管理杂谈

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问题讨论 大家都说说你们开持续改善会议有什么心得体会

军猫Merkur 回复了问题 • 13 人关注 • 3014 次浏览 • 2020-09-08 09:39 • 来自相关话题

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问题讨论 这个退库流程改怎么走

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问题讨论 当你领导的是一群不想上进的下属,你走还是下属走?

s0815106 回复了问题 • 17 人关注 • 3494 次浏览 • 2020-09-22 10:40 • 来自相关话题

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质量/管理/工作 QC常犯的10种错误

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本人依据以往品质部管理经验,大概总结出以下10条QC常犯的错误,供大家参考:   1. 我以为   当检验员未做到把关的职责时,问其失控原因...
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问题讨论 朱兰质量手册

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质量/管理/工作 品质工作的记录(7月)

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7月份啦......................( 多么有激情的开场白...... 手动鼓掌)   7月份难啊,目前接替了行政工作。负责公司行政、人事、兼职...
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问题讨论 质量异常单处理

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问题讨论 厂商送错货 应该谁来处理

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问题讨论 如何快速获取积分

BillShen 回复了问题 • 25 人关注 • 1831 次浏览 • 2020-09-22 10:21 • 来自相关话题

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休闲/生活/情感 品质工作的记录(9月)

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  转眼就要过国庆了,天气也开始转冷,各位兄弟姐妹记得添衣保暖 。    刚刚午休的时候,突然有了一个构思。前面我一直都在记录工作内容,今天我就尝试记录一下工作...
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质量/管理/工作 就这样浅显地理解了FMEA、SPC和PPAP

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小龙是一位汽车工程师,一个上小学二年级8岁男孩的父亲他们的家庭生活会有什么不同吗? 其实小龙和其他父亲也没什么区别,当然每个父亲都关心自己的孩子,尤其关心孩子...
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质量/管理/工作 职业之路,重在自身、重在务实

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       很久没有真正用心去写点与职业经历或是专业有关的东西了,今天正好有点闲,加上近来一个朋友的困惑和处境给我的感慨,于是就想写下来,给我自己和职业路上的...
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问题讨论 做了五年的的质量了,现在不知道该怎么做了???

上帝质量 回复了问题 • 35 人关注 • 8679 次浏览 • 2017-03-22 19:44 • 来自相关话题

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问题讨论 谁能告诉我SQE(供应商开发、供应商管理)的下一站目标是什么?

jackykuo 回复了问题 • 59 人关注 • 24729 次浏览 • 2020-03-20 11:55 • 来自相关话题

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质量/管理/工作 我在美国总部经历的SQE处理质量问题全过程实时更新(汽车)

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    首先说下问题背景,汽车行业,球铁铸件,在客户车辆上发生断裂,我会实时更新处理过程,及最新的进展由于时间问题会用英文,请大家谅解了,主要是记录下美国sqe...
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问题讨论 我想问问做过10年以上的质量人,现在有没有后悔一直做质量?是否还有信心坚持?

JIANG1990 回复了问题 • 68 人关注 • 11031 次浏览 • 2018-10-31 14:50 • 来自相关话题

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问题讨论 提供MSDS及TDS文件

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问题讨论 針對外觀檢驗人員部份需作GRR(含MFG總檢).

liufujun2008 回复了问题 • 0 人关注 • 5324 次浏览 • 2012-11-12 10:39 • 来自相关话题

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问题讨论 SQE的一个主要工作就是努力使这3个gap无限趋近于0

糖纸 回复了问题 • 30 人关注 • 6405 次浏览 • 2019-01-12 14:01 • 来自相关话题

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问题讨论 质量主管们的灰色收入有多少?

jijingde 回复了问题 • 0 人关注 • 5651 次浏览 • 2012-04-27 17:13 • 来自相关话题

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质量/管理/工作 品质工作的记录(6月)

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今天来记录一下 : 如何在公司 推广 IATF16949 质量体系 ?   背景: 1.纯正民企。            2.我算是第一任,附有推广体系职责的质...
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问题讨论 客诉处理的烦恼

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问题讨论 批次合格率的计算方法

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问题讨论 供应商发起的变更管理的追踪协调问题

laoqian984 回复了问题 • 12 人关注 • 557 次浏览 • 2020-09-09 16:17 • 来自相关话题

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问题讨论 SQE务实——某外资企业的海外供应商问题

pepsiasd 回复了问题 • 87 人关注 • 22760 次浏览 • 2020-05-26 12:09 • 来自相关话题

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休闲/生活/情感 品质工作的记录(8月)

与子同袍1 发表了文章 • 435 次浏览 • 2020-08-23 11:36 • 来自相关话题

你好   八月!   记录这篇短文的时候,心情稍微有点儿郁闷。     起因是:刚刚去生产车间,看见每台生产设备上面,有挂一打文件夹,上面有放很多文件。  翻看...
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问题讨论 生产急着发货,要特采一批物料,品质该怎么办?

知了迟了 回复了问题 • 38 人关注 • 4261 次浏览 • 2020-09-08 11:21 • 来自相关话题

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问题讨论 体系文件由谁来写?

renhy1973 回复了问题 • 38 人关注 • 3525 次浏览 • 2020-09-07 16:52 • 来自相关话题

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问题讨论 企业与家

红动中国 回复了问题 • 8 人关注 • 1539 次浏览 • 2020-09-03 21:59 • 来自相关话题

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问题讨论 一个客诉折射出质量人的一些问题

Κοῖος 回复了问题 • 93 人关注 • 12583 次浏览 • 2020-08-28 17:59 • 来自相关话题

做SQE Leader 快年了﹐感覺是要學的東西很多。特別是模具方向的知識及測時方法的選定。這方面我的客戶(一位五十多歲的外藉人﹐有二十多年的工程經驗)給我的影響很大。
我的很多同事總是自我好感覺良好﹐說實在的跟他們一起去做供應商審核﹐感覺很不好意... 显示全部 »
做SQE Leader 快年了﹐感覺是要學的東西很多。特別是模具方向的知識及測時方法的選定。這方面我的客戶(一位五十多歲的外藉人﹐有二十多年的工程經驗)給我的影響很大。
我的很多同事總是自我好感覺良好﹐說實在的跟他們一起去做供應商審核﹐感覺很不好意思﹐大多情況下他們真是強媾供應商﹐ 也許跟我以前做體系有關吧﹐ 我總能讓供應商心服口服。
我總認為做人要有底線﹐做SQE更是這樣﹐不能想著怎樣去刮供應商﹐做人要請良心﹐ 不能總想著貪財﹐ 不說罪惡相報﹐至少你的工作會很難開展的。
我是做QE 开始的 2年后转****SQE 做了4年左右后 接触体系文件编写;慢慢的学习 ,并完成了GJB的认证(个人主导)。现在在一家企业做品质管理,仅仅我一个人。要负责品质管理架构的搭建,管理 运营及体系认证。这家公司涉及光学 电子 机械 软件 应用等相关... 显示全部 »
我是做QE 开始的 2年后转****SQE 做了4年左右后 接触体系文件编写;慢慢的学习 ,并完成了GJB的认证(个人主导)。现在在一家企业做品质管理,仅仅我一个人。要负责品质管理架构的搭建,管理 运营及体系认证。这家公司涉及光学 电子 机械 软件 应用等相关学科的知识。很有挑战性。
我想说,SQE工程师的后续职业发展空间广阔;不局限与品质这一系统。若您现在是一名合格的SQE工程师,你完全可以去做:采购 生产管理 体系运营 计划 等;当然,个人认为品质不管是QE SQE IQC工程师 OQC工程师 最终的目标还是品质部门最高负责人;甚至是产品总工程师(项目总工等)。
因为SQE职业的特性所要求从业人员所具备的的素养及职业技能是最全面的;
他要求你必须具备:
1.熟悉所负责物料生产工艺及特性(☆☆☆☆☆)---------这是基础也是关键,必要时要比供应商还了解;那样你才能去指导辅助供应商改善物料品质。

产线及物料异常分析判别能力(☆☆☆☆☆)
优秀的沟通及协调能力(☆☆☆☆☆☆☆)---------我认为这是SQE最应该贮备的。这是直接影响SQE工作效能的素质技能。这个沟通协调包括:
3.1与供应商的沟通协调,各种异常改善 各种现场指导评审
3.2与公司各部门的沟通协调能力。主要是 采购 生产 品质系统内IQC QE OQC。
4.各种品质管理分析方式方法工具的运用。理论与实际运用的转化。(☆☆☆☆☆☆)
-------------------工作创新性
等等,还有许多我就不一一列举了。总而言之,SQE是一个需要高智商和高情商的工作岗位。能够做好SQE其他做起来都顺手(前提是,你还要具备较强的学习能力)
但不管这个职业如何的具备优势;路还是在自己脚下。怎么走,还是自己说了算。

个人观点 仅供参考
其实吧,这个故事说的是:
我们发现老板的产品中有一个不良品
然后我们质量的人派了个检查员去现场处理,提出一个解决方案。“邀请老板上船”,老板说“不用,管代会给我结果的”
然后我们派了个工程师处理这个异常,同样提出了这个解决方案。"邀请老板上船&quo... 显示全部 »
其实吧,这个故事说的是:
我们发现老板的产品中有一个不良品
然后我们质量的人派了个检查员去现场处理,提出一个解决方案。“邀请老板上船”,老板说“不用,管代会给我结果的”
然后我们派了个工程师处理这个异常,同样提出了这个解决方案。"邀请老板上船",老板还是坚持之前的意见。
于是我们派了个质量经理来处理这个异常,提出了一个更好的紧急处理方案。“邀请老板上飞机”。老板还是那句话。
最后出现客诉了,老板就责问管代,你怎么没有把这个异常处理好?
管代只好很委屈的说:“老板,我之前派了一个检查员、一个工程师、一个经理来处理这个事情,他们跟我说了很合理的方案啊,而且他们也向你汇报了。现在我也不知道怎么没处理好?”

说了你也许不高兴,老板说的没有错,确实是你没有大局意识。声明一下:我现在也是做品质的,但是如果在这种情况下,老板即使不交代,我也会这么做的。

在产品销售面前,任何部门的利益都是次要的,说句实在话,我认为你要考虑的不是这个检验是哪个部门做的问题。我觉得... 显示全部 »

说了你也许不高兴,老板说的没有错,确实是你没有大局意识。声明一下:我现在也是做品质的,但是如果在这种情况下,老板即使不交代,我也会这么做的。

在产品销售面前,任何部门的利益都是次要的,说句实在话,我认为你要考虑的不是这个检验是哪个部门做的问题。我觉得你似乎遗漏了很关键的问题,就是如何马上去控制的问题,而这才是你要做的重点:

1、返工的问题是生产线应该检验发现的,但QC粗心或态度问题漏检,那么你要做的是马上要求生产线如何改善,否则下一批还是你来检验,而且这样的问题,也是你的IPQC失职导致!
2、返工的问题是生产线应该检验发现的,是工艺安排导致不能发现,那么不用我说了,你自己该知道从哪方面改善,IPQC的是否失职我不必再讲;
3、产品设计问题导致失控,那么你要做的不是和老板谈谁来检验的问题(产品的品质失控,品质部门如果只是考虑再检验,老板实在是非常可悲),而是要召集相关部门讨论,机器再检验也无法控制,讨论风险是否可以接受!
4、产品的前端加工工艺出现问题导致检验失控,那么要考虑的是前端如何控制,否则和第一项相同。

作为品质部门领导者,我认为应该站在更高一层的角度考虑公司整体利益,而不要狭隘的站在一个部门的利益上,我是这么认为的,如果有意见,欢迎多多讨论!
baby_love_li

baby_love_li 回答了问题 • 2005-12-30 18:40 • 93 个回复 不感兴趣

SQE务实——某外资企业的海外供应商问题

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我想说一点,你公司真的一点也不牛。且还存在说谎的成分。
第一:这种开关一个月的采购金额就为1W,且还是海外供应商。
想想,海外供应商会为了你这种客户去增加新设备(烘干设备),当然不可能,换成在浙江这种以作坊式的供应商也不会这么做,何况你那还是海外供应商,大... 显示全部 »
我想说一点,你公司真的一点也不牛。且还存在说谎的成分。
第一:这种开关一个月的采购金额就为1W,且还是海外供应商。
想想,海外供应商会为了你这种客户去增加新设备(烘干设备),当然不可能,换成在浙江这种以作坊式的供应商也不会这么做,何况你那还是海外供应商,大哥,麻烦你动动脑子啊!
第二:就如四楼所说的,没有哪一样东西是由一家公司完全垄断的,不可能找不到另一家,现有供应商根本就不是可以战略长期合作的伙伴,缺乏远见!
其实你完全可以换供应商,不信你来浙江找,只要你想要,保证什么样的产品都可以做的出来,而且价格绝对低廉!
gh1242

gh1242 回答了问题 • 2014-02-12 08:13 • 77 个回复 不感兴趣

面试SQE时的问题-原料异常处理

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# ISO9001要求共赢的原则时刻都不能忘记!


# 如果适当的让步,既能解决公司内部缺料,影响生产的状态,也能减少供应商的损失,那么作为负责任的SQE,去和设计部门、乃至客户商量,另外采取一些补救措施,降低不合格的风险的前提下,争取让步使用,是必须... 显示全部 »
# ISO9001要求共赢的原则时刻都不能忘记!


# 如果适当的让步,既能解决公司内部缺料,影响生产的状态,也能减少供应商的损失,那么作为负责任的SQE,去和设计部门、乃至客户商量,另外采取一些补救措施,降低不合格的风险的前提下,争取让步使用,是必须要考虑的当前应急措施!


# 当然,用8D的眼光来看,度过燃眉之急显然不是一个好的结果,还是需要我们尽快的帮助供方:

# 1、尽可能的有效检验出问题,将问题留在内部;

# 2、尽快的找到异常,消除问题;

# 3、必要的话,尽快的研究替代方案,按照PPAP流程,逐步切换原来不够稳定的工艺流程!

# 4、更新FMEA、更新CP……固化验证好的流程,稳定生产!

# PS

# 作为一个合格的SQE,在某一个供方解决完问题,也不是就高枕无忧了!

# 从持续改善的角度来看,还可以更进一步,做下列工作:

# 1、开发新的供应商,看看有没有可能性价比更好,即使不是更好,下次某个供方再有异常,可以临时调整供应量来解决;

# 2、如果质量能一直保持一个比较稳定的状态,可以考虑精益现有流程,获得降低成本的空间!

# ……


# 其实,这个问题,可以比较全面的观察一个主动工作SQE,是不是知道自己的工作职责,应该干什么!


# 好的SQE能在质量风险和成本之间平衡,并且有足够的沟通能力,使工作往更好的方向去发展!
Woo_rookie

Woo_rookie 回答了问题 • 2006-11-16 17:41 • 237 个回复 不感兴趣

检验标准应该由哪个部门制定?

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我个人觉得,检验标准和检验规范应该是两个概念,不能混为一谈,检验标准是应该由设计部门制定,它是伴随产品设计开发过程产生的,明确了产品的检验项目及指标要求(一般叫《验收规程》或《验收技术条件》);而检验规范应该属于作业规范(等同于《检验作业指导书》),该文件由品... 显示全部 »
我个人觉得,检验标准和检验规范应该是两个概念,不能混为一谈,检验标准是应该由设计部门制定,它是伴随产品设计开发过程产生的,明确了产品的检验项目及指标要求(一般叫《验收规程》或《验收技术条件》);而检验规范应该属于作业规范(等同于《检验作业指导书》),该文件由品质部在检验标准的基础上对检验方法和操作过程进行细化,所以应该由品质部来制订。
基于以上分析,我认为招聘方的说法应该是没有错的。
以上是我个人愚见,如有不对之处,请大家指正。
组织培训:

对ISO小组的成员进行培训,由管代或ISO推行小组组长对成员进行培训。(有些是请咨询公司进行外部培训,因我实施的几个体系都没请咨询公司,都由自己主导培训,所以我只按我的方式进行说明)

培训要达到的目的:
1、让成员初步了解ISO900... 显示全部 »
组织培训:

对ISO小组的成员进行培训,由管代或ISO推行小组组长对成员进行培训。(有些是请咨询公司进行外部培训,因我实施的几个体系都没请咨询公司,都由自己主导培训,所以我只按我的方式进行说明)

培训要达到的目的:
1、让成员初步了解ISO9000的基础知识;
2、让成员了解ISO推行的过程和步骤;
3、通过组员进行宣传,让全公司上下都感受到推行ISO现在已经开始,在公司内形成一种氛围。
4、让成员清楚ISO推行过程中所做哪些工作,每个人的工作内容,怎么配合总体进度,遇到问题通过什么途径解决等等。


以下是供参考的部分培训资料:
第一章:ISO简介
1. 什麼是ISO?
2. ISO9000是什么? 包涵哪些基本標准?
3. 2000版四項標準族
4. ISO/TC176的簡介
5. ISO的基本精神
6. ISO9000發展流程圖
7. ISO歷程
8. ISO9001:2000的主要特點
9. 為什么要修訂
10. 修訂的原則是什么
11. ISO9001:2000修訂的歷程
12. ISO9001:2000主要刪增內容(94与2000的內容對照)
13. 四大產品與六大文件
14. 向新版標準轉換的步驟與要點
15. 為什麼要導入ISO9000
16. ISO9001:2000的好處
17. 如何導入ISO9001:2000版
18. PDCA的原則
19. 質量管理體系“過程”控制體系
20. 八大原則
21. 八大原則在質量管理體系中的體現
22. ISO件結构
23. 導入的基本流程
24. 認証的基本流程
25. ISO9001:2000版的結構圖
26. ISO導入進度表
27. 主要術語
28. 條款目錄
29. ISO 9001 2000年版與1994年版差異對照表
二、什么是ISO:
1.ISO:1.1 英文名: international standard organization (國際標準組織)。成立時間:1946年.組織總部:在瑞士日內瓦.主要工作:從事制訂各類國際標準.
2.ISO9000系列標準是ISO(國際標準組織)於1979成立的TC176(質量保証技術委員會)起草制訂有的.
1987年制定出版,1994年修订、2000年再修订

三、ISO9000是什么:
是一各種管理模式:是以過程模式為主線進行展開的管理模式;
是一種理念:;是如何滿足客戶需求的理念;
是一種方法:是如何建立品質保證體系與如何進行過程管控的方法.
四、ISO9000:2000版标准族:

] ISO9000:2000 質量管理體系------基礎和術語
]
] ISO9001:2000 質量管理體系------要求
]
] ISO9004:2000 質量管理體系------指南
]
] ISO19011:2000 質量和環境管理體系審核指南
]
六、ISO9000品保系统的基本精神:
1. 經濟性2. 合理性3. 落實性4. 有效性5. 客觀性6. 預防性
2. 口訣 :
怎么規范, 就怎么寫; 寫我所做的
怎么寫, 就怎么做; 做我所寫的
怎么做, 就怎么記; 証明給我看
九、ISO9001:2000版的特点:
標準內容通用強,符合4大類產品企業
1).以過程模式為主線進行展開描述.
2).在內容上最大限度地繼承94版標準的內容.
2.標準內容更先進,指導性更強

吸收了當今世界質量管理的先進經驗,明確普遍
接受了質量管理的8項原則:
1).以顧客為關注焦點; 2).領導的作用’;
3).全員參與; 4).過程方法;
5).系統管理; 6).持續改進;
7).以事實為決策依據; 8).互利的供方關系.
3.合理的歸並
1).把3 個質量保證模式標準合並為一個ISO9001:2000版,
更適合4大類產品組織質量體系的需要;
2).當顧客要求或產品/服務的特性不適合標準對過程提出的
某項要求時,可以對要求進行刪減;
(注:?种刪減僅限於“產品實現過程”條款.)
4.與ISO9004相協調的一對標準
5.與ISO14000環境管理標準相協調.
十四、四大产品与六大文件:
四大產品:(Product:過程的結果)
1. 服務(如:運輸);(是在供方和顧客接触面上需要完成的至少一項活動的結果)
2. 軟件(計算機程序、字典);(由信息組成,通常是無形產品並可以方、記錄或程的形
式存在.)
3. 硬件(如:發動機機械零件);(通常是有形產品並具有計數的特性.)
4. 流程性材料(如:潤滑油);(通常是有形產品並具有連續的特性.)

六大文件:(ISO9001:2000版標準明確提出的6個程序文件必須制訂)

1. 文件控制程序(4.2.3);
2. 質量記錄管理程序(4.2.4)
3. 內部審核程序(8.2.2)
4. 不合格品控制程序(8.3)
5. 糾正措施控制程序(8.5.2)
6. 預防措施控制程序(8.5.3)

十七、实施ISO9001:2000版的好处:
1、行銷利益--------客戶滿總
2、提升客戶信任度及滿總意度
3、國際趨勢與潮流
4、因應加入GATT--------市場開放國際化
5、開發新市場,新增加竟爭力、國際化經營之考量
6、客戶要求,合約要求
7、同業竟爭
8、管理利益----------員工得意
9、提升產品服務品質、追求經營效率
10、注重預防改善、減低浪費及不良
11、提高生產力、降低成本
12、提升公司國際形象
13、建立“法治”代替“人治”之制度
14、企業選才、用才、育才、留才的寶典
15、使企業永續經營 增加利潤--------公司如意
16、成本:經營者的+主管的堅持+全員共識與參與
17、經濟效益:對外建立品質形象、增加客戶產品信心
18、對內建立作業標準累積公司技術資源

導入步驟:
成立工作小組(ISO推行小組)
建立文件系統
宣導、訓練、稽核
善用P-D-C-A管理循環
三、ISO9001 :2000版的文件結構:
QM/QP/WI/FR(一、二、三、四)

a. 文件封面:质量手册、质量程序、岗位标准、操作规范、检验标准等要求采用统一的封面(见附录8.3)。封面为独立页,不包括在总页数内。
b. 文件版面:使用A4纸方式,程序文件必须采用统一的内页格式(见附录8.4);其它文件格式根据文件类型而定,但应有:文件名称、文件编号、版本/修订、生效日期及页码。
c. 文件条款号:第一层为:1、2、3……;第二层为:1.1、1.2、1.3、2.1、2.2……;第三层为:2.1.1、2.1.2、2.1.3、2.2.1、2.2.2……;第四层为:a.、b.、c.、d.……。

流程图中符号表示方法:
向下三角形 表示流程的开始或过程的输入
长方形 表示运作步骤或活动过程
椭圆在长方形内 表示流程的操作+检查
菱形 表示决策步骤或检验活动
向上的三角形 表示流程的结束
旗条状 表示参考或参考资料(数据)的输入
箭头 表流程走向


第二章:程序书编写
 程序書編寫的基本要求;程序書編寫的文字要求;程序書內容的框架;如何繪制程序文件流程圖
一、程序書編寫的要求-基礎要求
系统性;应对质量体系文件结构进行策划,要求覆盖ISO9001全部相关要素的要求和规定,具体等明天手册定下来,才能确定有哪些需编程序.
符合性;1、应符合ISO9000标准条款的要求; 2、应符合本公司流程的实际情况。应以满足实际需要为度,而不是越多越严就越好,要适度。 3、通过清楚、准确、全面、简单扼要的表达方式,实现唯一的理解,所有文件的规定都应保证在实际工作中能完全做到;
协调性;1、文件和文件之间应相互协调,避免产生不一致的地方,从整体上结构针对编写具体某一文件来说,应紧扣该文件的目的和范围,尽量不要叙述不在该文件范围内的活动。 2、应认真处理好各种过程的接口,避免不协调或职责不清。
二、程序書編寫要求-文字部分
职责分明,语气肯定(避免用“大致上”、“基本上”、“可能”、“也许”之类词语);结构清晰、文字简明、文风一致。;遵循“最简单、最易懂”原则编写各类文件
三、程序文件的編制框架
---目的:说明为什么开展该项活动。
---范围:说明活动涉及的(产品、项目、过程、活动......)范围。
---职责:说明活动的管理和执行、验证人员的职责。
---定义:说明文件中使用的专有之名词、缩写。
---作业内容:流程步骤的详细文字说明。
---流程图:使用统一的符号,以图解方式说明流程。
---相关文件:列出支持本程序的第二、第三层文件。
---相关表单:列出支持本程序的第四层文件(表单)。
四、程序文件編制技巧
 先繪制流程圖。首先確保流程正確。
 確定過程的涉及部門及職責。
 結合ISO要求和實際工作,確定流程圖應涉及的內容。
例如:合約評審時就涉及到對産品有關過程的確定,合同或訂單處理程序,評審程序(內容,權限,結果處理),合同或訂單的變更等內容。
 根據流程圖及程序內容編寫文件。
五、學會繪制流程圖-注意事項
1、使用部門稱謂應統一;如文管中心、業務部、生管課、品保課不要出現許多程序書或流程圖上有文件中心、營業部、銷售部、品檢課等;2、在程序書或流程圖中所引用的文件名稱或記錄、表單的名稱亦應正確統一。
如有的程序書上引用的是EB操作指導書,有的程序書上引用的是EB操作標准書等。
1. 學會繪制流程圖-圖形形狀;2、動作處理、審查、檢查、所引用表單、結案、歸檔;3、學會繪制流程圖---示例


ISO 9001 的认证过程

l 询问:认证公司把问卷和有关资料寄给公司
l 正式申请:公司的质量管理体系已准备好可以向认证 机构提出申请
l 体系文件审核:认证机构审核公司的质量体系文件
l 现场审核:认证机构派出审核组审核、评价公司的质 量管理体系及其实施情况
l 获得证书:若公司的质量管理体系达到各项认证要求,将获得认证机构的ISO 9000:2000 证书
l 监督审核:发证后,认证机构将进行每年两次的监督 审核,以确保体系在正常运行
l 换证:在质量管理体系有效运作情况下,认证机构将颁发新证书
2.1 质量手册的作用
质量手册是阐明检测机构的质量方针并描述其质量体系的文件,它的内容涉及全部质量管理和检测活动,质量手册是体系文件中最重要的纲领性文件。
质量手册为全体工作人员提供了一套完整的工作规范和工作制度,是一个指导检测工作的法规性文件,是计量认证评审中判断质量检测机构能否完成其所申请的检测项目,能否通过计量认证的重要依据之一。

I. 程序文件的格式

II. 程序文件内容
a.目的:程序的控制目的;
b.适用范围:程序活动涉及的范围;
c.职责:该项活动程序的主要责任部门及配合部门的职责;
d.工作程序:按活动的逻辑顺序描述开展活动的细节。明确输入、输出和整个流程中各环节的转换内容,对人员、设备、材料、环境和信息等方面的具体要求。阐述规定应做的工作和执行者,在何时、何地进行,所使用的设备、仪器及依据的文件、控制方式、记录要求及特殊情况处理等。
e.相关文件:与所写程序相关的其他程序、管理文件、技术文件等;
f.质量记录:本程序中所应用到的报告、记录、表格等;
g.附录:所用记录、表格的空白格式。

程序文件编号

程序文件编写审批程序
 按程序文件编写计划要求时间完成初稿。
 在文件会签前应预先在编制部门内讨论,科室主任审核,再上报质量保证室。
 由质量保证室组织文件会签。
 文件编写者根据会签中提出的问题修改后重新提交直至通过会签。
 质量保证室报中心主任或主任代理人进行最后审批。

文件编写注意事项
 措辞,不使用可能引起误解的语言。尽可能使用定量描述的方法,如对时间的要求等。
 编写应做到“该说到的要说到,说到的一定要做到”。不要将不切合实际的作法写入,一定要注意文件可操作性。
 对已有管理制度规定中实用的办法可直接引用,必须写明引用的文件名,编号(如有的话)及引用条款。
 程序文件条款号以三位数字为限,若有更具体内容需区分,则以小写英文字母作为区别(如本文中3.2.2中的a,b,c……等条款)。


注:因为有些图片格式、表格、流程图等类型文件不方便上传,所以就略去了部分内容,而有些图是用文件表述了,如哪位需要实际的完整文件可发邮件到我邮箱索要。

待续------

本帖最后由 钻石灰尘 于 2010-6-7 00:37 编辑

一个好问题。
但是从我的角度看,中国连质量经理都缺,更不用说是质量总监了。就像sixsigma 一样,头上顶着BB做GB的事情,这就是我们的现况。

我的直属上级是质量总监,他在巴黎总部... 显示全部 »
本帖最后由 钻石灰尘 于 2010-6-7 00:37 编辑

一个好问题。
但是从我的角度看,中国连质量经理都缺,更不用说是质量总监了。就像sixsigma 一样,头上顶着BB做GB的事情,这就是我们的现况。

我的直属上级是质量总监,他在巴黎总部。

我和他的区别在于:

汇报对象不一样,他是对CEO和公司决策层,我是对他
业务范围不一样,他是考虑对公司战略的构成的支撑,如组织机构设置(职能,矩阵,7级领导 还是9级领导等等),综合管理的发展(体系,社会效应),区域性战略(和产品,市场战略结合)的形成等等,
知识的层面不一样,我可以不懂财务,他必须懂,他写的汇报要给董事会看,我的不用,
沟通的层次不同,我是部门经理之间,他是总监,总裁之间,
目标不同,我的指标是可测量的,定量的居多,他是定性的居多。
对公司的作用不同,我失败了,中国区的业务会受到影响,他失误了,公司的战略就无法实施。
知识结构,质量经理技术人员出身还可以将就做,质量总监,几乎一水的管理或财务出身,不懂过多的技术最好。(第一家外企的质量总监的专业是管理哲学,第二家外企的是数学博士,目前的总监有两个,中一个是博士,但是我不清楚他是什么博士,另外一个很显然是搞管理的出身,有极强的沟通,策划和控制能力,能够在多重矛盾中,找到妥协的解决办法,让我很佩服的。)

质量经理至少是军长,如果还亲自冲锋,教部下打枪,那么这个军长就不称职,
总监再次也是方面军总参谋长,基本上是在图上作业,衡量大局的成败得失,调配资源,即便做出丢车保帅的决策,也是正常的。最棒的是盟军总司令那样的人,如艾森豪威尔被称为军事外交家。

如果你的公司只有几千人,也就是个经理就够用了,如果几万人,质量经理一大把,每个总监就没办法调度。

但是总的来讲,质量经理直接升到总监的人很少,空降的比较多,主要原因在于两者的差异很大。因为在运营和财务看来,1000ppm到3.4ppm改进过程的投资回保率,肯定是不值得做的,质量总监就能用财务的办法说明这个问题,而且还能和财务总监一起,商讨二级科目和具体的考核办法。

我从技术岗位升值到管理岗位,总部安排一个经理来给我做了整整一个月在职培训,并且安排了一年的管理理论的培训,如领导力,沟通,presentation等等,在经过了1年的实践,才转为管理岗位。 这两者之间有比较大的差距,怕出现光环效应,就是这个人是技术骨干,业绩很好,就想当然的认为他也是管理人才,其实这两种人才从基本特性的要求就差很多。同样的例子还出现在市场和销售人员上,市场要求是战略思维,不会讲故事的市场人员最好,销售是策略思维,不会讲故事,不会变通就不是个销售。也就是市场决定明年卖什么颜色的衣服,在哪里卖,销售的本事是把不是流行色的衣服卖给人家,你不能相当然的认为一个好的销售就具有良好的市场规划能力,同样,你也不能认为一个好的质量经理就能说服董事长。

在我看来要升到总监,你至少要有以下几点准备
第一,学历不能低于硕士,我接触的4位总监,2个是博士。
第二,至少精通3种以上的语言,因为当英语出现障碍的时候,还需要用其他语言,我认识的总监最多的可以用7种语言。
第三,面试总监的人是CEO,CFO,COO,甚至是董事会成员,因此你不能仅局限在质量体系内,而是要站在经营的角度去探讨,去思考,去解答问题。

我从99年开始做质量经理,但是我一直没觉得自己已经达到了总监的水平,我的基础达不到这个层面。
ZHYM627

ZHYM627 回答了问题 • 2011-08-11 21:50 • 157 个回复 不感兴趣

制造型企业质量经理的生存(原创)

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本帖最后由 ZHYM627 于 2011-8-11 21:51 编辑

感觉楼主很悲观呀,公司追求利润是很正常的,因为没有利润怎么发工资。每个老板都希望按照客户的要求保质保量的完成任务,作为质量人员都想让自己负责的产品完美无缺这一点无可厚非,但在现在这种社... 显示全部 »
本帖最后由 ZHYM627 于 2011-8-11 21:51 编辑

感觉楼主很悲观呀,公司追求利润是很正常的,因为没有利润怎么发工资。每个老板都希望按照客户的要求保质保量的完成任务,作为质量人员都想让自己负责的产品完美无缺这一点无可厚非,但在现在这种社会环境下、用工条件下保证产品完美无缺很难很难,因为涉及方面太多。但是作为一家公司的质量人员必须有一颗为公司效力的心,公司老板请质量人员并不是让他仅仅把好产品与坏产品分开,真正的目的是为了公司的产品能达到设定的合格率(说白了也就是保证生产出的产品有利润),这就要求现在的质量人员必须在质量和效益两者之间找到平衡点,在产品生产前要想办法了解清楚产品的作用,特殊特性,要经常与相关部门沟通,并不是简简单单的以图纸为准。质量部门要想得到公司老板重视必须间接产生利润也就是通过质量部门的协助、沟通、过程监控使产品合格率达标或者越高越好,质量部门要想办法为老板分忧,为改进质量提出建设性意见,有时候必须要做领头羊,针对某个质量问题牵头与各部门进行沟通,或者召集各部门相关人员在一起开会探讨谋求解决问题方法。在我的公司里,我负责的质量部和项目部,在公司地位超过了生产部和技术部,我要求我底下员工每个都是多面手,即懂得质量管理,又懂得产品加工工艺,还要懂得生产管理,懂得员工基本培训及管理。生产现场出现一般质量问题,质量人员能够立即分析出原因,并立即想出解决方案同时立刻实施,实施后立即进行验证确保生产质量稳定。生产上出现不协调,我的员工也会积极进行协调处理,确保生产顺畅。如果出现重大问题,我会负责牵头带着与此相关的质量人员及项目人员找相关部门沟通,找出问题点,然后解决,不过,做了几年下来发现,重大问题一般都是由小问题,小细节未得到重视引起,所以我现在要求我的员工每个人都要会做FMEA、SPC、APQP,因为我发现这几样东西对锻炼人对细节的分析发现能力很有好处。当然要使员工达到上述要求比较难,也比较累,需要做足员工思想工作,经常给员工培训,偶尔还要不时拿鞭子抽他们几下,自己更要牢固掌握相关知识。不过累一点也值得,毕竟自己和员工学会了书本上学不到的知识,对公司和自身的未来发展都有好处,而且我底下员工的待遇也不错,大部分员工工资基本与车间主任持平,福利方面有时比车间主任还要好,底下员工说的话,车间及公司里面都会重视。
如果我是你的客户,我会竖起大拇指,但是会将其向下!

弄了一大堆文字,一个字---乱;
客户关心的重点是什么?
每一项改善是否有专人负责?具体完成时间是什么时候?
什么必须呀有实配条件呀什么的搞那么含糊搞什么?忽悠客户呀?
你这制度不像制度,SOP... 显示全部 »
如果我是你的客户,我会竖起大拇指,但是会将其向下!

弄了一大堆文字,一个字---乱;
客户关心的重点是什么?
每一项改善是否有专人负责?具体完成时间是什么时候?
什么必须呀有实配条件呀什么的搞那么含糊搞什么?忽悠客户呀?
你这制度不像制度,SOP不像SOP的,唉···:md:

个人意见,并非针对人,仅对事!欢迎纠正

谢谢您的鼓励!同时也谢谢各位同仁的鼓励!

确实在过程控制方面我下过一些功夫。

最初的时候,特别热衷于纷乱复杂的质量工具和方法,也热衷于各位质量前辈的理论。买了成堆的质量管理方面的书,包括朱兰、戴明、克劳士比等的著作,及ISO9000,TS169... 显示全部 »

谢谢您的鼓励!同时也谢谢各位同仁的鼓励!

确实在过程控制方面我下过一些功夫。

最初的时候,特别热衷于纷乱复杂的质量工具和方法,也热衷于各位质量前辈的理论。买了成堆的质量管理方面的书,包括朱兰、戴明、克劳士比等的著作,及ISO9000,TS16949,VDA 6.3,6.5体系方面的,也包括5大质量工具,概率、抽样、统计、DoE等,6Sigma方面的也买了不少。当初进入本网站的目的就是挣分分下载资料(得感谢本网站将我带入行)。

花许多时间看完这些书后,仔细想想,这些东西太高深、太系统,不是职位特高的人推行不了。当然这些思想和理念及方法对我的成长还是有很大帮助的。但和我当初天天面对的工作似乎关系还不太大,也不容易解决我当时天天面对的问题。花了许多个日夜思考后发现有一些基本的东西被我给忽略了,质量工程师应该做什么,公司本来对我们的要求是什么,我天天面对的问题是怎么来的,哪些是我能解决的。不能解决的问题,我怎么样来报告给我的老板让他知道解决那些问题也超出了我的职责范围,并且说明为什么。在思考这些问题的时候在本论坛中有几位老师(由于专家和大师都有了别的含义,所以用老师比较好)需要提到一下——欧立威、Steventec、Youyi——他们的思想和经验对我有很大的启发。
因此,我希望和大伙分享一些我们在质量管理时最容易忽略的一些问题。如果时间上允许,我还会分享一些我的经验,也希望和各位同仁讨论一下我对质量管理方面的一些想法和思考。
LZ能问出这些问题也可见LZ的确牛,请指点!
f.pei@qq.com

一: 基础之基础篇
1.AQL如果1收3退,你发现两个不良品,如何处理呢?抽样计划,AQL,品质目标是你定的吗?你定的依据是什么?AQL与不良率的关系你清楚吗?
--你说的1收... 显示全部 »
LZ能问出这些问题也可见LZ的确牛,请指点!
f.pei@qq.com

一: 基础之基础篇
1.AQL如果1收3退,你发现两个不良品,如何处理呢?抽样计划,AQL,品质目标是你定的吗?你定的依据是什么?AQL与不良率的关系你清楚吗?
--你说的1收3退应该不是一次正常检验,可能是二次抽样方案。
--制定AQL值应当与自己公司产品合格率相对应,如果产品合格率只有5%而你AQL定1.5,那么永远都不合格。
--AQL与不良率的关系大致上可以说,如果批合格率为2%,AQL可以定在2左右,基本保证连续批产品有95%左右的接受概率。

2.SPC就是制作一张控制图吗?真正目的你知道吗?知道的话你做到了吗?你会判断控制图吗?对于异常你能一下就确定吗?你知道什么情况该改管理,什么情况下该改制程,什么情况下该改模具参数,一眼确定异常原因吗?CP, CA, CPK,PPK你真正懂了吗?CP越高越好吗?PPK只适合量产前吗?
--控制图属于SPC的一部分,目的是通过小概率原理识别异常因素,并找到原因。
--我不会判断控制图,因为我无法对判异原则的使用有信心,并不是所有的判异原则都适合。
--我无法一眼就确定异常原因,这个很想请教LZ,如果我刚到一家公司,工艺都还不怎么了解的情况下,真有办法可以一眼看出原因吗?
--CP,CA,CPK,PPK基本的都了解,CP越高越好,但是还要看其他指数来确定,单一个CP无法确认。
--PPK适用于任何时候

3.MSA就是做GRR吗?你的供应商提供的都是真实的吗?为什么你修改的数据那么好,GRR还是大于30%?你能根据TV,PV,EV,AV 找出超标的原因吗?
--MSA没有太多研究。

4.FMEA的SOD的数据有量化的方法吗?是不是你脑袋一热就弄个严重度为9,或为8?
--SOD有一个表格进行指导,然后就是以往的经验。

5.PPAP该由哪个部门主导,你是不是只要供应商凑够需要的资料就大功告成了?
--我认为PPAP应该有项目负责人主导,或者采购部门主导
--PPAP现场审核要看很多东西,还要审核资料的真实性。

6.APQP你是不是觉得概念太大,有点虚,不知道怎么开始?
--没做过项目,不知道如何回答,但是感觉应该不难。

7.一份完美的SIP,你做的出吗?想不想看看高手的杰作?
--想看。

8.8D, VCAR你发了多少?回复了多少?合格了多少?你还在帮你的供应商造假8D吗,想不想知道让供应商老老实实认认真真改善并回复的绝招.
--的确是个问题,有些供应商不回复,你也拿他没什么好办法,望LZ指点一二。

9,其实邮件英语常用的就那么几句,你想用吗?
--这个应该没什么问题,几年一直在用英语。

10.稽核供应商, 首次会议你能HOLD吗?
--这个要看具体情况,可能会有人施压。这时候原则要把握住,说话要注意。

11.QPA你还在拿着QC工程图看闻望切人,机,料,法,环吗?你知道高手是怎么做的吗?
--基本上我在QPA的时候重点关注关键工序的控制。
--很想知道高手是怎么做的

12.QPS你还在看供应商的文件和证据是否齐全吗?一般他们都通过ISO标准的哦
--应该是QSA吧。我只关心我关注的过程是否有缺少管控的风险。
--很想知道高手是怎么做的

13.GP到底怎么稽核? 你还在拿着CHECK LIST 一项一项问吗?
--GP是什么?

14.稽核到的问题,供应商不配合改善你有招吗?
--请教LZ有什么高招。

15.重要的,一份完美的报告,你做的出来吗?
--想看看完美报告。

二:基础之知识篇:
1.尺寸链你会计算吗?你会用尺寸链的知识判断设计问题,要求改设计吗?
--不会,请LZ指点

2.公差的等级你会选择吗?我告诉你的话你也可以做设计了.
--不会,请LZ指点

3.铁碳相图你理解了吗?你能根据这个指导供应商选材,工艺,制程和加工参数吗?
--不会,请LZ指点

4.热处理你头晕吗?正火,退货,淬火,回火,了解了本质真的很简单,你会发现世界如此的晴朗.
--头晕,请LZ指点

5.电镀,阳极,你知道区别吗?你会根据不同的需求选择吗?
--不会,请LZ指点

三:基础之经验篇
1.作为一名质量人,你是不是还在干替别人擦屁股的事,你的下属被欺负时,你是不是经常以和为贵,以大局为重吗?
--看情况大小,是谁的错就是谁的错。

2.SQE是IQC的领导吗?你还在求着IQC去工作吗?
--SQE不是IQC领导,不明白为什么要求着IQC去工作。

3.SQE与生产部门对立吗?他们说来料不良就是吗?发生的话,你会处理吗?
--不是对立的,SQE为生产服务。良与不良要有依据,若真是产品不良,当然会处理,如果不是,那就要弄清楚谁来买单了。

4.SQE与PMC,采购,销售的关系你会处理吗?PMC说没料用,销售说急出货,采购说只能这里买,一个个的难题,你会处理吗?
--如果是来料不良造成的,那的确让SQE难堪。
--请教LZ如何解决。

5.交期急,产品未检或检验不合格也出货,后来客户投诉你服吗?你是不是感觉自己无能为力?你想知道避免的方法吗?
--如果是检验不合格,那我服。SQE本身职责之一就是要保证供应链正常运转。如果是没检验,那要看情况了,是不是采购交期太短了?采购交

期短本身就是一个异常,这时候SQE要到供应商现场去过程监督。
--请教LZ有何其他方法避免?

6.外观标准问题,你会与供应商,与生产线统一吗? 有争议你会处理吗?
--会要求工程部封样,或色板,或限度样板,并制定公差。

7.对于一些实用的产品,如USB线,客户老投诉少料,短装,你查得到原因吗?你知道解决的办法有20多种吗?
--不知道,对于一个包装里面有很多物料发现缺料的现象,我也遇到过,请教LZ有什么好办法。

8.新产品导入时SQE的功能是什么?你是不是还跟着工程部门屁股后面转?
--首先设计评审的时候就要根据自己经验或者以往的FMEA库进行预防。
--要求工程部将技术要求一次弄完,最好与供应商一起开技术评审会议,工程部三番五次的ECN或增加要求,要工程部自己买单。

9.量产后真的与工程部门没关系了吗?想不想知道如何判断是设计的问题?
--想知道!请教LZ

10.退料时,供应商不承认是他们问题,你会周旋吗?
--首先是不是供应商的问题一开始就需要SQE参与确认,而SQE应当是一个公正的角色。当然有时可能是车间人员人为损坏,怪罪供应商,这时候就要周旋了,有时候供应商是要吃些亏得,但是也不能放纵车间了。

11.搞不清楚谁的责任时,你会扯皮吗?
--会,实在要扯得时候就扯,让领导做决定。

12.来料不良引起的索赔你能处理吗?
--这个都是按照公司规定或者供应商手册来,一般情况不太愿意索赔。

13.驻厂时,你的供应商喜欢混料吗?不良品混在你检验合格的产品里,你能抓住证据吗?你知道预防吗?
--这个可以查数量,做标记

14.检验治具,夹具,你能巧妙的要求供应商提供吗?
--一般的检具供应商都会给的

15.在供应商推行QCC,或品质系统管理,你知道怎么开始吗?
--想听LZ是怎么做的。

16.SQE在公司的定位到底应该是什么?你清楚自己的角色吗?
--保证供应链顺畅运行。

17.一个合格的SQE到底应该具备什么样的知识?你合适吗?
--这个内容就多了吧,等LZ分享。

18.辅导,辅导,辅导供应商,你没供应商专业吧?你能令供应商信服,乖乖的跟着你走吗?
--论专业也只是在技术和工艺领域,很多时候质量控制是相通的。当然如果能够帮助供应商解决问题,那会在供应商那里树立一定的威信。
--其他的想听LZ如何说?

19.供应商贿赂你时?你猜你的上级知道吗?
--也许知道吧

apple911911

apple911911 回答了问题 • 2012-12-25 15:54 • 241 个回复 不感兴趣

为什么我们总是质量问题不断(原创)

赞同来自:

本帖最后由 apple911911 于 2012-12-25 16:10 编辑

个人观念,望赐教:
一、质量管理者的奢望
1、从研发设计的本身提前预知该产品的品质风险,并在设计的过程中评估产品风险等级及预防措施;
2、通过信赖性前期测试,提前预知产... 显示全部 »
本帖最后由 apple911911 于 2012-12-25 16:10 编辑

个人观念,望赐教:
一、质量管理者的奢望
1、从研发设计的本身提前预知该产品的品质风险,并在设计的过程中评估产品风险等级及预防措施;
2、通过信赖性前期测试,提前预知产品潜在不良参数,规范产品零部件结构、材质及半成品;
3、通过一次成型的工艺简化产品制造过程环节;
4、产品完工后能通过机器识别来择选产品品质等级。

二、什么是质量问题?
质量问题归结根本就是企业“领导质量”。

三、工作中面对“质量问题”,我们学会了什么?
1、提前做好产品不良、返修、重工、报废管理机制,用规范指挥人对不良产品的应急处理;
2、做好产品限度样板及极限样品,环环有图展;
3、建立小团队的QCC,应对品质事故,在最短的时间解决“质”和“量”的斗争;

四、为什么我们没有“质量意识”?
1、这是个扯淡的问题,什么样的人、什么的环境、什么样的体制?还是套句白话:“质量意识,始于培训,终于培训。

五、沟通,这是一个问题。
1、沟通是的目的就是把你想做的事让外人听的舒服,做起来带劲;
2、沟通是危机处理做好的武器,把100钱的事说成1元钱的事,这就是沟通;
3、最好的沟通就是服务。

六、原因发生在哪里?
1、原因前提要排除吹毛求疵看问题观念;
2、原因一定在4M1E上;

七、究竟谁是谁的供方?
1、互利双赢是商界永远不变的法则,这是建立商场游戏规则的开始,品质管理中的供应商管理只是冰山一角。
2、商人有商人间的运作模式,商人与商人之间有比产品更重要的合约。

八、质量者的生存空间
1、杞人忧天的事,都说不准,有需求就要空间;
2、空间的本身是自我要求的标尺,没法界定;

九、如何减少质量问题?
和第一点回答如同,楼主有点重复的嫌疑。:lol:

一家之言,拍个砖而已,勿见怪!
让质量人员参与试产,已经是晚了。

质量管理的事情,做到越前面越好。

在我目前公司里面,我们的开发质量工程师,从项目立项就开始参与,主导产品的设计风险评估。从产品质量控制角度对项目进行风险评估,技术进行技术风险评估,采购对供应链进行风险评估,制造工程... 显示全部 »
让质量人员参与试产,已经是晚了。

质量管理的事情,做到越前面越好。

在我目前公司里面,我们的开发质量工程师,从项目立项就开始参与,主导产品的设计风险评估。从产品质量控制角度对项目进行风险评估,技术进行技术风险评估,采购对供应链进行风险评估,制造工程部对可制造性进行评估,项目对资源提供进行风险评估,质量工程师将所有评估汇总到一起召集大家开会讨论及其对策。

这实际上就是朱兰所说的,质量三部曲中质量策划的一部分。

到后面的产品设计,过程设计,开发测试验证,质量工程师都必须参与到其中。

否则质量工程师不了解产品,怎么把生产管的好呢?
iscariot

iscariot 回答了问题 • 2014-02-11 09:24 • 58 个回复 不感兴趣

【原创】质量管理的核心是什么

赞同来自:

楼主中毒太深。

敢问那个什么黄老师可搞出了什么知名企业没?

质量的核心问题就是效益,简称:钱。

质量管理的基础是统计学和会计,抑或说,财务。

质量管理的核心是客观公正,是日复一日的坚持和守望。

广义的质量最终是为公司品牌以及形象服务的,狭义的质... 显示全部 »
楼主中毒太深。

敢问那个什么黄老师可搞出了什么知名企业没?

质量的核心问题就是效益,简称:钱。

质量管理的基础是统计学和会计,抑或说,财务。

质量管理的核心是客观公正,是日复一日的坚持和守望。

广义的质量最终是为公司品牌以及形象服务的,狭义的质量才是公司产品本身。

但现在的问题是,国内太多太多的质量人连现状都识别不了就整天在叫嚣着改善和预防——对,你没看错,是叫嚣。我使用了这个带有侮辱性的词汇,因为他们所作所为从根本上来讲是违背自己的职业道德的,这样的人在职场上不值得尊重。

事先预防比事后返工的思路好是没有错,但你觉得这个观点从一个N年质量人嘴里说出来还能够有什么很高端、大气、上档次的感觉么? 这是高大上的事情么??

换一个角度讲,在实际工作中,有没有考虑过这样实际问题——当危害在给识别范围之内,预防措施的投入又过大的时候,决策整个公司的资源朝质量倾斜的权限,是不是品质部?

别和我提人家通用电气如何如何,你公司没有能力管控和识别你的生产过程,你有能力直接复制他的质量控制模式吗?

我不反对楼主所说的SPC和FEMA可以做预防,可是把检验的目的硬归到预防上就搞笑了,有认真看过ISO么?监视讲的是什么,好好再去看看。

直接拿过来就用,说好听点是嫁接,说难听点就是杂交,生出什么玩意不敢保证,但我觉得出奇葩的是大多数。

当然我不否认有时候成功的公司本身就是很奇葩的。

对不起我现在很恼火,因为刚把思路和楼主一样的品质部主管说了一顿,下周就换人。

我现在觉得阻碍中国制造业质量提升的主要原因就是半吊子的质量人本身。

其中不乏在质量行业“混”了十几年的,对,你没看错,是“混”。

面试十个人有九个有将他一脚踹出门的冲动。

中国就是在那些只会耍嘴皮子的“老师”忽悠下瞎搞的时间太久了。

我宁愿相信某些成功企业的高管也不会听这些人浪费时间。
danielwang

danielwang 回答了问题 • 2013-07-25 09:28 • 62 个回复 不感兴趣

质量的最高境界就是没有质量部门

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只知其一,不知其二。岂不知,这句话还有后半段:
质量的最高境界就是没有质量部门,而是人人都是质量人。
只知其一,不知其二。岂不知,这句话还有后半段:
质量的最高境界就是没有质量部门,而是人人都是质量人。
harryzh

harryzh 回答了问题 • 2014-12-10 13:18 • 21 个回复 不感兴趣

如何提升执行力?

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不谈其他影响执行力的因素,仅就人而言,考虑两层问题四种情况,首先,会不会做,其次愿不愿做。
1,会做愿做---授权
2.会做不愿做-----激励

不会做愿做-----指导
不会做不愿做-----走人
不谈其他影响执行力的因素,仅就人而言,考虑两层问题四种情况,首先,会不会做,其次愿不愿做。
1,会做愿做---授权
2.会做不愿做-----激励

不会做愿做-----指导
不会做不愿做-----走人
首先要搞清楚项目质量管理和常规的围绕着已经建立好的质量管理体系进行的质量管理是有区别的。区别在于体系是围绕着公司运营体系建立的而项目只是整个运营体系中的一部分。 质量管理体系基于公司业务范围而项目质量管理则在基于合同所界定的范围的同时也要满足内部质量管理体系的... 显示全部 »
首先要搞清楚项目质量管理和常规的围绕着已经建立好的质量管理体系进行的质量管理是有区别的。区别在于体系是围绕着公司运营体系建立的而项目只是整个运营体系中的一部分。 质量管理体系基于公司业务范围而项目质量管理则在基于合同所界定的范围的同时也要满足内部质量管理体系的要求。对于一个工程项目而言,跨公司,跨领域的合作是常见的,因此负责管理集成,整合的一方所建立的项目质量管理平台不但要满足内部的要求,还要必须满足整合的要求。就像你开的是QQ,他开的是悍马,我开的是摩托车,我们一起出去郊游,就要相互呼应,如果集成方有足够强大的系统也可以规划出一个整体框架把各方都整合进来。像我们是做轨道交通的,承包下一个工程都是垮洲际的,由多个分包方构成,这就需要建立一个整合的体系,兼顾各方。

因为每个项目都有其独特的一面,所以在ISO9001中并没有描述该如何去做,而是概括地提出几点要求在7.1。具体实施要根据具体情况,具体策划。9K族参照的标准是ISO10006和ISO10005,但如果你有PMP的基础对项目管理有比较多的了解,认识,这样的标准你完全可以抛开不看,因为写得太过一般,笼统。简而言之,7.1 是9K开给项目管理的一个接口,若你在7.1重新做了策划,整个第7章和第8章,每一步都可以完全按照你策划的结果去做,而不一定非要执行你在TQM中固化的程序。举个例子,我们公司在台北的项目跨几个国际集团的合作,我们集团用TeamCenter管理技术文档(一个PDM系统),但是与我们合作的公司都没有用这样系统,怎么办?你就不能在项目计划阶段要求其他各方都必须采用PDM,而是要重新策划一个技术文件管理的系统,让各方遵守,而这个项目策划的文件管理系统要与公司内部PDM有明确的对接关系。对于这个项目而言,公司内部程序,如技术文档的管理,工程策划管理等等就不完全适用,需要在其基础上增或删。作为项目质量管理的负责人在项目策划阶段最主要的工作就是构建这个管理平台,对于这个平台的评价方法也是充分,适宜,有效三性。

以项目为主的公司也就是说要经常面对各种变化,要随着变化而变化。但是对于企业而言多变意味着风险而知识累计困难。那么就要在战略上有所取舍,要明确自己的业务范围,明确自己的主营业务,明确自己的短长。属于自己的目标市场就要集中力量抓住,不属于要利用系统的力量把这样的干扰因素排斥出去。我们公司的策略是在明确了自己的主营业务的后,对投标和项目的管理采用是基于价值的排位管理。也就是我们明确我们的体系能覆盖70%左右的业务,核心是A级项目,AA需要做加法,B级做减法,C级要看自己的运气了,因为项目的金额小,预算少,到哪里都要排队,招不到合适的人选,也无法及时获得资源,一个拖字就能让C级以及以下的业务几乎没办法做。以项目为主的公司,一般合同周期都比较长,因此做光做好项目阶段的管理是不行的,重点要放在投标阶段的管理,我们是通过固化的系统,在投标阶段通过流程形成“懦夫(斗鸡)博弈“等方式对投标过程进行管理。

任何一家公司的体系都必须有不变的部分,否则就很难进行知识的累计,这就是项目管理体系的骨架,是无论如何也不能改变的。我文中提到的技术文件管理的例子,因为PDM系统是技术文档的数据库,里面有固化的流程,你不能说项目建立了一个新的文档管理程序就把这个系统废掉,而是在必须使用PDM的情况下与其他各方如何接口的问题。从公司的角度,你研发的结果只有被输入,存贮在这个PDM中,才能在内部被全球共享,只有你把这些留母体,让知识,经验不是留给了某个人或者一个项目团队,公司才能成长,要持经达变。

至于说多项目之间的performance的比较,形成对峙冲突时的优先原则,风险管理和质量管理之间的关系,财务管理和项目管理之间的接口等等,这些是要结合自己公司的特性,自己把握的。项目管理是范围,风险,成本,时间,质量等方方面面的整合管理,很难面面俱到,要规定优先原则,要把丑话说在前头。项目管理管理的都是临时性活动,有此合同就有此项目,没彼合同就没彼项目,对于公司来讲一般是属于处于具体操作的层级,不能以项目为主就偏废了中长期的管理,战略层级的管理。

注:

注:

”公司所处行业技术成熟度低,公司处于成长期,许多项目还在技术培育阶段,目前现金牛是一些客户定制产品。
销售额年成长大于50%。”这个概念应该有问题

金牛产品(cash cow),又称厚利产品。它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群,已进入成熟期。其财务特点是销售量大,产品利润率高、负债比率低,可以为企业 提供资金,而且由于
增长率低
,也无需增大投资。因而成为企业回收资金,支持其它产品,尤其明星产品投资的后盾。现金牛业务指低市场成长率、高相对市场份额的业务,这是成熟市场中的领导者, 它是企业现金的来源。由于市场已经成熟,企业不必大量投资来扩展市场规模,同时作为市场中的领导者,该业务享有规模经济和高边际利润的优势,因而给企业带 大量财源。企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。

看到差异了吗?

按照我的理解,不是所有的公司都有金牛业务的,能抓住金牛是少数,同样也不是所有大公司都有明星业务。你提到的业务特点,

我觉得有可能属于 问号产品(question marks)。它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。前者说明市场机会大,前景好,而后者则说明在市场营销上存在问题。其财务特点是利润率较低,所需资金不足,负债比率高。例如在产品生命周期中处于引进期、因种种原因未能开拓市场局面的新产品即属此类问题的产品。对问题产品应采取选择性投资战略。即首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为明星的产品进行重点投资,提高市场占有率,使之转变成“明星产品”;对其它将来有希望成为明星的产品则在一段时期内采取扶持的对策。因此,对问题产品的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。对问题产品的管理组织,最好是采取智囊团或项目组织等形式,选拔有规划能力,敢于冒风险、有才干的人负责。

你觉得这家公司靠谱吗?
去一下食堂,上一趟厕所,走一走车间。
去一下食堂,上一趟厕所,走一走车间。
gh1242

gh1242 回答了问题 • 2013-12-16 10:08 • 34 个回复 不感兴趣

被同事孤立了怎么办?

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人的管理是最麻烦的!
你现在可以做的事是:
1、和他们个别沟通,可以以工作上的事,比如谈谈对工作的看法,现在存在哪些问题,从他们的角度来看,怎么改善比较好,这里面,也可以涉及对人员的管理,过于空闲的话,是不是需要精简、减谁?

记住,最坚固的堡垒,总是从内部攻... 显示全部 »
人的管理是最麻烦的!
你现在可以做的事是:
1、和他们个别沟通,可以以工作上的事,比如谈谈对工作的看法,现在存在哪些问题,从他们的角度来看,怎么改善比较好,这里面,也可以涉及对人员的管理,过于空闲的话,是不是需要精简、减谁?

记住,最坚固的堡垒,总是从内部攻破的!设法制造她们内部的矛盾!

2、争取她们里面比较积极的人员,和能力比较好的人员,工作要做好是一定的!比如说,设一个4人小组的组长,适当的安排一点点组长津贴,逐步的分化她们!

3、找一个最不听话的,不时的敲打一下,算杀鸡给猴看吧!逐步树立自己的威信!

……后面的事情,看你咋发挥呗!


如果觉得有用的话呢,给个赞同可以吗?
这是质量工作方法定位的问题,质量到底应该怎么做!
回答这个问题先要定位这个问题在质量管理中层级的问题。我把质量管理的层级分成四个
1 QC,这是操作层,有一定的专业技能要求和沟通能力要求
2 QA,这是方法层,有专业的工作方法要求和组织能力,分析能力,沟通说服... 显示全部 »
这是质量工作方法定位的问题,质量到底应该怎么做!
回答这个问题先要定位这个问题在质量管理中层级的问题。我把质量管理的层级分成四个
1 QC,这是操作层,有一定的专业技能要求和沟通能力要求
2 QA,这是方法层,有专业的工作方法要求和组织能力,分析能力,沟通说服能力要求
3 QM, 这是管理层,在QA的基础上加上了团队管理能力和系统性视野以及少量的战略思维
4 QD,这是决策层,比较特殊,以战略思维和领导力为主,反倒对专业知识要求很低,对行政管理和文化建设要求高。很多大公司高级质量经理无法升到这一层次,更多的来自于商务,人力资源甚至哲学,历史等专业背景的人员。

你这个问题的实质是处理方法的问题,我相信你懂8D报告,但是我说你不懂8D方法!8D远不是一份报告,报告是输出,是PPAP,8D方法才是核心,是APQP。

我不想重复8D的内容,说实话对那个格式我也许还没你记得清楚。我想说8D方法,那就是团队工作。

一个质量工程师除了了解质量工具外,还必须懂得质量工程师的定位和方法论。
质量工程师的定位是任务型小组的组织者,协调者和分析验证者,是复合型的专业人员。需要用别人的力量完成小组的目的。
至于方法论比较抽象,还是拿想象的你的行为来分析一下吧。
1 首先你得到了一个不合格信息,然后你验证了这个不合格确实存在,得到了已发现问题的数量,对内外部顾客的可能的或现实的影响程度,已知不良的数量,这是质量工程师的本职工作。
2 你判断了问题产生的原因,并责成责任单位处理。这一步你就错了,问题产生的原因不是你分析的,其实质量工程师不是产品工艺工程师,你不具备也不必具备专业知识作出这种判断。你只需作出最简单的问题可能涉及的部门,注意,时可能涉及的部门,然后把他们组织起来,择才是你的工作,你可以邀请一个生产班长,一个最熟悉这个产品的工人,一个负责此产品产品的工程技术人员,一个采购(或SQE,IQC),一个负责此产品或客户的销售人员,必要时还有可能涉及到仓储运输人员,大家坐下来共同解决问题,这就是所谓的成立小组。这是组织能力。
3 介绍完已知不良情况后,你需要和大家达成共识,这是个不良,并定位不良的性质。
接下来从顾客,技术,生产的角度对已经发现的不良作出处理意见并让各部门对处理的方式时间作出承诺,这是你的沟通能力。
4 然后让每个部门代表分析自己部门有哪个环节,在什么情况下可能导致这个问题,然后分配各部门自己或在你的配合下共同调查这些环节的调查任务,在得到调查的实际数据和证据后,和大家一起分析问题的根源,你负责的是分析质量部门没有发现的原因。这是你的分析能力。要让大家达成一致性的结论,必要时人为重现不良产生的过程这一实验以促使大家达成一致。
5 根据大家达成的一致的问题产生原因,责任部门分别承诺如何避免再次发生,是否需要文件化,是否可以举一反三的推广到类似产品和过程,这是纠正措施和预防措施。是你的逻辑思维系统性。
6 接下来按大家统一的进度查核措施的执行情况和执行后的结果,这是确认,对于部分项目可能要持续监督一段时间才能确认有效,必要时可在一定时间间隔后再次确认以保证问题真的被解决。这是你的本职工作,验证。
7 为了维持这种工作方法和工作氛围,问题解决后,要给小组成员以鼓励支持和感谢,这是你组织能力的一部分。

当然出于效率考虑或问题明显程度的考虑,你可以简化这些过程,但绝不能简化成你做出判断而不是大家的共识。你做出的判断得不到对方的认可,拿不到对方的承诺你就完了,因为具体的事情不是你在操作执行,你要依靠他们。你不是她们的上司你无权命令他们。你要明白你的身份地位,你只是组织者,他们是你的合作者不是责难对象!你要对结果负责,可是结果的出现要靠他们完成!

越是恶劣的质量环境越需要你坚持这种做法,否则你会越来越累,越来越被边缘化,被轻视无视,最后成了一个文案工作者,一个有专业知识的文员。
让步接收有无相关标准?让步接收是需要MRB小组评审的,针对让步的产品使用的风险之类的都需要进行评审的,评审之后才会做出是否为让步接收。并不是经领导签字就可以的。
让步接收零部件的还需要进行追溯,现在倒好,出现若干大大小小的问题了……造成的损失不能因他们的一面之... 显示全部 »
让步接收有无相关标准?让步接收是需要MRB小组评审的,针对让步的产品使用的风险之类的都需要进行评审的,评审之后才会做出是否为让步接收。并不是经领导签字就可以的。
让步接收零部件的还需要进行追溯,现在倒好,出现若干大大小小的问题了……造成的损失不能因他们的一面之词就可以掩盖过去的,因为在让步接收单上他们已经签字了,需要严厉的进行考核并通报!需要让公司大的领导知道这样的事情。
采购零部件有问题,那供应商方面的态度呢?为什么没有要求供应商进行整改,提交合格的零部件呢?是因为供应商就那样的条件,一直无法生产出合格品?还是只是一时的产品不合格?如果是前者,抓紧寻找替代供应商;如果是后者,可以让供应商整改,必要时现场验证整改效果。
想起iscariot一段回复,如下:

质量人能提出此类问题纯属推卸责任。

的确,技术人员分析技术问题更专业,但也只是单纯从技术的角度。

质量人会什么?

统计质量管理告诉你怎样去判断生产过程的趋势。

鱼骨图告诉你怎样分析原因。

FEMA告诉你防范于未... 显示全部 »
想起iscariot一段回复,如下:

质量人能提出此类问题纯属推卸责任。

的确,技术人员分析技术问题更专业,但也只是单纯从技术的角度。

质量人会什么?

统计质量管理告诉你怎样去判断生产过程的趋势。

鱼骨图告诉你怎样分析原因。

FEMA告诉你防范于未然。

GBT2828告诉你最快的判断一批产品质量水平的办法。

QC小组的概念告诉你怎样去组织和领导一个改善团队。

你有屠龙刀在手,却告诉我你不要做武林至尊?
jacd

jacd 回答了问题 • 2015-05-28 08:34 • 22 个回复 不感兴趣

怎样控制员工的漏检率

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我听说日本人曾经搞过一个研究,对于外观类缺陷,一个产品要安排7个人重复检验,才能真正保证零缺陷。

如果你这个零缺陷要求是客户先期提出的,那么对于这7个人的检验成本你就要弄在报价里。
如果你这个零缺陷要求是客户后期补充要求的,
第一,直接和客户说,能不能增加成... 显示全部 »
我听说日本人曾经搞过一个研究,对于外观类缺陷,一个产品要安排7个人重复检验,才能真正保证零缺陷。

如果你这个零缺陷要求是客户先期提出的,那么对于这7个人的检验成本你就要弄在报价里。
如果你这个零缺陷要求是客户后期补充要求的,
第一,直接和客户说,能不能增加成本?当然客户如果属于强势地位,那么要婉转的把日本人这个研究告诉他,或者采用其他方法。
第二,不能增加成本,但是要让客户对你们的处境产生强烈的同情心,特别是客户的SQE,你们一定要搞定,平时多夸这个SQE比较专业,比较热心,激发他辅导你们的动力,求他把其他供应商的宝贵经验分享一下,或是让他来现场多指导,屁股决定脑袋,一旦SQE屁股坐到你们厂内,开始真正介入研究问题时,他就知道这活有多难,一是他解决,二是他降低品质标准,最后结果往往是双赢的。
第三,多从根本原因上想办法,彻底杜绝刮伤,碰伤的源头,一个一个工序从人机料法环排查,所有制程做好包装防护工作
第四,降低检验人员疲劳度,找有经验的,有责任心的老员工,至少安排2个进行重复检验,提高工作环境照明,座椅舒适度,对检验工序安排4个人,上午2个,下午2个,上午的人累了,就要下午去别的工序。把所有不良拍照,分类,写成图文并茂的检验指导书,并把所有不良品样品封样,全部挂在现场
楼主:恭喜你!升职的机会来了;
同时提醒你,搞不好就要闪人了
这个事情我觉得:
1.老板既然讲了要处罚,并且已经在大会上给了你尚方宝剑,那你无乱如何也要斩几个妖孽,否则怎么交差呢?尚方宝剑要使用好,如何用,这是个问题

怎么使用尚方宝剑既能起到威慑的作用,... 显示全部 »
楼主:恭喜你!升职的机会来了;
同时提醒你,搞不好就要闪人了
这个事情我觉得:
1.老板既然讲了要处罚,并且已经在大会上给了你尚方宝剑,那你无乱如何也要斩几个妖孽,否则怎么交差呢?尚方宝剑要使用好,如何用,这是个问题

怎么使用尚方宝剑既能起到威慑的作用,又能不然被人反感你呢,并且还在他们的承受范围内呢,这个你要处理好
建议:
1.先去调查为什么会出现如此大批量的问题,抓住源头的责任人,是管理的问题还是系统的问题,把问题找出来,理清楚,这样处罚起来做到有根有据(批量问题,质量部门绝对跑不掉,最少占30%的责任)
2.问题清楚了跟那边车间的质量主任商量下,看金额的多少问题是他们能承受的范围内,因为涉及到罚款,所以无论如何,那边的车间质量主任不能罚,不然你推不下去,得让他帮你(其实在这个案例当中,他占主要的质量监督不力责任,这个跟他明讲)

批量的处罚肯定是不太现实的,建议抓几个主要责任人处罚,然后其他的人通报批评,再把这个做成一个案例,把原因和措施等方法对那边的员工进行培训,把培训的效果报告给到上司和老板,并说明清楚
这样一来,老板的命令也没有不执行,并且还能让大家多学到了东西,知道该如何防范,相信老板也是认可的,如果可以,顺便帮那边的质量主任讲个情,也好为你日后工作打下基础,你看这样做怎么样,楼主?
 首先,体系讲究三性,最核心的其实有“标准化”这个思维;而起步阶段直接上太过规范的体系管理,不符合“三性”,那么有时候真的会扯到蛋。建议先做好最基础的制造和检验标准的确定工作。

  其次,从网友的描述的情况看,问题多是外观的,那么为什么有这么多外观问题?哪些... 显示全部 »
 首先,体系讲究三性,最核心的其实有“标准化”这个思维;而起步阶段直接上太过规范的体系管理,不符合“三性”,那么有时候真的会扯到蛋。建议先做好最基础的制造和检验标准的确定工作。

  其次,从网友的描述的情况看,问题多是外观的,那么为什么有这么多外观问题?哪些外观问题是主要的,哪些是关联的,分别是什么原因造成的?
  克劳士比说,质量不是检验出来的,所以我们要从源头找问题。
  客户的技术人员指导不是万能的,他们只会教导你们能否稳定和批量制造出来,然后通过检验筛选后合格的提供给他们;至于做出来如何将质量控制到位,那是你们自己的事情;这不是笑话,也不是夸张,而是现在很多大公司的采购管理规则。

  但是,不检验质量怎么控制?的确是个问题,因为交付质量太差,客户会把你们踢掉,看清楚这里重点是“交付质量”,它和检验控制又是息息相关。为什么这么说?
  因为客户们认为,交付给客户的产品质量不好,是有俩原因造成的,一个是‘产生原因’,一个是‘流出原因’……他们虽然原则上要求你们“不制造不良品”,但实际只期望你们“不流出不良品”,因为客户“不接受不良品”;至于这个过程中,你们因为管理不善,因为质量成本损失太大倒闭了,客户们会认为“关我屁事,都是你们自己不好”,然后换个地方重新开发罢了。

  所以,我们一定要做好“两手抓两手都要硬”的动作,在做好检验的同时,去推动根因分析和改善。然而,很多小公司(不是人数,而是看老板的心态是否狭隘),老板并不会直接看到检验出来问题的损失,因为利润和远景光环会掩盖一切瑕疵,总觉得船到桥头自然直,但大多数是船到桥头“撞沉没”。
  那么,作为质量管理者,我们需要适时的统计损失计算成“钱,钱,钱”(重要事情说三遍),定期告诉老板,我们这段时间有多少损失,这些损失是我们质量发现的,但是都是制造或设计出来的,我们质量团队想推动改善,只是阻力太大……
  如果这个损失足够吓人(前提是你也会统计和计算),那么老板会给你很大的助力去推动改善,要人给人要权给权。
  如果这个模式形成了惯例,质量团队就必然会获得“尊重”,也是大家对老板权力的尊重,扯虎皮拉大旗,好听点就是顺势而为。
  
  最后,问题的调查分析,手段方法多种多样,鱼骨图、5W2H、柏拉图、8D、DMAIC,多种多样……灵活运用吧,小平同志说“抓到老鼠的才是好猫”。
 
 
 
小飞鱼

小飞鱼 回答了问题 • 2017-03-03 13:19 • 24 个回复 不感兴趣

准备辞职了

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还不错的,跟你说说我的第一份正式工作的一些情况:
职位:技术员,招聘时谈的是绘图(测绘),工艺文件制作(私企,公司开了几年,但是刚刚开始正规化),归属质量部,上面有个质量主管,在往上就是总经理(老板)
上岗后的第一件事情,不是绘图,不是工艺文件,是检验员:进料... 显示全部 »
还不错的,跟你说说我的第一份正式工作的一些情况:
职位:技术员,招聘时谈的是绘图(测绘),工艺文件制作(私企,公司开了几年,但是刚刚开始正规化),归属质量部,上面有个质量主管,在往上就是总经理(老板)
上岗后的第一件事情,不是绘图,不是工艺文件,是检验员:进料检验,过程巡检,成品检验,出货检验,分的非常清楚,但是就我一个人。呵呵呵……
老板起家的地方是租的房子,在另外一个地方,每2天要跑过去做一个过程确认(离公司很远,还有有司机接送),他们的货到了新公司,也要做进料检验。另外还有3家外协厂,每周要过去一次,监督他们的生产过程。
当然了,楼主提到的什么通知单什么的,想都别想,我一般两个小时左右,跑一遍来料检验到出货检验。有的时候从早到晚没有时间坐下来,一直在整个厂区跑(两个标准厂房,一个做仓库,一个是车间,车间一层是备料,前期处理及成品区,二楼是生产车间),整个厂区占地多少亩不知道,从办公楼到仓库车间的直线距离有400米左右吧。
一般情况下,每天进料检验在20-30个批次,忙的时候50个批次以上,不合格通知少的时候三五份,多的时候十几份,不合格通知单要跑到第三幢办公楼(我的办公室也在这里),找每个部门签字,最后再让老板确认放行还是拒收。跑完了,在回去第一幢楼那边贴相应的标签。每天的进货,基本上两个小时之内完成检验,当日的检验,当日完成。
做了差不多半年左右才招了一个检验员,结果没做两个月又走了,在我在职期间,只有最后的半年,才有一个稳定的检验员,之前的都是做了不到两个月就走了。
但是我在做了两个月的时候,就开始每天挤时间绘图,做工艺文件(检验指导书,生产作业指导书,格式全部是我自己编织的),多的时候,一天出图十几张,还要做检验工作。
我做了一年多,要辞职,但是老板挽留,因为有个新项目要报价,没有人去跟。我又留下来做了半年,直接新项目被拿下。完成后,又一次提交辞职报告,老板承诺给我涨工资,提升岗位,但是当时由于个人原因,还是离开了。
 
说这些,并不是想标明自己如何,只是想说,有的时候,公司多乱,工作多累不是重点,关键看自己。如果你能顶住压力,能够乱中取胜,得到上级的信任老板的赏识,那才是王道。
质量人的可替代性太大,换一个人,对公司有没有影响,可以说很微小,但是采购,财务,业务,设计,这些部门替代性小,因为这些人或多或少往往掌握着公司的机密或者渠道,不能轻易的就替代掉,替换对公司的风险很大,所以一般老板都会重视这些部门的人。那些高大上的质量工具对一般... 显示全部 »
质量人的可替代性太大,换一个人,对公司有没有影响,可以说很微小,但是采购,财务,业务,设计,这些部门替代性小,因为这些人或多或少往往掌握着公司的机密或者渠道,不能轻易的就替代掉,替换对公司的风险很大,所以一般老板都会重视这些部门的人。那些高大上的质量工具对一般企业来说太遥远了,或者说质量人的价值在那些老板眼里就是能够背得起黑锅的
老板总会站在质量这方面的,仅限口头上;骨子里,老板要的是效益营业额利润。
质量能带来利润吗?能,但不是眼前。眼前能带来收益的,是成本的降低,是货物换成钱。企业是应该考虑长远怎么发展,而活下去才是当下最急迫的选择。
质量人,最好是少点抱怨,多些帮助,别把标准制度... 显示全部 »
老板总会站在质量这方面的,仅限口头上;骨子里,老板要的是效益营业额利润。
质量能带来利润吗?能,但不是眼前。眼前能带来收益的,是成本的降低,是货物换成钱。企业是应该考虑长远怎么发展,而活下去才是当下最急迫的选择。
质量人,最好是少点抱怨,多些帮助,别把标准制度当做冷冰冰的高压线,着力点应放在帮助大家解决问题,然后预防问题。
质量遇上成本和交货,要衡量质量风险有多大,是否可承受,如实反馈给相关部门或老板,做好记录,以免背锅。


没有冒犯题主的意思,见谅
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质量/管理/工作 【黑暗传说】论标准答案

iscariot 发表了文章 • 3207 次浏览 • 2014-07-06 13:45 • 来自相关话题

我的高中语文老师告诉我:“文学即人学。” 这在当时可能只是他一句无心的话,或者是若干句谆谆教诲中并不出众的那一句。 然而,这句话对我人生观的影响是相当巨大的...
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质量/管理/工作 质量与禅-活在当下的质量工作

汽车质量人 发表了文章 • 2732 次浏览 • 2016-01-31 11:01 • 来自相关话题

年纪越大 ,越思考哲学的东西,最近读了佛学的东西,觉得质量与佛学有相通的 之处。 禅宗是佛教的宗派之一,当年大梵天王送天花敬佛,...
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质量/管理/工作 质量工作的知行合一

汽车质量人 发表了文章 • 3095 次浏览 • 2016-02-06 10:37 • 来自相关话题

王阳明龙场悟道最大的收获就是知行合一。先知而后行还是先行而后知,一直以来都是中国哲学重点讨论的问题,经过宋代大家朱熹鼓吹,先行后知成为标准答案,所谓格物至知,几...
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质量/管理/工作 从一个质量经理对质量管理的看法这个帖子所引发的思考,不成熟,有待整理完善,感觉没把自己的想法完全整理出来。

旷野 发表了文章 • 7044 次浏览 • 2013-10-24 00:36 • 来自相关话题

看了Miya的一个质量经理对质量管理的看法这个帖子,真是一个好帖子。谢谢Miya,他的帖子启发了我的思路,下面的内容其实是整理自己的思路,为什么作质量的人总是抱...
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质量/管理/工作 没有谁比国人更懂中国质量

jerry77 发表了文章 • 8358 次浏览 • 2013-11-07 17:10 • 来自相关话题

看到各位质量从业者无论是从职业规划、薪资待遇、质量技术运用还是质量管理体系在彷徨、选择、抱怨和无可奈何,更多的是我们崇洋或媚外的成份更多些,尤其是绝大...
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质量/管理/工作 回帖-6sigma迷思

旷野 发表了文章 • 3528 次浏览 • 2013-10-20 20:58 • 来自相关话题

今天看到了一个6sigma的帖子,写的不错。把6sigma比喻成一个锋利的时尚菜刀。 6sigma是一把锋利的菜刀,的确很有用,但是其用途也仅限于切割,而且...
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质量/管理/工作 6S管理成功的9大要领

yongdao168 发表了文章 • 3294 次浏览 • 2013-10-19 09:06 • 来自相关话题

经过多年的工作实践证明,要成功地推行6S管理就要有一个非常系统的方法,只有全体员工掌握了推行要领,才能使6S管理得到彻底地落到实处,主要有以下几个方面: ...
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质量/管理/工作 从先有鸡还是先有蛋看质量问题的思维训练

旷野 发表了文章 • 3373 次浏览 • 2013-10-07 13:58 • 来自相关话题

十一期间,下雨,不喜欢景点多如牛毛的人口和高速上如同排队的车速,闲在家里逛论坛,看到一个话题,先有蛋还是先有鸡。回复不少,觉得有趣。也不觉进行了思考。 1正确...
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质量/管理/工作 如何改变中国的民营企业

质量管理爱好者 发表了文章 • 3358 次浏览 • 2013-07-31 12:09 • 来自相关话题

在我们的周围,一直存在对中国民营企业的抱怨,外企怎么怎么好,请记住,外企很多也是民营企业 ,只是不是在他们自己的国家,故而成为了外企。 ...
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质量/管理/工作 从日企出来进入民企做DQA 50天感想与总结

highyo88 发表了文章 • 5504 次浏览 • 2013-07-26 22:24 • 来自相关话题

大家在看这篇文章的时候也许会觉得小弟很菜,但是小弟就是厚着脸皮写点东西,出尽洋相,希望大家能够指点指点。 2012年10...
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问题讨论 大家都说说你们开持续改善会议有什么心得体会

军猫Merkur 回复了问题 • 13 人关注 • 3014 次浏览 • 2020-09-08 09:39 • 来自相关话题

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问题讨论 这个退库流程改怎么走

LEEEEE 回复了问题 • 2 人关注 • 69 次浏览 • 2020-09-23 14:42 • 来自相关话题

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问题讨论 当你领导的是一群不想上进的下属,你走还是下属走?

s0815106 回复了问题 • 17 人关注 • 3494 次浏览 • 2020-09-22 10:40 • 来自相关话题

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问题讨论 朱兰质量手册

gh1242 回复了问题 • 12 人关注 • 4049 次浏览 • 2014-02-08 11:10 • 来自相关话题

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问题讨论 质量异常单处理

bluedance77 回复了问题 • 0 人关注 • 8013 次浏览 • 2012-08-09 08:47 • 来自相关话题

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问题讨论 厂商送错货 应该谁来处理

s0815106 回复了问题 • 25 人关注 • 3157 次浏览 • 2020-09-22 10:41 • 来自相关话题

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问题讨论 如何快速获取积分

BillShen 回复了问题 • 25 人关注 • 1831 次浏览 • 2020-09-22 10:21 • 来自相关话题

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问题讨论 做了五年的的质量了,现在不知道该怎么做了???

上帝质量 回复了问题 • 35 人关注 • 8679 次浏览 • 2017-03-22 19:44 • 来自相关话题

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问题讨论 谁能告诉我SQE(供应商开发、供应商管理)的下一站目标是什么?

jackykuo 回复了问题 • 59 人关注 • 24729 次浏览 • 2020-03-20 11:55 • 来自相关话题

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问题讨论 我想问问做过10年以上的质量人,现在有没有后悔一直做质量?是否还有信心坚持?

JIANG1990 回复了问题 • 68 人关注 • 11031 次浏览 • 2018-10-31 14:50 • 来自相关话题

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问题讨论 提供MSDS及TDS文件

Insomnia_602 回复了问题 • 8 人关注 • 6138 次浏览 • 2020-09-14 08:36 • 来自相关话题

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问题讨论 針對外觀檢驗人員部份需作GRR(含MFG總檢).

liufujun2008 回复了问题 • 0 人关注 • 5324 次浏览 • 2012-11-12 10:39 • 来自相关话题

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问题讨论 SQE的一个主要工作就是努力使这3个gap无限趋近于0

糖纸 回复了问题 • 30 人关注 • 6405 次浏览 • 2019-01-12 14:01 • 来自相关话题

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问题讨论 质量主管们的灰色收入有多少?

jijingde 回复了问题 • 0 人关注 • 5651 次浏览 • 2012-04-27 17:13 • 来自相关话题

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问题讨论 客诉处理的烦恼

nanfangzheng 回复了问题 • 25 人关注 • 4807 次浏览 • 2016-10-18 09:55 • 来自相关话题

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问题讨论 批次合格率的计算方法

vagabond 回复了问题 • 0 人关注 • 24981 次浏览 • 2009-12-14 10:33 • 来自相关话题

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问题讨论 供应商发起的变更管理的追踪协调问题

laoqian984 回复了问题 • 12 人关注 • 557 次浏览 • 2020-09-09 16:17 • 来自相关话题

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问题讨论 SQE务实——某外资企业的海外供应商问题

pepsiasd 回复了问题 • 87 人关注 • 22760 次浏览 • 2020-05-26 12:09 • 来自相关话题

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问题讨论 生产急着发货,要特采一批物料,品质该怎么办?

知了迟了 回复了问题 • 38 人关注 • 4261 次浏览 • 2020-09-08 11:21 • 来自相关话题

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问题讨论 体系文件由谁来写?

renhy1973 回复了问题 • 38 人关注 • 3525 次浏览 • 2020-09-07 16:52 • 来自相关话题

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问题讨论 企业与家

红动中国 回复了问题 • 8 人关注 • 1539 次浏览 • 2020-09-03 21:59 • 来自相关话题

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问题讨论 一个客诉折射出质量人的一些问题

Κοῖος 回复了问题 • 93 人关注 • 12583 次浏览 • 2020-08-28 17:59 • 来自相关话题

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问题讨论 苏州园区的量具校验机构

苏州园区老张 回复了问题 • 6 人关注 • 1579 次浏览 • 2020-09-01 13:39 • 来自相关话题

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问题讨论 为什么工艺规定了参数,可生产却不执行呢?

sophia339 回复了问题 • 24 人关注 • 2503 次浏览 • 2010-09-04 16:05 • 来自相关话题

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问题讨论 今天我把“不合格品”塞进了合格品里

wusulei 回复了问题 • 51 人关注 • 3612 次浏览 • 2020-08-31 12:47 • 来自相关话题

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问题讨论 请教各位前辈,这份工作计划和建议的不足之处,以及被采纳的可能性大吗?

yanger1976 回复了问题 • 29 人关注 • 5732 次浏览 • 2016-12-21 17:04 • 来自相关话题

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问题讨论 检验完成需要拍照片留存吗

youyouuuuu 回复了问题 • 18 人关注 • 649 次浏览 • 2020-08-27 11:16 • 来自相关话题

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问题讨论 派驻来料检验人员到供应商处

hsm198311 回复了问题 • 0 人关注 • 2333 次浏览 • 2011-07-09 05:39 • 来自相关话题

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问题讨论 世界上没有差供应商(之四)----差异化

eargto 回复了问题 • 47 人关注 • 9171 次浏览 • 2013-07-04 20:34 • 来自相关话题

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问题讨论 世界上没有差供应商(之二)--我看青山

mclee 回复了问题 • 68 人关注 • 11311 次浏览 • 2014-10-25 22:43 • 来自相关话题

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质量/管理/工作 QC常犯的10种错误

2271118242 发表了文章 • 25549 次浏览 • 2012-04-21 08:52 • 来自相关话题

本人依据以往品质部管理经验,大概总结出以下10条QC常犯的错误,供大家参考:   1. 我以为   当检验员未做到把关的职责时,问其失控原因...
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质量/管理/工作 品质工作的记录(7月)

与子同袍1 发表了文章 • 1022 次浏览 • 2020-07-22 11:55 • 来自相关话题

7月份啦......................( 多么有激情的开场白...... 手动鼓掌)   7月份难啊,目前接替了行政工作。负责公司行政、人事、兼职...
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休闲/生活/情感 品质工作的记录(9月)

与子同袍1 发表了文章 • 134 次浏览 • 2020-09-20 16:06 • 来自相关话题

  转眼就要过国庆了,天气也开始转冷,各位兄弟姐妹记得添衣保暖 。    刚刚午休的时候,突然有了一个构思。前面我一直都在记录工作内容,今天我就尝试记录一下工作...
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质量/管理/工作 就这样浅显地理解了FMEA、SPC和PPAP

CHSZWGZ 发表了文章 • 16646 次浏览 • 2015-03-13 10:41 • 来自相关话题

小龙是一位汽车工程师,一个上小学二年级8岁男孩的父亲他们的家庭生活会有什么不同吗? 其实小龙和其他父亲也没什么区别,当然每个父亲都关心自己的孩子,尤其关心孩子...
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质量/管理/工作 职业之路,重在自身、重在务实

AlexHsiung 发表了文章 • 8502 次浏览 • 2017-07-18 09:36 • 来自相关话题

       很久没有真正用心去写点与职业经历或是专业有关的东西了,今天正好有点闲,加上近来一个朋友的困惑和处境给我的感慨,于是就想写下来,给我自己和职业路上的...
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质量/管理/工作 我在美国总部经历的SQE处理质量问题全过程实时更新(汽车)

zhuming1234 发表了文章 • 26505 次浏览 • 2013-08-01 10:05 • 来自相关话题

    首先说下问题背景,汽车行业,球铁铸件,在客户车辆上发生断裂,我会实时更新处理过程,及最新的进展由于时间问题会用英文,请大家谅解了,主要是记录下美国sqe...
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质量/管理/工作 品质工作的记录(6月)

与子同袍1 发表了文章 • 2577 次浏览 • 2020-06-20 13:54 • 来自相关话题

今天来记录一下 : 如何在公司 推广 IATF16949 质量体系 ?   背景: 1.纯正民企。            2.我算是第一任,附有推广体系职责的质...
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休闲/生活/情感 品质工作的记录(8月)

与子同袍1 发表了文章 • 435 次浏览 • 2020-08-23 11:36 • 来自相关话题

你好   八月!   记录这篇短文的时候,心情稍微有点儿郁闷。     起因是:刚刚去生产车间,看见每台生产设备上面,有挂一打文件夹,上面有放很多文件。  翻看...
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休闲/生活/情感 【黑暗传说】妈妈说,这世界上只有偏执狂才能生存——小公司质量人生存指北。

iscariot 发表了文章 • 4851 次浏览 • 2010-05-24 15:51 • 来自相关话题

原贴地址:http://bbs.6sq.net/forum.php?mod=viewthread&tid=233233&h...
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质量/管理/工作 品质工作的记录(5月)

与子同袍1 发表了文章 • 1257 次浏览 • 2020-05-24 20:25 • 来自相关话题

转眼又过去了一个月,时间过的真快 。       上个月的时候,我是计划在5月份的月度质量会议上,培训《实战过程管理》课程的,后面受到姜老师的点拨,我将课程名称...
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质量/管理/工作 在外企做SQE的日子【五】供应商审核技巧

Kenneth.Yang 发表了文章 • 10387 次浏览 • 2011-06-09 18:34 • 来自相关话题

我在那家台企的工作经历当中,供应商的审核和辅导占据了一大部分工作份额。说辅导,我觉得包括我在内的大部分SQE还谈不上什么真正的辅导,充其量只是一...
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质量/管理/工作 【黑暗传说】从60分万岁谈起

iscariot 发表了文章 • 2620 次浏览 • 2016-11-05 12:11 • 来自相关话题

在近来的公司管理推进中,我一直在思考一个问题——就是到底应当要求下属精益求精去追求100分,还是“马马虎虎”60分就好了。 很显然,追求完美是如今舆论管理的主...
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质量/管理/工作 【黑暗传说】从顾客就是上帝谈起

iscariot 发表了文章 • 4215 次浏览 • 2016-05-15 15:29 • 来自相关话题

顾客就是上帝,我完全不能同意。 而且我想,喊出这句口号的多半是个二百五的外国人。 何以见得? 嗯……如果是中国人,即便是把顾客捧到这个地步,所喊出的口号...
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质量/管理/工作 再发一个被盗帖的QQ日志---换种说法

旷野 发表了文章 • 2402 次浏览 • 2014-08-29 22:27 • 来自相关话题

这个帖子有些情绪化,在这发表的内容删除了一些过于尖刻的文字,被盗帖了。 其实放到台面上讲,我会完全支持郭台铭的说法的,这是职业要求,台面以下,呵呵。 郭台铭他...
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质量/管理/工作 【翻译文章】质量管理八大原则

小编D 发表了文章 • 3647 次浏览 • 2012-12-25 15:05 • 来自相关话题

翻译: 593786601 校稿:275641119   本文介绍了修订版ISO9000:2000质量管理体系标准所依据的八大管理原则。这些原则可以...
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质量/管理/工作 品质工作的记录(4月)

与子同袍1 发表了文章 • 1790 次浏览 • 2020-04-22 11:18 • 来自相关话题

记录时:天气不错      汽车行业-品质工程师    今天的记录主要说一下我理解的两句话:    第一句:所有的工作都是一个过程  。     第一次看见这句...
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质量/管理/工作 NEW PDCA

东方偶尔败 发表了文章 • 2725 次浏览 • 2018-09-03 17:28 • 来自相关话题

新发明,蛮有意思的。大家都来谈谈观后感。呵呵~ 73999  
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质量/管理/工作 建议:将《质量管理体系要求》(GB/T19001)改名为《管理体系要求》

老黄牛 发表了文章 • 3127 次浏览 • 2017-04-05 09:44 • 来自相关话题

              建议:将《质量管理体系要求》(GB/T19001)改名为《管理体系要求》     从1987年颁布的《质量体系—开发设计、制造、安...
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质量/管理/工作 “六出祁山” 伤财,“九伐中原”劳民。 —— 理解组织及其环境

老黄牛 发表了文章 • 3468 次浏览 • 2018-07-10 13:39 • 来自相关话题

“六出祁山”伤财(才)      《三国演义》中的“六出祁山”,是从“第九十一回·祭泸水汉相班师伐中原武侯上表”开始,诸葛亮向后主刘婵上书《出师...
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质量/管理/工作 名正言顺——写在ISO9001换版之际

老黄牛 发表了文章 • 3313 次浏览 • 2017-12-21 16:25 • 来自相关话题

为何需要“正名”? 先来一段文言,没兴趣的直接跳过: 《论语·子路篇》,子路曰:“卫君待子而为政,子将奚先?” 子曰:“必也正名乎!” 子路曰:“有是哉,子...
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质量/管理/工作 听听大家的高见,如何用spc的方法做进料检验

yukinglu 发表了文章 • 2880 次浏览 • 2017-07-13 13:31 • 来自相关话题

工厂质量经理觉得最近批量不良发生了好几次,建议我们用spc的方式计算来料的cpk来管控物料质量。 上司要求我们对于某个零件的关键尺寸,测量25个样品算cpk...
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质量/管理/工作 我在电商做质量管理的这些年

萧阳 发表了文章 • 6320 次浏览 • 2017-03-08 21:07 • 来自相关话题

2011年,我踏入电商这个行业,仍然从事的质量管理工作。起初去了一家电商公司做3C商品的质检主管,后来一直做到全国运营管理中心经理,2015年进入京东,任职质控...
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转载/分享 执行力差是谁的责任?----转摘

sinmk 发表了文章 • 3632 次浏览 • 2016-07-06 20:25 • 来自相关话题

和外企的管理者们交流,谈论最多的是战略和策略的问题;而和国内制造企业高管们交谈,感慨最多的却是执行力的问题。 有些企业高管经常感到自己的好想法不能实现,具体在...
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质量/管理/工作 “九宫格” 代替 “乌龟图”,过程分析更有效。

老黄牛 发表了文章 • 8906 次浏览 • 2018-03-14 21:02 • 来自相关话题

      “过程方法” ,是ISO9001质量管理体系七大原则之一,是组织高效实现其宗旨和目标的关键所在。     在以往对“过程”进行分析时,大...
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质量/管理/工作 Ppk、Cpk,还有Cmk三者的定义,区别以及如何计算

deltaeye 发表了文章 • 1275 次浏览 • 2020-05-04 19:27 • 来自相关话题

1、首先我们先说说Pp、Cp两者的定义及计算公式 Cp(Capability Indies of Process):稳定过程的能力指数,定义为容差宽度除以过程能...
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质量/管理/工作 Cpk和Ppk什么时候使用才合适呢?

deltaeye 发表了文章 • 1480 次浏览 • 2020-05-04 19:29 • 来自相关话题

天来谈谈CPK和PPK哪个才适合提交给客户,分别有什么区别呢,这个指数分别代表着什么过程结果。 您的客户要求您报告您发送的产品的Cpk。你知道如何计算Cpk,...
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质量/管理/工作 小故事大智慧--角度

CHSZWGZ 发表了文章 • 2282 次浏览 • 2015-03-19 08:16 • 来自相关话题

夫妇逛商场,女的看中一套高档餐具,坚持要买,丈夫嫌贵,不肯掏钱。 导购一看,悄悄对丈夫说了句话,他一听马上掏钱。是什么让他立马转变? 导购员对丈夫说:“这么贵的...
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质量/管理/工作 职业经理人之管理思考(2)

yusong5488 发表了文章 • 2503 次浏览 • 2018-10-21 10:55 • 来自相关话题

                                         现场管理     在民企多年,发现业务管理部门普遍有个短板,很多人身在其中常...
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转载/分享 从现在起就要防范下次危机!《哈佛商业评论》给全球管理者的12个战“疫”锦囊

michaelchen521 发表了文章 • 374 次浏览 • 2020-03-18 22:56 • 来自相关话题

  新冠肺炎疫情迅速蔓延至全球56个国家,这一紧要关头,无人能独善其身。全球公共卫生系统需要果断行动,遏制可能继续出现的新增爆发。  除了控制和预防流行病的挑战...
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质量/管理/工作 【BetterFly学堂】领导作用:《华为背后的男人》到底有多牛?

剑雪飘零 发表了文章 • 2004 次浏览 • 2019-05-11 16:20 • 来自相关话题

1、领导作用:《华为背后的男人》 2019年2月18日,任正非接受英国广播公司BBC的独家专访《华为背后的男人》。任总在采访中表示,美国“不可能扼...
请用最精炼的一句话来描述你们公司的企业文化或者说代表你们企业最经典的一句话!(可以是品质方面的,可以是管理方面的,也可以是食堂吃货等等只要能代表公司的经典文化都可以,可以是赞美的,也可以是批评的)