修路小故事

有这么三条路,分别有三个养路工人负责。天长日久,路面难免坑坑洼洼,负责第一条路的人,从来不怎么修路,实在影响道路的通行才修一修,出工不出力。第二个工人主要在每个...
有这么三条路,分别有三个养路工人负责。天长日久,路面难免坑坑洼洼,负责第一条路的人,从来不怎么修路,实在影响道路的通行才修一修,出工不出力。第二个工人主要在每个坑洼的路上贴上标识“前方有凹陷,注意减速绕行”,看车辆能绕则绕,不能绕才修一修。而第三个工人每天默默地把路上有凹陷的地方填平,保证路面畅通无阻。
 
年末领导来视察考核,看了三个工人当天的表现及路面情况后,心里有了一个评价:1.第一个工人,整天偷懒耍滑,不予重任,但考虑到是领导家亲戚,就还留在岗位上吧。2.第二个工人,看看路上贴满了警示牌,尽管道路不怎么好,但是很辛苦,工作量很大(看看这么多的警示牌,这么多需要处理的事情!),任劳任怨,可考虑予以加薪。3.第三个人,路面很好(这小子运气好,分到一个清闲的路),看来工作量也比较小,比较清闲。考虑降薪,或者招一个工资更低的来就行了。谁都能干!
 
 
好故事讲完了,如果你是工人,你会怎么做?现实中你又是哪种人?又想做哪种人?如果你是领导你又该怎么想?你对手下人有怎样的一个评判? 欢迎评论。
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从宏观和微观角度看质量改进

著名管理大师彼得德鲁克说:“企业只有创造顾客才能创造利润”。他同时认为创造客户依据两个基本点,一个是创新,一个是市场营销。创新是持续改进的高级阶段。是产品或服务...
著名管理大师彼得德鲁克说:“企业只有创造顾客才能创造利润”。他同时认为创造客户依据两个基本点,一个是创新,一个是市场营销。创新是持续改进的高级阶段。是产品或服务功能的颠覆性改变,或新用途,是流程、组织、体系,管理的变革。

ISO9000-2015有这样的定义:改进—---提高绩效的活动,持续改进---提高绩效的循环活动,质量---实体的若干固有特性满足要求的程度,实体---可感知或想象的任何事物(包括产品、服务、过程、人、组织、体系、资源),实体可能是物质的也可能是非物质的。那么质量改进就是对实体的改进活动,持续改进就是对实体的多次循环活动。这是ISO9000基础与术语的定义,比较绕。

我个人认为质量改进活动应该是从低阶活动向高阶活动递进。产品或服务==>过程==>人或资源==>流程==>组织==>体系。

对于一个生产型企业,企业的经济绩效来源于产品的输出,那改进的最低阶阶段就是对产品质量的改进,提升产品的实物质量开始,实物质量提升后再渐渐往高阶阶段发展,是一种从低阶向高阶发展的顺序。像产品、服务、过程和人的改进是看的见,摸得着的,我们就给它看成是具体的、微观的质量改进,而流程、组织、体系看成是宏观的、系统的改进。微观的质量改进是基础,只能保证最低水平,也就是说微观改进做的再怎么完美,如果不继续上升的到系统的改进,很难维持,或者维持起来效率低,消耗大。所以我们也要从整个系统,宏观去持续改进。

如果微观的改进,宏观的改进都很好,要怎么维持这种状态和趋势呢?觉得应该建立一种持续改进的文化,文化可以传承,一代接一代,就像通用电气的六西格玛文化一种,这种文化就是企业的一种理念,一种潜能力,顺着惯性一直传承下去。

改进是否可以比喻成镜头呢,拉远就是宏观的,拉进抓拍细节就是微观的,再拉很远很远就是文化。

质量如此,人生亦如此,人生也是一个持续改进的过程,包括学业、工作、事业、健康等。
这么从宏观和微观角度去理解质量改进合理吗?
这是我在*爱西格玛*微信公众号的原创,欢迎一起探讨! 收起阅读 »

质量成本交期的较量

在我们日常的运行过程中,如何取舍质量成本交期之间的平衡,是衡量我们质量人的工作绩效的重要指标。 这要从质量的基本定义谈起,什么是好的...
在我们日常的运行过程中,如何取舍质量成本交期之间的平衡,是衡量我们质量人的工作绩效的重要指标。
这要从质量的基本定义谈起,什么是好的质量?生产10个产品只有8个用户接受是好的质量?花费10元成本的产品售卖8元一扫而光是好的质量……
通俗一些好的质量就是用户用了你的产品体验非凡,最起码用户没有感觉被讹,而且还喜欢把此产品推荐给亲朋好友,因为该产品用的舒心,性价比优越,值得推荐。物流也快,服务也不错,售后也方便……
再通俗一些,比如我们去超市买苹果,3元一斤的跟8元一斤的有什么区别呢?这就要看我们的需求与选择了;再譬如甲乙两卖家,摆了同一种来源的同等级的牛肉价格一样,甲在A区距离你家2公里,乙在B区距离你家5公里,你是选择买哪家呢?
那我们具体要在实际的质量工作过程中如何权衡三者的优先次序及处理好质量,提升效率,降低成本,提升用户体验呢? 收起阅读 »

一个有效的焊接质量系统所需要的知识构成 - CQI-15精髓解读系列 之二

文章原创:姜传武(John Jiang) 资深质量&焊接 咨询&培训师(电话:18501797352) 个人主页:[url]http://www...
文章原创:姜传武(John Jiang) 资深质量&焊接 咨询&培训师(电话:18501797352)
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每一条理论、每一项规定,都会用最通俗的方式告诉你们其本源,这是作者的基本信条和职责!

CQI-15评估标准对焊接质量系统审核员有下列要求:
1.必须是有经验的管理体系(QMS)内部审核员(例如:ISO/TS16949,ISO9001);
2.审核员应具备焊接知识,其职业资格需至少5年的焊接操作经验,或其所受的冶金相关的专业教育以及焊接工作经验的年限之和不少于5年;
3.审核员应了解汽车质量核心工具的知识,并能对其熟练运用。这些核心工具包括:统计过程控制(SPC)、测量系统分析(MSA)、生产件批准(PPAP)、潜在失效模式及后果分析(FMEA)以及先期质量策划(APQP)。

上述对审核员的要求,反映了要建立一个有效的焊接质量体系需要复合型的知识,即质量与焊接的知识和经验。下面就分不同的情形进行说明。

第一种情形:这是一种理想的情况 —— 上述所有要求同时体现在一个人身上。他(她)是焊接专业出身,并在以焊接为主要制造过程的行业中有着多年的实践经历,熟悉多种焊接方法。与此同时,这个人又有着全面的质量知识和长期的从业经历,精通质量体系、过程策划及过程控制的知识和工具,如APQP、FMEA、SPC、MSA、CP、WI等,统计分析工具如DOE等,以及分析和解决问题的先进方法及工具,如QRQC等。

这样的情况,在实际工作中是怎样的一种无敌表现呢?

他(她)会参与新产品项目立项前的评估,例如,这种新的材料会有什么特别的焊接要求?设备方面?有何风险?需要何种特别的工序?

他(她)会参与产品设计的可制造性评审,如DFM,设计方案中的结构是否有利于焊接?设计的指标要求(产品特性)是否易于满足?是否很高的成本来保证?不行的话,是否可以更换一种设计方案?

他(她)会参与产品制造过程的设计,会把一个大的焊接过程分解为详细的步骤,包括焊接前的装配、准备和具体的焊接参数的制定,以及工艺评定试验;精通PFMEA方法论,并基于客户的要求和焊接方面的行业标准,在过程风险分析时提供与母材及所用焊接方法特有的失效模式分析和控制措施,并在控制计划中提供具体的、专属的控制方法;还可以从焊接专业的角度,对装配的要求和工装设计及防错提出针对性的要求。

对于焊接工艺参数,他(她)还可以运用高级的统计工具如DOE进行优化,并使焊接工艺在量产后的“漫漫长夜”中抵御各种不可控因素的干扰~

他(她)会识别焊接工的资质要求,并提供专门的培训、指导,以及资质的认证及管理。

他(她)提供焊接参数的在线控制的指导,并导入SPC控制图,对焊接参数进行监控,并负责失控趋势的分析诊断和可疑品的处置。

当出现焊接问题时,他(她)不但可以运用焊接专业知识,而且还精于复杂问题解决的方法论及相关的原因分析和验证工具,从而使问题的分析,既确保深度,又不失系统和全面!

然而,对于一个人来说,同时精通质量、工具和焊接专业是不太容易的,常见的情形是部分具备。为了保证焊接质量,一个有效的焊接质量系统,可以由不同职能的人员一起来满足。这在CQI-15评估标准中也有提及,它规定上述三条要求可由一个小组满足,但组长需熟悉质量体系(汽车行业中为IATF16949)。

在我的CQI-15授课的学员中,主要有工艺和质量人员。这两种不同的职能,所关注的知识点和听课的目的不完全相同,这样就会存在下列不同的常见情形:

第二种情形:如果组织中具有符合CQI-15标准要求的焊接人员,且其也在负责焊接工艺这一块,同时还有质量人员,从表面上看,似乎已经涵盖了标准要求的那三个条件,但是一般来说,还需完善下列两个层面:

第一个层面——作为焊接工程师,你是否把焊接知识应用于项目的策划?还有设计的可制造性(焊接可行性)的评审、焊接工装的设计需求、还有过程风险的分析和控制计划的制定,以及焊工资质的识别和管理?还只是负责焊接工艺的制定和焊接问题的解决?

第二个层面——知识的交互,这是非常必要的!焊接工艺人员应增加质量相关知识和问题分析与解决的系统方法和工具,而质量人员应增加焊接工艺相关的知识。业界中常见这样一种误区:工艺人员只是关注工艺技术,质量人员只是关注质量(如体系、控制计划、检验标准等)。这样,就会出现这样的问题:

1、PFMEA、控制计划、SPC、问题分析的系统方法,只是由质量人员熟悉,专业人员不能有效利用,结果是工具与专业知识不能很好地结合!到时候还是专业人员只是利用自己的经验来分析问题,这样往往原因识别不够全面!而工具专家即使一身本领,在使用这些工具时他会显得空洞,没有实质性的内容!

2、当出现焊接问题时,焊接工程师没有过程控制的意识和知识,哪怕是再简单的问题也要从零开始分析,正确的方法应当是首先确认现有的规定(工艺步骤和参数)是否没有执行或失去控制!如果是,就可以很轻松地搞定问题,剩下的工作就是分析为什么不再执行,从而避免走弯路。

3、团队合作的障碍:工艺技术人员缺乏质量知识,质量人员缺乏工艺知识,就会在合作时不能互相理解对方的工作和行为,不能互相认可对方的工作价值和意义,就会互相轻视,甚至产生矛盾!

以上关于有效焊接质量系统的知识,不管是建立一个系统,还是审核一个系统,都同样适用。

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第三种情形:组织中不具有CQI-15中要求的焊接专业的人员,只具有一般的工艺人员和质量方面的人员。这种情况,毫无疑问,应当增加焊接专业的人员。如果不能增加(焊接人才比较稀缺的),那么应由邀请组织外的焊接专家,对现有的工艺人员进行焊接专业方面的培训,具体包括下列知识:
 
  • 焊接基础知识:金属材料学,包括冶金和热处理知识等;
  • 焊接的基本原理:熔焊原理、焊接方法的知识等;
  • 与所在工厂中具体焊接方法对应的焊接缺陷(失效模式)的知识;
  • 相关的焊接行业标准和客户要求等;
  • 相关的焊接检测的知识等。
  •  

第四种情形:对于供应商质量工程师(SQE)来说,他们的知识要求一般是工艺技术和质量知识兼备,因此,上述的三个方面的知识:质量体系、焊接专业和质量工具都应具备,也就是说,如果想长期在这个行业中担任SQE,就应向着第一种情形中的要求不断努力。

综上所述,对于一个组织,若想建立一个有效的焊接质量系统,应确保团队具有焊接专业知识和质量知识,以及问题分析和解决的知识,不管这些知识是一个人具备,还是多个人满足,而且,不同的职能之间应在一定程度上相互兼容。当一个人同时满足并精通焊接和质量知识时,这个人就是典型的复合型人才。

当然,讲解CQI-15评估标准的老师,确实应当同时满足并精通这些方面的要求,否则,你怎样去培训别人,使别人具备这些全面的知识呢?

在这里,我特别善意地强调和提醒广大培训界的朋友们,当你们在寻找一个CQI方面的老师的时候(不只是焊接CQI-15),应当全面考查这个老师在专业方面的经历和质量方面的经历,二者缺一不可!

作为一个讲解CQI课程的老师,本人也必须奉行专业人员做专业事的原则,实践不够充分的领域坚决不涉足!这是一个最基本的职业操守!!!


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什么是焊接质量系统 - CQI-15精髓解读系列 之一

文章原创:姜传武(John Jiang) 资深质量&焊接 咨询&培训师(电话:18501797352) 个人主页:[url]http://www...
文章原创:姜传武(John Jiang) 资深质量&焊接 咨询&培训师(电话:18501797352)
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每一条理论、每一项规定,都会用最通俗的方式告诉你们其本源,这是作者的基本信条和职责!

CQI-15是AIAG 7大特殊过程系列标准当中的一种,它早在2010年就发布了,但是自从被列入IATF16949:2016体系标准的附录,作为特殊过程的内审参考后,它就开始受到了主机厂和各级汽车供应商的日益重视。
 
这是为什么呢?因为:

焊接过程是一个特殊过程(工序),零件被焊接完成后,其焊接接头的内在质量特性,例如,熔深、力学性能等,不能被完好无损地检测到,其质量是好是坏,要等客户在使用过程中才能发现。

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可见,焊接过程比一般过程存在着更高的风险!这首先体现其失效模式的不可探测上!

既然不能通过焊接后的检验来知道,那么怎样才能保证焊接出来的产品的质量呢?当我在课堂上问到学员这个问题时,绝大多数人都会回答:对焊接过程的因素进行监控啊!

这样的答案是正确的吗?

正确,但是存在明显的“跳跃”!

监控哪些因素?每个因素的标准范围是多少?采用什么方法和频率监控?这些要求是怎么来得呢?而且这些影响因素又是相当的多!例如:一个力学性能指标,对于电弧焊,其影响因素可多达十几个,有电流、电压、焊速、气体流量等等,而且存在着相互之间的交互作用,有的是难以控制的(如组对间隙、电弧长度等)!

因此,在对过程进行监控之前,需要先确定我们要监控的特性项目和标准,以及控制的方法和频次、失控及问题出现时的工作流程等,这项工作叫做过程策划,这才是我们首先要做的,然后才能在正式生产过程中实施控制(监控)。
对于焊接过程,存在下列图一所示的质量保证模型:

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以上是焊接过程(层面)的策划,在汽车行业中,理想的过程策划包括图二所示的步骤:

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图二所示的是基于设计要求的焊接过程策划,但是,决定焊接质量的因素有着更广泛的来源!

试想:如果设计上存在致命的问题,存在可制造性、可焊接性问题,例如:所设计的结构空间所限而不能进行焊接、使用焊接性很差的低塑性材料、结构上焊缝密集交叉等等,这些是很难从焊接工艺措施上来满足设计要求的!

因此,我们应首先对设计的可制造性进行评审,即DFM,这里的M,应包含焊接。这就要在设计研发流程中,明确包含一个DFM步骤,并在M中定义焊接相关的评审点。

试想:如果打算使用的是整个业界都没有成熟焊接工艺的材料和结构,或者在进行产品利润和价格的评估时没有考虑到所用材料在焊接时还得需要焊后热处理,那么在后面的工作中,无论怎么做,都将难以保证期望的质量水平和利润水平!

因此,在进行项目的可行性评估时,应当包括焊接方面的评审点。

以上两个例子说明,焊接质量应当在整个项目(层面)上进行考虑,包括:项目策划(立项前)、产品设计(可制造性DFM)和焊接过程策划。

一个至关重要的问题是:从项目可行性研究、设计的可制造性研究,到焊接过程的策划,这应当由哪些人来做呢?将来谁来执行和负责所策划的各项要求呢?如:焊接人员的培训及资质管理、监控过程中异常的处理、焊接问题解决、返工/返修等。

当然是精通焊接专业知识/技能的人啦!而不仅仅是精通这些策划工具(如PFMEA)的人!

我们把策划的责任,以及在正式生产后的过程控制及焊接问题解决的责任,通过文件化的形式进行定义,这项工作就是管理责任(层面)的策划!

综上所述,过程层面、项目层面,以及管理责任层面的策划结果,构成了一个质量系统,对于焊接过程,叫做焊接质量系统。这三个层面的策划在CQI-15标准中均有着明确的要求。

对于难以通过事后检测来保证的过程,其质量必须依靠一个质量系统来保证!

在此顺便提一下,很多人,都在注重看得见、摸得着的直观的东西,如设备、材料、产品等,而轻视系统、策划等抽象的东西!更有甚者,对于焊接参数的设定,就是完全依靠焊接设备供应商来进行调试,将来产品变了,也不去动、也不会动!

说到底,这是一个理念上的问题!我们应如何在理念上做出改变呢?这已经不是本篇文章的主题了,如果感兴趣,就关注我的质量理念方面的课程吧。

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QRQC – 一种快速彻底解决问题的利器

文章原创:姜传武(John Jiang) 资深质量&焊接 咨询&培训师(电话:18501797352) 个人主页:[url]http://www...
文章原创:姜传武(John Jiang) 资深质量&焊接 咨询&培训师(电话:18501797352)
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QRQC的字面意思为:快速反应及质量控制,但是它实际上包括如下两点:
1、快速反应,以遏制问题的继续产生,降低停产损失;
2、彻底解决,以绝后患!

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当问题发生后,客户对我们的要求无非就是这两点。

实际工作中,我们有若干种方法来满足上述要求,但是问题解决的报告经常被客户打回来重做,而且相同的问题会重复出现,这是为什么呢?这是因为一般的问题解决方法只是明确规定了逻辑步骤,而在下列方面规定的不够明确:

1、 缺少现场拥有第一手信息的人的参与:负责问题解决的人一般为工程师,来自质量、工艺等职能部门,而问题的产生往往在生产一线现场,如果没有一线员工的直接参与,哪能了解到问题在发生或发现时有哪些具体的操作或异常现象呢?而QRQC团队中必须包括第一时间见证问题发现或发生的一线员工,他们是团队中的重要一员!

2、 缺少责任主体的推动:当一个问题出现后,没有明确定义问题解决的整个过程由谁来推动,最后往往落在了负责应对客户的质量工程师身上去,这样,当问题在内部而非客户发现时,流程的运用更加容易走形式。然而,QRQC明确规定:问题在哪里发现,哪里的过程所有者就是问题解决进程(从发现到彻底解决)的推动者!

3、 缺少领导层的支持:问题的解决是需要责任感和资源的,特别是复杂问题。推动者和团队成员对问题解决的重视与否、时间足够与否,以及是否被给予试验所用资源,这些因素直接决定着问题解决是否按期完成和彻底,而这些恰恰都是需要领导层给的!如果各级领导没有意识,不够重视,问题的解决就会出现两种问题:拖延和不彻底!这恰恰是QRQC的管理层面的要求!它有具体的问题升级,以及不同级别领导层现场评审问题解决进程的要求,并提供简明的进度看板!而一般的方法中没有强调这些管理方面的要求!

4、 缺少工具的支持:一般的问题解决方法中要求我们解决问题时所遵循的逻辑步骤,但是并没有明确提供一个好用的工具包,例如,在问题描述中,没有一个具体的描述要求,后续的原因分析就会把分析的面铺得很大,这就是为什么一些问题解决报告让人感觉空泛、缺乏可信度的原因!

而QRQC要求我们首先使用5W2H与IS/ISNOT两个工具的组合,来从多个角度来描述所发生的问题。正确地应用这个工具组合,就会准确定位问题所在,为遏制措施制定和原因分析提供明确的、更直接的方向和依据,减少很多的分析和验证的工作量!

原因分析时,我们可以使用问题描述时所得到的信息,选择正确的分析起点和对应的工具,如客户的安装过程、路试过程、运输过程、我们自己内部的检测过程、生产线上的某一个制造过程等等。

QRQC提供了一系列原因的分析、验证方法和工具!根据问题的分析起点和特点,分析工具可选用故障树、鱼骨图、流程分析、集中图等,而验证工具可选用差异性分析与再现性验证的结合等等,验证工具也是一个有机的组合和系列!
在QRQC中,进行第一步的原因分析时,我们从三个层面来分析,如:基于现有的控制文件中识别:是否没有执行控制要求、是否是标准和规范不合理(如上限太高、下限太低)、是否存在没有识别出来的失效模式或原因等等,一切基于数据和验证结果!如NG-OK对比、再现性验证等等非常有用和高效的验证工具!!!

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QRQC要求我们对分析出的原因进行进一步的分析,使用5WHY工具,分别从“为什么发生?”、“为什么没有及时发现而流出?”,及“导致问题发生的制度和系统上的原因是什么?”,这三个层面进行分析,并使用正确的可选工具进行验证。

另外,QRQC具有非常先进和务实的理念,它就是著名的“三现主义”:现场、现物、现实。而一般的问题解决流程中,是否有这种理念,完全是因人而异,取决于是否先天有这种意识和责任心!而事实上,大部分的人在分析原因时是靠经验和猜测!但QRQC,却把这种理念实实在在地通过具体的措施转化到了问题的预防和解决过程当中了!例如:
对于重要的过程,增加自动记录装置,以应对一些间歇性发生的问题,这就是“现实”的体现!就如同应用在心脏病人身上的24小时心电监测仪,它可以记录偶然和瞬时发生的问题,即使发生完后又恢复正常,大夫也可以将当时的记录数据调出来,分析当时的问题是什么原因导致的。没有这种记录装置,在正常后大夫是很难发现原因的!

再如:因为正确的原因分析和调查离不开那个NG件和发生/发现的现场,因此,要制定相应的工作流程和指导,以保留好现物和保护好现场,这就是“现物”!

还有,老师所讲的QRQC课程中,对常用的工具的应用做出了独到的发展!例如:对5W2H+IS/ISNOT的正确细致的诠释(如增加了一个Where)、对鱼骨图的三层次应用及有依据的头脑风暴等、对5WHY的防止原因遗漏的分析方法、差异性分析与再现性验证的结合,等等。

更重要的是,老师把三现主义同系统工具有机地结合了起来,做到边假设,边验证,边排除,这样使得工具的应用变得简洁、高效,不再令人感觉庞大和繁琐!

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到底什么是全面质量管理(TQM),谁来主导?从哪里做起?- 质量管理理念系列解读 之一

文章原创:姜传武(John Jiang) 资深质量&焊接 咨询&培训师(电话:18501797352) 个人主页:[url]http://www...
文章原创:姜传武(John Jiang) 资深质量&焊接 咨询&培训师(电话:18501797352)
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每一条理论、每一项规定,都会用最通俗的方式告诉你们其本源,这是作者的基本信条和职责!

我相信很多朋友都知道有“全面质量管理”这个术语,也有不少朋友知道它的英文名字TQM,甚至在业界有很多很多TQM的培训课程。然而,业界存在太多的误区!

最常见的情境是这样的:由于质量总是不好,经常受到客户的抱怨,老板很着急,快速全面提高整个组织的质量水平,很多机构和老师,就纷纷来满足这种需求,给企业灌输名目繁多的质量知识、质量工具等等,名曰“全面质量管理”,诸如此类……

或者,有的课程,在开头还介绍了正确的TQM的概念,但是接下来,就全部是质量工具和一大堆的知识资料了,如:抽样检验方法、SPC、QC七工具、CPK、PPAP等等,也就是说,根本没有讲解相关的管理措施来真正把TQM的概念变成可执行的、接地气的东西。

更令人揪心的是,参加TQM学习的学员全部都是基层的员工及质量人员,而不是中、高层管理者,这充分暴露了一个事实:管理者把质量管理的责任推到了他们的员工身上去了,具体来说,就是推到了质量部门中去了。
如此种种做法的背后,反映了人们对TQM存在不小的误解,认为“全面”就是广泛,培训和学习大量的质量知识和工具就可以了。

那么,什么才是真正意义上的全面质量管理呢?应当由谁来主导呢?应当从哪里做起呢?

根据TQM理论的正式提出者费根堡姆(全名为:阿曼德·费根堡姆Armand Vallin Feigenbaum)的观点:质量不只是生产部门负责,更不只是质量部门负责,而是产生和影响质量的所有相关的部门来负责。围绕这个观点,就发展出了TQM的理念及方法,它就是:

全过程、全组织、全员,并通过一系列对应的系统管理工具来实现!

在这里,让我们先暂时回到管理的本质:
管理首先是管理者的事情,更具体地讲,管理的动机应首先来自于一个组织的最高管理者(注:“组织”是一种规范的叫法,我们在此不叫“企业”)。

管理包括两个方面:管人、理事!

管人,就是通过愿景(比如:我们要成为世界空调业的领军者)和目标(组织目标与个人目标的高度一致),把大家凝聚在一起,通过对不同层次的人的人性辨识,制定有效的物质和精神方面的激励,使大家迸发出高度的工作热情和创造力。

理事,就是通过制定严谨的管理体系、流程、方法和标准,把风险识别出来并管控住;从顾客的需求,到设计、制造、服务,一步步地分解成每个部门、每个人的工作规范和目标。

常见的误区是,尤其是某些中国企业的管理者,把管人看作是管理的全部,而且认为管人主要是驾驭人和施展权力,充满着浓浓的官本位气氛。这样的管理的结果只能是培养了一大批口是心非、一心想讨好主子的奴才而已!根本不可能在这个竞争激烈的市场环境中生存下去!

那么,具体到全面质量管理上来,我们应当怎样来做呢?

TQM,首先要做的就是理事
识别所有对质量有影响的过程,此处是指运营过程,不只是车间里的制造过程。我们可以把这些过程分为如下三种类别:

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在上图的灰色过程中,属于直接影响到顾客的过程,它们叫“顾客导向过程”,即COP,如果这些过程中存在风险,就可以直接影响到我们的产品和服务质量,例如,与顾客沟通时,如果没有听清楚顾客的要求,或者没有了解透顾客的真正需求,那么后面你无论做得多么完美,都会招致顾客的报怨。

这些COP过程,来自于顾客对需求的分解和转化,例如,顾客想通过闹钟来从熟睡中叫醒,同时又要避免习惯性地关掉正在响铃的闹钟,转化到设计过程中,就是把闹钟设计上飞行的功能,一边响一边飞向空中,并设计适合于顾客的飞行的高度、时间及安全指标;再分解,就是把指标和质量的要求进一步分解到实现飞行的零部件中,再转化到制造过程中,就是通过相关的制造工艺步骤和参数来满足,再进一步转化,就要制造过程控制的具体要求。这里,我们采用的科学、系统的工具叫QFD – 质量功能展开。

还有一种过程叫做支持过程,即SP,见上图的黄色的部分,这些过程的目的是为了满足实施COP的需要,例如,采购过程,它是用于支持生产过程的,如果采购时没有把正确的图纸和要求传递给供应商,那么无论你的生产过程做得多么认真和正确,也不会有满意的产品质量。

上图中蓝色的过程叫管理过程,即MP,这些过程的目的是为了评价我们的工作做得如何,在哪些地方需要改进,例如,设计评审,如果在设计方案中存在功能上的隐患,或者存在不利于制造的问题,在评审时就应当及时发现,否则,即使试生产了,由于试生产时数量较少,没有充分的机会发现,将来设计和模具定型、量产后,就会骑虎难下,长期遭受到“先天性疾病”的困扰!

以上各种过程被识别出来后,我们就要利用系统的方法来识别里面的要素,这些要素要从两个方面来分析:一是顾客要求的转化和分解,即形成质量,例如设计输出,它包括性能指标,以及可靠性指标和制造标准;二是从风险分析的角度,识别可能的风险,并通过控制措施来避免风险,例如:对于设备工装的要求、对工作流程、控制文件、作业指导、资质及培训的要求等,如下图所示。

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以上的工作和内容,通俗地讲,就是大家知道如何做出完全符合顾客需求的产品或服务,知道了应当通过哪些步骤来做哪些事了,那么由谁来保证每一步(过程)的质量呢?

当然是每一个过程的责任者了!难道是由质量部的人员或者下游过程的人来替你来保证吗?工作是你做的,凭什么要由别人为你来保证?

TQM的第二个方面:管人!

首先是全组织,即确定每一个运营过程的质量责任部门,如市场调研的质量由市场部、设计研发的质量由研发部、过程策划的质量由工艺部、生产制造的质量由生产部来负责,等等,谁做的,就由谁来负责其工作结果的质量!

那么,我们就要把相关过程的质量要求和质量业绩目标规定清楚,而这些质量要求来自于需求的转化和分解,质量目标来自于组织的总体质量目标。业绩考核和激励的数据应来自于内部和/或外部顾客!而不是被考核者自己来提报!
在这个方面,业界常见的误区是:非质量部门不规定质量相关的业绩目标,即使规定,也是比例极低,是象征性的,业绩数据也不是来自于其顾客(内部/外部),存在大量的虚假成分!

再就是全员,质量是全体员工的责任,而不只是质量人员的责任!既然是每个部门都开始负责质量了,各个相关部门的每位员工自然也就是质量大军中不可或缺的一员了!在这里,全员质量体现在两个方面:一是在自己所负责的过程中保证质量,并担负相关的质量责任,例如:生产线上的员工,应严格执行作业指导书来操作,其业绩指标中自然也应包括质量,而不仅仅是工作的效率;二是参与持续质量改善,在本部门或者跨部门。这种改善,也应在组织的激励范畴之内,包括物质层面上的和精神层面上的,那种纯粹运动式的轰轰烈烈的形式主义,根本不会起到实质性的作用!

一切策划、执行和改善工作,都离不开科学严谨的工具,不能纯凭经验和拍脑袋!

综上所述,TQM,就是这三个方面:全过程、全组织和全员,并由科学系统的工具贯穿始终。

那么,由谁来组织人员,从整个组织的宏观运营层面上识别过程呢?由谁来负责在整个组织范围内进行质量责任的分配和业绩的考核呢?是由质量部门吗?

如此宏观的和战略高度的事情,当然是由最高管理者发起并主导的啦!

TQM当然是从运营过程的识别做起啦!具体来讲,是从市场的调研和顾客需求的识别来做起啦!因为后面的各个过程及过程要素,都是来自于前两个过程的转化和分解!

全面质量管理,是一个从上到下的事情,要想真正起到作用,可能需要对组织动比较大的手术,会伤筋动骨,这是因为可能涉及到运营流程的再造!

因此,这要取决于高层管理者的决心和信心,而不只是质量部门的呼吁,以及咨询老师的知识讲解就能够办到的。


下一篇:为什么质量部门在组织中是一种尴尬的存在?- 质量管理理念系列解读之二
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是“头狼”? 还是“牧羊犬”? ---- 话说 领导作用

      在网上看到一张照片: 74588     原野上覆盖着厚厚的积雪,前面有一只狼奋力地用身体冲开积雪,闯出一条“...
 
    在网上看到一张照片:

头狼开路.png


    原野上覆盖着厚厚的积雪,前面有一只狼奋力地用身体冲开积雪,闯出一条“雪路”,后面的群狼沿着这条“雪路”轻松前行。

    前面这只开路的狼,就是“头狼”

    网上还有一张照片:

牧羊犬2.png


    草原上,羊群在奔跑,后面有一只“黑黑”在驱赶着羊群。

    这只“黑黑”,就是“牧羊犬”
 
    “头狼”,是狼群的核心,是狼群中的佼佼者。每当狼群遇到困境时,头狼都要冲在最前面。就像我们常听到的“跟我来”;

    “牧羊犬”,不属于羊群,只是与羊群生活在同一个环境中。平时约束着羊群的行为,危险来临时,也会保护羊群,但它是在维护牧羊人的利益。

    在人类生活中,有人把“领导”比喻成“头狼”;把“管理者”比喻成“牧羊犬”,倒也有几分道理。

是头狼还是牧羊犬2.png


    我们来看几段文言:

1、季康子问政於孔子, 孔子对曰:政者,正也,子帅以正,孰敢不正?(《论语·颜渊》)

2、子曰:“其身正,不令而行;其身不正,虽令不从。” (《论语·子路篇》)。

3、季康子问政于孔子,曰:“如杀无道以就有道,何如?”孔子对曰:“子为政,焉用杀?子欲善而民善矣。君子之德风,小人之德草,草上之风必偃。” (《论语·颜渊》)

    翻译成白话文就是:

1、季康子(鲁国大夫)问孔子如何治理政事,孔子回答说:“政的意思就是端正。统治者自己带头端正,以身作则、作出表率,谁还敢不走正道呢?”

2、孔子说:“自我品行端正了,即使不发布命令,老百姓也会去实行,若自身不端正,即使发布命令,老百姓也不会服从。”

3、季康子问孔子如何治理政事,说:“如果用杀掉无道的人来成全有道的人,怎么样?”孔子说:“您治理政事,哪里用得着杀戮的手段呢?您只要想行善,老百姓也会跟着行善。在位者的品德好比风,在下的人的品德好比草,风吹到草上,草就必定跟着倒。”。

    由此可见,孔子对为政者的“表率”作用是多么的重视。

大成礼乐.jpg


    回到ISO9001质量管理体系标准第五章,领导的作用。标准是这么描述的:

5 领导作用

5.1 领导作用和承诺

5.1.1 总则

    最高管理者应通过以下方面,证实其对质量管理体系的领导作用和承诺:

    a)对质量管理体系的有效性负责;

    b)确保制定质量管理体系的质量方针和质量目标……;

    c)确保质量管理体系要求融入组织的业务过程;

    ……

    标准中引用了一个关键术语----“领导”,但是,查阅《GBT19000-2016基础和术语》中却没有“领导”这个术语,只有“管理”的相关术语:

    管理:指挥和控制组织的协调活动。

    最高管理者:在最高层指挥和控制组织的一个人或一组人。

    标准要求:“最高管理者”要证实其“领导作用”。显然,“管理”和“领导”是两个不同的术语。

    我们先了认识一下“领导”这两个字:

领导.png


    “领”字,本意是指项 颈部,含义为“引申”;

    “导”字。本意是走到路口,需要有人指方向,含义为“引导”。

    “领导”的现代解释为:统率、引导。就是带着大家一起干,做一只“头狼”。

导字.png


    标准要求:“最高管理者应通过以下方面,证实其对质量管理体系的领导作用和承诺:”。

    最高管理者要想证实其对质量管理体系践行了领导作用和承诺,就要提供相应的“证据”

    查阅《GBT19000-2016基础和术语》:

    证据:能够证实的记录、事实陈述或其他信息。

    说的再明确一些:这些“证据”是“最高管理者”开展过程活动留下的“痕迹”,是需要“最高管理者”亲力亲为去“做”一些事的。

    ISO9001质量管理体系2015版的变化是一次管理的变革,新版标准在有关管理的的几个重要方面都有非常大的变化。其中变化最大的,莫过于强调了“领导力”了。

    标准要求“最高管理者”用“证据”去“证实”:

1、了解组织经营环境及其对组织的影响并对风险进行了防范;

2、采取了行动以保证质量管理体系的有效性;

3、质量方针和目标适当,且在组织内部得到沟通、理解和应用;

4、将质量管理体系要求整合到组织的业务流程中并提升过程方法;

5、有效提供了质量管理体系运行所需的资源;

6、对有效的质量管理体系和满足质量管理体系要求的重要性进行了传达;

7、质量管理体系达到了其预期结果;

8、鼓励、指导并支持员工共同致力于保证质量管理体系的有效性;

9、促进持续改进和创新;

10、支持其它相关管理人员证实其在职责范围内发挥的领导作用。

    所以,ISO9001质量管理体系的 第 5 章 领导作用 是要“做出来”的,不是“写出来”的。

是头狼还是牧羊犬.png


    “子帅以正,孰敢不正?”

    “其身正,不令而行;其身不正,虽令不从。”

    “最高管理者”
只有脚踏实地的去“做”,才能践行和符合ISO9001质量管理体系的 第 5 章 “领导”作用要求,也才能成为组织的“头狼”。组织(狼群)也才能顺利运行。

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【BetterFLy质量学堂】质量哲学,让所有问题都有解!

著名未来学家奈斯比特说:成功靠得不是解决问题,而是利用机会。解决问题解决的是过去的问题,利用机会才有未来。对于未来而言,我非常赞同这种观点。但是对于现在而言,我...
著名未来学家奈斯比特说:成功靠得不是解决问题,而是利用机会。解决问题解决的是过去的问题,利用机会才有未来。对于未来而言,我非常赞同这种观点。但是对于现在而言,我不敢苟同,因为生存是成功的前提。

利用机会,对于大多数人这条路未必行得通:

1、利用机会,要有驾驭机会的能力:绝大多数人没有像李斌那样的智慧,利用新能源汽车发展机会,创立蔚来。

2、利用机会,要有非常强大的内心:绝大数人也没有像马云那样强大的内心,创业初期曾被拒绝过37次,终于守得云开见月明。

3、利用机会,要有吃苦耐劳的精神:绝大多数人也没有像任正非“以奋斗者为本”的吃苦耐劳精神。

但是解决问题就不一样了:问题不挥自来,抛之不去。无论是积极主动,你发现了问题;还是躺着不动,问题发现了你。

1、问题的哲学基础:

什么叫问题?问题就是事物的矛盾。

矛盾具有普遍性:

事事有矛盾,时时有矛盾。

方法论:

承认矛盾的普遍性是坚持唯物辩证法的前提。承认矛盾,分析矛盾,勇于揭露矛盾,要用全面的观点看问题,坚持两分法、两点论,防止片面性。

质量哲学释义:

问题不挥自来,抛之不去。无论是积极主动,你发现了问题;还是躺着不动,问题发现了你。人生就是解决一系列问题的过程。

吉利汽车董事长李书福说:发现问题是好事,没有问题是坏事;回避问题是蠢事,解决问题是大事。

矛盾具有特殊性:

①不同事物具有不同矛盾。②同一事物在发展的不同阶段和不同过程各有不同矛盾。③同一事物中的不同矛盾,同一矛盾的两个不同方面也各有特殊性。

方法论:

矛盾具有特殊性,要具体问题具体分析,具体问题具体分析是马克思主义的一个重要原则,是马克思主义活的灵魂。是正确认识事物的基础,是正确解决矛盾的关键。

质量哲学释义:

质量哲学的魅力在于没有一种质量工具能解决所有的问题。质量在于广度,旨在应用合适的方法论指明解决问题的方向,分析问题的步骤,每个步骤选用的质量工具。
上PPT...

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TQM Berief Introduction

Quality does not mean the best, It's the best customer experiences and right pri...
Quality does not mean the best, It's the best customer experiences and right price.
TQM contains below items:
1.Total involvement
2.Throughout process
3.Throughout supplier chain
4.Mutiple Method
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习惯养成与职责的关系浅晰

74484         一个人应该如何养成习惯?这要从知识、技巧和意愿三个方面来阐述。要学习到的知识就是你要知道要做什么,...
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        一个人应该如何养成习惯?这要从知识、技巧和意愿三个方面来阐述。要学习到的知识就是你要知道要做什么,为什么要做;要掌握的技巧就是你要知道怎么做;意愿就是你要从心里突破原来的想法和看法,从心里愿意去做。

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        在企业中,岗位职责的不明确,往往导致工作习惯的难以养成。岗位职责不清楚、不明确,那此岗位的人员无从获得自己需要做哪些工作内容,更无从谈起知道做这些工作的意义了。岗位职责不清楚、不明确,岗位工作主要靠老带新,从现今人员的流动性来讲,普通岗位的传承性是要大打折扣的。从这一点上看,就算从老员工处获得了些工作的方法和技巧,那也很大可能只是表面的、初级的,真正的技巧仍需要时间去摸索和掌握。没有获得知识和技巧,那意愿就更无从说起了。不知道做什么和为什么做,也不知道怎么做,哪里来的心里的意愿呢?

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        在ISO9001:2015的5.3章节,专节阐述了企业的最高管理者在组织的岗位、职责和权限中的领导作用。这也说明了岗位职责的重要性,应该从高层设计开始,逐层逐级逐岗逐人来定岗定责,以达到人在其位谋其政的效果。
        当然,习惯的养成不是说明确了职责就会成功,但明确职责是习惯养成的基础之一。 收起阅读 »

职业经理之思考(五)

                                      执行无力谁的错?     存续多年的传统企业里,似乎总有跟不上趟的员工,问问老板,问...
                                      执行无力谁的错?
    存续多年的传统企业里,似乎总有跟不上趟的员工,问问老板,问问中层,普遍的问题是执行力不够。老板眼里,中层安于现状,不思进取,没有忧患意识和危机意识;中层眼里,员工墨守成规,不接受新事物,不肯改变习惯做法。
    前天,一家企业的人力资源负责人告诉我,作为一家近三十年的民企,市场的变化迫使企业做出适应内外部环境变化的动作,她明显感觉到管理层不能跟上变革的步伐,思想和行动上都已经落后,需要“引狼入室”改造或者干脆“一刀砍下”。
    我连问她三个问题:
一、决策没问题,执行无力,是谁的问题?
二、换人能否解决问题?
三、人的问题是态度问题还是能力问题?
    作为老企业能活到今天,有过艰难也有过辉煌,有过成绩也有过失误,沉淀下来有精华也有糟粕,所以对企业发展中面临的困境,既要有足够的胆略去面对,更要有刮骨疗毒的决心;既要客观分析问题所在,更要着重系统性解决,不偏不倚,对症下药。
    今天的市场环境显然不同于N多年前,制造业面临的挑战前所未有:客户需求多变、个性化要求、可靠性、最优化的成本、多品种小批量、最短交期、员工流动性等等。研发、制造、销售、服务需要适应新的要求,对管理工作提出了更高的要求。
    所以不是谁的问题,而是管理上的问题。说到企业管理主要是对资源的管理,管理的目标就是效益增长,管理的过程是资源的识别、配置、利用、评价和改进。虽然,人力资源是所有资源中的核心和主导,但也不能把企业经营管理上所有问题最终都归结于人的因素上。
    那么,我们该如何有所作为呢?首先,深入细致、客观全面调查研究企业现阶段以及未来面临的机遇挑战,评估企业的优势劣势,在此基础上识别出企业需要调整的市场方向、产品组合,识别出需要调整和补充的资源需求。其次,必须在企业内部充分沟通传达任何变革的信息,让全体员工意识到变革的重要性和必要性,并努力投身其中。第三,系统化组织设计、流程设计,必须切实兼顾到基层执行层面,并在企业内部营造服务基层的务实作风。
    确实,企业发展过程中,个别员工存在掉队的困境,但如果整个团队都存在这种困境,那就要反过来问问,老板管理方式是否过于激进,企业激励机制是否有问题,企业人力资源梯队建设是否缺乏规划或滞后?在民营企业里,经常发现这个用人死循环,一方面对老人不看好,一方面引进的新人呆不长,老员工薪资不高,干劲不足,虽不看好,还得用;招新人,薪资低了找不到,薪资高了,在这种环境下,很难融合,开展工作内部阻力很大,难有作为,往往呆不长。这种企业人力资源管理尤为重要,管理团队建设关键在于形成稳定合力,统一方向、统一思想、协同作战,要通过核心人物,逐步改善有缺陷的企业文化,这需要时间系统策划。
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中国质量认证的实质

在中国, 一。质量管理为什么这么难? 1.老板或者总经理(打工者)心里认为不重要,不能创造价值,没有提供资源和授权,授权是假,人人都喜欢权利,这么好的东东会给你...
在中国,
一。质量管理为什么这么难?
1.老板或者总经理(打工者)心里认为不重要,不能创造价值,没有提供资源和授权,授权是假,人人都喜欢权利,这么好的东东会给你?嘴上说说而已;所以在中国做质量,要看机缘。
2.质量负责人不知道质量应该怎么管理。中国企业,特别是民企,国企,质量副总都是从检验员上来的,根本就不知道质量管理怎么操作,比如江苏一家上市公司质量部部长蒲X,绍兴一家企业常务副总兼质量副总潘X(还都是女的),其它民企质量老大都是同样情况,都是出身操作员或者检验员,质量管理不是检验;合资企业或者外企的质量负责人,也有操作员检验员的,有一部分来自于工程师,但对于怎么做质量负责人,质量部工作怎么开展,哪些工作要做,哪些工作不要做,先做哪些,谁去做,等等,他们要花7,8年时间去摸索,还不一定找到正解。而且中国目前也没有质量部长的培训(不要跟我提质量认证公司和咨询公司,这些老师啊。。。。。)
3.美国有质量管理大师,日本有,实际上中国也有,这些高手都从外表上看,普普通通,无过人之处,都藏匿于民间(工厂),而不在其它地方,论坛上也有,你不知道而已。这帮人他们知道质量操作系统的逻辑原理,他们是通过20多年的质量管理历练,经历了无数次沮丧,失败,屈辱,慢慢细细琢磨出来,总结,失败,再总结,再失败,再总结,终成正果,也就是质量管理模板。


二。质量管理到底应该怎么做?

按照质量管理模板,建质量操作系统,建质量管理队伍,足矣。核心是表单。捅破就是一层纸
注意,我没有提9001或者什么TS的,(虽然我在全球最大的车企工作十多年,号称全球最严谨的质量体系)。


三。把ISO9001和TS16949背得滚瓜烂熟就能做质量管理吗?
绝对不能。即使把TS16949的条款全背下来了,又有什么用呢?按100分计算,充其量只能给10分。工厂的质量管理压根儿不是这么回事。
认证公司的审核老师,开个首次会议,利用半天时间,工厂转个圈,开几个不符合项(全是鸡毛蒜皮,不痛不痒,表面现象),他们对真正的工厂管理体系毫无知晓,然后在宾馆睡大觉,然后开个末次会议,然后工厂必须送个大X包,欢天喜地离开。他们懂质量管理吗?质量管理是跟人打交道。

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体系和质量的一点点个人理解

在做质量和体系的时候,很多人觉得体系是很抽象的感觉,质量是个很空洞的话题。 从我的感觉,打个比喻:质量就是人的健康,体系就是人的本身的功能。 说公司有健康吗,有...
在做质量和体系的时候,很多人觉得体系是很抽象的感觉,质量是个很空洞的话题。
从我的感觉,打个比喻:质量就是人的健康,体系就是人的本身的功能。
说公司有健康吗,有的,区别就是好坏而已;说人有功能吗,有的,区别只是功能是否完善而已。
质量体系是啥,是入门线,是达到最低要求。
就会说,你的体系达到IFTF16949的要求。这个就满足了?如果和谁说,你的健康达到不生大病就满意了,你看他和你急不?

但是还是有很多人处于亚健康,为啥?
1、不懂健康  
2、觉得自己很NB,不会有不健康    
3、觉得健康不重要  
4、懒 

归根结底,就是不懂,或者不当回事。
医生一直是个我觉得可以参考的职务,有需要提升自己健康的,会去找医生,医生开出的药,会自觉遵守医嘱,不看医生的,不吃药的,不听话的,医生也一概不管,医生的相关保健知识会公开公示。但是,还是会有人生病,有人病死,有一次医院家破人亡。佛渡有缘人,别太当回事。
 

大部分的国内老板都是一个想法,觉得不舒服了,就去找个医生看下,觉得好了,就把医生丢一边了,然后呢,等下次不舒服了再说。
至于更高新的保健医生,定期体检之类的,还是别提了,他心目中的品质,只有两个原因需要:1、客户规定,你得有个品质人员,顾客就是上帝   2、偶尔流感,需要个品质的来看看,用完了就得扔掉,会浪费钱的。

当然,在这个竞争时代,思想的扩散很快,一次流感带来一次死亡的也会有的,挣扎出贫困线的人,慢慢地会体会到医生的作用,不穷的人,慢慢地也会学会养生,接收保健医生的理念,这个,也是需要时间的。

当然,作为一个品质或体系人员,要有自己的道德,医者父母心,确是配合的,就会好好给他看病,给他省钱,告诉他怎么去养生。看好了,他也学会了,好聚好散,因为他要省钱,你也会有下一个病人。
 
 
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【BetterFLy质量学堂】马云:全国哪个省女人胸最小?双11又暴露了你的隐私

马云:全国哪个省女人胸最小? 74429 马云每次的演讲,都会带着一些幽默搞笑的例子。 2011年,马云在在杭州...
马云:全国哪个省女人胸最小?
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马云每次的演讲,都会带着一些幽默搞笑的例子。
2011年,马云在在杭州第八届网商大会上介绍大数据的演讲会上,举了一个十分生动幽默的例子,令台下听众哄笑一片。不少网友也调侃道,这个例子也实实在在得罪了浙江省的女人们。
马云在大会上称,“我们想做二十一世纪数据分享的平台,我们今天掌握着大量数据,而且有些数据特别逗,我看了以后,估计你们都没想到。”马云问道:“你们知道全中国胸罩最大的,女的叫Bra是吧,是哪几个省吗?”
听到提问,观众已经笑声连连。马云表示,你们肯定不知道,但我这儿数据都有。最后还不忘说出答案,全国胸最小的省是浙江省。
马云的这个段子很好的诠释了质量管理体系7大原则之5。
5 循证决策
释义:基于数据和信息的分析和评价的决策更有可能产生期望的结果。
评论:数据就是事实,质量要用数据说话,最好是大数据,样本量越大,越具有说服力!


我们再看一下质量管理体系其他6大原则吧:
1 以顾客为关注焦点:
故事:割草的男孩
割草男孩.jpg

一个替人割草打工的男孩打电话给一位陈太太说:
“您需不需要割草?”
陈太太答复说:“不需要了,我已有了割草工。”
男孩说:“我会帮您拔掉花丛中的杂草。”
陈太太回答:“我的割草工也做了。”
男孩又说:“我会帮你把草与走道的边缘割齐。”
陈太太说:“我请的那人也已经做了,谢谢你,我不需要新的割草工。”
男孩便挂了电话。此时,男孩的室友问他:“你不就在陈太太那里割草吗?为什么还要打这个电话?”
男孩说:“我只是想知道我做得有多好。
释义:质量管理的主要关注点是满足顾客要求并且努力超越顾客的期望,
评论:时刻关注顾客的感受,定期进行顾客满意度调查,持续改进,超越顾客期望。


2 领导作用
故事:降落伞故事
降落伞.jpg

第二次世界大战中期,美国生产的降落伞的安全性能不够,虽然在厂商的努力下,合格率已经提升到99.9%,但还差一点点。军方要求产品的合格率必须达到100%。可是厂商不以为然,他们强调,任何产品都不可能达到绝对100%的合格,除非出现奇迹。
但是,降落伞99.9%的合格率,就意味着每一千个跳伞的人中有一个人会送命。后来,军方改变了检查质量的方法,决定从厂商前一周交货的降落伞中随机挑出一个,让厂商负责人背着这个伞,亲自从飞机上跳下。这个方法实施后,奇迹出现了,降落伞的不合格率立刻变成了0。
释义:各层领导建立统一的宗旨及方向,他们应当创造并保持使员工能够充分与实现目标的内部环境。
评论:质量管理是“一把手” 工程,如果一把手不重视质量,其他的都是扯淡。


3 全员参与
故事:通用电气的全员决策
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美国通用电气公司是一家集团公司。1981年杰克•韦尔奇接任总裁后,认为公司管理太多,而领导得太少,“工人们对自己的工作比老板清楚得多,经理们最好不要横加干涉”。为此,它实行了“全员决策”制度,使那些平时没有机会互相交流的职工、中层管理人员都能出席决策讨论会。“全员决策”的开展,打击了公司中官僚主义的弊端,减少了繁锁程序。
实行了“全员决策”,使公司在经济不景气的情况下取得巨大进展。他本人被誉为全美最优秀的企业家之一。
杰克•韦尔奇的“全员决策”有利于避免企业中的权利过分集中这一弊端。让每一个员工都体会到自己也是企业的主人从而真正为企业的发展作想,绝对是一个优秀企业家的妙招。
如果你希望部属全然支持你,你就必须让他们参与,而且愈早愈好。
释义:整个组织内各级人员的胜任、授权和参与,是提高组织创造价值和提供价值能力的必要条件。
评论:质量管理从来不是一个人的事,也不是一群人的事,应该是所有人的事。


4 过程方法
故事:空中楼阁
空中楼阁.jpg

从前有个富翁,愚蠢无知.有一次,他到另一个富翁的家里,看见一座三层的楼房,楼又高又大,富丽堂皇,宽敞明朗,他十分羡慕,心里想:“我的钱财并不比他少,为什么以前没想到造一座这样的楼呢?”他立刻唤来木匠,问道:“你能不能照着那家的样子造一座漂亮的楼?”木匠回答说:“那座楼就是我造的.”富翁便说:“那你现在就为我造一座像那样的楼.”
于是木匠便开始量地基,叠砖,造楼.富翁看见木匠叠砖,心生疑惑,不晓得是怎么一回事,就问木匠:“你这是打算造什么?”木匠回答道:“造三层的楼呀!”富翁又说:“我不要下面二层,你先给我造最上一层.”
木匠答道:“没这样的事!哪有不造最下一层楼而造第二层楼的?不造第二层楼又怎么谈得上造第三层楼呢?”
这个愚蠢的富翁固执地说:“我就是不要下面二层楼,你一定得给我造最上一层楼!” 其他的人听到了这件事,都笑话他.
释义:当活动被作为相互关联的功能连贯过程进行系统管理时,可更加有效和高效的始终得到预期的结果。
评论: 质量管理是是连贯的过程:质量策划、质量控制、质量改进。只要结果,不要过程是不切实际的!


6 改进
故事:改进1毫米,重奖10万元
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 有一家牙膏厂,产品优良,包装精美,受到顾客的喜爱,营业额连续10年递增,每年的增长率在10%~20%。可到了第11年,业绩停滞下来,以后两年也如此。
公司经理召开高级会议,商讨对策。会议中,公司总裁许诺说:谁能想出解决问题的办法,让公司的业绩增长,重奖10万元。
这时,有位年轻经理站起来,递给总裁一张纸条,总裁看完后,马上签了一张10万元的支票给了这位经理。
那张纸条上写着:将现在牙膏开口扩大1毫米。消费者每天早晨挤出同样长度的牙膏,开口扩大了l毫米,每个消费者就多用1毫米宽的牙膏,每天的消费量将多出多少呢!
公司立即更改包装。一年后,公司的营业额增加了30%。
释义:成功的组织总是致力于持续改进。
评论:质量管理依赖于每天的持续改进,每天进步1%,一年就能进步37.8倍。改进不在于大小,而在于坚持。


7 关系管理
故事:天堂与地狱的区别
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 天堂与地狱的区别,一位基督徒临终后,想见天堂与地狱到底有什么区别于是天使就带他到地狱去参观一下,到了地狱,在他们面前出现一张很大的餐桌,桌上摆满了各式各样的菜肴,地狱的生活看起来还不错嘛。不急,你在继续看。用餐时间到了,只见一群瘦骨如柴的恶鬼入座,每人手上拿着一双长十几尺的筷子,可是由于筷子太长,最后每个人都夹得到吃不到。天使把他带到天堂,同样的情景,不同的是他们喂对面的人吃菜,而对方业喂他吃,因此每个人吃的都很愉快。
释义:为了持续成功,组织需要管理与供方等相关方(员工)的关系
评论:质量管理要学会双赢,即使不能给供应商、员工吃肉,也要给对方一口汤喝。
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职业经理人之思考(4)

                                          管理体系简单说     做质量工作的朋友们对管理体系再熟悉...

                                          管理体系简单说

    做质量工作的朋友们对管理体系再熟悉不过了,特别是体系工程师,作为公司内部的专业贯标推动者肯定有很多话要说,那么作为一个专业者面对企业里那些不知标准为何,不懂体系作用的人时,如何用通俗简单的语言传达你对标准和管理体系的理解呢?
    企业里有很多体系,比如质量、环境、职业健康管理体系,还有能源、计量管理体系,特定的行业还有信息安全、食品安全等等,对于专业人员也觉着有点头大。怎么理解这么多管理体系呢?它们的必要性和意义又何在?
说体系就要说到标准,标准是一种规范、规则,是为了统一和形成某种可供执行的秩序而制订,简单说,标准规定了事物、行动的要求和如何做。就像交通规则一样,红、绿、黄指示灯,大家明白了,就按这个规则做。各行各业、各项工作、每一个产品、服务都有相应的标准规定,这样保证了重复性和可复制性。
    我们日常喝的水都有标准,一类东西一类标准,自来水有自来水的标准、桶装纯净水有不同的标准,因为用途不一样,要求不一样。有了统一的标准,保证了我们喝的水不管是哪个厂家生产,其加工方法、成分、包装是一致的。
再说管理工作也是有标准的,标准没有高低和优劣之分,只有符合不符合。管理标准是对某项管理活动的规范要求,比如质量管理体系是对质量相关工作的规范和要求,环境管理体系是对环境有影响的动的规范和要求。因为管理的对象不同,管理的内容不同、目标和要求也不同。
    管理体系标准就是对管理对象提出的基本要求,是通用性要求,因为标准涵盖范围广,要兼顾不同组织类型(制造业、服务业、各类机构),所以只是一个基础性标准。打个比方,就象人物素描,有手有脚、有头有脸、有身体就是一个完整的人形了,标准只管你符合这个“人形”不问具体性别、年龄、胖瘦。所以,你执行了这个标准,只是表明你沿着这个“正确”的道走了,不会走得“偏”了,不象个“人”了。 
    我们了解质量管理体系标准,最早是84版,三十多年来,标准更迭,发展出来的其他管理标准越来越完善。管理体系的认证审核也切实推动了各类组织的管理规范化,不可否认,这是管理科学发展史上的重大进步。但是,管理体系贯标推行中也暴露出来很多问题, 比如多个体系的整合问题,在一个组织内,其实只有一个大的体系存在;再比如,管理体系的有效性问题,很多中小企业只为取证,不求管理标准化,形式主义,说一套做一套,“两张皮”现象严重;还有认证审核乱象,认证机构也存在形式交差的现象。作为企业里专业体系工作者,应该传达正确的理念,客观评价标准的作用,要掌握标准的精要,活学活用。
    首先,管理标准是规范管理的基础门槛,不能期望通过贯标认证提升了管理水平和绩效,认证审核仅仅是一项符合性检查,持续的符合也不能代表组织的绩效,体检没毛病,不代表你体能素质很好,考核体质健康的指标还有很多;
    其次,管理是一门综合性科学更是一门艺术,管理工作必须具有创造性。要树立自我驱动的管理理念,管理体系作为基础,就像提供了做一道菜的原材料,做出一手好菜,还需要综合功力:时间火候的把握、适宜的配料。可以为企业应用的管理技术方法很多,企业需要不断知识更新、学习,针对每一个具体的业务流程深入挖掘,精益改进。
    第三,管理体系的核心价值在于有效性,标准的要求不是静止的,持续改进是标准的核心理念。企业管理工作者必须始终贯彻这一管理理念,而不是动辄标准要求,这是管理的要求,标准是“师傅引进门,修行靠自己”。课本之外、标准之外的功夫才是有别于人的真本事。标准是形式,管理更多关注内容,关注实效,企业众多管理体系归根结底落实到各业务部门、各职能岗位,结合标准要求,落实到具体的事和人,做到了事事有人做,人人有事做,做事有标准,目标明确,结果导向,这才是有效性管理的落实。
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来来来,大家快来对号入座——你是几流干部,在管几流工厂?

一流干部管一流工厂叫“胜任”﹐管二流工厂叫“轻松(有能力有魄力的工作)”,管三流工厂叫“受罪”,管四流工厂叫“自甘堕落” 。    二流干部管一流工厂叫“重任”...
一流干部管一流工厂叫“胜任”﹐管二流工厂叫“轻松(有能力有魄力的工作)”,管三流工厂叫“受罪”,管四流工厂叫“自甘堕落” 。
  
二流干部管一流工厂叫“重任”﹐管二流工厂叫“吃力(看教育训练体系能否将其帶出來啊)”,管三流工厂叫“自我感觉不错”,管四流工厂叫“原来我这么能干啊!!!” 
  
三流干部管一流工厂叫“做不了”﹐管二流工厂叫“费劲”﹐管三流工厂叫“混日子(只会将一个二流工厂拖成一个三流工厂的样子)”,管四流工厂叫“我也可以当干部啊!” 
  
四流干部管一流工厂叫“天方夜谈”﹐管二流工厂叫“不可思议”,管三流工厂叫“卧槽”﹐管四流工厂叫“活该你只有这么一点工资!” 收起阅读 »

【BetterFly】重庆万江公交车坠江事件反思:感性的煽情然并卵,理性的总结方是道!

重庆万江公交车坠江事件反思:感性的煽情然并卵,理性的总结方是道!原创: 剑雪飘零 BetterFly质量学堂 昨天10月28日重庆万州的公交车坠江事件,真相大白...
重庆万江公交车坠江事件反思:感性的煽情然并卵,理性的总结方是道!原创: 剑雪飘零 BetterFly质量学堂 昨天10月28日重庆万州的公交车坠江事件,真相大白:乘客刘某坐过了站,要求司机停车被拒绝,就开始争执、辱骂,乃至大打出手。然后,司机急打方向导致车辆失控,撞断护栏坠入江中...
再然后呢?
再然后那一车人就再也没有然后了。
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经过一周的持续发酵:调侃的调侃,批评的批评,煽情的煽情!
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然而作为一个质量人的观点:如果不用8D的逻辑来解决问题,并上升到方法论的总结,然并卵!发生过的问题一定会重复发生,事故会重复昨天的故事!
 
下面我们用8D的逻辑进行理性的总结一下:在解决问题之前,我们应该牢记两条基本原则(D0)
1.我们是来处理抱怨的,不是抱怨别人的!
在重庆公交车坠江事件中,乘客刘某坐过了站,要求司机停车被拒绝后,对司机开始抱怨进而引发双方争执是整个事件的导火索。
结论:抱怨不会解决任何问题,出了问题,一味指责,只会让问题变得更糟。
 
2.我们是解决问题的,不是制造问题的!在重庆公交车坠江事件中,网友先是批评刘某是个垃圾人,然后开始批评那一车其他人的冷漠,最后又批评整个社会环境。我们在解决问题的同时,最忌讳的是解决了一个问题同时,制造了一个更大的问题。
结论:解决问题的核心是缩小问题,而不是放大问题或制造出新的问题。
 
3.没有调查就没有发言权,调查问题要三现主义(D2)
女司机.jpg
重庆公交车坠江事件中,10月28日下午,多家媒体没有调查,就凭一张照片,纷纷报道此事,众口一词:“重庆公交车坠江已致2死,肇事原因系女驾驶员逆行与公交车碰撞。”
结论:问题发生时,亲临“现场”,确认“现物”,探究“现实”。用事实说话!

4.在未找到根本原因前,先做好临时措施(D3)
重庆公交车坠江事件后,很多网友大谈情商:控制情绪是多么重要!不可否认情商确实很重要,但是一个48岁的妇女,道理都不讲的人,你要和她讲情商吗?显然不太现实!
有人的地方就有江湖,在每个人没有达到高情商之前,先上个临时措施,首先保护好自己吧!
安全4不伤害原则:1.不伤害自己;2.不伤害别人;3.不被别人伤害;4.保护别人不受伤害
结论:出现问题时,先来个临时措施,阻止问题进一步扩大。
 
5.人是不可靠的,不能作为根本原因(D4,D5,D6)
抢司机方向盘的事情,经常发生:2018.9.28 义乌一公交车上醉汉突然抢夺方向盘;
2018.9.21 武汉公交车发生惊魂一幕,男乘客突然抢夺方向盘;
2018.7.9 惊险!只因公交车坐过站,一男子竟然抢夺司机方向盘;
2018.6.12 男子抢夺方向盘:等一下,老婆还在上厕所;
2018.5.14 顺义女子疯狂拉扯公交司机抢方向盘,差点害死一车人;
2018.3.26 疯狂!没停在想停的地方,女乘客公交车上抢方向盘;
2018.4.6 男子赶火车劝公交司机加速过路口 抢方向盘自己开。
人是不可靠的,一定要从源头进行预防,正确的驾驶舱应该这样设计:
防错.jpg
结论:一定要从源头进行预防,防错是最有效的方法。
 
6.抢方向盘行为一定要和酒驾一样应写入法律,驾驶舱设计也应该写入公共交通的设计标准(D7)
根据《中华人民共和国道路交通安全法》,饮酒后驾驶营运机动车的,处十五日拘留,并处五千元罚款,吊销机动车驾驶证,五年内不得重新取得机动车驾驶证。
结论:只有从系统的角度进行预防,才能避免重复发生。 
7.希望那一车人血淋淋的经验教训,能唤醒社会的质量意识(D8)
总结:“安全第一,质量至上”不应该是一句口号,挂在嘴边,她应该深深刻在我们心里!
 最后,我用金庸小说里面的武功,给大家通俗地讲一下:安全4不伤害原则具体该怎么做呢?
1.不伤害自己--葵花宝典
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子曰:“身体发肤,受之父母,不敢毁伤,孝之始也“
【译文】孔子说:我们的身体四肢、毛发皮肤是父母给我们的,我们必须珍惜它,爱护它,这是行孝的开始。
伤害自己(生理和心理),不可以,伤害自己的同时也在深深伤害别人!
 
2.不伤害别人--九阴白骨爪
九阴白骨爪.jpg

梅超风的下场并不好,先是在蒙古被郭靖杀了丈夫,自己一双眼睛还被江南七怪弄瞎。最后回到中原,又被人百般算计,死于非命。
伤害别人,不可以,出来混,迟早要还的!
 
3.不被别人伤害--凌波微步
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三十六计,走为上计。
秀才遇到兵,有理说不清。
遇到打不过的歹徒,不讲理的人渣,走开或许是最好的选择。
被别人伤害,不可以,三十六计,走为上计!
 
4.保护别人不受伤害--降龙十八掌
降龙十八掌.gif

如果你和萧峰一样:武功盖世,侠肝义胆,有能力保护别人的时候,一定要挺身而出,锄强扶弱。社会需要这样的大英雄!
当然我们首先要保护好自己,保护好家人,先做好家里的英雄! 收起阅读 »

我靠:我们还有这么一个大金矿可挖---一个典型过程控制方案的分析报告

本人一直在从事质量管理方面的培训和咨询工作,在工作过程中会接触到很多过程质量的控制方案(控制计划或QC工程表),相当多的(稍有规模企业应在90%以上)质量控制方...
本人一直在从事质量管理方面的培训和咨询工作,在工作过程中会接触到很多过程质量的控制方案(控制计划或QC工程表),相当多的(稍有规模企业应在90%以上)质量控制方案为来料IQC每批抽检、过程由IPQC进行首检(抽样1-5PCS)和巡检(抽样5PCS/2H),成品由FQC每批抽检,一般的检验项目包括外观、重要尺寸加部分功能等,现通过我近期所遇到的一个实例来分析一下这种典型的过程控制方案,案例状况如下:
该公司为一家电子元器件电感制造公司,拿其第一个工序绕线工序来分析,该工序的控制计划规定对12个尺寸、外观以及两个电性能(电感和电阻,为特殊性性)进行首检和巡检,抽样计划为首检5PCS,巡检5PCS/2H,还针对电感和电阻用平均值和极差控制图进行控制。
下午到现场看到的及沟通情况:
问:这个工序的首检和巡检由谁负责?
答:IPQC
问:这个工序配有几个IPQC?
答:和后两个工序一起配一个IPQC
因看到绕线机有两排,再问:共有多少台绕线机?
答:24台
要求对方出示检验记录,发现首检和上午巡检的记录均有按要求记录,包括控制图
再问:检验一个件品需要多久时间?
答:约5分钟
一计算一台机首检就需要25分钟,24台机需要600分钟10个小时,首检检验完早已经下班了,再加上巡检,检验记录上的数据就更不用说了。
再问:这25分钟时间生产是等待首检结果还是不等
答:需要等首检结果,合格后才可继续生产
问:一个检验员,真要这样做的话,第一台机等25分钟,第二台机就要等待50分针,依此类推,一个上午的时间至多才能完成10台机的首检(巡检不算),应该还有14台机没开机,但实际上所有的绕线机都处于开机状态,怎么解释?
答:如果真这样那因等检验结果所造成的停机损失太大,没办法才…
见此情况已没必要再继续追究下去,认真看一控制图,发现电阻特性的标准为51±6,实测值均在50-51之间,初步判断过程能力很好。
问:有分析计算CPK吗?
答:有,我们的CPK在10以上。
问:这个分析结果怎么用?
答:判定过程能力是否达标啊
问:要不要根据分析结果决策,这个控制图还需不需要做?
答:是认证审核需要,特殊特性必须要做(根本没有利用分析结果来决策,反而审核成了背锅侠,这也是现在很多企业的典型问题,SPC的应用是应对审核所需)。

从这个典型案例可以分析出,我们现在大部分规模企业存在着以下问题:
一、    存在很多浪费:
1、    人力和资源的浪费:如果真的严格按照控制计划实施,将投入很大的人力和物力,很多检验都其实是过度检验;
2、    因等待检验结果所造成的停机等待损失:包括通知首检人员的时间、等待首检人员过来时间、检验时间及双方签名时间等,本案例只是一具相对简单的工序,一些复杂些的工序,该时间会更长;
3、    不良品的损失:检验的及时性不能保证,待检验结果出来时,不良品已大量产生,这些不良品内部能发现则会产生不良品的围堵费用和返工或报废费用,而且只要有不良品发生,就有流出的风险,不良品流出的损失更大(如退货和投诉处理费用、索赔、召回等)。
4、    库存增加,降低物流周转速度:现大部分企业都会定一安全库存标准,为什么不可以不定,产品质量风险就是其中最大的因素,如果没有库存产品一发生不良将造成待料停机,进而影响交期,在企业管理中,库存是一个大水池,会使很多问题不能彻底解决(有库存兜底,这些事件的影响后果不大,得不管理层的重视),请见下图分析:
 
二、    产品质量不能持续保证:
1、    因没有对不同项目的质量风险进行分析以确定风险的高低,这种平均分配的检验方式会造成质量风险高的项目没有得到有效检验(风险低的项目又过多检验),不合格有流出风险;
2、    因检验不够及时,当检验发生不合时,不合格品已经产生,往往由质量部门开出不合格报告交决策人确定不合格品的处置方案,这时在决策人心理就会产生质量和成本交期打架,如果这种事件多次发生的话,质量经受不了成本和交期的反复围抠而被打爬下,就有可能产生决策者主动放行不合格的情况(前期长生生物的疫苗事件仅仅一个成本就把质量打爬下了,而且是影响健康安全的产品)
三、    影响员工工作士气:
公司的产品质量、效率成本、交期、物流管理一直处于对立状态,也就会造成责任部门的工作对立氛围,产生扯皮、推诿或对上瞒报等。

这些问题究竟能不能解决呢?那是当然,也就升级为以预防为主的质量管理,在前期尽可能的识别出质量风险并针对高风险的采取措施降低风险,量产时再把有限的资源投入到高风险对象上去。比如这个典型案例:需要测的12个尺寸和电性能发生不良的风险是不一样的(其中电阻的质量风险就很底),如果风险高,应采取措施降低其质量风险,过程控制方案就可以更改为:首末检各1个(只检少部分风险相对高的项目,日资汽车配件厂的控制方案基本上都是这种方案),其它项目风险低可改为定期抽检(如电阻完全可以改成月以上的频次抽检),尺寸检验项目少了,就可以设计检具把量具测量改成检具测量(降低检验方法的难度,这样就可以由IPQP专检改为员工直接自检),前置期等待时间就能大缩短,即能保证及时性,又大大减少了停机等待损失。
这就是您企业的一个大金矿(本人也有这方面的改善经验,曾指导一家企业把检验人员从34人减到3人,内外部不良水平分别从0.8%、250PPM降至500PPM、50PPM)。

也正是这个原因,本人才申请该公众号(ZLGLCD)和大家交流,欢迎大家关注多交流。
 
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不以预防为目的的质量管理就是不以结婚为目的的谈恋爱---从供应链管理看中日汽车制造的差距

   中国的汽车制造从2009年开始到现在已近连续十年为世界第一的汽车产销大国。但中国的汽车制造距离国外的汽车制造差距不仅仅是变速箱和发动机方面的技术差距。在质...
   中国的汽车制造从2009年开始到现在已近连续十年为世界第一的汽车产销大国。但中国的汽车制造距离国外的汽车制造差距不仅仅是变速箱和发动机方面的技术差距。在质量控制方面也存在着非常大的差距。特别是在影响整车质量的重点供应链质量管理方面与日系车的差距非常明显。

       我们都知道,汽车的质量要求比较高,特别是对零配件,一辆车由3W以上的零配件组装而成,如果零配件的质量是百分比级别(按0.1%),则一辆新车就有30个以上的缺陷,所以汽车零配件的质量水准必须达到PPM的水平。像国内的大部分车厂,其供应链质量管理方式主要还是靠质量检验(包括有IQC、IPQC、QC、FQC、OQC等,生产人员和检验人员比在20:1以上),这种方式不仅仅产品质量不能保证(因不合格品有流出的风险,其质量水准也不可能达到PPM水平),而且会产生很多浪费,增加零配件的成本,具体请见下图:

中国的汽车制造从2009年开始到现在已近连续十年为世界第一的汽车产销大国。但中国的汽车制造距离国外的汽车制造差距不仅仅是变速箱和发动机方面的技术差距。在质量控制方面也存在着非常大的差距。特别是在影响整车质量的重点供应链质量管理方面与日系车的差距非常明显。

       我们都知道,汽车的质量要求比较高,特别是对零配件,一辆车由3W以上的零配件组装而成,如果零配件的质量是百分比级别(按0.1%),则一辆新车就有30个以上的缺陷,所以汽车零配件的质量水准必须达到PPM的水平。像国内的大部分车厂,其供应链质量管理方式主要还是靠质量检验(包括有IQC、IPQC、QC、FQC、OQC等,生产人员和检验人员比在20:1以上),这种方式不仅仅产品质量不能保证(因不合格品有流出的风险,其质量水准也不可能达到PPM水平),而且会产生很多浪费,增加零配件的成本,具体请见下图:
中国的汽车制造从2009年开始到现在已近连续十年为世界第一的汽车产销大国。但中国的汽车制造距离国外的汽车制造差距不仅仅是变速箱和发动机方面的技术差距。在质量控制方面也存在着非常大的差距。特别是在影响整车质量的重点供应链质量管理方面与日系车的差距非常明显。

       我们都知道,汽车的质量要求比较高,特别是对零配件,一辆车由3W以上的零配件组装而成,如果零配件的质量是百分比级别(按0.1%),则一辆新车就有30个以上的缺陷,所以汽车零配件的质量水准必须达到PPM的水平。像国内的大部分车厂,其供应链质量管理方式主要还是靠质量检验(包括有IQC、IPQC、QC、FQC、OQC等,生产人员和检验人员比在20:1以上),这种方式不仅仅产品质量不能保证(因不合格品有流出的风险,其质量水准也不可能达到PPM水平),而且会产生很多浪费,增加零配件的成本,具体请见附析图片

       我们可能看到过这样一句评价“开不坏的丰田”。先介绍一下丰田的供应链管理模式,在广州黄阁汽车城,丰田通过物流车把供应商的车间和丰田的车间直接的连在一起,建有专门的物流车道由第三方物流确保物流的准时到达,降低物流周转的时间和减少物流的成本。这种高效低成本的物流管理方式恰恰是建立在零件质量保证的基础之上的,如果供应商的零件质量不能保证,因其没有库存,就必然会停产,产生停工待料的损失。也就是说,要想达到这种精益生产的要求,前提是先做好供应链的质量管理,而且必须是以预防为主的质量管理,在新车开发阶段,通过设计预防确保不接受、不制造和不流出不良,降低供应链的质量风险。

       现丰田的日本供应商针对量产产品,其品质部门的人员根本不用做检验(绝大部分的检验都由生产人员自检,生产人员和品质人员比在50:1以下,而丰田是2000个生产人员才配个检验员,根本不存在IQC、IPQC、QC、FQC、OQC这些岗位),采购不需要下订单,生管不用做计划(其用看板管理方式进行物流拉动),也不存在材料仓和成品仓。这种低成本的运作方式都是建立在质量预防的基础之上的,不仅仅保证了产品的质量,而且大大降低了人工等方面(上图中所列)的成本。这也是丰田汽车能做到“开不坏的丰田”和汽车行业毛利之王的原因之一。

       现国内的零配件供应商虽然大部分已通过IATF16949认证,但质量管理水平并没有明显提升(与质量管理平均水平相比),距离汽车行业优秀供应商的关距还非常大,其体系和五大工具应用还是以应付各种审核为主(甚至还存在造假)。所在在这里发表此文,希望各位同行能多交流意见,关注本公众号(ZLGLCD),共同推进我们的质量管理以预防为主(在IATF16949标准8.3设计和开发总则中明确规定“应以预防为主,而不是探测”),提升中国的汽车制造质量水平。

       您也不希望贵公司的质量管理一直耍流氓下去吧,哪就赶快关注我吧,我会定欺上传一些干货给大家分享。公众号ZLGLCD(质量管理充电的第一个字母)




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你家质量属于哪个阶段

作为质量人,听得最多的就是质量质量,无论是客户要求,还是生产现场,还是对供应商,都离不开质量这两个字,最多最虚伪就是我们会做管控,加强管理。 做质量十年了,经过...
作为质量人,听得最多的就是质量质量,无论是客户要求,还是生产现场,还是对供应商,都离不开质量这两个字,最多最虚伪就是我们会做管控,加强管理。
做质量十年了,经过很多公司的管理模式,也看过很多供应商的模式,也学习了太多客户的模式。每个公司都会有自己特定的模式,下面一起来看看。
一,小作坊,没有专门质量人员,质量靠的就是领班跟所谓的老员工还有机器的稳定性。
二,有一定的品质意识,有一个身兼多职的质量一线检验员,领导基本上是生产品质一起抓,好坏就是领导一句话。
三,有专业质量人员,质量一线人员严重不足,导致质量主管或者组长疲于奔命。
四,一线检验人员足够,一个质量老大,发现问题解决不了,或者没有那么多精力去解决。
五,各质量岗位均配齐人员,事前充分讨论模拟,能预防90%问题的发生,品质话语权偏重。
六,全员品质
各位看官老爷,请对号入座。 收起阅读 »

职业经理人之管理思考(3)

                                      企业管理无力的病根在哪?     人生病了总要看病抓药,医者望闻诊切...
                                      企业管理无力的病根在哪?

    人生病了总要看病抓药,医者望闻诊切,反复求证,力求找到病根,辩证施治,患者求医心切,巴不得药到病除,一急一慢,常常闹出医患矛盾。
    企业里也如此,老板知道企业机体不健康有毛病,急于改变现状,找过咨询公司专家诊断,招过职业经理人参与管理,人换了一个又一个,结果似乎也没达到预期,很是郁闷,自己亲力亲为,自觉力不从心,花钱用人又不满意,如何是好?
    笔者就碰到过这样一个企业:一个近十年的老企业,由小到大,虽有发展,但一直难有突破,最近几年一直停留在五六千万产值的水平,内部运营问题一大堆,磕磕绊绊,举步维艰。和老总聊后得知:
1.    企业流动资金短缺,客户账期长,供应商欠款也多,有时会有缺料停产发生
2.    客户对交期要求快,有时满足不了
3.    产品质量不稳定,有索赔和退货
4.    研发涉及项目多,落地的很少
5.    招工难
6.    管理执行力差
    企业大致的情况是这样,我和老板理了理,涉及了研发、生产、销售、财务管理、人力资源管理,我对老板说,你看企业里所有的问题都反映出来了,哪个企业不都是这样的有一个或者多个问题吗?只不过,我们这个企业每个业务环节问题都很突出。 但是从系统的思维角度看,企业运营的各个环节都是相互关联、相互作用的,一个业务部门的问题造成原因可能来自另外一个部门,所以你会发现各个部门总有理由把责任推卸到别的部门,最后问题推到公司管理层面。
   老板听了连连说对,就是这样的,比如:交不了货,怪生产部门不得力,生产部说材料短缺影响生产、缺人产线开不足,问采购部说,供应商欠款太多了,不付款不发货,人力资源部说生产环境不好,不好招人,财务部说销售部回款计划不及时、不足额,钱不够用,销售部说客户因为产品供货不及时还有质量问题,所以回款不正常,似乎都有很多说不出的苦衷。
   老板很无奈,说感觉一盘散沙,无从下手,进入了管理死循环。我笑笑告诉老板咱们企业得了系统病,老板开玩笑问:是血液系统病还是神经系统病?我反问老板:你觉得是哪个呢?老板想想回答说:感觉都有病,病的不轻。我告诉老板:如果你觉得血液有病了,那你就得换血、输血,这几年你也换过不少人了,效果如何你很清楚。老板说,是啊,来的时候都是信誓旦旦,半年后,都没有明显起色。我看看老板一脸迷茫的样子笑着问他:你有考虑过你的问题么?老板有点尴尬:我的问题?我不懂管理,我可以用职业经理人啊!
我说那么我们理理作为老板的管理职责如何?老板说好,我在纸上梳理下来这样三条:
1.    管理决策
2.    资源提供 
3.    绩效管理
   我递给老板看,老板一看,流露出不以为然的表情,我知道他原本以为我能整出啥高人一等的招来,看了寥寥数字,显然有点失望,心想不就是一个套路么!我问老板:这三条,你做了吗?做到位了吗?做出成效了吗?老板面有难色回答:我日常工作就是外部接待、内部开会安排布置工作,具体工作都安排下面去做了。我说:不谈虚的,就谈你上面的问题:
   企业流动资金不足,一方面要做好销售回款计划,另一方面要引入流动资金,你有要求财务部、销售部制定计划没?销售回款涉及赊销账期、注入流动资金需要付出资金成本,这些资金需求就需要你老板最终决策。
   生产运行管理虽然有具体部门实施,作为老板你了解产能瓶颈没?有没有定期评估生产的绩效:产量、效率、质量、损耗?这些数据你可以要求财务、生产部门提供的。
   另外,我问你,你每个月还看财务报表啊?老板摇摇头,说:需要时会问财务。具体到细节问题上,管理部门有时也处理不力,我不可能处理这些具体的问题吧!
   我说:对,你当然不需要去招工,但你要让人力资源部门给出招工的政策需求,你作为老板需要评估用工成本做出用工策略选择;你当然不需要指导生产部门如何管控质量,但你必须在管理层传达质量的重要性,并且落实在具体的行动上,比如,你参与过质量分析会没?对质量问题、事故的处理决态度如何?还有在管理层面,作为老板,你有没有理清楚各级管理人员的工作职责、绩效要求、评价准则?
   老板听了很认真,最后,诚恳地对我说:是的,看来,我这个老板还有很多方面没有做到位,我这个船老大有责任呢!
    我举这个事例,倒不是把所有的管理责任全推给老板,二八法则大家知道,企业里80%的问题都可以归结到管理问题,理顺管理就是要求:高层做好决策导向、中层做好实施部署、基层做好执行落实。
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如何利用大数据改进传统制造业?(摘录:)

麦肯锡咨询公司去年年底发布了《如何利用大数据改进制造业》的文章,就大数据及高级分析如何使生物制药、化工和离散制造更加合理化给出了深度分析,非常有价值,今天小编就...
麦肯锡咨询公司去年年底发布了《如何利用大数据改进制造业》的文章,就大数据及高级分析如何使生物制药、化工和离散制造更加合理化给出了深度分析,非常有价值,今天小编就带大家回顾一下。

文章特别提到,那些身处基于过程的行业的制造商如何利用高级分析来提高产量并且降低费用。今天,制造商可以对大量来自生产和销售过程中的数据进行追踪。麦肯锡的文章通过对数个案例进行解析,以此来说明大数据以及高级分析应用和平台如何能够为经营决策提供帮助。




下面来自于文章中的图表阐明,通过寻找决定过程效益的核心因素,大数据与在其上进行的高级分析如何厘清制造中的价值链,然后帮助管理人员采取行动,以便对制造过程进行持续改进。下面是关于大数据如何颠覆制造过程的10条途径:




在生物制药行业的生产过程中,进一步提高精确度、质量和产量。在生物制药的生产流程中,制造商通常需要对超过200种以上的变量进行监视,以便确保原料成分的纯净度,同时确保生产出的药品符合标准。让生物制药生产过程充满挑战的因素之一是:产量会在50%至100%之间变化,而且还无法马上辨别出原因。而使用高级分析,制造商能够对9个最能够影响产量变化的变量进行追踪。通过上述手段的帮助,他们将疫苗的产量提高了50%,每年在单一疫苗品种上节省的费用就达到500万至1000万美元。




加快IT、制造与营运的整合,让工业4.0的愿景更快成为现实。工业4.0是由德国政府提出,旨在通过发展智能工厂,促进制造行业自动化。根据供应商、客户、有效产能以及费用的相关约束,大数据已经被用在优化生产进度方面。那些存在高度管制的行业里的制造业价值链上的厂商得益于德国供应商和制造商的帮助,正在大踏步迈向工业4.0。同时,以此为契机,这些厂商的各个部门能够充分发挥各自功能,而大数据和高级分析对于取得成功来说至关重要。




大数据帮助提高制造绩效的3个主要方面分别是:更好的预测产品需求并调整产能(46%),跨多重指标理解工厂绩效(45%)以及更快地为消费者提供服务与支持(39%)。上述数据是根据“LNS研究与MESA国际”的近期调查得出的。




在六西格玛DMAIC(定义、测量、分析、改进及控制)框架中整合高级分析,以便持续改进。对一个由DMAIC驱动的改进计划的工作过程取得更加深入的理解,同时就该计划如何对制造绩效的所有其他领域造成的影响进行深入领会。与以往相比,这一领域的发展有望促使生产流程转向更加面向消费者驱动的方向。




与以往相比,能够更加细致地从供应商质量层面进行审视,同时能够更加精确地预测供应商的绩效。通过对大数据和高级分析的应用,制造商能够实时查看产品质量和配送准确度,对如何依据时间紧迫性在不同供应商之间分配订单生产任务进行权衡。对产品品质的管控优先于发货进度。




对产品合规性进行监测并且追溯到具体生产设备成为可能。通过在生产中心的所有设备上配备传感器,运营经理能够立即了解每一台设备的状况。通过高级分析,每台设备及其操作者的工况、绩效以及技能差异能够得以体现。对于改进生产中心的工作流程来说,这些数据非常重要。




只销售利润率最大的定制产品型号,或者以以销定产方式生产对产能影响最小的产品型号。对于拥有许多复杂产品型号的制造商来说,定制产品或者以销定产的产品能够带来更高的毛利率,但是在生产过程没有被合理规划的情形下,同样可能导致生产费用的急剧上升。运用高级分析,制造商能够计算出合理的生产计划,以便在生产上述定制或以销定产的产品时,对目前的生产计划产生最小程度的影响,进而将规划分析具体到设备运行计划、人员以及店面级别。




·质量管理和合规体系综合考虑并给予两者企业层面优先级。对于制造商来说,是时候针对产品质量和合规性给予更具战略性的眼光了。麦肯锡的文章给出了数个应用大数据和分析的制造商的例子,指出如何通过大数据以及分析手段,针对那些与产品质量管理和合规性最相关的参数进行分析,以便帮助管理人员获得更加深刻的理解。这些参数中的大部分是企业层面的,而不仅仅存在于产品质量管理或者合规部门。




量化每日产能对企业财务状况的影响并具体到生产设备层面。通过大数据和高级分析,制造商的财务状况和每日生产活动能够直接联系起来。通过对每台生产设备进行追踪,管理者能够了解工厂的运转效率,生产规划负责人和高级管理人员能够更好地调整生产规模。




通过对产品进行监测,制造商能够主动为客户提供预防性维护建议,以便提供更好的服务。制造商开始生产更加复杂的产品,需要在产品中配备板上传感器并通过操作系统加以管理。这些传感器能够收集产品运行情况的数据,并且根据情况发出预防性维护的通知。通过大数据和高级分析,这些维护建议能够在第一时间发出,消费者也就能够从中获得更多的价值。目前,通用电气在它的引擎和钻井平台上使用了类似的手法。 收起阅读 »

大数据正在改变制造过程的三种方式(来源:中国数据分析行业网)

如今,从电子商务和健康护理到金融科技和体育行业,大数据的应用无处不在。官方的统计数据也反映了这一观点:到2020年,全球大数据市场规模预计将超过570亿美元。 ...
如今,从电子商务和健康护理到金融科技和体育行业,大数据的应用无处不在。官方的统计数据也反映了这一观点:到2020年,全球大数据市场规模预计将超过570亿美元。

制造业面临竞争挑战,并追求高生产力,也在加入大数据的应用热潮。但是,这项技术能否在生产设施中起到重要的作用?为了获得正确的答案,以下深入研究一下制造业大数据的主要优势:

1、采用大数据以减少停机时间

电力中断或停机对于每个工业部门来说都是一个噩梦。制造商每年需要平均处理800小时的停机时间,这意味着生产力损失将从5%升至20%.例如,通用电气(GE)在伦敦举办的“Minds and Machines Europe”活动中分享了他们的最佳实践。通用电气的前首席执行官Jeff Immelt表示,医疗保健、能源和航空等不同行业的技术组合将会发生一些变化。

Immelt表示,通过大数据分析与材料科学相结合,配备传感器技术的“智能机器”可以实时利用工业数据的强大功能,并带来巨大的好处。

因此,通用电气公司通过预测机器或某个组件何时发生故障,设法实现了其制造过程的自动化,优化了性能,并消除了停机时间。而每年所获得的450亿美元的市场收入是他们成功的证明。

举个例子,航空业所实施的远程监控和问题的早期诊断中,燃气发动机的一组传感器每隔30秒将捕获一次数据。随后,hadoop软件开始发挥作用。其容错冗余的Hadoop分布式文件系统(HDFS)将收集到的数据拆分为可管理的块,并将其分布在数千个节点中,为基于MapReduce的极速并行计算奠定基础。

这种大规模的数据处理有效地处理了大数据的体积、速度和变化三个V值,并帮助通用电气公司纠正可能的制造缺陷。Immelt表示,通过Hadoop支持的分析,每年至少提升1%的燃气发动机性能,并为客户节省20亿美元的费用。

2、在大数据时代缓解供应链风险

供应链充满了不确定性。如果企业想减少可能的风险,并与零售商和客户建立良好的关系,则需要再次进行数据分析。在供应链中,大数据应用围绕着可追溯性、采购和仓储三个主要孤岛开展。

例如,物联网促进数据卓有成效地用于产生有意义的见解,使制造商能够追踪货物和减轻不利的情况。

根据英国特许采购与供应协会的报告,自然灾害和极端天气条件是导致供应链中断的主要原因。为了确保这些情景不会导致业务中断,企业可以分析龙卷风、地震、飓风等天气状况,并使用预测分析来计算延误概率。

此外,通过从外部和在线渠道(例如金融分析师建议和媒体评论)挖掘历史和实时数据,制造商可以发现未来趋势,并在发生金融危机时获得应急措施的宝贵时间。大数据的其他应用包括维护最佳库存水平和改进采购决策。

3、利用大数据提高产品质量

质量控制(QC)是大数据可以展示其价值的另一个领域。换句话说,自2012年以来,跨国巨头英特尔公司一直在使用预测分析来加速芯片的生产,同时提高产品质量。

通过仔细检查制造过程中收集的历史数据,英特尔公司显著减少了每个芯片应该经历的测试次数。英特尔数据中心集团总经理Ron Kasabian表示,“我们没有通过19,000次测试来测试每一块芯片,而是将测试集中在特定芯片上,以缩短测试时间。随着我们不断开发新芯片,在此期间发现了很多错误,并进行了修复。”

而且,采用大数据技术有助于英特尔公司测试设备。通过捕获和分析传感器生成的信息,企业可以及早发现生产线故障,并采取预防措施。这种数据驱动的方法已经成为增强质量控制的关键推动者和战略成本的削减者。英特尔公司在2012年节省了300万美元的生产成本。

还有更多的故事

在这里只是介绍了制造行业应用大数据的三种情况。而提供大数据咨询服务的企业肯定会扩展这一清单,这取决于企业的业务模式和目标。如果企业还没有掌握数据,请关注其潜在收益。这些措施包括消除停机时间,改善供应链管理,加速生产和创新,提供更好的服务,提高客户满意率,平衡成本等等。 收起阅读 »

大数据分析如何让制造行业变得更好?(转载 来源:大数据D1net )

制造行业一直以来竞争激烈,但近年来愈演愈烈。创新技术已经提高了大公司的生产能力,这让规模较小的组织开始考虑如何在一个公平竞争的环境中继续增长和竞争。   咨询机...
制造行业一直以来竞争激烈,但近年来愈演愈烈。创新技术已经提高了大公司的生产能力,这让规模较小的组织开始考虑如何在一个公平竞争的环境中继续增长和竞争。
 
咨询机构麦肯锡公司Valerio Dilda表示,“大多数制造商已经进行了最明显的改进,以简化其运营,使用传统方法尽可能提高供应链和工厂的生产力。然而,在经济增长缓慢、环境不确定的情况下,企业必须更多地寻找新的方法来提高运营效率和盈利能力。”
 
其答案是采用大数据分析。过程工业的制造商和公司将会生成大量数据,但很少使用这种智能工具。多年来,大多数制造商在其IT能力方面比较落后,并且为此付出了一定的代价。
 
“然而,得益于成本更低的计算能力和快速发展的分析机会,过程工业制造商可以将这些数据运用到工作中,从多个数据源收集信息,并利用机器学习模型和可视化平台发现新方法,从采购中优化其流程的原材料销售成品。”Dilda继续说。
 
尽管每个用例都有所不同,但了解如何在制造中使用大数据分析的情况很有帮助。以下来看看一些最重要的领域:
 
(1)预测性维护
 
大数据分析在制造行业中取得的最大成就之一是预测性维护的作用。随着当今先进设备中安装部署各种传感器和网络连接设备,制造商有可能采用算法在问题出现之前发现并发情况,并在问题变得更加严重可能付出高昂代价之前解决。
 
预测性维护有可能在一年内为制造商节省数百万美元的费用,延长设备使用寿命,并确保高效运营。并且,由于大数据平台的发展,收集这些见解变得更加容易且更具成本效益。
 
(2)性能分析
 
企业很容易假设一切正常,但在80%的容量和95%的容量之间有巨大的差异。大数据允许企业根据期望的产出水平来分析业绩并做出改变。
 
以工业机械手为例。许多企业直到最近都在使用一刀切的产品,但这种情况正在发生变化。例如这个领域的行业领导厂商之一Dalmec公司已经遇到了发展瓶颈,并意识到已经到了切割机解决方案不起作用的地步。而使用数据和分析,他们可以购买专门为特定功能设计的独一无二的机械手。这导致提高生产力和性能。
 
(3)缩短停机时间
 
对于制造商而言,没有什么比停机时间的代价更加高昂。在某些行业,每分钟损失的成本可能花费数千美元,而每年将花费数百万美元。有了适合的系统(由大数据驱动的系统),这些组织可以大大减少停机时间,并确保最大生产力。
 
除了巩固盈亏底线之外,停机时间的缩短提高了运营效率,减轻了压力,增强了品牌忠诚度,并且实现了创新和创造力。
 
(4)改进战略决策
 
在一天结束时,大数据分析将帮助制造商做出战略决策。这些工具包括:数据清理工具、剖析工具、数据挖掘工具、数据映射工具、数据分析平台、数据可视化资源、数据监控解决方案等等。企业学习如何将正确的工具与正确的结果相结合是这个过程中的一个重要步骤。
 
变化即将到来
 
大数据分析正在改变制造业的概念既令人兴奋又令人畏惧。对于那些多年来收集数据却没有更好地使用数据的公司来说,他们对于利用大数据的想法有点畏惧,但是一旦克服了最初的挑战,就会意识到将会获得巨大的发展和提升的机会。
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【BetterFly质量学堂】任正非:忽略质量,那是自杀!

2018年第二季度,著名的市场研究分析机构Canalys也迅速发布了一份今年中国智能手机市场第二季度的分析报告,报告显示,华为以27%的市场占有率创造了国内手机...
2018年第二季度,著名的市场研究分析机构Canalys也迅速发布了一份今年中国智能手机市场第二季度的分析报告,报告显示,华为以27%的市场占有率创造了国内手机市场自2011年以来品牌市场占有率的最高记录。至此,华为中国市场占有率已经连续四年第一。
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华为为何能在中国市场占有率连续四年第一?
华为任正非为我们揭开了神秘的面纱:“我们决不能为了降低成本,忽略质量,否则那是自杀,或杀人。搞死自己是自杀,把大家都搞死了,是杀人。”任正非如是说。
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超群的质量意识
质量管理是一门哲学。当从狭义的质量上升为广义的质量时,质量便成为一门哲学,有其自身的质量观和方法论。

华为质量管理体系的运作方式,在其《基本法》中有明确的表述:“优越的性能和可靠的质量是产品竞争力的关键。我们认为质量形成于产品寿命周期的全过程,包括研究设计、中试、制造、分销、服务和使用的全过程。因此,必须使产品寿命周期全过程中影响产品质量的各种因素,始终处于受控状态;必须实行全流程的、全员参与的全面质量管理,使公司有能力持续提供符合质量标准和顾客满意的产品。”

《华为基本法》明确规定:
我们的质量方针是:
1.树立品质超群的企业形象,全心全意地为顾客服务。
2.在产品设计中构建质量。
3.依合同规格生产。
4.使用合格供应商。
5.提供安全的工作环境。
6.质量系统符合ISO9001的要求。
我们的质量目标是:
1.技术上保持与世界潮流同步。
2.创造性地设计、生产具有最佳性能价格比的产品。{' ]- Q
3.产品运行实现平均2000天无故障。
4.从最细微的地方做起,充分保证顾客各方面的要求得到满足。
5.准确无误的交货;完善的售后服务;细致的用户培训;真诚热情的订货与退货。
我们通过推行ISO9001,并定期通过国际认证复审,建立健全公司的质量管理体系和质量保证体系,使我们的质量管理和质量保证体系与国际接轨。

质量管理是一种实践,其本质不在于知,而在于行;其验证不在于逻辑,而在于成果,唯一的权威就是成就。当大多数企业仍然在空喊“安全第一,质量至上”的口号时。华为在践行着她那朴实的质量方针、质量目标。
 
长生疫苗事件:一个反面的案例 2018年7月15日,国家药品监督管理局发布通告指出,长春长生生物科技有限公司冻干人用狂犬病疫苗生产存在记录造假等行为。这是长生生物自2017年11月份被发现百白破疫苗效价指标不符合规定后不到一年,再曝疫苗质量问题。

从质量角度,我看到得不是资本逐利,而是淡薄的质量意识。资本是逐利的?资本作为一个没有生命的客观存在的东西,怎么会是逐利的呢?明明人是逐利的吧,但是试问一下世界上真有既不求名,也不逐利的人吗?如果真的有,也应该已经出家了吧。扪心自问,我们是不是也希望成为富人或至少工资再高一点呢?

“君子爱财,取之有道”,所以我们真正要指责的是:一些无良商人在追求生活或生命质量的同时,牺牲了别人生活或生命质量。“安全第一,质量至上”成为一句喊了几十年的质量口号,没有执行的口号是不可能变成企业文化的,所以事故仍然重复着昨天的故事!

从某种意义上讲,质量是唯一可以持续获得利润的手段。投机倒把、坑蒙拐骗迟早(有可能是猴年马月)会受到法律的制裁:10月16日晚间,吉林省食品药品监督管理局吊销其《药品生产许可证》;没收违法生产的疫苗、违法所得18.9亿元,处违法生产、销售货值金额三倍罚款72.1亿元,罚没款共计91亿元;此外,对涉案的高俊芳等十四名直接负责的主管人员和其他直接责任人员作出依法不得从事药品生产经营活动的行政处罚。涉嫌犯罪的,由司法机关依法追究刑事责任。

质量应该有三种境界:
(1)关注产品或服务的质量
(2)关注体系或经营的质量
(3)关注生活或生命的质量
任何人都不应该在追求自己生活或生命质量的同时,牺牲别人生活或生命质量。

以质量求生存,以效益求发展。对内,质量就是生命,事关一个企业的生死存亡;对外,质量就是责任,事关别人的生死存亡。忽略质量,那是自杀或杀人!你怎么看? 收起阅读 »

职业经理人之管理思考(2)

                                         现场管理     在民企多年,发现业务管理部门普遍有个短板,很多人身在其中常...
                                         现场管理

    在民企多年,发现业务管理部门普遍有个短板,很多人身在其中常常不知道有这个弊病,那个通病就是腿懒不肯下现场,喜欢坐在办公室里闷头思考,喜欢在会议室里激烈讨论。结果就是考虑的很多,做的很少,见效的没有几个,然后大家互相埋怨、指责,最后结论是人不行。
很多现象大家不鲜见:销售部门不知道工厂制造能力、采购部门不知道物料的品质要求、I技术部门不会操作产线、生产部门不会品质分析、设备部门不懂得预防维护、品管部门不会现场控制,计划部门不懂得动态调整,诸如此类,司空见惯,犯得就是部门官僚和本位主义,说穿了,直接点就是都能动嘴不肯动手动脚,多到现场、多去车间走走、看看、动动手,问题调查清楚了,毛病找对症了,一手信息掌握清楚了、处理起来也就有的放矢,直指病根,决策也有了可靠的依据了。
     大家知道,信息传递过程总要出现各种拷贝走样,人为加工(放大或缩小)的、理解偏差的、甚至来自源头错误的信息被大家引用,这就要求业务管理部门设法获得一手的信息,特别对重大决策和事件的调查必须深入现场,通过观察、询问、亲身体验、反复求证,得到真实可靠的信息,而不是道听途说,经不起考证的传言。
针对生产管理部门而言,现场管理包括了人、物、信息的管理,本质上都是资源的管理,管理好了,资源得以高效利用,体现出管理效益,所以,管理出效益不是口号,而是行动,落实在现场管理中。
    现场管理就是走动管理,管理的对象不是静止的,现场员工、物料、产品随着时间空间变化在流动,这就要求管理者要时刻掌握现场的动态变化信息,把握流向、趋势,将其控制在既定的轨道。
说了要求,道理都懂,也要讲方法。如何走?我的建议是要戴着眼镜走,看异常波动,看问题所在,看哪些地方产线乱了,哪些工序质量不正常,哪些地方物料堆积了,哪些环节产生废料了?就是要看到变异、不正常现象。看到了问题,要进一步去追根溯源,找发生问题的原因,要通过看到的现象、收集到的信息,汇集到大脑里,建立相互间的联系,找到其因果关系、制约促进关系、层次关系。
    就品质管理来说,我们是做材料的,连续生产方式,过程稳定产品质量稳定,过程稳定取决于原材料受控、设备运行稳定、人员监控到位。我们的质检员有时很郁闷,说开机首件也按规定做了,过程定时巡检也做了,还是经常事后发现不合格。我问他:过程发生不稳定在哪些环节,这些环节你能监控到么?如果巡检不能有效覆盖到随机的过程变异,谁来即时提供这个信息?质检员回答:现场产线员工是第一发现人,他们最清楚过程的变异,但是,他们没意识到影响了产品质量。好了,问题搞清楚了,我们要做的事就是培训我们的产线员工,告诉他们,产线上发生的变异(人、机、料、法、环)都会对产品质量产生影响,请他们第一时间反馈质检员确认。
    现场管理就是在走动中,不断传达管理指令、引导正确的价值观、在不断地发现问题、分析问题、解决问题中培训员工的问题意识、锻炼管理者的系统思维能力。
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职业经理人之管理思考(1)

                                              老板思维 [b]     前天去工厂检查,对工厂执行不...
                                              老板思维
     前天去工厂检查,对工厂执行不力的现场管理,很为恼火,责问工厂负责人为什么管理推动不下去?负责人面露难色:员工难招,怕管狠了,管跑了。我一听有点光火:管不了,不敢管,如果你是老板,你会咋办,下面人不做,你自己做么?负责人不支声,算默认了。
     企业运行总是在动态变动、在矛盾中前进的。管理者的作用就是管理这些无序、凌乱、残缺、突发、低效的人和事情,通过管理活动使之归于有序、完整、高效、可控。管理者的心态必须保持积极和开放,要用老板意识来面对管理上的各种困局,突破畏难情绪和本位主义,才能提升管理能力,成为老板的好帮手。
企业老板,特别是民企老板都是在夹缝中活下来的,确实不容易。哪个老板不是忙里忙外,疲于奔命。想想每天要碰到多少问题:要钱的、要人的、要货的、要管理的、要效益的。光想想这些问题就头疼的要炸了,但不行啊,你是老板,你没地方推、也没法退啊,要活命要出路,必须脑洞大开,见山开山,遇水造桥。这么多年来,不都这样活过来了么!
     因为忙不过来,才考虑引进职业经理人、管理人员队伍,不就想工作做得更细点,做得更好些,通过人来层层管人、管事。可是,似乎实际效果也没那么理想,人多了,扯皮的也多了,管理人员只知道收集问题,把一大堆问题推给老板,说是要老板决策定夺。老板想想很恼火,不会解决问题的管理人员用来干啥?这些问题,真的必须老板来决策吗?
     还真不是困难有多大,问题还出在管理者没有形成老板思维,没有站在老板的立场去思考解决问题的办法。老板思维,首先是“责无旁贷”,我是老板,我对公司负责,没有任何推脱,只有想尽一切办法,克服困难,解决问题;其次是“问题意识”就是要对企业运行各个环节发生的“问题”保持高度敏感,要有察言观色的能力,看出苗头,预防问题的发生;其次是“改进意识”就是要对看到的问题,思考如何解决,怎样做得更好,而不是安于现状,不思进取;再一个就是“危机意识”要保持活力和进取心,要有逆水行舟,不进则退的紧迫感,更要有对企业所处环境、自身优势、劣势的清醒认知。
     我们很多时候赋予了管理工作太多技术或者艺术成分,其实,更为重要的还是意识、态度,后者能够让管理人员开发出实际有效的管理创新,促进管理的有效性。
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种瓜得瓜,种豆得豆。 —— 质量,种啥可得?

    《大学》中说: “物有本末,事有终始,知所先后,则近道矣。” 。     “木下曰本”、“木上曰末”,本就是树根树干,末就是树枝树叶,本末代...
    《大学》中说:“物有本末,事有终始,知所先后,则近道矣。”

    “木下曰本”、“木上曰末”,本就是树根树干,末就是树枝树叶,本末代表一个事物的因与果、主与次。本是因,末是果,要想枝繁叶茂,必须要从培养树根树干着手;做事情都有要达到的目的和开始着手的出发点,明白了该先做什么,后做什么,就接近了事务的规律。

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    子曰:“君子务本,本立而道生。” (出自《论语.学而》),意思是说:君子专心致力于根本的事务,根本建立了,治国做人的原则就有了。

    有因才能有果,要想得(dé)瓜,就得(děi)种瓜。那么,企业要想获得“质量”又当如何呢?

质量从哪里来?

    在手工匠人阶段,那时是自主控制,产品的好坏取决于工匠的手艺。“质量”作为一个职能是不存在的。所以,这个阶段的产品质量来自于工匠自己。

    生产进入规模化以后,产生了劳动分工,由于技能上的差异和彼此间信任的不足,在生产过程转移(部品、半成品、产品)时需要对劳动结果加以验证,这样,检验(质量)职能随之产生。

    由于产品经过了生产和检验两个部门,产品出了问题,两个部门都有责任,经过多年的争论,现在基本上也达成了共识:主要还是由生产负责。因为产品生产出来后,其质量特性就已经形成;质量的检验活动不能改变产品质量特性,只是对产品质量进行认定,并筛出不合格的产品,起到“把关”的作用,对交付后的产品合格率有一定的责任。

    检查作为一种控制手段,在工艺控制力不足的情况下可以降低不合格产品交付的风险。说检验能够促进质量,其原因是因为检验具有监督的作用。所以,美国质量管理大师威廉·戴明博士提出“产品质量是生产出来的,不是检验出来的。”。

    随着社会化大生产向体系化发展质量是设计出来的观点被提了出来。

    说质量源于设计,是因为当一个产品的设计完成(设计确认)后,其质量特性就已经确定了,其后的生产和质量控制活动,是保持质量特性不丢失。工艺设计是产品设计的一部分,生产和质量控制方式就是工艺设计的输出。整个生产过程按照工艺去执行,应该就能够得到合格的产品。

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    《质量管理体系 基础和术语》(GB/T 19000-2016)中的定义为:

    质量(quality):客体的一组固有特性满足要求的程度。

    客体(object):可感知或可想象的任何事物。

    这“质量”的“客体”就复杂了:产品是客体、成本是客体、交期是客体、环境是客体、绩效是客体┈,总之,企业的所有活动和事务都是客体。那么,要使这些客体满足要求,就只有通过系统的“管理”来完成了。所以,质量是管理出来的

    美国质量专家朱兰认为:质量问题有80%出于管理层,而只有20%的问题起源于员工,也就是说,管理者可控制缺陷约占80%,操作者可控制缺陷一般小于20%。

    随着国际化竞争日益激烈,“以质量求生存,以信誉求发展。”已经成为众多企业制胜的法宝。质量不仅是企业的战略,而且是企业的思想和灵魂,是企业的文化。

    从物质层面的员工行为,到组织层面的公司制度,再到精神层面的企业价值观,共同表现为员工的质量意识活动。这种质量意识长期持续地注入到企业的各项活动中,不仅保证了产品质量,也被企业的相关方所感知和传递,从而影响着相关方对企业的评价和信任,影响着企业的市场开拓。所以说:质量是企业文化形成的。
 
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    质量管理不是企业实体本身,只是承载企业文化的器物,是一个表达、展现出来的工具,比如剑。

    将军的佩剑,不是用来杀敌的,但它可以喝令千军万马,可以革除军中弊端,也可以自裁。

    质量之剑,就是悬在企业管理者头上的达摩克利斯之剑,张瑞敏用它砸了冰箱、王健林用它炸了大楼,员工由此看到了质量之剑发出的闪闪寒光。

    质量没有创造价值,但不是没有价值。管理者需要将自己对质量的理解传递给企业的每一位员工。这就是领导的作用。

    种瓜得瓜,种豆得豆。要想收获企业的“质量”,快些播种企业的“文化”吧!
 
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【BetterFly质量学堂】人人有房住,安居乐业,人人有车开,寸步难行?

首先要向明明知道会很堵,仍然坚持回家看看的网友点赞! “秋风送爽,丹桂飘香,小节小堵,大节大堵‘,又到了一年一度的国庆节。这两天不断有网友在网上调...
首先要向明明知道会很堵,仍然坚持回家看看的网友点赞!
“秋风送爽,丹桂飘香,小节小堵,大节大堵‘,又到了一年一度的国庆节。这两天不断有网友在网上调侃:
1号在家看全国高速堵车,
2号在家看各地景区排队,
3号在家看全国酒店涨价,
4号在家看游客到处被宰,
5号在家看买不到火车票,
6号在家看全国高速又堵,
7号在家看东南西北进不了城。
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但是今天我们不是调侃,也不是抱怨。相反,我们学习一种正能量的科学方法来探讨一下解决堵车的思路,这个方法叫做TRIZ。
什么是TRIZ?
TRIZ的俄文拼写为теории решения изобрет-ательских задач ,俄语缩写“ТРИЗ”,翻译为“发明问题解决理论”。TRIZ理论成功地揭示了创造发明的内在规律和原理,着力于澄清和强调系统中存在的物理或和技术矛盾,其目标是完全解决矛盾,获得最终的理想解。
TRIZ目前在一些研发型企业有着广泛的应用。
发明创造的40个原理以及TRIZ矩阵:
幻灯片35_Triz.JPG

下面我们就用TRIZ理论来探讨一下堵车问题解决方案:
1.物理或技术矛盾分析:
我们把车和公路看成一个系统。这个系统的物理矛盾属于面积(动)和体积(动)的矛盾:高速公路的面积小,与单位时间内通过的体积要大的矛盾。
2.TRIZ矩阵分析:
我们要提高的性能(纵向)是体积(动),失去性能(横向)是面积(动)。用TRIZ矩阵进行检索:我们可以得到4种解决问题的思路即:1,4,7,17
TRIZ分析.jpg


01.jpg

01. 分割:C.提高物体的可分性应用:可移动护栏公路设计:
一般节日放假,都是人口从远方(发达地区)向故乡迁移,所以反方向的车流少,可移动护栏公路设计就可以解决这个矛盾。
移动护栏公路.jpg

04.jpg
04. 不对称设计:A.B
应用:合理规划机动车道、非机动车道、人行车道的宽度。

07.jpg

07. 嵌套:
A.把一个物体嵌入另一个物体:提高空间利用率
应用:公共交通、共享汽车
B.让某物体穿过另一物体的空腔
应用:新型立体城市交通 ATEB巴铁
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17. 维数变化:
A1. 二维空间变三维空间
应用:吉利飞行汽车(为老东家打Call)
1.jpg

A2. 三维空间变四维空间:“时间”换空间:
应用:错开高峰

思考?
什么叫问题?问题就是事物的矛盾。
矛盾具有普遍性:事事有矛盾,时时有矛盾。人生就是解决一系列问题的过程,在解决问题的过程中,我们是应用科学的方法,提高工作效率,还是依靠体力蛮干,提高工作强度?

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