程序化的质量管理

   从事工作近20年来,遇到大大小小的质量问题,工艺问题,设备问题,人员问题,技术问题。建立了无数的标准和表单,近年来,随着各种质量工具的软件,各种管理软件的...
   从事工作近20年来,遇到大大小小的质量问题,工艺问题,设备问题,人员问题,技术问题。建立了无数的标准和表单,近年来,随着各种质量工具的软件,各种管理软件的接触,发现最好的软件还是由自己开发最好。使用性强,可扩展性强,很容易将自己的管理思路,质量管理手法应用到软件中,不断的增加新的模块,不断减少管理人员的事务性工作,精力运用于改善中。
   操作程序,就是在运用质量工具解决问题,达到质量的要求,标准的难以执行,在于可操作性低,增加了人员的作业负担。
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【BetterFly学堂】领导作用:《华为背后的男人》到底有多牛?

1、领导作用:《华为背后的男人》 2019年2月18日,任正非接受英国广播公司BBC的独家专访《华为背后的男人》。任总在采访中表示,美国“不可能扼...
1、领导作用:《华为背后的男人》
2019年2月18日,任正非接受英国广播公司BBC的独家专访《华为背后的男人》。任总在采访中表示,美国“不可能扼杀掉”华为,孟晚舟(华为CFO)被捕是出于政治动机,华为否认有任何不当行为。
华为成为当代商业史上的传奇,终于活成了别人害怕的样子!这与华为背后的男人任正非密不可分,这就是质量管理体系7大原则之2:领导作用。

领导作用的哲学基础:第一性原理
第一性原理(First Principles)最早由古希腊哲学家亚里士多德提出,被描述为
“在每一系统的探索中都存在第一性原理,这是一个最基本的命题或假设,不能被省略或删除,也不能被违反。”第一性原理应用于企业,就是企业的第一人:创始人。公司的创始人就是企业成功最基本的前提。

2、任正非之格局:中华有为,国之荣耀!
华为,中华有为!
1987年,43岁的任正非集资21000元人民币创立华为技术有限公司,寓意:中华有为,寄托了任正非为中华之崛起而为之的伟大愿景。
这时,我想起了历史上的一位伟人:周总理。
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12岁那年,周恩来离开家乡,来到了东北。当时的东北,是帝(dì)国主义列强在华争夺的焦点。他在沈(shěn)阳下了车,前来接他的伯父指着一片繁华、热闹的地方,对他说:“没事可不要到那个地方去玩啊!”
“为什么?”周恩来不解地问。
“那是外国租界地,惹出麻烦来可就糟了,没处说理去!”
“那又是为什么呢?”周恩来打破沙锅问到底。
“为什么?中华不振啊!”伯父叹了口气,没有再说什么。
不久,周恩来进了东关模范(fàn)学校读书。有一天上修身课,魏校长向同学们提出一个问题:“请问诸(zhū)生为什么而读书?”
同学们踊(yǒng)跃回答。
有的说:“为明理而读书。”
有的说:“为做官而读书。”
也有的说“为挣钱而读书”“为吃饭而读书”……
周恩来一直静静地坐在那里,没有抢着发言。魏校长注意到了,打手势让大家静下来,点名让他回答。周恩来站了起来,清晰而坚定地回答道:“为中华之崛起而读书!”
古有周总理为中华之崛起而读书,今有任正非为中华之崛起而为之。
中华有为,国之荣耀!

3、任正非之自我批判:大义灭“己”
为什么要自我批判?
上联:说你行你就行,不行也行!
下联:说你不行你就不行,行也不行!
横批:不服不行!
 对于一个员工而言,领导说你行,你就行,说你不行,你就就不行。
但是对于一个领导而言,一旦成功,很容易迷失自己。即使不行,也没人敢说。所以自我批判是保持清醒唯一方法。
任正非:无论是一个企业,还是一个团队,都需要一个好的领导,他可以不懂得专业知识,但一定要懂得承认自己的错误、承担责任。管理者不怕承认错误会失去面子,自我批评是帮助自己成长的很重要的做法。任何一个企业的管理者,都会遇到做出错误决策而令企业陷入危机之中的时刻,在这个时候,不要觉得你是业务的领导者,不好意思承认错了,那样反倒会让企业走弯路。
任正非觉得自我批判是非常重要的,对公司发展非常重要。所以,他定期召开的华为民主生活会会有两个主题:批评和自我批评;其中,自我批评的的成分会多一些。因为任正非认为只有具备自我批评的精神,自我成长才能成长,员工才能成长。所以,华为的自我批评不是当意识到自己犯了错误时,偷偷在心里批评自己下,也不是在部门进行自我批评时,而是要在全公司众多同事面前,抛开脸面,进行自我批评。关于“面子”的问题,任有自己独到的认识,他说“面子是维护者维护自己的盾牌,优秀的儿女,追求的是真理,而不是面子,只有不要脸的人们才会成为成功的人,要脱胎换骨成为真人。
 只批评不自我批评的恶性循环:
有一天,某Tier1供应商出了一个质量客诉,总经理被主机厂SQE叫过去一顿狂飙。回到公司后,便将质量总监叫到面前训斥一顿。质量总监挨训之后,气急败坏地回到自己办公室,也将质量经理叫来挑剔一番。质量经理无缘无故被人挑剔,自然是一肚子气,就故意找质量工程师的茬。质量工程师垂头丧气地回到产线,对着检验员大发雷霆。检验员莫名其妙地被痛斥之后,也很恼火,因为没有人可以再骂下去,便朝着已包装的合格产品狠狠踢了一脚。 没过多久,客诉又来了,质量工程师硬着头皮提交了新的8D报告,根本原因是运输过程中,快递员野蛮操作。快递公司解释快递员小哥是临时工。
2018年1月17日,华为下发《对经营管理不善领导责任人的问责通报》,因经营质量事故和业务造假,对主要责任领导作出问责。其中郭平、徐直军、胡厚崑和李杰罚款50万,任正非自罚100万。颇有一种大义灭“己”,铁面无私的精神。
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这时,我想起了历史上的另外一位伟人:毛主席,批评与自我批评的倡导者。
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4、任正非之质量意识:忽略质量,那是自杀或杀人!
超群的质量意识
任正非:“我们决不能为了降低成本,忽略质量,否则那是自杀,或杀人。搞死自己是自杀,把大家都搞死了,是杀人。”任正非如是说。
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 质量管理是一门哲学。当从狭义的质量上升为广义的质量时,质量便成为一门哲学,有其自身的质量观和方法论。
华为质量管理体系的运作方式,在其《基本法》中有明确的表述:“优越的性能和可靠的质量是产品竞争力的关键。我们认为质量形成于产品寿命周期的全过程,包括研究设计、中试、制造、分销、服务和使用的全过程。因此,必须使产品寿命周期全过程中影响产品质量的各种因素,始终处于受控状态;必须实行全流程的、全员参与的全面质量管理,使公司有能力持续提供符合质量标准和顾客满意的产品。”
 《华为基本法》明确规定:
我们的质量方针是:
1.树立品质超群的企业形象,全心全意地为顾客服务。
2.在产品设计中构建质量。
3.依合同规格生产。
4.使用合格供应商。
5.提供安全的工作环境。
6.质量系统符合ISO9001的要求。
我们的质量目标是:
1.技术上保持与世界潮流同步。
2.创造性地设计、生产具有最佳性能价格比的产品。
3.产品运行实现平均2000天无故障。
4.从最细微的地方做起,充分保证顾客各方面的要求得到满足。
5.准确无误的交货;完善的售后服务;细致的用户培训;真诚热情的订货与退货。
我们通过推行ISO9001,并定期通过国际认证复审,建立健全公司的质量管理体系和质量保证体系,使我们的质量管理和质量保证体系与国际接轨。

质量管理是一种实践,其本质不在于知,而在于行;其验证不在于逻辑,而在于成果,唯一的权威就是成就。当大多数企业仍然在空喊“安全第一,质量至上”的口号时。华为在践行着她那朴实的质量方针、质量目标。

5、任正非之人性激励:轮值CEO和股权激励
马斯洛需求层次理论是人本主义科学的理论之一,由美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛在1943年在《人类激励理论》论文中所提出。书中将人类需求像阶梯一样从低到高按层次分为五种,分别是:生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。
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 华为基于人性的激励:
国人两大劣根性:高层的内斗和底层的跟风。
1、人在财务自由后,权(名)最重要,与其内斗争权,不如轮流坐庄。所以有了轮值CEO制度。
任正非在文章中回忆说:
“大约2004年,美国顾问公司Mercer帮助我们设计公司组织结构时,认为我们还没有中枢机构,不可思议。而且高层只是空任命,也不运作,提出来要建立EMT(Executive Management Team,经营管理团队),我不愿做EMT的主席,就开始了轮值主席制度,由八位领导轮流执政,每人半年。”2004年,华为取消了沿用10多年的总裁办公会议,成立了EMT,公司重大战略决策均由EMT决定。EMT成员与董事会成员大部分是重合的。
2011年,轮值主席制度经过两个循环,变成轮值CEO制度,轮值CEO由三名副董事长(郭平、徐直军、胡厚崑)轮流担任,轮值期依然是每人半年。

2.人在财务自由前,钱(利)最重要,所以有了股权激励。财散则人聚,财聚则人散;取之而有道,用之而同乐。
华为技术有限公司为有限责任公司(非上市公司)。目前股权结构:华为投资控股有限公司持股100%。华为投资控股有限公司目前股权结构:华为投资控股有限公司工会委员会持股98.7%,任正非持股1.3%,其激励模式为虚拟股票。激励对象有分红权及净资产增值收益权,但没有所有权.表决权,不能转让和出售虚拟股票。在其离开企业时,股票只能由华为控股公司工会回购。
 
6、没有华为的“命”,得了华为的“病”今天,很多企业争先空后的学华为,学习华为已经成为国内企业管理的必修课。但是目前为止,小Q还没看到一家非常成功的。小Q也每天看到很多研究华为的文章,说实话我真得看不下去,难怪读了所谓MBA的总裁,最后都只能通过裁员来解决不确定性(而且还知道经济危机平均每10年一次),总裁=总是在裁员。

小Q觉得如果你不能从哲学层面学习华为,就请做好你自己!
没有华为的“命”,得了华为的“病”,东施效颦,只会让人觉得恶心... 收起阅读 »

管理者的价值

    朋友刚从一家制造型企业离职,主要原因是管理期望和实际工作不匹配,与老板的管理方向产生分歧。朋友给我简单描述了这个企业: [attach]75207[...
    朋友刚从一家制造型企业离职,主要原因是管理期望和实际工作不匹配,与老板的管理方向产生分歧。朋友给我简单描述了这个企业:


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    现实的困境是:客户投诉频繁、质量控制手段缺乏、人员质量技能薄弱、物料众多经常断料、出货经常加班、部门沟通环节多、员工意见大、管理层压力大、老板不满意、批评多。

    朋友是刚入职这家公司两个月的生产经理,因难以承受每天工作的琐碎,觉得没有成就感,也不能接受老板的高压政策,选择离职。

    这看似一个职场问题,实际反映了企业管理的问题,老板的期望和职业经理人的自我期望和实际工作上的偏离,导致老板和经理人都不满意的结果。

    我建议朋友研读下管理大师彼得.德鲁克的经典《卓有成效的管理者》,文中大师对管理的本质有着明确的观点:管理必须是有效的,管理者的才能只有通过有效的管理才能转化为成果,知识(管理)工作不产生产品。

    站在老板的立场,职业经理人也好、各级管理人员,都是外部服务于市场(顾客)、内部服务于生产(一线)的,管理的绩效最终要体现在的客户的满意度提升、财务业绩的增长上。然而,很多管理者往往为每天具体的工作所困,在沟通、协调处理各种突发性问题上花费了大量时间,久而久之,导致了管理者迷失了管理方向,局限于当一个”救火”队长了。不能不说,老板显然也关注突发事件的处理,比如客户的投诉、造成的质量损失、缺料停线、劳资矛盾,但老板更关注事件的后续处理结果,举一反三的纠正和预防措施。管理者的贡献应该体现在此:在内部杜绝、减少经常性事件的发生,预测到偶发事件的发生并采取预案;在外部提升顾客满意度实现业绩增长。

    做有价值的事是每一个管理者应该思考的问题,管理的有效性就是着眼于整体的、外部的贡献。老板要明确地告知管理层什么是有价值的事,我的管理期望是什么?如果老板也盯住具体的事件不放,也不听取下面的人声音,一味地提要求,既不考虑资源也不顾及用人,只会增加管理者的压力和无助感。老板是最高管理者,他也有职责去解决制度上、人事上、组织上的问题。不懂得授权不懂用人的老板自己很累,也带不好管理队伍,很多民企老板,要么不管内部事务(生产营运)、要么事无巨细样样要问,结果就是没有抓好过程、没有用合适的人,导致成效不佳,或者就是管理层唯唯诺诺、不敢决策、不敢做事。

    管理者只有学会时间管理才能识别非生产性时间和浪费的时间,针对无效的时间采取相应的措施:有些事不必做、有些事可以授权他人做、有些事是因为组织缺陷造成(会议、人员过多),有效的时间管理就是要事优先:集中精力一次只做一件事、重将来、重机会、目标要高。管理者真因为没有对时间管理,导致了他的时间总是被别人占用,忙于日常救火,疲于应付,自己累,却感觉不到成就,老板也不满意。

    管理者是通过自己的工作、与他人的关系、管理手段的运用来体现有效性,管理的有效性最终也以贡献的输出来表现:直接成果、价值观、培养明天的人才。而管理者的贡献往往是借助他人的工作实现,这就要求管理者,特别是高层管理者重视人际关系、有效沟通、有效决策。

    回到本案例,朋友首先是没有认识到老板期望的管理是有效性,看的是结果,尽管过程很艰辛;其次没有做好时间管理,导致时间被占用浪费,当然,其中原因也有企业本身组织能力不健全、部门人员多造成沟通低效,对此,老板也有责任反思;再者,老板也没有和管理者明确关注的工作成效,双方彼此产生认识分歧最后分道扬镳也是必然。


       
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随感-原则与对错

 背景:产品有配说明书装彩盒说明书和彩盒上均有贴小标贴;           一台产品装一个彩盒,然后2个彩盒装在1个外箱;           高层有要...

 背景:产品有配说明书装彩盒说明书和彩盒上均有贴小标贴;

          一台产品装一个彩盒,然后2个彩盒装在1个外箱;

          高层有要求不允许做unpack(会议决定以邮件形式发出此要求,unpack的定义没有明确给出,大致理解为拉上在物料不齐备时,不能让彩盒及外箱未封箱处于未封箱状态而继续生产)
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  昨天下午L 产线准备晚上转单,在晚上21:00左右拉上在工作群里反馈说明书上的贴纸来料不良,而预计的转单时间是凌晨01:30,收到消息后,大致了解了下,产线应该没有时间及物料来转其它订单,应该会做实际的unpack。当然,我没有在工作群里说不能做unpack的话语;

      因为在上个月玩晚班也出现有类似状况,那个时候是没有彩盒上的贴纸,拉上问询是否可以做unpack,我的”建议”是产品正常装彩盒,彩盒正常装外箱及封箱,然后QA以漏贴彩盒标贴的原因Rej 当班生产的产品,然后待彩盒标贴到料后再返工;

     今天早上,到了公司后,第一时间即去拉上了解情况,果然,拉上正常将说明书及产品装彩盒,彩盒贴标贴后装外箱,然后正常封箱并通知QARej 当班此批产品,拉上还自觉的将生产的产品拉倒待返工的区域…

接下来的,要做的事情  1是确认彩盒标贴异常的原因及要求纠正 ,2是需要与IE/产线确认返工的流程,以潜在的漏贴标贴/漏说明书等不良;

回顾下,这件事情 ,

     1. Strong point 在于产线在转单前提前确认资料及物料,争取了时间来给管理人员处理可能出现的问题;

     2 Weak point 在于说明书标贴不良,需要原因分析及改善措施;

     3.我默认产线做实际的unpack 是因为晚班的时候,拉上没有机会转其它单,在产出和unpack可能导致的品质风险之间,我选择了前者;但同时也违反了unpack的原则,
      这样做,做的是对的还是错的? 收起阅读 »

当没有行业标准时,如何进行新产品开发的质量管理 —— 对一位品质论坛网友的问题解答

     文章原创:姜传武(John Jiang) 资深质量&焊接 咨询&培训师(电话:18501797352)        个人主页:htt...
     文章原创:姜传武(John Jiang) 资深质量&焊接 咨询&培训师(电话:18501797352)
       个人主页:http://www.jiangshi99.com/home ... mmend
   每一条理论、每一项规定,都会用最通俗的方式告诉你们其本源,这是作者的基本信条和职责!
 
下面是我从6SQ质量论坛上看到的一个帖子,看起来还是很有普遍性的,尤其是针对新行业新产品的研发工作来说。本人曾经从事高科技产品开发质量管理10年以上,我就谈谈我对该问题的观点。下面是这个帖子的内容:

公司研发的产品目前行业标准不严格,自生研发实力一般,很多产品的技术标准制定不严谨,不完善,产品的试验结果,部分参数已经超过自己制定的标准范围,但研发技术又能判设计OK。简单说产品设计靠经验,无可供参考的行业标准,自己制定技术标准能力比较弱,产品设计开发和产品质量如何管理?

下面是我的看法:

  首先,质量管理并不是局限于符合不符合标准,这是小质量观,当标准还不成熟时,这种方式更是不可取的。我们应当有的是大质量观(当然不能太大),这就是:否满足并超越顾客的要求,比竞争对手更优越!
先解释一下不同类型的标准:

1、行业标准,用于给一种产品规定一个行业的最低要求,它一般是最低的,因为你们的竞争对手也必须达到的,只遵循行业标准,你的产品就没有竞争力!

2、客户标准:这个标准应当比行业标准要严格一些,但是不意味着一定比其他客户的严格。

3、企业标准:这个标准在制定时,应参考行业标准、客户标准和竞争对手的标准,再结合一下你们的企业发展(竞争)战略,最后,确定主要的产品特性指标的标准。比如,你们想做到质量、性能上的行业第一,就需要制定全行业中最严格的标准。

那么,对于你们的情况,应当怎么办呢?从两个方面:

1、对顾客的需求进行充分的识别,这个识别,不是只听顾客的明示要求,而是挖掘顾客的隐含需求,发现他们的所有应用场景,这就需要到顾客处进行实地调研,利用你们的专业经验与客户进行充分、深入的沟通,最后与顾客进行确认。然后,就使用专业的需求分解和和转化工具,制定出满足顾客的设计标准。这方面的工具,最典型的是QFD(质量功能展开)。

2、如果其他公司也做同样的产品,你们就需要进行竞品研究,对主要的设计指标进行对比,根据你们的竞争战略,制定出有竞争力的设计标准。 

关于如何综合考虑顾客需求和竞争对手的能力,在确定产品开发战略时,建议使用卡诺模型:分出基本需求、绩效需求和兴奋需求,然后再根据上述两条,使用QFD,来制定既符合顾客需求,又具有竞争力,同时又与自己的发展战略相一致的标准来。

其他的新产品开发的质量管理的内容,就与一般产品的一致了,在此就不赘述了,若感兴趣,我可以另外单独分享。
 
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如何在以项目制为主侧重研发的企业里主导质量管理

                  文章原创:姜传武(John Jiang) 资深质量&焊接 咨询&培训师(电话:18501797352)   ...
                  文章原创:姜传武(John Jiang) 资深质量&焊接 咨询&培训师(电话:18501797352)
                  个人主页:http://www.jiangshi99.com/home ... mmend
                  每一条理论、每一项规定,都会用最通俗的方式告诉你们其本源,这是作者的基本信条和职责!
 
下面是我从6SQ质量论坛上看到的一个帖子,这是一个2013年的帖子,但现在看起来还是很有普遍性的,尤其是针对以定制化、项目化为运营主导模式的企业来说。问题提出来这么久了,但我还是忍不住分享一下我的想法,因为我也曾经在这种类型的企业中工作过。下面是这个帖子的内容(摘录):

今天面试了一家以项目制和细分市场研发为主导的企业,应该问题不大。与老总谈了一个多小时,老总坦言我应该是第一人选。公司期望质量管理要系统化和实用化,能站在运营角度看质量,善于卡位。请各位大师指点一下。公司背景:
•    公司由高端研发和销售人员创立10年,客户相对来讲是国际高端客户.质量负责人几乎每年都换,老总的感觉是质量人员比较僵化,以条文为导向.公司高层对质量负责人员的期望是,稳定质量管理,从运营的角度看质量,减少质量对高层精力的牵扯。
•    公司目前是以项目制为主导的管理体制, 公司质量部门负责SQE和CQE部分,产品质量控制在项目手中。
•    公司高层关注的是技术优势和对应细分市场。
•    公司对我的职位不要求技术,但在管理的系统性,前瞻性和适用性要求高. 需辅助运营。
如果你负责这个企业质量管理你会怎样做?

 
下面是我的理解:
在这里我不引入具体的产品研发流程,更不谈某某质量体系标准,我是抛开一切标准框框,只从最基本的质量管理的原理上来分享一下,但是我相信,下面的观点和做法的建议,也会与主流的质量体系标准和研发管理流程相一致的!

1、既然这家公司的基本运营模式是项目和销售为主导、定制化类型的,那么,在建立公司级的管理体系和管理机制时(策划),就应当适应于这种类型,否则,你在一个具体的项目之内进行质量管理时,就会坐在一个空中楼阁中,缺乏支持。

所以,你要给你的未来的老总一个管理体系层面的建议,这要求我们必须放弃“小质量”的观念,站在满足客户需求的角度,而不是从合格与不合格的角度做质量管理

1)在业务层面上,拿什么来抓住客户的心、拿什么来PK你们的竞争对手,而不仅仅是价格方面,还有质量方面,质量是要通过功能和性能上来体现的,而不仅仅是开箱质量和可靠性方面。例如,华为的旗舰手机,主打的是照相功能上的优势,苹果的优势是体现在操作系统上,三星的则是一流的显示屏,就形成了各自的产品优势。这决定着在下一步资源上的投入,包括内部的资源和外部的资源,如合作方和供应链方面的资源。

在这个层面上,质量负责人要引入业务(产品)战略策划的内容要求,以及所使用的策划方法和工具,如:策划的参与者(包括内部的跨职能和外部的战略合作方)、竞争力分析、卡诺模型、价值分析、SWOT分析等等。

2)下一个层面是在内部运营体系上,在于如何在整个组织范围内的架构上,建立一个有利于定制化项目运行的系统!
在组织架构上,各种职能(市场、销售、研发、供应商开发、采购、质量、生产、安装、客户服务,甚至财务和HR),应当按照产品平台、产品线来进行分配,而同时还要存在传统的职能部门,不过传统部门的管理权重降低了,这些职能人员要接受所属业务或项目的经理的直接管理了,传统部门的经理负责的是:人员的资质、人员的提供和人员专业水平的辅导和提升上。项目经理负责对整个项目的运行、对所有参与这个项目的职能和人员进行统筹管理,同时涵盖C(成本)、Q(质量)、D(交付)三个方面,这才是一个以项目为导向的工作机制!

在工作职责上,所有职能都围绕客户的C、Q、D来工作,只是具体展开了而已,同时要融入TQM的理念和要求,每个职能在负责进度、工期和成本的同时,也必须有质量方面的责任和绩效要求,只要是他们的工作能够影响到最终产品和服务的质量的好与坏!

注意:在质量的责任上采用TQM的管理方式,是普遍适用的,不只是项目为主导的运营模式。没有TQM,质量经理就很难做,就会与只追求效率、进度和成本的职能部门产生对立和冲突!

在工作程序上,要制定过程之间和职能之间的协同工作机制,就是说:在一起工作,就要考虑你的顾客是谁、供应商是谁,输入和输出的要求是什么等等,例如,采购,他的顾客是谁?是生产,生产对采购有着采购周期和质量的要求,所以采购的工作输出和要求就是C、Q、D三个方面的要求了,采购的业绩评价有很大一部分将来自于生产了。

这个层面要用到过程要素模型,包括过程之间的接口和接口之间如何协同工作,例如:合同签订这个过程,跟它接口的过程有财务(成本)、研发(定制化产品的研发周期和质量要求)、生产(工期和质量要求)、采购(工期和成本要求),这些过程的责任者将会在合同评审时进行全面的评估。研发设计呢,它的接口就是市场(客户需求)、销售(价格、工期)、采购(技术交底与反馈)、质量、生产(技术交底与反馈),等等,具体的活动包括设计评审、可制造性分析、向供应商的技术交底等。在这个过程要素模型当中,还涉及到不同层次的过程中所用到的工作程序、工具、规范等(注:一个大过程,如研发,可以分为若干下一级的小过程),应当提前进行策划和制定,将来好应用到具体的项目当中去,例如在研发设计过程中,会用到项目策划的要求和方法,以及所涉及的工具,如FMEA、DFM、控制计划等。

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同样,这种工作程序,也是普遍适用的,不只是用在项目主导的运营模式。

2、在体系架构上策划好了,就要谈在具体的项目里如何进行质量管理了。上面提到了TQM的机制,既然市场人员负责市场调研的质量(需求的识别)了、研发人员负责研发的质量了、采购负责物料的质量了,那么是不是可以不需要专门的质量人员了呢? 当然不是!

TQM的管理机制和体系,一旦制定好了,就要在一个具体的项目当中运行。具体的检测、产品合不合格,质量职能的人员是没有必要具体管了,要管就会引起冲突!他们的工作是:在流程层面上和过程层面上的控制和改善,对运行的有效性进行评估,评估是审核,从中发现改善的机会,具体体现在:系统策划上有哪些漏洞、具体执行上存在什么问题等。还有运行过程中对所出现的问题的解决,质量人员应是站在系统和过程的层面上来分析原因和制定改善措施了,而不是技术层面。 收起阅读 »

QRQC 快速反应及质量控制

原创声明:本文由姜传武老师(18501797352)原创,转发请注明出处和原作者,谢谢!   75025 [attach]75...
原创声明:本文由姜传武老师(18501797352)原创,转发请注明出处和原作者,谢谢!
 
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漫谈企业的质量管理

漫谈企业的质量管理         导读:之前写过[url=https://www.6sq.net/article/102230]《质量感悟 |...
漫谈企业的质量管理

        导读:之前写过《质量感悟 | 从“质量定义的发展”到“质量管理”》一文,在该文中回答了“质量是什么?”这个形而上的问题。答案是:“quality models for business”____ 质量模型为了“生意”服务;俗点来说就是:质量是企业运营的一部分,它最终要为企业的“利润”服务。质量是企业运营的一部分,皮之不存,毛将焉附?同样所有的“质量管理活动”都要围绕着企业的运营来展开。

1,从ISO9001谈起
        对《ISO9001:2015 质量管理体系需求》熟悉的朋友,一定记得2015版中条款4的变化:
        4.1理解组织及其情景(Understanding the organization and its context)
        4.2 理解相关方的需求和期望(Understanding the needs and expectations of interested parties)
        4.3确定管理体系的范围(Determining the scope of the quality management system)
        4.4 质量管理体系及其过程(Quality management system and its processes)
        简言之就是:企业在推行质量管理体系时,第一件事就是要明白,要去公司的TM(Top Management)去思考:我是谁(4.1:组织是什么)?从哪来(4.2:组织做什么)?到哪去(4.3 & 4.4:组织要怎么做)?
按照朱兰先生对质量的理解,通常质量管理可以分为:质量策划,质量控制,质量改进三个步骤。而质量管理体系大体上可以归纳到质量策划里面,是企业质量管理至关重要的一个步骤。这里引用ISO9001:2015的条款4就是想说明:我们在开展质量管理活动之前也应当先明确几个问题:质量管理是什么?质量管理做什么?质量管理要怎么做?

2,质量管理是什么?做什么?
        《ISO9000:2015 基础术语》给出的定义很有意思。质量管理(3.3.4)quality management:关于质量(3.6.2)的管理(3.3.3)。估计是觉得自己说的太简单,紧接着又在下面增加了一个备注:质量管理可包括制定质量方针(3.5.9)和质量目标(3.7.2),以及通过质量策划(3.3.5)、质量保证(3.3.6)、质量控制(3.3.7)、和质量改进(3.3.8)实现这些质量目标的过程(3.4.1)。
        不是很好理解!所以我尝试着从另外一个角度来回答问题。先回答“质量是什么”再来回答“质量管理是什么”。感兴趣的朋友可以去看下我之前写过《质量感悟 | 从“质量定义的发展”到“质量管理”》一文。在该文中回答了“质量是什么”这个形而上的问题。答案是:“quality models for business”____ 质量模型为了“生意”服务。皮之不存,毛将焉附?同样所有的质量管理是企业运营的一部分,是为达成企业战略而服务的;其所有的活动都要围绕着企业的运营来展开,切记不可将质量管理活动凌驾于企业的运营战略之上。实际上,如果你多留意不同层级的质量管理人员发言,你将会发现一个很有意思的现象:质量管理人员的职位越高脾气越是温和,很少会因为某某不支持质量工作而大动肝火。职位越低肝火越是旺盛,恨不得企业所有其他部门都要听他的;因为“质量是企业的生命”,老子质量天下第一,其他统统都靠后。为什么会出现这种现象呢?抛开职位高低的人员素质差异不谈,还有一点很重要的就是:位置越高的质量管理人员心理越是明白这一点;不管他说还是不说,口头承不承认。所以开个玩笑,我们以后工作当中也可以稍微温和一点,装装高级质量管理人员的样子的同时,还可以修生养性。不信么?你可以去查查质量大师们的寿命,在它们的年代都是属于高寿的。

3,质量管理要怎么做?
        上文说到:质量管理是企业运营的一部分,是为达成企业战略而服务的。其所有的活动都要围绕着企业的运营来展开,切记不可将质量管理活动凌驾于企业的运营战略之上。质量管理的第一步就是要搞明白企业的战略,再制定相应的质量战略,方针及目标。如果是追求行业领导地位的企业,质量管理或许可以在先有体系的基础上考虑引进流程再造、LSS、TPS等一些先进的管理方法。但如果是一个处于寻求生存阶段的企业,它当务之急是先活下去,才能再寻求发展;此时的质量管理或许可以考虑下怎么做好合法合规,满足客户需求。试想在后者情况下,推行流程再造,LSS,TPS试试?万一成功了是好事,但万分之九千九百九十九是失败。在推行失败的过程,都会很痛苦。总结一下:质量管理的第一步,永远是搞清楚自己处于什么山头,再决定来唱什么歌。半夜楼下练嗓子,不被当头浇冷水,别人已经是很仁慈的了;凌绝顶引吭高歌,但也要小心引来虎豹,或失足悬崖。
        那么怎么才能搞明白处于什么山头呢?这是一个问题!如果碰到有些好点的企业,会主动与员工沟通公司的战略及发展方向,但绝大多数民企企业是不会这样子的;原因可能有很多,可能老总自己都没搞明白。没搞明白,并不代表没有思考过;只是没有系统的整理出来。所以这时候就需要质量管理者主动的和老总沟通,或者被动的从以往的谈话、会议、邮件、文件等里面去领会所以,要搞明白处于什么山头,沟通理解能力很重要。搞明白了要干什么,那下一步质量方针,目标等自然而然就出来了。剩下的还是沟通,对上沟通取得支持;平行沟通,取得配合;向下沟通,理解执行。这里要求的也是沟通能力,说服别人的能力。一言以蔽之,沟通能力质量管理人员最最重要的基本能力之一;把质量局限于质量部门是做不好质量的!
         “世界上两件事情最难: 一是把自己的思想装进别人的脑袋, 二是把别人的钱装进自己的口袋。”这是很早前在网上看到的一句话;说的很在理。那么怎么才能说服别人,把质量管理思想装进别人的脑袋?这是第二个问题! 把质量管理思想装进别人的脑袋,蛮干是不行的。法国童话作家安东尼·德·圣-埃克苏佩里 在《小王子》里面有这么一句话:“如果你想造一艘船,不要抓一批人来搜集材料,不要指挥他们做这个做那个,你只要教他们如何渴望大海就够了。”同样,如果想做好质量管理,你也不要“抓别人”来搞质量,而是要让他们清晰地明白质量能为他们工作带来什么“利益”。对上沟通要 谈“利”,平行沟通要谈“益”,向下沟通要谈“法”;所有的质量工作都是围绕着这三点展开的。
        对上沟通要谈“利”。“利”的数据从哪来?这就要求我们制定控制计划,确认质量数据的来源,再将质量数据转化成财务数据。再将该财务数据从不同维度进行分类,就可以很清楚地看出公司各环节所处的质量水准如何,这是质量成本的思想。即使退一步来说,不能完全将质量数据转化成财务数据,也好歹有质量数据可以分析和报告,总比空口白牙和老总说一堆空而无用的大道理好。
        平行沟通要谈“益”。质量数据分析后,自然而然就可以得出哪些环节是需要改善的;通常这些环节也是其他部门管理中的痛点。这是可以和他们一起坐下来,好好谈谈面临的问题,再想想怎么来一起解决改善这些痛点,这是质量改善的思想。解决问题的能力是最能体现质量管理工作人员专业性的地方,这里所用到的方法论&工具是最丰富的。如果这里做得足够好,后续工作当中不用你主动去推动,别的部门都会主动找上门来请求帮助。毕竟,你好我也好的事为什么不干?
        向下沟通要谈“法”。首先要将以往做得好的经验方法、不足改进后的方法、没法改进的事情等形成标准的作业指导书,检验指导书等;以及与之对应的奖惩、考核制度等。这体现了质量管理里面文件化,标准化的思想。然后就是培训,得让下面的员工明确无误的知道为什么要这样做?该做什么?怎么做?做得好的表扬、奖励,做得不好的考核、再教育等等。质量管理是始于培训,终于培训的。所以,这里的“法”有两层意思,第一层是作业方法,第二层是规矩执法。

4,质量管理在企业的定位?
        前面罗里吧嗦的说了很多,最后谈谈质量在企业的定位。稍微了解点精益的都应该知道:质量管理、甚至所有管理活动都是不增值的。这是一个很尴尬的问题!也是质量工作不好开展,甚至被别的部门怂的原因。那么,质量管理在企业存在的价值是什么?我的思考是:质量部门的定位是一个服务部门,通过提供质量管理活动来帮助其他部门成功,最后实现自身的价值。最后达到部门之间共赢,个人职业与企业共赢的目的。

        个人的关于质量管理的一些思考,理乱不成文。共勉!

Sol_Sun
2019/02/25于青岛
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从“质量定义的发展”到“质量管理”

“质量到底是什么?” “质量管理又是管什么?” 回头想想当年为了一个性能指标不符合而争的脸红耳赤的年代早已一去不复返。 最今常常自嘲:干质量10多年,早已不是...
“质量到底是什么?” “质量管理又是管什么?”

回头想想当年为了一个性能指标不符合而争的脸红耳赤的年代早已一去不复返。
最今常常自嘲:干质量10多年,早已不是纯粹的质量人;干的活早已不是纯粹的质量工作!
恰最近逛国外坛子,看到一篇”what is quality”文章,让我顿悟。下面只是我的一点理解与大家分享。

套用鲁迅老先生的一句话:世上本没有质量的定义,但说的人多了;就慢慢的有了质量的定义。
纵观质量的发展及定义,的确充分的解释了这句话。

在20世纪40年代及之前,那时候生产力水平低下,信息流通不广;各种作坊&企业基本上都处于技术垄断期。东西只要能做出来基本上不用担心卖的问题。至于东西做成什么样子?作坊&企业自己定标准说了算。“资本家的本性”决定着:如何获取更多的利润,不管是短期还是长期!

什么是质量?那时候,还是很模糊的概念。“好用”,“好吃”,“好看”… 等一些列感官性的形容词。
于是,克劳斯比大师总结说:“质量就是符合需求”(‘conformance to requirements’ - Crosby )。那时候是属于“店大欺客”的年代;消费者没有话语权!作坊&企业生产出来时什么样子,标准就什么样子,消费者没有挑选的余地。

随着社会的进步,技术&生产力的不断发展;市场上慢慢的有了原始竞争。到了60年代,一批不够“大”的店要不被淘汰,要不就思量着如何适应社会的发展,获取更多的利润?慢慢的认识到:东西光按标准做出来不顶用啊,还要消费者用的称心,才好卖啊!

于是,朱兰大师说:“质量是一种适用性,而所谓适用性(Fitness for use)是指使产物在使用期间能满足使用者的需求。”(‘fitness for use’ - Juran )

随着全球日渐一体化。技术,生产力,信息流通都有了质的飞跃。先后有出现了:
质量的“满意性”:消费者用的满意了,才有源源不断的回头客,才有钱赚。
质量的“经济性”:为了客户满意,也不能一直亏本做生意;节约成本才是王道。
质量的“卓越性”:有一些企业在某一或某些行业已做到“至高处”。于是想着法子,追求起“6 sigma”,“零缺陷”…

再后来,ISO组织出现;它才给质量下了个很official 的定义:
ISO8402:1994定义:一个实体对其能力满足明确和隐含需要特征的总和(‘the totality of characteristics of an entity that bear on its ability to satisfy stated and implied need’ - ISO 8402:1994 )
(注:ISO8402:1994相当于现在的ISO9000:2005;版本太旧,现在找不到原文翻译;大致意思应当没错。)

ISO9000:2005定义:一组固有特性满足需求的程度(‘degree to which a set of inherent characteristics (3.5.1) fulfils requirements’ – ISO9000:2005)

老子的“道德经”所说,让人难以琢磨:道可道,非常道。名可名,非常名。…ISO关于质量的定义也一直在变。至今还没有一个能够真正让人心服口服的定义。那么质量之“名”到底是什么?质量管理的“道”又在何方?

直至看到世界三大质量奖(戴明质量奖,欧洲质量奖和美国波多里奇国家质量奖)关于质量的一句话,才恍然大悟。
‘quality models for business’ ____ 质量模型为了“生意”服务;俗点来说就是:质量是企业运营的一部分,它最终要为企业的“利润”服务。

所以,很多质量大师都意识到这点。提出了“Quality is Free”,“Zero Defect”,“Cost of Quality”… 等一系列的质量观点及管理理念。都是将质量和“钱”挂钩 ____ “钱”代表着利润,是公司经营结果好坏的体现。从而引起老板对质量的重视,最终达到推行质量活动的目的;实现企业永续经营。这里我们可以问自己两个问题:

1, 公司质量在实际上处于哪个定义阶段?
2, 公司质量管理和企业经营挂的上钩吗?

对于我目前所处的公司来说,答案如下:
全球也就4-5家工厂在生产该类型产品;行业属于技术垄断阶段行业。由于各种技术原因,产品还处于最求“适用性”和“满足标准阶段”。

这样就面临着下面难题:
技术处于革新期,某些新产品某些测试项目评估不完全的情况,强行推向市场的现象。拦还是不拦?
某些制程中经常出现重复的NC,一致得不到有效的解决;NCR发出去,迟迟关闭不了怎么办?
个别老产品某些指标满足不了公司内部规格,但符合行业涉及标准;放行还是不放行?
。。。。。。

但是当明白了企业的运营目标:先把产品推向市场,把市场占有率抢到再说;产品在客户使用过程中出现的小问题,以后再慢慢改善。这一切都不是问题。
 
同样身处两难境界的Qer朋友们,您们公司质量的情形?您的选择呢?

Sol_Sun
2012-Jul-09 收起阅读 »

质量部的职责就是消除质量部!

质量部不增值,质量部的职责就是消除质量部门的大方向!按此方向做质量人。做中国企业的质量管理!
质量部不增值,质量部的职责就是消除质量部门的大方向!按此方向做质量人。做中国企业的质量管理!

注塑工艺参数(转载)

料性能及工艺条件2(PA66、PET、PBT、PETG、PEI、PS、SA) PA66 聚酰胺66或尼龙66 典型应用范围:同PA6相比,PA66更广泛应用于汽...
料性能及工艺条件2(PA66、PET、PBT、PETG、PEI、PS、SA)
PA66 聚酰胺66或尼龙66
典型应用范围:同PA6相比,PA66更广泛应用于汽车工业、仪器壳体以及其它需要有抗冲击性和高强度要求的产品。
注塑模工艺条件:
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干燥处理:如果加工前材料是密封的,那么就没有必要干燥。如果储存容器被打开,那么建议在85C的热空气中干燥处理。如果湿度大于0.2%,还需要进行105C,12小时的真空干燥。
熔化温度:260~290C。对玻璃添加剂的产品为275~280C。熔化温度应避免高于300C。
模具温度:建议80C。模具温度将影响结晶度,而结晶度将影响产品的物理特性。对于
薄壁塑件,如果使用低于40C的模具温度,则塑件的结晶度将随着时间而变化,为了保持塑件的几何稳定性,需要进行退火处理。
注射压力:通常在750~1250bar,取决于材料和产品设计。
注射速度:高速(对于增强型材料应稍低一些)。
流道和浇口:由于PA66的凝固时间很短,因此浇口的位置非常重要。浇口孔径不要小于0.5*t(这里t为塑件厚度)。如果使用热流道,浇口尺寸应比使用常规流道小一些,因为热流道能够帮助阻止材料过早凝固。如果用潜入式浇口,浇口的最小直径应当是0.75mm。
化学和物理特性PA66在聚酰胺材料中有较高的熔点。它是一种半晶体-晶体材料。PA66在较高温度也能保持较强的强度和刚度。PA66在成型后仍然具有吸湿性,其程度主要取决于材料的组成、壁厚以及环境条件。在产品设计时,一定要考虑吸湿性对几何稳定性的影响。为了提高PA66的机械特性,经常加入各种各样的改性剂。玻璃就是最常见的添加剂,有时为了提高抗冲击性还加入合成橡胶,如EPDM和***R等。PA66的粘性较低,因此流动性很好(但不如PA6)。这个性质可以用来加工很薄的元件。它的粘度对温度变化很敏感。PA66的收缩率在1%~2%之间,加入玻璃纤维添加剂可以将收缩率降低到 0.2%~1% 。收缩率在流程方向和与流程相垂直方向上的相异是较大的。PA66对许多溶剂具有抗溶性,但对酸和其它一些氯化剂的抵抗力较弱。

PET 聚对苯二甲酸乙二醇酯
典型应用范围:汽车工业(结构器件如反光镜盒,电气部件如车头灯反光镜等),电器元件(马达壳体、电气联结器、继电器、开关、微波炉内部器件等)。工业应用(泵壳体、手工器械等)。
注塑模工艺条件:
干燥处理:加工前的干燥处理是必须的,因为PET的吸湿性较强。建议干燥条件为120~165C,4小时的干燥处理。要求湿度应小于0.02%。
熔化温度:对于非填充类型:265~280C;对于玻璃填充类型:275~290C。
模具温度:80~120C。 注射压力:300~1300bar。
注射速度:在不导致脆化的前提下可使用较高的注射速度。
流道和浇口:可以使用所有常规类型的浇口。浇口尺寸应当为塑件厚度的50~100%。
化学和物理特性: PET的玻璃化转化温度在165C左右,材料结晶温度范围是120~220C。PET在高温下有很强的吸湿性。对于玻璃纤维增强型的PET材料来说,在高温下还非常容易发生弯曲形变。可以通过添加结晶增强剂来提高材料的结晶程度。用PET加工的透明制品具有光泽度和热扭曲温度。可以向PET中添加云母等特殊添加剂使弯曲变形减小到最小。如果使用较低的模具温度,那么使用非填充的PET材料也可获得透明制品。

PBT 聚对苯二甲酸丁二醇酯
典型应用范围:家用器具(食品加工刀片、真空吸尘器元件、电风扇、头发干燥机壳体、咖啡器皿等),电器元件(开关、电机壳、保险丝盒、计算机键盘按键等),汽车工业(散热器格窗、车身嵌板、车轮盖、门窗部件等)。
注塑模工艺条件:
干燥处理:这种材料在高温下很容易水解,因此加工前的干燥处理是很重要的。建议在空气中的干燥条件为120C,6~8小时,或者150C,2~4小时。湿度必须小于0.03%。如果用吸湿干燥器干燥,建议条件为150C,2.5小时
熔化温度:225~275C, 建议温度:250C 。
模具温度:对于未增强型的材料为40~60C。要很好地设计模具的冷却腔道以减小塑件的弯曲。热量的散失一定要快而均匀。建议模具冷却腔道的直径为12mm。
注射压力:中等(最大到1500bar)。
注射速度:应使用尽可能快的注射速度(因为PBT的凝固很快)。
流道和浇口:建议使用圆形流道以增加压力的传递(经验公式:流道直径=塑件厚度+1.5mm)。可以使用各种型式的浇口。也可以使用热流道,但要注意防止材料的渗漏和降解。浇口直径应该在0.8~1.0*t之间,这里 t是塑件厚度。如果是潜入式浇口,建议最小直径为0.75mm。化学和物理特性BT是最坚韧的工程热塑材料之一,它是半结晶材料,有非常好的化学稳定性、机械强度、电绝缘特性和热稳定性。这些材料在很广的环境条件下都有很好的稳定性。 PBT吸湿特性很弱。非增强型PBT的张力强度为50MPa,玻璃添加剂型的PBT张力强度为170MPa。玻璃添加剂过多将导致材料变脆。PBT的结晶很迅速,这将导致因冷却不均匀而造成弯曲变形。对于有玻璃添加剂类型的材料,流程方向的收缩率可以减小,但与流程垂直方向的收缩率基本上和普通材料没有区别。一般材料收缩率在1.5%~2.8%之间。含30%玻璃添加剂的材料收缩0.3%~1.6%之间。熔点(225%C)和高温变形温度都比PET材料要低。维卡软化温度大约为170C。玻璃化转换温度(glass trasitio temperature)在22C到43C之间。由于PBT的结晶速度很高,因此它的粘性很低,塑件加工的周期时间一般也较低。

PETG 乙二醇改性-聚对苯二甲酸乙二醇酯
典型应用范围:医药设备(试管、试剂瓶等),玩具,显示器,光源外罩,防护面罩,冰箱保鲜盘等。
注塑模工艺条件:干燥处理:加工前的干燥处理是必须的。湿度必须低于0.04%。建议干燥条件为65C、4小时,注意干燥温度不要超过66C。
熔化温度:220~290C。 模具温度:10~30C,建议为15C。
注射压力:300~1300bar。 注射速度:在不导致脆化的前提下可使用较高的注射速度。
化学和物理特性PETG是透明的、非晶体材料。玻璃化转化温度为88C。PETG的注塑工艺条件的允许范围比PET要广一些,并具有透明、高强度、高任性的综合特性。

PEI 聚乙醚
典型应用范围:汽车工业(发动机配件如温度传感器、燃料和空气处理器等),电器及电子设备(电气联结器、印刷电路板、芯片外壳、防爆盒等),产品包装,飞机内部设备,医药行业(外科器械、工具壳体、非植入器械)。
注塑模工艺条件:干燥处理:PEI具有吸湿特性并可导致材料降解。要求湿度值应小于0.02%。建议干燥条件为150C、4小时的干燥处理。
熔化温度:普通类型材料为340~400C;增强类型材料为340~415C。
模具温度:107~175C,建议模具温度为140C。
注射压力:700~1500bar。 注射速度:使用尽可能高的注射速度。
化学和物理特性PEI具有很强的高温稳定性,既使是非增强型的PEI,仍具有很好的韧性和强度。因此利用PEI优越的热稳定性可用来制作高温耐热器件。PEI还有良好的阻燃性、抗化学反应以及电绝缘特性。玻璃化转化温度很高,达215C。PEI还具有很低的收缩率及良好的等方向机械特性。

PS 聚苯乙烯
典型应用范围:产品包装,家庭用品(餐具、托盘等),电气(透明容器、光源散射器、绝缘薄膜等)。
注塑模工艺条件:干燥处理:除非储存不当,通常不需要干燥处理。如果需要干燥,建议干燥条件为80C、2~3小时。
熔化温度:180~280C。对于阻燃型材料其上限为250C。
模具温度:40~50C。 注射压力:200~600bar。
注射速度:建议使用快速的注射速度。 流道和浇口:可以使用所有常规类型的浇口。
化学和物理特性:大多数商业用的PS都是透明的、非晶体材料。PS具有非常好的几何稳定性、热稳定性、光学透过特性、电绝缘特性以及很微小的吸湿倾向。它能够抵抗水、稀释的无机酸,但能够被强氧化酸如浓硫酸所腐蚀,并且能够在一些有机溶剂中膨胀变形。典型的收缩率在0.4~0.7%之间。

SA苯乙烯-丙烯腈共聚物
典型应用范围:电气(插座、壳体等),日用商品(厨房器械,冰箱装置,电视机底座,卡带盒等),汽车工业(车头灯盒、反光境、仪表盘等),家庭用品(餐具、食品刀具等),化装品包装等。
注塑模工艺条件:
干燥处理:如果储存不适当,SA有一些吸湿特性。建议的干燥条件为80C、2~4小时。熔化温度:200~270C。如果加工厚壁制品,可以使用低于下限的熔化温度。模具温度:40~80C。对于增强型材料,模具温度不要超过60C。冷却系统必须很好地进行设计,因为模具温度将直接影响制品的外观、收缩率和弯曲。注射压力:350~1300bar。
注射速度:建议使用高速注射。
流道和浇口:所有常规浇口都可以使用。浇口尺寸必须很恰当,以避免产生条纹、煳斑和空隙。
化学和物理特性:SA是一种坚硬、透明的材料。苯乙烯成份使SA坚硬、透明并易于加工;丙烯腈成份使SA具有化学稳定性和热稳定性。SA具有很强的承受载荷的能力、抗化学反应能力、抗热变形特性和几何稳定性。SA中加入玻璃纤维添加剂可以增加强度和抗热变形能力,减小热膨胀系数。SA的维卡软化温度约为110C。载荷下挠曲变形温度约为100C。SA的收缩率约为0.3~0.7%。 收起阅读 »

塑料添加剂(转载)

添加剂是指分散在塑料分子结构中,不会严重的影响塑料的分子结构,而能改善其性质或降低成本的化学物质。添加剂的加入,能促使塑料改进基材的加工性、物理性、化学性等功...

添加剂是指分散在塑料分子结构中,不会严重的影响塑料的分子结构,而能改善其性质或降低成本的化学物质。添加剂的加入,能促使塑料改进基材的加工性、物理性、化学性等功能和增加基材的物理、化学特性。中文名
塑料添加剂
作    用
增加基材的物理、化学特性

主要要求
高效、相容性、持久性
工    艺
高速混合、密炼和挤出等工艺

目录

1 主要性能
2 添加方式
3 分类
▪ 增塑剂
▪ 着色剂
▪ 填料

▪ 热稳定剂
▪ 润滑剂
▪ 抗静电剂
▪ 抗氧剂
▪ 光稳定剂
▪ 发泡剂
▪ 阻燃剂

▪ 耐冲击改质剂
4 类型
▪ 总述
▪ 添加剂

主要性能编辑
对塑料添加剂的主要要求是:①高效:在塑料加工和应用中能有效地发挥其应有的功能。添加剂的选用应依据配混料的综合性能要求。②相容性:能与合成树脂较好地相容。③持久性:在塑料加工和应用过程中不挥发、不渗出、不迁移、不溶出。④化学稳定性:在塑料加工和应用过程中不分解,不与合成树脂及其他组分发生化学反应。⑤无毒:对人体无任何毒性作用。⑥价格低廉。添加方式编辑
添加剂的添加方式取决于:合成树脂的物理形态和熔融特征;添加剂的物理形态和浓度;添加剂在配混料中的分散度和溶解度;配混料的最终物理状态。添加时多采用高速混合、密炼和挤出等工艺。添加剂添加后的效果,除取决于其作用机理外,还取决于正确的添加顺序。分类编辑增塑剂绝大部分合成树脂具有可塑性,但可塑性的大小却不相同,为了使树脂易于塑化和赋予制品柔软性,一般在树脂中加入一些低分子物质,这些低分子物称为增塑剂。增塑剂(plasticizer)是液体或低熔点物质,与树脂应有较好的混溶性。常用的增塑剂由邻苯二甲酸酯类、脂肪族二元酸酯类、磷酸酯类、氯化石蜡等。着色剂是为了美化和装饰塑料而在物料中加入的含色料的添加剂称为着色剂(filling material)。填料是加于塑料的配合料中以降低成本,有时也可增进塑料的物理性能,如硬度、刚度及冲击强度的相对惰性的物质称为填料。最常用的填料由粘土、硅酸盐、滑石、碳酸盐等。热稳定剂能阻止塑料因受热所发生降解作用的添加剂。由于聚氯乙烯的热敏性突出,所以热稳定剂多用于聚氯乙烯类塑料的配混中。根据化学结构,可分为铅盐、混合金属盐、有机锡和特定用途热稳定剂四大类。
① 铅盐:最早应用的一类热稳定剂。具有较优良的长期热稳定性、耐候性和电绝缘性,但影响制品透明性,有毒,有初期着色性,易硫化污染,与聚氯乙烯的相容性和分散性差。铅盐无润滑性,故要与金属皂类润滑剂并用。常用品种有三碱式硫酸铅、二碱式亚磷酸铅。多用于不透明聚氯乙烯板、管及电线和电缆护套制造中。
② 复配型金属盐:最通用的一类热稳定剂。常以液体、糊剂或粉末的预配形式出售。常用品种有钡-镉、钡-钙-锌、钡-锌、钙-锌和钙-镁-亚锡-锌的高级脂肪酸盐类。这类热稳定剂常与有机辅助剂(如亚磷酸酯类、环氧化合物、多元醇以及酚类抗氧剂等)并用,组成适应不同加工工艺和制品应用要求的复配型热稳定剂。
③ 有机锡:这类热稳定剂主要用于要求透明的各种软聚氯乙烯制品。常用品种有马来酸酯类、硫醇盐和羧酸酯类。其中,马来酸二正辛基锡、S,S'-双(硫代甘醇酸异辛酯)二正辛基锡,可作为无毒稳定剂,用于食品及医药包装材料。
④ 特殊用途热稳定剂:指某些有特定效果的纯有机化合物,如碱性乳液聚合聚氯乙烯中使用的α-苯基吲哚、氨基巴豆酸酯类,石棉填充聚氯乙烯地板材料中使用的季戊四醇或双氰胺。
正确选择和配合热稳定剂可达到最佳的协同效应。为了适应无毒和高耐候性的特定要求,热稳定剂研究的重点是开发混合金属盐和有机锡化合物的新品种,少用重金属而又可提高稳定效果的品种,以及具有协同效应的低毒或无毒的复合型品种。润滑剂在塑料加工中,能降低塑料粒子之间的摩擦、塑料大分子之间的摩擦、塑料对加工设备金属表面的粘附性,以及改善塑料熔体流动性,提高加工效率的添加剂。尤其在聚氯乙烯加工中,润滑剂是必不可少的添加剂。其作用可分为两类:熔化前在塑料粒子之间以及熔化后在塑料熔体与加工设备金属表面之间所起的作用,称为外润滑作用;熔化后在塑料大分子之间所起的作用,称为内润滑作用。有些润滑剂的作用介于两者之间。几乎所有润滑剂的作用方式,都随塑料的其他组分的改变而改变。润滑剂的化学结构是决定其作用方式的首要因素。通常,润滑剂的碳链越短,极性越强,其内润滑作用越大;碳链越长,则外润滑作用越大。常用塑料润滑剂的类别和代表性品种见表。一种润滑剂一般难于满足全面的要求,生产中常将几种润滑剂并用,所以复配型润滑剂发展很快。抗静电剂又称静电消除剂。混入塑料中或涂覆于塑料制品表面,能降低表面电阻,适度赋予导电性,从而消除或防止静电荷积累所产生的危害的添加剂。抗静电剂大多属离子型和非离子型表面活性剂。其作用机理主要有4种:亲水基团增加塑料制品表面吸湿性,形成单分子导电膜层;增加制品表面的离子浓度,提高其导电性;增大摩擦体之间的介电性;增加制品表面平滑性,减低其摩擦系数。
按使用方法,可分为涂覆型和内加型两类。涂覆型抗静电剂可用各种涂覆方法涂施于制品表面,见效快,适应面广,但易因摩擦和洗涤而损失,因此只有短期抗静电效果。内加型抗静电剂可直接混入塑料中,均匀分散后,有持久性抗静电效果,故普遍采用。抗氧剂又称抗氧化剂。能抑制或延缓塑料在制造、加工、应用和贮存中,因受热、光、机械应力、电场、辐射及添加剂中所含重金属离子等因素所引起的塑料及制品外观和内在性能的劣化作用。其种类繁多。按化学结构可分为酚类、胺类、含磷化合物、含硫化合物和有机金属盐等5大类。根据不同的作用机理,酚类和胺类又称为主抗氧剂,含磷和硫的化合物又称为辅抗氧剂。主抗氧剂的作用是捕获氧化降解中产生的活泼自由基,从而中断链式降解反应,达到抗氧化目的。辅助抗氧剂的作用是将氧化降解的中间产物分解为非自由基产物。通常,主、辅抗氧剂并用,通过相互的协同效应达到最佳的抗氧化效果。抗氧剂研究的主要方向是提高抗氧效率、持久性和相容性。
出现了大分子量(500~1000)抗氧剂,分子内除含有抗氧基团外,还有庞大的辅助基团,借助增大分子量来提高抗氧持久性。此外,还有反应型抗氧剂,能在塑料制造和加工过程与合成树脂组分发生化学反应,有永久性抗氧剂之称。光稳定剂能抑制或减弱塑料因吸收紫外光而导致的光降解或光老化作用,延长塑料制品使用及贮存寿命的添加剂。其机理在于屏蔽光辐射源,吸收并消散能引发塑料降解的紫外光辐射,或消散塑料分子上的激发态能量。光稳定剂可在塑料配混中混入。常用的光稳定剂有:水杨酸酯类、二苯甲酮类、苯并三唑类、取代丙烯腈类、三嗪类和有机络合物类。发泡剂能在特定条件下产生大量气体,使塑料形成连续或不连续微孔型结构的添加剂。具有这种微孔结构的塑料,称为泡沫塑料或微孔塑料。根据产生气体的方式,发泡剂可分为物理发泡剂和化学发泡剂两大类。
①物理发泡剂:一般是无味、无毒的惰性气体,或稳定性良好、沸点低的不燃性液体。常用惰性气体有氮、二氧化碳和空气,常用低沸点液体有四氯乙烷、氯甲烷和戊烷等。此外,可溶出性固体化合物(如食盐)也是常用的物理发泡剂。物理发泡剂适用于聚苯乙烯、聚乙烯、聚丙烯、聚氯乙烯等的发泡。
②化学发泡剂:在室温下稳定,而在塑料加工温度下能分解释出大量气体的化合物。在泡沫塑料制造中应用很普遍。工业上常用的化学发泡剂大多是释放氮为主要气相成分的有机化合物,和能分解并分别释放氨或二氧化碳的碳酸氢铵和碳酸氢钠。化学发泡剂多适用于各种热塑性塑料的发泡。为了降低化学发泡剂的分解温度,改善其分散性和提高发泡量,也常使用一种能活化化学发泡剂的发泡促进剂,或称助发泡剂,如水杨酸、尿素等。阻燃剂能阻止塑料引燃或抑制火焰蔓延的添加剂。多为含卤素、磷、锑、硼、铝等元素的无机或有
[塑料添加剂] 塑料添加剂
机化合物。按其使用方式,可分为反应型和添加型两大类。反应型阻燃剂作为单体参与合成树脂的聚合反应,对塑料性能影响较小。添加型阻燃剂则在塑料配混过程中,以一般方法混入合成树脂,使用方便,适应性强,但常会影响塑料性能。常用品种有三氧化二锑(锑白)、三水合氧化铝、硼酸锌、偏硼酸锌、四溴丁烷、六溴联苯、磷酸三(2,3-二氯丙基)酯等。大多数阻燃剂常按多种机理发挥其功能,因此,常同时使用几种阻燃剂以求达到最佳的协同效应。
由于塑料在建筑、汽车、飞机等工业领域中应用日益广泛,对阻燃要求日趋严格,所以阻燃剂的增效性配方研究成为实用研究的重要课题。此外,塑料燃烧生成的烟雾和毒性气体所引起的生理效应日益受到重视,所以,开发不挥发性阻燃剂,以增大表面结焦层及其稳定性,减少燃烧时毒性气体的逸散,也是当代阻燃剂研究的重点课题之一。耐冲击改质剂耐冲击改质剂(Impact modifier)通常是具有特殊性的树脂以(Compounding)方式添加,而改善塑料的耐冲击性。耐冲击改质剂常常影响到塑料的耐热性、流动性或加工性,选择时必须慎重。下面为一些
[冲击改质剂的应用例子] 冲击改质剂的应用例子类型编辑总述塑料添加剂按其特定功能可分为七大类:①改善加工性能的添加剂,如热稳定剂、润滑剂等。②改善机械加工性能的添加剂,如增塑剂、增韧剂等。③改善表面性能的添加剂,如抗静电剂、偶联剂等。④改善光学性能的添加剂,如着色剂等。⑤改善老化性能的添加剂,如抗氧剂、光稳定剂等。⑥降低塑料成本的添加剂,如增量剂、填充剂等。⑦赋于其他特定效果的添加剂,如发泡剂、阻燃剂、防霉剂、防啃咬剂等。
添加剂是指分散在塑料分子结构中,不会严重的影响塑料的分子结构,而能改善其性质或降低成本的化学物质。
添加剂的加入,能促使塑料改进基材的加工性、物理性、化学性等功能和增加基材的物理、化学特性。
根据添加剂改进塑料的功能差异,添加剂有许多不同称谓。
具体来说,从增加基材的加工特性方面分析,添加剂①流动性:滑剂;②热安定;③热安定剂、抗氧化剂;④分散性:加工助剂、分散剂;⑤兼容性:兼容剂、偶合剂;⑥熔融强度:架桥剂、增黏剂。从增加基材的物理、化学特性方面分析,添加剂包括:①刚性、强度:填充剂、晶核剂;②冲击性:冲击改质剂;③耐热性:填充剂、晶核剂;④耐燃性:耐燃剂;⑤耐候性:安定剂UV安定剂;⑥导电性:抗静电剂导电涂料填料;⑦颜色:色料;⑧软硬度:可塑剂加工油;⑨密度:发泡剂;⑩透明性:晶核剂,卫生性:抗菌剂;耐用性:防老剂、紫外线吸收剂、防啃咬剂。
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红珠实验

红珠实验(Red Bead Experiment) 是著名质量学家戴明设计的两个实验之一(另一个是漏斗实验),此实验说明了尽管生产程序是一样的地严格,但是还是...

红珠实验(Red Bead Experiment) 是著名质量学家戴明设计的两个实验之一(另一个是漏斗实验),此实验说明了尽管生产程序是一样的地严格,但是还是会无可避免的出现各种变异,即质量缺陷问题。
仪器编辑
①4000粒木珠,直径约3毫米,其中800粒为红色,3200粒为白色;
②一个有50个凹洞的勺子,每5个凹洞1排,共10排,凹洞大小与木珠相当,一次可盛起50粒木珠(代表工作量);
③一个长方形容器,大小恰好能够让一把勺子在里头捞珠子。
目的编辑
戴明要求学员们想想假如他们未曾看过这场实验,会对结果做出什么预测?假设共有4000颗珠子,其中3200(80%)是白珠,800颗(20%)是红珠,则每天平均数,会不会落在某个特定的数字上,部分人大胆地推论:假如日产量是50颗,一段时间下来,红珠的数字应该为平均日产量的20%,也就是10颗。所以有人喊出了“10颗”。戴明说:“你们错了。”戴明解释道,你们为什么说它会落在10呢,数据出现的是11.8、8.5、8.3、8.0的下滑趋势。说10只是一厢情愿的想法。因为你们学习统计理论时,没有学到它的精髓,不知道如何利用。因为我们看到的平均数不是10,而是好像还要低些。既然如此,一定有某些变数影响整个过程。
戴明要求大家换个角度思考。戴明说:“红珠和白珠当然不同。你们知道红珠是怎样制造出来的吗?你先把它们都制成白珠。铺在桌上让它们自然晾干。将其中一部分浸在红色颜料中,然后再铺在桌上晾干。这样就有红珠也有白珠。红珠由于颜料而较重。但是,你们却告诉我,会落在10,因为盒子里有20%是红珠。”戴明接着说:“勺子十分重要。我已经使用一号勺子30年了;我当年教日本工程师时就是用它。这支勺子每次平均可捞到11.3颗红珠,这是实验100次以上获得的数值。二号勺子平均可捞得9.6颗。今天用的三号勺子,平均可捞到9.4颗或9.2颗。”最后戴明指出,假如我们所用的统计管制水准还算过得去,就会固定在“某个位置”。我们会建立起一套可信度。假如我们现在就应该计划未来,的数值大约可以说是9.2,但不能确定到底离这有多远。一定有相当大的弹性空间才行。
实验的目的是要证实一个事实:经理人为员工所设下的标准,常常超出员工所能控制的范围。通过这项实验也可看出,如何用统计方法找出问题根源。步骤编辑
第一步 招聘作业员
每场研讨会的学员在第二天下午一面忙着消化午餐,一面消化“新哲学”的同时,戴明博士总会进行一项他所称的“笨实验”;但他保证,这项实验将令人永远难忘。他一一拿了实验器材。首先是一个里头装着许多豌豆般大小红白木珠的塑胶盒;其次,是一支上面有50个凹洞的把杓(每5个凹洞一排,共10排,凹洞大小与木珠相当);然后是另一个塑胶盒;大小恰足以让把杓在里头捞珠子。接下来的一小时里,实验在一片欢笑中开始了。尽管现场笑声不断,这场木珠实验却深刻。凸显出一项事实:经理人为员工所设下的标准,往往超出他们所能控制的范围。这项实验同时也显示出,如何用统计方法找出问题来源。会场前端成了生产线,戴明博士自己则扮演可怕的工头。他严厉地宣布:“我们的工作是‘产出’白珠,因为顾客不收红珠子。” 他从听众中招募人员,加入生产线,并开玩笑的说:“女士优先。”他的求才启事如下:“本公司诚征作业员六名,需要高度热忱;检验员2名——因为本分司作业错误百出,冗员充斥;检验长一员——这是本公司唯一没做错的事——检验员独立执行计算,不需寻求共识。另征记录员1名,此乃重要职务……须具备书写及加法能力。因为他要负责登记姓名,并记录产量。"
第二步 作业员各就各位
有位男士走出来,到会场前端应征记录员。戴明博士装出一副严厉的样子质问:
[大气压实验] 大气压实验
“你会写字吗?会写数字吗?加法也懂?好,请就位,我会把你放在薪水单上。”他以类似的方式,录用了两名检验员和一名检验长。(他问的问题之一是:你会数数吗?你能从一数到一二十吗?那好,去拿张纸吧。)
接着他开始招募生产线作业员。“现在我们需要6名有工作热忱的作业员,学历不拘,但必须有工作热忱。好,我现在看到有一个人举手,请到前面来。1个,2个,3个,4个,5个,6个。好,都请到前面来。"
工作人员就位后,戴明博士开始讲解任务。他模仿工头的权威口吻说:“纪录员请准备上工。你随时可以开始登记检验员姓名。”接着对作业员说:“6名有工作热忱的作业员听着:你们不可以和检验员攀谈。你们的位置就在这里(身体往右挪)”又说:“记录员要有笔,我借给你一支,不过要记得还回来。好,先写下自己的名字。检验员、检验长、6名热忱的作业员,请各就各位。” 戴明博士逐一查对员工身份后说:“你们当中哪个人的素质能力是全体成员的平均水准?”他注视着其中一名作业中狄克说:“你是平均水准的那位吗?” 狄克回答:“应该是。” 戴明说:好!站这里,那么另外5人都在水准之上(听众大笑)。就按这个顺序排列。平均水准的那个人,叫狄克是吧?好,帕特、包伯、……不要太快,记录员没办法写太快。好,霍斯特、……等一下,全乱了,擦掉重写。
“顺序对我们来说非常重要。平均水准的人排第一,接下来是帕特、包伯。别急,别太快。再来是史帝夫、霍斯特、戴夫。”
名字依序记下来之后,戴明开始发号施令了:“你们要先经过3天的试用期,这段期间将会照样给薪。我将扮演工头。但既然这里其他人都不了解我们的工作到底该做些什么,我先亲自出马。我们的任务是‘产出’白珠子。”
第三步 红珠白珠落满盘
“这个地方是有规则的,在我说出之前,先告诉我,你们愿不愿意全力以赴?”作业员
[实验材料] 实验材料
一致点头。戴明接着说:“程序是这样的,它们很明确,必须一步一步来,不可有任何改变。必须完全遵照程序,不准中途辞职。就算你们可能被炒鱿鱼,也不可主动提出。大家都听清了吗?” 戴明博士把两个盒子中较大的那个拿出来;里头混装着800颗红珠、3200颗白珠。他右手抓着大盒子说:“我们总共有两个容器,尺寸不同,一大一小。清楚吗?拿盒子时你们要抓住两个容器较宽的一边,懂吗?你们要把珠子从大容器倒到小容器,从最靠近的角落倒进去,距离保持‘5厘米’。他特别强调‘5厘米’,引来一阵笑声。他一边倒珠子,一边告诉听众:“我们的程序很严格。"他先把珠子倒到小容器,又倒回大容器,让两种珠子混合均匀。 “5厘米!再倒回来。”他提高声调:“抓住两个容器宽的那一边,从最靠近的一角倒进去,这就是你们完成每日工作的方法。我们的一套工作程序是:每天取50 颗,不多也不少。任务是‘产出’白珠子——我们的标准是50颗,红珠子白珠子都要算,但记住,顾客不接受红珠。
“你们把珠子倒进大容器后,要拿起把杓,插入珠子堆里。把杓不要晃动,以免红珠子掉了出来。假如红珠子掉在地上,就得停止生产。” 他停顿一下说:“你们准备开始胼手胝足的干活吧!” 戴明博士继续示范。他把把杓插进大容器里,让50个洞都装了珠子。虽然实际操作要比表面看起来困难,不过每位“作业员们”最后都学会了。“把杓子往下推,推到底。拿出来,不要晃。”戴明博士在旁提醒。
他问:“你们自认为已经了解了吗?”“作业员”一致肯定地点头。
戴明博士开玩笑说:“我自己故意舀了些红珠子,好让你们知道它们长什么样子。” 他继续解释下一步:“带你的成果到一号检验员那里,他会大声把他算的数念出来。接着到2号检验员那里去,他会记下数字。检验长则比较这些数字。” 戴明告诉检验长:计算工作由你负责。假如发现数字有出入,其中必有一人是错的。你要负责找出来,并大声喊出正确数目。你认为工作交代得够清楚了吗?明白了吗?知道你不能有所背离的吗?我们的程序非常严格,正如我所描述的。假如你对算出来的数字满意,就可以让那位作业员离开。一定要对结果满意,才可以放人。然后,他便可以把当天的成果倒回原来取出的容器去。清楚了吗?现在,那位‘平均水准’的男士可以开始了。” 狄克抓起大容器,将珠子倒进小容器里,戴明博士大声吼着:“5厘米!” 狄克把杓子挖进大容器内,努力舀取白珠子。戴明博士问其他作业员:“你们有没有认真看?注意看他是怎么做的。如果他捞到红珠子,看他是怎么捞到的。你们要避免重蹈覆辙。”
戴明转头向听众说明:“这就带来恐惧了……”
第四步 红珠挣扎战
狄克装满杓子后,稍微倾斜了一下,让多余的珠子滚出来。戴明博士告诉他:
[红珠实验] 红珠实验
“现在,到1号检验员那边去,静静的把他计算的结果记在纸上。然后,到2号验员那里去。检验长将会确定数目,并宣布出来。” 检验长保罗遵照指示,大声宣布红珠子的数目:“14颗。” 戴明博士故作烦恼:“多达14颗,我要说我们真是出师不利”。(全场爆笑)他把全部“作业员”聚在一起,对他们说:“我得让你们知道。我们的客户只收白珠子。所以我们的职责是:制造白珠子,而不是红珠子。14颗!”他语调哀凄。“这样一来,我们怎么立足。” 接下来轮到第二位帕特小姐。戴明提醒她:“5厘米!慢慢来,不要晃。珠子会滚出来。把成果拿给1号检验员计算。” 听众听到数目是“17”时,纷纷发出不满的叹息。工头戴明看来更苦恼。他脸色阴沈沈的的对帕特说:“我要和你谈谈。我们要产出白珠子。你刚刚有没有注意看?为什么还是产出红珠呢?我真不明白。下一位!” 这回,第3位作业员马伯的成绩略有进步,只有11颗红珠。
戴明博士高兴的大叫:“哈!这就是我所说的改善了。不过,改善得还不够。”他转向其他作业员:“你们都看到了是怎么做的了吧?好,我们现在开始努力改善。这就是我们所需要的……持续不断的改善。” 下一位作业员史帝夫的成绩更好,只有8颗红珠。戴明博士满意的说:“这才叫改善——持续的改善,好极了,这就是我们所需要的。改善之处愈来愈多。一次比一次好。” 但第5名作业员霍斯特的红珠却增为12颗。戴明博士责骂道:“这不叫改善!恐怕你弄错了。”他把注意力移到最后一名作业员戴夫身上说:“好,戴夫,现在你必须表现优异,把平均水准拉回来。”
戴夫的成绩是9颗红珠,是全部人中次少的。但工头戴明并不满意,他对作业员说:“我要告诉你们。我们的程序十分严格,不准有差异。但现在成果很差。我不明白为什么差异程度这么大:史帝夫八颗,帕特17颗。程序相同,进料相同,红珠也都占20%。这么严格的程序,照理说不应有变异才对,为什么却从8颗到 17颗都有。不可思议,17是8的两倍多呢。”他以无法置信的声调重复:“不应该有变异才对。我们的程序固定,每个人都在相同的程序下工作,规则完全相同。身为工头,我只能说对你们的表现表示失望。”
第五步 鼓励与施压
“现在,我们接下来继续‘第二天’的工作,还是由‘平均水准’的那个人先开始
[质量缺陷] 质量缺陷
。身为工头,我希望你们能有所进步。” 狄克“第二天”捞到10颗红珠,比前一天的14颗进步。戴明博士恭喜他说:“狄克,这就是我所说的进步。” 下个作业员帕特只捞到5颗红珠,引来一阵欢呼,是目前最好的成绩。戴明博士以帕特为例,激励其它作业员:“假如帕特只捞到5颗,谁都可以只捞到5颗。超过 5颗的教人无法理解。我们的程序严格,它们完全相同……只是周而复始。不该变生变异才对。”
巴伯6颗红珠的优异成绩,也受到称赞。接下来霍斯特11颗,得到“合格”的评语:“比昨天进步,即使只有一点点,但也不错了。”他对最后一位戴夫说:“你现在得弥补同伴的不良表现了。”当戴夫捞到11颗时,工头戴明斥骂:“知道吗,戴夫,你要为今天整体的成果欠佳负一部分责任。”他转向所有作业员说:“我们所需要的是更好的成绩。高层主管一直盯着这些数字。他们对我们的低产出非常不满。而你们的工头也无法理解为什么变异那么大,我不明白。继续加油吧。切记,你们的工作全靠你们的表现……不是保有工作,就是流落街头。全看你们了。我们可以让工厂继续开着大门,否则上级就要把工厂给关了。”
“第三天”帕特捞到八颗红珠的时候,工头有点失望。他说:“帕特,我不明白。昨天你只捞到5颗,今天却是8颗。这样的差异令人无法理解。没道理啊。记住——你的职位可能不保。” “第三天”将尽时,戴明把全部作业员召集在一起时,对他们说:“大家听着,上头一直在盯着这些数字,他们无法理解成绩为何如此低落。他们已经决定,除非 ‘第四天’能有显著的改善,否则就要关厂了。你们的工作能否保住,全看你们的表现。工厂已经入不敷出,一切就全靠你们了。要大大的改善才能继续。现在,我希望你们尽情工作。这也许是你们的最后一天了。”   
[质量管理] 质量管理
作业员继续“第四天”的工作。当最后一名作业员戴夫捞到10颗红珠时,戴明博士大叹:“要在这里看到改善,真是太难了!我不了解为什么做不到零缺点。”其他人的数目,分别是5、9、6、10颗红珠。 戴明博士说:“上级一直注视着这些数字,他们非常不满意我们的生产能力的低落,已经决定关厂了。走出大门前,请各位顺道去领工资。谢谢大家。非常感谢。
实验做到现在,学员们开始了解到,用一模一样的工具、完成一模一样的任务、才智也一模一样,生产的结果仍会时时变化。所以,管理者不该针对员工无法自己掌控的结果而责备他们。
接下来,戴明说明如何运用一个简单的统计公式得出变异上下限。首先,他将所生产的红珠总数220,除以捞取珠子的总次数(6个操作员做4天工作所捞取的总数)。结果我们得出每人每日平均数是9.2。这个日平均数被称为 x=220/(6×4)=9.2
其次,他计算每人每天捞到红珠的平均比例 ——就是捞到的全部珠子里,红珠所占的比例: =220/(6×4×50)=0.18
根据这些,再用公式算出“管制上限”(UCL, upper control limit)和“管制下限”(LCL, lower control limit): UCL=x 3 或 UCL=9.4 3
戴明认为,没有人超过上限。6个人共试了24次,每次都在管理范围之内。 戴明指出:如果在这套“生产线”的操作系统中,禁止改变,红珠的数字将会在管制上限与下限之间波动,但不会超出界限。
戴明要求学员们想想假如他们未曾看过这场实验,会对结果做出什么预测?假设共有4000颗珠子,其中3200(80%)是白珠,800颗(20%)是红珠,则每天平均数 ,会不会落在某个特定的数字上,部分人大胆地推论:假如日产量是50颗,一段时间下来,红珠的数字应该为平均日产量的20%,
[质量管理] 质量管理
也就是10颗。所以有人喊出了“10颗”。
戴明说:“你们错了。”戴明解释道,你们为什么说它会落在10呢,数据出现的是11.8、8.5、8.3、8.0的下滑趋势。说10只是一厢情愿的想法。因为你们学习统计理论时,没有学到它的精髓,不知道如何利用。因为我们看到的平均数不是10,而是好像还要低些。既然如此,一定有某些变数影响整个过程。
戴明要求大家换个角度思考。戴明说:“红珠和白珠当然不同。你们知道红珠是怎样制造出来的吗?你先把它们都制成白珠。铺在桌上让它们自然晾干。将其中一部分浸在红色颜料中,然后再铺在桌上晾干。这样就有红珠也有白珠。红珠由于颜料而较重。但是,你们却告诉我, 会落在10,因为盒子里有20%是红珠。”戴明接着说:“勺子十分重要。我已经使用一号勺子30年了;我当年教日本工程师时就是用它。这支勺子每次平均可捞到11.3颗红珠,这是实验100次以上获得的数值。二号勺子平均可捞得9.6颗。今天用的三号勺子,平均可捞到9.4颗或9.2颗。”
最后戴明指出,假如我们所用的统计管制水准还算过得去, 就会固定在“某个位置”。我们会建立起一套可信度。假如我们现在就应该计划未来, 的数值大约可以说是9.2,但不能确定到底离这有多远。一定有相当大的弹性空间才行。
戴明实验
戴明在实验中扮演主管,另外需要操作员6名、检验员2名、检验负责人1名、记录员1名。操作员的工作是在红白珠相混的容器中用勺子“产出”白珠,因为顾客只接收白珠;检验员要能区分红珠和白珠,计数至20即可。在某次实验中,戴明一共选了6名操作员:帕特、包伯、狄克、史蒂夫、霍斯特、戴夫。工作程序是每天取50颗,红珠白珠都算,但记入工作量的只有白珠。狄克第一个先来。他
[红珠实验] 红珠实验
把勺子挖进大容器内,尽力地舀取白珠。与此同时,戴明要求检验员记住他是怎么做的,以免后来的人重蹈覆辙。狄克舀完后,送到检验员处,检验员保罗宣布红珠的数字是14颗。按照这个程序,后来的5位操作员帕特、包伯、史蒂夫、霍斯特、戴夫的红珠数量依次是:17、11、8、12、9颗。在此过程中,戴明一直强调持续的改善,并且认为相同严格的程序,不应该存在变异才对。身为主管的戴明,对操作员们的表现表示失望。
第二轮实验开始了。这一次狄克捞到10颗红珠,比前一天的14颗有所进步。帕特只捞到5颗红珠,这个好成绩引来一阵欢呼。戴明以帕特为例,激励其他操作员“假如帕特只捞到5颗,谁都能够只捞到5颗。超过5颗的教人无法理解。我们的程序严格,只是周而复始,不应该发生变异才对。”巴伯6颗红珠,霍斯特11颗红珠,戴夫却不如第一轮,11颗红珠。身为主管的戴明斥骂了戴夫,并且认定他要负一部分责任。
第三轮实验开始了。当看到帕特的成绩是8颗红珠时,戴明表现得非常失望。在第四轮的实验中,最后一名操作员戴夫捞到了10颗红珠,戴明大叹:“要在这里看到改善,真是太难了!我不了解为什么做不到零缺点。”其他人的数字,分别是5、9、6、8、10颗红珠。
始终记录每位操作员红珠数字的记录员,在第四轮实验结尾加总算出了数字,并计算每人平均日产量,以及全体的平均日产量,见如下统计图表。
实验做到现在,学员们开始了解到,用一模一样的工具、完成一模一样的任务、才智也一模一样,生产的结果仍会时时变化。所以,管理者不该针对员工无法自己掌控的结果而责备他们。接下来,戴明说明如何运用一个简单的统计公式得出变异上下限。首先,他将所生产的红珠总数220,除以捞取珠子的总次数(6个操作员做4天工作所捞取的总数)。结果我们得出每人每日平均数是9.2。这个日平均数被称为x=220/(6×4)=9.2其次,他计算每人每天捞到红珠的平均比例——就是捞到的全部珠子里,红珠所占的比例:=220/(6×4×50)=0.18根据这些,再用公式算出“管制上限”(UCL,uppercontrollimit)和“管制下限”(LCL,lowercontrollimit):UCL=x3或UCL=9.43戴明认为,没有人超过上限。6个人共试了24次,每次都在管理范围之内。戴明指出:如果在这套“生产线”的操作系统中,禁止改变,红珠的数字将会在管制上限与下限之间波动,但不会超出界限。结论编辑
通过这个实验可以得出如下结论:
(1)实验本身是一个稳定的系统。在系统维持不变的情况下,工厂的产出水平及其变异是可预测的;事实上成本也是可预测的。
(2)所有的变异,包含工人之间产出红珠数量的差异,以及每位工人每日产出红珠数量的变异,均完全来自过程本身。没有任何证据显示哪一位工人比其他工人更高明。
(3)工人的产出显示为统计管制状态,也就是稳定状态。工人们已经全力以赴,在现有状况之下,不可能有更好的表现。
(4)在考绩制度或员工评价中,将人员、团队、销售人员、工厂、部门排优劣顺序是一种错误的做法,特别是它对员工的斗志是一种打击。因为员工的表现完全与努力与否无关。
(5)简单以绩效决定报酬是完全没有意义的。工人的绩效如此低落,以至失去工作,完全是被工作过程所左右。
(6)工头给工人加薪或处罚,当作是对他们的表现进行奖励与惩罚。实际上它奖励与惩罚的是生产系统的表现,而不是工人的表现。
(7)这个实验展示了拙劣的管理。由于程序僵化,工人根本没有机会提供改善的建议。
(8)每个人在工作上都有责任去尝试改进系统以提升自己和他人的绩效。在工头的规定之下,他们无从改进绩效。
(9)管理者在没有任何依据的情况下,事先已经固定了白珠的价格。
(10)检验员彼此独立,这种做法是非常正确的。
(11)如果管理者能与珠子的供应商协商,降低进料中红珠的比率,那是一个好消息。
(12)即使事先已经知道红珠在进料中所占比率(20%),也无助于预测产出中红珠占多大比例。
(13)管理者认定,过去表现最佳的三位工人,在将来也会有最佳的表现,这项假设并没有任何理论依据。
(14)领班是系统的产物。换句话说,他的思维方式应该符合管理者的哲学。管理者交给他的职责是生产出顾客需求的产品,而他的报酬依赖工人的产出。
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漏斗实验

漏斗实验  编辑漏斗实验(Funnel Experiment) 就是假想我们有一漏斗,装在桌上约半米高的架上,桌上有个靶。假设我们把一颗弹珠放入漏斗,不论我们...
漏斗实验

 编辑漏斗实验(Funnel Experiment) 就是假想我们有一漏斗,装在桌上约半米高的架上,桌上有个靶。假设我们把一颗弹珠放入漏斗,不论我们放下的方式如何,弹珠就会以随机的方式滚下漏斗,然后由漏斗底部掉下到靶上,再用铅笔在落点做个记号。我们利用一些简单的规则来使漏斗瞄准目标,这些规则相当于我们在使用设备、流程或系统中作的一些决策规则。中文名
漏斗实验
外文名
Funnel Experiment

定    义
假想我们有一漏斗
利    用
一些简单的规则来使漏斗瞄准目标



戴明的漏斗实验编辑
在戴明博士四日谈中,以本实验来解释管理与干预问题。管理人员常因缺乏对系统变异的统计思考方式而对系统进行干预,造成问题越变越离谱。譬如,厂内的管理阶层在品质会议中要求不良率最高的单位提出改善计划或业务会议中要求营业额退步的营业员提出对策。以前国中的导师每周对学生评分排名,对退步的学生给与严厉的指责警告(现在应该还是一样)。但是以长期来看不良率依然有高有低;营业额每月仍是有好有坏;学生的排名每周还是有进有退,这些数据的变异很多是系统的正常变异,也就是所谓共同原因的变异。但是,管理人员对这些变异进行干预,采取矫正措施,使得系统越变越复杂。例如,制程管理人员隐藏不良品使不良率好看;营业人员虚报营业额使得帐面上好看;学生到补习班先练习考试题目使得排名进步。以上这些现象在我们所处的工作或生活环境中屡见不鲜,我们应该先了解系统的变异是来自特殊原因或是共同原因,再采取适当的行动。漏斗实验的四种规则编辑规则规则一:每次都不调整漏斗位置(结果:弹珠落点随机分布在目标值两侧)
规则二:根据上一次落点,调整漏斗位置(结果:弹珠落点范围较规则一大了约41%)
规则三:调整前先归回目标值(结果:弹珠落点由两侧大幅散开)
规则四:瞄准上一次的落点(结果:弹珠落点呈随机漫步到天边)规则结果将四个规则仿真的结果绘在同张图上,可以一目了然地比较四种规则的结果。
实验材料:一个漏斗、一粒可以很容易通过漏斗的弹珠、一张桌子,最好铺上桌布。
第一次实验:规则为漏斗位置不变。首先在桌布上标出一点作为目标,开始实验。将漏斗口瞄准目标点。保持这种状态,将弹珠由漏斗口落下50次,在弹珠每次落下的静止位置作标记。要求是将弹珠落到准确的一点上。
实验的结果是得到近似圆形的点集,范围远远超出我们的预期。尽管漏斗口一直都是对准目标点,但是弹珠有时很靠近目标点,下一次却大大偏离目标点。
第二次实验:规则为反向调正漏斗位置。在每次弹珠落下后,调整漏斗的位置,让下一次的结果靠近目标点。即根据每次弹珠落下的静止位置与目标位置的差距,调整漏斗的位置,以弥补前次的误差。比如弹珠停在目标点西南30厘米处,就将漏斗由现在位置往东北移30厘米。
结果比第一次固定漏斗位置的结果糟糕。落点所形成的图形,其直径的变异度比依第一次直径的差异度大一倍。因此,依据第二次所形成的图形,面积比依据第一次所得的结果大41%。
第三次实验:规则为调正漏斗位置前先回归原位。允许每次弹珠落下后调整漏斗位置,但以目标点作为移 动的参考点。先让漏斗回归原位,然后按照落点与目标点的差距,把漏斗从原位调整到与目标点等距但相反方向的地方,以消除前次偏误。 这次实验的结果更糟。弹珠的落点变得更不稳定,幅度越来越大,偶尔有几次是幅度渐减,其后幅度又变大。
第四次实验:规则为瞄准上次落点。在每次弹珠落下之后,就将漏斗移到该静止点之上。 结果是落点向一个方向扩散,距离目标点越来越远。漏斗实验管理上的实例编辑规则一:一般可视为正确的管理方式,先对系统的变异进行解析,以分辨变异是来自特殊原因或共同原因。若有特殊原因,则进行局部对策,消除原因防止再发;若祇是系统的共同原因,则须由管理当局进行系统改善。
制程管制系统的目的是要经济有效地管制产品或制程品质。也就是说,当制程系统只有共同原因时,不要过度去调整或干预制程;当制程系统有特殊原因出现时,不要忽略局部对策的机会。制程管制系统的功能是要使制程系统在统计的管制状态下,使其变异只源自于系统的共同原因。以此来监控当特殊原因出现时能被察觉而给予局部对策,对产品或制程品质有不良影响的消除之,对产品或制程品质有益处的保留之。当制程系统在管制状态下时,即稳定且可预测,进行制程系统的改善,才有实质的效益。规则二:一般可视为系统在共同原因的变异下,对系统缺乏认识的作业及管理人员对系统进行干预,而使系统产生结构性的变化。除非系统本身被一些可预测的因素影向,规则二可以应用来调整系统使之变异减少。例如,冷气机的自动调温系统,随着室温的改变来调整冷风的量,使得室温在设定的温度上。MacGregor 曾撰文解释在系统平均的变动可预测之下,规则二会较规则一的变异小。因此,解释规则二时必须假设系统在共同原因的变异下。下列几个实例说明之:
(1)自动化制程控制常以上一次制程测定的结果来调整制程;
(2)作业员以上一个工件的测定结果来调整补偿与目标值的差距;
(3)老师以学生考试的分数差目标值几分来决定处罚的轻重,使得程度差的学生自暴自弃;
(4)作菜时习惯先尝尝咸淡,再加水或加盐来中和咸淡,使得每次作的菜咸淡不一。规则三:如规则二的补偿式调整,惟调整时回到目标值再调整其差值。在系统祗有共同原因时,其变异较规则二的调整方法更大而且上下交替大幅变动。下列几个实例说明之:
(1)自动化制程控制常以上一次制程测定的结果来调整制程,但以原设定补偿性调整;
(2)作业员以上一个工件的测定结果来调整与目标值的差距,但以原设定补偿性调整;
(3)业务员当月业绩低于目标10万元,下个月业绩必须达到目标再加10万。
(4)统独意识形态,依民意或选票,反向调整施政。
(5)赌博输钱或股票投资失利,加倍赌资或投资,希望把钱赢回来。
(6)公家机关本期预算没用完,下期多用一点补回来,不发白不发。规则四:这是最常见的干预模式,几乎所有产业、政府及学术机构都可见到。下列几个实例可以说明之:
(1)作业员以上一次的生产结果为标准,依样画葫芦,而忘记原始的标准;
(2)工程变更时祗以上一版本为变更依据,而不追溯原始设计;
(3)教育训练时老鸟带新鸟或学长管学弟,造成训练的结果与原意愈差愈远;
(4)编制预算依上一期的结果乘上一个百分比为准,结果预算愈编愈大;
(5主持人给第一位表演者一个题目,表演给第二位表演者看,再由第二位表演给下一位看,依此类推,再由最后再一位表演者说出主持人给的题目是什么,通常是牛头不对马嘴。
(6)语言的演化,例如,台湾的闽南话或客家话与大陆、新马闽南语或客家话有所差异。漏斗实验的结论编辑
通过上述四个实验,可以得出以下结论:第一:第一次实验中的规则是所有规则中最有效果的。但人们对第一次规则不满,所以又进行了第二、三、四次改变规则的实验。规则改变的思路是消除落点误差,但结果会越来越差。现实管理中,用仪器测量零件,根据零件的误差进行反向调整,就相当于规则二;根据上月的预算执行差异调整本月预算,就相当于规则三(防止核扩散、贸易壁垒、药物干预,都属于这一规则);由老员工来训练新员工,就相当于规则四(每生产一个产品都用上一个成品为样本也属于这一规则)。漏斗实验告诉管理者,对于系统误差的干预,只会增大下次的误差。比如,我们根据财务资料做出调整决定,所看到的资料就相当于上次的弹珠落点。正确的做法是,保持第一次实验的规则,改善系统。例如,这一漏斗系统可以做出两种改善:第一,降低漏斗的高度。效果很好,落点形成的近似圆形半径缩小。这样做无需增加成本。第二,改用比较粗糙的桌布。这样,弹珠滚动的距离就会缩短。成本只需一个桌布的价格。第二:漏斗实验强调的是管理人员必须利用统计的思考方式,以分辨制程系统的变异是共同原因造成或特殊原因造成。一有特殊原因,能够立即发现而采取矫正措施。若制程系统祗有共同原因且变异太大,管理人员就须针对系统的关键因素,作基本上的改变,以有效改善系统。第三:传统的SPC手法就是有计画的在制程系统收集数据,以简单的管制图分析验证制程系统的变异是否有特殊原因存在或侦测是否有特殊原因存在。若有特殊原因存在,则须局部对策,发掘特殊原因,消除特殊原因,防止再发。并且持续监控制程系统,使制程系统保持稳定且可预测。第四:当制程系统在统计的管制状态下时,也就是制程系统保持稳定且可预测。此时评估制程系统的制程能力,才真正能估计其符合规格的能力,亦可为制程系统持续改善的依据。品质管理发展至今,SPC的变异理论已经普遍在业界推广应用,只是很多人在用而不自知。譬如,ISO品质管理系统的建立、维护及稽核;品管圈活动步骤;福特汽车8D的改善程序;SIX SIGMA的活动程序
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您能真正理解什么是质量吗?

您能真正理解什么是质量吗? —— 质量管理知识普及系列 之一 文章原创:姜传武(John Jiang) 资深质量咨询&培训师(电话:18...
您能真正理解什么是质量吗?
—— 质量管理知识普及系列 之一

文章原创:姜传武(John Jiang) 资深质量咨询&培训师(电话:18501797352)
致力于质量原理的通俗化、实用化讲解与传播,这是一种责任和使命! 
 
更多信息,请参见:http://www.jiangshi99.com/home ... mmend
 
前 言

质量管理,从企业组织的一线员工,到企业家们,甚至政府人员,我相信这是一个再耳熟能详不过的词了吧?然而,可能有不少人还是认为它学术、抽象、虚幻吧?

我下面就结合自己超过30年的制造业的质量管理经历,通过不同的实际案例,作一个系列介绍,希望大家读后会有所感触。

首先,质量管理一定是要分层次的,如下图所示,我们将每一期介绍一个层次。

QM的层次.PNG


这个层次结构意味着:下面的层次是上面的层次的基础,就像是一座大厦,没有正确的质量概念、质量理念,以及合理的质量责任的界定作为质量管理的基础,那么体系、工具和标准的执行就会成为空中楼阁,根本执行不动!我十分相信大家已经有了深刻的体会了吧?

在此需要说明的是:我们国内的大多数企业,在学习国外的质量管理经验时,都是把关注点和精力放在了质量管理工具上了,如精益六西格玛、QC工具、汽车行业五大工具、QCC质量圈等等,所谓的TQM也都是在学习和使用其中的质量工具。当然,大家也都在纷纷忙于质量体系的认证,然而十之八九仅仅是为了满足销售和竞标!先进的工具和方法其实都蕴涵着先进的质量哲学与理念。

质量概念和理念是质量管理和质量活动的总源头,犹如中国的易经是中华文化的总源头一样,如果一个外国人不理解易经,那么他就不能理解中国的中医理念、中国的建筑风格、中国的文学思想,也不能理解中国人的种种行为方式和做事习惯。同理,如果不先去学习和理解先进的质量哲学和理念,我们就只能学到人家的形,而不能学到人家的神!到头来,所谓的体系、方法和工具,是不可能持续地、正确地应用的!戴明博士在二战后帮助日本提升质量水平时,就是先从质量的哲学和理念开始的,如《戴明十四条》,尽管他也是一位统计学专家。

质量本质到底是什么?

这是个看似简单但又误区重重的问题!对质量的概念与本质的认知有欠缺,后续一系列与质量相关的活动就会走偏。先来看一个案例:

一家汽车零部件集团公司,它在中国有一家生产火花塞的分公司。产品在进行包装之前,都是经过了100%的检查,包括尺寸和外观检查。但是,仍然频繁遭遇到客户的投诉,其中,投诉最严重的是韩国的一家客户,他们的要求是零缺陷,即使是不影响使用的外观不一致现象也要投诉!例如:瓷体刮黑、离间尺寸等,而且每次的要求都是在不断变化之中,难以预测,防不胜防!而且这些要求都是通过投诉的方式使他们的供应商得知的。

火花塞.png


这,这,这家客户是不是很讨厌?真的完全是客户难办吗?我们就来通过这个案例来解读一下。

人们常说:质量是满足规定或者标准的要求。那么问题来了,请问,这个规定或标准是工厂自己规定的,还是客户规定的?还是把客户的要求转化为工厂的内部加工要求,并通过了客户的认可?上述案例中,产品在出厂之前,已通了按标准进行的100%检查,为什么那家韩国客户还对他们的质量不满意呢?

可能这样说的人更多:质量就是满足客户需求的程度。那么,怎样才能知道客户需求什么?怎样衡量这个满足的程度呢?这个案例中的那家韩国客户的需求是什么呢?为什么他们的需求在不断变化?

再来看看质量在《ISO8402 质量管理和质量保证的术语》中的定义:
质量是反映实体满足明示(规定)或隐含需求的能力的特性总和。

我也相信有人也知道质量的这个正规的定义,但是,如何才能够真正理解呢?不能够正确理解又会导致什么样的不良后果呢?

需求1.PNG


明示的需求 就是在协议、合同、图纸及法律法规中明文规定的。在上述这个案例中,可能是在正式生产之前没有与客户一起确认对产品的接受标准进行沟通和确认,并达成一致,而不是单方面的提出或要求!沟通的内容应当包括:特性项目,特性的关键程度分类、每个特性的可测量的标准化及检查方法,还应包括可接受的质量水平。什么是“可测量的”呢?这里的“测量”,还包括定性的特性,如外观的划痕等, 都是需要有明确的评价标准和方法的,可以给出合格/不合格或等级划分的明确结论,最差也是使用限度样本实物作为衡量标准,而非人为主观的估计!

在上述案例中,可能没有就特性项目和标准要求方面进行沟通和确认,这样客户可能会在量产后本着安全和保障的目的而一味提高要求。究其根源,是对质量的概念没有一个正确的认知,尽管大家也非常想做好质量,避免投诉。

隐含的需求 又包含两种类型:一类是不言自明的基本功能,如火花塞要能打火,手机要能通话等;另一类是客户受限于对所采购产品的专业知识,而提出不恰当的需求,或者根本不知道需要什么,这时我们就应当从客户的这些信息中,通过专业知识和经验,挖掘出真正能够解决客户问题和达成客户目的的信息来,并把这些信息转化为明示的质量要求。第二类隐含需求的识别和确认是至关重要的,识别不清就很可能引起双方争议和投诉!

需求2.PNG


在上述案例中,因为瓷体刮黑对使用性能没有任何影响,火花塞对于驾驶汽车的最终顾客来说,也不是可视件,所以本身就不构成一个质量特性,火花塞供应商是不会主动提出一个标准来的。但是后来客户发现了这种现象,由于他们对火花塞的专业知识不够精通,对制造工艺过程不了解,只要看到出现有比较多的与之前不一致的地方,就担心影响使用,这时,他们就会投诉和退货。供应商应当理解为这是客户的一种隐含要求,即使是这种陷含要求不正确,应当提前(如果在试生产期间进行标准的沟通时存在刮黑现象的话),或者在客户投诉时及时向客户说明这种现象不是一种缺陷。

如何沟通?就是在新产品的研发设计和导入的阶段,客户站在使用的角度(例如:上级总成或组件的功能要求或装配要求)提出需求,供应商站在所提供的产品的专业角度给出建议,这个建议包括对客户的需求进行优化、具体化,或者基于自身的制造能力上给出标准严苛程度上(宽松与严格)的建议,最终双方达成一致,并进行文件化。

以上是针对中间顾客,即买方是一个组织、一个工厂。如果是针对消费品且最终用户,如何识别顾客的需求和定义标准呢?这就是另一个课题了,要用到市场的调研、顾客的访谈、顾客满意度调查、竞争对手的研究、质量功能展开(QFD)、免费的试用及邀请顾客加入产品改善计划等多种手段,在此就不展开了。

综上所述,客户的需求或要求不断变化,可能存在下列原因:
  • 没有对客户的使用情况(极限状况、使用环境、法规要求等)进行充分的了解
  • 没有充分与客户进行沟通和确认质量要求(特性项目和标准)

以上两个方面,会导致特性的项目和标准定义不完整或不清楚,或者定义不合理,例如目标值不是最佳,或下限过低、上限过高等等。
  • 由于客户的专业性不够而提出不恰当的要求(需求),但是供应商没有从专业角度给澄清和建议,还有可能是:
  • 客户为了增加竞争力,需要提高标准要求
  • 客户由于在设计或开发期间没有识别出的风险,后来要增加或加严标准

后两类情况,客户会提前向其供应商发放或者公示变更信息的,而不可能是投诉的方式。

质量定义的范畴,也不仅仅局限于产品特性本身,还应当有更加广泛:

质量的范畴.png

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质量人对体系的感悟

      比起每年过年前都是压力山大的写年终总结,今年姐逃过了一劫,因为姐换了一个新工作,又成了一名小生。呵呵与其是说今年的工作压力确实不大,一下子在上个月末...
      比起每年过年前都是压力山大的写年终总结,今年姐逃过了一劫,因为姐换了一个新工作,又成了一名小生。呵呵与其是说今年的工作压力确实不大,一下子在上个月末我完成自己的转正申请,姐一下子不知道怎么写起了。。。,大概是八年以前的时候写过。呵呵在质量行业姐算是老生,大概10年的经历都与其死磕,各种困惑、迷茫、无奈,成功喜悦复杂的情感交织在一起,使我不断的成长。。。。。。曾经以怀疑过人生的第一步大学专业的选择是否正确,让我步入了质量这一行,并一直专一的走着。以至于自己的性格取向多了一份更多的“吃毛求疵”与强迫症的倾向。
     谈到质量和体系很多人觉得体系是很抽象的感觉,质量是个很空洞的话题,没有效益谈何质量,在中国当今这个大环境范畴内质量总是被这样的有型和无形的定义着。
下边是我在论坛里看到的比喻,非常的贴切:质量就是人的健康,体系就是人的本身的功能。
      在评论公司健康时,回答是肯定的,区别就是好坏而已;说人有功能吗,有的,区别只是功能是否完善而已。质量体系是究竟什么,是入门线,是达到最低要求。也许你的体系达到IATF16949的要求。这个就满足了?那么反问你的健康达到不生大病就满意了?但还是有很多人(企业)处于亚健康,为啥?
1、不懂健康  
2、觉得自己很NB,不会有不健康    
3、觉得健康不重要  
4、懒 
归根结底,就是不懂,或者不当回事。
     医生一直是个我觉得可以参考的职务,有需要提升自己健康的,会去找医生,医生开出的药,会自觉遵守医嘱,不看医生的,不吃药的,不听话的,医生也一概不管,医生的相关保健知识会公开公示。但是,还是会有人生病,有人病死。  大部分的国内老板都是一个想法,觉得不舒服了,就去找个医生看下,觉得好了,就把医生丢一边了,然后呢,等下次不舒服了再说。至于更高新的保健医生,定期体检之类的,还是别提了,他心目中的品质,只有两个原因需要:1、客户规定,你的有品质人员,顾客就是上帝   2、偶尔流感,需要个品质的来看看,用完了就得扔掉,会浪费钱的。
   当然,在这个竞争时代,思想的扩散很快,一次流感带来一次死亡的也会有的,挣扎出贫困线的人,慢慢地会体会到医生的作用,不穷的人,慢慢地也会学会养生,接收保健医生的理念,这个也是需要时间的。
    当然,作为一个品质或体系人员,医者父母心,确是配合的,就会好好给他看病,给他省钱,告诉他怎么去养生。上边的例子足以把质量和体系形容的淋漓尽致,把自己提升为一名医术高明的医生,去帮助更多的人,去把疾病扼杀在萌芽中,甚至是预防环节,这是质量体系人追求的终极目标罢了。

                                              2019年1月26日
                                                                痴人说梦者 收起阅读 »

好的管理的五个维度

      什么是管理者?按照通俗的理解,管理者就是领导,不管这个领导是大是小,大小都得是个领导。比如生产小组组长、司机班班长、保安队队长、部门经理、公司总裁、...
      什么是管理者?按照通俗的理解,管理者就是领导,不管这个领导是大是小,大小都得是个领导。比如生产小组组长、司机班班长、保安队队长、部门经理、公司总裁、城市市长、国家元首等等。换句话说,人们普遍都认为,领导才是管理者,如果你不是领导,你就不是管理者。 


     这个观点对不对?不全对。领导的确是管理者,但管理者的含义却不止如此。管理学界对管理者有各种不同的定义,比如管理大师德鲁克给出的说法是“对影响自己业绩的所有人的业绩负责的人”。大家见仁见智,在此不做评判。 

     倒是词典给出的解释吸引了我的注意,词典说,管理者就是负责某项工作使其顺利进行的人。根据上述定义,只要你能负责某项工作并使之顺利进行,你就是一名管理者。打个简单的比方,你是一个仓库保管员,只要你每天能把入库出库搞得清清楚楚,物资摆放井井有条,那你就是一名优秀的管理者。 

由此可以引申出一个这样的结论:只要你有事干,有工作,那么每个人都是管理者。可见,管理并非只是领导管下属那么简单,因为,管理还需要从以下的五个维度来展开。 

维度一:向下管理下属 

     这是最容易理解的管理维度,也是大家所说的管理的基本含义,在管理学上叫正向管理。管理管理,管人理事,现在的管理学已经成为了一门浩瀚无边的学科,各类管理学著作更是层出不穷。如果你志在精通管理,那你就要多读管理学著作,尤其是号称“管理学之父”的德鲁克的书,一定要读。站在管理大师们的肩膀上,你能少走很多弯路,跨过各种大坑,快速找到当管理者的感觉,对你对下属对公司都有好处。想靠在管理实践中摸索总结,太慢。 

韦尔奇说过一句被大家奉为经典的话:“在你成为领导之前,成功的标准是如何能够让自己成长。在你成为领导之后,成功的标准是如何能够使别人成长。”这句话说出了管理下级的精髓——培养人才,让团队成长。管理下级的理论和方法,汗牛充栋,构建了管理学的辉煌大厦,无暇细聊,究其核心,绕不开带领团队一起成长这个话题。 

维度二:向上管理领导 

   在管理学上,这被称之为逆向管理,意思就是下级可以通过沟通和积极影响来管理上级。你也许会觉得这是“站着说话不腰疼”,做法太激进太超前,其实,这种管理维度一点都不“超前”,而是传统智慧结晶。在中国几千年的历史里,大臣向上管理皇帝的例子太多了,最典型的就是魏征和唐太宗的故事。魏征作为下属,无数次仗义执言,拼死进谏,改变了“领导”李世民很多决策,在他们君臣的共同治理下,中国出现了著名的贞观之治。 

在现实生活中,很多人习惯了被管理,从而忽略了对上级的管理。比如遭遇失败时不主动为领导分忧,而是想着如何为自己开脱,遇到难题时不积极想解决方案而是想着“有领导在上面顶着我急个啥”,这些都是缺乏向上管理意识的表现。你要明白,你们是“一根绳上的蚂蚱”,如果你的上级栽了跟头,你也必然会受到牵连。 

管理上级的原则和方法很多,这是一个复杂的系统话题,在此暂不讨论,等以后有机会我再专门来谈这个话题。牢记一点:不管你在哪个岗位上,必须要知道,管理上级也是你要做的重要功课之一。有人也许会说我没上级,怎么管理上级。世界上不存在没有上级的人,你是CEO,还得对董事长负责吧。你是董事长,还得对股东负责吧。 

维度三:平行管理平级 

    这实际上说的就是同级之间、同事之间相互协作的问题。有人认为,人与人相处,是最复杂的事情,因为人心隔肚皮。也有人认为,人与人相处,是最简单的事情,因为投桃得报李。人类之所以能从愚昧走向文明,从非洲丛林走进宇宙太空,从生存边缘走到食物链顶端,是因为人类充满创造力,而赋予人类创造力的,是由于每个个体都是充满个性的。正是由于个性的存在,所以我们要掌握平行管理平级这个重要维度。 

在公司里,没有任何人能不依托其他人而独立存在,从基层员工到最高领导无一例外,每个人都是整个组织的有机组成部分,一荣俱荣一损俱损,所以平级之间要合作而非对立,要支持而非拆台。领导力研究专家麦克斯维尔说,“横向领导时,理解比对抗更重要,赞美比竞争更高效。”说的就是这个道理。你也许会看不惯A部门经理,但如果你因此而拒绝跟A部门合作的话,你的部门业绩和个人表现,都可能会受到不好影响。怎么团结合作,怎么相互支持,因人而异,自己把握。 

维度四:向外管理客户 

   有人说,我又不是销售,哪有什么客户。错,公司里每个人都有自己的客户。你是销售,消费者就是你的客户;你是内勤,公司员工就是你的客户;你是前台接待,来访人员就是你的客户;你是CEO,你管辖范围内的经理就是你的客户„„如果你认为自己没有客户,要么是你自己定位不准,要么是这个职位本身多余。 

很多时候,“客户体验太差”可谓一剑封喉的绝招,大部分客户离你而去的原因就在这里。你的产品、你的服务、你的态度甚至你的言语,都会直接影响客户体验。所以,管理客户的核心就在客户体验。如果你不知道自己该怎么做才能提升客户体验,试着转换角色,站到你客户的位置下,想想希望看到怎样的产品,希望得到怎样的服务,希望达成怎样的合作,你就会明白该怎么做了。 

维度五:向内管理自己 

      我特别欣赏以前在一本书上看到的话:每个人都是自己的CEO。用一句朴素的话,说出了管理的精髓。正如美国西点军校告诉学生们的那句“要想做个好将军,就先做个好士兵。”同理,要想做个好的管理者,就先做好一个被管理者;要想做一个优秀的经理,就先做一个优秀的员工。 

核心意思就是一条——要想让别人说你牛X,你得自己真牛X。怎么做到?学习啊。所以,所谓的向内管理自己,就是要不断学习,提升自己。你的知识、你的格局、你的思维„„方方面面的加强,才能让你不断成长,随着你的成长,你才有下级可以管理,才有平级愿意合作,才有上级重视你的建议,才有客户需要维系。 

管理自己,这可以说是管理最基本的维度,但同时也可以说是最难做到的维度,毕竟人人都有惰性,个个都有傲气。世间多少高手,最后都有类似的感叹,“认知自己是人类进步的最大敌人。”“最大的敌人,就是自己。”为啥?累了,懒了,傲了„„反正就是不想学了。不思进取,终将淘汰。活到老学到老,这句话说起来容易,做起来真的太难了。 

管理的这五个维度,看似相互独立,实则相辅相成,如果你对内管理不好自己,显然你对外也管理不好客户,如果你不能让下级追随,肯定也团结不了平级,更别提影响上级。所以,说到底,修炼内功,自我成长是内因,修炼外功,人际关系是外因。没有哪个最重要,因为个个都重要。 

一般情况而言,这五个维度中,总有一个或两个是你的短板,“木桶理论”大家都熟悉,最终决定装水量的,是最短的那块板子。所以,你要做的,就是把优势发挥到极致,同时找出短板重点突破,抓住机会尽可能提升。 

最后,我必须要强调的是,管理能力的高低取决于你服务他人的能力。当你学习、成长、打赢胜仗、担当更多的责任、挑战更大的挑战时,你要时时牢记的是,你不是一个人,你是和一个团队在一起,你是和你的小伙伴在一起,你是在和你的用户在一起。 

    最好的管理是没有管理,因为每个人都是管理者,每个人都是合作者,每个人都是成就他人者,每个人都是为了共同梦想而全力以赴的合伙人!
   
      转载自: 中国讲师网 > 邵俊烨 > 邵俊烨观点 > 管理的五个维度
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改善

   《改善》世界著名质量管理大师、改善思想之父今井正明的代表作,揭示了日本战后经济迅速崛起的奥秘。 改善这一概念解释了日本与西方管理层处事的区别,西方习惯于“...
   《改善》世界著名质量管理大师、改善思想之父今井正明的代表作,揭示了日本战后经济迅速崛起的奥秘。 改善这一概念解释了日本与西方管理层处事的区别,西方习惯于“激进式变革”,而日本遵从“逐步改进”的规律。 中国不少企业经营者崇尚激进式变革,视“改善”为小打小闹的玩意,企业需要大手笔,如流程再造、组织变革、策略重建、并购等。但激进式变革往往是在企业面临重大危机、问题变得严重且紧迫的情况下所采取的果断措施。进行激进式变革时,企业必须具有抗冲击的坚实基础,如管理水平较高、基础扎实、企业领导威望高等。激进式变革往往风险大、失败率高、易发生反复。 相对于激进式变革而言,改善的步伐虽然是渐进式、阶梯式的,但随着全员的参与、持续地提高和积累,会带来戏剧性的重大成果。同时,改善的不断深入会让企业拥有承受激进式变革的强健体魄。 在商业环境日新月异、制造业转型发展的今天,“改善”尤其具有强大的生命力。
    改善的理念值得国人学习实践, 收起阅读 »

2019年质量人工作新感悟

        比起每年过年前都是压力山大的写年终总结,今年姐逃过了一劫,因为姐换了一个新工作,又成了一名小生。呵呵与其是说今年的工作 力确实不大,一下子在上...

        比起每年过年前都是压力山大的写年终总结,今年姐逃过了一劫,因为姐换了一个新工作,又成了一名小生。呵呵与其是说今年的工作 力确实不大,一下子在上个月末我完成自己的转正申请,姐一下子不知道怎么写起了。。。,大概是八年以前的时候写过。呵呵在质量行业姐算是老生,大概10年的经历都与其死磕,各种困惑、迷茫、无奈,成功喜悦复杂的情感交织在一起,使我不断的成长。。。。。。曾经以怀疑过人生的第一步大学专业的选择是否正确,让我步入了质量这一行,并一直专一的走着。以至于自己的性格取向多了一份更多的“吃毛求疵”与强迫症的倾向。
谈到质量和体系很多人觉得体系是很抽象的感觉,质量是个很空洞的话题,没有效益谈何质量,在中国当今这个大环境范畴内质量总是被这样的有型和无形的定义着。打个比喻:质量就是人的健康,体系就是人的本身的功能。
  在评论公司健康时,回答是肯定的,区别就是好坏而已;说人有功能吗,有的,区别只是功能是否完善而已。质量体系是究竟什么,是入门线,是达到最低要求。也许你的体系达到IATF16949的要求。这个就满足了?那么反问你的健康达到不生大病就满意了?但还是有很多人(企业)处于亚健康,为啥?
1、不懂健康  
2、觉得自己很NB,不会有不健康    
3、觉得健康不重要  
4、懒 
归根结底,就是不懂,或者不当回事。
     医生一直是个我觉得可以参考的职务,有需要提升自己健康的,会去找医生,医生开出的药,会自觉遵守医嘱,不看医生的,不吃药的,不听话的,医生也一概不管,医生的相关保健知识会公开公示。但是,还是会有人生病,有人病死。  大部分的国内老板都是一个想法,觉得不舒服了,就去找个医生看下,觉得好了,就把医生丢一边了,然后呢,等下次不舒服了再说。至于更高新的保健医生,定期体检之类的,还是别提了,他心目中的品质,只有两个原因需要:1、客户规定,你的有品质人员,顾客就是上帝   2、偶尔流感,需要个品质的来看看,用完了就得扔掉,会浪费钱的。
   当然,在这个竞争时代,思想的扩散很快,一次流感带来一次死亡的也会有的,挣扎出贫困线的人,慢慢地会体会到医生的作用,不穷的人,慢慢地也会学会养生,接收保健医生的理念,这个也是需要时间的。
    当然,作为一个品质或体系人员,医者父母心,确是配合的,就会好好给他看病,给他省钱,告诉他怎么去养生。上边的例子足以把质量和体系形容的淋漓尽致,把自己提升为一名医术高明的医生,去帮助更多的人,去把疾病扼杀在萌芽中,甚至是预防环节,这是质量体系人追求的终极目标罢了。

                                                           2019年1月26日
                                                                痴人说梦者 收起阅读 »

【BetterFly】为什么一半时间在休假的德国人造出了最好的质量?让不是在加班就是在加班路上的我们情何以堪!

欢迎加WX:15190026350,一起交流质量。 74683 what?工作时间短?怎么可能,可事实就是如此,这是全球国家工作...
欢迎加WX:15190026350,一起交流质量。
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what?工作时间短?怎么可能,可事实就是如此,这是全球国家工作时长排行榜,德国以每年工作1371小时,成为所有国家工作时间最短的国家。按每天8小时计算,每年只需工作171天。对,你没看错,你只是看手机太久了,德国人有一半时间在休假。

1、注重工程师文化:
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Gehalt.de2018年的最新评估结论收入前3的是:医师、基金经理或有专利的工程师。对,你没看错,你只是看手机太久了,不是明星,也不是什么专家。

2、基于统计的质量控制
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德国10马克上面的人叫高斯,是个数学家,红圈里面的叫正态分布。德国人不喜欢拍脑袋决策,拍胸脯保证,也不喜欢拍马屁,喜欢用事实说话为什么要把高斯和正态分布印在钱上,因为这是他们的价值观:尊重科学,相信数据。

3、不相信物美价廉
一流企业定标准,二流企业创品牌,三流企业搞服务,四流企业拼价格。
德国人不承认有“物美价廉”这回事,甚至以拼价格为耻辱,所以德国的产品几乎不打价格战,不与同行竞争,一是由于有行业保护,二是由于价格并非决定一切,打价格战可能会让整个行业都陷入恶性循环。
“德国制造”的优势在于它的质量,它解决问题的专有技术,它优秀的售后服务。德国企业发展的一般产品都是具有世界领先水平、高难度,别国一时无法制造出来的产品。

4、不追求利润最大化
在一次记者招待会上,一位外国记者问西门子当时的一位总裁:“为什么一个8000万人口的德国,竟然会有2300多个世界名牌呢?”这位西门子公司的总裁是这样回答他的:“这靠的是我们德国人的工作态度,是对每个生产技术细节的重视,我们德国的企业员工承担着要生产一流产品的义务,要提供良好售后服务的义务。”
当时那位记者反问他:“企业的最终目标不就是利润的最大化吗?管它什么义务呢?”
西门子总裁回答道,“不,那是英美的经济学,我们德国人有自己的经济学。我们德国人的经济学就追求两点:一、生产过程的和谐与安全;二、高科技产品的实用性。这才是企业生产的灵魂。企业运作不仅仅是为了经济利益,事实上,遵守企业道德、精益求精制造产品,更是我们德国企业与生俱来的天职和义务!”
德国企业是要追求利润,但是只要能保证基本利润,有钱可赚,德国人并不是那么贪得无厌、无休止地追求利润的,而是要考虑更长远的、可持续发展的问题。因此,德国人宁愿“在保证基本利润的同时,让部分利润转化成更高质量的产品和更加完善的服务”。

5、  德国工业4.0
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德国制造的口碑是建立在这样一个观点上:不相信人。德国人有一个根深蒂固的观念,是人都会犯错,都会有误差,特别是在生产环节,这些人引入的负面影响经过流水线的每个环节逐级放大,必然会最终影响产品的品质。自动化,顾名思义,就是把人类不擅长做的重复易错的交给机器人。工厂完全是机器自己在生产,而人的作用被形象化为两种:一是做生产规划,下达生产指令;二是给机器打下手帮助保持生产线高效可靠运转。

一半时间在休假的德国人造出了世界上最好的质量,不是在加班就是在加班路上的我们是不是要反思一下呢? 收起阅读 »

今天,任正非一口气回答了30个问题(分享)----公众号文章分享

今天,任正非一口气回答了30个问题(全文实录)观察者网 前天孟晚舟和我本来是去阿根廷开同一个会议,而且她还是会议的主要主持者。她是在加拿大转机,不幸就被扣留了。...
今天,任正非一口气回答了30个问题(全文实录)观察者网 前天孟晚舟和我本来是去阿根廷开同一个会议,而且她还是会议的主要主持者。她是在加拿大转机,不幸就被扣留了。我晚她两天才出发的,是从另外的地方转机的。




今天(1月17日),任正非在深圳华为总部接受多家中国媒体联合采访,以下是采访实录:




1、记者:华为最近遇到了一些困难,请问华为内部是否系统地评估过,这么多年的研发创新投入是不是可以抵抗这些困难?




任正非:应该说,我们今天可能要碰到的问题,在十多年前就有预计,我们已经准备了十几年,我们不是完全仓促、没有准备的来应对这个局面。这些困难对我们会有影响,但影响不会很大,不会出现重大问题。




记者:那么在现在的环境下,您怎么理解自主创新对中国公司的意义?




任正非:我从来不支持“自主创新”这个词,我认为,科学技术是人类共同财富,我们一定要踏在前人的肩膀上前进,这样才能缩短我们进入世界领先的进程。




什么都要自己做,除了农民,其他人不应该有这种想法。自主创新若是精神层面我是支持的。也就是说,别人已经创新,我们要尊重别人的知识产权,得到别人的许可,付钱就行。如果我们重做一遍,做完一遍,也要得到许可,还是要付钱,这是法律。当然科学家都是自主创新的,我指的是我们这种公司的工程创新。







2、记者:我想接着问一下,华为对这次反全球化浪潮所做的最坏的预案是什么?




任正非:外面的变化对我们没有这么大的影响。因为我们有信心,我们的产品做得比别人都好,让别人不想买都不行。我举一个例子:全世界能做5G的厂家很少,华为做得最好;全世界能做微波的厂家也不多,华为做到最先进。能够把5G基站和最先进的微波技术结合起来成为一个基站的,世界上只有一家公司能做到,就是华为。




将来我们5G基站和微波是融为一体的,基站不需要光纤就可以用微波超宽带回传。有人说过去这只适用于广大农村,但5G是超宽带,微波也是超宽带,这也适合广大西方国家。因为广大西方国家遍地都是分散的别墅,是要看8K电视、高速的信息消费,那就需要买我们的设备。当然,它可以不买,那就要付出非常昂贵的成本来建设另外的网络。




我们在技术上的突破,也为我们的市场创造了更多机会,带来更多生存支点。所以,我们没有像外界想像中的那么担忧。




3、记者:长期以来,西方对包括华为在内的中国企业最常见的指责就是盗窃知识产权,请问您怎么看待这个话题?




任正非:我不能代表中国企业,只能代表华为。华为在美国经历了几场大官司,都获得良好的结果。华为现在87,805项专利中,其中有11,152项核心专利是在美国授权的,我们的技术专利对美国的信息社会是有价值的。我们已经和很多西方公司达成了专利交叉许可。华为不能代表别的企业,但是我们自己是绝对尊重他人知识产权的。




4、记者:为什么中国没有产生像高通那样通过知识产权授权模式进行发展的企业?深圳有一些企业,他们有自己的知识产权,由于遭遇知识产权官司和国外公司的围堵,他们没有办法,只好向产业链的下游下沉。想问您,中国知识产权体系应该要怎么调整?




任正非:如果我们把知识产权当成物权,可能国家的科技创新发展会更加好一点。就是知识产权法若是物权法的一部分,侵犯知识产权就是侵犯物权,这样的环境有利于原创发明。没有原创发明,哪有未来的“高通”呢?我们应该认识到,知识产权保护是有利于国家长远发展的,而不是西方拿来卡我们的借口。




因此,我们国家首先要不支持假货、不支持山寨,而是要支持原创、保护原创。有可能今天经济发展速度会慢一些,但质量就会更好一些,就会出现越来越有竞争力的公司。







5、记者:现在外界有一种感觉,好像又重新回到麦卡锡时代,以共产主义为帽子,加到一些企业或者个人身上进行打击。您有没有感觉到,中国《情报法》尤其是第七条颁布之后,会对华为国际市场造成一些障碍?您觉得有没有必要通过一些渠道对它进行合理的诠释?




任正非:首先,对于释法的事情,我们说了不算。但是政府已经表态,外交部做了明确澄清,中国没有任何法律强制要求任何企业安装后门。




第二,中国还要强调,企业在任何国家都必须要遵守业务所在国所有适用的法律法规,包括联合国、美国和欧盟适用的出口管制和制裁法律法规。




6、记者:任总您好,我在深圳做新闻工作很多年了,在我印象当中,华为在过去30年当中,像这么密集,您亲自出面,连续几天与媒体会面,以前是很少见的。




包括外媒都在说,今年任总会见记者是一个比较罕见的安排,是为了应对当前华为所面临的罕见的特别困难,不知道您对这个评价是否认同?这个安排,主要是想传递什么信息?




另外一个问题,西方一些国家政府对华为网络安全的指责,您认为这是出于历史的偏见,还是华为确实有需要加强的地方?华为如何消除西方国家的担忧?




任正非:第一,见媒体是公共关系部逼的。他们说,这段时间我们要给18万员工和广大客户都要传递信心,让他们多了解我们、信任我们,也同时给社会释怀,其实我们没有遭遇多大困难。你可能没参加过我们的内部会议,开会都是群情激昂的,没有感觉到有多大困难。但是外界不知情,我们需要传递一些信心,需要我说说话来起一些作用。




所以,见媒体就是给社会传递一种信心。当然我们今年的收入增长速度可能会放慢,估计增长不会超过20%。




第二,关于网络安全问题,要把信息安全和网络安全区分开来,现在混淆在一起了。华为30年来在170多个国家、为30多亿人提供了网络服务,有良好的安全记录。但是我们还需要不断进步。




我们现在要重构软件架构体系,朝着“网络架构极简、网络交易模式极简、网络极安全、隐私保护遵从GDPR”这四个目标的要求。我们在未来五年大量投入研发费用,做全世界最好的网络。五年以后,年销售收入可能比今年多一倍多。




7、记者:我记得2014年第一次采访您的时候,您说“华为有什么神秘的?揭开面纱就是皱纹”,印象特别深刻,现在五年过去了,您觉得华为的面纱真正揭开了吗?现在国际上质疑的声音好像更多了。 




任正非:那就是皱纹更多了。因为半径越大,问题越多。如果我们缩到小小的一点,像农民种地一样,只有土豆这么大,外界都看清了,那谁也不会质疑。半径越大,越看不清,未来10-20年之后的探索我们更加看不清,所以大家的质疑会多一些,但是质疑并不等于有多大问题。




另外,质疑也是有价值的,科学家天生就喜欢怀疑,要不他们怎么会发现新东西呢?他不相信,就会有新发现,所以质疑本身也是前进过程中必然伴随的副产品。




未来信息社会的发展是不可想象的。未来二三十年,人类社会一定会有一场巨大革命,在生产方式上要发生天翻地覆的变化。比如,工业生产中使用了人工智能,大大地提高生产效率。大家参观了我们的生产线,那还不能叫人工智能,只是一部分人工智能,但是生产线上已经看不到太多的人。




五年以后,这条生产线上可能只需要五、六人,甚至两、三人,主要是做维修。当然,我们的生产线上很多人都是博士,不是普通操作工人,特别是光芯片生产中,会动手的博士还特别少。




这个时代对一个国家来说,重心是要发展教育,而且主要是基础教育,特别是农村的基础教育。没有良好的基础教育,就难有有作为的基础研究。给农村教师多发一点钱,让优秀人才愿意去当教师,优秀的孩子愿意进入师范学校,就如我们老一代革命家毛泽东、粟裕、黄克诚、许光达、恽代英…都出身于师范学校一样,我们就可以实现“用最优秀的人培养更优秀的人”。但现在不是这样,教师待遇低,孩子们看见知识多也挣不到多少钱,所以也不怎么想读书。这样就适应不了未来二、三十年以后的社会,社会就可能分化。完全使用人工智能生产的可能就会重回西方,因为没有了工会问题、社会福利问题、罢工问题……;完全不能人工智能的生产可能会搬到东南亚、拉丁美洲、南欧等人力成本低的国家去了。我们国家面临着这种分化,就应该要把基础教育提到国家的最高纲领,才能迎接未来的革命。提高全民族的文化素质,这应是党和国家的主要责任,每个公民的义务。今天满街高楼大厦,过二、三十年就变旧了。如果我们投资教育,二、三十年后这些穷孩子就是博士,开始冲锋,国家就会走向更加繁荣。




在这个重要的历史转折时期,华为只能把自己管好,不能去管别人,所以我们就大量投入资金往前冲。刚才央视记者问我“你们赚的钱很少,为什么科研投入会有那么多”,比如今年我们利润是90多亿,但是科研投入150-200亿美金。其实这150亿哪里是我们投的,都是成本,实际上还是客户投的。客户给我们的钱,不是产生利润,而是产生投入。




我们为什么要走在前面?新技术进入时代的周期变短了。过去是等到科学家做方程,经过五、六十年,终于发现这些方程有用。从电磁理论,又经过五、六十年,发现电磁理论可以用于无线电;又经过了几十年……。今天已经不可能了,这个过程缩短非常厉害,即使不能叫毫秒级,也是极短级。如果我们还是等着产业分工,不进入基础研究,就有可能落后于时代。




中国是一个人口大国,如果变成人才大国,我们与别人的竞争才更加有信心,因此,小学教师应该要得到更多的尊重。当然,今天教师待遇已经比过去好很多了,但还要让教师成为最光荣的职业,国家未来才有希望,才能在世界竞技中获得成功。




今天大家看到华为有很多成功,其实成功很重要的一点是外国科学家,因为华为工资高于西方公司,所以很多科学家都在华为工作。我们至少有700名数学家、800多名物理学家、120多名化学家、六七千名基础研究的专家、六万多名各种高级工程师、工程师……,形成这种组合在前进。因此,我们国家要和西方竞技,唯有踏踏实实用五、六十年或者百年时间振兴教育。




振兴教育不在房子,在于老师。黄埔军校就是两条绑腿,抗大就是一条小板凳。你们看关于抗大的电影,搬个小板凳,坐在黄土飞扬的土地上,听到毛泽东没有麦克风的讲话,就建设了新中国。黄埔和抗大怎么不是世界上两所伟大的名校呢?所以,物质不是最主要的,人才是最主要的,人类灵魂的工程师应该得到尊重,这个国家才有希望。




记者:您提出基础教育这个议题,是希望能够给社会一个警示吗?




任正非:我认为,社会就是应该有口号“用最优秀的人去培养更优秀的人”,“我们再穷也不能穷老师”。




记者:您打算为这个事情做点什么?




任正非:我们把华为公司做好,就给大家做了一个榜样。华为有什么?一无所有!华为既没有背景,也没有资源,除了人的脑袋之外,一无所有。我们就是把一批中国人和一些外国人的脑袋集合起来,达到了今天的成就,就证明教育是伟大的。




8、记者:在4G时代,我们感觉华为也是从众多的竞争对手中领跑进入一个新的境界。原本以为在5G时代,迎接华为的是世界广阔的天地。但是目前为止,外界设置的障碍是比较多的,刚才您也讲华为对遇到的状况是评估过的。我想问一下,接下来华为打算采取哪些措施去突破目前的困局?另外第二个问题,我们早上也去参观了华为的两个实验室,还是觉得华为在基础研究这方面也是投入了很多心力的,那国家大的环境也是提倡企业或者是高校做基础研究,我想听任总关于基础研究这块的想法。




任正非:有个老师辞职说世界很大,她想去看看。我想说这个世界很大,还有好多地方我们可做5G的,我们暂时还做不了那么多。少数地方的拒绝不能代表我们在大多数地方被拒绝。而且5G实际上被夸大了它的作用,也被更多人夸大了华为公司的成就。因为我们跑得太快了,我们的年青人按捺不住自己的兴奋,一直讲啊讲,就把事情夸大了。实际上现在人类社会对5G还没有这么迫切的需要。人们现在的需要就是宽带,而5G的主要内容不是宽带。5G有非常非常多的内涵,这些内涵的发生还需要更多需求的到来,还需要漫长的时期。不要把5G想象成海浪一样,浪潮来了,财富来了,赶快捞,捞不到就错过了。5G的发展一定是缓慢的。日本和韩国还是4G,日本、韩国把4G运用到非常好,就足够满足使用。我们的4G没有用好,打开我的手机只有20~30兆,实际上我们提供的4G是可以到300~400兆,足够看8K电视。但是我们的网络,白天打开就只有二三十兆,只能看4K,没法看8K电视。为什么?网络结构不好。网络结构不好是啥?还是没有数学家在研究运营商的网络结构。所以网络结构性的问题没有解决,5G用上来和4G差不多。就好比我嘴巴很大,但是喉咙很小,我吃一大块肉还是一口吞不进去。因此,不是5G的基站是万能的,大家别那么着急。5G接下来估计还要进入毫米波,毫米波就是只要你多加一倍的钱,带宽可以加一百倍,就是一秒钟你可以下载几十部高清视频,这个我们已经在实验室里面都能完全做出来。5G现在暂时还没有充分发挥出用处,太快了。这次中央台用来在深圳(5G)直播春节联欢晚会,也只是个演示性作用,这种演示还不足以变成大规模的商业行为。




在技术研究上,我们有一个说法叫做“一杯咖啡吸收宇宙能量”。干啥?就是我们向谷歌学习,谷歌的母公司赚了钱就去研究很难实现的东西,还研究长生不老药,它也是为人类社会贡献,把财富转移到探索人类社会的未来去,我们也是一样的。所以我们讲一杯咖啡吸收宇宙能量,就是向谷歌学来的。就是把钱投出去,探索人类未来。我们支持给大学教授做基础研究,他就像一个灯塔一样,既可以照亮我们,也照亮别人。但是我们理解比别人快,所以做出的东西比别人快,仅此而已。




我们自己在编的15000多基础研究的科学家和专家是把金钱变成知识,我们还有60000多应用型人才是开发产品,把知识变成金钱。我们对外面科学家的探索,就是给予适当的支持。




记者:如果是这样的话,那基础研究就不适合由公司去做。




任正非:但是如果公司不做,我们就不能领导或领先这个时代,那我们就不能赚超额的钱,我们就不可能有超额的投资,那我们就变成一个代工厂了。我们为什么能胸有成竹一路领先?在电子上我们已经做出最先进的芯片ARM CPU、AI芯片,在光子的交换上,我们也是世界最领先的。在量子方面,我们在跟随,至少在研究别人的量子计算机出来后,我们怎么用。




我们在电子、光子、量子这三者之中,有两者是走在人类社会前面的,在量子计算是跟在后面的。所以开展基础研究,才可能有超额利润,才有钱做战略投入,才能领导社会前进。外面的科学家欢迎我们,因为我们就是把他们当作灯塔,我们不侵犯他们的任何利益。美国有一个拜杜法案,赋予大学和非盈利研究机构对于联邦政府资助的发明创造可以享有专利申请权和专利权,从而产生了促进科研成果转化的强大动力。我们也按照拜杜法案,我们没有什么私心,但我们不是和学校合作,主要是和教授合作,必须有这个领军人物我才跟你合作。




9、记者:如果您来评价华为目前的基础研究,华为处于什么样的技术水平?您个人的目标是什么?我记得两年前您参加国家科技大会时,您说华为进入了无人区,现在是不是还是这样一个水平?




任正非:总体来说,我们对自己的基础研究评价应该还不够满意,为什么呢?这30年,其实我们真正的突破是数学,手机、系统设备是以数学为中心,但是在物理学、化学、神经学、脑学……其他学科上,我们才刚刚起步,还是落后的,未来的电子科学是融合这些科学的,还没有多少人愿意投奔我们。所以,我们在科学构建未来信息社会的结构过程中,我们还是不够的。




关于无人区,当时最主要是讲“时延”问题,比如现在无人驾驶等都是时延问题。前段时间,我太太和我小女儿在欧洲乘坐德国无人驾驶汽车在高速公路狂奔了两个多小时,欧洲已经在进入L3阶段的无人驾驶。大家也看到我们和奥迪在无人驾驶领域的合作,也是L3阶段。无人驾驶最高是L5阶段,达到L5阶段5G开始起作用,但是还有时延问题。




所以,现在真正无人区的探索就是降低时延,任何电路都一定有电容、电阻,一定会产生时延,人类社会要求无时延的时代是不存在的。时代发展进入饱和曲线阶段,我们刚好在这个曲线的平顶上,新公司很容易追上我们。这就是我们认为未来的风险。你们看,现在做一个电子产品多简单,买几个芯片一搭就出来了。我们的优势慢慢也不再是优势,这个领域里,我们担忧也跑不动了。




这次总理去比利时参观了IMEC的一个设计平台,总理看到这个平台能把人类电子带宽提高到3纳米和1纳米。如果到了极限,还满足不了人类的需求,石墨烯这时也还不能替代硅,怎么办?我们就把芯片叠起来,但最大的问题是要把这两个芯片中间的热量散出来,这也是尖端技术。所以说,热学将是电子工业中最尖端的科学,这方面我们的研究也是领先的,就是太抽象了。所以,应对未来的挑战,我们都在找路,但如果慢慢找来找去找不到,追兵也很快到了。




10、记者:之前与一位企业家做交流,他说过一句话“每天都战战兢兢,如履薄冰,担心被别人追赶上,担心用户抛弃自己的公司。”我想知道您有没有这样的担心?




任正非:这个“战战兢兢、如履薄冰”,就是形容词,我们也天天说。如果真是这样子,就根本跑不动了。我们还是胸有成竹的,但是说话总是要夸大一点,好像自己真的是很担忧,大家不要听那些形容词。




记者:那“下一个倒下的会不会是华为”?




任正非:一定。




记者:但不一定是“下一个”?




记者:其他公司都在说要做百年老店,要做传承。




任正非:做百年老店是非常困难的,最主要的是要去除惰怠。曾经有首长说要总结一下华为公司的机制,我说首长您别总结,前20年是积极进步的,这10年是退步的,为什么?就是人们有钱就开始惰怠了,派他去艰苦地方不愿意去,艰苦工作也不愿意干了。如何能够祛除惰怠,对我们来说是挑战。所以我们强调自我批判,就是通过自我批判来逐渐祛除自我惰怠,但我认为并不容易,革自己的命比革别人的命要难得多得多。




11、记者:去年华为人力资源研讨会,大家给您提了一堆意见,总结成十宗罪。您觉得大家提的这些意见是否有道理,您按照这些意见去改进了吗?




任正非:十宗罪,我们把它都贴心声社区的网上了,让18万员工去批判,大家就讨论应该怎么改。这样会形成一种文化,这种文化会使我们的一些内部的机制逐步地转变。我看心声社区一般只看批评,说好话的我就过滤过去。因为我要看到底基层发生了什么情况,管理层做得对不对。发现后,再找个人去调查一下是不是存在这样的问题。




12、记者:您谈了很多基础研究的内容,您年轻时有没有想过自己将来当一个科学家?您现在是不是觉得自己的人生走错路了?第二个问题,您刚才也讲到华为现在钱很多,不知道往哪花。华为的产品做得非常好,前段时间有个传言,说“华为要跟袁隆平合作搞海水稻”,很快华为就声明这是个假新闻,但是在这个传言背后,可能反映了很多人希望华为能够做更多、更好的产品,请问华为有没有跨界的想法?




任正非:第一,华为公司几百人的时候,对准一个“城墙口”冲锋,几千人、几万人、十几万人冲锋还是对着同一个“城墙口”,并没有转变,而且我们每年对一个“城墙口”的炮击量已经超过150-200亿美金,这还仅仅是研发费用,其他部门也在冲锋,加起来大大超过这个量了。我们只有集中在一个点上突破,才能在人类社会中立足。当我们要拖上很多“拖斗车”、“马车”、“黄包车”……的时候,我们这个“高铁”也跑不动了。




钱多得花不出去,那只是一个说法,我们都是加大对未来的投资,要把钱花出去、花好也是不容易。每个部门要花钱,预算审查也是极其严格的。比如我们拨了36.8亿美金战略费用,他们怎么花没有压力吗?还有,我们有一个华为大学,培训的大多数是读了博士、硕士,包括还有很多海外名校毕业,实践几年很成功的员工,回来受再教育,然后再出去,再教育、再出去。这费用高得不可想象。华为大学现在还没有修好,下次欢迎你们再来参观。




13、记者:任总,您讲过“接下来的智能世界可能会有非常非常多的机会”,华为在多个领域已经成为了领导者,从芯片到服务器、云端,在全球也没有一家可以对标的企业了。华为在业务上有没有边界,边界在哪里?因为不少合作伙伴担心华为抢了他们的生意。




任正非:其实我们做的就是“管道”,给信息流提供一种机会。我们做的服务器存储不就是“管道”中的一个“水池”吗?终端不就是“水龙头”吗?所有这些技术都是一脉相通的。为什么华为终端的技术进步那么快?是因为我们在管道技术上的战略储备很多,我们用不完,就把这些部门划给终端,科学家都为它们服务,所以很快就跃上来了。因此,跨界这个问题,我们是永远都是不会做的。前天西方记者也问我“你们会不会造汽车?”我说,我们永远不会造汽车。我们是做车联网的模块,汽车中的电子部分——边缘计算是我们做的,我们可能会是全世界做得最好的。但是它不是车,我们要和车配合起来,车用我们的模块进入自动驾驶。决不会造车的。因此,我们不会跨界,我们是有边界的,以电子流为中心的领域,非这个领域的都要砍掉。




14、记者:最近我看到很多报告或演讲,包括美国智库,提到未来在全球科技领域可能会有中美两个阵营。您对于未来科技行业的走势是怎么看的?因为华为从来不站队,但是现在这种大国博弈的情况下,华为还有可能独善其身吗?




任正非:如果将来会出现中美博弈,中国首先还得重视教育。我们在海外派遣员工有4万多名,为什么大多数员工都不愿意回来?孩子上学问题,回来以后怎么插班,教育方式完全不一样。这样一系列问题,让我们的员工流动不起来,孩子回不来。即使在非洲,孩子可以上最好的学校,但是回到深圳就进不去学校。因此教育是我们国家最紧迫的问题,要充分满足孩子受教育的权利。每个家长最操心就是孩子。因此,盲目的人口红利化是错误的,因为社会的生产方式是走向人工智能。




东风汽车的竺总问我,我说“中国无人驾驶可以从拖拉机做起”,我们不与西方同一个轨道竞争,就把拖拉机做到24小时耕地,不怕蚊子,不怕下大雨,不怕爬高山,农业生产效率不就提高了吗? 




15、记者:您在采访中多次提到人工智能,我现在看到很多公司已经把人工智能当成一个主要的目标,言必称人工智能。您担心这个趋势会导致人工智能形成一个泡沫么?




任正非:人工智能有可能是泡沫。但别害怕这个泡沫破灭,那些失败的专家工程师,我们招聘,为什么?我们需要改变我们的生产结构,改变我们在全世界的服务结构,我们需要这些人。为什么我要失败的人呢?失败的人就是理想太大,平台太小。但是我的平台很大,能够容纳你跳舞。为什么人工智能会出现泡沫化?就是同一个东西,这个世界实际上只需要一家公司,比如说办公系统,谁还能取代微软?真正的机器人出来后,90%的机器人公司就困难了。因此,我很难解释人工智能是不是有泡沫。我们公司在工程上,比如新疆高山上的基站,是京东快递小哥骑着摩托上了山,把设备按照我们的说明装好以后,我们人在西安调测,调测通过就验收了,报告、发票就出来了,钱就付给你了。如果我们不是采用人工智能的方法提升生产效率,我们公司就不可能实现低成本,不可能获得高利润,也不可能加大对未来的战略投入。




16、记者: 您认为华为当前主要是什么困难? 




任正非:我们觉得除了困难,都是困难,没有不困难。




17、记者:请您讲一讲国际业务,接下来华为在国际业务拓展方面还有哪些规划?




任正非:没有变化,过去怎么做还怎么做。




记者:打算继续在哪些领域重点做? 




任正非:不改变现在的方向,不进入不熟悉的领域。 




18、记者:虽然西方媒体也问过了,但是我们还是希望了解孟女士这个话题,希望您作为父亲来回答。您第一次听说女儿被加拿大扣留的时候是在什么场合?您现在与她沟通渠道顺畅吗,现在情况如何?1月29日是美国正式引渡的最后期限,有没有困难?




任正非:孟晚舟和我本来是去阿根廷开同一个会议,而且她还是会议的主要主持者。她是在加拿大转机,不幸就被扣留了。我晚她两天才出发的,是从另外的地方转机的。我们会通过法律程序来解决这件事情。作为孟晚舟的父亲,首先感谢中国政府维护孟晚舟作为中国公民的权益,为她提供了领事保护。我也感谢社会各界人士对孟晚舟所表达的支持、关心和关注。




我与女儿现在就是打打电话,电话上也仅仅是讲讲笑话,晚舟也很坚强。







19、记者:您是反对封闭式的自主创新的,对不对?然后,您又提到最先发明量子计算机的一定是IBM或者微软。




任正非:这是我个人的看法。




记者:华为可能不是第一个。




任正非:肯定不是。




记者:那我想问一下,一方面每年我们投入这么多钱在研究与创新,另一方面我要站在前人的肩膀上,关于技术创新的共享和自主研究,这两者的平衡点是什么?




任正非:在精神上我是支持自主创新的。所有科学家的创新都是自主的,它是一种精神。我认为在尖端的未知上更多的强调自主创新是可以的,比如嫦娥4号,人家不给你,那你得自主。但是我们不能在低层面上强调自主创新,一个螺丝钉你也要自主?日本、德国的中小企业很了不起,日本一个企业几十年就做一个螺丝钉,这个螺丝钉最大的特点就是永不松动,全世界到处高速设备、高铁、飞机全部都用这家螺丝钉。我去过莱卡,莱卡就是一个乡村工厂,一个老太太,35年就做涂外层油漆的工作,说机器不能代替,做不到她那么精细,所以她还在做。我觉得踏踏实实做好一件事是可以的,但不要说人家已经做好了,我非要重复做一下才证明自己是光荣伟大的。我认为只有开放才可能快速的实现目标。




20、记者:这次很多事情可能都是因为美国而起。如果想要借这个平台对美国政府或者美国社会说一些话,您特别希望讲什么?




任正非:我认为,美国发出不同声音的可能也是少量政客,他不能代表美国人民,也不能代表美国工业界、美国企业、美国科技界。美国的工业界和企业界还是坚定不移支持我们,坚定不移加强与我们合作。所以,少数政客的声音是会有很大的噪音,但是起到多大作用,最终还是要看结果。




21、记者:您为什么说特朗普是一个伟大的总统?这好像引起了很大的讨论。




任正非:因为特朗普把税率降得非常低,有利于产业发展,对美国来说,这就具有了百年的竞争力。但是,如果他一天到晚去跟这个国家吵,吓唬那个国家,而且乱抓人,大家都不敢去投资,那么他减掉的税就没有人去补起来,美国经济就会开始大幅度下滑。但是下一位总统不会改变低税制度,他会到处去改善关系,他会说“你来投资吧,美国条件好,税低、土地便宜,什么都便宜”,也许美国真就振兴了。就降税这一条评价他高水平。邓小平挖了一块“洼地”,大量水往那里流,中国经济就崛起了。所以,是从这点来评价他是一个伟大的总统。但另外一点不是批评他吗?现在没人敢去美国投资。所以,他具有两面性。




我在英国,听卡梅伦、奥斯本讲过,要把税率降下来,同时把福利也减掉一些,正好对冲,经济是平衡的。福利怎么减呢?所有要领救济金的人首先要去申请就业,没有就业就去做社区服务,比如照顾孤寡老人,帮做家务,打扫街道,你不做,就不能领救济金。英国在不断推行降税,现在已经降到了17%了,英国重新恢复投资这个机会窗。




22、记者:刚才提到未来五年,华为将投入1000亿美元用于重构网络,那么能不能具体谈一下,这个重构包含哪些体系的调整?有没有具体的时间表?您的这种重构肯定不是对市场国际环境或者国际舆论做出的改变,一定是包含对于未来机会的战略判断,您认为世界的通信市场包含着哪些重大的机会点? 




任正非:我们所说的计划就是要把网络做到极简,把网络交易模式做到极简,把网络做到极安全,隐私保护遵从欧洲GDPR标准。达到这四个点,我们就依然会有增长。




记者:那未来的机会点呢?




任正非:网络架构的重构,还有未来人类社会对于图像的需求,都会给我们带来巨大的空间。大家参观展厅的时候看了8K的电视画面,看了会喜欢吧?中国的北京、上海、广州、深圳经济已经具备这种条件了,那么为啥不可以做到位呢? 




23、记者:华为业务前景这么光明,为什么说华为下一步可能会倒下呢?




任正非:早晚的事情,这是个哲学命题,不是一个现实命题。




24、记者:华为是世界上几乎唯一做B2B业务成功,做消费者B2C业务也非常成功的企业,你们是怎么做到的?




任正非:我们把做网络的技术能力也应用到了手机业务。比如,手机的图像系统很好,就是来自我们网络的图像系统对数学的研究。下一步,我们网络连接业务会更成功,会是全世界最好、最智能化的连接,这些领域其实都是相关的。




25、记者:消费者业务的成功是偶然的吗?




任正非:大家知道,世界会变成一个智能社会,智能社会怎么感知呢?必须要靠终端,终端的感知要靠传感器、显示器。所以,未来终端的路很宽广,包括物联网……,手机只是终端的一个领域。




26、记者:前两天您接受外媒采访,提到“隐私保护方面要学习苹果”,之前华为业务也说过“学习爱立信”。以华为目前的业务结构和体量,现在还有一个学习的榜样吗?或者说您觉得华为现在应该怎么做,在大方向上有哪些需要去布局的?




任正非:第一,亚马逊的开发模式值得我们学习,一个卖书的书店突然成为全世界电信营运商的最大竞争对手,也是全世界电信设备商的最大竞争对手。第二,谷歌也很厉害,大家也看到“谷歌军团”的作战方式。第三,微软也很厉害。怎么没有学习榜样呢?到处都是老师,到处都可以学习。




27、记者:现在苹果也陷入了一个创新的困境,业绩、股市也在下滑的,您怎么看?




任正非:苹果是一个伟大的公司,因为苹果推动了移动互联网的发展,使这个社会发生了天翻地覆的结构性改变。




28、记者:您希望中国的网友怎么来看待华为,您希望华为在海外能树立一个怎样的形象?




任正非:我觉得呢,就是网友要更多的宽容心。大家也看到,有些科学家因为发布了一些不同的科学见解,然后被网友们骂得狗血淋头。科学家就像哥白尼一样,日心说在当时就是胡说八道,人还敢跟神做斗争,你比神还伟大了吗?那我们就要宽容一下今天的“哥白尼”,这样我们国家将来才有新东西。科学家会提出很多新东西,可能是莫名其妙的,千奇百怪的想法,我们要宽容他。




29、记者:任总,您是军队出身的背景,我们了解到您也是一名党员,这样的身份,对于您作为一个大型跨国企业的掌门人来说,是一种财富,还是一种负担?




任正非:这两者没有必然的相关性,大家不要把商业模式和意识形态混淆起来。比如,西方的宗教是相信上帝的、相信神的,但火车是他们设计的,是靠煤炭推动的。所以,我们今天进入商业社会,不能因为我们是共产党员,就要去做雷锋无私奉献,就不要去搞商业模式,那为什么要搞市场经济呢?我们要用经济规律来对付经济规律。




30、记者:你们把网络安全和隐私保护作为今年的最高纲领,这是基于什么原因?




任正非:这是永久的要求,不是今年的。为什么呢?过去我们是普通的传输和交换时代,任何病毒都进不去,所以最早80年代使用的通信系统没有网络安全问题。后来由于IP的出现,IP绕来绕去,可能会多几个缺口。未来时代是云时代,到处都是缺口,谁把网络安全做好了,客户就会买谁的。我们把网络安全提升了这样的高度来认识,是因为我们面临未来要支撑云时代。不是今年,是永远的。 收起阅读 »

修路小故事

有这么三条路,分别有三个养路工人负责。天长日久,路面难免坑坑洼洼,负责第一条路的人,从来不怎么修路,实在影响道路的通行才修一修,出工不出力。第二个工人主要在每个...
有这么三条路,分别有三个养路工人负责。天长日久,路面难免坑坑洼洼,负责第一条路的人,从来不怎么修路,实在影响道路的通行才修一修,出工不出力。第二个工人主要在每个坑洼的路上贴上标识“前方有凹陷,注意减速绕行”,看车辆能绕则绕,不能绕才修一修。而第三个工人每天默默地把路上有凹陷的地方填平,保证路面畅通无阻。
 
年末领导来视察考核,看了三个工人当天的表现及路面情况后,心里有了一个评价:1.第一个工人,整天偷懒耍滑,不予重任,但考虑到是领导家亲戚,就还留在岗位上吧。2.第二个工人,看看路上贴满了警示牌,尽管道路不怎么好,但是很辛苦,工作量很大(看看这么多的警示牌,这么多需要处理的事情!),任劳任怨,可考虑予以加薪。3.第三个人,路面很好(这小子运气好,分到一个清闲的路),看来工作量也比较小,比较清闲。考虑降薪,或者招一个工资更低的来就行了。谁都能干!
 
 
好故事讲完了,如果你是工人,你会怎么做?现实中你又是哪种人?又想做哪种人?如果你是领导你又该怎么想?你对手下人有怎样的一个评判? 欢迎评论。
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从宏观和微观角度看质量改进

著名管理大师彼得德鲁克说:“企业只有创造顾客才能创造利润”。他同时认为创造客户依据两个基本点,一个是创新,一个是市场营销。创新是持续改进的高级阶段。是产品或服务...
著名管理大师彼得德鲁克说:“企业只有创造顾客才能创造利润”。他同时认为创造客户依据两个基本点,一个是创新,一个是市场营销。创新是持续改进的高级阶段。是产品或服务功能的颠覆性改变,或新用途,是流程、组织、体系,管理的变革。

ISO9000-2015有这样的定义:改进—---提高绩效的活动,持续改进---提高绩效的循环活动,质量---实体的若干固有特性满足要求的程度,实体---可感知或想象的任何事物(包括产品、服务、过程、人、组织、体系、资源),实体可能是物质的也可能是非物质的。那么质量改进就是对实体的改进活动,持续改进就是对实体的多次循环活动。这是ISO9000基础与术语的定义,比较绕。

我个人认为质量改进活动应该是从低阶活动向高阶活动递进。产品或服务==>过程==>人或资源==>流程==>组织==>体系。

对于一个生产型企业,企业的经济绩效来源于产品的输出,那改进的最低阶阶段就是对产品质量的改进,提升产品的实物质量开始,实物质量提升后再渐渐往高阶阶段发展,是一种从低阶向高阶发展的顺序。像产品、服务、过程和人的改进是看的见,摸得着的,我们就给它看成是具体的、微观的质量改进,而流程、组织、体系看成是宏观的、系统的改进。微观的质量改进是基础,只能保证最低水平,也就是说微观改进做的再怎么完美,如果不继续上升的到系统的改进,很难维持,或者维持起来效率低,消耗大。所以我们也要从整个系统,宏观去持续改进。

如果微观的改进,宏观的改进都很好,要怎么维持这种状态和趋势呢?觉得应该建立一种持续改进的文化,文化可以传承,一代接一代,就像通用电气的六西格玛文化一种,这种文化就是企业的一种理念,一种潜能力,顺着惯性一直传承下去。

改进是否可以比喻成镜头呢,拉远就是宏观的,拉进抓拍细节就是微观的,再拉很远很远就是文化。

质量如此,人生亦如此,人生也是一个持续改进的过程,包括学业、工作、事业、健康等。
这么从宏观和微观角度去理解质量改进合理吗?
这是我在*爱西格玛*微信公众号的原创,欢迎一起探讨! 收起阅读 »

质量成本交期的较量

在我们日常的运行过程中,如何取舍质量成本交期之间的平衡,是衡量我们质量人的工作绩效的重要指标。 这要从质量的基本定义谈起,什么是好的...
在我们日常的运行过程中,如何取舍质量成本交期之间的平衡,是衡量我们质量人的工作绩效的重要指标。
这要从质量的基本定义谈起,什么是好的质量?生产10个产品只有8个用户接受是好的质量?花费10元成本的产品售卖8元一扫而光是好的质量……
通俗一些好的质量就是用户用了你的产品体验非凡,最起码用户没有感觉被讹,而且还喜欢把此产品推荐给亲朋好友,因为该产品用的舒心,性价比优越,值得推荐。物流也快,服务也不错,售后也方便……
再通俗一些,比如我们去超市买苹果,3元一斤的跟8元一斤的有什么区别呢?这就要看我们的需求与选择了;再譬如甲乙两卖家,摆了同一种来源的同等级的牛肉价格一样,甲在A区距离你家2公里,乙在B区距离你家5公里,你是选择买哪家呢?
那我们具体要在实际的质量工作过程中如何权衡三者的优先次序及处理好质量,提升效率,降低成本,提升用户体验呢? 收起阅读 »

一个有效的焊接质量系统所需要的知识构成 - CQI-15精髓解读系列 之二

文章原创:姜传武(John Jiang) 资深质量&焊接 咨询&培训师(电话:18501797352) 个人主页:[url]http://www...
文章原创:姜传武(John Jiang) 资深质量&焊接 咨询&培训师(电话:18501797352)
个人主页:http://www.jiangshi99.com/home/jiangchuanwu/?from=recommend 

每一条理论、每一项规定,都会用最通俗的方式告诉你们其本源,这是作者的基本信条和职责!

CQI-15评估标准对焊接质量系统审核员有下列要求:
1.必须是有经验的管理体系(QMS)内部审核员(例如:ISO/TS16949,ISO9001);
2.审核员应具备焊接知识,其职业资格需至少5年的焊接操作经验,或其所受的冶金相关的专业教育以及焊接工作经验的年限之和不少于5年;
3.审核员应了解汽车质量核心工具的知识,并能对其熟练运用。这些核心工具包括:统计过程控制(SPC)、测量系统分析(MSA)、生产件批准(PPAP)、潜在失效模式及后果分析(FMEA)以及先期质量策划(APQP)。

上述对审核员的要求,反映了要建立一个有效的焊接质量体系需要复合型的知识,即质量与焊接的知识和经验。下面就分不同的情形进行说明。

第一种情形:这是一种理想的情况 —— 上述所有要求同时体现在一个人身上。他(她)是焊接专业出身,并在以焊接为主要制造过程的行业中有着多年的实践经历,熟悉多种焊接方法。与此同时,这个人又有着全面的质量知识和长期的从业经历,精通质量体系、过程策划及过程控制的知识和工具,如APQP、FMEA、SPC、MSA、CP、WI等,统计分析工具如DOE等,以及分析和解决问题的先进方法及工具,如QRQC等。

这样的情况,在实际工作中是怎样的一种无敌表现呢?

他(她)会参与新产品项目立项前的评估,例如,这种新的材料会有什么特别的焊接要求?设备方面?有何风险?需要何种特别的工序?

他(她)会参与产品设计的可制造性评审,如DFM,设计方案中的结构是否有利于焊接?设计的指标要求(产品特性)是否易于满足?是否很高的成本来保证?不行的话,是否可以更换一种设计方案?

他(她)会参与产品制造过程的设计,会把一个大的焊接过程分解为详细的步骤,包括焊接前的装配、准备和具体的焊接参数的制定,以及工艺评定试验;精通PFMEA方法论,并基于客户的要求和焊接方面的行业标准,在过程风险分析时提供与母材及所用焊接方法特有的失效模式分析和控制措施,并在控制计划中提供具体的、专属的控制方法;还可以从焊接专业的角度,对装配的要求和工装设计及防错提出针对性的要求。

对于焊接工艺参数,他(她)还可以运用高级的统计工具如DOE进行优化,并使焊接工艺在量产后的“漫漫长夜”中抵御各种不可控因素的干扰~

他(她)会识别焊接工的资质要求,并提供专门的培训、指导,以及资质的认证及管理。

他(她)提供焊接参数的在线控制的指导,并导入SPC控制图,对焊接参数进行监控,并负责失控趋势的分析诊断和可疑品的处置。

当出现焊接问题时,他(她)不但可以运用焊接专业知识,而且还精于复杂问题解决的方法论及相关的原因分析和验证工具,从而使问题的分析,既确保深度,又不失系统和全面!

然而,对于一个人来说,同时精通质量、工具和焊接专业是不太容易的,常见的情形是部分具备。为了保证焊接质量,一个有效的焊接质量系统,可以由不同职能的人员一起来满足。这在CQI-15评估标准中也有提及,它规定上述三条要求可由一个小组满足,但组长需熟悉质量体系(汽车行业中为IATF16949)。

在我的CQI-15授课的学员中,主要有工艺和质量人员。这两种不同的职能,所关注的知识点和听课的目的不完全相同,这样就会存在下列不同的常见情形:

第二种情形:如果组织中具有符合CQI-15标准要求的焊接人员,且其也在负责焊接工艺这一块,同时还有质量人员,从表面上看,似乎已经涵盖了标准要求的那三个条件,但是一般来说,还需完善下列两个层面:

第一个层面——作为焊接工程师,你是否把焊接知识应用于项目的策划?还有设计的可制造性(焊接可行性)的评审、焊接工装的设计需求、还有过程风险的分析和控制计划的制定,以及焊工资质的识别和管理?还只是负责焊接工艺的制定和焊接问题的解决?

第二个层面——知识的交互,这是非常必要的!焊接工艺人员应增加质量相关知识和问题分析与解决的系统方法和工具,而质量人员应增加焊接工艺相关的知识。业界中常见这样一种误区:工艺人员只是关注工艺技术,质量人员只是关注质量(如体系、控制计划、检验标准等)。这样,就会出现这样的问题:

1、PFMEA、控制计划、SPC、问题分析的系统方法,只是由质量人员熟悉,专业人员不能有效利用,结果是工具与专业知识不能很好地结合!到时候还是专业人员只是利用自己的经验来分析问题,这样往往原因识别不够全面!而工具专家即使一身本领,在使用这些工具时他会显得空洞,没有实质性的内容!

2、当出现焊接问题时,焊接工程师没有过程控制的意识和知识,哪怕是再简单的问题也要从零开始分析,正确的方法应当是首先确认现有的规定(工艺步骤和参数)是否没有执行或失去控制!如果是,就可以很轻松地搞定问题,剩下的工作就是分析为什么不再执行,从而避免走弯路。

3、团队合作的障碍:工艺技术人员缺乏质量知识,质量人员缺乏工艺知识,就会在合作时不能互相理解对方的工作和行为,不能互相认可对方的工作价值和意义,就会互相轻视,甚至产生矛盾!

以上关于有效焊接质量系统的知识,不管是建立一个系统,还是审核一个系统,都同样适用。

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第三种情形:组织中不具有CQI-15中要求的焊接专业的人员,只具有一般的工艺人员和质量方面的人员。这种情况,毫无疑问,应当增加焊接专业的人员。如果不能增加(焊接人才比较稀缺的),那么应由邀请组织外的焊接专家,对现有的工艺人员进行焊接专业方面的培训,具体包括下列知识:
 
  • 焊接基础知识:金属材料学,包括冶金和热处理知识等;
  • 焊接的基本原理:熔焊原理、焊接方法的知识等;
  • 与所在工厂中具体焊接方法对应的焊接缺陷(失效模式)的知识;
  • 相关的焊接行业标准和客户要求等;
  • 相关的焊接检测的知识等。
  •  

第四种情形:对于供应商质量工程师(SQE)来说,他们的知识要求一般是工艺技术和质量知识兼备,因此,上述的三个方面的知识:质量体系、焊接专业和质量工具都应具备,也就是说,如果想长期在这个行业中担任SQE,就应向着第一种情形中的要求不断努力。

综上所述,对于一个组织,若想建立一个有效的焊接质量系统,应确保团队具有焊接专业知识和质量知识,以及问题分析和解决的知识,不管这些知识是一个人具备,还是多个人满足,而且,不同的职能之间应在一定程度上相互兼容。当一个人同时满足并精通焊接和质量知识时,这个人就是典型的复合型人才。

当然,讲解CQI-15评估标准的老师,确实应当同时满足并精通这些方面的要求,否则,你怎样去培训别人,使别人具备这些全面的知识呢?

在这里,我特别善意地强调和提醒广大培训界的朋友们,当你们在寻找一个CQI方面的老师的时候(不只是焊接CQI-15),应当全面考查这个老师在专业方面的经历和质量方面的经历,二者缺一不可!

作为一个讲解CQI课程的老师,本人也必须奉行专业人员做专业事的原则,实践不够充分的领域坚决不涉足!这是一个最基本的职业操守!!!


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什么是焊接质量系统 - CQI-15精髓解读系列 之一

文章原创:姜传武(John Jiang) 资深质量&焊接 咨询&培训师(电话:18501797352) 个人主页:[url]http://www...
文章原创:姜传武(John Jiang) 资深质量&焊接 咨询&培训师(电话:18501797352)
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每一条理论、每一项规定,都会用最通俗的方式告诉你们其本源,这是作者的基本信条和职责!

CQI-15是AIAG 7大特殊过程系列标准当中的一种,它早在2010年就发布了,但是自从被列入IATF16949:2016体系标准的附录,作为特殊过程的内审参考后,它就开始受到了主机厂和各级汽车供应商的日益重视。
 
这是为什么呢?因为:

焊接过程是一个特殊过程(工序),零件被焊接完成后,其焊接接头的内在质量特性,例如,熔深、力学性能等,不能被完好无损地检测到,其质量是好是坏,要等客户在使用过程中才能发现。

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可见,焊接过程比一般过程存在着更高的风险!这首先体现其失效模式的不可探测上!

既然不能通过焊接后的检验来知道,那么怎样才能保证焊接出来的产品的质量呢?当我在课堂上问到学员这个问题时,绝大多数人都会回答:对焊接过程的因素进行监控啊!

这样的答案是正确的吗?

正确,但是存在明显的“跳跃”!

监控哪些因素?每个因素的标准范围是多少?采用什么方法和频率监控?这些要求是怎么来得呢?而且这些影响因素又是相当的多!例如:一个力学性能指标,对于电弧焊,其影响因素可多达十几个,有电流、电压、焊速、气体流量等等,而且存在着相互之间的交互作用,有的是难以控制的(如组对间隙、电弧长度等)!

因此,在对过程进行监控之前,需要先确定我们要监控的特性项目和标准,以及控制的方法和频次、失控及问题出现时的工作流程等,这项工作叫做过程策划,这才是我们首先要做的,然后才能在正式生产过程中实施控制(监控)。
对于焊接过程,存在下列图一所示的质量保证模型:

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以上是焊接过程(层面)的策划,在汽车行业中,理想的过程策划包括图二所示的步骤:

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图二所示的是基于设计要求的焊接过程策划,但是,决定焊接质量的因素有着更广泛的来源!

试想:如果设计上存在致命的问题,存在可制造性、可焊接性问题,例如:所设计的结构空间所限而不能进行焊接、使用焊接性很差的低塑性材料、结构上焊缝密集交叉等等,这些是很难从焊接工艺措施上来满足设计要求的!

因此,我们应首先对设计的可制造性进行评审,即DFM,这里的M,应包含焊接。这就要在设计研发流程中,明确包含一个DFM步骤,并在M中定义焊接相关的评审点。

试想:如果打算使用的是整个业界都没有成熟焊接工艺的材料和结构,或者在进行产品利润和价格的评估时没有考虑到所用材料在焊接时还得需要焊后热处理,那么在后面的工作中,无论怎么做,都将难以保证期望的质量水平和利润水平!

因此,在进行项目的可行性评估时,应当包括焊接方面的评审点。

以上两个例子说明,焊接质量应当在整个项目(层面)上进行考虑,包括:项目策划(立项前)、产品设计(可制造性DFM)和焊接过程策划。

一个至关重要的问题是:从项目可行性研究、设计的可制造性研究,到焊接过程的策划,这应当由哪些人来做呢?将来谁来执行和负责所策划的各项要求呢?如:焊接人员的培训及资质管理、监控过程中异常的处理、焊接问题解决、返工/返修等。

当然是精通焊接专业知识/技能的人啦!而不仅仅是精通这些策划工具(如PFMEA)的人!

我们把策划的责任,以及在正式生产后的过程控制及焊接问题解决的责任,通过文件化的形式进行定义,这项工作就是管理责任(层面)的策划!

综上所述,过程层面、项目层面,以及管理责任层面的策划结果,构成了一个质量系统,对于焊接过程,叫做焊接质量系统。这三个层面的策划在CQI-15标准中均有着明确的要求。

对于难以通过事后检测来保证的过程,其质量必须依靠一个质量系统来保证!

在此顺便提一下,很多人,都在注重看得见、摸得着的直观的东西,如设备、材料、产品等,而轻视系统、策划等抽象的东西!更有甚者,对于焊接参数的设定,就是完全依靠焊接设备供应商来进行调试,将来产品变了,也不去动、也不会动!

说到底,这是一个理念上的问题!我们应如何在理念上做出改变呢?这已经不是本篇文章的主题了,如果感兴趣,就关注我的质量理念方面的课程吧。

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QRQC – 一种快速彻底解决问题的利器

文章原创:姜传武(John Jiang) 资深质量&焊接 咨询&培训师(电话:18501797352) 个人主页:[url]http://www...
文章原创:姜传武(John Jiang) 资深质量&焊接 咨询&培训师(电话:18501797352)
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QRQC的字面意思为:快速反应及质量控制,但是它实际上包括如下两点:
1、快速反应,以遏制问题的继续产生,降低停产损失;
2、彻底解决,以绝后患!

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当问题发生后,客户对我们的要求无非就是这两点。

实际工作中,我们有若干种方法来满足上述要求,但是问题解决的报告经常被客户打回来重做,而且相同的问题会重复出现,这是为什么呢?这是因为一般的问题解决方法只是明确规定了逻辑步骤,而在下列方面规定的不够明确:

1、 缺少现场拥有第一手信息的人的参与:负责问题解决的人一般为工程师,来自质量、工艺等职能部门,而问题的产生往往在生产一线现场,如果没有一线员工的直接参与,哪能了解到问题在发生或发现时有哪些具体的操作或异常现象呢?而QRQC团队中必须包括第一时间见证问题发现或发生的一线员工,他们是团队中的重要一员!

2、 缺少责任主体的推动:当一个问题出现后,没有明确定义问题解决的整个过程由谁来推动,最后往往落在了负责应对客户的质量工程师身上去,这样,当问题在内部而非客户发现时,流程的运用更加容易走形式。然而,QRQC明确规定:问题在哪里发现,哪里的过程所有者就是问题解决进程(从发现到彻底解决)的推动者!

3、 缺少领导层的支持:问题的解决是需要责任感和资源的,特别是复杂问题。推动者和团队成员对问题解决的重视与否、时间足够与否,以及是否被给予试验所用资源,这些因素直接决定着问题解决是否按期完成和彻底,而这些恰恰都是需要领导层给的!如果各级领导没有意识,不够重视,问题的解决就会出现两种问题:拖延和不彻底!这恰恰是QRQC的管理层面的要求!它有具体的问题升级,以及不同级别领导层现场评审问题解决进程的要求,并提供简明的进度看板!而一般的方法中没有强调这些管理方面的要求!

4、 缺少工具的支持:一般的问题解决方法中要求我们解决问题时所遵循的逻辑步骤,但是并没有明确提供一个好用的工具包,例如,在问题描述中,没有一个具体的描述要求,后续的原因分析就会把分析的面铺得很大,这就是为什么一些问题解决报告让人感觉空泛、缺乏可信度的原因!

而QRQC要求我们首先使用5W2H与IS/ISNOT两个工具的组合,来从多个角度来描述所发生的问题。正确地应用这个工具组合,就会准确定位问题所在,为遏制措施制定和原因分析提供明确的、更直接的方向和依据,减少很多的分析和验证的工作量!

原因分析时,我们可以使用问题描述时所得到的信息,选择正确的分析起点和对应的工具,如客户的安装过程、路试过程、运输过程、我们自己内部的检测过程、生产线上的某一个制造过程等等。

QRQC提供了一系列原因的分析、验证方法和工具!根据问题的分析起点和特点,分析工具可选用故障树、鱼骨图、流程分析、集中图等,而验证工具可选用差异性分析与再现性验证的结合等等,验证工具也是一个有机的组合和系列!
在QRQC中,进行第一步的原因分析时,我们从三个层面来分析,如:基于现有的控制文件中识别:是否没有执行控制要求、是否是标准和规范不合理(如上限太高、下限太低)、是否存在没有识别出来的失效模式或原因等等,一切基于数据和验证结果!如NG-OK对比、再现性验证等等非常有用和高效的验证工具!!!

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QRQC要求我们对分析出的原因进行进一步的分析,使用5WHY工具,分别从“为什么发生?”、“为什么没有及时发现而流出?”,及“导致问题发生的制度和系统上的原因是什么?”,这三个层面进行分析,并使用正确的可选工具进行验证。

另外,QRQC具有非常先进和务实的理念,它就是著名的“三现主义”:现场、现物、现实。而一般的问题解决流程中,是否有这种理念,完全是因人而异,取决于是否先天有这种意识和责任心!而事实上,大部分的人在分析原因时是靠经验和猜测!但QRQC,却把这种理念实实在在地通过具体的措施转化到了问题的预防和解决过程当中了!例如:
对于重要的过程,增加自动记录装置,以应对一些间歇性发生的问题,这就是“现实”的体现!就如同应用在心脏病人身上的24小时心电监测仪,它可以记录偶然和瞬时发生的问题,即使发生完后又恢复正常,大夫也可以将当时的记录数据调出来,分析当时的问题是什么原因导致的。没有这种记录装置,在正常后大夫是很难发现原因的!

再如:因为正确的原因分析和调查离不开那个NG件和发生/发现的现场,因此,要制定相应的工作流程和指导,以保留好现物和保护好现场,这就是“现物”!

还有,老师所讲的QRQC课程中,对常用的工具的应用做出了独到的发展!例如:对5W2H+IS/ISNOT的正确细致的诠释(如增加了一个Where)、对鱼骨图的三层次应用及有依据的头脑风暴等、对5WHY的防止原因遗漏的分析方法、差异性分析与再现性验证的结合,等等。

更重要的是,老师把三现主义同系统工具有机地结合了起来,做到边假设,边验证,边排除,这样使得工具的应用变得简洁、高效,不再令人感觉庞大和繁琐!

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全面质量管理(TQM),真正含义是什么?谁来主导?从哪里做起?- 质量管理理念系列解读 之一

文章原创:姜传武(John Jiang) 资深质量&焊接 咨询&培训师(电话:18501797352) 个人主页:[url]http://www...
文章原创:姜传武(John Jiang) 资深质量&焊接 咨询&培训师(电话:18501797352)
个人主页:http://www.jiangshi99.com/home/jiangchuanwu/?from=recommend 

每一条理论、每一项规定,都会用最通俗的方式告诉你们其本源,这是作者的基本信条和职责!

我相信很多朋友都知道有“全面质量管理”这个术语,也有不少朋友知道它的英文名字TQM,甚至在业界有很多很多TQM的培训课程。然而,业界存在太多的误区!

最常见的情境是这样的:由于质量总是不好,经常受到客户的抱怨,老板很着急,快速全面提高整个组织的质量水平,很多机构和老师,就纷纷来满足这种需求,给企业灌输名目繁多的质量知识、质量工具等等,名曰“全面质量管理”,诸如此类……

或者,有的课程,在开头还介绍了正确的TQM的概念,但是接下来,就全部是质量工具和一大堆的知识资料了,如:抽样检验方法、SPC、QC七工具、CPK、PPAP等等,也就是说,根本没有讲解相关的管理措施来真正把TQM的概念变成可执行的、接地气的东西。

更令人揪心的是,参加TQM学习的学员全部都是基层的员工及质量人员,而不是中、高层管理者,这充分暴露了一个事实:管理者把质量管理的责任推到了他们的员工身上去了,具体来说,就是推到了质量部门中去了。
如此种种做法的背后,反映了人们对TQM存在不小的误解,认为“全面”就是广泛,培训和学习大量的质量知识和工具就可以了。

那么,什么才是真正意义上的全面质量管理呢?应当由谁来主导呢?应当从哪里做起呢?

根据TQM理论的正式提出者费根堡姆(全名为:阿曼德·费根堡姆Armand Vallin Feigenbaum)的观点:质量不只是生产部门负责,更不只是质量部门负责,而是产生和影响质量的所有相关的部门来负责。围绕这个观点,就发展出了TQM的理念及方法,它就是:

全过程、全组织、全员,并通过一系列对应的系统管理工具来实现!

在这里,让我们先暂时回到管理的本质:
管理首先是管理者的事情,更具体地讲,管理的动机应首先来自于一个组织的最高管理者(注:“组织”是一种规范的叫法,我们在此不叫“企业”)。

管理包括两个方面:管人、理事!

管人,就是通过愿景(比如:我们要成为世界空调业的领军者)和目标(组织目标与个人目标的高度一致),把大家凝聚在一起,通过对不同层次的人的人性辨识,制定有效的物质和精神方面的激励,使大家迸发出高度的工作热情和创造力。

理事,就是通过制定严谨的管理体系、流程、方法和标准,把风险识别出来并管控住;从顾客的需求,到设计、制造、服务,一步步地分解成每个部门、每个人的工作规范和目标。

常见的误区是,尤其是某些中国企业的管理者,把管人看作是管理的全部,而且认为管人主要是驾驭人和施展权力,充满着浓浓的官本位气氛。这样的管理的结果只能是培养了一大批口是心非、一心想讨好主子的奴才而已!根本不可能在这个竞争激烈的市场环境中生存下去!

那么,具体到全面质量管理上来,我们应当怎样来做呢?

TQM,首先要做的就是理事
识别所有对质量有影响的过程,此处是指运营过程,不只是车间里的制造过程。我们可以把这些过程分为如下三种类别:

16.png


在上图的灰色过程中,属于直接影响到顾客的过程,它们叫“顾客导向过程”,即COP,如果这些过程中存在风险,就可以直接影响到我们的产品和服务质量,例如,与顾客沟通时,如果没有听清楚顾客的要求,或者没有了解透顾客的真正需求,那么后面你无论做得多么完美,都会招致顾客的报怨。

这些COP过程,来自于顾客对需求的分解和转化,例如,顾客想通过闹钟来从熟睡中叫醒,同时又要避免习惯性地关掉正在响铃的闹钟,转化到设计过程中,就是把闹钟设计上飞行的功能,一边响一边飞向空中,并设计适合于顾客的飞行的高度、时间及安全指标;再分解,就是把指标和质量的要求进一步分解到实现飞行的零部件中,再转化到制造过程中,就是通过相关的制造工艺步骤和参数来满足,再进一步转化,就要制造过程控制的具体要求。这里,我们采用的科学、系统的工具叫QFD – 质量功能展开。

还有一种过程叫做支持过程,即SP,见上图的黄色的部分,这些过程的目的是为了满足实施COP的需要,例如,采购过程,它是用于支持生产过程的,如果采购时没有把正确的图纸和要求传递给供应商,那么无论你的生产过程做得多么认真和正确,也不会有满意的产品质量。

上图中蓝色的过程叫管理过程,即MP,这些过程的目的是为了评价我们的工作做得如何,在哪些地方需要改进,例如,设计评审,如果在设计方案中存在功能上的隐患,或者存在不利于制造的问题,在评审时就应当及时发现,否则,即使试生产了,由于试生产时数量较少,没有充分的机会发现,将来设计和模具定型、量产后,就会骑虎难下,长期遭受到“先天性疾病”的困扰!

以上各种过程被识别出来后,我们就要利用系统的方法来识别里面的要素,这些要素要从两个方面来分析:一是顾客要求的转化和分解,即形成质量,例如设计输出,它包括性能指标,以及可靠性指标和制造标准;二是从风险分析的角度,识别可能的风险,并通过控制措施来避免风险,例如:对于设备工装的要求、对工作流程、控制文件、作业指导、资质及培训的要求等,如下图所示。

17.png


以上的工作和内容,通俗地讲,就是大家知道如何做出完全符合顾客需求的产品或服务,知道了应当通过哪些步骤来做哪些事了,那么由谁来保证每一步(过程)的质量呢?

当然是每一个过程的责任者了!难道是由质量部的人员或者下游过程的人来替你来保证吗?工作是你做的,凭什么要由别人为你来保证?

TQM的第二个方面:管人!

首先是全组织,即确定每一个运营过程的质量责任部门,如市场调研的质量由市场部、设计研发的质量由研发部、过程策划的质量由工艺部、生产制造的质量由生产部来负责,等等,谁做的,就由谁来负责其工作结果的质量!

那么,我们就要把相关过程的质量要求和质量业绩目标规定清楚,而这些质量要求来自于需求的转化和分解,质量目标来自于组织的总体质量目标。业绩考核和激励的数据应来自于内部和/或外部顾客!而不是被考核者自己来提报!
在这个方面,业界常见的误区是:非质量部门不规定质量相关的业绩目标,即使规定,也是比例极低,是象征性的,业绩数据也不是来自于其顾客(内部/外部),存在大量的虚假成分!

再就是全员,质量是全体员工的责任,而不只是质量人员的责任!既然是每个部门都开始负责质量了,各个相关部门的每位员工自然也就是质量大军中不可或缺的一员了!在这里,全员质量体现在两个方面:一是在自己所负责的过程中保证质量,并担负相关的质量责任,例如:生产线上的员工,应严格执行作业指导书来操作,其业绩指标中自然也应包括质量,而不仅仅是工作的效率;二是参与持续质量改善,在本部门或者跨部门。这种改善,也应在组织的激励范畴之内,包括物质层面上的和精神层面上的,那种纯粹运动式的轰轰烈烈的形式主义,根本不会起到实质性的作用!

一切策划、执行和改善工作,都离不开科学严谨的工具,不能纯凭经验和拍脑袋!

综上所述,TQM,就是这三个方面:全过程、全组织和全员,并由科学系统的工具贯穿始终。

那么,由谁来组织人员,从整个组织的宏观运营层面上识别过程呢?由谁来负责在整个组织范围内进行质量责任的分配和业绩的考核呢?是由质量部门吗?

如此宏观的和战略高度的事情,当然是由最高管理者发起并主导的啦!

TQM当然是从运营过程的识别做起啦!具体来讲,是从市场的调研和顾客需求的识别来做起啦!因为后面的各个过程及过程要素,都是来自于前两个过程的转化和分解!

全面质量管理,是一个从上到下的事情,要想真正起到作用,可能需要对组织动比较大的手术,会伤筋动骨,这是因为可能涉及到运营流程的再造!

因此,这要取决于高层管理者的决心和信心,而不只是质量部门的呼吁,以及咨询老师的知识讲解就能够办到的。


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是“头狼”? 还是“牧羊犬”? ---- 话说 领导作用

      在网上看到一张照片: 74588     原野上覆盖着厚厚的积雪,前面有一只狼奋力地用身体冲开积雪,闯出一条“...
 
    在网上看到一张照片:

头狼开路.png


    原野上覆盖着厚厚的积雪,前面有一只狼奋力地用身体冲开积雪,闯出一条“雪路”,后面的群狼沿着这条“雪路”轻松前行。

    前面这只开路的狼,就是“头狼”

    网上还有一张照片:

牧羊犬2.png


    草原上,羊群在奔跑,后面有一只“黑黑”在驱赶着羊群。

    这只“黑黑”,就是“牧羊犬”
 
    “头狼”,是狼群的核心,是狼群中的佼佼者。每当狼群遇到困境时,头狼都要冲在最前面。就像我们常听到的“跟我来”;

    “牧羊犬”,不属于羊群,只是与羊群生活在同一个环境中。平时约束着羊群的行为,危险来临时,也会保护羊群,但它是在维护牧羊人的利益。

    在人类生活中,有人把“领导”比喻成“头狼”;把“管理者”比喻成“牧羊犬”,倒也有几分道理。

是头狼还是牧羊犬2.png


    我们来看几段文言:

1、季康子问政於孔子, 孔子对曰:政者,正也,子帅以正,孰敢不正?(《论语·颜渊》)

2、子曰:“其身正,不令而行;其身不正,虽令不从。” (《论语·子路篇》)。

3、季康子问政于孔子,曰:“如杀无道以就有道,何如?”孔子对曰:“子为政,焉用杀?子欲善而民善矣。君子之德风,小人之德草,草上之风必偃。” (《论语·颜渊》)

    翻译成白话文就是:

1、季康子(鲁国大夫)问孔子如何治理政事,孔子回答说:“政的意思就是端正。统治者自己带头端正,以身作则、作出表率,谁还敢不走正道呢?”

2、孔子说:“自我品行端正了,即使不发布命令,老百姓也会去实行,若自身不端正,即使发布命令,老百姓也不会服从。”

3、季康子问孔子如何治理政事,说:“如果用杀掉无道的人来成全有道的人,怎么样?”孔子说:“您治理政事,哪里用得着杀戮的手段呢?您只要想行善,老百姓也会跟着行善。在位者的品德好比风,在下的人的品德好比草,风吹到草上,草就必定跟着倒。”。

    由此可见,孔子对为政者的“表率”作用是多么的重视。

大成礼乐.jpg


    回到ISO9001质量管理体系标准第五章,领导的作用。标准是这么描述的:

5 领导作用

5.1 领导作用和承诺

5.1.1 总则

    最高管理者应通过以下方面,证实其对质量管理体系的领导作用和承诺:

    a)对质量管理体系的有效性负责;

    b)确保制定质量管理体系的质量方针和质量目标……;

    c)确保质量管理体系要求融入组织的业务过程;

    ……

    标准中引用了一个关键术语----“领导”,但是,查阅《GBT19000-2016基础和术语》中却没有“领导”这个术语,只有“管理”的相关术语:

    管理:指挥和控制组织的协调活动。

    最高管理者:在最高层指挥和控制组织的一个人或一组人。

    标准要求:“最高管理者”要证实其“领导作用”。显然,“管理”和“领导”是两个不同的术语。

    我们先了认识一下“领导”这两个字:

领导.png


    “领”字,本意是指项 颈部,含义为“引申”;

    “导”字。本意是走到路口,需要有人指方向,含义为“引导”。

    “领导”的现代解释为:统率、引导。就是带着大家一起干,做一只“头狼”。

导字.png


    标准要求:“最高管理者应通过以下方面,证实其对质量管理体系的领导作用和承诺:”。

    最高管理者要想证实其对质量管理体系践行了领导作用和承诺,就要提供相应的“证据”

    查阅《GBT19000-2016基础和术语》:

    证据:能够证实的记录、事实陈述或其他信息。

    说的再明确一些:这些“证据”是“最高管理者”开展过程活动留下的“痕迹”,是需要“最高管理者”亲力亲为去“做”一些事的。

    ISO9001质量管理体系2015版的变化是一次管理的变革,新版标准在有关管理的的几个重要方面都有非常大的变化。其中变化最大的,莫过于强调了“领导力”了。

    标准要求“最高管理者”用“证据”去“证实”:

1、了解组织经营环境及其对组织的影响并对风险进行了防范;

2、采取了行动以保证质量管理体系的有效性;

3、质量方针和目标适当,且在组织内部得到沟通、理解和应用;

4、将质量管理体系要求整合到组织的业务流程中并提升过程方法;

5、有效提供了质量管理体系运行所需的资源;

6、对有效的质量管理体系和满足质量管理体系要求的重要性进行了传达;

7、质量管理体系达到了其预期结果;

8、鼓励、指导并支持员工共同致力于保证质量管理体系的有效性;

9、促进持续改进和创新;

10、支持其它相关管理人员证实其在职责范围内发挥的领导作用。

    所以,ISO9001质量管理体系的 第 5 章 领导作用 是要“做出来”的,不是“写出来”的。

是头狼还是牧羊犬.png


    “子帅以正,孰敢不正?”

    “其身正,不令而行;其身不正,虽令不从。”

    “最高管理者”
只有脚踏实地的去“做”,才能践行和符合ISO9001质量管理体系的 第 5 章 “领导”作用要求,也才能成为组织的“头狼”。组织(狼群)也才能顺利运行。

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