（持续更新中，前面情节请查看往期文章）
 
T社制造部共有5个课，其中制造3课是最优秀的，历来都是T社对外展示的“模范样板”，郑良文将王林的首个实习地安排到3课自然有他的用意。
“有什么不足的地方请随时指导！”
40出头的张然课长说起话来很是谦虚，但从他那高傲的表情来看，他可不是诚心希望你来”指导“的。
“呵呵！张课长客气啦！我一个新来的，就是来学习的，哪有什么指导不指导的。”
王林打个哈哈，跟制造部打交道，耳听为虚，眼见为实，既然今天陪着自己的是个课长，那看来只能瞎逼逼了。
“听口音，张课长是湖南人吧！”
王林话锋一转，跟张然唠起了家常。
“对呀对呀！哎？你怎么听出来了？我来广东都20多年了，还以为没有家乡口音了呢！“
谈起现场问题，张然一副”戒备森严“的表情，但若是换做吹水瞎扯，张然立马就变得”热情高涨“了。
两人在制造3课绕着生产线转了10多圈，话题也从老家聊到了现在的工作，而T社品质部的”前世今生“也逐渐的显现在了王林的脑海里。
”新招进来的不知道换了多少人了，有课长，有系长，反正都呆不久，超不过3个月。“
谈起王林的前任，张然这样感慨。
”为什么呆不久呢？“
王林”兴致盎然“的问到，跟任何一个”空降兵“一样，王林迫切希望了解自己的前任的种种。
”这你要自己感悟啦！以前你们部门新加坡籍的有好几个呢，最后只剩下老李（李岳山）了，听说是被排挤走的。还有你那个位子上的那个人，两个月前才走的，说是老李答应他升职的，都答应很多次了，最后还是没有提上去，人家当然很生气啦！听说走的时候给所有T社的客户都发了邮件，说T社的不好，还把自己的办公桌砸了。“
”老李很好色的，那些女下属都跟他有一腿，你们部门以前有个女的，肚子还被他搞大过。“
聊起品质部的八卦，张然的话匣子更是像开了闸的洪水，滔滔不绝。
”我卡噢！“
听到这里，王林仅能用这两个字来表达自己的”惊讶“了，这些应该都是“玩笑”吧！
继续再聊下去可能没完没了了，王林从口袋里拿出手机看了一眼，已经17：00，马上到T社的下班时间了。
”今天太谢谢啦！给您添麻烦啦张课长！“
王林谢到。
”客气啦兄弟！“
张然说到，闲聊了大半天，两人关系近了很多。
”那回头见，然哥！“

王林回到自己的位置上时，品质部文员罗小叶刚刚完成王林办公桌的清扫。
”快请坐，你的办公桌收拾好了！“
罗小叶总是那么客气热情。
”谢谢小叶姐！“
王林谢到，顺手佛拭了一下桌面，真的是一尘不染！
但这时桌面上一个10厘米左右的浅色胶带引起了王林的注意，胶带下面隐约可以看到一条被遮住的一指多宽的不规则裂缝。
”重物冲击痕！”
从裂缝的外观可以看出曾经有重物砸在这个桌子上，王林判断。
“说T社的不好，还把自己的办公桌砸了。”
刚刚制造张然课长的话还响在耳边，王林此刻才觉得那些前任的“玩笑”开始变得不那么好笑了。
”小叶姐，我这个位置上以前有人坐吗？“
王林明知故问。
”有啊，李海波，刚走两个月吧。“
罗小叶答到。
李海波，这是王林第一次听到这个名字，摸着桌子上的裂痕，王林彷佛感觉到了这个名字里所含的浓浓的恨意！
”这么好的公司，干嘛离开呢？“
王林想听听不同人的说法。
“哦。这个---，可能是找到更好的工作了吧。”
罗小叶欲言又止，显得有些顾虑，急忙敷衍到。 收起阅读 »

在过去的5年中，移动设备大大改善了我们的工作方式。世界各地的大型和小型公司在审核和检查的工作中都逐渐开始使用适用于自身的移动审核应用程序。一些出色产品已经为希望提高工作场所合规性并减少报告编写时间的审核员和被审核方节省了无数的时间。我们来看看移动审核给我们带来哪些好处？
1、节省时间，速度更快、更出色
合规审核正在改善企业运营、质量、环境、健康和安全和培训等许多领域，企业正在寻找新的方法来提高审核流程效率和生产率。但是，现在企业审核和检查通常比原先预定完成时间长得多，这主要是因为当前大部分的审核工具效率低下。新一代的审核工具可以加快流程并提高结果，审核员和检查人员现在可以使用一种移动解决方案，自动执行重复审核和检查相关任务。企业现在可以选择实施可配置的审核管理解决方案，以提高审核效率并减少在报告和记录保存上花费的时间。专业的移动审核软件可以处理必要的合规性任务，并只用一半的时间即可完成审核，从而提高整个流程的工作效率。例如，公司现在可以捕捉和共享照片，使用注释突出显示调查结果，将纠正措施和预防措施 （CAPA） 与调查结果相关联，并比以往更快地生成审核报告。审核完成后，用户可以无缝生成完整的审核报告，其中带有备注、照片和操作项目，以提高透明度。
 
2、提高现场审核的工作效率
使用移动设备从任何地方计划、执行和报告审核和检查，即使脱机也是如此。近期最大的技术趋势是移动性。现在，您可以告别被锁在办公桌上、在办公室外失去对文件的访问权限以及为不同任务处理不同设备的日子。用于审核管理的移动解决方案使多任务处理变得轻而易举。
现在可以在任何地方工作。通过移动访问，您可以使用智能手机、平板电脑或 Web 浏览器执行审核，无论是否访问本地数据网络，都可以完成工作。您可以在脱机时执行和完成审核和检查，当连接可用时，您的文件将自动同步。
此外，无论设备在何处使用，所有设备都可以访问相同的数据，使用户能够为每个作业选择最佳设备。除了移动性，平板电脑和智能手机还使在审核期间更容易捕获照片，并在旅途中对照片进行标注。审核团队比以往更加紧密地联系在一起，使协作成为无痛且高效的体验。借助独立于平台的设计，无论您如何连接，您都可以放心地拥有相同的体验。走出去，访问任何地点，并有信心，你可以毫不费力地和专业地完成审核工作。
 
3、确保整个组织的一致性
使用标准检查表进行常见检查或构建您自己的检查表。
首先，有灵活的选项来定义用于检查和审计的检查清单。审核和检查清单是计划的基础，是简化计划、帮助提高团队和其他人工作效率的关键。使用预定义的检查表让每个人都位于同一页面上，并确保所有部门都根据相同的标准进行报告。如果没有一致的检查表，就不可能在整个组织中实现可靠的结果并进行比较。
其次，您使用的移动审核工具使您能够从预定义检查表库中选择，以满足部门的需求或创建自己的清单，在这种情况下，能够导入和导出您的问题会节省大量时间。
此外，强大的审核管理解决方案允许您自由配置具有各种答案类型的问题，并应允许您控制必填字段、照片附件，以及是否应根据答案。
 
4、提高透明度和问责制
透明度是一个强大的动力，能够提高审核、检查和纠正措施相关的全公司绩效。
如果没有适当的跟踪工具，跨多个业务部门制定审核计划可能具有挑战性。有效的审核解决方案允许您以集中、透明的方式与所有利益相关者沟通。因此，问责制得到改善，对需要实现的目标有明确的期望。
缺乏透明度是审计和检查过程中可能发现的最重要的潜在问题之一，特别是在后续行动方面。将分配委派给正确的利益相关者后，管理层必须能够跟踪这些分配直到完成。如果受让人错过了最后期限，管理层需要知道。管理人员还需要能够确定有风险的高度优先行动，以便在适当的时候提供监督和指导，这要远远在项目到期之前。
您需要能够使用符合公司审核策略的工作流控制整个过程。这使得纠正措施更加有力，并使管理层随时了解情况要求的改进，确保您的审核计划提供了一整套功能，使您能够：
• 分配操作并自动发送电子邮件提醒以通知用户
• 使用提醒和上报跟踪操作到完成，以确保及时完成
• 发现纠正措施工作流程中的瓶颈
 
5、数据可视化
还有什么比数据能更好了解企业现状，使用审核和检查数据做出更好的决策，查看进度并改进企业效能。许多企业正在意识到将数据转化为可操作见解的价值。强大的分析和富有洞察力的仪表板相结合，使您和您的团队能够识别、解决和克服组织面临的最严峻挑战。在介绍绩效统计信息时，您希望确保所有利益相关者了解当前情况以及实现审核目标及目标的进展情况，务必清楚地传达您的信息，以确保明确理解您的要点。
您报告和呈现审核和检查相关数据的目标是帮助您在整个组织中最大限度地提高意识、工作效率和参与度。这对于更好地决定组织应将其资源集中到何处至关重要。您应该使用对整体性能的实时可见性来启用干预。通过利用这些数据，您将能够以前所未有的速度实现合规性和可持续发展目标，并比竞争对手更快地实现。
• 使用由强大分析支持的仪表板查看趋势
• 从智能手机或平板电脑查看您的审计和检查数据
• 跟踪与纠正措施和审计相关的关键绩效指标 （KPI）
• 一键查看演示文稿就绪报告
您报告和呈现审核和检查相关数据的目标是帮助您在整个组织中最大限度地提高意识、工作效率和参与度。这对于更好地决定组织应将其资源集中到何处至关重要。您应该使用对整体性能的实时可见性来启用干预。通过利用这些数据，您将能够以前所未有的速度实现合规性和可持续发展目标，并比竞争对手更快地实现。
 
6、促进合规
许多企业正在努力确保组织合规，采用审核管理解决方案将向您的组织证明，您的首要任务是确保每天都遵守与合规性相关的规则。通过持续审核和展示计划的决心，可以降低企业内部欺诈或合规问题的风险。
使用正确的移动审核解决方案可以提高部门的工作效率，同时降低风险。将所有审核和检查相关数据和证据放在一个集中的系统中，可以简化您的审核计划，确保不会遗漏任何内容，移动审核管理解决方案能应用在以下合规应用领域：
• 在合规前评估风险
• 根据公司目标计划和计划审计
• 审核个人和部门绩效
• 准确生成审计报告
• 创建检查审核清单
• 使用自定义评分和标记管理审核协议
实施合规驱动的审核解决方案，您可以设计和执行符合监管标准的审核和检查。安全、质量和其他数据可以进行彻底分析，以识别和改进存在最大不合规风险的区域。
 
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1 前言
SPC（Statistical Process Control）控制图自从休哈特1924年发明以来，在以汽车行业为代表的制造业中被广泛用来监控和改进生产过程，试图通过产品质量特性变化趋势来进行质量预防，改变旧有的事后质量检验的方式，来降低质量成本，并被列入汽车行业质量管理五大工具之一。
我们的疑问是：
1. SPC理论自身有缺陷吗？
2. SPC应用的实际效果如何？
3. SPC适用于所用的行业和企业吗？
其实，在以制造业强国美国为代表的国家中，不论是统计专家还是质量专家，针对SPC的实用性以及有效性的思考和质疑之声，从来就没停止过。日本更是以实际效用为准绳，而不是在实际推广中原封不动地照搬照抄SPC。
对于SPC的质疑与争论，一方面是因为观点不同，但更重要的还是希望企业能够结合自身实际有效选择最优性价比的质量工具，去掉浮华，让企业的质量管理落到实处。
2 SPC的由来
SPC控制图，又叫休哈特图。
上个世纪20年代，贝尔实验室被电话传输系统的稳定性所困扰。因为放大器等设备需要被埋入地下，贝尔实验室有非常强烈降低不良率以及维修率的业务需求。到1920年的时候，贝尔的工程师们已经意识到降低制造过程中变异的重要性。同时，贝尔的工程师们也意识到针对不合格进行的持续的过程调整，实际上增加了制造过程的变异并降低了品质。
休哈特将问题归结于变异中的普通原因和特殊原因。1924年5月16日这一天，休哈特把大家都熟悉的正态分布图旋转了90度，并以μ±3σ作为控制限，这就是控制图的原型。休哈特将这不到一页纸的内容交给了时任老板George Edwards，最初的判异准则也只有一条，就是看数据是否超出μ±3σ控制限。
 
根据判异准则，判断制造过程是否有影响产品某一质量特性的特殊原因出现。一旦出现，就需要查出异因进行整改。如果一个产品有多个质量特性需要监控，那么就需要分别做控制图。
自控制图出现以后，变异分为普通原因和特殊原因，这个人为的划分被一直沿用至今，判异准则越来越多，各种控制图也不断涌现，成为一个庞大的家族。其中，以均值极差控制图（Xbar-R）最常用，本文如无特指，所说控制图就是指均值极差控制图。
3 国际权威人士对SPC的质疑之声
1981年 田口玄一（Genichi Taguchi）
--来自日本，享誉全球的质量大师，创造了田口方法，品质工程的奠基者。
他曾说过“改进要有经济合理性，不能没完没了”。
“Taguchi (1981, p. 14) advocated reduction of variability until it becomes economically disadvantageous to reduce it further. “
摘自《On-Line Quality Control During Production》
1991年 Keki R. Bhote
--哈佛大学博士，摩托罗拉质量和保证部总监。
美国ASQ（休哈特是该组织创始成员之一） 的CQE考试将他其中一本书列为统计原理及应用部分8本参考书之一。
但Keki R Rhote依然直言不讳的说，控制图“纯属浪费时间”。
 
“ASQ lists Bhote (1991) as one of eight books suggested in the reference materials for the statistical principles and applications portion of the CQE exam. This is very odd, to say the least, since Bhote (1991) refers to control charting as “a total waste of time”.”
摘自《World Class Quality: Using Design of Experiments to Make It Happen》
1993年 Banks David
--美国统计局首席统计师，美国统计协会董事会成员，曾获得ASA创始人奖，美国统计协会的最高奖项。
Bank, Hoyer, Ellis和其它人都曾严厉地批评对SPC开展的研究工作，Banks说，“SPC大约是旧时代大学研究人员通过普通人难以理解晦涩公式来赢得名声的无用工具。”
“Banks (1993) and Hoyer and Ellis (1996 a–c), among others, have been very critical of research on SPC. Banks writes, for example, “ It is probably past time for university researchers to drop stale pseudo-applied activities (such as control charts and oddly balanced designs) that only win us a reputation for the recondite.”“
摘自《Is Industrial Statistics Out of Control?》
1997年 质量大师朱兰（Joseph Juran）
朱兰说：“发明出控制图原型的休哈特根本不懂工厂运营，完全没办法和操作工及管理人员进行有效的沟通”。
“It is often argued that Shewhart charts with 3- sigma limits should be used because experience shows this to be the most effective scheme and because Shewhart (1931, p. 277) stated that this multiple of sigma “seems to be an acceptable economic value.” Given this reliance on Shewhart’s opinion, however, it is somewhat disconcerting to read Juran’s (1997) surprising account that “Shewhart has little understanding of factory operations” and could not communicate effectively with operators and managers.”
摘自《Early SQC: A Historical Supplement》
1998年 Bert Gunter
--来自美国的著名统计顾问，《Statistics Corner》专栏作者。
也曾说，“使用SPC的制造环境在快速变化，生产时间变得更短，数据产生的更多，质量要求更高和对计算能力要求更强大，控制图这个古老的工具已经很难适应现代的生产和服务的需求。”
 
“The manufacturing environment in which SPC is used is changing rapidly. There are, for example, trends toward shorter production runs, much more data, higher quality requirements and greater computing capability. Gunter (1998) argues that control charts have lost their relevance in this environment, stating the reality of modern production and service processes has simply transcended the relevance and utility of this honored but ancient tool.”
摘自《Farewell Fusillade: An Unvarnished Opinion on the State of the Quality Profession》
2011年 Michel Baudin 
--40年实战经验的生产顾问。
“SPC是昨天的统计技术，用来解决昨天制造业的问题。它没有能力解决今天的高科技问题，在成熟的行业它也变得完全没有必要。它还没有完全消亡的原因是，它已经进入了客户强加给供应商的标准之中，虽然这些客户自己根本就不使用SPC。这就是为什么你仍然可以看到有如此多的工厂走廊墙上贴着控制图。“
“In a nutshell, SPC is yesterday’s statistical technology to solve the problems of yesterday’s manufacturing. It doesn’t have the power to address the problems of today’s high technology, and it is unnecessary in mature industries. The reason it is not completely dead is that it has found its way into standards that customers impose on their suppliers, even when they don’t comply themselves. This is why you still see Control Charts posted on hallway walls in so many plants.”
摘自《Is SPC Obsolete?》
以上这些是从1981年到2011年连续30年中，针对SPC公开发表不同声音的代表者。在国内，私下的抱怨很多，私下的质疑之声也不少，但目前为止还没有发现个人或团队对SPC提出公开质疑。
SPC拥趸者通常说：
你觉得SPC没用，是因为你没有真正理解SPC，或者你不会使用。
• 那么，上面列出的这些质量和统计界的大师都发出质疑之声，难道他们也没有能力正确理解或者不知道如何正确使用SPC？
• 如果他们都不能理解，那我们还能指望谁能够正确理解和使用SPC？
• 如果真的是如此难于理解，那我们还能指望生产一线员工正确理解和使用SPC吗？
4 日本SPC实际应用情况
也许很多人会说，战后的日本工业界在上世纪50年代至80年代期间广泛推广和应用SPC，使日本的产品质量一举超越美国并处于世界领先地位，似乎日本在质量上的成功就是应用了SPC。
事实果真如此吗？
以下摘自《Joseph M. Juran: Critical Evaluations in Business and Management》
 
 
大意是：
1. 在日本PCB行业，使用控制图并不普遍。更常用的方法是用单值描点图，并与公差限进行对比。
2. 日本公司普遍用长期记录不合格品的比例的方式，与P控制图相比，它没有设定控制限。
3. 在PCB行业，认为带公差限的单值描点图具有价值，因为这个方式可以帮助我们决定应该优先去解决哪个问题。
4. 如果数据在公差内表现的不错，就不会追求SPC没完没了的改进。
日本通常更是以效用为准绳，在实际生产中更普遍使用的是一些相对简单易用的工具，如柏拉图，直方图，饼图，散点图等，而不是依赖于SPC。
对于质量的追求也是在经济合理这个前提下，而不是无条件实施不能带来经济收益的无谓改善。
5 SPC自身有哪些缺陷？
5.1 自相矛盾的逻辑
为了简化论述，我们以最初休哈特制定的判异准则，是否超出3σ控制限这一个准则展开讨论，暂不考虑其它准则。应用SPC时，如果数据处于3σ控制限以内，通常认为过程变化通常只是普通原因引起的，没有特殊原因出现，无需改善；如果数据落在3σ控制限以外，则表明过程中有可能了出现影响产品质量特性的特殊原因，需要确认是否出现特殊原因，如果有则要采取措施进行改善。
• 因为按照休哈特理论，落在3σ以外的是小概率事件，要进行调查。同样按照分布概率，落在3σ以外也可能是正常的分布。
• 设备是多种多样的，有的设备稳定性足够高，就像戴明的漏斗实验一样，不改变漏斗高度，小球落点的离散程度不会改变，小球出现在4σ（或者5 σ）内也可能是普通原因。
• 但现在大多数的控制限是设置为3 σ。
 
对于稳定性很好的设备，如果数据超过3σ控制限就报警，那么工厂花费了大量时间和资源记录跟踪数据，得到的却是大量的假报警，工程师为此要疲于奔命，说是误入歧途都不为过，谈何帮助工厂改善质量？每天都在玩狼来的游戏？
根据下图，如果设备或制造系统稳定性很好，在4σ范围内都是普通原因，这时3σ为控制限，那么误报警率将高达（0.27-0.0063）/0.27=97.7%。
（当然，也可以把控制限设置到4σ范围以减少报警，问题是即使你掌握这个知识，但你的客户可能不同意你的要求，你购买的软件也可能没法设置，因为不是所有的SPC软件都有这个功能。同样，如果把控制限扩大，按照SPC理论，也会有增加漏报的风险。）
 
真正让生产员工迷惑的地方是，按照休哈特的理论，超出控制限有可能是普通原因也可能是特殊原因，让生产员工去调查，找到了就说是特殊原因，找不到，难道就是普通原因？
 
5.2 普通原因与特殊原因的划分
SPC的目的是通过控制图来探测制造过程是否出现了特殊原因，如果出现，那么先要加以分析，根据分析结果再决定是否进行预防和改善。
一般认为，特殊原因对过程影响较大或者特殊原因整改成本相对较低，但这都不是绝对的。目前也没有任何客观的真实数据来证实这一点，实际上只是人为地把分析找到的原因归到特殊原因而已。
假设我们还是按照普通原因和特殊原因来划分，在实际生产中，要获得更高的经济合理性，不一定是通过改进或消除特殊原因，更可以改进普通原因。比如说，企业在考虑成本的前提下，同时确保设备具有更小的波动性（普通原因），找提供设备的供应商来升级改造设备，因设备供应商比客户使用设备的人员更知道如何来提高设备的性能，这才是符合亚当斯密的劳动分工理论，专业分工，专业的人做专业的事。
从休哈特发明控制图100年来，社会化大生产已经发生了翻天覆地的变化，一台普通的设备通常是很多专业企业合作共同完成的，供应链不仅横向很广，纵向也很深，设备的精度和稳定程度在大踏步前进，留给客户操作人员改进的机会越来越少。通常而言，与其自己改进设备提高过程稳定性，不如找供应商直接升级设备或直接购买高性能设备更具有经济合理性。
当今时代企业的质量管理水平和产品的质量控制水平，也同样比100年前相比有了质的飞跃，主要的贡献来自于设备、工艺和配方等方面的进步，还有自动化监测手段的提升，而这些进步和提升大部分来自于普通原因，而不是依靠SPC不断探测特殊原因并改善取得的，这一点是毋庸置疑的。
我们几乎看遍能用谷歌搜索到的所有SPC视频课程，大部分讲师在介绍用SPC查找特殊原因时，给出的例子大都是换操作员工了，换原材料了，机器润滑不好了，螺丝松了，设备磨损了等等，这些的确会导致一些质量问题，也不是不重要，问题是企业有比SPC更加前置和高效的方法来预防这些问题，如，合格供应商名录，设备点检、维护和保养，员工上岗培训，分层审核，防呆等等。
实际生产过程中普通原因和特殊原因是会相互转换，不是一成不变的，这也是业界的普遍认知。
另外，普通原因和特殊原因，本就没有天然的界限。人为分为两种原因，把简单的问题复杂化了，然后再按照所谓的分类去解决所谓的特殊原因，这是从推广SPC的角度看问题，而不是从解决问题的角度看问题？
 
5.3 戴明和AIAG制定的判异规则会增加误报率
在控制图中，如果7点（注：也有是6点之说）或更多的点连续上升或下降，人工判断或SPC软件将发出警报。现在已有多人（Davis, Woodall, Walker, Philpot, Clement, etc. ）要求取消戴明和AIAG制定的这个规则，因为这个规则在有些有意为之的过程里是无效的，虽然直觉上觉得合理，但结果只会大幅增加误报率。
 
内容来源《False Signal Rates for the Shewhart Control Chart with Supplementary Runs Tests》&《Performance of the Control Chart Trend Rule Under Linear Shift》
5.4 ASQ推荐的SPC判断规则也有无效的
ASQ推荐的用移动极差图来探测变异性中的变化这一标准做法也被证明是无效的。遗憾的是，该规则还是CQE考试的内容之一。
 
内容来源《Design Strategies for Individuals and Moving Range Control Charts》&《A Control
Chart for the Preliminary Analysis of Individual Observations》
6 实际应用中SPC有哪些硬伤？
除了上面说的自身缺陷之外，SPC在实际应用中也有一些硬伤。
我们首先以公差限范围和控制限范围的三种位置关系来分别讨论：
公差限范围远大于控制限范围：
随着当代生产设备、检测设备以及工艺水平等方面的不断进步，制造型企业对产品质量特性的控制能力已经远远超出100年前的水平。客户要求供应商的过程能力CPK在1.67以上，甚至2已非罕见，那么就意味着质量水平相当于5σ-6σ。
人工判断或SPC软件报警，但产品是合格的，质量人员如果这时花费精力去研究这个报警，让产品在合格的基础之上好上加好不是不可以，前提是没有其它质量不合格的事情发生，但在日常生产中比这严重和重要的事多得多，这么做从问题解决角度完全与二八定律不符。
这时控制图不仅没有好处，还帮倒忙，对于一个有着大量质量控制点的企业，质量人员还得费劲劳神不让这些不重要的事情干扰自己，还得从大量的报警中找出哪个是真正超过公差限的产品而不是单单超出控制限的产品。
世界著名500强公司施耐德，顶级电工企业，在华工厂应用控制图监控生产过程中的若干关键质量特性，但该控制图中只有公差限，没有控制限。因为如果设置了控制限，那么系统会经常报警，使本就繁忙的工程师们疲于奔命。他们也知道，因为是Xbar值，不是单点值，即使Xbar值在控制限内，产品也有不合格的风险。但是不取消这个报警，每天就不用做其它事情了，因为公差限远大于控制限，风险程度不高，就索性取消控制限。
 
请问，这些控制图在企业实际应用中到底起了什么作用？毫不夸张地说，它的消极作用之一就是浪费了资源。
公差限范围小于控制限范围：
通常理想状态，使用SPC时，要求过程稳定且CPK大于1。
项目在量产前策划阶段，对于具体的质量特性，企业工程技术人员通常预先评估采用哪种探测手段，并在过程开发时最终落实。比如可以用GO/NO GO检具100%检验或设计防错装置识别等，当然也可以使用控制图。
还有人会说，如果过程能力不足或者过程不稳定，通过控制图报警，这不是很好的机会改进产品质量吗？
未必，举个例子，公司在项目策划时选择设备有两个方案。500万的注塑机可以完全保证产品质量，50万的注塑机则需要加人工100%对质量特性进行检验，公司根据客户的采购量，通过成本评估确认50万注塑机+人工100%检验这个选项在利润角度更合理。
 
当今是专业化大分工时代，几个质量人员+设备工程师+一线操作工仅依靠一个SPC工具就可以把50万元的注塑机改进达到500万元注塑机的水平可能性很小。那些专业生产注塑机的企业可能都做不到的事，非专业人员就更实现不了；即使企业内部通过改进能够实现，成本上的花费很可能是不合理的。
这里不是反对持续改进，持续改进是一个企业永恒的主题，但我们反对的是一谈到质量控制，言必称SPC。
公差限范围略大于控制限范围：
这时的CPK大于1，可能有人会说，这种情况下SPC控制图最有用，但其实给一线操作员工和质量人员带来的困扰同样也不少，为什么？
如果控制图报警，一线操作员工也不知道产品是否合格，有时还要在控制图的边上再做一个单值描点图（日本一些企业的作法）。
有些控制图上加上了公差限，的确是有所改善，但还是有问题，因为在控制图上显示的是X的平均值，当X平均值在公差限以内时，产品还是有可能不合格的。（当然，这时R图往往会报警，但操作员工还得另行计算一下，确认产品是否超差，因为控制限报警和产品不合格是两个严重度不一样的事情，对于一线工人来说，首要任务是产品合格然后才是持续改进。）
其它因素还有：
无法满足现代企业的激烈竞争
现在的企业面临着越来越激烈的竞争。成本控制决定着企业的利润以及生存空间。
控制图需要持续不断地记录数据。一个控制图（均值极差控制图）只能监控一个质量特性，随着产品复杂度的增加以及供需链的不断变化，一个产品上会有多个关键质量特性，一个工厂有上万个料号是非常普遍的现象，那么可以想象，使用控制图对这些产品的大量质量特性进行监控，需要记录的数据以及需要付出的努力远远超出了企业所能承受的能力。
笔者曾经工作过的一家公司，每年都会进行供应商的整合（最近10年以来已经是普遍的现象），其中一个很典型的中小规模供应商，单单给笔者公司提供的常用活跃料号就有5000多个，其中一半以上是由数量不等的子零件组成的组装件（一个组件包含的子部件从10个到100个不等）。有外观，性能，关键尺寸等多个关键质量特性需要控制。如果使用控制图进行监控，那么需要做的控制图要多达几万个，效果如何不说，单是工作量已经将企业压垮。
更甚者，有些使用模具生产的产品，为了提高效率与降低成本，会以多模多穴的方式进行生产。如某公司一塑料产品有4个关键尺寸，该产品一共有2个模具，每个模具64穴，这些关键尺寸关系到客户产品的密封性能，塑料产品本身价值不高，但是一旦质量不合格，客户的损失将是非常巨大的。如果要取得客户订单，客户一定要求供应商签署质量连带责任协议。
 
如果使用控制图，每一次都要等到注塑机生产5个产品以后才能检验关键尺寸并记录，如果现场是纸质的控制图，操作工人还得计算这五个产品平均值和极差值，一个注塑工位就有4X64=258张控制图。两个模具，那么意味着要做2X4X64=512个控制图。如果这个公司有100个类似产品，那么意味着要有5万个控制图在生产现场。
每次注塑的时间间隔才几分钟，有时间记录吗？
用SPC软件能解决这些问题吗？
对于注塑产品，不仅要确保首件合格和末件合格，还要确保如何及时发现产品尺寸的变化，以便能及时清理冷却管路和维修模具，这对企业是一个极大的挑战。
如果您是这家企业的质量负责人，你会采用控制图来监控关键尺寸吗？您觉得控制图管的住质量吗？
对于芯片行业也类似，这个行业的数据量更大，SPC每天可能会发出非常多的报警，导致质量人员根本没有时间开展调查研究，很多质量人员的直接做法就是关闭这些报警邮件。不要指责这些员工，当你每天收到50份 SPC报警时，你会怎么做？
繁杂的系统，普通企业难于掌握
• 计算过程能力时，所采集质量特性的检测数据如果不是正态分布，需要做变换。
• 不同的过程，需要不同的SPC工具。
• 单一质量特性的数据是否独立，也会影响到使用效果，化工行业这个问题会比较突出，还要学会如何判断数据是否独立。
有办法解决这些问题吗？有。
这些问题难吗？看对谁而言。
 
问题的关键是，所有的企业都投入这么多的资源去研究这些，投入产出比对每个企业都合适吗？中国的中小企业有那么多资源投入去推广和研究吗？
再完美的设想，如果不能够满足实际生产现场的需求，那么也只能放在实验室里观赏。不能够为实际生产服务，那么也就失去了它的价值。
7 那么，到底谁在推行SPC?
客户要求
由于SPC是汽车行业五大手册之一，虽然只是参考，但是很多汽车行业的客户和其它行业的部分客户在对其供应商实施质量评审和项目开发过程中，会把SPC作为一个条目来考核供应商。为了提高通过第二方审核和第三方审核的概率，汽车行业供应商不得不在企业内推广SPC。
 
如客户对SPC有要求，评审时，评审员很正常地会问供应商被抽样到的产品有没有质量特性，供应商提供质量特性清单后，评审员很可能随意挑出一个或几个质量特性，看一看检测数据以及监控的效果，如果这时供应商能够展示出控制图，并且大部分数据是在可控制状态，有报警的地方，也有相关的分析和整改，在这样的情况下，很多评审员会认为这个评审条目合格，大概率不会一直查下去，直到发现问题。
我们回放一下真实的质量评审场景：
供应商老老实实把所有的质量特性都列出来了，如果质量特性很多，除非供应商有大量的专业质量人员，否则不大可能都做到监控，即使有SPC软件系统也不可能（因为设置监控要花费大量的人力和时间，这个成本是很高的，不是每一个厂家都能负担得起的。）
如果评审员发现有的质量特性没有被监控，很可能给一个一般或严重不合格项。
即使质量特性都被监控了，评审员在现场评审时，如果发现了控制图报警，但是供应商没有及时给出分析和整改措施，这就要看评审员心情了，至少给一个观察项，给一个不合格项也很合理。
 
如果你是供应商负责质量评审的，你会怎么做？
肯定会事先就准备好一套美化过的SPC数据，等待评审员的到来，这样才能很有把握地保证质量评审顺利通过，企业不会因为质量评审出现问题而拿不到客户订单，导致管理层对质量部门不满意。
我们先不要站在道德的制高点上批评供应商的质量负责人，想一想，供应商质量负责人这么做是否也是一种无奈？
德国大陆是一家非常知名的全球汽车零部件企业，其在华的一家工厂也遇到了SPC带来的烦恼。这家工厂每年要接待大量的客户二方年度审核、新项目审核和客户SQE定期检查及飞行检查，他们产品种类多，需要控制的质量特性也很多。
时不时，客户的质量人员就可能要求检查一下他们的产品控制图的填写情况，如果有异常报警，客户通常是一句话：你们要调查一下，写个整改报告。但供应商即使是编一个报告也要挺长时间，每天这么多的报警，如何应对？
编写假报告也要耗费大量的人力资源，不要忘记这一点。
后来这家工厂实在没办法，干脆招聘一个SPC数据“美化”技术员，每天专职美化数据，但数据也不是可以随随便便可以美化出来的，该工厂还用Excel编写个小程序，保证数据分布也是正态的，还能满足CPK的要求，极大提高了造假数据的效率，客户也很难再挑出毛病。这是笑话吗？但是质量人员根本乐不出来，他们有很大的挫败感，因为每天不得不做这些无聊没有意义的事情。
其实，这家大陆在华的工厂根本就没有用SPC来管控质量，但还不得不假装用SPC控制质量，并对客户宣称取得了很好的效果。
相对来说，国际大企业在理解SPC方面还是比一般企业要好，但他们为什么还要造假数据呢？
我本不想列出施耐德和大陆的名称，但我是想告诉大家，世界顶级的工业巨头尚且如此，您的企业实情如何？尽管有许许多多的企业都在使用SPC，但情况不容乐观，理想很丰满，现实却如此骨感。
培训/咨询机构以及SPC工具厂商
首先，我们不否定有优秀的培训和咨询老师，不仅有专业水平，也从企业的实际角度看问题。
但是，也有一些例外：
有些是自己本身都没有理解和掌握SPC的原理，完全的照本宣科，自己都不知道自己说的是什么。
有些是书本主义，没有考虑到实际应用环境。
有些是揣着明白，装着糊涂。赚的盆满钵满与自砸饭碗之间，选择的是前者。不想说皇帝的新衣不好看，反正有人肯花钱，不拿白不拿。
更有甚者，牵强附会的应用。Q-DAS，为了增强SPC适用范围，把简单的事情搞得很复杂。刀具的寿命对某些企业是一个比较关键的数据，比如用刀具的磨损程度来预计刀具的寿命，按照刀具的磨损程度绘制出一个带有倾角上下控制限，通过与刀具报废线的交叉点来估算刀具寿命。这个方法可以实现预测刀具寿命，但就是对工人理解上不友好，把简单的事情搞复杂了，用一个简单的描点图就可以实现的功能非得用繁琐的步骤实现。
这是郑人买履的平方。
 
质量管控的需求
自然还是有希望管理好企业的质量人在推广，希望能够帮助企业改善质量，这一点是不可否认的。
绝大部分管理措施出发点都是好的，但结果好不好就不一定了。
相比于其它质量工具，SPC耗费资源很多但产出却不高。就像用长矛来捕鱼，的确能捕到鱼，观赏性非常好，可以用来炫耀手艺，但不完全适合当今的社会。
比如说，DOE和MSA，对一个项目而言，不需要天天做实验收集数据。
但是SPC一旦开启，就要针对每一个料号的每一个需要监控的质量特性持续不断收集数据，如果有电脑系统还好，没有电脑系统，还得用纸和Excel统计。
在企业竞争如此激烈的今天，还要让一线操作工人花费大量的时间记录这些SPC数据，当然企业还要投入培训SPC费用等，但这些费用仅仅是SPC相关费用的冰山一角。
很多人忽视的是质量工程师所耗费的心血和时间。
一个企业如果质量特性少还好，如果质量特性很多，新项目也很多，质量工程师会花费大量的时间设置控制图和对报警的控制图进行处理。质量工程师不得不花费大量的时间处理这些不确定的报警，这意味着很多其它事情被耽搁了。
8 SPC不好用，企业怎么办？
现在有些人或企业认为质量管理就是SPC，甚至有些MES系统开发商，直接把SPC当作质量管理模块卖给用户，不知道是自己不懂，还是有意为之，实在是误人子弟。用户也应该理性地去分辨，不应该被神话了的SPC所误导。工具应该为目的服务。工厂需要的是一种符合自己生产过程的有效质量管控工具。质量管理也要考虑场合、对象和性价比。
在此我们从两个方面给一些建议：
从质量管控工具有效性层面：
日本企业为了弥补SPC的不足而同时使用单点图，当然还有其它工具，比如合格率、ppm、缺陷统计等。配合柏拉图的使用，可以帮助企业快速锁定影响产品质量问题的“重要的少数”，起到事半功倍的效果，以及根据记录的数据进行相关性回归分析，帮助企业快速找到影响质量特性的因素，从而进行相关改进，进行质量预防，改善产品质量。以相对较小的精力，解决严重和普遍的问题，这比较适合绝大多数企业的现状。SPC那种大水漫灌，换来的是虚虚实实的报警，烽火戏诸侯，浪费的不仅仅是大量的宝贵资源，更会错失很多问题改善的机会。
企业选择什么样的质量工具要根据自身的情况而定，不管黑猫白猫，抓住耗子的就是好猫。
客户和工厂需要的是合格的产品，SPC只是工具/手段，切莫将手段当目的。
从公司整体质量管理层面：
例子1，如果是一家生产纸箱，印刷品等技术含量不高的小企业，按照ISO9000的要求来做，就可能把企业管理的很不错。
例子2，如果一家电机厂有50条不同年代的产线，有2万种不同的物料，员工人数达到2000。企业发展到这个规模，可能以下问题是质量管理中的痛点：
• 什么原材料容易造成停工待料，都是什么问题？
• 那种类型电机合格率最低，都是什么问题？
• 给客户报价时，在那条产线生产，既能保证产品合格率又能保证成本可接受？
• 新产品开发时，类似的老产品都出现过什么问题？
这个规模的企业，质量体系早已经建立，质量特性数据也有一些，但是这些数据不是在纸质文档上就是在Excel中和其它系统中。这时企业可能需要一个能对多种物料，多条产线，多道工序，多个班组进行深度关联分析的系统以解决上述问题。
例子3，高压容器，安全设备等特种企业。
对产品安全性和合规性要求比较高。企业交货时，提供完备的检验资料也是一个很重要的工作，通常需要花费很大的人力和时间来处理。对于这样的企业，保证每一步都合规且文件齐全的管理系统很重要。
例子4，对于跨国采购公司和design house，有几十家甚至几百家供应商是很普遍的事，质量人员如何管理好供应商准时生产出合格产品很关键，否则就可能造成全球客户缺货或工厂停产。对供应商是否有能力生产出特定需求的产品要有把控能力，而不仅仅是根据质量评审的分数；开发新项目时对过往的历史数据和客户投诉了如指掌，并通过历史数据（包括客户投诉）有能力发现潜在的质量风险并在新项目开发时采取措施，；对出货检验要有大局观，既不能无原则放货，又不能把小问题无限放大不放货。如果该企业的产品种类高达上千种，供应商又分布在全国各地，但SQE人数却很少，这时的质量管理策略怎样制定才合理？
例子5，对于医药行业，一定要符合法律法规的要求，每一步都要确保正确和准确，文件资料不能出问题，人员要有资质才能上岗，变更管理比普通企业更严格，计量器具也不能忽视，很多记录都要留档等等，这是医药行业的特点。
例子6，对于化工和钢铁行业。如果质量管理软件或其他软件系统能自动推送出对产品改进有帮助的建议，企业或许对这个功能感兴趣，以代替用人工进行的繁琐计算，如回归分析、多元回归分析和DOE等，这样会极大提高日常生产数据的利用，从而不断优化生产工艺参数，改善质量和/或降低成本。
针对不同的公司规模、人员素质、不同的产品以及过程特性等，可以采用不同的质量管理工具进行管理。合适的就是最好的，既要防患于未然又要因地制宜，不能是用工具找问题，而是应当根据问题找合适的工具。
9 如何应对客户的要求？
前文做了很多论述，企业应该有自主权限根据实际情况来选择合适的质量工具。
但是对于SPC却很特殊，因为客户要求，还不得不使用SPC。 
这的确是一个难题，笔者在此也很难提供一个药到病除的解决方案。
供应商不可能冒着丢失订单的风险而违反客户的要求。针对五大手册中的SPC，是三大汽车主机厂（通用，福特，克莱斯勒）基于当初的现状，为了在汽车供应链中推动持续改进，以客户为关注焦点，不断提高客户的满意度，那么就需要不断地去寻求一种更高效率的方式来提供产品和服务。秉着这一宗旨，主机厂提出了组织的每一个成员都要投身于不断尝试更高效的方法进行持续改善，可以采用不同的统计工具达到这一效果，如柏拉图、因果图等基本工具，以及高阶的DOE、QFD等。并编制了五大工具之一的SPC手册。SPC控制图作为一种基本工具在SPC手册中做了详细的介绍。避免了当初无统一标准，各家各户要求各异，简化与减少了差异性。但该手册也明确说明这是针对SPC的一个介绍。企业根据客户要求的质量活动或者特性与客户沟通，可采用更有效的或者替代的方式。
解铃还须系铃人。 
在此我们也呼吁一下以汽车供应链为主的质量行业人士，特别是主机厂的质量人，主机厂和供应商要求的是合格产品和有效的管控方式，对于具体使用何种方式来管理质量，希望主机厂在制定规则时，能够与供应商进行密切沟通，只要供应商能够证明有合适的工具进行管控，有稳定的提供合格产品并进行持续改善的能力，不要非得加上SPC这一条，少些形式主义，回归到事情的本质。
10 编后语
在查阅资料的过程中，我们发现国外有非常多从不同的角度针对SPC是否有用进行讨论与质疑，从控制图诞生之日起到现在就没有停止过，而且还有继续下去的趋势。有争论比没有争论要好，理越辩越明。
有质疑和争论，受益的不仅仅是质量人士，更大的受益者是众多的企业和企业管理者。通过质疑和争论，企业高层将能会以更高效的方式来管控质量及管理企业，使企业运营效率提高，保持竞争优势，基业长青，对整个社会的整体运行效率也大有裨益。
在此，我们欢迎感兴趣的朋友和我们交流，不论是持相同的观点还是不同的观点。也非常欢迎亲自负责过或者使用过SPC并取得效果的朋友和我们联系，我们正在积极寻找这样的企业。
最后，感谢徐廷伟先生、王洪石先生、沈凯利先生、朱小泱先生提供宝贵的素材和意见。
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关于这次疫情，中央指导组有个这样的定性：
病毒来势之凶，疫情传播之烈，范围扩散之广，全社会面临的挑战和压力之大，堪称前所未有。
是的，让14亿人都待在家里不敢出门这种事，真是史无前例。
而被关起来这一个多月里，我们担忧、焦虑、感动、期盼……体验了无数种情绪，也忽然看懂了很多事。
好像每个人，都经历了一场灵魂洗礼。
现在，情况日渐向好，生活慢慢恢复正常。但我们应该永远记得这次疫情带来的教训和启悟。
下面这17件事，我们不能忘。
 
 01 
健康是王道

这场病有个很关键的特点，就是至今没有特效药。我们基本都是靠免疫力跟病毒干。
你和确诊者一起吃饭，有没有被感染，取决于你的免疫力能不能把病毒在门口堵住、消灭。
你感染了，能不能康复，取决于你的免疫力能不能打败病毒大军。
免疫力差的，就比较惨。

现代人体力劳动少，不是在家坐着，就是在办公室坐着，加上生活方式不健康，睡得太晚，吃得太多，压力太大，导致体质越来越差，免疫力越来越低，一点风吹草动都扛不住。
所以疫情之后，我们真的要好好关注自己的健康了，好好吃饭，好好睡觉，好好运动。
在疫情中逝去的几千人，每一个都在用生命提醒我们：健康是一切的根基，健康没了，真的就啥都没了。
 
 02 
身边得有指望得上的人

疫情里发生了太多惨烈的故事，相信你也有耳闻。
虽然这些事没发生在你我身上，但也绝不能听听就算了。

我们必须多想一步：就算没有疫情，人也难免会有病有灾的。
万一，只是说万一，你重病了，需要紧急治疗，谁能拼命帮你找医院、痛快帮你付住院费、日夜在身边照顾你？谁又能在紧急情况下，帮你照顾你的孩子、父母？
请现在想想这个问题的答案。
然后不管你的答案是爱人、父母、儿女，还是亲戚、好友、同事，以后一定要对那个人好一点。
那就是你生命中最重要的人。是你在艰难时刻指望得上的人。
是你的第二道护身符。
 
 03 
存点钱很重要

人有三道护身符，第一好身体，第二亲密关系，第三，钱。
有一则很扎心的新闻：一名湖北黄冈的肺炎孕妇，病得很重，在ICU住了一周多，花了20万。
她是农村人，治病的钱是找亲戚朋友借的。到后来她老公实在借不到钱了，不得已放弃了治疗。
其实那时她的病情已经有些好转，有可能活下来的。
可是放弃了，她就死了。她老公哭，医生也哭。
更揪心的是，放弃的第二天，国家就出台了政策，免费治疗新冠病人。
要是她家再多那么一点钱，再多熬一天，母子俩可能就得救了。

所以，你还说钱是粪土吗？
还有，在疫情里，很多普通人也深深体会到了没钱的恐慌。
他们没有存款，还在疫情中失去了收入，又要还房贷车贷，养老人孩子，心里真是慌得一比。
所以平时真的要攒点钱，增加自己的抗风险能力。不然忽然没了收入，真会焦虑得睡不着觉。
 
 04 
得势别猖狂

有句话流传很广：之前都是人把动物关在笼子里。这回，动物把人都关家里了。
之前人这一张嘴为所欲为，胡吃海塞。现在，动物逼着所有人都戴上了口罩。
这就是报应吧。
人类在过去这些年，仗着自己的文明更进步一点，便愚蠢地以为自己是大自然的主人，肆无忌惮地索取、侵犯、残杀。像个得势的魔鬼一样，做尽坏事。
而这次疫情，就是大自然给人类的一闷棍，提醒我们：你只是地球上一个平常物种，渺小，且不堪一击。
希望今后，人类能接受教训，学会敬畏生命，敬畏自然，占尽优势也不再为所欲为。
当然，不只对动物，对人也是如此。
前几天有个领导在病区怒斥小护士，气势汹汹、霸道十足。结果视频曝光后，没几天就被免职了。

所以啊，做人真的要谦虚一点，克制一点，友好一点。
别耀武扬威，别欺负弱小，因为世间万物环环相扣，总有比你强大的，替他们还回来。
举头三尺有神明。这句话要永远记在心里。
 
 05 
人还是要有真才实学

这次疫情，谁获得了最高敬意？
钟南山，李兰娟，和无数科研人员、医务工作者。
真正在和病毒斗智斗勇的，是他们。是他们发现了这是什么病毒，靠什么方式传播，应该怎么对付。
虽然没有特效药，但他们的努力，对控制疫情帮助巨大。所以，他们赢得了无数敬意和赞赏。 
你有没有发现，我们的社会，正在越来越尊重有真才实学的人。因为嘴上抹蜜只能哄人高兴，腹有学问才能解决问题。
所以，我们还是要努力修炼真本事，努力做个实干家。
同时也要给孩子树立正确的三观：要做一个有真才实学的人，一个对社会有用的人，这样才会一辈子立于不败之地。
 
 06 
要学会换位思考

疫情之初，“500万人逃离武汉”的新闻，很扎眼，也惹了很多骂。但后来我们慢慢看到了更多真相。
因为武汉患者太多，很多人一床难求，住不上院，导致病死家中。
而离开武汉的人，在外地基本都得到了很好的治疗。那么换做我们自己，我们走还是不走？
所以，我们只能对那些大义留守的武汉人，表达敬意。

而封城前夜离开的武汉人，如果他们做好了防护隔离措施，第一时间上报，没有感染其他人，我们真的无权指责。
人不能总是站在上帝视角，拿最高的道德标准要求别人。
因为疫情，很多国家从武汉撤了侨。有些网友们就生气，说他们不厚道。
可你想想，以前别的国家发生灾难或者战乱时，我国不也是第一时间撤侨吗？
我们看到自己国家接回同胞，就觉得很棒，很骄傲。轮到别人把他们的国民接回去，你就要骂。
这显然没道理。
其实真没什么好气好骂的。换位思考一下，你就会明白，都很正常。
人真的不能总站在自己的角度想问题。学会换位思考，才能客观，公允，不糊涂。
 
 07 
稳定的工作还是有优势
 
世道安稳繁盛的时候，稳定的工作常常是束缚，被诟病。
不过一旦遇到麻烦，“稳定”立刻成了优势。
一个体制内的网友说，她以前一直想跳出那个圈子，好几次差点辞职。
但疫情封城后，她的工资卡如期收到了工资，再看看开店的朋友停工后没有收入还要付房租，顿时觉得心有余悸、百感交集。
我以前也总嘲笑家里的老人总想给我找个“正式工作”。但现在多少明白了，他们有他们的道理。

找个正式工作，就像嫁个老实人。
平时他们可能呆闷无趣，但万一你瘫在床上，他伺候你十年八年没问题。
而“乱七八糟”的工作则像个花花公子。
没事的时候自由有趣，一旦你不好了，他甩你甩的比兔子都快。
这次疫情，让很多人意识到了攒钱、结婚、生孩子、找稳定工作……的重要性。
老年人几乎大获全胜。
所以，以后也别不由分说否定他们了。有时候，姜确实还是老的辣。
 
 08 
一颗老鼠屎，真能坏了一锅汤
 
中国和世卫组织今天联合发布报告，称：新冠病毒是一种动物源性病毒，蝙蝠应该是宿主。
所以，这病，极大可能还是因为吃野生动物导致爆发的。
那我们算一下，中国有14亿人，爱吃野生动物的，顶多也就10万人吧。
比例有多小呢，就相当于1.4万人里，有1个。
是几乎可以忽略不计的少数。但就是这么小的一撮人，害得整个国家停摆了。
还有几千人丧生，几万人被感染，多少医护人员去拼命，多少人有家不能回……
越想越可气。所以说，有时候一颗老鼠屎真能坏了一锅汤。
 

 09 
每个人和每个人都息息相关

我是个活在自己世界里的人，很少有兴趣关注别人在干啥，所以特别不理解小脚老太太们为啥那么爱管闲事。
但这回我懂了。活在这世界上，没有人是孤岛。

某地有那么几个人吃野生动物，直接导致全国人民都没过好年，憋在家里，提心吊胆。
不只中国人，日本、韩国、美国、意大利……甚至非洲都有人被感染。你说对意大利人来说，几个外国人吃了什么，关他们什么事？
但他可能就因此感染了，甚至死去了。
所以人“爱管闲事”，这真不是坏毛病。我看见你做坏事，我制止你，这可能就是在保护我自己。
当然，我看见你做好事，我鼓励你，也一样。
 
 10 
一定要防患于未然
 
很多人不知道，这次湖北几乎全省沦为重灾区，但有一个城市，做得非常好。
就是潜江。
截至2月28日，潜江确诊病例是198例，排在湖北省倒数第二，仅高于神农架林区。这不是他们幸运，而是他们行动早。
潜江是湖北第一个封城的城市，比武汉还早。
1月17号，钟南山还没去武汉，潜江就已经开始行动了：果断把32个疑似病例集中收治、隔离治疗。随后封城，停止所有娱乐活动，出台了严格的禁足令。
潜江市委书记在连线白岩松时说：“我和市长得到疫情相关消息后，觉得这个事太大了，所以我们先下手了。虽然冒了一点不合规的风险。”
敏锐、实干的书记市长，守住了一个城市，没有让疫情大范围蔓延。
当地人都很感谢他。

如果疫情初发时，武汉就采取这样有力的防控措施，在病毒还是星星之火时灭掉它，也许我们今天就不至于如此被动。
小火好扑，大火难灭。防患于未然太重要了。
这也给我们普通人一个深刻教训：
在工作、生活中，发现问题，要及时解决，千万别疏忽大意，别心存侥幸，别给自己留隐患。
否则，你可能要付出十倍百倍的代价来弥补。
 
 11 
一切皆有变数

大年三十晚上，我们全家还在计划着初三回老家串亲戚的事。但是初一，我就感觉好像不能去了。

跟老人说，他们觉得不可思议，“那还行？过年怎么能不串亲戚？”
到了初二，老人也意识到了，主动说“不去了”。多少年春节串亲戚的惯例，就这么改了。
不只串亲戚。逛公园的，看庙会的，赏花灯……很多根深蒂固的传统，今年全改了。
14亿国人，基本都规规矩矩闷在了家里。这在两个月前，完全是不可想象的事情。
这次疫情，又一次告诉我们：没有什么事情是“必须”“应该”“无论如何都要”做的。
一切皆有可能，一切皆有变数。
所以，我们要保持一个灵活机动的生活态度，不固执，不刻板，随时准备应对变化。
这样，遇事才好拐弯，好理顺心情。
 
 12 
独立生活能力很重要

有个在湖北打工的小伙子，过年没能回家。
自己不会做饭，餐馆和外卖又停了。他基本就靠面包方便面过了一个月。现在看见方便面就想吐，但还是得吃。特可怜。
他说：以前吃外卖很快乐的，谁想到会有今天！
是啊。现在社会分工越来越细。吃饭可以点外卖，出门可以打出租，清洁可以找家政……这让我们产生了一种错觉，好像只要有钱，就什么都不愁了。
但我们没想到，忽然有一天，会没有外卖，没有出租车，没有钟点工了。
怎么办？

很多人就傻眼了。日子过得一塌糊涂。所以，光有钱还不行，你自己也得有基本的生存能力。
一个成年人，怎么也得会做几样菜，会拖地洗衣服。在没人帮助的前提下，自己也能活得差不多。
小孩子也是。这一次，很多湖北的家庭，夫妻都感染了，要隔离，要打针，孩子只能托社区照顾。社区又忙，一般超过四五岁的孩子，很可能就得让他一个人在家了。
那他起码要会自己吃饭、喝水、冲厕所、打电话，然后还知道不能碰电源、动煤气、爬窗户……
这些事情，如果他之前都没掌握，就会很麻烦。
所以，父母一定要及时地教孩子力所能及的生存能力，别总以为“没事儿，有我呢”。
人不能总往好处想，天有不测风云，万一哪天发生意外，他必须一个人留在家里，能不能行？
这是我们必须考虑的。
 
 13 
有些社交，毫无用处

以前我们总觉得外面的社会关系很重要，一次饭局不参加就担心自己被抛弃了。
其实这次一个月谁也不见，好像也没少什么。
人可能真有70%的社交，纯属浪费时光。
那以后就收一收吧。没多大用，又很耗心力的东西，赶紧断舍离。
摒弃无用社交，把时间用来学习成长，用来陪伴家人，用来独处，都要更有意义。
 
 14 
珍惜平常的日子
 
武汉有个外卖小哥，之前喜欢拍武汉热闹的街头。
但忽然间，街上空无一人寂静无声了，他心里就特别难受，经常一边骑车一边哭。
记者采访，他也忍不住哭了：“现在都没有人，大街小巷都没有人，武汉不该是这样的啊……” 

是啊。我们曾经多么熟悉和习惯那个人来人往的繁华街头。
我们以为世界将永远如此。
谁想到，忽然之间，大街小巷都没有人了……
当然，这只是我们的一次小危机。过不了多久，人间将繁华依旧。
可是，如果下一次是更凶猛的病毒呢？是核爆炸呢？是海平面急剧上升呢？是一场扑不灭的大火呢？是地球被其他小行星猛烈撞击呢……
如果我们不能这么轻易地躲过，人类真的失去了家园，流离失所，崩溃绝望，那时再回头看今天，看这个平常而繁盛的世界，我们会不会觉得，一切怎么那么好？
所以，别总嫌弃街上人多，地铁拥挤，外卖送货不及时，其实一个秩序正常的社会是多么宝贵和难得。
所有的繁盛，都不是天经地义。我们应该庆幸，应该珍惜。
 
 15 
学会判断真假

这次疫情里，谣言花样百出：
吸烟喝酒能抗病毒。
鼻子下面抹香油能防传染。
火神山被大风刮跑了。
白岩松要连线钟南山，大家都来看啊。
华南海鲜市场老板是谁谁的什么人……
这些谣言，很多一看就是无中生有，胡编乱造的，但偏偏会有很多人信。
世界就是这样：总有那么多人，闲着没事造谣玩，唯恐天下不乱。
也总有那么多人，没有任何分辨能力，别人说什么他都信。
你说我宁信其有不信其无，也没坏处吧？那个排队抢购双黄连时被感染的姐姐可能不同意。
其实很多人还没意识到，现在是个“全民发布”的时代，谁都能写公号，写微博，发朋友圈。
我们根本无法保证每个人都是可信的。

有的人，就是会为了流量胡编乱造，吸引你看，吸引你转发，然后他们的文章就成了十万加，他们就能接广告，赚黑心钱。
还有的人跟本赚不到钱，也热衷造谣，觉得大家都被他骗到，很好玩。
所以，在这个人人都能发布消息的时代，我们必须保持清醒的判断力。
三个小经验分享给大家：
一，尽量关注官方媒体，官媒是很在意公信力的机构，对自己要求严格，一般不会胡说八道，所以比较可信。

二，每个公众号、每个微博、每个人，其实靠谱程度千差万别。你一定要多留意，看看谁一直以来都比较靠谱，说的基本都对，谁总是哗众取宠，捕风捉影，这样时间长了，你就知道该信谁了。

三，尽量不信特别离奇的，你自己都觉得显然没道理的信息，就当没看见吧。


人活着，永远不要人云亦云，听风就是雨。
保持独立思考，对事情有清醒的判断，才能活得明白。
 
 16 
坏人很多，但好人更多

这次疫情里，可能很多人都发现了：坏人是真坏，好人是真好。
真有一些明知自己可能感染，还到处乱跑，刻意隐瞒，故意把病传出去的坏人。
但坏人多，好人更多。
也真有不顾自己安危冲上一线的医护人员，有大手笔为疫区捐钱捐物的普通人，有二话不说奔赴武汉的志愿者，有千里迢迢从国外往回运物资的海外华人……
这些善良的人，无数次让我泪目，也让我真的相信了那句老话：世上还是好人多。
世上还是好人多，这件事很重要。
因为这是我们爱这个世界的最大理由。
 
 17 
做个好人，别人看得见

这次疫情里，红了几个人：
钟南山，84岁高龄，第一时间奔赴武汉，既专业，又敢言，全国人民都听他的。

韩红，奔波在抗疫一线，实实在在给医院送物资，做了无数好事。我公号后台都常有医生留言，说医院收到了韩红捐赠的东西。

张文宏主任，上海专家，因一句“不能欺负听话的人”被网友注意到。随后人们发现，他的所有演讲、采访都超级圈粉，专业扎实，逻辑清晰，语言幽默，没一句虚的。

央视长达50分钟的访谈里，他说了大量信息，全程不看稿子，对答如流。

为什么他们会在疫情里“爆红”？你可能会说“时势造英雄”。
不。他们不是凭时运。
人家本来就是有能力、有才学、有担当、让人尊敬的好人。
本来就是说真话，干实事，真真正正为老百姓着想的好人。
所谓时势造英雄，不是时势把一个平凡人变成了英雄。
而是一个本来就很厉害的人，因为局势被大众看见了。
这个世界从来不缺有钱人，不缺文化人，不缺好看的人，缺的是那些能干、真心、正义、勇敢、善良的人。
我们要努力捧红这样的人，让这个世界变更好。
 
 18 
记住2020

钟南山说，估计疫情会在四月底结束。
疫情总会结束的。
但我们应该永远记住2020年，因为我们真的付出了很多。
这个春天，来之不易。
人这辈子，长路辗转，离合悲欢，什么事儿都可能碰上。
所有的经历，都是成长。
如果一次灾难，能让全体国人以后都活得更通透些，那我们也算没白受这场罪。
点个“在看”吧，我们一起，等春天。
转载自：《微信公众号：李月亮》（ID:bymooneye）新浪微博作者：李月亮（ID:bymooneye）。高人气作家，新女性主义者，扎实写字的手艺人。原标题：《抗疫40天，中国疫情持续向好，但这17个教训，不能忘！》以理性和智慧陪万千女性成长。新书《你要活成一束光》当当网热卖中。微信公众号：李月亮。新浪微博：李月亮。看书有道经授权转载。 收起阅读 »

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1.引言
 
先和大家简单说一说夏普的事。
大家可能都知道夏普被富士康收购的事。他们的成本意识比较淡薄，是根据生产成本来确定产品价格，他们的产品设定的标准又非常高。他们认为高质量的产品会所向披靡，不过市场没有对其过高的质量给予认可，最终被市场淘汰。对于一个企业来说追求质量是必须的，但是需要掌控在一个正常的范围内。过分的追求高质量，不顾及成本，效率，市场现状，竞争对手的策略也值得商榷（当然夏普还有一些其它问题）。
还比如网上的故事（不知道真假），铁锅用100年，电风扇80年还能转。对于铁锅100年寿命，我们不做评论，这是仁者见仁，智者见智的事，与市场定位和经营策略有关。
本期话题不讨论成品整体的质量是否过剩，我们讨论的话题质量均衡，产品的质量（包括可靠性与寿命）与木桶的短板理论很类似，也是由质量最差的零件决定的。以前只是强调提高短板，但其实，企业也没有必要生产很多过长的长板。
零件质量不合格对公司有负面影响，但如果零件的质量过剩，也会影响到公司产品的综合性价比，以及产品的竞争力，除非贵公司的产品在市场同等类别上鲜有竞争对手，不用关心性价比（怎么好像是在说那几个油企，但他们的质量也不咋地）。
 


 
2.质量过剩的表现
 
那么零件质量过剩，都表现在什么方面？
1.寿命不均衡，产品已经报废，但很多零部件还有大量的富裕寿命。例如，运营的大巴车寿命只有通常3年（国家规定是10年），但汽车空调的寿命是15年。
2.使用不必要的昂贵设备。比如，对于尺寸的变化，没有历史数据，不知道何种水平的设备就可满足需求，为了确保没问题，试制样品的时候就用高端设备，以后想换设备，还需要客户批准，走流程，最后就一直使用昂贵设备。
3.设置非常高的的加工工艺参数，浪费了大量的调机时间，修理时间以及能源损耗。例如，为了减小一切可能带来变差的因素，要求一年四季注塑车间的温度控制在25+2度。
4.选用过高精度的零部件。例如：有些电路，精度为5%的电阻完全没有问题，但设计人员经验不足，或者是工作不认真，选用了完全没有必要的1%精度的电阻，但价格超出30%。
5.选择贵的材料，而不是合适的材料。对于一些结构件，对强度要求不高，可以添加使用部分回料，而不是一味要求使用100%纯原料。
6.生搬硬套零缺陷和cpk值，达不到指标不让生产。对于现有的设备，的确是达不到零缺陷或者满足Cpk 1.67的要求，但是换设备要花一大笔钱，应当允许供应商找到合适的替代方法。
7.事无巨细，检验所有的参数，不分主次，撒胡椒面方式管理质量。来料控制，生产过程控制，出货控制，应当有选择的控制关键参数，而不是控制全部的参数。如果控制全部的参数，实际是对不关键参数过度管控，浪费资源，同时又不能真正确保公司避免大的质量风险。
8.逼迫供应商对已经完全满足需求的参数，还要不断改进，但改进并不能对产品整体质量有任何收益。
 
3.质量过剩带来的机会
 
追求卓越，追求零缺陷概念没有错误，但不能离开实际情况，浪费社会和企业资源，损失利润，这是技术无能，没有担当和无作为的表现。
设定合适的质量水平也是企业的生存策略之一。企业终究是要追求利润的，没有利润哪有发展和进步。
 
避免无谓质量过剩，在日益激烈的市场环境下，也应该被提到日程中。
 
不同的市场，不同的产品，不同的时期，不同的定位，产品设定的质量标准应当有所不同。
网上通常对中国的民企一般都是负面评价企业质量管理水平和产品质量水平，但平心而论，在替代国外中低端产品中，中国企业除了有员工工资低，专业分工细化，供应链全，供应链反应速度快，环保宽松等原因外，避免质量过剩也是重要原因之一，使产品具有很高的性价比。
不少外企，由于以前面对的市场竞争压力比较小，人员工资比较高，所采取的策略是通过高端的设备，高性能的原料，严格的工艺参数，较高的维修成本等手段来保证产品质量，这是合理的决定。
但任何事情都有两面性，有优点就有缺点。就像光越强，阴影越暗。
这对中国民企来说，也是一个机会。如果能找到一个比较平衡的控制手段，通过合理控制，避免质量过剩的浪费，通过提供高性价比的产品来赢得市场。
 
4.如何做才能避免质量过剩
 
如果没有丰富的经验，对产品深刻的理解，历史数据积累，反复不断的测试以及预见到可能引起后续质量风险，这项工作实际很难被执行，同时推行者也面临个人职业发展的风险。
有长期工作经验的员工是很宝贵的，他们凭着多年的感觉大致知道什么地方会出现质量过剩，还有机会节约成本。如果再有系统数据的支持，他们的工作就会变得更有效率，同时还可以减少失败的概率。更重要的是减轻对人记忆力的依赖，对老员工的依赖，使企业由“人治”向"法制"过渡，由"拍脑袋"做决定向"数据"做决定转变。
其实，企业很多的长期数据可以转化为财富，通过质量信息系统可以查出：
1.贵的机器和普通机器，加工出来类似零件的合格率和参数离散程度有很大的差别吗？
2.不同的工艺参数，对类似产品的性能指标有多大的影响？
3.那类零部件质量很稳定，是否可以放宽检验？
4.问题严重的产品是什么？
5.什么问题会引起客户投诉？
6.什么问题控制不严，会造成巨大经济损失？
7.什么工序风险最大？

数字化的质量系统，不仅可以帮助企业不断改进质量，还可以避免质量过剩的浪费。
 
5.最后
丰田的精益不仅做的好，质量过剩管控的也很出色。
猜一猜，丰田单台汽车的利润是多少？通用汽车的又是多少？
--14000元：215元，单位人民币，2017年。
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提到质量成本,大家一般联想到的是：废品损失费用、返修损失费用，停工损失费用、保修费用及客户索赔费用等。
 
这个观点是不全面的。
 
质量成本的概念是由美国质量专家A.V.菲根堡姆在20世纪50年代提出来的。其定义是：为了确保和保证满意的质量而发生的费用以及没有达到满意的质量所造成的损失，是企业生产总成本的一个组成部分。
 
尽管质量成本（COQ）这一概念已经提出了很多年，但是对其含义仍然是众说纷纭。不同的人有不同的观点。
 
但，通常认为：
质量成本=预防成本+鉴定成本+内部损失成本+外部损失成本。
这里我们不考虑外部质量保证成本，如体系认证费用等。
 
那么，我们第一个想知道的问题是，质量成本高吗？
根据《质量管理与质量控制》（作者詹姆斯•埃文斯、威廉•林赛，263页）, 质量成本通常占销售收入的20%~40%。
 
具体的内容如下：
预防成本
用于预防不合格品与故障所需的各项费用。
a) 实施各类策划所需的费用，包括体系策划、产品实现策划；
b) 产品/工艺设计评审、验证、确认费用；
c) 工序能力研究费用；
d) 质量审核费用；
e) 质量情报费用；
f) 培训费用；
g) 质量改进费用。

鉴定成本
用于评估产品是否满足规定要求所需各项费用。
a) 检验费用；
b) 监测装置的费用；
c) 破坏性试验的工件成本、耗材及劳务费。
 
内部损失成本
产品出厂前因不满足要求而支付的费用。
a) 废品损失；
b) 返工损失；
c) 复检费用；
d) 停工损失；
e) 质量故障处理费；
f) 质量降级损失。

外部损失成本
产品出厂后因不满足要求，导致索赔、修理、更换或信誉损失而支付的费用。
a) 索赔费用；
b) 退货损失；
c) 保修费用；
d) 降价损失；
e) 处理质量异议的工资、交通费；
f) 信誉损失。
 
同样依据《质量管理与质量控制》，（詹姆斯•埃文斯、威廉•林赛，265页)，这四项成本是相互关联的。对于开始实施质量成本核算的大多数公司而言，管理者通常发现最高的成本出现在外部损失成本类别中，然后依次是内部损失成本、鉴定成本和预防成本。显然，这个顺序应该颠倒过来。预防成本在整个质量成本中所占的比例应该最高，然后是一定程度的鉴定成本，较少的内部损失成本，而外部损失成本应当没有。
因此，公司首先应该通过投资于鉴定活动以发现损失的来源，采取纠正措施，努力将外部损失成本降到零。随着质量的改进，损失成本会不断降低，鉴定成本也会随着重点向预防的转移而减少。
加强鉴定活动的同时，也要加强统计工作，以便及时找到关键的原因。
对于一个有着大量零件的离散制造业，大数据统计这时就显得十分关键了。
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现在大家已经逐渐认识到,作报告,写总结, 写论文要有数据来做支撑。比如, 通过改进设备,生产工时由原来的4分10秒降到了4分钟, 或者产品合格率由95%提高到97%, 等等，不一而足。

大家有没有遇到这样的情况, 那就是过几天,生产工时就又回到原先的水平4分10秒, 合格率也再次下降到改进前的95%。在这里,我们假设员工是诚实的, 没有数据造假, 哪会是什么原因造成的呢? 又如何避免类似的问题?并且如何可以对自己得出的结论充满信心?
 
这就需要你懂得一点统计的知识。用一个案例来说明。
X公司原来的生产周期是60分钟, 为了缩短工时, 他们购买了一台新的设备用以替换老旧的设备。为了验证措施是否有效, 他们计算了26个新样本, 计算出新平均周期为57分钟。他们可以说他们提高了5%的效率吗?
 
不能,他们还需要知道这26个新样品的标准差, 然后通过统计分析才能知道这个变化到底是由于新设备还是由于随机因素造成的。
 
我们假设标准差是10。

我们采用的显著性水平为0.01。
(显著性水平的定义：原假设为真时, 拒绝原假设的概率)
 
A.提出原假设和备择假设
Ho: 生产周期均值>=60分钟
H1: 生产周期均值<60分钟

B.因为样本数小于30, 使用t分布。这里就不列出公式了，这个公式在统计书中很容易找到。
计算得出  t=-1.530

C.查t分布表, 单尾，自由度为25(26-1=25),
显著性水平为0.01，得到交点值为-2.485。

D.因-2.485小于-1.530, 不能拒绝原假设。改进前和改进后的3分钟差异是随机因素造成的。

E.到此, 你可以自信地说, 新设备没有缩短工时。(这个结论错误的概率为1%)。
 
期望每个工程开发人员，质量人员会使用统计工具是不现实的,但是有这个观念很重要。
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合理化建议系统为什么不成功?

作者: 五山

很多公司内部建有合理化建议系统。少数运行得成功，大多数不成功。


问: 合理化建议系统运行不成功的表现有哪些？

答: 先过热后过冷，难以持续。大多数企业只能热1～3个月。

 
问: 合理化建议系统不成功的主要原因有哪些?

答: 八个方面的原因（按逻辑顺序）: 定位、部署、规则、建议者能力、评审者能力、落实能力、激励、调控。有一个没做好，效果就不理想。


（一）定位有偏:

定位是策划的基础，决定了工作重点和方向。定位走偏，整个系统就会走偏。

常见的一种错误定位是完全务虚的定位。将推行合理化建议活动仅当做姿态性的动作或员工心理调节手段。必然导致没有完善的配套措施，员工也不会相信。

另一种错误定位是过于急躁的定位。如要求速成，或短期有大效果。导致短期虚假“繁荣”，最后长期“萧条”。


好的定位一定是立足于长效的务实。具体定位每个公司可能不同。有些强调查漏补缺，有些提倡做好本职，有的注重点滴进步。


（二）部署策略有误:

1） 常见错误是: 一上来就全面铺开，先过热后过冷。一旦搞砸了难以恢复。

正确的做法是: 采取分阶段的灵活的部署。先培训，小范围试验，再试运行。一般至少需要两年才能趋向成熟，这也是核心人员的成熟时间。

基本原则是先质后量，先少后多，先能力后效益。


2） 另一常见错误: 没有先重点培养一小批核心员工。

正确做法是: 主管人员/意见领袖(有号召力的人)和种子选手(改进潜质高的人)应在第一批或部署早期就加入培训和试点。前者会影响普通员工的态度，后者可以在早期贡献高质量的经验。

将员工的合理化建议成绩纳入直接主管的KPI考核指标中，让主管更支持员工提建议。


选择种子选手时应根据职能进行布点。例如每个车间，每个大实验室，每个支持部门都应选择1～2人。这样可以保证发现各方面的问题。同时，可以转变为区域内孵化者。

合理化建议方面也存在二八率。80%的好建议是由20%的人提出的。选择种子选手就是基于此，这些人也是作为未来管理者培养的。注意要掌握分寸，一旦利益太大，容易被钻营者扭曲。合理化建议活动做得好的公司事实上存在着种子与非种子双层体制。



（三）缺乏合理的建议规则:

常见错误是: 由于缺乏合理规则，员工提出好高骛远或与自己职责缺少关联的建议，或大量灌水，占用工作时间，工作时心不在焉。或者新员工还未融入公司就提改进建议，破坏了学习心态。或者只提出问题，没有解决方案。等等。
管理者可能简单地把采纳的建议交给建议者本人去执行（自食其果）。或者对建议者进行打击。等等。

正确做法是: 预见所有这些问题，针对性的制定一个合理化建议规则(特别是划定界限和区隔)，并进行培训。事前约定比事后批判要好些。

另外，定期收集评审中遇到的新典型判例，加以点评和公布，也是形成规则的好办法。

 

（四）建议人员缺少赋能(培训、激活、挖掘和孵化)。

1) 培训:

常见错误: 员工未经过相应级别的培训就提建议。例如未经过EHS培训，提出的建议有可能存在安全风险。未经过精益类培训，可能提出反精益的建议。未经过改进基础培训，有些人很难提出建议。

正确做法是: 先经过改进基础培训，再提建议。刚开始提建议时，要孵化者多指导。


如果经过几年后全体员工的建议逐渐枯竭，要从外部引进新的培训，打开思路。包括新的改进方法或最佳实践的培训。


注意: 如果运行方法得当，短期内(例如2年)是不容易出现建议枯竭的。


这是因为公司一直处于变化之中:

A） 市场环境变化或公司成长/转型: 会带来很多的新情况。

B） 旧建议累积的变化: 又会带来很多新情况、新课题。

C） 大改进引起的变化: 例如精益六西格玛或流程再造，会给现场带来大量的新变化。

D) 轮岗或工作再设计引起的变化: 会不断带来新经验、新视角。


2) 激活:

常见错误: 工作结束后未激活就提建议。员工还处在工作状态下，状态转换不过来。

正确的做法是每周工作结束后召开头脑风暴会，你一句我一句，就都想出来了。

另外，每月的合理化建议采纳/点评表公布出来，可以互相学习和激发。

3) 挖掘:

常见错误: 对人员未分类关注。有些从其它优秀公司过来的，或有独特经历、技能、智慧的，为了与公司融合，可能不会多提建议。但这些人往往是高水准建议的重要来源。

正确做法是应予以特别关注和挖掘，必要时建立专门的渠道。

 
4) 孵化(指导帮助):

错误的做法是: 文字功底差的员工写的建议未经过润色就直接提交。现场有很多人无法写出文字通顺、意思明白的建议。导致采纳率偏低。

正确的做法是，提供一个能信得过的顾问或孵化者(主管或种子选手)，帮助把把关，润色一下，建议的质量能提高很多。实际上孵化者还能启发建议者的思路，增加建议数量。

孵化者必须是改进方面的内行。孵化效果也是孵化者业绩考核的一个指标。

 
（五）评审人员能力不足。

能力不足包括: 不是改进内行；评审方法不当。


1） 不是改进内行:

常见错误是: 评审人改进能力不足，仅由岗位或级别决定。且全部独自评审。

正确做法是，他们的改进水平应明显高于普通员工，且应有自己的专业范围。熟悉EHS，与相关部门专家联合评审。理想状态是，最好经过两年的改进实践，或被采纳过至少50个建议(包括部分采纳)。

必要时应借用六西格玛、精益或QCC的资源。


2） 评审方法不当:

常见错误: 在很多公司，评审者只是简单地采纳或否决一个建议。造成大部分建议被否决。

正确的做法是，评审者尽可能部分采纳(或修改采纳)建议。不要简单地否决一个建议。大多数的建议是用心感受到问题才提出来的，都有合理成分。这就是为什么有些公司宣称采纳率达到90%以上。

另外，情况不明时，应与建议者直接沟通，或到现场去证实。坐在办公室里是感受不到现场需求的。


（六）落实能力不足。

常见错误是: 有些公司鼓励大家多提建议，采纳了很多，但是没下文了。这样经过半年，很多人就不想提建议了。

正确做法是: 要么提高落实能力(例如内部制作/外部采购的能力以及财务绿色通道)，要么根据现有落实能力，先划定框框，再让大家在框框内提，凡采纳的都落实，之后建议会源源不断。

在大的生产间隙和设备月度/季度维修保养期间见缝插针是实现落实的重要方法。


（七）激励不足。

错误做法是: 对合理化建议吝于奖励，或只奖励明显提高效益/降低成本的。导致普通岗位没有积极性。

正确做法是，分类评审，分类点评，分类表彰，分类奖励。提高效益的要重奖，改进了岗位工作(例如5S)的要轻奖。每一类都要表彰。既要有重点，又要有覆盖面。

每个建议被采纳，都应该发个小纪念品(例如笔)。这样年轻人会觉得开心，同时小纪念品会成为合理化建议的文化标识。

除了对建议者要分类分级进行奖励外，还要设立孵化奖或指导奖。因为孵化者对于促进建议的质量和数量提升起到重要的作用。


（八）管理者不会调控。

常见错误是: 不知道调控什么，怎么调控。

正确做法是: 监控8个率和全周期时间(从提出建议到投入使用的时间)。

8个率按合理化建议的流程顺序分别为建议率、采纳率、修改采纳率、优质率、违规率、种子贡献率、如期落实率、收益率。

其中建议率、采纳率、修改采纳率和落实率这4项指标是每月监控指标。其它指标是半年指标。

这些指标可以用来诊断合理化建议运行体系的问题。刚开始运行时，落实率需要高一些，违规率要低一点，其它指标以预期的中等水平为宜。大部分的合理化建议的全周期时间不要超过3个月。这是一个心理时间。

8个指标中采纳率和落实率是影响员工心理最为关键的两个指标，这两个指标如果低于30%，热度很快会降下来，进入过冷；都超过90%，一般公司会缺少控制能力，进入过热。

以下举例说明调控方法:

1）建议率低，采纳率正常: 意味者热度低或思路枯竭。需要主管鼓动，孵化者启发。

如果多个月如此，需要增加奖励，例如积分兑换的奖品更多。或采取悬赏、邀请参与和比赛等活跃气氛的方法。

2）建议率低，采纳率高: 意味着员工建议可能趋于谨慎，不够大胆。应鼓励更大胆的思维。

3）建议率太高(例如每人每月超过4件): 对于刚运行合理化建议系统的公司意味着过热，或有异常动力，会影响日常工作。

而且会导致评审和落实工作严重过载，全周期时间大大延长。系统先热后冷。

需要让主管和孵化者把关降温。

控制建议率热度的最简单办法是一开始就限定每人每月建议额度(即上限)。例如每人每月一件，可以新老员工有差异。随着运行成熟，再逐渐增加额度。

4）采纳率低，收益率高: 说明评审尺度偏严，需要把评审尺度放宽并标准化。

5）采纳率高，修改采纳率低: 说明孵化效果好。

等等。

得到这些分析结果后，需要查阅文档和现场证实。

当把以上八个方面都做好，合理化建议系统就成熟了。能给企业带来很大的效益。

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补充问: 合理化建议系统与其它的管理子系统有什么区别？

答: 最大的区别是合理化建议系统违反了通常的管理直觉。这意味着不能按通常内部管理的思路来运作。一个内部管理的高手，运作合理化建议系统可能得负分。

首先是运行方式不同:

普通内部管理是推式的。是强制的，是直接干预的；

而合理化建议活动是拉式的。是引导的，是间接调控的。

这一点决定了其它的不同。


 

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新版FMEA6月1日发行
美国汽车工业行动集团（以下简称“AIAG”）和德国汽车工业协会（以下简称“VDA”）联合出版的失效模式及影响分析（以下简称“FMEA”）新标准于2019年6月1日正式发行。

 1、什么是FMEA？
什么是FMEA?
五大手册之一，FMEA英文全称：Potential Failure Mode and Effect Analysis，中文名为：潜在失效模式和效果分析。汽车供应链的相关标准要求进行技术风险分析，并纳入顾客和供应商的合同规定范围内。其作为技术风险管理的基本方法，是一种以团队为导向的系统性分析方法，可以识别并减少风险。

FMEA 的应用历史
1949           开始应用于美国宇航和军方(MIL-P-1629)
1955          Keper/ Tregoe提出潜在问题 (PPA)
1963          NASA(阿波罗计划)发展并应用FMEA
1965~75     应用于航空技术, 食品工业和核技术领域
1977           应用于汽车行业 
1980          FMEA在德国标准化( DIN 25448)
1986          成为德国汽车制造商和供应商的标准(VDA)
1993          三大汽车和供应商的标准FMEA准则
1996          描述改进为FMEA方法（VDA)
2001          成为国家标准（IEC 60812)
2006          VDA第四册产品和过程FMEA（第3版）出版
2008          AIAG FMEA手册第四版发行
2019          AIAG-VDA FMEA 第1版  【为什么不是FMEA第5版】？？？
2、为什么要使用FMEA？
FMEA的优势
将FMEA引入到产品开发过程的早期阶段，有助于对产品及过程风险进行识别，并通过采取适当的措施减少或者甚至避免缺陷的产生。FMEA的应用对于供应无故障产品以及提高顾客满意度是非常必要的。与此同时，通过使用FMEA可以降低质量不良成本。 质量发展随着生产方式的发展与时俱进，趋势不断前移，根据FMEA理论，质量管理每后移1个阶段，纠正问题成本将扩大10倍。（1:10杠杆）

 3、FMEA执行好不好？
FMEA好不好，看看召回就知道！

如果你喜欢刷手机，你几乎每周都会听到汽车召回的事情，那么什么样的缺陷需要召回呢？
1.安全隐患（S=9,10）
2.批量功能问题
也就是整车厂和供应商连关键特性和特殊特性都没有控制好，更不用说一般特性了。（我想80%以上的供应商都在应付吧 ）

4、新版FMEA简介
新版FMEA的改进特点
新版FMEA最大变化及亮点：新版FMEA将向VDA结构化方法靠拢。将会采用结构分析“Step analysis”来代替原来的填表“Fill in Blank”方法。在VDA原来的“五步法”基础上，增加了两步，即第1步项目规划及准备和第7步将结果形成文件，变成FMEA“七步法”。

 什么是结构化方法？
下面有一组数字，我们要在3秒内并尝试记住它。
8，5，4，2，1，7，5，3，1，0，4，2，6，3，9
是不是觉得很困难？我们换一组试试。
1，2，3，4，5，6，7，8，9，0，1，2，3，4，5
是不是觉得非常简单？
找到一个结构，按一定规律将所有的信息放置进去，以便解决问题，就是所谓的结构化思维。FMEA“七步法”就是一种结构化的方法。

5、新版FMEA就是“飞马”，学好了就能“飞”吗？
新版FMEA就是“飞马”，学好了就能“飞”吗？我们先来看下摩托罗拉的故事。
摩托罗拉和六西格玛：
摩托罗拉：曾几何时，就是无线通信的代名词，同时它还是技术和品质的结晶。甚至就在二十年前，摩托罗拉还在嘲笑日本品质的代表索尼，认为后者的质量只配做体育用品。

六西格玛（Six Sigma，6 Sigma）是一种管理策略，它是由当时在摩托罗拉任职的工程师比尔▪史密斯（Bill Smith)于1986年提出的。

2014年1月30日，联想宣布以29亿美元收购摩托罗拉移动智能手机业务。10月30日北京时间凌晨6点联想宣布，以29亿美元左右的价格购买谷歌的摩托罗拉移动智能手机业务，并将全面接管摩托罗拉移动的产品规划。联想期望以此进入竞争激烈的欧美市场。

掐指算来，六西格玛横空出世已有28个年头，始作俑者摩托罗拉公司已经被肢解和并购，于92年即开始导入六西格玛的柯达公司也已成了烈士；另有一些实施六西格玛的先驱公司如GE、三星、ABB、霍尼韦尔等则发展尚好，另外一些没有听说有推行六西格玛的企业如苹果、微软、腾讯、阿里等企业则如日中天，势头正劲。这一事实不禁让人产生一个疑问：实施还是不实施六西格玛，好像与一个企业兴衰无关。

新版FMEA最大变化及亮点：新版FMEA将向VDA结构化方法靠拢。将会采用结构分析“Step analysis”来代替原来的填表“Fill in Blank”方法。它是一种渐进性创新，并不是颠覆式的创新，所以不要过分夸大其作用。
我们要以开放的心态拥抱新的事物，与时俱进；同时也不要过分夸大其作用。
一个方法论、一个体系到底是一种负担，还是一种支撑，并不取决于它本身，而取决于用它的人是否能看清其背后的逻辑，并进行实践。
 
质量管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果，唯一的权威就是成就。 收起阅读 »

一年一度双11，总要上演年度“剁手大战”。
今年居然惊爆出“天猫双11的交易额”作假！真相到底如何？
且看吃瓜群众如何分析。


 
Sol_Sun
2019/11/14
 

如何看待这位老师的观点？
2周后将捧上大神观点。
 


 

不管你承不承认，愿不愿意，大数据时代都将到来；
作为一名质量人，我们应当做好准备拥抱它的到来，而不是被它的到来带来的改变而抛弃。
下面请放开你的思想，畅所欲言：
1，大数据时代的到来会给质量管理带来什么变化？
2，大数据时代与六西格玛会擦除什么样的火花？
3，。。。。。。 收起阅读 »

质量，想要做好质量工作就必须掌握技术原理，质量不仅仅是发现问题，不是检验员阶段，我们需要做的是大质量。从事私营企业工作11年，我充分认识到，只有你自己足够强大，你的部门才能够强大，知其然还要知其所以然。没有技术的支持，没有高层领导的支持，大质量是无法开展的，质量同仁们一起加油吧。 收起阅读 »

财富中文网于北京时间2019年7月22日与全球同步发布了最新的《财富》世界500强排行榜。
中国大公司数量首次与美国并驾齐驱，但是如何做强变得更为迫切。此次从数量上看，世界最大的500家企业中，有129家来自中国，历史上首次超过美国（121家）。即使不计算台湾地区企业，中国大陆企业（包括香港企业）也达到119家，与美国数量旗鼓相当。这是一个历史性的变化。


 抛开那些“朝中有人”的银行保险业和“家里有矿”的能源行业，小Q分析那些来自“普通人家”民营企业逆袭成功原因，找到了相同点：质量，质量！确切地说是大质量。

1【最牛的华为：No.61】
任正非：忽略质量，那是自杀或杀人！
在《财富》世界500强2019年的榜单上,已达千亿美元收入规模的华为在世界500强排名上较去年进步11位排名61,毫无悬念地继续稳步迈进。

超群的质量意识
任正非：“我们决不能为了降低成本，忽略质量，否则那是自杀，或杀人。搞死自己是自杀，把大家都搞死了，是杀人。”任正非如是说。

 质量管理是一门哲学。当从狭义的质量上升为广义的质量时，质量便成为一门哲学，有其自身的质量观和方法论。
华为质量管理体系的运作方式，在其《基本法》中有明确的表述：“优越的性能和可靠的质量是产品竞争力的关键。我们认为质量形成于产品寿命周期的全过程，包括研究设计、中试、制造、分销、服务和使用的全过程。因此，必须使产品寿命周期全过程中影响产品质量的各种因素，始终处于受控状态；必须实行全流程的、全员参与的全面质量管理，使公司有能力持续提供符合质量标准和顾客满意的产品。”

 《华为基本法》明确规定：
我们的质量方针是：
1．树立品质超群的企业形象，全心全意地为顾客服务。
2．在产品设计中构建质量。
3．依合同规格生产。
4．使用合格供应商。
5．提供安全的工作环境。
6．质量系统符合ISO9001的要求。
我们的质量目标是：
1．技术上保持与世界潮流同步。
2．创造性地设计、生产具有最佳性能价格比的产品。
3．产品运行实现平均2000天无故障。
4．从最细微的地方做起，充分保证顾客各方面的要求得到满足。
5．准确无误的交货；完善的售后服务；细致的用户培训；真诚热情的订货与退货。
我们通过推行ISO9001，并定期通过国际认证复审，建立健全公司的质量管理体系和质量保证体系，使我们的质量管理和质量保证体系与国际接轨。
 质量管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果，唯一的权威就是成就。当大多数企业仍然在空喊“安全第一，质量至上”的口号时。华为在践行着她那朴实的质量方针、质量目标。
 
2【最快的小米:9年】雷军：质量是小米的生命线
小米集团创始人雷军则在个人微博中表示：虽然很想假装“世界500强不算啥”，但按耐不住的激动……
小米科技有限责任公司成立于2010年3月3日，是一家专注于智能硬件和电子产品研发的移动互联网公司，秉承“做感动人心、价格厚道的好产品，让全球每个人都能享受科技带来的美好生活”的企业使命，视质量为企业的生命线。到如今进入世界500强，仅仅用了8年时间，同时也成为最年轻的世界500强企业。

2010年，雷军从创立小米集团之初，就将质量工作放在核心位置：精选最好的工程师、最好的供应商和最好的代工厂，雷军强调质量必须常抓不懈，不断精益求精，来实现小米对品质的把控，让老百姓用上优质的产品。
 
2016年，创新和品质并举，是小米手机一直以来的核心要务。雷军亲自主抓手机业务后，不断强调“我们要用望远镜看创新，用显微镜看品质”、“创新决定我们能飞得有多高，品质决定我们能走得有多远”。
2017年年初，雷军亲自牵头质量委员会，组建质量办公室专门督办，足见其对质量重视程度。小米通过自我精进、强化细节，对品质提出至高要求。2017年被雷军定义为小米的“质量元年”。去年12月，雷军荣获2017“质量之光”年度质量人物奖，并且当选了中国质量协会副会长。


2018年7月23日，雷军于发布内部信，任命原手机部副总裁颜克胜为集团副总裁，兼任集团质量委员会主席，直接向雷军汇报，同时任命张健担任集团质量办主任，向颜克胜汇报。任命即日生效。雷军在内部信中称：“小米集团上市后，我们的首要任务就是要全面提升产品和服务质量。”这也是小米在践行上市前就谋划好的路线图。上市前雷军曾在内部信中勉励全员：“未来我们将始终坚持和用户交朋友，始终坚持做感动人心、价格厚道的好产品，始终坚持将创新和品质并举，品质永远是我们的生命线。我们将矢志不渝地在全球打造广受尊重的中国品牌。”

3 消费互联网时代，如何做好质量？
实物质量=产品质量+服务质量+顾客体验
互联网发展的大趋势：社交互联网-->消费互联网-->工业互联网。消费互联网时代的质量特点：
1、从全球制造产能过剩的那一刻起，供求关系发生了变化，市场从卖方市场变成了买方市场。消费者有了更多的选择余地，加剧了企业之间的竞争。
2、随着互联网的发展，许多商业模式从2B变成2C，为消费者提供了选择的便利性；同时企业也很容易调查消费者的需求。
企业为了赚钱讨好“上帝”，就必须知道他们在想什么，所以互联网时代了解用户需求变得尤为重要。
结合小米成功案例，我们来探讨一下消费互联网时代大质量如何管理?

一、挖掘顾客深层次需求--KANO 模型
KANO 模型是东京理工大学教授狩野纪昭(Noriaki Kano)发明的对用户需求分类和优先排序的有用工具，以分析用户需求对用户满意的影响为基础，体现了产品性能和用户满意之间的非线性关系。
根据不同类型的质量特性与顾客满意度之间的关系，狩野教授将产品服务的质量特性分为三类：
1、基本（必备）型需求：解决顾客“痛点”
2、期望（意愿）型需求：满足顾客“痒点”
3、兴奋（魅力）型需求：创造顾客“爽点”

  消费互联网时代:“卓越顾客体验 E=MC2”
公式中的E是Earn盈利，M是商品Merchandise，而C就是Customer，C2是顾客的平方。顾客的平方可以理解为建立在商品本身属性上的“卓越顾客体验”，商家只有通过独具匠心的、有故事的商品和体验服务、才能能够激发消费者热情甚至内心共鸣，才有可能建立平方效应。
  二、聚集关键高价值环节--微笑曲线
1992年，宏碁集团创办人施振荣先生为“再造宏碁”提出了有名的“微笑曲线”（Smiling Curve）理论，以作为宏碁的策略方向。
微笑曲线中间是制造；左边是研发，属于全球性的竞争；右边是营销，主要是当地性的竞争。当前制造产生的利润低，全球制造也已供过于求，但是研发与营销的附加价值高，因此产业未来应朝微笑曲线的两端发展，也就是在左边加强创新导向的科技和模式，在右边加强客户导向的营销与服务。

 4 工业互联网时代：5G从连接到赋能
中企将从500大到500强
工业互联网时代：“连接赋能 E=MC2”
公式中：E：Energy能量，M：Machine机器，C：Connections连接。
5G将开启一个崭新的时代，真正实现“平台赋能，万物互联”。
为华为喝彩，为小米打Call，为真正重视质量的中国企业加油！

生活就像一面镜子：
只要你对它笑,
它就会对你笑；
只要重视质量，
终将活出品质！ 收起阅读 »

理解顾客需求，从这个例子来看，真是太重要了。
没有理解顾客需求，顾客满意度更是无从谈起。
刘备与关羽的画面感十足

我今年三十岁，
每天起床的时间从中午12点变成了早上7点，睡觉的时间从凌晨变成了晚上11点，规律得自己都害怕
我今年三十岁，
工作中开始接触形形色色的人，见到家里亲戚，他们不再问你如何，而是问什么时候要二胎，你工资多少，目前哪里？
聊天的话题从各种网络游戏变成汽车，房子…
吃饭的时候，往往讨论的是某某换了车子，某某月收入多少， 
我今年三十岁，
每天不再追美剧，看战争片，开始感慨油价，房价涨的有多快，股票是涨还是跌，票子多不多
我今年三十岁，
不再乱买东西，月底开始算计，还了信用卡，开销多少，还剩下多少，该开始攒钱还房贷了…
 我今年三十岁，
渐渐的开始讨厌的酒吧、ktv，喜欢亲近自然，喜欢健康的生活方式…
我今年三十岁，
我们开始追逐梦想，不会再轻易流泪，不会再为了一点挫折而放弃…
我今年三十岁，
没有了年少的轻狂，把遇到的挫折困难都当作一种人生的阅历，试着去包容去忍耐…
我今年三十岁，
回想起曾经，我们做了太多的错事，走了太多的弯路 ，我们总是在后悔，但是我们回不去了，回不去那个曾经纯真的年代了。
当我们被社会上无形的压力压的喘不过去的时候，我们渴望曾经的那份爱，渴望有人理解你，但是你知道，有些事情做人难，做质量工作的男人更难，白天男子汉晚上汉子难。白天单位不断沟通协调，晚上想静静，但无奈家里也需协调
我们在一条伟大的航路上我们需要有人为我们鼓劲，也许我们累倒想放弃，深吸一口气，继续向前走，我深信，总有一个能靠岸的彼岸。
 今年我们三十岁，
无聊时我们没有去玩游戏，我们开始上某宝购物挑便宜的，刷抖音笑笑，偶尔也蹦出自己也拍一个的念头
我们今年三十岁，
孤单时我们没有地方去，QQ已经几乎不用了，微信也懒得聊，有时候想找微信朋友说点什么，但打几个字有删除了，就这样反复纠结的着…于是我们把微信朋友圈刷新了一遍，看看谁更新心情了，有时候想想在自己朋友圈发个消息，想想还是算了
我今年三十岁，
烦恼的时候不再发牢骚，我们静静的，静静的看着听着，这很现实又很虚伪的世界，望着发福的腰和肚子，无奈又可笑
我今年三十岁，
明明很想哭，却还在笑。
明明很在乎，却装作无所谓。
明明很痛苦，却偏偏说自己很幸福。
明明说的是违心的假话，却说那是自己的真心话。
明明眼泪都快溢出眼眶，却高昂着头。
明明已经无法挽回，质量这条路哪怕千辛万苦，却依旧执着。
只想在心底独自承受，虽然心疼的难以呼吸，却笑着告诉所有人“我没事的！”然后静下来时，自己就笑话自己，何必把自己伪装的这么坚强？好像自己可以承受所有。
但你知道，你是家里的顶梁柱！是全家的希望，没有理由去抱怨，你是经理，是父亲，是丈夫，也是父母儿子。。。。 收起阅读 »

品质工作内容，请参考用

1、领导作用：《华为背后的男人》
2019年2月18日，任正非接受英国广播公司BBC的独家专访《华为背后的男人》。任总在采访中表示，美国“不可能扼杀掉”华为，孟晚舟(华为CFO)被捕是出于政治动机，华为否认有任何不当行为。
华为成为当代商业史上的传奇，终于活成了别人害怕的样子！这与华为背后的男人任正非密不可分，这就是质量管理体系7大原则之2：领导作用。

领导作用的哲学基础：第一性原理
第一性原理（First Principles）最早由古希腊哲学家亚里士多德提出，被描述为
“在每一系统的探索中都存在第一性原理，这是一个最基本的命题或假设，不能被省略或删除，也不能被违反。”第一性原理应用于企业，就是企业的第一人：创始人。公司的创始人就是企业成功最基本的前提。

2、任正非之格局：中华有为，国之荣耀！
华为，中华有为！
1987年，43岁的任正非集资21000元人民币创立华为技术有限公司，寓意：中华有为，寄托了任正非为中华之崛起而为之的伟大愿景。
这时，我想起了历史上的一位伟人：周总理。

12岁那年，周恩来离开家乡，来到了东北。当时的东北，是帝（dì）国主义列强在华争夺的焦点。他在沈（shěn）阳下了车，前来接他的伯父指着一片繁华、热闹的地方，对他说：“没事可不要到那个地方去玩啊！”
“为什么？”周恩来不解地问。
“那是外国租界地，惹出麻烦来可就糟了，没处说理去！”
“那又是为什么呢？”周恩来打破沙锅问到底。
“为什么？中华不振啊！”伯父叹了口气，没有再说什么。
不久，周恩来进了东关模范（fàn）学校读书。有一天上修身课，魏校长向同学们提出一个问题：“请问诸（zhū）生为什么而读书？”
同学们踊（yǒng）跃回答。
有的说：“为明理而读书。”
有的说：“为做官而读书。”
也有的说“为挣钱而读书”“为吃饭而读书”……
周恩来一直静静地坐在那里，没有抢着发言。魏校长注意到了，打手势让大家静下来，点名让他回答。周恩来站了起来，清晰而坚定地回答道：“为中华之崛起而读书！”
古有周总理为中华之崛起而读书，今有任正非为中华之崛起而为之。
中华有为，国之荣耀！

3、任正非之自我批判：大义灭“己”
为什么要自我批判？
上联：说你行你就行，不行也行！
下联：说你不行你就不行，行也不行！
横批：不服不行！
 对于一个员工而言，领导说你行，你就行，说你不行，你就就不行。
但是对于一个领导而言，一旦成功，很容易迷失自己。即使不行，也没人敢说。所以自我批判是保持清醒唯一方法。
任正非：无论是一个企业，还是一个团队，都需要一个好的领导，他可以不懂得专业知识，但一定要懂得承认自己的错误、承担责任。管理者不怕承认错误会失去面子，自我批评是帮助自己成长的很重要的做法。任何一个企业的管理者，都会遇到做出错误决策而令企业陷入危机之中的时刻，在这个时候，不要觉得你是业务的领导者，不好意思承认错了，那样反倒会让企业走弯路。
任正非觉得自我批判是非常重要的，对公司发展非常重要。所以，他定期召开的华为民主生活会会有两个主题：批评和自我批评；其中，自我批评的的成分会多一些。因为任正非认为只有具备自我批评的精神，自我成长才能成长，员工才能成长。所以，华为的自我批评不是当意识到自己犯了错误时，偷偷在心里批评自己下，也不是在部门进行自我批评时，而是要在全公司众多同事面前，抛开脸面，进行自我批评。关于“面子”的问题，任有自己独到的认识，他说“面子是维护者维护自己的盾牌，优秀的儿女，追求的是真理，而不是面子，只有不要脸的人们才会成为成功的人，要脱胎换骨成为真人。
 只批评不自我批评的恶性循环：
有一天，某Tier1供应商出了一个质量客诉，总经理被主机厂SQE叫过去一顿狂飙。回到公司后，便将质量总监叫到面前训斥一顿。质量总监挨训之后，气急败坏地回到自己办公室，也将质量经理叫来挑剔一番。质量经理无缘无故被人挑剔，自然是一肚子气，就故意找质量工程师的茬。质量工程师垂头丧气地回到产线，对着检验员大发雷霆。检验员莫名其妙地被痛斥之后，也很恼火，因为没有人可以再骂下去，便朝着已包装的合格产品狠狠踢了一脚。 没过多久，客诉又来了，质量工程师硬着头皮提交了新的8D报告，根本原因是运输过程中，快递员野蛮操作。快递公司解释快递员小哥是临时工。
2018年1月17日，华为下发《对经营管理不善领导责任人的问责通报》，因经营质量事故和业务造假，对主要责任领导作出问责。其中郭平、徐直军、胡厚崑和李杰罚款50万，任正非自罚100万。颇有一种大义灭“己”，铁面无私的精神。

这时，我想起了历史上的另外一位伟人：毛主席，批评与自我批评的倡导者。


4、任正非之质量意识：忽略质量，那是自杀或杀人！
超群的质量意识
任正非：“我们决不能为了降低成本，忽略质量，否则那是自杀，或杀人。搞死自己是自杀，把大家都搞死了，是杀人。”任正非如是说。

 质量管理是一门哲学。当从狭义的质量上升为广义的质量时，质量便成为一门哲学，有其自身的质量观和方法论。
华为质量管理体系的运作方式，在其《基本法》中有明确的表述：“优越的性能和可靠的质量是产品竞争力的关键。我们认为质量形成于产品寿命周期的全过程，包括研究设计、中试、制造、分销、服务和使用的全过程。因此，必须使产品寿命周期全过程中影响产品质量的各种因素，始终处于受控状态；必须实行全流程的、全员参与的全面质量管理，使公司有能力持续提供符合质量标准和顾客满意的产品。”
 《华为基本法》明确规定：
我们的质量方针是：
1．树立品质超群的企业形象，全心全意地为顾客服务。
2．在产品设计中构建质量。
3．依合同规格生产。
4．使用合格供应商。
5．提供安全的工作环境。
6．质量系统符合ISO9001的要求。
我们的质量目标是：
1．技术上保持与世界潮流同步。
2．创造性地设计、生产具有最佳性能价格比的产品。
3．产品运行实现平均2000天无故障。
4．从最细微的地方做起，充分保证顾客各方面的要求得到满足。
5．准确无误的交货；完善的售后服务；细致的用户培训；真诚热情的订货与退货。
我们通过推行ISO9001，并定期通过国际认证复审，建立健全公司的质量管理体系和质量保证体系，使我们的质量管理和质量保证体系与国际接轨。

质量管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果，唯一的权威就是成就。当大多数企业仍然在空喊“安全第一，质量至上”的口号时。华为在践行着她那朴实的质量方针、质量目标。

5、任正非之人性激励：轮值CEO和股权激励
马斯洛需求层次理论是人本主义科学的理论之一，由美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛在1943年在《人类激励理论》论文中所提出。书中将人类需求像阶梯一样从低到高按层次分为五种，分别是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。

 华为基于人性的激励：
国人两大劣根性：高层的内斗和底层的跟风。
1、人在财务自由后，权（名）最重要，与其内斗争权，不如轮流坐庄。所以有了轮值CEO制度。
任正非在文章中回忆说：
“大约2004年，美国顾问公司Mercer帮助我们设计公司组织结构时，认为我们还没有中枢机构，不可思议。而且高层只是空任命，也不运作，提出来要建立EMT（Executive Management Team，经营管理团队），我不愿做EMT的主席，就开始了轮值主席制度，由八位领导轮流执政，每人半年。”2004年，华为取消了沿用10多年的总裁办公会议，成立了EMT，公司重大战略决策均由EMT决定。EMT成员与董事会成员大部分是重合的。
2011年，轮值主席制度经过两个循环，变成轮值CEO制度，轮值CEO由三名副董事长（郭平、徐直军、胡厚崑）轮流担任，轮值期依然是每人半年。

2.人在财务自由前，钱（利）最重要，所以有了股权激励。财散则人聚，财聚则人散；取之而有道，用之而同乐。
华为技术有限公司为有限责任公司（非上市公司）。目前股权结构：华为投资控股有限公司持股100%。华为投资控股有限公司目前股权结构：华为投资控股有限公司工会委员会持股98.7%，任正非持股1.3%，其激励模式为虚拟股票。激励对象有分红权及净资产增值收益权，但没有所有权．表决权，不能转让和出售虚拟股票。在其离开企业时，股票只能由华为控股公司工会回购。
 
6、没有华为的“命”，得了华为的“病”今天，很多企业争先空后的学华为，学习华为已经成为国内企业管理的必修课。但是目前为止，小Q还没看到一家非常成功的。小Q也每天看到很多研究华为的文章，说实话我真得看不下去，难怪读了所谓MBA的总裁，最后都只能通过裁员来解决不确定性（而且还知道经济危机平均每10年一次），总裁=总是在裁员。

小Q觉得如果你不能从哲学层面学习华为，就请做好你自己！
没有华为的“命”，得了华为的“病”，东施效颦，只会让人觉得恶心... 收起阅读 »

 播种一个行动，你会收获一个习惯；播种一个习惯，你会收获一个个性；播种一个个性，你会收获一个命运。
     —普德曼
      企业安全管理至关重要的还是安全文化的建立，安全文化其实就是一种好的安全行为习惯。就如你坐上驾驶位时，就会不由自主的系数安全带。实际上你并没有思考那么多。安全文化同时也是一种思维习惯，就如当你在分析风险级别时，你优先会使用LEC的方式去思考。




1、好习惯的养成是一个痛苦的过程

    但是好习惯的养成是一个痛苦的过程，对于安全行为习惯，只有不断的练习，不断的纠正才能逐步养成潜意识的好习惯。对于思维习惯，就是我们常说的安全意识，可以通过各类培训、沟通、研讨会、演练、场景参与、持续改善活动、安全日等一系列的员工参与活动来提升和培养。

    但是这些安全管理活动是离散性的，好习惯（行为和意识）需要一段时间持续的训练和坚持，“安全行为观察卡（Stop卡）”就是一个很好的常态机制来训练并管理企业员工的安全行为。可是，做过安全管理的人都知道，安全行为观察卡（Stop卡）的有效推广实施真不是一件容易的事，很多企业都在勉强维持，更多的是在流于形式。管理者往往都归因于“员工的文化素质太低了”，其实，好习惯的养成往往是一个痛苦的过程，而人性都是趋利避害的。推行效果不佳是管理者没有从人性角度去分析挖掘根本原因。那么如何让这个过程变得轻松，有趣，且能及时收获便是成功推行“行为安全观察卡”的关键了。

2、降低行为习惯的实施成本

   一个好的行为习惯如果实施的成本太高（财务成本，时间成本等），往往很难坚持，比如瑜伽锻炼。那么“行为安全观察卡（Stop卡）”的推行也是一样，员工提交行为安全观察卡的实施成本太高，就很难长期坚持。传统的“行为安全观察卡”实施成本是很高的：1、发现不安全行为后要先去拿《安全行为观察卡》；2、手工填写好多信息，文字描述困难，问题描述不直观；3、填写完了还要再提交到主管或固定收集地点（毕竟现场生产那么忙呢）...。刚一开始推广，员工还能认真填写，时间一长，大家都没有耐心了，或者迫于指标压力，随便编造写写。

    《精益书生》的安全行为观察模块就能很好的降低填写提交的实施成本，发现问题，随时用手机或者企业管理PAD；不用重复录入个人信息（个人账号自带），图文描述问题点，直观简洁；一键提交，方便快捷。




3、让好行为习惯变得有趣些

   好的行为习惯自然会带来好的结果，但如果行为习惯本身是很枯燥无味的，那也是很难坚持的，就像阅读和健身（据说有上瘾的，反正我是努力了好多年也没上瘾）。手游就不一样了，有趣很容易上瘾。那么“安全行为观察（Stop卡）”会有趣么？很难，《精益书生》通过点赞、评论、收藏，甚至打赏等交流学习功能，努力打造一个公开有趣的学习交流平台。相较于传统的纸质观察卡（无法大范围共享，交流学习）要有趣得多。



4、及时性与正向激励

      一种行为习惯的培育过程中一定要得到进度和成果的及时反馈，安全行为观察和提案改善都是这样，员工提交的改善或行为观察如果得不到及时的反馈，石沉大海，这对员工积极性的打击将是致命性的。这就像阅读和玩游戏，阅读的成效反馈是漫长的，可能需要多年的阅读累计才能有见识，气质上的成效反馈，所以阅读的习惯很难养成。而游戏的反馈是及时而显著的，所以游戏很容易上瘾。《精益书生》移动管理APP，将员工的提交极速推送给相关评审员和主管，整个评审追踪流程可视化。员工能随时查阅自己提交的安全观察和提案的进程。采纳和实施后，及时评分奖励。真正做到及时反馈，正向激励。

      企业的长久治安靠的是文化力量。对于一个企业来说，自主管理、全员责任的安全管理模式是需要鼓励全员参与安全活动，培养全员对自己和他人负责的意识，要将“要我安全”的理念转变为“我要安全”。Stop卡这件事虽然很小，但却是全员参与安全活动的重要形式之一，一个企业的安全措施是否到位更是从这些细节体现出的。因此，坚持执行stop卡的管理模式，有利于促进安全文化的形成。Stop卡虽然只是一个小小工具，却可以在安全工作中发挥极大的作用。我们安全工作者应该充分认识到这个小小的工具，给企业带来的效益是多大，对事故预防的作用有多大。




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“质量到底是什么？” “质量管理又是管什么？”

回头想想当年为了一个性能指标不符合而争的脸红耳赤的年代早已一去不复返。
最今常常自嘲：干质量10多年，早已不是纯粹的质量人；干的活早已不是纯粹的质量工作！
恰最近逛国外坛子，看到一篇”what is quality”文章，让我顿悟。下面只是我的一点理解与大家分享。

套用鲁迅老先生的一句话：世上本没有质量的定义，但说的人多了；就慢慢的有了质量的定义。
纵观质量的发展及定义，的确充分的解释了这句话。

在20世纪40年代及之前，那时候生产力水平低下，信息流通不广；各种作坊&amp;企业基本上都处于技术垄断期。东西只要能做出来基本上不用担心卖的问题。至于东西做成什么样子？作坊&amp;企业自己定标准说了算。“资本家的本性”决定着：如何获取更多的利润，不管是短期还是长期！

什么是质量？那时候，还是很模糊的概念。“好用”，“好吃”，“好看”… 等一些列感官性的形容词。
于是，克劳斯比大师总结说：“质量就是符合需求”（‘conformance to requirements’ - Crosby ）。那时候是属于“店大欺客”的年代；消费者没有话语权！作坊&amp;企业生产出来时什么样子，标准就什么样子，消费者没有挑选的余地。

随着社会的进步，技术&amp;生产力的不断发展；市场上慢慢的有了原始竞争。到了60年代，一批不够“大”的店要不被淘汰，要不就思量着如何适应社会的发展，获取更多的利润？慢慢的认识到：东西光按标准做出来不顶用啊，还要消费者用的称心，才好卖啊！

于是，朱兰大师说：“质量是一种适用性，而所谓适用性(Fitness for use)是指使产物在使用期间能满足使用者的需求。”（‘fitness for use’ - Juran ）

随着全球日渐一体化。技术，生产力，信息流通都有了质的飞跃。先后有出现了：
质量的“满意性”：消费者用的满意了，才有源源不断的回头客，才有钱赚。
质量的“经济性”：为了客户满意，也不能一直亏本做生意；节约成本才是王道。
质量的“卓越性”：有一些企业在某一或某些行业已做到“至高处”。于是想着法子，追求起“6 sigma”，“零缺陷”…

再后来，ISO组织出现；它才给质量下了个很official 的定义：
ISO8402:1994定义：一个实体对其能力满足明确和隐含需要特征的总和（‘the totality of characteristics of an entity that bear on its ability to satisfy stated and implied need’ - ISO 8402:1994 ）
（注：ISO8402:1994相当于现在的ISO9000:2005；版本太旧，现在找不到原文翻译；大致意思应当没错。）

ISO9000:2005定义：一组固有特性满足需求的程度（‘degree to which a set of inherent characteristics (3.5.1) fulfils requirements’ – ISO9000:2005）

老子的“道德经”所说，让人难以琢磨：道可道，非常道。名可名，非常名。…ISO关于质量的定义也一直在变。至今还没有一个能够真正让人心服口服的定义。那么质量之“名”到底是什么？质量管理的“道”又在何方？

直至看到世界三大质量奖（戴明质量奖，欧洲质量奖和美国波多里奇国家质量奖）关于质量的一句话，才恍然大悟。
‘quality models for business’ ____ 质量模型为了“生意”服务；俗点来说就是：质量是企业运营的一部分，它最终要为企业的“利润”服务。

所以，很多质量大师都意识到这点。提出了“Quality is Free”，“Zero Defect”，“Cost of Quality”… 等一系列的质量观点及管理理念。都是将质量和“钱”挂钩 ____ “钱”代表着利润，是公司经营结果好坏的体现。从而引起老板对质量的重视，最终达到推行质量活动的目的；实现企业永续经营。这里我们可以问自己两个问题：

1， 公司质量在实际上处于哪个定义阶段？
2， 公司质量管理和企业经营挂的上钩吗？

对于我目前所处的公司来说，答案如下：
全球也就4-5家工厂在生产该类型产品；行业属于技术垄断阶段行业。由于各种技术原因，产品还处于最求“适用性”和“满足标准阶段”。

这样就面临着下面难题：
技术处于革新期，某些新产品某些测试项目评估不完全的情况，强行推向市场的现象。拦还是不拦？
某些制程中经常出现重复的NC，一致得不到有效的解决；NCR发出去，迟迟关闭不了怎么办？
个别老产品某些指标满足不了公司内部规格，但符合行业涉及标准；放行还是不放行？
。。。。。。

但是当明白了企业的运营目标：先把产品推向市场，把市场占有率抢到再说；产品在客户使用过程中出现的小问题，以后再慢慢改善。这一切都不是问题。
 
同样身处两难境界的Qer朋友们，您们公司质量的情形？您的选择呢？

Sol_Sun
2012-Jul-09 收起阅读 »

      什么是管理者？按照通俗的理解，管理者就是领导，不管这个领导是大是小，大小都得是个领导。比如生产小组组长、司机班班长、保安队队长、部门经理、公司总裁、城市市长、国家元首等等。换句话说，人们普遍都认为，领导才是管理者，如果你不是领导，你就不是管理者。 


     这个观点对不对？不全对。领导的确是管理者，但管理者的含义却不止如此。管理学界对管理者有各种不同的定义，比如管理大师德鲁克给出的说法是“对影响自己业绩的所有人的业绩负责的人”。大家见仁见智，在此不做评判。 

     倒是词典给出的解释吸引了我的注意，词典说，管理者就是负责某项工作使其顺利进行的人。根据上述定义，只要你能负责某项工作并使之顺利进行，你就是一名管理者。打个简单的比方，你是一个仓库保管员，只要你每天能把入库出库搞得清清楚楚，物资摆放井井有条，那你就是一名优秀的管理者。 

由此可以引申出一个这样的结论：只要你有事干，有工作，那么每个人都是管理者。可见，管理并非只是领导管下属那么简单，因为，管理还需要从以下的五个维度来展开。 

维度一：向下管理下属 

     这是最容易理解的管理维度，也是大家所说的管理的基本含义，在管理学上叫正向管理。管理管理，管人理事，现在的管理学已经成为了一门浩瀚无边的学科，各类管理学著作更是层出不穷。如果你志在精通管理，那你就要多读管理学著作，尤其是号称“管理学之父”的德鲁克的书，一定要读。站在管理大师们的肩膀上，你能少走很多弯路，跨过各种大坑，快速找到当管理者的感觉，对你对下属对公司都有好处。想靠在管理实践中摸索总结，太慢。 

韦尔奇说过一句被大家奉为经典的话：“在你成为领导之前，成功的标准是如何能够让自己成长。在你成为领导之后，成功的标准是如何能够使别人成长。”这句话说出了管理下级的精髓——培养人才，让团队成长。管理下级的理论和方法，汗牛充栋，构建了管理学的辉煌大厦，无暇细聊，究其核心，绕不开带领团队一起成长这个话题。 

维度二：向上管理领导 

   在管理学上，这被称之为逆向管理，意思就是下级可以通过沟通和积极影响来管理上级。你也许会觉得这是“站着说话不腰疼”，做法太激进太超前，其实，这种管理维度一点都不“超前”，而是传统智慧结晶。在中国几千年的历史里，大臣向上管理皇帝的例子太多了，最典型的就是魏征和唐太宗的故事。魏征作为下属，无数次仗义执言，拼死进谏，改变了“领导”李世民很多决策，在他们君臣的共同治理下，中国出现了著名的贞观之治。 

在现实生活中，很多人习惯了被管理，从而忽略了对上级的管理。比如遭遇失败时不主动为领导分忧，而是想着如何为自己开脱，遇到难题时不积极想解决方案而是想着“有领导在上面顶着我急个啥”，这些都是缺乏向上管理意识的表现。你要明白，你们是“一根绳上的蚂蚱”，如果你的上级栽了跟头，你也必然会受到牵连。 

管理上级的原则和方法很多，这是一个复杂的系统话题，在此暂不讨论，等以后有机会我再专门来谈这个话题。牢记一点：不管你在哪个岗位上，必须要知道，管理上级也是你要做的重要功课之一。有人也许会说我没上级，怎么管理上级。世界上不存在没有上级的人，你是CEO，还得对董事长负责吧。你是董事长，还得对股东负责吧。 

维度三：平行管理平级 

    这实际上说的就是同级之间、同事之间相互协作的问题。有人认为，人与人相处，是最复杂的事情，因为人心隔肚皮。也有人认为，人与人相处，是最简单的事情，因为投桃得报李。人类之所以能从愚昧走向文明，从非洲丛林走进宇宙太空，从生存边缘走到食物链顶端，是因为人类充满创造力，而赋予人类创造力的，是由于每个个体都是充满个性的。正是由于个性的存在，所以我们要掌握平行管理平级这个重要维度。 

在公司里，没有任何人能不依托其他人而独立存在，从基层员工到最高领导无一例外，每个人都是整个组织的有机组成部分，一荣俱荣一损俱损，所以平级之间要合作而非对立，要支持而非拆台。领导力研究专家麦克斯维尔说，“横向领导时，理解比对抗更重要，赞美比竞争更高效。”说的就是这个道理。你也许会看不惯A部门经理，但如果你因此而拒绝跟A部门合作的话，你的部门业绩和个人表现，都可能会受到不好影响。怎么团结合作，怎么相互支持，因人而异，自己把握。 

维度四：向外管理客户 

   有人说，我又不是销售，哪有什么客户。错，公司里每个人都有自己的客户。你是销售，消费者就是你的客户；你是内勤，公司员工就是你的客户；你是前台接待，来访人员就是你的客户；你是CEO，你管辖范围内的经理就是你的客户„„如果你认为自己没有客户，要么是你自己定位不准，要么是这个职位本身多余。 

很多时候，“客户体验太差”可谓一剑封喉的绝招，大部分客户离你而去的原因就在这里。你的产品、你的服务、你的态度甚至你的言语，都会直接影响客户体验。所以，管理客户的核心就在客户体验。如果你不知道自己该怎么做才能提升客户体验，试着转换角色，站到你客户的位置下，想想希望看到怎样的产品，希望得到怎样的服务，希望达成怎样的合作，你就会明白该怎么做了。 

维度五：向内管理自己 

      我特别欣赏以前在一本书上看到的话：每个人都是自己的CEO。用一句朴素的话，说出了管理的精髓。正如美国西点军校告诉学生们的那句“要想做个好将军，就先做个好士兵。”同理，要想做个好的管理者，就先做好一个被管理者；要想做一个优秀的经理，就先做一个优秀的员工。 

核心意思就是一条——要想让别人说你牛X，你得自己真牛X。怎么做到？学习啊。所以，所谓的向内管理自己，就是要不断学习，提升自己。你的知识、你的格局、你的思维„„方方面面的加强，才能让你不断成长，随着你的成长，你才有下级可以管理，才有平级愿意合作，才有上级重视你的建议，才有客户需要维系。 

管理自己，这可以说是管理最基本的维度，但同时也可以说是最难做到的维度，毕竟人人都有惰性，个个都有傲气。世间多少高手，最后都有类似的感叹，“认知自己是人类进步的最大敌人。”“最大的敌人，就是自己。”为啥？累了，懒了，傲了„„反正就是不想学了。不思进取，终将淘汰。活到老学到老，这句话说起来容易，做起来真的太难了。 

管理的这五个维度，看似相互独立，实则相辅相成，如果你对内管理不好自己，显然你对外也管理不好客户，如果你不能让下级追随，肯定也团结不了平级，更别提影响上级。所以，说到底，修炼内功，自我成长是内因，修炼外功，人际关系是外因。没有哪个最重要，因为个个都重要。 

一般情况而言，这五个维度中，总有一个或两个是你的短板，“木桶理论”大家都熟悉，最终决定装水量的，是最短的那块板子。所以，你要做的，就是把优势发挥到极致，同时找出短板重点突破，抓住机会尽可能提升。 

最后，我必须要强调的是，管理能力的高低取决于你服务他人的能力。当你学习、成长、打赢胜仗、担当更多的责任、挑战更大的挑战时，你要时时牢记的是，你不是一个人，你是和一个团队在一起，你是和你的小伙伴在一起，你是在和你的用户在一起。 

    最好的管理是没有管理，因为每个人都是管理者，每个人都是合作者，每个人都是成就他人者，每个人都是为了共同梦想而全力以赴的合伙人！
   
      转载自： 中国讲师网 > 邵俊烨 > 邵俊烨观点 > 管理的五个维度
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   《改善》世界著名质量管理大师、改善思想之父今井正明的代表作，揭示了日本战后经济迅速崛起的奥秘。 改善这一概念解释了日本与西方管理层处事的区别，西方习惯于“激进式变革”，而日本遵从“逐步改进”的规律。 中国不少企业经营者崇尚激进式变革，视“改善”为小打小闹的玩意，企业需要大手笔，如流程再造、组织变革、策略重建、并购等。但激进式变革往往是在企业面临重大危机、问题变得严重且紧迫的情况下所采取的果断措施。进行激进式变革时，企业必须具有抗冲击的坚实基础，如管理水平较高、基础扎实、企业领导威望高等。激进式变革往往风险大、失败率高、易发生反复。 相对于激进式变革而言，改善的步伐虽然是渐进式、阶梯式的，但随着全员的参与、持续地提高和积累，会带来戏剧性的重大成果。同时，改善的不断深入会让企业拥有承受激进式变革的强健体魄。 在商业环境日新月异、制造业转型发展的今天，“改善”尤其具有强大的生命力。
    改善的理念值得国人学习实践， 收起阅读 »

欢迎加WX：15190026350，一起交流质量。
what？工作时间短？怎么可能，可事实就是如此，这是全球国家工作时长排行榜，德国以每年工作1371小时，成为所有国家工作时间最短的国家。按每天8小时计算，每年只需工作171天。对，你没看错，你只是看手机太久了，德国人有一半时间在休假。

1、注重工程师文化：

Gehalt.de2018年的最新评估结论收入前3的是：医师、基金经理或有专利的工程师。对，你没看错，你只是看手机太久了，不是明星，也不是什么专家。

2、基于统计的质量控制

德国10马克上面的人叫高斯，是个数学家，红圈里面的叫正态分布。德国人不喜欢拍脑袋决策，拍胸脯保证，也不喜欢拍马屁，喜欢用事实说话为什么要把高斯和正态分布印在钱上，因为这是他们的价值观：尊重科学，相信数据。

3、不相信物美价廉
一流企业定标准，二流企业创品牌，三流企业搞服务，四流企业拼价格。
德国人不承认有“物美价廉”这回事，甚至以拼价格为耻辱，所以德国的产品几乎不打价格战，不与同行竞争，一是由于有行业保护，二是由于价格并非决定一切，打价格战可能会让整个行业都陷入恶性循环。
“德国制造”的优势在于它的质量，它解决问题的专有技术，它优秀的售后服务。德国企业发展的一般产品都是具有世界领先水平、高难度，别国一时无法制造出来的产品。

4、不追求利润最大化
在一次记者招待会上，一位外国记者问西门子当时的一位总裁：“为什么一个8000万人口的德国，竟然会有2300多个世界名牌呢？”这位西门子公司的总裁是这样回答他的：“这靠的是我们德国人的工作态度，是对每个生产技术细节的重视，我们德国的企业员工承担着要生产一流产品的义务，要提供良好售后服务的义务。”
当时那位记者反问他：“企业的最终目标不就是利润的最大化吗？管它什么义务呢？”
西门子总裁回答道，“不，那是英美的经济学，我们德国人有自己的经济学。我们德国人的经济学就追求两点：一、生产过程的和谐与安全；二、高科技产品的实用性。这才是企业生产的灵魂。企业运作不仅仅是为了经济利益，事实上，遵守企业道德、精益求精制造产品，更是我们德国企业与生俱来的天职和义务！”
德国企业是要追求利润，但是只要能保证基本利润，有钱可赚，德国人并不是那么贪得无厌、无休止地追求利润的，而是要考虑更长远的、可持续发展的问题。因此，德国人宁愿“在保证基本利润的同时，让部分利润转化成更高质量的产品和更加完善的服务”。

5、  德国工业4.0

德国制造的口碑是建立在这样一个观点上：不相信人。德国人有一个根深蒂固的观念，是人都会犯错，都会有误差，特别是在生产环节，这些人引入的负面影响经过流水线的每个环节逐级放大，必然会最终影响产品的品质。自动化，顾名思义，就是把人类不擅长做的重复易错的交给机器人。工厂完全是机器自己在生产，而人的作用被形象化为两种：一是做生产规划，下达生产指令；二是给机器打下手帮助保持生产线高效可靠运转。

一半时间在休假的德国人造出了世界上最好的质量，不是在加班就是在加班路上的我们是不是要反思一下呢？ 收起阅读 »

在我们日常的运行过程中，如何取舍质量成本交期之间的平衡，是衡量我们质量人的工作绩效的重要指标。
这要从质量的基本定义谈起，什么是好的质量？生产10个产品只有8个用户接受是好的质量？花费10元成本的产品售卖8元一扫而光是好的质量……
通俗一些好的质量就是用户用了你的产品体验非凡，最起码用户没有感觉被讹，而且还喜欢把此产品推荐给亲朋好友，因为该产品用的舒心，性价比优越，值得推荐。物流也快，服务也不错，售后也方便……
再通俗一些，比如我们去超市买苹果，3元一斤的跟8元一斤的有什么区别呢？这就要看我们的需求与选择了；再譬如甲乙两卖家，摆了同一种来源的同等级的牛肉价格一样，甲在A区距离你家2公里，乙在B区距离你家5公里，你是选择买哪家呢？
那我们具体要在实际的质量工作过程中如何权衡三者的优先次序及处理好质量，提升效率，降低成本，提升用户体验呢？ 收起阅读 »

文章原创：姜传武（John Jiang） 资深质量&焊接 咨询&培训师（电话：18501797352）
个人主页：http://www.jiangshi99.com/home/jiangchuanwu/?from=recommend 

每一条理论、每一项规定，都会用最通俗的方式告诉你们其本源，这是作者的基本信条和职责！ 

这是关于传统质量成本理论的思考。搞质量的人一般都知道：传统的理论中，预防鉴定成本，与故障成本间存在一个使总质量成本最低的平衡点，进行质量成本管理的企业（标准中叫组织），都在追求这个平衡点。

然而，这无疑是在自己一个人玩，闭门造车而已。

在企业生存没问题的情况下，我们更应考虑和关注客户和竞争！此时，总的质量成本未必就是最低的，要的就是成本与质量上的总体优势！当然，对于低端市场、低端产品，要另当别论，人家只看价格～

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