优思学院|六西格玛對中小规模企业价值大么?应如何推行?

 原发表于 优思学院 知乎号 很多人有一种错误的想法,是精益六西格玛都是大企业的专利,中小规模企业用不着、也用不起,他们因此错过了一个可以让他们保...
 原发表于优思学院知乎号


很多人有一种错误的想法,是精益六西格玛都是大企业的专利,中小规模企业用不着、也用不起,他们因此错过了一个可以让他们保持竞争力和突破自身界限的好工具。

应用精益六西格玛的最重要条件,其实不是企业的规模,而是企业本身有没有变革改进的决心。
越来越多的小企业意识到六西格玛的方法论和工具如何能够帮助他们,然而,小企业管理的资金较少,不像大公司那样可以乱花费,所以小公司要做好两件事:一、控制培训的成本,二、选择合适的人和项目。


中小规模企业的优势


相比大型企业,中小规模企业的战略目标、管理都不明确和不成熟,借助六西格玛管理,企业可以订立更清晰的战略,然后以六西格玛项目作为行动。
中小规模企业经常遇到的问题,就是经常要"救火",因为员工相对缺乏系统性的思维,透过六西格玛的培训,可以改变员工的思维,强化过程系统、预防问题。


中小规模企业的现状


1. 中小企业在中国占到了98%以上的企业,创造了85%的就业机会,产值60%,利润40%。另外,中小型企业广泛分布于一、二、三产业各行业,占城市就业的75%。

2. 中小型企业在数量上虽然具有优势,但资金积累不足,风险投资与运营资本相对匮乏。

3. 中小企业规模小,资金少,人员少,有利于生产和管理。相对于大企业,周转快,容易适应变化的经济环境,随时调整经营方向,满足市场需求。

4. 中小企业也开始采用六西格玛管理制度,提高管理效率和创新发展能力,为企业扩大规模和竞争力打下坚实基础。

根据当前国內中小企业质量管理的现状,中小企业要做大做强,建立自己的品牌,只有努力提高产品质量和服务质量。2006年9月,由Aberden Group发表的“Lean six sigma benchmark report”指出,中小企业可以通过实施六西格玛管理而获得巨大的经济效益。


中小企业执行六西格玛管理的可行性分析


针对中小型企业的特点和质量管理现状,针对中小企业实施六西格玛管理进行SWOT分析。


S W - 强弱分析


执行过程中,企业的高层领导扮演重要角色。因为中小企业的组织结构比较简单,上下级之间的交流很快,企业只要决定实行六西格玛管理,就能在较短时间内调动企业内部的一切资源。

一般而言,中小企业采取精细、精细的战略。但是由于企业实力的限制,只能把全部资源集中到一个产品上,导致中小企业的核心业务单一明确。实现六西格玛管理,首先要确定企业的关键过程。只要抓住核心业务,实施六西格玛经营收益就会更明显。另外,中小企业的资产很少。银行的融资风险很大,贷款的运营成本比较高。

以上原因使中小企业融资渠道相对不足。六西格玛管理在实施过程中运用了大量的统计知识,对成员的专业技能和知识要求比较高。缺少系统的人才引进与培训计划,中小企业往往倾向于为大企业提供良好的发展平台。


O T - 机会和威胁分析


伴随着现代信息技术的不断发展和因特网的广泛应用,电子商务越来越受到中小企业的青睐。电子化的发展,不仅降低了企业加速资金流动,而且提高了服务质量。中小型企业要善于利用这个平台,抓住市场需求,积极开发国内外市场。

毋庸置异,随着国外大型企业纷纷进军国内市场,中国中小企业由于其社会声誉、售后服务系统等难以与中国中小企业竞争,其发展之路就更加艰难。和别人竞争。


中小企业如何建立六西格玛管理目标和系统?


中小型企业质量管理体系往往比较落后,直接建立六西格玛体系是不科学的。六西格玛系统是一个逐步发展的过程。这一动态演化系统的优势在于有限资源对其进行优化,它能够动态地进行调整,尤其是在市场变化时,如果演化过程中有较大的波动和偏差,则可以及时进行调整,以避免造成更大的损失。


中小型企业要逐步构建六西格玛管理体系,一要提高质量管理水平,做到全面质量管理。实践中,需要收集大量数据,实施DMAIC,利用各种统计工具分析缺陷的原因,提出改进措施。在对中小企业自身特点及存在问题进行研究的基础上,提出六西格玛管理体系框架。


进行六西格玛管理需要注意的问题


优思学院认为,中小型企业在实施六西格玛管理时应注意的问题:

对六西格玛的理解与认同:包括对六西格玛实施目的、意义的理解与认同,以及对六西格玛原则和统计工具的认识与认同。

领导能力及责任心:因为六西格玛管理是自上而下的活动,领导能力和责任意识是确保六西格玛项目成功的关键。

变革公司文化:公司要加强变革管理,通过加强与维护沟通、激励、教育等措施,使六西格玛管理真正为员工所接受。

改变传统的质量观,提高对六西格玛的认识,离不开培训:在实施六西格玛战略的过程中,企业应该以创建学习型组织为目标,为实施六西格玛提供人才保障。 收起阅读 »

优思学院|一本六西格玛管理必读的重要著作

原发表于 优思学苑 知乎帐号   一个入职公司3年的研发工程师,因为一时疏漏引爆挥发性液体的大储存槽,甚至于差点儿摧毁整个工厂,你可以想像他竟然在20...
原发表于优思学苑知乎帐号
 
一个入职公司3年的研发工程师,因为一时疏漏引爆挥发性液体的大储存槽,甚至于差点儿摧毁整个工厂,你可以想像他竟然在20年后变成这家公司迄今为止最年青的执行长吗?甚至于被《财富》杂志赞誉为“世纪经理人”?

这个人就是通用电器的前总裁杰克·韦尔奇(Jack Welch)!

杰克·韦尔奇(Jack Welch),1960年进入通用电器(GE),1981年成为了通用电器第八任执行长。威尔许带领通用电器(GE)的二十年间,一手打造出“通用电器传奇”,让通用电器的身价暴涨四千亿美元,位居世界最有价值的企业之列,成为了世界企业追求卓越的楷模,而威尔许本人也赢得“世纪经理人”、“过去七十五年来最伟大的创新者,美国企业的标竿人物”等美誉。2001年从通用电器退任后,周游世界各地,向学术界人群发表演说。

在他40年的职业生涯中,经历各种不同的岗位和伴随而来的磨练,最终在一群俊杰中脱颖而出。他一路踏过那条艰钜和悠长的路途,所做的抉择以及由此凝聚的智慧,都在《赢》这本书中。

《赢》这本书在上市一周后即跃居亚马逊总排行榜的前三名,当时还获得沃伦·巴菲特、比尔·盖茨等名人强力推荐,大家都说:有了《赢》,人们再也不需要阅读其他的商业管理著作了。

杰克·韦尔奇在通用电器40年的职业生涯中,他带过3人团队,也管过3万人的事业部门;曾解决萎靡不振的生意,也经手过极速发展的业务。经历公司裁员、收购、裁撤、组织困境,也有经济起飞及衰落,1996年起,杰克推动“六西格玛管理”(Six Sigma Management),以将产品的不良率降低到千万分之3.4[1],也让很多管理者明白如何改进自己的流程,减少变异、失效来提升企业的利润率,直至今日,六西格玛的人才,仍然是不同行业的公司所渴求的重要人力资源。
 
他如何在退任前,使通用电器市值暴涨4千亿美元,盈利由16亿美元跃升至272亿美元,变成全球发展最快、获利能力最大的公司之一?

杰克·韦尔奇无疑是最谙制胜之道的企业家。本书是威尔许退休后,到全球各地与许多高级经理人与MBA学生进行Q&A对谈的回应,这是大家最有感兴趣的话题与困惑,也是作者亲身经历的总梳理。威尔许的管理做法与思想,都是他不断尝试、不断检讨、从每日面对的挑战中发展起来的实战工具。

他的写作风格直爽而坦白,就像是面对面听他分享这辈子的绝学。他用最浅白的话,表述最艰涩的专有名词,什么叫策略、什么是六西格玛、变革又是什么意思。通过他一番讲解,大家很轻易就能了解其精神与价值。

诚如杰克·韦尔奇所说的,“领导不是一张简单的守则清单,每一天都充满了矛盾与挑战,你只能使尽浑身解数达成使命”。他给经理人的二十个制胜提议,就是要送给那些眼睛里闪着豪情壮志,血液里流着澎湃热情的人──无论他们位居组织的哪一个位置。

有无数多元化的公司,“多元”与“专注”间具有无法避免的冲突,管理的复杂度是一大挑战,优思学院认为,《赢》这本书让我们了解商业世界的本质和目标就是要取得胜利,它也让我们了解到六西格玛并没有你想像中那么复杂、可怕。


全书目录:(来自百度)

前言 “每天都有一个新问题”
第一部分 有关的基础
第1章 使命感和价值观——常被谈及却很现实的话题
第2章 坦诚——缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密
第3章 考评——力争公平和有效
第4章 发言权和尊严——关注企业中的每一个人
第二部分 你的公司如何才能赢
第5章 领导力——不只是你自己的事
第6章 招聘——赢家是怎样炼成的
第7章 员工管理——你已经得到了出色的选手,接下来怎么办?
第8章 “分手”——解雇别人不是件容易的事
第9章 变革——即使是大山也要撼动
第10章 危机管理——千万不可坐以待毙
第三部分 你要如何赢得竞争
第11章 战略——奥秘都在“调料”里
第12章 预算——不要让预算制定程序缺乏效率
第13章 有机成长——开创新事物是企业成长最有效的途径
第14章 企业的兼并收购——警惕交易狂热等致命陷阱
第15章 六西格玛——它并没有你想像中那么复杂、可怕
第四部分 你的事业如何才能赢
第16章 合适的工作——找到一份好工作将使你再也用不着找工作了
第17章 晋升——很抱歉,没有捷径
第18章 糟糕的老板——遇到这样的上级,你该怎么办?
第19章 工作与生活的平衡——找我说的那样做,但不要学我
第五部分 有关赢的其他问题
第20章 无处不在——五花八门的其他问题 收起阅读 »

可靠产品设计的5项技术03-估计基准可靠性

预估基准可靠性将帮助我们集中精力进行可靠性分析,确定必要的故障预防措施,以及确定潜在的成本和收益。 这项技术的目标包括: 1)核实(或验证)是否符合要求 2)...
预估基准可靠性将帮助我们集中精力进行可靠性分析,确定必要的故障预防措施,以及确定潜在的成本和收益。
这项技术的目标包括:

1)核实(或验证)是否符合要求
2)提高对产品、过程、失效模式和机制的了解
3)识别缺陷(不足)
4)检测出需要改进设计的领域

产品的可靠性源于其子系统、组件和材料的可靠性:

系统可靠性 = f(组件可靠性)

为了实施这项技术,必须对系统及其功能、使用条件和要求具有清晰的了解。

我们可以根据现场数据(如果可靠且可追踪), 或失效物理分析方面的知识、类似产品的可靠性预测记录、模拟模型、可比子系统和组件的保修和试验数据,计算出子系统和组件的基准可靠性。为了成功完成您的基准可靠性评估,我们推荐 Minitab统计分析软件中的以下任意一种工具:

1)试验方案
2)可修复系统分析
3)寿命数据回归
4)概率分析
 
估计试验方案

在下面的示例中,我们说明了如何使用估计试验方案来开发一种新型的绝缘材料。

1.案例背景

工程师正在研制一种新型绝缘材料。他们要确定当与要估计的下限的距离在 100、200 和 300 小时之内时,估计第10个百分位数所需的样本数量。工程师将针对小样本执行 1000 小时的可靠性检验。他们针对检验计划使用以下信息:

· 预期大约12%的样本在检验的前500小时内失效。
· 预期大约20%的样本在1000小时结束时失效。
· 绝缘材料失效时间服从Weibull 分布。
2.Minitab操作

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3.Minitab结果解释

Minitab 使用尺度为 6464.18、形状为 0.8037 的Weibull分布计算样本数量。
在删失时间为 1000 小时,单边置信区间的目标置信水平为 95% 的情况下,每个精度值的计算样本数量如下所示:
· 必须检验354个单元,以估计100小时内第10个百分位数的下限。
· 必须检验61个单元,以估计200小时内第10个百分位数的下限。
· 必须检验15个单元,以估计300小时内第10个百分位数的下限。

使用估计试验方案可以确定估计具有指定精度的百分位数或可靠性值所需的试验单元数。
 
估计试验方案可用于回答以下这类问题:

1)我应当检验多少单元才能以95%的置信下限在估计值的100小时之内估计出第 10 个百分位数?
2)工程师需要检验多少根电缆才能检验到故障,进而预测电缆在5000磅力作用下的生存概率?
 
既然我们知道如何估计基准可靠性,我们就需要验证我们产品的实际可靠性并加以改进。
 
未完待续…… 收起阅读 »

优思学院|六西格玛设计的五步法 - DMADV

六西格玛设计(DFSS)是一种改进方法,帮助企业以高质量的水平创造新产品或服务,不论是任何性质的行业同样适用。六西格玛[1]设计的方法和流程也是从DMAIC中变...
六西格玛设计(DFSS)是一种改进方法,帮助企业以高质量的水平创造新产品或服务,不论是任何性质的行业同样适用。六西格玛[1]设计的方法和流程也是从DMAIC中变化而成,它的目的是旨在最初开发过程中尽可能地利用公司的能力来满足客户的需求,这就减少了多次重新设计和重新推出产品的需要,因为这将会造成非常大的浪费和损失。

DFSS的主要目标是第一次就把事情设计好,尽量减少缺陷或变异。与传统的六西格玛方法有一点差别,DFSS通常会利用定义、测量、分析、设计、验证(也称为DMADV)这五个阶段来确定客户的需求,然后设计一个解决方案来满足这些需求。额外的工作在前期进行,以确保公司充分掌握客户的需求和期望,这需要大量的数据和分析。

DMADV的5个阶段

DMADV方法被广泛用于实施新产品或流程。由于它以数据和综合分析为基础,并能在早期确定成功与否,因此对供应链运作特别有利。一个六西格玛设计项目的五个阶段如下:

定义:

这个初始阶段决定了从项目的目的、时间表、预算到结果的交流方式等一切。它还详细说明了任何相关的风险,并建立了可量化的目标。

测量:

在这个阶段,客户的期望和需求被转化为可量化的设计要求。诸如调查、现场访问和消费者焦点小组等方法被用来获取客户信息。

分析:

一旦确定了设计要求,就会产生多种设计。评估工具会评估每个概念在多大程度上满足了顾客的需求,以及其成功的潜力。

设计:

选择最佳设计,并开始详细的生产工作。所需的技术、材料、制造过程和地点、风险和包装都通过分析工具和计算机模拟进行评估。一旦决定了最终的设计并制定了验证计划,这个阶段就结束了。

验证:

进行验证测试,以评估设计是否确实符合性能和客户要求。通常情况下,在实际的产品发布之前,会创建一个原型或试点建设。无论设计是否成功,都要完成项目文件并分享结果。

DMAIC和DMADV的相似之处

使用结构化的方法来减少变异和解决问题
收集和分析数据以做出明智的决定
使用团队来解决问题
以客户为中心
使用许多相同的工具(头脑风暴、FMEA、DOE)。

DMAIC和DMADV的区别

DMAIC解决的是当前流程;DMADV解决的是设计流程。
DMAIC减少/消除缺陷(被动性);DMADV防止缺陷(主动性)。
DMAIC包括具体的解决方案;DMADV是解决方案设计过程的一部分。
DMAIC包括控制,以维持收益;DMADV包括对完成的设计的验证和确认。 收起阅读 »

可靠产品设计的5项技术 02-识别和评估关键的可靠性风险

随着可靠性要求的确定,产品、材料、组件和/或制造工艺也随之改变。接下来,我们要确保识别和评估这些更新可能带来的关键风险。您可以通过验证以下任何一个关键检查点来...

随着可靠性要求的确定,产品、材料、组件和/或制造工艺也随之改变。接下来,我们要确保识别和评估这些更新可能带来的关键风险。您可以通过验证以下任何一个关键检查点来估计可靠性风险:

1)所有功能的失效模式(硬件或软件故障、接口故障、材料退化等)。失效模式是指一个部件、(子)系统可能无法满足设计意图和客户要求的模式。
2)从先前设计中得出的保修数据
3)组件或材料变更
4)新采用的现有组件是否增加了压力和风险
5)行业专家附属材料/材料
6)有效期对于新设计而言是否是一个现实目标
7)有关材料和组件的供应商分析
8)退化估计

案例:含寿命数据的回归

为了证明其中一个检查点,我们将重点说明一位工程师如何在Minitab统计软件的帮助下评估重新设计的喷气发动机压缩机箱的可靠性。

1.案例背景

为了检验设计,工程师用一台机器向每个压缩机箱投掷一个抛射物。在抛射物撞击后,工程师每隔十二个小时就会检查压缩机,看是否故障。

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工程师执行寿命数据回归分析,以评估机箱设计、抛射物重量和失效时间之间的关系。他们还想估计他们预计的1%和5%发动机故障的失效时间。工程师使用Weibull分布对数据进行建模。

2.软件操作

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对上面对话框简单说明一下:
最多输入9个变量或因子,因子既可以是数值型,也可以是文本型;
如果不说明预测变量是因子,则默认为协变量。

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3.结果解释

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在“回归表”中,设计和重量的 p 值在 α 水平 0.05 处显著。因此,工程师断定,机箱设计和抛射物重量均对失效时间造成统计意义上显著的效应。预测变量的系数可用来定义描述机箱设计、抛射物重量和发动机失效时间之间关系的方程。

下方的“百分位数表”显示每个机箱设计和抛射物重量组合的第1个和第5个百分位数。在所有抛射物重量下,与标准机箱设计相比,新机箱设计在 1% 或 5% 的发动机失效之前经过的时间更长。例如,在受到 10 磅抛射物的冲击之后,具有标准机箱设计的发动机中有 1% 预计会在大约 101.663 小时之后失效。而对于新机箱设计来说,大约有 1% 的发动机预计会在大约 205.882 小时之后失效。

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标准化残差的概率图显示,这些点近似呈一条直线。因此,可以认为该模型是合适的。

工程师可以自信地说,重新设计的喷气式发动机压缩机箱的可靠性要好于旧款。

延伸阅读
除了 Minitab统计软件外,Minitab旗下还提供另一种解决方案,可支持您的产品设计的可靠性需求。Minitab Workspace® 使您能够在一个直观界面中通过强大的可视化工具、头脑风暴图和表单来向前推进工作。

设计失效模式和影响分析 (DFMEA) 是其中一个工具,用于识别失效模式,并将产品或过程的所有要求、客户使用情况和操作条件考虑在内。输出结果包括失效物理分析(老化、可能的损害)、系统分析、可靠性预测、寿命试验和加速寿命试验和包装(存储、存储的环境条件、操作或从购买到消费的非预期用途)。

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这些 Minitab 解决方案合在一起,可以有效地解决您的可靠性需求。

在评估完关键的可靠性风险后,我们要评估基准可靠性,未完待续…… 收起阅读 »

优思学院|PDCA与PDSA到底有何分别?

在医院质量管理工具中, PDCA循环与PDSA循环经常被混淆。[1]从字母本身的含义,PDCA代表Plan-Do-Check-Act,PDSA代表Plan-Do...
在医院质量管理工具中, PDCA循环与PDSA循环经常被混淆。[1]从字母本身的含义,PDCA代表Plan-Do-Check-Act,PDSA代表Plan-Do-Study-Act。对于某些人来说,从“检查”(Check)到“学习”(Study)的变化可能是微不足道的,但对Deming博士和他的老师Walter A. Shewhart博士来说,“检查”(Check)和“学习”(Study)是有区别的。

PDCA循环或PDSA循环始于企业界产品开发的一系列步骤,最终发展成为质量持续改进的一种方法。首先让我们一起回顾这两个理论的发展历程。


Galileo Galilei (1564-1642)被认为是现代科学之父,开启了设计性实验的先河。Francis Bacon (1561-1626)认为知识需要遵循有计划的结构,人们通过演绎和归纳来积累知识。Charles Peirce 和 William James在1872年认为思想决定行动,真理是由理想的实际结果所验证。John Dewey (1859-1952)是实用主义的主要倡导者。 Clarence Irving Lewis(1883-1964)认为真理是确定的,需要经过经验的验证来区分,而概念是在任何特定经验中的应用是假设的。Lewis的书对Walter A. Shewhart博士和Deming博士产生了巨大的影响。


事实上Deming循环起源于Shewhart循环,Shewhart博士于1939年出版的《质量管理角度上的统计学方法》一书,该书第一次引入了一种含有三个步骤科学流程,即:标准、生产和检验,标准、生产和检验就对应科学方法中的假设、进行实验和对假设的检验,这三个步骤就构成了获取知识的动态科学流程。


Deming博士持续关注着Shewhart博士的思想,于是Deming博士在1950年Shewhart循环的基础上进行了修改。Deming博士强调了在设计、生产、销售和研究这四个步骤中进行持续互动的重要性。如图3所示的,他突出说明了这些步骤应该以产品和服务的质量为目的持续进行循环。这个新版本的循环就被称为Deming循环、戴明环或者戴明圈。



之后,Deming博士在日本对Deming循环的新版本进行了介绍。根据今井正明(Masaaki Imai)的描述,Deming博士与日本的质量管理专家在原有基础上又发展出PDCA环(也有文献说是日本质量管理专家根据Deming环的理论发展出了PDCA循环)。1986年,Deming博士对1950年修改的版本进行了一次完善,详见图3。Deming博士指出“任何一个步骤也许都需要经济统计学上的指导,需要一定的速度,还需要能从失败中汲取的教训及对步骤间相互作用进行测估方面进行保护。”



1993年Deming博士对戴明环进行了再次修改并称其为学习和改进的戴明环,即PDSA循环。Deming博士将其描述成了一个产品或者流程进行学习和改进的流程图。PDSA中的Study(研究评估)具体指质量改进小组对测试所获取的数据、反馈内容等进行研究,评估改变措施是否成功或是否需要进一步改善。研究评估阶段需要考虑:测试后过程是否改进?如果改进,改进多少?是否达到改进的最终目标?使用新方法是否使操作过程更加复杂?在测试改变过程中是否有未预期的事件发生?从具体内容上,比Check的内容更加丰富,更加强调研究与学习。



之后,Gerald Ranli, Kevin Nolan and Thomas Nolan添加了三个基本问题对PDSA环进行了补充:


问题一:我们想要努力完成什么?这个问题的回答过程可以帮助医疗机构明确自己想要改进的具体方向、内容、目标和期望结果。


问题二:我们如何知道变化是一种改进?实际的改进只能通过测量评估得以证明。医疗机构需要考虑的是在一个改进措施进行实际运用时究竟可以带来多少不同。并且医疗机构需要在评估改进时收集哪些数据进行评估达成一致。如果评估结果的变化向着预期结果发展,那么就可以认为是一种改进。


问题三:我们可以进行哪些改变来促进最终结果的改善?只有在变化进行实施了以后才会发生改善,但不是所有变化都能导致改善。

PDSA中辨认哪种改变来促进最终改善的方法是,在实际运用前对其进行测试,以便利于决策。


后来石川馨博士对PDCA环重新进行了定义以在规划步骤里包含更多的内容:确定目标并制订达成这些目标的方法石川馨认为好的管理意味着要允许标准能被持续改进使其能反映顾客的心声和抱怨,同时也能兼顾下一个流程提出的要求。这个管理范畴的概念将在整个组织内进行部署实施。后来逐步演化为更为细化的步骤,从而形成了品管圈


由此可见,PDSA是PDCA的发展,PDCA和PDSA的主要区别在于PDCA是一个重复的四阶段模型,用于实现业务流程管理的持续改进。而PDSA也是一个重复的四阶段模型,但是内涵更大,Deming博士认为不能简单通过Check来确认效果,而是要通过一系列的研究和实验最终达到持续改建的目的。虽然,PDCA和PDSA循环之间的第三阶段有所不同,但通过这两种模式实现的目标是相似的,至于选用哪种方法主要取决于所有解决的问题类型或主题类型,不同类型的问题适合不同的医院质量管理工具。

另外,尽管这些都是非常简单的理解模型,但它们的实现可能会因其所用的过程而变得复杂,比如问题解决型品管圈就体现了PDCA的思路,而由企业创新型QC小组活动逐步发展形成适合医疗机构的课题研究型品管圈则体现了PDSA的思路。 收起阅读 »

优思学院|朱兰,质量改进的先驱者

14年前的今天,质量的历史上失去了其最重要的先驱者,他就是被公认的质量管理大师----约瑟夫・朱兰。 朱兰,是著名的作家和质量改进专家,他于[b]2008年2...
14年前的今天,质量的历史上失去了其最重要的先驱者,他就是被公认的质量管理大师----约瑟夫・朱兰。

朱兰,是著名的作家和质量改进专家,他于2008年2月28日去世。在103岁的时候,朱兰在现代流程和质量改进方法上,奠定基础。

优思学院认为,他在质量管理的贡献以多种形式出现,他采用了帕累托原则,并将其转化为商业改进上的用途。他开创了朱兰改善三部曲(Quality Trilogy),解决了产品质量的计划、控制和改进问题,完全颠覆了20世纪初的传统方法,使经营更有效率,而往后出现的六西格玛[1]的大部分工具,都是来自朱兰所提出的理论作为基础的。优思学院: 朱兰 - 质量改进的先驱者朱兰的背景

朱兰在1904年出生于罗马尼亚,8岁时移民到美国。他的家人在明尼苏达州的明尼阿波利斯定居。朱兰在学校的数学成绩很好,更成为一名国际象棋的专家。高中毕业后,他在明尼苏达大学获得了电气工程学士学位。

他在西电的霍桑工厂工作,最终进入贝尔实验室的质量控制部门,他的工作是与一个测试质量改进创新的团队一起,这项早期的工作,基本上决定了他的人生轨迹。

在20世纪30年代,他晉升至工业工程主管的位置,还获得了芝加哥洛约拉大学法学院的法律学位。

二战期间,朱兰为政府部门工作,专注于精简装运程序。但是,更重要的是,在此期间,他看到了18世纪意大利经济学家维尔弗雷多·帕累托的作品。

朱兰提出了帕累托原则的用法


"重要的少数和微不足道的多数"。


 
当朱兰离开常规的办公室工作,成为质量改进的顾问时,他已经形成了一种理论,即帕累托的80/20原则可以应用于任何组织的运作上。

根据《经济学人》报道,他认为大多数缺陷是由所有缺陷的一小部分原因造成的。另外,一个团队中20%的成员将构成一个项目80%的成果,而20%的企业客户将创造80%的利润。

朱兰认为,组织在掌握了这些知识后,将减少对无意义的细枝末节的关注,而更多地关注识别20%的问题。这意味着消除造成大多数缺陷的20%的错误、奖励造成80%成功的20%的员工、为推动销售的20%的忠实客户提供服务等等的策略。

在某种程度上,帕累托原则将数字与商业中的想法联系起来,就像在生活中一样,事情并不是平均分配的。帕累托本来正在研究的,是瑞士的土地所有权,但朱兰看到,帕累托原则其实也适用于商业、企业管理,优思学院认为帕累托原则也奠定六西格玛管理的理念基础。




朱兰对人的关注和重视

尽管他拥有数学和统计学方面的专业知识,但朱兰却重视个人。他很早就知道,流程改进的最大障碍不是工具,而是需要在相关人员中实现文化的转变。朱兰认为,质量改进的一个主要障碍,是一个不参与、不作为的上层管理部门,他们固守自己目前的方式和系统。

朱兰曾说,"在观察许多公司的运作时,我无法找到一个例子,是如果没有上层管理者的领导下,是可以获得令人惊叹的结果的。"

朱兰的质量改进三部曲

朱兰发现了公司倾向于处理缺陷的隐藏成本,在20世纪初,这往往意味着在问题发生后再去处理,而不是把时间和金钱集中在进行质量改进以防止缺陷发生。

他还认为,由此产生的不良产品质量给公司带来的损失超过了他们充分考虑的范围,包括对公司声誉的损害,导致客户的流失。

他还主张创建高效运行的业务,而不需要进行昂贵的检查。他提出了朱兰改进三部曲,其中涉及三个主要领域。

质量规划 (Quality Planning) - 这涉及到识别你的客户,确定他们的需求,并开发响应他们需求的产品。

质量控制 (Quality Control) - 创建一个可以在最小的检查下运行的过程。

质量改进 (Quality Improvement) - 制定一个创造产品的流程,然后优化该流程。

《朱兰三部曲》于1986年正式出版,并迅速成为全世界参与质量改进的人的必读书目,明显地这套理论成为日后六西格玛管理、DMAIC方法论的基础。优思学院|朱兰质量改进三部曲朱兰访问日本
 


"所有的改进都是逐个项目进行的,没有其他方式"。



1954年,朱兰进行了一次真正改变质量和流程改进的访问旅行。他向日本的商业领袖讲述了他关于质量改进和控制的想法。虽然他在其他地方也访问过,但日本人对他的信息特别重视。

在随后的几年里,日本企业领导人发展了精益生产的方法,他们制定了流程改进方法,这些方法后来在世界各地被不断复制。虽然这些日本领导人在发展这些理念方面功不可没,但朱兰在激发这些理念方面也值得称道。

多年来,朱兰还写了很多书,在《质量控制手册》、《朱兰的质量手册》和《经理人的突破》等书中可以找到对他的思想的进一步见解。


质量成本的计算

朱兰是第一位提出企业需要计算和了解自身质量成本的质量管理专家,他指出,如果能夠降低不良的质量成本,就可以大大的增加公司的润。

另外,朱兰把质量成本曲线分为“质量改进区域”、“中间区域”、“至善论区域”三部分,他认为在不同区域,企业就会有不同的工作重点,这种方法可以让企业管理更有效地运用资源采取改善的措施。
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为什么化学工程师应该了解方差分析

一般来说,如果您是一名化学工程师,您可能正在开发和设计化工制造工艺。与其他工程师不同,化学工程师可能需要应用化学、生物学、物理学和数学原理来解决与化学品、燃料、...
一般来说,如果您是一名化学工程师,您可能正在开发和设计化工制造工艺。与其他工程师不同,化学工程师可能需要应用化学、生物学、物理学和数学原理来解决与化学品、燃料、药物、食品和许多其他产品的生产或使用相关的问题。因为将所有时间都用在了科学方面,如果您没有如所希望的在统计上花费足够时间,请不必担心,Minitab 随时为您服务!现在,让我们谈谈为什么方差分析 (ANOVA) 可以成为化学工程师的秘密武器。

为什么您应该了解方差分析

许多工业应用都需要进行实验,其目的是了解组之间是否存在差异。在统计方面,我们考虑一个因子(比如:催化剂类型)并且想了解该因子的各水平(比如:催化剂 1、2、 3 和 4)之间在统计意义上是否有显著差异。当各组的测量是连续的并且满足某些其他假设时,我们使用方差分析来比较各组的平均值。从某种意义上说,“方差分析”这个用词并不恰当,因为我们比较的是各组的均值。然而,通过分析组水平内和组间数据的变化,我们可以确定组均值是否在统计意义上不同。
方差分析检验总体均值(以符号 µ 表示)均相等的原假设。我们将使用样本均值来估计总体均值。如果这个原假设被否定,那么得出的结论是总体均值并不完全相等。
原假设:Ho: µCatalyst 1 = µCatalyst 2 = µCatalyst 3 = µCatalyst 4  

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简单地说,我们假设各组的均值相等,我们收集证据来证明这一点,即如果我们观察到这些均值之间存在较大差异,则更有可能否定此观点并假设组水平内存在差异。

单因子方差分析示例

想象一下,化学工程师想要比较使用四种不同催化剂的产品产量。 她将催化剂加热与产品一起反应。使用方差分析,工程师可以确定使用不同催化剂的产品产量是否有显著差异。

首先,工程师收集数据,如下所示。

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接下来,运行单因子方差分析。
产品产量方差分析的 p 值很小,表明如果原假设成立,即催化剂均值相等,我们观察到这些结果的可能性很小。由于 p 值小于 5% 显著性水平(使用 alpha = 0.05),我们否定原假设。得出的结论是不同催化剂组的平均产品产量不同。

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工程师即得知某些组的均值不同。下一个逻辑问题是哪些组的均值不同?

使用 TUKEY 法进行多重比较

虽然通过方差分析,我们知道了某些组的均值不同,但工程师需要进行更深入的比较才能了解到底哪些组的均值不同。Minitab 为此提供了“比较”功能。在我们的示例中,化学工程师使用 Tukey 比较来正式检验组对之间的差异,以了解哪些组对在统计上有显著差异。

Tukey 多重比较检验是多项检验中最保守的检验,可用于确定一组均值中的哪个均值与其他均值不同。方差分析之后使用 Tukey 法(这就是为什么您可能会听到被称为事后检验的方法),可用于为因子水平均值之间的所有成对差异创建置信区间,同时将整体误差率控制在指定的水平。

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在我们的示例中,包含 Tukey 整体置信区间的图形显示催化剂 2 和 4 的均值间差异的置信区间为 3.114 到 15.886。此范围不包含零,这表明这些均值之间的差异显著。工程师可使用此差值的估计值来确定差异是否实际显著。

相反,其余均值对的置信区间均包含零,这表示差异不显著。

为什么不做一组 T 检验来判别差异?

这是个好的问题,而且经常被问到!此问题的答案与犯错的风险有关,特别是错误地认为存在统计显著差异的风险,这就是我们所说的 Alpha 风险。当我们进行一项检验时,有 5% 的机会我们会说存在差异,而实际上并没有。如果是 4 种催化剂,将进行 6 次 t 检验!  

仅凭偶然的机会观察到至少一个显著性结果的概率是多少?

P(至少一个显著性结果)= 1 − P(无显著性结果)

= 1 − (1 − 0.05)6
≈ 0.264

因此,考虑到需要进行 6 次检验,我们有 26% 的机会观察到至少一个显著性结果,即使所有检验实际都不显著。事后检验控制实验误差率;更简单地说,我们希望确保错误地认为任何催化剂对存在显著性差异的机会保持在 5%。这正是 Tukey 检验为我们所做的!

答案是方差分析

使用方差分析使化学工程师能够检验混料以查看结果是否统计意义显著。同样重要的是,还可以使用比较检验确定整组是否存在差异,或者可能差异只存在于组的某部分内。在我们的示例中,只有催化剂 2 和催化剂 4 在产品产量方面在统计上有显著差异。根据这些信息,化学工程师可能会开始查看其他催化剂,以确定哪种催化剂最具成本效益、保质期最长,或最容易获得(因为知道它将产生类似数量的产品)。 收起阅读 »

鱼骨图解释为什么我喜欢狗

多年来我意识到一件事:和无数其他人一样,我对狗情有独钟。无论是大的、小的、胖的、瘦的、活跃的、懒懒的、毛茸茸的——我都喜欢。全世界有超过 9 亿只狗,有很多狗就...
多年来我意识到一件事:和无数其他人一样,我对狗情有独钟。无论是大的、小的、胖的、瘦的、活跃的、懒懒的、毛茸茸的——我都喜欢。全世界有超过 9 亿只狗,有很多狗就在你身边,所以在这个情人节,我决定通过更深入地了解并找出我爱狗的所有原因来庆祝这个情人节。

从哪里开始呢?
我是一个视觉型的人,所以我需要一些图形且有组织性的东西才能真正深入了解这一点。因为我需要头脑风暴来列出我喜欢狗的原因,所以我意识到鱼骨图或石川图将是最好的工具之一,因为它可以列出所有原因,同时清楚地捕捉到它们之间的关联和关系以及影响。

既然工具选好了,我需要确定如何创建我的鱼骨。纸和铅笔会起作用,但很快就会变得凌乱,所以我很自然地想到我应该使用 Minitab Workspace。

一步一步来
打开 Minitab Workspace 后,我开始通过在“插入”选项下的“头脑风暴工具”部分中选择“鱼骨图”来创建我的鱼骨图。弹出一个窗口,我选择了“因果图”(在此处了解不同类型的鱼骨图)。

与任何恰当的鱼骨一样,第一步是添加,在此案例中是我对狗的喜爱。然后我开始思考(我喜爱狗的)原因,即所谓的主要原因类别,这可以帮助我对原因进行适当地分组。我最终得到了四个主类别:外表、个性、获得感和行动。

Valentines_Day_Fishbone_on_Dogs_-_Just_Affinities.jpg


接下来,我开始“头脑风暴”,想出我爱狗的具体原因。对于每个想法,我将其分类添加到最合适的类别下。我还设置了一个计时器,确保我理智地列出最重要的原因。计时器到点后,我停下来仔细查看了我的鱼骨图。

最终结果
正如上图所示,我有26个理由说明我为什么喜欢狗。 借助 Minitab Workspace,可以轻松地在瞬间创建和可视化所有原因。

Valentines_Day_Fishbone_on_Dogs.jpg


你可在鱼骨图中添加任何说明你为什么喜欢狗的内容?或者,也许您更喜欢猫!如果您想尝试创建自己的鱼骨图,请下载 Minitab Workspace 试用版。 收起阅读 »

优思学院|六西格玛和ISO9000可否结合一起实施?

原发表于 优思学苑 知乎号    质量管理是管理一个组织、产品或服务保持一贯卓越水平所需的所有活动和功能的行为。质量是使组织区别于其竞争对手的一个基...
原发表于优思学苑知乎号
 

 质量管理是管理一个组织、产品或服务保持一贯卓越水平所需的所有活动和功能的行为。质量是使组织区别于其竞争对手的一个基本因素,所以,采取质量措施会带来卓越的产品或服务,满足并超越客户的期望,为组织增加收入和生产力。

世上有不同的系统、方法学、工具和技术帮助提高质量性能,包括六西格玛[1]和ISO 9001。它们可以单独使用或同时使用,以达到预期的质量水平。

对于六西格玛和ISO 9001是否可以相互取代,存在着一些误解。

六西格玛是一种流程改进的方法,其目的是以每百万个机会中3.4个缺陷的速度消除缺陷。这种管理哲学倾向于通过减少变异,提升公司业务或生产过程的有效性,使客户和员工保持满意度来提高企业绩效。
 
六西格玛是一种数据驱动的方法,使用流程模型 "定义-测量-分析-改进-控制"(DMAIC)作为解决问题和改进流程的路线图,运用六西格玛方法可以该公司的系统有突破性的变革和改进。优思学院|六西格玛认证课程ISO 9000系列涉及质量管理的各个方面,供那些希望确保其产品和服务满足客户要求的组织使用。
 
ISO 9001是一个质量管理体系,要求在全面控制生产操作的基础上持续改进过程。质量管理体系要求组织有一个预先建立的控制体系,但并不确定流程应该是什么样子。ISO 9001是一个控制制度,它要求所有的过程都被记录下来,然而,它并不能帮助那些已经建立了一些无效过程的组织。ISO 9001对所有过程使用较简单的计划-执行-检查-行动(PDCA)改进模式,对系统实施小型的变革,让过程有改进。

上面的陈述表明,ISO 9001和六西格玛有两个不同的关注重点。ISO 9001是一个管理质量的系统,而六西格玛是一个流程改进的方法。

它们可以相互补充,提供接近完美的结果。只有当组织设置了有效的流程,导致组织内部质量的改善时,才能把握住ISO 9001的真正价值。此外,六西格玛业务改进流程应该是持续改进的质量管理系统的一部分。组织可以使用六西格玛工具来定义一个问题,测量过程,分析结果,改进过程,然后使用ISO 9001来控制和持续改进这些过程,因为有效的质量管理系统使组织能够维持六西格玛的成果。

将六西格玛与ISO 9001结合起来,有助于组织保证在实施六西格玛后不会倒退到原来的流程。从六西格玛中受益的组织往往忘记了建立一个质量体系的重要性,这对于不断提高质量同时减少不合格品是至关重要的。只有当组织使用系统方法时,才有可能保持质量的改进。ISO 9001和六西格玛都能带来业绩的改善和客户满意度的提高。与单独实施相比,它们可以完美地互补,以达到更持久的效果。

在过渡到ISO 9001:2015的过程中,将六西格玛与你的质量管理体系相结合,以保证成功。研究表明,那些将六西格玛与ISO 9001整合在一起的组织拥有一种质量文化,可以保留现有客户,甚至为组织带来新客户。

所以,通过了六西格玛认证的专业人士有更大的职业潜力,更好的工作表现,并证明他们是熟练的专业人士。随着竞争压力的增加,对合格的质量专业人员的需求将不断增加,六西格玛可能是未来质量人员的必需的技能。 收起阅读 »

优思学院|德国制造为何被受推崇?

原发表于 优思学苑 知乎号 多年来,德国汽车制造商----奥迪的广告一直使用 "Vorsprung durch Technik &quo...
原发表于优思学苑知乎号


多年来,德国汽车制造商----奥迪的广告一直使用 "Vorsprung durch Technik "的口号。在数百万读过或听过这句话的人中,只有一小部分人知道它的意思(意思是"通过技术取得进步")。这个广告活动之所以有效,是因为人们将德国的设计和制造与质量、精确度和技术上的辉煌成绩联系起来。无论是卡尔-蔡司镜片、宝马摩托车、博世洗碗机,还是Lamy钢笔,人们购买德国产品时,都期待着它的卓越质量。


德国在制造业方面是如何做到如此出色的?


为什么它往往比法国和意大利等邻国好得多?故事开始于17世纪,当时德国甚至不是一个统一的国家,而是由许多不同的王国拼凑而成。然而,这些国家中的一个,即普鲁士,正在发生的发展将有助于创造我们今天所知道的德国。


它始于一场宗教复兴。在普鲁士的哈雷市,对路德教会的精神懈怠感到失望的人们组成了一个新的团体,被称为虔诚派。他们对自己的信仰很认真,并认真对待耶稣关于照顾孤儿的命令。不久,他们就照顾了数百名孤儿。虔诚派希望这些孩子能通过圣经认识上帝,并成为对社会有用的人。因此,他们建立了学校和技术学院,这些学校和技术学院的严格时间表成为我们今天所知的教育系统的基础。虔诚派还建立了一家出版社、一家啤酒厂和一家制药公司,为整个中欧和东欧提供产品。其结果是,普鲁士成为欧洲受教育程度最高、最具创业精神的地方之一,为德国后来的工业成功奠定了重要基础。


一个世纪后,德国的启蒙运动进一步推动了教育。普鲁士成为首批对所有儿童实行义务教育的国家之一。随着人们阅读普鲁士探险家亚历山大-冯-洪堡的探险经历,科学变得更加流行。洪堡的弟弟威廉在柏林开办了一所新的大学。同时,普鲁士国王通过了一系列的改革,使国家官僚机构成为欧洲最高效的机构之一。



所有这些都意味着普鲁士处于成为世界第二大工业国的理想位置。英国首先达到了这个目标,但普鲁士紧随其后。事实上,普鲁士在英国之后起步是有帮助的。他们可以看到英国人做了什么,然后做得更好。例如,普鲁士的矿山比英国的矿山使用更多的机器,产量更高。当英国的制造商安于现状的时候,他们的普鲁士同行正在建立新的工业。英国科学家在化学品和工程方面做出了许多关键的早期发现,但巴斯夫、拜耳、西门子、博什和AEG等德国公司在开发这些新技术并从中获利方面做得最多。德国人还开创了新的产业:例如,世界上第一辆汽车是由戴姆勒和本茨制造的。到19世纪末,德国工程迅速获得了今天的声誉。



1871年,普鲁士与德国其他各州联合起来,形成了德国。更多的人、更多的煤和更多的铁帮助使这个新国家成为世界工业的领导者。到1914年,德国的煤炭和钢铁产量是英国的两倍。它的第二大煤田生产的煤比整个法国都多。


19世纪的德国制造业奇迹在20世纪出现了第二个奇迹。制造业在英国和美国等前工业强国逐渐萎缩,但德国保留了其工厂和技术技能。德国19%的工作仍在制造业,是英国和美国的两倍。而且大多数人宁愿开宝马也不愿开别克。

输掉两场战争是对这第二个奇迹的部分解释。第一次世界大战后,胜利者禁止德国拥有空军。所有的航空企业和工程师不得不转移到其他行业。宝马公司停止生产飞机发动机,开始生产摩托车和汽车。在第二次世界大战期间,英国和美国的轰炸机摧毁了数百家工厂,德国建造了新的和更好的工厂。英国和美国还拿走了价值数十亿美元的知识产权,这刺激了德国制造商的创新。相比之下,像英国这样的战胜国很容易自满。


战争的失败有助于解释现代德国的另一个特点,这个特点已被证明对其工业具有决定性意义,即其工人愿意接受适度的工资。在法国和英国,为提高工资而罢工是常态,随着收入的增加,企业决定将生产转移到其他地方。相比之下,德国的工厂工人接受较低的工资,他们认为这是保住工作的必要条件。为什么德国人的要求更加温和并不清楚--有些人指出,他们的民族文化是尊重责任而不是权利和风险。但是,两次世界大战的失败所带来的耻辱很可能帮助巩固了这种看待世界的方式。


低工资意味着有更多的钱投资于研究和开发,这有助于德国企业保持其技术优势。无论是大众汽车和拜耳这样的大公司,还是制造从音乐支架到医疗设备的小型家族企业,即Mittelstand,都是如此。


德国还得益于其作为小国集合的历史。德国没有相当于伦敦的地方,它在英国经济中的地位过大。许多德国城市有巨大的地方自豪感。大多数人去的是离家最近的大学。其结果是,在这个国家,教育和技能,以及成功的产业,都被广泛传播。


在哈雷的虔诚派几个世纪之后,德国继续在教育方面表现出色。这里有为那些希望学习科学和人文的人开设的学校,但也有提供技术培训的优秀机构。德国有一种学徒文化,造就了一支高技能的劳动力。政府投资于人,当美国公司在2008年金融风暴后解雇工人时,许多德国公司能够将他们送到政府资助的培训计划中。当经济复苏时,他们又把员工带回来。


德国同时亦引进了各种创新的改进方法学,当中包括六西格玛[1]。在2000年,六西格玛在奥迪公司组织背景下的实际应用是显而易见的,特别是在德国Neckarsulm工厂的奥迪TT生产中。由于奥迪TT的生产过程没有根本性的缺陷,因此没有必要对整个生产过程进行全面的重新设计,但是,一个旨在实现 "六西格玛水平"的过程改进机制将对该组织有利。


此外,德国人甚至尝试会把六西格玛应用于政府和公共领域。


然而,虽然许多人喜欢德国制造的商品,但德国人对他们赚的钱太少感到越来越沮丧。在这个世界上最不平等的国家之一,大多数人都租房子住。德国制造业的黄金时代可能即将结束,奔驰的13家工厂中只有3家在德国。至少我们可以希望,德国继续在设计和工程方面表现出色,为我们提供了如此多漂亮和实用的产品。


从德国的制造业历史中,我们也可以了解到,质量的成功,是有很多的因素组成的,但当中包括创新的思维、人才的培育两者却是必不可少的。 收起阅读 »

过程能力分析01—不要忽略“稳定”

问题背景: 电缆制造商在电缆的外面涂上一层涂层,以保持电缆的强度和耐久性。涂层厚度的下限(LSL)为39密尔,上限(USL)为43密尔。工程师评估...
问题背景:
电缆制造商在电缆的外面涂上一层涂层,以保持电缆的强度和耐久性。涂层厚度的下限(LSL)为39密尔,上限(USL)为43密尔。工程师评估涂层工艺的能力,以确保它能满足客户的要求。

数据收集:
操作人员定期随机抽取5根电缆样本。这些样品充分地反映了当时工艺的内在变化。操作人员记录每根电缆样品的外涂层厚度。

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Minitab操作步骤:
1.正态性检验

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从上图中可以看出,正态性检验P值大于0.05,即厚度数据服从正态分布。
2.正态数据能力分析-六合一图

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Xbar 控制图表明过程不受控制,前15个子组表现出极端的子组间变异。但是,R 控制图表明子组内极差是稳定的,因为数据都在其控制限内。

生产日志表明涂层温度的调整是造成数据早期平均厚度偏移的原因。 这些调整在子组15之后结束。控制图表明该过程在那之后是稳定的。检查子组15之后收集的数据的稳定性和正态性假设。

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之前的 Capability Sixpack 分析结果发现子组 15 之后收集的数据处于控制之中。 既然这些数据是单独工作表中的子集,请使用 Capability Sixpack 评估子集数据的能力分析假设。

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Xbar 和 R 控制图显示所有点都通过了特殊原因的检验并且在控制限内,这表明过程是稳定的。 因此,过程均值和标准差在研究过程中似乎是恒定的,您可以使用它们的估计来计算能力指数。

结果解释:
该过程看起来很稳定,尽管许多测量值超出了规格限制。
即使过程平均值位于规格限之间,但它也没有居中,并且大约10% 的电缆样品显示出超出这些限制的厚度值,其中大部分部件低于规格下限。
需要调整过程均值并减少变异以满足客户要求。

写在最后:
在过程能力分析之前,先做正态性检验,对于这一点我相信很多朋友已经有这个意识了,这很不错,但要注意这只是前提条件之一。其实要是想算Cp和Cpk,需要满足4个前提:数据正态、过程稳定、数据独立、MSA合格,当然如果只是想算Pp和Ppk,满足最后两个条件即可。所以说,以上分析看似没有问题,其实更好的方法是在执行过程能力分析之前去验证这些前提,包括这个案例中的“过程稳定”,不然强行算出来的Cpk也意义不大。 收起阅读 »

优思学院|QA和QC,傻傻分不清?

原文來自 优思学苑 知乎帐号     这是我们很常会遇到的问题,就是关于 QA(Quality Assurance)和 QC(Quality Cont...
原文來自优思学苑知乎帐号
 
 
这是我们很常会遇到的问题,就是关于 QA(Quality Assurance)和 QC(Quality Control)的分别,如果我们单纯地把他们区别出而不加解释,其实意义不大,因为它们都只是一些名称和分类而已,但我们可以从两者的起源和理念一步步地说明这种区分的缘由。

首先要明白的是,什么是质量(Quality)?

对产品制造而言,质量就是其功能及特性满足所制定需求的能力。

举一些更实际的例子,像是产品规格里的全部功能都有、所有的功能执行起来都不会发生错误、产品功能不会突然发生异常或中断、还有产品功能执行的效能符合制定的要求、外观上也没有不符客人要求的缺陷 ……等等。

简单地说,像是该有的功能都有、也都能正常运作、而且还运作得够快,就是质量好。

想到质量/品质,许多人脑海中首先会浮现的,恐怕是像“ISO 质量管理体系”之类耳熟能详的词语。没错,ISO,也就是国际标准化组织,它制定了许多标准,包括我们也同样时常听到的 ISO 9000 的质量标准。有些公司会强调,他们已经通过ISO 9000的标准,表示他们的产品是有质量的。

在 ISO 9000 里,对Quality Assurance 的定义是:“为了提供实体满足质量要求的足够信心,而实作的所有计划性以及系统性的活动”。同样的,ISO 9000 里也定义了何谓Quality Control,也就是“为达质量要求而采用的作业性技术及活动”。

或许看完这定义,你还是不见得能理解其意义。

简单来说,质量保证——即QA的目的,是要在产出产品的过程中,使用正确的方法来进行,而 QC 的作用,则是当产品完成时,会去检查所产出的产品是否正确。

以软体测试为例,当我们透过检测已完成的软体,找出其中不符合软体规格的瑕疵,以便有机会予以修正,所以,测试工作是在检查所完成的软体产品是否正确,因此,这应该属于 QC 工作过程的一部份,是作业性技术及活动。

如果了解到二者的差异,你可以很容易明白, QA 的重点放在制造方法或者过程(Process)上,有了正确(能满足质量要求)的过程和方法,照着执行,就应该要能够产出满足要求的产品。所以说,QA 是事前的、是在产品完成之前的整个过程,是计划性以及系统性的活动,QA 目标是在预防产品发生瑕疵,而QC则在找出完成的成品中潜在的瑕疵。

过程的管理和QA的职责

过程是一组将输入转化为输出的相互关联的活动。过程是产品(服务)质量形成的必经环节,因而是质量管理的基点。优思学院|六西格玛证书课程基于过程控制与管理来保证产品质量的观点早已有之。休哈特于20世纪30年代提出的SPC就是通过监视和控制产品制造过程来确保过程稳定而保证产品质量的。

20世纪中叶,人们逐渐认识到影响产品质量的环节远不止产品制造过程,更重要的还有设计过程,于是,日本学者田口玄一提出了三段设计法、赤尾洋二博士提出了QFD理论。

随后,费根保姆提出的全面质量管理(TQM)拓展了人们对过程的视野,将影响产品质量的过程扩大到整个企业范围内的所有业务过程。过程的概念由此超越原有的生产过程,延伸到各种辅助过程。现代质量管理则更加强调过程的观点,把企业的一切活动都看作为过程,并对其进行系统化管理,这就是过程管理。

过程管理是一种改进企业业绩的结构化方法,它不只是改进个别过程,还能改善企业的整体管理水平。它强调从总体上对业务过程进行系统思考、严密设计而不是着眼于某一个单一的过程或任务点。过程管理已成为现代质量管理的一个基本信条。

过程在六西格玛中也占有十分重要的地位,它是六西格玛采取改善行动的场所,也是六西格玛走向成功的关键和载体。在六西格玛实施中,过程的重要性决定了过程管理的重要性。有效的过程管理已成为驱使六西格玛走向成功的关键。

所以,单就以开发流程来看,QA的工作过程中,可能就包括了:制定流程、监控管理开发团队是否依据流程来进行工作,以及收集开发团队对于流程的回馈,制定预防问题的方案,进而甚至持续改善流程。

如果希望在QA方向发展,学习成为六西格玛绿带是一个不错的选择。 收起阅读 »

另辟蹊径:使用 CART 作为分析分类调查数据的替代方法

80049 尝试了解客户/患者行为是一件很有挑战的事。研究人员往往会使用调查数据并频繁使用 Minitab 中的回归功能对其...

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尝试了解客户/患者行为是一件很有挑战的事。研究人员往往会使用调查数据并频繁使用 Minitab 中的回归功能对其进行分析。但是,若结果变量是分类数据,而不是定量数据,则无法非常直接或直观地解释逻辑回归的结果。

有没有其他选项可用来分析 Minitab 中的调查数据?最新版 Minitab 中提供了一种解释性的、基于树的机器学习技术——CART®(分类和回归树)。探究 CART 的丰富功能!

什么是 CART?
CART 是一种决策树算法,它会创建一组“是/否”规则,然后利用这些规则并基于预测变量或输入设置将目标或结果变量拆分到多个分区。产生的模型以决策树形式呈现,以展示如何基于输入设置对目标或结果变量进行分区。
 
Minitab 的 CART 算法可自动查找最优数目的末端节点(也称为拆分或最终分组),目的就是尽可能地提高模型的预测能力。

最出色的表现是什么?完成分析后,CART 的输出包含直观的可视解释,因此,您不必是数据科学家,也能从数据中收获极有价值的见解。

CART_blog_pic_1_-_Cropped_nodes.webp_.jpg


(图像下层:注意:默认情况下,Minitab 会显示具体的 CART 树。右键单击树并选择结点拆分视图,可查看上层简要视图。)


借助 CART 充分发挥免预约诊所数据的作用

了解 CART 是什么之后,接下来我们看下它的工作原理。
连锁免预约诊所收集患者的调查数据,询问了他们未来有多大可能性会再次光顾诊所:极有可能、有可能或不可能。诊所员工还会记录患者的年龄、从家里到诊所的距离(以英里为单位)以及就业状态。诊所的地区经理尤其关注到底是什么因素在影响无预约患者再次来诊所接受服务的意愿。

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如图显示数据子集,还有一个条形图展示了诊所无预约患者给出的响应。
我们可以使用 CART 来预测分类结果的似然性,在这个案例中,指的就是患者再次光顾诊所的可能性。Minitab 的 CART 分类引擎提供的直观界面可以处理二元结果(两组)或多项式结果(至少三组)。

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经理将她的数据输入 Minitab 后,选择统计 > 预测分析 > CART® 分类,界面上随后显示了以下内容:

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由于存在至少三组,因此她先选择多项式响应,然后在响应中选择“再次光顾的意向”,这也是她想预测的目标。接着,依次快速输入连续预测变量和分类预测变量或者要用来进行预测的其他输入,填写好对话框。

CART 会自动处理缺失值,而且对极端异常值不敏感,也不会假定存在要检查的分布、p 值或残差。因此,CART 十分简单易用,即便是初学者也能快速上手。此外,Minitab 的 CART 功能会仔细、谨慎地将数据分区为两组:一部分数据用于构建模型(学习数据),而另一部分数据则用于评估模型执行新预测的能力(测试数据)。

针对每一个目标变量对,CART 分析的输出会显示大于或等于 0.93 的 (ROC) 曲线下的面积值。ROC 可以帮助经理将模型预测患者再次光顾诊所的意愿的准确性进行可视化。该图显示了敏感性(正确预测为正类的正类)与特异性(正确预测为负类的负类)之间的关系。

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这个模型能够如此准确地预测患者未来再次光顾诊所的意愿,经理感到非常满意。

经理之前认为,患者与诊所之间的距离是影响此人再次光顾诊所的意愿的最佳预测变量。但令她吃惊的是,结果并非如此。在 CART 的相对变量重要性图中,清晰显示了每一个预测变量对于决定患者是否再次光顾诊所的对应重要性。

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最终结果

快速评估上方变量重要性图后发现,患者的年龄才是影响他们是否会再次光顾诊所的意愿的最佳预测变量,距离的影响程度紧随其后,而就业状态的重要性最低。

通过深入了解患者行为,将有助于地区经理创建再次光顾诊所可能性高的客户的个人资料,这样诊所中心也就能有针对性地发送额外宣传单和推出激励措施,从而确保这些客户再次光顾。例如,不满 43 岁而且与诊所距离不到 11 英里的患者,无论就业状态如何,都极有可能再次光顾。年龄介于 71 到 82 岁之间的患者,无论距离或就业状态如何,都有可能再次光顾。相比之下,年龄介于 67 到 71 岁之间的那些患者,若与诊所的距离超过 11 英里,无论其他因素如何,他们都不大可能再次光顾。

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中质协绿带黑带考试报名--官网

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所有报名和相关问题都有解答
 

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迎难而上:向投身数学与统计学的女性致敬

每年三月,对于美国的女性来说都是具有历史意义的月份。我们纪念那些具有开拓精神、坚韧不拔且拥有巨大影响力的女性并向其致以崇高敬意。当全世界都在应对疫情时,毫无疑问...
每年三月,对于美国的女性来说都是具有历史意义的月份。我们纪念那些具有开拓精神、坚韧不拔且拥有巨大影响力的女性并向其致以崇高敬意。当全世界都在应对疫情时,毫无疑问,情况与往年相比有很大不同。

本着这种精神,我们花了一些时间展示我们这个领域众多女性中的几位代表人物,她们迎难而上并做出了突出贡献。

弗洛伦斯·南丁格尔用数据可视化的方式说明
卫生和洗手的道理


您可能知道被称为“掌灯女士”和现代护理学奠基人的弗洛伦斯·南丁格尔,然而,您知道她还是一位著名的统计学家吗?

南丁格尔始终认为自己受到召唤要去护理和帮助他人。经过在法国和德国学习并担任伦敦病弱淑女收容所所长后,在克里米亚战争期间,她在土耳其的一家英国医院帮忙,真正开始崭露头角。南丁格尔注意到这家医院存在的许多问题并加以妥善处理,包括改进医院卫生和患者护理,以及确保提供充足的医疗用品。在 1856 年离开土耳其之前,她和她的团队帮助大幅降低了死亡率并改善了医院卫生情况。

现在声名鹊起的南丁格尔在回到伦敦之后就开始着手分享她所学到的知识,说明如何通过改善卫生条件、洗手和卫生设施来挽救生命。为证明她的观点,南丁格尔收集并分析了医疗数据并在一项广泛研究中以图片形式展示,清楚表明导致战时死亡的主要原因是缺乏卫生设施,而非缺医少药或食物不足。

特别是她的数据分析显示,英国士兵的病死率是作战中阵亡率的 10 倍,由于军队医疗服务的不足,英国士兵的死亡率是平民的两倍。南丁格尔的工作使她成为英国皇家统计学会录取的第一位女性,并由此开展卫生健康政策改革,不仅拯救了无数英国士兵的生命,而且直到今天还在继续帮助拯救生命和确保人们的健康。

“人类计算机”凯瑟琳·约翰逊
帮助男人登陆月球


您看过 2016 年获奖影片“隐藏人物”吗?这部电影大致是根据凯瑟琳·约翰逊和其他黑人女数学家在太空竞赛时代在 NASA(美国国家航空航天局)工作的故事改编的。

从少年时代起,约翰逊就一直数数并表现出对数字强烈的兴趣和极高的天赋。她在学校学习飞快,进入西佛吉尼亚州立学院时甚至只有 15 岁,她的一位教授慧眼识珠,认为她是一名研究型的数学家。

约翰逊成为了一名大学教授,直至机会之门向她敞开怀抱:NACA(美国国家航空咨询委员会,即 NASA 前身)雇佣了黑人女性“计算员”检查工程师的计算结果。约翰逊也被录用,但很快从其他人中脱颖而出,因为她的好奇心很强,总是不断提问以了解“为什么”。

当肯尼迪总统提出由美国派人登月时,约翰逊加入了这个团队并于 1961 年计算出美国首次太空之旅的轨迹。最终,约翰逊继续负责 1969 年首次实际登月的计算工作。约翰逊的坚韧不拔和乐于探索的性格不仅为她打开了机会之门,更为其他妇女和女孩打开了眼界,让她们知道,追星逐梦并非遥不可及。

“统计学界的第一夫人”格特鲁德·考克斯
视统计人员为科学合作伙伴


格特鲁德·考克斯是一位美国统计学家,她于 1941 年创办了北卡罗莱纳州立大学的第一个试验统计系,这为她赢得了“统计学界的第一夫人”这一影响力巨大的头衔。
后来,她被任命为北卡罗来纳州综合大学统计研究所和北卡罗来纳州立大学统计研究部的主任。

考克斯的研究主要涉及试验设计。1934 年她在爱荷华州立大学讲授试验设计课程,但她的设计资料直到 1950 年才正式出版,当时她正与 W. G. 科克伦合作撰写《试验设计》,该书随后成为最具影响力的统计学书籍之一,直到今天仍在印刷。

1949 年,考克斯继续打破常规并成为第一位入选国际统计研究所的女性成员。1956 年,她当选为美国统计学会的主席。当被问及职业机会时,考克斯会答到“女性在统计学领域当然可以大放异彩。”由于考克斯的热情和影响力,其他妇女和女孩得以追随她的脚步以满腔热情投入统计学领域。

政府经济学家珍尼特·诺伍德
铺就未来女性领导人之路


珍尼特·诺伍德是吉米·卡特于 1979 年任命的美国劳工统计局第一位女性专员,然后罗纳德·里根在八十年代又两次重新任命了她。她常常意识到自己是政府机构和专业协会会议中唯一的女性,因此她帮助人们关注、接受并认可女性的存在和领导力。

诺伍德最初在美国劳工统计局担任兼职初级经济师,但随着时间推移,她职位一路上升直至获得任命。在诺伍德的整个职业生涯中,她凭借正直、专业和公平而为人所知。她的贡献主要集中在政府统计方面,包括失业率和消费者价格指数。

在 1989 年,她追随格特鲁德·考克斯的脚步并当选为美国统计学会主席。她还在国际统计研究所和城市研究所以及其他多家专业协会担任职务。诺伍德是众多未来女性领导者的先行者。

衷心感谢上述所有女性以及过去、现在和未来为我以及其他女性奉献自我并创造机遇的全世界所有女性。 收起阅读 »

优思学院|推行六西格玛管理的成本效益高吗?

推行六西格玛管理的难处和痛点 很多公司都希望改革,让自己变得更有竞争力,所以六西格玛管理咨询在这数十年间的确是起了重要的作用,但随着人们对六西格...
推行六西格玛管理的难处和痛点

很多公司都希望改革,让自己变得更有竞争力,所以六西格玛管理咨询在这数十年间的确是起了重要的作用,但随着人们对六西格玛的认识日益增高,我们却往往发现我们公司所缺少的不是外部顾问,而是由内部改革的动力。

所有六西格玛管理咨询公司都是透过培训绿带和黑带,很多企业认为要在外面聘请六西格玛黑带和主任黑带的成本很高,于是希望找外面的咨询机构到公司培训,只要把公司较忠诚的员工、经理培训成黑带/主任黑带的话,长远会为公司节省资源,而且他们更可以成为公司长期的改革推动力。

内部培训,还是请外部顾问?

如果公司只想直接培训绿带、黑带为公司做不同改善项目,较省成本的方法让员工到培训机构进行培训,优思学院有国际认可的六西格玛绿带和黑带的线上的培训课程,可以让员工在工余时间进行学习和取得认证,也是一个可行的选择。

因为管理咨询公司一般对企业不熟悉,其他方面的辅导作用其实不大。培训人才是企业推行六西格玛的重中之重,优思学院致力于六西格玛的线上培训,为你节省培训成本,成为绿带和黑带将不会是遥不可及的事。

如何为公司培训更多六西格玛的人才?

以往,推行六西格玛成本高昂的原因,在于咨询机构派顾问老师到现场作培训和现场辅导所需时间非常漫长,而且顾问老师也需要在这段时间內了解机构的营运和文化,两者都在摸索之中,因此,令整个六西格玛开展困难、成本高昂。

很多企业明白到,推行六西格玛是否能获得成功,在于员工是否得到优质的培训和考核,而非把责任投放到咨询机构之上,所以,已经有一些企业会考虑通过线上的六西格玛课程,大量培训自己的员工,然后再往六西格玛的战略上发展。要明白的是,企业是否能变革成功,重点在于员工,而不是咨询机构所能控制的。

优思学院专注于线上六西格玛课程,希望透过课程令更多的企业得到这方面的知识,同时,采用碎片式(Microlearning)的学习方法,令员工不用脱产,利用工余的碎片时间学习,白天工作也不会耽误,保持原有的生活节奏,员工在较轻的压力下,才会真正有效地学习到能付诸实践的知识。​ 收起阅读 »

优思学院|SPC控制图中的控制线应该用"3倍标准差"还是用"系数A2、D3、D4"公式来计算?

有在学习六西格玛的小伙伴提问:SPC控制图中有的用系数A2、D3、D4来计算控制线,有的用3倍标准差来算,到底哪个是准确的?区别在什么?常数表中的A2、D3、D...
有在学习六西格玛的小伙伴提问:SPC控制图中有的用系数A2、D3、D4来计算控制线,有的用3倍标准差来算,到底哪个是准确的?区别在什么?常数表中的A2、D3、D4是怎么得来的?

其实,SPC控制图的控制线并不存在两种方法来计算,从理论上来说,控制线的上下限是就是3倍总体标准差(实际的分布)。不过,由于我们一般没办法知道总体的标准差,所以实际上我们是不能通过3倍标准差的那些公式来计算上下限的。

例如,你可能收集了的25组数据,每组5个数据,一共125个数据,你想透过计算这些数据的标准差,再用来计算控制线的上下限,但这是不正确的,因为这个实际上是样本的标准差,而不是总体的标准差。

你只能根据你已经有的有限样本数据来推算出来,那就需要使用A2、D3、D4等常数,通过所知道的样本数量和平均值来推算。

想了解更多六西格玛工具的知识和应用方法,那就要关注优思学院,我们会不停期解答网友和同学的疑问,提供不同的管理知识~ 收起阅读 »

优思学院|六西格玛黑带是什么?取得黑带认证有何意义?

我们偶尔遇到一些学生,他们会有一个疑问,企业认可六西格玛黑带的资格吗?他们其实是把六西格玛认证弄得跟会计证照一样,这是不正确的。 因为全世界并没有中央认可机构...
我们偶尔遇到一些学生,他们会有一个疑问,企业认可六西格玛黑带的资格吗?他们其实是把六西格玛认证弄得跟会计证照一样,这是不正确的。

因为全世界并没有中央认可机构的六西格码认证,六西格玛知识是公开的,是经过几十年无数质量人物的经验类积而成。 许多教育机构都提供六西格码认证。基于这个事实,你首先应该把重点放在获取知识的获取上,而不是证书上。

假若,当你付出了精神和时间上课、学习、考试,获得了新的知识和技能,取得了证书,而你又决心把学到东西实践出来,那会有公司企业不认可的道理呢?


六西格玛认证的意义

如果你能在个人简历中,添加六西格码认证的话,这就等于证明了你致力于提高商業的敏锐度和分析能力,以及你对改善自己公司业务的承诺和志向。顾主所看重者,不仅仅是能力,更重要的是正面和積極的心态。

有一句名言这样说:宁可充分准备,等待机会来临;别让机会来临,但你却没有准备好。




事实上,六西格码的原理可在全球范围内的各个行业中得到应用,例如亚马逊,瑞士信贷,美国银行,波音,福特汽车公司,通用电气,西尔斯,喜达屋酒店,美国陆军等等,他们都是在各行各业中的顶级的公司或组织,他䚐都不不同程度下应用了六西格玛。
 

什么是六西格码认证?

六西格码(Six Sigma)是企業用于改善生产或服務流程、消除缺陷和保证质量的一套工具和技术。六西格玛(Six Sigma)认证可帮助我们识别业务流程中的风险(Risk),变异(Variation)或缺陷(Defects)并将其消除的专业人员。

获得六西格玛证书通常要求个人具有一定水平的经验并证明自己的熟练程度。认证可以帮助你成为过程改进方面的专家,并可以提高你的信誉和聲望。六西格玛黑带证书.优思学院如何获得六西格码认证級別?

六西格玛(Six Sigma)认证具有不同的技能水平,可以分为白带,黄带,绿带,黑带和主任黑带。

这些认证可以通过一些知名的组织,美国质量协会(ASQ)、中国质量协会(CAQ)、英国--国际精益六西格玛学会(ILSSI)、六西格玛专业协会(LSSPA.org),或者通过认可的培训机构,例如优思学院。

当然,一些提倡六西格玛的公司,他们有自己的主任黑带和建立了六西格玛委员会,亦会为自己的员工进行培训和认证。




六西格码认证有什么级别?

六西格玛白带:

白帶了解基本的六西格码概念,是最基礎的认证级别。白带支持组织中的变更管理,并參与协助项目解决问题。

六西格玛黄带:

黄带了解基本的六西格码概念,知道六西格码中DMAIC的各個细节,明白根本原因分析的重要,和懂得一些分析工具。他可以成為团隊中推動項目的核心成員。

六西格玛绿带:

绿带是中小型项目的团队负责人,六西格玛管理中最基本的力量。他须要了解六西格玛的理念和原则,了解DMAIC各个阶段的工具的使用,能有效地透过数据分析找出根本原因,以改良过程系统。

六西格玛黑带:

黑带是变革的专家和推动者。他须要拥有比绿带更深层的统计学知识,此外,他还要具备管理和领导能力、决策能力,善于沟通、团队建设和谈判等等。

六西格玛黑带大师:

这是六西格玛成就的最高水平。在此级别上,你将会为企业订立公司整体的战略规划,制定关键指标,担任顾问和教练(Coach)并指导黑带和绿带执行各种项目。
 

六西格码认证对个人有何好处?

1. 帮助你的公司减低成本

在公司和老板的角度来说,成本就是他们的最大敌人,但很多员工却往往没有这种意识,六西格玛的训练能让我们更了解控制和改善成本效益的方法,加强我们对质量成本的意识,让我们更懂得从公司和老板的角度思考问题,从而更轻易地获取他们的认同和赏识。

六西格玛是一套被证实有效的方法,去减低公司成本。从1998年至 2005年间,通用电气公司成功地利六西格玛的方法,节省了共一兆美元的成本开支。

 

2. 改善业务流程并持续改善质量

在完成我们的六西格玛认证课程之后,你将能够以統計的角度分析公司的制造和业务流程并采取各种措施进行改进。你还将能够对当前的做法进行全面的审核,并了解它们如何影响质量和效率相关的绩效。

六西格玛结合了精益思想,关注的不只是过程的质量,还可以有效地提高过程的效率,为公司消除各种浪费。

 

3. 不论是哪个行业都需要六西格玛:

六西格玛是少数可以应用于各行各业的工具和方法论。虽然,六西格玛的发明始于制造行业,用于改善生产过程,但是,各行各业同样有他们的过程,六西格玛能够有效地分析过程的输入,从而改良和优化输出,各行各业同样有效。

现在,不论是从事医疗、金融、酒店、项目、资讯科技都有不少六西格玛的专业人员担任过程改善的工作。

通过六西格玛认证,表示你将能够在任何组织中成为变革的推动者,增强你的领导能力,使你变得更具有价值和地位!

 

4. 比别人更胜任管理职务:

六西格玛项目是团队合作的工具,六西格玛的绿带和黑带都是项目的领导人物。而且,在推行六西格玛的过程中,他们须要评估和分析公司的现状、KPI、和所面对的问题,以找出改善的机会,过程中他们将成为与公司目标一致的领导者。

在DMAIC的过程中,他们要领导团队,合作定义问题、分析数据、制定策略、评估风险、改变现有的过程系统等等,自然地建立各种管理能力和亲和力。

凡此种种,他们最终必将成为公司的核心领导者。

 

5. 比一般人的工资更高:

获得六西格玛认证并非易事,上课、学习、考试、得到证书后要在工作实践和应用,积累经验,需要很长的时间。所以,学习六西格玛,越早越好。

根据优思学院在2020年发布的调查指出,拥有六西格玛黑带的人工资中位数为每月20000人民币,这是一个相当可观的收入。

 

6. 展示积极性,提高晋升机会

不断学习是提升自身能力的关键,同时也展示了个人的积极性,很多人认为只要每天准时上班工作,数年后就自然会轻易得到晋升和加薪,这是妙想天开。

在通用电气公司,六西格玛绿带甚至成为了晋升的最低条件。

 




国际认可的六西格玛课程

六西格玛是一套累积了数十年的管理手法和工具,没有人或者机构真正拥有其专利,反而 ILSSI 国际精益六西格玛研究所近年在各方面整合了精益六西格玛的工具,每年举办国际性的研讨会,定立了更有效的认证体系和标准,现在世界上很多六西格玛的培训机构都开始采用ILSSI的认证。

 

优思学院是ILSSI在中国地区的合作伙伴,近年也积极在中国提供国际认可的六西格玛黑带线上培训和认证考试,证书为ILSSI所认可,而且也没有设定特别严苛的报读条件,是目前很多在不同行业的从业者所信赖的认证。

为了减轻学习者的成本,优思学院推出了100%的线上培训和认证考试,让六西格玛知识得以普及,为社会培育更多的优秀管理人才,以维持国家经济的急速发展。

结论

如你所见,六西格码认证的重要性不可低估。对于个人而言,在一个工作前景日益渺茫的世界中保持竞争力和就业至关重要。

而不论任仃行业,作为雇主的,只有那些是关注效率、质量、成本,而具有客观分析能力的管理人员或员工,才会令你安心。

准备好踏上通往六西格玛的道路了吗?请继续关注我们,我们致力推动六西格玛的发展,制作优质的六西格玛课程!支持我们,让我们做得更好! 收起阅读 »

2021年六西格玛考试

六西格玛考试成绩已出,大家通过了吗
六西格玛考试成绩已出,大家通过了吗

优思学院:一位想学习六西格玛的学生的几个疑惑

有一位想学习六西格玛管理的小伙伴,在知乎上提出了几个问题。 [quote] 最近想学习六西格玛管理,由于之前没接触过,有几个比较迷惑的问题点想请六西格玛大师帮忙...
有一位想学习六西格玛管理的小伙伴,在知乎上提出了几个问题。


最近想学习六西格玛管理,由于之前没接触过,有几个比较迷惑的问题点想请六西格玛大师帮忙解答一下:

1.学习六西格玛管理需要什么基础?
2.什么样的工作可以用到六西格玛管理?(职位举例)
3.学习六西格玛管理对以后职业发展有怎样的帮助?
4.我之前有两年的项目工作经验(技术),转行做有关六西格玛管理的工作容易入手么?



相信这位小伙伴的提问,也是很多学习六西格玛,但又感到进退两难,一时未能下决定的人的问题,优思学院希望为你们分析一下,减少大家对学习六西格玛的一些疑惑。

六西格玛其实并没有想像中困难,你可以一步一步地了解,慢慢就会学得好,能力是经过学习和缎练以形成出来的。

1. 学习六西格玛管理需要什么基础?

很多人以为六西格玛管理中有很多统计学的概念,必需要有良好的数学基础才可以学习,这是一个错误的想法,因为六西格玛管理所重视的是理解和实际应用,而非计算,在实际工作中,你只需要理解这些原理,利用软件(例如Excel、Minitab)就可以处理那些需要计算的问题。

优思学院的课程可以让你从零基础开始学习六西格玛管理,最终成为六西格玛黑带。

2. 什么样的工作可以用到六西格玛管理?(职位举例)

六西格玛管理是一种过程改进的方法论,而每个人的工作也涉及过程,可以说,任何职位都可以学习六西格玛,以提升自己的附加技能和价值,六西格玛管理的知识体系包含了很多工具,当中包括团队工具、统计分析工具、非统计分析工具,包罗万象,这就是为何Jack Welch作为通用电器的CEO时曾下令只有六西格玛绿带以上的员工,才可以晋升管理的职位。

有很多从事服务业的人也在学习六西格玛,而六西格玛理论源于制造业,换言之,那些从事制造业的人如果一点也不懂六西格玛就说不去了,我们认为如你是从事质量管理、质量工程师、工业工程师、制造工程师等职业的人士,就必须要至少取得绿带证书。

2020年初,优思学院进行了一项名为中国六西格玛的调查报告,报告搜集了来自中国各地的六西格玛专业人士的资料。

在这些受访者当中,超过半数是从事质量相关职位的,包括质量总监(3%)、质量经理(26%)、质量工程师(27%)等等,六西格玛绿带、黑带是从事质量行业的人最重视的证书,这个调查某程度上为希望从事质量行业的人找到了一条可行的Career Path和职业目标。优思学院|中国六西格玛的调查报告随着我们训练有素的、经过认证的六西格玛和其他质量管理专家网络的发展,一个简单的、基本的真理已经开始呈现出来:六西格玛是一个遵循系统性的方法改良公司营运的重要工具。




3. 学习六西格玛管理对以后职业发展有怎样的帮助?

六西格玛管理的知识体系包含了很多工具,当中包括团队工具、统计分析工具、非统计分析工具,包罗万象,你会因此提升自己决策和管理上的能力,从而获得更多晋升、跳槽、提升工资的机会。

如果你能在个人简历中,添加六西格码认证的话,这就等于证明了你致力于提高商業的敏锐度和分析能力,以及你对改善自己公司业务的承诺和志向,顾主所看重者,不仅仅是能力,更重要的是正面和積極的心态。




4. 我之前有两年的项目工作经验(技术),转行做有关六西格玛管理的工作容易入手么?

拥有项目经验是你的优势,因为六西格玛是一种以项目化的组织管理模式,即通过不断寻找改善机会和不断进行项目的改善项目,来获得利润的最佳化。另外,从事技术行业的人一般会有较佳的逻辑思维,学习六西格玛会更得心应手。 收起阅读 »

优思学院|约束理论(TOC)其实并不神秘!

原刊于 优思学苑 知乎号   约束理论(TOC)是一种管理范式,认为任何可管理的系统在实现其目标时,都会受到极少数的约束因素。一个管理过程中,总有至...
原刊于优思学苑知乎号
 

约束理论(TOC)是一种管理范式,认为任何可管理的系统在实现其目标时,都会受到极少数的约束因素。一个管理过程中,总有至少一个的制约因素,而TOC使用一个聚焦过程来识别這些制约因素,并围绕它重组组织的其他部分。

这个理论,看似新颖,但其实是旧酒新瓶,它离不开六西格玛管理中的柏累托原则,六西格玛[1]的DMAIC方法论正正是要识别出关键少数的因素,以重新改善现有之流程。优思学院|六西格玛证书课程

不过,虽然原则相似,但TOC的确有自己一套的方法论。

如果是一家商业公司,你想赚取利润。如果你是公共部门或慈善机构,那么你希望将你的资源用于为你的用户提供最佳效果。

你的业务可能是制造(制造小部件)、信息处理("交易",如金融和设计)或服务行业,如旅游和运输、分销、假日和酒店。为了赚钱(利润),你需要快速有效地完成从流程开始到客户的工作。

为了改善工作流程,消除浪费(浪费是指你所做的任何事情,你的客户不愿意为之付费),许多组织使用了高效的精益思想工具。为了减少造成浪费和困扰客户的不必要的变化,我们可以使用六西格玛,这是一个强大的统计工具箱。精益思想和六西格玛的结合就是精益六西格玛:在许多组织中广泛而成功地使用。优思学院认为TOC可以是精益六西格玛的延伸工具,也可以应用到我们思考公司经营的问题上,甚至强化我们本身存在的六西格玛管理系统上:




你的改进努力能得到最好的回报吗?

那些刚开始接触精益六西格玛的人的共同问题是:"我在哪里应用改进项目的努力?"和 "我应该在哪里做改进活动?"。如果你从容易的目标开始,或者随意地开始,你很可能不会得到应有的收益。尽管精益六西格玛很强大,但很可能你不会看到利润的增加 我们必须从大局出发,思考什么在组织中流动。

工作是如何 "流动 "的?

正如我们前面所讨论的,每个为客户提供产品或服务的组织都必须有一个面向客户的工作流。如果工作能更快地流向客户,那么公司就能赚更多的钱(或者,在公共部门和慈善机构,公众能从资源中获得最大价值)。

那么,我们应该把改进的努力用在哪里?我们从工作流的顶层观点开始。

那么,应该把努力的重点放在哪里?

我们可以把流向客户的工作称为 "吞吐量"。吞吐量是组织为客户所做的事情,为组织创造利润。在其他条件不变的情况下,吞吐量越大,产生的钱就越多。那么,我们应该把改进工作的重点放在哪里?如果我们把目标放在可以增加工作流量(提高吞吐量)的瓶颈上,我们将获得最大的收益。这些瓶颈被称为对产量的 "限制"。

什么是对产量的 "限制"?

制约因素可以是物理的。例如,如果在我们的小部件生产线上,上胶步骤的能力最低(每小时最少的小部件:我们看到等待上胶的部件不断增加),那么这就是流程的制约步骤。制约因素可以是技能。例如,在一个设计咨询公司,要想更快地完成项目,限制因素可能是员工的技能。制约因素可以是政策和程序。例如,在药品生产中,如果对 "良好生产规范 "要求的解释过于复杂和不必要的官僚主义,那么这可能是对工厂产量的一个制约因素。

那么,为什么制约因素如此重要?

为了从流程改进活动(如精益六西格玛)中获得最大利益,我们必须识别和理解制约因素。这种思维方式被称为 "约束理论"。对某些人来说,这是一个令人反感的名字。尽管被称为理论,但它是一种能带来高度实际利益的方法。如果你不知道你对产量的限制,你怎么知道在哪里应用改进工作?对非约束性流程的改进项目对底线的影响很小,甚至为零。相反,你可以使用约束理论来识别和分析什么限制了你的组织的工作产量。然后,你就会知道在什么地方进行改进是最好的:这肯定会使你获得巨大利益的机会最大化。

关于约束理论TOC的更多信息

在工业领域的对照试验(Pirasteh 和 Farah 2006)表明,与单独使用精益六西格玛相比,将约束理论与精益六西格玛相结合,可以极大地提高收益(8倍!)。APICS Magazine 2006
与单独使用精益六西格玛相比,将约束理论与精益六西格玛相结合,可以极大地提高收益(8倍)约束理论TOC是一个由各种方法组成的工具箱,包括:

系统思考:与其他许多专家的观点一致,这种方法强调了在深入研究细节之前从组织的顶层视角出发的重要性。

五个重点步骤:如何理解和利用制约因素来增加利润。

现实树:一系列的方法之一,为解决问题提供了一种逻辑性强的方法。

关键链项目管理:如何在更短的时间内交付项目并使客户满意。显示了多任务处理是如何成为效率的敌人。

人是改进流程的核心。人们必须自己发现改进(而不是强加改变)。

约束理论的培训不是通过讲述而是通过提问(有时称为苏格拉底方法)。优思学院|六西格玛证书课程
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优思学院|六西格玛公司的企业文化是怎样的?

倘若团队能够拥有共同的目标,那么管理者与团队成员就会上下一心,为着这个理想而奋斗,即便是要求个人有所牺牲,也在所不惜。推行六西格玛的公司正正是创了一种企业文化,...
倘若团队能够拥有共同的目标,那么管理者与团队成员就会上下一心,为着这个理想而奋斗,即便是要求个人有所牺牲,也在所不惜。推行六西格玛的公司正正是创了一种企业文化,可以令员工上下一心。

周瑜打黄盖,一个愿打一个愿挨

《三国演义》中,周瑜和黄盖就是在共同目标的驱使下,便导演了一场“苦肉计”,黄盖受杖责之苦,背叛将之名,假投曹操,放了赤壁的第一把火,使得周瑜的大计得以顺利实施。

共同愿景的建立是在自我超越的基础上发展起来的,优思学院认为这个基础包括了个人愿景,同时包括忠于真相和创造性张力。

坊间流传着一句俗语:“周瑜打黄盖,一个愿打,一个愿挨。”周瑜为什么愿打?因为他要手责重将,迷惑曹操;黄盖为什么愿挨?他和周瑜一样,也是希望曹操能够上当,索性不惜受皮肉之苦,背投敌之名。说到底,他二人都是为了“击败曹操,保住东吴”这一共同愿景。

苦肉计的故事

孔明草船借箭后,又与周郎不谋而合,决定以火攻对付曹操。恰好就在此时,已经降曹的莉州刘表旧将蔡和、蔡中兄弟受曹操派遣,来东吴诈降。周瑜索性将计,留二人于东吴款待。

某夜,周瑜正在大帐思忖方案,老将黄盖偷偷潜入帐中来见,也提出了火攻之策。周瑜见老将军有此谋略,欣慰不已,当下告诉黄盖:“我与孔明也正有此意,且准备借蔡和兄弟诈降之机,将计就计,透假消息给曹操,对曹操以其人之道还治其人之身,反施诈降计,只是需有人受些皮肉之苦,迷惑曹操,才更有把握成功,这人又着实不好找。”黄盖闻言,当即表示:“大家都是为了击败曹操、保江南安宁这同一个目标,我黄盖受孙氏三代君侯重用,敢不肝脑涂地?为了大家的事业,我愿先受都督重罚,再向曹操诈降。”

翌日,周瑜召集众武将于中军大帐之中,下令诸将各领取三个月的粮草辎重,整装待命,随时准备破曹。这时,黄盖故意以老卖老,做出看不起周瑜的姿态,抢话道:“别说是三个月,你即便给我们三十个月的粮草,又有何用?曹操兵多将广,实力雄厚,如果趁其初到江南,立足未稳,一击即溃,那再好不过。如果月内还不能破曹操,倒不如依了张昭之言,干脆降曹罢了,还能减少伤亡。周瑜听到黄盖的言论后,假装勃然大怒,命令把黄盖推出账外,斩首以定军心。

黃蓋也不畏懼,聲言自己是江東老臣,根本沒把周瑜這小兒放在眼裡。這越发使得周瑜怒不可遏,急令斩立决。甘甯为黄盖求情,被乱杖打出。众将见状,不忍黄盖就此殒命,一起下跪,苦苦哀求。周瑜这才就坡下驴,将斩立决改为重打一百脊杖。

众将仍觉处罚过重,再一次求情,周瑜则故不相让,掀翻案桌,喝令速速行军法。狠狠打了五十脊杖之后,众官员再一次苦苦求免,周瑜这才恨声不绝地退下去。

这五十军棍打得黄盖也真够惨,他皮开肉裂,筋骨具损,几乎昏死。众将领前来探望,他只是长吁短叹,埋怨周瑜。当密友泽来探之时,他才以诚相告,并请求忠肝义胆的泽替他潜入曹营献诈降书。生性多疑、老谋深算的曹操面对突如其来的诈降并不相信,好在关泽能言善辩,使曹操半信半疑。恰在此时,吴中奸细蔡和兄弟二人遣人密报周瑜杖打黄盖之事,曹操这才相信。

于是,黄盖以诈降之计,做了火烧曹营的先锋,放了赤壁的第一把火,烧得曹操几乎不能生还。

要说周瑜、黄盖这二人真可谓煞费苦心,虽未过诸葛亮,但却将包括曹操在内的一千人等全部蒙在了鼓里。或许,周瑜在打黄盖之时,心中也在不断念叨着“打在你身,痛在我心”;而黄盖心中想必在想“打吧!越狠越好!只要能曹操,保江东,我黄盖受点皮肉之苦又何妨”。

这上下级合起心来,真的就把老奸巨猾的曹操引入了计中。这就是共同愿景的作用。

共同愿景的意义和作用

优思学院认为共同愿景如同灯塔一样,一直为人员指明前行的大方向,指导着人员的策略、体系,甚至是一些细节问题,堪称是企业的灵魂。

我们必须强调,共同愿景的建立而非诸多个人愿景的简单相加。共同愿景应由个人愿景会聚而成,借着汇个人愿景,共同愿景才能获得能量。有心建立共同愿景的团队,必须持续一次又一次鼓励队员发展自身的个人愿景,这也是团队文化中“以人为本”的思想。如果团队队员没有自身的愿景,那样他们要求遵从的共同愿景就不会融合他们个人的意愿,这就丧失建立共同愿景的初衷。同时要注意单有个人愿景是不行的,一定要在此基础上形成共同愿景,共同愿景有比个人愿景来得大的创造性张力。

使个人愿景上升到共同愿景,就必须放弃由管理决策层来公布这一共同愿景。理由是这样的,愿景通常是治标不治本的,并且不是由一个人愿景汇集而成的,通常这样传统的由上至下的行政性指导易造成愿景的破产。

许多团队都是在管理人的独断专行中,造成了共同愿景的破灭,甚至走向崩塌。优思 学院认为管理者必须把共同愿景作为企业文化中经营理念的一部分,这是企业日常工作的核心要素,是持续进行、永无止尽的任务。

团队有了一个共同愿景,就使每一名队员都可以融入团队的整体文化当中,这样团队文化便在一个统一、激进的氛围中得以建设。而每个团队队员的努力也都是在为此添砖加瓦。

共同愿景不是团队队员在管理者的威逼下的服从意愿,而是组内每个队员发自心的愿集的同体这就如都在分泌石灰质,而这些行有机地结合在一起,就形成了美丽的珊瑚。

共同愿景也不是单一问题的解答。如果仅把它作为单一问题的解答,那样一旦士气低落或战略方向模糊不清的问题改进以后,愿景后面的驱动力也就跟着消失了,这就使愿景失去了“存活”的能源。

“共同愿景”是团队中每个队员所共同持有的“我们想要创造什么”的图像。当这样的共同愿景变成企业全体人员的一种坚持不懈的追求和内心的一种强烈信仰时,它就成了企业凝聚力、驱动力和创造力的源泉。

共同愿唤起了队队员的使命,团队由此能够看到自身在社会中的定位,看到自身的历史责任,团队队员也会感到他们隶属于一个优秀的队。优 思学院认为共同愿景能使团队队员极具敬业精神,自觉投入,乐奉献。因为他们看到任务本身对他们来说意义重大,不仅是谋生的手段,也是社会责任;他们在工作中充满激情和乐趣,意识到生存的意义。




管理者如何设计出共同愿景

管理者在设计共同愿景时,应注意以下几点:

1

共同愿景应建立在个人愿景基础上,得到成员的认同。

共同愿景就其层次和范围讲,可分为组大愿、团体小愿景和个人愿景。任何系统、部门或单位都可根据自身的工作性质、特点建立不同的共同愿景,然而,不论何种共同愿景的建立,都须以个人愿景为基础,否则,共同愿景也就无从谈起。

2

共同愿景应划分为阶段性景象,以增强队成员实现共同愿景的信心。

共同愿景是一个组织确立的在某个特定时期内所希望达到的景象,也是组织和团队为其努力的总目标。在确立共同愿景的同时,我们应对愿景进行细化和分解,将愿景根据工作规律和特点划分为阶段性景象,如果公司推行六西格玛[1]管理的话,则以这些景象,作为六西格玛项目的选择指标。

3

共同愿景应充分体现个人价值,增强团队成员的成就。

每个人都想在人生的舞台上取得成就,展示自己的才华,尊重自己的情感,这是所有个人愿景都应该包含的。所以,对这种个人理想必须要鼓励和支持,平等对待成员中的每一个人,互相尊重,互相包容,形成一种愉快、和谐的工作气氛。

4

在建立共同愿景的过程中,管理者应身体力行。

一个团队或一个部门就像一艘在海上航行的船。作为这艘船的管理者,它应该扮演什么样的角色,是船长还是舵手,是摆在每个管理者面前的问题。船本身就像一个组织,如果结构设计不合理,再聪明的管理者也很难驾驭。

管理者需要注意的是,共同愿景并不是个人愿景或是部门愿景的单纯相加。从个人愿景上升到共同愿景还需一个过程。如果团队的发展仍旧停留在个人愿景的层面上,这样的话其简单相加反而会阻碍其发展,不能形成一种统一的文化。 收起阅读 »

优思学院|精益六西格玛推荐学习读物

优思学院向你推介几本六西格玛的书和学习资源,可让你从入门到精通。 《六西格玛管理法:世界顶级企业追求卓越之道》 以下是在《多看阅读》网站上的简...
优思学院向你推介几本六西格玛的书和学习资源,可让你从入门到精通。

《六西格玛管理法:世界顶级企业追求卓越之道》

以下是在《多看阅读》网站上的简介:

国内第一本引进的全面介绍六西格玛书!被翻译成20多种语言,畅销全球十余年!被《福布斯》杂志评为“过去20年内重要的商业著作之一”!
本书分为三个部分。第一部分为刚刚接触六西格玛的高级管理人员或新手提供主要概念和背景的全面介绍。
第二部分将讨论公司在推行六西格玛时所面临的人员方面的各种挑战,是否要启动六西格玛活动及从哪里开始着手。
第三部分主要讲的是六西格玛系统中的主要组成部分和工具。
本书可供不同类型的读者使用,包括从刚刚接触六西格玛的新手到那些正在实施大量改进活动的人。


《六西格玛管理》

本书是中国质量协会出版,是中国质量协会考试的参考书,内容算是非常全面,因为书的封面是红色,故被称为《红宝书》。

以下是《中国质量协会》网站上的简介:

六西格玛管理在GE、Motorola等全球500强企业中的成功推广,促进了越来越多的企业加入到六西格玛管理实践者的行列,其中包括如海尔、宝钢、太钢、中航工业集团公司等一大批国内知名企业。作为实施六西格玛管理的骨干,六西格玛黑带的专业水平和技能非常重要。成功地推行了六西格玛管理的企业大都十分重视对黑带的训练和培养。作为国内质量管理领域的权威机构,中国质量协会从2004年10月开始在全国范围内开展了注册六西格玛黑带的考试和认证工作。本书由全国六西格玛管理推进工作委员会组织国内专家编写而成,是一本权威性、实用性都很高的六西格玛管理教材。

《六西格玛管理》(2004年第一版)出版后,社会反映很好;2007年,在广泛征求企业界、学术界和广大读者意见的基础上,完成了《六西格玛管理》(第二版)的修订;近年来,六西格玛管理的发展出现了许多新的特点,如六西格玛与精益的融合更加成熟、六西格玛在服务业的应用日益增加、推广六西格玛设计更加迫切等等,针对以上特点,2014年,完成了《六西格玛管理》(第三版)的修订。

本书既是中国质量协会注册六西格玛黑带考试的指定参考书,也可作为企业内部进行六西格玛培训的教材。本书涵盖了中国质量协会注册六西格玛黑带知识大纲的主要内容,包括:

● 六西格玛管理的领导
● 业务流程管理、业绩目标与测量
● 六西格玛项目管理
● DMAIC各阶段的主要工具方法
● 精益企业及其与六西格玛管理的结合
● 服务质量
● DFSS的方法与工具


《CSSBB Primer》

CSSBB Primer 是 QCI 出版,专门为美国质量协会的考生而设的参考书,内容以美质协的黑带知识大纲的对应的方式编写,优思学院有几位老师都拥有这本书当年作为考试之用。


《优思学院・六西格玛绿带、黑带线上认证课程》

除了阅读书本外,现在有很多学生会选择参加线上的六西格玛绿带、黑带线上认证课程,优思学院[1]提供的线上课程,除了集合以上书本的精华内容外,还提供由ILSSI认可的认证考试,完成了课程和考试之后,学生便可取得ILSSI的认可证书,让学生一步到位。

优思学院的线上视频以生动有趣的手法,把六西格玛深奥的理论精华灌输给学生。 收起阅读 »

优思学院|2022年,7个理由你必须要马上取得六西格玛证书

一・帮助您的组织降低风险,消除错误和缺陷 获得六西格玛认证[1]使个人成为一个具有组织的能力,為公司识别和消除错误的最佳方法。例如,六西格玛流程帮助通用...


一・帮助您的组织降低风险,消除错误和缺陷


获得六西格玛认证[1]使个人成为一个具有组织的能力,為公司识别和消除错误的最佳方法。例如,六西格玛流程帮助通用电气公司在1998年得到了3.5亿美元的节约,摩托罗拉公司在2005年分配了170亿美元的最高节约。通用电气公司在那个十年后的节约额增加到10亿美元以上。


二・改善业务流程,持续提高质量


在您参加优 思学院的六西格玛绿带认证课程后,您将能够分析公司的生产和业务流程,并采取措施加以改进。您还将能够对当前的实践进行全面审查,并了解它们如何影响各個绩效和KPI。

更重要的是,认证表明您能够达到组织所要求的持续质量改进水平--密切监控流程,确保几乎没有偏离平均水平的情况,并采取纠正措施,以挽救可能偏离正常水平的绩效和KPI。


三・您将在每个行业中变得更有价值


作为一种与行业无关的方法论,六西格玛技术被应用于航空航天、电子、电信、银行和金融服务、IT、人力资源、市场营销等更多行业。通过六西格玛认证的个人精通几十种不同的方法,可以应用于简化业务流程、提高员工的接受度、降低成本、增加收入。优思 学院认为无论在哪个行业,所有这些都会带来更好的底线。通过优思 学院的六西格玛绿带认证,您将能够将自己定位为任何组织内的变革推动者。更重要的是,在整个团队或组织中带头进行质量改进,将加强你的领导技能,使你更有价值。


四・确保合规性


六西格玛要求非常高质量的标准。出于这个原因,大量的供应商、采购商和监督组织在评估产品或账户时应用六西格玛标准和方法。拥有六西格玛绿带认证的专业人员可以帮助他们的组织维持有利可图的合同并遵守国际标准。


五・晋升到管理职位


一旦您完成六西格玛课程并获得认证,您将对衡量和量化执行任何六西格玛项目的财务效益有清晰的认识。六西格玛认证有助于专业人员掌握风险评估和财务管理技能。这样的技能是中高层管理人员对高级管理职位的高度重视。


六・获得优厚的工资待遇


成为六西格玛认证不是一件小事。学习是涉及到的。考试是不容易通过的。更何况,从一个带级上升到下一个带级需要投入多年的实际工作。因此,拥有六西格玛认证的专业人士获得高薪也就不足为奇了。根据优思学院在2020年进行的一项调查,六西格玛认证人员的工资中位数在20,000元人民币以上,是全国工资最高的专业人士之一。


七・获得质量管理方面的实践经验


六西格玛培训过程包括行业项目的实践工作,以及将理论原则落实到实际生活场景中。开始六西格玛课程有助于您在参加工作之前就获得赞赏的经验。
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优思学院|什么是战略决策能力?

原刊于 优思学苑 知乎帐户   战略决策是对未来发展的方向、目标以及使之实现的程序和手段做出的抉择,是一个深入了解情况,做出正确判断和选择,并不断...
原刊于 优思学苑 知乎帐户
 
战略决策是对未来发展的方向、目标以及使之实现的程序和手段做出的抉择,是一个深入了解情况,做出正确判断和选择,并不断进行回馈与调整的动态过程。
决策的过程

决策能力是领导者综合能力的表现。它既表现出领导者的成熟和谋略,又表现出业务知识、能力多样性的统一。人们常将领导者分为开拓型、执行型、无所作为型,其中一个重要的区别就在于决策水准的差异。一般决策要经过十个步骤:

一・发现问题

发现并研究问题,这是一切决策的起点。

二・确定目标

也就是确定决策要达到的目的、结果。

三・价值分析

即对决策目标的价值进行分析和表达。

四・拟定方案

制定实现决策的途径、方法、手段等。

五・分析评估

即对决策的可行性进行分析及评估。

六・选择决策方案

决策者对诸多决策方案进行选择,最终确定决策方案。

七・局部试验

为决策进一步提供依据。

八・实施方案

把决策方案付诸实际行动。

九・追踪回应

根据决策执行情况,检验决策方案。

十・修正方案

修正不妥之处,进一步完善决策方案。




学习六西格玛管理提升决策能力

如何提升自己的决策能力?优思学院[1]认为,你须要做到的是,认清事物的真实面,才可作出优秀的决策,这称作Management By Fact(MBF)。六西格玛就是一套以统计学为基础的管理手法,让你认清事实,作出最佳的判断。

六西格玛里所說的“统计分析”是以统计的原理、原则为依据去架构出对“事物的看法、想法”,重点放在“创思方式”上。这里,我们将以此为中心,从其实务的背景去探讨它的内容。

一个讽刺又真实的有趣故事

我们来看看一个故事,因交期延误给客人带来极大困扰的营业处。

这个营业处本来要去客户那里拿下个月以后的订单,但想到不但这个星期的货还未出,连上个星期应该交的货也都还未出,实在没有脸去见客户,想要去拿订单也不敢去了。于是马上会见负责生产的4位业务部的部长,拜托他们督促交货。同时也拜托向来在公司里最“恶名昭彰”的业务部的部长,希望他拿出对策来处理“交期延误”的问题。

谁知道这4位的业务部长当中,反而有人以夹带讽刺的口气说:“你能不能出示数据证明交货延误?指导六西格玛的老师不是常说“要以数据说明事实”的吗?”

因为一时疏忽忘了带交期延误的数据过来感到面红耳赤,所以立刻回营业处要求他们收集数据。结果在分析数据的时候,发现4个业务部当中被传说交期延误的最严重,也就是那个最“恶名昭彰”的业务部,比起其他三个业务部,其实交期延误情形是最少的。

4个业务部当中交期延误最少的业务部,为什么会变成恶名昭彰的部门呢?根据后来调查的结果,原来当营业处的负责人以电话向该恶名昭彰的业务部催促出货时,该部的应对态度非常差,姿态摆得很高,而且一贯以冷淡的语气回应对方。因此给了营业处负责人不好的印象,变成了恶名在外的部门。

相对的,其他的业务部在面对同样的问题时,都以低姿态回应电话,给营业处负责人留下良好的印象。就这样的,只凭印象这个部门就被判了恶名,完全没有在数据的依据下受到公平的判断。这个世界上有很多事情也都只凭印象就被加以判断。从这里相信大家一定可以体会,不根据数据去判断事物是何其地危险!

督促出货与处理抱怨太慢等,常常使得营业部门与工厂部门彼此水火不容,不断有争议或吵架发生。没有证据资料或数据作为依据的争议,常常一引发就没完没了。

任何人一定都有过彼此无法说服对方,弄得很不耐烦的经验。这种情形最后一定是“声音大的人赢”。声音小、没胆量的人就算说的是正确的,还是会让声音大的人压过去,最后变成“无理硬拗变有理”。“

但是,这样的工作环境会让员工士气愈来愈低落,士气不振是非常严重的事情。想要摆脱这种类似黑道社会的“无理硬拗变有理”的工作环境,让正确的意见随时都能出头,一定要靠证据资料或数据来说明事实。也就是说“证据胜于理论”,我们也可以说“脱离这种黑道的社会正是六西格玛的目标所在”。

从"事实胜于雄辩" 到 “证据”胜于“理论”

优思学院认为,拙劣决策的3种常见来源:

随意设定标竿:将另一家公司成功推行的想法,应用在自己的业务中,却没有去分析它是否真正可行。

2. 继续采用过去似乎奏效的做法:假设未来市场条件会非常类似或雷同。因此,借由重复相同做法,期望得到相似的成果。

3. 遵循根深蒂固但未经证实的意识态:那些晋升到资深管理职位者得意计划。这些提案并不是以事为基础,只是单凭直觉。

总之,这些实务做法取代事实成为传统智慧。

这3种方法不但不利用可靠的逻辑和分析搜集资料再据此采取行动,反而只依赖部分资讯的选择性回忆。为了对付这些问题,就必须用证据来进行管理。 收起阅读 »

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