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[广州] 广州加士特招聘体系工程师【有英语要求】

Mon, 14 Sep 2026 04:04:28 +0000

懂英语的体系工程师
岗位描述：
1.负责推进质量管理体系建设，策划质量体系认证各项准备工作，指导各部门质量管理体系运行。
2.负责组织开展各类内部审核及专项梳理工作，推进体系流程完善和持续改进。
3.负责公司外部审核的组织协调和应对，包括质量管理体系三方认证审核、客户现场审核、等。
4.提升内部质量问题的分析及改进能力，跟踪不合格项的改善及效果验证。
5.上级交代的其他任务。
岗位要求：
1.男、大专及以上，责任心强，熟悉掌握ISO9001。
2.相关质量工作经验3年以上，具备应对客户审核相关的工作经验。
3.有质量管理体系建立、实施、维护以及流程改善经验。
4.英语能够流利沟通和书面能力（重点）
5.较强的跨部门沟通能力
注：英语行，QE SQE 经验的也可以互动。工作地点：广州市增城区开发区联系方式手机/微信： 13631360612

待遇15K+

请问哪家TS内审员培训做的好？

Fri, 28 Oct 2011 02:15:03 +0000

本帖最后由 kgyangyang 于 2011-11-25 14:29 编辑

请问哪家TS内审员培训做的好？知道的能不能介绍几家，最好是东北的。。。:P 我单位要组织内审员培训，希望找个讲的细讲的好的。还有就是费用一般都是多少钱？

近两天进行了TS培训，是总公司派人来做的培训，为期两天，主要是讲标准。很枯燥，总体来说没什么太大的作用。2011.11.25

质量管理是一种平衡的艺术

Fri, 07 Oct 2011 05:32:18 +0000

质量管理是一种平衡的艺术，追求质量与成本的平衡，与生产的平衡、与供应的平衡、与客户的平衡，特别是与企业利润的平衡，而如何找到这个平衡点则是一种高深的艺术，需要很高的造诣。

质量人，如何避免孤军奋战！

Wed, 31 Aug 2011 14:19:15 +0000

质量人在企业里往往处于孤军奋战的处境。似乎产品的质量只是质量人的事情，其他部门的员工都有资格推卸责任，甚至随时准备看质量人的笑话！
不少企业里质量人的地位是较低的，即，生产做好了，检去吧！材料到货了，检去吧！其他部门的人们经常扔下这样一句话就闪人了。当质量人辛苦的工作之后，发现了若干的问题后，又有人跳出来了，质问质量人：你怎么检的呀，怎么又不合格啊，你说咋办啊？能不能就这样用啊……一大堆问题就这样像连珠炮似的开始炮轰质量人。如果质量人没有将问题发现，流转到接下来的步骤，刚才跳出来的那些人又有资格质问了：你是怎么检的啊？为什么这么大的问题都没有发现？现在怎么办啊，不早点发现……又是一大堆尖刻的炮弹！
然而，有些情况下，质量人所在的部门又会成为“权威部门”，那就是有些人、有些部门需要挡箭牌的时候，质量人被推到风口浪尖。只要在一些他们不敢、或者不便于做决定的事情上拍了板，做了决定，马上就会风平浪静。问题再严重的产品或者服务也敢流转，也敢使用。出现了问题后，他们立刻就会抛出他们的“护身符”，质量人某某某说了，这个可以！
不少质量人由于自身素质不够，能力不足以对付以上经常跳出来的那些人，不幸倒下了，被处分或者不得不离开所从事的工作岗位。
从这些角度来看，质量人的处境经常是险恶的，时常是如履薄冰，一不小心就会跌落，摔得很惨，甚至会遁入他人精心布置的彀中而不能自拔！
大家都是一个公司的同仁，相煎何急啊？可是这是质量人有些时候“幼稚”的想法！平时不欺负你们如何显示他们高人一等？有问题的时候不拿你们当挡箭牌如何让他们能如履平川。这个时候，质量人要采取既团结又斗争的策略，这样才能生存下去，才能逐步扫清自己在职业生涯前进道路中的各项障碍。
什么是既团结又斗争呢？要分六步走。第一步是先团结大多数，斗争极少数。因为这个时候质量人所处的环境是险恶的，力量是薄弱的，还不能与所有对质量人怀有敌意的人开战。这时候只能先团结大多数人，斗争哪些对质量人生存和事业发展威胁多大的那一小部分人。要不断的收集对自己有力的证据，当这些证据足以击倒或者重创对付时，选择一个恰当的时机出手，切记做到一击必杀，或者有杀一儆百这样的效果。第一步的名字就暂叫“扬刀立威”吧。
第二步就是要继续拉拢大多数人，既然第一招已经出手了，就不要一直出手，毕竟一个公司的同仁，整日抬头不见低头见的，总发飙砍人不合适。这时候要充分展现质量人的魅力了，将自己的工作能力，人际交往能力甚至个人才艺充分的发挥出来，增强自己的凝聚力和亲和力。使原来同情自己处境的人勇敢的站在自己的一边；让那些原来看热闹，看笑话的人逐渐的对自己之前的行为感到羞愧，从而再不好意思那样做；让那些之前不尊重自己，看不起自己的人们开始逐渐改变他们的偏见。慢慢地，质量人会发现自己周边的环境在改变，在朝有利于自己的方向改变着。第二步的名称叫什么呢？就叫“柳暗花明”吧，呵呵。
紧接着，实施第三步，分化瓦解。虽然进行了以上两步，打击了对立面，拉拢了一些支持者，环境暂时有所好转，但是，这时候形式依然不容乐观。一方面，第一步被打击的人不甘心，他们之前作威作福惯了，突然被打击心理肯定不能接收，尤其不能接收败在质量人手下，他们会伺机报复的；另一方面，第二步站在自己一边的人往往也是脆弱的，如果遇到打击他们往往扮演了“逃兵”的角色。所以，这时候不能得意于局势一时的好转，要紧锣密鼓的展开分化、瓦解对方阵营的工作。既然对方自己对立面的人之前能够作威作福，有么有深厚的根基，要么有很强的人脉，要么自己有非凡的才能。前两条的人有一个共同点，就是他们的阵营很强大。如果要彻底改变自己今后被动的局面，就要分化瓦解他们的阵营。不需要做很深的分化工作，只需要在他们对自己发难的时候，他们阵营中的多数人在袖手旁观就足够了。而对于有非凡才能的人，往往自视清高，瓦解他们的办法就是常常给他们戴些高帽子就是了。
第四步，步步为营。一方面分化瓦解对方的阵营，一方面逐步扎好自己的阵营。壮大自己的实力，加强自己在公司内的话语权的权重。
第五步，崭露头角。要在一些公司性的场合上发挥质量人不可替代的作用，时常向公司领导展示自己阶段工作的成绩，逐步崭露头角，成为公司常委中不可或缺的一员。随着自己在公司内地位的抬升，自己可以不断的提出全面质量管理的理念，可以通过培训等方式，提高大家的质量意识，让大家总思维模式上转变，搞好质量不仅仅是质量人自己部门的事情。要努力营造全员参与质量，产品质量人人有责的氛围。同时制定各部门的质量目标，逐月考核完成情况，真正实现全面质量管理的行动。
最后一步，运筹帷幄。实现不良产品层层受阻，各部门完成各自的质量目标，自己就像质量的最高指挥官一样，运筹帷幄，决胜千里！
在我的脑海里时常会出现电视剧《亮剑》中李云龙擅自攻打平安县城的场景，他没有给上级汇报，也没有通知友邻的部队，按照常理他是不可能成功的。毕竟自己的人数有限，武器装备落后，日军虽然人数处于劣势，但依托坚固的城墙防御工事，先进的武器装备坚守待援的话，是不会失败的。然而没有那么多的道理，事实是李云龙攻破了平安县城，全歼的山本特战大队，各地的援军也被各友邻兄弟部队不惜代价的层层阻击，使日本援军每前进一步都会付出巨大的代价！这样，才实现了战役的胜利。
我们质量人的最高目标应该就是上面的效果。即使有了天大的漏子，其他兄弟部门的员工们也能不惜代价的帮助自己，最终将本来是不好的事情变成好的事情。这才是成功的质量人的境界！
让我们一起努力吧！

技术& 质检

Fri, 15 Jul 2011 01:31:35 +0000

看到同事写的质量事故报告上面：1、事故调查大意内容是设计时器件选型设计的技术员没有仔细核对技术协议，造成器件选择与技术协议不相符，质检调试时未发现，产品出货；2、事故调查大意内容是设计时器件选型设计错误，质检调试时未发现，产品出货。我同事给的两个结论都是技术部设计失误，质检负同等责任。而老板批示的为：质检部为第一责任。
请问大家对这有什么看法？
我没有处理过质量事故~~~:loveliness:

我是QA主管离职回家了不知做什么好啊

Mon, 14 Mar 2011 00:45:57 +0000

3月31日就要告别工作5年的工作岗位了，回到四川作什么好呢。内地好像不怎么重视品质管理这一块啊

公司品质一直无法得到改善，有什么更好的建议

Mon, 10 Jan 2011 13:07:31 +0000

进入这个公司两年，从先期设计开发，制程品质管控到供应商管理，在到现在的客服对应，感觉我们厂的品质一直无法得到明显的改善，我们公司是生产数码相机壳，就一个产品的外张、内凹管控了两年，还是在客户端连续发生，派人在客户端返工，感觉厂里的工作人员品质观念太差，又感觉QC管控执行力度不够，希望大家能给点意见，快过年了，现在QC人员一般都是90后对工作都不太积极，也不像80的那么能承受压力，逼得紧了，他们感觉压力太大就闹辞工，头痛啊。

[加分请教]征集FMEA严重度不因设计而改变的案例

Sun, 19 Dec 2010 08:16:47 +0000

众所周知，FMEA手册认为严重度只有通过变更设计（包括产品与过程）才能降低。本人有一缺点，爱钻牛角尖，认为该论断并不尽然，严重度可能会因为顾客自身条件的变化或使用环境的变化而自然降低。比如微生物侵蚀，由于人的抗体增强，尽管微生物可能未发生变化，但人体在抵御某些微生物的侵蚀方面的能力已然增强，则微生物侵蚀的可能会由以前的致死变为小感，也就是说严重度降低了。但本人在工厂的经验欠缺，一时无法想到与企业相关的案例，是故发帖请教，希望能集众人之智完成论证。

过程管理大师请进！

Fri, 20 Aug 2010 02:35:13 +0000

本帖最后由 107532122 于 2010-8-23 15:56 编辑

**我们公司为线束连接器生产厂家，现在制程控制基本没有（工序：卧式注塑、线材射出、铆压、成型、焊接），连生产的SOP都是根据工序做的同样的SOP（并没有按产品进行制作，有些产品有特色要求，如：防水），请问如何做CPK管控或说如何能将制程理顺？

请大家踊跃发表意见，我会一一回帖，意见独到的，全部加分。**

企业管理到底需不需要流程

Mon, 28 Jun 2010 00:38:35 +0000

本帖最后由 ak_fu 于 2010-6-28 08:40 编辑

我们公司是一家中小企业，从公司整体的经营形式来看，是向好的，但是最近公司内部出现了严重的分歧，以生产经理与工程主管为不要流程派，和以品质经理和工程经理需要流程派进行抗争，目前已经持续两周时间，为避免浪费企业大量的人力，物力，我还是请求各位给予一定的帮助，谢谢，欢迎大家投票以及发表言论。

简单描述下具体现状：
我们公司整体的流程很平稳，但是对一些利润比较低的，客户要求不是很高的，生产经理等人说要取消全部流程，实行区别对待，这样有利于降低成本，所以就出现上面的分歧。

培养一个新人成为工程师，你需要多久？

Mon, 14 Jun 2010 05:02:59 +0000

本帖最后由 caowei0817 于 2010-6-14 17:27 编辑

给你一个毕业生，从来没接触过品质管理

但是他勤奋上进，听从安排，责任心很强，理解、学习、表达能力都还行~

你作为他的领导，你需要花多长时间才能培养他成为公司里可以独挡一面的工程师？？

请各位前辈、各位品质高手踊跃发表意见！谢谢！

遇到这样的女下属该怎样处理

Thu, 29 Apr 2010 15:26:02 +0000

品质部所管辖一女QC，此QC的表现是相当的自命清高，总是看不起部门中的其他同事，总认为自己懂得很多，在部门中同所有的QC都合不来。本人一直认为她只是清高些认为做事还一般所以没大理睬。
没想到这女QC今日爆出性丑闻。她同我所派她去监管质量的部门主管发生性关系，并在上个月打掉了小孩，（此部门主管已婚，有小孩，现在老婆小孩均在一起）。此事情从2010年春节就开始了。今日是听到部门的员工在讲才知道（本人对此方面的事一向不敏感）。
此QC的表现本身就不怎样，加之发生这类事情，本人第一感觉就是恶心，龌龊。
兄弟姐妹们支招了。这样的人还应该留在那个生产部门吗？
这样控制的质量能放心吗？

刚做了一个成品不合格统计分析(发表意见，均给加分）

Wed, 28 Apr 2010 06:02:20 +0000

本帖最后由电子小恒于 2010-6-12 13:06 编辑

http://www.6sq.net/home.php%3F ... block
!(http://www.6sq.net/data/attach ... 2x.jpg)

大家帮忙看看有没有实际用途，我公司第一次要求作图，我不是很懂，请大家发表意见，均给加分！！

供应商用英文EMAIL，如何回复呢

Thu, 03 Dec 2009 15:07:33 +0000

Dear both

The attached is our CAR please you find,we are need more investigate regarding to missing quantity problem,and your help supply shipment P/O /mark table/QC PASS Number/shipment date.

Thanks and Best Regards!

以上是我们客户的一个供应商发的一个邮件，感觉不是很友好，发出来大家看一下怎么回复，事情是这样的：我们在生产时发现供应商直接交到我司的CASE少了两个，就开了一个异常单通过业务发给了供应商，今天发现供应商QE直接发邮件过来了，而且是英文，感觉不是很友好，我英文不是很好，该如何回复呢，请大家帮忙。

管理者太仁慈好吗?

Tue, 12 May 2009 13:56:28 +0000

一个管理者太仁慈好吗?看这员工的是打工的.工资少很辛苦.这样对吗???是不是不利于管理呢?

最牛的年终总结

Thu, 18 Dec 2008 06:12:31 +0000

A. 新廠房的準備工作基本上已完成超過百分之八十:
- 辦公大樓, 生產大樓及廠區內的建築及裝飾已完成, 照明及生活用水亦全部完成可以使用
- 壓縮空氣系統及管道安裝完成, 有待新的壓縮機組由供應商派員調試
- 集塵機組已安裝, 有待拌粉及打片的設備轉移到位後才可安裝管道及調試
- 乾燥系統的大部份機組已到廠, 正等待一些安裝用的零件送抵, 當連接上安裝在車間內的管道後便可作調試
- 獨立式的空調系統已完成安裝, 中央式的系統有待調試及在管道上加裝出口位置
- 供電系統正加緊準備的工作, 務必在搬遷之前完成, 現已採購好電櫃, 待安裝橋架及佈線至各設備
- 地板膠已完成塗抹, 待本週內各區域陸續乾透便可安排各項搬運及安裝
- 各車間的設備佈置已大致完成, 分為現階段產量及最高產量兩個佈置
- 26/1 打片, 沖制, 注塑車間將停產
- 31/1 點焊, 組裝, 清洗車間將停產
- 1/2 至 28/2 全部停產, 員工開始回鄉放年假, 在此其間安排搬往新廠, 安裝各項新舊設備
- 1/2 開始正式供電
- 1/3 在新廠復工生產

B. 生產管理:

](Man)[/

- 各車間經常回饋人手不足, 個人認為人數可能不是大問題, 主要是能力的問題
- 作為每個部門/車間的管理人員應有能力, 魄力, 權力, 責任心去管理他轄下的所有事務
- 個別人員對於改變現況有較強的抗拒感, 不斷找藉口原地踏步, 並未努力嘗試新建議
- 各部門/車間過於保護自我, 未能有效溝通及以整體利益的大前提下作出協調, 未能發揮團隊精神
- 很多同事都是擁有十分豐富的經驗, 但對於新的思考, 知識及技術應多找機會去吸收
- 缺乏有調試自動化生產設備經驗的人手, 以至幾項有關設備的進度緩慢
- 部份提出了的問題未能得到相應的正視及協調後, 提出積極及正面的建議越來越少
- 經常發現在執行現有/新的制度/指示時, 執行未能貫徹到底, 而部份更有朝令夕改的情況
- 不時都有下層未能執行指令或犯錯時, 上層沒有積極檢討原因及提出即時的建議去解決
- 在春節後在新環境工作, 不多不少亦會有老員工的流失但產量將會增加, 並增添新員工, 以現有的高/中層管理人員分配, 似乎將會略為乏力

]機 (Machine)[/

- 機器的精準度在生產要求越來越高的市場上有需要同時提高
- 舊的機器在過去並沒有一套完善的維護保養的制度, 使其精度及壽命未能一直保持在控制範圍內
- 模具/夾具的使用未有好的配合, 使損壞的機會增加
- 生產/機加工設備在技術工藝上有不足之處, 只能生產中低檔模具/夾具, 有需要提高廠內的加工能力
- 投放在新設備的資源較少, 未能讓設備的操作人員有機會學習新的事物, 累積新的經驗/技術, 作新的嘗試, 開發新的項目

B. 生產管理:

]物 (Material)[/

- 原材料的質量未能有效控制及提昇, 部份越來越差
- 在減省原材料開支的前提下, 部份零件/電池的設計在未成熟的情況下作出更改, 以至及後產品配合不當
- 在價格作主導的情況下, 使用了部份次等原材料, 與質量的角度產生了矛盾
- 追求高電性能的同時, 對每種零件的選料及設計應有較深的認識才能配合開發的方向
- 香港提交的五金沖制零件未能配合得上注塑的實際配合要求

]法 (Method)[/

- ISO9000 系統是存在的, 但執行鬆散, 填寫報表時有混亂, 後補, 不真實數據, 部份員工已習以為常
- 零部件, 成品, 模具的圖紙並未完善, 只有表面功夫而已, 達不到系統性的更新
- 生產計劃較混亂, 時有在未有得到相關部門同意前或知會的情形下, 已向在個別部門/車間發出
- 有多於一個下達/更改指令的情況, 而當中未有適當的協調, 使部門/車間產生混亂
- 生產及品質控制過於鬆散, 未能在生產流程中間發現前工序的問題, 亦未能即時匯報, 檢討及解決
- 大多數的會議著重匯報, 未有對問題作出根本性的討論及建議, 事後亦未有進行個別的檢討
- 生產流轉單/記錄形同虛設, 實際並沒有認真執行, 批量亦沒有標準, 生產過程中合併不同的批號, 未能起到真正追溯的作用
- 各部門/車間為了顧及產量多數是先生產, 不回饋問題及作出相應的解決, 最後產品變成次等品/報廢品
- 員工在計件的條件下, 很多時候只顧生產速度及數量, 並不注重質量, 在往後發現問題往往因追塑不到而又互相推卸責任

]測 (Measurement)[/

- 採購了多項的檢測儀器, 精度也提高了, 但實際把有關數據拿去分析, 提出建議, 並改進的工作力度不足
- 操作人員未有標準一致的 "手藝", 以至不同部門/車間各有說法
- 未能對所有測量定下一個所有人都必需同意的中立測量方法作爭議時的裁判
- 在資源有限的情況下未有訂立合理的檢查點, 測量項目及條件以控制重要的關卡
- 生產過程中亦未有合理地按檢查點, 測量項目及條件去監控及匯報
- 經常性出現的 "老問題" 每次都能檢測, 但每每辯釋為 "老問題" 便不了了之
- 規定了的檢測條件為求出貨予以放寬, 但是放寬了規格後的不合格品仍予以放行或降級出貨

]環 (Environment)[/

- 老廠的環境雖未如理想, 但一些基本的 5S 工作並未得到正確的理解及體會, 以至執行上效果不明顯
- 有部份員工對個人衛生並不重視, 抽煙, 隨地吐啖, 亂丟垃圾的情況是有改善, 但對於現代的企業來說尚有改善的需要
- 從事部份工種的員工未能得到適當的防護知識及使用個人防護裝備
- 安全生產/操作的意識相對其他集團內的兄弟廠較薄弱, 應多作知識及意識上的灌輸

C. 公司管理方面:

在過去一年來, 出口電池的進展並不理想, 在經過一段有衝勁的改進階段後, 試產的數據令人滿意, 但正式投產時發現漏液問題後一直未能根治, 近期追趕的步伐差不多停了下來, 目標似乎轉移到確保日產量達 500k 之上. 公司的改進策略尤其是下半年度變得模糊, 看似失去了出口電池的焦點, 但又未能踏上增加合格品產量的階梯.

團結度低了, 消極的情緒浮現, 下半年度各人做事的幹勁比上半年度減退了不少. 在我未到鋰霸前所訂立的 "三個月計劃" 及 "六個月計劃" 也只見曇花一現, 塗佈機, 半自動 "技改生產線", 封口機, 排版機等亦未能見到成效.

在改革的前提下, 應有一個主導的核心, Ide san 在初期負起了這個角色, 但近期在改進步伐緩減的跡象下, 相對給予排除漏液原因及開發新設計工作的壓力亦有所減少. 似乎這應該是剛好相反, 在看似減慢下來的時候應更賣力, 整合各部門/車間一股作氣去追趕失去了的時間.

另一方面為了盡量降低內銷的生產成本, 在物料的選擇上越來越著重了價格, 以至質量有所下降. 各部門/車間有點各家自掃門前雪的態度, 追求產量, 引發了在生產過程中的不協調. 及後在控制人手數量的同時, 生產品質控制過程亦放鬆了, 降級生產情況及報廢的比例都增加了. 銷售方面在年底的幾個旺季月份都有不升反跌的狀況, 加上部份型號的收成率偏低及退貨數量增多, 在收支上本年應該較令人憂慮.

在來年應盡早訂下明確的方向, 設立長中短期的目標, 團結各部門力量, 多加支持與鼓勵. 在新環境刺激的帶動下, 摒除舊有的陋習, 吸收外來的經驗, 迎接簇新的挑戰, 拓展激烈的市場.

产品未经过检验发货了谁负责

Fri, 05 Dec 2008 09:08:19 +0000

产品未经过检验发货了谁负责？车间做好最后一工序后，直接发货了，此车间未设检验员，出货后出问题了，责任谁来负

品质人英语怎么样

Wed, 29 Oct 2008 14:16:26 +0000

各位大师,搞品质多年你们现在的英语能力怎么样呢?我一个副总告诉我说,学英语很重要,快学习!我是个从来英语基础不怎么好的人!现在学,真的不知道怎么下手啊!个位有什么好办法没啊

著名品牌的牛奶降價促銷(買一送一)，作為品質人該不該買？

Thu, 16 Oct 2008 03:26:26 +0000

著名品牌的牛奶降價促銷(買一送一)，作為品質人該不該買？
前幾天，在附近超市看到一些著名品牌的液態牛奶降價促銷(買一送一)，旁邊有一份表格<<检出含三聚氰胺乳粉和企业名单>>，經過仔細核對堆頭上產品的生產日期不是該份表格之內的，作為品質人該不該買？--(偶喜歡喝液態牛奶。)

品质主管的辛酸

Fri, 10 Oct 2008 07:47:53 +0000

转眼间,来深圳已经3年了,这几年里一直从事着品质方面的工作,从IQC到工程师再到主管,其实IQC到工程师这个过渡过得还是挺开心的,算是得心应手吧,但是到了主管这里突然觉得压力特别大,虽然做QE的事情与做主管的事情某些部分是相同的,为什么我就感觉这样的不开心呢?也许是我年龄太小,承受能力不够吧!(22岁)我觉得主要的原因在于:
1、公司内部存在某些问题，品质未得到重视。因为这个行业竞争很激烈，很多时候都是以出货为先，所以生产特别强势，品管提出的问题不返工，等到业务催得不行时再强行出货，导致客户投诉。虽然出货是放行的，按理说应该也怪不到品质，但是客户投诉一般都说：“XXX你怎么回事呀？最近的品质不是很好呀？”客户是不会投诉业务的，只会说品质或整个公司！这一点特别郁闷，是让我最难做的原因之一，我只能尽力做好自己的工作，要求品管尽管把自己发现的问题提出来，开好异常单，每个月将这些异常汇总传给相关人员，除此之外我还能做什么呢？
2、生产主管太不君子了。每个作业员都要有一定的品质意识，最起码一个很严重的不良品摆在面前肯定是要挑出来的，但是这位生产主管不这样，员工发现了问题却把他们骂一顿，告诉他们这些问题要品管来发现！品质要求要培养作业员的自检能力时，这位生产主管又说了，我们只负责加工，行与不行及这些问题是你们的事！这些事情反应到上级那里去的时候呢，又是另外一面了“我们一定会配合品质部，品管要求我们怎么做，我们就怎么做！其实我们是很重视品质的！”这样说，却没这样做，QC发现的问题要求返工时，就反过来说QC不能直接把货退给员工，要退给生产组长！跟生产组长去讲被乱七八糟的说一顿，很多时候都要QC组长或我去协调，次次都这样谁都烦了！
对于我部门的品管人员，我真的觉得他们挺委屈的，有时候想到这些事，就觉得心里堵得很！从QC到组长及QE都比较服我，安排的事情都能马上执行下去，就因为这样，当我每每看到生产强势而我又不能做些什么时，就觉得心疼！唯一能做的只能等待机会，等业务量不太多的时候，再回头把客诉异常及生产中发现的异常总结出来，要求所有部门（特别是业务）参照，拿出解决方案出来！
某些事情上我还缺乏一些经验，也不知道这样做有一点点希望，所以请各位有经验的XDJM们指导一下！