管理杂谈

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问题讨论 [讨论]重工与返工

cxywsq 回复了问题 • 16 人关注 • 8606 次浏览 • 2022-12-08 16:12 • 来自相关话题

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问题讨论 这样的客诉如何应对

zhoushangchu 回复了问题 • 78 人关注 • 7356 次浏览 • 2022-12-08 14:36 • 来自相关话题

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问题讨论 返工费用怎么计算

zhoushangchu 回复了问题 • 10 人关注 • 9541 次浏览 • 2022-12-07 17:09 • 来自相关话题

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质量/管理/工作 Daily work 24/11/2022

Warrentao 发表了文章 • 153 次浏览 • 2022-11-24 12:52 • 来自相关话题

早会后,生产主管叫住了我和BU Head, 她遇到了问题希望我们帮忙她解决,问题是因为辅料(标签)欠缺几百个,不能满足订单数量,她的问题是需不需要把欠缺的几百个...
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问题讨论 做品质转行,有没有比较成功的

zhoushangchu 回复了问题 • 8 人关注 • 5066 次浏览 • 2022-11-24 09:32 • 来自相关话题

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质量/管理/工作 十年奉献,十年历程

陈弘杰丶江西 发表了文章 • 1146 次浏览 • 2020-11-16 15:56 • 来自相关话题

我感觉我做了十年工厂都做乏了。生产工艺 质量  体系再到现在的设计,从国标08版做到现在15版,老油条了,不说所有的企业是这样,但起码也有80%。我做生产管理时...
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问题讨论 为什么领导总是要求塑胶件必须全尺寸符合图纸

cxywsq 回复了问题 • 63 人关注 • 9034 次浏览 • 2022-12-06 16:23 • 来自相关话题

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问题讨论 关于设计变更管控流程的探讨

fzhiqiang 回复了问题 • 13 人关注 • 4008 次浏览 • 2016-09-12 15:33 • 来自相关话题

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质量/管理/工作 QC常犯的10种错误

2271118242 发表了文章 • 34314 次浏览 • 2012-04-21 08:52 • 来自相关话题

本人依据以往品质部管理经验,大概总结出以下10条QC常犯的错误,供大家参考:   1. 我以为   当检验员未做到把关的职责时,问其失控原因...
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问题讨论 不良结案的基准

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问题讨论 SMT生产管理,在24小时运转时交接班时如何管理的

zhoushangchu 回复了问题 • 19 人关注 • 10156 次浏览 • 2022-12-02 16:04 • 来自相关话题

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问题讨论 客诉比率比制程异常比率还高属正常吗?

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问题讨论 核算客诉成本

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问题讨论 如何预防质量问题的发生呢?尤其是客诉方面?

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问题讨论 质量记录表格编号

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问题讨论 现如今,各位公司都是怎么收集质量数据的?

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问题讨论 SQE 的工作重点到底是要解决材料还是要提升厂商制程能力?

shiny888 回复了问题 • 21 人关注 • 5335 次浏览 • 2005-12-24 10:05 • 来自相关话题

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问题讨论 在客户满意度及成本中如何权衡

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问题讨论 你为什么不从事生产管理?

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问题讨论 产品异常发生时,返工方法的决定部门是哪个?

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问题讨论 一文读懂如何制定产品质量目标

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问题讨论 (鱼骨图)分析及解决问题的实际操作案例

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问题讨论 这个客诉现在很棘手 求解

zhoushangchu 回复了问题 • 8 人关注 • 2128 次浏览 • 2022-11-28 15:47 • 来自相关话题

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问题讨论 如此客诉?

zhoushangchu 回复了问题 • 25 人关注 • 2615 次浏览 • 2022-11-28 15:39 • 来自相关话题

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问题讨论 遭遇不断重复的外观客诉

zhoushangchu 回复了问题 • 17 人关注 • 4316 次浏览 • 2022-11-28 15:33 • 来自相关话题

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问题讨论 质量VS交期

zhoushangchu 回复了问题 • 8 人关注 • 4086 次浏览 • 2022-11-28 15:12 • 来自相关话题

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问题讨论 什么是agile capability building

张新洲 回复了问题 • 2 人关注 • 116 次浏览 • 2022-11-25 08:03 • 来自相关话题

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问题讨论 怎样定位自己的发展空间!现场管理→技术→品质

zhoushangchu 回复了问题 • 11 人关注 • 14431 次浏览 • 2022-11-28 09:31 • 来自相关话题

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问题讨论 大家讨论一下我司品管员的绩效考核表。

zhoushangchu 回复了问题 • 13 人关注 • 7126 次浏览 • 2022-11-28 08:52 • 来自相关话题

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问题讨论 绩效考核与薪资挂钩,怎么样操作才合理

zhoushangchu 回复了问题 • 15 人关注 • 4888 次浏览 • 2022-11-28 08:50 • 来自相关话题

品质岗位确实不好干,陶汰太快了,我接手前公司已更换了十几个经理,有纯做质量管理出的,也有做技术出身的,反正都待不长,我一直是做技术,运营的,只不过和上面有了矛盾,公司想开除又不愿赔钱,就把我放在这个位置上,干不下去了,自已就会主动辞职。太阴险了。

没想到我接... 显示全部 »
品质岗位确实不好干,陶汰太快了,我接手前公司已更换了十几个经理,有纯做质量管理出的,也有做技术出身的,反正都待不长,我一直是做技术,运营的,只不过和上面有了矛盾,公司想开除又不愿赔钱,就把我放在这个位置上,干不下去了,自已就会主动辞职。太阴险了。

没想到我接手后,已经两年多了,质量管理工作越来越正规,各部门原来都对质量部意见很大,出了事都推到质量部,现在每个部门都愿意和质量部交流,态度很诚恳,我下面的几个工程师原来就怕电话响,现在工作很开心。上面对我的态度也有了明显的改变,位置算暂时稳定了。

我是如何做的呢?

1.转变观念,质量不仅仅是判官,只管合格还是不合格,要根据自已的经验给出改善建意,大家才有沟通合作的基础,质量部要做为资源输出部门,来服务其他部门。
2.
标准化建设,这是消除部门间扯皮的基础,
......
看是简单,其实是经过认真考虑的!
首先我与公司主管领导会谈,了解公司的战略,他们对品管的定位和态度,对我的期望等等;同时我也会阐述我的观点、工作思路,与其沟通,达成一致,也可乘机提出我的支持需求,并且赢得他的支持,因为谁都知道领导的支持对品管是何等... 显示全部 »
看是简单,其实是经过认真考虑的!
首先我与公司主管领导会谈,了解公司的战略,他们对品管的定位和态度,对我的期望等等;同时我也会阐述我的观点、工作思路,与其沟通,达成一致,也可乘机提出我的支持需求,并且赢得他的支持,因为谁都知道领导的支持对品管是何等重要!这样我的工作就会结合公司战略和领导要求有的放矢,为我的工作提供支持并扫除一些障碍!第一天我认为应该做!
第二,晚上和弟兄们吃饭,了解目前的现状(这样从公司领导、一般员工两个角度的了解了一些情况),同时了解他们的想法和需求,考虑我可以帮他们做什么,调动他们的积极性。作为一个team,我是team leader,我的主要职能除了制定工作方针,确定工作思路,进行总体指导外,我的重要职责之一就是把他们调动起来,激励他们,培养他们,进行team work!不然我累死都没用!
而我认为第一天直接去现场看不合适,因为真正了解情况需要一个过程,需要时间,一天时间就能看出问题的可能性不大,而且容易产生主观臆断,一开始就让别人不信任,就给自己制造障碍!
其实一些看似简单的东西有着不简单的道理,且勿臆断!
要补充的是达到五星(绿腰带高级)我已经比较满意了,我不会再像以前一样灌水了,呵呵。。。。。。
做SQE Leader 快年了﹐感覺是要學的東西很多。特別是模具方向的知識及測時方法的選定。這方面我的客戶(一位五十多歲的外藉人﹐有二十多年的工程經驗)給我的影響很大。
我的很多同事總是自我好感覺良好﹐說實在的跟他們一起去做供應商審核﹐感覺很不好意... 显示全部 »
做SQE Leader 快年了﹐感覺是要學的東西很多。特別是模具方向的知識及測時方法的選定。這方面我的客戶(一位五十多歲的外藉人﹐有二十多年的工程經驗)給我的影響很大。
我的很多同事總是自我好感覺良好﹐說實在的跟他們一起去做供應商審核﹐感覺很不好意思﹐大多情況下他們真是強媾供應商﹐ 也許跟我以前做體系有關吧﹐ 我總能讓供應商心服口服。
我總認為做人要有底線﹐做SQE更是這樣﹐不能想著怎樣去刮供應商﹐做人要請良心﹐ 不能總想著貪財﹐ 不說罪惡相報﹐至少你的工作會很難開展的。
我是做QE 开始的 2年后转****SQE 做了4年左右后 接触体系文件编写;慢慢的学习 ,并完成了GJB的认证(个人主导)。现在在一家企业做品质管理,仅仅我一个人。要负责品质管理架构的搭建,管理 运营及体系认证。这家公司涉及光学 电子 机械 软件 应用等相关... 显示全部 »
我是做QE 开始的 2年后转****SQE 做了4年左右后 接触体系文件编写;慢慢的学习 ,并完成了GJB的认证(个人主导)。现在在一家企业做品质管理,仅仅我一个人。要负责品质管理架构的搭建,管理 运营及体系认证。这家公司涉及光学 电子 机械 软件 应用等相关学科的知识。很有挑战性。
我想说,SQE工程师的后续职业发展空间广阔;不局限与品质这一系统。若您现在是一名合格的SQE工程师,你完全可以去做:采购 生产管理 体系运营 计划 等;当然,个人认为品质不管是QE SQE IQC工程师 OQC工程师 最终的目标还是品质部门最高负责人;甚至是产品总工程师(项目总工等)。
因为SQE职业的特性所要求从业人员所具备的的素养及职业技能是最全面的;
他要求你必须具备:
1.熟悉所负责物料生产工艺及特性(☆☆☆☆☆)---------这是基础也是关键,必要时要比供应商还了解;那样你才能去指导辅助供应商改善物料品质。

产线及物料异常分析判别能力(☆☆☆☆☆)
优秀的沟通及协调能力(☆☆☆☆☆☆☆)---------我认为这是SQE最应该贮备的。这是直接影响SQE工作效能的素质技能。这个沟通协调包括:
3.1与供应商的沟通协调,各种异常改善 各种现场指导评审
3.2与公司各部门的沟通协调能力。主要是 采购 生产 品质系统内IQC QE OQC。
4.各种品质管理分析方式方法工具的运用。理论与实际运用的转化。(☆☆☆☆☆☆)
-------------------工作创新性
等等,还有许多我就不一一列举了。总而言之,SQE是一个需要高智商和高情商的工作岗位。能够做好SQE其他做起来都顺手(前提是,你还要具备较强的学习能力)
但不管这个职业如何的具备优势;路还是在自己脚下。怎么走,还是自己说了算。

个人观点 仅供参考
首先认为:
一、供应商分为三种类型:
1、你们公司的定单是他们赖以生存的源泉,失去了你们对他们的打击是致命性的。这种供应商很重视你们公司,只要你们 公司要求不是太过分了,他们一定回答应、且尽最大努力去做。
2、你们公司的定单只是他... 显示全部 »
首先认为:
一、供应商分为三种类型:
1、你们公司的定单是他们赖以生存的源泉,失去了你们对他们的打击是致命性的。这种供应商很重视你们公司,只要你们 公司要求不是太过分了,他们一定回答应、且尽最大努力去做。
2、你们公司的定单只是他们的其中之一。他们失去了你们会有很大的损失,但是不一定是致命性的。这种供应商最难管理,他会使出各种招数跟你玩老鹰抓老鼠的游戏。
3、你们公司的定单很少,只是他们其中的很少很少的一部分,他们失去了你们公司,对他们来说,只是掉了身上的一点灰尘,毫发无损。这种公司如果是大公司,那产品质量都有一点保证,如果是不怎么出名的公司,那你们也比较难办。

二、不同类型的供应商的管理
1、第一种类型的供应商,你们是大爷,所以可以按照正规的程序对他们进行供应商的资格审查、提出问题、要求供应商改进、签定严格的质量保证协议,定期的供应商审查和管理的程序了。
2、这种供应商,你们也可以进行供应商的资格审查、提出问题、要求供应商改进工作,签定严格的供应商管理程序,但是应付这种供应商是一定要确认好,相关改进计划的落实情况、IQC进行来料检验时,也一定要确认好是否有合格产品与不合格产品混装的现象。发现问题后,立即按照质保协议进行最严厉的处罚,同时立即对供应商进行审查,要求供应商制定改善计划,并形成书面的文件,要求供应商承诺下次不再出现类似的问题,并跟踪他们的执行、落实情况。
3、第三类供应商,如果是大公司、出名的公司,你们不用担心,他们一般都比较注重信誉和产品质量,只要跟他们签定完善的质量保证协议就可以了,发现质量问题后,按照质量保证协议进行处罚,并通知供应商进行改进就可以了。但是如果是后面一种,你们公司就麻烦了,应该是考虑换供应商的时候了。


好的,以上只是我的一些个人观点,希望大家多多指教。
其实吧,这个故事说的是:
我们发现老板的产品中有一个不良品
然后我们质量的人派了个检查员去现场处理,提出一个解决方案。“邀请老板上船”,老板说“不用,管代会给我结果的”
然后我们派了个工程师处理这个异常,同样提出了这个解决方案。"邀请老板上船&quo... 显示全部 »
其实吧,这个故事说的是:
我们发现老板的产品中有一个不良品
然后我们质量的人派了个检查员去现场处理,提出一个解决方案。“邀请老板上船”,老板说“不用,管代会给我结果的”
然后我们派了个工程师处理这个异常,同样提出了这个解决方案。"邀请老板上船",老板还是坚持之前的意见。
于是我们派了个质量经理来处理这个异常,提出了一个更好的紧急处理方案。“邀请老板上飞机”。老板还是那句话。
最后出现客诉了,老板就责问管代,你怎么没有把这个异常处理好?
管代只好很委屈的说:“老板,我之前派了一个检查员、一个工程师、一个经理来处理这个事情,他们跟我说了很合理的方案啊,而且他们也向你汇报了。现在我也不知道怎么没处理好?”
baby_love_li

baby_love_li 回答了问题 • 2005-12-30 18:40 • 93 个回复 不感兴趣

SQE务实——某外资企业的海外供应商问题

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我想说一点,你公司真的一点也不牛。且还存在说谎的成分。
第一:这种开关一个月的采购金额就为1W,且还是海外供应商。
想想,海外供应商会为了你这种客户去增加新设备(烘干设备),当然不可能,换成在浙江这种以作坊式的供应商也不会这么做,何况你那还是海外供应商,大... 显示全部 »
我想说一点,你公司真的一点也不牛。且还存在说谎的成分。
第一:这种开关一个月的采购金额就为1W,且还是海外供应商。
想想,海外供应商会为了你这种客户去增加新设备(烘干设备),当然不可能,换成在浙江这种以作坊式的供应商也不会这么做,何况你那还是海外供应商,大哥,麻烦你动动脑子啊!
第二:就如四楼所说的,没有哪一样东西是由一家公司完全垄断的,不可能找不到另一家,现有供应商根本就不是可以战略长期合作的伙伴,缺乏远见!
其实你完全可以换供应商,不信你来浙江找,只要你想要,保证什么样的产品都可以做的出来,而且价格绝对低廉!
gh1242

gh1242 回答了问题 • 2014-02-12 08:13 • 81 个回复 不感兴趣

面试SQE时的问题-原料异常处理

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# ISO9001要求共赢的原则时刻都不能忘记!


# 如果适当的让步,既能解决公司内部缺料,影响生产的状态,也能减少供应商的损失,那么作为负责任的SQE,去和设计部门、乃至客户商量,另外采取一些补救措施,降低不合格的风险的前提下,争取让步使用,是必须... 显示全部 »
# ISO9001要求共赢的原则时刻都不能忘记!


# 如果适当的让步,既能解决公司内部缺料,影响生产的状态,也能减少供应商的损失,那么作为负责任的SQE,去和设计部门、乃至客户商量,另外采取一些补救措施,降低不合格的风险的前提下,争取让步使用,是必须要考虑的当前应急措施!


# 当然,用8D的眼光来看,度过燃眉之急显然不是一个好的结果,还是需要我们尽快的帮助供方:

# 1、尽可能的有效检验出问题,将问题留在内部;

# 2、尽快的找到异常,消除问题;

# 3、必要的话,尽快的研究替代方案,按照PPAP流程,逐步切换原来不够稳定的工艺流程!

# 4、更新FMEA、更新CP……固化验证好的流程,稳定生产!

# PS

# 作为一个合格的SQE,在某一个供方解决完问题,也不是就高枕无忧了!

# 从持续改善的角度来看,还可以更进一步,做下列工作:

# 1、开发新的供应商,看看有没有可能性价比更好,即使不是更好,下次某个供方再有异常,可以临时调整供应量来解决;

# 2、如果质量能一直保持一个比较稳定的状态,可以考虑精益现有流程,获得降低成本的空间!

# ……


# 其实,这个问题,可以比较全面的观察一个主动工作SQE,是不是知道自己的工作职责,应该干什么!


# 好的SQE能在质量风险和成本之间平衡,并且有足够的沟通能力,使工作往更好的方向去发展!
不反对楼上的观点。
但QE在正直的同时也要注意处事的方法,不一定要跟生产主管针锋相对,搞得对方很难下台。同在一个公司,对所有的同事都应该给足面子。假设来说,就算你老板知道了生产主管的过错,处罚也会很有分寸的,能当老板的人都是宰相肚里能撑船呵。
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不反对楼上的观点。
但QE在正直的同时也要注意处事的方法,不一定要跟生产主管针锋相对,搞得对方很难下台。同在一个公司,对所有的同事都应该给足面子。假设来说,就算你老板知道了生产主管的过错,处罚也会很有分寸的,能当老板的人都是宰相肚里能撑船呵。
生产主管私下找你谈,说明他也意识到了问题的严重性,如果你不给他面子,硬将问题捅出去,他极有可能会撕破脸皮,不认帐。所以不如卖个人情给对方,用你QE的专业知识,一起寻找问题的根本原因,采取系统的措施消除隐患,这样他会很愿意跟你合作的,工作容易开展。再说生产主管和稀泥,就是此地无银三百两了,明眼人都知道过错不在QA,QA并不会背黑锅。
只要能解决问题,不论是通过什么方式,对公司来说都是受益的,这也是QE存在的真正意义。QE在公司的职责除了发现问题,提出问题,更应该设法帮公司解决问题。当QE千万不要有:多发现质量问题,多打生产部门的小报告就多出成绩的想法。应该多帮助生产部门解决质量问题。
在公司,发现问题的人并不是最重要的人,公司最需要能解决问题的人,高薪水也总是给那些能解决问题的人。
jackni

jackni 回答了问题 • 2006-09-23 15:45 • 576 个回复 不感兴趣

小刘接招!(我说:质量是检验出来的)

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以下仅为个人意见!(所提到的质量针对于制造加工而言,不包括设计、服务性的等广义的,当然,如果要这样的理解,也可以接受 )
1、质量是检验出来的!
我们先肯定这一论点(假设成立),以下为分析成立的理由:
首先,质量的定义:一组特性满足要求的程度。... 显示全部 »


以下仅为个人意见!(所提到的质量针对于制造加工而言,不包括设计、服务性的等广义的,当然,如果要这样的理解,也可以接受 )
1、质量是检验出来的!
我们先肯定这一论点(假设成立),以下为分析成立的理由:
首先,质量的定义:一组特性满足要求的程度。既然是程度,那么必然有优劣之分,这就是所谓的质量差异。其次,产品由原物料到成品的过程,是质量形成的过程,过程控制直接影响到质量的优劣。对于检验来说,是一个判定产品质量优劣的手段。也就是说,检验与否,产品的质量已经在制造加工过程中形成,并且是不因检验而改变的。当然,我们是通过检验来发现问题,并解决问题,验证问题是否有效得到解决。奇怪了!这岂不是成为了一个哲学!?是物质第一还是意识第一?当然是物质第一了,客观存在并不因为你有没有想到,看到而影响他的客观性。
如此说来,假设并不成立,质量并非是检验而来!


2、即使生产的所有工程都达到6Sigma,缺陷品还是不可避免!对于用户来说,拿到那个缺陷品的,就是100%中招了。
这句话是100%的赞成的。6sigma也还有3.4ppm的不良率呢,缺陷当然是不可避免啦。
所以也没有讨论的必要。

(因时间关系,只作整体的讨论,不细化了,那样,写一本书都是可以的)

Woo_rookie

Woo_rookie 回答了问题 • 2006-11-16 17:41 • 239 个回复 不感兴趣

检验标准应该由哪个部门制定?

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我个人觉得,检验标准和检验规范应该是两个概念,不能混为一谈,检验标准是应该由设计部门制定,它是伴随产品设计开发过程产生的,明确了产品的检验项目及指标要求(一般叫《验收规程》或《验收技术条件》);而检验规范应该属于作业规范(等同于《检验作业指导书》),该文件由品... 显示全部 »
我个人觉得,检验标准和检验规范应该是两个概念,不能混为一谈,检验标准是应该由设计部门制定,它是伴随产品设计开发过程产生的,明确了产品的检验项目及指标要求(一般叫《验收规程》或《验收技术条件》);而检验规范应该属于作业规范(等同于《检验作业指导书》),该文件由品质部在检验标准的基础上对检验方法和操作过程进行细化,所以应该由品质部来制订。
基于以上分析,我认为招聘方的说法应该是没有错的。
以上是我个人愚见,如有不对之处,请大家指正。
697649

697649 回答了问题 • 2007-09-20 08:24 • 113 个回复 不感兴趣

一个品质经理给总经理的小结

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我同意16楼的说法,在目前的民企中绝大部分都存在这样一来的问题,说到底就是职责权限不清楚,未严格按ISO9000质量体系文件要求执行;当然主要的是还是人的观念,心态、沟通、执行力问题。
我这里有篇文章,各位有空看看,也许有所感悟,谢谢!
营造自己的世外桃源... 显示全部 »
我同意16楼的说法,在目前的民企中绝大部分都存在这样一来的问题,说到底就是职责权限不清楚,未严格按ISO9000质量体系文件要求执行;当然主要的是还是人的观念,心态、沟通、执行力问题。
我这里有篇文章,各位有空看看,也许有所感悟,谢谢!
营造自己的世外桃源
在我创业的过程中,公司从来就没有井然有序过。所有的主管都向我抱怨,公司没制度,公司人手不够,公司的做法不规范,公司的规定不合理。通常我都无言以对,因为他们说的都是事实,在我资源有限的时候,我只能把有限的资源,投注在关键的流程上;至于非关键的工作,我只能聊备一格,能做多少算多少,全不能用正规的方法,配备必要的人力,给予应有的对待,因此公司没制度,不规范,这绝对不是真的,同事的抱怨,也都是对的。
但是我也见过不抱怨的主管。这个主管在十分紧急的状况下,出任艰巨,前任行销主管因故离职,这位主管在我的请托下勉强上任。但在后来的两年中,他成为我经验中最佳的行销主管。用最有创意的方法,做了许多近乎免费的行销活动。借重外部的协力伙伴,发挥整合行销的效果,创造了令人意想不到的成果。
最让我意外的是,他从来不抱怨公司资源少,行销费用不足(这是所有行销主管都会做的事)。有一次到大陆办一次大型的行销活动,我真正见识到他的工作内涵。由于出门在外,能带的人手极少,但他有条不紊的安排每一个人的工作,再加上他自己,用最有效率的方法完成任务。他的团队是一个默契十足、紧密结合的高效率团队。完全没有我公司常见的混乱,他用自己的方法,在一个不上轨道的公司,营造出适合自己工作的世外桃源。
这个案例,让我体会到一个杰出的主管,应有能力改变环境。要在职场中,寻找一个理想的工作环境,几乎是不可能的(任何组织都有缺点):与其不断的抱怨组织的不足,协力单位的不配合,资源的不充分,不如把环境当作不能改变的前提,用自己的力量,用自己的方法,尝试改变与突破,这才是杰出主管的本色。
事实上,当许多主管向我抱怨时,我是无能为力的,许多组织上的不足,是公司的现况做不到,而不是不为。因此面对抱怨,我只能难过。前述那位杰出的行销主管,其实他明白所有的实况,他不愿让我为难,他把公司的不足,当作不可改变的假设,然后在这个基础上,用他自己的力量,寻求解答,他无力改变整个公司,但他可以在他自己的部门内创造一个适合他以及他的部属的工作环境的桃花源。当然在这样的认识下,他的工作成果,比起许多其他的单位来说,都要杰出许多。
如果你只是一个工作者,自己能掌握的因素太少,自己的空间太小,因此要塑造自己的世外桃源的可能性不高。但是,如果你是一个主管,不论你的部门是三个人,或者三十个人,你都有一定的空间,在外在混乱而不上轨道的公司中,营造在你以下的桃花源,而你要做的就是理解公司的不足,少去抱怨公司的无能,把有限的精力,用在部门内的流程与效率改善,让你的团 队,你的部属,在你的羽翼下,努力的改造现况,追逐更好的绩效:你无力使公司变成最好的公司,但可以使你的部门变成最好的部门,而你就是那个能改变现况的最佳主管。
本帖最后由 钻石灰尘 于 2010-6-7 00:37 编辑

一个好问题。
但是从我的角度看,中国连质量经理都缺,更不用说是质量总监了。就像sixsigma 一样,头上顶着BB做GB的事情,这就是我们的现况。

我的直属上级是质量总监,他在巴黎总部... 显示全部 »
本帖最后由 钻石灰尘 于 2010-6-7 00:37 编辑

一个好问题。
但是从我的角度看,中国连质量经理都缺,更不用说是质量总监了。就像sixsigma 一样,头上顶着BB做GB的事情,这就是我们的现况。

我的直属上级是质量总监,他在巴黎总部。

我和他的区别在于:

汇报对象不一样,他是对CEO和公司决策层,我是对他
业务范围不一样,他是考虑对公司战略的构成的支撑,如组织机构设置(职能,矩阵,7级领导 还是9级领导等等),综合管理的发展(体系,社会效应),区域性战略(和产品,市场战略结合)的形成等等,
知识的层面不一样,我可以不懂财务,他必须懂,他写的汇报要给董事会看,我的不用,
沟通的层次不同,我是部门经理之间,他是总监,总裁之间,
目标不同,我的指标是可测量的,定量的居多,他是定性的居多。
对公司的作用不同,我失败了,中国区的业务会受到影响,他失误了,公司的战略就无法实施。
知识结构,质量经理技术人员出身还可以将就做,质量总监,几乎一水的管理或财务出身,不懂过多的技术最好。(第一家外企的质量总监的专业是管理哲学,第二家外企的是数学博士,目前的总监有两个,中一个是博士,但是我不清楚他是什么博士,另外一个很显然是搞管理的出身,有极强的沟通,策划和控制能力,能够在多重矛盾中,找到妥协的解决办法,让我很佩服的。)

质量经理至少是军长,如果还亲自冲锋,教部下打枪,那么这个军长就不称职,
总监再次也是方面军总参谋长,基本上是在图上作业,衡量大局的成败得失,调配资源,即便做出丢车保帅的决策,也是正常的。最棒的是盟军总司令那样的人,如艾森豪威尔被称为军事外交家。

如果你的公司只有几千人,也就是个经理就够用了,如果几万人,质量经理一大把,每个总监就没办法调度。

但是总的来讲,质量经理直接升到总监的人很少,空降的比较多,主要原因在于两者的差异很大。因为在运营和财务看来,1000ppm到3.4ppm改进过程的投资回保率,肯定是不值得做的,质量总监就能用财务的办法说明这个问题,而且还能和财务总监一起,商讨二级科目和具体的考核办法。

我从技术岗位升值到管理岗位,总部安排一个经理来给我做了整整一个月在职培训,并且安排了一年的管理理论的培训,如领导力,沟通,presentation等等,在经过了1年的实践,才转为管理岗位。 这两者之间有比较大的差距,怕出现光环效应,就是这个人是技术骨干,业绩很好,就想当然的认为他也是管理人才,其实这两种人才从基本特性的要求就差很多。同样的例子还出现在市场和销售人员上,市场要求是战略思维,不会讲故事的市场人员最好,销售是策略思维,不会讲故事,不会变通就不是个销售。也就是市场决定明年卖什么颜色的衣服,在哪里卖,销售的本事是把不是流行色的衣服卖给人家,你不能相当然的认为一个好的销售就具有良好的市场规划能力,同样,你也不能认为一个好的质量经理就能说服董事长。

在我看来要升到总监,你至少要有以下几点准备
第一,学历不能低于硕士,我接触的4位总监,2个是博士。
第二,至少精通3种以上的语言,因为当英语出现障碍的时候,还需要用其他语言,我认识的总监最多的可以用7种语言。
第三,面试总监的人是CEO,CFO,COO,甚至是董事会成员,因此你不能仅局限在质量体系内,而是要站在经营的角度去探讨,去思考,去解答问题。

我从99年开始做质量经理,但是我一直没觉得自己已经达到了总监的水平,我的基础达不到这个层面。
如果我是你的客户,我会竖起大拇指,但是会将其向下!

弄了一大堆文字,一个字---乱;
客户关心的重点是什么?
每一项改善是否有专人负责?具体完成时间是什么时候?
什么必须呀有实配条件呀什么的搞那么含糊搞什么?忽悠客户呀?
你这制度不像制度,SOP... 显示全部 »
如果我是你的客户,我会竖起大拇指,但是会将其向下!

弄了一大堆文字,一个字---乱;
客户关心的重点是什么?
每一项改善是否有专人负责?具体完成时间是什么时候?
什么必须呀有实配条件呀什么的搞那么含糊搞什么?忽悠客户呀?
你这制度不像制度,SOP不像SOP的,唉···:md:

个人意见,并非针对人,仅对事!欢迎纠正

谢谢您的鼓励!同时也谢谢各位同仁的鼓励!

确实在过程控制方面我下过一些功夫。

最初的时候,特别热衷于纷乱复杂的质量工具和方法,也热衷于各位质量前辈的理论。买了成堆的质量管理方面的书,包括朱兰、戴明、克劳士比等的著作,及ISO9000,TS169... 显示全部 »

谢谢您的鼓励!同时也谢谢各位同仁的鼓励!

确实在过程控制方面我下过一些功夫。

最初的时候,特别热衷于纷乱复杂的质量工具和方法,也热衷于各位质量前辈的理论。买了成堆的质量管理方面的书,包括朱兰、戴明、克劳士比等的著作,及ISO9000,TS16949,VDA 6.3,6.5体系方面的,也包括5大质量工具,概率、抽样、统计、DoE等,6Sigma方面的也买了不少。当初进入本网站的目的就是挣分分下载资料(得感谢本网站将我带入行)。

花许多时间看完这些书后,仔细想想,这些东西太高深、太系统,不是职位特高的人推行不了。当然这些思想和理念及方法对我的成长还是有很大帮助的。但和我当初天天面对的工作似乎关系还不太大,也不容易解决我当时天天面对的问题。花了许多个日夜思考后发现有一些基本的东西被我给忽略了,质量工程师应该做什么,公司本来对我们的要求是什么,我天天面对的问题是怎么来的,哪些是我能解决的。不能解决的问题,我怎么样来报告给我的老板让他知道解决那些问题也超出了我的职责范围,并且说明为什么。在思考这些问题的时候在本论坛中有几位老师(由于专家和大师都有了别的含义,所以用老师比较好)需要提到一下——欧立威、Steventec、Youyi——他们的思想和经验对我有很大的启发。
因此,我希望和大伙分享一些我们在质量管理时最容易忽略的一些问题。如果时间上允许,我还会分享一些我的经验,也希望和各位同仁讨论一下我对质量管理方面的一些想法和思考。
LZ能问出这些问题也可见LZ的确牛,请指点!
f.pei@qq.com

一: 基础之基础篇
1.AQL如果1收3退,你发现两个不良品,如何处理呢?抽样计划,AQL,品质目标是你定的吗?你定的依据是什么?AQL与不良率的关系你清楚吗?
--你说的1收... 显示全部 »
LZ能问出这些问题也可见LZ的确牛,请指点!
f.pei@qq.com

一: 基础之基础篇
1.AQL如果1收3退,你发现两个不良品,如何处理呢?抽样计划,AQL,品质目标是你定的吗?你定的依据是什么?AQL与不良率的关系你清楚吗?
--你说的1收3退应该不是一次正常检验,可能是二次抽样方案。
--制定AQL值应当与自己公司产品合格率相对应,如果产品合格率只有5%而你AQL定1.5,那么永远都不合格。
--AQL与不良率的关系大致上可以说,如果批合格率为2%,AQL可以定在2左右,基本保证连续批产品有95%左右的接受概率。

2.SPC就是制作一张控制图吗?真正目的你知道吗?知道的话你做到了吗?你会判断控制图吗?对于异常你能一下就确定吗?你知道什么情况该改管理,什么情况下该改制程,什么情况下该改模具参数,一眼确定异常原因吗?CP, CA, CPK,PPK你真正懂了吗?CP越高越好吗?PPK只适合量产前吗?
--控制图属于SPC的一部分,目的是通过小概率原理识别异常因素,并找到原因。
--我不会判断控制图,因为我无法对判异原则的使用有信心,并不是所有的判异原则都适合。
--我无法一眼就确定异常原因,这个很想请教LZ,如果我刚到一家公司,工艺都还不怎么了解的情况下,真有办法可以一眼看出原因吗?
--CP,CA,CPK,PPK基本的都了解,CP越高越好,但是还要看其他指数来确定,单一个CP无法确认。
--PPK适用于任何时候

3.MSA就是做GRR吗?你的供应商提供的都是真实的吗?为什么你修改的数据那么好,GRR还是大于30%?你能根据TV,PV,EV,AV 找出超标的原因吗?
--MSA没有太多研究。

4.FMEA的SOD的数据有量化的方法吗?是不是你脑袋一热就弄个严重度为9,或为8?
--SOD有一个表格进行指导,然后就是以往的经验。

5.PPAP该由哪个部门主导,你是不是只要供应商凑够需要的资料就大功告成了?
--我认为PPAP应该有项目负责人主导,或者采购部门主导
--PPAP现场审核要看很多东西,还要审核资料的真实性。

6.APQP你是不是觉得概念太大,有点虚,不知道怎么开始?
--没做过项目,不知道如何回答,但是感觉应该不难。

7.一份完美的SIP,你做的出吗?想不想看看高手的杰作?
--想看。

8.8D, VCAR你发了多少?回复了多少?合格了多少?你还在帮你的供应商造假8D吗,想不想知道让供应商老老实实认认真真改善并回复的绝招.
--的确是个问题,有些供应商不回复,你也拿他没什么好办法,望LZ指点一二。

9,其实邮件英语常用的就那么几句,你想用吗?
--这个应该没什么问题,几年一直在用英语。

10.稽核供应商, 首次会议你能HOLD吗?
--这个要看具体情况,可能会有人施压。这时候原则要把握住,说话要注意。

11.QPA你还在拿着QC工程图看闻望切人,机,料,法,环吗?你知道高手是怎么做的吗?
--基本上我在QPA的时候重点关注关键工序的控制。
--很想知道高手是怎么做的

12.QPS你还在看供应商的文件和证据是否齐全吗?一般他们都通过ISO标准的哦
--应该是QSA吧。我只关心我关注的过程是否有缺少管控的风险。
--很想知道高手是怎么做的

13.GP到底怎么稽核? 你还在拿着CHECK LIST 一项一项问吗?
--GP是什么?

14.稽核到的问题,供应商不配合改善你有招吗?
--请教LZ有什么高招。

15.重要的,一份完美的报告,你做的出来吗?
--想看看完美报告。

二:基础之知识篇:
1.尺寸链你会计算吗?你会用尺寸链的知识判断设计问题,要求改设计吗?
--不会,请LZ指点

2.公差的等级你会选择吗?我告诉你的话你也可以做设计了.
--不会,请LZ指点

3.铁碳相图你理解了吗?你能根据这个指导供应商选材,工艺,制程和加工参数吗?
--不会,请LZ指点

4.热处理你头晕吗?正火,退货,淬火,回火,了解了本质真的很简单,你会发现世界如此的晴朗.
--头晕,请LZ指点

5.电镀,阳极,你知道区别吗?你会根据不同的需求选择吗?
--不会,请LZ指点

三:基础之经验篇
1.作为一名质量人,你是不是还在干替别人擦屁股的事,你的下属被欺负时,你是不是经常以和为贵,以大局为重吗?
--看情况大小,是谁的错就是谁的错。

2.SQE是IQC的领导吗?你还在求着IQC去工作吗?
--SQE不是IQC领导,不明白为什么要求着IQC去工作。

3.SQE与生产部门对立吗?他们说来料不良就是吗?发生的话,你会处理吗?
--不是对立的,SQE为生产服务。良与不良要有依据,若真是产品不良,当然会处理,如果不是,那就要弄清楚谁来买单了。

4.SQE与PMC,采购,销售的关系你会处理吗?PMC说没料用,销售说急出货,采购说只能这里买,一个个的难题,你会处理吗?
--如果是来料不良造成的,那的确让SQE难堪。
--请教LZ如何解决。

5.交期急,产品未检或检验不合格也出货,后来客户投诉你服吗?你是不是感觉自己无能为力?你想知道避免的方法吗?
--如果是检验不合格,那我服。SQE本身职责之一就是要保证供应链正常运转。如果是没检验,那要看情况了,是不是采购交期太短了?采购交

期短本身就是一个异常,这时候SQE要到供应商现场去过程监督。
--请教LZ有何其他方法避免?

6.外观标准问题,你会与供应商,与生产线统一吗? 有争议你会处理吗?
--会要求工程部封样,或色板,或限度样板,并制定公差。

7.对于一些实用的产品,如USB线,客户老投诉少料,短装,你查得到原因吗?你知道解决的办法有20多种吗?
--不知道,对于一个包装里面有很多物料发现缺料的现象,我也遇到过,请教LZ有什么好办法。

8.新产品导入时SQE的功能是什么?你是不是还跟着工程部门屁股后面转?
--首先设计评审的时候就要根据自己经验或者以往的FMEA库进行预防。
--要求工程部将技术要求一次弄完,最好与供应商一起开技术评审会议,工程部三番五次的ECN或增加要求,要工程部自己买单。

9.量产后真的与工程部门没关系了吗?想不想知道如何判断是设计的问题?
--想知道!请教LZ

10.退料时,供应商不承认是他们问题,你会周旋吗?
--首先是不是供应商的问题一开始就需要SQE参与确认,而SQE应当是一个公正的角色。当然有时可能是车间人员人为损坏,怪罪供应商,这时候就要周旋了,有时候供应商是要吃些亏得,但是也不能放纵车间了。

11.搞不清楚谁的责任时,你会扯皮吗?
--会,实在要扯得时候就扯,让领导做决定。

12.来料不良引起的索赔你能处理吗?
--这个都是按照公司规定或者供应商手册来,一般情况不太愿意索赔。

13.驻厂时,你的供应商喜欢混料吗?不良品混在你检验合格的产品里,你能抓住证据吗?你知道预防吗?
--这个可以查数量,做标记

14.检验治具,夹具,你能巧妙的要求供应商提供吗?
--一般的检具供应商都会给的

15.在供应商推行QCC,或品质系统管理,你知道怎么开始吗?
--想听LZ是怎么做的。

16.SQE在公司的定位到底应该是什么?你清楚自己的角色吗?
--保证供应链顺畅运行。

17.一个合格的SQE到底应该具备什么样的知识?你合适吗?
--这个内容就多了吧,等LZ分享。

18.辅导,辅导,辅导供应商,你没供应商专业吧?你能令供应商信服,乖乖的跟着你走吗?
--论专业也只是在技术和工艺领域,很多时候质量控制是相通的。当然如果能够帮助供应商解决问题,那会在供应商那里树立一定的威信。
--其他的想听LZ如何说?

19.供应商贿赂你时?你猜你的上级知道吗?
--也许知道吧

apple911911

apple911911 回答了问题 • 2012-12-25 15:54 • 241 个回复 不感兴趣

为什么我们总是质量问题不断(原创)

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本帖最后由 apple911911 于 2012-12-25 16:10 编辑

个人观念,望赐教:
一、质量管理者的奢望
1、从研发设计的本身提前预知该产品的品质风险,并在设计的过程中评估产品风险等级及预防措施;
2、通过信赖性前期测试,提前预知产... 显示全部 »
本帖最后由 apple911911 于 2012-12-25 16:10 编辑

个人观念,望赐教:
一、质量管理者的奢望
1、从研发设计的本身提前预知该产品的品质风险,并在设计的过程中评估产品风险等级及预防措施;
2、通过信赖性前期测试,提前预知产品潜在不良参数,规范产品零部件结构、材质及半成品;
3、通过一次成型的工艺简化产品制造过程环节;
4、产品完工后能通过机器识别来择选产品品质等级。

二、什么是质量问题?
质量问题归结根本就是企业“领导质量”。

三、工作中面对“质量问题”,我们学会了什么?
1、提前做好产品不良、返修、重工、报废管理机制,用规范指挥人对不良产品的应急处理;
2、做好产品限度样板及极限样品,环环有图展;
3、建立小团队的QCC,应对品质事故,在最短的时间解决“质”和“量”的斗争;

四、为什么我们没有“质量意识”?
1、这是个扯淡的问题,什么样的人、什么的环境、什么样的体制?还是套句白话:“质量意识,始于培训,终于培训。

五、沟通,这是一个问题。
1、沟通是的目的就是把你想做的事让外人听的舒服,做起来带劲;
2、沟通是危机处理做好的武器,把100钱的事说成1元钱的事,这就是沟通;
3、最好的沟通就是服务。

六、原因发生在哪里?
1、原因前提要排除吹毛求疵看问题观念;
2、原因一定在4M1E上;

七、究竟谁是谁的供方?
1、互利双赢是商界永远不变的法则,这是建立商场游戏规则的开始,品质管理中的供应商管理只是冰山一角。
2、商人有商人间的运作模式,商人与商人之间有比产品更重要的合约。

八、质量者的生存空间
1、杞人忧天的事,都说不准,有需求就要空间;
2、空间的本身是自我要求的标尺,没法界定;

九、如何减少质量问题?
和第一点回答如同,楼主有点重复的嫌疑。:lol:

一家之言,拍个砖而已,勿见怪!
iscariot

iscariot 回答了问题 • 2014-02-11 09:24 • 60 个回复 不感兴趣

【原创】质量管理的核心是什么

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楼主中毒太深。

敢问那个什么黄老师可搞出了什么知名企业没?

质量的核心问题就是效益,简称:钱。

质量管理的基础是统计学和会计,抑或说,财务。

质量管理的核心是客观公正,是日复一日的坚持和守望。

广义的质量最终是为公司品牌以及形象服务的,狭义的质... 显示全部 »
楼主中毒太深。

敢问那个什么黄老师可搞出了什么知名企业没?

质量的核心问题就是效益,简称:钱。

质量管理的基础是统计学和会计,抑或说,财务。

质量管理的核心是客观公正,是日复一日的坚持和守望。

广义的质量最终是为公司品牌以及形象服务的,狭义的质量才是公司产品本身。

但现在的问题是,国内太多太多的质量人连现状都识别不了就整天在叫嚣着改善和预防——对,你没看错,是叫嚣。我使用了这个带有侮辱性的词汇,因为他们所作所为从根本上来讲是违背自己的职业道德的,这样的人在职场上不值得尊重。

事先预防比事后返工的思路好是没有错,但你觉得这个观点从一个N年质量人嘴里说出来还能够有什么很高端、大气、上档次的感觉么? 这是高大上的事情么??

换一个角度讲,在实际工作中,有没有考虑过这样实际问题——当危害在给识别范围之内,预防措施的投入又过大的时候,决策整个公司的资源朝质量倾斜的权限,是不是品质部?

别和我提人家通用电气如何如何,你公司没有能力管控和识别你的生产过程,你有能力直接复制他的质量控制模式吗?

我不反对楼主所说的SPC和FEMA可以做预防,可是把检验的目的硬归到预防上就搞笑了,有认真看过ISO么?监视讲的是什么,好好再去看看。

直接拿过来就用,说好听点是嫁接,说难听点就是杂交,生出什么玩意不敢保证,但我觉得出奇葩的是大多数。

当然我不否认有时候成功的公司本身就是很奇葩的。

对不起我现在很恼火,因为刚把思路和楼主一样的品质部主管说了一顿,下周就换人。

我现在觉得阻碍中国制造业质量提升的主要原因就是半吊子的质量人本身。

其中不乏在质量行业“混”了十几年的,对,你没看错,是“混”。

面试十个人有九个有将他一脚踹出门的冲动。

中国就是在那些只会耍嘴皮子的“老师”忽悠下瞎搞的时间太久了。

我宁愿相信某些成功企业的高管也不会听这些人浪费时间。
harryzh

harryzh 回答了问题 • 2014-12-10 13:18 • 22 个回复 不感兴趣

如何提升执行力?

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不谈其他影响执行力的因素,仅就人而言,考虑两层问题四种情况,首先,会不会做,其次愿不愿做。
1,会做愿做---授权
2.会做不愿做-----激励

不会做愿做-----指导
不会做不愿做-----走人
不谈其他影响执行力的因素,仅就人而言,考虑两层问题四种情况,首先,会不会做,其次愿不愿做。
1,会做愿做---授权
2.会做不愿做-----激励

不会做愿做-----指导
不会做不愿做-----走人
阿吐

阿吐 回答了问题 • 2013-11-09 13:54 • 56 个回复 不感兴趣

品质10年=浪费10年光阴

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听我的,赶快转行,不要像论坛上的很多人一样还在自我激励,那是为刚毕业的人用的,他们看的是眼前的满足,什么学习,什么提升,什么能力不够云云,作为一个工作了十多年的人,当然知道这些的基本素质,当年我们也高谈阔论过,现在对着这些回复只能呵呵,而你看重的是中年和老年,... 显示全部 »
听我的,赶快转行,不要像论坛上的很多人一样还在自我激励,那是为刚毕业的人用的,他们看的是眼前的满足,什么学习,什么提升,什么能力不够云云,作为一个工作了十多年的人,当然知道这些的基本素质,当年我们也高谈阔论过,现在对着这些回复只能呵呵,而你看重的是中年和老年,还有家庭,打工有个什么职业规划啊,规划来规划去被岁月淘汰,聘用制总经理都换过N多茬了,何况你个部门经理,你做做其它的岗位,比如销售,比如技术,最差就算采购物流之类的部门,如果是有心人在10年中都比质量类能找到创业的机会多,有的时候是没有人为你指路,你需要自己用时间成本去领悟,代价太大了,你要知道做做销售碰到1个好的客户就可以给你无限机会,做做技术碰到 一个好的创业团队或者老板也能让你分一杯,做做采购碰到那么多供应商老板,不管是他们为你留路还是在和这些老板交流过程抓住的商机都能让你养老了,就算做人事,在和无数的不论高低应聘者中的了解,也能对各行业的机遇有数,还能创造很多人缘,这个也是无价的,反倒你自己好好想想,这些你在质量工作中接触的到底机会有多少?你接触到的客户就算大众通用福特SQManager也不会给你一个订单,接触到的团队不出意外相比较多数是生产部门,他们能给你什么机会,不给你找郁闷就天保佑了,接触到的供应商都是在出问题时接待你的心态能为你带来什么,何况你根本不懂供应商的核心竞争优势,你的改善也就是双方书面的摆了,你是个优秀的质量管理者,没错,你帮了很多人甚至帮了公司,但就没有帮到自己,或者至少没有帮到5年10年20年后的自己人生规划,别看现在很多外企质量人员工资上万,他们自己的处境只有他们自己知道,廉颇老矣,你问他5年后在哪,他也没有底气的。
为了生活不要想太多,但也不要想的太少,说这些不代表悲观,人的命运谁又能说的到呢,如同自己一样,当初相同的认知,但一个机遇就能改变自己,所以还没有改变之前还是要考虑下的。
去一下食堂,上一趟厕所,走一走车间。
去一下食堂,上一趟厕所,走一走车间。
这是质量工作方法定位的问题,质量到底应该怎么做!
回答这个问题先要定位这个问题在质量管理中层级的问题。我把质量管理的层级分成四个
1 QC,这是操作层,有一定的专业技能要求和沟通能力要求
2 QA,这是方法层,有专业的工作方法要求和组织能力,分析能力,沟通说服... 显示全部 »
这是质量工作方法定位的问题,质量到底应该怎么做!
回答这个问题先要定位这个问题在质量管理中层级的问题。我把质量管理的层级分成四个
1 QC,这是操作层,有一定的专业技能要求和沟通能力要求
2 QA,这是方法层,有专业的工作方法要求和组织能力,分析能力,沟通说服能力要求
3 QM, 这是管理层,在QA的基础上加上了团队管理能力和系统性视野以及少量的战略思维
4 QD,这是决策层,比较特殊,以战略思维和领导力为主,反倒对专业知识要求很低,对行政管理和文化建设要求高。很多大公司高级质量经理无法升到这一层次,更多的来自于商务,人力资源甚至哲学,历史等专业背景的人员。

你这个问题的实质是处理方法的问题,我相信你懂8D报告,但是我说你不懂8D方法!8D远不是一份报告,报告是输出,是PPAP,8D方法才是核心,是APQP。

我不想重复8D的内容,说实话对那个格式我也许还没你记得清楚。我想说8D方法,那就是团队工作。

一个质量工程师除了了解质量工具外,还必须懂得质量工程师的定位和方法论。
质量工程师的定位是任务型小组的组织者,协调者和分析验证者,是复合型的专业人员。需要用别人的力量完成小组的目的。
至于方法论比较抽象,还是拿想象的你的行为来分析一下吧。
1 首先你得到了一个不合格信息,然后你验证了这个不合格确实存在,得到了已发现问题的数量,对内外部顾客的可能的或现实的影响程度,已知不良的数量,这是质量工程师的本职工作。
2 你判断了问题产生的原因,并责成责任单位处理。这一步你就错了,问题产生的原因不是你分析的,其实质量工程师不是产品工艺工程师,你不具备也不必具备专业知识作出这种判断。你只需作出最简单的问题可能涉及的部门,注意,时可能涉及的部门,然后把他们组织起来,择才是你的工作,你可以邀请一个生产班长,一个最熟悉这个产品的工人,一个负责此产品产品的工程技术人员,一个采购(或SQE,IQC),一个负责此产品或客户的销售人员,必要时还有可能涉及到仓储运输人员,大家坐下来共同解决问题,这就是所谓的成立小组。这是组织能力。
3 介绍完已知不良情况后,你需要和大家达成共识,这是个不良,并定位不良的性质。
接下来从顾客,技术,生产的角度对已经发现的不良作出处理意见并让各部门对处理的方式时间作出承诺,这是你的沟通能力。
4 然后让每个部门代表分析自己部门有哪个环节,在什么情况下可能导致这个问题,然后分配各部门自己或在你的配合下共同调查这些环节的调查任务,在得到调查的实际数据和证据后,和大家一起分析问题的根源,你负责的是分析质量部门没有发现的原因。这是你的分析能力。要让大家达成一致性的结论,必要时人为重现不良产生的过程这一实验以促使大家达成一致。
5 根据大家达成的一致的问题产生原因,责任部门分别承诺如何避免再次发生,是否需要文件化,是否可以举一反三的推广到类似产品和过程,这是纠正措施和预防措施。是你的逻辑思维系统性。
6 接下来按大家统一的进度查核措施的执行情况和执行后的结果,这是确认,对于部分项目可能要持续监督一段时间才能确认有效,必要时可在一定时间间隔后再次确认以保证问题真的被解决。这是你的本职工作,验证。
7 为了维持这种工作方法和工作氛围,问题解决后,要给小组成员以鼓励支持和感谢,这是你组织能力的一部分。

当然出于效率考虑或问题明显程度的考虑,你可以简化这些过程,但绝不能简化成你做出判断而不是大家的共识。你做出的判断得不到对方的认可,拿不到对方的承诺你就完了,因为具体的事情不是你在操作执行,你要依靠他们。你不是她们的上司你无权命令他们。你要明白你的身份地位,你只是组织者,他们是你的合作者不是责难对象!你要对结果负责,可是结果的出现要靠他们完成!

越是恶劣的质量环境越需要你坚持这种做法,否则你会越来越累,越来越被边缘化,被轻视无视,最后成了一个文案工作者,一个有专业知识的文员。
如果你是管理层,请从老板最关注的事情着手;
如果你是经营层,请从客户最关注的事情着手;
如果你是执行层,请从你最顺手也最简单的事情着手。
如果你是管理层,请从老板最关注的事情着手;
如果你是经营层,请从客户最关注的事情着手;
如果你是执行层,请从你最顺手也最简单的事情着手。
LILY_LINLIN

LILY_LINLIN 回答了问题 • 2014-04-08 10:21 • 25 个回复 不感兴趣

小公司品质工作开展求前辈指教!

赞同来自:

首先你不能把大公司的经验模式直接套用到小公司上面,世界500强也是从小企业做起的,开始也是不规范的,先进的管理方式并不是一成不变的,不断的变化才能使用社会发展,所以我认为首先需要改变的应该是你,而不是企业,但也不是说让你完全去适应这个小企业,而是... 显示全部 »
首先你不能把大公司的经验模式直接套用到小公司上面,世界500强也是从小企业做起的,开始也是不规范的,先进的管理方式并不是一成不变的,不断的变化才能使用社会发展,所以我认为首先需要改变的应该是你,而不是企业,但也不是说让你完全去适应这个小企业,而是融入,发现、在改善。

我也是从一家还可以的公司到潍柴动力下属子公司的分公司工作,负责所有产品质量和技术工作,一开始也是认为可以大刀阔斧的开展工作,那就错了,放下自己的身段、积极投入到一线工作中,去了解企业,俗称号脉,你不知道病因怎么能对症下药呢?发烧多数是由于细菌感染、器官炎症引起,而不是一位的退烧。

向您提到的这些问题,我认为都不是问题,并不一定需要去改变,有些地方我认为应该大力推行,
1.供应商方面缺少评估,审核,管理,考核。零组件很多环节都采用来料全检,成品全检。品质部只是起到了产品检验的工作。
供应商的评估、审核等等那是大公司的做法,可能这家公司连评估内容都不知道该怎么做?重要的是供应商产品质量保证和后续质量问题考核把握住了,没什么大问题,不要把这些拿出来大谈特谈,没人会理你这些的。

2.产品开发流程不完善, 零组件设计缺少合理性评估(潜在失效模式及后果分析)。
小公司没有足够的资源(人员、专业团队、资深工程师)来做这些工作,这些工作职能分担到现有人员身上,并且需要摸索出一套可以效仿FMEA的做法,而不是刻板的做FMEA。或许他们还不知道什么叫FMEA。


岗位设定很模糊,职责没有细化,出了问题员工自己想办法解决,无沟通程序指导,没有专门的人处理,和监督处理状况。
这一项是需要你进行完善的,只有文件也是不够的,需要培训,深入员工的工作、思想中。

向你后面提到的问题,质量人员不足、没有经验等等,结合你面试时老板的态度是规范化和精减质量人员,我认为应该将质量检验和过程控制融入到生产管理中,质量只负责重点工序和岗位,如进出货,设备校验、供应商管理、质量标准、程序文件做成等等。这样可以减少质量人员(降低了非生产人员的数量),把质量压力转移到生产中,然后给予支持与培训,这样就能把大家的质量意识逼迫性的提升了,自己压力也小了。

永远记着,改变自己才能改变别人。想改变前先改变自己。
楼主,面对老板的态度,你怎么办?要么服从,要么走人。。。。。太简单的啦。。。。。曾经在某企业服务,担任质量总监,老板类似你那里的老板。。。。。我的做法:
1 服从老板决定,甚至受老板委托陪客户吃喝玩乐,送钱也是我的业务活动之一;
2 摆平后,继续做整改准备,等... 显示全部 »
楼主,面对老板的态度,你怎么办?要么服从,要么走人。。。。。太简单的啦。。。。。曾经在某企业服务,担任质量总监,老板类似你那里的老板。。。。。我的做法:
1 服从老板决定,甚至受老板委托陪客户吃喝玩乐,送钱也是我的业务活动之一;
2 摆平后,继续做整改准备,等老板酒醒后,找适当的机会单独和老板谈谈,由于做好了准备随时可以启动整改活动,所以老板也同意双管齐下。。。。。。。。。。。。
3 严守质量原则,在任何压力下质量立场不改变,但具体事情可以商量,尤其是和老板商量。。。。最终是:酒肉穿肠过,金钱手边流,佛主心中留。。。。。。楼主,你准备好没?。。。。????
zrice

zrice 回答了问题 • 2015-04-08 16:43 • 20 个回复 不感兴趣

首件检验与生产的关系

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1.如果你们能设计出一套治具,用于对该产品的检测,能确保在较短时间(5分钟内)准确完成首件确认,那么可以先做完首件检验,在执行生产活动。

依照你们目前首件检验1小时来看,可以在首件检验时生产同时进行,一旦首件检验异常立即隔离评审处置(没错,我同意你们生产... 显示全部 »
1.如果你们能设计出一套治具,用于对该产品的检测,能确保在较短时间(5分钟内)准确完成首件确认,那么可以先做完首件检验,在执行生产活动。

依照你们目前首件检验1小时来看,可以在首件检验时生产同时进行,一旦首件检验异常立即隔离评审处置(没错,我同意你们生产的做法)。这个过程注意首件检验确认合格前对产品的隔离放置和标识。关于可能导致的批量报废,只是一个风险问题(可能,也就是不一定会发生),而现实的工时浪费1小时,相当于生产效率降低10%(我按1天10小时工作时间算的,这个是肯定发生的,而且是正在发生的)。
连正在进行的浪费都不能解决,却谈潜在风险,无异于因噎废食。
3.对于这种难以操作的检验,经常会有。为什么总盯着测量来说事呢,从人员、物料、机器、工艺、环境去管控,也可以消除风险啊。冲压有多难管控?你如果模具、定位工装、材料没问题,你的产品极少会出现问题。
首件检验这事是个好事,但不能为了首件而做首检。管控方式有很多的,不易测量的时候不是还有个特殊过程的说法吗。
想起iscariot一段回复,如下:

质量人能提出此类问题纯属推卸责任。

的确,技术人员分析技术问题更专业,但也只是单纯从技术的角度。

质量人会什么?

统计质量管理告诉你怎样去判断生产过程的趋势。

鱼骨图告诉你怎样分析原因。

FEMA告诉你防范于未... 显示全部 »
想起iscariot一段回复,如下:

质量人能提出此类问题纯属推卸责任。

的确,技术人员分析技术问题更专业,但也只是单纯从技术的角度。

质量人会什么?

统计质量管理告诉你怎样去判断生产过程的趋势。

鱼骨图告诉你怎样分析原因。

FEMA告诉你防范于未然。

GBT2828告诉你最快的判断一批产品质量水平的办法。

QC小组的概念告诉你怎样去组织和领导一个改善团队。

你有屠龙刀在手,却告诉我你不要做武林至尊?
 首先,体系讲究三性,最核心的其实有“标准化”这个思维;而起步阶段直接上太过规范的体系管理,不符合“三性”,那么有时候真的会扯到蛋。建议先做好最基础的制造和检验标准的确定工作。

  其次,从网友的描述的情况看,问题多是外观的,那么为什么有这么多外观问题?哪些... 显示全部 »
 首先,体系讲究三性,最核心的其实有“标准化”这个思维;而起步阶段直接上太过规范的体系管理,不符合“三性”,那么有时候真的会扯到蛋。建议先做好最基础的制造和检验标准的确定工作。

  其次,从网友的描述的情况看,问题多是外观的,那么为什么有这么多外观问题?哪些外观问题是主要的,哪些是关联的,分别是什么原因造成的?
  克劳士比说,质量不是检验出来的,所以我们要从源头找问题。
  客户的技术人员指导不是万能的,他们只会教导你们能否稳定和批量制造出来,然后通过检验筛选后合格的提供给他们;至于做出来如何将质量控制到位,那是你们自己的事情;这不是笑话,也不是夸张,而是现在很多大公司的采购管理规则。

  但是,不检验质量怎么控制?的确是个问题,因为交付质量太差,客户会把你们踢掉,看清楚这里重点是“交付质量”,它和检验控制又是息息相关。为什么这么说?
  因为客户们认为,交付给客户的产品质量不好,是有俩原因造成的,一个是‘产生原因’,一个是‘流出原因’……他们虽然原则上要求你们“不制造不良品”,但实际只期望你们“不流出不良品”,因为客户“不接受不良品”;至于这个过程中,你们因为管理不善,因为质量成本损失太大倒闭了,客户们会认为“关我屁事,都是你们自己不好”,然后换个地方重新开发罢了。

  所以,我们一定要做好“两手抓两手都要硬”的动作,在做好检验的同时,去推动根因分析和改善。然而,很多小公司(不是人数,而是看老板的心态是否狭隘),老板并不会直接看到检验出来问题的损失,因为利润和远景光环会掩盖一切瑕疵,总觉得船到桥头自然直,但大多数是船到桥头“撞沉没”。
  那么,作为质量管理者,我们需要适时的统计损失计算成“钱,钱,钱”(重要事情说三遍),定期告诉老板,我们这段时间有多少损失,这些损失是我们质量发现的,但是都是制造或设计出来的,我们质量团队想推动改善,只是阻力太大……
  如果这个损失足够吓人(前提是你也会统计和计算),那么老板会给你很大的助力去推动改善,要人给人要权给权。
  如果这个模式形成了惯例,质量团队就必然会获得“尊重”,也是大家对老板权力的尊重,扯虎皮拉大旗,好听点就是顺势而为。
  
  最后,问题的调查分析,手段方法多种多样,鱼骨图、5W2H、柏拉图、8D、DMAIC,多种多样……灵活运用吧,小平同志说“抓到老鼠的才是好猫”。
 
 
 
等混成大神了,你就知道了,人的需求和爱好是多种多样的。
 
按你的理论,大神更不会闲聊了,更不会看电视和娱乐节目了.....
 
能回个帖的都还是有些水平的,有的人,回个帖的能力都没有,更别说写文章了,那才是沉默的大多数。
 
泡网站的人能天天发帖的真是很少很... 显示全部 »
等混成大神了,你就知道了,人的需求和爱好是多种多样的。
 
按你的理论,大神更不会闲聊了,更不会看电视和娱乐节目了.....
 
能回个帖的都还是有些水平的,有的人,回个帖的能力都没有,更别说写文章了,那才是沉默的大多数。
 
泡网站的人能天天发帖的真是很少很少,每个人都有狂热期和沉默期,每个阶段的需求也是不同的。
 
这就是我们做网站要研究的事,我们是希望能够提供各种各样的舞台,满足不同的人的不同需求,不同阶段的需求.
 
举个例子,我们做活动演讲时就会尽可能找大神来,他们干这事就比较适合。  
 
老板总会站在质量这方面的,仅限口头上;骨子里,老板要的是效益营业额利润。
质量能带来利润吗?能,但不是眼前。眼前能带来收益的,是成本的降低,是货物换成钱。企业是应该考虑长远怎么发展,而活下去才是当下最急迫的选择。
质量人,最好是少点抱怨,多些帮助,别把标准制度... 显示全部 »
老板总会站在质量这方面的,仅限口头上;骨子里,老板要的是效益营业额利润。
质量能带来利润吗?能,但不是眼前。眼前能带来收益的,是成本的降低,是货物换成钱。企业是应该考虑长远怎么发展,而活下去才是当下最急迫的选择。
质量人,最好是少点抱怨,多些帮助,别把标准制度当做冷冰冰的高压线,着力点应放在帮助大家解决问题,然后预防问题。
质量遇上成本和交货,要衡量质量风险有多大,是否可承受,如实反馈给相关部门或老板,做好记录,以免背锅。


没有冒犯题主的意思,见谅
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质量/管理/工作 从《质量总监成长记》到《质量总监炼成记》

秦邦福零缺陷管理践行者 发表了文章 • 6026 次浏览 • 2021-03-26 09:07 • 来自相关话题

看着眼前这本《质量总监炼成记》,我感慨万分,一时间,时光仿佛回到两年前。 2018年10月国庆节,我和全家正在惠州海边的另一个家度假,海边空气清新,鸟语花香,令...
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质量/管理/工作 Daily work 26/10/2022

Warrentao 发表了文章 • 227 次浏览 • 2022-10-27 12:34 • 来自相关话题

国庆后一直比较忙,论文要预答辩了,才完成四分之一;期间四个整天的培训,得花时间学习,也明显感觉到记忆力变差了,年纪大了的原因。 今天完成了最后的2023年部门预...
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质量/管理/工作 10月17日的闲聊

与子同袍1 发表了文章 • 2608 次浏览 • 2022-10-17 12:02 • 来自相关话题

大概是2018年:    刚接触体系的时候,每次客户审核、三方审核都是一脸懵。不理解老师说的是什么意思,不知道他想要的是什么效果 。 每次都有一个疑问:我这样做...
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质量/管理/工作 Daily work 15/9/2022

Warrentao 发表了文章 • 2835 次浏览 • 2022-09-16 15:25 • 来自相关话题

公司的质量部门,话语权和地位还是挺高的,这也得益于老板对质量的重视, 就连一线的 QC的年度评估和调薪方案都和办公室职员保持一个节奏, 一线的QC若发现问题,叫...
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质量/管理/工作 Daily work 07/9/2022

Warrentao 发表了文章 • 6193 次浏览 • 2022-09-14 09:45 • 来自相关话题

最近生产的问题很多, 一个多月在这里的感受是工艺部门专业知识很好,但是分析问题的能力不足;生产的规模较大,但是现场管理和流程的管理欠缺;目前的QE在这个公司也做...
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质量/管理/工作 "一招"辨别质量人的功力,以及企业的质量管理水平

龙天 发表了文章 • 4088 次浏览 • 2016-08-16 11:56 • 来自相关话题

有人说,如果用10分钟去审核一个供应商,应该去看看工厂的厕所。 今天我来谈一个新的方法。 最近6SQ统计软件3.0发布,接触了一些用户,发现很多质量人对统计...
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质量/管理/工作 Daily work 21/9/2022

Warrentao 发表了文章 • 329 次浏览 • 2022-10-03 19:24 • 来自相关话题

我本身不是做体系的,但是大概知道各类体系的要求和侧重点,以往的经验也是应审。体系各个方面还是专业做体系的人比我强,我这么认为。 今天我邀请了公司另外一个事业部的...
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质量/管理/工作 如何真正管理好质量

michaelchen521 发表了文章 • 3518 次浏览 • 2021-02-07 22:27 • 来自相关话题

每个老板都说要重视质量, 可是真正当质量与生产、质量与效率、质量与效益出现冲突时, 往往第一时间牺牲的就是质量。 口头质量、假大空的质量层出不穷。 质量管理正在...
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质量/管理/工作 我所理解的质量—百篇原创系列之七:解读85%的系统问题

ruixing24 发表了文章 • 6532 次浏览 • 2014-05-02 09:33 • 来自相关话题

戴明认为:引起质量不良和效率低下的85%的原因在于系统,而非员工。如何理解这句话呢? 首先,什么是系统问题?系统这个词本身的概念是模糊和广义的,它可以包括组织...
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质量/管理/工作 〖光明传说〗论所谓的体系

iscariot 发表了文章 • 4316 次浏览 • 2016-05-23 16:05 • 来自相关话题

我认为,质量管理体系在中国一开始就是一个作为过渡的尴尬的存在。 可以确定的是,它肯定是一个外来词。 我估摸着,这玩意是这么诞生的,因为我在这个问题上暂时只打...
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质量/管理/工作 研发质量管理三板斧

夜空中最亮的星 发表了文章 • 6295 次浏览 • 2022-07-18 18:05 • 来自相关话题

导语:之前写了几篇关于研发质量管理的文章,那都是单独的一个点,不成体系。为完善自身研发质量管理的知识体系,本文做了一次梳理,结果分享如下。 [attach]...
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质量/管理/工作 向郭靖学习成为绝顶高手

夜空中最亮的星 发表了文章 • 5351 次浏览 • 2022-06-28 09:12 • 来自相关话题

导语: 之前写过一文《质量高手是怎样的?很厉害的那种》在各大平台上也得到了几百个赞。那到底怎样才能成为质量管理的高手呢?刚好这段时间重温了金庸老爷子...
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质量/管理/工作 注册质量经理读书笔记(中英双语版)

夜空中最亮的星 发表了文章 • 4549 次浏览 • 2022-06-16 11:36 • 来自相关话题

1.质量的定义 The concept of quality 一组固有特性满足要求的程度 The Degree in which the inh...
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质量/管理/工作 程序文件参考

东方偶尔败 发表了文章 • 1053 次浏览 • 2020-11-19 15:20 • 来自相关话题

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质量/管理/工作 Daily work 24/6/2022

Warrentao 发表了文章 • 343 次浏览 • 2022-06-26 23:48 • 来自相关话题

今天进行了论文开题答辩,还挺顺利,老师也提了一些建议,按照建议修改修改即可,总的来说只要不是很离谱,开题答辩基本都能过。 今天也宣布了4月份建议结果,我参与评选...
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质量/管理/工作 Daily work 15/6/2022

Warrentao 发表了文章 • 540 次浏览 • 2022-06-16 11:36 • 来自相关话题

最近一直忙于研究生论文开题报告,没有记录太多的东西。今天无意中在自己工作电脑上找到了之前的两本电子书《质量无泪》和《质量免费》,还是9年前刚进公司的时候收藏的电...
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质量/管理/工作 小议品质部(质量部)存在的意义

知人易知己难 发表了文章 • 1694 次浏览 • 2022-04-20 09:30 • 来自相关话题

今天看到了一句话:“检验的存在是为了让质量更好,但质量更好不因为检验的存在“。我把这句话改成:品质部(质量部)的存在是为了产品质量更好,但是质量的更好不因为品质...
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质量/管理/工作 一个质量人对于质量的思考(原文来自本论坛fengchen622)

知人易知己难 发表了文章 • 1043 次浏览 • 2022-04-20 13:04 • 来自相关话题

1. 关于是否继续待在现公司的取舍的问题 你目前的水平,是否足以单独支撑起整体质量工作的规划和推动,还是你有一些还不错的思路和方法,但还只是处于一个趋型的状态,...
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转载/分享 如何利用下班后的4小时

夜空中最亮的星 发表了文章 • 6662 次浏览 • 2016-10-10 18:30 • 来自相关话题

01 " 周三下午 5:30" 电脑屏幕右上角显示。 你从无聊工作里深吸一口气,喝一口水。 告诉自己,还有 30 分钟...
请用最精炼的一句话来描述你们公司的企业文化或者说代表你们企业最经典的一句话!(可以是品质方面的,可以是管理方面的,也可以是食堂吃货等等只要能代表公司的经典文化都可以,可以是赞美的,也可以是批评的)