“预防为主”、“第一次就把事情做对”的质量管理理念在21世纪已经深入人心，成为质量管理重要的思想和理论基础。但实际上受各方面因素的影响，企业的各种质量问题还是层出不穷。那种认为企业的质量问题能够不再发生的想法是不切实际的，看看那些世界级的企业-丰田汽车/福特汽车/奔驰汽车不断的发出召回公告，中国那些著名的企业也同样存在比比皆是的质量问题，长安汽车在2013年因为各种质量问题召回了近百万台车辆，格力9月在北美召回存在起火隐患的225万台除湿机。既然企业的质量问题不可能因为只是推出“第一次就把事情做对”的理念而加以杜绝。那如何对企业的质量问题进行系统性的管理则显得尤为重要而又有实际意义。
企业在供应商，制造过程，出货控制，市场反馈等阶段均会反馈出各种质量问题，这些质量问题每天都可能发生，累积一个月，一个季度，可能有数百起，甚至数千起。而将这些繁杂的质量问题按一定的规则定义加以分类区分管理，提炼出质量问题管理的重点和优先顺序，则可以引入批量质量事故的管理方法。
何谓批量质量事故？同样的订单批次产品在供应商管理，制造过程，出货控制，市场反馈等阶段被识别出来具有一定数量，损失较多，影响较大的质量问题可以归类为批量质量事故。很多质量管理者从事质量管理不知道从何入手并能很快见效，批量质量事故管理可以起到很好的质量管理效应。很多企业的质量问题实在是太多了，光讲理论上的全面质量管理、6SIGMA管理等并不能立刻显现出质量管理的实际作用。而每一个质量问题都是牺牲企业的净利润，影响企业的品牌形象，甚至威胁到企业的生存地位。质量成本管理中的核心，劣质成本管理越来越成为优秀企业质量管理的关注重点，也成为管理层的关注焦点之一。而批量质量事故是那些对企业的影响有突出作用的质量问题，所以可见批量质量事故的系统管理对于实际企业运作的重要性。
批量质量事故按过程可以分为市场批量质量事故，制造过程批量质量事故、出货批量质量事故（包括成品终检和出货检验两个过程）和供应商批量质量事故四个范畴。
格力召回225万台除湿机产品，将付出直接代价10亿美元，长安汽车召回近百万台车辆维修成本将高达数千万以上。比比皆是的市场问题，消费者投诉，加上现在新闻媒体不断关注，使得很多企业应该将市场批量质量事故作为优先关注的质量管理焦点。上述格力和长安的案例并不是一下子就突然冒出来这样严重的问题，都是该问题持续了很长时间，甚至达到2年之久，总是不敢暴露，不感相信自己企业在质量管理上这么投入，这么重视，市场品牌形象多么完美。结果在纸包不住火越演越烈的情况下，终于发生更为严重的后果。很多人会认为企业实施召回值得赞赏，是负责任，大企业风范的表现。这样看的确是有道理的。可是企业自己却不得不自吞苦果，哑巴吃黄连。如果在前期就按照市场批量质量事故的管理办法来实施，也许企业的实际损失和声誉损失就会降到最低。
一些世界级的企业对于缺陷产品有专门的产品逃逸系统管理模式。其实是将市场批量质量事故管理更为延伸和更专业化。
（未完待续）
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本帖最后由 326496 于 2012-12-16 15:37 编辑

转眼间，从注册6SQ到今天已经过去6年半的时间，虽然很少发言，也很少参加6SQ活动（现在还是大头兵一个，嘿嘿），但却见正着6SQ几年的发展和状大。
前两次深圳质量人交流峰会，因工作或其它原因始终未能成行，心中多少有些遗憾！所以今天版主发贴时我就事先做好安排，今年的聚会不能再次错过！虽然当天还是迟到了一点:lol: ，但终于满足了两年的愿望。
作为一个质量人网站，能连续不断地组织这样的属于我们质量人自己的“交流峰会”，不管成功与否，足以体现6SQ在行业（质量人）中影响力、号召力、凝聚力以及认可度。
从发贴开始，到百人成行，如果单一城市完成，对于一般的网站我相信很多网站管理者，都可以拍着胸脯说“没问题”。但是他们可以拍着胸脯说“我可以同时在20个大中城市中策划、举行”吗？答案我相信大多数人都明白！如果在我们质量人圈更是凤毛麟角！由此更可体现6SQ在“产品设计和开发”的策划能力！
从活动开始到活动的圆满结束，长达七个多少交流与学习。我相信不管是初入质量的新人还是资深VIP都有各式各样的感受，至少我本人就深有体会参加与不参加有很大的区别。从王老师“精益生产”到最后steventec的‘瞬间问题解决模式’每一节课都生动、具体同时又具有很多实践性及实用性。各位老师用前瞻者眼光打破我们质量自身视野局限，传统“周易”与现代“六西”的巧妙结合，“事件型”与“特性型”的瞬间转化无不在与会者心激起涟漪！其中我个人觉得最具代表性的话是“六西格玛的密码已经解开，但需要我们（质量人）去发扬光大”。
我参加过许多由赞助商或者如ZTE等大企业组织的质量相关培训中的赞助商的培训，很少有人能够做到全场注意力集中，钟老师的培训让我很感慨，从来没有哪家一家赞助商敢坦然展示自己领域的盲区（哪怕是一些公开的秘密），我不敢说钟老师（或者代表天准）一定是第一个吃螃蟹的人，但却是我知道的敢在自己培训推广课件上讲自己领域盲区的第一个吃螃蟹的人！也许这恰恰是一个智者的睿智！
总体来说，个人觉得这次深圳站质量人交流峰会做得很成功，做得“很好、很好、非常好”！（呵呵！是不是觉得这句话很熟悉，:lol: :D ）
最后希望6SQ越办越好，越来越壮大！（那也是我的个人的私心，可以多下点资料，:lol: ）



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2013年中国质量人活动第一站，重庆站顺利召开。

4.20号四川地震，但很多报名会员克服了各种困难来参加本次活动,有些会员从成都及周边赶过来的。最终有60人左右参加了本次活动，十分难得。
活动的全部大图下载地址：
http://user.qzone.qq.com/1518857629

部分照片参看：





















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本人从事质量工作7年多，从开始的迷茫到现在的游刃有余，所从事的企业也由之前的小外企过渡到了现在的500强知名外企。回顾过去的这些年，感觉自己最大的不同就是做事的风格和处事态度的发生了根本改变。真的很感谢现在的公司给了我很多的机会，独立负责几个部门的质量管理工作，让我可以很独立的按照自己的想法去推动质量改善活动。事实证明，那些工作都是增值的，从数字上很明显可以看到各个部门的质量表现都有显著提高并得到管理层的一致认可。当然，这里也离不开各个生产部门对我工作的极大配合和强大的执行力。
不太记得是什么时候加入六西格玛论坛这个大家庭（应该有好几年了），但有一点和很多同行是一致的，这里就像质量工作者的大本营，任何质量有关的问题都能找到你要的各种答案。因此，在这里特别感谢龙老大给大家提供了这样的机会，也感谢大家所有的踊跃发言！虽然这些年，我一直潜在水里。但我敢肯定，六西格玛网站是我打开网页第一个想要关注的地方。

对于如何做好质量工作，我个人认为需要做到以下几点：

1. 需要充分了解产品特点及所有相关流程，即了解产品从来料检查到过程生产，甚至到包装出货的所有流程。整个过程中，任何可能出错的点都不应该放过。
2. 需要确保流程的标准化。从大的生产流程到小的包装流程（先包A还是B或C）都需要明确下来，同时确保操作员工的做法与规定的流程一致。
3. 需要重视现场的审核，确保所有措施都执行到位。任何好的措施，如果没有好执行力，任何措施的效果都会明显打折扣，甚至带来负面影响。
4. 需要每日、每周、每月对所发生的质量问题进行汇总分析，紧密监测当前的质量表现趋势。罗马不是一天建成的，好的质量表现也绝对不是一天形成的，它需要定期回顾和总结。如有必要，马上采取措施或措施调整。

当然，以上几点只是我随心想到的，应该还有很多细节需要留意，时间关系就不一 一列出。另外，对于性格和做事风格方面，也有几点想在这里分享 一下。我个人认为性格外向的人比较适合从事质量工作。因为质量工作说到底就是要去推动去协调相关部门按照公司的质量要求把好质量关，达到顾客的满意。做事风格方面，好的执行力一定是最重要的。每每和其它生产或其它部门开质量会议的时候，我本人就最喜欢提的也是：我们不需要天才的操作员工，只需要你按照大家讨论后落实的措施执行就可以了（如果你没有更好的建议的话）。凡是我和大家讨论达成一致的措施，我会一直紧盯，直到它落实为止（现场验证是必须的）。

好了，今天就到这里吧。希望可以得到大家的指导。如果有兴趣，下次可以多多分享一些实际的案例，这样可能可以有较深的了解！! 收起阅读 »

我在有关8D思维一文中谈到了如何评价执行力的问题，我没想到我一时的感触却令不少好友感到不解，有的涉及到博弈的层面，有的认为是普遍的判定标准的问题。我只好在这个方面多说两句了，无论你是否带团队，目标管理都是你的工作中很重要的一部分内容。但是目标有不同的分类，有的可以按照普遍的评价标准来衡量，有的不行。

第一类，我们一般叫做indicator或者index类，我们习惯上把这样的叫做特性指标。如过程能力指数ＣＰ，　ＣＰＫ这就是指标，一般的评价标准越高越好，１以下欠稳定，２以上经济性差。ＣＰＩ，SPI，这一对是相关管理中的两个重要指标，简而言之，ＣＰＩ是成本绩效指标，用实际花费和预算比较，越接近于１最好，小于１有节俭，大于１花超了，但过大过小都是计划不准确或管理有问题，但这个变动范围不同的公司有不同的规定，这和公司的监督频次，财务控制能力，文化等等均有关。ＳＰＩ是实际完成的工作量和计划完成的工作量比较，也是接近于最好，过大过小都有问题。这是一堆成对使用的指标。Indicator以比值出现的比较多，而且Indicator大多可以横向比较，如PM2.5比较空气质量，ＧＤＰ比较经济发展水平等。现在流行的用ｓｉｇｍａ水平比较公司之间的质量管理水平，也是指数比较方法。因为指数具有通用性，所以这样的指标解读的方法也是大体相同的，若有人问你ＣＰ是高还是低，这是属于常识性问题，你按照常识性的回答即可。指标类的都可以比较出目标值与实际值之间的差异，可以根据差异来调整。

第二类，我们叫目标类（goal，target），如美国猎杀本.拉登这是目标，你完成了就完成目标，没有完成就等于零。

指标你可以分解为任务，也就是把指标分解成目标，通过任务的完成达到指标的要求，而目标类本身就是任务，你可以分阶段变成进度管理，让过程变得可控，我是习惯这样的管理方式，其实项目管理中的milestone的监控和项目的管理方式都可用于对这类目标的管理。

第三类，我们叫value，也就是量值，量值对于本身是不能评价，必须与其它相结合才能知道是否合适。如36伏，380伏，1万伏那个好？这是没办法评价的，你必须加上如用途，安全性等这样的条件形成坐标系，矩阵，你才能评价，你增加了安全性的要求，那么36V最安全。碰到这种量值，也就是ｖａｌｕｅ属性的，你就不能马上评价，你必须要对方提供评价的基准或坐标系。像满意度，执行力，员工满意度，利润等，一般都归于ｖｌａｕｅ类。若顾客１００％满意是不是最好哪？这不同的公司有不同的评价标准，我记得有专家说过，７０％为最好，因为有拓展空间，可以明确找到改进的方向，１００％改变既是风险。速度是不是越快越好哪？狼吞虎咽还是细嚼慢咽那个更健康？你喜欢鸿雁传书还是打电话？这些都是需要附加条件后才能衡量的。


我们对ｉｎｄｉｃａｔｏｒ和ｔａｒｇｅｔ都不容易出现理解上的问题，但我们对ｖａｌｕｅ却容犯错误，我们潜意识中一般会有个导向意识，如光明就是好，黑暗就不好，正就好，负不好，个子高好，个子矮不好,你在机场买了本提高执行力的书,读过后你认同了执行力高就是好的概念,其实若换个量纲你就不会这样讲了,你是不是认为电压越高越好那?人家教会你提高执行力的方法不是人家的错,你学会制作变压是在增加你的技能也不是你的错,错的是你固化了评价value的方式,因为评价value不是只有唯一的方法.当你去评价一个ｖａｌｕｅ的时候，要先放下脑海中固有的观念，用给定的参照系去做比较。 收起阅读 »

转眼间做质量也有6-7年了，自已也思考我们国家的企业为什么做不好质量，特别是我呆过的民企，质量管理都是参差不齐，下面也就我个人的管理经验谈谈我的感想（当然有些也是学习得到）。
一个企业开口闭口都会谈到质量，不管是老板还是业务，和客户谈的都是产品质量，这就道出了质量对一个企业的重要性，质量的好坏是通过产品来体现。要做好产品质量并不是说企业越大越好，后面逐步讲述制约产品质量发展的重要因素。
谈到质量管理的历史，我们用浅显易懂的事例来讲出了质量检验的发展史，让大家加深了对质量的认识，我们小时候买猪肉，只要是肉我们就买，不管糨有毛没毛，脏不脏，现在我们买肉不光是看有毛没毛，还要看有没有注水，有没有肉精等，这也是证明随着我们生活水平的提高，我们要求的质量越来越高，一个企业也是这样，你的产品质量必须不断的提高才能有市场竞争力。特别要重点强调了全员管理中过程管控的重要性。我们都知道最好的质量就是不产生不合格品，要想不产生不合格品就必须做好过程管控，过程管控要知道正态分态，过程不能用合格和不合格来判定，也就是说管控产品的尺寸要严格按照规格中值来做，做到规格上限和规格下限都是不好的。
讲完质量管理历史后再讲到质量管理方法，我们用5MIE（人、机、料、法、环、测量）来逐条讲述，我们公司要重点关注其中的人、法和测量要素。人是重中之中，因为人员流动是现在每个企业必顺面对的问题，在这种情况下如何保证产品质量的稳定性，对人员的培训就显得尤其重要。新进的员工必须要培训考核合格才可上岗，一般时间为7天左右。现在很多企业考虑到成本问题都没有去做或形同虚设，没有意识到后面会产生多大的影响。讲到培训必顺要用培训教材，这些教材就是各种作业指导书（工艺卡/设备作业指导书等），后面将这些固化张贴在各个岗位，这就是方法。后面新进人员严格按照作业指导书作业，在这种人员流动情况下也能保证产品的稳定性，只有做好这些才能很好的保证产品制造过程中的稳定性，所以对于企业来说这些工作是必不可少的。
只要是做企业，不可能不产生不良品，产生不合格控怎样去管控呢？用4句话来讲述，判定要及时；标识要清楚；隔离要有效；外置要彻底。发现问题要及时判定出来，判定出来后标识清楚，写清问题点，将有问题的产品要隔离出来，隔离好要做好处置。要做好这些，要注意人的作风和态度问题。可以用“发现问题有功，不反馈问题有过；反馈问题有功，放纵问题有过；处置问题有功，没有效果有过”。这四句话来总结。这几句话告诉我们在工作中，时刻要用这几句话鞭策自已。进一步指出我们管理者必须亲自要去干的事情。
最后我们讲质量改进方面，一个团队的质量改进意识，搞好质量不是单个部门能够做好的事情，要大家通力协作。对如何搞好团队意识处理问题用了8D 报告来精辟说明，对8D报告中的8点总结出四点精华：1）现场调查；
2）原因分析；3）制定措施；在这点要制定可行的对策和有效的措施。4）总结和提高；将问题的处理结果进行文件化并固化。
写这篇日志也是想和大家分享下质理管理经验，我也在不停地思考如何才能做好质量。也希望得到各位前辈的指点。
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天气: 晴朗心情: 高兴Cpm is an overall capability index defined as the ratio of the specification spread (USL - LSL) to the square root of the mean squared deviation from the target.

Cpm - Minitab calculates Cpm when you specify a target value. Use Cpm to assess if the process is centered at target. The higher the Cpm index, the better the process. If Cpm, Ppk, and Pp are the same, then the process mean coincides with the target.




CPM= (USL - LSL) / 6 SIGMA(与目标值对比）,主要是sigma的算法不同，CPK或PPK都是与平均值相比。
USL=12, LSL=8, TARGET=10,数据如下：10,9,8,11,12,,7,14,9,8,11,共10个数据，-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEAa[6E,dM_`Sigma(与目标值对比）＝ Square root(SUM(square(Xi -Target))/(n-1)) =2.134bbs.6sq.netL |5_^nq/lQ所以Cpm=(12-8)/62.134=0.3125

其实我们在计算过程能力时很多时候是考虑产品合不合格，也就是参数值落在规格界限内的概率，而忽略了根据参数分布来考虑接近目标值得程度，前者的考评一般采用CPK指数，而考虑接近目标值的情况就用CPM指数。为什么日本企业销往中国的产品普遍比欧美产品性能及可靠性差呢？就是因为我们的是低等品，而欧美的是高等品，所谓的低等品就是合乎规格界限要求，但分布集中在上下规格限内侧，而高等品德分布主要集中在目标值附近，这两类数据如果做CPK可能没有多大区别，但用CPM指数就差远了。

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天气: 舒适心情: 平静今天早上一上班就进了车间，因为今天早上就要出货，所以要去关注下，避免出现问题。有句话说的好，在最后的关头发现也比到了客户手上发现要好。呵呵....
上午10点，车间休息时间，我也回到办公室来，这时候老大给我一批不良品，说是客诉回来的。其实本来我做QA的时候客诉是我分析处理，但是现在调了工作岗位客诉还是要给我分析。并且要我中午吃饭前要出结果。
我不敢马虎，其实我对待我的工作和我的老大一直都是必恭必敬的。所以立刻就打开文件夹找起图纸来。因为到了车间要换衣服，如果进去以后才发现什么都没有的话又出来就很费时间，所以下手前先把准备工作做好。结果找了半天才发现这个机种的原理图根本就没有入DCC，于是赶快根据另外的图纸上的 设计署名找到负责的电子工程师，打印图纸，然后到车间找测量夹具，万用表，转板，以及其他“作案”工具。准备工作做完已经是10点半，离下班还有一个小时 。
第一步是对客户的投诉的确认，客诉有开拍摄花屏，拍摄死机，拍摄不良三种故障。结果测试发现花屏的，只有2pcs，不开机的1pcs。其他都是OK品。换了几个测试夹具都是这样的情况。
第二步是分析不良原因，当然，我们没有从“人/机/料/法/环/测”去分析，也用不上什么QC工具，我就用我刚进公司那时用的笨方法。我们的产品结构不复杂，所以就第一直接看外观，FPC有没有线路的折断，连接器有没有严重磨损和虚焊，如果排除，就用表测量下电路是否正常......
折腾了一番，终于找到了原因，2pcs是IC问题，1pcs是线路内部断路。
不知不觉别人都去吃饭了，等我出去到食堂还赶上最后一点菜菜~~
下午就是要把我的分析结果给工程的大Z工程师确认。当时因为业务那边等着要结果回复，所以我在车间窗口递给他了。然后我出车间门，更衣室换衣服 ，然后关衣柜，然后换鞋子....走到大Z工程师那，他已经把那些东西确认好了，我看上面写着“线路不断路的经验证为OK，不良品的连接器pin脚磨损严重..”
也没多看我就拿着那份报告给我们老大，我们老大就说，你没看外观吗？
我说，怎么没看啊，有看啊
他也没说什么，然后他说好了没事那我整理报告吧。
我说那好，我再把这些拿进去看下吧。
于是我又拿着这些东西进去，在20X的显微镜下，看连接器的pin脚，再和车间的在制品比较，几乎没有明显区别。再测量，结论还是线路有断路。
出了车间，我就说我还是坚持我最初的结论。我说：老大，你看怎么回复好些你就怎么整理吧，我会给你我自己的报告。
我还是比较相信自己，这并不是多重要，我想老大会选择有利的分析结果给客户回复，但是我自己要知道它究竟是什么原因造成的。
哎~~该学学统计技术，加油！！！
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天气: 晴朗心情: 高兴对供应商稽核步骤大致如下：完全可以按照P、D、C、A的方式运行。
一、P
1、必须先熟悉ISO标准条文
2、了解你负责供应商的情况，比如：组织机构图，QP，COP，WI，FM清单和你公司对供应商的特殊要求。
3、确定公司年度供应商审核计划，看你所负责的供应商排在几月，提前一个月跟供应商确认审核时间安排，并将您的行程和审核计划提前半月，急的时候至少提前1个星期mail或以其他方式通知供应商。
4、整理审核思路，如果公司有前辈所用的题纲，借鉴过来整理。我们见到最多的稽核方式都是按照标准术语来进行的。当然你可以提前把提纲MaiL给供应商让他们准备。这种情况要区别对待，对初次评审是不适合的，对于合格的供应商可以用这种方式去进行。
二、D
5、执行审核，开首次会议。最好需要一名陪同审核员，（陪审员最好在供应商中选择，一般是供方负责体系的人员较为合适，这样有利于你的审核顺利进行也节约时间），OK后开始审核，是先看文件的符合性，然后看现场，当然每个人审核风格不一样，可以在现场中直接看文件，这种就比较显著体现到过程方法了。
6、审核结果判定。一般是在审核结束后利用1-2H时间整理出审核结果，开末次会议，会议宣布审核的结果。
三、C
7、给供应商定出改善期限，要求在规定期限内改善不符合项，直接跟他们的体系部门接口接可以了，当然要先发给接待你的高层领导，这样才能执行下去。如果结果严重不符合超过2-3项或不符合项太多，可能要考虑是否重新稽核供应商。一般不符合，轻微不符合，可不必去供方验证，可以要求他们提供持续改善结果的报告，当然要适情况而定。
四、A
8、要求供方必须持续改进，这些项目可以是在下一次稽核的时候作为验证的输入。
这样作为SQE就是在持续不断地监控他们的品质，也保证体系是没有间断的。 收起阅读 »

天气: 晴朗心情: 高兴解困之道：质量成本管理
为适应市场竞争的需要，我国很多企业在近几年来纷纷完成了iso9000质量管理体系认证工作，标准为企业通过开展质量成本管理来改进和完善质量体系提供了有力的理论依据。对于获证企业来讲，当前最紧迫的问题就是尽快开展质量成本管理，在摆脱困境的过程中充分发挥质量体系应有的作用。 使信息高速畅通 市场经济条件下，企业决策主要依据的是市场反馈信息，按照通常的说法，企业经济信息有百分之七十、八十是会计信息。而现代企业成本管理的新变化，要把工作触角延伸到企业的生产经营及其外部市场中，及时与企业质量体系各相关部门沟通，发挥质量成本信息在企业各类信息中的主渠道作用，扩大质量成本信息的采集面。 企业应利用iso9000质量管理体系所要求的企业内部信息传输方式，了解和掌握企业的采购、生产、质量、管理等方面控制程序及其生成数据，建立质量成本信息的收集、整理、反馈等完整系统的规范化程序，形成与企业生产营销等市场信息相融相伴的企业财务信息系统，建立企业质量成本综合分析数据库。 健全以质量管理部门为中心的质量信息反馈管理系统，理顺质量信息流通渠道，及时收集、分析、处理、传递有关质量信息，供企业领导决策时参考，抓住质量成本关节点。 开展质量成本管理应突出重点，在对企业质量成本现状做出充分调查的基础上，结合行业特点和企业实际质量费用的开支情况，提出重点控制的质量成本二级科目或关键工序一次合格率（通过率），使企业的质量成本管理效益明显，从而最大限度地得到企业领导的支持，以有利于质量成本管理工作的全面推广和开展。 企业要利用iso9000质量管理体系提供的较完备的数据流和反馈系统，拓展成本考核范围，细化、深化成本考核。不仅要考核产品的制造成本，而且要考核产品的质量成本、责任成本；不仅要考核产品的售前成本，还要考核产品售后的后续成本；不仅要核算产品的有形成本，还要单独考核产品的资源成本、环境成本等无形成本；把成本管理的重心从侧重于简化成本核算转移到侧重于成本控制。 目前，我国多数企业对质量成本控制比较注重采用精打细算减少浪费等绝对成本控制措施，而对采用现代科学技术和先进成本控制方法重视不够。 因此，企业要充分利用iso9000质量管理体系及其可靠的反馈系统，运用量本利分析法，合理测定成本最低、利润最大的产销量，减少无效或低效劳动；寻找适合企业产品特点的既能提高产品功能、又能降低成本的途径；改变现行产品成本出现浪费后再控制的做法，和只注重在生产过程中抓成本控制的片面行为，从产品的设计、论证抓起，把技术进步、成本控制和经济效益有机地结合起来，防止产品功能无效，把成本浪费消灭在产品的“源头”，同时建立与质量体系协调一致的质量成本管理体系。通过建立以质量责任制为核心的经济责任制，明确规定每个职工在质量工作中的具体任务、职责和权限。切实做到人人有专责、事事有人管、办事有标准（制度）、工作有检查、考核有奖罚。 以教育为起始点 “以人为本”是质量管理的基本思想之一，它要求企业必须“始于教育，终于教育”。首先，对企业领导和有关管理人员开展质量成本管理教育，增强他们的质量成本意识。学习的重点应放在质量成本与产品成本的关系、质量成本与产品质量的关系、质量成本在企业各项费用中所占的比例、质量成本对企业经济效益的影响等方面，使企业领导高度重视产品质量。 其次，对质量管理人员有关技术人员和统计财会人员进行教育和培训，培训应分阶段，以交流为主。此外，随着质量成本管理的开展，企业应针对出现的问题，组织有关人员实事求是地分析原因，采取措施，不断改进和完善。 iso9000族标准提出的企业管理思想仅仅是最基本的质量保证要求，只有深刻领会标准的精髓，利用各种现代管理技术、方法和手段（包括质量成本管理原理和方法）才能使质量体系不断完善和改进并有效地运行。 收起阅读 »

天气: 晴朗心情: 高兴对号入座
——我工作中的“七种浪费”
2006-10-14夜

前几日看了克劳士比中国学院总裁杨钢先生的《零缺陷》教材，我就对我的工作想说点什么。
今天，看了“七种浪费”，心有感触，又刚好对号入座，剖析自我，打算在今后的工作当中，勇敢面对七种的浪费，进行不折不挠的斗争，从而提高自我。
一、等待的浪费：“我”工作中的等待浪费主要有以下几种情况：1、等待上级的指示。由于自己只是一个普通的员工，没有决定权，以前做计划，发现根本没有办法实现，后来干脆不做，只有等待上级指示。信息反馈给相关的领导以后，领导没有批示，也没有办法，毕竟人家是领导，不考虑别的，就是考虑自己的饭碗，也不敢追问领导为什么这么简单的问题还不回复，只能等待领导批示。如此以来，便造成了等待的浪费。
2、等待外部的回复。供应商出现问题时，与供应商联系并发布PRR后，静待回音，当然也需要不时打电话督促，但PRR什么时候回复我决定不了，尽管公司有规定8小时回复，但大多时候还是没有办法及时获得，只能等。等待浪费。
3、等待下级的报告。对我来说不适用，自己没有下级，自己已经是最下级了，没有人会向我汇报东西的。4、等待生产现场的联系。较严重的等待是“我”对技术、质量、车间等部门问题反馈的等待，尽管有三分钟响应的规定，但是期间的等待也是很致命的。车间出现质量问题后，会及时通知“我”，然后进行响应，你不打电话给“我”，“我”也不知道出现了问题，再说，有些问题可以在线抑制的就在线抑制了。多一事不如少一事，大部分时间是在等待中度过……
我非常惭愧我的工作中竟然出现了上述的等待浪费，该种等待浪费，不仅浪费了我的时间，同时也浪费了我的生命。这种缺乏工作责任心、主动性和工作积极性，满足现状、消极怠工的情况引发的浪费所造成的危害很大，会危害企业的正常运行。 七种浪费之二：协调不利的浪费
“我”工作中的职责之一就是相互配合、相互协调，协调不利带来的浪费主要有下述几种情况：1、工作进程的协调不利。有些工作需要与其他部门协调，我只是一个普通的员工，让我去协调人家的主任、值班长、主管等等，当然会有难度，他们凭什么听我的，因此工作进度受到影响。某些工作责任界定不明确，处于断层，大家都在观望停滞，认为应该别的部门负责，结果工作没人管，原来的小问题被拖成了大问题。比如KD件的货损锈蚀，小问题拖成了大问题，几十万的报废，我也觉得很难过，这么简单的问题，竟然因为协调不利而发生。
2、领导指示的贯彻协调不利。对领导的工作指示及相关会议布置的工作没有正确理解、传达、并没有有效的协调组织落实、推进，致使整体进度受影响，没有得到有效地贯彻，延误了时机。比如我所负责的业务实施计划以及制造质量，标准有了，什么都有了，就是推行起来很困难，同时也包括我所负责的TS16949体系，推行起来总是会有问题出现。 3、信息传递的协调不利。信息在相关部门、相关人员手中停滞，使应该得到这些信息的相关部门掌握不到，难以有效地开展工作，不能准确及时决策，造成较大的浪费。如PRR的跟踪协调， PCR的内容反馈，问题跟踪表的状态更新等等，没有将信息及时的传递给相关的人员。 上述这些问题都是协调上的问题，应该没有什么难度，为什么一直无法实现？从而导致最后的失败？协调不利是管理工作中的浪费之一，它使我们之间的不能形成凝聚力，缺乏团队意识、协调精神，从而导致工作效率的低下。
七种浪费之三：闲置的浪费我们把管理工作中的库存浪费称之为"闲置"。机构重叠，职能重叠，形成人浮于事，使生产要素不能有效的利用，发挥最大的作用，造成闲置的浪费。 1、职能的闲置或重叠。领导在进行组织设计时为某些岗位设置了一些职能，但在实际工作中，该职能没有发挥作用，造成了部门职能的闲置。我负责夜班工作，夜班的质量问题自己一个人是没有办法解决的，当出现了产品问题以后，除了挑选、换批次外，我没有别的办法，只能留给白天的解决，只能做个反馈。想想，我这么一个大活人，我做这种工作怎么能够承受得了？七老八十的人来做还差不多，绝对的浪费，主要是我有很多需要白天来完成的工作自己晚上没有办法来完成。 在某些情况下，对于某些不十分重要的任务，领导其实只承担签字的职能，但如果无上级的签字或认可，则业务就无法进行，会出现等待和停滞等浪费。我有一次我因公外出，需要派车一部，但是负责部门以没有司机为由不派车，那我就没有办法了。回去找我们经理，我们经理找他们经理，反反复复，这样，期间浪费了大量的时间，好不容易派车了。一个有效的管理者在某种程度上是一个规范化的高手，把复杂工作标准化，规范化、简单化，从而使普通人可以承担原来完成不了的工作，起到较大的作用。
2、人员的闲置。当然我们整个楼上只有我在这里值夜班，一点也不创造价值，属于典型的非增值人员，真应该去掉，可惜我不是领导，领导让我在这里值班，我只能在这里了，不然，恐怕要下岗了。记得某个车间主任曾经说过，你们这些工程师，都是非增值的，要也行，不要也行；然后他顿了一下，其实车间主任也是非增值的。我觉得比较幽默。
扁平化管理、业务流程再造、是工作流程化、规范化、职责化的有效措施，可以从流程中职责到位杜绝闲置的浪费。
七种浪费之四：无序的浪费
缺乏明确的规章、制度、流程，工作中容易产生混乱，这是人所周知的。但是如果有令不行、有章不循，按个人的意愿行事造成的无序浪费，更是非常糟糕的事。 1、职责不清造成的无序。由于制度、管理等方面的原因，造成我的职责两个领导都管，或者说多个领导多管（SQE—我主管管、BIQ—制造部门管、内审员—质量部门管、培训师—人事部门管、党小组长—党支部管、BPD质量负责人—部门领导管）我的工作从原来的有序变成无序，每一个领导安排的工作，我都需要去做，尤其比较紧急时，我就非常为难，到底选择先做哪个呢？四个字：轻重缓急，可是说起来容易，做起来难啊。如果不做就会对总体造成影响，比如我去做培训了，那现场响应可能就没有办法做了，如果我不做培训，那新来的一大群员工就只能等，而计划是人事部门安排好的。更有甚者，有些时候为解决某些问题我挺身而出（解决问题时，双方都向前迈一小步），从大局出发进行解决，结果导致今后有这样的工作就由我来做，没有人再管这个事情了，我都搞不懂这样的事情该谁来做，也可能是我的一小步迈大了吧。这些都是无序浪费。２、其他造成的无序。有些时候出现突然工作时，“我”会以忙现场工作为理由，堂而皇之地拒绝承担该项工作，但这是也无序。当出现部门和人员变更时，工作交接不力、协作不到位，原来形成的工作流程往往被推翻，人为增加从无序恢复到有序的时间。 看看我编制的文件就知道了，经常是我编写好了电子版的，让领导来看，领导看了，说可以了，打印出来以后，领导又指出其中的问题，再修改，再修改……后来换领导了，然后再改……３、有章不循造成的无序。经常去做一些事情，不知道该从什么地方下手，忙了半天之后，才发现流程不对，然后再重新去做。尤其是第一次做某些事情的时候，比如报销发票，第一次报销竟然跑了N趟，不是这里有问题就是那里有问题。
在这种的无序状态中，如何通过有效的方法，使无序变为相对有序，从而整合资源，发挥出最大的效率，这是领导们应该注意和重点考虑的问题之一，当然我自己导致的无序，我会想办法来解决。。七种浪费之五：失职的浪费
失职的浪费是管理中的最大浪费，责任心不强或能力不足的表现形式之一是应付。顾名思义，应付就是工作虽然干了，但是不主动、不认真，敷衍搪塞了事，不是（或是没有能力）追求最好的结果，从而缺乏实际效果，这种浪费在工作中是经常见到的。 在工作中没有计划，没有自查，做事只做前面，随着时间的推移，后面的就忘做了甚至不做了。工作缺乏主动，让做什么事，就做什么事，而不是自己严格要求要做得更好。新安排的事，不会做，也不说一声不会做，不会也不学，只是拖着。这些失职都对工作产生了极大的危害。昨天的事今天没有结果，明天做什么也不知道。失职的浪费主要是能力低下、责任心不强、和工作质量差等造成的，但管理考核及职责的不明确使其没有受到制约和监督。
七种浪费之六：低效的浪费
低效的含义包括： 工作的低效率或者无效率。相对于管理工作的高效率而言，低效率造成的隐性浪费是非常大的；原来只要一个人承担的工作，需要两个以上人员来完成；应该按计划完成的任务反复拖期。近来搞的几个工作，我都没有按期完成，找点理由搪塞一下，上夜班上的。
错误的工作，是一种负效率。没有一次把事情做好就是最大的浪费，应该正确完成的工作被做错，会出现返工、重做、纠正等浪费，甚至影响到整体。如果是高效率地完成了错误的工作，则损失更大。更可怕的是，这种错误在某种程度上是被允许的，会被以各种各样的原因、理由来掩盖住，从而反复发生，造成类似的浪费。比如我在指导工段做防错的时候，里面经常犯一些错误，做的防错没有正确的起到作用，只是一种摆设。
我们允许的是创造性的失误，而不允许反复发生低级的错误。低效率是由什么原因造成的呢？
自己经验的不足、危机意识的淡化，造成满足不了工作的需求。在每个组织中，人员的能力肯定是参差不齐的，抱怨是没有用的，更不能把责任推到普通员工的身上，只有能力低的管理者，而没有绝对能力低的员工。高素质的管理者能够通过培训指导，人尽其才，用人所长，有效地带领员工完成任务。一头狮子带一群羊和一头羊带一群狮子是完全不一样的。 方法不当也是低效率的原因之一。我的反复培训照样出现问题，就是一个很典型的例子。
固步自封的僵化思想是低效率的温床。过去的成功经验、过去行之有效的方法，会使某些"成功"人是沾沾自喜，沉湎于过去的辉煌之中，从而不思进取，不继续提高自己，使用原有的一套来面对千变万化的内部和外部环境，不仅导致了低效率，甚至会拖累整个组织的前进脚步，成为整个组织前进的绊脚石。我应该加强自身的学习了。七种浪费之七：管理成本的浪费管理成本是企业成本构成的一项重要组成部分，而我们现在谈的是一个广义的概念，是指各职能管理部门在组织、管理生产、品质、财务、营销等过程中的各种费用成本。管理必须“理”行事，“理”在企业管理中具体指"目标、指标、计划"，通过确立计划、执行计划、考核计划、改善计划，可以最直观地涉及有形成本概念和浪费现象。 我所编制部门BPD计划编制缺乏依据（第一次做，照搬总公司的）。公司没有下达指标，下面工段无法编制自身的工作目标。公司的目标、指标下达后工段却不知道怎么分解。部门领导没有告诉做什么工作，自己也不知编制计划。我经常没有计划工作概念，缺乏长远工作规划，工作随想随做，自己的计划缺乏可执行性、漏洞百出，有时候拿出一些时间想，却没有去做，造成极大的浪费。领导临时交代或安排的工作打乱原来的计划。计划工作由于前道环节工作没有完成致使计划无法完成。计划由于各种原因被迫频繁调整。公司制订的目标、指标由于执行有困难而不予落实执行，按照自己想象的内容去执行。 费用投入与收入（收益）不配比。晚上上夜班导致正常的白班工作没有办法按时完成，造成了管理上的成本浪费。 通过我的自查,我们可以知道，管理工作中的七种浪费要比生产现场中的七种浪费严重的多，当然解决起来也困难得多。因为生产现场中的浪费大多数可以量化，然而管理工作大多为软性指标，具有较大的弹性，要想进行量化和细化相对较困难。而且大家大多司空见惯，多一事不如少一事，即使上级要求，也是紧一阵后松一阵，形成反复，而如果不能对管理工作中的浪费形成共识，齐抓共管，是很难持续有效地长期开展下去的，因此，对经营管理革新活动的艰巨性和长期性必须要有清醒的认识，要有打持久战的心理准备。但是，管理工作中的浪费一旦在某种程度上被消除，则可能会出现几何级数的放大效应，因此，我们要鼓足勇气，从消除点滴的管理做起，向着经营管理革新的目标一步一步地坚定不移地走下去。
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天气: 晴朗心情: 平静 今天，其实不该是说今天了，应该是昨天，一早上到公司的时候，产线上的人报料063TR47 Taping良率连续3Lot为0！ 我靠，这还得了，怎么会这个样子，一天的事情都放了下来，所有的事情都没有这个紧急了，稍微了解了下情况，所有063TR47产品DCR不良，不良率接近100%，我靠，不会吧，怎么可能这个样子，而且是接近一年以前做过的机种啊，不该如此，于是开始着手查线圈，发现线圈看起来不顺眼，凭经验感觉线圈绕错了，于是产线063TR47全线喊了停！ 迅速找来材料规格进行核对，发现真的有问题，于是把产线上的线圈制造工程师找来，问他到底怎么回事，他倒质问我为什么停机，我说你的线圈绕法错了，所有生产的线圈全部不良！停机处理！ 他不服气的叫了，我说，你自己看材规，是不是你的绕法错误，他看了一会好像脸色有点难看，于是，又和我吵了起来，我实在不明白，明明是做错了还吵个什么劲，于是给他分析，正确的绕法为内层3圈外层2圈，现在你给绕反了，变成了内2层外3层，于是，DCR则出现了超规格的异常，这个制造工程师开始辩解说自己没有看过材规，其实，我的确不知道为什么制造工程师数控绕线机编程前不去看材规个正确绕法，而要相当然的凭经验的去自己设计，虽然材规属于公司机密，只有技术及品保部门拥有直接使用权，制造只有查看权，但是，我觉得，产线的制造工程师也要负责任些！而不是只是吵架！ 就这样，吵了一中午，整个绕线站的制造工程师都不停的吵着，说着些推责任的话，火死了，我说都不要叫，要不要给你绕些正确的线圈出来测试一下，谁知道他们反而说，好啊，我看你怎么能作出符合规格的东西，因为在他们的观念里面那种绕法是要超出规格的。好啊，做就做，于是自己人工绕了五六个线圈，我说你自己先测尺寸然后去测DCR，对比你自己机器绕出来的，看着他们脸上的阵阵发红心里开始有了丝叹气的念头的时候，他们又叫了，即使你手绕出来的是OK的，不能和机器绕的比好不好，我一听急了，不要叫，做了再说，现在就做，把绕线机停掉一台，按渐开线下多加一圈，外圈少加一圈，带上顶动作的方法给我绕…… ……一阵沉默后，机器调好了，开始绕，绕完第一颗，技术员量了第一颗后，口大大的张着，随即量着后面一颗颗作出来的，其他的人也开量着，慢慢的，脸上都开始红了起来…… 结果怎么样？规格超过了没有？ 没有，非常好，尺寸比原来绕出来的还小还好绕…… 那个制造工程师不再说话了，也不再坚持原来的这种绕法机台绕不出来的说法了，红着脸问，哪现在怎么做？ 没有其他的办法，产线已经生产的170K的线圈（7天7夜的全部产量）全部报废，马上调试机台，做完100pcs再确认绕法有效性后开始重新补量！ 3个小时后，产线开始动了起来…… 原因是什么？制造工程师认为的渐开线算作是内圈，而工程部门则一直划定为外圈，且材规图面有图片说明，而制造工程师却没有去看，于是有歧义的一圈害死了170K的线圈……品保部门拥有材规，但是却懒于确认，只是在产线上确认表单，同样，7天后，依然没有察觉，产线做了十几K的量，全部报废…… …… 制造经理发火了……他又能怎么做…… …… 产线上所有的机种横向展开，今天晚上收集样品，明天开始清线检察！ ……哦…… 除了答应，还有什么，也许此次的清线，有半数的机种将要经历停线清线的动作，或许更多…… 其实，这次的问题也说明了一个问题，WIP的代价，绕法错误是前面就该发现的，否则就不会到后面开始最后出货前测试电性时才发现问题！唉，产线还隐藏多少问题…… 收起阅读 »

天气: 晴朗
心情: 高兴
供应商质量管理由质量部门负责的缺点

有些公司将供应商质量管理归口在质量部门进行管理，同时发货前质量检查也在质量部门管理，生产过程质量控制也在质量部门。如此以来，质量部门肩负着巨大的责任，任何一个环节出现问题，都是与质量部门分不开的。
首先，采购物料入库期间，若发现供应商质量问题，可采取相应的措施，如拒收、让步等等；若入库期间没有发现质量问题，导致质量问题逃逸，那问题将流入生产。
其次，生产部门在生产过程中如果发现属于供应商质量问题，会立刻叫停，首先将责任推给质量部门，由质量部门来进行解决。而此期间，如果质量部门具有无比的权力，可以停止该供应商供货，可以，如果不能，那质量部门需要协调采购部门。采购部门配合的好，问题可以解决，如果采购部门配合的不好，那该质量问题只能由质量部门来负责解决。
三，如果生产部门没有发现该供应商质量问题，而导致了质量问题的流出，此时，质量部门负责发货的检验人员有可能会发现该缺陷，从而进行叫停。如此以来，所有责任都有质量部门来负责。为避免其他部门笑话，质量部门会对该问题进行掩盖，最终导致缺陷流向最终客户。
这种几当会计又当出纳的情形，大家可想而知了。
比较合理的方法是各付其责。





采购部门负责采购产品的质量，质量部门负责整体的质量，销售部门负责发货前的质量。当供应商出现质量问题的时候，由质量部门负责向采购部门提出异议，同时进行纠正；当生产部门生产出质量缺陷时，质量部门负责向生产部门提出异议；当销售部门发现质量问题，应该向质量部门反馈，由质量部门总体监控。质量部门必须在发现缺陷的时候有权停止生产，同时由责任部门来解决质量问题。















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天气: 晴朗心情: 高兴我的成长过程中,遇到了6SQ
上了六西格玛论坛好久，我就想写一点东西了，感觉有点东西要写，但要写什么，为什么而写呢，一直没明确的目的。既然论坛为庆祝成立5周年，那我多少就写一些吧。 以我的工作的经历、体会以及从进入论坛后对自己的认识。 6年前，我毕业后便参加了工作，进入现在这家食品公司。公司的老板是香港人（潮州人几十年前去香港，80几年回来大陆投资）。我进入公司时，公司典型的家族企业，管理比较随意，当时厂房正在重建，食品的生产可以用作坊式来形容，但老板在外面形势的压力下，不得不作出改变，所以有我这个大学生存在里面（当时我是公司里的第一个大学生，注意：我不是标榜大学生高人一等，我从没有这个看法）。在大公司的好处就是，新人进去的时候，有了一套完善的制度，正规的培训，有一些好的师傅。但我在这个公司是什么没有的，什么都得从头摸索（当然老板的公司存活到现在，当然有他的过人之处，有值得借鉴的地方）。刚开始，老板不给我什么任务，他叫我自由发挥，我纳闷，什么叫自由发挥啊；我每天上班，在车间走来走去。大约3个月，公司一个化验员兼QC辞职，我便接上她的岗位。一个刚毕业出来不多久的我，是不太清楚QC是做什么的，只知道出货检查，进料检验等。 做食品的关键，就是环境等一定要达到食品生产的要求，但那时厂房是在重建，现有的好多方面都达不到食品生产的要求，但又不能停产，停产的话，老板的损失就大。对违反食品卫生方面的行为，我无可奈何，当时老板和领导跟我说，等重建好，这方面的问题会解决的。 在公司的前3年（即是2000年到2003年），公司的管理架构很乱，职责不明确，出现问题/投诉有互相推委的现象，管理层产品质量意识很薄弱。我的职责是比较明确的，但生产中出现的问题，我没有什么说话权利，好多问题/投诉，都是在生产过程控制不好造成的，但一直得不到改善。我当时为检验而检验，当然我知道问题根源来自生产部门，但无能为力。 2003年10月，公司开始推行ISO9000。咨询公司派一个老师过来，和我、还有公司其他两个人一起推行，当然在这过程中，编写文件的工作都是由我来完成的，一些作业指导书，我通过跟技术师傅交流来完成的。接着试行，内审。2004年6月，通过了认证。在推行ISO9000过程中，我感觉收获在于：1。公司的架构明确、职责明确。2。我可以以ISO9000的名义来推行一些制度。 在推行ISO9000的时候，成立了品质部门，我任品质主管（光棍司令，没下属），薪水没什么变化，好处在于，我有我话语权，我可以对不合格产品说不。公司的一些厂房重建完成，可以把一些生产线搬迁到新的厂房，当然一些以前员工认为合理的行为和现象，也要纠正了，到了要纠正的时候了。第一措施，颁布禁烟令；各位朋友可能认为，在车间禁止吸烟，是很正常不过的事情啊，但当时，那些老烟民在车间吸了十几年的烟，而且车间到处是烟头，他们认为在车间吸烟是正常不过的事情（连生产部长也认为），十几年的习惯，那能说禁就禁的？好在得到老板和上层大力支持。禁令颁布出去了，遵守的情况还不理想，存在好多偷偷吸烟的现象，好多员工遭到了罚款（罚款不是目的，只是控制的手段），因为我是监督执行情况，时不时会抓到一些人，得罪了不少人；我抓到最大的官，应该是生产部长了，此人在某次会议上颁布了禁烟令，但过后不久就违反了。我跟上面说，不得不处理的，不是上梁不正下歪吗，我说：我们好多制度执行不好，是由于中下层管理者本身就违反了制度，那他们又怎么能说服下属遵守制度呢？在此后，我的工作好做了好多，但还是免不了时常跟人吵架。 对于这个论坛，我是2005年3月才进入的，在此前的一年里，公司的产品经常遭客户投诉，同样的问题出现了好几次，知道问题出自生产制造，但拿不出什么办法来。质量的管理还是停留在检验上面（当时对质量管理认识还是很肤浅的），公司没有配置专门的车间QC，我的一个下属平时做一些项目的化验以及来料、出货的检验，我主要做一些计划以及监督巡查，还有时出差。我的工作停滞不前，一直很迷茫，没高人指点啊。在论坛随便看看，什么文章都看，包括看得懂的和看不懂的文章，呵呵，才知道，自己需要学的东西实在太多了。但有好多文章太专业了，对自己现在的工作没什么帮助。渐渐锁定了几个人的文章，在这我说一下S大师（steventec），S大师的文章的思想使我解开了一些困惑，比如“谁偷走我们的目的？”，比如“寡妇职位”，“永远的第三者”等；在论坛上，我没学到什么工具，因为我在现在工作中实际没运用到，学不来，主要是一些思想，我在工作中加深对思想的理解。不知道哪位朋友说的，简单的工具/手段用得好也是很管用的。 现在我还在质量管理继续发展，将来也会干下去，也许质量管理最高境界不单单属于质量范畴。6西格玛论坛是我成长的老师，我会一直支持他。 收起阅读 »

很多年前，朱兰在介绍“隐蔽工厂”概念时着实震惊了他的高级管理层听众。产品是过程的结果。过程的本质是增值，所以必须有效运行。但是在实际活动中，由于运行失效而不得不为消除缺陷而客观存在着的、不被管理者所察觉的损失，这种活动或过程即称“隐蔽工厂”（hidden factory）。当发现不良品质成本（cost of poor quality）在大多数公司中超过30％，他把它们称作“隐蔽工厂”。这就像公司有两个厂，一个生产产品，一个生产垃圾肥料。“隐蔽工厂”占用了多余的时空和资源。“隐蔽工厂”的发现可以说是六西格玛管理的一个自身创造，它为六西格玛管理找到了缺陷的表现形式，从而有助于找到过程中造成潜在损失的有关活动。朱兰当时敦请那些高级经理主管们考虑如何找到那些隐藏的工厂，进而关掉它们以促进盈利。朱兰给出了一个简单的例子：一个公司的销售额是10亿美元，但是浪费的损失高达30％。现在这个公司的纯利润是10％，或者说每年的利润是1亿美元。该高级管理层需要公司提高绩效，让利润翻番。他们可以让销售额提高到每年20亿美元，这样获得的纯利润就可以翻番。或者，他们通过将浪费减少三分之一，也就是让浪费的比例从30％减少到20％，同样可以使公司每年增加1亿美元的利润。通过减少浪费，节约的每个美元可以直接划入利润额。<BR>这个例子经常会遭遇经理主管人员的质疑。然而，从本质上说，这就是很多公司今天利用六西格玛这种质量方法所希望达到的目的。这也是很多公司希望用全面品质管理，重新建造或者其他质量方法背后的本质目的。现在，很多公司将浪费减少了三分之一。在一些工厂和一些行政职能部门和服务机构，浪费减少的效果更加明显，但是很少有企业、公司将杜绝浪费贯彻到整个公司的。<BR><BR>如果这些成本都被去除，那么节约的钱都会流到账单上，也就是说那些隐形成本实际上成为隐形利润。<BR><BR>有很多理由说明为什么这些潜在的利润保持着隐身状态。或许，最主要的一个是我们的会计系统没有被设置最大限度获取利润的功能。有很多历史方面的原因，它们的设计仅仅为了保证税款能保证被交纳，利益干系人能得到他们投资的回报，法律被遵守，各个部分的商业活动都在管理人员的掌控之中。在大公司里，会计工作是很复杂的，为了能够删繁就简，会设计很多简化和近似值。这些包括劳动力成本配置，空间所需的平均成本，政府规定的贬值成本，财产清册中的标准收费等等。现在出现的情况是，很多这些方法都是过时的，不再适用的，而且有的方法还是彻底的谬误。这些方法致使公司做出错误的决定。<BR><BR>诸如此类的例子俯拾皆是。一个公司发现它的最低运输成本，也就是拥有制成品的时间是30天，而不是直接出货所需的7天。因为公司的制成品是专业化学制品，运输这种高价清单需要额外的23天，这相当于公司年利润的30％。<BR><BR>一些公司发现了劳工流动率中的隐藏成本。例如，一个为客户提供电子技术和计算机等高科技设备的公司发现，平均起来，有经验的员工每天生产的产品比那些少于三个月实践经验的员工生产的产品多5倍。这个公司的员工流动率是20％。公司尽量压低员工工资，这样做的结果是把那些受过训练的员工拱手相让给了对手。其实，更重要的是，工厂在失去熟手工人的同时失去了大批量生产的能力。<BR><BR>出现生产损失的情况在很多公司普遍存在。通过最大限度缩减原材料成本，公司在拥有昂贵的机器情况下竟然出现停工期。很多公司已经发现，通过适当的预防性维修，纠正原材料浪费和训练员工，他们可以缩减停工期，这样可以多赢得30％甚至40％的产量。对于很多公司来说，这样的操作就仿佛免费增加了一个新的工厂。<BR><BR>好消息是，解决的办法比比皆是。而且很多办法的出台都是根据具体情况决定的。一些质量方法在缩减特定成本时非常成功，它们就成为了管理时尚。比如，再设计（Reengineering）和商业过程质量进步。商业操作过程中，白领一方（指管理层而非生产层）中存在如此多的浪费，再设计对唤醒公司实现更多节余具有重要作用。<BR><BR>很多年前，同样的事情发生在缩减生产过程变化中。随着控制图的到来，很多公司以宗教徒般的热情来使用控制图方法，那些公司通过对生产过程中控制变化节约了大量资金。<BR><BR>对于管理优良的公司来说，从众多质量工具中选择一个来解决特定问题并非难事。特别在第一次使用的时候，很多工具都会产生特别的效果。然而，当这些工具被用于处理其他问题的时候，它们或起很小的作用，或者根本就不起作用。有时候，他们带来的坏处甚至比好处多。<BR><BR>在过去几年里，分析家开始系统地鉴别公司里的浪费情况。一种科学应运而生。我们现在不仅比以前更加能鉴别隐藏的成本，而且开始学会根据具体问题选择节约成本的好工具。<BR><BR>(关于作者：A.布兰顿·戈弗雷是北卡罗莱纳州州立大学纺织学院院长，Joseph D. Moore是该大学著名的教授。 收起阅读 »

小米的成功的确有其传奇的色彩，其成功有多方面因素，核心的是团队知名度，人脉，定位，从分利用粉丝的狂热，声称的不靠硬件赚钱，等等。
无KPI是其前期平衡管理与领导的结果，是在公司规模，领导能力，创业文化的综合结果。KPI实质上是监控，保证公司平稳，小米初创充分利用了领导人的号召力和狂热的创业文化，高素质的领导团体，小的公司规模，独特的商业模式和未知的风险让他们这个初创的婴儿期企业把精力放在控制上得不偿失。他们需要的是PEai。

我觉得小米早晚要步入KPI，毕竟小米不可能长期靠激情发展。毕竟热情会过去，小米高速发展的背后依然隐藏了很多隐患。不靠硬件赚钱的盈利模式决定了小米的低价，也带来了品质不高的质疑。在线销售产品降低了渠道成本，也使得销售渠道过于单一。口碑营销降低了推广费用，也使众多媒体与小米的关系普遍不佳。通过各种方式降低的人力成本也带来了员工忠诚度不高的问题，据我所知，小米的员工流失率非常高，毕竟偶像不能当饭吃。

小米成功在于独创的商业模式，但KPI才能保证其长远。
从管理上讲小米属于宗教式管理，是管理的最高境界。但在物质世界这种方式难以持久，其领导人员仅领取平均水平的薪资并不能掩盖其所有者身份，盈利后员工很快发现他们的领导人和他们不同。
以前双星鞋业用良心文化管理，最后不也默默无闻了吗。

公司稳健经营的关键仍然是相对于所处环境，利益相关方感觉公平。如果让员工感到略高于同档次，他们的认真度和责任心也略高于平均值，1.01的365次方将是37.78。
KPI的价值远不止考核，更重要的是建立一个和每个人利益相关的评价方式，在企业发展的不同阶段集中全员的智力，能力向共同目标前进。
绝大多数成功和失败的企业都有KPI，KPI不是企业成功的原因，只是工具，工具只有用好了还是乱用，僵化使用的区别。
KPI是什么？使企业战略分解后在关键方面的量化指标而已，是支持战略用的，看过太多的企业赶时髦设定KPI，却不知道KPI如何支持战略的。有些企业KPI动则几十个上百个，层级不清，KPI设定后对人员的导向作用不明，不但无益反而有害，让每个人只关注自己的这一块，完全丧失了集中力量的优势。
KPI可以多也可以少，取决于你们公司的状态，基础数据，人员素质。但KPI好不好是和公司的战略相联系的。

小米的KPI会是什么？我大胆猜测一下，
小米使用期货的方式做销售，是变种的无本生意，资金风险很小可忽略不计，经得起开发失败呀，而且可以网技术交易平台方向发展和品牌授权方向扩张。
真正的核心优势是对草根领袖的掌控。
所以他的核心指标应该是----发烧友的粘性，对小米来讲这是营销部。
我的感觉是为发烧而生，真正的目标是时尚人群，利用草根领袖带动草根市场，然后占领时尚市场。
主要业绩指标是预定数量和预定履约率，这是销售部。
其它指标都是次要指标
小米无kpi更多的是一个阶段性的选择。小米是一个学步期的企业，走一条前人没走过的路。小米的高技术低价格会对整个供应链产生巨大的冲击。智能手机的核心利润仍在芯片制造商。很难讲小米是否可以发展到什么程度。预售是一种类似戴尔的模式，通过预约摸底潜在客户，通过抽签预付款提高资金周转。不过小米面临的风险主要在于芯片商的支持力度和大型品牌商的互联网模仿。小米想要保持技术优势靠芯片商支持，但芯片商先进芯片是希望有足够的量，他们的主要客户仍是品牌手机商的高端用户，和小米的低端低价有矛盾。互联网粉丝模式可被复制，如同lotus 的界面成就微软一样。iPhone的技术也是来自模仿，如果小米被盯上了，大公司在适当的时间模仿跟进，前景未知。毕竟小米资金实力，信誉度，美誉度，客户基数都和国际公司不再一个量级上。小米放量的速度跟不上注定了给掠食者准备的时间。小米的性价比路线也很难争取高端用户。
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第一次给审核员"画饼充饥"
以前审核，总是准备大量的资料，这次由于意外，总公司的领导没有接收到我的求助邮件，因此所有关于采购方面的资料我没有获得。眼看没有资料，只好硬着头皮了来一试了。我们公司没有采购权、没有销售权，所有的物料只是总公司采购后，运到我处，我们进行接收生产。
以前都是用总部的采购资料来应审，这次却没有了，如何让审核员满意，成了一个头疼的问题。
原计划是明天进行审核，结果审核突然提前，我也很仓促。不能不迎审啊，还好，之前我已经了解了整个采购过程，包括供应商的评价到最后的PPAP，审核人员要求提供如上等等的记录。
那就画饼试试吧，我说我们的采购程序是这样这样的，整个采购过程我描述了一遍。然后审核员就开始做记录，我想应该是作为“当事人陈述的事实吧”来记录的吧。然后我话峰一转，我们分公司是没有采购职能的，所有的物料都是总公司采购，然后经过物流配送到现场，有些是供应商直供，直接供货到线旁。我又递给他一份我们分公司的文件，文件中规定了我们的职责，只负责组织供货接收验证。呵呵。
没有想到，竟然画饼成功，那审核人员似乎明白了，你们不负责采购啊。我说是的。那你们怎么负责供方质量？我们把质量信息反馈给总公司，总公司负责监控。他已经彻底明白了。这样。。。。。。。。
然后他看了几个我们信息反馈单，就这样结束了。本来打算在我们这里大展身手，结果什么也没有查，也许他疲劳了，也许。。。。。。。。
第一次给审核员画了一个饼，他吃了，也就不“饿”了。 收起阅读 »