让你的员工在轻松愉悦的过程中养成安全行为习惯

75091  播种一个行动,你会收获一个习惯;播种一个习惯,你会收获一个个性;播种一个个性,你会收获一个命运。      —普...
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 播种一个行动,你会收获一个习惯;播种一个习惯,你会收获一个个性;播种一个个性,你会收获一个命运。
     —普德曼
      企业安全管理至关重要的还是安全文化的建立,安全文化其实就是一种好的安全行为习惯。就如你坐上驾驶位时,就会不由自主的系数安全带。实际上你并没有思考那么多。安全文化同时也是一种思维习惯,就如当你在分析风险级别时,你优先会使用LEC的方式去思考。

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1、好习惯的养成是一个痛苦的过程

    但是好习惯的养成是一个痛苦的过程,对于安全行为习惯,只有不断的练习,不断的纠正才能逐步养成潜意识的好习惯。对于思维习惯,就是我们常说的安全意识,可以通过各类培训、沟通、研讨会、演练、场景参与、持续改善活动、安全日等一系列的员工参与活动来提升和培养。

    但是这些安全管理活动是离散性的,好习惯(行为和意识)需要一段时间持续的训练和坚持,“安全行为观察卡(Stop卡)”就是一个很好的常态机制来训练并管理企业员工的安全行为。可是,做过安全管理的人都知道,安全行为观察卡(Stop卡)的有效推广实施真不是一件容易的事,很多企业都在勉强维持,更多的是在流于形式。管理者往往都归因于“员工的文化素质太低了”,其实,好习惯的养成往往是一个痛苦的过程,而人性都是趋利避害的。推行效果不佳是管理者没有从人性角度去分析挖掘根本原因。那么如何让这个过程变得轻松,有趣,且能及时收获便是成功推行“行为安全观察卡”的关键了。

2、降低行为习惯的实施成本

   一个好的行为习惯如果实施的成本太高(财务成本,时间成本等),往往很难坚持,比如瑜伽锻炼。那么“行为安全观察卡(Stop卡)”的推行也是一样,员工提交行为安全观察卡的实施成本太高,就很难长期坚持。传统的“行为安全观察卡”实施成本是很高的:1、发现不安全行为后要先去拿《安全行为观察卡》;2、手工填写好多信息,文字描述困难,问题描述不直观;3、填写完了还要再提交到主管或固定收集地点(毕竟现场生产那么忙呢)...。刚一开始推广,员工还能认真填写,时间一长,大家都没有耐心了,或者迫于指标压力,随便编造写写。

    《精益书生》的安全行为观察模块就能很好的降低填写提交的实施成本,发现问题,随时用手机或者企业管理PAD;不用重复录入个人信息(个人账号自带),图文描述问题点,直观简洁;一键提交,方便快捷。

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3、让好行为习惯变得有趣些

   好的行为习惯自然会带来好的结果,但如果行为习惯本身是很枯燥无味的,那也是很难坚持的,就像阅读和健身(据说有上瘾的,反正我是努力了好多年也没上瘾)。手游就不一样了,有趣很容易上瘾。那么“安全行为观察(Stop卡)”会有趣么?很难,《精益书生》通过点赞、评论、收藏,甚至打赏等交流学习功能,努力打造一个公开有趣的学习交流平台。相较于传统的纸质观察卡(无法大范围共享,交流学习)要有趣得多。

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4、及时性与正向激励

      一种行为习惯的培育过程中一定要得到进度和成果的及时反馈,安全行为观察和提案改善都是这样,员工提交的改善或行为观察如果得不到及时的反馈,石沉大海,这对员工积极性的打击将是致命性的。这就像阅读和玩游戏,阅读的成效反馈是漫长的,可能需要多年的阅读累计才能有见识,气质上的成效反馈,所以阅读的习惯很难养成。而游戏的反馈是及时而显著的,所以游戏很容易上瘾。《精益书生》移动管理APP,将员工的提交极速推送给相关评审员和主管,整个评审追踪流程可视化。员工能随时查阅自己提交的安全观察和提案的进程。采纳和实施后,及时评分奖励。真正做到及时反馈,正向激励。

      企业的长久治安靠的是文化力量。对于一个企业来说,自主管理、全员责任的安全管理模式是需要鼓励全员参与安全活动,培养全员对自己和他人负责的意识,要将“要我安全”的理念转变为“我要安全”。Stop卡这件事虽然很小,但却是全员参与安全活动的重要形式之一,一个企业的安全措施是否到位更是从这些细节体现出的。因此,坚持执行stop卡的管理模式,有利于促进安全文化的形成。Stop卡虽然只是一个小小工具,却可以在安全工作中发挥极大的作用。我们安全工作者应该充分认识到这个小小的工具,给企业带来的效益是多大,对事故预防的作用有多大。




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从“质量定义的发展”到“质量管理”

“质量到底是什么?” “质量管理又是管什么?” 回头想想当年为了一个性能指标不符合而争的脸红耳赤的年代早已一去不复返。 最今常常自嘲:干质量10多年,早已不是...
“质量到底是什么?” “质量管理又是管什么?”

回头想想当年为了一个性能指标不符合而争的脸红耳赤的年代早已一去不复返。
最今常常自嘲:干质量10多年,早已不是纯粹的质量人;干的活早已不是纯粹的质量工作!
恰最近逛国外坛子,看到一篇”what is quality”文章,让我顿悟。下面只是我的一点理解与大家分享。

套用鲁迅老先生的一句话:世上本没有质量的定义,但说的人多了;就慢慢的有了质量的定义。
纵观质量的发展及定义,的确充分的解释了这句话。

在20世纪40年代及之前,那时候生产力水平低下,信息流通不广;各种作坊&企业基本上都处于技术垄断期。东西只要能做出来基本上不用担心卖的问题。至于东西做成什么样子?作坊&企业自己定标准说了算。“资本家的本性”决定着:如何获取更多的利润,不管是短期还是长期!

什么是质量?那时候,还是很模糊的概念。“好用”,“好吃”,“好看”… 等一些列感官性的形容词。
于是,克劳斯比大师总结说:“质量就是符合需求”(‘conformance to requirements’ - Crosby )。那时候是属于“店大欺客”的年代;消费者没有话语权!作坊&企业生产出来时什么样子,标准就什么样子,消费者没有挑选的余地。

随着社会的进步,技术&生产力的不断发展;市场上慢慢的有了原始竞争。到了60年代,一批不够“大”的店要不被淘汰,要不就思量着如何适应社会的发展,获取更多的利润?慢慢的认识到:东西光按标准做出来不顶用啊,还要消费者用的称心,才好卖啊!

于是,朱兰大师说:“质量是一种适用性,而所谓适用性(Fitness for use)是指使产物在使用期间能满足使用者的需求。”(‘fitness for use’ - Juran )

随着全球日渐一体化。技术,生产力,信息流通都有了质的飞跃。先后有出现了:
质量的“满意性”:消费者用的满意了,才有源源不断的回头客,才有钱赚。
质量的“经济性”:为了客户满意,也不能一直亏本做生意;节约成本才是王道。
质量的“卓越性”:有一些企业在某一或某些行业已做到“至高处”。于是想着法子,追求起“6 sigma”,“零缺陷”…

再后来,ISO组织出现;它才给质量下了个很official 的定义:
ISO8402:1994定义:一个实体对其能力满足明确和隐含需要特征的总和(‘the totality of characteristics of an entity that bear on its ability to satisfy stated and implied need’ - ISO 8402:1994 )
(注:ISO8402:1994相当于现在的ISO9000:2005;版本太旧,现在找不到原文翻译;大致意思应当没错。)

ISO9000:2005定义:一组固有特性满足需求的程度(‘degree to which a set of inherent characteristics (3.5.1) fulfils requirements’ – ISO9000:2005)

老子的“道德经”所说,让人难以琢磨:道可道,非常道。名可名,非常名。…ISO关于质量的定义也一直在变。至今还没有一个能够真正让人心服口服的定义。那么质量之“名”到底是什么?质量管理的“道”又在何方?

直至看到世界三大质量奖(戴明质量奖,欧洲质量奖和美国波多里奇国家质量奖)关于质量的一句话,才恍然大悟。
‘quality models for business’ ____ 质量模型为了“生意”服务;俗点来说就是:质量是企业运营的一部分,它最终要为企业的“利润”服务。

所以,很多质量大师都意识到这点。提出了“Quality is Free”,“Zero Defect”,“Cost of Quality”… 等一系列的质量观点及管理理念。都是将质量和“钱”挂钩 ____ “钱”代表着利润,是公司经营结果好坏的体现。从而引起老板对质量的重视,最终达到推行质量活动的目的;实现企业永续经营。这里我们可以问自己两个问题:

1, 公司质量在实际上处于哪个定义阶段?
2, 公司质量管理和企业经营挂的上钩吗?

对于我目前所处的公司来说,答案如下:
全球也就4-5家工厂在生产该类型产品;行业属于技术垄断阶段行业。由于各种技术原因,产品还处于最求“适用性”和“满足标准阶段”。

这样就面临着下面难题:
技术处于革新期,某些新产品某些测试项目评估不完全的情况,强行推向市场的现象。拦还是不拦?
某些制程中经常出现重复的NC,一致得不到有效的解决;NCR发出去,迟迟关闭不了怎么办?
个别老产品某些指标满足不了公司内部规格,但符合行业涉及标准;放行还是不放行?
。。。。。。

但是当明白了企业的运营目标:先把产品推向市场,把市场占有率抢到再说;产品在客户使用过程中出现的小问题,以后再慢慢改善。这一切都不是问题。
 
同样身处两难境界的Qer朋友们,您们公司质量的情形?您的选择呢?

Sol_Sun
2012-Jul-09 收起阅读 »

好的管理的五个维度

      什么是管理者?按照通俗的理解,管理者就是领导,不管这个领导是大是小,大小都得是个领导。比如生产小组组长、司机班班长、保安队队长、部门经理、公司总裁、...
      什么是管理者?按照通俗的理解,管理者就是领导,不管这个领导是大是小,大小都得是个领导。比如生产小组组长、司机班班长、保安队队长、部门经理、公司总裁、城市市长、国家元首等等。换句话说,人们普遍都认为,领导才是管理者,如果你不是领导,你就不是管理者。 


     这个观点对不对?不全对。领导的确是管理者,但管理者的含义却不止如此。管理学界对管理者有各种不同的定义,比如管理大师德鲁克给出的说法是“对影响自己业绩的所有人的业绩负责的人”。大家见仁见智,在此不做评判。 

     倒是词典给出的解释吸引了我的注意,词典说,管理者就是负责某项工作使其顺利进行的人。根据上述定义,只要你能负责某项工作并使之顺利进行,你就是一名管理者。打个简单的比方,你是一个仓库保管员,只要你每天能把入库出库搞得清清楚楚,物资摆放井井有条,那你就是一名优秀的管理者。 

由此可以引申出一个这样的结论:只要你有事干,有工作,那么每个人都是管理者。可见,管理并非只是领导管下属那么简单,因为,管理还需要从以下的五个维度来展开。 

维度一:向下管理下属 

     这是最容易理解的管理维度,也是大家所说的管理的基本含义,在管理学上叫正向管理。管理管理,管人理事,现在的管理学已经成为了一门浩瀚无边的学科,各类管理学著作更是层出不穷。如果你志在精通管理,那你就要多读管理学著作,尤其是号称“管理学之父”的德鲁克的书,一定要读。站在管理大师们的肩膀上,你能少走很多弯路,跨过各种大坑,快速找到当管理者的感觉,对你对下属对公司都有好处。想靠在管理实践中摸索总结,太慢。 

韦尔奇说过一句被大家奉为经典的话:“在你成为领导之前,成功的标准是如何能够让自己成长。在你成为领导之后,成功的标准是如何能够使别人成长。”这句话说出了管理下级的精髓——培养人才,让团队成长。管理下级的理论和方法,汗牛充栋,构建了管理学的辉煌大厦,无暇细聊,究其核心,绕不开带领团队一起成长这个话题。 

维度二:向上管理领导 

   在管理学上,这被称之为逆向管理,意思就是下级可以通过沟通和积极影响来管理上级。你也许会觉得这是“站着说话不腰疼”,做法太激进太超前,其实,这种管理维度一点都不“超前”,而是传统智慧结晶。在中国几千年的历史里,大臣向上管理皇帝的例子太多了,最典型的就是魏征和唐太宗的故事。魏征作为下属,无数次仗义执言,拼死进谏,改变了“领导”李世民很多决策,在他们君臣的共同治理下,中国出现了著名的贞观之治。 

在现实生活中,很多人习惯了被管理,从而忽略了对上级的管理。比如遭遇失败时不主动为领导分忧,而是想着如何为自己开脱,遇到难题时不积极想解决方案而是想着“有领导在上面顶着我急个啥”,这些都是缺乏向上管理意识的表现。你要明白,你们是“一根绳上的蚂蚱”,如果你的上级栽了跟头,你也必然会受到牵连。 

管理上级的原则和方法很多,这是一个复杂的系统话题,在此暂不讨论,等以后有机会我再专门来谈这个话题。牢记一点:不管你在哪个岗位上,必须要知道,管理上级也是你要做的重要功课之一。有人也许会说我没上级,怎么管理上级。世界上不存在没有上级的人,你是CEO,还得对董事长负责吧。你是董事长,还得对股东负责吧。 

维度三:平行管理平级 

    这实际上说的就是同级之间、同事之间相互协作的问题。有人认为,人与人相处,是最复杂的事情,因为人心隔肚皮。也有人认为,人与人相处,是最简单的事情,因为投桃得报李。人类之所以能从愚昧走向文明,从非洲丛林走进宇宙太空,从生存边缘走到食物链顶端,是因为人类充满创造力,而赋予人类创造力的,是由于每个个体都是充满个性的。正是由于个性的存在,所以我们要掌握平行管理平级这个重要维度。 

在公司里,没有任何人能不依托其他人而独立存在,从基层员工到最高领导无一例外,每个人都是整个组织的有机组成部分,一荣俱荣一损俱损,所以平级之间要合作而非对立,要支持而非拆台。领导力研究专家麦克斯维尔说,“横向领导时,理解比对抗更重要,赞美比竞争更高效。”说的就是这个道理。你也许会看不惯A部门经理,但如果你因此而拒绝跟A部门合作的话,你的部门业绩和个人表现,都可能会受到不好影响。怎么团结合作,怎么相互支持,因人而异,自己把握。 

维度四:向外管理客户 

   有人说,我又不是销售,哪有什么客户。错,公司里每个人都有自己的客户。你是销售,消费者就是你的客户;你是内勤,公司员工就是你的客户;你是前台接待,来访人员就是你的客户;你是CEO,你管辖范围内的经理就是你的客户„„如果你认为自己没有客户,要么是你自己定位不准,要么是这个职位本身多余。 

很多时候,“客户体验太差”可谓一剑封喉的绝招,大部分客户离你而去的原因就在这里。你的产品、你的服务、你的态度甚至你的言语,都会直接影响客户体验。所以,管理客户的核心就在客户体验。如果你不知道自己该怎么做才能提升客户体验,试着转换角色,站到你客户的位置下,想想希望看到怎样的产品,希望得到怎样的服务,希望达成怎样的合作,你就会明白该怎么做了。 

维度五:向内管理自己 

      我特别欣赏以前在一本书上看到的话:每个人都是自己的CEO。用一句朴素的话,说出了管理的精髓。正如美国西点军校告诉学生们的那句“要想做个好将军,就先做个好士兵。”同理,要想做个好的管理者,就先做好一个被管理者;要想做一个优秀的经理,就先做一个优秀的员工。 

核心意思就是一条——要想让别人说你牛X,你得自己真牛X。怎么做到?学习啊。所以,所谓的向内管理自己,就是要不断学习,提升自己。你的知识、你的格局、你的思维„„方方面面的加强,才能让你不断成长,随着你的成长,你才有下级可以管理,才有平级愿意合作,才有上级重视你的建议,才有客户需要维系。 

管理自己,这可以说是管理最基本的维度,但同时也可以说是最难做到的维度,毕竟人人都有惰性,个个都有傲气。世间多少高手,最后都有类似的感叹,“认知自己是人类进步的最大敌人。”“最大的敌人,就是自己。”为啥?累了,懒了,傲了„„反正就是不想学了。不思进取,终将淘汰。活到老学到老,这句话说起来容易,做起来真的太难了。 

管理的这五个维度,看似相互独立,实则相辅相成,如果你对内管理不好自己,显然你对外也管理不好客户,如果你不能让下级追随,肯定也团结不了平级,更别提影响上级。所以,说到底,修炼内功,自我成长是内因,修炼外功,人际关系是外因。没有哪个最重要,因为个个都重要。 

一般情况而言,这五个维度中,总有一个或两个是你的短板,“木桶理论”大家都熟悉,最终决定装水量的,是最短的那块板子。所以,你要做的,就是把优势发挥到极致,同时找出短板重点突破,抓住机会尽可能提升。 

最后,我必须要强调的是,管理能力的高低取决于你服务他人的能力。当你学习、成长、打赢胜仗、担当更多的责任、挑战更大的挑战时,你要时时牢记的是,你不是一个人,你是和一个团队在一起,你是和你的小伙伴在一起,你是在和你的用户在一起。 

    最好的管理是没有管理,因为每个人都是管理者,每个人都是合作者,每个人都是成就他人者,每个人都是为了共同梦想而全力以赴的合伙人!
   
      转载自: 中国讲师网 > 邵俊烨 > 邵俊烨观点 > 管理的五个维度
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改善

   《改善》世界著名质量管理大师、改善思想之父今井正明的代表作,揭示了日本战后经济迅速崛起的奥秘。 改善这一概念解释了日本与西方管理层处事的区别,西方习惯于“...
   《改善》世界著名质量管理大师、改善思想之父今井正明的代表作,揭示了日本战后经济迅速崛起的奥秘。 改善这一概念解释了日本与西方管理层处事的区别,西方习惯于“激进式变革”,而日本遵从“逐步改进”的规律。 中国不少企业经营者崇尚激进式变革,视“改善”为小打小闹的玩意,企业需要大手笔,如流程再造、组织变革、策略重建、并购等。但激进式变革往往是在企业面临重大危机、问题变得严重且紧迫的情况下所采取的果断措施。进行激进式变革时,企业必须具有抗冲击的坚实基础,如管理水平较高、基础扎实、企业领导威望高等。激进式变革往往风险大、失败率高、易发生反复。 相对于激进式变革而言,改善的步伐虽然是渐进式、阶梯式的,但随着全员的参与、持续地提高和积累,会带来戏剧性的重大成果。同时,改善的不断深入会让企业拥有承受激进式变革的强健体魄。 在商业环境日新月异、制造业转型发展的今天,“改善”尤其具有强大的生命力。
    改善的理念值得国人学习实践, 收起阅读 »

【BetterFly】为什么一半时间在休假的德国人造出了最好的质量?让不是在加班就是在加班路上的我们情何以堪!

欢迎加WX:15190026350,一起交流质量。 74683 what?工作时间短?怎么可能,可事实就是如此,这是全球国家工作...
欢迎加WX:15190026350,一起交流质量。
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what?工作时间短?怎么可能,可事实就是如此,这是全球国家工作时长排行榜,德国以每年工作1371小时,成为所有国家工作时间最短的国家。按每天8小时计算,每年只需工作171天。对,你没看错,你只是看手机太久了,德国人有一半时间在休假。

1、注重工程师文化:
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Gehalt.de2018年的最新评估结论收入前3的是:医师、基金经理或有专利的工程师。对,你没看错,你只是看手机太久了,不是明星,也不是什么专家。

2、基于统计的质量控制
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德国10马克上面的人叫高斯,是个数学家,红圈里面的叫正态分布。德国人不喜欢拍脑袋决策,拍胸脯保证,也不喜欢拍马屁,喜欢用事实说话为什么要把高斯和正态分布印在钱上,因为这是他们的价值观:尊重科学,相信数据。

3、不相信物美价廉
一流企业定标准,二流企业创品牌,三流企业搞服务,四流企业拼价格。
德国人不承认有“物美价廉”这回事,甚至以拼价格为耻辱,所以德国的产品几乎不打价格战,不与同行竞争,一是由于有行业保护,二是由于价格并非决定一切,打价格战可能会让整个行业都陷入恶性循环。
“德国制造”的优势在于它的质量,它解决问题的专有技术,它优秀的售后服务。德国企业发展的一般产品都是具有世界领先水平、高难度,别国一时无法制造出来的产品。

4、不追求利润最大化
在一次记者招待会上,一位外国记者问西门子当时的一位总裁:“为什么一个8000万人口的德国,竟然会有2300多个世界名牌呢?”这位西门子公司的总裁是这样回答他的:“这靠的是我们德国人的工作态度,是对每个生产技术细节的重视,我们德国的企业员工承担着要生产一流产品的义务,要提供良好售后服务的义务。”
当时那位记者反问他:“企业的最终目标不就是利润的最大化吗?管它什么义务呢?”
西门子总裁回答道,“不,那是英美的经济学,我们德国人有自己的经济学。我们德国人的经济学就追求两点:一、生产过程的和谐与安全;二、高科技产品的实用性。这才是企业生产的灵魂。企业运作不仅仅是为了经济利益,事实上,遵守企业道德、精益求精制造产品,更是我们德国企业与生俱来的天职和义务!”
德国企业是要追求利润,但是只要能保证基本利润,有钱可赚,德国人并不是那么贪得无厌、无休止地追求利润的,而是要考虑更长远的、可持续发展的问题。因此,德国人宁愿“在保证基本利润的同时,让部分利润转化成更高质量的产品和更加完善的服务”。

5、  德国工业4.0
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德国制造的口碑是建立在这样一个观点上:不相信人。德国人有一个根深蒂固的观念,是人都会犯错,都会有误差,特别是在生产环节,这些人引入的负面影响经过流水线的每个环节逐级放大,必然会最终影响产品的品质。自动化,顾名思义,就是把人类不擅长做的重复易错的交给机器人。工厂完全是机器自己在生产,而人的作用被形象化为两种:一是做生产规划,下达生产指令;二是给机器打下手帮助保持生产线高效可靠运转。

一半时间在休假的德国人造出了世界上最好的质量,不是在加班就是在加班路上的我们是不是要反思一下呢? 收起阅读 »

质量成本交期的较量

在我们日常的运行过程中,如何取舍质量成本交期之间的平衡,是衡量我们质量人的工作绩效的重要指标。 这要从质量的基本定义谈起,什么是好的...
在我们日常的运行过程中,如何取舍质量成本交期之间的平衡,是衡量我们质量人的工作绩效的重要指标。
这要从质量的基本定义谈起,什么是好的质量?生产10个产品只有8个用户接受是好的质量?花费10元成本的产品售卖8元一扫而光是好的质量……
通俗一些好的质量就是用户用了你的产品体验非凡,最起码用户没有感觉被讹,而且还喜欢把此产品推荐给亲朋好友,因为该产品用的舒心,性价比优越,值得推荐。物流也快,服务也不错,售后也方便……
再通俗一些,比如我们去超市买苹果,3元一斤的跟8元一斤的有什么区别呢?这就要看我们的需求与选择了;再譬如甲乙两卖家,摆了同一种来源的同等级的牛肉价格一样,甲在A区距离你家2公里,乙在B区距离你家5公里,你是选择买哪家呢?
那我们具体要在实际的质量工作过程中如何权衡三者的优先次序及处理好质量,提升效率,降低成本,提升用户体验呢? 收起阅读 »

关于传统质量成本概念的思考 - 质量管理理念系列解读 之二

文章原创:姜传武(John Jiang) 资深质量&焊接 咨询&培训师(电话:18501797352) 个人主页:[url]http://www...
文章原创:姜传武(John Jiang) 资深质量&焊接 咨询&培训师(电话:18501797352)
个人主页:http://www.jiangshi99.com/home/jiangchuanwu/?from=recommend 

每一条理论、每一项规定,都会用最通俗的方式告诉你们其本源,这是作者的基本信条和职责! 

这是关于传统质量成本理论的思考。搞质量的人一般都知道:传统的理论中,预防鉴定成本,与故障成本间存在一个使总质量成本最低的平衡点,进行质量成本管理的企业(标准中叫组织),都在追求这个平衡点。

然而,这无疑是在自己一个人玩,闭门造车而已。

在企业生存没问题的情况下,我们更应考虑和关注客户和竞争!此时,总的质量成本未必就是最低的,要的就是成本与质量上的总体优势!当然,对于低端市场、低端产品,要另当别论,人家只看价格~

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【BetterFLy质量学堂】质量哲学,让所有问题都有解!

著名未来学家奈斯比特说:成功靠得不是解决问题,而是利用机会。解决问题解决的是过去的问题,利用机会才有未来。对于未来而言,我非常赞同这种观点。但是对于现在而言,我...
著名未来学家奈斯比特说:成功靠得不是解决问题,而是利用机会。解决问题解决的是过去的问题,利用机会才有未来。对于未来而言,我非常赞同这种观点。但是对于现在而言,我不敢苟同,因为生存是成功的前提。

利用机会,对于大多数人这条路未必行得通:

1、利用机会,要有驾驭机会的能力:绝大多数人没有像李斌那样的智慧,利用新能源汽车发展机会,创立蔚来。

2、利用机会,要有非常强大的内心:绝大数人也没有像马云那样强大的内心,创业初期曾被拒绝过37次,终于守得云开见月明。

3、利用机会,要有吃苦耐劳的精神:绝大多数人也没有像任正非“以奋斗者为本”的吃苦耐劳精神。

但是解决问题就不一样了:问题不挥自来,抛之不去。无论是积极主动,你发现了问题;还是躺着不动,问题发现了你。

1、问题的哲学基础:

什么叫问题?问题就是事物的矛盾。

矛盾具有普遍性:

事事有矛盾,时时有矛盾。

方法论:

承认矛盾的普遍性是坚持唯物辩证法的前提。承认矛盾,分析矛盾,勇于揭露矛盾,要用全面的观点看问题,坚持两分法、两点论,防止片面性。

质量哲学释义:

问题不挥自来,抛之不去。无论是积极主动,你发现了问题;还是躺着不动,问题发现了你。人生就是解决一系列问题的过程。

吉利汽车董事长李书福说:发现问题是好事,没有问题是坏事;回避问题是蠢事,解决问题是大事。

矛盾具有特殊性:

①不同事物具有不同矛盾。②同一事物在发展的不同阶段和不同过程各有不同矛盾。③同一事物中的不同矛盾,同一矛盾的两个不同方面也各有特殊性。

方法论:

矛盾具有特殊性,要具体问题具体分析,具体问题具体分析是马克思主义的一个重要原则,是马克思主义活的灵魂。是正确认识事物的基础,是正确解决矛盾的关键。

质量哲学释义:

质量哲学的魅力在于没有一种质量工具能解决所有的问题。质量在于广度,旨在应用合适的方法论指明解决问题的方向,分析问题的步骤,每个步骤选用的质量工具。
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【BetterFLy质量学堂】马云:全国哪个省女人胸最小?双11又暴露了你的隐私

马云:全国哪个省女人胸最小? 74429 马云每次的演讲,都会带着一些幽默搞笑的例子。 2011年,马云在在杭州...
马云:全国哪个省女人胸最小?
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马云每次的演讲,都会带着一些幽默搞笑的例子。
2011年,马云在在杭州第八届网商大会上介绍大数据的演讲会上,举了一个十分生动幽默的例子,令台下听众哄笑一片。不少网友也调侃道,这个例子也实实在在得罪了浙江省的女人们。
马云在大会上称,“我们想做二十一世纪数据分享的平台,我们今天掌握着大量数据,而且有些数据特别逗,我看了以后,估计你们都没想到。”马云问道:“你们知道全中国胸罩最大的,女的叫Bra是吧,是哪几个省吗?”
听到提问,观众已经笑声连连。马云表示,你们肯定不知道,但我这儿数据都有。最后还不忘说出答案,全国胸最小的省是浙江省。
马云的这个段子很好的诠释了质量管理体系7大原则之5。
5 循证决策
释义:基于数据和信息的分析和评价的决策更有可能产生期望的结果。
评论:数据就是事实,质量要用数据说话,最好是大数据,样本量越大,越具有说服力!


我们再看一下质量管理体系其他6大原则吧:
1 以顾客为关注焦点:
故事:割草的男孩
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一个替人割草打工的男孩打电话给一位陈太太说:
“您需不需要割草?”
陈太太答复说:“不需要了,我已有了割草工。”
男孩说:“我会帮您拔掉花丛中的杂草。”
陈太太回答:“我的割草工也做了。”
男孩又说:“我会帮你把草与走道的边缘割齐。”
陈太太说:“我请的那人也已经做了,谢谢你,我不需要新的割草工。”
男孩便挂了电话。此时,男孩的室友问他:“你不就在陈太太那里割草吗?为什么还要打这个电话?”
男孩说:“我只是想知道我做得有多好。
释义:质量管理的主要关注点是满足顾客要求并且努力超越顾客的期望,
评论:时刻关注顾客的感受,定期进行顾客满意度调查,持续改进,超越顾客期望。


2 领导作用
故事:降落伞故事
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第二次世界大战中期,美国生产的降落伞的安全性能不够,虽然在厂商的努力下,合格率已经提升到99.9%,但还差一点点。军方要求产品的合格率必须达到100%。可是厂商不以为然,他们强调,任何产品都不可能达到绝对100%的合格,除非出现奇迹。
但是,降落伞99.9%的合格率,就意味着每一千个跳伞的人中有一个人会送命。后来,军方改变了检查质量的方法,决定从厂商前一周交货的降落伞中随机挑出一个,让厂商负责人背着这个伞,亲自从飞机上跳下。这个方法实施后,奇迹出现了,降落伞的不合格率立刻变成了0。
释义:各层领导建立统一的宗旨及方向,他们应当创造并保持使员工能够充分与实现目标的内部环境。
评论:质量管理是“一把手” 工程,如果一把手不重视质量,其他的都是扯淡。


3 全员参与
故事:通用电气的全员决策
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美国通用电气公司是一家集团公司。1981年杰克•韦尔奇接任总裁后,认为公司管理太多,而领导得太少,“工人们对自己的工作比老板清楚得多,经理们最好不要横加干涉”。为此,它实行了“全员决策”制度,使那些平时没有机会互相交流的职工、中层管理人员都能出席决策讨论会。“全员决策”的开展,打击了公司中官僚主义的弊端,减少了繁锁程序。
实行了“全员决策”,使公司在经济不景气的情况下取得巨大进展。他本人被誉为全美最优秀的企业家之一。
杰克•韦尔奇的“全员决策”有利于避免企业中的权利过分集中这一弊端。让每一个员工都体会到自己也是企业的主人从而真正为企业的发展作想,绝对是一个优秀企业家的妙招。
如果你希望部属全然支持你,你就必须让他们参与,而且愈早愈好。
释义:整个组织内各级人员的胜任、授权和参与,是提高组织创造价值和提供价值能力的必要条件。
评论:质量管理从来不是一个人的事,也不是一群人的事,应该是所有人的事。


4 过程方法
故事:空中楼阁
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从前有个富翁,愚蠢无知.有一次,他到另一个富翁的家里,看见一座三层的楼房,楼又高又大,富丽堂皇,宽敞明朗,他十分羡慕,心里想:“我的钱财并不比他少,为什么以前没想到造一座这样的楼呢?”他立刻唤来木匠,问道:“你能不能照着那家的样子造一座漂亮的楼?”木匠回答说:“那座楼就是我造的.”富翁便说:“那你现在就为我造一座像那样的楼.”
于是木匠便开始量地基,叠砖,造楼.富翁看见木匠叠砖,心生疑惑,不晓得是怎么一回事,就问木匠:“你这是打算造什么?”木匠回答道:“造三层的楼呀!”富翁又说:“我不要下面二层,你先给我造最上一层.”
木匠答道:“没这样的事!哪有不造最下一层楼而造第二层楼的?不造第二层楼又怎么谈得上造第三层楼呢?”
这个愚蠢的富翁固执地说:“我就是不要下面二层楼,你一定得给我造最上一层楼!” 其他的人听到了这件事,都笑话他.
释义:当活动被作为相互关联的功能连贯过程进行系统管理时,可更加有效和高效的始终得到预期的结果。
评论: 质量管理是是连贯的过程:质量策划、质量控制、质量改进。只要结果,不要过程是不切实际的!


6 改进
故事:改进1毫米,重奖10万元
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 有一家牙膏厂,产品优良,包装精美,受到顾客的喜爱,营业额连续10年递增,每年的增长率在10%~20%。可到了第11年,业绩停滞下来,以后两年也如此。
公司经理召开高级会议,商讨对策。会议中,公司总裁许诺说:谁能想出解决问题的办法,让公司的业绩增长,重奖10万元。
这时,有位年轻经理站起来,递给总裁一张纸条,总裁看完后,马上签了一张10万元的支票给了这位经理。
那张纸条上写着:将现在牙膏开口扩大1毫米。消费者每天早晨挤出同样长度的牙膏,开口扩大了l毫米,每个消费者就多用1毫米宽的牙膏,每天的消费量将多出多少呢!
公司立即更改包装。一年后,公司的营业额增加了30%。
释义:成功的组织总是致力于持续改进。
评论:质量管理依赖于每天的持续改进,每天进步1%,一年就能进步37.8倍。改进不在于大小,而在于坚持。


7 关系管理
故事:天堂与地狱的区别
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 天堂与地狱的区别,一位基督徒临终后,想见天堂与地狱到底有什么区别于是天使就带他到地狱去参观一下,到了地狱,在他们面前出现一张很大的餐桌,桌上摆满了各式各样的菜肴,地狱的生活看起来还不错嘛。不急,你在继续看。用餐时间到了,只见一群瘦骨如柴的恶鬼入座,每人手上拿着一双长十几尺的筷子,可是由于筷子太长,最后每个人都夹得到吃不到。天使把他带到天堂,同样的情景,不同的是他们喂对面的人吃菜,而对方业喂他吃,因此每个人吃的都很愉快。
释义:为了持续成功,组织需要管理与供方等相关方(员工)的关系
评论:质量管理要学会双赢,即使不能给供应商、员工吃肉,也要给对方一口汤喝。
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【BetterFly】重庆万江公交车坠江事件反思:感性的煽情然并卵,理性的总结方是道!

重庆万江公交车坠江事件反思:感性的煽情然并卵,理性的总结方是道!原创: 剑雪飘零 BetterFly质量学堂 昨天10月28日重庆万州的公交车坠江事件,真相大白...
重庆万江公交车坠江事件反思:感性的煽情然并卵,理性的总结方是道!原创: 剑雪飘零 BetterFly质量学堂 昨天10月28日重庆万州的公交车坠江事件,真相大白:乘客刘某坐过了站,要求司机停车被拒绝,就开始争执、辱骂,乃至大打出手。然后,司机急打方向导致车辆失控,撞断护栏坠入江中...
再然后呢?
再然后那一车人就再也没有然后了。
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经过一周的持续发酵:调侃的调侃,批评的批评,煽情的煽情!
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然而作为一个质量人的观点:如果不用8D的逻辑来解决问题,并上升到方法论的总结,然并卵!发生过的问题一定会重复发生,事故会重复昨天的故事!
 
下面我们用8D的逻辑进行理性的总结一下:在解决问题之前,我们应该牢记两条基本原则(D0)
1.我们是来处理抱怨的,不是抱怨别人的!
在重庆公交车坠江事件中,乘客刘某坐过了站,要求司机停车被拒绝后,对司机开始抱怨进而引发双方争执是整个事件的导火索。
结论:抱怨不会解决任何问题,出了问题,一味指责,只会让问题变得更糟。
 
2.我们是解决问题的,不是制造问题的!在重庆公交车坠江事件中,网友先是批评刘某是个垃圾人,然后开始批评那一车其他人的冷漠,最后又批评整个社会环境。我们在解决问题的同时,最忌讳的是解决了一个问题同时,制造了一个更大的问题。
结论:解决问题的核心是缩小问题,而不是放大问题或制造出新的问题。
 
3.没有调查就没有发言权,调查问题要三现主义(D2)
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重庆公交车坠江事件中,10月28日下午,多家媒体没有调查,就凭一张照片,纷纷报道此事,众口一词:“重庆公交车坠江已致2死,肇事原因系女驾驶员逆行与公交车碰撞。”
结论:问题发生时,亲临“现场”,确认“现物”,探究“现实”。用事实说话!

4.在未找到根本原因前,先做好临时措施(D3)
重庆公交车坠江事件后,很多网友大谈情商:控制情绪是多么重要!不可否认情商确实很重要,但是一个48岁的妇女,道理都不讲的人,你要和她讲情商吗?显然不太现实!
有人的地方就有江湖,在每个人没有达到高情商之前,先上个临时措施,首先保护好自己吧!
安全4不伤害原则:1.不伤害自己;2.不伤害别人;3.不被别人伤害;4.保护别人不受伤害
结论:出现问题时,先来个临时措施,阻止问题进一步扩大。
 
5.人是不可靠的,不能作为根本原因(D4,D5,D6)
抢司机方向盘的事情,经常发生:2018.9.28 义乌一公交车上醉汉突然抢夺方向盘;
2018.9.21 武汉公交车发生惊魂一幕,男乘客突然抢夺方向盘;
2018.7.9 惊险!只因公交车坐过站,一男子竟然抢夺司机方向盘;
2018.6.12 男子抢夺方向盘:等一下,老婆还在上厕所;
2018.5.14 顺义女子疯狂拉扯公交司机抢方向盘,差点害死一车人;
2018.3.26 疯狂!没停在想停的地方,女乘客公交车上抢方向盘;
2018.4.6 男子赶火车劝公交司机加速过路口 抢方向盘自己开。
人是不可靠的,一定要从源头进行预防,正确的驾驶舱应该这样设计:
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结论:一定要从源头进行预防,防错是最有效的方法。
 
6.抢方向盘行为一定要和酒驾一样应写入法律,驾驶舱设计也应该写入公共交通的设计标准(D7)
根据《中华人民共和国道路交通安全法》,饮酒后驾驶营运机动车的,处十五日拘留,并处五千元罚款,吊销机动车驾驶证,五年内不得重新取得机动车驾驶证。
结论:只有从系统的角度进行预防,才能避免重复发生。 
7.希望那一车人血淋淋的经验教训,能唤醒社会的质量意识(D8)
总结:“安全第一,质量至上”不应该是一句口号,挂在嘴边,她应该深深刻在我们心里!
 最后,我用金庸小说里面的武功,给大家通俗地讲一下:安全4不伤害原则具体该怎么做呢?
1.不伤害自己--葵花宝典
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子曰:“身体发肤,受之父母,不敢毁伤,孝之始也“
【译文】孔子说:我们的身体四肢、毛发皮肤是父母给我们的,我们必须珍惜它,爱护它,这是行孝的开始。
伤害自己(生理和心理),不可以,伤害自己的同时也在深深伤害别人!
 
2.不伤害别人--九阴白骨爪
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梅超风的下场并不好,先是在蒙古被郭靖杀了丈夫,自己一双眼睛还被江南七怪弄瞎。最后回到中原,又被人百般算计,死于非命。
伤害别人,不可以,出来混,迟早要还的!
 
3.不被别人伤害--凌波微步
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三十六计,走为上计。
秀才遇到兵,有理说不清。
遇到打不过的歹徒,不讲理的人渣,走开或许是最好的选择。
被别人伤害,不可以,三十六计,走为上计!
 
4.保护别人不受伤害--降龙十八掌
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如果你和萧峰一样:武功盖世,侠肝义胆,有能力保护别人的时候,一定要挺身而出,锄强扶弱。社会需要这样的大英雄!
当然我们首先要保护好自己,保护好家人,先做好家里的英雄! 收起阅读 »

【BetterFly质量学堂】任正非:忽略质量,那是自杀!

2018年第二季度,著名的市场研究分析机构Canalys也迅速发布了一份今年中国智能手机市场第二季度的分析报告,报告显示,华为以27%的市场占有率创造了国内手机...
2018年第二季度,著名的市场研究分析机构Canalys也迅速发布了一份今年中国智能手机市场第二季度的分析报告,报告显示,华为以27%的市场占有率创造了国内手机市场自2011年以来品牌市场占有率的最高记录。至此,华为中国市场占有率已经连续四年第一。
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华为为何能在中国市场占有率连续四年第一?
华为任正非为我们揭开了神秘的面纱:“我们决不能为了降低成本,忽略质量,否则那是自杀,或杀人。搞死自己是自杀,把大家都搞死了,是杀人。”任正非如是说。
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超群的质量意识
质量管理是一门哲学。当从狭义的质量上升为广义的质量时,质量便成为一门哲学,有其自身的质量观和方法论。

华为质量管理体系的运作方式,在其《基本法》中有明确的表述:“优越的性能和可靠的质量是产品竞争力的关键。我们认为质量形成于产品寿命周期的全过程,包括研究设计、中试、制造、分销、服务和使用的全过程。因此,必须使产品寿命周期全过程中影响产品质量的各种因素,始终处于受控状态;必须实行全流程的、全员参与的全面质量管理,使公司有能力持续提供符合质量标准和顾客满意的产品。”

《华为基本法》明确规定:
我们的质量方针是:
1.树立品质超群的企业形象,全心全意地为顾客服务。
2.在产品设计中构建质量。
3.依合同规格生产。
4.使用合格供应商。
5.提供安全的工作环境。
6.质量系统符合ISO9001的要求。
我们的质量目标是:
1.技术上保持与世界潮流同步。
2.创造性地设计、生产具有最佳性能价格比的产品。{' ]- Q
3.产品运行实现平均2000天无故障。
4.从最细微的地方做起,充分保证顾客各方面的要求得到满足。
5.准确无误的交货;完善的售后服务;细致的用户培训;真诚热情的订货与退货。
我们通过推行ISO9001,并定期通过国际认证复审,建立健全公司的质量管理体系和质量保证体系,使我们的质量管理和质量保证体系与国际接轨。

质量管理是一种实践,其本质不在于知,而在于行;其验证不在于逻辑,而在于成果,唯一的权威就是成就。当大多数企业仍然在空喊“安全第一,质量至上”的口号时。华为在践行着她那朴实的质量方针、质量目标。
 
长生疫苗事件:一个反面的案例 2018年7月15日,国家药品监督管理局发布通告指出,长春长生生物科技有限公司冻干人用狂犬病疫苗生产存在记录造假等行为。这是长生生物自2017年11月份被发现百白破疫苗效价指标不符合规定后不到一年,再曝疫苗质量问题。

从质量角度,我看到得不是资本逐利,而是淡薄的质量意识。资本是逐利的?资本作为一个没有生命的客观存在的东西,怎么会是逐利的呢?明明人是逐利的吧,但是试问一下世界上真有既不求名,也不逐利的人吗?如果真的有,也应该已经出家了吧。扪心自问,我们是不是也希望成为富人或至少工资再高一点呢?

“君子爱财,取之有道”,所以我们真正要指责的是:一些无良商人在追求生活或生命质量的同时,牺牲了别人生活或生命质量。“安全第一,质量至上”成为一句喊了几十年的质量口号,没有执行的口号是不可能变成企业文化的,所以事故仍然重复着昨天的故事!

从某种意义上讲,质量是唯一可以持续获得利润的手段。投机倒把、坑蒙拐骗迟早(有可能是猴年马月)会受到法律的制裁:10月16日晚间,吉林省食品药品监督管理局吊销其《药品生产许可证》;没收违法生产的疫苗、违法所得18.9亿元,处违法生产、销售货值金额三倍罚款72.1亿元,罚没款共计91亿元;此外,对涉案的高俊芳等十四名直接负责的主管人员和其他直接责任人员作出依法不得从事药品生产经营活动的行政处罚。涉嫌犯罪的,由司法机关依法追究刑事责任。

质量应该有三种境界:
(1)关注产品或服务的质量
(2)关注体系或经营的质量
(3)关注生活或生命的质量
任何人都不应该在追求自己生活或生命质量的同时,牺牲别人生活或生命质量。

以质量求生存,以效益求发展。对内,质量就是生命,事关一个企业的生死存亡;对外,质量就是责任,事关别人的生死存亡。忽略质量,那是自杀或杀人!你怎么看? 收起阅读 »

【BetterFly质量学堂】“十万个为什么”不如“5个为什么”

每个人从小都熟读《十万个为什么》,为什么差距这么大呢?  因为“十万个为什么”不如“5个为什么”,知识广度不如思考深度! 《十万个为什么》是上至天文、下至地理...
每个人从小都熟读《十万个为什么》,为什么差距这么大呢?
 因为“十万个为什么”不如“5个为什么”,知识广度不如思考深度!

《十万个为什么》是上至天文、下至地理的百科全书,是一种是自问自答,教科书式的说教,它直接告诉我们答案,并没有引发我们的思考。

5个为什么,又叫5Why,是由丰田佐吉提出的对一个问题点连续问5个“为什么”, 透过现象看本质,以挖掘其根本原因的一种分析方法。

5个为什么是下至产生流出原因、上至系统原因的分析方法,可你问我答,也可自问自答,是经过深入思考的。

虽叫5个为什么,但使用时不限定只做“5次为什么”的探讨, 有时可能只要3次,有时也许要10次。原则是必须找到根本原因为止,正所谓:打破砂锅问到底。

5Why经典案例:

有一次,大野耐一先生见到生产线上的机器总是停转,虽然修过多次但仍不见好转,便上前询问现场的工作人员。

(1-Why)问:“为什么机器停了?”答:“因为超过了负荷,保险丝就断了。”

(2-Why)问:“为什么超负荷呢?”答:“因为轴承的润滑不够。”

(3-Why)问:“为什么润滑不够?”答:“因为润滑泵吸不上油来。”

(4-Why)问:“为什么吸不上油来?”答:“因为油泵轴磨损、松动了。”

(5-Why)问:“为什么磨损了呢?”答:“因为没有安装过滤器,混进了铁屑等杂质。”

经过连续五次不停地问“为什么”,找到问题的真正原因(润滑油里面混进了杂质)和真正的解决方案(在油泵轴上安装过滤器)。

5Why生活案例:

女儿看到床头墙上父母的婚纱照和爸爸一段对话:

(1-Why)女儿:“爸爸,为什么照片里没有我?”

爸爸:“那时你还没出生呢,当然没有你了。”

(2-Why)女儿:“爸爸,为什么我还没有出生?”

爸爸:“你还在妈妈的肚子里啊!”

(3-Why)女儿:“为什么还在妈妈的肚子里不出来?”

爸爸:“因为你只有一个月大,还不适应外面的环境。”

(4-Why)女儿:“为什么我只有一个月大?”

爸爸:“因为我和你妈刚结婚不久。‘’

(5-Why)女儿:“为什么你们刚结婚不久?”

爸爸:“去问你姥姥去,为什么没房不让结婚?‘’(不耐烦)

5Why哲学案例:(每层级虽没有逻辑,但是很有哲理)

小蜗牛和妈妈的对话:

小蜗牛:“为什么我们从生下来,就要背负这个又硬又重的壳呢?”

妈妈:“因为我们的身体没有骨骼的支撑,只能爬,又爬不快。所以要这个壳的保护!”

小蜗牛:“毛毛虫姐姐没有骨头,也爬不快,为什么她却不用背这个又硬又重的壳呢?”

妈妈:“因为姐姐能变成蝴蝶,天空会保护她啊。”

小蜗牛:“可是蚯蚓弟弟没骨头,也爬不快,更不会变成蝴蝶,他为什么不背这个又硬又重的壳呢?”

妈妈:因为蚯蚓弟弟会钻土,大地会保护他啊。“

小蜗牛哭了起来:“我们好可怜,天空不保护,大地也不保护。“

蜗牛妈妈安慰他:“所以我们有壳啊!我们不靠天,也不靠地,我们靠自己."

我们不靠天,也不靠地,我们靠自己,多问5个为什么的小蜗牛,是不是成长的更快呢? 收起阅读 »

【BetterFly质量学堂】质量简介全套教材

    欢迎加WX:15190026350,一起交流质量。     我不是灭霸,我是“面霸”!理解所有的PPT后,如果你还没成为质量“面霸”,你就来打我:)  ...
    欢迎加WX:15190026350,一起交流质量。
    我不是灭霸,我是“面霸”!理解所有的PPT后,如果你还没成为质量“面霸”,你就来打我:)    质量的存在与人类的存在一样悠久,自从有了人类,就有了质量。人类社会就是在不断追求更有质量的生活中不断进化和发展。
    质量管理随着生产方式的进步而不断进化和发展。生产方式演变:
1.单件生产
2.小批生产
3.大批生产
4.精益生产
5.敏捷生产
    质量管理在进化和发展中出现了很多的质量大师,他们对质量作出了巨大的贡献,很遗憾中国没有出现一位质量大师。
    质量发展随着生产方式的发展与时俱进,可以概括为五个阶段:[本节摘录于百度]
(1)上世纪30年代以前为质量检验阶段,仅能对产品的质量实行事后把关。但质量并不是检验出来的,所以,质量检验并不能提高产品质量,只能剔除次品和废品。
(2)1924年提出休哈特理论,质量控制从检验阶段发展到统计过程控制阶段,利用休哈特工序质量控制图进行质量控制。休哈特认为,产品质量不是检验出来的,而是生产制造出来的,质量控制的重点应放在制造阶段,从而将质量控制从事后把关提前到制造阶段。
(3)1961年菲根堡姆提出全面质量管理理论(TQM),将质量控制扩展到产品寿命循环的全过程,强调全体员工都参与质量控制。
(4)70年代,田口玄一博士提出田口质量理论,它包括离线质量工程学(主要利用三次设计技术)和在线质量工程学(在线工况检测和反馈控制)。田口博士认为,产品质量首先是设计出来的,其次才是制造出来的。因此,质量控制的重点应放在设计阶段,从而将质量控制从制造阶段进一步提前到设计阶段。
(5)80年代,利用计算机进行质量管理(CAQ),出现了在CIMS环境下的质量信息系统(QIS)。借助于先进的信息技术,质量控制与管理又上了一个新台阶,因为信息技术可以实现以往所无法实现的很多质量控制与管理功能。
      在从事质量10多年工作中,与很多非质量人士打过交道,大多数国人对质量的理解仍然停留在上世纪30年代质量检验的阶段,其中包括一些工信部的审核专家。可见为什么质量不受重视的原因:绝大数人对质量的理解就是检验的职能,而检验是不增值的,所以质量人的工资就应该低。
      而在日本,质量早已上升到国家战略的层面,一部分原因是日本资源贫乏,被逼无奈。于是邀请一个不受重用的美国人(戴明),来到日本,推行质量战略。连日本人自己都承认,是戴明的质量理论推动了日本的崛起,日本的企业界对戴明感恩戴德。早在1960年,日本天皇颁发给戴明的二等瑞宝奖章的得奖事由上写道:“日本人民把日本产业得以重生,及日制收音机及零件、半导体、照像机、双筒望远镜、缝纫机等成功地行销全球,归功于戴明博士在此的所作所为。”
       从某种意义上讲,质量是唯一可以持续获得利润的手段。投机倒把、坑蒙拐骗迟早(有可能是猴年马月)会受到法律的制裁,长生疫苗就是一个很好的案例。
太多了,自己看PPT吧.....

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【BetterFly质量学堂】“质”“量”统一---浅谈质量职业生涯规划

梦想还是要有的,万一实现了呢       俗话说:“不想当将军的士兵不是好士兵”!同理,不想当质量总监的质量人不是好的质量人。每个质量人如果想把质...
梦想还是要有的,万一实现了呢
      俗话说:“不想当将军的士兵不是好士兵”!同理,不想当质量总监的质量人不是好的质量人。每个质量人如果想把质量当成职业或事业的话,都要有当质量总监的梦想,万一实现了呢!
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“量”的积累
       质量管理知识和其他学科一样,首先要学习基本的理论,重视“量”的积累。质量理论包括:质量哲学、质量工具、质量体系、质量标准等。
       另外,在平时的工作中,也要善于积累,看到好的质量标语,听到好的质量观点,感受到好的质量感悟等。
一定要把书上的理论,别人的观点变成自己的东西,这一点很重要。否则别人家的东西,永远是别人家的东西!

“质”的飞越
       学以致用,要将学到的质量理论进行实践,从而转化为质量技能。质量技能包括:质量策划、质量控制、质量改进、质量体系建设、质量战略推行等
       勤于思考,在实践的过程中,一定要有意识的去揣摩质量数字背后的意义,质量工具背后的逻辑,质量体系的精髓,思考质量问题背后的问题。
       善于总结,要将实践的质量技能进行升华,从而转化成质量意识以及自己独特的见解,一定要上升到方法论的程度,否则等于没有总结。

“质“”量”统一
       质的含义:工厂里十倍的价值。(这句话原来是别人的东西:),中国的汉字真是博大精深)。我们可以理解为两点:1.更高的价格,2.更低的成本
所以质量人也只有这两种实现质量价值的途径:
1.让你们公司产品价格卖得更贵(研发型公司)
2.让你们公司产品成本降得更低(制造型公司)

让我们来看总利润的一个公式:
总利润=【质】(单件利润)×【量】(数量)
我们就会很容易理解质与量是统一的。
       质量的最高境界即哲学:质与量并不是对立的,而是统一的平衡点。质量管理也要在“不管就乱,一管就死”中寻找平衡,切记将质量管死:
当我们关上门的时候,应该留一扇窗;
当我们关上窗的时候,至少留一道缝;
要让空气透过来,才不至于窒息,
要让阳光照进来,才能看见光明!


什么是路?
      地上本没有路,走的人多了,也便有了路。从事质量的人多了,也便有了质量之路,即是质量生涯规划。从QC到质量工程师,从质量工程师到质量经理,从质量经理到质量总监,从质量总监到首席质量官。 “路漫漫其修远兮,吾将上下而求索”。
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【Better FLy 质量学堂】相信持续改进的力量

74086 人的不幸是从和别人攀比开始! 如果你和比你强的人攀比, 那么结果是羡慕嫉妒恨! 如果你...
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人的不幸是从和别人攀比开始!
如果你和比你强的人攀比,
那么结果是羡慕嫉妒恨!
如果你和比你弱的人比较,
那么结果是空虚寂寞冷!
但是如果
你和
昨天的你
上周的你
去年的你
攀比时
你的小幸福
就开始了!
相信P(持)D(续)C(改)A(进)的力量!

持续改进的力量
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理论上
如果每天进步1%,一年365天就会进步37.8倍。
如果每天退步1%,一年365天就会退步到0.03。
实际上
当然肯定不会,因为上升或下降到一定瓶颈,就没有显著效果了。

 一万小时定律
       一万小时定律是作家格拉德威尔在《异类》一书中指出的定律。“人们眼中的天才之所以卓越非凡,并非天资超人一等,而是付出了持续不断的努力。1万小时的锤炼是任何人从平凡变成世界级大师的必要条件。”他将此称为“一万小时定律”。

       要成为某个领域的专家,需要10000小时,按比例计算就是:如果每天工作八个小时,一周工作五天,那么成为一个领域的专家至少需要五年。这就是一万小时定律。


质量应该有三种境界:
1.关注产品或服务的质量
2.关注体系或经营的质量
3.关注生活或生命的质量
所以我们的终极质量目标是关注生活或生命的质量,首先是我们自己。
当然前提是任何人都不应该在追求自己生活或生命质量的同时,牺牲别人生活或生命质量。
如果你想达到小康水平,读懂80/20法则,因为只有Top20%的人能到达小康。
如果你想达到财务自由,读懂正态分布。因为只有Top5%的人能到达财务自由。
幸福,从爱上自己开始
改变,从今天开始......

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【Better Fly 质量学堂】质量管理知识体系-质量策划工具-08 防错

什么是防错?        防错法日文称POKA-YOKE,又称愚巧法、防呆法。意即在错误发生之前预防。        我们今天要讲的是广义的防错...
什么是防错?
       防错法日文称POKA-YOKE,又称愚巧法、防呆法。意即在错误发生之前预防。
       我们今天要讲的是广义的防错,意即在错误发生之前的消除、预防和降低都是防错的范畴,其差异在于防错的有效程度。因为尽管理论上零缺陷是可以达到的,对于影响人身安全的特性,零缺陷无可厚非是我们全力以赴的目标。但对于一般的特性,需要综合考虑技术、成本等各种因素,所以将风险控制在能接受的范围是最佳的。
基本术语:
  • 缺陷:不合格,结果,名词。
  • 错误:不正确,原因,动词
  • 预防:发生前防止
  • 探测:一种检验手段

广义防错的5个级别: 
1.错误消除
2.错误预防
3.缺陷预防
4.缺陷探测(在线)
5.缺陷探测(下游)5种类型的错误防止方法:
1. 失效-安全装置(Fail-safe devices)
互锁顺序(Interlooking sequences):保证在前一个操作顺利完成前,下一个操作不能开始;
预警与中断(Alarm and cutoff):将在过程中出现法场情况时被激活;
全部完成信号(All-clear signals):将在全部补救措施完成后被激活;
防傻型工件夹紧装置(Foolproof):保证工作的一部分只能被固定在一个位置;
限位机械装置(Limiting mechanisms):用来保证工具不能超过某一位置或数量。
2. 传感器放大(Magnification of senses)
用来增强人的视觉、听觉、嗅觉、触觉、味觉和肌肉力量,如:光学放大、多重视觉和听觉信号、监控危险过程的遥控以及用图片代替文字等等。
3. 冗余(Redundancy):用作保证质量的附加措施。
多重确认码(Multiple-identify codes):例如防止产品混淆的条码和彩色码;
冗余措施和批准(Redundant actions and approvals):需要两个人独立工作;
审核评审和检查程序(Audit review and checking procedure):保证计划被跟踪;
验证设计(Design for verification):利用特殊设计如:观察孔,来确定产品或过程是否在令人满意的执行;
复合测试台(Multiple test stations):可检查很多特征,如出现在高速生产线上的特征。
4. 倒计数(Countdown)
组织读出数据和信息过程来让错做程序保持并行,以便检查每一个步骤,如航天器发射,它还在手术操作和焊接中被有效应用。
5. 特殊检验、控制装置(Special checking and control devices)
如计算机检查信用帐号,无效帐号被拒绝,及时的反馈被提供。 收起阅读 »

【Better Fly 质量学堂】质量管理知识体系-质量策划工具-07 FTA

FTA 故障树分析        故障树分析(Fault Tree Analysis,简称FTA)又称事故树分析,是安全系统工程中最重要的分析方法...
FTA 故障树分析
       故障树分析(Fault Tree Analysis,简称FTA)又称事故树分析,是安全系统工程中最重要的分析方法。事故树分析从一个可能的事故开始,自上而下、一层层的寻找顶事件的直接原因和间接原因事件,直到基本原因事件,并用逻辑图把这些事件之间的逻辑关系表达出来。
      1961年,美国贝尔电报公司的电话实验室于开发,它采用逻辑的方法,形象地进行危险的分析工作,特点是直观、明了,思路清晰,逻辑性强,可以做定性分析,也可以做定量分析。体现了以系统工程方法研究安全问题的系统性、准确性和预测性,它是安全系统工程的主要分析方法之一。
FEMA和FTA的关系?
     FTA是由已知影响探寻未知原因“自上而下”的演绎分析方法。既可以定性分析,也可以定量分析。
     FMEA是由已知原因预见未知的影响“自下而上”的归纳分析方法。是定性分析工具。 收起阅读 »

【Better Fly 质量学堂】质量管理知识体系-质量策划工具-06 FMEA

你可以不懂FMEA,但一定要有风险意识! FMEA          作为五大工具之一的FMEA英文组合为:Failure Mode...
你可以不懂FMEA,但一定要有风险意识!
FMEA  
       作为五大工具之一的FMEA英文组合为:Failure Mode and Effect Analysis ,中文名为:失效模式和效果分析。其是由FMA与FEA演变组合而来的,FMA中文意思为:故障模式分析;FEA中文意思为:故障影响分析,FMEA可以对各种风险进行评价、分析,便于我们依靠现有的技术将这些风险减小到可以接受的水平或者直接消除这些风险。
FMEA 的应用历史
  • 1949           开始应用于美国宇航和军方(MIL-P-1629)
  •  1955          Keper/ Tregoe提出潜在问题 (PPA)
  •  1963          NASA(阿波罗计划)发展并应用FMEA
  • 1965~75     应用于航空技术, 食品工业和核技术领域
  • 1977           应用于汽车行业 
  • 1980          FMEA在德国标准化( DIN 25448)
  • 1986          成为德国汽车制造商和供应商的标准(VDA)
  • 1993          三大汽车和供应商的标准FMEA准则
  • 1996          描述改进为FMEA方法(VDA)
  • 2001          成为国家标准(IEC 60812)
  • 2006          VDA第四册产品和过程FMEA(第3版)出版
  • 2008          AIAG FMEA手册第四版发行

VDA6步法:
步骤1: 范围定义 
目的:项目识别:-项目计划;-分析边界,-经验教训,
步骤2: 结构分析 
目的:创建产品、过程概览在系统方面达成共识:
-创建框图或流程图
-指定系统元素,
-创建系统结构;
-确定分析范围。
步骤3: 功能分析 
目的:创建产品、过程的功能和质量预览 确认因果关系,对要求达成共识。
步骤4: 失效分析 
目的:确定可能的失效并识别因果机制(=风险):
 -由功能网络导出故障 
-链接故障=>失效网络
步骤5: 措施分析 
目的:描述和评估开发现状:
-确定失效后果的严重性(S);
-描述失效预防/探测的实际情况;
-评估失效发生频度(O); 
-评估失效探测度(D);
-计算风险优先系数(RPN=SXOXD);
-确定优先顺
步骤6: 优化改进 
目的:过程改进: 
-评定风险的优先顺序; 
-确定措施以及负责人员和截止日期;
 -评估和执行措施; 
-检查有效性;     
-更新评估内容和相关文件;
-达到容许的状态,必要时反复操作 收起阅读 »

【Better Fly 质量学堂】质量管理知识体系-质量策划工具-05 QFD

 什么是QFD?           质量功能展开QFD(Quality Function Deployment)是把顾客或市场的要求转化为设计要...
 什么是QFD?  
        质量功能展开QFD(Quality Function Deployment)是把顾客或市场的要求转化为设计要求、零部件特性、工艺要求、生产要求的多层次演绎分析方法。
       它体现了以市场为导向,以顾客要求为产品开发唯一依据的指导思想。在健壮设计的方法体系中,质量功能展开技术占有举足轻重的地位,它是开展质量策划的先导步骤,可以确定产品研制的关键环节、关键的零部件和关键工艺,从而为稳定性优化设计的具体实施指出了方向,确定了对象。它使产品的全部研制活动与满足顾客的要求紧密联系,从而增强了产品的市场竞争能力,保证产品开发一次成功。
生活中QFD
      买房是生活中的一件大事,有些人是通过中介进行买房,所以会提出自己的要求,我们质量人称之为“VOC”。
VOC=Voice of customer 顾客之声,顾客之声通常是一种抽象的语言。
QFD=Quality Function Deployment 质量功能展开,是将顾客之声转化为工程语言的一种工具。
VOC:采光好,噪音小,质量好,价格低、配套齐全、拎包入住。
QFD:楼间距&楼层高度,楼间距&高铁距离,开发商口碑,总价预算,周边配套情况,装修程度。 收起阅读 »

【Better Fly 质量学堂】质量管理知识体系-质量策划工具-04 Kano模型

诺基亚手机的没落        大多数80后一定有这样的经历:诺基亚手机从一层楼的高度不慎落下,摔得粉身碎骨,装起来以后任然可以打电话,发短信。 ...
诺基亚手机的没落
       大多数80后一定有这样的经历:诺基亚手机从一层楼的高度不慎落下,摔得粉身碎骨,装起来以后任然可以打电话,发短信。
      曾几何时,我一直在思考:诺基亚手机质量这么好,后来为什么衰落了。难道质量好不一定会得到“好”的下场,如果真是这样,这对质量人来说无疑是一个打击。
      后来随着对质量有了更深刻的理解,才知道当时的理解的质量是多么狭义,如果上升到广义的质量,当你了解了Kano质量模型,你就能很好解释诺基亚手机的衰落。
KANO 模型
       KANO 模型是东京理工大学教授狩野纪昭(Noriaki Kano)发明的对用户需求分类和优先排序的有用工具,以分析用户需求对用户满意的影响为基础,体现了产品性能和用户满意之间的非线性关系。
根据不同类型的质量特性与顾客满意度之间的关系,狩野教授将产品服务的质量特性分为五类:
      基本(必备)型需求——Must-beQuality/ Basic Quality、期望(意愿)型需求——One-dimensional Quality/ Performance Quality、兴奋(魅力)型需求—Attractive Quality/ Excitement Quality、无差异型需求——Indifferent Quality/Neutral Quality、反向(逆向)型需求——Reverse Quality,亦可以将 'Quality' 翻译成“质量”或“品质”。
     前三种需求根据绩效指标分类就是基本因素、绩效因素和激励因素。 收起阅读 »

【Better Fly 质量学堂】质量管理知识体系-质量策划工具-03 QC新7大手法

品管新七大手法,也叫品管新七大工具,其作用主要是用较便捷的手法来解决一些管理上的问题,与原来的“旧”品管七大手法相比,它主要应用在中高层管理上,而旧七手法主要应...
品管新七大手法,也叫品管新七大工具,其作用主要是用较便捷的手法来解决一些管理上的问题,与原来的“旧”品管七大手法相比,它主要应用在中高层管理上,而旧七手法主要应用在具体的实际工作中。因此,新七大手法应用于一些管理体系比较严谨和管理水准比较高的公司。

其实品管新七大手法与原品管七手法一样,不仅用在品质管理上,还可以应用到其它所有管理工作中,因此,在学习的过程中,笔者希望各位读者不要为品管所迷惑,而要学习它们的精神实质,把它转化为一种思维模式放在大脑中,这样有利于工作和能力的提升。

从上个世纪60年代开始,日本的企业通过运用品管七大手法,收集工作现场的数据并进行分析,大大地改善了产品的品质,使日本的产品成为“品质”的代名词。品管七大手法的运用,提升了日本产品的水平,是日本产品走向世界的原动力。70年代初,日本人大力推行QCC活动,除了重视现场的数据分析外,并逐步运用一些新的品管手法,对工作现场伙伴的情感表达和语言文字资料进行分析,并逐渐演译成新的品管手法。1972年,日本科技联盟之QC方法开发委员会正式发表了“品管新七大手法”。

品管新七大手法是将散漫无章的语言资料变成逻辑思考的一种方法,也是一种事先考虑不利因素的方法,它通过运用系统化的图形,呈现计划的全貌,防止错误或疏漏发生。

品管新七大手法是指:亲和图(也称KJ法)、关联图、系统图、过程决定计划图(PDPC法)、矩阵图、矩阵数据解析法、箭线图七种。

亲和图:将资料或信息分类归纳,理顺关系

关联图:把与现象和问题有关系的各种因素串联起来

系统图:将要实现的目的展开寻找最恰当的方法。

过程决定计划图:如何做一个完整的计划

矩阵图:找出众因素之间关系和相关程度的大小。

矩阵数据解析法:对多个变动且复杂的因素进行解析
箭线图:对事件做好进程及计划管理
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【Better Fly 质量学堂】质量管理知识体系-质量策划工具-02 COPQ

COPQ=Cost Of Poor Quality 有原则不乱,有计划不忙, 有预算不穷 ,有实践不败。  很多质量人抱怨公司高层不重视...
COPQ=Cost Of Poor Quality
有原则不乱,有计划不忙,有预算不穷,有实践不败。 
很多质量人抱怨公司高层不重视质量,那一定是质量人的错。
因为1.老板永远不会错
       2.如果老板错了,请参考第1条
老板公务繁忙,可能只有30秒的时间,所以你和老板汇报要学会“电梯演讲”,要简单粗暴:老板,这个月我们又节省了***钱。
钱是每个人都能读懂的语言!
       老板不重视质量,一定是质量人没有影响老板的质量意识,没有将质量的语言转化成老板理解的语言(如果老板不是质量出身),质量人一定要将质量的重要性转化成“钱”(质量成本),并创造“钱”(可测量的价值)。
       质量成本的概念是由美国质量专家A.V.菲根堡姆在20世纪50年代提出来的。其定义是:为了确保产品(或服务)满足规 定要求的费用以及没有满足规定要求引起损失,是企业生产总成本的一个组成部分。他将企业中质量预防和鉴定成本费用与产品质量不符合企业自身和顾客要求所造成的损失一并考虑,形成质量成本报告,为企业高层管理者了解质量问题对企业经济效益的影响,进行质量管理决策提供重要依据。此后人们充分认识了降低质量成本对提高企业经济效益的巨大潜力,从而进一步提高了质量成本管理在企业经营战略中的重要性。
       质量成本是指企业为了保证和提高产品或服务质量而支出的一切费用,以及因未达到产品质量标准,不能满足用户和消费者需要而产生的一切损失。质量成本一般包括:为确保与要求一致而作的所有工作叫做一致成本,以及由于不符合要求而引起的全部工作叫做不一致成本,这些工作引起的成本主要包括:预防成本、鉴定成本、内部损失成本和外部损失成本。其中预防成本和鉴定成本属于一致成本,而内部损失成本和外部损失成本,又统称为故障成本,属于不一致成本。
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【Better Fly 质量学堂】质量管理知识体系-质量策划工具-01 APQP

有原则不乱, 有计划不忙 ,有预算不穷,有实践不败。         APQP=Advanced Product Quality Planning 中...
有原则不乱,有计划不忙,有预算不穷,有实践不败。 
       APQP=Advanced Product Quality Planning 中文意思是:产品质量先期策划,是QS9000/IATF16949质量管理体系的一部分。商管教育将APQP产品质量策划定义成一种用来确定和制定确保某产品使顾客满意所需步骤的结构化方法。目标是促进与所涉及每一个人的联系,以确保所要求的步骤按时完成。有效的产品质量策划依赖于高层管理者对努力达到使顾客满意这一宗旨的承诺。产品质量策划是一种结构化的方法。     
     APQP优点:清晰的项目管理思维,项目开发的5个阶段,以及每个阶段的输入输出。     APQP缺点:只提出了做什么(有没有),没有明确如何做(好不好)?所以企业应自己思考适合自己的方法和流程。
    质量管理一定要学会项目管理的思维,因为质量管理每一个活动,无论策划、控制、改进都会涉及到5W1H:Why为什么要做?What任务清单,Who、Where、How资源问题,When时间节点。其中时间是最重要的资源,因为时间一去不复返! 收起阅读 »

【质量学堂】质量管理知识体系-质量体系概述(IATF16949)

       质量体系指为保证产品、过程或服务质量,满足规定(或潜在)的要求,由组织机构、职责、程序、活动、能力和资源等构成的有机整体。也就是说,为了实现质量目...
       质量体系指为保证产品、过程或服务质量,满足规定(或潜在)的要求,由组织机构、职责、程序、活动、能力和资源等构成的有机整体。也就是说,为了实现质量目标的需要而建立的综合体;为了履行合同,贯彻法规和进行评价,可能要求提供实施各体系要素的证明;企业为了实施质量管理,生产出满足规定和潜在要求的产品和提供满意的服务,实现企业的质量目标,必须通过建立和健全质量体系来实现。
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【质量学堂】质量管理知识体系-质量工具概述

       质量的魅力在于没有一种质量工具能解决所有的问题。质量在于广度,旨在应用合适的方法论指明解决问题的方向,分析问题的步骤,每个步骤选用的质量工具。  ...
       质量的魅力在于没有一种质量工具能解决所有的问题。质量在于广度,旨在应用合适的方法论指明解决问题的方向,分析问题的步骤,每个步骤选用的质量工具。
       质量工具是质量管理知识体系的基本理论,也是深刻领悟质量哲学必经之路。切记在学习质量工具的同时,一定要去领会质量工具背后的逻辑。切记!
让我们开启质量征程吧! 收起阅读 »

【质量学堂】质量管理知识体系-质量哲学与基础

质量管理随着生产方式的进步而不断进化和发展。生产方式演变: 1.单件生产 2.小批生产 3.大批生产 4.精益生产 5.敏捷生产 质量管理在进化和发展中出现了很...
质量管理随着生产方式的进步而不断进化和发展。生产方式演变:
1.单件生产
2.小批生产
3.大批生产
4.精益生产
5.敏捷生产
质量管理在进化和发展中出现了很多的质量大师以及对质量的贡献。

【质量学堂】质量管理知识体系-质量职业规划

1.质量组织架构:不想当将军的士兵不是好士兵! 2.质量业务技能矩阵: 3.质量能力成熟度模型: 质量能力三要素: 1.质量知识(理论) 2.质量技能(实践) ...
1.质量组织架构:不想当将军的士兵不是好士兵!
2.质量业务技能矩阵:
3.质量能力成熟度模型:
质量能力三要素:
1.质量知识(理论)
2.质量技能(实践)
3.质量意识(升华)

【质量学堂】质量管理知识体系概述

质量管理知识体系: 质量工具:质量策划、质量控制、质量改进 质量哲学:质量意识 质量体系:将质量工具有机整合成一个流程管理的系统 [attach]74000[...
质量管理知识体系:
质量工具:质量策划、质量控制、质量改进
质量哲学:质量意识
质量体系:将质量工具有机整合成一个流程管理的系统

质量管理体系概述.jpg

 

【质量学堂】质量的意义

        质量的意义: 质量的存在与人类的存在一样悠久,自从有了人类,就有了质量。人类社会就是在不断追求更有质量的生活中不断进化和发展。         ...
        质量的意义: 质量的存在与人类的存在一样悠久,自从有了人类,就有了质量。人类社会就是在不断追求更有质量的生活中不断进化和发展。 
        质量应该有三种境界: 
1. 关注产品或服务的质量 
2. 关注体系或经营的质量 
3. 关注生活或生命的质量 
       任何人都不应该在追求自己生活或生命质量的同时,牺牲别人生活或生命质量。 质量人的存在应该在持续改善自己生活或生命质量的同时,帮助更多的人去改善他们生活或生命的质量。 
质量与哲学: 
       质量管理是一门哲学。当从狭义的质量上升为广义的质量时,质量便成为一门哲学,有其自身的世界观和方法论。
       质量管理是一种实践,其本质不在于知,而在于行;其验证不在于逻辑,而在于成果,唯一的权威就是成就。 收起阅读 »

中国好乘客

        今早打滴滴上班,因为时间很紧张,我又站在一个交通复杂的十字路口,为了让司机尽早发现我,我在给司机发的短信上除了注明我当前站在哪两条马路的交叉口,...
        今早打滴滴上班,因为时间很紧张,我又站在一个交通复杂的十字路口,为了让司机尽早发现我,我在给司机发的短信上除了注明我当前站在哪两条马路的交叉口,还加了“长披发蓝短裙”几个字。
        司机很快到达我所在的路口并放缓车速,我检查了车牌号就迅速上车。
       “中国好乘客!”我正自顾自戴着耳机听歌,司机侧过头来用赞许的眼光看着我说:“从来没有遇到过像你这么细心的乘客!”我不好意思地笑笑,说其实我今天也是因为怕上班迟到希望尽快上车才第一次注明清楚我等车的特征,平时也没这样。司机然后告诉我,平日里他遇到的“劣质客户”挺多的,比如昨天他就遇到过一个乘客没说清楚到底在哪里接他,司机打电话过去电话又欠费,耽误好多时间,最后这司机还被投诉。
 
       作为供方质量工程师,我平时最关注的当然是供应商的质量:产品质量、服务质量、流程管理、进度控制等等等等。项目做多了,经常也会思考项目中发生问题的根源。很不好意思,很多项目问题的根源其实跟供方关系并不大,任供方使出全身力气也解决不了—— 因为问题的制造者是客户。比如有个项目,原计划是3个月做完的,最后拖到7个月,原因很简单:客户方的设计图纸迟迟没交付给供方。日常工作中这样的状况还不少。
 
        所以SQE的日常工作其实有很大一部分做的不是供方管理,而是客户管理。很有意思,客户需要SQE来控制和改进供方,项目则需要SQE来改进客户。客户是上帝,是上司,可不像供方那样可以名正言顺的来管理,但如果能够把客户管好了,供方的质量、进度会顺畅许多。而与客户打交道,很多时候并不需要质量工具的运用,需要的只是沟通技巧。难怪很多人说做一个好的SQE,光靠书本知识肯定不够,情商至关重要。而情商的提高,除了个人修为的提高,多些项目经验,多处理些疑难杂症,也很有帮助。栽的跟头多了,自然就知道下次再遇到类似问题应该怎么做了。
 
        “如果每一个乘客都像你这么体贴司机就好了!”下车时,滴滴师傅还对我赞不绝口,看他这么开心,我暗下决心,以后每一次都要做个好乘客!
 
 
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