之前在一家工厂做的采购，工厂规模不算大也不算小。每天询价，报价，处理各种不良，每天与质量打交道，真的是真心让我头疼，这时候特别羡慕质量啊，好像只要合格产品就入库；不合格产品就甩给采购，去处理吧。
后来有机会换了公司，做了采购，每天依旧询价，报告，处理各种突发事情，感觉自己也是封箱里的小老鼠，两头受气。也一次偶然的机会，转岗做了质量。那时候质量只有一个检验员啊，我过去以后，报告一份一份改，标准一份一份做，虽然看着很是单一的工作，但是规格多呀，那么多规格，一家工厂一家工厂研究，顺带排每周的验货计划，但是依旧要处理各种客诉。最让我头疼的是每周的排验货计划，那么多采购，一人几家工厂，合起来确不少，再加上监装，然后看金额少的，不重量，就和这个采购那个采购沟通（虽然有去工厂验货的标准，但挡不住这个采购觉得我的货有问题，那个采购觉得这家工厂不行）。
最近真是发生了让我崩溃的事情，由于部门里面一个同事员离职，一个同事生病，导致我原本偶尔去顶替他们监装或者验货，变成一周要出去两三次。我真的觉得好累啊，但是老板又不同意加人。
各位有没有和我做差不多性质工作的，传授点经验~怎么才能做好呢？ 收起阅读 »

做外贸、给海外客户供货的朋友，没人敢说没被SAQ5.0折腾过吧？
 
明明资料堆了半柜子，结果自评分数一出来，直接卡在低分段，连客户的验厂门槛都够不着；要么就是流程没摸透，填到一半卡壳、漏填必填项，白白耽误了订单进度。
 
今天把SAQ5.0从准备到拿报告的全流程掰开揉碎说，照着走就能少踩坑，高效通关不踩雷。
 
 
 
一、先搞明白：谁必须做SAQ5.0？
 
说直白点，只要你是给海外品牌、商超、采购商供货的生产厂、外贸公司、代工厂，基本都绕不开这个评估。现在宝马、大众、沃尔玛这些大客户，直接把SAQ5.0评级当成合作“入场券”，分数不达标，连竞标资格都没有。
 
很多人踩的第一个坑：觉得这就是个“填表格”的任务，随便应付应付就行。但实际上，它本质是在查你有没有一套合规的供应链管理能力，不是靠几张证书就能蒙混过关的。
 
 
 
二、填之前，先把这些准备工作做足
 
别上来就直接登录系统填，不然大概率填到一半卡壳返工。先把这几件事搞定：

 
1. 核心资料提前备好
营业执照、厂区平面图、员工花名册、社保+考勤记录、工资流水、消防检测报告，这些是必用的，全部要真实可查，别想着造假，审核一查一个准。
2. 摸清楚评分重点
主要就四大块：劳工权益、职业健康安全、环境管理、商业道德。提前对着这几块自查，比如工时有没有合规、消防器材有没有定期检查、环保凭证齐不齐，心里有数再填。

 
 
 
三、注册+登录：别在第一步就出错
 
1. 一定要用企业对公信息注册，绑定统一社会信用代码，别用个人号乱注册。
2. 填企业信息的时候，员工数、主营产品、合作品牌这些内容，提交后就改不了了，一定要核对清楚再点下一步。
3. 绑定采购客户信息，对齐客户的审核标准，不然你按自己的标准填了，客户那边不认，白忙活一场。
 
 
 
四、重点拆解！四大板块怎么填不扣分
 
这几个是扣分重灾区，很多人分数低，都是栽在这些细节上了。
 
1. 劳工权益：最容易被卡的板块
 
- 童工、强迫劳动是红线，碰都别碰，劳动合同一定要签规范。
- 工时、加班、休假、工资发放，一定要如实填，而且要和考勤、社保记录对得上，别出现“工时写8小时，考勤记录却是12小时”这种矛盾情况。
- 员工申诉渠道一定要写清楚，还要有登记记录，别只写了“有申诉渠道”，没任何凭证。
 
2. 职业健康安全：别漏了这些细节
 
- 消防器材、应急通道、防护设备，这些都要填清楚，而且要有定期巡检的记录。
- 特殊岗位的员工，比如电工、焊工，一定要有上岗证；劳保用品的发放记录也要留好。
- 宿舍、食堂、车间的用电用火安全，也要写清楚排查和整改的情况。
 
3. 环境合规：别乱填，贴合真实情况就行
 
- 废水、废气、固废怎么处理的，如实写，把对应的环保批复、处理凭证附上。
- 节能降耗、废料回收这些环保举措，也可以写进去，加分项别浪费。
- 千万别写违规排污、乱堆废弃物这种内容，也别虚构环保项目，审核会核查凭证。
 
4. 商业道德：守住底线别踩坑
 
- 明确写清楚没有商业贿赂、虚假交易、侵权造假这些行为。
- 对下游供应商的审核机制，也要写明白，证明你不是只管自己，上下游都合规。
- 纳税和经营资质一定要如实申报，别用过期的证照。
 
 
 
五、自查纠错：避开这几个高频坑点
 
填完别着急提交，花半小时自查一遍，能少扣很多分：
 
- 数据前后要一致：员工数、厂区面积、产能这些关键信息，别前面写了后面又改，矛盾会直接被判定异常。
- 别夸大、别造假：比如虚构管理制度、虚报设备数量，平台会抽查，造假直接失效。
- 必填项别空着：标了*的题目一定要填，空白项直接算不合规，拉低总分。
 
 
 
六、提交审核后，还要做这些事
 
1. 提交后系统会出初步分数，别以为就结束了，等着初审反馈就行。
2. 审核驳回的问题，一定要及时修改补充，按要求提交整改报告，别拖着不处理。
3. 审核通过后，记得下载官方的评估报告，存档好，验厂、谈客户都用得上。
 
 
 
最后说句实在的
 
SAQ5.0没有捷径可走，也不是靠“临时抱佛脚”补资料就能拿高分的。它本质上是看你企业的合规管理体系成不成熟，真实的运营数据+完整的凭证+严谨的细节把控，才是通关的关键。
 
毕竟，一份高评级的SAQ5.0报告，就是你谈客户、接订单的底气，把流程摸透了，后面就不用再为这个事反复折腾了。
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最近好多做汽车供应链的朋友问我，SAQ 5.0到底怎么拿高分？明明证书都齐了，评级还是卡在D、E上不去，连主机厂的新订单都拿不到。
 
其实核心问题很简单：SAQ 5.0早就不是“拼证书数量”的游戏了。宝马、大众、沃尔沃这些车企，现在更想看你有没有一套可持续的供应链管理体系，而不是一堆临时凑出来的文件。
 
 
 
一、先搞懂SAQ 5.0的底层逻辑
 
它不是查你“现在有没有违规”，而是看你能不能主动识别风险、持续改进问题、闭环管控合规。
 
- 低分段：靠补证书、填表格应付，一问细节就露馅
- 高分段：靠体系说话，人权、劳工、环境、商业道德全链条都能追溯
 
二、想冲高分，这几点一定要抓牢
 
1. 高层别再只签字了，要真参与
很多企业的问题就出在“管理承诺”这一步。不是找个高管签个字就行，你得拿出实际动作：谁牵头管ESG？多久开一次评审会？有没有明确的KPI？这些才是审核员想看的。

2. 数据别造假，要能交叉验证
工时、薪酬、社保、能耗、排放……这些数据全是交叉核验的。工时写8小时，考勤记录却显示12小时，直接就扣分了。最好从源头建数据台账，别临时瞎编。

3. 别只管好自己，下游供应商也要管
现在主机厂会盯着你对下级供应商的管控能力。你有没有准入标准？有没有分级评价？有没有现场审核和改善跟踪？这些全链条的管理动作，是冲A的关键。

4. 最小范围是“生死线”，千万别踩坑
这些题目是直接决定A-F评级的，其他题目只影响总分。企业治理、人权劳工、职业健康安全、商业道德、环境保护，每一项都要有完整证据支撑，没有任何豁免空间。

5. 内部先统一口径，别被问懵了
除了文件审核，现场访谈也是重点。管理层、执行层、一线员工说的得一致，别出现前后矛盾的情况。建议提前在公司内部做几次预演，把应答逻辑理清楚。
 
三、SAQ 5.0评级是硬门槛
 
评级 颜色 含义 

A级 绿色 最优绩效 
B级 绿色 优秀绩效 
C级 琥珀色 需改进 
D级 琥珀色 风险较高 
E级 红色 高风险 
F级 红色 不合格 

 
现在很多主机厂已经把高评级当成竞标定点的硬性门槛了，低评级连入场的机会都没有。
 
 
 
最后想说
 
SAQ 5.0的高分，本质上是你企业管理体系成熟度的体现。
与其临时抱佛脚补文件，不如花点时间搭好高层治理、数据追溯、全链条管控这几个框架。毕竟，高评级不是终点，而是拿新订单的起点。 收起阅读 »

现在做外贸、对接国际供应链的企业，基本都绕不开EcoVadis、SAQ5.0、CDP这类ESG评估。
 
这类评级填报要求多、数据细节严，不少企业每次填报都手忙脚乱，还容易出现数据对不上、统计口径混乱、缺少佐证材料等问题，最后直接拉低整体评分。
 
想要顺利通过审核，还能稳步提升评级分数，做好内部数据管理才是核心。
 
首先分清三大主流评估的侧重点，针对性准备资料就会省心很多：
 

1. EcoVadis侧重环境、员工权益、商业诚信和供应链采购四大板块；
2. SAQ5.0偏向汽车行业，看重碳减排和上下游全链条溯源；
3. CDP则主打气候相关风险管控，重点统计企业各类碳排放数据。

 
其次企业内部一定要统一数据统计标准，把水电能耗、原材料消耗、物流排放等数据规整好，统一计量单位与核算方式，尽量依托办公系统自动统计，减少人工整理带来的失误。
 

• 日常还要做好数据多层核对，先是各部门自行核对原始台账，再联合财务、运营、合规部门交叉复查，重要数据还可借助外部机构核验，保证所有填报内容真实可查。
• 建议企业搭建统一的数据管理渠道，把各部门分散的信息整合起来，一份数据可以适配多个平台填报，不用反复整理重复工作，大幅提升办公效率。
• 企业内部也可以组建专门的ESG工作小组，明确分工做好日常对接，同时做好全员基础培训，让员工了解相关合规要求，管理层也能把可持续发展理念融入日常经营当中。
• 除此之外还能借助智能工具辅助核算碳排放数据，提前排查供应链存在的合规隐患，也可以参考同行业优秀案例，优化自身填报思路，短时间内实现评级提升。

总而言之，ESG评级拼的从来不是临时拼凑材料，而是长期稳定的数据管理能力。
 
把日常数据梳理到位，搭建完整的管理流程，不仅能轻松搞定各类ESG审核，拿到优质评级，还能提升企业自身综合实力，在国际市场里占据更大优势。 收起阅读 »

现在做外贸想进国际大客户供应链，SAQ5.0评估基本是绕不开的门槛，可好多企业第一次参评都拿不到好等级，其实大多都是踩了同款误区。
 

常见十大失分点

 
1. 看不懂评估指标只照着字面意思应付，没摸透人权、环境、商业道德这些板块真实考核要求，表面功夫做得足，实际完全不达标。 
 
 2. 数据杂乱对不上
能耗、排污、碳排放这些数据散在各个部门，统计口径不一样，凑不齐完整数据，审核根本过不了。

3. 空有制度没有凭证
各种合规文件写得很齐全，但日常执行记录、培训台账、落地证明全都没有，光有条文不算数。

4. 供应链管得太浅
大多只审核直接合作的一级供应商，上游二级供应商完全不管，高风险原料没溯源，不符合全链条合规要求。

5. 目标定得太笼统
嘴上说节能降碳，却没有具体量化指标和执行计划，空喊口号，没办法落地核查。

6. 不会与时俱进优化
好几年都用同一套管理方案，不跟着新规和企业实际情况调整，缺少持续改进的意识。

7. 填报人员不专业
随便找人填写问卷，专业术语乱用，内容前后矛盾，很容易出现低级错误。

8. 提交前不自查
填完直接上交，没有内部核对修正，小漏洞也会拉低整体评分。

9. 对接审核效率低
官方需要补充材料、答疑问询时，响应慢吞吞，耽误审核进度，印象分大打折扣。

10. 跟不上最新政策
SAQ5.0一直跟着海外新规更新，还在用老标准准备材料，自然跟不上审核节奏。
 
简单总结
 
SAQ5.0不只是填几张问卷，更是考察企业整体合规实力和供应链管理能力。
 
早点避开这些问题，补齐数据、完善凭证、管好上下游，紧跟政策调整，轻轻松松提升评估分数，顺利打通海外订单渠道。 收起阅读 »

      不知道朋友们有没有同感，公司口号都是客户至上，质量第一。但是具体到对质量的投入时，似乎又不是那么回事。做质量人的在薪资待遇、晋升机会往往都远不如工程部、研发部。甚至在公司资源的分配时，天平也从来不会往质量部倾斜。
       几年前在上家公司的时候，因为公司有一半客户来自海外，客户对有害物质管理这一款要求都很严格，环保相关的数据是新项目认证必须提报的资料之一。因为这些数据又来自供应商端物料的数据，所以每个项目都需要花工程师大量的时间去收集和整理。作为质量经理，我不希望这样的繁琐的，没有技术含量但又不得不做的事情占用工程师的时间。希望用软件来实现这个报表的自动输出。所以我规划了方案，去找IT部门协商、找老板要IT资源，结果没出意料，公司还是以IT资源有限，优先支持研发和生产项目拒绝了。
       我这人就这样，一旦认定的事情就会去做。好在上大学时学过谭浩强的C语言，我业余时间花了不到一年自学了Java编程。然后参考了Samsung, NEC和国内某些客户的系统，自己开发了一套有害物质管理系统。这套系统让供应商自己去填报物料原始数据，我们这边就可以一键导出全物质成份表等客户所需要的报告。给公司至少节省出一个质量工程师的人力。后来因为个人原因，我离开了上家公司，不过这套系统他们至今仍在使用。
        换工作后，我发现自己有了更多的业余时间，我这颗不安份的心又蠢蠢欲动了。余承东说咱们国内好多公司质量管还停留在石器时代，不知道大家听到这句话时是什么感受。因为我也做了多年的SQE, 对供应商的质量管理水平的参差不齐那是深有体会。所以我就萌生了一个想法，把我这些年累积的质量经验和方法，做成一套质量管理系统， 如果一些小微企业正好能用上，那我也算功德无量了。
       每天吃完晚饭就开干，直到深夜12点半。老母亲每次见我熬夜，都会严厉批评，说这样会减少寿命。但我还是像一匹野马，一旦认定了目标，就会不知疲倦地一路狂奔。历时两年，这套QMS系统于今年年初上线了，见附图，功能挺多，一屏还展示不完。目前正在请软件著作权。我也给自己定了一个小目标，不是去挣它一个亿，而是希望有100家中小微企业能用借助这套系统实现质量管理数字化。
       朋友们，假如你所在的公司或你管理的供应商预算有限甚至没有预算，但是仍希望可以上质量管理系统，可以联系我。如果有什么改进建议，也欢迎随时提出。 收起阅读 »

在坛子里逛的多了，感觉也没有什么新鲜事。看看十年前的讨论，遇到的问题。就算到了26年，还是能遇到。这十几年国家确实飞速发展，但是感觉质量的提升却发展缓慢。坛子里大部分都是跟生产部门的相爱相杀。谈谈自己与技术部门的冲突。公司老大是技术出身，一般涉及到技术人员的问题，采取的就是大事化小。最近因质量问题，开具了一份质量信息单，去找技术人员时，直接被技术人员当面撕毁，我入职才两年，我查了一下之前的事，也算是技术部的传统了，之前也发生过类似的情况，当时写的考核通报，质量负责人批示要求严肃处理相关人员，全体人员要有敬畏质量知心。结果到了公司老大哪里，轻飘飘的写了相关人员要反思自己的行为。这次事情发生后，我汇报给了质量的领导。也是要求我直接写通报。但是根据之前的案例，大概率也算高高举起，轻轻落下。得写到什么程度，才能让老大不在纵容技术人员。 收起阅读 »

接触过很多制造业的质量/体系同行，发现很多人在工作中很努力，却一直没突破，大多是踩了这几个误区，分享给大家参考：

1. 只会埋头做文件，不懂和业务部门沟通
很多质量人把自己做成了“文件岗”，只会按标准写文件，却不知道怎么和生产、采购、销售部门沟通，结果文件写得再好，现场执行不下去，最后审核还是出问题。真正的体系管理，是要懂业务、能推动各部门落地，而不是自己一个人写文件。
​
2. 把审核老师当“对立面”， instead of 当成“辅导老师”
很多企业每次审核都像“打仗”，生怕被开出不符合项，却忽略了审核老师其实是帮你发现体系漏洞的。其实审核老师的建议，很多时候是帮企业规避后续的客户验厂、监管检查风险，学会和审核老师沟通，能少走很多弯路。
​
3. 只懂体系标准，不懂客户和行业要求
很多质量人只会背ISO标准，却不了解客户的验厂要求、行业的特殊规范，结果体系做了，但客户验厂还是过不了，白忙活一场。现在的企业，更需要懂标准、懂客户、懂行业的复合型质量人。

做体系这几年，也帮很多同行和企业解决过审核、验厂的问题，大家有什么工作上的困惑，也可以私信交流~ 收起阅读 »

5.0统计过程管理/控制 (SPC)：
为了在当今市场中获得竞争优势，制造商，供应商和服务组织必须优先考虑质量并致
力于持续的过程改进。向客户提供高价值的产品和服务是必不可少的，组织应专注于
满足内部和外部客户的需求，使客户满意成为中心业务目标。
实现这一目标需要全公司对质量的承诺和使用有效的方法。本手册介绍了支持质量
改进计划的基本统计技术。它是专为从业人员和管理人员谁是新的统计方法，以及
那些寻求更先进的主题复习。
在继续之前，可以考虑这些关键点:
• 统计过程控制 (SPC) 是指使用统计方法来监视和控制过程。传统上，这些方法
已应用于成品零件，但专注于过程本身解锁质量提高，生产率提高和成本降低
的更大潜力。
• 收集数据和应用统计分析本身并不是目标; 真正的目标是加深对流程的理解。仅
在技术上的专业知识并不能保证改进-知识必须导致行动。
• 合适的测量过程对于可靠的数据分析至关重要。在本手册中，假设测量过程是
有效的、稳定的，并且不会显著影响数据的总体变化。
• 研究变化和使用统计信号来推动改进的原则可以应用于从车间到办公室的任何
环境。虽然本手册强调车间应用程序，但这些方法也可以应用于提供服务的管
理或交易流程。
• 虽然提供了示例，但真正的理解来自过程控制情况的直接经验。动手实践是无价
的。
• 本手册介绍了适用于许多情况的广泛接受的统计方法。但是，用户应仔细评
估其适用性，并根据需要咨询统计专家，以确保方法符合客户要求。
5.1主动预防优于被动检测：
在过去，制造业通常依靠生产来制造产品，并依靠质量来检查最终产品并筛选出不符
合规格的物品。
这是浪费的，因为它允许在不总是可用的产品上投入时间和材料。这种 “反应性检测” 
方法侧重于在缺陷发生后识别和修复缺陷。
随着零缺陷战略的发展，人们已经认识到，通过转向 “积极预防” 的方法来减少浪费
要有效得多。
这需要了解SPC的要素，以便尽早主动监控和识别问题，从而在缺陷发生之前及时
采取纠正措施。
预防战略旨在激励组织和人们 “第一次就把事情做好”。
虽然这是一个激励人心的口号，实现这一目标需要组织中的每个人都致力于持续的
过程改进周期。
质量管理体系是组织质量工作的支柱。ISO标准，特别是ISO 9001，在推动质量保证
方面发挥着至关重要的作用。这些国际公认的标准为实施和维护有效的质量管理体
系提供了框架。
质量保证 (QA) 或质量管理 (QM) 是一个积极主动的过程，专注于通过监控和改进整
个生产过程来防止缺陷，而质量控制 (QC) 是一个被动的过程，涉及检查成品以识别
和纠正任何可能存在的缺陷，本质上是检查产品生产后是否符合质量标准。
5.2过程改进周期和过程控制：
过程改进周期是一种结构化的方法，用于识别过程中需要改进的区域，分析根本原因，
实施纠正措施，并监控结果以确保持续的有效性。相反，过程控制侧重于持续监控过
程，以将其保持在定义的参数范围内，确保一致的结果并最大程度地减少偏差。
持续改进是SPC的基本原则，由PDCA (Plan-Do-Check-Act) 驱动，也称为
Shewhart循环或戴明循环。PDCA循环应该一次又一次地重复，以推动持续改进。
以下是PDCA模型中的四个核心步骤:
• 计划: 识别机会，了解问题，并建立质量控制流程
• 做: 应用和测试一下变化，进行小规模的研究
• 检查: 回顾测试一下，分析/研究结果，并确定学到了什么
• Act: 根据所学知识采取行动，调整和改进
 
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SPC分析小程序

       每家公司的口号都是客户至上，质量第一。但真到资源分配的时候，往往又是另一回事了。且不说干质量的待遇和地位，永远比不上工程研发。就连申请公司的IT资源，优选级都低于工程、生产、计划。
       几年前在上家公司的时候，受海外环保政策的影响，每家客户都开始管控产品的环保资料，它是新项目被客户认证的必要条件，必须及时提交。但这些资料大部分又要从上百家供应商那里来，我的质量工程师每次需要花大量的时间去收集，去整理，才能完成。我希望有一套IT系统可以帮助到我们，并规划了实施方案。但是这个申请提出后，因为公司IT开发资源有限，需要优先满足工程和生产为由拒绝了，而且告诉我两年之内都没有机会排上。
        活人不会被尿憋死，于是我就开始业余时间自学编程。好在上学时有C语言基础，虽然毕业快20年了，但是学习过程基本还算顺利。学了一年，做了半年，有害物质管理系统就上线了。这套系统我估算了一下，可以给公司每年至少节省一个工程师的人力，怎么也得小十万吧。后面客户华为的环保专家来公司审核时，在我们公司领导面前对这个系统一顿猛赞，让我精神层面得到了极大的满足。后面因个人原因离开原公司，公司领导觉得需要继续使用我的系统，因此承诺每年支付我租金。虽然钱不多，但我还是挺开心的。
       有了成功的案例后，我的信心就爆膨了，心里有了一个更宏大的计划。我想把这些年在质量领摸爬滚打的经验，结合ISO9000体系要求，做成一套质量管理系统。于是2年前，就开始规划和实施。目前基本接近尾声了。我给自己定了个小目标，哪怕免费送也希望能让100家中小企业体会到数字化质量管理系统带来的便捷。
        我把系统放在公网上，希望懂质量的朋友能进来看一看，提出宝贵意见。环保系统也在公网有, 直接注册就可以用，有问题可以私信联系我。 收起阅读 »

AIAG-VDA SPC 手册（第 1 版，2026）新旧版差异总结
AIAG-VDA SPC 手册（2026 年第 1 版）作为美国汽车工业行动小组（AIAG）与德国汽车工业协会（VDA）联合推出的国际统一标准，核心差异体现在标准协调、方法体系、应用深度、特殊场景覆盖四大维度，相比旧版（AIAG 单独版或 VDA 单独版）实现了从 “区域适配” 到 “全球统一”、从 “基础应用” 到 “全流程覆盖” 的升级。
一、核心定位与标准依据差异
维度 旧版（AIAG 单独版 / VDA 单独版） 新版（AIAG-VDA 联合版，2026）
制定主体 单一区域协会（AIAG 或 VDA） 双协会联合，全球专家团队参与
核心目标 满足区域内供应链质量要求 建立非强制性国际通用标准，适配全球汽车供应链
标准依据 主要参考自身区域标准（如 AIAG MSA、VDA 5） 整合 ISO 3534、ISO 22514、IATF 16949 等国际标准，实现跨标准协调
适用范围 侧重区域内生产场景 覆盖汽车行业全供应链，兼顾车间生产与办公室服务类流程
二、核心方法与技术体系差异
1. 性能与能力定义的明确统一
旧版：性能（P）与能力（C）指数的应用场景模糊，区域间计算逻辑存在差异；
新版：基于 ISO 3534 和 ISO 22514 明确界定：
性能指数（Pₚ/Pₚₖ）：适用于未验证稳定性、数据不足或失控过程；
能力指数（Cₚ/Cₚₖ）：仅适用于已验证统计稳定的过程；
新增机器性能指数（Pₘ/Pₘₖ）：专门用于生产设备放行，隔离机器单独影响。
2. 数据处理与分布模型升级
旧版：以正态分布为主要假设，对非正态数据处理方法有限；
新版：
系统引入时间相关分布模型（8 类，如 A1/A2/B/C1-C4/D），覆盖正态、非正态、多模态、趋势性过程；
明确异常值定义与处理流程（非仅 “超公差”，而是 “非过程固有值”），要求记录原因而非直接删除；
新增两种能力计算方法：一般几何法（分位数法，适配所有分布）和 Z 分数法（超标比例法，适配正态分布），并明确适用场景。
3. 控制图体系优化
旧版：控制图类型分散，区域偏好差异大（AIAG 侧重 X-R 图，VDA 侧重部分特殊控制图）；
新版：
统一控制图分类逻辑：按 “数据类型（连续 / 离散）”“控制概念（过程相关 / 公差相关）”“应用场景（短期 / 长期、单特性 / 多变量）” 三维分类；
新增特殊控制图应用指南：Pearson 图（偏斜分布）、扩展 Shewhart 图（趋势 / 多设备场景）、EWMA 图（小偏移检测）等；
明确控制图选择路线图，细化不同场景（如高混合低产量、非正态数据、多变量特性）的适配方案；
补充稳定性判据的统一标准（Western Electric 规则、Nelson 规则），明确分析图与 SPC 图的区别（追溯分析 vs 实时控制）。
三、应用要求与流程覆盖差异
1. SPC 应用前提的系统化
旧版：对 SPC 实施前提要求零散，未形成闭环；
新版：明确 SPC 应用的 11 项核心要求，构建全流程准备体系：
新增 “工艺表征”“失控行动计划（OCAP）”“特殊特性识别” 等强制性前提；
强化风险分析（FMEA）与特殊特性的联动，要求基于风险优先级聚焦监控重点；
明确测量系统要求：必须通过 MSA（AIAG MSA 或 VDA 5）验证，确保测量不确定性不影响数据有效性。
2. 角色与能力体系细化
旧版：对 SPC 相关角色定义模糊，能力要求笼统；
新版：
明确 6 大核心角色（质量计划专家、产品开发工程师、生产线操作员等）的职责边界；
建立角色 - 能力矩阵，区分基础级（1 级）与专家级（2 级）能力要求，覆盖质量管理、技术统计、机器性能、过程控制等 7 大能力维度；
强调跨角色协调（如产品开发、制造计划、检验计划的协同），确保公差、制造变异、测量不确定性的一致性。
3. 全流程应用场景延伸
旧版：侧重批量生产阶段的过程监控；
新版：覆盖 “设备放行 - 流程发布 - 持续监控” 全生命周期：
设备放行：新增机器性能研究流程（样本量 50-100 件，固定 4M 影响，仅评估机器变异）；
流程发布：明确初步工艺性能研究（n=125 件，k=25 个子组，有限暴露 5M 变异）；
持续监控：建立四象限评估模型（稳定 / 不稳定 × 有能力 / 无能力），指导不同场景的纠正措施。
四、特殊场景与工具适配差异
1. 复杂特性与场景覆盖
旧版：对多变量特性、GD&T、多阶段加工等场景支持不足；
新版：
新增多维 / 多变量特性评估：采用多元正态分布与超椭球随机变化范围计算能力指数；
适配 GD&T 与 MMC/LMC：针对最大 / 最小材料条件，提供装配间隙导向的能力计算方法；
覆盖多阶段加工：简化多主轴、多托盘场景的验收程序，避免过量样本测试；
补充短期 SPC 方法：适配高混合低产量场景，通过数据标准化实现有限数据的稳定性监控。
2. 软件与工具要求升级
旧版：对分析软件的验证要求不明确；
新版：
明确分析软件的验证与确认要求（符合 IATF 16949），要求通过 ISO/TR 11462 的 11 类测试场景；
强调软件集成与接口标准化（如 OPC UA、ISO/11462），支持数据自动采集与追溯；
要求软件支持客户特定参数配置（如公差类型、置信区间、分布模型），适配个性化需求。
3. 文档与报告标准化
旧版：报告格式不统一，核心信息缺失；
新版：
规定过程研究报告的 11 项核心要素（过程标识、规格限制、数据收集条件、图形分析、稳定性评估等）；
提供正态 / 非正态分布场景的标准报告模板，包含直方图、概率图、控制图、能力指数及置信区间；
明确归档与可追溯性要求（参考 VDA 1、IATF 16949），确保文档防篡改、可追溯。
五、关键补充：理念升级
旧版：侧重 “被动检测”（如成品检验）与 “事后纠正”；
新版：强化 “主动预防” 理念，强调：
质量保证（QA）vs 质量控制（QC）的明确区分，聚焦过程优化而非仅产品筛选；
PDCA 循环与 SPC 的深度融合，要求知识转化为行动；
零缺陷策略适配：控制图设计侧重预防缺陷发生，而非允许指定不合格率。
总结
新版手册的核心价值在于 **“统一” 与 “深化”**：统一了 AIAG 与 VDA 的区域差异，形成全球通用的技术语言；深化了从前提准备、过程实施到工具适配的全流程覆盖，尤其强化了特殊场景（多变量、GD&T、短期生产）的实用性。对于供应链企业而言，需重点关注指数定义的统一应用、控制图的场景化选择、软件工具的合规验证，以适配全球汽车行业的质量要求
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今天周六，我们是工作日，但很多同事都调休了，加上周末德国那边不上班，我自然也就少了很多事情。但我并没有闲着，把之前一些遗留的事情都处理完了，也看了看2026的规划，准备开始立项实施起来。
2025年的述职已经完成，个人的成就感并不是很强，似乎没有完成什么大事，唯一值得欣慰的可能是QMS越来越好了，几个客户审核都达到了Level A, 90分以上，UL的审核也是0 finding. 2025也把Process audit做起来了，后期的audit也能感觉到生产员工对质量标准和意识越来越好；IPQC的check list的优化，越来越全面了。其他的好像真没有什么值得的成就。
车间的layout在盘点期间有一些调整，当然这个部在我管理范畴，下午在车间看到有些地方的layout还是忍不住和生产做了沟通，如何调整等等，2026想在车间上一些可视化的dashboard, 也表达了自己对于电子显示屏和白板的规划，上一家的经验会告诉我车间的看板在哪里会显得合适。
2025没有外训，2026规划了些外训项目，包括工程师的和自己的。另外，希望2026自己规划的一些DPD（Department Policy Deployment)都能顺利完成。
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2026新的一年到了，希望一切顺利。
再努力一点，再坚持一点，再幸运一点。

作为供应商质量管理工程师（SQE），核心价值不在于“单向监督和追责”，而在于用共赢思维把供应商打造成长期合作伙伴——既要保障公司这边的质量、成本和交付目标，也要帮供应商提升管理能力、降低运营风险，最终实现1+1>2的协同效果。下面分享一套从思维转变到实际操作的落地方法，一步步推进：
一、先破后立：从“监督者”到“赋能者”的思维转变
要实现共赢，首先得抛开“零和博弈”的想法，别把供应商当成对立面（比如觉得“质量出问题就是供应商的错”“降成本就是给供应商压价”），而是建立“命运共同体”的认知：
• 供应商的质量问题，本质是你的供应链风险；供应商的效率提升，最终会转化为你的成本优势。
• 我们的核心角色：是供应商的“质量伙伴”“问题解决盟友”和“价值共创者”，而不是单纯的“裁判”或“追责的人”。
举个实际例子：有个SQE发现供应商交的零件尺寸超差，直接发函要求退货加罚款。供应商为了少赔钱，后面偷偷缩减成本、偷工减料，导致问题反复出现；
如果用共赢的思路来做：先和供应商一起分析尺寸超差的原因，比如是设备老化还是工艺不合理。要是供应商没能力整改，我们可以提供免费的工艺指导，或者帮着对接资源。最后问题彻底解决了，供应商后续也会主动优化产能，保障交付稳定。
二、共赢的核心逻辑：找到“双方利益交汇点”
要想正面影响供应商，关键是让他们清楚“配合我们的要求，对他们自己有什么好处”。常见的双方利益契合点如下：



这里有个关键动作：每次和供应商沟通前，先想明白两件事——“我们要让供应商做什么”“他们做了之后能拿到什么好处”，把我们的需求转化成他们的利益点。
三、实操落地：5个维度正面影响供应商
1. 沟通：从“追责式质问”到“解决式协同”
沟通是影响供应商的基础，共赢式沟通的核心是“对事不对人、聚焦解决问题、讲清价值”：
• 避免负面话术：别再说“你们怎么又出质量问题了，必须负责”，换成“这次XX批次发现了XX异常，咱们一起分析下原因，避免后续影响交付，也耽误你们的产能”。
• 多听少说：供应商出问题时，先听听他们的难处，比如是不是原材料涨价导致成本压力大、还是缺检测设备才出现批量不良，再针对性解决，别上来就追责。
• 建立定期协同机制：每个月或每个季度开一次供应商沟通会，别只通报问题，更要跟他们分享公司的业务规划，比如“明年订单量大概会增长30%”，还有质量标准的更新情况；同时也听听他们的诉求，比如是不是希望延长付款周期、需要哪些技术支持，提前把预期对齐。
2. 问题解决：从“要求整改”到“共同赋能”
供应商出现质量问题，其实是体现共赢思维的关键时候——单纯要求他们“整改”，可能只能解决表面问题；帮他们建立起预防机制，才能从根本上解决，同时也能让供应商感受到我们的支持：
• 用“5Why+鱼骨图”找根因，而不是直接开罚款单：和供应商一起追溯问题的根源，比如“零件生锈”→“防护油选得不对”→“供应商没有油品检测标准”，别上来就定性“是供应商管理不到位”。
•
￮ 技术支持：分享我们的工艺标准、检测方法，比如把公司的防锈处理规范提供给他们，或者安排工程师上门指导；
￮ 资源对接：要是供应商买不起检测设备，帮他们协调第三方检测机构合作，费用可以商量着分摊；或者给他们推荐性价比高的设备供应商；
￮ 管理支持：分享我们的质量管理体系落地经验，比如ISO9001怎么推进，还有供应商审核的标准，帮他们建立台账管理、首件检验这些基础机制。
• 针对性提供支持：如果供应商没能力整改，我们主动出点力：
• 跟踪整改效果：整改完不是查一次就不管了，要持续跟踪1-3个月，确认问题不会再犯；同时把解决问题的经验推广到供应商的其他生产线，帮他们整体提升。
3. 合作机制：从“单向要求”到“双向绑定”
通过制度设计，让供应商感受到长期合作的价值，而不是只盯着短期的利益博弈：
•
￮ 订单倾斜：优先把高利润、大批量的订单分给他们；
￮ 条款优惠：延长付款周期，比如从30天改成60天，或者降低保证金比例；
￮ 资源支持：让他们优先参与公司的新产品研发，共享市场信息；
￮ 免检政策：对质量稳定的核心供应商，实行“抽检+信任放行”，减少他们的检测成本和交付周期。
• 建立分级激励机制：把供应商分成核心、合格、备选三类，核心供应商能享受这些福利：
•
￮ 比如：有个SQE发现供应商的包装成本太高，就建议他们用可循环包装，公司这边承担一部分包装设计费用。最后供应商的包装成本降了20%，我们公司的运输损耗也减少了15%；
￮ 再比如：一起优化原材料采购——我们公司批量采购原材料后供给供应商，能拿到更低的采购价，然后双方分摊节省下来的成本。
• 推进联合降本：不是单纯给供应商压价，而是和他们一起分析成本构成，比如原材料、人工、工艺这些环节，找双方都能受益的优化空间：
• 签订长期框架协议：明确3-5年的合作规划，把质量目标、产能保障、价格调整机制说清楚，比如“原材料涨价超过10%可以商量调价”，减少供应商的短期顾虑，让他们愿意投入资源提升能力。
4. 风险管控：从“事后救火”到“事前共防”
用共赢思维做风险管控，重点是“提前预判、一起规避”，而不是“事后追责”——供应商的风险就是我们的供应链风险，帮他们降低风险，也是保障我们自己的稳定：
• 共享风险信息：主动跟供应商同步我们的业务风险，比如“某款产品即将停产，提前6个月跟你们说，方便你们调整产能”；同时也要求他们跟我们说自己的风险，比如“原材料供应商不稳定”“设备要大修”，提前制定应急预案，比如找备选原材料、预留备用产能。
• 联合做风险评估：每年至少和核心供应商一起做一次风险评估，找出潜在问题，比如“环保政策收紧可能导致停产”“技术更新可能淘汰现有工艺”，然后一起制定应对方案，比如“联手研发环保工艺”“提前引进新设备”。
• 包容合理误差：质量标准不用搞“一刀切”，要根据实际情况定“可接受的波动范围”，避免因为要求太严，导致供应商为了达标增加不必要的成本。比如“要求零件尺寸公差±0.01mm，实际±0.02mm不影响使用，就可以适当放宽，降低供应商的加工难度”。
5. 关系维护：从“业务往来”到“情感链接”
商业合作本质上是人的合作，建立起相互信任的情感链接，共赢思维才能更好落地：
• 尊重供应商的专业度：供应商在他们自己的领域有丰富经验，遇到问题先问问他们的意见，比如“你觉得这个问题可能出在哪个环节？你们之前遇到类似情况是怎么处理的？”，别直接下指令。
• 认可供应商的付出：如果供应商通过整改提升了质量，或者配合我们完成了紧急订单，要及时肯定他们，比如“这次整改效果很明显，辛苦你们团队了”“感谢你们加班加点保障交付，后续我们会在订单上多倾斜”；甚至可以在他们的内部会议上公开表扬，增强他们团队的成就感。
• 关注供应商的长期发展：除了业务合作，也可以多关注他们的成长，比如“听说你们在拓展新市场，我们这边有相关资源可以帮你们对接”“你们的技术团队如果需要培训，我们可以共享内部课程”，让供应商感受到我们不只是想短期合作，更希望长期共赢。
四、避坑指南：共赢不是“无底线妥协”
要注意的是，共赢不是“无底线妥协”，核心是“互利”，不是单方面让步，这三个原则要把握好：
1. 底线不能破：质量合规、安全标准、法律法规是红线，如果供应商触碰底线，比如提供假冒伪劣产品、违反环保政策，必须坚决处理，不能为了共赢而妥协；
2. 责任要明确：共赢不代表模糊责任，出了问题还是要分清双方的责任边界，比如“原材料问题由供应商负责，工艺问题双方一起解决”，避免后续出现纠纷；
3. 动态调整：市场环境和双方需求都会变，共赢机制要定期复盘，比如每季度评估下“激励政策有没有效果”“提供的支持有没有落地”，根据实际情况调整，确保一直能互利。
总结
总结下来，SQE用共赢思维影响供应商，本质上是从“管理”到“赋能”、从“对立”到“协同”的转变——不是我们要求供应商做什么，而是我们和供应商一起做什么。当供应商感受到“配合我们能拿到实际好处、还能提升自己的能力”时，自然会主动配合我们的质量要求和交付目标，最终实现供应链的稳定、高效和共赢。 收起阅读 »

朱兰质量手册 第5版 (约瑟夫·M·朱兰 编) (9787300050584)
以及朱兰质量手册（第六版）—约瑟夫·M·朱兰等主编
内容分享
 

这本书不错，可以读读，对个人提升还是挺大的

我从事质量管理也有17年时间了，之前公司连QA部门都没有，2010年前收购了一个国外公司，学习他们的管理方法，跟着做ISO9001、ISO13485认证，开始按照ISO的要求进行管理，因为国外公司是用Filemaker软件管理QA的很多工作，但是他们拒绝将QMS模板给我们，可能涉及版权，因此需要我们自己开发，还好这是一个低代码开发平台（那时国内还没有类似低代码开发软件）。因此我也有样学样，开始了用Filemaker开发QMS系统之旅。

因为历史原因，我们是纯QA部门，QC有质检部门负责。
我们QA的核心职能包括文件管理（版本控制、审批流程）、ECN（变更流程跟踪）、NC（不合格处理）、CAPA（根本原因分析、措施跟踪）、供货商评价（绩效评估、审核记录）、设备校准维护（计划、记录、提醒）、培训管理（岗位描述、技能Matrix、讲师评价）、内外审、管理评审、原料检测放行、终产品检测放行、采购投诉、客户投诉处理等。
 
贴上DB图，
首页：

每个账户登录首页后，在左边My task list窗口里客户看到需要签字的任务，包括NC\ECN\CAPA\Claim等；
点靠右的按钮，在最右边窗口可以看到人员、部门、文件、NC、CAPA、ECN、采购投诉、客户投诉、供应商管理、设备管理的索引list，可以查找、选择、查看。
 
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质量管理类书籍分享，一共260本，内存较大（4个G），有需求的保存（附件是下载链接）

过去两周，因为德国总部的品质老大过来，一直在陪着。讨论问题，拜访供应商等，基本每天晚上都很晚才回家，周末也一起活动，比较疲惫。
周三他们刚走，周四又是UL年度审核，还好，审核No findings. 此次审核还比较顺利，审核老师关注很多过程管理和记录，我们很多记录是电子版的，公共盘就有，很多过程管理的体系，也是我参与到其他部门一起做起来的，所以基本不用其他部门同事参与，很轻松。自己Quality部门的，就更不用说了，清楚各个细节。
上午在生产处理一个异常问题的时候，发现生产现场对产品的管理还是很乱，良品，不良品，WIP全混在一起。之前有发生过一些非常低级的问题，且被客户投诉了。我也找生产主管沟通了这个问题，我们生产现场管理还是比较欠缺，这也是2026年想去推动改善的一项工作。
最近的一些事和人，让自己有些不爽，后来想想，努力工作吧，不断提高，不断往上走，这才是自己的目标，其他都是shit, 何必在意。
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答案在现场，现场有神灵。
今天一个测试问题，我们QA工程师在现场发现员工的操作不对，之前员工一直在反馈测试夹具不好用，但是没有人到现场去认真调查一下到底如何不好用。
当我们QA工程师发现这个问题后，正确的做法PE工程师说已经教过员工如何使用，员工说PE工程师教的就是现在这么做的（错误的做法）。我想PE和生产又会扯不清了，以往也发生过很多类似的事情。生产在反馈问题时，大多喜欢转述员工的话，缺少现场实地调查，也和生产的组长和主管提过很多次，一定到现场调查;PE我也提过很多次，夹治具release的流程和记录，即使是简单的也行，不能没有。似乎都没有什么效果，当发生这些类似事情的时候，PE主管也喜欢和我抱怨，当然我知道生产有些地方需要改进，当我们在认为别人做得不好的时候，先看看自己有没有可以再改进的地方。这也是我一直给team的信号，希望我们team的思维能一直进步，不断达到一个更高的水平。
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base深圳的CQE大牛有吗？汽车车载企业招聘客户质量工程师，本科学历，7年及以上经验，请联系15196230681

今天周六，仍然是和国庆节放假调班的工作日，德国同事不上班，自然也会少很多的邮件和沟通，下午也会有更多的时间安排。
上午照常开往早会后，和一个是生产的组长沟通一个原物料问题，目的是想得到真实的反馈，这样才能知道真正的原因，如果这个物料是组装后发现的开裂不良，即使IQC去排产库存，也找不到不良的，反而浪费了时间；如果真的是在未组装之前就发现的不良，那么QC排查的才有意义，才能很好的和供应商沟通。因为经常得不到真实的信息，所以我特意给生产组长强调了如实反馈这个问题的意义，请员工不要担心，希望能得到真实的信息。
下午在准备下周需要去供应商审核的agenda,我们公司审核供应商的参考体系是VDA6.3,之前也特意去TUV培训了这个体系，但是当先越来月多的欧美客户在审核我们是，都加入了企业社会责任部分，所以我也在审核的agenda中加入了social audit.之前我是没有做过social audit的，所以需要重新去整理审核提问表，搜集了相关资料，social audit主要也就是从人权，职业健康和环境管理体系几个方面设计了相关的一些问题。作为一个德资企业，即使总部在没有要求对供应商进行social audit的情况下，我也应该要开始加入这一部分了，因为今年几个客户对我们的审核都加入这个部分，似乎是欧美企业的一个趋势。自己亲自做一遍，也是额外知识的提高。
下班前去车间现场转了一圈，发现还是很多设备和线体是空闲的。 我一直觉得我们生产设备的利用率不高，应该把人员都集中在白班，夜班尽可能的少安排，这样不仅设备和线体利用率提高了，周边有限的辅助人员也可以很好的安排，也和老板提过几次，也想去推动。
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当每次试验中，只有两种可能的结果（统计学上这种试验也叫伯努利试验，因此0-1分布也叫伯努利分布），例如正面朝上与背面朝上，产品合格与不合格，检验通过与不通过，目标命中与不命中，具备某特性与不具备某特性等，或是只关注试验的两种不同结果，例如手机月话费是否高于100元，布匹疵点数是否多于5个等，可以将这两种结果称为成功与失败。
若成功的概率为p,则失败的概率为1-p,设随机变量X表示“试验的结果”,则X服从两点分布。若把成功记为1,失败记为0,则称X服从0—1分布，记为X~B(1,p)。它的分布律是：


0—1 分布的分布律也可以写成：


 
对于一个随机试验，如果它的样本空间只包含两个元素，即S=(e1,e2),我们总能在S上定义一个服从(0-1)分布的随机变量：


 
来描述这个随机试验的结果.例如，对新生婴儿的性别进行登记，检查产品的质量是否合格，某车间的电力消耗是否超过负荷以及前面多次讨论过的“抛硬币”试验等都可以用(0-1)分布的随机变量来描述。(0-1)分布是经常遇到的一种分布。
 0—1 分布的均值、方差与标准差分别为：


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第八届新能源汽车零部件清洁度管理大会分享稿，，，，
 

 15  中小企业如何提升质量意识

在与中小企业的座谈、调研、走访等过程中，遇到最多的情况是反映企业的质量意识普遍不高，急需提升质量意识。而每次质量意识提升方面的培训企业也是积极参与的。如何提升企业各级人员的质量意识，成了中小微企业现实的重要课题。
提升企业的质量意识首先是提高企业领导层的质量意识。也许有些人会质疑，企业的领导层都是素质较高的人，他们对于企业质量的重要性肯定比一般人更为重视，他们的质量意识根本就不用提升。这好像说得过去。其实不然，别看企业的领导层很多时候都将质量第一念在口头，对客户做出各种承诺保证。但实际上企业最需要提高质量意识的恰恰是企业的领导层。
领导者的质量能力往往决定企业产品质量的高低。这是丝毫不夸张的。在实际的经营过程中往往会遇到企业的短期利益和长期发展冲突的矛盾，这时候企业的领导者往往会牺牲看似会影响企业短期利益的质量重视程度。当产品马上要交货给客户，不交货的话立马就会导致客户的索赔或罚款，而产品并没有明显问题的时候，比较考验企业领导层的质量意识和质量管理能力，这个时候，大多数的领导者往往会先以交货为首要目标，并不是把产品质量符合要求作为首要目标。甚至一些有明显问题或可能会导致严重后果问题的时候，企业的领导者仍然会选择先出货，靠客户关系或客户不会马上发现等，先过关再说。这样的实际行为恰恰是企业质量意识无法提高的重要原因。放松要求，差不多就行，心存侥幸，或明知有问题而不加以深入调查分析，最后出现客户投诉或市场批量问题有时又不深究内部问题和责任，导致上行下效，从而使得企业整体的产品质量无法提升。
口头重视质量，实际重视产量，重视短期效益在很多的企业比比皆是。而在没有系统﹑严谨的管理风格下，业务﹑技术﹑生产﹑采购等部门往往将产品质量的责任推卸给质量部门，产品质量不是设计出来，也不是制造出来的，而是质量部门漏检，没有检验出来，这是很多企业比较普遍的现象，连对产品负有重要责任的技术﹑生产﹑采购等部门都是这样的质量意识，更不用说非专业的人力资源，财务等部门了，所以在很多企业大家往往都认为质量是质量部门的事情。实际上无论给质量部门增加多少检验人员，企业的质量问题仍然频发。关键的原因就在于企业的领导层是口头重视质量，还是用实际行动去重视质量。这点在中小企业尤为突出和重要。
企业的领导层应该怎样提升质量意识，真正重视质量呢？在各种质量会议上，企业的领导层应该尽可能出席，而不是派手下代表。在客户投诉的分析会上，企业的领导层应该以身作则，亲自参加，亲自跟进追踪结果。实际上，企业的总经理亲自过问每一个客户投诉的案子是否彻底关闭，这样的企业的质量意识肯定能得到快速的提升，企业的整体质量水平也能快速提高。笔者在多家企业实践过，确实如此。甚至优秀的企业投诉供应商的时候，直接让企业的总经理或技术负责人，生产负责人回答产品质量问题，而杜绝质量部门的人员或销售部门的人员回答质量问题。
各种企业的质量活动，质量竞赛，技能比赛，质量奖励都能由企业的领导者亲自参与，而不是由质量部门的人来做代表。企业的质量培训能够由企业的领导层直接给员工们培训和授课，并不是由质量部门去培训和组织。这样的效果是比较明显的。
如果企业的领导层能够亲力亲为做到这些，企业的质量意识就不可能差到哪里去。所以要提升企业的质量意识，首先需要提升企业的领导层的质量意识。
其次是提高中基层人员的质量意识。中基层人员的质量意识是先看企业的领导层的。在企业的领导层首先有良好正确的实际行动表明的质量正确观念下，必然会很大程度上影响中基层人员。而在中基层人员的质量意识中，首先应该提升他们对于客户的质量意识。以客户满意为目标，以提供高质量的产品和服务为着手点，直接与客户接触的部门，销售﹑技术﹑采购﹑服务等要切实重视客户的每一个具体的需求和要求，客户的变更，快速的响应，把每一个客户的意见都当作最优先最重要的事情来处理，客户的投诉更是要将其作为公司最重要和最紧急的事情来快速响应和处理，把客户以往的产品问题深入分析并作为经验教训落实到各个具体流程业务的环节，加以严格控制不再发生。
同时提高对产品技术标准，安全性能，产品可靠性等的实际分析和切实保证，这样让中基层人员能够切实的将产品质量的具体要求落实到各自的工作质量中，从而提升整体的质量保证能力水平。
具体提升企业质量意识有很多的方法。这里主要罗列以下以供参考。
1.领导者用显著的决心和行动表达对产品质量的实际重视和决心。像海尔的张瑞敏砸冰箱事件引起整个企业的震动，各级政府部门的一把手带头主持召开质量大会，任正非亲自制定华为的基本法和倡导以客户为中心的大质量体系建设等等，皆是这方面很好的例证。但千万别把这种行动变成了作秀运动，实际的日常工作中也要言行一致，才能做到显著效果。
2.最高管理者发布质量禁令或质量红线。比较典型的是格力的总裁禁令，用比较突出的形式发布对于违反质量原则的规定和严厉处罚。往往禁令易写，但执行却难。很多企业有很多的质量禁令，安全禁令，但真正执行的并不多见，往往贴在墙上变成了作秀，并不能真正贯彻执行，这样企业的质量意识也无法提升。那些真正认真执行的企业却获得了很好的效果。
3.质量文化宣传。通过厂房﹑办公室﹑会议室﹑车间﹑门口等显著位置张贴质量宣传标语，质量宣传画，甚至有些企业建设质量文化长廊，举办质量案例展示等方式，积极的营造企业重视质量的氛围，也是一种很好的方式。
4.采用质量新闻﹑质量报﹑质量通讯等方式，积极和及时宣传各种质量好的做法，好的案例让广大员工知晓，往往会起到比较好的效果。
5.制定质量方针﹑质量目标﹑各种质量检验标准，质量经典经验教训并加以全员培训等，是很多企业比较有效的提升质量意识和质量管理能力的重视方式。
6.通过质量月﹑质量改善周﹑质量竞赛﹑员工技能比赛﹑颁发质量荣誉等各种方式，领导者亲自带头，在企业能快速形成有效的氛围，但这些方式要持续坚持下去，不能像一阵风一样刮过，这样反而会适得其反。
7.各种有效的质量激励手段，如评选质量标兵，优秀质量班组﹑优秀质量干部﹑优秀质量改进小组﹑实施质量工资制度等，尤其注意要在全员中评选。这样可以调动全员参与质量管理的积极性。
每个企业遇到的具体状况不同，提升质量意识的方法还有很多。但真正要做到持之以恒，尤其是领导者要亲自带头，言行一致，这样久久为功，必然企业的质量面貌会发生改变，越来越好。 收起阅读 »

《质量的价值》一书，汇集了本人25年在两家世界150年全球行业第一跨国企业质量管理和国内大型央企，头部企业质量高管的实战经验领悟，旨在帮助千千万万的企业和质量人，领导者和管理者对质量价值的高维认知，2024年10月已由中国科学文化音像出版社发行。
书价：49元（三本起包邮），联系人：孙先生，电话：13983681641（微信同号）
 
下面是书的前言部分：


 
 “21世纪是质量的世纪”，1994年由著名质量管理专家朱兰（Joseph Moses Juran）博士提出。20世纪重视生产效率，而21世纪必须重视质量。
   2023年2月， 中共中央、国务院印发了《质量强国建设纲要》，建设质量强国是推动高质量发展、促进中国经济由大向强转变的重要举措，是满足人民美好生活需要的重要途径。全面提高中国的质量管理水平，实现质量强国已成为社会共识。
   2024年3月15日，在央视播出一年一度315晚会的同时，国家正式发布了《中华人民共和国消费者权益保护法实施条例》，标志着消费者的质量意识正在全面觉醒，并受到法律的切实保护，新的产品质量法也已经完成了修订工作，即将立法颁布施行。
随着中国越来越重视质量的全面系统建设，中国企业的产品越来越受到国际市场的高度认可和普遍欢迎。越来越多的中国企业开始迈向真金品质之路，但这条路并不平坦，很多的企业深受质量的困惑和深陷迷途。多数的质量教材只是给专业人士才能看懂，市场比较缺乏对质量的大众化解读，让更多的人通过浅显朴实的语言和贴近现实的实践认知来感受到质量的真实和魅力，让质量之路更为平坦，让更多的人真正理解质量，熟悉质量和热爱质量。
《质量的价值》正是在这样的初衷下完成，结合了笔者20多年在两家全球行业持续排名第一的跨国企业的质量管理工作实践经历，以及担任多家国内知名企业﹑大型央企质量高管的丰富实践经历，理解质量，看懂质量，做好质量，让更多的企业不再为质量感到困惑，还质量的庐山真面目。
   本书共有6章，分别为质量文化﹑质量作用﹑质量建设﹑质量体系﹑质量管理﹑质量案例分析。总结了十几年来社会的一些突出质量现象，笔者自己多年的质量实战﹑实践﹑体验和感悟，对质量价值的深刻认知和见解，分享给更多的人，更多的企业。希望大家能够读完此书有所获益，解开自己心中的质量疑惑，不再觉得质量是模糊的，晦涩难懂的，而是和我们每个人的生活那么的贴近，那么的真实，又那么的重要。
   笔者在一些优秀企业的质量成功实践经历也通过平实的语言加以全面总结和系统描述，希望能为更多的企业踏上真金品质之路，成长为以质量领先为基石的世界一流企业，真正实现基业长青！ 收起阅读 »

阻尼转轴在旅行箱包（拉杆箱、登机箱、化妆箱、工具箱等）上的应用是提升产品品质和用户体验的关键技术之一，它主要负责箱盖（顶盖或前开盖）的平稳开合、任意角度悬停、静音缓冲和安全闭合。


提起箱盖时，阻尼转轴提供均匀阻力，避免箱盖突然弹开砸伤用户或损坏物品。 闭合箱盖时，阻尼吸收冲击力，实现 无声闭合 ，减少碰撞噪音，保护箱体结构和内部物品。箱盖可在任意开启角度稳定停留，无需手扶，方便用户单手取放行李、整理物品或化妆。减少开合冲击对箱体铰链、锁具和外壳的物理损伤，延长整体使用寿命。#阻尼转轴# #箱包转轴# 收起阅读 »

作为质量从业者，我们经常接触到"CTQ"这一核心概念。然而，实践中常出现对其理解的偏差：部分企业将CTQ简单等同于关键物料的料号清单，而另一些则将其视为关键特性的集合。这种混淆可能源于对CTQ本质的误读。本文将系统解析CTQ的内涵、识别方法及控制策略，结合经典模型建立完整的质量闭环。

CTQ的定义与范畴
1. CTQ（Critical-To-Quality）内涵
CTQ（Critical-To-Quality）即关键质量特性，指对客户满意度或产品性能、安全性等有决定性影响的可测量特性或规格。它是从客户声音（VOC）中提炼出的核心指标，需满足以下条件：

具体性：明确特性内容（如尺寸、材料性能）。
可测量性：需通过数据量化（如续航里程、焊接强度）。
客户导向：直接关联客户需求，是客户最在意的产品或服务特性。
2. CTQ的双维度视角
CTQ可同时针对产品特性和过程特性，具体取决于应用场景：

产品特性（直接关联最终产品）：

例如电动汽车的续航里程、乐高积木的组装稳定性。
涉及性能、功能、安全性等（如钢笔的墨水流动性）。
过程特性（影响产品特性的制造参数）：

例如焊接工艺中的电流、电压（CTP, Critical-To-Process）。
或供应商生产中的关键控制点（如材料成分、加工精度）。
总结：CTQ既关注最终产品的关键特性，也涵盖影响这些特性的过程参数，两者共同确保质量。
关键区分：CTQ针对的是可测量的产品特性，而非物料本身。关键物料应被定义为CTM（Critical-to-Material），其技术要求需通过CTQ分解进行关联。

CTQ的系统化识别方法
1. Kano模型：需求分类的黄金法则
在CTQ的定义中，我们可以看到CTQ是从客户声音VOC中提炼出的核心指标。可是我们的产品有很多很多的特性, 客户有很多很多的需求。那么到底该怎么去区分和衡量客户的需求，怎么去区分和衡量我们这些产品指标，这里我们就需要去了解一个非常经典的模型和方法——Kano模型。

提出者与时间：由东京理工大学狩野纪昭（Noriaki Kano）教授于1984年提出（部分文献提及1978年初步研究），受赫兹伯格双因素理论启发。
背景目的：解决传统满意度模型的线性局限，揭示产品功能与用户满意度的非线性关系。1980年代日本制造业升级需求推动其发展，后成为质量管理核心工具。

核心定义：通过二维坐标轴（横轴：功能实现程度，纵轴：用户满意度）将需求分为五类：
基本型需求（Must-be） ：必须满足的需求，未满足则用户极度不满，满足则视为理所当然（如手机通话功能）。
期望型需求（One-dimensional） ：满意度与功能实现呈正比（如手机电池续航）。
魅力型需求（Attractive） ：超出预期的需求，未实现无影响，实现则大幅提升满意度（如手机面部识别初代）。
无差异型需求（Indifferent） ：是否实现均不影响满意度（如非目标用户的冗余功能）。
反向型需求（Reverse） ：实现后反而降低满意度（如过度复杂的功能）。
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2. 应用Kano模型做客户需求分析
一般情况当我们要开发一款新产品的时候，肯定都是我们的产品经理从市场上获取到了客户的很多需求，然后把客户的这些需求整理成一份产品需求的需求需求表。这个时候客户的需求往往是相对比较模糊的，这个时候就需要我们的产品经理去分析客户的需求，然后可以参考Kano模型对客户的需求做一些分类。

下面是使用Deepseek模拟了一份关于显微镜产品的产品客户需求分析：




在这个范例中，比较清晰的列出来Kano模型的不同需求类型，但是实际情况往往我们的客户需求是通过客户的描述性语言来表述的，而不是我们设计开发的开发语言。为了更好的去体现Kano模型在语言上的表达，在输出产品需求的时候，做一下语言标准化——在表达客户需求的时候，增加几个关键词，这样就能够让客户需求更标准化，更便于向后端传递。下表是建议的语言标准化示例。




此时，CTQ也随着客户需求的标准化过程而跃然纸上了，所有的基本型需求会在设计开发过程中当做关键质量特性进行开发设计。

3. CTQ分解技术（CTQ 树）
所有基本型需求转换为产品的CTQ之后，CTQ的识别与转化工作实际上并没有完全完成，而只是刚刚开始。接下来，还需要进一步去讲CTQ分解到设计规格当中去，就需要另外一个技术——CTQ树。 CTQ树要做的就是要做CTQ的分解, 把所有产品级的CTQ进而去分解到它的下阶组件(Component)，然后继续分解到零部件(Part)，去分别识别组件和零件上的CTQ特性。

接着上面的案例，我们做了一个CTQ树的分解示例：




CTQ的全生命周期控制
识别了CTQ，那么又该怎么进行相应的控制呢？通常情况下，会从这样几个维度进行控制：设计控制，进料控制，过程控制，成品控制。下面给出来一些参考示例。




所有的这些控制点和控制方法的识别，都应当体现在DFMEA/PFMEA/Control Plan里面，关于这些内容，我们在另外文章详细讲解。

客户满意度的量化验证
那么控制好了CTQ，客户就会满意了吗？这也要拿数据来说话。我们常用的评估客户满意度的方法是满意度调查，当然也有客户投诉的处理和监控。在这里，我们来了解一个工具——NPS (Net Promote Score)。

什么是NPS
NPS是一种衡量客户忠诚度和推荐意愿的指标，由贝恩咨询公司Fred Reichheld于2003年提出。其核心问题为： “您有多大可能将我们的产品或服务推荐给朋友或同事？” ，客户需在0-10分范围内评分。根据得分将客户分为三类：

推荐者（Promoters） ：9-10分，忠诚且会积极推荐；
被动者（Passives） ：7-8分，满意但无强烈推荐意愿；
贬损者（Detractors） ：0-6分，不满意且可能传播负面评价。
计算公式：NPS = （推荐者比例 - 贬损者比例）× 100，结果范围为-100至+100。




NPS与Kano模型的关联
NPS和Kano模型相互协调，相互互补

优先级决策：
Kano模型识别需求属性，NPS定位忠诚度痛点，共同确定改进优先级 。
_示例_：NPS反馈中贬损者的抱怨多指向“基础属性未满足”，而推荐者的赞美指向“魅力属性” 。
数据互补：
NPS的开放反馈可用于Kano模型里面客户需求分类 ：
贬损者评论 → 识别基础属性缺失 。
被动者（7-8分）反馈 → 识别期望属性 。
推荐者（9-10分）积极评价 → 发现魅力属性 。
解释满意度动因：

“NPS擅长评估整体满意度，但无法洞察具体功能如何影响客户愉悦或不满；Kano模型通过需求分类提供更精细的视角。”

NPS反映整体忠诚度，但无法解释具体功能影响；Kano模型弥补此缺陷，揭示功能与满意度的非线性关系 。
协同优化客户体验
企业通过Kano模型优化功能设计，提升满意度，进而提高NPS 。
魅力/期望属性可避免用户成为贬损者 。
无差异属性过多易导致贬损者 。
产品可用性（如SUS评分>70）与高NPS显著相关 。
从NPS的反馈，优化Kano模型识别客户需求的可靠度，进而更为准确的转换成产品开发规格，更为有效的识别CTQ。

总结：重回PDCA
Kano模型==>客户需求书==>产品设计规格书==>CTQ识别与控制==>客户满意度NPS==>Kano模型优化，这一个端到端的闭环也正是质量环(PDCA)的又一次应用，也能够更为有效的推动产品质量水平螺旋上升。

小小的免责声明： 文中使用的案例由Deepseek生成，如有雷同，纯属巧合，如有错误，将就着看，^_^。
 
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