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对质量成本管理战略的思考

本文初次发表于姜传武老师的公众号“质量管理与工具实战交流平台”。
 
质量成本这个主题,我已经思考了很长时间,发现当前质量成本管理的主流思路还是停留在计划经济时代,根本没有考虑市场/客户的需求和竞争的环境!

本文只谈质量成本管理的战略和思路,而不谈具体的质量成本的计算和监控细节。

下面是主流的质量成本管理中的一个理论,我们先来了解一下:

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其中,质量总成本 = 控制成本 + 质量损失成本,控制成本 = 鉴定成本 + 预防成本。

上图意味着我们应当将“控制成本”控制在一个与损失成本的交点上,因为此交点可以使得总质量成本达到最低。这意味着合格率不能太高,否则质量上的投入就会过高,就会产生所谓的“过剩质量”,很显然,这里的“过剩”是完全基于企业内部的标准来制定的,而不是超越客户要求的意思!

试想,如果这个所谓的“最适宜的合格品率”(见上图),对应的是连客户要求的开箱合格率都达不到,产品质量水平也比不上竞争对手,这会是一种什么结局呢?那就等着出局吧!

那么,正确的做法是怎样的呢?

就是基于客户的质量要求和竞争对手的质量水平,以及企业自己的竞争战略这三个因素,来确定自己的质量水平与质量成本战略,如下图所示:

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对客户要求的质量水平来说,不同的行业有所差异,但是基本上会有一个明确的要求。但是在高度市场化的今天,客户要求已经是一个参与竞争的门槛了,要想有竞争优势,还必须比竞争对手做得更好才行,不仅仅是价格上有竞争优势。

一个有正常竞争战略逻辑的企业,应当是这样的:必须先满足客户,在此基础上,再结合自己当前的技术能力和管理能力来定位自己,并提出质量水平的发展计划,从而制定质量成本的投入计划,这里的质量成本,不一定是指直接去购买什么高端的检测仪器,也是不单指提高合格率水平,而是产品的性能指标、可靠性指标的提升。这样的投入,就应当包括为了技术实力、加工制造的实力的提升,这才是提升质量水平的根本保障!对于一家刚刚迈入市场大门的企业来说,一开始就做到世界顶尖水平显然是不现实的,因此需要制定一个合理的发展战略,这个战略的指标可以是市场的占有率和利润指标,但是这要靠可量化的质量水平指标来保障!

在这里,会有一个梗,很多人总是难以搞清楚,这就是:在质量上投入得多了,必然会挤占产品的利润空间,那该怎么办呢?在这里我引用质量大师克劳士比先生的理论,见下图:

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这个示意图告诉我们的观点是:从长期看预防鉴定成本越高,总质量成本越低;暂时提高质量而投入的成本,最终会因使市场份额变大而找回来,所以说质量是免费的。

在初期,会购买一些设备和仪器,会招聘一些高级人才,会邀请专家做一些培训和咨询等等,预防和鉴别成本会有所提高,但是随着时间的延长,这些前期的投入会逐渐开始发挥起作用来,这会使得质量损失成本逐渐降低,同时由于预防的作用,可以砍掉一些事后检验的鉴别成本,这会使得总质量成本有所下降;与此同时,由于质量上的优势明显,会获得客户的更多的青睐和订单,这又会使总的利润增加,在这里还可以参考以下盈亏平衡曲线:

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所以说,克劳士比关于质量是免费的观点,是从长期战略的角度来说的,但是要想免费,先得有所投入才行,而流程优化、参数优化、精益生产等,可以不需要那么高的投入,但是要想从根本上让质量水平提高一个显著的档次,还得进行短期的投入。如果这个原理搞不清楚,或者管理者只关注眼前的利益,那就会很被动了。

如果为了满足客户的质量水平要求或者获得竞争优势,所投入的质量成本会使得产品亏损,导致企业难以生存下去,那该怎么办呢?这说明,当前该企业的产品还不具备基本的进入市场的能力,需要先提高技术能力与管理能力,只有这些能力满足要求了,才能使得价格水平和质量水平同时具有竞争力!

另外,在主流的做法中,还需要设定和控制一个比例:质量总成本/销售收入。这意味着如果当年的销售收入不理想,那么应当节省开支!而如果质量上的投入被削减了,质量就会更差,就会反过来影响到销售收入,这样就会形成一个死循环,最终就把自己的生意做死了。我们是不是已经见过了太多这样的情况呢?是否进入这样的死循环,取决于老板的经营战略观,取决于老板的理智跟对眼前欲望之间的博弈结果。

例如,去年经营业绩不佳,原来计划中的设备不买了,今年我们必须要求供应商降价,或者寻找更便宜的供应商,原来计划中的培训不做了,原来计划中的咨询项目取消了!这就是所谓的求生存。实际上呢?并不一定是企业不能生存了,而只是不能达到(股东)所期望的利润罢了。即使是企业生存有了问题,也不能放松质量,因为质量会帮助保住企业最后的脸面和最后一丝生存的希望!
 

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