QMS管理软件 分享
用Filemaker软件开发的QMS系统，低代码，适合小白研究用，包括文件管理（版本控制、审批流程）、ECN（变更流程跟踪）、NC（不合格处理）、CAPA（根本原因分析、措施跟踪）、供货商评价（绩效评估、审核记录）、设备校准维护（计划、记录、提醒）、培训管理（岗位描述、技能Matrix、讲师评价）、内外审、管理评审、原料检测放行、终产品检测放行、采购投诉、客户投诉处理等。
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每个账户登录首页后，在左边My task list窗口里客户看到需要签字的任务，包括NC\ECN\CAPA\Claim等；
点靠右的按钮，在最右边窗口可以看到人员、部门、文件、NC、CAPA、ECN、采购投诉、客户投诉、供应商管理、设备管理的索引list，可以查找、选择、查看。
通过网盘分享的文件：KeJieQMS_v4.57_Demo.zip
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小公司的质量总监后续怎么规划职业路线？
2023年来到这家公司，质量部从一个人到现在的快10人小团队了。抬头也从质量主管到质量部长。
不过现在感觉很迷茫，质量体系建立起来了，售后质量问题对接有时候很紧张，不过还算可控。SQE的工作一点一点改善着，过程质量也在推动不合格品的赶紧，现在就是研发质量有点瘸腿。
历史原因，研发质量在产品开发部。（备注，公司是汽车电子产品，研发偏向软件开发，包含硬件、软件、结构），目前很多市场问题都是研发质量的问题。
不知道先一步怎么规划职业发展了？ 收起阅读 »
不过现在感觉很迷茫，质量体系建立起来了，售后质量问题对接有时候很紧张，不过还算可控。SQE的工作一点一点改善着，过程质量也在推动不合格品的赶紧，现在就是研发质量有点瘸腿。
历史原因，研发质量在产品开发部。（备注，公司是汽车电子产品，研发偏向软件开发，包含硬件、软件、结构），目前很多市场问题都是研发质量的问题。
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质量老兵手搓质量管理软件
不知道朋友们有没有同感，公司口号都是客户至上，质量第一。但是具体到对质量的投入时，似乎又不是那么回事。做质量人的在薪资待遇、晋升机会往往都远不如工程部、研发部。甚至在公司资源的分配时，天平也从来不会往质量部倾斜。
几年前在上家公司的时候，因为公司有一半客户来自海外，客户对有害物质管理这一款要求都很严格，环保相关的数据是新项目认证必须提报的资料之一。因为这些数据又来自供应商端物料的数据，所以每个项目都需要花工程师大量的时间去收集和整理。作为质量经理，我不希望这样的繁琐的，没有技术含量但又不得不做的事情占用工程师的时间。希望用软件来实现这个报表的自动输出。所以我规划了方案，去找IT部门协商、找老板要IT资源，结果没出意料，公司还是以IT资源有限，优先支持研发和生产项目拒绝了。
我这人就这样，一旦认定的事情就会去做。好在上大学时学过谭浩强的C语言，我业余时间花了不到一年自学了Java编程。然后参考了Samsung, NEC和国内某些客户的系统，自己开发了一套有害物质管理系统。这套系统让供应商自己去填报物料原始数据，我们这边就可以一键导出全物质成份表等客户所需要的报告。给公司至少节省出一个质量工程师的人力。后来因为个人原因，我离开了上家公司，不过这套系统他们至今仍在使用。
换工作后，我发现自己有了更多的业余时间，我这颗不安份的心又蠢蠢欲动了。余承东说咱们国内好多公司质量管还停留在石器时代，不知道大家听到这句话时是什么感受。因为我也做了多年的SQE, 对供应商的质量管理水平的参差不齐那是深有体会。所以我就萌生了一个想法，把我这些年累积的质量经验和方法，做成一套质量管理系统， 如果一些小微企业正好能用上，那我也算功德无量了。
每天吃完晚饭就开干，直到深夜12点半。老母亲每次见我熬夜，都会严厉批评，说这样会减少寿命。但我还是像一匹野马，一旦认定了目标，就会不知疲倦地一路狂奔。历时两年，这套QMS系统于今年年初上线了，见附图，功能挺多，一屏还展示不完。目前正在请软件著作权。我也给自己定了一个小目标，不是去挣它一个亿，而是希望有100家中小微企业能用借助这套系统实现质量管理数字化。
朋友们，假如你所在的公司或你管理的供应商预算有限甚至没有预算，但是仍希望可以上质量管理系统，可以联系我。如果有什么改进建议，也欢迎随时提出。 收起阅读 »
几年前在上家公司的时候，因为公司有一半客户来自海外，客户对有害物质管理这一款要求都很严格，环保相关的数据是新项目认证必须提报的资料之一。因为这些数据又来自供应商端物料的数据，所以每个项目都需要花工程师大量的时间去收集和整理。作为质量经理，我不希望这样的繁琐的，没有技术含量但又不得不做的事情占用工程师的时间。希望用软件来实现这个报表的自动输出。所以我规划了方案，去找IT部门协商、找老板要IT资源，结果没出意料，公司还是以IT资源有限，优先支持研发和生产项目拒绝了。
我这人就这样，一旦认定的事情就会去做。好在上大学时学过谭浩强的C语言，我业余时间花了不到一年自学了Java编程。然后参考了Samsung, NEC和国内某些客户的系统，自己开发了一套有害物质管理系统。这套系统让供应商自己去填报物料原始数据，我们这边就可以一键导出全物质成份表等客户所需要的报告。给公司至少节省出一个质量工程师的人力。后来因为个人原因，我离开了上家公司，不过这套系统他们至今仍在使用。
换工作后，我发现自己有了更多的业余时间，我这颗不安份的心又蠢蠢欲动了。余承东说咱们国内好多公司质量管还停留在石器时代，不知道大家听到这句话时是什么感受。因为我也做了多年的SQE, 对供应商的质量管理水平的参差不齐那是深有体会。所以我就萌生了一个想法，把我这些年累积的质量经验和方法，做成一套质量管理系统， 如果一些小微企业正好能用上，那我也算功德无量了。
每天吃完晚饭就开干，直到深夜12点半。老母亲每次见我熬夜，都会严厉批评，说这样会减少寿命。但我还是像一匹野马，一旦认定了目标，就会不知疲倦地一路狂奔。历时两年，这套QMS系统于今年年初上线了，见附图，功能挺多，一屏还展示不完。目前正在请软件著作权。我也给自己定了一个小目标，不是去挣它一个亿，而是希望有100家中小微企业能用借助这套系统实现质量管理数字化。
朋友们，假如你所在的公司或你管理的供应商预算有限甚至没有预算，但是仍希望可以上质量管理系统，可以联系我。如果有什么改进建议，也欢迎随时提出。 收起阅读 »
1. 质量人工作中容易忽视的关键误区
接触过很多制造业的质量/体系同行，发现很多人在工作中很努力，却一直没突破，大多是踩了这几个误区，分享给大家参考：
1. 只会埋头做文件，不懂和业务部门沟通
很多质量人把自己做成了“文件岗”，只会按标准写文件，却不知道怎么和生产、采购、销售部门沟通，结果文件写得再好，现场执行不下去，最后审核还是出问题。真正的体系管理，是要懂业务、能推动各部门落地，而不是自己一个人写文件。
2. 把审核老师当“对立面”， instead of 当成“辅导老师”
很多企业每次审核都像“打仗”，生怕被开出不符合项，却忽略了审核老师其实是帮你发现体系漏洞的。其实审核老师的建议，很多时候是帮企业规避后续的客户验厂、监管检查风险，学会和审核老师沟通，能少走很多弯路。
3. 只懂体系标准，不懂客户和行业要求
很多质量人只会背ISO标准，却不了解客户的验厂要求、行业的特殊规范，结果体系做了，但客户验厂还是过不了，白忙活一场。现在的企业，更需要懂标准、懂客户、懂行业的复合型质量人。
做体系这几年，也帮很多同行和企业解决过审核、验厂的问题，大家有什么工作上的困惑，也可以私信交流~ 收起阅读 »
1. 只会埋头做文件，不懂和业务部门沟通
很多质量人把自己做成了“文件岗”，只会按标准写文件，却不知道怎么和生产、采购、销售部门沟通，结果文件写得再好，现场执行不下去，最后审核还是出问题。真正的体系管理，是要懂业务、能推动各部门落地，而不是自己一个人写文件。
2. 把审核老师当“对立面”， instead of 当成“辅导老师”
很多企业每次审核都像“打仗”，生怕被开出不符合项，却忽略了审核老师其实是帮你发现体系漏洞的。其实审核老师的建议，很多时候是帮企业规避后续的客户验厂、监管检查风险，学会和审核老师沟通，能少走很多弯路。
3. 只懂体系标准，不懂客户和行业要求
很多质量人只会背ISO标准，却不了解客户的验厂要求、行业的特殊规范，结果体系做了，但客户验厂还是过不了，白忙活一场。现在的企业，更需要懂标准、懂客户、懂行业的复合型质量人。
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个人开发质量管理系统
每家公司的口号都是客户至上，质量第一。但真到资源分配的时候，往往又是另一回事了。且不说干质量的待遇和地位，永远比不上工程研发。就连申请公司的IT资源，优选级都低于工程、生产、计划。
几年前在上家公司的时候，受海外环保政策的影响，每家客户都开始管控产品的环保资料，它是新项目被客户认证的必要条件，必须及时提交。但这些资料大部分又要从上百家供应商那里来，我的质量工程师每次需要花大量的时间去收集，去整理，才能完成。我希望有一套IT系统可以帮助到我们，并规划了实施方案。但是这个申请提出后，因为公司IT开发资源有限，需要优先满足工程和生产为由拒绝了，而且告诉我两年之内都没有机会排上。
活人不会被尿憋死，于是我就开始业余时间自学编程。好在上学时有C语言基础，虽然毕业快20年了，但是学习过程基本还算顺利。学了一年，做了半年，有害物质管理系统就上线了。这套系统我估算了一下，可以给公司每年至少节省一个工程师的人力，怎么也得小十万吧。后面客户华为的环保专家来公司审核时，在我们公司领导面前对这个系统一顿猛赞，让我精神层面得到了极大的满足。后面因个人原因离开原公司，公司领导觉得需要继续使用我的系统，因此承诺每年支付我租金。虽然钱不多，但我还是挺开心的。
有了成功的案例后，我的信心就爆膨了，心里有了一个更宏大的计划。我想把这些年在质量领摸爬滚打的经验，结合ISO9000体系要求，做成一套质量管理系统。于是2年前，就开始规划和实施。目前基本接近尾声了。我给自己定了个小目标，哪怕免费送也希望能让100家中小企业体会到数字化质量管理系统带来的便捷。
我把系统放在公网上，希望懂质量的朋友能进来看一看，提出宝贵意见。环保系统也在公网有, 直接注册就可以用，有问题可以私信联系我。 收起阅读 »
几年前在上家公司的时候，受海外环保政策的影响，每家客户都开始管控产品的环保资料，它是新项目被客户认证的必要条件，必须及时提交。但这些资料大部分又要从上百家供应商那里来，我的质量工程师每次需要花大量的时间去收集，去整理，才能完成。我希望有一套IT系统可以帮助到我们，并规划了实施方案。但是这个申请提出后，因为公司IT开发资源有限，需要优先满足工程和生产为由拒绝了，而且告诉我两年之内都没有机会排上。
活人不会被尿憋死，于是我就开始业余时间自学编程。好在上学时有C语言基础，虽然毕业快20年了，但是学习过程基本还算顺利。学了一年，做了半年，有害物质管理系统就上线了。这套系统我估算了一下，可以给公司每年至少节省一个工程师的人力，怎么也得小十万吧。后面客户华为的环保专家来公司审核时，在我们公司领导面前对这个系统一顿猛赞，让我精神层面得到了极大的满足。后面因个人原因离开原公司，公司领导觉得需要继续使用我的系统，因此承诺每年支付我租金。虽然钱不多，但我还是挺开心的。
有了成功的案例后，我的信心就爆膨了，心里有了一个更宏大的计划。我想把这些年在质量领摸爬滚打的经验，结合ISO9000体系要求，做成一套质量管理系统。于是2年前，就开始规划和实施。目前基本接近尾声了。我给自己定了个小目标，哪怕免费送也希望能让100家中小企业体会到数字化质量管理系统带来的便捷。
我把系统放在公网上，希望懂质量的朋友能进来看一看，提出宝贵意见。环保系统也在公网有, 直接注册就可以用，有问题可以私信联系我。 收起阅读 »
QMS管理软件自研之路
我从事质量管理也有17年时间了，之前公司连QA部门都没有，2010年前收购了一个国外公司，学习他们的管理方法，跟着做ISO9001、ISO13485认证，开始按照ISO的要求进行管理，因为国外公司是用Filemaker软件管理QA的很多工作，但是他们拒绝将QMS模板给我们，可能涉及版权，因此需要我们自己开发，还好这是一个低代码开发平台（那时国内还没有类似低代码开发软件）。因此我也有样学样，开始了用Filemaker开发QMS系统之旅。
因为历史原因，我们是纯QA部门，QC有质检部门负责。
我们QA的核心职能包括文件管理（版本控制、审批流程）、ECN（变更流程跟踪）、NC（不合格处理）、CAPA（根本原因分析、措施跟踪）、供货商评价（绩效评估、审核记录）、设备校准维护（计划、记录、提醒）、培训管理（岗位描述、技能Matrix、讲师评价）、内外审、管理评审、原料检测放行、终产品检测放行、采购投诉、客户投诉处理等。
贴上DB图，
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人员-技能及讲师管理
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因为历史原因，我们是纯QA部门，QC有质检部门负责。
我们QA的核心职能包括文件管理（版本控制、审批流程）、ECN（变更流程跟踪）、NC（不合格处理）、CAPA（根本原因分析、措施跟踪）、供货商评价（绩效评估、审核记录）、设备校准维护（计划、记录、提醒）、培训管理（岗位描述、技能Matrix、讲师评价）、内外审、管理评审、原料检测放行、终产品检测放行、采购投诉、客户投诉处理等。
贴上DB图，
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260本质量管理类书籍分享
质量管理类书籍分享，一共260本，内存较大（4个G），有需求的保存（附件是下载链接）
QMS 考试体系总结
QMS 考试体系总结
1.质量体系基础：9000体系
靠这个科目的时候100% 靠的就是刷题+看标准，如果没有接触过体系的人是很难明白里面的条款和内容的，都靠的是死记硬背，这样又比较难懂，其实是和考驾照差不多的，
第一：刷题：
科目一就是让你刷题找感觉，这个差不多，1000多道的选择题最少刷到800分以上，才建议参加考试，真题的话，一定腰到达每次90分，模拟腰到达90分以上建议考试，下次就改版本了全部是选择判断加简答和分析，难度直线上升，最后一次靠刷题的机会。
第二是看标准；
就是9000体系的要求这个标准一定要熟练，不说100%会背了，最少所有的条款目录你要会质量管理体系要求看下这个目录：
1 范围
2 规范性引用文件
3 术语和定义
4 组织环境
4.1 理解组织及其环境
4.2 理解相关方的需求和期望
4.3 确定质量管理体系的范围
4.4 质量管理体系及其过程
5 领导作用
5.1 领导作用和承诺
5.1.1 总 则
5.1.2 以顾客为关注焦点
5.2 方针
5.2.1 制定质量方针
5.2.2 沟通质量方针
5.3 组织的岗位、职责和权限
6 策划
6.1 应对风险和机遇的措施
6.2 质量目标及其实现的策划
6.3 变更的策划
7 支持
7.1 资源
7.1.1 总则7.1.2 人员 7.1.3 基础设施 7.1.4 过程运行环境 7.1.5 监视和测量资源 7.1.6 组织的知识
7.2 能力
7.3 意识
7.4 沟通
7.5 成文信息
7.5.1 总 则 7.5.2 创建和更新 7.5.3 成文信息的控制
8 运行
8.1 运行的策划和控制
8.2 产品和服务的要求
8.2.1 顾客沟通 8.2.2 产品和服务要求的确定 8.2.3 产品和服务要求的评审 8.2.4 产品和服务要求的更改
8.3 产品和服务的设计和开发
8.3.1 总 则 8.3.2 设计和开发策划 8.3.3 设计和开发输人 8.3.4 设计和开发控制 8.3.5 设计和开发输出 8.3.6 设计和开发更改
8.4 外部提供的过程、产品和服务的控制
8.4.1 总则 8.4.2 控制类型和程度 8.4.3 提供给外部供方的信息
8.5 生产和服务提供
8.5.1 生产和服务提供的控制 8.5.2 标识和可追溯性8.5.3 顾客或外部供方的财产 8.5.4 防护 8.5.5 交付后活动 8.5.6 更改控制
8.6 产品和服务的放行
8.7 不合格输出的控制
9 绩效评价 9.1 监视、测量、分析和评价
9.1.1 总则 9.1.2 顾客满意 9.1.3 分析与评价
9.2 内部审核
9.3 管理评审9.3.1 总则
9.3.2 管理评审输入 9.3.3 管理评审输出10 改进 10.1 总则 10.2 不合格和纠正措施 10.3 持续改进
对，没错就是这些要记住，记不住去审核，老师也不会带你的，看着问题还要去查标准，你去审核还是被审核，被审核的人都不想跟你配合，因为你自己都不懂，还去审核别人吗？所以不要怕，这个是硬道理。我这里又所有的真题和考试内容，只要你按要求操作是100% 可以过的。
这个就是我去操作考过的。
考试的大纲也不要忘记学习 了。
2.认证通用基础知识：
这个是现在备考的考试，难点在于多了一个背诵的问答题20分，一定要把这个20分拿下，要不然你是考不过的，因为现在的老提不会超过60%，选择题你考不到60分的，大题目你在考个10分也是过不去的。
所以大题目最好的办法就是背诵，不要问我可有捷径，在又捷径你不去背也没用，考场不给你抄写，你脑子里没有货还是不行的。就算考完试了，你去实践还是不懂，这就是硬的指标，不过不行，也就相当于入门的门槛越来越高了。
目前的学习方式是：看教材+刷题+背诵 没有这一套下来是考不过了。教材最少通读1-3遍，知道内容的大概，两门 审核概论+合格评定基础，主动复习就是分层分章训练把控重点内容，刷真题保证90分以上才行，最后就是背诵大题目了，20分的答题，你在不会，他的骨架你要背最少的2-4分一题吧！如果你实在是看不下的话，就用最笨的方法，那个笔，按段落抄写个5-10遍，对就是抄写记忆法，痛苦是痛苦了点，但是管用。
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质量工作者需要具备的六个职业素养
质量工作者需要具备的六个职业素养
1、敏感度。
质量工作者对于产品及整个生产流程要有高度的敏感度，制造部门负责生产，质检员负责检查，质量工作者应作为第三方监察，需要能够识别风险，识别潜在的隐患，甚至是能够预见产品流通到终端客户手上之后可能会出现的问题。这样说看上去很难，但是无论如何，作为一名优秀的质量人，必须要有这样的意识，朝着这个方向去做，其他单位的人员看到的是表面，干质量的你一定要通过表象看到本质。想要在敏感度上有一定的建树，没有窍门，只有不断的学习、总结、实践，要对原材料、产品、流程、客户应用等环节绝对的熟悉，才能提高敏感度，预见未来。
2、强意识。
凡是别扭的地方，一定是有问题的。举例说明1，在车间做巡查的时候，三五个人在围着一框产品在看的时候，一定是有问题，要么材料用错了、要么混料、要么批量性不良；举例2，作业人员在焦躁或者神色慌张的处理产品、操作设备时，不时的抬起头，四下张望，一定有问题。我们都是知道4M变更要重点关注，但是4M变更可以大致分成五个阶段，报备期、考评期、量产期、成熟期、稳定期，大多数人会在考评期花大量的功夫，这也是无可厚非的，但是优秀的质量人，应该要花更多的时间去确认量产期的状况，因为大多数人在干的事情，其实不用过多参与，容易盲从，而且参与的人数多，识别到的问题和风险自然就多，往往当大家要放松警惕的时候，质量人较强的意识就要体现出来了，所以变更后的量产期，是质量人更应该花时间确认、重点跟进的，因为这个时候的产品会直接的、批量的面向整个市场。但是强的质量意识该如何形成？我认为最主要的是责任心，就是有没有想把质量做好的强烈愿望，这种意愿到底能多强，这都取决于个人，所以有的人，一辈子也不适合做质量工作。
3、肯专研。
老师傅说，作为一名优秀的质量工作者，必须要有刨根究底的决心。生产现场有形形色色的问题等待着我们去解决，随着企业不断的发展，一定会产生新的产品问题、流程上的问题，原有的顽疾也没有能够根治，留到现有质量人手上的问题，有可能更难解决，因为前面已经有无数人“死”在这上面了。但是，质量同胞们，当所有人都放弃的时候，最后一个站在现场寻找真因的、寻找解决方案的，一定是那个干质量的人，不断的观察，不断的验证，反复专研，就一定能找到解决问题的方法，日有所思，有的问题甚至是在睡梦中得到答案的。有志者事竟成，破釜沉舟，百二秦关终属楚；苦心人天不负，卧薪尝胆，三千越甲可吞吴（借用稍有不恰，意思接近）。
4、有勇气。
质量工作者在实施工作准则的过程中会遇到诸多的阻力。一线的质量工作者接触的更多的是操作人员、班组长，有的人并不能理解一些质量上的要求，这个时候会发生很多的冲突，早些年的时候，甚至会遭到一些人身攻击和威胁，“狗腿子……下班不要走，老子在厂门口等”之类的话，还是会产生一定的压力。中层的质量工作者更多的会面对来自产线、工艺、交付的压力，有的时候甚至是为了一个问题争执不下，面红耳赤，拍桌翻脸，越是这种时候，质量工作者要勇往直前，不退缩，在坚守品质底线的同时，也是在为企业做贡献。所以要清楚，今天我们不是为了自己的私欲在和对方据理力争，为的是工作，为的是企业，为的是质量人的尊严。
5、守原则。
这一条其实和有勇气是相辅相成的，质量工作在实施的过程中，至少会面临三种以上的工作原则需要去坚守，不能动摇，不能模棱两可。一是流程上的原则，二是品质制度的实施，三是产品标准的执行。流程原则包含工作流程和产品生产流程，例如材料来料要经过仓库核对、IQC检查、入库、产线领料、仓库发料等，这个就是工作的流程；还有就是产品的生产流程，产品要先组装、检测、外观全检、包装等类似；品质标准的执行，这个就比较清晰，不做过多赘述。这种时候如果有人想要跳过其中的某个环节，直接进行下一环节的，这情况是绝对不允许的，不论是谁，都不能逾越，质量工作者必须要能够守得住这个底线。在坚守原则的过程中，可能会面临来自内外的压力，外在的压力来自对立部门，有威慑性的、有情面上的；内在的压力来自人的天性，工作的原则和质量工作者个人性格可能发生冲突，比如个人性格是随和的，但是工作原则却是要求你不能随和，不行就是不行，这个时候就会感到不舒服，有压力，但是越是这种情况，越要清晰、理性，即使内在感受上再怎么不舒适，也必须以工作原则为准。另外，长期坚守工作原则的人，最后面都会得到大家的理解和尊重的。
6、会总结。
对工作进行总结、分析、输出，是非常重要的事情，质量工作者应该要做到日总结、周总结、月总结，个人的总结不一定要做到上纲上线，但是一定要坚持做，类似于工作汇报一样，每天坚持总结，输出，今天做了哪些事情？哪些事情做好了？哪些事情没有做好？明天要做哪些事情？诸如此类。长期做工作总结，除了能增加工作的记忆点以外，还能够提升个人思考问题的逻辑性，比较好的分清楚事情的轻重缓急。阶段性的总结主要分有周、月、季度、半年度、年度等时段，这种时候的总结覆盖的领域会更加的广，有跨部门的，甚至是全公司范围的，质量工作者需要在这种时候输出关键点，类似于TOP3问题点，关键缺陷，外部重点关注的事项等，给到各单位作为改进的指引，并且定期回顾，确认执行的进度和有效性，然后再总结，再分析，再输出，所以在PDCA之前，应该先要先有总结（summarize），SPDCA循环。 收起阅读 »
1、敏感度。
质量工作者对于产品及整个生产流程要有高度的敏感度，制造部门负责生产，质检员负责检查，质量工作者应作为第三方监察，需要能够识别风险，识别潜在的隐患，甚至是能够预见产品流通到终端客户手上之后可能会出现的问题。这样说看上去很难，但是无论如何，作为一名优秀的质量人，必须要有这样的意识，朝着这个方向去做，其他单位的人员看到的是表面，干质量的你一定要通过表象看到本质。想要在敏感度上有一定的建树，没有窍门，只有不断的学习、总结、实践，要对原材料、产品、流程、客户应用等环节绝对的熟悉，才能提高敏感度，预见未来。
2、强意识。
凡是别扭的地方，一定是有问题的。举例说明1，在车间做巡查的时候，三五个人在围着一框产品在看的时候，一定是有问题，要么材料用错了、要么混料、要么批量性不良；举例2，作业人员在焦躁或者神色慌张的处理产品、操作设备时，不时的抬起头，四下张望，一定有问题。我们都是知道4M变更要重点关注，但是4M变更可以大致分成五个阶段，报备期、考评期、量产期、成熟期、稳定期，大多数人会在考评期花大量的功夫，这也是无可厚非的，但是优秀的质量人，应该要花更多的时间去确认量产期的状况，因为大多数人在干的事情，其实不用过多参与，容易盲从，而且参与的人数多，识别到的问题和风险自然就多，往往当大家要放松警惕的时候，质量人较强的意识就要体现出来了，所以变更后的量产期，是质量人更应该花时间确认、重点跟进的，因为这个时候的产品会直接的、批量的面向整个市场。但是强的质量意识该如何形成？我认为最主要的是责任心，就是有没有想把质量做好的强烈愿望，这种意愿到底能多强，这都取决于个人，所以有的人，一辈子也不适合做质量工作。
3、肯专研。
老师傅说，作为一名优秀的质量工作者，必须要有刨根究底的决心。生产现场有形形色色的问题等待着我们去解决，随着企业不断的发展，一定会产生新的产品问题、流程上的问题，原有的顽疾也没有能够根治，留到现有质量人手上的问题，有可能更难解决，因为前面已经有无数人“死”在这上面了。但是，质量同胞们，当所有人都放弃的时候，最后一个站在现场寻找真因的、寻找解决方案的，一定是那个干质量的人，不断的观察，不断的验证，反复专研，就一定能找到解决问题的方法，日有所思，有的问题甚至是在睡梦中得到答案的。有志者事竟成，破釜沉舟，百二秦关终属楚；苦心人天不负，卧薪尝胆，三千越甲可吞吴（借用稍有不恰，意思接近）。
4、有勇气。
质量工作者在实施工作准则的过程中会遇到诸多的阻力。一线的质量工作者接触的更多的是操作人员、班组长，有的人并不能理解一些质量上的要求，这个时候会发生很多的冲突，早些年的时候，甚至会遭到一些人身攻击和威胁，“狗腿子……下班不要走，老子在厂门口等”之类的话，还是会产生一定的压力。中层的质量工作者更多的会面对来自产线、工艺、交付的压力，有的时候甚至是为了一个问题争执不下，面红耳赤，拍桌翻脸，越是这种时候，质量工作者要勇往直前，不退缩，在坚守品质底线的同时，也是在为企业做贡献。所以要清楚，今天我们不是为了自己的私欲在和对方据理力争，为的是工作，为的是企业，为的是质量人的尊严。
5、守原则。
这一条其实和有勇气是相辅相成的，质量工作在实施的过程中，至少会面临三种以上的工作原则需要去坚守，不能动摇，不能模棱两可。一是流程上的原则，二是品质制度的实施，三是产品标准的执行。流程原则包含工作流程和产品生产流程，例如材料来料要经过仓库核对、IQC检查、入库、产线领料、仓库发料等，这个就是工作的流程；还有就是产品的生产流程，产品要先组装、检测、外观全检、包装等类似；品质标准的执行，这个就比较清晰，不做过多赘述。这种时候如果有人想要跳过其中的某个环节，直接进行下一环节的，这情况是绝对不允许的，不论是谁，都不能逾越，质量工作者必须要能够守得住这个底线。在坚守原则的过程中，可能会面临来自内外的压力，外在的压力来自对立部门，有威慑性的、有情面上的；内在的压力来自人的天性，工作的原则和质量工作者个人性格可能发生冲突，比如个人性格是随和的，但是工作原则却是要求你不能随和，不行就是不行，这个时候就会感到不舒服，有压力，但是越是这种情况，越要清晰、理性，即使内在感受上再怎么不舒适，也必须以工作原则为准。另外，长期坚守工作原则的人，最后面都会得到大家的理解和尊重的。
6、会总结。
对工作进行总结、分析、输出，是非常重要的事情，质量工作者应该要做到日总结、周总结、月总结，个人的总结不一定要做到上纲上线，但是一定要坚持做，类似于工作汇报一样，每天坚持总结，输出，今天做了哪些事情？哪些事情做好了？哪些事情没有做好？明天要做哪些事情？诸如此类。长期做工作总结，除了能增加工作的记忆点以外，还能够提升个人思考问题的逻辑性，比较好的分清楚事情的轻重缓急。阶段性的总结主要分有周、月、季度、半年度、年度等时段，这种时候的总结覆盖的领域会更加的广，有跨部门的，甚至是全公司范围的，质量工作者需要在这种时候输出关键点，类似于TOP3问题点，关键缺陷，外部重点关注的事项等，给到各单位作为改进的指引，并且定期回顾，确认执行的进度和有效性，然后再总结，再分析，再输出，所以在PDCA之前，应该先要先有总结（summarize），SPDCA循环。 收起阅读 »
代码审查如何做？
代码审查的目的：
1. 提高代码质量
- 发现并修复逻辑错误、性能瓶颈和安全漏洞（如SQL注入、内存泄漏）。
- 确保代码实现与需求一致，避免功能偏差。
- 确保代码符合设计规范和业务需求。
2. 统一代码风格
- 确保代码遵循团队的编码规范（如命名、格式、注释等）。
- 强制代码风格一致性，减少因风格不一致导致的维护成本。（如命名、缩进、注释），降低维护成本。如Python中强制PEP8规范，JavaScript使用ESLint规则。
3.提升可维护性
- 确保代码易于理解和扩展，降低未来修改和调试的难度。
- 通过评审发现潜在的“技术债务”。
4. 增强团队协作，促进知识共享
- 通过评审过程，团队成员可以相互学习代码实现和设计思路。
- 减少“知识孤岛”，避免只有少数人熟悉某部分代码的情况。通过评审过程，团队成员可以更好地理解彼此的工作。
- 培养团队责任感，避免个人单点故障。
代码审查的项目：
完整性检查 (Completeness)
一致性检查 (Consistency)
正确性检查 (Correctness)
可预测性检查 (Predictability)
健壮性检查 (Robustness)
结构性检查 (Structureness）
可追溯性检查 (Traceability)
可理解性检查 (Understandability)
可验证性检查 (Verifiability)
代码审查的方法：
1. 人工审查
- 结对编程（Pair Programming）：两名开发者共同编写代码，实时讨论和审查。
- 团队评审会议：团队成员集中讨论代码变更，适合复杂或高风险的功能。
- 异步评审：通过工具（如GitHub Pull Requests、GitLab Merge Requests）进行异步审查，适合分布式团队。
2. 自动化工具辅助审查
- 静态代码分析工具：使用工具（如SonarQube、ESLint、Pylint）自动检查代码风格、潜在错误和安全漏洞。
- CI/CD集成：将代码审查工具集成到持续集成/持续交付（CI/CD）流程中，自动运行测试和检查。
- AI辅助审查：AI辅助工具有GitHub Copilot：提供代码补全和优化建议；DeepSeek AI：识别潜在漏洞（如未关闭的数据库连接）。
3. 混合方法（最佳实践）
3.1先通过工具解决低级错误（如缩进、未使用变量）。
3.2人工审查：聚焦业务逻辑、架构设计和边界条件。
4. 评审的最佳实践
- 明确评审范围：每次评审聚焦于特定功能或模块，避免一次性审查过多代码。
- 提供具体反馈：评审者应明确指出问题并提供改进建议，避免模糊评论（如“这段代码不好”）。
- 保持建设性态度：评审应以改进代码为目标，避免个人批评或情绪化表达。
- 设定时间限制：避免评审过程过长，影响开发进度。
代码审查的流程：
1. 提交代码变更：开发者完成代码后，提交Pull Request（PR）或Merge Request（MR）。
2. 自动化检查：运行静态分析工具、单元测试和集成测试，生成初步报告。
3. 人工评审：团队成员查看代码变更，提出改进建议或问题。
4. 修复与迭代：开发者根据反馈修改代码，重新提交审查。
5. 合并代码：评审通过后，代码合并到master。
代码审查的黄金原则：
1. 小批量提交：单次审查代码量不超过200行，提升审查效率。
2. 明确反馈：避免模糊评论（如“这里不好”），改为具体建议（如“建议用哈希表优化查询效率”）。
3. 尊重与学习：评审是协作而非指责，开发者应视反馈为成长机会。
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1. 提高代码质量
- 发现并修复逻辑错误、性能瓶颈和安全漏洞（如SQL注入、内存泄漏）。
- 确保代码实现与需求一致，避免功能偏差。
- 确保代码符合设计规范和业务需求。
2. 统一代码风格
- 确保代码遵循团队的编码规范（如命名、格式、注释等）。
- 强制代码风格一致性，减少因风格不一致导致的维护成本。（如命名、缩进、注释），降低维护成本。如Python中强制PEP8规范，JavaScript使用ESLint规则。
3.提升可维护性
- 确保代码易于理解和扩展，降低未来修改和调试的难度。
- 通过评审发现潜在的“技术债务”。
4. 增强团队协作，促进知识共享
- 通过评审过程，团队成员可以相互学习代码实现和设计思路。
- 减少“知识孤岛”，避免只有少数人熟悉某部分代码的情况。通过评审过程，团队成员可以更好地理解彼此的工作。
- 培养团队责任感，避免个人单点故障。
代码审查的项目：
完整性检查 (Completeness)
一致性检查 (Consistency)
正确性检查 (Correctness)
可预测性检查 (Predictability)
健壮性检查 (Robustness)
结构性检查 (Structureness）
可追溯性检查 (Traceability)
可理解性检查 (Understandability)
可验证性检查 (Verifiability)
代码审查的方法：
1. 人工审查
- 结对编程（Pair Programming）：两名开发者共同编写代码，实时讨论和审查。
- 团队评审会议：团队成员集中讨论代码变更，适合复杂或高风险的功能。
- 异步评审：通过工具（如GitHub Pull Requests、GitLab Merge Requests）进行异步审查，适合分布式团队。
2. 自动化工具辅助审查
- 静态代码分析工具：使用工具（如SonarQube、ESLint、Pylint）自动检查代码风格、潜在错误和安全漏洞。
- CI/CD集成：将代码审查工具集成到持续集成/持续交付（CI/CD）流程中，自动运行测试和检查。
- AI辅助审查：AI辅助工具有GitHub Copilot：提供代码补全和优化建议；DeepSeek AI：识别潜在漏洞（如未关闭的数据库连接）。
3. 混合方法（最佳实践）
3.1先通过工具解决低级错误（如缩进、未使用变量）。
3.2人工审查：聚焦业务逻辑、架构设计和边界条件。
4. 评审的最佳实践
- 明确评审范围：每次评审聚焦于特定功能或模块，避免一次性审查过多代码。
- 提供具体反馈：评审者应明确指出问题并提供改进建议，避免模糊评论（如“这段代码不好”）。
- 保持建设性态度：评审应以改进代码为目标，避免个人批评或情绪化表达。
- 设定时间限制：避免评审过程过长，影响开发进度。
代码审查的流程：
1. 提交代码变更：开发者完成代码后，提交Pull Request（PR）或Merge Request（MR）。
2. 自动化检查：运行静态分析工具、单元测试和集成测试，生成初步报告。
3. 人工评审：团队成员查看代码变更，提出改进建议或问题。
4. 修复与迭代：开发者根据反馈修改代码，重新提交审查。
5. 合并代码：评审通过后，代码合并到master。
代码审查的黄金原则：
1. 小批量提交：单次审查代码量不超过200行，提升审查效率。
2. 明确反馈：避免模糊评论（如“这里不好”），改为具体建议（如“建议用哈希表优化查询效率”）。
3. 尊重与学习：评审是协作而非指责，开发者应视反馈为成长机会。
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质量工作者需要具备的六个职业素养
质量工作者需要具备的六个职业素养
1、敏感度。
质量工作者对于产品及整个生产流程要有高度的敏感度，制造部门负责生产，质检员负责检查，质量工作者应作为第三方监察，需要能够识别风险，识别潜在的隐患，甚至是能够预见产品流通到终端客户手上之后可能会出现的问题。这样说看上去很难，但是无论如何，作为一名优秀的质量人，必须要有这样的意识，朝着这个方向去做，其他单位的人员看到的是表面，干质量的你一定要通过表象看到本质。想要在敏感度上有一定的建树，没有窍门，只有不断的学习、总结、实践，要对原材料、产品、流程、客户应用等环节绝对的熟悉，才能提高敏感度，预见未来。
2、强意识。
凡是别扭的地方，一定是有问题的。举例说明1，在车间做巡查的时候，三五个人在围着一框产品在看的时候，一定是有问题，要么材料用错了、要么混料、要么批量性不良；举例2，作业人员在焦躁或者神色慌张的处理产品、操作设备时，不时的抬起头，四下张望，一定有问题。我们都是知道4M变更要重点关注，但是4M变更可以大致分成五个阶段，报备期、考评期、量产期、成熟期、稳定期，大多数人会在考评期花大量的功夫，这也是无可厚非的，但是优秀的质量人，应该要花更多的时间去确认量产期的状况，因为大多数人在干的事情，其实不用过多参与，容易盲从，而且参与的人数多，识别到的问题和风险自然就多，往往当大家要放松警惕的时候，质量人较强的意识就要体现出来了，所以变更后的量产期，是质量人更应该花时间确认、重点跟进的，因为这个时候的产品会直接的、批量的面向整个市场。但是强的质量意识该如何形成？我认为最主要的是责任心，就是有没有想把质量做好的强烈愿望，这种意愿到底能多强，这都取决于个人，所以有的人，一辈子也不适合做质量工作。
3、肯专研。
老师傅说，作为一名优秀的质量工作者，必须要有刨根究底的决心。生产现场有形形色色的问题等待着我们去解决，随着企业不断的发展，一定会产生新的产品问题、流程上的问题，原有的顽疾也没有能够根治，留到现有质量人手上的问题，有可能更难解决，因为前面已经有无数人“死”在这上面了。但是，质量同胞们，当所有人都放弃的时候，最后一个站在现场寻找真因的、寻找解决方案的，一定是那个干质量的人，不断的观察，不断的验证，反复专研，就一定能找到解决问题的方法，日有所思，有的问题甚至是在睡梦中得到答案的。有志者事竟成，破釜沉舟，百二秦关终属楚；苦心人天不负，卧薪尝胆，三千越甲可吞吴（借用稍有不恰，意思接近）。
4、有勇气。
质量工作者在实施工作准则的过程中会遇到诸多的阻力。一线的质量工作者接触的更多的是操作人员、班组长，有的人并不能理解一些质量上的要求，这个时候会发生很多的冲突，早些年的时候，甚至会遭到一些人身攻击和威胁，“狗腿子……下班不要走，老子在厂门口等”之类的话，还是会产生一定的压力。中层的质量工作者更多的会面对来自产线、工艺、交付的压力，有的时候甚至是为了一个问题争执不下，面红耳赤，拍桌翻脸，越是这种时候，质量工作者要勇往直前，不退缩，在坚守品质底线的同时，也是在为企业做贡献。所以要清楚，今天我们不是为了自己的私欲在和对方据理力争，为的是工作，为的是企业，为的是质量人的尊严。
5、守原则。
这一条其实和有勇气是相辅相成的，质量工作在实施的过程中，至少会面临三种以上的工作原则需要去坚守，不能动摇，不能模棱两可。一是流程上的原则，二是品质制度的实施，三是产品标准的执行。流程原则包含工作流程和产品生产流程，例如材料来料要经过仓库核对、IQC检查、入库、产线领料、仓库发料等，这个就是工作的流程；还有就是产品的生产流程，产品要先组装、检测、外观全检、包装等类似；品质标准的执行，这个就比较清晰，不做过多赘述。这种时候如果有人想要跳过其中的某个环节，直接进行下一环节的，这情况是绝对不允许的，不论是谁，都不能逾越，质量工作者必须要能够守得住这个底线。在坚守原则的过程中，可能会面临来自内外的压力，外在的压力来自对立部门，有威慑性的、有情面上的；内在的压力来自人的天性，工作的原则和质量工作者个人性格可能发生冲突，比如个人性格是随和的，但是工作原则却是要求你不能随和，不行就是不行，这个时候就会感到不舒服，有压力，但是越是这种情况，越要清晰、理性，即使内在感受上再怎么不舒适，也必须以工作原则为准。另外，长期坚守工作原则的人，最后面都会得到大家的理解和尊重的。
6、会总结。
对工作进行总结、分析、输出，是非常重要的事情，质量工作者应该要做到日总结、周总结、月总结，个人的总结不一定要做到上纲上线，但是一定要坚持做，类似于工作汇报一样，每天坚持总结，输出，今天做了哪些事情？哪些事情做好了？哪些事情没有做好？明天要做哪些事情？诸如此类。长期做工作总结，除了能增加工作的记忆点以外，还能够提升个人思考问题的逻辑性，比较好的分清楚事情的轻重缓急。阶段性的总结主要分有周、月、季度、半年度、年度等时段，这种时候的总结覆盖的领域会更加的广，有跨部门的，甚至是全公司范围的，质量工作者需要在这种时候输出关键点，类似于TOP3问题点，关键缺陷，外部重点关注的事项等，给到各单位作为改进的指引，并且定期回顾，确认执行的进度和有效性，然后再总结，再分析，再输出，所以在PDCA之前，应该先要先有总结（summarize），SPDCA循环。 收起阅读 »
1、敏感度。
质量工作者对于产品及整个生产流程要有高度的敏感度，制造部门负责生产，质检员负责检查，质量工作者应作为第三方监察，需要能够识别风险，识别潜在的隐患，甚至是能够预见产品流通到终端客户手上之后可能会出现的问题。这样说看上去很难，但是无论如何，作为一名优秀的质量人，必须要有这样的意识，朝着这个方向去做，其他单位的人员看到的是表面，干质量的你一定要通过表象看到本质。想要在敏感度上有一定的建树，没有窍门，只有不断的学习、总结、实践，要对原材料、产品、流程、客户应用等环节绝对的熟悉，才能提高敏感度，预见未来。
2、强意识。
凡是别扭的地方，一定是有问题的。举例说明1，在车间做巡查的时候，三五个人在围着一框产品在看的时候，一定是有问题，要么材料用错了、要么混料、要么批量性不良；举例2，作业人员在焦躁或者神色慌张的处理产品、操作设备时，不时的抬起头，四下张望，一定有问题。我们都是知道4M变更要重点关注，但是4M变更可以大致分成五个阶段，报备期、考评期、量产期、成熟期、稳定期，大多数人会在考评期花大量的功夫，这也是无可厚非的，但是优秀的质量人，应该要花更多的时间去确认量产期的状况，因为大多数人在干的事情，其实不用过多参与，容易盲从，而且参与的人数多，识别到的问题和风险自然就多，往往当大家要放松警惕的时候，质量人较强的意识就要体现出来了，所以变更后的量产期，是质量人更应该花时间确认、重点跟进的，因为这个时候的产品会直接的、批量的面向整个市场。但是强的质量意识该如何形成？我认为最主要的是责任心，就是有没有想把质量做好的强烈愿望，这种意愿到底能多强，这都取决于个人，所以有的人，一辈子也不适合做质量工作。
3、肯专研。
老师傅说，作为一名优秀的质量工作者，必须要有刨根究底的决心。生产现场有形形色色的问题等待着我们去解决，随着企业不断的发展，一定会产生新的产品问题、流程上的问题，原有的顽疾也没有能够根治，留到现有质量人手上的问题，有可能更难解决，因为前面已经有无数人“死”在这上面了。但是，质量同胞们，当所有人都放弃的时候，最后一个站在现场寻找真因的、寻找解决方案的，一定是那个干质量的人，不断的观察，不断的验证，反复专研，就一定能找到解决问题的方法，日有所思，有的问题甚至是在睡梦中得到答案的。有志者事竟成，破釜沉舟，百二秦关终属楚；苦心人天不负，卧薪尝胆，三千越甲可吞吴（借用稍有不恰，意思接近）。
4、有勇气。
质量工作者在实施工作准则的过程中会遇到诸多的阻力。一线的质量工作者接触的更多的是操作人员、班组长，有的人并不能理解一些质量上的要求，这个时候会发生很多的冲突，早些年的时候，甚至会遭到一些人身攻击和威胁，“狗腿子……下班不要走，老子在厂门口等”之类的话，还是会产生一定的压力。中层的质量工作者更多的会面对来自产线、工艺、交付的压力，有的时候甚至是为了一个问题争执不下，面红耳赤，拍桌翻脸，越是这种时候，质量工作者要勇往直前，不退缩，在坚守品质底线的同时，也是在为企业做贡献。所以要清楚，今天我们不是为了自己的私欲在和对方据理力争，为的是工作，为的是企业，为的是质量人的尊严。
5、守原则。
这一条其实和有勇气是相辅相成的，质量工作在实施的过程中，至少会面临三种以上的工作原则需要去坚守，不能动摇，不能模棱两可。一是流程上的原则，二是品质制度的实施，三是产品标准的执行。流程原则包含工作流程和产品生产流程，例如材料来料要经过仓库核对、IQC检查、入库、产线领料、仓库发料等，这个就是工作的流程；还有就是产品的生产流程，产品要先组装、检测、外观全检、包装等类似；品质标准的执行，这个就比较清晰，不做过多赘述。这种时候如果有人想要跳过其中的某个环节，直接进行下一环节的，这情况是绝对不允许的，不论是谁，都不能逾越，质量工作者必须要能够守得住这个底线。在坚守原则的过程中，可能会面临来自内外的压力，外在的压力来自对立部门，有威慑性的、有情面上的；内在的压力来自人的天性，工作的原则和质量工作者个人性格可能发生冲突，比如个人性格是随和的，但是工作原则却是要求你不能随和，不行就是不行，这个时候就会感到不舒服，有压力，但是越是这种情况，越要清晰、理性，即使内在感受上再怎么不舒适，也必须以工作原则为准。另外，长期坚守工作原则的人，最后面都会得到大家的理解和尊重的。
6、会总结。
对工作进行总结、分析、输出，是非常重要的事情，质量工作者应该要做到日总结、周总结、月总结，个人的总结不一定要做到上纲上线，但是一定要坚持做，类似于工作汇报一样，每天坚持总结，输出，今天做了哪些事情？哪些事情做好了？哪些事情没有做好？明天要做哪些事情？诸如此类。长期做工作总结，除了能增加工作的记忆点以外，还能够提升个人思考问题的逻辑性，比较好的分清楚事情的轻重缓急。阶段性的总结主要分有周、月、季度、半年度、年度等时段，这种时候的总结覆盖的领域会更加的广，有跨部门的，甚至是全公司范围的，质量工作者需要在这种时候输出关键点，类似于TOP3问题点，关键缺陷，外部重点关注的事项等，给到各单位作为改进的指引，并且定期回顾，确认执行的进度和有效性，然后再总结，再分析，再输出，所以在PDCA之前，应该先要先有总结（summarize），SPDCA循环。 收起阅读 »
乌龟图，过程分析利器！
熟悉IATF16949体系的人都做过乌龟图，乌龟图是一种用于过程分析的工具，因其形状类似乌龟而得名，是体系导入时分析过程的常用工具。
常见的乌龟图类型有：
COP-客户导向过程
SP-支持过程
MP-管理过程
以下是乌龟图分析过程的方法介绍：
一、确定过程
明确要分析的过程是什么，例如产品生产过程、订单处理过程等。
二、绘制乌龟图框架
• 头部：填写过程的名称，如“采购过程”。
• 乌龟的身体：是过程的主要部分，用来描述过程的输入、输出、活动等关键要素。
• 脚：通常有六只，分别代表与过程相关的六个方面，即输入、输出、过程所有者、资源、方法、测量。
• 尾巴：可填写过程的相关支持信息或备注。
三、填充各部分内容
• 输入：列出过程所需的各种输入要素，如原材料、订单信息、客户要求等。
• 输出：明确过程完成后产生的结果，如成品、服务交付、报告等。
• 过程所有者：确定负责该过程的部门或人员。
• 资源：包括人力、设备、设施、资金、信息等完成过程所需的资源。
• 方法：描述完成过程所采用的流程、程序、规范、技术等，如作业指导书、工艺流程等。
• 测量：确定用于评估过程绩效的指标和方法，如生产效率、产品合格率、客户满意度等。
四、分析与优化
• 整体审视：检查乌龟图各部分内容是否完整、准确，各要素之间的逻辑关系是否合理。
• 识别问题：找出过程中可能存在的瓶颈、风险、浪费等问题，例如资源不足、方法不合理等。
• 提出改进措施：针对识别出的问题，提出具体的改进建议和措施，以优化过程。
五、持续改进
将乌龟图作为过程管理的改进工具，定期回顾和更新，随着过程的变化和业务的发展，不断调整和完善乌龟图，以确保过程的高效运行和持续改进。
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常见的乌龟图类型有：
COP-客户导向过程
SP-支持过程
MP-管理过程
以下是乌龟图分析过程的方法介绍：
一、确定过程
明确要分析的过程是什么，例如产品生产过程、订单处理过程等。
二、绘制乌龟图框架
• 头部：填写过程的名称，如“采购过程”。
• 乌龟的身体：是过程的主要部分，用来描述过程的输入、输出、活动等关键要素。
• 脚：通常有六只，分别代表与过程相关的六个方面，即输入、输出、过程所有者、资源、方法、测量。
• 尾巴：可填写过程的相关支持信息或备注。
三、填充各部分内容
• 输入：列出过程所需的各种输入要素，如原材料、订单信息、客户要求等。
• 输出：明确过程完成后产生的结果，如成品、服务交付、报告等。
• 过程所有者：确定负责该过程的部门或人员。
• 资源：包括人力、设备、设施、资金、信息等完成过程所需的资源。
• 方法：描述完成过程所采用的流程、程序、规范、技术等，如作业指导书、工艺流程等。
• 测量：确定用于评估过程绩效的指标和方法，如生产效率、产品合格率、客户满意度等。
四、分析与优化
• 整体审视：检查乌龟图各部分内容是否完整、准确，各要素之间的逻辑关系是否合理。
• 识别问题：找出过程中可能存在的瓶颈、风险、浪费等问题，例如资源不足、方法不合理等。
• 提出改进措施：针对识别出的问题，提出具体的改进建议和措施，以优化过程。
五、持续改进
将乌龟图作为过程管理的改进工具，定期回顾和更新，随着过程的变化和业务的发展，不断调整和完善乌龟图，以确保过程的高效运行和持续改进。
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浅谈流程管理与数字化转型
先说结论：业务流程管理是企业数字化转型的关键成功要素。
为什么这么说呢？
因为从企业价值链角度看，企业存在的前提是是产品和服务能为客户创造价值，而产品和服务创新是一个整体的流程体系。
企业要想实现核心竞争力的持续提升，就必须通过商业模式创新和数宇技术创新相结合的方式，这种方式能达到对外优化客户体验和对内降本增效的目的。
而商业模式创新的核心内容之一就是业务流程的再造和重塑，以实现改善客户触点体验和敏捷业务运营的数字化转型目标。
数字时代，企业更需要的是能够将正确的流程思维和数字创新相结合的复合型人才，这种人才才能够使企业的数字化转型真正做到业务运营的降本增效和客户体验的改善提升。
同样，当前我们处于VUCA时代，通过流程快速响应客户需求、提升团队协作和应变能力，是组织成功的关键要素；如何及时识别问题、解決问题，并推进管理和业务的持续迭代优化，也成为管理者的必备技能。因此，企业越来越需要具备流程思维和问题解決能力的人才。
理解流程思维的9个关键词：
目标：以终为始地识别客户价值，树立正确的流程目标。
协同：在整体目标的引领下，实现以流程为中心的高效协同。
结构化：厘清业务过程的逻辑关系，形成过程的闭环管理。
系统：从整体视角理解企业战略、组织、流程与1的支撑关系，形成环环相扣的企业流程运营全景图。
融合：以流程实现对其他管理体系的集成，打造企业一体化的行动指南。
数据：基于流程进行数据采集，通过数据分析进行流程创新。
连接：通过互联网实现组织边界的打破、端到端的延伸、从企业级端到端流程到产业级价值链的优化与数字化升级。
开放：打造与客户充分互动的流程，实现交互式创新与共创。
迭代：通过例外管理例行化与动态演化，实现企业的可持续积累与创新发展。
以上内容节选自《流程管理》，推荐阅读原文。 收起阅读 »
为什么这么说呢？
因为从企业价值链角度看，企业存在的前提是是产品和服务能为客户创造价值，而产品和服务创新是一个整体的流程体系。
企业要想实现核心竞争力的持续提升，就必须通过商业模式创新和数宇技术创新相结合的方式，这种方式能达到对外优化客户体验和对内降本增效的目的。
而商业模式创新的核心内容之一就是业务流程的再造和重塑，以实现改善客户触点体验和敏捷业务运营的数字化转型目标。
数字时代，企业更需要的是能够将正确的流程思维和数字创新相结合的复合型人才，这种人才才能够使企业的数字化转型真正做到业务运营的降本增效和客户体验的改善提升。
同样，当前我们处于VUCA时代，通过流程快速响应客户需求、提升团队协作和应变能力，是组织成功的关键要素；如何及时识别问题、解決问题，并推进管理和业务的持续迭代优化，也成为管理者的必备技能。因此，企业越来越需要具备流程思维和问题解決能力的人才。
理解流程思维的9个关键词：
目标：以终为始地识别客户价值，树立正确的流程目标。
协同：在整体目标的引领下，实现以流程为中心的高效协同。
结构化：厘清业务过程的逻辑关系，形成过程的闭环管理。
系统：从整体视角理解企业战略、组织、流程与1的支撑关系，形成环环相扣的企业流程运营全景图。
融合：以流程实现对其他管理体系的集成，打造企业一体化的行动指南。
数据：基于流程进行数据采集，通过数据分析进行流程创新。
连接：通过互联网实现组织边界的打破、端到端的延伸、从企业级端到端流程到产业级价值链的优化与数字化升级。
开放：打造与客户充分互动的流程，实现交互式创新与共创。
迭代：通过例外管理例行化与动态演化，实现企业的可持续积累与创新发展。
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转载：ERP/QMS质量管理系统在实施中如何培训
以下文章来源于陈果George ，作者GEORGE陈果
来源：陈果George
导读：现代企业之间的竞争就是供应链之间的竞争，现代企业之间的竞争就是管理竞争，一句话企业的核心能力就是对供应链的管理水平。
ERP在中国已经普及了很多年，虽然国内市场上项目越做越多，顾问资源也越来越多，然而很多企业的应用水平和前些年相比，功能越用越浅。导致这样的现象，既有软件公司为了搞软件收入的快钱，怂恿用户企业一次性上太多模块，贪多嚼不烂的原因，也有实施公司扩张太快，人才流失太频繁，项目管理和变革管理经验都不足的原因。其中，有个重要原因是企业方用户的培训不到位，对博大精深的ERP管理思想和复杂的应用软件理解不足，提不出高质量的应用需求，找不到管理变革的价值点。
我刚进ERP实施这行时，当时的行规是ERP实施项目开始前，咨询公司要求企业方必须要有深入了解软件功能、具备实施顾问水平的内部顾问，企业内这样的人不到位，项目都不能启动。这种做法并不是实施公司摆谱，而是项目实施质量的保障。为此，企业在启动ERP项目前，要不一定要招募到合适的内部顾问，要不送人到原厂接受原厂标准认证培训。在那个时候，购买ERP软件要求原厂赠送认证顾问培训也是业内行规，我在2002年参加SAP认证顾问培训时，班上的同学一半来自咨询公司，一半就是来自各家准备启动实施项目的企业。
然而现在这种行规似乎在国内企业里都很难看到了，很多企业用了ERP很多年，都没建立起来内部顾问团队，内部没有精通系统的人才，也提不出高质量的业务优化方案。
ERP的培训由浅入深一般分为三级；软件原厂商有自己的三级培训课程体系和教材，企业也可以根据实际情况来开发：
一级培训（K1）——经理人和用户培训：ERP软件的总体概念理解，名词术语，基本操作方法
二级培训（K2）——关键用户培训：财务、管理会计、销售分销、物料管理、供应链管理等分模块的详细功能培训，按模块开设，可以达到利用标准功能来解决业务问题，提出新方案设计需求的水平
三级培训（K3）——顾问水平培训：掌握ERP系统的后台配置能力，通常一个业务模块里有若干门专题课程，即实施顾问的水平，可以根据用户提出的需求来开发并交付方案
企业在ERP实施前、实施中、实施后，都应该建立ERP培训体系。IT部门应该和人力资源部门、企业大学等职能紧密合作，ERP培训是企业运营管理体系、业务流程管理体系和数字化应用的基础，也是ERP应用成功的关键。 收起阅读 »
来源：陈果George
导读：现代企业之间的竞争就是供应链之间的竞争，现代企业之间的竞争就是管理竞争，一句话企业的核心能力就是对供应链的管理水平。
ERP在中国已经普及了很多年，虽然国内市场上项目越做越多，顾问资源也越来越多，然而很多企业的应用水平和前些年相比，功能越用越浅。导致这样的现象，既有软件公司为了搞软件收入的快钱，怂恿用户企业一次性上太多模块，贪多嚼不烂的原因，也有实施公司扩张太快，人才流失太频繁，项目管理和变革管理经验都不足的原因。其中，有个重要原因是企业方用户的培训不到位，对博大精深的ERP管理思想和复杂的应用软件理解不足，提不出高质量的应用需求，找不到管理变革的价值点。
我刚进ERP实施这行时，当时的行规是ERP实施项目开始前，咨询公司要求企业方必须要有深入了解软件功能、具备实施顾问水平的内部顾问，企业内这样的人不到位，项目都不能启动。这种做法并不是实施公司摆谱，而是项目实施质量的保障。为此，企业在启动ERP项目前，要不一定要招募到合适的内部顾问，要不送人到原厂接受原厂标准认证培训。在那个时候，购买ERP软件要求原厂赠送认证顾问培训也是业内行规，我在2002年参加SAP认证顾问培训时，班上的同学一半来自咨询公司，一半就是来自各家准备启动实施项目的企业。
然而现在这种行规似乎在国内企业里都很难看到了，很多企业用了ERP很多年，都没建立起来内部顾问团队，内部没有精通系统的人才，也提不出高质量的业务优化方案。
ERP的培训由浅入深一般分为三级；软件原厂商有自己的三级培训课程体系和教材，企业也可以根据实际情况来开发：
一级培训（K1）——经理人和用户培训：ERP软件的总体概念理解，名词术语，基本操作方法
二级培训（K2）——关键用户培训：财务、管理会计、销售分销、物料管理、供应链管理等分模块的详细功能培训，按模块开设，可以达到利用标准功能来解决业务问题，提出新方案设计需求的水平
三级培训（K3）——顾问水平培训：掌握ERP系统的后台配置能力，通常一个业务模块里有若干门专题课程，即实施顾问的水平，可以根据用户提出的需求来开发并交付方案
企业在ERP实施前、实施中、实施后，都应该建立ERP培训体系。IT部门应该和人力资源部门、企业大学等职能紧密合作，ERP培训是企业运营管理体系、业务流程管理体系和数字化应用的基础，也是ERP应用成功的关键。 收起阅读 »
人工智能（AI）与质量管理
人工智能（AI）在提升企业质量管理水平方面扮演着越来越重要的角色。以下是AI如何实现这一目标的几个关键方式：
自动化质量检查：AI可以用于自动化质量检查过程，尤其是在制造业中。通过图像识别和机器学习算法，AI能够检测产品的缺陷和异常，提高检查的准确性和速度，减少人为错误。
预测性维护：AI可以通过分析设备的运行数据来预测何时可能发生故障，从而提前进行维护，减少意外停机时间，确保产品质量的稳定性。
质量数据分析：AI可以处理大量的质量数据，识别质量问题模式，提供深入的分析报告。这有助于企业实时监控质量指标，快速识别和解决问题。
供应链质量管理：AI可以优化供应链管理，确保原材料的质量符合标准，预测供应链中的风险，确保最终产品的质量。
客户反馈分析：通过自然语言处理（NLP），AI可以分析客户的反馈和评论，识别质量问题或改进建议，从而帮助企业提升产品质量以满足客户需求。
质量控制流程优化：AI可以模拟和优化质量控制流程，提供建议以改进生产流程，减少废品率和返工，提高生产效率。
。。。
更多AI在质量管理中的应用功能，以及质量管理数字化问题，请联系我们免费咨询。
support@cibo-sh.com 收起阅读 »
自动化质量检查：AI可以用于自动化质量检查过程，尤其是在制造业中。通过图像识别和机器学习算法，AI能够检测产品的缺陷和异常，提高检查的准确性和速度，减少人为错误。
预测性维护：AI可以通过分析设备的运行数据来预测何时可能发生故障，从而提前进行维护，减少意外停机时间，确保产品质量的稳定性。
质量数据分析：AI可以处理大量的质量数据，识别质量问题模式，提供深入的分析报告。这有助于企业实时监控质量指标，快速识别和解决问题。
供应链质量管理：AI可以优化供应链管理，确保原材料的质量符合标准，预测供应链中的风险，确保最终产品的质量。
客户反馈分析：通过自然语言处理（NLP），AI可以分析客户的反馈和评论，识别质量问题或改进建议，从而帮助企业提升产品质量以满足客户需求。
质量控制流程优化：AI可以模拟和优化质量控制流程，提供建议以改进生产流程，减少废品率和返工，提高生产效率。
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IQC如何做PFMEA分析？
网上看到一个帖子，讨论来料检验（IQC）是否应该作为PFMEA的一个工序进行失效分析？
先要问一问，IQC有没有风险？
当然有！
特别是一些特殊零件更是需要严格做IQC，其过程就充满风险。只要有风险，用风险分析工具非常合理，PFMEA就是风险分析的工具之一，所以IQC 等检验和测试工序都可以加入到 PFMEA 里进行分析的，有些审核员还会因为缺少检验工序分析开不符合项。
那么IQC的PFMEA分析什么呢？
是错检漏检吗？
答案是否定的！
错检漏检属于MSA范畴之内的，漏检更多的原因是抽样方案问题。
IQC过程应该怎么做潜在失效分析呢？
参考BOSCH对PFMEA的分类，检验过程属于搬运过程的物流FMEA，其失效模式包括：
检验过程不能对产品造成破坏，比如你检测时候会不会将零件划伤了，混放了，掉落摔伤了等等；测量系统的波动；存放条件、时间等导致材料、产品失效的风险评估等。
以上内容仅供参考，欢迎讨论。 收起阅读 »
先要问一问，IQC有没有风险？
当然有！
特别是一些特殊零件更是需要严格做IQC，其过程就充满风险。只要有风险，用风险分析工具非常合理，PFMEA就是风险分析的工具之一，所以IQC 等检验和测试工序都可以加入到 PFMEA 里进行分析的，有些审核员还会因为缺少检验工序分析开不符合项。
那么IQC的PFMEA分析什么呢？
是错检漏检吗？
答案是否定的！
错检漏检属于MSA范畴之内的，漏检更多的原因是抽样方案问题。
IQC过程应该怎么做潜在失效分析呢？
参考BOSCH对PFMEA的分类，检验过程属于搬运过程的物流FMEA，其失效模式包括：
检验过程不能对产品造成破坏，比如你检测时候会不会将零件划伤了，混放了，掉落摔伤了等等；测量系统的波动；存放条件、时间等导致材料、产品失效的风险评估等。
以上内容仅供参考，欢迎讨论。 收起阅读 »
APQP与NPI是什么区别？
APQP（Advanced Product Quality Planning）和NPI（New Product Introduction）是产品开发和质量管理领域中常用的概念，它们之间存在密切的关系。
APQP 是一种系统化的方法，用于确保产品开发过程中考虑到产品质量、客户需求和生产能力。APQP的主要目标是通过在产品开发过程中进行有效的计划和控制，降低开发风险，提高最终产品的质量。APQP通常包括以下几个阶段：
规划与定义：定义客户需求、市场调研和项目计划及可行性。
产品设计与开发：进行产品设计、验证和可行性分析。
过程设计与开发：规划制造过程以及相关流程。
产品和过程验证：进行小批量生产和试运行，确保设计和生产过程符合要求。
反馈、评估与改进：收集市场反馈，进行持续改进。
NPI涵盖的是一个更广泛的框架，其中包括产品的整个生命周期管理，包括市场需求分析、设计开发、生产过程优化以及市场推广。NPI的目标是确保新产品能够顺利从概念阶段转化为市场可用的产品，通常包括以下几个阶段：
概念开发：市场研究、需求分析和初步设计。
产品开发：详细设计和样品制造。
生产准备：生产流程的规划、设备的准备和员工资质的确认。
产品发布：将产品推向市场，进行销售和推广。
APQP与NPI的关系
互补性：APQP是NPI过程中一个重要的组成部分，提供了一系列方法和工具，帮助团队在产品开发各个阶段进行有效的质量规划和控制。在NPI过程中，使用APQP可以确保在设计和制造阶段充分考虑客户的需求和期望。而NPI则是关注新产品的整体引入和市场化。
阶段重叠：APQP通常分为五个主要阶段，涉及从策划到产品验证的整个过程。这五个阶段与NPI流程中的各个步骤相对应，对新产品的成功引入至关重要。 APQP的方法可以在NPI的多个阶段中应用，以确保在产品设计和生产过程中，所有的质量要求和客户期望得到满足。
共同目标：在NPI的各个阶段，如概念开发、详细设计和生产准备过程中，APQP所提供的工具和方法（如FMEA、控制计划等）可以帮助识别和降低风险，从而提高产品的成功概率。二者的共同目标都是确保客户满意度和产品成功。
结论：
简单来说，APQP是NPI过程中的一个重要组成部分，两者相辅相成。APQP为NPI提供了质量管理的框架和工具，而NPI则为APQP提供了更广泛的市场和产品引入背景。通过将两者有效结合，企业能够提高新产品的成功率和市场竞争力。 收起阅读 »
APQP 是一种系统化的方法，用于确保产品开发过程中考虑到产品质量、客户需求和生产能力。APQP的主要目标是通过在产品开发过程中进行有效的计划和控制，降低开发风险，提高最终产品的质量。APQP通常包括以下几个阶段：
规划与定义：定义客户需求、市场调研和项目计划及可行性。
产品设计与开发：进行产品设计、验证和可行性分析。
过程设计与开发：规划制造过程以及相关流程。
产品和过程验证：进行小批量生产和试运行，确保设计和生产过程符合要求。
反馈、评估与改进：收集市场反馈，进行持续改进。
NPI涵盖的是一个更广泛的框架，其中包括产品的整个生命周期管理，包括市场需求分析、设计开发、生产过程优化以及市场推广。NPI的目标是确保新产品能够顺利从概念阶段转化为市场可用的产品，通常包括以下几个阶段：
概念开发：市场研究、需求分析和初步设计。
产品开发：详细设计和样品制造。
生产准备：生产流程的规划、设备的准备和员工资质的确认。
产品发布：将产品推向市场，进行销售和推广。
APQP与NPI的关系
互补性：APQP是NPI过程中一个重要的组成部分，提供了一系列方法和工具，帮助团队在产品开发各个阶段进行有效的质量规划和控制。在NPI过程中，使用APQP可以确保在设计和制造阶段充分考虑客户的需求和期望。而NPI则是关注新产品的整体引入和市场化。
阶段重叠：APQP通常分为五个主要阶段，涉及从策划到产品验证的整个过程。这五个阶段与NPI流程中的各个步骤相对应，对新产品的成功引入至关重要。 APQP的方法可以在NPI的多个阶段中应用，以确保在产品设计和生产过程中，所有的质量要求和客户期望得到满足。
共同目标：在NPI的各个阶段，如概念开发、详细设计和生产准备过程中，APQP所提供的工具和方法（如FMEA、控制计划等）可以帮助识别和降低风险，从而提高产品的成功概率。二者的共同目标都是确保客户满意度和产品成功。
结论：
简单来说，APQP是NPI过程中的一个重要组成部分，两者相辅相成。APQP为NPI提供了质量管理的框架和工具，而NPI则为APQP提供了更广泛的市场和产品引入背景。通过将两者有效结合，企业能够提高新产品的成功率和市场竞争力。 收起阅读 »
公司为什么要做MSA？
MSA作为AIAG六大工具之一，重要性不言而喻，但真正用好这个工具的公司并不多…
测量系统分析（MSA）-Measurement System Analysis，在质量管理和控制中扮演着极其重要的角色，以下几点概述了其重要性：
1. **确保数据准确性**：MSA可以帮助识别和减少测量系统中的误差，确保数据的准确性和可信度。
2. **提高过程控制**：准确的测量数据是过程控制的基础，良好的MSA能分辨有多少变差是测量系统的，有多少变差是过程的，从而显著提高过程控制的有效性。
3. **减少生产成本**：通过识别测量系统中的误差，可以减少由于错误数据导致的生产成本，如返工和废品率。
4. **支持管理决策**：基于准确的测量数据，管理层可以做出更加科学和可靠的决策。
5. **满足标准和法规要求**：许多行业标准和法规要求进行MSA，以确保产品质量和一致性，如IATF16949。
6. **提升客户满意度**：通过确保产品质量的一致性和可靠性，MSA间接提升了客户满意度和忠诚度。
总的来说，MSA是保证质量管理体系有效运行的关键环节之一，也是众多客户PPAP认可的必须提交的资料文件。 收起阅读 »
测量系统分析（MSA）-Measurement System Analysis，在质量管理和控制中扮演着极其重要的角色，以下几点概述了其重要性：
1. **确保数据准确性**：MSA可以帮助识别和减少测量系统中的误差，确保数据的准确性和可信度。
2. **提高过程控制**：准确的测量数据是过程控制的基础，良好的MSA能分辨有多少变差是测量系统的，有多少变差是过程的，从而显著提高过程控制的有效性。
3. **减少生产成本**：通过识别测量系统中的误差，可以减少由于错误数据导致的生产成本，如返工和废品率。
4. **支持管理决策**：基于准确的测量数据，管理层可以做出更加科学和可靠的决策。
5. **满足标准和法规要求**：许多行业标准和法规要求进行MSA，以确保产品质量和一致性，如IATF16949。
6. **提升客户满意度**：通过确保产品质量的一致性和可靠性，MSA间接提升了客户满意度和忠诚度。
总的来说，MSA是保证质量管理体系有效运行的关键环节之一，也是众多客户PPAP认可的必须提交的资料文件。 收起阅读 »
ISO 9001最新版标准修订动态和主要变化
来自ISO/TC176的最新信息，ISO 9001新版标准预计于2026年9月发布！
ISO 9001质量管理体系国际标准由国际标准化组织质量管理和质量保证技术委员会（ISO/TC 176）负责组织制定，是全球应用最广泛的管理体系标准，适用于任何行业、任何规模的组织建立和改进质量管理体系。该标准于1987年首次发布，期间经历了数次修订，现行版本ISO 9001:2015为第5版。
一、 ISO 9001修订工作动态
2023年11月，ISO/TC 176/SC 2（管理体系分技术委员会）成立WG 29“ISO 9001修订”工作组，正式启动ISO 9001国际标准的修订工作。包括形成工作草案WD（Working Draft）、委员会草案CD（ Committee Draft）、国际标准草案DIS（Draft for International Standard）和国际标准最终草案FDIS（Final Draft for International Standard）四个阶段。
2023年12月，WG29工作组在英国伦敦召开第一次会议，形成WD。
2024年2月至4月，WG29工作组对征集的意见进行审议，形成CD并于5月发布。
2024年8月，ISO/TC 176/SC 2基于CD投票的结果及意见，决定启动ISO 9001的第二个CD。
2024年9月26-27日，ISO/TC 176/SC 2/WG 29（管理体系分技术委员会ISO 9001修订工作组）通过Zoom远程召开了第7次会议，继续处理委员会草案阶段收到的剩余意见。在两天的会议中，共有56名成员参加，代表了31个国家标准机构和5个联络组织。会议提出了修订后的项目时间表。标准开发周期已延长至36个月，包含第二个CD阶段。目前计划将于2026年9月完成FDIS，发布最新版ISO 9001。下一次WG 29会议将于11月和12月举行，届时将最终确定第二个CD的内容。
图片来自ISO官网
二、ISO 9001修订主要变化
……
查看完整版三步走：
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ISO 9001质量管理体系国际标准由国际标准化组织质量管理和质量保证技术委员会（ISO/TC 176）负责组织制定，是全球应用最广泛的管理体系标准，适用于任何行业、任何规模的组织建立和改进质量管理体系。该标准于1987年首次发布，期间经历了数次修订，现行版本ISO 9001:2015为第5版。
一、 ISO 9001修订工作动态
2023年11月，ISO/TC 176/SC 2（管理体系分技术委员会）成立WG 29“ISO 9001修订”工作组，正式启动ISO 9001国际标准的修订工作。包括形成工作草案WD（Working Draft）、委员会草案CD（ Committee Draft）、国际标准草案DIS（Draft for International Standard）和国际标准最终草案FDIS（Final Draft for International Standard）四个阶段。
2023年12月，WG29工作组在英国伦敦召开第一次会议，形成WD。
2024年2月至4月，WG29工作组对征集的意见进行审议，形成CD并于5月发布。
2024年8月，ISO/TC 176/SC 2基于CD投票的结果及意见，决定启动ISO 9001的第二个CD。
2024年9月26-27日，ISO/TC 176/SC 2/WG 29（管理体系分技术委员会ISO 9001修订工作组）通过Zoom远程召开了第7次会议，继续处理委员会草案阶段收到的剩余意见。在两天的会议中，共有56名成员参加，代表了31个国家标准机构和5个联络组织。会议提出了修订后的项目时间表。标准开发周期已延长至36个月，包含第二个CD阶段。目前计划将于2026年9月完成FDIS，发布最新版ISO 9001。下一次WG 29会议将于11月和12月举行，届时将最终确定第二个CD的内容。
二、ISO 9001修订主要变化
……
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细节决定成败
"细节决定成败"是一句俗语，也是一种哲理，指的是讲究细节能决定事件的走向。
有一首民谣是这样的：
少了一个钉子，坏了一只蹄铁；
坏了一只蹄铁，折了一匹战马；
折了一匹战马，伤了一位国王；
伤了一位国王，输了一场战争；
输了一场战争，亡了一个帝国。
说的是1485年，英国国王理查三世要面临一场重要的战争，这场战争关系到国家的生死存亡。
在战斗开始之前，国王让马夫去备好自己最喜爱的战马。马夫立即找到铁匠，吩咐他快点给马掌钉上马蹄铁。铁匠先钉了三个马掌，在钉第四个时发现还缺了一个钉子，马掌当然不牢固。
马夫将这个情况报告给国王，眼看战斗即将开始，国王根本就来不得及在意这第四个马蹄铁，就匆匆赶回战场了。战场上，国王骑着马领着他的士兵冲锋陷阵。突然间，一只马蹄铁脱落了，战马仰身跌翻在地，国王也被重重地摔在了地上。一见国王倒下，士兵们就自顾自地逃命去了，整支军队在一瞬间土崩瓦解。敌军趁机反击，并在战斗中俘虏了国王。
国王此时才意识到那颗钉子的重要性，就这样，理查三世的国家就败在了一颗小小的马蹄钉上。
这是一个典型的细节决定成败的小故事，简单易懂。
我们做软件系统也是如此，很多系统的功能模块基本相同，流程看上去也大同小异，似乎用哪一家都可以满足业务需求。
但实际使用起来体验相去甚远，优秀的系统正是赢在细节：流程设计是否考虑全面，权限设计是否合规合理，用户界面是否操作便捷…
也欢迎大家联系我们，免费试用软件。
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有一首民谣是这样的：
少了一个钉子，坏了一只蹄铁；
坏了一只蹄铁，折了一匹战马；
折了一匹战马，伤了一位国王；
伤了一位国王，输了一场战争；
输了一场战争，亡了一个帝国。
说的是1485年，英国国王理查三世要面临一场重要的战争，这场战争关系到国家的生死存亡。
在战斗开始之前，国王让马夫去备好自己最喜爱的战马。马夫立即找到铁匠，吩咐他快点给马掌钉上马蹄铁。铁匠先钉了三个马掌，在钉第四个时发现还缺了一个钉子，马掌当然不牢固。
马夫将这个情况报告给国王，眼看战斗即将开始，国王根本就来不得及在意这第四个马蹄铁，就匆匆赶回战场了。战场上，国王骑着马领着他的士兵冲锋陷阵。突然间，一只马蹄铁脱落了，战马仰身跌翻在地，国王也被重重地摔在了地上。一见国王倒下，士兵们就自顾自地逃命去了，整支军队在一瞬间土崩瓦解。敌军趁机反击，并在战斗中俘虏了国王。
国王此时才意识到那颗钉子的重要性，就这样，理查三世的国家就败在了一颗小小的马蹄钉上。
这是一个典型的细节决定成败的小故事，简单易懂。
我们做软件系统也是如此，很多系统的功能模块基本相同，流程看上去也大同小异，似乎用哪一家都可以满足业务需求。
但实际使用起来体验相去甚远，优秀的系统正是赢在细节：流程设计是否考虑全面，权限设计是否合规合理，用户界面是否操作便捷…
也欢迎大家联系我们，免费试用软件。
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关于用户需求
关于用户需求，有个著名的段子。
汽车大王亨利·福特说，如果你去问人们想要什么，他们会告诉你：“我需要一匹更快的马”。
同样的场景还有很多，比如电灯发明以前，如果你做市场调研，很多人会说自己需要更长更大的蜡烛。
这让我想起质量管理系统在实施过程中，有个重要的环节：业务调研。
这个过程非常重要，可以说直接关系着项目的成败，怎么做好业务调研，设计蓝图方案呢？
这就用到上面福特那句话，我们既要在调研中考虑客户的实际业务场景，又不能盲随用户的各种想法。我们的顾问老师需要站在更高更全面的角度，结合实践经验，最后给出最合适的方案。
很多时候，做完产品演示，客户才会发现，这正是我们需要的功能，之前整理的需求并不是最优的方法。
所以，业务调研您真的会吗？ 收起阅读 »
汽车大王亨利·福特说，如果你去问人们想要什么，他们会告诉你：“我需要一匹更快的马”。
同样的场景还有很多，比如电灯发明以前，如果你做市场调研，很多人会说自己需要更长更大的蜡烛。
这让我想起质量管理系统在实施过程中，有个重要的环节：业务调研。
这个过程非常重要，可以说直接关系着项目的成败，怎么做好业务调研，设计蓝图方案呢？
这就用到上面福特那句话，我们既要在调研中考虑客户的实际业务场景，又不能盲随用户的各种想法。我们的顾问老师需要站在更高更全面的角度，结合实践经验，最后给出最合适的方案。
很多时候，做完产品演示，客户才会发现，这正是我们需要的功能，之前整理的需求并不是最优的方法。
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质量小故事 - 袋鼠与笼子
一天，动物园管理员发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。
所以他们决定将笼子的高度由原来的10米加高到20米。
结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来，所以他们又决定再将高度加高到30米。
没想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到100米。
溜出来的袋鼠们和长颈鹿在闲聊，长颈鹿问：“你们看，这些人会不会再继续加高笼子？”
“很难说。”
袋鼠说∶“如果他们再继续忘记关门的话！”
质量人领悟：
1、这是一个典型的“头疼医脚”的例子。他们不是去消除根源-“关门”，而是去加高“笼子”。
2、在做问题调查的时候，如果不找到问题的真正根源，那么，永远无法消除这些质量问题。同时，还将造成企业成本的升高--“加高笼子”。
这也是为什么很多公司8D报告写了很多，但实际上收效甚微，甚至毫无作用。
西博QMS数字化平台在8D流程中，嵌入了常用常用的鱼骨图、5whys、是非矩阵等分析工具，同时通过提供历史数据，经验教训库和FMEA失效原因，协助根因调查，提升纠正预防措施的有效性。 收起阅读 »
所以他们决定将笼子的高度由原来的10米加高到20米。
结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来，所以他们又决定再将高度加高到30米。
没想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到100米。
溜出来的袋鼠们和长颈鹿在闲聊，长颈鹿问：“你们看，这些人会不会再继续加高笼子？”
“很难说。”
袋鼠说∶“如果他们再继续忘记关门的话！”
质量人领悟：
1、这是一个典型的“头疼医脚”的例子。他们不是去消除根源-“关门”，而是去加高“笼子”。
2、在做问题调查的时候，如果不找到问题的真正根源，那么，永远无法消除这些质量问题。同时，还将造成企业成本的升高--“加高笼子”。
这也是为什么很多公司8D报告写了很多，但实际上收效甚微，甚至毫无作用。
西博QMS数字化平台在8D流程中，嵌入了常用常用的鱼骨图、5whys、是非矩阵等分析工具，同时通过提供历史数据，经验教训库和FMEA失效原因，协助根因调查，提升纠正预防措施的有效性。 收起阅读 »
质量工程师/质量经理/质量实施顾问
西博（上海）信息技术有限公司于2019年3月在上海成立，公司早期代理美国QAD公司的QMS软件，在中国区成功上线10余家客户，行业遍布汽车、新能源、医疗器械、半导体、高端制造等行业，帮助客户顺利实现质量管理的数字化转型。
为更好服务中国本土客户，公司结合国内用户的需求和操作习惯，开发了拥用自主产权的质量管理软件。我们致力于打造集成一体化的质量管理平台，整合企业上下游资源，集成客户公司的ERP，MES，OA等IT系统，为客户提供端到端的解决方案。
我们拥有一支专业的QMS系统实施团队，所有业务顾问均有多年制造行业的质量管理工作经验，具有丰富的行业经验、需求理解能力与分析归纳总结的能力，对QMS系统的应用和实施有丰富的上线实践。我们在项目实施中，提供质量管理的轻咨询服务，协助客户优化流程，打造持续改进的质量数字化管理平台。
现因公司业务发展需要，招聘质量顾问2人：
任职要求:
1. 熟悉ISO9001和IATF16949管理体系、六大工具APQP，PPAP，FMEA、SPC，MSA，CP、VDA标准等；
2. 三年以上制造业（汽车行业优先）质量管理工作经验;
3. 负责QMS软件系统的实施，包括调研客户需求，梳理客户需求，方案和蓝图设计，培训用户，系统测试和上线等工作；
4. 年龄25～35；
5. 接受经常出差；
6. 良好的沟通和学习能力。
公司提供高于行业的底薪和提成，符合条件者请发简历到：ivan.wang@cibo-sh.com
联系电话：15618361977. 收起阅读 »
为更好服务中国本土客户，公司结合国内用户的需求和操作习惯，开发了拥用自主产权的质量管理软件。我们致力于打造集成一体化的质量管理平台，整合企业上下游资源，集成客户公司的ERP，MES，OA等IT系统，为客户提供端到端的解决方案。
我们拥有一支专业的QMS系统实施团队，所有业务顾问均有多年制造行业的质量管理工作经验，具有丰富的行业经验、需求理解能力与分析归纳总结的能力，对QMS系统的应用和实施有丰富的上线实践。我们在项目实施中，提供质量管理的轻咨询服务，协助客户优化流程，打造持续改进的质量数字化管理平台。
现因公司业务发展需要，招聘质量顾问2人：
任职要求:
1. 熟悉ISO9001和IATF16949管理体系、六大工具APQP，PPAP，FMEA、SPC，MSA，CP、VDA标准等；
2. 三年以上制造业（汽车行业优先）质量管理工作经验;
3. 负责QMS软件系统的实施，包括调研客户需求，梳理客户需求，方案和蓝图设计，培训用户，系统测试和上线等工作；
4. 年龄25～35；
5. 接受经常出差；
6. 良好的沟通和学习能力。
公司提供高于行业的底薪和提成，符合条件者请发简历到：ivan.wang@cibo-sh.com
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ISO9001:2015 质量体系审核内容
各位大神指导一下，主导ISO9001:2015 质量体系审核，对公司各部门审核计划怎么安排，每个部门应审核哪些条款和内容，谢谢
我的质量生涯的目标
从事质量工作近15年，做过一线检验员也做过质量经理，由于身体原因目前从事项目质量工程师，有人问为啥从质量经理跳槽的另外一家公司做质量工程师？
从事质量的人都知道质量人与客户的周旋必不可少，同时酒局也是很频繁，在高强度的工作和酒精的熏陶下身体状态自然越来越差。经过2年的修养身体状态基本处于正常状态。
从质量经理到质量工程师可以说处理事情更加绰绰有余，没有了7天12小时，开始了5天8小时的生活，质量成绩遥遥领先，这是我一直遵循的质量目标离我最近的一次。大家会问我的质量目标到底是啥？其实我的质量目标就是没有质量，我希望我在公司可有可无，是一个透明人的存在，质量要求贯彻的井井有条，偶尔处理下新的项目资料与客户沟通沟通感情。目前负责的军工项目已经接近2年没有客诉，公司内部质量异常也降到历时最低水平，每天上班就是逛逛论坛、喝喝茶和研发人员吹吹牛。
再次工艺优化和质量检测技术是今年的重头戏，希望通过不断地改进，真的可以实现无质量的目标。 收起阅读 »
从事质量的人都知道质量人与客户的周旋必不可少，同时酒局也是很频繁，在高强度的工作和酒精的熏陶下身体状态自然越来越差。经过2年的修养身体状态基本处于正常状态。
从质量经理到质量工程师可以说处理事情更加绰绰有余，没有了7天12小时，开始了5天8小时的生活，质量成绩遥遥领先，这是我一直遵循的质量目标离我最近的一次。大家会问我的质量目标到底是啥？其实我的质量目标就是没有质量，我希望我在公司可有可无，是一个透明人的存在，质量要求贯彻的井井有条，偶尔处理下新的项目资料与客户沟通沟通感情。目前负责的军工项目已经接近2年没有客诉，公司内部质量异常也降到历时最低水平，每天上班就是逛逛论坛、喝喝茶和研发人员吹吹牛。
再次工艺优化和质量检测技术是今年的重头戏，希望通过不断地改进，真的可以实现无质量的目标。 收起阅读 »
8D背后的故事
前段时间，碰到一个人，向我咨询8D的步骤和背后的故事，这个是一个没有准备的事情，因为人常常是对每天都接触到的事情没有深入的去了解，都是习以为常了，听了那哥们的一番言论了之后，觉得确实是应该做总结，也是那兄弟的建议，做任何事情，都要总结。结合自己的工作经验，做一下总结和感悟，让了解更深入一些。
二战期间，美国政府率先采用一种类似8D的流程，军事标准1520，又称之为不合格品的修正行动及部署系统。1987年福特汽车公司首次用书面记录下8D，在其一份课程手册中，这一方法被命名为团队导向的问题解决法。当时福特的动力系统部门正被一些经年累月反复出现的生产问题搞得焦头烂额，因此其管理层请福特集团提供指导课程，帮助解决难题。下面我们来逐一分享。
DISCIPLINE1：USE THE TEAM APPROACH（使用团队方式解决），组建团队是第一个环节，是非常重要的环节，通常要分为团队首领和团队成员两个部分，团队的首领是这个项目的领头人，必须要具备足够的协调能力和较强的综合能力，对整个事件也有足够全面的信息和大家供大家分析，未来做的决议事项通常由团队首领负责主导跟进。团队成员是多部门组成，但必须是这个项目的相关人员，无关的人员通常不要加入，各团队成员原则上也是各部门中的骨干人物，对部门内部的各个事项由足够的话语权，或是某一方面的专家，这样才方便后续项目工作的开展，这里所述的内容就包含了D1表面的和背后的故事，如下：
D1的表面是团队首领---背后是团队首领应该具备的能力和对项目事件信息的掌控程度，应该都是外部的第一手资料。团队成员是表面---背后是团队成员是跨部门成立，各成员在部门内部的职位和权限要求，其目的是为了整个项目在后续工作中更好的开展。
DISCIPLINE2：DESCRIBE THE PROBLEM（问题描述），很多人对这个环节嗤之以鼻，但是其实这也是一个非常重要的环节，问题描述原则上要遵循5W1H的模式（1.WHAT——是什么。2.WHY——为什么。3.WHO——谁。4.WHEN——何时，什么时间5.WHERE——何处，在哪里。6.HOW MUCH——多少。），但是其实有时候也要权衡实际情况，不能一味的套用。有碰到过客户反馈，我发给你的问题描述是什么就是什么，你为什么要更改我的原问题内容？所以如果碰到客户已经有明确问题发过来的，个人建议还是继续沿用，如果不了解客户原文意思的，后面再和客户沟通，有些客户确实不希望去更改的他的原来问题描述，这样客户会担心曲解原来的问题内容，重新描述的话，有可能客户会看不懂。所以说问题的描述是很重要的，正确的问题才能不至于让后面的对策南辕北辙，偏离方向。
DISCIPLINE3：CONTAINMENT AND SHORT TERM CORRCETIVE ACTION（短暂对策），短暂对策的实施是解决燃眉之急的，这也是非常关键的一步，而且时效性要非常强，就是要可以立即执行的对策来解决客户的上线、返修、二次确认的再使用等问题，这一步迈开了之后才能真正的进入到后面的原因分析和对策的环节，有时候客户会告诉你：现在你不用给我做什么原因分析，你先把好的产品发过来，不要让我断线，我几百号人都在等着你的产品上线呢（大公司呀）。这一步通常也是会和原因分析、纠正措施同步进行的，所以团队成员组成的重要就是这个原因，因为短暂对策出来了之后是要有各部门去执行的，计划、生产、品质、研发、销售等。
DISCIPLINE4：DEFINE VERIFY ROOT CAUSE（根本原因分析），根本原因的分析需要使用的工具和方法通常是鱼骨图，五大要素法，排除法等，这个过程中要明确的区分产生原因和流出原因。当然方式不是局限的，最终是通过数据、故障在现、试验验证等方式确认得出的是否为真正的原因，只有找到了真因，对策才是有效的，所以又回到刚才讲的团队成员的重要性，头脑风暴的前提是要有不同领域的关键人员参与，从各自的角度出发，才能避免在寻找原因的过程中出现片面性。人、机、料、法、环还是要提的，即使是全世界都知道人、机、料、法、环，我们也不能因为它的普遍性而忽略了它，要在这里面深入的挖掘，配合以5个why的方式，层层深入，这样才能和别人不一样，才能实际性的找到真正的问题所在，品质人一定要务实，用事实说话，遵循事实。本人曾经因为不屑于人、机、料、法、环而被别人否定过，为什么10多年前都明白的东西，现在还要拿来用，还要分享？后来觉悟，扎实的基本功是一切花里胡哨的开始。看过一个段子（短视频），警察学院有两个新人，两年的时间里都在练习同样一套格挡、擒拿动作，已经麻木到闭着眼就能完成的，还经常抱怨，并以此来调侃教官就只会这两招，有一天在车库里遇到了两个持刀歹徒袭来，条件性的使出了每天的练习动作，上格挡、中格挡、反手擒拿，居然难以置信的、毫发无损的把持刀的歹徒制服了，这和上面说的人、机、料、环的基本功是一样的意思，所以，你所认为的老旧原理，也是经过前辈们千万次实践得出的结论，何不深究输出，化为己有？
DISCIPLINE5：IMPLENENT CORRECTIVE ACTION（实施纠正措施），我们领导经常会问一个问题，纠正措施和预防措施的区别哪里？这里还是要说明一下。
纠正：对已经发生的不合格问题采取的补救措施，产品流锡了，把流锡剪掉，这叫纠正；
纠正措施：对已经发生的问题采取防止再发生的措施，通过调整焊接机的参数等措施，让产品不流锡；
预防措施：对潜在的不合格或其他潜在不期望出现的问题的原因所采取的措施，有点未雨绸缪的意思，就好像疫情期间你有可能会阳，所以就提前带口罩，通常是通过数据的收集和分析得到预见，例如以下：
1.按照过往的生产数据中，A产品在作业过程中，出现流锡，所采取的参数调整的对策在B产品上同样执行；
2.参数确认有效了之后就标准化，设置密码保护，人员不能修改；
3.为了确保这个参数时刻被监控，就纳入日常点检的项目中去，时时检查监控。以上为个人理解，部分原创。再说回来，这一我们步主要还是做纠正措施，就是对已经发生的问题采取防止再发生的措施，配以原因分析针对性的进行，一定要是量化的、可执行、有时间节点的、有明确到人的措施，看得见，摸得着，可确认，切记“加强、提高、完善”之类的词汇，写上去了之后不免被客户诟病，嗤之以鼻，退回重写，伴以处罚，所以说很重要，很重要的内容加粗了字体。
DISCIPLINE6：VERIFY EFFECTIVE OF ORRECTIVE ACTION（验证纠正措施的有效性），纠正措施的有效性通常要有几个方面去进行，一是相关责任人是否真正的执行了以上措施？二是执行了相应的纠正措施之后是否还能发现有同样的问题？三是否发生了其他不良问题，就是为了解决问题A而产生的问题B ，也有可能导致客户抱怨。效果的验证客户更是希望看到数据比对、改善前后的图片对比等更直观的方式，不要一大堆文章说明，这种时候不是写论文，客户最烦看到一大堆文字说明，没有重点的东西，一定是数据对比、量化，如说不良率的直线降低、增加的自动化、防呆装置等。验证的人通常是团队首领，这样更能客观的去对待实施的效果，也有品质人员验证的，毕竟解决的是品质问题。
DISCIPLINE7：PREVENT RECURRENCE（预防再发生）这个就是前面讲的预防措施的问题了，对潜在的不合格或其他潜在不期望出现的问题的原因所采取的措施，之前经常性的被一个客户批评“你不要把纠正措施和预防措施混为一谈”，其实那是真的没有东西写了，所以说平常做好品质很重要，写报告也是头疼的事情。这一部分的内容我理解的更多的是标准化和横向展开的问题，其实预防措施是最不好做的事情，因为要数据收集、看数据的趋势，并且对人的质量意识和敏锐程度都有很大的要求，对产品的知识也要丰富，但是我们往往会因为这件事情不好做，所以没有尽力去做，品质重在预防，中国人都是不见棺材不掉泪的，我的脚不痛的话，是不会去在乎尿酸的高低的，举杯畅饮的次日，痛风犯了，才知道懊悔。其实目前中小型企业在这一步做得都不怎么好，我们公司也一样，要真正的去改进，未雨绸缪、防微杜渐何尝又不是一件好事？希望有一天外资企业来我们公司审核的时候，能竖起大拇指说：XC GOOD。
DISCIPLINE8：CONGRATULATE THE TEAM（祝贺团队），激励这件事情在当下的时代真的太重要了，前段时间听了一节课，叫《组合激励》，大致讲的意思是物质激励和精神激励相结合（理解的不深，老师莫敲头），老师唾沫横飞的讲了两天，可想而知，激励是系统化的、多元化的。激励要讲究及时性、适宜性，今天我们组建的这个团队解决了一个难题，就应该要有一个赞扬的行动，而且要及时性的激励，人的积极性就更加容易被调动，不宜超过一周。奖励可以是名义上的，颁发一个荣誉证书，集体会议的表彰一下，挂个横幅“XX小组，突破瓶颈，名垂千古，万世流芳”之类的，有的人会挺喜欢，小时候老师把我的作文当作范本，在全班同学面前诵读，我到现在还和我儿子吹牛；或者是物质奖励、经济奖励，从目前的生活阶段来讲，个人更加倾向于经济奖励，奖励的方式有很多，不管以什么方式，一定要做，还要做到及时性、适宜性。
以上，个人愚见分享，可以评论吐槽。 收起阅读 »
二战期间，美国政府率先采用一种类似8D的流程，军事标准1520，又称之为不合格品的修正行动及部署系统。1987年福特汽车公司首次用书面记录下8D，在其一份课程手册中，这一方法被命名为团队导向的问题解决法。当时福特的动力系统部门正被一些经年累月反复出现的生产问题搞得焦头烂额，因此其管理层请福特集团提供指导课程，帮助解决难题。下面我们来逐一分享。
DISCIPLINE1：USE THE TEAM APPROACH（使用团队方式解决），组建团队是第一个环节，是非常重要的环节，通常要分为团队首领和团队成员两个部分，团队的首领是这个项目的领头人，必须要具备足够的协调能力和较强的综合能力，对整个事件也有足够全面的信息和大家供大家分析，未来做的决议事项通常由团队首领负责主导跟进。团队成员是多部门组成，但必须是这个项目的相关人员，无关的人员通常不要加入，各团队成员原则上也是各部门中的骨干人物，对部门内部的各个事项由足够的话语权，或是某一方面的专家，这样才方便后续项目工作的开展，这里所述的内容就包含了D1表面的和背后的故事，如下：
D1的表面是团队首领---背后是团队首领应该具备的能力和对项目事件信息的掌控程度，应该都是外部的第一手资料。团队成员是表面---背后是团队成员是跨部门成立，各成员在部门内部的职位和权限要求，其目的是为了整个项目在后续工作中更好的开展。
DISCIPLINE2：DESCRIBE THE PROBLEM（问题描述），很多人对这个环节嗤之以鼻，但是其实这也是一个非常重要的环节，问题描述原则上要遵循5W1H的模式（1.WHAT——是什么。2.WHY——为什么。3.WHO——谁。4.WHEN——何时，什么时间5.WHERE——何处，在哪里。6.HOW MUCH——多少。），但是其实有时候也要权衡实际情况，不能一味的套用。有碰到过客户反馈，我发给你的问题描述是什么就是什么，你为什么要更改我的原问题内容？所以如果碰到客户已经有明确问题发过来的，个人建议还是继续沿用，如果不了解客户原文意思的，后面再和客户沟通，有些客户确实不希望去更改的他的原来问题描述，这样客户会担心曲解原来的问题内容，重新描述的话，有可能客户会看不懂。所以说问题的描述是很重要的，正确的问题才能不至于让后面的对策南辕北辙，偏离方向。
DISCIPLINE3：CONTAINMENT AND SHORT TERM CORRCETIVE ACTION（短暂对策），短暂对策的实施是解决燃眉之急的，这也是非常关键的一步，而且时效性要非常强，就是要可以立即执行的对策来解决客户的上线、返修、二次确认的再使用等问题，这一步迈开了之后才能真正的进入到后面的原因分析和对策的环节，有时候客户会告诉你：现在你不用给我做什么原因分析，你先把好的产品发过来，不要让我断线，我几百号人都在等着你的产品上线呢（大公司呀）。这一步通常也是会和原因分析、纠正措施同步进行的，所以团队成员组成的重要就是这个原因，因为短暂对策出来了之后是要有各部门去执行的，计划、生产、品质、研发、销售等。
DISCIPLINE4：DEFINE VERIFY ROOT CAUSE（根本原因分析），根本原因的分析需要使用的工具和方法通常是鱼骨图，五大要素法，排除法等，这个过程中要明确的区分产生原因和流出原因。当然方式不是局限的，最终是通过数据、故障在现、试验验证等方式确认得出的是否为真正的原因，只有找到了真因，对策才是有效的，所以又回到刚才讲的团队成员的重要性，头脑风暴的前提是要有不同领域的关键人员参与，从各自的角度出发，才能避免在寻找原因的过程中出现片面性。人、机、料、法、环还是要提的，即使是全世界都知道人、机、料、法、环，我们也不能因为它的普遍性而忽略了它，要在这里面深入的挖掘，配合以5个why的方式，层层深入，这样才能和别人不一样，才能实际性的找到真正的问题所在，品质人一定要务实，用事实说话，遵循事实。本人曾经因为不屑于人、机、料、法、环而被别人否定过，为什么10多年前都明白的东西，现在还要拿来用，还要分享？后来觉悟，扎实的基本功是一切花里胡哨的开始。看过一个段子（短视频），警察学院有两个新人，两年的时间里都在练习同样一套格挡、擒拿动作，已经麻木到闭着眼就能完成的，还经常抱怨，并以此来调侃教官就只会这两招，有一天在车库里遇到了两个持刀歹徒袭来，条件性的使出了每天的练习动作，上格挡、中格挡、反手擒拿，居然难以置信的、毫发无损的把持刀的歹徒制服了，这和上面说的人、机、料、环的基本功是一样的意思，所以，你所认为的老旧原理，也是经过前辈们千万次实践得出的结论，何不深究输出，化为己有？
DISCIPLINE5：IMPLENENT CORRECTIVE ACTION（实施纠正措施），我们领导经常会问一个问题，纠正措施和预防措施的区别哪里？这里还是要说明一下。
纠正：对已经发生的不合格问题采取的补救措施，产品流锡了，把流锡剪掉，这叫纠正；
纠正措施：对已经发生的问题采取防止再发生的措施，通过调整焊接机的参数等措施，让产品不流锡；
预防措施：对潜在的不合格或其他潜在不期望出现的问题的原因所采取的措施，有点未雨绸缪的意思，就好像疫情期间你有可能会阳，所以就提前带口罩，通常是通过数据的收集和分析得到预见，例如以下：
1.按照过往的生产数据中，A产品在作业过程中，出现流锡，所采取的参数调整的对策在B产品上同样执行；
2.参数确认有效了之后就标准化，设置密码保护，人员不能修改；
3.为了确保这个参数时刻被监控，就纳入日常点检的项目中去，时时检查监控。以上为个人理解，部分原创。再说回来，这一我们步主要还是做纠正措施，就是对已经发生的问题采取防止再发生的措施，配以原因分析针对性的进行，一定要是量化的、可执行、有时间节点的、有明确到人的措施，看得见，摸得着，可确认，切记“加强、提高、完善”之类的词汇，写上去了之后不免被客户诟病，嗤之以鼻，退回重写，伴以处罚，所以说很重要，很重要的内容加粗了字体。
DISCIPLINE6：VERIFY EFFECTIVE OF ORRECTIVE ACTION（验证纠正措施的有效性），纠正措施的有效性通常要有几个方面去进行，一是相关责任人是否真正的执行了以上措施？二是执行了相应的纠正措施之后是否还能发现有同样的问题？三是否发生了其他不良问题，就是为了解决问题A而产生的问题B ，也有可能导致客户抱怨。效果的验证客户更是希望看到数据比对、改善前后的图片对比等更直观的方式，不要一大堆文章说明，这种时候不是写论文，客户最烦看到一大堆文字说明，没有重点的东西，一定是数据对比、量化，如说不良率的直线降低、增加的自动化、防呆装置等。验证的人通常是团队首领，这样更能客观的去对待实施的效果，也有品质人员验证的，毕竟解决的是品质问题。
DISCIPLINE7：PREVENT RECURRENCE（预防再发生）这个就是前面讲的预防措施的问题了，对潜在的不合格或其他潜在不期望出现的问题的原因所采取的措施，之前经常性的被一个客户批评“你不要把纠正措施和预防措施混为一谈”，其实那是真的没有东西写了，所以说平常做好品质很重要，写报告也是头疼的事情。这一部分的内容我理解的更多的是标准化和横向展开的问题，其实预防措施是最不好做的事情，因为要数据收集、看数据的趋势，并且对人的质量意识和敏锐程度都有很大的要求，对产品的知识也要丰富，但是我们往往会因为这件事情不好做，所以没有尽力去做，品质重在预防，中国人都是不见棺材不掉泪的，我的脚不痛的话，是不会去在乎尿酸的高低的，举杯畅饮的次日，痛风犯了，才知道懊悔。其实目前中小型企业在这一步做得都不怎么好，我们公司也一样，要真正的去改进，未雨绸缪、防微杜渐何尝又不是一件好事？希望有一天外资企业来我们公司审核的时候，能竖起大拇指说：XC GOOD。
DISCIPLINE8：CONGRATULATE THE TEAM（祝贺团队），激励这件事情在当下的时代真的太重要了，前段时间听了一节课，叫《组合激励》，大致讲的意思是物质激励和精神激励相结合（理解的不深，老师莫敲头），老师唾沫横飞的讲了两天，可想而知，激励是系统化的、多元化的。激励要讲究及时性、适宜性，今天我们组建的这个团队解决了一个难题，就应该要有一个赞扬的行动，而且要及时性的激励，人的积极性就更加容易被调动，不宜超过一周。奖励可以是名义上的，颁发一个荣誉证书，集体会议的表彰一下，挂个横幅“XX小组，突破瓶颈，名垂千古，万世流芳”之类的，有的人会挺喜欢，小时候老师把我的作文当作范本，在全班同学面前诵读，我到现在还和我儿子吹牛；或者是物质奖励、经济奖励，从目前的生活阶段来讲，个人更加倾向于经济奖励，奖励的方式有很多，不管以什么方式，一定要做，还要做到及时性、适宜性。
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制造企业质量成本管理中的问题与对策
质量成本管理，不做不行了！
先看以下两种情境：
A、投入一大笔钱专做质量成本管理，虽然采购系统的经费和整体项目建设周期都在增加，但能帮助企业减少损失、释放更多利润，此为“短痛”
B、存在比较明显的质量成本损失情况，但从整体经济收益来看，该损失没有造成什么大问题，姑且让它去吧，此为“长痛”
随机抽查一下，你所在的公司是哪一种？
我们曾拿这个问题问过不少人，结果倒是让人讶异，有大半受访者的回答是B。背后原由也都大同小异，无外乎质量成本管控太难太贵，下不定这个决心，不知道什么时候能看到收效，或者害怕效果不如预期。
有趣的是，现在这个调查的结果微妙地变了。在最近一次的小采访中，超过一半的受访者转向了A，剩下的人当中又有一半人仍在左右摇摆。问起原因，“不得不、没办法、必须要做啊”几个关键词是高频提及词。
愿意花的钱多了，并不代表企业们营收增多、能支配的预算金额增多，真实的处境恰恰相反。市场从增量竞争的高速增长期步入存量整合阶段，传统的价格竞争策略失灵了，企业尤其是制造企业，不得不思考如何从一切可能的冗余中释放更多收益。质量竞争以及由此衍生而来的质量成本管理、企业运营管理效率、产品创新能力等一系列问题成为企业发展的新课题。
本期案例智我们先来攻克质量成本问题。如何在企业内外部开展质量成本管理工作，让质量&成本有机融合，从而提高生产产品质量、创造更多经济收益，对企业的发展起着越来越重要的作用。这透露出什么信息？
质量成本中的冰山理论：别只“我以为”，多看“实际上”
决策倾向转变的背后藏着时代脉络的暗影，也透露出企业主们的独木难支。笔者曾听闻一个略显武断的说法，认为国内企业们当前遇到的瓶颈不过是自食恶果，为早期只追逐速度和暴利、对资源一味剥削的行为买单。
的确，所有人都能对如今的浮躁、急功近利和急于变现指点一二，但我们不应该把结构性困境的责任归咎于某一类群体，当生存愈发成为第一要务，一味苛责实在有失公允。
回到企业自身发展问题上，现阶段我国制造企业正从传统“生产制造”向“智能制造”转型升级中。让顾客满意的目标导向要求企业必须保证产品质量、交货期限，生产线要具备在大规模与小规模生产之间自由切换的能力，这就促使企业越发关注产品质量控制工作，也间接忽视了质量成本管理。
归根结底，企业转型升级的根本目的是为了满足自身生存发展，有效的质量成本管理不仅能真实反映企业的相关质量成本支出，也能客观反映企业对质量管理的投入与相关收益关系。简单来说，帮助企业判断某项投入是不是值得，某个决策是不是正确，进而帮助企业实现经济和社会双重效益的最大化。
理论目标较企业实际情况，存在两个比较普遍的误区：
1）以为只要产品质量让人满意了，就不会产生成本。实际上，质量满意也包含检测成本和预防成本，前者有检测费用、质量审核费用、试验设备相关成本，后者如质量教育费用、工序控制费用、质量改进措施费用等等。
2）以为自己公司的成本管理做得足够好，实际情况却相去甚远。美国质量协会（ASQ）以企业为对象的的两项研究调查显示，70%的行政人员认为质量成本低于营业额的10%，但大部分企业的质量成本实际上高达营业额的40%。国际精益六西格玛协会（ILSSI）的一项研究也透露出同样的信息——质量成本约占营业额20%-35%的企业比比皆是。
出现这种认知和实际之间的巨大鸿沟，原因主要在于对质量成本管理考虑不全面、科目设置不合理。过去，制造企业的成本核算多集中在显性成本上，但随着对成本管理体系的研究深入，隐性成本对企业管理的正面助益效果也越发凸显出来了，但大前提是：找到并管理好。
我们常说冰山理论，隐性成本就是质量冰山下最容易被忽略的部分。据上海外国语大学胡钰教授测算，对一般制造企业而言，隐性质量成本占比高达销售额的15%~20%。
所谓隐性质量成本，它们包括但不限于机器故障、来料不良、设计产能过剩、生产延误、订单延期等等，也即：产品设计阶段没有满足客户需求、产品生产环节把控不严造成的综合问题，将造成市场份额下降、企业名誉受损。这些都藏在冰山之下，与冰山上的显性成本（如返工返修、报废、索赔）一起，留待被管理者看见、发现、解决。
听起来容易，做起来难。怎么才能看见冰山下的成本？冰山上的成本我又是不是管理好了？各个环节的成本管理有什么内在关联吗？我把能做的都做了，怎么质量成本到最后还是这么高？
是不是还是一头雾水，不知道从哪里着手？马上就讲案例了。
03 企业质量成本管控实例：
一次做对+成本细化
对制造企业来说，质量成本管理不仅包括产品生产成本，还涉及到研发、材料采购、销售及售后服务等各个方面。别说什么提质降本增效，什么满足客户产品需求，在实打实的利润损失面前，这些都是没有用的空谈。
我们的客户PQ公司就吃过这样的苦头。因为公司业务调整和战略发展需要，PQ公司于去年九月份计划对公司的质量成本进行系统且全面地管理，PQ公司专项小组通过互联网、业内朋友介绍等多种方式筛选了几家意向合作公司，海岸线便是其中之一。
沟通阶段，海岸线组建了专人团队亲赴北京实地考察，调研结果不看不知道，一看吓一跳，PQ公司的利润损失竟然高达30%！
PQ公司是一家集团公司，主要生产制冷压缩机产品，其产品颇受许多著名家电制造商的青睐，年产能将近4000万台，在中国、新加坡、美国、巴西等多个国家设立了研发中心，注重技术创新和产品研发，可算是全球封闭式压缩机的行业领袖。也正是因为PQ“家底”够厚，才不至于让质量成本损失拖慢拖垮公司发展。
PQ公司的主要战略目标有减少客户下线率、减少内部下线率、减少质量损失成本、减少返工率，用质量支柱树立世界级制造品牌形象。公司中高基层全员高度配合，由质量部牵头，采购部、研发部、生产部、维修部都特派专员加入合作小组。
基于此，整体解决方案的制定与落实进程非常顺利。我们为其构建了一套AQP D/PFMEA+PQM(Product Quality Management)的PDCA闭环全面质量管理体系，这里从几个层面为大家做具体讲解：
第一，紧抓设计前段质量，用“一次做好”达成质量成本控制最优解。受大环境影响波及，PQ近两年来大幅收缩产品迭代周期，或多或少造成部分产品存在缺陷、后期频繁救火等情况。借由AQP FMEA和APQP，该公司的研发流程、研发过程质量得到了有效管控，研发过程中设置了关卡评审、文档评审与设计评审等多层次评审工作，主动采取防错措施，洞悉阶段过程控制点；并全面打通底层数据流，确保质量策划从0到1的过程无碍、可靠，全面提高研发一次成功率。
第二，科学规划、精细质量成本科目管理。很长一段时间以来，PQ公司的质量成本管理相当模糊，最开始甚至是财务部门直接划分。隔行如隔山，财务部门自然只能分出直接生产成本和间接管理成本两种。问题来源确定不了，又何谈质量改善工作？在导入海岸线专业版QMS-PQM之后，PQ公司的质量成本管理发生了质的变化。以不合格品处理为例，系统能帮助其对不合格处理结果（让步放行、返工返修、报废、退货、索赔、自定义）进行及时记录、实时同步，确定性记录+最终处理流向，方便管理决策人员精准锁定成本损失高发地及隐性成本发生域。
着重要指出的是，几个主要软件之间并非孤立关系，无论是研发的0-1，还是生产的1-100，所有环节中的标准规则、改进措施、问题根源的相关信息都流通无阻，质量控制与成本管理并置交融，固化在日常研发、生产流程中，质量成本管控有显著起色。
再细化一下，依旧以生产过程中的不合格品处理为例，若在成品交付时发现不合格，公司会立即停止交付并进行返工，已交付的不合格品会予以追回、更换、退货或者降价处理。以上过程都将在PQM中留存确定且可追溯的记录，质管中心和相关领导们能直观便捷地厘清退货损失、产品降价损失等外部损失成本。其余环节内的质量成本管理的逻辑是一样的——这些原先依靠人为不定期执行的动作被内置在日常工作中，质量成本管理得以建立条理、智能分析、真正落地。
目前，PQ公司的返工率从2017年的19%下降到了7.5%，客户下线率、内部下线率均有不同程度下降。随着全面闭环流程越发内化于企业流程，各个环节质量人员对质量控制措施愈发娴熟，产品耗用工时减少，质量控制成本、故障成本持续降低，质量收入不断增加。我们开心地看到，PQ公司正加足马力冲刺世界顶尖制造行列领军者。
这是我们和PQ公司共同努力的结果，我们也希望能和更多有困惑、有愿景的企业合作，帮助更多中国品牌扩大世界影响力。 收起阅读 »
先看以下两种情境：
A、投入一大笔钱专做质量成本管理，虽然采购系统的经费和整体项目建设周期都在增加，但能帮助企业减少损失、释放更多利润，此为“短痛”
B、存在比较明显的质量成本损失情况，但从整体经济收益来看，该损失没有造成什么大问题，姑且让它去吧，此为“长痛”
随机抽查一下，你所在的公司是哪一种？
我们曾拿这个问题问过不少人，结果倒是让人讶异，有大半受访者的回答是B。背后原由也都大同小异，无外乎质量成本管控太难太贵，下不定这个决心，不知道什么时候能看到收效，或者害怕效果不如预期。
有趣的是，现在这个调查的结果微妙地变了。在最近一次的小采访中，超过一半的受访者转向了A，剩下的人当中又有一半人仍在左右摇摆。问起原因，“不得不、没办法、必须要做啊”几个关键词是高频提及词。
愿意花的钱多了，并不代表企业们营收增多、能支配的预算金额增多，真实的处境恰恰相反。市场从增量竞争的高速增长期步入存量整合阶段，传统的价格竞争策略失灵了，企业尤其是制造企业，不得不思考如何从一切可能的冗余中释放更多收益。质量竞争以及由此衍生而来的质量成本管理、企业运营管理效率、产品创新能力等一系列问题成为企业发展的新课题。
本期案例智我们先来攻克质量成本问题。如何在企业内外部开展质量成本管理工作，让质量&成本有机融合，从而提高生产产品质量、创造更多经济收益，对企业的发展起着越来越重要的作用。这透露出什么信息？
质量成本中的冰山理论：别只“我以为”，多看“实际上”
决策倾向转变的背后藏着时代脉络的暗影，也透露出企业主们的独木难支。笔者曾听闻一个略显武断的说法，认为国内企业们当前遇到的瓶颈不过是自食恶果，为早期只追逐速度和暴利、对资源一味剥削的行为买单。
的确，所有人都能对如今的浮躁、急功近利和急于变现指点一二，但我们不应该把结构性困境的责任归咎于某一类群体，当生存愈发成为第一要务，一味苛责实在有失公允。
回到企业自身发展问题上，现阶段我国制造企业正从传统“生产制造”向“智能制造”转型升级中。让顾客满意的目标导向要求企业必须保证产品质量、交货期限，生产线要具备在大规模与小规模生产之间自由切换的能力，这就促使企业越发关注产品质量控制工作，也间接忽视了质量成本管理。
归根结底，企业转型升级的根本目的是为了满足自身生存发展，有效的质量成本管理不仅能真实反映企业的相关质量成本支出，也能客观反映企业对质量管理的投入与相关收益关系。简单来说，帮助企业判断某项投入是不是值得，某个决策是不是正确，进而帮助企业实现经济和社会双重效益的最大化。
理论目标较企业实际情况，存在两个比较普遍的误区：
1）以为只要产品质量让人满意了，就不会产生成本。实际上，质量满意也包含检测成本和预防成本，前者有检测费用、质量审核费用、试验设备相关成本，后者如质量教育费用、工序控制费用、质量改进措施费用等等。
2）以为自己公司的成本管理做得足够好，实际情况却相去甚远。美国质量协会（ASQ）以企业为对象的的两项研究调查显示，70%的行政人员认为质量成本低于营业额的10%，但大部分企业的质量成本实际上高达营业额的40%。国际精益六西格玛协会（ILSSI）的一项研究也透露出同样的信息——质量成本约占营业额20%-35%的企业比比皆是。
出现这种认知和实际之间的巨大鸿沟，原因主要在于对质量成本管理考虑不全面、科目设置不合理。过去，制造企业的成本核算多集中在显性成本上，但随着对成本管理体系的研究深入，隐性成本对企业管理的正面助益效果也越发凸显出来了，但大前提是：找到并管理好。
我们常说冰山理论，隐性成本就是质量冰山下最容易被忽略的部分。据上海外国语大学胡钰教授测算，对一般制造企业而言，隐性质量成本占比高达销售额的15%~20%。
所谓隐性质量成本，它们包括但不限于机器故障、来料不良、设计产能过剩、生产延误、订单延期等等，也即：产品设计阶段没有满足客户需求、产品生产环节把控不严造成的综合问题，将造成市场份额下降、企业名誉受损。这些都藏在冰山之下，与冰山上的显性成本（如返工返修、报废、索赔）一起，留待被管理者看见、发现、解决。
听起来容易，做起来难。怎么才能看见冰山下的成本？冰山上的成本我又是不是管理好了？各个环节的成本管理有什么内在关联吗？我把能做的都做了，怎么质量成本到最后还是这么高？
是不是还是一头雾水，不知道从哪里着手？马上就讲案例了。
03 企业质量成本管控实例：
一次做对+成本细化
对制造企业来说，质量成本管理不仅包括产品生产成本，还涉及到研发、材料采购、销售及售后服务等各个方面。别说什么提质降本增效，什么满足客户产品需求，在实打实的利润损失面前，这些都是没有用的空谈。
我们的客户PQ公司就吃过这样的苦头。因为公司业务调整和战略发展需要，PQ公司于去年九月份计划对公司的质量成本进行系统且全面地管理，PQ公司专项小组通过互联网、业内朋友介绍等多种方式筛选了几家意向合作公司，海岸线便是其中之一。
沟通阶段，海岸线组建了专人团队亲赴北京实地考察，调研结果不看不知道，一看吓一跳，PQ公司的利润损失竟然高达30%！
PQ公司是一家集团公司，主要生产制冷压缩机产品，其产品颇受许多著名家电制造商的青睐，年产能将近4000万台，在中国、新加坡、美国、巴西等多个国家设立了研发中心，注重技术创新和产品研发，可算是全球封闭式压缩机的行业领袖。也正是因为PQ“家底”够厚，才不至于让质量成本损失拖慢拖垮公司发展。
PQ公司的主要战略目标有减少客户下线率、减少内部下线率、减少质量损失成本、减少返工率，用质量支柱树立世界级制造品牌形象。公司中高基层全员高度配合，由质量部牵头，采购部、研发部、生产部、维修部都特派专员加入合作小组。
基于此，整体解决方案的制定与落实进程非常顺利。我们为其构建了一套AQP D/PFMEA+PQM(Product Quality Management)的PDCA闭环全面质量管理体系，这里从几个层面为大家做具体讲解：
第一，紧抓设计前段质量，用“一次做好”达成质量成本控制最优解。受大环境影响波及，PQ近两年来大幅收缩产品迭代周期，或多或少造成部分产品存在缺陷、后期频繁救火等情况。借由AQP FMEA和APQP，该公司的研发流程、研发过程质量得到了有效管控，研发过程中设置了关卡评审、文档评审与设计评审等多层次评审工作，主动采取防错措施，洞悉阶段过程控制点；并全面打通底层数据流，确保质量策划从0到1的过程无碍、可靠，全面提高研发一次成功率。
第二，科学规划、精细质量成本科目管理。很长一段时间以来，PQ公司的质量成本管理相当模糊，最开始甚至是财务部门直接划分。隔行如隔山，财务部门自然只能分出直接生产成本和间接管理成本两种。问题来源确定不了，又何谈质量改善工作？在导入海岸线专业版QMS-PQM之后，PQ公司的质量成本管理发生了质的变化。以不合格品处理为例，系统能帮助其对不合格处理结果（让步放行、返工返修、报废、退货、索赔、自定义）进行及时记录、实时同步，确定性记录+最终处理流向，方便管理决策人员精准锁定成本损失高发地及隐性成本发生域。
着重要指出的是，几个主要软件之间并非孤立关系，无论是研发的0-1，还是生产的1-100，所有环节中的标准规则、改进措施、问题根源的相关信息都流通无阻，质量控制与成本管理并置交融，固化在日常研发、生产流程中，质量成本管控有显著起色。
再细化一下，依旧以生产过程中的不合格品处理为例，若在成品交付时发现不合格，公司会立即停止交付并进行返工，已交付的不合格品会予以追回、更换、退货或者降价处理。以上过程都将在PQM中留存确定且可追溯的记录，质管中心和相关领导们能直观便捷地厘清退货损失、产品降价损失等外部损失成本。其余环节内的质量成本管理的逻辑是一样的——这些原先依靠人为不定期执行的动作被内置在日常工作中，质量成本管理得以建立条理、智能分析、真正落地。
目前，PQ公司的返工率从2017年的19%下降到了7.5%，客户下线率、内部下线率均有不同程度下降。随着全面闭环流程越发内化于企业流程，各个环节质量人员对质量控制措施愈发娴熟，产品耗用工时减少，质量控制成本、故障成本持续降低，质量收入不断增加。我们开心地看到，PQ公司正加足马力冲刺世界顶尖制造行列领军者。
这是我们和PQ公司共同努力的结果，我们也希望能和更多有困惑、有愿景的企业合作，帮助更多中国品牌扩大世界影响力。 收起阅读 »
中小企业：如何在不牺牲短期盈利的前提下做好质量成本管控？
专精特新领衔数字化转型，中小企业困局犹未解
中小企业强则国民经济强，这个论断虽稍显粗暴，却并非没有道理。作为在缓解就业压力、促进技术创新进步、灵活应用地方资源等方面有着独特优势的中小企业，是现代经济社会建设中不可缺少的重要推动力，也是推动经济高质量发展的坚实基础。
随着高质量发展和数字经济的主张日趋深化和落实，中小企业不仅成为数字化转型的重点，也是国家数字化建设的“主战场”，从中小企业中走出的“专精特新”队伍便是有力证明。
自2011年工信部联合国家发改委、科技部等多部门发布《“十四五”促进中小企业发展规划》，提出“推动形成一百万家创新型中小企业、十万家'专精特新'企业、一万家'专精特新'小巨人企业”的发展目标；再到2022年这一概念首次正式亮相政府工作报告，提出要“着力培育专精特新企业”，其背后所蕴含的重要性已充分彰显。
截至2022年9月，国家工业和信息化部分四批次公布了9119家国家级专精特新“小巨人”培育名单。与此同时，各省市区政府也在积极培育中小企业发展，提供相应的政策和资金支持，为专精特新企业的数字化转型“添砖加瓦”。
以去年深圳专精特新企业补贴为例：深圳市奖助国家“小巨人”企业50万，奖助广东省专精特新企业20万；深圳罗湖区为国家“小巨人”企业奖助100万，为广东省专精特新企业奖助50万。
总体来看，该项目的资金扶持力度还是比较可观的，尤其是在宏观经济下行压力增大、市场环境越发复杂的当下，这些资金或能帮助中小企业更有效地应对各类风险挑战。
只不过，相对于大中型、综合性企业集团，中小企业出身的专精特新企业仍然有许多薄弱环节，如：数字化水平相对较低、质量成本居高不下、供应链管理能力不强、人才和物资等资源储备单一，一旦市场环境恶化程度超出预期，就有可能陷入市场业绩下滑、资金链断裂甚至破产倒闭等困局。
中小企业当中的佼佼者“专精特新”犹有此疾，除此之外的中小企业又该如何自处？
中小企业转型核心瓶颈，以点带面重塑研发流程
我们都知道，数字化转型能提升企业的内生动力。在以前写过的文章中我们曾围绕国有企业转型现状做了详尽的分析，点出认知模糊、组织架构模糊及技术决定论为其两大核心风险。
中小企业有相似之处，但并不全然一样。我国中小企业走过了一条艰难坎坷的发展之路，起点低、用工荒、融资困难、管理水平不高，多种不利因素叠加曾一度让中小企业进退维谷，难以获得进一步的发展机遇。
这些症状在制造业中小企业中体现得尤为明显，本就存在质量水平落后于美日德等发达国家的情况，还要同时承担国内外越发复杂的竞争压力，不少制造企业陷入两难抉择：究竟是保证质量还是稳定成本？
事实上，这也是中小企业数字化转型的核心瓶颈所在：前期投入成本大，回报周期长，也缺少有效可参考的改造经验，在整个转型升级过程中面临较大的试错成本及风险。
朱兰博士的传统质量观认为，过高的质量会给企业带来过高的成本，企业不需要对质量进行持续改进，而应当将质量定位在一个适度的“可接受的质量水平”上。不过，这个理论已经无法适配以顾客满意为最终目标的当下竞争形势了。
因而，对中小制造企业来说，与其大谈宏观价值，不如着眼脚下，不论是数字化转型还是质量改进，都必须要具备短期盈利的条件。
种种压力作用下，中小企业选择对企业亟需改善的单点环节进行局部数字化改造。比方说通过提高产品质量→增加市场份额→获得更高市场售价→取得较高的收入，这个逻辑完全跑得通，优秀的产品质量还有可能催生优秀的口碑声誉，额外收获新的企业收入。
中小企业努力在提升质量的同时稳定成本，只是在通往目标的路上，还有两大拦路虎：
1.企业管理层并不重视对质量成本的管理。看不到质量、成本和效益之间互为因果相辅相成的关系。
2.企业重视成本但管理水平落后。要么忽视产品设计和售后等环节，要么习惯用经验作主观判断，不能正确判断对关键质量的指标，故而造成难以承担的巨大成本。
如何更好地做好对质量成本的管理，从而提升经济效益？且看下文案例。
照明企业质量成本管控实例，保障中小企业短期盈利
FT公司是一家照明制造企业，但不同于一般照明灯具生产，FT公司的业务还涉及到专案产品的定制、设计以及后续的开发和生产销售，主要产品有照明灯具及相关的控制系统，至今已经有十六年历史，是业内发展相当不错的长青企业。
FT和海岸线的合作缘起质量成本管控。为了保证产品合格率，FT在质量检验方面耗费了大量人力财力，但此举在保证了良好口碑的同时也使得质量控制成本居高不下。
我们以前也服务过几家同行业客户，结合FT公司一起看，会发现他们所面对的难题都大同小异：看重质量成本管控，想做但却做不好。
通过走访调研FT公司的实际情况和业务特点，我们梳理出一份该公司亟需解决的质量成本管控问题清单，以下列举两点：
1、缺乏对质量成本的科学认知。如只侧重材料质量成本、生产质量成本，忽视外部质量保证成本、客户质量成本，从而造成质量成本管控工作零散无序。
2、缺乏完善全面的质量成本管理体系。更重视质量报废成本、返工成本等，不太注重预防与鉴定，导致同类问题不断复发。
出现这种“厚此薄彼”的情况，也不能完全归咎于企业自身。受产品品种多、易碎、运输难度大等因素制约，照明行业的的报废率及次品率本就远高于其他制造行业，质量损失相对来说直白可控，因而更被关注、更好使力，也是情理之中。
为尽快改变这一局面，早日帮助FT公司实现预期发展目标，海岸线为其设计了一套基于PQM（专业版QMS），向全面质量管理、问题异常管理衍生的质量成本管控体系，目前也已初见成效。
先说检验。PQM支持SPEC传递、同类物料检验模板复用、Excel批量导入三种检验配置方式，系统内直接创建检验计划并自动指派及提醒任务人；检验规则支持动态调整，不论是一款灯具的不同原料，还是两款灯具的相同原料，都能在最短时间内灵活调整至适配规则。如今，FT已不再需要用检验人员花费大量时间去手动配置检验标准、手动创建检验计划、手动监督检验执行，在数字化检验全面实施之后，FT公司光在检验环节就释放出大半成本。
再看质量成本科目细化。对于不合格品，我们会进行精细化处理及归类。除去“让步放行、返工返修、报废、退货、索赔”五种主流处理方式之外，系统还支持自定义处理方式，所有处理结果都留存确定性记录，根据最终处理流向，利用数据流精准找到隐性成本发生域。
然后是预防管理与持续改进。借由海岸线全面质量管理基座的灵活性与自主定制化，通过PQM+Voice问题管理+FMEA，构建流动且闭环的知识裂变复用体系。其实，FT是有借助其他软件做知识库的，只是此前的知识库既是开始也是结束——结案了丢在知识库就完事，没有起到任何预防作用。海岸线将对这些具有宝贵价值的知识进行系统性的管理：
FMEA中定义好的标准和检验规则，自动同步到PQM的检验配置中;检验过程中的NG自动进入问题管理模块;问题管理中内嵌丰富分析工具，可轻松调用8D、鱼骨图、5Why法或各类脑图;处理措施在验证后自动保存至FMEA经验库，优化更新标准和检验规则，再次同步到PQM中。
通过持续的PDCA循环，提升从研发、生产、销售等全链路的质量改进活动，将过程中的损失和产品缺陷，扼杀在摇篮里。
这一套方案并不会让FT公司为“遥远宏大”的长远价值目标，牺牲短期的企业盈利，而是通过系统性的业务流程改进，从各个环节中释放冗余成本、提高效率，过程中累积起来的经验知识又在流转中反哺新一轮质量提升工作，质量、成本、效益环环相扣、三足鼎立，为企业发展输送源源不断的养分。
如此，方是企业长久不败之道。
——END—— 收起阅读 »
制造业数字化转型的现实悖论与现实选择
01 高瞻远瞩
搭乘制造业高质量发展快车
上个月月初，我们对灯塔工厂做过一个深度解读专题，分析了灯塔工厂的行业分布、发展意义以及具体入选案例的成功因素所在。今天想重提当中的一组数据：2023年全球最新灯塔工厂中，共有50座中国工厂入选，蝉联世界第一。
对比另一组数据一起看：2022年，我国制造业增加值突破40万亿人民币大关，占GDP比重达33.2%，已连续十三年全球第一。（数据来源：中国工业和信息化部）
从中可解读出不少信息:
第一，制造业增加值突破40亿大关，实为“大”，但无法掩盖“大而不强”的积弊。传统制造业中的高端基础设备、高端人才、高端技术长期受制于人，技术创新水平落后于世界先进水平，产业层次较低，产品质量效益亟需提升，工厂用地、劳工成本、不断上涨的原材料价格都是拦路虎，企业心有余而力不足。
第二，中国灯塔工厂数量稳步攀升，实在彰显从“大而不强”走向“大且强”的良好趋势。在新一代信息技术推动下，大数据、云计算人工智能、数字孪生等新技术引领制造业转型变革，不断重塑数据流、业务流与工作流，制造业数字化转型渐趋深化，转型基础不断夯实、转型范围不断拓展、转型程度不断提升。
作为提升我国综合竞争力的核心力量，扎实推进中国制造业在量与质双重维度上冲刺世界前列，是我国未来经济发展的重要支撑，制造业数字化转型不再只是大势所趋，更是企业、行业及国家民族百尺竿头更进一步的必需。
综合来看，数字经济是驱动经济高质量发展的重要引擎，质量管理是企业发展壮大的关键与核心，质量管理数字化是企业经营变革、实现效率与效益高速跃迁的现实选择。
02 殊途同归
传统与数字原生型企业的现实选择
纵观制造业发展历程，产业革命与技术革命交汇发展。从工业4.0概念提及至今，我们似乎看见，数字技术正在渗透进制造业发展的各个环节，工厂内似乎建构起了能够满足客户和内部制造流程的先进制造体系，智能制造似乎颠覆了传统模式。
但吊诡的是，当我们把视角从行业俯瞰之处逐渐往下推进，会讶异地发现，在目前的大部分一线工厂中，一切还在起步探索阶段。
很多企业还保留着非常古老传统的工作习惯，纸质表单在车间内靠人为流转，审批流程极其繁琐臃肿，很难在成堆的纸张和无效的excel中把报表分析做好做完整做完美。
你看见检验员在产线上像勤劳的小蜜蜂一般忙碌，频繁填写着纸质检验表单，填好了之后核对上交，交给主管审核，那成堆的纸质表单宛如浮萍，在数个工站间随着产品一路漂流。
假如这时候出现了不合格品，检验人员就得紧急填写异常问题单，随后找到研发部门、审核部门等多部门沟通，一群人在成堆的表单中搜寻检索，期望能尽快找到相对应的质量信息数据。这时候产线可以干嘛？出现了不合格品，还要往下走吗？停止生产和继续生产都会造成损失，生产节拍被极大地打乱。
质量管理数字化的一大核心门槛是质量数据，有没有用起来，有没有用好？从MES到QMS，无非都是对质量数据的系统性管理的尝试，把盲区推倒、畅通开来。
试着理解一下“质量数据黑匣子”。
如果将其解读成不可知的质量黑色地带，那么数字化系统能减少人为参与带来的不可避免的错误，用系统规范数据录入错误，用系统去取代主观判断，和不同系统对接解决效率问题。
如果将其视作全量信息数据，那么聚合起产品研发、生产制造、不合格品处理等产品全生命周期的质量数据，就有必要保证它们得以便捷流通、高效利用。
对于传统企业来说，数字化主需求在于线下业务向线上业务转型，在于导入数字化系统/软件，重连相互割裂的流程孤岛；那么，对另一些在初创时期就已在进行数字化概念耕耘的数字原生型企业来说，他们的问题则更为具体、更为精细。从初创期、探索期到发展期再到扩张期，企业的内部数据逐渐沉淀，业务和组织架构走向成熟。
不论是传统企业还是数字原生型企业，企业但凡要成长就要处理好质量信息数据，着手进行系统连通底层信息工作，打通数据壁垒、衔接底层数据、挖掘数据价值，让数据赋能决策。
03 系统工程
精细化管理产品质量数据
在所有质量数据当中，制造质量数据又是最直观助益企业运营的角色。产品质量直接决定着企业的核心竞争力，而在越发复杂的商业竞争中，产品质量波动带来的结果愈发不可控，我们有必要对影响制造过程质量的因素进行监控分析。对制造质量数据的管理应运而生，通过采集过程因素数据和检验检测数据，对人机料法环测信息进行分析，帮助企业识别产品缺陷和薄弱环节。
本期案例智，就为大家带来一个制造过程质量数据管理案例，它来自N公司。如果非要定位一下N公司，那就是“介于传统企业和数字原生型企业之间的中间公司”，有数字化手段，但不多；做过数字化改造尝试，但效果不好。
我们诊断出其主要问题出现在质量数据上，N公司存在质量数据收集不完整、存储分散、可利用性低的问题。值得一提的是，这不是孤例，而是很多生产企业当下面临的共性难题：
·质量数据收集的完整性较差，多半是“为了收集而收集”，主要面向生产任务，目的不在于质量分析，导致很多质量因素没有得到关注
·存在数据孤岛现象，制造质量数据存储在了不同的业务部门，在管理数据时甚至使用了两种以上的分类编目方法，导致对数据定义难以取得一致，各个环节数据存在断档，难以集成和共享
这些普遍困难早就是海岸线的老相识了，得益于对海岸线丰富的实施经验的信赖，N公司前期的调研选型推进得非常迅捷。但当我以为这是决定因素时，N公司大领导在启动大会上意味深长地说：“你们是我们听到的第一家把每个场景讲清楚理清楚的服务商。”
制造业质量管理数字化是一项系统性工程，于是很多企业一味相信大而全，小部分服务商用话术掩盖自己捆绑销售全家桶的事实，偏偏企业还只能在吃尽苦头后才醒悟过来：原来这东西我根本用不上啊！每个月平白烧掉那么多钱。再或者是：我明明有这么多数据了，为什么还是做不好改善？
这是因为，质量从来就不只是一个结果数据，只靠结果数据做改善是很难的，生产制造流程本来就千差万别，我们需要对过程信息进行更精细更高效的管理。
比方说检验，很多中上层决策者可能不太清楚，检验环节的效率盈余其实远超想象。全面数字化检验＞数字化检验＞人力检验，像N公司就有3个生产基地分布在不同城市，但3个基地有时候会使用同一批次来料，PQM检验模块中的检验规则是动态的，能够因地制宜适配企业在不同阶段、不同业务上所需要的检验标准，随时灵活调整。除此之外，检验计划和任务也是在系统内主动创建的，并将自动指派和提醒给任务人。
当然，做好单个环节是QMS/PQM本应具备的基础硬实力。质量数据能不能反哺分析改善，往往出现在问题上。例如，当产品性能出现质量问题时，我们需要追溯到具体的制造过程因素。PQM的全景追溯能力，能够基于工单追踪检验信息、不合格品处理信息、异常分析信息、制造信息的全量人机料法环测追溯。在单件质量成本很高的情况下，迅速定位到该单件问题出现批次及问题所在点，及时处理召回，遏制更大损失产生。
尽管我们才刚刚开始和N公司合作，但不论是前期沟通阶段还是项目交付部署阶段，整个过程都保持着融洽友好的交流，团队双方的成员始终在为相同的目标一道努力。当专业的人遇上专业的人，会开创出一片更好的天地，我们期待能和你遇见。 收起阅读 »
搭乘制造业高质量发展快车
上个月月初，我们对灯塔工厂做过一个深度解读专题，分析了灯塔工厂的行业分布、发展意义以及具体入选案例的成功因素所在。今天想重提当中的一组数据：2023年全球最新灯塔工厂中，共有50座中国工厂入选，蝉联世界第一。
对比另一组数据一起看：2022年，我国制造业增加值突破40万亿人民币大关，占GDP比重达33.2%，已连续十三年全球第一。（数据来源：中国工业和信息化部）
从中可解读出不少信息:
第一，制造业增加值突破40亿大关，实为“大”，但无法掩盖“大而不强”的积弊。传统制造业中的高端基础设备、高端人才、高端技术长期受制于人，技术创新水平落后于世界先进水平，产业层次较低，产品质量效益亟需提升，工厂用地、劳工成本、不断上涨的原材料价格都是拦路虎，企业心有余而力不足。
第二，中国灯塔工厂数量稳步攀升，实在彰显从“大而不强”走向“大且强”的良好趋势。在新一代信息技术推动下，大数据、云计算人工智能、数字孪生等新技术引领制造业转型变革，不断重塑数据流、业务流与工作流，制造业数字化转型渐趋深化，转型基础不断夯实、转型范围不断拓展、转型程度不断提升。
作为提升我国综合竞争力的核心力量，扎实推进中国制造业在量与质双重维度上冲刺世界前列，是我国未来经济发展的重要支撑，制造业数字化转型不再只是大势所趋，更是企业、行业及国家民族百尺竿头更进一步的必需。
综合来看，数字经济是驱动经济高质量发展的重要引擎，质量管理是企业发展壮大的关键与核心，质量管理数字化是企业经营变革、实现效率与效益高速跃迁的现实选择。
02 殊途同归
传统与数字原生型企业的现实选择
纵观制造业发展历程，产业革命与技术革命交汇发展。从工业4.0概念提及至今，我们似乎看见，数字技术正在渗透进制造业发展的各个环节，工厂内似乎建构起了能够满足客户和内部制造流程的先进制造体系，智能制造似乎颠覆了传统模式。
但吊诡的是，当我们把视角从行业俯瞰之处逐渐往下推进，会讶异地发现，在目前的大部分一线工厂中，一切还在起步探索阶段。
很多企业还保留着非常古老传统的工作习惯，纸质表单在车间内靠人为流转，审批流程极其繁琐臃肿，很难在成堆的纸张和无效的excel中把报表分析做好做完整做完美。
你看见检验员在产线上像勤劳的小蜜蜂一般忙碌，频繁填写着纸质检验表单，填好了之后核对上交，交给主管审核，那成堆的纸质表单宛如浮萍，在数个工站间随着产品一路漂流。
假如这时候出现了不合格品，检验人员就得紧急填写异常问题单，随后找到研发部门、审核部门等多部门沟通，一群人在成堆的表单中搜寻检索，期望能尽快找到相对应的质量信息数据。这时候产线可以干嘛？出现了不合格品，还要往下走吗？停止生产和继续生产都会造成损失，生产节拍被极大地打乱。
质量管理数字化的一大核心门槛是质量数据，有没有用起来，有没有用好？从MES到QMS，无非都是对质量数据的系统性管理的尝试，把盲区推倒、畅通开来。
试着理解一下“质量数据黑匣子”。
如果将其解读成不可知的质量黑色地带，那么数字化系统能减少人为参与带来的不可避免的错误，用系统规范数据录入错误，用系统去取代主观判断，和不同系统对接解决效率问题。
如果将其视作全量信息数据，那么聚合起产品研发、生产制造、不合格品处理等产品全生命周期的质量数据，就有必要保证它们得以便捷流通、高效利用。
对于传统企业来说，数字化主需求在于线下业务向线上业务转型，在于导入数字化系统/软件，重连相互割裂的流程孤岛；那么，对另一些在初创时期就已在进行数字化概念耕耘的数字原生型企业来说，他们的问题则更为具体、更为精细。从初创期、探索期到发展期再到扩张期，企业的内部数据逐渐沉淀，业务和组织架构走向成熟。
不论是传统企业还是数字原生型企业，企业但凡要成长就要处理好质量信息数据，着手进行系统连通底层信息工作，打通数据壁垒、衔接底层数据、挖掘数据价值，让数据赋能决策。
03 系统工程
精细化管理产品质量数据
在所有质量数据当中，制造质量数据又是最直观助益企业运营的角色。产品质量直接决定着企业的核心竞争力，而在越发复杂的商业竞争中，产品质量波动带来的结果愈发不可控，我们有必要对影响制造过程质量的因素进行监控分析。对制造质量数据的管理应运而生，通过采集过程因素数据和检验检测数据，对人机料法环测信息进行分析，帮助企业识别产品缺陷和薄弱环节。
本期案例智，就为大家带来一个制造过程质量数据管理案例，它来自N公司。如果非要定位一下N公司，那就是“介于传统企业和数字原生型企业之间的中间公司”，有数字化手段，但不多；做过数字化改造尝试，但效果不好。
我们诊断出其主要问题出现在质量数据上，N公司存在质量数据收集不完整、存储分散、可利用性低的问题。值得一提的是，这不是孤例，而是很多生产企业当下面临的共性难题：
·质量数据收集的完整性较差，多半是“为了收集而收集”，主要面向生产任务，目的不在于质量分析，导致很多质量因素没有得到关注
·存在数据孤岛现象，制造质量数据存储在了不同的业务部门，在管理数据时甚至使用了两种以上的分类编目方法，导致对数据定义难以取得一致，各个环节数据存在断档，难以集成和共享
这些普遍困难早就是海岸线的老相识了，得益于对海岸线丰富的实施经验的信赖，N公司前期的调研选型推进得非常迅捷。但当我以为这是决定因素时，N公司大领导在启动大会上意味深长地说：“你们是我们听到的第一家把每个场景讲清楚理清楚的服务商。”
制造业质量管理数字化是一项系统性工程，于是很多企业一味相信大而全，小部分服务商用话术掩盖自己捆绑销售全家桶的事实，偏偏企业还只能在吃尽苦头后才醒悟过来：原来这东西我根本用不上啊！每个月平白烧掉那么多钱。再或者是：我明明有这么多数据了，为什么还是做不好改善？
这是因为，质量从来就不只是一个结果数据，只靠结果数据做改善是很难的，生产制造流程本来就千差万别，我们需要对过程信息进行更精细更高效的管理。
比方说检验，很多中上层决策者可能不太清楚，检验环节的效率盈余其实远超想象。全面数字化检验＞数字化检验＞人力检验，像N公司就有3个生产基地分布在不同城市，但3个基地有时候会使用同一批次来料，PQM检验模块中的检验规则是动态的，能够因地制宜适配企业在不同阶段、不同业务上所需要的检验标准，随时灵活调整。除此之外，检验计划和任务也是在系统内主动创建的，并将自动指派和提醒给任务人。
当然，做好单个环节是QMS/PQM本应具备的基础硬实力。质量数据能不能反哺分析改善，往往出现在问题上。例如，当产品性能出现质量问题时，我们需要追溯到具体的制造过程因素。PQM的全景追溯能力，能够基于工单追踪检验信息、不合格品处理信息、异常分析信息、制造信息的全量人机料法环测追溯。在单件质量成本很高的情况下，迅速定位到该单件问题出现批次及问题所在点，及时处理召回，遏制更大损失产生。
尽管我们才刚刚开始和N公司合作，但不论是前期沟通阶段还是项目交付部署阶段，整个过程都保持着融洽友好的交流，团队双方的成员始终在为相同的目标一道努力。当专业的人遇上专业的人，会开创出一片更好的天地，我们期待能和你遇见。 收起阅读 »
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