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走出T社大门，看着T社宏伟的建筑群矗立在自己两边，想着即将在此扎根工作，我长长的松了一口气。
但回味整个面试过程，长期职场生涯的直觉告诉我，这是个龙潭虎穴！
40多岁的工场长加藤诚一直面带笑容，甚至在我答不上来的时候他也会帮忙补充几句。
但50多岁的李部长则全程面色凝重，过程中我记得他只问了一个问题，
“不好意思，请问您对成形了解多少？”
李部长身体前倾，姿态放的很低，话也说的很客气，但精光四射的眼神以及微微勾起的略带笑意的嘴角告诉我，他这是在挑我的毛病，同时也在等着看我的笑话！
我的简历上已经写的很清楚，3年PCBA行业，6年汽车组装行业经验。
至于成形行业，虽然平时在监察供应商时会有所了解，但这方面的经验只能忽悠一下刚入职的小白，面对眼前这种连头发丝都是中空的老狐狸来说，只能老实交代了。
“说实话，对成形我只是略懂，还需要不断学习。”
我毫无隐瞒的坦白说到。
李部长嘴角的笑容放大，看得出来我被他抓到了把柄，他得意的扭头带着质疑的眼光看向加藤诚。
“関係はないだろう、管理方法はおなじでしょう？（这有什么关系？管理方法是一样的。）”
加藤诚否决的干脆，随同的翻译也赶忙将中文说给了李部长。
李部长故作恍然的眨了眨眼睛，不置可否的点了点头，后面便不再发言。
虽然最后李部长第一个站起来跟我握手，但一回想起他那富含深意的眼神我的背后都直冒冷汗。
“叮---”，电话铃声打断了我思维，看一眼手机是老婆打来的。
“这家搞定啦！”我跟老婆向来报喜不报忧。
“真的吗？！那太好啦！赶紧回来吃饭，我马上去做！”
老婆欣喜的回应道。
这是两个月来，第一次听到老婆这么开心的声音。
来中山是为了买房，而买房的原因，则是因为丈母娘已经多次提出要来广东“探望”我们这对刚结婚没多久的，却自称“在广东有一套房”的小冤家。
拿下一份好工作，就意味着买房的事情更有保障了。
老婆高兴，我自然也心情愉快，虽然T社的这个职位看起来困难重重，但目前真的是别无选择。
2016年底，深圳关外的房价已经涨到了1万8一平米，贵吗？相对于2019年的今天5万一平米的价格来说，当时真的不贵。
30多万的首付东拼西凑还是能搞定的，后续不就是每月6到7千持续20多年的房贷吗，虽然残酷，但大部分的深圳人不都这样过来的吗？
但老婆自立性强，坚持不跟任何亲戚和同事借钱，就这样，我们选择来到了与深圳一江之隔，而房价只有深圳1/4的中山工作。
但到了中山后才发现，中山房价虽低，工作机会也同样少的可怜。
在现代的广东，尤其还是濒临广深这样的一线城市，中山的主流招聘网上竟然能半年内看不到一条中层以上的管理职位出现（仅限日企）。
刚到中山之初，老婆也是失业状态，买房也已经提上了日程，丈母娘驾到的日子更是进入了倒计时，一天没有工作，我肩上的压力便会增加一分！
正所谓“病急乱投医”，这半年的时间里，长期日资企业打拼的我，却连续进了3家民企，从主管到经理，只要钱给的可以就行。
但无一例外的都呆不久，民营企业靠的是关系，空降的部门主管更换起来那是以月为单位的。
半年内更换3家公司并失业2个月，这就是面试T社之前我的窘状。
所以今天T社能够接纳我，就算前方是刀山火海，我也只能去之无悔了。
 
---下周待续 收起阅读 »

一年一度双11，总要上演年度“剁手大战”。
今年居然惊爆出“天猫双11的交易额”作假！真相到底如何？
且看吃瓜群众如何分析。


 
Sol_Sun
2019/11/14
 

       很多人经常将“西格玛”和“西格玛水平”这两个概念给混淆，在学习六西格玛时，这两个概念必须明确区分开来，并掌握好。
       在解释这两个术语之前，先说说正态分布。正态分布(Normal Distribution)概念最早是由德国数学家棣莫弗De Moivre和拉普拉斯Laplace在1733年首次提出，但由于高斯在研究最小二乘法时将正态分布和统计误差结合在一起使用，1809年发表了最小二乘法后，该理论被广泛使用。于是，正态分布也被称为高斯分布(Gauss Distribution)。


[德国马克货币上的高斯头像以及正态分布曲线]

       正态分布的特点是对称的钟形曲线，分布的中心位置度由μ决定，分布的宽窄散布程度由σ来决定，同时分布曲线下面总的概率面积为1。 
 
其概率密度函数为:
 
当μ = 0，σ = 1时，正态分布为标准正态分布，其概率密度函数简化为：
 
累积概率面积函数为：
 
 西格玛：也即标准偏差，用来衡量一组数据偏离均值程度的统计量，用希腊字符σ来表示，其计算公式为：
 
其中：
N ：总体样本数
i ：总体样本序号，i = 1, 2, 3 … N
μ ：总体样本的平均值
 
如果样本来源总体中的一部分，标准偏差则由s来表示，计算公式为：
 


其中：
n ：样本数
i ：样本序号，i = 1, 2, 3 … n
xbar  ：样本的平均值
 


      由于样本在取样时，我们都难以取得总体样本的所有数据，都是通过对样本数据进行分析，再以统计推论的手法来对总体分布进行估计和预测。
所以在统计分析中，我们常用的标准偏差估计是按照第二个公式来计算。这公式里还包含了下面四个概念：
1. 平均值Mean ( )：数学上称算数平均数（Arithmetic Mean）,
 
2. 离差Deviation (d)：测量值与均值间的偏差。
 
离差是一个很重要的统计偏差量，后期涉及到的模型和残差分析都跟这个有关。
3. 离差平方和Sum of Square (SS)：也叫偏差平方和，大家在做方差分析、回归分析甚至DOE的时候都经常见到的，其计算公式就是，
 
4. 自由度Degree of Freedom (df)：样本中可以自由选择或变化的个数或机会。在这里起到样本计算与总体之间的无偏估计作用。公式是：
                     df = n -1
       听起来有点拗口，我们换一种方式来理解：
       地主王老五拿了3个分别是肉馅，白菜馅和没有馅的烧饼出来，打算施舍给甲、乙、丙三个乞丐。地主让甲、乙、丙排着队来挑选， 

• 对于乞丐甲而言，具有选择权，可以从3个烧饼里进行自由选择；当然最后他挑选了肉馅的烧饼。
•  轮到乞丐乙了，他也是具有选择权的，可以选白菜馅的烧饼或者没有馅；
•  最后轮到乞丐丙了，他需要做选择吗？不需要了，就剩最后一个烧饼了。

这里面具有选择的机会次数就是自由度df = 3 – 1 = 2 （甲和乙有选择权）。

 西格玛水平Sigma Level：过程能力的一种衡量指标，将过程分布的平均值、标准偏差与质量特性的目标值、规格线结合起来。有时也用Z值来表示，
 

也可以理解为规格线与目标值间的距离最少能容纳k个标准偏差σ，当k = 6时，我们称之为六西格玛水平。
 

 在规格线LSL以下的不合格率为： 

Excel的计算公式为：=NormDist(LSL, μ ,σ, 1)

 在规格线USL以上的不合格率为：
 
Excel的计算公式为：= 1 - NormDist(USL, μ ,σ, 1)

 在规格线USL与LSL之间区域的累积概率面积为：
 
Excel的计算公式为：= NormDist(USL, μ ,σ, 1) - NormDist(LSL, μ ,σ, 1)

       根据上面的公式，我们可以计算出西格玛水平所对应的合格率与DPPM为：

西格玛水平               合格率          百万不良数
Sigma Level         Probability         DPPM
         1                    68.27%           317311
         2                    95.45%             45500
         3                    99.73%               2700
         4                    99.9937%               63.3
         5                    99.999943%             0.57
         6                    99.9999998%           0.002
       大家可能会说六西格玛能力的过程对应的DPPM不应该是3.4吗？上表其实是在分布没有产生偏移的情况下进行计算的，也就是平均值与目标值重合。但摩托罗拉前辈们的实践总结得出：通常来说，长期数据分布（总体数据）与短期数据分布（样本数据）间存在1.5的σ偏移，或许偏大、或许偏小。也就是说正态分布偏移为N ~ (μ ± 1.5σ, σ2)，下面我们假定偏移为+1.5σ，再来计算一下合格率与DPPM：

                                             没有偏移                                     偏移1.5σ
西格玛水平                  合格率         百万不良数                  合格率            百万不良数
Sigma Level          Probability          DPPM                   Probability           DPPM
         1                   68.27%              317311                      30%                 697672
         2                   95.45%                45500                      69%                 308770
         3                   99.73%                  2700                      93%                   66811
         4                   99.9937%                  63.3                   99%                     6210
         5                   99.999943%                0.57                 99.977%                232.6
         6                   99.9999998%              0.002               99.99966%                3.40
在分布产生1.5σ偏移后，分布左侧在LSL以下的概率就<<0.001PPM，分布右侧超出USL的概率约为3.4PPM，所以总的DPPM值为3.4PPM。
       总而言之，西格玛描述的是数据分布的散布程度的统计量；而西格玛水平是过程能力高低水平的衡量指标。

[注1] 黑色字体为绿带需掌握的内容
[注2] 灰色字体为黑带需掌握的内容
 
- Jeff整理于2019/11/12
[完]

微信公众号：Jeff_LSS

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最近我在做体系工程师的职位，深入的学了一下iso9000-2015版的标准，因为做了体系工程师，突然升起想总结一下质量管理工作的方方面面的冲动，当然我不曾进入大企业，没有在外企呆过，个人呆的最大一家企业，是一家国企改制企业，所以我这里面讲的基本就是中国小型私企的总结，如果各位看官来自管理完善的大型企业或是外企，请在生理性不适产生前自行离开。
       在总结前，我有几个前提要说一下，这也是小企业很多存在的通病，其一是管理架构不全，它不会像大型企业和外企一样职权清楚，架构完善，很多时候一人兼两职或是跨职能管事的情况常有发生。其二是各项流程不全，很多时候事在做，可是并不是依流程在做，有时候大家私底下聊几句就把事办了，完全不走什么单子很多事没证据。其三，则是过程标准不全，最全面的是出仓检查标准，但是往往忽略抽样标准，总在这些事上扯皮，更多的是过程标准不全，机械加工，没有过程分解图，只有个最后零件图，其它的作业指导书基本处于传说中。其四皇亲国戚或某些有后台的人经常会站着说话不腰疼，争宠式工作氛围浓厚，一不小心你就以为你在演宫心计。其五能人状态普遍，基本有那么一到几个人，掌握了公司大部份的技术或商业资源，但并不愿拿出来共享。其六，体系是一张摆设，有很多工作根本不依程序要求进行。
       前提讲到这里，下面我就总结一下在这种环境下做质量的一些感悟。
      因为在做体系工程师，我有幸参与了一家企业的体系落地工作，然而，可悲的是，这事情不是指望一个体系工程师就能实现的，想要让体系落地，前提是你的职位要大于中层干部，也即你得最起码在职位等级上凌驾于他们之上，这样他们才可能给你最起码的形式上的重视，否则，你就是在他面前跳起来，他依然故我，甚而能到总经理面前说你在防碍他工作。
      下面说一下体系落地。我现阶段在做的这家公司属于一家半服务型的技术公司，然而很多管理都属于真空状态，我仔细理了一下公司的现状，又结合了以前的一些知识，深刻认识到，既然事情在做，那必有一套己经在执行的流程，只是这个流程存在于各位大佬的头脑中，我要做的，就是先把这些流程从大佬头脑中拿出来，不涉及到具体技术，而公司上层又表面上支持，所以拿出来的过程还是顺利的，我收集到了这些年他们执行过程中的方方面面的细节，包括使用的表单，沟通的方式，还有执行的过程，仔细检查后发现，整个过程确实有一套隐性的流程，这套流程中有些节点比较容易出问题，有些节点一旦出问题，所有人都跑不了，所以在执行时，在这些点上出现了反覆命令交叉管理的现像，而一些对主干影响比较小的业务，又相对管理比较松散，很多东西没有形成规章制度，只是管理人员觉得应该管起来，就随手布置下去，有些人做的仔细，有些人做的不仔细。
      而我做的就是先把流程梳理出来，再结合体系，把所有需要完善的点逐一对比，然后把现有的和新加的分别做出标示，根据现场实际作业情况，制作相关表单，并把这套东西发给执行部门让他们审阅。我现在无奈的是他们很多时候都讲没时间看这些东西。
      然后就是一个一个规章制度的完善。流程像是一颗树，一个一个的规章制度就像是树上结的果子，完善的管理，会形成一个茂盛的大树。而公司里有几大系统，生产系统，质量监督系统，采购及物流仓储系统，销售及客户服务系统，人力资源系统，后勤保障系统，绩效考评系统。这些树互相交叉产生了一个完整的公司运营体系。
     在体系落地的过程中，我深刻认识到了过程的重要性，能让过程竖起来，工作才能顺畅，体系七大原则里有个全员参与，那每个人怎么参与？
    我体会到，管理层首先要立足自己的专业，在体系树给你建好的轨道上运行，并且要随时监督是不是有下属跑出了轨道，而员工的作用就更重要了，他们负责把体系运行的点点滴滴记录在相应的记录上，做好记录是一个基层员工对体系做出的最大贡献，而只有这些东西都走上正轨了，然后才能提及分析及改进，然后才有基础引入一系列的质量工具管理工具。
      想要有个清洁的厕所，前提是要有个打扫规定和一个打扫岗位，一个检查制度，这三个前提下，才能分析怎么做到最好，如果这三个缺一个，厕所就不可能干净。
     在小企业做质量，让我最为感叹的就是过程质量的不易做。小企业的质量往往只做到了QC，像后面的QA、QS，说的多响亮，很多企业也只是很茫然，甚至不知道这俩是神马东西。而QC有些也只是建立了IQC和OQC   IPQC有很多公司都觉得是奢侈品。而供应商管理也根本无法做起，
     在这种小公司怎么管好质量？
     我还记得在一家公司里，曾有这么一位领导跟我说，熟悉产品给你打60分，有理念给你打40分，两者皆有，你就一百分了，但是如果你没有理念只有对产品的熟悉，你也是合格的，如果你只有理念而不熟悉产品，那只能是不合格的。可能这种论调在大企业里不存在，我还记得在坛子上看到一个文章，管质量的不能懂技术，当时我仔细的看了以后也觉得挺对，然而，这套拿到小企业，基本属于狗屁文章
     在小企业做质量，相信很多有过类似经历的同仁都会有一个感觉，要镇住生产。没错，我用的词是镇，小企业大多数都是记件，制程不良和他们的工资直接挂勾，管你有理没理，只要你去讲他不良，他一定会直起脖子跟你分辩，不少新来的小姑娘都会被气哭，怎么解决这个问题？你要懂产品，更要懂客户的接受底线。质量成本这个概念我想大家都知道，很多时候情绪化的结果是过度质量，然后你有理也变成了没理。有些人说了，我懂标准就成了，他明显不按标准做事，凭什么我就要懂什么产品了？可是我想说，小企业的标准有时候是一日三改的，最终成品的标准不能变，可是过程标准可不固定，而且制定标准的人说不定还没有老员工正确。
     所以，做小企业的质量，首要第一位，你得懂产品以及客户的接受底线，要知道在哪里容易出问题，要能快速判断出问题具体是哪道工序哪个环节出的，然后你说话才有份量，否则，将会是无穷的恶梦。
     当然，这块对于新入手的人来说是很难的，套一句游戏里的话讲，这时候要猥琐发育，简言之，泡产线，泡检验线，总归一句话，办公室是晚上才能回的地方，白天你就一定要在现场泡着，泡现场的好处多不可数。
     第二个要点，做数据。你了解了产品后，会产生很气愤的心情，小企业的成本里基本有30%属于质量成本，没错，你没看错，小企业合格率低的发指，做为质量人，你很可能是被当成灵丹妙药请过来的，老板对你的盼望，简直高过他媳妇，你怎么能在短时间内让老板觉得你有价值？现场泡的时候要注意收集数据，小企业的特点中不是有一项为分析统计为0么，这可不是我瞎说，小企业的质量统计基本上是不存在的，所以第二步，把你整理的数据发给老板，告诉他哪个环节是最大的点，当然，你很可能会悲哀的发现，你发现的都是秃子脑袋上的虱子，都是公司悬而未解的问题，比如说设备老化造成的产品质量波动，他肯定知道，他也知道要换设备，可是因为这样那样的原因他不能换，但是你的数据会告诉他，这些问题己经给他的钱袋子挖了多大一个洞，即便他短期内不打算换设备，你也可以告诉他，这个问题虽然不解决不行，可是条条大路通罗马，你可以通过其它办法迂回一下，如果你跟技术关系好或是你本身就有技术，说不定能给他设计一些防堵的小方案，当然，如果你通过统计发现了公司里隐性的问题，那恭喜你，你中大奖了，这是赤裸裸的成绩，当然，只能给老板看的原因是，这个成绩说不定是因为他小舅子或是二奶造成的，你发给他了，他心里有数了，你后面再跟这些特殊人物碰撞时，他理亏时自然会不那么偏坦。
      数据做出来了，切不可直接拿到会上说事，这种事只有有后台想整倒谁的时候才能干，否则你等着死吧。
      下一步，估计是搞内政的时候了，看好了自己手下的这些人，哪个是老鸟哪个是菜鸟哪个有特殊关系，尽量不干涉他们的日常作业，仔细看看他们是怎么干活的，然后检查一下自己的家底，你有多少量检具，哪些是有效的哪些是失效的，你有多少量仪器，这些检验员操作起来是不是有问题，内部看看工作量的分布，哪些是多且杂哪些又不足，做到心中有数，然后从外围包围中央，慢慢去改，千万不能我看到这不合理那不合理，马上冲上去改，不然你死都不知道怎么死的。检验经常承担一些跟他们没关的工作，不要小看这些工作，这往往是公司多方妥协的结果，你在这上面动刀子，直接就动了别人的蛋糕，做为一个新人，简直是在找抽，还是那句话，猥琐发育，当你在现场累积了一定的威望，成功解决了一两个质量问题的时候，再整顿内政。顺手再教一到两个徒弟，这是你未来的中坚，我一直觉得，自己带出来的徒弟才真正能用的顺手。
    接下来敦促检验员把检验记录做好，并教导你的徒弟开始做数据分析，这是你未来用来镇住某些部门的利器，一定要把证据保存好，擅用异常单。特采单的使用也需要达成共识的时候采用，否则一旦你拿出这个，很容易给自己闯竖敌。
     好了，再来就是团结可以团结的战友，第一个要团结的人就是技术，检验跟生产的关系，不是那么好协调的，真正能跟生产好的跟穿一条裤子似的，这里面不是有猫腻就是有个共同的后台。但是技术天然就是检验的后台，你到了会发现，你自己的检验标准很可能是空白的，这时候不要忙着冲技术吼，了解一下技术是什么现状，然后再斟酌一下怎么去跟技术沟通这些事，一般情况下，标准空白是属于技术失职，他大部份时间会很快帮你补上，而且会表现出很歉意的样子，一旦碰上牛气冲天的技术，只能说明一件事，技术在公司里形成心理阴影了，这时候，你没办法只能官方提出了。不过大家自行斟酌。真正让技术犯膈应的是你自己做标准，这个切不可为，你做流程做制度没人鸟你，你抢人家饭碗，那才是大忌，尽管你掌握的一切己经可以自己独立写标准，但是不行。
     然后就是生产了，我觉得跟生产的关系颇有点相爱相杀的感觉，一方面生产对你挑刺很不爽，但另一方面，你推动改善他们又着实能尝到甜 头，所以这层关系是润物细无声的，慢慢来不要急，能官方尽量官方，在涉及到行与不行时，你依靠技术就成了，即便标准说不行，技术说行了，你也不要跟人家顶。跟生产搞好关系的另一个利器就是偶尔建议一些标识方面的东西，当然，这个也是得在融洽的时候。
     最后就是一切都要留证据，这是体系要求的，也是质量的命根子，如果没有证据，你妥妥的背锅侠。
     还有跟其它部门的关系，采购和销售是常打交道的，但是基本没啥利益冲突，所以可以当酒肉朋友那么处，当然，处理客诉和投诉供应商这两件事，看公司态度，做好本份切不可越矩，否则。。。。。。。。。
     做质量最大的成绩不是这不是那，而是合格率的显著提升与客诉的下降，这就是铁打的业绩。当然，我本人在这些事上并不成功，因为我个人是比较容易情绪化的，喜欢往前冲，做质量，做的越猥琐越好。
     还有就是积极汇报，尽量规避风险，这个职位很容易被当成背锅的那个，千万千万，多请示多汇报。
     等到你发育成了，基础数据也做起来了，那恭喜了，你可以在会上大杀四方了，没错，你的报告你的报表将成为老板敲打相关部门的砖头，但是，但是，但是，最好别去做那块砖。请各位记住一件事，实实在在的合格率提升才是好事，其它的事，你即便是发现问题的部门，很可能你发现的问题最后会莫名其妙的变成你的问题。
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你所认为的，只是你所经历的！（谈谈我的六西格玛经历）

先挖个坑，后面再说详细聊聊六西格玛。
 

在五金制造业从事管理多年了.都是不忘初心，以厂为家，自认为本人是实事求是的以负责的态度在处理问题，可惜越来越发现，其实不是人愿意变圆滑，而是环境要求你变圆滑，变得得过且过，变得事不关己高高挂起。越来越感觉中国式管理的特色就是，谁发现谁有义务指出，谁指出谁负责！这样的情况，真是不知如何是好！氛围如此，只能眼睁睁看着出问题，然后各打五十大板！ 收起阅读 »

为了生存（买房与工作），2年前（2016年底）从深圳转职中山，而后进了这家世界500强的日资企业T社。
一部职场宫斗剧从入职面试的第一天就拉开了序幕。
“こいつは恥が知らない！（这家伙恬不知耻）”
见跟我相谈甚欢，T社的日方工场长微笑着用手指了指他旁边坐着的品质部长（李某，新加坡籍华人，本公司工龄15年）。
我眉头微皱，未做任何直接的回应，转头带着疑惑的眼光看了看那位李部长，看他一点儿反应没有，心想这位部长应该是听不懂日语的。
后来也证实了我的想法，李部长英语很厉害，但日语几乎不会。
面试顺利结束时，李部长第一个站起来满脸堆笑的主动跟我握手：“NICE TO MEET YOU!”
因为我平时不怎么使用英文，收到这样的握手礼，我也赶忙回敬：“能加入贵公司是我的荣幸！”
日方场长看到我们握完了手，也赶忙将手伸向我。。。
“内斗蛮热闹的嘛！”从T社的面试室出来的时候，我内心嘀咕。

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刚刚通过了2019年9月份的机考，很开心！当场出了结果告诉我通过了（不知道具体多少分，只告诉通过），ASQ很有效率呀！身边的朋友都是笔考，参加机考的人好像很少，我来介绍下自己的经验吧：

一、考试用书：

1. Primer + 1000题 （核心，建议1000题用软件版超级方便）
2. ASQ study guide (官方出的题库，要好好做）
3. 在线测试450题 （比较重要）
4. 培训班材料 （比较重要）
5. handbook (一般重要，时间不够可以不看)


二、几点心得体验:

1.整体上以Primer+1000题最为核心，考试把primer看两三遍，题库刷一两遍，也就差不多了。
2. handbook简单浏览下就好，时间不够也可以不看，之前我是花了三小时翻了一下中文Handbook，我朋友没有看，后来我们都通过了考试。
3. 做第二遍1000题时，错的基本上还是第一遍里的那些，所以及时消化很重要！可以把错题拍照存在手机里反复看，这样可以利用碎片时间再次消化错题。
4. 考试时间四个半小时，开卷，整体上3小时做题，一小时翻书检查，时间还是比较紧张的。可以在侧边贴一些小标签，或者公式多的章节做两页笔记汇总，总之要快速找到知识点。
5. 关于多少分及格：官方没有公布过及格线和个人分数，除了没有通过的人知道自己的分数，根据往年情况估计，考试正确率达到70-80%，考前1000题的正确率达到90%以上比较保险。对于中国的考生来说，考试通过率都是过大半的。所以，加油吧！


三、机考如何约考场：

报名成功会收到一个官方邮件，提醒在Prometric网约考场，如下图。点开里面的链接就好:


 
 按自己方便的时间选择一个。



机考的好处就是可以当场出成绩，不用等待太久，也不用涂答题卡。对英语信心OK的朋友，或者希望考试时间地点选择更多的朋友推荐机考！

祝大家考试顺利哦！有问题欢迎交流！ 收起阅读 »

关于中小学生学习的减负，教育部出台了不少文件政策，比如以下几条
1.严控书面作业总量。小学一二年级不布置书面家庭作业，三至六年级家庭作业不超过60分钟，初中家庭作业不超过90分钟，高中也要合理安排作业时间。
2.科学合理布置作业。作业难度水平不得超过课标要求，教师不得布置重复性和惩罚性作业，不得给家长布置作业或让家长代为评改作业。
3.坚决控制考试次数。小学一二年级每学期学校可组织1次统一考试，其他年级每学期不超过2次统一考试。不得在小学组织选拔性或与升学挂钩的统一考试。
4.采取等级评价方式。严格依据课程标准和教学基本要求确定考试内容，命题要符合素质教育导向，不出偏怪考题。考试成绩实行等级评价，严禁以任何形式、方式公布学生考试成绩及排名。
但是看看周围的家庭，小学生作业做到10点算正常，11点的大有人在。周末不是在上补习班，兴趣班，就是去补习班的路上。和80后上小学的时候相比，做作业的时间明显增加，为什么减负减了这么多年，为什么作业反而越来越多呢？
在谈这个问题之前，我想先谈下学习的目的是什么，对于大多数家庭而言，读好书，考一个名牌大学，毕业之后找一份体面薪资高的工作是大部分家长对孩子的期望。至于探索未知领域，追求真理这种想法的，不能说没有，但是应该也是寥落星辰。
在这种价值观的趋势下，学习的主要目的不是探索，而是变成了选拔，家长最爱问的莫过于这次考了多少分，在班上排多少名次。所以排名依靠什么，或者说什么能够提高名次，家长们趋之若鹜。比如说奥数成绩能够加分，不管孩子喜不喜欢数学，一定报个奥数班。艺术特长生能加分，各种舞蹈，绘画班纷纷出现，不管孩子是否真的喜欢或者适不适合。
说到这里，一些人喜欢用国外的教育制度来对比，比如欧洲，美国。
的确，欧美的中小学教育模式和我们完全不一样，更加主张人格的培养，探索精神，分数不是那么重要。
但是这个世界除了欧美，还有其它很多地区，我们也可以看看，比如韩国，香港，这些国家和地区接受西方教育比较早，为什么不是欧美的教育模式？为什么依然要看分数，看排名？
在国内，越是一线城市，大城市，教育资源越好的地方，竞争越激烈。为什么出现情况？
最根本的原因在于受教育程度越高，收入及社会地位就越高，在这种情况下，为了保持现在阶层或者进入更高的阶层，对于绝大多数人来说，读书是最好的途径，没有之一。大企业召人的最基本要求是本科，一些知名企业要求985，最低211。学历低的，比如初中高中毕业的，可能很多人只能去送外卖，进工厂当普通工人，职业不分贵贱，但是收入分高低。 收起阅读 »

通过近3个月的自学准备，得到了ASQ的CSSBB认证。在紧张和茫然的备考期中，阅读了网络上多位前辈的认证经验，指明了方向缓解了心情，所以出考场的时候就考虑如果能通过的话，也把经验分享出来，给后继者们补充一些参考。 
 
我的考试缘起：我目前是一家外企的持续改善职位，想考CSSBB的原因是因为工作需要。2018年在TUV Rheinland培训了黑带并提交了六西格玛项目。考虑到ASQ的知名度较高，所以19年紧接着想认证CSSBB。之前搜索网络上通过CSSBB的前辈经验，结合ASQ官网和ASQ官方微信公众号，大致了解了流程和需要的资料。
 
CSSBB认证General comment：ASQ的CSSBB偏重管理，统计计算这块题少且简单。但还是建议已经有过黑带项目领头/重度参与经验的人参加考试。否则对着参考教材从头到尾都感觉很抽象，会非常吃力。但是具体考出来以后有什么帮助的话不好说，毕竟在企业里还是要看解决实际问题的能力。而且很多情况下黑带只是作为任职资格里的一条附注，有这个证也不一定只做黑带工作。
 
前期申请：考试申请阶段的话主要是通过ASQ中国官网上的模板提交资料，并提供黑带项目，我用自己黑带项目的汇报ppt，审核通过了。如果有什么项目上的问题或者收费问题之类想咨询ASQ的话，可以直接打ASQ中国官网上的座机号码。审核、汇款完成以后会受到ASQ发来的确认邮件，临近考试时会发来准考证，通知时间地点和注意事项。
 
复习准备：把CSSBB的BOK作为复习过程中的骨架。
ASQ官网上推荐的参考书单很长，领头的是CSSBB Handbook第三版，另有ASQ在线真题450道。这本CSSBB Handbook和450道真题是最重要的参考资料，书快速扫描了一遍，题刷了3遍。这套资料和考试一样，偏重管理，DOE涉及很少。真题里有些答案找不到出处，或者直接就是错的（<10道）。可以记住这些题。但是考试时的题目和这些题是很不一样的，仅仅借助这些题测试一下对BOK的熟练程度就好了。
另外，依据网络上搜索到的多位前人经验分享，还有一本来自于 Quality Council of Indiana的CSSBB Primer及相应的1000道题库也很重要。但是这套书和题，我在ASQ官网（2019年）上没有找到。所以只作为第二重要的参考资料。Primer彻底过一遍，1000道题库3刷。Primer内容比Handbook详细，但是感觉就是纯知识点的堆砌，啃起来较生涩。
不得不推马逢时老师的红宝书《六西格玛管理》和蓝宝书《六西格玛管理统计指南》，深入浅出，理论与实践兼备，想要懂黑带做项目，只需要红宝书蓝宝书。想要过ASQ的CSSBB，还是得复习上面提到的Handbook和Primer。考试的时候，这些书我都带了，沉的恨不得拉个行李箱。实际上红宝书蓝宝书还是用不上的，光翻Handbook和Primer都来不及了。
因为有黑带基础，两三个月内每天复习两个小时就可以了。
 
考试现场：根据准考证的提示，考试早8点开始12点结束。我提前一天入住了考场附近的酒店。强烈建议考试时身上备一些纸巾，长达四个小时的考试过程中，你不知道会发生什么。我就在9点多的时候，感受到了上大号的需求，后来又在喝水的时候，洒到了答题卡上。没带纸巾的我，虽然完美解决了这些问题，但在过程中还是心跳加速了一下下。
感觉现场有同学是参加过ASQ举办的培训的，因为有些考生和监考老师say hi了。作为一个野生的考生，内心非常羡慕这些能参加官方培训的同学，考试结束后竟然忘记去咨询一下这些同学的培训感受，遗憾。
本来计划2小时做完题目，1小时涂卡、确认难题。结果头15题做下来将近半小时没有了。马上改策略，做一题涂一题，不会的查书，一两分钟之内查不到的放弃，凭感觉涂一个答案。做好没有时间检查的心理预期。最后全部做完时还剩15分钟，只来得及重新对一下答题卡，以及确认了一两道难题。把握不大的题有15到20道左右。并不能在参考书上查到标准答案，只能凭感觉和经验选择。
不要一开始就被难题破坏了心情和节奏，卷子完成后倒是觉得后面的题简单一些。
交卷时一位大哥还在拼命地涂答题卡。幸好我及时转换策略做一题涂一题，否则早已心脏病发。
 
结果通知：13号的考试23号收到官方Email通知。纸质证书会再晚两周。
 
以上就是我的整个考试过程，整体弄下来还是比较累人的，如果一次不过的话，我可能不会再去经历补考了。。。这也是为什么我只建议有充分黑带经验（全职黑带，或者有黑带培训再加至少一两个重度参与的黑带项目）的同学去参加考试，万一不过的话人财两空好失落的。但是只要的确有黑带经验，并且踏踏实实复习了、刷题了，还是不要太担心通过率的问题。我在网上查到一份比较老的ASQ介绍，考试通过与否是经过ASQ提前组织专家测试考题，得到“通过的考生最低要答对哪些题”，从而得到分数线（这道分数线在考试发生前就已经定下），只要过线就拿证，并不是控制通过率或者其他什么方式发证的。
 
最后祝大家踏踏实实做项目，认认真真复习考试，高高兴兴拿证书哈。 收起阅读 »

在任何产品的设计及生产过程中，经常会出现设计变更、工艺变更、制程调整、非计划停线及转产、转线等活动。那么，如何确保这些活动不会对后续的生产品质产生影响呢？这就需要在作业准备验证、停产后验证阶段进行首件检验了。首件及首件检验的定义


 过程改变 


生产过程中，5M1E(人、机、料、法、环、测)中任何一个或多个生产要素发生改变，如人员的变动、设备的调整和维修、换料和换工装夹具、设计变更、停线等等。


首件


每个班次/产线生产投入开始时或过程发生改变后，生产线加工的第一件或前几件产品。对于大批量生产来说，“首件”往往是指一定数量的样品。


首件检验  


对每个班次刚开始时或过程发生改变后，生产线加工的第一或前几件产品进行的检验。检验的数量，可以根据不同企业或客户的要求制定。一般来说，至少需要对连续生产的3-5件产品进行检验，合格后方可继续加工后续产品。在设备或制造工序发生任何变化，以及每个工作班次开始加工前，都要严格进行首件检验。
首件检验的目的
生产过程中的首件检验主要是防止产品出现成批超差、返修、报废，它是预先控制产品生产过程的一种手段，是产品工序质量控制的一种重要方法，是企业确保产品质量，提高经济效益的一种行之有效、必不可少的方法
首件检验是为了尽早发现生产过程中影响产品质量的因素，预防批量性的不良或报废
首件检验合格后方可进入正式生产，主要是防止批量不合格品的发生
长期实践经验证明，首检制是一项尽早发现问题、防止产品成批报废的有效措施。通过首件检验，可以发现诸如工夹具严重磨损或安装定位错误、测量仪器精度变差、看错图纸、投料或配方错误等系统性原因存在，从而采取纠正或改进措施，以防止批次性不合格品发生
首件检验的时机/场合
每个工作班开始
更换操作者 
更换或调整设备、工艺装备（包括刀具更换或刃磨） 
更改技术条件、工艺方法和工艺参数（如粗糙度要求变更、内孔铰孔更改为镗孔、数控程序中走刀量或转速等的改变） 
采用新材料或材料代用后（如加工过程中材料变更等）
更换或重新化验槽液等（如磷化、氮化等）
首件检验的要求
首件检验采用三检制：自检、互检及专检：
送检的产品必须先由操作人员进行“自检”，然后再由班组长或同事进行“互检”，最后由检验员“专检”，确定合格后方可继续加工后续产品。

首件检验后是否合格，最后应得到专职检验人员的认可，检验员对检验合格的首件产品，应打上规定的标记，并保持到本班或一批产品加工完了为止（所有首件产品必须留样，留作后续产品对比之用，来看过程是否发生变化，并用记号笔标记“√” 以示通过首件检验）。

首件检验不合格，需查明原因、采取措施，排除故障后重新进行加工、进行三检，直到合格后才可以定为首件。
首件检验的主要项目
图号与工作单是否符合
材料、毛坯或半成品和工作任务单是否相符
材料、毛坯的表面处理、安装定位是否相符
配方配料是否符合规定要求
首件产品加工出来后的实际质量特征是否符合图纸或技术文件所规定的要求
首件检验规范流程


主题内容和适用范围  


本文件规定了公司在生产过程中对新品的首件检验、批首件检验的要求及工作程序。
本规定适用于公司在生产过程中对新品的首件检验、批首件检验的控制。


 职责


生产部门负责组织安排首件检验工作。
未经新品首件、批首件检验或首件检验不合格，而擅自生产产品，由此引起的质量事故，由直接责任者负责。
检验员、生产线负责人对首件检验的正确性负责。

对首件确认工作未完成，检验员开始出具质量凭证，造成的质量事故，责任由检验员负责。


控制要求   


对生产部门首次连续性生产的第一个完工的半成品和成品，必须经过首件检验和确认。
对于常规生产产品，须按批次进行首件检验。

由于设备、工艺等原因造成的停机，停机再开机时要进行首件检验和确认。

产品材料、规格变更后投入生产时要进行首件检验和确认。

新品首件检验时，应由生产单位负责通知检验有关人员，按现行有效的图纸、清单（或顾客提供的样件）、工艺文件进行，检验员填写检验记录，检验合格后在首件卡上签字，并将卡片挂在首件产品上做好首件标记；首件检验不合格应立即退回，重做首件，并做好记录。未经首件检验合格的产品不得进行验收。

首件作为批量生产的样件，由生产部门负责保留到全批生产结束后才能最后送交。

首件检验中应检查产品生产过程所用的所有原辅材料，必须与规定相符。


工作程序  


在首件制作过程中，生产线负责人、检验人员应到生产现场监督检查实际生产者按生产工艺流程，根据现行有效的生产工艺文件自行完成首件，并对每一生产工序进行监督检查，发现问题及时予以纠正解决。

常规生产产品及停机再开机生产的产品首件生产必须完成所有生产工序，经生产者检验合格在首件牌上签字后再交由检验人员等进行首件检验。首件检验时，检验员应会同生产线负责人按现行有效的图纸、清单（或顾客提供的样件）、工艺文件、产品要求进行检验，合格后在首件产品上做好标识（如签注“首件合格”等），并在首件卡上由生产者(或代表)、检验人员会签。对于因产品因较大更改所需作的首件检验可由相关人员及检验签字认可；首件检验不合格立即退回，重做首件。

新产品第一次批量生产及材料、规格发生变更后生成的半成品、成品都需要进行首件检验及确认。

首件检验时应及时做好首件记录，填写首件确认书。

当首件生产中发现质量问题应及时反映和处理，并对不合格项重新进行确认。只有当检验合格的首件，并将结果记录在首件卡上，并由检验员对质量作出认可后，方可组织生产。

只有经过首件确认后，检验员方可开始进行正常交收检验工作。
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这是继前面的新版FMEA之后的课件

（1） WHAT——是什么？目的是什么？做什么工作？
（2）WHY——为什么要做？可不可以不做？有没有替代方案？
（3）WHO——谁？由谁来做？
（4）WHEN——何时？什么时间做？什么时机最适宜？
（5） WHERE——何处？在哪里做？
（6）HOW ——怎么做？如何提高效率？如何实施？方法是什么？
（7） HOW MUCH——多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？

检查原产品的合理性

步骤（1）做什么（What）？
条件是什么？哪一部分工作要做？目的是什么？重点是什么？与什么有关系？功能是什么？规范是什么？工作对象是什么？

步骤（2） 怎样（How）？
怎样做省力？怎样做最快？怎样做效率最高？怎样改进？怎样得到？
怎样避免失败？怎样求发展？怎样增加销路？怎样达到效率？怎样才能使产品更加美观大方？怎样使产品用起来方便？

步骤（3）为什么（why）？
为什么采用这个技术参数？为什么不能有响声？为什么停用？为什么变成红色：为什么要做成这个形状？为什么采用机器代替人力？为什么产品的制造要经过这么多环节？为什么非做不可？

步骤（4）何时（when）？
何时要完成？何时安装？何时销售？何时是最佳营业时间？何时工作人员容易疲劳？何时产量最高？何时完成最为时宜？需要几天才算合理？

步骤（5）何地（where）？
何地最适宜某物生长？何处生产最经济？从何处买？还有什么地方可以作销售点？安装在什么地方最合适？何地有资源？

步骤（6） 谁（who）？
谁来办最方便？谁会生产？谁可以办？谁是顾客？谁被忽略了？谁是决策人？谁会受益？

步骤（7）多少（How much）？
功能指标达到多少？销售多少？成本多少？输出功率多少？效率多高？尺寸多少？重量多少？
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兑现承诺。

这个拿以前的资料整理的，完成速度比较快。
准确的说：计算Cpk还有第四个条件：过程稳态；这里在原文稍微点了下，没有强调。
 
下一篇《当Cp、Cpk遭遇单边公差？》，由于琐事缠身，更新时间不定。
 
Sol_Sun
2019/10/28 收起阅读 »

 
致敬 杨格_Alan 老师，下一篇《不谈SPC的Cpk都是耍流氓》。
 
申明下：由于Cpk，Ppk在美系和德系标准中含义不完全一样。本文及以下全都是沿用美系标准通用的概念。

Sol_Sun
2019/10-23 收起阅读 »

最近做了一份新版PFMEA的课件，与大家分享一下，欢迎交流！
 
 

最近应届大学生经过各车间实习分配到了部门，为了加班晚走和周末加班关门和开门的需要，我特意安排其中一个小伙子去配了6把钥匙。拿回来就想分给大家，我提醒他要试一下，结果有2把开不了，剩余4把也不好开。这还是在配之前提醒过这小伙子，要让配钥匙老板磨好棱边的结果。这勾起了我相同的回忆，曾经我也去配过4把钥匙，用的是最好的原配钥匙去配的，帮忙配钥匙的老板用配钥匙机切割好后给我就想去坐下，我拿起来一看，钥匙头太尖存在刮伤人的风险，钥匙边缘还存在一些棱边未处理好。我让老板磨圆滑，搞好一点，老板一脸不高兴。结果回来一试，有4把钥匙也不是很好开。
这个配钥匙的小店铺以经营日用品为主，不是专门的配钥匙店，但在现代化科技飞速发展的社会，配钥匙的需求依然很强大。但可惜现在配钥匙已经不再是一门技术活，配钥匙的人也不再有工匠精神，只是作为赚钱的一种副业。还有修改衣服，补鞋、补锅等行业，以前这些传统的小工匠，现在已经基本消失或者退化为兼职工作。而从事这些行业的人大多为大妈大爷，因没有客户意识，认识不到质量的重要性，因此干的活也差强人意。
市场竞争、质量竞争是质量文化动力。曾经在一个500人的质量人大群里，有人问：领导或老板做了哪些事情，才能体现出重视质量？我回答“1.参与公司质量例会；2.参加重大客诉8D会；3.关注重大生产质量问题，如邮件要求或者会议要求解决；4.组织参加外界质量方面荣誉评比。等等”而有人说到，要质量部员工工资最高，别的都是扯淡。也有人说要“要类似海尔张瑞敏砸冰箱这种壮举，老板有魄力能把一点瑕疵不良直接报废”。实际上，很多企业做不到领导的率先示范，别说质量部员工工资最高，连给与质量部生产暂停、产品封存的权利都没有，更别说企业老总拿起质量大锤向缺陷宣战。质量是需要讲好品牌故事的。
同样的，家电巨头格力在追求零缺陷，追求完美质量的路上一直努力。
曾经参加一个企业质量文化培训的课程，最后质量大咖告诉我们：弱势质量文化的警告信号：
1.公司的质量远景要么不存在，要么与业务战略关联不大。
2.整个组织的管理者未能始终强调质量，或者抵制质量行动计划。
3.组织内不存在或很少有持续流程改进的反馈循环。
4.在培训和发展上不重视质量。
5.组织由于质量不一致/不稳定而经常遇到小挫折。
有的企业在弱势质量文化下举步维艰，但有的企业却大步向前。近期在微博上看到，云南白药已经走出国门了，云南白药子品牌“采之汲”全植物面膜跨界合作卡地亚设计师，登陆法国市场舞台，云南白药的表现，在于根植于云南白药的科技基因，更在于增强的质量“内功”修炼。
一个强大的企业离不开优秀的质量人。虽然说质量文化建设需要领导支持，但更离不开所有质量人的自我修炼。搞生产过程质量管理的你会发现怎么员工都像傻子，那么低级的错误都会犯？班组管理人员理解不了对自己像阶级敌人，态度恶劣敌视如虎。搞供应商质量管理的你会发现怎么厂家管控错漏百出，技术不行检验手段也不够，对接的质量人配合不好对自己也是一副苦大仇深。
在很多企业中，定流程立制度认为是卡脖子，监督检查停线整改是跟自己过不去。这些观念依然普遍存在。而质量人不为业务着想，单一以卡、推手段，只会让自己工作越做越难，地位越来越低。质量人应该懂得从“认知——行为——习惯”三个层次让所有人都变成“自家人”。质量管理，得从提高自己开始，带动相关方进步，不然，只会越搞越难搞下去。另外，优秀的质量人是帮企业攻坚克难的一群人。
质量管理，没有最好只有更好。这一代的质量人，历史已经赋予担当“让世界爱上中国造”的使命，我们必须需要更加努力！ 收起阅读 »

前段时间，老妈在家里看《国家命运》，一部讲述两弹一星研发历史的电视剧，偶尔也跟着看了一点。
两弹作为国家烧钱大项，面临过是否下马的危机，聂荣臻提出将在1964年，最迟1965年成功引爆第一颗原子弹，这时需要对整个原子弹的开发计划进行检查。
看到这里，突然发现这不是来到我的强项了嘛，开始和我妈吹了起来，对于这种项目管理，需要从后往前追进度，第一个肯定是走导弹发射基地开始，慢慢追到铀提炼，在每个步骤，必须要拿出当前进度，技术瓶颈，解决方案（至少要有方向）以及需要获得的资源，绝对不可能是一句我承诺/保证完成任务就可以交差的。噼里啪啦说了一大堆，电视也很配合的按照我说的思路播放着，正在我嘚瑟的时候，大型打脸现场出现了。
回到电视剧，在进度追查小组来到兰州铀提炼工厂时，技术主管对时间节点做出了承诺，保证能完成任务，在被问及凭什么保证能完成的时候，居然是“我这辈子除了对我的孩子，我做出的所有承诺都完成了”，而且居然这样就OK了，WTF！再看我妈，“我们那时候是这样的，答应了的事都会去做到的，所以经常牺牲家庭，你外婆以前管技术，就很少管我和你舅舅”。
 
想想公司之前的运行模式，平时工作时，操作者效率低下（我曾尝试统计过，设备运行效率大概才60%，OEE估计不到40%），但是当订单快要到期时，效率会明显上升。和BOSS沟通过这个问题，客户订单虽然准时交付率低，但是极少收到客户抱怨，已经习惯了这种催啥赶啥的模式，而这种模式，恰恰就是建立在操作者的承诺上，操作者承诺，我保证你可以把货发出去，而为了这句承诺，操作者的工作效率可以比平时提高50%，甚至更高。
 
不知道是不是电视剧夸张，我也不知道电视剧中最终铀提炼的进度是否按时完成了，但是从我妈的描述，以及公司中那个年龄段的员工的表现，也许那个时代就是这样吧，一个注重承诺，为了承诺甘愿付出的时代。但是这种理念，却与我一切有计划，计划必检查，检查有考核的理念存在偏差。
在我看来，注重承诺，可以带来高爆发，对于突击任务较多的情况优势巨大，但是当没有做出承诺时，一切得过且过，而且稳定性差，当承诺超出承诺者承受能力的范畴时，后果不可预估。
按计划进行，稳定性强，易于判断未来，但机动能力差，一切按部就班，不易出现奇迹。（当然这是因为效率高，才导致的弹性空间下降，不过在订单不稳定，无法备库存的情况下，如何去处理淡季就成为了问题）
 
对于最近推行日作业计划， 不知道是否正确，在一个连客户都不知道自己要什么产品，什么时候要，要多少的大环境下，也许推行日作业计划真的错了吧，应对这种环境，可能通过员工对承诺的重视程度，应付客户未知的订单，才是最好的模式吧。 收起阅读 »

        从2008年大学毕业以后，一直从事着质量相关的工作。从刚开始的实验员开始，接着检查员 顺带做质量管理体系、质量工程师的事情，然后品质部部门主管，现在回想起来也是真的惭愧，这么多年好像也没做出什么成绩来。
       工作的第1年至第3年，完全是职场小白，在一位退了休的老师傅的带领下，两耳不闻窗外事，一心做好实验室日常工作、跟着老师傅学到了对待工作严谨的态度，在实验室工作的两三年，对实验设备、实验记录的管理做好了如指掌，除了电路维修不会，其他一些设备小故障均是小case 一件。
       工作快三年期间，工作也没出过什么差错。 也是在那个时候接触到了ISO16949质量管理体系， 当时的管理者代表专门抽出时间对我们当时差不多同批进厂的人进行培训。同时公司给予我们这一批人员一些轮岗的机会，我也有机会接触到了内审工作、质量部门其他检查工作。现在依稀记得当时公司的质量管理体系认证是TUV的，审核的时侯非常 严格。 每年公司总经理、管理者代表 召集所关部门主管、骨干召开公司年中、年终总结及下一阶段方向。那时每逢节日，总经理总会请我们这批新人一起聚一聚。有次星期天总经理临时说考察供应商公司，  下午就把这我们这一群人一起去供应商公司去学习了解了解。
       那时候头脑简单，思维一根短筋，日子过的开开心心，没心没肺。不太会去深入考虑到从这份工作中我还能学到什么？我能做什么？感觉自己挺能的，其实啥也不懂。

       后来由于觉得公司工资有些低，于是转行做了文员工作，大家意识里的文员可能就是：工作轻轻松松，文件的整理、送送资料啥的。新公司是一家四五千人的电子厂，在入职的第一天开始至我离职后，我一直都没搞清楚我们公司的正常下班时间是几点钟。 
       刚进厂，正好有个设备部门需要做二十多个电子档EXCEL表格， 领导觉得我是刚到了，做其他的可能跟不上，于是我花了三天的时间帮忙做好了这些，我一直以为我做表格做的挺快的。三天后，在开始了我的文员工作生涯，一般工作时间是从 早上八点 一直持续到晚上九点左右。如果哪一天能在七八点下班或者周末能放上一天假，我的心情那是如快乐的鸟儿在天空中自由飞翔的感觉。
     上班休息时间是上午10点的十分钟午休、中餐半小时、晚餐半小时。其余的时间都是一刻不停歇在ERP系统输单子。上午的10点简直就是补觉的救命时间，一到点去小店买咖啡、泡好、补觉。输入ERP系统的单子不但要保证速度，还要保证正确率，每一张单子都不敢输错，因为输错一张单子，返工需要花半天时间，而这半天时间是万万耽搁不起的。一个生产车间是27条生产线，每条生产线都是1个跑单员。有一次我上班时间中途上了一趟厕所，回来时单据堆的有半个茶杯那么高，然后没过多长时间，各个跑单员都来催单子，我的座位旁围满了人，结果被经理看到了又是一顿训。 不到一个多月电脑键盘上的键已经是光亮可见。
       这个时候我以为我是最苦的，然而我错了，之前领我入门的小师傅，月底要清单的时侯，她趁中午吃饭休息的十几分钟，把当月的单据拉出来，汇总好数据上报给领导，整个过程干净利落，毫无拖沓，而且正确率奇高，领导从来没挑到错。
        在我们生产部文员办公区域旁边 是 品管部门办公区域。每天品管同事们做的事情也大致了解一点点。人在生产部门，但耳朵里还是非常愿意听到品管部人员谈论质量工作的事情， 渐渐我觉得我不应该这么把文员的工作一直做下去，我要想好自己做什么，也是这个时侯，也遇到了公司组织架构的变动，文员遣散至各条生产线中去，那么也意味着我可能去做生产操作工人，不甘心，一气之下辞了职。同时我反思了这次的工作：文员真的是一个可有可无的岗位，所以创造的价值也是可有可无。总结一条我在这份工作中完全没有创造什么价值来，对我而言也就是办公软件用的熟练些了。
          未完--------，有空再写。。。。。 收起阅读 »

       ISO是国际标准化组织（International Organization for Standardization)的英文简称，ISO的宗旨是：在世界范围内促进标准化及其有关活动的发展，以便与商品和服务的国际交换，在智力、科学、技术和经济领域开展合作。ISO最具影响力的是制定ISO9000族质量管理体系。截至目前，中国超过30万家不同类型的组织获得了ISO9001质量管理体系认证证书，属于世界上第一认证大国，其中制造业取得的证书最多。
       然而，中国制造业大而不强的现状值得警惕。中国在国际产业分工中总体还处于中低端水平。真因如此，2015年3月25日，李克强总理组织召开国务院常务会议，部署加快推进实施“中国制造2025”，实现制造业升级。也正是这次国务院常务会议，审议通过了《中国制造2025》。新形势下，实施“中国制造2025”，推动制造业由大变强，不仅在一般消费品领域，更要在技术含量高的重大装备等先进制造领域勇于争先。“中国制造2025”强调质量为先：坚持把质量作为建设制造强国的生命线，强化企业质量主体责任，加强质量技术攻关、自主品牌培育。建设法规标准体系、质量监管体系、先进质量文化，营造诚信经营的市场环境，走以质取胜的发展道路。
      体系建设没有最好只有最适合。随着ISO9001质量管理体系认证活动的大力推广，ISO9001质量管理体系证书的含金量不断降低。特别是，很多企业在取得认证后，各公司的体系活动交由文员来维持，负责组织每年复审工作。这种行为完全没有认识到体系的作用。取得体系认证只是单纯表明企业体系的适宜性、充分性、有效性满足管理体系标准的基本要求，而非已经做到很好！很多企业体系建设其实漏洞百出，风险不受控，事故频发。在迎审时是基于抽样的原理，因此审核员无法全面发现体系的漏洞。对很多审核员来说，基于企业的现状提出审核问题，是普遍的做法。也就是小企业提小企业的问题，大企业提大企业的问题，举例来说，小微企业只要求定期抽检不会要求SPC等信息化管控措施，但大企业则不然，还需建立工程分析预测等管控手段。体系建设没有最好，只有持续改进达到最适合！
        体系建设是系统工程。体系建设应该是属于顶层设计。顶层设计则要求体系人员具有较多的实践经验，较广的眼界，较好的逻辑思维。专业技术人才属于剑道、跆拳道等方面高手，而体系人才应该是融汇贯通的宗师。每个企业的体系人员应该是上接高层，下通基层的桥梁。既要有自上而下的管理措施落地，也要有自下而起的业务流程完善，更要有体系人员学习借鉴外部经验，调研考察后自主推行的制度完善。现在很多企业的体系建设更多是体现高层意志的执行，和外审问题关闭的完善。
        体系建设离不开工具方法的推行。通过将QC活动、六西格玛管理、TRIZ、精益生产、全面质量管理、卓越绩效模式等融入企业体系运行中，嵌入业务流程，能大大提高企业产品质量，更能促进企业战略实施。现实中，很多企业只重视工具方法的片面运用，因此重视懂工具人才，却不懂将体系人才培养成既了解工具，更懂体系的综合性人才。另外，一些体系人员忽视工具方法，让自己的工作越做越窄，越来越难出成效，实为可惜。
        体系管理评价需量化。作为体系管理、人力管理、财务管理等职能工作岗位，因不是业务单位有直接的销售业绩，也不是采购单位有直接的采购降本等相关的指标，因此评价职能工作是很难的一件事。需明确的是，体系管理是基于业务的管理。因此体系管理的评价应该紧紧围绕三个方面进行：业务等管理目标的达成、效率、目标达成的手段。举例来说，评估质量管理的结果如何，需从过程及结果等唯独出发，过程的返工率、CPK等，结果的顾客满意度、故障率等，乃至销售额也可以作为一个侧面指标。体系管理评价需找到衡量体系管理结果的尺度，从多个侧面进行评定。
       作为中国经济转型升级的重要推动力量，《中国制造2025》越来越广泛地受到世界瞩目。中国制造的崛起是在每一家企业不断完善体系，发展创新的基础上的。中国制造业需要更多具有综合性的体系人才！中国制造，加油！
       
    
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最近被几个帖子勾起了对以前6SQ盛况的怀念。
本人应当算得上老同志了，不过一直都是有一搭没一搭的在这里写点东西。
 
大家可以晒晒各自的UID，看看还有没有比我还早注册的！

夜深了，我一个人在带两个娃，感情出了问题，惭愧，惭愧。
我在朋友圈看到她一个人在外地旅行，好是潇洒，我却在家哄孩子，强颜欢笑。不禁思绪万千，七天假期不发一条朋友圈是对不起朋友们的。
我竟不知道嗮什么，最后撒气在百家号和企鹅号上，截了几张app的数据图，就开始发朋友圈，吐槽[企鹅号700分转正，百家号500分转正，外加30个粉丝和原创800分可以申请原创作者标识。玩了快两个月都转正不了，愧对语文老师。还有搞不懂百度，为什么都一些美女头像关注了我，我钱财、文才、身材都没有，没人要的，有什么可关注]
意犹未尽，这才想起在6sq度过了几年快乐时光。
再发一条朋友圈，晒几张6sq的图，吐槽[]08年还是拿同事推荐码才注册成功6sq质量论坛，热情的玩了近三年，一共写了550篇工作和生活相关日志，关注633人，粉丝997人，还有1413个奖励币，20140405改版就很少去玩了。龙天老大改版论坛时学了知乎，去掉了我们最为关注的日志互动，使得大师不再耀眼，粉丝找不到了偶像；以主题为导向，重视问题和答案，忽视了人和人心，6sq终成回忆。其实论坛管理员和我们用户角度不一样，每个人都有每个人想要的，不能都想到一块而已。]
其实也不知道吐槽对不对，反正6sq是难以碰到以前的虚拟朋友，也许微信的发展，虚拟朋友和偶像变得不那么真实和重要。你若真当朋友，加个微信，进个6sq老友群呗。虽然如此，进了群，说话更直接，快捷，但是话少了。以前大家在日志下评论和聊天，就像在品味一道好菜，色香味等等，每人体会不一样。而直接朋友群聊，缺少载体，看到的不是菜，而菜的原料，你说猪肉美不美，辣椒红不红，酱油香不香……这样原始聊天，有味吗？
好久没来6sq了，现在公众号登录查看和写东东，还是蛮方便的。 收起阅读 »

如何摆脱“无效的着急”？
      现在思考一下，你是不是也有过上面这些“无效的着急”？
     这些“着急”的感受，除了让我们越发焦虑，往往对结果并没有太多推进作用。相反，真正有助于完成工作，实现人生价值的，往往是“情绪稳定”。

    所以，怎么做才能让我们不要掉进“无效着急”的陷阱，让自己尽量保持情绪稳定呢？下面分享两个非常朴实但有效的小方法：

1. 当你特别着急的时候，强制让自己趴15分钟

当我们特别着急时，不安和恐惧会驱使着我们做出各种徒劳的努力，而小睡一下或许就是打破这种僵局的方式。

研究发现，15~30分钟的小睡可以帮助人们“清空”大脑，减少注意力残留。即使不睡着，强制自己什么都不做，趴在桌子上冷静15分钟，也有助于大脑的重新思考。

当你一觉醒来之后，一个干干净净的脑子将有助于你更高效的处理信息。

2. 面对“不可控”的事情，也许可以果断“放弃治疗”

     前面提到过，许多“无效着急”来源于我们对于不可控的恐惧。此时，我们除了立刻获取结果，以获取心理的安全感，还可以把注意力放在真正可控的事情上。

    通过分析清楚哪些事情是可以控制的，会让我们清晰的看到自己能改变啥，不能改变啥，并从中重新获取掌控感。

      对自己不可控的事情，该放弃治疗就放弃治疗，就不要硬杠了。反而是这种“放弃治疗”的时刻，能我们意识到“失控”也许并没有那么可怕，甚至有时，它们会带领我们发现对于”失控“的恐惧背后，自己真正害怕的是什么。我们也能更好的理解自己，渐渐摆脱“无效着急”。

     俗话说，步子大了，容易扯到蛋。走得最慢的人，只要不丧失目标，也比漫无目的地徘徊的人走得快。 收起阅读 »

   ​每个风靡天下的品牌背后都有一个动人心弦的故事。日前，由北大传媒集团和智囊传媒联合主办的“新文化悦读会”在新华国际影城举行。读者们在观赏完《捉妖记》影片后，中国品牌*人、央视品牌顾问、*品牌战略专家李光斗为大家现场解读《捉妖记》，并就如何讲好故事与读者们做了交流。

    李光斗认为《捉妖记》有极强的现实寓意：人比妖厉害，但是人却总打不过妖，是因为有人明里暗里帮着妖；*的妖其实隐藏在人间，因披了很多层人皮，比人更像人。上世纪八十年代就有篇*的报告文学《人妖之间》，描述了人间如妖界的种种变异。现实生活中的人与人之间的故事，和电影中人和妖之间的故事有着很多共通性。

    《捉妖记》大卖故事，李光斗认为电影抓住了三个要素：萌点、笑点和泪点。胡巴的萌、男人生小孩的搞笑、人妖情深的感人，让看完《捉妖记》电影的人们无不感动。这部电影在博笑的时候还走心，人们在笑过之后，心里还会激起深深的感动。

    对比国外大片，中国电影缺什么？李光斗对此的回答是：很多本土电影没有充分了解观影人群的需求，不擅长讲故事，中国电影往往缺一个好故事。

    我国电影观影人群平均年龄为22岁，观影人群的观影需求正在发生着变化，高冷酷正在渐渐被萌搞笑替代。《道士下山》为什么卖不过《捉妖记》？《1942》为什么打不过《泰囧》？《一步之遥》为什么会遭遇滑铁卢？主要就是因为没有掌握年轻观影人群需求。不了解电影消费人群需求，在新生代面前，再有名的导演也会遭遇观众“冷眼”。

    如何与时下的年轻人讲故事？李光斗提醒，有三个要素很重要：人品、情怀、颜值。企业要想拥有持续的生命力，品牌年轻化必不可少，电影也是。《捉妖记》是一部有情怀的电影，为了讲一个精彩的故事，编剧通读了《山海经》和《聊斋》。电影拍完后，由于男主角柯震东吸毒，面临无法上映的尴尬局面。为了电影上映，制片方忍痛换角重拍，同时升华了内容，增加了姚晨、汤唯等明星戏。*呈现给观众的，依然是一个很动人的故事。不能不说导演内心对这部电影的追求。正是由于缺乏对电影年轻化的了解，即使一些大导演也难以匹敌一些新生代导演，这也是《道士下山》为何惨淡收场、《1942》没有卖过《泰囧》的原因。在电影内容的表现上，一些老电影的表现手法越来越难以抗衡青春电影。

    如何讲好故事？李光斗总结说：所有的好故事，莫不是都遵循了一以贯之的母题：爱、生命、美德、人性……总结那些经典的影视作品，都是因为很好地展现了这些母题内容而成为永恒。所以，要想讲好一个故事，请很好地展现一个母题。

    这次“新文化悦读会”将鲜活的电影故事与理论相结合，不仅让人们知道了讲一个好故事对电影、对品牌的重要性，而且还知道了好故事对营销的重要性，“营销未动，故事先行”。不论是拍电影还是做产品，了解时下年轻人需求，围绕一个故事母题，以或呆萌搞笑、或文艺情怀、或颜值爆表的方式讲一个新故事，这种讲故事的方式，才是人们*喜爱的，以这种方式做故事营销，也才能直抵人心.
转载自：http://www.ceo.hc360.com{看《捉妖记》学故事营销} 收起阅读 »

控制方法

1,制定成本费用控制标准，建立成本费用标准体系。成本费用标准是对各项费用开支和资源消耗规定的数量界限，是成本费用控制和成本费用考核的依据，并便于分清部门责任。
2,建立成本费用控制的组织体系和责任体系。即要由财务部门负责，在各个费用发生点建立成本费用控制责任制，定岗、定人、定责，并定期检查。
3,建立成本费用控制信息反馈系统，及时限确地将成,本费用标准与实际发生的成本费用之间的差异，以及成本费用控制实施情况反馈到企业决策层，以便适时地采取措施，组织协调企业财务活动，圆满完成成本费用计划。
3.分析进度滞后的风险所在，尽早提出相应的预防措施。
根据我们的监理经验，造成进度滞后的风险主要有以下几个方面：设计单位出图速度慢；设计变更不能及时确认；装修方案和装修材料久议不决；设备定货到货晚；分包商与总包方的配合不力导致扯皮现象发生；承包单位人力不足；进场材料不合格造成退货；施工质量不合格造成返工等。
4.认真审核承包单位提交的工程施工总进度计划。
5.分析所报送的进度计划的合理性和可行性，提出审核意见，由总监批准执行。监理工程师应结合本项目的工程条件，即：规模，质量目标，工艺的繁简程度，现场条件，施工设备配置情况，管理体系和作业层的素质水平，全面分析其承包商编制的施工进度计划的合理性和可行性。
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春天来了，万物复苏，大草原又到了动物们交配的季节。 
国庆来了，六西格玛考试，6SQ论坛又到了交流讨论最活跃的时候。

各种没带子，绿带子，黑带子纷纷抓紧了手中的教材；握住笔杆子，做着各种的考试的模拟题目。有思考、有迷惘、也有会心一笑……碰到问题纷纷投身论坛寻找大神的帮助。

纵观六西格玛考试相关提问，大都聚焦“六西格玛统计”；不能不说是淡淡的愉悦与悲哀。愉悦的是六西格玛越来越被人所知悉；悲哀的是六西格玛不仅仅是“六西格玛统计”。

祝愿，所有参加考试的朋友都考试顺利；能够将“六西格玛统计”应用于六西格玛项目实践，早日掌握真正的六西格玛。
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      昨天在坛里看到别人记的职业生涯，感觉挺好玩的，也记一下自己的留个纪念吧。
 
      现在想起来，时间还真是挺快的，都已经工作八年了，到目前在三家企业呆过，应该不算多的吧。
      11年毕业，独自一人背井离乡，从四川到了福建，恒安，一个庞然大物，开始了自己的职业生涯。火车是到的福州，距离目的地泉州还需要转公交，结果没想到公交居然中途会有几个站停靠上下乘客，在语言不通的情况下（闽南语真听不懂啊），我成功的提前N站下车了（我也不知道提前了几个站，也不记得下车的地方是哪里了），还好最终兜兜转转到了目的地，不至于流落街头。
      到目的地之后，开启了一个月的入职培训之旅，以最佳学员身份离开了培训基地，功劳归结于大学四年的游戏生涯，认为任何游戏性质的东西都是小事，现在想想，也许应该是归功于我的逻辑思维方式吧，毕竟语文英语不及格，高考全靠数理化，嘚瑟一下，当年高考物理满分（可惜生不逢时啊，据说我高考之后的两届，单科满分有破格录取政策）。在培训过程中最大的收获，应该是我建立职业规划的启蒙，同时另外一个对我影响最大的，是知道了当时非诚勿扰的卫生巾男，居然只是一场营销做秀，导致从那之后我再也不看所有娱乐节目（电竞除外）。
      完成集中的入职培训之后，进入工厂开始岗位实习，这期间，才算是正式开始接触质量吧，当然仅限于检验员，到春节期间，重庆新厂建设，算是回到了故乡。 回到重庆后，新厂建设，被化验室老大拉走，在化验员的神助攻下，我做了化验室老大的所有事情，老大去做了我该做的事情，由于和老大私人关系不错，总的来说工作上没出毛病，也初次有了体系的概念（虽然在大学时就拿了9001的内审员证，不过嘛，呵呵），持续了大半年，也做了点小改善，优化了一些流程，可是岗位一直没有变动（不平衡啊，做了老大的事，没拿老大的钱啊），最终在国庆前辞职。
 
      辞职后，在成都同学家放飞自我一个月，在12年11月（也可能是12月，记不清了），到了一家合资汽车配件公司J，在技术质量部做质量工程师。不知道是幸运还是不幸，我前脚进厂，老大后脚跳槽，三个月放飞自我，没人告诉我我该做什么，要做什么，该怎么做，真的应了一句话，到公司就一个感觉“我是谁？我在哪？我在做什么？”。也就是在那个时候，我接触到了这里，小姑，老钻，臭要饭的，yijiayige，毛姐······据说那时是论坛辉煌的尾巴，这个我不知道，但是确实比现在强多了。走远了，回来继续说职业生涯。不过通过这三个月的清闲，自己在网上东拼西凑，群里修修补补，我那脆弱的体系知识和五大工具的理解，勉强得到了初步的强化。
      三个月后，铸造车间生产老大K成了我老大，终于不再是无头苍蝇了，原本以为看到了曙光，结果，开启了我长达半年的出差之旅。当时某个新产品处于PPAP收尾阶段，结果某些尺寸我公司和客户测量结果出现差异，让我去确认测量系统，WTF，对方是世界十强整机厂的测量工程师，你是在逗我玩吗？我记不清在那半年我飞了多少次北京，跑过多少个三方检测机构，我只知道我把北京能去的景点去完了（除了长城这个不感兴趣的地方），最终结果还算不错，总算是把测量结果统一了。
      14年，迎来了我体系真正的导师，一位返聘回来的持有国家高级工程师证的老工程师M。虽然把测量的事情解决之后，我的主要工作是管理所有检验员，同时处理客诉，不过其实平时事情真的很少，由于和M在一个办公室，我有了更多学习的机会。这一年尝试过六西格玛项目（完成过一个），也试过精益生产，但总是做的不伦不类。
      终于在15年，K是个有想法的人，老板又是西化的老板，合计决定和OMNEX签了培训合同，由于培训资源在我老大手上，我成了最大的受益人，代价是使我一度沉迷与外训和内训，让我将检验员的招聘条件从职高提升到了大专（实际上我只看本科的简历），造成公司规模扩大时产生的中层管理岗位，一半被检验员占据。
      16年中旬，董事会结束后，技术部从质量部独立出去，K不用再管铸造车间生产，只管质量，兼职了国内的销售，摆脱了同时主管生产、技术、质量，长年自己打自己的尴尬局面。质量部实权到了我的手里，由于之前有1年内训的基础，检验员整体素质不错，虽然我最看好的一个被技术部抢走了，但总体来说我还是落得清闲，有了时间去想其他的事情。和K商量着给所有检验员做了一个职业规划，没事去抽查一下工作，感觉确实太闲了，恰逢体系改版，和M还有K一起，准备趁这个机会，将公司体系来一次大的优化。也就是在这次优化中，我才系统完整的学习了体系，也许也正是因为这次学习，才导致了我后来的离职吧。总体来说，体系改版进行的挺顺利，所有程序文件都是由过程所有者去组织自己部门的人员进行的编写，M对文件是否符合标准进行确认，而我只需要核对相关过程的接口是否存在漏洞，K的职责则最艰巨，负责找老板要钱发奖金^_^。
      转眼17年，大量国六项目进入台架试验阶段，国内客户技术与公司老美技术在材料选择上出现了差异，由于在项目进度上质量接口是由我和客户直接接触，导致我对美方的决定产生了质疑，虽然最终保留了台架试验的资源，不过结果我已经不太看好。同时，在这一年公司购买地皮准备自己建厂，与客户在库存量及迁厂验证上再次出现分歧。同样是在这一年，竞争对手针对国六材料选择的趋势，提出了我公司成熟产品市场的材料替换方案。而在公司内，被国内普遍看好的国六材料的生产线早已建成，试制结果却迟迟不出，每逢开会，K必定针对此事大吵大闹。下一代产品台架试验不被看好，现有产品被竞争对手攻击，自己还弄个迁厂出来，下半年又迎来了中美贸易战，想想16年的体系还学的真是时候，怎么分析当前战略都看不懂。这时家里老妈又因为孩子读书操心了，小学是在哪里读，意味着是把孩子接到我工作地，还是我回老家的问题，就在这时，最后一根稻草出现了，发小问我是否愿意回老家去他家公司。
      18年初，提交年度培训计划和部门发展计划后，K发现了我的异常，我承诺了在改版审核之后才辞职，K被逼无奈，只得继续接受质量部的工作，之后一切还算顺利，毕竟我手上的工作早就拆分完成，策划类工作也都是和K一起完成的，只需要带着几个人去所有客户处拜访一圈，也算是圆满交接了。8月完成换版审核后，正式离职。
      在J公司工作了6年，我真正转变成了质量人，发生了很多事，提高了很多，记录一些这6年的事情吧。
最内疚的事——14年，K为了给我立威，逼走了一个建厂就进公司的老员工。
最有成就感的事——13年在北京解决测量不统一的事。
最惋惜的事——最终还是没有去美国培训，也没有参加日本丰田之旅（有机会的时候我已经决定要辞职了）。
最遗憾的事——某个持续改进项目没能完成（我走之后项目也荒废了）。
最开心的事——有个价值观一致的老大，感觉没什么不开心的了。
最震撼的事——在新品开发时，由于目标销售地的油品差异，将原设计推翻，美方材料专家的决定。
      J公司后记，我走之后两个月，M也回家养老了，而老板居然也在年末退休了，K没能接上老板的班（我和咨询公司老师聊天时提到此事，咨询老师感到意外），新老板是纯中国思维。之后某次L（D客户的SQE）在进行二方审核时，给我电话聊了两句，评价为公司怎么变得不像合资企业了。据前同事Z说，那次审核L大发雷霆，与我带她拜访客户时描述的L性情温和大相径庭，我也只能笑笑了。偶尔和K聊天，K还会抱怨，老板走了，公司战略变了，客户都从世界十强做成国内十强了，新老板威信不足，各部门各自为政，不好玩咯。不过就我对K的了解，应该还是能坚持很久的，客户方面除了D客户（第二客户），其他影响并不大，如果国内十强开发成功，还是没有什么影响的，不过听Z说现在B客户（最大客户）态度也有转变，但愿我的乌鸦嘴没有开光吧。
 
      就这样，我在18年下半年回到了家乡，在一个纯家族型企业开始我新的征程。
      “我们有多少设备？”“不知道”“有设备台账没？”“有一个”“设备台账上的设备都可以用吗？”“可以”“这个设备在哪里？”“不知道，肯定有，要去找”，到车间之后“设备编号在哪里？”“没有，我随便编的”“那这台怎么没用？”“应该是坏了吧”“是谁管设备？”“X师傅，过来下”“现在有多少设备可以用？”“不知道”“设备维护什么时候做？”“设备坏了就修”
      “每天工人怎么知道做什么？”“东西都在那里，手里做完了自己去拿就是了”“那哪些该先做？”“先做的我会给他们说”“那该做多少？”“能做好多就好多，是计件的，他们不做就没钱”
      “产品按什么检尺寸？”“图纸”“尺寸检出来不合格怎么办？”“超一点就放了”“多少是超一点？”“没具体规定，和平时差不多就行了”“XX尺寸是怎么检的？”“检不了，我们就只检XXX，其他的都不检”
      “订单完成有没有统计”“没有”，“那你怎么知道按时发了？”“客户催的急就先做，不催就不慌，除了XX客户，都不用按时交的”“那XX客户怎么按时的？”“他要东西了都先做他的”“如果两个客户同时要呢？”“到时候看哪个电话打得多，催的急的先做”
      大概知道是什么样子的企业了吧，没错，我就是在这里，而且还是降了工资来的，惊不惊喜，意不意外。感觉想推体系已经是希望渺茫了，还是做做别的吧。
      18年下半年，做了一个工艺优化，去掉了一个工序。识别了一个关键工序，对关键工序要求进行参数记录。
      19年，开始中层的内部培训，洗脑体系是什么，管理是什么。再做了一个优化项目，改变关键工序工艺，降低材料消耗。陪了一次监督审核，明白了为什么说国内体系认证已经废了。最终决定从交付开始动手，试行生产计划，尝试每日生产结果进行记录（包括加工数量、合格数量、不合格现象），积累原始数据。接下来准备通过原始数据，整理职责权限，提出KPI概念。但是，事情这样发展岂不是很无趣，所以，在中秋节前，收到发小老爸将公司卖了的消息。
      现在嘛，全心全意做假资料把16949的证书搞定，虽然我坚持认为现在的情况拿这个证书是浪费钱。至于以后嘛，到时候和新老板聊聊再说吧。 收起阅读 »

                                                                             我的质量观
                                                                                              -记质量是一种态度
   时光荏苒，转眼间2019年了，自2016年伊始，我已经从事质量工作整整13个年头，在这13年里，我先后从事过质量管理体系（ISO9000）、设计质量控制、供应商质量控制、过程质量控制、产品审核、客户质量管理，质量改进等工作，几乎已经将质量管理的各个阶段都做了个遍，对于质量的理解，也经过了多个阶段多个角度的融合，这10几年下来，俨然已经将自己当做了一个质量人，也形成了自己的质量观，那么今天就想利用这篇文字来诠释下我的质量观，我称之为质量是一种态度；
说起质量管理的发展，想必大家不会陌生，从一开始的质量检验控制阶段，再到质量统计控制阶段，最终进入到了全面质量控制阶段，这几个阶段细思量起来，实际是产品质量控制的切入点的时机，按照产品的生命周期，从事后弥补做到了预防控制，当然在发展过程中，也伴随着不断变化的质量从何而来之争，从最早的质量是检验出来的，经过了质量是制造出来的，又到了质量是设计出来的，直至全面质量控制阶段后，便也不再摆在桌面上去争辩，为何，因为大家已经经历了，检验控制阶段的事后弥补，经历了制造过程中的及时发现不合格，进入到了在产品设计阶段你想要把产品质量作成什么样，已经升华到了思维概念的阶段，正如每当主机厂开发新车型的时候，首先推出的就是概念车，所以再我看来，质量控制已经演变成为了对于产品的一种态度，或者对于输出的一种态度。
质量策划，质量控制，质量改进，这是朱兰三部曲的精髓概要，首先提到的就是质量的策划，你想要你的质量是什么样的？想要你的输出是什么样的？这是第一步，用一句俚语说，没有做不到的，只有想不到的，现在各种质量体系，质量管理工具层出不穷DOE、FMEA、APQP、PPAP、MSA、SPC再到各种QC新老工具，8D、5C、6SQ等等，很多人都沉寂在各种质量控制工具中无法自拔，可谓淹没在知识及工具的海洋中，其实跳出来，让自己的思维登高看一看，其实这些工具都很好，但是不见得适用于你现在的企业，你的产品，想要什么样的质量，想要怎么样的控制，还是需要你的质量策划，从一开始就要明确，想要什么样的质量，如何去控制，然后才到实际执行以及改进；而在执行过程中，如果没有好的质量观念，那么想到的不见得能够得到实施，如果没有好的态度，那么即使有大把的质量改进机会放在眼前，也会视而不见听而不闻，所以跳出质量知识，质量工具的海洋来看，质量其实就是一种态度；
 质量发展到今天，已经不再专指产品质量，而被扩展到了过程质量，工作输出质量，也不再局限于生产制造，质量控制，而是被扩展到各个岗位，各个过程，
如果保证了每个人的工作输出质量，那么产品的质量只是一种附带产品而已，而得到的真正的果实，而是每一个能征善战的成员，是一个能够让公司长期发展的团队，有这样的成员，有这样的团队，面对这日益变化的市场需求，才能立于不败之地。
   综上所述，我的质量观：就是“质量是一种态度”。
                                                        
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