著名未来学家奈斯比特说：成功靠得不是解决问题,而是利用机会。解决问题解决的是过去的问题，利用机会才有未来。对于未来而言，我非常赞同这种观点。但是对于现在而言，我不敢苟同，因为生存是成功的前提。

利用机会，对于大多数人这条路未必行得通：

1、利用机会，要有驾驭机会的能力：绝大多数人没有像李斌那样的智慧，利用新能源汽车发展机会，创立蔚来。

2、利用机会，要有非常强大的内心：绝大数人也没有像马云那样强大的内心，创业初期曾被拒绝过37次，终于守得云开见月明。

3、利用机会，要有吃苦耐劳的精神：绝大多数人也没有像任正非“以奋斗者为本”的吃苦耐劳精神。

但是解决问题就不一样了：问题不挥自来，抛之不去。无论是积极主动，你发现了问题；还是躺着不动，问题发现了你。

1、问题的哲学基础：

什么叫问题？问题就是事物的矛盾。

矛盾具有普遍性：

事事有矛盾，时时有矛盾。

方法论：

承认矛盾的普遍性是坚持唯物辩证法的前提。承认矛盾，分析矛盾，勇于揭露矛盾，要用全面的观点看问题，坚持两分法、两点论，防止片面性。

质量哲学释义：

问题不挥自来，抛之不去。无论是积极主动，你发现了问题；还是躺着不动，问题发现了你。人生就是解决一系列问题的过程。

吉利汽车董事长李书福说：发现问题是好事,没有问题是坏事；回避问题是蠢事，解决问题是大事。

矛盾具有特殊性：

①不同事物具有不同矛盾。②同一事物在发展的不同阶段和不同过程各有不同矛盾。③同一事物中的不同矛盾，同一矛盾的两个不同方面也各有特殊性。

方法论：

矛盾具有特殊性，要具体问题具体分析，具体问题具体分析是马克思主义的一个重要原则，是马克思主义活的灵魂。是正确认识事物的基础，是正确解决矛盾的关键。

质量哲学释义：

质量哲学的魅力在于没有一种质量工具能解决所有的问题。质量在于广度，旨在应用合适的方法论指明解决问题的方向，分析问题的步骤，每个步骤选用的质量工具。
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马云：全国哪个省女人胸最小？

马云每次的演讲，都会带着一些幽默搞笑的例子。
2011年，马云在在杭州第八届网商大会上介绍大数据的演讲会上，举了一个十分生动幽默的例子，令台下听众哄笑一片。不少网友也调侃道,这个例子也实实在在得罪了浙江省的女人们。
马云在大会上称，“我们想做二十一世纪数据分享的平台，我们今天掌握着大量数据，而且有些数据特别逗，我看了以后，估计你们都没想到。”马云问道：“你们知道全中国胸罩最大的，女的叫Bra是吧，是哪几个省吗？”
听到提问，观众已经笑声连连。马云表示，你们肯定不知道，但我这儿数据都有。最后还不忘说出答案，全国胸最小的省是浙江省。
马云的这个段子很好的诠释了质量管理体系7大原则之5。
5 循证决策
释义：基于数据和信息的分析和评价的决策更有可能产生期望的结果。
评论：数据就是事实，质量要用数据说话，最好是大数据，样本量越大，越具有说服力！

我们再看一下质量管理体系其他6大原则吧：
1 以顾客为关注焦点：
故事：割草的男孩

一个替人割草打工的男孩打电话给一位陈太太说：
“您需不需要割草？”
陈太太答复说：“不需要了，我已有了割草工。”
男孩说：“我会帮您拔掉花丛中的杂草。”
陈太太回答：“我的割草工也做了。”
男孩又说：“我会帮你把草与走道的边缘割齐。”
陈太太说：“我请的那人也已经做了，谢谢你，我不需要新的割草工。”
男孩便挂了电话。此时，男孩的室友问他：“你不就在陈太太那里割草吗？为什么还要打这个电话？”
男孩说：“我只是想知道我做得有多好。
释义：质量管理的主要关注点是满足顾客要求并且努力超越顾客的期望，
评论：时刻关注顾客的感受，定期进行顾客满意度调查，持续改进，超越顾客期望。

2 领导作用
故事：降落伞故事

第二次世界大战中期，美国生产的降落伞的安全性能不够，虽然在厂商的努力下，合格率已经提升到99.9％，但还差一点点。军方要求产品的合格率必须达到100％。可是厂商不以为然，他们强调，任何产品都不可能达到绝对100％的合格，除非出现奇迹。
但是，降落伞99.9％的合格率，就意味着每一千个跳伞的人中有一个人会送命。后来，军方改变了检查质量的方法，决定从厂商前一周交货的降落伞中随机挑出一个，让厂商负责人背着这个伞，亲自从飞机上跳下。这个方法实施后，奇迹出现了，降落伞的不合格率立刻变成了0。
释义：各层领导建立统一的宗旨及方向，他们应当创造并保持使员工能够充分与实现目标的内部环境。
评论：质量管理是“一把手” 工程，如果一把手不重视质量，其他的都是扯淡。

3 全员参与
故事：通用电气的全员决策

美国通用电气公司是一家集团公司。1981年杰克•韦尔奇接任总裁后，认为公司管理太多，而领导得太少，“工人们对自己的工作比老板清楚得多，经理们最好不要横加干涉”。为此，它实行了“全员决策”制度，使那些平时没有机会互相交流的职工、中层管理人员都能出席决策讨论会。“全员决策”的开展，打击了公司中官僚主义的弊端，减少了繁锁程序。
实行了“全员决策”，使公司在经济不景气的情况下取得巨大进展。他本人被誉为全美最优秀的企业家之一。
杰克•韦尔奇的“全员决策”有利于避免企业中的权利过分集中这一弊端。让每一个员工都体会到自己也是企业的主人从而真正为企业的发展作想，绝对是一个优秀企业家的妙招。
如果你希望部属全然支持你，你就必须让他们参与，而且愈早愈好。
释义：整个组织内各级人员的胜任、授权和参与，是提高组织创造价值和提供价值能力的必要条件。
评论：质量管理从来不是一个人的事，也不是一群人的事，应该是所有人的事。

4 过程方法
故事：空中楼阁

从前有个富翁,愚蠢无知.有一次,他到另一个富翁的家里,看见一座三层的楼房,楼又高又大,富丽堂皇,宽敞明朗,他十分羡慕,心里想：“我的钱财并不比他少,为什么以前没想到造一座这样的楼呢?”他立刻唤来木匠,问道：“你能不能照着那家的样子造一座漂亮的楼?”木匠回答说：“那座楼就是我造的.”富翁便说：“那你现在就为我造一座像那样的楼.”
于是木匠便开始量地基,叠砖,造楼.富翁看见木匠叠砖,心生疑惑,不晓得是怎么一回事,就问木匠：“你这是打算造什么?”木匠回答道：“造三层的楼呀!”富翁又说：“我不要下面二层,你先给我造最上一层.”
木匠答道：“没这样的事!哪有不造最下一层楼而造第二层楼的?不造第二层楼又怎么谈得上造第三层楼呢?”
这个愚蠢的富翁固执地说：“我就是不要下面二层楼,你一定得给我造最上一层楼!” 其他的人听到了这件事,都笑话他.
释义：当活动被作为相互关联的功能连贯过程进行系统管理时，可更加有效和高效的始终得到预期的结果。
评论: 质量管理是是连贯的过程：质量策划、质量控制、质量改进。只要结果，不要过程是不切实际的！

6 改进
故事：改进1毫米，重奖10万元

 有一家牙膏厂，产品优良，包装精美，受到顾客的喜爱，营业额连续10年递增，每年的增长率在10%～20%。可到了第11年，业绩停滞下来，以后两年也如此。
公司经理召开高级会议，商讨对策。会议中，公司总裁许诺说：谁能想出解决问题的办法，让公司的业绩增长，重奖10万元。
这时，有位年轻经理站起来，递给总裁一张纸条，总裁看完后，马上签了一张10万元的支票给了这位经理。
那张纸条上写着：将现在牙膏开口扩大1毫米。消费者每天早晨挤出同样长度的牙膏，开口扩大了l毫米，每个消费者就多用1毫米宽的牙膏，每天的消费量将多出多少呢!
公司立即更改包装。一年后，公司的营业额增加了30%。
释义：成功的组织总是致力于持续改进。
评论：质量管理依赖于每天的持续改进，每天进步1%，一年就能进步37.8倍。改进不在于大小，而在于坚持。

7 关系管理
故事：天堂与地狱的区别

 天堂与地狱的区别，一位基督徒临终后，想见天堂与地狱到底有什么区别于是天使就带他到地狱去参观一下，到了地狱，在他们面前出现一张很大的餐桌，桌上摆满了各式各样的菜肴，地狱的生活看起来还不错嘛。不急，你在继续看。用餐时间到了，只见一群瘦骨如柴的恶鬼入座，每人手上拿着一双长十几尺的筷子，可是由于筷子太长，最后每个人都夹得到吃不到。天使把他带到天堂，同样的情景，不同的是他们喂对面的人吃菜，而对方业喂他吃，因此每个人吃的都很愉快。
释义：为了持续成功，组织需要管理与供方等相关方（员工）的关系
评论：质量管理要学会双赢，即使不能给供应商、员工吃肉，也要给对方一口汤喝。 收起阅读 »

                                          管理体系简单说

    做质量工作的朋友们对管理体系再熟悉不过了，特别是体系工程师，作为公司内部的专业贯标推动者肯定有很多话要说，那么作为一个专业者面对企业里那些不知标准为何，不懂体系作用的人时，如何用通俗简单的语言传达你对标准和管理体系的理解呢？
    企业里有很多体系，比如质量、环境、职业健康管理体系，还有能源、计量管理体系，特定的行业还有信息安全、食品安全等等，对于专业人员也觉着有点头大。怎么理解这么多管理体系呢？它们的必要性和意义又何在？
说体系就要说到标准，标准是一种规范、规则，是为了统一和形成某种可供执行的秩序而制订，简单说，标准规定了事物、行动的要求和如何做。就像交通规则一样，红、绿、黄指示灯，大家明白了，就按这个规则做。各行各业、各项工作、每一个产品、服务都有相应的标准规定，这样保证了重复性和可复制性。
    我们日常喝的水都有标准，一类东西一类标准，自来水有自来水的标准、桶装纯净水有不同的标准，因为用途不一样，要求不一样。有了统一的标准，保证了我们喝的水不管是哪个厂家生产，其加工方法、成分、包装是一致的。
再说管理工作也是有标准的，标准没有高低和优劣之分，只有符合不符合。管理标准是对某项管理活动的规范要求，比如质量管理体系是对质量相关工作的规范和要求，环境管理体系是对环境有影响的动的规范和要求。因为管理的对象不同，管理的内容不同、目标和要求也不同。
    管理体系标准就是对管理对象提出的基本要求，是通用性要求，因为标准涵盖范围广，要兼顾不同组织类型（制造业、服务业、各类机构），所以只是一个基础性标准。打个比方，就象人物素描，有手有脚、有头有脸、有身体就是一个完整的人形了，标准只管你符合这个“人形”不问具体性别、年龄、胖瘦。所以，你执行了这个标准，只是表明你沿着这个“正确”的道走了，不会走得“偏”了，不象个“人”了。 
    我们了解质量管理体系标准，最早是84版，三十多年来，标准更迭，发展出来的其他管理标准越来越完善。管理体系的认证审核也切实推动了各类组织的管理规范化，不可否认，这是管理科学发展史上的重大进步。但是，管理体系贯标推行中也暴露出来很多问题， 比如多个体系的整合问题，在一个组织内，其实只有一个大的体系存在；再比如，管理体系的有效性问题，很多中小企业只为取证，不求管理标准化，形式主义，说一套做一套，“两张皮”现象严重；还有认证审核乱象，认证机构也存在形式交差的现象。作为企业里专业体系工作者，应该传达正确的理念，客观评价标准的作用，要掌握标准的精要，活学活用。
    首先，管理标准是规范管理的基础门槛，不能期望通过贯标认证提升了管理水平和绩效，认证审核仅仅是一项符合性检查，持续的符合也不能代表组织的绩效，体检没毛病，不代表你体能素质很好，考核体质健康的指标还有很多；
    其次，管理是一门综合性科学更是一门艺术，管理工作必须具有创造性。要树立自我驱动的管理理念，管理体系作为基础，就像提供了做一道菜的原材料，做出一手好菜，还需要综合功力：时间火候的把握、适宜的配料。可以为企业应用的管理技术方法很多，企业需要不断知识更新、学习，针对每一个具体的业务流程深入挖掘，精益改进。
    第三，管理体系的核心价值在于有效性，标准的要求不是静止的，持续改进是标准的核心理念。企业管理工作者必须始终贯彻这一管理理念，而不是动辄标准要求，这是管理的要求，标准是“师傅引进门，修行靠自己”。课本之外、标准之外的功夫才是有别于人的真本事。标准是形式，管理更多关注内容，关注实效，企业众多管理体系归根结底落实到各业务部门、各职能岗位，结合标准要求，落实到具体的事和人，做到了事事有人做，人人有事做，做事有标准，目标明确，结果导向，这才是有效性管理的落实。
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我现在是一个自由职业人，游走于公司打工跟为企业社会服务之间，所以我今天在这里说，我没有任何工作，但是我非常忙。我服务企业，我有很多非常高端的客户。也有可能过几天，我会在某家企业做高管。 
质量管理这个专业在最近这么多年的发展对我们的职业生涯规划以及将来的发展有些什么样的启示？
 首先我来讲一下质量经理人生涯漫谈。所谓生涯是一种知己知彼，百战不殆的追求过程。很多时候，生涯不是公司所给的，是自己去确定的。很多学者做过生涯的研究。比如说六十年代，甚至是三十年代，我们都会发现，很多人都对生涯进行过定义，不管他讲得对不对。什么叫生涯？生涯就是在一系列相关工作中按身份和荣誉的等级一个可以预测的方法迈进的一个路径。另外的话，你要用动态的观念来看自己生活和工作。并可以对自己的不同阶段行动，贡献和回报进行有意义的解释。
 
很多人会问我是如何进入质量行业的，其实我跟很多人一样都是莽打莽撞的，但是你回过来看看，一个人的生涯怎么去有意义的规划，其实是一个非常有意思的课题。ASQ对生涯有一个非常好的诠释。它是用英文写的。意思就是说“你要把你的生涯去发展的第一步，你就要意识到是你自己而不是你的公司，对你自己的生涯发展起决定性的作用！”，生涯是自己的事，不是公司的事。一个成功的生涯在质量方面必须要从一个非常清晰的视野、愿景的说明，你的教育跟培训，非常清楚自己职业生涯的发展阶段以及你专业的证书。
 
有几个要求能够促使一个生涯成功的，一是你要愿景。什么是愿景？想到三年五年以后的事情。另一个就是你要有必要的教育跟培训，还有一个非常清晰的计划，是通才还是专才。职业经理人现在面临非常大的困扰。第一个困扰就是工作带给你的是什么？工作最难突破的是什么？工作最难保障的是什么？一份工和一份职业是不一样的，它们的心态不一样。很多人虽然做到了质量经理，甚至是质量总监，但在他心里边只是一份工。隔壁有一个公司，稍好点待遇，他就跳了！有的是纵的跳，有的是横的跳。你问很多人打工，他把自己还作为一个打工者，但是我可以告诉你，打工者的心态跟生涯的心态是不一样的。以上三个问题，大家可以自己好好思考一下。
 
中国，历来是“人口大国”，但绝不是“人才大国”。现在大家都知道，大学生找一份工作非常不容易。我们国家每年以六百份的速度不断的制造出大量的大学生。那么，要从这里边脱颖而出，你必须是人才！那么人跟人才之间的区别在哪里？实际上企业管理对我们职业经理人是提出很多要求的。质量经理人对职业也提出了很多要求。这是在自己的要求跟企业的要求完全能够吻合的情况下，这些人才就会脱颖而出。有人会问：“普通人跟人才之间的区别在哪里？”，我会告诉你，大概在正常情况下，不管你是否有权势，还是富几代，社会环境没有，大多数都是属于那一类的，其本是都是很普通的老百姓。我们这些人受过一定专业教育的，怎么能够往前走，成为一个脱颖而出的人才。不是你的家庭背景，不是你的经济实力，是你自己的能力。自己的能力有很多能力，大家可以看到，比如说我们把能力拿下来，它就有很多不同的能力。能力应知应会应表现。你的知识层次，你的操作层次以及你的行为表现和心里素质，都是人才构成的一个部分。人很有意思的是，在不同年龄发展阶段，你的能力的水平，你的能力维度是不一样的。社会企业对你的要求，以及你自己对自己的期许是不一样的。那么这些能力的东西就由“不可能”变成“解决在生活中各个阶段问题的能力”。
我们可以把职业生涯作为轴线的人生舞台，把年龄放进去。
大概出生到14岁是一个发展自我的概念。
15到24岁是对发展实践、能力、天分了解的阶段，包括你的大学，你在探索。
从25到44岁是寻找合适的职业并投入这些活动，以便来建立自己的职业生涯。一般在这个阶段，我们中国人的话叫做“三十而立”。到三十几岁到四十岁，如还找不到自己的定位，那你就比较危险了。
那么到45岁至64岁是努力来维持跟提升生涯的阶段。这个年龄它是要到64岁，我想它是非常有道理的。
在65岁 以后，个人的能力跟责任减弱，准备退休的时候。那么现在在中国，在全世界面临人口老年化的问题。为什么这样讲？这是一个社会的要求，是一个社会的必然。尤其在我们国家，是一个倒三角的情况。社会恭喜的财富让年轻人来承担养老的金额。
 
现在在我们国家有一个重要的现象，跟我们各位都有关系的，这就是说我们社会的老年化现象及倒三角的现象就是老年人越来越多。尤其是我们国家的独生子女，年轻人的素养在下降。年轻人贡献的社会财富以及不足以支持我们这一代人养老的钱。社会唯一难做的事就是让老人继续工作，延迟退休。那么在这样的情况下，意味着各位的职业生涯不得不在政府的规定之下要继续延长，那我们职业生涯的轴线就拉得更长。
 
如果你去任何一个工厂，去任何上海的写字楼，进进出出的全是年青人，风华正茂。如果你三十年以后，再去大楼去看，仍然是年轻人。你会想，当时的年轻人到哪里去了？很多人都在大企业工作，非常自豪。但是你可以想象大学生毕业二十几岁进企业，公司大部分是年轻人。但是不可能所有的年轻人都会同一时间退休。也就是你很难想象三十年后，全部都是六十几岁的老人在工作，这是不可能的事情，那么我们这些人到哪里去了。所以这是一个非常重要的问题。
 
我们现在所要关注的是探索、建立、维持阶段。尤其是三十岁左右要给自己定位。如再定不下来，就非常难了。人生发展阶段实际是一个“九I”的模型，由下往上走。大致上是三个阶段，knowing、doing跟enjoying。
第一阶段就是I wait；
第二个阶段就是I know，我知道；
第三个阶段就是I want，我想要；
然后呢，第四个阶段是I learn，我去学习；
学到了知识以后，再下一步第五阶段就是I transform，我把我学到的知识转换为可以做的一些东西；
再下一阶段就是I do，我去实现，我去做；
再下一个阶段就是要有成就感，I achieve，我成就了什么东西，大大小小的成就；
再下面就是I enjoy，就是你开始去欣赏你自己的人生；
最后一个阶段就是I actualize，在精神层面你实现了你的追求，你很洒脱，很超脱。这个阶段的话，它非常形象地描述了人生阶段的职业生涯，或者是自己的人生是怎样往前走的。可能这个阶段的话，应了中国的一句话，叫做“三十而立，四十而不惑，五十而知天命”。
 
那么这个阶段对于我们大家有什么优势，有什么感悟的东西呢？就是感悟的东西是从能力的角度来分析的，就是一个人有能力他可以感悟到很多，他沿着正常的路线在那走，我们先看，就是质量经理人。质量经理人在这里边所讲到的，就是他所应该具有的东西让他正常地沿着刚才那个路径往前走，那么这里边一些正常的东西呢，是包括哪几个方面呢？比如说他有自我评估，他有正面的人生观、心理状况等级，他有很多的专业知识。我们把它简单的讲起来，能力的表申叫应知应会应表现，就是对它的一些说明。大致上讲我们在座的所有的年轻人沿着这个能力，沿着这个30岁、40岁、50岁的生涯继续往前走。
 
那当然如果你走得好的话，应该有两条路可以走下去。第一条路就是“通才”，一般你在工厂走或者是在企业在社会走管理这条路，那么这个“通才”的路呢，就是你自己的能力在哪些方面比较擅长的，就是比较宏观，比较重视这个人际关系，你有非常强的决断力跟视野，你的是横向。那么这些人容易做大，在权力中心里边他升得比较高，升得比较快。因为你的权力中心升得比较高升得比较快，所以当你坐在这个位置上去的时候，那你是精彩的一天，这叫一人之下万人之上。你欣赏你的财富，欣赏你的权力，欣赏你前呼后拥的这样一个状况。但是他面临巨大的压力，就是高处不胜寒。一般来讲“通才”的生涯比较短暂，它是夜空中的流星，一闪而过，你会发现很多做得很大的很高的官，下来以后就不知道到哪里去了。它燃烧了自己，在短暂的生涯里边他燃烧自己，燃烧的时候非常亮，非常耀眼，然后前呼后应，财富的积累也非常快。
 
那么另外有一种生涯就是我们讲到的“专才”。就是你有一技之长，你的技术技能这条路上走得比较快。那么这些人他具有非常好的特征。这些特征表现在他微观，知识跟技能他比较专注持久，那这些人往往具有的思维方式是纵向的。
 
“通才”跟“专才”，不是说哪一个好，说哪一个不好，我只是讲它的不同。专才由于他的专业知识，如果这个专业知识永远不断地与时俱进的话，那么专才这个路呢，它就是平淡，它不那么精彩，不那么耀眼，但它很持久。专才以后可以做顾问，可以写书立著，他可以去辅导企业，辅导其他的各方面。平淡就是福，就是它的特征。如果说“专才”跟“通才”一辈子的财富积累，或许在很多时候是一样的，也就是小溪流水，积少成多。等到他退休的时候，他的职业生涯非常长，那么他也可能积累到一定的财富。所以上帝造人是非常公平的。
 
但是你问我是“专才”好还是“通才”好，我会问你，你是适合“专才”还是适合“通才”。这个问题是很多人没有想过的，所以你在自己的生涯之前最好要问问你自己，你是适合什么样的人，适合什么样的角色。这是一个生涯之路。
 
二、生涯跟性格是有关系的。这是江山易改本性难移，生出来什么模样就什么样。在很多时候，当然后天因素是可以决定。但是，你的性格，尤其是你的思维，你的左半耳右半耳的构造会决定你往哪个职业生涯走得更快更好。很多人是理性的，很多人是感性的。当然哪些人容易成为通才，哪些人容易成为专才。所以很多时候在设计自己的职业生涯的时候，做一些性格测试时非常重要的。我担任过总经理，我应聘过很多人，我担任过企业的高管。我们在英正企业的时候问很多年轻人说 20年以后你要做什么，大概十个人都会说想做总经理，但大概能做到总经理的人不到十分之一。所以在这里边来讲，不是总经理就是那么的辉煌壮丽的。当然最好的人才是复合型人才，那么复合型人才是非常少的，非常少见，这是我们讲到的另外一个。
 
还有一个就是管理发展类职业的要求。质量人是那么的另类，以至于你很难断定质量经理人是“通才”还是“专才”。实际上质量人现在越来越看是复合型人才。以前我们讲质量经理人是“专才”，他只要懂 SPC就可以了，只要懂统计数据工具就可以了，只要拿一个什么SQE就可以了啦，现在不行。现在质量领域的发展已经对我们提出更高的要求，一方面是专才，一方面你必须是通才。所以这个领域潜力非常大，水非常深的。它对我们提出了技术的要求，也对我们提出了管理的要求，那么，压力就来了。如果你不好好去经营自己，这是讲到60岁的故事，你恐怕就没有可持续就业的能力。
 
大家知道在企业里面，现在企业老总最关心的就是我这个企业的可持续经营盈利。就是我3年以后，5年以后，10年以后还有没有得做，能不能越做越大，这是老总在关心的。那我们个人关心的是什么？就是3年以后，5年以后，我还可不可以持续就业。记得在上海有一段时间非常厉害的就是“4050”，别忘了，“4050”的这些下岗的个人，当时厂里的技术员，或者是现在“4050”闲着在家的那些人，当年都是中专大学本科的毕业生，风华正茂进入我们的国企。他跟我们现在在座的人一样，可是不管是什么原因不去追究。但是他们所经历的“4050”将来在我们的身上也会发生。
 
所以，个人这个角度讲，就是我怎么把我的可持续就业能力要关注好，这是我们从个人角度最关心的东西。如果我们想想质量经理人的职业生涯横过来发展怎么去发展，我想横过来走。那么，一般来讲的话呢，你首先要有一个事业的东西。有了一个事业的东西的话呢，也是就你将来想干什么，然后你横过来跳。你跳一个工，跳一个工，再跳一个工。那一般来讲的话，你这个工的话一般是叫两到三年，我们通常叫 natural move，横向的移动，一个工一个工地跳。那横过来甚至你可以从一个行业跳到另外一个行业。这样的话，你在进行什么样的一个跳动呢，你在进行一个通才的跳动。因为你经历很多的行业，经历很多的工作，甚至你未必是质量经理人。你说我将来就是要做总经理，那做总经理的话你什么都要知道，销售要去，物流业要去，财务也要去。不过横向的长期的跳动有一个非常不好的东西，就是虽然你什么都知道，但是，you lose the trust ，你丢掉了信任，你行里边不断地跳，等到你有一天不会有人要你做总经理的，他说你在一个工厂都呆不到两年你又在那换，你这个人没有长性，而且人家不知根不知底，虽然你什么行业都呆过，什么东西都知道，但是我总经理不找你，总经理都是内部提拔的，这就给大家一个启示。就是如果真的要做通才的话，这个通才最好在企业内实现，但是如果你在做潜力实现，你要去做横向的流动，这种流动在很多大企业就是让一个人长期地留在企业，我相信在很多大企业都有，他做横向的流动，这些人最容易成为将来的总经理，不主张叫外部的横向流动。有人来应征说以前那十年做了什么，比如说我前面干了五个工，平均两年换一个工，肯定不会找你做总经理，然后你就变成Jack of all trades and master of none，英文翻译是“三脚猫”，什么都懂，什么都不是，那你就完了，这个生涯就会中断，非常可怕的。做这个横向发展要非常小心。但是，如果你可以从“专才”向“通才”发展有一个纵向。怎么走呢？比如质量经理人以运作管理为例，在现在范围内做些跳动，比如生产、储运、物流、采购、工程、供应链，以后做到厂长。在企业的一个轮子里进行横向移动，那慢慢上去的话，也可以做总经理。有一天当了总经理了，当然需要很多人来支持你，有一个团队。还有一些人比他更专，就是你走上一条非常专业的道路，然后得话你一直是个黑带，黑带大师啊，一直往前走。以培训教育为例，你可以做咨询的专家，也可以做培训师，当然不是人人都可以做培训师跟咨询师的，你还要有一些背景，还要有一些天赋。我刚才讲过了，跨行业和事业的跳跃是不限的，这里面是更有风险。有人说我什么都不干了，我去创业，这个风险最大，但是一旦成功了，回报也最高。
 
我们现在回过来想，质量经理人纵向发展是有路子的，这是在美国SQ知识库里搬下来的，你看我们可以从scientific quality expert，一步步往上爬，你可以爬到最高的位子，比如说是scientific manager of organization excellence 就是任何的质量经理人，质量经理人，或者是组织卓越经理人。
 
那么吴总也讲过，在美国，尤其是在北美，我们把质量经理的这一块现在已经改为名词，或者是有一个改动的趋势，把它叫做组织卓越的经理，里边也有很多的意思。也是纵向往前走，纵向往前走并不代表着我们的知识不是在横向的拓展。我们再看一下，现在质量要求的知识体，我们如果是真正纵向的质量工程师往前走，跟质量经理人是不太一样的。大家可以去看一看美国质量经理人对质量经理人的知识体要求，叫做body of knowledge，就是BOK。那么这些知识体代表的是什么？代表的是能力提升的不同阶段，他所应知应会用具有的东西。这只是代表一个方面，但是这里边能力的内涵要更重要于他的证书。在质量管理的微观层次上，比如说，解决问题的能力，决策能的手段上面，一些微观的工具要非常非常的清楚。宏观层次上的质量管理，你不止要知道，知道只是一方面，能够熟练应用，能够辅导企业，能够运用到这个企业，能够达到效果是另外一回事情，这才能算是一个能力。
 
那么注册质量人员认证的路径，美国SQ呢也给你策划得非常好，那么你可以从质量改进员、检测员、技师、审核员、工程师一路上去，你从左边或者右边，CSSBB或者CQPA，你都可以一路往上走。但是，现在这个行里边基本上发展的趋势是质量领域越做越火，而不是越做越窄。尤其是现在质量领域关注点还是比较窄的，我们在座一些学员可能将来要小心，路是不是越走越窄。我们可以看到它的能力模型，你可以看到从CQI、CQIA到CQT、CQA、CQE， 它最高的境界是CQM或者是OE，这是organizations ofexcellence。你可以看到这些人在最高端的质量经理人做什么，尤其是在目标能力方面。它说这些人要掌握企业质量管理的核心要素与工具，懂得企业质量成本管理，理解企业质量战略的制定，并能有效利用各种质量管理的方法和原则，解决企业各个环节中所要求改进和优化的问题，从而实现企业效益目标的增长。这些人在我看来，就是企业的总参谋长，不是总司令，但是是总参谋长。从这个角度出发，我们就会理解我们做参谋长的这些，总参谋作战部长的那些人，需要什么样的能力的模型是非常重要的。
 
如果你做到了6个西格玛，做到了这个方面你更专业，但是更专业就是更窄。就是您对统计数据的工具，尤 其是工具方面是特别重要。那么如果你硬要把质量经理人分成的叫专才跟通才方面。我认为前面一级的就是质量经理人，就是 organization of excellence，就是组织卓越的质量经理人的这个档次是更宏观一点，就这些人更容易做到总经理。那如果是做黑带，那这些人就更懂得方法论，他可以做到质量总监，亚太区的或者是全球的质量总监。
 
当然，“专才”是可以跳到“通才”，但是“通才”是很难跳回到“专才”的。就像一个艺术家很难做科学家，但是科学家有的时候是可以玩艺术的。爱因斯坦是一个科学家，他的脑子非常棒。但是我从来很少听说哪个专业的艺术家他的科学、科技也是分非常棒的，这就是我们讲的意思。但是，如果我们在质量领域里硬要分，我的经验是，如果你要做通才，那你要往前面一条路上走；如果你要做专才，可能往这个方面走会好一点。这两个之间有时候是可以互相转换的。
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本人一直在从事质量管理方面的培训和咨询工作，在工作过程中会接触到很多过程质量的控制方案（控制计划或QC工程表），相当多的（稍有规模企业应在90%以上）质量控制方案为来料IQC每批抽检、过程由IPQC进行首检（抽样1-5PCS）和巡检（抽样5PCS/2H），成品由FQC每批抽检,一般的检验项目包括外观、重要尺寸加部分功能等，现通过我近期所遇到的一个实例来分析一下这种典型的过程控制方案，案例状况如下：
该公司为一家电子元器件电感制造公司，拿其第一个工序绕线工序来分析，该工序的控制计划规定对12个尺寸、外观以及两个电性能（电感和电阻，为特殊性性）进行首检和巡检，抽样计划为首检5PCS,巡检5PCS/2H,还针对电感和电阻用平均值和极差控制图进行控制。
下午到现场看到的及沟通情况：
问：这个工序的首检和巡检由谁负责？
答：IPQC
问：这个工序配有几个IPQC?
答：和后两个工序一起配一个IPQC
因看到绕线机有两排，再问：共有多少台绕线机？
答：24台
要求对方出示检验记录，发现首检和上午巡检的记录均有按要求记录，包括控制图
再问：检验一个件品需要多久时间？
答：约5分钟
一计算一台机首检就需要25分钟，24台机需要600分钟10个小时，首检检验完早已经下班了，再加上巡检，检验记录上的数据就更不用说了。
再问：这25分钟时间生产是等待首检结果还是不等
答：需要等首检结果，合格后才可继续生产
问：一个检验员，真要这样做的话，第一台机等25分钟，第二台机就要等待50分针，依此类推，一个上午的时间至多才能完成10台机的首检(巡检不算)，应该还有14台机没开机，但实际上所有的绕线机都处于开机状态，怎么解释？
答：如果真这样那因等检验结果所造成的停机损失太大，没办法才…
见此情况已没必要再继续追究下去，认真看一控制图，发现电阻特性的标准为51±6，实测值均在50-51之间，初步判断过程能力很好。
问：有分析计算CPK吗？
答：有，我们的CPK在10以上。
问：这个分析结果怎么用？
答：判定过程能力是否达标啊
问：要不要根据分析结果决策，这个控制图还需不需要做？
答：是认证审核需要，特殊特性必须要做（根本没有利用分析结果来决策，反而审核成了背锅侠，这也是现在很多企业的典型问题，SPC的应用是应对审核所需）。

从这个典型案例可以分析出，我们现在大部分规模企业存在着以下问题：
一、    存在很多浪费：
1、    人力和资源的浪费：如果真的严格按照控制计划实施，将投入很大的人力和物力，很多检验都其实是过度检验；
2、    因等待检验结果所造成的停机等待损失：包括通知首检人员的时间、等待首检人员过来时间、检验时间及双方签名时间等，本案例只是一具相对简单的工序，一些复杂些的工序，该时间会更长；
3、    不良品的损失：检验的及时性不能保证，待检验结果出来时，不良品已大量产生，这些不良品内部能发现则会产生不良品的围堵费用和返工或报废费用，而且只要有不良品发生，就有流出的风险，不良品流出的损失更大（如退货和投诉处理费用、索赔、召回等）。
4、    库存增加，降低物流周转速度：现大部分企业都会定一安全库存标准，为什么不可以不定，产品质量风险就是其中最大的因素，如果没有库存产品一发生不良将造成待料停机，进而影响交期，在企业管理中，库存是一个大水池，会使很多问题不能彻底解决（有库存兜底，这些事件的影响后果不大，得不管理层的重视），请见下图分析：
 
二、    产品质量不能持续保证：
1、    因没有对不同项目的质量风险进行分析以确定风险的高低，这种平均分配的检验方式会造成质量风险高的项目没有得到有效检验（风险低的项目又过多检验），不合格有流出风险；
2、    因检验不够及时，当检验发生不合时，不合格品已经产生，往往由质量部门开出不合格报告交决策人确定不合格品的处置方案，这时在决策人心理就会产生质量和成本交期打架，如果这种事件多次发生的话，质量经受不了成本和交期的反复围抠而被打爬下，就有可能产生决策者主动放行不合格的情况（前期长生生物的疫苗事件仅仅一个成本就把质量打爬下了，而且是影响健康安全的产品）
三、    影响员工工作士气：
公司的产品质量、效率成本、交期、物流管理一直处于对立状态，也就会造成责任部门的工作对立氛围，产生扯皮、推诿或对上瞒报等。

这些问题究竟能不能解决呢？那是当然，也就升级为以预防为主的质量管理，在前期尽可能的识别出质量风险并针对高风险的采取措施降低风险，量产时再把有限的资源投入到高风险对象上去。比如这个典型案例：需要测的12个尺寸和电性能发生不良的风险是不一样的（其中电阻的质量风险就很底），如果风险高，应采取措施降低其质量风险，过程控制方案就可以更改为：首末检各1个（只检少部分风险相对高的项目，日资汽车配件厂的控制方案基本上都是这种方案），其它项目风险低可改为定期抽检（如电阻完全可以改成月以上的频次抽检），尺寸检验项目少了，就可以设计检具把量具测量改成检具测量（降低检验方法的难度，这样就可以由IPQP专检改为员工直接自检），前置期等待时间就能大缩短，即能保证及时性，又大大减少了停机等待损失。
这就是您企业的一个大金矿（本人也有这方面的改善经验，曾指导一家企业把检验人员从34人减到3人，内外部不良水平分别从0.8%、250PPM降至500PPM、50PPM）。

也正是这个原因，本人才申请该公众号（ZLGLCD）和大家交流，欢迎大家关注多交流。
 
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整理了《检测和校准实验室能力认可准则2018版与2006版差异对照比较》，需要的同行自己下载吧

2018年第二季度，著名的市场研究分析机构Canalys也迅速发布了一份今年中国智能手机市场第二季度的分析报告，报告显示，华为以27%的市场占有率创造了国内手机市场自2011年以来品牌市场占有率的最高记录。至此，华为中国市场占有率已经连续四年第一。

华为为何能在中国市场占有率连续四年第一？
华为任正非为我们揭开了神秘的面纱：“我们决不能为了降低成本，忽略质量，否则那是自杀，或杀人。搞死自己是自杀，把大家都搞死了，是杀人。”任正非如是说。

超群的质量意识
质量管理是一门哲学。当从狭义的质量上升为广义的质量时，质量便成为一门哲学，有其自身的质量观和方法论。

华为质量管理体系的运作方式，在其《基本法》中有明确的表述：“优越的性能和可靠的质量是产品竞争力的关键。我们认为质量形成于产品寿命周期的全过程，包括研究设计、中试、制造、分销、服务和使用的全过程。因此，必须使产品寿命周期全过程中影响产品质量的各种因素，始终处于受控状态；必须实行全流程的、全员参与的全面质量管理，使公司有能力持续提供符合质量标准和顾客满意的产品。”

《华为基本法》明确规定：
我们的质量方针是：
1．树立品质超群的企业形象，全心全意地为顾客服务。
2．在产品设计中构建质量。
3．依合同规格生产。
4．使用合格供应商。
5．提供安全的工作环境。
6．质量系统符合ISO9001的要求。
我们的质量目标是：
1．技术上保持与世界潮流同步。
2．创造性地设计、生产具有最佳性能价格比的产品。{' ]- Q
3．产品运行实现平均2000天无故障。
4．从最细微的地方做起，充分保证顾客各方面的要求得到满足。
5．准确无误的交货；完善的售后服务；细致的用户培训；真诚热情的订货与退货。
我们通过推行ISO9001，并定期通过国际认证复审，建立健全公司的质量管理体系和质量保证体系，使我们的质量管理和质量保证体系与国际接轨。

质量管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果，唯一的权威就是成就。当大多数企业仍然在空喊“安全第一，质量至上”的口号时。华为在践行着她那朴实的质量方针、质量目标。
 
长生疫苗事件：一个反面的案例 2018年7月15日，国家药品监督管理局发布通告指出，长春长生生物科技有限公司冻干人用狂犬病疫苗生产存在记录造假等行为。这是长生生物自2017年11月份被发现百白破疫苗效价指标不符合规定后不到一年，再曝疫苗质量问题。

从质量角度，我看到得不是资本逐利，而是淡薄的质量意识。资本是逐利的？资本作为一个没有生命的客观存在的东西，怎么会是逐利的呢？明明人是逐利的吧，但是试问一下世界上真有既不求名，也不逐利的人吗？如果真的有，也应该已经出家了吧。扪心自问，我们是不是也希望成为富人或至少工资再高一点呢？

“君子爱财，取之有道”，所以我们真正要指责的是：一些无良商人在追求生活或生命质量的同时，牺牲了别人生活或生命质量。“安全第一，质量至上”成为一句喊了几十年的质量口号，没有执行的口号是不可能变成企业文化的，所以事故仍然重复着昨天的故事！

从某种意义上讲，质量是唯一可以持续获得利润的手段。投机倒把、坑蒙拐骗迟早（有可能是猴年马月）会受到法律的制裁：10月16日晚间，吉林省食品药品监督管理局吊销其《药品生产许可证》；没收违法生产的疫苗、违法所得18.9亿元，处违法生产、销售货值金额三倍罚款72.1亿元，罚没款共计91亿元；此外，对涉案的高俊芳等十四名直接负责的主管人员和其他直接责任人员作出依法不得从事药品生产经营活动的行政处罚。涉嫌犯罪的，由司法机关依法追究刑事责任。

质量应该有三种境界：
（1）关注产品或服务的质量
（2）关注体系或经营的质量
（3）关注生活或生命的质量
任何人都不应该在追求自己生活或生命质量的同时，牺牲别人生活或生命质量。

以质量求生存，以效益求发展。对内，质量就是生命，事关一个企业的生死存亡；对外，质量就是责任，事关别人的生死存亡。忽略质量，那是自杀或杀人！你怎么看？ 收起阅读 »

    《大学》中说：“物有本末，事有终始，知所先后，则近道矣。”。

    “木下曰本”、“木上曰末”，本就是树根树干，末就是树枝树叶，本末代表一个事物的因与果、主与次。本是因，末是果，要想枝繁叶茂，必须要从培养树根树干着手；做事情都有要达到的目的和开始着手的出发点，明白了该先做什么，后做什么，就接近了事务的规律。


    子曰：“君子务本，本立而道生。” （出自《论语.学而》），意思是说：君子专心致力于根本的事务，根本建立了，治国做人的原则就有了。

    有因才能有果，要想得（dé）瓜，就得（děi）种瓜。那么，企业要想获得“质量”又当如何呢？

质量从哪里来？

    在手工匠人阶段，那时是自主控制，产品的好坏取决于工匠的手艺。“质量”作为一个职能是不存在的。所以，这个阶段的产品质量来自于工匠自己。

    生产进入规模化以后，产生了劳动分工，由于技能上的差异和彼此间信任的不足，在生产过程转移（部品、半成品、产品）时需要对劳动结果加以验证，这样，检验（质量）职能随之产生。

    由于产品经过了生产和检验两个部门，产品出了问题，两个部门都有责任，经过多年的争论，现在基本上也达成了共识：主要还是由生产负责。因为产品生产出来后，其质量特性就已经形成；质量的检验活动不能改变产品质量特性，只是对产品质量进行认定，并筛出不合格的产品，起到“把关”的作用，对交付后的产品合格率有一定的责任。

    检查作为一种控制手段，在工艺控制力不足的情况下可以降低不合格产品交付的风险。说检验能够促进质量，其原因是因为检验具有监督的作用。所以，美国质量管理大师威廉·戴明博士提出“产品质量是生产出来的,不是检验出来的。”。

    随着社会化大生产向体系化发展，质量是设计出来的观点被提了出来。

    说质量源于设计，是因为当一个产品的设计完成（设计确认）后，其质量特性就已经确定了，其后的生产和质量控制活动，是保持质量特性不丢失。工艺设计是产品设计的一部分，生产和质量控制方式就是工艺设计的输出。整个生产过程按照工艺去执行，应该就能够得到合格的产品。



    《质量管理体系 基础和术语》（GB/T 19000-2016）中的定义为：

    质量（quality）：客体的一组固有特性满足要求的程度。

    客体（object）：可感知或可想象的任何事物。

    这“质量”的“客体”就复杂了：产品是客体、成本是客体、交期是客体、环境是客体、绩效是客体┈，总之，企业的所有活动和事务都是客体。那么，要使这些客体满足要求，就只有通过系统的“管理”来完成了。所以，质量是管理出来的。

    美国质量专家朱兰认为：质量问题有80％出于管理层，而只有20％的问题起源于员工，也就是说，管理者可控制缺陷约占80％，操作者可控制缺陷一般小于20％。

    随着国际化竞争日益激烈，“以质量求生存，以信誉求发展。”已经成为众多企业制胜的法宝。质量不仅是企业的战略，而且是企业的思想和灵魂，是企业的文化。

    从物质层面的员工行为，到组织层面的公司制度，再到精神层面的企业价值观，共同表现为员工的质量意识活动。这种质量意识长期持续地注入到企业的各项活动中，不仅保证了产品质量，也被企业的相关方所感知和传递，从而影响着相关方对企业的评价和信任，影响着企业的市场开拓。所以说：质量是企业文化形成的。
 

    质量管理不是企业实体本身，只是承载企业文化的器物，是一个表达、展现出来的工具，比如剑。

    将军的佩剑，不是用来杀敌的，但它可以喝令千军万马，可以革除军中弊端，也可以自裁。

    质量之剑，就是悬在企业管理者头上的达摩克利斯之剑，张瑞敏用它砸了冰箱、王健林用它炸了大楼，员工由此看到了质量之剑发出的闪闪寒光。

    质量没有创造价值，但不是没有价值。管理者需要将自己对质量的理解传递给企业的每一位员工。这就是领导的作用。

    种瓜得瓜，种豆得豆。要想收获企业的“质量”，快些播种企业的“文化”吧！
 

 
 
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    欢迎加WX：15190026350，一起交流质量。
    我不是灭霸，我是“面霸”！理解所有的PPT后，如果你还没成为质量“面霸”，你就来打我:)    质量的存在与人类的存在一样悠久，自从有了人类，就有了质量。人类社会就是在不断追求更有质量的生活中不断进化和发展。
    质量管理随着生产方式的进步而不断进化和发展。生产方式演变：
1.单件生产
2.小批生产
3.大批生产
4.精益生产
5.敏捷生产
    质量管理在进化和发展中出现了很多的质量大师，他们对质量作出了巨大的贡献，很遗憾中国没有出现一位质量大师。
    质量发展随着生产方式的发展与时俱进，可以概括为五个阶段：[本节摘录于百度]
（1）上世纪30年代以前为质量检验阶段，仅能对产品的质量实行事后把关。但质量并不是检验出来的，所以，质量检验并不能提高产品质量，只能剔除次品和废品。
（2）1924年提出休哈特理论，质量控制从检验阶段发展到统计过程控制阶段，利用休哈特工序质量控制图进行质量控制。休哈特认为，产品质量不是检验出来的，而是生产制造出来的，质量控制的重点应放在制造阶段，从而将质量控制从事后把关提前到制造阶段。
（3）1961年菲根堡姆提出全面质量管理理论（TQM），将质量控制扩展到产品寿命循环的全过程，强调全体员工都参与质量控制。
（4）70年代，田口玄一博士提出田口质量理论，它包括离线质量工程学（主要利用三次设计技术）和在线质量工程学（在线工况检测和反馈控制）。田口博士认为，产品质量首先是设计出来的，其次才是制造出来的。因此，质量控制的重点应放在设计阶段，从而将质量控制从制造阶段进一步提前到设计阶段。
（5）80年代，利用计算机进行质量管理（CAQ），出现了在CIMS环境下的质量信息系统（QIS）。借助于先进的信息技术，质量控制与管理又上了一个新台阶，因为信息技术可以实现以往所无法实现的很多质量控制与管理功能。
      在从事质量10多年工作中，与很多非质量人士打过交道，大多数国人对质量的理解仍然停留在上世纪30年代质量检验的阶段，其中包括一些工信部的审核专家。可见为什么质量不受重视的原因：绝大数人对质量的理解就是检验的职能，而检验是不增值的，所以质量人的工资就应该低。
      而在日本，质量早已上升到国家战略的层面，一部分原因是日本资源贫乏，被逼无奈。于是邀请一个不受重用的美国人（戴明），来到日本，推行质量战略。连日本人自己都承认，是戴明的质量理论推动了日本的崛起，日本的企业界对戴明感恩戴德。早在1960年，日本天皇颁发给戴明的二等瑞宝奖章的得奖事由上写道：“日本人民把日本产业得以重生，及日制收音机及零件、半导体、照像机、双筒望远镜、缝纫机等成功地行销全球，归功于戴明博士在此的所作所为。”
       从某种意义上讲，质量是唯一可以持续获得利润的手段。投机倒把、坑蒙拐骗迟早（有可能是猴年马月）会受到法律的制裁，长生疫苗就是一个很好的案例。
太多了,自己看PPT吧.....


















































































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梦想还是要有的，万一实现了呢
      俗话说：“不想当将军的士兵不是好士兵”！同理，不想当质量总监的质量人不是好的质量人。每个质量人如果想把质量当成职业或事业的话，都要有当质量总监的梦想，万一实现了呢！

“量”的积累
       质量管理知识和其他学科一样，首先要学习基本的理论，重视“量”的积累。质量理论包括：质量哲学、质量工具、质量体系、质量标准等。
       另外，在平时的工作中，也要善于积累，看到好的质量标语，听到好的质量观点，感受到好的质量感悟等。
一定要把书上的理论，别人的观点变成自己的东西，这一点很重要。否则别人家的东西，永远是别人家的东西！

“质”的飞越
       学以致用，要将学到的质量理论进行实践，从而转化为质量技能。质量技能包括：质量策划、质量控制、质量改进、质量体系建设、质量战略推行等
       勤于思考，在实践的过程中，一定要有意识的去揣摩质量数字背后的意义，质量工具背后的逻辑，质量体系的精髓，思考质量问题背后的问题。
       善于总结，要将实践的质量技能进行升华，从而转化成质量意识以及自己独特的见解，一定要上升到方法论的程度，否则等于没有总结。

“质“”量”统一
       质的含义：工厂里十倍的价值。（这句话原来是别人的东西：），中国的汉字真是博大精深）。我们可以理解为两点：1.更高的价格，2.更低的成本
所以质量人也只有这两种实现质量价值的途径：
1.让你们公司产品价格卖得更贵（研发型公司）
2.让你们公司产品成本降得更低（制造型公司）
让我们来看总利润的一个公式：
总利润=【质】（单件利润）×【量】（数量）
我们就会很容易理解质与量是统一的。
       质量的最高境界即哲学：质与量并不是对立的，而是统一的平衡点。质量管理也要在“不管就乱，一管就死”中寻找平衡，切记将质量管死：
当我们关上门的时候，应该留一扇窗；
当我们关上窗的时候，至少留一道缝；
要让空气透过来，才不至于窒息，
要让阳光照进来，才能看见光明！

什么是路？
      地上本没有路，走的人多了，也便有了路。从事质量的人多了，也便有了质量之路，即是质量生涯规划。从QC到质量工程师，从质量工程师到质量经理，从质量经理到质量总监，从质量总监到首席质量官。 “路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”。

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什么是防错？
       防错法日文称POKA-YOKE,又称愚巧法、防呆法。意即在错误发生之前预防。
       我们今天要讲的是广义的防错，意即在错误发生之前的消除、预防和降低都是防错的范畴，其差异在于防错的有效程度。因为尽管理论上零缺陷是可以达到的，对于影响人身安全的特性，零缺陷无可厚非是我们全力以赴的目标。但对于一般的特性，需要综合考虑技术、成本等各种因素，所以将风险控制在能接受的范围是最佳的。
基本术语：

• 缺陷：不合格，结果，名词。
• 错误：不正确，原因，动词
• 预防：发生前防止
• 探测：一种检验手段

广义防错的5个级别： 
1.错误消除
2.错误预防
3.缺陷预防
4.缺陷探测（在线）
5.缺陷探测（下游）5种类型的错误防止方法：
1. 失效-安全装置（Fail-safe devices）
互锁顺序（Interlooking sequences）：保证在前一个操作顺利完成前，下一个操作不能开始；
预警与中断（Alarm and cutoff）：将在过程中出现法场情况时被激活；
全部完成信号（All-clear signals）：将在全部补救措施完成后被激活；
防傻型工件夹紧装置（Foolproof）：保证工作的一部分只能被固定在一个位置；
限位机械装置（Limiting mechanisms）：用来保证工具不能超过某一位置或数量。
2. 传感器放大（Magnification of senses）
用来增强人的视觉、听觉、嗅觉、触觉、味觉和肌肉力量，如：光学放大、多重视觉和听觉信号、监控危险过程的遥控以及用图片代替文字等等。
3. 冗余（Redundancy）：用作保证质量的附加措施。
多重确认码（Multiple-identify codes）：例如防止产品混淆的条码和彩色码；
冗余措施和批准（Redundant actions and approvals）：需要两个人独立工作；
审核评审和检查程序（Audit review and checking procedure）：保证计划被跟踪；
验证设计（Design for verification）：利用特殊设计如：观察孔，来确定产品或过程是否在令人满意的执行；
复合测试台（Multiple test stations）：可检查很多特征，如出现在高速生产线上的特征。
4. 倒计数（Countdown）
组织读出数据和信息过程来让错做程序保持并行，以便检查每一个步骤，如航天器发射，它还在手术操作和焊接中被有效应用。
5. 特殊检验、控制装置（Special checking and control devices）
如计算机检查信用帐号，无效帐号被拒绝，及时的反馈被提供。 收起阅读 »

FTA 故障树分析
       故障树分析(Fault Tree Analysis，简称FTA)又称事故树分析，是安全系统工程中最重要的分析方法。事故树分析从一个可能的事故开始，自上而下、一层层的寻找顶事件的直接原因和间接原因事件，直到基本原因事件，并用逻辑图把这些事件之间的逻辑关系表达出来。
      1961年，美国贝尔电报公司的电话实验室于开发，它采用逻辑的方法，形象地进行危险的分析工作，特点是直观、明了，思路清晰，逻辑性强，可以做定性分析，也可以做定量分析。体现了以系统工程方法研究安全问题的系统性、准确性和预测性，它是安全系统工程的主要分析方法之一。
FEMA和FTA的关系？
     FTA是由已知影响探寻未知原因“自上而下”的演绎分析方法。既可以定性分析，也可以定量分析。
     FMEA是由已知原因预见未知的影响“自下而上”的归纳分析方法。是定性分析工具。 收起阅读 »

你可以不懂FMEA，但一定要有风险意识！
FMEA  
       作为五大工具之一的FMEA英文组合为：Failure Mode and Effect Analysis ，中文名为：失效模式和效果分析。其是由FMA与FEA演变组合而来的，FMA中文意思为：故障模式分析；FEA中文意思为：故障影响分析，FMEA可以对各种风险进行评价、分析，便于我们依靠现有的技术将这些风险减小到可以接受的水平或者直接消除这些风险。
FMEA 的应用历史

• 1949           开始应用于美国宇航和军方(MIL-P-1629)
•  1955          Keper/ Tregoe提出潜在问题 (PPA)
•  1963          NASA(阿波罗计划)发展并应用FMEA
• 1965~75     应用于航空技术, 食品工业和核技术领域
• 1977           应用于汽车行业 
• 1980          FMEA在德国标准化( DIN 25448)
• 1986          成为德国汽车制造商和供应商的标准(VDA)
• 1993          三大汽车和供应商的标准FMEA准则
• 1996          描述改进为FMEA方法（VDA)
• 2001          成为国家标准（IEC 60812)
• 2006          VDA第四册产品和过程FMEA（第3版）出版
• 2008          AIAG FMEA手册第四版发行

VDA6步法：
步骤1： 范围定义 
目的：项目识别：-项目计划；-分析边界，-经验教训，
步骤2： 结构分析 
目的：创建产品、过程概览在系统方面达成共识：
-创建框图或流程图
-指定系统元素，
-创建系统结构；
-确定分析范围。
步骤3： 功能分析 
目的：创建产品、过程的功能和质量预览 确认因果关系，对要求达成共识。
步骤4： 失效分析 
目的：确定可能的失效并识别因果机制(=风险)：
 -由功能网络导出故障 
-链接故障=>失效网络
步骤5： 措施分析 
目的：描述和评估开发现状：
-确定失效后果的严重性(S)；
-描述失效预防/探测的实际情况；
-评估失效发生频度(O)； 
-评估失效探测度（D)；
-计算风险优先系数（RPN=SXOXD)；
-确定优先顺
步骤6： 优化改进 
目的：过程改进： 
-评定风险的优先顺序； 
-确定措施以及负责人员和截止日期；
 -评估和执行措施； 
-检查有效性；     
-更新评估内容和相关文件；
-达到容许的状态,必要时反复操作 收起阅读 »

 什么是QFD?  
        质量功能展开QFD(Quality Function Deployment)是把顾客或市场的要求转化为设计要求、零部件特性、工艺要求、生产要求的多层次演绎分析方法。
       它体现了以市场为导向，以顾客要求为产品开发唯一依据的指导思想。在健壮设计的方法体系中，质量功能展开技术占有举足轻重的地位，它是开展质量策划的先导步骤，可以确定产品研制的关键环节、关键的零部件和关键工艺，从而为稳定性优化设计的具体实施指出了方向，确定了对象。它使产品的全部研制活动与满足顾客的要求紧密联系，从而增强了产品的市场竞争能力，保证产品开发一次成功。
生活中QFD
      买房是生活中的一件大事，有些人是通过中介进行买房，所以会提出自己的要求，我们质量人称之为“VOC”。
VOC=Voice of customer 顾客之声，顾客之声通常是一种抽象的语言。
QFD=Quality Function Deployment 质量功能展开，是将顾客之声转化为工程语言的一种工具。
VOC：采光好，噪音小，质量好，价格低、配套齐全、拎包入住。
QFD：楼间距&楼层高度，楼间距&高铁距离，开发商口碑，总价预算，周边配套情况，装修程度。 收起阅读 »

诺基亚手机的没落
       大多数80后一定有这样的经历：诺基亚手机从一层楼的高度不慎落下，摔得粉身碎骨，装起来以后任然可以打电话，发短信。
      曾几何时，我一直在思考：诺基亚手机质量这么好，后来为什么衰落了。难道质量好不一定会得到“好”的下场，如果真是这样，这对质量人来说无疑是一个打击。
      后来随着对质量有了更深刻的理解，才知道当时的理解的质量是多么狭义，如果上升到广义的质量，当你了解了Kano质量模型，你就能很好解释诺基亚手机的衰落。
KANO 模型
       KANO 模型是东京理工大学教授狩野纪昭(Noriaki Kano)发明的对用户需求分类和优先排序的有用工具，以分析用户需求对用户满意的影响为基础，体现了产品性能和用户满意之间的非线性关系。
根据不同类型的质量特性与顾客满意度之间的关系，狩野教授将产品服务的质量特性分为五类：
      基本(必备)型需求——Must-beQuality/ Basic Quality、期望（意愿）型需求——One-dimensional Quality/ Performance Quality、兴奋（魅力）型需求—Attractive Quality/ Excitement Quality、无差异型需求——Indifferent Quality/Neutral Quality、反向（逆向）型需求——Reverse Quality，亦可以将 'Quality' 翻译成“质量”或“品质”。
     前三种需求根据绩效指标分类就是基本因素、绩效因素和激励因素。 收起阅读 »

品管新七大手法，也叫品管新七大工具，其作用主要是用较便捷的手法来解决一些管理上的问题，与原来的“旧”品管七大手法相比，它主要应用在中高层管理上，而旧七手法主要应用在具体的实际工作中。因此，新七大手法应用于一些管理体系比较严谨和管理水准比较高的公司。

其实品管新七大手法与原品管七手法一样，不仅用在品质管理上，还可以应用到其它所有管理工作中，因此，在学习的过程中，笔者希望各位读者不要为品管所迷惑，而要学习它们的精神实质，把它转化为一种思维模式放在大脑中，这样有利于工作和能力的提升。

从上个世纪60年代开始，日本的企业通过运用品管七大手法，收集工作现场的数据并进行分析，大大地改善了产品的品质，使日本的产品成为“品质”的代名词。品管七大手法的运用，提升了日本产品的水平，是日本产品走向世界的原动力。70年代初，日本人大力推行QCC活动，除了重视现场的数据分析外，并逐步运用一些新的品管手法，对工作现场伙伴的情感表达和语言文字资料进行分析，并逐渐演译成新的品管手法。1972年，日本科技联盟之QC方法开发委员会正式发表了“品管新七大手法”。

品管新七大手法是将散漫无章的语言资料变成逻辑思考的一种方法，也是一种事先考虑不利因素的方法，它通过运用系统化的图形，呈现计划的全貌，防止错误或疏漏发生。

品管新七大手法是指：亲和图（也称KJ法）、关联图、系统图、过程决定计划图（PDPC法）、矩阵图、矩阵数据解析法、箭线图七种。

亲和图：将资料或信息分类归纳，理顺关系

关联图：把与现象和问题有关系的各种因素串联起来

系统图：将要实现的目的展开寻找最恰当的方法。

过程决定计划图：如何做一个完整的计划

矩阵图：找出众因素之间关系和相关程度的大小。

矩阵数据解析法：对多个变动且复杂的因素进行解析
箭线图：对事件做好进程及计划管理
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COPQ=Cost Of Poor Quality
有原则不乱，有计划不忙，有预算不穷，有实践不败。 
很多质量人抱怨公司高层不重视质量，那一定是质量人的错。
因为1.老板永远不会错
       2.如果老板错了，请参考第1条
老板公务繁忙，可能只有30秒的时间，所以你和老板汇报要学会“电梯演讲”，要简单粗暴：老板，这个月我们又节省了***钱。
钱是每个人都能读懂的语言！
       老板不重视质量，一定是质量人没有影响老板的质量意识，没有将质量的语言转化成老板理解的语言（如果老板不是质量出身），质量人一定要将质量的重要性转化成“钱”（质量成本），并创造“钱”（可测量的价值）。
       质量成本的概念是由美国质量专家A.V.菲根堡姆在20世纪50年代提出来的。其定义是：为了确保产品（或服务）满足规 定要求的费用以及没有满足规定要求引起损失，是企业生产总成本的一个组成部分。他将企业中质量预防和鉴定成本费用与产品质量不符合企业自身和顾客要求所造成的损失一并考虑，形成质量成本报告，为企业高层管理者了解质量问题对企业经济效益的影响，进行质量管理决策提供重要依据。此后人们充分认识了降低质量成本对提高企业经济效益的巨大潜力，从而进一步提高了质量成本管理在企业经营战略中的重要性。
       质量成本是指企业为了保证和提高产品或服务质量而支出的一切费用，以及因未达到产品质量标准，不能满足用户和消费者需要而产生的一切损失。质量成本一般包括：为确保与要求一致而作的所有工作叫做一致成本，以及由于不符合要求而引起的全部工作叫做不一致成本，这些工作引起的成本主要包括：预防成本、鉴定成本、内部损失成本和外部损失成本。其中预防成本和鉴定成本属于一致成本，而内部损失成本和外部损失成本，又统称为故障成本，属于不一致成本。
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有原则不乱，有计划不忙，有预算不穷，有实践不败。 
       APQP=Advanced Product Quality Planning 中文意思是：产品质量先期策划，是QS9000/IATF16949质量管理体系的一部分。商管教育将APQP产品质量策划定义成一种用来确定和制定确保某产品使顾客满意所需步骤的结构化方法。目标是促进与所涉及每一个人的联系，以确保所要求的步骤按时完成。有效的产品质量策划依赖于高层管理者对努力达到使顾客满意这一宗旨的承诺。产品质量策划是一种结构化的方法。     
     APQP优点：清晰的项目管理思维，项目开发的5个阶段，以及每个阶段的输入输出。     APQP缺点：只提出了做什么（有没有），没有明确如何做（好不好）？所以企业应自己思考适合自己的方法和流程。
    质量管理一定要学会项目管理的思维，因为质量管理每一个活动，无论策划、控制、改进都会涉及到5W1H：Why为什么要做？What任务清单，Who、Where、How资源问题，When时间节点。其中时间是最重要的资源，因为时间一去不复返！ 收起阅读 »

       质量体系指为保证产品、过程或服务质量，满足规定（或潜在）的要求，由组织机构、职责、程序、活动、能力和资源等构成的有机整体。也就是说，为了实现质量目标的需要而建立的综合体；为了履行合同，贯彻法规和进行评价，可能要求提供实施各体系要素的证明；企业为了实施质量管理，生产出满足规定和潜在要求的产品和提供满意的服务，实现企业的质量目标，必须通过建立和健全质量体系来实现。
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       质量的魅力在于没有一种质量工具能解决所有的问题。质量在于广度，旨在应用合适的方法论指明解决问题的方向，分析问题的步骤，每个步骤选用的质量工具。
       质量工具是质量管理知识体系的基本理论，也是深刻领悟质量哲学必经之路。切记在学习质量工具的同时，一定要去领会质量工具背后的逻辑。切记！
让我们开启质量征程吧！ 收起阅读 »

质量管理随着生产方式的进步而不断进化和发展。生产方式演变：
1.单件生产
2.小批生产
3.大批生产
4.精益生产
5.敏捷生产
质量管理在进化和发展中出现了很多的质量大师以及对质量的贡献。

        “但行好事，莫问前程。”是《增广贤文》里的一句话，意思是说：只管一心去做好事，不必计较能收获什么。

        一说到做好事，不自觉地就想到了雷锋叔叔，“雷锋出差一千里，好事做了一火车。”，不论是工地上搬砖、列车上扫地，还是辅导小学生、雨夜送大嫂，他在做好事的时候并没有考虑过回报，但他牺牲后，毛主席亲笔题词：“向雷锋同志学习”，鼓舞了几代人做好事不留名。这名垂青史的收获，为“但行好事，莫问前程。”做了一个正向的注释。


 
        “但行好事，莫问前程”，不是说真的不关心前程，而是说，只要你一直在做正确的事情，走在正确的道路上，前程自然而然就会到来。
  
        有正例，就有反例。春秋时代，鲁国有条法律：鲁国人如果在国外沦为奴隶，把他们赎出来的人，可以到官府领赏金。孔子有个弟子叫子贡，在国外赎了鲁国人送回国内后，拒不接受官府的赏金。孔子知道后对自贡说：“赐（端木赐，字子贡）呀，你做的不对，从今以后，鲁国人就不肯再为在外做奴隶的国人赎身了。你如果领取官府的赏金，不会损害你的行为的价值；而你不肯去领赏金，别人赎人去领，会有人说他做得不如子贡，无形中提高了道德门槛，就没有人再赎人了。”。孔子的另一位弟子叫子路，路遇一名落水者并把他救了起来，那人为了感谢子路，送了一头牛，子路不推辞收下了。孔子知道后高兴地说：“这下子鲁国人一定会勇于救落水者了。”。
 
        孔子教导我们：做好事，不能只看行为，还必须看它的效果；不能只看个人的得失，还要看对大众的影响。如果眼前看是好事，其结果足以害人，那么就不是真正意义上的好事；如果眼前看似乎不是好事，而其结果有益于社会大众，那么就可以算是真正意义上的好事。
 
        孔老夫子是在告诫我们：既要做好事，又要问前程。 

        吃瓜群众：晕，我们到底要不要问问前程？
 

 
        我们姑且不问“前程”，先说说“好事”。
 
        什么是“好事”？首先需要确立一个标准，没有明确标准之前，就无法认定是不是好事。
 
        老子说：“人法地，地法天，天法道，道法自然。” 。天、地，是人赖以生存的环境；道，是蕴含在自然中，或从自然（环境）中总结出来的规律。天地万物按照自然规律（道）运行，则宇宙就会呈现出秩序，万物各得其所，形成稳定和谐的局面。由此看来，“道”便是“好的标准”，“依道而行”便是“好的”。
 

 
       回到ISO9001质量管理体系，自1987年颁布的《质量体系—开发设计、制造、安装和服务的质量保证模式》（ISO9001—87）开始，这套体系管理标准已经被公认为是几百年工业革命的经验总结，经过30年的发展与完善，其管理理念和运作方法已日臻完善，对各种类型的组织有很好的指导作用，尤其是企业界的运营之“道”。企业按照《质量管理体系 要求》去做，就是在做“好事”。 

       说完了“好事”，再说说“shall”。 

        在《质量管理体系 要求》（ISO9001标准）中，有一段关于“助动词”的表述：
 
        “shall”indicates a requirement -------------
            ---- “应”----表示要求；
 
        “should”indicates a recommendation ---------
            ---- “宜”----表示建议；
 
        “may” indicatesa permission ----------------
            ---- “可以”----表示允许；
 
        “can” indicates a possibilityor a capability
            ----“能”----表示可能或能够。
 
        查ISO9001英文版标准（NOTE中的不算）中：
 
        1、涉及“should”的叙述有1 项，在引言中；
        2、涉及“may”的条款有1 项，为4.3条款；
        3、涉及“can”的条款有4 项，分别在5.1.2.b、6.1.1.a、8.2.2.b、8.5.1.f条款中。
        4、涉及“shall”的条款----其他的条款都是“shall”（要求），是必须执行的，否则不能声称符合ISO9001标准。
 
        标准中貌似给了点选择的余地，但仔细看过后，这几个“或然”，是在“必然”（应）的要求下的，也是必须要执行的。就是说，《质量管理体系 要求》中的所有条款都是要求，都是必须（应）执行的，都是“好事”。 

        既然是必须执行的，那就踏踏实实地做吧。理解的在理解中执行；不理解的在执行中理解。


 
        关于如何“做好事”的建议： 

        对于最高管理者而言，要谨记孔子的教诲，虽然“好事”都要做，但“前程”也要问一问，这就体现出了“领导作用”。而且，ISO9001标准中也要求最高管理者既要关注企业的生存环境和相关方需求，为企业指明方向和目标，设定运作流程和提供资源，还要监视、评价和改进管理体系，使其沿着正确的方向有序前行。
 
        而对于企业中的绝大多数员工而言，不可能对企业的管理理论、管理体系标准要求中的内在逻辑关系、过程管理方法等等都能知其所以然；而且也不具有相应的决策管理权限。既然有领导指明了方向、规划了流程、设定了目标，那么，我们就向雷锋同志学习：“但行好事，莫问前程”吧。

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1.质量组织架构：不想当将军的士兵不是好士兵！
2.质量业务技能矩阵：
3.质量能力成熟度模型：
质量能力三要素：
1.质量知识（理论）
2.质量技能（实践）
3.质量意识（升华）

质量管理知识体系：
质量工具：质量策划、质量控制、质量改进
质量哲学：质量意识
质量体系：将质量工具有机整合成一个流程管理的系统


 

        质量的意义： 质量的存在与人类的存在一样悠久，自从有了人类，就有了质量。人类社会就是在不断追求更有质量的生活中不断进化和发展。 
        质量应该有三种境界： 
1. 关注产品或服务的质量 
2. 关注体系或经营的质量 
3. 关注生活或生命的质量 
       任何人都不应该在追求自己生活或生命质量的同时，牺牲别人生活或生命质量。 质量人的存在应该在持续改善自己生活或生命质量的同时，帮助更多的人去改善他们生活或生命的质量。 
质量与哲学： 
       质量管理是一门哲学。当从狭义的质量上升为广义的质量时，质量便成为一门哲学，有其自身的世界观和方法论。
       质量管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果，唯一的权威就是成就。 收起阅读 »

IPC-A-610是全球使用最广泛的电子组装标准，对于所有质量保证和组装部门是必不可少的。IPC-A-610阐释了业界认可的电子组件工艺要求，通过彩色图片和示意图详细说明了可接受及缺陷情形。本版本包含两种新的SMT端子类型，更新了镀覆孔填充要求和BGA空洞要求。此外，文字表述尽可能修订得更容易阅读及有助于理解，而未消除任何要求。

主要内容包括挠性电路板的连接、子母板、部件叠装、无铅和锡铅要求、元器件方向及通孔、SMT焊接要求及清洗、标记、涂覆、层压板要求。

IPC-A-610对所有检验员、操作员和培训员是无价之宝。标准中的要求已与业界认可的其它标准要求保持同步，可与材料及工艺标准IPC J-STD-001G配套使用
 
 

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        先讲一个故事 ——《楚失弓》

        楚王失弓，左右欲求之。王曰：“楚人失弓，楚人得之，何必求也？”仲尼曰：“惜乎其不广也。胡不曰‘人遗弓，人得之’？何必楚也？”。


 
        还是用白话再说一遍吧：
        有一天，楚王带着他的宝弓去打猎。左牵黄，右擎苍，丛林、山岗来回忙，收获颇丰。回营一看，发现宝弓不见了。“好弓啊，好弓！”楚王惜叹。士卒们急忙请战：“启禀大王，我们马上集合兵马，把大王的宝弓找回来！”。楚王暗想：“夜黑路险，这么大的地方，能找得到吗？”。最后楚王一摆手：“算了算了，不用找了。楚国人丢的弓，还是楚国人拾得，这张宝弓还在我们楚国，何必去找呢？”。这件事一传十，十传百，孔子听到后感叹地说：“楚王的仁义还是不够广大啊。应该说：‘人丢了弓，人拾了去。’何必要说楚国呢？”。

        宝弓是丢了，到底是谁丢的呢？

    1、如果，写明是“楚王”丢的，那么，后人就知道是那个楚共王丢的，时间段为公元前600年 ～公元前560年；

    2、如果，写明是“楚人”丢的，那么，后人只知道是楚国中的某一个人丢的，时间段为公元前1046年～公元前205年；

    3、如果，写明的是“人”丢的，那么，后人谁能知道是谁丢的呢？只能去追溯上下五千年了。

        由此看来，确认这个事件的“责任人”是不能马虎的（概念内涵不能混淆）。

       《仪礼·聘礼》中说：“辞多则史，少则不达，辞苟足以达义之至也。” ---- 就是说：言辞多了就显得虚浮，言辞少了又说不清问题，言辞如果（恰恰）足以表达意思，就达到了极致（概念要准确）。
 



        回到ISO9001，在第三章 术语和定义 中，引用了《质量管理体系 基础和术语》（GB/T 19000-2016），该标准为质量管理体系提供了基本概念、原则和术语，为理解质量管理体系标准要求和实施质量管理体系奠定了基础。

        概念是构成一门学科或知识体系的基本单位，是最基本的理论知识。对一个概念的不同理解会导致后续工作中的不同取向。比如“合格”：

    1、如果认为，“合格”就是贴在产品上的“绿色QC标签”，那么，质量就是“检验”出来的，产品有问题就会先问“检验是这么验的？”；

    2、如果认为，“合格”就是“产品在使用时能够成功满足用户需要（朱兰语）”，那么，质量就是“生产”出来的，产品有问题就会先问“生产哪个环节失控了？”；

    3、如果认为，“合格”就是“以经济的手段，制造出市场上最有用的产品（戴明语）”，那么，质量就是“设计”出来的，产品有问题就会从产品需求，到设计、生产、仓储、交付等一系列环节去找原因。

    4、《质量管理体系 基础和术语》（GB/T 19000-2016）中，“合格”的定义为“符合要求”。这就麻烦了：产品要求是要求、成本要求是要求、交期要求是要求、卫生要求是要求、行为要求是要求┈，总之，工作上的所有要求都是要求。那么，质量就只能是“管理”出来的，有问题怎么办？那就向管理要效益吧。

        概念务求准确并获得共识，是组织有效开展计划、组织、指挥、协调和控制活动的基础。不论是商业活动、技术活动、生产活动、财务活动、保障活动还是管理活动自身，信息的有效传递和交流对活动的效率乃至成败，起着重要的作用。而这种信息的有效传递和交流，依赖于在概念明晰基础上建立的、有着“共同语言”的运行管理体系，避免鸡同鸭讲的尴尬局面。
 


 
        所以，在学习ISO9001《质量管理体系 要求》之前，先学学《质量管理体系 基础和术语》吧。辞不贵多，亦不贵少，辞能达意即止。

    所以，还是要说：宝弓是楚王丢的。


 
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“六出祁山”伤财（才）

     《三国演义》中的“六出祁山”，是从“第九十一回·祭泸水汉相班师伐中原武侯上表”开始，诸葛亮向后主刘婵上书《出师表》，先后六次“北定中原”，最后，都以失败告终。六次失败的主要原因为：

        第一次：马谡失街亭，断送良好开局，诸葛亮挥泪斩马谡，蜀汉损失一员谋士；

        第二次：出征前赵云去世，失一大将；出征后司马懿高挂免战牌，蜀军耗尽粮草；

        第三次：张苞负伤回蜀救治无效而死，诸葛亮闻讯悲痛不已，身心疲惫；

        第四次：后主刘婵（扶不起的阿斗）中反间计下令班师；

        第五次：李严筹粮不利（经济疲乏），误信东吴攻蜀；

        第六次：诸葛亮积劳成疾，病死五丈原，无功而返。

        至此，蜀汉的王牌人才（包括刘备、诸葛亮、五虎上将、庞统、法正、魏延等）全部出局。

        “出师未捷身先死，长使英雄泪满襟”。先不说诸葛亮的个人情怀，“六出祁山”连年征战，使得蜀汉钱粮物资消耗巨大、损兵折将，诸葛亮死后还设计斩魏延，使得蜀汉将才更加短缺。


 
“九伐中原”劳民

        到了姜维“九伐中原”时，蜀汉已到了“蜀中无大将廖化作先锋”的人才相对窘困的境况了。加上连年的征战，可征集的壮丁越来越少，诸葛亮出征带兵三十万尚且无果，姜维谋略不及诸葛亮，仅带兵二十万，要想完成北伐大业，其难度可想而知。其结果，也就没啥结果了。

        常年征兵筹粮，屡次无功而返，百姓疲惫厌倦，民心思安。


 
回到ISO9001，第四章 组织环境

        “理解组织及其环境”，首先要确定组织的内外部环境因素（包括相关方及其需求）都有哪些，随时监视和识别环境因素的变化，积极主动地应对与组织环境和目标相关的风险和机遇，这样才可以使质量管理体系取得更佳的绩效。

        在建立、实施和保持质量管理体系时，将与组织战略相关并有影响的内外部环境因素，作为质量管理体系的输入，使质量管理体系与组织真正处于同一个经营环境中，以确保质量管理体系融入到组织的业务过程。

        通过对内外部环境因素分析，可以理解组织的经营机会和风险，自身的优势和劣势；进而明确组织在经营环境中的价值和持续赢利点所在，哪些环境因素可以为组织可利用，哪些不利因素要规避，从而确定组织的质量管理体系范围，最有效地利用组织自身资源。

        很显然，孔明和姜维为了所谓的匡复正统汉室的大业，而选择性地忽视了组织环境的巨大变化，以至于穷兵黩武，拖垮了蜀汉本就不强的根基。

        理解组织的环境是决策的前提。



        “话说天下大势，分久必合，合久必分。”。环境变化是个常态，组织必须审时度势，以保持正确的目标和战略。

        我们回顾一下“六出祁山”时，“组织”（蜀汉国内 天时地利人和）的状况：

        1、一出祁山时，太史谯周出奏曰：“臣夜观天象，北方旺气正盛，星曜倍明，未可图也。”。诸葛亮知奇门晓遁甲，通阴阳懂八卦，自己也时常观天象，但他并没有驳斥太史，只说“天道变易不常，岂可拘执？”说明诸葛亮自己也知道此时出兵不合“天时”。后上方谷已经困住司马懿，本该火攻成功，怎奈突降大雨，使司马懿逃脱（天不助亮）。

        2、出祁山北定中原，需要翻越崇山峻岭，千里奔袭，劳师远征，以客犯主，粮草又常有不济，不能从容择地择机打持久战，所以，也不占有“地利”。

        3、一出祁山时，后主览表曰：“相父南征，远涉艰难；方始回都，坐未安席；今又欲北征，恐劳神思。”，谯周苦谏不从；二出祁山时，后主问在朝诸臣，诸臣多言未可轻动。后主疑虑未决；三出祁山时，后主闻知，遂与群臣商议。众议皆谓孙权僭逆，宜绝其盟好；加上后主班师、李严欺主、魏延反叛，似乎也不占“人和”。


 
        我们再来看看“六出祁山” 时，蜀汉的组织环境发生了哪些变化：

        内部环境：

        1、自关羽大意失荆州，走麦城被杀后，张飞暴打士兵被杀，刘备急于报仇，亲自讨伐东吴失败，被火烧连营，命丧白帝城。人、财、物损失巨大；

        2、诸葛亮“六出祁山”时，刘备、关羽、张飞、马超、黄忠、法正等已死，“五虎上将”仅剩老将军赵云（也在二出祁山之前病故）。从一出祁山，赵子龙力斩五将来看，“五虎上将”的实力确实不俗，后来的大将水平有所降低；

        3、幼主刘婵领导力不足；

        4、有些朝中大臣也不赞同北伐；

        5、连年战事不断，国力衰弱，民心思安。

        外部环境：

        1、中原大地，人才济济、兵多将广，对战争损耗的人力补充的较快；

        2、曹魏有统一的中原，和安定的后方，物资充足；

        3、北伐战线太长，千里运粮，补给困难；

        4、刘备亲征伐吴尚且失败，可见蜀汉的国力和伐魏的难度；

        5、刘备死后，吴蜀虽然恢复了联盟，但吴蜀的几次联盟收效都不大，一是东吴有出工不出力之嫌，二是东吴的实力也有所下降。


 
        综上所述，在刘备死后，蜀汉整体实力上不如曹魏。经过“六出祁山”、“九伐中原”，劳民伤财、国力衰微。邓艾帅几万魏军长驱直入，沿路一些地方军队直接反叛；当邓艾“将近城下”尚未“兵临城下”时，成都即使没有书中所述“带甲将士十万二千”，至少也有精兵几万，蜀汉不仅未做抵抗之策，竟然在邓艾尚未进攻时，后主刘婵就“遣私署侍中张绍、驸马都尉邓良同谯周赍玉玺来雒城请降。”了。

问题出在哪里？

        孙子曰：“守则不足，攻则有余。” ；

        又曰：“先为不可胜，以待敌之可胜”。

        如果当初，诸葛亮、姜维学习了新版ISO9001标准，在决策时考虑了“组织及其环境”后，采取防御战略，整顿朝纲，招贤纳士，屯兵戍边，发展经济，以待国力强盛。然后寻机攻魏，或许还有北伐成功的可能。即使不能北伐成功，也不至于被几万魏军一冲，蜀汉就不战而降了。

         所以，理解组织及其环境，有效地利用自身资源，主动识别和应对经营中的风险和机遇，这样，组织才能在激烈的竞争中得以生存，并取得更佳的绩效。

        大才孔明者，忽视组织环境的变化尚且失败，何况你我乎！
 

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   据说，公司今年的4级认证只有一个名额，申报的候选人是阿根廷的梅西和中国的武磊。
   公司对此次的认证高度重视，确定了由HR总监、QMS总监、技术总监、体育总监和集团职业认证专家组成的专业评委小组。
   评审于昨天下午，在公司VIP会议室进行，小小我做为评审记录员，见证了评审的过程-------

梅西：我目前效力巴塞罗那，意识出众，脚法绝伦，深受俱乐部和球迷喜爱。
评委：你每年参加多少比赛，进多少球?
梅西；参加100场以上，进100个球左右。
评委：这么厉害
梅西：(暗中得意）
评委：你进了这么多球，比赛前有没有进行项目策划、对手分析，有没有制订进球方案，有没有将方案转化出什么成果?
梅西：策划、分析、成果…? 比赛前我肯定分析了我的对手呀，不然我怎么打败对手，你们说的策划，成果，难道不如我的进球？
评委：比方说吧，比赛前你有没有根据赛场和对手的情况，制订的经签批的进攻方案，以及把进球的经验写成文章发表？或申请专题项目？或者把你带球的独特技术申请专利什么的？
梅西：这个，没有，这和踢球有关系么?

评委：有啊，没有策划，我怎么知道你是有备而战；没有方案，我怎么知道，这个进球是策划的结果； 没有书页的项目成果，我怎么知道是因为你的能力赢得的进球，你自己说好就好么?
梅西：我踢球好是公认的，球迷都特别喜欢，我的球迷全世界最多了…
评委：好了不要说了，我们不管球迷怎么说，我们只看书面证据和成果。你看看你的申报材料，立项报告、文章课题，专利，一项都没有，只有球迷送的祝福，这些打分的时候都不算的，好，不要解释了，下去吧！下一位！


武磊：评委老师好，我来自上港，意识不错，奔跑积极，经常与球迷互动。
评委：你每年参加多少比赛，进多少球?
武磊：参加50场，进20个球左右。
评委：有点儿少啊！
武磊：我们俱乐部比赛不多，球迷也少，不过我很努力，不踢球的时候我主动做一些科研工作，近3年发表了6篇论文，都是SCl。
评委：哦？不错啊，你研究方向是什么?
武磊：主要方向是股四头肌力量与射门角度相关性的研究，发现肌肉力量越大，角度就越刁钻。
评委：哦，不错！很有新意！
武磊：在这些研究基础上，我申请了课题，其中“通过调整股四头肌肌纤维走行方向提高踝部扭转促进足球旋转强度的实验研究”获得了国家体育科学基金，而且是面上项目。
评委：小伙子不错啊！居然不是青年基金，是面上项目！
武磊：我还是上海市体育局青年人才培养计划，我的一种以打气孔为定位标志摆放足球的方法”获得实用新型专利，同时参编了很多专业著作。
评委：可以了，下去等好消息吧！
最终评语：

梅西虽然技术出色，进球多，无奈书面证据薄弱，无文章、无项目、无专利；
武磊掌握了足球的基本技能，研究方向明确，获得了丰硕成果，同时还申报了中心级项目，并申请专利，书面证据充足。
我们评委会以五票对零票的一致意见，同意来自中国的武磊通过4级评审。
“梅西”的遭遇反映了许多工程技术人员的现状：技术难关解决得再多、车间再喜欢，这些也不会成为你技术等级的唯一评判标准，而多写写项目资料、多写写论文，多写写报告，多练练口才，分分钟职称甩你一条街。多么痛的“领悟”啊！

职场中的您，是否也有如此的感悟？欢迎关注gushiyue168留言！ 收起阅读 »

目前，少数企业制造过程的ISO9001质量保证体系不健全，质量缺陷的预防、质量保持、质量改进和质量评定工作做不到位，产品质量不稳定，这一批次合格，下一批次不合格，一次交验合格率低下，这归结于现场质量管理差，就是符合性质量差，这意味着制造过程的工艺条件不稳定，影响质量的各因素不是都处于受控状态。要搞好现场质量管理工作，cqzdw.cn在咨询经验认为：象人一样，无病先治、有病防变、病愈防复，没有生病的时候，要培养良好的生活规律和好习惯，注意平时保养，就不容易生病；如果生病了，立即治疗，避免小病不及时治疗转变为大病，后悔莫及；康复后要进行反思和总结，为何生病？原因在哪？如何防范有效，力争不生同类病。管理人员为稳定而经济地生产出满足用户要求的产品提供必要的物质、技术和管理等条件，营造良好的工作环境，如：参与审查产品设计的工艺性和经济性；编制合理的工艺规程、作业指导书等技术文件；研究和分析工序能力；组织均衡生产，编制生产作业进度计划；组织质量改进和攻关活动；加强设备与原材料的管理等。现场质量管理的重点就是要预防或及时纠正系统性因素引起的系统性波动，使制造过程处于只有随机因素起作用的状态，那么这个制造过程就处于稳定状态，即受控状态，产品的符合性质量才有保证。

首先要有明确的质量管理目标：故障率趋势图及目标、月度故障件问题排列图，问题对策表：改进项目、原因分析、改进对策、责任人、改进时间、改进后例次。最好质量目标进行实时管理，每天更新目标，真正做到目标的动态管理。

现场操作文件的管理，现场执行的管理性规定均张贴在现场，便于查找并一目了然，既有利于员工学习掌握正确操作，也有利于管理者的监督。异常处理流程、质量情报宣传、批不良状况分析台使用管理规定。现场不良品管理，每道工序旁均放置有不良品盘，用于收集、隔离存在质量异常的产品，不良品在收集盘中按缺陷分类放置，既整齐又便于统计，将 工序主要存在哪些不良一一列出，直观、易汇。这种管理方式使生产者与管理者能直观的掌握产品质量状况，起到很好的提醒和警示作用。生产现场设置不良品展示台，将生产过程中存在的主要质量问题一一展示，以教育员工如何辨别不良品，图文并茂，一目了然。展示台上既有不良图片也有不良实物，同时还列出造成该不良的原因及该不良会对成品造成的影响，使员工容易掌握辨别不良的方法。现场质量分析会在生产线的末端设置“批不良状况分析台”把每天生产中发现的不良品收集在该分析台中、分析台中按产品型号、不良现象分类放置不良品。为及时处理过程中存在的质量问题，实行每天现场分析会制度，规定主任级人员及生产担当集中在分析台前召开分析会，共同找出问题发生的原因并制订相关改善对策。

建立标准，不论什么工作都要有细化的标准，如作业标准最好是图文并茂，作业顺序、作业要点、质量要求、不良描述、异常处理、有点检项目、判定基准、检查方法、检查频度、检查人、责任人、照片等，易于培训，通过标准培养一批人，工作质量不会因人而异；

完善标准，通过发现问题，把产生不良转化为好影响的绝好机会，不断完善标准（质量螺旋上升，标准同楔子一样，不让质量下滑），防止同类问题再发生，也可通过学习别人的优良做法进行不断改善，力争营造不发生问题的环境；

执行标准，让员工严格遵守作业标准，管理者检查指导，不断培训，提高员工的执行力；处处体现精益生产的意识，时时贯彻标准操作的思想；发现问题一定要深入现场，做到三现主义，深入分析，从根本上进行对策，跟踪效果；持续改进。

（1） 严格管理首件，上午、下午，贴上具体时间，品种、数量、员工自检后，检验人员要进行复检。

（2） 建立提检台，A班、B班、有照片，有利于管理人确认。

（3） 作业指导书应写明重点，而详细的作业标准可集中放置，用来培训。

（4） 不良品曝光台（后工序发现前工序不良）。把不良品当刑事犯一样对待。

（5）有操作者的照片、有誓言，就像海关警察，严格检查护照一样，对待设备、产品进行检查，绝不流出不良品。

（6）每天早晨对不良品进行分析，相关者(总经理、质量、技术人员)参加。

（7）精益思想不能丢，零件应尽靠在人工作最近之处，不能远距离几个拿。

（8）贯彻“小、少、轻、短、美”的思想。

重视对操作者培训

2、夹具、模具有磨损，刀具破损，即使没有异常，人员更换，人员不够，新员工，达不到要求，做出产品不完全一样，材料，作业条件发生变更，通常会发生不良，与平常不一样，有变化，质量就不稳定，有变更4M，另外加工过程不好产品混入好产品之中，关键发生异常处理（变化点）迅速实施处理，适当处置。

4、应想：下一道工序就是客户，对他负责。不应认为最后才是客户，都是这么想，才是好产品。

①如果把不良品流入下道工序，损坏此道工序的设备。

②为下一道多一些操作，给下一道少麻烦。上一工序给下一工序添很多麻烦，应100％合格才流入下工序，每天都要做好这些工作。

5、最终检查。

   检验工作时间，检查加大成本；项目增加多，人员无信心，从最初工序开始就只生产良品。对客人来说一个不良100％不满意，摩托车上千个件，大家都是生产一个产品，如果有一点不好，就不是好产品。对客户，不要认为后面有检查，不要有这样的想法。不良返工要增加成本，可能最后还是不良品。

6、只生产良品，最初工序开始，我不给下工序造成麻烦，不流出不良品。

 关于质量方面的理念，理念不能白讲。

①客户第一主义，下工序是我们的客人。

②全员参加，有人按此方式操作，有人不按此方式操作。

③ 源流管理。

质量是在工艺当中体现出来的，是工具制造出来的，不是检查出来，最终检查不能制做质量，仅是检查质量，关键是工序，不良品是工序制造出来的。质量检查只是检查。讲一下质量理念：不接受、不制造（不生产）、不流出不良品。产品质量是在工艺过程形成的。产品制造后必须要检查。

不生产不良品，只生产好的产品，自己检查产品的好坏，下一工序再检查。标准化、规格化、维持改善，最基本把上面做好。

自作业

1、不制造不良品、不流出不良品、不接受不良品。

     2、下工序当成自己的客户。

     3、质量在生产过程中形成，要有必要管理。制度、标准等。……对必要条件的管理+自工程完结。不良品（不良操作形成）不只属操作，设计不到位，工艺不良，均包括。 全员参与，有好的想法，有好的方法，才能做出好产品，怎么才能有一个好方法，希望大家来思考。想的好，才能做的好，想的到位，健全各项规章制度，首先要有这些想法，按规范做好。

计件方式不好，日本曾无此种计件方式。隐藏可以存在不良的意识、返修造成浪费，应把工资交给检查人员，避免不良流出，人员培训，良品率。生产数可扣工资，大量流出不良到市场，应想办法。

源流管理：出现问题、分析。从根源上解决，设计不让再发生→制度化、改善、监督各环节，是品质保证的基本要求。

（三）制定标准后，培养人，要遵守标准作业，规程，检查管理人员，在班组要循环，出问题分析改善。谁来检查都要明确，不良管理，设备磨损，刀具不及时更换，整个流程，都要形成标准化。正确操作方法和正确操作标准，标准作业，模具夹具日常检查，更换频度，产品质量检查，变化点管理规定，异常品处理的规定，规格规定，该更换不更换不良品增多，作业时间要写在作业标准上，比如说几分钟，关键内容，焊接需要几分几秒，如果计件，很快焊完，不合标准，速度（焊枪速度要规定）从焊道可看出慢或快，产品好坏有一种表现方式，标准化，新员工培训，老员工教育不到位后果相同，培训作业要点，作业顺序，设备点检表，产品检查表，作业要领书：要点、照片，操作不顺写上向班长报告。目的是提高产品质量（制品品质向上）做产品首先要培养人，设计不好，也是人的问题，设备不好是采购人员的问题。机器人好坏也是人设计的。买再好的设备，人员技能不好也制造不出良品，关键的是人，不是培养一次，而要反复教育。对农民工实物、照片进行教育，因为他不认识字，作业手顺书，编为照片，作业指导书拍照（语言不通）作业指导书（有良、不良实物照片，图文并茂较好）封样配套厂与大长江共同极限样本，收集不良实物用来培训新员工，准备资料进行对比，有些实物一目了然，实物好一些，新员工不在重要岗位，由班长带领。日本完全是文字的作业标准书几乎都没有，作业标准培训到位可不挂在现场。管理人员要检查（有检查表）员工是否按规定做，不良管理、不良管理图、不良要分成红箱、黄箱，标准管理。

（四）操作者在现场管理中的职责

操作者的技能、工作质量是影响产品质量的直接因素，操作者一定要认真执行本岗位的质量职责，坚持质量第一，以预防为主、自我控制和不断改进的思想和方法，把保证工序加工的符合质量作为自己义不容辞的义务；争取最大限度地提高工序加工的合格率和一次合格率，以优异的工作质量保证产品质量，使下道工序满意。要认真做好以下几点：

(1)熟悉设计图纸、内控标准和工艺，正确理解和掌握每一项要求，分析达到要求的可能性和存在的问题。

(2)按图纸标准和工艺要求，核对原材料、半成品，调整规定的设备、工具、量具、仪器、仪表等加工设施，使之处于完好状态，严格遵守工艺纪律。模具、夹具与做饭的工具一样，要检查。人、制作方式、设备、材料（4M），为了做好好产品，注意什么样才能做出一个好产品？

 

(3)研究分析工序能力，消除异常因素，使工序处于稳定的控制状态，对关键部位或关键质量特性值的影响因素进行重点控制。

(4)定期按规定做好加工原始记录及合格率、一次合格率的记录与统计，并将其同规定的考核指标比较，进行自我质量控制。

(5)研究提高操作技能，适应质量要求的需要，练好基本功。

(6)严格“三按”生产，做好“三自”和“一控”。“三按”是按图纸、按工艺、按标准生产；“三自”是自检、自分、自做标记；“一控”是控制自检正确率。保持作业标准内容正确无误，不能操作与标准不符（双面密封轴承，实为单面）拉花键，压力3±2Mpa，实际无检查。

用卡尺检测前先要复校，擦净刀口。

测量圆柱体内外径应检测3点，而不是1点，算平均值。下道工序就是客户，一定要把本工序工作做好，零件清净后才能流出。

（8） 做好原材料、半成品的清点和保管。做到按限额领料；专料专用；余料、废料及时退回，严防混料；严防材料变质。

（9） 搞好设备、工装夹具、模具和计量器具的维护、保养和正确使用，坚持贯彻关键部位的日点检制度。

（10）              坚持文明生产，保持良好的环境条件，做到工作场地、设备、工具、材料、半成品、成品等清洁、整齐；走道通畅，消除造成产品磕碰、划伤、生锈、腐蚀、污染、发霉的一切可能因素。5S管理废掉的物品尽快处理。

（11）              做好不合格品的管理。对已经产生的不符合标准的不合格品要严格管理。对不合格品要做好记录、标记，按规定予以报废、降级、筛选或按规定程序经核准后，予以返修。要严格防止以次充好，将不合格品作为合格品处理。同时对不合格品进行统计分析，查清原因，制定改进措施，争取减少不合格品，预防不合格品再发生。严格管理不良品：有照片、有有数据、有品种、有标识，发现一定数量及时报告。进货检验、生产检验都一样，快速反馈信息，让生产不良品的工位停止再生产不良品；不同产品应分开放置，不合格品应放在红箱内。调刀件也属不良（涂上不同颜色），尽量减少调刀件，调刀件不良与正常生产不良要分开统计，有利于过程控制。换刀频次要有规定。

（12）              坚持均衡生产，正确处理好质量与产量的关系，在保证质量的前提下，争取高速度，做到日均衡、时均衡。不应为赶产量而不顾质量。

（13）              积极参加QC小组活动，不断开展现场改善活动。每一个操作者都要树立不断进取的思想，永不满足已取得的工作成绩；要不断努力去寻找，发现本岗位的不良、不稳定、不均衡、不充分、不合理的现象或问题，制定新的进取目标，挖掘潜力，不断提高符合性质量水平。发生问题多问几个为什么？找到根本原因，进行对策，跟踪事实。、

（14）              要有图纸、规格书、指导书、作业标准之类。

（15）              设备、夹具、模具，这些要保证。

（16）              作业条件一定要正确（加工条件）

（17）              材料、 辅助品类，要满足图纸要求，不符合图纸不是好产品。

（18）              正确的操作方法，操作标准模棱两可，不可达到质量，人员要掌握正确的操作方法，正确操作。

（19）              保证这几项，每天要检查，才能保证。

（五）建立健全质量信息系统

这项具体工作内容应该由质量管理人员、技术人员来执行。操作者在其中也应发挥积极的作用。生产现场中的质量缺陷预防、质量保持、质量改进，以及质量评定都离不开及时正确的质量动态信息、指令信息和质量反馈信息。对各种需要的数据进行搜集、整理、传递和处理，从而形成一个高效率的信息闭环系统，是保证现场质量管理正常开展的基本条件之一。质量动态信息是指生产现场的质量检验记录，各种质量报告，工序控制记录，原材料、配套件的质量动态等。必须着重强调三点：其一，在现场质量管理中，应根据制造过程中进行质量缺陷的预防、保持、改进和评定时应有的质量职能明确规定相应的责任及相互间的协调关系，并赋予应有的权限，落实到具体操作者；其二，根据制造过程要实现的目标，将以上工作和活动加以标准化、制度化、程序化，进而构成现场的质量保证体系；其三，为了促使操作者严格遵守工艺纪律，有必要建立考察工艺水平纪律执行情况的奖惩责任制。

四、班组长在质量管理中的作用

班组是企业生产活动的第一线，是企业各项工作的落脚点，是企业质量保证体系的基础环节。cqzdw.cn的咨询经验认为班组长是实现班组质量控制、质量改进的领导者和组织者，应在以下七方面积极发挥领导和组织作用：

（一）领导、团结员工不断向高质量、低消耗、高效率的目标进取。高质量就是要充分运用班组配置的人员、设备、工具、材料、技术、方法等条件，最大限度地提高符合性质量。低消耗就是要不断减少生产班组内的人力、物力、时间的浪费，降低废品率、次品率、返修率、降低工时、材料工具和各种物料的消耗水平。高效率就是在保证质量的前提下不断提高单位时间的产量、人均产量、机台产量、单位作业面积的产量等。

（二）组织学习质量管理的基本理论、概念和方法，增强质量意识。如何调动员工的质量意识？

1、首先了解质量的关键性，才能提高质量意识，全员要参加。

2、持续培训，不是某一阶段就不做好，增加质量意识，感到自己有成功的意识，成就感，包括出现质量问题，讨论让他参加，他就知道质量的关键性。

3、方针管理→日常管理→活性化（操作）

4、各搞一些小的攻关活动：QC攻关，良好的工作范围，增加质量意识。

 

（三）加强基本功训练，认真落实“三按”生产和“三分析”活动，班组长要教育、督促组员严格“三按”生产，即按图纸、按标准、按工艺要求进行生产，要不定期地抽查执行情况，及时纠正自由作业的现象。“三分析”活动是指当出了质量问题，班组长要及时组织召开质量分析会，分析质量问题的危害性，分析产生质量问题的原因，分析应采取的措施。及时总结经验教训，有效地防止质量问题的重复发生。不接受不良品，有照片，小件放在焊接夹具上，没有标准指导书就不会教会其他人，有教材、人员，教育方法不当也不行，指导不到位，操作人员操作不当，属于培训不到位问题，上课让人员愿意学，班长亲自做给他看，让操作人员亲自做，通过看他做也能清楚自己的培训结果，愿意学、教、做，检查效果，把产品的功能、重点要交给他，设备、夹具、作业标准书，说给听，做给看，摆放方法给他看三次以上，记录方法，对做好的产品进行确认，是否按顺序、重要点，有没有问题点，检查后要签名。

 

（四）不断寻找问题点，提出改进课题。（1）在保证完成下达的各项任务、指标过程中尚存在的问题点和差距；（2）本班组存在的不合理问题；（3）生产不均衡、质量不稳定的问题；（4）与先进班组的差距。

（五）组织开展QC小组活动。班组可根据存在的课题组成若干个QC小组，按轻重缓急、难易程度分期分批解决。

（六）落实质量管理点活动。管理点确定的控制项目都是保证产品质量的关键，也就是班组的工作重点。班组长必须帮助、督促员工严格贯彻执行《作业指导书》、《自检表》中的有关规定，保证关键、重要的质量特性达到规定的要求。

（七）落实质量责任制，开展评比活动。质量责任是实现质量目标、完成质量工作的保证。这会起到激励、引导、促进组内开展“比学赶帮超”活动，以便更好地完成班组的任务。一般应做以下几方面的统计与控制：

（1）每天和月累计的不合格品率以及产品缺陷数的统计分析与控制；

（2）废品率的统计与控制；

（3）每天在制品的统计与控制，做到在制品日日清；

（4）设备开工率的统计与分析；

（5）工时利用率的统计与分析；

（6）工艺贯彻率的统计、分析；

以上各项指标、工作的目标要求和实际动态，最好用醒目的图表形式公布出来，实行“看得见”管理。这可引导全体成员对班组工作的关心，使班组经常处于评比状态，实现全员民主管理、自主保证、自主控制，进而不断提高班组的素质和管理水平。会培训别人，别人不遵守向上报告。

1.指导由班长做，科长考察检查。

2.发生不良再培训，达不到降低评价水准，不罚款，目的是培养，把关键事项要教会。管理好零头好，先进先出（先入先出）摆在什么位置，何箱，编有规定，如何用？如何处置？操作者遵守3定：把零头先用，质量目标值。当天出来要实施，都把它张贴出来吗？全员参加让员工知道做哪些？月度目标值，操作者必须做哪些？不把不良送入下道工序，操作人员像宣誓一样，为了实现我们的目的，小组活动，张贴不良于现场给大家看，让大家都知道，相当于班组活动，有管理人员目标，班组长人员目标，安全，质量，生产，培养人才目标，客户质量信息反馈，全员参加。

    操作人员不懂是你教的方法不对，让操作者明白后为止，如何教育培训员工？

培训内容不齐全，员工容易出问题，必须遵守标准，不懂不要装懂，马上向上级汇报，该问谁要明确规定，班长不在还要问谁？不良信息在公司内公布，每天都是如此旋转，发现不良不正常马上停线，异常处理，异常灯，喊班长过来（或相关人员），发现不良→不良处理书→分析→根本对策→标准化→对策效果确认（目的不让不良品再发生）经验灵活运用，经验积累，运用好。发生问题不能在办公室电话联系，一定要到现场确认，到现场看实物，根据需要再现试验 ，需要各种工具，对策实施，原因清楚，根本性对策，夹具，源流对策，包括设计，采取措施，标准化在公司内部全面展开，重点关键部位，变颜色，闻气味，日常管理并未按改进环做，有的细节做的不到位，不良原因大概而因，不良原因追究不到位，对策不一定完全合适，这是现场的。

不良品预防、不良品发现，有何不正常（不对）→防止发生采取措施→追溯（不一定只是在公司包括到大长江产品）→原因对策，防错技术。产品不良就应有预防措施，按照P/S→D→C→A循环，出现问题标准化不断要更新，标准2～3年变  一次就有问题了，出现问题作业标准就要更改了，不是讲课，统一认识，发现问题再具体分析。（发现问题马上停线停设备，国内企业一般未这样做）停线是管理活动中重要一点，原则上发现问题即可停线，不良品不再继续生产。

采取措施不让线停下来，迅速采取措施，没有对策才停线，组装：45台×10分＝450分×@/分＝Δ元，停线目的是不生产不良，把异常停线降低到最低程度。停线，异常原因追求对策，最少限损害。发现问题尽快处理，尽量不停线，除安全问题，发现问题班长来定是否停线，很短时间把问题处理掉，不停线。

不良品是否对员工进行处罚？上道工序流到下一工序，被发现奖励，如果罚，隐瞒不良，出问题是检查者责任，不罚也不批评，查原因，认为是指导人员的责任，再次指导，上级应多讲少批评，追究原因到底什么原因，另外如何教都教不会的人不能要。

通过电话了解一般不能解决问题，决定的事情一定要确认，确实把它做好，标准的事情一定要做。

  早期发现异常，确立正确迅速的措施和防止再发生体制。减少不良，不再发生现象。启源对策不良品。要在不良的地方做记号，表示其不良内容或者在不良识别标签上把不良内容表示出来，发生的不良，把处理内容（废弃 、返修、个数）记录下来，进行保存。确定不良品的处理者，处理时期，并进行遵守，不良品箱，最好用红颜色表示，专用化“不良”并设置适当的场所。不良发生时，不漏掉防止再发生活动，有组织，有效果地进行处理，不要漏掉生产批量的追溯检查，对于发生原因和流出原因进行拔除根源的对策，之后进行跟踪确认。对策事项要反应到类似零件和类似工程中去，作业标准、检查规格，谋求防止再发生。每当不良发生时，把不良零件的名称、内容、个数、原因等记入到“不良单”上，进行着目标和实际成果的管理。没有达成目标的场合，把其理由及今后的努力方法明确地记入到不良单上，为此进行不懈努力。不良原因是车间人员（作业者、监督者）因素的时候，其本人自身能够进行原因分析（和领导共同追究其原因） 返修品：确定了返修者、返修方法，返修后进行再检查。

设备，人的变化点，报警灯（绿：正常，红：异常，黄：缺件）每个设备都有报警灯，防止大量、重大不良，及时到现场处理，出现异常像火警一样，否则越少越大。每天检查一次，在绿这范围属正常，在压力表上悬挂，不在范围之内为异常，培训时要教如何看表，如果不在要求范围立即与上级联系。气对焊接影响大，对气压要控制，用颜色标识易看。设备点检（有人的照片）检查方法、检查频度，有异常打×，无异常打√，有示意图，请上级签字，设备检查顺序，检查哪个位置，培训时用的资料，看完照片，员工到现场让看具体位置、责任人，有照片，自己应该员责任。检具、夹具肯定会磨损，要定期检查，焊接夹具磨损焊道偏移，对扭力工具编号容易识别，工具用于何处也编号，应有标准扭力，过紧螺纹坏。A工程扭力，把重点扭力张贴于工序处。扭力25.0-45.0Nm,而不是25-45 Nm。根据铁、橡胶、铝件，最佳值不一定在最中间。螺钉→手拧两扣 →气动扳手→人工扭力扳手→过大扭力要调整气动扳手所用气 ，用最大扭力扳手调高气压，想快，但扭力不是理想值，应有气压表涂绿色进行管理，从螺杆断裂的断面可看出何故所致。油类附着，摩擦，保 扭断配合件按合面上有油或螺钉头下部有油。无油1 ，有油1.5 ，均为35Nm,拉力不同，气动工具校正仪。

一班倒，前7：00-15：45，搬迁对扭力扳手校正。两班倒，前15：45-0：30，气动工具，1:气枪使用范围广，临时紧固，最初用。限位2：规定值没定用，正式紧固用。看值3：节表室的扭力扳手，测定实际扭力值。4：是否正确用校验仪进行检定。一个转筒 ，手上的灰尘附在上面，用吸管吸附手上的灰尘，防错装置，有4个地方要紧固，紧固完变为0，只紧固3件红灯就要亮，少拧一下就报警。手放错感应器。定数供给，避免余钢球数量出错，定数3只供给，异品检出排除。防错很多，关键要想如何防错。从事质量管理不光检查，还要想办法改善，刚开始投资增大（设备）质量提高，慢慢显出来的硬件的重要性。每天对防错装置进行确认。作业手顺书，图文并茂，关键位置、顺序，为了正常操作，标准作业与作业标准不同处。作业标准，根据实际情况，对产品，如何操作好，准备，用时少，成本低，形成的标准，作业时间，无不合理性，不要有偏差，勉强（无理、困难）作业时间要确定=标准时间，不必要的动作，多余的动作。今天你放在此，明天他放在哪，不易找到。变动作业→品质不一致→不良发生，偏差大。标准作业：合理性操作，遵守作业时间，cost同生产一种产品A快质量差，B慢质量好。

焊接治具，日常点检实施，基准、磨耗、变形，目视检查（定位销）通过目视检查不行，磨耗多少才算磨损，数值0.1以下，每天OK可能吗？定期用量具检查磨耗。机质硬度、形状、确定什么时间检查。对定位销定期检查磨损量≤0.1，固定卡子用手扳动是否松动，把产品放在基准面，目测是否有偏差，不能有间隙。

焊丝（线）需要的部分全部都要，作业标准

1.  材料规格书、板原、规格、数量（大小）入库检查要有记录（材料受入标准STD）

2.  材料，部品受入检去规格（仓库保管STD）

3.  设备加工标准，那些设备，夹具，条件设定、更换模具、更换夹具，送刀进刀。

4.  按照作业标准进行作业，正确不正确开始检查，设备点检标准。设备、治具、FP（防错装置）测量仪器

5.  作业指导书，作业标准，顺序标准→没有用语言表达清楚要封样

6.  加工产品、检查、检查标准（品质检查规格）由质管部门检查，巡检，对做好产品进行检查OK后进入下一道工序。

7.  异常处置。

8.  变化点，管理规定。比如掉到地上零件规定。人、设备、设计变更、材料

9.  标准见本限样，比如焊接焊点，粗糙度、颜色。

10.             完成品检验规格。

11.             保管标准

12.             出荷标准

13.             长期在评品使用基准

14.             教育训练，指导标准。

15.             生产工厂现场规定

发现不良放入红色箱内，连续不良马上向上级反映，把出现问题如何处理写在标准书内。最好教育员工大家都懂，有的是挂在线上，有的集中放在那里，一般不会边看指导书边操作，把重要的内容挂在线上，教育资料很多。色目，欠肉，各公司有不同的管理规定。变化点管理，有图片，零件落地，很多内容。焊机更换一定要遵守相关规章制度，作业顺序，非定常作业要领，按顺序相关规定操作，不能擅自改变，发现不好操作立即汇报。进入现场前应培训好，按岗工领导岗位上指导，那些是培训重点，对老员工也要培训，有的能做3-4个岗位的工作，有的老员工可指导新员工，有的不能指导新员工，根据计划定，培训优先，生产优先，依据具体情况，但要有计划，然后培训，有的利用午饭后，有的是下班后进行培训，工作时间培训有，业余时间也多。铃木规定全体员工都要接受培训，工作时间内、其它有各种各样培训，自主、午休时间，下班后利用0.5-1h时间，游戏活动，小组活动，有点浪费，是团体费用不属个人。使其作业者持有一套作业标准、基本制度。要检查，模具、夹具。欠品、紧固不完全。

现场规定：设备检查，根据设备点检表在作业前检查为了安全作业，保持设备、产品的精度。名称、各照片，王东明有经验。制定一年的计划，把计划表列出，已实施用黑圈表示。五 ☆  没有☆不满6个月，五 ☆为五年以上。熟练程度分4类：a.知道决定的  ；b.按照决定的   ；c.决定的目的他知道；d.不只自己会还为了推进配套厂提高现场质量管理水平，特邀请铃木管理人员与我们一同到生产现场进行推进。 收起阅读 »