好的品质经理需要什么样的素质。
1年之内，我们更换了 4名 品质部长
现在很无奈，每位部长的要求、工作方式都不同，3个月就要变换一次工作方式
好怀念我的第一位经理。
特此征询。
现在很无奈，每位部长的要求、工作方式都不同，3个月就要变换一次工作方式
好怀念我的第一位经理。
特此征询。
关掉你的隐蔽工厂
很多年前，朱兰在介绍“隐蔽工厂”概念时着实震惊了他的高级管理层听众。产品是过程的结果。过程的本质是增值，所以必须有效运行。但是在实际活动中，由于运行失效而不得不为消除缺陷而客观存在着的、不被管理者所察觉的损失，这种活动或过程即称“隐蔽工厂”（hidden factory）。当发现不良品质成本（cost of poor quality）在大多数公司中超过30％，他把它们称作“隐蔽工厂”。这就像公司有两个厂，一个生产产品，一个生产垃圾肥料。“隐蔽工厂”占用了多余的时空和资源。“隐蔽工厂”的发现可以说是六西格玛管理的一个自身创造，它为六西格玛管理找到了缺陷的表现形式，从而有助于找到过程中造成潜在损失的有关活动。朱兰当时敦请那些高级经理主管们考虑如何找到那些隐藏的工厂，进而关掉它们以促进盈利。朱兰给出了一个简单的例子：一个公司的销售额是10亿美元，但是浪费的损失高达30％。现在这个公司的纯利润是10％，或者说每年的利润是1亿美元。该高级管理层需要公司提高绩效，让利润翻番。他们可以让销售额提高到每年20亿美元，这样获得的纯利润就可以翻番。或者，他们通过将浪费减少三分之一，也就是让浪费的比例从30％减少到20％，同样可以使公司每年增加1亿美元的利润。通过减少浪费，节约的每个美元可以直接划入利润额。<BR>这个例子经常会遭遇经理主管人员的质疑。然而，从本质上说，这就是很多公司今天利用六西格玛这种质量方法所希望达到的目的。这也是很多公司希望用全面品质管理，重新建造或者其他质量方法背后的本质目的。现在，很多公司将浪费减少了三分之一。在一些工厂和一些行政职能部门和服务机构，浪费减少的效果更加明显，但是很少有企业、公司将杜绝浪费贯彻到整个公司的。<BR><BR>如果这些成本都被去除，那么节约的钱都会流到账单上，也就是说那些隐形成本实际上成为隐形利润。<BR><BR>有很多理由说明为什么这些潜在的利润保持着隐身状态。或许，最主要的一个是我们的会计系统没有被设置最大限度获取利润的功能。有很多历史方面的原因，它们的设计仅仅为了保证税款能保证被交纳，利益干系人能得到他们投资的回报，法律被遵守，各个部分的商业活动都在管理人员的掌控之中。在大公司里，会计工作是很复杂的，为了能够删繁就简，会设计很多简化和近似值。这些包括劳动力成本配置，空间所需的平均成本，政府规定的贬值成本，财产清册中的标准收费等等。现在出现的情况是，很多这些方法都是过时的，不再适用的，而且有的方法还是彻底的谬误。这些方法致使公司做出错误的决定。<BR><BR>诸如此类的例子俯拾皆是。一个公司发现它的最低运输成本，也就是拥有制成品的时间是30天，而不是直接出货所需的7天。因为公司的制成品是专业化学制品，运输这种高价清单需要额外的23天，这相当于公司年利润的30％。<BR><BR>一些公司发现了劳工流动率中的隐藏成本。例如，一个为客户提供电子技术和计算机等高科技设备的公司发现，平均起来，有经验的员工每天生产的产品比那些少于三个月实践经验的员工生产的产品多5倍。这个公司的员工流动率是20％。公司尽量压低员工工资，这样做的结果是把那些受过训练的员工拱手相让给了对手。其实，更重要的是，工厂在失去熟手工人的同时失去了大批量生产的能力。<BR><BR>出现生产损失的情况在很多公司普遍存在。通过最大限度缩减原材料成本，公司在拥有昂贵的机器情况下竟然出现停工期。很多公司已经发现，通过适当的预防性维修，纠正原材料浪费和训练员工，他们可以缩减停工期，这样可以多赢得30％甚至40％的产量。对于很多公司来说，这样的操作就仿佛免费增加了一个新的工厂。<BR><BR>好消息是，解决的办法比比皆是。而且很多办法的出台都是根据具体情况决定的。一些质量方法在缩减特定成本时非常成功，它们就成为了管理时尚。比如，再设计（Reengineering）和商业过程质量进步。商业操作过程中，白领一方（指管理层而非生产层）中存在如此多的浪费，再设计对唤醒公司实现更多节余具有重要作用。<BR><BR>很多年前，同样的事情发生在缩减生产过程变化中。随着控制图的到来，很多公司以宗教徒般的热情来使用控制图方法，那些公司通过对生产过程中控制变化节约了大量资金。<BR><BR>对于管理优良的公司来说，从众多质量工具中选择一个来解决特定问题并非难事。特别在第一次使用的时候，很多工具都会产生特别的效果。然而，当这些工具被用于处理其他问题的时候，它们或起很小的作用，或者根本就不起作用。有时候，他们带来的坏处甚至比好处多。<BR><BR>在过去几年里，分析家开始系统地鉴别公司里的浪费情况。一种科学应运而生。我们现在不仅比以前更加能鉴别隐藏的成本，而且开始学会根据具体问题选择节约成本的好工具。<BR><BR>(关于作者：A.布兰顿·戈弗雷是北卡罗莱纳州州立大学纺织学院院长，Joseph D. Moore是该大学著名的教授。 收起阅读 »
大家一起来玩质量问题对对碰！！！（游戏又能学东西）
突然想到这样一个学习的办法，这样可以学到东西而又不觉得枯燥无谓。
游戏要求
1、游戏必须是质量管理问题（相关的管理问题也可以）。
2、楼下的回答楼上的提出的问题，并且提出一个新的问题又下一楼的朋友回答依次下去。
3、提问者最好注意不要提了同样的问题。
4、如回答不上请不要回帖。
应该会对大家都有点帮助的，游戏的时候学东西。
望大家踊跃参与！！！拿出你们的才华来吧！
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游戏要求
1、游戏必须是质量管理问题（相关的管理问题也可以）。
2、楼下的回答楼上的提出的问题，并且提出一个新的问题又下一楼的朋友回答依次下去。
3、提问者最好注意不要提了同样的问题。
4、如回答不上请不要回帖。
应该会对大家都有点帮助的，游戏的时候学东西。
望大家踊跃参与！！！拿出你们的才华来吧！
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回帖Michael，也谈小米无KPI
小米的成功的确有其传奇的色彩，其成功有多方面因素，核心的是团队知名度，人脉，定位，从分利用粉丝的狂热，声称的不靠硬件赚钱，等等。
无KPI是其前期平衡管理与领导的结果，是在公司规模，领导能力，创业文化的综合结果。KPI实质上是监控，保证公司平稳，小米初创充分利用了领导人的号召力和狂热的创业文化，高素质的领导团体，小的公司规模，独特的商业模式和未知的风险让他们这个初创的婴儿期企业把精力放在控制上得不偿失。他们需要的是PEai。
我觉得小米早晚要步入KPI，毕竟小米不可能长期靠激情发展。毕竟热情会过去，小米高速发展的背后依然隐藏了很多隐患。不靠硬件赚钱的盈利模式决定了小米的低价，也带来了品质不高的质疑。在线销售产品降低了渠道成本，也使得销售渠道过于单一。口碑营销降低了推广费用，也使众多媒体与小米的关系普遍不佳。通过各种方式降低的人力成本也带来了员工忠诚度不高的问题，据我所知，小米的员工流失率非常高，毕竟偶像不能当饭吃。
小米成功在于独创的商业模式，但KPI才能保证其长远。
从管理上讲小米属于宗教式管理，是管理的最高境界。但在物质世界这种方式难以持久，其领导人员仅领取平均水平的薪资并不能掩盖其所有者身份，盈利后员工很快发现他们的领导人和他们不同。
以前双星鞋业用良心文化管理，最后不也默默无闻了吗。
公司稳健经营的关键仍然是相对于所处环境，利益相关方感觉公平。如果让员工感到略高于同档次，他们的认真度和责任心也略高于平均值，1.01的365次方将是37.78。
KPI的价值远不止考核，更重要的是建立一个和每个人利益相关的评价方式，在企业发展的不同阶段集中全员的智力，能力向共同目标前进。
绝大多数成功和失败的企业都有KPI，KPI不是企业成功的原因，只是工具，工具只有用好了还是乱用，僵化使用的区别。
KPI是什么？使企业战略分解后在关键方面的量化指标而已，是支持战略用的，看过太多的企业赶时髦设定KPI，却不知道KPI如何支持战略的。有些企业KPI动则几十个上百个，层级不清，KPI设定后对人员的导向作用不明，不但无益反而有害，让每个人只关注自己的这一块，完全丧失了集中力量的优势。
KPI可以多也可以少，取决于你们公司的状态，基础数据，人员素质。但KPI好不好是和公司的战略相联系的。
小米的KPI会是什么？我大胆猜测一下，
小米使用期货的方式做销售，是变种的无本生意，资金风险很小可忽略不计，经得起开发失败呀，而且可以网技术交易平台方向发展和品牌授权方向扩张。
真正的核心优势是对草根领袖的掌控。
所以他的核心指标应该是----发烧友的粘性，对小米来讲这是营销部。
我的感觉是为发烧而生，真正的目标是时尚人群，利用草根领袖带动草根市场，然后占领时尚市场。
主要业绩指标是预定数量和预定履约率，这是销售部。
其它指标都是次要指标
小米无kpi更多的是一个阶段性的选择。小米是一个学步期的企业，走一条前人没走过的路。小米的高技术低价格会对整个供应链产生巨大的冲击。智能手机的核心利润仍在芯片制造商。很难讲小米是否可以发展到什么程度。预售是一种类似戴尔的模式，通过预约摸底潜在客户，通过抽签预付款提高资金周转。不过小米面临的风险主要在于芯片商的支持力度和大型品牌商的互联网模仿。小米想要保持技术优势靠芯片商支持，但芯片商先进芯片是希望有足够的量，他们的主要客户仍是品牌手机商的高端用户，和小米的低端低价有矛盾。互联网粉丝模式可被复制，如同lotus 的界面成就微软一样。iPhone的技术也是来自模仿，如果小米被盯上了，大公司在适当的时间模仿跟进，前景未知。毕竟小米资金实力，信誉度，美誉度，客户基数都和国际公司不再一个量级上。小米放量的速度跟不上注定了给掠食者准备的时间。小米的性价比路线也很难争取高端用户。
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无KPI是其前期平衡管理与领导的结果，是在公司规模，领导能力，创业文化的综合结果。KPI实质上是监控，保证公司平稳，小米初创充分利用了领导人的号召力和狂热的创业文化，高素质的领导团体，小的公司规模，独特的商业模式和未知的风险让他们这个初创的婴儿期企业把精力放在控制上得不偿失。他们需要的是PEai。
我觉得小米早晚要步入KPI，毕竟小米不可能长期靠激情发展。毕竟热情会过去，小米高速发展的背后依然隐藏了很多隐患。不靠硬件赚钱的盈利模式决定了小米的低价，也带来了品质不高的质疑。在线销售产品降低了渠道成本，也使得销售渠道过于单一。口碑营销降低了推广费用，也使众多媒体与小米的关系普遍不佳。通过各种方式降低的人力成本也带来了员工忠诚度不高的问题，据我所知，小米的员工流失率非常高，毕竟偶像不能当饭吃。
小米成功在于独创的商业模式，但KPI才能保证其长远。
从管理上讲小米属于宗教式管理，是管理的最高境界。但在物质世界这种方式难以持久，其领导人员仅领取平均水平的薪资并不能掩盖其所有者身份，盈利后员工很快发现他们的领导人和他们不同。
以前双星鞋业用良心文化管理，最后不也默默无闻了吗。
公司稳健经营的关键仍然是相对于所处环境，利益相关方感觉公平。如果让员工感到略高于同档次，他们的认真度和责任心也略高于平均值，1.01的365次方将是37.78。
KPI的价值远不止考核，更重要的是建立一个和每个人利益相关的评价方式，在企业发展的不同阶段集中全员的智力，能力向共同目标前进。
绝大多数成功和失败的企业都有KPI，KPI不是企业成功的原因，只是工具，工具只有用好了还是乱用，僵化使用的区别。
KPI是什么？使企业战略分解后在关键方面的量化指标而已，是支持战略用的，看过太多的企业赶时髦设定KPI，却不知道KPI如何支持战略的。有些企业KPI动则几十个上百个，层级不清，KPI设定后对人员的导向作用不明，不但无益反而有害，让每个人只关注自己的这一块，完全丧失了集中力量的优势。
KPI可以多也可以少，取决于你们公司的状态，基础数据，人员素质。但KPI好不好是和公司的战略相联系的。
小米的KPI会是什么？我大胆猜测一下，
小米使用期货的方式做销售，是变种的无本生意，资金风险很小可忽略不计，经得起开发失败呀，而且可以网技术交易平台方向发展和品牌授权方向扩张。
真正的核心优势是对草根领袖的掌控。
所以他的核心指标应该是----发烧友的粘性，对小米来讲这是营销部。
我的感觉是为发烧而生，真正的目标是时尚人群，利用草根领袖带动草根市场，然后占领时尚市场。
主要业绩指标是预定数量和预定履约率，这是销售部。
其它指标都是次要指标
小米无kpi更多的是一个阶段性的选择。小米是一个学步期的企业，走一条前人没走过的路。小米的高技术低价格会对整个供应链产生巨大的冲击。智能手机的核心利润仍在芯片制造商。很难讲小米是否可以发展到什么程度。预售是一种类似戴尔的模式，通过预约摸底潜在客户，通过抽签预付款提高资金周转。不过小米面临的风险主要在于芯片商的支持力度和大型品牌商的互联网模仿。小米想要保持技术优势靠芯片商支持，但芯片商先进芯片是希望有足够的量，他们的主要客户仍是品牌手机商的高端用户，和小米的低端低价有矛盾。互联网粉丝模式可被复制，如同lotus 的界面成就微软一样。iPhone的技术也是来自模仿，如果小米被盯上了，大公司在适当的时间模仿跟进，前景未知。毕竟小米资金实力，信誉度，美誉度，客户基数都和国际公司不再一个量级上。小米放量的速度跟不上注定了给掠食者准备的时间。小米的性价比路线也很难争取高端用户。
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第一次给审核员"画饼充饥"
第一次给审核员"画饼充饥"
以前审核，总是准备大量的资料，这次由于意外，总公司的领导没有接收到我的求助邮件，因此所有关于采购方面的资料我没有获得。眼看没有资料，只好硬着头皮了来一试了。我们公司没有采购权、没有销售权，所有的物料只是总公司采购后，运到我处，我们进行接收生产。
以前都是用总部的采购资料来应审，这次却没有了，如何让审核员满意，成了一个头疼的问题。
原计划是明天进行审核，结果审核突然提前，我也很仓促。不能不迎审啊，还好，之前我已经了解了整个采购过程，包括供应商的评价到最后的PPAP，审核人员要求提供如上等等的记录。
那就画饼试试吧，我说我们的采购程序是这样这样的，整个采购过程我描述了一遍。然后审核员就开始做记录，我想应该是作为“当事人陈述的事实吧”来记录的吧。然后我话峰一转，我们分公司是没有采购职能的，所有的物料都是总公司采购，然后经过物流配送到现场，有些是供应商直供，直接供货到线旁。我又递给他一份我们分公司的文件，文件中规定了我们的职责，只负责组织供货接收验证。呵呵。
没有想到，竟然画饼成功，那审核人员似乎明白了，你们不负责采购啊。我说是的。那你们怎么负责供方质量？我们把质量信息反馈给总公司，总公司负责监控。他已经彻底明白了。这样。。。。。。。。
然后他看了几个我们信息反馈单，就这样结束了。本来打算在我们这里大展身手，结果什么也没有查，也许他疲劳了，也许。。。。。。。。
第一次给审核员画了一个饼，他吃了，也就不“饿”了。 收起阅读 »
以前审核，总是准备大量的资料，这次由于意外，总公司的领导没有接收到我的求助邮件，因此所有关于采购方面的资料我没有获得。眼看没有资料，只好硬着头皮了来一试了。我们公司没有采购权、没有销售权，所有的物料只是总公司采购后，运到我处，我们进行接收生产。
以前都是用总部的采购资料来应审，这次却没有了，如何让审核员满意，成了一个头疼的问题。
原计划是明天进行审核，结果审核突然提前，我也很仓促。不能不迎审啊，还好，之前我已经了解了整个采购过程，包括供应商的评价到最后的PPAP，审核人员要求提供如上等等的记录。
那就画饼试试吧，我说我们的采购程序是这样这样的，整个采购过程我描述了一遍。然后审核员就开始做记录，我想应该是作为“当事人陈述的事实吧”来记录的吧。然后我话峰一转，我们分公司是没有采购职能的，所有的物料都是总公司采购，然后经过物流配送到现场，有些是供应商直供，直接供货到线旁。我又递给他一份我们分公司的文件，文件中规定了我们的职责，只负责组织供货接收验证。呵呵。
没有想到，竟然画饼成功，那审核人员似乎明白了，你们不负责采购啊。我说是的。那你们怎么负责供方质量？我们把质量信息反馈给总公司，总公司负责监控。他已经彻底明白了。这样。。。。。。。。
然后他看了几个我们信息反馈单，就这样结束了。本来打算在我们这里大展身手，结果什么也没有查，也许他疲劳了，也许。。。。。。。。
第一次给审核员画了一个饼，他吃了，也就不“饿”了。 收起阅读 »
中小企业ERP快速实施的八大准则
中小企业ERP快速实施的八大准则
为了缩短ERP系统的实施周期，降低系统实施成本，企业需要立足于公司的实际情况和现实需要，需要参照已经成功实施ERP系统的企业的经验，快速实施，降低风险。
众所周知，中小企业在ERP实施过程中一直遇到挑战。一方面是管理精细化对管理信息系统的要求，一方面是ERP系统的实施投资大、周期长，实际效果也似乎不明显。为了缩短ERP系统的实施周期，降低系统实施成本，企业需要立足于公司的实际情况和现实需要，需要参照已经成功实施ERP系统的企业的经验，快速实施，降低风险。
一、简化ERP系统的基础数据
基础数据的整理是ERP系统实施过程中一项非常繁琐的工作，同时业务的变更往往需要基础数据的重新整理。基础数据的整理来源于记录业务数据的需要，而公司每天发生的业务形形色色，如果什么样的业务数据都想记录在ERP系统中，那ERP系统的基础数据整理量也很大，而业务的变更往往又需要基础数据的重新整理。从ERP系统的实用性出发，20%的基础数据往往决定了ERP系统80%的运行效果。简化ERP系统的基础数据，只整理关键的基础数据，可以减少项目实施的工作量，缩短实施周期。
二、周详完善的实施范围和实施计划
很多企业实施的ERP项目，在实施之初没有根据企业所在行业的特征以及目前的状况，制定一个完善周详的实施计划和实施范围，什么模块都想上，结果真正使用的都是很小的一部分。因为规划错误造成的金钱和时间的浪费是非常普遍的，对企业整个项目的影响也是难以估量的。所以，有一个周详完善的实施规划，是保证高效完成这个项目的大前提。
三、尽量实施和使用ERP系统的标准流程和标准功能
ERP系统实施的根本原则是在保证ERP系统实施效果的前提下，将ERP系统设计得越简单实用越好。实施ERP系统的标准功能，一方面可以减少定制开发的工作量，一方面可以避免ERP系统运行当中的程序出错，同时，标准功能往往是最简单的。正因为标准功能的上述优点，实施ERP系统的标准功能可以降低实施难度，缩短实施周期，降低实施成本。
通过我们对各个公司的ERP实施调查发现，绝大部分企业在ERP实施过程中不使用标准流程和标准功能，不是产品问题，而是企业中的业务部门站在本部门的角度，希望ERP系统能尽可能和当前的手工操作一致，而不愿意改变当前的业务操作模式。其实，ERP系统的标准功能往往是系统最有价值的部分，实施ERP系统的标准功能可以满足企业80%以上的管理信息化要求。
四、从优化整个供应链价值流的角度简化ERP系统组织结构的设计构成ERP系统的主要元素有:组织结构、基础数据、业务流程、控制参数和交易数据等，而组织结构的设计又是影响ERP系统实施和运行的最关键因素，组织结构的变化可能要求ERP系统的重设计和重实施。
公司组织结构的设计当然是从利润最大化、快速满足客户需求等企业目标出发，如何来优化企业运行当中的物流、资金流和信息流。
五、重点关注影响ERP系统集成的控制参数，而不是分散的计划和控制数据ERP系统的最大优点是其信息集成的特点，某些系统控制参数的设计影响着业务流程和信息的集成，项目实施过程中必须给予重点关注;另一方面，为了扩大ERP系统的使用面和使用功能，软件公司在开发和设计ERP软件时，在集成功能的基础上往往还会开发出一些对个别部门或许有用的小功能，这些小功能对某些行业可能有用，而具体到某个企业却不一定实用，过分注意这些小功能的实施和使用，会分散项目组的实施精力，延长项目实施周期。
六、只记录关键的交易数据
ERP系统并不是一种即插即用的解决方案，无论是实施、升级、集成，还是弃用，都不是一件很容易的事情。在企业信息化过程中，不是说信息越集成越好，一般来讲，越集成的信息系统越难实施和使用。另一方面，随着企业业务的发展，系统中记录的业务数据每天都在增加，对硬件的要求也越来越高，只记录关键的交易数据可以减少数据的记录量和存储量，降低企业信息化过程当中的硬件投资。
企业在实施ERP系统中，一般优先实施财务会计、管理会计、生产计划、采购管理、销售管理和库存管理等模块，而质量管理、设备维护等模块的实施则必须重点区别对待，有时候用其他的系统来记录质量信息或设备信息在信息集成上可能差点，但ERP系统简单了，ERP系统的实施难度和实施成本也降低了。
七、在ERP实施过程当中采取同步工程的项目管理方法
ERP系统实施项目大体可以分为项目准备、培训、业务蓝图、系统设计、上线准备、上线支持及持续改进等阶段，各阶段的工作既有侧重点，又有交叉。ERP实施过程当中的同步工程式项目管理方法与新产品开发项目的管理在原理和技巧上是类似的。采取同步工程式的项目管理方法，可以在同一时期内同时进行两项或两项以上的项目具体工作，从而缩短ERP系统的实施周期。
八、关键依靠企业内部ERP实施人员，以我为主进行系统实施
企业内部ERP系统实施人员因为熟悉企业现实情况，认同企业的文化和经营理念，同时又要在企业长期工作，在实施ERP系统过程当中往往会从长远角度来考虑ERP系统的实施，如果对他们予以系统的培训，同时采取快速化ERP系统实施原则，关键依靠他们，不仅可以降低ERP系统实施成本，还可以确保项目质量。
不管是选择怎样的产品或实施供应商，企业还是应该以企业为主进行系统实施，通过进行知识转移，在企业中建立和培养一支懂业务懂管理又懂技术的企业内部管理咨询和ERP实施队伍，项目结束后能独立有效地进行最终用户使用指导和系统维护工作。这样的ERP项目实施才算得上是成功的。 收起阅读 »
为了缩短ERP系统的实施周期，降低系统实施成本，企业需要立足于公司的实际情况和现实需要，需要参照已经成功实施ERP系统的企业的经验，快速实施，降低风险。
众所周知，中小企业在ERP实施过程中一直遇到挑战。一方面是管理精细化对管理信息系统的要求，一方面是ERP系统的实施投资大、周期长，实际效果也似乎不明显。为了缩短ERP系统的实施周期，降低系统实施成本，企业需要立足于公司的实际情况和现实需要，需要参照已经成功实施ERP系统的企业的经验，快速实施，降低风险。
一、简化ERP系统的基础数据
基础数据的整理是ERP系统实施过程中一项非常繁琐的工作，同时业务的变更往往需要基础数据的重新整理。基础数据的整理来源于记录业务数据的需要，而公司每天发生的业务形形色色，如果什么样的业务数据都想记录在ERP系统中，那ERP系统的基础数据整理量也很大，而业务的变更往往又需要基础数据的重新整理。从ERP系统的实用性出发，20%的基础数据往往决定了ERP系统80%的运行效果。简化ERP系统的基础数据，只整理关键的基础数据，可以减少项目实施的工作量，缩短实施周期。
二、周详完善的实施范围和实施计划
很多企业实施的ERP项目，在实施之初没有根据企业所在行业的特征以及目前的状况，制定一个完善周详的实施计划和实施范围，什么模块都想上，结果真正使用的都是很小的一部分。因为规划错误造成的金钱和时间的浪费是非常普遍的，对企业整个项目的影响也是难以估量的。所以，有一个周详完善的实施规划，是保证高效完成这个项目的大前提。
三、尽量实施和使用ERP系统的标准流程和标准功能
ERP系统实施的根本原则是在保证ERP系统实施效果的前提下，将ERP系统设计得越简单实用越好。实施ERP系统的标准功能，一方面可以减少定制开发的工作量，一方面可以避免ERP系统运行当中的程序出错，同时，标准功能往往是最简单的。正因为标准功能的上述优点，实施ERP系统的标准功能可以降低实施难度，缩短实施周期，降低实施成本。
通过我们对各个公司的ERP实施调查发现，绝大部分企业在ERP实施过程中不使用标准流程和标准功能，不是产品问题，而是企业中的业务部门站在本部门的角度，希望ERP系统能尽可能和当前的手工操作一致，而不愿意改变当前的业务操作模式。其实，ERP系统的标准功能往往是系统最有价值的部分，实施ERP系统的标准功能可以满足企业80%以上的管理信息化要求。
四、从优化整个供应链价值流的角度简化ERP系统组织结构的设计构成ERP系统的主要元素有:组织结构、基础数据、业务流程、控制参数和交易数据等，而组织结构的设计又是影响ERP系统实施和运行的最关键因素，组织结构的变化可能要求ERP系统的重设计和重实施。
公司组织结构的设计当然是从利润最大化、快速满足客户需求等企业目标出发，如何来优化企业运行当中的物流、资金流和信息流。
五、重点关注影响ERP系统集成的控制参数，而不是分散的计划和控制数据ERP系统的最大优点是其信息集成的特点，某些系统控制参数的设计影响着业务流程和信息的集成，项目实施过程中必须给予重点关注;另一方面，为了扩大ERP系统的使用面和使用功能，软件公司在开发和设计ERP软件时，在集成功能的基础上往往还会开发出一些对个别部门或许有用的小功能，这些小功能对某些行业可能有用，而具体到某个企业却不一定实用，过分注意这些小功能的实施和使用，会分散项目组的实施精力，延长项目实施周期。
六、只记录关键的交易数据
ERP系统并不是一种即插即用的解决方案，无论是实施、升级、集成，还是弃用，都不是一件很容易的事情。在企业信息化过程中，不是说信息越集成越好，一般来讲，越集成的信息系统越难实施和使用。另一方面，随着企业业务的发展，系统中记录的业务数据每天都在增加，对硬件的要求也越来越高，只记录关键的交易数据可以减少数据的记录量和存储量，降低企业信息化过程当中的硬件投资。
企业在实施ERP系统中，一般优先实施财务会计、管理会计、生产计划、采购管理、销售管理和库存管理等模块，而质量管理、设备维护等模块的实施则必须重点区别对待，有时候用其他的系统来记录质量信息或设备信息在信息集成上可能差点，但ERP系统简单了，ERP系统的实施难度和实施成本也降低了。
七、在ERP实施过程当中采取同步工程的项目管理方法
ERP系统实施项目大体可以分为项目准备、培训、业务蓝图、系统设计、上线准备、上线支持及持续改进等阶段，各阶段的工作既有侧重点，又有交叉。ERP实施过程当中的同步工程式项目管理方法与新产品开发项目的管理在原理和技巧上是类似的。采取同步工程式的项目管理方法，可以在同一时期内同时进行两项或两项以上的项目具体工作，从而缩短ERP系统的实施周期。
八、关键依靠企业内部ERP实施人员，以我为主进行系统实施
企业内部ERP系统实施人员因为熟悉企业现实情况，认同企业的文化和经营理念，同时又要在企业长期工作，在实施ERP系统过程当中往往会从长远角度来考虑ERP系统的实施，如果对他们予以系统的培训，同时采取快速化ERP系统实施原则，关键依靠他们，不仅可以降低ERP系统实施成本，还可以确保项目质量。
不管是选择怎样的产品或实施供应商，企业还是应该以企业为主进行系统实施，通过进行知识转移，在企业中建立和培养一支懂业务懂管理又懂技术的企业内部管理咨询和ERP实施队伍，项目结束后能独立有效地进行最终用户使用指导和系统维护工作。这样的ERP项目实施才算得上是成功的。 收起阅读 »
管理发展“九段”论 ZT
有人把企业管理像围棋手一样分成九段：管理一段：经验管理；管理二段：效率管理；管理三段：成本管理；管理四段：质量管理……这一、二、三、四段，我们似乎非常熟悉，不要说改革开放的20年，就是建国50多年以来，中国企业管来管去恐怕也就这4个阶段；五、六、七段，恰恰是我们中国企业近几年高度重视的三段管理；管理的最高段位则是管理八段——文化管理、管理九段——战略管理，这也是我们企业管理发展的最高境界。
管理一段：经验管理
过去，农业学大寨、工业学大庆，我们到处学经验。所谓的经验就是说我过去这么干，成功了，这就是一个成功的经验；我过去这么干，没成功，这就是一个失败的经验。经验是过去式的，固然很重要，但有一句话非常值得我们警醒：今天的灾难往往源于当年的英明决策。在变化速度加快的社会环境中，我们要提出一个新的观念：今后学习的主要方向不是向过去学习，而是要向未来学习！经验管理已经远远不能适应企业的发展需求了！
管理二段：效率管理
很多工厂都有一个标语：“时间就是金钱，效率就是生命。”这句话没错。但是，假设你准备向东去，却开了一辆奔弛轿车高速向西开，速度越快，则离目标越远。往往有人喜欢提出一些管理上的“响亮口号”：执行最重要！细节最重要！事实是：战略和方向错了，执行力和细节越好，死得越快！我们可以看到，中国许多家电企业有非常高的效率，但问题是这些企业并没有合理的利润。许多家电企业正因为效率过高，而导致产品积压，结果企业陷入困境。所以我们要改一个字，效率管理还不足够，我们所追求的是企业的效益而不是效率！
管理三段：成本管理
没有不重视成本的企业。中国企业的资源非常有限，但是资源浪费却十分惊人。在世界发达国家，炼一吨化肥所需要的电耗大约是60度，而在中国，是1300-1500度；中国企业与物流有关的成本约占产品总成本的30%-45%，而西方发达国家企业与物流有关的成本只占总成本的7%-14%。企业要真正控制成本，就必须在战略导向向下进行流程、组织和价值链的优化。如果我们的企业不进行 本性的变革，仅靠“量入为出”，一分钱一分钱地节省，甚至靠出售假冒伪劣产品，靠降低采购成本，这样的成本控制方式是不足以支持企业进一步发展的，而只能将企业引入绝境！
管理四段：质量管理
我们的企业一天到晚都在抓质量，但始终不能解决两个问题：
第一，质量的灵魂在哪里？我们有许多人不了解产品质量还有灵魂。举个例子：沃尔沃汽车的特性是安全。这就是它的灵魂，是它的品牌定位、市场定位，也是沃尔沃汽车公司，它的质量重心、研发、销售、广告宣传、人力资源统统统是以安全为核心的，所以沃尔沃推出了三点式的安全带、防侧重的气垫、整体性的汽车结构等等，最近又推出了适合孕妇的最安全的汽车。还有，法拉利的质量灵魂是速度，海飞丝的质量灵魂是去头屑。
第二，产品质量是如何做出来的？曾经有一家日本公司希望通过培训来提高一线管理的质量。但如何做一线管理的培训呢？该公司进行了深入的自我检讨：产品设计有问题吗？没有；工艺有问题吗？没有；零部件有问题吗？也没有，那为什么不能实现产品“零缺陷”？问题的关键在哪里？结论非常清晰：是人的问题！既然产品质量就是由人来控制的，员工的素质就决定了产品的品质。没有满意的员工，就不会有满意的产品和客户！
所以，我们去一些企业参观时，不是去参观摆满奖杯的荣誉室、事先整理过的车间，而是看3个地方就够了——厕所、食堂、员工宿舍。这3个地方完全可以体现一家企业管理的基本情况。
管理五段：人性管理
有人认为人是最难管的，也是最复杂的。其实，我们可以用最简单的办法来诠释对人的管理，人力资源管理需要解决的就是两大问题：第一，是能力问题——能不能干；第二，是愿力问题——是不是愿意干。这两个问题解决了，人的管理问题就基本解决了。解决之道就是要先解决愿力问题，然后解决能力问题。
案例：某外资企业在其本土有一系列完善的经营管理体系，非常行之有效。但其在中国的企业效率却只有本土企业的26%。外方认为这是由于中国员工的素质和能力太低造成的。他们用了很多方法试图提高中国员工的能力，但成效甚微。究其根本原因，是他们忽略了中国员工的愿力问题和文化冲突问题。
管理六段：知识管理
现在很多中国企业经常会遇到这样的问题：公司的关键员工一旦跳槽，就会把公司的技术、图纸、重要客户，甚至资金都带走。所以很多企业的老总总结说：“这年头人心大大的坏了。”但我们却很少反思，这样的问题为什么经常出现在中国企业，而跨国公司、世界级优秀企业却很少出现呢？因此，根本原因并不是人心的好坏问题，而是我们中国企业的管理模式老化了。其中包括在知识管理方面，我们的企业做得太差。
许多企业往往把眼睛盯在固定资产上，而对企业真正的知识的管理和无形资产的管理却很少关注。这是我们中国企业与国际级企业的根本差距之一。换句话说，企业的无形资产往往存在员工的脑子里，而不是在企业的管理体系中成为企业真正的财富，结果只能随着员工的离去而被带走。这是当前一个非常大的问题。我们对知识的管理，应该说已经远远落后于世界级的优秀企业了。
管理七段：创新管理
在以变化为主要特征的现代社会，创新已经成为最时髦的名词，所以很多人愿意把自己打扮成创新者、改革派，很少有人敢于承认自己是一个守旧的人、一个不肯创新的人。但大量的事实证明，我们许多的企业往往是打着创新的旗号，实际上却在加自己的灭亡。很多企业往往是在走下坡路的情况下开始创新的，第一年的创新是以人为本，第二年的创新是科技领先，第三年的创新是服务第一……但到底应创新什么，最后连企业自己都弄不明白了。
案例：中国某家企业的电视机产品一直处于领先地位，具有在中国绝对第一的竞争优势。2000年，该企业开始创新，生产空调，但在空调生产出来后，它的电视产品的市场地位急速下滑；2002年该企业继续创新，开始研制摩托车，在摩托车生产出来后发现空调产品也不行了；2004年又开始创新，转向汽车生产，但我看它的摩托车产品也快不行了。这样的创新越快，企业就越面临失败的危险。
当前众多中国企业面临的困境是：不创新是死，创新则死得更快！这些企业并不十分清楚什么应该创新，什么不应该创新。我认为，企业在全面创新管理的过程中，企业的核心价值观、企业的文化内涵、企业的使用与愿景、企业的品质等是不能随意创新的。这些企业在10年、20年、50年甚至更长的时间中不断积累形成的事物是不能轻易被改变、被破坏的。
管理八段：文化管理
什么是企业文化？许多公司做了大量的广告、CI设计，企业形象包装得非常好，但这并不能说明它们有了企业文化。我认为，人类生存和繁衍的模式就是文化。一句话，企业生存的方式就是企业的文化。
案例：某公司的一位经理曾对我说，他的公司非常注重企业文化，公司突出的企业文化就是“以人为本”。正说着，办公桌上的电话铃响了，是该经理的上司打来的。于是，他在电话里对上司越来越显得毕恭毕敬。这时，正好他的一位下属来请示工作，事情十分紧急，该经理一边接上司的电话说“是，是”，一边斥责下属说“去，去”。这位经理以人为本了吗？恐怕只是以他的上司为本。
所以，企业文化不是用嘴巴说一说就有的，也不是把口号、标语挂在墙上就形成的，它实际上应融入每一个员工的思想和行动中。员工的一个动作、一个眼神所透出的，才是真正的企业文化。
企业员工的共同价值观在支持什么，不支持什么，这就是我们的企业文化。
企业文化一般可以分成4个层次：
表层文化。表层文化是企业的视觉形象，例如企业的徽标、信纸、信封、员工的服装等，可以让人从视觉上判断企业的形象。
浅层文化。浅层文化是一个企业对员工言行的规范，例如如何走路、说话、待人接物等，言行的规范是企业文化的重要内涵。
中层文化。中层文化是整个企业管理系统的运行状况、效果和效率的结合。
深层文化。深层文化恰恰是企业的魅力，表现为愿景、价值观、品牌的内涵等所有深层的东西。
许多企业仅仅在表层文化和浅层文化上做文章——在企业视觉形象和员工言行上下功夫，但这是绝对不够的。我们需要进一步发展中层文化以及深层文化。
管理九段：战略管理
战略管理是目前我们中国企业比较薄弱的一个管理环节，也是我们必须高度重视的环节。我可以举一个例子，20多年前，我们大部分人认为日本最聪明，美国人太傻。原因是美国领先于世界的电子技术、微型集成电路技术，却被日本人拿去赚了太多的钱。但今天再来回顾这个问题，我想很多人会出一身冷汗。因为20年前日本在说“我能不能把美国人发明的技术来赚钱”时，美国人正拿着这项技术说“这个东西能不能统治世界经济”！这就浊20多年后的今天，美国和日本的科技、国力差距的根源所在，这也就是战略管理的巨大能量！
又例如，麦当劳快餐店进入中国已经很多年，许多中国人已经很熟产麦当劳以及它的产品，但是很少有人知道，麦当劳进入中国第一家店、卖第一个汉堡包之前它在干什么？它在中国河北的农村种了整整9年的土豆！没有清晰的战略意图和定位，麦当劳绝对不会有这眼光和行动。
像以上这些案例，如果我们仔细分析，就会出一身冷汗，就会感受到中国企业和世界优秀企业的差距。所以，管理最高的段位就是战略管理。 收起阅读 »
管理一段：经验管理
过去，农业学大寨、工业学大庆，我们到处学经验。所谓的经验就是说我过去这么干，成功了，这就是一个成功的经验；我过去这么干，没成功，这就是一个失败的经验。经验是过去式的，固然很重要，但有一句话非常值得我们警醒：今天的灾难往往源于当年的英明决策。在变化速度加快的社会环境中，我们要提出一个新的观念：今后学习的主要方向不是向过去学习，而是要向未来学习！经验管理已经远远不能适应企业的发展需求了！
管理二段：效率管理
很多工厂都有一个标语：“时间就是金钱，效率就是生命。”这句话没错。但是，假设你准备向东去，却开了一辆奔弛轿车高速向西开，速度越快，则离目标越远。往往有人喜欢提出一些管理上的“响亮口号”：执行最重要！细节最重要！事实是：战略和方向错了，执行力和细节越好，死得越快！我们可以看到，中国许多家电企业有非常高的效率，但问题是这些企业并没有合理的利润。许多家电企业正因为效率过高，而导致产品积压，结果企业陷入困境。所以我们要改一个字，效率管理还不足够，我们所追求的是企业的效益而不是效率！
管理三段：成本管理
没有不重视成本的企业。中国企业的资源非常有限，但是资源浪费却十分惊人。在世界发达国家，炼一吨化肥所需要的电耗大约是60度，而在中国，是1300-1500度；中国企业与物流有关的成本约占产品总成本的30%-45%，而西方发达国家企业与物流有关的成本只占总成本的7%-14%。企业要真正控制成本，就必须在战略导向向下进行流程、组织和价值链的优化。如果我们的企业不进行 本性的变革，仅靠“量入为出”，一分钱一分钱地节省，甚至靠出售假冒伪劣产品，靠降低采购成本，这样的成本控制方式是不足以支持企业进一步发展的，而只能将企业引入绝境！
管理四段：质量管理
我们的企业一天到晚都在抓质量，但始终不能解决两个问题：
第一，质量的灵魂在哪里？我们有许多人不了解产品质量还有灵魂。举个例子：沃尔沃汽车的特性是安全。这就是它的灵魂，是它的品牌定位、市场定位，也是沃尔沃汽车公司，它的质量重心、研发、销售、广告宣传、人力资源统统统是以安全为核心的，所以沃尔沃推出了三点式的安全带、防侧重的气垫、整体性的汽车结构等等，最近又推出了适合孕妇的最安全的汽车。还有，法拉利的质量灵魂是速度，海飞丝的质量灵魂是去头屑。
第二，产品质量是如何做出来的？曾经有一家日本公司希望通过培训来提高一线管理的质量。但如何做一线管理的培训呢？该公司进行了深入的自我检讨：产品设计有问题吗？没有；工艺有问题吗？没有；零部件有问题吗？也没有，那为什么不能实现产品“零缺陷”？问题的关键在哪里？结论非常清晰：是人的问题！既然产品质量就是由人来控制的，员工的素质就决定了产品的品质。没有满意的员工，就不会有满意的产品和客户！
所以，我们去一些企业参观时，不是去参观摆满奖杯的荣誉室、事先整理过的车间，而是看3个地方就够了——厕所、食堂、员工宿舍。这3个地方完全可以体现一家企业管理的基本情况。
管理五段：人性管理
有人认为人是最难管的，也是最复杂的。其实，我们可以用最简单的办法来诠释对人的管理，人力资源管理需要解决的就是两大问题：第一，是能力问题——能不能干；第二，是愿力问题——是不是愿意干。这两个问题解决了，人的管理问题就基本解决了。解决之道就是要先解决愿力问题，然后解决能力问题。
案例：某外资企业在其本土有一系列完善的经营管理体系，非常行之有效。但其在中国的企业效率却只有本土企业的26%。外方认为这是由于中国员工的素质和能力太低造成的。他们用了很多方法试图提高中国员工的能力，但成效甚微。究其根本原因，是他们忽略了中国员工的愿力问题和文化冲突问题。
管理六段：知识管理
现在很多中国企业经常会遇到这样的问题：公司的关键员工一旦跳槽，就会把公司的技术、图纸、重要客户，甚至资金都带走。所以很多企业的老总总结说：“这年头人心大大的坏了。”但我们却很少反思，这样的问题为什么经常出现在中国企业，而跨国公司、世界级优秀企业却很少出现呢？因此，根本原因并不是人心的好坏问题，而是我们中国企业的管理模式老化了。其中包括在知识管理方面，我们的企业做得太差。
许多企业往往把眼睛盯在固定资产上，而对企业真正的知识的管理和无形资产的管理却很少关注。这是我们中国企业与国际级企业的根本差距之一。换句话说，企业的无形资产往往存在员工的脑子里，而不是在企业的管理体系中成为企业真正的财富，结果只能随着员工的离去而被带走。这是当前一个非常大的问题。我们对知识的管理，应该说已经远远落后于世界级的优秀企业了。
管理七段：创新管理
在以变化为主要特征的现代社会，创新已经成为最时髦的名词，所以很多人愿意把自己打扮成创新者、改革派，很少有人敢于承认自己是一个守旧的人、一个不肯创新的人。但大量的事实证明，我们许多的企业往往是打着创新的旗号，实际上却在加自己的灭亡。很多企业往往是在走下坡路的情况下开始创新的，第一年的创新是以人为本，第二年的创新是科技领先，第三年的创新是服务第一……但到底应创新什么，最后连企业自己都弄不明白了。
案例：中国某家企业的电视机产品一直处于领先地位，具有在中国绝对第一的竞争优势。2000年，该企业开始创新，生产空调，但在空调生产出来后，它的电视产品的市场地位急速下滑；2002年该企业继续创新，开始研制摩托车，在摩托车生产出来后发现空调产品也不行了；2004年又开始创新，转向汽车生产，但我看它的摩托车产品也快不行了。这样的创新越快，企业就越面临失败的危险。
当前众多中国企业面临的困境是：不创新是死，创新则死得更快！这些企业并不十分清楚什么应该创新，什么不应该创新。我认为，企业在全面创新管理的过程中，企业的核心价值观、企业的文化内涵、企业的使用与愿景、企业的品质等是不能随意创新的。这些企业在10年、20年、50年甚至更长的时间中不断积累形成的事物是不能轻易被改变、被破坏的。
管理八段：文化管理
什么是企业文化？许多公司做了大量的广告、CI设计，企业形象包装得非常好，但这并不能说明它们有了企业文化。我认为，人类生存和繁衍的模式就是文化。一句话，企业生存的方式就是企业的文化。
案例：某公司的一位经理曾对我说，他的公司非常注重企业文化，公司突出的企业文化就是“以人为本”。正说着，办公桌上的电话铃响了，是该经理的上司打来的。于是，他在电话里对上司越来越显得毕恭毕敬。这时，正好他的一位下属来请示工作，事情十分紧急，该经理一边接上司的电话说“是，是”，一边斥责下属说“去，去”。这位经理以人为本了吗？恐怕只是以他的上司为本。
所以，企业文化不是用嘴巴说一说就有的，也不是把口号、标语挂在墙上就形成的，它实际上应融入每一个员工的思想和行动中。员工的一个动作、一个眼神所透出的，才是真正的企业文化。
企业员工的共同价值观在支持什么，不支持什么，这就是我们的企业文化。
企业文化一般可以分成4个层次：
表层文化。表层文化是企业的视觉形象，例如企业的徽标、信纸、信封、员工的服装等，可以让人从视觉上判断企业的形象。
浅层文化。浅层文化是一个企业对员工言行的规范，例如如何走路、说话、待人接物等，言行的规范是企业文化的重要内涵。
中层文化。中层文化是整个企业管理系统的运行状况、效果和效率的结合。
深层文化。深层文化恰恰是企业的魅力，表现为愿景、价值观、品牌的内涵等所有深层的东西。
许多企业仅仅在表层文化和浅层文化上做文章——在企业视觉形象和员工言行上下功夫，但这是绝对不够的。我们需要进一步发展中层文化以及深层文化。
管理九段：战略管理
战略管理是目前我们中国企业比较薄弱的一个管理环节，也是我们必须高度重视的环节。我可以举一个例子，20多年前，我们大部分人认为日本最聪明，美国人太傻。原因是美国领先于世界的电子技术、微型集成电路技术，却被日本人拿去赚了太多的钱。但今天再来回顾这个问题，我想很多人会出一身冷汗。因为20年前日本在说“我能不能把美国人发明的技术来赚钱”时，美国人正拿着这项技术说“这个东西能不能统治世界经济”！这就浊20多年后的今天，美国和日本的科技、国力差距的根源所在，这也就是战略管理的巨大能量！
又例如，麦当劳快餐店进入中国已经很多年，许多中国人已经很熟产麦当劳以及它的产品，但是很少有人知道，麦当劳进入中国第一家店、卖第一个汉堡包之前它在干什么？它在中国河北的农村种了整整9年的土豆！没有清晰的战略意图和定位，麦当劳绝对不会有这眼光和行动。
像以上这些案例，如果我们仔细分析，就会出一身冷汗，就会感受到中国企业和世界优秀企业的差距。所以，管理最高的段位就是战略管理。 收起阅读 »
今天老板出血——游泳的启示~~~
今天总经理从四川成都回来，并给公司带来了一个比较好的消息——在这期的成都春季糖酒交易会上我们公司取得了比预期还要好的效果，再加上最近公司比较忙，大家都很累了。借着这个机会，总经理请我们吃饭，完了还要去洗澡。（说实话还真的是挺高兴的呵呵~~）
晚上吃饭很热闹，也吃的很开心，吃饭一共花了2000多吧。吃完了还在酒点里聊了好久，都是聊的公司的事情，大概是晚上9点钟左右我们进了澡堂。
上海这个时候的天气也不是很冷了，澡堂的空气还算好，里面的温度跟外面的差距也没有以前那么大了。也因为天气不是很冷了，澡堂的人也很少。看到这样一个好的机会，总经理发话说一起来做个活动——游泳比赛。
这总经理的面子总是要给的，除了两个不会游泳的当裁判我们6个会的都下水了（总经理也会游泳所以也参加）。游戏规则：最快游完1000米即为胜利者。奖品没有呵呵！~~
我是土生土长的农村出来的，家后面就是河，打小就会游泳，而且夏天都是在河里洗澡。看来这冠军是非我莫属了呵呵~~~，确实最后也是我胜出了。
之后在休息的时候才知道，总经理原来是他们市区的业余游泳冠军。看来他是有意让着我们的。然后我又问了其他几个人，有的游泳游的很少技术不怎么好，有的体力不好（还没有游完500米就上去了），还有个家伙纯心打击我说应付一下老总就好了，用的着那么累吗？哎~~~
回家后我在想，为什么会是我第一呢？最后得出了一个结论“取得胜利有三个要素：体力、技术、心态。”
体力
游泳是一项体能运动，游的越远时间越长所消耗的体力就越大，对体力的要求越高。能不能游完这1000米，取决于我们的体力如何。这样看来我的体力还算是可以的。要是没有规定1000米的话，我是否还能取胜呢？
技术
在游泳过程中，能不能很快的完成这1000米的路程。技术是个不可缺少的因素，如果技术不好或者根本就不会的话，就又要多一个裁判了呵呵~~。如果体力不支固然是游不完这1000米，但是能不能最快的到达终点，除了体力之外，技术也是个不可缺少的因素。
在游泳过程中，要想在时间上取得良好的成绩，就必须掌握熟练的游泳技术。
心态
本来这次活动的胜利者应该是我们的总经理。可想来想去为什么胜利者会是我呢？原来是我们的心态不一样。总经理他作为组织者，也是我们的领导，他希望的是我们都能拿第一。作为参与者的我，总想表现一下自己的实力，带着一定要拿到这个第一个心态去比赛。其他的人也有想拿第一，想表现自己的人，也有抱着应付的态度，只是玩玩而已。由于大家的心态不一样这也影响了这次比赛的结果。
能拿第一的，必定是想拿第一的。想拿第一了也就会尽力的去做，争取拿到这个第一。那些不在乎或者是有其他想法的，多数是不想太费力气，却又不愿意在岸上看的人。
所以在游泳的过程中，结果不同也是我们参加活动心态不同的表现。
由以上的分析可见，在游泳这个体能运动中，每个人的成绩，是由体力、技术、心态三个基本要素综合决定的。把游泳当作一种能力的话，那么：
游泳的能力=体力+技术+心态
所以想要取得胜利，必须把体力、技术、心态三者协调妥当。
三个因素分离必然只是在岸上观看；
三个因素兼容也是取不了胜利的；
只有三个因素统一起来才能取得胜利。
从这次的游泳比赛来看企业的管理者，他们的能力好坏是否也能从这里得到一些启发呢？
在企业里一个好的领导者看来，希望每位管理者都能取得胜利，把自己愿意做的与自己能做的还有自己应该做的统一起来，最终把企业带上稳步发展的轨道上。
但是实际上不是这样的，有少部分的人取得了胜利，多数是还在慢慢游着的，还有一部分是已经放弃了的。
我们为了能使一个企业管理者取得胜利，也想了很多方法，总结了很多经验，翻阅了许多的案例，可到最后还是以失败而告终。
从这次游泳比赛可以看出，一个好的管理者应该也要具备三个要素：
管理能力
要想做一名好的管理者，实现把愿意做的、能够做的、应该做的统一起来，要求管理者有足够的管理能力，充分利用有限的条件，优化企业要素结构，在市场竞争中占据优势地位。没有足够的管理能力是无法做到的。
管理权利
成为一个好的管理者的过程是一个不断运用权利的过程，要做好一个管理者就必须在管理的过程中始终拥有必要的权利，而一个好的管理者的权利应该是更大的，如果在这个过程中发生权利危机，那么这个过程也将终止。
管理心态
虽然很多管理者在企业中的地位都差不多，但每个人管理企业的心态是不一样的。有人抱有宏图大志，准备带领企业进入世界市场，为民族工业铺路搭桥，充分体现自己作为一个管理者的价值。有的人想随机而为，做到什么程度就是什么程度，只要不把企业搞垮就OK。有的人只是想赚点钱而已，混着过吧，反正工资不会少的。有的人根本就不准备费什么力气去竞争，压根就不想干了。
不同的管理心态，得到的结果当然也是不同的。
由以上分析可得出一致的结果：
好的管理者=好的管理能力+大的管理权利+好的管理心态
同样可以得到一个结论:
好的管理者:以上三个要素是统一的;
一般的管理者:以上三个要素是兼容的;
那么茶的管理者:以上三个要素是分离,同时也劝你努力,要不就只能站在岸上了。 收起阅读 »
晚上吃饭很热闹，也吃的很开心，吃饭一共花了2000多吧。吃完了还在酒点里聊了好久，都是聊的公司的事情，大概是晚上9点钟左右我们进了澡堂。
上海这个时候的天气也不是很冷了，澡堂的空气还算好，里面的温度跟外面的差距也没有以前那么大了。也因为天气不是很冷了，澡堂的人也很少。看到这样一个好的机会，总经理发话说一起来做个活动——游泳比赛。
这总经理的面子总是要给的，除了两个不会游泳的当裁判我们6个会的都下水了（总经理也会游泳所以也参加）。游戏规则：最快游完1000米即为胜利者。奖品没有呵呵！~~
我是土生土长的农村出来的，家后面就是河，打小就会游泳，而且夏天都是在河里洗澡。看来这冠军是非我莫属了呵呵~~~，确实最后也是我胜出了。
之后在休息的时候才知道，总经理原来是他们市区的业余游泳冠军。看来他是有意让着我们的。然后我又问了其他几个人，有的游泳游的很少技术不怎么好，有的体力不好（还没有游完500米就上去了），还有个家伙纯心打击我说应付一下老总就好了，用的着那么累吗？哎~~~
回家后我在想，为什么会是我第一呢？最后得出了一个结论“取得胜利有三个要素：体力、技术、心态。”
体力
游泳是一项体能运动，游的越远时间越长所消耗的体力就越大，对体力的要求越高。能不能游完这1000米，取决于我们的体力如何。这样看来我的体力还算是可以的。要是没有规定1000米的话，我是否还能取胜呢？
技术
在游泳过程中，能不能很快的完成这1000米的路程。技术是个不可缺少的因素，如果技术不好或者根本就不会的话，就又要多一个裁判了呵呵~~。如果体力不支固然是游不完这1000米，但是能不能最快的到达终点，除了体力之外，技术也是个不可缺少的因素。
在游泳过程中，要想在时间上取得良好的成绩，就必须掌握熟练的游泳技术。
心态
本来这次活动的胜利者应该是我们的总经理。可想来想去为什么胜利者会是我呢？原来是我们的心态不一样。总经理他作为组织者，也是我们的领导，他希望的是我们都能拿第一。作为参与者的我，总想表现一下自己的实力，带着一定要拿到这个第一个心态去比赛。其他的人也有想拿第一，想表现自己的人，也有抱着应付的态度，只是玩玩而已。由于大家的心态不一样这也影响了这次比赛的结果。
能拿第一的，必定是想拿第一的。想拿第一了也就会尽力的去做，争取拿到这个第一。那些不在乎或者是有其他想法的，多数是不想太费力气，却又不愿意在岸上看的人。
所以在游泳的过程中，结果不同也是我们参加活动心态不同的表现。
由以上的分析可见，在游泳这个体能运动中，每个人的成绩，是由体力、技术、心态三个基本要素综合决定的。把游泳当作一种能力的话，那么：
游泳的能力=体力+技术+心态
所以想要取得胜利，必须把体力、技术、心态三者协调妥当。
三个因素分离必然只是在岸上观看；
三个因素兼容也是取不了胜利的；
只有三个因素统一起来才能取得胜利。
从这次的游泳比赛来看企业的管理者，他们的能力好坏是否也能从这里得到一些启发呢？
在企业里一个好的领导者看来，希望每位管理者都能取得胜利，把自己愿意做的与自己能做的还有自己应该做的统一起来，最终把企业带上稳步发展的轨道上。
但是实际上不是这样的，有少部分的人取得了胜利，多数是还在慢慢游着的，还有一部分是已经放弃了的。
我们为了能使一个企业管理者取得胜利，也想了很多方法，总结了很多经验，翻阅了许多的案例，可到最后还是以失败而告终。
从这次游泳比赛可以看出，一个好的管理者应该也要具备三个要素：
管理能力
要想做一名好的管理者，实现把愿意做的、能够做的、应该做的统一起来，要求管理者有足够的管理能力，充分利用有限的条件，优化企业要素结构，在市场竞争中占据优势地位。没有足够的管理能力是无法做到的。
管理权利
成为一个好的管理者的过程是一个不断运用权利的过程，要做好一个管理者就必须在管理的过程中始终拥有必要的权利，而一个好的管理者的权利应该是更大的，如果在这个过程中发生权利危机，那么这个过程也将终止。
管理心态
虽然很多管理者在企业中的地位都差不多，但每个人管理企业的心态是不一样的。有人抱有宏图大志，准备带领企业进入世界市场，为民族工业铺路搭桥，充分体现自己作为一个管理者的价值。有的人想随机而为，做到什么程度就是什么程度，只要不把企业搞垮就OK。有的人只是想赚点钱而已，混着过吧，反正工资不会少的。有的人根本就不准备费什么力气去竞争，压根就不想干了。
不同的管理心态，得到的结果当然也是不同的。
由以上分析可得出一致的结果：
好的管理者=好的管理能力+大的管理权利+好的管理心态
同样可以得到一个结论:
好的管理者:以上三个要素是统一的;
一般的管理者:以上三个要素是兼容的;
那么茶的管理者:以上三个要素是分离,同时也劝你努力,要不就只能站在岸上了。 收起阅读 »
民企如何克服国企病
有研究表明，中国民营企业的平均寿命为7.5年。造成中国民企短命的原因固然有一定的外部原因，但主要还是内部的因素，如领导者的浮躁急进、体制上患国企病等造成。民企如何能突破自身局限，克服致命弱点，能够顺利发展呢？
有研究表明，中国民营企业的平均寿命为7.5年。造成中国民企短命的原因固然有一定的外部原因，但主要还是内部的因素，如领导者的浮躁急进、体制上患国企病等造成。民企如何能突破自身局限，克服致命弱点，能够顺利发展呢？
美国著名学者柯林斯经过长时间的研究，从财富500强的企业中，选择了几十家发展超过20年、投资回报率远远超过大盘股平均指数的企业进行对比研究，发现这些优秀企业之所以能够基业常青，实现从优秀到卓越的跨越，秘密在于三个方面：首先，企业只选择与企业的价值观、技能要求、工作态度相匹配的人。这批训练有素的员工，能够让企业从容应对任何来自外部的激烈的挑战；第二，管理者有坚定的必胜信心，同时也做好了直面残酷现实的思想准备。训练有素的思想能让企业即使处于经济最低谷也保持坚定不移的积极心态；第三，企业通过持续的努力建立符合企业核心价值观的企业文化，让员工的日常行为规则更多是受企业文化所影响，而非受企业管理制度约束。
柯林斯的研究结果，不仅对某些民企如何克服自身的国企病很有指导意义，同时也对民企如何做大做强有莫大的启示。
建立科学的人力资源制度。国企由于体制的原因，对人员的招聘往往不够严格科学，这不仅造成人力成本沉重，而且人员生产效率低下。对于民企而言，这一点是必须高度重视的问题——优秀的人才是挑选出来的，而不是培训出来的。严格、科学的甄选程序可以让企业选择到更加优秀、更具潜力、更符合企业发展要求的人才。
一意孤行的父子兵、封闭自守的家族制、党同伐异的裙带风都是影响企业选择正确人选的障碍，在这些企业中，错误的领导层先是形成错误的领导观念，继而产生错误的领导行为。而不合格的员工则对上层的指示阳奉阴违，不仅执行不到位，更严重的还损害企业利益中饱私囊，最后导致企业品牌在市场上节节败退。如何挑选正确的人上车，这对任何一个希望持续发展的民企来说，重要性不言而喻。要做到这一点，领导层惟才是用的观念、企业内部用人制度的明确、科学的甄选程序都是必不可少的。
以市场为导向，建立快速反应机制。国企的缺点之一就是决策流程相对僵化、漫长，无法快速对市场变化进行反应。而某些民营企业由于体制沉疴及管理者意识所限，往往固守以往的运营经验，忽视客户及市场的变化，导致企业在激烈竞争中步步失去机会，最终被对手打败。所以，建立以市场导向的反应机制，敏锐感知外部的变化与发展，及时调整企业发展战略，才是企业避免步入国企病误区、保持企业竞争力的有效保证。 收起阅读 »
有研究表明，中国民营企业的平均寿命为7.5年。造成中国民企短命的原因固然有一定的外部原因，但主要还是内部的因素，如领导者的浮躁急进、体制上患国企病等造成。民企如何能突破自身局限，克服致命弱点，能够顺利发展呢？
美国著名学者柯林斯经过长时间的研究，从财富500强的企业中，选择了几十家发展超过20年、投资回报率远远超过大盘股平均指数的企业进行对比研究，发现这些优秀企业之所以能够基业常青，实现从优秀到卓越的跨越，秘密在于三个方面：首先，企业只选择与企业的价值观、技能要求、工作态度相匹配的人。这批训练有素的员工，能够让企业从容应对任何来自外部的激烈的挑战；第二，管理者有坚定的必胜信心，同时也做好了直面残酷现实的思想准备。训练有素的思想能让企业即使处于经济最低谷也保持坚定不移的积极心态；第三，企业通过持续的努力建立符合企业核心价值观的企业文化，让员工的日常行为规则更多是受企业文化所影响，而非受企业管理制度约束。
柯林斯的研究结果，不仅对某些民企如何克服自身的国企病很有指导意义，同时也对民企如何做大做强有莫大的启示。
建立科学的人力资源制度。国企由于体制的原因，对人员的招聘往往不够严格科学，这不仅造成人力成本沉重，而且人员生产效率低下。对于民企而言，这一点是必须高度重视的问题——优秀的人才是挑选出来的，而不是培训出来的。严格、科学的甄选程序可以让企业选择到更加优秀、更具潜力、更符合企业发展要求的人才。
一意孤行的父子兵、封闭自守的家族制、党同伐异的裙带风都是影响企业选择正确人选的障碍，在这些企业中，错误的领导层先是形成错误的领导观念，继而产生错误的领导行为。而不合格的员工则对上层的指示阳奉阴违，不仅执行不到位，更严重的还损害企业利益中饱私囊，最后导致企业品牌在市场上节节败退。如何挑选正确的人上车，这对任何一个希望持续发展的民企来说，重要性不言而喻。要做到这一点，领导层惟才是用的观念、企业内部用人制度的明确、科学的甄选程序都是必不可少的。
以市场为导向，建立快速反应机制。国企的缺点之一就是决策流程相对僵化、漫长，无法快速对市场变化进行反应。而某些民营企业由于体制沉疴及管理者意识所限，往往固守以往的运营经验，忽视客户及市场的变化，导致企业在激烈竞争中步步失去机会，最终被对手打败。所以，建立以市场导向的反应机制，敏锐感知外部的变化与发展，及时调整企业发展战略，才是企业避免步入国企病误区、保持企业竞争力的有效保证。 收起阅读 »
是谁把我们变成了惊弓之鸟
对“三氯生事件”的反思
从4月１７日开始，我国媒体为“国外研究发现部分牙膏、洗手液、洗面奶等抗菌清洁用品因含有化学物质三氯生可能致癌”的消息炸开了锅，处于“三氯生事件”漩涡中心的高露洁“信任度降至冰点”，许多消费者表示暂时将不再使用其产品。各媒体纷纷展开调查，以最快的速度曝光还有哪家企业的相关产品也使用了三氯生，这些企业的名单也以最快的速度被竞相转载。一时间，三氯生被千夫所指。
消息最初来源于４月１５日英国伦敦的《标准晚报》。然而１９日，消息的“正主”、取得这一“发现”的美国弗吉尼亚工学院的助理教授彼得·威克斯兰在弗吉尼亚一家地方报纸《洛诺克时报》上澄清说，他没有说过抗菌化学物质三氯生有潜在的健康危险，会必然导致癌症，人们现在根本没有必要担心。他说，他的研究主要关注的是水处理工厂的化学反应，并对家庭每天使用的含三氯生的产品有产生三氯甲烷（致癌物哥罗芳）的潜在可能发出警告，但研究者并不确定每次都会发生这样的化学反应，而三氯甲烷能否被人吸入或通过皮肤渗入也还是一个需要研究的问题。他表示，媒体的报道太急于做出推论了，对他的报告所提出的潜在健康危险断章取义，以讹传讹之下事实越来越片面，结论也越来越可怕。
为什么这样一个“不科学的故事版本”，在我国却能引起如此广泛的关注？是谁把我们变成了惊弓之鸟，一听到“致癌”、“有毒”就没头没脑地扑腾惊叫？
这枚曾经戳伤了我们的“毒箭”，就是苏丹红辣椒面、旧皮鞋“人造牛奶”、硫磺金针菇等等真正的、无处不在的假冒伪劣产品，它们扰乱了市场，挫伤了消费者的信心。不法企业千奇百怪的造假手段，社会诚信体系的不健全，使公众习惯于怀疑一切，不相信专家，甚至不相信政府。尽管这个“不科学的故事版本”刚一传到我国，就有专家接受媒体采访表示，按照目前的资料分析，牙膏中的三氯生含量小，它和氯化过的水产生的哥罗芳含量也应该很小，极低剂量地接触这种物质，对人身体的影响是微不足道的。但是马上就有人公开指责“无害说”背后有商业利益，指责专家不具备职业良知应该汗颜。
我们现在可以看到一个规律：一旦出现公共卫生事件，媒体和大众的第一反应往往是，“为什么我们国家没有相关标准？为什么没有相关部门进行检测？”然而正如一位业内人士所指出的，这种看起来天然正义的质问其实是很不合理、不具有操作性的。
１９９６年国务院标准化主管部门发布的《食品添加剂使用卫生标准》中，明确规定了允许在食品中使用的８００多种添加剂。在这之外禁止添加的又何止千千万万？仅以苏丹红为例，如今类似苏丹红的化工染料还有至少上千种，并且随着技术的进步，随时还会有新的化工染料被合成。谁也无法预测不法企业会在食品中添加哪些禁止添加的物质，从而事先制定出检测标准，即使在发达国家也无此先例。“正如先有了病毒，才开始研制抗病毒的药物，只有发现了苏丹红才可能制定检测苏丹红的标准。而且标准的制定必须经过一系列的科学试验和比对过程，以保证其科学性、合理性。”
那么，为什么不法企业就那么层出不穷、丧心病狂、肆无忌惮呢？归根结底，是处罚不够严厉，违法违规的成本太小。记者了解到，美国的相关法律法规比较完善，企业一旦出现违法行为，政府不但要没收其相关产品，还要没收其违法所得，并处以巨额罚款。在这样的处罚之下，企业主往往元气大伤，加之社会信用体系的作用，很难东山再起。“在我国，从以往的经验看，不法企业即使违法违规被查处，也不至于倾家荡产，即使今天被取缔了，明天他注册一个新厂名又活过来了。”业内人士说。 收起阅读 »
从4月１７日开始，我国媒体为“国外研究发现部分牙膏、洗手液、洗面奶等抗菌清洁用品因含有化学物质三氯生可能致癌”的消息炸开了锅，处于“三氯生事件”漩涡中心的高露洁“信任度降至冰点”，许多消费者表示暂时将不再使用其产品。各媒体纷纷展开调查，以最快的速度曝光还有哪家企业的相关产品也使用了三氯生，这些企业的名单也以最快的速度被竞相转载。一时间，三氯生被千夫所指。
消息最初来源于４月１５日英国伦敦的《标准晚报》。然而１９日，消息的“正主”、取得这一“发现”的美国弗吉尼亚工学院的助理教授彼得·威克斯兰在弗吉尼亚一家地方报纸《洛诺克时报》上澄清说，他没有说过抗菌化学物质三氯生有潜在的健康危险，会必然导致癌症，人们现在根本没有必要担心。他说，他的研究主要关注的是水处理工厂的化学反应，并对家庭每天使用的含三氯生的产品有产生三氯甲烷（致癌物哥罗芳）的潜在可能发出警告，但研究者并不确定每次都会发生这样的化学反应，而三氯甲烷能否被人吸入或通过皮肤渗入也还是一个需要研究的问题。他表示，媒体的报道太急于做出推论了，对他的报告所提出的潜在健康危险断章取义，以讹传讹之下事实越来越片面，结论也越来越可怕。
为什么这样一个“不科学的故事版本”，在我国却能引起如此广泛的关注？是谁把我们变成了惊弓之鸟，一听到“致癌”、“有毒”就没头没脑地扑腾惊叫？
这枚曾经戳伤了我们的“毒箭”，就是苏丹红辣椒面、旧皮鞋“人造牛奶”、硫磺金针菇等等真正的、无处不在的假冒伪劣产品，它们扰乱了市场，挫伤了消费者的信心。不法企业千奇百怪的造假手段，社会诚信体系的不健全，使公众习惯于怀疑一切，不相信专家，甚至不相信政府。尽管这个“不科学的故事版本”刚一传到我国，就有专家接受媒体采访表示，按照目前的资料分析，牙膏中的三氯生含量小，它和氯化过的水产生的哥罗芳含量也应该很小，极低剂量地接触这种物质，对人身体的影响是微不足道的。但是马上就有人公开指责“无害说”背后有商业利益，指责专家不具备职业良知应该汗颜。
我们现在可以看到一个规律：一旦出现公共卫生事件，媒体和大众的第一反应往往是，“为什么我们国家没有相关标准？为什么没有相关部门进行检测？”然而正如一位业内人士所指出的，这种看起来天然正义的质问其实是很不合理、不具有操作性的。
１９９６年国务院标准化主管部门发布的《食品添加剂使用卫生标准》中，明确规定了允许在食品中使用的８００多种添加剂。在这之外禁止添加的又何止千千万万？仅以苏丹红为例，如今类似苏丹红的化工染料还有至少上千种，并且随着技术的进步，随时还会有新的化工染料被合成。谁也无法预测不法企业会在食品中添加哪些禁止添加的物质，从而事先制定出检测标准，即使在发达国家也无此先例。“正如先有了病毒，才开始研制抗病毒的药物，只有发现了苏丹红才可能制定检测苏丹红的标准。而且标准的制定必须经过一系列的科学试验和比对过程，以保证其科学性、合理性。”
那么，为什么不法企业就那么层出不穷、丧心病狂、肆无忌惮呢？归根结底，是处罚不够严厉，违法违规的成本太小。记者了解到，美国的相关法律法规比较完善，企业一旦出现违法行为，政府不但要没收其相关产品，还要没收其违法所得，并处以巨额罚款。在这样的处罚之下，企业主往往元气大伤，加之社会信用体系的作用，很难东山再起。“在我国，从以往的经验看，不法企业即使违法违规被查处，也不至于倾家荡产，即使今天被取缔了，明天他注册一个新厂名又活过来了。”业内人士说。 收起阅读 »
我从"春运"中看到的~~~
昨天看了新闻，报道了我国春运的事情，今天有看到了报纸上的报道，突如其想的写了些东西。
春运是中国最复杂的社会现象之一，也是内涵最丰富的现象之一。可以说也是个世界之最吧！不知道迪斯尼有没有这个记录。呵呵……
每年到了年关，大家都知道，回家的票是一张难求啊！拖朋友带亲戚的帮着买。排队的队伍是看不到头啊！人流汇集在车站、机场甚至码头都人山人海的。这一系列的景象组成的就是一个纷繁的现象。这个人流大潮是世界上最大的，也是独一无二的。
在一次研讨会上面曾经有位人士说这个是国家不尽力，没有好好去弄好。但每年这个时候国家政府为了解决这个难题也是伤透脑筋。政府要预先规划确定春运时间，成立指挥部，调动人员，投入资金，极力的创造更多的运动力，打击倒卖高价票的“黄牛”、制造价票的团伙，还会为高校学生等提供些特别的购票服务等等，所以说，国家政府没有动作，没有尽力，没有措施，为了解决这个世界性的大问题国家主席也要惊动。
我今天要说的是，从这个现象可以看出，国家的综合运动力和紧急突发情况的调度应对能力。国资的管理问题。
中国的现实是人口多，资源少。就铁路来说，中国的铁路仅占全球的6%，而他们要承载的运载量是全球的25%。平常就已经是超负荷运转了，春运的时候那就更是捉襟见肘了。春运是每年一度的，也是中国每年一度的大劫难，旅客大大超过交通部门的运动能力时，那些福利和权益又从何谈起？每年都能看到抨击现状的文章和新闻，每年都有人提出建议，结果每年都一样，甚至更加的厉害。在我们目前的大环境和硬件无法解决的现实情况下，能否尽快的改变经营体制？目前航空、水运和公路都已经引进外资和民营，铁路虽然经集团重组，但管理效率依然底下。管理的意义是深重的，我们大家都知道，不是说国家没用。我们说过管理并不是就要自己亲身而试，为什么不能引进别人的方法呢，中国人的学习能力不是很强吗？为什么在这里就体现不出来呢。那放权也是一种方法啊，为什么不放呢？国营的管理效率底下值得我们深思。
一人不能谈国事，鄙人点到而止。只是想从一件事看问题，并没有抨击谁的想法。不知道论坛让不让写这些。要是可以的话，那大家也都可以发表一下自己的看法。
以上是个人看法，欢迎大家指教。先谢过！嘿嘿…… 收起阅读 »
春运是中国最复杂的社会现象之一，也是内涵最丰富的现象之一。可以说也是个世界之最吧！不知道迪斯尼有没有这个记录。呵呵……
每年到了年关，大家都知道，回家的票是一张难求啊！拖朋友带亲戚的帮着买。排队的队伍是看不到头啊！人流汇集在车站、机场甚至码头都人山人海的。这一系列的景象组成的就是一个纷繁的现象。这个人流大潮是世界上最大的，也是独一无二的。
在一次研讨会上面曾经有位人士说这个是国家不尽力，没有好好去弄好。但每年这个时候国家政府为了解决这个难题也是伤透脑筋。政府要预先规划确定春运时间，成立指挥部，调动人员，投入资金，极力的创造更多的运动力，打击倒卖高价票的“黄牛”、制造价票的团伙，还会为高校学生等提供些特别的购票服务等等，所以说，国家政府没有动作，没有尽力，没有措施，为了解决这个世界性的大问题国家主席也要惊动。
我今天要说的是，从这个现象可以看出，国家的综合运动力和紧急突发情况的调度应对能力。国资的管理问题。
中国的现实是人口多，资源少。就铁路来说，中国的铁路仅占全球的6%，而他们要承载的运载量是全球的25%。平常就已经是超负荷运转了，春运的时候那就更是捉襟见肘了。春运是每年一度的，也是中国每年一度的大劫难，旅客大大超过交通部门的运动能力时，那些福利和权益又从何谈起？每年都能看到抨击现状的文章和新闻，每年都有人提出建议，结果每年都一样，甚至更加的厉害。在我们目前的大环境和硬件无法解决的现实情况下，能否尽快的改变经营体制？目前航空、水运和公路都已经引进外资和民营，铁路虽然经集团重组，但管理效率依然底下。管理的意义是深重的，我们大家都知道，不是说国家没用。我们说过管理并不是就要自己亲身而试，为什么不能引进别人的方法呢，中国人的学习能力不是很强吗？为什么在这里就体现不出来呢。那放权也是一种方法啊，为什么不放呢？国营的管理效率底下值得我们深思。
一人不能谈国事，鄙人点到而止。只是想从一件事看问题，并没有抨击谁的想法。不知道论坛让不让写这些。要是可以的话，那大家也都可以发表一下自己的看法。
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