扁鹊兄弟三人都从医。大哥善于“防患于未然”，把病消灭在萌芽之前，结果病人老是怀疑自己没病，大哥的名字天下不闻。二哥善于把病消灭在萌芽之中，结果闻名乡里。扁鹊善于在病入膏肓时让人起死回生，结果闻名天下 生活中很多人的工作都胜于无形却被疏远，而那些像扁鹊一样的英雄常常被人歌颂何谓“胜于无形”？一条河的两岸分别坐落着李家村和张家村。一年冬天，李家村的领导从天气预报中得知明年可能发大洪水，就带领村里的人奋战一冬，修好了堤坝，备好了物资。张家村的领导也得到了大洪水的信息，但是，他们认为，洪水未必真来，来了再想办法也不迟。所以没做准备。第二年，大洪水来了，张家村因为没有准备，虽然村领导积极带头抗洪，人员没受损失，但庄稼、财产的损失却不小；而李家村由于堤坝完好、物资准备充足，没受一点损失———李家村的领导就是“胜于无形”。“胜于无形”是我国古代军事家孙子提倡的一种博弈境界。他认为，对领导者指挥打仗而言，预见胜利没有超过普通人的眼界，不算最高明；指挥部队力战获得胜利而天下人都叫好的，也不算最高明。就像举得起毫毛算不上大力士，看得见日月算不上目光特别敏锐，听得见雷声算不上听力特别好一样。真正最高明的人，他取得胜利的局面就是应该胜，既显不出智谋的名声，也看不出勇武的功劳。这就是“善除患者，理于未生；善胜敌者，胜于无形。”但是，两个村后来的情况却颇有戏剧性：张家村的领导由于努力抗洪抢险、抢救群众、抢修堤坝，又上报纸电视，又被评为先进，受到重奖。而李家村的领导因为早作准备，洪水来时，既不需要抢险，也不需要救灾，没有那些惊险的、激动人心的场面，所以，反而没有得到任何奖励———印证了孙子对“胜于无形”者的预言“无智名，无勇功”。其实，这也符合普通人的认识规律，古代名医扁鹊曾谈论他家三兄弟的医学水平和知名度的关系———据说扁鹊三兄弟都精于医术，扁鹊自己认为大哥医术最好、二哥次之、自己最差。扁鹊说：大哥治病，发现并治疗在病发生之前，由于一般人都不懂他事先铲除了大病的苗头，所以他没名气；二哥治病，在大病初起之时就发现并施治，一般人以为他只能治轻微的小病，所以只在乡里有名；而自己是在病人病情已经很严重时才发现并治疗，因此，一般人认为自己的医术最高明，享誉天下。但是，从社会管理的角度，哪一种利益最大？就算把病人从死亡线上抢救回来，病人身体受损害、受痛苦，又何如不得病，或者在小病阶段就治疗好？公共管理者的奖励是一种价值导向，如果奖励时忽略“胜于无形”者，就有可能出现“常常有灾常常救，常常救灾常常有”的尴尬局面。 收起阅读 »

浅谈企业管理中的规范化、人性化、精细化法则
不同企业在其所秉承的特有企业文化理念下管理风格也各具特色。然而，“万目不张举其纲、众毛不整振其领”。不管风格如何，管理最终还是要落实到基本的一招一式上来——正是这看似平常的一招一式，却成为企业管理规范化、人性化、精细化的基本法则。
管理的规范化法则
我们并不能决定很多事物的结果，但却可以通过控制过程来力求保证产出好的结果。所以，在管理过程中，不仅要求关注结果，同时更需要通过设定阶段目标，规范执行流程来控制整个管理的动态过程——做什么、如何做、怎样做、做到什么程度，从中可以获得哪些经验等等。尽最大可能将工作分解的规范化、标准化，并通过另一方的监督，评估考绩及适时反馈不断地规范管理，全面提高一个组织的整体高效执行力。
管理的人性化法则
人都是有惰性的，对待事物的态度也一定是有变化的——这就需要管理者有足够的耐心，管理者的耐心不仅体现在从事工作的具体操作过程中，更体现在对下属的工作要求中。管理者要求下属做到而下属没有坚持做下去就必须对其再要求，再帮助，并且想方设法使下属不至于重回老路，帮助下属不断改进和提高。在这点上，管理基本功中的PDCA持续改善模式是可遵循的经典管理方式，即：计划、执行、评估、改善。在每一个循环过程中帮助下属在利用知识基础上进行归纳，找出事物间的规律，然后应用于实践，并对归纳的结果进行检验——通过这种不间断的学习促使员工更加持续健康的成长，达到“以工作育人”的目的。使“以人为本”的企业理念得到最佳体现，这种持续健康成长的能力也正是企业和员工个体核心竞争力之所在。
管理的精细化法则
系统的长期行为对初始条件具有很敏感的依赖性，初始条件十分微小的变化，经过不断放大对其未来状态会造成及其巨大的差别。我们总是认为有些小问题反复出现是正常的，不会影响大局，更不会影响发展。但最终可能会导致“千里之堤，殨于蚁穴。”的现象。所以我们要苦练基本功，严格纪律，精细管理，防微杜渐，永远注意措施和制度的落实、落实再落实。
一支好的员工队伍必须是一支纪律严明的队伍，一个好的企业必定是一个制度执行坚决的企业。如果以随便开始，必将以混乱而终。“不积珪步，无以致千里；不积小流，无以成江河”，管理基本功的每一项看似简单，但只要静心思索，苦心面对，不断坚持，并保持高水准，就能使我们的管理有一个真正意义上的质的飞跃！ 收起阅读 »

现场管理三大工具之三---管理看板
管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，尤其是优秀的现场管理必不可少的工具之一
管理看板是管理可视化的一种表现形式，即对数据、情报等的状况一目了然地表现，主要是对于管理项目、特别是情报进行的透明化管理活动。它通过各种形式如标语/现况板/图表/电子屏等把文件上、脑子里或现场等隐藏的情报揭示出来，以便任何人都可以及时掌握管理现状和必要的情报，从而能够快速制定并实施应对措施。因此，管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，是优秀的现场管理必不可少的工具之一。
按照责任主管的不同，一般可以分为公司管理看板、部门车间管理看板、班组管理看板三类。如下表所示。
我们通过部分事例来简单说明如何进行运用。
“目标分解展示板”

目标分解展示板能使高层领导从日常管理里解脱出来。所谓目标分解，是公司经营管理的一级指标向二级、三级指标层层展开的一个系统验证图。（如图1所示）制订时必须根据公司经营方针，对主要的指标进行重点分解管理，一般步骤如下：
第一、综合目标设定：进行对比后选定课题，确定综合目标。
综合目标不宜选定太多，否则会分散注意力。一般选定1个指标或2~3个指标，大多数情况不超过4个指标，其目标值应用数值具体表示出来。 　 　第二、目标展开：按TP（综合生产力）目标展开，树立对策体系。目标一般可以按照产品、工序、原因、技术等来分解。但应考虑以下情况，如现象把握难易度，对策实施难易度，成果把握难易度等，然后决定按什么顺序来展开。
★：非常适合☆：适合△：无意义※：不适合
第三、对策选定：对策检讨、选定，树立对策方案，验证。
为达成每个目标值应探索能够实践的具体对策。至今为止，企业在以BOTTOMUP（由下到上）为主的改善活动中，经常出现一些因对策选定盲目而发生负作用的事例，或是对“什么是对策”进行直观的判定，或是根据以往的经验树立并实施对策而使在对效果不能预测的状态下盲目实施，造成无法获得其改善成果。
为了预防上述这样的问题，提高目标完成率，在目标展开阶段开展原因验证的工作至关重要，这样对于对策手段的选定会大有帮助。
“设备计划保全日历”
“设备计划保全日历”是指设备预防保全计划，包括定期检查、定期加油及大修的日程，以日历的形式预先制订好，并按日程实施。优点是就像查看日历一样方便，而且日历上已经记载了必需做的事项，等完成后做好标记。
“区域分担图”
“区域分担图”也叫责任看板，是将部门所在的区域（包括设备等）划分给不同的班组，由其负责清扫点检等日常管理工作。这种看板的优点是从全局考虑，不会遗漏某区域或设备，是彻底落实责任制的有效方法。
“安全无灾害板”
“安全无灾害板”的目的是为了预防安全事故的发生而开展的每日提醒活动，包括安全无灾害持续天数、安全每日一句、安全教育资料与信息。一般设置在大门口员工出入或集中的地方。
“班组管理现况板”
“班组管理现况板”是集合部门目标、出勤管理、业务联络、通讯联络、资料、合理化建议、信箱等内容，是班组的日常管理看板，一般设置在休息室或早会的地方。
“定期更换板”
“定期更换板”是根据备件的使用寿命定期进行更换的管理看板，一般张贴在需要更换作业的部位，方便任何人检查或监督。优点是能将文件上或电脑里要求的作业事项直观表现于现物上，不容易遗忘。
“QC工具”
“QC工具”开展主题活动必要的手段，主要是针对特定的工作失误或品质不良运用QC工具展开分析讨论，并将结果整理在大家容易看到的地方，以提醒防止发生这样的问题，而且大家随时可以提出新的建议并进行讨论修订。一般适合于工作比较单一的情况，或特定的课题活动，并不是每个小课题都这样。
“TPM诊断现况板”
“TPM诊断现况板”是为了持续推进TPM活动而进行的分7阶段的企业内部认证用记录板，体现小组活动水平的高低，阶段越高水平越高。
总之，管理看板的使用范围非常广，根据需要而选用适当的看板形式。全面而有效的使用管理看板，将在六个方面产生良好的影响：
　　1、展示改善成绩，让参与者有成就感、自豪感
　　2、营造竞争的氛围
　　3、营造现场活力的强有力手段。
　　4、明确管理状况，营造有形及无形的压力，有利于工作的推进。
　　5、树立良好的企业形象。（让客户或其他人员由衷地赞叹公司的管理水平）
　　6、展示改善的过程，让大家都能学到好的方法及技巧。
　　管理看板是一种高效而又轻松的管理方法，有效地应用对于企业管理者来说是一种管理上的大解放。
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二、目视管理
目视管理实施的如何，很大程度上反映了一个企业的现场管理水平。无论是在现场还是在办公室，目视管理均大有用武之地。在领会其要点及水准的基础上，大量使用目视管理将会给企业内部管理带来巨大的好处。
高效率的管理方法
管理对管理者而言也许体现了优越感，但对被管理者来说并不是一件愉快的事情，“尽量减少管理，尽量自主管理”这一符合人性要求的管理法则，只有在目视管理中才能发挥的淋漓尽致。实施目视管理，即使部门之间、全员之间并不相互了解，但通过眼睛观察就能正确地把握企业的现场运行情况，判断工作的正常与异常，这就能够实现自主管理目的。省却了许多无谓的请示、命令、询问，使得管理系统能高效率的运作。
对错一目了然的方法
很多企业的管理规章制度只是留在文件上，殊不知不用看文件，在现场就能判定对错对现场管理来说是多么的重要。
目视管理的水准
目视管理可以分为3个水准：
初级水准：有表示，能明白现在的状态
中级水准：谁都能判断良否
高级水准：管理方法（异常处理等）都列明
管理看板
管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，尤其是优秀的现场管理必不可少的工具之一。
管理看板是管理可视化的一种表现形式，即对数据、情报等的状况一目了然的进行的透明化的管理活动。它通过各种形式如标语、现况板、图表、电子屏等把文件上、脑子里或现场隐藏的情报揭示出来，以便任何人都可以及时掌握管理现状和必要的情报，从而能够快速制定并实施应对措施。
按照责任主管的不同，一般可以分为公司管理看板、部门车间管理看板和班组管理看板三类。（如下表所示）
区分公司管理看板部门车间管理看板班组管理看板
责任主管高层领导中层管理干部基层班组长
常用形式各种ERP系统大型标语/镜框匾/现况板移动看板标语/现况板/图表移动看板/电子屏现况板/活动板图表/移动看板活动日志
项目内容
企业愿景或口号企业经营方针/战略质量或环境方针核心目标指标目标分解体系图部门竞赛评比企业名人榜企业成长历史大型活动展示员工才艺展示总经理日程表生产销售计划
部门车间口号部门方针战略公司分解目标指标费用分解体系图PQCDSM月别指标设备MTBF/MTTR改善提案活性化班组评比目标考核管理QC工序基准部门优秀员工部门日程表进度管理板员工去向板部门生产计划安全保健现况板
区域分担图清扫责任表小组活动现况板设备日常检查表定期更换板活动日志变更点管理作业指导书个人目标考核管理班组管理现状报表物品状况板TPM诊断现状板
目视管理的应用案例与实施办法
目视管理实施得如何，很大程度上反映了一个企业的现场管理水平。无论是在现场，还是在办公室，目视管理均大有用武之地。在领会其要点及水准的基础上，大量使用目视管理将会给企业内部管理带来巨大的好处。
1、目视管理就是通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法。
2、目视管理三要点：
①无论是谁都能判明是好是坏（异常）
②能迅速判断，精度高
③断结果不会因人而异
在日常活动中，我们是通过“五感”（视觉、嗅觉、听觉、触摸、味觉）来感知事物的。其中，最常用的是“视觉”。据统计，人的行动的60%是从“视觉”的感知开始的。因此，在企业管理中，强调各种管理状态、管理方法清楚明了，达到「一目了然」，从而容易明白、易于遵守，让员工自主性地完全理解、接受、执行各项工作，这将会给管理带来极大的好处。
我们先举几个简单的事例：
•交通用的红绿灯
红灯停、绿灯行
•饮水机
红色开关表示热水，蓝色开关表示冷水
•排气扇上绑一根小布条，看见布条飘起即可知到正在运行
在商品已过剩的今天，生产企业需要从各个方面满足消费者的需求，其结果使得企业不得不进行多品种、少量、短交期的生产，从而导致对现场、现物的各种管理难度增大。而目视管理做为一种管理手段，能使企业全体人员减少差错、轻松地进行的各种管理工作。
国内某些企业在目视管理方面已经取得了较大的进步，不仅在工作现场开始较多地应用，而且在产品上也实施了目视管理，为客户带方便。例如，电脑上有许多形状各异的接口，有圆的、扁的、长的、方的，其目的就是防止插错。而我们公司前段时间购买的电脑上，其接口不仅形状各异，并且各接口是不同的颜色，各连接线的插头也是相应的颜色。这样只要看颜色插线，又快又准。又快又准既效率高、不易错正是很多情况下目视管理所带来的结果。
以人为本的工作方法
笔者有一次去一家啤酒企业指导，当在某个设备上看到一百多个各种大小的阀门时，我问操作人员，你可以全部记下这些阀门什么时候关什么时候开吗？回答是可以。我再问有没有出现过错开或错关的情况。回答是偶尔有。这就对了，如果有人说从来就没有过我是不会相信的。该车间主任对我说，来这里上班的新工人看到这么多阀门会紧张一个月！我们许多管理者大谈“以人为本”，在现场到底什么是以人为本？同样的工作在不增加多少成本的情况下让我们的现场操作人员能更加轻松更加准确地完成好就是真正地以人为本。在仪表方面也是一样，当一个人面对几十个仪表，管理者根本就不能指望现场操作人员能全部记得什么范围内是正常什么范围内是异常。纸上考试100分与每天八小时盯着几十个仪表看完全是两回事。那么怎么实现现场操作人员能更加轻松更加准确地完成好工作的以人为本的方式呢，看看图1、图2就知道了。“以人为本”决不应停在口号上。
　高效率的管理方法
对管理者来说，管理本身也许会带来优越感，但对被管理者来说却并不是件愉快的事情。“尽量减少管理、尽量自主管理”这一符合人性要求的管理法则，只有在目视管理中才能发挥得淋漓尽致。实施目视管理，即使部门之间、全员之间并不相互了解，但通过眼睛观察就能正确的把握企业的现场运行状况，判断工作的正常与异常，这就能够实现“自主管理”目的。省却了许多无谓的请示、命令、询问，使得管理系统能高效率地运作。
对错一目了然的方法
很多企业的管理规章制度只是留在文件上，殊不知不用看文件，在现场就能判定对错对现场管理来说是多么的重要。
目视管理的水准
目视管理可以分为3个水准：
　①初级水准：有表示，能明白现在的状态
②中级水准：谁都能判断良否
③高级水准：管理方法（异常处置等）都列明
在许多企业里，通常只达到目视管理的初级水准，达到中级水准的已不多见，能达到高级水准的更是凤毛麟角。以下我们用一个事例来说明初、中、高3个水准的区别。
目视管理的实施方法
目视管理本身并不是一套系统的管理体系或方法，因此也没有什么必须遵循的步骤。如果说一定要列出推行的方法，那么通过多学多做，树立样板区，然后在公司全面展开是可取的。
目视管理的实施可以先易后难，先从初级水准开始，逐步过度到高级水准。
在实施过程中充分利用好红牌作战及定点摄影将十分有益。
目视管理做为使问题“显露化”的道具，有非常大的效果。但是，仅仅使用颜色，不依具体情况在“便于使用”上下工夫，是没有多大意义的。因此，发挥全员的智慧，下工夫使大家都能用、都好用是实施目视管理的重要之所在。
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一晃就到了周末，不过五一假期占去了两天，所以实际只有三天的上班时间。

周五的经理会议，依旧不再更改。在开经理会议之前一直都在车间，处理一个客户生产的问题，下面的主管一大早打电话给我，生产部门理会QC，今年开发的新的客户其中的一个工厂的第一次生产就面临着工艺上的困难，车间主管从昨天中午到今天早上就开始调试，但还是没有解决问题。

一边是生产总监的要求一定要生产下去，因为董事长下死命令今天一定要交货，从我们QC的角度，这生产出来的产品80% 是报废品，这真正做出来有何意义呢？等做完，老板就会将予头指向我，现在他们虽然信誓旦旦负责任。这是我多年的经理，等真正追究责任的时候，就不会有谁会战出来承担什么样的后果了。

所以我一直坚持停机改善，并理直气状地叫唤，延误交货期的责任由我来负担。但以现目前的产品的质量状况，是决对不允许再继续生产下去的。现电话call生产总监下车间看生产现状。根据实际问题，交待QC与QE现场跟进，在离开车间之前将机速降到最低，并在材料上做些处理，不良率直降到4%，都是一些不太严重的不良品了，先开经理会议。

经理会议后是给全员发年终奖金的，管理人员由经理发放，员工由公司统一发入。因为我是为数不多的大陆经理，也符合这个条件。虽然没有一个月工资，也有好几大千，没有想到的是只有主管或是以下人员有这部分奖金。经理没有份，严重影响到哥的情绪。虽然心情不好受，但还不能影响到工作的呢绪。还有很多的工作需要继续跟进。情绪有些低落，但没有更多的时间去想另外的，中午休息的时候只是跟猎头沟通了一下，准备可能即将到来的面试机会。让自己有些主动去争取了新的机会。开始的时候真的不为所动。因为新机会待遇高了不太多，看似一年多三四万块。但新的工作面临新的风险与挑战，经历了这事件之后，即然态度有些转变。或许是一件好事也不一定。

即然有了决定，那么就得有更加多一些的准备，这个周末需要将之前黑带培训的资料再取出来温习，并检查一下自己的准备，机遇永远是在向有准备的人招手。 收起阅读 »

1、今天开会又挨老板批了，主要是产品质量不太稳定，多次遭业务员投诉。想了想，还真没啥说的，标准不统一、执行不力、监督不到位，各种因素混合到一起，不出问题才怪。其实一直想做好，但物料的质量不稳定，关键工序执行办法不明确，生产执行也不是很到位，加上没有过程检验仅仅是OQC检验。所有的一切，似乎让我毫无头绪，很想让品质独立出来行驶她特有的功能，但现在被压制得不行。我想品质还有一段非常长的路要走，我一定要坚定信心，理清思绪，步履坚定，因为还有很多人在看着我、等着我带给他们希望。
2、手下的三个部门经理，各有优缺点。IQC经理有激情，但执行力偏弱；FQC经理有技术，但管理能力偏弱；PE经理有经验，但创新能力偏弱。有一些缺点已经影响到了他们的进步，可多次指出来了，仍然得不到改观。人无完人，只能再次以实际案例教导。想起自己，其实埋藏在内心中的缺点也蛮突出的，在领导眼中，我的执行力强、善于沟通，但我的致命缺点是自私和懒惰。自私让我对员工的要求高于对自己的要求，懒惰让我无法集中精力去做好、做实一件事。虽然张罗了很多，但一深入，事情往往无法按照预想的去进行。个人修养，需要继续修炼。
3、虽然我认为品质应该服务于人，应该谦卑。但实际做起来，还真是有难度。当员工不理解、领导不明白，只有自己在强迫自己硬着头皮往前顶的时候，内心往往有了困惑。一个企业的质量文化，也许靠我去推不太现实，因为我其实也就是属于执行层，还起不到决定性作用。但转头来想想，我做了哪些事让领导看到改善了？统计哪些数据让领导看到提高了？又有哪些预防措施提高质量水平了？这些都没做，怎么能轻言放弃？
4、公司的企业文化其实不错，有时候想：如果在这样的企业里质量都做不好，估计我去哪儿都无法再取得突破了。
5、当我们自己不主动改变自己时，那我们只能等着别人来改变我们。
6、总想给员工多挣点利益，但自己却生活在温饱边缘，有时候我自己都怀疑：我是一个不折不扣的伪君子，太难了。 收起阅读 »

前段时间一位同仁提到质量人员的价值还不如一线操作员，希望这篇日志能让还不明白“质量”这个词的同道们更加清楚自己的坐标并明确日后的方向，谢谢！

[] 从历史的发展的角度看，质量管理经历了①工人自检→②工头检查→③检验员检查QC→④统计学局部预防QE→⑤全面质量管理QS→⑥专业细化的各行业质量体系→⑦取消质量部门；[/]

Ø 其中，①②为萌芽期，质量管理并没有独立发展为一个行业；③④⑤⑥为质量管理的发展阶段，作为一个独立的行业，其从最低层次的检验到局部的统计预防，到现在百花齐放的工具、理念和体系，其广泛的使用毋庸讳言；
Ø 至于第⑦个阶段，必须有两个条件：
1) 高效完美的质量体系；
2) 高素质的组织成员；
此两个条件包含“人”与“社会”的两个方面，是物质和精神的极大发展的结果，但从目前来看，似乎这样的阶段就像共产主义一样无限美好，但同样遥不可及,至少在你我的有生之年不用担心失业的问题！

[] 从质量管理的不断深化看，其经历QC→QE→QS三个阶段，同时也是质量管理运作的三个层次,同时这三个层次绝对不是孤立的：QC发现了问题→发现了问题需要纠正和预防，即QE→纠正和预防一定要回归体系以保证恒久化，即QS.[/][] 几个概念：[/]

3.1 QC 质量检验
Ø QC质量检验，其关注对象不是个体产品，而是某段时间内的整批，只不过其表现形式是通过抽检个体，甚至抽检全部（注意这里依然应用“抽检”这个词）来达到统计学上的大概率事件:此批PASS or NO；
Ø QC质量检验，其不是执行单位，而是复核、督查单位；在组织的整个PDCA循环中，其隆重地扮演着Check这个环节中“检”的角色；
Ø QC质量检验，所有的质量问题，不一定都是“检验”这个岗位反馈的，其他部门的反馈也是情报来源的重要源头；
3.2 QE质量工程
Ø QE质量工程，这是质量管理的主要价值，如果说质量部门有100份精力，那么至少投入70份精力在此领域，这一领域已经足够丰富：TS16949的五大方面、日企崇尚的QC七大工具、高端的6西格玛等，知识博大精深，如果志在此，那么对这些工具的修炼就是必经之路！
Ø QE质量工程，应该属于管理岗位，但很多时候离不开技术，不需要象研发工程师那样会画图，会设计，但至少能够看懂机械图，PCB原理图等，所以这个岗位多选择理工科背景；
Ø QE质量工程，其关注的不是如何解决掉这个问题，其关注的是如何让这个问题的发生对企业的危害降到最小，对内部的发生的问题，其应该遵循将“煽风点火，把事情搞大”的原则，让企业痛就痛一次，整体上看必然将同类危害降低到最小的程度；对客诉中属于组织责任的问题，则应遵循“大事化小，小事化大”的原则，尽可能维护公司在客户心中的形象。
3.3 QS质量体系
Ø QS质量体系，很可惜的是很多公司将此作为摆设，就是象EPSON这样的企业，也很重视，重视的也是如何应对年度第三方审查，牵头的也是个兼着这个差事，每次就是个修修补补，缺少对EPSON的整体体系的掌握（当然EPSON内的体系非常精细，学习起来非常耗时）；
Ø QS质量体系，如果说公司的最高领袖，是公司的灵魂，那质量体系就是公司的骨架和血肉，不仅仅是体系管理部门，各部门的经理层和主管级都应该在各自坐标上前后左右上下全方位的贯通，不是了解，各级经理、主管的个人素质是一方面，但所谓的管理，更多的是规则的制定、执行、检查和实施，说白了就是对质量体系的维护，所以说管理者代表不是摆设，是对整个组织的运行非常熟悉，对运行的效果非常了解，对组织的发展非常有发言权的人！
3.4 质量保证QA

很多公司将这三个层次进行了多个部门的肢解，有IQC，PE，质量保证部等等，都是从一个侧面 去分析和解决问题，无益于整个组织的进步！通常所说的质量保证，不是回复给客户个8D报告，就是质量保证，质量保证QA是依靠QC、QE、QS三个层次连贯动作而实现的； 收起阅读 »

大野耐一的谦逊和执行力

刚参加工作的时候看过大野耐一的《丰田生产方式》，当时简直有石破天惊之感。最近偶重读其著作，时隔多年，却仍然颇有感触。印象比较深的有两点：

其一，谦逊的美德

大野是TPS的集大成者，对于这种全新的企业运营和管理方式的实践和创立有着最为重要的贡献，这个是公认的。但在他的书中，大野多次提到了丰田的两位创始人，他把TPS中最重要的两个部分：JIT和JIDOKA的发现和实践大部分都归功于丰田前两位创始人。他还提到了汽车大规模生产鼻祖福特对他的重要启示。这实在是一个非常谦虚可以说是淡薄名利的人。

其二，绝对的执行力

但曾经接近大野的人说他是一个非常固执的人，在某些欧美人看来他甚至是个粗鲁(RUDE)的人。在推行TPS的初期，面临全厂上下的质疑和反对（除了老板），他都没有动摇过。无疑这是个有着坚强意志的人，拥有超一流的执行力。在书中，大野也承认自己不是一个很优秀的演讲家，但绝对是一个很优秀的实践家。他的意志和执行力在一定程度上源自他不服输的性格，很大程度上也有一种报效国家的热血情怀。在他的书中，多处可以感觉到他这种强大的内心和豪情壮志，甚至有处处以美国为赶超对象，有为黄种人争光的意思，颇有点“王侯将相宁有种乎？”的质问。

这是一个成就斐然却很谦逊的人，一个勤于思考和乐于实践的企业家，值得中国的企业人士学习。
其书只有短短的三百余页，语言朴素却内容丰富，精益思想处处闪耀，值得多次阅读。 收起阅读 »

今天去面试SQE了，共有两个面试官一个是科级（section chief）的、另一个是经理（Manager）级别，开始先介绍一下，过去从事的工作及主要内容，谈谈心得体会，接着科长开始发问，下用S表示科长，M表示经理： S：谈谈对SQE主要职能职责的理解。 S：做为ＳＱＥ你去开发一家供应商，现有两家供应商供你选择，第一家，产品质量符合公司的产品要求，但价格偏高；第二家，产品质量低于公司的产品要求，但价格低可接受。 S：你管理的供应商的产品在生产线上出了质量问题，做为SQE你在如何去处理。 S：案例——本公司有一家供应商是独家供货的，且没有潜在供应商，供Y产品，现Y产品出现质量问题且会影响产品质量、顾客满意，Y产品因工艺缺陷导致的问题，即使是个没有专业知识的普通顾客也能看出问题的存在，且问题不可接受。该家供应商不愿对此问题做出处理，你作为SQE该如何去处理这个问题。 S：现在你已面试成功了，作为一名新手ＳＱＥ，你又是学质量专业的，从质量专业角度谈谈你该如何去做去展开工作，使自己在这方面做的更出色。　　上述为科长的提问，下接经理Ｍ的提问： M：本公司现有一产品安装了某公司的T产品，但因T产品的某一质量问题X导致本公司的产品在市场上频繁发生仪表功能失效，顾客抱怨较为强烈，且这一问题困扰公司已十年有余，问题改进了，短时间内消除了，可过不了多久就又会出现，同一问题反复发生，做为SQE你该如何去处理这个问题呢，并杜绝问题的再发生。 收起阅读 »

中国制造与屠龙制造

笔者曾经在05年的博文中写到：

“北美工人的工资是中国工人的25余倍！你们能想象得出中国工人令人心酸的生存状况吗? 在中国大陆，尤其是港台韩民营企业的工人们，工作繁重，环境恶劣，薪水极少还被克扣拖欠，应有的权利几乎完全得不到保障。正是他们支撑着“中国制造” 的盛名。有时我感叹，在资本追求利润的本能下，既没有工会组织也没有当地政府的支持，中国工人的生存状况能有真正的改善吗？当民工们都采取极端的方式去争取自己的利益时，当成本低廉的竞争优势慢慢失去时，则“中国制造”何去何从？”

建立在大量低廉劳动力成本上的“中国制造”曾被看成是中国企业成功的屠龙宝刀，今天我觉得更本质一点的名称是“屠龙制造”。

不错，在全球化的竞争中，拥有大量廉价劳动力的中国制造曾经一度辉煌。但笔者曾经分析过，全球化带来的利润大部分被发达国家资本家抽走了，剩下的大部分又去了中国各级政府和企业管理层，只有微薄5%最后扔给了无数的一线工人。全球化带来的好处实际上并没有惠及中国普通的劳动者！“中国制造”在赢得世界名声的同时，却用这把沉重的屠龙宝刀狠狠地朝着自己的农民工头上砍了下去！这不是“屠龙”是什么？

最近富士康的系列员工跳楼事件再次警醒人们，这种屠龙宝刀式的发展模式不能在中国继续发展下去了。饼做得再大，如果分得不合理，那又有什么用？穷的更穷，富的更富！社会能和谐吗？
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前段时间，去参加了一场面试。一些技巧会陆续出来。先谈第一步，面试的简历。面试简历就是我们的一张脸，所以至关重要。 1.说模板 目前网络各种模板很多，建议不是艺术类的职业，模板还是拒绝花俏为好。而且质量人，更应该在简历里看出你的质量个性。质量人什么个性，严谨，务实，重数据。质量管理是靠数据说话，那么我们的简历一些话语能用数据的就尽量用数据。我们的面试官多为质量行家，我们的简历数据化很容易获分。模板要素，运用“5S”的整理和整顿原理。整理就是一些项目对于你的工作无关，或者累赘，这些不是面试官关心的菜，大可不放上面。整顿，就是简历的已有项目的放置区域，先放籍贯还是先学历，先工作经历还是先教育情况，这些等等的布局也是有讲究的。那么需要放什么栏目，栏目怎么编排，如何做好这个“整理”和“整顿”，坛友如感兴趣想深刻研究，可以自己在论坛单独开帖讨论。 2.说纸张 简历我看到最多的有A3和A4两种较为普遍。我建议个人简历最好用A4标准复印纸打印, 字体最好采用常用的宋体或楷体,尽量不要用花里呼哨的艺术字体和彩色字, 排版要简洁明快，切忌标新立异，排的象广告一样。当然，如果你应聘的是排版工作则是例外。这里是说简历的纸型选A4拒A3，字体用黑打拒彩打，此外横向还是纵向打印也很重要。用人单位如何存档方便，考虑此项，那么我推荐是纵向打印。 3.说大小 如果你的岗位是重要岗位，必然你的竞争对手很多，这样就要考虑招聘人员的阅读辛苦程度。站对方角度考虑，就需要简历不能象懒婆娘的脚，又长又臭，一些空洞的话，教育挑重点，不能一直写到小学，培训也不能识图，画图，机械基础，5S，8D，写的满满的，这些如果和应聘工作相关，可以合并。否则删除。比如我应聘质量经理，不能写本人在哪一年培训了EXCEL，现已具备会做表格的能力。建议简历面试官在阅读2分钟内可以看完为宜，且要保证你的简历会使招聘者在30秒之内，即可判断出你的价值，并且决定是否聘用你。 4.说什么 根据求职的需求来确定你的闪光点。你要明白一点，你写的，其他求职竞争者也会写。应聘体系的，都说什么什么。你可以在百度搜索，发现你会写的百度都概况了。大家都会写，你的面试官都看腻了。那么就要来新颖的。换汤不换药，要表述你会主导一个部门的质量，那么你可以写你主导的一个生龙活现的案例；你要表述你的组织能力强，你可以写你曾经筹办了一场100人的且是跨企业跨地区的QPDCA质量峰会，而且还做了主持人；你要表述你处理质量问题的能力，你可以写曾经什么问题，如何不同常人的思维，最后解决。一个简短案例，也不能长篇大论，抓重点关键词，比你的任何空洞的自考强百倍。此外简历尽量不要以第一人称来写，如“我”，站在第三方来客观写自己。 5.说能量 简历是语言的传递，传递就势必传递能量。那就要看你的能量波能不能感染你的面试官。所以一定要用积极的语言，切忌用缺乏自信和消极的语言写你的个人简历。 最好的方法是在你心情好的时候编写你的个人简历。整体要让别人看到你的心态积极，不能是让人家感觉你做质量的人，简历文字里流露出你对质量管理的无奈和彷徨。 收起阅读 »

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　　某一天，张总突然接到员工小李的电话，“我买了机票，要去泰国玩，现在向你辞职。”张总有些惊讶，但还是以平和的口气说：“我给你两个星期的假，玩完之后再来上班。”小李说：“不用啦，即使回来，我也不想回你这里来上班了。”　　张总极为气愤，但他没有忘记反思，问题出在哪里呢？后来他才想起，前些天小李曾交了一份企划案，张总十分不满意，而且还训斥他：“你怎么可以做出这样的东西，还好意思交给我？你真是大学毕业吗？”　　小李刚刚工作半年，显然有极低的逆境商数AQ，即抗挫能力。与这样的员工打交道时，主管应有一定的技巧。　　“映”对之道　　许多人认为“有理走遍天下”，但主管对待员工却不能一味地强调这种理念，应该“先处理心理，再处理事情”。当员工因某些原因有抵触情绪，甚至有离职的念头时，高情商的主管就会采取办法主动与对方沟通，解决员工的心理问题。　　解决这类问题应采取“映”对之道，即先像镜子一样，把对方的话复述给对方，与其积极沟通。比如员工说：“我不要做了，这没什么前途。”这表明他正处于情绪不稳定的状态，这时主管可以先把对方的话重复一下，但将其中强烈的情绪化字眼换掉，“你的意思是说，你对在这里的表现或者发展不是很满意，是吗？” 然后停顿片刻，表示明白了对方的意思。如果员工继续情绪低落地说：“对呀，我觉得这里很糟糕。”管理者可以继续和他聊：“我了解，这显然已经成为你的困扰。”　　主管要一直“映”到对方情绪平静为止。最后，员工可能用低落的语气表示：“我该怎么办呢？”这时候管理者可以用询问法： “你为什么会这么想？” 如果通过沟通发现员工太过悲观，其实他能做到80 分，却感觉只做到40 分，主管要明确告诉他其实已经做得非常好，并举出充足的事例来证明。　　最后也是非常重要的一点，就是要和员工达成某些共识，比如“再坚持三个月，看看你的进步如何”，这样的沟通就比较有效果了。批评的艺术主管在工作中也会碰到这样的情形：有一名员工，曾经做得很好，但是后来却怎么样也无法达到主管的要求。批评他吧，他又很不高兴。作为主管，该怎么办呢？　　当员工表现得不令人满意时，主管首先一定要把事实讲清楚，比如“你今天早上开会，为什么迟到半个小时？”　　第二，主管要明确告诉员工自己的感觉，这也是高情商管理者的“对自我情绪的察觉”，比如明确对员工表示：“我觉得很失望。”　　第三，管理目标要明确，管理中很重要的一点，就是主管要告诉员工自己希望达到的目标，而不是否定的内容。如“你以后不要再迟到”和“我希望你以后可以准时”两个答案中，后者显然是好的说法。　　第四，管理基本上是“说服的艺术”。要说服员工做事，主管需要采取“动之以情”或者“诱之以利”的方式。主管可以说： “我希望以后你不要迟到，这样以后我们会相处得更融洽。”但有的员工根本不在乎这一点，就需要诱之以利，“这样你才有全勤奖金”。　　称赞的技巧　　管理者常见的错误之一就是认为员工做得好是理所当然，做不好便劈头乱骂。殊不知，最好的激励方法是称赞对方的工作成果，“小王，你刚才做的那个报告真是太好了！”　　优秀的主管会把握称赞和批评的频率，二者比例是2 ∶ 1 为佳。如果只有批评，没有称赞，员工会很有压力，下属和主管的关系自然也会相当疏远。　　称赞对方工作成果的同时，如果还能说出原因，效果会更好，比如“你刚才结尾的地方很有创意”。如此一来，员工便知道哪里做得好，下次也会知道该怎么做。如果主管再能从外在行为出发，夸赞其内在特质，就更能提升员工的心理满意度。　　此外，如果主管能够再强调员工对自己的正面影响力，如“工作交给你我放心”等等，这样主管“带人、带心”的效果会更佳。幸亏没有变得更糟高情商的主管还可以通过采取两种思维方式，帮助员工快乐、积极地工作。　　第一种方法是先看到事情的优点，再看到缺点。所有高情商者的脑中都有一个固定的程序，不论发生什么事情，第一个念头都是：“它的好处在哪里？”假如员工努力了很久，但还是没有获得一笔订单，这时主管的态度决定了整个团队如何看待这件事情。高情商的主管也许会这样告诉他：“我终于知道我们工作方法有问题，现在我们可以去修正它了。”　　第二种是反向思考法，比如在股市投资，有人赔了100 万元，心情很差，最好的方法是告诉他别人赔了200 万元，以此激励对方。从心理学角度来讲，这是一种非常好的思考模式——“幸亏没有变得更糟”。所以，建议主管多在这方面辅导员工，帮助员工找到积极乐观的方向，你会发现他们的情绪会激昂好多，工作效率也会提高。 收起阅读 »

鉴真大师刚刚遁入空门时，寺里的主持让他做了谁都不愿做的行脚僧。?
有一天，日已三竿了，鉴真依旧大睡不起。主持很奇怪，推开鉴真的房门，见床边堆了一大堆破破烂烂的瓦鞋。主持叫醒鉴真问：“你今天不外出化缘，堆这么一堆破瓦鞋做什么?”鉴真打了个哈欠说：“别人一年一双瓦鞋都穿不破，我刚剃度一年多，就穿烂了这么多的鞋子。”?
主持一听就明白了，微微一笑说：“昨天夜里落了一场雨，你随我到寺前的路上走走看看吧。”寺前是一段黄土坡，由于刚下过雨，路面泥泞不堪。?
主持拍着鉴真的肩膀说：“你是愿意做一天和尚撞一天钟，还是想做一个能光大佛法的名僧?”鉴真答：“想做名僧？”。?
主持捻须一笑：“你昨天是否在这条路上走过?”鉴真说：“当然。”?
主持问：“你能找到自己的脚印吗?”?
鉴真十分不解地说：“昨天这路又干又硬，哪能找到自己的脚印?”?
主持又笑笑说：“如果今天我们在这路上走一趟，你能找到你的脚印吗?”鉴真说：“当然能了。”?
主持听了，微笑着拍拍鉴真的肩说：“泥泞的路才能留下脚印，世上芸芸众生莫不如此啊。
那些一生碌碌无为的人，不经历风雨，就像一双脚踩在又平又硬的大路上，什么也没有留下。”鉴真恍然大悟。?
是啊，只有那些在风雨中走过的人们，才知道痛苦和快乐究竟意味着什么。那泥泞中留下的两行印迹，就证明着他们的价值。?
生物学家说，飞蛾在由蛹变茧时，翅膀萎缩，十分柔软；在破茧而出时，必须要经过一番痛苦的挣扎，身体中的体液才能流到翅膀上去，翅膀才能坚韧有力，才能支持它在空中飞翔。一天有个人凑巧看到树上有一只茧蠕动，好像有蛾要从里面破茧而出，于是他饶有兴趣地准备见识一下由蛹变蛾的过程。?
但随着时间一点点过去，他变得不耐烦了，只见蛾在茧里奋力挣扎，将茧扭来扭去的，但却一直不能挣脱茧的束缚，似乎是再也不可能破茧而出了。?最后，他的耐心用尽，就用一把小剪刀，把茧上的丝剪了一个小洞，让蛾摆脱束缚容易一些。果然，不一会儿，蛾就从茧里很容易地爬了出来，但是它身体非常臃肿，翅膀也异常萎缩，耷拉在两边伸展不起来。?
他等着蛾飞起来，但那只蛾却只是跌跌撞撞地爬着，怎么也飞不起来，又过了一会儿，它就死了。?
“不经历风雨，怎能见彩虹”，任何一种本领的获得都要经由艰苦的磨炼，“梅花香自苦寒来，宝剑锋从磨砺出。”任何投机取巧或妄图减少奋斗而达到目的的做法都是拔苗助长般愚蠢的行为，那只飞不起来的飞蛾的经历就证明了这一切。?任何香甜的果实，都是勇士战胜艰难险阻，用自己的血汗浇灌的。我国第一部纪传体史书《史记》，就是司马迁在遭受宫刑之后，身心受到极度摧残的情况下完成的。而荣获世界五连冠的中国女排更是经历了一次次失败的考验，通过严格训练和顽强拼搏，才赢得了世界的瞩目。?
现在有许多青年都在谈论人生。然而，他们对人生旅途的坎坷和曲折却往往估计不足，常常天真地把人生之路看得像机场跑道一样平坦笔直、像公园的小径一样到处盛开着鲜花。所以，当他们在前进的道路上遇到了困难和挫折时，便悲观迷惘彷徨。在人生的旅途上总是欢乐与悲伤并存，顺利与挫折交错，顺心和失意重叠。特别是那些有作为的人，在前进的道路上，常常是先有“山重水复疑无路”的逆境，几经奋斗，才迎来了“柳暗花明又一村”的坦途。人生箴言：
一开始就要认清这一点：要成功并不容易。想要获得成功就得要有战胜困难挫折的勇气 和信心。 收起阅读 »

做质量这行，如果没有任何的质量问题就会显得风平浪静；if occur some accidents or incidents. you are will very busying and crazing. 这两天有的时候平静得像一潭死水，有的时候来得很火爆。
最近有些new production input.所谓的NPI，直接上线生产，被我否了一批产品；量蛮大的，令到公司的领导有些许不高兴。说是发现得太迟，压力也挺大，最重要的是我还没有过试用期；还是有点担心的。必境也是经历过一些大风大浪的人，倒不太难倒我如何去处理；

因为这个质量问题有一些隐弊性，需要经历过后工序生产或是需要等待一定的时间才会出现，所以发现问题有些滞后性。然而质量问题终究归质量问题，作为质量剖门的负责人，必须得去预防，控制与处理。刚好自己有另外一件事情去了客人那儿，本来上午就发现了问题之所在，就放下了自己出去客人那儿，一件重要的事情被延迟处理四个小时，没有经过我的上报就到了我的上司那儿。回到公司的时候就已经晚上八点多了。自然而然会被人K了， 也就受了，谁怪自己的重视程序不够呢。

这个项目上来，是在新厂房生产的，前前后后也搞了一个多月，QA与PE也做了N次样，也做了FMEA，为何都没有考虑到这些问题呢？还有就是在生产大货之前，没有小批量地进行量产呢？这是我一直在思考的问题。昨天晚上一直在与工艺想办法补救措施，前半部分可以挽回损失，如果先做一个小批量的试产工作，那么就会更早地，不良品更少的时候发现所有的问题。公司招了几百号人在做练习，但居然没有啥成效。

前段如何运用一个质量的方案去控制问题的根本之所在呢；这是我想思考的一个问题，但站在一个公司的层明，我们真的需要思考如何导入新产品新的工艺去进行有效的生产，防止一切损失的产生。那才是最重要的，所以后续几个项目在上之前必须先run一个小批量的产品。去验证与发现一切的可能性。 收起阅读 »

1 路举刚毕业那年，正是广州申办亚运会那年，他刚巧分到了离广州不远的东莞市。
那是一个小厂，只有一百多人，效益还算不错，工资都能准时发放，而且每个星期都能尝到水果味，日子算是中上等的了。人少，发展的机会也就少的可怜。路举当年读的是民办大学，那是刚刚兴起，又被打入冷宫的大学，考了人们刚明白过来可还不大清楚的“高等教育学历文凭”，合格后发自考证书。
那儿大学生到处都是，各种各样的“大学”，五花八门，各式各样，有电大，“3+2”，有成人高校，有函授班… …
这样一来，路举手中的毕业证自然就不值什么钱了，毕竟龙蛇混杂，很难分得清，于是，路举放弃了最后三门考试，他想在东莞做出一帆事业，成就自己的梦想。刚到东莞，他并不明白什么叫精彩，什么叫无耐，直至做了八个月后的一天，公司经理找到路举：“小路呀，你这半年多觉得怎么样？有没有学到什么东西呢？”路举不明白经理的用意，因为他初涉社会，还有好多不明白。他说：“有呀，经理，在我们组长的教诲下，我学习了不少知识，特别是关于品质管理一方面的…
…”他展开了详尽的说明，可是经理满脸的倦意不得不让他停下来。 2
经理紧跟着说：“小路，你是不是觉得你在现在的品管课有点浪费时间呢？”路举更加不明白，他保持着沉默，想从下边话语中找出他主人的真正目的。“如果把你调到制造课去学习，你觉得怎么样？”“您是说把我调到生产在线做普工？”
“不是，不是生产线，是制造课，当然普工也不会让你做几天的啦。”
什么制造课，不就是生产线吗？我们车间主任，还不就是生产队长？让我去产线，这不是明摆着赶我走吗？ 路举心想。
经理停了会儿说：“我觉得你们主任，是你老乡。”他分明把后边两个字加了重音的。“他对你，比对其它几个你的同学要器重一些，我看他的意思是要让你做大梁啊。”他说这些好像完全是我们生产队长的意思一样。他太胆小，怕担风险，他怕我们同学，怕我们一起闹辞工。
3 他是明智的，没过几天，和路举一起进厂的九个人中剩下的五个全部对组长说要辞职。
这下像开了花一样，“生产队长”，我们那个车间主任也谎了，他找到一个人：“你怎么看不出火候呢？这会儿还辞职？这以后，啊，技术员不就是你的吗？你辞职去哪儿？你怎么跟他们一样呢？”
他又找到一个人：“你能和他们比吗？现在培训你干什么的？助理还不是你的吗？…” 经理也找人了：“你们几个关系怎么样？”
“很好呀！我们很团结啊。” “… …” 一个星期过去了，五个人一个都没批，事情也就这样搁着了，可能他们都想这样不了了之。
星期一早上，全体开早会。
课长说话了：“我们品管课，不久将有大变动，有的同仁可能会调到其它部门学习，其它部门的，也可能会调到我们品管课来，但总的来说，我们都要为公司贡献自己的力量，对于有学习机会的，要努力把握，珍惜。而没有调动的老员工，也不是说就让你在你那一个工位上一直不变，我们要培养出一批全能的人才，也就是说你是品管，在品管这个位子上，不管放哪个工位给你，你都可以做，都可以做好。做为一个技术员，放一项工作给你，你不仅能修，还会分析，还要PE…
…” 他说得神彩飞扬，好像宣布马上就要发工资一样。 4 第二天，经理又找他谈话了，说下个星期三把他调过去。
他一算起来，只有八天了。他老是摸不着头脑，难道？？？ 我哪儿做错了吗？ 刚来厂时，我是和主任吵过一架，可他不会那么小心眼儿呀，不会的。
坚决不会的！他相信他老乡，就像相信共产党一样。
在去WC的路上，他和一个同事伟哥说起这事，主任也从那边过来了。阿伟问：“为什么把你调去那里呢？”“我哪知道呀？”他昨天到今天都没睡好。“好像是让我学习吧。好事呀，伟哥，以后兄弟大了不会忘了你的。”
“… …” 主任依旧拉开肥胖的裤子小便，听到哗啦哗啦的，像天上掉硬币一样，路举心里还真想感激这位故乡人呀，
说不定是他出主意，我才有学习的机会的呢。 他心里现在有点乐观了。毕竟天下好人多呀！路举心里这样想着。 5
星期三，好像没人在意他路举换了工位似的。
天刚刚亮，路举就爬起来吃早餐了，平时他是很少吃早餐的，就今天那个米粉，一点油花都没有，漂着几个人造蛋的星花，他却吃得特别香，要是不要饭卡，他一定会再打一份吃的。一定会的。
吃完了，他回到自己的床上，拿起了那本已经有半年没碰的书了。好厚的，《线性电子线路基础》。
他好像又回到了大学时代，回到了学校时，教授在上边讲课，他在下边看《JAVA编程》。他现在有点后悔当初没有把它学完了，真的后悔了，他太珍惜学习的机会了，他甚至痛恨自己当初不应该放弃考到那个毕业证书了。
他这样想着。 打铃了。 那些孩子般的室友才起床，其中有一个才15岁，拿了个别人的身份证过来的。
竟是82年的。真不清楚，人事部这么欣赏这位小青年。 6
上班，对于路举来说，比较轻松，可能就是因为太轻松了，他时常觉得无聊，没事就这边跑跑，那边溜溜，好像对什么都好关心一样，他这种人，闲不住！
想起他刚来的时候，那可算是老实呀，哪敢到这儿走，那儿走的，一天能在二个地方见到他，那就算他不错了，而现在，想找他还要用手机，还要发个短信息。
他变了，他是变了，连他自己都说自己变了。变的没以前老实了，现在嘴上说是不老实了，可是他还是以前的他，以前的路举，以前的那个文弱书生。
上班快半个小时了， “生产队长”不知拿来一个什么东西。像孙猴子见到了金棒子一样：“马课，我说马课长，你的那个路举啥时调我们那边去？
”课长呆了会儿，他是刚被提起来的，什么事都还要听这位“队长”的：“你说什么时候，胖子那边的意思是让他下个星期三，你看… …”
“什么下个星期三？说说，你看。看我这个人事调动单都拿来了，快写写，明天就让他给我上去！” “这…”课长有点犹豫，但他还是照做了。
当路举知道这些以后，他的工卡，那个用来算上班时间的纸卡已经变成“制造课”的了， 也就是说他已经不是品管课的人啦。！
怎么这么快呀？？他问自己，问所有人，没有人回答他。他不理解 。让他喘气的时间都没有…
一口气的时间都没有啊。快如闪电，闪电呀，我们都见过的那种… …7
路举还没来得及高兴就去产线了,在他看来,似乎现在不是让他来学习的,而更像让他来受苦的,来卖苦力的,可是他心里还是这样想着“吃得苦中苦,方为人上人”啊！
他早就想换一个环境了,以致他这几个星期天都偷着跑去人才市场面试去了呢，他真的有点不再想做品管了，太无聊了，现在他圆梦了，可好像不是原来他想的那么回事儿样的。习惯一下嘛，他还是像刚来厂时一样有孩子般的乐观。
与他一起来的同学，见到他都说“路举呀，这样得到赏识了，重用你了，说不定过几天让你做个主管，
不做主管，做个主任，做个组长。那可不要把我们这几个弟兄给忘了哟，到时可以拉兄弟们一把哟。” “哪里，哪里。”
他显然有点不敢相信，因为经理找他谈话时说到了他的一个同学时说：“啊？？！他当组长，不是我说，路举，我跟你讲三个字，就三个字，不-可-能！！一百个不可能！”他不知不觉说了七八个字出来了。现在轮到他路举了，他肯定会想的，也是这样想，想经理说过的三个字。
“不可能” 所以他也就对笑他的人说三个字。
他想，可能真的是在考验我呀，何况经理也说过的，做普工不会做太久的呀，他心里有点激动，甚至有点想哭的味道。
他认了，他认命了，可能真的会吃了苦，就会甜吧。
晚上，他睡了，睡得比上几天香得多了。 而且，他还做了个梦，梦到经理找他谈话，封他做组长… … 8
他所做的事，在他那几个同学中可以说算不上什么的了，可是他对那件事好像仍那么在意，虽然比起以前那样玩着有点累，可他仍然乐此不彼，埋头苦干。
可是最让他想不通的还是那件事，为什么主任让我这么早，上来学这个东东呢？其实这些我不用学都会做的呀。
他又想起了他在学校时拿着烙铁，买来“奇声”功放，装啊装，可是最后还是没有成功，只是将左声道放出了混合音。
后来又找老师同学，还被烙铁烫了一下时的情景，他看了看那个痕，好像就在昨天。
他们这些狗娘养的，不会真的让老子在这条路上做下去吧。他还真的怕了起来，可是他又一想，别人都能做，我为什么不能做？别人做才拿四百元工资，我一做就是七八百的，值啊。他也不再想那么多了，做就做吧。
可是说是这么说。
他手上的活还是放慢了很多，甚至有些时候组长不在，他还打起瞌睡了，毕竟他是来学习的，有他没他一个样，他好像本来就不应该来这个世界上一样。
他是要了解一下工厂的制程。好多人都是从这儿起来的，他又想起了经理的话，“你们主任，啊，当年他还不是从补焊做起的，他还绕过变压器，啊？做过电感…
…”
他总是显出经理特有的标志，在路举面前也是一样，谁叫他是经理呢？经理就要有经理的架子，“十年后呢，啊，他现在是主任了，所以，年轻人，啊，小路啊，你不要急…
…” 了解就了解呗，我他-妈的路举什么风浪没见过，会怕你？个狗日的，他用江苏话骂了一句，不知道是在骂谁，可能是骂天，骂老天捉弄他路举。 9

路举工作好久了， 可是做上这个工作才一个星期，他依然在那儿做着。 “举哥，什么时候让你做我们组长啊？”
“小路，主任找你没有啊？他说什么时候调你？” “举哥，兄弟们可等着吃领导的糖啊，什么时候… …” “什么时候… …” … …
是啊什么时候啊？路举才做一个星期，其实他早就烦做这个事儿了,烦得想骂娘。 他奶奶的，什么时候让我做点别的呀，应该快了吧，应该就这二天吧，
因为他在这个工位上可以比一个做了三年的老手还要快呢。 他想不通,怎么也想不通，按他的推断，应该就是这二天的事儿，就这二天。
他刚用烙铁补完了个PCB，他想伸伸手，放松一下。 突然， 组长从那边走过来了，拉住了他伸长的赤膊，拍了拍：“路举，你过来一下。”
啊？ 他有点不敢相信，不会这么快吧，他放下静电环，还有锡丝，刚想把烙铁拨下来， 组长说：“交给刘翔吧。”
他就把那握在手中像握着奥运会火炬一样的烙铁，依依不舍得交给了身边的一个女孩子。
他跟在组长那短小的裙子后边，看着粗壮的半露的小腿，一摆一摆，一双红拖鞋，走到了一张桌子前。 裙子被一座山压住了半边。
路举本能的站到桌子的对面。因为这样才像领导宣布什么信息一样。
他刚把头抬起来，组长就看了一下他，可是还是把头低下了。“路举啊！”她说话也有点像经理了，只是还不笑，还少那份气度。
路举睁开大眼，等着，听着，听他宣布：“路举你明天跟我学习管理，补焊的工作你就暂时学到这儿吧。”可是路举听到的，并不是这些。
他眼睛睁得更大了，他甚至不敢相信自己的耳朵，他用手掐了自己一下，很痛，不是在做梦！绝对不是！不是，是真的。 10
路举第二天仍在那儿做着，仍在那儿补着焊。仍在为别人做着别人计划好的事，好像他的路线全被定死了一样，全部由别人来牵着走一样。
太不自由了，太他-妈的束缚人了，路举怎么承受得了这个打击呢？他恨当初那样天真“有些人要调到别的部门去学习，有的人会调过来…
…有学习机会的呢，要好好学习，好好珍惜… …”他想起了品管课长讲的话,对全体品管人员讲的课。现在想来,有点像放屁。
他-妈的全都是吓说，以为我是他-妈的三岁娃？老子不是好欺负的，老子也是人，不是让你们这些狗日的来甩着玩的，他怎么也打不起精神来了，他在想，他-妈的什么老乡？“老乡,老乡背后一枪”狗日的，都他-妈的不是人。老子辞工！辞工！老子不吃你那一套。
下午，路举找到组长了： “组长，我要辞职！” “可不可以…
…”组长脸红红的。我跟你讲的不一定全是真的，有一些是我自己想的，路举，你不要这样，这样会影响大家情绪的，人员调动大大，我跟上边不好说。主任他也不一定是要要整你，真的，我只是听他说话的意思而已，你不要这样…
…” 不要这样? 好像她是祸源一样，她都有点要哭了。 她都快三十了，她怎么可能哭呢？她还怕丢工作吗？ 她也不怕得罪人呀。
那她怕什么呢？ 路举仍要辞职，老太婆跳井，坚决到底！！ 11
他终于写了辞职单了，交上去了，交到主任那儿了，生产队长突然感到不可想象一样的，
找到组长：“啊？真的还是假的？”当然是假的了。连他自己都知道。“真的，他说家里有事，是要回去。”
这样啊，让我想想，他还拉长了眼镜，他那个文员过来，“什么事？主任？” 她从来不叫他生产队长的。她也不敢。 “路举要辞工。你看… …”
文员赶紧跑开去了，像躲瘟疫一样，好像队长大人有“非典”。 “你看，这个…大学生…这个…”
组长不敢表达意见，因为路举当时来的时候,是经过经理同意才进来的，要是这下她让走，那不就是让 她说是自己不想干了吗？
主任仍然沉静地想着，他想找个合适的说法儿。
“他现在学补焊，还让不让他学呢？”他好像忘了他说过让路举学三个月的话了。他发现组长没什么要说的“我看还是不要让他再学。他不是慢辞工吗？那不让他学了。不学这个了”
组长在一边听着，“是啊，不要让他学了，还是让他学点别的吧。” “那就让他回去好好学点什么吧，对了，他回去是不是要回去培训去的？”
组长鄂然。“啊？”她好像没听说过。“哦，是的，好像是回去培训吧。”她特别带上了好像两个字。 “是这样啊，那你怎么不早说啊？” “… …”
没等组长说什么。 主任就在主管那一框中签了字。 12
路举听说了，听说他那个主任批了他的辞职单。他听说，不是听组长说的，而是听文员讲的，文员和他之前可是个要好的朋友呀，那次他们因为一次生产不良还在一起交过烽。可是那都过去了，他那张辞职单也是文员拿去给经理的，她说了，说了主任怎么怎么好，怎么舍不得路举，怎么怎么舍不得他这样个人才，要不是因为他家里有事，他一定不会就这样让他走的。她还是那么会PMP。
路举要走的事一下子传开了，传到了厂里的每一个人耳朵里，因为他路举太有影响力了，几乎个个都知道他路举呀。保安，打饭的，清洁工，就连经理养的那两条小狗狗都知道他路举。
这下可轰动了，个个都知道了。可是他们回答的只有这么几个字 “不可能” “一定不会放他走的了。”
不会的，路举心里有点想把冲动收藏回来了，但是他一想到组长跟他讲的，主任说：“路举那小子… …” 他还是鼓足了劲。 走~！！
他-妈的一群猪，和猪在一起势必也会变成猪的。他心里一直充满了美好的幻想。 13
路举气死了,不是因为他的辞职申请批了,而是因为别的,因为经理并没有在当天找他,而在以后的20天里也没有再找他谈话了,他有点担心,担心会出什么乱子。
这个很难说,说不定会治治他路举的,他依旧天天上班,下班,上班下班,花二元钱吃夜宵炒粉。
一天天这样漫漫流走,这让他想起了中学时的课文“人,最保贵的是生命,生命对于每个人来说只有一次,这仅有的一次生命应该怎么样渡过呢…能够不因碌碌无为而羞耻…
…”他想起了当年他朗诵时的表情,而此时的他,怎么能说不是那个保尔呢？ 他想,他要向保尔学习,十年河东十年河西呀,当时他轻松时，有谁为他难过过?
没有！
此时,他辞职了,又有谁为他难过过?还是没有,他找到了当时的师姐,想问一下她那个一同学习过，有过共同一个师父的同仁,想听他的高见,可是他又想当初他辞职之前,他写了申请之前还没有批之前,她那个师姐对他说的话,他又有点不想再去请她说任何东西了。当时她说:“师弟呀,你怎么想走呢?胖子现在好重用你呀…
…”她对师弟也是那个样子,人来人往。“啊,师弟,我对你讲,你写了的,要是上边不批,要是经理找你,你就说你在家已经找到好工作了,他一定会批的,要是他还不批,你就....”
他再也不想找她了,她那个与他好像没什么竞争力的师姐,那个想要做助理的师姐。 做课长大人的助理。14
这样过了一个星期,突然,主任对大家说要考试了,而且连续倒数前三名的,将记大过,开除.
他说这话的时候,就好像当年的小学校长。那样有尊严,有能力,让人不得不听从。第二天就考了, 而且让大家不要打上班卡过来考试。
这下可热闹了,路举由于在测试员级别以上,就没来参加,可是从身边人和表情来看,他可以看得出当时考试的情景。那种压死人的生产队长。来的人可多了,人事部的,特派员,会计,文员,总机,生管,当然少不了各个组长,组长助理,更少不了的还是那个小胖主任.
而且还有保安巡逻,保安队长还亲临考场… … …
…天刚亮,路举仍拿着碗去吃炒粉,路过公告栏前,挤了好多人,好像有什么天大的事情一样,路举心里想着, 不会是大陆要打台湾了吧,那这个台资厂不就…
… 不可能! 他把碗举过头顶,哇!! 差点吓了他一跳.只见上边用内部联络单的形式,华文正楷打着几个字:
兹有制造课作业员马小虎(工号:LJ04052),刘寺(工号:LJ04059)在18日公司开展的教育训练考试了,行私舞弊,交换试卷,这种行为对公司开展....为严肃厂纪,警戒本人,告诫他人,经上级研究决定,给予各记大过一次处分。15
“有这个必要吗?这也太严了点吧。” “真是的，找他去,肯定又是哪个家伙搞的蛋。” “… …”在人们议论声中,路举吃完了那份干巴巴的炒粉。
“你还不知道吧,这次可是主任抓住的,能这么轻巧放了他们吗?” “主任那人,你又不是不知道,得罪他可就是嫌命长，栽在他手里,哼...."
路举渐渐明白了是怎么回事了。 上班才十分钟,大家到齐了，全车间的人都看到了。
他们两个不再那么听话了。 刘寺坐到别边去了,不干了。 那个李小虎也不干了,这样一来整条生产线都快停下来了,刚巧生产队长从那边过来了。
李小虎走上前去,温和地叫了一声:“主-任” 可是,他马上又像撕开了肺一样大吼起来:"你他-妈的-是不是活够-了!"
他的声音足可以让地球停住转动,主任还不明白什么回事, 刘寺也赴上前去了:“操-你奶- 奶”
两人立马跑了出去,主任谎了神了,好像被钉子钉在那儿一样,一动不动。他们组长也听到了喊声,跑过来 “那两个小子呢?”
“主任你没事吧”16
这件事又传开了,按理说不是传开的,而是动开来的,比他路举辞工还要传的快,传的开。由于没有人在锡炉做事了,只好由组长亲自上阵,加上那个女助理,那个看上去像杨二嫂的女助理。尖尖的脚,站得稳吗你?
两个东西都收拾好了,自动离职吗? 那可是一分钱都没有的呀,怎么办?
主任过来了,见到他们两个,还真的有点觉得罚得是有点重了,可是他从来没有过的,从来没有过的, 就算有,他也不会认的,因为他是主任。
怎么办? 开除!! 他最先想到的就是这两个字,他和资材部的部长,一个路举的老乡,也是主任的同友,他可是主任提起来的呢,
“开除算了,再招呀呀呀。”部长,什么部长,说白了就他-妈的算个搬运工，就是在仓库做事。开除就开除！组长来要人了。说算了算了,一时冲动,一时小娃子脾气。
刘寺过来了,“你他-妈的。”他提着密码箱,指向主任,“你等着,只要我刘寺还有一口气,你他-妈的我见一次,砍一次,你等着。”
刘寺真的就要扑到主任身上来了。 主任赶紧抽身,“开除,开除… …”
其实主任还是有点后怕的，真的后怕,为什么呢,那个星期天他没有去过计算机培训班上课,而在以前，他可不会落下一堂课的,那可是30块钱啊。又走了二个人,厂门口又打出了招聘启示。"能吃苦,反应好，…
…(河南籍除外)… …"
17
组长找到路举，一副兴高彩烈的样子:“路举，听上边说，你的那个已经批了，你看,在你走之前还想不想再多学点东西？”看到路举没有反应，她接着说：“学得多了，以后才能吃的更好，才能吃得更香一点，你说呢？我也不是替你高兴，说回来吧，我还是为你好，能学点就学点吧，你说，啊，刚出来，什么经验都没有，要是一时半会儿的，去哪个厂都不大好找工作的，你说呢？”她像突然想起什么似的：“路举，对了。你还是蛮有上进心的，还是想回家培训的，是不是？”这一句天上掉下来的话让路举不知怎么说才好，他哪年哪月哪张嘴说过要去培训的，培训哪儿不行，可为什么还要“回家”培训呢？他有点纳闷。没说话。
“我看，你还是学点怎么测试吧，然后再学怎么修机，这样都学会了，也就差不多到时间了。” 她说到时间了，又有点后悔了。好像他路举是要死的人一样。
“你说你想不想学？还是想继续在这儿补焊呢？” 当然想离开这个地儿了，路举点点头。 “我想再学点儿。”
“好，这就对了嘛，其实，一开始主任把你调上来，也没有别的意思，也就是想让你多学点东西，以后也好有口吃的，不知你怎么想的，想回家了，真的有点可惜呀，我说路举，你还是留下来吧，我去跟经理讲一下，你还是可以留下来的。”
什么？我还问我怎么想的，我路举还不是听了你的话，还有，因为大环境在这儿，我能不选择这条死胡同吗我？现在让我留下来，经理批都批了，说明他不重视我了，我还留下来干个鸟啊我。你把我路举当什么人了啊，我才不是你们的什么东西，想留就留不想留就丢。阿呸！！
18
路举换工位了，终于换工位了，不知道他辞职的人仍以为他是步步高升，平步青青云，唉，只要一听说他要走了，就又是另一个想法儿，没有办法的事，谁让这个世事难预料呢？
不过路举选择了这条路，他不后悔，他常听人们说起，当初人家怎么怎么样，
可是他路举听着只能发呆，他没有经历过任何事，他太单纯了，说的确切点是太幼稚了，他想锻炼一下自己，人们不是说过嘛，经历是一种财富，人人不可能都是一个样子的，可能现在的学校已经把人们都变成了一个模样儿，出来的就像是奶油巧克力，形状都一样，只是颜色不同而已。
他又想起学校了，他是多么怀念当时的生活呀，虽然是民办大学，可是也是个大学呀，当时为了一个人和保安打群架，后来院长调解，陪礼道歉。还任了一个学生会主席，说什么“具有很强的领导能力”
唉，不想那么多了，当时路举还把学校的大门给踹了一脚呢。还骂院长是蜘蛛精。 唉，不知从什么时候起，路举开始学会叹气了，
叹出的全是愁苦之气，是鸿鹄之气，是予力拨山之气… … 他路举长大了样的，
一下子变得成熟了好多样的，可是还是那样的没有人理解，这个路举呀，
测试有什么学的呢？这可能是很多作业员向往的差事儿，可对于他路举来说，那并不算得上是什么，只能是一种学习，学习，学习，想起学习，路举更加气愤。他学啊，学啊，
十年寒窗过来了， 还要再学，马不停蹄地学，活到老学到老，路举心想着。一直学着各个测试工位，
从半成品到成品，从QC测试到QA测试，不知疲倦地学习着。 学啊，人啊，学啊。 19
路举学完测试，已经不能再穿长袖衬衫了。
离他辞职到期还有不到一个星期的时间，他又开始了一种新的生活，学习修机。什么修机？就是把别人做坏的不良品再修好，成为良品，组长当时对他讲，做这个工作很有成就感，很能找到乐趣。不久后他也感觉到了。
他又拜了个师父，他这半个多月不知拜了多少师父了，可总觉得没有学到过什么样的。老胖子却还要给他六七百，七八百块。
修机的，是个帅小伙子，人长的个头高，懂得又多，加上又姓高，人们自然不自然间就叫了他“高明博士”。跟着高明博士学习，他路举头一回感到了什么叫冷淡。
还有就是工作冷淡，生活冷淡。人情冷淡，嘴冷淡，还有X冷淡。 路举想啊，要是把修机学会了，可能出去混个技术员什么的，说不定，还是可以活下去的。
于是他整天跟在博士小小的屁股蛋子后边。有什么都问，写，画， 可是高师父却很少教过他什么知识，甚至连不开机，不起动，波形不良，焊锡没焊上…
他从来不说，不说! 因为他… 冷淡，什么都冷淡，冷淡得像个被阉了的一样… SEX冷淡。 20
工厂已经被3C认证过了，可是还是在给别人做着东东，还不是自己的东西。说起这个电源这个家伙他可有学问了。你不知道啊，当时路举在品管课他可看到了什么样子的。那都是怎么样才被认证过的，那个三个呀呸C可是真的难认证呀…
路举在师父边上坐着，无意间又想起了以前的日子，好像他路举以前的单位就是一个天堂，就是一个谁都想去的地方，可是现在他路举出来了，才知道原来那儿还是有点好玩的。还是可以长期待下去的呀。他想不通为什么会变成现在这个样子，是怎样变成这个样子的。才一个月他都有点记不太清楚了。只是记得他的老相好，他的新组长，跟他说了好多话好多话，他就成了现在这个样子了。
弄不明白吗？他一直是明白着的。
3C认证那会儿路举才做正式品管员。当时上边来查呀，那可是真的“严”呀，什么检验记录呀，什么报表呀，什么都要看一遍的，还好，当时只看了一个叫FUSE的东西。那个东西是每一个电器成品都要用的着的东西。没有哪个没有它的，而当时这个保险丝偏又是他路举检验的。
有了上边的奉承，什么事都很顺利的被摆平了。可眼下,
唉，又要倒回去了。想不明白，为了钱也不能不要自己和名字呀。PFC是一种好东西，又叫电感又叫变压器。就是有了它才可以通过CCC认证的。可是现在他们不知为什么又将它取消了，说白了也不是取消，而是做了点不应该做的事而已。将它用了一根导线代替了。可能不久，可能工厂就在倒塌了。
路举心里有点庆幸自己辞职了，真心的高兴起来了。 21
那个PFC的东东不要也没有什么关系的。只是没了它，就不是什么CCC的产品。也就不是中国安全协会批准生产的东西了。可是公司依旧做着原来做的事，将它们都当作合格品一等品出售了。
路举知道这事儿还是他调上来一个月了才知道的事儿，是听他的一个师妹讲的，她说她现在轻松多了，不用检那么多项目了，其实现在这个PFC看着是一个真的，还有点重量，可是你一测，你一量，那就是一条电线呀！她说的有声有色，就像哈利波特找到了魔法石。不是，当时他们不看那个的，应该是魔界的事儿了，他也说不太清楚了，路举不想去想那么多了，因为他就要远离这儿了，就是出了人命案，也好像他生了孩子一样高兴。
他为什么不高兴呢？他还有什么要发愁的呢？想着想着，他竟偷偷地笑出了声。
那个博士马上给了他一个眼色：“就要走的人了，还这么高兴。我要是经理，哼，肯定会让你受点罪，让你想想苦是什么味道，让你跪下求着我：我不走了，不走了，求求你，你就让我路举留下来吧…
…”哈哈哈，博士没事儿也会幻想。 可还是不教路举任何东西。还好路举不怪他，因为他就要走的人了，学了也没有什么用了！还不如不学，所以他也就没有怪他的意思。
他忙自己的事儿，忙不过来也不叫路举！ 22 路举不能不活呀！ 路举不能没有工作呀！ 路举要找工作呀！
在他心里整天都这么想着。找什么工作呢？做什么呢？什么才能适合我呢？他不知道。他问别人，别人也不知道。你自己的事儿自己想清楚就是了。可是路举怎么也想不清楚。他怎么这么无用呀！路到山前自然直！
不就是就业吗？ 其实就业大家都是为了才呀， 你路举是为了谋钱财， 而老板是为了谋人才。 都是他-妈的钱呀。
可是我路举没钱呀我。怎么办呀，还能找到工作吗？我这第一份工作就这样丢了吗？就再也不工作了吗？不可能的，不会的！我路举一定可以的，我路举是最好的！最强的！整个天下唯我独尊！他-妈的一个个都有眼不识我路爷，让他们也后一后悔，也让他们尝尝痛失人才的滋味。他-妈的，没有你们这些狗娘养的，
老子照样活。 他整天在骂娘，在骂每一个人的娘，骂布什怎么不抓拉登，骂萨达姆怎么说死就死了。怎么一个个都他-妈的没用？
他骂他的，可奥运会仍然要在雅典开。他路举骂死了都不管用的事。 还有两天他路举就要滚蛋了。 他还有好多话要说，他还有遗言，
他还没活够。他还要说。 23路举吃晌午饭的时候，在公告栏里看到了一份打印出来的文章，一个很小字的东西。
路举吃完了，想了想，会是什么呢？这个时候贴出来？不会是马家爵又杀人了吧。要看看的，
可是现在人多呀，要是关于我路举的，我咋办呀？还是等等，再等等。
别人都吃完了，都有说有笑的上来睡觉了，路举拿起当时上学时配的眼镜，走下楼去，他想看看那里到底是些什么东西，说不定是留我路举的呢。 终于，
连监督打饭的保安都下班了，他站在那儿看了起来。 白纸只有二张，用钉子钉到了一起，让别人一看就知道二张是连在一起的。
上面没有标题，什么都没有，好像刚打印出来一样。 上面用繁体字打着一个小故事，路举看完才知道那是暗地里说他的。
那说一个少年仔去集市上买金鱼，可是只有一个小网，小仔老是去抓那只大的金鱼，可是每次都让它从网中溜走了，卖鱼的老者跟他讲了一个道理：少年仔，在你做事情之前先衡量一下自己的实力！那个鱼网太小，抓不到大鱼。少年仔，这不是明摆着说他路举的吗？难怪刚才他们吃了之后都不和我说话了。原来是这样，是经理让贴的，一定是的，他一定是以为我路举要去哪儿高就去了，不想留在这儿了-才贴的。
他-妈的，有没有实力也不让你这样子说老子呀。 路举气愤极了，他一个中午没睡觉，还好他是没有午休习惯的。
少年仔，少年仔，他骂我是少年仔？他-妈的。 个姥子的… 24
路举不情愿,他不想就这样走了,他好像一下子变得狠了好多。无毒不丈夫,马无夜草不肥,人无横财不富。他太激动了,把谁说的话都放下来了,他整天在骂娘,骂谁的娘他也不管了,还有二天,就二天了,他可怎么活呀,不能就这样白来一趟,要带点东西走,对,要搞它点破坏。让他们也尝到我路举不是一个平庸之辈。其实这一点路举早就想到了,他和他的另一个小师妹都想到了,
要什么?还不是那些程序文件，统计报表,还有一些关键性的电路图？在路举想来那些都是有用的东西,都是可以再次利用的。于是他在几个月前就将它们准备好了,有的放在磁盘里,有的写在笔记本上,还有的就带在钱包里,因为那里最安全,和身份证装在一起,
怎么带出去呀,他-妈的那些狗样的保安别看平时和他们有说有笑的,可是到了这个节骨眼上,都不会放过你路举的。咋办？
只有现在中午这一会儿有点时间,过了一会儿可就没有时间了,就什么都做不了了。 他跑到宿舍,又跑到车间,又跑到吃饭的地方。哪儿有地方呢?
他跑到公共厕所,发现在冲凉房边上,哈哈哈。 有一个破洞,说时迟那时快呀,不知路举哪来的勇气一下就跳了上去向下一看,哈哈哈 有门。
25
路举是把东西丢出去了,有软盘,有图纸,有笔记,一大包东西…大白天,大白天丢出去了,没有一个人看到,他拿了出入证跑到那儿时,他不知道应该怎么说才好了,
那些东西呢?东西呢? 他跑得快死了,像中了好彩50万,可是东西呢? 只有一个塑料袋啊。什么都没有了。
东西呢?我明明把东西丢这儿的。 他急了,那些东西可是他大半年的收获呀,没了他们那可就什么都没有了,以后说不定连吃的都没有了,
他急了,像个猴子样急。不可能的,不可能不见的,不可能没有的,我明明是丢在这儿的,没有任何人发现的``. 就要上班了,是不是找错了地方了?
他本能地扩大了面积继续找。可是什么都没有,东西呢?东西呢?东西呢？？就要上班了,打铃了,我的东西呢? 他-妈的,他奶奶的,我的东西呢?
丢了！路举的东西丢了,连同他的信心,连同他的命根子一块丢了。 丢了。. 26
命啊，这就是命啊，路举软了，还好他不是当初在那儿补焊，要是还在那儿补焊，他一定会趴到拉台下边去的。为什么会这样呢？为什么呢？
老天是公平的，他是有的出也就有的进的，你付出的就会有回报的，可是你要是没有付出的，就是有了，也不会长久，就像那一大包东西。
他慢慢平静下来了，他真有点后悔了，当初他不应该那样的。不是他的永远都不是他的，他路举本来就什么都没有，来的时候是这样的，现在还是这样什么都没有，是这样的。
老天注定是这样的，他走了，公司照样生产，照样做着有假PFC的产品。 他还是那样冷冷地听着他那个师父的话，一言不发，X冷淡的家伙。
他还是天天对着那么多笑容可掬的人们，还有那些刚进厂的新员工。 那些他不曾认识的人们， 有保安，有清洁工，有好多好多不同职业的人们。
他要走了，他要离开那个人烟繁杂的鬼地方。 他就要走了，马上就走了。 27
路举走了，他悄悄地走了，本来可以一个人都不见的。但还是有几个人来送他出厂门，也有他的老同学。离开那个什么人都有，什么人都没法说的地方。那个龙蛇混杂，蜘蛛横生的地方。
他提着唯一的密码箱，签名，领钱，签名，放行。他回去了，他真的就这样离开他第一次工作的地方了。
路举想着，好像就是昨天他们才一起坐着专车一起进这个厂一样，完了，一切都完了。 路举完了。 他什么都没有了，他还能做些什么呢？
他将来做什么呢？ 现在，他只想做的事就是找一个更大一点的厂，去那里好好过日子，好好学习他的AUTOCAD还有他喜欢的软件编程JAVA，他走了。
一个人走的， 大白天走的，他走的那天，还有11天就要开奥运会了。雅典，中国，会像他路举一样吗？ 没有人会知道。
没有人知道路举去了哪里。 人们只知道广州申办亚运会成功了，在没有竞争者的情况下成功了。 （全文完）
本文尚未在任何网站和其它媒体发表和刊登, 版权所有，不得侵犯。未经本人同意, 请勿擅自修改、复制和转贴!
另由于本人初次写作，不到之处甚多， 欢迎提出宝贵意见，谢谢支持！ 路举专署 QQ：214678007
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全文完于2004年8月16日.***********************修正于2005年4月. 收起阅读 »

孙勇昌 20130527
越来越多的企业不断获得ISO9001认证（质量管理体系），ISO14001认证（环境管理体系），OHSAS18001（职业健康与安全管理体系）。这三个体系（其中ISO9001还包括汽车行业的TS16949、国军标GJB9001等）等统称为ISO体系。截止2012年10月，报道称中国已经有29万家企业获得了ISO9001证书，官方统计约有80%的获证企业ISO管理体系运行是有效的。虽然这个结果有很多的质疑之声，但也可以表明ISO体系确实在推动中国企业基础管理的提升。
为什么大家普遍认为ISO体系对于企业的管理提升帮助并不是特别大。其中关键在于怎么去认识ISO体系，以及如何在企业的实际管理中应用。
时下有很多的新名词，业务再造、流程再造、内部风险控制、运营管理、卓越绩效、卓越管理模式、管理创新、标准化体系建设等等，这些与企业的ISO体系究竟有什么不同？企业的管理体系与ISO体系的区别又在哪里？是不是企业管理体系是一套系统，ISO体系又是另外一套系统。一些企业深陷在这样的困惑中。这些认识的根源还在于怎么认识质量的概念上。大多数处于这样认识的企业往往认为ISO体系仅仅是质量范畴，也就是产品质量范畴。而工作的质量似乎与ISO体系不大相关。而ISO体系要求的严谨性、系统性以及难以理解的特点，再加上外审时又怕查出太多的不符合项，导致证书有失去的风险，这些因素使得企业的管理者望而生畏。于是干脆将ISO体系仅限于产品质量体系的范畴。所以在很多企业，财务就认为ISO体系与其无关，而人力资源也尽量不粘ISO的边却又不能不粘。
一家在美国上市的中国企业遇到了严厉的外部审计，审计机构以萨班斯法案的要求来查企业内部的风险控制和管理。当企业的管理者拿出财务风险管理体系作为企业内部控制的系统性文件，被审计机构否定了，又搬出一套企业管理体系文件，结果还是被审计人员否定了，后来又搬出一套标准化体系文件，结果还是被否定了。最后企业的管理者想到了ISO体系文件，拿给外部审计机构一看，要的就是这个系统文件。这是很典型也很真实的一个案例。现在很多中国的企业在推行企业的风险控制系统，财务风险，人力资源风险，法律风险。但是回归到企业的根本点，企业就是做产品或做服务的。而对于企业最好的管理系统就是ISO体系。
ISO体系其实是关于工作质量的一套较为严密的管理系统。ISO9000标准之所以在1987年推出后便在世界各地如火如荼的风行，也充分印证了这套体系用于商业信誉和社会责任的价值。而更为重要的是，企业的管理者应该将ISO体系作为提升企业管理的基石。将各种企业的管理制度，规章，标准化建设，运营体系等等融入ISO体系中，才不至于浪费人力，才不至于使企业的管理系统相互出现根本性的冲突，导致效率低下，工作质量低下。
ISO体系无论从结构，内容，形式上都将PDCA方法完全融入到其对每个关键过程的设计模式中。其他的管理体系也是存在的，但其文件和记录管控的系统性和严密性往往是忽略的，而这点ISO体系则充分考虑到位。文件的四层结构模式（手册/程序/工作指引/记录），文件发布、评审、批准等到最终的销毁控制均能形成系统的闭环控制。
企业管理中信息流是非常关键的环节。而信息流的枢纽在于企业文件控制中心运作的有效性和传递的效率。所以要重视企业的基础管理，首先就需要加强企业的文控中心的建设。将企业的文控中心作为企业的信息存储，发布，传递，管理中心。这样会使企业的信息流找到了交汇点，运用信息化技术使文控中心成为无纸化办公，公司的信息枢纽已经成为很多优秀企业的基础管理关键环节。这也就是ISO体系中 用很重要的环节来阐述文件和记录的要求的重要性所在，也是其他管理体系无法深刻展现的管理价值。
公司是因为客户而存在的组织。ISO体系正是以客户为导向的企业基础管理系统。客户需求分析，产品策划，产品设计，采购，生产和服务实现，监视测量，不合格控制这些基于客户满意的产品实现过程的要求正是企业做好产品的基本准则。而通过数据分析、内部审核，纠正预防，管理评审，不断的持续改进使得企业的基础管理和产品质量一致性得以不断进步和优化。管理方针和管理目标则从更高的系统角度和企业价值观角度来阐释企业基础管理的重要性。
如果企业的管理者能认识到ISO体系的管理价值，并在企业的管理实践中不断整合管理要求，时时以ISO要求为准则进行对比，则ISO体系的系统管理价值将会使企业的运作效率得到很大的提升。 收起阅读 »

一年一度的质量专业资格考试结束一个多星期了，愿以为自己紧张的心情会随着考试的结束逐渐放松下来，现在看来这只是考试前的一个愿望 从事质量工作尽十年了，想想这些年走过的路感慨颇多，刚刚接触质量工作完全是误打误撞，喜欢这份工作自不必说，踏入工作岗位积极进取努力工作，规划着要成为这方面的优秀人才。可惜工作多年一直在基层做，食品检验，药品检验，质量品管，体系文件建立与管理，领导赏识我的工作能力然而一直没人晋升我，喜欢规矩办事，也许这是我喜欢这份职业的最大原因吧。人际关系不擅长，过于规矩，期间由于结婚生子离职等等，不知这些我是不是得不到晋升的理由。也许是工作经验积累还不充分。唉，管他呢，泛泛着吧！
孩子的出生给我带来了惊喜，看着宝宝一天天成长，从襁褓之中到蹒跚学步一年之中他的每一步在妈妈眼里都是成绩，看看孩子我老了吗？我必须得走出家门工作呀！就这样找了一家离家特近的石化公司工作，进入公司，人事部下达通知要新人参加竞职演讲，这倒让浮躁的我平静下来了，看看这些年走过的路，当初的职业目标到哪里去了，工作多年能力怎样在新加入的公司里得到认可，证明又在哪里？以前的工作方法标准吗，出了哪些问题阻碍着职业的发展？记得怀孕前老公曾经提示我干这么多年该取得工程师的职称了吧，我当时就跟没听见一样，好像不管我的事一般。现在竞争摆在眼前，我必须得让自己走上轨道。
就这样产生了报考质量资格证的想法，买来教材两眼发懵，统计知识早忘到九霄云外，一个从未谋面的网友鼓励我贵在坚持，要有恒心与毅力，不知道为何老公的天天督促倒不如一个不相识的话语管用。一遍一遍又一遍，三遍后开始书的内容不再枯燥。这样的直到考试课本几乎翻烂。综合知识考试前看了三遍，自己觉得可以就去应考了。
也许是多年没有参加考试的原因，拿到《综合知识》考卷竟慌张起来，害怕时间不够用，审题不够仔细，掌握知识不够充分，选择题模棱两可拿不准答案，都在这门课程考试中得到了体现，考完试一对照课本，发现几道模棱两可的选择题按第一印象答对在监察中又改错了。总而言之，这一门课程掌握的不够充分，眼高手低。下午考《理论与实务》倒淡定下来了，现在看来答题还算满意。
也许《综合知识》就像我这些年的工作吧，自认为做的可以，其实还存在很多问题，从策划到实施做的不够扎实吧，把问题看的过于轻淡，是对这门课程没把握的理由。
质量考试结束了，从这次备考过程中找到了曾经让我迷茫问题的答案，自己的职业目标渐渐清晰起来，而且它不再遥远。我相信它能指导我走上正规的质量路。 收起阅读 »

在工厂担任质量管理工作半年多的时间，亲眼目睹了体制不健全的工厂发展的一些模式，更多的是目睹了工厂管理体制的混乱。一个企业有300多的员工，但没有建立一个系统的质量管理模式，虽通过了ISO9001质量管理体系，也获得了行业产品的ISO22000认证等，但工厂的领导层很少有强的质量理念。 从建立车间现场质量管理工作到改善成品检验质量管理至今有半年多时间，开展工作的艰难、改变人的思维的困顿到如今基本建立一套质量管理模式，深深地体会一个领导者的作用。 俗话说“要想马儿跑得快，必须龙头带！”作为企业或者车间的最高领导者，任何一个决定都可能影响整个团队的行驶的方向。我们试比较如下两种情况： 一、公司或车间经理对质量很是重视，懂得“质量是企业的生命”，在工作中以严格的标准来要求员工（成立质量部门、赋予质量部分该有的权限、质量部分和生产部门赋予不同的管理职能，同时两部门是互相配合，互相依存的整体）。 二、公司或车间经理对质量根本不重视，甚至是为了应付上级，敷衍的成立了质检部门，同时下达任务给质检部门主管要抓紧质量，但在实践工作过程中，并没有真正意义上给质检部门一些下属职能岗位特有的权限，也未告知生产部门质检部门的职能。 试想以上两种情况必导致截然不同的两种结果，第一种情况的结果必然是公司或车间上下，全体员工都懂得“质量”的重要，在工作中时刻注意质量问题，生产过程中发现问题，及时改正不良操作流程、不良操作方式。遇到质量事故能够做到及时解决问题。而第二种情况，必是导致质检部门与生产部门因职能不分，两部门主管之间矛盾重重，互相暗地斗气。生产部门与质检部门员工因为观点对立，出现质量事故，互相扯皮。 我就职的单位属于第二种情况，因为车间经理对生产部门和质检部分职能说的含糊不清，领导本身质量意识淡薄，虽成立了现场质量管理岗位，但没有对产线所有员工说明成立该岗位的目的、工作职能，导致工作开展相当困难。从技术员到产线线长再到生产主管，只要产品检验时挑出的B级品数量增多，总认为是质检部门故意刁难，加大了检验的尺度，没有严格按照车间制定的成品检验标准来执行，殊不知车间制定的标准有时要根据市场的变化、客户的要求不断改变（虽说从严格的管理角度来说，一个企业不能经常随客户的变化更改一些检验标准，但对于我们质检部门来说，为了最大利益的给公司创造价值，要根据客户的特点、要求、订单的状况来放宽或加严检验尺度），这对生产部门来说，不能明白这中间的缘由，只偏执的认为曾经订单可以接受的产品，为何换了客户有很多的就不能接受。 和经理探讨关于车间质量的现状，分析过如何改变员工不配合的心态，领导不是很认可。个人认为矛盾的出发点在于：领导者没有做到把设置的部门职能明确，对质量问题没有起到重视的态度，对员工要求不严，对质量事故问题或纠正预防措施、现场质量事故整改措施、一线基层管理者等都没有质量意识和基本的理念。 经理认为这些问题需要改革，而改革需要投资很多成本，我不明白这基本的东西需要投资哪些钱的成本了？对于这样状况的改革有一个好的方法就是：职能分清、成立质检部门的现场质检管理岗位和成品检验岗位的目的、产线基层管理者和普通员工对质量问题的职能、车间所有员工质量意识与理念的培训、操作技能的培训、员工责任心和执行力的培训等。通过不定期的开展一些培训让他们树立一个科学的正确的观念，通过制度来监督、约束、激励与鼓舞他们。其实质量工作开展的路上，很多企业走的很难，难就难在领导层的意识方面。领导者的一个决定，一个言行会改变整个队伍的方向。所以为了能够很到得真正意义上做过质量体系的建立与执行，必须领导者自己身先士卒。 收起阅读 »

流氓FMEA在民企的实例 文/常州质量人 企业非汽车行业，是不是不可以做FMEA？答曰，非也。 企业是小民企，规模不大，人数不多，是不是不可以做FMEA？答曰，非也。 各管理层如生产，技术等管理水平低，是不是也不可以做FMEA？答曰，非也。 流氓质量学，认为FMEA是TS16949的五大质量工具之一，是来源于TS16949，但是不仅仅只能服务于TS16949，成为他们的特供菜。FMEA，就是工具而已，质量人手里的FMEA如同武士手里的宝剑，没有门派之分，少林派可以拿，武当派也可以拿；FMEA，也是百家姓，既可姓“TS16949”，也可以姓“ISO9001”；FMEA，既然是宝剑，是兵器，那么有时也不是非得完全按照他的使用规范，左手拿和右手拿，几根手指头拿都可以，达到目的即可。 我曾经在一个企业，非汽车行业，没有TS16949，是小民企，规模不大，人数不多，各管理层如生产，技术等管理水平低，我流氓FMEA了一把。我的看法是，与其按正规FMEA，最后因为我们以上各项资源不到位，最后造成FMEA做的不好，FMEA飞啦。不如学习李云龙将军的方法，按自己方法打一仗。我在公司把相关人员召集成立小组，当然这个小组底子很薄，属于都会干事，但是不会思考事的类型，属于技术型而不是管理型。我如果按传统FMEA的分法，他们肯定晕了。所以我把严重度S分4类，退货报废为8，客户退货返修为5，客户让步接收为3，客户接收为1；我把发生频度O分4类，1000个出现20个为8，1000个出现10个为5，1000个出现3个为3，1000个出现1个为8为1；我把探测度D分4类，出现，几乎发现不了为8，现行控制方法，很少被发现为5，现行控制方法，大多数情况会被发现为3，只要出现不良，肯定被发现为1.我说严重度高，如果不容易发生，即使很严重，但是不发生，那么风险也不高。如果严重度高，也容易发生，但是探测度好，那么风险也不高。就怕一种，后果很严重，也容易发生，且发生后探测度不强，那么我们的综合风险系数就很高。这样讲，大家都认同，并认为这3项都需要研究，不能按以前只从检验一方面考虑问题，认为即使一切有问题，只要检验发现就说明都不是问题，把产品质量硬推到检验身上。此项会议，把大家都带动集思广益，最后哪里环节风险小，哪里风险大，大家都一目了然。此后根据这个会议形成的FMEA来对重点改善，并工艺控制，质量控制上都知道孰轻孰重，从样品到批产的导出对员工培训都是很好的宝贵活资料。 流氓FMEA，按自己打法，只求结果，不上大雅之堂。不过对于一些身陷这样企业的质量人，各资源不足自己所学用不上，不妨采取此法，期待民企的流氓SPC，更多的流氓管理法出世。 收起阅读 »

故事背景：



某批铜材镀锡端子，上线后放置一段时间发现会发黄，甚至发黑。初步怀疑供应商的电镀工艺有问题，供应商已经拉回400公斤端子库存进行返工。次日，采购主管竟然跳了出来：“品保的盐雾测试在来料时没有做吗？若以现在的情况，在测试时就过不了，这么大的交货量，我想品保还是要有个测试比较好。不然到了客户手里，成批退货就晚了。如果当初做了盐雾测试，就不会发生今天的问题。”这明显是在挑战我品保课的至高权威，让我的颜面何存，我当然咽不下这口气。没错，我没有安排盐雾测试，但是对8D早已炉火纯青的我，必须为本部门做无罪辩护。于是一封邮件就一气呵成。



诸采购同仁，



请不要轻易下结论，认为做了盐雾测试，此事件就能绝对避免。具体原因需要科学的分析，而不是靠一厢情愿的臆测和缺乏根据的推断。看问题必须先知道问题的征结在哪里, 不然就只是各说各话浪费时间而已!

电镀层跟底层金属电镀在一起后, 在两个金属的接合面会发生电子交换游离现象, 也就是底层金属与电镀层金属自己会发生
"缓慢的化学反应"
产生化合物的混合与扩散现象直到化学反应稳定为止. 因此... 如果镀层过薄的话, 那底部金属向镀层混合扩散到了表面可视的程度时就会产生发黄现象, 再进一步就会变成发黑. 如果镀层够厚的话, 那混合物的扩散到了稳定的状态无法再扩散到上层可视时一切就都安定了的话, 这时候啥发黄发黑都看不到, 因为混合物还在镀层的很下面, 不可见! 这就是为什么有的 镀锡端子一年两年了都没有发黄发黑的现象, 可是有些却是两三个月就出事了的原因. 我相信刚电镀好的那段时间无法看出问题, 因为游离混合物还没朝镀层向上扩散到可视的程度.

盐雾试验对铁件的表面电镀测试好使, 相对其它昂贵的镀层测试方法来说这是一种绝对经济实惠又可靠的测试方法 (但前提是电镀厂的电镀稳定性要够). 因为一旦铁器上的防锈电镀层厚度不够而造成生锈的时候所产生的三氧化二铁在颜色上相当容易被发现与分辨, 而且铁件是一种很容易被氧化的金属, 所以盐雾试验对其好使. 但是非铁器类的金属如铅, 锡, 铜, 银, 金等就不应该用盐雾试验机来测试了. 这类的金属其电镀层都是用
"膜厚测试仪"
来测量电镀层的厚度才是王道. (膜厚测试仪很贵, 不是人人都买得起)

回顾我们的这家电镀外包厂, 他们的素质与稳定性如何就不用我再多说了, 有的还特没有责任感, 相信各位自己心里清楚像个明镜似的, 否则我们的IQC还有产线老是在那边全检/上线挑选那是吃饱撑的没事干还是干心酸的? 这事的源头还是在厂商那边, 如果厂商对于电镀的管控不够规范的话, 那质量的稳定性绝对不好, 如此一来... 光靠我们抽检是无法保证能及时发现问题的. 即使我们有膜厚测试仪也是无济于事, 因为电镀质量不稳定不是靠精密仪器就能保证发现问题的, 要是抽检的样本其电镀厚度有达到要求, 这就能保证没被抽检到的其电镀厚度也一样达到要求? 除非电镀厂先保证其电镀质量的稳定性/一致性可以完全被信赖, 否则我们就只能全检了. 但若搞到要全检的话...... 那就不是在做生意了, 而是在开玩笑.



现阶段解决之道:

[]要求厂商回复 MDR.[/][]安排SQE到电镀厂去了解其机器设备及质量管控是否够规范, 并且对照厂商所回复的 MDR 检查是否确实改善. 回厂后做出厂商质量评鉴供大家参考.[/][]产线在使用这些物料时多注意, 把不良品挑出集中退给厂商处理.[/][]OQC全检时必须注意电镀件的质量问题, 避免瑕疵品流到客户手上.[/]

Best regards，

William故事结局：我的这个邮件发出去之后，据探子回报，整个采购部门集体沉默了半个小时。 收起阅读 »

我曾经问一个公司的SQE如何进行供应商管理，答曰“我们的供应商管理就三个字母QCD，即供应商的质量要好，供应商的价格要低，供应商要按时交货”。我问，“其他不管吗？”对方给我打了一个形象的比喻，“价格低，质量好，不晚交货，那么我还管其他干什么，哪怕对方在厕所里生产的配件，哪怕对方不用机器加工而是用手捏出了配件又有什么关系。” 【价格低】很多公司找供应商，都是在比价格优势。哪家价格低，就订哪家的货。这里需要一个目标价格，考评你们需采购的配件大概需要什么成本，允许多少浮动。以前有一个真实案例，一公司采购一零件，A报价50，B报价35，C报价13元。而采购方的目标价在43元，A和B都是差不多的，尽管这样，C的报价还是让采购方大为惊喜。于是定下C。结果C供货的配件是惨不忍睹，根本无法使用。是C误解了产品要求。所以对待供应商的价格要有所平衡，什么可以，什么不可以，不是价格越低越优选。很多采购，都是以寻找到最低价格的供应商，为自己的工作成绩。这是要不得的，价格低的同时不能不评估。其外我们合作的很多客户都是每年强制要求供应商降价3%，给予的理由是“供应商经过一年的合作，理应更熟悉产品，效率理应改善提升，所以成为降价的理应”，把强制降价作为采购员的指标或者采购员供应商管理工作的业绩考评的筹码。这样也是要不得的，供应商是否真的提高效率了，如果没有就不能成为降价的理由；如果供应商真提高效率了，提高有没有3%，有没有数据证明；供应商效率提高，是你们帮助提升还是供应商自我提升，对于提升是激励还是扼杀，好不容易提升的肉被3%强制降价扼杀了。所以需要综合考虑，多方面考虑。天地之间有杆称，对供应商价格的管理也要懂得衡量。【质量好】有SQE这样和供应商说：“我们花100元买你的产品，肯定要求百分百的质量”。结果是质量无极限，质量要求逐层增加。今年是20个要求，明年30个，后年是50个。也有图纸设计时是正负1毫米，发给供应商就是改为正负0.1，美其名曰“缩小公差，控制线严，供应商的过程才更稳定”。供应商背负的担子越来越重。SQE也一次次给供应商打气，“我们就是要追求零缺陷，无可挑剔是我们对你们供应商的要求”。这里就误解了“质量”的定义，一组固有特性满足要求的程度称之为质量。我一直认为只要满足需求和要求即为质量合格。数控车出的锅烧出的米饭，不一定比我街上30元买的锅烧出来香。拖拉机的零件没有必要按宝马要求生产制造。质量不是越高越好，需要站在你的终端客户和供应商的双方面角度来考虑，需要一个平衡点。【交货期及时】一个零件，从下订单到发货只要两天。“反正我不管，你必须就两天送到我手里，否则晚发一天，罚款5000”。在要求供应商及时交货的同时，也要先看看自己的计划是否安排合理，有没有给供应商足够的加工时间。一句“我不管”，就是供应商的紧箍咒。现在很多加工企业，没有节假日，没有礼拜天，原因就在客户对供应商的计划性不强。在给供应商下订单计划时，也要评估是否合理。如确实自己的下单问题，属于急单情况，也可以和供应商讲明，不能“我不管”的强压口吻。以上讲了常见的QCD供应商管理以及相应案例，其外服务也很重要。大家都知道客户第一，把客户当爹，这是对的，但是千万不能反之把供应商当儿子。见到客户，点头哈腰，请进高级饭店茅台斟上；看到供应商，训孙子，供应商返修38度高温电风扇度不提供一个，到中午吃工作餐招呼都不打一遍。也期待把以上的不正确的供应商管理方法，变成帮助供应商提高，帮助供应商突破难题，帮助供应商效率提升，帮助供应商盈利，真正建立起互利的供方关系。和供应商的荡起双桨！！！ 收起阅读 »

你挑着担，我牵着马，迎来日出，送走晚霞，踏平坎坷，成大道，斗罢艰险，又出发，又出发。啦啦……一番番春秋冬夏。一场场酸甜苦辣。敢问路在何方，路在脚下。

质量，无处不在。它遍布在我们的每个地方、每个脚落。鲁迅先生曾经说过这样一句话：“世间本没有路，走的人多了，也便成了路”。随着“人”的诞生，质量也就诞生了，质量更产生了。敢问路在何方？路在脚下。

我们每个人在生活中都可能买到过质量不好的产品，造成了很多烦心的事情，都在感叹社会的道德沦丧、诚信缺失。然而我们每个人又有哪个会自问，我所生产的产品是否合格、是否满足了客户需求，可事与人为，有些时候您明知产品不合格，还要流入下道工序、流入到顾客处、和产品最终用户手中。当您决定将不合格品流出的时候，您是否想过下道工序是否好生产、客户是否好安装、是否存在着安全隐患、消费者使用我们产品又有什么感受呢？人为财死，鸟为食亡，只顾金币，不保质量，敢问路在何方？

自行车、电动车、摩托车、小轿车，这四车人人都想拥有小轿车，但最终人们都会选择符合自己实际需要的车。因此劳士比，零缺陷之父告诉了我们“质量只要符合要求就行，然而企业决策者就是要要求生产者制造出符合要求的产品就可以了。质量是一种可以获得的、可以衡量的并且可以带来效益的实体。一旦你对它有了承诺和了解，并且准备为之付出艰苦努力时，质量便可以获得。敢问路在何方？路在脚下。

敢问路在何方——它是西游记的主题曲，讲述的是唐僧师徒四人西天取经的艰苦事情。质量是呈上启下的。企业如想生产好的产品，打造企业百年，那么企业决策者就必须带头“说到做到，严格按照技术要求、国家标准生产和制造产品”，企业中高层必须要挑起责任担。基层要牵着马，明白企业质量方针和目标，从而达到使之按要求去做产品。在企业内形成一个良好的产品质量文化，追求一流、卓越和打造精品为目的的自觉性的做事指南，一次把事情做好，创造出更高、更有效益的工作，使企业进入良好的发展轨道，迎来日出，使企业更上一层楼。

人无完美，一切都得以预防为主。相信大多数质量人都有这样的经历：只要一出现质量问题，听得最多的一句话就是：检验是怎么检的？怎么把的关？由此可见，企业管理者的心目中，产品质量就是检验员检出来的。进货检验、工序检验、总装调试检验、成品检验一应俱全。为了确保出厂合格率，无论批量大小，无论有多少道工序，都得逐工序全数检验。日益增多的产品品种与紧迫的生产周期所迫，生产计划中往往没有也不允许安排检验节点，为了保证生产进度，检验部门就得加班加点，长期的疲劳战，其结果不是质量打折，就是进度打折，即使如此，质量检验也不能满足生产形势的需要，工检矛盾日趋激化。一方面质量检验是工厂藉以控制产品质量必不可少的手段与环节，一方面又严重阻碍了生产进度，检验部门成了企业里既讨人厌又离不了的部门，加之其它控制措施不到位，质量职责履行不力，检验部门已经累死了，但质量关还是没有把住，质量问题一出再出，屡禁不止，于是质量管理人员成了消防队，归不完的零，写不完的报告，出不尽的质量问题。当然，既然别无他法，也只能在这棵树上吊死。其实这种方法叫“人海大战”。从表面上看，这是一种预防的措施，但不是最终的解决措施，这就好比是治病不固本，将不合格放任再放任，慢慢地人们就接受了最后全检这种错误的标准，晚霞一次又一次的产生，使企业无法踏平均坷，成大道。最终全检似乎满足了顾客的需求，但成本也是不断的升高，破坏了本身获得效益和利益最大化，有朝一日质量必将滑坡，使企业走向灭亡。所以问题就要杜绝在问题的起端，不让问题继续下流，从源头抓起，控制产品质量。

举个例子：某公司进货检验抽查时发现某产品硬度偏低，金相组织放大五百倍后发现芯部有细微裂纹，可能会导致产品过早的失效或者断裂。检验员按流程进行评审，质量部与技术部意见统一为报废，但因该产品急无发货，生产总监向总经理申请让步接收。总经理查实后仓库无库存，二天后必须送到客户的仓库，否则需要支持违约金每周一万元。总经理因此审批为让步接收。该产品经客户装车，出售给了最终用户。用户在正常工作半年后，因后桥断裂造成翻车，司机当场死亡，而且翻车压死行了三人，二人重伤。各位，此案例真实，发生在国外，因此该公司赔付了一千万美元，而且丢掉了德国的重要客户。企业因此大受挫折，差点倒闭。质量管理如同医生看病，治标不能忘固本。许多企业悬挂着“质量是企业的生命”的标语，而在实际工作中却存在“头疼医头、脚疼医脚”的质量管理误区。之所以造成“重结果轻过程”，是因为结果控制者改正了事后错误避免了损失，挽救了企业，就好像扁鹊一样，得到了员工和领导的认可。而默默无闻的过程控制者就如扁鹊的大哥和二哥，不容易引起员工和领导的重视，对预防式的事前控制和事中控制敬而远之，缺乏真正的作业标准等事前和生产环节“人、机、料、法、环、测”的过程等事中控制，导致合格率不高、质量问题频繁发生、制造成本降不下来等诸多问题。送走晚霞，踏平坎坷，成大道，斗罢艰险，又出发，又出发。难道质量问题容得起你们一次又一次的出发尝试吗。所以质量管理不是单纯的事后控制、死后验尸。这样存在着严重的危险。企业作业指导书、工艺图纸的缺少，设计的分析、设计评审的不重视。都是造成部门与部门之间互相扯皮的关键因素所在。严重影响了公司员工的团结力和凝聚力，使产品质量合格率大大的降低。其实企业缺少专业的培训，使员工无法得到能力的提升和质量意识的提升，其实别说员工，企业老总质量意识都很淡溥，那就何况员工呢？企业老总你们就是企业里面所有人员的表率，您的一言一行将直接影响着企业的整体形象。如果您不重视产品质量，那么质量事故肯定频发不断；最后直接影响到企业的品牌和信誉，造成严重的负面影响，使企业订单越来越少，客户越来越少，利润越来越低。严重的可以面临倒闭关门。

敢问路在何方，路就在我们自己的脚下。企业若想发展成为集团型、迈向世界500强，甚至是打造企业百年，那么企业就必须事前控制。将问题全部杜绝在源头，在工作中，我常说《质量意识是工作的源动力》，其实质量意识更是企业致胜的法保，是赢利市场的利器。100-1=99，这个小学生都知道，但100-1=0这个道理却有很多企业高管们却不懂得。企业里面有很多人都自认为这个没有问题，不会出什么大的问题，其原因就是不知道100-1=0的道理。往往是在事故发生后才真实的体会到它的重要性。认为这么多年都没有问题，产品发出去就不会出现质量投诉。事前控制很重要。100-1不是等于99，而是等于0。这个道理不但决策者要懂得，还要让中层干部和员工都要懂得，要让企业所有人员形成良好的全程质量管理意识。每个下游环节的员工就是上游环节的质量监督员，发现质量问题及时反馈给上游，杜绝不合格产品从自己手中流出。1%不的良流到客户那里就是100%的不良，99%不够好，我们要找出1%的问题出在哪个环节，从而给予消除。所以管理者都必须明白100-1=0的重要性。其实还要严格执行APQP设计和开发流程，从源头开始，建立完整的控制标准，严格控制执行设计评审和流程再造。从材料采购到成品出货，每一道都把自己当成是最后一道，把下道工序当成客户，严格控制每个环节，把经验形成作业标准，让标准来指导作业，严格按照标准生产和质量监督，这样才是企业质量管理中的核心工作。事前控制和事中控制中不能丢了芝麻，失了西瓜”的尴尬局面出现。企业应该建立起适应的质量考核方案，管理者应当根据单位的实际状况制定各个岗位的产量和质量权重系数，进行双重考核。及时的反馈和在第一时间内进行整改，确保合格的、一流的产品流到客户和使用者手中。“踏破铁鞋无觅处，得来毫不费功夫”，质量管理的基本原则的五句话即是：
1.质量的定义是符合要求。
2.达到质量的制度是预防。
3.质量的执行标准是零缺陷。

4.衡量质量的方法是不符合要求的代价。

5.降低质量成本的方法是第一次就将事情做对。
当质量大师的经典话语再次回响耳边时，酸甜苦辣之后必是彩虹。我们无需再问“路在何方”，因为路就在脚下，让我们一起奋斗，共创美好明天。

此文归西楼赏月——何昌军(Aaron)所有，转载请注明原作者和文章出处 收起阅读 »

我们经常谈质量管理，那么如何进行质量管理呢？很多人都是人云亦云，从没有自我细细思考这个问题。我自己也是如此，虽然工作九年了，也看了很多质量管理方面的书籍，但每次和大家谈质量管理这个话题时，总是大吹大擂，但内心深处总是在问自己质量管理真是自己说的这样吗？质量管理的理论已经很多了，如果我是一个刚踏入质量管理这个行业的新人，我如何做才能算上真正的理解质量管理。每当自己问自己这个问题时，总是得不到清楚的答案，希望论坛的朋友能给出个准确的答案。

质量管理必须要有质量标准，有标准才能组织采购、检验、生产、和销售一系列活动。
我认为质量标准是质量管理的先决条件，大家都知道你要生产的产品必须要有相应的标准才行。如果没有国家标准，就选行业标准；如果没有行业标准，就选地方标准；如果没有地方标准，企业就制定企业标准，然后才能组织生产活动。当然，即使有国家标准、行业标准和地方标准，国家和地方都鼓励企业制定高于国家标准、行业标准和地方标准的企业标准。但是如果没有标准，国家和政府相关部门是不允许生产的。所以，质量标准是质量管理的先决条件。

质量标准在质量管理过程中尤其重要，那么我们都需要那些质量标准呢？我们采购的原辅材料以及包装材料，都要有各自的质量标准；我们建立的车间厂房都要有各自的质量标准；我们采购的生产用机器设备以及检验用仪器和设备都有各自的质量标准；我们产品生产过程，每道工序和每个步骤都要有各自的标准；我们的产成品，都要有各自的标准；我们企业每个岗位的员工，都要有各自的标准（岗位说明书）；我们检验产品的方法；都要有各自的方法。所以，我们产品实现的整个过程中，需要很多标准，而且质量管理人员都需要熟悉这些标准。


质量标准在质量管理中的作用如此重要，而且质量管理者需要掌握如此多的质量标准，那么我们的质量标准怎么来呢？我觉得我们应该根据我们的需求选择合适的标准。如果我们是要进行国际交易，那么就要搜集相关国家的质量标准；如果我们产品要在全国范围交易，就要找相关的国家标准和行业标准；如果我们的产品只是区域**易，就要找相关的地方标准。当然，我们在符合国际标准、国家标准、行业标准、地方标准甚至企业标准的基础上，与供方或者客户制定更高的质量标准。

我们有了质量标准，那么怎么运用质量标准呢？且听下回分解。 收起阅读 »

这几天一直忙着规划生产PCBA的生产线（包括插件线和补焊线），本来这事是不会有的，虽然多了这件事，但也很有意思，在于实践了车间布局规划这方面的知识，增加了对布局规划问题考虑的全面性，同时也改善了原来生产不足的地方。
我们是一个工厂，两个生产基地，一直以来PCBA都是在我们老厂这边生产，但今年年初不知道怎么的，突然说要把PCBA的生产线搬到新厂去，说是要打造一个专业的PCBA生产基地，当时大家也都糊里糊涂的把这条生产线搬到了新厂去了（因新厂有IE所以我们也就没有怎么参与那边的规划），哪知道这生产线搬到新厂去后的很多问题都来了，主要体现在计划这块很难协调，老厂这边老是因没有PCBA停线（我们两个厂是一个计划中心，但是还是协调不好），还有就是这生产线搬过去后，并没有预期想得那么好，也就是没能打造出所谓的“专业的PCBA生产基地”，而且效率也没有跟上（当然是因为刚搬过去有个磨合期吧），一系列的原因，加上我们新厂上线ERP（同我们厂用一套ERP系统），按照现有的运作模式系统内很难操作，加上搬运和协调的成本等等的原因，现决定把原来搬过去的PCBA生产线搬回来了！
这下搬回来，我的事也就来了，重新布局了，我先是根据PMC给的订单类型及订单量，评估了生产线的需求数量，然后到新厂去现场测量现在的生产线的相关尺寸，进行重新规划，规划过程中综合综合围绕着，消防安全、搬运距离短、物流顺畅、一个流生产等原则进行了规划，个人觉得非常满意，其主要的亮点有如下几点：1、重新规划的生产线采用了单边作业，这样有利于上料；2、将所有的上料架做成的斜面，使作业距离缩短了，减少疲劳及作业时间，提高了效率；3、将原来20M一条的线改为了两条10的线，这样使生产更加灵活，利于小单换线；4、将插件浸锡后的PCBA半成品直接用传送带传送到补焊线，真正实现了一个流生产，减少了在制品库存；5、将补焊线原业的流水线改为不用流水线，用精益架做成了小的单元线，利于生产小批量多品种的产品，减少了生产线制作成本，更好平衡生产线，提高效率。
呵呵，忙了几天，虽然现在还是理论的，但个人觉得很有成就感，和大家一起分享了！ 收起阅读 »

冰冻三尺，非一日之寒 ——浅谈习惯性违章
在我们身边发生许多的伤亡事故，都是因为一个简单的动作，比如：电工湿手开关电源，技工调校模具不佩戴手套，叉车速度过快，员工走路不注意周围车辆等等，使用钻床不戴防护眼镜等等，这些都是习惯性违章行为。

所谓的习惯性违章是指那些在人们身边经常发生、习以为常、不符合有关安全规定或规程的行为。这是一种长期沿袭下的违章行为，不单单是一个人所犯的错误，有可能是一个和多个群体、或者一个班组的日常作业习惯。一般的习惯性违章行为，就是我们所说的三违现象：违章指挥、违章作业、违反劳动纪律。
习惯性违章的特点
综合我厂的生产现状和工伤数据分析，得出习惯性违章的特点主要是以下几点：
承袭性和群体性 所有的新进员工，不可能由生产现场的管理人员手把着手调教，这个重担自然是老员工接手。老员工在平日里的生产中，已经熟练掌握作业技巧。正所谓熟能生巧，所以这些老职工懂得工作中的省力窍门，而又没出事故，才导致习惯性违章行为“发扬光大”，代代相传。而新员工看到自己的“师傅”如此操作，便盲目效仿。其结果往往是，省了力气，出了事故。

侥幸性 在日常的巡查中，我看到技工在调校模具时，很少有人会佩戴手套。他们都认为，这是他们工作的一种习惯，即使会发生事故，概率也是非常小的，也是因为这种错误的认识，增强了他们的侥幸心理。当在随后的事故调查中，受伤的人总是跟我说一句话： 那么多人天天没戴手套，人家怎么没事呢？

顽固性 习惯性违章是由日积月累形成的一种习惯，这种习惯已经在心理上成为固定的方程式，短时间内很难从根本上改变。如果人的行为受习惯支配，那么违章行为就会一直重复，直到作业者受到事故的教训。如：高空作业者不使用安全带、叉车司机高速行驶这些行为，他们是难以接受改变。

自我性 有些员工比较熟悉厂内的安全规定和岗位操作规程，但在作业时完全按照自己的想法做事。认为自己做的绝对比所谓的规定更为完美，也不觉得自己的行为有危险性。

潜在性 我厂生产车间因布局构建原因，客观的造成了潜在的安全隐患。员工自己也深知这一隐患的严重性，但员工安全意识薄弱、自我保护意识也处于朦胧状态，给予了潜在隐患转为安全事故的“合理借口”！
习惯性违章带来的危害
习惯性违章最明显的特点是群体性。习惯不仅仅是出现在一个个体身上，当这种习惯潜移默化了一个组别、甚至一个车间，事故发生的概率加大，危害倍数势必呈直线上升！慢慢的，所有生产者把违章当作习惯普及，看到的都是一样的行为，就麻木了，习以为常了，必然会失去警惕！那就如一个定时炸弹埋在我们员工的身边，后果不堪设想！
根据和综合工伤数据显示，习惯性违章事故占比例高达70%！一般造成严重事故或者能够评定伤残等级的，习惯性违章占据比例也为70%--80%！
反习惯性违章的措施
我个人认为，反习惯性违章就尤如拆除炸弹，要坚持、要细心、要认真、要有序、要懂得如何运用专业知识排除安全隐患！

1、 要坚持-----坚持教育。安全培训和教育，是增强员工安全意识的根本要点。员工缺乏安全文化知识及自我保护能力，通过培训、教育是传达安全防护知识的最佳途径。同时，要注意分阶段培训，如：新进员、技术工、老员工，针对没类别员工制定不同的培训方案，才能够一针见血的找出症结所在。但一时的培训、教育不能起到想要的作用，要长久的作下去，员工自然而然的在心理上产生我要安全的效应，从而减少伤害事故。

2、 要细心、要认真------细心观察，认真监督。生产现场的每一个员工都有属于自己作业习惯，但习惯性违章动作却是大同小异。要解决问题，就要首先发现问题。能够发现问题往往就是现场的直接管理人员，所以这就要要求一线的管理在平时工作中，细心观察员工作业状态，认真监督员工操作手法。有名话说的好：安全不安全，班组是关键。所以，班组领导的监督、管理作用非常重要。

3、 要有序------制定工作标准，实行标准化作业。所谓的标准化作业就是指制定工作安全标准，并要求员工按照相关制度和规定进行作业。并将作业前的准备、实施作业和作业善后处置中的每个具体步骤、操作方式、遇到问题解决方法等纳入规范化的轨道，大大减少随意性作业的机会和条件，是防止习惯性违章的可靠保障，做到安全质量标准化。

4、 要懂得利用专业知识排除隐患--------加强主管部门实际操作技能，实行谁主管谁负责制度！针对现场管理人员和现场员工培训讲师，制作具有实际解决问题的培训方案。便于提高生产现场的管理人员，对现场安全的指导能力和隐患发现、排除隐患能力。届时也将加强生产现场员工培训讲师的安全操作技能，避免务虚现象。此种方法，解除了老员工带新员工的弊端，提高员工技能！
“千里之堤，溃于蚁穴。”习惯性违章的原因和手法是多样性、多变性的，也是在于他人看来微不足道的小违章而已，但相对安全而言，再小的事也将可能酿成重大伤亡事故。倘若想完全杜绝习惯性违章是不可能的，但我相信“九层之塔，始于垒土。”只要加强安全教育，制定安全工作标准制度，将安全规范化、制度化，并持之以恒的做下去，安全工作水平才能不断提高。 收起阅读 »

孙勇昌 20130613
史称最严的交规颁布后，各地的交警便严格执法，酒驾入刑已被很多人认知，后来便开始抓行人闯红灯。南京有个老太太闯红灯被交警拦住后，对交警说：我都闯了几十年了！一位男子闯红灯被交警罚款十元，他掏出100元说：不用找了，我再闯9次。深圳一名女孩闯红灯被交警拦下，她说：命是我自己的，不用你管！
这些典型的例子说明了国人骨子里缺乏执行规则的理念。面对致生命于危险境地的交通规则尚且如此，更不用说工作中要遵守的所谓的程序、规章、制度或办法了。所以很多企业，书面的章程是一回事，具体执行又是一回事情。也就是常说的企业管理内外两张皮。如何使企业的规定，ISO管理体系得到有效的执行和贯彻成为许多企业的难题，也是企业的管理者极力想突破的瓶颈。
每次注意观察行人闯红灯的数量，自从交警严抓以后，经过宣传报道，虽然有上述的现象，但明显行人闯红灯的数量减少了。从交警严查闯红灯的执行力来看，对于企业来说，开展ISO稽核以提升企业管理体系的执行力，可以得到借鉴。
每年到了ISO的监督审核时，负责管理体系运行的部门便指导各部门忙禄起来，这时候大家往往对于公司的管理体系文件有一定的了解。但过后可能又忘记了。外部认证机构的监督审核也可以算做ISO稽核的重要环节，从外部认证机构的监督审核可以看出，企业的各种规章制度，体系流程还是具备一定的作用。但如何发挥整个管理体系的作用则是企业的管理者需要重点考虑和推动的。
另一种外部ISO稽核是客户稽核。很多企业重视客户ISO稽核的程度远远超过一般认证机构的稽核。客户稽核通过，往往意味着可能会有更多的订单，客户提出的问题也会认真的分析和整改，不整改的话会担心失去客户或在以后的业务往来中陷于被动的处境。所以那些能通过客户严谨稽核的企业，往往更重视ISO管理体系的有效性。一些知名的客户往往对其供应商展开严谨的稽核，这其实是企业提升管理体系运作的一个非常有效的途径。企业内部负责管理体系运作的部门可以充分利用这个契机，在客户审核之前，先进行内部的预审，提前识别出满足客户要求核心流程的关键问题，使得各部门各环节的管理水平得以迅速提升，这样也能顺利的通过客户的ISO稽核。实际上，笔者经历过一些世界知名品牌的客户稽核。这些稽核要想通过，没有达到一定的管理水平，企业要想成为他们的业务伙伴，确实很难的。训练有素的外部客户稽核人员能够从点到面，再从面到点按照他们熟练的审核技巧来审核企业的管理体系运行情况，以系统性的评估与这个企业合作的风险。同时，作为对供应商的审核，在运用世界级的供应商审核模式后，我们的供应商根本就不惧怕其他客户的稽核，这也是供应商能以成为世界知名品牌的合作伙伴引以为荣之处。
外部的ISO稽核与稽核人员的水平和时间有关。不可能短时间能够发现企业隐藏的问题。虽然短时间企业的执行力文化得到了加强。但一个公司管理体系的执行力文化建设，更需要的是内部的ISO稽核。
很多企业的ISO内审是一个检查整个管理体系运行状况的宝贵机会。ISO定期要求的内审往往是1年1次进行的。这个时候受管理者的认识非常有影响。但真正重视ISO内审的公司一般都管理较为良好。每年一度的管理评审是从高层管理者的角度来评价管理体系执行的状况。公司的总经理如果重视ISO内审和管理评审和亲自参与的话，那些企业的管理体系的执行力则会空前得到加强。管理者也就不会抱怨企业的管理体系形同虚设了。这也就是ISO原则中的领导作用。很多企业的管理者抱怨管理体系无效，没有得到贯彻。可是他们有没有反问一下自己，对于公司如此重要的ISO全面内审和管理评审，他们有参与了吗？首次会议，末次会议有参加吗？管理评审有按照ISO的要求亲自主持吗？如果没有，那么请先从自身做起，使真个公司真正按照管理体系的要求做好，并在各种场合按规章制度办事，言行一致，则执行力的文化也就能顺利的推动。
优秀的企业仅靠1年一次的ISO内审和管理评审是不够的。应该不断培养一支在销售，HR，财务，技术，采购，生产，质量，计划，售后等各环节的专业干练的骨干组成稽核小组。随时参与到管理体系主导部门的ISO稽核中。不断从其他部门的视角按照管理体系的要求来发现所稽核部门运行的不足之处，以不断持续改进。可以说内部的ISO稽核远远要严于外部的稽核，而且更为专业化和有针对性，因为内部的人员最清楚内部运行的环节以及产品和公司的特点。所以企业管理体系主导部门应充分调动内部资源，运用专业化的稽核方法，不断推动各体系流程的稽核力度，在高层领导的大力支持和倡导下，一定会使企业的管理体系执行力得到不断的提升。
实际上，企业的6S稽核，现场联合检查，内部风险控制稽核，内部审计，ISO滚动稽核，集团公司对下属公司的例行稽核都可以看作列入ISO稽核。ISO的稽核有其专业性的方法和要求，这点是其他稽核方式值得学习的，包括对稽核环节的专业性要求，稽核检查表的制定，稽核问题的判别，稽核过程的沟通，从管理系统的角度提出临时和长期的解决措施，PDCA方法的运用等等。
ISO稽核还包括对产品稽核。产品是企业赖以生存的基础。对于关键的部件启动ISO产品稽核，对于内部生产关键的产品过程启动ISO稽核，对于入库的成品启动ISO产品稽核，这些对于持续提升产品的品质有着实质性的帮助。有一个国外的专家为了帮助企业提升产品质量，每天他都从仓库里找三个成品，自己按照图纸和检验规范检查，发现问题及时让企业纠正，就是这种强化执行力的稽核方法使得企业的产品技术/工艺/检验规范得以迅速贯彻执行，产品质量得以快速提升。这位专家并不是空洞的去讲该如何提升执行力，如何打造优秀的流程，而是实实在在的去做。这点值得很多中国企业抱怨执行力不好和抱怨产品质量不好的管理者学习。
知易行难！管理在于行，不在于知！我们今天有去现场了吗？我们今天有去仔细看产品并发现问题了吗？ 如果每个管理者抱怨的时候反复的问这两个问题，相信就不会存在执行力不够，管理水平不够的问题了。
企业最可怕的就是怕找不到问题。而ISO稽核就是不断的发现内部运作管理的不符合之处，以及管理体系自身须完善的问题。只有这样，才会使企业管理体系的执行力得到不断的加强和优化，最终使企业走向优秀。 收起阅读 »