2018年中质协六西格玛黑带考试自己的经历回顾~~菜鸟分享

      先说下成绩,11/30日打开中质协官网查看了下,成绩已经出来了,是92分,单选61,多选31,整体比预计偏低,但也差不多。为自己点个小赞,几个月的努...
 
    先说下成绩,11/30日打开中质协官网查看了下,成绩已经出来了,是92分,单选61,多选31,整体比预计偏低,但也差不多。为自己点个小赞,几个月的努力没有白费。也希望大家能给些评论。
    接下来花点时间主要说说自己学习和考试的经历。    首先是准备。
     我买的唯一一本资料就是《六西格玛管理》这本红宝书(本来还想花钱看下中质协网站里何桢老师的那个视频,但是看看总的时间也就是两三个小时,还是没舍得花那几百块),这本书比我想象的要厚很多,虽然厚,但不是华而不实,而是真正的“有容乃大”,因此只要领悟个60%,我认为应对考试就够了。
 第二是复习方法
     我是分两个主要阶段,第一阶段是4~7月份,就是看这本书,从第一页起,一页一页往后看。之所这样做的原因,一是希望自己在开始能先形成一个宏观的印象,了解书本的脉络结构,了解大的知识点的位置。二是自己基础较差,没有经过任何正规的绿带、黑带培训和指导,当然不可能一开始就会做题,也是无奈之举。我是在下班后的每天在公司看1~2个小时,基本周六也会在看1~2个小时,中间也多有中断,但每月也有二十天左右。自我感觉重要的部分,就用荧光笔进行标记,如果自己有点感想,也会写在书的空白处(只要不是毫无关系的乱画,我认为都会有助于后续重读时理解和加深记忆)。
      除了自我感悟外,有时候对于书里面的重要句子,也会重新再旁边抄一遍,也是为了稍微加深下印象。另外想说的是,最好再看书时联想下自己的工作,书中指导的方法,给出的建议是否有可能利用的空间,这样也容易加深印象。还有一点我觉的是要不时回过头来看看,因为再好的记忆力和领悟力总有限,多看几遍远胜过一次好多回。 第二个阶段是从8月~考试为止。经过第一阶段的学习,对六西格玛的大致结构已经有了一定了解,因此要开始做题目。我先做了红宝书后面的一份例题,效果惨不忍睹。许多以为懂了的东西,对着书也不能很快找到答案,甚至连方差分析,回归分析,R&R ,PPk这些名词代表的含义都不清楚,更别说理解。
       这时候我的方法是,发现一道题不会做,就去翻书找到相关的知识点,将该知识点前后相关内容都去再学习,如有必要,就会做笔记;如果看书也仍有疑虑,就去找度娘,这一点也非常重要。因为毕竟我是纯粹通过自己看书来进行学习,但书中的知识是死的,也是单向的,而你的疑虑和问题确实动态的,方方面面的,必须要多种途径地进行确认才能理解。这样随着题目做做题越来越多,你知识体系的空白区就会越来越少,慢慢会形成一个封闭结构。  我自己大约做了10套左右的习题,能够明显感觉到做每套题花费的时间在逐渐减少。但也有例外,因为仍有部分钉子知识点,需要花费半个小时甚至一个小时再理解和吸收。。。我的习题也都是百度文库里免费下载的,没花过钱。
      以上就是我复习的两大部分。
      除此之外,是在考试的前一天花了将近一个小时将最新做的四分试题的错误点再过了一遍,就将书丢在一旁,开始准备铅笔橡皮和计算器等考试工具了。我去考试时书包里没有再装书,仅带了之前的笔记。
     最后说下赴考和考试,我是在杭州考点考试的,关于考点的吐糟参见上篇博文,这里说下考场和考试。其实平日里我有一点做得不好,就是没有完整的按照考试3个小时内做完一套题,总是时间不够用(有部分是因为遇到问题点要查书),但反而实际考试事却比较顺利,基本上2个小时所有题目都做完了。究其原因,一是精力集中,二是考场气氛,但最最重要的还是自认为该复习到的90%都复习到了,而且考试题目中有10多道题目基本是原题,在确认读题无误后,直接写答案就行,不需要花时间。整体考试自我感觉属于正常发挥。
。。。。。。以上就是这次复习和考试的体会,写出来是给自己大半年的复习做一个胶带,也希望能为各位准备备考的同学抛砖引玉。最后给自己点个小赞,给陪我去考试的肖同学点个大赞。~~OVER~~~~ 收起阅读 »

质量管理百年历程

工业革命前 产品质量由各个工匠或手艺人自己控制。 1875年 泰勒制诞生———科学管理的开端 最初的质量管理———检验活动与其他职能分离,出现了专职的检...
工业革命前

产品质量由各个工匠或手艺人自己控制。

1875年

泰勒制诞生———科学管理的开端

最初的质量管理———检验活动与其他职能分离,出现了专职的检验员和独立的检验部门。

1925年

休哈特提出统计过程控制(SPC)理论———应用统计技术对生产过程进行监控,以减少对检验的依赖。

1930年

道奇和罗明提出统计抽样检验方法。

40年代

美国贝尔电话公司应用统计质量控制技术取得成效;

美国军方物资供应商在军需物中推进统计质量控制技术的应用;

美国军方制定了战时标准Z1.1、Z1.2、Z1.3———最初的质量管理标准。3个标准以休哈特、道奇、罗明的理论为基础。

50年代

戴明提出质量改进的观点———在休哈特之后系统和科学地提出用统计学的方法进行质量和生产力的持续改进;强调大多数质量问题是生产和经营系统的问题;强调最高管理层对质量管理的责任。此后,戴明不断完善他的理论,最终形成了对质量管理产生重大影响的“戴明十四法”。

开始开发提高可靠性的专门方法———可靠性工程开始形成。

1958年

美国军方制定了MIL-Q-8958A等系列军用质量管理标准———在MIL-Q-9858A中提出了“质量保证”的概念,并在西方工业社会产生影响。

60年代初

朱兰、费根堡姆提出全面质量管理的概念。他们提出,为了生产具有合理成本和较高质量的产品,以适应市场的要求,只注意个别部门的活动是不够的,需要对覆盖所有职能部门的质量活动进行策划。

戴明、朱兰、费根堡姆的全面质量管理理论在日本被普遍接受。日本企业创造了全面质量控制(TQC)的质量管理方法。统计技术,特别是“因果图”、“流程图”、“直方图”、“检查单”、“散点图”、“排列图”、“控制图”等被称为“老七种”工具的方法,被普遍用于质量改进。

60年代中

北大西洋公约组织(NATO)制定了AQAP质量管理系列标准———AQAP标准以MIL-Q-9858A等质量管理标准为蓝本。所不同的是,AQAP引入了设计质量控制的要求。

70年代

TQC使日本企业的竞争力极大地提高,其中,轿车、家用电器、手表、电子产品等占领了大批国际市场。因此促进了日本经济的极大发展。日本企业的成功,使全面质量管理的理论在世界范围内产生巨大影响。

日本质量管理学家对质量管理的理论和方法的发展做出了巨大贡献。

这一时期产生了石川馨、田口玄一等世界著名质量管理专家。

这一时期产生的管理方法和技术包括:

JIT—准时化生产 
Kanben—看板生产 
Kaizen—质量改进 
QFD—质量功能展开 
田口方法 
新七种工具

由于田口博士的努力和贡献,质量工程学开始形成并得到巨大发展。

1979年

英国制定了国家质量管理标准BS5750———将军方合同环境下使用的质量保证方法引入市场环境。这标志着质量保证标准不仅对军用物资装备的生产,而且对整个工业界产生影响。

80年代

菲利浦·克劳士比提出“零缺陷”的概念。他指出,“质量是免费的”。突破了传统上认为高质量是以低成本为代价的观念。他提出高质量将给企业带来高的经济回报。

“如果质量仅仅被当作是一个控制系统,那么它永远不会得到实质性的改进,质量不仅仅是一个控制系统,它更是一个管理功能”。“零缺陷”创造了质量的新符号。

此后,质量运动在许多国家展开。包括中国、美国、欧洲等许多国家和地区设立了国家质量管理奖,以激励企业通过质量管理提高生产力和竞争力。质量管理不仅被引入生产企业,而且被引入服务业,甚至医院、机关和学校。许多企业的高层领导开始关注质量管理。全面质量管理作为一种战略管理模式进入企业。

1987年

ISO9000系列国际质量管理标准问世———1987年版的ISO9000标准很大程度上基于BS5750。质量管理与质量保证开始在世界范围内对经济和贸易活动产生影响。

1988年摩托罗拉因创立六西格玛管理(乔治·费西尔)而成为第一个梅尔康·仓瑞居国家质量奖的得主。这个奖是美国国会为表彰和鼓励美国商界在质量上的努力而设立的。六西格玛质量管理理念开始受世人关注。

1994年

ISO9000系列标准改版———新的ISO9000标准更加完善,为世界绝大多数国家所采用。第三方质量认证普遍开展,有力地促进了质量管理的普及和管理水平的提高。

朱兰博士提出:“即将到来的世纪是质量的世纪”。

90年代末

全面质量管理(TQM)成为许多“世界级”企业的成功经验,证明这是一种使企业获得核心竞争力的管理战略。质量的概念也从狭义的符合规范发展到以“顾客满意”为目标。全面质量管理不仅提高了产品与服务的质量,而且在企业文化改造与重组的层面上,对企业产生深刻的影响,使企业获得持久的竞争能力。

在围绕提高质量、降低成本、缩短开发和生产周期方面,新的管理方法层出不穷。其中包括:并行工程(CE)、企业流程再造(BPR)等。

21世纪初

随着知识经济的到来,知识创新与管理创新必将极大地促进质量的迅速提高,包括生产和服务的质量、工作质量、学习质量、直至人们的生活质量。质量管理的理论和方法将更加丰富,并将不断突破旧的范畴而获得极大的发展。

质量管理的产生和发展过程走过了漫长的道路,可以说是源远流长。

随着社会生产力的发展,科学技术和社会文明的进步,质量的含义也不断丰富和扩展,从开始的实物产品质量发展为产品或服务满足规定和潜在需要的特征和特性之总和,再发展到今天的实体,即可以单独描述和研究的事物(如某项活动或过程,某个产品,某个组织、体系或人以及他们的任何组合)的质量。

来源于传统手工业的质量检验管理引入了数理统计方法和其他工具之后,就进入了“统计质量管理”阶段:后来质量管理与系统工程结合又迈进了“现代质量管理”阶段;进而逐步完善并从管理科学体系中脱颖而出,派生成“质量管理工程”。

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怎样建立一个精益六西格玛组织

摘要: 在经济困难时期,越来越多的资深工商业领袖正试图通过导入精益六西格玛来提升其经营业绩。这些组织在获得持续改善收益之前,必须先理解DMAIC(指界定Defi...
摘要: 在经济困难时期,越来越多的资深工商业领袖正试图通过导入精益六西格玛来提升其经营业绩。这些组织在获得持续改善收益之前,必须先理解DMAIC(指界定Define、 测量Measure、分析Analyze、改进 Improve 、控制 Contro ...

 

在经济困难时期,越来越多的资深工商业领袖正试图通过导入精益六西格玛来提升其经营业绩。这些组织在获得持续改善收益之前,必须先理解DMAIC(指界定Define、 测量Measure、分析Analyze、改进 Improve 、控制 Control)过程的基本要素。

推行精益六西格玛的最好方式之一就是把过程自身按照六西格玛流程来管理。以下内容就是在DMAIC五步法流程中所包含的那些基本指导方针。

界定阶段

一旦公司领导层表示该组织即将导入六西格玛,意味着所有的高层领导必须开始熟知六西格玛的概念以及成为一个六西格玛组织的实际意义。高层领导真正的大力支持对组织成攻功导入六西格玛及持续的组织改革起到至关重要的作用。

高层管理者必须通过针对于领导层的课程培训,它概述了DMAIC流程基本知识、精益六西格玛管理以及其它诸如六西格玛设计(DFSS)等培训内容。这种培训应该包括详细的成功案例,可部署的典型计划表以及一组可衡量的指标。需要确定精益六西格玛的倡导者,并对其进行培训,使他们明确该怎样做才会促成六西格玛项目在组织中的推行。财务代表也需要接受这种培训,因为他们将需要确认从六西格玛早期阶段获得的实际财务效益和预期财务效益。

测量阶段

为了衡量所进行的过程对组织生产率的影响有多大,当项目开始之时就要对进展情况进行测量。项目的关键绩效指标(KPIs)至少应包含下列要素:

需培训的黑带(BB)与绿带(GB)以及精益与DFSS专家的人数。

以美元为指标的收益

这些要素也必须与个人的绩效指标紧密联系起来以确保项目的成功。

下一个级别的培训是针对于所有中层以上领导者进行的精益六西格玛共识培训,这次培训大概需要四个小时的时间,包括基本的六西格玛知识和精益生产原则。通过这个必要的培训确保团队成员理解精益六西格玛的关键概念,并把其视为可以帮助他们实现目标的一种资源,而不是一种外来的工作障碍。

一旦组织的领导者们完成了领导层培训或者是共识培训,就要在导入精益六西格玛的第一年确定受训的目标带子数量。一种常用的方式是先培训第一批绿带。当他们回到正常的工作中时,对其开展与本职工作目标紧密结合的绿带项目有相当大的益处。

起初至少应挑选最优秀的员工进行绿带项目以确保有较高的成功概率。同时也要精心挑选生产线管理人员以保证对绿带的持续支持。在早期阶段的成功足以论证精益六西格玛给整个组织带来的益处和吸引更多的人员参与进来。精益六西格玛的倡导者们和高层管理者必须使项目的开展高度透明,才会使员工们把六西格玛的导入看作是正常的企业行为。

项目的选择-当组织首先开展DMAIC流程时,自然会讨论哪些是精益六西格玛项目而哪些不是。在这个时候,领导者们要牢记这个流程的基本要点:组织使用精益六西格玛工具是为了改善业绩而不是其它。

识别有价值的项目的关键在于使用数据来证明项目是否要改进和是否有明显的益处(这些益处不是基于道听途说或者一时的感觉)在早期的项目界定阶段,为了保证成功必须要充分强调精力的大量投入。大多数的项目夭折都是由于项目界定阶段未做好,只要做足够的准备工作,这是可以避免的。

在项目选择的初期,倡导者也必须积极参与团队成员的挑选以及消除影响团队形成的任何障碍。通常核心团队由3-6人组成,至少应包括一名主管,一名主旨专家和一名执行者。从事与该项目相关工作的人员也必须纳入到团队中,这些人要对项目日常运作有很深的理解并确保人员的参与。

财务代表应该扩入团队中,他不用参加所有的团队会议,但应充分了解所有项目的进展情况。

当重新考虑项目范围并需要全体成员同意时,项目倡导者应当参加团队首次会议。对于任何项目的界定,无论是内部还是外部的“客户声音”都一定是驱动力。

分析阶段

通常来讲,一个六西格玛DMAIC方案需要3到5个月内完成,但这很大程度上要视方案的范围和紧急程度而定。例如一项改善可能仅需要3到5天,而更复杂的方案可能需要一年。如需咨询详细内容请关注卫星公众号young6668在团队会议召开前,黑带/绿带们或项目领导者尽早分发条理清晰的议事日程以使成员做好准备,这项基本准则不要被忽略。在每次的会议之后也一定要形成有明确任务主管和进度表的会议记录并分发。

一旦第一批绿带开始了他们的项目,倡导者就应该实施流程检查。通常每月一次,倡导者与所有绿带聚在一起共同检查项目范围、财务效益、工作障碍和详细的进展情况。这可确保项目开展进度可通过DMAIC流程中的主要成果来测量并验证。在有些时候,运营条件需要改变且当项目没有取得明显的财务效益或者在别的方面发现了更大的改进机会时,倡导者就要敢于放弃这个项目。

根据企业想要如何发展它的精益六西格玛, 企业领导者也许应该考虑哪些绿带备选者可发展成为黑带备选者。和绿带相比,黑带要接受更全面的精益六西格玛培训,在领导更复杂的项目时要投入100%的精力去工作。通常黑带项目能为组织创造十万美元以上的价值。黑带也能为其他带子们提供指导并帮助倡导者和企业领导者识别未来项目。

在进行项目期间,随着对精益六西格玛的越来越熟悉,他们将更容易理解如何更好的利用工具,也更容易识别改善业绩的方法。

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在精益生产中要常问5个“为什么”

在平时的精益生产中,经常会出现“5”这个数字,如5M、5S、5个“为什么”和5项基本原则等等。 在精益生产中要常问5个“为什么” ,它可以帮助我们迅速查找出问题...
在平时的精益生产中,经常会出现“5”这个数字,如5M、5S、5个“为什么”和5项基本原则等等。
在精益生产中要常问5个“为什么”
,它可以帮助我们迅速查找出问题的真正原因,以便及时准确的解决问题,防止问题发生。
当问题发生时,你有没有常问5个“为什么”?虽然说起来简单,但是真正做起来就很难了。大野耐一在他的《丰田生产方式》中提到这样一个例子。
比如,一台机器不转动了,你就要问:
(1)“为什么机器停了?”
“因为超负荷保险丝断了。”
(2)“为什么超负荷了呢?”
“因为轴承部分的润滑不够。”
(3)“为什么润滑不够?”
“因为润滑泵吸不上油来。”
(4)“为什么吸不上油来呢?”
“因为油泵轴磨损松动了。”
(5)“为什么磨损了呢?”
“因为没有安装过滤器混进了铁屑。”
经过不间断地追问5个 “为什么”,最终找到了问题的根本原因——没有安装过滤器。如果没有追根溯源,可能只是简单的换上了保险丝或者换上了有泵轴,那么真正的问题就被暂时性的掩盖了,但是也许不久机器停机的现象就会再次出现。我们只有找到问题的真正原因,彻底解决,才能防止类似问题再次发生,消除隐患。
其实,我们在工作和生活中遇到任何问题的时候,都可以经常自问自答,通过这5个“为什么”,就可以查明事情的因果关系或隐藏在背后的“真正原因”。
几年前,我去考察一家中韩合资的企业,一进工厂,发现地面清扫的非常干净,车间墙壁上贴着5S活动(整理、整顿、清扫、清洁和素养,在日语词组中以“S”开头,所以称为“5S”)的宣传画,我想他们的5S的活动表面看起来开展的还不错,但不知道是否真正领会了5S的精华。我在与车间工人的交流中发现,车间组长对这项活动并不是十分的理解,他认为每天都要清扫非常浪费时间,起不到什么效果。
我问他:如果在清扫的过程发现机器下面有几滴油,你会不会去追问为什么会有油?是不是机器漏油?还是其他原因,有没有连续追问5个“为什么”? 他说:哪有时间啊,太忙了!如需咨询详细内容请关注卫星公众号young6668我们要忙着加工生产赶订单。我认为,如果车间只是一味盲目的追求生产,放弃了发现问题,解决问题的最佳时机,也许,当他们在追赶加急订单时,机器会出现集体罢工的现象。那时候,这位车间组长一定会追悔莫及。发现问题,越早越好,这样解决起来也比较容易。就如人生病一样,如果发现的早,吃几片药可能就会好,如果发现的晚,病毒会继续入侵体内,可能就要动手术或者危及病人生命。由此可见,这家企业,并没有真正领会精益思想的精髓,只是简单了解了精益生产的一个点,要真正做到“精益”,还有漫长的路要走。
在我们生活和工作中,发生问题,要学会去思考,如果原因追查不够彻底,解决办法也就不会奏效。因此,在精益生产中就需要我们反复提出 5个“为什么”,这也是生产管理中精益思想科学态度的基本精神 收起阅读 »

用马克思主义看精益改善

Kaizen”是一个日语词汇,但是却能在英文字典中查到,中文翻译为改善,不断改进提高,这正是丰田汽车公司非常重视也非常优秀的地方,甚至可以说正是不断的改善才铸就...
Kaizen”是一个日语词汇,但是却能在英文字典中查到,中文翻译为改善,不断改进提高,这正是丰田汽车公司非常重视也非常优秀的地方,甚至可以说正是不断的改善才铸就了今天的丰田公司。马克思主义哲学是关于自然、社会和思维发展一般规律的学说,是科学的世界观和方法论。两者究竟有何种联系?这要从马克思主义的精髓说起——解放思想、实事求是、与时俱进,他们集中概括了马克思主义哲学的理论内容、本质特征和社会功能。

 

解放思想是指打破习惯势力和主观偏见的束缚,对于精益改善而言,就是敢于发现问题。精益改善重在改善,改善是为了解决问题,因此改善的第一步应当是敢于发现问题。以消除返修为终生奋斗目标的丰田公司在运行精益生产近40年后的今天,依然存在返修区,世界上不存在完美的事物这是不争的事实,所以说存在问题并不可怕,发现不了问题才真正可怕。精益改善的第一步就是要在解放思想中勇于发现问题。

 

实事求是指从实际对象出发,探求事物的内部联系及其发展的规律性,认识事物的本质,在精益改善中就是验证问题、衡量问题和分析问题。不论是合格率、准时率、过程能力还是西格玛水平,都是衡量问题严重程度的方法;而分析问题则可以用因果分析法应对简单问题,也可以用因果矩阵或失效模式分析等方法应对原因关联较多的复杂问题。事实上,高度关注数据价值和事实论证,重视科学分析,不过度依赖经验管理,正是实事求是在精益改善中的具体体现。

 

与时俱进是指观念、行动发生改变,和时代一起进步,在精益改善中体现为持续改进。改进可以分为三种,最好的一种是彻底杜绝问题再次发生,常用的方法如IE工具里的防错法。第二种改善是预测问题出现,在问题将要发生时能够及时发现从而处理,如过程统计控制等方法。第三种是最次的改善,在问题发生时能够及时发现,例如故障报警类的改进。在与时俱进的思想中,最重要的是追求完美,如果大家认为99%的合格率是可以接受的,那就意味着每月要停电7个小时,每周有5000列外科手术会失误,而邮局每小时会丢失2万封邮件,因此,在持续改进中追求尽善尽美是与时俱进的重要体现。

 

总而言之,解放思想就是要敢于发现问题,实事求是就是要科学地验证和分析问题,而与时俱进就是要以追求完美为目标而持续改进。希望这朵东方思想和西方主义碰撞出的美丽火花能够星火燎原,永不熄灭。 收起阅读 »

用精益思想拉动企业改善进程

在应用精益思想实施生产流程改进时,你面临的问题将会层出不穷,诸如,人员技能水平低,供应商产品质量不稳定,客户订单波动大,设备的可靠性差,模具交换周期和调整时间长...
在应用精益思想实施生产流程改进时,你面临的问题将会层出不穷,诸如,人员技能水平低,供应商产品质量不稳定,客户订单波动大,设备的可靠性差,模具交换周期和调整时间长,等等,每一个问题的解决都会引发另一个问题的产生,真是拔出萝卜带出泥,而每一个问题也似乎都显得那么棘手。这些问题是否会使你退缩?我们该如何看待和解决这些问题?是否应该等这些问题彻底解决后再开始改进价值的流动呢?实施精益需要做多久?

其一,思想方式要转变。要主动培养发现问题的眼光以及将问题课题化的能力。何谓问题?问题就是客观事实的存在和人的主观期望之间的差距,所以说,问题其实并非是客观存在的,而是人的主观意识的产物,不怕有问题,就怕不知道什么是问题。一个事物如果你认为它是问题,它就会成为问题,如果你不认为它是问题,那么它就不是问题。在过去的经营环境下不成为问题的事物,面临新的变化的环境就可能成为问题。例如,在卖方市场的情形下,经营者追求的是大批量生产的规模效益,而在面对顾客需求的多样性变化后,单品种的大批量作业与多品种小批量的顾客需求就成为问题。我们的惯常思维是:因为...所以…。因为冲压换模时间长,所以批量作业最经济;因为设备故障多发,所以要保有合理的安全库存(实际是安心库存)。久而久之我们会认为,这很正常,一直就是这样的,此所谓存在即合理的思想。较之“因为所以”进步一点的思想是“如果那么”。如果冲压换模时间可以缩短,那么可以减少作业批量;如果设备故障减少,那么可以降低安全库存,这是一种被动的改善思想。更进一步的精益思想是“为了必须”。为了减少作业批量,必须缩短冲压换模时间;为了降低安全库存,必须提高设备的可靠性。由“不动”到“被动”再到“主动”,这是每一家进行革新改善的企业都会遇到的员工心态变化的三个阶段。缩短这一进程和避免中途夭折成为革新推进者的最主要职责。

其二,行动方式要转变。要应用“拉动”式的改进思想实施流程改进。丰田生产方式中,采用了后补充的拉动式生产方式,即根据顾客(或后工序)的需求启动上一级工序的生产。将这一思想应用到流程改进上,就是首先宣称所要达到的改进目标,然后“拉出”为实现这一客户化的目标所要采取的措施。例如,为了减少作业批量,而必须将冲压初始化时间缩短。采用“推动”方式的情形是,成立一个小组去减少冲压初始化时间,然后等待其完成。这是我们的惯常思维,因为我们的信心建立在一个一个的问题都彻底解决后。采用“拉动”式的改进过程,则是一开始就声称将要在30天内将冲压的批量减少到300件,这一信息创造了制造过程改进的紧迫感,也激活了新的创意。精益生产拉出顾客对产品或服务的需求,精益改进则拉出阻碍价值流动的诸要素,一个个问题被不断拉出,迫使你努力去寻求解决之道。这一方法的原则是:首先确定你所要做的事是正确的。正确的衡量标准即价值,就是要深入思考这一改进是否能给顾客带来价值,是否能够加速价值的流动。美国的管理大师彼得?德鲁克就曾说过,做正确的事远比正确地做事重要。只要你做的是正确的事,即使执行中出现一些偏差,一般也不会致命,但是如果做的是错误的事情,即使执行的完美无缺,也往往带来灾难性的后果。丰田公司所确定的正确的事就是识别出顾客所关心的价值,然后消除一切浪费从而加速价值的流动。

古语云:置之死地而后生。在实施精益生产时领导者应该有这样的决心和魄力。2003年8月,山东某大型机械制造厂开展一个精益生产咨询项目,为了实施一个流的作业方式,包括咨询师在内的项目小组对设备布局方案进行了反复多次的研讨,主体构想很快就完成了,为适应未来的作业方式,在生产部门也同时开展了标准作业训练,但是同热处理车间的连接和转运以及过程检验和成品检验等等细节问题却多次讨论没有结果,每个部门都强调自己的理由和难处,快两个月了,问题不仅没有解决反而越积越多。主持精益生产项目的生产副总在征求了咨询顾问的意见后果断下令:搬迁!逢山开路,遇水搭桥,把问题都充分地暴露出来,问题暴露的越充分就越有利于解决。借着10月初的休假期间实施了设备布局调整,此举一动,全盘皆活,大家一看,花了这么大力气和费用调整完的生产线已经没有改回去的可能,只能够让这条新生产线快速运转,没有哪个部门或人员愿意承担阻碍新生产线运转的责任,在同一个原则的基础上,群策群力,积极改善,原先苦无良策的复杂问题变得迎刃而解。生产线布局调整一个月后,产能即恢复到调整前的水平,但是在制品水平下降了62%,两条线节约流动资金240万,制造周期也从原先的14天缩短到5天。到今天为止,问题还在不断出现,改善也在不断进行,企业的精益水平也不断得到提升。

其三,重拙速轻巧迟。不要为追求完美的结果而延迟改善的进程。做任何事情,成功与风险总是结伴而行,管理者要做的是如何将潜在的风险损失减到最小程度,如果一味地追求零风险,追求尽善尽美,则丧失改善的机会。故,“宁速勿久,宁拙勿巧,但能速胜,虽拙可也(李贽语)”。孙子兵法亦云:“其用战也胜,久则钝兵挫锐,……,故兵闻拙速,未睹巧之久也” 。因此在实施丰田生产方式改进的时候,如果你已做好80%的准备,就应付诸行动,在行动的过程中完成另外的20%,这远胜于坐等100%的准备完毕,因为静待最后的20%所造成的延误根本起不到任何作用。

第四,准备打持久战。变革不是一件容易的事,在这个过程中要有恒久的毅力。丰田生产方式形成的几十年中,经历了很多的尝试和失败,然而大野耐一等丰田人却坚信:伴随着尝试、失败和学习的愿望,精益原则能够应用到工作当中去,不断地消除过量生产,使企业更精益。

稳健发展是丰田的一个显著特点,在这一点上,丰田甚至有一些保守。某些世界五百强的企业,其发展过程犹如过山车般,一时间声誉鹊起,一时间又频临破产。如需咨询详细内容请关注卫星公众号young6668而丰田则是用渐进式的改进代替突破式的变革,积小改善为大改善。大野耐一先生在谈及丰田的发展模式时说过,丰田要向龟兔赛跑中的乌龟学习,虽然缓慢但是坚忍不拔,最终就能够战胜对手。2004年丰田公司名列世界第二大汽车制造商,与第一位的美国通用汽车销量仅差56万量,而利润却是它的3倍。有专家预计,到2006年丰田公司将超过通用成为第一。丰田汽车在美国本土的市场占有率,从1999年的23.9%提高了2005年的32%,而美国三大汽车商却节节败退,为了防止美日第三次汽车贸易摩擦爆发,丰田向美国车界伸出“橄榄枝”。丰田汽车公司会长奥田硕最近表示,丰田愿意提高在美国销售的汽车价格,以给处于困境中的通用汽车和福特汽车“留出喘息的时间和空间”。

丰田的成功令世界范围内的企业纷纷向其学习,其生产方式也被誉为精益生产。美国的企业管理之父戴明先生指出,任何成功或失败的例子,都不能预测这些方法运用在另一家公司时能否成功。从众多学习丰田生产方式失败的企业中可以看出,其用心不专是导致其失败的要因之一:今天做精益生产不成功,明天就改作推行六西格玛管理,后天又打算实施制约理论,三心二意,如何不败。这个世界上还没有一种灵丹妙药可以包治百病,丰田生产方式也不是放之四海皆准的真理,照搬照套是不行的,重要的是理解它的实质。

然而,危机就是机会,问题显示智慧,总之一句话:方法要比问题多,寻找可行的方法,代替不行的理由。

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用精益思想拉动企业改善进程

在应用精益思想实施生产流程改进时,你面临的问题将会层出不穷,诸如,人员技能水平低,供应商产品质量不稳定,客户订单波动大,设备的可靠性差,模具交换周期和调整时间长...
在应用精益思想实施生产流程改进时,你面临的问题将会层出不穷,诸如,人员技能水平低,供应商产品质量不稳定,客户订单波动大,设备的可靠性差,模具交换周期和调整时间长,等等,每一个问题的解决都会引发另一个问题的产生,真是拔出萝卜带出泥,而每一个问题也似乎都显得那么棘手。这些问题是否会使你退缩?我们该如何看待和解决这些问题?是否应该等这些问题彻底解决后再开始改进价值的流动呢?实施精益需要做多久?

其一,思想方式要转变。要主动培养发现问题的眼光以及将问题课题化的能力。何谓问题?问题就是客观事实的存在和人的主观期望之间的差距,所以说,问题其实并非是客观存在的,而是人的主观意识的产物,不怕有问题,就怕不知道什么是问题。一个事物如果你认为它是问题,它就会成为问题,如果你不认为它是问题,那么它就不是问题。在过去的经营环境下不成为问题的事物,面临新的变化的环境就可能成为问题。例如,在卖方市场的情形下,经营者追求的是大批量生产的规模效益,而在面对顾客需求的多样性变化后,单品种的大批量作业与多品种小批量的顾客需求就成为问题。我们的惯常思维是:因为...所以…。因为冲压换模时间长,所以批量作业最经济;因为设备故障多发,所以要保有合理的安全库存(实际是安心库存)。久而久之我们会认为,这很正常,一直就是这样的,此所谓存在即合理的思想。较之“因为所以”进步一点的思想是“如果那么”。如果冲压换模时间可以缩短,那么可以减少作业批量;如果设备故障减少,那么可以降低安全库存,这是一种被动的改善思想。更进一步的精益思想是“为了必须”。为了减少作业批量,必须缩短冲压换模时间;为了降低安全库存,必须提高设备的可靠性。由“不动”到“被动”再到“主动”,这是每一家进行革新改善的企业都会遇到的员工心态变化的三个阶段。缩短这一进程和避免中途夭折成为革新推进者的最主要职责。

其二,行动方式要转变。要应用“拉动”式的改进思想实施流程改进。丰田生产方式中,采用了后补充的拉动式生产方式,即根据顾客(或后工序)的需求启动上一级工序的生产。将这一思想应用到流程改进上,就是首先宣称所要达到的改进目标,然后“拉出”为实现这一客户化的目标所要采取的措施。例如,为了减少作业批量,而必须将冲压初始化时间缩短。采用“推动”方式的情形是,成立一个小组去减少冲压初始化时间,然后等待其完成。这是我们的惯常思维,因为我们的信心建立在一个一个的问题都彻底解决后。采用“拉动”式的改进过程,则是一开始就声称将要在30天内将冲压的批量减少到300件,这一信息创造了制造过程改进的紧迫感,也激活了新的创意。精益生产拉出顾客对产品或服务的需求,精益改进则拉出阻碍价值流动的诸要素,一个个问题被不断拉出,迫使你努力去寻求解决之道。这一方法的原则是:首先确定你所要做的事是正确的。正确的衡量标准即价值,就是要深入思考这一改进是否能给顾客带来价值,是否能够加速价值的流动。美国的管理大师彼得?德鲁克就曾说过,做正确的事远比正确地做事重要。只要你做的是正确的事,即使执行中出现一些偏差,一般也不会致命,但是如果做的是错误的事情,即使执行的完美无缺,也往往带来灾难性的后果。丰田公司所确定的正确的事就是识别出顾客所关心的价值,然后消除一切浪费从而加速价值的流动。

古语云:置之死地而后生。在实施精益生产时领导者应该有这样的决心和魄力。2003年8月,山东某大型机械制造厂开展一个精益生产咨询项目,为了实施一个流的作业方式,包括咨询师在内的项目小组对设备布局方案进行了反复多次的研讨,主体构想很快就完成了,为适应未来的作业方式,在生产部门也同时开展了标准作业训练,但是同热处理车间的连接和转运以及过程检验和成品检验等等细节问题却多次讨论没有结果,每个部门都强调自己的理由和难处,快两个月了,问题不仅没有解决反而越积越多。主持精益生产项目的生产副总在征求了咨询顾问的意见后果断下令:搬迁!逢山开路,遇水搭桥,把问题都充分地暴露出来,问题暴露的越充分就越有利于解决。借着10月初的休假期间实施了设备布局调整,此举一动,全盘皆活,大家一看,花了这么大力气和费用调整完的生产线已经没有改回去的可能,只能够让这条新生产线快速运转,没有哪个部门或人员愿意承担阻碍新生产线运转的责任,在同一个原则的基础上,群策群力,积极改善,原先苦无良策的复杂问题变得迎刃而解。生产线布局调整一个月后,产能即恢复到调整前的水平,但是在制品水平下降了62%,两条线节约流动资金240万,制造周期也从原先的14天缩短到5天。到今天为止,问题还在不断出现,改善也在不断进行,企业的精益水平也不断得到提升。

其三,重拙速轻巧迟。不要为追求完美的结果而延迟改善的进程。做任何事情,成功与风险总是结伴而行,管理者要做的是如何将潜在的风险损失减到最小程度,如果一味地追求零风险,追求尽善尽美,则丧失改善的机会。故,“宁速勿久,宁拙勿巧,但能速胜,虽拙可也(李贽语)”。孙子兵法亦云:“其用战也胜,久则钝兵挫锐,……,故兵闻拙速,未睹巧之久也” 。因此在实施丰田生产方式改进的时候,如果你已做好80%的准备,就应付诸行动,在行动的过程中完成另外的20%,这远胜于坐等100%的准备完毕,因为静待最后的20%所造成的延误根本起不到任何作用。

第四,准备打持久战。变革不是一件容易的事,在这个过程中要有恒久的毅力。丰田生产方式形成的几十年中,经历了很多的尝试和失败,然而大野耐一等丰田人却坚信:伴随着尝试、失败和学习的愿望,精益原则能够应用到工作当中去,不断地消除过量生产,使企业更精益。

稳健发展是丰田的一个显著特点,在这一点上,丰田甚至有一些保守。某些世界五百强的企业,其发展过程犹如过山车般,一时间声誉鹊起,一时间又频临破产。如需咨询详细内容请关注卫星公众号young6668而丰田则是用渐进式的改进代替突破式的变革,积小改善为大改善。大野耐一先生在谈及丰田的发展模式时说过,丰田要向龟兔赛跑中的乌龟学习,虽然缓慢但是坚忍不拔,最终就能够战胜对手。2004年丰田公司名列世界第二大汽车制造商,与第一位的美国通用汽车销量仅差56万量,而利润却是它的3倍。有专家预计,到2006年丰田公司将超过通用成为第一。丰田汽车在美国本土的市场占有率,从1999年的23.9%提高了2005年的32%,而美国三大汽车商却节节败退,为了防止美日第三次汽车贸易摩擦爆发,丰田向美国车界伸出“橄榄枝”。丰田汽车公司会长奥田硕最近表示,丰田愿意提高在美国销售的汽车价格,以给处于困境中的通用汽车和福特汽车“留出喘息的时间和空间”。

丰田的成功令世界范围内的企业纷纷向其学习,其生产方式也被誉为精益生产。美国的企业管理之父戴明先生指出,任何成功或失败的例子,都不能预测这些方法运用在另一家公司时能否成功。从众多学习丰田生产方式失败的企业中可以看出,其用心不专是导致其失败的要因之一:今天做精益生产不成功,明天就改作推行六西格玛管理,后天又打算实施制约理论,三心二意,如何不败。这个世界上还没有一种灵丹妙药可以包治百病,丰田生产方式也不是放之四海皆准的真理,照搬照套是不行的,重要的是理解它的实质。

然而,危机就是机会,问题显示智慧,总之一句话:方法要比问题多,寻找可行的方法,代替不行的理由。

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以客户为中心,创造价值

董事长强调对工厂的要求就是要把有悖于“以客户为中心”的情况进行汇总和修正,不要以自我为中心,要以客户为中心。作为工厂品质管理部门分析汇总出以下3点常见的以自我为...
董事长强调对工厂的要求就是要把有悖于“以客户为中心”的情况进行汇总和修正,不要以自我为中心,要以客户为中心。作为工厂品质管理部门分析汇总出以下3点常见的以自我为中心的现象:

 

1、  已建立了品质标准或有处理方案,强加给客户接收。工作中我们时常将我们的标准或方案强加给客户,忘了客户才是给我们订立标准的人。如1000PCS管件批量生产出货时,外观、包装按一般水平Ⅱ正常检验,允许水准AQL=0.65进行判定,不合格品率1.25%。满足标准要求,同时考虑到运输导致不良,多发15pcs管件随柜出货。结果客户不接收,作为质量管理,我们要考虑的是如何降低或消除1.25%的不合格品,而不能以符合标准,并随柜多补部件作为补偿。这是明显的以自我为中心的案例,也是质量管理的发展方向,质量由符合性质量发展为适用性质量,从而提高到全面质量。换个角度讲客户只接收0缺陷质量;

 

2、  建立了质量接受标准,检验出不良。客户让步接收后减缓了我们改善的进度;工厂生产出货难免出现让步接收的情况,但就是一次的让步接收会使我们认同不良的存在,停滞了改善的脚步。如外贸部分项目客户在工厂验货时,偶有一次因交期或其它问题让步接收外观问题时,总会成为我们下一次不良的借口。特采或让步接收不代表不是问题,只是针对此次问题的单项处理方案,不能做为常态。

 

3、 客诉或异常问题发生后,一旦是采购物料的问题就会松懈。将问题一股脑的推给供应商,你给我分析吧,你给我回复吧,再不行你给我赔偿吧。进度上也会落下很多。多数只是收到了回复或进行了赔偿,但问题真正有没有改善或后续来料情况,很少去跟进。这也是我们没有重视客户,没有以客户为中心最常见的表现。如需咨询详细内容请关注卫星公众号young6668客诉或异常发生时首要的是尽快解决问题,再找出预防措施。对客户来讲我们就是他的供应商,我们应该承担一切问题的解决处理,而不会考虑是我们的问题还是我们供应商的问题。这就要求我们考虑问题要站在公司层面上而不是一个部门层面上,作为对接业务,对接客户的点,我们要第一时间分析问题,即使我们供应商问题也要协助分析处理,建立跟进机制,对供应商回复的报告要求签核意见回传,并跟进后续来料情况作报告回复。

 

对此如何真正的去落实以客户为中心?

1、 外部客户进行客户分类管理;我们的供应商分A、B、C类,同样我们的客户也要分A、B、C类管理(这个分类不仅仅是停留在业务电脑里)。以客户为中心就是企业从以产品为中心向以客户为中心进行转变,即传统的产品推销转变为市场营销,产品有好坏,同样的客户也有好坏,换句话说客户价值有高低。建立客户基本情况调查表,客户信息、客户所在区域及环境、路况、对产品的使用情况、订单情况、信息回馈情况等;根据客户订单建立车辆履历卡,车辆基本情况、售后服务情况。这样可以归纳总结不同地区不同客户的需求,做到针对性服务、个性化服务;以客户编号为订单号,由客户编号进行追溯。对A类客户原材料及零部件改变原状态标识,增加一个标签,客户产品的**部件,这也是智能物流中物质=信息的关键。

2、 内部客户建立监督考核,由产品创造价值获取利润逐步改为由客户创造价值获取利润。我们时常将我们下一工序,下一部门不当作客户。交期、质量时常满足不了要求,反正在工厂,你就等着吧,或者不良了我来返修/工即可,下一工序或下一部门往往都是被动的接收。现阶段虽然难以对感知效果进行操作,但我们可以建立监督考核,各部门找出自己的客户部门,每月绩效引入客户部门的评价考核,由客户部门对上一部门相关的业务指标进行考核。 收起阅读 »

一流现场管理的“五化”标志

干净整洁纪律严明不等于现场管理 金堆城钼业某单位的陆主席在看了某航天公司的现场管理后,说道:我有两个震撼,第一个是视觉震撼:现场井然有序、工作对错一目了然。第...
干净整洁纪律严明不等于现场管理

金堆城钼业某单位的陆主席在看了某航天公司的现场管理后,说道:我有两个震撼,第一个是视觉震撼:现场井然有序、工作对错一目了然。第二个是心灵震撼:在国内本行业最大的企业从事现场、行政、工会管理几十年自认为还不错,但看到如此出色的现场管理才意识到还有太多的东西需要去学习。

因为从事咨询行业的关系,笔者在国内许多企业发现现场考核就是抓卫生、抓摆放整齐,强调多考核。有一次去某地一家被集团树为“现场管理标杆”的某企业,观摩现场后笔者只能说“纪律严明、干净卫生”,仅此而已。现场管理的精髓到底是什么,如何才能成为一流的现场管理?为什么说“只抓卫生、摆放整齐”是难以维持甚至是徒劳的?厘清这些问题对明确现场管理提升的方向是十分重要的。

考核卫生状况及摆放整齐与否做为现场管理的主要要求的现象在国内许多企业都存在,事实上,这样的要求与一流现场管理的要求差距甚远,不了解现场管理的精髓,再做十年的卫生检查及摆放整齐的检查都无法成为优秀的现场管理企业。

笔者根据多年的工厂管理及咨询工作中接触大量各种类型的企业的状况,总结出一流现场管理的“五化”标志,通过“规范化、动态化、活性化、人性化、学习化”逐步实现一流的现场管理。

一、规范化

现场管理必须强调规范化,日常工作必须按照标准、制度去执行,尤其要注重标准的操作细节。通过ISO9001等体系的推行,目前许多企业都已经编制了许多标准、流程等资料。不过如果仔细去分析这些标准、流程的话,会发现不同的人按照标准、流程去做时会得到不同的结果。例如一家企业规定“垃圾桶不能太满,否则扣分”,问题在于什么叫“垃圾桶不能太满”没有具体的细节规定。又例如有一家企业把洗手流程“清水→洗手液→清水→哄干”贴在墙上,表面看有流程,但如果你安排几个人分别按照这个流程去洗手时,会发现不同人之间的差异性。我们看看麦当劳的洗手规定:1、每小时用杀菌洗手液洗手;2、洗至手腕以上,至少20秒。说明规范化的重点是细节管理。如果不同的人按照同一标准工作却得出不同的结果,这样的标准、流程就是一个摆设了。由此,笔者想到某些企业提出的现场不要划线、不要标识,给出的理由是“我们要提高员工素养,线与标识都在自己心中”,这种愿望是好的,但看看我们普遍认可的某些“员工素养比较高”的欧美发达国家,有哪个国家的交通道路上不划线、不划人行通道的?再好的素养也需要明确的标准、流程去引导把事情做对,否则不同的人就会产生不同的“心中”景象,事情自然就会五花八门没有规范了。现场划线、标识就是通过细节管理明确现场正在进行的工作的对错,产生良好的自我约束条件及便于监督。

二、动态化

凡是到过丰田、三星、通用等为代表日本、韩国、美国优秀企业的人,只要站在生产车间的管理看板跟前就能看出最近几年下来本车间甚至班组负责的KPI指标(P(效率)Q(质量)C(成本)D(交期)S(安全)M(士气)等)变化趋势,进而了解相关管理人员的管理是否有成效。“没有功劳也有苦劳”在优秀企业是没有市场的。看不到你负责的PQCDSM指标变好,只能说明你不是一名优秀的管理人员。许多优秀企业提出:按计划完成生产是理所当然的,你拿这份工资就应该完成生产,判断你是否优秀的基准是你所负责的PQCDSM指标是否比竞争对手更快地朝好的方向改进。因此明确各级管理人员所负责的PQCDSM指标,并把某些重要的指标在管理看板揭示出来,跟踪这些指标的变化趋势,对持续不断地提升管理水平十分重要。

三、活性化

去年某媒体的一项调查显示,中国48%的一线作业人员产生职业倦怠,随着职务的提升职业倦怠比例减少。个人积极性发挥与否与其工作成就感有很大的关系,没有成就感很容易产生职业倦怠。有决策权不容易产生职业倦怠,这也是中高层管理者职业倦怠比例下降的原因。但生产型企业一线作业人员占大多数,减少他们的职业倦怠比例对企业做好现场管理十分重要。企业无法提供行政事务上许多决策机会给他们,但却可以通过日常改善让他们参与小改小革上的“决策”,总结出改善案例的成果,用胶套等方式张贴在其工位上方(或附近),领导或客人一句赞扬的话大概可以让他干劲十足地工作上一周。此外,公司定期召集各部门主要人员、生产骨干观摩与学习各个现场最近的优秀改善事例所谓的改善之旅方式对激发大家的活力十分有效。让员工的改善成果受到重视,是减少职业倦怠及激发员工活力的重要方式。

四、人性化

人性化与工资福利高低没有必然的联系,相比许多发达国家,国内企业员工的工资水平是十分低的。但即使很低,企业仍然需要也应该追求人性化管理。在提升现场管理水平方面笔者认为应该从下面2个方面体现“以人为本”的人性化管理。

1、在不增加公司多少投入的情况下,寻找让一线作业人员更加准确、更加快捷、更加轻松地完成工作的方式方法。

记得有一次看见一名工人站在仪表台跟前,眼睛看着面前的几十个仪表。笔者对管理干部说,你根本不能相信这位工人能够看好这些仪表,每个仪表有正常状态的上下限二个数,几十个仪表就有数十甚至上百个数,这么多数要工人记住本身就很困难,加上仪表指针并不是经常出现问题,“已经十天没有问题了”,人的惰性将会让员工对“偶发的问题”视而不见。岗前培训及考试很重要,但这并不能让这位员工有效地进行工作,而通过目视管理,把各种仪表的正常范围标为绿色,其他为黄色或红色,或者对于数字仪表,把最大最小值标示出来,减少需要员工记忆的内容,则员工能又快又准地判断仪表状态是否正常,减轻了记忆压力与工作紧张度,轻轻松松地把工作做好。管理者的主要工作不是“监督”还是“管理”:在不增加公司多少投入的情况下,寻找让一线作业人员更加准确、更加快捷、更加轻松地完成工作的方式方法。

2、创造温馨的现场

有一次去一家国内企业讲课,课前观摩该企业现场,到第一个班组休息区看到一圈真皮的沙发、不锈钢的茶几、金属报架、高档电视柜等物品,墙上大型喷绘板上只留下很小的地方给班组挂点资料、喷绘板上大部分地方都是喷绘上固定不变的口号、理念、宣传等资料,当时的第一感觉是这个企业有钱。等看到第二个班组休息区也是同样物品、同样的布置时,被告之“我们在进行班组标准化建设”,此时笔者已经觉得没有必须看下去了。如需咨询详细内容请关注卫星公众号young6668千篇一律的东西是不值得多看的,墙上不变的东西基本上是个形式罢了,根本不要指望员工经常关注。相反一些优秀企业鼓励各班组工段充分利用本企业废弃的材料、物品,发挥各组成员的想象力及自己动手创造温馨的休息、学习场所。航天集团精益生产办公室的张书记观摩了桂林航天电子公司的现场后十分感慨地说:各个车间班组负责人,包括40多岁的工段班组长,都发自内心、充分激情地想把自己工段班组做的改善成果及过程告诉我,到不同班组都可以看到结合本班组特色的改善成果,虽然厂房建筑年限已久外表上不够现代、但内部现场十分温馨,让我感动。他们达到了自己提出的“感动客户、感动领导、感动自己”的目标。

五、学习化

当今企业的竞争,已不再是产品的竞争,也不再只是人才的竞争了。惟一持久的竞争优势,是具备比你的竞争对手学习得更快的能力。虽然学习力的提升比较困难,但国内一些企业,比如莱钢集团等企业已经先行一步,通过“自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考”五项修炼创建学习行班组的管理提升活动,给企业各级人员带来观念及行为上的巨大变化。善于学习及总结、提高,无疑是持续改进与提高现场管理水平的原动力。甘肃山丹水泥厂通过学习、总结后,归纳出现场管理的“五按五干五检”原则,就是学习力获得提升的案例:

1.五按

按程序、按线路、按标准、按时间、按操作指令

2.五干

干什么、怎么干、什么时间干、按什么线路干、干到什么程度

3.五检

由谁来检查、什么时间检查、检查什么项目、检查的标准是什么、检查的结果由谁来落实

意识决定行为,没有正确的理念就不会有良好的效果。摈弃重点考核卫生状况及摆放整齐与否的“现场管理”,通过“规范化、动态化、活性化、人性化、学习化”的学习,了解与掌握现场管理的精髓,朝正确的现场管理方向前进,该是国内许多企业认真思考的时候了。否则,再做十年的卫生检查及摆放整齐的检查都无法成为优秀的现场管理企业。

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• 研发管理中的六西格玛设计

导读:研发管理是企业的核心业务,是企业战略具体化的重要支撑,通过有效的运作可保证企业战略实施体系中技术与产品开发的竞争优势。有效的研发管理体系的建立将会为企业赢...
导读:研发管理是企业的核心业务,是企业战略具体化的重要支撑,通过有效的运作可保证企业战略实施体系中技术与产品开发的竞争优势。有效的研发管理体系的建立将会为企业赢得长期的综合竞争优势并支持企业的长期可持续发展。六西格玛管理对改善研究工作的指导有着重 


研发管理是企业的核心业务,是企业战略具体化的重要支撑,通过有效的运作可保证企业战略实施体系中技术与产品开发的竞争优势。有效的研发管理体系的建立将会为企业赢得长期的综合竞争优势并支持企业的长期可持续发展。六西格玛管理对改善研究工作的指导有着重要的作用可以促进研发成功。那么六西格玛设计在研发管理中是怎么应用的了,共益从研发的几个阶段入手分析:

1.方案选择阶段的六西格玛设计

在识别了关键特性和决定了所要求的业绩等级之后六西格玛的设计者或设计小组还会遭遇到一些有争议的问题或需要进一步明确的概念。这时应从整体的角度和谐地选择适用的方法来顺利解决这些问题方案选择阶段也就是六西格玛设计流程的定义阶段明确顾客需求通过质量功能展开深入分析,将顾客需求逐层地展开为设计要求工艺要求生产要求并采用系统设计的方法通过创造性的思维和自顶向下的设计形成一个可以实现顾客需求的方案。可用质量功能展开法(QFD)、系统设计法、面向X的设计(DFX)、功能FMEA法等进行设计。

利用质量功能展开法设计时,用“质量屋”的形式选择了关键措施后,进行新产品预期的市场竞争能力和技术竞争能力分析了解产品的竞争态势。对市场竞争能力及技术竞争能力分别进行综合后获得产品的市场竞争能力指数和技术竞争能力指数从而得出综合竞争能力指数。在质量功能展开的过程中进行方案选择找出瓶颈技术。用系统设计的方法进行方案选择。系统设计的内涵包括自顶向下的设计、公理性设计和解决创造性问题的理论(TRIZ)等。工程技术人员可根据需要从中选择适用的方法开发相应的解决方案。

用FMEA分析法进行方案选择。进行FMEA分析。分析产品或过程的故障模式及其产生的影响后果并对可能出现的各种故障模式采取设计、工艺或操作方面的改进『优化操作方案。在产品总体方案设计阶段贯彻质量功能展开、系统设计等先进技术根据顾客的需要。运用系统设计技术优选可靠高效的设计方案以上设计工具均可用于研发过程的方案选择阶段可以根据具体问题进行具体分析选择合适的设计工具以追求最低的成本,得到好的产品性能同时可满足顾客需求口。

2.方案产生阶段的六西格玛设计

产生方案阶段与六西格玛设计流程的识别阶段相吻合可用质量功能展开法(QFD)来进行设计。采用QFD技术使产品的全部研制活动与满足顾客的要求紧密联系。从而增强顾客满意。提高产品的市场竞争能力,保证产品开发一次成功。以顾客需求为导向进行产品开发用“质量屋”的形式。量化分析顾客需求与工程措施之间的关系,经数据分析处理后找出对满足顾客需求贡献最大的工程措施即关键措施、或称关键质量特性、产生研发方案。顾客或市场的需求比较笼统,定型化另外随着时间的推移。经济和技术的发展。消费环境的变化市场需求也是不断变化的。尽可能完整、及时地收集第一手市场信息。在此基础上对这些原始信息进行整理、加工和提炼。形成系统的、有层次的、有条理的、有前瞻性的顾客需求。从技术角度出发针对顾客的需求进行产品质量特性(设计要求)的展开(需要时可以把质量特性划分层次)确定关键措施与瓶颈技术。

以顾客需求的重要度作为加权系数分别计算每项工程措施与全部顾客需求的加权关系度之和并进行比较。加权关系度之和大(亦即对满足顾客需求贡献大)的那些工程措施就是关键措施或CTQ关键措施的重要度应明显高干一般工程措施的重要度根据重要度明确重点集中力量实现关键的工程措施。产生研发方案输出项目可行性研究报告,确定顾客(对象)的需求分析、财务或成本分析,体系运行要求功能要求和先期产品策戈愕资料最大限度地发挥人力、物力的作用。

3.实验研究阶段的六西格玛设计

六西格玛设计流程的研发和优化阶段也就是研发过程的实验研究阶段。此阶段进行产品的设计、制造以及过程参数的优化等最优化需要每个关键的设计人员或设计小组能够识别出每个关键产品或过程的输出变量的所有有关的特性和性能要求并在识别出关键产品或过程输出变量的基础上进一步寻找出关键产品或过程输入变盆的要求和使这些要求得到控制和满足。为了开发和实现所传递的性能和体系的最优化、需要建立起鉴执行产品或过程达到所求实际业绩的有关规范和准则,即选择和应用于评价产品或过程的完成情况是否符合顾客要求的评定方法。如需咨询详细内容请关注卫星公众号young6668评价的方法有两类,一类是采用计算方法所获的平均值、标准偏;差来衡量另一类是基于经验的模拟或实验结果来预测平均值。标准偏差这些数据可以作为控制的依据和评价业绩的基准。可利用系统设计、质量功能展开,功能FMEA,参数设计、容差设计、试验设计等工具进行研发和优化试验研究。

4.设计及完善阶段的六西格玛设计

六西格玛设计流程的验证阶段也就是研发过程的设计及完善阶段在此阶段通过小子样统计过程控制(SPC)和验收检验规程等方法进行制造质星的验证通过仿真试验,可靠性试验。寿命试验。鉴定试验等进行产品的验证与确认、设计与完善。以及通过平均故障间隔时间和信噪比的统计及六西格玛设计计分卡等来考察产品的质量可靠性水平。最优化的方案还应当通过技术状态控制的方法固化下来。保证设计的产品在后续加工过程中完全符合顾客的要求。六西格玛设计研发过程的工作一般结束于新产品设计鉴定并投入批量生产,在投入批生产和投放市场后出现少量不满足顾客需求的问题,还可以通过六西格玛改进DMAIC来解决。

设计研究开发阶段的质量管理如今日益受到人们的重视质量管理向源头即设计开发阶段延伸是社会生产力发展的需要,也是质量管理发展的必然趋势。在研发管理中运用好六西格玛设计可以更好的促进企业的研发工作

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江苏宿迁烟草公司管理精益求精 企业转型升级

今年以来,按照江苏省烟草专卖局(公司)党组部署,宿迁市烟草专卖局(公司)紧扣“规范、创新、发展”工作主线,坚持“基础管理”和“现代管理”两线并举推进的思路,全面...
今年以来,按照江苏省烟草专卖局(公司)党组部署,宿迁市烟草专卖局(公司)紧扣“规范、创新、发展”工作主线,坚持“基础管理”和“现代管理”两线并举推进的思路,全面导入精益管理理念,运用精益改善的方法和工具,在精益营销、精益物流、精益专卖等方面进行富有成效的探索,为企业转型升级奠定了坚实基础。

精益营销 把握市场脉动

“有些烟我上个月才消化完,要不是烟草公司及时提醒,积压得会更多。”经营了8年卷烟的黄宜松今年栽了跟头。11月24日,在江苏省宿迁市区楚街恒泰烟酒店里,零售客户黄宜松向记者感叹消费形势变化之快。

今年春节过后,黄宜松像往年一样,开始加大10元以下价位卷烟的订货量,但销售情况却明显不如往年。其实,通过大量的信息采集,宿迁市烟草专卖局(公司)已经觉察到了市场形势的微妙变化,并及时告知了零售客户。

“烟草公司的客户经理也提醒过我,让我注意控制四五类烟的库存,可我没大在意。”黄宜松说,因为根据往年的经验,端午节前后会有一个低档烟的销售高峰。然而,预计的销售高峰并没有到来,黄宜松订购的四五类卷烟大量积压。在客户经理的帮助下,他赶忙调整订货和销售策略,尽可能消化库存。

黄宜松的经历是宿迁卷烟市场环境变化的一个缩影。不断变化的宏观经济和消费形势对宿迁卷烟市场产生了深刻影响——个别档次卷烟需求萎缩愈加明显,甚至超出了许多卷烟营销人员的预期。

如何在新形势下保持可持续发展,是宿迁烟草卷烟营销工作面临的新课题和新挑战。

“新形势下,需要我们牢牢树立新常态思维,切实转变发展方式,提高发展的质量和效益。”宿迁市局(公司)局长、经理李江苏说,今年以来,他们把精益理念引入卷烟营销工作,力求以这种先进的管理理念进一步挖掘企业发展潜力,实现由外部拉动式增长向内部推动式增长的转变。

精益营销的核心在于,通过优质的服务将合适的产品在合适的时机投放给合适的零售客户,以最小的成本费用获取最大的销售收入。因此,精益营销更加强调对市场的精准把握。

对此,宿迁市局(公司)立足信息采集,精确把握市场脉动。他们综合考虑零售业态、市场类型、经营规模、守法情况等因素,在全市范围内选取了240名样本客户,通过客户经理每周上门走访、现场调查等形式,详细了解样本客户当前在销卷烟品牌规格的社会库存、价格、销量等情况,并将市场信息定期上传到信息采集分析系统,从而深刻把握卷烟市场的变化。

“现在信息采集更加细致,也更加规范了,要具体到每一个品牌规格的每一包卷烟。”宿迁市宿豫区局(分公司)客户经理倪爱民介绍,她负责的线路上有5家样本客户,包含了超市、便利店和烟酒店等零售业态,现在每周她都要在客户订货前一天把采集好的信息上传至系统,并做好信息的分析整理工作。高质量的信息采集和分析,为宿迁市局(公司)更加科学地开展需求预测和货源供应提供了坚实的支撑。

宿迁市局(公司)副经理吴玉明认为,精益管理作为一种先进的管理手段,其精髓在于一点一滴的持续改善,这种改善涉及管理的方方面面。

为此,宿迁市局(公司)围绕发现问题、解决问题、持续改善三个方面不断优化现有业务流程,先后三次组织专人修订《部门工作手册》,从内部理顺管理链条,提高管理效率。在客户管理与服务上,他们结合市场实际进一步明确界定各业态区分标准,完善客户信息维护管理办法,并在原客户分类基础上引入“客户群”管理模式,新增新品牌、周边客户、集团客户、优秀示范店、现代终端等9个客户群,实行动态管理,以经营能力为主要指标,更加精准地供应货源。

“此外,为适应经济社会发展形势,我们更加关注客户需求的多样化,更加注重营销工作创新。”吴玉明如是说。

今年10月,宿迁市局(公司)针对全市零售客户做了一次全面、深入的客户需求调查,内容涉及货源供应、品牌培育、卷烟订货、货款结算等12个方面。“在这次调查中,有些客户提出开发微信或手机订货功能、提高订货频率、缩短配送时间等许多方面的建议。”宿迁市局(公司)营销中心副经理朱宁说。调查显示,伴随着获取信息渠道的多样化,零售客户对烟草公司服务的需求也呈现出个性化、定制化的趋势。

为适应这种趋势,宿迁市局(公司)更加积极地推进管理创新和服务创新,多层次、全方位开展营销创新活动——

今年年底,他们开发的“宿迁烟草营销服务”微信平台将上线运行,平台把关注对象区分为消费者、零售客户和行业员工,以便有针对性地开展资讯发布、新品宣传、需求调查、营销互动等活动,使信息传送更加科学、精准。

在各县级局(分公司),营销团队的创新活动正如火如荼地开展。目前,全系统11个营销团队都有自己的QC课题,内容涉及品牌培育、精准营销、终端建设、客户服务等各个方面。

此外,他们还承担了江苏省局(公司)营销创新项目“卷烟消费变化的跟踪与研判”,从宏观和微观两个层面开展消费环境与消费行为研究,为营销策略制定提供更加科学的参考。

“在愈加复杂的经济形势和发展形势面前,我们迫切需要通过管理的转型升级,精准把握市场脉动,更加注重发展质量。”李江苏说,今后他们将进一步提升精益管理水平,实现管理理念向追求效率和效益转变,管理方式向集约化、精细化转变,管理机制向专业化、市场化转变,全面推进卷烟营销上水平。

精益专卖 铸就打假铁拳

“有人用微信卖烟!”

今年7月3日,一名郭姓消费者来到江苏省宿迁市烟草专卖局举报:一名注册名为“胖胖”的人在微信上销售“万宝路”、“苏烟”等品牌卷烟。这条线索立刻引起了宿迁市局局长李江苏、副局长陆军等人的高度关注。

“经过调查,我们发现嫌疑人还是一名在校大学生。抓住这条线索,我们破获了一个利用移动互联网非法销售卷烟的网络。”陆军说,这一案件涉及31个省(区、市)以及韩国、越南、缅甸等国家,目前涉案金额已达8000多万元。

这起案件是宿迁市局破获的众多网络案件中的一个典型案例。今年以来,宿迁市局成功破获11起网络案件,其中国家局通报表彰6起,公安部、国家局挂牌督办2起。而在此之前,宿迁市局已连续4年获得全省卷烟打假工作特殊贡献奖。

成绩的背后是宿迁市局对专卖管理工作质量的关注与追求。

“涉烟网络好比寄生在市场肌体上的‘毒瘤’,必须抓住每一条细微的线索,寻根溯源,才能彻底摧毁网络,有效维护市场秩序。”陆军说,近年来,他们从细处着手,积极完善C3IS打假打私体系,不断提升专卖管理的精益化水平,积极联合各方力量,铸就了一双打假铁拳,打假破网质量持续提升。

所谓C3IS,即指挥(Command)、控制(Control)、通信(Communication)、情报(Intelligence)、监督(Surveillance)。“简单来说,我们通过积极争取政府和相关部门支持,突出与公安、工商等部门的配合,不断健全协作机制,形成打假合力。”宿迁市局专卖处处长严海军说,在此基础上,他们运用信息化手段,构建全系统一体化集成指挥调度平台,搭建涉烟违法案件信息查询系统,在全市织起一张信息大网,实现了对涉烟违法行为的精确打击。

线索是案件的起点。在C3IS打假打私体系中,如何高效收集线索、精准分析线索,减少不必要的人力、物力和时间浪费,是推进案件进展的关键一环,同时也是精益专卖管理的基本要求。

“从这个图表中可以看到,今年以来我们破获的案件总数下降了三分之一,但查获非法卷烟的总案值却上升了80%多。这说明我们通过对线索的深入挖掘,经营案件的质量有了很大提高。同时,这也带来了市场净化率的大幅提升。”指着电脑上刚刚做好的一个图表,宿迁市泗洪县局稽查大队大队长陈志军告诉记者,这是他们深入应用APCD工作法所取得的成果。

2013年,宿迁市局指定泗洪县局对APCD工作法以课题形式进行探索和研究,深入推进市场监管方式的转变。

APCD工作法,Analysis(分析)是关键。陈志军说,他们的分析对象不仅包括客户订单、销售等历史数据,还包括客户商店所处的区域和商圈,以及这一区域内其他经营者、消费者对该客户的评价等等,这样才能得到一个完整的信息链。正是在这样深入的分析和挖掘中,他们今年已经破获了四起网络案件。

精益管理的精髓在于持续改善。在宿迁市局领导班子看来,这种改善不仅体现在工作质量的提高上,而且体现在人的素质与能力的不断提升上。

11月7日,宿迁市局专卖处印发今年第9期《专卖管理信息简报》,其中对当前打假破网、市场监管、无证户治理、基层建设等内容进行了详细分析,并重点通报了各稽查中队和稽查队员三季度的工作成绩排名。

“与以往不同的是,现在的排名会具体到每名稽查队员。”严海军说。去年以来,他们修订完善了考核评价办法,通过定量考评的办法计算出每个中队、每名队员的指标值,并以此作为奖励先进、竞聘上岗的依据,形成了能上能下的良好用人机制,大大激发了队伍活力。

课题研究、专题培训、岗位练兵……宿迁市局以提升专卖队伍综合素质为重点,紧跟工作发展要求,开展了多种形式的活动。严海军告诉记者,为应对使用移动智能平台从事涉烟非法活动的新情况,他们加强与公安网监部门的协作,并邀请网监部门专家为专卖稽查人员作了专题培训。

如今,宿迁市局已经锻造了一支高素质的专卖队伍,213名专卖人员中,大专以上学历的达90%以上,中级以上烟草专卖管理员考试通过率为89.62%,高级以上考试通过率达到65.09%,在近年来的执法过程中从未发生过一起错案。一支素质过硬的队伍,成为宿迁市局不断推进打假破网最强有力的支撑。

精益物流 锁定提升节点

11月20日上午,在江苏省宿迁市烟草专卖局(公司)卷烟物流配送中心分拣车间入口,一块“宿迁烟草现场问题管理看板”吸引了记者的目光。

“餐厅地面湿滑”、“有一辆私家车占用送货车洗车场”……看板上,“问题描述”一栏是员工发现的现场管理方面的问题,并且明确了具体“领办人”和“承诺时间”,接受大家的监督。

“问题管理看板是我们开展7S现场管理工作的具体载体,目的是引导全员参与、重在持续改进,进一步培养大家的问题导向意识和精细管理意识。”宿迁市局(公司)卷烟物流配送中心副经理刘永胜说。

刘永胜从事卷烟物流配送工作十多年了。在他看来,精细管理是推行精益物流工作的根本保障。

2010年以来,宿迁市局(公司)以卷烟物流配送中心为试点,以7S现场管理为抓手,强化现场化、精细化管理,通过“局部试点、总结提升、双向延伸、全面覆盖”等阶段,推动企业基础管理上水平。

7S现场管理不仅能直观地体现出企业形象和员工素养,更是提高工作效率、规范基础管理的重要保证。如今,按照“全覆盖、无盲区”的原则,宿迁烟草已经将7S现场管理延伸至市局(公司)机关办公楼、县级局(分公司)、专卖稽查中队、物流中转站,直至送货车辆。

扎实的基础管理是推进精益管理的重要前提。今年年初,在7S现场管理初见成效的前提下,“如何在行业推行精益管理的进程中实现管理新突破”成为宿迁市局(公司)需要破解的重要课题。为此,卷烟物流配送中心抓住“精益十佳”创建活动这一有利契机,导入精益管理理念,坚持“目标引领”和“创新驱动”齐头并进,持续向管理要效益。

卷烟残损率低于0.01‰、卷烟分拣差错率控制在0.01‰以下、客户满意度95%以上、分拣效率同比提升2%、人均配送效率同比提升5%……在“精益十佳”创建活动中,卷烟物流配送中心以解决物流配送中存在的问题、提高工作效率为出发点,明确了今年的8项关键指标。

以目标为引领,挖掘管理潜力——围绕8项关键指标,他们结合仓储分拣、送货服务、设备与信息系统管理、综合管理四个环节,明确关键岗位,分解任务、明晰责任、兑现奖惩,形成了精益管理的闭环。

比如,在仓储分拣环节,卷烟物流配送中心共分解出21项任务,副经理彭川、储配部副主任闫茹为主要责任人,负责各项任务的协调、监督、检查工作。

“针对各项任务,我们制定了具体措施、推进时间表以及考核检查办法,以充分调动大家的积极性和主动性,进一步提高全员工作效率。”彭川告诉记者,“目前来看,所有目标任务的进展情况都符合预期,到今年年底全部实现应该没有问题。”

对于企业来讲,合理降低经营成本是加强基础管理和现代管理的落脚点之一。这一点在卷烟物流配送中心显得尤为重要。

“精确物流费用控制,以最小的成本付出获取最大的运行效益,是精益物流的题中之意。”宿迁市局(公司)局长、经理李江苏说,“尤其在当前需求拐点逼近的严峻形势下,效益增长压力越来越大,必须坚持精益管理的思想和方法,挖掘企业管理潜力,实现管理方式向集约化、精细化转变。”

如何转变?以创新为驱动,强化成本管理——卷烟物流配送中心抓住了精益物流的“牛鼻子”。

“去年年底,我们在3条分拣线上各加装了一台分电表,每天准确记录电力消耗情况,对分拣员进行用电量考核,督促大家树立节约用电的意识。”卷烟物流配送中心分拣员徐耀说,分拣线电表“一改三”后,卷烟分拣电能消耗有效降低了。

在卷烟物流配送中心经营成本总费用中,备品备件的管理费用是一大部分。今年,卷烟物流配送中心开发了备品备件管理系统,按照购买时间输入备品备件采购数量、金额、品牌规格等信息。同时,对备品备件和货位进行编码,对重要备件实行电子标签管理。“在维修设备时,按照同类备品备件的入库时间进行检索,实现了‘先进先出’。”卷烟物流配送中心维修工李宜兵告诉记者,“这样一来,提取备品备件更加方便快捷,库存情况一目了然,备品备件管理更加可控了。”

送货线路的优化程度,既影响配送效率,也关系送货成本。为此,宿迁市局(公司)卷烟物流配送中心不断优化送货线路,将“线状”送货模式改为“块状”送货模式,送货线路由以前的50条优化到现在的44条。在同期卷烟销量增加的情况下,各项配送指标优化效果明显。今年1~11月,单车日均送货量同比增加13.68%,送货车行驶里程同比缩短1.37%,百公里耗油量同比下降5.58%,人均配送效率同比提升4.8%。

……

此外,在宿迁市局(公司)推进精益物流的过程中,一批立足于实际的QC项目和改革创新成果不断被运用到卷烟物流配送工作中,呈现出“百花齐放”的态势。

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学习技术创新方法(TRIZ理论),构建技术创新思维模式

随着我国创新型国家建设发展进程的不断深入,技术创新也越来越成为人们关注的焦点。由于我国整体经济的发展水平还落后于发达国家,实现技术创新,赶超世界先进水平显得尤为...
随着我国创新型国家建设发展进程的不断深入,技术创新也越来越成为人们关注的焦点。由于我国整体经济的发展水平还落后于发达国家,实现技术创新,赶超世界先进水平显得尤为重要。

 

作为国家技术创新方法试点省的黑龙江省,对该项工作给予了高度重视,由黑龙江省科技厅主办,黑河市政府、俄罗斯共青城国立工业大学协办,黑河市科学技术与信息产业局承办,在黑河市举办了“黑龙江省第一期技术创新方法(TRIZ理论)培训班”,这是我省被列为国家技术创新方法试点省之后的第一次技术创新方法培训活动,也是我国第一次由政府主办并聘请俄罗斯专家,中俄联合开展的TRIZ理论培训活动,重点培训了我省部分大中型企业、大专院校、科研院所的研发人员和各地市科技系统的科技计划管理人员,这也给我们提供了了解和接受TRIZ理论的机会,并有幸成为黑龙江省第一批接受TRIZ理论培训的人员。通过本次技术创新方法培训,我从中受到了极大的启发和感悟:

 

一、注重消除惯性思维定式

 

技术创新过程需要创新思维的指导,创新思维是一种辩证性、开放性、独创性、能动性的思维模式。人们在解决技术难题的时候,往往受到传统思维模式的限制,导致技术创新范围的局限性和技术创新过程的复杂性,这就是受到了惯性思维定式的影响。比如传统的创新方法,即试错法、头脑风暴法等,可能产生的解决路线有很多,也很零乱,缺少规律性和解决问题的彻底性,很难获得独一无二的、非同一般的解决方案,也不能保障实现技术创新所需要的速度,往往选择折衷或者妥协的做法,延长了彻底解决问题的时间和增加了研究阶段,这就产生了对探索简单、行之有效的创新方法的社会需求。而TRIZ理论成功地揭示了创造发明的内在规律和原理,它的最终目标是完全解决矛盾,获得最终的理想解,而不是采取折衷或者妥协的做法;它基于技术的发展演化规律研究整个设计与开发过程,而不再是盲目的、随机的行为。

 

二、重视与学科领域的结合

 

我们都知道不仅在技术领域,而且在非技术领域中都能够形成创造性思维,用于解决实际问题。应该说,TRIZ理论对解决理工科类的技术创新问题,形成了比较系统和成熟的理论和方法,其中解决技术问题的39个通用工程参数及40个发明方法也主要针对于理工科的研究,这并不是说在文管类科学的研究中就不能运用TRIZ理论。就TRIZ理论而言,在解决实际问题的时候,既要拓展思维空间,又应该将其与学科领域相结合,从而更有助于创造性的解决问题,实现质的飞跃。同时,TRIZ理论在解决问题的过程中,在一个工程领域中总结出的进化模式或定律及进化路线可在另一工程领域实现,即技术进化模式与进化路线具有可传递性,这也使我们意识到在解决实际问题时能够将有联系、适应性强的方式、方法应用于本领域的技术创新研究,实现技术创新的可传递性。

 

三、注重技术系统资源利用

 

研究人员所从事的技术攻关工作,实际上是在解决复杂的技术系统中存在的技术难题,实现技术系统在更良好的体系中运行。TRIZ理论的基础是系统,而且是任何自然系统进化的合理性,以及可认知性和可使用性。系统存在的目的就是为了履行一种功能,它是为了完成这项功能而制造的。系统(不一定是技术系统)是各种要素及其相互关系的总和,是系统个别要素所没有的。同时,技术系统存在进化的客观规律,不取决于个体,也就是不取决于某个人,它是可以被发现、认知、利用的。就TRIZ理论而言,系统的主要部分包括执行装置、传动装置、动力装置、控制装置;系统的各部分之间存在物质、能量、信息和职能联系。一个专家成功的专业活动最重要的条件是熟悉属于其知识领域的发展规律,善于分析技术系统资源和利用技术系统资源,要善于将系统的各个组成部分有机的结合起来,有效地运用TRIZ理论确定的技术系统进化法则。同时,要明确技术系统进化的阶段,即系统的诞生期、系统的儿童期、系统的发展期、系统的老化期和消亡期。在系统的诞生期,新生系统需要适应所处的环境,受到制约因素的限制,发展缓慢;在系统的儿童期,制约因素减弱,但其发展能力、技术、水平有限,发展不是很快;在系统的发展期,由于其有利的发展因素增强,系统发展迅速;但同时,系统的制约因素也急剧增长,从而成为科技发展的阻力,导致系统逐步进入老化期或消亡期。如果能正确划分技术系统的发展阶段,就能够正确预测社会及个人能力(资金、材料、人力)的注入和分配,并把握系统向子系统和超系统的转换以及向过去和未来转换,这样就得出所谓的“系统操作”或阿奇舒勒所称的“9屏图”。在系统中,包括现成资源和派生资源,并能够分析掌握完善技术系统时最常用的资源,善于寻找和利用资源。系统资源是系统新的有效特性或功能,它们可在子系统间关系变化或新的系统组合方法中获得。在技术系统的发展中发现的资源可以按不同的方式被利用。最简单的方式是避免使用不必要的资源,并利用它来解决问题,而利用系统资源最有效的方法是综合利用各种资源。把握技术系统及使用系统资源,才能够有效地解决技术问题。

 

四、重视技术矛盾体系分析

 

发明就是克服矛盾;矛盾是技术体系各个部分发展不均衡的产物。在技术体系中矛盾是系统发展的主导力量,任何一个人工系统都是在克服一个又一个的矛盾来发展的。经过对以往发明方法的研究,阿奇舒勒坚定地认为“所有方法均建立在‘尝试+错误法’,直觉和想象的基础上。没有一个方法来自于对系统发展规律性的研究或者来自对问题所包含的物理和技术矛盾的解决。”而阿奇舒勒提出的TRIZ理论则着力于澄清和强调系统中存在的矛盾和解决矛盾,而不是逃避矛盾,并探求系统发展的规律性。如需咨询详细内容请关注卫星公众号young6668发明问题是无限多的,而系统矛盾的类型比较而言是不多的。存在着典型的系统矛盾以及消除矛盾的典型方法。对于某些复杂问题,由于没有明显的矛盾,不能直接依靠矛盾矩阵或物质—场分析解决,必须对其进行逐步分析并构建矛盾。创造性解决问题的程序—ARIZ是为复杂问题提供简单化解决方法的逻辑结构化过程,是TRIZ的核心分析工具。TRIZ 创新原理由39个工程参数构成矛盾矩阵、40个解决技术矛盾的创新原理以及11个解决物理矛盾的分离原理等组成。针对工程中的技术难题,提炼出存在技术矛盾的矛盾对,或物理矛盾,映射到矛盾矩阵的相应位置,即可得到TRIZ理论所推荐的创新原理来创造性的解决技术难题。在TRIZ理论中,矛盾可划分为三种类型:管理矛盾、技术矛盾、物力矛盾。问题最初表述是管理矛盾,而TRIZ理论指出必须由管理矛盾转移到技术矛盾来解决问题。阿奇舒勒提出的TRIZ理论定义了解决技术矛盾的方法表,并建立了技术矛盾解决方法索引表,用以指导我们对问题的解决。分析和把握技术矛盾体系,能够准确表述技术矛盾中的技术参数,并能够确定系统需要改善的参数以及不允许恶化的参数,运用技术矛盾解决方法索引表解决技术问题,由技术矛盾过渡到技术解法,从而不断实现创新研究与发展。

 

因此,通过本次TRIZ理论培训班的学习,在我们每个培训者的心中播下了TRIZ理论的火种,我们也坚信在黑龙江省的这片沃土上必将会形成星星之火可以燎原之势。而且也正是通过本次TRIZ理论培训班的学习,我们对TRIZ理论有了较为系统的了解,当自身遇到需要解决的实际问题时,就能够有意识的尝试着消除传统思维定式的障碍,运用TRIZ理论的创新思维和方法解决实际问题,真正成为TRIZ理论的接受者和传播者,并发挥出自身的桥梁与纽带作用。

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现代企业6S精益管理

6S的内容 “6S管理”由日本企业的5S扩展而来,是现代工厂行之有效的现场管理理念和方法,其作用是:提高效率,保证质量,使工作环境整洁有序,预防为主,保证安全...
6S的内容

“6S管理”由日本企业的5S扩展而来,是现代工厂行之有效的现场管理理念和方法,其作用是:提高效率,保证质量,使工作环境整洁有序,预防为主,保证安全。6S的本质是一种执行力的企业文化,强调纪律性的文化,不怕困难,想到做到,做到做好,作为基础性的6S工作落实,能为其他管理活动提供优质的管理平台。

整理(SEIRI)——将工作场所的任何物品区分为有必要和没有必要的,除了有必要的留下来,其他的都消除掉。目的:腾出空间,空间活用,防止误用,塑造清爽的工作场所。

整顿(SEITON)——把留下来的必要用的物品依规定位置摆放,并放置整齐加以标示。目的:工作场所一目了然,消除寻找物品的时间,整整齐齐的工作环境,消除过多的积压物品。

清扫(SEISO)——将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干净,保持工作场所干净、亮丽的环境。目的:稳定品质,减少工业伤害。

清洁(SEIKETSU)——维持上面3S成果。

素养(SHITSUKE)——每位成员养成良好的习惯,并遵守规则做事,培养积极主动的精神(也称习惯性)。 目的:培养有好习惯,遵守规则的员工,营造团员精神。

安全(SECURITY)——重视全员安全教育,每时每刻都有安全第一观念,防范于未然。 目的:建立起安全生产的环境,所有的工作应建立在安全的前提下。

因其日语的罗马拼音均以“S”开头,因此简称为“6S”。

6S的关系

彼此关联,整理、整顿、清扫是具体内容;清洁是制度化、规范化;清扫指绕开?保持3S水平,素养是养成习惯,遵守纪律、规则、严谨认真;安全是基础,尊重生命,杜绝违章。整理:区分要与不要,现场只适量留要的,不要的清理掉,节约空间;整顿:对要的东西进行依规定定位,尽量摆放整齐,并准确标识,节约时间;清扫:对工作场所脏污清除,并防止脏污的发生,保持工作场 所干净,对设备点检,保养保证品质、效率的技术;清洁:将3S的工作标准化、制度化,并保持成果,持之以恒;素养:人人养成依规定行事的好习惯,追求的最高境界。安全:严禁违章,尊重生命。

6S管理实施原则:

(1)效率化:定置的位置是提高工作效率的先决条件;

(2)持之性:人性化,全球遵守与保持;

(3)美观:作产品——作文化——征服客户群。管理理念适应现场场景,展示让人舒服、感动。

6S管理精髓:

(1)全员参与:董事长——一线员工,所有部门:生产、技术、行管、财务、后勤;

(2)全过程:全产品研发——废止的生命周期

人人保持——改善——保持——管理活动

(3)全效率:综合效率,挑战工作极限。

只有起点没有终点。

执行6S的好处

(1)提升企业形象——整齐清洁的工作环境,吸引客户,增强信心;

(2)减少浪费:人员 门口的展品区、时间 取分子筛、场地 杂物乱放,其他东西无处放。

(3)提高效率:良好环境,心情,摆放有序,省时省力,减少搬运作业。

(4)质量保证:做事认真严谨,杜绝马虎,品质可靠。

(5)安全保障:通道畅通,宽广明亮,人员认真负责,事故少。

(6)提高设备寿命:清扫、点检、保养、维护;

(7)降低成本:减少跑冒滴漏,减少来回搬运;

(8)交期准:一目了然,异常现象明显化,及时调整作业。

国内6S推广情况

1995年引进香港,WTO日资企业,认真对待每一件小事,有规定按规定做。海尔、美的、正泰。

海尔:6S大脚印,每天班前会,好的不好的。

现场管理精髓:责任到人,人人有事管,事事有人管。

内蒙毛乌素对气瓶发气少追究,“认真的态度”

各级技术人员、管理人员多到现场解决问题,促使现场水平提高,日事日毕,日清日高。“OEC”

6S推行步骤:

(1)决策——誓师大会;

(2)组织——文件“学习”、推委会、推行办、推行小组成立,各级部门周三下班前各小组名单报推行办。

(3)制订方针、目标——6S方针是规范现场现物,提高全员素质,需作标识牌,在车间悬挂;

“6S管理”由日本企业的5S扩展而来,是现代工厂行之有效的现场管理理念和方法,被烽火猎头等知名猎头采用。其作用是:提高效率,保证质量,使工作环境整洁有序,预防为主,保证安全。

1.整理(SEIRI)——将工作场所的任何物品区分为有必要和没有必要的,除了有必要的留下来,其他的都消除掉。

目的:腾出空间,空间活用,防止误用,塑造清爽的工作场所。

2.整顿(SEITON)——把留下来的必要用的物品依规定位置摆放,并放置整齐加以标示。

目的:工作场所一目了然,消除寻找物品的时间,整整齐齐的工作环境,消除过多的积压物品。

3.清扫(SEISO)——将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干净,保持工作场所干净、亮丽的环境。

目的:稳定品质,减少工业伤害。

4.清洁(SEIKETSU)——维持上面3S成果。

5.素养(SHITSUKE)——每位成员养成良好的习惯,并遵守规则做事,培养积极主动的精神(也称习惯性)。

目的:培养有好习惯,遵守规则的员工,营造团员精神。

6.安全(SECURITY)——重视全员安全教育,每时每刻都有安全第一观念,防范于未然。

目的:建立起安全生产的环境,所有的工作应建立在安全的前提下。

精细管理>精确管理>精益管理 制度是创造优秀员工的基石

标准是造就伟大企业的砖瓦 6S是落实制度的标准的工具

《6S精益管理》各盘主要内容:

第一盘 内容提要

一、6S是一流企业的标志

6S精益管理,是未来竞争的关键,是市场取胜的利器,是一流企业品性的标志

二、剖析我们企业员工最大的缺点

做事随意,没有规矩!

有了规矩,弄虚作假,不守规矩!

遵守规矩,却总是做不到位!

一旦我们克服了这些缺点,赶美超日指日可待!

三、学习6S精益管理中在于学神,不在于形

6s精益管理的精髓是:人的规范化及地、物的明朗化。

通过改变人的思考方式和行动品质,强化规范和流程运作,进而提高公司的管理水准

四、6S精益管理的对象

人--规范化

事--流程化

  物--规格化

二、6S精益管理个我们带来什么

减少故障,促进品质

减少浪费,节约成本

建立安全,确保健康

提高士气,促进效率

树立形象,获取信赖

孕育文化,培养素质

第二盘 内容提要

三、企业如何自我照镜子

如需咨询详细内容请关注卫星公众号young6668企业不能因现有的效益掩盖管理的不足,学会不断照镜子,及时发现差距弥补不足,是企业自我提升不二的法则。

四、6S精益管理推行的三部曲

外行看热闹,建立正确的意识

地、物明朗有序,管理状态清清楚楚

内行看门道,明确岗位规范

运作流程明确,监控点得以控制

企业看文化,凡是执行彻底

企业形成良好氛围,人人用心做事

五、建立明确的责任链

创建人人有事做,事事有人管的氛围,落实一人一物一事的管理的法则,明确人、事、物的责任。

分工明确是为了更好的合作

六、推行组织的有效运作

公司如何形成有效的管理网络

让主管主动担负起推行的职责的方法

如何让牵头人员有效的运作

让员工对问题具有共识

七、计划的制定和实施

?方针、目标、实施内容的制定

?主题活动的设定和开展

?活动水准的评估方法

第三盘 内容提要

一、中日企业推行6S的区别分析

从民族性、6S的定位以及推行的方法加以比较,避免口头行动多于实际行动

二、6S各项内容的推行要点

抓住活动的要点和精髓,才能取得真正的功效,达到事半功倍

三、推行过程实例参照说明

正、反案例的图片对比说明以及一流企业实景参照能给我们最感性的认识,能最直接地运用到实际工作中,做到立竿见影

第四盘 内容提要

一、目视管理和看板管理

将希望管理的项目(信息)做到众人皆知,一目了然

现场、工装、库房目视管理实例的说明

目视管理和看板管理的实施要领

二、6S各活动项目水准的评估

设定主题活动的水准并定期评估,清楚了解活动的目标达成情况及后续努力的放下

三、6S活动常犯的误区

对常见的误区进行剖析,了解误区产生的原因以及如何正确地认识,障碍一解除,功效就更容易得以彰显

第五盘 内容提要

一、营造良好的6S精益管理氛围

6S精益管理氛围的营造是活动持续推进的最重要保障,当6S精益管理成为公司员工工作的一种信仰,就会为管理带来意想不到的效果

二、三位一体的素养提升

素养的提升需要指责高手不断地发现问题,指出问题;需要被指责高手及时检讨问题,改善问题;需要感受高手站在

团队的利益考虑问题,解决问题

三、良好习惯的养成

员工的思想在于启发,不是简单的教条。从有想法,到内心感受到触动,进而转换为行动,最终养成良好的习惯是一个过程。需要个人,团队以及整体的氛围的建设才能达成

四、全员参与

每一个人都要有明确的6S职责,全员参与实施,共同创造变化

五、6S精益管理活动成功和失败的要点

剖析成功和失败的要因,让我们事半功倍。6S管理无止境,要不断追求精细、精确和精益

第六盘 内容提要

一、库房6S精益管理改善案例分享

二、服务业6S精益管理基础作业训练方法案例分享

三、餐饮业6S精益管理服务技巧提升训练案例分享

四、制造业6S精益管理改善成果案例分享

五、6S精益管理的思考点分享 收起阅读 »

现场管理五大“必杀技”

生产现场管理是制造型企业的管理核心内容,能否实施有效的生产现场管理,是企业竞争力的关键因素之一。 可口可乐、宝洁、本田、高露洁、福特……这些都是全球知名的企业...
生产现场管理是制造型企业的管理核心内容,能否实施有效的生产现场管理,是企业竞争力的关键因素之一。

可口可乐、宝洁、本田、高露洁、福特……这些都是全球知名的企业与公司,在每年为社会创造巨大价值的同时,这些生产型企业是如何管理生产现场的?管理生产现场有哪些有价值的工具和方法?日前,记者为此采访了有多年工厂管理经验的顾问公司专职讲师周云。

周老师介绍,生产现场管理的方法与工具,主流的有现场OJT、现场5S管理、现场目视管理、现场改善和现场问题解决方法。

■现场OJT

现场OJT(On-the-JobTraining)指的是现场指导。“师徒制”、“导师制”都是现场指导的有效机制,其核心的技巧在于清楚地理解现场OJT的培训职责,科学运用OJT的四个阶段与七个步骤。

可口可乐与宝洁的工厂都非常重视现场OJT,新进的员工将由一个师傅级的员工带领,直到他熟练掌握本岗位的全部操作要领。现场OJT是为了快速培养熟练员工,在此基础上进行岗位轮换,则可以造就多技能员工。“一专多能”的员工可以提高生产效率,增加生产管理的灵活性,这是每一个现场管理者所追求的一线员工管理目标。

■现场5S管理

5S指的是整理、整顿、清扫、清洁与素养,在5S里面最强调素养,所谓“始于素养,归于素养”。现场的整理、整顿、清扫与清洁相对容易做,尤其在生产的现场与办公的现场,有各级干部在监督执行,总经理通常不担心做不好。难度最大的是素养的形成。

广州本田汽车的工厂实施5S成效卓著,可谓我们身边活生生的例子,其心得在于管好工厂的“两张口”,一个是“入口”,一个是“出口”,即工厂的员工餐厅与洗手间,这两个地方最能反映员工的素养。

如果有机会到广州本田工厂,你可以见到那里的员工餐厅明亮整洁,一尘不染,但没有专职的清洁工。员工就餐前餐厅是什么样,就餐结束后员工会自觉将它保持原样,就餐中如有汤水、残羹洒落,员工会立即清扫,保持清洁,所以员工就餐完毕离开后,餐厅立即就重现之前的整洁状态。洗手间也保持得十分清洁,甚至有些艺术的装饰,可以说不亚于五星级酒店的标准。

■现场目视管理

现场目视管理追求的是“透明化”,也即工厂的管理状态一目了然,随时看得见,有问题可以立即发现,有效果也可以立即展现。许多工厂都在实施各种管理系统,系统的作用究竟如何,最好的做法就是在现场反映出来,所以说目视管理也是检验系统运行成果的一种有效方法。

广州高露洁的工厂在目视管理方面的做法值得借鉴。在车间入口的走道边是生产绩效的展示橱窗,采用透明玻璃管与不同颜色的填料表示绩效水平。在生产线的适当位置悬挂电子显示屏,随时反映生产效率与异常状况,而在经理的办公间也有显示终端,方便对生产现场实时监控。车间柱子上漂亮醒目的“外衣”,是公司产品的电视或平面广告,当然,这些“衣服”会定期更换,好像在随时提醒员工要关注客户需求的变化。

■现场改善

现场改善最基本的做法是通过有效的流程分析,找出生产现场的损失与浪费,并努力将其衡量出来;然后遵循PDCA的管理循环,制定并实施改善方案,持续地追求现场价值的最大化。

国外最经典的案例是丰田汽车的工厂,在生产现场大力推行个别改善提案制度,实施现场改善,使得其制造过程的增值比高达30%,远远大于同业竞争对手。

■现场问题解决方法

现场问题解决方法按照PD-CA的管理循环展开,具体包括8个基本步骤,也有人将其归纳为现场问题解决的8D法,这符合问题解决的逻辑顺序。8D法有利于群策群力,快速解决现场问题。

福特汽车是全力推行8D法的领先企业,通用电气以及其他许许多多的企业也通过在现场推行这一方法,全面调动了员工参与的积极性,提高了工厂的质量水平,降低了生产成本,确保了准时交货,并为客户提供了更加全面周到的服务。

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深化企业全面质量管理的五个有效途径

面对经济全球一体化和我国加入WTO,要使国内企业能够与世界级的跨国企业集团竞争,企业迫切呼唤“世界级质量”,它的动源就是全面质量管理的深化和落实。这就要求我们必...
面对经济全球一体化和我国加入WTO,要使国内企业能够与世界级的跨国企业集团竞争,企业迫切呼唤“世界级质量”,它的动源就是全面质量管理的深化和落实。这就要求我们必须完整准确地把握好我国推行质量管理以来总结的具有中国特色的基本经验,勇于实践,探索深化全面质量管理的途径。

1.全面质量管理成功的关键在于高层领导带头。

日本池泽辰夫教授尖锐地指出:“领导人如果只作口头号召,自己不带头,QC活动是搞不起来的。这样的人不配当TOP(首脑),只能是STOP(障碍)”。国内曾对当时的TQC活动戏称“头Qc”,讲的就是领导重视最关键。因此,高层领导者必须在推进全面质量管理中,亲自挂帅,身体力行,做到:

(1)坚持走“质量效益型”发展道路的战略思维。把质量经营作为企业发展战略的核心,树立“大质量”观,注重培育质量文化,追求质量领先、卓越。实施“用户满意工程”、“企业名牌战略”,突出“技术管理创新”、“质量成本管理”。

(2)亲自主持企业质量经营战略、方针、目标和质量程序文件等重大问题的决策、制定和发布。

(3)树立质量权威。企业应设置专职质量经理(厂长),配备高素质中高级质量工程师和管理人员,授予综合管理部门应有的权力与权威,创造推行全面质量管理所必须的物质、环境和工作条件。

(4)要有比下级更高的热情带头学习和宣传质量管理的基本知识,亲自抓好工作的落实。

2.广泛深入持久地进行全面质量管理系统教育培训。

质量管理始于教育、依赖教育、终于教育。这是各国推行全面质量管理的显著特点,也是我国成功的经验。因此,质量管理教育必须作为企业产品质量形成的“第一道工序”和“质量兴业”的基础。要运用多种形式,通过多种渠道,针对企业领导、技术管理、现场操作等各层次人员的工作特点,选择重点内容,反复进行质量管理的教育培训,坚持不懈,才能卓有成效。

3.充分调动全员参加质量管理的积极性。

一切实体质量的形成、改进和创新都要由人来完成。质量的事业是群众的事业,只有群策群力才能搞好。因此,必须充分发挥企业领导、质量工作者和广大职工的积极性和创造性,在不断地改进质量中彻底让用户满意。使全面质量管理工作建立在扎实的基础之上。怎样调动人的积极性呢?质量管理中的QC小组,就是面向21世纪尊重人性、令人感动、很有魅力的一种全员参加的极好形式。这也是中国管理哲学“人本思想”的具体体现,需要各级领导给予大力提倡和关心支持,也需要质量管理推进者创造性地开展工作,使之在改进质量、降耗增效、开发智慧、培养人才、提高素质等方面发挥更大的作用。

4.建立健全技术、行政和法规“三位一体”的管理运作方式。

国内外推行质量管理经验告诉我们,只讲技术工具和方法运用的质量管理是远远不够的,必须把技术、行政和法规管理与质量管理结合起来,通过建立这样的运作体系才能对质量进行有效的监督和管理。也就是要求企业自觉贯彻国家质量法律法规,严格执行企业法规性文件,通过行政强制手段建立和落实质量责任制、质量标准以及实行奖罚、“质量否决权”等制度,推进全面质量管理有效运行。

5.开展企业全面质量管理自我评估诊断活动。

美国每年都由国家总统颁发国家质量奖,日本等发达国家还推行了全面质量管理评审、诊断等项活动。我国目前虽然还没有恢复这项工作,但企业可根据市场经济发展的客观要求,借鉴国家质量管理奖评审标准、行业质量管理评估标准,吸取国内外先进经验和做法,本着“博采众长、融合提炼、以我为主、自成一家”的原则,结合本企业实际,建立起科学规范、有效运行的企业自我诊断评估体系,适时验证企业推行TOM的业绩和成效。同时,可与国内外先进水平和同行业水平作比较鉴别,更有效地推进全面质量管理,为应对未来国际市场的竞争奠定坚实的基础。

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全面质量管理简介

ISO9000:2000版标准将“质量”定义为:一组固有特性满足要求的程度。其中,“固有特性”是指事物本来就有的特性。美国质量管理专家J·M·博士认为:产品的质...
ISO9000:2000版标准将“质量”定义为:一组固有特性满足要求的程度。其中,“固有特性”是指事物本来就有的特性。美国质量管理专家J·M·博士认为:产品的质量就是产品的适用性,即产品使用功能满足用户需要的程度。

在生产实践中,人们对质量有着不同的认识,主要可以分为狭义概念、广义概念。狭义的质量是指产品质量,如J·M·博士的观点,主要包括产品内在质量和外在质量,涉及产品性能、寿命、可靠性、适用性、安全性、经济性、服务、外观几个方面。性能是指产品满足需求所具的技术特性,如物理原理和化学特性;寿命是指产品的使用期限;可靠性是指寿命期内产品使用的正常状况;适用性是指符合顾客需求的程度;安全性是指产品在使用过程中的安全程度,含人身安全、环境污染等;经济性是指产品使用价值的大小;服务是指产品的交货期、保修政策等附加质量;外观是指产品造型、色调、包装等特性。产品质量的衡量有统一的标准,这些标准由主管单位根据产品主要特性的技术参数和经济指标明确规定,是企业在生产经营活动中都必须遵守的技术文件。广义的质量是指全面质量,包括产品质量、工程质量、工作质量。此处的产品质量同J·M·博士的质量定义(狭义质量);工程质量是由操作者、原材料、设备、加工方法、生产环境等条件形成的综合质量;工作质量是生产技术、作业要求等须达到的操作标准。三者的关系是工作质量决定工程质量,工程质量决定产品质量,产品质量同时反映工作质量。

一、质量管理定义

质量管理是全面质量保证的管理活动。主要工作内容包括:制定质量方针与目标、质量管理组织建设、质量监督控制、质量改进等。质量方针是质量管理遵循的宗旨和行动纲领;质量目标是质量达到的标准程度,通常按合格率来体现;质量管理组织建设是通过成立专门的质量管理班子来执行质量管理职能。企业通常设立“质检科”,并按车间分设“质检组”来负责质量管理。质检科的主要职能包括:质量检验、质量鉴定、质量技术指导、质量统计、签发质量合格证等;质量监督控制是根据质量标准对生产全程进行的质量检查、评定;质量改进是对生产过程影响产品质量的各因素进行完善和整改。

二、全面质量管理

全面质量管理是由美国通用电气公司质量经理菲根堡姆博士提出的,简称“TQC”。是以全员管理为基础,综合运用一套质量管理体系,为实现顾客满意而进行的长期不懈努力。包括几个方面的含义:“质量”采用广义的概念;质量管理过程从生产环节延伸到研究、设计、销售等企业整个经营过程;全员不仅涉及企业质量管理人员、决策者、其它职能部门职员,还涉及供应商、分销商等参与企业经营活动的所有人员;要求管理方法先进、全面,制度体系健全,充分运用质量管理的技术成果;树立“用户第一”的思想。此处,“用户”的定义拓宽了,不只涉及消费用户,还涉及生产上下工序员工之间树立的用户意识。各工序相互配合、协调,构成了质量的有机整体;提倡“预防为主”的质量观念,要求质量从设计开始控制,并强调制造全程控制,以消除所有影响质量的因素,提高合格率。同时要求全程掌握质量信息,实现数字化质量管理,确保质量管理的科学性、准确性。

1、全面质量体系

全面质量体系是为保证和提高产品质量,通过建立统一的质量管理标准,依靠严密的组织将产品质量控制环节联合起来,形成的一个完整的、有保障的质量管理有机体。主要包括:产品设计试制过程的质量管理、制造过程的质量管理、使用过程的质量管理。设计试制过程的质量管理涉及市场调研、工艺设计、试制、鉴定等环节;制造过程的质量管理涉及原材料验收、生产工艺检验,包括“自检、互检、专检”多层检验、质量分析与改进等内容;使用过程的质量管理涉及用户服务政策、用户使用培训与指导、用户信息反馈等内容。

2、全面质量管理工作程序

美国质量管理学家戴明提出了全面质量管理的基本方法和工作程序,他认为质量管理工作程序包括:计划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)、处理(Action)四个阶段周而复始运转,简称“PDCA循环”。

计划阶段包括四个步骤:分析现状,找出质量问题;分析质量问题,找出影响质量因素;根据影响因素制定措施,提出改进计划,并预计计划效果;实施阶段是根据预计目标和措施,有组织的执行和实现质量控制;检查阶段是对计划执行情况进行检验,并发现不足之处;处理阶段包括两个步骤:总结成功经验和失败教训,并将成功经验进行标准化,提出失败的预防措施。对未能解决的问题应转入下一个循环环节,作为下期考虑的目标。

PDCA循环的特点是:依顺序进行,靠组织力量推动,周而复始,不断循环;大环套小环。整个企业的质量管理活动是大环,各部门、科室是独立的小环;螺旋式上升,质量管理不是停留在原地,而是不断总结和提高。

3、全面质量管理措施

实现全面质量管理涉及方方面面的质量管理工作,最主要的方面包括:质量教育、标准化、计量鉴定、信息反馈。质量教育主要包括质量管理知识普及、职工技能培训、质量宣传等内容;标准化是根据产品质量要求建立技术标准与管理标准;计量鉴定是通过测试、化验、分析等手段实现质量的控制;质量监督是对原材料、外加工成品及出厂产品进行的检验;质量信息反馈是及时将质量管理涉及环节的信息、数据反馈到相关部门,以随时掌握质量状态,及时处理质量问题。

三、质量管理统计控制方法

质量管理统计控制是应用数据统计技术对质量各阶段进行的评估和监测,以保持质量管理过程的稳定性。在此,首先需要了解质量数据的种类及质量的波动性。

质量水平是通过一定数据反映出来的,质量数据可分为计量值数据、计数值数据。计量值是用仪器加以测定,具连续性质的单位,如长度、温度等;计数值是指用“个数”来表示,具离散性质的数据,可分为:计件和计点数据。计件数是按件计数的数据,如:废品数、返修数等。计点数是针对质量缺陷按点计算的数据,如:气泡数、瑕疵点等。数据的收集一般以一批产品或一道工序为母体,从中随机抽取部分样品,经测度取得数据。质量统计管理术语中,母体指研究对象全体,子样是随机抽取的个体。

质量管理过程,总会存在因设备、材料、操作方法、环境、气候等因素造成质量标准的波动,若质量波动处于质量标准范围,就称为“正常波动”。正常波动范围要注意观察和合理控制,避免出现偏差;若质量波动超出质量标准,就称为“异常波动”,异常波动范围要分析原因、及时纠正。

质量统计控制过程中,常用的控制工具有七种,分别是:直方图法、控制图法、排列图法、因果分析图法、相关图法、分层法、统计分析表法。在此仅简单介绍。

直方图法是从总体中随机抽出样本,将样本获得数据进行整理,根据这些数据找出质量波动规律,以此预测质量好坏,估算不合格品率的一种常用工具;控制图法是对质量特性值进行测定、记录、评估,以监测质量过程是否处于控制状态的一种工具。图上一般分中心线、上控线和下控线。如需咨询详细内容请关注卫星公众号young6668通过各抽取数据在图中的表现来发现问题;排列图法是通过发现“关键的少数”规律绘制成图,以分析影响产品质量的一种工具。“关键的少数”指引起质量损失的少数缺陷;因果分析图法是将影响质量的因素进行统计分析,从大到小、逐层深入,找出其因果关系的一种工具。一般影响质量的因素可概括成五个方面:操作者、机器设备、材料、工艺、环境;相关图法是分析影响质量两个因素之间的关联程度的一种工具。一般有六种图的表现形式:正强或正弱相关、负强与负弱相关、非线性相关与不相关;分层法是根据产生数据的原因将数据分类,以研究影响质量因素的一种工具。可先按操作者、机器、原料、时间、环境等进行分类,然后再进行细分;统计分析法是整理分析以往的统计图表数据,以找出质量规律波动性及影响质量因素的一种工具。

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全面质量管理的特征

1961年美国费根堡姆(A. V. Feigonbaum)首先提出全面质量管理的观点。全面质量管理是在企业中以质量为中心,建立全员参与基础上的管理,全面质量管理...
1961年美国费根堡姆(A. V. Feigonbaum)首先提出全面质量管理的观点。全面质量管理是在企业中以质量为中心,建立全员参与基础上的管理,全面质量管理的基本内容是"三全",即:

(1)对全面质量的管理 全面质量指所有质量,即不仅是产品质量,还包括工作质量,服务质量。在全面质量中产品质量是核心。企业应以质量为中心。

(2)对全过程的管理 对产品的质量管理不限于制造过程,而是扩展到市场研究、产品开发、生产准备、采购、制造、检验、销售、售后服务全过程。

(3)由全体人员参与的管理 企业把"质量第一,人人有责"作为基本指导思想,将质量责任落实到全体职工,人人为保证和提高质量而努力。

上述"三全"是系统科学中"全局观点"和"全局最优"原则的反映。

全面质量管理的特征

随着企业产销的国际化,经营的多元化和世界范围的高新技术的兴起,特别是以计算机为中心的信息技术的发展,为企业实施全面质量管理提供了新的先进的工具和手段。全面质量管理呈现如下方面的特点:

1、采用科学的系统的方法满足用户需求

在全面质量管理中"用户至上"是十分重要的指导思想。"用户至上"就是树立以用户为中心,使产品质量和服务质量全面地满足用户需求。产品质量的好坏最终以用户的满意程度为标准。为了使这一指导思想有效地贯彻落实,满足顾客需求,对产品性能进行定量描述的质量功能配置(QFD)方法在工业发达国家得到广泛应用,并获得巨大的经济效益和社会效益。QFD 体现了开发产品应以市场为导向,以顾客的需求为唯一依据的指导思想,把产品的性能(功能)放在产品开发的中心地位,对产品性能进行定量描述,实现对功能的量化评价。是根据用户需求开发出"高质量、低成本、短周期、适销对路"产品的有效手段。

2、以预防为主的事先控制的新时期

预防性质量管理是全面质量管理区别于质量管理初级阶段的特点之一。进入90年代以后,新的生产模式,包括适时生产(JIT)。精良生产(Lean Production),敏捷制造(Agile Manufacturing)等对事先控制提出了更高的要求,在产品的生产阶段,除了统计过程控制(SPC)外,新的基于计算机的预报、诊断技术及控制技术受到越来越广泛的重视,使生产过程的预防性质量管理更为有效,同时,80%的产品质量问题是在产品设计阶段发生的。预防性质量管理在设计阶段更为重要。在产品设计阶段采用故障模式和影响分析(FMEA)和失效树分析(FTA)等方法找出产品薄弱环节,加以改进消除隐患已成为全面质量管理的重要内容。

3、计算机支持的质量信息管理

及时、正确的质量信息是企业制定质量政策,确定质量目标和措施的依据,质量信息的及时处理和传递也是生产过程质量控制的必要条件,信息技术,计算机集成制造的发展为企业实施全面质量管理提供了有力的支持。CAQ系统及集成质量系统在计算机网络及数据库系统的支持下不仅可以及时地获得正确的质量信息,有效地实现对全过程的管理,而且使企业的全体人员以先进的,高效率的方式参与全面质量管理。

4、突出人的因素

与质量检验阶段和统计质量管理阶段相比较,全面质量管理阶段格外强调调动人的积极因素的重要性。实现全面质量管理必须调动人的积极因素,加强质量意识,发挥人的主观能动性。在这一方面日本的汽车工业获得了成功,发展了一整套"日本模式"。如采用质量管理小组方式将职工组织在一起,激发职工的主动精神和协作精神,最大限度地发挥每个雇员的聪明与天才。企业注重发展雇主和雇员之间牢固的信任关系,形成"家族式"结合关系,公司利益与个人利益息息相关,每一个雇员都为提高产品质量,满足用户需要献计、献策。

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全面质量管理(TQM)简介

全面质量管理的英文简称为 TQM,最早提出全面质量管理的是费根堡姆,他给全面质量管理所下的定义:为了能够在最经济的水平上,并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市...
全面质量管理的英文简称为 TQM,最早提出全面质量管理的是费根堡姆,他给全面质量管理所下的定义:为了能够在最经济的水平上,并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、制造和售后服务,把企业内各部门的研制质量,维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效的体系。

全面质量管理过程的全面性,决定了全面质量管理的内容应当包括设计过程、制造过程、辅助过程、使用过程等四个过程的质量。

一、设计过程质量管理的内容

产品设计过程的质量管理是全面质量管理的首要环节。这里所指设计过程,包括着市场调查、产品设计、工艺准备、试制和鉴定等过程(即产品正式投产前的全部技术准备过程)。主要工作内容有:

1、通过市场调查研究,根据用户要求、科技情报与企业的经营目标,制定产品质量目标。产品质量的设计目标,应来自于市场的需要(包括潜在的需要),应同用户的要求保持一致;应具有一定的先进性。在可能的条件理,尽量采用国际先进标准。

2、组织有销售、使用、科研、设计、工艺、制度和质管等部门参加的"三结合"审查和验证,确定适合的设计方案。不同的设计方案,反映着同一产品的不同的质量水平或称设计等级。不同质量水平的产品,必将引起成本和价格上的不同。而任何产品的价格,通常总是有限度的,当价格超过一定限度,用户就会减少;为了提高产品质量水平(设计等级),成本的上升趋势几乎是无限的。因此选定一个适合的设计方案,从经济角度看,就有一个产品质量最佳水平的问题。

3、保证技术文件的质量。这里讲的技术文件包括设计图纸、产品配方、工艺规程和技术资料等,它们是设计过程的成果,是制造过程生产技术活动的依据,也是质量管理的依据。这就是要求技术文件本身也要保证质量。技术文件的质量要求是:正确、完整、统一、清晰。为了保证技术文件的质量,技术文件的登记,保管,复制,发放,收回,修改和注销等工作,都应按规定的程序和制度办理;必须把技术文件的修改权集中起来,建立严格的修改审批和会签制度;应当建立技术的科学分类和保管制度;对交付使用的技术文件实行"借用制"和以旧换新。

4、做好标准化的审查工作。产品设计的标准化、通用化、系列化,不仅有利于减少零部件的种类,扩大生产批量,提高制造过程质量,保证产品质量;而且有利于设计工作量,大大简化生产技术准备工作。因此,做好标准化的审查,也应是设计过程质量管理的一项工作内容。

5,督促遵守设计试制的工作程序。搞好新产品设计试制,应当按照科学的设计试制程序进行。一般这种工作程序是:研究,试验,产品设计,样品试制试验和有关工艺准备,样品鉴定,定型,小批试制和有关工艺准备,小批鉴定,定工艺。企业应当在确保前一段工作完成和确认的情况下,再进行下一阶段。任意违反这种工作程序,搞什么跨越阶段的边设计,边试制,边生产的做法是十分有害的。

二、制造过程的质量管理的内容

这里制造过程,是指对产品直接进行加工的过程。它是产品质量形成的基础,是企业质量管理的基本环节。它的基本任务是保证产品的制造质量,建立一个能够稳定生产合格品和优质品的生产系统。主要工作内容有:

1、组织质量检验工作。要求严格把好各工序的质量关,保证按质量标准进行生产,防止不合格品转入下道工序和出产。它一般包括有原材料进厂检验,工序间检验和产品出厂检验。

2、组织和促进文明生产。组织和促进文明生产,是科学组织现代化生产,加强制造过程质量管理的重要条件。它要求:应按合理组织生产过程的客观规律,提高生产的节奏性,实现均衡生产;应有严明的工艺纪律,养成自觉遵守的习惯;在制品码放整齐,储运安全;设备整洁完好;工具存放井然有序;工作地布置合理,空气清新,照明良好,四周颜色明快和谐,噪音适度。

3、组织质量分析,掌握质量动态。分析应包括废品(或不合格品)分析和成品分析。分析废品,是为找出造成的原因和责任,发现和掌握产生废品的规律性,以便采取措施,加以防止和消除。分析成品,是为了全面掌握产品达到质量标准的动态,以便改进和提高产品质量。质量分析,一般可以从规定的某些质量指标入手,逐步深入,这些指标有两类:一类是产品质量指标,如产品等级率,产品寿命等;另一类是工作质量指标,如废品率,不合格品率等。

4、组织工序的质量控制,建立管理点。工序质量控制的保证制造过程中产品质量稳定性的重要手段。它要求在不合格品发生之前,就能予以发现和预报,并能及时地加以处理和控制,有效地减少和防止不合格品的产生。组织工序质量控制应当建立管理点。管理点,是指在生产过程各工序进行全面分析的基础上,把在一定时期内,一定条件下,需要特别加强和控制的重点工序或重点部位,明确为质量管理的重点对象。对它应使用各种必要的手段和方法,加强管理。建立管理点的目的,是为了使制造过程的质量控制工作明确重点,有的放矢,使生产处于一定的作业标准的管理状态中,保证工序质量的稳定良好。

通常,下列情况之一的工序应作为管理点:A)关键工序或关键部位,即影响产品主要性能和使用安全的工序或部位。B)质量不稳定的工序。C)出现不合格品较多的工序。D)工艺本身有特殊要求的工序。E)对以后工序加工或装配有重大影响的工序。F)用户普遍反映或经过试验后,反馈的不良项目。

组织工序质量控制还应当严格贯彻执行工艺纪律,强调文明生产。在实践中,控制图等统计方法的采用是进行工序质量控制的常见方法。

三、辅助过程质量管理的内容

这里指的辅助过程,是指为保证制造过程正常进行而提供各种物资技术条件的过程。它包括物资采购供应,动力生产,设备维修,工具制造,仓库保管,运输服务等。制造过程的许多质量问题,往往同这些部门的工作质量有关。辅助过程质量管理的基本任务是提供优质服务和良好的物质技术条件,以保证和提高产品质量。它主要内容有:做好物资采购供应(包括外协准备)的质量管理,保证采购质量,严格入库物资的检查验收,按质,按量,按期地提供生产所需要的各种物资(包括原材料,辅助材料,燃料等);组织好设备维修工作,保持设备良好的技术状态;做好工具制造和供应的质量管理工作等。另一方面,企业物资采购的质量管理也将日益显得重要,因为,原材料,外购件的质量状况,明显地影响本企业的产品质量。特别是在电子行业,这种影响将对最终产品起到决定性的作用。在工企业的产品成本中,一般原材料,零配件等所占的比重很大,机械产品一般占50%,化工产品一般占到60%,钢铁产品占到70%。因此,外购原材料,零部件的价格高低,以及能否按时交货,也都会直接影响到本企业的经济效益。

所以,企业应当重视这一辅助过程的质量管理,物资采购质量管理的主要工作内容有:

A)制定采购政策。

B)确定货源,“货比三家”,择优选购。

C)进行供应厂商的资格鉴定。

D)与供应厂商协调规格要求。

E)制定检验计划,选定抽样方案,进行入厂检验。

F)建立与供应厂商的沟通联络制度。

G)制定不合格品处理程序。

H)对供应厂商进行质量评级等。

四、使用过程质量管理的内容

使用过程是考验产品实际质量的过程,它是企业内部质量管理的继续,也是全面质量管理的出发点和落脚点。这一过程质量管理的基本任务是提高服务质量(包括售前服务和售后服务),保证产品的实际使用效果,不断促使企业研究和改进产品质量。它主要的工作内容有:开展技术服务工作,处理出厂产品质量问题;调查产品使用效果和用户要求。

1、开展技术服务工作。为了提高产品在市场上的竞争能力,国内外一些企业从过去的"货物也门,概不退换"变成了现在的"货物出门,服务到家"。为了突出服务质量,他们纷纷改变了一些说法,如过去说"我卖给你",现在换成了"我为你生产",甚至提出"一切为了用户",用户是上帝"的口号。这些说法虽然带有一定的夸张,但也说明他们对用户的意见,特别是对质量方面的意见是十分重视的。企业把用户是否满意,看作是自已生存发展的决定因素。

2、认真处理出厂产品的质量问题。当用户对本企业产品质量提出异议时,不少企业不是推托,而是认真及时地处理,这样既可以消除用户的不满情绪,又可以挽回由此产生的负面影响。对用户提出的产品质量问题,这些企业首先是热情对待,及时进行调查,如属于不会使用或使用不当所造成的,则耐心帮助用户掌握使用技术和操作要领;如属于制造原因造成的,则及时负责包修,包换或包退。由于制造原因造成的重大质量事故,往往是企业负责人亲自到现场调查了解,妥善处理;对造成严重经济损失的,企业还应主动负责经济赔偿。

3、调查产品使用效果和用户要求。调查的目的在于了解和收集下列情况的资料:A)出门的产品尽管经过检验合格,在实际使用中是否真正达到规定的质量标准。B)产品在使用中虽然也达到质量标准,但是否实现了设计所预期的质量目标。C)除了原先预期达到的质量目标外,使用中还有哪些要求是原先没有考虑到的。D)随着生产的发展和人民生活质量的不断提高,预计用户今后可能提出哪些新的要求。

调查的方法可采用典型调查,也可彩普遍调查。调查形式有:a)由企业领导带队有计划定期地进行用户访问,听取用户的意见和要求。B)在产品说明书中,随附质量调查表,请用户填写寄回。C)与专业维修部门建立经常联系,如耐用家电维修部门,请他们提供本企业产品的质量情况和使用中的损坏规律。D)与重点使用单位建立长期的使用记录。E)在使用地进行。

 

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汽车业与精益生产的产生

汽车工业对整个工业发展有着决定性的影响。由于汽车工业的规模、汽车产品的复杂性、汽车工业与各个经济部门多层次的联系、以及它与许多企业超公司范围的合作方式,使汽车工...
汽车工业对整个工业发展有着决定性的影响。由于汽车工业的规模、汽车产品的复杂性、汽车工业与各个经济部门多层次的联系、以及它与许多企业超公司范围的合作方式,使汽车工业成了发展其他行业的先驱,并使许多部门有可能存在,对此,三个工业发达地区都对这种发展作出了不同程度的页献(图)。这种贡献方式反映了各地区自身的主要要求,也反映了他们的传统与文化背景。每一个国家根据自身的经验,提供了问题的答案:一个社会是怎样生产商品的?

这里首先是欧洲国家的回答。作为汽车产品的发源地,它在开始阶段主要是着眼于开发性能良好的产品及其手工生产的方式。

接着是美国的问答,它瞄准了大量生产、可靠性及低成本。Henry Ford中断了传统的手工生产方式而提供了先进的工作方法,构思和实现了劳动分工。保证制造的零、部件可以互换。便于装配。然而。功绩应当归功于Alfred P.Sloan,他是通用汽车公司的创始人和多年的总裁。根据他的生产原则,才形成了真正意义上的工业,其间他引人了整套的市场营销、资金筹措和通过每年变换车型来促销等手段,并创建了旧车市场。

然而,他最重要的功绩,也许是在责任制和集中控制的基础上,建立了一个工业管理系统,由此。通用汽车公司作为唯一的汽车企业,未受损害地度过了世界经济危机,并立即成为领导市场的先驱者。它的管理系统已成了各个行业的样板。

对于这种大量生产的系统,欧洲生产厂商开始时表现犹豫,并只是部分地接受。而美国汽车工业却藉此在50年代末期达到其历史最高水平。这种系统是以美国的现实为依据的,如国土辽阔,原材料和能源储藏丰富,以及有可供任意使用的劳动力。它从开始直至达到最成熟的阶段,历时约60年。这就是工业第一次"革命"。

今天,在本世纪末,已显露出一个更广泛的变革迹象,并将对各个行业产生深刻的影响。我们有理由将它称为工业第二次“革命”。这次,新的发展来自日本,它是第三个,也是最年轻的汽车生产地区。这可追溯到50年代,它反映了日本的现实,这在很多方面都与美国形成了显明的对照:国土狭小,原材料、能源、资金及熟练工人都严重短缺。这种似乎由困境所产生的系统,却体现了日本式的职业道德:“少投入多产出”,“钱少也能过”,“始终追求完美和协调”。

“精益生产”--无缺损的生产,或“精益企业”--灵捷、高效的企业,是对我们时代要求的大有希望的回答。未来工业的设想是,充分利用由于社会限制所形成的活动空间,为产品创造价值。
这种影响涉及整个工业的生产效率。由于现在有可能做到,根据各个顾客的要求生产相适应的产品,这将对购货行为乃至国民经济发生影响。对环境的损害将降低到无法避免的最低限度。由于信奉这样的格言:"一开始就要把应做的事情做好",必将使资金投入最少。对材料、能源、有害物质、投资和时间同样地是这样,因为时间也是一种非常重要的资源。

精益企业对职业的影响也是不相同的。一方面,由于大幅度提高效益后,大量的劳动力将不可避免地会遭到解雇。对于他们来说,要在工业之外.开辟新的活动范围。这是政府和工会一项十分紧迫的任务,要防止出现困难情况。另一方面,对于那些能留在工业部门的企业员工,职业视野大大地扩大了。并产生新的有吸引力的职业形象,这就使得在工业界工作重又引起了人们的兴趣。

精益企业的概念来自丰田公司的丰田英二和大野耐一的设想。就像他们的伟大榜样Ford和Sloan一样,丰田和大野凭着坚韧不拔的毅力动手建厂,终于实现了建立起一个不再有累赘、浪费和差错的工业体系的设想。这种改革延续了近20年。免不了会有挫折。这个新系统个别的方面在西方世界只是少量地和零星地能见到,如"看板法"、"全面质量管理"以及"机器人学"等。

感谢MIT研究小组的努力,使我们很快地了解对精益企业系统的报导和评价。MIT的研究成果以及关于两个工业系统--传统的大量生产和未来的精益生产之间的比较分析,已经有德文版书籍,其书名为“Diezweite Revolutioninder Automobilindustrie(汽车工业的第二次革命)”,法兰克福市(菜茵河上)Campus出版社出版(作者:JimHomac,Daniel Jones和Danie Roos)。1991年6月底又出版了一本英文原版书籍:“TheMachine that changed the World(改变了世界的机器)”。这本书现在德国汽车工业制造商和配件供应商中已被宣布为员工培训的必读教材,如同以前美国汽车企业所做的那样。

将产品开发方面的深化作为精益企业最重要的要素,这已经由Kim Clark和富士本高广领导下的哈佛研究室着手研究,其综合报告的原来题目是“Product Development Performance(产品开发实施)”,而德文版题目是“Produkten twick lungmit System”,也由法兰克福市Campus出版社出版。

有关精益企业体制优越性的证据确实并不缺乏。借助于精益企业体制,日本汽车生产商已赢得了美国市场30%的份额。如需咨询详细内容请关注卫星公众号young6668直接威胁着美国国内三家大量生产的大公司和欧洲进口商,最近几年里,它们的销售额已明显地下降了。但是,美国的制造商在这种危急关头下,也获得了前所未有的推动力以实现迅速见效的改革。美国的员工通过合资企业,获得学习精益生产的机会,例如通用和丰田合资的Nummi汽车厂,加拿大通用和铃木的Cami汽车厂或福特/马自达以及克莱斯勒/三菱等。通过上述合资企业或是日本生产厂商在美国开设的工厂(移植),都提供了证据,表明精益企业体制已传到西方工业国家中。美国职工处于国内环境下,也能在日本人领导的工厂中取得绩效,它能与在日本取得的绩效相媲美。只有通过这种"在实践中学习"的方式,才能揭开日本成就的神话。就这方面来说。今天的美国汽车生产商在企业转换机制的过程中,比之于欧洲同行己有了明显的优势,而后者至今由于限制进口的错误决策,把处理危机的经验一开始就人为地拒之于自己家门之外。

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六西格玛管理与ISO9000标准的关系

ISO9000标准与六西格玛管理是当代组织管理中较为前沿的管理方法之一,优秀组织在追求卓越经营管理模式时,需正确处理两者之间的关系。 ISO9000: 2000...
ISO9000标准与六西格玛管理是当代组织管理中较为前沿的管理方法之一,优秀组织在追求卓越经营管理模式时,需正确处理两者之间的关系。 ISO9000: 2000版标准和六西格玛管理的管理原则有许多共同之处。比如,它们都强调:组织必须面向顾客,以顾客为关注焦点;过程的观点,视任何工作为流程;强调组织领导积极参与质量管理的重要性,提倡全员参与;持续改进的思想;广泛地应用统计工具;基于数据决策等等。ISO9000标准和六西格玛管理并不存在互相替代的关系,二者之间既有许多相同之处,也有许多不同之处,对于组织的质量管理而言,前者是基础,后者是在这个基础上的超越。一个追求卓越的组织应该是博采众长,兼容并蓄的,武钢就做到了二者较好地融合。

1、ISO 9000标准在组织实施质量管理中的作用

改进和完善后的2000版ISO9000标准,更加明确了最高管理者职责,这使得组织实施ISO9000标准的过程能够更加顺利,有了更多的成功的保障。 ISO 9000:2000质量管理标准强调以顾客为关注焦点,重视顾客沟通,着力于增强顾客满意度。这里“顾客”既包括组织外部的顾客,又包括组织内部的顾客,作为下工序的部门。组织或个人都是其上工序的顾客,组织必须同时提高内。外部顾客的满意度。可以用一个简单的循环来说明内。外部顾客对于组织的重要性和他们之间的关系:组织向客户提供好的产品和服务,客户满意了,于是订单增多,组织扩大销售,收益增长,这样员工有机会获得满意的待遇。工作环境和成就感等,于是工作更加努力,产品质量更好,物美价廉,使得组织获得更高的客户满意度。

ISO 9000标准有着很强的实用性和指导性,它对产品实现的所有过程及其监视与测量过程都作了规定。这些过程包括:设计开发过程。采购过程。生产和服务提供过程。检验和试验过程。搬运过程。贮存过程和交付后的服务过程等。这些都是组织经营活动的各个环节和阶段。ISO 9000:2000质量管理标准要求组织必须进行持续的质量改进。随着组织的不断变化和发展,不可避免地会出现一些新的矛盾和问题,现有的质量管理体系可能已经无法彻底。合理地解决。如果组织在取得ISO 9000认证后就一直保持现状不变,那么,当初成功实施的质量管理体系最终就会失去作用,组织也会逐渐在竞争中失去优势。 回顾ISO 9000标准本身的历史演变和发展,也经历着持续改进的过程。正因为如此,ISO 9000标准才没有被淘汰,反而得到世界越来越多的组织的承认和青睐。持续改进是ISO 9000:2000质量管理标准的精华所在。ISO 9000:2000质量管理体系可以帮助组织规范经营运作环节,减少失误和纠纷。但是,组织的质量管理体系建设不能一劳永逸。持有了ISO 9000标准认证证书,只说明组织在按照ISO9000标准规定的模式运作,其管理水平达到了一个最基本的水平,能够为顾客提供保证质量的产品和服务。组织如果要通过质量管理体系来提升组织的管理水平和综合竞争力还需融合其他先进的管理方法。

2、六西格玛管理的管理精髓

σ(西格玛)是一个反映数据特征(标准差)的希腊字母,现在不仅仅是单纯的统计标准差的含义,而被赋予了更新的内容。现在我们谈的六西格玛不仅指过程或产品业绩的一个统计量,更是指组织业绩改进趋于完美的一个目标,是能实现持续领先的一个管理系统。

应该说对质量的检测等说法从古代就已经产生了,但真正质量管理开始成为一种科学是在20世纪初期。随着生产越来越复杂,生产成本的提高,在20世纪40年代出现了统计质量控制。到20世纪60年代,前任通用电气质量总监,通用系统公司总裁 Armand V. Feigenbaum 写了名为《全面质量管理》(《Total Quality Control》)的书,提出了全面质量管理的观点。

日本在20世纪70至80年代运用全面质量管理非常成功,经济发展很快。与此同时,从20世纪70年代到80年代,摩托罗拉在同日本的竞争中先后失掉了收音机。电视机。BP机和半导体的市场。1985年,公司面临倒闭。激烈的市场竞争和严酷的生存环境使摩托罗拉的高层领导得出了这样的结论:“摩托罗拉失败的根本原因是其产品质量比日本同类产品的质量差很多”。于是,在其CEO的领导下,摩托罗拉开始了六西格玛管理之路。由于其六西格玛运动,摩托罗拉不久就得到了外界的认同,1988年摩托罗拉成为第一个获得颇具影响的波多里奇国家质量奖的公司。经过10年的努力,到1997年,摩托罗拉销售额增长5倍,利润每年增加20%,实施六西格玛管理法带来的节约额累计达140亿美元,股票价格平均每年上涨21.3%。在摩托罗拉获得成功之后,通用电气和联合信号等国际大公司也纷纷采用六西格玛管理法,并且也取得可喜的成绩。其中通用电气公司(GE)也在全公司积极推行“六西格玛”并取得了市场价值第一的卓越业绩,推行六西格玛到1998年,已经节省7.5亿美元,到1999年底,已节省15亿美元,2000年有25亿美元的回报,这使六西格玛管理应用实践不断推广。

六西格玛管理的最大魅力就在于它能够帮不同行业。不同发展阶段。不同状况的组织提高效益。对于追求顶尖级。世界级的大公司,六个西格玛是卓有成效的,可以让公司锦上添花,如通用电气(GE)公司;对于正处于变革中的组织,六个西格玛是助推器,可以让公司尽快步入良性循环的轨道;对于那些正为存在的诸多问题头疼的公司,六个西格玛可谓是雪中送炭,可以让公司获得新的生命力。

六西格玛管理是过程能力的测量方法,是解决问题的方法论,提高过程的可靠性和可预测性,并以价值为基础的一全面且具弹性的系统,可用于获取。维持和扩大组织的成功。六西格玛管理的成功导入,以全员参与,倡导团队合作,致力于创新与改善,提高顾客满意度。六个西格玛管理的驱动要素,在于洞悉顾客之需,基于事实。资料和统计分析,以及关注业务流程的管理。改善和创新。

3、ISO9000标准和六西格玛管理的关系

(1) ISO9000标准和六西格玛管理的目的是不一样的

六西格玛管理是关于组织经营业绩改进的管理战略和获得突破性改进的科学的方法论。而ISO9000标准是关于质量管理体系的一个标准,是质量管理体系建设的基本要求,它告诉组织在建设质量管理体系时,应该考虑的要求和基本方面。许多组织已经通过了ISO9000标准的认证,而这个认证仅向人们表明,组织的质量管理体系达到了ISO9000标准的基本要求。因此,六西格玛管理和ISO9000标准是用于不同的目的。

但是,两者在一个组织中是完全可以很好的融合的。对一个已经按ISO9000标准建立质量管理体系的组织来说,可以通过六西格玛管理的实施,来提升质量管理体系的有效性。提升质量管理的水平,几乎是所有已经取得了ISO9000标准质量管理体系认证的组织的需求。而六西格玛管理可以帮助组织在质量管理体系。管理职责。资源管理。产品实现和测量。分析和改进等领域产生很好的管理效果,比如,测量。分析和改进方面,ISO9000标准中只提出了持续改进过程的一般框架和要求,并没有提出具体的实施模式。每个组织都会有自己的过程方法和体系。而在这方面,六西格玛管理为组织提供了一套优秀的过程改进模式,六西格玛的DMAIC流程,以及流程中提供的工具和方法,对组织实现ISO9000标准的要求提供了很好的解决办法。

(2) ISO9000标准为六西格玛管理的实施提供了基础平台

ISO9000标准是将管理过程规范化的非常好的手段,它的应用在很大程度上促进了组织流程的规范管理,对质量管理体系的运行起到了很好的保持作用。而在实施六西格玛管理的过程中,也非常需要有这样一个保持体系。特别是在六西格玛管理项目结束之后,它需要不断保持其效果,才能持续地产生收益。在这方面,需要依据ISO9000标准建立的质量管理体系给予有价值的支持。用ISO9000标准的基本要求,也可以规范组织的六西格玛管理推进工作,使六西格玛管理体系化,从而促进六西格玛管理成为组织日常工作的一部分,而在组织中很好的保持下来。

但ISO9000标准和六西格玛管理之间决不是互相替代的关系。并不是有了ISO9000标准质量管理体系就不必推行六西格玛管理,或者搞六西格玛管理就可以取代ISO9000标准质量体系。事实上,当组织将它的质量管理与ISO9000标准以及六西格玛管理很好地融合在一起的时候,会发现它们是相互支持。相互补充和相互协调的,将它们充分融合所建立的综合管理体系,将使组织在保持和改进的循环中稳步的提升其管理水平。

当然,我们要强调说明的是,六西格玛是关于组织经营业绩改进的战略,在组织中,它所覆盖的领域和关注的改进点,比ISO9000要广泛得多。它对组织的影响的回报也将远大于ISO9000的实施。

(3) ISO9000标准是组织进入国际市场的“准入证”,六西格玛管理则是组织“入住”国际市场的“通行证”

在激烈的市场竞争中,许多国家为了保护自身的利益,设置了种种贸易壁垒,包括关税壁垒和非关税壁垒。随着贸易保护主义和各国对关税的抵制,保护的天平已从关税壁垒一侧倒向了非关税壁垒,而其中非关税壁垒主要是技术壁垒。为了消除贸易技术壁垒,出口商除应按国际标准组织生产外,还要符合质量认证的要求,即符合产品认证和ISO9000标准质量管理体系认证的要求。如需咨询详细内容请关注卫星公众号young6668所以取得ISO9000标准认证证书等于组织得到了进入国际市场的通行证。但是,一个组织如果要想长期。稳定地在国际市场里占有一席之地,仅仅依靠ISO9000标准认证是不够的。通过ISO9000标准认证只能证明组织已经具备保证本组织生产或提供的产品或服务达到国际基本标准的能力,但这种能力是否能长期保持下去,还需要组织对本组织生产或提供的产品和/或服务以及组织质量管理体系进行持续改进,因此,组织还需采用一些有效的质量管理方法,以确保组织质量得到持续改进,而六西格玛管理是众多质量管理方法中非常优秀的一种方法。如前所述,国外许多大公司和中小型组织都已经采用六西格玛管理,为了在国外市场中生存和发展,我国组织在积极进行ISO9000标准质量管理体系认证的同时,还应该尽可能在本组织中推行六西格玛管理,只有这样,才能够在激烈的国际市场竞争中立于不败之地。

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六西格玛管理的起源与发展

近几年来,一股六西格玛管理的风暴正席卷全球,六西格玛这种新的管理方法在世界许多顶级组织内开始流行,并使这些组织取得了辉煌的成就。20世纪80年代摩托罗拉公司创建...
近几年来,一股六西格玛管理的风暴正席卷全球,六西格玛这种新的管理方法在世界许多顶级组织内开始流行,并使这些组织取得了辉煌的成就。20世纪80年代摩托罗拉公司创建了六西格玛管理的概念和相应的管理体系,并全力应用到公司的各个方面,从开始实施的1986年到1999年,公司平均每年提高生产率 12.3%,不良率只有以前的1/20。由于质量缺陷造成的费用消耗减少84%,制作流程失误降低99.7%,因而节约制造费用总计超过110亿美元,公司业务。利润和股票价值的综合收益率平均每年增长17%。六西格玛管理在美国通用(GE)公司更是得到发扬光大,从1996年1月开始实施六西格玛管理,销售业绩利润每年一直都以两位百分比快速增长,例如1999年通用公司利润为107亿美元,比1998年增长了15%,其中,实施六西格玛而获得的收益达到了30亿美元。同样,六西格玛管理在联信。ABB。东芝。三星等组织中也获得巨大成功,甚至一些服务领域的组织如花旗银行。迪斯尼。希尔顿酒店等,通过引入六西格玛管理,给顾客和股东带来极大的收益。

武钢多年来坚持不懈地推进管理创新,从推行全面质量管理。贯彻ISO9000族标准到引入并实践卓越绩效模式标准,使产品质量和经济效益同步提高。为了持续地提高过程控制能力,增强顾客满意,武钢从2003年上半年开始引进六西格玛管理方法,在中国质量协会有关专家的指导下,以钢铁主体为试点,正在推行六西格玛管理。经过近二年多的推行实践,对六西格玛管理有了一些认识,论文就组织如何成功实施六西格玛管理进行分析。

1、什么是六西格玛?

σ是一个希腊字母,在统计学里用来描述正态数据的离散程度。目前,在质量管理领域,用来表示质量控制水平,若控制在3σ水平,表示产品合格率不低于 99.73%;若控制在6σ水平,表示产品不合格率不超过0.002ppm,也就是每生产100万个产品,不合格品不超过0.002个,考虑1.5倍漂移,不合格率也只有3.4ppm,接近于零缺陷水平。

20 世纪 60 年代,日本从美国引入了质量控制的思想,先后多次邀请美国著名质量管理大师戴明。朱兰等去日本传授质量管理思想,同时,日本组织认真学习,开创性的实施,使产品质量有了大幅度的提升。到了 20 世纪70年代末。80年代初,日本产品凭借过硬的品质,从美国人手中抢占了大量的市场份额。美国的摩托罗拉公司在同日本组织的竞争中,先后失去了收音机。电视机。半导体等市场,到了1985 年公司濒临倒闭。面对残酷的竞争和严峻的生存形势,摩托罗拉公司痛定思痛,得出了这样的结论:“摩托罗拉失败的根本原因是其产品质量比日本组织同类产品的质量差很多”。公司高级领导层决定向日本组织学习,以全面提升产品品质。当时,根据休哈特的理论,质量水平达到三西格玛最为经济科学,包括日本组织在内的组织一般都把三西格玛水平作为追求的目标。为了减少质量波动,显著提高产品质量,摩托罗拉公司雄心勃勃地提出了产品质量要控制在6σ水平上,这就是六西格玛管理方法的由来。

2、六西格玛管理的科学内涵

目前所讲的六西格玛管理方法已进化为一种基于统计技术的过程和产品质量改进方法,进化为组织追求精细管理的理念。六西格玛管理的基本内涵是提高顾客满意度和降低组织的资源成本,强调从组织整个经营的角度出发,而不只是强调单一产品。服务或过程的质量,强调组织要站在顾客的立场上考虑质量问题,采用科学的方法,在经营的所有领域追求“无缺陷”的质量,以大大减少组织经营全领域的成本,提高组织的竞争力。组织实施它的目的是消除无附加值活动,缩短生产周期,增强顾客满意,从而增加利润。六西格玛管理将组织的注意力同时集中在顾客和组织两个方面,无疑会给组织带来诸如顾客满意度提高。市场占有率增加。缺陷率降低。成本降低。生产周期缩短。投资回报率提高等绩效。

3、六西格玛管理的特点

(1) 是以顾客为关注焦点的管理理念

六西格玛是以顾客为中心,关注顾客的需求。它的出发点就是研究客户最需要的是什么?最关心的是什么?比如改进一辆载货车,可以让它的动力增大一倍,载重量增大一倍,这在技术上完全做得到,但这是不是顾客最需要的呢?因为这样做,成本就会增加,油耗就会增加,顾客就不一定想要,什么是顾客最需要的呢?这就需要去调查和分析。假如顾客买一辆摩托车要考虑30个因素,这就需要去分析这30个要素中哪一个最重要,通过一种计算,找到最佳组合。因此六西格玛是根据顾客的需求来确定管理项目,将重点放在顾客最关心。对组织影响最大的方面。

(2) 通过提高顾客满意度和降低资源成本促使组织的业绩提升

六西格玛项目瞄准的目标有两个,一是提高顾客满意度。通过提高顾客满意度来占领市场。开拓市场,从而提高组织的效益。二是降低资源成本。通过降低资源成本,尤其是不良质量成本损失COPQ(COST OF POOR QUALITY),从而增加组织的收入。因此,实施六西格玛管理方法能给一个组织。一个组织带来显著的业绩提升,这也是它受到众多组织青睐的主要原因。

(3) 注重数据和事实,使管理成为一种真正意义上基于数字上的科学

六西格玛管理方法是一种高度重视数据,依据数字。数据进行决策的管理方法,强调“用数据说话”。“依据数据进行决策”,“改进一个过程所需要的所有信息,都包含在数据中”。另外,它通过定义“机会”与“缺陷”,通过计算DPO( 每个机会中的缺陷数〉。如需咨询详细内容请关注卫星公众号young6668DPMO( 每百万机会中的缺陷数 ),不但可以测量和评价产品质量,还可以把一些难以测量和评价的工作质量和过程质量,变得像产品质量一样可测量和用数据加以评价,从而有助于获得改进机会,达到消除或减少工作差错及产品缺陷的目的。因此,六西格玛管理广泛采用各种统计技术工具,使管理成为一种可测量。数字化的科学。

(4) 是一种以项目为驱动力的管理方法

六西格玛管理方法的实施是以项目为基本单元。通过一个个项目的实施来实现。通常项目是以黑带为负责人,牵头组织项目团队通过项目成功完成来实现产品或流程的突破性改进。

(5) 实现对产品和流程的突破性质量改进

六西格玛项目的一个显著特点是项目的改进都是突破性的。通过这种改进能使产品质量得到显著提高,或者使流程得到改造。从而使组织获得显著的经济利益。实现突破性改进是六西格玛的一大特点,也是组织业绩提升的源泉。

6) 遵循 DMAIC 的改进方法

六西格玛有一套全面而系统地发现。分析。解决问题的方法和步骤,这就是 DMAIC 改进方法。即:

a O (Define) 项目定义阶段

b M (Measure) 数据收集阶段

c A (Analysis) 数据分析阶段

d I (Improve ) 项目改善阶段

e C (Control ) 项目控制阶段

(7) 强调骨干队伍的建设

六西格玛管理方法比较强调骨干队伍的建设,其中,倡导者。黑带大师。黑带。绿带是整个六西格玛队伍的骨干。对不同层次的骨干进行严格的资格认证制度。如黑带必须在规定的时间内完成规定的培训,并主持完成一项增产节约幅度较大的改进项目。

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精益生现场管理有哪些作用

生产现场管理是企业管理的一个重要组成部分,是企业管理系统的一个区域性子系统。生产现场管理,就是按照企业的生产经营目标以及具体化到车间的目标,对生产现场的一切作业...
生产现场管理是企业管理的一个重要组成部分,是企业管理系统的一个区域性子系统。生产现场管理,就是按照企业的生产经营目标以及具体化到车间的目标,对生产现场的一切作业活动,进行计划、组织、指挥、控制、监督与调整的总称。生产现场管理是企业综合管理、专业管理、基础管理的基础,它具有自成系统但又受专业管理指导和控制的特征,其涉及的范围应是从投入转换到产出的全过程,包括直接生产和辅助生产的管理。

 

生产现场管理无论是对生产的发展还是企业管理水平的提高,都具有重大的作用.

 

1.生产现场管理的作用

 

(1)现场管理是消除无效劳动和浪费的管理

 

现场的生产过程中包含着程度不同的各种无效劳动和浪费。要消除这些无效劳动和浪费,只有经过现场调查、考察、分析、诊断,井通过现场的改进才能实现。现场管理就是要不断地发现生产活动中不创造价值的无效劳动,并使之转化成创造价值的劳动;

 

揭露生产活动中的浪费并彻底消除它;讲求时间效应、空间效应、资金效应等的最佳化。

 

(2)生产现场管理是企业内部管理的出发点和落脚点

 

各项专业管理都要通过现场管理去贯彻实施;各种科学管理方法和手段只有应用于生产现场才能发挥出效益来。

 

(3)生产现场管理是形成良好的思想、作风、素养的职工队伍的管理

 

生产现场是企业精神文明的窗口,职工的精神面貌、思想和作风都在生产现场中反映出来。现场管理围绕企业的经营目标,把整个现场组织成一个团结协调的整体,成为生产秩序井然、现场文明和安全,人际关系和谐、士气高昂的阵地。

 

2.生产现场管理的内容

 

生产现场管理的内容非常广泛,具体地说可分成两个方面:

 

(1)按生产要素分别进行的管理

 

这样的现场管理主要是对人(领导者、管理者、操作者、辅助劳动都的管理,机具(设备、工装、工具、计量器具、仪器等)的管理,物料(原材料、燃料、能源、半成品、在制品等)的管理,环境(工作场地和环境、工艺卫生、安全生产等)的管理,信息(操作规程、规章制度、计划、生产指令、记录、统计报表等)的管理。

 

(2)按生产活动的各个方面分别进行的管理

 

这样的现场管理主要有:投入产出目标管理,工艺路线设计和空间布局,工艺管理,生产组织,劳动组织,质量控制,设备维护保养与修理组织,物料领、耗、废、补、存、转的管理,能源管理,作业计划与生产控制,生产过程中的成本控制与核算,分配管理,各项基础管理,定置管理,文明生产和安全生产管理,思想政治工作和人际关系的调整,业务技术培训组织,现代化管理方法的应用。

 

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我在世界五百强企业推行改善管理体系之经验总结

本文是笔者在世界五百强企业内部推行改善管理体系的实践经验总结,从实用出发,望能给读者以启发和借鉴。 内容结构如下,具体内容见附件。 一、 改善的定义 二、 改善...
本文是笔者在世界五百强企业内部推行改善管理体系的实践经验总结,从实用出发,望能给读者以启发和借鉴。
内容结构如下,具体内容见附件。
一、 改善的定义
二、 改善的发起
三、 改善的实施
四、 改善的激励
五、 改善的误区
六、 改善管理电子化

精益生产方式的优越性的分析

精益生产方式是第二次世界大战结束后,日本丰田汽车公司在资金和市场需求双重匮乏的条件下,在追赶欧美发达国家汽车制造业的过程中创建的一种不同于西方的批量生产的全新生...
精益生产方式是第二次世界大战结束后,日本丰田汽车公司在资金和市场需求双重匮乏的条件下,在追赶欧美发达国家汽车制造业的过程中创建的一种不同于西方的批量生产的全新生产方式。美国麻省理工学院根据其在“国际汽车项目”的研究,对日本丰田生产方式进行研究和总结,并称其为精益生产方式。
精益生产方式是综合批量生产与单件生产的优点,最大限度的消除浪费,降低库存以及缩短生产周期,力求实现低成本准时生产的生产模式。其最终目的是通过流程整体优化与持续改进,均衡物流,高效利用资源,最大限度的消除浪费,降低成本以及缩短生产周期,达到用最少的投入(人员、设备、时间和场地等)向顾客提供最完美价值的目的。即持续不断地追求尽善尽美和精益求精。精益生产强调“适时、适量、适物”。
精益生产完全不同于批量生产,精益生产与大批量生产方式的关键区别在于物流的触发机制和在制品库存的控制机制不同。批量生产和精益生产之争是西方的规模经济理论与丰田的减少浪费理论之争,也是推动生产与拉动生产之争。推动生产是基于预测展开,拉动生产是基于需求展开。精益生产由此形成了与大批量生产方式完全不同的管理思想,形成了一套完全不同于批量生产的生产组织和管理技术。它的成功之处在于强调从顾客需求拉动生产,最大限度消除浪费和在制品库存,从而使生产使成本大幅下降。

    与大批量生产方式先比,精益生产方式的优越性主要表现在以下几方面:

   (1)所需的人力资源,无论是在产品开发、生产系统,还是工厂的其他部门,与大批量生产方式下的工厂相比,均能减少一半;

   (2)新产品开发周期,可减至二分之一或三分之二;

   (3)生产过程中在制品库存,可减至大批量生产方式下一般水平的十分之一;

   (4)工厂占用空间,可减至采用大批量生产方式工厂的二分之一;

   (5)成品库存,可减至大批量生产方式工厂平均库存水平的四分之一;

   (6)产品质量,可提高三倍。

    基于精益生产有这么多的优势,各大小企业已先后开始在自己公司或企业内部实行精益生产:

在2009年,南通醋酸纤维有限公司正式启动精益生产项目,开始构建以精益生产理念、工具、方法为基础,结合南纤生产、管理、文化特点,不断优化制造和管理流程,持续改善、精益求精的流程型制造企业生产方式。比如,南纤在作业现场和办公场所全面展开了以“整理、整顿、清扫、清洁、素养”为核心的5S管理工作,编制了办公及现场目视化(VCS)管理标准,生产现场变得整洁、有序。还给各个规格的标准件储藏盒粘贴标识,使物件取用更加方便,既节约了时间,又提高了效率;工具橱内的常用工具采用凹凸管理,标识清晰,一目了然;利用机架立柱空间增设摆放支架,既有效利用了空间,又使得现场和谐美观;车间地面用黄、绿色设置了专用参观通道,指引行进路线……最为显著地是“颜氏挂钩”——使常用物品挂起来一目了然,既整洁又方便以及“颜氏取样棒”——既不影响浆液的品质,又能彻底解决浪费问题。经过多方的努力,南通醋酸纤维有限公司已经成功实施精益改进项目数百个,在精益生产取得了阶段性成效。

南通万达锅炉为实行精益生产方式也采取了不少措施:为提高班组长的现场管理技能,更好地推动现场5S整顿工作的开展,提升员工的5S思想观念,满足企业对现场作业环境及安全的需要,适应企业发展和市场的需要,增强企业竞争力,按照年度培训计划举办了第八期班组长培训,主题就为“5S精益生产现场管理与改善”。

    精益生产的核心理念也就是精益生产的管理思想,也就是精益思想,通过生产过程整体优化,改进技术,理顺各种流程,杜绝超量生产,消除无效劳动与浪费,充分、有效的利用各种资源,降低成本,改善质量,达到用最少的投入实现最大产出的目的。

    精益思想的五个原则:

    1、价值观:精益思想认为产品的价值需由最终的用户来确定,价值只有满足特定的用户需求才有存在的意义。

    2、价值流:是指从原材料到成品赋予价值的全部活动。识别价值流是精益生产的起步点,并按照最终用户立场寻求全过程的整体最佳状态。

    3、流动:精益生产强调要求各个创造价值的活动需要流动起来,强调的是动。

    4、拉动:拉动生产亦即按用户需求拉动生产,而不是把产品强行推给用户。

    5、尽善尽美:用尽善尽美的价值创造过程为用户提供尽善尽美的价值。

    实施条件没有一定的要求,但是要讲求实施的方法:

    1、首先是要给企业的高层进行精益生产方面的知识培训,使最高管理层能够理解并支持精益生产方式的推行。

    2、逐步进行全厂的培训及宣导,使人人了解精益生产的方式方法及优点。达到共识方可顺利推行。

    3、为坚定推行的信念可先做一个推行样板区域,从某一个点切入进行推行。例如:生产现场的布置,物流规划等。

    4、巩固己有成果并逐步扩大改善范围,直至全员全厂。

    5、持续改善,此为精益生产的最终目的。

精益化生产、管理源于理论指导实践,实践又不断丰富理论,如何最终使得这种“精益”能够真正发挥它的强大作用,在于管理者思想革新与思维方式的现代化转变,在精益化生产、管理实施中对于管理者思想革新与思维现代化方式的转变要求?作为一代新锐的管理者,如何突破旧有的企业管理思维模式,逐步实施精益生产管理?

第一、企业管理者的革新思想与创新思维决定了先进的“精益”理论的产生与发展。精益生产管理模式是一种管理理念,它在于引导管理者准确把握“品质最优  成本最低  效率最高”的精益核心目标理念,利用TPS提出的各种有效精益工具对企业进行精益化管理,实现企业更强综合竞争力的根本目的。作为要参与全球化市场竞争的现代企业管理者,我们必须首先清醒地认识到推进精益化转型的必要性与重要性。可以肯定的是,科技水平相近的企业中谁率先采用了更先进生产组织方式,谁就能更好地掌握了市场的主动权。

    第二、要有敢于推进管理革新、勇于承担带领企业变革的责任与压力。增强企业自主创新能力,推进生产组织方式向精益化转变,积极应对全球企业的竞争与挑战,是中国企业特别是经营管理人员的历史责任与使命。 推进生产组织方式的精益化,既要有敢于“否定”现状“改善”现状的变革心态,又要有坚持一丝不苟,不找借口,认真执行的务实精神。不满足现状,不断改善是精益生产的核心内容;坚持按章办事,执行到位是推进精益生产的前提。所以对国内企业管理者来说,用制度管理取代人治,全面提升基础管理水平,是我们要接受并推进管理变革或生产组织方式转变的最基本的现实要求。

精益化生产组织方式是当今世界公认的,最科学最具竞争力的生产组织方式。与其他管理理论一样,它的产生与发展,有着其特定的历史环境与文化氛围。要想获得“精益”的精髓,并在中国企业中真正灵活运用,决不能简单的照抄照搬,而是需要在吸收精益生产管理模式中最核心管理理念的基础上,结合中国历史文化、经济发展阶段以及各企业自身特点,进行“本土化”改造与适应性调整。随着我国自主创新能力的加强,以及中国式的精益生产与管理方式广泛灵活运用,更多中国企业将在与国际竞争中分得一席之地;只有更多的国内企业意识到精益生产方式的巨大价值并真正实效推行,才可能缔造更多的屹立于世界的优秀民族企业。

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精益管理与企业飞跃

这是一个平常的夏日周四夜晚,位于美国北卡罗来纳州印第安人部落所在地的哈拉·柴罗基(Harrah Chrokee)赌场酒店的前台接到一位顾客电话,要求预订次日房间...
这是一个平常的夏日周四夜晚,位于美国北卡罗来纳州印第安人部落所在地的哈拉·柴罗基(Harrah Chrokee)赌场酒店的前台接到一位顾客电话,要求预订次日房间。服务人员查了一下,酒店所有576间房间中,尚有183间没有租出。

 

“能告诉我您的奖励号码吗?”服务员礼貌地问道。“10701319246。”电话的另一端回答。

 

电脑上立即出现了该顾客的姓名和每日平均消费金额。记录显示,酒店从这名顾客身上获取的平均利润是140美元/天。

 

“对不起,所有的房间都已订完。如果您愿意,我们可以为您预订华美达酒店,房费由我们支付。”服务员如此答复。

 

这是柴罗基酒店运用收益管理的一幕。尽管第二天还有超过30%的房间没有租出,但稳定的住房率(98.6%)和大量顾客提前1~2天,甚至在当天下午才预订房间的规律,让酒店不必担心这些房间租不出去,因此酒店尽量将它们留给最有价值的顾客。由于柴罗基赌场提供的大多是电子游戏,其计算机收益管理系统很容易根据顾客给酒店带来的利润来划分顾客类型。表1显示了柴罗基赌场基于顾客市场细分制定的客房分配和价格策略,以及星期四当晚实际预订情况。

 

柴罗基赌场酒店将顾客分为10类,算出每类顾客的客房配额数,如为每天给赌场带来利润1000美元以上的顾客,预留客房120间;而对利润在300美元以下的顾客,一概不预留房间。此外,最高端顾客的房间和餐饮是免费的,对低端顾客,则根据带给赌场利润的多少收取不同房费。柴罗基赌场酒店通过市场的细分,把有限的客房资源尽可能地分配给高端顾客,相对于没有客户区分的管理方法,酒店的收入增长了15%以上。

 

显然,这是一个单凭拍脑袋无法解决的资源分配问题,需要大量的数据分析、相对准确的预测、适当的数学模型和有效的实时控制系统,它是一个细致的精益管理过程。该案例透露的管理思路和方法,值得国内许多服务类企业及制造类企业思索与借鉴。

 

国内企业

 

“精细化管理”之失

 

在国内的授课和咨询过程中,笔者深感精细化管理是目前国内企业极缺的一个环节,也是影响企业效益的重要原因。以下的这些例子有着广泛的代表性。

 

航空公司:错卖的折扣票  中国民航客运量以每年15%左右的速度增长,但多数航空公司的盈利状况很糟。几年前,国内某航空公司的利润为3000万元,以每年5万多次航班计算,每个航班仅盈利500多元,这几乎让人难以置信。一般说来,飞机上大致有两类乘客,一部分对价格敏感(如旅游乘客),另一部分对时间敏感(如商务乘客)。因此,航空公司机票销售的基本策略,应该是将折扣票卖给对价格敏感的乘客,而将全价票留给对时间敏感的乘客。国外大多数航空公司在起飞前一段时间(通常为3周)关闭折扣价舱位,将座位留给订票较晚愿意付高价的乘客。然而这一普遍的收益管理方法在国内却难以有效实行。从1999年民航总局禁止机票打折,2002年规定折扣票不得低于6折,到现在临起飞前几小时还可以买到折扣票,中国民航的收益管理之路走得异常艰难。在一次EMBA课上,我问一位当晚要从深圳赶回北京的同学是否买好了机票,他说秘书一天前已买好,票价仅为4.5折,而他并不在意付全价。这一张错卖的机票,使航空公司潜在损失1000多元。如此算来,前面提到的那家航空公司如果每班飞机少错卖一张这样的折扣票,全年利润便可增加6000万元,相当于当年利润的2倍。

 

如今,越来越多的企业了解到收益管理的概念,但仅仅是了解概念并不够,还需要细致的工具。尽管国内主要航空公司都从美国Pros公司进口了大型收益管理系统,但效果甚微。这就像买了一把好枪,却缺乏训练,打不上靶便把枪弃之一旁。训练不够,人才不够,怎么做得到“把适当的产品、在适当的时刻、用适当的价格卖给适当的顾客”?

 

集装箱港口:效率低下的配位  中国集装箱码头吞吐量在过去10年里经历了高速增长,连续7年居全球第一,全世界最大的4个集装箱运输港口有3个在中国。然而,码头的管理却与之很不相称。以深圳的赤湾港为例,2008年赤湾港在52公顷的堆场上,处理了591万个标箱,可是作为港口作业效率的重要指标,赤湾港的岸桥每小时只能装卸25~26个标箱,大大低于世界上35~36个标箱的先进水平。其中一个重要因素是港口堆场面积小,大量集装箱不得不往高处堆,以至常常出现重箱和空箱分别堆至六层和八层的情况。不难想象,先走的箱子压在下面,后走的堆到上面,翻箱倒柜的现象不可避免。赤湾港虽然购买了国外的计算机配位系统,但该系统主要针对箱高不超过3层的欧美港口而设计,当集装箱高度达到6层时,计算量大大增加,以致系统无法求解,不得不代之以人工配位。赤湾港繁忙时,人工配位比例达百分之六七十,错放箱子的可能性急剧上升,导致效率低下。

 

其实,集装箱配位问题可以通过仿真模拟、计算翻箱指数得以较好的解决。除堆场配位问题外,国内港口在班轮停靠泊位位置、岸桥内拖车数目、闸口外拖车预约、场桥移动等方面也缺乏科学管理,失去了许多降低成本的机会。由于效率不高,班轮停泊港口时间延长,赤湾港的成本优势随之下降。而与赤湾港距离不远的香港国际货柜码头,实施精细化管理,使堆场容量增加15%,拖车周转时间缩短20%,场桥效率提高10%~15%,岸桥效率提高30%,每年增加收入2亿多美元。

 

银行:排队的苦恼  2007年4月,国家统计局上海调查总队对16家银行的100个网点的调查表明,银行客户平均等待时间为52分钟,平均等待时间超过30分钟的银行有7家。调查还发现,939个窗口中的490个对私窗口有32.26%空置。

 

造成这一问题的原因很简单:供求失配。银行顾客流量随时间不断变化,从全年看,春节前几个月最为繁忙。此外,每个月的月头和月尾、每周星期一和星期五的顾客流量也明显大于其他时段。图1是某银行全年各周业务量分布,显示出最高和最低流量相差10倍以上。

 

不难看出,缓和银行排队过长问题的措施应包括:(1)引导顾客使用ATM,以分流柜台需求;(2)开展综合柜台服务,扩大服务能力;(3)提高根据需求安排机动服务的能力。然而,国内许多银行个人业务和公司业务柜台分离,周一至周五,柜台工作人员数量无异,以至需求和供应严重失配。如果在上海市调查的银行网点中实行综合柜台,减少空置柜台,顾客的平均等待时间会大幅度下降。根据排队理论,假设顾客到达为泊松过程(一种累计随机事件发生次数的最基本的独立增量过程),平均每小时30人;每位银行出纳员平均每小时处理12笔交易,交易时间为指数过程;当银行开放3个窗口(综合窗口)时,顾客的平均等待时间为7分钟;倘若增加1个窗口,则顾客平均等待时间降低1分钟左右。因此,服务能力不高与需求不匹配是银行排队现象的症结。

 

解决银行排队问题并不难,但在国内大多数银行看来,这并不像利润目标、风险管理等问题那么重要。而那些重视排队现象的银行,对使供求关系相匹配的方法又不甚了解。当你看到那么多的银行仍然把公司和个人业务柜台分开,一些柜台排长队,另一些柜台人员闲置时,你就知道那里缺少的或是愿望,或是方法,或两者兼具。

 

制造业:如何减少浪费  2007年,笔者参观了南方一家造纸厂,由于生产成本高,工厂处于亏损状态。该厂的现代造纸设备生产4米多宽的高级烟盒用纸,但客户(烟厂)需要的纸张宽度远短于4米,且长度不一,因此纸卷须根据客户需要进行切割,通常会剩下一些边角料。由于纸的价格较贵,减少边角料则意味着增加收入。管理人员知道这个道理,却不知如何减少浪费。笔者告诉他们,在有许多订单的时候,一个适当的数学规划模型能合理安排切割方案,把浪费减到最小。简单的计算表明,每卷纸平均减少1厘米的边角料,工厂每年便可增加收入500万元。这样一个几乎没有成本却可以有效提高收入的手段,工厂从未实行过,也很少有人思考过。

 

类似的问题在制造业企业中几乎处处可见。例如,作为世界最大的钢铁生产国,我国钢铁企业的原材料、辅助材料和成品的库存问题十分突出,库存成本占全部成本的比例很高。由于钢铁企业产能过剩,高库存已影响价格的回升。又如,对于迅速发展的网络产品来说,单价高、降价快,持有成本大大高于订货成本,但缺货成本往往更高,这是因为:(1)网络产品毛利率很高,断货造成的直接损失很大;(2)网络产品属于非独立需求的产品,如果其中某一个或几个环节的产品缺货,客户很可能不购买其他相关产品;(3)一旦由于缺货造成客户更换供应商,重新把客户争取回来的成本远远大于库存的成本。因此,改善预测水平、实现库存的精细管理是网络产品的制造业企业提高利润的重要手段。

 

制造业在我国经济中占有如此大的比重,如果制造业的管理能够实现从粗放到精细的转变,其意义远远超过成本和利润的范围,将重塑中国制造业在世界上的形象。

 

几个成功案例

 

将精益管理的理念和方法应用于实践,不乏成功实例。下面的几个例子来自笔者直接参与的一些项目。

 

集装箱班轮运力优化  亚洲某集装箱运输公司经营几十条国际航线,驶往亚洲、大洋洲和中东70多个港口。全世界集装箱运输的一个主要特点是不平衡,有些港口出口多于进口,另一些港口则进口多于出口,必须从进口港有计划地调运空箱至出口港。空箱调运涉及成本(每只空箱调运成本近100美元)、调运方向(始点和终点)、调运数量等因素,非常复杂。该公司有10余名人员计算和追踪空箱调运,效果并不理想。由于运价由市场决定,与运输距离不一定成正比,重箱运输也存在路径和运输计划问题,加上集装箱班轮的运力在重量和体积两个维度上的限制,20英尺和40英尺集装箱的重量、体积、运费差别等因素,每一艘班轮在每一港口装载多少20英尺与40英尺的重箱和空箱并运至不同的目的地,是一个不可能只凭经验、拍脑袋就能解决好的问题。我们为该公司建立了一个数学规划模型,使用了近万个变量和约束条件,计算机在几分钟之内就得出了优化方案,显著降低了成本。据保守估计,全年可增加收入1300万美元以上,提高利润12%左右。

 

汽车租赁收益管理  某汽车租赁公司的业务覆盖全国几十个城市,各个城市根据市场需求设有不同数目的门店。由于存在客户订车后取消预约或放空(no-show)现象,且门店缺乏有效的超售手段,租车率不高。同时,由于各门店单独经营,不实行车源统一调配,经常出现一些门店无车出租、同城另一些门店却有车租不出的情况,拒客率也很高。此外,租金如何随需求变动,每一租金水平上分配多少车辆,亦是租赁公司需要关注的问题。

 

假设某城市有7个门店,每个门店某种车型都为10辆,每天各门店该种车型订单平均数为8辆,服从泊松分布。若各门店独立经营,则每天至少有一门店因车辆不足,拒客的概率为76%;如果统一调配车源,则每天该城市因车辆不足而拒客的概率下降至3%。这一点说明了同城车源统一调配的重要性。对于客户取消订单及放空,可以根据历史数据统计出不履行订单的比例,计算出最优超售数量以及允许车辆升级的最优超售数量。仿真模拟表明,由于实行同城车源的统一调配、超售和升级,租车率显著上升,拒客率下降,与门店独立经营且不实行超售升级相比,收入增加20%以上。

 

银行排队与出纳员排班  某市某银行下设19个支行,繁忙时段顾客排队等待时间超过1小时。为了缓解排队现象,我们首先调查研究全年各个时段需求的历史数据,绘制出该银行管理人员认同的全年需求分布图(见表2)。从表中可以看出,由于需求波动很大,服务能力应随之变动,这就需要一个柔性的服务系统。我们和银行主管领导讨论后,设定服务标准,以20分钟作为顾客平均等待时间的上限。这样,根据每个时段(以天为单位)的顾客流量和出纳员的平均服务速度(该银行已实行综合柜台服务),运用排队理论计算出该时段所需出纳员的数目,并在此基础上建立最优排班的数学规划模型。模型的目标函数为全年所有员工上班天数,约束条件包括根据排队轮算出的各时段需要的出纳员人数,每位出纳员连续上班天数的上限(不超过6天),以及其他制度方面的规定,如每天不得少于3人上班,相邻两天上班的员工至少有2人相同等。数学规划计算的结果好得异乎寻常,银行员工不仅不需要增加,而且全年上班的时间减少,节省了人力,顾客排队时间明显下降。从表2中可以看出,周五、周一最为繁忙,上班人数也最多;其次是周二至周四,周末上班人数最少。

 

显然,这一柔性排班系统也适用于呼叫中心、医院和其他需求随时间波动的服务设施。

 

难点何在

 

过去100多年中,美国的劳动生产率平均每年增长2%,除了由于劳动力的改善和技术更新以外,一半以上源于管理水平的提高。尽管精细化管理对企业的效益作用不言而喻,却并未引起足够的重视,甚至存在误见。一些人认为,微观的精细管理不如宏观战略管理重要,而宏观战略主要靠领导人的直觉和“拍脑袋”。这话不能说毫无道理。例如,对于西方在中国离岸经营的企业而言,如果放弃离岸经营的战略,即使在本土精细管理做得再好,也注定不会成功。正如《中国世纪》的作者Oded Shenkar,所说:“如果你还在从事劳动密集型产品的生产,你现在就赶紧退出,否则会流血致死。要参与竞争,你们必须有一个全新的商业模式。即使你削减5%的成本,那也没有用,中国生产商也可以作出同样的调整。”

 

然而问题的关键是,即使有了正确的战略,如果没有细致的管理也难以成功。试想,沃尔玛的成本领先战略离开了先进的库存管理系统、卫星遥控配送系统和现金支付系统,如何实现降低成本的目标?丰田汽车以质量为本,获得了与美国三大汽车公司竞争的巨大优势,如果没有几十年来持续不懈的精细质量管理,也是无法想象的。丰田的成功还表明,当企业管理实现了从粗放到精细的跨越,企业将更能把握战略机会,因为任何战略机会都有着管理门槛。正如丰田的质量管理并非自下而上而成的那样,精细管理也必须自上而下地推动。遗憾的是,在笔者接触的国企领导中,重视这件事情并愿意花精力去抓的很少。相比之下,一些民营企业的领导却表现出了浓厚的兴趣,积极付诸实践。要说都是认识上的问题,也不尽然。

 

美国和其他西方国家的高校对企业精细管理起了很大的推动作用,重视解决实际问题是美国大学教育和科研的传统,而这一努力也得到了企业的大力支持。中国高校教育科研与实际脱节的情况有多方面原因,首先是高校有重理论、轻实际的偏向。理论创新固然重要,但管理学院恐怕很难脱离实际问题去创新。真正与实际联系得好的课题,会带来巨大的研究冲动。几年前,在成都举行的一次国际学术会议上,一位来自美国的著名教授说,在中国、印度等国经济高速增长的实践中,一定会涌现出大量有研究价值的实际问题,并推动理论前沿的发展。然而,国内高校许多研究课题并非在引导社会实践,而是在追逐时尚。大量博士论文既无立新颖理论之学,也无解实际问题之术。

 

造成教育科研与实际脱节的另一个原因是对解决实际问题的复杂性估计不足,这涉及一系列环节:深入企业了解问题;用适当的模型描述问题;检验方法和模型的有效性;提供便于企业操作的实施方案。这些都需要与实际工作者沟通的能力,抽象简化问题的能力以及数据分析、硬件设施、软件开发、仿真模拟等各方面的综合能力,通常需要一个有各种资源的合作的团队,而形成这样的团队更需要时间。

 

由于精细管理需要各方面的资源,而企业自己配置这些资源很不经济,因而西方许多企业的精细管理项目是由咨询公司完成的,这也是中国企业的方向。然而无论从绝对产值,还是从在GDP中所占的比重看,中国的管理咨询市场还处在孕育阶段。随着经济的发展、竞争的激烈、体制的完善,可以预见中国的管理咨询业会快速增长。那些只计较管理咨询成本、低估其巨大经济效益的观念亦会逐步改变。

 

预测、产能、选址、供应链、物流、库存、质量、排程等方面粗放与精细之别,区分了平庸和优秀的企业。走向精细管理,是中国企业的方向。只有完成了这样的转变,企业才有可能实现从优秀到卓越的飞跃。 收起阅读 »

解析观西游记的精益管理感悟

要成功推行精益管理,借鉴《西游记》的启示,同样要具体以下四个重要因素:1、共同的精益愿景;2、应变力;3、善用外部资源;4、互相宽容。同时,《西游记》如果用现代...
要成功推行精益管理,借鉴《西游记》的启示,同样要具体以下四个重要因素:1、共同的精益愿景;2、应变力;3、善用外部资源;4、互相宽容。同时,《西游记》如果用现代管理学的研究方法来分析,这个团队里面包含了大量的团队管理学知识,是值得我们每个人研究和学习的。

推行精益管理不是追赶时髦,精益管理是扎扎实实的围绕价值流(VSM)展开改善活动,而不仅仅是宣传造势,或者满足一时的管理绩效需求。所以,在精益导入之初,企业高层必须充分学习精益的理念和方法,把精益的思想与企业的战略规划结合起来,制定清晰的愿景、使命和阶段性目标。 

比如,天行健企业管理顾问辅导的一家企业,在正式实施精益之前,管理层预先充分接受了精益的相关的培训、参观和交流后,结合公司的远景,制定了企业的精益战略: 

1.精益愿景:

XX全球共享精益管理传动价值

精益使命:

使命一:建设系统的精益管理体系和改善文化

使命二:持续的精益价值观与人才培育

使命三:打造卓越的精益现场管理

使命四:供应链精益价值传递

使命五:全方位的办公业务流程改善

清晰的精益战略定位和规划,引导着企业在精益征途上始终扎实、有效、系统的开展精益革新,在残酷的市场环境中强化了自己的核心竞争力。

这正是唐僧的角色。

2、应变力

中国企业,如何在不断变化的经济环境中构建企业新核心竞争力?如何从粗放式的农业文明向规范精细的工业文明转变?作为企业经营和管理者,在尝试着探索用什么管理技术来构建新核心竞争力:精益生产、六西格玛、精益西格玛、TPM、敏捷生产、ERP……在各种生产管理技术的选择中,精益生产管理是一种适应多品种小批量生产、快速提高生产效率、缩短交期、有效降低库存成本、消除各种浪费的最佳的生产方式!在国内外不断恶劣的环境下,中国企业走精细化管理来提升自身的“内功”,已经到了刻不容缓的时候,谁掌握精益生产管理系统,谁实现了精企业的转型,就如同掌握了新时代的“尚方宝剑”!。面对残酷的市场竞争环境,体质弱的企业总是应声而倒,只有“内功”强劲的企业顶住了风暴,在春天到来时,能抓住时机发展壮大。

同时,源于美国,发展于日本的精益生产方式并不是一成不变的,中国企业需要把精益生产与中国的实际情况结合,做到“融汇中西,知行合一”。

3、善用外部资源

要推行精益改革,只靠内部力量是不够的。要善于利用外部的资源及条件,比如派出去培训、与咨询专家合作、参观交流等,以内外结合的方式帮助企业推进精益改革。

有些企业过于自负,认为自己可以单独实施,也有些企业,刚刚与咨询公司合作,学习到一些精益的理念、工具方法,即认为不再需要外部咨询的力量,结果往往是半途而废,另人惋惜!

这个外部资源相当于孙悟空。

4、互相宽容

精益改革之初,或者在精益改革的过程中,一定会经历被动改善,到主动改善,再到参与和主导改善的过程。有些项目成功,有些项目失败。有人希望改革成功,有人无所谓,甚至有人希望项目指失败。

在精益推进的过程中,一定要有充分的宽容和空间,不要过于挑剔,不要一有困难就批语指责,更不要刻意制造障碍。特别是企业高层和第一把手,面对不同声音,一些要沉得住气,因为在精益导入阶段,她还是一个非常脆弱的Baby,她更需要大家的呵护来成长。

团队角色分析:

        孙行者应该是这个团队中的职业经理人,具体一点就是部门经理,他本领高强,到哪里都能混口饭吃,而且此人社会关系和社会资源极其丰富,性格本身就是有点" 猴急",从个人素质上来说是非常优秀的,通常总经理(唐僧)布置的任务都能高效率的完成,而且处处留下美名,颇有跨国公司职业经理人的风范,当然他是完美的化身,但是我想所有的主管、经理应该向他看齐,因为他是优秀的。

        八戒虽然不太受人喜欢,但是作为组织中的小人物,他本人还是有很多优点,而且许多方面还在团队中起了不小的作用,比如调节矛盾,运用公共关系的方法来协调众人之间的关系,这都是他对组织的贡献,他本人幽默、可爱、充当着组织润滑剂的角色,所以在组织中功不可没,没有八戒的团队是残缺的,而且也是不完美的。组织中的侧重沟通、协调关系的角色都类似于他,是极其重要的。用一句话来概括:八戒是公司中跨部门沟通的典范!

         沙僧自不必说,他朴实无华,工作踏实,从企业的角度讲,他是"广大劳动者",兢兢业业,是劳动的模范,他虽然没有职业经理人的风光与协调关系者的公关本领,但是他所做的工作却是最基础的,我个人认为,每一个人都应该学习他,主动挑起自己的责任,努力工作,为团队和组织做出自己的工作。

        在认同他们优秀的同时,我们还是要认识到他们的缺点,比如唐僧本人性格优柔寡断,不明是非等;悟空个人英雄主义严重,无视组织的纪律和制度,也是我们不应学习的;八戒的缺点大家都已熟知;沙僧本人的缺点我想是缺乏主见,工作欠灵活性等,这些都是我们应该注意的,熟悉自己的缺点我们才能将工作做好。

        其实团队的角色还很多,但《西游记》如果用现代管理学的研究方法来分析,这个团队里面包含了大量的团队管理学知识,是值得我们每个人研究和学习的。

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成功实施全面质量管理的八个基本观点

全面质量管理是企业管理的一个过程,是一个组织以质量为中心,以全员参与为基础的一种管理方法,目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益。想要成功的实施全面质...
全面质量管理是企业管理的一个过程,是一个组织以质量为中心,以全员参与为基础的一种管理方法,目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益。想要成功的实施全面质量管理,就离不开这8个基本观点。

(一)质量第一、以质量求生存、以质量求繁荣

任何产品都必须达到所要求的质量水平,否则就没有或未完全实现其使用价值,从而给消费者和社会带来损失。从这个意义上讲,质量必须是第一位的。

贯彻“质量第一”就要求企业全体职工,尤其是领导层,要有强烈的质量意识;要求企业在确定经营目标时,首先应根据用户或市场的需求,科学地确定质量目标,并安排人力、物力、财力予以保证。当质量与数量、社会效益和企业效益、长远利益与眼前利益发生矛盾时,应把质量、社会效益和长远利益放在首位。

“质量第一”并非“质量至上”。质量不能脱离当前的消费水平,也不能不问成本一味讲求质量。应该重视质量成本的分析,把质量与成本加以统一,确定最适宜的质量。

(二)“用户至上”,用户第一,下道工序就是用户

实行全面质量管理,一定要把用户的需要放在第一位。因而,企业必须保证产品质量能达到用户要求,把用户的要求看作产品质量的最高标准,以用户的要求为目标来制定企业的质量标准。

在全面质量管理中,“用户”的概念是广泛的,它不仅仅指产品的购买者、使用者和社会,而且,还认为企业内部生产过程中的每一个部门,每一个岗位也是用户。在全面质量管理中,提出了“下道工序就是用户”的指导思想。上道工序将下道工序作为用户,为下道工序提供合格品,为下道工序服务,下道工序对上道工序进行质量监督和质量信息的反馈。

“使用本企业产品的单位和个人就是用户”,就是说,企业不仅要生产优质产品,而且还要对产品质量负责到底、服务到家,实行“包修、包换、包退”制度,不仅要保质保量、物美价廉、按期交货,而且要做好产品使用过程中的技术服务工作,不断改善和提高产品质量。

(三)系统的观点

既然产品质量的形成和发展有个过程,这个过程包含了许多相互联系、相互制约的环节,那么不论是保证和提高质量,或是解决产品质量问题,都应把企业看成是个开放系统,应当运用系统科学的原理和方法,对暴露出来的产品质量问题,实行全面诊断、辨证施治。

(四)质量是设计、制造出来的,而不是检验出来的

在生产过程中,检验是重要的,它可以起到不允许不合格品出厂的把关作用,同时还可以将检验信息反馈到有关部门。但影响产品质量好坏的真正原因并不在于检验,而主要在于设计和制造。设计质量是先天性的,在设计时就已决定了质量的等级和水平,而制造只是实现设计质量,是符合性质量。二者不可偏废,都应重视,但从我国目前现状来看,对于设计质量还需要格外强调。

(五)预防为主的观点

全面质量管理要求把管理工作的重点应从“事后把关”转移到“事前预防”,把从管理产品质量“结果”变为管理产品质量的影响“因素”,真正做到防检结合,以防为主,把不合格产品消灭在产品质量的形成过程中。在生产过程中,应采取各种措施,把影响产品质量的有关因素控制起来,以形成一个能够稳定地生产优质产品的生产系统。

当然,实行全面质量管理、以“预防为主”,并不是说不要检验工作,不要“事后检查”,质量检查和监督工作不但不能削弱,而且必须进一步加强。为了保证产品质量,不让不合格品流人下道工序或出厂,质量检验工作是必不可少的。同时,我们也应该看到,质量检验工作不仅仅具有“把关”的作用,也有着“预防”的作用。

(六)经济的观点

全面质量管理强调质量,我们必须考虑经济性,建立合理的经济界限,这就是所谓经济原则。因此,在产品设计制定质量标准时,在生产过程进行质量控制时,在选择质量检验方式为抽样检验或全数检验时等等场合,我们都必须考虑其经济效益来加以确定。

(七)数据是质量管理的根本,一切用数据说话

实行全面质量管理,要坚持实事求是,树立科学地分析、控制质量波动规律的工作作风。一切用事实和数据说话,用事实和数据反映质量问题。一定要尽可能使产品质量特性数据化,以利于对产品质量的优劣做出准确的评价,从而进行有效的管理。

(八)突出人的积极因素

全面质量管理阶段格外强调调动人的积极因素的重要性。这是因为现代化生产多为大规模系统,环节众多,联系密切复杂,远非单纯靠质量检验或统计方法就能奏效的。必须调动人的积极因素,加强质量意识,发挥人的主观能动性,以确保产品和服务的质量。全面质量管理的特点之一就是全体人员参加的管理,“质量第一,人人有责”。

以上八个企业全面质量管理,分别从人,产品和管理的角度做了分析,顾客是上帝,产品质量是基础,管理是却保这些实现的措施,从这八个基本观点着手,做好企业的全面质量管理将不再困难。

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TPS-丰田生产系统架构简介

丰田生产系统房屋结构由大野耐一和Eiji Toyoda发展而成,用来向员工和供应商解释不断演进的丰田系统。该生产系统 (TPS)的目的是消除运营中所有的muri...
丰田生产系统房屋结构由大野耐一和Eiji Toyoda发展而成,用来向员工和供应商解释不断演进的丰田系统。该生产系统 (TPS)的目的是消除运营中所有的muri, mura, muda(过载、不均衡、浪费)。这是一种让每位员工参与进来,通过采用PDCA(计划、执行、检查、纠正)的方法解决问题,改善质量、成本、交货期、安全和员工士气。

采用房屋结构解释丰田生产系统的原因在于,房顶、柱子和地基代表一种类似该系统的稳定结构。

[丰田生产系统(TPS)]
丰田生产系统(TPS)

今天,丰田生产系统还在不断的发展。丰田人开始称丰田生产系统为“ 员工思考的系统”来代替原有名称。丰田系统总是不断的改进。

丰田生产系统(TPS)是精益企业的运营蓝图

大多数成功实施精益的组织都采用丰田生产系统作为他们的运营蓝图。他们学习并理解该系统,重新命名使其结合自身情况为其所用,同时尽可能采用纯粹的丰田方式。

·只按照顾客所需的产品、所需的时间和正确的数量制造;

·最少的库存;

·机器作业从人工作业中分开,并充分利用两者;

·在流程中内置品质,在源头防止缺陷发生;

·降低交货期时间,使其能进行快速、灵活的生产排程;

·有效地进行多品质、小批量地生产;

·丰田生产系统屋显示了通过消除浪费持续改善达到世界级的生产系统。

左边支柱:及时制生产(JIT)-节拍时间-流动-下游拉动);除生产中的7种浪费。使生产和信息平滑流动,最小化库存和空间。

右面支柱:品质内置 Jidoka (自働化) 在流程中内建品质,使用智能自动化分离人工和机器作业。实施低成本的自动化、防错法、设备更新和可靠性改进。

地基:平顺化 Heijunka 稳定生产排程中的变动。降低整个交货期时间,协调销售、生产安排和顾客需求。

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精益管理与企业飞跃

这是一个平常的夏日周四夜晚,位于美国北卡罗来纳州印第安人部落所在地的哈拉·柴罗基(Harrah Chrokee)赌场酒店的前台接到一位顾客电话,要求预订次日房间...
这是一个平常的夏日周四夜晚,位于美国北卡罗来纳州印第安人部落所在地的哈拉·柴罗基(Harrah Chrokee)赌场酒店的前台接到一位顾客电话,要求预订次日房间。服务人员查了一下,酒店所有576间房间中,尚有183间没有租出。

 

“能告诉我您的奖励号码吗?”服务员礼貌地问道。“10701319246。”电话的另一端回答。

 

电脑上立即出现了该顾客的姓名和每日平均消费金额。记录显示,酒店从这名顾客身上获取的平均利润是140美元/天。

 

“对不起,所有的房间都已订完。如果您愿意,我们可以为您预订华美达酒店,房费由我们支付。”服务员如此答复。

 

这是柴罗基酒店运用收益管理的一幕。尽管第二天还有超过30%的房间没有租出,但稳定的住房率(98.6%)和大量顾客提前1~2天,甚至在当天下午才预订房间的规律,让酒店不必担心这些房间租不出去,因此酒店尽量将它们留给最有价值的顾客。由于柴罗基赌场提供的大多是电子游戏,其计算机收益管理系统很容易根据顾客给酒店带来的利润来划分顾客类型。表1显示了柴罗基赌场基于顾客市场细分制定的客房分配和价格策略,以及星期四当晚实际预订情况。

 

柴罗基赌场酒店将顾客分为10类,算出每类顾客的客房配额数,如为每天给赌场带来利润1000美元以上的顾客,预留客房120间;而对利润在300美元以下的顾客,一概不预留房间。此外,最高端顾客的房间和餐饮是免费的,对低端顾客,则根据带给赌场利润的多少收取不同房费。柴罗基赌场酒店通过市场的细分,把有限的客房资源尽可能地分配给高端顾客,相对于没有客户区分的管理方法,酒店的收入增长了15%以上。

 

显然,这是一个单凭拍脑袋无法解决的资源分配问题,需要大量的数据分析、相对准确的预测、适当的数学模型和有效的实时控制系统,它是一个细致的精益管理过程。该案例透露的管理思路和方法,值得国内许多服务类企业及制造类企业思索与借鉴。

 

国内企业

 

“精细化管理”之失

 

在国内的授课和咨询过程中,笔者深感精细化管理是目前国内企业极缺的一个环节,也是影响企业效益的重要原因。以下的这些例子有着广泛的代表性。

 

航空公司:错卖的折扣票  中国民航客运量以每年15%左右的速度增长,但多数航空公司的盈利状况很糟。几年前,国内某航空公司的利润为3000万元,以每年5万多次航班计算,每个航班仅盈利500多元,这几乎让人难以置信。一般说来,飞机上大致有两类乘客,一部分对价格敏感(如旅游乘客),另一部分对时间敏感(如商务乘客)。因此,航空公司机票销售的基本策略,应该是将折扣票卖给对价格敏感的乘客,而将全价票留给对时间敏感的乘客。国外大多数航空公司在起飞前一段时间(通常为3周)关闭折扣价舱位,将座位留给订票较晚愿意付高价的乘客。然而这一普遍的收益管理方法在国内却难以有效实行。从1999年民航总局禁止机票打折,2002年规定折扣票不得低于6折,到现在临起飞前几小时还可以买到折扣票,中国民航的收益管理之路走得异常艰难。在一次EMBA课上,我问一位当晚要从深圳赶回北京的同学是否买好了机票,他说秘书一天前已买好,票价仅为4.5折,而他并不在意付全价。这一张错卖的机票,使航空公司潜在损失1000多元。如此算来,前面提到的那家航空公司如果每班飞机少错卖一张这样的折扣票,全年利润便可增加6000万元,相当于当年利润的2倍。

 

如今,越来越多的企业了解到收益管理的概念,但仅仅是了解概念并不够,还需要细致的工具。尽管国内主要航空公司都从美国Pros公司进口了大型收益管理系统,但效果甚微。这就像买了一把好枪,却缺乏训练,打不上靶便把枪弃之一旁。训练不够,人才不够,怎么做得到“把适当的产品、在适当的时刻、用适当的价格卖给适当的顾客”?

 

集装箱港口:效率低下的配位  中国集装箱码头吞吐量在过去10年里经历了高速增长,连续7年居全球第一,全世界最大的4个集装箱运输港口有3个在中国。然而,码头的管理却与之很不相称。以深圳的赤湾港为例,2008年赤湾港在52公顷的堆场上,处理了591万个标箱,可是作为港口作业效率的重要指标,赤湾港的岸桥每小时只能装卸25~26个标箱,大大低于世界上35~36个标箱的先进水平。其中一个重要因素是港口堆场面积小,大量集装箱不得不往高处堆,以至常常出现重箱和空箱分别堆至六层和八层的情况。不难想象,先走的箱子压在下面,后走的堆到上面,翻箱倒柜的现象不可避免。赤湾港虽然购买了国外的计算机配位系统,但该系统主要针对箱高不超过3层的欧美港口而设计,当集装箱高度达到6层时,计算量大大增加,以致系统无法求解,不得不代之以人工配位。赤湾港繁忙时,人工配位比例达百分之六七十,错放箱子的可能性急剧上升,导致效率低下。

 

其实,集装箱配位问题可以通过仿真模拟、计算翻箱指数得以较好的解决。除堆场配位问题外,国内港口在班轮停靠泊位位置、岸桥内拖车数目、闸口外拖车预约、场桥移动等方面也缺乏科学管理,失去了许多降低成本的机会。由于效率不高,班轮停泊港口时间延长,赤湾港的成本优势随之下降。而与赤湾港距离不远的香港国际货柜码头,实施精细化管理,使堆场容量增加15%,拖车周转时间缩短20%,场桥效率提高10%~15%,岸桥效率提高30%,每年增加收入2亿多美元。

 

银行:排队的苦恼  2007年4月,国家统计局上海调查总队对16家银行的100个网点的调查表明,银行客户平均等待时间为52分钟,平均等待时间超过30分钟的银行有7家。调查还发现,939个窗口中的490个对私窗口有32.26%空置。

 

造成这一问题的原因很简单:供求失配。银行顾客流量随时间不断变化,从全年看,春节前几个月最为繁忙。此外,每个月的月头和月尾、每周星期一和星期五的顾客流量也明显大于其他时段。图1是某银行全年各周业务量分布,显示出最高和最低流量相差10倍以上。

 

不难看出,缓和银行排队过长问题的措施应包括:(1)引导顾客使用ATM,以分流柜台需求;(2)开展综合柜台服务,扩大服务能力;(3)提高根据需求安排机动服务的能力。然而,国内许多银行个人业务和公司业务柜台分离,周一至周五,柜台工作人员数量无异,以至需求和供应严重失配。如果在上海市调查的银行网点中实行综合柜台,减少空置柜台,顾客的平均等待时间会大幅度下降。根据排队理论,假设顾客到达为泊松过程(一种累计随机事件发生次数的最基本的独立增量过程),平均每小时30人;每位银行出纳员平均每小时处理12笔交易,交易时间为指数过程;当银行开放3个窗口(综合窗口)时,顾客的平均等待时间为7分钟;倘若增加1个窗口,则顾客平均等待时间降低1分钟左右。因此,服务能力不高与需求不匹配是银行排队现象的症结。

 

解决银行排队问题并不难,但在国内大多数银行看来,这并不像利润目标、风险管理等问题那么重要。而那些重视排队现象的银行,对使供求关系相匹配的方法又不甚了解。当你看到那么多的银行仍然把公司和个人业务柜台分开,一些柜台排长队,另一些柜台人员闲置时,你就知道那里缺少的或是愿望,或是方法,或两者兼具。

 

制造业:如何减少浪费  2007年,笔者参观了南方一家造纸厂,由于生产成本高,工厂处于亏损状态。该厂的现代造纸设备生产4米多宽的高级烟盒用纸,但客户(烟厂)需要的纸张宽度远短于4米,且长度不一,因此纸卷须根据客户需要进行切割,通常会剩下一些边角料。由于纸的价格较贵,减少边角料则意味着增加收入。管理人员知道这个道理,却不知如何减少浪费。笔者告诉他们,在有许多订单的时候,一个适当的数学规划模型能合理安排切割方案,把浪费减到最小。简单的计算表明,每卷纸平均减少1厘米的边角料,工厂每年便可增加收入500万元。这样一个几乎没有成本却可以有效提高收入的手段,工厂从未实行过,也很少有人思考过。

 

类似的问题在制造业企业中几乎处处可见。例如,作为世界最大的钢铁生产国,我国钢铁企业的原材料、辅助材料和成品的库存问题十分突出,库存成本占全部成本的比例很高。由于钢铁企业产能过剩,高库存已影响价格的回升。又如,对于迅速发展的网络产品来说,单价高、降价快,持有成本大大高于订货成本,但缺货成本往往更高,这是因为:(1)网络产品毛利率很高,断货造成的直接损失很大;(2)网络产品属于非独立需求的产品,如果其中某一个或几个环节的产品缺货,客户很可能不购买其他相关产品;(3)一旦由于缺货造成客户更换供应商,重新把客户争取回来的成本远远大于库存的成本。因此,改善预测水平、实现库存的精细管理是网络产品的制造业企业提高利润的重要手段。

 

制造业在我国经济中占有如此大的比重,如果制造业的管理能够实现从粗放到精细的转变,其意义远远超过成本和利润的范围,将重塑中国制造业在世界上的形象。

 

几个成功案例

 

将精益管理的理念和方法应用于实践,不乏成功实例。下面的几个例子来自笔者直接参与的一些项目。

 

集装箱班轮运力优化  亚洲某集装箱运输公司经营几十条国际航线,驶往亚洲、大洋洲和中东70多个港口。全世界集装箱运输的一个主要特点是不平衡,有些港口出口多于进口,另一些港口则进口多于出口,必须从进口港有计划地调运空箱至出口港。空箱调运涉及成本(每只空箱调运成本近100美元)、调运方向(始点和终点)、调运数量等因素,非常复杂。该公司有10余名人员计算和追踪空箱调运,效果并不理想。由于运价由市场决定,与运输距离不一定成正比,重箱运输也存在路径和运输计划问题,加上集装箱班轮的运力在重量和体积两个维度上的限制,20英尺和40英尺集装箱的重量、体积、运费差别等因素,每一艘班轮在每一港口装载多少20英尺与40英尺的重箱和空箱并运至不同的目的地,是一个不可能只凭经验、拍脑袋就能解决好的问题。我们为该公司建立了一个数学规划模型,使用了近万个变量和约束条件,计算机在几分钟之内就得出了优化方案,显著降低了成本。据保守估计,全年可增加收入1300万美元以上,提高利润12%左右。

 

汽车租赁收益管理  某汽车租赁公司的业务覆盖全国几十个城市,各个城市根据市场需求设有不同数目的门店。由于存在客户订车后取消预约或放空(no-show)现象,且门店缺乏有效的超售手段,租车率不高。同时,由于各门店单独经营,不实行车源统一调配,经常出现一些门店无车出租、同城另一些门店却有车租不出的情况,拒客率也很高。此外,租金如何随需求变动,每一租金水平上分配多少车辆,亦是租赁公司需要关注的问题。

 

假设某城市有7个门店,每个门店某种车型都为10辆,每天各门店该种车型订单平均数为8辆,服从泊松分布。若各门店独立经营,则每天至少有一门店因车辆不足,拒客的概率为76%;如果统一调配车源,则每天该城市因车辆不足而拒客的概率下降至3%。这一点说明了同城车源统一调配的重要性。对于客户取消订单及放空,可以根据历史数据统计出不履行订单的比例,计算出最优超售数量以及允许车辆升级的最优超售数量。仿真模拟表明,由于实行同城车源的统一调配、超售和升级,租车率显著上升,拒客率下降,与门店独立经营且不实行超售升级相比,收入增加20%以上。

 

银行排队与出纳员排班  某市某银行下设19个支行,繁忙时段顾客排队等待时间超过1小时。为了缓解排队现象,我们首先调查研究全年各个时段需求的历史数据,绘制出该银行管理人员认同的全年需求分布图(见表2)。从表中可以看出,由于需求波动很大,服务能力应随之变动,这就需要一个柔性的服务系统。我们和银行主管领导讨论后,设定服务标准,以20分钟作为顾客平均等待时间的上限。这样,根据每个时段(以天为单位)的顾客流量和出纳员的平均服务速度(该银行已实行综合柜台服务),运用排队理论计算出该时段所需出纳员的数目,并在此基础上建立最优排班的数学规划模型。模型的目标函数为全年所有员工上班天数,约束条件包括根据排队轮算出的各时段需要的出纳员人数,每位出纳员连续上班天数的上限(不超过6天),以及其他制度方面的规定,如每天不得少于3人上班,相邻两天上班的员工至少有2人相同等。数学规划计算的结果好得异乎寻常,银行员工不仅不需要增加,而且全年上班的时间减少,节省了人力,顾客排队时间明显下降。从表2中可以看出,周五、周一最为繁忙,上班人数也最多;其次是周二至周四,周末上班人数最少。

 

显然,这一柔性排班系统也适用于呼叫中心、医院和其他需求随时间波动的服务设施。

 

难点何在

 

过去100多年中,美国的劳动生产率平均每年增长2%,除了由于劳动力的改善和技术更新以外,一半以上源于管理水平的提高。尽管精细化管理对企业的效益作用不言而喻,却并未引起足够的重视,甚至存在误见。一些人认为,微观的精细管理不如宏观战略管理重要,而宏观战略主要靠领导人的直觉和“拍脑袋”。这话不能说毫无道理。例如,对于西方在中国离岸经营的企业而言,如果放弃离岸经营的战略,即使在本土精细管理做得再好,也注定不会成功。正如《中国世纪》的作者Oded Shenkar,所说:“如果你还在从事劳动密集型产品的生产,你现在就赶紧退出,否则会流血致死。要参与竞争,你们必须有一个全新的商业模式。即使你削减5%的成本,那也没有用,中国生产商也可以作出同样的调整。”

 

然而问题的关键是,即使有了正确的战略,如果没有细致的管理也难以成功。试想,沃尔玛的成本领先战略离开了先进的库存管理系统、卫星遥控配送系统和现金支付系统,如何实现降低成本的目标?丰田汽车以质量为本,获得了与美国三大汽车公司竞争的巨大优势,如果没有几十年来持续不懈的精细质量管理,也是无法想象的。丰田的成功还表明,当企业管理实现了从粗放到精细的跨越,企业将更能把握战略机会,因为任何战略机会都有着管理门槛。正如丰田的质量管理并非自下而上而成的那样,精细管理也必须自上而下地推动。遗憾的是,在笔者接触的国企领导中,重视这件事情并愿意花精力去抓的很少。相比之下,一些民营企业的领导却表现出了浓厚的兴趣,积极付诸实践。要说都是认识上的问题,也不尽然。

 

美国和其他西方国家的高校对企业精细管理起了很大的推动作用,重视解决实际问题是美国大学教育和科研的传统,而这一努力也得到了企业的大力支持。中国高校教育科研与实际脱节的情况有多方面原因,首先是高校有重理论、轻实际的偏向。理论创新固然重要,但管理学院恐怕很难脱离实际问题去创新。真正与实际联系得好的课题,会带来巨大的研究冲动。几年前,在成都举行的一次国际学术会议上,一位来自美国的著名教授说,在中国、印度等国经济高速增长的实践中,一定会涌现出大量有研究价值的实际问题,并推动理论前沿的发展。然而,国内高校许多研究课题并非在引导社会实践,而是在追逐时尚。大量博士论文既无立新颖理论之学,也无解实际问题之术。

 

造成教育科研与实际脱节的另一个原因是对解决实际问题的复杂性估计不足,这涉及一系列环节:深入企业了解问题;用适当的模型描述问题;检验方法和模型的有效性;提供便于企业操作的实施方案。这些都需要与实际工作者沟通的能力,抽象简化问题的能力以及数据分析、硬件设施、软件开发、仿真模拟等各方面的综合能力,通常需要一个有各种资源的合作的团队,而形成这样的团队更需要时间。

 

由于精细管理需要各方面的资源,而企业自己配置这些资源很不经济,因而西方许多企业的精细管理项目是由咨询公司完成的,这也是中国企业的方向。然而无论从绝对产值,还是从在GDP中所占的比重看,中国的管理咨询市场还处在孕育阶段。随着经济的发展、竞争的激烈、体制的完善,可以预见中国的管理咨询业会快速增长。那些只计较管理咨询成本、低估其巨大经济效益的观念亦会逐步改变。

 

预测、产能、选址、供应链、物流、库存、质量、排程等方面粗放与精细之别,区分了平庸和优秀的企业。走向精细管理,是中国企业的方向。只有完成了这样的转变,企业才有可能实现从优秀到卓越的飞跃。 收起阅读 »

解析观西游记的精益管理感悟

要成功推行精益管理,借鉴《西游记》的启示,同样要具体以下四个重要因素:1、共同的精益愿景;2、应变力;3、善用外部资源;4、互相宽容。同时,《西游记》如果用现代...
要成功推行精益管理,借鉴《西游记》的启示,同样要具体以下四个重要因素:1、共同的精益愿景;2、应变力;3、善用外部资源;4、互相宽容。同时,《西游记》如果用现代管理学的研究方法来分析,这个团队里面包含了大量的团队管理学知识,是值得我们每个人研究和学习的。

推行精益管理不是追赶时髦,精益管理是扎扎实实的围绕价值流(VSM)展开改善活动,而不仅仅是宣传造势,或者满足一时的管理绩效需求。所以,在精益导入之初,企业高层必须充分学习精益的理念和方法,把精益的思想与企业的战略规划结合起来,制定清晰的愿景、使命和阶段性目标。 

比如,天行健企业管理顾问辅导的一家企业,在正式实施精益之前,管理层预先充分接受了精益的相关的培训、参观和交流后,结合公司的远景,制定了企业的精益战略: 

1.精益愿景:

XX全球共享精益管理传动价值

精益使命:

使命一:建设系统的精益管理体系和改善文化

使命二:持续的精益价值观与人才培育

使命三:打造卓越的精益现场管理

使命四:供应链精益价值传递

使命五:全方位的办公业务流程改善

清晰的精益战略定位和规划,引导着企业在精益征途上始终扎实、有效、系统的开展精益革新,在残酷的市场环境中强化了自己的核心竞争力。

这正是唐僧的角色。

2、应变力

中国企业,如何在不断变化的经济环境中构建企业新核心竞争力?如何从粗放式的农业文明向规范精细的工业文明转变?作为企业经营和管理者,在尝试着探索用什么管理技术来构建新核心竞争力:精益生产、六西格玛、精益西格玛、TPM、敏捷生产、ERP……在各种生产管理技术的选择中,精益生产管理是一种适应多品种小批量生产、快速提高生产效率、缩短交期、有效降低库存成本、消除各种浪费的最佳的生产方式!在国内外不断恶劣的环境下,中国企业走精细化管理来提升自身的“内功”,已经到了刻不容缓的时候,谁掌握精益生产管理系统,谁实现了精企业的转型,就如同掌握了新时代的“尚方宝剑”!。面对残酷的市场竞争环境,体质弱的企业总是应声而倒,只有“内功”强劲的企业顶住了风暴,在春天到来时,能抓住时机发展壮大。

同时,源于美国,发展于日本的精益生产方式并不是一成不变的,中国企业需要把精益生产与中国的实际情况结合,做到“融汇中西,知行合一”。

3、善用外部资源

要推行精益改革,只靠内部力量是不够的。要善于利用外部的资源及条件,比如派出去培训、与咨询专家合作、参观交流等,以内外结合的方式帮助企业推进精益改革。

有些企业过于自负,认为自己可以单独实施,也有些企业,刚刚与咨询公司合作,学习到一些精益的理念、工具方法,即认为不再需要外部咨询的力量,结果往往是半途而废,另人惋惜!

这个外部资源相当于孙悟空。

4、互相宽容

精益改革之初,或者在精益改革的过程中,一定会经历被动改善,到主动改善,再到参与和主导改善的过程。有些项目成功,有些项目失败。有人希望改革成功,有人无所谓,甚至有人希望项目指失败。

在精益推进的过程中,一定要有充分的宽容和空间,不要过于挑剔,不要一有困难就批语指责,更不要刻意制造障碍。特别是企业高层和第一把手,面对不同声音,一些要沉得住气,因为在精益导入阶段,她还是一个非常脆弱的Baby,她更需要大家的呵护来成长。

团队角色分析:

        孙行者应该是这个团队中的职业经理人,具体一点就是部门经理,他本领高强,到哪里都能混口饭吃,而且此人社会关系和社会资源极其丰富,性格本身就是有点" 猴急",从个人素质上来说是非常优秀的,通常总经理(唐僧)布置的任务都能高效率的完成,而且处处留下美名,颇有跨国公司职业经理人的风范,当然他是完美的化身,但是我想所有的主管、经理应该向他看齐,因为他是优秀的。

        八戒虽然不太受人喜欢,但是作为组织中的小人物,他本人还是有很多优点,而且许多方面还在团队中起了不小的作用,比如调节矛盾,运用公共关系的方法来协调众人之间的关系,这都是他对组织的贡献,他本人幽默、可爱、充当着组织润滑剂的角色,所以在组织中功不可没,没有八戒的团队是残缺的,而且也是不完美的如需咨询详细内容请关注卫星公众号young6668。组织中的侧重沟通、协调关系的角色都类似于他,是极其重要的。用一句话来概括:八戒是公司中跨部门沟通的典范!沙僧自不必说,他朴实无华,工作踏实,从企业的角度讲,他是"广大劳动者",兢兢业业,是劳动的模范,他虽然没有职业经理人的风光与协调关系者的公关本领,但是他所做的工作却是最基础的,我个人认为,每一个人都应该学习他,主动挑起自己的责任,努力工作,为团队和组织做出自己的工作。

        在认同他们优秀的同时,我们还是要认识到他们的缺点,比如唐僧本人性格优柔寡断,不明是非等;悟空个人英雄主义严重,无视组织的纪律和制度,也是我们不应学习的;八戒的缺点大家都已熟知;沙僧本人的缺点我想是缺乏主见,工作欠灵活性等,这些都是我们应该注意的,熟悉自己的缺点我们才能将工作做好。

        其实团队的角色还很多,但《西游记》如果用现代管理学的研究方法来分析,这个团队里面包含了大量的团队管理学知识,是值得我们每个人研究和学习的。

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