在美国，全面质量管理（TotalQualityManagement,简称TQM）
是影响最为深远的管理思想和方法。其含义主要包括以下几个方面：
（1）强烈地关注顾客。顾客只包括购买组织产品和服务的人，
而不包括诸如发运和回收应收帐款等人员。
（2）坚持不断改进。TQM是一种永远不能满足的承诺，“非常好”
还不够，质量总能得到改进。
（3）改进组织中每项工作的质量。TQM采用广义的质量定义。质
量不仅与最终产品有关，还与组织作业的每个环节有关。
（4）精确地度量。度量并统计组织作业中人的每一个关键变量，
再与标准进行比较以发现问题，查找问题的根源并加以解决。
（5）向雇员授权。TQM吸收生产线上的工人加入改进过程，广泛
采用团队形式作为授权的载体，依靠团队发现和解决问题。
全面质量管理的关键在于质量改进，它是全面质量管理达到预期
经济效果的有效手段和主要途径。充分把握质量改进的意义和方法，
是全面质量管理的基本要求。所谓质量改进，就是为向组织和顾客提
供增加的效益，而在组织范围内所采取的旨在提高活动过程效益的各
种措施，主要包括组织、策划、测量、评审等环节。
TQM在实施的过程中也在不断发展，产生了新TQM。新TQM中的Q
（Quality）已经不仅仅指产品或服务的质量，而是指企业整个经营
活动的品质。因此新TQM活动已不是传统意义上的质量管理活动，而
是作为企业经营者用来改善企业综合经营品质、强化企业竞争力的有
效工具。
和美国的全面质量管理有所不同，日本所走过的是一条精益管理
的路子。
精益管理实际是对全面质量管理的扩充和发展，是以丰田公司为
首的企业在吸取美国全面质量管理经验的基础上，创造出的更符合日
本国情的质量管理模式。其核心思想就是以尽可能少的资源投入，创
造尽可能多的价值：同时也尽可能接近用户，提供他们确实想要的东
西。精益思想包括精益生产、精益管理、精益设计和精益供应等一系
列问题，其核心是通过“及时适量”、“零库存”、“传票卡”等现
场管理手段实现“订货生产”，从而确保产品质量并降低成本。精益
思想最初只运用于产品质量的控制中，后来企业界将它引申，延展到
企业经营活动的全过程，追求用户和企业都满意的质量，追求成本与
质量的最佳配置，追求产品性能价格比和产出投入比的最优化。 收起阅读 »

摘要: 在经济困难时期，越来越多的资深工商业领袖正试图通过导入精益六西格玛来提升其经营业绩。这些组织在获得持续改善收益之前，必须先理解DMAIC（指界定Define、 测量Measure、分析Analyze、改进 Improve 、控制 Contro ...

在经济困难时期，越来越多的资深工商业领袖正试图通过导入精益六西格玛来提升其经营业绩。这些组织在获得持续改善收益之前，必须先理解DMAIC（指界定Define、 测量Measure、分析Analyze、改进 Improve 、控制 Control）过程的基本要素。
推行精益六西格玛的最好方式之一就是把过程自身按照六西格玛流程来管理。以下内容就是在DMAIC五步法流程中所包含的那些基本指导方针。
界定阶段
一旦公司领导层表示该组织即将导入六西格玛，意味着所有的高层领导必须开始熟知六西格玛的概念以及成为一个六西格玛组织的实际意义。高层领导真正的大力支持对组织成攻功导入六西格玛及持续的组织改革起到至关重要的作用。
高层管理者必须通过针对于领导层的课程培训，它概述了DMAIC流程基本知识、精益六西格玛管理以及其它诸如六西格玛设计（DFSS）等培训内容。这种培训应该包括详细的成功案例，可部署的典型计划表以及一组可衡量的指标。需要确定精益六西格玛的倡导者，并对其进行培训，使他们明确该怎样做才会促成六西格玛项目在组织中的推行。财务代表也需要接受这种培训，因为他们将需要确认从六西格玛早期阶段获得的实际财务效益和预期财务效益。
测量阶段
为了衡量所进行的过程对组织生产率的影响有多大，当项目开始之时就要对进展情况进行测量。项目的关键绩效指标（KPIs）至少应包含下列要素：
需培训的黑带（BB）与绿带(GB)以及精益与DFSS专家的人数。
以美元为指标的收益
这些要素也必须与个人的绩效指标紧密联系起来以确保项目的成功。
下一个级别的培训是针对于所有中层以上领导者进行的精益六西格玛共识培训，这次培训大概需要四个小时的时间，包括基本的六西格玛知识和精益生产原则。通过这个必要的培训确保团队成员理解精益六西格玛的关键概念，并把其视为可以帮助他们实现目标的一种资源，而不是一种外来的工作障碍。
一旦组织的领导者们完成了领导层培训或者是共识培训，就要在导入精益六西格玛的第一年确定受训的目标带子数量。一种常用的方式是先培训第一批绿带。当他们回到正常的工作中时，对其开展与本职工作目标紧密结合的绿带项目有相当大的益处。
起初至少应挑选最优秀的员工进行绿带项目以确保有较高的成功概率。同时也要精心挑选生产线管理人员以保证对绿带的持续支持。在早期阶段的成功足以论证精益六西格玛给整个组织带来的益处和吸引更多的人员参与进来。精益六西格玛的倡导者们和高层管理者必须使项目的开展高度透明，才会使员工们把六西格玛的导入看作是正常的企业行为。
项目的选择-当组织首先开展DMAIC流程时，自然会讨论哪些是精益六西格玛项目而哪些不是。在这个时候，领导者们要牢记这个流程的基本要点:组织使用精益六西格玛工具是为了改善业绩而不是其它。
识别有价值的项目的关键在于使用数据来证明项目是否要改进和是否有明显的益处（这些益处不是基于道听途说或者一时的感觉）在早期的项目界定阶段，为了保证成功必须要充分强调精力的大量投入。大多数的项目夭折都是由于项目界定阶段未做好，只要做足够的准备工作，这是可以避免的。
在项目选择的初期，倡导者也必须积极参与团队成员的挑选以及消除影响团队形成的任何障碍。通常核心团队由3-6人组成，至少应包括一名主管，一名主旨专家和一名执行者。从事与该项目相关工作的人员也必须纳入到团队中，这些人要对项目日常运作有很深的理解并确保人员的参与。
财务代表应该扩入团队中，他不用参加所有的团队会议，但应充分了解所有项目的进展情况。
当重新考虑项目范围并需要全体成员同意时，项目倡导者应当参加团队首次会议。对于任何项目的界定，无论是内部还是外部的“客户声音”都一定是驱动力。
分析阶段
通常来讲，一个六西格玛DMAIC方案需要3到5个月内完成，但这很大程度上要视方案的范围和紧急程度而定。例如一项改善可能仅需要3到5天，而更复杂的方案可能需要一年。在团队会议召开前，黑带/绿带们或项目领导者尽早分发条理清晰的议事日程以使成员做好准备，这项基本准则不要被忽略。在每次的会议之后也一定要形成有明确任务主管和进度表的会议记录并分发。
一旦第一批绿带开始了他们的项目，倡导者就应该实施流程检查。通常每月一次，倡导者与所有绿带聚在一起共同检查项目范围、财务效益、工作障碍和详细的进展情况。这可确保项目开展进度可通过DMAIC流程中的主要成果来测量并验证。在有些时候，运营条件需要改变且当项目没有取得明显的财务效益或者在别的方面发现了更大的改进机会时，倡导者就要敢于放弃这个项目。
根据企业想要如何发展它的精益六西格玛， 企业领导者也许应该考虑哪些绿带备选者可发展成为黑带备选者。和绿带相比，黑带要接受更全面的精益六西格玛培训，在领导更复杂的项目时要投入100%的精力去工作。通常黑带项目能为组织创造十万美元以上的价值。黑带也能为其他带子们提供指导并帮助倡导者和企业领导者识别未来项目。
在进行项目期间，随着对精益六西格玛的越来越熟悉，他们将更容易理解如何更好的利用工具，也更容易识别改善业绩的方法。
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“五年以前，我们整个新产品研发周期需要32个月到36个月的时间，现在我们将一个全新产品的开发周期压缩到了24个月，大大缩短了开发周期……”近日，潍柴发动机研究院院长王志坚给出了这样一组数字。依靠信息化的手段，集合全球研发的力量，现在每年潍柴新开发的产品型号达300个，是去年前的10倍。
2015年，《中国制造2025》正式发布，提出了未来实现制造强国的战略目标。潍柴结合自身当前实际，着眼行业趋势和未来发展需要，不断加速两化融合，推动企业转型升级，当前，“汽车发动机数字化车间”顺利通过验收，“柴油机智能制造综合试点示范项目”成功入围国家智能制造试点示范项目。ERP、PDM、ISP等系统全面升级，网上商城一期正式上线，IT覆盖度不断提高，为企业运营管控提供了强大的信息化支撑。
“两化”深度融合推动企业转型升级
近两年以来，国内经济发展进入新常态，增长方式开始转为追求质量效益、节能环保和集约高效。装备制造业将长期面临需求不足、产能过剩和竞争加剧的环境。行业环境发生急剧变化，潍柴凭借“两化”深度融合，打通可持续发展之路。
全国人大代表、山东重工潍柴集团董事长谭旭光表示，经济减速使行业十分艰难，但这对装备制造业来说并不是件坏事，每一次危机，都会有一批企业沉沦消亡，也会有一批企业脱颖而出。潍柴在积极采取措施稳增长的同时，加快“两化”深度融合，实现企业的转型升级。
十几年前，企业设计产品时采用画图纸的方式，在产品调试过程中，如果需要改一个小部分，就要从图纸设计开始进行改动，少则几十天的时间。而当引入CAD软件设计图纸后，这样的修改几分钟就能完成。信息化的力量可见一斑。
    如今，企业的信息化建设已远不止引入一些新技术那么简单。依托广泛覆盖的信息系统，企业管理信息正变的越来越真实精确，3000多订货号、10000多种零部件，每一道工序、每一个细节都有着清晰的信息记录，单台发动机的成本甚至可以精确到分，通过信息化，潍柴一定程度上实现了“低成本、高效率、高质量地快速满足用户的个性化需求”。
    信息化建设已经发展为一个系统性工程，渗透到企业运转的各个环节，并形成有机的整体，指导企业的各项工作。而信息化的根基就是基础设施的智能化，从产品研发到资源整合、从人力精细管理到业务财务一体化、从客户关系管理到业绩可视等等。
    从2002年开始，潍柴开始“甩图板”、“无纸化办公”，然后开始实施信息系统，如ERP、产品协同研发平台(PLM)、生产制造执行系统(MES)等，信息化建设便大步开启。目前潍柴已搭建起6大资源管理平台、58个信息系统，以业务流程为导向，面向研发、采购、生产制造、物流、售后服务及人力、财务、办公等管理运营，打造出一个数字化的具有全过程竞争优势的企业集团。
未来3-5年，潍柴将以“一点、两横、一纵”为工作方向，即：以后市场为业务切入点，进行商业模式创新的实践，搭建电子商务平台，逐渐建立以客户为中心的服务转型;通过集团管理标准化和资源协同，实现集团内上下游产业链的集成;通过流程IT能力的提升，不断提升企业的精细化运营和管理能力，按照“互联、集成、数据、服务、创新、转型”的工作原则，在生产设备与产品互联、企业内端到端流程打通、企业间资源共享与协同等方面推动流程信息化建设。可以预想到，在全集团范围内的两化深度融合，必将成为企业内生增长、智慧转型的重要出路，为企业从优秀走向卓越奠定坚实的基础。
智能制造成就“中国制造”的标杆
在生产制造环节，潍柴全力打造“智慧工厂”，有序推进互联网与工业生产的有机结合，在关键工序广泛普及机器人，将智能制造贯穿产品生产全过程，有效提高生产效率、提升产品质量，将工人从高危、繁重的劳动工序中解放了出来。
    在潍柴一号工厂加工线，有一个个黑色的方盒子，这正是Atlas拧紧机系统的其中一部分——中控机盒。发动机缸盖螺栓的拧紧是影响产品质量的关键环节。每一颗螺栓要拧几圈，紧到什么位置都有严格的控制，人工操作难免会有差错。智能制造将一切难题化为乌有。不仅对操作可以精确到一丝一毫，而且采集信息我们可以看到，每一个不合格的产品被标注出来，同时，控制器会进行报警提醒，“每一个缸盖上都有四颗螺栓，因为强力螺栓原则是只使用一次，哪怕只有其中一个螺栓不合格，我们都要全部卸下作废，重新进行安装。”
    智能制造，既包括装备智能化、生产智能化、还体现在产品的智能化、管理的智能化、服务的智能化。
    “我们对智能制造的理解，不只局限于生产装备的智能化、自动化、数字化，更延展至整个企业的运营。即利用互联网，把集团的各个业务端打通，推动生产要素从‘初级物理级连接’向‘智能化务联网’升级，以实现信息共享、资源高度整合、效率大幅提升等。”潍柴动力信息化总监曹志月表示，通过“互联网+”路径，提高生产效率、缩短研发周期、提高产品质量以及快速交付，更低成本、高效率、高质量地满足客户个性化需求。
    2016年1月27日，潍柴集团与中国电信集团签订了“互联网+智能制造”领域战略合作协议。
    根据战略合作协议，双方将聚焦工业网络创新和应用、制造服务一体化、智能产品、工业大数据、产业链协同等重要领域，共同探索研究工业互联网在潍柴集团生产线上的应用，综合利用全光网络、无线通信、物联网技术和大数据技术打造数字车间、智慧化工厂和智能产品，建设工业大数据平台、企业级移动化应用平台和工业云平台，对产品研发、生产、后市场服务等进行优化协同，实现产品全生命周期闭环管理。
近年来，潍柴信息化建设成绩有目共睹。工信部授予潍柴“智能制造试点示范基地”、“国家级信息化和工业化深度融合示范企业”。潍柴正通过拥抱互联网基因，依托智能制造示范基地、数字车间，构建具有潍柴特色的智能制造模式，并加快推进潍柴智能工厂建设和工业互联网规划，引领企业走在智能化制造的前列。
当前对制造业企业来说，转型升级，智能制造，是必然的趋势。而潍柴取得的成绩对制造业企业来讲有一定程度的指导和借鉴。但企业要更好的转型升级，实现智能制造，离不开专业的咨询和指导。
扬智咨询集团，新乡奖亚太区唯一授权荣誉导师机构，作为中国最早的精益生产及六西格玛管理的推进机构，服务于财富500强公司及中国顶级的企业集团。专注于客户提供精益管理和六西格玛服务整体解决方案。长期致力精益管理，六西格玛管理，创新方法，精益IT，智能制造等最新管理模式。助力中国企业更快更顺的转型升级，加速实现智能制造。 收起阅读 »

搞好现场5S管理工作，是衡量现场改善是否成功的一种标志。因此有不少的管理工作者往往都会把生产现场的清洁卫生、各种设备、物料以及产品的标识牌、生产现场的各种目标管理看板等，作为识别生产现场改善的可以量化考评的数据指标。
企业管理工作者普遍都存在这样一种观点：搞好现场5S管理工作，是衡量现场改善是否成功的一种标志。因此有不少的管理工作者往往都会把生产现场的清洁卫生、各种设备、物料以及产品的标识牌、生产现场的各种目标管理看板等，作为识别生产现场改善的可以量化考评的数据指标。这些指标通过列表评分加以统计，并以此“准确”的测评结果反应5S工作的成绩，反应管理者工作成效的“优秀”数据。
既然通过数据测量统计分析，现场5S工作取得自我满意的评分，那生产现场改善就可以鸣锣收兵，召开评功摆好的庆功大会，隆重庆祝公司生产现场改善活动取得圆满成功！
说到此处，我们会联想，实施生产现场改善的目的到底是什么？难道就是做现场的清洁和标识吗？企业是靠5S的圆满成功挣钱发工资吗？如果是这样，企业可以多请几个没有技术特长的清洁工天天做清洁，把地扫得干干净净，把设备擦得光光亮亮，把标识牌填得清清楚楚。
奇怪的是，还真有这类咨询顾问扮演清洁工角色挣钱的，但清洁的结果企业却没有得到多大好处，反而还给套走了一笔可观的“清洁”（咨询）费用。
生产现场改善的目标是什么呢？应该是QCDSPM。企业实施生产现场改善就是实现产品质量的提升，生产成本的降低，满足顾客订单准时交付，生产效率的提高，职业健康安全生产，节能减排低碳环保的和谐，以及职业操守精神素养氛围的营造。
当今时代有一句话叫做“要想富，先修路”。中国的高速公路、高速铁路通车里程世界第一。高速铁路的实现通车、高速的每一次提速就是对高铁所需各种资源的提升。前两年发生在江南的高铁重大事故，从另一种侧面反应出各种资源提升所需求的有效性，实现对称性的重要程度。生产现场改善不可能“先种树，后修路”。本末倒置！企业5S的一切活动尤其是生产改善当中的5S活动必须服从于生产主渠道（生产线）硬实力的产能提升！
企业实施的生产现场改善的诊断，咨询师既是诊断现场影响提升资源的企业郎中，更是站在企业家的高度上，要对实施生产现场改善的宏观策划乃至资源的匹配对称的更新、改造或者是现场原有的工艺布局的调整，以及工艺流程的优化达到强化生产现场作业生产线的提速，实现产能的增值！实现质量的提升！实现成本的降低！实现节能减排低碳环保安全！实现满足顾客订单的准时制交付。
咨询师在现场诊断中，不能一叶蔽目，要抓住企业的生命线，一定要拿出切实有效的诊断方案，拿出实现改善的逆向拉动策划书，将现场改善的近期目标、终结目标的期望策划呈报企业最高管理者，以获得企业家全面的支持。企业才会调动一切资源积极贯彻咨询师的咨询方案，予以推进实施。
咨询公司的现场诊断切忌不要出现一进入现场就搞清扫清洁，站在企业发展的战略高度上，打造企业生产线的硬实力，展开场地布局和生产线规划，从而取得现场改善的真正的成功！ 收起阅读 »

这是一个人们司空见惯，工作普遍受此问题困挠的难题。因为是思维方法和心智模式引起，让人们认识就可以改变，当人们不是违愿而是自愿去努力工作时，工作效率、质量、心态都大不一样了，和谐了。我专注十年的感悟提炼，发现人类面对困绕几千年的难题找到了解决的密码，能让组织中成员普遍认识了解、运用、改善，组织就和谐了，会是惠及社会的大成果。
找到了和谐的密码
和谐是当今时代社会发展过程中，全党上下都倡导追求的目标。怎样才能落实和谐，做到和谐？学习型组织管理培训中心在推广学习型组织五项修炼管理方法的十年中，找到了和谐的密码。
在组织中，为有效管理，往往分工明确，各司其责，长期形成了人们局限思考和被动工作的局面。局限思考和被动应付工作，通常是领导布置给自己工作时才着手思考。长期由此形成的心智模式影响着我们的行为，表现出“嘴上说的与心里想的不一致”，也就是接受任务时嘴上承诺的与心里想的不一致。行动时，人们往往会按照心里想的做，自认为心里想的有利，但其结果达不到领导要求，受领导批评和埋怨，上下都不高兴。若按照嘴上承诺的去做，因为受心里想的自以为是的影响，总是别扭、不情愿，所以做出的结果又总是与领导期望的不一致，从而受到领导批评和埋怨，上下又都不高兴，不和谐。这是困扰组织和个人发展，影响工作效率的重要症结。
解开症结的关键是需要人们认识到嘴上说、心里想的都需要实践检验。按照嘴上说的去做，做到心理不别扭，认真做到位，结果的责任由领导负；按照心里想的去做，需要个人担
负责任，必须思考自己能不能担起这个责任。其中的奥妙是要让人们认识到自己受心智模式的影响。自己的想法、观点、看法，过去总自以为是，觉得正确，喜欢固执己见，因而在实践中，没有集合团队的智慧，做正确的事、把事情做正确。这是影响组织和谐的主要原因。
和谐的密码是沟通、共识。前提是要在组织中开展系统思考的训练，让人们有系统思考的观念，清楚地认识到自己在系统中的位置、团队中的角色、组织的共同愿景；自己在系统中肩负的责任和使命；自己的工作流程中，上游在思考什么、正在做什么，下游在什么工作状态、需要怎样的预示和引导。这样系统动态的思考问题，就可以在领导没有考虑到之前，先从自己肩负的责任出发想到自己应该干的工作。当领导布置给自己工作时，自己就有相应的方法、措施和步骤，经与领导沟通达成共识，这样在实施中就可以按照自己心里想的去做，并达到领导满意的结果，出现皆大欢喜的局面。即使不能达成共识，领导也可以把任务讲的更加明确，按照领导要求去做，克服自己受心智模式影响产生的别扭。
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IMC金融/服务精益六西格玛在为客户提供服务的同时，在客户稳步推进的基础上，还积极参与到客户扩展到其合作伙伴的改善活动中，IMC同样希望为客户服务的同时还能为客户的合作伙伴带来优质的服务。
2005年6月，建设银行与美国银行签订投资协议的同时，签署了战略协助协议，同年9月战略协助正式启动。4年多来，双方完全遵守和实施了当初的协议，成为国有银行对外资开放的经典案例。截至目前，建设银行与美国银行累计完成41个协助型项目、31个咨询型项目、233个经验分享项目，美国银行有超过1550名专家参加了战略协助。开展了5期共43名中层管理人员赴美跟岗培训，近3900名员工接受了由美国银行专家提供的各类培训。而IMC金融/服务精益六西格玛在推进过程中也希望能够为客户培养大批内部的精益六西格玛专家、讲师、黑带、绿带人员，使IMC金融/服务精益六西格玛方法能够形成内部改善的基础方法论并形成文化。
应用“六西格玛”方法，加快流程银行建设。在学习、借鉴的基础上，建行开发出了一整套适合自身特点的变革管理流程和方法，能有效地解决流程管理和流程建设中的标准化、规范化和有效控制等问题，提高流程管理的质量和业务创新效率。至2010年，总分行共完成培训693期，培训5.5万人次，已有194名员工通过绿带认证。
经过四年多的合作，战略协助使建行在转变观念、引进技术、改进流程、培训人才等方面获得了综合收益。无论是引进美国银行“客户之声”调查方法，推动建行“以客户为中心”理念落实；还是学习美国银行“以数据为基础的管理”，推动建行管理模式由“经验管理”向“数据管理”的精细化管理方式转变；以及借鉴美国银行流程标准化、一致化的做法，推动建行的“流程银行”建设，都使得国际先进的银行经营管理理念正逐步转化为建行的日常经营管理行动。IMC金融/服务精益六西格玛在实施改善、深入了解客户的同时，也能为客户根据实际业务需求建立真实的IT系统需求方案，从流程管理、数据管理、客户管理等方面为客户提出宝贵的意见和方案。
除了IMC金融/服务精益六西格玛方法论外，IMC创新管理、创新产品、创新服务等创新设计方面也可以很好的为客户提供解决方案，IMC创新和设计方面主要应用设计西格玛和TIRZ等方法工具。为客户在商业银行加强创新能力建设，不断创新管理、创新产品、创新服务，是建立核心竞争能力的关键。建行不仅与美国银行合作开发新产品、研发新流程，而且更为深入地借鉴其方法，从根本上打造核心竞争力。建行建立了规范的产品创新流程，成功地创新了产品，初步建立了“客户之声调查”系统，形成了基于“六西格玛”方法的流程设计和流程变革能力。
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导读：企业标准化管理是针对以往经验管理的一次质的飞跃，是企业挣脱粗放式模糊管理模式的利器。而企业在推行、实施和贯彻标准化管理的过程中，依然存在着一些制约标准化管理运行的问题，针对这些问题提出有效的改进措施，可使企业进一步获得最佳的生产经营秩序。

        企业标准化管理是针对以往经验管理的一次质的飞跃，是企业挣脱粗放式模糊管理模式的利器。而企业在推行、实施和贯彻标准化管理的过程中，依然存在着一些制约标准化管理运行的问题，针对这些问题提出有效的改进措施，可使企业进一步获得最佳的生产经营秩序，进一步提升企业管理水平，降低企业的生产成本，提高技术水平和产品质量，创造良好的业绩和经济效益;使企业在全球经济一体化和国内深化改革的环境下，能够从容应对来自世界范围内的竞争和挑战;使企业科学发展，立于不败之地。
        一、企业标准化管理的内涵和特征
        标准化是在经济、技术、科学及管理等社会实践中，对重复性事物和概念，通过制定、发布和实施标准，达到统一，以获得最佳秩序和社会效益。
        企业标准化就是以企业获得最佳秩序和最佳效益为目标。它将生产工作的方式和方法形成科学规范具体的规程和准则，从而使工作变得更为规范化、常规化和程序化。
        企业标准化的对象可分为“物”和“事”两大方面。所谓“物”即指产品、材料、设备和工具等而言;所谓“事”即指事物的处理方法、工作程序和规章制度等。实行企业标准化管理，就是按照客观规律的要求，运用标准化的方法，将企业生产经营活动中经常重复出现的各种“物”和“事”，用标准的形式固定下来，作为指导企业生产经营活动的准则，并在实践中加以贯彻执行。
        企业标准化管理是现代企业管理的基础和支柱，是企业基本的管理职能、管理手段和管理方法，它具有四个明显的特性：一是功能上的监控性;二是状态上的稳定性;三是时间上的先行性;四是空间上的基础性。
        二、企业标准化管理的意义
        企业标准化管理是现代化企业卓有成效的科学管理方法。对于提升企业经济效益，增强企业凝聚力、竞争力，促进企业健康持续发展发挥着重要作用。
        1.企业标准化管理工作是企业实现科学管理、现代化管理和科学发展的需要，也是企业创造良好的经营业绩和经济效益必不可少的基础手段和基础工作。现代企业的生产是建立在先进技术、科学分工和广泛协作基础上的，任何一个流程、环节都离不开标准化，无论是企业新产品开发、生产流程再造，还是生产工艺创新，从研制到鉴定都需要标准把关，只有符合技术标准、工作标准和管理标准，才能正常生产，在市场上得到推广和应用，才能使企业获得最佳的经营业绩和最大的经济效益，促进企业科学发展和可持续发展。
        2.企业标准化管理工作是企业联系各职能部门的桥梁和纽带。企业的生产、经营、技术和质量等各职能部门、各环节之间关系错综复杂，既存在内在的联系又有不同分工，只有通过各种标准来制衡、约束彼此，才能使企业整个运营过程按照客观科学的规律运行，从而在管理中防止权利不明、责任不清、人浮于事的现象发生，提高管理效率，降低成本消耗，实现企业经济效益最大化。
        3.企业标准化管理工作是提高和稳定产品和服务质量的重要保证。企业的质量管理离不开标准，如果没有先进的、合理的、科学的标准，那么就谈不上有高质量的产品和服务。全面质量管理所强调的是企业全员、全过程的管理，它是以标准化为基础。
        三、企业标准化管理中存在的问题
        一是“两张皮”。当前，我国绝大多数企业已经通过了ISO9001质量管理、OHSAS18000职业健康安全、ISO14001环境保护、SA8000社会责任等体系认证。与此同时企业也建立健全了数量众多、内容齐全的与标准化管理相关的管理制度。但在企业的实际运营中，与标准化管理相关的管理制度，有的并没有真正“落实到管理上，体现在实践中”，只是每年在汇报总结或者外部审核时才抛头露面，平时基本束之高阁。
        二是“夹生饭”。有些企业在标准化管理推行过程中，没有具体问题具体分析，没有遵循客观规律，没有从本行业、本单位的实际情况出发，管理标准定得太高、太空、太远，缺乏科学性、实践性、可操作性;有的没有企业的文化体系相结合，就是没有企业文化的核心层，即核心价值观、企业愿景和发展战略等不能紧密结合;有的照抄照搬别的企业先进的管理标准，抛弃了企业长期以来行之有效的管理体系，放弃了企业优良的文化传统，使企业的管理层、操作层难以认同，无所适从。
        三是“靠边站”。一些企业在标准化管理运行过程中，出现了“上热中温下凉”的现象，存在着“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”的通病。由于主客观的因素，一些施工企业的标准化管理往往在“工期紧、任务重、工作量大”的借口下靠边站，为施工生产让路，放到从属和次要的位置，有的甚至会因“特殊情况特殊对待”的理由而被忽视和违背，阻碍了企业标准化管理推行和实施。
        四、当前做好企业标准化管理工作的对策建议
        1.树立以人为本的理念。以人为本是科学发展观的核心。在落实标准化管理工作中，要树立以人为本的理念，就必须时时事事体现公正、公开、公平，让被管理者清楚自己的权益和职责，让员工明晰标准，遵守标准，尊崇标准。做到标准化管理中的每一个决策都要有法可依、每一个环节都要有章可循、每一项考核都有依据，每一项工作都有标准，真正做到管理标准化、制度化、规范化、程序化，尽量淡化人为因素，防止企业领导的指示凌驾于标准之上。落实标准化管理工作的关键就是提高员工的高度自觉性。让标准化管理真正深入人心，成为每一名员工都自觉遵守的行为，自觉按照标准化的管理理念开展工作，让标准成为习惯，让习惯符合标准，让结果达到标准，就会实现事事有标准、人人讲标准、处处达标准的工作目标。真正地让标准化管理成为企业的工作模式、成为员工日常的工作习惯，这样就可以防止“两层皮”、“靠边站”问题的出现。
        2.健全组织结构，完善标准化体系。企业要推行标准化管理工作，就必须根据企业内部组织结构、发展战略和管理目标，健全完善标准化体系。首先，要成立有决策层、管理层和执行层参与的标准化管理工作领导小组，提出和企业愿景、发展规划相适应的标准化任务，制定符合企业实际的标准管理制度，建立健全企业标准化管理的长效机制，同时打造专兼职相结合的高素质企业标准化管理工作队伍，负责并推行企业标准化管理的全面工作。要遵循GBT13016《标准体系表编制原则和要求》和GBT13017《企业标准体系表编制指南》的要求，健全完善企业标准化体系。该体系主要包括基础标准、技术标准、管理标准和工作标准四个子体系。要体现全面系统、层次分明、科学先进、简便易懂、实用有效的原则。只有夯实标准化体系的基石，增强标准实施的能力，加大落实标准力度，提高标准的执行力，才能真正解决企业标准化管理工作中“夹生饭”的问题。
        3.加强知识技能培训，提高标准化工作人员素质。企业标准化管理工作领导小组要按照企业的学习培训计划，采取请进来、走出去的方式，对全体员工进行有关理论知识、经营管理知识和业务技能的培训。
        特别要加强工作人员标准化内容的学习，要及时学习国家有关标准化的方针政策和法规，不断充实标准化相关的新知识，学习新技能。通过学习培训，转变观念，提高素质，充分调动员工贯彻、推行和落实标准化管理工作的主动性和积极性，加强企业员工的标准化观念和意识，充分发挥标准化综合效应。同时要加大标准化管理工作的宣传力度，要让“质量是企业的生命，标准化是企业的灵魂”的观念深入人心。
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合理化建议系统为什么不成功?

作者: 五山

很多公司内部建有合理化建议系统。少数运行得成功，大多数不成功。


问: 合理化建议系统运行不成功的表现有哪些？

答: 先过热后过冷，难以持续。大多数企业只能热1～3个月。

 
问: 合理化建议系统不成功的主要原因有哪些?

答: 八个方面的原因（按逻辑顺序）: 定位、部署、规则、建议者能力、评审者能力、落实能力、激励、调控。有一个没做好，效果就不理想。


（一）定位有偏:

定位是策划的基础，决定了工作重点和方向。定位走偏，整个系统就会走偏。

常见的一种错误定位是完全务虚的定位。将推行合理化建议活动仅当做姿态性的动作或员工心理调节手段。必然导致没有完善的配套措施，员工也不会相信。

另一种错误定位是过于急躁的定位。如要求速成，或短期有大效果。导致短期虚假“繁荣”，最后长期“萧条”。


好的定位一定是立足于长效的务实。具体定位每个公司可能不同。有些强调查漏补缺，有些提倡做好本职，有的注重点滴进步。


（二）部署策略有误:

1） 常见错误是: 一上来就全面铺开，先过热后过冷。一旦搞砸了难以恢复。

正确的做法是: 采取分阶段的灵活的部署。先培训，小范围试验，再试运行。一般至少需要两年才能趋向成熟，这也是核心人员的成熟时间。

基本原则是先质后量，先少后多，先能力后效益。


2） 另一常见错误: 没有先重点培养一小批核心员工。

正确做法是: 主管人员/意见领袖(有号召力的人)和种子选手(改进潜质高的人)应在第一批或部署早期就加入培训和试点。前者会影响普通员工的态度，后者可以在早期贡献高质量的经验。

将员工的合理化建议成绩纳入直接主管的KPI考核指标中，让主管更支持员工提建议。


选择种子选手时应根据职能进行布点。例如每个车间，每个大实验室，每个支持部门都应选择1～2人。这样可以保证发现各方面的问题。同时，可以转变为区域内孵化者。

合理化建议方面也存在二八率。80%的好建议是由20%的人提出的。选择种子选手就是基于此，这些人也是作为未来管理者培养的。注意要掌握分寸，一旦利益太大，容易被钻营者扭曲。合理化建议活动做得好的公司事实上存在着种子与非种子双层体制。



（三）缺乏合理的建议规则:

常见错误是: 由于缺乏合理规则，员工提出好高骛远或与自己职责缺少关联的建议，或大量灌水，占用工作时间，工作时心不在焉。或者新员工还未融入公司就提改进建议，破坏了学习心态。或者只提出问题，没有解决方案。等等。
管理者可能简单地把采纳的建议交给建议者本人去执行（自食其果）。或者对建议者进行打击。等等。

正确做法是: 预见所有这些问题，针对性的制定一个合理化建议规则(特别是划定界限和区隔)，并进行培训。事前约定比事后批判要好些。

另外，定期收集评审中遇到的新典型判例，加以点评和公布，也是形成规则的好办法。

 

（四）建议人员缺少赋能(培训、激活、挖掘和孵化)。

1) 培训:

常见错误: 员工未经过相应级别的培训就提建议。例如未经过EHS培训，提出的建议有可能存在安全风险。未经过精益类培训，可能提出反精益的建议。未经过改进基础培训，有些人很难提出建议。

正确做法是: 先经过改进基础培训，再提建议。刚开始提建议时，要孵化者多指导。


如果经过几年后全体员工的建议逐渐枯竭，要从外部引进新的培训，打开思路。包括新的改进方法或最佳实践的培训。


注意: 如果运行方法得当，短期内(例如2年)是不容易出现建议枯竭的。


这是因为公司一直处于变化之中:

A） 市场环境变化或公司成长/转型: 会带来很多的新情况。

B） 旧建议累积的变化: 又会带来很多新情况、新课题。

C） 大改进引起的变化: 例如精益六西格玛或流程再造，会给现场带来大量的新变化。

D) 轮岗或工作再设计引起的变化: 会不断带来新经验、新视角。


2) 激活:

常见错误: 工作结束后未激活就提建议。员工还处在工作状态下，状态转换不过来。

正确的做法是每周工作结束后召开头脑风暴会，你一句我一句，就都想出来了。

另外，每月的合理化建议采纳/点评表公布出来，可以互相学习和激发。

3) 挖掘:

常见错误: 对人员未分类关注。有些从其它优秀公司过来的，或有独特经历、技能、智慧的，为了与公司融合，可能不会多提建议。但这些人往往是高水准建议的重要来源。

正确做法是应予以特别关注和挖掘，必要时建立专门的渠道。

 
4) 孵化(指导帮助):

错误的做法是: 文字功底差的员工写的建议未经过润色就直接提交。现场有很多人无法写出文字通顺、意思明白的建议。导致采纳率偏低。

正确的做法是，提供一个能信得过的顾问或孵化者(主管或种子选手)，帮助把把关，润色一下，建议的质量能提高很多。实际上孵化者还能启发建议者的思路，增加建议数量。

孵化者必须是改进方面的内行。孵化效果也是孵化者业绩考核的一个指标。

 
（五）评审人员能力不足。

能力不足包括: 不是改进内行；评审方法不当。


1） 不是改进内行:

常见错误是: 评审人改进能力不足，仅由岗位或级别决定。且全部独自评审。

正确做法是，他们的改进水平应明显高于普通员工，且应有自己的专业范围。熟悉EHS，与相关部门专家联合评审。理想状态是，最好经过两年的改进实践，或被采纳过至少50个建议(包括部分采纳)。

必要时应借用六西格玛、精益或QCC的资源。


2） 评审方法不当:

常见错误: 在很多公司，评审者只是简单地采纳或否决一个建议。造成大部分建议被否决。

正确的做法是，评审者尽可能部分采纳(或修改采纳)建议。不要简单地否决一个建议。大多数的建议是用心感受到问题才提出来的，都有合理成分。这就是为什么有些公司宣称采纳率达到90%以上。

另外，情况不明时，应与建议者直接沟通，或到现场去证实。坐在办公室里是感受不到现场需求的。


（六）落实能力不足。

常见错误是: 有些公司鼓励大家多提建议，采纳了很多，但是没下文了。这样经过半年，很多人就不想提建议了。

正确做法是: 要么提高落实能力(例如内部制作/外部采购的能力以及财务绿色通道)，要么根据现有落实能力，先划定框框，再让大家在框框内提，凡采纳的都落实，之后建议会源源不断。

在大的生产间隙和设备月度/季度维修保养期间见缝插针是实现落实的重要方法。


（七）激励不足。

错误做法是: 对合理化建议吝于奖励，或只奖励明显提高效益/降低成本的。导致普通岗位没有积极性。

正确做法是，分类评审，分类点评，分类表彰，分类奖励。提高效益的要重奖，改进了岗位工作(例如5S)的要轻奖。每一类都要表彰。既要有重点，又要有覆盖面。

每个建议被采纳，都应该发个小纪念品(例如笔)。这样年轻人会觉得开心，同时小纪念品会成为合理化建议的文化标识。

除了对建议者要分类分级进行奖励外，还要设立孵化奖或指导奖。因为孵化者对于促进建议的质量和数量提升起到重要的作用。


（八）管理者不会调控。

常见错误是: 不知道调控什么，怎么调控。

正确做法是: 监控8个率和全周期时间(从提出建议到投入使用的时间)。

8个率按合理化建议的流程顺序分别为建议率、采纳率、修改采纳率、优质率、违规率、种子贡献率、如期落实率、收益率。

其中建议率、采纳率、修改采纳率和落实率这4项指标是每月监控指标。其它指标是半年指标。

这些指标可以用来诊断合理化建议运行体系的问题。刚开始运行时，落实率需要高一些，违规率要低一点，其它指标以预期的中等水平为宜。大部分的合理化建议的全周期时间不要超过3个月。这是一个心理时间。

8个指标中采纳率和落实率是影响员工心理最为关键的两个指标，这两个指标如果低于30%，热度很快会降下来，进入过冷；都超过90%，一般公司会缺少控制能力，进入过热。

以下举例说明调控方法:

1）建议率低，采纳率正常: 意味者热度低或思路枯竭。需要主管鼓动，孵化者启发。

如果多个月如此，需要增加奖励，例如积分兑换的奖品更多。或采取悬赏、邀请参与和比赛等活跃气氛的方法。

2）建议率低，采纳率高: 意味着员工建议可能趋于谨慎，不够大胆。应鼓励更大胆的思维。

3）建议率太高(例如每人每月超过4件): 对于刚运行合理化建议系统的公司意味着过热，或有异常动力，会影响日常工作。

而且会导致评审和落实工作严重过载，全周期时间大大延长。系统先热后冷。

需要让主管和孵化者把关降温。

控制建议率热度的最简单办法是一开始就限定每人每月建议额度(即上限)。例如每人每月一件，可以新老员工有差异。随着运行成熟，再逐渐增加额度。

4）采纳率低，收益率高: 说明评审尺度偏严，需要把评审尺度放宽并标准化。

5）采纳率高，修改采纳率低: 说明孵化效果好。

等等。

得到这些分析结果后，需要查阅文档和现场证实。

当把以上八个方面都做好，合理化建议系统就成熟了。能给企业带来很大的效益。

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补充问: 合理化建议系统与其它的管理子系统有什么区别？

答: 最大的区别是合理化建议系统违反了通常的管理直觉。这意味着不能按通常内部管理的思路来运作。一个内部管理的高手，运作合理化建议系统可能得负分。

首先是运行方式不同:

普通内部管理是推式的。是强制的，是直接干预的；

而合理化建议活动是拉式的。是引导的，是间接调控的。

这一点决定了其它的不同。


 

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最近，情报君注意到一个小细节，在湖北省市场监督管理局发布的“关于做好2019年认证从业机构“双随机”检查结果后处理工作的通知”里，在对获证组织的检查结果描述里，第一次出现了“无国家认可、国际互认标识”以及“未见认可标识”的不符合项判定描述。

这可能是第一次在官方层面，企业因管理体系证书没有认可标识而被监管部门开出不符合项，这一细节明确传递了监管部门对于认证证书带有认可标识的共识及今后监管的一个方向。即，未带有认可标识的证书，企业在使用过程中将可能处处受限，甚至为企业带来监管的风险和压力！



认可标识分为CNAS、UKAS以及JAS-ANZ等不同机构的认可标识，在国内颁发的质量管理体系认证证书上，最常见的认可标识就是CNAS认可标识。

CNAS是什么？

中国合格评定国家认可委员会（英文名称为：China National Accreditation Service for Conformity Assessment），英文简称CNAS，是根据《中华人民共和国认证认可条例》的规定，由国家认证认可监督管理委员会批准设立并授权的国家认可机构，统一负责对认证机构、实验室和检查机构等相关机构的认可工作。

CNAS由原中国认证机构国家认可委员会（英文简称为CNAB）和原中国实验室国家认可委员会（英文简称为CNAL）合并而成。通过评价、监督合格评定机构（如认证机构、实验室、检查机构）的管理和活动，确认其是否有能力开展相应的合格评定活动（如认证、检测和校准、检查等）、确认其合格评定活动的权威性，发挥认可约束作用。



那带或不带CNAS标志的证书有何区别？  

证书上带有CNAS标志：
1、表明具备了按相应认可准则开展认证、检测或校准服务的技术能力；
2、获得签署互认协议方国家和地区认可机构的承认；
3、有机会参与国际间合格评定机构认可双边、多边合作交流；
4、可在认可的范围内使用CNAS认可标志；
5、列入获准认可机构名录。
证书上未带CNAS标志：
1、不带CNAS标志的证书。说明此证书内认证并未获得了CNAS的认可。
2、不带IAF标志的证书。说明此证书内认证的小类和国际认可论坛（IAF）未互认。
由此可见，ISO9001证书是否带CNAS标志，对于一家企业在进行招投标、业务拓展等方面的影响是非常大的，换句话说，这个标志直接影响了一张ISO9001证书的含金量。

在中国，很多地方政府采信，招投标、供应商及客户采信，要求管理体系证书必须带有CNAS认可的标识。一张ISO9001证书带不带CNAS认可标识，含金量差距巨大。有的企业与几千万的业务失之交臂，可能就是因为一个小小的标识问题，因此，在国内做认证，还真得长点心。

现在，没有CNAS认可标识直接被开出不符合项，这CNAS认可标识有多重要，你发现了吗？再给自己的企业做ISO体系认证时，可要多在这方面留个心眼！ 收起阅读 »

    食堂吃完早餐已是08：27，此时看到公司打卡机旁排起了两条长龙，身旁的同事感叹道：“这排在后面的人很可能就迟到了呀！”（PS：上班时间8：30）。我笑道：“按规定到31分才算迟到，还有一分钟缓冲时间。”同事也补充道：“还有每月15分钟的弹性免迟到时间呢！“ “哈哈，哈哈哈...”我们都笑了。
    回往办公室的路上，同事跟我谈起早前在市中心上班的日子，这每个月的15分钟免迟到时间基本都用上了，因为坐不上公司班车，可以搭公交，或者叫的士，怎么着都是可以赶去上班的。所以出门的时间从最早的07:30，到07：35，再到后来的07：40.迟到时间控制在每月15分钟之内就可以了嘛。现在公司搬离了偏远的郊区，交通不便利，只有靠公司班车定点接送，再不敢迟到了。因为没有退路，也再没有迟到过。 收起阅读 »

2019，后一个季度，痛苦的转变。从SQA，换岗成为了PQE离开了干了接近二十年的岗位。此PQE非彼PQE，Project quality engineering. 过度中，加油…

文/烨子 （微信公众号：烨子人生）


“喂，羟基（大学同学外号）呀，我是XXX啊，我准备应聘一个药企的QC岗位，问一下你，QC主要是做什么工作的呀？大概怎么做的呀？”我向远在浙江的在某农药企业质量部上班的大学同学打电话请教。


在偌大的招聘会现场，我看到一家药企的招聘海报上写着要招聘一名QC。简单看了一下企业的招聘要求，大致是负责产品的检验。凭借两年前在一个药企实习一个月左右的经验，我略知一二，但已经记不清楚具体要做些什么工作，担心呆会儿投简历的时候被招聘官问得手足无措，所以才出现了开头的一幕。


在同学宿舍已经住了近一个月了，虽然每周末都会往招聘会现场跑，简历也零星投出去了几份，但一直没有找到合适的工作。媒体行业几乎没有看到招聘信息，每次看到都是销售岗位居多，要不就是不时有保险行业的人问我去不去做保险，我嘴皮子比较薄，这两项工作自我感觉都难以胜任。这一次，总算看到一家公司的招聘岗位和自己专业相关，抱着死马当活马医的心态我决定去试一试，因为再没有工作，真的要流落街头了。


于是，鼓起勇气走到招聘企业摊位面前，问招聘方拿了一张表格，填写了自己的相关信息，然后手写了一份简历，真的，手写的简历！我连应聘QC这类岗位的简历都没有事先准备好！！


现场问招聘方要了一张A4的纸，简单写一下自己的毕业学校、所学专业、姓名、年龄以及过往的一些工作经历就算是简历了。当然，我没有如实将之前的每份工作经历都写在简历上，而是有选择地将之前在药企实习的工作经历着重写了一下，再添油加醋写了点刚刚打电话问到的内容，交给了面试官。


面试官简单看一下我的简历，虽然已经是11月天气，秋风瑟瑟，凉意早现，但在面试官看我简历的那短短的十几秒时间里，不知道是因为招聘会现场人多还是紧张的缘故，我额头冒出一丝丝汗水。我真的非常担心被问到很专业的问题答不上来，因为毕业两年多来，我几乎就没再翻阅过专业书籍，也没有行业相关经验。


没想到，面试官只是扫了几眼我的简历，然后对我说今天主要是收集简历，回去会再打电话给我，确定是否去面试，我略微松了一口气（后来我入职以后才了解到，当时招聘会现场负责搜集简历的同事也是刚刚从酒店业转行到这个药企，是老板朋友介绍过去的，比我略早几个月入职，负责行政人事，对药企也不熟悉，她主要负责行政人事工作）。


就这样，我的简历被带回了公司。现在想来，当时的情况确实非典型，按照正常的逻辑，我那种手写的简历估计人事部门看都不会多看一眼，转手就扔进垃圾桶了，因为我这种做法实在太过儿戏。换位思考，如果我是面试官，看到这种简历也会先问问自己：这个人是诚心来找工作的吗？如果是诚心来应聘，怎么连份简历都没有准备？


出乎意料，几天之后，居然接到公司电话，通知我去面试。事已至此，只好硬着头皮去面试。


按照公司人事部发给我的地址、乘车路线等信息，我从同学宿舍出发，辗转两趟，一路摇摇晃晃、停停走走三个多小时，才总算到了目的地。下车一看，嚯嚯，好荒凉的一个偏僻之处。后来才知道这个地方原是个荒蛮之地，计划经济时期因为一些特殊的原因在此处成立了一个农垦集团，既不是镇也不是乡，但行政划分隶属于县级单位管辖，在计划经济时期曾经很辉煌，曾被当地人戏称为“小香港”，大大小小的企业有几十个，早已废弃但依旧伫立在铁路边的火车站就是当年辉煌的见证。改革开放后，这些计划经济制度下的企业因为难以适应社会的发展，慢慢凋零，如今效益尚可的仅剩为数不多的两家药企（当然不是我要去面试的企业）。


当时展现在我眼前的景象我还依稀记得：一条不足三车道的马路算是这个地方的主干道，马路两边大多是一些八十年代建起的低矮的楼房，间或夹杂着一些瓦房，路上行人稀少，四年后，也就是2010年，我离开这个地方的时候才开始有地产商入驻开发楼盘。


看到这幅景象，当时立马就想上车回市区去，转念一想，既然来都来了，还是去试试吧，说不定会有一些惊喜呢。于是按照短信提示，走了一刻钟的样子，来到了公司门口，向保安大叔说明来意后就直奔办公室。


面试我的是总经理，曾是魔都某上市药企的中层，已年过五旬。面试总少不了提问，总经理很务实，闲话不多，直接就问我业务知识，比如药典凡例、剂型等知识。因为我简历里面写到之前有做过微生物检验，所以总经理重点问了我一些微生物检验业务知识，比如菌种传代、菌落计数等。


我真正实习的时间只有一个多月，所学实在非常有限，而且已经过去了两年多的时间，根本就没什么记忆了。所以，对于这些提问，我基本上答不上来，只好老老实实回答说不太会，补充说了一些之前在简历里面没有写到的和QC无关的工作经历，以此来解释为什么答不上这些业务问题，同时，诚恳地向总经理表示，尽管我目前回答不上来，但我还是有四年的学习基础，自学能力也比较强，如果有机会入职，相信会很快对业务熟悉起来的，希望能给个机会。


聊了大约个把小时，面试结束，让我回去等结果，最晚下周五之前会给我回复，于是我又搭乘公交车摇摇晃晃、停停走走三个多小时回到同学的宿舍，一天就算结束了。


日子在等待中又过了三五天，当然我不止等待这一家，也在等其他公司面试、录用通知，因为这个药企所在地实在太偏僻，加上面试时很多专业问题被总经理问得答不上，所以也没报多少希望。


然而出乎意料的是几天后竟然接到了公司电话，说决定录用我，让我大跌眼镜，同时给我开出的薪水更是出乎意料——比我两年前刚毕业时的薪水还低几百元钱。电话通知我的人让我自己也考虑一下，是否愿意去，考虑好了就尽快给公司回话，说真的，面对这么偏远的地方和这么低的薪水，我的确需要考虑一下。


考虑了一星期左右（其实也不是考虑，无非就是看有没有其他公司来电话通知面试或者录用，看有没有待遇好点，离市区近点的岗位），事情没有什么转机，投给另外几家公司的简历，一直都没接到面试电话，我心里清楚基本是没戏了，口袋里的钱已所剩无几，所以，无奈给公司回了个电话，表示自己考虑好了，决定去药企上班，至少公司可以免费管吃（当时其实还是象征性地每月扣了100元作为伙食费）管住，解决了我当前迫在眉睫的吃住问题。


就这样，我开始了自己在质量管理领域的职业生涯，未曾想到的是当初迫于无奈选择的一个公司，后来竟然会断断续续和它有长达十余年的爱恨纠葛。


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一个质量管理者的自白（连载）-自序
一个质量管理者的自白（连载）第一章 前奏
一个质量管理者的自白(连载)-第一章 前奏 第2节 生存危机

文/烨子  （微信公众号：烨子人生）

在前两节里面，我写到学生物工程专业的我几度追逐记者梦想，最终失败遭遇生存危机的故事。我想或许也有部分质量人有和我类似的经历：心怀梦想，但求而不得。

遇到这种情况，迫于现实的压力，我们往往需要做选择。这个时候，有的人选择向现实妥协，找一份职业赖以糊口，只是偶尔夜深人静的时候独自凝视自己的梦想；而有的人则选择死磕梦想，坚守到底，克服种种困难后最终实现了梦想，比如著名导演王家卫，还有《哪吒之魔童降世》导演饺子。

我觉得第一种选择可能是我们大多数人的选择，因为第二种选择往往需要克服巨大的困难，面临太多的挑战，很多人坚持一阵后最终会因为各种原因放弃。然而，做出第一种选择的人又往往不甘心，甚至会留下终身遗憾：当初为什么没有去坚持实现自己的梦想。

那么，除了这两种选择之外，还有没有其他第三种更好的选择？其实是有的，只是好多年来我自己一直没有想到，直到我2016年读到著名生涯规划师古典写的《你的生命有什么可能》才幡然醒悟。

先容我卖个关子，在说出第三种选择之前先说一个我参加“做自己”论坛上听到的真实故事。一个关于中央人民广播电台文艺之声《品味书香》主持人小马哥（马宗武）的故事（PS：小马哥最近刚出了一本新书《我走了很远的路，才来到你的面前》，首次披露辛酸又励志的奋斗经历，有兴趣的可以入手一本），看看他在梦想遭遇现实的时候是如何进行选择和行动的。

小马哥从小就对声音很感兴趣，但因早年丧父丧母，家境贫寒，迫于生活的现实，为了担负起养活自己的责任，于是在17岁初三未毕业的时候，选择进厂做一名普通的汽车修理工。在工作期间，偶然的机会，接触到收音机，听到广播里传来的声音，梦想有一天自己也能将自己的声音通过收音机传递给更多人，于是他开始坚持利用工作之余听广播，练声音，每天“学驴叫”。

在克拉玛依油田10年的汽车修理工作生涯中，尽管有过失落、有过对于现实的抱怨，却从来没有放弃过对于梦想的追逐。

26岁那年，因为单位用工改革，买断工龄，获得4万块钱，获得了人生重新再来一次的机会。

于是，26岁那年的夏天，当青春只剩下最后一抹光亮时，他拿着这4万块钱从故乡新疆来到了北京，为了拿到大专学历，有整整半年时间，每天早上4点多钟起床读书，最终通过考试进入中华女子学院学习播音，成为一个大龄学生，开始了自己的求学之路。再然后，依靠自己的能力，30岁进入中央人民广播电台开始做节目，真正成为一名播音人，实现了自己的梦想。在应聘进入中央广播电台后，他又继续学习，获得本科、硕士学历，小马哥的每一步都走得非常不容易。

古典把这种人称为现实的理想主义者。为什么？古典对“理想”一词是这么解释的：“理想是什么？其实理想也是一种现实——你希望在未来实现的现实。”

所以，怎样实现理想就变成了怎样从当前的现实走向未来的现实。

如果把现实和理想比作两条不同的路，当现实和理想遭遇，我们不得不选择一条路前进时，古典建议我们做一个“现实的理想主义者”。

先冲入现实之路。在现实中修炼，获得必要的锻炼、给养、技术、技巧；在做好储备、更好地了解自己之后，我们可以开始寻找两条路的交会之处。我们在现实之路上走的越远，朋友越多，发现与梦想之路也就交会越容易。最后，当我们走到现实与梦想之路的第二个交点，告别现实之路上的朋友的挽留，深吸一口气，开始我们的梦想之路。

所以，如果你有一个梦想，但当前的现实又让你无法达成自己的梦想，那不妨尝试古典的建议，做一个现实的理想主义者，先冲入现实，利用现实的平台去修炼，牢记梦想，慢慢去靠近，终有一天，相信你的梦想终会成为现实。

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      又是一个新的开始，做了快5年的体系工作，即将面临新的挑战。被大家认为是整个公司最烂的摊子交给了我，计划和采购。和之前的计划交接了2个礼拜的工作后，今天正式交给了我。原本的除了体系之外的工作说好的交接出去也没有人来交接（因为根本就没招人）。导致了现在是原工作+采购计划还都在做。还好原来的计划员人比较好，到现在还在帮我搞计划，不知道过几天她过年回家了到我一个人搞后面会是什么样子。说的做两三个月，说的加工资我也没任何触动,因为在我看来目前公司的环境下一切都是妄想。
      过年过节了，发了一盒水果，给家人嘚瑟了一番，毕竟比起上个公司过年什么都不发的强太多。当然了，13薪，分红那都是不敢奢求。
      现在唯一的念想就是能好好过个年，不要被这些事所烦恼。
 
 
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（今天灵感一现，将这部纪实取名叫“质变”，“质”当然是质量的意思，“变”涉及到文章里方方面面的情节变化。前面章节请查看我之前的文章）

李岳山抬手看了一眼腕表，9：26，每日部长会议即将开始。
当李岳山拿起手提电脑走进部长会议室的时候，其他部门的部长们早已落座了。
3米长1米宽的会议桌，正对门的空位是工场长加藤诚的，而在加藤诚左右手边，分别是制造部长郑良文和品质部长李岳山的位子，
再其次是技术部长陈海明，生管部长曾仁善，人事次长黄艳霞，工场长助理川上敬一。
T社建厂至今24年，现有的4位部长的平均工龄都在15年以上，可以说是长期以来雷打不动，稳如泰山，所以这4位部长也被T社的员工们戏称为“四大金刚”。
李岳山扶座入席，斜眼瞄了一下旁边加藤诚的空位子，虽然加藤诚人还没到，但李岳山已经莫名的感觉到一阵阵的压抑。
为什么呢？
因为李岳山的劳务合同已经过期3个月了，但到现在加藤诚还没有给续签！
李岳山是新加坡籍华人，在T社的合同是2年一续签的。
T社的工场长是每5年换一任的，李岳山在T社待了15年，几乎每届工场长都会主动提前帮李岳山续签，但这个加藤诚却是个例外。
日资企业在裁人时玩儿的什么套路，资历深厚的李岳山当然心里倍儿清。
因为都是十几年的老员工，企业如果裁员的话，需要支付一笔相当数额的赔偿金，尤其像李岳山这种月薪2万以上的，那么赔偿起来更是个天文数字。
所以日资企业一般不会直接裁人，都会变着法子让你受不了，然后自己主动走人，这样企业就可以不用支付赔偿金了。
自从1年前加藤诚上任以后，李岳山已经明显的感觉到这任工场长是要拿自己开刀了。
先不说加藤诚平时各种数落自己品质管理的差，并且还以各种借口招聘外来人员安插眼线到自己部门里，还以多种理由拒绝品质部门人员的升职申请。
“想玩儿我，你还太嫩！！只要我不想走，谁能拿我怎么样？！”李岳山心中忿然。
长期的部长尊严给了李岳山自信，他抬起脑袋，双手抱胸，高傲的长吸了一口气，这些职场的小九九他李岳山见过的太多啦！
李岳山脸上的这一连串表情变化没逃过对面制造部长郑良文的眼睛，
“看来这老李又要耍什么鬼心眼啦！”
郑良文心中嘀咕，毕竟大家共事了十多年，彼此之间再了解不过。
郑良文知道，极其“随性”的李岳山一旦脸色难看，十有八九是要“挑”别的部门的毛病了。
而源于制造部和品质部的“天生对立”，郑良文觉得，今天的这个部长会议恐怕不会好过。
“お-す（早上好！）”
刚过9：30，一脸微笑的加藤诚快步走进会议室，向大家问候到。
“お早うございます（早上好！）”
4位部长也赶忙起立鞠躬向加藤诚问候。
“じゃ、会議を始めましょう（我们开始会议吧）”
加藤诚示意大家入座，会议开始，人事次长黄艳霞赶忙跟随翻译。
在四大金刚中，郑良文是自学日语，虽说语法不甚精通，但因长期伴随日本人左右，口语已是相当流利；
陈海明是台湾人，日语也自然不差；
曾仁善曾经在日本打过工，听说读写都是一流；
唯独品质部长李岳山，因仗着自己英文好，所以一直没有用心去学习日文。
所以每天部长会议时黄艳霞的翻译，多半是为了翻译给他李岳山的。
首先是郑良文用日文报告，
“昨日生产按计划推进，无特别异常。”
郑良文表示已汇报完毕。
“嗯，品质部。”
加藤诚示意李岳山开始报告。
“昨天出货到广州客户的0085转动轴被客户投诉批峰不良，比例35%，在库已全检完毕，原因对策需要后天提交。”
李岳山用中文讲到，黄艳霞紧接着翻译给加藤诚。
李岳山掌管品质部十多年，公司的品质问题都是他李岳山说了算，他说这是个事儿，那就是个事儿，他说这不是事儿，再大的事儿他也能压下来。
这就是品质部长李岳山的本事。
在部长会议上，除非是客户那边直接投诉到工场长的大案子，一般的品质案件李岳山都会选择看自己的心情，心情好了就不提，心情不好，那就让其他人也陪着自己难受难受！
所以说众人眼中李岳山的“随性”，绝不是空穴来风！
其实关于这次客诉异常的原因，李岳山心里很清楚是制造部的管理出了问题，但如果直接点名制造部的话，这得罪人的帽子可就扣在了他李岳山的头上了。
所以李岳山报告时话只说了一半，等着加藤诚来质问，若郑良文答不上来，那可不管他李岳山的事了。
没等李岳山讲完，郑良文便眼角一挑，不满的看了一眼李岳山，示意他李岳山不应该在部长会议上报告这样的“小问题”。
李岳山感觉到郑良文眼光的火辣，但就是假装不看郑良文一眼。
“制造部，为什么那么多不良都没看到？”
果不其然，加藤诚眉头一皱，责问制造部长郑良文。
“当时QA判了OK才出货的。”
郑良文统管制造部400多号人，脑子转得快，非常人可比，瞬间就把皮球踢回给了李岳山。
他李岳山心情不好，但他郑良文又岂是谁都可以捏的“软柿子”？！
“对！QA是判了OK，但是按照标准0.1以内判的，谁知道你们后面生产的产品里面有0.2的不良品呢？！”
早料到制造部不会在一招之内就范，李岳山在报告之前做足了调查，立马反驳到。
“检查标准里面没有规定说要全检啊！”
郑良文又直指品质部的标准规定不完善。
“那检查标准也有你们制造部签字啊！”
能在T社立足，口才必须要好！李岳山当然不是白给的，陪着郑良文“逛起了花园”。
看着自己面前的两名部门高管争执不休，压根儿没有自我反省的觉悟，加藤诚心中甚是窝火。
此时集团总社长黑川吉野的一段话再次浮上了加藤诚的脑海。
那是在日本总部为加藤诚即将上任T社工场长举办的欢送会上，现年78岁高龄的黑川吉野语重心长的对加藤诚说，
“伴随着日本越来越严重的老龄化，日本企业也在走向老龄化，固执陈腐的思想，不求上进的勾心斗角，
对新思想，新人的排挤，犹如一座座往上垒砌的坟墓，正在埋葬日本企业的前进速度，所以“换血”势在必行！”
从老社长悲壮而坚强的眼神中，加藤诚读出了老社长话语中的“血腥味”，既然是换血，势必有“执刀人”与“流血者”，但在以和为贵的日资企业里，这种改革注定将是困难重重！
所以加藤诚一直在寻找机会，或者说在等某个人。
“那发生原因又是什么？！”
加藤诚压了压自己的情绪，打断了眼前两名部长的扯皮，极其不耐烦的大声质问在座的各位。

下周待续------
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例行检查是在生产的最终阶段对生产线上的产品进行100%检验，通常检验后，除包装和加贴标签外，不再进一步加工。
确认检查是为验证产品持续符合标准要求进行的抽样检验

最后一次在论坛活跃，居然是 2014-11-27 14:50，
 
时隔5年，我回来了，加油~！

FMEA第四版及之前版本，几乎没有涉及边界图的应用和分析。新版FMEA里面把边界图作为结构分析的一个重要组成部分，只有有效开展了边界图分析，才能更好的将设计识别并分解为系统、子系统、组件和零件。大家有边界图应用经验的，请分享一下或一起交流一下，谢谢！

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事情要从本周的一个审核员交流群的聊天说起，一个可爱的审核员老师在群里问审核员考试的问题，随手丢了一个红包，取名叫“信息咨询费”。



当群友们兴奋的拆包时才发现，这个所谓“咨询费”总共2毛钱，分了10个红包，瞬间，群就热闹了。



接下来的才是高潮，有一个不知道在行业中经历了多少辛酸苦辣的兄弟，道说出了一句让情报君都眼睛红润的话：“这信息费有点9001的味道”



多么淡定从容、毫无波澜起伏的一句话，但是，你品，你细细的品！

做认证的人员没钱，9001不值钱！这不是就是认证行业的现状吗！！！

做认证的人员任务重，经常出差，还经常熬夜赶报告，吃不消。

今天不说别的了，认证行业的从业者们，认同吗？

最后，各行各业各有难处，只有坚持下去，才能迎来更美好的明天。 收起阅读 »

一个质量管理者的自白（连载）-自序
一个质量管理者的自白（连载）第一章 前奏
 文/烨子 （微信公众号：烨子人生）

上文说到结束老家短暂电视台栏目编导的工作，怀揣几千元回到NC后对自己许下的诺言。可回到NC刚开始的那阵日子，其实并不容易，也并不是一回NC就进入医药行业开始从事质量工作，中间还经历了一段比较惨淡的日子。

在回NC之前，因为预计要花挺长时间找工作，所以首先要确定在NC有个落脚点，天天住宾馆肯定不现实，而在工作没确定之前租房又不合适。于是联系了在NC上班的几个大学校友（同时也是高中同学），最后终于在一个在南昌创业的同学那里落实了住宿问题，因为正逢盛夏，可以在他的办公室打地铺。

整理好自己之前在报社实习发表的文章以及在旅游集团工作时发表的一些文章，开始逛招聘会，浏览报纸招聘广告，网站投简历（2006年的时候网络招聘应该还没有如今这么盛行）。没两天，在某都市报广告版看到豆腐块大小的一则招聘广告。某国字号行业媒体在该省的记者站要招聘几名记者，于是有点紧张又有点激动地拨打了招聘广告上留下的联系电话。接通电话的是站长，简单地沟通了几句后，站长约我第二天去面试，没想到轻而易举就通过了面试，过几天就可以去上班。

当时的心情很复杂。一方面，是因为历经两年多，兜兜转转总算又找到了自己理想的工作，一方面是感觉对父母亲总算有个交代，毕竟6月中旬失业到如今已经两个多月。我第一时间将面试结果告诉爸妈，好让他们放心，然后回了趟老家县城将放在姐姐家里的一些行李打包带回NC（此前在酒店上班的大半年里一直暂住在姐姐家里），把房子租好，8月21日，正式开始上班。然而，这份工作短短维持了一个多月后我又再次失业了。10月12日我向站长提出辞职。为什么会这样？

进入记者站不久，我就慢慢发现有点不对劲。原来这个记者站的主要职能并不是写稿，而是通过拿封口费牟利。拿谁的封口费？拿行业内有污点企业的封口费，怎么拿？通过各种手段找到企业的污点，然后写成负面报道，发给企业，告诉Ta，我掌握了你的污点，你看着办。多数企业面对自己犯下的错都愿意息事宁人，花钱消灾，所以乖乖给钱，负面报道就不发了。操作就这么简单粗暴，来钱就这么干净利落。当然也有少数企业不吃这一套，遇到这种情况的时候发挥自己的能耐，反打媒体一棍子，据我自己在网上可搜到的信息就有报道说当年全国有四个记者站的记者被警察蜀黎请去喝茶。

当然，这个潜规则我也是进入这个记者站之后才慢慢悟出来的。如果早知道是这样，我当初肯定不会前去面试，更不会入职。这样的媒体完全违背了我的价值观，也违背了我想成为一名记者的初衷。想赚钱没有错，但应该是通过写稿拿稿费获得正当收入，而不是干此类违法勾当发横财！

负面报道不写，正儿八经的报道又很难上稿。这种行业媒体，不是日报而是周报，版面又少得可怜，注定了每周只能从全国各记者站及报社本部提供的众多稿件中选出少量的进行刊发，而我一个刚入行的小白，想发稿自然就很难，所以在记者站一个多月的时间里，只以通讯员的身份发过一篇稿件，拿到了50元稿费。

这样的日子显然难以为继，但我开始还很傻很天真地以为随着自己能力的提升，发稿会越来越多的，薪水也就会越来越高，困难只是暂时的。所以还利用晚上业余时间去摆地摊卖小饰品来补贴日常开支，鼓励自己再坚持一阵子。做记者（其实压根就算不上记者，因为记者站没有权利给我记者证，我不属于远在北京的报社正式员工，而是记者站临时聘用人员，当然，这些逻辑也是我后来才慢慢理清的，刚入行的时候压根不懂这么多）做到这个份上，估计也是前无古人后无来者了。

可是，即使我自己愿意这么干，站长也不乐意。因为他还是发了少的可怜的底薪给我，希望我能替他创造效益，这个效益当然不是那少得可怜的一点稿费，而是封口费。所以，进站不久后站长就开始旁敲侧击，要求我搜集线索，去企业采访，做负面报道，我装憨没接茬，几个星期之后站长见我没动静，就索性直接提供线索给我们，布置任务要求我们去采访，有几个比我晚一点才进记者站的应届生因为完不成任务半个月就被直接开除了，而我，可能是由于请站长吃过几顿饭的缘故，暂时还拉不下脸让我直接走人。然而我心里已经很明白，想继续留下来，只能按照站长的要求，去写负面报道，做违法勾当，否则只能离开。要么等他赶我走，要么我自己识相点赶紧主动滚蛋，我选择体面离开，不去做违法勾当。

10月12日，我跟站长提出辞职。也许是经历一个多月的接触，站长已经清楚我做人做事的原则，知道继续留下来也不会按照他的意愿去工作，所以客气了几句也没有做过多的挽留。就这样我又再次失业了，这短暂的一个多月的记者站生涯，让我再也不想做记者了，突然间就对这个行业感到心灰意冷，前路陷入一片茫然，不知道究竟什么才是自己喜欢的工作了。

盘点了一下口袋，从老家带来的几千元钱因为租房、交通、餐费、通讯费等花销，只剩几百元了。房子是不敢再租了，因为下个月的房租都交不起了，钱也不好意思问家里要（因为不想让父母跟着担心，所以当时也没有将失业的事情告诉父母），那怎么办？于是又四处寻找落脚的地方。幸好，这个时候，一个大学同学考上母校的硕士，9月份开始开学了，他的一个室友，因为项目的原因需要在外地呆几个月，宿舍空出一个铺位，我可以暂时住一阵子。

我把租的房子退掉，将简单的一点行李搬到同学的宿舍，住下来。这一住就是一个多月，直到我找到新的工作，也就是进入医药行业上班为止，那个时候已经是11月中旬了。

住在宿舍的这一个多月里，因为隔三差五还要去市区逛招聘会，餐费、通讯费、交通费等又花去了200多元，等我11月中旬去药企上班时，全部家产只剩186元了，再找不到工作，就真的要饿肚子了。幸好一个多月后找到了份管吃管住的公司上班，纵然如此，在后续的几个月里，还是因为缺钱的缘故闹过几个笑话。

笑话1。12月5日，也就是我刚加入新公司半月余，还没有领到薪水，口袋里还剩70元钱。市中小企业局举办一个培训，公司派我去参加。食宿费公司已经付了钱，只需要我先垫付来回的路费，培训结束以后回公司报销。没想到准备入住宾馆时，前台服务员告诉我说拿房卡需要100块钱的押金。

这可把我给难住了，我压根没有这么多钱。怎么办？就和前台服务员商量能不能只交50块钱押金。结果是不行，酒店的要求都是交100块钱。我不能和服务员说我没有100块钱，说出去估计她也不会相信。所以，我急中生智编了个理由说今天没带那么多现金，要拿卡去取，等我取完钱再来换房卡。

于是出门想办法，硬着头皮拨通一个好久没联系的同学电话，撒谎说今天到市里参加培训口袋里现金没带足，银行卡又忘带了，先借点钱周转下，回公司后马上还他。同学相信了我，把钱借给了我，我才总算可以回酒店把房卡押金给交了，办了入住。

笑话2。离首次发薪还有大概一个多星期，手机由于欠费停机了，口袋里也没有什么钱了，所以就决定干脆等发了第一个月的薪水再去交话费。由于停机，那几天也就没给家里打电话，家里打给我的电话也接不到。发了薪水下班后第一时间交了话费。

夜里正想给家里打电话的时候，同城的一个老乡来电话了，电话那头是急切的语气，说我把他给急死了，一个多星期一直打不通我的电话，我父母亲期间打了我几次电话，一直联系不上，又没有别的方式可以联系得上我，于是委托同城的他帮忙找我，他已经想办法找了我好几天，再找不着就准备报警了，这次总算打通我电话了，让我赶紧给家里打个电话。

时隔10多年，现在我已经记不太清楚当时面对电话那头父母着急的询问我是怎么样平静应对过去的，但我清晰记得，挂了电话以后，我一个人坐在马路边默默地流眼泪，良久心情才稍微平复后才敢回到公司宿舍面对同事。

笑话3。2007年元月，同城一个老乡结婚，给我来了电话邀请我去喝喜酒。平时关系不错，那自然是要去的，但总不能空手而去吧，肯定是要随礼的。虽然已经领了薪水，但除去日常花销，也就剩200多元了，按彼时的消费水平，我一个人的份子钱是够的。

本来约好和同城另外一个老乡一起去参加婚宴的。可不巧的是，婚宴的前夜，同城另外那个老乡的爷爷去世了，老乡哭着打电话给我说她要连夜赶回老家，明天没办法去参加婚宴，让我先帮忙带个红包去，等她回家后再把钱转账给我（那个时候还没有微信、支付宝，没办法实现移动支付）。接到电话，我只好先答应，接着就懵了。我哪有钱垫付？所以只好挂了电话后连夜问同学借钱。一番周折，问了好几个同学，才总算借到200元，渡过这个难关。

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上次跟A同事闲聊，说他有个发小，从初中就得腰椎间盘突出，现在大学毕业了，一直没有治疗好，每月到医院定时拿5000大洋的药，正好我爸有味草药，对腰椎间盘突出颇有功效，介绍给我几个同学家里人都比较有效果，因为是草药，基本没有花多少成本，给熟人都是送的。
上次听了他的发小的事，叫我爸直接给我寄了一点，我叫他试试有没有效果再说，问我多少钱，我说不用钱。
B同事也跟我说过，他家人也有，我直接问他要不要，要就给他拿点。他犹豫了，问我有没有外敷的，那样温和一点，因为我给的是吃的。我说没有外敷的，然后就没有然后了。
分析了两个同事的情况，总结出一个规律，A同事发小，前后十来年，花费几十万均没有治疗好，所以病急就“乱”投医，只要有方法，都想试试，万一好了呢。
而B同事的家人虽然也有此病，但是时间不长，花费也还不算高，也不是那么痛，所以就会对此“土”药产生怀疑。
这就跟我们公司现在一样，公司病了，从开公司到现在16年，从开始的一台机器，搞到现在的9000万营业额，员工有做10多年的，有做五六年的，虽说家有一老，如有一宝，但是从一台机做到现在的规模，大家开始飘了，老板叫不动管理，老员工抱团打压新员工。导致里面亲戚连亲戚，每家有关系的都10多个，所以当有问题，你谁也不能动，一动就会闹辞工，新招人员被打压，做不了走人，无形中捆绑了。
公司也发现这个问题的严重性，外聘几人进来改变，但是困难重重。
首先老管理排挤新管理，有问题，你单独问某个部门或者某个人，基本不会告诉你，还给你挖坑，待出问题以后，他会马上在老板面前告诉你怎么做，一副救世主的嘴脸，目的就是你们这些新来的不懂产品。
其次怂恿以前的手下对着干，让公司新政策不易推行，要证明他们以前的管理才适合公司。
老板对此也是大发雷霆，但是下不了决心，就怕我这些人走了后怎么办，所以一而再，再而三的退让。
老板也一直在强调改革，但是等真正的涉及到某人的某事的时候，就下不了决心，因为公司目前还盈利。
所以中国的私企就是这样，天天打着改善的口号，实际真正的实施就千难万难，这里怕痛，哪里怕影响。只有等到企业快做不下去了，才会请所谓的咨询公司，职业经理人等来救，但是是否已经为时已晚，因为已经病入膏肓。
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没想到关注回复的人这么多，有点受宠若惊，谢谢各位同行的支持和鼓励，让我更加有动力坚持更新。今天这篇数字有点多，阅读需要有点耐心。

文/烨子 （微信公众号：烨子人生）

第一节 两年三个公司


2006年，盛夏，空气中弥漫着燥热的情绪。NC这个号称四大火炉之一的城市就更热了。穿过拥挤不堪的火车站地下通道，我走到地面广场。站在熙熙攘攘的人群中，面对火车站那高耸入云的H型建筑，我伫立良久，心里默念:NC，我又回来了！而且对自己许下诺言:来了就绝不再回去，一定要通过自己的努力在这个城市扎下根来！！

如今十多年的时间过去了，我也早已在这个城市安了家，结婚，生娃，买房，买车，算是有个根了。然而，回忆起刚到NC的那段时光，依然刻骨铭心。这里暂且按下不表，还是先聊聊我大学毕业后在老家工作的经历。

回到这个读了四年大学的省会城市之前，我在老家已经工作两年多的时间。刚刚结束的一份工作是当地电视台一档旅游节目的编导，只工作了一个多月，一个剧本都还没有改完，因为是无底薪作业（后来据我在天涯社区了解，大部分电视台编制外编导好像都是没底薪的，靠业绩提成），自然也就没有领到薪水。除此之外，在此之前，从2004年6月16日离校学校回老家到2006年8月离开老家，两年多的时间里，准确地说我两年换了三个公司，岗位则多达五六个，接下来容我细说。

——报社实习

种种原因（其实主要原因就是实习期间一直没有找到相对满意的工作），2006年6月16日（这么多个6，貌似挺吉利的数字，可那时于我并非如此），离毕业还有五天时间，我提前离校返回家乡所在的城市，很不情愿而又无可奈何。父母希望借助我一个亲戚的人脉关系让我进报社工作，让我先去该报社实习。一个生物工程专业的理工男，怎么会跑到报社去做实习记者？这主要是亲戚问我有什么特长的时候我说在学校除了所学专业外，其他只做了两年的校报记者，对写新闻稿算是有点特长，而我又对专业不怎么感兴趣，至于为什么当初会报考这个专业，说来就话长了（此处省略一万字）......。

两个月实习即将结束时，我敲开社长办公室的门，社长直言不讳地告诉我：“你的稿件我看过，挺不错的，可惜你看我手头上还有很多人想进报社，有些是市委领导打过招呼的，有些是报社老领导的子女，我也很为难。”话说到这个份上，傻子都清楚我的结局是什么。我默默退出社长办公室，第二天整理好自己的私人物品离开报社，结束了自己2个月的报社实习生涯，真正失业了。其实严格讲我离校那天就算失业了，因为报社实习是无薪的，只不过实习期间还有一丝转正的机会，如今机会没有了，算是彻底失业了，毕业即失业就这样悄然而至。

——偶入旅业

幸好事情马上有了转机，由于自己2个月里在报社卖力的表现，报社里曾经带过我的一个记者推荐我去一个大型旅游集团上班，从事内刊编辑工作。我几乎像抓到了救命稻草，尽管当时不知道这份工作是干些什么的，更不知道旅游行业是如何运转的，我还是未加思索便答应了，因为迫切希望有份工作能养活自己。就这样在自己还没弄清楚旅游业是什么的情况下便一脚踏进了旅游业。

由于有人推荐，接下来的面试就相对容易得多，旅游集团答应录用我。8月27日，在家歇了几天就开始正式入职上班，部门是办公室，加我一起四个人，职位没有明确，后来我给定位应该类似宣传专员的角色。接到第一个任务好像是让我写一篇关于公司的大篇幅报道，准备放在外部报纸刊登。于是开始搜集素材，列大纲，稿子还没写到一半，突然接到消息说集团副总裁要找我谈话（后来我才知道集团今年首次吸收了十多位高校应届生进公司，他们属于校招进入公司的，比我早一个多月入职，而且基本都是旅游管理、酒店管理等专业的对口人才，副总裁很重视，和每个引进的毕业生都一对一进行过交谈），诚惶诚恐地陪副总裁详聊数小时，从他的经历谈到我的职业生涯规划，从我的专业谈到公司的发展计划，详谈的结果是一个星期后便接到要去基层锻炼的通知。

呵呵，所以我付了一个季度房租的房子只住了一个星期，肉痛了好一阵子，不是因为被下派基层而是因为房东不退我房租。这第一个岗位，算上周末时间，一共都没有干到十天就被调岗了。如今回头想想，如果没有这次的调岗，我一直在办公室负责内刊编辑，从事文字相关工作，后续的生涯发展又将会是怎样的一种情况呢？然而，人生没有如果，我后来的职业生涯因为这一次的调岗而进入另一个领域。

9月7日，搭公司的公车到了指定的分公司，在号称“中国最美乡村”的县城办公，部门依旧是办公室。奇怪的是分公司的办公室主任竟然没接到我调岗的任何通知，都不知道给我安排什么岗位。就这样，好长一段时间都没有明确的岗位，像个编外人员，所以我一时也不知道该锻炼啥，但我又是个闲不住的人，所以自己找点事情做，实在没事就看《中国旅游报》，吸收旅游行业知识，顺便向同事借了几本旅游管理、酒店管理类教材来翻翻。

11月初同一办公室的一个升职调离到景区任职，总算空出一张办公桌给我用。同事的调离，结束了我前两个月无所事事的局面，事情一下子多起来，当然主要是宣传方面的工作，写通讯稿，和地方媒体机构对接，不时扮演兼职领队接待全国各地前来参观、旅游的嘉宾（在这个县城的一年多时间里，由于带队参观的缘故，我把全县各个景区走了好几遍），偶尔还采购办公用品，忙的不亦乐乎。

我喜欢这种充实的生活，尽管所做的事情都很琐碎，我相信这只是一个过程，但是事情往往变化很快。不久后办公室主任升职调离，招聘了位新的办公室主任，新来的办公室主任由于和另外一位同事关系处的比较僵，导致没来不久整个办公室的气氛就变得不太融洽了，我一个新到小兵身处其中经常成为三明治的夹心，左右不讨好。

这样的日子持续了大半年，8月份左右，事情有了转机，公司组建营销部，营销部首任总经理（这个营销部有点大，酒店、景区、旅行社、茶厂四处产业的营销部联合办公，所以营销部门领导是分公司总经理级别）要求把我调过去协助他工作，我考虑了一下，既然是到基层锻炼，而且目前办公室环境又不太好处，那不妨换个环境试试，正好也可以多接触点业务，于是就答应了去营销部上班，气氛是好多了，工作也开心多了。

在营销部我的主要职责是网络营销，当时对网络营销没什么概念，但既然接了活就得开工，于是开始请教领导，边学边做。通过筛选，找到一家第三方网页设计公司一起讨论网站建设方案，稳步推进，经过近两个月的时间，公司网站终于上线了。我的工作也算看到了一点点成果。后期主要转入网站维护，配合公司的营销活动在网站上做好网络端口的营销，同时也负责网络端客户咨询、投诉回复等工作。

在这个旅游集团很快就度过了一年多的时光，温饱问题基本解决，马斯洛需求层次理论开始在身上起作用，那个扯蛋的记者理想又开始冒出来。心里开始蠢蠢欲动，想回到媒体记者这个赛道，于是申请回总部做内刊编辑，几次无果后我开始谋求跳槽来实现。

于是开始留心相关招聘信息，一次在出差的途中关注到省城某都市报在公开招聘记者，立马报了名，出差结束找个理由向领导请了假到报社参加面试，结局很遗憾，没有通过，这一次，应该是自己实力不济，在众多竞争面前自己被淘汰下来。那次面试结束后，我进行了反思和总结，认识到自己由于缺乏系统的专业学习，尽管有兴趣，但在专业能力方面和科班出身的人才还是有比较大差距。面试结束后那段日子情缘一直比较低落。同时，在这个十八线城市呆了一年多，有点担心自己在这里呆久了，惯性太大后期难以离开这个平台，所以，尽管面试记者没有成功，我还是想尽快离开这个县城。现在看来当时这个预测的确有几份道理，同年一起去到这个县城的三个毕业生，我们三个在不同分公司，我选择了跳槽离开，另外一个比我晚一点考到另外一个地市文旅局的公务员，而还有一个因为没有跳槽，后来在那里谈了女友，结婚，买房，生小孩，如今还在那里上班，我想，除非有什么特殊情况，他要想主动离开那个县城是很难了，因为成本太大。当然，我不是说在那里定居不好，每个人有每个人的活法，只是我个人不太想在那个县城呆一辈子。

——跳槽酒店

说回正题，正在我伺机而动的时候，2005年年底一个跳槽的机会却不期而至。营销部总经理被一家即将开业的高星级酒店挖走，她想带我一起过去。平时，和营销总经理一直相处不错，所以我几乎二话没说就答应了，虽然事后看来，这是一次失败的跳槽。尽管当时公司众多领导给我分析利弊，多次挽留我，并许诺给我加薪升职，甚至惊动了总公司的副总裁出面挽留，但那个时间节点，我一心只想离开那个县城，而且，作为一个男人，一诺千金，既然答应了营销总经理，哪怕前面是刀山火海也得去一趟。所以，婉拒了其他一干领导的挽留，选择了离开。

2006年1月1日，和营销总经理一起到另外一个城市的一个四星级酒店上班，她任营销副总，我是营销部主管。这又是一段短暂而难忘的时光！从入职到离职只有半年的时间。

酒店总经理及客房、餐饮、财务、工程等部门的负责人均是青岛某酒店管理公司统一派过来的，只有另外一个副总和我的上司营销部副总是当地聘请，由于管理理念、能力不同等问题，外聘的和当地管理层在工作中总是磕磕碰碰，意见很难统一。经常开会的时候闹得不欢而散，而我，又由于是营销副总经理带过去的人，就特别受到关注，即使在日常工作中我尽量低调客观处理一些事情，但仍然避免不了被青岛来的管理层视为异己，导致给一些工作沟通协调起来异常艰难。而自己，之前虽然在营销部干过，主要是做网络营销这块，没有具体接触酒店营销部的业务，如今空降过来，业务能力明显不足，自然也被青岛管理层看低。而营销部内部，有一个员工是老板的亲妹妹，年龄比我大，资格比我老，虽是普通员工，但给我工作上的开展也带来了诸多不便，我不得不时时谨而慎之，如履薄冰，尽管如此，还是经常出现不是我安排她工作而是她安排我工作。三方因素叠加，让我精疲力尽，尽管如此，还依旧坚持着，相信随着团队的磨合，青岛管理层会慢慢认识到我的为人处世，我的业务能力也可以在工作中不断提升，各方面都会慢慢好转起来的。

可自己还是太年轻了！把事情想得太美好，更糟糕的局面马上就来了。4月底，董事长突然把我喊到他办公室，同在的还有其他几个本土的高管，聊了一会，然后告知我提升我为经理助理，薪水也上涨了一些，但是，后面的话才是重磅的！青岛管理层要撤走了（至于为什么突然临时撤走，董事长没有明确说，但从后期的种种迹象我猜测可能是因为支付不了管理费的原因），而且是立刻马上！即将到来的五一黄金周他们都不陪我们本土管理层玩了！他们退到二线，过完五一就回青岛。所以，酒店不得已，才突击提拔了我们这几位部门副职，要我们自己独挡一面了！我都不记得当时黄金周是怎么应付过来的，五一过后，面对这个烂摊子，我正在考虑要不要辞职的时候，没想到带我过去的营销副总先提出了离职，5月中旬离开了酒店加入她朋友的公司。没有她罩着我，可以想象，工作更加难以开展，所以，在她离开酒店后，我也很快向人力资源部递交了辞职报告，一个月后，也就是2006年6月16日，正好是离开学校的两年，我结束毕业后的第三份职业，再次失业，只不过这次是裸辞。

事情很奇怪，我刚离职几天，当地电视台一档旅游栏目的制片人竟然打电话约我去面试，后来才知道是我之前旅游集团总部办公室的老领导向制片人推荐我的（尽管最终我在电视台只呆了一个多月，但依然非常感谢老领导的推荐）。就这样才莫名其妙地出现前文提到的去电视台做了一个多月的编导工作，直到后来意识到自己既缺乏这方面能力，也缺乏兴趣以后迅速退出。



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新版FMEA6月1日发行
美国汽车工业行动集团（以下简称“AIAG”）和德国汽车工业协会（以下简称“VDA”）联合出版的失效模式及影响分析（以下简称“FMEA”）新标准于2019年6月1日正式发行。

 1、什么是FMEA？
什么是FMEA?
五大手册之一，FMEA英文全称：Potential Failure Mode and Effect Analysis，中文名为：潜在失效模式和效果分析。汽车供应链的相关标准要求进行技术风险分析，并纳入顾客和供应商的合同规定范围内。其作为技术风险管理的基本方法，是一种以团队为导向的系统性分析方法，可以识别并减少风险。

FMEA 的应用历史
1949           开始应用于美国宇航和军方(MIL-P-1629)
1955          Keper/ Tregoe提出潜在问题 (PPA)
1963          NASA(阿波罗计划)发展并应用FMEA
1965~75     应用于航空技术, 食品工业和核技术领域
1977           应用于汽车行业 
1980          FMEA在德国标准化( DIN 25448)
1986          成为德国汽车制造商和供应商的标准(VDA)
1993          三大汽车和供应商的标准FMEA准则
1996          描述改进为FMEA方法（VDA)
2001          成为国家标准（IEC 60812)
2006          VDA第四册产品和过程FMEA（第3版）出版
2008          AIAG FMEA手册第四版发行
2019          AIAG-VDA FMEA 第1版  【为什么不是FMEA第5版】？？？
2、为什么要使用FMEA？
FMEA的优势
将FMEA引入到产品开发过程的早期阶段，有助于对产品及过程风险进行识别，并通过采取适当的措施减少或者甚至避免缺陷的产生。FMEA的应用对于供应无故障产品以及提高顾客满意度是非常必要的。与此同时，通过使用FMEA可以降低质量不良成本。 质量发展随着生产方式的发展与时俱进，趋势不断前移，根据FMEA理论，质量管理每后移1个阶段，纠正问题成本将扩大10倍。（1:10杠杆）

 3、FMEA执行好不好？
FMEA好不好，看看召回就知道！

如果你喜欢刷手机，你几乎每周都会听到汽车召回的事情，那么什么样的缺陷需要召回呢？
1.安全隐患（S=9,10）
2.批量功能问题
也就是整车厂和供应商连关键特性和特殊特性都没有控制好，更不用说一般特性了。（我想80%以上的供应商都在应付吧 ）

4、新版FMEA简介
新版FMEA的改进特点
新版FMEA最大变化及亮点：新版FMEA将向VDA结构化方法靠拢。将会采用结构分析“Step analysis”来代替原来的填表“Fill in Blank”方法。在VDA原来的“五步法”基础上，增加了两步，即第1步项目规划及准备和第7步将结果形成文件，变成FMEA“七步法”。

 什么是结构化方法？
下面有一组数字，我们要在3秒内并尝试记住它。
8，5，4，2，1，7，5，3，1，0，4，2，6，3，9
是不是觉得很困难？我们换一组试试。
1，2，3，4，5，6，7，8，9，0，1，2，3，4，5
是不是觉得非常简单？
找到一个结构，按一定规律将所有的信息放置进去，以便解决问题，就是所谓的结构化思维。FMEA“七步法”就是一种结构化的方法。

5、新版FMEA就是“飞马”，学好了就能“飞”吗？
新版FMEA就是“飞马”，学好了就能“飞”吗？我们先来看下摩托罗拉的故事。
摩托罗拉和六西格玛：
摩托罗拉：曾几何时，就是无线通信的代名词，同时它还是技术和品质的结晶。甚至就在二十年前，摩托罗拉还在嘲笑日本品质的代表索尼，认为后者的质量只配做体育用品。

六西格玛（Six Sigma，6 Sigma）是一种管理策略，它是由当时在摩托罗拉任职的工程师比尔▪史密斯（Bill Smith)于1986年提出的。

2014年1月30日，联想宣布以29亿美元收购摩托罗拉移动智能手机业务。10月30日北京时间凌晨6点联想宣布，以29亿美元左右的价格购买谷歌的摩托罗拉移动智能手机业务，并将全面接管摩托罗拉移动的产品规划。联想期望以此进入竞争激烈的欧美市场。

掐指算来，六西格玛横空出世已有28个年头，始作俑者摩托罗拉公司已经被肢解和并购，于92年即开始导入六西格玛的柯达公司也已成了烈士；另有一些实施六西格玛的先驱公司如GE、三星、ABB、霍尼韦尔等则发展尚好，另外一些没有听说有推行六西格玛的企业如苹果、微软、腾讯、阿里等企业则如日中天，势头正劲。这一事实不禁让人产生一个疑问：实施还是不实施六西格玛，好像与一个企业兴衰无关。

新版FMEA最大变化及亮点：新版FMEA将向VDA结构化方法靠拢。将会采用结构分析“Step analysis”来代替原来的填表“Fill in Blank”方法。它是一种渐进性创新，并不是颠覆式的创新，所以不要过分夸大其作用。
我们要以开放的心态拥抱新的事物，与时俱进；同时也不要过分夸大其作用。
一个方法论、一个体系到底是一种负担，还是一种支撑，并不取决于它本身，而取决于用它的人是否能看清其背后的逻辑，并进行实践。
 
质量管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果，唯一的权威就是成就。 收起阅读 »

（最近忙，更新晚了不好意思。我一直在想给这篇纪实命个名字，感兴趣的朋友可以推荐一个。
另外，从本周开始，主角命名“王林”，不再以第一人称“我”来叙述，主要是为了描述不同人物的心理活动，往期内容可查看我的其他文章。）
 
2017年9月11日上午8：35，T社品质部办公室，早会。
“部长今天的气色好好喔！”
还没等品质部长李岳山发话，坐在李岳山右手边上的品质部“条姐”张一燕系长便开始了她的“每日一捧”。
张一燕是四川人，在T社有18年的工龄（T社成立于1993年，至今建厂24年）。
虽然长相一般，但张一燕拥有173CM的身高以及另大多数女性羡慕的D罩杯，因自身的“条子”好，张一燕也因此被人称为“条姐”。
当年刚满21岁的张一燕进厂的时候，李岳山就被眼前这位身材高挑，并且前凸后翘的川妹子给迷住了。
张一燕在李岳山手里的“发育速度”自然相当惊人，从担当到班长，再到组长，又到主任，而后又升为系长，这期间只用了4年时间。
（要知道在“年功序列制”的日系企业里，90%的员工混了10多年都还是个主任）
再然后就没有然后了，因为在T社的品质部里，权利心极强的李岳山不允许科长---这个具有危险性的仅次于部长的职务的存在！
所以说在T社的品质部里，系长是除部长之外的最高职务。
在总共42人的品质部里，源于部长李岳山的“长期筛选”，除了部长李岳山是男性外，其余41人清一色的女性。
而部门预算的3个系长，目前只有2个，因为有1个刚刚离职不久。
而张一燕就是这仅有的2个系长中的一位。
虽然现在的张一燕已经是年近40的已婚“黄脸婆”，但火爆的身材跟当年比起来有过之而无不及，
李岳山喜欢这样的“尤物”坐在自己的身旁，张一燕也“名正言顺”的成为了“品质部的第二号人物”！
“真是个马屁精！”
坐在李岳山左手边的“小女人”梁倩系长在内心深处先问候了一遍张一燕的祖宗十八代，
“这你就不懂啦！”梁倩边说边不屑的白了一眼张一燕，
“部长这是越来越年轻---！”
梁倩貌似“纠正”着张一燕犯的“错误”，同时媚笑的看着李岳山嗲到。
要说品质部的第二号人物是张一燕，那么这个“第三号人物”自然就是梁倩了。
梁倩是东北人，T社工龄13年。
与常人印象中的高大的东北人不同，梁倩的个头只有165CM。
虽然个子小，但梁倩五官精致，拥有东北女性特有的白嫩的皮肤以及豪爽的性格，这样的女性，
尤其是在酒桌上会特别令人着迷，而李岳山的一大喜好就是喝啤酒。
但能从几十人的女人堆中爬到老三的位置，显然光靠长相是不够的，除了长相更胜张一燕一筹之外，
梁倩在人际关系上也是八面玲珑，城府极深。
品质部目前有1个系长空缺，但这个职位也是招聘了无数次离职了无数次。
而这些离职的系长中，有80%的都是不小心得罪了这位品质部的第三号人物。
“不要得罪女人，尤其是'小'女人！”
这句话是品质部那些离职的系长们留下的，而梁倩也因此获得了“小女人”的绰号。
“呵呵呵呵----”
张一燕听完梁倩的话立马捂嘴笑个不停，不知道是赞同，还是在嘲笑。
“切！都是睁着眼睛说瞎话！”
坐在会议桌末端的品质部文员罗小叶心中嘀咕。
因为任谁都看得出来，部长李岳山这段时间看起来心事重重，没了笑脸，今天早会上更是一直面色铁青，仿佛一夜没睡好，哪来的“气色好好”？！
要是在以前，李部长只要一被身边这个两个女人给那么哄一下，瞬间什么都不是事儿了，但这段时间看起来不那么一样。
“早会开始！一燕这边先说！”
李岳山不耐烦的打断两个女人的喋喋不休，示意开始谈正事。
罗小叶回想起来，李部长的这种转变是从一周前面试了那个叫王林的候补系长之后开始的，而今天，刚从人事部得到消息，正是那位新人入职的日子！
“大家还有什么事要汇报的吗？”
早会最后，李部长询问到。
“人事部通知有个新来的要。。。”
罗小叶赶忙汇报到。
“散会！”
但罗小叶的话还没说完，便被李岳山打断了，早会结束。
 
------下周待续 收起阅读 »

文/烨子 （微信公众号：烨子人生）

掐指算来，自己2006年误打误开始从事质量管理工作，到如今在质量管理领域已经耕耘近14年了。《把时间当作朋友》的作者李笑来老师曾说过七年就是一辈子，按这个逻辑我在质量管理领域都已经将近过完两辈子了。

时间如溪水，总是不紧不慢从身边流走。14年的时间，我从一个毛头小伙变成两个孩子的爸爸；14年的时间，我从一个检验员起步，历经现场监督员、质量保证主管、车间副主任、主任、质量经理、副总经理直至今天的管理者代表；14年的时间，从医药行业到医疗器械行业。这14年的时间里，作为一名质量人，在工作的过程中，有激情、有信心，有开心，有憧憬，但同时也有委屈、有纠结、有迷茫、有失落。14年的时间里发生过很多的故事，也有一些对质量管理、个人未来发展不算成熟的思考。

一直都有把自己质量领域的从业故事写出来的想法。尤其是在2009年遭遇职场变故，更有不吐不快的感觉，一度把书名、目录都构思好了，但由于后来的结婚、生子、求学等各种事情占据很多精力（其实关键原因可能还是由于自己的懒惰），所以一直没有行动，只是在某些重要时间、事件上做一些文字记录，未曾系统对自己的职业经历进行梳理。

然而，成为一名作家一直就是我心中的一个梦想。2017年5月我去北京参加中级生涯规划师培训的时候，我将自己这个梦想告诉其中一个同学。在培训班结业的时候，有个“天使之路”的环节，全班同学面对面站成两列，然后每个同学轮流从队列的一端慢慢走向另一端，接受队列中每位同学的祝福。不少同学在这个环节都感动落泪了。轮到我的时候，我闭着眼睛慢慢从队列面前走过，接受他们给我的临别赠言。两年多过去了，大部分的祝福我都已经记不太清楚了，但有句赠言我始终念念不忘：许老师，我相信不久你一定会实现自己的作家梦，出版自己的作品。

两年多来，这句话我一直都不曾忘记，一直提醒自己要尽快开始写，自己许下的诺言，可不能轻易食言。可由于自己去年转行的原因，进入一个新行业，前期投入较多精力去学习、适应，码字的事情又一再搁浅了。经过一年多时间的努力，总算能勉强应对日常工作，可以抽出一部分时间心力来做一些自己想做的事情。

于是决定开始写，不想再找借口拖延，让未来现在就来。不再考虑故事是否精彩，文笔是否老道。先开始，故事不够精彩那也是独一无二的，文笔不够好，真诚来补，但不开始写，则永远都不会有提高。尤其，我想给两个女儿做个榜样，未来，等她们再长大一点，对梦想这个词理解更深刻一点的时候，我可以告诉她们，我有自己的梦想，而且为之努力过了，用行动去践行了自己的梦想。我希望未来她们也有各自的梦想，并能为之而努力。

全书主要分两条主线，一条是我在质量管理领域的从业故事。以时间为线索，近14年的从业生涯，我经历懵懂入行、学习适应、升职加薪、跳槽转行等一系列大部分质量人都会经历的事情，也经历了一些大部分质量人一辈子可能也不会经历的故事，比如公司并购，被迫出走、辞职深造等事件；一条主线是我平时思考的总结。包括对跳槽、跨行的思考，对求学深造的思考，以及对质量管理工作的思考，对质量人职业生涯规划的一些思考。

希望我的故事能引起你的共鸣，也希望我的一些思考能对你有所启发。

是为序。
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