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转载: 合理化建议系统为什么不成功?

合理化建议系统为什么不成功?

作者: 五山

很多公司内部建有合理化建议系统。少数运行得成功,大多数不成功。


问: 合理化建议系统运行不成功的表现有哪些?

答: 先过热后过冷,难以持续。大多数企业只能热1~3个月。

 
问: 合理化建议系统不成功的主要原因有哪些?

答: 八个方面的原因(按逻辑顺序): 定位、部署、规则、建议者能力、评审者能力、落实能力、激励、调控。有一个没做好,效果就不理想。


(一)定位有偏:

定位是策划的基础,决定了工作重点和方向。定位走偏,整个系统就会走偏。

常见的一种错误定位是完全务虚的定位。将推行合理化建议活动仅当做姿态性的动作或员工心理调节手段。必然导致没有完善的配套措施,员工也不会相信。

另一种错误定位是过于急躁的定位。如要求速成,或短期有大效果。导致短期虚假“繁荣”,最后长期“萧条”。


好的定位一定是立足于长效的务实。具体定位每个公司可能不同。有些强调查漏补缺,有些提倡做好本职,有的注重点滴进步。


(二)部署策略有误:

1) 常见错误是: 一上来就全面铺开,先过热后过冷。一旦搞砸了难以恢复。

正确的做法是: 采取分阶段的灵活的部署。先培训,小范围试验,再试运行。一般至少需要两年才能趋向成熟,这也是核心人员的成熟时间。

基本原则是先质后量,先少后多,先能力后效益。


2) 另一常见错误: 没有先重点培养一小批核心员工。

正确做法是: 主管人员/意见领袖(有号召力的人)和种子选手(改进潜质高的人)应在第一批或部署早期就加入培训和试点。前者会影响普通员工的态度,后者可以在早期贡献高质量的经验。

将员工的合理化建议成绩纳入直接主管的KPI考核指标中,让主管更支持员工提建议。


选择种子选手时应根据职能进行布点。例如每个车间,每个大实验室,每个支持部门都应选择1~2人。这样可以保证发现各方面的问题。同时,可以转变为区域内孵化者。

合理化建议方面也存在二八率。80%的好建议是由20%的人提出的。选择种子选手就是基于此,这些人也是作为未来管理者培养的。注意要掌握分寸,一旦利益太大,容易被钻营者扭曲。合理化建议活动做得好的公司事实上存在着种子与非种子双层体制。



(三)缺乏合理的建议规则:

常见错误是: 由于缺乏合理规则,员工提出好高骛远或与自己职责缺少关联的建议,或大量灌水,占用工作时间,工作时心不在焉。或者新员工还未融入公司就提改进建议,破坏了学习心态。或者只提出问题,没有解决方案。等等。
管理者可能简单地把采纳的建议交给建议者本人去执行(自食其果)。或者对建议者进行打击。等等。

正确做法是: 预见所有这些问题,针对性的制定一个合理化建议规则(特别是划定界限和区隔),并进行培训。事前约定比事后批判要好些。

另外,定期收集评审中遇到的新典型判例,加以点评和公布,也是形成规则的好办法。

 

(四)建议人员缺少赋能(培训、激活、挖掘和孵化)。

1) 培训:

常见错误: 员工未经过相应级别的培训就提建议。例如未经过EHS培训,提出的建议有可能存在安全风险。未经过精益类培训,可能提出反精益的建议。未经过改进基础培训,有些人很难提出建议。

正确做法是: 先经过改进基础培训,再提建议。刚开始提建议时,要孵化者多指导。


如果经过几年后全体员工的建议逐渐枯竭,要从外部引进新的培训,打开思路。包括新的改进方法或最佳实践的培训。


注意: 如果运行方法得当,短期内(例如2年)是不容易出现建议枯竭的。


这是因为公司一直处于变化之中:

A) 市场环境变化或公司成长/转型: 会带来很多的新情况。

B) 旧建议累积的变化: 又会带来很多新情况、新课题。

C) 大改进引起的变化: 例如精益六西格玛或流程再造,会给现场带来大量的新变化。

D) 轮岗或工作再设计引起的变化: 会不断带来新经验、新视角。


2) 激活:

常见错误: 工作结束后未激活就提建议。员工还处在工作状态下,状态转换不过来。

正确的做法是每周工作结束后召开头脑风暴会,你一句我一句,就都想出来了。

另外,每月的合理化建议采纳/点评表公布出来,可以互相学习和激发。

3) 挖掘:

常见错误: 对人员未分类关注。有些从其它优秀公司过来的,或有独特经历、技能、智慧的,为了与公司融合,可能不会多提建议。但这些人往往是高水准建议的重要来源。

正确做法是应予以特别关注和挖掘,必要时建立专门的渠道。

 
4) 孵化(指导帮助):

错误的做法是: 文字功底差的员工写的建议未经过润色就直接提交。现场有很多人无法写出文字通顺、意思明白的建议。导致采纳率偏低。

正确的做法是,提供一个能信得过的顾问或孵化者(主管或种子选手),帮助把把关,润色一下,建议的质量能提高很多。实际上孵化者还能启发建议者的思路,增加建议数量。

孵化者必须是改进方面的内行。孵化效果也是孵化者业绩考核的一个指标。

 
(五)评审人员能力不足。

能力不足包括: 不是改进内行;评审方法不当。


1) 不是改进内行:

常见错误是: 评审人改进能力不足,仅由岗位或级别决定。且全部独自评审。

正确做法是,他们的改进水平应明显高于普通员工,且应有自己的专业范围。熟悉EHS,与相关部门专家联合评审。理想状态是,最好经过两年的改进实践,或被采纳过至少50个建议(包括部分采纳)。

必要时应借用六西格玛、精益或QCC的资源。


2) 评审方法不当:

常见错误: 在很多公司,评审者只是简单地采纳或否决一个建议。造成大部分建议被否决。

正确的做法是,评审者尽可能部分采纳(或修改采纳)建议。不要简单地否决一个建议。大多数的建议是用心感受到问题才提出来的,都有合理成分。这就是为什么有些公司宣称采纳率达到90%以上。

另外,情况不明时,应与建议者直接沟通,或到现场去证实。坐在办公室里是感受不到现场需求的。


(六)落实能力不足。

常见错误是: 有些公司鼓励大家多提建议,采纳了很多,但是没下文了。这样经过半年,很多人就不想提建议了。

正确做法是: 要么提高落实能力(例如内部制作/外部采购的能力以及财务绿色通道),要么根据现有落实能力,先划定框框,再让大家在框框内提,凡采纳的都落实,之后建议会源源不断。

在大的生产间隙和设备月度/季度维修保养期间见缝插针是实现落实的重要方法。


(七)激励不足。

错误做法是: 对合理化建议吝于奖励,或只奖励明显提高效益/降低成本的。导致普通岗位没有积极性。

正确做法是,分类评审,分类点评,分类表彰,分类奖励。提高效益的要重奖,改进了岗位工作(例如5S)的要轻奖。每一类都要表彰。既要有重点,又要有覆盖面。

每个建议被采纳,都应该发个小纪念品(例如笔)。这样年轻人会觉得开心,同时小纪念品会成为合理化建议的文化标识。

除了对建议者要分类分级进行奖励外,还要设立孵化奖或指导奖。因为孵化者对于促进建议的质量和数量提升起到重要的作用。


(八)管理者不会调控。

常见错误是: 不知道调控什么,怎么调控。

正确做法是: 监控8个率和全周期时间(从提出建议到投入使用的时间)。

8个率按合理化建议的流程顺序分别为建议率、采纳率、修改采纳率、优质率、违规率、种子贡献率、如期落实率、收益率。

其中建议率、采纳率、修改采纳率和落实率这4项指标是每月监控指标。其它指标是半年指标。

这些指标可以用来诊断合理化建议运行体系的问题。刚开始运行时,落实率需要高一些,违规率要低一点,其它指标以预期的中等水平为宜。大部分的合理化建议的全周期时间不要超过3个月。这是一个心理时间。

8个指标中采纳率和落实率是影响员工心理最为关键的两个指标,这两个指标如果低于30%,热度很快会降下来,进入过冷;都超过90%,一般公司会缺少控制能力,进入过热。

以下举例说明调控方法:

1)建议率低,采纳率正常: 意味者热度低或思路枯竭。需要主管鼓动,孵化者启发。

如果多个月如此,需要增加奖励,例如积分兑换的奖品更多。或采取悬赏、邀请参与和比赛等活跃气氛的方法。

2)建议率低,采纳率高: 意味着员工建议可能趋于谨慎,不够大胆。应鼓励更大胆的思维。

3)建议率太高(例如每人每月超过4件): 对于刚运行合理化建议系统的公司意味着过热,或有异常动力,会影响日常工作。

而且会导致评审和落实工作严重过载,全周期时间大大延长。系统先热后冷。

需要让主管和孵化者把关降温。

控制建议率热度的最简单办法是一开始就限定每人每月建议额度(即上限)。例如每人每月一件,可以新老员工有差异。随着运行成熟,再逐渐增加额度。

4)采纳率低,收益率高: 说明评审尺度偏严,需要把评审尺度放宽并标准化。

5)采纳率高,修改采纳率低: 说明孵化效果好。

等等。

得到这些分析结果后,需要查阅文档和现场证实。

当把以上八个方面都做好,合理化建议系统就成熟了。能给企业带来很大的效益。

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补充问: 合理化建议系统与其它的管理子系统有什么区别?

答: 最大的区别是合理化建议系统违反了通常的管理直觉。这意味着不能按通常内部管理的思路来运作。一个内部管理的高手,运作合理化建议系统可能得负分。

首先是运行方式不同:

普通内部管理是推式的。是强制的,是直接干预的;

而合理化建议活动是拉式的。是引导的,是间接调控的。

这一点决定了其它的不同。


 

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