做质量经理的日子

因为时间冲突，时间预定要19:00到曾总的工厂办公室一起面聊，质量经理的岗位；
因为时间观念的习惯，我是18:40就到目的地，打电话给曾总确认，刚好也是从外面回来，等着我过来面聊和考核我个人能力；
曾总办公室，曾总，厂长，业务副总，三个人。我刚坐下，场面亲和，没有严肃的面试场景，曾总开始介绍全厂人员共500号人，其中200号人是近俩个月订单暴增突加的人员，现在每个月订单一直在增涨，但是内部批量异常频发，客户近三个月退货金款都超过300W，所以急迫需品质经理统筹质量相关的工作，解决内忧外患的局面；
工厂架构：
董事长/厂长/业务副总/研发经理/生产经理/品质部只有2名主管未配经理，大概的管理的架构都讲了一下，需要我针对现状如果配置部门人员和开展工作的方向；
大概了解情况后，需要开展的工作方向：
公司层面：制订各类产品的质量目标/制订客户质量标准的等级/建立体系管理部（体系年度审核，管理年度审核）；
部门层面：由终检主管/售后主管，增加IQC工程师/IPQC工程师/体系专员/品质部文员等岗位，需要工作进行细化；
沟通一切顺利，约定一个月后入职；
入职当天-找行政部获取质量部门花名册，对部门人员进行初步的了解和熟悉；
入职当月，对部门各岗位人员进行岗位知识技能考核，进行技能摸底；
入职当月，完成团队招聘组建，部门各岗位已进入了解正常运行状态；
入职次月，拜访公司客户了解产品质量和售后服务，进行客户满意度调查和急需处理的事项；
入职次月，完成对来料/过程/终检/售后等各类产品的良率数据统计；
入职次月，完成对公司体系文件的缺失，及需要完善的流程进行初步的； 
以往公司没有品质检讨周会，与厂长沟通为了大家都能及时了解品质稳定性，和加速质量异常处理时效，每周一下午15:00招开质量检讨会议，品质部需要在周五提交质量报告给各工序，质量检讨会议的第一周，根据各类产品的良率数据，整理出各类产品每周各工序良率的数据波动，进行制订各工序的良率目标，汇总到每个月良率达标，进行现金奖励，良率未达标，责任工序在品质会议上报告检讨；
建立完整的数据库后，能过数据发现TO3异常涉及到研发部门图纸出错，导致多款项目需要花很大人力进行返工，或者产品直接报废，与厂长/研发经理沟通才得知，公司所有新项目是没有建立新项目评审会议的，所有新订单或者新项目是没有招开相关部门评审会议，设计工程师都是按以往的工作经证进行设计的，生产都是按研发提交的图纸生产，但是设计工程师又是脱离产线的，工程师入职到公司1年多都没有去过产线，产线采购很多自动化设备，但图纸还是以手工生产，所以研发部出现了设计与生产脱离的情况；根据数据的体现，说服了研发部经理，需要安排研发部门工程师持续轮岗到生产一线，跟进产品生产实际的生产状况，每周三招开新项目评审会议，参会人员必须有生产/品质/研发/业务/采购/PMC一起评审，共同识别和规避潜在的风险和内部实际能满足的制程能力及时和客户沟通更新图纸；
针对公司内部的管理评审进行招开，所以需要汇总各个部门的数据体现；
质量部门需要提供：来料格率/产品合格率/客诉率/退货率等
生产部门需要提供：人员产能效率/水电损耗等
行政部门需要提供：人员流失性/设备损坏维修等
业务部门需要提供：客户满意度/订单交付及时性等
在经理层会议上提出管理评估内容后，各部门需要三天时间整理完成本年度的数据整理汇总，用俩天的时间进行各部门汇报后总结制订公司年度目标计划；
体系文件的建立和维护，在进入公司的前三个月各部门对文件态度都是丢在一边，大多数作业员不按SOP作业，不按工艺流程生产，因为工厂有买入半自动设备，全自动设备，但SOP均是旧版未及时更新，现场的执行与文件的说写不一致，没有起到根本的指导和培训作用，在与内部多次沟通无果后，借助外部力量，第三方辅导的体系老师/客户的年度审核，通过填写外部回复QPA/QSA/ROHS资料等推动内部改善；
在推动维护文件，说，写，做的一致性，专门对公司体系内审员，进行再次的体系文件培训，由各内审员分工辅导到各部门人员文件编辑更新，同步安排质量人员对文件和作业员方式方法进行监控，要保持文件说/写/做一致；
质量部门的管理：
要求品质部门主管，提交当天的工作清单事项，已完成，待完成，需要协助事项，每天下车间三次稽核；
对于人员提升方面，先提问，后教导，再考核，根据情况对不同人员的长短进行对标培养；
建立个人准则：要给下属立榜样，言而有信，建立目标，帮忙下属了解目标，并辅导下属完成目标；
部门氛围：申请每月团建资金，生日员工当天不加班但按正常出勤，进行班组PK考核设立奖金；
做质量经理的日子，学会不是以德服人，凡事需要拿数据说话，凡事上下横跨部门沟通需要落字有痕；凡事沟通需要坚持底线；凡事说话必须言而有信；