Python 是工具，六西格玛是理念。

Python是可以应用于数据科学和分析方面的，也是一种高级编程语言，内置数据结构。

六西格玛是一种严格集中的改善流程管理质量的工具，它的形成综合了很多先进的管理理念，并以其完美的商业追求促进质量成本最大限度的降低，以最终实现六西格玛的质量水平，提升财务状况，并真正增强企业的竞争力为目的。

如果你已经是六西格玛绿带或黑带，你可能对六西格玛中使用的各种分析方法很熟悉，如描述性统计、假设检验方法、图形方法，如箱形图、控制图等。

在传统的六西格玛绿带或黑带培训项目中，Excel、Minitab或JMP将被用于执行各种分析。

这些工具通常是菜单驱动的，因此不需要任何编程技巧来执行分析。

另一方面，如果看一下数据科学的发展，它是非常诱人的。数据科学和分析的主要目标是利用数据进行决策。因此，精益六西格玛和数据科学之间有着紧密的联系。

在数据科学中，有许多工具在使用，但Python和R是非常流行的。 你或者会发现，根据KDNuggets，MS Excel仍然是分析学的常用工具之一。其中，Python的受欢迎程度和应用领域正在大幅增加。

因此，对于经过认证的精益六西格玛绿带或黑带或有志之士来说，如何在Python中进行所有六西格玛分析的知识不仅是迈向数据科学的合理第一步，而且也是对简历或履历的宝贵补充技能。

虽然数据科学中有许多先进的方法和算法，但所有这些方法和算法的基础是数据预处理、描述性统计、假设测试，这构成了EDA（探索性数据分析）的一部分。

以下是精益六西格玛的分析可以在Python中非常容易地进行。

描述性统计
柱状图、分布曲线、置信度
波谱图
树干和叶子图
散点图
多重线性回归
方差分析
T检验
比例测试
卡方检验
SPC（控制图 - mR、XbarR、XbarS、NP、P、C、U图）

如果你没有任何编程背景，不要担心，学习在Python中进行上述分析并不十分困难。你需要了解初步和基本的编码规范，如数据结构、语法等，之后通过在Python中选择合适的包，你就可以进行必要的分析。

当然六西格玛与python的结合并不是必须的，但对某些职业人士，例如本身是IT程序人员或IT项目管理者，他们善于使用程序语言的话，能把Python和六西格玛两者同时使用相信会是岂不令人更刮目相看？ 收起阅读 »

我在公共汽车上遇到了两个正在下班的人，其中一个在刷抖音，另一个则在用手机看学习视频。刷抖音的人咯咯笑，把手机递给另一个朋友，想让他看。

结果，对方直接把手机推开了。

刷抖音的朋友就有些不高兴了：“咱们一会儿就下车了，你看这么几分钟有什么用？还不如好好放松一下，真能装！”

看笔记的朋友没在意，继续沉浸在自己的世界中。

看到这个朋友，我又想起了以前的自己。

过去，我也喜欢看缝插针似的学习，但总是被别人嘲笑假积极、装样，后来也放弃了。

现在想想，如果我能坚持下去...

还好，现在努力来得及。

这位朋友的行动让我想到了一个词——碎片化学习。

记起来这个词刚出现时，广受吹捧，每个人都突然发现自己比别人弱的原因，然后争着利用零碎的时间来学习。

结果呢？ 有很多批评的声音。

于是出现了一种新的说法，碎片化学到的都是碎片化知识，一点用都没有，只是一种自我安慰。

果真如此吗？

优思学院并不这么认为，因为很多人类学习模式和规律在碎片化学习中都有体现，我们甚至可以根据科学研究理论看到，碎片化学习是满足学习规律的好方法。

碎片化学习特性一：时间短，易被打断

我们大家广泛认为，碎片化学习的时间段很短，常常被打断，所以没有办法静下心来培训，效果会很差。

实际上 ，那是一种误解。

研究发现：与一动不动地集中学习几小时相比，分成多个时间段，间隔开来培训的效果会更好。

原因有两个：

一，在培训的阶段中，会产生边际效益递减，培训的时间段越长，效果越差（换句话说，人难以好长时间静下心来培训）；

二，研究表明，集中学习可以迅速吸收知识，然而 ，也容易迅速忘掉，所以效果并不是很持久。

换句话说，像碎片化学习这类间隔式培训，更有利于记忆。

实际上 ，这也很容易理解。

当我们想将培训的知识转化成长期记忆时，需要一个巩固的阶段，在这个阶段中，记忆痕迹会能够得到加深、理解，并和旧知识链接起来。

这个阶段，根据知识的各种不同，需要的时间段也各种不同。然而 ，绝不是一次集中式培训就可以达成的。

间隔式培训就各种不同了，是使用多次培训来掌握一个信息内容。每培训一次，之前忘掉的信息内容就会被再次检索，再次理解，重新促发巩固的阶段。

碎片化学习特性二：培训的场所总在改变中

在学校上课时，我们是坐在课室学习的，然而碎片化学习的场所是不一定的，可能是在餐桌上，可能是在车站，可能是在车上。

这类不变动性看似容易让人走神，可是心理学却指出，各种不同的环境对增强记忆有很大帮助。换句话说，环境会成为日后取出信息的线索。

譬如，我们从一个空间走到另一个空间，想干点什么，结果到了之后发现自己忘了想干什么。于是，返回原来的空间，结果就想起来了。

培训时也是如此。

20世纪70年代，3名心理学家在密西根大学做了一个实验，他们让学员在各种不同的课室记40个单词，以研究背景对记忆的影响。

结果看到，在同一间课室培训的小组，平均能够熟记16个单词，在两间各种不同课室培训的小组，能熟记24个。

换句话说，当变换了培训场所之后，学员的记忆力提高了40%。

这当中的工作原理，心理学家也不得而知。

然而 ，让我们看到了碎片化学习中的科学依据。

碎片化学习特性三：学习的内容比较碎片化

和集中式培训相比，碎片化学习的内容较为繁杂琐碎，东一点西一点，仿佛很缺乏系统性。可实际上，这种穿插培训也是有助于长期性记忆的。研究指出碎片式学习支持长期记忆达80%
但是很多人不喜欢这样的学习方式，因为这样会导致混乱：你刚刚对新资料有了点掌握，还没有灵活运用的感觉，就要放下培训别的内容，内心多多少少有一些焦虑不安。

但科学研究表明，从掌握基础知识和长期性记忆上看，穿插培训能增强我们融汇贯通的能力，可以把在一种场景下领悟到的内容，成功地使用到别的情境中。

如此一来，进行不一样内容的培训时，会使用脑部的不一样区域，让脑部得到更加有效的锻炼。

优思学院六西格玛线上课程

六西格玛包含很多复杂的思想和统计学的概念，优思学院的课程利用生动的动画和图象去辅助教学，务求对整个知体系深入浅出。

六西格玛黑带证书课程共有150节以上，而每节所需的学习和进行练习的时间在10-30钟之间，学员可自由地根据自己的能力和时间安排学习计划，自由地预留足够的时间消化各个知识要点。现代的教育研究发现，这种一点一滴积累知识的方法，比起一连上十多天的全日培训更具有学习效果。六西格玛黑带证书课程 - 建议每天花一小时，85天后就可以完成整个课程。 

优思学院是唯一引进了碎片式教学模式的六西格玛培训机构，而不是只是把原有的课程视频搬到网上，就把它当成是线上课程。而且其教学视频是精心制作的，因为我们真心希望学生学得懂，才可学以致用




国际资格相互认可


为促进六西格玛资格的统一和希望中国六西格玛与国际的接轨，早在2019年，优思学院成功与国际精益六西格玛研究所 (ILSSI) 达成资格相互认可 (Mutal Qualification Recognition) 的协定。换言之，在本学院取得的六西格玛相关证书，同时会获得 ILSSI 的资格认可(Accreditation) 。因此，在我们的证书上，已加入ILSSI 的认可标志。ILSSI 标志
国际精益六西格玛研究所 (ILSSI) ，英文名为 International Lean Six Sigma Institute，其核心创会成员主要来自英国、瑞士、美国、中东，以及欧洲联盟等国家，是在国际上最重要的精益六西格玛推广团体之一，一直以来积极地在全球各地举办课程和大型国际研讨会，是优思学院的合作伙伴。 收起阅读 »

原刊于优思学院知乎官方帐号
 
六西格玛对企业的作用有很多，但是降低成本是六西格玛管理的最基本任务。

六西格玛管理的基本任务，就是不断地降成本。质量大师戴明指出：“不断降低成本是企业管理创新永恒的主题。"

大量的生产和销售可以降低成本，提高质量是为了降低品质成本；适时管理和资讯化是为了降低时间成本，降低工资，解雇工人可以压缩成本，但提高工资和福利也可以压缩成本（福特汽车厂的亨利福特提出了这个新主张）。

那些被一时胜冲昏头脑的公司一旦悖离了精打细算，早晚会受到惩罚。正是看到了这一点，英特尔公司总裁葛鲁夫在公司蒸蒸日上的时候厉行节俭，甚至连自己的办公室都没有。

公司在追求发展壮大的时候，不能仅着眼于规模的扩充、能力的增强、产量的提升。也就是说，不能固执于追求数量的畸形增长。领导市场是重要的，也是必须的，却无须把它提升到策略位置上，视之为公司发展的全部。生产的唯一目的就是销售商品，转换成货币，实现最大利润追求。只有如此，方能真正地让公司长足发展，始终在激烈的竞争中立稳脚步才是最重要。

作为管理者，千万不能让单纯的产量增长率等数字蒙蔽了眼睛，妨碍你正确地思考，做出决策。有不少的失败者在回顾自己的惨败原因时，都会提到这么一点：业绩的高速成长妨碍了我的决策，它让我误入了失败的小陷阱。一些管理者在公司形势大好之时，会盲目地扩充公司规模，疯狂地要求下属增加产品生产量，把市场占有率一再提高，可是结果往往会变得这样公的资变得财政开始枯金周转不灵，库存增加，市场虽被自己的产品霸了，可是它们只是存在于销售场所，却极少有人问津，公司开始走下坡路。

作为管理者，千万请你记住：产量不是唯一的，只有价值、利润才是真实的、实际的。许多小公司所以能击溃大公司并取而代之，就是因为大公司追求目标有所偏差所致。

在很大程度上，由于通用电气的前首席执行官（CEO）杰克．韦尔奇，六西格玛现在被认为是良好商业实践的主干，超过一半的财富500强公司都采用了这种方法。

但情况并非总是如此。

虽然在20世纪80年代，摩托罗拉等公司开发并用于制造业，但杰克．韦尔奇和通用电气采用这些原则后，才真正激发了美国和全球对六西格玛的兴趣，因为六西格玛在他手上，已经不再是为制造业而存在，而是发展至不同的部门、不同的企业和行业。

为此，杰克．韦尔奇在其发展和建立声誉方面发挥了关键作用。

那么，究竟为什么他对六西格玛的运用会产生如此大的影响呢？

在优思学院的的六西格玛认证课程中，你将了解到现代六西格玛的用途，以及六西格玛如何使你的企业中的各个部门同时受益。
 

80年代的六西格玛

在解决这个问题之前，我们需要了解韦尔奇和GE之前的六西格玛的背景和环境。

六西格玛最初是由摩托罗拉公司在1981年创立的，当时包括比尔.史密斯在内的主要工程师们认为，他们现有的以数千次机会来衡量缺陷的方法不够精细，因此改用以百万次为单位来衡量，即现在我们说的DPMO。六西格玛方法使用以数据作驱动(Data-Driven)的方法改良过程/系統中的错误或缺陷。六西格玛强调周期时间的改善，同时将制造缺陷降低到每百万件或事件不超过3.4次的水平。换句话说，该系统是一种以较少的错误更快地工作的方法。

六个西格玛的意思，就是说一组数值，其分布从下限值(Lower Limit)至平均值(Mean)之间存在六个标准差，而从平均值至上限值(Upper Limit)至平均值(Mean)之间也存在六个标准差，简而言之，就上限至下限共存在十二个标准差。

上下三个标准差，已经包含了99.7%的数据。如果是上下六个标准差的话，其实已经包含了99.9999998%的数据，如果超出上限代表是缺陷(Defect)的话，也就说只有0.0000002%属于缺陷的，这就是六个西格玛在统计学上的意义。


这为公司带来了巨大的节约，导致六西格玛过程在80年代中期在摩托罗拉公司正式形成。

这时，其他公司也开始对六西格玛感兴趣，但真正大规模实施六西格玛的公司很少。

六西格玛与通用电气

1995年，杰克．韦尔奇决定对通用电气进行一次彻底的改革。在工程师和顾问的指导下，他意识到需要采取一些措施来减少整个公司的缺陷。 

他被任命的任务是以任何必要的方式改变公司，使之变得更好。这正是所发生的事情。

在实施六西格玛的5年时间里，通用电气报告了120亿美元的节约。无论怎么说，这都是一个巨大的进步。

有一个古老的传说，说的是在一次高尔夫比赛中，韦尔奇与他的朋友、联合信号公司的首席执行官拉里・博西迪打赌，说他在通用电气实施六西格玛比博西迪在联合信号公司更快、更成功。

不管这个故事是真是假，优思学院认为韦尔奇显然已经成为六西格玛的拥护者，不仅在他自己的公司，而且在世界各地的其他公司（甚至在小企业）倡导使用。

六西格玛进入新时代

由于韦尔奇的倡导和六西格玛在通用电气取得的空前成功，在90年代末，其他公司开始采用六西格玛。其中最大的一些公司包括亚马逊、波音、福特、葛兰素史克和三星。

随着六西格玛被如此众多的跨国企业采用，其中许多企业在实施六西格玛后立即取得了持续的成功，六西格玛的声誉得到了巩固，并继续作为企业的业务流程冠军。

因此，虽然六西格玛的根源在于摩托罗拉，但它今天的持续使用，还得感谢杰克・韦尔奇。

请继续优思学院的文章和六西格玛课程，了解更多关于六西格玛管理方面的信息。 收起阅读 »

无论您是否从事质量管理、六西格玛管理、或者是精益生产，您都会经常听到PDCA Cycle。这是一种什么样的管理理念？

这是由美国著名管理学家戴明提出的，包括四大概念：Plan、Do、Check、Act。
 
步骤1：计划（Plan）

正所谓谋定而后动，秉持第一次就做对的精神，谨慎的思考该怎么做！在产品制作之前，周延的规划各项标准程序（SOP）、制程规格、负责单位以及检验方式…等。

步骤2：执行（Do）

依据先前制定的规划，准确的执行各项工作。

步骤3：查核（Check）

在执行过程中，必须随时检查达成率。倘若发现计划（Plan）和实际执行（Do）发生落差时，就该随时提出改善的办法。

步骤4：行动（Act）

针对第3个步骤查核（Check）所提出的改善之道，重新修正做法，正确执行矫正措施，以利未来的工作方向越来越进步。

Deming 认为，上述的步骤是一个持续循环的动态过程。企业只要重覆执行步骤1~4，就能持续从错误中学习和反省，并且从反省中成长！企业若确实实施 PDCA 循环，将能体验前所未见的巨大效益。尤其在网路时代中，产品的生命周期越来越短，企业该如何因应诡谲的市场变化，并随时改善生产和品质管理方式，已成为管理者最重要的课题。

PDCA 是一个过程，和六西格玛中的DMAIC有着相似的意义，它可以说是DMAIC的简单版。它的伟大之处在于它也是一个可重复的过程，它允许管理者在面对同一个项目时应用 PDCA 来不断改进和实现目标； 如果是不同的项目，没有必要改变不同的管理。 方式。 这四个字母简单地说明了项目的执行顺序。


任何项目进行以前，相信大家一定都会前置规划，订定计划就是第一个P (Plan)，而后依循着计划执行，此即为D (Do)的步骤。

然而，大多数的项目在运行时，工作流程常在Do 这一步之后，便直接跳至结案阶段（有些甚至没有结案），才列出过程中的问题与未来建议。这导致项目的问题无法即时的获得解决，除了造成一些成本损耗，也可能无法顺利达成目标。另外，往往在下一次的项目，又会遇到同样的问题，一样没办法解决（是不是很有这种经验！）

所以，在过程中我们其实就可以先采取行动来解决问题，也就是剩下的两个步骤 — C (Check)查检、A (Action)行动，分别要做什么呢？

PDCA的意思

接下来将针对这四步骤逐一说明：

Plan
计划 —
在计划撰写的过程中，若写得越详尽，未来在执行的时候，就能更具体，且容易追踪。而这个计划从何依据呢？除了大活动的项目目标之外，也可能是小日常的营运机会点。订定目标和撰写计划的时候，也有一些工具可以依循，例如SMART原则、5W1H等，我将会在未来的文章中介绍。

Do
执行 —
当我们有上一步的计划之后，便是按照计划执行。尽可能的遵循你的计划做，这样在后续的两个步骤中，才有办法去检视哪些不足，而加以调整。

Check
查检 —
工作时应该有某个问题不断重演的经验吧，这时可以追溯过去执行计划时，是否忽略了Check这个步骤，导致无法从错误中改善，而在下一次计划中再次展现出同样的行为模式。查检的重点在于找出机会点，方能追捕进度，或是精进作业流程，提升效率。

Action
行动 —
当上个步骤检视出与计划上的进度差距，或是抓到机会点后，便可提出行动方案进行改善。此时提出的解决方案，也将会成为下一个“计划”，并持续PDCA的步骤。




所以，PDCA四个步骤，将如下图一般，成为一个cycle

PDCA实际在运行是怎样呢？

简单地举个例子，假设今天有新饮料上市，希望能推广给顾客做尝鲜，那么它的PDCA可能是：

1. Plan计划：在收银机前方提供新饮料试饮给排队等待顾客

2. Do执行：依照上述计划执行，在收银机前方准备一壶新饮料做试喝，执行时要记得不时观察，并记录问题点

3. Check查检：发现一个问题点，因为试饮杯放在背后工作台面，经常会忘记要倒给客人试喝。

4. Action行动：将试饮杯移至收银机桌面上，可以减少伙伴忘记倒试喝，也减少不必要的转身动作




而这个Action所采取的行动方案，将成为下一阶段的Plan。若执行后仍发现有其他问题点，则再进行Check的步骤，并提出下一个Action改善。

PDCA只能在大型项目中使用吗？

其实PDCA循环，在服务业可说是每天都在上演。对于当班管理者而言，在掌管每一天、每一个班次之前，我们心中都存在一个计划，可能期望达成多少业绩、完成多少行政待办、伙伴训练进度追踪等。然而服务业是一个与人高度互动的行业，计划波折及变动极大，有时受天气、商圈活动、风水、星象…影响，就会不断地和计划有差距，需要进行多次的PDCA以使营运顺利。

所以PDCA不限于活动的规模大小，是 每天都能运行的一个目标管理循环

如果以上的说明对您仍有些模糊，我再举一个更生活化的例子

假设在8点上班出门前，我想要提早于六点起床，给自己两个小时读书，我的PDCA如下：

1. Plan计划：晚上12点以前就寝，闹钟设定5:50及6:00两个时段。

2. Do执行：第一天计划顺利达成；第二天因为晚上聚会，凌晨一点才睡；第三天虽然准时晚上12点就寝，但因赖床7:00才起床。

3. Check查检：发觉自己晚上行程不可以待太晚，而早上设定的闹钟数量太少，缓冲时间太短。

4. Action行动：晚上活动尽可能在11点前结束，维持12点就寝。早上闹钟则提前至5:40，并于每5分钟再设定一组。

上方的Action成为我新的PDCA循环的第一步Plan，并持续PDCA循环直到达成目标（最后结果：每天都睡不饱，7:50才起床，总是赶着8:00的公车上下班…..）

如此简单却已能套用至大部分的计划执行与目标管理上了！ 收起阅读 »

任何人都讨厌排队。排队的问题使客户和任何行业的老板都感到烦恼；事实上，排队管理被认为是商业理论的重要组成部分，因为它对客户得到的服务有巨大影响。

1999年，迪士尼乐园成为虚拟排队的先驱。就在这一年，迪士尼乐园推出了快速通行证系统（FastPass System），允许顾客在享受公园其他地方的景点时，以虚拟方式排队等候。此后，虚拟排队在餐馆、呼叫中心、乘车平台和其他企业中变得很普遍，而Covid-19疫情的流行只是加速了这一趋势。除了利用虚拟排队之外，企业可以做些什么来优化客户体验？

当然，我们要做的是，不单是缩短排队时间，而是要优化客户体验，我们必需要先了解问题的核心，而使用六西格玛的DMAIC方法，可以减少从超市到机场等地方的排队等待时间，同时优化客户体验。这将导致更好的整体服务，这意味着满意的客户。

利用六西格玛管理的方法

六西格玛被广泛用于各种企业和环境，以提高效率和质量。从工厂到政府，它的主要用途是使流程改进得更好。在优思学院[1]的六西格玛认证课程中，你将学习如何将六西格玛应用于你的业务需求的所有基础知识。

1. 定义 Define

首先要确定排队系统的具体问题是什么。是不是等待的时间太长，以至于顾客在到达前台之前就已经离开了？是否在某些 "高峰期"，员工无法处理大量的顾客？

确切地知道问题是什么，就可以更有针对性地解决这个问题，从而取得成功。

根据排队管理理论（Queuing Theory），排队有三个方面可能会导致问题的出现。

到达过程
服务机制
队列特征

到达过程

顾客是如何来排队的？他们是成群结队地到达吗？一个接一个？是否有一个主要的队列和一个次要的队列（例如在俱乐部；一个队列是为了进入，另一个是为了付款）？

在到达过程中是否存在某种瓶颈，意味着太多的顾客同时进入队列？回答这些问题可以让你准确地找出问题所在，如果它是在到达过程中。

服务机制

这是服务于队列的过程。是否有一个操作员或工作人员来处理整个队列（如在超市）？是否可以同时处理一个以上的顾客（如在银行）？

问题可能是没有足够的工作人员来处理队列，所以如果你目前有一个单一的服务机制，可能需要增加一个服务台/摊位（或任何东西）来处理需求。

队列特征

队列是如何组成的？一般来说，它是由类似的人口统计学（或人口统计学是不相关的），因此可以依靠先来后到的系统（通常是这样的）。或者是排队的某些成员需要优先服务（残疾人、儿童等，如登机）？

了解这些特征意味着可以更好地判断是否是某一点导致了排队的问题。

2. 测量 Measure

测量是定义的后续，但在这种情况下，这两者是密切相关的。通过测量队列的某些方面，你可以发现到底是什么地方出了问题。

为顾客从到达到完成服务的时间计时，以获得平均服务时间。你将有一个标准，或者至少在心里有一个标准，即每个顾客应该多快得到服务。

如果顾客得到的服务不够快，就深入测量，开始测量流程的具体方面。例如，测量一下一次到达的顾客的增加是否会导致平均速度比同样数量的顾客稍微错开到达时的速度更快。

3. 分析 Analyze

一旦你有了这些数据，你就可以开始确定问题的原因了。比方说，你经营一家超市，你遇到的问题是，你的 "使用购物篮 "的队列处理得不够快。

这个问题来自于很多顾客的购物篮都是超满的这一问题。只有几件物品的顾客不得不像有许多物品的顾客一样等待很长时间，这种服务并没有成为快速和简单的服务，而是变得缓慢和不正常。

4. 改进 Improve

那么，怎样才能改善这种"使用购物篮 "的队列呢？嗯，一个解决方案是让那些拥有5件或更少物品的人 "先走"。如果他们在队列中排在有完整篮子的人后面，他们可以在他们前面得到一个 "免费通行证"。

这个解决方案有很多问题。除了可能导致各种误解和顾客之间的争吵行为外，它也没有真正提供一个长期的解决方案。如果有10个人在排队，他们的物品少于5件，有一个人的篮子是满的，而每当有一个物品少的人得到服务时，另一个人就会加入到队伍的后面，那该怎么办？

拿着满篮子的人将永远得不到服务（或者至少在所有没有满篮子的人都得到服务之前）。这似乎既奇怪又不公平。

那么，什么是一个更好的解决方案呢？

好吧，其实一些超市已经使用了这种策略，那就是允许携带少量物品的顾客在香烟柜台或其他收银台接受服务。不过，这也不是理想的解决方案，而且是临时性的。

如果资源允许的话，最好的全面解决方案是建立一个新的排队和服务点，专门为那些拥有5件或更少物品的顾客服务。这个服务点的服务时间和周转将是快速的，因为每个顾客只有几件物品，这将使非 "满篮子 "的顾客感到高兴，同时，在 "使用购物篮 "的服务点也会有一个较短的队列。

两种排队方式都会更快，因此对顾客来说更有利。

5. 控制 Control

通过不断分析和测量新的和改进的过程，不允许事情回到以前的样子。如果事情开始回到坏的做法中，只要你一直在跟踪进展，它们就很容易被调和（很容易看到哪里出了问题）。

还值得记住的是，这将是一个不断发展的过程，因此新的问题可能会凸显出来，需要迅速有效地处理。你是否需要雇用更多的员工以使过渡更顺利？你是否必须重新安排商店的布局？

但从本质上讲，这都是关于记录和分析你所掌握的数据。

最后的思考

六西格玛思维方法已经被应用于许多方面，包括控制糖尿病和更快地解决犯罪问题，但排队是该框架真正证明其价值的理想环境。

如果你想使用六西格玛来改善你的思维方法、统计分析的能力，但不知道从哪里开始，这是值得到优思学院参加我们的六西格玛课程。
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原发表于优思学院知乎号

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测量系统分析（MSA）是六西格玛和汽车工业行动小组 (AIAG) 的一个重要工具，一般来说，当我们利用一个量具去测量某一事物时，优思学院认为我们首先关注的是量具的分辩率，接着是量具的准确性（就是偏倚和线性度），最后就是测量的变异度（测量的精准度）。

偏倚和线性度

偏倚（Bias）：观察到的测量平均值（在可重复性条件下进行试验）与参考值之间的差异；历史上称为准确性。偏差在测量系统的工作范围内的单个点上进行评估和表示。

线性度（Linearity）：在测量系统的预期工作范围内偏置误差的差异。换句话说，线性表示操作范围内多个独立偏差误差的相关性。

偏倚是您的测量值与实际值的比较，而线性度是评估测量值在测量系统的工作范围内的准确度。

如果对量具的偏差和线性度有怀疑，你可以预先分析一下：

*选择几个零件（要分布到较极端的操作范围）

*每个零件都要进行测量（使用你要研究的量具每个零件至少测量10次，要随机进行）

Minitab中的关于偏倚和线性的研究

同学提问：

六西格玛中的MSA，量具的线性偏倚，用minitab分析后得到下图。求详解。请问这张图意味着什么？

（zhuanlan.zhihu.com/p/438423133） 

这是使用Minitab去研究偏倚和线性的方法，软件会导出以上这种结果。

首先，量具在各个参考值都存在偏差(Bias)，而且非常明显，在量具偏倚的结果里显示所有参考尺寸的P值都小于0.05。例如，对于5.13的样件，平均偏差为0.157583。

线性（Linearity）方面，正如散点图中的正斜线所标识的那样。不同参考值的偏差都不一致，表明测量系统也有线性问题（P = 0.00）。

测量的精准度

当量具的准确度被确认后，我们便会进一步关注测量的变异度。

测量系统分析（MSA）是六西格玛绿带/黑带培训的其中一部分，测量的变异度在今天越来越受重视，因为以往我们一直都忽略这个很关键的东西，经常假定自己的量测没有任何问题，或者影响很轻微。
 
假设，供应商送货给你们的工厂，供应商有他们的QA测量检查，你们的工厂也有IQC，为什么老是出现质量问题而要退货呢，其中一个被忽略的情况是，大家的测量系统不同，测量的变异不同，测量系统分析（MSA）可以提供分析的工具，解决类似的问题。
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在职场拼搏的你，当然最希望“升职加薪”，不过，被动地等待公司，可能需要长时间的等待，要怎样才能化被动为主动？其实向老板要求加薪的好时机，你先需要在各方面提升自己，好好经营自己的个人价值，也让公司知道你的努力！

一、成为別人眼中的菁英员工


所谓的“菁英”，是指学历高、知识丰富、脑袋聪明的人，这些人往往是从事知识生产性高，且只有特定某些人才能做的工作。最典型的例子，大概就属政府官员。若以公司来讲，在总公司负责经营企划、管理的策略员工，也是属这一类。就是指出身于一般认为的“好学校”、拥有高知识能力且工作能力强的人。

在现在这个社会上，有人是“从某知名大学毕业”、“有 MBA的学位”，或是持有“六西格玛黑带证书”[1]等等，这些都是确实很有能力的人，在别人眼中是"菁英"。
“六西格玛黑带证书” - 优思学院二、争取优秀表现


话虽如此，若问到每个"菁英"是否都很“优秀”，这就另当别论了。“菁英”确实属于“优秀”人才的一部分，但这个人在公司内是否被称为“优秀”，恐怕也不见得。举例来说，假设一个清華大学毕业、在经营企划室里负责分析庞大资料的员工，若他不善于人际关系、交际，旁人可能就会说：“因为他是个菁英分子嘛。”这种情况下，周遭的人虽然肯定他的高度知识能力，但其能力并不等于在公司里的沟通能力或工作成果，因此才会被人拿“菁英分子”这个词来揶揄、讽刺。由此可见，“菁英员工”不见得等于“优秀员工”。不过，手上握有这些如“丰功伟业”般的技能，在公司里也不见得会得到“优秀”的肯定。

那么，“优秀员工”究竟具备了什么条件？以较老派的讲法来说，他们必须是“懂得察言观色、因地制宜的人”。也就是可以看出那间公司独有的氛围、潜规则，并依此采取行动的人。除此之外，自己能先行思考周全，让共事的人更容易采取行动，这一点也十分重要。人是为了什么而工作？说穿了还是为了自己、为了薪水。不过，受肯定的人，更能对他人有所助益，这也是事实。

工作上，团队或组织是不可或缺的一环。团队中若有人不顾周遭情况，或是把大家搞得一团乱的话，旁人就不可能说：“但是他很优秀啊。”运动的团体竞赛中，若队伍里只有一个人表现得特别活跃但毫无团队默契可言，上场棒次等顺序安排也不佳的话，就不可能有人说这支队伍“优秀”，这两者的道理是相同的。优思学 院认为，如果想成为“优秀”的人，对周遭的人带来好的影响也是相当重要的。

就如六西格玛管理的奠定人杰克威尔许（Jack Welch）对“优秀人才的定义”当中，就提到了“能鼓舞周遭的士气”。人类无论何时都不能忘记真诚的态度。就是借着建立起真诚的态度，并贯彻这个态度，才能在不论经营顺利或不顺的状况下，都将工作一一完成。

三、学习六西格玛管理思维

随着人们对六西格玛方法论的认识，越来越多的人都想去六西格玛培训机构学习一些知识，所以六西格玛培训机构越来越多。

那么，你能从六西格玛培训机构学到什么呢？

这可能是每个六西格玛初学者都会思考的问题。

优思学院认为，学习六西格玛对于从事任何职业的人来说都有裨益。

第一，提高你对数据处理能力和数据分析的认知。

六西格玛作为一种将统计应用于管理的方法论，在数据处理方面具有其他方法论不可逾越的优势。

在DMAIC应用于DMAIC的MAI三个阶段，如图表分析、过程能力分析、MSA分析、假设检验、T检验、方差分析、回归分析、DOE等。

这些工具可以帮助我们在大量密集的数据群中快速准确地找到关键信息。

因此，学习这些统计工具的时候，一定要掌握每个工具的特点，这些工具应用的最佳场合，学会解读统计工具的分析结果。

第二，是提高你解决复杂问题的能力。

六西格玛可以说是解决问题方法论的一大融合，从PDCA循环出发，发展出更加严谨的DMAIC理论，并在各个阶段的如5-Why、鱼骨图、假设检验、FMEA、SPC、DOE等质量管理工具，使我们能够更有效地应用这些工具。

第三，塑造你个人严谨的管理思维方式。

在学习六西格玛的时候，我们一直强调要从生活中寻找例子，让知识能应用于企业解决各种类型的问题，让相关人员觉得学习六西格玛是值得的，另一个更重要的原因是六西格玛是一种实用应用能力很广濶的方法论，从个人减重至增加企业利润率，无不可应用六西格玛的管理思维去达成。

当我们的学生能够养成这种严谨而富有创造力的管理思维时，他们的前路将会更光明和辉煌。
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优思学院在内地也有不少六西格玛绿带、黑带的学生，他们都不乏是高薪和高职位人士，也来自各行各业和各种职位。我们把质量管理当成一个专业领域，如同人力资源管理、财务管理等等。质量管理专业性强，而通用性亦很强，因此，作为质量管理最成功的方法论的六西格玛，今天仍流行于各种任何行业，甚至不同阶层和职位。

从事质量管理的人有什么优势？

首先，在企业从事质量管理的人总是会得到领导的重视。为何？事实上，这些人员代表了执行客户的要求，他们也需要得到尚方宝剑来增强自己的权威，从而使其他部门配合。

其二，他们是对公司结构和流程有着较全面了解。由于工作性质，从事质量管理的人，尤其是系统管理或流程管理的人，通常是公司内部跨部门经验最丰富的人。

其三，他们的思维相对客观。质量管理的主要作用之一是监察和控制（生产线上的产品检验、材料和成品的抽查、各种内部审查等)。从事质量管理的人可以用手头掌握的数据客观地描述企业的内部流程和产品质量状况。同样，人力资源管理掌握人的能力状态，财务管理掌握资产状态，市场销售掌握赚钱状态，采购掌握花钱状态。在老板眼里，这些功能的重要性远远超过质量管理。只有认清这一点，才能认清质量管理在企业内部的地位。

其四，熟悉各种工具和方法。从事产品质量管理的人自然会熟练运用各种统计工具；从事系统管理的人擅长理解和应用标准，进行促进内部改进的工作，当质量管理者能精通六西格玛、精益思想等的思维和工具时，他们就有能力发展自己的领导力，成为晋升管理层的最佳选。

六西格玛与质量管理

六西格玛是方法论最源于1986年的摩托罗拉公司，由比尔·史密斯提出，以统计学的手法，改善公司营运，此方法论在欧美和中国都有很大的认受性。

质量管理从业人员的职业发展路径，最好从流程和产品质量入手，打好基础后再考虑向六西格玛管理方向发展，建立自身的领导力。根据优思学院的观察所得，六西格玛管理可以帮助不同领域的职业人士获得更高(管理层)、更广(跨行业)的职业发展，学习六西格玛会有一种大开眼界的感觉，如果有机会，一定不能错过。
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经常都会有人希望知道正式的六西格玛黑带的职责通常包括哪些？六西格玛黑带日常的工作是什么？因为这些朋友们可能都在职业的探索阶段，在被这些知识吸引之余，却不知道自己是否有能力胜任成为一个六西格玛黑带。

六西格玛黑带的意义

黑带这个词是从武术（跆拳道）中借用过来的，在武术中，黑带是指导和训练他人的专家，同时也展示了对武术的精通程度。同样地，六西格玛黑带是指那些精通于六西格玛原则、DMAIC实践和统计技术的人，他们能以最大限度为公司降低成本和提高利润的人。

六西格玛黑带的角色和职责

六西格玛黑带是六西格玛管理中最重要的角色。总结 ILSSI 国际精益六西格玛研究所、ASQ 美国质量协会和 CAQ 中国质量协会的描述，六西格玛黑带的主要职责包括，领导、策划、培训、辅导 、传递、发现、确认、影响、沟通。

作为六西格玛黑带，他必须具备的广泛的技能，当 中包括管理和领导能力，决策制定，沟通， 团队建设和谈判，策划、调度和行动，关注全局，人际交往能力等等。

六西格玛黑带更要了解各种改善工具，包括 高级的分析方法，更深入地了解统计分析， 过程控制，假设检验，设计实验等硬知识。优思学院｜六西格玛黑带认证课程指导

在工厂中培育出一系列的绿带专家。

讲授

对公司内的职员进行新战略和新工具的宣導。

教练

对公司内的职员提供指导、激励和支持。

传递

以培训、现场指导、案例教学、现场评点等方式，传递新战略和新工具。

发现

在内部和外部发现突破性战略和工具，寻找改进机会。

辨认

通过与其他组织合作，发掘商业机会。

影响

说服组织在突破性战略和工具使用上的创新。

参考：优思学院｜六西格玛黑带的职责通常包括些什么？_优思学院-CSDN博客

六西格玛黑带应有的素养

作为黑带，你不单需要理解各种统计分析的工具，而且还需要具备各种自身的素养，才可以建立出自己的领导力，这些素养包括：

创造力：提出新想法，利用创新的方法来解决现有问题。 专注力：利用专注力做出更好的决策。 创新：改进现有的想法、概念、过程或方法，以实现期望的效果。 沟通技巧：运用语言、聆听和观察来解释想法。 组织及表达能力：妥善整理好想法及数据，并整合成完整的故事。 文化意识： 能与公司内不同文化背景的人合作，并建立良好的关系。 批判性思维：透过客观分析和评估，作出相应的判断。 领导力：在工作时带领团队。 情绪智商：在工作环境中适当地控制及表达情绪，与同事保持良好关系。

这些都是作为一个六西格玛黑带和领导者应该培养的能力。

参考：各位大神做一个六西格玛黑带到底可以拿多少薪水？值得下功夫吗？

注册六西格玛黑带的方法

注册六西格玛黑带的途径有很多。美质协 ASQ、国际精益六西格玛研究所 ILSSI 、中质协 CAQ 等都是半官方式的独立机构，提供单独的考核和注册服务。注册六西格玛黑带的过程一般是，先上课做一些练习，当准备充足时，就去考试。

优思学院[1]是ILSSI在中国地区的合作伙伴，近年也积极在中国提供国际认可的六西格玛黑带线上培训和认证考试，证书为ILSSI所认可，为了减轻学习者的成本，优思学院在2019年开始推出了100%的线上培训和认证考试，让六西格玛知识得以普及，为社会培育更多的优秀管理人才，以维持国家经济的急速发展。优思学院：优思学院：「六西格玛黑带」没有你想像中的困难和昂贵12 赞同 · 0 评论文章12 赞同 · 0 评论文章优思学院六西格玛证书样本优思学院｜六西格玛黑带证书


关于 ILSSI 国际资格相互认可

为促进六西格玛资格的统一和希望中国六西格玛与国际的接轨，在2019年，优思学院成功与ILSSI达成资格相互认可 (Mutal Qualification Recognition) 的协定。换言之，在本学院取得的六西格玛相关证书，同时会获得 iLSSi 的资格认可(Accreditation) 。因此，在我们的证书上，已加入ILSSI 的认可标志。ILSSI 标志国际精益六西格玛研究所 (ILSSI) ，英文名为 International Lean Six Sigma Institute，其核心创会成员主要来自英国、瑞士、美国、中东，以及欧洲联盟等国家，是在国际上最重要的精益六西格玛推广团体之一，一直以来积极地在全球各地举办课程和大型国际研讨会，是优思学院的合作伙伴。
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可持续发展是破解目前全球性问题的关键钥匙，也是中国“十四五”期间的政策重点，“十四五”规划和2035年远景目标建议明确提出，到2035年要广泛形成绿色生产生活方式，碳排放达峰后稳中有降，生态环境根本好转，美丽中国建设目标基本实现，同时提出“十四五”实现生态文明建设新进步的目标要求。究竟六西格码方法如何帮助企业和社会达致可持续发展这个目标？优思学院会在本文以 3M 公司的案例分享一下企业应如何利用六西格玛达致可持续发展的目标。

从“污染预防支付”到 3M 的可持续性发展

3M 被公认为是企业污染预防的先驱。2005 年，3M 的污染预防支付计划（Pollution Prevention Pays，简称3P）庆祝其成立 30 周年。在过去的 31 年中，根据每个 3P 项目第一年的汇总数据，该计划已经防止了超过 26 亿磅的污染物，并节省了超过 10 亿美元。3P 计划有助于从源头上防止污染——在产品和制造过程中——而不是在污染产生后将其清除。3P 项目通常侧重于产品重新配方、工艺改进、设备重新设计或废料的回收和再利用。截至 2006 年，全球 3M 员工已完成 6,300 多个 3P 项目。

3P 是 3M 环境战略和迈向可持续发展的关键要素。3P 之所以取得这一地位，是因为相信预防方法比传统的污染控制更环保、技术更可靠、更经济。3P 计划针对关键环境指标：VOC 排放、TRI 排放、水排放、废物产生、能源消耗和温室气体排放。随着 3P 和其他环境管理系统的到位，3M 继续致力于减少环境并成为一家可持续发展的公司——其产品和流程对环境的影响最小。

近年来，3M 对可持续性和可持续发展的关注有所增加。3M 使用全球报告倡议指南制作企业可持续发展报告。2007 年，3M 再次入选道琼斯可持续发展指数，并被评为工业产品和服务行业领导者。3M 自成立以来一直被纳入该指数并被评为该行业的领导者。

3M 的六西格码部署

3M 还是使用六西格码方法和工具来改进运营和质量的先驱。（六西格码是一种流程改进方法和统计工具的集合，旨在减少过程变异和提高产品质量。）虽然精益六西格码活动已经在 3M 中进行了几年，但 3M 推出了全公司范围内的精益六西格码2001 年 2 月的倡议，并得到高层领导的支持。截至 2006 年，3M 超过 55,000 名受薪员工接受了精益六西格码流程和方法的培训，并且已经启动或关闭了 45,000 多个精益六西格码项目[1]。精益和六西格码方法论为企业范围内的实施提供了重点，现在被视为 3M 企业文化的基本组成部分。

精益六西格码和环境目标

3M 环境、健康和安全经理将精益六西格码视为实现当前和未来企业 EHS 和可持续发展目标的强大工具。该公司指出，虽然精益六西格码项目专注于提高运营效率和产品产量，但能源使用、空气排放、废物减少、温室气体排放和其他环境影响的直接减少也同时发生。凭借其 2000-2005 年环境目标 (ET'05)，3M 开始通过在 3P 项目表格中添加一个复选框来跟踪 3P 项目是否具有精益六西格码组件。2006 年，超过 70% 的 3P 项目至少部分依赖于精益六西格码方法。

精益六西格码有助于重振 3M 的 3P 计划，并取得了令人瞩目的成果。2000 年，3M 设定了 ET'05 目标，通过生态效率和污染预防指标来解决环境问题。各个业务部门的目标对它们进行了补充，这些目标将产品生命周期管理纳入了部门的战略计划。ET'05 的目标和结果总结如下。

环境目标（2000-2005）

2005 年，3M 制定了一套新的 2005 年至 2010 年的企业环境目标（ET'10），具体如下：

将挥发性空气排放量减少 25%。
将能源效率提高 20%。
减少 20% 的浪费。
实施800个3P项目。

精益六西格码预计将在 3M 实现 ET'10 目标的努力中发挥重要作用。优思学 院认为精益六西格码已成为支持 3M 扩大污染预防活动和有效性的强大推动力。鉴于精益六西格码侧重于通过使用跨职能团队让不同的声音参与进来，精益六西格码项目团队通常会涉及具有环境专业知识的人员。优思学院认为“客户之声”访谈和调查结果也反映了人们对环境绩效结果越来越感兴趣。随着 3M 精益六西格码活动的步伐加快，精益六西格码项目中旨在消除的大部分浪费和变化将带来环境改善。精益六西格码控制计划和项目后审计将有助于确保这些成就持久。




3M 的精益六西格玛与环境、健康和安全的运营

自 2001 年以来，3M 的环境、健康和安全运营 (EH&SO) 组织已部署精益六西格码来改进企业 EHS 服务和活动。截至 2007 年 2 月，EH&SO 组织有两个精益六西格码黑带和一个专注于企业 EHS 项目和指导的黑带大师（大约 100 名团队成员）。所有 EHS 团队成员都必须成为精益六西格码绿带并领导至少一个六西格码项目。EHS 团队成员接受为期两周的精益六西格码绿带培训，并由黑带提供指导。EHS 精益六西格码项目专注于从合规或尽职调查活动到数据收集和管理再到沟通的主题。

虽然 3M 的 EH&SO 组织推出的一些精益六西格码项目，使用传统的降低成本和创造价值的措施，获得了积极的投资回报，但许多项目通过推动 3M 走向可持续实践和提高 3M 的声誉。

除了 EH&SO 组织发起的精益六西格码项目之外，3M 全球众多制造和研发 (R&D) 设施的 EHS 人员还承担了多个精益六西格码项目。

3M 创新与可持续发展

在 3M 的可持续发展之旅中，精益六西格码推动了许多业务流程中的项目，包括研发和制造，以及与客户的合作。3M 的大型研发业务既为 3P 污染预防项目提供了沃土，也为开发符合公司可持续发展承诺的产品和工艺提供了一个有才华的实验室。优 思学院看到除了继续高度关注卓越制造、减少可变性和提高客户速度之外，3M 还希望继续利用这些研发资源。精益六西格码预计将继续发挥核心作用，推动突破性改进和产品，维持 3M 在创新和可持续发展方面的领先地位。

除了关于 3P 项目数量的目标外，所有目标均以净销售额为指标。3M 在 ET'05 计划下有一个减少 TRI 排放的目标。由于 3M 的大部分 TRI 排放都是挥发性空气排放，因此这些排放由 3M ET'10 计划下的挥发性空气减排目标解决。 收起阅读 »

 AQL抽样方案是根据对一个批次的产品进行检验来确定其合格还是不合格。

抽样方案一般是利用作为AQL规范的函数的表格以及该批次产品的其他特征确定的。采用AQL评估的批次产品合格，不合格的标准只依据该批次产品的性能，而不是依据过程以前所生产的产品性能来判定。AQL抽样方案并不能提供过程能力方面的情况。

优思学院认为，AQL抽样方案的效率不高，但成本却很高，特别是对质量要求很高的时候。公司往往以为通过AQL抽样方案能够实现比它们实际所能做到的更好的质量。现在的趋势是公司开始逐渐放弃使用AQL抽样方案了，然而，对很多公司而言，这个转变过程还是比较缓慢的。优思学院在下面会介绍AQL抽样方案的概念及其不足之处。

在制定AQL抽样方案时，要特别小心样本的选择。样本必须是从批次中随机抽取出来的。要做到这一点并不容易。无论抽样还是100%的全数检验都不能保证发现所有的缺陷。有以往的研究结果表明，全数检验时只有80%是有效的。

一般存在两种抽样风险：好的批次被拒绝、坏的批次被接受。

抽样方案的抽查OC(Operating Characteristic，特性曲线)可以量化风险。

下图是理想的抽查曲线。由于我们实际上无法获得“理想的”OC曲线，我们会用下面的术语来描述OC曲线：理想的抽样曲线 - 优思学院


可接受质量水平(AQL)

AQL一般被视为可以被接受的最差的质量水平。

根据Mil-STD-105E，对于抽样检验来说，作为过程的平均数AQL被视为是可接受的最大次品百分比。接受AQL批次的概率应该是较高的。0.95的概率可理解为0.05的Alpha风险。

可拒绝质量水平 (Reject Quality Level，RQL)

被视为不可接受的质量水平。

有时被称为批量公差次品百分比(Lot Tolerance Percent Defective，LTPD)。

这种消费者风险在某些统计表中被标准化地定义为0.1。

接受ROL批次的概率应该是较低的。

无差质量水平 (Indifference Quality Level，IQL)

质量水平介于AQL和RQL中间。

经常被定义为具有0.5接受概率质量水平的抽样方案。

OC曲线表示了对不同质量水平的接受概率。Pa表示样本中次品的数量等于或少于抽样方案中可接受的数量的概率。超几何、二项式和泊松分布分别表示不同情况下的接受概率。 收起阅读 »

 六西格玛就是要满足客人，使公司获利！


“西格玛”是统计学上的专有名词，是指在某个流程中，变异（variation）程度的度量值，以σ（读作Sigma）这个希腊字母表示。

至于“六是什么意思？” 如果公司只有一西格玛，就表示每100万次操作机会中，会有约70万次误差数（DPMO，defects per million opportunities），把事情做对的机率仅30%。

以此类推，当公司做到六西格玛，就可说是近乎完美地达成顾客要求，亦即每百万次操作中，仅有3.4次误差数，达到99.9997%的良率。

当一部车被描述为具有六西格玛的质量等级时，并不是指100万辆车中只有3.4辆是瑕疵品，而是指一部车在机会均等下，出现瑕疵的“关键质量特性”（CTQ，critical-to-quality characteristics）为：每百万个机会中出现3.4个瑕疵。优思学院｜六西格玛认证课程六西格玛的想法，首重聆听顾客的声音，以了解顾客真正的需求，然后再针对重要的顾客需求，转换为“关键质量特性”；亦即先从外部顾客的角度来决定CTQ，接着从内部角度，观察哪些流程或制程会影响CTQ；最后再找出会影响流程（y）的因素（x），并借由x的改善，对y造成改变，从而改善CTQ，满足顾客需求。

在完整的六西格玛中，质量改善只是工具，绝非目的；六西格玛最终目的是提升客户满意度和增加企业利润。他举例说，某汽车制造商的业绩很差，检讨后结论是车子马力太小，所以投下几百万研发新引擎，并提高售价，以节省成本，结果销售额更低。究其原因是，客户根本不在乎马力，只想要车上装有饮料架，成本只要5美元。

由此可见，改善不是六西格玛的终极目标，因为如果不是顾客需要的改善，质量再好也徒劳无功。六西格玛专注于财务绩效，专案必须先确认具有财务上的效果，才可执行。

六西格玛是从会影响“顾客满意度”或“公司营运策略”的事项中，挑选出最重要的，寻求改善机会。然后，应用解决问题的工具，来达成策略性的组织成果。因此，六西格玛是以满足顾客需求为目的，透过对顾客需求的了解，事实与资料的分析，以及企业流程管理的改善与创新，希望能为企业获取全面性的经济效益。

传统的质量管理与六西格玛管理之分別




传统的质量管理只重于制造过程，六西格玛却用于所有重要的商业过程

六西格玛在商业过程中的应用，不仅使人们采用了一种新的观念，把制造作为大系统中的一个组成部分来看待，还摒弃了传统方法中狭隘、不开放的缺点。顾客关心的不仅仅是一个产品制造得如何。价格、服务、付款期限、风格、实用性、更新和改进的速度、技术支持等一系列因素都是非常重要的。

六西格玛不仅使顾客受益，随着运作过程的单位成本效益的提高和产品设计周期的缩短，公司的所有者和投资人都能受益。随着雇员生产率的提高，他们的工资也会提高。六西格玛涉及范围极广，组织的利益方都能从中受益。

传统的质量管理对容许偏差，六西格玛追求接近完美的狀態

六西格玛从本质上说，是一个过程质量目标，其中西格玛(sigma)是过程变异在统计上的度量。同样它也属于有关过程能力的技术范畴。传统的质量模型认为：如果过程的分布中心加减三个西格玛后仍在工程容差范围内，那么，过程是有能力的。在正态分布的假设前提下，这种三西格玛质量水平意味着过程合格率为99.73%。后来进一步严格对过程中心和波动的要求，缩小最小可接受的条件为：过程均值距离最近的工程要求至少四西格玛。六西格玛要求过程均值距离最近的工程要求至少六西格玛。

六西格玛同样适用于离散数据的处理，例如计算出错的个数，这需要把六西格玛的要求转化为对应的合格水平。

关于六西格玛有一个让人疑惑不解的地方，那就是它声称六西格玛质量水平的运作过程产生100万分之3-4的不合格率，记为3.4ppm。可是，如果查阅正态分布表就会发现，所期望的不合格率应为0.002ppm(即10亿分之2)。这两者间的差距是因为假定过程均值可以有正负1.5西格玛的偏移。正态分布落在离均值4.5西格玛外的概率正好是3.4ppm。由控制图可以很容易从单个样本中检测到这个幅度的过程偏移，所以3.4ppm代表了不合格率保守估计的上限。

与六西格玛质量相比，传统三西格玛质量标准的99.73%，即使在没有任何偏移的情况下，也意味着2700ppm的不合格率。如果生产过程由一系列步骤组成，那么这个过程的总合格率是每一步骤的合格率的乘积。例如，一个简单的由2个步骤组成的过程，步骤一的合格率为80%，步骤二的合格率为90%，那么总的合格率就是0.8x0.9=0.72=72%。优思学院认为，由一系列步骤组成的过程的总合格率会小于步骤合格率中的最小值。

在一个由10个步骤组成的过程中，如果每个步骤都达到了三西格玛质量水平，即99.73%的合格率，过程结束的质量水平却是惊人的：100万个产品中将有26674个不合格品!现代生产过程的复杂性决定了生产过程远远不止10个步骤，因此采用六西格玛已经是刻不容缓的，组织要生存，就需要六西格玛。并不只是多步骤的制造过程才需要这种极高的质量要求。现代社会迫切地需要极高质量水平、极少错误的产品和服务，六西格玛就是这样应运而生。
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所谓日本的经营质量奖是用来评价企业（人、物、钱、情报）品质是否健康、正常的奖项。优思学院认为就好像现代社会许多人定期前往医院接受定期健康检查一样，检查完毕就可知道自己的身体状况如何。同样的道理，日本经营品质奖，就是针对企业进行康检查。

它的内容主要是评鉴构成企业的经营资源（人、物、钱、情报），是否能在满足顾客、确保竞争优势的目标下正常作用。

日本经营品质奖的评鉴标准

日本经营品质奖评鉴标准主要有七个。大多数国家也都用这七项标准评鉴国内企业经营品质劣。通过日本经营品质奖审核标准的企业，可以说就是符合全球标准、“经营品质较高”的企业。

日本经营品质奖的评鉴项目

①顾客的品质评价高低

②企业领导人统御能力优劣

③工作程序是否安排恰当

④能否以对话进行“知性”与“知识”的创造

⑤企业经营是否做到速度化

⑥企业经营是否做到协力合作

⑦企业经营是否正直无伪

美国国家品质奖（Malcolm Baldrige National Quality Award - MBNQA）

日本经营品质奖其实是参考1987年创设的美国国家品质奖（Malcolm Baldrige National Quality Award - MBNQA），于1995年才设计出来。


MBNQA的起源是，雷根总统为了重振美国经济，希望针对全球优良企业进行分析，找出能“站在客人立思考”、“引进优良经营方法”的公司，给予奖励。


这项奖项推出后，受到企业界重视，许多企业根据其评鉴标准，进行内部改革。优思学院认为MBNQA是美国九十年代经济复甦重要原因之一，因此，几年之后日本模仿其做法，推出日本经营品质奖。


六西格玛和美国国家品质奖

不得不说的是，当年由于推行六西格玛的成功，摩托罗拉公司于1988 年获得第一届美国国家品质奖，摩托罗拉公司并开始向各界分享其六西格玛的经验。


六西格玛的开始


回顾历史，实施六西格玛原则是摩托罗拉公司在1980年代首先提出的。摩托罗拉一直是高科技公司，提供高度可靠的产品。但是，回朔至1870年，摩托罗拉从事的所有业务都是日本人的目标。摩托罗拉公司


在此期间，摩托罗拉与其他许多美国公司一样，一直在努力跟上日本的竞争。摩托罗拉的客户对产品缺陷和客户支持感到不满意。另一方面，日本人已经建立了许多美国公司根本无法跟上的惊人的质量标准。结果，面对严重的财务压力，摩托罗拉不得不采取行动。


最高管理层召集了摩托罗拉的工程师，要求他們设法减少产品在出厂前出現的任何错误。這次，他们结合了到那個时代为止所有已知的质量管理实践，并创造了一种新方法，将其作为摩托罗拉质量改进计划的基准。


比尔·史密斯（Bill Smith）摩托罗拉的工程师兼科学家比尔·史密斯（Bill Smith）开发了一种可减少产品缺陷数量的方法。他利用了原始的统计学和公式，发展出六西格玛的方法学。他深信这种方法论将取得巨大成功，因此向首席执行官Bob Galvin提出了构想。Bob Galvin开始认识到这种方法是解决他们质量问题的方法。他们遵循四个阶段的六西格码方法（测量，分析，改进和控制），并开始记录关键流程，使这些流程与客户需求保持一致，而且还实施了完善的测量系统，以持续监控和改进这些流程。摩托罗拉・首席执行官Bob Galvin


结果，摩托罗拉的业绩居得到了立即的改善。然而，尽管他们表现不错，但分析显示，日本人仍然领先于他们。


因此，为了保持竞争力，最高管理层发誓要在五年内将其质量提高十倍。最初，人们都认为这是天方夜谭，但是到了1985年底，摩托罗拉的每个人都开始朝着这个目标努力。


到五年期末，摩托罗拉的每个业务都达到了预期的改进规模。摩托罗拉的经理们决定飞往日本，以更好地评估他们的竞争表现，他们的发现令人震惊。他们看到日本公司的业绩竟然要比他们高2000倍！这是由于日本人在更早的时间已经一直使用类似技术去改进他们的流程。


从日本得到的信息再次改变了摩托罗拉的目标。高管们反而变得更加雄心勃勃，他们决定再一次设定为十倍的目标，但是这次的时限是两年。在1990年，摩托罗拉成立了六西格码研究所（SSRI），以加快“六西格码”的发展，而六西格玛黑带这个概念也是由SSRI所创造的。


实施了六西格玛后，摩托罗拉意识到这个方法论在改进其流程方面的重要性。直至1992年，摩托罗拉最终完成了他们的目标，由于采用了六西格玛，他们已经记录了超过160亿美元的成本节省。因此，他们决定向所有希望改进自身过程的公司公开这套方法学。自从那时以来，全球成千上万的公司将六西格码作为一种业务开展方式。


摩托罗拉实施“六西格码”已成为现代质量管理的踏脚石。我们很想知道“六西格玛”可以带我们去何方，在我们追求完美的过程中，这条道路无疑将充满挑战。 收起阅读 »

供应商在质量管理中扮演着十分重要的角色，他们显而易见地影响着组织的多个质量维度。

首先，在许多情况下，采购的原材料和零部件往往是导致质量问题的主要原因，因为他们提供的原材料和零部件是构成产品的主体，影响着最终产品质量，供应商不仅可以减少组织的利润，还会因检查、返工、重复工作和存货成本浪费时间和人力。

第二，供应商专家的专业知识有助于确保组织高效地使用采购的产品，他们的参与能促进组织及时地开发出顾客满意的产品。优思学院认为供应商参与对组织业绩影响的积极作用。

第三，与供应商建立长期的合作伙伴关系能促使优化成本和资源，从而增强为顾客创造的价值能力。

第四，供应商的参与使组织建立的市场反应机制能对顾客要求做出更快捷的响应。

利用六西格玛改善方法

六西格玛对内追求的是3.4 DPMO的质量目标，而对外则满足顾客的要求和超越顾客的期望，无论是内在目标还是外在目标的实现都有赖于供应商的参与和配合。


供应商在六西格玛管理中的作用日益突出，尤其在质量范式的焦点从以公司为中心转移到供应链系统的背景下更是如此。

我们可以透过六西格玛的原则，订立改善计划，利用DMAIC方法论不断和供应适进行各种以双方利益为目标的改进项目。

优思学院认为透过六西格玛改善方法，我们可以建立有效的顾客与供应商管理，对质量财务业绩和顾客满意都有积极影响，當顾客与供应商管理越好，企业的质量财务业绩就越好；顾客与供应商管理越好，企业的顾客满意状况就越理想。
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SMART原则

首先，优思学院认为有效的制定目标于个人或公司，或是在开展六西格玛时的目标设定，其方法也是相若的，目标应当符合SMART标准，即明确的(Specific)、可测量(Measurable)、可完成的(Attainable)、相关的(Relevant)、有时限(Time-based)。

然而，上述原则却经常被违反。武断地制定目标，用个人或公司不可控制的输出来衡量它们，其结果只能是事半功倍。考虑以下个人生活中的两个例子，读者就会更清楚地理解优思学院的上述观点。

情景1

你有不少家务活需要完成。制定一个在星期六所要完成的任务目标会有很大帮助。考虑以下两种情形，你可以制定一个量化的目标，规定要完成多少件事，做出计划如何把这些事完成得更有效，并在一天中不时记录追踪你的进程。按这种方法而不是仅仅列个清单随机去做，你很可能完成更多的任务。

你的朋友或伴侣可能为你制定一个武断的目标，要求你完成某个数量的任务。

如果他们并未进行计划，而只是武断地给你一个目标，那么即便按照第一种方法你也可能无法完成目标。因为缺乏计划指导，而且你也不一定同意这个目标。

情景2

你希望明年的投资回报率能达到50%，考虑以下两种情形:•你选择了某个在过去几年里表现出色的互惠基金，然而，它的收益仍然低于你的目标。由于这一目标对你来说太重要了，为实现它，你决定每天亲自跟踪你的投资组合，并及时把资金移出或移入该基金。

你评估了若干个在过去几年里表现出色的互惠基金，然后认定是你的目标不切实际，因为没有一家基金曾经有过你希望的表现。于是调整计划，选择均衡组合投资于几家优质互惠基金。上述两种情形对目标的制定大不相同。在第一种情况下，当实施者(你)认同该目标时，制定计划很有用，因为我们可以在某种程度上控制输出。在第二种情况下，强行制定目标必然徒劳无益，因为我们不能直接控制流程的输出(即，明年的股市究竟表现如何)。

第一种做法可能给你的投资过程造成额外的变动，进而导致更大损失。第二种做法则是最好的，因为我们针对所处的情况研究选择最佳方法流程，从而能正视和接受结果，即便达不到预定目标也无妨。

管理层很容易误入歧途，为员工根本无法控制的输出设定武断的目标。为了更清楚地阐述这一观点，设想一个制造流程中90%的问题来源于供应商的质量问题。常见的解决方案无非是一旦出现质量问题，要么“打压”供应商，要么增加检测步骤。这其实也就是生产一线的员工能采取的所有方法，却仍然不一定能奏效并实现改善目标。

然而，假若管理层给员工扩大权限以解决问题，那么情形则大不相同。或许在生产第一线的员工应当更多参与供应商的选择，或者他们应当和工程师们一道进行实验设计，调整制造流程的参数设定(例如，流程温度或压力)以保原材料的情况下仍能生产高质量的成品。

请注意，我无意暗示所谓的拓展目标是无用的，因为事实上它们的确如此。拓展目标或许能让人们“打破条条框框”地进行思考。但是，优思学院认为在缺乏真正的变革意愿和执行变革的路线的情况下，任何目标都有害无益。

计分卡

在设定目标时还应考虑一个工具——计分卡。优思学院认为一个表格化的计分卡有利于量化发展管理组织、产品、流程和人，并有效评估表现、进程和成本。这就意味着公司不能仅仅衡量标准差质量水平和流程输出缺陷率。

制定计分卡时需要平衡考虑以下各种表现指标和管理体系：

隐形工厂问题 (即，公司内的毫无价值的重复工作)
考虑采取累计产率和每百万机会缺陷数这类指标来量化生产中的问题
过程步骤的行为成本
质量失败成本

优思学院认为一个六西格玛项目能够取得多大的成功取决于目标的设定和影响实现目标的条条框框等限制。此外，如果计分卡平衡的话，可能导致人们为满足某些量化指标而影响了其他指标的实现。

结果是，尽管表面看来人们完成了个体的目标，整个组织却因此受损。 收起阅读 »

对于很多正在公司里默默耕耘的人士而言，取得六西格玛认证[1]是他们职业生涯中的重要一步。 虽然绿带的工作只是一项兼职工作，但他们的投入和领导力却可以大大提升公司或部门的绩效，此角色不能不被重视。

绿带需要在黑带和主任黑带的领导下工作，他们必须要充分了解他们的职能、责任、以至团队对他们的要求，才可在不负其名，取得同事和上司们的赞赏。所以，在本文，我们将会列出每个绿带应该知道的十大内容，希望让现任的绿带或者正在修读优思学院的课程的各位更了绿带这角色。


一・缘带必须对学习充满热情。 绿带是项目的领导者，除了要学习不同的改善工具外，还要虚心地认识不同部门一些不熟识的流程，才可领导跨部门团队完成项目。

二・绿带必须有纪律，才可作为团队的榜样。因此，他们更要专注于他们手头的个人任务，不可懈怠。

三・此外，绿带必须积极主动。 积极主动是以防止问题和并发症的发生，这种思维是六西格码人员所必要的。

四・绿带必须对六西格玛各种常用工具有基本的了解。

五・绿带通常是兼职工作，每月最多40小时。 时间管理，项目管理，是缘带的必备才能。他们必须要懂得计划，有执行力，和能够有效的沟通。

六・绿带必须理解线性回归，以了解两个独立变量如何相互关联，因为六西格玛强调以统计数据和分析去发现因果关系。

七・绿带必须知道如何向管理层滙报项目进度。 为了有效沟通的需要，和取得管理层的配合，绿带必须监督其业务流程，并以井然有序的方式向管理层报告任何进展和所遇到的困难。

八・绿带必须能够创建和解读直方图和帕累托图，区分它们以及何时使用它们，充分理解80/20原则和应用于管理和项目过程上。

九・绿带必须根据数据和分析做出决策，而不是依靠直觉或固有的想法。

十・最后，绿带必须知道向谁和何时寻求帮助。 作为兼职项目团队负责人，他们的重点是维护特定流程的进度，而不是管理所有流程。 面对困难时，绿带必须知道何时退后一步寻求指导，或者向上要求所需的资源。


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六西格玛组织理想架构

优思学院在以下的一个视频中根据 ISO 13053-1:2011，介绍了六西格玛组织的理想架构，六西格玛管理方法和其他管理方法一样，在组织中推行时需要一些必备的资源，當中最重要的是人力资源。

由于六西格玛管理法是以项目为机制、会运用一些统计工具和最新管理技术、以客户要求为驱动等，对推行组织的要求更为严格，一般而言，在推行六西格玛管理法时首先须得到最高管理者的鼎力支持，这是六西格玛管理法在一家公司推行成功的最关键因素之一。

另外，需有自上而下的严密组织分别负责选择项目，组织资源、排除障碍、技术辅导与支持、具体担当等事务。

六西格玛知识级别

至于实际执行六西格玛部署和项目细节的，可以按他们的六西格玛知识和相关能力去划分：

六西格玛黑带大师（Six Sigma Master Black Belt）

这是六西格玛成就的最高水平。在此级别上，你将会为企业订立公司整体的战略规划，制定关键指标，担任顾问和教练（Coach）并指导黑带和绿带执行各种项目。这个级别对项目经验要求较高。

六西格玛黑带（Six Sigma Black Belt）

黑带是变革的专家和推动者。他须要拥有比绿带更深层的统计学知识，此外，他还要具备管理和领导能力、决策能力，善于沟通、团队建设和谈判等等。


六西格玛绿带（Six Sigma Green Belt）


绿带是中小型项目的团队负责人，六西格玛管理中最基本的力量。他须要了解六西格玛的理念和原则，了解DMAIC各个阶段的工具的使用，能有效地透过数据分析找出根本原因，以改良过程系统。


六西格玛黄带（Six Sigma Yellow Belt）


黄带了解基本的六西格码概念，知道六西格码中DMAIC的各個细节，明白根本原因分析的重要，和懂得一些分析工具。他可以成為团隊中推動項目的核心成員。

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【优思学院】：国际精益六西格玛研究所（ILSSI）在2021年10月在英国剑桥举行的国际研讨会上，由ILSSI主席John Dennis透过视像向《改变世界的机器》作者 Daniel T. Jones （丹尼尔·T·琼斯）颁发了 "精益思想终身杰出贡献奖"。
 
Daniel T. Jones（丹尼尔T.琼斯）是英国精益企业研究院的创始人和主席，是精益企业研究所的高级顾问，管理思想的领导者，适用于每一类型企业的应用精益流程导师。

Daniel T. Jones（丹尼尔T.琼斯）是一位英国作家和研究员。他因其著作《改变世界的机器》、《精益思想》和《全面视线》而多次获得研究和专业出版类的Shingo卓越运营奖，其中《改变世界的机器》被称为精益思想奠基之作。


《改变世界的机器》被称为精益思想奠基之作


1990年《改变世界的机器》首次出版时，丰田的规模只有通用汽车的一半。今天，丰田正在超越通用汽车成为世界上最大的汽车制造商，并且是过去50年中最持续成功的全球企业。这本管理学经典是第一本揭示丰田精益生产系统的书，该系统是其持久成功的基础。

现在重新出版的《改变世界的机器》有新的前言和后记，它对比了两种根本不同的商业体系--精益与大规模生产，两种关于人类如何共同创造价值的非常不同的思维方式。本书是基于有史以来对任何行业进行的最大规模和最彻底的研究，麻省理工学院当年以为期5年、在14个国家开展的国际机动车项目，彻底地描绘了精益生产的整个管理制度。

近二十年前，Womack、Daniel T. Jones（丹尼尔T.琼斯）和 Roos 对整个精益系统进行了全面描述。他们详尽地记录了其相对于通用汽车公司开创的大规模生产模式的优势，并预言精益生产最终会取得胜利。事实上，他们认为精益生产不仅会在制造业取得胜利，而且会在从医疗保健到零售到分销的每一项创造价值的活动中都会取得胜利。

今天，《改变世界的机器》为寻求将传统企业转变为精益成功典范的各行各业的管理者和领导者提供了持久而重要的指导。

关于 International Lean Six Sigma Institute（ ILSSI ）国际精益六西格玛研究所

国际精益六西格玛研究所 ( ILSSI ) 是一家在英国注册的组织，于2016年成立，是由各界别的精益六西格玛专业人士组成的联盟，旨在为精益和六西格玛的考试和认证提供国际的标准。ILSSI为同一认证在多个国家存在不同差异的问题提供了解决方案，对认证内容或难易程度进行治理或控制。质量教育和培训项目的标准化认证是ILSSI活动的核心。

ILSSI目前在欧洲、东南亚、中东、非洲、北美和南美提供精益和六西格玛认证。该机构的企业咨询部门还为商业和非营利性客户提供战略咨询以及项目分析和指导。

优思学院是ILSSI在中国地区的合作伙伴，这几年间积极在中国提供国际认可的六西格玛黑带线上培训和认证考试，证书为ILSSI所认可，而且也没有设定特别严苛的报读条件，是目前很多在不同行业的从业者所信赖的认证。
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戴明在日本时，对于提高质量和生产效率具有巨大的影响。日本人信奉他的理念所以他命名国内最高级别的质量大奖。根据优思学院对六西格玛的研究所得，六西格玛的理念有不少来自戴明的基本管理思想，相信公司都应当实施他所倡导的变革以提高竞争力，六西格玛实际上也是一个关于实施戴明理论的文践指南。

以下所讨论的就是戴明的14点管理理论(Deming，1982)的概要：

1. 持之以恒地改善产品和服务质量

致力于在行业中立足和保持竞争力，并提供更多的就业机会。”对于那些想在行业中立足的公司而言，面临两类常见的挑战，即当前的问题和将来的问题。公司很容易纠缠于眼前的问题。然而，未来发展这一问题更要求公司目标一致并持之以恒，只有这样才能在竞争中长存。公司有义务鼓励创新，投资于研究和培训，并改善产品设计和服务水平，最重要的是要时刻牢记用户就是整个生产线的一部分。

2. 接受新的理念。

我们处于新的经济时代。西方的管理方式必须在挑战面前保持清醒，必须学会它们的责任，并领导这次变革。”政府制定的政策和反托拉斯行为应当改变，以支持人们的福利(而不是压制)。那些广为流传并被接受的错误和缺再也不应被一味容忍。人们应当受到有效的培训，从而更好地理解他们的工作内容，并懂得在必要之时就应该要求帮助。监管必须充分而有效。管理层必须根植于公司之中，并且决不能在内部各职务间频繁地更迭。

3. 停止依赖检测作为实现质量目标的做法。

通过将质量控制实施于产品的最初阶段，来消除在大范围里进行检测的要求。”对成品检测为时已晚、效率低下且对于改善质量来说花费巨大。产品一口出厂，再想进行质量修正往往已来不及。质量的提高本源于生产流程的改善，而不是对成品的检验。正确的做法绝不仅仅是检测、废充、降级或重新返工。

4. 停止那种只依据报价选择供应商的做法。

应当着重于减低总体成本，转向由固定的供应商提供固定的部件，并建立长期的、基于诚信的战略关系。”价格和质量密不可分，一味试图降低采购价格而无视质量的做法最终只会使优秀的供应商因为无利可图而退出。稳定的单一采购渠道有诸多优势。例如，只有具有长期稳定关系的独家供应商才可能致力于技术革新并改善流程。另一个优势是单一供应商模式可以避免那种在供应商流程中各批次之间的变异，这种变异往往足以破坏采购商的流程。由此可见，两个或更多的供应商，带来的只是更大的过程变异。在认证制造零部件供应商时，或许最好先对那些并不称职的检验员通常使用的那些评估手册置之不理，而要求供应商提供证明，显示在它们在日常管理中积极贯彻、实施本书所提倡的各种S措施。特别要注重的是所有工作努力都应当致力于持续性的流程改善。

5. 持续并永远致力于改善生产和服务系统，以实现质量和生产率的提高，并不断降低成本。

”需要持续不断地改善实验方法，并真正了解用户如何正确地或不正确地使用产品。在过去，美国公司经常担心达不到规范的要求，而日本公司则经常担心产品的一致性(即，减少对标准值的变异)。连续性的流程改善可以有多种形式。

例如，永不停止的制造流程改善，也意味着必须不停地与供应商一起工作以改善它们的流程。特别需要指出的是，那些“救火”式的一时行为并非是流程改善。

6. 开展在职培训。管理层需要接受从原料输入(并正确评价变异)直到用户需求的培训，以学习了解自己的公司。管理层必须能够理解生产线上工人在工作中面对的问题，以及怎样才是令人满意地完成任务。当对于合格工作的标准模糊不清时，在培训和领导中将存在巨大的障碍。标准通常最依赖于一线人员是否能够顺利完成日常指标。应当注意，若不去处理那些阻碍出色完成任务的因素，所有的人力物力投资都是无效的。

7. 贯彻领导能力。

监督的目的应当是帮助下属、设备和工艺更好地完成工作。对管理层也需要定期大修似的监督，就像对生产工人们一样。”管理应当是一种领导行为，而不是单纯监督。领导工作的人在监督的同时必须对该工作有充分的了解，他们应当被授权传达指令和随机应变采取必要的措施。他们必须学会修正流程，而不是把所有的误差都视为例外情况，否则只会导致更高的缺陷率。

8. 驱除恐惧感，这样所有员工才能有效地为公司工作。

任何人在缺乏安全感的状况下都无法达到最佳表现。不应当使雇员们畏惧表达真实想法或提问。恐惧感有多种表现，其结果可能是不佳的业绩或者虚假的数据。各个行业都应当接受新知识，因为它将提高雇员的工作业绩。不要因为新的知识可能揭露我们的失败就害怕并拒绝它。

9. 消除部门之间的障碍。各部门的人们，不管从事研究、设计、销售或生产，都必须组成团队工作，以预测生产中可能影响产品或服务质量的问题。

团队工作和团队精神应贯穿整个公司。有这样的情况，在每个人都表现非常出色(设计、销售，制造)的时候，而整个公司却正在走下坡路。为何如此呢?就是因为各个职能部门都只各司其职，却忽视团队协作。许多问题都产生于糟糕的内部沟通。例如，与用户打交道的服务人员对公司的各种产品了如指掌，然而不幸的是没有一个正规的渠道来传播这些信息。

10. 杜绝要求员工实现零缺陷或进一步提高生产率的过分的口号、说教和目标。

这些东西只会在工作环境中制造敌对紧张的关系，因为质量下降或生产率降低的根源在于系统本身，而不是员工所能控制的。”弄错了对象的宣传、招贴和口号，只会导致广泛的挫折感和抗拒心理。那些招贴画和图表忽视了事实，即多数问题都来自流程本身。管理层需要懂得自身的责任在于改善流程，并消除任何通过统计方法发现的特殊问题的根源。个人的目标应当由个人自己制定，因为由他人制定的、仅有数字要求却缺乏实施指导的目标只会产生消极影响。

11a. 在生产车间里消除数字指标，代之以领导能力。

改善是永无止境的，因此用特定的目标限制是可笑的。工作准则、薪酬奖励、各种比率等其实都是管理者对生产缺乏理解的表现，它们又进而导致不当的监督。应当鼓励工作者的自主创造精神，取消数字生产指标制度。当生硬的工作准则由灵活的领导才智取代，质量和生产率都大大提高，而且生产者也对工作更加满意。

11b. 杜绝目标管理法。杜绝滥用数字、数字化的指标进行管理。

应以领导能力代替。”诸如“把明年的生产率提高%”这样没有任何具体实施方法的目标只不过是些空谈。那些用来跟踪目标的数据和方法是令人怀疑的；然而，自然的正向波动经常被视为成功，而任何微小的逆向波动却被要求连篇累牍的解释。当稳定的流程存在时，甚至无须制定目标，因为输出水平是流程的必然结果。在这种情况下，任何不切实际的、超过流程能力的目标都注定无法实现。一个管理者必须理解所管理的工作才能领导并管理那些可以带来改善的因素。新经理们经常试图走捷径，而直接制定論出目标(即，要求各种关于质量、存货、销售额、甚至人员情况的报表)。

12a. 消除所有剥夺小时工们的劳动自豪感的障碍。

监督者的责任必须从监控数字指标转为关注质量。”很多公司把按工时计薪的工人们当成货物一般，工人甚至无法知道下个星期是否还有工作。管理层可能面对销售额下降或成本上涨等各种状况；然而，人事方面的问题才是最无可救药的。所谓的雇员参与计划等等经常不过是烟雾而已。管理层需要认真倾听，并修正那些正在剥夺员工劳动自豪感的流程。

12b. 消除那些剥夺了管理层和工程当中的人们的工作自豪感的障碍。

这意味着，废除那些年度业绩评估或目标化管理法。”业绩评估能够奖励那些在系统内表现良好的人员；然而，这种评估却并没有表彰那些为了改善系统所进行的努力。年度表现评价往往偏重于最终结果，而无视领导或帮助他人的行为。这种数字化的评估系统使人们丧失工作自豪感。各种衡量指标也可能是牵强附会甚至是可笑的。例如，用参与会面的次数衡量谈判人员，结果导致谈判过程人为地被延长，经过许多轮会面之后才相互妥协。又如，有些人因为引人注目并且立竿见影的“救火”行为而得到表彰(让工作一片混乱，然后再通过修正它来成英雄)，而那些勇于尝试新挑战的人却可能只得到一般的评语。流行的错误是认为可以将人们按照上一年度的表现“排队”，这显然忽视了工作表现其实是各种力量综合的反映(即，员工本人、其同事、“噪音”、误解，等等)。员工之间表面的差异几乎总是系统中上述因素的作用结果。管理者应当像下属的同事或咨询师一样理解并引导他们的日常工作，而不是像个法官来裁定正误。当客观数据缺乏时，管理者应对他/她的人是在系统内还是在系统外(在好的一侧还是坏的一侧)做出适当的主观判断。

13. 实施积极的、行之有效的培训计划以激励自我提高。

公司需要优秀人才，来实现改善培训的目的。管理层应该鼓励所有人都接受更多培训，并自我提高。




14. 投入公司所有人力，实现变革，因为变革是每个人的工作。

管理层要行动起来推动变革。为此，管理层首先要把所有岗位和行为都视为变革的一部分。一个流程图可以把复杂的过程阶段，然后就可以针对每一个阶段提出问题——怎样变化可以改善该阶段，并使相邻的上下阶段更有效率。清晰的组织结构有助于指导持续的质量改善。统计过程控制图有助于量化问题序列，并识别关键问题。每个人都可以参与到团队中，成为改善各个阶段输入和输出的一分子。而团队中的每个成员都应有机会出谋献策。团队的最终目标必然是满足用户需求。六西格玛证书・ILSSI认可
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Total Productive Maintenance （全员参与的生产保全 ) 之缩写，TPM简称“全员生产保全”，也有称为“全员生产维护”。



T —— Total 为由经营层至第一线作业者全员参加之 Total；设备总合效率之 Total；生产系统全体之寿命周期之 Total。



PM—— Productive Maintenance （生产保全）则为最经济的保养，亦即生产上最经济的保养方法。



按照日本工程师学会(JIPE)，TPM有如下的定义：

（1）以最高的设备综合效率为目标；

（2）确立以设备一生为目标的全系统的预防保全；

（3）设备的计划、使用、保全等所有部门都要参加；

（4）从企业的最高管理层到第一线职工全体参加；

（5）通过开展小组的自主活动来推进生产保全。


[TPM的管理特征]
TPM的管理特征


TPM的管理特征




日本的全员生产保全与原来的生产保全相比，主要突出一个“全”字，“全”有三个含义，即全效率、全系统和全员参加。所谓的全效率，是指设备寿命周期费用评价和设备综合效率。全系统即指生产维修的各个侧面均包括在内，如预防维修、维修预防、必要的事后维修和改善维修。全员参加即指这一维修体制的群众性特征，从公司经理到相关科室，直到全体操作工人都要参加，尤其是操作工人的自主小组活动。




1、目标性：人类的每一项活动都是为了取得一定的效果，达到一定的目标。TPM管理也不例外，它的目标就是要不断追求企业生产效率的最大化，全面提升企业的综合素质。具体来讲，TPM管理是通过对设备的六大损失（故障损失、工艺调整损失、突停和空转损失、速度损失、废次品损失、开工损失）和生产现场的一切不良因素实施持续的改善，努力实现“5Z”（零事故、零故障、零缺陷、零库存、零差错）的目标，从而达到最佳的设备综合效率和企业经营效益，提高企业的市场竞争能力和应变能力，最终达成“3S”（员工满意、顾客满意、社会满意）的可持续发展的企业，其目标是明确的。




2、系统性：就是TPM管理涉及企业生产系统的全方位和全过程。TPM把设备包括引进、安装、调试、使用、维护、维修、改造，直到报废更新的各个阶段作为管理对象，涉及设备的各个子系统以及设备的每一个部件、零件，构成以事后维修、预防维修、改善维修和维修预防为主导的全系统生产维修体系。同时，TPM要求对设备环境、车间以至整个生产现场实行清洁化、定置化、目视化和文明化的管理。




3、集合性：TPM管理由一些相对独立而又相互依赖的活动内容组成，这就是我们所说的TPM八大支柱，即：个别改善、自主维修、专业维修、初期管理、质量管理、安全与环境管理、事务改善、教育培训。这些活动既有区别，又有联系，相互制约，相互促进，例如维修管理影响着环境管理，环境管理又影响着质量管理，各项活动相互交织在一起，形成一个错综复杂的链和环。




4、整体性：虽然TPM管理的每一项活动内容都是可以量化的，各自具有其独立的功能，但是由于这些活动都是有组织、有系统的活动，它们几乎都难以独自充分发挥其效能，因此单纯追求某一个目标是没有意义的，必须使这些活动形成一个集合，统一于和协调于TPM管理的整体之中，围绕着TPM管理的目标，共同发挥各自的功能，这样才能构成完整的有机整体，形成一个总体效应。




5、开放性：作为当代企业管理的重要组成部分，TPM管理处于整个企业管理的大环境中。因此，TPM管理必将受到企业资源条件、环境条件、人员素质、管理方法和管理手段的影响和作用，同时，TPM管理状况也将作用于和影响于企业管理及其它各项专业管理。由此可知，TPM管理与所处的环境之间既有输入，又有输出，相互渗透，相互促进，每一次输入输出过程的完成，都应使企业管理、专业管理及TPM管理水平有所提高。




6、全员性：TPM管理要求企业从最高领导到生产第一线作业人员的全面参与。事实上，对于一个象鞍钢这样的特大型钢铁企业来说，仅靠某个管理部门或是几个人来抓，是无法把住质量关、成本关、设备维护关、安全生产关的，必须把所有员工都发动起来，充分调动其积极性、主动性和自觉性，实现群体参与，才能使推进TPM管理工作开展起来并坚持下去。全员参与是TPM管理最基本的特征。




7、动态性：对于TPM管理的要求，在一定时间内是相对稳定的，但是随着企业管理水平的提高和企业生产经营活动的发展，特别是我国加入WTO后企业直接面对的世界经济全球化和国内市场国际化的新挑战和新环境，TPM管理也应与之相适应，不会也不应该停滞在一个水平上。TPM管理始终处于动态的PDCA循环过程中，才会有生命力，才会有效地发挥其独特的功能。




8、持续性：企业追求“5Z”目标和效率最大化的完美境界是无止境的，因此企业推进TPM管理不是突击性的、临时性的工作，不可能一劳永逸，它是一项连续不断的、持久的、艰巨的管理活动，稍有松懈，就有可能崩跨，前功尽弃。




因此，推进TPM管理必须思想上重视，工作上狠抓，切实下大力量，常抓不懈，才能推动企业管理水平的不断提高。综上所述可以看出，TPM有如下的特征：以最高的设备综合效率为目标，确立以设备生命周期的全系统的预防维护，设备的计划、使用、维修等所有部门及全体员工都要参与，提倡通过小组自主活动来推进生产维护。




TPM通过以全员参与的小组方式，创建设计优良的设备管理系统，提高现有设备的最有效利用，实现安全性和高质量，防止错误发生，从而使企业达到降低成本和提高全面生产效率。具体包括：强化设备基础管理，提高设备可动率；维持设备良好状态，延长设备寿命；提高生产效率，降低成本；改善工作环境,消除安全隐患，提高员工工作满意度；提高企业持续改善的意识和能力。




自主保全是TPM的一大特色，自主保全强调生产者自己进行设备日常维护，专职设备人员的重点职责则转化为设备专业技能的培训和计划保全、特定情况下的专业维修等。由单一专业保全转变为以自主保全为主，是企业设备管理思想的一次飞跃，难度虽大，但通过有效的思想意识教育和专业方法辅导，完全能够实现。华安盛道近期对某企业的TPM咨询就顺利实现了此项转变，设备管理效果明显改善，而专业保全人员缩简了近一半。




TPM的推行离不开5S基础，在5S基础上，企业就可逐级开展如下工作：初期清扫；污染源及薄弱点对策；自主保养；自主管理等。通过深入开展TPM，企业就能不断接近“停机为零！废品为零！事故为零！”的奋斗目标。 收起阅读 »

原刊于优思学院知乎官方帐号
 
我们在推广六西格玛[1]时，偶尔会听到人们说："六西格玛已经是30多年前的事，现在不再流行了，可能快要被淘汰！"我们的想法是，天下惟庸人无咎无誉，每一件事都会有人赞美，有人批评，一套管理方法也是一样，六西格玛的批评者往往带着不同的理由，我们从他们的理由中可以找到他们背后的意图和想法。

首先，有些批评者认为六西格玛已经是30多年前的事了，所以时代不一样了，管理方法也就会过时。然而，这其实是一个错误的推论，世界有很多管理方法，是历久常新的，就像戴明循环PDCA，PDCA是所有改进循环之母，早在50年代已经提出，优思学院认为，時至今日，人们依然对PDCA奉若神明。PDCA 戴明循环 优思学院六西格玛是一种改进方法，它遵循基于PDCA的DMAIC方法，专注于减少过程中的变化。我们没有预见到未来会有一个如此强大的方法系统来取代六西格玛，因此，只要你和我还活着，六西格玛方法将继续有效，历久不衰。

也有一些人会认为，进入了由机器人主导和自动化的年代，大部份工作已经不再需要人处理，过程的变异已经不复存在。这其实是一个非常天真的想法。其一，一些过程的确可以被机器取代，但仍然会有许多过程无法完全实现自动化的；其二，机器和自动化的系统还是由人们发明的，优思学院认为这些系统的设计和应用，同样构成了一系列的过程，它们同样有应用六西格玛改进方法的空间。机器人主导和自动化的年代 优思学院诋毁六西格玛的原因可以有很多，随着精益和六西格玛的兴起，许多传统的领域失去本来的工作或业务（例如我们可能减少了检查的职位），此外，我们也开始减少了一些多余的管理职位，当过程系统透过精益或六西格玛改善至足够稳定之时，他们就变得不重要。

六西格玛在特定行业的整合、应用方面已经越来越成熟，例如，对于IT行业来说，CMMI 就被认为是六西格玛在IT行业的延伸。总而言之，六西格玛和企业管理是紧密相连的，以客户为中心的基本原则为基础，这些原则是永恒不变的，六西格玛方法可以被改良、再创新，但不会、也不必被淘汰。
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原文发表于优思学院官方帐号
 
 
精益的思维和方法可腑帮助公司降低成本、减少浪费，更好地定位自己的竞争力，并培养团队成员的领导素质。事实证明，这种思维和方法并不限于工作，我们发现优思学院的团队中的许多成员也将精益原则应用于办公室之外的生活。在某些情况下，我们甚至没有意识到自己在做这件事；精益思想就这样占据了上风，事实上精益的思维和方法直接了当，使用起来比六西格玛可能会容易一点[1]。精益管理五大原则（优思学院）所以，只要找住精益的重点，在日常工作和生活中一点点地运用起来，渐渐就成为自己的习惯，甚至成为公司的文化，你就能体现精益的力量。

专注于价值

精益不仅规定了公司要做什么，还告诉他们不要做什么。所有不能为客户增加价值的事情都被认为是浪费并被消除。考虑一下你自己的工作和活动，是否有一些你出于习惯而做的事情并没有和你的人生目标扯上关系呢？

欣赏渐进式改进

精益管理的核心思想之一是，小的变化可以累积成重大的影响。流程不断改进，最终目标是完美，但你是一点一点达到的。这也适用于日常生活中，每天用一小时学习英语，或者利用优思学院的课程，每天用一小时学习精益六西格玛？每隔一天散一次步和减少食物的份量也可以带来很大的变化。不成功便成仁的想法会使我们完全推迟改变，使我们无法实现自己的目标，所以要把你想做的调整看作是一个改进周期。

应用5S

5S是一种流行于精益公司的工作场所组织方法。它通过以下五个步骤（在日语原文和英语中都以 "S "开头）来创造和保持一个有组织、干净和安全的工作场所：“整理、整顿、清扫、清洁、修养”。这在家里可能是什么样子？

整理：移除你不经常使用的衣服和其他物品，这样你就可以很容易地接触到你喜欢的东西。

整顿：把物品放在靠近它们将被使用的地方。

清扫：小家电和烹饪设备使用后立即清洁并小心存放。

清洁：为更换床单或用真空吸尘器清理室内装饰品等工作设定一个固定的日期。

修养：定期重新评估你在上述方面的成功。

使用 "5个为什么 "的技巧

问 "为什么"，直到你找到问题的根本原因，这在家里和在办公室一样有效。(如果你有一个三岁的孩子，你可能会非常擅长这个。) 这种方法的优点是，它有助于找到问题的原因，而不是推诿责任。(这都是关于为什么，而不是关于谁。)

这里有一个例子。

孩子们上学经常迟到。

为什么？

我们没有按时离开家。

为什么？

让每个人穿好衣服和准备好的时间比我们预期的要长。

为什么？

经常有一件衣服或家庭作业丢失？

为什么？

我们没有在前一天晚上整理好。

啊! 你已经找到了原因，解决方案也很清楚。

使用看板

看板是一种可视化管理的形式，在家里超级有用。我用它来确保我的一些厨房主食永远不会用完，因为我不需要经常买。我把面粉、盐、糖放在透明的容器里，这样我只需在去商店之前看一眼橱柜，就知道我是否需要买些东西。

最大限度地减少浪费

精益组织通过识别增加价值的过程和资源，寻找消除浪费的方法，那些不增加价值但在当前条件下有必要的过程和资源，以及那些不增加价值而应该被消除的过程和资源。在家里这样做可以简化你的生活，节省你的时间和金钱，例如过度拥挤的冰箱是浪费（库存）的一个例子。

你可能让食物变质，因为你不知道它藏在后面。冰箱爆满可能是由于制作的食物超过了你的家人能吃的数量，或者用精益的术语来说，就是生产过剩。一旦你着眼于减少浪费，你可能会对你发现的浪费感到惊讶。 收起阅读 »

过程是一组将输入转化为输出的相互关联的活动。过程是产品（服务）质量形成的必经环节，因而是质量管理的基点。


基于过程控制与管理来保证产品质量的观点早已有之。休哈特于20世纪30年代提出的SPC就是通过监视和控制产品制造过程来确保过程稳定而保证产品质量的。


20世纪中叶，人们逐渐认识到影响产品质量的环节远不止产品制造过程，更重要的还有设计过程，于是，日本学者田口玄一提出了三段设计法、赤尾洋二博士提出了QFD理论。



随后，费根保姆提出的全面质量管理（TQM）拓展了人们对过程的视野，将影响产品质量的过程扩大到整个企业范围内的所有业务过程。过程的概念由此超越原有的生产过程，延伸到各种辅助过程。现代质量管理则更加强调过程的观点，把企业的一切活动都看作为过程，并对其进行系统化管理，这就是过程管理。




过程管理是一种改进企业业绩的结构化方法，它不只是改进个别过程，还能改善企业的整体管理水平。它强调从总体上对业务过程进行系统思考、严密设计而不是着眼于某一个单一的过程或任务点。过程管理已成为现代质量管理的一个基本信条。




过程在六西格玛中也占有十分重要的地位，它是六西格玛采取改善行动的场所，也是六西格玛走向成功的关键和载体。在六西格玛实施中，过程的重要性决定了过程管理的重要性。有效的过程管理已成为驱使六西格玛走向成功的关键。




过程管理认为，人、机、料、法、环是影响过程输出质量的五大因素，是导致过程波动的主要原因，必须对其加以控制。在对“人”这一最活跃的影响要素的控制上，过程管理主要从提高过程人员的操作、管理技能和增强他们的责任感入手来加以控制和管理。




首先，过程管理强调对过程相关人员的持续培训，认为通过培训可以使过程相关人员掌握必要的操作和管理技能，从而减少操作和管理失误导致的过程波动，其次是强调明确过程人员，尤其是主要、核心过程人员职责的作用，认为通过增强过程管理人员的责任心，就可以减少或避免许多操作失误。




在对“机”的控制上，过程管理强调对设备进行定期维护保养和检修，确保设备运转正常，在对“料”的控制上，过程管理强调投入的原材料必须是合格的，为此，要求对所有的原材料供应商应按照事先确定的标准进行评价和选择，而且选择要基于质量而不是价格，在“法”的控制上，其主要措施是对生产和服务过程进行“防错”（Mistake-Proof）设计，在“环”的控制上则强调确保生产环境的适宜性。




过程管理不仅着眼于单一过程的管理，更强调从总体上对所有业务过程进行系统思考。优思学院认为，这种对过程系统考量的结果是，一方面使组织能辨识出那些影响顾客满意和忠诚的核心或关键流程并加以重点管理和控制，另一方面，使组织能对整个过程从总体上进行优化设计，简化复杂过程、优化秩序排列以重组过程网络，而使过程的运作更加和谐、关系更加简明、资源利用更加有效。




优思学院把过程改善看成是对业绩有重大改善的管理实践之一，强化对过程的管理将导致组织业绩的大幅度改善。很多企业证实减少过程波动能确保过程输出结果的一致性而减少返修和废品率，这也就是六西格玛的基础理念。




有效的过程管理不仅对质量有积极的影响，对顾客满意也有积极的影响。缺乏过程管理将导致以顾客为焦点的质量管理原则难以产生实际成效。基于上述分析，优思学院来总结一下过程管理的作用和意义：




有效的过程管理对顾客与供应商管理、质量财务业绩和顾客满意有积极的促进作用。

过程管理越有效，企业在顾客与供应商管理方面的表现就越好。

过程管理越有效，企业的质量财务业绩也越好。

过程管理越有效，企业的顾客满意状况也越理想。 收起阅读 »

质量的定义是以顾客需求为准

第一，质量是什么？早期的定义是“整體上用來决定产品或服务能否满足使用目的之固有性质与性能总合”，换言之，质量就是“可显示出品质与服务好坏的东西”。

不过，关于质量的想法随时代变化，有范围愈来愈大的趋势。一开始，重视的是“产品质量”是否合乎规格，现在则强调“包含产品在内，各种服务能否合乎客人的要求”。

何谓“顾客所要求的质量”？简单讲就是“能在必要时间，以更便宜价格提供质量更好与必要的产品，而且这些产品必须能安全使用”。为了满足这项要求，质量管理的目标就是提升“产品与服务的质量”。而达成此项目标的同时，自然也必须提升“工作效率与工作结构质量”。

管理的意义何在？

所谓的管理，简而言之，就是企业或工厂业务的维持与改善。

进行管理时，首先必须设定改善的目标。其次，为了实现所设定的目标，应拟定5W1H（What、Why、Who、When、Where、How，即做什么，为什么做，谁来做，什么时候之前做好，在何处做，用什么方法做）的具体计划。

然后根据这项计划操作，再检验其成果。过程中发现有问题，再找出原因、寻求对策，最后便可能达成目标。这一连串的作业就是“管理”。

这套方法由美国戴明博士研发，称为“PDCA循环(Plan Do Check Act)”，可活用企业内部所有的业务。

质量管理的目标

所以，优思学院认为所谓质量管理，就是“包含产品在内所有服务都必须符合顾客所需的、更高品质、更便宜、即时交货、能安全使用”，并能使用PDCA循环，综合地维持改善产品与制造方法的活动”。

质量管理活动主要有两种，一种是日常业务之中与质量目标无法切割的维持与管理活动。另一种是可保证更好质量、提高顾客满意度的改善活动。

“若能巧妙搭配这两种活动，持续改善与维持，就可让公司地步、发展。多年来质量管理活助在各企业以各种形式普及开来，主要原因是质量管理的目标与思考方法明确，配合目的而实施的方法与工具也很充分。

六西格玛的流行

随着时代的变迁，企业的规模越来越大，所发展出来的体系也变得更严谨，优思学院认为传统的PDCA模式不足以应用于解决我们旧有的简单问题，于是六西格玛的诞生使人们认识到要解决高层次的问题，便需要有更高层次的思维释方法论，于是六西格玛管理也渐潮流行起来，现在，大多数从事质量管理的人都对六西格玛有相当的认识，甚至是大型企业聘请质量人员的基本要求。

和PDCA不同，六西格玛的方法论以DMAIC为基础，更重视数据的分析和事实的管理。DMAIC 的 5 个相互连动的步骤是定义、测量、分析、改善、控制。各阶段的设计目标在于产生累加效果：以先前阶段中所产生的资讯和资料为基础，历经多次叠代作业不断重复。

定义：定义阶段旨在确定问题所在，以及完成解决方案的所需事宜。过程中须清楚说明问题、最终目标，还有实现目标所需的范围。这个阶段有助于全面了解整个过程，还有影响质量的关键特性 (CTQ)。输入和输出通常会以 SIPOC 图的方式呈现，SIPOC 是供应商、输入、流程、输出与客户的首字母缩写。这项资讯通常可以在项目章程文件中取得，由该份文件勾勒出整个 DMAIC 流程的全貌。


测量：了解流程问题后，接着是简述如何观察自己对流程所做出的改变。由于这套方法是以资料推动，因此备有良好的资料对 DMAIC 流程来说相当重要。测量阶段的目的在于确立目前的流程效能，还有欲分析的资料。接下来需透过资料收集方案，在进行变更的同时监控效能，并在项目结束后相互比较。


分析：此阶段应已具备资料的基本评估资讯，可以开始制定流程相关的决策。正如预想，分析阶段是仔细检视资料的最佳时机。在这个阶段，您和工作团队成员会利用资料来构建出目前的流程图，借此了解问题的发生点。有些六标准差项目会使用更复杂的工具，不过鱼骨图和柏拉图已足以应付需求，而且这两者也是执行根本原因分析的常用方法。等到您找出数个根本原因，就是轮到工作团队参与的时候了。请由团队投票决定 DMAIC 流程的重点走向。



改善：终于该是实际改善流程的时候。在改善阶段，请与团队一起寻找可行的创新解决方案，而且要能在 DMAIC 流程中实施及测量。集思广益及召开有效会议此时对团队极为重要。一旦有了解决方案，就需要测试、预防失灵及实际施行。“计划、执行、查核、行动”循环 (PDCA 循环) 是很常用的方法，再结合“失效模式与效应分析”(FMEA)，即可预测潜在问题。这项资讯应拟定在详细的实施计划中，之后将解决方案应用于流程时，即可作为指引。



控制：DMAIC 方法的最后一步有助于验证解决方案，并确保解决方案在往后同样能发挥效果。在控制阶段，工作团队应制定监测与控制计划，持续针对所有已实施的流程变动，反覆评估后续影响。同时应制定应变计划，当效能再度下降、新问题浮现时，即采取相应行动。能回顾过往的改善措施及所施行的解决方案，是很宝贵的能力。这时候，改善过程中留有合适的文件和版本控制记录就相当重要。优思学院｜六西格玛证书课程如何学习六西格玛？

即使没有任何基础，都可以学六西格玛管理。六西格玛虽然有大量的统计学知识，但我们不须要像学生时代一样做数学题般，我们真正须要的是要了解数字背后的意义、统计应用的概念，目的是思考和解决现实工作中所遇到的问题。

优思学院的六西格玛绿带和黑带线上课程是任何时候都开放的线上课程，我们采用生动的视频，简单的例子，让你了解六西格玛 DMAIC各个阶段的工具（至少也有数十种），其实即使是学会其中10%的工具，也能保证你终生受用。


六西格玛绿带和黑带两大级别的证书课程

六西格玛绿带是中小型项目的团队负责人，六西格玛管理中最基本的力量。他须要了解六西格玛的理念和原则，了解DMAIC各个阶段的工具的使用，能有效地透过数据分析找出根本原因，以改良过程系统。

六西格玛黑带是变革的专家和推动者。他须要拥有比绿带更深层的统计学知识，此外，他还要具备管理和领导能力、决策能力，善于沟通、团队建设和谈判等等。

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六西格玛项目可以为企业带来丰厚的经验和巨大的利益；然而，并非所有的项目都能达到预期的效果。根据一项在国外的调查发现，在184家受访公司中，80%的公司声称 "六西格玛工作未能推动预期的价值"，74%的公司说 "他们没有获得预期的竞争优势，因为他们没有实现节约目标"。今天，优思学院将会在这里讨论这种失败的九大原因。




缺少管理层的支持




一个组织的领导层对精益六西格玛部署的支持和承诺是成功的关键动力。领导层必须在所有場合上强调精益六西格玛的重要性。优思学院认为不仅要有高级领导层的支持，也要有组织内各级领导层的支持。

再好的愿望、资源、努力或时间都无法弥补缺少持续的领导支持。如果公司得到了领导层的支持，那么将精益六西格玛方法成功嵌入组织的机会就会大大增加。在组织的精益六西格玛之旅中，应该持续努力，让领导层参与到各个阶段之中。




不正确的战略部署




部署战略有助于使组织的业务目标与预期的部署结果相一致，并保持精益六西格玛在组织中的持续发展。如果缺乏一致性，可能会使关键的利益相关者和同事对整个工作的价值产生混淆；这种差距会在许多组织中延误部署。




不正确的项目




缺乏对项目选择和优先次序的关注，会导致项目缺乏数据或业务重点，或项目侧重于绿带和黑带控制范围之外的流程领域。这就导致了项目的延迟或废止，以及绿带和黑带的快速幻灭。

优思学院认为负责部署六西格玛的团队必须确保所选择的精益六西格玛流程改进项目是以数据为基础的，并关注业务、财务、流程和客户的目标。他们还需要适当地确定优先次序，以确保这些目标得以实现。




选择一个不合适的流程




无独有偶，大多数精益六西格玛团队希望从一个风险不大的试点项目开始。不幸的是，他们最终把主要精力放在小事上。他们没有得到所需的结果，无法为精益六西格玛在其组织中的应用提出理由。要记着，选择六西格玛项目的重点在于可行性和挑战性，而非简单和容易。




不合适的团队成员




领导者总是在分析数据之前就试图组建一个精益六西格玛团队，和确定谁应该加入这个团队。结果，团队陷入困境，因为他们没有选择合适的人去解决这个问题。




缺少流程负责人的支持




如果流程负责人从一开始就没有参与到项目中来，因为他忙于做日常工作，那么这个项目就注定要失败。这种时间的缺乏可能正是流程负责人从未实施解决方案的原因。项目团队可能遵循了DMAIC方法，但只完成了定义、测量和分析阶段，而如果没有流程负责人的支持，就难以真正进入改进或控制阶段。




不正确的范围




几乎无一例外，任何精益六西格玛项目的失败都可以归结为范围太广。例如，如果你试图一次性的将整个系列的产品的变异降到最低，最终就反而会使产品的任何一个部分都无法得到改善。优思学院建议你专注于最小化产品的单一关键特征的变异，可以让你深入挖掘，发现真正的改进来源。当然，不要把你的项目范围定得太小，改进是持续的，你总是可以在以后回来做更多的事情。




不正确或不充分的培训




有时候，项目的失败是因为培训不足。负责培训别人的人花了很多时间来培训，他们没有足够的时间来实践他们所学到的东西，完成一个成功的项目，或者证明这个方法论确实有效。还有一些时候，流程负责人的主要任务是领导项目，但他们可能没有接受过正式的培训。因此，他们可能没有信心，或者他们缺乏具体的知识来真正支持项目的完成。

另一个导致不充分培训的问题是，团队中只一个绿带或者一个黑带，又或者只有少部分曾经培训过六西格玛，那么团队是很难明白项目的过程，也不能真正投入其中的，因此优思学院才主张大量培训员工，并至少要绿带级别以上，在推动六西格玛项目的过程上更能集思广益，团队的能力也会一拼提升。




不正确的测量系统

数据和测量是精益六西格玛的基础。然而，六西格玛的实践者往往忽略了检查其测量的有效性。在不知情的情况下依赖一个错误的测量系统，就像用一把弯曲的尺子建房子一样，你不会得到你认为要得到的东西，而且你也不知道为什么。




在你的项目开始时，一定要花时间进行测量系统分析。采取这一步骤可以使你免于许多潜在的头痛问题。 收起阅读 »

 随着人们对六西格玛方法论的认识，越来越多的人都想去六西格玛培训机构学习一些知识，所以六西格玛培训机构越来越多。

那么，你能从六西格玛培训机构[1]学到什么呢？

这可能是每个六西格玛初学者都会思考的问题。

优思学院认为，学习六西格玛对于从事任何职业的人来说都有裨益。

第一，提高你对数据处理能力和数据分析的认知。

六西格玛作为一种将统计应用于管理的方法论，在数据处理方面具有其他方法论不可逾越的优势。

在DMAIC应用于DMAIC的MAI三个阶段，如图表分析、过程能力分析、MSA分析、假设检验、T检验、方差分析、回归分析、DOE等。

这些工具可以帮助我们在大量密集的数据群中快速准确地找到关键信息。

因此，学习这些统计工具的时候，一定要掌握每个工具的特点，这些工具应用的最佳场合，学会解读统计工具的分析结果。

第二，是提高你解决复杂问题的能力。

六西格玛可以说是解决问题方法论的一大融合，从PDCA循环出发，发展出更加严谨的DMAIC理论，并在各个阶段的如5-Why、鱼骨图、假设检验、FMEA、SPC、DOE等质量管理工具，使我们能够更有效地应用这些工具。

第三，塑造你个人严谨的管理思维方式。

在学习六西格玛的时候，我们一直强调要从生活中寻找例子，让知识能应用于企业解决各种类型的问题，让相关人员觉得学习六西格玛是值得的，另一个更重要的原因是六西格玛是一种实用应用能力很广濶的方法论，从个人减重至增加企业利润率，无不可应用六西格玛的管理思维去达成。

当我们的学生能够养成这种严谨而富有创造力的管理思维时，他们的前路将会更光明和辉煌。 收起阅读 »