作者：Girish Dandekar 翻译：dani9 质量专家级 校对：qys0418


六西格玛成功应用的一个关键因素是绿带和黑带们，他们应训练有素，可以在项目执行中随时准备克服任何障碍。因此,如何进行培训应该是每个六西格玛公司最为关注的事情。

—— 吉瑞西·丹迪卡


成功应用六西格玛的一个关键因素是绿带和黑带，他们应训练有素,可以在项目执行中随时准备克服任何障碍。虽然黑带大师、倡导者和发起人能决定一个组织的全面六西格玛战略规划，但事实上在生产一线开展工作的是绿带和黑带。他们领导和执行任何六西格玛实施方案中最核心的部分，同时作为整个组织范围内传播六西格玛文化的载体。

可以这样说,六西格玛这个高效的业务流程改进方法之所以被许多最大最好的组织所运用,在很大程度上取决于对这些黑带、绿带等项目领导者的培训质量。自从六西格玛所带来的收益达到每年数十亿美元以来,到现在这个数字还在继续增长,这一切都源于培训。因此,如何进行培训应该是每个六西格玛公司最为关注的事情。

达到良好效果的培训包括三个阶段：
培训前的准备；
培训的交付；
培训的反馈、分析和改进

培训前的准备
一旦确定需要培训，第一步是收集客户的需求。一个非常有效的方式是组织参与培训的相关者开会讨论。这就是客户之声（来自学员、培训负责人的声音）。它为逐步形成并按需求定制培训方案提供了必不可少的依据。这也有助于了解客户的业务以便于在培训材料中创作一些相关的事例。

进行培训是一项团队活动，为使培训获得成功，重要的是提前熟悉学员、培训师和培训要达到的目标。培训师们应共同设计培训策划，制定每天的培训进度监控点和调整培训进度。将课程划分给两个培训师，并要包括游戏和练习以用来回顾相应的主要培训主题，这有助于保证每个人都参与其中。

培训的交付
成功的六西格玛培训需要专注于培训的内容和交付。

内容
六西格玛培训的目的是培养一批熟练应用六西格玛方法和相关分析工具的绿带和黑带。六西格玛改进（即DMAIC）是一种划分为定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）、控制（Control）五个阶段的十分结构化的流程改进方法。培训师必须按一个接一个的逻辑流把这五个阶段明确清楚地表达出来。通过在每个阶段学习结束时进行练习，举例说明六西格玛方法的实际应用，这样的培训模式在很多组织都证明是成功的。学员可以通过他们业务范围内的六西格玛项目的亲身实践，促进对所学知识的理解和运用。这也使学员更好地理解该流程是怎样直接使组织受益的。

培训交付
培训实施要求仔细考虑内容和风格。培训师必须熟悉并彻底理解教材。通过了解听众有助于为组织和学员制定最合适的培训方式。培训师的个人授课风格也是重要的，这一方面通常会被忽视，但它在大多数情况下和培训的内容一样重要。培训师必须能够活跃气氛，使大家在整个的培训过程中都充满活力。在进行自我介绍会时，保持与所有学员的眼神交流并熟记每位学员的名字，这样可以创造一个不拘谨的、开放的学习环境。

培训前进行准备活动的好处之一是可找出一些学员所从事行业和实际工作环境的相关实例。合适的例子有助于学员更容易理解复杂难懂的概念并保持他们的兴趣。

衡量整个培训是否成功的一个好方法是向学员进行提问并鼓励他们完全投入到培训过程之中。这样可以收集到学员的直接反馈并反映出他们是否抓住了培训主题。这也有助于培训师确定最适合的培训速度，调整授课策略以确保成功。

反馈、分析和改进
培训项目最重要的活动之一是在培训结束后收集学员的反馈意见。为了不至于使受访者感到不方便并保持反馈形式简明扼要，可以采用匿名方式。通过分析反馈意见不但可以识别明确的方向也可以确定改进机会，以期在下一次培训时进行完善。在培训结束时，重新梳理最初从培训相关者收集来的客户声音（VOC）并评估所有目标是否达到。与培训相关者接触并把他们的反馈意见也纳入到改进过程中。

没有任何培训项目是完美的。但是遵循这简单三个步骤的培训师可以期待获得成功。

关于作者：吉瑞西·丹迪卡，黑带大师，印度孟买塔塔咨询公司六西格玛顾问。可以通过 girish.d@tcs.com 与作者联系。 收起阅读 »

曾经在一家家族式企业里做体系工程师，入职第一天，老总很是郑重的请了“洗尘”宴，把我介绍给各个部门的经理们，也就是这家公司的亲友团。在宴会上，我承载着众“亲友团”的殷切厚望，频频推杯换盏，第一次感觉到自己是那么的被需要。不得不说，酒这个东西，很能够点燃人潜伏在内心深处的某种激情，突然之间意识到未来的自己可以通过努力去改变一个公司的管理，可以带动这个公司在这个行业里异军突起，又回顾起这几年来的职场生涯有些时候不总是那么尽如人意，终于在我的烂醉如泥中，这次宴会得以告罄。
我的经理是老板的亲弟弟，一个人负责品管和工程技术两个部门。生产经理是老板的小舅子，采购经理是老板的堂叔，老板自己担着业务部经理和总经理的位置，老板娘负责财务和行政后勤。这家公司一共三四十人，管理人员不多，主要做塑料制品的注塑和成型。
老板是金融学硕士毕业，很想做一番事业。一个人带着公司用了不到2年的时间从当初的十几个人发展到现在的将近50个人。人多了，管理上就跟不上了，总是用工具时到处都找不到，只得再买，老板娘就抱怨为什么每个月都要买工具；有的时候明天要出货了，今天才发现仓库里原材料不够了，于是赶紧买料加班加点还是要拖到几天后发货。这类事情多了，老板和亲友团们在互相抱怨互相指责无济于事之后终于发现该给公司找几个懂管理的人了。在这种共识下，公司的生产、采购和品管三个部门都陆陆续续的找了个副手，我正是在这种情况下被赋予了光荣的使命，组建ISO9000体系。
在入职一周后，我开始找经理谈要划分公司的组织结构，梳理各个部门的职责，定岗定责。经理说，我只管修机器和配方，这些事你直接找老板吧。于是我拿着花了几乎两天的时间做出来的组织机构图和各岗位说明书去找老板谈，老板看了一眼组织机构图，在我的解说中大笔一挥就同意了，说很好，就这样吧。接下来，我开始制定流程，依照迫切程度一个一个的来，先从采购开始。从采购申请到货物买回来的所有环节，我做了一个流程，每个环节都有表单记录，有相关负责人签字。流程定下来后，我召集了亲友团们，告诉他们每一个步骤如何去操作，签字的目的是为了相互监督和制约，结果一致通过。亲友团们一听觉得很新鲜，统一决定按此执行。工作得到首肯，我感到很欣慰，于是工作越发勤奋，不停的梳理着一个又一个流程，不到两个月的时间，公司的基本体系架构和业务流程都组建起来了。
在体系的推行中，也遇到过阻力，遇到过那种嫌写单子麻烦，遇到过想出货嫌品管敲PASS章多管闲事的情况，所幸老板在这点上很强硬，总是拽拽的放出狠话，“想把公司做大，想年底多分红，就给我乖乖的按照流程办事。”一帮亲友团在这种情况下都一声不吭了，可是我却成了“恶人”。很幸运的是我的经理很理解我，每每遇到我快要“溺水”时，总是会抛出那根救命的“稻草”。虽然经理是高中毕业，也不懂多少质量管理的理念，可是他很懂得“放权”，懂得维护下属。我感念他的知遇之恩和信任，时常和他探讨质量管理，从GB2828抽样水平开始，到IQC//IPQC/OQC，到5S，到ISO，我们彼此成了对方的倚重。因为我明白，在这个家族式企业里，光有大老板的支持远远不够，想要生存下去，我必须得为自己找一个坚强的后盾。
在我入职半年以后，公司通过了ISO9000认证。虽然认证是通过了，可是只有我知道，在认证前一个礼拜，逼着各部门补假记录是多么的“心酸”和“欲哭无泪”，各种抵抗情绪和冷嘲热讽，甚至就连一向“挺”我的经理都甩我“烂鸡蛋”了。
ISO认证让我意识到一个问题，虽然众亲友团是希望我能为公司的管理作出一些改变的，但是牵扯到各自的利益时，就都不爽了。采购经理是最不爽的，用他的话说是因为我定了那个“鸟”流程，所以他不得不靠单子报销费用了（也许我把采购这一块透明化了，断了其用“公款”给自己儿子买玩具了的心思了）。生产经理也很不爽，我定了员工考勤制度，定了限额领料，定了工时管理制度，定了质量事故奖惩制度······唯独我的经理是“改革”的最大收益者，用他的话说，虽然填那些单子和报表让他“又恨又爱”（有时候能够帮他推脱责任），但是也让他的权利终于盖过了老板娘的小舅子（生产经理）。哪天心情不好，就去车间找找“茬”，找个人来撒撒气还名正言顺，这叫“整顿质量”，就连出不出货还得看他的脸色呢。
我在这家企业“不好不坏”的磨叽了2两年多，总是在寻找能够让自己生存下去的那个夹缝。大老板吧，像个点火器，总是巴不得我能够带动公司走向正规化，还时而不时的拿个扇子在我背后扇啊扇的，可是我自己知道我这把火若是烧的旺了，首先被烧焦的就是我自己了。
ISO在我看来就是为了拿个证书充充门面的，老板口口声声的说很重视，可是一到执行起来吧又总是妥协让步，平日里谁都不当回事。一到了拎不清的时候，就又都想起来体系流程了，典型的那种”光说不练”，这帮爷，还真拿ISO当派系斗争的“枪把子”了，我又何尝不是那颗“子弹”呢？这还是我知道自己的几斤几两，事先把棱角磨钝了，要不然，枪一响，敌人没伤着，再来个反弹，首先死翘翘的还是不我呀？ 收起阅读 »

我们是做质量的，但是也只是做事的，多年来我们一直茫然四顾，身边的良师益友虽多，可是谁也无法有效表述“质量是什么”；或者说，表述出来的，也无法说服我的心。
哪怕大师们的“圣经”，因为无法有效说服我，为什么呢？因为我发现每个人的观点都能够被推翻。

而我们回顾整个简短的质量发展史（或许不足百年），再代入每个人的观点，才能够看明白，其实每个大师都只是代表了他引领时代的关注点罢了。

质量起源于手工作坊并入集中大生产时代的变革中，大家都需要做出能用的东西，此时是卖方市场，“我说能用就能用爱买不买”，老板只在乎多赚钱少做点废品，这个时代呼唤“ 过程控制的数据化 ”和“越来越好”，那么道奇和罗明顺势而起，提出抽样统计；然后戴明在前人的基础上总结出来管理的规则---持续改进；对，无论怎么看，戴明的对质量的看法就是“改进、改进、持续改进……”。

可是，资本家不太愿意听从戴明那一套，最明显的表现就是，戴明在美国本土不吃香，直到多年后的日本人的工业化冲击美国市场的时候，才被翻旧账当作圣经膜拜；此时资本家的主流意识，依然是“天老大我老二，买东西的是老三”，那么资本家的主流意识就是“东西能用附？能用就卖掉”；于是乎朱兰、费根堡姆揭竿而起，创造性的提出【全面质量】概念，用来降低老板的工作压力；
同时，为了顺应资本家的需要，朱兰提出了的【适合使用】就是成了这个时代的质量观点。

工业化社会的发展是爆炸式的，终究一天，中高端市场趋于饱和了，开始有了竞争者，反大托拉斯的浪潮逐步提高，买方逐渐在市场上有了地位，他们开始追求性价比，日本发展了全面质量，早就了低成本汽车时代的诞生，一度成功冲击了美国的大汽车时代，迫使托拉斯们睁开眼睛看世界，发现……“咱们落后了”；怎么办？
毕竟底子还在，快点学吧，它们细细研究日本人，形成理论叫【精益生产】，其实还是‘持续改善’的翻版，结果发现群体意识多年的【适合使用】并不被市场所接受了，那么让理论回归一下全面质量管理时代吧……
此时的社会形态是，大家都讲究精细化的生产和管理，一切都要尽量控制成本和效率，质量这个东东先放一放吧。

工业化社会的市场，并不会随着资本家们的意识而转变，世界性的经济危机促使市场重心出现变化，买方终于登上舞台，“不符合我提出的要求我就不要”；
为了赚钱，资本家们最会顺应时代的变化，打顺风仗才是最赚钱的不是？，那么【符合要求】就成了这个时代主流的观点，并被克劳士比顺势提出，它注重与强调双方对约定的执行程度；并在这个基础上，才能真正做到“零缺陷”理念和趋势。

随着大工业时代的进一步发展，现在市场的主流意识形态又是什么？大家都在研究，研究，再研究……但是资本家要赚钱，资本市场要运转，于是质量保障体系在几个超级大工业市场的引领下，大家一拍脑袋出来了---QS9000\ISO9000\TS16949……
在这里，它们必须对质量先下一个定义“是一组固有特性满足要求的程度”，好么，变成“程度”了；就是说开始（向）下流无下限了……那么‘让步接受’也就成了被允许的存在了。


中国，作为世界最大的产业和消费市场，终于打开国门，国外很多卖不掉的东西终于找到了宣泄口，无论怎么做都会有钱赚；结果，中国赶上了一个奇怪的质量认知发展末班车，却没有经历过多次的工业化大变革。
百花齐放的质量意识和认知，都尤其来源和市场，都能够给资本带来利润，那么哪一个是正确的？哪一个是我们可以选择的？

对质量大师的盲目崇拜出现了，只要能够给资本家带来利润，谁都是新一代的质量“大师”，却都又很快的被掩盖住茫茫人海中；华山论剑的顶峰一般只有几个人，但是大时代却把很多人都送来上去，大家连脚都没地方放了，还论什么呢？
于是，我们又开始了习惯“外面的月亮就是圆”，一群身披XX跨国企业背景的人成了更新一代大师，XX企业的老板成功人士成了更新一代大师，XX有过几个成功背景的培训师成了更新一代大师……
从此以后，我们放弃了自我成长，和自我学习的土壤，总期望一步跨过所有的成长台阶，跻身于顶级群落中，却不知道我们其实一直需要在底层摸爬滚打慢慢的向中层走。


然后，我撤回来自己的眼睛和思绪，回归本源，我的质量认知是什么？似乎答案不是很明朗，我也仍在探索，但是随着工作经验的增加，我开始有了一些‘悟’，向孵鸡蛋一样，逐步孵出一些奇怪的认知：

在一个民营企业，我们需要努力的说服老板和大家照章办事，此时的质量意识群体观点是能否赚钱，能否赚更多的钱，为此有一些损失和违规是可以容忍的，它们对待质量的看法是“满足要求”，记住是“满足”而不是“符合”，满足更关注客户的内心，是服务大于产品本身；
在一个国有企业，大家都遵守一个群体规则办事，质量意识群体观点是遵守约定俗成的规则，哪怕它是浪费最大的也在所不惜，赚钱是必然的赚多少是偶然的，它们对待质量的看法是“适合使用”，店大欺客的事情时有发生，而只要发生就是必然，“客户的要求”算个屁；
在一个台/日资企业，大家都努力的想让每个人关注身边的质量，每个人都监督和督促别人遵守制度，只要遵守了制度结果对和错都无所谓，这是一种准军事化群体惯性，它们更加看重本身内部质量的经济性，更加注重效率和质量的均衡点；它们对待质量的看法是“带来更大经济效益”，对自我的关注超过了对客户的服务关注；
在一个欧/美企业，大家都努力营造一个人性化的氛围，质量确是一个要求大家服从的规则，与它们群体的天性相互抵触，最终相互妥协的结果就是，大家一片和谐的遵守制度，内部交锋不太明显，但是大团队的领导者却要随机应变顺风而动；群体对质量的认知就仅仅是“符合要求”，它还是克劳士意识的延伸
……
然后我们发现，体系并没有被有效执行，甚至大家都没有执行，只是这个时代的资本运作还在让大家成功和盈利。


最后，一个伟人突然跨越时空的壁垒闪了出来，他说“抓到老鼠就是好猫”。
然后似乎有些想通了，质量认知只是手段，都为了结果服务；我们的目标是什么，就需要采取合适的手段和认知；
做好随机应变的选择，这就是这个时代给我的启迪，也是我所认知的质量观念，或者说是管理理念。

如何做好随机应变呢？顺势而动而已，说难听点就是随大流……哈哈，随波逐流吧。 收起阅读 »

每次在跟刚毕业的两三年的大学生员工聊天的时候他们总是在讲职业规划没有方向感，觉得这个世界像是抛弃了他们一样。显得 那么渺小，感觉是那么十分迷茫。以下是我一路走过来职业生涯中总结的几点经验，希望能对正处于这个阶段的年轻人有些用处。1， 职业规划定位 occupation programming & orientation我觉得自己是一个比较幸运的人，学习不高，能力也并非是那么突出，也能做到一个三四千人的世界五百强企业 工厂的质量部的负责人，理所当然，这不完全靠的是运气；更多得益于我自己对整 个职业规划与定位。我以前也想过跳出这个圈子，但现在可能是比较难了。我选择了一个特定的行业，例如有的人选择了汽车行业，有的选择了电子行业，再就选择一个职业，无论你如何跳槽，都需要其中的一个永远不要变，那么你的经验，知识积累才不会归零。 出去就是你跟人家谈待遇的资本，也是 企业HR经理从几十上百的候选人中看中你的资本。在这两个前提条件我基本都没有变的情况下，给我的选择就更加宽广。相对来讲工资也可以适当提高要求。有人曾经问过我，这个行业的暴利时代已经过去，你为何还要待在这个行业。我的回答是我有经验与知识的沉淀之后，可以在这个行业中选择顶尖的企业，更加有竞争力的企业。可以选择更加高的职位，更加好福利的企业；我就是这样一路走过来的。我现在的企业就是在中国来讲的老大哥龙头企业。几年后，我下一个目标是更高的职位与待遇方面去选择了。这个就一个普通老百姓的简单职业与规划与定位。2， 永远不要放弃学习 Never give up to learn如果放弃了学习，也就是代表着你的各方面的提升也就停止了。最终可能会死在沙滩上的结局，好多的story与亲身经历过的人与事都有鲜活的例子。我没有办法放弃学习，不然我就会被排齐出局，同时我也知道我不够聪明，这是一个很残酷的现实社会。中国有十几亿人口，比我学历高的，能力强与更加聪明的毕毕皆是。我始终保持有一种危机感迫使我去学习，去进步。不用怕比你更加聪明的人，只怕比你更加刻苦的人。这是 我工作中的深刻体会，是金子总有一天会发光；在我身边的有那一部分人，又聪明又刻苦的人都做了老板，有一部分虽然很刻苦的，却不聪明的人就像我一样，在企业中做一名 小职员，拿着一份我觉得还不错的薪水。聪明的人但不刻苦的人整 天都在报怨；又不聪明，又不刻苦的人就是整天在生产线上忙碌着。3， 做不到有宽度，就要做有深度We can’t do the width but we can do the profundity平常人就需要有一颗平常的心态，时时刻刻想着不劳而获的人最终会一事无成。大部分人没有办法做到年薪上百万，上千万。但年薪上十万或几十万的年薪就不是那么子难了。我不需要像大的上市公司的CEO那样通才，但在这个领域与职位中却可以做到outstanding. 那样收获一份能满足生活的工资还是比较容易的。在我所从事的行业与领域我就是专家，我就是通才，那就足矣。4， 人有没有理想重不重要我不知道？我知道有一个明确目标很重要 I don’t know the dream is important or not, but I know the definitude target is very important.人生的理想在我的思想概念中很模糊，我觉得可能只是一些幻想而已。但她对我来说没有那么重要，毕竟中国的国家主席只有一个，科学家也有那么几个，我不能吹嘘有一天能成为一名科学家；世界冠军什么的。因为我知道我的学历，我的能力，我的background 只适合做平民老百姓一个，但我也幻想有一天中五百万，我却很少去买彩票。看到电视上很多的人说的理由很是光鲜，真正有本事，真正成为伟人的有几个开始有什么伟大的理想的？或是那么光鲜真正要全世界的人都知道。但目标对我来讲确实十分重要；作为一个平民老百姓来讲；我最短期的目标就是如何尽快融入到新的团队中来，三个月内的目标做出一些内部质量改善的成绩，再远一点就是努力通过六个月的试用期，学习上短期目标提高英语的写作能力，长期一点是提升听力，再长一点就是说的能力。生活方法，短期目标就是还完第一套房子的贷款，长一点的目标就是再改善一下居住的环境，我就需要一个明确一个月存多少钱？公积金额度是多少？每个月照此计划进行即可，那么到那个时候就能实现你的目标。5， 有一个行动计划是目标的过程 与结果 we need an action plan for the target. it’s the progress and result not start.有了短，中，长的各种目标之后，就需要有下一步的行动计划，目标也不需要太高，达不到令自己气馁更伤； 像我现在工作上需要融入这个集体，工作上需要有自己的风格，并且需要互相帮助，主动出击，谦虚接受别人的意见，可以适当牺牲一些小的利益。多参加一些公司各种活动与兴趣团体，接触不同部门，不同阶层的员工。不仅在工作需要有效的分配时间，同时业余的时间也需要跟大家打成一片。还有跟大家不仅仅多聊一些工作上的，同时也需要聊一些生活上的事情。我爱好很多，但都不精；或许可借助更好地跟大家交流。学英语也一样，提升自己的写作能力，不仅是需要多看英语的文章，尽量迫使自己用英语写东西上。写不出来可以用一些简单的单词代替，但在正式的邮件或是报告沟通上不适用。有个学习的计划，每天写什么，读什么，听什么。全面开花，只要坚持，并有一个好的环境 ，这些神马都不是问题。6， 路走完一段，可以回头看看（质量就叫做quality view, 这个就叫 live view）一段时间，完成一个过程之后，可以回头看看，总结一下，评估一下自己的实力，具备了什么样的能力，还缺什么样的能力，这个周末没有回家，跟 部门一下个本科毕业生一块吃晚饭聊了一下，他很迷茫，不知道自己具备了什么样的能力，也不知道外面这个世界需要你有一个什么样的能力的人。我给了他两条建议，一，可以做一下不同的岗位，一年之中可以选择一两次外面的interview.我不是劝他离开，而是让他了解这个市场的需求，也从中可清楚地知道自己有哪方面的能力不足。7， 伯乐常有，千里马却难寻。There are many good teachers but the good student didn’t occur often.很多的人都觉得遇到一个好的上司，能够重用自己的并能发现自己的优点的上司才是伯乐，这是大错特错的观念，这个世界大部分人能成为你的上司人，他都有自己的某一方面的能力比你强与知识比你丰富。作为一名管理者，他不可能对每个下属都能take care 得面面俱到。如果你是一匹真正的千里马，那么你就应该从你的上司那儿学到他的优点与长处，吸收你身上没有，他却有的知识与气质，并能在你的职责范围内发挥你本身俱备优势，在工作业绩上有更加突出的表现。我刚出来的时候，电脑与网络技术没有现在这个水平，那个时候学习的渠道很窄，只能从书本上，你接触到的人身上去学习知识与积累经验。我每一次都不放过做过我上司的人，从他们身上学习到东西并远用到实际的工作中来。懂得在工作与生活中观察并吸取知识经验的人一定胜人一筹。 仁者见仁，智者见智，以上完全是个人的见解；觉得有用可以尝试朝这个方向努力，这个世界没有什么完全不变的定律；它只是对有一部分人或是正处在迷茫的人生阶段的人或许有些用处。 收起阅读 »

消除质量管理中的失误
















　　品质主管如何控制人为误判，提升检验效率？
　　问题：我是一名品质主管，想请教专家：如何有效地控制人为误判？如何在本部门的职责范围内进一步提升检验效率？（提问者：EEC051207062）
　　解答：要使生产品质过程得到良好的控制，必须有一个完整的控制体系。首先要制订一份控制计划，在控制计划里面定义清楚关键流程指标（KPI）以及合理的抽样频率、样本大小、采取何种控制图和检验方法，并制订出失控行动计划（OCAP）。接着主管就要根据收集到的数据信息进行统计分析并持续地改善。通过以下几个方面有效地控制人为误判：标准化作业、Poka Yoke防错法、测量系统分析。
　　我们都知道，产品质量是制造出来的而非检查出来的，所以我们的目标应该是零个检验人员。也就是说，当制造流程得以改善并足够好时，我们就可考虑精简检验人员，并促使检验效率得到进一步提升。
　　怎么减少人为失误？
　　问题：员工不能按照规定好的程序去做，比如定期检修忘了做，切换设备管路时有时竟然忘了重要阀门的关闭，其他有规定、有制度而不能做到的小事情就更多了！一些管理人员也常常不能按时完成任务，或者明显是敷衍了事。我一直在想，是素质问题呢，还是各级管理者的工作不到位？请教专家，该怎么管理这种情况？（提问者：Just Living）
　　解答：SOP程序文件、操作指引、严格的规章制度等等都是纸面上的东西，它只能告诉我们的员工如何做、何时做、怎么做，但它却不能保证我们的员工在执行过程中不会出错。而我们都知道，只要是人为操作就一定会有出错的时候，所以我们此时只能想更多的防错装置来解决。例如上述提到的案例“切换设备管路时有时竟然忘了重要阀门的关闭”，这时我们可否利用一个防错装置来防止忘记关闭阀门？如果不先关闭阀门就一定不能进行设备管路切换。另外我们还必须有一个完整的控制计划。
　　如何收集不合格品信息？
　　问题：公司的产品是布料，我们未设专职的IPQC在线按照确定的取样方法抽查产品，主要是通过生产部门一线工人的反馈。有些工序车间管理人员会给出有效的处理意见，而另外一些工序却总是依赖QA给意见。而我们在做不合格品信息纪录和改进措施方面也很难统一。请问怎么收集不合格品信息，比如如何筛选需要纪录的信息？（提问者：Celia Chen）
　　解答：纪录只是对信息、数据的收集保留，但哪些是重要的，哪些是次要的呢？实际上，这些都应该在控制计划上很清楚地定义出来。作为品质管理者，我们首先得知道我们的KPI是什么，然后才是合理分组取样并收集数据为后续的统计分析提供依据。通过一段时间的持续流程改善后，根据流程的实际质量水平来重新调整样本数以及抽样频率，甚至可以取消一些不必要的检查或抽样。所以，做好控制计划是非常重要的。
　　品质工程师怎么介入研发？
　　问题：我是一名品质工程师，参与研发公司某一产品。但研发部门怀疑品质工程师的专业能力，对品质工程师予以排斥。请问有没有更好的方法介入产品的研发过程？（提问者：杨潇（君））
　　解答：品质工程师介入研发过程是非常必要也是非常重要的，当企业的水平提高到5σ以上时，我们的设计者必须考虑产品的可制造性设计。而此时一个有着丰富工作经验的品质工程师，他可以运用适当的统计手法或品质工具进行实验数据分析，给出许多建设性意见，从设计上能有效避免并防止以往类似产品在批量生产中曾出现的各种问题，并能进一步优化设计。而设计者往往欠缺利用统计工具对数据的有效分析，所以两者能够互补。
　　要能够让品质工程师有效地介入产品的研发过程，我们必须在研发SOP程序文件上面明确定义清楚在设计每一个阶段品质工程师的职责。
　　怎么处理客户的投诉？
　　问题：公司处理客户质量投诉的程序是：由销售人员提出客户投诉，责任部门分析原因和提出整改措施。但责任部门回复的都是一些口号性文字，不能达到真正纠正预防的效果，也不能满足客户的要求。请问我们应该怎样设立客户投诉回应的审核体系？或是在体系运作中就明确应该负责进行审核的环节？（提问者：juanj）
　　解答：你提到的这个问题是许多企业会遇到的。这种问题的根源是在系统程序上。首先，客户投诉要与各部门相关责任人员的业绩挂钩，并制定出客户满意度的指标，这样就有利于提高纠正措施的有效性和工作效率。然后重新评估客户投诉处理程序。在客户投诉处理的程序文件上要明确规定谁接收和收集投诉信息，谁分析并执行纠正及预防行动，谁反馈给客户，谁追踪和验证其纠正措施的有效性，8D报告多长时间回复客户等。最好的方式是让质量部门与客户直接建立一个良好的沟通窗口，尽可能地减少中间环节。（所谓8D，即包括D1至D8等八个步骤的团队导向问题解决流程—编者注）
　　特殊产品怎么抽样检查？
　　问题：我公司生产用的原料都为特殊产品，是一卷一卷的，只能通过首样和末样进行检验。在抽样/全检时也只能是做到表层检验，无法真实检验其中的情况。这样在抽样过程中不能发现问题，到生产过程中却出现很多问题。请问该如何设立抽样体系才比较合理？（提问者：juanj）
　　解答：针对此类产品，我们更多地需要依靠受控的过程来控制产品的质量而不是对产品的监控。我们知道控制种类通常有两大类，一类是对产品的监控，另一类是对过程的监控。所以我们要加强对过程的控制来取代对产品的监控，例如对关键的机器设备参数，分析其输入因子（参数等）跟输出（产品特性）之间的关系。那么对于这些昂贵的产品检验，我们尽可能减少抽样，控制手法可采取I-MR Chart单点移动极差图。
　　如何规范和管理产品编码？
　　问题：我朋友所在公司是国内照明行业很具规模的大型生产企业，拥有几十大类上千种规格的产品，由于产品种类繁多，又涉及到内销及出口，一直以来产品的编码都很混乱。请教专家，产品的编码该怎么规范和管理？（提问者：尊龙）
　　解答：通常我们的产品客户会提供一个品名（例如叫Cat），而每一个品名通常包含一个系列产品（有1W，2W……不同规格），所以我们可以在品名的后面加代码，例如Cat 1W，Cat 2W……如果客户没有提供新产品品名，那我们企业自己可以通过头脑风暴法来取名（取名可以根据动物、植物名称等），然后跟前面提及的编号方法一样。这样，我们可以形成SOP标准操作程序文件来加以规范和控制，就可以有效地避免重复、混乱了。
　　本文由世界经理人网站编辑CINDY BIN整理。

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写了一下自己的6sigma的历程，其实也不算是真正意义上的6sigma，但也是自己在这条道路上坚持的过程，写了那么久，还得到那么多朋友的关心和支持，其实我自己更多的还是觉得“辜负”。 这段时间，首先是自己考虑了一下自己的路怎么去走！相信很多网友看过ID为"亲情泉水"的《领导要出差，竟然让我给他买壮阳药！》一文，说实话，我的第一感觉就是怀疑，怀疑是真是假，当时我的回复如下： 真的还是假的？质量人可是要报着辩证的眼光看问题的。 首先换位思考一下：如果自己是领导，不管是什么企业、做到什么地位，是否会让下属去做这样的事情？ 其次，国企又怎么样了！国企如今依然承担着巨大的社会责任，给国家分担了巨大的负担、给社会带了了安定，并不能带着有色眼镜去看一个企业，而且不具有共性。 然后，作为下属，一个受过良好的高等教育的本科生，在这样的环境下，能否有这样的作为；有了那么多的认证，起码说明人是上进的，但还能这样忍辱负重，不能不让人怀疑。 最后，对于两者之间，可以只要不是独立，就有矛盾，就比如Lean中的“零库存”，客户和供应商之间的关系，但最后的平衡点就是在“周瑜打黄盖---一个愿打，一个愿挨”上边。 所以，在怀疑的同时，还是要辩证的看这问题。 建议楼主：走人、闭嘴、平常心！ 不知道是否有人和我相同的看法。我也想，领导这样就是信任，就是“人和”，殊不知，在最关要的时刻，被推上前言的往往 就是知道内幕最多的人，这也是“人和”的“双刃剑”吧！但我更多的还是坚持自己的看法。正如Flora给我说的：自己是各骨子里很懒的人，难得有一次没有外力的自发性想法，放弃了岂不是真的很可惜。 于是，我很坦然的递交了辞职报告，也想着很低调的离开。这里，我想对于也想跳槽的同志们说：1、问题在哪里都是问题，哪里也都有问题；只有解决了问题，才没有问题，逃避不是最好的方式；2、前进的道路没有对错之分，只有做与不做之分。 这一次，我给自己的理由就是“深思熟虑”，至于深思的内容和熟虑的要点是什么，我自己也说不清楚，可鞥就是传说中的“专牛角尖”吧，一门心思的想走，同时，我也想，也许还能有更好的机会，对于以各个赌徒来说，这就是一次机会，同时也可能是葬送自己的机会；赌徒就是这样的。 首先是放弃了工作； 早早的要求把自己的工作交接出去，那时候领导都还没有批准。我自己也是知道的，心已经不在这里，做事也是带着极大的情绪，影响的不只是自己。所以，我说：就让我闲着吧，是对自己负责，也是对公司负责。与其奈着做工作，还不如闲着搞好交接。 然后放弃了团队； 可以说现在的团队是活力向上的，虽然没有很大师级的人物，但气氛永远是最好的，团结、活力、年轻，当大家一起来苦言与我，真的，那时候我就想：是否自己在做一件很错误的事情；我的团队，我不愿意做一个逃兵，我只是坚持了自己的选择罢了，哪怕是错误的选择！ 接着是放弃了领导的器重； 领导的作为很是让我意外，也很让我受宠若惊；从来没有指望他人对我怎么样，但能有这样的领导来给我指导、给我那么多中肯的意见、表达希望，难道我真的是不知好歹的人？不是，只是我在这个选择上太自我，或者说心已经没在这个上边，他人的好，我只能放在心理，言语也只能说是对的，但自己就是说服不了自己，人啊，有的时候就是那么的贱，非要等到头破血流的时候才知道痛。我现在就是如此，但还是要去试一试，否则又是真的说服不了自己。 总经理对我说：一是看公司的发展；二是看个人的发展；三是看领导的额态度！ 因为一个有发展前景的公司，才有机会；也才能实现自己的价值；当然，领导的额作为也很重要，一个很重视你的领导自然会给你很多的机会。就如前边我所提到的，领导做的事有的时候才是决定性的，毕竟，说的难听点的，现在更多的是”屁股决定脑袋“。 可就是这样被我占据着”天时、地利、人和“的条件，我还是坚持着，而且是毫无理由的坚持着。 .......................先郁闷一下.................. 之前，我就是想低调的离开。给领导递交报告、领导签字、交接、在签字、办手续....... 正如文题所说，我想”优雅的转身“。 首先是做好最后的工作，把以前的计划都执行下去，开个好头，也计划和分厂的推进担当好好的开几个会，将我们的改善工作做出点质的变化出来；然后做好交接，给新来的小伙子好好的从理论上灌输点知识，至少能明白改善是什么，如何做好改善；顺便把我理出来的改善解释也写出来：（所谓理就是说，有的内容不是我的观点，冒犯作者的地方还请原谅） 现场改善提案活动是作业者以生产现场为中心，以质量改善、生产效率提高、成本降低、工装夹具改良、作业方法改进、现场管理改善等方面为内容提建议活动。 现场改善提案活动要立足于本职工作，从完善本职工作做起，从改善小问题做起，对本工序、本班组不完善的项目提出改善建议，从作业动作、作业场地、夹具、工具、搬运、搬运工具、机械设备、材料、工作环境等方面入手，开展全方位的改善活动。 “改善”强调的是这样一种观念：每一件工作，都有很大的改进余地，改善是无止境的。自己主动发现问题，找出原因并解决问题就叫改善；由其他部门检查发现问题后再解决问题就叫整改。 全体员工都应全身心投入，发掘每一个不起眼的改进机会，找出现场存在的问题并采取措施解决问题，通过“改进——维持——进一步改进”的循环，把事情做得越来越好。 本职工作=日常工作+改善。班组长的工作除了维持正常的生产秩序外，更重要的工作是推动现场改善活动，努力把事情做得越来越好。 然后带着新人去跟大家混各脸熟，毕竟我们更 多的时候是在跟他人打交到，交际也很重要的，起码，以前的战友能配合我的时候，也能在以后一如既往的支持和配合新人的工作； 再真心的写几封感谢信；感谢领导对我的关心和支持、感谢公司对我的栽培、感谢总经理对我的器重，我的选择让太多的人失望，对于一个不是很重要的人物，太让大家费太多的心，实话，我也很想真心的感谢一下。 最后是对目前的工作问题点做个总结；总结问题所在，大家一起讨论后续的方式、给出自己的见解，虽然只是个人的，但对这些肯定是有帮助的；同时，对新东家负责，把应该学习的内容也补充一下，去了，就当一块实心砖，踏踏实实的做事，否则，对于一个么有价值的新人，特别还是自诩有工作经验的人，周围的态度是不会希望他是来学习的。 可以说，这就是我优雅的转身计划，不奢望大家给我饯行、或是对我留恋。 可走到今天，是再也低调不成了，嘎嘎 有句话是说：不管是对是错，不走一下，怎么知道！但我想跟我自己的心情说：我也曾想优雅的转身！ 收起阅读 »

IQC管理经验总结
SUMMARIES OF IQC MANAGEMENT

[] IQC工作目的：防止不符合要求的物料进入公司[/][] IQC工作职责：（不同职位，职责要求不同，不细列了）[/][] IQC管理必备素质[/]

做好部门\上司分配的工作; 维持日常工作的正常进行;做到意见的上传下达,即向下传达公司的方针政策,向上反映小组工作情况(特别是异常情况)和员工意见; 不断的提高自身能力（管理的、工作相关技能的、语言）

[] Leader的必备或相关能力[/] 来料特性的基本认识(电子或机械的基本知识); (2) 检验方法的熟悉 (3) 抽样标准的了解 (4) 检验工具仪器的熟练使用 (5) 检验工具仪器的有效管理(计量,维护等) (6) 相关记录、文档（来料检验记录、检验标准图纸、工程文件、作业程序书等）的有效收集、保存、管理 (7) 不良品后续处理，不良品特采后的可追溯性跟踪（需全公司相关部门配合）。一定的不良原因分析的能力 (8) 对工作现场的管理能力。包括：5S(物料安全整齐的摆放移动、工具安全放置和使用、现场温湿度的控制)；遇到突发事件如急料检验、急料返工、相关部门工程支持时，人员、场地、工作方法、相关设备（5W1H）的安排布置，并做好及时记录 (9) 一定工作绩效改进能力 (10) IQC报表的管理能力。包括：提供IQC日报、周报、月报、季报、年报等(11) MRB管理能力(12) 对下属检验员的管理能力其中(2)(7)(8)(9)(11)为重点项目,做好了第(12)点也就没问题了[list=1][] IQC主管/工程师的必备能力(应包括Leader的要求)[/]

(1) 深刻理解公司品质方针，并将公司的品质目标有效的转化为IQC的品质目标，在此基础上，制定IQC相关程序文件，确保目标有效完成
(2) 有很强的工作改进思想和丰富的改进办法。
(3) 深刻了解ISO9000等品质管理知识、QC工具，能从大局着眼有效管理IQC工作
(4) 对物料检验程序有深刻的了解(检验记录表应有那些内容、能按公司实际需要制定调整抽样方法)
(5) 有效策划IQC人员的培训事宜提高其工作能力
(6) 在小组内部，应做好职责划分，做到有功必奖、有错必罚，有效调动下属的工作积极性
(7) 为小组内部更有效的工作，应协调好IQC也公司相关部门和供应商的关系。包括：检验标准的有效获得（工程或品质部）；来料及时的接收入库（仓库）；异常物料返工、退货等处理（生产、采购、品质、供应商）等
(8) 对下属的管理能力

[] IQC的KPI[/]

(1) 漏检率：每月产线发现的来料批不良数（确保的确为来料不良，而不是因公司自身原因造成的：仓库保存条件是否符合要求；物料搬运过程是否按要求；是否属于自然失效的物料，比如化学品过有效期；生产线员工的操作是否符合要求）
(2) 对来料品质异常的供应商，SQE发出8D后，下几次来料的品质跟踪记录是否完善，有没有及时反馈来料品质信息给SQE、采购
(3) 对检验员的培训工作是否到位。检验员是否了解IQC作业程序、清楚本人职责、对负责的物料相关工程文件是否清楚
(4) 来料或急料的平均检验时间。不可太长一般30分钟内检验完
(5) MRB中闲置时间过长的物料数（应保证国内小于两周，国外小于一年）
(6) IQC返工情况的记录，是否得到供应商补偿？
(7) MSA管理？

PS:5月3日,22:10更新

觉得是正常的基本管理。好像没有提到免检物料的管理，如何能够达到免检，对IQC来说减轻不少负担。还有： IQC工程师如何跟SQE连接？互动？ 有IQC人员外验相关管理方式吗？ 工程师针对性的对物料做出完善的SIP（最好用系统管控） 行业标准的借鉴应该也很重要。 把IQC的表单尽可能的减少，用系统管控方式。 怎样很好的结合产线异常对IQC的检验作调整或加严等等措施。
根据KENGZENG朋友的意见,将完善....


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供应商选择中的一点心得（小型企业选择供应商）
之前曾经说过供应商选择中讲究“门当户对”。
现在看来，不仅仅应该是门当户对。结婚的时候，很多时候是讲究门当户对，当然，我们更希望的是攀高枝。姑娘找有钱的老公，男孩找个有钱的媳妇。所以，寻找供应商的时候，也应该有这样的想法。
在现在的各个行业中，汽车，电子行业应该说是做的比较稳定的了，我们总希望能够选择到这样的供应商，毕竟，这些行业的供应商无论加工能力还是质量保证能力，总是有一定的优势的。
当然，选择这样的供应商的时候，还是要本着双方的合作态度。看供应商是否有兴趣。
在与这种供应商进行合作的时候，供应商的调查是必须的，比如供应商的年销售额，各个客户占的比重。对于一个非常小的供应商，没有什么实力的供应商，其销售额肯定也是不高的。然而，只有销售额当然也是不够的，还要看其顾客的分配。如果供应商的销售额很高，但是只有一家顾客，那只能说该供应商是依赖该顾客生存的，一旦该顾客丧失，企业也将面临倒闭的危险。同理，如果某一个顾客占的比重比较大，对我们来说也将是非常危险的，尤其是当供应商的产能接近满负荷的时候，一旦占比重大的顾客加大需求，则供应商不得不将占比重小的顾客的产品往后延迟生产，导致最终的交期延迟。
对小型企业来说，重要的是生存，对供应商的依赖则是必不可少的。大树下面好乘凉，但是大树倒了，或者大树落叶子，小企业也是受不了的。在选择供应商的时候，对于小型企业来说，如果仅仅是某一个行业的话，可能面临一些其他的问题，比如材料，工艺等等，所以，最好能在选择多样化的企业。如，选择的供应商既给汽车做，又给电子做，还给其他行业做。如此一来，在与供应商沟通的时候，也可以省掉很多心思。
最让人信不过的供应商就是白手起家的那种，什么都没有，从零开始，这样的供应商是非常危险的。不建议选择。 收起阅读 »

对管理的领悟和探索

一直在从事管理工作，但一直对自己的表现不是很满意，也一直在寻找着原因。

经常探究那些著名企业家的方方面面。像任正非和孙亚芳之间的故事、柳传志和杨元庆之间的差别、以及TCL李东生的凤凰涅磐，终于悟出了这个道理，这些企业家成就事业，都是在宏观上、原则上动了文章，王石作为地产老大万科的董事长，居然可以放下工作安心去爬珠峰，一切似乎都在掌握之中。要看某个人有没有潜力，关键是看他的学习能力和坚持力，这份坚持力就是对事物是非对错的那份执著，这份执著不会因为学习和环境而受到影响。

笔者就碰到这么一幕，部门新来的总监表面上看沟通能力不是很强，但对原则掌握却一点也不含糊，那是在前一次会议中，因为供应部对试产的物料没开送检单，车间人员直接把物料拉到车间试产，IQC需不需要承担责任一事，与总经理（老板）各执一词，总经理的意思是IQC也要追查下去，因为没有很好的把关，警察让小偷溜了。而总监的意思是与IQC无关，要抓的是那些没开送检单的供应部人员，要严打，因为他们是第一责任人，他们第一个违规。当时工程总监、总工程师、各部门经理也都在场，就因为这么一个简单的问题，居然吵了20多分钟，各不相让，气氛有点剑拔弩张，就差没有粗口了，当然以他们的修养不会的，但是吵得让我们这些参会的人都有点受不了了，最后还是心胸宽广的总经理绕了个弯子，自己放了个台阶下，换作一般的老板，说不定现场就要炒总监的鱿鱼，坐在我对面的工程总监和总工程师面无表情，我估计他们做不到这一点，事后我也想了一下，换作是我，我会坚持吗？又比如华为老总孙亚芳，是个女性，一次开会，任正非走进会场在未了解现场情况，就发表自己的意见，而孙亚芳没等他说完，就打断他的话，直接反驳一通，任正非头也不回就走了，试想军人出身的任正非，不可谓不强硬，却也敢如此。说明了孙亚芳具有某些作领导的特质，原则毫不放松。

军事上，我很喜欢抗日战争和解放战争时期的那些名将，特别是林彪、粟裕、刘伯承、彭德环、徐向前这五位打仗很厉害的将帅，毫不掩饰的说，我最喜欢林彪，但套用管理的角度上说，战略上林彪是赶不上粟裕的，淮海战役就是如此，但是在战术上林彪最强。联想到我们的工作，或许我们还在苦练那些技能，从事质量管理我们必须要懂技术、会画图，会解决实际问题、会培训、会搞ISO等，这些能力都可以培养，并且有些还可以速成，只要你肯学习。但重新审视组织架构的能力，选对人的能力，拍板的勇气，敢于亮剑的那种能力却不是一时半刻能够拥有的，但往往这种能力越稀缺，越对结果和绩效产生相当大的影响。

对管理方面的知识涉猎，我个人认为越是原始的东西往往越珍贵，经过别人加工的东西始终有着别人的背景在内，不能苟同。这一点有点像书法，你越往前，就越能吸取最丰富的营养。在读了德鲁克的《卓有成效的管理者》和《管理的实践》两本书以后，我觉得那些知识才是真谛，在《卓有成效的管理者》那本书中，德鲁克提到了如何掌握自己的时间，如何贡献，如何发挥人的长处以及如何做决策，而《管理的实践》一书更是，对管理的本质和如何实践提供了很好的向导作用。

说到管理工作，不得不提到平衡或折中，我们在企业里往往会平衡或折中，一则为了保护自己，也是为了保护他人。但这种折中往往也是一种妥协，违背了原则或精神。相信各位同仁都会碰到质量事故的处理，有时为了判定责任，往往采取各打50大板的方法（在民营企业中尤其如此），但这样一来，纵容了第一责任人。最终得到的结果是大家好了伤疤忘了痛，根本起不到作用。

工作，观言行，了然于心；察他人，反省自己。以人为镜可以知得失。管理的工作每天都在学习，每天都有改进的机会，各位同仁，让我们一同进步。

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心情: 平静 07年4月,我毅然离开了我生活了3年的公司,来到了这家综合实力都比之前小很多的公司做质量管理工作,由于有着充分的准备,面试轻松过去,还记得问我问题的老头(年纪有点大,后来才知道是部门经理)告诉我,公司很小,制度也很不完善,需要很用心做,至于做那一块,也没有说那么详细,好了,第一天上班,看文件,第二,三天都是,一直一个星期,终于,我开始自己尝试做事情了,构思,写一份改进报告递交总经理,很高兴,老总写了一行字,按此方案执行.感觉被器重了,与是输理努力回想原来公司的部门架构,质量管理体系,工作职责等等,先从进料做起,发现只有极少几张检验指导书,而且根本不规范嘛,于是我自己写,找资料,不懂的就请教些资格老的人,终于,包括主板,电源在内的10份主要原材料检验规范写完,推行了一阵,还可以.
5,1放假来后,赶在审核开始前,又由质量部组织了一次全面质量管理的培训, 我主讲,没什么大的目的,只希望给终日开发软件的同事们灌输一下质量意识,下次注意BUG别在这么多.
接着,5月中旬的审核工作开始了,因为以前上过课,对审核也比较了解,所以,一开始,策划,准备工作做完后,我们就按约定的时间进行了企业内部审核工作,感觉还是很愉快的.月末,外审工作开始,审核老师姓陈,由于另一位同事住汉阳,所以这位老爷爷的日常生活和行程安排都由我来陪同(65岁了,在北京市区买了一栋140平米的房子,据说原来是山西某大型国有煤矿公司的质量主管,很牛的),由于工作忙,我很少在办公室待,哪天是我到公司后第一次穿衬衣,外审完后,我们所有人都松了一口气,而我知道,虽累,但熟悉了审核的整个流程和方法,将来,到那都不愁饭吃.
6月,我最不愿意看到的事来了,一批发到北京的货出了问题,机壳外观划伤严重,人家把6个外表面全检了一遍,虽没说什么,但他们的行为已经说明了一切,可气的是,老总会都没开一个,就直接罚了质量,生产和测试部门的钱,什么意思?最起码要找出原因吗?事后,我明白了,这是我要做的事,经过对产品生产的仔细观察,我发现,问题出在过程上面,生产只管生产,测试只管测试,到仓库后,更绝,直接入库,这样怎么可能有合格品,还有,各种制程的检验方法都不具体,漏掉了很多必须的检测项,过程也没有PQC检查,生产工艺根本不看,我都不敢想象批量生产起来会是什么后果,下班前,我通知了生产,测试,仓库全部留下来开会,文员做好记录,由于平时大家关系都是平等的,我也没说什么,就请大家谈谈这次的事故,果然,生产主管说他们只管生产,测试说只管测试,仓库也说只管出,入库,我笑了笑,说,做好质量是大家的责任,质量部门也只是协调,监督质量的一个部门,如果你们连最基本的质量问题发现了也不说出来,或者压根发现不了,造成的不良是100%,请问你们在做什么,在做废品.整个会议室里安静了,我上个月专门给大家培训了全面质量管理,作用很明显,希望全员做好质量,这也是质量管理的精髓.现在我也不浪费时间了,多说说解决办法吧,现在主要问题是过程管理不规范引起的,因此,在综合了多个部门的意见下,出台了1生产管理作业程序,用来规范与生产有关的活动,包括领料,生产,不合格品的处理和入库,其中也加入了一个自检的环节,2产品入库管理程序,主要是规范产品在入库前后的相关活动,包括拷机,检验,包装,入库.确保万无一失,忘了说,这两份文件均是我以往经验编制,并请总经理审核后签字运行的,另外,我还希望测试部负责测试规范的整理与更新,重新审核后发布.会议结束,已经是晚上9:30了,回去吃晚饭去.
7月好象都没什么事可做,除了验证6月份实施的文件外,不过,还好,一切正常,我也对自己的工作能力的提高感到很满意,转正了,请了现在单位和原单位的要好的同事分别吃了个饭.
再一次,我辞职了,很干脆,第一次给经理签字的时候,他说了,待遇不是最主要的,希望我考虑,我说,待遇并不是主要原因,公司有自己的考虑,但我希望到大企业中去锻炼,生存,只有这样,将来才能在小一点的企业中有好的发展,这是中国的现状,也是趋势.第二次我再去的时候什么话也没说,他拿起笔写下了陈某某的名字,虽然很快,但我感觉却是过了好几个小时,没给我,只是很缓慢,很不的说话,其实:现在…最主要的…是学到东西,其他的…都不是很重要,我好象又看到了4个多月前,一个瘦老头坐在我对面,只是这次白头发更多了一些,我的眼睛好象粘粘的,被什么东西刺疼了一样,很不情愿的红了,有谁知道我现在的心情呢?于是,拿起已经签字的离职表,快步的离开了.
时至今日,我在想,要是换个环境,您是我的领导,我一定为您鞠躬尽瘁,以报知遇之恩 收起阅读 »

五十岁我们吃什么?
再过二十多年，我们吃什么?看看目前企业的老工程师，近五十或五十多，还在忙碌着。再过二十年，我们，吃什么呢？
假设30岁的时候有小孩，到我们五十的时候，小孩已经20岁了，20岁，能做什么呢？是不是还需要我们来养呢？想想目前的我们，20岁的时候不还在学校里面读书花着父母的钱么？那个时候，我们不仅要养自己，还要养着孩子，房贷，刚刚还完，又要给孩子准备花费的钱了。那时候，我们吃什么呢？
那时候，我们是否还是一介工程师呢？还和刚刚毕业的孩子们一起在研究着某个问题？然后被孩子们的无知气得浑身哆嗦？当这个时候，作为工程师的我们，是否会有想跳楼的感觉呢？或者，我们已经不再是工程师，我们是堂堂的经理，然后和一帮年轻的孩子们一起研究生产的问题，营销的问题，因为一点不和，我们与他们是不是会争的面红而赤呢？
50岁的时候，或许我们在车间里面做着质检员，一直做着，想想30年前就做这些，现在是不是觉得不开心呢？或者因为某几个零件没有发现不良，被年轻的主管，年轻的经理训的哑口无言，而自惭形秽呢？
50岁的时候，或许我们已经是营销经理，除了管理年轻人之外，还需要不断的忽悠他们做好业绩，而时不时，我们还需要接受顾客的投诉，顾客的抱怨，或者，我们需要不断的在外面风里来雨里去呢？
那时候，或许我们是技术专家了，整天守着守了一辈子的图纸，不断的翻来覆去，味同嚼蜡呢？或者整天不断的在翻各种国标，查阅其中的变化呢？然后为找到一点点不同而沾沾自喜呢？
那时侯，或许我们已经是高级审核员，高级培训师了。然后整天拿着自己知道的那一点点微不足道的知识，不断的给他们做培训呢？或者不断去审核呢？还是，我们在获得了ISO TNND 1234567890：2030 证书后，不断给他们做咨询呢？
那时侯……
有没有谁想过20年后的我们会是样子呢？是在我们现在职责的基础上更进一步么？也许我们现在是操作工，20年后是什么，高级操作工？或许我们现在是制造工程师，20 年后是什么呢，高级制造工程师？ 或者现在是质量部经理，20年后是什么呢？高级质量经理？或者，我们现在是总经理，20年后，我们是什么？高级总经理？
《武状元苏乞儿》中给予了我们答案。台词：“你将成为乞丐中的霸主”“那是什么？”“还是乞丐！”
也就是说， 20年后，我们还是个打工的，既然是打工的，就有可能要下岗。那个时候，我们该吃什么呢？孩子也大了，自己也老了，当一切都可替换的时候，我们的职位，难道是不可替换的么？这里的大师很多，大师20年后吃什么呢？
认识的一个小企业的老板，在经营几年之后，将企业卖掉了，卖的钱也不多，700万，然后又继续在这个企业里面担任总经理。700万，除掉孩子的，自己吃基本就够了，况且，还担任着总经理，还在发挥一点余热。 收起阅读 »

认真回贴加热心或金币,今天没有后天加!有人发现管理实践中存在着这样的经验规律，在众多影响组织成败的因素中，起决定性作用的往往是少数，而起辅助性作用的因素则占多数，这被称为“关键少数、一般多数”法则，按习惯简称“80/20法则”。根据“80/20法则”，在管理过程中似乎只要花大力气抓住了那些举足轻重的少数关键因素，花少量精力关注那些无足轻重的多数一般因素，则就可以事半功倍，基本上能够胜券在握了。进而还有人将此结论推广到众多领域，举了无数的例子来说明“80/20法则”的现实存在性，阐明以此法则指导管理工作的操作科学性。而实际上，运用“80/20法则”有其严格的前提假设，离开这些假设来谈论该法则的普遍适用性，无疑会导出十分荒谬的结论。 　　第一，假设具备事前判断关键与非关键事务所需的各种信息，否则就无法有效区别关键少数与一般多数。对于这一关于信息可获性的假设，实际上是有疑问的。正如《80/20法则》一书作者Richard Koch所述，“80/20法则”常常出现在复杂系统中，在影响这种系统运行的各因素之间，不存在机械的单向线性因果关系，而存在有机的多向非线性互动关系。这就意味着，存在“80/20法则”的系统中，由于受到复杂多因素的作用，各因素间的因果关系不可预知，会出现诸如混沌理论所说的“蝴蝶效应”等情况。既然如此，管理作为这样的复杂系统，如果无法事先确定哪些是少数关键因素，也就不可能提出操作对策。 　　第二，假设所找到的关键事务或环节等是可调控的，即“80/20法则”所涉及的关键因素是人类群体理性选择的结果，它是一种人类决策可改变、可利用的规律。否则，如果找出的关键因素是非管理者及企业力量所能改变的，硬要试图违背理性去加以改变，这正如头撞南墙，鸡蛋碰石头，还认为只要坚持，一定可以成功，显然会成为笑话，其结果只会以失败而告终。从这个角度看，除非管理环境在其存在方式、发展趋势、运行模式、因果关系等方面的变化具有一定的可预见、可调控的特性，否则“80/20法则”就只有解释性，而不具预测性，对管理者来说等于无效！ 　　第三，假设少数关键要素与多数一般要素这两者之间互为独立不相关。事实上，在管理系统中，关键少数与一般多数之间往往存在着双向互动的相关性。因此，用对有机系统进行肢解的方式来获取所谓的关键因素，而把其余的部分均归为所谓的一般因素，这种做法非常荒谬。应该看到，伴随着肢解的进行，管理系统中原有的因素的关键与非关键的性质必将发生变化，这会破坏“80/20法则”所说的努力与结果不平衡律。更何况，如果结果不平衡是一种不可改变的自然状态，那就更不可能通过抓重点式的人为努力而使其变成平衡。 　　在上述三个前提假设不符合的情形中，如果盲目使用“80/20法则”，试图据此调整工作重点，实现提高管理效率与效益之目的，其最终结果完全有可能掉进管理者自掘的陷阱之中。例如：从顾客关系管理看，如果企业历史数据表明，20%的客户提供80%的盈利，而其余80%的客户提供20%的盈利，就片面地认为从提高企业运行效率的角度考虑，只要集中精力抓住最盈利的20%客户，即使忽视其余的80%客户也无损于大局。这显然是有问题的。首先，对许多企业来说，如：饭店餐饮、旅游景点、规模经营业务等，实际上一旦失去了80%客户的人气氛围支撑，可能其余20%客户也不复存在。第二，客户的关键与非关键是动态变化的，过去的关键客户并不一定意味着是未来的关键客户，更何况这种变化可能会受到企业行为的影响，这意味着事先人为划分关键与非关键，可能反而不利于企业对于实际存在但无法识别的潜在20%关键客户的开拓。 　　再例如：在一个关键与非关键因素之间存在着互动、互赖关系的复杂系统中，即使表面上也存在类似“80/20法则”所描述的现象，但却不能据此进行管理调控。在这种系统中，存在着类似交通系统的连通器原理的作用，尽管不同的道路有着不同的车流通过能力，似乎可以据此划分出关键与非关键道路，但在整个系统基本上满负荷运行的情况下，任何一个交通节点的受阻都有可能导致整个系统的瘫痪。这意味着，在这样的管理瓶颈会随机生发、迅速传递、动态蔓延的变化系统中，实际上所体现的法则是管理无小事、处处是关键，此时对企业来说关键可能是一种动态快速响应能力。此外，考虑人际互动的作用，还可发现许多“80/20法则”是人们理性选择的自然结果，它所反映的是一种“自我实现”预言作用。 　　现实中常见的销售人员业绩贡献的分布尤为符合“80/20法则”描述的情况。仔细分析，却发现这是“马太效应”的结果，根本无须人为刻意调控。例如：某汽车销售公司的老总在谈及此事，发现实际上成功的销售人员得到了更多的内部支持机会，这就是每当有新客户找到公司老总、副总或其他非销售人员，表示了自己准备购车的愿望时，他们往往倾向于将新客户介绍给优秀业务员，这在无形中却增加了他们的锻炼机会，使其成为关键的20%。从公司的角度看，这实际上是一种长短期权衡选择，它以牺牲普通业务员长期锻炼机会为代价，换取公司短期销售成功率的提升！另外，考虑到人与人之间的关键与非关键差距的存在，才有可能产生心理动力，一旦公司只留下其中的关键业务员，而将其余的非关键业务员淘汰，可能会发现随着参照对象的消失，留下的20%关键业务员，在积极性、主动性、自我感觉、最终业绩等方面，均难以维持原先所能达到的水准。 　　根据以上讨论，关于“80/20法则”，在使用中必须注意这样两点，其一，要以符合一定的前提假设为先决条件。例如：当企业面对无知或信息不完全的情况时，通常很难确定关键环节，此时即使存在关键环节，亦只能全面试探，否则将会遗漏真正的关键工作。确定关键因素所依据的往往是某一时点、断面或过去的数据，考虑关键与非关键要素的动态变化，以这些数据指导未来调控往往不太适用。其二，将20%与80%看成是一个整体。在战场上有“一将成名万骨枯”之说，在管理中关键的20%可能是在非关键的80%滋养下才成功的。所以，更为合适的做法也许是，在重视20%关键工作的同时关注80%非关键工作，在保持关键与非关键的差异张力的前提下提升整个系统的水平，也就是从20%入手，带动其余的80%，这才是整体协同发展之道[ 本帖最后由 bodaosjf2 于 2007-12-29 15:13 编辑 ] 收起阅读 »

走出校门工作近6年了,在不同的工作岗位上有着不同的工作经历. 在做品质管理的日子里,我觉得每次与同事的交往不仅是工作活动的过程，而是一次愉快的学习经历；与同事建立更加紧密的学习与工作的合作关系。令自身更具有学习和竞争优势。正是这样一种不懈的精神，让我具备了差异化的学习与竞争优势的源泉。
在学校期间我校热爱祖国，尊敬师长，团结同学，乐于助人，是老师的好帮手，同学的好朋友。我学习勤奋，积极向上，喜欢和同学讨论并解决问题，经常参加班级学校组织的各种课内外活动.学习之余，走出校门，本人珍惜每次锻炼的机会，与不同的人相处，让自己近距离地接触社会，感受人生，品味生活的酸甜苦辣。
品质管理人员做事一定要具有原则,在一个公司和企业里.做品质管理通常比人低一等,正因为这样的原因导到了企业的品质管理人员争一只眼闭一只眼.从而让企业利润受到不同程度的损失.让我们的国家受到不同国家的伤害.我认为每个人在学校能有热爱祖国，尊敬师长，团结同学，乐于助人的思想.那么你在家里一定也有尊老爱幼,尊敬长辈的思想.那你在企业也一定会自己的一套做人和做事原则.站在品管人员的角度来看,在公司也一定坚持四项基本原则: 品质管控符合客户要求、符合国家与国际法律法规要求、符合公司运作流程、符合品质控制流程。这样才能保证品质，才能维护企业的利润、才能维护国家的尊严。第二次世界大战日本的品质相当中国目前的品质甚至更差。出口到欧美地区的产品称作为东瀛垃圾，可日本现在的品质已相当于欧美国家的品质水平。
为会么。。。。。 因为， 日本人有自己做事的原则，因为他善于模仿先进国家的管理模式。他可以接受来自不同国家的管理方法，最重要的一点事日本人做事有规律有原则有计划。中国的管理没有计划、管理没原则、不善于模仿和接受别的国家的先进管理方法。同时有很大的一种抵触新方法的情绪。所以中国的管理一直原地踏步。最为显著的就是在人力资源管理和品质管理这两块做的非常差。是中国没人才吗？ 不是。。。。 现在做经理的一般都是本科学士，硕士生。他们有的是海外归国，有的精读MBA管理学；这样的人才为什么管理不好中国的企业呢？ 这里有一个值得每一个中国人去思考的问题。。。。。
不管世界怎么变，不管企业的管理怎么变，一定坚持自己原始的那一份原则。 收起阅读 »

六西格玛在GE的两个阶段

六西格玛在GE经历了两个阶段，第一个是从1996年到2001年老杰克维尔奇还在任CEO期间，第二个阶段从2001年Jeff接任CEO开始至今。在第一个阶段内，尤其在初期，GE对于六西格玛培训真的是不惜血本，花巨资请了咨询公司在全球范围内培训绿带和黑带，从高级副总裁开始，一律在培训室从最基本的统计开始学起。那时的绿带培训时间长达五个星期，DMAIC每个阶段都有一个星期集中培训，还要完成一个绿带项目。参加六西格玛培训和做项目是一件非常荣耀的事情，最有前途和有潜质的人都争着去做绿带和黑带。

第二个阶段从2001年杰夫接任CEO开始，虽然杰夫也重视六西格玛，但显然再没有提高到以前的那个高度，而911事件以及一系列大公司财务丑闻之后，GE面临商业环境的压力也比以前大了。绿带的培训慢慢改为一周左右的面授＋网上自学＋网上考试了，项目仍然要求做。黑带的培训前后加起来仍然是长达2个月之多。绿带和黑带的认证流程更加规范化了，黑带工作的重点从培训更多的变成改善公司内部流程为主。六西格玛不再具有高高在上的色彩，成为了GE众多的培训中的普通的一种而已。也许是六西格玛已经普及了，也许已经成为了GE的DNA了。

六西格玛与GE的关系

六西格玛在GE已经远远超出了质量管理的范畴了，普遍应用于研发、营销、人力资源管理等。大家都知道，六西格玛起源于TQM，很多统计工具早就广泛应用了。GE不是六西格玛的发明者，但却是做得最有声有色的一个，被奉为成功样板。GE从八十年代以来，在不同的阶段都有一些不同的策略：No.1 or No.2 战略，收购/兼并/关闭，进军金融服务业，电子商务，全球化，Work-Out（群策群力）, 六西格玛管理等。六西格玛因GE的成功而声名大振，却只是GE众多运动和管理工具中的一种而已。如果说GE没有形式化的东西，那是假的，但GE通过这种全民化的运动，使六西格玛在公司上下达到了前所未有的认识。

六西格玛只是给GE锦上添花而已。因为GE的卓越之处不在于实施了六西格玛，而在于别的竞争者难以做到的两点：非常强势的企业文化以及汇聚了世界顶尖的人才。GE讲究的是强势的领导力，不是追求变化，而是要引导变化。公司大而灵活，讲究速度和执行结果。更可怕的是GE招揽了大量一流的人才。我拜访过超过一百家的企业和厂家，包括欧美日韩港台大陆的企业，发现在以上这两点上咸有与GE匹敌者。

GE六西格玛BB的特点

GE是把黑带作为未来领导人的角度来加以培养的，黑带经历只是这些人的职业生涯的一段经历而已，而绝不是目标和终点。GE招聘最优秀和最有潜力的人去做黑带，让他们在这两年中经受这些不同部门的锻炼，期望他们能迅速成长。这些BB其实起到了人才库的作用。

与别的企业相比，GE的六西格玛黑带有两个明显的特点：1）黑带的背景来源多样化，不局限于质量出身的。由于黑带要求很强的领导能力，所以在选材的时候，会长远考虑这个人将来能否担当起领导的重任而综合衡量，而不是选择纯技术型的人才当黑带，但会很强调该领域、行业的工作经验。2）黑带的综合素质高，得到授权深入到管辖范围深入调查。所以尽管有些黑带在六西格玛统计方面未必有很深的造诣，但在推行能力方面绝对一流。这也是GE不拘一格，能广泛推行六西格玛的成功因素之一。

GE六西格玛未来的趋势

GE是世界闻名的大企业，在东西方的的确确都有一批忠实的追随者。六西格玛的花样年华就少不了GE的因素。但有言“似我者死”。GE的优势不在于多元化，记得国内有企业要学GE的多元化，简直是自寻死路。GE的长处也不在六西格玛，国内企业学六西格玛学的也是皮毛。GE一直在变化，一直在寻找新的玩意。GE最新的概念是Lean Six Sigma. 也许有人说，这个概念早就有了。可玩主是GE啊，看吧，企业界已经掀起一阵精益六西格玛旋风了。

[ 本帖最后由 Joewang 于 2005-9-10 01:04 编辑 ] 收起阅读 »

培养多能工， 应对“民工荒” （王森辉文） － 从精益生产的角度看中国制造之二

从2004年末开始， 一场出乎意料的“民工荒” 从珠江三角洲迅速蔓延至长江三角洲以至整个东部沿海经济发达地区， 正在蓬勃发展的中国制造业给意想不到的民工荒撞了一下腰。 在珠江三角洲， 民工荒导致的劳动力不足明显， 据不完全统计， 整个珠江三角洲加工制造业劳动力缺口达200万人。 许多企业的大门口整天都贴着招聘启事， 从一线工人， 到小组长， 线长都有， 生手熟手工人都要， 但来应聘的人则寥寥无几。 笔者5月份与一美国著名企业制造部门经理交谈， 他说:”现在找人很困难， 生产部缺人达30%， 眼看生产旺季来临， 加班时间又受法律限制， 真的很头疼!” 遇到这种情况的在珠江三角洲不只一家。 除了人手不足， 珠江三角洲许多厂家还面临熟练工人的高流失率， 不少企业碰到过这种情况: 一个工人经过三个月的岗位培训， 好不容易掌握了熟练的生产技能， 第四个月却又走了。 笔者也听到一些生产组长的抱怨， 说他们下面有一半的生手员工， 即其工作时间大部分在3个月之内。

精益生产实施成功的前提之一是一线熟练作业人员的稳定化。 具有中高级熟练技能员工的安定甚至比管理层的稳定更为重要，因为一线生产人员是价值的直接创造者， 他们的行为与效率直接决定了产品的质量和利润。 曾经有一个美资电子厂， 该厂有一个产品， 已经生产半年多， 一直处于亏损状态。 笔者经过考察， 发现主要原因在于关键岗位上的操作屡屡出错， 导致返工率非常高。 在其中一个有11个操作工人的关键岗位上， 有8个人在该工序的工作时间少于4个月， 在另外一个有2个人的关键岗位上， 其中一人工作了2个月， 另外一个人只工作了10天! 在这种高度依赖于工人的细心和熟练程度的生产线上， 工人劳动技能的严重不足导致的极高的不良率以及产能下降， 以致该产品处于亏损的边缘。

“民工荒”以及熟练工人流失率高有着深刻的社会环境和企业管理方面的原因。 笔者不在这里讨论这方面的原因和解决办法， 只想从精益生产的角度提供一种另外视野给大家参考。

精益生产源于日本丰田汽车， 现已经伴随着日本汽车产业的奇迹在企业界声名鹘起。 精益生产的核心理念在于消除企业活动过程中的各种浪费， 提倡从顾客端拉动运作，按照节拍时间以单件流形式连续生产， 从而使企业活动实现最大可能的增值。 精益生产主体由非常强大的两大支柱体系：准时化生产(JIT)和自动化(Jidoka) 构成。

但一个容易被人忽视的地方是: 其实精益生产非常强调人的因素， 非常重视工作环境中的以人为本， 认为高昂的士气以及工人中高级水平的劳动熟练程度是精益生产实施成功的重要基础。 精益企业的一个特点是： 企业拥有数量可观的多能工， 即掌握多个岗位的劳动技能并达到中高级熟练水平的工人。 在传统的大规模批量生产模式中， 工人只是大型机器上一颗固定的螺丝钉， 只需熟练掌握流水线上的一两种劳动技能即可。 但企业实施精益生产， 某些工序经过整改后， 多能工能做原来两到五个岗位上的工作， 因此适应性非常强。 同时企业可以根据客户的需求和市场的变化， 调整生产布局， 变更生产线和增减生产人员， 企业生产的灵活性和客户响应速度得到大大的提高， 从而在竞争中处于有利地位。

举笔者去年辅导的一个案例， 该产品共有8道工序， 原来是使用传送带的13人流水线作业， 改成3人作业的单元生产。 整改后3个工位， 每个工位的多能工负责2-3道工序， 取消了传送带作业， 改为单件流生产， 做一个送一个。 原来是两班作业， 每班13人， 共有26人， 更改后仍为两班， 但每班3人， 共6人。 除此之外， 还培养了另外6名多能工， 可以临时增开1-2条生产线以应对突如其来的订单。 为了提高多能工的积极性和稳定性， 在达到生产目标和质量要求的情况下， 企业给每位多能工增加一定的岗位津贴。 从IE的角度看， 取消传送带， 合并工序， 改成单元生产， 在标准作业时间内增值活动的比例大大的增加了。 从员工的角度看， 掌握了更多的劳动技能， 自身的能力和价值也在提高， 经济上有所增加， 他们们非常乐意。 从企业的角度看， 生产速度可以跟顾客需求变化合拍， 成品库存大大降低， 员工减少而且稳定了。

培养多能工的目的， 绝不是要炒人， 而是通过制造工艺合并精简，培训员工提高工作的价值含量， 达到生产少人化的目的。 企业要在企业内部营造培养多能工的良好气氛， 给员工安排适当的培训和指导，合理安排工人的工作任务。 在目前劳动力紧缺而成本压力又很大的情况下， 实施精益生产， 培养更多的多能工， 实在是劳动密集型制造企业的一剂良方。

[ 本帖最后由 Joewang 于 2005-9-6 11:41 编辑 ] 收起阅读 »

职 业 态 度
------- 看《工作态度训练有》感悟
引子
这有三个问题作为导入下文的引子：
1 你认为，在工作中什么样的事情最重要？
2 在你主持的项目进展过程中，你所起到什么样的作用？
3 当你的建议被拒绝，你的第一想法是什么？


这是时代光华管理课程之一，由李三支主讲，结合我自身悟性和工作态度，概括此教程的主要内容为： “主动沟通 积极主导 利用挫折 取得成功 ”。

操之在我

书中所讲的“操之在我”就是在工作过程中积极开展工作，以能完成这项工作为最终目的，进行的一系列活动，在活动中态度是积极的，采用积极语言（包括肢体语言），主动提出措施，积极配合其他同事的工作；面对过程的阻力，积极应对并化解，能够恰当地控制情绪，在工作中并不是为了谁和谁斗，达到个人目的，而是在达到最终的目的。如果想给自己营造这样一个积极的环境，主动沟通是非常重要的，主动沟通的最终目的就是为了及时取得同事和领导的支持，这样自己就能占据主动，达到操之在我。同时也要注意，不要让自己的情绪被别人所控制。
例一：积极工作
当别人向你反馈一个需要解决的问题，你会有怎样的反应？
1 此产品不是我负责的，您找某某；
2 您先和某某部门的某某人联系，需要我作什么，再通知我；
3您先查一下原因，然后我们再开会解决问题；
以上三种方式都不可取，分别采用回避、推脱的方法。

例二：被人控制情绪
召开一次会议的过程中，由于两位参会者的意见与你不一致，而且极力反对，这导致你很生气：
1 整个会议过程偏离你的计划
2 中止会议
你的情绪受到影响，“受制于人“，而未过到预期的目的。

积极与消极是相对的，也是同时出现，在过程中消极因素起动阻碍作用。
主动：自己主动作一件事/参与
主导：对这件事情进行由始到终的贯穿，主动提出解决问题的方法或采用质量工具为大家开拓思路。
多采用主动的语言，如：我可以，我打算，我们一起…….；少用或不用被动句、条件句。
要以最终所达到的你所想要的为目的，尽量少让自己受到外界干扰。

职业态度

一个获得成功，60%取决于职业态度；30%取决于职业技能，10%则是运气。职业态度决定了你的生涯！
例： Deming 的故事, Deming 对美国汽车业的管理方式很反感，但在40年代末不被底特率老总们接纳，于是在二战结束后，来到日本，发展了他的“Teamwork”的概念和他的14点精神。这个熟悉的老故事，告诉我们，只要有了对职业的正确态度，总有天会得到自己想要的。

积极的工作态度是能过积极的语言表达出来的
例：主管经理在召开项目起动大会
我们的老总给大家一项新任务，是今年最难的，也是最重要的一个项目，我们每个人的压力很大，包括我在内都感觉很难完成，所以我们必须拼命苦干。

我们的老总给大家一项新任务，是今年最难的，也是最重要的一个项目，我们每个人的得到了新机机遇，包括我在内认为是可以作到了，所以我们要全力以赴，我想我们会成功的。

对比一下语言效果对大家的影响如何。

我们的周围总存在有消极人物，首先不要被他们影响了，其次再作到去影响他们。消极人物是会随时间、地点等等因素所变化的，我们也可能成为一个消极人物，这就要尽快调整自己，摆脱不利环境，进入正常工作状态。

面对挫折

失败是成功之母！
例子数不胜数，如：爱迪生发明灯泡、居里夫人发现镭、袁隆平杂交水稻、候德榜研制烧碱……

面对挫折首先要分析，挫折形成的原因。我所想动的主要原因是：寻找问题方法不当和沟通不到位。明确了原因，针对原因采取措施，弥补缺陷；争取新的机遇，进行一次飞跃。
挫折不可怕，关键是面对。
小到个人，大到一个企业、一个民族、一个国家；企业（民族、国家）也是经常面对逆境，企业（民族、国家）能走出逆境关键在于拥有勇于挫折的员工（或者说国民）。

后记
是一篇李三支的《职业态度》读后感，请大家能多提意见，LOG中我将继续更新；同时希望我们大家共同发展进步，将工作做好！别忘了回头看引子的三个问题。 收起阅读 »

天气: 阴雨心情: 平静

今天晚上TS顾问老师举行一个关于优秀团队的培训,在他的培训中我思考到一个问题,如何在一家公司建立一个强势的品管团队.
一直以来我的品质管理观念就是作为品质管理人一定要强势,否则这个公司的品质管理一定好不到哪里去.我原来在一家日资厂呆过,品质管理人员因太弱势了,结果那厂的品质永远上不去.在此我谈谈我这几年的品质管理经验如何去建立一个强势的品质管理部门.
第一.必须有一个专业性很强的品质管理者.这人必须讲究原则,具有沟通协调的能力,谈判的技巧.甚而至于必须有吹的本领,
1.沟通协调能力:作为品质管理人这点特重要,我永远记得起我曾经在供应商厂里工作陷入僵局时的想起的一句话,没有沟通不了的问题, 不管多难,一定要沟通好.任何人都是愿意沟通的,在于相互沟通之间的技巧.无论是公司内部各部门之间的沟通,还是与客户,还是与供应商之间的沟通,都需要技巧.这是一门很深的学问,需要长时间的积累学习,相对我来说,明白了这个道理,但是还得继续学习.为什么说到供应商与客户之间的沟通重要,这与建立强势品管重要吗,这是理所当然的,在此不细说了,

[]谈判技巧: 可能有点夸张了,在部门之间出现争议的时候如何处理呢/就需要带头人的谈判技巧 .[/]

3.吹, 呵呵,有时候工作中胡吃海侃也能起到一定的作用.有点不走正道 的味道吧,工作也不要太过于严肃,尽管于公,大家讲究原则,有时哥们义气还是需要的,吹的过程中能与很多人拉近距离.
第二.组建一个优秀的团队小组,小组成员一定要能独立处理问题的能力,能思考问题,另外一定要喜欢学习,勤于学习.
不想写了得完成PPAP了,,明天有空继续. 收起阅读 »

迷路只为看花开
--------- 我的品质管理经验回顾
时间过得真快啊，一转眼2004年就过去了，不知不觉地我们又迎来了崭新的2005年，站在年头回首来时路，有一种自豪感油然而生：2004年应该是我的获得了巨大丰收之年，特别是在品质管理方面。

一说起品质管理，我起步较晚，也从来没有接受过任何正规培训，很久以来我一直是在生产制造部门担任相关管理职务的。可能是因为我以前工作过的那些公司的质量意识比较浓厚吧——差不多是全员品管——潜移默化中多多少少对品质管理有些了解。进入一家日资企业后，由于公司成立不久，缺少品质管理人才。阴差阳错地，因为有了过去那些微薄的品质知识基础，能制订部分品质报表进行相关品质分析，于是我就“顺理成章”地开始了我的正规的品质管理历程。
当时差不多可以说一切从零开始吧，包括我的所学所知以及这个公司的品质管理工作。但是在那里没有任何人可以帮助你——他们比你还不懂！在我那点老本很快就被吃光了之后，摆在我面前的是整个公司的品质运作，诸如订做品质检验标准，检查作业指导书等等，怎么办？逼上梁山了，也幸亏我历来喜爱亲近书本，因此工作上一遇到困难我就跑远远近近各种书店，买来一大堆工具书，根据书本的指点，参照公司的运作实际，一步一步地公司的整个品质保证体系在我手下慢慢地初具刍形并随其不断运转不断完善起来了。
一两个月后我们公司又开始着手导入ISO9000体系。推行ISO9000——这是个体系，非品质管理实务！摆在我面前的不仅是一个接一个的硬骨头，而且还是一只又一只的拦路虎，以前仅是品管课这一块，现在是要把握整个公司的运作了。大家都知道，做体系，其架构的建立并不难，难的是那些细节的把握。而当时我所遭遇的境况是——要在基本没有任何书面化标准系统的新公司建立一整套质量管理体系出来，其难度可想而知。因此那个时候，我天天加班到很晚，忙得恨不得把一分钟扳成两分钟使，整个大脑子基本没得片刻休息，好几次累得我差点趴下了，但是不管怎么样，从品管课开始，到生产课、人事课再到营业课，一份又一份文件，一个又一个表格，在我一手操作下，还是好歹建立起来了，而且还在认证审核时居然得到认证公司的好评！唉，现在回想当时那些时不时冒出来的心有余而力不足的感觉，这在我的人生历程里还真是头一次遇到！不过也好，若非一番寒冬苦，哪得梅花扑鼻香，若没有当时那些的日日夜夜，我的管理境界恐怕还是停留在初级管理阶段呢。

在顺利通过了ISO审核后，公司品质体系进入维护阶段，囿于自己的品质管理模式，渐渐地，激情逐步消退，我的管理水平也处于停滞状态之中，再没有了多少提升了。转眼到了2004年，年初就感觉工作有点像白开水淡而无味，而且再也学不到什么东西了，于是动了跳槽之心。去人才市场转了几圈后，老板觉察到了我的反常，以提升了我的职位来留我，同时我在逛人才市场时了解到，我的所学还是非常有限。于是我又继续留了下来，留下来总要干点实事才行。正在此时，总经理要求我们要灵活运用各种品质统计报表，不是单纯做个报表一交就完事。要分析，要有对策，真正使报表做得更有意义。在原来的工厂中，我接触过一点点SPC方面的知识，知道有这个软件的存在，我想买这方面的软件，就这样开始了我的第一个品管技术的提升----- 品质统计分析。
刚开始时因为是拨号上网，全公司就我上司的电脑可以上网，当时我也没想过通过网络可以找到我需要的东西。后来条件好了，我的电脑也接通了网线，在网上闲逛搜索中，我最先了解到的是“龙在天涯”，从那里知道了什么是MINITAB，以及其他具体的品质统计分析，诸如FMEA、DOE、PPAP等我以前没有规范学习的知识。也是通过“龙在天涯”我认识了RBT，也可以说RBT是我品质统计方面的引路人。后来我又来到了“珠三角论坛”，伴随着珠三角一起成长，并在上面留下了我不成熟的足迹。举个一个很简单的例子来说吧，比如柏拉图，以前只会单纯做个报表就完事，它到底有何作用，我从未深究过。通过学习我知道了有其中个80/20原则，了解到找到80%的部分是重点部分，然后再采用因果图去分析导致这个结果的具体原因，对工作就会有很大的补益。同时这些工具使用熟练了，我又觉得这些品质统计手法不单单只能运用在品质管理上，也可以把它推而广之，运用在其他管理领域，就正如一个朋友说，他们工厂内人力资源招聘事先都有一个FMEA分析一样，我也在工作运用因果图分析产品纳期延迟的原因。因此可以说不管我们学到什么，不要囿于某个方面，只要运用其中思维模式去从事其他更广阔的管理，这样你会收益更多。曾记得我的一篇在论坛上的小文《灵活运用PDCA管理循环》，说的就是同样的意思。

大家知道品质管理最重要是从源头抓起，因此供应商管理越来越受到很多企业的重视，很多知名公司定期审核供应商并定期对供应商的质量等方面进行排序等。我原来公司的客户均属日本知名企业，他们就经常审核我们。作为ISO主导者以及品质管理者，每次客户审核都得有我陪同，在被审核的过程中我学到了很多，于是有了我的第二个提升—— 应对客户审核以及如何运用所学去审核自己的供应商。
现在由于认证公司如雨后春笋般日益增多，再加上顾问公司与认证公司的彼此互利关系，相当部分公司的认证审核基本上都能PASS，也没多少压力。但客户审核不同，他们的要求要严格得多，他们的审核也要慎重得多，同时高层领导也要更重视。故每次客户审核，我们公司从上至下，全部同心协力去应对。在审核前几天，我就会针对全公司进行一次审查，同时将重点注意项目着重要求各部门注意。就这样时间长了，客户审核多了，平时大家就算是没有人来审查，也一样做得还可以，等有客户审核再多注意一下就可以了。这样更有利于平时ISO工作的开展。同时，在应对客户审核的过程中，碰上有专业水平很高的人员的话，所收获的更多了，他们均能提出很好的建议，比如仓库管理规划，来料检验方法来料检验规范，以及仪器失效后针对产品的追溯等。一次次的审核，一次次的纠正，不论是公司的体系方面，还是其他现场管理方面，均有很好的提升。这些对我后来的供应商管理中，有着很重要的帮助。在这方面，我有个小小不成熟的总结《如何应对日本客户的审核》，登在“龙在天涯”上，或许对从来未应对日本客户审核的同行来说，或许能有所启发和帮助。

也许是觉得ISO工作已经轻车熟路没有多大挑战性了，也许是觉得自己学了多年的英语不用是一种荒废，在一次偶然的机会我来到了一家新加坡贸易公司从事供应商管理，担任SQE主管，对于我来说又有点是从零开始的味道。公司的大陆分公司的品质管理体系也是由我从零开始规划管理的，当然也少不了高手老板的支持和指点。在这里我将对我供应商管理历程要花费多一点笔墨，我不说我有所成绩，毕竟我从业的时间还较短，我只说我在这方面的心智成熟经历，以及一种思维及沟通能力等等方面的提升。这就是我三大提升的地方-------怎样和你的供应商配合开展工作。
管理供应商，作为公司质量管理体系中比较重要的一环，其管理心态与要与内部品质管理一样的，即以改善的心态去管理你的供应商，质量管理八项原则之一的“互利的供方关系”在这里必须充分地得到体现。你千万不要以为你是客户，你就是老大，你就是他们的上帝。或许人们可以理解你，因为你是客户是你用钱去买他们的产品所以有资格去牛皮，但更多的人会认为你素质低是个老大粗，从心底里瞧不起你，这当然不利于今天工作的开展。因此总的说来，在供应商的管理过程中，你必须以适当的姿态，改善的思想去对待他们帮助他们，只有这样你的工作才能得以开展。
在这里我首先说说供应商的审核。在见面会上的开头白非常重要，开头讲得好，别人就会在不自觉中去配合你；在审核过程中，对觉得不合理的地方，要尽量以商量的口气向相关人员提出，指点不足的地方，为什么不合理，给予合理的解释，同时将自己以前的工作中总结出来的较好的管理方法向其推荐，如果方案合理并切实可行，供应商多半会接受。对于自己不懂的地方，我从来不会去掩饰自己不懂装懂，我会尽量请教供应商相关专业人员。因此总的说来在供应商的审核过程式中，审核技巧最灵魂的地方就是你必须善于提问以及正确合理地表现你的观点，让人心悦诚服地去接受，让别人在审核中觉得有所收获。也许有人会问，如果有摩擦意见不一致怎么办？这是避免不了的，意见不统一的时候，我们首先要避免产生摩擦，不能凭一时意气行事——这只会把你这次的审核搞砸，首先你要意识到任何事物从不同的角度看都能得出不同的结论，出现意见相左是正常的，同时毕竟退一步海阔天空嘛。因为年轻气盛，我也会犯凭意气行事的错误，但事后我会检讨自己，从中吸取经验教训以避免今后不再犯类似的错误。
再就是供应商的驻厂品质管理。我们的办公室是设置在一家供应商厂内，因为我们的主流产品是他们所生产的产品。且先不评论他们的产品品质如何，我接手时最初的感觉就是他们工作上的极度不配合，他们哪里是我们的供应商啊，简直就是我们的客户！（哈，倒过头了。）刚开始我是一头雾水不明所以然，也不知该从哪里着手，还是先低下头来做点实事观察观察再说。过了一段时间后，我找到了一个具体方案：首先通过了解他们高层的想法和意图，然后再具体制订管理思路走中间路线。于是找了一个适当的时机与他们的老板开了一个碰头会诚恳地交流了彼此的看法与观点。在一些问题点上基本都达成了一定的共识后，他就给他自己的人作出相应的指示，我就开始走中层管理层的路线，与他们沟通，了解他们内心的真实思想，从他们的谈话中去了解这个公司内部的真正状况、真正的问题点，在适当的时候，我也提出自己的看法和建议，慢慢地我就取得他们的信任。从那起如有什么事情，基本上不再感觉到有沟通难、事情处理难的境地了。
当然自始至终，你们平时的工作表现也很重要，也就是说你平时的表现要让他们感觉到你确实是个干实事的人，能推动其进行品质改善，能真正帮他们解决一些实际问题。但是有句俗话说：近寺不敬僧，与取得驻厂供应商的关系融洽这是一个值得大家探讨的问题，不过我想这也不能单纯靠某一个人，而是一个团队大家齐心协力，也就是领导你的团队真正能做出成绩出来，我想是能取得人家的尊重的。
现在我面对又是另外一个难题——如何管理好供应商的外包商的产品品质。这将是我2005年的一个工作重点。
“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”。对于我的品质管理之路，还将是一段漫长的探索历程，不过我想有“珠三角品质论坛”的指引，以及众多的品质同行高手朋友的相助，我的明天应该是更加灿烂的。 收起阅读 »

最近突然有个想法，就是进行客户管理的相关内容做个梳理。本文主要是对客户需要的样品进行管理的探讨。


作为食品添加剂生产公司，我们经常遇到一些客户索要样品。表面看起来是一件很见到你的事情，客户需要样品很正常啊。我们经过分析，有一部分客户只索取样品，从不买样品。这样的客户不是不需要产品，而是他通过索要样品就可以满足其生产的需要。这样的公司因为规模小、生产能力不足、原辅料需求小，购买原辅料成本比较高，食品企业生产特点是产品批与批之间微妙的差异很难发现，所以他们产生只索要样品而不购买产品的想法并付诸实施。举个例子说明一下，有一个客户曾经每个季度都索要样品，起初我们没有注意到，最后通过寄样单统计分析，这家公司就是靠样品维持其生产的。全国我们这种企业几十家，每家企业一个季度索要2公斤，一个季度就是几十公斤。



我们怎么管理客户索要样品的呢？第一、因为产品本身供不应求，稳定住现有的客户，不开发客户尤其是小客户，这控制了客户索要样品的主要途径。第二、对客户索要样品进行登记，并统计，如果客户第二次所有同种同规格的样品时，可以提醒客户我们什么时候已经给贵司提供过样品了，不知道试用的怎么样。并告诉客户我们这次可以提供样品给您，但请您将样品试用情况及时反馈给我们，我们公司给客户寄样需要总经理批准并且公司对寄样有管理规定和登记；第三、减少每次寄送样品的数量，从原来1公斤到5公斤减少到200-500克。第四、控制寄送样品快递费用，由原来公司寄送样品走EMS并公司承担全部费用改为EMS费用到付。第五、全公司包括销售人员都注意样品的管理，每道工序都建立相应的制度和手续，并进行考核，来控制客户所要的样品管理。





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刚刚发出去一批样件（小件20只），由于运输问题（ TNT）出现了关键尺寸不合格（抽检一只不合格）真是晕死了

[ 本帖最后由 wenxinminer 于 2006-3-1 21:51 编辑 ]

质理管理是如何在小型企业中发挥作用的思考
产品质量是策划出来的，是生产出来的，这个问题在一般企业管理者心中都是明白的，但多数企业仍然停留在产品生产出来后，靠检验来维持产品的合格率；真正能在策划和生产之前如何让质量管理介入，还是很多企业目前比较困惑的，特别是我县小型企业较为集中，在这类企业中，普遍存在设计人员资源不足，能在生产前就导入质量管理显得更为主要。目前，在小型企业中，一切质量问题都是老板说了算，而老板们往往多数处于专业知识较贫乏。本文的目的在于帮助一般小型企业在质量管理工作薄弱，技术策划能力不足的状态下，如何在产品立项前和产品生产的过程中导入质量管理的观念。，指导企业作出一些实际操作性强，企业完全能做到的方法，所以，本文对于在先期策划中常使用的FMEA、CP、SPC、MSA等策划和控制手段不做深入的探讨。如下是作者在十年的技术管理中得出的一些体会，供参考：
1 立项的质量管理；目前我县企业老板在产品的立项上，都是凭感觉，只注重表面，如原材料成本，工人工资，低值易耗，运费，及其它一些成本摊消。倚仗着我县产业链的完整，生产出无数形似而根本无法使用的产品。仅指弹簧一例：多数厂家都是一件样品或性能参数全无要求的一张图纸给生产厂家，任由生产厂家做出一形似的产品，就可以装配在产品上。产品性能如何能达到要求。要解决此类问题只需做到。
1）委外厂商的选择；在考查供方时，重点注意供方的产品检测手段，如检测设备等硬件的缺乏，做出来的产品他自己都不知道结果，你还能相信他吗？
2）外加工时，利用专业厂家的优势，要求外协厂家按样品生产前，需对样品进行性能测试，并对其检测结果作出质量承诺。3）作为提供产品或服务的供方，应完全清楚所提供的产品定义，一方面是利用自己的专业优势，向客户介绍产品生产过程中要点和关键特性，加强客户对自身的信任，发展潜在的客户，努力提高市场占有率。另一方面，利用客户的设计开发的技术资源，接受客户的指导，利用客户已有的工艺，工装、模具，检具等，达到客户的技术要求。与客户互惠互利，共同前进。笔者在对供方作第二方审核时，就曾遇到过供方拒绝审核方进入生产现场的情况。这种自负表现不仅仅是不符合质量体系的基本要求，更重要的是封闭了自己。拒绝接受帮助的后果只能是倒退和落后。千万不要害怕自己的工艺方法被别人学去。
3）最高管理者对质量管理人员职责范围内的工作态度也是决定产品质量的关键，对于质量管理人员，除非你不想得到非预期的效果，否则就不能随意干涉质量管理人员的工作。因为在你任命他（她）担任此工作时，就应该并已经授与他（她）进行管理的权力。对于产品的非预期质量问题，只能通过与客户的沟通，得到客户的支持，制成品让步接收，在制品质量问题请求客户帮助来解决，而不是置质理管理人员的结轮不顾，随意降低质量要求，以侥幸态度放行产品。
2 过程的质量管理：在项目确定后，对产品的确切定义是关键的第一步。很多企业进行产品模仿时，仅知道该产品用在哪里，其主要功能是啥，对于产品的性能参数，使用环境，安装要求，全然不知，更不用说产品的标准化，可维修性，可互换性要求等，更时一无所知。盲人瞎马，仅凭胆子大，制造出来的产品结果就是中看不中用，完全失去产品使用价值，卖多少，退多少，所有投入血本无归。对此，我们在定义产品时，如果是按客户要求制造的产品。
1） 按图制造。此类产品质量较易把握，技术要求明确。关键管理放在原材料是否能按要求，因为产品生产出来后，材料是产品不可逆转的因素。特别是代用或替换材料 ，必须经客户认可，千万别仅凭自己的感觉，认为替换材料与原要求材料只有细微差异，就冒然替换，由此引起的批量报废很多，甚至引起索赔。
2） 按样品制造，此种情况较为复杂。（这也是当前很多小型企业的新品开发途径），除了前面所要对产品的各项参数完全定义外，必关注的关键点是；原材料确认：装配关系界定：检测手段完备。
3）、工艺顺序的确定；关键点为持殊特性完成的顺序，常称为特性矩阵图，以及哪道工序相对哪个特性有影响，确定产品特殊特性完成的顺序是至关重要的。
4）、职责的确定，在我县许多小型企业中，职责的范围含糊不清，一个产品从投入到成品产出，生产和质量都由一个带班师付进行管理。这是一个产品质量管理的太忌，不管企业多小，生产和质量必须由不同的人进行管理，除非生产参与者只有一个，否则就应明确各自的职责和权限，由于职责和权限不明确，造成产品的批量报废现象各个企业均有发生，其关键就是没有明确的责任人，向最高管理者报告企业在运行中已经出现的不良现象和可能发生的潜在问题。
5）人员的培训，在质量管理中，培训工作从头到尾的贯穿于整个生产过程，涵盖面应该是全员的，作者就曾在工作中遇到过由于转运工人，因工艺流程不熟，将本应运入C序的产品，误运到F序，（生产线不是专为此产品设计的），由于B工序漏加工，基准未达到要求，至使产品批量报废。由此可见就是物流人员培训也是重要的，所以质量管理是一个全员参与的要求，不是只可说说而已的事。在小企业中，培训的方法完全可以是老员工培训新员工，在产品投入生产之前，由带班师付对所有员工讲清每工序的关键要求和质量指标。尽量采用如：不能装夹，不能通过，不能作业等防错手段，使整个产品质量能在整个过程中得到控制，从而不仅是降低了检测成本，也能使质量得到大幅度提升。


wenxinminer

2006-01-12 收起阅读 »

工作了吧，
弄品质吧，
弄品质了吧，
生产部找麻烦了吧
生产部找麻烦了吧，
产量不足了吧，
产量不足了吧，
有损失了吧，
有损失了吧，
订单没了吧，
订单没了吧，
倒霉了吧
倒霉了吧，
东西搞砸了吧，
东西搞砸了，
被头儿训了吧，
被头儿训了吧，
奖金没了吧，
奖金没了吧，
没钱养家了吧，
没钱养家了吧，
老婆发飙了吧，
老婆发飙了吧，
离婚了吧，
离婚了吧，
找原因吧，
找原因吧，
是工作了吧。 收起阅读 »

你可以活在一个升腾的王朝，
乱世的喧嚣给你的确实安详和宁静，
道学的人物的诘问和不屑，
不能隐藏下你灵魂的光芒，
有人说那是淫糜的小调和弹唱，
在一个又一个的午夜的杯盏间，
你体会的是亡国与吞并的悲哀，
可是却不能停留伸手挽留住一点，
于是用一种重复的生存状态，
来抚平惊变后的无奈和伤怀。 收起阅读 »

..........................

[ Last edited by 北海若 on 2004-2-16 at 08:05 ]

资料放出来大家看看！

提醒，文件为英文版，看不懂的请慎重下载。世界40强咨询公司权威资料 Vault Guide - Top 50 Consulting Firms 2003 - 2002 .rar(2006-03-02 17:45:25, Size: 1.65 MB, Downloads: 24) 收起阅读 »

2002年10月，进入这个公司做品保主管，12月，第一次听说SS-00259，公司很看重日系客户的要求，也很有前瞻性，知道通过SONY GP认证对公司而言的重要性，因此我接到了公司高层的安排，在处理日常工作的同时，建立GP系统并通过认证，当时的我，一无所知，公司也没有任何的人能协助，仅有的资源就是一台能上网的电脑和不给加班费的无限期的加班时间。就这样，我开始了我的兼职GP工作。刚开始，因为不知道它涉及的广度，所以也没有办法排出计划，只能用心去看那本SS-00259，花了一个月的时间，从管制项目到管制值，测试方式一直延伸到管制这些项目的目的，我都很用心的去了解，很感谢SGS测试部的工程人员，告诉了我很多有关于ICP测试的知识。了解的越多，越感觉到这个系统的复杂及庞大。就这样，我开始做我的系统，以一个品保管制品质的方式及意向开始展开环境物质含量管制系统的架构。写着，推敲着，一路从供应商管理，进料管理，检测，在制产品，工治具直到成品，出货，客户端。用了三个月，写了一份36页的推行及管理手册。用了两年的时间推进并整合到ISO中，这时才知道真的好难，总结一下主要有这些地方：1：公司的管理层有这个想法，但提供的资源并不足。2：连品质管制的某些方式都不能接受的生产，采购等单位，更无法接受环境物质含理管理的要求。更不用提教育训练的配合及落实。3：因为不可能全部切入，所以环保及非环保产品生产的区隔很难。不论你用专线生产，专门的车间还是其它办法，都有混用的机率。连最基本的物料管控系统都是一个大难题。4：验证难，没有ICP，只能通过供应商提供报告和自己送第三方测试。用料号展开成材质，公司一共有近4000个材质别要展开送测并建立完善的报告有效确认及有效期管制。加上供应商有很多在2003年那个时候还没有GP的意识，配合上很些问题，毕尽不是大公司，厂商在配合上没有什么忠诚度。5：保证书的签回永远是我心中的痛。因此我跑遍了所有的厂商。6：不论有没有MRP，ERP系统，批号管制及可追踪性都是个难题。因为是少量多样的生产，可能到现在为止，在少量多样的领域的企业建立的最完善的批号管制方式都还是一套复杂的系统。7：记录的保存，需至少五年。加上05年买了XRF，那个报告真叫多，2003到2007，用A4纸叠高，仅环境报告部分近40M高。8：异常处理难，流程难写，实际作业更难。一次套管PBDES超了，我处理了一个月，跑厂商，跑客户，做梦都在想是不是有一个批号没有冻结或者没有处理。呵呵2005年，RoHS环保的要求在业界更强列了，花了一个星期，累计开了超过30小时的会，我终于说服公司全部导入环保。这此，公司报废了近100万RMB的材料。而且不论客人是否有要求，我们均用环保材料生产。成本由公司吸收。到这时候，我依然没有给公司带来一分收益。呵呵2006刚开始，机会来了，因为07/01日RoHS的全面导入，很多一阶大商开始要求供应商导入RoHS或GP。这始得很多公司无法一下子应对过来，不论系统架设上还是实际操作上。所以从那时始，公司的订单开始飞速的增加。也算是对我建立体系的认可吧。最后，我还是没有拿到SONY的GP证书，因为我们不是SONY的直接供应商，无法请SONY进行认证。在推行期间，因为NEC，EPSON，台达，FOXCONN，MOTO，华宇，神达及BenQ等客人的指导，系统经过了无数次的修正及完善。在此感谢。2006年底，公司成立专案小组，这份我兼职的工作正式转交出去了。2007年初，因为日本业务线的加入，SONY正式成为我们的客户。SONY广州，SONY本部及马来西亚各看了一次，15天后，GP的证书批文下来了。梦还是实现了。成就的感觉不错。
现在做RoHS简单多了，厂商都有了意识，成功的案例也多了，检测也方便了。很多公司都可以提供这方面的辅导了。
以上，就是我玩RoHS的经历。写了一堆，浪费各位时间了。谢了。 收起阅读 »

有一个部门经理，很久才见一次面，他把工作中的难题向我诉苦：
这周是感觉痛苦的一周，一方面刚过十一，休息了8天，上班很不适应。身体还没有醒来呢。可是，一串事件让我陷入痛苦思考之中，我的管理出现问题了，我的管理向何处去？
周一开会，一名质量主管出差，当天下午的会议当然无法参加了，可是他也没有安排其他人员参加；这让我很恼火。这名主管是一个经验丰富，工作有热情的资深质量检查主管，当初为了请他过来担任这个职务，一开始安排与他相熟的主管部长去谈话，结果几天以后，主管部长回复说，他不见面，躲着走面都不朝；我只好打电话约见面，打了两三次吧，他一直说忙，也不见面。只到有一天我找到厂长，约了他谈，他才同意，并提出了一些要求，我一口答应。最后他同意来我们部门。其实，此前我征求了不少了解他的人，都说了不少他负面的问题，担忧我是否能够管住他。我之前在其他单位也见过所谓的刺头型主管，对症下药，也不一定就管理不好，另一方面，当时部里确实没有合适的人，只能硬着头皮，希望发挥他的才干，约束他的毛病，求得共赢的结果。
到岗位以后，他确实风风火火，进入角色很快，工作气势很猛，不管咋说，震住了所有部下，他带的那个质量检查站，原来站长管不了下面检查员，工作节奏慢，工作很随意。他到岗位后，张嘴就训，不满就骂，确实有立竿见影的效果，也许是他掌握了这些人的心理吧。随后他每天下去检查，指导业务开展，工作明显有了起色，我心里窃喜，找到了一个顶硬的主管。可是，他的毛病同时也显露出来，说话大大咧咧，细节管理不到位，不肯配合主管部长工作，搞独立王国，背着部长吹牛两人的关系如何如何。
这次周一没有安排人员参加部门会议，让部长很恼火，随后第二天他参加部门早会，因为工作上的由头，便在会上公开无端漫骂，让主持会议的无地自容，当时我强压怒火，进行了冷处理，没有立即回击他，但是会后心里开始思考如何处理此事。随后第三天，他又不向我请假，出厂办私事，当然，他很聪明地找了主管部长请假。串起这三件事，我联系之前他的种种劣迹，再也压不住心里的怒火，决定打电话找他，没有想到，他不在厂内，跑到外面办私事竟然是喝酒，以一贯不在意的口气回答我的质问。我终于失去了耐心，恶声恶气地告诉他，停职等待处理。
为了慎重起见，我开了班子会，征求一下意见，结果大家一致同意严肃处理，先停职，看其态度。我以前总以为情理法管理法很有效，对待下属，从感情上爱护信任，遇到矛盾总是耐心甚至是罗索地摆事实讲道理，很少启用惩罚手段。用这种心态管理他，却是落到如此被动的地步，部内上上下下员工传出，认为部长软弱，不敢严格管理。这次他出现这个问题，我本想刹刹他作风散漫的问题，可是主管部长提出，这是表面现象，根本上工作中存在不配合，不服从领导的习惯一定要彻底解决。
这个主管也意识到了后果，也找了相熟的领导寻求帮助，当回到单位后，找到我认错，写了检讨，并向部门领导班子当面检查。可是，以他一直以来的表现，领导层意见还是冷却他一段时间，让他离岗培训。由主管部长兼任主管一职，负责他管理的工作开展，深入地查一下工作当底是什么状况，再做打算。
面对部门其他领导，我也检查了自己的管理失误，老经验管理，没有因人而宜，结果自找难堪，心里很是难过。下步如何管理呢？对原来的管理方法开始动摇了。 收起阅读 »

毕业两年，做了两年的SQE。 之前的那家公司是生产LCM类产品的，这个行业很偏，最近几年也很不景气。工作中我都是顺风顺水的，没有什么阻碍。我在工作过程中最擅长的是各种沟通，最善于解决争议问题。在质量管理中，越脆弱的材料越容易有争议，我比较擅长于把供应商和厂内的争议化解。总有些理不清的责任，会造成一些材料的损失，而双方谁都不愿承担这些损失，没有人能解析出来问题发生的原因，因为毕竟不是每个人都是柯南，当然你也可以说是能力不足，人家柯南有能力，而且他坚信真相只有一个。随着工作的日益熟悉，公司上上下下的人我都交往的很好，上司看得起我，其他部门的同事也觉得我很给力，总之只要是供应商的问题找我总没错，甚至是已经不是我的范围的事情，类似于供应商收包材的人咋了咋了的，都要我去处理；采购价格谈不拢也找我想办法、物控物料生产不出来也要我帮忙催，OK，我心情好，我能帮的一定帮。对于供应商，供应商的CS已完全被我发掘成我的人，不良品不管有多少全部签回去，每个月我都会邦公司节约至少我薪水20倍以上的厂内制程不良或者仓库弄坏的不良，供应商的CS配合度也很高，啥事儿都跟我讲，感觉他不是供应商家的人，而是我的人，这种感觉很舒服，当然也有弊病，他可能通过这种过于配合的表现在其中搀杂着一些见不得人的东西，比如偷偷放不良品出来试谈我的底线，不跟我讲。被我发现了当然是毫不留情的骂，以后出过来的东西有问题，他们会先跟我讲，让我试着让产线做一下看是否有影响。供应商的制程我了解的不是特别多，肯定没有他们自己的QE知道的清楚，毕竟我不是天天在他们家做的，但也不至于被他们骗的团团转。不用祈福我不懂，你这一家骗我，我不知道找另一家的人来击破你的谎言吗？于是乎大家都坦率起来了，我也开始了解真因了。供应商的其他部门我也开始慢慢熟悉，偶尔去供应商家“拜访”，或者是培养供应商端的VQE的时候，基本把供应商处我能涉及到的人全部熟悉了，你一个CS骗我，我不会问你们公司其他人吗？当然，这并不代表着我工作很轻松，因为SQE人员流动很大，我开始做其他同事的工作。从原来的一个人的工作量慢慢增加到3个人的工作量，我更没时间去深入制程了，加班也变得非常多，经常到晚上10点以后。 日子就这样一天一天过了，上级对我很满意，因为事情到我这里全部被解决，我解决不了的上级也没办法解决，上级也会经常听取我的建议。厂内其他部门对我很满意，认为我很给力，“搞得定供应商”。供应商也认为我不错，搞得定厂内，出一些纰漏在我的“和谐”之下少了很多frighting，一切都是和谐社会啊...我的自信心就这样开始慢慢走上升趋势了，当然我也同时涉及到了很多的品质工具，SPC/MSA/FEMA/APQP等等我都知道，但是没有一个是精通的，这是重大隐患，那时候我是没意识到的，因为感觉足够用了。 进入了2012年，我意识到这种日子继续过下去真的很没有进步。这样一团和气的生活让我更适合去做业务才对啊，专业的SQE绝对不是这样做的，需要有专业的知识。要知道SQE是去辅导供应商的，而不是给供应商做CS。没有专业知识的SQE怎会强大？未来的路肯定不是这么走。我的头因为种种原因离职了（课长级），质量经理似乎有让我升职的意思，虽然我的表现让她很满意，但是我年龄太小，是Team里面岁数最小的SQE，工龄也才2年。 于是我决定了，离开这个安乐窝。在6sigma网站上看到江苏地区是质量人最活跃的地方，那里有质量人更广阔的天空，我果断的辞去了原来的工作，一个人来到了苏州，开始找工作。经历几次面试之后，我的自信心开始从正态分布的波峰开始跌落。我开始认识到了自己的不足，苏州地区的SQE可不是仅仅沟通上下就可以搞定全盘的，他们更需要专业知识，对材料工艺要足够熟悉，要能够帮助供应商进行辅导，要不被忽悠，要以专业水平来评定供应商，当然他们有更多的权利去fire掉供应商，我在原来的公司就没有这个权利。于是乎面试中各种受挫。有位专业的质量经理跟我说，刚毕业就去做SQE是极不正常的，你现在需要的不是继续找SQE的工作，是去找一个能够学习到制程的工作好好学习，把品质工具融会贯通，让自己更专业。 这位质量经理跟我谈了一个小时，批评的很中肯，我也听进去了，开始寻找QE的工作，专门找的是金属类的工作和塑胶类的工作，但是依然无法被看上，或许是被打击多了自信心不足，面试表现不好吧。已经找了一个月的工作，我心里很着急，很忐忑，从自信心的波峰跌落至波谷，继续在圆才网上投递简历，姿态放低一点，能够吃苦耐劳，希望能够有更多的面试机会，我已经清楚下一份工作我需要以一个什么样的心态做什么样的事情，我也将为之而努力。 收起阅读 »