质量管理系统(QMS)-2.帮助SQE提高工作效率和业绩
人力资源是最宝贵的资源，质量人士这时可以想一想每个月要花费多少时间用于查找资料，统计数据，打电话沟通，催促供应商提交报告，开会协调，整理文件......
这些工作重要吗？很重要，没有统计分析，决策就成了无源之水，无本之木。
以上所述的工作可不可以由QMS来分担一些，人只做只能由人来完成的事？
答案是当然可以。
对于质量系统来说，有很多耗时的工作可以由IT系统来帮忙，不仅会提高工作效率而且也会极大改善业绩，帮助质量人士取得传统方式难以企及的高度，特别是在数据统计分析和信息共享方面。
先问一个问题，工厂的停产大概有多少的比例是由于来料的质量不合格引起的？
不同的行业，不同水平的产品比例会有不同。对于一个需要采购大量零部件的离散制造业来说，有的企业这个比例可能高达50%，甚至更高。如果你的企业在这方面有统计的话，你可以查一查，结果会让你大吃一惊。
宝马和徐工70~80%的客户投诉是由于供应商质量原因造成的。
还有，随着跨国贸易量的增长，跨国供应链质量管控变得越来越重要。采购的商品也从易于质量控制的大批量产品（如：成品，简单的零部件，简单的半成品）发展到质量难于控制的产品（如：多尺寸，有配合需求，有性能需求，有可靠性需求，小批量多品种的复杂零部件）。
尽管在产品开发和验证时做了大量的工作，但如何保证供应商持续不断提供合格的产品始终是一个极大的挑战。
设想这样一个场景，某采购中心在中国有300家供应商，采购3000个品类，采购中心总部在上海有10名SQE，全国各地有30名验货人员。仍旧用纸或excel做检验记录，并通过email将质量报告发到上海总部。
如何让供应商保质保量按时出货，这是SQE最主要的工作之一。
如何应对这些窘境呢？
招聘更多的SQE和质量检验人员、加强供应商评审、选择优质的原材料、加强产品前期认证、加强来料抽检比例、加强产品来料质量统计、及时跟踪产品变化、来料有变化及时通知卖家......
以上回答都可以改善质量状况，但是，企业的资源是有限的，必须要找到一个高效并且经济合理的办法，而不是一味地加强传统的做法。
举个例子，4匹马的车，一定比一匹马的车快，但是100匹马的车也不会达到100公里/小时。依靠传统的纸质，excel和邮件是不能从根本上解决问题。
有何建议？
工欲善其事必先利其器。
一个好的质量管理系统，它不仅可以帮助您高效的监控质量波动，还可以让你纵观质量全局，做到有的放矢，对质量风险进行预警和预防。
用传统的质量管理方式，要花费海量的时间来人工计算，但是对于QMS来说，可以说仅仅是动用一下手指，点一下键盘而已。
举例说明：
一家机械产品的企业，其中轴的供应商有3家，轴套的供应商有2家，安装配合时，有时会过紧，有时会过松。整改的办法当然有多种，如，让一家供应商既提供轴也提应轴套，装配好并且检查合格后才送货。再比如，让供应商按照尺寸靠上差，靠下差，靠中间的产品分别送货。甚至，直接缩小公差，简单粗暴。但是，可但是，每一个方法都有现实原因的限制，不一定能够实施下去（比如，如果从供应商整套购买，售后维修是否会出现麻烦，等等）。SQE在这方面，也可以采用另一个思路，根据收集来的数据，看一看对于同一尺寸轴套内径的3个零件，那个供应商的尺寸在过去一年中的尺寸表现最不稳定，SQE可以像使用精确制导导弹一样找到问题的根源，以最低的成本改善质量，支持采购，生产，销售以及售后维修的工作。
说到底，企业要生存，就要有盈利，改进的办法一定要考虑综合成本，找出性价比最优的组合方式。
还有其它可以提高工作效率和业绩的地方吗？
有，太多了。
就单单SQE对供应商管理做一个简单的描述，看一看时间都去哪了以及效率如何？
* SQE一年有多少时间是在出差的路上？
* SQE有多少时间是催促供应商提交各种材料？
* 全年SQE一共走访多少家企业？发现问题的总数是多少？潜在的重大问题隐患有多少？供应商完成的比例有多少？
* 什么类别的产品风险比例最高？都是什么问题？
* 企业发现的质量问题还要SQE一件一件发邮件通知供应商吗？有自动分享系统吗？
* 变更管理，用邮件通知供应商，能保证供应商使用的图纸是最新的吗？
* …
其实，对于SQE走访供应商这个例行工作，一个“随机访问系统”就会让SQE工作效率有较大改善。
* SQE可以用手机/Pad记录，拍照所发现的问题。
* 同时，系统会自动推送给供应商。
* 供应商在系统中给出相应的整改措施。
* 总部，可以汇总全部SQE在供应商处发现的问题，并对数据进行多维度分析。
* 这样一个清晰的供应商“随机访问”全景图就会实时展示出来。
还有吗？
当然有：
* 来料检验的数据可以实时分享给供应商，不用SQE通过邮件一家一家通知。
* 与供应商分享正确版本的图纸和资料。
* 供应商到期要提交的资料会及时提醒。
* 你甚至在某种程度上可以用贝叶斯定理以及cp, cpk的特点来监控供应商提供的数据是否有造假。
* 供应商横向风险对比。
* …
以上只是简单介绍了一些SQE可以改善的地方，有太多太多的地方可以提高质量人员的效率和业绩，这里就不一一赘述。
下一篇我们聊一聊如何建立企业质量知识库。
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这些工作重要吗？很重要，没有统计分析，决策就成了无源之水，无本之木。
以上所述的工作可不可以由QMS来分担一些，人只做只能由人来完成的事？
答案是当然可以。
对于质量系统来说，有很多耗时的工作可以由IT系统来帮忙，不仅会提高工作效率而且也会极大改善业绩，帮助质量人士取得传统方式难以企及的高度，特别是在数据统计分析和信息共享方面。
先问一个问题，工厂的停产大概有多少的比例是由于来料的质量不合格引起的？
不同的行业，不同水平的产品比例会有不同。对于一个需要采购大量零部件的离散制造业来说，有的企业这个比例可能高达50%，甚至更高。如果你的企业在这方面有统计的话，你可以查一查，结果会让你大吃一惊。
宝马和徐工70~80%的客户投诉是由于供应商质量原因造成的。
还有，随着跨国贸易量的增长，跨国供应链质量管控变得越来越重要。采购的商品也从易于质量控制的大批量产品（如：成品，简单的零部件，简单的半成品）发展到质量难于控制的产品（如：多尺寸，有配合需求，有性能需求，有可靠性需求，小批量多品种的复杂零部件）。
尽管在产品开发和验证时做了大量的工作，但如何保证供应商持续不断提供合格的产品始终是一个极大的挑战。
设想这样一个场景，某采购中心在中国有300家供应商，采购3000个品类，采购中心总部在上海有10名SQE，全国各地有30名验货人员。仍旧用纸或excel做检验记录，并通过email将质量报告发到上海总部。
如何让供应商保质保量按时出货，这是SQE最主要的工作之一。
如何应对这些窘境呢？
招聘更多的SQE和质量检验人员、加强供应商评审、选择优质的原材料、加强产品前期认证、加强来料抽检比例、加强产品来料质量统计、及时跟踪产品变化、来料有变化及时通知卖家......
以上回答都可以改善质量状况，但是，企业的资源是有限的，必须要找到一个高效并且经济合理的办法，而不是一味地加强传统的做法。
举个例子，4匹马的车，一定比一匹马的车快，但是100匹马的车也不会达到100公里/小时。依靠传统的纸质，excel和邮件是不能从根本上解决问题。
有何建议？
工欲善其事必先利其器。
一个好的质量管理系统，它不仅可以帮助您高效的监控质量波动，还可以让你纵观质量全局，做到有的放矢，对质量风险进行预警和预防。
用传统的质量管理方式，要花费海量的时间来人工计算，但是对于QMS来说，可以说仅仅是动用一下手指，点一下键盘而已。
举例说明：
一家机械产品的企业，其中轴的供应商有3家，轴套的供应商有2家，安装配合时，有时会过紧，有时会过松。整改的办法当然有多种，如，让一家供应商既提供轴也提应轴套，装配好并且检查合格后才送货。再比如，让供应商按照尺寸靠上差，靠下差，靠中间的产品分别送货。甚至，直接缩小公差，简单粗暴。但是，可但是，每一个方法都有现实原因的限制，不一定能够实施下去（比如，如果从供应商整套购买，售后维修是否会出现麻烦，等等）。SQE在这方面，也可以采用另一个思路，根据收集来的数据，看一看对于同一尺寸轴套内径的3个零件，那个供应商的尺寸在过去一年中的尺寸表现最不稳定，SQE可以像使用精确制导导弹一样找到问题的根源，以最低的成本改善质量，支持采购，生产，销售以及售后维修的工作。
说到底，企业要生存，就要有盈利，改进的办法一定要考虑综合成本，找出性价比最优的组合方式。
还有其它可以提高工作效率和业绩的地方吗？
有，太多了。
就单单SQE对供应商管理做一个简单的描述，看一看时间都去哪了以及效率如何？
* SQE一年有多少时间是在出差的路上？
* SQE有多少时间是催促供应商提交各种材料？
* 全年SQE一共走访多少家企业？发现问题的总数是多少？潜在的重大问题隐患有多少？供应商完成的比例有多少？
* 什么类别的产品风险比例最高？都是什么问题？
* 企业发现的质量问题还要SQE一件一件发邮件通知供应商吗？有自动分享系统吗？
* 变更管理，用邮件通知供应商，能保证供应商使用的图纸是最新的吗？
* …
其实，对于SQE走访供应商这个例行工作，一个“随机访问系统”就会让SQE工作效率有较大改善。
* SQE可以用手机/Pad记录，拍照所发现的问题。
* 同时，系统会自动推送给供应商。
* 供应商在系统中给出相应的整改措施。
* 总部，可以汇总全部SQE在供应商处发现的问题，并对数据进行多维度分析。
* 这样一个清晰的供应商“随机访问”全景图就会实时展示出来。
还有吗？
当然有：
* 来料检验的数据可以实时分享给供应商，不用SQE通过邮件一家一家通知。
* 与供应商分享正确版本的图纸和资料。
* 供应商到期要提交的资料会及时提醒。
* 你甚至在某种程度上可以用贝叶斯定理以及cp, cpk的特点来监控供应商提供的数据是否有造假。
* 供应商横向风险对比。
* …
以上只是简单介绍了一些SQE可以改善的地方，有太多太多的地方可以提高质量人员的效率和业绩，这里就不一一赘述。
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用过程方法从0到1建立IATF16949质量管理体系
为什么要建立IATF16949质量管理体系呢？。体系君（微信公众号：体系君）认为无非下面几种情况：
1.拓展汽车业务
这种公司基本上都有一定的ISO9001体系基础，只是因为想拿到汽车业务订单，需要在原有体系基础上新增IATF16949的要求。
2.建立分厂或业务收购
这两种情况可以分为一类，都可以把总公司体系复制过来。然后基于本公司的业务和组织架构，做适当的修改。
3.合资公司
合资公司，特别是股比50对50的，就比较麻烦了。因为要兼顾双方原有的体系流程，还要在错综复杂的组织架构中定义清楚职责。
4.全新公司
就算真的新建一家全新的公司，体系进场基本也是有一定规模了。这个时候，可能没有正式发布的流程，但是大家已经形成了一些工作的习惯，这些习惯可能是个人原有公司的做法。这种情况和第一类有点相似。
体系君就利用IATF16949最重要的过程方法给大家分享一下从0到1的IATF16949质量管理体系搭建过程。
一、体系策划
二、体系建立
三、体系运行
四、体系评价
五、体系认证
六、体系改进
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1.拓展汽车业务
这种公司基本上都有一定的ISO9001体系基础，只是因为想拿到汽车业务订单，需要在原有体系基础上新增IATF16949的要求。
2.建立分厂或业务收购
这两种情况可以分为一类，都可以把总公司体系复制过来。然后基于本公司的业务和组织架构，做适当的修改。
3.合资公司
合资公司，特别是股比50对50的，就比较麻烦了。因为要兼顾双方原有的体系流程，还要在错综复杂的组织架构中定义清楚职责。
4.全新公司
就算真的新建一家全新的公司，体系进场基本也是有一定规模了。这个时候，可能没有正式发布的流程，但是大家已经形成了一些工作的习惯，这些习惯可能是个人原有公司的做法。这种情况和第一类有点相似。
体系君就利用IATF16949最重要的过程方法给大家分享一下从0到1的IATF16949质量管理体系搭建过程。
一、体系策划
二、体系建立
三、体系运行
四、体系评价
五、体系认证
六、体系改进
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CSR，顾客要求，客户特殊要求，顾客特定要求，如何区分？
目录：
1.何为顾客特定要求？
2.为何需要顾客特定要求？
3.何处收集顾客特定要求？
4.何时&如何处理顾客特定要求？
5.全球汽车公司顾客特定要求汇总。
一、何为顾客特定要求？
我们经常听说的CSR,顾客要求，客户特殊要求，还有顾客特定要求，有啥区别呢？
其实顾客特定要求和客户特殊要求只是IATF16949条款英文原文customer specific requirements 的不同翻译版本，因为后者被大家使用较多，所以越叫越顺口。严谨来说，我们还是使用更贴近原文翻译的顾客特定要求。
那顾客要求和顾客特定要求又有什么区别呢？
先上IATF条款解释：
顾客要求：顾客规定的一切要求（如：技术、商业、产品及制造过程相关要求；一般条款与条件；顾客特定要求等等）。
顾客特定要求(CSR)：对本汽车QMS标准特定条款的解释或与该条款有关的补充要求。
顾客特定要求一般包括：
1）IATF官网上九大OEM对IATF条款的补充要求：
2）顾客其他质量管理要求，例如大众的Formel Q，通用的BIQS， 福特的Q1等
3）供应商手册类的，例如特斯拉的“Tesla Supplier Qualification Assessment”，蔚来的“蔚来质量卓越合作伙伴手册”
二、为何需要顾客特定要求？
为什么我们需要顾客特定要求呢？简单来说因为IATF16949条款规定了系列要求。
详细罗列如下（非条款深度爱好者可以略去~）
前言
本汽车质量管理体系标准（本文中简称为“汽车QMS标准”或“IATF 16949”），连同适用的汽车顾客特定要求，IS0 9001：2015要求以及IS0 9000：2015 一起定义了对汽车生产件及相关服务件组织的基本质量管理体系要求。正因为如此，汽车QMS标准不能被视为一部独立的质量管理体系标准，而是必须当作ISO9001：2015的补充进行理解，并与IS0 9001：2015结合使用。IS0 9001：2015是一部单独出版的ISO标准。
IATF 16949：2016（第一版）是一份创新文件，着重考虑了顾客导向性，综合了许多以前的顾客特定要求。
附录B供 实施IATF 16949要求时参考使用，除非顾客特定要求另有规定。
4.3.2 顾客特定要求
应对顾客特定要求进行评价，并将其包含在组织的质量管理体系范围内。
7.2.3 内部审核员能力
组织应有形成文件的过程，用于验证内部审核员的能力，要考虑到顾客特定要求。关于审核员能力的更多参考，参见IS0 19011。组织应保持一份合格内部审核员名单。
质量管理体系审核员、制造过程审核员和产品审核员应全部能够证实最少具备以下能力：
b) 了解适用的顾客特定要求；
内部审核员能力的维持与改进应通过以下方法进行证实：
b) 保持基于内部更改（如：过程技术、产品技术）和外部更改（如：IS0 9001、IATF 16949、核心工具及顾客特定要求）对相关要求的认知。
7.5.1.1 质量管理体系文件
d) 一个显示组织质量管理体系内哪些地方满足了顾客特定要求的文件（即：矩阵）。
8.5.1.5 全面生产维护
组织应制定、实施并保持一个形成文件的全面生产维护系统。
e) 适用的顾客特定要求；
9.2.2.3 制造过程审核
组织应采用顾客特定要求的过程审核方法，每三个日历年审核一次全部制造过程，以确定其有效性和效率。如果顾客未指定，组织应确定要采用的审核方法。
9.2.2.4 产品审核
组织应采用顾客特定要求的方法，在生产及交付的适当阶段对产品进行审核，以验证对所规定要求的符合性。如果顾客未指定，组织应确定要采用的审核方法。
IATF条款全文总共出现了11次顾客特定要求（术语解释除外）。
三、何处收集顾客特定要求？
上面介绍了这么多的顾客特定要求，如何获取这些要求呢？
1）IATF 官网
2）客户门户网站收集相关的要求
3）新项目启动时，项目经理/销售经理需从客户RFQ中列出相关的顾客特定要求。
4）可以咨询体系君~（公众号体系君），体系君收集了各大OEM的CSR，也会在后续的文章中分别讲解。
四、何时&如何处理顾客特定要求？
可以通过如下的方式收集CSR.
可以通过如下的方式收集CSR.
五、全球主要汽车整车厂OEM CSR汇总
*德系篇*
大众:CSR’s of VW , QPN-I_RGA_成熟度保障，FormelQ-8质量能力
奔驰:CSR of DAG , “Mercedes-Benz Special Terms 2016” MBST系列
宝马: BMW CSR , BMW Group Standard GS90018
*美系篇*
GM: GM CSR for IATF16949, QSB+, BIQS, SGM SQ Statement of Requirement
FCA: FCA CSR for IATF 16949
*日系篇*
丰田：Supplier Quality Assurance Manual (SQAM)
本田：Honda Supplier Quality Manual
日产：ANPQP
马自达：供应商质量要求
三菱：供应商质量保证手册
*相似篇*
福特：Ford IATF16949 CSR，Q1 MSA
路虎：JLRQ Manual
沃尔沃: MSA
之所以把他们放在一起，因为路虎和沃尔沃曾经都和福特有关联，他们的CSR也有部分相似。
*法系篇*
PSA: Groupe PSA CSR of IATF 16949, QIP, QSB+,NSA, PCPA
Renault: Renault Group CSR of IATF 16949
*韩系篇*
现代/起亚用的都是五星等级制度
*新能源篇*
特斯拉：Tesla Supplier Handbook
蔚来：蔚来质量卓越合作伙伴手册
小鹏：供应商质量手册
威马：供应商管理手册
篇幅所限，以上OEM详细CSR后续再做分享，其实还应该包括国内自主品牌CSR和Tier 1的CSR。
如需要各个客户详细CSR资料，可关注微信公众号“体系君”获取~
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1.何为顾客特定要求？
2.为何需要顾客特定要求？
3.何处收集顾客特定要求？
4.何时&如何处理顾客特定要求？
5.全球汽车公司顾客特定要求汇总。
一、何为顾客特定要求？
我们经常听说的CSR,顾客要求，客户特殊要求，还有顾客特定要求，有啥区别呢？
其实顾客特定要求和客户特殊要求只是IATF16949条款英文原文customer specific requirements 的不同翻译版本，因为后者被大家使用较多，所以越叫越顺口。严谨来说，我们还是使用更贴近原文翻译的顾客特定要求。
那顾客要求和顾客特定要求又有什么区别呢？
先上IATF条款解释：
顾客要求：顾客规定的一切要求（如：技术、商业、产品及制造过程相关要求；一般条款与条件；顾客特定要求等等）。
顾客特定要求(CSR)：对本汽车QMS标准特定条款的解释或与该条款有关的补充要求。
顾客特定要求一般包括：
1）IATF官网上九大OEM对IATF条款的补充要求：
2）顾客其他质量管理要求，例如大众的Formel Q，通用的BIQS， 福特的Q1等
3）供应商手册类的，例如特斯拉的“Tesla Supplier Qualification Assessment”，蔚来的“蔚来质量卓越合作伙伴手册”
二、为何需要顾客特定要求？
为什么我们需要顾客特定要求呢？简单来说因为IATF16949条款规定了系列要求。
详细罗列如下（非条款深度爱好者可以略去~）
前言
本汽车质量管理体系标准（本文中简称为“汽车QMS标准”或“IATF 16949”），连同适用的汽车顾客特定要求，IS0 9001：2015要求以及IS0 9000：2015 一起定义了对汽车生产件及相关服务件组织的基本质量管理体系要求。正因为如此，汽车QMS标准不能被视为一部独立的质量管理体系标准，而是必须当作ISO9001：2015的补充进行理解，并与IS0 9001：2015结合使用。IS0 9001：2015是一部单独出版的ISO标准。
IATF 16949：2016（第一版）是一份创新文件，着重考虑了顾客导向性，综合了许多以前的顾客特定要求。
附录B供 实施IATF 16949要求时参考使用，除非顾客特定要求另有规定。
4.3.2 顾客特定要求
应对顾客特定要求进行评价，并将其包含在组织的质量管理体系范围内。
7.2.3 内部审核员能力
组织应有形成文件的过程，用于验证内部审核员的能力，要考虑到顾客特定要求。关于审核员能力的更多参考，参见IS0 19011。组织应保持一份合格内部审核员名单。
质量管理体系审核员、制造过程审核员和产品审核员应全部能够证实最少具备以下能力：
b) 了解适用的顾客特定要求；
内部审核员能力的维持与改进应通过以下方法进行证实：
b) 保持基于内部更改（如：过程技术、产品技术）和外部更改（如：IS0 9001、IATF 16949、核心工具及顾客特定要求）对相关要求的认知。
7.5.1.1 质量管理体系文件
d) 一个显示组织质量管理体系内哪些地方满足了顾客特定要求的文件（即：矩阵）。
8.5.1.5 全面生产维护
组织应制定、实施并保持一个形成文件的全面生产维护系统。
e) 适用的顾客特定要求；
9.2.2.3 制造过程审核
组织应采用顾客特定要求的过程审核方法，每三个日历年审核一次全部制造过程，以确定其有效性和效率。如果顾客未指定，组织应确定要采用的审核方法。
9.2.2.4 产品审核
组织应采用顾客特定要求的方法，在生产及交付的适当阶段对产品进行审核，以验证对所规定要求的符合性。如果顾客未指定，组织应确定要采用的审核方法。
IATF条款全文总共出现了11次顾客特定要求（术语解释除外）。
三、何处收集顾客特定要求？
上面介绍了这么多的顾客特定要求，如何获取这些要求呢？
1）IATF 官网
2）客户门户网站收集相关的要求
3）新项目启动时，项目经理/销售经理需从客户RFQ中列出相关的顾客特定要求。
4）可以咨询体系君~（公众号体系君），体系君收集了各大OEM的CSR，也会在后续的文章中分别讲解。
四、何时&如何处理顾客特定要求？
可以通过如下的方式收集CSR.
可以通过如下的方式收集CSR.
五、全球主要汽车整车厂OEM CSR汇总
*德系篇*
大众:CSR’s of VW , QPN-I_RGA_成熟度保障，FormelQ-8质量能力
奔驰:CSR of DAG , “Mercedes-Benz Special Terms 2016” MBST系列
宝马: BMW CSR , BMW Group Standard GS90018
*美系篇*
GM: GM CSR for IATF16949, QSB+, BIQS, SGM SQ Statement of Requirement
FCA: FCA CSR for IATF 16949
*日系篇*
丰田：Supplier Quality Assurance Manual (SQAM)
本田：Honda Supplier Quality Manual
日产：ANPQP
马自达：供应商质量要求
三菱：供应商质量保证手册
*相似篇*
福特：Ford IATF16949 CSR，Q1 MSA
路虎：JLRQ Manual
沃尔沃: MSA
之所以把他们放在一起，因为路虎和沃尔沃曾经都和福特有关联，他们的CSR也有部分相似。
*法系篇*
PSA: Groupe PSA CSR of IATF 16949, QIP, QSB+,NSA, PCPA
Renault: Renault Group CSR of IATF 16949
*韩系篇*
现代/起亚用的都是五星等级制度
*新能源篇*
特斯拉：Tesla Supplier Handbook
蔚来：蔚来质量卓越合作伙伴手册
小鹏：供应商质量手册
威马：供应商管理手册
篇幅所限，以上OEM详细CSR后续再做分享，其实还应该包括国内自主品牌CSR和Tier 1的CSR。
如需要各个客户详细CSR资料，可关注微信公众号“体系君”获取~
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质量管理系统(QMS)-3.帮助企业建立质量知识库
没有哪家企业会有意设计和生产质量不稳定或者质量不达标的产品。
没有哪家企业会选择做赔本的买卖。
但为什么？
上一代产品的问题，在下一代还会出现？
报价的时候，以为合格率会很高，会盈利，结果合格率很低，造成赔钱？
试生产的时候，要花费大量的时间选择产线和机器，工艺改来改去，不仅试产成本很高，还有可能造成交货拖期？
尽管有DFMEA，PFMEA， QFD， DFA，DFM等工具和经验丰富的从业人员，靠记忆力+纸+Excel，总会有遗忘的地方。
如果企业经验丰富的老法师离开，情况会变得更糟糕。这些质量工具也变成的无源之水，无本之木。
如何改变这种现象，公司需要把知识固化下来，形成公司自己的质量知识库。
看一看质量知识库都能做些什么？
举例1
研发部门做新品开发的时候，可能会问质量部门，以前的产品都有哪些质量问题或者投诉，质量部门的人未必能回答的很全面，很可能是脑袋能记住多少就说多少。更糟糕的是，因为企业人员流动性比较大，有些知识和经验还被带走了。对于企业来说，把知识和经验寄希望于某个员工肯定是不保险的，我们需要一个系统，把宝贵的企业知识和经验积累起来。
比如想在南美开发一个新产品。我们可以通过模糊搜索，看一看一共收到多少来自拉美的投诉，都是什么问题，如何整改的。
搜索“南美+咖啡机“，系统会显示这个地方的客户投诉率要远远高于欧洲和北美，同一个样的机器为啥差别如此之大？本来销量就不大，相对运营成本就已经很高了，再加上这么高的客户投诉率，我们即使不考虑企业长期的声誉，就单单从这个产品的利润上计算，也会是负数的。
如果有一个较为完善的客户投诉整改系统，这个系统大概率会告诉您，企业已经发现了奔放的南美人喜欢把牛奶和糖直接加到水箱里面，这样一加热的时候，整个加热管道里面就成了浆糊，不堵塞才怪呢! 如果您还想在南美卖咖啡机，最好在水箱附近显著的位置上写上”不要加牛奶，不要加糖“或者一些其它措施，提前防范。
同样的现象，全球一样的榨橙汁机器，南美的客户投诉更高，达到了骇人的程度，这又是什么原因？
原因也很简单，设计时，一般是给欧洲家庭三四个人使用的，再加上保险系数，七八个人用也没问题。但这个产品一到南美就出问题，因为他们是南欧的后裔，信仰天主教，喜欢大家庭聚会，而且南美橙子又便宜，得，他们就把这个机器当成商用机器，一次聚会能榨半筐橙子，不坏才怪。
南美太远，我们不了解。中国，我们可是土生土长的，一定很了解的，好吧！再举一个例子，同样是全球一样的产品，在中国和南韩，榨汁机的电机烧毁率非常高，是欧洲的几倍，经过仔细调查才发现，原因是中国人和南韩人使用榨汁机很精心，这导致的电机烧毁，感到匪夷所思了吗？《质量内幕 | 为什么有些搅拌机越精心使用，反倒坏的越快？》
再说一下日本的市场的事。原先是A供应商供货，后来换成B供应商，当然在切换的时候，做了大量的质量保证工作，以确保万无一失。但是，可但是，这回是客户投诉率没有变化，但是销量严重下滑。为啥？因为产品包装盒的密封胶带贴的不美观，日本人认为胶带都贴不好的企业，产品质量一定有问题，就是这么简单，但是偏偏造成很大的经济损失。
这样的事例太多太多了！很多事情还反复发生多次！因为这个产品线的人不了解另一条产品线的现状，这个研发机构的人不知道另一个研发机构的故事。
举例2
有三条加工精度不一样的生产线，给客户报价，需要知道类似产品在不同产线的合格率都是多少？都容易出现什么问题？
如果有系统的帮助，2秒钟就有答案，企业可不想做亏本的生意。
您能实时得到您们企业的直通率吗？
举例3
很多企业的物料或产品性能可能会和时间、温度等有关系。比如电机厂的漆包线，他们通常计算CPK，可能计算30个就ok了。但是有的时候想看看冬天、夏天过程能力怎么样，有没有差别？如果是人工计算，可能要把每个月的CPK分别计算，然后再汇总分析，非常的麻烦。但是对于电脑来说，就是几秒钟的事情。我可以按天、按月、按季度，按产线，按班组，按产品等很快就可以把整个时间轴的性能趋势拉出来。
下图，同一硬度规格在不同产线，金属热处理后硬度的Boxplot 图。
举例4
质量系统，可以替客户省钱么？当然可以！注塑用到注塑机：克劳斯玛菲上几百万一台，也有海天的，几十万。比如说不同种类的PP，收缩率变化是0.2~2.5，不同的结构，不同的模具，不同的注塑机都有可能会受影响。东西做完以后了，台阶凸台高度、缩痕严重吗？设计员会想，我到底用什么样的注塑机呢？设计出来以后，我们公司有没有这个生产能力，能不能做出来？不知道！天天就瞎拍脑袋。如果这些内容都在系统里有统计分析，能找到和新品类似的产品，一年四季，查看离散度分别是多少，一下子就知道了能不能满足需要。在产品设计之初，对成本控制就比较有把握，对于设备不一定要选贵的，用合适的机器也能够满足需求。
下图，同一工艺参数下，一年四个季节，产品尺寸的变化。
举例5
对于物料号数量为几万的企业，每天都可能有进料问题发生。但是对他们来说，企业更关心严重度高、安全类的问题。因为物料太多，不可能全检。有些东西比如划伤，包装破损这种问题，即使漏检了，也不会发生太大的质量事故，最多被客户骂几句。对严重度高的问题，要命的问题，一定要加严检查。但是到底哪个该放松，哪个该加严，很多时候都是嘴上说说，如果有数据统计，就能够避免眉毛胡子一把抓。对于没有大问题的项目，如果也花很大的人力物力，其实没有必要。剔除掉B类C类一般和轻微问题，把A类关键问题控制住。可以分析哪个物料应该加严或者哪个供应商严重问题比较多，要加严。同样，SQE对供应商质量辅导的时候，也能够抓住主要问题，把trouble maker控制住了，按照严重度把质量改善做个优先级排序，这样效率就会高很多。如果是撒胡椒面的做法，每个都看一眼，其实就等于每个都没看。
美国G2网站上，搜索QMS，相关产品达200多，在这一方面，我们与美国还是有差距。
我所听到过最愚蠢的话是，我们的老板不重视质量。排除故意造假，违法乱纪者，绝大多数的老板是重视质量的，只是每天早上一起床，糟心的事一大堆，又要到开工资的日子了，采购的原材料要晚到一个星期，客户还在催货，环保又超标了，客户迟迟不给货款，出了一个工伤，那个干活放心的员工辞职了...。
如果老板不重视质量，何必花钱雇佣质量人员？老板不可能什么都懂，什么都会，什么都亲自去做。不断完善企业质量管理系统，包括质量知识库，这正是需要专业的质量人员为企业做出贡献的地方，也是质量人员的职责。
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没有哪家企业会选择做赔本的买卖。
但为什么？
上一代产品的问题，在下一代还会出现？
报价的时候，以为合格率会很高，会盈利，结果合格率很低，造成赔钱？
试生产的时候，要花费大量的时间选择产线和机器，工艺改来改去，不仅试产成本很高，还有可能造成交货拖期？
尽管有DFMEA，PFMEA， QFD， DFA，DFM等工具和经验丰富的从业人员，靠记忆力+纸+Excel，总会有遗忘的地方。
如果企业经验丰富的老法师离开，情况会变得更糟糕。这些质量工具也变成的无源之水，无本之木。
如何改变这种现象，公司需要把知识固化下来，形成公司自己的质量知识库。
看一看质量知识库都能做些什么？
举例1
研发部门做新品开发的时候，可能会问质量部门，以前的产品都有哪些质量问题或者投诉，质量部门的人未必能回答的很全面，很可能是脑袋能记住多少就说多少。更糟糕的是，因为企业人员流动性比较大，有些知识和经验还被带走了。对于企业来说，把知识和经验寄希望于某个员工肯定是不保险的，我们需要一个系统，把宝贵的企业知识和经验积累起来。
比如想在南美开发一个新产品。我们可以通过模糊搜索，看一看一共收到多少来自拉美的投诉，都是什么问题，如何整改的。
搜索“南美+咖啡机“，系统会显示这个地方的客户投诉率要远远高于欧洲和北美，同一个样的机器为啥差别如此之大？本来销量就不大，相对运营成本就已经很高了，再加上这么高的客户投诉率，我们即使不考虑企业长期的声誉，就单单从这个产品的利润上计算，也会是负数的。
如果有一个较为完善的客户投诉整改系统，这个系统大概率会告诉您，企业已经发现了奔放的南美人喜欢把牛奶和糖直接加到水箱里面，这样一加热的时候，整个加热管道里面就成了浆糊，不堵塞才怪呢! 如果您还想在南美卖咖啡机，最好在水箱附近显著的位置上写上”不要加牛奶，不要加糖“或者一些其它措施，提前防范。
同样的现象，全球一样的榨橙汁机器，南美的客户投诉更高，达到了骇人的程度，这又是什么原因？
原因也很简单，设计时，一般是给欧洲家庭三四个人使用的，再加上保险系数，七八个人用也没问题。但这个产品一到南美就出问题，因为他们是南欧的后裔，信仰天主教，喜欢大家庭聚会，而且南美橙子又便宜，得，他们就把这个机器当成商用机器，一次聚会能榨半筐橙子，不坏才怪。
南美太远，我们不了解。中国，我们可是土生土长的，一定很了解的，好吧！再举一个例子，同样是全球一样的产品，在中国和南韩，榨汁机的电机烧毁率非常高，是欧洲的几倍，经过仔细调查才发现，原因是中国人和南韩人使用榨汁机很精心，这导致的电机烧毁，感到匪夷所思了吗？《质量内幕 | 为什么有些搅拌机越精心使用，反倒坏的越快？》
再说一下日本的市场的事。原先是A供应商供货，后来换成B供应商，当然在切换的时候，做了大量的质量保证工作，以确保万无一失。但是，可但是，这回是客户投诉率没有变化，但是销量严重下滑。为啥？因为产品包装盒的密封胶带贴的不美观，日本人认为胶带都贴不好的企业，产品质量一定有问题，就是这么简单，但是偏偏造成很大的经济损失。
这样的事例太多太多了！很多事情还反复发生多次！因为这个产品线的人不了解另一条产品线的现状，这个研发机构的人不知道另一个研发机构的故事。
举例2
有三条加工精度不一样的生产线，给客户报价，需要知道类似产品在不同产线的合格率都是多少？都容易出现什么问题？
如果有系统的帮助，2秒钟就有答案，企业可不想做亏本的生意。
您能实时得到您们企业的直通率吗？
举例3
很多企业的物料或产品性能可能会和时间、温度等有关系。比如电机厂的漆包线，他们通常计算CPK，可能计算30个就ok了。但是有的时候想看看冬天、夏天过程能力怎么样，有没有差别？如果是人工计算，可能要把每个月的CPK分别计算，然后再汇总分析，非常的麻烦。但是对于电脑来说，就是几秒钟的事情。我可以按天、按月、按季度，按产线，按班组，按产品等很快就可以把整个时间轴的性能趋势拉出来。
下图，同一硬度规格在不同产线，金属热处理后硬度的Boxplot 图。
举例4
质量系统，可以替客户省钱么？当然可以！注塑用到注塑机：克劳斯玛菲上几百万一台，也有海天的，几十万。比如说不同种类的PP，收缩率变化是0.2~2.5，不同的结构，不同的模具，不同的注塑机都有可能会受影响。东西做完以后了，台阶凸台高度、缩痕严重吗？设计员会想，我到底用什么样的注塑机呢？设计出来以后，我们公司有没有这个生产能力，能不能做出来？不知道！天天就瞎拍脑袋。如果这些内容都在系统里有统计分析，能找到和新品类似的产品，一年四季，查看离散度分别是多少，一下子就知道了能不能满足需要。在产品设计之初，对成本控制就比较有把握，对于设备不一定要选贵的，用合适的机器也能够满足需求。
下图，同一工艺参数下，一年四个季节，产品尺寸的变化。
举例5
对于物料号数量为几万的企业，每天都可能有进料问题发生。但是对他们来说，企业更关心严重度高、安全类的问题。因为物料太多，不可能全检。有些东西比如划伤，包装破损这种问题，即使漏检了，也不会发生太大的质量事故，最多被客户骂几句。对严重度高的问题，要命的问题，一定要加严检查。但是到底哪个该放松，哪个该加严，很多时候都是嘴上说说，如果有数据统计，就能够避免眉毛胡子一把抓。对于没有大问题的项目，如果也花很大的人力物力，其实没有必要。剔除掉B类C类一般和轻微问题，把A类关键问题控制住。可以分析哪个物料应该加严或者哪个供应商严重问题比较多，要加严。同样，SQE对供应商质量辅导的时候，也能够抓住主要问题，把trouble maker控制住了，按照严重度把质量改善做个优先级排序，这样效率就会高很多。如果是撒胡椒面的做法，每个都看一眼，其实就等于每个都没看。
美国G2网站上，搜索QMS，相关产品达200多，在这一方面，我们与美国还是有差距。
我所听到过最愚蠢的话是，我们的老板不重视质量。排除故意造假，违法乱纪者，绝大多数的老板是重视质量的，只是每天早上一起床，糟心的事一大堆，又要到开工资的日子了，采购的原材料要晚到一个星期，客户还在催货，环保又超标了，客户迟迟不给货款，出了一个工伤，那个干活放心的员工辞职了...。
如果老板不重视质量，何必花钱雇佣质量人员？老板不可能什么都懂，什么都会，什么都亲自去做。不断完善企业质量管理系统，包括质量知识库，这正是需要专业的质量人员为企业做出贡献的地方，也是质量人员的职责。
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质量管理系统(QMS)-1.什么是质量信息化
结绳记事、看板、Excel、CAD、QMS、ERP等，从本质上都是人类创造出来用于帮助处理信息的工具，只是处理的内容、信息处理水平和方式不同。
其中 QMS (Quality Management System）就是企业用来对质量进行信息化管理的工具。
质量管理信息化与其它信息化一样。
这个一点都不神秘，以简单的例子来说明。
一个普通家庭，养10只鸡，来客人时，会用哪只鸡招待客人？
肯定是不下蛋的鸡，或者是下蛋少的那只鸡。
企业也是一样，哪类产品不赚钱，就会少做或不做这类产品。
问题是企业规模变大以后，管理者是否能像家庭主妇一样对每只鸡的产蛋情况了如指掌。
什么是信息帮助决策？这个就是信息帮助决策。
如果这是1万鸡的养鸡场，养鸡场的老板一定会看一看购买的鸡饲料是否变质，避免鸡坏肚子。这个就是来料质量控制，话糙理不糙。
如果他有10个100万只鸡的养鸡场，很可能就会制定一个统一的鸡饲料检验规则。例如，取多少样，如何检测，菌落标准是多少，蛋白质含量是多少等等，这个就是质量管控标准化。
再进一步呢？
可能对不同厂家的鸡饲料做对比试验，看哪一家的鸡饲料省钱而且产蛋率最高？
这个就是依据信息进行精细化管理，降本增效。
在什么地区，选用什么样的品种，不同的阶段吃什么样的饲料，当地的客户口味如何，养鸡这些年都遇到什么样的投诉等，这个就是质量知识库。
信息化中那些时髦的词
这么大的企业集团，为了统一管理，生产、销售、物流等部门要沟通信息，协调每个养鸡场如何以最经济的方法把鸡蛋送给客户，信息要沟通，这个就是打破信息孤岛，部门协作。
为了避免鸡饲料供应商在饲料中掺入太多的有害化学成分，导致企业被监管部门制裁或信誉受损，会制定一系列监控措施，包括检查鸡饲料和鸡蛋化学成分含量，在合理的成本下，保证风险可控，化学成分超过某个水平就会报警，这个就是质量风险管理。
随着养鸡场的规模不断扩大，企业要在全球开设养鸡场，那如何根据不同的地区，如何建设养鸡场呢？
老板会问：
• 不同的地区温度不同，用什么砌墙，墙该多厚，冬天如何取暖等？
• 不同的地区，什么品种的鸡比较适合？
• 如何布置鸡舍？
• 通风和光照如何解决？
• 不同品种的鸡，活动区间有多大？
• 每天喂食几次？
• …
如果能建立一个模型，来模拟这个未来的鸡场，并且在鸡场建成后还可以实施监控鸡场的情况并且不断优化鸡场的管理用来取得经济效益最大化，如通风强度，喂食间隔，喂食量等，这个系统就是我们通常说的数字孪生。
当然，还有一些术语，如分布式，大数据，高并发，中台，低代码，微服务等，这里就不一一介绍了。
不同的大脑，信息处理程度也不同，这可能是人与其它动物最大的不同点。
企业信息化程度，也是一个企业竞争力区别于另外一个企业的决定性因素之一。
下一篇文章，我们会继续讲，质量管理软件有什么具体用处。
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其中 QMS (Quality Management System）就是企业用来对质量进行信息化管理的工具。
质量管理信息化与其它信息化一样。
这个一点都不神秘，以简单的例子来说明。
一个普通家庭，养10只鸡，来客人时，会用哪只鸡招待客人？
肯定是不下蛋的鸡，或者是下蛋少的那只鸡。
企业也是一样，哪类产品不赚钱，就会少做或不做这类产品。
问题是企业规模变大以后，管理者是否能像家庭主妇一样对每只鸡的产蛋情况了如指掌。
什么是信息帮助决策？这个就是信息帮助决策。
如果这是1万鸡的养鸡场，养鸡场的老板一定会看一看购买的鸡饲料是否变质，避免鸡坏肚子。这个就是来料质量控制，话糙理不糙。
如果他有10个100万只鸡的养鸡场，很可能就会制定一个统一的鸡饲料检验规则。例如，取多少样，如何检测，菌落标准是多少，蛋白质含量是多少等等，这个就是质量管控标准化。
再进一步呢？
可能对不同厂家的鸡饲料做对比试验，看哪一家的鸡饲料省钱而且产蛋率最高？
这个就是依据信息进行精细化管理，降本增效。
在什么地区，选用什么样的品种，不同的阶段吃什么样的饲料，当地的客户口味如何，养鸡这些年都遇到什么样的投诉等，这个就是质量知识库。
信息化中那些时髦的词
这么大的企业集团，为了统一管理，生产、销售、物流等部门要沟通信息，协调每个养鸡场如何以最经济的方法把鸡蛋送给客户，信息要沟通，这个就是打破信息孤岛，部门协作。
为了避免鸡饲料供应商在饲料中掺入太多的有害化学成分，导致企业被监管部门制裁或信誉受损，会制定一系列监控措施，包括检查鸡饲料和鸡蛋化学成分含量，在合理的成本下，保证风险可控，化学成分超过某个水平就会报警，这个就是质量风险管理。
随着养鸡场的规模不断扩大，企业要在全球开设养鸡场，那如何根据不同的地区，如何建设养鸡场呢？
老板会问：
• 不同的地区温度不同，用什么砌墙，墙该多厚，冬天如何取暖等？
• 不同的地区，什么品种的鸡比较适合？
• 如何布置鸡舍？
• 通风和光照如何解决？
• 不同品种的鸡，活动区间有多大？
• 每天喂食几次？
• …
如果能建立一个模型，来模拟这个未来的鸡场，并且在鸡场建成后还可以实施监控鸡场的情况并且不断优化鸡场的管理用来取得经济效益最大化，如通风强度，喂食间隔，喂食量等，这个系统就是我们通常说的数字孪生。
当然，还有一些术语，如分布式，大数据，高并发，中台，低代码，微服务等，这里就不一一介绍了。
不同的大脑，信息处理程度也不同，这可能是人与其它动物最大的不同点。
企业信息化程度，也是一个企业竞争力区别于另外一个企业的决定性因素之一。
下一篇文章，我们会继续讲，质量管理软件有什么具体用处。
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供应商质量管理中一个被严重无视的大前提：内外关系管理
本文来自姜传武老师的“质量管理与工具实战交流平台”。
前言：诸位从事SQM工作的朋友，请问你们是否正在为工作中的一些难点而苦恼着呢？我们从本期起，就以“系列文章”的方式来进行探讨（19个难点，详见文末）。 很可能在许多朋友的观念中，已经把这些难点当成了理所当然的、先天无解的问题。这些问题，看似无解，但是只要我们采用“升维思考”原则，上升维度看问题，这些问题都是有解的！这充分体现在本文作者的文章中。
还要特别说明一下，如果您是一位SQE，只是一名普通的工程师，可能没有权限去解决这些难点，似乎只有管理层才可以，但是您也非常有必要去了解这些内容，正如一个人在攀登阶梯，眼睛要先于脚步看到上层的台阶，否则会踩空和摔跤的！
在本期中，我们聚焦供应商质量管理的难点之一，也是一个SQM的大前提：
SQE要求供应商保证质量，采购却在不断要求供应商降价!
事实上，这样的局面已经在很大程度上被当作了理所当然的正常事，为供应商质量的保证带来了严重的阻碍！因为供应商为了能够保证原来的利润甚至生存底线，而大肆消减了一些基本的质量保证的硬性需求，例如，人员招聘的薪资水平、原材料的质量等级、一些必要的检验和测试步骤、过程监控等等。而最致命的是他们也会要求他们的供应商来降价，在供应链上形成了一种连锁反应！如下图所示：
这种质量水平在供应链上逐级恶化的现象，可以称之为供应链上的“牛鞭效应”，即持鞭人的手稍稍地抖动一下，鞭子的末梢就会有大幅度的摆动。供应链的牛鞭效应还体现在价格的变更、产能的变更、订单的变更等方面。
其实，说得再本质一些，这就是短视，大家都想通过压低采购价格而增加暂时（年度）利润，毕竟这样会比创新、挖潜来得快嘛！然而，这跟只追求暂时快感的抽大烟、吸毒有何本质上的区别呢？这不就是下面三张图所寓意的吗？（这同时也是三个4字成语，自行研究吧~）
当然，质量意识强、质量理念先进的供应商，会首先寻求内部挖潜，如精益化生产、优化流程、消除浪费、改进工艺等措施，这不会给供应商带来成本上的压力，反而会降低成本、提升质量。然而，这是有一个度的！如果持续地、无底线地要求降价，这些措施也会无及于事的！再先进的供应商也会被干死或干跑掉的！
请问各位读者朋友，这种情况在你们那里是不是也存在呢？那么如何来破解呢？
我们先来看看供应商、采购和SQE这三个角色是怎么想的：
供应商们：我们也想提高质量啊，但你们每年都在要求我们降价，利润都难保了，拿什么来提高呢？
采购们：我们的客户在要求我们降价，所以我们也只能要求我们的供应商降价，这是没办法的事啊！
SQE们：质量大师克劳士比说过质量是免费的，你们不要拿钱来说事好不好！(作者在此嘀咕一下，老兄：做质量改善，长期来说是免费的没错，但改善一般也要一笔“启动资金”啊~，只调整一下参数、改变一下顺序就把事搞定的美差并不多见的！)
客户要求降价，这是一个客观存在的事实，这个的确难以改变，然而，绝大多数的企业中却是存在着这样一个事实：
公司内部的设计、采购和质量部门在为了各自的业绩KPI指标而一味地过分强调自己那一块，他们根本就不在同一频道上！而他们的供应商内部也在上演着类似的剧情~
因此，必须首先解决好企业内部部门之间这种单打独斗、相互拆台的局面，本文中叫做“内部关系”，在此基础上再与供应商建立一个良性的、可持续合作的关系，本文中称作“外部关系”，这也叫供应商关系管理SRM。
这才是做好供应商质量的真正的大前提！这个大前提，已经被严重忽视和无视！在这种局面下，无论SQE做出多少努力，供应商质量都是难以从根本上得到保证的！
那么，我们如何做，才能在内部关系上实现真正的配合呢？下面就分析一下内外关系的管理，看它是如何影响供应商质量的。这里的依据是全面质量管理（TQM）的理念和方法，即：全过程、全组织、全员及相关工具。
TQM理论认为，在一个企业运营的所有过程中，我们要识别出对产品质量的形成和水平产生影响的所有过程，规定质量的要求和质量绩效的指标，设置过程拥有者在质量方面的责任，并实施质量方面的激励和进行质量保证能力上的培训。
很显然，决定和影响供应商质量水平的内部运营过程包括：设计过程、采购过程、供应商质量管理过程、物流管理(含运输和仓储)过程。（可能有人纳闷物流管理过程，现在的物流运输或仓储也是基本外包了。）
这些过程是怎样影响到供应商质量的呢？
设计过程：作为设计人员，他们的核心业绩指标主要有两个：设计研发的效率、产品的功能和性能水平。很显然，在这些业绩指标的驱使下，设计人员就会追求零件加工要求的严苛程度，而不去考虑零件加工的难易、加工成本的高低，以及采购的难易，这在非标件中尤其突出！最终体现在零件的质量水平上 (合格率和过程能力指数CPK)，就是一个字：惨！
因此，设计部门和人员必须承担质量责任，设定质量业绩的指标，保证设计输出的质量。这就需要设计人员熟悉所设计的零件在业界当前的加工技术和加工水平，需要在设计定型前与供应商进行可制造性分析，还要具有尺寸链分析的知识（如STA-在满足功能要求的前提下与供应商的过程能力建立起联系），在设计定型后，对供应商进行技术(要求)交底，而不是一味追求零件要求的高和严！
采购过程：作为采购人员，他们的核心业绩指标主要也是两个：采购的交付、采购的成本。在这些业绩指标的驱使下，采购人员就只会追求快和便宜，这显然会大大损伤质量，毋庸多言！
因此，需要对采购人员增设采购质量绩效的要求，以顾及和保证所采购材料的质量。这就要求采购人员对供应商的加工的过程、质量保证所要做的工作，以及为此所产生的成本有一个比较明确的了解 (不求精通)，这样才能保证对供应商的报价有一个相对客观的认知，否则就只会简单粗暴地盲目压价，同时也会对SQE的质量保证诉求有一个比较理智、客观的理解。
物流管理过程：同样的道理，负责物流管理的部门必须为质量负责，其业绩指标中包含质量方面，而不只是去寻找便宜、快捷的物流管理公司。
供应商质量管理过程：SQE朋友请牢记，供应商质量管理过程的输出，需要满足设计特性和质量水平的要求，同时还应满足零件的成本要求，这就要求SQE要有一定的采购成本和报价知识（不求精通），这样SQE也会更加容易理解采购人员的成本诉求，并且可以在问题的解决和质量的改善上，同时考虑在成本上的可行性。这就要求SQE站在一个更高的层次上，从设计、制造、物流管理， 以及使用的全局上，与公司的跨职能团队一起，寻求问题的解决方案，一切朝着可行性高的方向去做，而不是统统地要求供应商去做，这是至关重要的！！！
以上是对各个SQM相关过程的质量管理方面的要求，要实现和落地，则必须打破部门壁垒，从绩效管理战略和工作流程两个方面来寻求解决方案。（限于篇幅，在此不打算展开得太详细，只是做一个简明扼要的阐述，关于绩效管理和工作流程的更加详细内容，请关注姜传武老师的TQM课程和SQM课程。）
此处的绩效管理自然是指质量绩效，我们要着重考虑绩效指标数据是从哪里来的，再就是“各自承担”和“共同承担”这些指标的方法和比例。在这种绩效管理策略中，共担，体现了基于共同目标的合作共赢；各自承担，体现了基于各自责任的激励。这种绩效管理策略在不少知名企业中早已经实行了。
关于相SQM相关的质量绩效：质量好不好谁说了算呢？当然是客户了（客户包括外部客户和内部客户）！那么就应当由这些客户来收集和提交绩效数据。“绩效数据流”示意图：
从以上示意图中可以看出，设计、SQE、采购和物流管理部门，将共同接收来自内部客户 (生产、财务)和外部客户的业绩数据，而不是自己采集和提报，这直接关系到业绩管理的客观性和有效性！另外，这些业绩数据，将用于两个部分：质量业绩共担的比例，以及基于原因解析结果的各自承担的比例（此处就不展开了，详细内容请关注姜传武老师的TQM课程）。
关于SQM相关的工作流程：与SQM相关的供应商管理流程有如下四个：“供应商选择与认证流程”、“供应商定点流程”、“供应商导入流程”、“供应商日常管理（绩效管理）流程”。而前三个流程中是由主4个部门：设计、SQE、采购和物流管理参与，通常是供应商开发部门来主导；第四个流程中由2个部门：采购和SQE参与，通常是采购主导。（此处就不展开了，请关注姜传武老师的SQM课程）。
其中，最为关键的是流程中部门之间的工作接口，这是内部关系管理的重要方面！这是很多企业没有意识到的，也是部门间扯皮和推诿的原因之一。下面是部分工作接口的举例（全部相关接口内容，请关注姜传武老师的SQM课程，制造型企业的典型工作接口内容，请关注姜传武老师的TQM课程）：
文章写到这里，先进行一下简单的总结：杀鸡取卵式的供应商管理，只能是自掘坟墓！各自为政、相互拆台式的局面，更是要不得！内部关系的建立，是为了使与供应商质量相关的各个部门通过同一个频道和平台展开协作，互相理解各自的诉求，而连接这些部门的扭带有两个：一是流程尤其是流程中的接口的保障，二是绩效，即利益上的共担与合作，以及基于原因解析结果的各自承担与激励。
以上内容，阐述了内部关系的建立途径，那么这些工作谁来主导呢？这当然是组织的最高管理者！那么现实中为什么他们没有去做呢？这就是我写这类文章的目的和意义所在，希望广大读到我这篇文章的SQE们理解后，转发给这些最高管理者以参考，因为只有他们自己意识到了，才能在整个组织战略层面来推行这种变革！
下面谈一下如何与供应商建立良性合作的外部关系。
内部关系建立好后，组织中的不同职能部门就可以在同一频道上协作，以统一的口径与供应商合作了。相信大家不难理解，在整个供应链上，存在着“一荣俱荣，一损俱损”的关系，如下图所示：
我们的利润，不是来自于对上游供应商的无端降价要求、相互之间的榨取和损伤，而是整个供应链上所有厂家共同努力创造出来，并通过最终用户的购买和点赞来获得的！这才是构成供应链的利益基础！
这在高科技领域尤其突出，例如，台积电对华为芯片的断供，已经使华为处于了相当被动的局面！当然，这是由于台积电迫于美国的政治压力而不得不做出的决策。
事实上，华为在这个方面做得相当好！例如，原来的国产手机的屏幕基本上来源于三星电子，价格高且不是他们的最高质量等级（最好的屏幕三星自己使用）。正是由于华为率先高比例采购京东方的屏幕，才使京东方终于迎来了一个良性循环：把收入和利润投入到研发，进而研制出更高技术水准和质量水平的产品，同时给他们自己和客户带来了成本上的降低，这又会带来更多的国内外订单！
供应商关系的管理，要做到客户与供应商间的“三个共享”：利益共享、信息共享，及流程共享。
利益上的共享：不以损伤合作方作为提升利润的途径，而是从整个系统上，直到整个供应链上来达到降低成本、提升利润的目标。这包括很多种做法，在此只是简要说明（请关注姜传武老师的SQM课程，里面有不少知名标杆企业和反面企业的案例分析），如下图所示：
从上图中我们可以对不同类型的供应商，分别采取不同的策略，包括定价、降价、免检、采购份额、辅导与指导等方面，限于篇幅，在此就不赘述了。
信息上的共享：信息上的共享或分享，包括多个方面，从产能预测、订单变更、设计的变更、制造过程的变更、技术创新的进展，到客户要求的变化，或者次级供应商的变化，再到市场行情的变化信息、业界新技术的情报、市场预测，等等，要建立信息共享和分享的机制和流程，依此制定新的企业发展战略，从而合作推出领先竞争对手、超越顾客需求的产品来。（具体怎样做呢？请关注姜传武老师的SQM课程。）
流程上的共享：大家在同一个平台上合作，使用同一种交流的工具和语言——流程、方法、标准，步调一致，例如AIAG发布的汽车行业的五大工具、CQI系列，知名的大客户如SGM（美国通用汽车）的BIQS等等。还有使用共同的问题解决流程及方法，如8D、QRQC等，以便得到互相认可的分析结论和措施方案。
这些都是国外的主机/整机大厂发起并在整条供应链上实施的，这样的做法是非常值得借鉴的！我们国内的对应同行在这个方面还做得不够好。
以上这些也同样是战略层面上的东西，也必须由高层管理者来主导，这样才能推行下去。
顺便提一下，SQE们都在学习质量工具和工作技巧，采购们都在学习谈判技巧、砍价艺术，而不去关注这些管理层面的东西，如果管理者没有上述层面的管理意识和行动，甚至还在大力号召“向供应商要利润”，那么具体的知识、技巧和工具即使是学得再多，也是无用武之地的！到头来还是要通过一些简单粗暴的、混江湖的方式的来进行供应商的管理，到时候就看谁的拳头大、谁的拳头硬而已，这不得不说是一种遗憾。我时常看到一些特大型的企业集团的老总就是这么江湖，就是这么匪气满满，着实让人唏嘘和不解！！！
综上所述，供应商质量的真正源头就是组织相关部门之间的内部关系和与供应商的外部关系！这是SQM工作的一个必备的大前提！但是，现实中有太多的企业没有这样的意识。这也是我写这篇文章的动机所在、情怀所使！
关注姜传武老师的”质量管理与工具实战交流平台“，将会获得包含质量管理、质量工具、工作方式、前沿理念等的知识与经验，所有文章与分享均具有独有观点与视角，且100%原创！ 收起阅读 »
前言：诸位从事SQM工作的朋友，请问你们是否正在为工作中的一些难点而苦恼着呢？我们从本期起，就以“系列文章”的方式来进行探讨（19个难点，详见文末）。 很可能在许多朋友的观念中，已经把这些难点当成了理所当然的、先天无解的问题。这些问题，看似无解，但是只要我们采用“升维思考”原则，上升维度看问题，这些问题都是有解的！这充分体现在本文作者的文章中。
还要特别说明一下，如果您是一位SQE，只是一名普通的工程师，可能没有权限去解决这些难点，似乎只有管理层才可以，但是您也非常有必要去了解这些内容，正如一个人在攀登阶梯，眼睛要先于脚步看到上层的台阶，否则会踩空和摔跤的！
在本期中，我们聚焦供应商质量管理的难点之一，也是一个SQM的大前提：
SQE要求供应商保证质量，采购却在不断要求供应商降价!
事实上，这样的局面已经在很大程度上被当作了理所当然的正常事，为供应商质量的保证带来了严重的阻碍！因为供应商为了能够保证原来的利润甚至生存底线，而大肆消减了一些基本的质量保证的硬性需求，例如，人员招聘的薪资水平、原材料的质量等级、一些必要的检验和测试步骤、过程监控等等。而最致命的是他们也会要求他们的供应商来降价，在供应链上形成了一种连锁反应！如下图所示：
这种质量水平在供应链上逐级恶化的现象，可以称之为供应链上的“牛鞭效应”，即持鞭人的手稍稍地抖动一下，鞭子的末梢就会有大幅度的摆动。供应链的牛鞭效应还体现在价格的变更、产能的变更、订单的变更等方面。
其实，说得再本质一些，这就是短视，大家都想通过压低采购价格而增加暂时（年度）利润，毕竟这样会比创新、挖潜来得快嘛！然而，这跟只追求暂时快感的抽大烟、吸毒有何本质上的区别呢？这不就是下面三张图所寓意的吗？（这同时也是三个4字成语，自行研究吧~）
当然，质量意识强、质量理念先进的供应商，会首先寻求内部挖潜，如精益化生产、优化流程、消除浪费、改进工艺等措施，这不会给供应商带来成本上的压力，反而会降低成本、提升质量。然而，这是有一个度的！如果持续地、无底线地要求降价，这些措施也会无及于事的！再先进的供应商也会被干死或干跑掉的！
请问各位读者朋友，这种情况在你们那里是不是也存在呢？那么如何来破解呢？
我们先来看看供应商、采购和SQE这三个角色是怎么想的：
供应商们：我们也想提高质量啊，但你们每年都在要求我们降价，利润都难保了，拿什么来提高呢？
采购们：我们的客户在要求我们降价，所以我们也只能要求我们的供应商降价，这是没办法的事啊！
SQE们：质量大师克劳士比说过质量是免费的，你们不要拿钱来说事好不好！(作者在此嘀咕一下，老兄：做质量改善，长期来说是免费的没错，但改善一般也要一笔“启动资金”啊~，只调整一下参数、改变一下顺序就把事搞定的美差并不多见的！)
客户要求降价，这是一个客观存在的事实，这个的确难以改变，然而，绝大多数的企业中却是存在着这样一个事实：
公司内部的设计、采购和质量部门在为了各自的业绩KPI指标而一味地过分强调自己那一块，他们根本就不在同一频道上！而他们的供应商内部也在上演着类似的剧情~
因此，必须首先解决好企业内部部门之间这种单打独斗、相互拆台的局面，本文中叫做“内部关系”，在此基础上再与供应商建立一个良性的、可持续合作的关系，本文中称作“外部关系”，这也叫供应商关系管理SRM。
这才是做好供应商质量的真正的大前提！这个大前提，已经被严重忽视和无视！在这种局面下，无论SQE做出多少努力，供应商质量都是难以从根本上得到保证的！
那么，我们如何做，才能在内部关系上实现真正的配合呢？下面就分析一下内外关系的管理，看它是如何影响供应商质量的。这里的依据是全面质量管理（TQM）的理念和方法，即：全过程、全组织、全员及相关工具。
TQM理论认为，在一个企业运营的所有过程中，我们要识别出对产品质量的形成和水平产生影响的所有过程，规定质量的要求和质量绩效的指标，设置过程拥有者在质量方面的责任，并实施质量方面的激励和进行质量保证能力上的培训。
很显然，决定和影响供应商质量水平的内部运营过程包括：设计过程、采购过程、供应商质量管理过程、物流管理(含运输和仓储)过程。（可能有人纳闷物流管理过程，现在的物流运输或仓储也是基本外包了。）
这些过程是怎样影响到供应商质量的呢？
设计过程：作为设计人员，他们的核心业绩指标主要有两个：设计研发的效率、产品的功能和性能水平。很显然，在这些业绩指标的驱使下，设计人员就会追求零件加工要求的严苛程度，而不去考虑零件加工的难易、加工成本的高低，以及采购的难易，这在非标件中尤其突出！最终体现在零件的质量水平上 (合格率和过程能力指数CPK)，就是一个字：惨！
因此，设计部门和人员必须承担质量责任，设定质量业绩的指标，保证设计输出的质量。这就需要设计人员熟悉所设计的零件在业界当前的加工技术和加工水平，需要在设计定型前与供应商进行可制造性分析，还要具有尺寸链分析的知识（如STA-在满足功能要求的前提下与供应商的过程能力建立起联系），在设计定型后，对供应商进行技术(要求)交底，而不是一味追求零件要求的高和严！
采购过程：作为采购人员，他们的核心业绩指标主要也是两个：采购的交付、采购的成本。在这些业绩指标的驱使下，采购人员就只会追求快和便宜，这显然会大大损伤质量，毋庸多言！
因此，需要对采购人员增设采购质量绩效的要求，以顾及和保证所采购材料的质量。这就要求采购人员对供应商的加工的过程、质量保证所要做的工作，以及为此所产生的成本有一个比较明确的了解 (不求精通)，这样才能保证对供应商的报价有一个相对客观的认知，否则就只会简单粗暴地盲目压价，同时也会对SQE的质量保证诉求有一个比较理智、客观的理解。
物流管理过程：同样的道理，负责物流管理的部门必须为质量负责，其业绩指标中包含质量方面，而不只是去寻找便宜、快捷的物流管理公司。
供应商质量管理过程：SQE朋友请牢记，供应商质量管理过程的输出，需要满足设计特性和质量水平的要求，同时还应满足零件的成本要求，这就要求SQE要有一定的采购成本和报价知识（不求精通），这样SQE也会更加容易理解采购人员的成本诉求，并且可以在问题的解决和质量的改善上，同时考虑在成本上的可行性。这就要求SQE站在一个更高的层次上，从设计、制造、物流管理， 以及使用的全局上，与公司的跨职能团队一起，寻求问题的解决方案，一切朝着可行性高的方向去做，而不是统统地要求供应商去做，这是至关重要的！！！
以上是对各个SQM相关过程的质量管理方面的要求，要实现和落地，则必须打破部门壁垒，从绩效管理战略和工作流程两个方面来寻求解决方案。（限于篇幅，在此不打算展开得太详细，只是做一个简明扼要的阐述，关于绩效管理和工作流程的更加详细内容，请关注姜传武老师的TQM课程和SQM课程。）
此处的绩效管理自然是指质量绩效，我们要着重考虑绩效指标数据是从哪里来的，再就是“各自承担”和“共同承担”这些指标的方法和比例。在这种绩效管理策略中，共担，体现了基于共同目标的合作共赢；各自承担，体现了基于各自责任的激励。这种绩效管理策略在不少知名企业中早已经实行了。
关于相SQM相关的质量绩效：质量好不好谁说了算呢？当然是客户了（客户包括外部客户和内部客户）！那么就应当由这些客户来收集和提交绩效数据。“绩效数据流”示意图：
从以上示意图中可以看出，设计、SQE、采购和物流管理部门，将共同接收来自内部客户 (生产、财务)和外部客户的业绩数据，而不是自己采集和提报，这直接关系到业绩管理的客观性和有效性！另外，这些业绩数据，将用于两个部分：质量业绩共担的比例，以及基于原因解析结果的各自承担的比例（此处就不展开了，详细内容请关注姜传武老师的TQM课程）。
关于SQM相关的工作流程：与SQM相关的供应商管理流程有如下四个：“供应商选择与认证流程”、“供应商定点流程”、“供应商导入流程”、“供应商日常管理（绩效管理）流程”。而前三个流程中是由主4个部门：设计、SQE、采购和物流管理参与，通常是供应商开发部门来主导；第四个流程中由2个部门：采购和SQE参与，通常是采购主导。（此处就不展开了，请关注姜传武老师的SQM课程）。
其中，最为关键的是流程中部门之间的工作接口，这是内部关系管理的重要方面！这是很多企业没有意识到的，也是部门间扯皮和推诿的原因之一。下面是部分工作接口的举例（全部相关接口内容，请关注姜传武老师的SQM课程，制造型企业的典型工作接口内容，请关注姜传武老师的TQM课程）：
文章写到这里，先进行一下简单的总结：杀鸡取卵式的供应商管理，只能是自掘坟墓！各自为政、相互拆台式的局面，更是要不得！内部关系的建立，是为了使与供应商质量相关的各个部门通过同一个频道和平台展开协作，互相理解各自的诉求，而连接这些部门的扭带有两个：一是流程尤其是流程中的接口的保障，二是绩效，即利益上的共担与合作，以及基于原因解析结果的各自承担与激励。
以上内容，阐述了内部关系的建立途径，那么这些工作谁来主导呢？这当然是组织的最高管理者！那么现实中为什么他们没有去做呢？这就是我写这类文章的目的和意义所在，希望广大读到我这篇文章的SQE们理解后，转发给这些最高管理者以参考，因为只有他们自己意识到了，才能在整个组织战略层面来推行这种变革！
下面谈一下如何与供应商建立良性合作的外部关系。
内部关系建立好后，组织中的不同职能部门就可以在同一频道上协作，以统一的口径与供应商合作了。相信大家不难理解，在整个供应链上，存在着“一荣俱荣，一损俱损”的关系，如下图所示：
我们的利润，不是来自于对上游供应商的无端降价要求、相互之间的榨取和损伤，而是整个供应链上所有厂家共同努力创造出来，并通过最终用户的购买和点赞来获得的！这才是构成供应链的利益基础！
这在高科技领域尤其突出，例如，台积电对华为芯片的断供，已经使华为处于了相当被动的局面！当然，这是由于台积电迫于美国的政治压力而不得不做出的决策。
事实上，华为在这个方面做得相当好！例如，原来的国产手机的屏幕基本上来源于三星电子，价格高且不是他们的最高质量等级（最好的屏幕三星自己使用）。正是由于华为率先高比例采购京东方的屏幕，才使京东方终于迎来了一个良性循环：把收入和利润投入到研发，进而研制出更高技术水准和质量水平的产品，同时给他们自己和客户带来了成本上的降低，这又会带来更多的国内外订单！
供应商关系的管理，要做到客户与供应商间的“三个共享”：利益共享、信息共享，及流程共享。
利益上的共享：不以损伤合作方作为提升利润的途径，而是从整个系统上，直到整个供应链上来达到降低成本、提升利润的目标。这包括很多种做法，在此只是简要说明（请关注姜传武老师的SQM课程，里面有不少知名标杆企业和反面企业的案例分析），如下图所示：
从上图中我们可以对不同类型的供应商，分别采取不同的策略，包括定价、降价、免检、采购份额、辅导与指导等方面，限于篇幅，在此就不赘述了。
信息上的共享：信息上的共享或分享，包括多个方面，从产能预测、订单变更、设计的变更、制造过程的变更、技术创新的进展，到客户要求的变化，或者次级供应商的变化，再到市场行情的变化信息、业界新技术的情报、市场预测，等等，要建立信息共享和分享的机制和流程，依此制定新的企业发展战略，从而合作推出领先竞争对手、超越顾客需求的产品来。（具体怎样做呢？请关注姜传武老师的SQM课程。）
流程上的共享：大家在同一个平台上合作，使用同一种交流的工具和语言——流程、方法、标准，步调一致，例如AIAG发布的汽车行业的五大工具、CQI系列，知名的大客户如SGM（美国通用汽车）的BIQS等等。还有使用共同的问题解决流程及方法，如8D、QRQC等，以便得到互相认可的分析结论和措施方案。
这些都是国外的主机/整机大厂发起并在整条供应链上实施的，这样的做法是非常值得借鉴的！我们国内的对应同行在这个方面还做得不够好。
以上这些也同样是战略层面上的东西，也必须由高层管理者来主导，这样才能推行下去。
顺便提一下，SQE们都在学习质量工具和工作技巧，采购们都在学习谈判技巧、砍价艺术，而不去关注这些管理层面的东西，如果管理者没有上述层面的管理意识和行动，甚至还在大力号召“向供应商要利润”，那么具体的知识、技巧和工具即使是学得再多，也是无用武之地的！到头来还是要通过一些简单粗暴的、混江湖的方式的来进行供应商的管理，到时候就看谁的拳头大、谁的拳头硬而已，这不得不说是一种遗憾。我时常看到一些特大型的企业集团的老总就是这么江湖，就是这么匪气满满，着实让人唏嘘和不解！！！
综上所述，供应商质量的真正源头就是组织相关部门之间的内部关系和与供应商的外部关系！这是SQM工作的一个必备的大前提！但是，现实中有太多的企业没有这样的意识。这也是我写这篇文章的动机所在、情怀所使！
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全球汽车巨头的精益生产：丰田 TPS/TNGA, 通用 GMS 和 菲亚特 WCM
一、丰田从TPS到TNGA
先说说TPS，全称是 Toyota Production System ，翻译过来是“丰田生产方式”。
TPS发展到目前，可以分为四个阶段。分别是早期的TPS , 初期的 TPS , TOTAL-TPS 和 TNGA.
1、1950年 早期的TPS
这个阶段TPS的基本是 2个支柱，1）JIT ( Just in time ) 2) 自动化。通过改善提高 品质和上次效率。
2、1980年 初期的TPS
这个阶段强调以自上而下的方式，实现以降低工时为主的改善。
3、2007年 TOTAL – TPS
TOTAL – TPS 将改善活动由特定的现场推广到公司所有部门，包括产品设计部门。
具体开展包括8个部分：
1）现场的活性化
2）现场的可视化
3）作业改善
4）物流改善
5）品质改善
6）新产品投产业务
7）改善的推进方法
8）制造工序的评价
4、目前的 TNGA
TNGA ，全称是 Toyota New Global Architecture ，翻译过来是 “丰田新的全球体系结构”。
它代表丰田接下来生产结构的优化调整，包含：
1）更精益化的生产模式
2）不同车型间更加通用化的生产平台
3）更强的商品力，包括设计、动力、油耗等方面
旨在继续降低生产成本的同时，提供更好的驾控体验，生产更优质的汽车。
二、通用全球制造系统GMS
目标：制造系统将通过关注安全、人员、质量、响应和成本这五大方面来支持通用汽车的最终目标 -- 客户热忱。
原则：五个支持制造目标的原则是：人员参与、标准化、制造质量、缩短制造周期和持续改进。这五大原则将促使员工为达到目标而付诸行动。
要素：是每个原则的中心内容，是达到原则的必要条件。
核心要求：是成功完成要素所必须的。新项目的规划必须将核心要求考虑在内。
实施的工具/方法：包括一切有利于核心要求实施的活动、系统及技术。
下面详细来介绍一些五大原则。
1）People Involvement 人员参与
定义：该程序确保我们的员工能充满热情地参与各项事务，并为我们的成功作出自己的贡献。
目的：员工是我们公司最宝贵的资源。我们的员工和公司文化就像是健康的树根和树干，支持工厂的方法和工具的实施。没有人员的参与，工具和方法就不会奏效。
人员参与的7个要素
1 公司愿景、价值观、文化理念及使命
2健康、安全及环境优先
3合格的员工
4 团队理念
5 人员参与
6 开放式沟通流程
7 车间现场管理
Standardization 标准化
定义：标准化是根据核心要求、术语、原则、方法和过程把我们的
工作文件化、并遵照执行的一个动态过程
目的：标准化工作的目的是达到稳定状态，以作为发展和改进的基准
标准化的4个要素：
1 工作场地布置
2单件工时管理
3标准化操作
4目视化管理
Built-In-Quality 制造质量
定义：将质量融入于制造过程中的方法，通过这种方法可以预防缺陷的产生、检测到缺陷的存在并采取对策防止缺陷的再次发生。
目的：确保缺陷不会传递到客户手中。
制造质量的5个要素
1. 产品质量标准
2. 制造工艺认证
3. 过程控制及验证
4. 质量反馈/前馈
5.质量系统管理
Short Lead Time 缩短制造周期
定义：缩短从最终客户下订单到交货、收款的时间。在缩短制造周期的概念中有四种类型：(1) 完整的制造周期（从收到定单到收到货款） (2) 产品开发周期（从概念设计到生产开始） (3) 工艺制造周期（从原材料到最后装配）(4) 从生产基地到客户
目的：在保证高质量的同时，通过更快地传递产品来获得客户热忱。最终，公司将受益于降低的成本和提升的客户忠诚。
缩短制造周期的9个要素
1 简洁的流程
2 小批量包装
3 固定周期订货系统/订购零部件
4 受控的外部运输
5 有计划的发运/接收
6 临时物料储存
7 拉动系统
8 均衡已定购车辆的生产计划
9 供应链管理
Continuous Improvement 持续改进
定义：基于标准化，通过一系列小的改进来达到改进的过程。
目的：一直向前，面对更大挑战性的目标，通过减少浪费在安全、员工参与、质量、响应和成本方面取得进步。
持续改进的7个要素：
1问题解决
2业务计划实施
3暗灯原理
4 设施、设备、工具和平面布置的精益设计
5制造和设计的早期结合（DFM/DFA）
6 全员生产性维修
7 持续改进流程
三、菲亚特世界级制造WCM
WCM , 全称是World Class Manufacturing 世界级制造。
WCM历史
WCM框架
WCM 标准：
I技术方面：
1.安全 2.成本部署 3.关注改善 4.自主活动 5.专业维修
6.质量控制 7.物流/客户服务 8.早期产品/设备管理 9.人员开发 10.环境
II 管理方面
1.管理层承诺 2.目标清晰 3.WCM路线图 4.将胜任人员分配至示范区域 5.组织承诺
6.组织的改善能力 7.时间&预算 8.推广层次 9.细节层次 10.操作人员激励
WCM 认证
对于20个标准的每一个，评估结果都分为5个等级
每一个级别，都有相应的分数：
等级1 = 1分
等级2 = 2分
等级 3 = 3分
等级 4 = 4分
等级 5 = 5分
工厂的整体评估有一个指标叫做方法实施指标
得到85或以上分数未世界级水平。
更多精益生产和体系流程相关信息，请微信搜索公众号“体系君”。
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优思学院：初学者应如何入手自学ISO9001质量管理体系？
原刊于优思学院知乎帐号
ISO 9001质量管理体系是国际舞台上最受欢迎的质量管理体系标准之一。但是，在你在开始采用它之前，您必須要对ISO 9001的基础理念先有宏观的了解，然后再从书本中和工作的实践中学习，才会理解其真正意义。
了解 ISO 9001 的 8 个基础原则
一个质量管理系统（QMS）包括了您的组织所做的一切事情，这个程序会以实现与整体目标一致预期结果的目的而制定。它通常由过程，人员，机器和其他资源的结构组成，以实现其质量目标。ISO 9001是所有行业（尤其是制造业）质量管理体系的国际标准。
ISO 9001令组织使用统一和严谨的机制，使公司能够执行具有一致性的质量管理，这有助于创建满意的员工和客户，并不断改进，也和六西格玛[1]的思想越来越接近。
ISO 9001是否适合所有人？许多公司越来越意识到，他们的客户希望获得保证，以确保他们要购买的产品和服务能够满足其质量要求。
客户正在寻找最终的保证，以确保他们购买的产品已通过质量管理的最佳实践，而ISO 9001模型最接近这种保证，也最令客户信任。
以下，我们将列举出ISO 9001的8个基础原则，使组织能够将一致性的质量嵌入其产品/服务中，并为客户创造价值。这些原则基于一系列在世界上被认为是真实最理想的规范，规则和价值观。
一：以客户为中心
QMS的主要重点是满足和超越客户期望。当您看到忠实客户的回头客业务增加以及新客户扩大了客户群时，便开始看到ISO 9001在起作用。对于公司而言，重要的是要使用其ISO 9001质量管理体系来计划，开发和交付满足客户质量要求的商品和服务。
二：各级领导要确保宗旨和方向的统一
领导者不必告诉，命令或命令员工做某事。真正的领导者需要发展一种工作氛围，使人们知道并按照统一的目的和方向去做需要做的事情。以身作则是一个很好的口头禅，它鼓励员工养成可靠的职业道德，而又没有太多的挑衅或刺激。领导者还需要改善组织中所有职能部门之间的协调和沟通系统，以实现所需的质量目标。
三：敬业员工就是有效率的员工
员工的承诺是ISO 9001最重要的基础之一，人是组织最重要的资产。当员工参与进来时，他们变得更有能力，更可靠地交付价值。员工的承诺意味着尊重他们作为个人，对他们的成就给予认可，促进他们的个人和职业发展，并与他们不断沟通。
四：了解流程方法
领导者需要让他们的员工了解到，他们所做的每一项活动都是一系列过程的一部分，这些过程应该联系在一起形成一个凝聚力的系统。领导者，员工，机器和流程并非各自为政。他们的个人活动应作为相互关联的过程进行管理，以实现一个目标。此过程方法有助于获得更可预测和更一致的结果。它还增强了人们将精力集中在关键流程上以进行改进的能力。
五：持续改进
成功的组织重视持续改进。有了积极的改进前景，他们可以在必要时更好地对内部和外部环境的变化做出反应。例如，建立许多流程的技术来来往往。它们发展太快或变得过时。为了防止这种情况的发生，需要对所有级别的员工进行有关如何应用新工具和方法的培训。领导者还需要整合津贴，以改进新产品，服务和流程。
六：基于证据和事实的决策
决策可能是一个复杂的过程，涉及多个输入和解释。决策者所需的所有数据均应准确，可靠和安全，并应由有能力的人员使用适当的方法进行评估。准确的事实和适当的数据分析可以使决策更加客观和自信。
七：与相关伙伴建立关系
成功的组织与相关合作伙伴建立关系，从而有助于影响其组织的绩效。合作伙伴可以包括供应商，经销商，投资者，员工，客户和社区。
除了员工和客户外，公司可能还希望重视其供应商，经销商和投资者，以维持供应链中的连续性。
八：实施系统方法
过程方法与系统方法相互关联；实际上，它是系统方法的一部分。这意味着理解，分析和管理相互关联的过程有助于创建一个连贯的系统，从而有助于实现组织目标的效率和有效性。
ISO9001和六西格玛的的原则和理念在近年已渐趋一致，只是执行的方式并不一样。我们曾经在以下视频介绍了六西格玛的思想，也可以作为参考。 收起阅读 »
ISO 9001质量管理体系是国际舞台上最受欢迎的质量管理体系标准之一。但是，在你在开始采用它之前，您必須要对ISO 9001的基础理念先有宏观的了解，然后再从书本中和工作的实践中学习，才会理解其真正意义。
了解 ISO 9001 的 8 个基础原则
一个质量管理系统（QMS）包括了您的组织所做的一切事情，这个程序会以实现与整体目标一致预期结果的目的而制定。它通常由过程，人员，机器和其他资源的结构组成，以实现其质量目标。ISO 9001是所有行业（尤其是制造业）质量管理体系的国际标准。
ISO 9001令组织使用统一和严谨的机制，使公司能够执行具有一致性的质量管理，这有助于创建满意的员工和客户，并不断改进，也和六西格玛[1]的思想越来越接近。
ISO 9001是否适合所有人？许多公司越来越意识到，他们的客户希望获得保证，以确保他们要购买的产品和服务能够满足其质量要求。
客户正在寻找最终的保证，以确保他们购买的产品已通过质量管理的最佳实践，而ISO 9001模型最接近这种保证，也最令客户信任。
以下，我们将列举出ISO 9001的8个基础原则，使组织能够将一致性的质量嵌入其产品/服务中，并为客户创造价值。这些原则基于一系列在世界上被认为是真实最理想的规范，规则和价值观。
一：以客户为中心
QMS的主要重点是满足和超越客户期望。当您看到忠实客户的回头客业务增加以及新客户扩大了客户群时，便开始看到ISO 9001在起作用。对于公司而言，重要的是要使用其ISO 9001质量管理体系来计划，开发和交付满足客户质量要求的商品和服务。
二：各级领导要确保宗旨和方向的统一
领导者不必告诉，命令或命令员工做某事。真正的领导者需要发展一种工作氛围，使人们知道并按照统一的目的和方向去做需要做的事情。以身作则是一个很好的口头禅，它鼓励员工养成可靠的职业道德，而又没有太多的挑衅或刺激。领导者还需要改善组织中所有职能部门之间的协调和沟通系统，以实现所需的质量目标。
三：敬业员工就是有效率的员工
员工的承诺是ISO 9001最重要的基础之一，人是组织最重要的资产。当员工参与进来时，他们变得更有能力，更可靠地交付价值。员工的承诺意味着尊重他们作为个人，对他们的成就给予认可，促进他们的个人和职业发展，并与他们不断沟通。
四：了解流程方法
领导者需要让他们的员工了解到，他们所做的每一项活动都是一系列过程的一部分，这些过程应该联系在一起形成一个凝聚力的系统。领导者，员工，机器和流程并非各自为政。他们的个人活动应作为相互关联的过程进行管理，以实现一个目标。此过程方法有助于获得更可预测和更一致的结果。它还增强了人们将精力集中在关键流程上以进行改进的能力。
五：持续改进
成功的组织重视持续改进。有了积极的改进前景，他们可以在必要时更好地对内部和外部环境的变化做出反应。例如，建立许多流程的技术来来往往。它们发展太快或变得过时。为了防止这种情况的发生，需要对所有级别的员工进行有关如何应用新工具和方法的培训。领导者还需要整合津贴，以改进新产品，服务和流程。
六：基于证据和事实的决策
决策可能是一个复杂的过程，涉及多个输入和解释。决策者所需的所有数据均应准确，可靠和安全，并应由有能力的人员使用适当的方法进行评估。准确的事实和适当的数据分析可以使决策更加客观和自信。
七：与相关伙伴建立关系
成功的组织与相关合作伙伴建立关系，从而有助于影响其组织的绩效。合作伙伴可以包括供应商，经销商，投资者，员工，客户和社区。
除了员工和客户外，公司可能还希望重视其供应商，经销商和投资者，以维持供应链中的连续性。
八：实施系统方法
过程方法与系统方法相互关联；实际上，它是系统方法的一部分。这意味着理解，分析和管理相互关联的过程有助于创建一个连贯的系统，从而有助于实现组织目标的效率和有效性。
ISO9001和六西格玛的的原则和理念在近年已渐趋一致，只是执行的方式并不一样。我们曾经在以下视频介绍了六西格玛的思想，也可以作为参考。 收起阅读 »
优思学院：中国的质量管理很难做吗？
原刊于 优思学院 知乎帐号
的确，“中国制造”这个标签在西方世界仍未能成為高质量的标志。许多消费者甚至仍然会将“中国制造”与批量生产，做工差等相关联。廉价的批量生产商品仍占中国出口的很大份额。但是，近年来，中国已经迎头赶上，许多中国企业的产品现在已经可以赶上西方发达国家的产品，无论是从创新上或质量上。
中国希望通过“中国制造2025”活动超越低成本生产者的形象，并在2025年之前成为创新和现代高科技产品生产的主要参与者。除了促进创新，使工业部门现代化及其他行动中，政府还设定了提高产品质量的目标。
这意味着越来越多的中国公司将来会根据国际ISO 9001标准开始实施质量保证或质量管理体系。如今，就ISO 9001认证公司的数量而言，中国已经成为世界领先者。 2016年，全球超过30％的ISO 9001证书颁发给了中国公司。主要原因是ISO 9001认证可以改善中国供应商的销售机会。实施质量管理体系可以建立信任，这也是许多海外客户的先决条件。此外，中国国内市场对高质量产品的需求也在增长，这使得质量保证和管理对在中国销售商品的公司也更具吸引力和重要性。
而且，很多公司也开始引入六西格玛管理，首先发明六西格玛这个词的人，就是在追求这个近乎完美的质量水平的时候，发明了一套方法模型，而这一套模型，已经在中国的质量界，无人不知了，而同中国的六西格玛黑带的工资也不断在提升，这足以证明中国公司对质量人员的渴求和重视。根据当前的趋势，似乎可以实现“中国制造2025”运动中提出的提高产品质量的目标。优思学院・中国六西格玛调查研究報告2020・工资的影响实施质量管理措施存在着很多问题，实际上，与产品质量相关的问题是由多个问题共同引起的。文化特征可能导致对产品质量的不同理解和评估，进而导致质量管理标准和措施的执行力不足。因此，最终产品与客户的要求不符。在许多情况下，它甚至可能不是故意的，但仍可能对客户的业务产生严重影响。
正如提问者所说，老板就想着减成本，不注重质量，这是问题的根本原因。不过随着六西格玛、全面质量管理、ISO的普及，我们中国人的管理思维也正在演进之中，这种情况在不久的将来还是有希望改善的。 收起阅读 »
的确，“中国制造”这个标签在西方世界仍未能成為高质量的标志。许多消费者甚至仍然会将“中国制造”与批量生产，做工差等相关联。廉价的批量生产商品仍占中国出口的很大份额。但是，近年来，中国已经迎头赶上，许多中国企业的产品现在已经可以赶上西方发达国家的产品，无论是从创新上或质量上。
中国希望通过“中国制造2025”活动超越低成本生产者的形象，并在2025年之前成为创新和现代高科技产品生产的主要参与者。除了促进创新，使工业部门现代化及其他行动中，政府还设定了提高产品质量的目标。
这意味着越来越多的中国公司将来会根据国际ISO 9001标准开始实施质量保证或质量管理体系。如今，就ISO 9001认证公司的数量而言，中国已经成为世界领先者。 2016年，全球超过30％的ISO 9001证书颁发给了中国公司。主要原因是ISO 9001认证可以改善中国供应商的销售机会。实施质量管理体系可以建立信任，这也是许多海外客户的先决条件。此外，中国国内市场对高质量产品的需求也在增长，这使得质量保证和管理对在中国销售商品的公司也更具吸引力和重要性。
而且，很多公司也开始引入六西格玛管理，首先发明六西格玛这个词的人，就是在追求这个近乎完美的质量水平的时候，发明了一套方法模型，而这一套模型，已经在中国的质量界，无人不知了，而同中国的六西格玛黑带的工资也不断在提升，这足以证明中国公司对质量人员的渴求和重视。根据当前的趋势，似乎可以实现“中国制造2025”运动中提出的提高产品质量的目标。优思学院・中国六西格玛调查研究報告2020・工资的影响实施质量管理措施存在着很多问题，实际上，与产品质量相关的问题是由多个问题共同引起的。文化特征可能导致对产品质量的不同理解和评估，进而导致质量管理标准和措施的执行力不足。因此，最终产品与客户的要求不符。在许多情况下，它甚至可能不是故意的，但仍可能对客户的业务产生严重影响。
正如提问者所说，老板就想着减成本，不注重质量，这是问题的根本原因。不过随着六西格玛、全面质量管理、ISO的普及，我们中国人的管理思维也正在演进之中，这种情况在不久的将来还是有希望改善的。 收起阅读 »
从质量人的角度去分析“北京新发地新冠疫情事件
北京新发地海鲜批发市场出现新冠疫情，让刚缓过气的北京又紧张起来了，该疫情的爆发经过媒体的披露，也暴露出不少问题，但也有很多成功的处理行动，如果从一个质量人的角度会有什么感触？（欢迎大家接龙）
1、海鲜批发市场，鉴于武汉的经验，应该提升防范等级，虽然北京下调了防范等级，但高风险区域的风险级别不应该立即下降。（在质量管理中药对质量风险识别并建立风险等级，尤其是高风险等级要重点管控）
2、北京通过建立“战时指挥部”，动用各种手段，迅速封锁相关区域，一天之内进行溯源、追踪、核酸检测等，防止疫情扩大。（在出现质量问题时，要成立质量处理小组，召开质量问题分析会，找出问题，防止问题扩大。）
3、海鲜市场从产品、人员及所处环境进行溯源并进行核酸检测。（质量也同海鲜产品一样建立追溯制度，质量问题，溯源很重要）
4、初步分析三文鱼被污染。（其实这个还是风险管控的问题i，三文鱼都是外国进口的，而三文鱼出口地智利、挪威等地目前处于疫情高风险区域，出口品污染可能会存在。我们编制风险清单时，面不光不深导致风险管控漏洞。）
5、北京防范这么严，竟然还出现漏洞。（从质量角度看，我们要求零质量问题，但不是要求不能出现质量问题，质量问题不可能杜绝，但可以减少质量问题的发生）
6、北京前段时间防范从二级下调到三级，大家防范意识下降，出口戴口罩的也少了。（质量意识如何时候都不能放松，有时候公司质量问题少了，从公司领导到员工的质量意识都下降了，质量问题的发生不可避免。）
7、疫情过后，北京迅速做出处罚，丰台区副区长、新发地总经理被撤职。（质量问题也是要追责，只有追责才能强化质量意识）
8、北京的疫情关联到沈阳，区域联控很重要。（质量问题也是一样，各部门单打独斗是不行的，必须联防联控，流转环节质量问题的联防联控很重要。） 收起阅读 »
1、海鲜批发市场，鉴于武汉的经验，应该提升防范等级，虽然北京下调了防范等级，但高风险区域的风险级别不应该立即下降。（在质量管理中药对质量风险识别并建立风险等级，尤其是高风险等级要重点管控）
2、北京通过建立“战时指挥部”，动用各种手段，迅速封锁相关区域，一天之内进行溯源、追踪、核酸检测等，防止疫情扩大。（在出现质量问题时，要成立质量处理小组，召开质量问题分析会，找出问题，防止问题扩大。）
3、海鲜市场从产品、人员及所处环境进行溯源并进行核酸检测。（质量也同海鲜产品一样建立追溯制度，质量问题，溯源很重要）
4、初步分析三文鱼被污染。（其实这个还是风险管控的问题i，三文鱼都是外国进口的，而三文鱼出口地智利、挪威等地目前处于疫情高风险区域，出口品污染可能会存在。我们编制风险清单时，面不光不深导致风险管控漏洞。）
5、北京防范这么严，竟然还出现漏洞。（从质量角度看，我们要求零质量问题，但不是要求不能出现质量问题，质量问题不可能杜绝，但可以减少质量问题的发生）
6、北京前段时间防范从二级下调到三级，大家防范意识下降，出口戴口罩的也少了。（质量意识如何时候都不能放松，有时候公司质量问题少了，从公司领导到员工的质量意识都下降了，质量问题的发生不可避免。）
7、疫情过后，北京迅速做出处罚，丰台区副区长、新发地总经理被撤职。（质量问题也是要追责，只有追责才能强化质量意识）
8、北京的疫情关联到沈阳，区域联控很重要。（质量问题也是一样，各部门单打独斗是不行的，必须联防联控，流转环节质量问题的联防联控很重要。） 收起阅读 »
QRQC信息化解决方案
QRQC全名质量问题快速反馈和质量问题解决。90年代由日本尼桑创建，2002被法雷奥采用，并在众多著名企业得到推广，目前QRQC正成为汽车行业质量标准之一。QRQC思想力图从行为，工具，组织三个方面打造质量文化。本方案包含三个模块，快反系统+问题解决+谢宁方法工具集，着力打造质量管理透明化工厂。 收起阅读 »
中小微企业质量管理需求的调查问卷https://www.wjx.cn/jq/75262768.aspx
东北大学工商管理学院工业工程系质量管理课题组正在开展一项关于中小微企业质量管理需求的调查，主要偏向于电子电气行业、农业、玩具制造行业和互联网行业，欢迎企业质量管理工作者填写！此次问卷只作为需求分析用途，我们承诺不会泄露任何企业和个人信息！感谢大家的配合！（问卷链接见标题，正文不让发链接，大家见谅） 收起阅读 »
图说 ISO 9001（1）
聊聊ISO 9001,谈谈自己的感受！
工作十年，聊聊一个体系工程师的慢漫成长~
记得刚做质量体系工程师的时候，应该是9年前了，经常会来6西格玛论坛。找找资料，看看前辈们的讨论，极其偶尔的带着些忐忑发一些自己的理解，就这样，有一段时间觉得自己进步的挺快，也很喜欢来这看看，觉得自己也是圈内人了。后来因为工作变动，就很少上来了，今天看了通知里面的几个问题，有些回忆涌现，倒是非常想聊聊自己的工作经历和一些粗糙的理解了。
先介绍下现在的工作境况，我算是一个进步很慢的人，现在在一家合资公司刚入第5个年头，岗位是体系主管，公司规模不大，主要是管持续改进和体系。因为是中美合资，美方也是世界500强，并且持续改进工作是被独立出来的，所以这也算是为我打开的新的认知空间，我认证了6西格玛黑带，精益生产，问题解决的改进工具，也开始更多参与运营和成本控制的事。而这些让我回头看那些体系的工作，也有了更多的体会。
第1阶段：09-12年 中法合资体系背景的的公司 流程思路的培养阶段
毕业于最难就业的专业之一，加上金融风暴影响余波尚存，那年的我选择不多。最后阴差阳错进了这家公司，开始做安全工程师。我什么也不懂，但是我要的也不多，加上公司的氛围很好，就这样边学习边工作边交友的过了一年。老实说我不喜欢这个岗位，因为这个工作和公司的业务无直接相关，算是边缘岗位。这样看起来我那时就有了往公司业务靠近的想法。
然后一个偶然的机会，前体系工程师离职了，公司进行人员优化，就让我也接了体系工程师的工作，我也从HR转到了QA。从这开始，我认为这是培养了我体系思路和体系语言的很重要阶段，因为工作不忙，我会经常翻看和研究标准，查阅标准和公司文件的链接，以及审核问题清单中与标准的逻辑关系。加上这家公司的体系设计的非常严谨，过程方法应用的极其好，所以在那个时间我考虑问题逐渐有了这种深入到潜意识的思维习惯。虽然我的实践并不多，但是逻辑成长显著。
第2阶段：12-16年 台湾人管理的大陆公司 体系工作要”入世“的思维
经过了3年的“培养”，然后，我跳槽了。原因有不少，和专业相关的主要是，我要去学习16949。汽车行业的体系和工具，虽然我在第一家公司也偶尔能看到用的，但是用的很少。在那个一心求上进的阶段，多可能的学习知识似乎是寻找出路的途径。确实，在这边遇到了2个台湾领导，他们对我的成长非常重要。一个反复告诉我体系要”入世“，体系要为运营服务，飘在空中的再严谨的体系其实并没有价值（新版标准中很重要一点就是强调了体系与业务的结合，所以这位领还是很有先见之明的），所以我主导了一些基于公司实际状况，从实际工作运行风险的角度，再根据标准要求指导建立/优化的一些关键的流程，运行的既不繁琐又很有效。另一个领导让我全面负责来自日本、美国、韩国等多家国际知名公司的二方审核，并且会给我详尽的支持和指导，让我有机会学习这些知名公司的关注重点、工作思路和工作方法，也更加了解公司内部的流程运行情况，不仅知其然，并且知其所以然。这一阶段我收货颇丰，专业上更加熟悉标准，标准与业务的联接，五大工具更是学习了好几遍，也参与着这些工具的初始推行；发展上年年评优优秀，也开始管理小组，供应商管理、5大工具推行、仪器校验等逐渐接手管理。另外在此期间，因为公司有一些顽固性的质量问题没有解决，我们还找了一个咨询公司做了六西格玛的推行方案，我也开始了浅浅的研究。可惜后来因为成本问题，没有成型。这应该在我心中埋了科种子吧，一个决定第三份工作选择的种子。
发展的问题需要用发展来解决，当没有了新的发展的时候，问题就没法解决了。于是我又跳槽了。
第3阶段：16年-至今 进入运营实践，做能增值的工作
经过又3年的成长，找工作一路绿灯，拿到了一些还不错的offer，但是最终选择了现在的公司，主要是2个原因，汽车行业1级供应商和专职的持续改进（可以做六西格玛）。面试的时候我还是太没见过世面，认为持续改进一般就是体系岗位工作的一部分，坚持可以一起做。后来到了现公司才发现，持续改进有这么多独立的工作职能和事项，这基本不是我先前理解的关于体系的持续改进，更多的是运营实际过程中的成本和效率改进，实打实的专业和具体。这个阶段完全开拓了我新的工作方向，域时我开始更多的接触运营，人，效率，成本等等，而这些体系先前是没那么关注的。我是一直希望我的工作是“入世"的，或许不需要是直接增值的过程，但至少也是和直接增值的过程有关，并且对这些过程能够施加影响，让我的工作也能间接增值，这样才能提对自己和对公司的价值，所以这个阶段，我会去关注人的数量，工时的合理性，线平衡的情况，各项成本的去向等等，也会组织一些研讨/培训会，为大家讲解和演示改善工具，推动持续改进的实际工作。当然，合资公司的培训做的还是很不错的，像6西格玛，lean，问题解决这些专业的改善工具，又像VDA6.3,CQI-15/9,IATF16949，5大工具这些体系的工具标准，又进行了学习和认证，总体专业又前进了一些。
接下来：有一些想法，但是还需要等待时机。
我是一个偏向乐观的人，所以容易知足常乐，或者说不知进取。我和一个朋友分享过我的工作成长经历，他说你成长的一步步方向还行，但是太慢。我认可他的话，我确实斗志不强，偏于安逸。所以个人的发展快慢就不多说了，这里面因素太多......但是如果要归因，还是要往自身，可控的因素上进行分析。我分享的主要是专业上的成长，可能有些狭隘和滞后，但是今天就很想说点什么，算是回应这个论坛带给我的那些记忆吧。 收起阅读 »
先介绍下现在的工作境况，我算是一个进步很慢的人，现在在一家合资公司刚入第5个年头，岗位是体系主管，公司规模不大，主要是管持续改进和体系。因为是中美合资，美方也是世界500强，并且持续改进工作是被独立出来的，所以这也算是为我打开的新的认知空间，我认证了6西格玛黑带，精益生产，问题解决的改进工具，也开始更多参与运营和成本控制的事。而这些让我回头看那些体系的工作，也有了更多的体会。
第1阶段：09-12年 中法合资体系背景的的公司 流程思路的培养阶段
毕业于最难就业的专业之一，加上金融风暴影响余波尚存，那年的我选择不多。最后阴差阳错进了这家公司，开始做安全工程师。我什么也不懂，但是我要的也不多，加上公司的氛围很好，就这样边学习边工作边交友的过了一年。老实说我不喜欢这个岗位，因为这个工作和公司的业务无直接相关，算是边缘岗位。这样看起来我那时就有了往公司业务靠近的想法。
然后一个偶然的机会，前体系工程师离职了，公司进行人员优化，就让我也接了体系工程师的工作，我也从HR转到了QA。从这开始，我认为这是培养了我体系思路和体系语言的很重要阶段，因为工作不忙，我会经常翻看和研究标准，查阅标准和公司文件的链接，以及审核问题清单中与标准的逻辑关系。加上这家公司的体系设计的非常严谨，过程方法应用的极其好，所以在那个时间我考虑问题逐渐有了这种深入到潜意识的思维习惯。虽然我的实践并不多，但是逻辑成长显著。
第2阶段：12-16年 台湾人管理的大陆公司 体系工作要”入世“的思维
经过了3年的“培养”，然后，我跳槽了。原因有不少，和专业相关的主要是，我要去学习16949。汽车行业的体系和工具，虽然我在第一家公司也偶尔能看到用的，但是用的很少。在那个一心求上进的阶段，多可能的学习知识似乎是寻找出路的途径。确实，在这边遇到了2个台湾领导，他们对我的成长非常重要。一个反复告诉我体系要”入世“，体系要为运营服务，飘在空中的再严谨的体系其实并没有价值（新版标准中很重要一点就是强调了体系与业务的结合，所以这位领还是很有先见之明的），所以我主导了一些基于公司实际状况，从实际工作运行风险的角度，再根据标准要求指导建立/优化的一些关键的流程，运行的既不繁琐又很有效。另一个领导让我全面负责来自日本、美国、韩国等多家国际知名公司的二方审核，并且会给我详尽的支持和指导，让我有机会学习这些知名公司的关注重点、工作思路和工作方法，也更加了解公司内部的流程运行情况，不仅知其然，并且知其所以然。这一阶段我收货颇丰，专业上更加熟悉标准，标准与业务的联接，五大工具更是学习了好几遍，也参与着这些工具的初始推行；发展上年年评优优秀，也开始管理小组，供应商管理、5大工具推行、仪器校验等逐渐接手管理。另外在此期间，因为公司有一些顽固性的质量问题没有解决，我们还找了一个咨询公司做了六西格玛的推行方案，我也开始了浅浅的研究。可惜后来因为成本问题，没有成型。这应该在我心中埋了科种子吧，一个决定第三份工作选择的种子。
发展的问题需要用发展来解决，当没有了新的发展的时候，问题就没法解决了。于是我又跳槽了。
第3阶段：16年-至今 进入运营实践，做能增值的工作
经过又3年的成长，找工作一路绿灯，拿到了一些还不错的offer，但是最终选择了现在的公司，主要是2个原因，汽车行业1级供应商和专职的持续改进（可以做六西格玛）。面试的时候我还是太没见过世面，认为持续改进一般就是体系岗位工作的一部分，坚持可以一起做。后来到了现公司才发现，持续改进有这么多独立的工作职能和事项，这基本不是我先前理解的关于体系的持续改进，更多的是运营实际过程中的成本和效率改进，实打实的专业和具体。这个阶段完全开拓了我新的工作方向，域时我开始更多的接触运营，人，效率，成本等等，而这些体系先前是没那么关注的。我是一直希望我的工作是“入世"的，或许不需要是直接增值的过程，但至少也是和直接增值的过程有关，并且对这些过程能够施加影响，让我的工作也能间接增值，这样才能提对自己和对公司的价值，所以这个阶段，我会去关注人的数量，工时的合理性，线平衡的情况，各项成本的去向等等，也会组织一些研讨/培训会，为大家讲解和演示改善工具，推动持续改进的实际工作。当然，合资公司的培训做的还是很不错的，像6西格玛，lean，问题解决这些专业的改善工具，又像VDA6.3,CQI-15/9,IATF16949，5大工具这些体系的工具标准，又进行了学习和认证，总体专业又前进了一些。
接下来：有一些想法，但是还需要等待时机。
我是一个偏向乐观的人，所以容易知足常乐，或者说不知进取。我和一个朋友分享过我的工作成长经历，他说你成长的一步步方向还行，但是太慢。我认可他的话，我确实斗志不强，偏于安逸。所以个人的发展快慢就不多说了，这里面因素太多......但是如果要归因，还是要往自身，可控的因素上进行分析。我分享的主要是专业上的成长，可能有些狭隘和滞后，但是今天就很想说点什么，算是回应这个论坛带给我的那些记忆吧。 收起阅读 »
新版(第二版)CQI-15焊接系统评估 课程简介与大纲
CQI-15新版(第2版)焊接系统评估课程简介与大纲
课程简介及收益：
相比第1版标准，第2版强化了焊接专业的要求，本课程是对《CQI-15特殊过程 焊接系统评估》第2版(新版)的最佳解读，而且是质量体系、过程控制、焊接知识、复杂问题解决方法论的集大成者！
通过学习本课程，学员将理解焊接过程的失效模式、风险分析和控制的重点在哪里，焊接问题的解决思路、质量策划工具和控制工具如何应用于焊接过程，掌握特殊过程的质量保证和控制的精髓。
基于老师的焊接专业基础以及18年的焊接领域的工作经验，在常规讲解标准条款的基础上，增加与条款相对应的焊接专业知识的内容及案例，可以满足实操性要求，详见课纲中的“将补充”，这是姜老师所讲本课程的最大特色！
按第2版标准新增要求，增加了图纸上的焊缝标注要求及相关标注标准、焊接件特性的检测方法、焊接结构件的特点及功能失效起因和设计方法 (与DFMEA要求相关)等，适合于设计人员学习。
本课程是目前业界同类课程中，焊接专业知识、质量知识结合得最好的，您将得到焊接过程与质量方法相结合的许多典型案例，而且可以根据不同职能学员的不同要求，在焊接知识与质量知识之间进行权重调整！
课程目标：
理解焊接的基本知识和标准的要求，以及如何建立预防为主的焊接质量控制系统，能够使用CQI-15标准对焊接过程进行有效的审核。
课程受众：
具有焊接制造过程的工厂中的：质量工程师（SQE，过程质量、质量体系）、生产管理、工艺技术，另外，设计人员和设备管理人员可以有选择性地听本课程的相关部分。
说明：CQI-15是AIAG汽车行业的一个持续改善标准，但是它同样完全适用于其它具有焊接过程的行业。
标准课时：3×7小时
CQI-15 课程大纲
第一部分：CQI-15第2版 标准简介(含与第1版区别)与相关知识
（课时：2个小时）
第一节：对第2版(新版)标准的简要介绍
第二节：什么是特殊过程，它的控制特点
第三节：焊接的基本原理与焊接方法的分类（与标准作业审核对应）
第四节：焊接在图纸上的标注方法与相关标准
第五节：焊接质量系统的基本组成要素
第二部分 CQI-15焊接系统审核（课时：11个小时）
—— 条款解读，审核证据，审核方法和思路，条款审核练习！！！
除了上述常规的讲解，还将补充下列专业知识和实操内容，以用于更加有效的审核：
第一节：焊接系统过程评估
条款1.2：焊接技术人员要求1.2，将补充：
一名合格的焊接专业技术人员“应会”的焊接理论知识的范围应包括哪些方面，怎样识别和确认
条款1.3设备与设施的充分性，将补充：
将介绍影响焊接质量的典型设备与设施及其要求
条款1.4：焊接电源的能力，将补充：
1) 焊接电源的能力的衡量指标，以及如何评价其是否满足实际生产负荷及工艺的需要（额定参数与负载持续率的概念）
2) 电源输出波动与精度的衡量方法
3) 对电源冷却水的相关要求
条款1.6：车间工作环境，将补充：
将介绍典型的有损于焊接质量的现场因素与问题
条款1.7：预防性维护，将补充：
1) 如何进行预防性维护的闭环式控制？
2) (还将补充预测性维护)焊接过程应从哪里获得相关的数据用于预测性维护？
第二节：文件
条款2.1：责任矩阵，将补充：
1) 从焊接质量保证的角度，介绍焊接责任矩阵中应当包含哪些焊接方面的工作以及所在APQP中的阶段
条款2.2：先期质量策划，将补充：
1) 焊接技术人员从何时、要做哪些与焊接相关的具体工作？
2) 在过程流程图中，焊接过程的详细步骤如何在子流程中表达？
3) 焊接过程流程图的特点及案例分享
条款2.4：焊接FMEA，将补充：
1) DFMEA相关: 关于焊接结构件设计中的典型问题举例与焊接结构件的强度计算特点
2) PFMEA相关: 典型焊接过程失效模式(PFMEA)、起因与预防措施
(主要以熔化焊接方法为例，内训时可结合客户的焊接方法来讲解)
3) 焊接过程 新版PFMEA的案例分享（重磅案例!）
条款2.10: 焊接设备备件的管理，将补充：
1) 补充有效的备件的控制计划（比传统的做法更全面、更有效）
2) 补充如何进行备件的闭环管理和控制，如何进行控制失效时的原因分析
条款2.12: 焊接作业指导书，将补充：
将补充典型焊接方法/过程的紧急情况
条款2.13: 焊接工艺程序（WPS），将补充：（重磅案例!）
1) 焊接过程工艺程序的内容要求，与其它过程作业指导书的区别
2) 焊接过程工艺程序的制定依据（结合三个领域的知识和经验进行讲解！）
3) 焊接工艺评定试验及相关行业标准推荐
4) 焊接工艺评定试验和WPS案例分享
条款2.14: 焊接工装/工具，将补充：
举例说明符合人机工程学的焊接工装
条款2.16-2.17: 焊接单元的设置与换型控制，将补充：
开工前确认与换型控制文件的案例分享
第三节：过程策划/质量文件
条款3.1: 焊接过程的控制计划，将补充：
1) 焊接工艺参数的控制方法选择的依据：连续、100%、周期性控制及控制周期
2) 焊接过程控制计划案例分享
条款3.9: 焊接操作求，将补充：
1) 关于焊接参数的报警：报警的参数举例、报警限的设置依据和方法
2) 焊接适时监控的案例：
焊接跟踪与反馈设备
焊接过程参数的监控设备
焊接现场监控设备
条款3.10: 焊接过程的一致性/能力研究，将补充：
1) 焊接过程的CPK分析中的困局（破坏性检测），以及解决方案推荐
2) 当焊接过程能力达不到要求时的行动计划：焊接参数优化的方法推荐 – 田口DOE原理简介
第四节：生产监控/文件
条款4.1: 焊接设备的认证和校准，将补充
1) 焊接设备（系统）有哪些认证？
2) 焊接设备应校准什么特性？
条款4.2: 焊接工装的防错控制，将补充
1) 焊接工装的基本功能应包括哪些方面
2) 焊接工装应当实现定位特性
3) 如何实现焊接工装定位的自动化控制-案例分享
条款4.3: 焊接报警，将补充
1) 焊接过程中三种类型的报警讲解
2) 至少哪些参数应当设置报警功能（过程报警）
3) 报警功能的点检如何进行
4) 监控和报警装置的前沿技术应用及案例分享
条款4.6: 焊接易损件的管理，将补充
1) 不同类型的焊接方法中，易损件的识别和讲解
2) 焊接设备易损件管理的正确方法
检查标准的制定方法
如何实现自动化管理
条款4.7: 焊接参数的监控频率，将补充
复习3.1款的补充知识：焊接工艺参数的控制方法选择的依据
条款4.10: 焊接(产品特性)的检测方法，将补充
1) 宏观金相检验
2) 焊缝尺寸的检测(焊缝专用测量尺)
3) 焊缝(件)外观的检验（检查项目）
4) 无损检测
射线检测
超声波检测
磁粉检测
渗透/着色检测
5) 力学性能检测
6) 耐蚀性检测
第五节：返修与报废程序，将补充
1) 焊接返修的潜在风险
2) 返工与返修控制程序的要点
3) 典型焊接缺陷的返修示例
第三部分 典型焊接方法与作业审核要求讲解（课时：8个小时）
1. 根据学员所在工厂的实际焊接方法(以《CQI-15课前调研表》为准)，选择需要讲解的焊接方法所对应的作业审核表 (从标准中所列的焊接方法中选取)：
一标准列出了下列焊接方法的作业审核表：
A-熔化极气体保护焊 (GMAW)
B-激光焊 (LBW)
C-拉弧焊 (Drawn Arc Welding)
D-电阻焊 (Resistance Welding)
E-摩擦焊 (Friction Welding)
F-感应焊 (Induction Welding)
G-坚固件凸焊 (Fastener Project Welding)
H-磁激电弧对焊 (MIAB)
2. 针对客户所拥有的焊接方法，讲解下列专业内容：
1) 作业审核表的使用方法
2) 该焊接方法的基本原理
3) 该焊接方法的特有失效模式/缺陷、起因及预防方法
4) 该焊接方法的过程控制变量/参数的解释
对焊接质量（产品特性）的影响
监控方法和监控频率推荐
5) 该方法专门的检测方法（如果有）
6) 该方法专门的控制要求（如果有）
7) 该方法专门的维护要求（如果有） 收起阅读 »
课程简介及收益：
相比第1版标准，第2版强化了焊接专业的要求，本课程是对《CQI-15特殊过程 焊接系统评估》第2版(新版)的最佳解读，而且是质量体系、过程控制、焊接知识、复杂问题解决方法论的集大成者！
通过学习本课程，学员将理解焊接过程的失效模式、风险分析和控制的重点在哪里，焊接问题的解决思路、质量策划工具和控制工具如何应用于焊接过程，掌握特殊过程的质量保证和控制的精髓。
基于老师的焊接专业基础以及18年的焊接领域的工作经验，在常规讲解标准条款的基础上，增加与条款相对应的焊接专业知识的内容及案例，可以满足实操性要求，详见课纲中的“将补充”，这是姜老师所讲本课程的最大特色！
按第2版标准新增要求，增加了图纸上的焊缝标注要求及相关标注标准、焊接件特性的检测方法、焊接结构件的特点及功能失效起因和设计方法 (与DFMEA要求相关)等，适合于设计人员学习。
本课程是目前业界同类课程中，焊接专业知识、质量知识结合得最好的，您将得到焊接过程与质量方法相结合的许多典型案例，而且可以根据不同职能学员的不同要求，在焊接知识与质量知识之间进行权重调整！
课程目标：
理解焊接的基本知识和标准的要求，以及如何建立预防为主的焊接质量控制系统，能够使用CQI-15标准对焊接过程进行有效的审核。
课程受众：
具有焊接制造过程的工厂中的：质量工程师（SQE，过程质量、质量体系）、生产管理、工艺技术，另外，设计人员和设备管理人员可以有选择性地听本课程的相关部分。
说明：CQI-15是AIAG汽车行业的一个持续改善标准，但是它同样完全适用于其它具有焊接过程的行业。
标准课时：3×7小时
CQI-15 课程大纲
第一部分：CQI-15第2版 标准简介(含与第1版区别)与相关知识
（课时：2个小时）
第一节：对第2版(新版)标准的简要介绍
第二节：什么是特殊过程，它的控制特点
第三节：焊接的基本原理与焊接方法的分类（与标准作业审核对应）
第四节：焊接在图纸上的标注方法与相关标准
第五节：焊接质量系统的基本组成要素
第二部分 CQI-15焊接系统审核（课时：11个小时）
—— 条款解读，审核证据，审核方法和思路，条款审核练习！！！
除了上述常规的讲解，还将补充下列专业知识和实操内容，以用于更加有效的审核：
第一节：焊接系统过程评估
条款1.2：焊接技术人员要求1.2，将补充：
一名合格的焊接专业技术人员“应会”的焊接理论知识的范围应包括哪些方面，怎样识别和确认
条款1.3设备与设施的充分性，将补充：
将介绍影响焊接质量的典型设备与设施及其要求
条款1.4：焊接电源的能力，将补充：
1) 焊接电源的能力的衡量指标，以及如何评价其是否满足实际生产负荷及工艺的需要（额定参数与负载持续率的概念）
2) 电源输出波动与精度的衡量方法
3) 对电源冷却水的相关要求
条款1.6：车间工作环境，将补充：
将介绍典型的有损于焊接质量的现场因素与问题
条款1.7：预防性维护，将补充：
1) 如何进行预防性维护的闭环式控制？
2) (还将补充预测性维护)焊接过程应从哪里获得相关的数据用于预测性维护？
第二节：文件
条款2.1：责任矩阵，将补充：
1) 从焊接质量保证的角度，介绍焊接责任矩阵中应当包含哪些焊接方面的工作以及所在APQP中的阶段
条款2.2：先期质量策划，将补充：
1) 焊接技术人员从何时、要做哪些与焊接相关的具体工作？
2) 在过程流程图中，焊接过程的详细步骤如何在子流程中表达？
3) 焊接过程流程图的特点及案例分享
条款2.4：焊接FMEA，将补充：
1) DFMEA相关: 关于焊接结构件设计中的典型问题举例与焊接结构件的强度计算特点
2) PFMEA相关: 典型焊接过程失效模式(PFMEA)、起因与预防措施
(主要以熔化焊接方法为例，内训时可结合客户的焊接方法来讲解)
3) 焊接过程 新版PFMEA的案例分享（重磅案例!）
条款2.10: 焊接设备备件的管理，将补充：
1) 补充有效的备件的控制计划（比传统的做法更全面、更有效）
2) 补充如何进行备件的闭环管理和控制，如何进行控制失效时的原因分析
条款2.12: 焊接作业指导书，将补充：
将补充典型焊接方法/过程的紧急情况
条款2.13: 焊接工艺程序（WPS），将补充：（重磅案例!）
1) 焊接过程工艺程序的内容要求，与其它过程作业指导书的区别
2) 焊接过程工艺程序的制定依据（结合三个领域的知识和经验进行讲解！）
3) 焊接工艺评定试验及相关行业标准推荐
4) 焊接工艺评定试验和WPS案例分享
条款2.14: 焊接工装/工具，将补充：
举例说明符合人机工程学的焊接工装
条款2.16-2.17: 焊接单元的设置与换型控制，将补充：
开工前确认与换型控制文件的案例分享
第三节：过程策划/质量文件
条款3.1: 焊接过程的控制计划，将补充：
1) 焊接工艺参数的控制方法选择的依据：连续、100%、周期性控制及控制周期
2) 焊接过程控制计划案例分享
条款3.9: 焊接操作求，将补充：
1) 关于焊接参数的报警：报警的参数举例、报警限的设置依据和方法
2) 焊接适时监控的案例：
焊接跟踪与反馈设备
焊接过程参数的监控设备
焊接现场监控设备
条款3.10: 焊接过程的一致性/能力研究，将补充：
1) 焊接过程的CPK分析中的困局（破坏性检测），以及解决方案推荐
2) 当焊接过程能力达不到要求时的行动计划：焊接参数优化的方法推荐 – 田口DOE原理简介
第四节：生产监控/文件
条款4.1: 焊接设备的认证和校准，将补充
1) 焊接设备（系统）有哪些认证？
2) 焊接设备应校准什么特性？
条款4.2: 焊接工装的防错控制，将补充
1) 焊接工装的基本功能应包括哪些方面
2) 焊接工装应当实现定位特性
3) 如何实现焊接工装定位的自动化控制-案例分享
条款4.3: 焊接报警，将补充
1) 焊接过程中三种类型的报警讲解
2) 至少哪些参数应当设置报警功能（过程报警）
3) 报警功能的点检如何进行
4) 监控和报警装置的前沿技术应用及案例分享
条款4.6: 焊接易损件的管理，将补充
1) 不同类型的焊接方法中，易损件的识别和讲解
2) 焊接设备易损件管理的正确方法
检查标准的制定方法
如何实现自动化管理
条款4.7: 焊接参数的监控频率，将补充
复习3.1款的补充知识：焊接工艺参数的控制方法选择的依据
条款4.10: 焊接(产品特性)的检测方法，将补充
1) 宏观金相检验
2) 焊缝尺寸的检测(焊缝专用测量尺)
3) 焊缝(件)外观的检验（检查项目）
4) 无损检测
射线检测
超声波检测
磁粉检测
渗透/着色检测
5) 力学性能检测
6) 耐蚀性检测
第五节：返修与报废程序，将补充
1) 焊接返修的潜在风险
2) 返工与返修控制程序的要点
3) 典型焊接缺陷的返修示例
第三部分 典型焊接方法与作业审核要求讲解（课时：8个小时）
1. 根据学员所在工厂的实际焊接方法(以《CQI-15课前调研表》为准)，选择需要讲解的焊接方法所对应的作业审核表 (从标准中所列的焊接方法中选取)：
一标准列出了下列焊接方法的作业审核表：
A-熔化极气体保护焊 (GMAW)
B-激光焊 (LBW)
C-拉弧焊 (Drawn Arc Welding)
D-电阻焊 (Resistance Welding)
E-摩擦焊 (Friction Welding)
F-感应焊 (Induction Welding)
G-坚固件凸焊 (Fastener Project Welding)
H-磁激电弧对焊 (MIAB)
2. 针对客户所拥有的焊接方法，讲解下列专业内容：
1) 作业审核表的使用方法
2) 该焊接方法的基本原理
3) 该焊接方法的特有失效模式/缺陷、起因及预防方法
4) 该焊接方法的过程控制变量/参数的解释
对焊接质量（产品特性）的影响
监控方法和监控频率推荐
5) 该方法专门的检测方法（如果有）
6) 该方法专门的控制要求（如果有）
7) 该方法专门的维护要求（如果有） 收起阅读 »
新版(第二版)CQI-15特殊过程焊接系统评估标准变化、应对策略及精髓解读
各位：
新版的CQI-15已于2020年1月发布了，老师已经得到了原版的标准，并进行了研究，制作了下列专门的一个PPT来向大家说明其中的变化与应对策略，当然还有焊接质量保证方面的先进理念与方法的分享。课程大纲附后。
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新版的CQI-15已于2020年1月发布了，老师已经得到了原版的标准，并进行了研究，制作了下列专门的一个PPT来向大家说明其中的变化与应对策略，当然还有焊接质量保证方面的先进理念与方法的分享。课程大纲附后。
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汽车行业PPM统计乱象
什么是PPM？
在讨论PPM统计乱象之前，我们先讨论一下，为什么汽车主机厂会对供应商的来料PPM很在意。
PPM就是百万分之缺陷率。
PPM值=(不合格品零件总数/零件总数)*1,000,000
对于汽车主机厂来说，客户的投诉，至少有50%，甚至高达80%的原因来自于供应商的零件质量问题。
一辆汽车究竟由多少个零件组成？
由于统计方法不同，这个问题比较难回答。
根据丰田网站
按拆解零件达到螺丝，垫片的级别，平均每辆有3万个零件左右。
有多少客户不满意？
那么对于年销量200万辆的汽车主机厂而言，一年给新车装配的零件数量大概是：
2*1,000,000*30,000=600亿个零部件
中国2018年，汽车销量为2808万辆
对于中国而言，就是：
28*1,000,000*30,000=8400亿个零部件
我们假设零部件的质量不合格率PPM值是10PPM (达到6西格玛水平是3.4PPM)。
零部件不合格不一定会导致100%的客户不满意，我们在此还假设每10个不合格的零部件会导致1个客户不满意。（这个假设没有严格的依据，只是为了显示投诉会达到什么样量级的水平）。
那么由此造成的客户不满意数量分别是。
对于一个200万产量的汽车主机厂：
600亿*10PPM*0.1=6万个不满意
对于中国2800万的汽车销量：
8400亿*10PPM*0.1=84万个不满意
所以，当你觉得你倒霉，买到质量不好的车时，不要太伤心，you are not alone. 在中国还有84万个抱怨。
汽车生产商的对策
因此，很多汽车厂家都是以“零缺陷”为目标，这是十分合理的。
汽车主机厂对质量的排名很在意，这关系到销售业绩和企业发展的问题。
高层有关注，自然就会产生KPI 指标。
通常会有：
1. 对供应商的PPM 考核。
2. 总部对每个主机厂的PPM考核。
3. 主机厂对负责管理供应商质量部门的PPM考核。
4. 同理，一级供应商对二级供应商也有类似指标，但通常会简化一些
等等
这不单单是考核供应商，也是生产厂考核自己的指标。
在实际过程中，通常会有几种现象发生:
1. 来料1万件，检查100件，发现一件不合格品。退货，记录PPM为10000PPM.
2. 来料1万件，检查100件，发现一件不合格品。让步接收，先记录一个不合格品，然后生产线上筛选。如果产线上又发现1个，则总计为200PPM.
3. 来料1万件，检查100件，发现一件不合格品。退货，让供应商自己筛选，并让供应商告知剩余9900件中还有多少不合格数量。如果又发现20个，则PPM为2100。
4. 来料1万件，检查100件，发现一件不合格品。让指定的分选机构挑选，让分选公司告知剩余9900件中还有多少不合格数量。如果又发现20个，则PPM为2100。
等等。
实际情况会怎样？
尽管是在同一个汽车行业，但因为厂家众多，产品种类众多，汽车级别不同，供应商的级别不同，在实际过程中就出现了各种变异，来修改这个PPM数字。修改的手段不同，理由也不同，但方向是一致的，就是美化PPM.
在这一点上，某些质量人员与供应商步调是一致的。
通常，如果供应商的PPM 比较高，客户会有相应的措施，如，让供应商升级设备，百检，不给新项目等。
对于某些客户的质量人员，他们有时也不希望自己负责的KPI变差，这会造成额外的工作，不必要的矛盾，自己的业绩变差等等后果。
这样就出现了某些巧合的配合：
1. 来料1万件，检查100件，发现一件不合格品。退货，客户主动用１万做分母而不是100，记录PPM 为100PPM，而不是10000PPM。有的企业甚至为实行这种统计方法，美化ppm数值，开了好多次与总部的国际电话会议，一群如此高学历，工作年限这么长的高级职员，在讨论用什么做分母小学一年级课程的问题。他们当然知道如何正确统计PPM，只是在与业绩挂钩后，需要修正一下,以使PPM不至于太难看。
2. 来料1万件，检查100件，发现一件不合格品。让步接收，先记录一个不合格品，然后生产线上筛选。如果产线上又发现1个，则总计为200PPM.
因为是在生产线上挑选，这就会出现了“产线公关" 这个现象。有些质量问题会被人为干预掉。供应商在现场的服务人员，一开始是为了快速服务客户，现在某些现场服务人员直接把问题消灭掉了，不能反映真实质量情况。
3. 来料1万件，检查100件，发现一件不合格品。退货，让供应商自己筛选，并让供应商告知剩余9900件中有多少不合格数量。如果剩余又发现20个，则PPM为2100。
让供应商汇报还有多少真实数量的不合格产品在剩余的物料中，通常是比较难的。如果你是供应商，又发现20个不合格产品，按真实情况汇报可能导致客户对你们出货管控加严，让你写一堆整改报告，甚至不给新的项目，你会如实报告吗？
有时，这也是客户故意给供应商机会，客户也不愿意看到PPM不好，导致自己的业绩不好或者其它麻烦。
4. 还有少部分人，用PPM来达到其它的目的。
5. 有些情况是，产线人员或其它部门的人，直接和供应商联系，绕过了质量人员。
等等。
这些现象，在中国本土企业和外资企业都有发生。
高层设计的指标是好的，执行的时候就变样了。
有的企业对外宣称自己的质量是多么多么的好，达到了何等的PPM值。
但最终纸是包不住火的。
自测95分，考试不及格
每家企业都说自己的产品质量好，PPM也都很低。
但实际情况呢？
下面是JD Power的2018可靠性统计。
(尽管我不完全认同JD Power的统计方法，因为他们把外饰、操作/显示、座椅、内饰、驾驶体验、音响/娱乐/导航系统、空调系统以及发动机/变速箱放在一起，没有考虑权重。发动机坏了，会让车子抛锚，但一个座椅掉皮却不会让你在马路上等待救援。但JD Power 还是很有参考意义的。)
顾客买车之前会参考网上的资料和朋友的意见的。
如果不能好好使用PPM这个工具，就是掩耳盗铃，自己玩的挺high, 对实际质量管控没有起到应有的作用。
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成文信息这么做
一份不错的培训PPT，供欣赏
已有ERP和MES，为什么还需要质量管理系统（QMS）？-（1）提高供应商质量
很多企业已经有了ERP和MES系统，但是产品合格率依旧不能令人满意，质量风险依旧很大，客户投诉不断。
为什么会这样？
这是大多数企业质量管理的现状。质量数据分散在各个系统，而这些系统里面的质量模块很不专业。
工欲善其事必先利其器。
我们一条一条来分析。
1. 工厂的停产大概有多少的比例是由于来料的质量不合格引起的？
不同的行业，不同水平的产品比例会有不同。对于一个需要采购大量零部件的离散制造业来说，有的企业这个比例可能高达50%，60%，甚至更高。
如果你的企业在这方面有统计的话，你可以查一查，结果会让你大吃一惊。
据统计，宝马的客诉80%是由于供应商来料质量问题造成的。
2.来料不合格的后果？
来料不合格有时会使得整个工厂变得一团糟。
第一步，质量部门通知生产计划、物流和采购部门。然后生产计划部门根据销售部门的交货时间给出最晚的来料时间。
第二步，物流、采购和质量三个部门分别联系供应商，并要求供应商在指定的时间内将货物送达。
第三步，多数情况下供应商都很配合，会全力以赴避免甲方停产，避免甲方不能按时给它的客户发货。
第四步，供应商在重新发货之前，必须搞清楚问题所在，否则发出的货物有可能又不合格。
第五步，甲乙双方的质量人员为了快速恢复生产，会加班加点调查，甚至与生产部门、研发部门和实验室部门通力合作以给出解决的临时方案。
第六步，根据临时方案，供应商可能还要重新购买原材料，重新加工生产。
一顿匆忙之后，供应商终于重新发货，那么问题解决了么？
1) 如果买家的生产线能力充足，这些还好解决。如果不足，可能还需提前安排生产一些半成品，以防替换不合格的原料到达时不能立刻安装上。这样可以节约工时，赶在规定的时间内发货。
2) 因为是半成品，没有包装，所以不能码垛。若仓库放不下，可能会放在走廊、会议室，甚至是办公室里，而且还要防止落灰。
3) 更加糟糕的情况是，如果一批货有两个以上的型号，还必须做好标识区分，这样会发现产品上放置了无数的标识。
大家可以想象一下，工厂这时会变成什么样子。
不仅如此，正常的工作也被打断，几乎所有的部门都会参与进来，生产、计划、仓库、物流、采购、销售、质量、技术等，一会儿一个协调会，就是为了能按期发货。如果能按期发货还好，如果不能，销售还要通知客户，这时如果买家的客户再参与进来，没准会要求每24小时提供一个情况报告说明。至于加班加点工作，客户罚款也是在所难免的...
3.解决方向？
问题提出来了，怎么解决呢？
回答一定是“减少或避免发生，也就是预防“。
那如何预防呢？招聘更多的SQE和来料检验人员，加强供应商评审，选择优质的原材料，加强产品前期认证，加强来料抽检比例，加强产品来料质量统计，及时跟踪产品变化，来料有变化及时通知供应商...
以上回答都可以改善质量状况，但是，企业的资源是有限的，必须要找到一个高效的办法，而不是一味地加强传统的做法。
举个例子，4匹马的车，一定比一匹马的车快，但是配置100匹马的车也不会跑到100公里/小时。依靠传统的办法是不能从根本上解决问题。
4. ERP和MES都有质量模块，但为什么还需要专业的QMS？
为了能够快速有效的解决问题，一定是依靠系统。那么传统的ERP和越来越多的企业已经或正计划导入的MES里的质量模块是否靠得住，能否解决目前企业面临的质量管理难题？
很遗憾，答案是否定的。ERP和MES软件之中的质量管理模块有太多致命性的缺陷：
• 质量数据分析功能弱。比如世界排名第一的汽车零部件企业博世，他们使用的ERP系统是SAP，但其中的质量模块只是用来记录数据，后续的分析，还是需要导出来用excel人工统计分析，其效率可想而知。
• 界面不友好。请参见SAP质量模块界面。一线员工对这个界面非常反感，很难推广执行。甚至是强制推行一段时间，但一线员工拒绝使用，最后的结果是质量模块实施失败。
• 不专业，甚至有错误。
举例1，对于财务模块，只对供应商代码做唯一校验是可以的，因为财务人员付款时会仔细核对。但是在生产一线，生产员工一定会用简称记录供应商，如果不对供应商简称做唯一性检查，就会导致数据混乱，很多ERP都有这个问题。
举例2，金蝶K3系统，质量模块规定，疵点数不能超过检查产品数，这个规定很可笑，公司购买一个大型铸件，有两个疵点，一个是缺肉，一个是锈蚀，但负责验货的人只能选择其中的做一个疵点。
举例3，有些公司来料检验由不同地点的仓库负责外包装和合格证检验，IQC负责尺寸检验，实验室负责寿命测试。但Oracle ERP 没有数据录入状态显示，这三个地方的人每天对于大量来料检查记录是乱作一团，提交报告时不知道其它两个地方是否完成，还没有以前用纸质流转单有条理。
举例4，有些MES专家，他们理解的质量管理就是SPC控制图，这让专业质量人笑掉大牙。
一言以蔽之，目前的ERP和MES里面的质量模块都是蜻蜓点水，非常不专业。完全无法满足现代企业进行质量管理，质量控制和质量预防的迫切要求。
这也就是为什么越来越多的企业开始实施QMS。
不仅如此，你能想到的模块ERP几乎都有，但是ERP正在解耦，基本已经把供应链、仓储物流配送、客服、销售渠道管理、订单管理、售后管理、项目管理、人力资源管理、质量模块都逐步从ERP中拆出来了，由更专业的独立软件来处理了。
MES产品还很少，更多的是项目型，属于手工业作坊形式，卖人头。
对比一下2017年，如下产品的全球销售额便知。
• CRM（客户关系软件）为395亿美元。
• HCM（人力资源软件）为200亿美元。
• MES为92亿美元。
MES的问题更多，请参阅
《中国工业管理软件如何突围？》
《西门子MES里面有质量模块，为什么还要收购质量管理软件（QMS）？》
5. 那么，一个质量管理软件应该具备哪些特性才能够满足现代企业对来料质量管理的要求呢？
第一，它不仅可以帮助你高效快速的监控来料质量，通过分析还可对质量风险进行预警。你要做的只是将每次来料检验数据输入其中。
它能帮你在数据的海洋中找出关键的20%：
• 供应商不合格排序
• 供应商严重度排序
• 产品不合格排序
• 全部产品的合格率
• 类似产品集合的合格率
• 全部产品的验货率
• 全部产品的疵点排序
• 类似产品集合的疵点排序
• 某个产品的疵点排序
• 某个参数的cpk, boxplot图等
• 同一产品，不同供应商的质量比较
• 任意指定时段的统计
第二，它能够最大程度保证卖家的质量数据的真实性
如果买家能得到供应商的配合，买家还可以授权给供应商登陆系统输入他们的出货信息，这样买家就可以在收货前得知产品的质量状况以及产品批次之间是否有什么变化。买家还可以比较买家自己的质量检测结果和供应商的质量检测结果是否不一致。避免由于测量上的差异而造成的质量不合格。
第三，卖家和买家通过该系统可以实现双赢
更为高效的做法是，买家可以授权给供应商来查看买家的来料检验结果和变化趋势图，供应商可以及时对比它自己的检测结果和买家的检测结果是否一致。供应商通常为了更好地服务买家以及避免退货，供应商通常有很强的愿望知道买家对他们产品质量的评价。这样就避免了因为统计方式原始，沟通方式落后和查找数据效率低等原因的限制，买家只有在出现不合格的时候才发邮件通知供应商这个怪现象。这样不仅节约了买家的大量人力、物力，也极大降低了供应商被退货罚款的风险。这是一种双赢并且高效的方式，是供应链质量预防中关键的一环。
第四，它能够让质量信息从此透明，降低帮助采购成本
买家还可以在10秒钟之内就能得到不同供应商提供同一产品的质量比较。谁好谁坏一目了然，用数据说话。让质量数据也成为选择供应商的关键指标之一。
第五，来料按时交货有助于买家按时发货
很多生产的混乱和产品不能按时发货，很大原因是来料不合格引起的。
APS排程模块是MES最重要的模块之一。来料的稳定性和准确性是排程和生产计划能得以正确执行的重要因素。如果质量不稳定，必然造成排程混乱，MES的效果会大大地打折扣，特别是对离散制造业。
总结
ERP和MES的功能模块是样样有，但样样松。
就像不能用百科全书来学高数一样，您得看高数书。
在美国的g2.com网站上搜索QMS会有191个关联产品。
而且很多QMS产品都是专注于某一个细分行业，或某一个功能的专业化产品。
最近几年，国内也逐渐出现一些专注于质量管理功能的质量管理软件。
有的是项目定制型，根据客户的要求来开发。
有的是产品型，他们对某些行业理解的非常深刻，知道客户的痛点，针对性非常强，不仅能够帮助客户高效的管控质量，对于开发，节约质量成本也有很大的帮助，我将在以后的文章中陆续介绍。
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体系需要的资料 三体系评审所准备资料
详细资料见附件
对相关方施加影响控制程序
参考资料。
没有认可标识的ISO9001证书，将举步维艰？
最近，情报君注意到一个小细节，在湖北省市场监督管理局发布的“关于做好2019年认证从业机构“双随机”检查结果后处理工作的通知”里，在对获证组织的检查结果描述里，第一次出现了“无国家认可、国际互认标识”以及“未见认可标识”的不符合项判定描述。
这可能是第一次在官方层面，企业因管理体系证书没有认可标识而被监管部门开出不符合项，这一细节明确传递了监管部门对于认证证书带有认可标识的共识及今后监管的一个方向。即，未带有认可标识的证书，企业在使用过程中将可能处处受限，甚至为企业带来监管的风险和压力！
认可标识分为CNAS、UKAS以及JAS-ANZ等不同机构的认可标识，在国内颁发的质量管理体系认证证书上，最常见的认可标识就是CNAS认可标识。
CNAS是什么？
中国合格评定国家认可委员会（英文名称为：China National Accreditation Service for Conformity Assessment），英文简称CNAS，是根据《中华人民共和国认证认可条例》的规定，由国家认证认可监督管理委员会批准设立并授权的国家认可机构，统一负责对认证机构、实验室和检查机构等相关机构的认可工作。
CNAS由原中国认证机构国家认可委员会（英文简称为CNAB）和原中国实验室国家认可委员会（英文简称为CNAL）合并而成。通过评价、监督合格评定机构（如认证机构、实验室、检查机构）的管理和活动，确认其是否有能力开展相应的合格评定活动（如认证、检测和校准、检查等）、确认其合格评定活动的权威性，发挥认可约束作用。
那带或不带CNAS标志的证书有何区别？
证书上带有CNAS标志：
1、表明具备了按相应认可准则开展认证、检测或校准服务的技术能力；
2、获得签署互认协议方国家和地区认可机构的承认；
3、有机会参与国际间合格评定机构认可双边、多边合作交流；
4、可在认可的范围内使用CNAS认可标志；
5、列入获准认可机构名录。
证书上未带CNAS标志：
1、不带CNAS标志的证书。说明此证书内认证并未获得了CNAS的认可。
2、不带IAF标志的证书。说明此证书内认证的小类和国际认可论坛（IAF）未互认。
由此可见，ISO9001证书是否带CNAS标志，对于一家企业在进行招投标、业务拓展等方面的影响是非常大的，换句话说，这个标志直接影响了一张ISO9001证书的含金量。
在中国，很多地方政府采信，招投标、供应商及客户采信，要求管理体系证书必须带有CNAS认可的标识。一张ISO9001证书带不带CNAS认可标识，含金量差距巨大。有的企业与几千万的业务失之交臂，可能就是因为一个小小的标识问题，因此，在国内做认证，还真得长点心。
现在，没有CNAS认可标识直接被开出不符合项，这CNAS认可标识有多重要，你发现了吗？再给自己的企业做ISO体系认证时，可要多在这方面留个心眼！ 收起阅读 »
这可能是第一次在官方层面，企业因管理体系证书没有认可标识而被监管部门开出不符合项，这一细节明确传递了监管部门对于认证证书带有认可标识的共识及今后监管的一个方向。即，未带有认可标识的证书，企业在使用过程中将可能处处受限，甚至为企业带来监管的风险和压力！
认可标识分为CNAS、UKAS以及JAS-ANZ等不同机构的认可标识，在国内颁发的质量管理体系认证证书上，最常见的认可标识就是CNAS认可标识。
CNAS是什么？
中国合格评定国家认可委员会（英文名称为：China National Accreditation Service for Conformity Assessment），英文简称CNAS，是根据《中华人民共和国认证认可条例》的规定，由国家认证认可监督管理委员会批准设立并授权的国家认可机构，统一负责对认证机构、实验室和检查机构等相关机构的认可工作。
CNAS由原中国认证机构国家认可委员会（英文简称为CNAB）和原中国实验室国家认可委员会（英文简称为CNAL）合并而成。通过评价、监督合格评定机构（如认证机构、实验室、检查机构）的管理和活动，确认其是否有能力开展相应的合格评定活动（如认证、检测和校准、检查等）、确认其合格评定活动的权威性，发挥认可约束作用。
那带或不带CNAS标志的证书有何区别？
证书上带有CNAS标志：
1、表明具备了按相应认可准则开展认证、检测或校准服务的技术能力；
2、获得签署互认协议方国家和地区认可机构的承认；
3、有机会参与国际间合格评定机构认可双边、多边合作交流；
4、可在认可的范围内使用CNAS认可标志；
5、列入获准认可机构名录。
证书上未带CNAS标志：
1、不带CNAS标志的证书。说明此证书内认证并未获得了CNAS的认可。
2、不带IAF标志的证书。说明此证书内认证的小类和国际认可论坛（IAF）未互认。
由此可见，ISO9001证书是否带CNAS标志，对于一家企业在进行招投标、业务拓展等方面的影响是非常大的，换句话说，这个标志直接影响了一张ISO9001证书的含金量。
在中国，很多地方政府采信，招投标、供应商及客户采信，要求管理体系证书必须带有CNAS认可的标识。一张ISO9001证书带不带CNAS认可标识，含金量差距巨大。有的企业与几千万的业务失之交臂，可能就是因为一个小小的标识问题，因此，在国内做认证，还真得长点心。
现在，没有CNAS认可标识直接被开出不符合项，这CNAS认可标识有多重要，你发现了吗？再给自己的企业做ISO体系认证时，可要多在这方面留个心眼！ 收起阅读 »
新年新开始，新挑战
又是一个新的开始，做了快5年的体系工作，即将面临新的挑战。被大家认为是整个公司最烂的摊子交给了我，计划和采购。和之前的计划交接了2个礼拜的工作后，今天正式交给了我。原本的除了体系之外的工作说好的交接出去也没有人来交接（因为根本就没招人）。导致了现在是原工作+采购计划还都在做。还好原来的计划员人比较好，到现在还在帮我搞计划，不知道过几天她过年回家了到我一个人搞后面会是什么样子。说的做两三个月，说的加工资我也没任何触动,因为在我看来目前公司的环境下一切都是妄想。
过年过节了，发了一盒水果，给家人嘚瑟了一番，毕竟比起上个公司过年什么都不发的强太多。当然了，13薪，分红那都是不敢奢求。
现在唯一的念想就是能好好过个年，不要被这些事所烦恼。
随笔记。。。 收起阅读 »
过年过节了，发了一盒水果，给家人嘚瑟了一番，毕竟比起上个公司过年什么都不发的强太多。当然了，13薪，分红那都是不敢奢求。
现在唯一的念想就是能好好过个年，不要被这些事所烦恼。
随笔记。。。 收起阅读 »
【BetterFly】新版FMEA就是“飞马”，学好了就能“飞”吗？
新版FMEA6月1日发行
美国汽车工业行动集团（以下简称“AIAG”）和德国汽车工业协会（以下简称“VDA”）联合出版的失效模式及影响分析（以下简称“FMEA”）新标准于2019年6月1日正式发行。
1、什么是FMEA？
什么是FMEA?
五大手册之一，FMEA英文全称：Potential Failure Mode and Effect Analysis，中文名为：潜在失效模式和效果分析。汽车供应链的相关标准要求进行技术风险分析，并纳入顾客和供应商的合同规定范围内。其作为技术风险管理的基本方法，是一种以团队为导向的系统性分析方法，可以识别并减少风险。
FMEA 的应用历史
1949 开始应用于美国宇航和军方(MIL-P-1629)
1955 Keper/ Tregoe提出潜在问题 (PPA)
1963 NASA(阿波罗计划)发展并应用FMEA
1965~75 应用于航空技术, 食品工业和核技术领域
1977 应用于汽车行业
1980 FMEA在德国标准化( DIN 25448)
1986 成为德国汽车制造商和供应商的标准(VDA)
1993 三大汽车和供应商的标准FMEA准则
1996 描述改进为FMEA方法（VDA)
2001 成为国家标准（IEC 60812)
2006 VDA第四册产品和过程FMEA（第3版）出版
2008 AIAG FMEA手册第四版发行
2019 AIAG-VDA FMEA 第1版 【为什么不是FMEA第5版】？？？
2、为什么要使用FMEA？
FMEA的优势
将FMEA引入到产品开发过程的早期阶段，有助于对产品及过程风险进行识别，并通过采取适当的措施减少或者甚至避免缺陷的产生。FMEA的应用对于供应无故障产品以及提高顾客满意度是非常必要的。与此同时，通过使用FMEA可以降低质量不良成本。 质量发展随着生产方式的发展与时俱进，趋势不断前移，根据FMEA理论，质量管理每后移1个阶段，纠正问题成本将扩大10倍。（1:10杠杆）
3、FMEA执行好不好？
FMEA好不好，看看召回就知道！
如果你喜欢刷手机，你几乎每周都会听到汽车召回的事情，那么什么样的缺陷需要召回呢？
1.安全隐患（S=9,10）
2.批量功能问题
也就是整车厂和供应商连关键特性和特殊特性都没有控制好，更不用说一般特性了。（我想80%以上的供应商都在应付吧 ）
4、新版FMEA简介
新版FMEA的改进特点
新版FMEA最大变化及亮点：新版FMEA将向VDA结构化方法靠拢。将会采用结构分析“Step analysis”来代替原来的填表“Fill in Blank”方法。在VDA原来的“五步法”基础上，增加了两步，即第1步项目规划及准备和第7步将结果形成文件，变成FMEA“七步法”。
什么是结构化方法？
下面有一组数字，我们要在3秒内并尝试记住它。
8，5，4，2，1，7，5，3，1，0，4，2，6，3，9
是不是觉得很困难？我们换一组试试。
1，2，3，4，5，6，7，8，9，0，1，2，3，4，5
是不是觉得非常简单？
找到一个结构，按一定规律将所有的信息放置进去，以便解决问题，就是所谓的结构化思维。FMEA“七步法”就是一种结构化的方法。
5、新版FMEA就是“飞马”，学好了就能“飞”吗？
新版FMEA就是“飞马”，学好了就能“飞”吗？我们先来看下摩托罗拉的故事。
摩托罗拉和六西格玛：
摩托罗拉：曾几何时，就是无线通信的代名词，同时它还是技术和品质的结晶。甚至就在二十年前，摩托罗拉还在嘲笑日本品质的代表索尼，认为后者的质量只配做体育用品。
六西格玛（Six Sigma，6 Sigma）是一种管理策略，它是由当时在摩托罗拉任职的工程师比尔▪史密斯（Bill Smith)于1986年提出的。
2014年1月30日，联想宣布以29亿美元收购摩托罗拉移动智能手机业务。10月30日北京时间凌晨6点联想宣布，以29亿美元左右的价格购买谷歌的摩托罗拉移动智能手机业务，并将全面接管摩托罗拉移动的产品规划。联想期望以此进入竞争激烈的欧美市场。
掐指算来，六西格玛横空出世已有28个年头，始作俑者摩托罗拉公司已经被肢解和并购，于92年即开始导入六西格玛的柯达公司也已成了烈士；另有一些实施六西格玛的先驱公司如GE、三星、ABB、霍尼韦尔等则发展尚好，另外一些没有听说有推行六西格玛的企业如苹果、微软、腾讯、阿里等企业则如日中天，势头正劲。这一事实不禁让人产生一个疑问：实施还是不实施六西格玛，好像与一个企业兴衰无关。
新版FMEA最大变化及亮点：新版FMEA将向VDA结构化方法靠拢。将会采用结构分析“Step analysis”来代替原来的填表“Fill in Blank”方法。它是一种渐进性创新，并不是颠覆式的创新，所以不要过分夸大其作用。
我们要以开放的心态拥抱新的事物，与时俱进；同时也不要过分夸大其作用。
一个方法论、一个体系到底是一种负担，还是一种支撑，并不取决于它本身，而取决于用它的人是否能看清其背后的逻辑，并进行实践。
质量管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果，唯一的权威就是成就。 收起阅读 »
美国汽车工业行动集团（以下简称“AIAG”）和德国汽车工业协会（以下简称“VDA”）联合出版的失效模式及影响分析（以下简称“FMEA”）新标准于2019年6月1日正式发行。
1、什么是FMEA？
什么是FMEA?
五大手册之一，FMEA英文全称：Potential Failure Mode and Effect Analysis，中文名为：潜在失效模式和效果分析。汽车供应链的相关标准要求进行技术风险分析，并纳入顾客和供应商的合同规定范围内。其作为技术风险管理的基本方法，是一种以团队为导向的系统性分析方法，可以识别并减少风险。
FMEA 的应用历史
1949 开始应用于美国宇航和军方(MIL-P-1629)
1955 Keper/ Tregoe提出潜在问题 (PPA)
1963 NASA(阿波罗计划)发展并应用FMEA
1965~75 应用于航空技术, 食品工业和核技术领域
1977 应用于汽车行业
1980 FMEA在德国标准化( DIN 25448)
1986 成为德国汽车制造商和供应商的标准(VDA)
1993 三大汽车和供应商的标准FMEA准则
1996 描述改进为FMEA方法（VDA)
2001 成为国家标准（IEC 60812)
2006 VDA第四册产品和过程FMEA（第3版）出版
2008 AIAG FMEA手册第四版发行
2019 AIAG-VDA FMEA 第1版 【为什么不是FMEA第5版】？？？
2、为什么要使用FMEA？
FMEA的优势
将FMEA引入到产品开发过程的早期阶段，有助于对产品及过程风险进行识别，并通过采取适当的措施减少或者甚至避免缺陷的产生。FMEA的应用对于供应无故障产品以及提高顾客满意度是非常必要的。与此同时，通过使用FMEA可以降低质量不良成本。 质量发展随着生产方式的发展与时俱进，趋势不断前移，根据FMEA理论，质量管理每后移1个阶段，纠正问题成本将扩大10倍。（1:10杠杆）
3、FMEA执行好不好？
FMEA好不好，看看召回就知道！
如果你喜欢刷手机，你几乎每周都会听到汽车召回的事情，那么什么样的缺陷需要召回呢？
1.安全隐患（S=9,10）
2.批量功能问题
也就是整车厂和供应商连关键特性和特殊特性都没有控制好，更不用说一般特性了。（我想80%以上的供应商都在应付吧 ）
4、新版FMEA简介
新版FMEA的改进特点
新版FMEA最大变化及亮点：新版FMEA将向VDA结构化方法靠拢。将会采用结构分析“Step analysis”来代替原来的填表“Fill in Blank”方法。在VDA原来的“五步法”基础上，增加了两步，即第1步项目规划及准备和第7步将结果形成文件，变成FMEA“七步法”。
什么是结构化方法？
下面有一组数字，我们要在3秒内并尝试记住它。
8，5，4，2，1，7，5，3，1，0，4，2，6，3，9
是不是觉得很困难？我们换一组试试。
1，2，3，4，5，6，7，8，9，0，1，2，3，4，5
是不是觉得非常简单？
找到一个结构，按一定规律将所有的信息放置进去，以便解决问题，就是所谓的结构化思维。FMEA“七步法”就是一种结构化的方法。
5、新版FMEA就是“飞马”，学好了就能“飞”吗？
新版FMEA就是“飞马”，学好了就能“飞”吗？我们先来看下摩托罗拉的故事。
摩托罗拉和六西格玛：
摩托罗拉：曾几何时，就是无线通信的代名词，同时它还是技术和品质的结晶。甚至就在二十年前，摩托罗拉还在嘲笑日本品质的代表索尼，认为后者的质量只配做体育用品。
六西格玛（Six Sigma，6 Sigma）是一种管理策略，它是由当时在摩托罗拉任职的工程师比尔▪史密斯（Bill Smith)于1986年提出的。
2014年1月30日，联想宣布以29亿美元收购摩托罗拉移动智能手机业务。10月30日北京时间凌晨6点联想宣布，以29亿美元左右的价格购买谷歌的摩托罗拉移动智能手机业务，并将全面接管摩托罗拉移动的产品规划。联想期望以此进入竞争激烈的欧美市场。
掐指算来，六西格玛横空出世已有28个年头，始作俑者摩托罗拉公司已经被肢解和并购，于92年即开始导入六西格玛的柯达公司也已成了烈士；另有一些实施六西格玛的先驱公司如GE、三星、ABB、霍尼韦尔等则发展尚好，另外一些没有听说有推行六西格玛的企业如苹果、微软、腾讯、阿里等企业则如日中天，势头正劲。这一事实不禁让人产生一个疑问：实施还是不实施六西格玛，好像与一个企业兴衰无关。
新版FMEA最大变化及亮点：新版FMEA将向VDA结构化方法靠拢。将会采用结构分析“Step analysis”来代替原来的填表“Fill in Blank”方法。它是一种渐进性创新，并不是颠覆式的创新，所以不要过分夸大其作用。
我们要以开放的心态拥抱新的事物，与时俱进；同时也不要过分夸大其作用。
一个方法论、一个体系到底是一种负担，还是一种支撑，并不取决于它本身，而取决于用它的人是否能看清其背后的逻辑，并进行实践。
质量管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果，唯一的权威就是成就。 收起阅读 »
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