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    我不是灭霸，我是“面霸”！理解所有的PPT后，如果你还没成为质量“面霸”，你就来打我:)    质量的存在与人类的存在一样悠久，自从有了人类，就有了质量。人类社会就是在不断追求更有质量的生活中不断进化和发展。
    质量管理随着生产方式的进步而不断进化和发展。生产方式演变：
1.单件生产
2.小批生产
3.大批生产
4.精益生产
5.敏捷生产
    质量管理在进化和发展中出现了很多的质量大师，他们对质量作出了巨大的贡献，很遗憾中国没有出现一位质量大师。
    质量发展随着生产方式的发展与时俱进，可以概括为五个阶段：[本节摘录于百度]
（1）上世纪30年代以前为质量检验阶段，仅能对产品的质量实行事后把关。但质量并不是检验出来的，所以，质量检验并不能提高产品质量，只能剔除次品和废品。
（2）1924年提出休哈特理论，质量控制从检验阶段发展到统计过程控制阶段，利用休哈特工序质量控制图进行质量控制。休哈特认为，产品质量不是检验出来的，而是生产制造出来的，质量控制的重点应放在制造阶段，从而将质量控制从事后把关提前到制造阶段。
（3）1961年菲根堡姆提出全面质量管理理论（TQM），将质量控制扩展到产品寿命循环的全过程，强调全体员工都参与质量控制。
（4）70年代，田口玄一博士提出田口质量理论，它包括离线质量工程学（主要利用三次设计技术）和在线质量工程学（在线工况检测和反馈控制）。田口博士认为，产品质量首先是设计出来的，其次才是制造出来的。因此，质量控制的重点应放在设计阶段，从而将质量控制从制造阶段进一步提前到设计阶段。
（5）80年代，利用计算机进行质量管理（CAQ），出现了在CIMS环境下的质量信息系统（QIS）。借助于先进的信息技术，质量控制与管理又上了一个新台阶，因为信息技术可以实现以往所无法实现的很多质量控制与管理功能。
      在从事质量10多年工作中，与很多非质量人士打过交道，大多数国人对质量的理解仍然停留在上世纪30年代质量检验的阶段，其中包括一些工信部的审核专家。可见为什么质量不受重视的原因：绝大数人对质量的理解就是检验的职能，而检验是不增值的，所以质量人的工资就应该低。
      而在日本，质量早已上升到国家战略的层面，一部分原因是日本资源贫乏，被逼无奈。于是邀请一个不受重用的美国人（戴明），来到日本，推行质量战略。连日本人自己都承认，是戴明的质量理论推动了日本的崛起，日本的企业界对戴明感恩戴德。早在1960年，日本天皇颁发给戴明的二等瑞宝奖章的得奖事由上写道：“日本人民把日本产业得以重生，及日制收音机及零件、半导体、照像机、双筒望远镜、缝纫机等成功地行销全球，归功于戴明博士在此的所作所为。”
       从某种意义上讲，质量是唯一可以持续获得利润的手段。投机倒把、坑蒙拐骗迟早（有可能是猴年马月）会受到法律的制裁，长生疫苗就是一个很好的案例。
太多了,自己看PPT吧.....


















































































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梦想还是要有的，万一实现了呢
      俗话说：“不想当将军的士兵不是好士兵”！同理，不想当质量总监的质量人不是好的质量人。每个质量人如果想把质量当成职业或事业的话，都要有当质量总监的梦想，万一实现了呢！

“量”的积累
       质量管理知识和其他学科一样，首先要学习基本的理论，重视“量”的积累。质量理论包括：质量哲学、质量工具、质量体系、质量标准等。
       另外，在平时的工作中，也要善于积累，看到好的质量标语，听到好的质量观点，感受到好的质量感悟等。
一定要把书上的理论，别人的观点变成自己的东西，这一点很重要。否则别人家的东西，永远是别人家的东西！

“质”的飞越
       学以致用，要将学到的质量理论进行实践，从而转化为质量技能。质量技能包括：质量策划、质量控制、质量改进、质量体系建设、质量战略推行等
       勤于思考，在实践的过程中，一定要有意识的去揣摩质量数字背后的意义，质量工具背后的逻辑，质量体系的精髓，思考质量问题背后的问题。
       善于总结，要将实践的质量技能进行升华，从而转化成质量意识以及自己独特的见解，一定要上升到方法论的程度，否则等于没有总结。

“质“”量”统一
       质的含义：工厂里十倍的价值。（这句话原来是别人的东西：），中国的汉字真是博大精深）。我们可以理解为两点：1.更高的价格，2.更低的成本
所以质量人也只有这两种实现质量价值的途径：
1.让你们公司产品价格卖得更贵（研发型公司）
2.让你们公司产品成本降得更低（制造型公司）
让我们来看总利润的一个公式：
总利润=【质】（单件利润）×【量】（数量）
我们就会很容易理解质与量是统一的。
       质量的最高境界即哲学：质与量并不是对立的，而是统一的平衡点。质量管理也要在“不管就乱，一管就死”中寻找平衡，切记将质量管死：
当我们关上门的时候，应该留一扇窗；
当我们关上窗的时候，至少留一道缝；
要让空气透过来，才不至于窒息，
要让阳光照进来，才能看见光明！

什么是路？
      地上本没有路，走的人多了，也便有了路。从事质量的人多了，也便有了质量之路，即是质量生涯规划。从QC到质量工程师，从质量工程师到质量经理，从质量经理到质量总监，从质量总监到首席质量官。 “路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”。

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什么是防错？
       防错法日文称POKA-YOKE,又称愚巧法、防呆法。意即在错误发生之前预防。
       我们今天要讲的是广义的防错，意即在错误发生之前的消除、预防和降低都是防错的范畴，其差异在于防错的有效程度。因为尽管理论上零缺陷是可以达到的，对于影响人身安全的特性，零缺陷无可厚非是我们全力以赴的目标。但对于一般的特性，需要综合考虑技术、成本等各种因素，所以将风险控制在能接受的范围是最佳的。
基本术语：

• 缺陷：不合格，结果，名词。
• 错误：不正确，原因，动词
• 预防：发生前防止
• 探测：一种检验手段

广义防错的5个级别： 
1.错误消除
2.错误预防
3.缺陷预防
4.缺陷探测（在线）
5.缺陷探测（下游）5种类型的错误防止方法：
1. 失效-安全装置（Fail-safe devices）
互锁顺序（Interlooking sequences）：保证在前一个操作顺利完成前，下一个操作不能开始；
预警与中断（Alarm and cutoff）：将在过程中出现法场情况时被激活；
全部完成信号（All-clear signals）：将在全部补救措施完成后被激活；
防傻型工件夹紧装置（Foolproof）：保证工作的一部分只能被固定在一个位置；
限位机械装置（Limiting mechanisms）：用来保证工具不能超过某一位置或数量。
2. 传感器放大（Magnification of senses）
用来增强人的视觉、听觉、嗅觉、触觉、味觉和肌肉力量，如：光学放大、多重视觉和听觉信号、监控危险过程的遥控以及用图片代替文字等等。
3. 冗余（Redundancy）：用作保证质量的附加措施。
多重确认码（Multiple-identify codes）：例如防止产品混淆的条码和彩色码；
冗余措施和批准（Redundant actions and approvals）：需要两个人独立工作；
审核评审和检查程序（Audit review and checking procedure）：保证计划被跟踪；
验证设计（Design for verification）：利用特殊设计如：观察孔，来确定产品或过程是否在令人满意的执行；
复合测试台（Multiple test stations）：可检查很多特征，如出现在高速生产线上的特征。
4. 倒计数（Countdown）
组织读出数据和信息过程来让错做程序保持并行，以便检查每一个步骤，如航天器发射，它还在手术操作和焊接中被有效应用。
5. 特殊检验、控制装置（Special checking and control devices）
如计算机检查信用帐号，无效帐号被拒绝，及时的反馈被提供。 收起阅读 »

FTA 故障树分析
       故障树分析(Fault Tree Analysis，简称FTA)又称事故树分析，是安全系统工程中最重要的分析方法。事故树分析从一个可能的事故开始，自上而下、一层层的寻找顶事件的直接原因和间接原因事件，直到基本原因事件，并用逻辑图把这些事件之间的逻辑关系表达出来。
      1961年，美国贝尔电报公司的电话实验室于开发，它采用逻辑的方法，形象地进行危险的分析工作，特点是直观、明了，思路清晰，逻辑性强，可以做定性分析，也可以做定量分析。体现了以系统工程方法研究安全问题的系统性、准确性和预测性，它是安全系统工程的主要分析方法之一。
FEMA和FTA的关系？
     FTA是由已知影响探寻未知原因“自上而下”的演绎分析方法。既可以定性分析，也可以定量分析。
     FMEA是由已知原因预见未知的影响“自下而上”的归纳分析方法。是定性分析工具。 收起阅读 »

你可以不懂FMEA，但一定要有风险意识！
FMEA  
       作为五大工具之一的FMEA英文组合为：Failure Mode and Effect Analysis ，中文名为：失效模式和效果分析。其是由FMA与FEA演变组合而来的，FMA中文意思为：故障模式分析；FEA中文意思为：故障影响分析，FMEA可以对各种风险进行评价、分析，便于我们依靠现有的技术将这些风险减小到可以接受的水平或者直接消除这些风险。
FMEA 的应用历史

• 1949           开始应用于美国宇航和军方(MIL-P-1629)
•  1955          Keper/ Tregoe提出潜在问题 (PPA)
•  1963          NASA(阿波罗计划)发展并应用FMEA
• 1965~75     应用于航空技术, 食品工业和核技术领域
• 1977           应用于汽车行业 
• 1980          FMEA在德国标准化( DIN 25448)
• 1986          成为德国汽车制造商和供应商的标准(VDA)
• 1993          三大汽车和供应商的标准FMEA准则
• 1996          描述改进为FMEA方法（VDA)
• 2001          成为国家标准（IEC 60812)
• 2006          VDA第四册产品和过程FMEA（第3版）出版
• 2008          AIAG FMEA手册第四版发行

VDA6步法：
步骤1： 范围定义 
目的：项目识别：-项目计划；-分析边界，-经验教训，
步骤2： 结构分析 
目的：创建产品、过程概览在系统方面达成共识：
-创建框图或流程图
-指定系统元素，
-创建系统结构；
-确定分析范围。
步骤3： 功能分析 
目的：创建产品、过程的功能和质量预览 确认因果关系，对要求达成共识。
步骤4： 失效分析 
目的：确定可能的失效并识别因果机制(=风险)：
 -由功能网络导出故障 
-链接故障=>失效网络
步骤5： 措施分析 
目的：描述和评估开发现状：
-确定失效后果的严重性(S)；
-描述失效预防/探测的实际情况；
-评估失效发生频度(O)； 
-评估失效探测度（D)；
-计算风险优先系数（RPN=SXOXD)；
-确定优先顺
步骤6： 优化改进 
目的：过程改进： 
-评定风险的优先顺序； 
-确定措施以及负责人员和截止日期；
 -评估和执行措施； 
-检查有效性；     
-更新评估内容和相关文件；
-达到容许的状态,必要时反复操作 收起阅读 »

 什么是QFD?  
        质量功能展开QFD(Quality Function Deployment)是把顾客或市场的要求转化为设计要求、零部件特性、工艺要求、生产要求的多层次演绎分析方法。
       它体现了以市场为导向，以顾客要求为产品开发唯一依据的指导思想。在健壮设计的方法体系中，质量功能展开技术占有举足轻重的地位，它是开展质量策划的先导步骤，可以确定产品研制的关键环节、关键的零部件和关键工艺，从而为稳定性优化设计的具体实施指出了方向，确定了对象。它使产品的全部研制活动与满足顾客的要求紧密联系，从而增强了产品的市场竞争能力，保证产品开发一次成功。
生活中QFD
      买房是生活中的一件大事，有些人是通过中介进行买房，所以会提出自己的要求，我们质量人称之为“VOC”。
VOC=Voice of customer 顾客之声，顾客之声通常是一种抽象的语言。
QFD=Quality Function Deployment 质量功能展开，是将顾客之声转化为工程语言的一种工具。
VOC：采光好，噪音小，质量好，价格低、配套齐全、拎包入住。
QFD：楼间距&楼层高度，楼间距&高铁距离，开发商口碑，总价预算，周边配套情况，装修程度。 收起阅读 »

诺基亚手机的没落
       大多数80后一定有这样的经历：诺基亚手机从一层楼的高度不慎落下，摔得粉身碎骨，装起来以后任然可以打电话，发短信。
      曾几何时，我一直在思考：诺基亚手机质量这么好，后来为什么衰落了。难道质量好不一定会得到“好”的下场，如果真是这样，这对质量人来说无疑是一个打击。
      后来随着对质量有了更深刻的理解，才知道当时的理解的质量是多么狭义，如果上升到广义的质量，当你了解了Kano质量模型，你就能很好解释诺基亚手机的衰落。
KANO 模型
       KANO 模型是东京理工大学教授狩野纪昭(Noriaki Kano)发明的对用户需求分类和优先排序的有用工具，以分析用户需求对用户满意的影响为基础，体现了产品性能和用户满意之间的非线性关系。
根据不同类型的质量特性与顾客满意度之间的关系，狩野教授将产品服务的质量特性分为五类：
      基本(必备)型需求——Must-beQuality/ Basic Quality、期望（意愿）型需求——One-dimensional Quality/ Performance Quality、兴奋（魅力）型需求—Attractive Quality/ Excitement Quality、无差异型需求——Indifferent Quality/Neutral Quality、反向（逆向）型需求——Reverse Quality，亦可以将 'Quality' 翻译成“质量”或“品质”。
     前三种需求根据绩效指标分类就是基本因素、绩效因素和激励因素。 收起阅读 »

品管新七大手法，也叫品管新七大工具，其作用主要是用较便捷的手法来解决一些管理上的问题，与原来的“旧”品管七大手法相比，它主要应用在中高层管理上，而旧七手法主要应用在具体的实际工作中。因此，新七大手法应用于一些管理体系比较严谨和管理水准比较高的公司。

其实品管新七大手法与原品管七手法一样，不仅用在品质管理上，还可以应用到其它所有管理工作中，因此，在学习的过程中，笔者希望各位读者不要为品管所迷惑，而要学习它们的精神实质，把它转化为一种思维模式放在大脑中，这样有利于工作和能力的提升。

从上个世纪60年代开始，日本的企业通过运用品管七大手法，收集工作现场的数据并进行分析，大大地改善了产品的品质，使日本的产品成为“品质”的代名词。品管七大手法的运用，提升了日本产品的水平，是日本产品走向世界的原动力。70年代初，日本人大力推行QCC活动，除了重视现场的数据分析外，并逐步运用一些新的品管手法，对工作现场伙伴的情感表达和语言文字资料进行分析，并逐渐演译成新的品管手法。1972年，日本科技联盟之QC方法开发委员会正式发表了“品管新七大手法”。

品管新七大手法是将散漫无章的语言资料变成逻辑思考的一种方法，也是一种事先考虑不利因素的方法，它通过运用系统化的图形，呈现计划的全貌，防止错误或疏漏发生。

品管新七大手法是指：亲和图（也称KJ法）、关联图、系统图、过程决定计划图（PDPC法）、矩阵图、矩阵数据解析法、箭线图七种。

亲和图：将资料或信息分类归纳，理顺关系

关联图：把与现象和问题有关系的各种因素串联起来

系统图：将要实现的目的展开寻找最恰当的方法。

过程决定计划图：如何做一个完整的计划

矩阵图：找出众因素之间关系和相关程度的大小。

矩阵数据解析法：对多个变动且复杂的因素进行解析
箭线图：对事件做好进程及计划管理
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COPQ=Cost Of Poor Quality
有原则不乱，有计划不忙，有预算不穷，有实践不败。 
很多质量人抱怨公司高层不重视质量，那一定是质量人的错。
因为1.老板永远不会错
       2.如果老板错了，请参考第1条
老板公务繁忙，可能只有30秒的时间，所以你和老板汇报要学会“电梯演讲”，要简单粗暴：老板，这个月我们又节省了***钱。
钱是每个人都能读懂的语言！
       老板不重视质量，一定是质量人没有影响老板的质量意识，没有将质量的语言转化成老板理解的语言（如果老板不是质量出身），质量人一定要将质量的重要性转化成“钱”（质量成本），并创造“钱”（可测量的价值）。
       质量成本的概念是由美国质量专家A.V.菲根堡姆在20世纪50年代提出来的。其定义是：为了确保产品（或服务）满足规 定要求的费用以及没有满足规定要求引起损失，是企业生产总成本的一个组成部分。他将企业中质量预防和鉴定成本费用与产品质量不符合企业自身和顾客要求所造成的损失一并考虑，形成质量成本报告，为企业高层管理者了解质量问题对企业经济效益的影响，进行质量管理决策提供重要依据。此后人们充分认识了降低质量成本对提高企业经济效益的巨大潜力，从而进一步提高了质量成本管理在企业经营战略中的重要性。
       质量成本是指企业为了保证和提高产品或服务质量而支出的一切费用，以及因未达到产品质量标准，不能满足用户和消费者需要而产生的一切损失。质量成本一般包括：为确保与要求一致而作的所有工作叫做一致成本，以及由于不符合要求而引起的全部工作叫做不一致成本，这些工作引起的成本主要包括：预防成本、鉴定成本、内部损失成本和外部损失成本。其中预防成本和鉴定成本属于一致成本，而内部损失成本和外部损失成本，又统称为故障成本，属于不一致成本。
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有原则不乱，有计划不忙，有预算不穷，有实践不败。 
       APQP=Advanced Product Quality Planning 中文意思是：产品质量先期策划，是QS9000/IATF16949质量管理体系的一部分。商管教育将APQP产品质量策划定义成一种用来确定和制定确保某产品使顾客满意所需步骤的结构化方法。目标是促进与所涉及每一个人的联系，以确保所要求的步骤按时完成。有效的产品质量策划依赖于高层管理者对努力达到使顾客满意这一宗旨的承诺。产品质量策划是一种结构化的方法。     
     APQP优点：清晰的项目管理思维，项目开发的5个阶段，以及每个阶段的输入输出。     APQP缺点：只提出了做什么（有没有），没有明确如何做（好不好）？所以企业应自己思考适合自己的方法和流程。
    质量管理一定要学会项目管理的思维，因为质量管理每一个活动，无论策划、控制、改进都会涉及到5W1H：Why为什么要做？What任务清单，Who、Where、How资源问题，When时间节点。其中时间是最重要的资源，因为时间一去不复返！ 收起阅读 »

       质量体系指为保证产品、过程或服务质量，满足规定（或潜在）的要求，由组织机构、职责、程序、活动、能力和资源等构成的有机整体。也就是说，为了实现质量目标的需要而建立的综合体；为了履行合同，贯彻法规和进行评价，可能要求提供实施各体系要素的证明；企业为了实施质量管理，生产出满足规定和潜在要求的产品和提供满意的服务，实现企业的质量目标，必须通过建立和健全质量体系来实现。
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       质量的魅力在于没有一种质量工具能解决所有的问题。质量在于广度，旨在应用合适的方法论指明解决问题的方向，分析问题的步骤，每个步骤选用的质量工具。
       质量工具是质量管理知识体系的基本理论，也是深刻领悟质量哲学必经之路。切记在学习质量工具的同时，一定要去领会质量工具背后的逻辑。切记！
让我们开启质量征程吧！ 收起阅读 »

质量管理随着生产方式的进步而不断进化和发展。生产方式演变：
1.单件生产
2.小批生产
3.大批生产
4.精益生产
5.敏捷生产
质量管理在进化和发展中出现了很多的质量大师以及对质量的贡献。

        “但行好事，莫问前程。”是《增广贤文》里的一句话，意思是说：只管一心去做好事，不必计较能收获什么。

        一说到做好事，不自觉地就想到了雷锋叔叔，“雷锋出差一千里，好事做了一火车。”，不论是工地上搬砖、列车上扫地，还是辅导小学生、雨夜送大嫂，他在做好事的时候并没有考虑过回报，但他牺牲后，毛主席亲笔题词：“向雷锋同志学习”，鼓舞了几代人做好事不留名。这名垂青史的收获，为“但行好事，莫问前程。”做了一个正向的注释。


 
        “但行好事，莫问前程”，不是说真的不关心前程，而是说，只要你一直在做正确的事情，走在正确的道路上，前程自然而然就会到来。
  
        有正例，就有反例。春秋时代，鲁国有条法律：鲁国人如果在国外沦为奴隶，把他们赎出来的人，可以到官府领赏金。孔子有个弟子叫子贡，在国外赎了鲁国人送回国内后，拒不接受官府的赏金。孔子知道后对自贡说：“赐（端木赐，字子贡）呀，你做的不对，从今以后，鲁国人就不肯再为在外做奴隶的国人赎身了。你如果领取官府的赏金，不会损害你的行为的价值；而你不肯去领赏金，别人赎人去领，会有人说他做得不如子贡，无形中提高了道德门槛，就没有人再赎人了。”。孔子的另一位弟子叫子路，路遇一名落水者并把他救了起来，那人为了感谢子路，送了一头牛，子路不推辞收下了。孔子知道后高兴地说：“这下子鲁国人一定会勇于救落水者了。”。
 
        孔子教导我们：做好事，不能只看行为，还必须看它的效果；不能只看个人的得失，还要看对大众的影响。如果眼前看是好事，其结果足以害人，那么就不是真正意义上的好事；如果眼前看似乎不是好事，而其结果有益于社会大众，那么就可以算是真正意义上的好事。
 
        孔老夫子是在告诫我们：既要做好事，又要问前程。 

        吃瓜群众：晕，我们到底要不要问问前程？
 

 
        我们姑且不问“前程”，先说说“好事”。
 
        什么是“好事”？首先需要确立一个标准，没有明确标准之前，就无法认定是不是好事。
 
        老子说：“人法地，地法天，天法道，道法自然。” 。天、地，是人赖以生存的环境；道，是蕴含在自然中，或从自然（环境）中总结出来的规律。天地万物按照自然规律（道）运行，则宇宙就会呈现出秩序，万物各得其所，形成稳定和谐的局面。由此看来，“道”便是“好的标准”，“依道而行”便是“好的”。
 

 
       回到ISO9001质量管理体系，自1987年颁布的《质量体系—开发设计、制造、安装和服务的质量保证模式》（ISO9001—87）开始，这套体系管理标准已经被公认为是几百年工业革命的经验总结，经过30年的发展与完善，其管理理念和运作方法已日臻完善，对各种类型的组织有很好的指导作用，尤其是企业界的运营之“道”。企业按照《质量管理体系 要求》去做，就是在做“好事”。 

       说完了“好事”，再说说“shall”。 

        在《质量管理体系 要求》（ISO9001标准）中，有一段关于“助动词”的表述：
 
        “shall”indicates a requirement -------------
            ---- “应”----表示要求；
 
        “should”indicates a recommendation ---------
            ---- “宜”----表示建议；
 
        “may” indicatesa permission ----------------
            ---- “可以”----表示允许；
 
        “can” indicates a possibilityor a capability
            ----“能”----表示可能或能够。
 
        查ISO9001英文版标准（NOTE中的不算）中：
 
        1、涉及“should”的叙述有1 项，在引言中；
        2、涉及“may”的条款有1 项，为4.3条款；
        3、涉及“can”的条款有4 项，分别在5.1.2.b、6.1.1.a、8.2.2.b、8.5.1.f条款中。
        4、涉及“shall”的条款----其他的条款都是“shall”（要求），是必须执行的，否则不能声称符合ISO9001标准。
 
        标准中貌似给了点选择的余地，但仔细看过后，这几个“或然”，是在“必然”（应）的要求下的，也是必须要执行的。就是说，《质量管理体系 要求》中的所有条款都是要求，都是必须（应）执行的，都是“好事”。 

        既然是必须执行的，那就踏踏实实地做吧。理解的在理解中执行；不理解的在执行中理解。


 
        关于如何“做好事”的建议： 

        对于最高管理者而言，要谨记孔子的教诲，虽然“好事”都要做，但“前程”也要问一问，这就体现出了“领导作用”。而且，ISO9001标准中也要求最高管理者既要关注企业的生存环境和相关方需求，为企业指明方向和目标，设定运作流程和提供资源，还要监视、评价和改进管理体系，使其沿着正确的方向有序前行。
 
        而对于企业中的绝大多数员工而言，不可能对企业的管理理论、管理体系标准要求中的内在逻辑关系、过程管理方法等等都能知其所以然；而且也不具有相应的决策管理权限。既然有领导指明了方向、规划了流程、设定了目标，那么，我们就向雷锋同志学习：“但行好事，莫问前程”吧。

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1.质量组织架构：不想当将军的士兵不是好士兵！
2.质量业务技能矩阵：
3.质量能力成熟度模型：
质量能力三要素：
1.质量知识（理论）
2.质量技能（实践）
3.质量意识（升华）

质量管理知识体系：
质量工具：质量策划、质量控制、质量改进
质量哲学：质量意识
质量体系：将质量工具有机整合成一个流程管理的系统


 

        质量的意义： 质量的存在与人类的存在一样悠久，自从有了人类，就有了质量。人类社会就是在不断追求更有质量的生活中不断进化和发展。 
        质量应该有三种境界： 
1. 关注产品或服务的质量 
2. 关注体系或经营的质量 
3. 关注生活或生命的质量 
       任何人都不应该在追求自己生活或生命质量的同时，牺牲别人生活或生命质量。 质量人的存在应该在持续改善自己生活或生命质量的同时，帮助更多的人去改善他们生活或生命的质量。 
质量与哲学： 
       质量管理是一门哲学。当从狭义的质量上升为广义的质量时，质量便成为一门哲学，有其自身的世界观和方法论。
       质量管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果，唯一的权威就是成就。 收起阅读 »

IPC-A-610是全球使用最广泛的电子组装标准，对于所有质量保证和组装部门是必不可少的。IPC-A-610阐释了业界认可的电子组件工艺要求，通过彩色图片和示意图详细说明了可接受及缺陷情形。本版本包含两种新的SMT端子类型，更新了镀覆孔填充要求和BGA空洞要求。此外，文字表述尽可能修订得更容易阅读及有助于理解，而未消除任何要求。

主要内容包括挠性电路板的连接、子母板、部件叠装、无铅和锡铅要求、元器件方向及通孔、SMT焊接要求及清洗、标记、涂覆、层压板要求。

IPC-A-610对所有检验员、操作员和培训员是无价之宝。标准中的要求已与业界认可的其它标准要求保持同步，可与材料及工艺标准IPC J-STD-001G配套使用
 
 

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        先讲一个故事 ——《楚失弓》

        楚王失弓，左右欲求之。王曰：“楚人失弓，楚人得之，何必求也？”仲尼曰：“惜乎其不广也。胡不曰‘人遗弓，人得之’？何必楚也？”。


 
        还是用白话再说一遍吧：
        有一天，楚王带着他的宝弓去打猎。左牵黄，右擎苍，丛林、山岗来回忙，收获颇丰。回营一看，发现宝弓不见了。“好弓啊，好弓！”楚王惜叹。士卒们急忙请战：“启禀大王，我们马上集合兵马，把大王的宝弓找回来！”。楚王暗想：“夜黑路险，这么大的地方，能找得到吗？”。最后楚王一摆手：“算了算了，不用找了。楚国人丢的弓，还是楚国人拾得，这张宝弓还在我们楚国，何必去找呢？”。这件事一传十，十传百，孔子听到后感叹地说：“楚王的仁义还是不够广大啊。应该说：‘人丢了弓，人拾了去。’何必要说楚国呢？”。

        宝弓是丢了，到底是谁丢的呢？

    1、如果，写明是“楚王”丢的，那么，后人就知道是那个楚共王丢的，时间段为公元前600年 ～公元前560年；

    2、如果，写明是“楚人”丢的，那么，后人只知道是楚国中的某一个人丢的，时间段为公元前1046年～公元前205年；

    3、如果，写明的是“人”丢的，那么，后人谁能知道是谁丢的呢？只能去追溯上下五千年了。

        由此看来，确认这个事件的“责任人”是不能马虎的（概念内涵不能混淆）。

       《仪礼·聘礼》中说：“辞多则史，少则不达，辞苟足以达义之至也。” ---- 就是说：言辞多了就显得虚浮，言辞少了又说不清问题，言辞如果（恰恰）足以表达意思，就达到了极致（概念要准确）。
 



        回到ISO9001，在第三章 术语和定义 中，引用了《质量管理体系 基础和术语》（GB/T 19000-2016），该标准为质量管理体系提供了基本概念、原则和术语，为理解质量管理体系标准要求和实施质量管理体系奠定了基础。

        概念是构成一门学科或知识体系的基本单位，是最基本的理论知识。对一个概念的不同理解会导致后续工作中的不同取向。比如“合格”：

    1、如果认为，“合格”就是贴在产品上的“绿色QC标签”，那么，质量就是“检验”出来的，产品有问题就会先问“检验是这么验的？”；

    2、如果认为，“合格”就是“产品在使用时能够成功满足用户需要（朱兰语）”，那么，质量就是“生产”出来的，产品有问题就会先问“生产哪个环节失控了？”；

    3、如果认为，“合格”就是“以经济的手段，制造出市场上最有用的产品（戴明语）”，那么，质量就是“设计”出来的，产品有问题就会从产品需求，到设计、生产、仓储、交付等一系列环节去找原因。

    4、《质量管理体系 基础和术语》（GB/T 19000-2016）中，“合格”的定义为“符合要求”。这就麻烦了：产品要求是要求、成本要求是要求、交期要求是要求、卫生要求是要求、行为要求是要求┈，总之，工作上的所有要求都是要求。那么，质量就只能是“管理”出来的，有问题怎么办？那就向管理要效益吧。

        概念务求准确并获得共识，是组织有效开展计划、组织、指挥、协调和控制活动的基础。不论是商业活动、技术活动、生产活动、财务活动、保障活动还是管理活动自身，信息的有效传递和交流对活动的效率乃至成败，起着重要的作用。而这种信息的有效传递和交流，依赖于在概念明晰基础上建立的、有着“共同语言”的运行管理体系，避免鸡同鸭讲的尴尬局面。
 


 
        所以，在学习ISO9001《质量管理体系 要求》之前，先学学《质量管理体系 基础和术语》吧。辞不贵多，亦不贵少，辞能达意即止。

    所以，还是要说：宝弓是楚王丢的。


 
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“六出祁山”伤财（才）

     《三国演义》中的“六出祁山”，是从“第九十一回·祭泸水汉相班师伐中原武侯上表”开始，诸葛亮向后主刘婵上书《出师表》，先后六次“北定中原”，最后，都以失败告终。六次失败的主要原因为：

        第一次：马谡失街亭，断送良好开局，诸葛亮挥泪斩马谡，蜀汉损失一员谋士；

        第二次：出征前赵云去世，失一大将；出征后司马懿高挂免战牌，蜀军耗尽粮草；

        第三次：张苞负伤回蜀救治无效而死，诸葛亮闻讯悲痛不已，身心疲惫；

        第四次：后主刘婵（扶不起的阿斗）中反间计下令班师；

        第五次：李严筹粮不利（经济疲乏），误信东吴攻蜀；

        第六次：诸葛亮积劳成疾，病死五丈原，无功而返。

        至此，蜀汉的王牌人才（包括刘备、诸葛亮、五虎上将、庞统、法正、魏延等）全部出局。

        “出师未捷身先死，长使英雄泪满襟”。先不说诸葛亮的个人情怀，“六出祁山”连年征战，使得蜀汉钱粮物资消耗巨大、损兵折将，诸葛亮死后还设计斩魏延，使得蜀汉将才更加短缺。


 
“九伐中原”劳民

        到了姜维“九伐中原”时，蜀汉已到了“蜀中无大将廖化作先锋”的人才相对窘困的境况了。加上连年的征战，可征集的壮丁越来越少，诸葛亮出征带兵三十万尚且无果，姜维谋略不及诸葛亮，仅带兵二十万，要想完成北伐大业，其难度可想而知。其结果，也就没啥结果了。

        常年征兵筹粮，屡次无功而返，百姓疲惫厌倦，民心思安。


 
回到ISO9001，第四章 组织环境

        “理解组织及其环境”，首先要确定组织的内外部环境因素（包括相关方及其需求）都有哪些，随时监视和识别环境因素的变化，积极主动地应对与组织环境和目标相关的风险和机遇，这样才可以使质量管理体系取得更佳的绩效。

        在建立、实施和保持质量管理体系时，将与组织战略相关并有影响的内外部环境因素，作为质量管理体系的输入，使质量管理体系与组织真正处于同一个经营环境中，以确保质量管理体系融入到组织的业务过程。

        通过对内外部环境因素分析，可以理解组织的经营机会和风险，自身的优势和劣势；进而明确组织在经营环境中的价值和持续赢利点所在，哪些环境因素可以为组织可利用，哪些不利因素要规避，从而确定组织的质量管理体系范围，最有效地利用组织自身资源。

        很显然，孔明和姜维为了所谓的匡复正统汉室的大业，而选择性地忽视了组织环境的巨大变化，以至于穷兵黩武，拖垮了蜀汉本就不强的根基。

        理解组织的环境是决策的前提。



        “话说天下大势，分久必合，合久必分。”。环境变化是个常态，组织必须审时度势，以保持正确的目标和战略。

        我们回顾一下“六出祁山”时，“组织”（蜀汉国内 天时地利人和）的状况：

        1、一出祁山时，太史谯周出奏曰：“臣夜观天象，北方旺气正盛，星曜倍明，未可图也。”。诸葛亮知奇门晓遁甲，通阴阳懂八卦，自己也时常观天象，但他并没有驳斥太史，只说“天道变易不常，岂可拘执？”说明诸葛亮自己也知道此时出兵不合“天时”。后上方谷已经困住司马懿，本该火攻成功，怎奈突降大雨，使司马懿逃脱（天不助亮）。

        2、出祁山北定中原，需要翻越崇山峻岭，千里奔袭，劳师远征，以客犯主，粮草又常有不济，不能从容择地择机打持久战，所以，也不占有“地利”。

        3、一出祁山时，后主览表曰：“相父南征，远涉艰难；方始回都，坐未安席；今又欲北征，恐劳神思。”，谯周苦谏不从；二出祁山时，后主问在朝诸臣，诸臣多言未可轻动。后主疑虑未决；三出祁山时，后主闻知，遂与群臣商议。众议皆谓孙权僭逆，宜绝其盟好；加上后主班师、李严欺主、魏延反叛，似乎也不占“人和”。


 
        我们再来看看“六出祁山” 时，蜀汉的组织环境发生了哪些变化：

        内部环境：

        1、自关羽大意失荆州，走麦城被杀后，张飞暴打士兵被杀，刘备急于报仇，亲自讨伐东吴失败，被火烧连营，命丧白帝城。人、财、物损失巨大；

        2、诸葛亮“六出祁山”时，刘备、关羽、张飞、马超、黄忠、法正等已死，“五虎上将”仅剩老将军赵云（也在二出祁山之前病故）。从一出祁山，赵子龙力斩五将来看，“五虎上将”的实力确实不俗，后来的大将水平有所降低；

        3、幼主刘婵领导力不足；

        4、有些朝中大臣也不赞同北伐；

        5、连年战事不断，国力衰弱，民心思安。

        外部环境：

        1、中原大地，人才济济、兵多将广，对战争损耗的人力补充的较快；

        2、曹魏有统一的中原，和安定的后方，物资充足；

        3、北伐战线太长，千里运粮，补给困难；

        4、刘备亲征伐吴尚且失败，可见蜀汉的国力和伐魏的难度；

        5、刘备死后，吴蜀虽然恢复了联盟，但吴蜀的几次联盟收效都不大，一是东吴有出工不出力之嫌，二是东吴的实力也有所下降。


 
        综上所述，在刘备死后，蜀汉整体实力上不如曹魏。经过“六出祁山”、“九伐中原”，劳民伤财、国力衰微。邓艾帅几万魏军长驱直入，沿路一些地方军队直接反叛；当邓艾“将近城下”尚未“兵临城下”时，成都即使没有书中所述“带甲将士十万二千”，至少也有精兵几万，蜀汉不仅未做抵抗之策，竟然在邓艾尚未进攻时，后主刘婵就“遣私署侍中张绍、驸马都尉邓良同谯周赍玉玺来雒城请降。”了。

问题出在哪里？

        孙子曰：“守则不足，攻则有余。” ；

        又曰：“先为不可胜，以待敌之可胜”。

        如果当初，诸葛亮、姜维学习了新版ISO9001标准，在决策时考虑了“组织及其环境”后，采取防御战略，整顿朝纲，招贤纳士，屯兵戍边，发展经济，以待国力强盛。然后寻机攻魏，或许还有北伐成功的可能。即使不能北伐成功，也不至于被几万魏军一冲，蜀汉就不战而降了。

         所以，理解组织及其环境，有效地利用自身资源，主动识别和应对经营中的风险和机遇，这样，组织才能在激烈的竞争中得以生存，并取得更佳的绩效。

        大才孔明者，忽视组织环境的变化尚且失败，何况你我乎！
 

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   据说，公司今年的4级认证只有一个名额，申报的候选人是阿根廷的梅西和中国的武磊。
   公司对此次的认证高度重视，确定了由HR总监、QMS总监、技术总监、体育总监和集团职业认证专家组成的专业评委小组。
   评审于昨天下午，在公司VIP会议室进行，小小我做为评审记录员，见证了评审的过程-------

梅西：我目前效力巴塞罗那，意识出众，脚法绝伦，深受俱乐部和球迷喜爱。
评委：你每年参加多少比赛，进多少球?
梅西；参加100场以上，进100个球左右。
评委：这么厉害
梅西：(暗中得意）
评委：你进了这么多球，比赛前有没有进行项目策划、对手分析，有没有制订进球方案，有没有将方案转化出什么成果?
梅西：策划、分析、成果…? 比赛前我肯定分析了我的对手呀，不然我怎么打败对手，你们说的策划，成果，难道不如我的进球？
评委：比方说吧，比赛前你有没有根据赛场和对手的情况，制订的经签批的进攻方案，以及把进球的经验写成文章发表？或申请专题项目？或者把你带球的独特技术申请专利什么的？
梅西：这个，没有，这和踢球有关系么?

评委：有啊，没有策划，我怎么知道你是有备而战；没有方案，我怎么知道，这个进球是策划的结果； 没有书页的项目成果，我怎么知道是因为你的能力赢得的进球，你自己说好就好么?
梅西：我踢球好是公认的，球迷都特别喜欢，我的球迷全世界最多了…
评委：好了不要说了，我们不管球迷怎么说，我们只看书面证据和成果。你看看你的申报材料，立项报告、文章课题，专利，一项都没有，只有球迷送的祝福，这些打分的时候都不算的，好，不要解释了，下去吧！下一位！


武磊：评委老师好，我来自上港，意识不错，奔跑积极，经常与球迷互动。
评委：你每年参加多少比赛，进多少球?
武磊：参加50场，进20个球左右。
评委：有点儿少啊！
武磊：我们俱乐部比赛不多，球迷也少，不过我很努力，不踢球的时候我主动做一些科研工作，近3年发表了6篇论文，都是SCl。
评委：哦？不错啊，你研究方向是什么?
武磊：主要方向是股四头肌力量与射门角度相关性的研究，发现肌肉力量越大，角度就越刁钻。
评委：哦，不错！很有新意！
武磊：在这些研究基础上，我申请了课题，其中“通过调整股四头肌肌纤维走行方向提高踝部扭转促进足球旋转强度的实验研究”获得了国家体育科学基金，而且是面上项目。
评委：小伙子不错啊！居然不是青年基金，是面上项目！
武磊：我还是上海市体育局青年人才培养计划，我的一种以打气孔为定位标志摆放足球的方法”获得实用新型专利，同时参编了很多专业著作。
评委：可以了，下去等好消息吧！
最终评语：

梅西虽然技术出色，进球多，无奈书面证据薄弱，无文章、无项目、无专利；
武磊掌握了足球的基本技能，研究方向明确，获得了丰硕成果，同时还申报了中心级项目，并申请专利，书面证据充足。
我们评委会以五票对零票的一致意见，同意来自中国的武磊通过4级评审。
“梅西”的遭遇反映了许多工程技术人员的现状：技术难关解决得再多、车间再喜欢，这些也不会成为你技术等级的唯一评判标准，而多写写项目资料、多写写论文，多写写报告，多练练口才，分分钟职称甩你一条街。多么痛的“领悟”啊！

职场中的您，是否也有如此的感悟？欢迎关注gushiyue168留言！ 收起阅读 »

目前，少数企业制造过程的ISO9001质量保证体系不健全，质量缺陷的预防、质量保持、质量改进和质量评定工作做不到位，产品质量不稳定，这一批次合格，下一批次不合格，一次交验合格率低下，这归结于现场质量管理差，就是符合性质量差，这意味着制造过程的工艺条件不稳定，影响质量的各因素不是都处于受控状态。要搞好现场质量管理工作，cqzdw.cn在咨询经验认为：象人一样，无病先治、有病防变、病愈防复，没有生病的时候，要培养良好的生活规律和好习惯，注意平时保养，就不容易生病；如果生病了，立即治疗，避免小病不及时治疗转变为大病，后悔莫及；康复后要进行反思和总结，为何生病？原因在哪？如何防范有效，力争不生同类病。管理人员为稳定而经济地生产出满足用户要求的产品提供必要的物质、技术和管理等条件，营造良好的工作环境，如：参与审查产品设计的工艺性和经济性；编制合理的工艺规程、作业指导书等技术文件；研究和分析工序能力；组织均衡生产，编制生产作业进度计划；组织质量改进和攻关活动；加强设备与原材料的管理等。现场质量管理的重点就是要预防或及时纠正系统性因素引起的系统性波动，使制造过程处于只有随机因素起作用的状态，那么这个制造过程就处于稳定状态，即受控状态，产品的符合性质量才有保证。

首先要有明确的质量管理目标：故障率趋势图及目标、月度故障件问题排列图，问题对策表：改进项目、原因分析、改进对策、责任人、改进时间、改进后例次。最好质量目标进行实时管理，每天更新目标，真正做到目标的动态管理。

现场操作文件的管理，现场执行的管理性规定均张贴在现场，便于查找并一目了然，既有利于员工学习掌握正确操作，也有利于管理者的监督。异常处理流程、质量情报宣传、批不良状况分析台使用管理规定。现场不良品管理，每道工序旁均放置有不良品盘，用于收集、隔离存在质量异常的产品，不良品在收集盘中按缺陷分类放置，既整齐又便于统计，将 工序主要存在哪些不良一一列出，直观、易汇。这种管理方式使生产者与管理者能直观的掌握产品质量状况，起到很好的提醒和警示作用。生产现场设置不良品展示台，将生产过程中存在的主要质量问题一一展示，以教育员工如何辨别不良品，图文并茂，一目了然。展示台上既有不良图片也有不良实物，同时还列出造成该不良的原因及该不良会对成品造成的影响，使员工容易掌握辨别不良的方法。现场质量分析会在生产线的末端设置“批不良状况分析台”把每天生产中发现的不良品收集在该分析台中、分析台中按产品型号、不良现象分类放置不良品。为及时处理过程中存在的质量问题，实行每天现场分析会制度，规定主任级人员及生产担当集中在分析台前召开分析会，共同找出问题发生的原因并制订相关改善对策。

建立标准，不论什么工作都要有细化的标准，如作业标准最好是图文并茂，作业顺序、作业要点、质量要求、不良描述、异常处理、有点检项目、判定基准、检查方法、检查频度、检查人、责任人、照片等，易于培训，通过标准培养一批人，工作质量不会因人而异；

完善标准，通过发现问题，把产生不良转化为好影响的绝好机会，不断完善标准（质量螺旋上升，标准同楔子一样，不让质量下滑），防止同类问题再发生，也可通过学习别人的优良做法进行不断改善，力争营造不发生问题的环境；

执行标准，让员工严格遵守作业标准，管理者检查指导，不断培训，提高员工的执行力；处处体现精益生产的意识，时时贯彻标准操作的思想；发现问题一定要深入现场，做到三现主义，深入分析，从根本上进行对策，跟踪效果；持续改进。

（1） 严格管理首件，上午、下午，贴上具体时间，品种、数量、员工自检后，检验人员要进行复检。

（2） 建立提检台，A班、B班、有照片，有利于管理人确认。

（3） 作业指导书应写明重点，而详细的作业标准可集中放置，用来培训。

（4） 不良品曝光台（后工序发现前工序不良）。把不良品当刑事犯一样对待。

（5）有操作者的照片、有誓言，就像海关警察，严格检查护照一样，对待设备、产品进行检查，绝不流出不良品。

（6）每天早晨对不良品进行分析，相关者(总经理、质量、技术人员)参加。

（7）精益思想不能丢，零件应尽靠在人工作最近之处，不能远距离几个拿。

（8）贯彻“小、少、轻、短、美”的思想。

重视对操作者培训

2、夹具、模具有磨损，刀具破损，即使没有异常，人员更换，人员不够，新员工，达不到要求，做出产品不完全一样，材料，作业条件发生变更，通常会发生不良，与平常不一样，有变化，质量就不稳定，有变更4M，另外加工过程不好产品混入好产品之中，关键发生异常处理（变化点）迅速实施处理，适当处置。

4、应想：下一道工序就是客户，对他负责。不应认为最后才是客户，都是这么想，才是好产品。

①如果把不良品流入下道工序，损坏此道工序的设备。

②为下一道多一些操作，给下一道少麻烦。上一工序给下一工序添很多麻烦，应100％合格才流入下工序，每天都要做好这些工作。

5、最终检查。

   检验工作时间，检查加大成本；项目增加多，人员无信心，从最初工序开始就只生产良品。对客人来说一个不良100％不满意，摩托车上千个件，大家都是生产一个产品，如果有一点不好，就不是好产品。对客户，不要认为后面有检查，不要有这样的想法。不良返工要增加成本，可能最后还是不良品。

6、只生产良品，最初工序开始，我不给下工序造成麻烦，不流出不良品。

 关于质量方面的理念，理念不能白讲。

①客户第一主义，下工序是我们的客人。

②全员参加，有人按此方式操作，有人不按此方式操作。

③ 源流管理。

质量是在工艺当中体现出来的，是工具制造出来的，不是检查出来，最终检查不能制做质量，仅是检查质量，关键是工序，不良品是工序制造出来的。质量检查只是检查。讲一下质量理念：不接受、不制造（不生产）、不流出不良品。产品质量是在工艺过程形成的。产品制造后必须要检查。

不生产不良品，只生产好的产品，自己检查产品的好坏，下一工序再检查。标准化、规格化、维持改善，最基本把上面做好。

自作业

1、不制造不良品、不流出不良品、不接受不良品。

     2、下工序当成自己的客户。

     3、质量在生产过程中形成，要有必要管理。制度、标准等。……对必要条件的管理+自工程完结。不良品（不良操作形成）不只属操作，设计不到位，工艺不良，均包括。 全员参与，有好的想法，有好的方法，才能做出好产品，怎么才能有一个好方法，希望大家来思考。想的好，才能做的好，想的到位，健全各项规章制度，首先要有这些想法，按规范做好。

计件方式不好，日本曾无此种计件方式。隐藏可以存在不良的意识、返修造成浪费，应把工资交给检查人员，避免不良流出，人员培训，良品率。生产数可扣工资，大量流出不良到市场，应想办法。

源流管理：出现问题、分析。从根源上解决，设计不让再发生→制度化、改善、监督各环节，是品质保证的基本要求。

（三）制定标准后，培养人，要遵守标准作业，规程，检查管理人员，在班组要循环，出问题分析改善。谁来检查都要明确，不良管理，设备磨损，刀具不及时更换，整个流程，都要形成标准化。正确操作方法和正确操作标准，标准作业，模具夹具日常检查，更换频度，产品质量检查，变化点管理规定，异常品处理的规定，规格规定，该更换不更换不良品增多，作业时间要写在作业标准上，比如说几分钟，关键内容，焊接需要几分几秒，如果计件，很快焊完，不合标准，速度（焊枪速度要规定）从焊道可看出慢或快，产品好坏有一种表现方式，标准化，新员工培训，老员工教育不到位后果相同，培训作业要点，作业顺序，设备点检表，产品检查表，作业要领书：要点、照片，操作不顺写上向班长报告。目的是提高产品质量（制品品质向上）做产品首先要培养人，设计不好，也是人的问题，设备不好是采购人员的问题。机器人好坏也是人设计的。买再好的设备，人员技能不好也制造不出良品，关键的是人，不是培养一次，而要反复教育。对农民工实物、照片进行教育，因为他不认识字，作业手顺书，编为照片，作业指导书拍照（语言不通）作业指导书（有良、不良实物照片，图文并茂较好）封样配套厂与大长江共同极限样本，收集不良实物用来培训新员工，准备资料进行对比，有些实物一目了然，实物好一些，新员工不在重要岗位，由班长带领。日本完全是文字的作业标准书几乎都没有，作业标准培训到位可不挂在现场。管理人员要检查（有检查表）员工是否按规定做，不良管理、不良管理图、不良要分成红箱、黄箱，标准管理。

（四）操作者在现场管理中的职责

操作者的技能、工作质量是影响产品质量的直接因素，操作者一定要认真执行本岗位的质量职责，坚持质量第一，以预防为主、自我控制和不断改进的思想和方法，把保证工序加工的符合质量作为自己义不容辞的义务；争取最大限度地提高工序加工的合格率和一次合格率，以优异的工作质量保证产品质量，使下道工序满意。要认真做好以下几点：

(1)熟悉设计图纸、内控标准和工艺，正确理解和掌握每一项要求，分析达到要求的可能性和存在的问题。

(2)按图纸标准和工艺要求，核对原材料、半成品，调整规定的设备、工具、量具、仪器、仪表等加工设施，使之处于完好状态，严格遵守工艺纪律。模具、夹具与做饭的工具一样，要检查。人、制作方式、设备、材料（4M），为了做好好产品，注意什么样才能做出一个好产品？

 

(3)研究分析工序能力，消除异常因素，使工序处于稳定的控制状态，对关键部位或关键质量特性值的影响因素进行重点控制。

(4)定期按规定做好加工原始记录及合格率、一次合格率的记录与统计，并将其同规定的考核指标比较，进行自我质量控制。

(5)研究提高操作技能，适应质量要求的需要，练好基本功。

(6)严格“三按”生产，做好“三自”和“一控”。“三按”是按图纸、按工艺、按标准生产；“三自”是自检、自分、自做标记；“一控”是控制自检正确率。保持作业标准内容正确无误，不能操作与标准不符（双面密封轴承，实为单面）拉花键，压力3±2Mpa，实际无检查。

用卡尺检测前先要复校，擦净刀口。

测量圆柱体内外径应检测3点，而不是1点，算平均值。下道工序就是客户，一定要把本工序工作做好，零件清净后才能流出。

（8） 做好原材料、半成品的清点和保管。做到按限额领料；专料专用；余料、废料及时退回，严防混料；严防材料变质。

（9） 搞好设备、工装夹具、模具和计量器具的维护、保养和正确使用，坚持贯彻关键部位的日点检制度。

（10）              坚持文明生产，保持良好的环境条件，做到工作场地、设备、工具、材料、半成品、成品等清洁、整齐；走道通畅，消除造成产品磕碰、划伤、生锈、腐蚀、污染、发霉的一切可能因素。5S管理废掉的物品尽快处理。

（11）              做好不合格品的管理。对已经产生的不符合标准的不合格品要严格管理。对不合格品要做好记录、标记，按规定予以报废、降级、筛选或按规定程序经核准后，予以返修。要严格防止以次充好，将不合格品作为合格品处理。同时对不合格品进行统计分析，查清原因，制定改进措施，争取减少不合格品，预防不合格品再发生。严格管理不良品：有照片、有有数据、有品种、有标识，发现一定数量及时报告。进货检验、生产检验都一样，快速反馈信息，让生产不良品的工位停止再生产不良品；不同产品应分开放置，不合格品应放在红箱内。调刀件也属不良（涂上不同颜色），尽量减少调刀件，调刀件不良与正常生产不良要分开统计，有利于过程控制。换刀频次要有规定。

（12）              坚持均衡生产，正确处理好质量与产量的关系，在保证质量的前提下，争取高速度，做到日均衡、时均衡。不应为赶产量而不顾质量。

（13）              积极参加QC小组活动，不断开展现场改善活动。每一个操作者都要树立不断进取的思想，永不满足已取得的工作成绩；要不断努力去寻找，发现本岗位的不良、不稳定、不均衡、不充分、不合理的现象或问题，制定新的进取目标，挖掘潜力，不断提高符合性质量水平。发生问题多问几个为什么？找到根本原因，进行对策，跟踪事实。、

（14）              要有图纸、规格书、指导书、作业标准之类。

（15）              设备、夹具、模具，这些要保证。

（16）              作业条件一定要正确（加工条件）

（17）              材料、 辅助品类，要满足图纸要求，不符合图纸不是好产品。

（18）              正确的操作方法，操作标准模棱两可，不可达到质量，人员要掌握正确的操作方法，正确操作。

（19）              保证这几项，每天要检查，才能保证。

（五）建立健全质量信息系统

这项具体工作内容应该由质量管理人员、技术人员来执行。操作者在其中也应发挥积极的作用。生产现场中的质量缺陷预防、质量保持、质量改进，以及质量评定都离不开及时正确的质量动态信息、指令信息和质量反馈信息。对各种需要的数据进行搜集、整理、传递和处理，从而形成一个高效率的信息闭环系统，是保证现场质量管理正常开展的基本条件之一。质量动态信息是指生产现场的质量检验记录，各种质量报告，工序控制记录，原材料、配套件的质量动态等。必须着重强调三点：其一，在现场质量管理中，应根据制造过程中进行质量缺陷的预防、保持、改进和评定时应有的质量职能明确规定相应的责任及相互间的协调关系，并赋予应有的权限，落实到具体操作者；其二，根据制造过程要实现的目标，将以上工作和活动加以标准化、制度化、程序化，进而构成现场的质量保证体系；其三，为了促使操作者严格遵守工艺纪律，有必要建立考察工艺水平纪律执行情况的奖惩责任制。

四、班组长在质量管理中的作用

班组是企业生产活动的第一线，是企业各项工作的落脚点，是企业质量保证体系的基础环节。cqzdw.cn的咨询经验认为班组长是实现班组质量控制、质量改进的领导者和组织者，应在以下七方面积极发挥领导和组织作用：

（一）领导、团结员工不断向高质量、低消耗、高效率的目标进取。高质量就是要充分运用班组配置的人员、设备、工具、材料、技术、方法等条件，最大限度地提高符合性质量。低消耗就是要不断减少生产班组内的人力、物力、时间的浪费，降低废品率、次品率、返修率、降低工时、材料工具和各种物料的消耗水平。高效率就是在保证质量的前提下不断提高单位时间的产量、人均产量、机台产量、单位作业面积的产量等。

（二）组织学习质量管理的基本理论、概念和方法，增强质量意识。如何调动员工的质量意识？

1、首先了解质量的关键性，才能提高质量意识，全员要参加。

2、持续培训，不是某一阶段就不做好，增加质量意识，感到自己有成功的意识，成就感，包括出现质量问题，讨论让他参加，他就知道质量的关键性。

3、方针管理→日常管理→活性化（操作）

4、各搞一些小的攻关活动：QC攻关，良好的工作范围，增加质量意识。

 

（三）加强基本功训练，认真落实“三按”生产和“三分析”活动，班组长要教育、督促组员严格“三按”生产，即按图纸、按标准、按工艺要求进行生产，要不定期地抽查执行情况，及时纠正自由作业的现象。“三分析”活动是指当出了质量问题，班组长要及时组织召开质量分析会，分析质量问题的危害性，分析产生质量问题的原因，分析应采取的措施。及时总结经验教训，有效地防止质量问题的重复发生。不接受不良品，有照片，小件放在焊接夹具上，没有标准指导书就不会教会其他人，有教材、人员，教育方法不当也不行，指导不到位，操作人员操作不当，属于培训不到位问题，上课让人员愿意学，班长亲自做给他看，让操作人员亲自做，通过看他做也能清楚自己的培训结果，愿意学、教、做，检查效果，把产品的功能、重点要交给他，设备、夹具、作业标准书，说给听，做给看，摆放方法给他看三次以上，记录方法，对做好的产品进行确认，是否按顺序、重要点，有没有问题点，检查后要签名。

 

（四）不断寻找问题点，提出改进课题。（1）在保证完成下达的各项任务、指标过程中尚存在的问题点和差距；（2）本班组存在的不合理问题；（3）生产不均衡、质量不稳定的问题；（4）与先进班组的差距。

（五）组织开展QC小组活动。班组可根据存在的课题组成若干个QC小组，按轻重缓急、难易程度分期分批解决。

（六）落实质量管理点活动。管理点确定的控制项目都是保证产品质量的关键，也就是班组的工作重点。班组长必须帮助、督促员工严格贯彻执行《作业指导书》、《自检表》中的有关规定，保证关键、重要的质量特性达到规定的要求。

（七）落实质量责任制，开展评比活动。质量责任是实现质量目标、完成质量工作的保证。这会起到激励、引导、促进组内开展“比学赶帮超”活动，以便更好地完成班组的任务。一般应做以下几方面的统计与控制：

（1）每天和月累计的不合格品率以及产品缺陷数的统计分析与控制；

（2）废品率的统计与控制；

（3）每天在制品的统计与控制，做到在制品日日清；

（4）设备开工率的统计与分析；

（5）工时利用率的统计与分析；

（6）工艺贯彻率的统计、分析；

以上各项指标、工作的目标要求和实际动态，最好用醒目的图表形式公布出来，实行“看得见”管理。这可引导全体成员对班组工作的关心，使班组经常处于评比状态，实现全员民主管理、自主保证、自主控制，进而不断提高班组的素质和管理水平。会培训别人，别人不遵守向上报告。

1.指导由班长做，科长考察检查。

2.发生不良再培训，达不到降低评价水准，不罚款，目的是培养，把关键事项要教会。管理好零头好，先进先出（先入先出）摆在什么位置，何箱，编有规定，如何用？如何处置？操作者遵守3定：把零头先用，质量目标值。当天出来要实施，都把它张贴出来吗？全员参加让员工知道做哪些？月度目标值，操作者必须做哪些？不把不良送入下道工序，操作人员像宣誓一样，为了实现我们的目的，小组活动，张贴不良于现场给大家看，让大家都知道，相当于班组活动，有管理人员目标，班组长人员目标，安全，质量，生产，培养人才目标，客户质量信息反馈，全员参加。

    操作人员不懂是你教的方法不对，让操作者明白后为止，如何教育培训员工？

培训内容不齐全，员工容易出问题，必须遵守标准，不懂不要装懂，马上向上级汇报，该问谁要明确规定，班长不在还要问谁？不良信息在公司内公布，每天都是如此旋转，发现不良不正常马上停线，异常处理，异常灯，喊班长过来（或相关人员），发现不良→不良处理书→分析→根本对策→标准化→对策效果确认（目的不让不良品再发生）经验灵活运用，经验积累，运用好。发生问题不能在办公室电话联系，一定要到现场确认，到现场看实物，根据需要再现试验 ，需要各种工具，对策实施，原因清楚，根本性对策，夹具，源流对策，包括设计，采取措施，标准化在公司内部全面展开，重点关键部位，变颜色，闻气味，日常管理并未按改进环做，有的细节做的不到位，不良原因大概而因，不良原因追究不到位，对策不一定完全合适，这是现场的。

不良品预防、不良品发现，有何不正常（不对）→防止发生采取措施→追溯（不一定只是在公司包括到大长江产品）→原因对策，防错技术。产品不良就应有预防措施，按照P/S→D→C→A循环，出现问题标准化不断要更新，标准2～3年变  一次就有问题了，出现问题作业标准就要更改了，不是讲课，统一认识，发现问题再具体分析。（发现问题马上停线停设备，国内企业一般未这样做）停线是管理活动中重要一点，原则上发现问题即可停线，不良品不再继续生产。

采取措施不让线停下来，迅速采取措施，没有对策才停线，组装：45台×10分＝450分×@/分＝Δ元，停线目的是不生产不良，把异常停线降低到最低程度。停线，异常原因追求对策，最少限损害。发现问题尽快处理，尽量不停线，除安全问题，发现问题班长来定是否停线，很短时间把问题处理掉，不停线。

不良品是否对员工进行处罚？上道工序流到下一工序，被发现奖励，如果罚，隐瞒不良，出问题是检查者责任，不罚也不批评，查原因，认为是指导人员的责任，再次指导，上级应多讲少批评，追究原因到底什么原因，另外如何教都教不会的人不能要。

通过电话了解一般不能解决问题，决定的事情一定要确认，确实把它做好，标准的事情一定要做。

  早期发现异常，确立正确迅速的措施和防止再发生体制。减少不良，不再发生现象。启源对策不良品。要在不良的地方做记号，表示其不良内容或者在不良识别标签上把不良内容表示出来，发生的不良，把处理内容（废弃 、返修、个数）记录下来，进行保存。确定不良品的处理者，处理时期，并进行遵守，不良品箱，最好用红颜色表示，专用化“不良”并设置适当的场所。不良发生时，不漏掉防止再发生活动，有组织，有效果地进行处理，不要漏掉生产批量的追溯检查，对于发生原因和流出原因进行拔除根源的对策，之后进行跟踪确认。对策事项要反应到类似零件和类似工程中去，作业标准、检查规格，谋求防止再发生。每当不良发生时，把不良零件的名称、内容、个数、原因等记入到“不良单”上，进行着目标和实际成果的管理。没有达成目标的场合，把其理由及今后的努力方法明确地记入到不良单上，为此进行不懈努力。不良原因是车间人员（作业者、监督者）因素的时候，其本人自身能够进行原因分析（和领导共同追究其原因） 返修品：确定了返修者、返修方法，返修后进行再检查。

设备，人的变化点，报警灯（绿：正常，红：异常，黄：缺件）每个设备都有报警灯，防止大量、重大不良，及时到现场处理，出现异常像火警一样，否则越少越大。每天检查一次，在绿这范围属正常，在压力表上悬挂，不在范围之内为异常，培训时要教如何看表，如果不在要求范围立即与上级联系。气对焊接影响大，对气压要控制，用颜色标识易看。设备点检（有人的照片）检查方法、检查频度，有异常打×，无异常打√，有示意图，请上级签字，设备检查顺序，检查哪个位置，培训时用的资料，看完照片，员工到现场让看具体位置、责任人，有照片，自己应该员责任。检具、夹具肯定会磨损，要定期检查，焊接夹具磨损焊道偏移，对扭力工具编号容易识别，工具用于何处也编号，应有标准扭力，过紧螺纹坏。A工程扭力，把重点扭力张贴于工序处。扭力25.0-45.0Nm,而不是25-45 Nm。根据铁、橡胶、铝件，最佳值不一定在最中间。螺钉→手拧两扣 →气动扳手→人工扭力扳手→过大扭力要调整气动扳手所用气 ，用最大扭力扳手调高气压，想快，但扭力不是理想值，应有气压表涂绿色进行管理，从螺杆断裂的断面可看出何故所致。油类附着，摩擦，保 扭断配合件按合面上有油或螺钉头下部有油。无油1 ，有油1.5 ，均为35Nm,拉力不同，气动工具校正仪。

一班倒，前7：00-15：45，搬迁对扭力扳手校正。两班倒，前15：45-0：30，气动工具，1:气枪使用范围广，临时紧固，最初用。限位2：规定值没定用，正式紧固用。看值3：节表室的扭力扳手，测定实际扭力值。4：是否正确用校验仪进行检定。一个转筒 ，手上的灰尘附在上面，用吸管吸附手上的灰尘，防错装置，有4个地方要紧固，紧固完变为0，只紧固3件红灯就要亮，少拧一下就报警。手放错感应器。定数供给，避免余钢球数量出错，定数3只供给，异品检出排除。防错很多，关键要想如何防错。从事质量管理不光检查，还要想办法改善，刚开始投资增大（设备）质量提高，慢慢显出来的硬件的重要性。每天对防错装置进行确认。作业手顺书，图文并茂，关键位置、顺序，为了正常操作，标准作业与作业标准不同处。作业标准，根据实际情况，对产品，如何操作好，准备，用时少，成本低，形成的标准，作业时间，无不合理性，不要有偏差，勉强（无理、困难）作业时间要确定=标准时间，不必要的动作，多余的动作。今天你放在此，明天他放在哪，不易找到。变动作业→品质不一致→不良发生，偏差大。标准作业：合理性操作，遵守作业时间，cost同生产一种产品A快质量差，B慢质量好。

焊接治具，日常点检实施，基准、磨耗、变形，目视检查（定位销）通过目视检查不行，磨耗多少才算磨损，数值0.1以下，每天OK可能吗？定期用量具检查磨耗。机质硬度、形状、确定什么时间检查。对定位销定期检查磨损量≤0.1，固定卡子用手扳动是否松动，把产品放在基准面，目测是否有偏差，不能有间隙。

焊丝（线）需要的部分全部都要，作业标准

1.  材料规格书、板原、规格、数量（大小）入库检查要有记录（材料受入标准STD）

2.  材料，部品受入检去规格（仓库保管STD）

3.  设备加工标准，那些设备，夹具，条件设定、更换模具、更换夹具，送刀进刀。

4.  按照作业标准进行作业，正确不正确开始检查，设备点检标准。设备、治具、FP（防错装置）测量仪器

5.  作业指导书，作业标准，顺序标准→没有用语言表达清楚要封样

6.  加工产品、检查、检查标准（品质检查规格）由质管部门检查，巡检，对做好产品进行检查OK后进入下一道工序。

7.  异常处置。

8.  变化点，管理规定。比如掉到地上零件规定。人、设备、设计变更、材料

9.  标准见本限样，比如焊接焊点，粗糙度、颜色。

10.             完成品检验规格。

11.             保管标准

12.             出荷标准

13.             长期在评品使用基准

14.             教育训练，指导标准。

15.             生产工厂现场规定

发现不良放入红色箱内，连续不良马上向上级反映，把出现问题如何处理写在标准书内。最好教育员工大家都懂，有的是挂在线上，有的集中放在那里，一般不会边看指导书边操作，把重要的内容挂在线上，教育资料很多。色目，欠肉，各公司有不同的管理规定。变化点管理，有图片，零件落地，很多内容。焊机更换一定要遵守相关规章制度，作业顺序，非定常作业要领，按顺序相关规定操作，不能擅自改变，发现不好操作立即汇报。进入现场前应培训好，按岗工领导岗位上指导，那些是培训重点，对老员工也要培训，有的能做3-4个岗位的工作，有的老员工可指导新员工，有的不能指导新员工，根据计划定，培训优先，生产优先，依据具体情况，但要有计划，然后培训，有的利用午饭后，有的是下班后进行培训，工作时间培训有，业余时间也多。铃木规定全体员工都要接受培训，工作时间内、其它有各种各样培训，自主、午休时间，下班后利用0.5-1h时间，游戏活动，小组活动，有点浪费，是团体费用不属个人。使其作业者持有一套作业标准、基本制度。要检查，模具、夹具。欠品、紧固不完全。

现场规定：设备检查，根据设备点检表在作业前检查为了安全作业，保持设备、产品的精度。名称、各照片，王东明有经验。制定一年的计划，把计划表列出，已实施用黑圈表示。五 ☆  没有☆不满6个月，五 ☆为五年以上。熟练程度分4类：a.知道决定的  ；b.按照决定的   ；c.决定的目的他知道；d.不只自己会还为了推进配套厂提高现场质量管理水平，特邀请铃木管理人员与我们一同到生产现场进行推进。 收起阅读 »

4组织环境
4.1理解组织及其环境
需要企业对所处的内部和外部环境进行分析，判断企业的机遇与风险。
4.2理解相关方的需求和期望
需要企业对客户、供方、政府等与之相关的组织进行分析评价，并判断其需求和期望。
4.3质量管理体系范围
本条要求成文信息，也就是说在手册中应予以规定。
4.4质量管理体系及其过程
本条详细描述了建立公司体系过程中需要考虑的要求，比如一个过程的应该有的输入和输出；需要的资源等。
个人理解，不妥之处请指出。 收起阅读 »

刚看到《一个老板对质量经理的发飙》，感慨良多。
 
企业（民企）质量不好，老板不说反躬自省，还对质量经理发飙，真是糊涂啊！
 
“三权分立”，即为（人大）立法、（法院）司法、（公安）执法三大机构共同存在，地位平等且互相制衡。这是目前公认的较为合理的管理模式。国家主席（最高管理者）总管全局，对国家的兴衰（质量好坏）负责。

“三权分立”，即为（国会）立法、（法院）司法、（总统）行政（执法）三大机构共同存在，地位平等且互相制衡。这是美国的管理模式。总统（最高管理者）总管全局，对国家的兴衰（质量好坏）负责。

“治大国若烹小鲜”，治理国家如此，治理企业也是如此。

在企业中，技术立法、品管司法、人事执法，总经理（最高管理者）总管全局，对企业的兴衰（质量好坏）负责。

那么，问题出在哪呢？

问题就出在了“质量”这个名词上了。

《质量管理体系 基础和术语》（GB/T 19000-2016）中的定义为：
质量（quality）：客体的一组固有特性满足要求的程度。
客体（object）：可感知或可想象的任何事物。

这“质量”的“客体”就复杂了：产品是客体、成本是客体、交期是客体、环境是客体、绩效是客体等等┈，总之，企业的所有活动和事务都是客体。那么，要使这些客体满足要求，就只有通过系统的“管理”来完成了。所以，质量是管理出来的。

即使是狭义的“产品质量”，它的形成也是（主要）由“顾客导向过程（COP）”决定的。（管理过程（MP）、支持性过程（SP）也会对产品质量形成产生影响。）

“顾客导向过程（COP）”又是由 顾客沟通 → 产品要求确定/评审 → 设计开发/工艺 → 生产/外包 → 仓储/防护 → 交付/物流 → 安装/服务 等这一系列过程组成的。而“产品和服务放行（检验/质量）”过程还没在“顾客导向过程（COP）”之中，它是“支持性过程（SP）”中的一个子过程，它怎么能够确定产品质量呢？就算把“质量管理体系工程师”也加入到“品管部”，它也是没有能力承担“产品质量好坏”这个责任的。

公司运营不好，财务帐上没有钱，财务部管钱，能让“财务老大”去挣钱吗？ 财务部管钱，能让“财务老大”去想办法提高利润吗？

不能因为这个部门名称中有“质量”二字就让它承担“质量责任”。要对该部门“正名”、“确职”、“确权”。责、权、利要相统一，并有可行性。

能够承担质量好坏责任的必然是处于三大过程（COP、MP、SP）之上的高层管理者，如果再扩展到“客体质量”范围，“质量”责任人必定是最高管理者------总经理。 收起阅读 »

    亨利·法约尔被誉为管理过程学派的创始人。1916年出版的《工业管理与一般管理》是一部经典之作。最主要的贡献在于三个方面：
    （一）第一次明确提出管理概念，并从经营职能中独立出管理活动；
    （二）提出管理活动所需的五大职能；
    （三）提出管理的14条基本原则。

    这三个方面构成一般管理理论的核心。


    一、管理概念的提出：

    法约尔认为经营和管理这是两个不同的概念，管理包括在经营之中。通过对企业全部活动的分析，将管理活动从经营职能中提炼出来，并划分出企业经营的六项职能：技术活动（含生产）、商业活动（含供销）、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动。还分析了处于不同管理层次的管理者对于这六项职能所需能力的相对要求。随着企业由小到大、职位由低到高，管理能力在管理者必要能力中的相对重要性不断增加，而其他诸如技术、商业、财务、安全、会计等能力的重要性则会相对下降。

    二、管理活动五大职能：

    “管理活动的五大职能”在现代管理思想中已作为普遍遵循的原则，包括：计划、组织、指挥、协调、控制。并以此为基础形成了社会公认的管理理论。

    计划 ---- 是探索未来、制定行动计划；
    组织 ---- 是建立企业的物质和社会的双重结构；
    指挥 ---- 是使已经建立的企业发挥作用；
    协调 ---- 是平衡活动中的各种关系；
    控制 ---- 是按照已经制定的规章和命令进行工作，保证计划目标得以实现。

    管理理论的另一个意义在于：对管理行为有了一个评价的参考标准。

    在技术领域内，一个领导人不可能违反某些已确定的规则进行指挥，如果他违背规则，将失去自己的威信。而在管理的领域里，他可以泰然地去做一些最令人恼火的事。对所使用的方法，并不能以方法本身来评价，而只能由其结果来评价，但这种结果往往很遥远，一般来说很难和它的原因联系起来。

    管理理论的出现，对管理行为产生了指导和约束作用，使得人们可以在一定程度上及时、客观地评价管理者的行为是否适当。

    但在管理方面，没有什么死板和绝对的东西，多是尺度问题。这便有了“因地制宜、因时制宜、因人制宜”。管理艺术需要智慧、经验和判断。


 
    三、管理的十四条基本原则：

    1.劳动分工：通过专业化分工可以提高工作效率，从而提高了工作的产出。
    2.权利与责任：职权管理者必须有命令下级的权力，责任与权力相互关联，凡行使职权的地方就应当建立责任。
    3.纪律：员工必须遵守和尊重组织的规则，良好的纪律是企业发展的基础，而企业纪律是有效的领导者造就的。
    4.统一指挥：每一个雇员应当只接受来自一位上级的命令。这是一条重要的，具有普适性的原则。没有统一指挥，纪律、权力、秩序和稳定性等都将收到损害。
    5.统一领导：对于达成同一目标的所有活动，只能有一个领导者和一项计划。统一领导是统一行动和协调组织中一切努力和力量的必要条件。
    6.个人利益服从整体利益：个人或小团体的利益不应当置于组织的整体利益之上。
    7.报酬：对员工的服务必须付给合理且公平的工资，力争使劳资双方都满意。
    8.集中：集中是指下级参与决策的程度。权力是集中还是分散，应该视组织规模、员工能力和经验、环境特点等决定。
    9.等级链：是指组织中从最高层管理者到最低层员工的上下关系明确的职权等级系列，是命令传递和信息反馈的正常渠道。但是，如果遵循等级链会导致信息传递的延迟，则可以允许横向交流，但需要将结果通知各自的上级。
    10.秩序：人员和物料应当在恰当的时候处在恰当的位置上。
    11.公平：管理者应当和蔼地和公平地对待下级，这样才能带来员工的奉献和忠诚。
    12.人员的稳定：成功的企业需要稳定的员工队伍，当然，有必要对不称职或特别优秀的员工进行调离和提升。
    13.创新精神：员工的主动性和首创性对企业来说是一种巨大的力量，管理者应尽可能地鼓励和发展员工的这种精神。
    14.团结精神：鼓励员工紧密团结，发挥团队精神，在组织中建立起和谐员工关系。


 
    法约尔十分注重计划，认为作为一名的管理者必须善于预见未来，要用战略眼光来管理企业，而不只是看重短期的眼前利益。长期规划更能让企业稳健发展。这一点也符合《礼记·中庸》中所说的：“凡事豫则立，不豫则废。”

    法约尔提出了管理能力可以通过教育来获得，不能单纯信奉“经验主义”，不能墨守陈规。我们现在讲“向管理要效益”，那么就需要增强管理能力，而ISO9001标准也提出能力的获得“基于适当的教育、培训或经验”。

    法约尔还强调了管理者的“领导作用”。管理者不仅要有技能，还要有品质，要把各项工作做好----“领导作出好榜样”。这和孔子倡导的“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”异曲同工。

    法约尔通过他的实践和总结，揭示了人类组织活动的一些内在规律，系统地提出了一套比较完整的管理理论，从而减少了组织活动中的盲目性。他的代表作《工业管理和一般管理》也为后来的管理理论发展和企业管理的有效运行奠定了基础。



 
 
 
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问题报告数（NPR）



NPR是用来评估在产品正式商用（GA）与退役阶段来源于客户的，并与其产品和过程有关的问题报告的数量。问题报告可能对组织（例如返工）、客户产生负面影响（例如再次安排现场访问），并且可能危害或影响客户的商业运营。而且，问题报告会影响最终用户的忠诚度和客户满意。所以，NPR指标的监控目的在于促进企业的持续改进以减少问题报告、降低相关的成品和可能的收入损失。

NPR并不包括所有的客户电话或事件报告。只有符合词汇表(参见《测量手册》(R5.5)中定义的问题报告，并符合相应的计算和豁免规则的问题报告，才予以计算。

仅仅作为样机的产品，例如发布的，没有正式商用的产品，被排除在TL9000报告外。然后在正式商用前的测试阶段，组织与客户可以决定使用和分享问题报告以追踪早期产品的质量问题。




NPR适用的产品类别

NPR适用于《测量手册》附录A表A-2《测量运用表（标准化单元NU）》中的相关产品类别。




NPR有关的 计算规则：




（1）只有来源于客户的问题报告应计算在内。

（2）在后续调查中不能复现的问题的问题报告应计算在内。

（3）完全同样的问题报告。在同一地点同一时间出现的同一问题的多个报告，应作为一个问题报告计算。

（4）复现的问题报告。在不同的客户地点或不同的时间发生的同样问题，应分别各自计算为问题报告。

（5）记录在同一问题报告上的多个问题（象在一个问题报告表或屏幕中）应分别计算，除非在客户看来，这些问题都与其经历的某种失效的表现相关。

（6）计算且仅计算当月接收的问题报告。

（7）与一个正式商用（GA）产品有关的所有问题报告均应计算。（参见表4.2.6-1）




规则8-11应被用于产品类别1、2、3、4、5、6和9 。

（8）为获得可比较的测量，组织应按词汇表中给出的致命、严重、轻微问题报告的定义定位问题报告的严重性。如果按词汇表的定义，一个问题被确定严重性质，那这个严重性质应被采用。如果不能清晰界其严重性质，则客户指定的严重性质应被采用。

（9）在服务的情况下，在服务交付过程中或之后的任何正式的问题报告应计算在内。在数据被提报给TL9000管理员时，应按5.1.4 b)8)的说明将问题报告按严重性分类计算。

（10）临时维修，例如临时补丁或临时工作区，在一次致使问题事件之后，被频繁用于恢复或运行。正式维修经常解决的是参照初始致使问题报告之后或后续的严重或轻微问题报告。这类致命问题报告不能重新分类，应作为致命问题来报告，随后的严重或轻微问题报告不能计算在NPR内，但包括在FRT和OFR测量内。换句话说，服务或运行的恢复不会降低用于NPR测量的问题报告的严重性质。

（11）应记录问题发生时系统上的软件版本。




规则12-13应被用于产品类别7和8。

（12）在产品交付期间及之后接收的问题报告应予以计算。

（13）这些产品的问题报告不按照严重性质来分类报告。




NPR计算规则的免除

    （1）下列各条因为不符合TL9000问题报告的定义，免除其用作所有产品类别NPR测量的问题报告。

        a)  报告确定用来表达客户的信息需求（IR），而该信息需求不需要由客户做成文件给组织。

        b)  报告确定为组织与客户同意的一项业务需求。

        c)  经组织与客户同意的，在产品规格书上没有规定的，某种程度上，有关产品 使用的报告。

        d)  客户没有期望组织进行调查、纠正和采取预防措施的日常事务或事件的报告，比如：预期的维护，现场可替换单元的返还和相关文件（如返还材料授权RMA），软件升级，与产品或过程无关的技术援助，或个别帐单错误。

       注：在特定情况下，一件日常事务可能会导致问题报告（比如，由于超额的退货，客户要求对RMA进行深入的调查）。

        e)  在发生之后，客户没有要求调查的运行中断报告，比如，来自标准中断模板系统SOTS的报告。

        f)  客户提交的关于按照GR-230-CORE处理客户需求的工程投诉




（2）下列问题报告应予免除。

        a)  来自间接客户的问题报告（除非直接客户转发）。

        b)  由于客户程序错误导致的或者为解决装备第三方产品的客户导致的事项有关的问题报告。

        c)  提供免费维修并且客户决定不部署维修的报告。



 
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