管理杂谈

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问题讨论 [原创] 离职前的品质经验共享

可以嘛呵 回复了问题 • 778 人关注 • 73709 次浏览 • 2019-07-23 20:24 • 来自相关话题

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问题讨论 请赐教!!!如何控制品质,老生常谈

Rawen2012 回复了问题 • 7 人关注 • 1589 次浏览 • 2015-04-23 16:20 • 来自相关话题

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问题讨论 我在民企做管代

朱汉柱 回复了问题 • 381 人关注 • 124623 次浏览 • 2019-06-26 22:35 • 来自相关话题

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问题讨论 一首小诗,刹那芳华

夜雨飞舞 回复了问题 • 4 人关注 • 279 次浏览 • 2019-07-18 16:28 • 来自相关话题

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问题讨论 调查一下:作为SQE,目前都得到了哪些培训?什么培训方式?

龙舌兰 回复了问题 • 57 人关注 • 7227 次浏览 • 2019-01-20 17:17 • 来自相关话题

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问题讨论 客户要看公司内部异常处理单或纠正预防措施单可以不给看吗?

miles_xu 回复了问题 • 11 人关注 • 457 次浏览 • 2019-07-21 10:22 • 来自相关话题

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质量/管理/工作 就这样浅显地理解了FMEA、SPC和PPAP

CHSZWGZ 发表了文章 • 12634 次浏览 • 2015-03-13 10:41 • 来自相关话题

小龙是一位汽车工程师,一个上小学二年级8岁男孩的父亲他们的家庭生活会有什么不同吗? 其实小龙和其他父亲也没什么区别,当然每个父亲都关心自己的孩子,尤其关心孩子...
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问题讨论 质量管理十年职业生涯有感(原创)------读《为什么我们总是质量问题不断》而做

红动中国 回复了问题 • 370 人关注 • 34846 次浏览 • 2019-07-16 13:18 • 来自相关话题

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问题讨论 CPK多久做一次

飘song 回复了问题 • 9 人关注 • 5083 次浏览 • 2019-05-18 10:23 • 来自相关话题

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问题讨论 难!品质部门与技术部门有矛盾怎么办?

enyvking_862 回复了问题 • 22 人关注 • 3824 次浏览 • 2019-07-18 14:50 • 来自相关话题

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休闲/生活/情感 质量改进方法—PDCA的七个步骤

奋斗在今天 发表了文章 • 7331 次浏览 • 2016-04-22 08:35 • 来自相关话题

PDCA步骤一:明确问题 1.操作方法: (1)明确所要解决的问题为什么比其他问题重要。 (2)问题的背景是什么,现状如何。 (3)具体描述问题的后果,如产生...
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问题讨论 为什么公司都喜欢外面讲师讲质量工具而不是让品质老大讲课?

zhangpc2018 回复了问题 • 16 人关注 • 908 次浏览 • 2019-07-16 21:40 • 来自相关话题

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质量/管理/工作 QC常犯的10种错误

2271118242 发表了文章 • 20919 次浏览 • 2012-04-21 08:52 • 来自相关话题

本人依据以往品质部管理经验,大概总结出以下10条QC常犯的错误,供大家参考:   1. 我以为   当检验员未做到把关的职责时,问其失控原因...
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质量/管理/工作 名正言顺——写在ISO9001换版之际

老黄牛 发表了文章 • 2630 次浏览 • 2017-12-21 16:25 • 来自相关话题

为何需要“正名”? 先来一段文言,没兴趣的直接跳过: 《论语·子路篇》,子路曰:“卫君待子而为政,子将奚先?” 子曰:“必也正名乎!” 子路曰:“有是哉,子...
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问题讨论 [转帖]职场灭火,你会吗?

龙在海角 回复了问题 • 0 人关注 • 2358 次浏览 • 2005-05-27 16:10 • 来自相关话题

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问题讨论 专业知识对一个品质经理究竟有多重要

质量有我 回复了问题 • 39 人关注 • 27429 次浏览 • 2018-03-12 14:36 • 来自相关话题

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问题讨论 山大事件之原因分析&改善对策之各抒己见

armstrong 回复了问题 • 2 人关注 • 240 次浏览 • 2019-07-15 09:41 • 来自相关话题

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问题讨论 连载----俺在浙江民企的经历----案例点评

shenyq003 回复了问题 • 294 人关注 • 34352 次浏览 • 2019-07-15 09:26 • 来自相关话题

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问题讨论 老板叫做该项目PPT,从未参与的项目(涉及质量控制)

Rawen2012 回复了问题 • 7 人关注 • 361 次浏览 • 2019-07-09 09:56 • 来自相关话题

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问题讨论 疯狂的8d报告

manutd123 回复了问题 • 10 人关注 • 648 次浏览 • 2019-06-28 09:19 • 来自相关话题

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问题讨论 我想问问做过10年以上的质量人,现在有没有后悔一直做质量?是否还有信心坚持?

JIANG1990 回复了问题 • 67 人关注 • 9901 次浏览 • 2018-10-31 14:50 • 来自相关话题

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问题讨论 如何在以项目制为主侧重研发的企业里主导质量管理

姜传武老师 回复了问题 • 31 人关注 • 5213 次浏览 • 2019-03-30 17:41 • 来自相关话题

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问题讨论 从办公室管理与员工精神状态看工作效率

红动中国 回复了问题 • 32 人关注 • 3770 次浏览 • 2019-07-12 20:00 • 来自相关话题

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问题讨论 对质量经理来说你认为什么最重要!

Rawen2012 回复了问题 • 41 人关注 • 10473 次浏览 • 2019-07-10 10:22 • 来自相关话题

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问题讨论 面试SQE时的问题-原料异常处理

asalu 回复了问题 • 125 人关注 • 35743 次浏览 • 2019-04-10 14:13 • 来自相关话题

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质量/管理/工作 【BetterFly学堂】领导作用:《华为背后的男人》到底有多牛?

剑雪飘零 发表了文章 • 1020 次浏览 • 2019-05-11 16:20 • 来自相关话题

1、领导作用:《华为背后的男人》 2019年2月18日,任正非接受英国广播公司BBC的独家专访《华为背后的男人》。任总在采访中表示,美国“不可能扼...
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问题讨论 招聘一个超能力的质量经理能改变企业的品质管理瓶颈吗?

Splendidlife 回复了问题 • 23 人关注 • 3126 次浏览 • 2018-10-31 14:11 • 来自相关话题

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问题讨论 如工厂没有设计责任,APQP 项目阶段需要做哪些文件?

wuzhaoquan 回复了问题 • 12 人关注 • 572 次浏览 • 2019-07-11 09:24 • 来自相关话题

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质量/管理/工作 我在美国总部经历的SQE处理质量问题全过程实时更新(汽车)

zhuming1234 发表了文章 • 24704 次浏览 • 2013-08-01 10:05 • 来自相关话题

    首先说下问题背景,汽车行业,球铁铸件,在客户车辆上发生断裂,我会实时更新处理过程,及最新的进展由于时间问题会用英文,请大家谅解了,主要是记录下美国sqe...
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问题讨论 要想马儿跑 又不给草 已成常态...???

半橙熟了 回复了问题 • 6 人关注 • 506 次浏览 • 2019-07-09 15:43 • 来自相关话题

品质岗位确实不好干,陶汰太快了,我接手前公司已更换了十几个经理,有纯做质量管理出的,也有做技术出身的,反正都待不长,我一直是做技术,运营的,只不过和上面有了矛盾,公司想开除又不愿赔钱,就把我放在这个位置上,干不下去了,自已就会主动辞职。太阴险了。

没想到我接... 显示全部 »
品质岗位确实不好干,陶汰太快了,我接手前公司已更换了十几个经理,有纯做质量管理出的,也有做技术出身的,反正都待不长,我一直是做技术,运营的,只不过和上面有了矛盾,公司想开除又不愿赔钱,就把我放在这个位置上,干不下去了,自已就会主动辞职。太阴险了。

没想到我接手后,已经两年多了,质量管理工作越来越正规,各部门原来都对质量部意见很大,出了事都推到质量部,现在每个部门都愿意和质量部交流,态度很诚恳,我下面的几个工程师原来就怕电话响,现在工作很开心。上面对我的态度也有了明显的改变,位置算暂时稳定了。

我是如何做的呢?

1.转变观念,质量不仅仅是判官,只管合格还是不合格,要根据自已的经验给出改善建意,大家才有沟通合作的基础,质量部要做为资源输出部门,来服务其他部门。
2.
标准化建设,这是消除部门间扯皮的基础,
......
看是简单,其实是经过认真考虑的!
首先我与公司主管领导会谈,了解公司的战略,他们对品管的定位和态度,对我的期望等等;同时我也会阐述我的观点、工作思路,与其沟通,达成一致,也可乘机提出我的支持需求,并且赢得他的支持,因为谁都知道领导的支持对品管是何等... 显示全部 »
看是简单,其实是经过认真考虑的!
首先我与公司主管领导会谈,了解公司的战略,他们对品管的定位和态度,对我的期望等等;同时我也会阐述我的观点、工作思路,与其沟通,达成一致,也可乘机提出我的支持需求,并且赢得他的支持,因为谁都知道领导的支持对品管是何等重要!这样我的工作就会结合公司战略和领导要求有的放矢,为我的工作提供支持并扫除一些障碍!第一天我认为应该做!
第二,晚上和弟兄们吃饭,了解目前的现状(这样从公司领导、一般员工两个角度的了解了一些情况),同时了解他们的想法和需求,考虑我可以帮他们做什么,调动他们的积极性。作为一个team,我是team leader,我的主要职能除了制定工作方针,确定工作思路,进行总体指导外,我的重要职责之一就是把他们调动起来,激励他们,培养他们,进行team work!不然我累死都没用!
而我认为第一天直接去现场看不合适,因为真正了解情况需要一个过程,需要时间,一天时间就能看出问题的可能性不大,而且容易产生主观臆断,一开始就让别人不信任,就给自己制造障碍!
其实一些看似简单的东西有着不简单的道理,且勿臆断!
要补充的是达到五星(绿腰带高级)我已经比较满意了,我不会再像以前一样灌水了,呵呵。。。。。。
龙在海角

龙在海角 回答了问题 • 2005-03-27 08:41 • 37 个回复 不感兴趣

专业知识对一个品质经理究竟有多重要

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没有专业知识,是如履薄冰;
了解专业知识,是正常工作;
精通专业知识,是如虎添翼.
没有专业知识,是如履薄冰;
了解专业知识,是正常工作;
精通专业知识,是如虎添翼.
做SQE Leader 快年了﹐感覺是要學的東西很多。特別是模具方向的知識及測時方法的選定。這方面我的客戶(一位五十多歲的外藉人﹐有二十多年的工程經驗)給我的影響很大。
我的很多同事總是自我好感覺良好﹐說實在的跟他們一起去做供應商審核﹐感覺很不好意... 显示全部 »
做SQE Leader 快年了﹐感覺是要學的東西很多。特別是模具方向的知識及測時方法的選定。這方面我的客戶(一位五十多歲的外藉人﹐有二十多年的工程經驗)給我的影響很大。
我的很多同事總是自我好感覺良好﹐說實在的跟他們一起去做供應商審核﹐感覺很不好意思﹐大多情況下他們真是強媾供應商﹐ 也許跟我以前做體系有關吧﹐ 我總能讓供應商心服口服。
我總認為做人要有底線﹐做SQE更是這樣﹐不能想著怎樣去刮供應商﹐做人要請良心﹐ 不能總想著貪財﹐ 不說罪惡相報﹐至少你的工作會很難開展的。
我是做QE 开始的 2年后转****SQE 做了4年左右后 接触体系文件编写;慢慢的学习 ,并完成了GJB的认证(个人主导)。现在在一家企业做品质管理,仅仅我一个人。要负责品质管理架构的搭建,管理 运营及体系认证。这家公司涉及光学 电子 机械 软件 应用等相关... 显示全部 »
我是做QE 开始的 2年后转****SQE 做了4年左右后 接触体系文件编写;慢慢的学习 ,并完成了GJB的认证(个人主导)。现在在一家企业做品质管理,仅仅我一个人。要负责品质管理架构的搭建,管理 运营及体系认证。这家公司涉及光学 电子 机械 软件 应用等相关学科的知识。很有挑战性。
我想说,SQE工程师的后续职业发展空间广阔;不局限与品质这一系统。若您现在是一名合格的SQE工程师,你完全可以去做:采购 生产管理 体系运营 计划 等;当然,个人认为品质不管是QE SQE IQC工程师 OQC工程师 最终的目标还是品质部门最高负责人;甚至是产品总工程师(项目总工等)。
因为SQE职业的特性所要求从业人员所具备的的素养及职业技能是最全面的;
他要求你必须具备:
1.熟悉所负责物料生产工艺及特性(☆☆☆☆☆)---------这是基础也是关键,必要时要比供应商还了解;那样你才能去指导辅助供应商改善物料品质。

产线及物料异常分析判别能力(☆☆☆☆☆)
优秀的沟通及协调能力(☆☆☆☆☆☆☆)---------我认为这是SQE最应该贮备的。这是直接影响SQE工作效能的素质技能。这个沟通协调包括:
3.1与供应商的沟通协调,各种异常改善 各种现场指导评审
3.2与公司各部门的沟通协调能力。主要是 采购 生产 品质系统内IQC QE OQC。
4.各种品质管理分析方式方法工具的运用。理论与实际运用的转化。(☆☆☆☆☆☆)
-------------------工作创新性
等等,还有许多我就不一一列举了。总而言之,SQE是一个需要高智商和高情商的工作岗位。能够做好SQE其他做起来都顺手(前提是,你还要具备较强的学习能力)
但不管这个职业如何的具备优势;路还是在自己脚下。怎么走,还是自己说了算。

个人观点 仅供参考
其实吧,这个故事说的是:
我们发现老板的产品中有一个不良品
然后我们质量的人派了个检查员去现场处理,提出一个解决方案。“邀请老板上船”,老板说“不用,管代会给我结果的”
然后我们派了个工程师处理这个异常,同样提出了这个解决方案。"邀请老板上船&quo... 显示全部 »
其实吧,这个故事说的是:
我们发现老板的产品中有一个不良品
然后我们质量的人派了个检查员去现场处理,提出一个解决方案。“邀请老板上船”,老板说“不用,管代会给我结果的”
然后我们派了个工程师处理这个异常,同样提出了这个解决方案。"邀请老板上船",老板还是坚持之前的意见。
于是我们派了个质量经理来处理这个异常,提出了一个更好的紧急处理方案。“邀请老板上飞机”。老板还是那句话。
最后出现客诉了,老板就责问管代,你怎么没有把这个异常处理好?
管代只好很委屈的说:“老板,我之前派了一个检查员、一个工程师、一个经理来处理这个事情,他们跟我说了很合理的方案啊,而且他们也向你汇报了。现在我也不知道怎么没处理好?”

说了你也许不高兴,老板说的没有错,确实是你没有大局意识。声明一下:我现在也是做品质的,但是如果在这种情况下,老板即使不交代,我也会这么做的。

在产品销售面前,任何部门的利益都是次要的,说句实在话,我认为你要考虑的不是这个检验是哪个部门做的问题。我觉得... 显示全部 »

说了你也许不高兴,老板说的没有错,确实是你没有大局意识。声明一下:我现在也是做品质的,但是如果在这种情况下,老板即使不交代,我也会这么做的。

在产品销售面前,任何部门的利益都是次要的,说句实在话,我认为你要考虑的不是这个检验是哪个部门做的问题。我觉得你似乎遗漏了很关键的问题,就是如何马上去控制的问题,而这才是你要做的重点:

1、返工的问题是生产线应该检验发现的,但QC粗心或态度问题漏检,那么你要做的是马上要求生产线如何改善,否则下一批还是你来检验,而且这样的问题,也是你的IPQC失职导致!
2、返工的问题是生产线应该检验发现的,是工艺安排导致不能发现,那么不用我说了,你自己该知道从哪方面改善,IPQC的是否失职我不必再讲;
3、产品设计问题导致失控,那么你要做的不是和老板谈谁来检验的问题(产品的品质失控,品质部门如果只是考虑再检验,老板实在是非常可悲),而是要召集相关部门讨论,机器再检验也无法控制,讨论风险是否可以接受!
4、产品的前端加工工艺出现问题导致检验失控,那么要考虑的是前端如何控制,否则和第一项相同。

作为品质部门领导者,我认为应该站在更高一层的角度考虑公司整体利益,而不要狭隘的站在一个部门的利益上,我是这么认为的,如果有意见,欢迎多多讨论!
gh1242

gh1242 回答了问题 • 2014-02-12 08:13 • 74 个回复 不感兴趣

面试SQE时的问题-原料异常处理

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# ISO9001要求共赢的原则时刻都不能忘记!


# 如果适当的让步,既能解决公司内部缺料,影响生产的状态,也能减少供应商的损失,那么作为负责任的SQE,去和设计部门、乃至客户商量,另外采取一些补救措施,降低不合格的风险的前提下,争取让步使用,是必须... 显示全部 »
# ISO9001要求共赢的原则时刻都不能忘记!


# 如果适当的让步,既能解决公司内部缺料,影响生产的状态,也能减少供应商的损失,那么作为负责任的SQE,去和设计部门、乃至客户商量,另外采取一些补救措施,降低不合格的风险的前提下,争取让步使用,是必须要考虑的当前应急措施!


# 当然,用8D的眼光来看,度过燃眉之急显然不是一个好的结果,还是需要我们尽快的帮助供方:

# 1、尽可能的有效检验出问题,将问题留在内部;

# 2、尽快的找到异常,消除问题;

# 3、必要的话,尽快的研究替代方案,按照PPAP流程,逐步切换原来不够稳定的工艺流程!

# 4、更新FMEA、更新CP……固化验证好的流程,稳定生产!

# PS

# 作为一个合格的SQE,在某一个供方解决完问题,也不是就高枕无忧了!

# 从持续改善的角度来看,还可以更进一步,做下列工作:

# 1、开发新的供应商,看看有没有可能性价比更好,即使不是更好,下次某个供方再有异常,可以临时调整供应量来解决;

# 2、如果质量能一直保持一个比较稳定的状态,可以考虑精益现有流程,获得降低成本的空间!

# ……


# 其实,这个问题,可以比较全面的观察一个主动工作SQE,是不是知道自己的工作职责,应该干什么!


# 好的SQE能在质量风险和成本之间平衡,并且有足够的沟通能力,使工作往更好的方向去发展!
Woo_rookie

Woo_rookie 回答了问题 • 2006-11-16 17:41 • 235 个回复 不感兴趣

检验标准应该由哪个部门制定?

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我个人觉得,检验标准和检验规范应该是两个概念,不能混为一谈,检验标准是应该由设计部门制定,它是伴随产品设计开发过程产生的,明确了产品的检验项目及指标要求(一般叫《验收规程》或《验收技术条件》);而检验规范应该属于作业规范(等同于《检验作业指导书》),该文件由品... 显示全部 »
我个人觉得,检验标准和检验规范应该是两个概念,不能混为一谈,检验标准是应该由设计部门制定,它是伴随产品设计开发过程产生的,明确了产品的检验项目及指标要求(一般叫《验收规程》或《验收技术条件》);而检验规范应该属于作业规范(等同于《检验作业指导书》),该文件由品质部在检验标准的基础上对检验方法和操作过程进行细化,所以应该由品质部来制订。
基于以上分析,我认为招聘方的说法应该是没有错的。
以上是我个人愚见,如有不对之处,请大家指正。
本帖最后由 钻石灰尘 于 2010-6-7 00:37 编辑

一个好问题。
但是从我的角度看,中国连质量经理都缺,更不用说是质量总监了。就像sixsigma 一样,头上顶着BB做GB的事情,这就是我们的现况。

我的直属上级是质量总监,他在巴黎总部... 显示全部 »
本帖最后由 钻石灰尘 于 2010-6-7 00:37 编辑

一个好问题。
但是从我的角度看,中国连质量经理都缺,更不用说是质量总监了。就像sixsigma 一样,头上顶着BB做GB的事情,这就是我们的现况。

我的直属上级是质量总监,他在巴黎总部。

我和他的区别在于:

汇报对象不一样,他是对CEO和公司决策层,我是对他
业务范围不一样,他是考虑对公司战略的构成的支撑,如组织机构设置(职能,矩阵,7级领导 还是9级领导等等),综合管理的发展(体系,社会效应),区域性战略(和产品,市场战略结合)的形成等等,
知识的层面不一样,我可以不懂财务,他必须懂,他写的汇报要给董事会看,我的不用,
沟通的层次不同,我是部门经理之间,他是总监,总裁之间,
目标不同,我的指标是可测量的,定量的居多,他是定性的居多。
对公司的作用不同,我失败了,中国区的业务会受到影响,他失误了,公司的战略就无法实施。
知识结构,质量经理技术人员出身还可以将就做,质量总监,几乎一水的管理或财务出身,不懂过多的技术最好。(第一家外企的质量总监的专业是管理哲学,第二家外企的是数学博士,目前的总监有两个,中一个是博士,但是我不清楚他是什么博士,另外一个很显然是搞管理的出身,有极强的沟通,策划和控制能力,能够在多重矛盾中,找到妥协的解决办法,让我很佩服的。)

质量经理至少是军长,如果还亲自冲锋,教部下打枪,那么这个军长就不称职,
总监再次也是方面军总参谋长,基本上是在图上作业,衡量大局的成败得失,调配资源,即便做出丢车保帅的决策,也是正常的。最棒的是盟军总司令那样的人,如艾森豪威尔被称为军事外交家。

如果你的公司只有几千人,也就是个经理就够用了,如果几万人,质量经理一大把,每个总监就没办法调度。

但是总的来讲,质量经理直接升到总监的人很少,空降的比较多,主要原因在于两者的差异很大。因为在运营和财务看来,1000ppm到3.4ppm改进过程的投资回保率,肯定是不值得做的,质量总监就能用财务的办法说明这个问题,而且还能和财务总监一起,商讨二级科目和具体的考核办法。

我从技术岗位升值到管理岗位,总部安排一个经理来给我做了整整一个月在职培训,并且安排了一年的管理理论的培训,如领导力,沟通,presentation等等,在经过了1年的实践,才转为管理岗位。 这两者之间有比较大的差距,怕出现光环效应,就是这个人是技术骨干,业绩很好,就想当然的认为他也是管理人才,其实这两种人才从基本特性的要求就差很多。同样的例子还出现在市场和销售人员上,市场要求是战略思维,不会讲故事的市场人员最好,销售是策略思维,不会讲故事,不会变通就不是个销售。也就是市场决定明年卖什么颜色的衣服,在哪里卖,销售的本事是把不是流行色的衣服卖给人家,你不能相当然的认为一个好的销售就具有良好的市场规划能力,同样,你也不能认为一个好的质量经理就能说服董事长。

在我看来要升到总监,你至少要有以下几点准备
第一,学历不能低于硕士,我接触的4位总监,2个是博士。
第二,至少精通3种以上的语言,因为当英语出现障碍的时候,还需要用其他语言,我认识的总监最多的可以用7种语言。
第三,面试总监的人是CEO,CFO,COO,甚至是董事会成员,因此你不能仅局限在质量体系内,而是要站在经营的角度去探讨,去思考,去解答问题。

我从99年开始做质量经理,但是我一直没觉得自己已经达到了总监的水平,我的基础达不到这个层面。
ZHYM627

ZHYM627 回答了问题 • 2011-08-11 21:50 • 157 个回复 不感兴趣

制造型企业质量经理的生存(原创)

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本帖最后由 ZHYM627 于 2011-8-11 21:51 编辑

感觉楼主很悲观呀,公司追求利润是很正常的,因为没有利润怎么发工资。每个老板都希望按照客户的要求保质保量的完成任务,作为质量人员都想让自己负责的产品完美无缺这一点无可厚非,但在现在这种社... 显示全部 »
本帖最后由 ZHYM627 于 2011-8-11 21:51 编辑

感觉楼主很悲观呀,公司追求利润是很正常的,因为没有利润怎么发工资。每个老板都希望按照客户的要求保质保量的完成任务,作为质量人员都想让自己负责的产品完美无缺这一点无可厚非,但在现在这种社会环境下、用工条件下保证产品完美无缺很难很难,因为涉及方面太多。但是作为一家公司的质量人员必须有一颗为公司效力的心,公司老板请质量人员并不是让他仅仅把好产品与坏产品分开,真正的目的是为了公司的产品能达到设定的合格率(说白了也就是保证生产出的产品有利润),这就要求现在的质量人员必须在质量和效益两者之间找到平衡点,在产品生产前要想办法了解清楚产品的作用,特殊特性,要经常与相关部门沟通,并不是简简单单的以图纸为准。质量部门要想得到公司老板重视必须间接产生利润也就是通过质量部门的协助、沟通、过程监控使产品合格率达标或者越高越好,质量部门要想办法为老板分忧,为改进质量提出建设性意见,有时候必须要做领头羊,针对某个质量问题牵头与各部门进行沟通,或者召集各部门相关人员在一起开会探讨谋求解决问题方法。在我的公司里,我负责的质量部和项目部,在公司地位超过了生产部和技术部,我要求我底下员工每个都是多面手,即懂得质量管理,又懂得产品加工工艺,还要懂得生产管理,懂得员工基本培训及管理。生产现场出现一般质量问题,质量人员能够立即分析出原因,并立即想出解决方案同时立刻实施,实施后立即进行验证确保生产质量稳定。生产上出现不协调,我的员工也会积极进行协调处理,确保生产顺畅。如果出现重大问题,我会负责牵头带着与此相关的质量人员及项目人员找相关部门沟通,找出问题点,然后解决,不过,做了几年下来发现,重大问题一般都是由小问题,小细节未得到重视引起,所以我现在要求我的员工每个人都要会做FMEA、SPC、APQP,因为我发现这几样东西对锻炼人对细节的分析发现能力很有好处。当然要使员工达到上述要求比较难,也比较累,需要做足员工思想工作,经常给员工培训,偶尔还要不时拿鞭子抽他们几下,自己更要牢固掌握相关知识。不过累一点也值得,毕竟自己和员工学会了书本上学不到的知识,对公司和自身的未来发展都有好处,而且我底下员工的待遇也不错,大部分员工工资基本与车间主任持平,福利方面有时比车间主任还要好,底下员工说的话,车间及公司里面都会重视。
LZ能问出这些问题也可见LZ的确牛,请指点!
f.pei@qq.com

一: 基础之基础篇
1.AQL如果1收3退,你发现两个不良品,如何处理呢?抽样计划,AQL,品质目标是你定的吗?你定的依据是什么?AQL与不良率的关系你清楚吗?
--你说的1收... 显示全部 »
LZ能问出这些问题也可见LZ的确牛,请指点!
f.pei@qq.com

一: 基础之基础篇
1.AQL如果1收3退,你发现两个不良品,如何处理呢?抽样计划,AQL,品质目标是你定的吗?你定的依据是什么?AQL与不良率的关系你清楚吗?
--你说的1收3退应该不是一次正常检验,可能是二次抽样方案。
--制定AQL值应当与自己公司产品合格率相对应,如果产品合格率只有5%而你AQL定1.5,那么永远都不合格。
--AQL与不良率的关系大致上可以说,如果批合格率为2%,AQL可以定在2左右,基本保证连续批产品有95%左右的接受概率。

2.SPC就是制作一张控制图吗?真正目的你知道吗?知道的话你做到了吗?你会判断控制图吗?对于异常你能一下就确定吗?你知道什么情况该改管理,什么情况下该改制程,什么情况下该改模具参数,一眼确定异常原因吗?CP, CA, CPK,PPK你真正懂了吗?CP越高越好吗?PPK只适合量产前吗?
--控制图属于SPC的一部分,目的是通过小概率原理识别异常因素,并找到原因。
--我不会判断控制图,因为我无法对判异原则的使用有信心,并不是所有的判异原则都适合。
--我无法一眼就确定异常原因,这个很想请教LZ,如果我刚到一家公司,工艺都还不怎么了解的情况下,真有办法可以一眼看出原因吗?
--CP,CA,CPK,PPK基本的都了解,CP越高越好,但是还要看其他指数来确定,单一个CP无法确认。
--PPK适用于任何时候

3.MSA就是做GRR吗?你的供应商提供的都是真实的吗?为什么你修改的数据那么好,GRR还是大于30%?你能根据TV,PV,EV,AV 找出超标的原因吗?
--MSA没有太多研究。

4.FMEA的SOD的数据有量化的方法吗?是不是你脑袋一热就弄个严重度为9,或为8?
--SOD有一个表格进行指导,然后就是以往的经验。

5.PPAP该由哪个部门主导,你是不是只要供应商凑够需要的资料就大功告成了?
--我认为PPAP应该有项目负责人主导,或者采购部门主导
--PPAP现场审核要看很多东西,还要审核资料的真实性。

6.APQP你是不是觉得概念太大,有点虚,不知道怎么开始?
--没做过项目,不知道如何回答,但是感觉应该不难。

7.一份完美的SIP,你做的出吗?想不想看看高手的杰作?
--想看。

8.8D, VCAR你发了多少?回复了多少?合格了多少?你还在帮你的供应商造假8D吗,想不想知道让供应商老老实实认认真真改善并回复的绝招.
--的确是个问题,有些供应商不回复,你也拿他没什么好办法,望LZ指点一二。

9,其实邮件英语常用的就那么几句,你想用吗?
--这个应该没什么问题,几年一直在用英语。

10.稽核供应商, 首次会议你能HOLD吗?
--这个要看具体情况,可能会有人施压。这时候原则要把握住,说话要注意。

11.QPA你还在拿着QC工程图看闻望切人,机,料,法,环吗?你知道高手是怎么做的吗?
--基本上我在QPA的时候重点关注关键工序的控制。
--很想知道高手是怎么做的

12.QPS你还在看供应商的文件和证据是否齐全吗?一般他们都通过ISO标准的哦
--应该是QSA吧。我只关心我关注的过程是否有缺少管控的风险。
--很想知道高手是怎么做的

13.GP到底怎么稽核? 你还在拿着CHECK LIST 一项一项问吗?
--GP是什么?

14.稽核到的问题,供应商不配合改善你有招吗?
--请教LZ有什么高招。

15.重要的,一份完美的报告,你做的出来吗?
--想看看完美报告。

二:基础之知识篇:
1.尺寸链你会计算吗?你会用尺寸链的知识判断设计问题,要求改设计吗?
--不会,请LZ指点

2.公差的等级你会选择吗?我告诉你的话你也可以做设计了.
--不会,请LZ指点

3.铁碳相图你理解了吗?你能根据这个指导供应商选材,工艺,制程和加工参数吗?
--不会,请LZ指点

4.热处理你头晕吗?正火,退货,淬火,回火,了解了本质真的很简单,你会发现世界如此的晴朗.
--头晕,请LZ指点

5.电镀,阳极,你知道区别吗?你会根据不同的需求选择吗?
--不会,请LZ指点

三:基础之经验篇
1.作为一名质量人,你是不是还在干替别人擦屁股的事,你的下属被欺负时,你是不是经常以和为贵,以大局为重吗?
--看情况大小,是谁的错就是谁的错。

2.SQE是IQC的领导吗?你还在求着IQC去工作吗?
--SQE不是IQC领导,不明白为什么要求着IQC去工作。

3.SQE与生产部门对立吗?他们说来料不良就是吗?发生的话,你会处理吗?
--不是对立的,SQE为生产服务。良与不良要有依据,若真是产品不良,当然会处理,如果不是,那就要弄清楚谁来买单了。

4.SQE与PMC,采购,销售的关系你会处理吗?PMC说没料用,销售说急出货,采购说只能这里买,一个个的难题,你会处理吗?
--如果是来料不良造成的,那的确让SQE难堪。
--请教LZ如何解决。

5.交期急,产品未检或检验不合格也出货,后来客户投诉你服吗?你是不是感觉自己无能为力?你想知道避免的方法吗?
--如果是检验不合格,那我服。SQE本身职责之一就是要保证供应链正常运转。如果是没检验,那要看情况了,是不是采购交期太短了?采购交

期短本身就是一个异常,这时候SQE要到供应商现场去过程监督。
--请教LZ有何其他方法避免?

6.外观标准问题,你会与供应商,与生产线统一吗? 有争议你会处理吗?
--会要求工程部封样,或色板,或限度样板,并制定公差。

7.对于一些实用的产品,如USB线,客户老投诉少料,短装,你查得到原因吗?你知道解决的办法有20多种吗?
--不知道,对于一个包装里面有很多物料发现缺料的现象,我也遇到过,请教LZ有什么好办法。

8.新产品导入时SQE的功能是什么?你是不是还跟着工程部门屁股后面转?
--首先设计评审的时候就要根据自己经验或者以往的FMEA库进行预防。
--要求工程部将技术要求一次弄完,最好与供应商一起开技术评审会议,工程部三番五次的ECN或增加要求,要工程部自己买单。

9.量产后真的与工程部门没关系了吗?想不想知道如何判断是设计的问题?
--想知道!请教LZ

10.退料时,供应商不承认是他们问题,你会周旋吗?
--首先是不是供应商的问题一开始就需要SQE参与确认,而SQE应当是一个公正的角色。当然有时可能是车间人员人为损坏,怪罪供应商,这时候就要周旋了,有时候供应商是要吃些亏得,但是也不能放纵车间了。

11.搞不清楚谁的责任时,你会扯皮吗?
--会,实在要扯得时候就扯,让领导做决定。

12.来料不良引起的索赔你能处理吗?
--这个都是按照公司规定或者供应商手册来,一般情况不太愿意索赔。

13.驻厂时,你的供应商喜欢混料吗?不良品混在你检验合格的产品里,你能抓住证据吗?你知道预防吗?
--这个可以查数量,做标记

14.检验治具,夹具,你能巧妙的要求供应商提供吗?
--一般的检具供应商都会给的

15.在供应商推行QCC,或品质系统管理,你知道怎么开始吗?
--想听LZ是怎么做的。

16.SQE在公司的定位到底应该是什么?你清楚自己的角色吗?
--保证供应链顺畅运行。

17.一个合格的SQE到底应该具备什么样的知识?你合适吗?
--这个内容就多了吧,等LZ分享。

18.辅导,辅导,辅导供应商,你没供应商专业吧?你能令供应商信服,乖乖的跟着你走吗?
--论专业也只是在技术和工艺领域,很多时候质量控制是相通的。当然如果能够帮助供应商解决问题,那会在供应商那里树立一定的威信。
--其他的想听LZ如何说?

19.供应商贿赂你时?你猜你的上级知道吗?
--也许知道吧

让质量人员参与试产,已经是晚了。

质量管理的事情,做到越前面越好。

在我目前公司里面,我们的开发质量工程师,从项目立项就开始参与,主导产品的设计风险评估。从产品质量控制角度对项目进行风险评估,技术进行技术风险评估,采购对供应链进行风险评估,制造工程... 显示全部 »
让质量人员参与试产,已经是晚了。

质量管理的事情,做到越前面越好。

在我目前公司里面,我们的开发质量工程师,从项目立项就开始参与,主导产品的设计风险评估。从产品质量控制角度对项目进行风险评估,技术进行技术风险评估,采购对供应链进行风险评估,制造工程部对可制造性进行评估,项目对资源提供进行风险评估,质量工程师将所有评估汇总到一起召集大家开会讨论及其对策。

这实际上就是朱兰所说的,质量三部曲中质量策划的一部分。

到后面的产品设计,过程设计,开发测试验证,质量工程师都必须参与到其中。

否则质量工程师不了解产品,怎么把生产管的好呢?
iscariot

iscariot 回答了问题 • 2014-02-11 09:24 • 58 个回复 不感兴趣

【原创】质量管理的核心是什么

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楼主中毒太深。

敢问那个什么黄老师可搞出了什么知名企业没?

质量的核心问题就是效益,简称:钱。

质量管理的基础是统计学和会计,抑或说,财务。

质量管理的核心是客观公正,是日复一日的坚持和守望。

广义的质量最终是为公司品牌以及形象服务的,狭义的质... 显示全部 »
楼主中毒太深。

敢问那个什么黄老师可搞出了什么知名企业没?

质量的核心问题就是效益,简称:钱。

质量管理的基础是统计学和会计,抑或说,财务。

质量管理的核心是客观公正,是日复一日的坚持和守望。

广义的质量最终是为公司品牌以及形象服务的,狭义的质量才是公司产品本身。

但现在的问题是,国内太多太多的质量人连现状都识别不了就整天在叫嚣着改善和预防——对,你没看错,是叫嚣。我使用了这个带有侮辱性的词汇,因为他们所作所为从根本上来讲是违背自己的职业道德的,这样的人在职场上不值得尊重。

事先预防比事后返工的思路好是没有错,但你觉得这个观点从一个N年质量人嘴里说出来还能够有什么很高端、大气、上档次的感觉么? 这是高大上的事情么??

换一个角度讲,在实际工作中,有没有考虑过这样实际问题——当危害在给识别范围之内,预防措施的投入又过大的时候,决策整个公司的资源朝质量倾斜的权限,是不是品质部?

别和我提人家通用电气如何如何,你公司没有能力管控和识别你的生产过程,你有能力直接复制他的质量控制模式吗?

我不反对楼主所说的SPC和FEMA可以做预防,可是把检验的目的硬归到预防上就搞笑了,有认真看过ISO么?监视讲的是什么,好好再去看看。

直接拿过来就用,说好听点是嫁接,说难听点就是杂交,生出什么玩意不敢保证,但我觉得出奇葩的是大多数。

当然我不否认有时候成功的公司本身就是很奇葩的。

对不起我现在很恼火,因为刚把思路和楼主一样的品质部主管说了一顿,下周就换人。

我现在觉得阻碍中国制造业质量提升的主要原因就是半吊子的质量人本身。

其中不乏在质量行业“混”了十几年的,对,你没看错,是“混”。

面试十个人有九个有将他一脚踹出门的冲动。

中国就是在那些只会耍嘴皮子的“老师”忽悠下瞎搞的时间太久了。

我宁愿相信某些成功企业的高管也不会听这些人浪费时间。
danielwang

danielwang 回答了问题 • 2013-07-25 09:28 • 62 个回复 不感兴趣

质量的最高境界就是没有质量部门

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只知其一,不知其二。岂不知,这句话还有后半段:
质量的最高境界就是没有质量部门,而是人人都是质量人。
只知其一,不知其二。岂不知,这句话还有后半段:
质量的最高境界就是没有质量部门,而是人人都是质量人。
harryzh

harryzh 回答了问题 • 2014-12-10 13:18 • 18 个回复 不感兴趣

如何提升执行力?

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不谈其他影响执行力的因素,仅就人而言,考虑两层问题四种情况,首先,会不会做,其次愿不愿做。
1,会做愿做---授权
2.会做不愿做-----激励

不会做愿做-----指导
不会做不愿做-----走人
不谈其他影响执行力的因素,仅就人而言,考虑两层问题四种情况,首先,会不会做,其次愿不愿做。
1,会做愿做---授权
2.会做不愿做-----激励

不会做愿做-----指导
不会做不愿做-----走人
首先要搞清楚项目质量管理和常规的围绕着已经建立好的质量管理体系进行的质量管理是有区别的。区别在于体系是围绕着公司运营体系建立的而项目只是整个运营体系中的一部分。 质量管理体系基于公司业务范围而项目质量管理则在基于合同所界定的范围的同时也要满足内部质量管理体系的... 显示全部 »
首先要搞清楚项目质量管理和常规的围绕着已经建立好的质量管理体系进行的质量管理是有区别的。区别在于体系是围绕着公司运营体系建立的而项目只是整个运营体系中的一部分。 质量管理体系基于公司业务范围而项目质量管理则在基于合同所界定的范围的同时也要满足内部质量管理体系的要求。对于一个工程项目而言,跨公司,跨领域的合作是常见的,因此负责管理集成,整合的一方所建立的项目质量管理平台不但要满足内部的要求,还要必须满足整合的要求。就像你开的是QQ,他开的是悍马,我开的是摩托车,我们一起出去郊游,就要相互呼应,如果集成方有足够强大的系统也可以规划出一个整体框架把各方都整合进来。像我们是做轨道交通的,承包下一个工程都是垮洲际的,由多个分包方构成,这就需要建立一个整合的体系,兼顾各方。

因为每个项目都有其独特的一面,所以在ISO9001中并没有描述该如何去做,而是概括地提出几点要求在7.1。具体实施要根据具体情况,具体策划。9K族参照的标准是ISO10006和ISO10005,但如果你有PMP的基础对项目管理有比较多的了解,认识,这样的标准你完全可以抛开不看,因为写得太过一般,笼统。简而言之,7.1 是9K开给项目管理的一个接口,若你在7.1重新做了策划,整个第7章和第8章,每一步都可以完全按照你策划的结果去做,而不一定非要执行你在TQM中固化的程序。举个例子,我们公司在台北的项目跨几个国际集团的合作,我们集团用TeamCenter管理技术文档(一个PDM系统),但是与我们合作的公司都没有用这样系统,怎么办?你就不能在项目计划阶段要求其他各方都必须采用PDM,而是要重新策划一个技术文件管理的系统,让各方遵守,而这个项目策划的文件管理系统要与公司内部PDM有明确的对接关系。对于这个项目而言,公司内部程序,如技术文档的管理,工程策划管理等等就不完全适用,需要在其基础上增或删。作为项目质量管理的负责人在项目策划阶段最主要的工作就是构建这个管理平台,对于这个平台的评价方法也是充分,适宜,有效三性。

以项目为主的公司也就是说要经常面对各种变化,要随着变化而变化。但是对于企业而言多变意味着风险而知识累计困难。那么就要在战略上有所取舍,要明确自己的业务范围,明确自己的主营业务,明确自己的短长。属于自己的目标市场就要集中力量抓住,不属于要利用系统的力量把这样的干扰因素排斥出去。我们公司的策略是在明确了自己的主营业务的后,对投标和项目的管理采用是基于价值的排位管理。也就是我们明确我们的体系能覆盖70%左右的业务,核心是A级项目,AA需要做加法,B级做减法,C级要看自己的运气了,因为项目的金额小,预算少,到哪里都要排队,招不到合适的人选,也无法及时获得资源,一个拖字就能让C级以及以下的业务几乎没办法做。以项目为主的公司,一般合同周期都比较长,因此做光做好项目阶段的管理是不行的,重点要放在投标阶段的管理,我们是通过固化的系统,在投标阶段通过流程形成“懦夫(斗鸡)博弈“等方式对投标过程进行管理。

任何一家公司的体系都必须有不变的部分,否则就很难进行知识的累计,这就是项目管理体系的骨架,是无论如何也不能改变的。我文中提到的技术文件管理的例子,因为PDM系统是技术文档的数据库,里面有固化的流程,你不能说项目建立了一个新的文档管理程序就把这个系统废掉,而是在必须使用PDM的情况下与其他各方如何接口的问题。从公司的角度,你研发的结果只有被输入,存贮在这个PDM中,才能在内部被全球共享,只有你把这些留母体,让知识,经验不是留给了某个人或者一个项目团队,公司才能成长,要持经达变。

至于说多项目之间的performance的比较,形成对峙冲突时的优先原则,风险管理和质量管理之间的关系,财务管理和项目管理之间的接口等等,这些是要结合自己公司的特性,自己把握的。项目管理是范围,风险,成本,时间,质量等方方面面的整合管理,很难面面俱到,要规定优先原则,要把丑话说在前头。项目管理管理的都是临时性活动,有此合同就有此项目,没彼合同就没彼项目,对于公司来讲一般是属于处于具体操作的层级,不能以项目为主就偏废了中长期的管理,战略层级的管理。

注:

注:

”公司所处行业技术成熟度低,公司处于成长期,许多项目还在技术培育阶段,目前现金牛是一些客户定制产品。
销售额年成长大于50%。”这个概念应该有问题

金牛产品(cash cow),又称厚利产品。它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群,已进入成熟期。其财务特点是销售量大,产品利润率高、负债比率低,可以为企业 提供资金,而且由于
增长率低
,也无需增大投资。因而成为企业回收资金,支持其它产品,尤其明星产品投资的后盾。现金牛业务指低市场成长率、高相对市场份额的业务,这是成熟市场中的领导者, 它是企业现金的来源。由于市场已经成熟,企业不必大量投资来扩展市场规模,同时作为市场中的领导者,该业务享有规模经济和高边际利润的优势,因而给企业带 大量财源。企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。

看到差异了吗?

按照我的理解,不是所有的公司都有金牛业务的,能抓住金牛是少数,同样也不是所有大公司都有明星业务。你提到的业务特点,

我觉得有可能属于 问号产品(question marks)。它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。前者说明市场机会大,前景好,而后者则说明在市场营销上存在问题。其财务特点是利润率较低,所需资金不足,负债比率高。例如在产品生命周期中处于引进期、因种种原因未能开拓市场局面的新产品即属此类问题的产品。对问题产品应采取选择性投资战略。即首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为明星的产品进行重点投资,提高市场占有率,使之转变成“明星产品”;对其它将来有希望成为明星的产品则在一段时期内采取扶持的对策。因此,对问题产品的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。对问题产品的管理组织,最好是采取智囊团或项目组织等形式,选拔有规划能力,敢于冒风险、有才干的人负责。

你觉得这家公司靠谱吗?
去一下食堂,上一趟厕所,走一走车间。
去一下食堂,上一趟厕所,走一走车间。
gh1242

gh1242 回答了问题 • 2013-12-16 10:08 • 34 个回复 不感兴趣

被同事孤立了怎么办?

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人的管理是最麻烦的!
你现在可以做的事是:
1、和他们个别沟通,可以以工作上的事,比如谈谈对工作的看法,现在存在哪些问题,从他们的角度来看,怎么改善比较好,这里面,也可以涉及对人员的管理,过于空闲的话,是不是需要精简、减谁?

记住,最坚固的堡垒,总是从内部攻... 显示全部 »
人的管理是最麻烦的!
你现在可以做的事是:
1、和他们个别沟通,可以以工作上的事,比如谈谈对工作的看法,现在存在哪些问题,从他们的角度来看,怎么改善比较好,这里面,也可以涉及对人员的管理,过于空闲的话,是不是需要精简、减谁?

记住,最坚固的堡垒,总是从内部攻破的!设法制造她们内部的矛盾!

2、争取她们里面比较积极的人员,和能力比较好的人员,工作要做好是一定的!比如说,设一个4人小组的组长,适当的安排一点点组长津贴,逐步的分化她们!

3、找一个最不听话的,不时的敲打一下,算杀鸡给猴看吧!逐步树立自己的威信!

……后面的事情,看你咋发挥呗!


如果觉得有用的话呢,给个赞同可以吗?
这是质量工作方法定位的问题,质量到底应该怎么做!
回答这个问题先要定位这个问题在质量管理中层级的问题。我把质量管理的层级分成四个
1 QC,这是操作层,有一定的专业技能要求和沟通能力要求
2 QA,这是方法层,有专业的工作方法要求和组织能力,分析能力,沟通说服... 显示全部 »
这是质量工作方法定位的问题,质量到底应该怎么做!
回答这个问题先要定位这个问题在质量管理中层级的问题。我把质量管理的层级分成四个
1 QC,这是操作层,有一定的专业技能要求和沟通能力要求
2 QA,这是方法层,有专业的工作方法要求和组织能力,分析能力,沟通说服能力要求
3 QM, 这是管理层,在QA的基础上加上了团队管理能力和系统性视野以及少量的战略思维
4 QD,这是决策层,比较特殊,以战略思维和领导力为主,反倒对专业知识要求很低,对行政管理和文化建设要求高。很多大公司高级质量经理无法升到这一层次,更多的来自于商务,人力资源甚至哲学,历史等专业背景的人员。

你这个问题的实质是处理方法的问题,我相信你懂8D报告,但是我说你不懂8D方法!8D远不是一份报告,报告是输出,是PPAP,8D方法才是核心,是APQP。

我不想重复8D的内容,说实话对那个格式我也许还没你记得清楚。我想说8D方法,那就是团队工作。

一个质量工程师除了了解质量工具外,还必须懂得质量工程师的定位和方法论。
质量工程师的定位是任务型小组的组织者,协调者和分析验证者,是复合型的专业人员。需要用别人的力量完成小组的目的。
至于方法论比较抽象,还是拿想象的你的行为来分析一下吧。
1 首先你得到了一个不合格信息,然后你验证了这个不合格确实存在,得到了已发现问题的数量,对内外部顾客的可能的或现实的影响程度,已知不良的数量,这是质量工程师的本职工作。
2 你判断了问题产生的原因,并责成责任单位处理。这一步你就错了,问题产生的原因不是你分析的,其实质量工程师不是产品工艺工程师,你不具备也不必具备专业知识作出这种判断。你只需作出最简单的问题可能涉及的部门,注意,时可能涉及的部门,然后把他们组织起来,择才是你的工作,你可以邀请一个生产班长,一个最熟悉这个产品的工人,一个负责此产品产品的工程技术人员,一个采购(或SQE,IQC),一个负责此产品或客户的销售人员,必要时还有可能涉及到仓储运输人员,大家坐下来共同解决问题,这就是所谓的成立小组。这是组织能力。
3 介绍完已知不良情况后,你需要和大家达成共识,这是个不良,并定位不良的性质。
接下来从顾客,技术,生产的角度对已经发现的不良作出处理意见并让各部门对处理的方式时间作出承诺,这是你的沟通能力。
4 然后让每个部门代表分析自己部门有哪个环节,在什么情况下可能导致这个问题,然后分配各部门自己或在你的配合下共同调查这些环节的调查任务,在得到调查的实际数据和证据后,和大家一起分析问题的根源,你负责的是分析质量部门没有发现的原因。这是你的分析能力。要让大家达成一致性的结论,必要时人为重现不良产生的过程这一实验以促使大家达成一致。
5 根据大家达成的一致的问题产生原因,责任部门分别承诺如何避免再次发生,是否需要文件化,是否可以举一反三的推广到类似产品和过程,这是纠正措施和预防措施。是你的逻辑思维系统性。
6 接下来按大家统一的进度查核措施的执行情况和执行后的结果,这是确认,对于部分项目可能要持续监督一段时间才能确认有效,必要时可在一定时间间隔后再次确认以保证问题真的被解决。这是你的本职工作,验证。
7 为了维持这种工作方法和工作氛围,问题解决后,要给小组成员以鼓励支持和感谢,这是你组织能力的一部分。

当然出于效率考虑或问题明显程度的考虑,你可以简化这些过程,但绝不能简化成你做出判断而不是大家的共识。你做出的判断得不到对方的认可,拿不到对方的承诺你就完了,因为具体的事情不是你在操作执行,你要依靠他们。你不是她们的上司你无权命令他们。你要明白你的身份地位,你只是组织者,他们是你的合作者不是责难对象!你要对结果负责,可是结果的出现要靠他们完成!

越是恶劣的质量环境越需要你坚持这种做法,否则你会越来越累,越来越被边缘化,被轻视无视,最后成了一个文案工作者,一个有专业知识的文员。
让步接收有无相关标准?让步接收是需要MRB小组评审的,针对让步的产品使用的风险之类的都需要进行评审的,评审之后才会做出是否为让步接收。并不是经领导签字就可以的。
让步接收零部件的还需要进行追溯,现在倒好,出现若干大大小小的问题了……造成的损失不能因他们的一面之... 显示全部 »
让步接收有无相关标准?让步接收是需要MRB小组评审的,针对让步的产品使用的风险之类的都需要进行评审的,评审之后才会做出是否为让步接收。并不是经领导签字就可以的。
让步接收零部件的还需要进行追溯,现在倒好,出现若干大大小小的问题了……造成的损失不能因他们的一面之词就可以掩盖过去的,因为在让步接收单上他们已经签字了,需要严厉的进行考核并通报!需要让公司大的领导知道这样的事情。
采购零部件有问题,那供应商方面的态度呢?为什么没有要求供应商进行整改,提交合格的零部件呢?是因为供应商就那样的条件,一直无法生产出合格品?还是只是一时的产品不合格?如果是前者,抓紧寻找替代供应商;如果是后者,可以让供应商整改,必要时现场验证整改效果。
楼主犯了一个显著错误:作为司法部门的品质部可以参与立法,但绝对不能主导立法。

不过呢,这是没有三权分立民主思想的法盲中国质量人的普遍毛病。

说起来经历和楼主似是而非,我是从质量做到工艺,而楼主正好相反。

太着急了吧,太想出... 显示全部 »
楼主犯了一个显著错误:作为司法部门的品质部可以参与立法,但绝对不能主导立法。

不过呢,这是没有三权分立民主思想的法盲中国质量人的普遍毛病。

说起来经历和楼主似是而非,我是从质量做到工艺,而楼主正好相反。

太着急了吧,太想出成绩,于是乎,自己规定工艺流程,自己监督生产执行流程,然后因为没有正式的生产部门的行政管理权,于是乎,落实不到位,然后抱怨生产部管理不善,执行力不强,错的不是哥,而是哥的猪队友。这是活生生典型的又做运动员又做裁判员的事例啊。

倘若老板决定生产部的行政管理权也归你,像我走过的道路那样,也不是不可以,首先你要获得他的绝对信任。然后你必须明白,当你立法、司法、行政三权合一的时候,事实上你已经形成了独裁,如果再管上财务和市场,那么你和CEO就基本无区别。老板除了炒掉你之外几乎不具备任何约束你的办法了,无论是你主观的或者无意的错误都变得难以监督,不太透明,唯有信任你的个人能力和素质。那你需要和他形成多大的信任——你打算为公司效力多久,你必须想清楚你的追求。假如你想明白了仍然坚定地选择这条道路,那么你可以开始想想怎样逐步和他互相达成信任了。

小公司,要求老板立即构筑齐全职能部门是不可能的。小公司的老板经历过的风雨一般不如大公司老板(富二代除外)。因此综合能力稍弱,抗压能力不强,比较关注眼前利益而缺乏长远规划。我估摸着你们公司的技术工艺部门是比较模糊的,恐怕难以承担起部门正常职能。

如果你打算在公司长远发展的话,我不太赞成楼上某个人讲的首先从技术上入手再加强管理的做法。的确,这个说法非常非常有诱惑力,也很容易博得老板的欢心。但我可以明确告诉你,这就是我决定必须干掉我家质量经理的理由。只知道书本知识喊口号的人是没有用的。

为什么?你想想,从正向最完美的角度来说,倘若我们的工艺是完美的,过程是完美的,产品合格率是100%。那么,品质部存在的价值在哪里?然而事实上完美永远难以实现。我们这些凡人总是会这样那样的犯错误,于是品质部的基础价值就在于:公正客观地查证现实,通过监督的办法使那些不怎么稳定的环节变得可控。这是质量工作的根本,但恰恰却是近十年来的一些“高大上”的质量理论所鄙视摒弃的低端职能。

于是乎,我经常看见某些“灰常娴熟专业的”质量人叫嚷着“持续改善”、“不断进步”、“提前预防”。但是对批量生产的管理和概念,对制程中实际的合格率和不良品分布,一无所知。

这类逗比自己的事情不好好干,整天爱好对其他部门指手画脚。非常外行地以专业人的口吻去指摘技术工艺部门,批评人员素质相对薄弱的生产部门,嘲笑老板的短视和愚蠢。当然咯,ISO9000就明确指出了,所谓的管理者代表,必须是能够调动公司大部分资源,权限数一数二的人,这不就是在法理上教唆质量人上位嘛,老板是个独裁者神马的最讨厌了对不对。我知道不少公司还像模像样地搞了册封典礼,发个印把子什么的,有时候老板还需要低声下气,搞得和汉献帝禅让似的。所以这样的质量人王朝的统治气数就可想而知了。

真正ISO系统的要求,是让你能够组建好团队力量,利用品质部门的信息优势,建立一个执政联盟,最后出任一个法制国家的国务院总理什么的——其实我们并没有说太远,回头你细看质量管理八项原则就明白了。

然而,不少人在教唆你怎么去别人碗里抢功劳以图在老板那里表现——这不是不可以,也可以当作曲线救国的方法之一来操作。但你必须明白你在这个公司的追求是什么。最后看到你在出政策和现场搞对立,我觉得倘若你没有仔细考虑过司法机关对于社会存在的意义的话,你还是打打酱油算了。
楼主你很聪明,先理清楚关系,而不是上来大刀阔斧的干。
这个时候,你需收集资料、证据,现在存在的问题、改进的方法,找大BOSS谈谈。探探大BOSS的意思,如果大BOSS无所谓,那你就换公司吧。没有大BOSS的支持,是无法推动下去的。
为什么能执行下去,别人为什么... 显示全部 »
楼主你很聪明,先理清楚关系,而不是上来大刀阔斧的干。
这个时候,你需收集资料、证据,现在存在的问题、改进的方法,找大BOSS谈谈。探探大BOSS的意思,如果大BOSS无所谓,那你就换公司吧。没有大BOSS的支持,是无法推动下去的。
为什么能执行下去,别人为什么按要求去做?我这样和中层干部说的,你们为什么怕我,听我的?
两个字:权 、钱。怕我手上的权利让你们滚蛋、怕我扣你们的钱,很赤裸裸,但是很现实。
想起iscariot一段回复,如下:

质量人能提出此类问题纯属推卸责任。

的确,技术人员分析技术问题更专业,但也只是单纯从技术的角度。

质量人会什么?

统计质量管理告诉你怎样去判断生产过程的趋势。

鱼骨图告诉你怎样分析原因。

FEMA告诉你防范于未... 显示全部 »
想起iscariot一段回复,如下:

质量人能提出此类问题纯属推卸责任。

的确,技术人员分析技术问题更专业,但也只是单纯从技术的角度。

质量人会什么?

统计质量管理告诉你怎样去判断生产过程的趋势。

鱼骨图告诉你怎样分析原因。

FEMA告诉你防范于未然。

GBT2828告诉你最快的判断一批产品质量水平的办法。

QC小组的概念告诉你怎样去组织和领导一个改善团队。

你有屠龙刀在手,却告诉我你不要做武林至尊?
jacd

jacd 回答了问题 • 2015-05-28 08:34 • 22 个回复 不感兴趣

怎样控制员工的漏检率

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我听说日本人曾经搞过一个研究,对于外观类缺陷,一个产品要安排7个人重复检验,才能真正保证零缺陷。

如果你这个零缺陷要求是客户先期提出的,那么对于这7个人的检验成本你就要弄在报价里。
如果你这个零缺陷要求是客户后期补充要求的,
第一,直接和客户说,能不能增加成... 显示全部 »
我听说日本人曾经搞过一个研究,对于外观类缺陷,一个产品要安排7个人重复检验,才能真正保证零缺陷。

如果你这个零缺陷要求是客户先期提出的,那么对于这7个人的检验成本你就要弄在报价里。
如果你这个零缺陷要求是客户后期补充要求的,
第一,直接和客户说,能不能增加成本?当然客户如果属于强势地位,那么要婉转的把日本人这个研究告诉他,或者采用其他方法。
第二,不能增加成本,但是要让客户对你们的处境产生强烈的同情心,特别是客户的SQE,你们一定要搞定,平时多夸这个SQE比较专业,比较热心,激发他辅导你们的动力,求他把其他供应商的宝贵经验分享一下,或是让他来现场多指导,屁股决定脑袋,一旦SQE屁股坐到你们厂内,开始真正介入研究问题时,他就知道这活有多难,一是他解决,二是他降低品质标准,最后结果往往是双赢的。
第三,多从根本原因上想办法,彻底杜绝刮伤,碰伤的源头,一个一个工序从人机料法环排查,所有制程做好包装防护工作
第四,降低检验人员疲劳度,找有经验的,有责任心的老员工,至少安排2个进行重复检验,提高工作环境照明,座椅舒适度,对检验工序安排4个人,上午2个,下午2个,上午的人累了,就要下午去别的工序。把所有不良拍照,分类,写成图文并茂的检验指导书,并把所有不良品样品封样,全部挂在现场
小飞鱼

小飞鱼 回答了问题 • 2017-03-03 13:19 • 24 个回复 不感兴趣

准备辞职了

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还不错的,跟你说说我的第一份正式工作的一些情况:
职位:技术员,招聘时谈的是绘图(测绘),工艺文件制作(私企,公司开了几年,但是刚刚开始正规化),归属质量部,上面有个质量主管,在往上就是总经理(老板)
上岗后的第一件事情,不是绘图,不是工艺文件,是检验员:进料... 显示全部 »
还不错的,跟你说说我的第一份正式工作的一些情况:
职位:技术员,招聘时谈的是绘图(测绘),工艺文件制作(私企,公司开了几年,但是刚刚开始正规化),归属质量部,上面有个质量主管,在往上就是总经理(老板)
上岗后的第一件事情,不是绘图,不是工艺文件,是检验员:进料检验,过程巡检,成品检验,出货检验,分的非常清楚,但是就我一个人。呵呵呵……
老板起家的地方是租的房子,在另外一个地方,每2天要跑过去做一个过程确认(离公司很远,还有有司机接送),他们的货到了新公司,也要做进料检验。另外还有3家外协厂,每周要过去一次,监督他们的生产过程。
当然了,楼主提到的什么通知单什么的,想都别想,我一般两个小时左右,跑一遍来料检验到出货检验。有的时候从早到晚没有时间坐下来,一直在整个厂区跑(两个标准厂房,一个做仓库,一个是车间,车间一层是备料,前期处理及成品区,二楼是生产车间),整个厂区占地多少亩不知道,从办公楼到仓库车间的直线距离有400米左右吧。
一般情况下,每天进料检验在20-30个批次,忙的时候50个批次以上,不合格通知少的时候三五份,多的时候十几份,不合格通知单要跑到第三幢办公楼(我的办公室也在这里),找每个部门签字,最后再让老板确认放行还是拒收。跑完了,在回去第一幢楼那边贴相应的标签。每天的进货,基本上两个小时之内完成检验,当日的检验,当日完成。
做了差不多半年左右才招了一个检验员,结果没做两个月又走了,在我在职期间,只有最后的半年,才有一个稳定的检验员,之前的都是做了不到两个月就走了。
但是我在做了两个月的时候,就开始每天挤时间绘图,做工艺文件(检验指导书,生产作业指导书,格式全部是我自己编织的),多的时候,一天出图十几张,还要做检验工作。
我做了一年多,要辞职,但是老板挽留,因为有个新项目要报价,没有人去跟。我又留下来做了半年,直接新项目被拿下。完成后,又一次提交辞职报告,老板承诺给我涨工资,提升岗位,但是当时由于个人原因,还是离开了。
 
说这些,并不是想标明自己如何,只是想说,有的时候,公司多乱,工作多累不是重点,关键看自己。如果你能顶住压力,能够乱中取胜,得到上级的信任老板的赏识,那才是王道。
质量人的可替代性太大,换一个人,对公司有没有影响,可以说很微小,但是采购,财务,业务,设计,这些部门替代性小,因为这些人或多或少往往掌握着公司的机密或者渠道,不能轻易的就替代掉,替换对公司的风险很大,所以一般老板都会重视这些部门的人。那些高大上的质量工具对一般... 显示全部 »
质量人的可替代性太大,换一个人,对公司有没有影响,可以说很微小,但是采购,财务,业务,设计,这些部门替代性小,因为这些人或多或少往往掌握着公司的机密或者渠道,不能轻易的就替代掉,替换对公司的风险很大,所以一般老板都会重视这些部门的人。那些高大上的质量工具对一般企业来说太遥远了,或者说质量人的价值在那些老板眼里就是能够背得起黑锅的
老板总会站在质量这方面的,仅限口头上;骨子里,老板要的是效益营业额利润。
质量能带来利润吗?能,但不是眼前。眼前能带来收益的,是成本的降低,是货物换成钱。企业是应该考虑长远怎么发展,而活下去才是当下最急迫的选择。
质量人,最好是少点抱怨,多些帮助,别把标准制度... 显示全部 »
老板总会站在质量这方面的,仅限口头上;骨子里,老板要的是效益营业额利润。
质量能带来利润吗?能,但不是眼前。眼前能带来收益的,是成本的降低,是货物换成钱。企业是应该考虑长远怎么发展,而活下去才是当下最急迫的选择。
质量人,最好是少点抱怨,多些帮助,别把标准制度当做冷冰冰的高压线,着力点应放在帮助大家解决问题,然后预防问题。
质量遇上成本和交货,要衡量质量风险有多大,是否可承受,如实反馈给相关部门或老板,做好记录,以免背锅。


没有冒犯题主的意思,见谅
jacd

jacd 回答了问题 • 2018-01-09 08:47 • 16 个回复 不感兴趣

被大领导嫌弃不专业,能力不够

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我在上一家公司干了4年,一直兢兢业业,加班加点的干,也内部推进各部门改善了很多流程,供应商的品质从作坊型水平逐渐走向正轨,来料不良率也从过去的百分比变成了DPPM来衡量,曾经得过优秀员工。
干到第4年的时候有一次和总经理一起参加了一个最大供应商的质量整改项目会... 显示全部 »
我在上一家公司干了4年,一直兢兢业业,加班加点的干,也内部推进各部门改善了很多流程,供应商的品质从作坊型水平逐渐走向正轨,来料不良率也从过去的百分比变成了DPPM来衡量,曾经得过优秀员工。
干到第4年的时候有一次和总经理一起参加了一个最大供应商的质量整改项目会(每月一次),因为总经理来了,所以供应商的QE和QM在会上指出有些我们认为的品质问题实际我们设计有问题,标准没给清楚。因为当时我觉得供应商说的在理,我也没有回话或对其进行反驳,我平时也不属于那种非常强势那种SQE,除非供应商欺骗我,一般也不喜欢以势压人。然后总经理就不高兴了。。。。然后我被质量经理通知你赶紧找工作吧。
自认为个人魅力没办法扭转总经理的印象和想法(他一直喜欢强势的人,对待供应商如果没有标准,他认为SQE就应该是标准)
而我认为应该是研发把标准定清楚,我四年来也推动研发做了很多改变,开始规划重点尺寸,开始重新审视公差配合,开始制定形位公差要求,项目不是求快而是求好,提醒研发很多品质历史然后把这些经验教训作为新项目的输入进行改进。
最后结果我知道在这家小公司,没有总经理的认可,是绝无机会再上升了,而且也不想上面的质量经理夹在中间难做人,赖在公司要赔偿自己觉得也无异于浪费自己的生命和精力,于是自己黯然离去。当然除了总经理,包含自己的部门经理和其他各个部门经理都是非常认可我的,自己对得起自己的内心,知道自己问题出在什么地方,也坚持自己该坚持的一些理念,知道如何发挥自己最大的优势。如Michaelisme 所说有则改之,无则加勉吧。影响能影响的,改变能改变的,不忘初心就行了。
但是现在我对之前的公司和总经理没有任何的怨恨,大丈夫就要拿得起放的下,就如同乔布斯也被自己创立的公司开掉了一样,所有的经历都是为了成就一个更好更成熟的你而已,没有经历过困难,挫折,委屈的人生如何谈得上精彩?共勉。
QE都管理过小作坊式的供应商。小作坊的质量让不少SQE吃尽了苦头,那么小作坊的质量要如何管理呢?

什么叫小作坊?
   估计很难去定义它,人数只有几十个,管理不规范,没有质量体系,设备老旧,缺乏实验仪器,一切都是老板说的算.......大概类似的属性,接触过... 显示全部 »
QE都管理过小作坊式的供应商。小作坊的质量让不少SQE吃尽了苦头,那么小作坊的质量要如何管理呢?

什么叫小作坊?
   估计很难去定义它,人数只有几十个,管理不规范,没有质量体系,设备老旧,缺乏实验仪器,一切都是老板说的算.......大概类似的属性,接触过这类供应商的SQE能说出很多。
   如果是审厂,大概很少有SQE愿意选择这样的厂商来作为合作伙伴,可是偏偏公司就是有这样的供应商让我们SQE来管理。它们时常配合度不好,质量总出异常,处理不及时,索赔难,说出来是很多SQE的心酸泪啊,但又不能不面对,那到底要如何才能管理小作坊式的供应商呢?
     先从小作坊老板的心理说起,小作坊的老板开公司,做产品,目的只有一个,赚钱。现在是市场经济,没有哪个老板不想赚钱的,所以从本质上说,小作坊最希望卖出去的产品都是好的产品,出完货就能收款赚钱。客服最好不要有,浪费赚钱的精力。即使一定要有客服,也最好一下搞定,你不要天天投诉我,让我烦,分散我赚钱的精力。

      总结下来,小作坊做本质就两点:

      一,要能赚钱。

      二,客户不要总是来烦我。

      附加一点小作坊对做出符合客户品质要求的产品并不排斥。

如何让小作坊能赚到钱?
    我们SQE恰恰是不管钱的,但是我们会有各种要求,要求供应商加人加强监控,要求供应商增加设备提升检测,等等,这都是花钱的事情,你想供应商能喜欢你吗?不但不能让他挣钱,还天天要他花钱。今天一个质量问题要返工,明天一个质量问题改善,还耽误赚钱时间,想让供应商配合SQE都难。想管好小作坊供应商首先就要解决第一个关键矛盾,要让供应商能赚钱。怎么能达到这一点呢?要我看四点,对标准,查风险,理制程,勤确认。
    对标准,SQE必须彻底搞清楚产品的的质量要求是什么,到底哪些质量特性是需要主要管控的,哪些不不是。比如有些公司的研发特别的水,一个图纸标上几百个尺寸,还没有重点管控,这让他们怎么做,总不能做工艺品吧。没关系,SQE和厂商一起来解读,画出重点,找出所有的质量管控点,包括隐含在图纸后面的特性需求,争取一次性全部找出来。不要后期像挤牙膏式的投诉他,那样供应商不烦你才怪。出了问题让厂商事后补救,永远要比事前预防投入的成本要多的多。如果想后期轻松,就得前期多花精力,甚至在还没有必要我们参与的时候,SQE就要主动参与,拉采购,找研发一起做好前期的规划,在质量上得到更多的支持,让厂商切切实实能赚到钱。
     查风险,品质的风险点,比如容易出现质量问题点的地方,如何去防控,有没有好的经验可以借鉴。制程风险点等等,先把风险点识别出来,和厂商一起制定出降低风险的措施。很多小作坊,他们没有识别风险的能力,这是SQE着重应该辅导厂商的地方,特别是与后制程配合的风险点。
   理制程,把前两步识别出来的质量管控点,风险点,转化为制程有效的输入和输出,把降低风险的手法一并加入到制程里去。在这里特别说明一点,你不要想着像大公司一样有完全量化的管控,有完美的监控等等,如果都有了,那它就不是小作坊了。我们想的是,如何用更少的人力,更少的监控,做出符合要求的产品。一定是在最必要的地方有最必要的监控,一人多能,甚至是交叉多能。这个时候,SQE也兼着小作坊的IE职能。条件许可的话,一定要培养一个能完全理解公司产品质量特性的人,让它当你的眼睛来监控品质状况。
    勤确认,小作坊之所以是小作坊,因为老板的精力都放在赚钱去了,你不能指望他今天记住的事情,明天还能记得。所有要经常确认之前的所规定下来的注意事项确认点有没有落实。确认没有落实的部分,要马上跟催落实,这时必须找对人,一般小作坊人不多,一定要找说话算数的哪个人,可能是老板,也可能是某位实权人物,他们说出来,一句顶十句。找不对人,你只会白忙活。制程品质的稳定度,也是要经常确认的,比如关键品质指标的CPK,一般小作坊它是不会去确认的,能做进规格就万事大吉了,但是SQE要知道不定时的去确认,要他能持续的做出良品来。
如何做到让客户少来去烦
    小作坊几乎没有不出质量问题的,也几乎没有不被车间投诉的。如果你不清楚车间的需求,需要SQE自己在线去研究,挖掘出所有的要求,参考第一点,对标准。一旦被车间投诉,小作坊都希望一下就处理完,他们不喜欢反反复复被投诉。他们人手少,喜欢短平快,一次搞定。处理时间久了就会影响到他们的生产,影响到他们的赚钱,所以SQE投诉厂商时不能只想到投诉他,要像医生治病一样,帮供应商一起想办法,一次把问题永久解决。遇到棘手的问题,也不要想着让小作坊自己一点一点想办法,也不要自己闭门造车,要主动找工程技术单位一起想办法,赶快搞定,不管是工艺还是其他方面。不少小作坊也接受索赔,但是一定要合理,不要太夸张,该赔付赔付。如果工厂狮子大开口,你不要指望他们会自己掏钱出来赔付你,除非他离开你活不下去。这也考验着SQE与车间的个相关部门的沟通,力图实现双赢。一方盈,另一方输,这都不是最佳的合作方式。
    除此之外,该签核的协议也要签署,例如采购协议,质量协议,用法律的手段避免供应商撂挑子,不合作。
    总之,小作坊各式各样,世上没有两片完全相同的树叶,小作坊的品质管理也需要SQE在管理中不断总结和选择适用的方法
 
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半橙熟了 回复了问题 • 6 人关注 • 506 次浏览 • 2019-07-09 15:43 • 来自相关话题

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问题讨论 对客户来料需要对其进行加工的半成品我们没有来货检验记录提供,这个不符合开那条?TS条款

georgedidi 回复了问题 • 12 人关注 • 1973 次浏览 • 2019-07-05 15:37 • 来自相关话题

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问题讨论 关于面试遇到的一个问题,请各位资深前辈指教

endnow 回复了问题 • 12 人关注 • 2294 次浏览 • 2018-01-31 12:56 • 来自相关话题

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问题讨论 如何做到品质是制造出来的不是检查出来的

wazawai_ki@Ariel_ロキシー 回复了问题 • 18 人关注 • 909 次浏览 • 2019-07-02 16:00 • 来自相关话题

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问题讨论 上汽大众formelQ培训,报名了没通过?

137chchch4817 回复了问题 • 4 人关注 • 279 次浏览 • 2019-06-27 11:23 • 来自相关话题

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问题讨论 重做人,轻做事,你的企业遇到这种情况了吗?

旷野 回复了问题 • 50 人关注 • 4417 次浏览 • 2013-10-01 22:46 • 来自相关话题

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问题讨论 如何提高QC的外观检出率?

后起之秀 回复了问题 • 11 人关注 • 3866 次浏览 • 2019-07-01 19:59 • 来自相关话题

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问题讨论 如何提升执行力?

彭俊良 回复了问题 • 24 人关注 • 8115 次浏览 • 2018-01-30 13:08 • 来自相关话题

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质量/管理/工作 就这样浅显地理解了FMEA、SPC和PPAP

CHSZWGZ 发表了文章 • 12634 次浏览 • 2015-03-13 10:41 • 来自相关话题

小龙是一位汽车工程师,一个上小学二年级8岁男孩的父亲他们的家庭生活会有什么不同吗? 其实小龙和其他父亲也没什么区别,当然每个父亲都关心自己的孩子,尤其关心孩子...
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休闲/生活/情感 质量改进方法—PDCA的七个步骤

奋斗在今天 发表了文章 • 7331 次浏览 • 2016-04-22 08:35 • 来自相关话题

PDCA步骤一:明确问题 1.操作方法: (1)明确所要解决的问题为什么比其他问题重要。 (2)问题的背景是什么,现状如何。 (3)具体描述问题的后果,如产生...
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质量/管理/工作 QC常犯的10种错误

2271118242 发表了文章 • 20919 次浏览 • 2012-04-21 08:52 • 来自相关话题

本人依据以往品质部管理经验,大概总结出以下10条QC常犯的错误,供大家参考:   1. 我以为   当检验员未做到把关的职责时,问其失控原因...
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质量/管理/工作 名正言顺——写在ISO9001换版之际

老黄牛 发表了文章 • 2630 次浏览 • 2017-12-21 16:25 • 来自相关话题

为何需要“正名”? 先来一段文言,没兴趣的直接跳过: 《论语·子路篇》,子路曰:“卫君待子而为政,子将奚先?” 子曰:“必也正名乎!” 子路曰:“有是哉,子...
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质量/管理/工作 【BetterFly学堂】领导作用:《华为背后的男人》到底有多牛?

剑雪飘零 发表了文章 • 1020 次浏览 • 2019-05-11 16:20 • 来自相关话题

1、领导作用:《华为背后的男人》 2019年2月18日,任正非接受英国广播公司BBC的独家专访《华为背后的男人》。任总在采访中表示,美国“不可能扼...
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质量/管理/工作 我在美国总部经历的SQE处理质量问题全过程实时更新(汽车)

zhuming1234 发表了文章 • 24704 次浏览 • 2013-08-01 10:05 • 来自相关话题

    首先说下问题背景,汽车行业,球铁铸件,在客户车辆上发生断裂,我会实时更新处理过程,及最新的进展由于时间问题会用英文,请大家谅解了,主要是记录下美国sqe...
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质量/管理/工作 建议:将《质量管理体系要求》(GB/T19001)改名为《管理体系要求》

老黄牛 发表了文章 • 2123 次浏览 • 2017-04-05 09:44 • 来自相关话题

              建议:将《质量管理体系要求》(GB/T19001)改名为《管理体系要求》     从1987年颁布的《质量体系—开发设计、制造、安...
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质量/管理/工作 职业之路,重在自身、重在务实

AlexHsiung 发表了文章 • 7674 次浏览 • 2017-07-18 09:36 • 来自相关话题

       很久没有真正用心去写点与职业经历或是专业有关的东西了,今天正好有点闲,加上近来一个朋友的困惑和处境给我的感慨,于是就想写下来,给我自己和职业路上的...
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休闲/生活/情感 【黑暗传说】妈妈说,这世界上只有偏执狂才能生存——小公司质量人生存指北。

iscariot 发表了文章 • 4447 次浏览 • 2010-05-24 15:51 • 来自相关话题

原贴地址:http://bbs.6sq.net/forum.php?mod=viewthread&tid=233233&h...
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质量/管理/工作 有一种失败叫瞎忙!

CHSZWGZ 发表了文章 • 2364 次浏览 • 2016-01-08 12:41 • 来自相关话题

在一个山谷的禅房里有一位老禅师,他发现自己有一个徒弟非常勤奋,不管是去化缘,还是去厨房洗菜,这个徒弟从早到晚,忙碌不停。这小徒弟内心很挣扎,他的眼圈越来越黑,终...
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休闲/生活/情感 从QC到总经理(二)————错过,莫回首。

lbyy 发表了文章 • 3294 次浏览 • 2016-05-11 18:36 • 来自相关话题

    ​(以后描述文字均以第三人称描写,除了便于阅读外,我也想从第三方的角度看看自己) 唐哲从科创离开的时候,平静而简单。很多事情早在有预兆和有心理准备时,...
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休闲/生活/情感 十年回首,人生只是一刹那。从QC到总经理(二)

lbyy 发表了文章 • 2987 次浏览 • 2016-05-11 12:22 • 来自相关话题

    太久太久没有回来,太久太久没有写些大篇幅文字,加上陌生的版面,以至于在打开论坛后,呆愣了许久。   [b]   从06年开始在6SQ发表《...
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质量/管理/工作 【管理杂谈】雷峰塔不是雷锋的塔,东坡肉也不是东坡的肉

剑雪飘零 发表了文章 • 1791 次浏览 • 2018-09-07 16:43 • 来自相关话题

       前几天,又去西湖旅游了一趟,让我再次欣赏了西湖的美景。同时也领悟到一个简单的逻辑:雷峰塔不是雷锋的塔,东坡肉也不是东坡的肉,正如质量问题也不是质量...
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质量/管理/工作 一位日企的品质十则

秦邦福 发表了文章 • 2655 次浏览 • 2017-06-18 11:51 • 来自相关话题

一、品质十则 1、 作业前必须认真看作业指导书 2、 马马虎虎是是造成事故的根源 3、 如果感觉有何不妥,为大家着想,要再次确认 4、 如感觉到异常时,要即时与...
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质量/管理/工作 在外企做SQE的日子【五】供应商审核技巧

Kenneth.Yang 发表了文章 • 8926 次浏览 • 2011-06-09 18:34 • 来自相关话题

我在那家台企的工作经历当中,供应商的审核和辅导占据了一大部分工作份额。说辅导,我觉得包括我在内的大部分SQE还谈不上什么真正的辅导,充其量只是一...
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质量/管理/工作 好的管理的五个维度

michaelchen521 发表了文章 • 2097 次浏览 • 2019-02-01 13:48 • 来自相关话题

      什么是管理者?按照通俗的理解,管理者就是领导,不管这个领导是大是小,大小都得是个领导。比如生产小组组长、司机班班长、保安队队长、部门经理、公司总裁、...
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质量/管理/工作 我走过的那些体系管理之路

大刀 发表了文章 • 1985 次浏览 • 2018-03-12 10:47 • 来自相关话题

最早接触ISO质量管理体系,是98年,那年刚毕业,在嘉兴一家机械厂上班,刚好赶上厂里准备认证,而我其实是做的销售,卖加油机的。技术是有的,做加...
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转载/分享 执行力差是谁的责任?----转摘

sinmk 发表了文章 • 2901 次浏览 • 2016-07-06 20:25 • 来自相关话题

和外企的管理者们交流,谈论最多的是战略和策略的问题;而和国内制造企业高管们交谈,感慨最多的却是执行力的问题。 有些企业高管经常感到自己的好想法不能实现,具体在...
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质量/管理/工作 我眼里的研发质量管理

夜空中最亮的星 发表了文章 • 8679 次浏览 • 2017-03-29 14:14 • 来自相关话题

背景: 在众多的企业中,研发部也是项目部,经常凌驾于品管之上,研发过程的质量无法得到很好的监控,导致后续生产及售后问题多多。 ----------...
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质量/管理/工作 如何从过程管理的角度来实施纠正和预防?

秦邦福 发表了文章 • 6038 次浏览 • 2017-12-01 18:46 • 来自相关话题

ISO9000 2015版相对于以前的版本来说,更加强调风险识别和风险控制,如何将这种思想与广大质量人员平时的工作相结合,在实践中成功落地?我认为其中的关键是将...
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质量/管理/工作 遵义会议(摘自《质量总监成长记》)

秦邦福 发表了文章 • 3676 次浏览 • 2017-06-24 15:37 • 来自相关话题

“不从管理的角度来看待品质,我们公司只有等死!我这个品质总监也只能等着被公司炒鱿鱼。” 接完公司上海办事处主任刘刚的电话后,唐风对副总监牛春雨说。 刘刚的电话是...
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质量/管理/工作 来来来,大家快来对号入座——你是几流干部,在管几流工厂?

风中试剑 发表了文章 • 1391 次浏览 • 2018-11-12 13:45 • 来自相关话题

一流干部管一流工厂叫“胜任”﹐管二流工厂叫“轻松(有能力有魄力的工作)”,管三流工厂叫“受罪”,管四流工厂叫“自甘堕落” 。    二流干部管一流工厂叫“重任”...
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质量/管理/工作 体系和质量的一点点个人理解

mrpanlei 发表了文章 • 1902 次浏览 • 2018-11-26 15:09 • 来自相关话题

在做质量和体系的时候,很多人觉得体系是很抽象的感觉,质量是个很空洞的话题。 从我的感觉,打个比喻:质量就是人的健康,体系就是人的本身的功能。 说公司有健康吗,有...
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质量/管理/工作 〖光明传说〗再谈不合格与缺陷

iscariot 发表了文章 • 1848 次浏览 • 2017-07-26 16:15 • 来自相关话题

Part  I 首先我们给出ISO900-2008关于不合格与缺陷的定义: [i]3.6.2 不合格(不符合)nonconformity  ...
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转载/分享 如何利用下班后的4小时

夜空中最亮的星 发表了文章 • 4481 次浏览 • 2016-10-10 18:30 • 来自相关话题

01 " 周三下午 5:30" 电脑屏幕右上角显示。 你从无聊工作里深吸一口气,喝一口水。 告诉自己,还有 30 分钟...
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转载/分享 改善

michaelchen521 发表了文章 • 280 次浏览 • 2019-02-01 11:37 • 来自相关话题

   《改善》世界著名质量管理大师、改善思想之父今井正明的代表作,揭示了日本战后经济迅速崛起的奥秘。 改善这一概念解释了日本与西方管理层处事的区别,西方习惯于“...
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质量/管理/工作 修路小故事

BONO 发表了文章 • 1250 次浏览 • 2019-01-15 11:16 • 来自相关话题

有这么三条路,分别有三个养路工人负责。天长日久,路面难免坑坑洼洼,负责第一条路的人,从来不怎么修路,实在影响道路的通行才修一修,出工不出力。第二个工人主要在每个...
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质量/管理/工作 职业经理人之管理思考(3)

yusong5488 发表了文章 • 1770 次浏览 • 2018-11-04 14:26 • 来自相关话题

                                      企业管理无力的病根在哪?     人生病了总要看病抓药,医者望闻诊切...
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质量/管理/工作 是“头狼”? 还是“牧羊犬”? ---- 话说 领导作用

老黄牛 发表了文章 • 1376 次浏览 • 2019-01-01 21:41 • 来自相关话题

      在网上看到一张照片: 74588     原野上覆盖着厚厚的积雪,前面有一只狼奋力地用身体冲开积雪,闯出一条“...
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质量/管理/工作 我所理解的质量—百篇原创系列之七:解读85%的系统问题

ruixing24 发表了文章 • 4079 次浏览 • 2014-05-02 09:33 • 来自相关话题

戴明认为:引起质量不良和效率低下的85%的原因在于系统,而非员工。如何理解这句话呢? 首先,什么是系统问题?系统这个词本身的概念是模糊和广义的,它可以包括组织...
请用最精炼的一句话来描述你们公司的企业文化或者说代表你们企业最经典的一句话!(可以是品质方面的,可以是管理方面的,也可以是食堂吃货等等只要能代表公司的经典文化都可以,可以是赞美的,也可以是批评的)