很多年前，朱兰在介绍“隐蔽工厂”概念时着实震惊了他的高级管理层听众。产品是过程的结果。过程的本质是增值，所以必须有效运行。但是在实际活动中，由于运行失效而不得不为消除缺陷而客观存在着的、不被管理者所察觉的损失，这种活动或过程即称“隐蔽工厂”（hidden factory）。当发现不良品质成本（cost of poor quality）在大多数公司中超过30％，他把它们称作“隐蔽工厂”。这就像公司有两个厂，一个生产产品，一个生产垃圾肥料。“隐蔽工厂”占用了多余的时空和资源。“隐蔽工厂”的发现可以说是六西格玛管理的一个自身创造，它为六西格玛管理找到了缺陷的表现形式，从而有助于找到过程中造成潜在损失的有关活动。朱兰当时敦请那些高级经理主管们考虑如何找到那些隐藏的工厂，进而关掉它们以促进盈利。朱兰给出了一个简单的例子：一个公司的销售额是10亿美元，但是浪费的损失高达30％。现在这个公司的纯利润是10％，或者说每年的利润是1亿美元。该高级管理层需要公司提高绩效，让利润翻番。他们可以让销售额提高到每年20亿美元，这样获得的纯利润就可以翻番。或者，他们通过将浪费减少三分之一，也就是让浪费的比例从30％减少到20％，同样可以使公司每年增加1亿美元的利润。通过减少浪费，节约的每个美元可以直接划入利润额。<BR>这个例子经常会遭遇经理主管人员的质疑。然而，从本质上说，这就是很多公司今天利用六西格玛这种质量方法所希望达到的目的。这也是很多公司希望用全面品质管理，重新建造或者其他质量方法背后的本质目的。现在，很多公司将浪费减少了三分之一。在一些工厂和一些行政职能部门和服务机构，浪费减少的效果更加明显，但是很少有企业、公司将杜绝浪费贯彻到整个公司的。<BR><BR>如果这些成本都被去除，那么节约的钱都会流到账单上，也就是说那些隐形成本实际上成为隐形利润。<BR><BR>有很多理由说明为什么这些潜在的利润保持着隐身状态。或许，最主要的一个是我们的会计系统没有被设置最大限度获取利润的功能。有很多历史方面的原因，它们的设计仅仅为了保证税款能保证被交纳，利益干系人能得到他们投资的回报，法律被遵守，各个部分的商业活动都在管理人员的掌控之中。在大公司里，会计工作是很复杂的，为了能够删繁就简，会设计很多简化和近似值。这些包括劳动力成本配置，空间所需的平均成本，政府规定的贬值成本，财产清册中的标准收费等等。现在出现的情况是，很多这些方法都是过时的，不再适用的，而且有的方法还是彻底的谬误。这些方法致使公司做出错误的决定。<BR><BR>诸如此类的例子俯拾皆是。一个公司发现它的最低运输成本，也就是拥有制成品的时间是30天，而不是直接出货所需的7天。因为公司的制成品是专业化学制品，运输这种高价清单需要额外的23天，这相当于公司年利润的30％。<BR><BR>一些公司发现了劳工流动率中的隐藏成本。例如，一个为客户提供电子技术和计算机等高科技设备的公司发现，平均起来，有经验的员工每天生产的产品比那些少于三个月实践经验的员工生产的产品多5倍。这个公司的员工流动率是20％。公司尽量压低员工工资，这样做的结果是把那些受过训练的员工拱手相让给了对手。其实，更重要的是，工厂在失去熟手工人的同时失去了大批量生产的能力。<BR><BR>出现生产损失的情况在很多公司普遍存在。通过最大限度缩减原材料成本，公司在拥有昂贵的机器情况下竟然出现停工期。很多公司已经发现，通过适当的预防性维修，纠正原材料浪费和训练员工，他们可以缩减停工期，这样可以多赢得30％甚至40％的产量。对于很多公司来说，这样的操作就仿佛免费增加了一个新的工厂。<BR><BR>好消息是，解决的办法比比皆是。而且很多办法的出台都是根据具体情况决定的。一些质量方法在缩减特定成本时非常成功，它们就成为了管理时尚。比如，再设计（Reengineering）和商业过程质量进步。商业操作过程中，白领一方（指管理层而非生产层）中存在如此多的浪费，再设计对唤醒公司实现更多节余具有重要作用。<BR><BR>很多年前，同样的事情发生在缩减生产过程变化中。随着控制图的到来，很多公司以宗教徒般的热情来使用控制图方法，那些公司通过对生产过程中控制变化节约了大量资金。<BR><BR>对于管理优良的公司来说，从众多质量工具中选择一个来解决特定问题并非难事。特别在第一次使用的时候，很多工具都会产生特别的效果。然而，当这些工具被用于处理其他问题的时候，它们或起很小的作用，或者根本就不起作用。有时候，他们带来的坏处甚至比好处多。<BR><BR>在过去几年里，分析家开始系统地鉴别公司里的浪费情况。一种科学应运而生。我们现在不仅比以前更加能鉴别隐藏的成本，而且开始学会根据具体问题选择节约成本的好工具。<BR><BR>(关于作者：A.布兰顿·戈弗雷是北卡罗莱纳州州立大学纺织学院院长，Joseph D. Moore是该大学著名的教授。 收起阅读 »

小米的成功的确有其传奇的色彩，其成功有多方面因素，核心的是团队知名度，人脉，定位，从分利用粉丝的狂热，声称的不靠硬件赚钱，等等。
无KPI是其前期平衡管理与领导的结果，是在公司规模，领导能力，创业文化的综合结果。KPI实质上是监控，保证公司平稳，小米初创充分利用了领导人的号召力和狂热的创业文化，高素质的领导团体，小的公司规模，独特的商业模式和未知的风险让他们这个初创的婴儿期企业把精力放在控制上得不偿失。他们需要的是PEai。

我觉得小米早晚要步入KPI，毕竟小米不可能长期靠激情发展。毕竟热情会过去，小米高速发展的背后依然隐藏了很多隐患。不靠硬件赚钱的盈利模式决定了小米的低价，也带来了品质不高的质疑。在线销售产品降低了渠道成本，也使得销售渠道过于单一。口碑营销降低了推广费用，也使众多媒体与小米的关系普遍不佳。通过各种方式降低的人力成本也带来了员工忠诚度不高的问题，据我所知，小米的员工流失率非常高，毕竟偶像不能当饭吃。

小米成功在于独创的商业模式，但KPI才能保证其长远。
从管理上讲小米属于宗教式管理，是管理的最高境界。但在物质世界这种方式难以持久，其领导人员仅领取平均水平的薪资并不能掩盖其所有者身份，盈利后员工很快发现他们的领导人和他们不同。
以前双星鞋业用良心文化管理，最后不也默默无闻了吗。

公司稳健经营的关键仍然是相对于所处环境，利益相关方感觉公平。如果让员工感到略高于同档次，他们的认真度和责任心也略高于平均值，1.01的365次方将是37.78。
KPI的价值远不止考核，更重要的是建立一个和每个人利益相关的评价方式，在企业发展的不同阶段集中全员的智力，能力向共同目标前进。
绝大多数成功和失败的企业都有KPI，KPI不是企业成功的原因，只是工具，工具只有用好了还是乱用，僵化使用的区别。
KPI是什么？使企业战略分解后在关键方面的量化指标而已，是支持战略用的，看过太多的企业赶时髦设定KPI，却不知道KPI如何支持战略的。有些企业KPI动则几十个上百个，层级不清，KPI设定后对人员的导向作用不明，不但无益反而有害，让每个人只关注自己的这一块，完全丧失了集中力量的优势。
KPI可以多也可以少，取决于你们公司的状态，基础数据，人员素质。但KPI好不好是和公司的战略相联系的。

小米的KPI会是什么？我大胆猜测一下，
小米使用期货的方式做销售，是变种的无本生意，资金风险很小可忽略不计，经得起开发失败呀，而且可以网技术交易平台方向发展和品牌授权方向扩张。
真正的核心优势是对草根领袖的掌控。
所以他的核心指标应该是----发烧友的粘性，对小米来讲这是营销部。
我的感觉是为发烧而生，真正的目标是时尚人群，利用草根领袖带动草根市场，然后占领时尚市场。
主要业绩指标是预定数量和预定履约率，这是销售部。
其它指标都是次要指标
小米无kpi更多的是一个阶段性的选择。小米是一个学步期的企业，走一条前人没走过的路。小米的高技术低价格会对整个供应链产生巨大的冲击。智能手机的核心利润仍在芯片制造商。很难讲小米是否可以发展到什么程度。预售是一种类似戴尔的模式，通过预约摸底潜在客户，通过抽签预付款提高资金周转。不过小米面临的风险主要在于芯片商的支持力度和大型品牌商的互联网模仿。小米想要保持技术优势靠芯片商支持，但芯片商先进芯片是希望有足够的量，他们的主要客户仍是品牌手机商的高端用户，和小米的低端低价有矛盾。互联网粉丝模式可被复制，如同lotus 的界面成就微软一样。iPhone的技术也是来自模仿，如果小米被盯上了，大公司在适当的时间模仿跟进，前景未知。毕竟小米资金实力，信誉度，美誉度，客户基数都和国际公司不再一个量级上。小米放量的速度跟不上注定了给掠食者准备的时间。小米的性价比路线也很难争取高端用户。
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第一次给审核员"画饼充饥"
以前审核，总是准备大量的资料，这次由于意外，总公司的领导没有接收到我的求助邮件，因此所有关于采购方面的资料我没有获得。眼看没有资料，只好硬着头皮了来一试了。我们公司没有采购权、没有销售权，所有的物料只是总公司采购后，运到我处，我们进行接收生产。
以前都是用总部的采购资料来应审，这次却没有了，如何让审核员满意，成了一个头疼的问题。
原计划是明天进行审核，结果审核突然提前，我也很仓促。不能不迎审啊，还好，之前我已经了解了整个采购过程，包括供应商的评价到最后的PPAP，审核人员要求提供如上等等的记录。
那就画饼试试吧，我说我们的采购程序是这样这样的，整个采购过程我描述了一遍。然后审核员就开始做记录，我想应该是作为“当事人陈述的事实吧”来记录的吧。然后我话峰一转，我们分公司是没有采购职能的，所有的物料都是总公司采购，然后经过物流配送到现场，有些是供应商直供，直接供货到线旁。我又递给他一份我们分公司的文件，文件中规定了我们的职责，只负责组织供货接收验证。呵呵。
没有想到，竟然画饼成功，那审核人员似乎明白了，你们不负责采购啊。我说是的。那你们怎么负责供方质量？我们把质量信息反馈给总公司，总公司负责监控。他已经彻底明白了。这样。。。。。。。。
然后他看了几个我们信息反馈单，就这样结束了。本来打算在我们这里大展身手，结果什么也没有查，也许他疲劳了，也许。。。。。。。。
第一次给审核员画了一个饼，他吃了，也就不“饿”了。 收起阅读 »