如果你有大公司的六西格玛黑带，在职场是很受欢迎的，如知名的有通用电气、霍尼韦尔、杜邦、摩托罗拉等500强欧美公司六西格玛黑带，那就没必要再去考官方机构的黑带了。

相信只有少部分人才能入职大公司并更少人能有黑带证书，在杰克韦尔奇的GE，只有非常优秀的人才才有资格去参加黑带培训并领导改善项目。

如果我们质量人不能拿到著名公司的黑带，那就有了中国质量协会CAQ及全球有影响力的美国质量协会ASQ的黑带CSSBB。

CSSBB全称是Certified Six Sigma Black Belt，翻译过来是认证六西格玛黑带。认证要求是：
• 2个六西格玛项目，需要有公司领导签名（就是说别作假），或者
• 1个六西格玛项目，并在考试大纲规定的领域至少工作3年



认证考试费用呢？非会员538美金，会员少100刀，438但是需要会员费169美金，所以大家自己掂量下成本？个人觉得会员是鸡肋。对了，如果考试不过，再考的话是需要付费338美金的！



考试类型有两种CBT和PBT，就是机考（Computer Based Test）和纸质考试（Paper Based Test）：
• 机考：165个问题，其中15个问题是不算分的，时长4个半小时，全英文。机考每年有6次，具体日期和地点查看报名网站信息。
• 纸考：150个问题，全部算分，4个小时，提供中文翻译。中国每年两次，在6月和12月举行。



同等条件下，建议参加笔试。我们中国人还是更习惯试卷。纸质共150道题目，分布在10个章节内。按照DMAIC来分的话，M测量的两部分是最多的，一共16.6%。这也是比较难的一部分，因为里面涉及不少数理统计的知识，没有一定的基础，一时半会不容易搞懂。

ASQ会更新Book of Knowledge，我叫它考试大纲，但其实变化不大，最近的一次还是2015年的。没必要像考研辅导机构对大纲进行咬文嚼字，分析得头头是道。有兴趣的朋友可以在最下方的附件查看到。
 
ASQ也对每个内容有不同得要求，分为记忆、理解、应用、分析、评估和创造。从上到下肯定要求越来越高了，我记忆中考试大部分是在前3个范畴。小伙伴们能记得、理解、应用大部分内容就不用担心了。
 
准备好了吗？如果你希望也拿一个黑带来为自己的职业生涯锦上添花，那就开始申请吧！
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均值极差控制图是质量管理和六西格玛最常用的工具之一，优思学院的学生经常都会问及SPC和子组的问题，以下，我们简单说明一下关于子组的理解。

所谓的子组（Subgroup），是指在同一组条件（包括人、机、物、法、环）下产生的一组单元。子组代表了在过程中的一个 "片段"，所以，子组内的数据，必须在时间上相近的期间进行测量而取得。

例如，一台模切机每小时生产100个塑料零件。质量工程师每小时测量五个随机选择的零件。每五个零件的样本就是一个子组。

我应该选择多少个样本作为一个子组（Subgroup）？

对于最初的过程研究，每小时左右收集4或5个单位的子组是较常见的。随着过程的稳定（或改进），你可以减少子组的大小和频率。

采集子组的时间要足够长，以确保主要变异源有机会发生。通常，100个或更多的观察值（例如，25个子组，每个子组有4个样本观察值）就足够了。

在通常情况下，工业界更喜欢小而频繁的样本，所以以均值极差控制图（Xbar-R Chart） 最为常用，以便在制造出太多的缺陷产品之前发出工艺转变的信号。

较大的子组是否更好？

观察总数大显然是有利的，因为你可以了解到更多的过程性能。然而，大的子组规模并不一定更好。你必须考虑获得这些大量观察结果的时间段的各种条件因素。

例如，如果你选择子组大小为一天内的所有测量值，那么一天内的任何变化都可能相互平均，而不被发现。每个子组的大小应该代表有关过程的固有变化（也叫共因变化）的信息。如果你知道在某一时间间隔内很少发生变化，就在该时间段内收集子组数据。

什么时候子组不可行或不可取？

当收集样本以了解一个过程时，通常最好将样本合并成子组。

当子组不合适时，那么子组的大小可以設为1，這種情況，就會使用单值（I）和移动范围（MR）图（I-MR Chart）。

以下是使用子组不可行或不可取的条件的例子：

每个样品之间有很长的时间间隔。

抽样或测试是破坏性的和/或昂贵的。

样本性质是连续的和同质的，例如液体。

选择合适的控制图

正如以上所说，当你了解自身的制程的情况，决定子组的大小，才可以选择合适的控制图，选择的方法。



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六西格玛是一套具有“领导地位”的方法系统。我们把其关键要素提炼成六个主题。这些主题是有助于六西格玛在业务中发挥作用的初步指导。本书中将要介绍的许多工具和方法都支持这些原则。

主题一：真正关注顾客

在20世纪80年代和90年代的全面质量管理大潮中，众多公司在政策和使命中宣称：“要满足或者超出顾客的期望和需要。”不幸的是，很少有公司非常努力地增进对顾客期望和需要的理解。即使做了，顾客数据收集的典型做法也仅是一次性或短期的行动，忽视了顾客需要的动态性（有多少顾客还想要与5年前或2年前或上个月一样的东西）。

在六西格玛中，关注顾客是最重要的事情。例如，六西格玛绩效测量始于顾客，六西格玛的改善是由对顾客满意度和顾客价值的影响来界定的。后面将会介绍企业为什么和如何能够界定顾客需要，如何依照顾客需要进行绩效测量，以及如何在新开发未满足的顾客需要方面居于领先地位。

主题二：由数据和事实驱动的管理

六西格玛把“基于事实的管理”提升到了一个新的更强有力的层次上。近年来，尽管对测量、信息系统、知识管理等给予了关注，但是许多企业的决策仍然是基于一些看法和想当然，或许你对此并不感到意外。六西格玛首先明确什么尺度是衡量企业绩效的关键；然后对数据进行分析，以便理解关键变量和进行结果优化。

从更基本的意义上讲，六西格玛帮助经理回答在基于事实决策时的两个基本问题：

（1）什么数据/信息是我真正需要的？

（2）我们如何使用这些数据/信息以实现收益的最大化？
主题三：以过程为中心的管理和改进

在六西格玛中，业务过程是行动之所在。不管是设计产品和服务、测量绩效、提高效率和顾客满意度，甚至是运营整个企业，六西格玛都把业务过程定位为取得成功的关键“运载工具”。

六西格玛的非凡成就之一就是使领导者和经理们确信，尤其是使服务部门与服务行业的领导者和经理们确信，掌控过程不仅是一项无可避免的工作，而且还是建立顾客价值递送竞争优势的途径。但是，仍有更多的人有待使之信服巨大的获益机会与这些活动紧密相连。

主题四：主动管理

简单地讲，“主动”就是在事情发生之前采取行动，与“被动”相反。在实际工作中，主动管理意味着把常常疏漏的一些管理实践变成习惯，包括：确定具有挑战性的目标并经常加以检视；明确事情的优先顺序；注重问题的预防而不是忙于事后救火；搞清楚为什么去做事情而不是盲目地争辩“该怎样做事情”。

真正的主动，远不是单调乏味或是过度分析的，它实际上是激发创造力和进行改进的起点。被动地从一个危机奔向另一个危机会让你很忙碌，给你一个事情尽在掌控之中的假象。事实上，这是一个管理者或一个组织失控的信号。

我们将会看到，六西格玛包括一系列工具和做法，用动态的、快速响应的、主动的管理方式取代那种被动的管理积习。在当今几乎不容许出错的竞争环境里，积极主动是（用航空业的话来说）“实现飞翔的唯一途径”。

主题五：无边界的合作

“无边界”是杰克F.韦尔奇商业成功的秘诀之一。在实施六西格玛之前的几年里，GE的主席一直致力于打破组织壁垒，增进合作。改善公司内部以及与供应商和顾客的合作会带来很多机会。公司各部门本应为向顾客提供价值这项共同的事业而努力工作，但由于彼此分离和相互竞争，公司每天都有数十亿美元的资产处于闲置状态。

如上文所提到的那样，在人们学会使自己的角色适合于“大局”并能够认识和衡量整个过程各活动间的相互依存关系中，六西格玛扩展了合作的机会。六西格玛的无边界合作并不意味着个人的无私奉献，而是需要理解最终用户以及整个过程或供应链工作流的真正需要。而且，它需要有运用顾客和过程知识来使各方同时获益的态度。因此，六西格玛能创造出一种支持真正团队合作的氛围和管理结构。

主题六：追求完美，容忍失败

最后这个主题似乎自相矛盾。一个人怎么能既要追求完美又允许失败呢？然而在本质上，这两种思想是互补的。任何公司如果推不出新思想和新方法，那么在六西格玛方面就不会取得成就，而实施新思想和新方法又总会带来一些风险。如果有人可能改进服务、降低成本、获得新的能力等，即接近完美，但又过分担心失误，那么他们就永远不会去尝试。其结果就是：停顿、腐化、死亡。这将是非常可怕的，不是吗？

幸运的是，本书将要讨论的改善绩效的技术里包含着风险管理方法，它会使你在失败时，不至于伤筋动骨。然而基本要求是，任何想实施六西格玛的公司，将必须不断地更加完美（因为顾客对“完美”的界定是在变化的），同时愿意接受并能管理好偶然的挫折。

立足点

至此，相信你会认为其实你们已经在做其中的一些事情了。但要记住，前面曾提到的很多六西格玛内容都不是全新的，而新的地方在于它把所有这些主题综合在一起，成为一个连贯的管理过程。

在阅读六西格玛方法介绍的同时，建议你考虑一下已经在做的支持六西格玛主题或工具的工作，并坚持做下去。而且对自己企业的优势和劣势保持清醒的认识。经验告诉我们，当一个组织愿意承认自身的缺点、从中吸取经验教训并开始设定优先次序进行改正时，就能更加迅速地取得成效。

那些挺起胸膛宣称什么问题都能解决的企业或经理处境总是最危险的；他们停止学习，落在后面，结果是不得不连滚带爬地去追赶别人（如果为时还不算太晚的话）。
 
节录自《六西格玛管理法》｜作者：[美] 潘迪; [美]纽曼; [美]卡瓦纳 收起阅读 »

当人们被要求改变时，抗拒改变是一种自然的反应。 任何成功的六西格玛项目的最重大挑战就是克服对变革的阻力。原因是什么？没有员工的接受和认可，任何过程的改进都注定要失败。

变化是不舒服的，需要新的思维和行为方式。 人们难以形成对于改变的另一面生活将会是什么样子的看法。 所以，他们倾向于坚持已有的，而不会拥抱未知的。因此，适当的预测和了解各种阻力策略的方法对成功至关重要。的确，企业在推行六西格玛培训初期，总是会听见一些抵制的声音，这些抵制声音是通常是什么？

一・我们忙不过来。

就好像下图一样，即使改革是明显地必要的，推行六西格玛是有意义的，员工总会视而不见。我们必需要让员工了解推行六西格玛是不只是为了公司的好，而是让他们的工作更舒服，让他们得到更高的成就感。

二・六西格玛不适合我们。

大部分人误以为六西格玛只能应用于制造、生产，然而不知道六西格玛是一种科学的方法，凡是有流程的地方，就有六西格玛的用处，因为任何流程，必定有其输入、过程和输出，只要了解它们的关系，改善都会变得轻而易举。
 
三・我们没有相关人才。

这是最差的抵制的声音，因为世上没有知识是生而有之的，我们任何人在这个世上都在不断学习，世界才因此而一天一天的进步。学习六西格玛，并不困难，也不一定需要花费很多成本和时间，优思学院提供一站式的课程及认证，虽然六西格玛包含很多复杂的思想和统计学的概念，但优思学院的课程利用生动的动画和图象去辅助教学，务求对整个知体系深入浅出，而且，我们的证书取得了ILSSI 国际精益六西格玛研究所资格相互认可 (Mutal Qualification Recognition) 。换言之，在本学院取得的六西格玛相关证书，同时会获得 ILSSI 的资格认可(Accreditation)，拥有国际认可的知识水平。 收起阅读 »

 “全面质量管理（Total Quality Management）”中的“全面（Total）”是指所有单位、所有人员都参与质量改进，而且都为质量负责。“质量”是指活动过程、结果与服务均能符合标准及顾客的需求。“管理”则是指有效达成质量目标的方法与手段。

可见，全面质量管理是一种以不断对组织所有成员的作业活动及服务质量进行改善，以达到服务顾客并使顾客得到最大满足的管理方式。

全面质量管理的发展背景，系源自工商企业界追求质量的努力过程，由最初以全体检验产品的质量，到使用统计技术抽验产质量的“质量管制”作法，转变为从管理的角度探讨如何经由管理生产的过程去维持质量，再发展到组织全员参与质量管理的共同责任观，最后融入持续改进质量的概念之后，遂发展成为当前全面质量管理的哲学。

全面质量管理的哲学，以戴明(Edwards W. Deming)所提出的以下十四点原则，最为著名：

(1)建立永续产品与服务改进的目的性。

(2)采用不断进步的哲学理念。

(3)停止依赖大量检测以获得质量的方式。

(4)停止实施以价格为唯一根据的交易行为。

(5)产品与服务要经常改善，但必须维护系统的稳定性。

(6)实施在职训练。

(7)确定领导的任务与角色。

(8)排除恐惧心理，让每个成员都能为组织有效地工作。

(9)打破部门之间的障碍。

(10)祛除标语、口号及训诫。

(11)祛除数值目标与工作配额。

(12)祛除剥夺成员工作荣誉感的障碍。

(13)建立一个强而有力的教育和自我改进方案，为采取行动完成革新。

全面质量管理可说是达成质量目标的全面性作法。吴清山、林天佑指出其特征主要有下列五个：

(1)事先预防，才能确保质量无缺点。

(2)永续改进，才能随时满足消费者多变的需求。

(3)顾客至上，才能确保组织的生存与繁荣。

(4)质量第一，才能强化组织的竞争力。

(5)全面参与，由遍布于各个部门的各个小组发挥“质量圈”或“品管圈”(quality circle)的功能。

以医疗业务应用全面质量管理为例

医疗业务在很大程度上取决于医生和他们的服务，其中客户是病人。该系统必须照顾到预约费用、医疗待遇、医院的质量、医生的质量和及时服务。从长远来看，成本和满意的治疗是医院业务的关键。为了获得最佳效果，组织以全面质量管理TQM的理念，应订立以这些原则。

病人是优先的，组织应该关注病人的需求，治疗应该是首要目标。
领导者应该总是关心和能够让员工参与进来，以实现组织的目标。
员工的参与是指包括医生在内的每个员工都应该有各自的责任，并参与到他们所做的工作中，那么只有组织才能从业务中受益。
组织必须保持改进和定期检查，并以病人的满意度作为改善指标。

不过，近十多年来，全面质量管理续渐被更科学化的六西格玛管理所取代，六西格玛贯彻了全面质量管理的优点，进一步利用统计分析和现代项目管理的方法，成为了当今最重要的管理工具。 收起阅读 »

01.哪些组织可以申请IATF16949认证？



答：轿车、载货汽车、客车、摩托车及部件、配件的生产厂家。不包括工业（叉车）、农业（小货车）、建筑业（工程车）、矿业、林业等用车生产厂家。



02.混合性生产的企业，只有少部分产品是提供给汽车制造厂的，能否做IATF16949认证？



答：可以。公司的所有管理都应按IATF16949执行，包括汽车产品技术方面。如果生产现场可区分开来，可只对汽车产品制造现场按IATF16949管理，否则整个工厂必须按IATF16949执行。



03.某汽车厂生产模具、夹具、工装之类，能否申请IATF16949认证？



答：不能。模具产品生产厂尽管是汽车供应链厂家的供方，但所供产品不是用于汽车上的，因此不能申请IATF16949认证。类似的还有运输供方等。



04.按IATF16949体系运行多长时间才可申请认证？



答：IATF规定，组织的运行业绩要有12个月，实际告诉我们要有12个月的运行记录。但12个月并非指体系文件发布后12个月，只要组织以往有足够的绩效记录满足了12个月也可以。非汽车产品生产运行记录只要3个月就可。



05.生产汽车零件的公司，主要供应维修市场，能否申请IATF16949认证？



答：不能。汽车供应链是指所供产品必须装在整车厂出厂新车上的产品零部件，不包括维修市场产品。但如果是整车厂指定销售点并按整车厂的计划配送，还是可以申请认证的。



06.产品由本公司设计出来，但与顾客合同的开发协议中，设计责任是顾客，本公司是否有产品设计责任？



答：公司是有产品设计功能的，但无产品设计责任。



07.本公司的产品设计是外包给汽车设计院设计出来的，那本公司是否有产品设计责任？



答：有。正式审核时包括设计院在内。产品设计责任，如果不是顾客，就是组织自己，二者必居其一。



08.对于锻件毛坯的生产厂，顾客的要求是，在产品图纸的基础上，保证足够的金属切削余量，而锻件余量是由本公司自己设计出来的，请问本公司是否有产品设计责任？



答：无产品设计责任。产品设计责任是针对最终产品图样而言的，锻件毛坯图属工艺过程图，是制造过程设计。



09.组织的质量目标值很低是否能通过认证？



答：目标设定和行业、加工工艺、公司的经营规划有关。目标设定要依据工厂实际，没有达成是允许的，只要有改善对策就可。但目标连续三个月都没有达成，就要考虑目标设定的合理性或者体系策划的有效性。



10.正在进行基础设施改造的公司，建造一座新的生产车间，是否能进行现场审核？



答：可以。只要组织按IATF16949运行，完全符合标准要求就可以申请认证。但需要按照公司内部规定要求进行变更管理，包括新设施制造可行性评估，变更控制等内容，并在新生产场地开始生产前，按照变更管理进行验证和确认。



11.过程业绩和质量目标有何关系？



答：组织的业绩是指组织最终满足顾客要求的质量目标值，组织的过程业绩是指组织完成最终目标的中间过程指标。过程业绩指标是为了完成质量目标而设定的。例如准时交货率，是采购准交率、委外准交率、生产计划达成率几个指标的实现，从而达到准时交货率这个指标的。



12.组织内部审核能否用按部门或按程序文件方式进行内审，而不用过程方法审核表？



答：不可以。IATF组织发布的《审核检查表》，于2004年6月宣布停止使用，是为了强调过程方法的应用，在IATF16949中明确要求，不管在二方审核供应商体系还是在内部体系审核时，必须使用过程方法进行审核。



13.监视和测量资源是否都要进行周期检查？



答：不一定。对测量设备的控制，不是对所有场合下使用的测量设备都必须实施，特别是校准和检定，仅对那些在需要确保产品质量合格的场合下使用的测量设备进行。对于其他场合使用的测量设备，组织考虑采用其他的方法，避免提高成本，例如万用表、卷尺、钢直尺等。纯粹用于监视过程的测量设备，也可不进行周期鉴定，因为它们不直接证实产品的符合性，如密封性试验的气压表，控制台上的电压表等。



14.服务要求指什么？



答：服务的定义是：在组织(3.2.1)和顾客(3.2.4)之间需要完成至少一项活动的组织的输出(3.7.5)



注1：服务的主要特征通常是无形的。



汽车制造行业服务主要包括：安装，调试，维修，失效分析，备品备件供应，零件回收（ELV）等的要求，必要的时候可能存在售后服务中心。

15.通过认证后多长时间才能拿到证书？
答：现场审核分为两个阶段，第一阶段审核称为文件审核，审核通过后的3个月内，进行第二阶段的正式审核。组织在3个月内对不符合项进行整改关闭，认证中心对整改完成情况进行验证，这种验证可能是书面的，也可能要到现场进行验证。验证完成后如果符合要求，则表示组织通过了IATF16949：2016认证，自此算起，一般不超过3个月就可拿到认证证书。注意，这只是通常情况，不同认证中心可能不一样。



16.监督审核多长时间进行一次？



答：从第二阶段现场审核后算起，可以按照每6个月一次监督审核，或者每12个月进行一次监督审核，有两种，国内认证公司一般都用的后面一种没12个月审核一次。



17.公司在IATF16949：2016正式认证前，供方是否都要先通过ISO9001：2015的认证？



答：IATF16949：2016中“8.4.2.3供方质量管理体系的开发”中要求，除非顾客同意，否则组织的供方必须通过经认可的第三方认证机构的ISO9001：2015第三方认证。但也要注意例外的情况，顾客有书面的认可，组织的供方也可不要求认证。但即使顾客允许，组织也应按公司规定的质量管理体系的开发要求，建计划进行体系开发，要有达到以上要求的计划，并对其进行监督检查，确保能按计划完成。



18.公司的供方有一些是十几个人的小企业，基础很差，怎样对他们进行质量管理体系开发？



答：对供方管理体系开发的优先顺序取决于供方的质量业绩和所公用产品的重要性等。如对供方进行培训、要求供方按ISO9001：2015实施、到供方现场进行二方质量管理体系审核等。



19.供方不按公司的要求实施质量管理体系，更换供方，采购成本又会提高，这怎么办？



答：供方的质量管理体系，你不推，他是不会动的，应建立“与供方的互利的关系”的思想，采取多种方式方法，逐渐引导供方提高质量管理水平。对那些不求进步、供货质量又得不到保障的供方，考虑组织的长远稳定发展，应逐渐淘汰。



20.供方是国家特大型企业，怎样对其进行质量管理体系开发？



答：如果供方是特大型企业，可以在风险评估时确定其风险状态，如果表明其风险较低且满足公司目标体系开发要求，可不要开发，但对于组织对其的特殊要求，组织仍应对其进行开发，如供方提交控制计划的编制，可通过辅导学习来实现开发。



21.本公司在供方处采购的产品量过小，如何进行供方的质量管理体系开发？



答：依据供应商风险确定管理要求，至少供应商需要通过ISO9001,把那个确定目标体系要求，因此体系开发要求必须对供应商提出，或通过中间商向制造商提要求。



22.供方以技术保密为由，不提交PPAP怎么办？



答：对供方进行PPAP培训，涉及技术保密的部分可以不提交，其他是一定要提交的。



23.公司产品没有特殊特性可以吗？



答：顾客是否有要求？如果有，自然就有。如果顾客没有提出，则组织自己确定，需要有识别特殊特性的流程，包括初始特殊特性，产品特殊特性，产品和过程特殊特性。



24.什么是顾客的特殊要求？



答：IATF16949：2016认证审核，一是颁发证书，符合IATF16949：2016质量管理体系要求的证书，二是符合顾客特殊要求。组织按标准要求完全做到了还不够，还要按不同顾客的个性要求去做到，才能真正意义上符合IATF16949：2016。顾客的特殊要求，新版IATF16949解释是客户对QMS特定条款的解释或补充，如、新产品开发的策划要求（APQP）、生产件批准要求（PPAP）、过程能力指数要求、量具的重复性再现性要求（GRR）和PPM要求等。
另外，还有六西格玛高清全套视频教程，因为体积过大，无法上传，如有需求，可以加我微信号 524502229 ，谢谢。 收起阅读 »

2021.12.02更新：如需要CSSBB 1000题及题库软件，请直接发送邮件至xasis@foxmail.com,该邮箱已设置为自动回复，回复邮件中包含下载链接。以上内容已经在多个渠道可以获得，本人分享不涉及到版权和利益纠纷。如对您的个人利益造成损坏，请联系我。
 
以上分享仅供大家共同提高，无任何利益往来，请大家知悉。

  2021年5月7日，在Prometric广州中心参加了美国质量学会的注册六西格玛黑带考试。

返程路上，一直在思考备考3个月的经历，参考知乎其他答主的信息，分享一下完全自主备考过程中接触到的比较好的网络免费教程和资料，以供后续的同学参考。

背景：

我已参与美国项目管理学会PMI的PMP和PgMP认证考试并获得认证手指江湖：PgMP备考之路​zhuanlan.zhihu.com [图标]CSSBB的备考期间未参与任何第三方系统的CSSBB培训教程/所用资料仅参考官方资料PRIMER/机考，全部答题时间为3小时（官方时间4.5小时），题目165道

推荐辅助自学内容：

1. Bilibili， UP主：深圳麦粮，免费视频课《轻松六西格玛》哔哩哔哩 ( ゜- ゜)つロ 乾杯~ Bilibili​b23.tvUP主非常有趣，视频一般时间5-10min，风趣有味丝毫不枯燥，PPT做的非常好，背景音乐轻松，特别的是UP主的声音非常好听，整个教程可以看出构思很用心，重点知识点讲解非常透彻。整个复习过程，我一共看了三遍，特别是在对某个知识点不是很理解的时候特别有用，不像其他视频一样拖拖拉拉一大堆。作为入门，强烈推荐此课。
2022.5.1更新：麦粮老师可谓大神，我后续的工作也从中受益匪浅。

2. 喜马拉雅主播Li Jun，课程《六西格玛学与用》六西格玛学与用在线收听-喜马拉雅​xima.tv [图标]老师声音很好，工作经验丰富，从实际应用角度出发讲解知识点（可能更适用于有相关工作经历的人），主要讲解点是SPC，假设检验，MSA，ANOVA等。这个课程我是在上下班路上听，随着学习的深入，反复听一下课程往往有一种恍然大悟的感觉。

我个人比较喜欢在上下班路上听课，这个习惯从PMP，PgMP到CSSBB都有使用。

3. 腾讯课堂，导师Li Jun，课程为上述喜马拉雅课程的视频版。课程资料​ke.qq.com4. 


教材：

1. 官方教材：Primer和Handbook，付费的有3套模拟题；
因为我只看了Primer，handbook只粗略看了一下中文版，关于模拟题可以参考知乎其他答主的回答。

2. 辅助教材：蓝宝书、中质协的红皮书，Handbook的中文版；1000题题库。
3. 真题，这两套题差不多有40题是完全重复的，在考试过程中我看到题目就直接选了答案，所以2个小时就完成了答题。价值还是比较高的。因为是付费买的，考虑到卖家的利益，在此不多做介绍。

早在2017年下半年，我就逐步接触到了质量管理，在中国大学MOOC选修了重庆大学的《质量管理学》，初步了解了质量管理的概念，手法，抽样与统计，SPC和控制图。在后续的工作中没有得以应用，概念原理忘了个一干二净。在后续的工作中，公司推行精益管理。随着内部的培训，逐渐的了解一些这方面的知识，所以又重新拾起来学习一下。
    2020年下半年就制定计划准备考试，收集了基本的信息，从淘宝上买了资料（事实上这些资料也可以通过其他途径获取，个人觉得最有价值的就是卖家的指点，如果不嫌弃，我也可以帮大家进行免费的指导）。由于PgMP考试颠三倒四的安排，直到年底才得空复习并推迟到2021年5月份参加考试。
    在整个复习过程中，单纯从考试技巧的角度来说，个人觉得没有看真题盲目参加考试是非常错误的，事实上，如果先看了真题的风格，就可以大大减少一些章节的学习和研究。如果从认真学习了解应用的角度，按照官方教材和1000题题库来学习，是可以非常全面非常详尽的了解这套体系。
    整个体系按照DMAIC展开，穿插着每章末讲一些精益管理的知识，如果有精益管理方面的知识，如KANBAN，KAIZEN，3A，8D，5WHY，TPM，Problem Solution，Tatk time和DPMO等知识，可以减少一些复习时间。
    就像考完后在朋友圈感慨的一样，一个以数据为主要研究对象的体系，在考试的适合计算题简单到连开平方都不需要，考试内容竟然和PMI的PMP类似，关注于项目的Define，Control和Closure。计算题最难的也就是计算Ppk和ANOVA中计算SS；
    但凡我在考试前看到真题，也不至于死命死磕Measure和Analysis。我之所以写这篇分享，也是希望后面以考试为目的的小伙伴不至于走太多弯路。

OK，背景介绍完，从头开始。

一、报考：和中质协不同，ASQ的先提交项目，经过评审通过后，就可以Schedule考试，考试是通过第三方Prometric进行的，可以选择机考，纸考，远程考试。
    机考全英文考试，提交考试结束后当场出成绩，几分钟后就可以收到邮件；纸考是中英文对照，但是中文翻译奇差无比。如果大家是在外资企业工作，最好是多熟悉一下英文机考。远程考试对网络要求比较高，没有深入了解过。
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    项目陈述需要按照实际情况，特别是在2.标题和3.陈述中，一定要符合SMART原则;听说ASQ的项目陈述远比中质协的简单，不需要现场答辩。项目陈述可以在报名的适合直接添加附件提交，也可以按照邮件要求直接发送到邮箱。这个项目陈述比较简单，但是别的同事也有被ASQ抽查，打电话给Champion确认的。在后期的黑带交流群中，大家的共识是ASQ的项目简直就是再简单不过了。如果单纯是想拿个证，可以先考ASQ的CSSBB。

二、预约考试
ASQ 官网的提示跳转到Prometric选择考点，考试时间，考试类型，需要注意的是因为防疫要求或者因为考试人数不够，会有考场被取消。如果有精力有条件，建议大家尽早安排。

三、复习
    个人建议要花点时间先刷一下中质协的红皮书，这本书内容丰富，里面的Minitab操作的可以不用看，毕竟ASQ不考软件操作。
    如前面所说，这个考试的题目偏向于项目管理，如果有对PMP和精益管理体系了解比较多或者自身从事质量管理，熟悉品质工具的小伙伴，这个考试并不算很难。以下简单说下考试的内容，仅对本人参加的考试负责，不要盲从。以下内容基于Primer：
    第一部分 主要讲解六西格玛认证考试的介绍，六西格玛的实施（一般会考最高管理层/Champion/facilitator的作用）；流程定义及工具SIPOC；流程，标杆管理（Benchmarking,一般考顺序）；绩效；项目遴选的标准（平衡记分卡，财务指标IRR，ROI等）；
团队管理，这部分涉及到了RACI，团队绩效，团队形成理论以及团队四个阶段阶段特点判断和对应措施，这部分内容是比较基础的，也是非常简单的，在项目管理体系中也有很多篇幅的介绍；喜马拉雅上面有HR专家的课程，听听就好。
第一部分会有非常多的质量领域的杰出人物及其相关思想和著作的介绍，纵观三个真题，只有非常简单的几道道，比如问休哈特控制图，PDCA和团队；

第二部分Define

回过头来看，这章非常有逻辑性：
1. 顾客声音：识别顾客（识别，反馈，要求）
2. 数据收集：收集方法，CE矩阵，CTQ，QFD，Quality House，顾客忠诚度等
3. 项目章程：定义范围，项目管理工具，绩效，相关方，Gate Review等等；
这一章主要讲项目的定义，从最初的的识别问题（VOC），遴选项目，定义项目（矩阵，财务指标），到后续的项目管理，控制，评估，收尾都有详细的说明。

第三部分 Measure 数据/统计
    Data部分主要是关于流程和测量系统的。流程部分包含了大量的精益管理工具，在后续的Improve章节也有这些工具定量的计算；后续介绍了数据的类型（必考），抽样方法，从这部分开始，就可以参考B站的视频了，可以辅助理解。
    最后一部分很重要的知识是测量系统分析（Measurement Analysis），前面的内容都是非数据性的，比较容易理解，从这部分开始就要有数据分析的内容了。这部分详细讲解了精确度，准确度，线性度，以及引入了ANOVA（方差分析）和假设检验的理论，这部分编排和Analysis有很多重复，并且在Analysis章节才详细讲了ANOVA和线性度的知识。这对小白极度不友好，我在MSA的这部分耗费了较多的时间，走了很多弯路。如果可以，建议先从Analysis的ANOVA和线性度看起，再反过来看MSA。
    此处推荐喜马拉雅的Li Jun课程《六西格玛学与用》，关于GRR和P/T讲的非常好，可以先了解一下。至于ANOVA，先放弃吧。
最后讲了一些关于常见测量仪器的使用，作为工程专业的从业者，多多少的会接触到，知识比较友好。
    Statistic 部分很重要的内容是理解中心极限定理和大数定理，这也是六西格玛的理论基础；重要内容有常见的统计量，常见的图形（散点图，箱线图，茎叶图），假设检验，抽样，常见的分布及其概率，过程能力，参数检验和非参数检验。这部分内容比较多且都很重要，需要花费大量的时间去理解原理。虽然考试的时候题目并不难，但也会涉及到采用某种检验来计算置信区间，或者计算过程能力，非参数检验不会出现计算题，但是大概率会考以下某种非参数检验与参数检验的相似之处。这一部分就相当于大学的《数理统计》这门课程的内容。

第四部分 Analysis
    这部分也是非常重要的，从回归到假设检验，涉及了回归，ANOVA，置信区间，各种检验的原理和应用。因为Primer是非常粗略的一本书，所以需要配合Handbook中的例题来理解。因内容太多，不做过多介绍。
    章节最后会有Gap Analysis，根本原因分析，Muda等内容的介绍，如之前所说，数据计算考的不多，这些管理类的考的还是蛮多的。

第五部分：Improve 和Control
   着两章合并介绍，考试重点会放在DOE的类型和特点，以及前面所讲的ANOVA，考试某factor的自由度，或者结合ANOVA考察检验结果。DFSS内容比较少，考试也比较少，结合精益管理工具，CTQ，QFD可以前后综合学习。
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   以上基本是每个章节的简单的内容介绍，没有很严格的按照教材的顺序和内容，只是回忆一下，想到哪说到哪。在学习的过程中，建议参考1000题复习，虽然这些题角度比较刁钻，但基本覆盖了所有的考试点和教材的重点。
    当然我不建议非得按照我的个人经验，只有亲自实践了才能找到适合自己的方案。考试过程比较简单，不过需要注意的一点是要携带护照。
    在整个学习的过程中，因为工作问题，不可能在上班时间看书，只有在晚上10点到11点简单看一下书，在此向备考过程中给与指导的CATL、HUAWEI的各位大佬致敬 收起阅读 »

我们都知道，精益六西格玛在全世界已经流行了30多年。然而，我们发现在国内听过精益六西格玛的人不少，但真正学习过的人却不多，为什么会这样呢？那是因为现在太多人只煩惱着查找报考条件是什么？哪个证应该考、哪个证容易、或者哪个证含金量高、怎样弄个项目来认证等等奇怪问题，莫衷一是，最后令无数人却步、犹疑，这可以说是知识的一大浪费 ！

精益六西格玛是一套累积了数十年的管理手法和工具，没有人拥有其专利，大部分人忽略了六西格玛中上百种上千种由无数专家留下来的经验，可以用来管理、分析的工具，在不同的行业、不同的流程都可以轻易地发挥很大的作用，如果每人都了解多一点，学多一点，懂得识别和减少变异和浪费，肯定会对国家的企业、经济都会带来显著的收益。

优思学院认为，任何人都可以学习精益六西格玛，任何人经过一番付出、努力学习，最终都可以成为六西格玛黑带，你的性别、你的学历、你的职位并不重要，重要的是你的心态，取得六西格玛黑带证书不是目的，而是让你可以得到能为企业或者社会带来改变的知识、思维、和领导力的手段。精益六西格玛的历程在你取得证书之时，才是真正的开始。
 
优思学院是ILSSI在中国地区的合作伙伴，我们专注于提供国际认可的六西格玛黑带线上培训和认证考试，我们没有设定特别严苛的报读条件，只建议报读六西格玛绿带（SSGB）的学员要具备一年以上的工作经验，而六西格玛黑带（SSBB）的学员要具备三年以上的工作经验，而这是基于学习效果的考虑，没有其他的目的。ILSSI目前是在国际上很多在不同行业的从业者所信赖的认证。

为了减轻学习者的成本，优思学院在2019年开始推出了100%的线上培训和认证考试，让六西格玛知识得以普及，为社会培育更多的"问题解决者"和"改善专家"，以维持国家经济的急速发展。 收起阅读 »

凡是有流程的地方，就有六西格玛管理的用武之地。


六西格码（6 Sigma）是一种用于提高流程的效率和质量的方法，其重点在于简化流程、减少浪费、减少变异。

六西格玛管理哲学的重点就是：99%的成功率是不够的。大多数的人大概都以为这已经几近完美，不过事实上，99%的成功率相当于每小时会有两万封邮件遗失，每个礼拜有五千个手术程序出错，或是主要机场每天有四场意外；这样的失误机率是一般大众绝对不可能接受的。六西格玛管理哲学的重点就是：99%的成功率是不够的。六西格玛表示每一百万次只有3.4次瑕疵，也就是说，成功率要达到99.99966%。

基于六西格玛用途广泛，不少人都希望通过学习六西格玛，在职场上更上一层楼，于是我们开发了六西格玛绿带和黑带的课程，这些课程在过去的一段日子里，都很受各行各业的人士欢迎，我们的学生中有从事银行服务的、采购的、电子通讯的、互联网的、汽车制造的等等，证明六西格玛并非只适用于制造行业，六西格玛管理的方法，已经漫延至各种领域了。

优思学院是在国内唯一采用创新的碎片式线上学习模式的线上六西格玛培训机构，也是唯一采用生动的动画教学的六西格玛培训机构。 收起阅读 »

单样本t检验是用來确定样本均值 (x) 是否与已知或假设的总体均值 (µ) 在统计上有显著的不同。单样本t检验是一种参数检验。

在六西格玛项目中的分析阶段，往往有机会使用到单样本t检验。

假设单样本T检验的原假设（H 0）和对立假设（H 1）可以表示为：

H 0：µ = x （样本均值等于总体均值）
H 1：μ≠ x（样本​​均值不等于总体均值）


例如，某小学某年级的400个学生的平均身高是158cm (x)，如果已知全国同年级的学生身为160cm (µ)，你想知道他们的平均身高是否和全国同年级的学生实际上有统计上的显着不同，你就可以使用单样本t检验了。 收起阅读 »

如何在服务和制造中应用六西格玛？这是很多管理者都想知道的问题，优思学院今天会节录一篇来自《六西格玛管理法:世界顶级企业追求卓越之道》一书中的文章，解说服务和制造两者如何应用六西格玛。

在服务和制造中应用六西格玛

管理者和企业领导者共同关心的一个问题是：“怎样才能在我的组织中应用六西格玛呢？”在以服务或事务为主体的领域中，人们经常提出这样的问题，他们想知道这种被认为是面向制造的管理方法如何对自己有帮助。然而制造领域的管理者也很困惑，尤其是因为许多制造过程已经经过了详细的质量检验。因此在本章中，我们将要看一看服务和制造业务都能从六西格玛中获益的、非常有说服力的原因，并向你讲授如何来应对每个领域的挑战。


澄清“服务”和“制造”的概念

首先，让我们来澄清所使用的这两个术语的含义：

（1）“服务”过程和业务。贯穿于本章，我们谈到的“服务”或“服务和支持”过程指的是一个企业中任何不直接参与有形产品的生产和设计的活动。这意味着：无论是钢铁公司、银行还是零售商店，其销售、财务、市场营销、采购、顾客支持、物流或人力资源等都在此列。本书中还有一些用来描述这些活动的其他词汇，包括：处理事务的、商业的、非技术的、支持性和管理性的。

（2）“制造”过程。“制造”仅指与有形产品的开发和生产直接相关的那些活动。用来描述这些活动的词汇还有“生产车间”、“生产”、“一个生产厂”，有时还会用到“工程”和“产品发展”这些词。

当然，这种分类相当宽泛。例如，服务过程之间存在许多很大不同之处，如呼叫中心和咨询公司，它们的过程就很不同。同样地，生产咖啡杯与生产微型芯片的公司之间也有许多不同。不过，在生产和服务这两类业务中，所有与六西格玛有效实施相关的各种问题都是非常相似的。尽管如此，很可能正是你的服务活动将从六西格玛方法中获得最大利益。

制造职能的变化

目前，纯粹的“制造”企业几乎是不存在的。

产品的设计、生产和销售当然仍是许多企业的核心业务。提供无缺陷的产品（正常运转又满足顾客需求）比以往更加重要。但是，仅仅依靠生产无缺陷的产品很难保证一个制造企业的成功。成功的制造企业必须具有很多能力，其中包括：

跟踪最新技术并能够将其应用于产品之中。

理解现有和新兴的顾客需要，能通过改进生产过程或产品来满足这些需要。建立和管理好供应网络，确保零部件和原材料的及时供应。

准确地获取、处理和交付顾客订单。其中，包括能够满足顾客定制化需求。适应变化的市场环境。

越来越多的企业把产品制造的任务交给了供应商或者合作伙伴，这样它们就能专注于产品设计、开发以及市场营销。其中，高通公司（Qualcomm）的战略转变就是一个最生动的例子。1999年，这个移动电话巨头宣布出售其所有的制造和产品业务部门，这样它就能专注于研究和技术开发及特许业务，这些已经成为该公司的主要利润来源。华尔街对此的反应是：股票价格暴涨10倍。

这个例子表明世界正在发生的一种转变，即制造能力成为一种特殊的服务（甚至是一种商品），而且设计新产品满足新的或正在兴起的需要的能力和建立灵活的供应链并使之正确运转的能力正成为竞争力的真正关键因素。（毕竟，如果你的竞争对手能够购买到与你相同或相似的制造外包服务时，你还有什么优势呢）

即使是那些为只做设计和市场营销的客户提供制造“能力”的专业化公司，也需要计划和安排生产活动、管理订单流和订单能力、建立有效的客户界面。所有这些都是“服务”活动。

很久以来，在美国从以制造为主向以服务为主的经济转变的趋势就已经显现。20世纪70年代早期，服务业就业人口占总就业人口的65%以上。在20世纪90年代末，劳动统计局的这个统计数字上升到了80%，并且目前还在继续增长。尽管对制造业衰退或变动的政治和社会意义还存在着争议，但事实是，如果你现在想在北美或者欧洲建立一家更具竞争力的公司，你将必须提升你的服务运作能力。


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医疗器械行业是医药行业中一个正在急速發展的行业，市场规模擴展快速，据資料顯示，其规模从2006年的434亿元增长到2018年的5000多亿元，每年平均复合增长率達到23.5%之多。

根据《中国医疗器械产业发展报告》统计所顯示，2013年至2016年，工业和信息化部统计的医药行业八大子行业年增长率都高于平均的水平，而2016年的增速在八大子行业中位居第一，正正就是医疗器械行业。

所以，越來越多的质量人，也進入了医疗器械這個行业，请问需要什么基础知识？有几方便的知识，或者课程，应该会对你从事医疗器械(Medical Devices)的质量管理有帮助。

六西格玛绿带/黑带课程
 
六西格玛用途很广泛，很多医疗器材质量管理都会引入六西格玛术语和方法。六西格玛在医疗方面的应用已经很成熟，学习六西格玛会对你从事医疗器械的质量管理很有帮助，当然，只要你是从事质量管理的，六西格玛是必修科目。

ISO13485 标准

全名是ISO 13485 医疗器材质量管理系统标准 (ISO 13485 Medical devices Quality management systems standards )。这个标准包含了一些医疗器材的专业要求，是以 ISO 9001 为蓝本的，并因应医疗器材产业特性加以增、删部分条文，成为一个可单独使用的标准。但仅符合 ISO 13485 标准的公司，并不得宣称其亦符合 ISO 9001 标准。


FDA 法規

美国食品和药物管理局（FDA）负责监管美国医疗设备产品的销售，并监督所有受监管医疗产品的安全性。相关的法规知识当然也很重要。


EU MDR 法规

EU MDR 是新的欧盟医疗器材法规，在欧盟高峰会议及议会（European Council and Parliament）表决通过后，医疗器 材法规（Medical Devices Regulation, MDR; Regulation (EU) 2017/745）及体外诊断医 材法规（In Vitro Diagnostic Medical Devices Regulation, IVDR; Regulation (EU) 2017/746）已于 2017 年 5 月 5 日公布于欧盟的官方公报。这方面的知识或者会有用。

ISO 14971 风险管理系统标准

ISO 14971是一个风险管理系统标准，专为搭配ISO 13485 所设计。可以协助制造商符合日益复杂的全球规范要求，于其所制造之医疗设备的整个生命周期内， 执行品质及风险管理系统要求。


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这是一个在知乎上的题目----有谁来吐吐槽谈谈六西格玛的不好？虽然，六西格玛管理[1]在无数大中型企业中取得了标志性、示范性的成功，但有许多学者卻一直针对六西格玛思想的缺点开展研究。


天下唯庸人无咎无誉，事物也一样。越流行的东西，越多人批评；越强的人，越多人想打倒，但往往不免于捕风捉影。


就像有人提到六西格玛的理论缺乏独立创新性，但在事实上，即使六西格玛好像只不过是集百家之大成，但以往的质量管理思想和方法在获得显着效益方面，又可尝比得上六西格玛方法？六西格玛管理哲学彻底地改变了我们的思维方式，令我们变得更实际。我认为，在某程度上TOC、OKR等等的方法也不过在模仿六西格玛的套路而已。


我也曾听过有些人认为六西格玛思想过于重视数据和统计分析，而忽略了“人”的因素，同时由于有些六西格玛项目对流程变异的分析与改进在某些时候并不能转化为经济效益等，明显这些批评都不够客观，批评者没有先了解六西格玛的核心思想，而只利用一些公司在执行六西格玛的差异和现象来捕风捉影。


我唯一要吐嘈的是，六西格玛本来是一套海纳百川的思想体系，我们永远不会真正的学完，但太多人忙着考证，做题目，死记硬背，而忽略了思考和实践。
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案例背景
生产集成电路(IC)器件的一个初始步骤是在抛光的硅晶片上产生一个外延层，镶在一个称为感应器的六面柱体上(每面有两块晶片)，这个六面柱体在一个钟形容器里旋转，这个容器通过其顶部的喷咀喷入化学蒸汽并加热。这个过程持续到外延层生长到所要求的厚度，厚度的目标值14.5微米(um)，其误差范围为14.5土0.5微米，即实际的厚度应该尽可能接近14.5，并在区间[14,15]内。当前的设置造成的偏差超过了指定的1.0微米，于是试验人员需要找出可以设置的过程因子使得外延层的不均匀性达到最小，同时确保平均厚度尽可能接近目标值。

稳健参数设计
响应变差可以通过减小噪声变差来减小，但这可能要付出高的经济代价。由Genichi Taguchi最先提出的稳健参数设计(robust parameter design)是一种可选择的策略，该策略是通过探索控制因子与噪声因子间的交互效应来改变控制因子的水平组合来减小响应变差。因为控制因子通常很易于改变，所以稳健参数设计比直接减小噪声变差更经济更方便。

外延层生长试验的因子和水平
原始外延层生长试验的试验因子如下表所示，共有八个控制因子(A-H)和两个噪声因子(L和M)。



每个感受器有四个面，因此因子M有四水平。在每一个面上位置幽分顶部和底部(因子L)。在最初的试验中， Kackar and Shoemaber (1986)报告六个面的结果．为了方便说明，这里我们只考虑四个面。因为所期望的是在任何面和位置上都有均匀的厚度，所以因子L和M都处理为噪声因子。



厚度的目标值是14.5微米，规定误差限制在14.5士0.5微米。这样，试验的目标就是在保持14.5微米的平均厚度的同时，最小化外延层在四个面以及顶、底部上厚度的不均匀性。
 
乘积表分析
此田口设计的内表采用L16 (2^8)的正交表（表示设计有16个实验和8个因子，以及 每个因子2个水平）。外表对两个噪声因子选用了2x4设计，这样每个控制因子水平组合就有8个观测值。那么，按照乘积表分析的话就有16x8=128次实验。



Minitab中田口分析





望目特征问题的两步程序：
选择散度因子的水平使散度最小化（信噪比最大化）
选择调节因子的水平使位置达到目标值




要想第一步中信噪比最大化，则应该取因子组合为：
A1B1C1D1E2F2G2H2
基于以上最佳信噪比组合，预测均值是否达到目标值14.5微米。




 
由以上预测结果可知，均值没有达到14.5微米，需要进行调节。
从下面的均值主效应图中可以发现，砷流比率(%)是一个合适的调节因子。




为此，我们固定A1B1C1D1F2G2H2，改变E的水平进行预测，结果如下：




根据预测的结果，我们下一步将会固定A1B1C1D1F2G2H2，因子E砷流比率(%)在(55,59)范围内选取，再次进行新的实验。
 
思考
在本案例中为了实现稳健参数设计，我们用的是田口设计中的乘积表，但乘积表实验次数太多了（128次），有没有其他方法也可以实现稳健参数设计呢？另外，乘积表分析除了实验次数多以外，还有没有其他一些缺点呢？ 收起阅读 »

经常会收到企业的老板或者管理层会问"什么时间开展六西格玛管理最合适？"，其实当他们在问这个问题时，往往是跳过了一个更重要的问题，那就是：我的企业适合推行六西格玛吗？在进一步开展六西格玛之前，回答这个问题是非常重要的。

你的企业适合推行六西格玛吗？这个问题所意味着的是，你是否认为你的企业具有推行六西格玛的诱因，因为这些是成为企业成功推行六西格玛的最大动力。

这些诱因，可以包括：

你的企业非常需要或者急需改善公司的流程和能力，例如质量、速度、一致性、盈利能力等。
你的企业需要减少过程中的变异以改善目前的不良品、报废率、错误率等等的浪费。
你的企业已经拥有一套行之有效的管理体系。
你的员工愿意承担变革管理的责任。
你愿意授权你的员工進行管理变革。
你的组织能够承诺全面实施六西格玛管理。
你的组织和员工是否具有一定的六西格玛知识。

如果以上种种的，看似都乎合你企业的现况，你就可以开展六西格玛管理了。

至于开展的时间，没有一定的说法，然而，开展六西格玛需要一定的资源和时间上的投资，选择在淡季时开展，可以减低人员过于疲惫，也可以减少开展过程中的阻力。


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踏入2021，六西格玛在全球盛行了30多年，然而，我们发现在国内听过六西格玛的人不少，但真正学习过的人却不多，为什么会这样呢？那是因为现在太多人只煩惱着查找报考条件是什么？哪个证应该考、哪个证容易、或者哪个证含金量高、怎样弄个项目来认证等等奇怪问题，莫衷一是，最后令无数人却步、犹疑，这可以说是知识的一大浪费 ！

六西格玛是一套累积了数十年的管理手法和工具，没有人拥有其专利，大部分人忽略了六西格玛中上百种上千种由无数专家留下来的经验，可以用来管理、分析的工具，在不同的行业、不同的流程都可以轻易地发挥很大的作用，如果每人都了解多一点，学多一点，懂得识别和减少变异和浪费，肯定会对国家的企业、经济都会带来显著的收益。

优思学院认为，任何人都可以学习六西格玛，任何人经过一番付出、努力学习，最终都可以成为六西格玛黑带，你的性别、你的学历、你的职位并不重要，重要的是你的心态，取得六西格玛黑带证书不是目的，而是让你可以得到能为企业或者社会带来改变的知识、思维、和领导力的手段。六西格玛的历程在你取得证书之时，才是真正的开始。 收起阅读 »

原刊于优思学院知乎号
 
FTY，RTY，FPY三个指标都很常见，但网上很多资料的解释都各有问题，有些是意思搞混了，有些连英语原始用语也搞错了。由于中文翻译时易生混淆，我们应该尽量解释英文原词的意思，以免生混乱。

FPY (First Pass Yield) 或 TPY (ThroughPut Yield)

FPY是First Pass Yield，可以说是首次的通过率，或者简称通过率，这个词在质量界别是最常用的，它和TPY，即ThroughPut Yield，两者意思一样，是同义词。

FPY指的是在"一个"工艺步骤中直接成功地生产出（即无任何不良或缺陷，因此没有经过返工，故称为首次通过）的数量，除以投入该工艺步骤的总数量。

RTY (Rolled Throughput Yield)

RTY是Rolled Throughout Yield，就是滚动的FPY/TPY或者称作直通率。

它的意思是产品从每一个工艺步骤都能直接成功地生产出（即无任何不良或缺陷）的机会率，或者可以说是整个工艺流程产生零缺陷的机会率。

所以计算方法是每一道工序的FPY相乘（就是应用概率理论中的Rule of Multiplication）。
【我们现今最常用的就是FPY和RTY，两者也是六西格玛最重要的计算绩效的方法之一。】

FTY (First Time Yield)

FTY 是 First Time Yield，它的意思是在"一个"工艺步骤中生产出合格品的数量（即使经过修理变为合格品的，也会计算在内），除以投入该工艺步骤的总数量。

它和FPY的最大分别是，FTY并不会有效地揭示隐藏工厂（Hidden Factory）的问题，例如有些員工在錯誤發生時自行把错误纠正了，这些行为就演变为看不见的质量成本(Hidden Cost of Quality)，因此这个词已经被更有效的FPY所取代，不过，有些人可能因为望文生意，误以为它和FPY是相同意思。
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所谓质量成本(Cost of quality-COQ)是指为了防止出现错误以及产生错误而引起的一切费用。

假定你要提供一种优质的产品或服务给你的顾客，质量成本是指你因为不能第一次便做好(Doing the right thing the first time)而产生的所有有关成本。质量成本通常包括三方面: 预防成本(Prevention cost)、鉴定成本(Appraisal cost)及失效成本(Failure cost)，而失效成本又可分為內部的成本(Internal cost)和外部的成本(External cost)三者加起来就是所谓质量成本(Cost of quality)。优思学院｜六西格玛认证课程


据美国质量管理大师克劳士比(Philip Crosby)估计，一般企业的质量成本约占营业额的20~40%。

而另一位质量管理专家费根堡(A.V. Feigenbaum) 则认为在10~40%之间。

美国质量协会（ASQ）在1987年进行了两方面的研究调查，一是以企业为对象作意见调查，发现70%的行政人员认为质量成本低于营业额的10%；但另一研究却显示，大部分的企业的质量成本高达营业额的40%。

在英国，根据国际精益六西格玛协会（ILSSI）的一项研究显示，质量成本约占营业额20~35%的企业比比皆是。所以管控好质量成本，将可有效高公司获利能力，优思学院[1]估计，当企业能够提升过程的能力，从三个西格玛提升至六西格玛之后，公司的质量成本有望减少至营业额至少于1%。优思学院｜六西格玛认证课程有些质量成本是难以观察或者容易被忽略的，所单去看最终产品的不合格率或者客户的退货是不够的。因此，由Armand Feigenbaum博士创建的“无形工厂” (Hidden Factory)一词，常用于描述解决问题和返工零件所花费的性能之间的差异。很多质量差劣、库存不足等类似情况造成的销售损失是传统会计方法无法解释的。低效的过程，同样可以生产出好的产品，但没有达到最优状态，也是资源的浪费(Waste)。优思学院｜六西格玛认证课程对于无形成本，会计准则设定在低于验证产出率的产值点，或根据历史业绩计入不合格品和缺陷的超额备抵。与会计准则比率和经核实的产出率之间的差异有关的额外材料、人工和制造成本反映了执行成本。下图显示了质量问题与业务成本结构的关系。



对质量差劣成本的详细研究是一个非常有意义的尝试，大多数公司没有时间和资源来进行这样的行动前评估。最好有一个外部组织帮助改革工作或使用基于时间的成本核算方法，因此这种方法必须在整个组织中采用。




确保机会以持续的方式量化是财务部的一个关键角色。最常用的方法是从总账开始，注意专门用来跟踪质量成本的账目，如返工、浪费、报废、保修索赔等，可以帮助确定一些其他成本，这些资讯能为公司将来推动六西格玛奠定稳固基础。 收起阅读 »

苹果公司能有效地够激励(motivate)他们的员工，不仅是希望他們有效和高效地完成自己的工作，他们还确保员工喜他們所做的事，這是薪酬激励、限制股激励這些金錢上的利誘所不一定能做到的事。


为了达到这个目的，苹果公司采用了内在和外在两种激励的方式 。


内在激励


内在激励使用内部奖励来激励员工。员工会因为在某项任务中找到了快乐和享受而被激励去做。他们在完成任务时会有一种满足感和成就感 。这种管理方法来自六西格玛[1]管理，六西格玛团队会因为成功完成改善项目，为企业带来实际收益而获得成就感，产生更大的激励和动力，利用持续的六西格玛活动，令公司营运能力不断提升。


“Our goal and what gets us excited is to try to make great products” -- Sir Jonathan Ive (Jony Ive)


"我们的目标，和让我们感到兴奋的，就是创造伟大的产品 " -- 乔纳森



乔纳森，曾担任苹果公司的首席设计官，是iPad和iPhone的创造者，他说："我们的目标，和让我们感到兴奋的，就是创造伟大的产品 "。苹果公司确保他们所有的员工都感到自豪，并且爱他们的品牌，所以员工会感到鼓舞，而为苹果发展最好的产品，而不是感觉被迫的。



苹果公司不会给他们的员工容易的工作，相反，他们给他们具挑战性的工作。 员工只会在具挑战性的工作中发挥出最大潜力，使他们可以提高和有更好的表现。员工会感到被尊重，因为他们被认为他们有潜力去完成具有挑战性的任务，从而争取好的业绩结果。


这其实也是六西格玛管理的哲学，公司训练出六西格玛绿带和黑带，他们要设定目标，组织团队，解决公司最严峻的问题。
 

六西格玛黑带当苹果公司雇佣优秀的员工时，他们会给他们一部分业务，让他们自己经营，因为这可以让他们做出好的决定。如果他们失败了，他们可以从他们的错误中学习，并计划更好的决策。


为了达到这个目的，苹果公司需要所有的员工都能理解和了解企业的一切。每周一，苹果公司都会回顾他们前一周的销售情况。他们审查所有正在开发的产品、有困难的产品以及需求量大于生产速度的产品。他们这样做是为了确保他们的员工知道他们的业务是如何做的，如何改进，并确保员工在同一页面。员工会感到被尊重，不会感到被抛弃。


外在激励


外在激励方面，苹果公司也會使用奖励，如现金、礼物和认可来激励员工。苹果公司能够通过这些类型的奖励来吸引，并也获得员工的忠诚度。


对于外在激励，员工可以得到免费的iPod shuffle或iPhone，并得到产品折扣。 给员工提供产品也比加薪便宜。苹果公司给高管3%的工资奖励，尽管他们没有达到项目的目标。苹果这样做是因为他们坚持认可员工和团队的努力。苹果还通过给予人寿保险和增加假期长度来激励他们的员工。


其实，外在激励，每间公司大同小异，因为这都是很容易做的事，真正的困难是内在激励。而内在激励往往比外在激励更有效果，不要忘記管理學中，马斯洛的需求层次理论，大部分人最終追求的是尊严、自我实现。
马斯洛的需求层次理论
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这是一位优思学院的六西格玛学生的疑问："我在学习质量成本的时候，听到质量低劣产生的成本和质量满意的成本，问题来了，为什么在质量成本中没有质量过剩的成本？生产的产品质量超过了客户及产品本身需要的质量，难道不是浪费？"


这是个非常有趣的问题，老师当时就解答了，不过，我们相信这些概念性的问题也没有标准答案的，你又有什么看法呢？


优思学院认为，在我们的认知中，很少人曾提出过质量过剩的成本这个概念，这是因为在我们现有的经营理念中，质量越佳代表着公司更能取得可观的利润。


日本经营之神松下幸之助有一句名言：对产品质量来说，不是100分就是0分。为什么呢？因为客户永远追求质量高的产品和服务，永无休止。


我们所说的质量，是按客户对产品特性的要求来定义的，六西格玛也正正需要我们把真正关键质量（CTQ）和客户满意的范围定义出来。


而当你的产品/服务的质量比别人好，客户就会更倾向于你，你可以抢得更大的巿场利润。在优思学院的六西格玛培训中提到的KANO 模型，其实也是在说明这个道理，人们对于每一种产品特性其实都有所要求、有所期待的。


引用一下百度百科对KANO 模型的描述:

KANO 模型是东京理工大学教授狩野纪昭(Noriaki Kano)发明的对用户需求分类和优先排序的有用工具，以分析用户需求对用户满意的影响为基础，体现了产品性能和用户满意之间的非线性关系。
 
优思学院六西格玛培训提问者提出了这个问题，原因可能是把生产过剩的浪费和质量作为类比。


然而，两者差别很大，生产过剩会产生库存的成本，此成本并非客户所愿意支付的，而且当供过于求之时，产品的价值亦会降低，公司的的利润也会大大的缩减。
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我们的团队或者员工，在大部分的时候，都会有一些令管理者或领导者困扰的问题，第一个当然是没有动力，叫不动的，第二个是没有执行力，开完会然后就算了；第三，是可能你督促了他执行一些事情，到最后也得不到一个很好的效果，反正就是整个团队乱七八糟，到底我们应该怎么有效地去带领这些人呢？


优思学院主要培训六西格玛人才，六西格玛对领导力非常重视，但不论是领导者或者是企业的管理者，有在管团队的人，你应该要如何有效的去带领你的团队呢？


这里，我们简单谈谈三个方法，如何有效的去带领这些团队跟员工。


在这之前，首先你一定要知道一件事情：没有一个人是愿意为别人工作的，我们都只愿意为自己工作！


你如果现在是领导者，或者是你现在是管理者的时候，你会发现一件事情，我想问一下你如果今天，你现在处于的这家公司，或者是你现在做的这个行业，如果你不是为自己打拼，你会这么拼吗？


所以你一定要记得这个道理：没有一个员工或者没有一个团队他是平白无故、心甘情愿地去为你打拼。


所以，问题是我们要怎么样让他去为自己打拼，这是我们第一件事情要做到的。


一. 替员工找出他们在这个职场上的意义


找意义，找什么意义呢？帮助你的团队，跟帮助你的员工，找出他做这件事情，可以帮助别人的意义，帮到别人的意义，这个很重要。


为什么我的团队会愿意跟随我？其实他们不是跟随我这个人，他们是因为我告诉他们我们做教育培训有多么重要的意义。我们每一次在辅导学员的过程中，我们每一次看到每个学员的蜕变跟成长的时候，其实你现在不只在帮助一个人，你是帮助一家企业，你是在帮助一家企业里的每个员工，他们未来的家庭，也帮助了整个社会的发展。


因为他们来上了课之后，真的得到了改变，他们以后都有更美好的未来，单单你在招一个人，进来我们课程的时候，你不只是帮助一个人，而是帮助了无数家企业，无数个家庭，这就变成了员工努工作的意义，成为了他们的使命。每一个人都有一种使命感，作为领导者，你要让员工了解他们的使命所在。


你有没有帮助你的团队跟员工，去找到他能够帮助别人的意义，还是你一直在跟他谈钱？今天你一直在用钱去跟你的团队在谈一件事情的时候，你会发现到他们做着……又退步下來了，为什么？因为钱不夠了，你再用钱去激发他，又没钱了，他又再次退步，然后你又要想尽办法.....搞这个又要搞那个去激活他们，会不会觉得很痛苦？


为什么？因为他会觉得说我做这些东西都是为了公司，都是为了领导，都是为了你，都不是为了自己，所以他越做越没力了，所以第一个我们要帮他的，是找到帮助别人的意义。


二. 教钓鱼


什么叫教钓鱼呢？因为大部分的领导跟管理者之所以为什么没有办法，好好地管理他的团队跟员工，那是因为永远在给他们鱼，小孩子肚子饿了，那就张开口，一直喂他吃……
那请问一下，你的孩子会不会自己懂得吃东西？他不会，他每次饿了只会张开嘴巴说，对不对？


所以同样的一个道理，如果今天你的员工永远他说有问题，领导，我有问题，我不知道怎么解决，你就一直给他方法，这个等于spoon feed。久而久之，他就变成一个不思考的人，不会亲自动的人，也不会行动的人，这些所有一切的造成是因为什么呢？因为你这个领导太仁慈了。


所以到最后，你的团队，第一个动不起来，为什么？因为你每天给他鱼吃，他已经动不起来，他已经吃了太饱了，他已经不想动了。你会造成他没有脑袋，因为平时都没有思考的能力，什么问题就找领导、找老板、找管理者，然后怎么样？问了就有答案，然后就不用去思考了
所以，你现在的团队之所以没有动力，之所以动不起来，全部都是因为你spoon feed他太久了。


不要每天给他方法，受之于鱼不如授之于渔，渔是有三点水的，叫他钓鱼的意思，那要怎么叫他钓鱼呢？叫他钓鱼的意思就是，不要给方法，就是他问你问题，你要反问回他，所以当你反问回问题的时候，让他去思考，让他开始去思考很多的答案。如果他连这些问题都不知道的话，代表他是纯粹要卖这个客户而去卖，他根本没有去了解客户的需求！


在问问题的过程中，领导完全不需要去讲任何答案，领导只需要用问题，去引导所有的团队跟员工，让他们自己找出答案来，自己亲身去做的时候，他就会更容易去消化，他更知道其实应该怎么做才是更对的。


三. 划重点


员工没有明确的方向，所以他必须要，跟着一个有明确方向的领导。
所以，如果今天你身为一个管理人、一个六西格玛黑带、或者是项目的领导者，为什么你可以成为领导和管理者？你一定会比他们有一点点的优势，而你的优势是什么？你有明确方向，所以这个时候，不要去怪他们动不起来，他其实不知道要去哪里动，他不知道要做什么事情，他不是没有能力，他是迷失了方向。


所以，你要去帮他们划重点。划什么重点？重点叫工作目标，在六西格玛项目中，黑带需要规划出项目章程，也就是这个作用。帮他们找出他在这个职位当中，他的工作目标是什么？或者是项目的目标是什么？


领导要把目标拆分成小目标，分给每一个团队跟员工，甚至可以去到日常的工作项是最好的。
比方说300万分成5组之后，大概每一组是600千，600千再分，分配到每一个人，假如说600千，我们这边有10个人的话，一个人要完成60千的业绩，再分……分到小细节，60千的业绩，那每一天要拜访多少客户，每一个礼拜的成交率要多少？


然后跟进了客户之后，为什么没办法成交？


那是什么原因？我们还要做什么样的活动来加速我们成长，来达到这个目标？这些东西都在小细节。


领导不要只会说一个大目标，我们要300万的业绩，然后怎么样呢？然后任由团队跟员工自己死、自己去冲，那么冲不来的，你要去跟他们分析，分析到他们能够承担跟负担。
领导就要有胸怀，不要对你的团队太仁慈，但是你要有一定的胸怀，去接受他们改善的时间。




真正的一个领导者，你要做的事情，是要复制领导者，而不是复制跟随者。



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3月22号上海参加的机考，机考答题完毕提交完成立马会有结果 PASS or FAIL。
然后会有邮件通知考试结果。
 
机考是全英文考试，因为参考资料都是英文的，所以报考也选择了机考，考试时间也比较灵活。
如果是选中英文的只能在10月份，这个和中质协的考试时间冲突。
 
ASQ 168道单选题，4个半小时，时间完全足够，考试分数好像是按照一定的加权算出来的，550分过。
中质协的考试是120道题，单选，多选，填空，80分过。
ASQ的考试因为是全英文的，所以理论概念题可能比较难一点，计算题还好点，需要读懂题目意思，知道考的是什么知识点。记得有2道计算题，完全看不出考的是什么知识点，只能凭感觉做。
 
接下来准备今年的中质协黑带考试，考试通过还得准备答辩。
 
学习，一路到底。
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企业的风险管理(ERM)是一个管理整个组织风险的框架，它提高了一个组织接受适量风险以抓住战略机会的能力。企业的风险管理(ERM)为组织提供了一个计划，以评估和准备应对可能干扰公司目标的任何风险。这些风险可以包括行业固有的危险、潜在的危害和自然灾害。


ERM本质上是定义了最坏的情况，然后制定一个计划来应对这种情况。企业风险管理计划要求企业确定风险的优先级，并决定哪些风险将被积极管理。这几乎是每个行业都在使用的东西，从医疗和金融到建筑和国际发展。


六西格玛可以在使ERM计划更加有效和成功。


ERM和六西格玛有着相似的目标

六西格玛和机构风险管理都处理许多相同的问题。两者都试图通过应用数据分析和工具来改进系统，以查明可能给成功带来风险的潜在错误和浪费。两者也都处理一定程度的不确定性。
六西格玛中使用的许多工具有助于对流程进行修正，并随着时间的推移衡量结果。这种方法在衡量为减少风险而作出的改进是否奏效方面对机构风险管理是有用的。优思学院为适用于ERM的六西格玛工具提供了以下的一些思路。


帕累托图


在大多数情况下，80%的问题是由20%的原因造成的。帕累托图将最重要的因素进行分解。例如，在娱乐行业的研究中，研究人员使用帕累托图来确定在上演一部作品时最常发生的危险事件。


根本原因分析


各种工具可以帮助团队找到不同问题的根本原因。这些工具包括8D， "五个为什么 "和 "因果图"。这些工具可以让团队剥开操作的各个层面，直到找到问题的根源。同样，利用娱乐业研究，团队可以确定是什么原因导致频闪灯冒烟或片场起火。原因通常包括缺乏适当的培训或设备故障。



FMEA


一旦确定了经常发生的风险及其根源，使用FMEA可以帮助确定哪些潜在风险是最严重的。项目组列出潜在的风险、如果发生时的估计影响，然后按严重程度进行排序。这有助于确定哪些潜在风险应该被优先考虑。


客户之声


精益和六西格玛使用客户之声（VOC）来确定什么对客户最重要。在某些情况下，"质量树"（Critical to Quality Tree）可以确定客户的需求。这也可以适用于确定风险的优先级。通过使用 "客户之声"，团队可以确定哪些风险最威胁到对客户最重要的产品或服务的各个方面。


防错系统


Poka-yoke---源自日语，主要意思是避免错误----背后的理念是对一个过程进行防错。作为风险评估和建立新流程以管理风险的一部分，Poka-yoke背后的理念可以作为一种准则。poka-yoke要求坚持三个基本思想：在故障发生时立即关闭流程，消除故障的发生，当未来故障迹象明显时主动停止流程。


应用于风险管理，poka-yoke确立了仅仅知道最常见的风险及其根源是不够的，还要知道表明失败即将发生的潜在迹象。


这些六西格玛概念和工具可以帮助改进ERM。在风险似乎在成倍增加的时候，这是一个值得考虑的重要想法。 收起阅读 »

医院为什么需要实施精益？

许多医院都在窘迫的境况中挣扎：医护成本日益增加，但是消费者却并不总是愿意买账。因可避免的过失而导致患者受伤乃至死亡的医疗事故在世界范围内屡见不鲜。这些反复出现的问题常常让医院的员工、护士和医生们感到失落和挫败，很多人回到家中都疲惫不堪，有的甚至干脆转行。医院虽然完成了很多了不起的事业，但某所著名大学医院的一位管理者曾感叹道：“我们有世界一流的医生，一流的治疗手段，但却拥有不入流的管理程序。”

那么，这种被称做“精益”的方法何以能帮助医院渡过难关呢？每每听到这个词，人们或许都会抱怨说他们已经人手不足了（因为他们将“精益”理解成其日常的字面意思，即减员），并且已经尽力工作了。放心，这里提到的“精益”方法并非指大规模裁员。过失是“可避免”的这种提法也许会招来怀疑，因为广大员工和医生坚信他们已经做得非常认真了。其实，医院采用精益理论并不是希望通过让大家更加认真来提高医疗质量，而是通过让大家行动得更迅速来提高效率。







精益是一套工具、一种管理系统以及一种能够改变医院组织和管理方式的哲学。精益是一种方法学，能够通过减少过失和等待时间使得医院提高为患者提供医疗服务的质量。精益是一种方法，能够为员工和医生们提供支持、清除障碍，使他们专心提供医疗服务。精益是一种系统，能够在较长一段时期里加强医院体制——降低成本和风险，同时保证促进发展和规模扩张。精益同样有益于消除各个孤立部门之间的隔阂，使得医院不同科室之间能够为患者的利益而更好地协作。

有人或许会问，精益理论是如何帮助解决那些日常琐碎问题的呢？这些问题可是相当多的委员会和团队都曾尝试去尽力解决的。相对而言，精益的不同之处在于这种方法学向人们展示了如何看到过程的细节，如何在工作进行的实际地点、依靠从事该工作的人来解决问题，而非依靠专家来告诉他们究竟去做些什么。精益帮助领导认识并了解到，问题并非出在员工个体身上，而在于管理体系本身。而精益管理法正是能够通过细小的、可管理的“订正”（bites）来修正和改进管理体系。精益管理法还需要员工们不断地进行进修和专业培养，在提高个人素养的同时满足医院及其管理体系的要求。




对医护业来说精益方法并非新事物

因电影《儿女一箩筐》（Cheaper by the Dozen）而被众人所知的弗兰克·吉尔布雷斯（Frank Gilbreth）和莉莲·吉尔布雷斯（Lilian Gilbreth）是19世纪末20世纪初的两位原始效率（original efficiency）专家，他们的很多理论都影响到了后来精益学的发展。在他们本职工作之外，吉尔布雷斯夫妇出版了很多涉足医药领域的研究成果。他们是最早提出“工业工程理论”（industrial engineering methods）可被应用于医院的人之一。吉尔布雷斯夫妇研究中有一项创新便是在手术中安排一名护士听候调遣，为外科医生传递医疗器械，这样外科医生就可以不用再浪费时间从病人身上转去做这些事情了。这是一种更好的方式，今天的人们已经认为这是理所当然的了。

亨利·福特于1922年写到，其曾致力于将自己的生产方式应用于密歇根州迪尔伯恩市的一家医院。福特说：“在现有的管理体制下根本无法确定医院到底是为患者还是医生而存在……医院的目标应该是摒弃这些做法，把患者的利益放在首位……在一般的医院里，护士们必须进行一些无用的步骤。她们把更多的时间花在了走路而不是照顾患者上。迪尔伯恩市这家医院的设计将省去这些步骤。每一层楼都自成一体，就像在工厂中努力消除多余的动作一样，我们也努力消除医院中的多余动作。”福特使用了“多余的”（waste）一词，该词在精益方法术语中有着相似的使用背景和含义，指任何无法为顾客（或者患者）提供价值的动作或努力。




丰田公司在推广精益方法过程中的角色

丰田汽车公司有时会被认为是“发明精益生产的公司”。从1945年起，丰田公司在数十年中开发出了丰田生产体系（Toyota Production System，TPS）。一家企业要想发明并改进一种新的生产体系绝不能一蹴而就，同样，一家医院要想换成精益管理也绝非易事，因为改变老旧的思维套路和机构文化均需要时间。其实，用“丰田公司发明了精益方法”这种说法并不完全准确，因为丰田曾向许多公司学习，并从中受到启发，比如亨利·福特的早期著作以及美国超市的经营尝试。5丰田公司虽然有很多方面是从福特体系借鉴而来，但其创造了自己的体系，发明并使用了符合自己需要和情况的各种模式。

对医院来说，遵循丰田公司的模式是非常重要的，即向他人学习，并据此开发出能够解决本医院问题的模式。向其他医院（以及其他非医护业的精益公司）学习是很重要的，而不是盲目效仿他人的做法。精益更多的是一种思维的过程，而不仅仅是一个用来执行的任务清单。1945年，丰田公司开始着手改进质量，同时提高生产效率、削减成本，当时公司现金流很紧张，而且在日本汽车市场只占有小部分份额。危机和困境迫使丰田公司进行创新和改革，但当时它并没有自身开始着手去创造生产体系。直到20世纪80年代早期，丰田公司才开始编撰其生产体系的细节。诺曼·博德克（Norman Bodek）是首批到日本进行学术访问的美国人之一，他将被誉为丰田生产体系之父的大野耐一（Taiichi Ohno）和新乡重夫（Shigeo Shingo）的著作译成英语并发行出版。




精益一词的起源

精益一词是由乔恩·克拉夫茨克（Jon Krafcik）所创的，他是麻省理工学院国际机动车项目（International Motor Vehicle Program）的成员之一。7该团队由詹姆斯 P沃麦克（James P。Womack）、丹尼尔 T。琼斯（Daniel Jones）和丹尼尔·鲁斯（Daniel Roos）带领，主要研究20世纪80年代晚期的全球汽车业，希望寻找出究竟是何种做法让日本获得了如此之成功。通过研究，他们否定了其假说的正确性，即所有的日本汽车制造商做事的方法都不同——方法基本都是丰田式的。他们创造的“精益”一词用以描述一种运用现有资源的一半就能实现预定目标的管理体系（丰田公司的）：这些资源包括物理空间、工人劳动、资本投资和库存，同时次品和安全事故的出现次数也减少到远远低于现在水平一半的程度。该词虽然描述的是结果，但是在英语中同样可用于描述方法。

精益方法最早在汽车产业得到了推广。丰田公司管理方法的成功得到了广泛关注，更加重要的是，广大汽车生产厂家纷纷强烈地意识到改革的必要性。西方汽车制造商们通常只专注于效仿那些容易用肉眼看到的工具和实践方法，比如看板卡（kanban card，一种将库存移至装配线上的方法）。即便丰田公司开始通过出版物和开放参观（甚至允许竞争对手来参观其工厂）来分享他们的方法，肉眼看不见的管理系统也更加难以效仿（现在依然如此）。其他汽车制造商并不想质疑他们现有的管理系统和思维过程；采用一种类似看板的工具或者声称“我们正在实施精益管理”是很容易的，但要将丰田模式转变得完全适用于自身的需要却很难。




精益管理在汽车制造业外同样有效

随着精益方法在其他制造行业的应用，该方法最终在汽车制造业之外传播开来。制造商们还逐渐了解到精益方法不只是一种生产体系，它还是一种商业体系，囊括了将一件产品投入市场的所有方面，包括设计、供应商管理、生产以及销售。举例来说，丰田产品开发系统（Toyota Product Development System）之所以著名，是因为它将新车投入市场的速度是其美国竞争对手的两倍（只用一半时间，用麻省理工学院的定义来讲，确实“精益”）。底特律三巨头（通用汽车、福特和克莱斯勒）在质量和生产率评测上已经取得了巨大进步，但是若使用持续盈利能力（sustained profitability）来衡量，三家公司的综合商业体系都无法赶上丰田。在某一特定年份，通用汽车或者福特或许比丰田赚得多，但是丰田公司的持续盈利能力令其他汽车公司无法望其项背，（截至1998年）该公司自1950年以来无一年亏损。

由于各种类型的组织（包括医院在内）都会关注现金流、顾客满意度和质量，所以其他产业开始考虑将精益方法应用到其核心过程中去。举例来说，一些银行已经聘请制造业领域的管理人员精简自己的运作程序。还有一家银行在电视广告中特意强调了它是如何通过取消不必要的文书工作从而节省了抵押贷款审批过程的时间，这就是一个通过削减多余步骤来提高系统运转速度的例子。

坐落于加利福尼亚州的丰田大学已经将这些来自工厂的问题处理方法教授给了一些特殊的学生，如洛杉矶警署等。这些方法可以帮助洛杉矶警署更有效地管理监狱。一位丰田教师上完培训课程之后说道：“我看到了人类行为中的一种共性，这种共性存在于一些每家公司都会面临的问题和挑战之中。”这个共性也存在于各个医院之中。我们都面临着一些问题，都在寻求更高效的管理方法。




精益方法正帮助医院改进

很难精确指出医院是何时开始跨出行业界限去寻求精益思想的。在密歇根汽车制造商的帮助下，一些医院在20世纪90年代开始在一些案例中试用精益方法。2001年，《今日美国》（USA Today）对一项由罗伯特·伍德·约翰逊（Robert Wood Johnson）基金会开展的研究作了报道，该研究在各个医院中寻找那些与其他医院行事迥然不同的院领导。该基金会执行副总裁刘易斯·桑迪（Lewis Sandy）说：“我们想看到一个医护业的丰田。这已经是医护业的壁垒之一。没有人能指着一家医疗机构说‘那便是努力的方向’。”10动机很明确，即各个医院必须透过自己的同行看到这些广泛存在的系统问题并寻求解决办法。

如今世界上有很多精益方法对医院起到积极作用的例子。例如，精益方法已经：

 在没有增加员工数或者新仪器的情况下，为临床实验室结果减少了60%的周转时间——内布拉斯加州，艾勒肯特卫生院（Alegent Health）；

 将设备清洁和消毒的周期时间减少了超过70%——安大略省，金士顿综合医院（Kingston General Hospital）；

 将中心静脉置管相关的血液性感染患者死亡减少95%——宾夕法尼亚州，阿勒格尼医院（Allegheny Hospital）；

 将整形外科手术的患者等待时间从14周减少到31个小时（从电询至进行手术）——威斯康星州，ThedaCare医院；

 年均手术收入提高808万美元——俄亥俄州，俄亥俄卫生院（Ohio Health）；

 将患者滞留时间减少29%，同时免去了为新建急诊科的125万美元投入——南达科他州，艾维拉·麦肯南（Avera McKennan）；

 通过2004年的精益迅速改革案（Lean Rapid Improvement Events）节省了750万美元开支并将其再投资于患者护理储蓄金的明尼苏达州，帕克·尼科莱特卫生服务院（Park Nicollet Health Service）。




摘自《精益医院：世界最佳医院管理实践》
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六西格玛管理是通过减少波动、不断创新、质量缺陷达到或逼近百万分之三点四的质量水平，以实现顾客满意和最大收益的系统科学。

六西格玛管理含义：

一般来讲，包含以下三层含义：

1）是一种质量尺度和追求的目标。

2）是一套科学的工具和管理方法，运用DMAIC（改善）或DFSS（设计）的过程进行流程的设计和改善。

3）是一种经营管理策略。6 Sigma管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法，它是通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业盈利能力的管理方式，也是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。

六西格玛管理实施步骤：

定义（Define）：辨认需改进的产品或过程，确定项目所需的资源和目标。

测量（Measure）：定义缺陷，收集整理数据，为量化分析做好准备。

分析（Analyze）：运用多种统计技术方法找出存在问题的根本原因。

改进（Improve）：优化解决方案，使其满足或超过项目质量改进目标。

控制（Control）：确保过程改进能继续保持下去，而不会返回到先前的状态。

从系统思考的角度说，6西格玛的DMAIC是一个负反馈模型。

首先是定义目标，然后测量现状，通过对目标和现状之间的偏差进行统计学分析，找到存在问题的根本原因，然后对根本原因进行改进，然后对改进成果进行控制，使主要变量的偏差控制在许可范围内。 收起阅读 »

六西格玛是一种突破性的质量管理战略，“六西格玛管理”理论顺应了现代物流发展的特点，为物流企业的创新与发展提供了一套全新的思想，为改进物流业具体实施流程提供了参照，为物流企业特定业务流程的评价与改进提供了丰富而专业的统计分析工具。

一、实施“六西格玛”的管理方法和程序：

实施“六西格玛”的团队成员有着专门的名称，从高到低分别为高层领导、黑带大师、黑带、绿带等。

高层领导是“六西格玛管理”的最高领导者和推动者。负责建立组织的“六西格玛管理”愿景，确定组织的战略目标和组织业绩的度量统，在组织中建立促进应用六西格玛管理方法与工具的环等。黑带大师负责教授黑带关于六西玛的策略、技巧和工具，检查黑带及其团队的活动展，为团队制定方案目标，培训黑带。黑带是公司持续推行六西格玛管理的核心资源和骨干。负责选择并指导团队成员，形成无边界的团队，培训绿带。绿带是公司持续推行六西格玛管理的重要资源和骨干，负责选择对当前工作有直接影响的项目的实施。

二、“六西格玛”实施的管理价值：

企业通过实施“六西格玛管理”，除了可以实现降低物流成本、提高企业竞争力、提高顾客满意度等方面的价值外，更能够实现以下价值：

1.长期改善公司绩效，不断地改进组织结构，不断提高技巧和推进新理念，真正创造“学习型组织”。

2.着眼于企业整体价值，不仅仅强调单一产品、服务或流程，将注意力同时集中在客户和企业两方面，有效地实现企业的战略目标。

3.项目本身是一个学习知识，培养人才，提升企业管理水平的过程。项目小组成员运用种种工具进行分析总结，制定解决问题的最佳方案，自始至终扮演着决策者的角色，其创造力和积极性得到了充分的发挥。

4.有效地提高企业的盈利能力。通过实施“六西格玛”，摩托罗拉10年中销售额增长5倍，利润每年增长20%，累计共节约的费用约140亿美元；通用电气3年节约财力约10亿美元，2000年当年节约财力更是达到66美元。

“六西格玛管理”理论能够应用到服务业中任何一种典型业态的物流行业，物流企业也必将能够通过实施“六西格玛”管理进一步提升管理水平，提高服务质量，实现更好的公司业绩。

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一・帮助您的组织降低风险，消除错误和缺陷

获得六西格玛认证使个人成为一个具有组织的能力，為公司识别和消除错误的最佳方法。例如，六西格玛流程帮助通用电气公司在1998年得到了3.5亿美元的节约，摩托罗拉公司在2005年分配了170亿美元的最高节约。通用电气公司在那个十年后的节约额增加到10亿美元以上。

二・改善业务流程，持续提高质量

在您参加优 思学院的六西格玛绿带认证课程后，您将能够分析公司的生产和业务流程，并采取措施加以改进。您还将能够对当前的实践进行全面审查，并了解它们如何影响各個绩效和KPI。

更重要的是，认证表明您能够达到组织所要求的持续质量改进水平--密切监控流程，确保几乎没有偏离平均水平的情况，并采取纠正措施，以挽救可能偏离正常水平的绩效和KPI。

三・您将在每个行业中变得有价值

作为一种与行业无关的方法论，六西格玛技术被应用于航空航天、电子、电信、银行和金融服务、IT、人力资源、市场营销等更多行业。通过六西格玛认证的个人精通几十种不同的方法，可以应用于简化业务流程、提高员工的接受度、降低成本、增加收入。优思 学院认为无论在哪个行业，所有这些都会带来更好的底线。通过优思 学院的六西格玛绿带认证，您将能够将自己定位为任何组织内的变革推动者。更重要的是，在整个团队或组织中带头进行质量改进，将加强你的领导技能，使你更有价值。

四・确保合规性

六西格玛要求非常高质量的标准。出于这个原因，大量的供应商、采购商和监督组织在评估产品或账户时应用六西格玛标准和方法。拥有六西格玛绿带认证的专业人员可以帮助他们的组织维持有利可图的合同并遵守国际标准。

五・晋升到管理职位

一旦您完成六西格玛课程并获得认证，您将对衡量和量化执行任何六西格玛项目的财务效益有清晰的认识。六西格玛认证有助于专业人员掌握风险评估和财务管理技能。这样的技能是中高层管理人员对高级管理职位的高度重视。

六・优厚的工资待遇

成为六西格玛认证不是一件小事。学习是涉及到的。考试是不容易通过的。更何况，从一个带级上升到下一个带级需要投入多年的实际工作。因此，拥有六西格玛认证的专业人士获得高薪也就不足为奇了。根据优思学院在2020年进行的一项调查，六西格玛认证人员的工资中位数在20,000元人民币以上，是全国工资最高的专业人士之一。

七・获得质量管理方面的实践经验

六西格玛培训过程包括行业项目的实践工作，以及将理论原则落实到实际生活场景中。开始六西格玛课程有助于您在参加工作之前就获得赞赏的经验。 收起阅读 »

ISO9001:2015质量管理系统注重文件管理，为企业的正常运作提供了相对稳定的程序和方法。 但是，企业的质量管理是一个动态的过程。 企业的内部要素和外部环境在不断变化，因此管理系统应及时进行变更。 精益六西格码强调通过流程重组和流程改造以适应变化的环境，消除不合理的流程。 




简单来说，ISO9001:2015质量管理系统与精益六西格玛的联合实施可以使企业形成逐步发展的模式：精益六西格玛在垂直方向上促进了企业的优化和提升，并促进了ISO9001:2015质量管理系统的发展。 以更高的效率进行。  “规格”; 和水平的ISO9001:2015质量管理系统标准使“精益六西格码”的改进切实可行，并为再次实施“精益六西格码”奠定了基础。 




 如果从企业文化的角度来看，ISO9001:2015质量管理系统主要从文件化和制度化的层面提出了对企业管理的要求，但还没有达到企业文化的高度。 精益六西格玛强调项目实施与建立以客户为中心，强调精确度，拥抱变革和创新的企业文化相结合，以使相关方受益。 如果将企业视为一台机器，则ISO9001:2015质量管理系统标准规定了机器各部分之间的啮合关系，并且通过实施精益六西格玛创建的企业文化等同于机器中的润滑剂。 两者的结合使该公司的机器能够长期有效地运行。 




系统管理和文化管理的这种结合可以在内部无法被系统触及的区域中为员工发挥凝聚力，激励，约束和指导的作用，并且可以在外部与利益相关者进行协调。 关系。 为企业的生存和发展创造良好的外部环境。 




 在ISO9001:2015质量管理系统中，企业与供应商之间的关系仍处于控制和验证的水平。 尽管八项质量管理原则建议与供应商建立互惠互利的关系，但并未指定具体的措施和方法。  实施精益六西格玛管理的公司通过提供培训，共享信息，共享成本和共同解决问题，扩展和改进供应商的能力并确保供应商的产品更加可靠和无缺陷，将精益六西格玛管理扩展到了供应商， 最终实现双赢。 




尽管精益六西格码是改善公司流程的有效武器，但与ISO9001:2015质量管理系统体系相比，精益六西格码是一种面向项目的方法，它为客户选择最重要的产品和服务特征，并使用各种工具和方法来完善项目范围，以确保该项目可以在一定时间内完成。 




换言之，精益六西格码是一个小型而复杂的进攻系统，无法对企业进行全面的计划和管理。 自从ISO9001:2015质量管理系统体系发展以来，它是过去优秀方法的集合，适用于不同规模和不同类型的企业。 它从企业的整个生产过程开始，并已对企业生产管理的各个方面制定了法规。 这是一整套。 一个防御系统，两者的结合可以发挥其最大的威力。
 
 
文：优思学院 收起阅读 »

可能你已经看过像那些关于“六西格码”中的20种工具，10种基本工具等等的文章，以及一些相关书籍，对于初次接触的人来说，所有这些都会吓到您。

  但是实际上，六西格码（Six Sigma）---并不像您想的那么复杂：

  那么，为什么这么多人感到焦虑和困惑呢？

  这可能是由于它最初被推荐给所有人的方式。 在许多情况下，公司领导者会聘请外部专家（科学家，统计学家，工程师或6西格玛顾问）来传播新福音。 尽管这些专家有良好的意愿，但他们解释的复杂知识和先进的计算方法使每个人都很难消化一会儿。

  六西格码是一项质量改进计划。 六西格码的推广和实施可以改善客户产品体验，降低业务成本并培养更好的业务领导者。  Six Sigma采取的方法是减少浪费和效率低下，改善公司的产品和内部流程设计，以便客户可以得到他们所需要的东西，并在他们需要的时候得到它并向您保证。

  我们用“粘性”来描述您的愿望。 为了保持客户的粘性，主要方法之一就是满足并超越他们的期望。 这就是六个西格玛为您提供帮助的地方。

  六个西格玛与平均值无关，而与方差或波动性有关，需要在您和客户之间的界面上进行改进。 为了提高差异性，《六西格玛》要求公司拆除其整个供应链，销售链和产品设计。 目标是消除由于您的不可预测性而可能导致浪费，效率低下或使客户烦恼的所有因素。

  因此，这是六个西格玛（Six Sigma），以消除令人不快的惊喜和自力更生。

  因此，下次您听到六西格码（Six Sigma）时，请不要隐藏。 一旦理解了这个简单的座右铭“波动性很差”，您将成为60％的六西格玛专家。 剩下的40％是去除不良部分。 收起阅读 »

马斯克利用精益六西格玛发展特斯拉

马斯克是特斯拉公司(Tesla)的创始人和CEO。特斯拉公司在马斯克的领导下，为自己树立了强大的品牌形象。马斯克对公司的强大领导力和远见卓识是其成功的动力。

在经历了许多失败和成功之后，马斯克利用他丰富的教育和能力，从零开始发展这家独特的公司。作为全球唯一一家专门的电动汽车制造商，马斯克采用了精益六西格玛等巧妙的战略，将公司发展成为一个全球知名的品牌。




特斯拉、环境和六西格玛

特斯拉公司自成立以来，一直专注于电动汽车的生产。首席执行官马斯克的愿景是建立一个更清洁的地球，他致力于通过生产低碳排放的汽车来支持这一目标。该公司的部分理念是确保在整个供应链中减少废品。




这意味着，从制造这些汽车的材料采购到客户交付，都要考虑到环境问题。在全球六西格玛管理合伙人彼得倡导的六西格玛原则的支持下，该公司在过去十年中进行了极大的扩张。




特斯拉、六西格玛和扩张战略




特斯拉公司还专注于制造干净能源电池，它的汽车就是靠这些电池运行的。储存能源是一个专业领域，这家公司在完善电池动力方面取得了很大的进步。电动汽车车主家和电网规模之间的储存，从这里可以补充电池，这一点得到了很大的改善，但还在继续。




为了满足新的电动汽车电池需求和太阳能电池供电的创新努力，特斯拉公司已经收购了SolarCity公司。因此，他们的关注点已经延伸到制造太阳能屋顶瓦片和太阳能电池板，让家庭生活也更加环保。







六西格玛与机器人技术如何交融？




当一家公司使用机器人技术可以在三天内制造出一辆汽车时，似乎他们使用的是一套持续改进的系统。用3天的时间迅速将他们的一辆电动汽车组装起来，让人更清楚为什么该公司能够以如此稳定的速度发展和扩张。

用3天时间从零开始打造一辆电动车，令人印象深刻。这个时间包括从原材料的采购到完成的精确细节。所有这些都表明生产过程非常严谨，这同样表明Kaizen系统的使用。




利用Kaizen制造电动汽车




Kaizen是六西格玛理念的一部分，它包括持续的改进。Gilbert Passin曾担任制造部副总裁，他证实该公司专注于提高流程效率的理念。




此外，Passin还认为，他们是通过雇用有才能的工程师来实现这些改进的。工程师们专注于加工效率，这正是他们的最终产品体现更多价值的方式。Passin的陈述清楚地说明了六西格玛方法论包含在特斯拉的经营方式中。




机器人设计融入了精确性和重复性




Passin补充说，机器人使用精确的重复运动来完成它们的任务。这些动作由天赋异禀的特斯拉工程师以人类智能的形式增强，并得到自动化专家的支持。




所有成本都经过仔细计算，没有材料闲置。机器人以每6秒1个的速度制造零件。一个地点使用，操作效率堪称典范。车辆都是预先订购的。所有这些策略都指向了精益六西格玛哲学的行动。这个理念包括成本、时间、加工量的减少，效率和人才的最大化和增值，再加上利润最大化。


如何取得六西格码认证，增强个人的事业发展？

六西格码（Six Sigma）是企業用于改善生产或服務流程、消除缺陷和保证质量的一套工具和技术。六西格玛（Six Sigma）认证可帮助我们识别业务流程中的风险（Risk)，变异（Variation）或缺陷（Defects）并将其消除的专业人员。

获得六西格玛证书通常要求个人具有一定水平的经验并证明自己的熟练程度。认证可以帮助你成为过程改进方面的专家，并可以提高你的信誉和聲望。

优思学院的六西格玛课程是专门为初学者而设，从0基础到六西格玛绿带或黑带，学生都不会感到特别吃力（没学过绿带的可以直接学黑带），因为我们使用创新的教学方法。线上课程不是只把线下的课堂拍成视频搬到线上就是好的课程，线上课程应该利用互联网的特点和优势，进行创新的教学方法。优思学院｜六西格玛认证课程
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