寻找共同语言
天气: 晴朗心情: 高兴 今天在擦地板中思考到一个问题，质量管理成功的核心是“领导重视”，只有领导重视才能为质量活动提供足够的资源，保证活动的顺利开展。但是为什么领导会不重视质量呢？
如果你问一个企业的领导：“您重视质量吗？”相信没有一个领导会说不重视，相当多的领导还会举出若干示例来证明他是如何重视质量的，但是在实际工作中的情况又如何呢？质量人都有这样的烦恼，为什么质量总是那么难搞？领导的承诺怎么总是停留在口头上？
换一个角度，从领导的立场来想问题。 领导需要考虑市场、利润、成本等等诸多因素，要向董事会汇报的也主要是这些指标。如果市场份额下降了，或者利润下降了，现金流出现了问题，说不准下月就要下课。而质量问题，当然很重要，但是还不至于死人，先等一下。于是在领导的平衡表上，市场份额、利润等代表短期效益的指标占了上风，而质量，代表长期效益的指标占了下风，被平衡掉了。
为什么被平衡掉的总是质量？
因为质量人没有拿老总能够理解的语言去说明质量的重要性。
老总能理解的就是钱，于是，最好的法宝就是“质量成本”。质量人要用血淋淋的数据告诉老总，由于质量故障，质量隐患我们损失了多少钱，丧失了多少商业机会。
质量成本不是要为了计算利润，而是要告诉老总，质量有多重要！所以，质量成本不一定要算很清楚，因为它本来就算不清楚。
只要有了一个定义，能够大致估算损失程度就行了。
豁然开朗。
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如果你问一个企业的领导：“您重视质量吗？”相信没有一个领导会说不重视，相当多的领导还会举出若干示例来证明他是如何重视质量的，但是在实际工作中的情况又如何呢？质量人都有这样的烦恼，为什么质量总是那么难搞？领导的承诺怎么总是停留在口头上？
换一个角度，从领导的立场来想问题。 领导需要考虑市场、利润、成本等等诸多因素，要向董事会汇报的也主要是这些指标。如果市场份额下降了，或者利润下降了，现金流出现了问题，说不准下月就要下课。而质量问题，当然很重要，但是还不至于死人，先等一下。于是在领导的平衡表上，市场份额、利润等代表短期效益的指标占了上风，而质量，代表长期效益的指标占了下风，被平衡掉了。
为什么被平衡掉的总是质量？
因为质量人没有拿老总能够理解的语言去说明质量的重要性。
老总能理解的就是钱，于是，最好的法宝就是“质量成本”。质量人要用血淋淋的数据告诉老总，由于质量故障，质量隐患我们损失了多少钱，丧失了多少商业机会。
质量成本不是要为了计算利润，而是要告诉老总，质量有多重要！所以，质量成本不一定要算很清楚，因为它本来就算不清楚。
只要有了一个定义，能够大致估算损失程度就行了。
豁然开朗。
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2013.4.21重庆活动报道
2013年中国质量人活动第一站，重庆站顺利召开。
4.20号四川地震，但很多报名会员克服了各种困难来参加本次活动,有些会员从成都及周边赶过来的。最终有60人左右参加了本次活动，十分难得。
活动的全部大图下载地址：
http://user.qzone.qq.com/1518857629
部分照片参看：
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4.20号四川地震，但很多报名会员克服了各种困难来参加本次活动,有些会员从成都及周边赶过来的。最终有60人左右参加了本次活动，十分难得。
活动的全部大图下载地址：
http://user.qzone.qq.com/1518857629
部分照片参看：
3月29日上午11点整，总算审核完了！！
天气: 晴朗心情: 高兴 3月29日上午11点整，总算审完了，松了一口气！
宜昌船厂，今年50周年庆，一家老国企了，从做咨询的这半年来看，变化真的好大。
从刚开始管理层不闻不问，到今天审核时，看见审核老师的人都跑过来偷偷的问：“情况怎么样？”很难！
再者，国内的造船工人，真的好辛苦！全线室外作业，钢铁打磨，全身上下没一处不是黑的！而且低薪低保障，前几年员工还连续八个月领不到薪水，到去年开始盈利，很难！
看到这样的国企，真的很欣慰！相信各位做质量的师兄师姐都会有跟我一样的想法！ 收起阅读 »
宜昌船厂，今年50周年庆，一家老国企了，从做咨询的这半年来看，变化真的好大。
从刚开始管理层不闻不问，到今天审核时，看见审核老师的人都跑过来偷偷的问：“情况怎么样？”很难！
再者，国内的造船工人，真的好辛苦！全线室外作业，钢铁打磨，全身上下没一处不是黑的！而且低薪低保障，前几年员工还连续八个月领不到薪水，到去年开始盈利，很难！
看到这样的国企，真的很欣慰！相信各位做质量的师兄师姐都会有跟我一样的想法！ 收起阅读 »
3月新的起点
天气: 晴朗心情: 高兴2005-03 1014127 (2.7%) 2005-04 1183274 (3.2%) 2005-05 1205673 (3.2%) 2005-06 1085922 (2.9%) 2005-07 1518109 (4.0%) 2005-08 1802251 (4.8%) 2005-09 1644209 (4.4%) 2005-10 1855048 (4.9%) 2005-11 1891322 (5.0%) 2005-12 2170515 (5.8%) 2006-01 1875461 (5.0%) 2006-02 2062841 (5.5%) 2006-03 3336602 (8.9%) 预计达到360W
3月份论坛的访问量跟预计的一样( 12月访问量再创新高--预测一下未来三个月走势 )达到了历史新高，但远远超过了预计的250万的流量.比上月增长了80%了, 跟2005年同期比较达到了同期的3.6倍.从整个网站的统计来看，也创了新高,日注册人数超过200人,日访问人数超过9000.网站的调整还没有完成,未来的两个月还有很多工作要做，我们将进一步完善人才，博客等系统. 预计在5月份末总体的架构也有可以再次更新,计划在上半年要完成所有的架构,全年实现10W注册用户的目标.
3月仅仅是开始,2006年的6SQ将会大不一样,大家一起努力，打造质量人的家园.
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3月份论坛的访问量跟预计的一样( 12月访问量再创新高--预测一下未来三个月走势 )达到了历史新高，但远远超过了预计的250万的流量.比上月增长了80%了, 跟2005年同期比较达到了同期的3.6倍.从整个网站的统计来看，也创了新高,日注册人数超过200人,日访问人数超过9000.网站的调整还没有完成,未来的两个月还有很多工作要做，我们将进一步完善人才，博客等系统. 预计在5月份末总体的架构也有可以再次更新,计划在上半年要完成所有的架构,全年实现10W注册用户的目标.
3月仅仅是开始,2006年的6SQ将会大不一样,大家一起努力，打造质量人的家园.
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哈佛经理管理方法与技巧
天气: 晴朗心情: 高兴哈佛经理管理方法与技巧
第一章哈佛经理常用管理方法(上)
领导艺术的核心在于激励下属主动而积极地工作。——(美)西蒙
部下学习的是上级的行动。上级对工作全力以赴的实际行动，是对下级最好的教育—(日)土光敏夫
哈佛经理在管理中运用的方法和技巧，是一个企业活力与生机所在，也是企业在动态的环境中灵活应变化威胁为机会的能力所在。企业的明天之树能否常青赋予了哈佛经理努力去寻找和采用最优的管理技巧、决策技巧、组织技巧、激励技巧的责任。——编者
哈佛语录
不管在什么情况下，最重要的还是要有倾听部下心声的基本态度。只要有这种态度，部下也会察觉到，一有机，他们就会向你表示意见的。松下幸之助
上司应该倾听下属想要说的话，并且努力去了解他们对问题的看法。不了解影响下属行为的种种因素，上司就不可能有效地控制和改变下属的行为。?亨利·艾伯斯
?第一章哈佛经理常用管理方法
?一、分类体系管理科学应用的科学方法，事实上就是应用各种模型来求解。由于模型和求解方法的性质等方面的不同，存在着多种不同的类型，而且不同的学者，有着不同的划分方法。?
?□评价模型管理人员区别于自然科学家的是他需要有评价模型。有用的评价模型必须能反映出管理人员关于“该怎么办”的概念。这种概念需要管理人员的主观判断。因此，评价模型只能根据它反映这些主观判断的程度来判定它是对或错。从这个意义来讲，评价模型也是主观的，但它却并不是任意的。因为它必须反映管理人员的主观判断。在单一准则的确定性情况下，选择评价模型是比较容易的。但在有风险和多准则的情况下，就较为困难。属于评价模型这一类的有：决策树、效用理论、主观概率、多准则的可加性评价模型等。?
□预测模型这是用来对环境和系统的性能进行预测的。预测模型是按照预测各种行动方案的结果这一机理建立的。它可以有条不紊地把一切可能的设想都罗列出来，作为行动方案；也可以只把管理人员认为好的设想当作行动方案。无论上述哪种情况，都必须用一定的方法对预测模型所得出的结果进行评价。属于预测模型的很多。关于环境的预测方面有：短期预测(一周到一个月)的时间序列法，包括移动平均值法、指数平滑法和拟合平滑法。中期预测(一月到一年)的因果分析法，包括回归分析法和计量经济学方法。长期预测(一年以上)的各种定性的方法，如德尔菲法、市场探测法、历史比较法和生命周期分析法等。关于系统性能的预测方面，静态的有以计算机为基础的综合模拟模型；动态的有预测风险后果的各种模型，如马尔可夫链、排队模型、蒙特卡罗模拟法等。?
?□最优化模型这类模型在给定了准则之后，以能够求出最优的可行解的方式把备选方案生成源、预测模型和评价模型结合在一起，但这些组成部分仍保持各自的功能。“最优的可行解”的意思是，在给定的准则下，模型中的各个决策变量的组合是最好的。但它的前提条件是，预测系统性能的模型能合理地表达系统如何工作，而评价模型也能反映决策者的效用函数。可是，当备选方案生成源、系统性能预测、评价和最优化的各种功能结合在一个大系统里面时，却往往不容易满足这些前提条件。属于最优化模型的有库存模型、线性规划和单纯形法、网络模型(包括运输模型、转运模型、最短路径模型、网络计划模型等)，整数变量的最优化模型，序贯决策的最优化模型——动态规划等。?
?□代数类模型 (1)盈亏平衡分析，是描述成本—收益—销售量关系的定量方法，能使管理部门在估计某一项决策对企业利润的影响时预计到未来的结果(从一个月到一年)。(2)库存控制模型，其基本目标是使年库存总费用最小，主要关心的是一次定货的数量及何时定货。?
?□概率与统计类模型(1)决策理论，它能根据未来事件出现的可能性，做出近似的结论，从而帮助管理人员作决策。其中包括决策树，是一种将概率逻辑地应用在决策选择中的图解方法。(2)可变需求决策，包括销售量离散概率分布和销售量均匀增加的情况(条件利润法，条件损失法，边沿分析法)；销售量连续概率分布的情况。(3)计划评审法，包括时间计划评审法、费用计划评审法等。?
?□矩阵代数类模型 (1)线性规划，包括图解法和单纯形法。(2)运输方法，包括阶石法和单纯形法。(3)动态规划，用于解决生产平稳与库存控制问题、向不同市场区域分配推销员问题、不确定情况下的采购问题等。(4)马尔可夫分析，这是通过分析几种变量现时运动的情况来预计这些变量未来运动情况的一种方法。它可以作为短期、中期、长期市场经营的工具，也可用于分析其他问题。?
?□模拟技术(1)排队模型，包括单通道排队模型(普阿松分布、指数分布)，蒙特卡罗(随机)排队法。(2)模拟，能用于处理复杂的、动态的以及互相交叉的问题，包括运筹对策法、蒙特卡罗法、系统模拟法等。?
?□其他 (1)整数规划，这是在一般的线性规划模型中再加上变量只能取整数值的要求所得到的一类规划。(2)非线性规划。(3)目标规划，这是线性规划的一种特殊应用，能够处理单个主目标与多个次目标并存，以及多个主目标和多个次目标并存的问题。(4)风险分析，这是应用各种运筹方法来估量非确定性和有风险的最广泛和最复杂的数学模型之一，其目的是对可以提供给一个公司的任何投资机会进行合乎逻辑和迅速的分析。(5)试探式规划，它起源于人工智能研究，目标在于编出一个程序，指使电子计算机像具有智慧的人那样动作和处理信息，求问题的解，探索最有可能的途径，作出合理的猜想。(6)行为模型，这是对人的因素进行解释和定量化的模型。?
?二、管理应用的科学方法简介??管理科学应用的科学方法是很多的。我们不可能在这里全面地予以论述，只是举出其中一些主要的略予介绍：?
?□泰罗科学管理法?弗雷德里克·温斯洛·泰罗(FrederickWinslowTaylor)，出生于美国费城一个富有的律师家庭，中学毕业后考上哈佛大学法律系，但不幸因眼疾而被迫辍学。1875年，他进入一家小机械厂当徒工，1878年转入费城米德瓦尔钢铁厂(MidvaleSteelWorks)当机械工人，他在该厂一直干到1897年，在此期间，由于工作努力，表现突出，很快先后被提升为车间管理员、小组长、工长、技师、制图主任和总工程师，并在业余学习的基础上获得了机械工程学士学位。在米德瓦尔钢铁厂的实践中，他感到当时的企业管理当局不懂得用科学方法来进行管理，不懂得工作程序、劳动节奏和疲劳因素对劳动生产率的影响。而工人则缺少训练，没有正确的操作方法和适用的工具。这都大大影响了劳动生产率的提高。为了改进管理，他在米德瓦尔钢铁厂进行各种试验。?1898—1901年间，又受雇于伯利恒钢铁公司(BethlehemSteelCompany)继续从事管理方面的研究。后来，他取得了一种高速工具钢的专利。1901年后，他更以大部分时间从事咨询、写作和演讲等工作，来宣传他的一套管理理论——“科学管理”，即通常所称的“泰罗制”，为科学管理理论在美国和国外的传播作出了贡献。?泰罗的研究工作，是在他担任米德瓦尔钢铁厂的工长时开始的。他的特殊经历，使他有可能在工厂的生产第一线系统地研究劳动组织与生产管理问题。在他亲身体验并发现生产效率不高是由于工人们“故意偷懒”的问题后，便决心着手解决它。从1881年开始，他进行了一项“金属切削试验”，由此研究出每个金属切削工人工作日的合适工作量。经过两年的初步试验之后，给工人制定了一套工作量标准。他自己认为，米德瓦尔的试验是工时研究的开端。1898年，泰罗受雇于伯利恒钢铁公司期间，进行了著名的“搬运生铁块试验”和“铁锹试验”。搬运生铁块试验，是在这家公司的五座高炉的产品搬运班组大约75名工人中进行的。由于这一研究，改进了操作方法，训练了工人，其结果使生铁块的搬运量提高3倍。铁锹试验首先是系统地研究铲上的负载应为多大问题；其次研究各种材料能够达到标准负载的锹的形状、规格问题，与此同时还研究了各种原料装锹的最好方法的问题。此外还对每一套动作的精确时间作了研究，从而得出了一个“一流工人”每天应该完成的工作量。这一研究的结果是非常出色的，堆料场的劳动力从400—600人减少为140人，平均每人每天的操作量从16吨提高到59吨，每个工人的日工资从1.15美元提高到1.88美元。?泰罗在米德瓦尔开始进行的金属切削试验延续了26年之久，进行的各项试验达3万次以上，80万磅的钢铁被试验用的工具削成切屑，总共耗费约15万美元。试验结果发现了能大大提高金属切削机工产量的高速工具钢，并取得了各种机床适当的转速和进刀量以及切削用量标准等资料。?综上所述，这些试验集中于“动作”、“工时”的研究；工具、机器、材料和工作环境等标准化研究，并根据这些成果制定了每日比较科学的工作定额和为完成这些定额的标准化工具。泰罗一生致力于“科学管理”，但他的做法和主张并非一开始就被人们所接受，而是日益引起社会舆论的种种议论。于是，美国国会于1912年举行对泰罗制和其他工场管理制的听证会，泰罗在听证会上作了精彩的证词，向公众宣传科学管理的原理及其具体的方法、技术，引起了极大的反响。?
“科学管理”理论的主要内容概括为以下八个方面：? (1)科学管理的中心问题是提高效率。泰罗认为，要制定出有科学依据的工人的“合理的日工作量”，就必须进行工时和动作研究。方法是选择合适且技术熟练的工人，把他们的每一项动作、每一道工序所使用的时间记录下来，加上必要的休息时间和其他延误时间，就得出完成该项工作所需要的总时间，据此定出一个工人“合理的日工作量”，这就是所谓工作定额原理。?
(2)为了提高劳动生产率，必须为工作挑选“第一流的工人”。所谓第一流的工人，泰罗认为：“每一种类型的工人都能找到某些工作使他成为第一流的，除了那些完全能做好这些工作而不愿做的人”。在制定工作定额时，泰罗是以“第一流的工人在不损害其健康的情况下维护较长年限的速度”为标准的。这种速度不是以突击活动或持续紧张为基础，而是以工人能长期维持正常速度为基础。泰罗认为，健全的人事管理的基本原则是：使工人的能力同工作相配合，管理当局的责任在于为雇员找到最合适的工作，培训他成为第一流的工人，激励他尽最大的努力来工作。?
(3)要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化，这就是所谓标准化原理。泰罗认为，必须用科学的方法对工人的操作方法、工具、劳动和休息时间的搭配，机器的安排和作业环境的布置等进行分析，消除各种不合理的因素，把各种最好的因素结合起来，形成一种最好的方法，他把这叫做是管理当局的首要职责。?
(4)实行刺激性的计件工资报酬制度。为了鼓励工人努力工作、完成定额，泰罗提出了这一原则。这种计件工资制度包含三点内容：①通过工时研究和分析，制定出一个有科学依据的定额或标准；②采用一种叫做“差别计件制”的剌激性付酬制度，即计件工资率按完成定额的程度而浮动，例如，如果工人只完成定额的80％，就按80％工资率付酬；如果超过了定额的120％，则按120％工资率付酬；③工资支付的对象是工人而不是职位，即根据工人的实际工作表现而不是根据工作类别来支付工资。泰罗认为这样做，既能克服消极怠工的现象，更重要的是能调动工人的积极性，从而促使工人大大提高劳动生产率。?
(5)工人和雇主两方面都必须认识到提高效率对双方都有利，都要来一次“精神革命”，相互协作，为共同提高劳动生产率而努力。在前面介绍的铁锹试验中，每个工人每天的平均搬运量从16吨提高到59吨；工人每日的工资从1.15美元提高到1.88美元。而每吨的搬运费从7.5美分降到3.3美分，对雇主来说，关心的是成本的降低；而对工人来说，关心的则是工资的提高，所以泰罗认为这就是劳资双方进行“精神革命”，从事协调与合作的基础。?
(6)把计划职能同执行职能分开，变原来的经验工作法为科学工作法。所谓经验工作法是指每个工人用什么方法操作，使用什么工具等，都由他根据自己的或师傅等人的经验来决定。泰罗主张明确划分计划职能与执行职能，由专门的计划部门来从事调查研究，为定额和操作方法提供科学依据；制定科学的定额和标准化的操作方法及工具；拟定计划并发布指示和命令；比较“标准”和“实际情况”，进行有效的控制等工作。至于现场的工人，则从事执行的职能，即按照计划部门制定的操作方法和指示，使用规定的标准工具，从事实际的操作，不得自行改变。?
(7)实行“职能工长制”。泰罗主张实行“职能管理”，即将管理的工作予以细分，使所有的管理者只承担一种管理职能。他设计出八个职能工长，代替原来的一个工长，其中四个在计划部门，四个在车间。每个职能工长负责某一方面的工作。在其职能范围内，可以直接向工人发出命令。泰罗认为这种“职能工长制”有三个优点：①对管理者的培训所花费的时间较少；②管理者的职责明确，因而可以提高效率；③由于作业计划已由计划部门拟定，工具与操作方法也已标准化，车间现场的职能工长只需进行指挥监督，因此非熟练技术的工人也可以从事较复杂的工作，从而降低整个企业的生产费用。后来的事实表明，一个工人同时接
受几个职能工长的多头领导，容易引起混乱。所以，“职能工长制”没有得到推广。但泰罗的这种职能管理思想为以后职能部门的建立和管理的专业化提供了参考。?
(8)在组织机构的管理控制上实行例外原则。泰罗等人认为，规模较大的企业组织和管理，必须应用例外原则，即企业的高级管理人员把例行的一般日常事务授权给下级管理人员去处理，自己只保留对例外事项的决定和监督权。这种以例外原则为依据的管理控制原理，以后发展成为管理上的分权化原则和实行事业部制管理体制。?
泰罗在管理方面的主要著作有：《计件工资制》(1895年)、《车间管理》(1903年)、《科学管理原理》(其中包括在国会上的证词，1912年)。泰罗通过这一系列的著作，总结了几十年试验研究的成果，归纳了自己长期管理实践的经验，概括出一些管理原理和方法，经过系统化整理，形成了“科学管理”的理论。泰罗在管理理论方面做了许多重要的开拓性工作，为现代管理理论奠定了基础。由于他的杰出贡献，他被后人尊为“科学管理之父”，这个称号并被铭刻在他的墓碑上。?
?□权变管理法?权变管理理论(Contingencytheoryofmanagement)是本世纪70年代在美国形成的一种管理理论。这一理论的核心就是力图研究组织的各子系统内部和各子系统之间的相互联系，以及组织和它所处的环境之间的联系，并确定各种变数的关系类型和结构类型。它强调在管理中要根据组织所处的内外部条件随机应变，针对不同的具体条件寻求不同的最合适的管理模式、方案或方法。?美国尼布拉加斯大学教授卢桑斯(F.Luthans)在1976年出版的《管理导论：一种权变学》一书中系统地概括了权变管理理论。他认为：?
(1)过去的管理理论可分为四种，即过程学说、计量学说、行为学说和系统学说，这些学说由于没有把管理和环境妥善地联系起来，其管理观念和技术在理论与实践上相脱节，所以都不能使管理有效地进行。而权变理论就是要把环境对管理的作用具体化，并使管理理论与管理实践紧密地联系起来。?
(2)权变管理理论就是考虑到有关环境的变数同相应的管理观念和技术之间的关系，使采用的管理观念和技术能有效地达到目标。在通常情况下，环境是自变量，而管理的观念和技术是因变量。这就是说，如果存在某种环境条件下，对于更快的达到目标来说，就要采用某种管理原理、方法和技术。比如，如果在经济衰退时期，企业在供过于求的市场中经营，采用集权的组织结构，就更适于达到组织目标；如果在经济繁荣时期，在供不应求的市场中经营，那么采用分权的组织结构可能会更好一些。?
(3)环境变量与管理变量之间的函数关系就是权变关系，这是权变管理理论的核心内容。环境可分为外部环境和内部环境。外部环境又可以分为两种：一种是由社会、技术、经济和政治、法律等所组成；另一种是由供应者、顾客、竞争者、雇员、股东等组成。内部环境基本上是正式组织系统，它的各个变量与外部环境各变量之间是相互关联的。决策、交流和控制、技术状况等管理变量包括上面所列四种学说所主张的管理观念和技术。关于环境变量和管理变量，如表6?1?1所示。?
总之，权变管理理论的最大特点是：①它强调根据不同的具体条件，采取相应的组织结构、领导方式、管理机制。②把一个组织看作是社会系统中的分系统，要求组织各方面的活动都要适应外部环境的要求。??
环境变量管理变量外部环境内部环境管理过程变量计量变量行为变量一般环境特定环境(正式组?织系统)社会供应者组织结构计划决策激励一般系统论科学技术顾客决策程序组织经济批量动力系统设计?与分析经济竞争者交流与控制指挥排队模型组织发展管理信息系统政治雇员技术状况协调法律股东控制
?□滚动式计划方法?滚动式计划方法是一种编制具有灵活性的、能够适应环境变化的长期计划方法。其编制方法是：在已编制出的计划的基础上，每经过一段固定的时期(例如一年或一个季度等，这段固定的时期被称为滚动期)便根据变化了的环境条件和计划的实际执行情况，从确保实现计划目标出发对原计划进行调整。每次调整时，保持原计划期限不变，而将计划期限顺序向前推进一个滚动期。?
由于长期计划的计划期较长，很难准确地预测到各种影响因素的变化，因而很难确保长期计划的成功实施。而采用滚动式计划方法。就可以根据环境条件变化和实际完成情况，定期地对计划进行修订，使组织始终有一个较为切合实际的长期计划作指导，并使长期计划能够始终与短期计划紧密地衔接在一起。?
?□组织目标等级层次法?
目标是目的或宗旨的具体化，是一个组织奋力争取达到的所希望的未来状况。具体地讲，目标是根据企业(组织)宗旨而提出的企业(组织)在一定时期内要达到的预期成果。?从管理学的角度看，企业(组织)的目标具有独特的属性，因而在制定目标时，必须把握好目标的这些属性。?
1.目标可以分为突破性目标和控制性目标?前者是指使生产水平或经营活动水平达到前所未有的水平；后者是指使生产水平或经营活动水平维持在现有水平。例如，某厂产品的废品率在15％左右，在计划中要提高工作质量，使废品率降到10％。这个10％就叫突破性目标。?
2.目标的纵向性(即目标是分层次的)?
从组织结构的角度来看，组织目标是分层次、分等级的。?
我们还可以进一步将组织目标简化和概括为三个层次：①环境层——社会加于组织的目标。例如企业的目标是：为社会提供所需要的优质产品和服务，并创造出尽可能多的价值；②组织层——作为一个利益共同体和一个系统的整体目标。例如企业提高经济效益、增强自我改造和发展的能力、改善员工生活、保障员工的劳动安全，以及创造文明的工作环境等目标；③个人层——组织成员的目标，例如经济收入、工作丰富化、兴趣爱好、荣誉和成就感等。3.目标的网络化?
组织中各类、各级目标构成为一个网络，网络表示研究对象的相互关系。一个组织的目标通常是通过各种活动的相互联系、相互促进来实现的。所以，目标和具体的计划通常构成为一个网络。目标和计划既然构成为一个网络，它们就很少表现为线性的方式，即目标与目标之间、左右关联、上下贯通，彼此呼应，融汇成一个整体。?
正因为目标和计划是按一定的网络的方式互相连接的，因此要使一个网络具有效果，就必须使各个目标彼此协调，互相支援，互相连接。?
4.目标的多样性?
一个组织的目标具有多样性，即使是组织的主要目标，一般也是多种多样的。例如，对工商企业来说，通常要在八个主要方面设立目标，它们是：①市场地位；②创新和技术进步；③生产率；④物质和财力资源；⑤利润率；⑥主管人员的绩效和发展；⑦员工的工作质量和劳动态度；⑧社会责任。每一个方面都还有更具体的目标，例如利润率方面，就至少应有销售利润率、资金利润率、投资报酬率等目标。然而，尽管组织的目标是多种多样的，组织除了主要目标之外，还有一些次要的目标，但并非目标越多越好。相反，应当尽量减少目标的数量，尽量突出主要的目标。?5.目标的时间性?
按时间长度，可以将目标分为短期目标和长期目标。短期目标与长期目标的区分是相对而言的。?
短期目标是长期目标的基础，任何长期目标的实现必然是由近及远，在长期计划的第一年中实现的短期目标应该是全面而具体的。一方面，第一年所要做的工作必须为以后相继各年所要做的工作打下基础；另一方面，短期目标必须体现长期目标，必须是为了实现长期目标。为了使长期计划和短期计划之间形成一个整体关系，首先应使长期目标和短期目标之间形成一个整体关系。所以，确定短期目标的过程实质上是确定长期目标实现的先后次序的过程。为了使短期目标有助于长期目标的实现，必须拟定实现每个目标的计划，并把这些计划汇合成一个总计划，以此来检查它们是否合乎逻辑，是否协调一致和是否切实可行。?6.目标的可考核性?按考核目标的性质可以将目标分为定量目标和定性目标。我们强调目标必须是可考核的，而使目标具有可考核性的最方便的方法就是使之定量化。但是，许多目标是不宜用数量表示的，硬性地将一些定性的目标数量化和简单化这种做法可能是危险的，其结果有可能将管理工作引入歧途。这方面最典型的例子就是关于中学应否以升学率作为主要目标的争论。在组织的经营活动中，定性目标是不可缺少的，主管人员在组织中的地位越高，其定性目标就可能越多。有时，提出一个定性目标可能比规定一个定量目标使主管人员处于更有利更主动的地位。在某种意义上说，定性目标类似于模糊目标。大多数定性目标也是可以考核的，但考核
定性目标不可能和定量目标一样考核得那么准确。一般定性目标在多数情况下是用“多好”的标准来衡量的。尽管确定可考核的目标是十分困难的，但任何定性目标都能用详细说明规划或其他目标的特征和完成日期的方法来提高其可考核的程度。?
?□目标管理法?1?目标管理的由来?目标管理(Managementbyobjectives缩写为MBO)是20世纪50年代中期出现于美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论(特别是其中的参与管理)为基础形成的一套管理制度。凭借这种制度，可以使组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制”，并努力完成工作目标。而对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，因而可以大大激发员工为完成组织目标而努力。由于这种管理制度在美国应用得非常广泛，而且特别适用于对主管人员的管理，所以被称为“管理中的管理”。
要想准确地指明究竟谁是目标管理的创始人并不容易，但公认为彼得·F·德鲁克对目标管理的发展和使之成为一个体系作出了重大贡献。?1954年，德鲁克在《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制”的主张。之后，他又在此基础上发展了这一主张，他认为，企业的目的和任务，必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。如果一个范围没有特定的目标，则这个范围必定被忽视，如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则企业规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。德鲁克的主张在企业界和管理学界产生了极大的影响，对形成和推广目标管理起了巨大的推动作用。?2?目标管理的概念与特点?
目标管理的概念可以从以下几方面的特点来理解：?
(1)目标管理是参与管理的一种形式。目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级与下级在一起共同确定目标。首先确定出总目标，然后对总目标进行分解，逐级展开，通过上下协商，制定出企业各部门、各车间直至每个员工的目标；用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个“目标—手段”链。?
(2)强调“自我控制”。大力倡导目标管理的德鲁克认为，员工是愿意负责的，是愿意在工作中发挥自己的聪明才智和创造性的；如果我们控制的对象是一个社会组织中的“人”，则我们应“控制”的必须是行为的动机，而不应当是行为本身，也就是说必须以对动机的控制达到对行为的控制。目标管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”，它使管理人员能够控制他们自己的成绩。这种自我控制可以成为更强烈的动力，推动他们尽自己最大的力量把工作做好，而不仅仅是“过得去”就行了。?
(3)促使下放权力。集权和分权的矛盾是组织的基本矛盾之一，唯恐失去控制是阻碍大胆授权的主要原因之一。推行目标管理有助于协调这一对矛盾，促使权力下放，有助于在保持有效控制的前提下，把局面搞得更有生气一些。?
(4)注重成果第一的方针。采用传统的管理方法，评价员工的表现，往往容易根据印象、本人的思想和对某些问题的态度等定性因素来评价。实行目标管理后，由于有了一套完善的目标考核体系，从而能够按员工的实际贡献大小如实地评价一个人。?目标管理还力求组织目标与个人目标更密切地结合在一起，以增强员工在工作中的满足感。这对于调动员工的积极性，增强组织的凝聚力起到了很好的作用。?
3?目标管理的基本过程?由于各个组织活动的性质不同，目标管理的步骤可以不完全一样，但一般来说，可以分为以下四步。?
(1)建立一套完整的目标体系。实行目标管理，首先要建立一套完整的目标体系。这项工作
总是从企业的最高主管部门开始的，然后由上而下地逐级确定目标。上下级的目标之间通常是一种“目的—手段”的关系；某一级的目标，需要用一定的手段来实现，这些手段就成为下一级的次目标，按级顺推下去，直到作业层的作业目标，从而构成一种锁链式的目标体系。 (2)制定目标。制定目标的工作如同所有其他计划工作一样，非常需要事先拟定和宣传前提条件。这是一些指导方针，如果指导方针不明确，就不可能希望下级主管人员会制定出合理的目标来。此外，制定目标应当采取协商的方式，应当鼓励下级主管人员根据基本方针拟定自己的目标，然后由上级批准。?
(3)组织实施。目标既定，主管人员就应放手把权力交给下级成员，而自己去抓重点的综合性管理。完成目标主要靠执行者的自我控制。如果在明确了目标之后，作为上级主管人员还像从前那样事必躬亲，便违背了目标管理的主旨，不能获得目标管理的效果。当然，这并不是说，上级在确定目标后就可以撒手不管了。上级的管理应主要表现在指导、协助、提出问题，提供情报以及创造良好的工作环境方面。?
(4)检查和评价。对各级目标的完成情况，要事先规定出期限，定期进行检查，检查的方法可灵活地采用自检、互检和责成专门的部门进行检查。检查的依据就是事先确定的目标。对于最终结果，应当根据目标进行评价，并根据评价结果进行奖罚。经过评价，使得目标管理进入下一轮循环过程。?
4?目标管理的局限性?
尽管目标管理方法有很多优点，但它也有若干弱点和缺点。有的缺点是方法本身存在的，另外一些则是在运用中引起的。? (1)对目标管理的原理和方法宣讲得不够。目标管理看起来简单，但要把它有效地付诸实施，则尚需各级主管人员对它有详尽的了解和认识。这就需要对目标管理的整个体系做耐心的解释工作，说明目标管理是什么；它怎样发挥作用；为什么要这样做；它在评价管理工作成效时起些什么作用；以及参与目标管理的人能得到什么好处等。?
(2)没有把指导方针向拟定目标的各级主管人员讲清。目标管理和其他各种计划工作一样，如果那些拟订目标的各级主管人员得不到必要的指导方针，不了解计划工作的前提条件和企业的基本战略和政策，那么他们就无法制订出正确的目标，也就无法发挥目标管理的作用。
(3)目标难以确定。一方面可考核的目标是难以确定的；另一方面使同一级主管人员的目标都具有正常的“紧张”和“费力”程度更是困难的，而这两个问题恰是使目标管理取得成效的关键。? (4)目标一般是短期的。几乎在所有实行目标管理的组织中，所确定的目标一般都是短期的，很少超过一年，常常是一季度或更短些。强调短期目标的弊病是显而易见的，因此，为防止短期目标所导致的短期行为，上级主管人员必须从长期目标的角度提出总目标和制定目标的指导方针。?
(5)不灵活的危险。目标管理要取得成效，就必须保持其明确性和肯定性，如果目标经常改变，就难以说明它是经过深思熟虑和周密计划的结果，这样的目标是没有意义的。但是，计划是面向未来的，而未来存在许多不肯定因素，这又使得必须根据已经变化了的计划工作前提对目标进行修正。然而修订一个目标体系与制定一个目标体系所花费的精力相差无几，结果可能迫使主管人员不得不中途停止目标管理的过程。?了解目标管理的局限性，对于有效地实施目标管理是很重要的。目标管理在我国的管理发展中还是一种新的趋势，各类组织的主管人员还需不断探索，使之不断完善。?
?□技术预测法?由于技术进步的步伐不断加快，从技术发明到投入大规模商品化应用的时间不断缩短、“产品技术寿命周期”不断缩短和加速，以及由于技术进步对一个国家或一个企业的生存与发展的决定作用不断加大、从技术进步中获取的经济效益和社会效益越来越显著等等，所有这些趋势都使得技术预测日益引起人们的重视。技术预测对计划工作的影响作用也日益增强，从而使它成为国家或企业计划工作重要的基础性工作。?
凡坚持按技术预测制定计划工作前提的企业，一般是那些处于高技术领域的企业。这些企业将技术进步视同企业的生命。在现时代，所谓的新产品，大多是某些尖端新技术结合的产物。例如，家用磁带录像机的商品化，是由于磁带记录密度技术和超精度机械加工技术两方面进步的结果；超大规模集成电路技术中的最新突破是结晶生长技术和电子显微技术结合的成果；工业机器人则是以三维图像传感器、微处理机和传动装置为基础的，等等。日本的夏普计算器之所以非常单薄，是由于它始终坚持最大限度地利用液晶技术；精工手表击败瑞士表的武器，是它开发的双石英振荡器技术，这一技术结束了在钟表准确性方面长达几世纪之久的竞争。?1.经济预测?
例如对乙烯的长期需求量进行预测，这是制定战略目标、选择行动措施和保证措施的主要依要据。?
2.技术预测?
乙烯生产是一种资金密集型和技术密集型结合的原材料工业，一方面投资大，建设周期长；另一方面工艺流程的先进性对乙烯生产的经济效益起着决定性作用。因此，在投入大规模开发之前，必须对有关高温分解和气体分离过程的物理化学规律、热解和分馏的高效工艺以及生产装置进行深入地研究。而技术预测有助于正确地选择研究课题、确定研究方向和规划研究项目。?3.决策效果预测?
为了对乙烯生产规划中是改造现有装置，还是建设新装置，或是进口乙烯三种行动措施方案进行抉择，就必须对每一方案的效果进行预测。应当区分两种不同类型的预测：①预测计划工作的前提；②预测计划本身和其实施效果。对计划效果的预测主要包括对某项投资的预期收入和支出进行预测，对某工程的直接经济效益和间接效益进行预测，以及对某项工程可能给社会和生态环境带来的不利影响进行预测等等。对计划效果的预测是评价决策方案和进行最后抉择的依据。对于一种连续的计划工作过程来说，它又是为下一个周期的计划工作提供前提条件。?
?□投入产出法?一种更细致、更全面地对经济变量进行预测和分析的方法称为投入产出法。这是由哈佛大学的瓦西里·列昂剔夫(WassilyW.Leontief)教授创立的。该方法的核心是一张根据调查和统计结果精心编制的投入产出表，其简化的一般形式如表6?1?2所示。?
表6?1?2〓高度简化的投入产出表结构?
产出投入
中间产品最终产品总产出
物质消耗(X??ij?)
新创造价值
总投入X
?式中：X??ij?——j部门进行生产时消耗i部门产品的数量(或价值)；?
(X??ij?)——消耗矩阵，反映的是国民经济各部门间的生产技术联系；?
N——新创造价值向量，包括工资及劳动报酬以及社会纯收入(利润、税金)等，反映了国民收入在物质生产领域初次分配的情况；?Y——最终产品向量，包括积累、消费、净出口等，反映了国民收入分配和再分配的最终使用情况；?
X——社会总产品向量。社会总产出与总投入的恒等是投入产出表的基本前提。
为了建立投入产出表的基本关系式，我们定义直接消耗系数a??ij?，其含义为生产单位j部门的产品需直接消耗i部门产品的数量(或价值)。其计算公式为：?
a??ij?=〖SX(〗X??ij?〖〗X?i〖SX)〗，(i、j=1,…，n)?
于是可将X??ij?表示成：?X??ij?=a??ij?X?j?
写成矩阵的列式：?
(X??ij?)=AX?j?
式中，?A=a??11?a??12?…a??1n??
…………?a??n1a??n2?…a??nn??
从而可建立投入产出分析的基本关系式：?AX+Y=X?或?
X=(I-A)??-1?Y?
基本关系式表明，在已知直接消耗系数a??ij?,i、j=1,…，n的情况下，只要规划出计划期末的最终产品数量、构成和分配比例(主要是积累与消费的比例、生产性积累与非生产性积累的比例、居民消费与社会消费的比例等)，也就是确定出最终产品Y，就可以将计划期内各部门的总产品(或总产值)数量预测出来。这里计划的前提是最终产品的预测，计划的结果是对各部门总产量的预测规划，而对各部门总产量的预测又成为各部门制定计划的前提和依据。自投入产出法创立以来，列昂剔夫教授首先在1945年运用这种方法预测出战后美国对钢和其他原料的大量紧迫需求。几年之后，美国政府公开发表了1947年的投入产出表。1965年，列昂剔夫教授根据美国政府公布的1958年的投入产出表预测了“削减军备对各部门和各地区的经济影响。”?
□专家预测法目前，在长期经济预测和技术预测中使用得最多的方法是专家调查法。起初，向专家调查是采用开调查会的形式，将有关专家召集起来，向他们提出要预测的题目，让他们经过讨论作出判断。这种方法有一定的效果，但也存在一些严重的缺点，例如，与会者可能由于迷信权威而使自己的意见“随大流”，或是因不愿当面放弃自己的观点而固执己见。鉴于传统的专家调查会的这些缺点，兰德公司(RandCorporation)发展了一种新的专家调查法，取名为德尔斐法(Dephimethod)。德尔斐是古希腊传说中的神谕之地，城中有座阿波罗神殿可以预卜未来，故借用其名。?这种方法的特点是采用寄发调查表的形式，以不记名的方式征询专家对某类问题的看法，在随后进行的一次意见征询中，将经过整理的上次调查结果反馈给各个专家，让他们重新考虑后再次提出自己的看法，并特别要求那些持极端看法的专家，详细说明自己的理由。经过几次这种反馈过程，大多数专家的意见趋向于集中，从而使调查者有可能从中获取大量有关重大突破性事件的信息。?
为了提高德尔斐法的预测效果，一方面要慎重地挑选专家组的成员；另一方面要将征询的问题限制在以下几个方面：?
(1)对预测期间提出各种课题的重要性进行评价；?
(2)对课题范围内各种事件发生的可能性和发生时间进行评价；?
(3)对各种科学技术决策、技术装备、课题任务等之间的相互关系和相对重要性进行评价；
?(4)对为了达到某个目标，需要采取的重大措施以及这些措施实施和完成的可能性和必要性进行评价。?
在提出问题时，应该考虑到如何获得同类的和可以相互比较的回答，以便于在专家调查的最后阶段对 收起阅读 »
第一章哈佛经理常用管理方法(上)
领导艺术的核心在于激励下属主动而积极地工作。——(美)西蒙
部下学习的是上级的行动。上级对工作全力以赴的实际行动，是对下级最好的教育—(日)土光敏夫
哈佛经理在管理中运用的方法和技巧，是一个企业活力与生机所在，也是企业在动态的环境中灵活应变化威胁为机会的能力所在。企业的明天之树能否常青赋予了哈佛经理努力去寻找和采用最优的管理技巧、决策技巧、组织技巧、激励技巧的责任。——编者
哈佛语录
不管在什么情况下，最重要的还是要有倾听部下心声的基本态度。只要有这种态度，部下也会察觉到，一有机，他们就会向你表示意见的。松下幸之助
上司应该倾听下属想要说的话，并且努力去了解他们对问题的看法。不了解影响下属行为的种种因素，上司就不可能有效地控制和改变下属的行为。?亨利·艾伯斯
?第一章哈佛经理常用管理方法
?一、分类体系管理科学应用的科学方法，事实上就是应用各种模型来求解。由于模型和求解方法的性质等方面的不同，存在着多种不同的类型，而且不同的学者，有着不同的划分方法。?
?□评价模型管理人员区别于自然科学家的是他需要有评价模型。有用的评价模型必须能反映出管理人员关于“该怎么办”的概念。这种概念需要管理人员的主观判断。因此，评价模型只能根据它反映这些主观判断的程度来判定它是对或错。从这个意义来讲，评价模型也是主观的，但它却并不是任意的。因为它必须反映管理人员的主观判断。在单一准则的确定性情况下，选择评价模型是比较容易的。但在有风险和多准则的情况下，就较为困难。属于评价模型这一类的有：决策树、效用理论、主观概率、多准则的可加性评价模型等。?
□预测模型这是用来对环境和系统的性能进行预测的。预测模型是按照预测各种行动方案的结果这一机理建立的。它可以有条不紊地把一切可能的设想都罗列出来，作为行动方案；也可以只把管理人员认为好的设想当作行动方案。无论上述哪种情况，都必须用一定的方法对预测模型所得出的结果进行评价。属于预测模型的很多。关于环境的预测方面有：短期预测(一周到一个月)的时间序列法，包括移动平均值法、指数平滑法和拟合平滑法。中期预测(一月到一年)的因果分析法，包括回归分析法和计量经济学方法。长期预测(一年以上)的各种定性的方法，如德尔菲法、市场探测法、历史比较法和生命周期分析法等。关于系统性能的预测方面，静态的有以计算机为基础的综合模拟模型；动态的有预测风险后果的各种模型，如马尔可夫链、排队模型、蒙特卡罗模拟法等。?
?□最优化模型这类模型在给定了准则之后，以能够求出最优的可行解的方式把备选方案生成源、预测模型和评价模型结合在一起，但这些组成部分仍保持各自的功能。“最优的可行解”的意思是，在给定的准则下，模型中的各个决策变量的组合是最好的。但它的前提条件是，预测系统性能的模型能合理地表达系统如何工作，而评价模型也能反映决策者的效用函数。可是，当备选方案生成源、系统性能预测、评价和最优化的各种功能结合在一个大系统里面时，却往往不容易满足这些前提条件。属于最优化模型的有库存模型、线性规划和单纯形法、网络模型(包括运输模型、转运模型、最短路径模型、网络计划模型等)，整数变量的最优化模型，序贯决策的最优化模型——动态规划等。?
?□代数类模型 (1)盈亏平衡分析，是描述成本—收益—销售量关系的定量方法，能使管理部门在估计某一项决策对企业利润的影响时预计到未来的结果(从一个月到一年)。(2)库存控制模型，其基本目标是使年库存总费用最小，主要关心的是一次定货的数量及何时定货。?
?□概率与统计类模型(1)决策理论，它能根据未来事件出现的可能性，做出近似的结论，从而帮助管理人员作决策。其中包括决策树，是一种将概率逻辑地应用在决策选择中的图解方法。(2)可变需求决策，包括销售量离散概率分布和销售量均匀增加的情况(条件利润法，条件损失法，边沿分析法)；销售量连续概率分布的情况。(3)计划评审法，包括时间计划评审法、费用计划评审法等。?
?□矩阵代数类模型 (1)线性规划，包括图解法和单纯形法。(2)运输方法，包括阶石法和单纯形法。(3)动态规划，用于解决生产平稳与库存控制问题、向不同市场区域分配推销员问题、不确定情况下的采购问题等。(4)马尔可夫分析，这是通过分析几种变量现时运动的情况来预计这些变量未来运动情况的一种方法。它可以作为短期、中期、长期市场经营的工具，也可用于分析其他问题。?
?□模拟技术(1)排队模型，包括单通道排队模型(普阿松分布、指数分布)，蒙特卡罗(随机)排队法。(2)模拟，能用于处理复杂的、动态的以及互相交叉的问题，包括运筹对策法、蒙特卡罗法、系统模拟法等。?
?□其他 (1)整数规划，这是在一般的线性规划模型中再加上变量只能取整数值的要求所得到的一类规划。(2)非线性规划。(3)目标规划，这是线性规划的一种特殊应用，能够处理单个主目标与多个次目标并存，以及多个主目标和多个次目标并存的问题。(4)风险分析，这是应用各种运筹方法来估量非确定性和有风险的最广泛和最复杂的数学模型之一，其目的是对可以提供给一个公司的任何投资机会进行合乎逻辑和迅速的分析。(5)试探式规划，它起源于人工智能研究，目标在于编出一个程序，指使电子计算机像具有智慧的人那样动作和处理信息，求问题的解，探索最有可能的途径，作出合理的猜想。(6)行为模型，这是对人的因素进行解释和定量化的模型。?
?二、管理应用的科学方法简介??管理科学应用的科学方法是很多的。我们不可能在这里全面地予以论述，只是举出其中一些主要的略予介绍：?
?□泰罗科学管理法?弗雷德里克·温斯洛·泰罗(FrederickWinslowTaylor)，出生于美国费城一个富有的律师家庭，中学毕业后考上哈佛大学法律系，但不幸因眼疾而被迫辍学。1875年，他进入一家小机械厂当徒工，1878年转入费城米德瓦尔钢铁厂(MidvaleSteelWorks)当机械工人，他在该厂一直干到1897年，在此期间，由于工作努力，表现突出，很快先后被提升为车间管理员、小组长、工长、技师、制图主任和总工程师，并在业余学习的基础上获得了机械工程学士学位。在米德瓦尔钢铁厂的实践中，他感到当时的企业管理当局不懂得用科学方法来进行管理，不懂得工作程序、劳动节奏和疲劳因素对劳动生产率的影响。而工人则缺少训练，没有正确的操作方法和适用的工具。这都大大影响了劳动生产率的提高。为了改进管理，他在米德瓦尔钢铁厂进行各种试验。?1898—1901年间，又受雇于伯利恒钢铁公司(BethlehemSteelCompany)继续从事管理方面的研究。后来，他取得了一种高速工具钢的专利。1901年后，他更以大部分时间从事咨询、写作和演讲等工作，来宣传他的一套管理理论——“科学管理”，即通常所称的“泰罗制”，为科学管理理论在美国和国外的传播作出了贡献。?泰罗的研究工作，是在他担任米德瓦尔钢铁厂的工长时开始的。他的特殊经历，使他有可能在工厂的生产第一线系统地研究劳动组织与生产管理问题。在他亲身体验并发现生产效率不高是由于工人们“故意偷懒”的问题后，便决心着手解决它。从1881年开始，他进行了一项“金属切削试验”，由此研究出每个金属切削工人工作日的合适工作量。经过两年的初步试验之后，给工人制定了一套工作量标准。他自己认为，米德瓦尔的试验是工时研究的开端。1898年，泰罗受雇于伯利恒钢铁公司期间，进行了著名的“搬运生铁块试验”和“铁锹试验”。搬运生铁块试验，是在这家公司的五座高炉的产品搬运班组大约75名工人中进行的。由于这一研究，改进了操作方法，训练了工人，其结果使生铁块的搬运量提高3倍。铁锹试验首先是系统地研究铲上的负载应为多大问题；其次研究各种材料能够达到标准负载的锹的形状、规格问题，与此同时还研究了各种原料装锹的最好方法的问题。此外还对每一套动作的精确时间作了研究，从而得出了一个“一流工人”每天应该完成的工作量。这一研究的结果是非常出色的，堆料场的劳动力从400—600人减少为140人，平均每人每天的操作量从16吨提高到59吨，每个工人的日工资从1.15美元提高到1.88美元。?泰罗在米德瓦尔开始进行的金属切削试验延续了26年之久，进行的各项试验达3万次以上，80万磅的钢铁被试验用的工具削成切屑，总共耗费约15万美元。试验结果发现了能大大提高金属切削机工产量的高速工具钢，并取得了各种机床适当的转速和进刀量以及切削用量标准等资料。?综上所述，这些试验集中于“动作”、“工时”的研究；工具、机器、材料和工作环境等标准化研究，并根据这些成果制定了每日比较科学的工作定额和为完成这些定额的标准化工具。泰罗一生致力于“科学管理”，但他的做法和主张并非一开始就被人们所接受，而是日益引起社会舆论的种种议论。于是，美国国会于1912年举行对泰罗制和其他工场管理制的听证会，泰罗在听证会上作了精彩的证词，向公众宣传科学管理的原理及其具体的方法、技术，引起了极大的反响。?
“科学管理”理论的主要内容概括为以下八个方面：? (1)科学管理的中心问题是提高效率。泰罗认为，要制定出有科学依据的工人的“合理的日工作量”，就必须进行工时和动作研究。方法是选择合适且技术熟练的工人，把他们的每一项动作、每一道工序所使用的时间记录下来，加上必要的休息时间和其他延误时间，就得出完成该项工作所需要的总时间，据此定出一个工人“合理的日工作量”，这就是所谓工作定额原理。?
(2)为了提高劳动生产率，必须为工作挑选“第一流的工人”。所谓第一流的工人，泰罗认为：“每一种类型的工人都能找到某些工作使他成为第一流的，除了那些完全能做好这些工作而不愿做的人”。在制定工作定额时，泰罗是以“第一流的工人在不损害其健康的情况下维护较长年限的速度”为标准的。这种速度不是以突击活动或持续紧张为基础，而是以工人能长期维持正常速度为基础。泰罗认为，健全的人事管理的基本原则是：使工人的能力同工作相配合，管理当局的责任在于为雇员找到最合适的工作，培训他成为第一流的工人，激励他尽最大的努力来工作。?
(3)要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化，这就是所谓标准化原理。泰罗认为，必须用科学的方法对工人的操作方法、工具、劳动和休息时间的搭配，机器的安排和作业环境的布置等进行分析，消除各种不合理的因素，把各种最好的因素结合起来，形成一种最好的方法，他把这叫做是管理当局的首要职责。?
(4)实行刺激性的计件工资报酬制度。为了鼓励工人努力工作、完成定额，泰罗提出了这一原则。这种计件工资制度包含三点内容：①通过工时研究和分析，制定出一个有科学依据的定额或标准；②采用一种叫做“差别计件制”的剌激性付酬制度，即计件工资率按完成定额的程度而浮动，例如，如果工人只完成定额的80％，就按80％工资率付酬；如果超过了定额的120％，则按120％工资率付酬；③工资支付的对象是工人而不是职位，即根据工人的实际工作表现而不是根据工作类别来支付工资。泰罗认为这样做，既能克服消极怠工的现象，更重要的是能调动工人的积极性，从而促使工人大大提高劳动生产率。?
(5)工人和雇主两方面都必须认识到提高效率对双方都有利，都要来一次“精神革命”，相互协作，为共同提高劳动生产率而努力。在前面介绍的铁锹试验中，每个工人每天的平均搬运量从16吨提高到59吨；工人每日的工资从1.15美元提高到1.88美元。而每吨的搬运费从7.5美分降到3.3美分，对雇主来说，关心的是成本的降低；而对工人来说，关心的则是工资的提高，所以泰罗认为这就是劳资双方进行“精神革命”，从事协调与合作的基础。?
(6)把计划职能同执行职能分开，变原来的经验工作法为科学工作法。所谓经验工作法是指每个工人用什么方法操作，使用什么工具等，都由他根据自己的或师傅等人的经验来决定。泰罗主张明确划分计划职能与执行职能，由专门的计划部门来从事调查研究，为定额和操作方法提供科学依据；制定科学的定额和标准化的操作方法及工具；拟定计划并发布指示和命令；比较“标准”和“实际情况”，进行有效的控制等工作。至于现场的工人，则从事执行的职能，即按照计划部门制定的操作方法和指示，使用规定的标准工具，从事实际的操作，不得自行改变。?
(7)实行“职能工长制”。泰罗主张实行“职能管理”，即将管理的工作予以细分，使所有的管理者只承担一种管理职能。他设计出八个职能工长，代替原来的一个工长，其中四个在计划部门，四个在车间。每个职能工长负责某一方面的工作。在其职能范围内，可以直接向工人发出命令。泰罗认为这种“职能工长制”有三个优点：①对管理者的培训所花费的时间较少；②管理者的职责明确，因而可以提高效率；③由于作业计划已由计划部门拟定，工具与操作方法也已标准化，车间现场的职能工长只需进行指挥监督，因此非熟练技术的工人也可以从事较复杂的工作，从而降低整个企业的生产费用。后来的事实表明，一个工人同时接
受几个职能工长的多头领导，容易引起混乱。所以，“职能工长制”没有得到推广。但泰罗的这种职能管理思想为以后职能部门的建立和管理的专业化提供了参考。?
(8)在组织机构的管理控制上实行例外原则。泰罗等人认为，规模较大的企业组织和管理，必须应用例外原则，即企业的高级管理人员把例行的一般日常事务授权给下级管理人员去处理，自己只保留对例外事项的决定和监督权。这种以例外原则为依据的管理控制原理，以后发展成为管理上的分权化原则和实行事业部制管理体制。?
泰罗在管理方面的主要著作有：《计件工资制》(1895年)、《车间管理》(1903年)、《科学管理原理》(其中包括在国会上的证词，1912年)。泰罗通过这一系列的著作，总结了几十年试验研究的成果，归纳了自己长期管理实践的经验，概括出一些管理原理和方法，经过系统化整理，形成了“科学管理”的理论。泰罗在管理理论方面做了许多重要的开拓性工作，为现代管理理论奠定了基础。由于他的杰出贡献，他被后人尊为“科学管理之父”，这个称号并被铭刻在他的墓碑上。?
?□权变管理法?权变管理理论(Contingencytheoryofmanagement)是本世纪70年代在美国形成的一种管理理论。这一理论的核心就是力图研究组织的各子系统内部和各子系统之间的相互联系，以及组织和它所处的环境之间的联系，并确定各种变数的关系类型和结构类型。它强调在管理中要根据组织所处的内外部条件随机应变，针对不同的具体条件寻求不同的最合适的管理模式、方案或方法。?美国尼布拉加斯大学教授卢桑斯(F.Luthans)在1976年出版的《管理导论：一种权变学》一书中系统地概括了权变管理理论。他认为：?
(1)过去的管理理论可分为四种，即过程学说、计量学说、行为学说和系统学说，这些学说由于没有把管理和环境妥善地联系起来，其管理观念和技术在理论与实践上相脱节，所以都不能使管理有效地进行。而权变理论就是要把环境对管理的作用具体化，并使管理理论与管理实践紧密地联系起来。?
(2)权变管理理论就是考虑到有关环境的变数同相应的管理观念和技术之间的关系，使采用的管理观念和技术能有效地达到目标。在通常情况下，环境是自变量，而管理的观念和技术是因变量。这就是说，如果存在某种环境条件下，对于更快的达到目标来说，就要采用某种管理原理、方法和技术。比如，如果在经济衰退时期，企业在供过于求的市场中经营，采用集权的组织结构，就更适于达到组织目标；如果在经济繁荣时期，在供不应求的市场中经营，那么采用分权的组织结构可能会更好一些。?
(3)环境变量与管理变量之间的函数关系就是权变关系，这是权变管理理论的核心内容。环境可分为外部环境和内部环境。外部环境又可以分为两种：一种是由社会、技术、经济和政治、法律等所组成；另一种是由供应者、顾客、竞争者、雇员、股东等组成。内部环境基本上是正式组织系统，它的各个变量与外部环境各变量之间是相互关联的。决策、交流和控制、技术状况等管理变量包括上面所列四种学说所主张的管理观念和技术。关于环境变量和管理变量，如表6?1?1所示。?
总之，权变管理理论的最大特点是：①它强调根据不同的具体条件，采取相应的组织结构、领导方式、管理机制。②把一个组织看作是社会系统中的分系统，要求组织各方面的活动都要适应外部环境的要求。??
环境变量管理变量外部环境内部环境管理过程变量计量变量行为变量一般环境特定环境(正式组?织系统)社会供应者组织结构计划决策激励一般系统论科学技术顾客决策程序组织经济批量动力系统设计?与分析经济竞争者交流与控制指挥排队模型组织发展管理信息系统政治雇员技术状况协调法律股东控制
?□滚动式计划方法?滚动式计划方法是一种编制具有灵活性的、能够适应环境变化的长期计划方法。其编制方法是：在已编制出的计划的基础上，每经过一段固定的时期(例如一年或一个季度等，这段固定的时期被称为滚动期)便根据变化了的环境条件和计划的实际执行情况，从确保实现计划目标出发对原计划进行调整。每次调整时，保持原计划期限不变，而将计划期限顺序向前推进一个滚动期。?
由于长期计划的计划期较长，很难准确地预测到各种影响因素的变化，因而很难确保长期计划的成功实施。而采用滚动式计划方法。就可以根据环境条件变化和实际完成情况，定期地对计划进行修订，使组织始终有一个较为切合实际的长期计划作指导，并使长期计划能够始终与短期计划紧密地衔接在一起。?
?□组织目标等级层次法?
目标是目的或宗旨的具体化，是一个组织奋力争取达到的所希望的未来状况。具体地讲，目标是根据企业(组织)宗旨而提出的企业(组织)在一定时期内要达到的预期成果。?从管理学的角度看，企业(组织)的目标具有独特的属性，因而在制定目标时，必须把握好目标的这些属性。?
1.目标可以分为突破性目标和控制性目标?前者是指使生产水平或经营活动水平达到前所未有的水平；后者是指使生产水平或经营活动水平维持在现有水平。例如，某厂产品的废品率在15％左右，在计划中要提高工作质量，使废品率降到10％。这个10％就叫突破性目标。?
2.目标的纵向性(即目标是分层次的)?
从组织结构的角度来看，组织目标是分层次、分等级的。?
我们还可以进一步将组织目标简化和概括为三个层次：①环境层——社会加于组织的目标。例如企业的目标是：为社会提供所需要的优质产品和服务，并创造出尽可能多的价值；②组织层——作为一个利益共同体和一个系统的整体目标。例如企业提高经济效益、增强自我改造和发展的能力、改善员工生活、保障员工的劳动安全，以及创造文明的工作环境等目标；③个人层——组织成员的目标，例如经济收入、工作丰富化、兴趣爱好、荣誉和成就感等。3.目标的网络化?
组织中各类、各级目标构成为一个网络，网络表示研究对象的相互关系。一个组织的目标通常是通过各种活动的相互联系、相互促进来实现的。所以，目标和具体的计划通常构成为一个网络。目标和计划既然构成为一个网络，它们就很少表现为线性的方式，即目标与目标之间、左右关联、上下贯通，彼此呼应，融汇成一个整体。?
正因为目标和计划是按一定的网络的方式互相连接的，因此要使一个网络具有效果，就必须使各个目标彼此协调，互相支援，互相连接。?
4.目标的多样性?
一个组织的目标具有多样性，即使是组织的主要目标，一般也是多种多样的。例如，对工商企业来说，通常要在八个主要方面设立目标，它们是：①市场地位；②创新和技术进步；③生产率；④物质和财力资源；⑤利润率；⑥主管人员的绩效和发展；⑦员工的工作质量和劳动态度；⑧社会责任。每一个方面都还有更具体的目标，例如利润率方面，就至少应有销售利润率、资金利润率、投资报酬率等目标。然而，尽管组织的目标是多种多样的，组织除了主要目标之外，还有一些次要的目标，但并非目标越多越好。相反，应当尽量减少目标的数量，尽量突出主要的目标。?5.目标的时间性?
按时间长度，可以将目标分为短期目标和长期目标。短期目标与长期目标的区分是相对而言的。?
短期目标是长期目标的基础，任何长期目标的实现必然是由近及远，在长期计划的第一年中实现的短期目标应该是全面而具体的。一方面，第一年所要做的工作必须为以后相继各年所要做的工作打下基础；另一方面，短期目标必须体现长期目标，必须是为了实现长期目标。为了使长期计划和短期计划之间形成一个整体关系，首先应使长期目标和短期目标之间形成一个整体关系。所以，确定短期目标的过程实质上是确定长期目标实现的先后次序的过程。为了使短期目标有助于长期目标的实现，必须拟定实现每个目标的计划，并把这些计划汇合成一个总计划，以此来检查它们是否合乎逻辑，是否协调一致和是否切实可行。?6.目标的可考核性?按考核目标的性质可以将目标分为定量目标和定性目标。我们强调目标必须是可考核的，而使目标具有可考核性的最方便的方法就是使之定量化。但是，许多目标是不宜用数量表示的，硬性地将一些定性的目标数量化和简单化这种做法可能是危险的，其结果有可能将管理工作引入歧途。这方面最典型的例子就是关于中学应否以升学率作为主要目标的争论。在组织的经营活动中，定性目标是不可缺少的，主管人员在组织中的地位越高，其定性目标就可能越多。有时，提出一个定性目标可能比规定一个定量目标使主管人员处于更有利更主动的地位。在某种意义上说，定性目标类似于模糊目标。大多数定性目标也是可以考核的，但考核
定性目标不可能和定量目标一样考核得那么准确。一般定性目标在多数情况下是用“多好”的标准来衡量的。尽管确定可考核的目标是十分困难的，但任何定性目标都能用详细说明规划或其他目标的特征和完成日期的方法来提高其可考核的程度。?
?□目标管理法?1?目标管理的由来?目标管理(Managementbyobjectives缩写为MBO)是20世纪50年代中期出现于美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论(特别是其中的参与管理)为基础形成的一套管理制度。凭借这种制度，可以使组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制”，并努力完成工作目标。而对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，因而可以大大激发员工为完成组织目标而努力。由于这种管理制度在美国应用得非常广泛，而且特别适用于对主管人员的管理，所以被称为“管理中的管理”。
要想准确地指明究竟谁是目标管理的创始人并不容易，但公认为彼得·F·德鲁克对目标管理的发展和使之成为一个体系作出了重大贡献。?1954年，德鲁克在《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制”的主张。之后，他又在此基础上发展了这一主张，他认为，企业的目的和任务，必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。如果一个范围没有特定的目标，则这个范围必定被忽视，如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则企业规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。德鲁克的主张在企业界和管理学界产生了极大的影响，对形成和推广目标管理起了巨大的推动作用。?2?目标管理的概念与特点?
目标管理的概念可以从以下几方面的特点来理解：?
(1)目标管理是参与管理的一种形式。目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级与下级在一起共同确定目标。首先确定出总目标，然后对总目标进行分解，逐级展开，通过上下协商，制定出企业各部门、各车间直至每个员工的目标；用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个“目标—手段”链。?
(2)强调“自我控制”。大力倡导目标管理的德鲁克认为，员工是愿意负责的，是愿意在工作中发挥自己的聪明才智和创造性的；如果我们控制的对象是一个社会组织中的“人”，则我们应“控制”的必须是行为的动机，而不应当是行为本身，也就是说必须以对动机的控制达到对行为的控制。目标管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”，它使管理人员能够控制他们自己的成绩。这种自我控制可以成为更强烈的动力，推动他们尽自己最大的力量把工作做好，而不仅仅是“过得去”就行了。?
(3)促使下放权力。集权和分权的矛盾是组织的基本矛盾之一，唯恐失去控制是阻碍大胆授权的主要原因之一。推行目标管理有助于协调这一对矛盾，促使权力下放，有助于在保持有效控制的前提下，把局面搞得更有生气一些。?
(4)注重成果第一的方针。采用传统的管理方法，评价员工的表现，往往容易根据印象、本人的思想和对某些问题的态度等定性因素来评价。实行目标管理后，由于有了一套完善的目标考核体系，从而能够按员工的实际贡献大小如实地评价一个人。?目标管理还力求组织目标与个人目标更密切地结合在一起，以增强员工在工作中的满足感。这对于调动员工的积极性，增强组织的凝聚力起到了很好的作用。?
3?目标管理的基本过程?由于各个组织活动的性质不同，目标管理的步骤可以不完全一样，但一般来说，可以分为以下四步。?
(1)建立一套完整的目标体系。实行目标管理，首先要建立一套完整的目标体系。这项工作
总是从企业的最高主管部门开始的，然后由上而下地逐级确定目标。上下级的目标之间通常是一种“目的—手段”的关系；某一级的目标，需要用一定的手段来实现，这些手段就成为下一级的次目标，按级顺推下去，直到作业层的作业目标，从而构成一种锁链式的目标体系。 (2)制定目标。制定目标的工作如同所有其他计划工作一样，非常需要事先拟定和宣传前提条件。这是一些指导方针，如果指导方针不明确，就不可能希望下级主管人员会制定出合理的目标来。此外，制定目标应当采取协商的方式，应当鼓励下级主管人员根据基本方针拟定自己的目标，然后由上级批准。?
(3)组织实施。目标既定，主管人员就应放手把权力交给下级成员，而自己去抓重点的综合性管理。完成目标主要靠执行者的自我控制。如果在明确了目标之后，作为上级主管人员还像从前那样事必躬亲，便违背了目标管理的主旨，不能获得目标管理的效果。当然，这并不是说，上级在确定目标后就可以撒手不管了。上级的管理应主要表现在指导、协助、提出问题，提供情报以及创造良好的工作环境方面。?
(4)检查和评价。对各级目标的完成情况，要事先规定出期限，定期进行检查，检查的方法可灵活地采用自检、互检和责成专门的部门进行检查。检查的依据就是事先确定的目标。对于最终结果，应当根据目标进行评价，并根据评价结果进行奖罚。经过评价，使得目标管理进入下一轮循环过程。?
4?目标管理的局限性?
尽管目标管理方法有很多优点，但它也有若干弱点和缺点。有的缺点是方法本身存在的，另外一些则是在运用中引起的。? (1)对目标管理的原理和方法宣讲得不够。目标管理看起来简单，但要把它有效地付诸实施，则尚需各级主管人员对它有详尽的了解和认识。这就需要对目标管理的整个体系做耐心的解释工作，说明目标管理是什么；它怎样发挥作用；为什么要这样做；它在评价管理工作成效时起些什么作用；以及参与目标管理的人能得到什么好处等。?
(2)没有把指导方针向拟定目标的各级主管人员讲清。目标管理和其他各种计划工作一样，如果那些拟订目标的各级主管人员得不到必要的指导方针，不了解计划工作的前提条件和企业的基本战略和政策，那么他们就无法制订出正确的目标，也就无法发挥目标管理的作用。
(3)目标难以确定。一方面可考核的目标是难以确定的；另一方面使同一级主管人员的目标都具有正常的“紧张”和“费力”程度更是困难的，而这两个问题恰是使目标管理取得成效的关键。? (4)目标一般是短期的。几乎在所有实行目标管理的组织中，所确定的目标一般都是短期的，很少超过一年，常常是一季度或更短些。强调短期目标的弊病是显而易见的，因此，为防止短期目标所导致的短期行为，上级主管人员必须从长期目标的角度提出总目标和制定目标的指导方针。?
(5)不灵活的危险。目标管理要取得成效，就必须保持其明确性和肯定性，如果目标经常改变，就难以说明它是经过深思熟虑和周密计划的结果，这样的目标是没有意义的。但是，计划是面向未来的，而未来存在许多不肯定因素，这又使得必须根据已经变化了的计划工作前提对目标进行修正。然而修订一个目标体系与制定一个目标体系所花费的精力相差无几，结果可能迫使主管人员不得不中途停止目标管理的过程。?了解目标管理的局限性，对于有效地实施目标管理是很重要的。目标管理在我国的管理发展中还是一种新的趋势，各类组织的主管人员还需不断探索，使之不断完善。?
?□技术预测法?由于技术进步的步伐不断加快，从技术发明到投入大规模商品化应用的时间不断缩短、“产品技术寿命周期”不断缩短和加速，以及由于技术进步对一个国家或一个企业的生存与发展的决定作用不断加大、从技术进步中获取的经济效益和社会效益越来越显著等等，所有这些趋势都使得技术预测日益引起人们的重视。技术预测对计划工作的影响作用也日益增强，从而使它成为国家或企业计划工作重要的基础性工作。?
凡坚持按技术预测制定计划工作前提的企业，一般是那些处于高技术领域的企业。这些企业将技术进步视同企业的生命。在现时代，所谓的新产品，大多是某些尖端新技术结合的产物。例如，家用磁带录像机的商品化，是由于磁带记录密度技术和超精度机械加工技术两方面进步的结果；超大规模集成电路技术中的最新突破是结晶生长技术和电子显微技术结合的成果；工业机器人则是以三维图像传感器、微处理机和传动装置为基础的，等等。日本的夏普计算器之所以非常单薄，是由于它始终坚持最大限度地利用液晶技术；精工手表击败瑞士表的武器，是它开发的双石英振荡器技术，这一技术结束了在钟表准确性方面长达几世纪之久的竞争。?1.经济预测?
例如对乙烯的长期需求量进行预测，这是制定战略目标、选择行动措施和保证措施的主要依要据。?
2.技术预测?
乙烯生产是一种资金密集型和技术密集型结合的原材料工业，一方面投资大，建设周期长；另一方面工艺流程的先进性对乙烯生产的经济效益起着决定性作用。因此，在投入大规模开发之前，必须对有关高温分解和气体分离过程的物理化学规律、热解和分馏的高效工艺以及生产装置进行深入地研究。而技术预测有助于正确地选择研究课题、确定研究方向和规划研究项目。?3.决策效果预测?
为了对乙烯生产规划中是改造现有装置，还是建设新装置，或是进口乙烯三种行动措施方案进行抉择，就必须对每一方案的效果进行预测。应当区分两种不同类型的预测：①预测计划工作的前提；②预测计划本身和其实施效果。对计划效果的预测主要包括对某项投资的预期收入和支出进行预测，对某工程的直接经济效益和间接效益进行预测，以及对某项工程可能给社会和生态环境带来的不利影响进行预测等等。对计划效果的预测是评价决策方案和进行最后抉择的依据。对于一种连续的计划工作过程来说，它又是为下一个周期的计划工作提供前提条件。?
?□投入产出法?一种更细致、更全面地对经济变量进行预测和分析的方法称为投入产出法。这是由哈佛大学的瓦西里·列昂剔夫(WassilyW.Leontief)教授创立的。该方法的核心是一张根据调查和统计结果精心编制的投入产出表，其简化的一般形式如表6?1?2所示。?
表6?1?2〓高度简化的投入产出表结构?
产出投入
中间产品最终产品总产出
物质消耗(X??ij?)
新创造价值
总投入X
?式中：X??ij?——j部门进行生产时消耗i部门产品的数量(或价值)；?
(X??ij?)——消耗矩阵，反映的是国民经济各部门间的生产技术联系；?
N——新创造价值向量，包括工资及劳动报酬以及社会纯收入(利润、税金)等，反映了国民收入在物质生产领域初次分配的情况；?Y——最终产品向量，包括积累、消费、净出口等，反映了国民收入分配和再分配的最终使用情况；?
X——社会总产品向量。社会总产出与总投入的恒等是投入产出表的基本前提。
为了建立投入产出表的基本关系式，我们定义直接消耗系数a??ij?，其含义为生产单位j部门的产品需直接消耗i部门产品的数量(或价值)。其计算公式为：?
a??ij?=〖SX(〗X??ij?〖〗X?i〖SX)〗，(i、j=1,…，n)?
于是可将X??ij?表示成：?X??ij?=a??ij?X?j?
写成矩阵的列式：?
(X??ij?)=AX?j?
式中，?A=a??11?a??12?…a??1n??
…………?a??n1a??n2?…a??nn??
从而可建立投入产出分析的基本关系式：?AX+Y=X?或?
X=(I-A)??-1?Y?
基本关系式表明，在已知直接消耗系数a??ij?,i、j=1,…，n的情况下，只要规划出计划期末的最终产品数量、构成和分配比例(主要是积累与消费的比例、生产性积累与非生产性积累的比例、居民消费与社会消费的比例等)，也就是确定出最终产品Y，就可以将计划期内各部门的总产品(或总产值)数量预测出来。这里计划的前提是最终产品的预测，计划的结果是对各部门总产量的预测规划，而对各部门总产量的预测又成为各部门制定计划的前提和依据。自投入产出法创立以来，列昂剔夫教授首先在1945年运用这种方法预测出战后美国对钢和其他原料的大量紧迫需求。几年之后，美国政府公开发表了1947年的投入产出表。1965年，列昂剔夫教授根据美国政府公布的1958年的投入产出表预测了“削减军备对各部门和各地区的经济影响。”?
□专家预测法目前，在长期经济预测和技术预测中使用得最多的方法是专家调查法。起初，向专家调查是采用开调查会的形式，将有关专家召集起来，向他们提出要预测的题目，让他们经过讨论作出判断。这种方法有一定的效果，但也存在一些严重的缺点，例如，与会者可能由于迷信权威而使自己的意见“随大流”，或是因不愿当面放弃自己的观点而固执己见。鉴于传统的专家调查会的这些缺点，兰德公司(RandCorporation)发展了一种新的专家调查法，取名为德尔斐法(Dephimethod)。德尔斐是古希腊传说中的神谕之地，城中有座阿波罗神殿可以预卜未来，故借用其名。?这种方法的特点是采用寄发调查表的形式，以不记名的方式征询专家对某类问题的看法，在随后进行的一次意见征询中，将经过整理的上次调查结果反馈给各个专家，让他们重新考虑后再次提出自己的看法，并特别要求那些持极端看法的专家，详细说明自己的理由。经过几次这种反馈过程，大多数专家的意见趋向于集中，从而使调查者有可能从中获取大量有关重大突破性事件的信息。?
为了提高德尔斐法的预测效果，一方面要慎重地挑选专家组的成员；另一方面要将征询的问题限制在以下几个方面：?
(1)对预测期间提出各种课题的重要性进行评价；?
(2)对课题范围内各种事件发生的可能性和发生时间进行评价；?
(3)对各种科学技术决策、技术装备、课题任务等之间的相互关系和相对重要性进行评价；
?(4)对为了达到某个目标，需要采取的重大措施以及这些措施实施和完成的可能性和必要性进行评价。?
在提出问题时，应该考虑到如何获得同类的和可以相互比较的回答，以便于在专家调查的最后阶段对 收起阅读 »
系统时间搞定了
天气: 晴朗心情: 高兴系统最近一直显示GMT时间与bj时间差 8小时让技术人员搞定，怎么也搞不定，因为该设置的地方都是对的啊，与其它几十台服务器设置没有差异....在网上查了一些资料，发现设置的地方的确都是对的freebsd操作系统虽然偶也才最近学会打几个简单命令，但问题要解决啊。。。刚才正好没事，静下心来分析一下怎么回事泥，关键时刻还是要动一下质量人的大脑的。换个角度来看看，虽然没有资料说要重启服务器，但还是重启一下服务器结果......时间可以了....新服务器从装好后都没有重启过...... 当你找到root cause ，解决问题其实很简单。 收起阅读 »
新环境新心情
天气: 晴朗心情: 高兴 从深圳调到杭州辅导供应商,以为能做出成绩,谁知忙活了一年,厂商还没做稳定(公司是深圳一家电子有限公司). 遂跳槽至杭州一家电梯公司做SQE.又开始了新的工作,但过去的一些东西很值得我去回顾,总结.只有这样人才会成长,成熟.主要的经验和教训如下:
1,做供应商管理,采购部一定要全面配合.
2,供应商老总在观念上要重视品质,否则工作很难开展.
3,与供应商要签质保协议,以合同约束对方.
4,每月对供应商进行绩效考核,对不合格的要发CAR责令改善.
5,驻厂时间不宜过长,否则供应商会有依赖,失去主动性.
6,对供应商大多数时候要强势品管,而不是一味的配合.
7,对产品要绝对的知晓,否则出现异常很难找出原因.
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1,做供应商管理,采购部一定要全面配合.
2,供应商老总在观念上要重视品质,否则工作很难开展.
3,与供应商要签质保协议,以合同约束对方.
4,每月对供应商进行绩效考核,对不合格的要发CAR责令改善.
5,驻厂时间不宜过长,否则供应商会有依赖,失去主动性.
6,对供应商大多数时候要强势品管,而不是一味的配合.
7,对产品要绝对的知晓,否则出现异常很难找出原因.
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六西格码失败了的借口
随着几年来6SIGMA在中国的妓院化, 募然回首却发现一塌糊涂,原先是不懂6SIGMA所以要导入6SIGMA,现在是6SIGMA没进步回过头来找由头.
老板不支持为什么要导入,谁掏的腰包?BB自己吗?老板掏了钱最后还落个不支持,冤不冤?
反过来说6SIGMA的成功需要老板如何支持? 唯BB的命是从?
再说数字化, 不知哪几个王八蛋胡写了几本书,弄得6SIGMA在中国快成了统计学了,数字就那么至关重要吗? 没听说哪个公司的6SIGMA是因为数据失败的,只常听说公司的人嘲笑6SIGMA那帮子人没事干玩数字游戏.
6SIGMA有一个从导入到维护及突破的完整的结构, 可是很多企业却只从中间抽出一根肋骨,插入到自己身上,然后等待神话, 最后却再次上演守株待兔的寓言.
而这个肋骨上刻着什么文字能让人们象白痴一样相信它呢?曰: 黑带培训+数理统计.
中国的教授学者们,一流的大都去陪中央政府玩了, 二流三流的也从地方政府弄一些剩肉剩菜, 剩下的不入主流的学者们就多了去了, 随着管理科学的兴起, 很多人就开始盯住了企业这块肥肉.我们想想有多少个挂着教授学者名分进驻企业的,最后又如何结果呢?
我们就曾经遇见过好几个这样的学者. 有一次公司邀请了一位国内著名大学的MBA博导来讲绩效管理, 这类课程是该教授的招牌菜. 时值公司正在重建整合绩效管理的体系, 所以大家有很多急需解决的实际问题要问明白. 殊不知这些学者们最不了解实践, 却以为自己最能指导实践.因为他们很多都是从书本上借来借去的知识, 所以培训的不欢而散可想而知.
说了这么多好像是题外话, 其实是我个人认为的一部分原因.为什么6SIGMA在很多企业都不行了呢?我在前几年写了一个质量文化在中国的妓院化,现在我仍然坚持认为6SIGMA在继续妓院化. 而妓院化的原因是什么呢? 不能不说与各类学者摇身一变跻身6SIGMA行列完全没有关系吧?
一个统计学教授,一个管理学博导,他们当然可以去研究6SIGMA, 但是不要把研究极端化, 尤其是数字化, 而且不要被商人们利用了他们的价值和名气, 成为为质量文化妓院化的摇旗呐喊的工具.
我常常想, 有一天我如果有了自己的企业, 我是绝对不会去请个教授来做总经理的, 因为大多数的他们自己从没做过. 你敢吗?
[后记] 最近接触了公司L&D一些培训课程的模块,发现很多的讲师都有国内国外的大学某个名头, 最不济的也得挂个MBA什么的, 心理学/管理学 博士什么的. 这些本都不算坏事, 但是非得证明名头和具体的管理有关联就不对了. 军事研究所的博导不一定能打赢一个连队的战役,当然文武双全的人也有, 但是极少.
6SIGMA归根结底是个管理上的事, 不是一个人或一本书就能实现的, 本来需要和其他管理方法一样的导入,稳定和发展过程,可是这个过程现在被忽略了,因为喜欢数学的人掺和了进来.大家都把6SIGMA当成一道数学题来解了,我感到非常难过.
在中国的历史上,妓女的出现大抵与三种人有关: 文人或知识分子, 商人, 官僚. 嫖客只是被诱惑了的受害者. 现在6SIGMA和其他管理学一样就处在这样的境遇下,一个一个地泛滥, 但很难改变人们的取舍.
[ 本帖最后由 oliven 于 2005-12-23 12:05 编辑 ] 收起阅读 »
老板不支持为什么要导入,谁掏的腰包?BB自己吗?老板掏了钱最后还落个不支持,冤不冤?
反过来说6SIGMA的成功需要老板如何支持? 唯BB的命是从?
再说数字化, 不知哪几个王八蛋胡写了几本书,弄得6SIGMA在中国快成了统计学了,数字就那么至关重要吗? 没听说哪个公司的6SIGMA是因为数据失败的,只常听说公司的人嘲笑6SIGMA那帮子人没事干玩数字游戏.
6SIGMA有一个从导入到维护及突破的完整的结构, 可是很多企业却只从中间抽出一根肋骨,插入到自己身上,然后等待神话, 最后却再次上演守株待兔的寓言.
而这个肋骨上刻着什么文字能让人们象白痴一样相信它呢?曰: 黑带培训+数理统计.
中国的教授学者们,一流的大都去陪中央政府玩了, 二流三流的也从地方政府弄一些剩肉剩菜, 剩下的不入主流的学者们就多了去了, 随着管理科学的兴起, 很多人就开始盯住了企业这块肥肉.我们想想有多少个挂着教授学者名分进驻企业的,最后又如何结果呢?
我们就曾经遇见过好几个这样的学者. 有一次公司邀请了一位国内著名大学的MBA博导来讲绩效管理, 这类课程是该教授的招牌菜. 时值公司正在重建整合绩效管理的体系, 所以大家有很多急需解决的实际问题要问明白. 殊不知这些学者们最不了解实践, 却以为自己最能指导实践.因为他们很多都是从书本上借来借去的知识, 所以培训的不欢而散可想而知.
说了这么多好像是题外话, 其实是我个人认为的一部分原因.为什么6SIGMA在很多企业都不行了呢?我在前几年写了一个质量文化在中国的妓院化,现在我仍然坚持认为6SIGMA在继续妓院化. 而妓院化的原因是什么呢? 不能不说与各类学者摇身一变跻身6SIGMA行列完全没有关系吧?
一个统计学教授,一个管理学博导,他们当然可以去研究6SIGMA, 但是不要把研究极端化, 尤其是数字化, 而且不要被商人们利用了他们的价值和名气, 成为为质量文化妓院化的摇旗呐喊的工具.
我常常想, 有一天我如果有了自己的企业, 我是绝对不会去请个教授来做总经理的, 因为大多数的他们自己从没做过. 你敢吗?
[后记] 最近接触了公司L&D一些培训课程的模块,发现很多的讲师都有国内国外的大学某个名头, 最不济的也得挂个MBA什么的, 心理学/管理学 博士什么的. 这些本都不算坏事, 但是非得证明名头和具体的管理有关联就不对了. 军事研究所的博导不一定能打赢一个连队的战役,当然文武双全的人也有, 但是极少.
6SIGMA归根结底是个管理上的事, 不是一个人或一本书就能实现的, 本来需要和其他管理方法一样的导入,稳定和发展过程,可是这个过程现在被忽略了,因为喜欢数学的人掺和了进来.大家都把6SIGMA当成一道数学题来解了,我感到非常难过.
在中国的历史上,妓女的出现大抵与三种人有关: 文人或知识分子, 商人, 官僚. 嫖客只是被诱惑了的受害者. 现在6SIGMA和其他管理学一样就处在这样的境遇下,一个一个地泛滥, 但很难改变人们的取舍.
[ 本帖最后由 oliven 于 2005-12-23 12:05 编辑 ] 收起阅读 »
我们丢失了心灵
天气: 晴朗心情: 高兴.......突然发现,"心灵"这个词是那么陌生.我们丢失了自己的心灵了.你还有心灵吗?什么样的?
六西格码在中国"发疯"-对导入六西格码企业的忠告
-Oliven于2006年3月10日 夜
一.六西格码在中国的"发疯"过程
六西格码管理经常会提到"Go MAD!",这里的MAD是Make a Difference 的缩写.意为产生变革. 从2000年到现在,在吾等泱泱中华,没看见多少变革的产生,倒是有幸看到六西格码发疯般泛滥了.
从最初对六西格码的嘲笑到现今的趋之若骛,从作飞机的到做皮鞋的,从跨国集团到P大的小工厂,都上赶着要推六西格码.中国人就是有这么一股劲,就像当年的股市,开始的时候求他买都觉得用钱换纸是傻B,到后来,看见有人赚钱了,上到肉食阶级,下到贩夫走卒,甚至买菜的大娘,一夜之间都变成了股民,一直到股市烂包了,反过来再痛骂股市的娘.
其实我们发疯的过程远不止股市和六西格码,从学大寨,文化革命,到后来的盘条,电脑热.我们疯得还少吗?
2001年我初涉此道,苦于业界对六西格码的认知太少,记得当时到一个地方就到书店找有六西格码字样的书,听说一个了解六西格码的人就盼着能当面求教,可是当时却总无处寻觅.现在书店里的书倒是一打接着一打,名片上自称自己BB,MBB的人随处可遇,却再也提不起半点兴趣了.掐指算算,理出一个大致的发疯过程:
1.导入六西格码企业的角度
2001-2002年, 导入六西格码的公司大多都是一些欧美企业.特点是由总部发起,基本学得是GE和MOTO的方式.
2003,一些大一点的亚洲集团开始学习和推行六西格码,并迅速将一些供应商卷入.
2004,一些大的本土企业开始热衷于导入六西格码.
2005年,6SIGMA风波及中小型企业,同时泛滥到供应链条的各个环节.
2.从咨询业看发疯的过程
2001-2002年,当时打出六西格码咨询的旗号的没几家,大多数不知道六西格码为何物.企业主要靠内训,多为国外受训.
2003,出现了许多比较大一点的咨询公司推出六西格码业务,不过十几家,主要以台系为主.
2004,涉足六西格码咨询的公司越来越多,欧美的一些咨询公司也有进入中国市场的企图,但是极不成功.出现提供六西格码业务的小公司多达上百家.
2005,已逾千数以上.
3.从培养人才的角度
2001-2002年, 黑带大多都不为人知,主要在企业里做项目.
2003,黑带开始出现在人才市场但为数很少.
2004,中资协冒出来个六西格码协会,黑带考试成为热门.
2005年,质量人纷纷改行,黑带如过江之鲫.
4.从六西格码认知的角度
2001-2002年,大多数人都认为六西格码就是3.4PPM.
2003,大多数人们认为六西格码就是DMAIC项目.
2004,认为六西格码就是统计技术和工具引用.
2005年,不知道六西格码是什么了. 收起阅读 »
一.六西格码在中国的"发疯"过程
六西格码管理经常会提到"Go MAD!",这里的MAD是Make a Difference 的缩写.意为产生变革. 从2000年到现在,在吾等泱泱中华,没看见多少变革的产生,倒是有幸看到六西格码发疯般泛滥了.
从最初对六西格码的嘲笑到现今的趋之若骛,从作飞机的到做皮鞋的,从跨国集团到P大的小工厂,都上赶着要推六西格码.中国人就是有这么一股劲,就像当年的股市,开始的时候求他买都觉得用钱换纸是傻B,到后来,看见有人赚钱了,上到肉食阶级,下到贩夫走卒,甚至买菜的大娘,一夜之间都变成了股民,一直到股市烂包了,反过来再痛骂股市的娘.
其实我们发疯的过程远不止股市和六西格码,从学大寨,文化革命,到后来的盘条,电脑热.我们疯得还少吗?
2001年我初涉此道,苦于业界对六西格码的认知太少,记得当时到一个地方就到书店找有六西格码字样的书,听说一个了解六西格码的人就盼着能当面求教,可是当时却总无处寻觅.现在书店里的书倒是一打接着一打,名片上自称自己BB,MBB的人随处可遇,却再也提不起半点兴趣了.掐指算算,理出一个大致的发疯过程:
1.导入六西格码企业的角度
2001-2002年, 导入六西格码的公司大多都是一些欧美企业.特点是由总部发起,基本学得是GE和MOTO的方式.
2003,一些大一点的亚洲集团开始学习和推行六西格码,并迅速将一些供应商卷入.
2004,一些大的本土企业开始热衷于导入六西格码.
2005年,6SIGMA风波及中小型企业,同时泛滥到供应链条的各个环节.
2.从咨询业看发疯的过程
2001-2002年,当时打出六西格码咨询的旗号的没几家,大多数不知道六西格码为何物.企业主要靠内训,多为国外受训.
2003,出现了许多比较大一点的咨询公司推出六西格码业务,不过十几家,主要以台系为主.
2004,涉足六西格码咨询的公司越来越多,欧美的一些咨询公司也有进入中国市场的企图,但是极不成功.出现提供六西格码业务的小公司多达上百家.
2005,已逾千数以上.
3.从培养人才的角度
2001-2002年, 黑带大多都不为人知,主要在企业里做项目.
2003,黑带开始出现在人才市场但为数很少.
2004,中资协冒出来个六西格码协会,黑带考试成为热门.
2005年,质量人纷纷改行,黑带如过江之鲫.
4.从六西格码认知的角度
2001-2002年,大多数人都认为六西格码就是3.4PPM.
2003,大多数人们认为六西格码就是DMAIC项目.
2004,认为六西格码就是统计技术和工具引用.
2005年,不知道六西格码是什么了. 收起阅读 »
Tact Time或者Takt time的问题
Tact/Takt time现在有两种意见：
1、Tact time的公式是 每天货每周 可运转时间/客户需求量，所以它是个理论值，是作为目标而存在的。
2、Tact time的公式是 每天货每周 可运转时间/实际生产量，所以它是个实际指标，反映制程的平衡和节拍。
你认为那一种才是真正的定义？ 收起阅读 »
1、Tact time的公式是 每天货每周 可运转时间/客户需求量，所以它是个理论值，是作为目标而存在的。
2、Tact time的公式是 每天货每周 可运转时间/实际生产量，所以它是个实际指标，反映制程的平衡和节拍。
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关于《如何在中国有效导入6SIGMA管理》的看法
[问题]O先生：
看你发表的各种观点，猜你可能接受的较多美国教材为背景的6SIGMA教育，并听你说是MBB，希望能听听你认为《如何在中国有效导入6SIGMA管理》，若有时间，结合你的经验详细回复，谢谢！
一中国老头[2004-11-13 04:14 PM]
[回复]Oliven：猜得不错。我的6S和精益生产方面的训练确实都是由美国的培训公司完成的，而值得一提的是，至今6S的管理科学仍然是由美国公司发起并作为主流的。我们公司的6S体系和GE比较类似。结合我的几年来的工作经验，对于导入6SIGMA管理有我的一点浅薄看法：
1。由上而下的发起
大部分公司导入6S都声称自己是TOPDOWN的导入，其实只是发起而已，很少有公司看作是长期的投资。6S到底要实现什么，大都是一些改善机会的潜在收益的虚拟总和。如果不从HQ的高端分析就得不到战略目标。最后就会因为整个团队或体系缺乏一致的方向和整体前进的动力而变成一盘散沙。
2。建立专门性组织
虽然有些公司模仿QCC的做法，建立了所谓的推进委员会，但是因为组织的过于局部集中而使得获得管理层的支持点过于单一，一般真正意义上只有推进委员会主任的直接上司才能给与有限的一点支持，很多时候6S组织都是在孤军奋战。
比较好的做法是将传统意义上的组织范围比如工厂重新组合和划分。6S团队是基于业务流程而存在的，根据市场的分类，由专业的财务公司将不同的工厂组合并划分价值中心，BB能够为价值中心服务，不是为某个总经理或部门。
价值中心设立相应的MBB和冠军，他们会在与所对应范围相同等级的人来担任并实现有效支持。价值中心的冠军向管理中心的冠军汇报并与价值中心的总裁合作。由此类推上去。
3.6S团队的人员
BB是专职的项目专家，他们不能只是因为拿到一个证书因此成为BB，应该是在培训前就是很好的领导者，并且具有变革精神等所有BB应该具有的特质。不合格的BB除了不会发挥大的作用之外还会给6S组织带来负面的影响。一般全职BB只能在2年之内富有高度的使命感和激情，之后就应该获得更好的提升或淘汰。
GB是6S的最大的支撑者，他们一般由管理人员兼职，并在BB 的帮助下学会项目管理的思维，以6S管理的角度去更好更有效地管理自己负责的业务。好的GB团队往往是成功的6S体系的象征。GB项目收益在整体6S项目收益中占的比例越大，6S的管理水平就越高。直至6S成为潜移默化的公司文化。
4。基于6S的人力资源管理和财务管理
推行6S的管理思维不能不提到HR的发展，在GE，没有受过6S训练的人不会得到任何提升，反过来，6S项目越成功的人就机会越大。BB必须是那些未来公司最需要的人，不然培训了又说太差，当初HR都干嘛去了？推行任何一种管理都需要先人后事，《基业常青》的作者不是在研究了各个从优秀到卓越的公司后强调“Righr person on right bus on right seat吗？我看公司的HR要时刻思考一个问题：”HR能帮助6SIGMA做什么？“
财务管理指标的设定确保了所有人应该为公司贡献的那一部分利益，包括硬收益和软收益，一个部分6S项目收益的衡量不是以人头或绝对数值的划分作为基础，而是由其所覆盖的价值量作为参考的。除此之外，财务的6S管理还体现在6S项目的筛选，6S运营水平的衡量中。
5。6S的训练
6S的训练不能等同于一个书本的理解，或者一系列工具的使用。6S的训练更多是体现在实践中。
辅导和交流是必要的，当然要包括激励性质的发表和竞赛。
一个相对完整的6S项目LEADER的培训不应该只是拘泥于品质管理工具的应用。一般来说，它应该至少包含四个方面的能力的提升：
项目管理，团队领导，管理工具应用，以及良好工作意识和习惯的养成。最后一点可能不容易被人接受，但是我们通过实践证明，经过正规的6S训练和管理的人员更容易接受和执行正确的事。并在意识上更容易与他人产生合作和富有价值。
一个良好的训练应该由一个战略性合作的咨询顾问公司来长期协助，当然从一开始就选择了正确的公司。这一点在当今的中国较为困难，因为有权选择的人员不清楚自己选择的标准，参与竞标的公司大多又没有实际运作的经验。
6。6S的目标
很多公司在推行了一段6S以后，所面临的问题居然常常是失去了目标。这个原因当然跟它一开始导入的策略有关系。当然那也和主导6S的人员以及辅导他们的咨询公司的无知不无关系。
6S在一个公司的成功与否并不是3.4个Ppm,也不是拥有多少个BB 和GB， 更不是项目的综合收益的多少有关。
根据6S的导入效果和认同度的量测，把一个公司6S的管理水平根据 Q*A=E的原理分为了6个水平：
0 to 20% Six Sigma正在浪费你的金钱
21 to 40% 有一些效果，但是将会很快失败
41 to 60% 有一些显著的改善效果，但是Six Sigma管理的重点太拘泥于项目
61 to 80% 企业文化上的变革似乎正在进行，但需要时间和良好的坚持来完成
81 to 100% 企业文化上的变革将很快使你成为一个世界级的Six Sigma 管理的组织
当然很多人对6S的发展目标莫衷一是，这只是其中的一种描述，但是可以肯定地是，如果没有导入6S的一个清晰的，高视角的战略性的发展目标， 那么6S在组织存活的生命以及价值都将会是令人担心的。
6S应该基于价值而不是金钱。
7。6S的长期规划
6S的导入必定是一个长期的过程，因为从一开始我们就把它定义为一种文化而不是一个简单的系统（类似1S09000），或是一个比较大的管理改善活动。
众所周知，所谓文化的变革一定是一种长期不懈的转变，企业的主管们不能希望一蹴而就。
所谓的长期，包括长期的人力资源的开发和利用，业务改善活动的持续和前进，整体目标的不断提升和转移，绩效和成功的经验的不断总结和思考。总之，6S导入的不是一个简单的管理培训，它应该是一个完整的孕育的模式。
很多人把公司导入6S不成功的责任归咎于老板一个人身上，很少看到能认为老板起到足够的支持的作用的。这其实很正常，老板又老板的事，很多老板不是不支持，而是不知道如何支持。主导6SIGMA设计的团队应该思考一下如何获得老板的支持，人家掏了一大笔钱培训难道就是为了不支持？这于情于理都说不通。不支持和不会支持完全是两回事，后者的责任在于6SIGMA总裁，他应该了解自己的使命，为公司缔造一种文化，而不是看成一个投机的机会活跳板。
8.6S的作用
从宏观的意义上看，一切的管理方法都是在不断谋求一个企业或者一个组织能够像一个人对另一个人一样提供准确和良好的服务。企业的发展导致了一系列复杂的人群，流程，和随时不一致的努力方向，这在顾客的感受就像是在要求一个庞大无比的动物随时作出他所希望的动作，但是往往得到的是错误的，不及时的，甚至浪费时间的反应。
而唯一能使这个庞然大物变得敏捷起来的希望是：高度协作的组织，高度统一的意识，高度灵敏的聆听系统，和高度快速的反应体制。一种企业文化的作用就在于此，6S也不例外。成功导入6S 的公司应该实现上述的作用，并在商业运作中像一个动作敏捷的人一样出现。
6S使所有的人明白要致力于客户所需要的。
6S使所有的人了解如何定义，衡量，分析，改善以及持续下去。
6S使所有的人都热衷于良性变革和尝试。
6S使所有的人都站在更高层的角度去看待事情。
一个研发工程师可能会因为一个新的设计而沾沾自喜并得到奖励，而其销售和制造团队可能却因此而压力重重。这往往是我们企业中内耗的一种典型。
6S将改变这一切。
9.6S的成功模式
现在很多号称6S给他们带来巨大成功的企业大部分都是类似于GE，摩托罗拉一类的多元化的跨国集团，也许正因为它们具有庞然大物的特征所以更容易获得成功。
这给中国现在工业化过程中尚未整合的林林总总的中小型企业带来一个看似困惑的问题：我们是否能拥有和GE，摩托罗拉完全一样的组织模式才能获得成功？
所以现在很多的企业因为国内6S咨询的收费水平低廉而决定尝试，尝试的结果就是追悔莫及。当然这与如雨后春笋般涌出的冒牌的咨询公司不无关系，但是企业的头头们有谁真正思考过自己应该为此承担多少责任呢？
中国的文化从来就推崇内敛和由内及外，格物致知。所以齐声，治家，平天下的圣人模式就影响了大部分的人的思维。我们看到的常见的一点就是先在一个局域性的组织里试行，尝到甜头以后再逐步扩大影响和推广。所以“推进或推广委员会”成了一个常用的组织名称，中医疗法几千年来注重内部调理的原则导致中国几乎与现代外科手术的创立完全无缘。
对于6S的导入，我希望每个决定导入的公司都能首先想到：
What‘s our goal for SS?
Where are we with SS implementation?
How has our Culture accepted it?
How do we know where we are?
How do we measure it?
--- George Eckes
这会得到第一个答案：我们应不应该导入6S。如果答案是YES的话，我们就应该想到如何全面长期地规划，对组织进行立体的结构性的改造，而不应该是寄希望于一两点的成功。
至于6S适合什么样的企业，我个人认为既然它能够给一个庞然大物的复杂的组织带来好处，为何就不能给更小的企业提供正确的服务呢？
也许我们每个人都需要健康，但并不意味着要把整个医院都搬到家里来。很多没有多少价值量和人员的公司居然也要按部就班地发展和GE，摩托罗拉一样的6S组织成员，我的看法是，只需要依赖于一个完整的结构化的支持者即可，这个支持者可以是供应链上的客户和供应商，也可以是长期合作并充分授权的管理公司，甚至6S的社会性组织。当然这可能需要时间。
10.6S的认同和融合
很多的咨询公司把6S的导入过多地放在了培训班身上，幻想通过一段时间的训练就可以让企业自然而然地行驶到了6S的轨道上。事实上，这往往导致了不同程度的失败。企业接受和认同6需要一个过程，更为重要的是，从一开始，就需要主要的管理者的介入，成功地介入并非被动地，不情愿地，甚至从内心中排斥的。
我看过一个企业的老总的计划，他天真地认为只要将所有管理人员投入6S训练就万事大吉。事实上证明他失败了，因为机械的训练只能让人感到厌倦和敷衍，在大部分企业里推行失败的原因都是因为6S的推行仅仅给一部分投机分子带来了冠冕堂皇的机遇。而实际上，因为运用6S方法论和团队合作所带给人的快乐却与大多数人失之交臂。
选择正确的而不是更多的人是必要的， 并且，培训完成后，进一步在实践中帮助他们理解和运用也是至关重要的。
大多数的人对于自己不熟悉甚至不擅长的东西必定不会有兴趣认同。所以为了获得他们的认同，首先要让他们熟悉并且获得他人对他本人的认同，才会让他觉得6S真正对其有用，能够带来他意想不到的东西，从而才会产生兴趣，并一直会在6S的发展道路上大步前行。
对于在组织中反应偏激或者固执的反对者，最好的办法就是将他们的一部分铲除，或者冷落在一边观看别人的成功，一个人的成功需要磨练，一个组织也需要部分地承担必要的挫折感，才会因此而成熟，直至成功。
[后记]也许让读者失望的是似乎我并没有给他们带来什么实际性的答案，因为我不是相信万能上帝的人，所以不能给出解决一切问题的标准答案，不可避免地让这个问题的发出者中国老头先生和大多数人失望了，对此我将心存抱歉。-Oliven
[ Last edited by oliven on 2004-11-15 at 21:27 ] 收起阅读 »
看你发表的各种观点，猜你可能接受的较多美国教材为背景的6SIGMA教育，并听你说是MBB，希望能听听你认为《如何在中国有效导入6SIGMA管理》，若有时间，结合你的经验详细回复，谢谢！
一中国老头[2004-11-13 04:14 PM]
[回复]Oliven：猜得不错。我的6S和精益生产方面的训练确实都是由美国的培训公司完成的，而值得一提的是，至今6S的管理科学仍然是由美国公司发起并作为主流的。我们公司的6S体系和GE比较类似。结合我的几年来的工作经验，对于导入6SIGMA管理有我的一点浅薄看法：
1。由上而下的发起
大部分公司导入6S都声称自己是TOPDOWN的导入，其实只是发起而已，很少有公司看作是长期的投资。6S到底要实现什么，大都是一些改善机会的潜在收益的虚拟总和。如果不从HQ的高端分析就得不到战略目标。最后就会因为整个团队或体系缺乏一致的方向和整体前进的动力而变成一盘散沙。
2。建立专门性组织
虽然有些公司模仿QCC的做法，建立了所谓的推进委员会，但是因为组织的过于局部集中而使得获得管理层的支持点过于单一，一般真正意义上只有推进委员会主任的直接上司才能给与有限的一点支持，很多时候6S组织都是在孤军奋战。
比较好的做法是将传统意义上的组织范围比如工厂重新组合和划分。6S团队是基于业务流程而存在的，根据市场的分类，由专业的财务公司将不同的工厂组合并划分价值中心，BB能够为价值中心服务，不是为某个总经理或部门。
价值中心设立相应的MBB和冠军，他们会在与所对应范围相同等级的人来担任并实现有效支持。价值中心的冠军向管理中心的冠军汇报并与价值中心的总裁合作。由此类推上去。
3.6S团队的人员
BB是专职的项目专家，他们不能只是因为拿到一个证书因此成为BB，应该是在培训前就是很好的领导者，并且具有变革精神等所有BB应该具有的特质。不合格的BB除了不会发挥大的作用之外还会给6S组织带来负面的影响。一般全职BB只能在2年之内富有高度的使命感和激情，之后就应该获得更好的提升或淘汰。
GB是6S的最大的支撑者，他们一般由管理人员兼职，并在BB 的帮助下学会项目管理的思维，以6S管理的角度去更好更有效地管理自己负责的业务。好的GB团队往往是成功的6S体系的象征。GB项目收益在整体6S项目收益中占的比例越大，6S的管理水平就越高。直至6S成为潜移默化的公司文化。
4。基于6S的人力资源管理和财务管理
推行6S的管理思维不能不提到HR的发展，在GE，没有受过6S训练的人不会得到任何提升，反过来，6S项目越成功的人就机会越大。BB必须是那些未来公司最需要的人，不然培训了又说太差，当初HR都干嘛去了？推行任何一种管理都需要先人后事，《基业常青》的作者不是在研究了各个从优秀到卓越的公司后强调“Righr person on right bus on right seat吗？我看公司的HR要时刻思考一个问题：”HR能帮助6SIGMA做什么？“
财务管理指标的设定确保了所有人应该为公司贡献的那一部分利益，包括硬收益和软收益，一个部分6S项目收益的衡量不是以人头或绝对数值的划分作为基础，而是由其所覆盖的价值量作为参考的。除此之外，财务的6S管理还体现在6S项目的筛选，6S运营水平的衡量中。
5。6S的训练
6S的训练不能等同于一个书本的理解，或者一系列工具的使用。6S的训练更多是体现在实践中。
辅导和交流是必要的，当然要包括激励性质的发表和竞赛。
一个相对完整的6S项目LEADER的培训不应该只是拘泥于品质管理工具的应用。一般来说，它应该至少包含四个方面的能力的提升：
项目管理，团队领导，管理工具应用，以及良好工作意识和习惯的养成。最后一点可能不容易被人接受，但是我们通过实践证明，经过正规的6S训练和管理的人员更容易接受和执行正确的事。并在意识上更容易与他人产生合作和富有价值。
一个良好的训练应该由一个战略性合作的咨询顾问公司来长期协助，当然从一开始就选择了正确的公司。这一点在当今的中国较为困难，因为有权选择的人员不清楚自己选择的标准，参与竞标的公司大多又没有实际运作的经验。
6。6S的目标
很多公司在推行了一段6S以后，所面临的问题居然常常是失去了目标。这个原因当然跟它一开始导入的策略有关系。当然那也和主导6S的人员以及辅导他们的咨询公司的无知不无关系。
6S在一个公司的成功与否并不是3.4个Ppm,也不是拥有多少个BB 和GB， 更不是项目的综合收益的多少有关。
根据6S的导入效果和认同度的量测，把一个公司6S的管理水平根据 Q*A=E的原理分为了6个水平：
0 to 20% Six Sigma正在浪费你的金钱
21 to 40% 有一些效果，但是将会很快失败
41 to 60% 有一些显著的改善效果，但是Six Sigma管理的重点太拘泥于项目
61 to 80% 企业文化上的变革似乎正在进行，但需要时间和良好的坚持来完成
81 to 100% 企业文化上的变革将很快使你成为一个世界级的Six Sigma 管理的组织
当然很多人对6S的发展目标莫衷一是，这只是其中的一种描述，但是可以肯定地是，如果没有导入6S的一个清晰的，高视角的战略性的发展目标， 那么6S在组织存活的生命以及价值都将会是令人担心的。
6S应该基于价值而不是金钱。
7。6S的长期规划
6S的导入必定是一个长期的过程，因为从一开始我们就把它定义为一种文化而不是一个简单的系统（类似1S09000），或是一个比较大的管理改善活动。
众所周知，所谓文化的变革一定是一种长期不懈的转变，企业的主管们不能希望一蹴而就。
所谓的长期，包括长期的人力资源的开发和利用，业务改善活动的持续和前进，整体目标的不断提升和转移，绩效和成功的经验的不断总结和思考。总之，6S导入的不是一个简单的管理培训，它应该是一个完整的孕育的模式。
很多人把公司导入6S不成功的责任归咎于老板一个人身上，很少看到能认为老板起到足够的支持的作用的。这其实很正常，老板又老板的事，很多老板不是不支持，而是不知道如何支持。主导6SIGMA设计的团队应该思考一下如何获得老板的支持，人家掏了一大笔钱培训难道就是为了不支持？这于情于理都说不通。不支持和不会支持完全是两回事，后者的责任在于6SIGMA总裁，他应该了解自己的使命，为公司缔造一种文化，而不是看成一个投机的机会活跳板。
8.6S的作用
从宏观的意义上看，一切的管理方法都是在不断谋求一个企业或者一个组织能够像一个人对另一个人一样提供准确和良好的服务。企业的发展导致了一系列复杂的人群，流程，和随时不一致的努力方向，这在顾客的感受就像是在要求一个庞大无比的动物随时作出他所希望的动作，但是往往得到的是错误的，不及时的，甚至浪费时间的反应。
而唯一能使这个庞然大物变得敏捷起来的希望是：高度协作的组织，高度统一的意识，高度灵敏的聆听系统，和高度快速的反应体制。一种企业文化的作用就在于此，6S也不例外。成功导入6S 的公司应该实现上述的作用，并在商业运作中像一个动作敏捷的人一样出现。
6S使所有的人明白要致力于客户所需要的。
6S使所有的人了解如何定义，衡量，分析，改善以及持续下去。
6S使所有的人都热衷于良性变革和尝试。
6S使所有的人都站在更高层的角度去看待事情。
一个研发工程师可能会因为一个新的设计而沾沾自喜并得到奖励，而其销售和制造团队可能却因此而压力重重。这往往是我们企业中内耗的一种典型。
6S将改变这一切。
9.6S的成功模式
现在很多号称6S给他们带来巨大成功的企业大部分都是类似于GE，摩托罗拉一类的多元化的跨国集团，也许正因为它们具有庞然大物的特征所以更容易获得成功。
这给中国现在工业化过程中尚未整合的林林总总的中小型企业带来一个看似困惑的问题：我们是否能拥有和GE，摩托罗拉完全一样的组织模式才能获得成功？
所以现在很多的企业因为国内6S咨询的收费水平低廉而决定尝试，尝试的结果就是追悔莫及。当然这与如雨后春笋般涌出的冒牌的咨询公司不无关系，但是企业的头头们有谁真正思考过自己应该为此承担多少责任呢？
中国的文化从来就推崇内敛和由内及外，格物致知。所以齐声，治家，平天下的圣人模式就影响了大部分的人的思维。我们看到的常见的一点就是先在一个局域性的组织里试行，尝到甜头以后再逐步扩大影响和推广。所以“推进或推广委员会”成了一个常用的组织名称，中医疗法几千年来注重内部调理的原则导致中国几乎与现代外科手术的创立完全无缘。
对于6S的导入，我希望每个决定导入的公司都能首先想到：
What‘s our goal for SS?
Where are we with SS implementation?
How has our Culture accepted it?
How do we know where we are?
How do we measure it?
--- George Eckes
这会得到第一个答案：我们应不应该导入6S。如果答案是YES的话，我们就应该想到如何全面长期地规划，对组织进行立体的结构性的改造，而不应该是寄希望于一两点的成功。
至于6S适合什么样的企业，我个人认为既然它能够给一个庞然大物的复杂的组织带来好处，为何就不能给更小的企业提供正确的服务呢？
也许我们每个人都需要健康，但并不意味着要把整个医院都搬到家里来。很多没有多少价值量和人员的公司居然也要按部就班地发展和GE，摩托罗拉一样的6S组织成员，我的看法是，只需要依赖于一个完整的结构化的支持者即可，这个支持者可以是供应链上的客户和供应商，也可以是长期合作并充分授权的管理公司，甚至6S的社会性组织。当然这可能需要时间。
10.6S的认同和融合
很多的咨询公司把6S的导入过多地放在了培训班身上，幻想通过一段时间的训练就可以让企业自然而然地行驶到了6S的轨道上。事实上，这往往导致了不同程度的失败。企业接受和认同6需要一个过程，更为重要的是，从一开始，就需要主要的管理者的介入，成功地介入并非被动地，不情愿地，甚至从内心中排斥的。
我看过一个企业的老总的计划，他天真地认为只要将所有管理人员投入6S训练就万事大吉。事实上证明他失败了，因为机械的训练只能让人感到厌倦和敷衍，在大部分企业里推行失败的原因都是因为6S的推行仅仅给一部分投机分子带来了冠冕堂皇的机遇。而实际上，因为运用6S方法论和团队合作所带给人的快乐却与大多数人失之交臂。
选择正确的而不是更多的人是必要的， 并且，培训完成后，进一步在实践中帮助他们理解和运用也是至关重要的。
大多数的人对于自己不熟悉甚至不擅长的东西必定不会有兴趣认同。所以为了获得他们的认同，首先要让他们熟悉并且获得他人对他本人的认同，才会让他觉得6S真正对其有用，能够带来他意想不到的东西，从而才会产生兴趣，并一直会在6S的发展道路上大步前行。
对于在组织中反应偏激或者固执的反对者，最好的办法就是将他们的一部分铲除，或者冷落在一边观看别人的成功，一个人的成功需要磨练，一个组织也需要部分地承担必要的挫折感，才会因此而成熟，直至成功。
[后记]也许让读者失望的是似乎我并没有给他们带来什么实际性的答案，因为我不是相信万能上帝的人，所以不能给出解决一切问题的标准答案，不可避免地让这个问题的发出者中国老头先生和大多数人失望了，对此我将心存抱歉。-Oliven
[ Last edited by oliven on 2004-11-15 at 21:27 ] 收起阅读 »
从口袋到脑袋
想起《天龙八部》里天龙寺的一段，鸠摩智意欲用少林绝技套取段氏的六脉神剑，并暗用小无相功显现了拈花指，般若掌等盖世奇功。当时天龙寺六僧中便有动心者，但枯荣大师道：你现在六脉神剑到第几层了，可到极至否，别人的武功心法再好，你来得及练吗？当头一棒喝，惊醒梦中人。
整天看到精益，六西格码，质量工具，这个FEMA，那个Poka-yoke，哭着喊着要下载，要收藏。倒现在花了很多时间下载，却没有时间去细细看，况且下载了以后就有了满足的心理，觉得天下秘笈已尽入囊中，可以安心矣，不再孜孜不倦地学习了。一说起XXX工具，我知道，我下载了。我有最好的资料大全。问题是，你下载了就是你的了？成为专家，取决于你脑袋的东西多少，不是口袋里的东西。后者最多能帮你建个网站。
从今以后，我要学会舍弃的一种了。 收起阅读 »
整天看到精益，六西格码，质量工具，这个FEMA，那个Poka-yoke，哭着喊着要下载，要收藏。倒现在花了很多时间下载，却没有时间去细细看，况且下载了以后就有了满足的心理，觉得天下秘笈已尽入囊中，可以安心矣，不再孜孜不倦地学习了。一说起XXX工具，我知道，我下载了。我有最好的资料大全。问题是，你下载了就是你的了？成为专家，取决于你脑袋的东西多少，不是口袋里的东西。后者最多能帮你建个网站。
从今以后，我要学会舍弃的一种了。 收起阅读 »
关于司机学问的思考
天气: 热心情: 平静
最近一篇关于上海司机的学问的文章很热，我的看法是
首先瓶颈是什么，瓶颈是时间。同样的工作时间，为什么他的工作效率这么高呢？1》首先他量化了他的数据，很多司机经常加班加点，辛苦的工作，但一个月下来却钱没有想象中的多，或者钱其实不少，但自己也很糊涂，究竟钱用在哪里了。这位司机充分测量了他的数据，算出了他的单位成本。这样他就知道今天究竟真正赚到手的是多少，而不是今天营业多少。2》其次，在于他的观察和魄力。可以说，这位司机的客户管理做的非常好，他不是很卖力的一车接着一车拉，而是看准机会，就下手，毫不犹豫，前提在于他的观察，过程在于他的魄力，结果自然不会很坏。可以这样说，他在这一方面是聪明的，狡猾的老狐狸，令人佩服3》良好的心态。我们可以发现这位司机的心态非常良好，这样有利于他清晰的头脑分析，并且可以云淡风清，这反而给他带来了很多的意想不到的收获，无论是经济还是生活的上的。正所谓，上帝只眷顾有准备的人，不管你做什么，只要你善于动脑子，一定会找到适合自己的路。难怪这位司机活得如此潇洒呐
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最近一篇关于上海司机的学问的文章很热，我的看法是
首先瓶颈是什么，瓶颈是时间。同样的工作时间，为什么他的工作效率这么高呢？1》首先他量化了他的数据，很多司机经常加班加点，辛苦的工作，但一个月下来却钱没有想象中的多，或者钱其实不少，但自己也很糊涂，究竟钱用在哪里了。这位司机充分测量了他的数据，算出了他的单位成本。这样他就知道今天究竟真正赚到手的是多少，而不是今天营业多少。2》其次，在于他的观察和魄力。可以说，这位司机的客户管理做的非常好，他不是很卖力的一车接着一车拉，而是看准机会，就下手，毫不犹豫，前提在于他的观察，过程在于他的魄力，结果自然不会很坏。可以这样说，他在这一方面是聪明的，狡猾的老狐狸，令人佩服3》良好的心态。我们可以发现这位司机的心态非常良好，这样有利于他清晰的头脑分析，并且可以云淡风清，这反而给他带来了很多的意想不到的收获，无论是经济还是生活的上的。正所谓，上帝只眷顾有准备的人，不管你做什么，只要你善于动脑子，一定会找到适合自己的路。难怪这位司机活得如此潇洒呐
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碍住你手
不要碍住你手
7年多质量工作感悟
本人从事质量工作7年多，从开始的迷茫到现在的游刃有余，所从事的企业也由之前的小外企过渡到了现在的500强知名外企。回顾过去的这些年，感觉自己最大的不同就是做事的风格和处事态度的发生了根本改变。真的很感谢现在的公司给了我很多的机会，独立负责几个部门的质量管理工作，让我可以很独立的按照自己的想法去推动质量改善活动。事实证明，那些工作都是增值的，从数字上很明显可以看到各个部门的质量表现都有显著提高并得到管理层的一致认可。当然，这里也离不开各个生产部门对我工作的极大配合和强大的执行力。
不太记得是什么时候加入六西格玛论坛这个大家庭（应该有好几年了），但有一点和很多同行是一致的，这里就像质量工作者的大本营，任何质量有关的问题都能找到你要的各种答案。因此，在这里特别感谢龙老大给大家提供了这样的机会，也感谢大家所有的踊跃发言！虽然这些年，我一直潜在水里。但我敢肯定，六西格玛网站是我打开网页第一个想要关注的地方。
对于如何做好质量工作，我个人认为需要做到以下几点：
好了，今天就到这里吧。希望可以得到大家的指导。如果有兴趣，下次可以多多分享一些实际的案例，这样可能可以有较深的了解！! 收起阅读 »
不太记得是什么时候加入六西格玛论坛这个大家庭（应该有好几年了），但有一点和很多同行是一致的，这里就像质量工作者的大本营，任何质量有关的问题都能找到你要的各种答案。因此，在这里特别感谢龙老大给大家提供了这样的机会，也感谢大家所有的踊跃发言！虽然这些年，我一直潜在水里。但我敢肯定，六西格玛网站是我打开网页第一个想要关注的地方。
对于如何做好质量工作，我个人认为需要做到以下几点：
- 需要充分了解产品特点及所有相关流程，即了解产品从来料检查到过程生产，甚至到包装出货的所有流程。整个过程中，任何可能出错的点都不应该放过。
- 需要确保流程的标准化。从大的生产流程到小的包装流程（先包A还是B或C）都需要明确下来，同时确保操作员工的做法与规定的流程一致。
- 需要重视现场的审核，确保所有措施都执行到位。任何好的措施，如果没有好执行力，任何措施的效果都会明显打折扣，甚至带来负面影响。
- 需要每日、每周、每月对所发生的质量问题进行汇总分析，紧密监测当前的质量表现趋势。罗马不是一天建成的，好的质量表现也绝对不是一天形成的，它需要定期回顾和总结。如有必要，马上采取措施或措施调整。
好了，今天就到这里吧。希望可以得到大家的指导。如果有兴趣，下次可以多多分享一些实际的案例，这样可能可以有较深的了解！! 收起阅读 »
再谈产品质量
天气: 晴朗心情: 高兴前几天我看到一个帖子讨论产品质量的问题,大家都说了产品质量是生产出来的，我整理了一下我的看法，大家看了给点意见哦。首先，产品质量不是检出来的,也不是宣传出来的。只依靠产品出厂前的严格检验来保证出厂产品的质量，不但可能严重损害企业的经济效益，而且从某种意义上讲，检验是对资源浪费的容忍。只依靠媒体的宣传广告来塑造企业产品的质量形象，但当产品质量名不副实的真实面貌被市场识破后，产品前途和企业形象都将毁之一旦。然后很多人会说产品质量是生产出来的。产品质量是生产出来的？这种认识确实比前面两种有进步，但是我不完全同意这种看法，首先我们要对产品的定义要有深一层的认识。我们可以先做个假设，如果产品开发的创意和市场需求不一致，或者产品设计的功能和质量的定位不恰当，或者产品的销售导向及服务不合顾客的意愿，那么即使我们能在生产过程中完全满足符合性质量标准，但产品还是不能很好的满足顾客明示和隐含的要求，从顾客的角度来讲这个观点是错误的。产品质量的定义是什么？我想大家这对这个定义都应该很清楚，它是产品实现全过程的结果，然而产品有一个从产生到形成再到实现的过程，在这个过程中的每一个环节都直接或间接的影响到产品的质量。这些环节散布于质量形成全过程的各个质量职能（这包括：市场研究、产品计划、产品设计、产品规格和工艺、采购等等）产品的形成是一个循环渐进的过程（这点在朱兰的质量螺旋模型中能很好的体现出来）所以说产品质量的好坏取决于每个环节质量职能的落实和各个环节之间的协调。因为所有的职能部门都会直接或间接的对产品质量产生影响。同意的就加加分哦嘿嘿~~~~~[ 本帖最后由 sobranie 于 2006-2-16 12:37 编辑 ] 收起阅读 »
发表一个讨论[质量管理中的4M变更管理在公司文件中怎样体现？]加分的哦~~~
天气: 晴朗心情: 高兴质量管理中的4M变更管理在公司文件中怎样体现？
我从"春运"中看到的~~~
天气: 晴朗心情: 高兴昨天看了新闻，报道了我国春运的事情，今天有看到了报纸上的报道，突如其想的写了些东西。春运是中国最复杂的社会现象之一，也是内涵最丰富的现象之一。可以说也是个世界之最吧！不知道迪斯尼有没有这个记录。呵呵……每年到了年关，大家都知道，回家的票是一张难求啊！拖朋友带亲戚的帮着买。排队的队伍是看不到头啊！人流汇集在车站、机场甚至码头都人山人海的。这一系列的景象组成的就是一个纷繁的现象。这个人流大潮是世界上最大的，也是独一无二的。在一次研讨会上面曾经有位人士说这个是国家不尽力，没有好好去弄好。但每年这个时候国家政府为了解决这个难题也是伤透脑筋。政府要预先规划确定春运时间，成立指挥部，调动人员，投入资金，极力的创造更多的运动力，打击倒卖高价票的“黄牛”、制造价票的团伙，还会为高校学生等提供些特别的购票服务等等，所以说，国家政府没有动作，没有尽力，没有措施，为了解决这个世界性的大问题国家主席也要惊动。我今天要说的是，从这个现象可以看出，国家的综合运动力和紧急突发情况的调度应对能力。国资的管理问题。中国的现实是人口多，资源少。就铁路来说，中国的铁路仅占全球的6%，而他们要承载的运载量是全球的25%。平常就已经是超负荷运转了，春运的时候那就更是捉襟见肘了。春运是每年一度的，也是中国每年一度的大劫难，旅客大大超过交通部门的运动能力时，那些福利和权益又从何谈起？每年都能看到抨击现状的文章和新闻，每年都有人提出建议，结果每年都一样，甚至更加的厉害。在我们目前的大环境和硬件无法解决的现实情况下，能否尽快的改变经营体制？目前航空、水运和公路都已经引进外资和民营，铁路虽然经集团重组，但管理效率依然底下。管理的意义是深重的，我们大家都知道，不是说国家没用。我们说过管理并不是就要自己亲身而试，为什么不能引进别人的方法呢，中国人的学习能力不是很强吗？为什么在这里就体现不出来呢。那放权也是一种方法啊，为什么不放呢？国营的管理效率底下值得我们深思。一人不能谈国事，鄙人点到而止。只是想从一件事看问题，并没有抨击谁的想法。不知道论坛让不让写这些。要是可以的话，那大家也都可以发表一下自己的看法。以上是个人看法，欢迎大家指教。先谢过！嘿嘿…… 收起阅读 »
在群里和一位老师讨论"管理:的定义，大家也来讨论一下
天气: 晴朗心情: 高兴Sobranie(460750786) 22:21:44我想先从定义很发展来讲 清风淡月 (410315363) 22:17:14好 zdhm(1880288) 22:17:17哦。 zdhm(1880288) 22:17:34可以先听一下管理的定义吗？ Sobranie(460750786) 22:22:38周老师觉得如何 zdhm(1880288) 22:18:13很好啊。 Sobranie(460750786) 22:23:45概念其实很多 Sobranie(460750786) 22:23:49个人理解不同 您刚才发送的消息："概念其实很多 "没有发送成功(服务器超时 您刚才发送的消息："个人理解不同 "没有发送成功(服务器超时Sobranie(460750786) 22:24:22但是一般来说，从广义上来将，概括为协调工作活动的过程 zdhm(1880288) 22:19:25你总得给听课人一个交待，并介绍自己的认为或主张吧。 zdhm(1880288) 22:20:48哦。如果是管理，而不是工作过程管理的话，建议最好还是把“工作过程”去掉。 zdhm(1880288) 22:22:19比如“道路交通管理”，就是指挥和协调道交通的活动。 Sobranie(460750786) 22:27:30工作过程代表的是一系列进行中的的有管理者参与的活动 Sobranie(460750786) 22:28:02这个道路交通不是一项工作吗？ zdhm(1880288) 22:23:05 Sobranie(460750786) 22:28:24说的不对？ zdhm(1880288) 22:23:42不是。 Sobranie(460750786) 22:29:02那老师笑？？我心虚哦呵呵 zdhm(1880288) 22:24:18那么社会治安管理呢/ Sobranie(460750786) 22:29:36社会治安也是一项工作啊 zdhm(1880288) 22:25:48在一定的层面上，社会治安管理是一项工作。 Sobranie(460750786) 22:31:07所以我说在广义上来说 Sobranie(460750786) 22:31:28就跟我们说质量一样 zdhm(1880288) 22:26:37但把社会治安看成一项工作 Sobranie(460750786) 22:31:53产品质量 Sobranie(460750786) 22:32:03在理解上来说 zdhm(1880288) 22:27:18这“社会治安”就必定是“社会治安管理”的省称。 Sobranie(460750786) 22:32:25这个产品似乎跟服务不一样的 zdhm(1880288) 22:27:57这么一来，原来的“社会治安管理”就成了“社会治安管理管理” Sobranie(460750786) 22:33:19呵呵 zdhm(1880288) 22:28:53你不觉得这是环境管理服务的一种吗？ Sobranie(460750786) 22:34:12== Sobranie(460750786) 22:34:14电话 zdhm(1880288) 22:30:40马路脏了，有人扫，这是环境卫生管理的一种体现，社会乱了，有人治，这是治安环境管理。 Sobranie(460750786) 22:36:38那扫马路是什么？ zdhm(1880288) 22:32:56你应该问的是马路脏是什么？ Sobranie(460750786) 22:40:12马路脏是现象 zdhm(1880288) 22:36:48对。这种现象是由环境介入者造成的，交通混乱是由交通参与 者造成的 zdhm(1880288) 22:37:56需要注意的是上述参与者造成不良后果的过程，并不是一般意义上的工作过程。 zdhm(1880288) 22:38:49我们要对这些活动进行管理。 Sobranie(460750786) 22:44:23那管理这活动是工作吗？ zdhm(1880288) 22:39:42工作的含义？ Sobranie(460750786) 22:45:14工作的含义？ zdhm(1880288) 22:40:29管理是一种活动，也是一个过程。 Sobranie(460750786) 22:46:21在我看来 zdhm(1880288) 22:41:25工作的定义/ Sobranie(460750786) 22:46:41把管理定义为协调工作活动的过程 Sobranie(460750786) 22:47:12是为了方便提出管理中的工作效率 Sobranie(460750786) 22:47:38工作也是一种活动 Sobranie(460750786) 22:48:12工作活动也就是跟我们所说的生产活动一样 Sobranie(460750786) 22:48:34生产他也是一种活动 Sobranie(460750786) 22:48:46然而这种活动也就是生产 Sobranie(460750786) 22:49:00这个活动也就是工作 Sobranie(460750786) 22:49:15从广义上来讲我觉得是这样 Sobranie(460750786) 22:49:44但要把管理的具体定义定下来的话我想这个很难 Sobranie(460750786) 22:50:30他毕竟是个很抽象的东西 zdhm(1880288) 22:45:34工作活动一词的使用，本来也没有什么大错。但太容易让人误认为你讲的是生产管理。 Sobranie(460750786) 22:50:37不象数学啊什么的 Sobranie(460750786) 22:50:52哦 Sobranie(460750786) 22:51:00我知道周老师的意思了呵呵 Sobranie(460750786) 22:51:16你是怕我这样说听众会不理解是吗/ zdhm(1880288) 22:46:499000-3.2.6：管理：指挥和控制组织的协调的活动。 Sobranie(460750786) 22:52:14那是在9000里的定义 Sobranie(460750786) 22:52:51这也就是把其细分到了质量管理中了 zdhm(1880288) 22:47:57今天我们组织去龙虎山玩 Sobranie(460750786) 22:53:09哦 Sobranie(460750786) 22:53:18周老师哪里人 zdhm(1880288) 22:48:25你说玩是不是工作？ Sobranie(460750786) 22:54:03那如果相对于这个活动的话他就是工作了 zdhm(1880288) 22:49:36那么请你先把工作的定义下准了。 zdhm(1880288) 22:49:513.2.8质量管理…… Sobranie(460750786) 22:55:23工作定义为完成某一件事情 zdhm(1880288) 22:51:22 Sobranie(460750786) 22:56:35又笑啊 Sobranie(460750786) 22:56:42你一笑我就心虚来着 zdhm(1880288) 22:51:42你们太小看9000了。 Sobranie(460750786) 22:56:57不是小看啦 Sobranie(460750786) 22:58:22只是在不同的范围其意义不同而已 zdhm(1880288) 22:53:57请你查一下词典上“工作”的定义。我们对大家讲话，不好纯粹按自己的理解。 Sobranie(460750786) 22:59:28那周老师认为 工作的定义是什么？ zdhm(1880288) 22:54:51还是你自己查印象深刻些。 Sobranie(460750786) 23:00:22哈哈 zdhm(1880288) 22:55:45你这是在探讨管理的对象吧？ zdhm(1880288) 22:56:30我只知道，第一、工作本身只是一种活动 Sobranie(460750786) 23:01:49那如何解释活动呢？ zdhm(1880288) 22:57:37可以从活动与过程的区别来认识。 Sobranie(460750786) 23:03:13也就是说没有明确的定义 zdhm(1880288) 22:58:19有啊。 Sobranie(460750786) 23:03:31那活动的定义？ zdhm(1880288) 22:59:05遗憾，我手边没有辞典。 zdhm(1880288) 22:59:39我只知它是一种或一系列行为。 Sobranie(460750786) 23:05:32在词典里讲 工作 就是生产劳动 zdhm(1880288) 23:01:07所以我说别人容易误认你在讲生产管理。 蓝色草(20810392) 23:01:50 zdhm(1880288) 23:02:16听壁角？！ zdhm(1880288) 23:02:31还敢偷笑！ 蓝色草(20810392) 23:02:39 Sobranie(460750786) 23:08:12哈哈 zdhm(1880288) 23:03:30我们从活动角度看劳动，、通常主要是研究行为 zdhm(1880288) 23:04:29如果是从过程角度，则应该考虑与之相关的资源及其输出 zdhm(1880288) 23:04:40等等 Sobranie(460750786) 23:10:08那如果和您所说的那样 Sobranie(460750786) 23:10:13在字典上去查 Sobranie(460750786) 23:10:29明天周老师可以看看字典里是怎么定义 产品的 zdhm(1880288) 23:05:31传统管理，通常是从活动角度多点。 Sobranie(460750786) 23:10:59产品： 农业或工业生产(加工)出来的成品 Sobranie(460750786) 23:11:12那么服务是不是产品 zdhm(1880288) 23:06:46现代更讲究过程与系统——哦 Sobranie(460750786) 23:12:51在看了一下字典 Sobranie(460750786) 23:13:01管理：主持或负责某项工作 zdhm(1880288) 23:07:59那么这辞典应该改进一下了， zdhm(1880288) 23:08:37建议以草的定义：分为狭义产品和广义产品 zdhm(1880288) 23:09:40Sobranie(460750786) 23:07:58管理：主持或负责某项工作 注意它的“主持或负责”zdhm(1880288) 23:11:06不太到位。 zdhm(1880288) 23:11:24好了我想休息了。 Sobranie(460750786) 23:16:36呵呵 Sobranie(460750786) 23:16:41周老师再见 蓝色草(20810392) 23:11:41 zdhm(1880288) 23:11:50再说一句吧。 Sobranie(460750786) 23:16:59跟周老师讨论果然有味道呵呵 Sobranie(460750786) 23:17:02恩 Sobranie(460750786) 23:17:11小烟听着 蓝色草(20810392) 23:12:55小子 你不是喜欢充大吗怎么了！就称自己小烟了 zdhm(1880288) 23:13:11其实，我认为9000是考虑到了一般人对产品的认识的。否则不用把产品这么简单的词，解释得那么详细。 Sobranie(460750786) 23:18:19在老师面前可不能这样没礼貌撒 Sobranie(460750786) 23:18:35收到 zdhm(1880288) 23:13:33你们说是不是。 Sobranie(460750786) 23:18:43是 Sobranie(460750786) 23:18:59在9000里对产品的解释是很详细 Sobranie(460750786) 23:19:23看产品的定义有好几叶的内容呵呵 zdhm(1880288) 23:14:40我们也应该：一、尽量使用大家习用或专业约定的词汇 zdhm(1880288) 23:16:20二、当确有必要使用自已的概念或概念存在紊乱时，应当事先约定，以统一后面的命题。 zdhm(1880288) 23:17:57草，Sobranie平时都称自己是大烟吗？ 蓝色草(20810392) 23:18:06呵呵 Sobranie(460750786) 23:23:47没有 Sobranie(460750786) 23:23:59俺可不是大烟呵呵 zdhm(1880288) 23:18:59我这两晚上咳嗽厉害，早点休息了。 Sobranie(460750786) 23:24:08周老师还够幽默哦 Sobranie(460750786) 23:24:10哦 Sobranie(460750786) 23:24:15注意身体 Sobranie(460750786) 23:24:22周老师休息吧 Sobranie(460750786) 23:24:23再见 蓝色草(20810392) 23:19:24注意身体 zdhm(1880288) 23:19:30 zdhm(1880288) 23:19:42谢谢 Sobranie(460750786) 23:24:51 收起阅读 »
大家一起来玩质量问题对对碰！！！（游戏又能学东西）
天气: 晴朗心情: 高兴突然想到这样一个学习的办法，这样可以学到东西而又不觉得枯燥无谓。游戏要求1、游戏必须是质量管理问题（相关的管理问题也可以）。2、楼下的回答楼上的提出的问题，并且提出一个新的问题又下一楼的朋友回答依次下去。3、提问者最好注意不要提了同样的问题。4、如回答不上请不要回帖。应该会对大家都有点帮助的，游戏的时候学东西。望大家踊跃参与！！！拿出你们的才华来吧！ 收起阅读 »
十種"商"
天气: 晴朗心情: 高兴
<?XML:NAMESPACE PREFIX = O /> 1.德商(MQ)：指一个人的道德人格品质。德商的内容包括体贴、尊重、容忍、宽容、诚实、负责、平和、忠心、礼貌、幽默等各种美德。
2.智商(IQ)：是一种表示人智力高低的数量指标。也可以表现为一个人对知识的掌握程度，反映人的观察力、记忆力、思维力、想象力、创造力以及分析问题和解决问题的能力。
3.情商(EQ)：指管理自己的情绪和处理人际关系的能力。
4.逆商(AQ)：指面对逆境承受压力的能力，或承受失败和挫折的能力。
5.胆商(DQ)：是一个人胆量、胆识、胆略的度量，体现了一种冒险精神。胆商高的人能够把握机会，凡是成功的商人、政客，都具有非凡胆略和魄力。
6.财商(FQ)：指理财能力，特别是投资收益能力。财商是一个人最需要的能力，但往往会被人们忽略。
7.心商(MQ)：就是维持心理健康、缓解心理压力、保持良好心理状况和活力的能力。心商的高低，直接决定了人生过程的苦乐，主宰人生命运的成功。
8.志商(WQ)：指一个人的意志品质水平，包括坚韧性、目的性、果断性、自制力等方面。
9.灵商(SQ)：就是对事物本质的顿悟能力和直觉思维能力。
10.健商(HQ)：是指个人所具有的健康意识、健康知识和健康能力的反映。 收起阅读 »
<?XML:NAMESPACE PREFIX = O /> 1.德商(MQ)：指一个人的道德人格品质。德商的内容包括体贴、尊重、容忍、宽容、诚实、负责、平和、忠心、礼貌、幽默等各种美德。
2.智商(IQ)：是一种表示人智力高低的数量指标。也可以表现为一个人对知识的掌握程度，反映人的观察力、记忆力、思维力、想象力、创造力以及分析问题和解决问题的能力。
3.情商(EQ)：指管理自己的情绪和处理人际关系的能力。
4.逆商(AQ)：指面对逆境承受压力的能力，或承受失败和挫折的能力。
5.胆商(DQ)：是一个人胆量、胆识、胆略的度量，体现了一种冒险精神。胆商高的人能够把握机会，凡是成功的商人、政客，都具有非凡胆略和魄力。
6.财商(FQ)：指理财能力，特别是投资收益能力。财商是一个人最需要的能力，但往往会被人们忽略。
7.心商(MQ)：就是维持心理健康、缓解心理压力、保持良好心理状况和活力的能力。心商的高低，直接决定了人生过程的苦乐，主宰人生命运的成功。
8.志商(WQ)：指一个人的意志品质水平，包括坚韧性、目的性、果断性、自制力等方面。
9.灵商(SQ)：就是对事物本质的顿悟能力和直觉思维能力。
10.健商(HQ)：是指个人所具有的健康意识、健康知识和健康能力的反映。 收起阅读 »
請教--實驗室,倉庫,生產現場等環境條件(急!!!)
請教--對實驗室,倉庫,生產現場等環境條件(如溫度,濕度等)哪裡有明確規定?具體是怎樣規定的?
请教汽车前照灯的生产工艺
前照灯的制作工艺,谁给讲一讲.十分需要.
渴望中................
渴望中................
市场调研
4月17日，星期日，有空携夫人与儿子去狂商场。
商场有个儿童乐园，夫人与儿子进行玩了，偶没事坐在外面的凳子上休息。
一PLMM过来和我借话：说问我几个问题，可以吗？我反正也没事，就说：可以啊，有什么要问的？她递给我一经名片，原是一个健康顾问，她老板在张家口开一个满汉全席酒店，想在我们保定市开一个四星级宾馆，问我有没有什么建议。正好没事，瞎扯几句。
不过这个事情让我想到此老板虽然60多岁了，但思路还是蛮活跃的：居然在开饭店之前，先做个市场调查，了解一下本地人的一些习惯，嗜好和消费水平。有此理念，偶认为她一定成功。
看到有此理念，我也真提了几条建议，毕竞偶也常常出去走走，偶也经常和来公司的朋友一起聊。
真心祝愿有远大理想的老板旗开得胜。 收起阅读 »
商场有个儿童乐园，夫人与儿子进行玩了，偶没事坐在外面的凳子上休息。
一PLMM过来和我借话：说问我几个问题，可以吗？我反正也没事，就说：可以啊，有什么要问的？她递给我一经名片，原是一个健康顾问，她老板在张家口开一个满汉全席酒店，想在我们保定市开一个四星级宾馆，问我有没有什么建议。正好没事，瞎扯几句。
不过这个事情让我想到此老板虽然60多岁了，但思路还是蛮活跃的：居然在开饭店之前，先做个市场调查，了解一下本地人的一些习惯，嗜好和消费水平。有此理念，偶认为她一定成功。
看到有此理念，我也真提了几条建议，毕竞偶也常常出去走走，偶也经常和来公司的朋友一起聊。
真心祝愿有远大理想的老板旗开得胜。 收起阅读 »
关于6SQ
天气: 晴朗心情: 高兴6SQ的内容真是越来越丰富,不错,连博客也有了,我什么时候也经营经营.
愿在这里认识更多的朋友.
一起探讨质量管理.
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