ISO复审

LT ISO复审:     1. 校准不符合项(游标卡尺7/19、直流稳压电源7/12)===监视与测量设备控制程序 ===《监视与测量设备一览表》、《设备年度...
LT ISO复审:
    1. 校准不符合项(游标卡尺7/19、直流稳压电源7/12)===监视与测量设备控制程序 ===《监视与测量设备一览表》、《设备年度校验计划》
    2. 助焊机等化学药品,要求供应商提供MSDS;
 
研发部提供的报告: 《设计开发任务书》、图样、生产工艺与包装规范、BOM单、验收准则,设计完成的样品要出台《产品测试报告》、《客户样品承认书》……
 
品质部:
      追溯性要求: 标识、流程卡、区域标签、来料单、入库单、IQC来料检验报告、 IPQC巡检报告、OQC入库检测报告。
      不合格品控制要求:品质异常处理单、重工报告 、报废申请单、IPQC的首件检验报告;
      监视和测量设备:合格、停用、限用;
      有害物质识别:《有害物质识别一览表》、《污染源辨识控制清单》、《豁免材料及最高限值一览表》 、RoHs区域必须与非RoHs区域进行隔离;
   
采购部:供应商管理及采购控制程序;
            《供应商调查表》===资质、生产/检测设备、交付能力、环保、生产/质量控制能力。
            《合格供应商一览表》
 
 
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品质管理系统图

感谢大家的斧正,今天借鉴了大家的意见和建议重新更新了一版,再次恳请大家给点意见。 75178  
感谢大家的斧正,今天借鉴了大家的意见和建议重新更新了一版,再次恳请大家给点意见。
品质管理系统图.jpg

 

“道、法、术、器”

从道家传承来讲,它强调四个字,叫“道、法、术、器”.“道”是天道,“法”是人定的,就是说你该怎么跟着“天道”去做.“法”也有善恶之分。顺应天道的“法”就是善法,...
从道家传承来讲,它强调四个字,叫“道、法、术、器”.“道”是天道,“法”是人定的,就是说你该怎么跟着“天道”去做.“法”也有善恶之分。顺应天道的“法”就是善法,相反,违背天道的“法”就是恶法。“术”是指技术层面上的操作方法.“器”是指有型的物质或是有形的工具.有句话叫“工欲善其事,必先利其器”,指的就是这个意思。
四者关系:做事做人要以“道”为根本,讲究方“法”和利用规律,通过采用最好的工具(器),采用最好的技“术”,来完成你要达到的目的!
 
大家看看,质量管理的“道、法、术、器”,质量手册是道,程序文件是法,作业文件是术,记录表单是器。 收起阅读 »

如何在以项目制为主侧重研发的企业里主导质量管理

                  文章原创:姜传武(John Jiang) 资深质量&焊接 咨询&培训师(电话:18501797352)   ...
                  文章原创:姜传武(John Jiang) 资深质量&焊接 咨询&培训师(电话:18501797352)
                  个人主页:http://www.jiangshi99.com/home ... mmend
                  每一条理论、每一项规定,都会用最通俗的方式告诉你们其本源,这是作者的基本信条和职责!
 
下面是我从6SQ质量论坛上看到的一个帖子,这是一个2013年的帖子,但现在看起来还是很有普遍性的,尤其是针对以定制化、项目化为运营主导模式的企业来说。问题提出来这么久了,但我还是忍不住分享一下我的想法,因为我也曾经在这种类型的企业中工作过。下面是这个帖子的内容(摘录):

今天面试了一家以项目制和细分市场研发为主导的企业,应该问题不大。与老总谈了一个多小时,老总坦言我应该是第一人选。公司期望质量管理要系统化和实用化,能站在运营角度看质量,善于卡位。请各位大师指点一下。公司背景:
•    公司由高端研发和销售人员创立10年,客户相对来讲是国际高端客户.质量负责人几乎每年都换,老总的感觉是质量人员比较僵化,以条文为导向.公司高层对质量负责人员的期望是,稳定质量管理,从运营的角度看质量,减少质量对高层精力的牵扯。
•    公司目前是以项目制为主导的管理体制, 公司质量部门负责SQE和CQE部分,产品质量控制在项目手中。
•    公司高层关注的是技术优势和对应细分市场。
•    公司对我的职位不要求技术,但在管理的系统性,前瞻性和适用性要求高. 需辅助运营。
如果你负责这个企业质量管理你会怎样做?

 
下面是我的理解:
在这里我不引入具体的产品研发流程,更不谈某某质量体系标准,我是抛开一切标准框框,只从最基本的质量管理的原理上来分享一下,但是我相信,下面的观点和做法的建议,也会与主流的质量体系标准和研发管理流程相一致的!

1、既然这家公司的基本运营模式是项目和销售为主导、定制化类型的,那么,在建立公司级的管理体系和管理机制时(策划),就应当适应于这种类型,否则,你在一个具体的项目之内进行质量管理时,就会坐在一个空中楼阁中,缺乏支持。

所以,你要给你的未来的老总一个管理体系层面的建议,这要求我们必须放弃“小质量”的观念,站在满足客户需求的角度,而不是从合格与不合格的角度做质量管理

1)在业务层面上,拿什么来抓住客户的心、拿什么来PK你们的竞争对手,而不仅仅是价格方面,还有质量方面,质量是要通过功能和性能上来体现的,而不仅仅是开箱质量和可靠性方面。例如,华为的旗舰手机,主打的是照相功能上的优势,苹果的优势是体现在操作系统上,三星的则是一流的显示屏,就形成了各自的产品优势。这决定着在下一步资源上的投入,包括内部的资源和外部的资源,如合作方和供应链方面的资源。

在这个层面上,质量负责人要引入业务(产品)战略策划的内容要求,以及所使用的策划方法和工具,如:策划的参与者(包括内部的跨职能和外部的战略合作方)、竞争力分析、卡诺模型、价值分析、SWOT分析等等。

2)下一个层面是在内部运营体系上,在于如何在整个组织范围内的架构上,建立一个有利于定制化项目运行的系统!
在组织架构上,各种职能(市场、销售、研发、供应商开发、采购、质量、生产、安装、客户服务,甚至财务和HR),应当按照产品平台、产品线来进行分配,而同时还要存在传统的职能部门,不过传统部门的管理权重降低了,这些职能人员要接受所属业务或项目的经理的直接管理了,传统部门的经理负责的是:人员的资质、人员的提供和人员专业水平的辅导和提升上。项目经理负责对整个项目的运行、对所有参与这个项目的职能和人员进行统筹管理,同时涵盖C(成本)、Q(质量)、D(交付)三个方面,这才是一个以项目为导向的工作机制!

在工作职责上,所有职能都围绕客户的C、Q、D来工作,只是具体展开了而已,同时要融入TQM的理念和要求,每个职能在负责进度、工期和成本的同时,也必须有质量方面的责任和绩效要求,只要是他们的工作能够影响到最终产品和服务的质量的好与坏!

注意:在质量的责任上采用TQM的管理方式,是普遍适用的,不只是项目为主导的运营模式。没有TQM,质量经理就很难做,就会与只追求效率、进度和成本的职能部门产生对立和冲突!

在工作程序上,要制定过程之间和职能之间的协同工作机制,就是说:在一起工作,就要考虑你的顾客是谁、供应商是谁,输入和输出的要求是什么等等,例如,采购,他的顾客是谁?是生产,生产对采购有着采购周期和质量的要求,所以采购的工作输出和要求就是C、Q、D三个方面的要求了,采购的业绩评价有很大一部分将来自于生产了。

这个层面要用到过程要素模型,包括过程之间的接口和接口之间如何协同工作,例如:合同签订这个过程,跟它接口的过程有财务(成本)、研发(定制化产品的研发周期和质量要求)、生产(工期和质量要求)、采购(工期和成本要求),这些过程的责任者将会在合同评审时进行全面的评估。研发设计呢,它的接口就是市场(客户需求)、销售(价格、工期)、采购(技术交底与反馈)、质量、生产(技术交底与反馈),等等,具体的活动包括设计评审、可制造性分析、向供应商的技术交底等。在这个过程要素模型当中,还涉及到不同层次的过程中所用到的工作程序、工具、规范等(注:一个大过程,如研发,可以分为若干下一级的小过程),应当提前进行策划和制定,将来好应用到具体的项目当中去,例如在研发设计过程中,会用到项目策划的要求和方法,以及所涉及的工具,如FMEA、DFM、控制计划等。

17.png


同样,这种工作程序,也是普遍适用的,不只是用在项目主导的运营模式。

2、在体系架构上策划好了,就要谈在具体的项目里如何进行质量管理了。上面提到了TQM的机制,既然市场人员负责市场调研的质量(需求的识别)了、研发人员负责研发的质量了、采购负责物料的质量了,那么是不是可以不需要专门的质量人员了呢? 当然不是!

TQM的管理机制和体系,一旦制定好了,就要在一个具体的项目当中运行。具体的检测、产品合不合格,质量职能的人员是没有必要具体管了,要管就会引起冲突!他们的工作是:在流程层面上和过程层面上的控制和改善,对运行的有效性进行评估,评估是审核,从中发现改善的机会,具体体现在:系统策划上有哪些漏洞、具体执行上存在什么问题等。还有运行过程中对所出现的问题的解决,质量人员应是站在系统和过程的层面上来分析原因和制定改善措施了,而不是技术层面。 收起阅读 »

漫谈企业的质量管理

漫谈企业的质量管理         导读:之前写过[url=https://www.6sq.net/article/102230]《质量感悟 |...
漫谈企业的质量管理

        导读:之前写过《质量感悟 | 从“质量定义的发展”到“质量管理”》一文,在该文中回答了“质量是什么?”这个形而上的问题。答案是:“quality models for business”____ 质量模型为了“生意”服务;俗点来说就是:质量是企业运营的一部分,它最终要为企业的“利润”服务。质量是企业运营的一部分,皮之不存,毛将焉附?同样所有的“质量管理活动”都要围绕着企业的运营来展开。

1,从ISO9001谈起
        对《ISO9001:2015 质量管理体系需求》熟悉的朋友,一定记得2015版中条款4的变化:
        4.1理解组织及其情景(Understanding the organization and its context)
        4.2 理解相关方的需求和期望(Understanding the needs and expectations of interested parties)
        4.3确定管理体系的范围(Determining the scope of the quality management system)
        4.4 质量管理体系及其过程(Quality management system and its processes)
        简言之就是:企业在推行质量管理体系时,第一件事就是要明白,要去公司的TM(Top Management)去思考:我是谁(4.1:组织是什么)?从哪来(4.2:组织做什么)?到哪去(4.3 & 4.4:组织要怎么做)?
按照朱兰先生对质量的理解,通常质量管理可以分为:质量策划,质量控制,质量改进三个步骤。而质量管理体系大体上可以归纳到质量策划里面,是企业质量管理至关重要的一个步骤。这里引用ISO9001:2015的条款4就是想说明:我们在开展质量管理活动之前也应当先明确几个问题:质量管理是什么?质量管理做什么?质量管理要怎么做?

2,质量管理是什么?做什么?
        《ISO9000:2015 基础术语》给出的定义很有意思。质量管理(3.3.4)quality management:关于质量(3.6.2)的管理(3.3.3)。估计是觉得自己说的太简单,紧接着又在下面增加了一个备注:质量管理可包括制定质量方针(3.5.9)和质量目标(3.7.2),以及通过质量策划(3.3.5)、质量保证(3.3.6)、质量控制(3.3.7)、和质量改进(3.3.8)实现这些质量目标的过程(3.4.1)。
        不是很好理解!所以我尝试着从另外一个角度来回答问题。先回答“质量是什么”再来回答“质量管理是什么”。感兴趣的朋友可以去看下我之前写过《质量感悟 | 从“质量定义的发展”到“质量管理”》一文。在该文中回答了“质量是什么”这个形而上的问题。答案是:“quality models for business”____ 质量模型为了“生意”服务。皮之不存,毛将焉附?同样所有的质量管理是企业运营的一部分,是为达成企业战略而服务的;其所有的活动都要围绕着企业的运营来展开,切记不可将质量管理活动凌驾于企业的运营战略之上。实际上,如果你多留意不同层级的质量管理人员发言,你将会发现一个很有意思的现象:质量管理人员的职位越高脾气越是温和,很少会因为某某不支持质量工作而大动肝火。职位越低肝火越是旺盛,恨不得企业所有其他部门都要听他的;因为“质量是企业的生命”,老子质量天下第一,其他统统都靠后。为什么会出现这种现象呢?抛开职位高低的人员素质差异不谈,还有一点很重要的就是:位置越高的质量管理人员心理越是明白这一点;不管他说还是不说,口头承不承认。所以开个玩笑,我们以后工作当中也可以稍微温和一点,装装高级质量管理人员的样子的同时,还可以修生养性。不信么?你可以去查查质量大师们的寿命,在它们的年代都是属于高寿的。

3,质量管理要怎么做?
        上文说到:质量管理是企业运营的一部分,是为达成企业战略而服务的。其所有的活动都要围绕着企业的运营来展开,切记不可将质量管理活动凌驾于企业的运营战略之上。质量管理的第一步就是要搞明白企业的战略,再制定相应的质量战略,方针及目标。如果是追求行业领导地位的企业,质量管理或许可以在先有体系的基础上考虑引进流程再造、LSS、TPS等一些先进的管理方法。但如果是一个处于寻求生存阶段的企业,它当务之急是先活下去,才能再寻求发展;此时的质量管理或许可以考虑下怎么做好合法合规,满足客户需求。试想在后者情况下,推行流程再造,LSS,TPS试试?万一成功了是好事,但万分之九千九百九十九是失败。在推行失败的过程,都会很痛苦。总结一下:质量管理的第一步,永远是搞清楚自己处于什么山头,再决定来唱什么歌。半夜楼下练嗓子,不被当头浇冷水,别人已经是很仁慈的了;凌绝顶引吭高歌,但也要小心引来虎豹,或失足悬崖。
        那么怎么才能搞明白处于什么山头呢?这是一个问题!如果碰到有些好点的企业,会主动与员工沟通公司的战略及发展方向,但绝大多数民企企业是不会这样子的;原因可能有很多,可能老总自己都没搞明白。没搞明白,并不代表没有思考过;只是没有系统的整理出来。所以这时候就需要质量管理者主动的和老总沟通,或者被动的从以往的谈话、会议、邮件、文件等里面去领会所以,要搞明白处于什么山头,沟通理解能力很重要。搞明白了要干什么,那下一步质量方针,目标等自然而然就出来了。剩下的还是沟通,对上沟通取得支持;平行沟通,取得配合;向下沟通,理解执行。这里要求的也是沟通能力,说服别人的能力。一言以蔽之,沟通能力质量管理人员最最重要的基本能力之一;把质量局限于质量部门是做不好质量的!
         “世界上两件事情最难: 一是把自己的思想装进别人的脑袋, 二是把别人的钱装进自己的口袋。”这是很早前在网上看到的一句话;说的很在理。那么怎么才能说服别人,把质量管理思想装进别人的脑袋?这是第二个问题! 把质量管理思想装进别人的脑袋,蛮干是不行的。法国童话作家安东尼·德·圣-埃克苏佩里 在《小王子》里面有这么一句话:“如果你想造一艘船,不要抓一批人来搜集材料,不要指挥他们做这个做那个,你只要教他们如何渴望大海就够了。”同样,如果想做好质量管理,你也不要“抓别人”来搞质量,而是要让他们清晰地明白质量能为他们工作带来什么“利益”。对上沟通要 谈“利”,平行沟通要谈“益”,向下沟通要谈“法”;所有的质量工作都是围绕着这三点展开的。
        对上沟通要谈“利”。“利”的数据从哪来?这就要求我们制定控制计划,确认质量数据的来源,再将质量数据转化成财务数据。再将该财务数据从不同维度进行分类,就可以很清楚地看出公司各环节所处的质量水准如何,这是质量成本的思想。即使退一步来说,不能完全将质量数据转化成财务数据,也好歹有质量数据可以分析和报告,总比空口白牙和老总说一堆空而无用的大道理好。
        平行沟通要谈“益”。质量数据分析后,自然而然就可以得出哪些环节是需要改善的;通常这些环节也是其他部门管理中的痛点。这是可以和他们一起坐下来,好好谈谈面临的问题,再想想怎么来一起解决改善这些痛点,这是质量改善的思想。解决问题的能力是最能体现质量管理工作人员专业性的地方,这里所用到的方法论&工具是最丰富的。如果这里做得足够好,后续工作当中不用你主动去推动,别的部门都会主动找上门来请求帮助。毕竟,你好我也好的事为什么不干?
        向下沟通要谈“法”。首先要将以往做得好的经验方法、不足改进后的方法、没法改进的事情等形成标准的作业指导书,检验指导书等;以及与之对应的奖惩、考核制度等。这体现了质量管理里面文件化,标准化的思想。然后就是培训,得让下面的员工明确无误的知道为什么要这样做?该做什么?怎么做?做得好的表扬、奖励,做得不好的考核、再教育等等。质量管理是始于培训,终于培训的。所以,这里的“法”有两层意思,第一层是作业方法,第二层是规矩执法。

4,质量管理在企业的定位?
        前面罗里吧嗦的说了很多,最后谈谈质量在企业的定位。稍微了解点精益的都应该知道:质量管理、甚至所有管理活动都是不增值的。这是一个很尴尬的问题!也是质量工作不好开展,甚至被别的部门怂的原因。那么,质量管理在企业存在的价值是什么?我的思考是:质量部门的定位是一个服务部门,通过提供质量管理活动来帮助其他部门成功,最后实现自身的价值。最后达到部门之间共赢,个人职业与企业共赢的目的。

        个人的关于质量管理的一些思考,理乱不成文。共勉!

Sol_Sun
2019/02/25于青岛
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从“质量定义的发展”到“质量管理”

“质量到底是什么?” “质量管理又是管什么?” 回头想想当年为了一个性能指标不符合而争的脸红耳赤的年代早已一去不复返。 最今常常自嘲:干质量10多年,早已不是...
“质量到底是什么?” “质量管理又是管什么?”

回头想想当年为了一个性能指标不符合而争的脸红耳赤的年代早已一去不复返。
最今常常自嘲:干质量10多年,早已不是纯粹的质量人;干的活早已不是纯粹的质量工作!
恰最近逛国外坛子,看到一篇”what is quality”文章,让我顿悟。下面只是我的一点理解与大家分享。

套用鲁迅老先生的一句话:世上本没有质量的定义,但说的人多了;就慢慢的有了质量的定义。
纵观质量的发展及定义,的确充分的解释了这句话。

在20世纪40年代及之前,那时候生产力水平低下,信息流通不广;各种作坊&企业基本上都处于技术垄断期。东西只要能做出来基本上不用担心卖的问题。至于东西做成什么样子?作坊&企业自己定标准说了算。“资本家的本性”决定着:如何获取更多的利润,不管是短期还是长期!

什么是质量?那时候,还是很模糊的概念。“好用”,“好吃”,“好看”… 等一些列感官性的形容词。
于是,克劳斯比大师总结说:“质量就是符合需求”(‘conformance to requirements’ - Crosby )。那时候是属于“店大欺客”的年代;消费者没有话语权!作坊&企业生产出来时什么样子,标准就什么样子,消费者没有挑选的余地。

随着社会的进步,技术&生产力的不断发展;市场上慢慢的有了原始竞争。到了60年代,一批不够“大”的店要不被淘汰,要不就思量着如何适应社会的发展,获取更多的利润?慢慢的认识到:东西光按标准做出来不顶用啊,还要消费者用的称心,才好卖啊!

于是,朱兰大师说:“质量是一种适用性,而所谓适用性(Fitness for use)是指使产物在使用期间能满足使用者的需求。”(‘fitness for use’ - Juran )

随着全球日渐一体化。技术,生产力,信息流通都有了质的飞跃。先后有出现了:
质量的“满意性”:消费者用的满意了,才有源源不断的回头客,才有钱赚。
质量的“经济性”:为了客户满意,也不能一直亏本做生意;节约成本才是王道。
质量的“卓越性”:有一些企业在某一或某些行业已做到“至高处”。于是想着法子,追求起“6 sigma”,“零缺陷”…

再后来,ISO组织出现;它才给质量下了个很official 的定义:
ISO8402:1994定义:一个实体对其能力满足明确和隐含需要特征的总和(‘the totality of characteristics of an entity that bear on its ability to satisfy stated and implied need’ - ISO 8402:1994 )
(注:ISO8402:1994相当于现在的ISO9000:2005;版本太旧,现在找不到原文翻译;大致意思应当没错。)

ISO9000:2005定义:一组固有特性满足需求的程度(‘degree to which a set of inherent characteristics (3.5.1) fulfils requirements’ – ISO9000:2005)

老子的“道德经”所说,让人难以琢磨:道可道,非常道。名可名,非常名。…ISO关于质量的定义也一直在变。至今还没有一个能够真正让人心服口服的定义。那么质量之“名”到底是什么?质量管理的“道”又在何方?

直至看到世界三大质量奖(戴明质量奖,欧洲质量奖和美国波多里奇国家质量奖)关于质量的一句话,才恍然大悟。
‘quality models for business’ ____ 质量模型为了“生意”服务;俗点来说就是:质量是企业运营的一部分,它最终要为企业的“利润”服务。

所以,很多质量大师都意识到这点。提出了“Quality is Free”,“Zero Defect”,“Cost of Quality”… 等一系列的质量观点及管理理念。都是将质量和“钱”挂钩 ____ “钱”代表着利润,是公司经营结果好坏的体现。从而引起老板对质量的重视,最终达到推行质量活动的目的;实现企业永续经营。这里我们可以问自己两个问题:

1, 公司质量在实际上处于哪个定义阶段?
2, 公司质量管理和企业经营挂的上钩吗?

对于我目前所处的公司来说,答案如下:
全球也就4-5家工厂在生产该类型产品;行业属于技术垄断阶段行业。由于各种技术原因,产品还处于最求“适用性”和“满足标准阶段”。

这样就面临着下面难题:
技术处于革新期,某些新产品某些测试项目评估不完全的情况,强行推向市场的现象。拦还是不拦?
某些制程中经常出现重复的NC,一致得不到有效的解决;NCR发出去,迟迟关闭不了怎么办?
个别老产品某些指标满足不了公司内部规格,但符合行业涉及标准;放行还是不放行?
。。。。。。

但是当明白了企业的运营目标:先把产品推向市场,把市场占有率抢到再说;产品在客户使用过程中出现的小问题,以后再慢慢改善。这一切都不是问题。
 
同样身处两难境界的Qer朋友们,您们公司质量的情形?您的选择呢?

Sol_Sun
2012-Jul-09 收起阅读 »

您能真正理解什么是质量吗?

您能真正理解什么是质量吗? —— 质量管理知识普及系列 之一 文章原创:姜传武(John Jiang) 资深质量咨询&培训师(电话:18...
您能真正理解什么是质量吗?
—— 质量管理知识普及系列 之一

文章原创:姜传武(John Jiang) 资深质量咨询&培训师(电话:18501797352)
致力于质量原理的通俗化、实用化讲解与传播,这是一种责任和使命! 
 
更多信息,请参见:http://www.jiangshi99.com/home ... mmend
 
前 言

质量管理,从企业组织的一线员工,到企业家们,甚至政府人员,我相信这是一个再耳熟能详不过的词了吧?然而,可能有不少人还是认为它学术、抽象、虚幻吧?

我下面就结合自己超过30年的制造业的质量管理经历,通过不同的实际案例,作一个系列介绍,希望大家读后会有所感触。

首先,质量管理一定是要分层次的,如下图所示,我们将每一期介绍一个层次。

QM的层次.PNG


这个层次结构意味着:下面的层次是上面的层次的基础,就像是一座大厦,没有正确的质量概念、质量理念,以及合理的质量责任的界定作为质量管理的基础,那么体系、工具和标准的执行就会成为空中楼阁,根本执行不动!我十分相信大家已经有了深刻的体会了吧?

在此需要说明的是:我们国内的大多数企业,在学习国外的质量管理经验时,都是把关注点和精力放在了质量管理工具上了,如精益六西格玛、QC工具、汽车行业五大工具、QCC质量圈等等,所谓的TQM也都是在学习和使用其中的质量工具。当然,大家也都在纷纷忙于质量体系的认证,然而十之八九仅仅是为了满足销售和竞标!先进的工具和方法其实都蕴涵着先进的质量哲学与理念。

质量概念和理念是质量管理和质量活动的总源头,犹如中国的易经是中华文化的总源头一样,如果一个外国人不理解易经,那么他就不能理解中国的中医理念、中国的建筑风格、中国的文学思想,也不能理解中国人的种种行为方式和做事习惯。同理,如果不先去学习和理解先进的质量哲学和理念,我们就只能学到人家的形,而不能学到人家的神!到头来,所谓的体系、方法和工具,是不可能持续地、正确地应用的!戴明博士在二战后帮助日本提升质量水平时,就是先从质量的哲学和理念开始的,如《戴明十四条》,尽管他也是一位统计学专家。

质量本质到底是什么?

这是个看似简单但又误区重重的问题!对质量的概念与本质的认知有欠缺,后续一系列与质量相关的活动就会走偏。先来看一个案例:

一家汽车零部件集团公司,它在中国有一家生产火花塞的分公司。产品在进行包装之前,都是经过了100%的检查,包括尺寸和外观检查。但是,仍然频繁遭遇到客户的投诉,其中,投诉最严重的是韩国的一家客户,他们的要求是零缺陷,即使是不影响使用的外观不一致现象也要投诉!例如:瓷体刮黑、离间尺寸等,而且每次的要求都是在不断变化之中,难以预测,防不胜防!而且这些要求都是通过投诉的方式使他们的供应商得知的。

火花塞.png


这,这,这家客户是不是很讨厌?真的完全是客户难办吗?我们就来通过这个案例来解读一下。

人们常说:质量是满足规定或者标准的要求。那么问题来了,请问,这个规定或标准是工厂自己规定的,还是客户规定的?还是把客户的要求转化为工厂的内部加工要求,并通过了客户的认可?上述案例中,产品在出厂之前,已通了按标准进行的100%检查,为什么那家韩国客户还对他们的质量不满意呢?

可能这样说的人更多:质量就是满足客户需求的程度。那么,怎样才能知道客户需求什么?怎样衡量这个满足的程度呢?这个案例中的那家韩国客户的需求是什么呢?为什么他们的需求在不断变化?

再来看看质量在《ISO8402 质量管理和质量保证的术语》中的定义:
质量是反映实体满足明示(规定)或隐含需求的能力的特性总和。

我也相信有人也知道质量的这个正规的定义,但是,如何才能够真正理解呢?不能够正确理解又会导致什么样的不良后果呢?

需求1.PNG


明示的需求 就是在协议、合同、图纸及法律法规中明文规定的。在上述这个案例中,可能是在正式生产之前没有与客户一起确认对产品的接受标准进行沟通和确认,并达成一致,而不是单方面的提出或要求!沟通的内容应当包括:特性项目,特性的关键程度分类、每个特性的可测量的标准化及检查方法,还应包括可接受的质量水平。什么是“可测量的”呢?这里的“测量”,还包括定性的特性,如外观的划痕等, 都是需要有明确的评价标准和方法的,可以给出合格/不合格或等级划分的明确结论,最差也是使用限度样本实物作为衡量标准,而非人为主观的估计!

在上述案例中,可能没有就特性项目和标准要求方面进行沟通和确认,这样客户可能会在量产后本着安全和保障的目的而一味提高要求。究其根源,是对质量的概念没有一个正确的认知,尽管大家也非常想做好质量,避免投诉。

隐含的需求 又包含两种类型:一类是不言自明的基本功能,如火花塞要能打火,手机要能通话等;另一类是客户受限于对所采购产品的专业知识,而提出不恰当的需求,或者根本不知道需要什么,这时我们就应当从客户的这些信息中,通过专业知识和经验,挖掘出真正能够解决客户问题和达成客户目的的信息来,并把这些信息转化为明示的质量要求。第二类隐含需求的识别和确认是至关重要的,识别不清就很可能引起双方争议和投诉!

需求2.PNG


在上述案例中,因为瓷体刮黑对使用性能没有任何影响,火花塞对于驾驶汽车的最终顾客来说,也不是可视件,所以本身就不构成一个质量特性,火花塞供应商是不会主动提出一个标准来的。但是后来客户发现了这种现象,由于他们对火花塞的专业知识不够精通,对制造工艺过程不了解,只要看到出现有比较多的与之前不一致的地方,就担心影响使用,这时,他们就会投诉和退货。供应商应当理解为这是客户的一种隐含要求,即使是这种陷含要求不正确,应当提前(如果在试生产期间进行标准的沟通时存在刮黑现象的话),或者在客户投诉时及时向客户说明这种现象不是一种缺陷。

如何沟通?就是在新产品的研发设计和导入的阶段,客户站在使用的角度(例如:上级总成或组件的功能要求或装配要求)提出需求,供应商站在所提供的产品的专业角度给出建议,这个建议包括对客户的需求进行优化、具体化,或者基于自身的制造能力上给出标准严苛程度上(宽松与严格)的建议,最终双方达成一致,并进行文件化。

以上是针对中间顾客,即买方是一个组织、一个工厂。如果是针对消费品且最终用户,如何识别顾客的需求和定义标准呢?这就是另一个课题了,要用到市场的调研、顾客的访谈、顾客满意度调查、竞争对手的研究、质量功能展开(QFD)、免费的试用及邀请顾客加入产品改善计划等多种手段,在此就不展开了。

综上所述,客户的需求或要求不断变化,可能存在下列原因:
  • 没有对客户的使用情况(极限状况、使用环境、法规要求等)进行充分的了解
  • 没有充分与客户进行沟通和确认质量要求(特性项目和标准)

以上两个方面,会导致特性的项目和标准定义不完整或不清楚,或者定义不合理,例如目标值不是最佳,或下限过低、上限过高等等。
  • 由于客户的专业性不够而提出不恰当的要求(需求),但是供应商没有从专业角度给澄清和建议,还有可能是:
  • 客户为了增加竞争力,需要提高标准要求
  • 客户由于在设计或开发期间没有识别出的风险,后来要增加或加严标准

后两类情况,客户会提前向其供应商发放或者公示变更信息的,而不可能是投诉的方式。

质量定义的范畴,也不仅仅局限于产品特性本身,还应当有更加广泛:

质量的范畴.png

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【BetterFly】为什么一半时间在休假的德国人造出了最好的质量?让不是在加班就是在加班路上的我们情何以堪!

欢迎加WX:15190026350,一起交流质量。 74683 what?工作时间短?怎么可能,可事实就是如此,这是全球国家工作...
欢迎加WX:15190026350,一起交流质量。
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what?工作时间短?怎么可能,可事实就是如此,这是全球国家工作时长排行榜,德国以每年工作1371小时,成为所有国家工作时间最短的国家。按每天8小时计算,每年只需工作171天。对,你没看错,你只是看手机太久了,德国人有一半时间在休假。

1、注重工程师文化:
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Gehalt.de2018年的最新评估结论收入前3的是:医师、基金经理或有专利的工程师。对,你没看错,你只是看手机太久了,不是明星,也不是什么专家。

2、基于统计的质量控制
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德国10马克上面的人叫高斯,是个数学家,红圈里面的叫正态分布。德国人不喜欢拍脑袋决策,拍胸脯保证,也不喜欢拍马屁,喜欢用事实说话为什么要把高斯和正态分布印在钱上,因为这是他们的价值观:尊重科学,相信数据。

3、不相信物美价廉
一流企业定标准,二流企业创品牌,三流企业搞服务,四流企业拼价格。
德国人不承认有“物美价廉”这回事,甚至以拼价格为耻辱,所以德国的产品几乎不打价格战,不与同行竞争,一是由于有行业保护,二是由于价格并非决定一切,打价格战可能会让整个行业都陷入恶性循环。
“德国制造”的优势在于它的质量,它解决问题的专有技术,它优秀的售后服务。德国企业发展的一般产品都是具有世界领先水平、高难度,别国一时无法制造出来的产品。

4、不追求利润最大化
在一次记者招待会上,一位外国记者问西门子当时的一位总裁:“为什么一个8000万人口的德国,竟然会有2300多个世界名牌呢?”这位西门子公司的总裁是这样回答他的:“这靠的是我们德国人的工作态度,是对每个生产技术细节的重视,我们德国的企业员工承担着要生产一流产品的义务,要提供良好售后服务的义务。”
当时那位记者反问他:“企业的最终目标不就是利润的最大化吗?管它什么义务呢?”
西门子总裁回答道,“不,那是英美的经济学,我们德国人有自己的经济学。我们德国人的经济学就追求两点:一、生产过程的和谐与安全;二、高科技产品的实用性。这才是企业生产的灵魂。企业运作不仅仅是为了经济利益,事实上,遵守企业道德、精益求精制造产品,更是我们德国企业与生俱来的天职和义务!”
德国企业是要追求利润,但是只要能保证基本利润,有钱可赚,德国人并不是那么贪得无厌、无休止地追求利润的,而是要考虑更长远的、可持续发展的问题。因此,德国人宁愿“在保证基本利润的同时,让部分利润转化成更高质量的产品和更加完善的服务”。

5、  德国工业4.0
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德国制造的口碑是建立在这样一个观点上:不相信人。德国人有一个根深蒂固的观念,是人都会犯错,都会有误差,特别是在生产环节,这些人引入的负面影响经过流水线的每个环节逐级放大,必然会最终影响产品的品质。自动化,顾名思义,就是把人类不擅长做的重复易错的交给机器人。工厂完全是机器自己在生产,而人的作用被形象化为两种:一是做生产规划,下达生产指令;二是给机器打下手帮助保持生产线高效可靠运转。

一半时间在休假的德国人造出了世界上最好的质量,不是在加班就是在加班路上的我们是不是要反思一下呢? 收起阅读 »

12年一个轮回、我又回归了!

12年前刚刚开始接触品质管理的时候、我就加入了六西格玛品质网、从开始每天泡在网里的热情、好学、遇事发帖和大家积极的讨论到慢慢由于工作的琐事而很少再登录了。 一晃...
12年前刚刚开始接触品质管理的时候、我就加入了六西格玛品质网、从开始每天泡在网里的热情、好学、遇事发帖和大家积极的讨论到慢慢由于工作的琐事而很少再登录了。
一晃12年过去了,做了12年的品质,其中的酸甜苦辣只有自知。
今日再次回归网站、希望今后和大家一起再次起航吧! 收起阅读 »

是“头狼”? 还是“牧羊犬”? ---- 话说 领导作用

      在网上看到一张照片: 74588     原野上覆盖着厚厚的积雪,前面有一只狼奋力地用身体冲开积雪,闯出一条“...
 
    在网上看到一张照片:

头狼开路.png


    原野上覆盖着厚厚的积雪,前面有一只狼奋力地用身体冲开积雪,闯出一条“雪路”,后面的群狼沿着这条“雪路”轻松前行。

    前面这只开路的狼,就是“头狼”

    网上还有一张照片:

牧羊犬2.png


    草原上,羊群在奔跑,后面有一只“黑黑”在驱赶着羊群。

    这只“黑黑”,就是“牧羊犬”
 
    “头狼”,是狼群的核心,是狼群中的佼佼者。每当狼群遇到困境时,头狼都要冲在最前面。就像我们常听到的“跟我来”;

    “牧羊犬”,不属于羊群,只是与羊群生活在同一个环境中。平时约束着羊群的行为,危险来临时,也会保护羊群,但它是在维护牧羊人的利益。

    在人类生活中,有人把“领导”比喻成“头狼”;把“管理者”比喻成“牧羊犬”,倒也有几分道理。

是头狼还是牧羊犬2.png


    我们来看几段文言:

1、季康子问政於孔子, 孔子对曰:政者,正也,子帅以正,孰敢不正?(《论语·颜渊》)

2、子曰:“其身正,不令而行;其身不正,虽令不从。” (《论语·子路篇》)。

3、季康子问政于孔子,曰:“如杀无道以就有道,何如?”孔子对曰:“子为政,焉用杀?子欲善而民善矣。君子之德风,小人之德草,草上之风必偃。” (《论语·颜渊》)

    翻译成白话文就是:

1、季康子(鲁国大夫)问孔子如何治理政事,孔子回答说:“政的意思就是端正。统治者自己带头端正,以身作则、作出表率,谁还敢不走正道呢?”

2、孔子说:“自我品行端正了,即使不发布命令,老百姓也会去实行,若自身不端正,即使发布命令,老百姓也不会服从。”

3、季康子问孔子如何治理政事,说:“如果用杀掉无道的人来成全有道的人,怎么样?”孔子说:“您治理政事,哪里用得着杀戮的手段呢?您只要想行善,老百姓也会跟着行善。在位者的品德好比风,在下的人的品德好比草,风吹到草上,草就必定跟着倒。”。

    由此可见,孔子对为政者的“表率”作用是多么的重视。

大成礼乐.jpg


    回到ISO9001质量管理体系标准第五章,领导的作用。标准是这么描述的:

5 领导作用

5.1 领导作用和承诺

5.1.1 总则

    最高管理者应通过以下方面,证实其对质量管理体系的领导作用和承诺:

    a)对质量管理体系的有效性负责;

    b)确保制定质量管理体系的质量方针和质量目标……;

    c)确保质量管理体系要求融入组织的业务过程;

    ……

    标准中引用了一个关键术语----“领导”,但是,查阅《GBT19000-2016基础和术语》中却没有“领导”这个术语,只有“管理”的相关术语:

    管理:指挥和控制组织的协调活动。

    最高管理者:在最高层指挥和控制组织的一个人或一组人。

    标准要求:“最高管理者”要证实其“领导作用”。显然,“管理”和“领导”是两个不同的术语。

    我们先了认识一下“领导”这两个字:

领导.png


    “领”字,本意是指项 颈部,含义为“引申”;

    “导”字。本意是走到路口,需要有人指方向,含义为“引导”。

    “领导”的现代解释为:统率、引导。就是带着大家一起干,做一只“头狼”。

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    标准要求:“最高管理者应通过以下方面,证实其对质量管理体系的领导作用和承诺:”。

    最高管理者要想证实其对质量管理体系践行了领导作用和承诺,就要提供相应的“证据”

    查阅《GBT19000-2016基础和术语》:

    证据:能够证实的记录、事实陈述或其他信息。

    说的再明确一些:这些“证据”是“最高管理者”开展过程活动留下的“痕迹”,是需要“最高管理者”亲力亲为去“做”一些事的。

    ISO9001质量管理体系2015版的变化是一次管理的变革,新版标准在有关管理的的几个重要方面都有非常大的变化。其中变化最大的,莫过于强调了“领导力”了。

    标准要求“最高管理者”用“证据”去“证实”:

1、了解组织经营环境及其对组织的影响并对风险进行了防范;

2、采取了行动以保证质量管理体系的有效性;

3、质量方针和目标适当,且在组织内部得到沟通、理解和应用;

4、将质量管理体系要求整合到组织的业务流程中并提升过程方法;

5、有效提供了质量管理体系运行所需的资源;

6、对有效的质量管理体系和满足质量管理体系要求的重要性进行了传达;

7、质量管理体系达到了其预期结果;

8、鼓励、指导并支持员工共同致力于保证质量管理体系的有效性;

9、促进持续改进和创新;

10、支持其它相关管理人员证实其在职责范围内发挥的领导作用。

    所以,ISO9001质量管理体系的 第 5 章 领导作用 是要“做出来”的,不是“写出来”的。

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    “子帅以正,孰敢不正?”

    “其身正,不令而行;其身不正,虽令不从。”

    “最高管理者”
只有脚踏实地的去“做”,才能践行和符合ISO9001质量管理体系的 第 5 章 “领导”作用要求,也才能成为组织的“头狼”。组织(狼群)也才能顺利运行。

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【BetterFLy质量学堂】质量哲学,让所有问题都有解!

著名未来学家奈斯比特说:成功靠得不是解决问题,而是利用机会。解决问题解决的是过去的问题,利用机会才有未来。对于未来而言,我非常赞同这种观点。但是对于现在而言,我...
著名未来学家奈斯比特说:成功靠得不是解决问题,而是利用机会。解决问题解决的是过去的问题,利用机会才有未来。对于未来而言,我非常赞同这种观点。但是对于现在而言,我不敢苟同,因为生存是成功的前提。

利用机会,对于大多数人这条路未必行得通:

1、利用机会,要有驾驭机会的能力:绝大多数人没有像李斌那样的智慧,利用新能源汽车发展机会,创立蔚来。

2、利用机会,要有非常强大的内心:绝大数人也没有像马云那样强大的内心,创业初期曾被拒绝过37次,终于守得云开见月明。

3、利用机会,要有吃苦耐劳的精神:绝大多数人也没有像任正非“以奋斗者为本”的吃苦耐劳精神。

但是解决问题就不一样了:问题不挥自来,抛之不去。无论是积极主动,你发现了问题;还是躺着不动,问题发现了你。

1、问题的哲学基础:

什么叫问题?问题就是事物的矛盾。

矛盾具有普遍性:

事事有矛盾,时时有矛盾。

方法论:

承认矛盾的普遍性是坚持唯物辩证法的前提。承认矛盾,分析矛盾,勇于揭露矛盾,要用全面的观点看问题,坚持两分法、两点论,防止片面性。

质量哲学释义:

问题不挥自来,抛之不去。无论是积极主动,你发现了问题;还是躺着不动,问题发现了你。人生就是解决一系列问题的过程。

吉利汽车董事长李书福说:发现问题是好事,没有问题是坏事;回避问题是蠢事,解决问题是大事。

矛盾具有特殊性:

①不同事物具有不同矛盾。②同一事物在发展的不同阶段和不同过程各有不同矛盾。③同一事物中的不同矛盾,同一矛盾的两个不同方面也各有特殊性。

方法论:

矛盾具有特殊性,要具体问题具体分析,具体问题具体分析是马克思主义的一个重要原则,是马克思主义活的灵魂。是正确认识事物的基础,是正确解决矛盾的关键。

质量哲学释义:

质量哲学的魅力在于没有一种质量工具能解决所有的问题。质量在于广度,旨在应用合适的方法论指明解决问题的方向,分析问题的步骤,每个步骤选用的质量工具。
上PPT...

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【BetterFLy质量学堂】马云:全国哪个省女人胸最小?双11又暴露了你的隐私

马云:全国哪个省女人胸最小? 74429 马云每次的演讲,都会带着一些幽默搞笑的例子。 2011年,马云在在杭州...
马云:全国哪个省女人胸最小?
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马云每次的演讲,都会带着一些幽默搞笑的例子。
2011年,马云在在杭州第八届网商大会上介绍大数据的演讲会上,举了一个十分生动幽默的例子,令台下听众哄笑一片。不少网友也调侃道,这个例子也实实在在得罪了浙江省的女人们。
马云在大会上称,“我们想做二十一世纪数据分享的平台,我们今天掌握着大量数据,而且有些数据特别逗,我看了以后,估计你们都没想到。”马云问道:“你们知道全中国胸罩最大的,女的叫Bra是吧,是哪几个省吗?”
听到提问,观众已经笑声连连。马云表示,你们肯定不知道,但我这儿数据都有。最后还不忘说出答案,全国胸最小的省是浙江省。
马云的这个段子很好的诠释了质量管理体系7大原则之5。
5 循证决策
释义:基于数据和信息的分析和评价的决策更有可能产生期望的结果。
评论:数据就是事实,质量要用数据说话,最好是大数据,样本量越大,越具有说服力!


我们再看一下质量管理体系其他6大原则吧:
1 以顾客为关注焦点:
故事:割草的男孩
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一个替人割草打工的男孩打电话给一位陈太太说:
“您需不需要割草?”
陈太太答复说:“不需要了,我已有了割草工。”
男孩说:“我会帮您拔掉花丛中的杂草。”
陈太太回答:“我的割草工也做了。”
男孩又说:“我会帮你把草与走道的边缘割齐。”
陈太太说:“我请的那人也已经做了,谢谢你,我不需要新的割草工。”
男孩便挂了电话。此时,男孩的室友问他:“你不就在陈太太那里割草吗?为什么还要打这个电话?”
男孩说:“我只是想知道我做得有多好。
释义:质量管理的主要关注点是满足顾客要求并且努力超越顾客的期望,
评论:时刻关注顾客的感受,定期进行顾客满意度调查,持续改进,超越顾客期望。


2 领导作用
故事:降落伞故事
降落伞.jpg

第二次世界大战中期,美国生产的降落伞的安全性能不够,虽然在厂商的努力下,合格率已经提升到99.9%,但还差一点点。军方要求产品的合格率必须达到100%。可是厂商不以为然,他们强调,任何产品都不可能达到绝对100%的合格,除非出现奇迹。
但是,降落伞99.9%的合格率,就意味着每一千个跳伞的人中有一个人会送命。后来,军方改变了检查质量的方法,决定从厂商前一周交货的降落伞中随机挑出一个,让厂商负责人背着这个伞,亲自从飞机上跳下。这个方法实施后,奇迹出现了,降落伞的不合格率立刻变成了0。
释义:各层领导建立统一的宗旨及方向,他们应当创造并保持使员工能够充分与实现目标的内部环境。
评论:质量管理是“一把手” 工程,如果一把手不重视质量,其他的都是扯淡。


3 全员参与
故事:通用电气的全员决策
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美国通用电气公司是一家集团公司。1981年杰克•韦尔奇接任总裁后,认为公司管理太多,而领导得太少,“工人们对自己的工作比老板清楚得多,经理们最好不要横加干涉”。为此,它实行了“全员决策”制度,使那些平时没有机会互相交流的职工、中层管理人员都能出席决策讨论会。“全员决策”的开展,打击了公司中官僚主义的弊端,减少了繁锁程序。
实行了“全员决策”,使公司在经济不景气的情况下取得巨大进展。他本人被誉为全美最优秀的企业家之一。
杰克•韦尔奇的“全员决策”有利于避免企业中的权利过分集中这一弊端。让每一个员工都体会到自己也是企业的主人从而真正为企业的发展作想,绝对是一个优秀企业家的妙招。
如果你希望部属全然支持你,你就必须让他们参与,而且愈早愈好。
释义:整个组织内各级人员的胜任、授权和参与,是提高组织创造价值和提供价值能力的必要条件。
评论:质量管理从来不是一个人的事,也不是一群人的事,应该是所有人的事。


4 过程方法
故事:空中楼阁
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从前有个富翁,愚蠢无知.有一次,他到另一个富翁的家里,看见一座三层的楼房,楼又高又大,富丽堂皇,宽敞明朗,他十分羡慕,心里想:“我的钱财并不比他少,为什么以前没想到造一座这样的楼呢?”他立刻唤来木匠,问道:“你能不能照着那家的样子造一座漂亮的楼?”木匠回答说:“那座楼就是我造的.”富翁便说:“那你现在就为我造一座像那样的楼.”
于是木匠便开始量地基,叠砖,造楼.富翁看见木匠叠砖,心生疑惑,不晓得是怎么一回事,就问木匠:“你这是打算造什么?”木匠回答道:“造三层的楼呀!”富翁又说:“我不要下面二层,你先给我造最上一层.”
木匠答道:“没这样的事!哪有不造最下一层楼而造第二层楼的?不造第二层楼又怎么谈得上造第三层楼呢?”
这个愚蠢的富翁固执地说:“我就是不要下面二层楼,你一定得给我造最上一层楼!” 其他的人听到了这件事,都笑话他.
释义:当活动被作为相互关联的功能连贯过程进行系统管理时,可更加有效和高效的始终得到预期的结果。
评论: 质量管理是是连贯的过程:质量策划、质量控制、质量改进。只要结果,不要过程是不切实际的!


6 改进
故事:改进1毫米,重奖10万元
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 有一家牙膏厂,产品优良,包装精美,受到顾客的喜爱,营业额连续10年递增,每年的增长率在10%~20%。可到了第11年,业绩停滞下来,以后两年也如此。
公司经理召开高级会议,商讨对策。会议中,公司总裁许诺说:谁能想出解决问题的办法,让公司的业绩增长,重奖10万元。
这时,有位年轻经理站起来,递给总裁一张纸条,总裁看完后,马上签了一张10万元的支票给了这位经理。
那张纸条上写着:将现在牙膏开口扩大1毫米。消费者每天早晨挤出同样长度的牙膏,开口扩大了l毫米,每个消费者就多用1毫米宽的牙膏,每天的消费量将多出多少呢!
公司立即更改包装。一年后,公司的营业额增加了30%。
释义:成功的组织总是致力于持续改进。
评论:质量管理依赖于每天的持续改进,每天进步1%,一年就能进步37.8倍。改进不在于大小,而在于坚持。


7 关系管理
故事:天堂与地狱的区别
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 天堂与地狱的区别,一位基督徒临终后,想见天堂与地狱到底有什么区别于是天使就带他到地狱去参观一下,到了地狱,在他们面前出现一张很大的餐桌,桌上摆满了各式各样的菜肴,地狱的生活看起来还不错嘛。不急,你在继续看。用餐时间到了,只见一群瘦骨如柴的恶鬼入座,每人手上拿着一双长十几尺的筷子,可是由于筷子太长,最后每个人都夹得到吃不到。天使把他带到天堂,同样的情景,不同的是他们喂对面的人吃菜,而对方业喂他吃,因此每个人吃的都很愉快。
释义:为了持续成功,组织需要管理与供方等相关方(员工)的关系
评论:质量管理要学会双赢,即使不能给供应商、员工吃肉,也要给对方一口汤喝。
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职业经理人之思考(4)

                                          管理体系简单说     做质量工作的朋友们对管理体系再熟悉...

                                          管理体系简单说

    做质量工作的朋友们对管理体系再熟悉不过了,特别是体系工程师,作为公司内部的专业贯标推动者肯定有很多话要说,那么作为一个专业者面对企业里那些不知标准为何,不懂体系作用的人时,如何用通俗简单的语言传达你对标准和管理体系的理解呢?
    企业里有很多体系,比如质量、环境、职业健康管理体系,还有能源、计量管理体系,特定的行业还有信息安全、食品安全等等,对于专业人员也觉着有点头大。怎么理解这么多管理体系呢?它们的必要性和意义又何在?
说体系就要说到标准,标准是一种规范、规则,是为了统一和形成某种可供执行的秩序而制订,简单说,标准规定了事物、行动的要求和如何做。就像交通规则一样,红、绿、黄指示灯,大家明白了,就按这个规则做。各行各业、各项工作、每一个产品、服务都有相应的标准规定,这样保证了重复性和可复制性。
    我们日常喝的水都有标准,一类东西一类标准,自来水有自来水的标准、桶装纯净水有不同的标准,因为用途不一样,要求不一样。有了统一的标准,保证了我们喝的水不管是哪个厂家生产,其加工方法、成分、包装是一致的。
再说管理工作也是有标准的,标准没有高低和优劣之分,只有符合不符合。管理标准是对某项管理活动的规范要求,比如质量管理体系是对质量相关工作的规范和要求,环境管理体系是对环境有影响的动的规范和要求。因为管理的对象不同,管理的内容不同、目标和要求也不同。
    管理体系标准就是对管理对象提出的基本要求,是通用性要求,因为标准涵盖范围广,要兼顾不同组织类型(制造业、服务业、各类机构),所以只是一个基础性标准。打个比方,就象人物素描,有手有脚、有头有脸、有身体就是一个完整的人形了,标准只管你符合这个“人形”不问具体性别、年龄、胖瘦。所以,你执行了这个标准,只是表明你沿着这个“正确”的道走了,不会走得“偏”了,不象个“人”了。 
    我们了解质量管理体系标准,最早是84版,三十多年来,标准更迭,发展出来的其他管理标准越来越完善。管理体系的认证审核也切实推动了各类组织的管理规范化,不可否认,这是管理科学发展史上的重大进步。但是,管理体系贯标推行中也暴露出来很多问题, 比如多个体系的整合问题,在一个组织内,其实只有一个大的体系存在;再比如,管理体系的有效性问题,很多中小企业只为取证,不求管理标准化,形式主义,说一套做一套,“两张皮”现象严重;还有认证审核乱象,认证机构也存在形式交差的现象。作为企业里专业体系工作者,应该传达正确的理念,客观评价标准的作用,要掌握标准的精要,活学活用。
    首先,管理标准是规范管理的基础门槛,不能期望通过贯标认证提升了管理水平和绩效,认证审核仅仅是一项符合性检查,持续的符合也不能代表组织的绩效,体检没毛病,不代表你体能素质很好,考核体质健康的指标还有很多;
    其次,管理是一门综合性科学更是一门艺术,管理工作必须具有创造性。要树立自我驱动的管理理念,管理体系作为基础,就像提供了做一道菜的原材料,做出一手好菜,还需要综合功力:时间火候的把握、适宜的配料。可以为企业应用的管理技术方法很多,企业需要不断知识更新、学习,针对每一个具体的业务流程深入挖掘,精益改进。
    第三,管理体系的核心价值在于有效性,标准的要求不是静止的,持续改进是标准的核心理念。企业管理工作者必须始终贯彻这一管理理念,而不是动辄标准要求,这是管理的要求,标准是“师傅引进门,修行靠自己”。课本之外、标准之外的功夫才是有别于人的真本事。标准是形式,管理更多关注内容,关注实效,企业众多管理体系归根结底落实到各业务部门、各职能岗位,结合标准要求,落实到具体的事和人,做到了事事有人做,人人有事做,做事有标准,目标明确,结果导向,这才是有效性管理的落实。
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过来人眼中的质量经理人职业规划(上)---转

我现在是一个自由职业人,游走于公司打工跟为企业社会服务之间,所以我今天在这里说,我没有任何工作,但是我非常忙。我服务企业,我有很多非常高端的客户。也有可能过几天...
我现在是一个自由职业人,游走于公司打工跟为企业社会服务之间,所以我今天在这里说,我没有任何工作,但是我非常忙。我服务企业,我有很多非常高端的客户。也有可能过几天,我会在某家企业做高管。 
质量管理这个专业在最近这么多年的发展对我们的职业生涯规划以及将来的发展有些什么样的启示?
 首先我来讲一下质量经理人生涯漫谈。所谓生涯是一种知己知彼,百战不殆的追求过程。很多时候,生涯不是公司所给的,是自己去确定的。很多学者做过生涯的研究。比如说六十年代,甚至是三十年代,我们都会发现,很多人都对生涯进行过定义,不管他讲得对不对。什么叫生涯?生涯就是在一系列相关工作中按身份和荣誉的等级一个可以预测的方法迈进的一个路径。另外的话,你要用动态的观念来看自己生活和工作。并可以对自己的不同阶段行动,贡献和回报进行有意义的解释。
 
很多人会问我是如何进入质量行业的,其实我跟很多人一样都是莽打莽撞的,但是你回过来看看,一个人的生涯怎么去有意义的规划,其实是一个非常有意思的课题。ASQ对生涯有一个非常好的诠释。它是用英文写的。意思就是说“你要把你的生涯去发展的第一步,你就要意识到是你自己而不是你的公司,对你自己的生涯发展起决定性的作用!”,生涯是自己的事,不是公司的事。一个成功的生涯在质量方面必须要从一个非常清晰的视野、愿景的说明,你的教育跟培训,非常清楚自己职业生涯的发展阶段以及你专业的证书。
 
有几个要求能够促使一个生涯成功的,一是你要愿景。什么是愿景?想到三年五年以后的事情。另一个就是你要有必要的教育跟培训,还有一个非常清晰的计划,是通才还是专才。职业经理人现在面临非常大的困扰。第一个困扰就是工作带给你的是什么?工作最难突破的是什么?工作最难保障的是什么?一份工和一份职业是不一样的,它们的心态不一样。很多人虽然做到了质量经理,甚至是质量总监,但在他心里边只是一份工。隔壁有一个公司,稍好点待遇,他就跳了!有的是纵的跳,有的是横的跳。你问很多人打工,他把自己还作为一个打工者,但是我可以告诉你,打工者的心态跟生涯的心态是不一样的。以上三个问题,大家可以自己好好思考一下。
 
中国,历来是“人口大国”,但绝不是“人才大国”。现在大家都知道,大学生找一份工作非常不容易。我们国家每年以六百份的速度不断的制造出大量的大学生。那么,要从这里边脱颖而出,你必须是人才!那么人跟人才之间的区别在哪里?实际上企业管理对我们职业经理人是提出很多要求的。质量经理人对职业也提出了很多要求。这是在自己的要求跟企业的要求完全能够吻合的情况下,这些人才就会脱颖而出。有人会问:“普通人跟人才之间的区别在哪里?”,我会告诉你,大概在正常情况下,不管你是否有权势,还是富几代,社会环境没有,大多数都是属于那一类的,其本是都是很普通的老百姓。我们这些人受过一定专业教育的,怎么能够往前走,成为一个脱颖而出的人才。不是你的家庭背景,不是你的经济实力,是你自己的能力。自己的能力有很多能力,大家可以看到,比如说我们把能力拿下来,它就有很多不同的能力。能力应知应会应表现。你的知识层次,你的操作层次以及你的行为表现和心里素质,都是人才构成的一个部分。人很有意思的是,在不同年龄发展阶段,你的能力的水平,你的能力维度是不一样的。社会企业对你的要求,以及你自己对自己的期许是不一样的。那么这些能力的东西就由“不可能”变成“解决在生活中各个阶段问题的能力”。
我们可以把职业生涯作为轴线的人生舞台,把年龄放进去。
大概出生到14岁是一个发展自我的概念。
15到24岁是对发展实践、能力、天分了解的阶段,包括你的大学,你在探索。
从25到44岁是寻找合适的职业并投入这些活动,以便来建立自己的职业生涯。一般在这个阶段,我们中国人的话叫做“三十而立”。到三十几岁到四十岁,如还找不到自己的定位,那你就比较危险了。
那么到45岁至64岁是努力来维持跟提升生涯的阶段。这个年龄它是要到64岁,我想它是非常有道理的。
在65岁 以后,个人的能力跟责任减弱,准备退休的时候。那么现在在中国,在全世界面临人口老年化的问题。为什么这样讲?这是一个社会的要求,是一个社会的必然。尤其在我们国家,是一个倒三角的情况。社会恭喜的财富让年轻人来承担养老的金额。
 
现在在我们国家有一个重要的现象,跟我们各位都有关系的,这就是说我们社会的老年化现象及倒三角的现象就是老年人越来越多。尤其是我们国家的独生子女,年轻人的素养在下降。年轻人贡献的社会财富以及不足以支持我们这一代人养老的钱。社会唯一难做的事就是让老人继续工作,延迟退休。那么在这样的情况下,意味着各位的职业生涯不得不在政府的规定之下要继续延长,那我们职业生涯的轴线就拉得更长。
 
如果你去任何一个工厂,去任何上海的写字楼,进进出出的全是年青人,风华正茂。如果你三十年以后,再去大楼去看,仍然是年轻人。你会想,当时的年轻人到哪里去了?很多人都在大企业工作,非常自豪。但是你可以想象大学生毕业二十几岁进企业,公司大部分是年轻人。但是不可能所有的年轻人都会同一时间退休。也就是你很难想象三十年后,全部都是六十几岁的老人在工作,这是不可能的事情,那么我们这些人到哪里去了。所以这是一个非常重要的问题。
 
我们现在所要关注的是探索、建立、维持阶段。尤其是三十岁左右要给自己定位。如再定不下来,就非常难了。人生发展阶段实际是一个“九I”的模型,由下往上走。大致上是三个阶段,knowing、doing跟enjoying。
第一阶段就是I wait;
第二个阶段就是I know,我知道;
第三个阶段就是I want,我想要;
然后呢,第四个阶段是I learn,我去学习;
学到了知识以后,再下一步第五阶段就是I transform,我把我学到的知识转换为可以做的一些东西;
再下一阶段就是I do,我去实现,我去做;
再下一个阶段就是要有成就感,I achieve,我成就了什么东西,大大小小的成就;
再下面就是I enjoy,就是你开始去欣赏你自己的人生;
最后一个阶段就是I actualize,在精神层面你实现了你的追求,你很洒脱,很超脱。这个阶段的话,它非常形象地描述了人生阶段的职业生涯,或者是自己的人生是怎样往前走的。可能这个阶段的话,应了中国的一句话,叫做“三十而立,四十而不惑,五十而知天命”。
 
那么这个阶段对于我们大家有什么优势,有什么感悟的东西呢?就是感悟的东西是从能力的角度来分析的,就是一个人有能力他可以感悟到很多,他沿着正常的路线在那走,我们先看,就是质量经理人。质量经理人在这里边所讲到的,就是他所应该具有的东西让他正常地沿着刚才那个路径往前走,那么这里边一些正常的东西呢,是包括哪几个方面呢?比如说他有自我评估,他有正面的人生观、心理状况等级,他有很多的专业知识。我们把它简单的讲起来,能力的表申叫应知应会应表现,就是对它的一些说明。大致上讲我们在座的所有的年轻人沿着这个能力,沿着这个30岁、40岁、50岁的生涯继续往前走。
 
那当然如果你走得好的话,应该有两条路可以走下去。第一条路就是“通才”,一般你在工厂走或者是在企业在社会走管理这条路,那么这个“通才”的路呢,就是你自己的能力在哪些方面比较擅长的,就是比较宏观,比较重视这个人际关系,你有非常强的决断力跟视野,你的是横向。那么这些人容易做大,在权力中心里边他升得比较高,升得比较快。因为你的权力中心升得比较高升得比较快,所以当你坐在这个位置上去的时候,那你是精彩的一天,这叫一人之下万人之上。你欣赏你的财富,欣赏你的权力,欣赏你前呼后拥的这样一个状况。但是他面临巨大的压力,就是高处不胜寒。一般来讲“通才”的生涯比较短暂,它是夜空中的流星,一闪而过,你会发现很多做得很大的很高的官,下来以后就不知道到哪里去了。它燃烧了自己,在短暂的生涯里边他燃烧自己,燃烧的时候非常亮,非常耀眼,然后前呼后应,财富的积累也非常快。
 
那么另外有一种生涯就是我们讲到的“专才”。就是你有一技之长,你的技术技能这条路上走得比较快。那么这些人他具有非常好的特征。这些特征表现在他微观,知识跟技能他比较专注持久,那这些人往往具有的思维方式是纵向的。
 
“通才”跟“专才”,不是说哪一个好,说哪一个不好,我只是讲它的不同。专才由于他的专业知识,如果这个专业知识永远不断地与时俱进的话,那么专才这个路呢,它就是平淡,它不那么精彩,不那么耀眼,但它很持久。专才以后可以做顾问,可以写书立著,他可以去辅导企业,辅导其他的各方面。平淡就是福,就是它的特征。如果说“专才”跟“通才”一辈子的财富积累,或许在很多时候是一样的,也就是小溪流水,积少成多。等到他退休的时候,他的职业生涯非常长,那么他也可能积累到一定的财富。所以上帝造人是非常公平的。
 
但是你问我是“专才”好还是“通才”好,我会问你,你是适合“专才”还是适合“通才”。这个问题是很多人没有想过的,所以你在自己的生涯之前最好要问问你自己,你是适合什么样的人,适合什么样的角色。这是一个生涯之路。
 
二、生涯跟性格是有关系的。这是江山易改本性难移,生出来什么模样就什么样。在很多时候,当然后天因素是可以决定。但是,你的性格,尤其是你的思维,你的左半耳右半耳的构造会决定你往哪个职业生涯走得更快更好。很多人是理性的,很多人是感性的。当然哪些人容易成为通才,哪些人容易成为专才。所以很多时候在设计自己的职业生涯的时候,做一些性格测试时非常重要的。我担任过总经理,我应聘过很多人,我担任过企业的高管。我们在英正企业的时候问很多年轻人说 20年以后你要做什么,大概十个人都会说想做总经理,但大概能做到总经理的人不到十分之一。所以在这里边来讲,不是总经理就是那么的辉煌壮丽的。当然最好的人才是复合型人才,那么复合型人才是非常少的,非常少见,这是我们讲到的另外一个。
 
还有一个就是管理发展类职业的要求。质量人是那么的另类,以至于你很难断定质量经理人是“通才”还是“专才”。实际上质量人现在越来越看是复合型人才。以前我们讲质量经理人是“专才”,他只要懂 SPC就可以了,只要懂统计数据工具就可以了,只要拿一个什么SQE就可以了啦,现在不行。现在质量领域的发展已经对我们提出更高的要求,一方面是专才,一方面你必须是通才。所以这个领域潜力非常大,水非常深的。它对我们提出了技术的要求,也对我们提出了管理的要求,那么,压力就来了。如果你不好好去经营自己,这是讲到60岁的故事,你恐怕就没有可持续就业的能力。
 
大家知道在企业里面,现在企业老总最关心的就是我这个企业的可持续经营盈利。就是我3年以后,5年以后,10年以后还有没有得做,能不能越做越大,这是老总在关心的。那我们个人关心的是什么?就是3年以后,5年以后,我还可不可以持续就业。记得在上海有一段时间非常厉害的就是“4050”,别忘了,“4050”的这些下岗的个人,当时厂里的技术员,或者是现在“4050”闲着在家的那些人,当年都是中专大学本科的毕业生,风华正茂进入我们的国企。他跟我们现在在座的人一样,可是不管是什么原因不去追究。但是他们所经历的“4050”将来在我们的身上也会发生。
 
所以,个人这个角度讲,就是我怎么把我的可持续就业能力要关注好,这是我们从个人角度最关心的东西。如果我们想想质量经理人的职业生涯横过来发展怎么去发展,我想横过来走。那么,一般来讲的话呢,你首先要有一个事业的东西。有了一个事业的东西的话呢,也是就你将来想干什么,然后你横过来跳。你跳一个工,跳一个工,再跳一个工。那一般来讲的话,你这个工的话一般是叫两到三年,我们通常叫 natural move,横向的移动,一个工一个工地跳。那横过来甚至你可以从一个行业跳到另外一个行业。这样的话,你在进行什么样的一个跳动呢,你在进行一个通才的跳动。因为你经历很多的行业,经历很多的工作,甚至你未必是质量经理人。你说我将来就是要做总经理,那做总经理的话你什么都要知道,销售要去,物流业要去,财务也要去。不过横向的长期的跳动有一个非常不好的东西,就是虽然你什么都知道,但是,you lose the trust ,你丢掉了信任,你行里边不断地跳,等到你有一天不会有人要你做总经理的,他说你在一个工厂都呆不到两年你又在那换,你这个人没有长性,而且人家不知根不知底,虽然你什么行业都呆过,什么东西都知道,但是我总经理不找你,总经理都是内部提拔的,这就给大家一个启示。就是如果真的要做通才的话,这个通才最好在企业内实现,但是如果你在做潜力实现,你要去做横向的流动,这种流动在很多大企业就是让一个人长期地留在企业,我相信在很多大企业都有,他做横向的流动,这些人最容易成为将来的总经理,不主张叫外部的横向流动。有人来应征说以前那十年做了什么,比如说我前面干了五个工,平均两年换一个工,肯定不会找你做总经理,然后你就变成Jack of all trades and master of none,英文翻译是“三脚猫”,什么都懂,什么都不是,那你就完了,这个生涯就会中断,非常可怕的。做这个横向发展要非常小心。但是,如果你可以从“专才”向“通才”发展有一个纵向。怎么走呢?比如质量经理人以运作管理为例,在现在范围内做些跳动,比如生产、储运、物流、采购、工程、供应链,以后做到厂长。在企业的一个轮子里进行横向移动,那慢慢上去的话,也可以做总经理。有一天当了总经理了,当然需要很多人来支持你,有一个团队。还有一些人比他更专,就是你走上一条非常专业的道路,然后得话你一直是个黑带,黑带大师啊,一直往前走。以培训教育为例,你可以做咨询的专家,也可以做培训师,当然不是人人都可以做培训师跟咨询师的,你还要有一些背景,还要有一些天赋。我刚才讲过了,跨行业和事业的跳跃是不限的,这里面是更有风险。有人说我什么都不干了,我去创业,这个风险最大,但是一旦成功了,回报也最高。
 
我们现在回过来想,质量经理人纵向发展是有路子的,这是在美国SQ知识库里搬下来的,你看我们可以从scientific quality expert,一步步往上爬,你可以爬到最高的位子,比如说是scientific manager of organization excellence 就是任何的质量经理人,质量经理人,或者是组织卓越经理人。
 
那么吴总也讲过,在美国,尤其是在北美,我们把质量经理的这一块现在已经改为名词,或者是有一个改动的趋势,把它叫做组织卓越的经理,里边也有很多的意思。也是纵向往前走,纵向往前走并不代表着我们的知识不是在横向的拓展。我们再看一下,现在质量要求的知识体,我们如果是真正纵向的质量工程师往前走,跟质量经理人是不太一样的。大家可以去看一看美国质量经理人对质量经理人的知识体要求,叫做body of knowledge,就是BOK。那么这些知识体代表的是什么?代表的是能力提升的不同阶段,他所应知应会用具有的东西。这只是代表一个方面,但是这里边能力的内涵要更重要于他的证书。在质量管理的微观层次上,比如说,解决问题的能力,决策能的手段上面,一些微观的工具要非常非常的清楚。宏观层次上的质量管理,你不止要知道,知道只是一方面,能够熟练应用,能够辅导企业,能够运用到这个企业,能够达到效果是另外一回事情,这才能算是一个能力。
 
那么注册质量人员认证的路径,美国SQ呢也给你策划得非常好,那么你可以从质量改进员、检测员、技师、审核员、工程师一路上去,你从左边或者右边,CSSBB或者CQPA,你都可以一路往上走。但是,现在这个行里边基本上发展的趋势是质量领域越做越火,而不是越做越窄。尤其是现在质量领域关注点还是比较窄的,我们在座一些学员可能将来要小心,路是不是越走越窄。我们可以看到它的能力模型,你可以看到从CQI、CQIA到CQT、CQA、CQE, 它最高的境界是CQM或者是OE,这是organizations ofexcellence。你可以看到这些人在最高端的质量经理人做什么,尤其是在目标能力方面。它说这些人要掌握企业质量管理的核心要素与工具,懂得企业质量成本管理,理解企业质量战略的制定,并能有效利用各种质量管理的方法和原则,解决企业各个环节中所要求改进和优化的问题,从而实现企业效益目标的增长。这些人在我看来,就是企业的总参谋长,不是总司令,但是是总参谋长。从这个角度出发,我们就会理解我们做参谋长的这些,总参谋作战部长的那些人,需要什么样的能力的模型是非常重要的。
 
如果你做到了6个西格玛,做到了这个方面你更专业,但是更专业就是更窄。就是您对统计数据的工具,尤 其是工具方面是特别重要。那么如果你硬要把质量经理人分成的叫专才跟通才方面。我认为前面一级的就是质量经理人,就是 organization of excellence,就是组织卓越的质量经理人的这个档次是更宏观一点,就这些人更容易做到总经理。那如果是做黑带,那这些人就更懂得方法论,他可以做到质量总监,亚太区的或者是全球的质量总监。
 
当然,“专才”是可以跳到“通才”,但是“通才”是很难跳回到“专才”的。就像一个艺术家很难做科学家,但是科学家有的时候是可以玩艺术的。爱因斯坦是一个科学家,他的脑子非常棒。但是我从来很少听说哪个专业的艺术家他的科学、科技也是分非常棒的,这就是我们讲的意思。但是,如果我们在质量领域里硬要分,我的经验是,如果你要做通才,那你要往前面一条路上走;如果你要做专才,可能往这个方面走会好一点。这两个之间有时候是可以互相转换的。
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我靠:我们还有这么一个大金矿可挖---一个典型过程控制方案的分析报告

本人一直在从事质量管理方面的培训和咨询工作,在工作过程中会接触到很多过程质量的控制方案(控制计划或QC工程表),相当多的(稍有规模企业应在90%以上)质量控制方...
本人一直在从事质量管理方面的培训和咨询工作,在工作过程中会接触到很多过程质量的控制方案(控制计划或QC工程表),相当多的(稍有规模企业应在90%以上)质量控制方案为来料IQC每批抽检、过程由IPQC进行首检(抽样1-5PCS)和巡检(抽样5PCS/2H),成品由FQC每批抽检,一般的检验项目包括外观、重要尺寸加部分功能等,现通过我近期所遇到的一个实例来分析一下这种典型的过程控制方案,案例状况如下:
该公司为一家电子元器件电感制造公司,拿其第一个工序绕线工序来分析,该工序的控制计划规定对12个尺寸、外观以及两个电性能(电感和电阻,为特殊性性)进行首检和巡检,抽样计划为首检5PCS,巡检5PCS/2H,还针对电感和电阻用平均值和极差控制图进行控制。
下午到现场看到的及沟通情况:
问:这个工序的首检和巡检由谁负责?
答:IPQC
问:这个工序配有几个IPQC?
答:和后两个工序一起配一个IPQC
因看到绕线机有两排,再问:共有多少台绕线机?
答:24台
要求对方出示检验记录,发现首检和上午巡检的记录均有按要求记录,包括控制图
再问:检验一个件品需要多久时间?
答:约5分钟
一计算一台机首检就需要25分钟,24台机需要600分钟10个小时,首检检验完早已经下班了,再加上巡检,检验记录上的数据就更不用说了。
再问:这25分钟时间生产是等待首检结果还是不等
答:需要等首检结果,合格后才可继续生产
问:一个检验员,真要这样做的话,第一台机等25分钟,第二台机就要等待50分针,依此类推,一个上午的时间至多才能完成10台机的首检(巡检不算),应该还有14台机没开机,但实际上所有的绕线机都处于开机状态,怎么解释?
答:如果真这样那因等检验结果所造成的停机损失太大,没办法才…
见此情况已没必要再继续追究下去,认真看一控制图,发现电阻特性的标准为51±6,实测值均在50-51之间,初步判断过程能力很好。
问:有分析计算CPK吗?
答:有,我们的CPK在10以上。
问:这个分析结果怎么用?
答:判定过程能力是否达标啊
问:要不要根据分析结果决策,这个控制图还需不需要做?
答:是认证审核需要,特殊特性必须要做(根本没有利用分析结果来决策,反而审核成了背锅侠,这也是现在很多企业的典型问题,SPC的应用是应对审核所需)。

从这个典型案例可以分析出,我们现在大部分规模企业存在着以下问题:
一、    存在很多浪费:
1、    人力和资源的浪费:如果真的严格按照控制计划实施,将投入很大的人力和物力,很多检验都其实是过度检验;
2、    因等待检验结果所造成的停机等待损失:包括通知首检人员的时间、等待首检人员过来时间、检验时间及双方签名时间等,本案例只是一具相对简单的工序,一些复杂些的工序,该时间会更长;
3、    不良品的损失:检验的及时性不能保证,待检验结果出来时,不良品已大量产生,这些不良品内部能发现则会产生不良品的围堵费用和返工或报废费用,而且只要有不良品发生,就有流出的风险,不良品流出的损失更大(如退货和投诉处理费用、索赔、召回等)。
4、    库存增加,降低物流周转速度:现大部分企业都会定一安全库存标准,为什么不可以不定,产品质量风险就是其中最大的因素,如果没有库存产品一发生不良将造成待料停机,进而影响交期,在企业管理中,库存是一个大水池,会使很多问题不能彻底解决(有库存兜底,这些事件的影响后果不大,得不管理层的重视),请见下图分析:
 
二、    产品质量不能持续保证:
1、    因没有对不同项目的质量风险进行分析以确定风险的高低,这种平均分配的检验方式会造成质量风险高的项目没有得到有效检验(风险低的项目又过多检验),不合格有流出风险;
2、    因检验不够及时,当检验发生不合时,不合格品已经产生,往往由质量部门开出不合格报告交决策人确定不合格品的处置方案,这时在决策人心理就会产生质量和成本交期打架,如果这种事件多次发生的话,质量经受不了成本和交期的反复围抠而被打爬下,就有可能产生决策者主动放行不合格的情况(前期长生生物的疫苗事件仅仅一个成本就把质量打爬下了,而且是影响健康安全的产品)
三、    影响员工工作士气:
公司的产品质量、效率成本、交期、物流管理一直处于对立状态,也就会造成责任部门的工作对立氛围,产生扯皮、推诿或对上瞒报等。

这些问题究竟能不能解决呢?那是当然,也就升级为以预防为主的质量管理,在前期尽可能的识别出质量风险并针对高风险的采取措施降低风险,量产时再把有限的资源投入到高风险对象上去。比如这个典型案例:需要测的12个尺寸和电性能发生不良的风险是不一样的(其中电阻的质量风险就很底),如果风险高,应采取措施降低其质量风险,过程控制方案就可以更改为:首末检各1个(只检少部分风险相对高的项目,日资汽车配件厂的控制方案基本上都是这种方案),其它项目风险低可改为定期抽检(如电阻完全可以改成月以上的频次抽检),尺寸检验项目少了,就可以设计检具把量具测量改成检具测量(降低检验方法的难度,这样就可以由IPQP专检改为员工直接自检),前置期等待时间就能大缩短,即能保证及时性,又大大减少了停机等待损失。
这就是您企业的一个大金矿(本人也有这方面的改善经验,曾指导一家企业把检验人员从34人减到3人,内外部不良水平分别从0.8%、250PPM降至500PPM、50PPM)。

也正是这个原因,本人才申请该公众号(ZLGLCD)和大家交流,欢迎大家关注多交流。
 
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检测和校准实验室能力认可准则2018版与2006版差异对照比较

整理了《检测和校准实验室能力认可准则2018版与2006版差异对照比较》,需要的同行自己下载吧
整理了《检测和校准实验室能力认可准则2018版与2006版差异对照比较》,需要的同行自己下载吧

【BetterFly质量学堂】任正非:忽略质量,那是自杀!

2018年第二季度,著名的市场研究分析机构Canalys也迅速发布了一份今年中国智能手机市场第二季度的分析报告,报告显示,华为以27%的市场占有率创造了国内手机...
2018年第二季度,著名的市场研究分析机构Canalys也迅速发布了一份今年中国智能手机市场第二季度的分析报告,报告显示,华为以27%的市场占有率创造了国内手机市场自2011年以来品牌市场占有率的最高记录。至此,华为中国市场占有率已经连续四年第一。
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华为为何能在中国市场占有率连续四年第一?
华为任正非为我们揭开了神秘的面纱:“我们决不能为了降低成本,忽略质量,否则那是自杀,或杀人。搞死自己是自杀,把大家都搞死了,是杀人。”任正非如是说。
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超群的质量意识
质量管理是一门哲学。当从狭义的质量上升为广义的质量时,质量便成为一门哲学,有其自身的质量观和方法论。

华为质量管理体系的运作方式,在其《基本法》中有明确的表述:“优越的性能和可靠的质量是产品竞争力的关键。我们认为质量形成于产品寿命周期的全过程,包括研究设计、中试、制造、分销、服务和使用的全过程。因此,必须使产品寿命周期全过程中影响产品质量的各种因素,始终处于受控状态;必须实行全流程的、全员参与的全面质量管理,使公司有能力持续提供符合质量标准和顾客满意的产品。”

《华为基本法》明确规定:
我们的质量方针是:
1.树立品质超群的企业形象,全心全意地为顾客服务。
2.在产品设计中构建质量。
3.依合同规格生产。
4.使用合格供应商。
5.提供安全的工作环境。
6.质量系统符合ISO9001的要求。
我们的质量目标是:
1.技术上保持与世界潮流同步。
2.创造性地设计、生产具有最佳性能价格比的产品。{' ]- Q
3.产品运行实现平均2000天无故障。
4.从最细微的地方做起,充分保证顾客各方面的要求得到满足。
5.准确无误的交货;完善的售后服务;细致的用户培训;真诚热情的订货与退货。
我们通过推行ISO9001,并定期通过国际认证复审,建立健全公司的质量管理体系和质量保证体系,使我们的质量管理和质量保证体系与国际接轨。

质量管理是一种实践,其本质不在于知,而在于行;其验证不在于逻辑,而在于成果,唯一的权威就是成就。当大多数企业仍然在空喊“安全第一,质量至上”的口号时。华为在践行着她那朴实的质量方针、质量目标。
 
长生疫苗事件:一个反面的案例 2018年7月15日,国家药品监督管理局发布通告指出,长春长生生物科技有限公司冻干人用狂犬病疫苗生产存在记录造假等行为。这是长生生物自2017年11月份被发现百白破疫苗效价指标不符合规定后不到一年,再曝疫苗质量问题。

从质量角度,我看到得不是资本逐利,而是淡薄的质量意识。资本是逐利的?资本作为一个没有生命的客观存在的东西,怎么会是逐利的呢?明明人是逐利的吧,但是试问一下世界上真有既不求名,也不逐利的人吗?如果真的有,也应该已经出家了吧。扪心自问,我们是不是也希望成为富人或至少工资再高一点呢?

“君子爱财,取之有道”,所以我们真正要指责的是:一些无良商人在追求生活或生命质量的同时,牺牲了别人生活或生命质量。“安全第一,质量至上”成为一句喊了几十年的质量口号,没有执行的口号是不可能变成企业文化的,所以事故仍然重复着昨天的故事!

从某种意义上讲,质量是唯一可以持续获得利润的手段。投机倒把、坑蒙拐骗迟早(有可能是猴年马月)会受到法律的制裁:10月16日晚间,吉林省食品药品监督管理局吊销其《药品生产许可证》;没收违法生产的疫苗、违法所得18.9亿元,处违法生产、销售货值金额三倍罚款72.1亿元,罚没款共计91亿元;此外,对涉案的高俊芳等十四名直接负责的主管人员和其他直接责任人员作出依法不得从事药品生产经营活动的行政处罚。涉嫌犯罪的,由司法机关依法追究刑事责任。

质量应该有三种境界:
(1)关注产品或服务的质量
(2)关注体系或经营的质量
(3)关注生活或生命的质量
任何人都不应该在追求自己生活或生命质量的同时,牺牲别人生活或生命质量。

以质量求生存,以效益求发展。对内,质量就是生命,事关一个企业的生死存亡;对外,质量就是责任,事关别人的生死存亡。忽略质量,那是自杀或杀人!你怎么看? 收起阅读 »

种瓜得瓜,种豆得豆。 —— 质量,种啥可得?

    《大学》中说: “物有本末,事有终始,知所先后,则近道矣。” 。     “木下曰本”、“木上曰末”,本就是树根树干,末就是树枝树叶,本末代...
    《大学》中说:“物有本末,事有终始,知所先后,则近道矣。”

    “木下曰本”、“木上曰末”,本就是树根树干,末就是树枝树叶,本末代表一个事物的因与果、主与次。本是因,末是果,要想枝繁叶茂,必须要从培养树根树干着手;做事情都有要达到的目的和开始着手的出发点,明白了该先做什么,后做什么,就接近了事务的规律。

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    子曰:“君子务本,本立而道生。” (出自《论语.学而》),意思是说:君子专心致力于根本的事务,根本建立了,治国做人的原则就有了。

    有因才能有果,要想得(dé)瓜,就得(děi)种瓜。那么,企业要想获得“质量”又当如何呢?

质量从哪里来?

    在手工匠人阶段,那时是自主控制,产品的好坏取决于工匠的手艺。“质量”作为一个职能是不存在的。所以,这个阶段的产品质量来自于工匠自己。

    生产进入规模化以后,产生了劳动分工,由于技能上的差异和彼此间信任的不足,在生产过程转移(部品、半成品、产品)时需要对劳动结果加以验证,这样,检验(质量)职能随之产生。

    由于产品经过了生产和检验两个部门,产品出了问题,两个部门都有责任,经过多年的争论,现在基本上也达成了共识:主要还是由生产负责。因为产品生产出来后,其质量特性就已经形成;质量的检验活动不能改变产品质量特性,只是对产品质量进行认定,并筛出不合格的产品,起到“把关”的作用,对交付后的产品合格率有一定的责任。

    检查作为一种控制手段,在工艺控制力不足的情况下可以降低不合格产品交付的风险。说检验能够促进质量,其原因是因为检验具有监督的作用。所以,美国质量管理大师威廉·戴明博士提出“产品质量是生产出来的,不是检验出来的。”。

    随着社会化大生产向体系化发展质量是设计出来的观点被提了出来。

    说质量源于设计,是因为当一个产品的设计完成(设计确认)后,其质量特性就已经确定了,其后的生产和质量控制活动,是保持质量特性不丢失。工艺设计是产品设计的一部分,生产和质量控制方式就是工艺设计的输出。整个生产过程按照工艺去执行,应该就能够得到合格的产品。

质量1.jpg


    《质量管理体系 基础和术语》(GB/T 19000-2016)中的定义为:

    质量(quality):客体的一组固有特性满足要求的程度。

    客体(object):可感知或可想象的任何事物。

    这“质量”的“客体”就复杂了:产品是客体、成本是客体、交期是客体、环境是客体、绩效是客体┈,总之,企业的所有活动和事务都是客体。那么,要使这些客体满足要求,就只有通过系统的“管理”来完成了。所以,质量是管理出来的

    美国质量专家朱兰认为:质量问题有80%出于管理层,而只有20%的问题起源于员工,也就是说,管理者可控制缺陷约占80%,操作者可控制缺陷一般小于20%。

    随着国际化竞争日益激烈,“以质量求生存,以信誉求发展。”已经成为众多企业制胜的法宝。质量不仅是企业的战略,而且是企业的思想和灵魂,是企业的文化。

    从物质层面的员工行为,到组织层面的公司制度,再到精神层面的企业价值观,共同表现为员工的质量意识活动。这种质量意识长期持续地注入到企业的各项活动中,不仅保证了产品质量,也被企业的相关方所感知和传递,从而影响着相关方对企业的评价和信任,影响着企业的市场开拓。所以说:质量是企业文化形成的。
 
质量2.jpg


    质量管理不是企业实体本身,只是承载企业文化的器物,是一个表达、展现出来的工具,比如剑。

    将军的佩剑,不是用来杀敌的,但它可以喝令千军万马,可以革除军中弊端,也可以自裁。

    质量之剑,就是悬在企业管理者头上的达摩克利斯之剑,张瑞敏用它砸了冰箱、王健林用它炸了大楼,员工由此看到了质量之剑发出的闪闪寒光。

    质量没有创造价值,但不是没有价值。管理者需要将自己对质量的理解传递给企业的每一位员工。这就是领导的作用。

    种瓜得瓜,种豆得豆。要想收获企业的“质量”,快些播种企业的“文化”吧!
 
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【BetterFly质量学堂】质量简介全套教材

    欢迎加WX:15190026350,一起交流质量。     我不是灭霸,我是“面霸”!理解所有的PPT后,如果你还没成为质量“面霸”,你就来打我:)  ...
    欢迎加WX:15190026350,一起交流质量。
    我不是灭霸,我是“面霸”!理解所有的PPT后,如果你还没成为质量“面霸”,你就来打我:)    质量的存在与人类的存在一样悠久,自从有了人类,就有了质量。人类社会就是在不断追求更有质量的生活中不断进化和发展。
    质量管理随着生产方式的进步而不断进化和发展。生产方式演变:
1.单件生产
2.小批生产
3.大批生产
4.精益生产
5.敏捷生产
    质量管理在进化和发展中出现了很多的质量大师,他们对质量作出了巨大的贡献,很遗憾中国没有出现一位质量大师。
    质量发展随着生产方式的发展与时俱进,可以概括为五个阶段:[本节摘录于百度]
(1)上世纪30年代以前为质量检验阶段,仅能对产品的质量实行事后把关。但质量并不是检验出来的,所以,质量检验并不能提高产品质量,只能剔除次品和废品。
(2)1924年提出休哈特理论,质量控制从检验阶段发展到统计过程控制阶段,利用休哈特工序质量控制图进行质量控制。休哈特认为,产品质量不是检验出来的,而是生产制造出来的,质量控制的重点应放在制造阶段,从而将质量控制从事后把关提前到制造阶段。
(3)1961年菲根堡姆提出全面质量管理理论(TQM),将质量控制扩展到产品寿命循环的全过程,强调全体员工都参与质量控制。
(4)70年代,田口玄一博士提出田口质量理论,它包括离线质量工程学(主要利用三次设计技术)和在线质量工程学(在线工况检测和反馈控制)。田口博士认为,产品质量首先是设计出来的,其次才是制造出来的。因此,质量控制的重点应放在设计阶段,从而将质量控制从制造阶段进一步提前到设计阶段。
(5)80年代,利用计算机进行质量管理(CAQ),出现了在CIMS环境下的质量信息系统(QIS)。借助于先进的信息技术,质量控制与管理又上了一个新台阶,因为信息技术可以实现以往所无法实现的很多质量控制与管理功能。
      在从事质量10多年工作中,与很多非质量人士打过交道,大多数国人对质量的理解仍然停留在上世纪30年代质量检验的阶段,其中包括一些工信部的审核专家。可见为什么质量不受重视的原因:绝大数人对质量的理解就是检验的职能,而检验是不增值的,所以质量人的工资就应该低。
      而在日本,质量早已上升到国家战略的层面,一部分原因是日本资源贫乏,被逼无奈。于是邀请一个不受重用的美国人(戴明),来到日本,推行质量战略。连日本人自己都承认,是戴明的质量理论推动了日本的崛起,日本的企业界对戴明感恩戴德。早在1960年,日本天皇颁发给戴明的二等瑞宝奖章的得奖事由上写道:“日本人民把日本产业得以重生,及日制收音机及零件、半导体、照像机、双筒望远镜、缝纫机等成功地行销全球,归功于戴明博士在此的所作所为。”
       从某种意义上讲,质量是唯一可以持续获得利润的手段。投机倒把、坑蒙拐骗迟早(有可能是猴年马月)会受到法律的制裁,长生疫苗就是一个很好的案例。
太多了,自己看PPT吧.....

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【BetterFly质量学堂】“质”“量”统一---浅谈质量职业生涯规划

梦想还是要有的,万一实现了呢       俗话说:“不想当将军的士兵不是好士兵”!同理,不想当质量总监的质量人不是好的质量人。每个质量人如果想把质...
梦想还是要有的,万一实现了呢
      俗话说:“不想当将军的士兵不是好士兵”!同理,不想当质量总监的质量人不是好的质量人。每个质量人如果想把质量当成职业或事业的话,都要有当质量总监的梦想,万一实现了呢!
质量管理知识体系-质量职业规划3.jpg

“量”的积累
       质量管理知识和其他学科一样,首先要学习基本的理论,重视“量”的积累。质量理论包括:质量哲学、质量工具、质量体系、质量标准等。
       另外,在平时的工作中,也要善于积累,看到好的质量标语,听到好的质量观点,感受到好的质量感悟等。
一定要把书上的理论,别人的观点变成自己的东西,这一点很重要。否则别人家的东西,永远是别人家的东西!

“质”的飞越
       学以致用,要将学到的质量理论进行实践,从而转化为质量技能。质量技能包括:质量策划、质量控制、质量改进、质量体系建设、质量战略推行等
       勤于思考,在实践的过程中,一定要有意识的去揣摩质量数字背后的意义,质量工具背后的逻辑,质量体系的精髓,思考质量问题背后的问题。
       善于总结,要将实践的质量技能进行升华,从而转化成质量意识以及自己独特的见解,一定要上升到方法论的程度,否则等于没有总结。

“质“”量”统一
       质的含义:工厂里十倍的价值。(这句话原来是别人的东西:),中国的汉字真是博大精深)。我们可以理解为两点:1.更高的价格,2.更低的成本
所以质量人也只有这两种实现质量价值的途径:
1.让你们公司产品价格卖得更贵(研发型公司)
2.让你们公司产品成本降得更低(制造型公司)

让我们来看总利润的一个公式:
总利润=【质】(单件利润)×【量】(数量)
我们就会很容易理解质与量是统一的。
       质量的最高境界即哲学:质与量并不是对立的,而是统一的平衡点。质量管理也要在“不管就乱,一管就死”中寻找平衡,切记将质量管死:
当我们关上门的时候,应该留一扇窗;
当我们关上窗的时候,至少留一道缝;
要让空气透过来,才不至于窒息,
要让阳光照进来,才能看见光明!


什么是路?
      地上本没有路,走的人多了,也便有了路。从事质量的人多了,也便有了质量之路,即是质量生涯规划。从QC到质量工程师,从质量工程师到质量经理,从质量经理到质量总监,从质量总监到首席质量官。 “路漫漫其修远兮,吾将上下而求索”。
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【Better Fly 质量学堂】质量管理知识体系-质量策划工具-08 防错

什么是防错?        防错法日文称POKA-YOKE,又称愚巧法、防呆法。意即在错误发生之前预防。        我们今天要讲的是广义的防错...
什么是防错?
       防错法日文称POKA-YOKE,又称愚巧法、防呆法。意即在错误发生之前预防。
       我们今天要讲的是广义的防错,意即在错误发生之前的消除、预防和降低都是防错的范畴,其差异在于防错的有效程度。因为尽管理论上零缺陷是可以达到的,对于影响人身安全的特性,零缺陷无可厚非是我们全力以赴的目标。但对于一般的特性,需要综合考虑技术、成本等各种因素,所以将风险控制在能接受的范围是最佳的。
基本术语:
  • 缺陷:不合格,结果,名词。
  • 错误:不正确,原因,动词
  • 预防:发生前防止
  • 探测:一种检验手段

广义防错的5个级别: 
1.错误消除
2.错误预防
3.缺陷预防
4.缺陷探测(在线)
5.缺陷探测(下游)5种类型的错误防止方法:
1. 失效-安全装置(Fail-safe devices)
互锁顺序(Interlooking sequences):保证在前一个操作顺利完成前,下一个操作不能开始;
预警与中断(Alarm and cutoff):将在过程中出现法场情况时被激活;
全部完成信号(All-clear signals):将在全部补救措施完成后被激活;
防傻型工件夹紧装置(Foolproof):保证工作的一部分只能被固定在一个位置;
限位机械装置(Limiting mechanisms):用来保证工具不能超过某一位置或数量。
2. 传感器放大(Magnification of senses)
用来增强人的视觉、听觉、嗅觉、触觉、味觉和肌肉力量,如:光学放大、多重视觉和听觉信号、监控危险过程的遥控以及用图片代替文字等等。
3. 冗余(Redundancy):用作保证质量的附加措施。
多重确认码(Multiple-identify codes):例如防止产品混淆的条码和彩色码;
冗余措施和批准(Redundant actions and approvals):需要两个人独立工作;
审核评审和检查程序(Audit review and checking procedure):保证计划被跟踪;
验证设计(Design for verification):利用特殊设计如:观察孔,来确定产品或过程是否在令人满意的执行;
复合测试台(Multiple test stations):可检查很多特征,如出现在高速生产线上的特征。
4. 倒计数(Countdown)
组织读出数据和信息过程来让错做程序保持并行,以便检查每一个步骤,如航天器发射,它还在手术操作和焊接中被有效应用。
5. 特殊检验、控制装置(Special checking and control devices)
如计算机检查信用帐号,无效帐号被拒绝,及时的反馈被提供。 收起阅读 »

【Better Fly 质量学堂】质量管理知识体系-质量策划工具-07 FTA

FTA 故障树分析        故障树分析(Fault Tree Analysis,简称FTA)又称事故树分析,是安全系统工程中最重要的分析方法...
FTA 故障树分析
       故障树分析(Fault Tree Analysis,简称FTA)又称事故树分析,是安全系统工程中最重要的分析方法。事故树分析从一个可能的事故开始,自上而下、一层层的寻找顶事件的直接原因和间接原因事件,直到基本原因事件,并用逻辑图把这些事件之间的逻辑关系表达出来。
      1961年,美国贝尔电报公司的电话实验室于开发,它采用逻辑的方法,形象地进行危险的分析工作,特点是直观、明了,思路清晰,逻辑性强,可以做定性分析,也可以做定量分析。体现了以系统工程方法研究安全问题的系统性、准确性和预测性,它是安全系统工程的主要分析方法之一。
FEMA和FTA的关系?
     FTA是由已知影响探寻未知原因“自上而下”的演绎分析方法。既可以定性分析,也可以定量分析。
     FMEA是由已知原因预见未知的影响“自下而上”的归纳分析方法。是定性分析工具。 收起阅读 »

【Better Fly 质量学堂】质量管理知识体系-质量策划工具-06 FMEA

你可以不懂FMEA,但一定要有风险意识! FMEA          作为五大工具之一的FMEA英文组合为:Failure Mode...
你可以不懂FMEA,但一定要有风险意识!
FMEA  
       作为五大工具之一的FMEA英文组合为:Failure Mode and Effect Analysis ,中文名为:失效模式和效果分析。其是由FMA与FEA演变组合而来的,FMA中文意思为:故障模式分析;FEA中文意思为:故障影响分析,FMEA可以对各种风险进行评价、分析,便于我们依靠现有的技术将这些风险减小到可以接受的水平或者直接消除这些风险。
FMEA 的应用历史
  • 1949           开始应用于美国宇航和军方(MIL-P-1629)
  •  1955          Keper/ Tregoe提出潜在问题 (PPA)
  •  1963          NASA(阿波罗计划)发展并应用FMEA
  • 1965~75     应用于航空技术, 食品工业和核技术领域
  • 1977           应用于汽车行业 
  • 1980          FMEA在德国标准化( DIN 25448)
  • 1986          成为德国汽车制造商和供应商的标准(VDA)
  • 1993          三大汽车和供应商的标准FMEA准则
  • 1996          描述改进为FMEA方法(VDA)
  • 2001          成为国家标准(IEC 60812)
  • 2006          VDA第四册产品和过程FMEA(第3版)出版
  • 2008          AIAG FMEA手册第四版发行

VDA6步法:
步骤1: 范围定义 
目的:项目识别:-项目计划;-分析边界,-经验教训,
步骤2: 结构分析 
目的:创建产品、过程概览在系统方面达成共识:
-创建框图或流程图
-指定系统元素,
-创建系统结构;
-确定分析范围。
步骤3: 功能分析 
目的:创建产品、过程的功能和质量预览 确认因果关系,对要求达成共识。
步骤4: 失效分析 
目的:确定可能的失效并识别因果机制(=风险):
 -由功能网络导出故障 
-链接故障=>失效网络
步骤5: 措施分析 
目的:描述和评估开发现状:
-确定失效后果的严重性(S);
-描述失效预防/探测的实际情况;
-评估失效发生频度(O); 
-评估失效探测度(D);
-计算风险优先系数(RPN=SXOXD);
-确定优先顺
步骤6: 优化改进 
目的:过程改进: 
-评定风险的优先顺序; 
-确定措施以及负责人员和截止日期;
 -评估和执行措施; 
-检查有效性;     
-更新评估内容和相关文件;
-达到容许的状态,必要时反复操作 收起阅读 »

【Better Fly 质量学堂】质量管理知识体系-质量策划工具-05 QFD

 什么是QFD?           质量功能展开QFD(Quality Function Deployment)是把顾客或市场的要求转化为设计要...
 什么是QFD?  
        质量功能展开QFD(Quality Function Deployment)是把顾客或市场的要求转化为设计要求、零部件特性、工艺要求、生产要求的多层次演绎分析方法。
       它体现了以市场为导向,以顾客要求为产品开发唯一依据的指导思想。在健壮设计的方法体系中,质量功能展开技术占有举足轻重的地位,它是开展质量策划的先导步骤,可以确定产品研制的关键环节、关键的零部件和关键工艺,从而为稳定性优化设计的具体实施指出了方向,确定了对象。它使产品的全部研制活动与满足顾客的要求紧密联系,从而增强了产品的市场竞争能力,保证产品开发一次成功。
生活中QFD
      买房是生活中的一件大事,有些人是通过中介进行买房,所以会提出自己的要求,我们质量人称之为“VOC”。
VOC=Voice of customer 顾客之声,顾客之声通常是一种抽象的语言。
QFD=Quality Function Deployment 质量功能展开,是将顾客之声转化为工程语言的一种工具。
VOC:采光好,噪音小,质量好,价格低、配套齐全、拎包入住。
QFD:楼间距&楼层高度,楼间距&高铁距离,开发商口碑,总价预算,周边配套情况,装修程度。 收起阅读 »

【Better Fly 质量学堂】质量管理知识体系-质量策划工具-04 Kano模型

诺基亚手机的没落        大多数80后一定有这样的经历:诺基亚手机从一层楼的高度不慎落下,摔得粉身碎骨,装起来以后任然可以打电话,发短信。 ...
诺基亚手机的没落
       大多数80后一定有这样的经历:诺基亚手机从一层楼的高度不慎落下,摔得粉身碎骨,装起来以后任然可以打电话,发短信。
      曾几何时,我一直在思考:诺基亚手机质量这么好,后来为什么衰落了。难道质量好不一定会得到“好”的下场,如果真是这样,这对质量人来说无疑是一个打击。
      后来随着对质量有了更深刻的理解,才知道当时的理解的质量是多么狭义,如果上升到广义的质量,当你了解了Kano质量模型,你就能很好解释诺基亚手机的衰落。
KANO 模型
       KANO 模型是东京理工大学教授狩野纪昭(Noriaki Kano)发明的对用户需求分类和优先排序的有用工具,以分析用户需求对用户满意的影响为基础,体现了产品性能和用户满意之间的非线性关系。
根据不同类型的质量特性与顾客满意度之间的关系,狩野教授将产品服务的质量特性分为五类:
      基本(必备)型需求——Must-beQuality/ Basic Quality、期望(意愿)型需求——One-dimensional Quality/ Performance Quality、兴奋(魅力)型需求—Attractive Quality/ Excitement Quality、无差异型需求——Indifferent Quality/Neutral Quality、反向(逆向)型需求——Reverse Quality,亦可以将 'Quality' 翻译成“质量”或“品质”。
     前三种需求根据绩效指标分类就是基本因素、绩效因素和激励因素。 收起阅读 »

【Better Fly 质量学堂】质量管理知识体系-质量策划工具-03 QC新7大手法

品管新七大手法,也叫品管新七大工具,其作用主要是用较便捷的手法来解决一些管理上的问题,与原来的“旧”品管七大手法相比,它主要应用在中高层管理上,而旧七手法主要应...
品管新七大手法,也叫品管新七大工具,其作用主要是用较便捷的手法来解决一些管理上的问题,与原来的“旧”品管七大手法相比,它主要应用在中高层管理上,而旧七手法主要应用在具体的实际工作中。因此,新七大手法应用于一些管理体系比较严谨和管理水准比较高的公司。

其实品管新七大手法与原品管七手法一样,不仅用在品质管理上,还可以应用到其它所有管理工作中,因此,在学习的过程中,笔者希望各位读者不要为品管所迷惑,而要学习它们的精神实质,把它转化为一种思维模式放在大脑中,这样有利于工作和能力的提升。

从上个世纪60年代开始,日本的企业通过运用品管七大手法,收集工作现场的数据并进行分析,大大地改善了产品的品质,使日本的产品成为“品质”的代名词。品管七大手法的运用,提升了日本产品的水平,是日本产品走向世界的原动力。70年代初,日本人大力推行QCC活动,除了重视现场的数据分析外,并逐步运用一些新的品管手法,对工作现场伙伴的情感表达和语言文字资料进行分析,并逐渐演译成新的品管手法。1972年,日本科技联盟之QC方法开发委员会正式发表了“品管新七大手法”。

品管新七大手法是将散漫无章的语言资料变成逻辑思考的一种方法,也是一种事先考虑不利因素的方法,它通过运用系统化的图形,呈现计划的全貌,防止错误或疏漏发生。

品管新七大手法是指:亲和图(也称KJ法)、关联图、系统图、过程决定计划图(PDPC法)、矩阵图、矩阵数据解析法、箭线图七种。

亲和图:将资料或信息分类归纳,理顺关系

关联图:把与现象和问题有关系的各种因素串联起来

系统图:将要实现的目的展开寻找最恰当的方法。

过程决定计划图:如何做一个完整的计划

矩阵图:找出众因素之间关系和相关程度的大小。

矩阵数据解析法:对多个变动且复杂的因素进行解析
箭线图:对事件做好进程及计划管理
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【Better Fly 质量学堂】质量管理知识体系-质量策划工具-02 COPQ

COPQ=Cost Of Poor Quality 有原则不乱,有计划不忙, 有预算不穷 ,有实践不败。  很多质量人抱怨公司高层不重视...
COPQ=Cost Of Poor Quality
有原则不乱,有计划不忙,有预算不穷,有实践不败。 
很多质量人抱怨公司高层不重视质量,那一定是质量人的错。
因为1.老板永远不会错
       2.如果老板错了,请参考第1条
老板公务繁忙,可能只有30秒的时间,所以你和老板汇报要学会“电梯演讲”,要简单粗暴:老板,这个月我们又节省了***钱。
钱是每个人都能读懂的语言!
       老板不重视质量,一定是质量人没有影响老板的质量意识,没有将质量的语言转化成老板理解的语言(如果老板不是质量出身),质量人一定要将质量的重要性转化成“钱”(质量成本),并创造“钱”(可测量的价值)。
       质量成本的概念是由美国质量专家A.V.菲根堡姆在20世纪50年代提出来的。其定义是:为了确保产品(或服务)满足规 定要求的费用以及没有满足规定要求引起损失,是企业生产总成本的一个组成部分。他将企业中质量预防和鉴定成本费用与产品质量不符合企业自身和顾客要求所造成的损失一并考虑,形成质量成本报告,为企业高层管理者了解质量问题对企业经济效益的影响,进行质量管理决策提供重要依据。此后人们充分认识了降低质量成本对提高企业经济效益的巨大潜力,从而进一步提高了质量成本管理在企业经营战略中的重要性。
       质量成本是指企业为了保证和提高产品或服务质量而支出的一切费用,以及因未达到产品质量标准,不能满足用户和消费者需要而产生的一切损失。质量成本一般包括:为确保与要求一致而作的所有工作叫做一致成本,以及由于不符合要求而引起的全部工作叫做不一致成本,这些工作引起的成本主要包括:预防成本、鉴定成本、内部损失成本和外部损失成本。其中预防成本和鉴定成本属于一致成本,而内部损失成本和外部损失成本,又统称为故障成本,属于不一致成本。
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【Better Fly 质量学堂】质量管理知识体系-质量策划工具-01 APQP

有原则不乱, 有计划不忙 ,有预算不穷,有实践不败。         APQP=Advanced Product Quality Planning 中...
有原则不乱,有计划不忙,有预算不穷,有实践不败。 
       APQP=Advanced Product Quality Planning 中文意思是:产品质量先期策划,是QS9000/IATF16949质量管理体系的一部分。商管教育将APQP产品质量策划定义成一种用来确定和制定确保某产品使顾客满意所需步骤的结构化方法。目标是促进与所涉及每一个人的联系,以确保所要求的步骤按时完成。有效的产品质量策划依赖于高层管理者对努力达到使顾客满意这一宗旨的承诺。产品质量策划是一种结构化的方法。     
     APQP优点:清晰的项目管理思维,项目开发的5个阶段,以及每个阶段的输入输出。     APQP缺点:只提出了做什么(有没有),没有明确如何做(好不好)?所以企业应自己思考适合自己的方法和流程。
    质量管理一定要学会项目管理的思维,因为质量管理每一个活动,无论策划、控制、改进都会涉及到5W1H:Why为什么要做?What任务清单,Who、Where、How资源问题,When时间节点。其中时间是最重要的资源,因为时间一去不复返! 收起阅读 »

【质量学堂】质量管理知识体系-质量体系概述(IATF16949)

       质量体系指为保证产品、过程或服务质量,满足规定(或潜在)的要求,由组织机构、职责、程序、活动、能力和资源等构成的有机整体。也就是说,为了实现质量目...
       质量体系指为保证产品、过程或服务质量,满足规定(或潜在)的要求,由组织机构、职责、程序、活动、能力和资源等构成的有机整体。也就是说,为了实现质量目标的需要而建立的综合体;为了履行合同,贯彻法规和进行评价,可能要求提供实施各体系要素的证明;企业为了实施质量管理,生产出满足规定和潜在要求的产品和提供满意的服务,实现企业的质量目标,必须通过建立和健全质量体系来实现。
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【质量学堂】质量管理知识体系-质量工具概述

       质量的魅力在于没有一种质量工具能解决所有的问题。质量在于广度,旨在应用合适的方法论指明解决问题的方向,分析问题的步骤,每个步骤选用的质量工具。  ...
       质量的魅力在于没有一种质量工具能解决所有的问题。质量在于广度,旨在应用合适的方法论指明解决问题的方向,分析问题的步骤,每个步骤选用的质量工具。
       质量工具是质量管理知识体系的基本理论,也是深刻领悟质量哲学必经之路。切记在学习质量工具的同时,一定要去领会质量工具背后的逻辑。切记!
让我们开启质量征程吧! 收起阅读 »