技水平的提高，发明创造的等级随时间的变化而不断降低，最初的最高级别的发明创造逐渐成为人们熟悉和了解的知识。
因此如果企业遇到技术矛盾或问题，可以先在行业内寻找答案;若不可能，再向行业外拓展，寻找解决方法。若想实现创新，尤其是重大的发明创造，就要充分挖掘和利用行业外的知识。
平时人们遇到的绝大多数发明都属于第1、2和3级。虽然高等级发明对于推动技术文明进步具有重大意义，但这一级的发明数量相当稀少。而较低等级的发明则起到不断完善技术的作用。
对于第1级发明，阿奇舒勒认为不算是创新。而对于第5级发明，他认为如果一个人在旧的系统还没有完全失去发展希望时就选择一个完全新的技术系统，则成功之路和被社会接受的道路是艰难和漫长的。因此发明几种在原来基础上的改进系统是更好的策略。他建议将这两个等级排除在外，TRIZ 理论工具对于其他3个等级的发明作用更大。一般来说，等级2、3称为“革新(Innovative)”，等级4称为“创新(Inventive)”。
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第1级:多数为参数优化类的小型发明，一般为通常的设计或对已有系统的简单改进。这一类发明并不需要任何相邻领域的专门技术或知识，问题的解决主要凭借设计人员自身掌握的知识和经验，不需要创新，只是知识和经验的应用。例如，为更好地保温，将塑钢窗加厚;用承载量更大的重型卡车替代轻型卡车，以实现运输成本的降低。该类发明创造或发明专利占所有发明创造或发明专利总数的32%。
第2级:通过解决一个技术矛盾对已有系统进行少量改进。这一类问题的解决主要采用行业内已有的理论、知识和经验。解决这类问题的传统方法是折中法。例如在焊接装置上增加的一个灭火器、斧头的空心手柄等。该类发明创造或发明专利占所有发明创造或发明专利总数的45%。
第3级:对已有系统的根本性进行改进。这一类问题的解决主要采用本行业以外的已有方法和知识，设计过程中要解决矛盾。例如，汽车上用自动传动系统代替机械传动系统;计算机使用鼠标;电钻上安装离合器等。该类发明创造或发明专利占所有发明创造或发明专利总数的18%。
第4级:采用全新的原理完成对已有系统基本功能的创新。这一类问题的解决主要是从科学的角度而不是从工程的角度出发，充分控制和利用科学知识、科学原理实现新的发明创造。如第一台内燃机的出现、集成电路的发明、充气轮胎、记忆合金管接头。该类发明创造或发明专利占所有发明创造或发明专利总数的4%。
第5级:罕见的科学原理导致一种新系统的发明、发现。这一类问题的解决主要是依据自然规律的新发现或科学的新发现。如计算机、形状记忆合金、蒸汽机、激光、灯泡的首次发明。该类发明创造或发明专利占所有发明创造或发明专利总数的1%。
实际上，发明创造的级别越高，获得该发明专利时所需的知识就越多，这些知识所处的领域就越宽，搜索有用知识的时间就越长。如需咨询详细内容请关注卫星公众号young6668同时，随着社会的发展、科技水平的提高，发明创造的等级随时间的变化而不断降低，最初的最高级别的发明创造逐渐成为人们熟悉和了解的知识。
因此如果企业遇到技术矛盾或问题，可以先在行业内寻找答案;若不可能，再向行业外拓展，寻找解决方法。若想实现创新，尤其是重大的发明创造，就要充分挖掘和利用行业外的知识。
平时人们遇到的绝大多数发明都属于第1、2和3级。虽然高等级发明对于推动技术文明进步具有重大意义，但这一级的发明数量相当稀少。而较低等级的发明则起到不断完善技术的作用。
对于第1级发明，阿奇舒勒认为不算是创新。而对于第5级发明，他认为如果一个人在旧的系统还没有完全失去发展希望时就选择一个完全新的技术系统，则成功之路和被社会接受的道路是艰难和漫长的。因此发明几种在原来基础上的改进系统是更好的策略。他建议将这两个等级排除在外，TRIZ 理论工具对于其他3个等级的发明作用更大。一般来说，等级2、3称为“革新(Innovative)”，等级4称为“创新(Inventive)”。
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TRIZ 理论在机械产品创新设计中的应用
任何一个行业的发展都离不开科技的进步和创新，而对于机械行业来说，任何一项技术改进都必须经过反复的验证。我作为机械制造专业毕业的科技工作者在几年的专业技术工作中，我接触的传统的创新设计方法就是利用头脑风暴法或试错法，但这些方法可视为设计人员的艺术创作，创新的程度与成败主要取决于设计者的灵感和经验，当问题的解决方案超出了一个人的经验和技术领域时，头脑风暴法和试错法往往显得无能为力。而起源于前苏联的发明问题解决理论—TRIZ理论是一种全新的创新方法，它能够帮助人们系统的分析问题，快速发现问题、本质和矛盾，准确确定问题，探索方向，打破思维定势，进行逻辑性和非逻辑性的系统思维，根据技术进化规律预测未来发展趋势，帮助企业开发具有竞争力的新产品。TRIZ理论提炼出的一套解决复杂技术问题的系统方法，主要目的是研究人类进行发明创造、解决技术难题过程中所遵循的科学原理和法则。TRIZ理论是基于知识、面向人的发明问题解决系统化方法学，适用于各行业。
一、TRIZ理论的主要内容
TRIZ理论是由解决技术问题和实现创新开发的各种方法、算法组成的综合理论体系，其主要内容包括：技术系统进化法则、40个发明创造原理、39项技术特性、76个发明问题标准解决方法、发明问题解决算法(ARIZ)以及工程效应知识库等。在产品设计过程中，上述各内容都能从不同方面对设计人员提供创新方案的指导。应用TRIZ理论求解产品设计的创新解是一项系统的工程。仅以冲突解决原理为例，介绍TRIZ理论在产品设计中的应用。
二.冲突解决原理
1．冲突的定义
无论是新产品设计还是已有产品的改进，设计人员在设计过程中首先要保证或提高产品的某些性能，但这种提高往往会影响到产品其它的内部性能。如果这些影响是负面的，则设计出现了冲突。TRIZ理论认为，产品创新的标志是解决或移走设计中的冲突，而产生新的有竞争力的解，没有克服冲突的解并不是创新设计。冲突的种类很多，与产品创新相关的冲突分为3类，即物理冲突、技术冲突及管理冲突。
2．技术冲突及其解决原理
技术冲突是指传统设计中的折中，即由于系统本身某一部份的影响，所需的状态不能实现。技术冲突常表现为一个系统中两个子系统之间的矛盾。例如斜拉桥，希望提高桥的承重重量，但重量太大可能超过桥的强度范围，降低桥的安全性。Altshuller通过对250万件专利的详细研究，提出用39个技术特性来描述冲突。在解决实际冲突时，把组成冲突的两个内部性能用39个标准的技术特性进行表示，即把实际工程冲突转化为一般的或标准的技术冲突，在此基础上，Altshuller又给出了40个发明创造原理，实践证明这些原理对于指导设计人员的发明创造具有重要作用。
通过多年的研究、分析和比较，Altshuller将39个标准的技术特性与40条发明创造原理建立了对应关系。提出了合理选用发明原理的重要工具——冲突解决矩阵。冲突解决矩阵为40行40列的一个矩阵，其中第1行和第1列为顺序排列的39个描述冲突的技术特性序号；其余39行和39列形成一个矩阵，其元素为数字或为空，这些数字表示40条发明原理中推荐采用的原理序号。矩阵中行描述的技术特性为冲突中恶化的一方，列代表改善的一方。
3．物理冲突及其解决原理
物理冲突是指系统同一部分或参数提出完全相反的要求。即对一个系统同时提出相反的要求就出现了物理矛盾。例如钢笔的笔尖应很细以便画出细线，但细笔尖易划破纸。物理冲突的解决方法一直是TRIZ的研究重点，Altshuller、Glazunov、Savransky曾提出了多种解决方法。现在TRIZ理论在总结上述研究方法的基础上，提出4种分离原理来解决物理冲突，即：空间分离、时间分离、基于条件的分离、和整体和部分的分离。英国Bath大学的Mann通过研究提出，解决物理冲突的分离原理和解决技术冲突的发明原理之间存在关系，对于一条分离原理，可以有多条发明原理与之对应。只要能确定物理冲突及分离原理的类型，40条发明原理及发明原理的工程实例可帮助设计人员尽快确定新的设计概念。
4．冲突分析和解决的一般过程
Altshuller所提出的TRIZ理论采用科学的思维方式，即采用一系列的工具，先将特定的问题抽象成为标准的或一般的问题，然后采用标准的方法解决，最后得到特定的解。
三. 机械产品创新设计实例
机械产品的某一特性或参数的改进会不可避免的引起其他特性和参数的恶化，运用技术创新软件可以解决此类技术冲突。下面以２个具体实例来阐述这个问题：
实例1：开口扳手的创新设计开口扳手在拧紧或松开一个六角螺钉或螺母时，由于螺钉或螺母的受力集中在两条棱边，容易产生变形，导致其拧紧或松开困难。新的设计必须克服目前设计中的该缺点。现利用技术创新软件来解决该问题：首先从39个标准技术特性中选择并确定技术冲突的一对技术特性：
（1）质量提高的特性：物体产生的有害因素。
（2）带来负面影响的特性：可制造性。
使用软件进行搜索，InventionTool2.0确定了4种可用的发明原理：不对称、维数变化、抛弃或修复、复制。对维数变化和不对称两条原理的分析表明，扳手工作面的一些点要与螺母/螺钉的侧面接触，而不仅是与其棱边接触就可以解决该冲突（该例是美国的一项发明专利）。
实例2：波音公司改进737设计过程中，出现的技术冲突为：即希望发动机吸入更多的空气，但又不希望发动机罩与地面的距离减少。将其转变为物理冲突：发动机罩的直径应该加大，以吸入更多的空气，但机罩直径又不能太大，防止路面和机罩的间距减少。现利用空间分离原理来解决该物理冲突。空间分离对应的发明原理中有不对称原理。按该原理，可以将对称设计改为不对称设计。
四、TRIZ理论的推广应用策略
TRIZ理论引入我国只不过是近几年的事，我国对TRIZ理论的研究和教学工作还处于起步阶段，对其应用还需进一步推广。在如何将TRIZ理论引入制造企业的方法上，日本的中川提出了一套“慢而稳”的TRIZ企业引进策略。
(1)培养企业TRIZ带头人。
(2)充分应用企业外部TRIZ资源。
(3)方法学的选择与学习。
(4)软件工具的尝试使用。
(5)TRIZ知识的传播与实践。
(6)建立更广、更健全的TRIZ实施环境
这套在日本行之有效的方法，我们认为同样也适合于我国的机械制造业。我国机械制造业普遍存在产品落后、技术创新能力不足、市场低迷等情况，关键在于企业缺乏快速响应市场的新产品开发及制造技术创新的机制和能力。如需咨询详细内容请关注卫星公众号young6668特别是我国中小型企业新产品更新开发能力差、资金匮乏，迫切需要获得新产品开发技术的支持。而TRIZ理论和基于TRIZ理论的计算机辅助创新技术的研究和应用顺应了我国制造业发展的技术需求，具有广阔的应用前景。
TRIZ理论的科学实践证明，一旦发现和掌握了发明创造的内在规律和原理，形成一种科学或理论，那么实践创新就可以像解数学题一样，变得有序可循和具有可操作性和可预见性，创新和质量的效率也会大大提高。我省作为国家科技部首批批准的技术创新方法的试点省，学好TRIZ理论，应用推广TRIZ理论是我们科技工作者的责任，让我们积极努力，身先士卒，为加速提升我省的技术创新水平做出我们最大的贡献。
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一、TRIZ理论的主要内容
TRIZ理论是由解决技术问题和实现创新开发的各种方法、算法组成的综合理论体系，其主要内容包括：技术系统进化法则、40个发明创造原理、39项技术特性、76个发明问题标准解决方法、发明问题解决算法(ARIZ)以及工程效应知识库等。在产品设计过程中，上述各内容都能从不同方面对设计人员提供创新方案的指导。应用TRIZ理论求解产品设计的创新解是一项系统的工程。仅以冲突解决原理为例，介绍TRIZ理论在产品设计中的应用。
二.冲突解决原理
1．冲突的定义
无论是新产品设计还是已有产品的改进，设计人员在设计过程中首先要保证或提高产品的某些性能，但这种提高往往会影响到产品其它的内部性能。如果这些影响是负面的，则设计出现了冲突。TRIZ理论认为，产品创新的标志是解决或移走设计中的冲突，而产生新的有竞争力的解，没有克服冲突的解并不是创新设计。冲突的种类很多，与产品创新相关的冲突分为3类，即物理冲突、技术冲突及管理冲突。
2．技术冲突及其解决原理
技术冲突是指传统设计中的折中，即由于系统本身某一部份的影响，所需的状态不能实现。技术冲突常表现为一个系统中两个子系统之间的矛盾。例如斜拉桥，希望提高桥的承重重量，但重量太大可能超过桥的强度范围，降低桥的安全性。Altshuller通过对250万件专利的详细研究，提出用39个技术特性来描述冲突。在解决实际冲突时，把组成冲突的两个内部性能用39个标准的技术特性进行表示，即把实际工程冲突转化为一般的或标准的技术冲突，在此基础上，Altshuller又给出了40个发明创造原理，实践证明这些原理对于指导设计人员的发明创造具有重要作用。
通过多年的研究、分析和比较，Altshuller将39个标准的技术特性与40条发明创造原理建立了对应关系。提出了合理选用发明原理的重要工具——冲突解决矩阵。冲突解决矩阵为40行40列的一个矩阵，其中第1行和第1列为顺序排列的39个描述冲突的技术特性序号；其余39行和39列形成一个矩阵，其元素为数字或为空，这些数字表示40条发明原理中推荐采用的原理序号。矩阵中行描述的技术特性为冲突中恶化的一方，列代表改善的一方。
3．物理冲突及其解决原理
物理冲突是指系统同一部分或参数提出完全相反的要求。即对一个系统同时提出相反的要求就出现了物理矛盾。例如钢笔的笔尖应很细以便画出细线，但细笔尖易划破纸。物理冲突的解决方法一直是TRIZ的研究重点，Altshuller、Glazunov、Savransky曾提出了多种解决方法。现在TRIZ理论在总结上述研究方法的基础上，提出4种分离原理来解决物理冲突，即：空间分离、时间分离、基于条件的分离、和整体和部分的分离。英国Bath大学的Mann通过研究提出，解决物理冲突的分离原理和解决技术冲突的发明原理之间存在关系，对于一条分离原理，可以有多条发明原理与之对应。只要能确定物理冲突及分离原理的类型，40条发明原理及发明原理的工程实例可帮助设计人员尽快确定新的设计概念。
4．冲突分析和解决的一般过程
Altshuller所提出的TRIZ理论采用科学的思维方式，即采用一系列的工具，先将特定的问题抽象成为标准的或一般的问题，然后采用标准的方法解决，最后得到特定的解。
三. 机械产品创新设计实例
机械产品的某一特性或参数的改进会不可避免的引起其他特性和参数的恶化，运用技术创新软件可以解决此类技术冲突。下面以２个具体实例来阐述这个问题：
实例1：开口扳手的创新设计开口扳手在拧紧或松开一个六角螺钉或螺母时，由于螺钉或螺母的受力集中在两条棱边，容易产生变形，导致其拧紧或松开困难。新的设计必须克服目前设计中的该缺点。现利用技术创新软件来解决该问题：首先从39个标准技术特性中选择并确定技术冲突的一对技术特性：
（1）质量提高的特性：物体产生的有害因素。
（2）带来负面影响的特性：可制造性。
使用软件进行搜索，InventionTool2.0确定了4种可用的发明原理：不对称、维数变化、抛弃或修复、复制。对维数变化和不对称两条原理的分析表明，扳手工作面的一些点要与螺母/螺钉的侧面接触，而不仅是与其棱边接触就可以解决该冲突（该例是美国的一项发明专利）。
实例2：波音公司改进737设计过程中，出现的技术冲突为：即希望发动机吸入更多的空气，但又不希望发动机罩与地面的距离减少。将其转变为物理冲突：发动机罩的直径应该加大，以吸入更多的空气，但机罩直径又不能太大，防止路面和机罩的间距减少。现利用空间分离原理来解决该物理冲突。空间分离对应的发明原理中有不对称原理。按该原理，可以将对称设计改为不对称设计。
四、TRIZ理论的推广应用策略
TRIZ理论引入我国只不过是近几年的事，我国对TRIZ理论的研究和教学工作还处于起步阶段，对其应用还需进一步推广。在如何将TRIZ理论引入制造企业的方法上，日本的中川提出了一套“慢而稳”的TRIZ企业引进策略。
(1)培养企业TRIZ带头人。
(2)充分应用企业外部TRIZ资源。
(3)方法学的选择与学习。
(4)软件工具的尝试使用。
(5)TRIZ知识的传播与实践。
(6)建立更广、更健全的TRIZ实施环境
这套在日本行之有效的方法，我们认为同样也适合于我国的机械制造业。我国机械制造业普遍存在产品落后、技术创新能力不足、市场低迷等情况，关键在于企业缺乏快速响应市场的新产品开发及制造技术创新的机制和能力。如需咨询详细内容请关注卫星公众号young6668特别是我国中小型企业新产品更新开发能力差、资金匮乏，迫切需要获得新产品开发技术的支持。而TRIZ理论和基于TRIZ理论的计算机辅助创新技术的研究和应用顺应了我国制造业发展的技术需求，具有广阔的应用前景。
TRIZ理论的科学实践证明，一旦发现和掌握了发明创造的内在规律和原理，形成一种科学或理论，那么实践创新就可以像解数学题一样，变得有序可循和具有可操作性和可预见性，创新和质量的效率也会大大提高。我省作为国家科技部首批批准的技术创新方法的试点省，学好TRIZ理论，应用推广TRIZ理论是我们科技工作者的责任，让我们积极努力，身先士卒，为加速提升我省的技术创新水平做出我们最大的贡献。
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奇文共欣赏----共享北山浮生：“人穷不能怨社会”这句话居然是错误的
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作者通过比较遵循二八原则的幂分布和遵循八二原则的高斯分布，来深入浅出的讨论社会发展规律；并从特征的独立性出发，搞出了一套人才分布和财富分布的原理，看的人一愣一愣的。
让人觉得，基础学科的强大和伟大。
作者通过比较遵循二八原则的幂分布和遵循八二原则的高斯分布，来深入浅出的讨论社会发展规律；并从特征的独立性出发，搞出了一套人才分布和财富分布的原理，看的人一愣一愣的。
让人觉得，基础学科的强大和伟大。
《质量管理领导力》6SQ会员郭彬的第二本书上市了
购买地址 当当网 http://product.dangdang.com/25313642.html
《质量管理领导力》是郭彬的第二部质量著作。 "质量管理的本质是企业管理", 质量管理者如何有效的管理团队，如何在企业各个层次推动质量,如何形成重视质量的企业文化，如何解决人的问题，如何在工作中落实质量管理领导力, 本书给大家分享了大量的经验和作者的思考,值得各个层次的质量管理人员阅读，特此推荐。
六西格玛品质网 创始人 龙天
作者郭彬，20年来曾先后任职三洋、中兴、富士康、西门子、阳光电源、汉能等公司，负责质量管理体系的内部构建和运作，具有丰富的现场经验和企业管理经验。第1版就是基于其自身工作所得而写，受业内好评，重印5次，累计销售超过1万册。
由于企业管理的本质是人的管理，所以第2版基于作者多年的实践经验和咨询案例，将目光更多投向以人为本的内容，系统地介绍了如何从上到下由公司高管理层推动质量，形成质量管理领导力；以及如何自下而上由基层员工参与、反思、解决流程、制度、质量等问题，养成的质量管理领导力。
本书的内容主要是针对制造业转型升级提升质量要求的，瞄准的是生产制造型企业提升产品质量和内部管理质量的需要，向一线到高管理层介绍了以人为本推行质量管理的方法、步骤，以及评价标准。
内容简介
本书主要讲的是质量管理领导力，是基于人本管理的，包括两个方面：从上到下由公司高管理层推动质量，形成的质量管理领导力；自下而上由基层员工参与、反思、解决流程、制度、质量等问题，养成的质量管理领导力。本书共三篇、八章：第壹篇中国质量4.0之道，主要介绍质量管理离不开对质量的认识和质量意识，离不开企业土壤及质量文化，也离不开宏观的环境及政府、企业界对质量管理的治理要求，这些是质量管理领导力的生存土壤；第二篇质量管理之领导力，主要介绍以人为本的质量管理、质量管理领导力之屋及3P×4P、质量管理的本质是企业管理；第三篇质量领导力之执行，主要阐述从高层到中层和基层如何落实质量管理领导力，也就是全员都应该并可以在各自工作中落实的质量管理领导力。
作者简介
作者郭彬，从事质量工作20年，六西格玛黑带，从质量工程师到质量经理，再到合资企业质量总监，对企业全角度的质量管理，以及企业管理与质量管理的共赢有丰富的经验积累和深刻的总结认知。
2018年，创建北京百工企业管理咨询有限公司，致力于创造价值的全面质量与流程管理PPT体系的咨询、培训。工作经历如下：
初根于深圳6年，就职于三洋华强，学习日本管理及诺基亚管理；后加入中兴通讯，学习高科技管理理念，并深入实践六西格玛管理.
深根于北京11年，服务于富士康，深入实践六西格玛，并学习大批量快速运作与质量管理；任职于西门子西伯乐斯，任质量与流程总监，践行质量与流程管理PPT体系8年。
践行于民企2年，先后负责阳光电源、歌尔股份及汉能的质量管理体系工作，思考和研究中外企业管理“两度”课题（成熟度+速度）。
目 录
推荐序
自 序
第一篇 中国质量 4.0之道
第一章 质量（管理） 1.0迈向4.0 1
一、他生病了我吃药 3
二、质量管理1.0迈向4.0时代 13
三、质量的海因里希诅咒 20
四、救火与预防 26
五、差不多先生 36
六、质量部门能正确地说“NO”吗 44
七、质量管理“第七宗罪” 55
八、质量管理1.0迈向4.0 60
第二章 师夷长技以制夷 67
一、反思德日质量危机 70
二、低调严谨的德式质量标杆 74
三、精细认真的日式质量革命 88
四、创新灵活的美式质量大成 97
五、德日美的质量经验总结 114
第三章 中国质量管理之道 127
一、匠人精神还是商人头脑 129
二、政府给力质量管理 132
三、企业一把手给力质量管理 152
第二篇 质量管理之领导力
第四章 质量管理的本质是企业管理 166
一、质量管理就是QA、QC、SQE吗 167
二、质量管理依赖管理质量 169
三、质量管理如何推动企业管理 215
第五章 质量管理领导力 222
一、首席质量官在发挥领导力吗 223
二、质量管理领导力 229
第六章 以人为本的质量管理领导力 278
一、管理究竟以什么为本 279
二、以人为本的含义和意义 282
三、怎样算以人为本 284
四、以人为本从何着手 294
五、以人为本的前提是了解人性 329
六、以人为本离不开正心修身 333
七、以人为本少不了好情商 339
八、以人为本绕不开心理学 341
九、为什么质量管理要以人为本 346
第三篇 质量领导力之执行
第七章 始于领导层的质量管理领导力 348
一、质量管理之定位 349
二、质量管理之标准 360
三、质量管理之本质和顶层设计 373
四、质量管理之经理负责制 421
第八章 来自中基层的工作质量领导力 427
一、做好工作提升影响力和领导力 428
二、工作质量大敌 445
三、如何挖掘问题当中的“金矿” 478
后 记
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团队即是企业的核心竟争力
职场中数年经历，每年都有不同的认知与感想；企业发展到现在的态势；无论是哪个行业领域，都对人才的需求有一定的渴望！支撑企业健康顺利走下去的不一定是业务，不一定是设备，不一定是环境，也不一定是资金；而是有一群优秀的努力的团队，它懂得努力懂得付出；有了它可以迎接与挑战市场挑战变化挑战不可能；有了它可以成就你，成就我，成就企业的发展；所以做企业团队建设永远是个基础，永远需要关注团队建设与成长； 收起阅读 »
中国省级政府质量工作考核 陕西垫底
据中国青年网报道，近日，国家市场监督管理总局发布的《市场监管总局关于2016—2017年度省级政府质量工作考核结果的公告》中显示，陕西省政府质量工作处于D级水平，排名垫底。
各省考核结果公告如下：
A级：北京市、上海市、广东省、浙江省
B级：福建省、重庆市、安徽省、山东省、江西省、贵州省、四川省、广西壮族自治区、江苏省、天津市、湖南省、河南省、云南省、内蒙古自治区、辽宁省、甘肃省、湖北省、河北省、山西省
C级：黑龙江省、吉林省、新疆维吾尔自治区、青海省、宁夏回族自治区、海南省、西藏自治区
D级：陕西省
各考核等级内，按照得分高低排序。 收起阅读 »
各省考核结果公告如下：
A级：北京市、上海市、广东省、浙江省
B级：福建省、重庆市、安徽省、山东省、江西省、贵州省、四川省、广西壮族自治区、江苏省、天津市、湖南省、河南省、云南省、内蒙古自治区、辽宁省、甘肃省、湖北省、河北省、山西省
C级：黑龙江省、吉林省、新疆维吾尔自治区、青海省、宁夏回族自治区、海南省、西藏自治区
D级：陕西省
各考核等级内，按照得分高低排序。 收起阅读 »
TPM管理方法的内涵和实施对策 TPM管理方法的深刻内涵
（１）强调全员的参与意识
全员的参与意识是推行TPM活动中的最核心的指导思想。上自经营层下至第一线的员工形成从小事做的风气，人人都将公司的生存和发展视为自己的事情，积极关心参与TPM等各项活动，这种参与意识体现出每个员工强烈的责任心，是产品质量的可靠保障。
（２）形成TPM的管理理念
开展TPM活动的最终目的不仅仅是为了维修设备，而是通过全员的参与和共同的劳动，使工作场所更加安全可靠，排除影响生产效率和质量保证的不利因素，给员工提供清洁、整齐、优美的工作环境，给顾客留下深刻印象和充分的信心，创建良好的企业文化，使得员工为一个共同的目标即为企业的持续发展做出应有的贡献。这就是一种非常重要的管理理念。
（３）养成员工的自律习惯
TPM活动的重要思想之一是“从小事做起，从我做起，认真、讲究地做好每一件事情”，这种思想使得员工形成人人做好事的习惯，养成遵守每一种协议规则的习惯。
（４）要求员工成为复合型人才
传统的生产运作主要依靠详细的劳动分工，如操作员只会机器的操作，如果机器出了故障，生产就停止，等到维修员修好机器后才能重新开始操作，这样势必影响到企业的生产产量和经济效益。而TPM活动的基本要求是全员动员起来，都要掌握设备的操作和维修，以高水平的设备操作和经常性的设备维护相结合的方式来提高企业效率。这些要求自然促使每个员工成为熟练操作机器和维护机器的复合型人才。
（５）追求“零化管理”
在TPM活动中，“零化管理”意味着在现场现物条件下，实现“零灾害、零不良、零故障”，将所有损失在事先加以预防；在质量管理活动中，“零化管理”意味着以完美无缺的制品质量，给顾客提供“无缺陷”产品；在间接部门工作中，“零化管理”意味着在所有的业务内容、格式、文字中要实现“零出错”。这些“零化管理”的思想要求企业的所有干部和员工树立“零错误”的思想，追求“十全十美”的作风。
我国实现TPM的对策
TPM活动虽然是以现场为主的设备维护活动开始的，但它的基本思想和理念已远远超出原来的TPM基本理念和范畴，而且具有丰富的内涵。因此，TPM在我国的推广和实现，对于提高我国制造业的竞争力、改变我国企业人员的工作作风，乃至提高我国整体管理水平具有重要的现实意义。
为了我国早日普及和实现TPM活动，应加强如下几个方面的工作。
（１）企业的高层管理人员应转变思想观念，亲自组织推广TPM活动
三星集团获得持续发展的重要原因之一就是企业的领导从观念上非常重视TPM活动，并积极推广。
目前，我国上自领导层下至企业员工对TPM的活动认识欠缺，如看不起“清洁工”，忽视企业环境卫生等。所以重要的是要转变思想观念，特别是高层管理人员尽快认识到实施TPM是我国企业管理和质量管理中必不可少的活动，同时要亲自组织运筹，带领全体员工全面公开地推行TPM，才能取得预期的效果。
（２）加强TPM的教育，提高整个民族的参与意识
目前，我国企业员工的普遍水平较低，基本素质较差，经常出现随地吐痰、乱扔烟头、用餐剩饭、污染环境等现象，很多员工已养成了偷懒和不认真的习惯，喜欢发牢骚，发现问题也不愿意管或不想管或不敢管，参与意识很差。这些势必影响到企业的存在和发展。
因此，企业领导应从企业战略的角度重新认识教育和培训的重要性，加大投资力度，抓好员工的教育和培训，大力普及TPM的活动，提高员工的参与意识，使员工养成从我做起的自觉而自律的良好习惯，积极履行自己的职责和义务，讲究卫生，优化环境。实际上，只有人人将TPM的活动作为一种习惯，视为每日工作的一部分的时候，企业才有发展的希望和前途。
（３）在全国范围内要大力推广TPM的活动，提高整体的管理水平
不少国外专家来我国考察，多数认为我国的很多企业文明生产很差，他们曾多次明确指出没有文明生产，就不会有好的产品质量。目前，做不到文明生产，是我国很多企业普遍存在的问题。
TPM活动是文明生产的重要组成部分。本文认为，为了尽快提高我国制造业的制品质量和整体管理水平，大力普及TPM活动，把它作为日常性的全民活动，净化环境，创造提高质量的美好环境，是我国质量管理活动中的当务之急的事情。
（4）通过TPM的活动，进一步提高员工的业务技能和协作精神
传统的大规模生产造成专业分工过细，员工只掌握一两种技术，但在顾客需求迅速变化的今天，规模经济受到挑战，过细分工的运作也受到冲击。如需咨询详细内容请关注卫星公众号young6668另一方面，随着科学技术的发展，生产操作流程越来越复杂，单兵作战的方式已不能解决问题，就需要各种专业技术和职能部门的协作。
因此，为了企业的长远发展，我国一定要坚持TPM活动，加强对员工的教育和培训，不断提高员工的业务技能，拓宽知识面，养成员工的协作精神，提高他们的基本素质。
（５）在教育和实践中，一定要树立TPM的“零化管理”的思想
长期以来，我国企业领导和员工中经常存在“缺点难免”的观念，缺乏追求“十全十美”的愿望，这直接导致制造业产品质量低下，竞争力不高的现象。因此，我国制造业彻底摆脱“人总是要犯错误的”等传统落后思想，树立“不犯错误”、“无缺陷”的“零化意识”。尤其是主要管理者培养“零化管理”的领导能力，树立“零化管理”的充分信心和决心，然后赋予全体员工进行“零化管理”活动的内涵和动力。
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全员的参与意识是推行TPM活动中的最核心的指导思想。上自经营层下至第一线的员工形成从小事做的风气，人人都将公司的生存和发展视为自己的事情，积极关心参与TPM等各项活动，这种参与意识体现出每个员工强烈的责任心，是产品质量的可靠保障。
（２）形成TPM的管理理念
开展TPM活动的最终目的不仅仅是为了维修设备，而是通过全员的参与和共同的劳动，使工作场所更加安全可靠，排除影响生产效率和质量保证的不利因素，给员工提供清洁、整齐、优美的工作环境，给顾客留下深刻印象和充分的信心，创建良好的企业文化，使得员工为一个共同的目标即为企业的持续发展做出应有的贡献。这就是一种非常重要的管理理念。
（３）养成员工的自律习惯
TPM活动的重要思想之一是“从小事做起，从我做起，认真、讲究地做好每一件事情”，这种思想使得员工形成人人做好事的习惯，养成遵守每一种协议规则的习惯。
（４）要求员工成为复合型人才
传统的生产运作主要依靠详细的劳动分工，如操作员只会机器的操作，如果机器出了故障，生产就停止，等到维修员修好机器后才能重新开始操作，这样势必影响到企业的生产产量和经济效益。而TPM活动的基本要求是全员动员起来，都要掌握设备的操作和维修，以高水平的设备操作和经常性的设备维护相结合的方式来提高企业效率。这些要求自然促使每个员工成为熟练操作机器和维护机器的复合型人才。
（５）追求“零化管理”
在TPM活动中，“零化管理”意味着在现场现物条件下，实现“零灾害、零不良、零故障”，将所有损失在事先加以预防；在质量管理活动中，“零化管理”意味着以完美无缺的制品质量，给顾客提供“无缺陷”产品；在间接部门工作中，“零化管理”意味着在所有的业务内容、格式、文字中要实现“零出错”。这些“零化管理”的思想要求企业的所有干部和员工树立“零错误”的思想，追求“十全十美”的作风。
我国实现TPM的对策
TPM活动虽然是以现场为主的设备维护活动开始的，但它的基本思想和理念已远远超出原来的TPM基本理念和范畴，而且具有丰富的内涵。因此，TPM在我国的推广和实现，对于提高我国制造业的竞争力、改变我国企业人员的工作作风，乃至提高我国整体管理水平具有重要的现实意义。
为了我国早日普及和实现TPM活动，应加强如下几个方面的工作。
（１）企业的高层管理人员应转变思想观念，亲自组织推广TPM活动
三星集团获得持续发展的重要原因之一就是企业的领导从观念上非常重视TPM活动，并积极推广。
目前，我国上自领导层下至企业员工对TPM的活动认识欠缺，如看不起“清洁工”，忽视企业环境卫生等。所以重要的是要转变思想观念，特别是高层管理人员尽快认识到实施TPM是我国企业管理和质量管理中必不可少的活动，同时要亲自组织运筹，带领全体员工全面公开地推行TPM，才能取得预期的效果。
（２）加强TPM的教育，提高整个民族的参与意识
目前，我国企业员工的普遍水平较低，基本素质较差，经常出现随地吐痰、乱扔烟头、用餐剩饭、污染环境等现象，很多员工已养成了偷懒和不认真的习惯，喜欢发牢骚，发现问题也不愿意管或不想管或不敢管，参与意识很差。这些势必影响到企业的存在和发展。
因此，企业领导应从企业战略的角度重新认识教育和培训的重要性，加大投资力度，抓好员工的教育和培训，大力普及TPM的活动，提高员工的参与意识，使员工养成从我做起的自觉而自律的良好习惯，积极履行自己的职责和义务，讲究卫生，优化环境。实际上，只有人人将TPM的活动作为一种习惯，视为每日工作的一部分的时候，企业才有发展的希望和前途。
（３）在全国范围内要大力推广TPM的活动，提高整体的管理水平
不少国外专家来我国考察，多数认为我国的很多企业文明生产很差，他们曾多次明确指出没有文明生产，就不会有好的产品质量。目前，做不到文明生产，是我国很多企业普遍存在的问题。
TPM活动是文明生产的重要组成部分。本文认为，为了尽快提高我国制造业的制品质量和整体管理水平，大力普及TPM活动，把它作为日常性的全民活动，净化环境，创造提高质量的美好环境，是我国质量管理活动中的当务之急的事情。
（4）通过TPM的活动，进一步提高员工的业务技能和协作精神
传统的大规模生产造成专业分工过细，员工只掌握一两种技术，但在顾客需求迅速变化的今天，规模经济受到挑战，过细分工的运作也受到冲击。如需咨询详细内容请关注卫星公众号young6668另一方面，随着科学技术的发展，生产操作流程越来越复杂，单兵作战的方式已不能解决问题，就需要各种专业技术和职能部门的协作。
因此，为了企业的长远发展，我国一定要坚持TPM活动，加强对员工的教育和培训，不断提高员工的业务技能，拓宽知识面，养成员工的协作精神，提高他们的基本素质。
（５）在教育和实践中，一定要树立TPM的“零化管理”的思想
长期以来，我国企业领导和员工中经常存在“缺点难免”的观念，缺乏追求“十全十美”的愿望，这直接导致制造业产品质量低下，竞争力不高的现象。因此，我国制造业彻底摆脱“人总是要犯错误的”等传统落后思想，树立“不犯错误”、“无缺陷”的“零化意识”。尤其是主要管理者培养“零化管理”的领导能力，树立“零化管理”的充分信心和决心，然后赋予全体员工进行“零化管理”活动的内涵和动力。
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TPM的八大支柱
[华安盛道TPM]
TPM的原理
要达到TPM的目的，必须开展以下8项活动，这称为“开展TPM的8大支柱”
①自主保养体制的形成
“自己的设备自己保养”，所以自主保养活动是以运转部门为中心，以七个步骤展开。自主保养的中心是防止设备的劣化。只有运转部门承担了“防止劣化的活动”，保养部门才能发挥出其所承担的专职保养手段的真正威力，使设备得到真正有效的保养。
②保养部门的计划保养体制的形成
在运转部门自主保养的基础上，设备的保养部门就能够有计划的对设备的劣化进行复原以及设备的改善保养。
③个别改善
为追求设备效率化的极限，最大程度的发挥出设备的性能和机能，就要消除影响设备效率化的损耗，我们把消除引起设备的综合效率下降的七大损耗的具体活动叫个别改善。
④设备初期管理体制的形成
为了适应生产的发展，必定有新设备的不断投入，于是我们要形成一种机制能按少维修、免维修思想设计出符合生产要求的设备，按性能、价格、工艺等要求对设备进行最优化规划、布置，并使设备的操作和维修人员具有和新设备相适应的能力，总之，要使新设备一投入使用就达到最佳状态。
⑤品质保养体制的形成
为了保持产品的所有品质特性处于最佳状态，我们要对与质量有关的人员、设备、材料、方法、信息等要因进行管理、对废品、次品和质量缺陷的发生防范于未然，从结果管理变为要因管理，使产品的生产处于良好的受控状态。
⑥技能教育训练
不论是作业还是保养部门，仅有良好的愿望还难以把事情做好，因此我们必须加强技能的训练和提高。这里有一点需要说明的是，培训和教育训练不仅是培训部门的事，也是每个部门的职责，并且应成为每个职工的自觉行动。再则，随着社会的发展和进步，工作和学习已经不可分割地联系在了一起，学习和培训是工作的新的形式，我们要把学习融入到工作当中去，在工作中学习，在学习中工作。
⑦管理间接部门的效率化体制的形成
管理间接部门的效率化主要体现在两个方面，这就是要有力地支持生产部门开展TPM及其它的生产活动，同时应不断有效地提高本部门的工作效率和工作成果。
⑧安全、环境等管理体制的形成
“安全第一”这是一贯的认识，但仅有意识是不够的，它必须要有一套有效的管理体制才能确保。 对卫生、环境也一样，我们要在不断提高意识的同时，要建立起一种机制来确保卫生、环境的不断改善。在目前来说，建立和实施ISO14000环境管理体系不失为一良策，一方面保护环境是我们对社会应尽的责任，同时也可以提高我们的企业形象。
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TPM的原理
要达到TPM的目的，必须开展以下8项活动，这称为“开展TPM的8大支柱”
①自主保养体制的形成
“自己的设备自己保养”，所以自主保养活动是以运转部门为中心，以七个步骤展开。自主保养的中心是防止设备的劣化。只有运转部门承担了“防止劣化的活动”，保养部门才能发挥出其所承担的专职保养手段的真正威力，使设备得到真正有效的保养。
②保养部门的计划保养体制的形成
在运转部门自主保养的基础上，设备的保养部门就能够有计划的对设备的劣化进行复原以及设备的改善保养。
③个别改善
为追求设备效率化的极限，最大程度的发挥出设备的性能和机能，就要消除影响设备效率化的损耗，我们把消除引起设备的综合效率下降的七大损耗的具体活动叫个别改善。
④设备初期管理体制的形成
为了适应生产的发展，必定有新设备的不断投入，于是我们要形成一种机制能按少维修、免维修思想设计出符合生产要求的设备，按性能、价格、工艺等要求对设备进行最优化规划、布置，并使设备的操作和维修人员具有和新设备相适应的能力，总之，要使新设备一投入使用就达到最佳状态。
⑤品质保养体制的形成
为了保持产品的所有品质特性处于最佳状态，我们要对与质量有关的人员、设备、材料、方法、信息等要因进行管理、对废品、次品和质量缺陷的发生防范于未然，从结果管理变为要因管理，使产品的生产处于良好的受控状态。
⑥技能教育训练
不论是作业还是保养部门，仅有良好的愿望还难以把事情做好，因此我们必须加强技能的训练和提高。这里有一点需要说明的是，培训和教育训练不仅是培训部门的事，也是每个部门的职责，并且应成为每个职工的自觉行动。再则，随着社会的发展和进步，工作和学习已经不可分割地联系在了一起，学习和培训是工作的新的形式，我们要把学习融入到工作当中去，在工作中学习，在学习中工作。
⑦管理间接部门的效率化体制的形成
管理间接部门的效率化主要体现在两个方面，这就是要有力地支持生产部门开展TPM及其它的生产活动，同时应不断有效地提高本部门的工作效率和工作成果。
⑧安全、环境等管理体制的形成
“安全第一”这是一贯的认识，但仅有意识是不够的，它必须要有一套有效的管理体制才能确保。 对卫生、环境也一样，我们要在不断提高意识的同时，要建立起一种机制来确保卫生、环境的不断改善。在目前来说，建立和实施ISO14000环境管理体系不失为一良策，一方面保护环境是我们对社会应尽的责任，同时也可以提高我们的企业形象。
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TPM（Total ProductiveMaintenance ）简介
Total ProductiveMaintenance （全员参与的生产保全 ) 之缩写，TPM简称“全员生产保全”，也有称为“全员生产维护”。
T —— Total 为由经营层至第一线作业者全员参加之 Total；设备总合效率之 Total；生产系统全体之寿命周期之 Total。
PM—— Productive Maintenance （生产保全）则为最经济的保养，亦即生产上最经济的保养方法。
按照日本工程师学会(JIPE)，TPM有如下的定义：
（1）以最高的设备综合效率为目标；
（2）确立以设备一生为目标的全系统的预防保全；
（3）设备的计划、使用、保全等所有部门都要参加；
（4）从企业的最高管理层到第一线职工全体参加；
（5）通过开展小组的自主活动来推进生产保全。
TPM的原理
[华安盛道TPM]
TPM的原理
TPM的管理特征
日本的全员生产保全与原来的生产保全相比，主要突出一个“全”字，“全”有三个含义，即全效率、全系统和全员参加。所谓的全效率，是指设备寿命周期费用评价和设备综合效率。全系统即指生产维修的各个侧面均包括在内，如预防维修、维修预防、必要的事后维修和改善维修。全员参加即指这一维修体制的群众性特征，从公司经理到相关科室，直到全体操作工人都要参加，尤其是操作工人的自主小组活动。
1、目标性：人类的每一项活动都是为了取得一定的效果，达到一定的目标。TPM管理也不例外，它的目标就是要不断追求企业生产效率的最大化，全面提升企业的综合素质。具体来讲，TPM管理是通过对设备的六大损失（故障损失、工艺调整损失、突停和空转损失、速度损失、废次品损失、开工损失）和生产现场的一切不良因素实施持续的改善，努力实现“5Z”（零事故、零故障、零缺陷、零库存、零差错）的目标，从而达到最佳的设备综合效率和企业经营效益，提高企业的市场竞争能力和应变能力，最终达成“3S”（员工满意、顾客满意、社会满意）的可持续发展的企业，其目标是明确的。
2、系统性：就是TPM管理涉及企业生产系统的全方位和全过程。TPM把设备包括引进、安装、调试、使用、维护、维修、改造，直到报废更新的各个阶段作为管理对象，涉及设备的各个子系统以及设备的每一个部件、零件，构成以事后维修、预防维修、改善维修和维修预防为主导的全系统生产维修体系。同时，TPM要求对设备环境、车间以至整个生产现场实行清洁化、定置化、目视化和文明化的管理。
3、集合性：TPM管理由一些相对独立而又相互依赖的活动内容组成，这就是我们所说的TPM八大支柱，即：个别改善、自主维修、专业维修、初期管理、质量管理、安全与环境管理、事务改善、教育培训。这些活动既有区别，又有联系，相互制约，相互促进，例如维修管理影响着环境管理，环境管理又影响着质量管理，各项活动相互交织在一起，形成一个错综复杂的链和环。
4、整体性：虽然TPM管理的每一项活动内容都是可以量化的，各自具有其独立的功能，但是由于这些活动都是有组织、有系统的活动，它们几乎都难以独自充分发挥其效能，因此单纯追求某一个目标是没有意义的，必须使这些活动形成一个集合，统一于和协调于TPM管理的整体之中，围绕着TPM管理的目标，共同发挥各自的功能，这样才能构成完整的有机整体，形成一个总体效应。
5、开放性：作为当代企业管理的重要组成部分，TPM管理处于整个企业管理的大环境中。因此，TPM管理必将受到企业资源条件、环境条件、人员素质、管理方法和管理手段的影响和作用，同时，TPM管理状况也将作用于和影响于企业管理及其它各项专业管理。由此可知，TPM管理与所处的环境之间既有输入，又有输出，相互渗透，相互促进，每一次输入输出过程的完成，都应使企业管理、专业管理及TPM管理水平有所提高。
6、全员性：TPM管理要求企业从最高领导到生产第一线作业人员的全面参与。事实上，对于一个象鞍钢这样的特大型钢铁企业来说，仅靠某个管理部门或是几个人来抓，是无法把住质量关、成本关、设备维护关、安全生产关的，必须把所有员工都发动起来，充分调动其积极性、主动性和自觉性，实现群体参与，才能使推进TPM管理工作开展起来并坚持下去。全员参与是TPM管理最基本的特征。
7、动态性：对于TPM管理的要求，在一定时间内是相对稳定的，但是随着企业管理水平的提高和企业生产经营活动的发展，特别是我国加入WTO后企业直接面对的世界经济全球化和国内市场国际化的新挑战和新环境，TPM管理也应与之相适应，不会也不应该停滞在一个水平上。TPM管理始终处于动态的PDCA循环过程中，才会有生命力，才会有效地发挥其独特的功能。
8、持续性：企业追求“5Z”目标和效率最大化的完美境界是无止境的，因此企业推进TPM管理不是突击性的、临时性的工作，不可能一劳永逸，它是一项连续不断的、持久的、艰巨的管理活动，稍有松懈，就有可能崩跨，前功尽弃。因此，推进TPM管理必须思想上重视，工作上狠抓，切实下大力量，常抓不懈，才能推动企业管理水平的不断提高。如需咨询详细内容请关注卫星公众号young6668
综上所述可以看出，TPM有如下的特征：以最高的设备综合效率为目标，确立以设备生命周期的全系统的预防维护，设备的计划、使用、维修等所有部门及全体员工都要参与，提倡通过小组自主活动来推进生产维护。
TPM通过以全员参与的小组方式，创建设计优良的设备管理系统，提高现有设备的最有效利用，实现安全性和高质量，防止错误发生，从而使企业达到降低成本和提高全面生产效率。具体包括：强化设备基础管理，提高设备可动率；维持设备良好状态，延长设备寿命；提高生产效率，降低成本；改善工作环境,消除安全隐患，提高员工工作满意度；提高企业持续改善的意识和能力。
自主保全是TPM的一大特色，自主保全强调生产者自己进行设备日常维护，专职设备人员的重点职责则转化为设备专业技能的培训和计划保全、特定情况下的专业维修等。由单一专业保全转变为以自主保全为主，是企业设备管理思想的一次飞跃，难度虽大，但通过有效的思想意识教育和专业方法辅导，完全能够实现。华安盛道近期对某企业的TPM咨询就顺利实现了此项转变，设备管理效果明显改善，而专业保全人员缩简了近一半。
TPM的推行离不开5S基础，在5S基础上，企业就可逐级开展如下工作：初期清扫；污染源及薄弱点对策；自主保养；自主管理等。通过深入开展TPM，企业就能不断接近“停机为零！废品为零！事故为零！”的奋斗目标。 收起阅读 »
T —— Total 为由经营层至第一线作业者全员参加之 Total；设备总合效率之 Total；生产系统全体之寿命周期之 Total。
PM—— Productive Maintenance （生产保全）则为最经济的保养，亦即生产上最经济的保养方法。
按照日本工程师学会(JIPE)，TPM有如下的定义：
（1）以最高的设备综合效率为目标；
（2）确立以设备一生为目标的全系统的预防保全；
（3）设备的计划、使用、保全等所有部门都要参加；
（4）从企业的最高管理层到第一线职工全体参加；
（5）通过开展小组的自主活动来推进生产保全。
TPM的原理
[华安盛道TPM]
TPM的原理
TPM的管理特征
日本的全员生产保全与原来的生产保全相比，主要突出一个“全”字，“全”有三个含义，即全效率、全系统和全员参加。所谓的全效率，是指设备寿命周期费用评价和设备综合效率。全系统即指生产维修的各个侧面均包括在内，如预防维修、维修预防、必要的事后维修和改善维修。全员参加即指这一维修体制的群众性特征，从公司经理到相关科室，直到全体操作工人都要参加，尤其是操作工人的自主小组活动。
1、目标性：人类的每一项活动都是为了取得一定的效果，达到一定的目标。TPM管理也不例外，它的目标就是要不断追求企业生产效率的最大化，全面提升企业的综合素质。具体来讲，TPM管理是通过对设备的六大损失（故障损失、工艺调整损失、突停和空转损失、速度损失、废次品损失、开工损失）和生产现场的一切不良因素实施持续的改善，努力实现“5Z”（零事故、零故障、零缺陷、零库存、零差错）的目标，从而达到最佳的设备综合效率和企业经营效益，提高企业的市场竞争能力和应变能力，最终达成“3S”（员工满意、顾客满意、社会满意）的可持续发展的企业，其目标是明确的。
2、系统性：就是TPM管理涉及企业生产系统的全方位和全过程。TPM把设备包括引进、安装、调试、使用、维护、维修、改造，直到报废更新的各个阶段作为管理对象，涉及设备的各个子系统以及设备的每一个部件、零件，构成以事后维修、预防维修、改善维修和维修预防为主导的全系统生产维修体系。同时，TPM要求对设备环境、车间以至整个生产现场实行清洁化、定置化、目视化和文明化的管理。
3、集合性：TPM管理由一些相对独立而又相互依赖的活动内容组成，这就是我们所说的TPM八大支柱，即：个别改善、自主维修、专业维修、初期管理、质量管理、安全与环境管理、事务改善、教育培训。这些活动既有区别，又有联系，相互制约，相互促进，例如维修管理影响着环境管理，环境管理又影响着质量管理，各项活动相互交织在一起，形成一个错综复杂的链和环。
4、整体性：虽然TPM管理的每一项活动内容都是可以量化的，各自具有其独立的功能，但是由于这些活动都是有组织、有系统的活动，它们几乎都难以独自充分发挥其效能，因此单纯追求某一个目标是没有意义的，必须使这些活动形成一个集合，统一于和协调于TPM管理的整体之中，围绕着TPM管理的目标，共同发挥各自的功能，这样才能构成完整的有机整体，形成一个总体效应。
5、开放性：作为当代企业管理的重要组成部分，TPM管理处于整个企业管理的大环境中。因此，TPM管理必将受到企业资源条件、环境条件、人员素质、管理方法和管理手段的影响和作用，同时，TPM管理状况也将作用于和影响于企业管理及其它各项专业管理。由此可知，TPM管理与所处的环境之间既有输入，又有输出，相互渗透，相互促进，每一次输入输出过程的完成，都应使企业管理、专业管理及TPM管理水平有所提高。
6、全员性：TPM管理要求企业从最高领导到生产第一线作业人员的全面参与。事实上，对于一个象鞍钢这样的特大型钢铁企业来说，仅靠某个管理部门或是几个人来抓，是无法把住质量关、成本关、设备维护关、安全生产关的，必须把所有员工都发动起来，充分调动其积极性、主动性和自觉性，实现群体参与，才能使推进TPM管理工作开展起来并坚持下去。全员参与是TPM管理最基本的特征。
7、动态性：对于TPM管理的要求，在一定时间内是相对稳定的，但是随着企业管理水平的提高和企业生产经营活动的发展，特别是我国加入WTO后企业直接面对的世界经济全球化和国内市场国际化的新挑战和新环境，TPM管理也应与之相适应，不会也不应该停滞在一个水平上。TPM管理始终处于动态的PDCA循环过程中，才会有生命力，才会有效地发挥其独特的功能。
8、持续性：企业追求“5Z”目标和效率最大化的完美境界是无止境的，因此企业推进TPM管理不是突击性的、临时性的工作，不可能一劳永逸，它是一项连续不断的、持久的、艰巨的管理活动，稍有松懈，就有可能崩跨，前功尽弃。因此，推进TPM管理必须思想上重视，工作上狠抓，切实下大力量，常抓不懈，才能推动企业管理水平的不断提高。如需咨询详细内容请关注卫星公众号young6668
综上所述可以看出，TPM有如下的特征：以最高的设备综合效率为目标，确立以设备生命周期的全系统的预防维护，设备的计划、使用、维修等所有部门及全体员工都要参与，提倡通过小组自主活动来推进生产维护。
TPM通过以全员参与的小组方式，创建设计优良的设备管理系统，提高现有设备的最有效利用，实现安全性和高质量，防止错误发生，从而使企业达到降低成本和提高全面生产效率。具体包括：强化设备基础管理，提高设备可动率；维持设备良好状态，延长设备寿命；提高生产效率，降低成本；改善工作环境,消除安全隐患，提高员工工作满意度；提高企业持续改善的意识和能力。
自主保全是TPM的一大特色，自主保全强调生产者自己进行设备日常维护，专职设备人员的重点职责则转化为设备专业技能的培训和计划保全、特定情况下的专业维修等。由单一专业保全转变为以自主保全为主，是企业设备管理思想的一次飞跃，难度虽大，但通过有效的思想意识教育和专业方法辅导，完全能够实现。华安盛道近期对某企业的TPM咨询就顺利实现了此项转变，设备管理效果明显改善，而专业保全人员缩简了近一半。
TPM的推行离不开5S基础，在5S基础上，企业就可逐级开展如下工作：初期清扫；污染源及薄弱点对策；自主保养；自主管理等。通过深入开展TPM，企业就能不断接近“停机为零！废品为零！事故为零！”的奋斗目标。 收起阅读 »
MK电子公司5S案例
本案例是说明一家公司， 如何依据现场改善的“现场-现场”原则， 以及从业员工具备“绝不将不合格品， 流入下一流程”的决心， 来协助改善质量的情况。
当企管顾问长谷川淑郎， 首次到访M K电子公司时， 他发现该公司的主要产品—印刷电路板的不合格率， 居然高达3%。
该公司离东京7 0公里， 雇用了1 7名全由附近乡下来的妇女员工。 生产作业是以人工方式， 将各种不同电子零件插入印刷电路板。 此产品先送交主厂， 而后主厂再送交给原厂。 长谷川首先询问M K社长仓林千惠子， 以往是如何处理这些不合格品， 社长回答说：“全数由我与内人， 在下午5点钟员工下班后自己来处理， 通常每晚要处理到晚上11点左右。 ”再问到， 员工是否知道他们制造了不合格品， 而且这些不合格品是由社长一家人来处理时， 社长的答复是“不知道。 ”说到此时， 长谷川说：“没有人会故意制造不合格品。 当现场员工制造出不合格品时， 你应当立即将‘现物’反馈给她们。
让她们亲眼目睹。 如果你不告诉她们， 并且不把不合格品实物给她们看， 那她们怎么知道她们的工作演变的结果呢？”社长说：“我们害怕这会伤害到她们的感情。 假如我说出她们制造了许多不合格品， 她们会深感不安， 甚至会离职。 因为缺乏劳力， 所以我们深怕有任何会引起她们不愉快的事情发生。 ”长谷川与M K员工展开了一系列有关质量的会议。 他说服了员工， 今后， 只要发现不合格品， 此“现物” (即不合格的印刷电路板)， 将被退回到制造出不合格品员工的手上， 并且要求立即修正， 改变了以往将不合格的产品送往下一流程。
在日本的“现场”里， 流行着所谓“三不原则”， 即“不接受、不制造、不流出不合格品流到下一流程去。 ”M K公司在当时尚未运用此三不原则。 为了终止此种恶性循环—社长夫妇两人， 偷偷地整修不合格品， 而员工始终不知道自己的错误， 继续制造出更多的不合格品；因此每一位员工对自己的工作， 必须自主检查， 以确保流到下一流程的产品质量。 长谷川同时也拜访M K公司产品所送交的主厂， 去看看由M K公司送交的印刷电路板质量被接收状况。
结果， 他带回了整箱的不合格品。 为了补救此种状况， M K公司每一位员工都被告知：务必在每一工件加工后立即做检查动作。 并将此程序规定为一个新的标准作业程序。 同时， 当某一位员工发现有任何错误时， 也必须立即将之整修好， 才可流到下流程。
长谷川通常集合员工， 共同来检视不合格的“现物”并且依检视的结果共同讨论如何来处理这些不合格品。 员工通常的反应，不外乎为：“我怎么会做出这样的错误！”或“我真不敢相信， 我会疏忽了如此简单的小事！”如果同一个问题再次发生时， 员工会再讨论， 尝试改变作业程序。 为了有效地控制质量， 员工们也制作一些简单的设备—例如：手工制作的夹具用来弯曲线脚， 以控制正确的角度和长度。 另一个步骤是， M K公司为了加强质量控制， 对员工做训练的投资。
由于焊锡在M K公司是一项重要的工作， 因此， 公司派遣了一半的员工到厂外受训， 以取得焊锡专业认证， 社长也随同参加。 另外， 公司也每月接受由主要厂商派来的焊锡专家， 来厂里作顾问指导。 在M K公司， 另有两个主要的现场问题， 要积极地去克服， 亦即飞溅与灰尘。 公司十分困扰， 不知该采用何种刷子， 才能有效地消除飞溅与灰尘， 经过各种不同材质的试用， 从金属材料到猪鬃， 最后选定了铜刷。 然而， 经过了各种研究， 公司最后改变了助焊剂的成分， 而彻底消除了飞溅问题， 也终止铜刷的消除作业方式。
M K社长仓林说：“过去， 我一直认为制造不合格品是无可避免的事。 而且， 以我们现有的流程方式， 5%的不合格率也算可以被接受。 因为， 即使再多花一些费用来做改善， 势必也无法回收。 然而， 非常感谢长谷川的指导， 目前我们正向零缺点挑战。 如果我们能向零缺点挑战， 我们的质量就可再上一层楼。 我们所有的员工皆为农家妇女， 她们不喜欢上学， 那也就是她们在此地工作的原因。 但她们热爱工作， 而且也有骨气。 她们有决心， 绝不会将不合格品流到下流程去。 ”长谷川告诉我说， 在M K公司包括社长在内， 从来没有一位员工听说过诸如：统计质量管理、管制图、要因分析图等专业术语， 但公司正在朝向5 0 p p m (百万分之五十)的质量水准迈进中。
根据长谷川的说法：“良好的质量管理有三个要素。 第一， 必须有良好的质量设计， 如果一开始就是不合格的设计， 那现场改善也没什么好做的了。 ”“第二， 必须有良好的材料供应商， 供应质量良好的零件及材料。 在M K公司里可以发现到， 由供应商提供的印刷电路有着许多的问题， 而那也是M K公司产品质量主要的问题之一。 这就是为什么在我当了他们的顾问后， 立即更换供应商的原因， 我深怕由该供应商所供应的印刷电路板的质量， 无法和MK公司改善质量的决心保持一致。 ”“第三， 必须有良好的手艺水准。 亦即员工必须做到绝不制造及流出不合格品。 质量绝非理论， 而是要务实地去实践！”M K公司的员工， 忠实地坚守着“现场—现场”原则， 以及三不原则—不接受、不制造、不流出不合格品的信条。如需咨询详细内容请关注卫星公众号young6668
这与我从另外一个国家的某家公司所听来的一个故事截然不同。 在那里， 有位学生找了一个暑期打工的工作—组装发动机。 有一天， 这位学生因疏忽而将扳手掉落到发动机里面， 旁边一位老手即告诉他说：“别担心， 在我们生产线的尾端， 有一位检查员， 他会去处理这个问题。 所以， 随它去吧！”认同此话的结果， 会产生一个巨大风险—因检查员的漏失， 而将此不合格品流出， 最后， 会到达消费使用者手里。
经过4年的努力， M K公司于1 9 9 4年8月， 交付了8万个印刷电路板组装品给其客户， 这其间竟达到没有一个不合格品的境界。 在此4年中， 公司的人事没有作任何的变动， 也没有作设备上的投资。 惟一做的事， 则是改变了员工做事的方式， 如此而已。 “由于泡沫经济的破灭……”仓林社长说：“经营气候的急剧变化， 导致在附近的许多公司都破产了。
以前的印刷电路板的供应商也同样破产了。 这些公司因无法克服质量提高， 及成本降低的巨大压力， 而导致破产。 我很高兴， 我们已在零缺点上做了努力， 并且已度过了最艰难的时刻。 ”
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当企管顾问长谷川淑郎， 首次到访M K电子公司时， 他发现该公司的主要产品—印刷电路板的不合格率， 居然高达3%。
该公司离东京7 0公里， 雇用了1 7名全由附近乡下来的妇女员工。 生产作业是以人工方式， 将各种不同电子零件插入印刷电路板。 此产品先送交主厂， 而后主厂再送交给原厂。 长谷川首先询问M K社长仓林千惠子， 以往是如何处理这些不合格品， 社长回答说：“全数由我与内人， 在下午5点钟员工下班后自己来处理， 通常每晚要处理到晚上11点左右。 ”再问到， 员工是否知道他们制造了不合格品， 而且这些不合格品是由社长一家人来处理时， 社长的答复是“不知道。 ”说到此时， 长谷川说：“没有人会故意制造不合格品。 当现场员工制造出不合格品时， 你应当立即将‘现物’反馈给她们。
让她们亲眼目睹。 如果你不告诉她们， 并且不把不合格品实物给她们看， 那她们怎么知道她们的工作演变的结果呢？”社长说：“我们害怕这会伤害到她们的感情。 假如我说出她们制造了许多不合格品， 她们会深感不安， 甚至会离职。 因为缺乏劳力， 所以我们深怕有任何会引起她们不愉快的事情发生。 ”长谷川与M K员工展开了一系列有关质量的会议。 他说服了员工， 今后， 只要发现不合格品， 此“现物” (即不合格的印刷电路板)， 将被退回到制造出不合格品员工的手上， 并且要求立即修正， 改变了以往将不合格的产品送往下一流程。
在日本的“现场”里， 流行着所谓“三不原则”， 即“不接受、不制造、不流出不合格品流到下一流程去。 ”M K公司在当时尚未运用此三不原则。 为了终止此种恶性循环—社长夫妇两人， 偷偷地整修不合格品， 而员工始终不知道自己的错误， 继续制造出更多的不合格品；因此每一位员工对自己的工作， 必须自主检查， 以确保流到下一流程的产品质量。 长谷川同时也拜访M K公司产品所送交的主厂， 去看看由M K公司送交的印刷电路板质量被接收状况。
结果， 他带回了整箱的不合格品。 为了补救此种状况， M K公司每一位员工都被告知：务必在每一工件加工后立即做检查动作。 并将此程序规定为一个新的标准作业程序。 同时， 当某一位员工发现有任何错误时， 也必须立即将之整修好， 才可流到下流程。
长谷川通常集合员工， 共同来检视不合格的“现物”并且依检视的结果共同讨论如何来处理这些不合格品。 员工通常的反应，不外乎为：“我怎么会做出这样的错误！”或“我真不敢相信， 我会疏忽了如此简单的小事！”如果同一个问题再次发生时， 员工会再讨论， 尝试改变作业程序。 为了有效地控制质量， 员工们也制作一些简单的设备—例如：手工制作的夹具用来弯曲线脚， 以控制正确的角度和长度。 另一个步骤是， M K公司为了加强质量控制， 对员工做训练的投资。
由于焊锡在M K公司是一项重要的工作， 因此， 公司派遣了一半的员工到厂外受训， 以取得焊锡专业认证， 社长也随同参加。 另外， 公司也每月接受由主要厂商派来的焊锡专家， 来厂里作顾问指导。 在M K公司， 另有两个主要的现场问题， 要积极地去克服， 亦即飞溅与灰尘。 公司十分困扰， 不知该采用何种刷子， 才能有效地消除飞溅与灰尘， 经过各种不同材质的试用， 从金属材料到猪鬃， 最后选定了铜刷。 然而， 经过了各种研究， 公司最后改变了助焊剂的成分， 而彻底消除了飞溅问题， 也终止铜刷的消除作业方式。
M K社长仓林说：“过去， 我一直认为制造不合格品是无可避免的事。 而且， 以我们现有的流程方式， 5%的不合格率也算可以被接受。 因为， 即使再多花一些费用来做改善， 势必也无法回收。 然而， 非常感谢长谷川的指导， 目前我们正向零缺点挑战。 如果我们能向零缺点挑战， 我们的质量就可再上一层楼。 我们所有的员工皆为农家妇女， 她们不喜欢上学， 那也就是她们在此地工作的原因。 但她们热爱工作， 而且也有骨气。 她们有决心， 绝不会将不合格品流到下流程去。 ”长谷川告诉我说， 在M K公司包括社长在内， 从来没有一位员工听说过诸如：统计质量管理、管制图、要因分析图等专业术语， 但公司正在朝向5 0 p p m (百万分之五十)的质量水准迈进中。
根据长谷川的说法：“良好的质量管理有三个要素。 第一， 必须有良好的质量设计， 如果一开始就是不合格的设计， 那现场改善也没什么好做的了。 ”“第二， 必须有良好的材料供应商， 供应质量良好的零件及材料。 在M K公司里可以发现到， 由供应商提供的印刷电路有着许多的问题， 而那也是M K公司产品质量主要的问题之一。 这就是为什么在我当了他们的顾问后， 立即更换供应商的原因， 我深怕由该供应商所供应的印刷电路板的质量， 无法和MK公司改善质量的决心保持一致。 ”“第三， 必须有良好的手艺水准。 亦即员工必须做到绝不制造及流出不合格品。 质量绝非理论， 而是要务实地去实践！”M K公司的员工， 忠实地坚守着“现场—现场”原则， 以及三不原则—不接受、不制造、不流出不合格品的信条。如需咨询详细内容请关注卫星公众号young6668
这与我从另外一个国家的某家公司所听来的一个故事截然不同。 在那里， 有位学生找了一个暑期打工的工作—组装发动机。 有一天， 这位学生因疏忽而将扳手掉落到发动机里面， 旁边一位老手即告诉他说：“别担心， 在我们生产线的尾端， 有一位检查员， 他会去处理这个问题。 所以， 随它去吧！”认同此话的结果， 会产生一个巨大风险—因检查员的漏失， 而将此不合格品流出， 最后， 会到达消费使用者手里。
经过4年的努力， M K公司于1 9 9 4年8月， 交付了8万个印刷电路板组装品给其客户， 这其间竟达到没有一个不合格品的境界。 在此4年中， 公司的人事没有作任何的变动， 也没有作设备上的投资。 惟一做的事， 则是改变了员工做事的方式， 如此而已。 “由于泡沫经济的破灭……”仓林社长说：“经营气候的急剧变化， 导致在附近的许多公司都破产了。
以前的印刷电路板的供应商也同样破产了。 这些公司因无法克服质量提高， 及成本降低的巨大压力， 而导致破产。 我很高兴， 我们已在零缺点上做了努力， 并且已度过了最艰难的时刻。 ”
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作为质量人的你，有没有被上司架空的经历？
如题，大家说说有没有被上司架空的经历？欢迎分享，谢谢。
变更管理案例分析
通过两个变更管理的案例教训，分析变更管理和变化点管理的重点对象
变更管理，通常涉及产品变更和过程变更，建立在变化点管理之上。变化点管理做的很差，变更管理就不可能有好的结果。
案例一：
公司生产的紧固件制动油封的紫铜垫片，主要用在制动器的过油螺栓上，某日主机厂电话通知，发现多例紫铜垫片装配后开裂，要求立即处理。为此立即赶到装配现场，查看装配工艺没有问题，垫片外观完好，将同批件取几个回来分析。检查维氏硬度合格，金相检查发现组织存在重大问题，因此锁定热处理出现异常。该产品工艺一致都是采用淬油工艺，经过询问车间主任，有一批产品改为淬水工艺，这个改变并没有通知到技术部、质量部、检验人员，且该批量较大，车间主任反馈因生产排程问题，而且当时硬度测试也是合格的。后来这批产品全部报废，损失几万RMB，已装车产品召回替换。
案例二：
发动机主轴承螺栓（M16*1.5）以前的工艺为棒材下料，红锻（红镦）打头，车加工后热处理，校直，磨削，碾制螺纹；由于红锻效率低，另外磨削余量大，开发改进工艺路线为盘圆冷锻（冷镦）打头，热处理，校直，磨削，碾制螺纹；批量出货后客户装配发现难以装配，经过调查发现螺栓的跳动超差明显（螺栓弯曲）。经过调查，该变更存在验证不充分，热处理后长螺栓存在不可避免的弯曲，由于磨削余量大幅减少，出现直线度超差。且在生产、检验过程中没有反馈异常。
案例一反映出变更没有良好的策划，变更的方案没有得到评审，变更的信息没有流通，变更的工艺验证和产品验证不充分；而且在关键工序和特殊过程的随意变更本身就是反映出管理不严谨。
案例二反映出企业追求利润，盲目变更，FMEA分析缺失。在实施变更过程缺少跟踪，变更验证不足（缺少形位公差检查，以前就没有检查这个项目，工艺流程可以保证）。另过程控制缺失（校正工序因螺栓坯径变化后直线度检规需要重新设计制造，这个应该由开发设计提供或通知品保制作）。该变化涉及过程工艺变更，严格的说应该向客户提出变更申请并提供相关报告，可能被要求重新提交PPAP。
质量管理理论告诉我们，变化是绝对的，我们要在纷繁的变化中识别特殊原因的引起变化，关注、判断、干预和跟进验证这些变化，树立变化点管理意识，建立变化点管理的流程和办法，在公司范围内得到宣贯和认可，要各岗位人员知晓那些属于变化点管理的范围，如何确认和验证，需要哪些单位、个人知晓和配合，向谁报告，产品标识，如何处理产品，如何标准化。
关键工序和特殊过程管理，为啥特殊和关重，不就是因为对产品的最终特性有重大影响，无法及时验证或不能经济的验证，主要靠条件参数管理和破坏性实验。在关重工序和特殊过程的调整必须慎重，集思广益严格的策划和反复推演，充分预估可能带来的正反影响，条件具备时可以小样验证；当客户有要求时，必须在正式切换前得到客户的批准。
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变更管理，通常涉及产品变更和过程变更，建立在变化点管理之上。变化点管理做的很差，变更管理就不可能有好的结果。
案例一：
公司生产的紧固件制动油封的紫铜垫片，主要用在制动器的过油螺栓上，某日主机厂电话通知，发现多例紫铜垫片装配后开裂，要求立即处理。为此立即赶到装配现场，查看装配工艺没有问题，垫片外观完好，将同批件取几个回来分析。检查维氏硬度合格，金相检查发现组织存在重大问题，因此锁定热处理出现异常。该产品工艺一致都是采用淬油工艺，经过询问车间主任，有一批产品改为淬水工艺，这个改变并没有通知到技术部、质量部、检验人员，且该批量较大，车间主任反馈因生产排程问题，而且当时硬度测试也是合格的。后来这批产品全部报废，损失几万RMB，已装车产品召回替换。
案例二：
发动机主轴承螺栓（M16*1.5）以前的工艺为棒材下料，红锻（红镦）打头，车加工后热处理，校直，磨削，碾制螺纹；由于红锻效率低，另外磨削余量大，开发改进工艺路线为盘圆冷锻（冷镦）打头，热处理，校直，磨削，碾制螺纹；批量出货后客户装配发现难以装配，经过调查发现螺栓的跳动超差明显（螺栓弯曲）。经过调查，该变更存在验证不充分，热处理后长螺栓存在不可避免的弯曲，由于磨削余量大幅减少，出现直线度超差。且在生产、检验过程中没有反馈异常。
案例一反映出变更没有良好的策划，变更的方案没有得到评审，变更的信息没有流通，变更的工艺验证和产品验证不充分；而且在关键工序和特殊过程的随意变更本身就是反映出管理不严谨。
案例二反映出企业追求利润，盲目变更，FMEA分析缺失。在实施变更过程缺少跟踪，变更验证不足（缺少形位公差检查，以前就没有检查这个项目，工艺流程可以保证）。另过程控制缺失（校正工序因螺栓坯径变化后直线度检规需要重新设计制造，这个应该由开发设计提供或通知品保制作）。该变化涉及过程工艺变更，严格的说应该向客户提出变更申请并提供相关报告，可能被要求重新提交PPAP。
质量管理理论告诉我们，变化是绝对的，我们要在纷繁的变化中识别特殊原因的引起变化，关注、判断、干预和跟进验证这些变化，树立变化点管理意识，建立变化点管理的流程和办法，在公司范围内得到宣贯和认可，要各岗位人员知晓那些属于变化点管理的范围，如何确认和验证，需要哪些单位、个人知晓和配合，向谁报告，产品标识，如何处理产品，如何标准化。
关键工序和特殊过程管理，为啥特殊和关重，不就是因为对产品的最终特性有重大影响，无法及时验证或不能经济的验证，主要靠条件参数管理和破坏性实验。在关重工序和特殊过程的调整必须慎重，集思广益严格的策划和反复推演，充分预估可能带来的正反影响，条件具备时可以小样验证；当客户有要求时，必须在正式切换前得到客户的批准。
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质量问题的综合分析方法
质量问题分析方法实践总结1
品质技术作为支持质量管理和质量问题分析的工具，其重要性不言而喻；掌握品质技术，理清背后的管理思路，是成功复制和触类旁通的解决分析问题基础。质量问题呈现出纷繁复杂，产品属性千差万别，并且逐渐呈现真因隐藏较深，可靠性相关的问题呈现增多的特征。
质量问题的分析思路和途径很多，也没有统一的“招式”，主要与需要分析的对象特征、问题的属性、问题发生的环境条件和分析者的思维习惯有一定关系，也与分析者的经验和逻辑、产品专业知识素养专业有关系。笔者准备了相关案例来说明日常质量问题的处理思路，和管理反思，希望能激发读者的思维和质量管理反思。
案例1变速箱差速器螺栓从行驶中的变速箱内飞出，把变速器总成离壳打了一个洞，客户只给出一张螺栓个体的照片，要求做分析并召回该批批次整车。
客户提供松脱螺栓写真
松脱螺栓写真（局部放大）
思维和方法：调查产品的过程和出厂检查记录，确认螺栓产品的对图纸规范的符合性。从根据照片放大观察，发现螺栓头下R角非常亮（摩擦装配痕迹），螺栓承压面仅外侧有发亮（摩擦装配痕迹），总体来说承压面接触面积小（擦亮面积），螺栓没有真实打紧；从摩擦发亮程度情况看R角最亮，最先摩擦，说明此处有干涉，与螺栓的预期设计使用不符，因此推测为螺栓配合件差壳R角过小造成。
启示：放大观察失效件的特征，与产品设计、使用一般规则结合推测可能原因，然后证实推测原因，形成完整的逻辑关系。
案例2 波形弹簧垫圈在装配过程发生垫圈”C”变形和脱落现象
思维和方法：分析垫圈的硬度、材质、尺寸未发现异常，观察外观，发现开口垫圈都存在有一个小凸包（上图），正常的垫圈没有；使用气枪模拟装配，无法识别出原因，使用扳手手动慢慢扳拧，可发现垫圈变形脱出的全过程。
启示：当发生速度太快了，可以采用“照相”、“录像”观察事件发生过程，有点像安全气囊展开试验过程录像。这一技术广泛采用，比如模具设计过程，计算机模拟产品成型过程。
案例3：换档拨叉紧固螺栓在装配过程发生断裂，经过硬度、材质、脱碳、金相检查，未发现异常。安装扭力复核没有问题。
思维和方法：检查发现螺栓充斥大量油，正常状态没有油，根据螺栓紧固原则，有油螺栓发生摩擦系数偏小，螺栓轴力超出规范极限发生断裂；为展示这个问题，采用同批螺栓除油烘干装配，产品装配表现正常。
启示：同一批（件）产品，或者同一过程件，同相关方一起验证使用不同验证方法展现不同结果，对于需要达成的结果很具有说服力。
案例4 六角锥面车轮螺母出现螺母轴线与定位锥面位置度超差
思维和方法：调查产品的设计图纸是否有要求，检验是否要求，如何有效监测，加工基准与成品要求基准是否存在系统差异（二次装夹情况）
启示：考虑调查设计基准、加工定位基准、检验基准的统一性
案例5 紫铜垫片装配后漏油，发现垫片断裂
思维和方法：检查显微硬度符合，检查金相发现组织晶界开裂；材质调查符合性。
启示：产品宏观特性是由微观组织结构决定。（热处理状态异常，调查热处理工艺执行情况）
案例6 锥形弹簧垫圈装配后数小时内出现垫圈断裂
思维和方法：检查硬度、材质合格，金相检查发现组织内出现“人”“之”形穿晶裂纹，这是发生氢脆的特征。
启示：根据产品呈现某种专有特征，可推断产品经历的过程。质量管理人员需要掌握产品这些专用特征及其起因和影响结果。
案例7 客户年度实验发现前支柱锁紧螺母保证载荷不合格
思维和方法：检查螺母硬度、金相、材质情况都符合设计要求；根据图纸定义为螺母机械性能等级为10级，根据国家标准螺纹螺母的保证载荷与螺纹的有效长度有关系，分析图纸，发现不满足1型螺母螺纹有效长度要求，所以不适合1型螺母保证载荷标准进行试验。
启示：标准溯源，发现会签图纸与标准要求有冲突。技术要求的设立标准和规范，不要完全“迷信”。注意调查标杆与产品的差异点和以及有关使用环境等约束条件。
案例8 整车出现亏电
思维和方法：根据亏电逻辑分析，在一定周期内一定出现蓄电池输入小于输出。
启示：利用常识和逻辑去判断，再分析可能出现的现象，接合使用情况、服役环境、操作习惯、整车用电器功能开启情况，回溯整车电平衡测试情况，测试方法等，可使用FTA定性分析或FMEA的方法。
案例9 某电子元器件发现烧毁，正常测试满足设计规范
思维和方法：对比行业优秀供应商，发现电路设计少防止电流电压浪涌冲击击穿线路板的保护电路
启示：汽车行业很多使用“照抄”模式，使用母本分析，和专家分析，对照分析检查原理设计，并考虑罕有事件情况
案例10 焊接产品在使用中出现强度异常，比例极小，大批量破坏性验证焊接过程稳定性，未发现异常
思维和方法：金相分析失效件，发现焊接组织熔合异常；发现焊接电路与高频处理、热处理炉使用相同电路，当高频和热处理、焊接同一时间点用电，造成焊接电流偏小，焊接热量不足，焊接强度不足；
启示：考虑验证过程稳定性，过程稳定后需要考虑罕有事件发生，结合案列8的启示。
案例11 变速器连接发动机的螺栓发生断裂，其他供应商产品不出现此现象，装配工装为美国进口的高档多功能感知设备（设备能力不用怀疑）
思维和方法：现场重新打螺栓硬度合格（打硬度的方法太随便），让客户现场演示如何操作（因未生产无法进行）；该工位为关键工序，应该留有自检记录，检查扭矩自检和巡检记录，发现自检记录超出作业指导书要求，超出国标力矩要求。
启示：先进的设备不能保证良好的结果，就像精密的设备不能保证测量准确度一样；
案例12 汽车制动硬管在后桥段只有两个固定点，且相距较远。车辆在强化路试阶段发现制动硬管断裂漏油。管理人员要求制动硬管在车辆的装配位置拍照，并且断口位置、形状先不要观看，采用团队FMEA的方法，分析可能原因，然后在观察断口，做断口分析等，根据所有可能原因再进行逐一排查、确认。
启示：是否采用FMEA分析所有可能因素，还是根据断口、“三现”排查，或者采用复现（物理条件和时间、成本允许），需要综合考虑分析和验证的所有约束因素。
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品质技术作为支持质量管理和质量问题分析的工具，其重要性不言而喻；掌握品质技术，理清背后的管理思路，是成功复制和触类旁通的解决分析问题基础。质量问题呈现出纷繁复杂，产品属性千差万别，并且逐渐呈现真因隐藏较深，可靠性相关的问题呈现增多的特征。
质量问题的分析思路和途径很多，也没有统一的“招式”，主要与需要分析的对象特征、问题的属性、问题发生的环境条件和分析者的思维习惯有一定关系，也与分析者的经验和逻辑、产品专业知识素养专业有关系。笔者准备了相关案例来说明日常质量问题的处理思路，和管理反思，希望能激发读者的思维和质量管理反思。
案例1变速箱差速器螺栓从行驶中的变速箱内飞出，把变速器总成离壳打了一个洞，客户只给出一张螺栓个体的照片，要求做分析并召回该批批次整车。
客户提供松脱螺栓写真
松脱螺栓写真（局部放大）
思维和方法：调查产品的过程和出厂检查记录，确认螺栓产品的对图纸规范的符合性。从根据照片放大观察，发现螺栓头下R角非常亮（摩擦装配痕迹），螺栓承压面仅外侧有发亮（摩擦装配痕迹），总体来说承压面接触面积小（擦亮面积），螺栓没有真实打紧；从摩擦发亮程度情况看R角最亮，最先摩擦，说明此处有干涉，与螺栓的预期设计使用不符，因此推测为螺栓配合件差壳R角过小造成。
启示：放大观察失效件的特征，与产品设计、使用一般规则结合推测可能原因，然后证实推测原因，形成完整的逻辑关系。
案例2 波形弹簧垫圈在装配过程发生垫圈”C”变形和脱落现象
思维和方法：分析垫圈的硬度、材质、尺寸未发现异常，观察外观，发现开口垫圈都存在有一个小凸包（上图），正常的垫圈没有；使用气枪模拟装配，无法识别出原因，使用扳手手动慢慢扳拧，可发现垫圈变形脱出的全过程。
启示：当发生速度太快了，可以采用“照相”、“录像”观察事件发生过程，有点像安全气囊展开试验过程录像。这一技术广泛采用，比如模具设计过程，计算机模拟产品成型过程。
案例3：换档拨叉紧固螺栓在装配过程发生断裂，经过硬度、材质、脱碳、金相检查，未发现异常。安装扭力复核没有问题。
思维和方法：检查发现螺栓充斥大量油，正常状态没有油，根据螺栓紧固原则，有油螺栓发生摩擦系数偏小，螺栓轴力超出规范极限发生断裂；为展示这个问题，采用同批螺栓除油烘干装配，产品装配表现正常。
启示：同一批（件）产品，或者同一过程件，同相关方一起验证使用不同验证方法展现不同结果，对于需要达成的结果很具有说服力。
案例4 六角锥面车轮螺母出现螺母轴线与定位锥面位置度超差
思维和方法：调查产品的设计图纸是否有要求，检验是否要求，如何有效监测，加工基准与成品要求基准是否存在系统差异（二次装夹情况）
启示：考虑调查设计基准、加工定位基准、检验基准的统一性
案例5 紫铜垫片装配后漏油，发现垫片断裂
思维和方法：检查显微硬度符合，检查金相发现组织晶界开裂；材质调查符合性。
启示：产品宏观特性是由微观组织结构决定。（热处理状态异常，调查热处理工艺执行情况）
案例6 锥形弹簧垫圈装配后数小时内出现垫圈断裂
思维和方法：检查硬度、材质合格，金相检查发现组织内出现“人”“之”形穿晶裂纹，这是发生氢脆的特征。
启示：根据产品呈现某种专有特征，可推断产品经历的过程。质量管理人员需要掌握产品这些专用特征及其起因和影响结果。
案例7 客户年度实验发现前支柱锁紧螺母保证载荷不合格
思维和方法：检查螺母硬度、金相、材质情况都符合设计要求；根据图纸定义为螺母机械性能等级为10级，根据国家标准螺纹螺母的保证载荷与螺纹的有效长度有关系，分析图纸，发现不满足1型螺母螺纹有效长度要求，所以不适合1型螺母保证载荷标准进行试验。
启示：标准溯源，发现会签图纸与标准要求有冲突。技术要求的设立标准和规范，不要完全“迷信”。注意调查标杆与产品的差异点和以及有关使用环境等约束条件。
案例8 整车出现亏电
思维和方法：根据亏电逻辑分析，在一定周期内一定出现蓄电池输入小于输出。
启示：利用常识和逻辑去判断，再分析可能出现的现象，接合使用情况、服役环境、操作习惯、整车用电器功能开启情况，回溯整车电平衡测试情况，测试方法等，可使用FTA定性分析或FMEA的方法。
案例9 某电子元器件发现烧毁，正常测试满足设计规范
思维和方法：对比行业优秀供应商，发现电路设计少防止电流电压浪涌冲击击穿线路板的保护电路
启示：汽车行业很多使用“照抄”模式，使用母本分析，和专家分析，对照分析检查原理设计，并考虑罕有事件情况
案例10 焊接产品在使用中出现强度异常，比例极小，大批量破坏性验证焊接过程稳定性，未发现异常
思维和方法：金相分析失效件，发现焊接组织熔合异常；发现焊接电路与高频处理、热处理炉使用相同电路，当高频和热处理、焊接同一时间点用电，造成焊接电流偏小，焊接热量不足，焊接强度不足；
启示：考虑验证过程稳定性，过程稳定后需要考虑罕有事件发生，结合案列8的启示。
案例11 变速器连接发动机的螺栓发生断裂，其他供应商产品不出现此现象，装配工装为美国进口的高档多功能感知设备（设备能力不用怀疑）
思维和方法：现场重新打螺栓硬度合格（打硬度的方法太随便），让客户现场演示如何操作（因未生产无法进行）；该工位为关键工序，应该留有自检记录，检查扭矩自检和巡检记录，发现自检记录超出作业指导书要求，超出国标力矩要求。
启示：先进的设备不能保证良好的结果，就像精密的设备不能保证测量准确度一样；
案例12 汽车制动硬管在后桥段只有两个固定点，且相距较远。车辆在强化路试阶段发现制动硬管断裂漏油。管理人员要求制动硬管在车辆的装配位置拍照，并且断口位置、形状先不要观看，采用团队FMEA的方法，分析可能原因，然后在观察断口，做断口分析等，根据所有可能原因再进行逐一排查、确认。
启示：是否采用FMEA分析所有可能因素，还是根据断口、“三现”排查，或者采用复现（物理条件和时间、成本允许），需要综合考虑分析和验证的所有约束因素。
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美国质量协会注册质量工程师考试
注册质量工程师最早是美国质量协会发起的，全球范围内比较普及质量认证项目之一。今年3月一切条件成熟了，报名并参加了上海考场的纸质考试，幸运的通过了考试。由于网络上有关美国注册质量工程师考试的心得文章介绍较少，也有同事好友问询考试准备，因此决定简单写一下供有需要人员参考。
关于报名。美国注册质量工程师每年有多次考试机会，机考较多，笔试考试在每年的6月和12月个一次，笔试考试目前主要在北京、广州、深圳、上海。可以在美国质量协会中国分部的网络上报名，也可以在美国质量协会的网络上报名，但是美国网站的报名费用低很多，一般先申请成为会员，然后选择认证考试项目可以打折扣。申请会员大概100美金，认证项目考试会员价大概485美金，你需要准备或者需要朋友的VISA，万事达卡或其他的信用卡（见网络上），按网络上的步骤填写，报名成功会收到邮件通知。另外会员期间可收到NEWS LETTER杂志，增加其他的服务需要增加费用。报名考试有全英文和中英文版，注意选择。
准备资料。现在网络上可以看到注册质量工程师美国原著是第三版，比较贵，以前网络上有盗版的，质量还可以也很便宜；如果英文不太好，就同时购买中国质量协会翻译的中文版（第二版），正版也买不到了，只有一些盗版的。考虑到考试的时候需要带进去一本没有任何划写的参考书，可以一次购买两本（一本作为学习可划写，网络价格35块左右一本）。另外两本参考书是注册质量工程师考试新概念（中国克劳斯比学院翻译的）和很老的注册质量工程师手册手册（中国克劳斯比学院翻译的），另外需要在网络上下载很多考试练习题，最好带有答案的那种，打印出来（我准备的有一个档案袋多一点）。如果有条件可以购买网站上的考试题，我没有购买。如果有条件，也可以购买一本词典（考场也可能用上）。
关于学习方法推荐。由于中文版我都看了很多遍，英文版也看完了的，实际上我主要的时间是在考试前的60天-90天，都利用晚上加班和周末看书、计算，先看中文第二版看两遍，新概念看一遍，然后考试习题做一遍。通过试题去查找学习存在的漏洞，注意新概念中习题有些答案与习题的顺序号相差一个，但新概念确实是一本很好的参考书。强烈建议把注册质量工程师书上的每一道列题都计算一遍，包括查表（你会发现有些题也有错误的），不会的作个记号，回头再计算一次。一定要熟练使用科学计算器，另外需要记住几个常数，如正态分布上常见对应值（在新概念书的练习题上已经提醒了）。美国质量协会推荐自己搞一个索引或自己整理的资料装订成册（不允许使用习题册等），考试时间连续5小时很紧张的，主要靠翻书去寻找答案根本时间不足，连平时知道在哪里找到线索的都会陷入混乱。另外网络上下载的资料很多是英文的，要习惯看英文的，比如要习惯表示随机数的骰子的英文，常见的名词中英文意思。
关于知识更新问题。由于教材和参考资料具有一定的滞后性，因此自行确定哪些资料已经是过时的，比如ISO9001；另外一些基础的东西，比如确定输出是否满足了客户的要求是叫评审、验证、确认中的那个。统计推断这个章节感觉有些困难，可以参考一下中国质量协会的六西格玛黑带（红皮书），可靠性资料平时接触也少，少许感觉陌生。
关于答题。答题是涂答题卡，圆形的涂黑。因此准备2B铅笔的注意形状，同时2B铅笔最好准备两只或两头都削好。准备科学计算器（无声的），橡皮擦，准备好水杯或瓶装水。如果中文的试题阅读出现难以理解，看一下英文的表述。不能确定的使用排除法剔除确定不是的选项，其余的随便选一个。将不确定的题号写在草稿纸上，第一遍做完后立即涂答题卡（可能需要30-40分钟），监考老师会每一个小时会提醒一次，要求涂答题卡的时候就一定要开始涂。我第一遍做完话了近4小时，涂答题卡35分钟，剩下的就是检查几道不确定的题。
其它。最好在考试前一天的上午到达，因为有改签飞机的机会。建议7：10左右到考场，检查准考证和身份证，熟悉厕所位置，与其它考生交流一下，消除恐惧心理。一定不要去作弊，去厕所都是举手示意，一个回来后下一个才能去；有两个监考老师，而且人员都分开间距的，要遵守考场规则。考前培训有条件的可以参加，本次上海考区有30人左右参加，以上海及周边人为主，参加培训有8人，培训报名费用9600元，A4大小资料一本估计有500页。早餐一定要吃好，吃饱，连续5个小时很消耗体力的。
写在最后，考试的目的不全是通过考试，重要的是检验知识结构掌握，顺便把质量相关英语也提高了。不管怎样，希望报考者一次通过考试。
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关于报名。美国注册质量工程师每年有多次考试机会，机考较多，笔试考试在每年的6月和12月个一次，笔试考试目前主要在北京、广州、深圳、上海。可以在美国质量协会中国分部的网络上报名，也可以在美国质量协会的网络上报名，但是美国网站的报名费用低很多，一般先申请成为会员，然后选择认证考试项目可以打折扣。申请会员大概100美金，认证项目考试会员价大概485美金，你需要准备或者需要朋友的VISA，万事达卡或其他的信用卡（见网络上），按网络上的步骤填写，报名成功会收到邮件通知。另外会员期间可收到NEWS LETTER杂志，增加其他的服务需要增加费用。报名考试有全英文和中英文版，注意选择。
准备资料。现在网络上可以看到注册质量工程师美国原著是第三版，比较贵，以前网络上有盗版的，质量还可以也很便宜；如果英文不太好，就同时购买中国质量协会翻译的中文版（第二版），正版也买不到了，只有一些盗版的。考虑到考试的时候需要带进去一本没有任何划写的参考书，可以一次购买两本（一本作为学习可划写，网络价格35块左右一本）。另外两本参考书是注册质量工程师考试新概念（中国克劳斯比学院翻译的）和很老的注册质量工程师手册手册（中国克劳斯比学院翻译的），另外需要在网络上下载很多考试练习题，最好带有答案的那种，打印出来（我准备的有一个档案袋多一点）。如果有条件可以购买网站上的考试题，我没有购买。如果有条件，也可以购买一本词典（考场也可能用上）。
关于学习方法推荐。由于中文版我都看了很多遍，英文版也看完了的，实际上我主要的时间是在考试前的60天-90天，都利用晚上加班和周末看书、计算，先看中文第二版看两遍，新概念看一遍，然后考试习题做一遍。通过试题去查找学习存在的漏洞，注意新概念中习题有些答案与习题的顺序号相差一个，但新概念确实是一本很好的参考书。强烈建议把注册质量工程师书上的每一道列题都计算一遍，包括查表（你会发现有些题也有错误的），不会的作个记号，回头再计算一次。一定要熟练使用科学计算器，另外需要记住几个常数，如正态分布上常见对应值（在新概念书的练习题上已经提醒了）。美国质量协会推荐自己搞一个索引或自己整理的资料装订成册（不允许使用习题册等），考试时间连续5小时很紧张的，主要靠翻书去寻找答案根本时间不足，连平时知道在哪里找到线索的都会陷入混乱。另外网络上下载的资料很多是英文的，要习惯看英文的，比如要习惯表示随机数的骰子的英文，常见的名词中英文意思。
关于知识更新问题。由于教材和参考资料具有一定的滞后性，因此自行确定哪些资料已经是过时的，比如ISO9001；另外一些基础的东西，比如确定输出是否满足了客户的要求是叫评审、验证、确认中的那个。统计推断这个章节感觉有些困难，可以参考一下中国质量协会的六西格玛黑带（红皮书），可靠性资料平时接触也少，少许感觉陌生。
关于答题。答题是涂答题卡，圆形的涂黑。因此准备2B铅笔的注意形状，同时2B铅笔最好准备两只或两头都削好。准备科学计算器（无声的），橡皮擦，准备好水杯或瓶装水。如果中文的试题阅读出现难以理解，看一下英文的表述。不能确定的使用排除法剔除确定不是的选项，其余的随便选一个。将不确定的题号写在草稿纸上，第一遍做完后立即涂答题卡（可能需要30-40分钟），监考老师会每一个小时会提醒一次，要求涂答题卡的时候就一定要开始涂。我第一遍做完话了近4小时，涂答题卡35分钟，剩下的就是检查几道不确定的题。
其它。最好在考试前一天的上午到达，因为有改签飞机的机会。建议7：10左右到考场，检查准考证和身份证，熟悉厕所位置，与其它考生交流一下，消除恐惧心理。一定不要去作弊，去厕所都是举手示意，一个回来后下一个才能去；有两个监考老师，而且人员都分开间距的，要遵守考场规则。考前培训有条件的可以参加，本次上海考区有30人左右参加，以上海及周边人为主，参加培训有8人，培训报名费用9600元，A4大小资料一本估计有500页。早餐一定要吃好，吃饱，连续5个小时很消耗体力的。
写在最后，考试的目的不全是通过考试，重要的是检验知识结构掌握，顺便把质量相关英语也提高了。不管怎样，希望报考者一次通过考试。
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