对质量成本管理战略的思考

本文初次发表于姜传武老师的公众号“质量管理与工具实战交流平台”。
 
质量成本这个主题，我已经思考了很长时间，发现当前质量成本管理的主流思路还是停留在计划经济时代，根本没有考虑市场/客户的需求和竞争的环境！

本文只谈质量成本管理的战略和思路，而不谈具体的质量成本的计算和监控细节。

下面是主流的质量成本管理中的一个理论，我们先来了解一下：



其中，质量总成本 = 控制成本 + 质量损失成本，控制成本 = 鉴定成本 + 预防成本。

上图意味着我们应当将“控制成本”控制在一个与损失成本的交点上，因为此交点可以使得总质量成本达到最低。这意味着合格率不能太高，否则质量上的投入就会过高，就会产生所谓的“过剩质量”，很显然，这里的“过剩”是完全基于企业内部的标准来制定的，而不是超越客户要求的意思！

试想，如果这个所谓的“最适宜的合格品率”（见上图），对应的是连客户要求的开箱合格率都达不到，产品质量水平也比不上竞争对手，这会是一种什么结局呢？那就等着出局吧！

那么，正确的做法是怎样的呢？

就是基于客户的质量要求和竞争对手的质量水平，以及企业自己的竞争战略这三个因素，来确定自己的质量水平与质量成本战略，如下图所示：



对客户要求的质量水平来说，不同的行业有所差异，但是基本上会有一个明确的要求。但是在高度市场化的今天，客户要求已经是一个参与竞争的门槛了，要想有竞争优势，还必须比竞争对手做得更好才行，不仅仅是价格上有竞争优势。

一个有正常竞争战略逻辑的企业，应当是这样的：必须先满足客户，在此基础上，再结合自己当前的技术能力和管理能力来定位自己，并提出质量水平的发展计划，从而制定质量成本的投入计划，这里的质量成本，不一定是指直接去购买什么高端的检测仪器，也是不单指提高合格率水平，而是产品的性能指标、可靠性指标的提升。这样的投入，就应当包括为了技术实力、加工制造的实力的提升，这才是提升质量水平的根本保障！对于一家刚刚迈入市场大门的企业来说，一开始就做到世界顶尖水平显然是不现实的，因此需要制定一个合理的发展战略，这个战略的指标可以是市场的占有率和利润指标，但是这要靠可量化的质量水平指标来保障！

在这里，会有一个梗，很多人总是难以搞清楚，这就是：在质量上投入得多了，必然会挤占产品的利润空间，那该怎么办呢？在这里我引用质量大师克劳士比先生的理论，见下图：





这个示意图告诉我们的观点是：从长期看预防鉴定成本越高，总质量成本越低；暂时提高质量而投入的成本，最终会因使市场份额变大而找回来，所以说质量是免费的。

在初期，会购买一些设备和仪器，会招聘一些高级人才，会邀请专家做一些培训和咨询等等，预防和鉴别成本会有所提高，但是随着时间的延长，这些前期的投入会逐渐开始发挥起作用来，这会使得质量损失成本逐渐降低，同时由于预防的作用，可以砍掉一些事后检验的鉴别成本，这会使得总质量成本有所下降；与此同时，由于质量上的优势明显，会获得客户的更多的青睐和订单，这又会使总的利润增加，在这里还可以参考以下盈亏平衡曲线：



所以说，克劳士比关于质量是免费的观点，是从长期战略的角度来说的，但是要想免费，先得有所投入才行，而流程优化、参数优化、精益生产等，可以不需要那么高的投入，但是要想从根本上让质量水平提高一个显著的档次，还得进行短期的投入。如果这个原理搞不清楚，或者管理者只关注眼前的利益，那就会很被动了。

如果为了满足客户的质量水平要求或者获得竞争优势，所投入的质量成本会使得产品亏损，导致企业难以生存下去，那该怎么办呢？这说明，当前该企业的产品还不具备基本的进入市场的能力，需要先提高技术能力与管理能力，只有这些能力满足要求了，才能使得价格水平和质量水平同时具有竞争力！

另外，在主流的做法中，还需要设定和控制一个比例：质量总成本/销售收入。这意味着如果当年的销售收入不理想，那么应当节省开支！而如果质量上的投入被削减了，质量就会更差，就会反过来影响到销售收入，这样就会形成一个死循环，最终就把自己的生意做死了。我们是不是已经见过了太多这样的情况呢？是否进入这样的死循环，取决于老板的经营战略观，取决于老板的理智跟对眼前欲望之间的博弈结果。

例如，去年经营业绩不佳，原来计划中的设备不买了，今年我们必须要求供应商降价，或者寻找更便宜的供应商，原来计划中的培训不做了，原来计划中的咨询项目取消了！这就是所谓的求生存。实际上呢？并不一定是企业不能生存了，而只是不能达到（股东）所期望的利润罢了。即使是企业生存有了问题，也不能放松质量，因为质量会帮助保住企业最后的脸面和最后一丝生存的希望！