评估质量管理软件/系统(QMS)试金石--试用、试用、还是试用!
近年来，越来越多的企业进行了信息化建设。企业信息化失败，或者至少说是没有完全达到当初的预期，案例比比皆是。
那么，到底如何避免失败？
答：最有效的手段之一就是--试用、试用、还是试用！
为什么要试用？
买双鞋子，你都会穿上试一下，走几步看鞋子是否合脚，穿着是否舒服，是不是硌脚。
企业是如此多种多样，如此千差万别，而且企业为了竞争和生存，还一直处于不断变化之中，不试用一下，怎能知道这个软件是不是适合自己，是不是能够解决企业面临的问题？
很多企业管理者说，那我可以参观一下成功案例。通常是很难看到同行案例（只有为数不多的企业会同意同行参观），即使很幸运看到了同行案例，并且很成功，也无法证明适合别的公司的软件，就一定会适合自己的公司。还是同样的道理，只有自己的脚最知道鞋合适不合适。
在选择工业软件时，“试用”这一火眼金睛术可以帮助企业发现以下潜在问题：
1. 避免被高大上的PPT蒙蔽双眼。
老王卖瓜，自卖自夸。乙方有些吹牛成分可以理解。但有很多软件提供商喜欢语不惊人死不休，还喜欢新造一些词汇来唬人，比如什么人工智能、大数据，什么ERP+MES全方位解决方案，什么万物互联，好像是一个全能的上帝，总之一句话没有他不能做的。对于这样的表演，一些人已经不屑一顾了，但绝大多人还是会被唬住。
这还没完，有些企业把PS本领也搬到了PPT产品介绍上，产品的界面P的非常酷炫；更有甚者，自己的产品没有这个功能，盗取同行的产品界面，放到自己的产品上去，宣称是自己开发的产品。
欺骗客户这事，可别以为只有中国软件企业这样做，美国和德国（美国和德国的工业软件比其它国家多）的软件公司也有这样干的，戳穿这样的把戏很简单，让乙方销售人员用他们的公司的实际软件系统现场展示PPT中出现的界面并走几个流程即可。
2. 现场演示也不一定完全可靠。
软件服务商在客户面前演示，所见即所得，这样该没有问题了吧？魔术也是在你面前表演，但魔术是真实的吗？在短短的展示时间内，客户很难掌握软件系统的全部，也不可能充分理解该系统。再说，乙方会100%毫无保留地展示产品吗？数据的前后逻辑关系是怎么得来的？计算结果对吗？
这里给大家介绍一个小技巧，如果乙方在介绍产品时，不停地在不同系统之间来回切换，你可就要小心了，该乙方的产品很可能不完善，是定制项目型的软件，没有办法在一个系统展示全部功能，所以要在不同系统之间跳来跳去。为什么对项目型产品要小心，道理也是很简单，失败概率大，详细论述可参见《质量管理系统(QMS)-6.自己开发，外包还是购买产品？》。
还有，展示期间甲方不太可能关注到全部细节，但有些细节又十分关键。例如，我们曾经发现多家软件企业（包括市场上一些常见的公司），其质量检验的取样规则违反了国标GB/T 2828.1—2012，系统上线后才发现，这时甲方该怎么办？如果甲方是知名企业且使用了这样低劣的软件，不仅没有对质量做到很好的管控，而且还会对企业商誉造成很大的潜在风险。
3. 验证操作界面是否易于一线员工理解。
如果不易于一线员工理解，实施会遇到很大的阻碍。还有，相对来说，一线员工的离职率比较高，如何让新员工快速掌握，不影响生产，也是一个不容忽视的问题。后期再培训的问题，在项目初期也要有所关注。
4. 乙方介绍的功能适合我们的企业吗？
语言沟通时不免有些歧义，实际测试一下系统便知，避免出现卖家秀和买家秀的问题。
除以上原因，试用还有其它益处吗？
5. 检验乙方软件的成熟度。
乙方在演示的时候，可以躲避一些软件的缺陷，甚至是Bug。 只要甲方在试用时比较细心，这些问题很难被隐藏住。
6. 考察乙方的实施能力。
专业实施能力是软件成功与否的另一个关键要素。甲方在试用时，必然会有一些问题，通过提出问题，就可以看出乙方是否是专业的质量人员，有没有专业服务能力。我们就曾经看到过，有些实施人员完全不懂质量，甲方人员还要花费时间告诉乙方软件公司什么是标准方差，什么是Cpk等专业术语。在这种情况下，还能期望实施过程中乙方给企业的流程带来优化吗？
很多企业购买质量管理软件的初衷包括希望通过实施软件把质量管控流程中不规范的地方一并梳理，如果乙方质量管理不专业，又如何梳理？
7. 让使用部门参与选择。
而不是完全由上级或者IT部门强行塞给使用部门一个系统，以便减少后期使用部门的抱怨和扯皮的事情。
给孩子买鞋子，最好带上孩子。
8. 员工有参与感。
可以根据甲方的实际情况，让多个层级员工参加试用。
9. 避免暗箱操作。
阳光是最好的消毒剂，让大家畅所欲言，把选择放在桌面上。这样选择出的系统，不会让大家失望。
10. 在签合同前，各方达成比较一致的意见。
通常测试是多人测试，给出的反馈更加全面，如果有意见不统一的地方，可以及早提出，避免后期的各种意想不到。
11. 尽量减少开口合同。
一些定制二开有时是不可避免的，但要在签合同时要做到心中有数，要在预算范围之内，如何才能实现呢？在IT部门的帮助下，让实际使用部门给出反馈，是比较接地气的办法。实际使用部门最清楚他们需要什么，什么是雪中送炭，什么是锦上添花，甚至什么是画蛇添足。
（这里的使用部门不能仅仅狭义地理解为质量部门，采购部门可能需要参考供应商质量表现，研发部门可能需要产品问题历史记录，销售和财务可能需要产品直通率来核算产品真实成本，高管可能需要产品质量整改进度表等等，不一而足。）
那么，甲方该如何进行试用？
试用的方法有多种，推荐一个即高效又可检验出乙方专业水平的方法。
第一步：甲方根据自身的需求，可以把相关的脱敏资料（可以公开的数据或者模拟数据）如，来料检验报告、过程检验报告、出货检验报告、客户投诉、评审报告、纠正预防（8D）、不合格品管理流程、以及质量月报等资料发给乙方。
第二步：由乙方搭建一个临时的测试系统，里面的物料号、工序、检验方式都模拟甲方真实运营的情况。
第三步：如果乙方是一个较为完备成熟的系统，可以很快搭建出来一个模拟系统，而不会用其它借口，什么审批之类的来拖延时间。
第四步：甲方按照实际生产和业务处理流程，录入一些实际的检验、不合格品、客诉等数据，不仅可以检验一下乙方的系统是否能够实现企业所需要的数据录入方式、报表分析效果，以及流程是否能够满足要求。还能够快速评估系统对当前需求的匹配程度、以及未来可能存在变化的灵活配置能力，并且可以通过这个模拟系统来进一步考察乙方对甲方的业务理解水平，以及技术支持能力。
第五步：通过测试系统，对于不能满足需求的地方，让乙方给出开发周期以及大致的报价，对项目的整体预算要做到心中有数。
第六步：对乙方的系统，人员专业水平，支持能力，价格等做出综合服务评价，选出合适的系统。
不同于购买一些传统的商品或服务，比如培训或者一个零件，这些都是某种程度上的短暂、小范围合作。购买工业软件就完全不同了，会涉及到多个部门，并且会对企业带来长期影响。不仅仅是系统上线那一时刻的服务很重要，更要考虑到乙方是否能够长期持续地提供基于系统的专业技术服务。选择错了，可能不但帮不到企业，反而成为负担。
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那么，到底如何避免失败？
答：最有效的手段之一就是--试用、试用、还是试用！
为什么要试用？
买双鞋子，你都会穿上试一下，走几步看鞋子是否合脚，穿着是否舒服，是不是硌脚。
企业是如此多种多样，如此千差万别，而且企业为了竞争和生存，还一直处于不断变化之中，不试用一下，怎能知道这个软件是不是适合自己，是不是能够解决企业面临的问题？
很多企业管理者说，那我可以参观一下成功案例。通常是很难看到同行案例（只有为数不多的企业会同意同行参观），即使很幸运看到了同行案例，并且很成功，也无法证明适合别的公司的软件，就一定会适合自己的公司。还是同样的道理，只有自己的脚最知道鞋合适不合适。
在选择工业软件时，“试用”这一火眼金睛术可以帮助企业发现以下潜在问题：
1. 避免被高大上的PPT蒙蔽双眼。
老王卖瓜，自卖自夸。乙方有些吹牛成分可以理解。但有很多软件提供商喜欢语不惊人死不休，还喜欢新造一些词汇来唬人，比如什么人工智能、大数据，什么ERP+MES全方位解决方案，什么万物互联，好像是一个全能的上帝，总之一句话没有他不能做的。对于这样的表演，一些人已经不屑一顾了，但绝大多人还是会被唬住。
这还没完，有些企业把PS本领也搬到了PPT产品介绍上，产品的界面P的非常酷炫；更有甚者，自己的产品没有这个功能，盗取同行的产品界面，放到自己的产品上去，宣称是自己开发的产品。
欺骗客户这事，可别以为只有中国软件企业这样做，美国和德国（美国和德国的工业软件比其它国家多）的软件公司也有这样干的，戳穿这样的把戏很简单，让乙方销售人员用他们的公司的实际软件系统现场展示PPT中出现的界面并走几个流程即可。
2. 现场演示也不一定完全可靠。
软件服务商在客户面前演示，所见即所得，这样该没有问题了吧？魔术也是在你面前表演，但魔术是真实的吗？在短短的展示时间内，客户很难掌握软件系统的全部，也不可能充分理解该系统。再说，乙方会100%毫无保留地展示产品吗？数据的前后逻辑关系是怎么得来的？计算结果对吗？
这里给大家介绍一个小技巧，如果乙方在介绍产品时，不停地在不同系统之间来回切换，你可就要小心了，该乙方的产品很可能不完善，是定制项目型的软件，没有办法在一个系统展示全部功能，所以要在不同系统之间跳来跳去。为什么对项目型产品要小心，道理也是很简单，失败概率大，详细论述可参见《质量管理系统(QMS)-6.自己开发，外包还是购买产品？》。
还有，展示期间甲方不太可能关注到全部细节，但有些细节又十分关键。例如，我们曾经发现多家软件企业（包括市场上一些常见的公司），其质量检验的取样规则违反了国标GB/T 2828.1—2012，系统上线后才发现，这时甲方该怎么办？如果甲方是知名企业且使用了这样低劣的软件，不仅没有对质量做到很好的管控，而且还会对企业商誉造成很大的潜在风险。
3. 验证操作界面是否易于一线员工理解。
如果不易于一线员工理解，实施会遇到很大的阻碍。还有，相对来说，一线员工的离职率比较高，如何让新员工快速掌握，不影响生产，也是一个不容忽视的问题。后期再培训的问题，在项目初期也要有所关注。
4. 乙方介绍的功能适合我们的企业吗？
语言沟通时不免有些歧义，实际测试一下系统便知，避免出现卖家秀和买家秀的问题。
除以上原因，试用还有其它益处吗？
5. 检验乙方软件的成熟度。
乙方在演示的时候，可以躲避一些软件的缺陷，甚至是Bug。 只要甲方在试用时比较细心，这些问题很难被隐藏住。
6. 考察乙方的实施能力。
专业实施能力是软件成功与否的另一个关键要素。甲方在试用时，必然会有一些问题，通过提出问题，就可以看出乙方是否是专业的质量人员，有没有专业服务能力。我们就曾经看到过，有些实施人员完全不懂质量，甲方人员还要花费时间告诉乙方软件公司什么是标准方差，什么是Cpk等专业术语。在这种情况下，还能期望实施过程中乙方给企业的流程带来优化吗？
很多企业购买质量管理软件的初衷包括希望通过实施软件把质量管控流程中不规范的地方一并梳理，如果乙方质量管理不专业，又如何梳理？
7. 让使用部门参与选择。
而不是完全由上级或者IT部门强行塞给使用部门一个系统，以便减少后期使用部门的抱怨和扯皮的事情。
给孩子买鞋子，最好带上孩子。
8. 员工有参与感。
可以根据甲方的实际情况，让多个层级员工参加试用。
9. 避免暗箱操作。
阳光是最好的消毒剂，让大家畅所欲言，把选择放在桌面上。这样选择出的系统，不会让大家失望。
10. 在签合同前，各方达成比较一致的意见。
通常测试是多人测试，给出的反馈更加全面，如果有意见不统一的地方，可以及早提出，避免后期的各种意想不到。
11. 尽量减少开口合同。
一些定制二开有时是不可避免的，但要在签合同时要做到心中有数，要在预算范围之内，如何才能实现呢？在IT部门的帮助下，让实际使用部门给出反馈，是比较接地气的办法。实际使用部门最清楚他们需要什么，什么是雪中送炭，什么是锦上添花，甚至什么是画蛇添足。
（这里的使用部门不能仅仅狭义地理解为质量部门，采购部门可能需要参考供应商质量表现，研发部门可能需要产品问题历史记录，销售和财务可能需要产品直通率来核算产品真实成本，高管可能需要产品质量整改进度表等等，不一而足。）
那么，甲方该如何进行试用？
试用的方法有多种，推荐一个即高效又可检验出乙方专业水平的方法。
第一步：甲方根据自身的需求，可以把相关的脱敏资料（可以公开的数据或者模拟数据）如，来料检验报告、过程检验报告、出货检验报告、客户投诉、评审报告、纠正预防（8D）、不合格品管理流程、以及质量月报等资料发给乙方。
第二步：由乙方搭建一个临时的测试系统，里面的物料号、工序、检验方式都模拟甲方真实运营的情况。
第三步：如果乙方是一个较为完备成熟的系统，可以很快搭建出来一个模拟系统，而不会用其它借口，什么审批之类的来拖延时间。
第四步：甲方按照实际生产和业务处理流程，录入一些实际的检验、不合格品、客诉等数据，不仅可以检验一下乙方的系统是否能够实现企业所需要的数据录入方式、报表分析效果，以及流程是否能够满足要求。还能够快速评估系统对当前需求的匹配程度、以及未来可能存在变化的灵活配置能力，并且可以通过这个模拟系统来进一步考察乙方对甲方的业务理解水平，以及技术支持能力。
第五步：通过测试系统，对于不能满足需求的地方，让乙方给出开发周期以及大致的报价，对项目的整体预算要做到心中有数。
第六步：对乙方的系统，人员专业水平，支持能力，价格等做出综合服务评价，选出合适的系统。
不同于购买一些传统的商品或服务，比如培训或者一个零件，这些都是某种程度上的短暂、小范围合作。购买工业软件就完全不同了，会涉及到多个部门，并且会对企业带来长期影响。不仅仅是系统上线那一时刻的服务很重要，更要考虑到乙方是否能够长期持续地提供基于系统的专业技术服务。选择错了，可能不但帮不到企业，反而成为负担。
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优思学院｜怎样获得国际认可六西格玛绿带或黑带证书?
我们知道有不少人在外企工作，因此对于六西格玛的学生来说，他们也会倾向于取得国际认可的六西格玛证书，即使是国内企业对国际性的证书也会看高一线。目前，国际认可的六西格玛绿带和六西格玛黑带，主要有两个方法。
美国质量协会（ASQ）
其中一个是在是美国质量协会（ASQ）颁发的证书，ASQ的六西格玛绿带证书是终身有效，只要通过考试即可获得。而六西格玛黑带证书，申请者要先提交一份简单的项目陈述书（提交两个项目或者如果有三年相关工作经验者則可提交一个），之后参加考试，通过了考试后，就可以得ASQ的证书，另外，黑带认证是需要每三年需更新一次。
所谓的项目陈述书就是简单地说明你曾完成过的项目、包括项目概述、使用了的六西格玛工具、项目带来的实质收益等，项目例子如下：
Manufacturing product defect reduction.
Human resources recruitment cycle time reduction.
Reduced accounts payable invoice processing costs.
Reduced Manufacturing machine setup time.
要注意的是模拟的项目、没有真实的组织或业务单位的、与流程改进无关的基本产品改进项目、任何没有测量前后成本效益的项目的，这些都不会被接纳的。
国际精益六西格玛研究所（ILSSI）
国际精益六西格玛协会 ( ILSSI ) 是英国的注册组织，由世界各地的精益六西格玛专业人士组成的联盟，旨在为精益和六西格玛的考试和认证提供国际的标准。ILSSI为同一认证在多个国家存在不同差异的问题提供了解决方案，对认证内容或难易程度进行治理或控制。质量教育和培训项目的标准化认证是ILSSI活动的核心。ILSSI目前在欧洲、东南亚、中东、非洲、北美和南美提供精益和六西格玛认证。
优思学院是ILSSI在中国地区的合作伙伴，近年也积极在中国提供国际认可的六西格玛黑带线上培训和认证考试，而且优思学院的六西格玛绿带和黑带资格证书，是没有设定项目要求的，也没有设定特别严苛的报读条件，优思学院已经成功与国际精益六西格玛研究所 （ILSSI）达成资格相互认可 (Mutal Qualification Recognition) 的协定。换言之，在本学院取得的六西格玛相关证书，同时会获得 iLSSi 的资格认可(Accreditation) 。因此，在我们的证书上，已加入ILSSI 的认可标志。ILSSI 国际精益六西格玛研究所没项目要求的主要原因是，优思学院是以考试成绩作为评核的绝对指标，因为这也是唯一客观和公平的标准，来评核六西格玛的资格。实际上，学生应该先获取相关知识的资格，才会有足够的能力去执行项目，所以，优思学院的政策和看法是，正确的顺序应该为 培训 > 认证 > 实际应用。这个理念，已经成为很多在国际或者外地的六西格玛组织所采用的政策了，因为获得认证不是你六西格玛旅程的终站，反而是开始。
知识应用的经验永远是重要的，优思学院建议学生，无论如何，在获得我们的认证后，应尽早争取项目经验，项目不论大小、不论实际收益的多少（同一个项目，在大公司执行自然会比在小公司执行会得到更大的收益），重要的是，执行项目、领导团队，和统计分析的思维的缎练，这些才是对个人来说最重要的。 收起阅读 »
美国质量协会（ASQ）
其中一个是在是美国质量协会（ASQ）颁发的证书，ASQ的六西格玛绿带证书是终身有效，只要通过考试即可获得。而六西格玛黑带证书，申请者要先提交一份简单的项目陈述书（提交两个项目或者如果有三年相关工作经验者則可提交一个），之后参加考试，通过了考试后，就可以得ASQ的证书，另外，黑带认证是需要每三年需更新一次。
所谓的项目陈述书就是简单地说明你曾完成过的项目、包括项目概述、使用了的六西格玛工具、项目带来的实质收益等，项目例子如下：
Manufacturing product defect reduction.
Human resources recruitment cycle time reduction.
Reduced accounts payable invoice processing costs.
Reduced Manufacturing machine setup time.
要注意的是模拟的项目、没有真实的组织或业务单位的、与流程改进无关的基本产品改进项目、任何没有测量前后成本效益的项目的，这些都不会被接纳的。
国际精益六西格玛研究所（ILSSI）
国际精益六西格玛协会 ( ILSSI ) 是英国的注册组织，由世界各地的精益六西格玛专业人士组成的联盟，旨在为精益和六西格玛的考试和认证提供国际的标准。ILSSI为同一认证在多个国家存在不同差异的问题提供了解决方案，对认证内容或难易程度进行治理或控制。质量教育和培训项目的标准化认证是ILSSI活动的核心。ILSSI目前在欧洲、东南亚、中东、非洲、北美和南美提供精益和六西格玛认证。
优思学院是ILSSI在中国地区的合作伙伴，近年也积极在中国提供国际认可的六西格玛黑带线上培训和认证考试，而且优思学院的六西格玛绿带和黑带资格证书，是没有设定项目要求的，也没有设定特别严苛的报读条件，优思学院已经成功与国际精益六西格玛研究所 （ILSSI）达成资格相互认可 (Mutal Qualification Recognition) 的协定。换言之，在本学院取得的六西格玛相关证书，同时会获得 iLSSi 的资格认可(Accreditation) 。因此，在我们的证书上，已加入ILSSI 的认可标志。ILSSI 国际精益六西格玛研究所没项目要求的主要原因是，优思学院是以考试成绩作为评核的绝对指标，因为这也是唯一客观和公平的标准，来评核六西格玛的资格。实际上，学生应该先获取相关知识的资格，才会有足够的能力去执行项目，所以，优思学院的政策和看法是，正确的顺序应该为 培训 > 认证 > 实际应用。这个理念，已经成为很多在国际或者外地的六西格玛组织所采用的政策了，因为获得认证不是你六西格玛旅程的终站，反而是开始。
知识应用的经验永远是重要的，优思学院建议学生，无论如何，在获得我们的认证后，应尽早争取项目经验，项目不论大小、不论实际收益的多少（同一个项目，在大公司执行自然会比在小公司执行会得到更大的收益），重要的是，执行项目、领导团队，和统计分析的思维的缎练，这些才是对个人来说最重要的。 收起阅读 »
取一下经：工作展开以及落实力度把控。欢迎大佬来指导
先简单介绍下本人的工作背景：
从事质量工作不到2年，高中学历。初步接触质量是从19年4月开始，在一个生产LED/LB的上市公司（公司规模2000-3000人）任质量部IPQC，同年12月升职QC组长（管理20-30人），20年10月辞职。有一定管理经验（外训+自学），柏拉图等质量工具也会使用，8D、SPC稍有涉猎。
今年5月底在一个小公司（其实就是一个30来人的小作坊）做质量管理，经理（管代）说做的好的话会升做主管；
公司背景：生产五金制品（只做冲压，电镀、氧化、打磨之类的都是外发，退货客诉非常频繁，基本2-3天1件），20-30人，流程制度非常不完善，甚至可以说没有。在我来之前是没有质量部的。公司基本情况：主要管理人员不是“皇亲国戚”就是跟了老板十年甚至十几年的老油条，普通员工也都是老板的亲戚之类的。
跟经理和老板谈过几次，对质量部期望比较高，同时也讲明工作开展难度，以及后期质量部的绝对话语权（有理有据的情况下）；现在每天的工作就是熟悉产品作业流程及跟进客退不良（没有专门的分析团队），没有工作指导、流程文件，所有事情都要靠自己去悟、问。做了将近2个月，只把包装部的作业流程确定下来了（员工配合度差，执行力差，没有管理力度），现在还是没有接触生产；
个人觉得这是个很好的机会，学管理学质量（虽然学不到什么专业的），工资也还可以。
写这么多就是想跟有经验的人学学，这种情况下还有必要继续做吗？工作如何展开？管理力度怎么掌握？会不会变成炮灰、背锅侠之类的，哈哈。
欢迎老江湖来指导 收起阅读 »
从事质量工作不到2年，高中学历。初步接触质量是从19年4月开始，在一个生产LED/LB的上市公司（公司规模2000-3000人）任质量部IPQC，同年12月升职QC组长（管理20-30人），20年10月辞职。有一定管理经验（外训+自学），柏拉图等质量工具也会使用，8D、SPC稍有涉猎。
今年5月底在一个小公司（其实就是一个30来人的小作坊）做质量管理，经理（管代）说做的好的话会升做主管；
公司背景：生产五金制品（只做冲压，电镀、氧化、打磨之类的都是外发，退货客诉非常频繁，基本2-3天1件），20-30人，流程制度非常不完善，甚至可以说没有。在我来之前是没有质量部的。公司基本情况：主要管理人员不是“皇亲国戚”就是跟了老板十年甚至十几年的老油条，普通员工也都是老板的亲戚之类的。
跟经理和老板谈过几次，对质量部期望比较高，同时也讲明工作开展难度，以及后期质量部的绝对话语权（有理有据的情况下）；现在每天的工作就是熟悉产品作业流程及跟进客退不良（没有专门的分析团队），没有工作指导、流程文件，所有事情都要靠自己去悟、问。做了将近2个月，只把包装部的作业流程确定下来了（员工配合度差，执行力差，没有管理力度），现在还是没有接触生产；
个人觉得这是个很好的机会，学管理学质量（虽然学不到什么专业的），工资也还可以。
写这么多就是想跟有经验的人学学，这种情况下还有必要继续做吗？工作如何展开？管理力度怎么掌握？会不会变成炮灰、背锅侠之类的，哈哈。
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优思学院｜六西格玛项目计划和立项要求
六西格玛项目计划书，也可以称作项目章程(Project Charter)。其实不止是六西格玛项目，任何项目同样需要项目章程，在PMP的知识架构中，同样认为项目章程是在项目中至关重要的，因为它是项目的灵魂。
为什么项目章程如此重要？优思学院的六西格玛课程中，引用了著名的兵法家孙子的一句话：--
知战之地，知战之日，则可千里而会战；不知战之地，不知战之日，则左不能救右，右不能救左，前不能救后，后不能救前，而况远者数十里，近者数里乎。-- 孫子兵法
公司要进行一个项目，就如同作战一样，要有充份的计划，一份好的项目章程(Project Charter)可以为团队和领导层清楚地阐述了这个六西格玛项目的计划是怎么样，包括项目的目的、目标、项目的范围、计划的时间等等。
你可以想像一下，如果没有项目没有充分的计划，没有方向，我们怎样领导团队？取得成功的机会还会高吗？在项目实施之时，团队更可以使用章程来澄清正在解决的问题、分歧，同时让团队明白 "成功 "是什么样子，从具体的愿景中得到动力。
所以，项目章程是精益六西格玛[1]项目的第一步，在DMAIC的定义阶段。在整个项目中，项目章程会由六西格玛黑带定期审查和完善。
六西格玛项目立项的要求，其实可以在项目章程(Project Charter)中找到，这也是我们为何要做项目章程的原因。
MBA百科这样说：
我们可以简单地列出一些六西格玛项目立项要求：
与公司或组织业务优先事项有明确关联
问题对组织至关重要
潜在流程性能的重大改进（例如> 50％）
潜在重大财务改进（例如，每年超过$ 250K）
合理的时间范围-可以在3到6个月内完成
明确的成功定量指标
明确定义的基线，目标和對业务利润的效果
当你明白六西格玛的最基本原理，自然会对立项要求有所掌握，六西格玛最基本的原理就是：减少过程的变异，为客户创造最高的价值，你只要看看优思学院最基础的免费培训就会明白的了。 收起阅读 »
为什么项目章程如此重要？优思学院的六西格玛课程中，引用了著名的兵法家孙子的一句话：--
知战之地，知战之日，则可千里而会战；不知战之地，不知战之日，则左不能救右，右不能救左，前不能救后，后不能救前，而况远者数十里，近者数里乎。-- 孫子兵法
公司要进行一个项目，就如同作战一样，要有充份的计划，一份好的项目章程(Project Charter)可以为团队和领导层清楚地阐述了这个六西格玛项目的计划是怎么样，包括项目的目的、目标、项目的范围、计划的时间等等。
你可以想像一下，如果没有项目没有充分的计划，没有方向，我们怎样领导团队？取得成功的机会还会高吗？在项目实施之时，团队更可以使用章程来澄清正在解决的问题、分歧，同时让团队明白 "成功 "是什么样子，从具体的愿景中得到动力。
所以，项目章程是精益六西格玛[1]项目的第一步，在DMAIC的定义阶段。在整个项目中，项目章程会由六西格玛黑带定期审查和完善。
六西格玛项目立项的要求，其实可以在项目章程(Project Charter)中找到，这也是我们为何要做项目章程的原因。
MBA百科这样说：
项目章程是正式批准项目的文件。任何一个项目，都是由一个或多个原因而被批准的，这些原因包括市场需求、营运需要、客户要求、技术进步、法律要求和社会需要等。
我们可以简单地列出一些六西格玛项目立项要求：
与公司或组织业务优先事项有明确关联
问题对组织至关重要
潜在流程性能的重大改进（例如> 50％）
潜在重大财务改进（例如，每年超过$ 250K）
合理的时间范围-可以在3到6个月内完成
明确的成功定量指标
明确定义的基线，目标和對业务利润的效果
当你明白六西格玛的最基本原理，自然会对立项要求有所掌握，六西格玛最基本的原理就是：减少过程的变异，为客户创造最高的价值，你只要看看优思学院最基础的免费培训就会明白的了。 收起阅读 »
福特汽车公司针对IATF16949：2016的顾客特殊要求与本公司体系关系的矩阵
本人最近根据福特汽车公司针对IATF16949：2016的顾客特殊要求（2021年1月8日生效），编制了与本公司的体系关系的矩阵表，实际上是本人花了3天时间，将整本的英文版福特顾客特殊要求事项PDF翻译成中文的结果，希望对各位能够有所帮助！
关系矩阵表请详见附件EXCEL，最新版福特CSR详见附件PDF。 收起阅读 »
关系矩阵表请详见附件EXCEL，最新版福特CSR详见附件PDF。 收起阅读 »
最新版QSB+英中文要求
我有全套资料，有需要的可以私聊
AENOR 欧盟CE认证机构首选 欧盟公告号0099
AENOR西班牙标准化和认证协会，是一个致力于推进所有工业和服务行业的标准 化和认证发展的组织。
作为全球性检验、检测及认证组织，通过其在不同国家及地域开展的认证、培训、 检验、验证服务，帮助全球80000多个企业与组织获得AENOR证书，超过 106000种产品和服务通过了AENOR认证，实施了400多次环境验证活动以及 6000多次检验活动。
AENOR服务涉及全球客户及各个领域。从医药到化工，从电气到工业，从消 费品到制造，从农产到食品，从材料到建筑，从服务标准到服务创新， 利用全球网络提供测试、检验、认证、审核、符合性评估等多维度的专业质量保 证服务，确保世界各地客户的能力与竞争力得到提升，确保产品符合当地社会公众的需求。
CE认证：欧洲市场准入 对于所有在欧盟境内销售，且处于CE认证要求覆盖范围内的产品， CE认证是一项必须满足的强制性法律合规要求。
CE认证覆盖产品：
建筑产品 (EU) 305/2011
燃气具 (EU) 2016/426
电梯 2014/33/EU
热水锅炉 92/42/EEC
承压设备 2014/68/EU
个人防护装备 (EU) 2016/425
空中索道 (EU) 2016/424
机械 2006/42/EC
移动式承压设备 2010/35/EU
船用设备 2014/90/EU
游艇及个人船只 2013/53/EU
优势 Advantage
资质齐全： 获得153个认证和授权机构认可（ENAC，ANAB，联合国等）。
标准权威： 知识源头，研究标准、制定标准，提供全球解决方案。
有口皆碑： 西班牙唯一一个行业及领域的专业知识服务覆盖社会近70%的机构。
技术创新： 不断累积专业技术，汲取经验，持续改进和创新，并应用于实际工作中。
全球布局： 全球化布局，创新管理体系，完善运营机制，保障服务质量全面提升。
AENOR CE认证项目部
工程师：鲍洪亮
热线：177 1728 0775
邮箱：jason.bao@aenor.cn
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作为全球性检验、检测及认证组织，通过其在不同国家及地域开展的认证、培训、 检验、验证服务，帮助全球80000多个企业与组织获得AENOR证书，超过 106000种产品和服务通过了AENOR认证，实施了400多次环境验证活动以及 6000多次检验活动。
AENOR服务涉及全球客户及各个领域。从医药到化工，从电气到工业，从消 费品到制造，从农产到食品，从材料到建筑，从服务标准到服务创新， 利用全球网络提供测试、检验、认证、审核、符合性评估等多维度的专业质量保 证服务，确保世界各地客户的能力与竞争力得到提升，确保产品符合当地社会公众的需求。
CE认证：欧洲市场准入 对于所有在欧盟境内销售，且处于CE认证要求覆盖范围内的产品， CE认证是一项必须满足的强制性法律合规要求。
CE认证覆盖产品：
建筑产品 (EU) 305/2011
燃气具 (EU) 2016/426
电梯 2014/33/EU
热水锅炉 92/42/EEC
承压设备 2014/68/EU
个人防护装备 (EU) 2016/425
空中索道 (EU) 2016/424
机械 2006/42/EC
移动式承压设备 2010/35/EU
船用设备 2014/90/EU
游艇及个人船只 2013/53/EU
优势 Advantage
资质齐全： 获得153个认证和授权机构认可（ENAC，ANAB，联合国等）。
标准权威： 知识源头，研究标准、制定标准，提供全球解决方案。
有口皆碑： 西班牙唯一一个行业及领域的专业知识服务覆盖社会近70%的机构。
技术创新： 不断累积专业技术，汲取经验，持续改进和创新，并应用于实际工作中。
全球布局： 全球化布局，创新管理体系，完善运营机制，保障服务质量全面提升。
AENOR CE认证项目部
工程师：鲍洪亮
热线：177 1728 0775
邮箱：jason.bao@aenor.cn
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优思学院｜3个方法没有权力的项目经理也能管理好团队
在一个功能性组织中，对于那些几乎没有权力的项目经理来说，这可能是很困难的，这种情况同样出现于六西格玛项目的领导者，例如绿带、黑带之上，他们的团队来自不同部门，行政上不受他们所约束，但是他们仍然要对按时、按预算和按商定的范围交付项目负责。在没有权力的情况下进行领导是具有挑战性的，但在这篇文章中，优思学院在这里将提供一些技巧和窍门。
一・了解并与你的利益相关者接触
如果你是组织的新成员，你可能对你的利益相关者不是很了解。但你必须始终明白，组织是靠人运行的，只有在相互尊重的情况下，人们才会付出他们的努力。
纵观马斯洛的需求层次理论，假设你工作的公司提供生理和安全需求，优思学院认为你必须关注人们的归属感和自尊心。你可以通过让每个人参加团队会议并给每个人平等的发言机会来提供归属感，当如果你看到有人不参与，你可以问他的想法。
这在项目的计划和执行阶段是至关重要的，因为它能灌输一种归属感。当你的利益相关者参与到项目的规划中时，他们会觉得执行计划是他们的责任，因为他们的意见被考虑了。
另外，总是尝试用问题而不是直接提供答案来引导；这将增加沟通，帮助你的会议更有成效，并帮助你更好地理解范围。如果你觉得某个利益相关者一直都很消极，没有任何建设性的意见，你可以亲自和他谈谈；千万不要当着大家的面骂他们（即使他们试图对你这样做）。
如果你认为一个利益相关者造成了很大的麻烦，就把它上报给上层管理人员，让他们来处理（因为你几乎没有任何权力）。
二・保持谦逊
作为一个项目经理，不要试图成为一个超级明星；你的主要目标应该始终是满足三重约束的要求。在体育史上一些最伟大的球队中，队长可能从来没有成为明星球员，但所有的队员都尊重他们。队长就像胶水一样，把所有队员团结在一起，引导他们朝着正确的方向前进，赢得那些看起来不可能赢得的比赛。真正的领袖总是专注于胜利，而从不专注于取得明星效应。
总是把成功的项目归功于团队；这将帮助你更加谦虚。当涉及到责备时，不要总是把责任归咎于自己。外面的许多专家说，一个好的领导者总是把责任揽在自己身上，把成功的功劳归于他人，但这与我们发现的情况相反。如果你总是责备自己，你就会失去可信度。
与其指责，不如专注于解决方案，参与辩论，而不是胁迫。当问题出现时，没有必要责备自己或其他任何人，剖析问题、不指责。优思学院认为这也将满足马斯洛需求层次理论的下一个层次：自尊（尊重的需求）。当你对团队成员的辛勤工作给予肯定和感谢时，会提高他们的自尊心。此外，通过不指责他人，你可以帮助利益相关者进行公开和富有成效的对话，使他们更有可能在未来为你更加努力工作。
三・表现出准备状态
当你不是一个技术性的项目经理时，表现出准备状态这一点尤其必要。你对项目过程范围的理解必须是彻底的。另外，如果你不能解决一个问题，要了解谁可以。
通常情况下，一个好的时间表和正确的项目控制可以帮助你实现这一点。优思学院认这将帮助你更快地做出决定，注意，你不需要做出每一个决定。当你让别人做一些决定时，会帮助他们学习并更加自信。
此外，在安排会议之前做好准备是很重要的。如果你决定为一个项目做每周一次的会议，你必须在会议之前拿出足够的时间来进行规划。这将有助于确保一个富有成效的会议，也会使其他利益相关者更加尊重你，从而推动他们为你努力工作，成功完成该项目。
总结
以上这些是优思学院总结的一些可以帮助你用最小的权力或没有权力进行领导的技巧。在你的职业生涯中，又有哪些技巧和经验是你自己发现的？不防让我们和大家知道，再下面的评论留言给我们吧！ 收起阅读 »
一・了解并与你的利益相关者接触
如果你是组织的新成员，你可能对你的利益相关者不是很了解。但你必须始终明白，组织是靠人运行的，只有在相互尊重的情况下，人们才会付出他们的努力。
纵观马斯洛的需求层次理论，假设你工作的公司提供生理和安全需求，优思学院认为你必须关注人们的归属感和自尊心。你可以通过让每个人参加团队会议并给每个人平等的发言机会来提供归属感，当如果你看到有人不参与，你可以问他的想法。
这在项目的计划和执行阶段是至关重要的，因为它能灌输一种归属感。当你的利益相关者参与到项目的规划中时，他们会觉得执行计划是他们的责任，因为他们的意见被考虑了。
另外，总是尝试用问题而不是直接提供答案来引导；这将增加沟通，帮助你的会议更有成效，并帮助你更好地理解范围。如果你觉得某个利益相关者一直都很消极，没有任何建设性的意见，你可以亲自和他谈谈；千万不要当着大家的面骂他们（即使他们试图对你这样做）。
如果你认为一个利益相关者造成了很大的麻烦，就把它上报给上层管理人员，让他们来处理（因为你几乎没有任何权力）。
二・保持谦逊
作为一个项目经理，不要试图成为一个超级明星；你的主要目标应该始终是满足三重约束的要求。在体育史上一些最伟大的球队中，队长可能从来没有成为明星球员，但所有的队员都尊重他们。队长就像胶水一样，把所有队员团结在一起，引导他们朝着正确的方向前进，赢得那些看起来不可能赢得的比赛。真正的领袖总是专注于胜利，而从不专注于取得明星效应。
总是把成功的项目归功于团队；这将帮助你更加谦虚。当涉及到责备时，不要总是把责任归咎于自己。外面的许多专家说，一个好的领导者总是把责任揽在自己身上，把成功的功劳归于他人，但这与我们发现的情况相反。如果你总是责备自己，你就会失去可信度。
与其指责，不如专注于解决方案，参与辩论，而不是胁迫。当问题出现时，没有必要责备自己或其他任何人，剖析问题、不指责。优思学院认为这也将满足马斯洛需求层次理论的下一个层次：自尊（尊重的需求）。当你对团队成员的辛勤工作给予肯定和感谢时，会提高他们的自尊心。此外，通过不指责他人，你可以帮助利益相关者进行公开和富有成效的对话，使他们更有可能在未来为你更加努力工作。
三・表现出准备状态
当你不是一个技术性的项目经理时，表现出准备状态这一点尤其必要。你对项目过程范围的理解必须是彻底的。另外，如果你不能解决一个问题，要了解谁可以。
通常情况下，一个好的时间表和正确的项目控制可以帮助你实现这一点。优思学院认这将帮助你更快地做出决定，注意，你不需要做出每一个决定。当你让别人做一些决定时，会帮助他们学习并更加自信。
此外，在安排会议之前做好准备是很重要的。如果你决定为一个项目做每周一次的会议，你必须在会议之前拿出足够的时间来进行规划。这将有助于确保一个富有成效的会议，也会使其他利益相关者更加尊重你，从而推动他们为你努力工作，成功完成该项目。
总结
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LED灯具如何办理中国能效标签，用的什么标准呢？
可能有些朋友可能有所关注zui新的灯具节能认证标准的实施。中国质量认证中心简称“CQC”于2019年8月8号发布通知开始执行新版道路用LED灯具及室内照明用LED产品的能效认证标准，原定于2020年5月1号开始实施，由于疫情原因目前延期至2020年11月1号实施。
现行支持标准：
GB 37478-2019 《道路和隧道照明用LED灯具能效限定值及能效等级》
GB 30225-2019 《室内照明用LED产品的能效限定值及能效等级》
标识的样式和规格
标识为蓝白背景的彩色标识，长度为 45 mm，宽度为 30 mm。
标识名称为：中国能效标识（英文名称为 CHINA ENERGY LABEL）。
中国能效标识为蓝白背景的彩色标识，分为1、2、3、4、5共5个等级：
等级1表示产品达到国际先进水平，节电，即耗能低；
等级2表示比较节电；
等级 3表示产品的能源效率为我国市场的平均水平；
等级4表示产品能源效率低于市场平均水平；
等级5是市场准入指标，低于该等级要求的产品不允许生产和销售。
标识的备案以及单元划分：
1、生产者或进口商应当按产品规格型号逐一备案
2、LED模块的类型相同，灯壳材质相同，透光罩的材料相同，灯的外形相似，通过额定功率、色调代码和配光类型将产品划分备案单元
3、相同备案单元的产品填写一份备案表，提交其中zui小功率和zui低色温规格型号的检测报告，其他规格型号产品可不提交检测报告
中国能效标识申请流程：
第一步：产品检测
能效检测应在有资质的实验室进行。 （深圳南方立讯检测有限公司，我司为国内唯一一家持有道路灯及室内灯具中国能效测试资质的民营实验室）
依据相应能源效率国家标准检测合格之后，我司出具能源效率检测报告。 新版灯具能效要求进行3000小时寿命测试，如果持有真实有效的LM80报告通过验证后，可以豁免3000小时寿命测试。如豁免3000小时寿命测试，我司可以一周出测试报告，后续注册两周，三周即可完成能效测试与注册。
能效标识制度有别于大家熟知的CCC认证或节能认证制度，采用的是企业自我声明+备案+监督管理的模式。为方便企业申请能效标识，对其检测和备案流程说明如下。
第二步：制作能效标识
请使用CorelDRAW格式的可编辑的能效标识样本。用CorelDRAW11.0以上版本（带方正字库）打开，标注生产者名称、规格型号、能效等级和能效指标等信息，根据不同类型灯具能效标识有所区别。生产者是指对产品质量负有法律责任的产品品牌所有者或使用者。规格型号应当与铭牌上的标注相一致。能效等级、功率、光效、显色指数、相关色温和光通维持率等产品能效性能相关参数应当依据 GB 30255 的现行有效版本和检测报告确定。标识标注的光效应当不超出相应能效等级的取值范围， 被测产品的光效应能满足标识中的标注值。依据的能源效率强制性国家标准是指 GB 30255 的现行有效版本。
能效标识要用80克及以上铜版纸印刷，用不干胶粘贴在产品或小包装的明显位置。备案时要提供一个标识样本进行审核。
第三步：网上填写备案信息
首先要在中国能效标识网注册企业用户。须提供企业基本信息，经管理员审核后（约3天）完成注册。
注册成功后登录，添加产品备案相关信息，主要是能效标识所标注的信息。
更详细的信息，请参考中国能效标识网首页左边的“办事指南”栏目。
第四步：递交备案所需文本材料
向中国能效标识管理中心递交以下文本材料：
生产者营业执照或登记注册证明复印件；
能效标识备案企业信息表；
能效标识样本；（见第二步）
能效标识备案表；
能效检测报告；（见第一步）
涉及品牌授权或OEM生产时，需要提供：
品牌使用授权书；
能效标识备案OEM声明；
如果生产者是境外注册的企业，进口商也是责任方之一，因此还需要提供：
进口商营业执照或登记注册证明复印件；
进口商企业信息表；
进口商与境外生产者订立的相关合同副本；
深圳南方立讯检测有限公司
(中国合格评定国家认可委员会认可实验室CNAS NO.L10160)
Shenzhen Southern LCS Compliance Testing Laboratory Ltd.(CNAS No.L10160)
深圳市光明区马田街道合水口社区中裕绿色高新产业园101-201 收起阅读 »
现行支持标准：
GB 37478-2019 《道路和隧道照明用LED灯具能效限定值及能效等级》
GB 30225-2019 《室内照明用LED产品的能效限定值及能效等级》
标识的样式和规格
标识为蓝白背景的彩色标识，长度为 45 mm，宽度为 30 mm。
标识名称为：中国能效标识（英文名称为 CHINA ENERGY LABEL）。
中国能效标识为蓝白背景的彩色标识，分为1、2、3、4、5共5个等级：
等级1表示产品达到国际先进水平，节电，即耗能低；
等级2表示比较节电；
等级 3表示产品的能源效率为我国市场的平均水平；
等级4表示产品能源效率低于市场平均水平；
等级5是市场准入指标，低于该等级要求的产品不允许生产和销售。
标识的备案以及单元划分：
1、生产者或进口商应当按产品规格型号逐一备案
2、LED模块的类型相同，灯壳材质相同，透光罩的材料相同，灯的外形相似，通过额定功率、色调代码和配光类型将产品划分备案单元
3、相同备案单元的产品填写一份备案表，提交其中zui小功率和zui低色温规格型号的检测报告，其他规格型号产品可不提交检测报告
中国能效标识申请流程：
第一步：产品检测
能效检测应在有资质的实验室进行。 （深圳南方立讯检测有限公司，我司为国内唯一一家持有道路灯及室内灯具中国能效测试资质的民营实验室）
依据相应能源效率国家标准检测合格之后，我司出具能源效率检测报告。 新版灯具能效要求进行3000小时寿命测试，如果持有真实有效的LM80报告通过验证后，可以豁免3000小时寿命测试。如豁免3000小时寿命测试，我司可以一周出测试报告，后续注册两周，三周即可完成能效测试与注册。
能效标识制度有别于大家熟知的CCC认证或节能认证制度，采用的是企业自我声明+备案+监督管理的模式。为方便企业申请能效标识，对其检测和备案流程说明如下。
第二步：制作能效标识
请使用CorelDRAW格式的可编辑的能效标识样本。用CorelDRAW11.0以上版本（带方正字库）打开，标注生产者名称、规格型号、能效等级和能效指标等信息，根据不同类型灯具能效标识有所区别。生产者是指对产品质量负有法律责任的产品品牌所有者或使用者。规格型号应当与铭牌上的标注相一致。能效等级、功率、光效、显色指数、相关色温和光通维持率等产品能效性能相关参数应当依据 GB 30255 的现行有效版本和检测报告确定。标识标注的光效应当不超出相应能效等级的取值范围， 被测产品的光效应能满足标识中的标注值。依据的能源效率强制性国家标准是指 GB 30255 的现行有效版本。
能效标识要用80克及以上铜版纸印刷，用不干胶粘贴在产品或小包装的明显位置。备案时要提供一个标识样本进行审核。
第三步：网上填写备案信息
首先要在中国能效标识网注册企业用户。须提供企业基本信息，经管理员审核后（约3天）完成注册。
注册成功后登录，添加产品备案相关信息，主要是能效标识所标注的信息。
更详细的信息，请参考中国能效标识网首页左边的“办事指南”栏目。
第四步：递交备案所需文本材料
向中国能效标识管理中心递交以下文本材料：
生产者营业执照或登记注册证明复印件；
能效标识备案企业信息表；
能效标识样本；（见第二步）
能效标识备案表；
能效检测报告；（见第一步）
涉及品牌授权或OEM生产时，需要提供：
品牌使用授权书；
能效标识备案OEM声明；
如果生产者是境外注册的企业，进口商也是责任方之一，因此还需要提供：
进口商营业执照或登记注册证明复印件；
进口商企业信息表；
进口商与境外生产者订立的相关合同副本；
深圳南方立讯检测有限公司
(中国合格评定国家认可委员会认可实验室CNAS NO.L10160)
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优思学院｜六西格玛是能以事实作为决策方式的管理方法？
是什么令你能成为优秀的管理者？优思学院认为，你须要做到的是，认清事物的真实面，才可作出优秀的决策，这称作Management By Fact（MBF）。六西格玛就是一套以统计学为基础的管理手法，让你认清事实，作出最佳的判断。
六西格玛里所說的“统计分析”是以统计的原理、原则为依据去架构出对“事物的看法、想法”，重点放在“创思方式”上。这里，我们将以此为中心，从其实务的背景去探讨它的内容。
一个讽刺又真实的有趣故事
我们来看看一个故事，因交期延误给客人带来极大困扰的营业处。
这个营业处本来要去客户那里拿下个月以后的订单，但想到不但这个星期的货还未出，连上个星期应该交的货也都还未出，实在没有脸去见客户，想要去拿订单也不敢去了。于是马上会见负责生产的4位业务部的部长，拜托他们督促交货。同时也拜托向来在公司里最“恶名昭彰”的业务部的部长，希望他拿出对策来处理“交期延误”的问题。
谁知道这4位的业务部长当中，反而有人以夹带讽刺的口气说：“你能不能出示数据证明交货延误？指导六西格玛的老师不是常说“要以数据说明事实”的吗？”
因为一时疏忽忘了带交期延误的数据过来感到面红耳赤，所以立刻回营业处要求他们收集数据。结果在分析数据的时候，发现4个业务部当中被传说交期延误的最严重，也就是那个最“恶名昭彰”的业务部，比起其他三个业务部，其实交期延误情形是最少的。
4个业务部当中交期延误最少的业务部，为什么会变成恶名昭彰的部门呢？根据后来调查的结果，原来当营业处的负责人以电话向该恶名昭彰的业务部催促出货时，该部的应对态度非常差，姿态摆得很高，而且一贯以冷淡的语气回应对方。因此给了营业处负责人不好的印象，变成了恶名在外的部门。
相对的，其他的业务部在面对同样的问题时，都以低姿态回应电话，给营业处负责人留下良好的印象。就这样的，只凭印象这个部门就被判了恶名，完全没有在数据的依据下受到公平的判断。这个世界上有很多事情也都只凭印象就被加以判断。从这里相信大家一定可以体会，不根据数据去判断事物是何其地危险！
督促出货与处理抱怨太慢等，常常使得营业部门与工厂部门彼此水火不容，不断有争议或吵架发生。没有证据资料或数据作为依据的争议，常常一引发就没完没了。
任何人一定都有过彼此无法说服对方，弄得很不耐烦的经验。这种情形最后一定是“声音大的人赢”。声音小、没胆量的人就算说的是正确的，还是会让声音大的人压过去，最后变成“无理硬拗变有理”。“
但是，这样的工作环境会让员工士气愈来愈低落，士气不振是非常严重的事情。想要摆脱这种类似黑道社会的“无理硬拗变有理”的工作环境，让正确的意见随时都能出头，一定要靠证据资料或数据来说明事实。也就是说“证据胜于理论”，我们也可以说“脱离这种黑道的社会正是六西格玛的目标所在”。
从"事实胜于雄辩" 到 “证据”胜于“理论”
优思学院认为，拙劣决策的3种常见来源：
随意设定标竿：将另一家公司成功推行的想法，应用在自己的业务中，却没有去分析它是否真正可行。
2. 继续采用过去似乎奏效的做法：假设未来市场条件会非常类似或雷同。因此，借由重复相同做法，期望得到相似的成果。
3. 遵循根深蒂固但未经证实的意识态：那些晋升到资深管理职位者得意计划。这些提案并不是以事为基础，只是单凭直觉。
总之，这些实务做法取代事实成为传统智慧。
这3种方法不但不利用可靠的逻辑和分析搜集资料再据此采取行动，反而只依赖部分资讯的选择性回忆。为了对付这些问题，就必须用证据来进行管理。
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六西格玛里所說的“统计分析”是以统计的原理、原则为依据去架构出对“事物的看法、想法”，重点放在“创思方式”上。这里，我们将以此为中心，从其实务的背景去探讨它的内容。
一个讽刺又真实的有趣故事
我们来看看一个故事，因交期延误给客人带来极大困扰的营业处。
这个营业处本来要去客户那里拿下个月以后的订单，但想到不但这个星期的货还未出，连上个星期应该交的货也都还未出，实在没有脸去见客户，想要去拿订单也不敢去了。于是马上会见负责生产的4位业务部的部长，拜托他们督促交货。同时也拜托向来在公司里最“恶名昭彰”的业务部的部长，希望他拿出对策来处理“交期延误”的问题。
谁知道这4位的业务部长当中，反而有人以夹带讽刺的口气说：“你能不能出示数据证明交货延误？指导六西格玛的老师不是常说“要以数据说明事实”的吗？”
因为一时疏忽忘了带交期延误的数据过来感到面红耳赤，所以立刻回营业处要求他们收集数据。结果在分析数据的时候，发现4个业务部当中被传说交期延误的最严重，也就是那个最“恶名昭彰”的业务部，比起其他三个业务部，其实交期延误情形是最少的。
4个业务部当中交期延误最少的业务部，为什么会变成恶名昭彰的部门呢？根据后来调查的结果，原来当营业处的负责人以电话向该恶名昭彰的业务部催促出货时，该部的应对态度非常差，姿态摆得很高，而且一贯以冷淡的语气回应对方。因此给了营业处负责人不好的印象，变成了恶名在外的部门。
相对的，其他的业务部在面对同样的问题时，都以低姿态回应电话，给营业处负责人留下良好的印象。就这样的，只凭印象这个部门就被判了恶名，完全没有在数据的依据下受到公平的判断。这个世界上有很多事情也都只凭印象就被加以判断。从这里相信大家一定可以体会，不根据数据去判断事物是何其地危险！
督促出货与处理抱怨太慢等，常常使得营业部门与工厂部门彼此水火不容，不断有争议或吵架发生。没有证据资料或数据作为依据的争议，常常一引发就没完没了。
任何人一定都有过彼此无法说服对方，弄得很不耐烦的经验。这种情形最后一定是“声音大的人赢”。声音小、没胆量的人就算说的是正确的，还是会让声音大的人压过去，最后变成“无理硬拗变有理”。“
但是，这样的工作环境会让员工士气愈来愈低落，士气不振是非常严重的事情。想要摆脱这种类似黑道社会的“无理硬拗变有理”的工作环境，让正确的意见随时都能出头，一定要靠证据资料或数据来说明事实。也就是说“证据胜于理论”，我们也可以说“脱离这种黑道的社会正是六西格玛的目标所在”。
从"事实胜于雄辩" 到 “证据”胜于“理论”
优思学院认为，拙劣决策的3种常见来源：
随意设定标竿：将另一家公司成功推行的想法，应用在自己的业务中，却没有去分析它是否真正可行。
2. 继续采用过去似乎奏效的做法：假设未来市场条件会非常类似或雷同。因此，借由重复相同做法，期望得到相似的成果。
3. 遵循根深蒂固但未经证实的意识态：那些晋升到资深管理职位者得意计划。这些提案并不是以事为基础，只是单凭直觉。
总之，这些实务做法取代事实成为传统智慧。
这3种方法不但不利用可靠的逻辑和分析搜集资料再据此采取行动，反而只依赖部分资讯的选择性回忆。为了对付这些问题，就必须用证据来进行管理。
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优思学院｜3步法推行目视化管理，创造一目了然的工作环境
大家试想一下把工作场所与正在行驶的汽车进行比较，您能想象汽车中的驾驶席前没有仪表板吗？
究竟现在是否超速？还是速度过慢已经被人超车落后，甚至没油或是胎压异常等等，通通都看不到。
单靠驾驶者的感觉、经验来握着方向盘向目标迈进，你觉得这样的驾驶可靠吗？发生意外的风险大不大？
“最近我们公司客戶诉案件好像多了，自己小心注意一点。”
“最近订单比较多，现场人员们要好好加油！”
“这个月我们业绩一定要比上个月好！”
优思学院曾指出，大多数企业辅导会议中听到高阶主管勉励员工时，总会说出上面这样的勉励之词，但我总是会觉得少了一点什么，因为组织的资讯情报未能即时共享，因此让“第一线的问题，无法早期发现、早期治疗。
究竟公司上级和下级之间可否不需要你问我答、一搭一唱， 所有资讯都能够公开透明地在现场以简单易懂的方式呈现出来， 就算不用问，用看的也能够看懂呢？ 其实这就是“目视化管理”的目的。
然而，要怎么在自己公司或单位内部推动目视化管理呢？大家可以试着按照下面所述的三个步骤进行。
一・锁定公司关键的目标
关键的目标，意义和六西格玛[1]中的CTQ的意义相似，就是公司至关重要的绩效指标。
就好像现代人的知识焦虑症一样，我知道大家总是贪心地想要在工作中做到全知全能，但是你不是上帝。我们能做的是依循公司年度方针、季目标等具体绩效指标，锁定重点主动出击。
例如有过往辅导企业，他们曾在某一季列出的改善重点是缩短生产线换线换模的速度，并且挑战五分钟内完成。因此生产线最终站的上方就设置了一个LED灯的倒数计时器，每当该品项的最后一个产品完成时，倒数计时器就会启动，工作人员们就能够依循着时间的限制完成各自负责的换线换模作业。
透过这样的倒数计时器，当你在作业时就能够有一个参照准则， 当时间剩下三分钟时我应该要把旧的模具给拆卸下来，当时间剩下 一分钟时新模具应该已经要装好，准备要调整设备参数。
二・如何呈现即时数据
有位老师向我们说，他很常在授课时讲个真实的笑话，许多公司要判断现场工作人员要不要加班，资讯不是掌握在现场组长手上，也不是课长，更不可能是经理。那你猜猜看是谁？
答案是文员小姐最清楚，因为下午四点多文员就会到现场问大家说晚上有没有要加班？很多上课的学员笑着笑着就哭了，因为这代表着公司重要资讯更新频率的严重落后。也许你可以像这家公司一样，透过每小时定期的填写生产数据，让大家知道现在进度是超前、刚好还是落后？
如果遭遇落后情况，班组长也需填写是因为遭遇何种原因造成， 作为后续改善依据。
三・从目视化的结果指示行动计划
目视化管理，是希望透过各种道具、图表等方式， 将资讯做视觉化呈现。
很多企业的确也都能做到这点。但是“目视化”终究只是种手段， 真正需要的是“管理”，也就是我们看完后需要怎么做才是重点。
例如管理者在现场张贴了关于本月份每日不良品数量变化的图表，每日高高低低、此消彼长的变化，大多数的人是不会放在心上的！但如果在图表上有着明确的行动指标“不良率目标2%”，那么大家就知道今天不良率5%远高于目标，要赶紧找出是在人员、 设备、物料、作法上出了什么问题。可以利用鱼骨图，分析问题原因所以目视化管理希望能够显示异常，更重要的是当异常真正发生时，给予大家明确的行动指示。
“有共识才能够共事”，然而对于公司从上到下的每个人来说，最基本的共识应该来自于对于工作环境一致的认知，而员工对工作环境的认知，也是员工动力的其中一个重要来源，所以目视化管理就是一个简单却又明确的作法，也是一个激励员工的方式。
不论是谁，到了哪一个单位的现场，都能够清楚知道这个单位的 即时状况，就好比开车时的仪表板清楚载明现在时速、引擎转速， 我们就能依此判断是否超速，同时也能针对接下来开车是否要加快或放慢在油门增减上有所反应。
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究竟现在是否超速？还是速度过慢已经被人超车落后，甚至没油或是胎压异常等等，通通都看不到。
单靠驾驶者的感觉、经验来握着方向盘向目标迈进，你觉得这样的驾驶可靠吗？发生意外的风险大不大？
“最近我们公司客戶诉案件好像多了，自己小心注意一点。”
“最近订单比较多，现场人员们要好好加油！”
“这个月我们业绩一定要比上个月好！”
优思学院曾指出，大多数企业辅导会议中听到高阶主管勉励员工时，总会说出上面这样的勉励之词，但我总是会觉得少了一点什么，因为组织的资讯情报未能即时共享，因此让“第一线的问题，无法早期发现、早期治疗。
究竟公司上级和下级之间可否不需要你问我答、一搭一唱， 所有资讯都能够公开透明地在现场以简单易懂的方式呈现出来， 就算不用问，用看的也能够看懂呢？ 其实这就是“目视化管理”的目的。
然而，要怎么在自己公司或单位内部推动目视化管理呢？大家可以试着按照下面所述的三个步骤进行。
一・锁定公司关键的目标
关键的目标，意义和六西格玛[1]中的CTQ的意义相似，就是公司至关重要的绩效指标。
就好像现代人的知识焦虑症一样，我知道大家总是贪心地想要在工作中做到全知全能，但是你不是上帝。我们能做的是依循公司年度方针、季目标等具体绩效指标，锁定重点主动出击。
例如有过往辅导企业，他们曾在某一季列出的改善重点是缩短生产线换线换模的速度，并且挑战五分钟内完成。因此生产线最终站的上方就设置了一个LED灯的倒数计时器，每当该品项的最后一个产品完成时，倒数计时器就会启动，工作人员们就能够依循着时间的限制完成各自负责的换线换模作业。
透过这样的倒数计时器，当你在作业时就能够有一个参照准则， 当时间剩下三分钟时我应该要把旧的模具给拆卸下来，当时间剩下 一分钟时新模具应该已经要装好，准备要调整设备参数。
二・如何呈现即时数据
有位老师向我们说，他很常在授课时讲个真实的笑话，许多公司要判断现场工作人员要不要加班，资讯不是掌握在现场组长手上，也不是课长，更不可能是经理。那你猜猜看是谁？
答案是文员小姐最清楚，因为下午四点多文员就会到现场问大家说晚上有没有要加班？很多上课的学员笑着笑着就哭了，因为这代表着公司重要资讯更新频率的严重落后。也许你可以像这家公司一样，透过每小时定期的填写生产数据，让大家知道现在进度是超前、刚好还是落后？
如果遭遇落后情况，班组长也需填写是因为遭遇何种原因造成， 作为后续改善依据。
三・从目视化的结果指示行动计划
目视化管理，是希望透过各种道具、图表等方式， 将资讯做视觉化呈现。
很多企业的确也都能做到这点。但是“目视化”终究只是种手段， 真正需要的是“管理”，也就是我们看完后需要怎么做才是重点。
例如管理者在现场张贴了关于本月份每日不良品数量变化的图表，每日高高低低、此消彼长的变化，大多数的人是不会放在心上的！但如果在图表上有着明确的行动指标“不良率目标2%”，那么大家就知道今天不良率5%远高于目标，要赶紧找出是在人员、 设备、物料、作法上出了什么问题。可以利用鱼骨图，分析问题原因所以目视化管理希望能够显示异常，更重要的是当异常真正发生时，给予大家明确的行动指示。
“有共识才能够共事”，然而对于公司从上到下的每个人来说，最基本的共识应该来自于对于工作环境一致的认知，而员工对工作环境的认知，也是员工动力的其中一个重要来源，所以目视化管理就是一个简单却又明确的作法，也是一个激励员工的方式。
不论是谁，到了哪一个单位的现场，都能够清楚知道这个单位的 即时状况，就好比开车时的仪表板清楚载明现在时速、引擎转速， 我们就能依此判断是否超速，同时也能针对接下来开车是否要加快或放慢在油门增减上有所反应。
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淩亂的品質管理
今年有意突破個人思維瓶頸，年初面聊幾家公司後，選中朋友推薦的SQM工作，入職了解公司體系文件及作業流程欠缺不足，品質各部門信息不共享串聯，客戶需要的信息或報告，安排在交付當天整理，各部忙的雞飛狗跳。
供應商當天交付產品，來料走個過程後，直接排線生產，如有異常安排供應商在線前挑選，SQE每天都在忙碌對接產線處理異常。
品質經理忙於對應客戶處理品質異常，各類的退貨/各類的報告，CSE主管每天忙於拉著生產/工藝/品質在辦公室做不同的檢討。
哦，好吧，在上班過程發現的問題點與品質經理溝但改變意願不強 ，與朋友交談如何破局，言之有的公司叫團隊，有的公司叫江湖。。。。。。
問我如何打算，回之金三銀四，現在已到6月份，工作也不好找，先騎著驢，能找到馬最好，找不到先待著，人生苦短，不如意十有八九。。。。。。
行駛在人生的道路上，不要一味的報怨選擇的方向出錯。那怕方向錯誤，也不要忘記欣賞路途的風景。
只要我們堅持，確信並且不斷調整學習方向，調整心態，就能到達我們夢想的地方。 收起阅读 »
供應商當天交付產品，來料走個過程後，直接排線生產，如有異常安排供應商在線前挑選，SQE每天都在忙碌對接產線處理異常。
品質經理忙於對應客戶處理品質異常，各類的退貨/各類的報告，CSE主管每天忙於拉著生產/工藝/品質在辦公室做不同的檢討。
哦，好吧，在上班過程發現的問題點與品質經理溝但改變意願不強 ，與朋友交談如何破局，言之有的公司叫團隊，有的公司叫江湖。。。。。。
問我如何打算，回之金三銀四，現在已到6月份，工作也不好找，先騎著驢，能找到馬最好，找不到先待著，人生苦短，不如意十有八九。。。。。。
行駛在人生的道路上，不要一味的報怨選擇的方向出錯。那怕方向錯誤，也不要忘記欣賞路途的風景。
只要我們堅持，確信並且不斷調整學習方向，調整心態，就能到達我們夢想的地方。 收起阅读 »
优思学院｜精益6西格玛到底应该如何运用？
六西格玛是从会影响“顾客满意度”或“公司营运策略”的事项中，挑选出最重要的，寻求改善机会。
然后，应用解决问题的工具，来达成策略性的组织成果。因此，六西格玛是以满足顾客需求为目的，透过对顾客需求的了解，事实与资料的分析，以及企业流程管理的改善与创新，希望能为企业获取全面性的经济效益。
什么是过程？
过程是企业构建产品或提供服务所涉及的一系列步骤。我们公司里，甚至在生活里，几乎所做的一切，都是一个个的过程，就像烤蛋糕、治疗癌症患者、银行审批信用卡，或者是工厂制造手机的过程。优思学院・六西格玛绿带课程・Process什么是过程改进？
流程改进要求员工首先更好地了解流程运作的当前状态，以消除服务客户的障碍或错误。由于每种产品或服务都是流程的结果，而结果的好坏，直接影响公司的声望和利润。因此，消除浪费，减少错误返工或提升效率等等都对于公司和组织的成长至关重要，简而言之，就是：更快速，更准确，更有效地完成这些过程。
六西格玛的方法论是以DMAIC模型来改善公司的营运指标的，当中的MAI都是筛选关键因子的过程。
以一个较复杂的六西格玛项目为例：
在测量（Measure）阶段，C&E矩阵、FMEA等等的工具可以先把不相干或者不重要的因子 （Trivial Many）筛选走的，这个过程是通过团队方法，尽量把要分析的对象减少。
在分析（Analyse）阶段，余下的因子比较少，我们便可以应用统计学的方法，例如假设检验、回归分析等技术，分析这些因子和研究对象的关系，找出哪些是相对关键（Critical）的因子。
在改进（Improve）阶段，余下的因子又更少，最理想是3-6个。然而，这也不是必然的，如果余下的因子还有很多的话，我们仍然有可能会使用筛选设计的DOE令关键因子变得更少，以方便之后制定因子最佳化的策略。
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然后，应用解决问题的工具，来达成策略性的组织成果。因此，六西格玛是以满足顾客需求为目的，透过对顾客需求的了解，事实与资料的分析，以及企业流程管理的改善与创新，希望能为企业获取全面性的经济效益。
什么是过程？
过程是企业构建产品或提供服务所涉及的一系列步骤。我们公司里，甚至在生活里，几乎所做的一切，都是一个个的过程，就像烤蛋糕、治疗癌症患者、银行审批信用卡，或者是工厂制造手机的过程。优思学院・六西格玛绿带课程・Process什么是过程改进？
流程改进要求员工首先更好地了解流程运作的当前状态，以消除服务客户的障碍或错误。由于每种产品或服务都是流程的结果，而结果的好坏，直接影响公司的声望和利润。因此，消除浪费，减少错误返工或提升效率等等都对于公司和组织的成长至关重要，简而言之，就是：更快速，更准确，更有效地完成这些过程。
六西格玛的方法论是以DMAIC模型来改善公司的营运指标的，当中的MAI都是筛选关键因子的过程。
以一个较复杂的六西格玛项目为例：
在测量（Measure）阶段，C&E矩阵、FMEA等等的工具可以先把不相干或者不重要的因子 （Trivial Many）筛选走的，这个过程是通过团队方法，尽量把要分析的对象减少。
在分析（Analyse）阶段，余下的因子比较少，我们便可以应用统计学的方法，例如假设检验、回归分析等技术，分析这些因子和研究对象的关系，找出哪些是相对关键（Critical）的因子。
在改进（Improve）阶段，余下的因子又更少，最理想是3-6个。然而，这也不是必然的，如果余下的因子还有很多的话，我们仍然有可能会使用筛选设计的DOE令关键因子变得更少，以方便之后制定因子最佳化的策略。
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优思学院｜不可不知的FMEA分析
FMEA最早在美国武装部队军事程序文件MIL-P-1629（1949年）中出现，文件其后在1980年修订为MIL-STD-1629A。到了20世纪60年代初，美国国家航空和航天局（NASA）也开始使用FMEA，早期的FMEA也称作FMECA。由此可见FMEA的使用在于极重要的流程上，因为它是一套分析风险的工具，风险的成本代价越大，分析的重要性便更大。这也是今天华为研发这么看重FMEA分析的原因。
失效模式与影响分析（英文：Failure mode and effects analysis，FMEA），FMEA是用来预测潜在的失效模式的发生和它所带来的影响，从而管理过程的风险，简而言之，是一种风险评估的工具。优思学院｜六西格玛培训整个工具的重要一环是为各个过程和特性，计算出风险指数(RPN)，以评估风险优先级数的一种衡量指标，有助于识别与您的设计或过程相关的关键故障模式的潜在问题，从而预先采取必要的控制或预防措施，以提高产品的质量和可靠性。
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失效模式与影响分析（英文：Failure mode and effects analysis，FMEA），FMEA是用来预测潜在的失效模式的发生和它所带来的影响，从而管理过程的风险，简而言之，是一种风险评估的工具。优思学院｜六西格玛培训整个工具的重要一环是为各个过程和特性，计算出风险指数(RPN)，以评估风险优先级数的一种衡量指标，有助于识别与您的设计或过程相关的关键故障模式的潜在问题，从而预先采取必要的控制或预防措施，以提高产品的质量和可靠性。
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如何写CSSBB项目陈述表Affidavit？
这个是在申请过程中最重要的，没有之一！！
先下载项目表，是两页PDF，真正要填写只有第一页。请到文章最后下载。
第0步：选择是提交2个项目还是，拥有三年相关经验提交1个项目。如果是2个项目，那要提供两份。
第1步：填写完成人，那就是你的名字了。会员编号，如果没有就填写NA。
第2步：填写项目名称。比如，刹车组装缺陷降低项目
第3步：填写项目，必须和公司目标挂钩。只要和钱相关，肯定是挂钩的。
第4步：项目起止日期，一般项目6个月差不多了。
第5步：描述在项目中用了哪些具体的工具。尽量多谢一些工具上去显得专业点。Capability study、SPC、GR&R、Control Plan等
第6步：项目的收益
第7步：项目champion的信息及签名。如果找不到Champion，那找公司领导也可以。打印出来找Champion签名。
最后，扫描后留存电子档，在申请时候提交或者是申请后1个星期内email给ASQ。是不是不难？ 收起阅读 »
先下载项目表，是两页PDF，真正要填写只有第一页。请到文章最后下载。
第0步：选择是提交2个项目还是，拥有三年相关经验提交1个项目。如果是2个项目，那要提供两份。
第1步：填写完成人，那就是你的名字了。会员编号，如果没有就填写NA。
第2步：填写项目名称。比如，刹车组装缺陷降低项目
第3步：填写项目，必须和公司目标挂钩。只要和钱相关，肯定是挂钩的。
第4步：项目起止日期，一般项目6个月差不多了。
第5步：描述在项目中用了哪些具体的工具。尽量多谢一些工具上去显得专业点。Capability study、SPC、GR&R、Control Plan等
第6步：项目的收益
第7步：项目champion的信息及签名。如果找不到Champion，那找公司领导也可以。打印出来找Champion签名。
最后，扫描后留存电子档，在申请时候提交或者是申请后1个星期内email给ASQ。是不是不难？ 收起阅读 »
我的质量路（写于2011年9月22日）
终于找到了原来账号的这篇文章，也是自己曾经写过的唯一一篇工作相关的文章，10年之后再看，感慨颇深，重新发布，以作纪念。
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我的质量路
从来没有想过会干上质量这一行。
学校毕业后跟着同学一起来到了深圳，一个月的失败后，终于有了第一份工作，从此踏上了我的质量路。
第一份工作，一切都是新鲜的，自己就像婴儿一样本能地吸收着乳汁。对于自己的将来，毫无考虑。在这里，我第一次听到了“品质”，第一次知道了“ISO”，第一次感受了“客诉”，第一次经历了“失效分析”，第一次明白了纠正、改进和预防的含义，太多的第一次在这里实现。
随着时间的推移，对质量管理这个行业有了初步的认识，开始为自己的将来考虑了。记得那时，每有空余时间，都坐在办公桌前看9000的标准，看五大手册，看DOE，尽管并不理解它们的真正意义所在。
因为家庭的缘故，我来到了现在的城市，同样是一个月的失败之后，进入了一家电池厂做质量工程师，负责一个车间的质量控制，短短的一个月时间里，我了解了锂电池的整个生产流程，然而由于实在忍受不了深山的煎熬，毅然选择了辞职，重整旗鼓。出于生活的压力，这段时间里我看了很多的质量书籍，自己的理论知识丰富了许多。毛主席曾经曰过：枪杆子里出政权。我想说，高压下面出成绩。很幸运地我收到了国内一家汽车制造企业的OFFER。
完成公司的新员工培训之后，我接到了领导的任务：在工厂推行MSA。尽管之前通读过MSA手册，但其具体的含义和方法仍是一窍不通。于是自己买了书，从早到黑的看，每天回家就在网上下载相关的资料继续学习。那段时间里，脑子里成天想着都是MSA，不停地琢磨着各参数的计算方法和含义。
这段MSA推行的经历，让我收获不少。起初，单枪匹马跑到各分厂去找品质科长沟通，分厂均保持着统一的态度：敷衍。“我们生产这么忙，哪来的时间做这个？”或者直接委派一个检验员做接口。要知道MSA重要的是分析过程，以当时检验员的能力和权力，是远远不够的。找了领导，说出了我的困难和想法，领导很支持，专门找各分厂品质科长做了沟通，随后我选择了一个分厂作为试点，花了一个月的时间，计划、数据收集、数据分析，措施制定，一整套工作做下来，终于让分厂的品质科长认识到了MSA的重要性。得到了分厂领导的支持，工作就顺利了很多，进行了全面性的普及培训之后，在每个分厂指定了接口人来负责MSA的实施，随后，辅导接口人做了一段时间之后，对他们进行了笔试，成绩很让人满意。具体的细节不想再说了，在这里想说说自己的感想：
1、 领导的支持很重要，发现报告不合格后，制定的措施多数都是更改测量设备，而更换设备是要花钱的，这当然要取得领导的支持，报告也要有足够的说服力。而报告的说服力，建立在我们的专业技能上。
2、 一系列数据分析下来，发现大部分的测量设备都处在精度低的状态，感觉这个和现在民营企业的现状有一定的关系，NDC算下来大部分只有1左右。
3、 样品选择方面，组织者总是不理解样品的选取原则，不会去刻意选择覆盖公差范围的样品。
4、 做任何事情，如果需要对方支持你，都是需要让对方感觉到有利益的存在，即使自己最初的时候多做一些事情也没有关系，当大家发现了你的价值，发现没有你不行的时候，就已经事半功倍了。
很幸运地，这段时间里，我在6SQ上读到了《从QC到总经理》的帖子，一口气看了两遍，对自己的职业规划，也慢慢有了一些想法：前面5到10年，甚至15、20年，都将是自我学习，自我完善的时期，经过各种性质的企业氛围的熏陶，逐渐将质量管理的理论付诸实践，不断总结经验，最后，我还是会选择民营企业来实现我的最大价值，这里的民营企业不管是我自己的，还是别人的，我只是希望能够将自己的经验重新转嫁到现实中，能够给国内企业添上我力所能及的一块砖瓦。或许这话说的大了，但请相信，这就是我的真实想法。
2008年底，金融危机来了，为了生存，选择了跳槽，意外地跳到了一家外企。负责体系的维护以及产品市场问题调查，并兼职研发质量管理相关的工作。在这里，我独立组织内审，独立应付第二、三方审核，独立进行产品市场质量问题的调查，独立担任多个项目的过程质量管理，太多的独立工作……同时也使我对质量管理的理解更深了一步，相比之前的几家公司，这里质量管理的层次要高出许多：
1、 民营企业的文件大多都写得很理想化，执行力很差，而在这里，流程都是从实践中来的，流程定下来后先执行，根据执行的效果进行修改，最后形成文件，没有半点虚假存在。
2、 预防才是第一位的，事后检验只是救火，只会带来损失。市场问题调查的目的就是通过逆向调查，找出问题的引入点和逃逸路径，针对这两个因素采取措施，杜绝类似问题的再次发生。另外，CMMI对整个产品开发过程的规范性都有特定的要求，按照这些来执行，能很好地预防过程中的缺陷出现。
3、 还有不得不说的员工意识。在上一家公司的时候，员工（包括我自己）工作的主动性很差，嘴里都在念叨着：给多少钱干多少活。来到这里之后，自己的觉悟好像突然提高，除了工作更加主动，也逐渐认识到，其实都是在为自己工作，做得错与对，自己都收获了经验，即使错了，买单的也是公司，自己并无损失。员工的意识和公司的氛围有很大关系。
回想五年的工作经历，虽说时间不算长，但感觉自己成长了许多，不管是工作还是生活。工作丰富着生活，生活影响着工作。对于未来，我充满着期待，这里的期待建立在我的经历之上，不段的经历，不段的想象，不段的期待，我相信，我的质量之路一定光明。
2011年9月22日 收起阅读 »
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我的质量路
从来没有想过会干上质量这一行。
学校毕业后跟着同学一起来到了深圳，一个月的失败后，终于有了第一份工作，从此踏上了我的质量路。
第一份工作，一切都是新鲜的，自己就像婴儿一样本能地吸收着乳汁。对于自己的将来，毫无考虑。在这里，我第一次听到了“品质”，第一次知道了“ISO”，第一次感受了“客诉”，第一次经历了“失效分析”，第一次明白了纠正、改进和预防的含义，太多的第一次在这里实现。
随着时间的推移，对质量管理这个行业有了初步的认识，开始为自己的将来考虑了。记得那时，每有空余时间，都坐在办公桌前看9000的标准，看五大手册，看DOE，尽管并不理解它们的真正意义所在。
因为家庭的缘故，我来到了现在的城市，同样是一个月的失败之后，进入了一家电池厂做质量工程师，负责一个车间的质量控制，短短的一个月时间里，我了解了锂电池的整个生产流程，然而由于实在忍受不了深山的煎熬，毅然选择了辞职，重整旗鼓。出于生活的压力，这段时间里我看了很多的质量书籍，自己的理论知识丰富了许多。毛主席曾经曰过：枪杆子里出政权。我想说，高压下面出成绩。很幸运地我收到了国内一家汽车制造企业的OFFER。
完成公司的新员工培训之后，我接到了领导的任务：在工厂推行MSA。尽管之前通读过MSA手册，但其具体的含义和方法仍是一窍不通。于是自己买了书，从早到黑的看，每天回家就在网上下载相关的资料继续学习。那段时间里，脑子里成天想着都是MSA，不停地琢磨着各参数的计算方法和含义。
这段MSA推行的经历，让我收获不少。起初，单枪匹马跑到各分厂去找品质科长沟通，分厂均保持着统一的态度：敷衍。“我们生产这么忙，哪来的时间做这个？”或者直接委派一个检验员做接口。要知道MSA重要的是分析过程，以当时检验员的能力和权力，是远远不够的。找了领导，说出了我的困难和想法，领导很支持，专门找各分厂品质科长做了沟通，随后我选择了一个分厂作为试点，花了一个月的时间，计划、数据收集、数据分析，措施制定，一整套工作做下来，终于让分厂的品质科长认识到了MSA的重要性。得到了分厂领导的支持，工作就顺利了很多，进行了全面性的普及培训之后，在每个分厂指定了接口人来负责MSA的实施，随后，辅导接口人做了一段时间之后，对他们进行了笔试，成绩很让人满意。具体的细节不想再说了，在这里想说说自己的感想：
1、 领导的支持很重要，发现报告不合格后，制定的措施多数都是更改测量设备，而更换设备是要花钱的，这当然要取得领导的支持，报告也要有足够的说服力。而报告的说服力，建立在我们的专业技能上。
2、 一系列数据分析下来，发现大部分的测量设备都处在精度低的状态，感觉这个和现在民营企业的现状有一定的关系，NDC算下来大部分只有1左右。
3、 样品选择方面，组织者总是不理解样品的选取原则，不会去刻意选择覆盖公差范围的样品。
4、 做任何事情，如果需要对方支持你，都是需要让对方感觉到有利益的存在，即使自己最初的时候多做一些事情也没有关系，当大家发现了你的价值，发现没有你不行的时候，就已经事半功倍了。
很幸运地，这段时间里，我在6SQ上读到了《从QC到总经理》的帖子，一口气看了两遍，对自己的职业规划，也慢慢有了一些想法：前面5到10年，甚至15、20年，都将是自我学习，自我完善的时期，经过各种性质的企业氛围的熏陶，逐渐将质量管理的理论付诸实践，不断总结经验，最后，我还是会选择民营企业来实现我的最大价值，这里的民营企业不管是我自己的，还是别人的，我只是希望能够将自己的经验重新转嫁到现实中，能够给国内企业添上我力所能及的一块砖瓦。或许这话说的大了，但请相信，这就是我的真实想法。
2008年底，金融危机来了，为了生存，选择了跳槽，意外地跳到了一家外企。负责体系的维护以及产品市场问题调查，并兼职研发质量管理相关的工作。在这里，我独立组织内审，独立应付第二、三方审核，独立进行产品市场质量问题的调查，独立担任多个项目的过程质量管理，太多的独立工作……同时也使我对质量管理的理解更深了一步，相比之前的几家公司，这里质量管理的层次要高出许多：
1、 民营企业的文件大多都写得很理想化，执行力很差，而在这里，流程都是从实践中来的，流程定下来后先执行，根据执行的效果进行修改，最后形成文件，没有半点虚假存在。
2、 预防才是第一位的，事后检验只是救火，只会带来损失。市场问题调查的目的就是通过逆向调查，找出问题的引入点和逃逸路径，针对这两个因素采取措施，杜绝类似问题的再次发生。另外，CMMI对整个产品开发过程的规范性都有特定的要求，按照这些来执行，能很好地预防过程中的缺陷出现。
3、 还有不得不说的员工意识。在上一家公司的时候，员工（包括我自己）工作的主动性很差，嘴里都在念叨着：给多少钱干多少活。来到这里之后，自己的觉悟好像突然提高，除了工作更加主动，也逐渐认识到，其实都是在为自己工作，做得错与对，自己都收获了经验，即使错了，买单的也是公司，自己并无损失。员工的意识和公司的氛围有很大关系。
回想五年的工作经历，虽说时间不算长，但感觉自己成长了许多，不管是工作还是生活。工作丰富着生活，生活影响着工作。对于未来，我充满着期待，这里的期待建立在我的经历之上，不段的经历，不段的想象，不段的期待，我相信，我的质量之路一定光明。
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迅速了解ASQ CSSBB六西格玛认证考试、要求、费用
如果你有大公司的六西格玛黑带，在职场是很受欢迎的，如知名的有通用电气、霍尼韦尔、杜邦、摩托罗拉等500强欧美公司六西格玛黑带，那就没必要再去考官方机构的黑带了。
相信只有少部分人才能入职大公司并更少人能有黑带证书，在杰克韦尔奇的GE，只有非常优秀的人才才有资格去参加黑带培训并领导改善项目。
如果我们质量人不能拿到著名公司的黑带，那就有了中国质量协会CAQ及全球有影响力的美国质量协会ASQ的黑带CSSBB。
CSSBB全称是Certified Six Sigma Black Belt，翻译过来是认证六西格玛黑带。认证要求是：
• 2个六西格玛项目，需要有公司领导签名（就是说别作假），或者
• 1个六西格玛项目，并在考试大纲规定的领域至少工作3年
认证考试费用呢？非会员538美金，会员少100刀，438但是需要会员费169美金，所以大家自己掂量下成本？个人觉得会员是鸡肋。对了，如果考试不过，再考的话是需要付费338美金的！
考试类型有两种CBT和PBT，就是机考（Computer Based Test）和纸质考试（Paper Based Test）：
• 机考：165个问题，其中15个问题是不算分的，时长4个半小时，全英文。机考每年有6次，具体日期和地点查看报名网站信息。
• 纸考：150个问题，全部算分，4个小时，提供中文翻译。中国每年两次，在6月和12月举行。
同等条件下，建议参加笔试。我们中国人还是更习惯试卷。纸质共150道题目，分布在10个章节内。按照DMAIC来分的话，M测量的两部分是最多的，一共16.6%。这也是比较难的一部分，因为里面涉及不少数理统计的知识，没有一定的基础，一时半会不容易搞懂。
ASQ会更新Book of Knowledge，我叫它考试大纲，但其实变化不大，最近的一次还是2015年的。没必要像考研辅导机构对大纲进行咬文嚼字，分析得头头是道。有兴趣的朋友可以在最下方的附件查看到。
ASQ也对每个内容有不同得要求，分为记忆、理解、应用、分析、评估和创造。从上到下肯定要求越来越高了，我记忆中考试大部分是在前3个范畴。小伙伴们能记得、理解、应用大部分内容就不用担心了。
准备好了吗？如果你希望也拿一个黑带来为自己的职业生涯锦上添花，那就开始申请吧！
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相信只有少部分人才能入职大公司并更少人能有黑带证书，在杰克韦尔奇的GE，只有非常优秀的人才才有资格去参加黑带培训并领导改善项目。
如果我们质量人不能拿到著名公司的黑带，那就有了中国质量协会CAQ及全球有影响力的美国质量协会ASQ的黑带CSSBB。
CSSBB全称是Certified Six Sigma Black Belt，翻译过来是认证六西格玛黑带。认证要求是：
• 2个六西格玛项目，需要有公司领导签名（就是说别作假），或者
• 1个六西格玛项目，并在考试大纲规定的领域至少工作3年
认证考试费用呢？非会员538美金，会员少100刀，438但是需要会员费169美金，所以大家自己掂量下成本？个人觉得会员是鸡肋。对了，如果考试不过，再考的话是需要付费338美金的！
考试类型有两种CBT和PBT，就是机考（Computer Based Test）和纸质考试（Paper Based Test）：
• 机考：165个问题，其中15个问题是不算分的，时长4个半小时，全英文。机考每年有6次，具体日期和地点查看报名网站信息。
• 纸考：150个问题，全部算分，4个小时，提供中文翻译。中国每年两次，在6月和12月举行。
同等条件下，建议参加笔试。我们中国人还是更习惯试卷。纸质共150道题目，分布在10个章节内。按照DMAIC来分的话，M测量的两部分是最多的，一共16.6%。这也是比较难的一部分，因为里面涉及不少数理统计的知识，没有一定的基础，一时半会不容易搞懂。
ASQ会更新Book of Knowledge，我叫它考试大纲，但其实变化不大，最近的一次还是2015年的。没必要像考研辅导机构对大纲进行咬文嚼字，分析得头头是道。有兴趣的朋友可以在最下方的附件查看到。
ASQ也对每个内容有不同得要求，分为记忆、理解、应用、分析、评估和创造。从上到下肯定要求越来越高了，我记忆中考试大部分是在前3个范畴。小伙伴们能记得、理解、应用大部分内容就不用担心了。
准备好了吗？如果你希望也拿一个黑带来为自己的职业生涯锦上添花，那就开始申请吧！
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用ISO9001认证标准来分析下要不要生三个孩子 [转贴]
三孩生育政策来了，哪么到底要不要生三胎呢？请ISO9001认证咨询，用ISO9001认证标准来分析下要不要生三个孩子。。。
积极应对人口老龄化，我国将出台重大政策举措。中共中央政治局5月31日召开会议，会议指出，进一步优化生育政策，实施一对夫妻可以生育三个子女政策及配套支持措施，有利于改善我国人口结构、落实积极应对人口老龄化国家战略、保持我国人力资源禀赋优势。
三孩生育政策来了，用ISO9001:2015质量管理体系认证标准来分析下要不要生三个孩子
得知这一消息，第一时间想到了结合ISO9001标准要求，想要给那些在生与不生的选择上犹豫的朋友提供一些评估思路，有效地分析一下自已是否应该再生三胎。
一、生三胎的形势分析
标准条款：ISO9001:2015 4.1 理解组织及其环境
1、外部环境分析(4.1 理解组织及其环境<确定外部因素>)
【政策与法律】分析
(1)中共中央政治局5月31日召开会议，会议指出，进一步优化生育政策，实施一对夫妻可以生育三个子女政策：自己家庭符合法律条件
(2)“三孩”政策配套支持措施出台，对生三胎在政策给予了支持：
对全面两孩政策调整前的独生子女家庭和农村计划生育双女家庭，要继续实行现行各项奖励扶助制度和优惠政策。
要建立健全计划生育特殊家庭全方位帮扶保障制度，完善政府主导、社会组织参与的扶助关怀工作机制，维护好计划生育家庭合法权益。
要深化国家人口中长期发展战略和区域人口发展规划研究，促进人口长期均衡发展。
【社会和文化】分析
(1)生活方式：三胎可以让孩子心智得到健全发展
(2)精感促进：三胎是调节夫妻矛盾的润滑剂
(3)社会保障：分担抚养老人的责任——防养育风险，并减轻子女养老负担
【经济】分析
现在每年的通货膨胀上升，货币贬值、利率降低，与其把钱存在银行贬值，还不如作长期投资——生三胎
二、家庭成员及其他人的各类意见收集(4.2 理解相关方的需求和期望)
三、经家庭会议讨论，整个事情涉及以下方面(4.2 确定质量管理体系的范围)
双方父母、自己一家四口一起来负责生育和抚养第三胎小孩的所有工作，包括：三胎的生产、抚育、培养等，时间从小孩出生前一年起到长大成人(18 周岁)。
四、生三胎还可能涉及到的事情有:(4.4 质量管理体系及其过程<建立、实施、保持和持续改进所需过程>)
1、母婴用品和其他物品的购买(8.4 外部提供的过程、产品和服务的控制)；
2、抚育、教养(8.5 生产和服务提供)；
3、小孩就读学校的考虑(7.1.4 过程运行环境)：全面放开三胎政策落地以后，当一大批小孩到了入学年龄，由此原本尚算充裕的幼儿园或小学学位逐渐趋饱和。为应对该政策的影响，不少区县教育部门在招生的户籍政策上已作调整。这一系列的举措会让孩子入园、入学可能会变得困难。
五、家庭会议选举负责人，并且负责人须接着完成以下事项
整个事情由家庭之主——自己丈夫来全面领导与管理，丈夫也承诺一定当一个好的老公和爸爸
(5.1 领导作用与承诺)
丈夫给这次三胎行动定了几个原则：母子安全为先、实现优生优育、全家都要参与、争取不惑得子(5.2 质量方针)丈夫给家庭每个成员都作了分工，母亲负责家务，父亲负责照顾大小孩管理，自己负责赚钱养家(5.3 组织的岗位、职责和权限)孩子出生后，坐月子时，再请姐姐到家一起照顾产妇(8.1 运行策划和控制<外包>)
六、生三胎可能会面临哪些麻烦或便利？(即风险或机遇)
(一)决定要生三胎后，丈夫每天晚上休息不好，白天也是眉头紧锁，经妻子询问才知道，丈夫在担心，怕有些事情考虑不周到，得到不好的结果。于是与妻子一起讨论一下，在整个三胎生产和培养过程中，有哪些重要问题需要考虑：(6.1 应对风险和机遇的措施<风险和机遇的识别>)
(1)现在妻子已经 36 岁了，且有 120 斤重，属于高龄高危产妇，生产时母婴安全是个问题。
(2)谁来带？父母年龄大，自己双方都上班，请保姆又贵，没人带小孩；
(3)怎么养？小孩将来开支是一个很大负担，有经济压力；
(4)三胎有可能生的还是个女孩；
(5)咋教育？自己现在是租的房子，没有自己房子，将来想上好的学校有困难。
(6)可以享受 128 天产假(是一个机遇)
(76)影响女性职业发展：迫于生活压力不能在家全职，必然会分散工作的精力。在情感上意味着父亲要花更多的时间去陪伴孩子，甚至还需要部分母亲成为全职妈妈，这不利于女性职业上的发展和社会地位的提高，从而引发家庭内部的矛盾。
(二)针对以上问题，夫妻分别制定了对策(6.1.2 策划风险和机遇的措施)：
七、针对所有风险和机遇等，夫妻一起确定重要事情的目标(6.2 质量目标及其实现的策划)
八、变更策划(6.3 变更的策划)
以上经过讨论确定的事项，都要按原计划执行，如有变化，须知会到相关人员，并再次讨论解决办法。
九、生娃的相关资源准备
(1)夫妻双方开始跟父母打好招呼，并事先在老家物色保姆(7.1.2 人员)
(2)准备小孩和孕妇用品及场所(7.1.3 基础设施)
(3)夫妻双方相互开导和鼓励，减少心理压力，保持好的心情(7.1.4 过程运行环境)
(3)妻子购买了一个胎心计，以便用来测量胎儿心跳是否正常，并且验证胎心计没问题(7.1.5 监视和测量资源)
(4)夫妻双方都阅读了一些关于生孩子和培养孩子的书藉(7.1.6 组织的知识)
(5)夫妻双方开始做孕前体检并到医院听取生育的相关讲座(7.2 能力<培训>)
(6)为得到双方父母和自己小孩的配合，把以前决定的几个行动原则以及目标告知大家(7.3意识)
(7)确定每周开一次家庭会议(7.4 沟通)
(8)所有开会内容、目标以及相关制度都打印发放、张贴(7.5 成文信息)
十、重要事情约法三章(8.1 运行策划和控制)
(1)为了防止遗漏一些事情或出错，针对一些重要事情与所有家庭人员约法三章：如房间所有区域不准抽烟；……
(2)并且把十条注意事项写在墙壁上(8.1 运行策划和控制)，同时那天要做什么也一一标注在日历本上，以便跟踪。(8.1 运行策划和控制)
(3)有空的时候，与丈夫作了一次长谈(8.2.1 顾客沟通)，丈夫希望小孩生下来体格健壮，不能太轻(如：5斤以下)，不要有畸形或身体缺陷(8.2.2 与产品和服务有关要求的确定)
(4)妻子根据上一胎情况以及自身身体情况，告诉丈夫：应该没问题的啦，你就放心吧。(8.2.3与产品和服务有关要求的评审)
十一、生孩子时医院的选择及在医院的初步护理
(1)孩子快出生时，丈夫仔细分析了附近的三家医院情况，与妻子确定后续在第一人民医院生产(8.4 外部提供过程、产品和服务的控制)
(2)小孩生下当天，丈夫与宝宝奶奶全天候轮流照看小孩与产妇(8.5.1 生产和服务提供的控制)。
(3)每天早晨，医生都要把产科的所有小孩集中起来洗澡，为了防止弄混，在每个小孩的脚上都系了一个吊牌(8.5.2 标识和可追溯性)
(4)医院给每个小孩提供了一个婴儿车和一个水瓶，为了防止与自己带的热水瓶一样，丈夫在医院的热水瓶上作了一个标记(8.5.3 顾客或外部供方的财产<识别>)
(5)丈夫打开水时不小心把热水瓶打碎了，于是告知了医院护士(8.5.3 顾客或外部供方的财产<报告>)
(6)丈夫在带小孩时，发现晚上室内温度低，给小孩加了一床被子(8.5.4 防护)
(7)婴儿经过一周的护理，护士说一切状态良好，可以出院了(8.6 产品和服务的放行)
(8)把婴儿带回家三天后，发现脸色很黄，又抱到医院给医生看，医生开了一些治疗黄疸的药给婴儿吃(8.7 不合格输出的控制)
十二、孩子一岁后
(1)孩子长成快一岁了，年底时夫妻两人对一年来的情况进行了检讨(9.1.3 分析与评价)
(2)并对家庭各个成员所负责事项都逐一检查，看看与原先计划的是否做到位(9.2 内部审核)
(3)年底了，召开了家庭成员会议，对这一年的情况进行了总结(9.3 管理评审)
(4)大家各抒己见，最终认为还有几个方面需要改进(9.3.3 管理评审输出)
(5)针对会议上大家讨论需要改进的事情，逐项落实完成(10.2 不合格和纠正措施)
十三、孩子上学后
(1)小孩长大了，上学了，夫妻每天检查他/她的家庭作业，每隔一个月就去学校向老师了解情况(9.1 监视、测量、分析和评价)
(2)老师告诉家长，小孩数学跟不上，经观察及与小孩沟通，发现他/她在数字上有很多知识未掌握和学会(10.2 不合格和纠正措施<原因分析>)
(3)于是暑假请了家庭教师给其补习功课(10.2 不合格和纠正措施<纠正措施>)
十四、教育小孩，任重道远(10.3 持续改进)
经过不断地督促和教育小孩，一旦发现问题(如学习成绩下降、身体欠佳、心理上开小差等)时，及时改进(10.3 持续改进)，这样不断改进后，小孩的学习成绩和综合素质基本上能控制在自己预期内，最后达成了愿！
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积极应对人口老龄化，我国将出台重大政策举措。中共中央政治局5月31日召开会议，会议指出，进一步优化生育政策，实施一对夫妻可以生育三个子女政策及配套支持措施，有利于改善我国人口结构、落实积极应对人口老龄化国家战略、保持我国人力资源禀赋优势。
三孩生育政策来了，用ISO9001:2015质量管理体系认证标准来分析下要不要生三个孩子
得知这一消息，第一时间想到了结合ISO9001标准要求，想要给那些在生与不生的选择上犹豫的朋友提供一些评估思路，有效地分析一下自已是否应该再生三胎。
一、生三胎的形势分析
标准条款：ISO9001:2015 4.1 理解组织及其环境
1、外部环境分析(4.1 理解组织及其环境<确定外部因素>)
【政策与法律】分析
(1)中共中央政治局5月31日召开会议，会议指出，进一步优化生育政策，实施一对夫妻可以生育三个子女政策：自己家庭符合法律条件
(2)“三孩”政策配套支持措施出台，对生三胎在政策给予了支持：
对全面两孩政策调整前的独生子女家庭和农村计划生育双女家庭，要继续实行现行各项奖励扶助制度和优惠政策。
要建立健全计划生育特殊家庭全方位帮扶保障制度，完善政府主导、社会组织参与的扶助关怀工作机制，维护好计划生育家庭合法权益。
要深化国家人口中长期发展战略和区域人口发展规划研究，促进人口长期均衡发展。
【社会和文化】分析
(1)生活方式：三胎可以让孩子心智得到健全发展
(2)精感促进：三胎是调节夫妻矛盾的润滑剂
(3)社会保障：分担抚养老人的责任——防养育风险，并减轻子女养老负担
【经济】分析
现在每年的通货膨胀上升，货币贬值、利率降低，与其把钱存在银行贬值，还不如作长期投资——生三胎
二、家庭成员及其他人的各类意见收集(4.2 理解相关方的需求和期望)
三、经家庭会议讨论，整个事情涉及以下方面(4.2 确定质量管理体系的范围)
双方父母、自己一家四口一起来负责生育和抚养第三胎小孩的所有工作，包括：三胎的生产、抚育、培养等，时间从小孩出生前一年起到长大成人(18 周岁)。
四、生三胎还可能涉及到的事情有:(4.4 质量管理体系及其过程<建立、实施、保持和持续改进所需过程>)
1、母婴用品和其他物品的购买(8.4 外部提供的过程、产品和服务的控制)；
2、抚育、教养(8.5 生产和服务提供)；
3、小孩就读学校的考虑(7.1.4 过程运行环境)：全面放开三胎政策落地以后，当一大批小孩到了入学年龄，由此原本尚算充裕的幼儿园或小学学位逐渐趋饱和。为应对该政策的影响，不少区县教育部门在招生的户籍政策上已作调整。这一系列的举措会让孩子入园、入学可能会变得困难。
五、家庭会议选举负责人，并且负责人须接着完成以下事项
整个事情由家庭之主——自己丈夫来全面领导与管理，丈夫也承诺一定当一个好的老公和爸爸
(5.1 领导作用与承诺)
丈夫给这次三胎行动定了几个原则：母子安全为先、实现优生优育、全家都要参与、争取不惑得子(5.2 质量方针)丈夫给家庭每个成员都作了分工，母亲负责家务，父亲负责照顾大小孩管理，自己负责赚钱养家(5.3 组织的岗位、职责和权限)孩子出生后，坐月子时，再请姐姐到家一起照顾产妇(8.1 运行策划和控制<外包>)
六、生三胎可能会面临哪些麻烦或便利？(即风险或机遇)
(一)决定要生三胎后，丈夫每天晚上休息不好，白天也是眉头紧锁，经妻子询问才知道，丈夫在担心，怕有些事情考虑不周到，得到不好的结果。于是与妻子一起讨论一下，在整个三胎生产和培养过程中，有哪些重要问题需要考虑：(6.1 应对风险和机遇的措施<风险和机遇的识别>)
(1)现在妻子已经 36 岁了，且有 120 斤重，属于高龄高危产妇，生产时母婴安全是个问题。
(2)谁来带？父母年龄大，自己双方都上班，请保姆又贵，没人带小孩；
(3)怎么养？小孩将来开支是一个很大负担，有经济压力；
(4)三胎有可能生的还是个女孩；
(5)咋教育？自己现在是租的房子，没有自己房子，将来想上好的学校有困难。
(6)可以享受 128 天产假(是一个机遇)
(76)影响女性职业发展：迫于生活压力不能在家全职，必然会分散工作的精力。在情感上意味着父亲要花更多的时间去陪伴孩子，甚至还需要部分母亲成为全职妈妈，这不利于女性职业上的发展和社会地位的提高，从而引发家庭内部的矛盾。
(二)针对以上问题，夫妻分别制定了对策(6.1.2 策划风险和机遇的措施)：
七、针对所有风险和机遇等，夫妻一起确定重要事情的目标(6.2 质量目标及其实现的策划)
八、变更策划(6.3 变更的策划)
以上经过讨论确定的事项，都要按原计划执行，如有变化，须知会到相关人员，并再次讨论解决办法。
九、生娃的相关资源准备
(1)夫妻双方开始跟父母打好招呼，并事先在老家物色保姆(7.1.2 人员)
(2)准备小孩和孕妇用品及场所(7.1.3 基础设施)
(3)夫妻双方相互开导和鼓励，减少心理压力，保持好的心情(7.1.4 过程运行环境)
(3)妻子购买了一个胎心计，以便用来测量胎儿心跳是否正常，并且验证胎心计没问题(7.1.5 监视和测量资源)
(4)夫妻双方都阅读了一些关于生孩子和培养孩子的书藉(7.1.6 组织的知识)
(5)夫妻双方开始做孕前体检并到医院听取生育的相关讲座(7.2 能力<培训>)
(6)为得到双方父母和自己小孩的配合，把以前决定的几个行动原则以及目标告知大家(7.3意识)
(7)确定每周开一次家庭会议(7.4 沟通)
(8)所有开会内容、目标以及相关制度都打印发放、张贴(7.5 成文信息)
十、重要事情约法三章(8.1 运行策划和控制)
(1)为了防止遗漏一些事情或出错，针对一些重要事情与所有家庭人员约法三章：如房间所有区域不准抽烟；……
(2)并且把十条注意事项写在墙壁上(8.1 运行策划和控制)，同时那天要做什么也一一标注在日历本上，以便跟踪。(8.1 运行策划和控制)
(3)有空的时候，与丈夫作了一次长谈(8.2.1 顾客沟通)，丈夫希望小孩生下来体格健壮，不能太轻(如：5斤以下)，不要有畸形或身体缺陷(8.2.2 与产品和服务有关要求的确定)
(4)妻子根据上一胎情况以及自身身体情况，告诉丈夫：应该没问题的啦，你就放心吧。(8.2.3与产品和服务有关要求的评审)
十一、生孩子时医院的选择及在医院的初步护理
(1)孩子快出生时，丈夫仔细分析了附近的三家医院情况，与妻子确定后续在第一人民医院生产(8.4 外部提供过程、产品和服务的控制)
(2)小孩生下当天，丈夫与宝宝奶奶全天候轮流照看小孩与产妇(8.5.1 生产和服务提供的控制)。
(3)每天早晨，医生都要把产科的所有小孩集中起来洗澡，为了防止弄混，在每个小孩的脚上都系了一个吊牌(8.5.2 标识和可追溯性)
(4)医院给每个小孩提供了一个婴儿车和一个水瓶，为了防止与自己带的热水瓶一样，丈夫在医院的热水瓶上作了一个标记(8.5.3 顾客或外部供方的财产<识别>)
(5)丈夫打开水时不小心把热水瓶打碎了，于是告知了医院护士(8.5.3 顾客或外部供方的财产<报告>)
(6)丈夫在带小孩时，发现晚上室内温度低，给小孩加了一床被子(8.5.4 防护)
(7)婴儿经过一周的护理，护士说一切状态良好，可以出院了(8.6 产品和服务的放行)
(8)把婴儿带回家三天后，发现脸色很黄，又抱到医院给医生看，医生开了一些治疗黄疸的药给婴儿吃(8.7 不合格输出的控制)
十二、孩子一岁后
(1)孩子长成快一岁了，年底时夫妻两人对一年来的情况进行了检讨(9.1.3 分析与评价)
(2)并对家庭各个成员所负责事项都逐一检查，看看与原先计划的是否做到位(9.2 内部审核)
(3)年底了，召开了家庭成员会议，对这一年的情况进行了总结(9.3 管理评审)
(4)大家各抒己见，最终认为还有几个方面需要改进(9.3.3 管理评审输出)
(5)针对会议上大家讨论需要改进的事情，逐项落实完成(10.2 不合格和纠正措施)
十三、孩子上学后
(1)小孩长大了，上学了，夫妻每天检查他/她的家庭作业，每隔一个月就去学校向老师了解情况(9.1 监视、测量、分析和评价)
(2)老师告诉家长，小孩数学跟不上，经观察及与小孩沟通，发现他/她在数字上有很多知识未掌握和学会(10.2 不合格和纠正措施<原因分析>)
(3)于是暑假请了家庭教师给其补习功课(10.2 不合格和纠正措施<纠正措施>)
十四、教育小孩，任重道远(10.3 持续改进)
经过不断地督促和教育小孩，一旦发现问题(如学习成绩下降、身体欠佳、心理上开小差等)时，及时改进(10.3 持续改进)，这样不断改进后，小孩的学习成绩和综合素质基本上能控制在自己预期内，最后达成了愿！
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CCCF认证是什么？
CCC认证是英文缩写，其全称为“China Compulsory Certification”，它是中国政府为保护消费者人身安全和国家安全、加强产品质量管理、依照法律法规实施的一种产品合格评定制度。
每个国家和地区都有相应的产品安全认证规则和要求，比如德国的GS，美国的UL，加拿大的CSA等，在中国，我们的产品安全认证就是CCC，简称3C。
产品安全是包括很多方面的，有电磁兼容的，有消防的，有安全的，因此CCC认证自然而然也包括很多的种类。而CCCF（F代表Fire）也就是消防方面的安全认证。
CCCF的认证流程也和其他CCC认证差不多，主要是两个部分，一个是型式试验，一个是工厂检查。
型式试验是指提供产品到相关机构去检测是否符合国家对该类产品的标准和要求，所以在设计产品的时候，就应该提前了解和熟知国家对这类的产品最新的法律法规和要求，按照国家标准要求去设计，在产品送到检验机构之前做好相关的测试和记录，在确认产品符合要求并有条件量产的情况下，提交申请到检验机构做型式试验。
1. 产品设计阶段的务必了解相应的法律法规和标准要求，而且是最新的要求，最好专到业的网站去查询，因为对应的法律法规和标准也是实时在变化的，如果拿到的相关标准和法律法规是旧的版本，很可能有些设计和测试要求没有涵盖在里面，甚至有些标准范围也有了一些变化，这样的结果很可能产品的型式试验检测是不过关的；
2. 对于产品的设计，对应的法律法规和标准的熟悉，一定要有对此非常熟悉的专业人员在团队里面，专业的人员可以是招募的人，也可以安排团队的人员去参加相关的培训和研讨会，或者请专业的机构进行指导，这样才能避免出错；
3. 申请试验之前要提交很多委托资料，这个在相关文件里面也已经写清楚了，提交资料给检验机构之前，机构也会把要求给到申请方，并给予一定的指点，所以大家按照那个资料清单提前去准备就好了；
4. 所有的安全认证都讲究产品的一致性的，也就是提交上去的产品和后期量产的产品的厂址、材料、供应商、生产流程、检验流程等等都必须使一样的，因此在产品设计阶段就要充分考虑好产品的量产的可行性，否则后期再来改，还需要提交很多资料给到认证机构重新检验，很消耗时间和金钱。
型式试验完成之后，检验机构将给出相应的检验报告到工厂，在通过的情况下，工厂可以安排向机构申请现场审核了，准备好相应的资料，在专业网站上提交信息，跟审核员确认好现场审核的时间。
工厂审核是包括两部分的：工厂质量保证能力和产品的一致性。
1. 工厂审核的要求可以提前在网络上查询，最新的11条要求跟ISO9001的要求有些类似和雷同，工厂检查的准备工作最好由相应的体系工程师负责，如果没有这个岗位和职能的人员，最好由熟悉公司内部生产流程的人负责；
2. 工厂如果之前有ISO9001等体系认证的话，准备工作会简单一点，可以拿现有的流程和资料进行检查，并对照11条查缺补漏，如果之前没有体系认证基础的话，可以直接按照11的要求去准备，不用按照ISO9001的框架来准备；
3. 一定要有产品的质量负责人，并熟知质量负责人在其产品认证当中的要求；
4. 在初次认证通过之后，每年将进行一次例行的监督审核；
5. 一致性的检查包括：铭牌，关键元器件和材料，产品特性，消防产品一致性检查内容还应包括认证实施规则及附件中的特定条款、认证机构规定的特殊检查内容及检查组根据现场情况确定的其他检查内容。
CCCF认证的结果一般分为以下几种：
认证通过后，在网站学习“消防产品生产销售流向管理”并完成试题考核，便于后续CCCF认证标志的领取和购买。
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每个国家和地区都有相应的产品安全认证规则和要求，比如德国的GS，美国的UL，加拿大的CSA等，在中国，我们的产品安全认证就是CCC，简称3C。
产品安全是包括很多方面的，有电磁兼容的，有消防的，有安全的，因此CCC认证自然而然也包括很多的种类。而CCCF（F代表Fire）也就是消防方面的安全认证。
CCCF的认证流程也和其他CCC认证差不多，主要是两个部分，一个是型式试验，一个是工厂检查。
型式试验是指提供产品到相关机构去检测是否符合国家对该类产品的标准和要求，所以在设计产品的时候，就应该提前了解和熟知国家对这类的产品最新的法律法规和要求，按照国家标准要求去设计，在产品送到检验机构之前做好相关的测试和记录，在确认产品符合要求并有条件量产的情况下，提交申请到检验机构做型式试验。
1. 产品设计阶段的务必了解相应的法律法规和标准要求，而且是最新的要求，最好专到业的网站去查询，因为对应的法律法规和标准也是实时在变化的，如果拿到的相关标准和法律法规是旧的版本，很可能有些设计和测试要求没有涵盖在里面，甚至有些标准范围也有了一些变化，这样的结果很可能产品的型式试验检测是不过关的；
2. 对于产品的设计，对应的法律法规和标准的熟悉，一定要有对此非常熟悉的专业人员在团队里面，专业的人员可以是招募的人，也可以安排团队的人员去参加相关的培训和研讨会，或者请专业的机构进行指导，这样才能避免出错；
3. 申请试验之前要提交很多委托资料，这个在相关文件里面也已经写清楚了，提交资料给检验机构之前，机构也会把要求给到申请方，并给予一定的指点，所以大家按照那个资料清单提前去准备就好了；
4. 所有的安全认证都讲究产品的一致性的，也就是提交上去的产品和后期量产的产品的厂址、材料、供应商、生产流程、检验流程等等都必须使一样的，因此在产品设计阶段就要充分考虑好产品的量产的可行性，否则后期再来改，还需要提交很多资料给到认证机构重新检验，很消耗时间和金钱。
型式试验完成之后，检验机构将给出相应的检验报告到工厂，在通过的情况下，工厂可以安排向机构申请现场审核了，准备好相应的资料，在专业网站上提交信息，跟审核员确认好现场审核的时间。
工厂审核是包括两部分的：工厂质量保证能力和产品的一致性。
1. 工厂审核的要求可以提前在网络上查询，最新的11条要求跟ISO9001的要求有些类似和雷同，工厂检查的准备工作最好由相应的体系工程师负责，如果没有这个岗位和职能的人员，最好由熟悉公司内部生产流程的人负责；
2. 工厂如果之前有ISO9001等体系认证的话，准备工作会简单一点，可以拿现有的流程和资料进行检查，并对照11条查缺补漏，如果之前没有体系认证基础的话，可以直接按照11的要求去准备，不用按照ISO9001的框架来准备；
3. 一定要有产品的质量负责人，并熟知质量负责人在其产品认证当中的要求；
4. 在初次认证通过之后，每年将进行一次例行的监督审核；
5. 一致性的检查包括：铭牌，关键元器件和材料，产品特性，消防产品一致性检查内容还应包括认证实施规则及附件中的特定条款、认证机构规定的特殊检查内容及检查组根据现场情况确定的其他检查内容。
CCCF认证的结果一般分为以下几种：
- 无不符合项，通过
- 有不符合项，在规定期限内改善，报检查组验证有效后，通过
- 有不符合项，在规定期限内改善，检查组现场验证，通过
- 有不符合项，工厂检查不通过
认证通过后，在网站学习“消防产品生产销售流向管理”并完成试题考核，便于后续CCCF认证标志的领取和购买。
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优思学院｜均值极差控制图（X̄-R Chart）中的子组（Subgroup）是什么意思？
均值极差控制图是质量管理和六西格玛最常用的工具之一，优思学院的学生经常都会问及SPC和子组的问题，以下，我们简单说明一下关于子组的理解。
所谓的子组（Subgroup），是指在同一组条件（包括人、机、物、法、环）下产生的一组单元。子组代表了在过程中的一个 "片段"，所以，子组内的数据，必须在时间上相近的期间进行测量而取得。
例如，一台模切机每小时生产100个塑料零件。质量工程师每小时测量五个随机选择的零件。每五个零件的样本就是一个子组。
我应该选择多少个样本作为一个子组（Subgroup）？
对于最初的过程研究，每小时左右收集4或5个单位的子组是较常见的。随着过程的稳定（或改进），你可以减少子组的大小和频率。
采集子组的时间要足够长，以确保主要变异源有机会发生。通常，100个或更多的观察值（例如，25个子组，每个子组有4个样本观察值）就足够了。
在通常情况下，工业界更喜欢小而频繁的样本，所以以均值极差控制图（Xbar-R Chart） 最为常用，以便在制造出太多的缺陷产品之前发出工艺转变的信号。
较大的子组是否更好？
观察总数大显然是有利的，因为你可以了解到更多的过程性能。然而，大的子组规模并不一定更好。你必须考虑获得这些大量观察结果的时间段的各种条件因素。
例如，如果你选择子组大小为一天内的所有测量值，那么一天内的任何变化都可能相互平均，而不被发现。每个子组的大小应该代表有关过程的固有变化（也叫共因变化）的信息。如果你知道在某一时间间隔内很少发生变化，就在该时间段内收集子组数据。
什么时候子组不可行或不可取？
当收集样本以了解一个过程时，通常最好将样本合并成子组。
当子组不合适时，那么子组的大小可以設为1，這種情況，就會使用单值（I）和移动范围（MR）图（I-MR Chart）。
以下是使用子组不可行或不可取的条件的例子：
每个样品之间有很长的时间间隔。
抽样或测试是破坏性的和/或昂贵的。
样本性质是连续的和同质的，例如液体。
选择合适的控制图
正如以上所说，当你了解自身的制程的情况，决定子组的大小，才可以选择合适的控制图，选择的方法。
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优思学院｜六西格玛的六大主题六步法
六西格玛是一套具有“领导地位”的方法系统。我们把其关键要素提炼成六个主题。这些主题是有助于六西格玛在业务中发挥作用的初步指导。本书中将要介绍的许多工具和方法都支持这些原则。
主题一：真正关注顾客
在20世纪80年代和90年代的全面质量管理大潮中，众多公司在政策和使命中宣称：“要满足或者超出顾客的期望和需要。”不幸的是，很少有公司非常努力地增进对顾客期望和需要的理解。即使做了，顾客数据收集的典型做法也仅是一次性或短期的行动，忽视了顾客需要的动态性（有多少顾客还想要与5年前或2年前或上个月一样的东西）。
在六西格玛中，关注顾客是最重要的事情。例如，六西格玛绩效测量始于顾客，六西格玛的改善是由对顾客满意度和顾客价值的影响来界定的。后面将会介绍企业为什么和如何能够界定顾客需要，如何依照顾客需要进行绩效测量，以及如何在新开发未满足的顾客需要方面居于领先地位。
主题二：由数据和事实驱动的管理
六西格玛把“基于事实的管理”提升到了一个新的更强有力的层次上。近年来，尽管对测量、信息系统、知识管理等给予了关注，但是许多企业的决策仍然是基于一些看法和想当然，或许你对此并不感到意外。六西格玛首先明确什么尺度是衡量企业绩效的关键；然后对数据进行分析，以便理解关键变量和进行结果优化。
从更基本的意义上讲，六西格玛帮助经理回答在基于事实决策时的两个基本问题：
（1）什么数据/信息是我真正需要的？
（2）我们如何使用这些数据/信息以实现收益的最大化？
主题三：以过程为中心的管理和改进
在六西格玛中，业务过程是行动之所在。不管是设计产品和服务、测量绩效、提高效率和顾客满意度，甚至是运营整个企业，六西格玛都把业务过程定位为取得成功的关键“运载工具”。
六西格玛的非凡成就之一就是使领导者和经理们确信，尤其是使服务部门与服务行业的领导者和经理们确信，掌控过程不仅是一项无可避免的工作，而且还是建立顾客价值递送竞争优势的途径。但是，仍有更多的人有待使之信服巨大的获益机会与这些活动紧密相连。
主题四：主动管理
简单地讲，“主动”就是在事情发生之前采取行动，与“被动”相反。在实际工作中，主动管理意味着把常常疏漏的一些管理实践变成习惯，包括：确定具有挑战性的目标并经常加以检视；明确事情的优先顺序；注重问题的预防而不是忙于事后救火；搞清楚为什么去做事情而不是盲目地争辩“该怎样做事情”。
真正的主动，远不是单调乏味或是过度分析的，它实际上是激发创造力和进行改进的起点。被动地从一个危机奔向另一个危机会让你很忙碌，给你一个事情尽在掌控之中的假象。事实上，这是一个管理者或一个组织失控的信号。
我们将会看到，六西格玛包括一系列工具和做法，用动态的、快速响应的、主动的管理方式取代那种被动的管理积习。在当今几乎不容许出错的竞争环境里，积极主动是（用航空业的话来说）“实现飞翔的唯一途径”。
主题五：无边界的合作
“无边界”是杰克F.韦尔奇商业成功的秘诀之一。在实施六西格玛之前的几年里，GE的主席一直致力于打破组织壁垒，增进合作。改善公司内部以及与供应商和顾客的合作会带来很多机会。公司各部门本应为向顾客提供价值这项共同的事业而努力工作，但由于彼此分离和相互竞争，公司每天都有数十亿美元的资产处于闲置状态。
如上文所提到的那样，在人们学会使自己的角色适合于“大局”并能够认识和衡量整个过程各活动间的相互依存关系中，六西格玛扩展了合作的机会。六西格玛的无边界合作并不意味着个人的无私奉献，而是需要理解最终用户以及整个过程或供应链工作流的真正需要。而且，它需要有运用顾客和过程知识来使各方同时获益的态度。因此，六西格玛能创造出一种支持真正团队合作的氛围和管理结构。
主题六：追求完美，容忍失败
最后这个主题似乎自相矛盾。一个人怎么能既要追求完美又允许失败呢？然而在本质上，这两种思想是互补的。任何公司如果推不出新思想和新方法，那么在六西格玛方面就不会取得成就，而实施新思想和新方法又总会带来一些风险。如果有人可能改进服务、降低成本、获得新的能力等，即接近完美，但又过分担心失误，那么他们就永远不会去尝试。其结果就是：停顿、腐化、死亡。这将是非常可怕的，不是吗？
幸运的是，本书将要讨论的改善绩效的技术里包含着风险管理方法，它会使你在失败时，不至于伤筋动骨。然而基本要求是，任何想实施六西格玛的公司，将必须不断地更加完美（因为顾客对“完美”的界定是在变化的），同时愿意接受并能管理好偶然的挫折。
立足点
至此，相信你会认为其实你们已经在做其中的一些事情了。但要记住，前面曾提到的很多六西格玛内容都不是全新的，而新的地方在于它把所有这些主题综合在一起，成为一个连贯的管理过程。
在阅读六西格玛方法介绍的同时，建议你考虑一下已经在做的支持六西格玛主题或工具的工作，并坚持做下去。而且对自己企业的优势和劣势保持清醒的认识。经验告诉我们，当一个组织愿意承认自身的缺点、从中吸取经验教训并开始设定优先次序进行改正时，就能更加迅速地取得成效。
那些挺起胸膛宣称什么问题都能解决的企业或经理处境总是最危险的；他们停止学习，落在后面，结果是不得不连滚带爬地去追赶别人（如果为时还不算太晚的话）。
节录自《六西格玛管理法》｜作者：[美] 潘迪; [美]纽曼; [美]卡瓦纳 收起阅读 »
主题一：真正关注顾客
在20世纪80年代和90年代的全面质量管理大潮中，众多公司在政策和使命中宣称：“要满足或者超出顾客的期望和需要。”不幸的是，很少有公司非常努力地增进对顾客期望和需要的理解。即使做了，顾客数据收集的典型做法也仅是一次性或短期的行动，忽视了顾客需要的动态性（有多少顾客还想要与5年前或2年前或上个月一样的东西）。
在六西格玛中，关注顾客是最重要的事情。例如，六西格玛绩效测量始于顾客，六西格玛的改善是由对顾客满意度和顾客价值的影响来界定的。后面将会介绍企业为什么和如何能够界定顾客需要，如何依照顾客需要进行绩效测量，以及如何在新开发未满足的顾客需要方面居于领先地位。
主题二：由数据和事实驱动的管理
六西格玛把“基于事实的管理”提升到了一个新的更强有力的层次上。近年来，尽管对测量、信息系统、知识管理等给予了关注，但是许多企业的决策仍然是基于一些看法和想当然，或许你对此并不感到意外。六西格玛首先明确什么尺度是衡量企业绩效的关键；然后对数据进行分析，以便理解关键变量和进行结果优化。
从更基本的意义上讲，六西格玛帮助经理回答在基于事实决策时的两个基本问题：
（1）什么数据/信息是我真正需要的？
（2）我们如何使用这些数据/信息以实现收益的最大化？
主题三：以过程为中心的管理和改进
在六西格玛中，业务过程是行动之所在。不管是设计产品和服务、测量绩效、提高效率和顾客满意度，甚至是运营整个企业，六西格玛都把业务过程定位为取得成功的关键“运载工具”。
六西格玛的非凡成就之一就是使领导者和经理们确信，尤其是使服务部门与服务行业的领导者和经理们确信，掌控过程不仅是一项无可避免的工作，而且还是建立顾客价值递送竞争优势的途径。但是，仍有更多的人有待使之信服巨大的获益机会与这些活动紧密相连。
主题四：主动管理
简单地讲，“主动”就是在事情发生之前采取行动，与“被动”相反。在实际工作中，主动管理意味着把常常疏漏的一些管理实践变成习惯，包括：确定具有挑战性的目标并经常加以检视；明确事情的优先顺序；注重问题的预防而不是忙于事后救火；搞清楚为什么去做事情而不是盲目地争辩“该怎样做事情”。
真正的主动，远不是单调乏味或是过度分析的，它实际上是激发创造力和进行改进的起点。被动地从一个危机奔向另一个危机会让你很忙碌，给你一个事情尽在掌控之中的假象。事实上，这是一个管理者或一个组织失控的信号。
我们将会看到，六西格玛包括一系列工具和做法，用动态的、快速响应的、主动的管理方式取代那种被动的管理积习。在当今几乎不容许出错的竞争环境里，积极主动是（用航空业的话来说）“实现飞翔的唯一途径”。
主题五：无边界的合作
“无边界”是杰克F.韦尔奇商业成功的秘诀之一。在实施六西格玛之前的几年里，GE的主席一直致力于打破组织壁垒，增进合作。改善公司内部以及与供应商和顾客的合作会带来很多机会。公司各部门本应为向顾客提供价值这项共同的事业而努力工作，但由于彼此分离和相互竞争，公司每天都有数十亿美元的资产处于闲置状态。
如上文所提到的那样，在人们学会使自己的角色适合于“大局”并能够认识和衡量整个过程各活动间的相互依存关系中，六西格玛扩展了合作的机会。六西格玛的无边界合作并不意味着个人的无私奉献，而是需要理解最终用户以及整个过程或供应链工作流的真正需要。而且，它需要有运用顾客和过程知识来使各方同时获益的态度。因此，六西格玛能创造出一种支持真正团队合作的氛围和管理结构。
主题六：追求完美，容忍失败
最后这个主题似乎自相矛盾。一个人怎么能既要追求完美又允许失败呢？然而在本质上，这两种思想是互补的。任何公司如果推不出新思想和新方法，那么在六西格玛方面就不会取得成就，而实施新思想和新方法又总会带来一些风险。如果有人可能改进服务、降低成本、获得新的能力等，即接近完美，但又过分担心失误，那么他们就永远不会去尝试。其结果就是：停顿、腐化、死亡。这将是非常可怕的，不是吗？
幸运的是，本书将要讨论的改善绩效的技术里包含着风险管理方法，它会使你在失败时，不至于伤筋动骨。然而基本要求是，任何想实施六西格玛的公司，将必须不断地更加完美（因为顾客对“完美”的界定是在变化的），同时愿意接受并能管理好偶然的挫折。
立足点
至此，相信你会认为其实你们已经在做其中的一些事情了。但要记住，前面曾提到的很多六西格玛内容都不是全新的，而新的地方在于它把所有这些主题综合在一起，成为一个连贯的管理过程。
在阅读六西格玛方法介绍的同时，建议你考虑一下已经在做的支持六西格玛主题或工具的工作，并坚持做下去。而且对自己企业的优势和劣势保持清醒的认识。经验告诉我们，当一个组织愿意承认自身的缺点、从中吸取经验教训并开始设定优先次序进行改正时，就能更加迅速地取得成效。
那些挺起胸膛宣称什么问题都能解决的企业或经理处境总是最危险的；他们停止学习，落在后面，结果是不得不连滚带爬地去追赶别人（如果为时还不算太晚的话）。
节录自《六西格玛管理法》｜作者：[美] 潘迪; [美]纽曼; [美]卡瓦纳 收起阅读 »
优思学院｜3个抵制推行六西格玛最常听到的声音？如何克服它们？
当人们被要求改变时，抗拒改变是一种自然的反应。 任何成功的六西格玛项目的最重大挑战就是克服对变革的阻力。原因是什么？没有员工的接受和认可，任何过程的改进都注定要失败。
变化是不舒服的，需要新的思维和行为方式。 人们难以形成对于改变的另一面生活将会是什么样子的看法。 所以，他们倾向于坚持已有的，而不会拥抱未知的。因此，适当的预测和了解各种阻力策略的方法对成功至关重要。的确，企业在推行六西格玛培训初期，总是会听见一些抵制的声音，这些抵制声音是通常是什么？
一・我们忙不过来。
就好像下图一样，即使改革是明显地必要的，推行六西格玛是有意义的，员工总会视而不见。我们必需要让员工了解推行六西格玛是不只是为了公司的好，而是让他们的工作更舒服，让他们得到更高的成就感。
二・六西格玛不适合我们。
大部分人误以为六西格玛只能应用于制造、生产，然而不知道六西格玛是一种科学的方法，凡是有流程的地方，就有六西格玛的用处，因为任何流程，必定有其输入、过程和输出，只要了解它们的关系，改善都会变得轻而易举。
三・我们没有相关人才。
这是最差的抵制的声音，因为世上没有知识是生而有之的，我们任何人在这个世上都在不断学习，世界才因此而一天一天的进步。学习六西格玛，并不困难，也不一定需要花费很多成本和时间，优思学院提供一站式的课程及认证，虽然六西格玛包含很多复杂的思想和统计学的概念，但优思学院的课程利用生动的动画和图象去辅助教学，务求对整个知体系深入浅出，而且，我们的证书取得了ILSSI 国际精益六西格玛研究所资格相互认可 (Mutal Qualification Recognition) 。换言之，在本学院取得的六西格玛相关证书，同时会获得 ILSSI 的资格认可(Accreditation)，拥有国际认可的知识水平。 收起阅读 »
变化是不舒服的，需要新的思维和行为方式。 人们难以形成对于改变的另一面生活将会是什么样子的看法。 所以，他们倾向于坚持已有的，而不会拥抱未知的。因此，适当的预测和了解各种阻力策略的方法对成功至关重要。的确，企业在推行六西格玛培训初期，总是会听见一些抵制的声音，这些抵制声音是通常是什么？
一・我们忙不过来。
就好像下图一样，即使改革是明显地必要的，推行六西格玛是有意义的，员工总会视而不见。我们必需要让员工了解推行六西格玛是不只是为了公司的好，而是让他们的工作更舒服，让他们得到更高的成就感。
二・六西格玛不适合我们。
大部分人误以为六西格玛只能应用于制造、生产，然而不知道六西格玛是一种科学的方法，凡是有流程的地方，就有六西格玛的用处，因为任何流程，必定有其输入、过程和输出，只要了解它们的关系，改善都会变得轻而易举。
三・我们没有相关人才。
这是最差的抵制的声音，因为世上没有知识是生而有之的，我们任何人在这个世上都在不断学习，世界才因此而一天一天的进步。学习六西格玛，并不困难，也不一定需要花费很多成本和时间，优思学院提供一站式的课程及认证，虽然六西格玛包含很多复杂的思想和统计学的概念，但优思学院的课程利用生动的动画和图象去辅助教学，务求对整个知体系深入浅出，而且，我们的证书取得了ILSSI 国际精益六西格玛研究所资格相互认可 (Mutal Qualification Recognition) 。换言之，在本学院取得的六西格玛相关证书，同时会获得 ILSSI 的资格认可(Accreditation)，拥有国际认可的知识水平。 收起阅读 »
优思学院｜全面质量管理（TQM）具体在公司中指的是哪些措施？
“全面质量管理（Total Quality Management）”中的“全面（Total）”是指所有单位、所有人员都参与质量改进，而且都为质量负责。“质量”是指活动过程、结果与服务均能符合标准及顾客的需求。“管理”则是指有效达成质量目标的方法与手段。
可见，全面质量管理是一种以不断对组织所有成员的作业活动及服务质量进行改善，以达到服务顾客并使顾客得到最大满足的管理方式。
全面质量管理的发展背景，系源自工商企业界追求质量的努力过程，由最初以全体检验产品的质量，到使用统计技术抽验产质量的“质量管制”作法，转变为从管理的角度探讨如何经由管理生产的过程去维持质量，再发展到组织全员参与质量管理的共同责任观，最后融入持续改进质量的概念之后，遂发展成为当前全面质量管理的哲学。
全面质量管理的哲学，以戴明(Edwards W. Deming)所提出的以下十四点原则，最为著名：
(1)建立永续产品与服务改进的目的性。
(2)采用不断进步的哲学理念。
(3)停止依赖大量检测以获得质量的方式。
(4)停止实施以价格为唯一根据的交易行为。
(5)产品与服务要经常改善，但必须维护系统的稳定性。
(6)实施在职训练。
(7)确定领导的任务与角色。
(8)排除恐惧心理，让每个成员都能为组织有效地工作。
(9)打破部门之间的障碍。
(10)祛除标语、口号及训诫。
(11)祛除数值目标与工作配额。
(12)祛除剥夺成员工作荣誉感的障碍。
(13)建立一个强而有力的教育和自我改进方案，为采取行动完成革新。
全面质量管理可说是达成质量目标的全面性作法。吴清山、林天佑指出其特征主要有下列五个：
(1)事先预防，才能确保质量无缺点。
(2)永续改进，才能随时满足消费者多变的需求。
(3)顾客至上，才能确保组织的生存与繁荣。
(4)质量第一，才能强化组织的竞争力。
(5)全面参与，由遍布于各个部门的各个小组发挥“质量圈”或“品管圈”(quality circle)的功能。
以医疗业务应用全面质量管理为例
医疗业务在很大程度上取决于医生和他们的服务，其中客户是病人。该系统必须照顾到预约费用、医疗待遇、医院的质量、医生的质量和及时服务。从长远来看，成本和满意的治疗是医院业务的关键。为了获得最佳效果，组织以全面质量管理TQM的理念，应订立以这些原则。
病人是优先的，组织应该关注病人的需求，治疗应该是首要目标。
领导者应该总是关心和能够让员工参与进来，以实现组织的目标。
员工的参与是指包括医生在内的每个员工都应该有各自的责任，并参与到他们所做的工作中，那么只有组织才能从业务中受益。
组织必须保持改进和定期检查，并以病人的满意度作为改善指标。
不过，近十多年来，全面质量管理续渐被更科学化的六西格玛管理所取代，六西格玛贯彻了全面质量管理的优点，进一步利用统计分析和现代项目管理的方法，成为了当今最重要的管理工具。 收起阅读 »
可见，全面质量管理是一种以不断对组织所有成员的作业活动及服务质量进行改善，以达到服务顾客并使顾客得到最大满足的管理方式。
全面质量管理的发展背景，系源自工商企业界追求质量的努力过程，由最初以全体检验产品的质量，到使用统计技术抽验产质量的“质量管制”作法，转变为从管理的角度探讨如何经由管理生产的过程去维持质量，再发展到组织全员参与质量管理的共同责任观，最后融入持续改进质量的概念之后，遂发展成为当前全面质量管理的哲学。
全面质量管理的哲学，以戴明(Edwards W. Deming)所提出的以下十四点原则，最为著名：
(1)建立永续产品与服务改进的目的性。
(2)采用不断进步的哲学理念。
(3)停止依赖大量检测以获得质量的方式。
(4)停止实施以价格为唯一根据的交易行为。
(5)产品与服务要经常改善，但必须维护系统的稳定性。
(6)实施在职训练。
(7)确定领导的任务与角色。
(8)排除恐惧心理，让每个成员都能为组织有效地工作。
(9)打破部门之间的障碍。
(10)祛除标语、口号及训诫。
(11)祛除数值目标与工作配额。
(12)祛除剥夺成员工作荣誉感的障碍。
(13)建立一个强而有力的教育和自我改进方案，为采取行动完成革新。
全面质量管理可说是达成质量目标的全面性作法。吴清山、林天佑指出其特征主要有下列五个：
(1)事先预防，才能确保质量无缺点。
(2)永续改进，才能随时满足消费者多变的需求。
(3)顾客至上，才能确保组织的生存与繁荣。
(4)质量第一，才能强化组织的竞争力。
(5)全面参与，由遍布于各个部门的各个小组发挥“质量圈”或“品管圈”(quality circle)的功能。
以医疗业务应用全面质量管理为例
医疗业务在很大程度上取决于医生和他们的服务，其中客户是病人。该系统必须照顾到预约费用、医疗待遇、医院的质量、医生的质量和及时服务。从长远来看，成本和满意的治疗是医院业务的关键。为了获得最佳效果，组织以全面质量管理TQM的理念，应订立以这些原则。
病人是优先的，组织应该关注病人的需求，治疗应该是首要目标。
领导者应该总是关心和能够让员工参与进来，以实现组织的目标。
员工的参与是指包括医生在内的每个员工都应该有各自的责任，并参与到他们所做的工作中，那么只有组织才能从业务中受益。
组织必须保持改进和定期检查，并以病人的满意度作为改善指标。
不过，近十多年来，全面质量管理续渐被更科学化的六西格玛管理所取代，六西格玛贯彻了全面质量管理的优点，进一步利用统计分析和现代项目管理的方法，成为了当今最重要的管理工具。 收起阅读 »
《从QC到总经理》读后感
前几天偶然的在一个QQ群里下载了一篇文章，本以为又是一篇不切实际的鸡汤时，原来是一个人的真实经历。可惜的是结局没看到，作者最后一次出现在论坛也是五年前的前几天了。
看着那篇文章，回想着自己做质量走过的这一段路，是多么的像啊。很多人也和梁生的经历也类似吧。从一个愣头愣脑的少年如今也正式步入三十而立的中年了。感慨颇多！
不管是从QC到总经理，还是从拉长到总经理，前提是你一定要有扎实的基本功，有学历和行业相关的知识基础。然后你需要比别人更多的动手和实际处理能力，还要有别人所没有的创新想法。这样你才能脱颖而出。刚开始实习的时候一定要找大公司，这样接触到的和能学习的才是很多。当积累了一定经验后可以到小公司去历练，检验自己的水平到底到哪一步了。
很多作坊式的公司，就算通过了ISO体系认证，那也只是应对客户而已。太多太多的小公司还是以看得到的生产成本为第一，能赚钱优先。所以当你施展你的才能时，一定要选对一个好的老板，一个好的合伙人。品质，人也有品质，人品第一，不论何时，记住这一点。
还要学会忍耐，要多学习。我其中一两年遇到过很多奇葩的人，包括老板，管理，员工。有自以为是的，有怕你抢他饭碗的，有排挤你的，有跟你作对顶撞你的，等等等等。所以要忍耐和学习，忍住当时的火气，耐心的学习和作出成绩，要让他们拜服于你的影响。
人生总是起起伏伏，这样才是丰富美满的人生。人在江湖身不由己，只能祝所有的质量人，幸福。让我们一起加油，更加幸福。
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看着那篇文章，回想着自己做质量走过的这一段路，是多么的像啊。很多人也和梁生的经历也类似吧。从一个愣头愣脑的少年如今也正式步入三十而立的中年了。感慨颇多！
不管是从QC到总经理，还是从拉长到总经理，前提是你一定要有扎实的基本功，有学历和行业相关的知识基础。然后你需要比别人更多的动手和实际处理能力，还要有别人所没有的创新想法。这样你才能脱颖而出。刚开始实习的时候一定要找大公司，这样接触到的和能学习的才是很多。当积累了一定经验后可以到小公司去历练，检验自己的水平到底到哪一步了。
很多作坊式的公司，就算通过了ISO体系认证，那也只是应对客户而已。太多太多的小公司还是以看得到的生产成本为第一，能赚钱优先。所以当你施展你的才能时，一定要选对一个好的老板，一个好的合伙人。品质，人也有品质，人品第一，不论何时，记住这一点。
还要学会忍耐，要多学习。我其中一两年遇到过很多奇葩的人，包括老板，管理，员工。有自以为是的，有怕你抢他饭碗的，有排挤你的，有跟你作对顶撞你的，等等等等。所以要忍耐和学习，忍住当时的火气，耐心的学习和作出成绩，要让他们拜服于你的影响。
人生总是起起伏伏，这样才是丰富美满的人生。人在江湖身不由己，只能祝所有的质量人，幸福。让我们一起加油，更加幸福。
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24个经典问答，让你秒懂IATF16949
01.哪些组织可以申请IATF16949认证？
答：轿车、载货汽车、客车、摩托车及部件、配件的生产厂家。不包括工业（叉车）、农业（小货车）、建筑业（工程车）、矿业、林业等用车生产厂家。
02.混合性生产的企业，只有少部分产品是提供给汽车制造厂的，能否做IATF16949认证？
答：可以。公司的所有管理都应按IATF16949执行，包括汽车产品技术方面。如果生产现场可区分开来，可只对汽车产品制造现场按IATF16949管理，否则整个工厂必须按IATF16949执行。
03.某汽车厂生产模具、夹具、工装之类，能否申请IATF16949认证？
答：不能。模具产品生产厂尽管是汽车供应链厂家的供方，但所供产品不是用于汽车上的，因此不能申请IATF16949认证。类似的还有运输供方等。
04.按IATF16949体系运行多长时间才可申请认证？
答：IATF规定，组织的运行业绩要有12个月，实际告诉我们要有12个月的运行记录。但12个月并非指体系文件发布后12个月，只要组织以往有足够的绩效记录满足了12个月也可以。非汽车产品生产运行记录只要3个月就可。
05.生产汽车零件的公司，主要供应维修市场，能否申请IATF16949认证？
答：不能。汽车供应链是指所供产品必须装在整车厂出厂新车上的产品零部件，不包括维修市场产品。但如果是整车厂指定销售点并按整车厂的计划配送，还是可以申请认证的。
06.产品由本公司设计出来，但与顾客合同的开发协议中，设计责任是顾客，本公司是否有产品设计责任？
答：公司是有产品设计功能的，但无产品设计责任。
07.本公司的产品设计是外包给汽车设计院设计出来的，那本公司是否有产品设计责任？
答：有。正式审核时包括设计院在内。产品设计责任，如果不是顾客，就是组织自己，二者必居其一。
08.对于锻件毛坯的生产厂，顾客的要求是，在产品图纸的基础上，保证足够的金属切削余量，而锻件余量是由本公司自己设计出来的，请问本公司是否有产品设计责任？
答：无产品设计责任。产品设计责任是针对最终产品图样而言的，锻件毛坯图属工艺过程图，是制造过程设计。
09.组织的质量目标值很低是否能通过认证？
答：目标设定和行业、加工工艺、公司的经营规划有关。目标设定要依据工厂实际，没有达成是允许的，只要有改善对策就可。但目标连续三个月都没有达成，就要考虑目标设定的合理性或者体系策划的有效性。
10.正在进行基础设施改造的公司，建造一座新的生产车间，是否能进行现场审核？
答：可以。只要组织按IATF16949运行，完全符合标准要求就可以申请认证。但需要按照公司内部规定要求进行变更管理，包括新设施制造可行性评估，变更控制等内容，并在新生产场地开始生产前，按照变更管理进行验证和确认。
11.过程业绩和质量目标有何关系？
答：组织的业绩是指组织最终满足顾客要求的质量目标值，组织的过程业绩是指组织完成最终目标的中间过程指标。过程业绩指标是为了完成质量目标而设定的。例如准时交货率，是采购准交率、委外准交率、生产计划达成率几个指标的实现，从而达到准时交货率这个指标的。
12.组织内部审核能否用按部门或按程序文件方式进行内审，而不用过程方法审核表？
答：不可以。IATF组织发布的《审核检查表》，于2004年6月宣布停止使用，是为了强调过程方法的应用，在IATF16949中明确要求，不管在二方审核供应商体系还是在内部体系审核时，必须使用过程方法进行审核。
13.监视和测量资源是否都要进行周期检查？
答：不一定。对测量设备的控制，不是对所有场合下使用的测量设备都必须实施，特别是校准和检定，仅对那些在需要确保产品质量合格的场合下使用的测量设备进行。对于其他场合使用的测量设备，组织考虑采用其他的方法，避免提高成本，例如万用表、卷尺、钢直尺等。纯粹用于监视过程的测量设备，也可不进行周期鉴定，因为它们不直接证实产品的符合性，如密封性试验的气压表，控制台上的电压表等。
14.服务要求指什么？
答：服务的定义是：在组织(3.2.1)和顾客(3.2.4)之间需要完成至少一项活动的组织的输出(3.7.5)
注1：服务的主要特征通常是无形的。
汽车制造行业服务主要包括：安装，调试，维修，失效分析，备品备件供应，零件回收（ELV）等的要求，必要的时候可能存在售后服务中心。
15.通过认证后多长时间才能拿到证书？
答：现场审核分为两个阶段，第一阶段审核称为文件审核，审核通过后的3个月内，进行第二阶段的正式审核。组织在3个月内对不符合项进行整改关闭，认证中心对整改完成情况进行验证，这种验证可能是书面的，也可能要到现场进行验证。验证完成后如果符合要求，则表示组织通过了IATF16949：2016认证，自此算起，一般不超过3个月就可拿到认证证书。注意，这只是通常情况，不同认证中心可能不一样。
16.监督审核多长时间进行一次？
答：从第二阶段现场审核后算起，可以按照每6个月一次监督审核，或者每12个月进行一次监督审核，有两种，国内认证公司一般都用的后面一种没12个月审核一次。
17.公司在IATF16949：2016正式认证前，供方是否都要先通过ISO9001：2015的认证？
答：IATF16949：2016中“8.4.2.3供方质量管理体系的开发”中要求，除非顾客同意，否则组织的供方必须通过经认可的第三方认证机构的ISO9001：2015第三方认证。但也要注意例外的情况，顾客有书面的认可，组织的供方也可不要求认证。但即使顾客允许，组织也应按公司规定的质量管理体系的开发要求，建计划进行体系开发，要有达到以上要求的计划，并对其进行监督检查，确保能按计划完成。
18.公司的供方有一些是十几个人的小企业，基础很差，怎样对他们进行质量管理体系开发？
答：对供方管理体系开发的优先顺序取决于供方的质量业绩和所公用产品的重要性等。如对供方进行培训、要求供方按ISO9001：2015实施、到供方现场进行二方质量管理体系审核等。
19.供方不按公司的要求实施质量管理体系，更换供方，采购成本又会提高，这怎么办？
答：供方的质量管理体系，你不推，他是不会动的，应建立“与供方的互利的关系”的思想，采取多种方式方法，逐渐引导供方提高质量管理水平。对那些不求进步、供货质量又得不到保障的供方，考虑组织的长远稳定发展，应逐渐淘汰。
20.供方是国家特大型企业，怎样对其进行质量管理体系开发？
答：如果供方是特大型企业，可以在风险评估时确定其风险状态，如果表明其风险较低且满足公司目标体系开发要求，可不要开发，但对于组织对其的特殊要求，组织仍应对其进行开发，如供方提交控制计划的编制，可通过辅导学习来实现开发。
21.本公司在供方处采购的产品量过小，如何进行供方的质量管理体系开发？
答：依据供应商风险确定管理要求，至少供应商需要通过ISO9001,把那个确定目标体系要求，因此体系开发要求必须对供应商提出，或通过中间商向制造商提要求。
22.供方以技术保密为由，不提交PPAP怎么办？
答：对供方进行PPAP培训，涉及技术保密的部分可以不提交，其他是一定要提交的。
23.公司产品没有特殊特性可以吗？
答：顾客是否有要求？如果有，自然就有。如果顾客没有提出，则组织自己确定，需要有识别特殊特性的流程，包括初始特殊特性，产品特殊特性，产品和过程特殊特性。
24.什么是顾客的特殊要求？
答：IATF16949：2016认证审核，一是颁发证书，符合IATF16949：2016质量管理体系要求的证书，二是符合顾客特殊要求。组织按标准要求完全做到了还不够，还要按不同顾客的个性要求去做到，才能真正意义上符合IATF16949：2016。顾客的特殊要求，新版IATF16949解释是客户对QMS特定条款的解释或补充，如、新产品开发的策划要求（APQP）、生产件批准要求（PPAP）、过程能力指数要求、量具的重复性再现性要求（GRR）和PPM要求等。
另外，还有六西格玛高清全套视频教程，因为体积过大，无法上传，如有需求，可以加我微信号 524502229 ，谢谢。 收起阅读 »
答：轿车、载货汽车、客车、摩托车及部件、配件的生产厂家。不包括工业（叉车）、农业（小货车）、建筑业（工程车）、矿业、林业等用车生产厂家。
02.混合性生产的企业，只有少部分产品是提供给汽车制造厂的，能否做IATF16949认证？
答：可以。公司的所有管理都应按IATF16949执行，包括汽车产品技术方面。如果生产现场可区分开来，可只对汽车产品制造现场按IATF16949管理，否则整个工厂必须按IATF16949执行。
03.某汽车厂生产模具、夹具、工装之类，能否申请IATF16949认证？
答：不能。模具产品生产厂尽管是汽车供应链厂家的供方，但所供产品不是用于汽车上的，因此不能申请IATF16949认证。类似的还有运输供方等。
04.按IATF16949体系运行多长时间才可申请认证？
答：IATF规定，组织的运行业绩要有12个月，实际告诉我们要有12个月的运行记录。但12个月并非指体系文件发布后12个月，只要组织以往有足够的绩效记录满足了12个月也可以。非汽车产品生产运行记录只要3个月就可。
05.生产汽车零件的公司，主要供应维修市场，能否申请IATF16949认证？
答：不能。汽车供应链是指所供产品必须装在整车厂出厂新车上的产品零部件，不包括维修市场产品。但如果是整车厂指定销售点并按整车厂的计划配送，还是可以申请认证的。
06.产品由本公司设计出来，但与顾客合同的开发协议中，设计责任是顾客，本公司是否有产品设计责任？
答：公司是有产品设计功能的，但无产品设计责任。
07.本公司的产品设计是外包给汽车设计院设计出来的，那本公司是否有产品设计责任？
答：有。正式审核时包括设计院在内。产品设计责任，如果不是顾客，就是组织自己，二者必居其一。
08.对于锻件毛坯的生产厂，顾客的要求是，在产品图纸的基础上，保证足够的金属切削余量，而锻件余量是由本公司自己设计出来的，请问本公司是否有产品设计责任？
答：无产品设计责任。产品设计责任是针对最终产品图样而言的，锻件毛坯图属工艺过程图，是制造过程设计。
09.组织的质量目标值很低是否能通过认证？
答：目标设定和行业、加工工艺、公司的经营规划有关。目标设定要依据工厂实际，没有达成是允许的，只要有改善对策就可。但目标连续三个月都没有达成，就要考虑目标设定的合理性或者体系策划的有效性。
10.正在进行基础设施改造的公司，建造一座新的生产车间，是否能进行现场审核？
答：可以。只要组织按IATF16949运行，完全符合标准要求就可以申请认证。但需要按照公司内部规定要求进行变更管理，包括新设施制造可行性评估，变更控制等内容，并在新生产场地开始生产前，按照变更管理进行验证和确认。
11.过程业绩和质量目标有何关系？
答：组织的业绩是指组织最终满足顾客要求的质量目标值，组织的过程业绩是指组织完成最终目标的中间过程指标。过程业绩指标是为了完成质量目标而设定的。例如准时交货率，是采购准交率、委外准交率、生产计划达成率几个指标的实现，从而达到准时交货率这个指标的。
12.组织内部审核能否用按部门或按程序文件方式进行内审，而不用过程方法审核表？
答：不可以。IATF组织发布的《审核检查表》，于2004年6月宣布停止使用，是为了强调过程方法的应用，在IATF16949中明确要求，不管在二方审核供应商体系还是在内部体系审核时，必须使用过程方法进行审核。
13.监视和测量资源是否都要进行周期检查？
答：不一定。对测量设备的控制，不是对所有场合下使用的测量设备都必须实施，特别是校准和检定，仅对那些在需要确保产品质量合格的场合下使用的测量设备进行。对于其他场合使用的测量设备，组织考虑采用其他的方法，避免提高成本，例如万用表、卷尺、钢直尺等。纯粹用于监视过程的测量设备，也可不进行周期鉴定，因为它们不直接证实产品的符合性，如密封性试验的气压表，控制台上的电压表等。
14.服务要求指什么？
答：服务的定义是：在组织(3.2.1)和顾客(3.2.4)之间需要完成至少一项活动的组织的输出(3.7.5)
注1：服务的主要特征通常是无形的。
汽车制造行业服务主要包括：安装，调试，维修，失效分析，备品备件供应，零件回收（ELV）等的要求，必要的时候可能存在售后服务中心。
15.通过认证后多长时间才能拿到证书？
答：现场审核分为两个阶段，第一阶段审核称为文件审核，审核通过后的3个月内，进行第二阶段的正式审核。组织在3个月内对不符合项进行整改关闭，认证中心对整改完成情况进行验证，这种验证可能是书面的，也可能要到现场进行验证。验证完成后如果符合要求，则表示组织通过了IATF16949：2016认证，自此算起，一般不超过3个月就可拿到认证证书。注意，这只是通常情况，不同认证中心可能不一样。
16.监督审核多长时间进行一次？
答：从第二阶段现场审核后算起，可以按照每6个月一次监督审核，或者每12个月进行一次监督审核，有两种，国内认证公司一般都用的后面一种没12个月审核一次。
17.公司在IATF16949：2016正式认证前，供方是否都要先通过ISO9001：2015的认证？
答：IATF16949：2016中“8.4.2.3供方质量管理体系的开发”中要求，除非顾客同意，否则组织的供方必须通过经认可的第三方认证机构的ISO9001：2015第三方认证。但也要注意例外的情况，顾客有书面的认可，组织的供方也可不要求认证。但即使顾客允许，组织也应按公司规定的质量管理体系的开发要求，建计划进行体系开发，要有达到以上要求的计划，并对其进行监督检查，确保能按计划完成。
18.公司的供方有一些是十几个人的小企业，基础很差，怎样对他们进行质量管理体系开发？
答：对供方管理体系开发的优先顺序取决于供方的质量业绩和所公用产品的重要性等。如对供方进行培训、要求供方按ISO9001：2015实施、到供方现场进行二方质量管理体系审核等。
19.供方不按公司的要求实施质量管理体系，更换供方，采购成本又会提高，这怎么办？
答：供方的质量管理体系，你不推，他是不会动的，应建立“与供方的互利的关系”的思想，采取多种方式方法，逐渐引导供方提高质量管理水平。对那些不求进步、供货质量又得不到保障的供方，考虑组织的长远稳定发展，应逐渐淘汰。
20.供方是国家特大型企业，怎样对其进行质量管理体系开发？
答：如果供方是特大型企业，可以在风险评估时确定其风险状态，如果表明其风险较低且满足公司目标体系开发要求，可不要开发，但对于组织对其的特殊要求，组织仍应对其进行开发，如供方提交控制计划的编制，可通过辅导学习来实现开发。
21.本公司在供方处采购的产品量过小，如何进行供方的质量管理体系开发？
答：依据供应商风险确定管理要求，至少供应商需要通过ISO9001,把那个确定目标体系要求，因此体系开发要求必须对供应商提出，或通过中间商向制造商提要求。
22.供方以技术保密为由，不提交PPAP怎么办？
答：对供方进行PPAP培训，涉及技术保密的部分可以不提交，其他是一定要提交的。
23.公司产品没有特殊特性可以吗？
答：顾客是否有要求？如果有，自然就有。如果顾客没有提出，则组织自己确定，需要有识别特殊特性的流程，包括初始特殊特性，产品特殊特性，产品和过程特殊特性。
24.什么是顾客的特殊要求？
答：IATF16949：2016认证审核，一是颁发证书，符合IATF16949：2016质量管理体系要求的证书，二是符合顾客特殊要求。组织按标准要求完全做到了还不够，还要按不同顾客的个性要求去做到，才能真正意义上符合IATF16949：2016。顾客的特殊要求，新版IATF16949解释是客户对QMS特定条款的解释或补充，如、新产品开发的策划要求（APQP）、生产件批准要求（PPAP）、过程能力指数要求、量具的重复性再现性要求（GRR）和PPM要求等。
另外，还有六西格玛高清全套视频教程，因为体积过大，无法上传，如有需求，可以加我微信号 524502229 ，谢谢。 收起阅读 »
从0到1：美国质量学会注册六西格玛黑带CSSBB完全自学经验
2021年5月7日，在经历了东莞到广州黄埔一路的路怒，一路拥堵，中午又一路昏昏沉沉的从黄埔跑到市区Prometric广州中心参加了美国质量学会的注册六西格玛黑带考试。当电脑显示PASS的时候，方才安定下来开心返程。
返程路上，一直在思考备考3个月的经历，参考知乎其他答主的信息，分享一下完全自主备考过程中接触到的比较好的网络免费教程和资料，以供后续的同学参考。
背景：
已参与美国项目管理学会PMI的PMP和PgMP认证考试并获得认证手指江湖：PgMP备考之路zhuanlan.zhihu.com [图标]未参与任何第三方系统的CSSBB培训教程/仅参考官方资料/机考，全部答题时间为3小时（官方时间4.5小时），题目165道/数学学渣
推荐辅助自学内容：
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2. 喜马拉雅主播Li Jun，课程《六西格玛学与用》六西格玛学与用在线收听-喜马拉雅xima.tv [图标]老师声音很好，工作经验丰富，从实际应用角度出发讲解知识点（可能更适用于有相关工作经历的人），主要讲解点是SPC，假设检验，MSA，ANOVA等。这个课程我是在上下班路上听，随着学习的深入，反复听一下课程往往有一种恍然大明白的感觉。六西格玛学与用在线收听-喜马拉雅老师声音很好，工作经验丰富，从实际应用角度出发讲解知识点（可能更适用于有相关工作经历的人），主要讲解点是SPC，假设检验，MSA，ANOVA等。这个课程我是在上下班路上听，随着学习的深入，反复听一下课程往往有一种恍然大明白的感觉。
我个人比较喜欢在上下班路上听课，这个习惯从PMP，PgMP到CSSBB都有使用，在参加广州现代卓越PgMP学习的时候，也和大家进行了交流，好像是很多人都喜欢在路上听一些课。
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在备考期间了解过几个系统提供培训的平台，虽然没有参加课程，但也试听了一下，个人觉得一个好的平台不仅要培训内容完善，重要的是导师个人要有一定的魅力，讲课风格很是影响学员（我个人）对课程的接受。相比之下觉得做的很不错的是讨教，创始人职业经历非常丰富，旗下的几个客服也很不错，在明知没有报考他们的课程的情况下，还是很热心的指点复习。
另外讨教视频号中会分享一些精益六西格玛知识，也非常有意思。
教材：
1. 官方教材：Primer和Handbook，付费的有3套模拟题；
因为我只看了Primer，handbook只粗略看了一下中文版，关于模拟题可以参考知乎其他答主的回答。
2. 辅助教材：中质协的红皮书，Handbook的中文版；1000题题库。
3. 真题，这两套题差不多有40题是完全重复的，在考试过程中我看到题目就直接选了答案，所以2个小时就完成了答题。价值还是比较高的。因为是付费买的，考虑到卖家的利益，在此不多做介绍。
早在2017年下半年，我就逐步接触到了质量管理，在中国大学MOOC选修了重庆大学的《质量管理学》，初步了解了质量管理的概念，手法，抽样与统计，SPC和控制图。在后续的工作中没有得以应用，概念原理忘了个一干二净。在后续的工作中，公司推行精益管理。随着内部的培训，逐渐的了解一些这方面的知识，所以又重新拾起来学习一下。
2020年下半年就制定计划准备考试，收集了基本的信息，从淘宝上买了资料（事实上这些资料也可以通过其他途径获取，个人觉得最有价值的就是卖家的指点，如果不嫌弃，我也可以帮大家进行免费的指导）。由于PgMP考试颠三倒四的安排，直到年底才得空复习并推迟到2021年5月份参加考试。
在整个复习过程中，单纯从考试技巧的角度来说，个人觉得没有看真题盲目参加考试是非常错误的，事实上，如果先看了真题的风格，就可以大大减少一些章节的学习和研究。如果从认真学习了解应用的角度，按照官方教材和1000题题库来学习，是可以非常全面非常详尽的了解这套体系。
整个体系按照DMAIC展开，穿插着每章末讲一些精益管理的知识，如果有精益管理方面的知识，如KANBAN，KAIZEN，3A，8D，5WHY，TPM，Problem Solution，Tatk time和DPMO等知识，可以减少一些复习时间。
就像考完后在朋友圈感慨的一样，一个以数据为主要研究对象的体系，在考试的适合计算题简单到连开平方都不需要，考试内容竟然和PMI的PMP类似，关注于项目的Define，Control和Closure。计算题最难的也就是计算Ppk和ANOVA中计算SS；
但凡我在考试前看到真题，也不至于死命死磕Measure和Analysis。我之所以写这篇分享，也是希望后面以考试为目的的小伙伴不至于走太多弯路。
OK，背景介绍完，从头开始。
一、报考：和中质协不同，ASQ的先提交项目，经过评审通过后，就可以Schedule考试，考试是通过第三方Prometric进行的，可以选择机考，纸考，远程考试。
机考全英文考试，提交考试结束后当场出成绩，几分钟后就可以收到邮件；
纸考中英文对照，但是中文翻译奇差无比。
远程考试对网络要求比较高，没有深入了解过。
项目陈述需要按照实际情况，特别是在2.标题和3.陈述中，一定要符合SMART原则;听说ASQ的项目陈述远比中质协的简单，不需要现场答辩。项目陈述可以在报名的适合直接添加附件提交，也可以按照邮件要求直接发送到邮箱。这个项目陈述比较简单，但是同事也有被ASQ抽查，打电话给Champion确认的。
二、预约考试
ASQ 官网的提示跳转到Prometric选择考点，考试时间，考试类型，需要注意的是因为防疫要求或者因为考试人数不够，会有考场被取消，比如厦门。
三、复习
个人建议要花点时间先刷一下中质协的红皮书，这本书内容丰富，里面的Minitab操作的可以不用看，毕竟ASQ不考软件操作。
如前面所说，这个考试的题目偏向于项目管理，如果有对PMP和精益管理体系了解比较多或者自身从事质量管理，熟悉品质工具的小伙伴，这个考试并不算很难。以下简单说下考试的内容，仅对本人参加的考试负责，不要盲从。以下内容基于Primer：
第一部分 主要讲解六西格玛认证考试的介绍，六西格玛的实施（一般会考最高管理层/Champion/facilitator的作用）；流程定义及工具SIPOC；流程，标杆管理（Benchmarking,一般考顺序）；绩效；项目遴选的标准（平衡记分卡，财务指标IRR，ROI等）；
团队管理，这部分涉及到了RACI，团队绩效，团队形成理论以及团队四个阶段阶段特点判断和对应措施，这部分内容是比较基础的，也是非常简单的，在项目管理体系中也有很多篇幅的介绍；喜马拉雅上面有HR专家的课程，听听就好。
第一部分会有非常多的质量领域的杰出人物及其相关思想和著作的介绍，纵观三个真题，只有非常简单的几道道，比如问休哈特控制图，PDCA和团队；
第二部分Define
回过头来看，这章非常有逻辑性：
1. 顾客声音：识别顾客（识别，反馈，要求）
2. 数据收集：收集方法，矩阵，CTQ，QFD，Quality House，顾客忠诚度等
3. 项目章程：定义范围，项目管理工具，绩效，相关方，Gate Review等等；
这一章主要讲项目的定义，从最初的的识别问题（VOC），遴选项目，定义项目（矩阵，财务指标），到后续的项目管理，控制，评估，收尾都有详细的说明。
第三部分 Measure 数据/统计
Data部分主要是关于流程和测量系统的。流程部分包含了大量的精益管理工具，在后续的Improve章节也有这些工具定量的计算；后续介绍了数据的类型（必考），抽样方法，从这部分开始，就可以参考B站的视频了，可以辅助理解。
最后一部分很重要的知识是测量系统分析（Measurement Analysis），前面的内容都是非数据性的，比较容易理解，从这部分开始就要有数据分析的内容了。
这部分详细讲解了精确度，准确度，线性度，以及引入了ANOVA（方差分析）和假设检验的理论，这部分编排和Analysis有很多重复，并且在Analysis章节才详细讲了ANOVA和线性度的知识。这对小白极度不友好，我在MSA的这部分耗费了较多的时间，走了很多弯路。如果可以，建议先从Analysis的ANOVA和线性度看起，再反过来看MSA。
此处推荐喜马拉雅的Li Jun课程《六西格玛学与用》，关于GRR和P/T讲的非常好，可以先了解一下。至于ANOVA，先放弃吧。
最后讲了一些关于常见测量仪器的使用，作为工程专业的从业者，多多少的会接触到，知识比较友好。
Statistic 部分很重要的内容是理解中心极限定理和大数定理，这也是六西格玛的理论基础；重要内容有常见的统计量，常见的图形（散点图，箱线图，茎叶图），假设检验，抽样，常见的分布及其概率，过程能力，参数检验和非参数检验。这部分内容比较多且都很重要，需要花费大量的时间去理解原理。虽然考试的时候题目并不难，但也会涉及到采用某种检验来计算置信区间，或者计算过程能力，非参数检验不会出现计算题，但是大概率会考以下某种非参数检验与参数检验的相似之处。这一部分就相当于大学的《数理统计》这门课程的内容。
第四部分 Analysis
这部分也是非常重要的，从回归到假设检验，涉及了回归，ANOVA，置信区间，各种检验的原理和应用。因为Primer是非常粗略的一本书，所以需要配合Handbook中的例题来理解。因内容太多，不做过多介绍。
章节最后会有Gap Analysis，根本原因分析，Muda等内容的介绍，如之前所说，数据计算考的不多，这些管理类的考的还是蛮多的。
第五部分：Improve 和Control
着两章合并介绍，考试重点会放在DOE的类型和特点，以及前面所讲的ANOVA，考试某factor的自由度，或者结合ANOVA考察检验结果。
DFSS内容比较少，考试也比较少，结合精益管理工具，CTQ，QFD可以前后综合学习。
以上基本是每个章节的简单的内容介绍，没有很严格的按照教材的顺序和内容，只是回忆一下，想到哪说到哪。在学习的过程中，建议参考1000题复习，虽然这些题角度比较刁钻，但基本覆盖了所有的考试点和教材的重点。
当然我不建议非得按照我的个人经验，只有亲自实践了才能找到适合自己的方案。考试过程比较简单，不过需要注意的一点是要携带护照。
在整个学习的过程中，因为工作问题，不可能在上班时间看书，只有在晚上10点到11点简单看一下书，在此向备考过程中给与指导的CATL、HUAWEI的各位大佬致敬 收起阅读 »
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优思学院｜报名精益六西格玛绿带需要那些条件？
我们都知道，精益六西格玛在全世界已经流行了30多年。然而，我们发现在国内听过精益六西格玛的人不少，但真正学习过的人却不多，为什么会这样呢？那是因为现在太多人只煩惱着查找报考条件是什么？哪个证应该考、哪个证容易、或者哪个证含金量高、怎样弄个项目来认证等等奇怪问题，莫衷一是，最后令无数人却步、犹疑，这可以说是知识的一大浪费 ！
精益六西格玛是一套累积了数十年的管理手法和工具，没有人拥有其专利，大部分人忽略了六西格玛中上百种上千种由无数专家留下来的经验，可以用来管理、分析的工具，在不同的行业、不同的流程都可以轻易地发挥很大的作用，如果每人都了解多一点，学多一点，懂得识别和减少变异和浪费，肯定会对国家的企业、经济都会带来显著的收益。
优思学院认为，任何人都可以学习精益六西格玛，任何人经过一番付出、努力学习，最终都可以成为六西格玛黑带，你的性别、你的学历、你的职位并不重要，重要的是你的心态，取得六西格玛黑带证书不是目的，而是让你可以得到能为企业或者社会带来改变的知识、思维、和领导力的手段。精益六西格玛的历程在你取得证书之时，才是真正的开始。
优思学院是ILSSI在中国地区的合作伙伴，我们专注于提供国际认可的六西格玛黑带线上培训和认证考试，我们没有设定特别严苛的报读条件，只建议报读六西格玛绿带（SSGB）的学员要具备一年以上的工作经验，而六西格玛黑带（SSBB）的学员要具备三年以上的工作经验，而这是基于学习效果的考虑，没有其他的目的。ILSSI目前是在国际上很多在不同行业的从业者所信赖的认证。
为了减轻学习者的成本，优思学院在2019年开始推出了100%的线上培训和认证考试，让六西格玛知识得以普及，为社会培育更多的"问题解决者"和"改善专家"，以维持国家经济的急速发展。 收起阅读 »
精益六西格玛是一套累积了数十年的管理手法和工具，没有人拥有其专利，大部分人忽略了六西格玛中上百种上千种由无数专家留下来的经验，可以用来管理、分析的工具，在不同的行业、不同的流程都可以轻易地发挥很大的作用，如果每人都了解多一点，学多一点，懂得识别和减少变异和浪费，肯定会对国家的企业、经济都会带来显著的收益。
优思学院认为，任何人都可以学习精益六西格玛，任何人经过一番付出、努力学习，最终都可以成为六西格玛黑带，你的性别、你的学历、你的职位并不重要，重要的是你的心态，取得六西格玛黑带证书不是目的，而是让你可以得到能为企业或者社会带来改变的知识、思维、和领导力的手段。精益六西格玛的历程在你取得证书之时，才是真正的开始。
优思学院是ILSSI在中国地区的合作伙伴，我们专注于提供国际认可的六西格玛黑带线上培训和认证考试，我们没有设定特别严苛的报读条件，只建议报读六西格玛绿带（SSGB）的学员要具备一年以上的工作经验，而六西格玛黑带（SSBB）的学员要具备三年以上的工作经验，而这是基于学习效果的考虑，没有其他的目的。ILSSI目前是在国际上很多在不同行业的从业者所信赖的认证。
为了减轻学习者的成本，优思学院在2019年开始推出了100%的线上培训和认证考试，让六西格玛知识得以普及，为社会培育更多的"问题解决者"和"改善专家"，以维持国家经济的急速发展。 收起阅读 »
优思学院｜六西格玛管理有什么用？
凡是有流程的地方，就有六西格玛管理的用武之地。
六西格码（6 Sigma）是一种用于提高流程的效率和质量的方法，其重点在于简化流程、减少浪费、减少变异。
六西格玛管理哲学的重点就是：99%的成功率是不够的。大多数的人大概都以为这已经几近完美，不过事实上，99%的成功率相当于每小时会有两万封邮件遗失，每个礼拜有五千个手术程序出错，或是主要机场每天有四场意外；这样的失误机率是一般大众绝对不可能接受的。六西格玛管理哲学的重点就是：99%的成功率是不够的。六西格玛表示每一百万次只有3.4次瑕疵，也就是说，成功率要达到99.99966%。
基于六西格玛用途广泛，不少人都希望通过学习六西格玛，在职场上更上一层楼，于是我们开发了六西格玛绿带和黑带的课程，这些课程在过去的一段日子里，都很受各行各业的人士欢迎，我们的学生中有从事银行服务的、采购的、电子通讯的、互联网的、汽车制造的等等，证明六西格玛并非只适用于制造行业，六西格玛管理的方法，已经漫延至各种领域了。
优思学院是在国内唯一采用创新的碎片式线上学习模式的线上六西格玛培训机构，也是唯一采用生动的动画教学的六西格玛培训机构。 收起阅读 »
浅谈检验质量的控制
闲来无事，第一次写这么长篇文章，纯原创，请大家拍砖！
其中，文章中的图片贴不上去，大家可看看附件，抱歉！
浅谈产品检验质量的控制
美国质量管理专家朱兰博士曾提出著名的质量三部曲“质量策划，质量控制，质量改善”的理念，他所倡导的这个质量管理理念和方法始终影响着世界以及世界质量管理的发展！其中由朱兰博士主编的《质量控制手册》（Quality Control Handbook）被称为当今世界质量控制科学的名著。为奠定全面质量（TQM）的理论基础和基本方法做出了卓越的贡献。
作为质量三部曲中重要的一环，质量控制是对质量策划结果的验证，是对质量改善的重要输入，而检验质量控制，又是质量控制中关键的一个模块，质量改善的很多基础数据都来源于检验的结果，所以如何做好产品质量检验控制，对于最终产品的质量，客户满意起到非常关键的作用。我们分以下几个模块来谈一下产品检验质量的控制
一， 过程控制的方法论
很多质量从业人员都说，控制好来料，就能控制60%的质量问题，这话非常的有道
理；质量问题的来源无非是来自以下三个方面：来料质量，设计质量，和过程质量；那如何做好各个阶段的检验质量控制，我们先看下克劳士比先生提出的零缺陷过程模式作业表：
对于检验过程，以IQC来料检验为例，我们先明确以下几个概念
工作标准： 零缺陷，规格图纸，作业指导书
输入：供应商送来的货物，《送检单》
设备设施：卡尺、二次元，工作台面，合适的光照等
工作程序：《IQC来料检验控制程序》《XXX检验规范》
知识培训：产品知识，检验方法，步骤，抽样频率等
输出：进料检验报告+加盖检验标识的货物
从上表我们可以得出，要确保检验控制的质量，必须首先要保证以上五点的正确输入，才能得到符合标准的输出，这是对于检验这个过程来说最基本的方法论！也是任何一项检验工作的前提条件。
谈完方法论，接下来我们继续谈一下各个检验过程具体的做法。
二， 来料检验控制
以零缺陷过程方法论中的过程作业模式表来继续展开分析：
工作标准：对于工作，我们质量人的工作标准永远都是零缺陷；那对于具体的产品来说，
我们的检验标准就是规格图纸，检验规范，做样品承认时的封样，在产品设计开发阶段，SQE工程师提前介入，明确客户需求，产品特殊特性，重要装配尺寸等细节，依据此来制订对应产品的检验标准，如重点尺寸，外观，装配等的抽样频率，抽样数量，检验方法，工具等；
输入：供应商的来料，首先确认供应商基本的输入资料是否齐全，如出货检验报告，外箱标签，数量是否与送检单一致；
设备设施：工作环境的规划，检验现场基本的6S，定点定位，未检，待检品的区分摆放，所需的检测设备，如卡尺，二次元，三次元等，外观件所需的灯箱，关照度等；
工作程序：来料符合公司规定的送检程序，急料提前备注，避免因急出错；
知识培训：建立对应物料的质量问题履历表作为产品知识培训的重要输入，确保上岗人员熟知对应物料的常见失效模式和失效效应，通过滚动式的资料更新和培训，不断提升检验人员的技能和知识储备；
在做好零缺陷过程模式的同时，对于在IQC常规检验过程中无法识别的项目，应建立渠道进行管控，以下两个点尤为重要；
1. 产品周期性的型式试验，供方及组织内部都应建立周期性的型式试验计划，对于自身资源不足的组织，往往可采取滚动式的型式试验，每月、每季度抽取部分样品做型式试验，确保在一个周期内能完成全套的型式试验；型式试验的试验项目来源，可来自客户的要求，国标、行业标准，组织从历史质量事故中识别到试验项目，而形成的企标。笔者当年在给A客户主机做一款散热产品时，全检库存产品时发现有产品开裂的问题，后来就在首件要求中加测thermal shock这项试验来验证产品的可靠性；
2. YIS 年度首件样品（Yearly Initial Sample），对于IQC日常的检验，通常都不可能覆盖到所有的产品特性，但随着时间的推移，会有部分尺寸，特性会因为各种变差导致潜在的失效风险，那我们如何来Cover这个潜在的失效风险？我们提出这个年度的YIS 签样机制，要求对已承认的样品进行每年的重新认定，通过前后对比来确保其中的变差可以被Cover。
二，谈完来料检验控制，我们接着来谈过程质量控制。
大家都知道，狭义的生产过程是由4M1E人,机,料,法,环,组成，我们下面分别对这五个方面展开论述；
1，人（Manpower），很多人说人是过程中最大的变差，是管理中最大的变数，的确如此。在不能实现全部自动化的前提下，如何提升一线作业人员和基层管理人员的能力显得尤为重要，每个企业都会有自己的培训方式，结合笔者的从业经验，介绍一种笔者认为可称为Best Practice的做法；
针对作业人员，常规的入职培训后，HR应依据人员的年龄、性别，教育程度等来分配合适的岗位，在正式上线前，在HR的实操训练室进行对应岗位的实操作业，现场考试合格后，在OA系统建档，再调入生产线上岗操作，分配到岗后，现场班组长会安排熟练员工（3个专技以上）进行在岗OJT 培训（On Job Training）确保其能跟上线速，可展开独立作业，独立作业三个月后，可申请报考参加专技考试，拿到3个专技后，自动进入多能工库，作为一线基层管理人员的储备；
（备注，每考过一个专技，岗位津贴增加50元，具体专技个数，可依据具体产品和过程来设定）
针对班组长，检验员等基层管理人员，所有的基层管理人员都必须从多能工库中挑选，经过一系列的培训考试合格后可申请转岗面试去做基层管理人员，其中质量相关的课程是必修课，如品质基本概念，新旧QC七大手法，SPC简介等，而针对班组长，又会增加制造职系的培训，如IE相关，5S管理等课程，全面的从各个维度提升一线基层管理人员的技能和品质意识。
这些常规培训完成后，持续滚动的OJT培训师必不可少的，OJT培训教材来源于客户投诉，客户审核发现及制造过程中品质事故所形成的LLC，用此教材来做滚动培训，形成长效机制，以此来提升现场人员的品质意识，最终形成全员品管的氛围。
2, 机器设备（Machine）,在过程设计开发过程中，制订对机器设备的验收标准，对和产品特殊特性相关的过程参数做CMK分析，确保其过程能力足够；对测量设备需进行MSA分析，其中包含仪器校准和GR&R分析两部分；
3, 料（Material）, 通过来料控制，在此就不在赘述；
4, 法（Method）, 方法又分为作业方法和控制方法，作业方法体现在SOP中，控制方法由Control plan定义，通过现场的各种表单来实现控制，如开班点检OK start,设备点检表，参数点检表，PQC的过程巡检等
5. 环境（Environment）狭义的环境特指工作环境，包含现场的温湿度，光照强度等
而广义的环境，就包含组织内部的工作氛围，人际关系等环境；
过程质量控制的关键，是需要设计合适的表单来确保检验控制项目落地，通常，我们需要做到以下几个点
1. OK start（开班点检）确保生产线的各种基础设施，设备能够正常运转，具备开线的基本条件，这项点检通常由在线班长执行；
2. 设备点检，确保设备的各项功能，特别是安全功能正常，能满足生产的要求；
3. 参数点检，确保设备设定的参数和要求一致，没有变异；
4. FAI（首件检查），开线下线的第一个产品作为首件样品，由PQC确认其产品特性符合规格要求，
5. 过程巡检，生产正常运转后，PQC的过程巡检是监控生产线是否有变异的重要手段，
如上图例子，对各工序的检验的项目一一定义，从物料生产批号，过程特性，产品特性几个维度进行管控，及时探测到可能存在的变异，如有变异，及时隔离处理，避免事态扩大。
三， 最后，我们再来阐述一下出厂检验的控制，谓之FQC或OQC
FQC成品检验控制，和来料检验控制是类似的，从克劳士比零缺陷过程作业模式入
手，从输入，作业标准，设备实施，工作程序和知识培训五个维度进行控制，达到最终输出给客户满意的交付物（合格的成品&出货检验报告）。在出厂检验控制模块，很多公司是定义在最终出货的时候才进行检验这个动作，但以管理前移，尽早识别风险的角度，FQC的检验工作同样可以采取在线抽检的方式，从生产线已包装的成品中抽取产品，有问题及早发生，及时纠正，避免到最终出货时才发现问题，造成更大的损失。
检验的目的是为了发现变差，不管是在来料检验，过程检验还是成品检验，我们都是为了发现变差，控制变差，减少变差，变差最大的来源在哪里？就是4M变更，如何做好4M变更，每个工厂都有自己的一套方法和流程。以笔者在汽车行业多年的经验，各主机厂,外资tier1 对4M变更是慎之又慎，某合资主机厂曾分享过其2019年所有的市场投诉，其中接近70%的投诉的原因都来源于供方的变更管理。而笔者也曾经提交过一个零件供方变更的申请，主机厂走了半年的程序才批准，期间整套的PV试验验证，上线试装，和新项目开发相差无几。
做好来料检验控制，过程检验控制，成品检验控制，变更管理四个模块，整个产品质量控制工作就相对完善了，如何将检验的数据转化为质量改善的输入，那是我们未来要讨论的一个话题，质量改善！ 收起阅读 »
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浅谈产品检验质量的控制
美国质量管理专家朱兰博士曾提出著名的质量三部曲“质量策划，质量控制，质量改善”的理念，他所倡导的这个质量管理理念和方法始终影响着世界以及世界质量管理的发展！其中由朱兰博士主编的《质量控制手册》（Quality Control Handbook）被称为当今世界质量控制科学的名著。为奠定全面质量（TQM）的理论基础和基本方法做出了卓越的贡献。
作为质量三部曲中重要的一环，质量控制是对质量策划结果的验证，是对质量改善的重要输入，而检验质量控制，又是质量控制中关键的一个模块，质量改善的很多基础数据都来源于检验的结果，所以如何做好产品质量检验控制，对于最终产品的质量，客户满意起到非常关键的作用。我们分以下几个模块来谈一下产品检验质量的控制
一， 过程控制的方法论
很多质量从业人员都说，控制好来料，就能控制60%的质量问题，这话非常的有道
理；质量问题的来源无非是来自以下三个方面：来料质量，设计质量，和过程质量；那如何做好各个阶段的检验质量控制，我们先看下克劳士比先生提出的零缺陷过程模式作业表：
对于检验过程，以IQC来料检验为例，我们先明确以下几个概念
工作标准： 零缺陷，规格图纸，作业指导书
输入：供应商送来的货物，《送检单》
设备设施：卡尺、二次元，工作台面，合适的光照等
工作程序：《IQC来料检验控制程序》《XXX检验规范》
知识培训：产品知识，检验方法，步骤，抽样频率等
输出：进料检验报告+加盖检验标识的货物
从上表我们可以得出，要确保检验控制的质量，必须首先要保证以上五点的正确输入，才能得到符合标准的输出，这是对于检验这个过程来说最基本的方法论！也是任何一项检验工作的前提条件。
谈完方法论，接下来我们继续谈一下各个检验过程具体的做法。
二， 来料检验控制
以零缺陷过程方法论中的过程作业模式表来继续展开分析：
工作标准：对于工作，我们质量人的工作标准永远都是零缺陷；那对于具体的产品来说，
我们的检验标准就是规格图纸，检验规范，做样品承认时的封样，在产品设计开发阶段，SQE工程师提前介入，明确客户需求，产品特殊特性，重要装配尺寸等细节，依据此来制订对应产品的检验标准，如重点尺寸，外观，装配等的抽样频率，抽样数量，检验方法，工具等；
输入：供应商的来料，首先确认供应商基本的输入资料是否齐全，如出货检验报告，外箱标签，数量是否与送检单一致；
设备设施：工作环境的规划，检验现场基本的6S，定点定位，未检，待检品的区分摆放，所需的检测设备，如卡尺，二次元，三次元等，外观件所需的灯箱，关照度等；
工作程序：来料符合公司规定的送检程序，急料提前备注，避免因急出错；
知识培训：建立对应物料的质量问题履历表作为产品知识培训的重要输入，确保上岗人员熟知对应物料的常见失效模式和失效效应，通过滚动式的资料更新和培训，不断提升检验人员的技能和知识储备；
在做好零缺陷过程模式的同时，对于在IQC常规检验过程中无法识别的项目，应建立渠道进行管控，以下两个点尤为重要；
1. 产品周期性的型式试验，供方及组织内部都应建立周期性的型式试验计划，对于自身资源不足的组织，往往可采取滚动式的型式试验，每月、每季度抽取部分样品做型式试验，确保在一个周期内能完成全套的型式试验；型式试验的试验项目来源，可来自客户的要求，国标、行业标准，组织从历史质量事故中识别到试验项目，而形成的企标。笔者当年在给A客户主机做一款散热产品时，全检库存产品时发现有产品开裂的问题，后来就在首件要求中加测thermal shock这项试验来验证产品的可靠性；
2. YIS 年度首件样品（Yearly Initial Sample），对于IQC日常的检验，通常都不可能覆盖到所有的产品特性，但随着时间的推移，会有部分尺寸，特性会因为各种变差导致潜在的失效风险，那我们如何来Cover这个潜在的失效风险？我们提出这个年度的YIS 签样机制，要求对已承认的样品进行每年的重新认定，通过前后对比来确保其中的变差可以被Cover。
二，谈完来料检验控制，我们接着来谈过程质量控制。
大家都知道，狭义的生产过程是由4M1E人,机,料,法,环,组成，我们下面分别对这五个方面展开论述；
1，人（Manpower），很多人说人是过程中最大的变差，是管理中最大的变数，的确如此。在不能实现全部自动化的前提下，如何提升一线作业人员和基层管理人员的能力显得尤为重要，每个企业都会有自己的培训方式，结合笔者的从业经验，介绍一种笔者认为可称为Best Practice的做法；
针对作业人员，常规的入职培训后，HR应依据人员的年龄、性别，教育程度等来分配合适的岗位，在正式上线前，在HR的实操训练室进行对应岗位的实操作业，现场考试合格后，在OA系统建档，再调入生产线上岗操作，分配到岗后，现场班组长会安排熟练员工（3个专技以上）进行在岗OJT 培训（On Job Training）确保其能跟上线速，可展开独立作业，独立作业三个月后，可申请报考参加专技考试，拿到3个专技后，自动进入多能工库，作为一线基层管理人员的储备；
（备注，每考过一个专技，岗位津贴增加50元，具体专技个数，可依据具体产品和过程来设定）
针对班组长，检验员等基层管理人员，所有的基层管理人员都必须从多能工库中挑选，经过一系列的培训考试合格后可申请转岗面试去做基层管理人员，其中质量相关的课程是必修课，如品质基本概念，新旧QC七大手法，SPC简介等，而针对班组长，又会增加制造职系的培训，如IE相关，5S管理等课程，全面的从各个维度提升一线基层管理人员的技能和品质意识。
这些常规培训完成后，持续滚动的OJT培训师必不可少的，OJT培训教材来源于客户投诉，客户审核发现及制造过程中品质事故所形成的LLC，用此教材来做滚动培训，形成长效机制，以此来提升现场人员的品质意识，最终形成全员品管的氛围。
2, 机器设备（Machine）,在过程设计开发过程中，制订对机器设备的验收标准，对和产品特殊特性相关的过程参数做CMK分析，确保其过程能力足够；对测量设备需进行MSA分析，其中包含仪器校准和GR&R分析两部分；
3, 料（Material）, 通过来料控制，在此就不在赘述；
4, 法（Method）, 方法又分为作业方法和控制方法，作业方法体现在SOP中，控制方法由Control plan定义，通过现场的各种表单来实现控制，如开班点检OK start,设备点检表，参数点检表，PQC的过程巡检等
5. 环境（Environment）狭义的环境特指工作环境，包含现场的温湿度，光照强度等
而广义的环境，就包含组织内部的工作氛围，人际关系等环境；
过程质量控制的关键，是需要设计合适的表单来确保检验控制项目落地，通常，我们需要做到以下几个点
1. OK start（开班点检）确保生产线的各种基础设施，设备能够正常运转，具备开线的基本条件，这项点检通常由在线班长执行；
2. 设备点检，确保设备的各项功能，特别是安全功能正常，能满足生产的要求；
3. 参数点检，确保设备设定的参数和要求一致，没有变异；
4. FAI（首件检查），开线下线的第一个产品作为首件样品，由PQC确认其产品特性符合规格要求，
5. 过程巡检，生产正常运转后，PQC的过程巡检是监控生产线是否有变异的重要手段，
如上图例子，对各工序的检验的项目一一定义，从物料生产批号，过程特性，产品特性几个维度进行管控，及时探测到可能存在的变异，如有变异，及时隔离处理，避免事态扩大。
三， 最后，我们再来阐述一下出厂检验的控制，谓之FQC或OQC
FQC成品检验控制，和来料检验控制是类似的，从克劳士比零缺陷过程作业模式入
手，从输入，作业标准，设备实施，工作程序和知识培训五个维度进行控制，达到最终输出给客户满意的交付物（合格的成品&出货检验报告）。在出厂检验控制模块，很多公司是定义在最终出货的时候才进行检验这个动作，但以管理前移，尽早识别风险的角度，FQC的检验工作同样可以采取在线抽检的方式，从生产线已包装的成品中抽取产品，有问题及早发生，及时纠正，避免到最终出货时才发现问题，造成更大的损失。
检验的目的是为了发现变差，不管是在来料检验，过程检验还是成品检验，我们都是为了发现变差，控制变差，减少变差，变差最大的来源在哪里？就是4M变更，如何做好4M变更，每个工厂都有自己的一套方法和流程。以笔者在汽车行业多年的经验，各主机厂,外资tier1 对4M变更是慎之又慎，某合资主机厂曾分享过其2019年所有的市场投诉，其中接近70%的投诉的原因都来源于供方的变更管理。而笔者也曾经提交过一个零件供方变更的申请，主机厂走了半年的程序才批准，期间整套的PV试验验证，上线试装，和新项目开发相差无几。
做好来料检验控制，过程检验控制，成品检验控制，变更管理四个模块，整个产品质量控制工作就相对完善了，如何将检验的数据转化为质量改善的输入，那是我们未来要讨论的一个话题，质量改善！ 收起阅读 »
供应商质量辅导如何对症下药？
对于制造业企业来说，供应商来料质量是令人头痛的问题，在我工作过的几家企业中，供应商来料不良在总质量损失中所占的比例大约为15%~20%。
“如何让不同行业、不同规模的供应商快速提升质量？”这是我日思夜想的问题。
为此，从2009年开始，我亲临一线去现场辅导供应商。
在接下来的12年中，每年我都要辅导2~3家供应商实施质量改进项目。经过反复的探索，我终于形成了自己的方法论，其核心就是四个字：对症下药。
我在华为电气和艾默生网络能源这样管理规范的大公司中工作十年，做过质量工程师、检验部经理、工厂厂长、供应链质量总监，后来又加入克劳士比中国学院，向杨钢老师学习零缺陷管理。
在这样一个背景下，最初一两年的供应商质量改进项目，我都习惯性地把大公司中行之有效的方法介绍给供应商，希望他们照葫芦画瓢，以此来提升质量。
但我很快发现，这种方式带来的效果不理想，碍于面子，供应商不好意思直接反驳我，但他们不太愿意去行动，当然质量改进也很难达到目标。
这种局面在2019年得到突破，原因是我指导实施了一个成功的供应商质量改进项目，通过这个项目我终于弄明白了质量管理成熟度模型的应用方法。
2018年年底，我空降到艾比森光电任品质总监，这家公司的主打产品是LED显示屏。
入职三个月后，我启动了质量改进试点项目，其中S供应商的压铸箱体来料质量提升是项目之一。
之所以将它列入试点项目，主要是它的来料质量异常太多了，按30元每小时的返工费用计算，在2019年一季度，我公司向它索赔的总费用超过40万元。
车间经理多次向我抱怨，说S公司把我们当成了它的返工车间。
这家公司虽然质量做得不好，但是价格、交付和响应都很好，所以采购部对它是又爱又恨，于是一边骂，一边还得不断地下订单给它。
在这种背景下，S公司的质量改进项目于2019年3月5日启动。在启动会上，我自告奋勇担任这个项目的顾问，会后我们又共识了目标。
这个项目由供应商老板彭总挂帅，成立后我要求他将过去一年的批量返工问题和其他客诉进行过程定位，从中找到问题最突出的短板，结果他输出的东西让我很不满意，反复辅导后仍然没有太多改变，我决定先让他按自己的方案去做，但我认为这很难达成目标。
果然，第一个月他们输出的成果很差。在三月底，我与我公司制造中心的总经理老徐一起去他们公司开项目月例会，检视成果。
在车上，我对老徐说：“S公司老彭这个家伙，是公认的游击队长，喜欢干只打雷不下雨的事，如果我们不把他拿住，这个项目是无法成功的。因此，今天咱哥俩得做好分工。我扮演黑脸，会上我会坚决要求，寸步不让，但这很可能会导致谈崩了。这时，你再扮演白脸，及时出来打圆场，让谈判能继续下去。”
果然，在S公司，看过当月的数据结果和问题点后，第一个跳出来是S公司的品质经理张某，他认为目标订得太高，要求将目标上线批合格率从99%下调到98.5%。
对此，我坚决不同意：“这个99%的上线合格率目标在我们艾比森公司中已立项，不可能下调。”
见此情况，S公司的老板彭总只得同意不调整目标。接下来，我对他说：“如果达不到这个目标，你怎么办？”
结果彭总的本性暴露出来了，他认为我给他的目标订得过高，是不可能完成的，他不愿意给出承诺。
见此情况，我的搭档老徐急了，说：“彭总，我听说你在上个人版的TA时，创造了一个纪录，连续当了七期的大组领袖，带领团队去挑战目标，怎么今天老秦给你一个小小的挑战，你就认怂了？”
这一招戳到了彭总的痛处，他不愿意在所有下属面前承认自己以前很牛，现在不行了。
于是他反问我：“秦总，如果我做不到，你说怎么办？”
我带着玩笑的口吻说：“给你两个选择。第一种，如果你说到做不到，当月未达成目标，下一个月你去我们公司总部楼下举个牌子，上面说着：我S公司彭XX说到做不到，是个不诚信的人。”
“第二种方案，当月未达成目标，下个月再出现批量性返工，你不能派工人来返工，必须由你本人到我们公司返工，干完后才能回去。”
他思考良久，最终选择了第二种方案。
随后，我要求他将他们压铸箱体产品实现的过程关系图画出来，对过去两年的所有批次性问题进行定位，最后找出三个问题最多的过程：箱体组装、CNC加工、设计展图。
针对这三个过程，优先成立质量改进小组，从提升过程能力的角度来实施改善。同时充实检验力量，提升检验能力，先将问题堵住，不要流出公司。
这种过程质量改进的方法很快在全公司中推广，针对常见的客诉问题组织实施了10来个质量改进小组，实施全面质量改进活动。
这个项目取得了圆满成功，从2019年4月起到今天，整整两年的时间，S公司的箱体来料，再也没有在我们公司出现大批量返工。
在2019年12月份，我将此案例进行总结，分享给所有的SQE（供应商质量工程师）和部门骨干。
在会上，我说：“S公司的箱体来料质量改进项目为什么能取得成功？最核心的因素是四个字：对症下药。”
“从质量管理成熟度的角度来看，这家公司处于不确定期，员工人数不到200人，产值不到2亿人民币。公司管理乱，质量问题多，没有管理体系，没有质量目标，员工能力不足。”
“要在这样一家企业中成功推进质量改进，最重要的是五个要素：目标、承诺、决心、共识和过程。”
“前面的四个要素是基础，后面的过程这个要素是切入点。”
“处于不同发展阶段的企业，其质量改进策略是完全不一样的，我们SQE一定要明白这一点。”
质量改进如同中医治病，前期的望、闻、问、切很重要，因为如果诊断不正确，要么开出的药没有效果，要么是病人不肯吃药，或者吃完药后肠胃不适。
质量管理成熟度模型，起到的就是诊断和开药的作用。基于这种认知，我后来又指导LED灯、PCB、线材等多家供应商进行质量改进，结果都取得了成功。
（以上内容摘自《质量总监炼成记》）
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“如何让不同行业、不同规模的供应商快速提升质量？”这是我日思夜想的问题。
为此，从2009年开始，我亲临一线去现场辅导供应商。
在接下来的12年中，每年我都要辅导2~3家供应商实施质量改进项目。经过反复的探索，我终于形成了自己的方法论，其核心就是四个字：对症下药。
我在华为电气和艾默生网络能源这样管理规范的大公司中工作十年，做过质量工程师、检验部经理、工厂厂长、供应链质量总监，后来又加入克劳士比中国学院，向杨钢老师学习零缺陷管理。
在这样一个背景下，最初一两年的供应商质量改进项目，我都习惯性地把大公司中行之有效的方法介绍给供应商，希望他们照葫芦画瓢，以此来提升质量。
但我很快发现，这种方式带来的效果不理想，碍于面子，供应商不好意思直接反驳我，但他们不太愿意去行动，当然质量改进也很难达到目标。
这种局面在2019年得到突破，原因是我指导实施了一个成功的供应商质量改进项目，通过这个项目我终于弄明白了质量管理成熟度模型的应用方法。
2018年年底，我空降到艾比森光电任品质总监，这家公司的主打产品是LED显示屏。
入职三个月后，我启动了质量改进试点项目，其中S供应商的压铸箱体来料质量提升是项目之一。
之所以将它列入试点项目，主要是它的来料质量异常太多了，按30元每小时的返工费用计算，在2019年一季度，我公司向它索赔的总费用超过40万元。
车间经理多次向我抱怨，说S公司把我们当成了它的返工车间。
这家公司虽然质量做得不好，但是价格、交付和响应都很好，所以采购部对它是又爱又恨，于是一边骂，一边还得不断地下订单给它。
在这种背景下，S公司的质量改进项目于2019年3月5日启动。在启动会上，我自告奋勇担任这个项目的顾问，会后我们又共识了目标。
这个项目由供应商老板彭总挂帅，成立后我要求他将过去一年的批量返工问题和其他客诉进行过程定位，从中找到问题最突出的短板，结果他输出的东西让我很不满意，反复辅导后仍然没有太多改变，我决定先让他按自己的方案去做，但我认为这很难达成目标。
果然，第一个月他们输出的成果很差。在三月底，我与我公司制造中心的总经理老徐一起去他们公司开项目月例会，检视成果。
在车上，我对老徐说：“S公司老彭这个家伙，是公认的游击队长，喜欢干只打雷不下雨的事，如果我们不把他拿住，这个项目是无法成功的。因此，今天咱哥俩得做好分工。我扮演黑脸，会上我会坚决要求，寸步不让，但这很可能会导致谈崩了。这时，你再扮演白脸，及时出来打圆场，让谈判能继续下去。”
果然，在S公司，看过当月的数据结果和问题点后，第一个跳出来是S公司的品质经理张某，他认为目标订得太高，要求将目标上线批合格率从99%下调到98.5%。
对此，我坚决不同意：“这个99%的上线合格率目标在我们艾比森公司中已立项，不可能下调。”
见此情况，S公司的老板彭总只得同意不调整目标。接下来，我对他说：“如果达不到这个目标，你怎么办？”
结果彭总的本性暴露出来了，他认为我给他的目标订得过高，是不可能完成的，他不愿意给出承诺。
见此情况，我的搭档老徐急了，说：“彭总，我听说你在上个人版的TA时，创造了一个纪录，连续当了七期的大组领袖，带领团队去挑战目标，怎么今天老秦给你一个小小的挑战，你就认怂了？”
这一招戳到了彭总的痛处，他不愿意在所有下属面前承认自己以前很牛，现在不行了。
于是他反问我：“秦总，如果我做不到，你说怎么办？”
我带着玩笑的口吻说：“给你两个选择。第一种，如果你说到做不到，当月未达成目标，下一个月你去我们公司总部楼下举个牌子，上面说着：我S公司彭XX说到做不到，是个不诚信的人。”
“第二种方案，当月未达成目标，下个月再出现批量性返工，你不能派工人来返工，必须由你本人到我们公司返工，干完后才能回去。”
他思考良久，最终选择了第二种方案。
随后，我要求他将他们压铸箱体产品实现的过程关系图画出来，对过去两年的所有批次性问题进行定位，最后找出三个问题最多的过程：箱体组装、CNC加工、设计展图。
针对这三个过程，优先成立质量改进小组，从提升过程能力的角度来实施改善。同时充实检验力量，提升检验能力，先将问题堵住，不要流出公司。
这种过程质量改进的方法很快在全公司中推广，针对常见的客诉问题组织实施了10来个质量改进小组，实施全面质量改进活动。
这个项目取得了圆满成功，从2019年4月起到今天，整整两年的时间，S公司的箱体来料，再也没有在我们公司出现大批量返工。
在2019年12月份，我将此案例进行总结，分享给所有的SQE（供应商质量工程师）和部门骨干。
在会上，我说：“S公司的箱体来料质量改进项目为什么能取得成功？最核心的因素是四个字：对症下药。”
“从质量管理成熟度的角度来看，这家公司处于不确定期，员工人数不到200人，产值不到2亿人民币。公司管理乱，质量问题多，没有管理体系，没有质量目标，员工能力不足。”
“要在这样一家企业中成功推进质量改进，最重要的是五个要素：目标、承诺、决心、共识和过程。”
“前面的四个要素是基础，后面的过程这个要素是切入点。”
“处于不同发展阶段的企业，其质量改进策略是完全不一样的，我们SQE一定要明白这一点。”
质量改进如同中医治病，前期的望、闻、问、切很重要，因为如果诊断不正确，要么开出的药没有效果，要么是病人不肯吃药，或者吃完药后肠胃不适。
质量管理成熟度模型，起到的就是诊断和开药的作用。基于这种认知，我后来又指导LED灯、PCB、线材等多家供应商进行质量改进，结果都取得了成功。
（以上内容摘自《质量总监炼成记》）
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