1、 确认问题：
●确定需改进的地方；
●将复杂问题简化；
●明确多个需改进地方的优先顺序；
●明确描述问题所在；
●指明改进希望达到的目标及期限。
工具：
●脑力激荡法；
●柏拉图
2、分析问题：
●收集并分析需改进的问题或过程有相关数据；
●形象描绘当前状况；
●初步鉴别导致问题的潜在根源；
工具：
●流程图
　　　　　●图表
　　　　　●柱状图
3、寻找根源：
●初步识别可能导致问题的原因；
　　　　　●进一步分析可能引起问题的原因；
　　　　　●选择最可能的原因进一步展开调查；
　　　　　●鉴定并核实问题的根源；
　 工具：
　　　　　●脑力激荡法；
　　　　　●因果图
●亲合图
　　　　　●相关图
　　　　　●Why-why及5W图
4、寻求对策：
●陈述问题的根源
　　　　　●寻求可能的解决问题的办法---对策；
　　　　　●对合适的对策达成共识
　　　　　●验证达成共识的对策，选择最合理的对策
工具：
　　　　　●脑力激荡法
5、策划行动：
针对所选择的对策制定切实可行的行动计划，确定实施对策的最好办法，计划实施的策略，
同时列出实施时可能会碰到的问题。
工具：
●成本分析
　　　　　●风险分析
　　　　　●动力阻力分析
　　　　　●计划表（甘特图）

6、实施对策：
●跟踪实施计划
　　　　　●及时纠正问题，提供比较好的可供选择的方法；
　　　　　●保持联络
　　　　　●收集数据或其他资料用来监控、记录、分析状况
工具：
　　　　　●图表、柱状图
7、跟进结果：
●确认问题是否已解决；
　　　　　●回顾觖决问题的全过程并写成报告
　　　　　●将情况反馈给相关团队成员和部门；
　　　　　●分析成果并推广，即标准化；
　　　　　●决定是否发起另一个改进项目；
工具：
　　　　　●图表
　　　　　●柱状图 收起阅读 »

2013年是普通的一年，但**公司却经历着大的变化。工厂分拆，平台组建；人员分流，团队组合；产品细分，市场定向。表面的轰轰烈烈，车水马龙，整个公司却是一片安详与平静，一切是那么自然，一切都是水到渠成。“见龙在田，或跃在渊”，正是公司现时的写照。
我已跟随**公司走过了六个春秋，经历了公司零八年的飞跃，零九年的集团改造，直至今天的大刀阔斧。我感慨着公司的变化，庆幸着自己的成长。作为公司的一员，作为品质控制的耕耘者，在今天这个变化、发展、提升的时机，我对公司的各工厂的品控体系建设有着如下想法：
1、精简品质组织，强化品质地位。
组织结构简化，压缩层级，加大管理宽度：
将品质部纳入工厂的核心管理层，即工厂的“3+2”模式，参与工厂的经营管理，拥有工厂一切事项的知情权、建议权以及在产品质量上的否决权。
2、精减品质人员，提升个人的技能和素质。
随着单个工厂品质组织结构的简化，人员应作一个相应的分流或压缩，重新组建成一个个十人以下的品质团队。
工厂的分拆使得产品进行一个大分类，整个品质团队所面临的产品基本都属于同一个大类，深入学习、研究的可能性大大增加，个人的产品质量控制技能不可避免得到提升，产品质量话语权迟早落入品质团队手中。这也是强化品质地位的基础。
3、弱化品质问题，强调以问题来源命名各种问题。
大部分的专业质量人员都认为，他们应该为公司的质量负责，因此这一观念是根深蒂固的。我们应该学习用“出处”来为问题命名，比如：设计问题、制造问题、下单问题、计划问题等，否则品质人员将会被责成解决一些非他们所能控制的问题。所谓各负其责，首先得确定是谁的责。
4、打破品质人员解决一切质量问题，加强现场人员的质量责任。
现场的质量问题无巨细，小问题可演变成大事故，大问题可能只出现在某一时点；无规律，任何时间、任何人、任何机台均可出现各种质量问题。一切问题非要品质人员提出才算问题，甚至是提出也不重视，那么控制产品质量只是一句空话。
“产品质量是设计出来的，是制造出来的”已得到公认，但如何实现却是一门大学问。对现场人员的培训，将质量纳入考核是实现这一命题的必然途径。
5、疏通品控体系，组建大质量系统讲师团。
品控系统的流程、作业指导书、检验标准整体规划编制，号令统一，行动整齐。各工厂的品质人员无论在哪里，都能立得起、拿得下。
组建一个培训的队伍，设备的、生产的，产品的、品质的，业务的、计划的统统都参与进来，将拥有的拿出来分享，将模糊的拿出来讨论。让所有人学习、进步、提升。
6、新时期品质人员的新任务
（1）提升自身的能力是每个人成长中不变的主题。静下心、钻进去地学习和研究，融会贯通、底气十足地陈叙和交流，按程序、务实事地做事和处理问题。
（2）把自己看作是为生产服务的。生产是主体，质量控制是围绕生产来实施的。品质部门要做好服务工作，来料质量的检验、过程问题的发现、问题处理的跟进、异常情况的反馈都是为生产部门所做的服务工作。
（3）成为改进质量的身先士卒者。品质部门的人员应清楚而客观地报导结果，运用一切有助于改进质量的教育方法，培养一种正确而积极的态度，身先士卒地领导大家改进质量。
我相信，在公司领导人的带领下，不久之日，公司必定呈现飞龙在天！
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“预防为主”、“第一次就把事情做对”的质量管理理念在21世纪已经深入人心，成为质量管理重要的思想和理论基础。但实际上受各方面因素的影响，企业的各种质量问题还是层出不穷。那种认为企业的质量问题能够不再发生的想法是不切实际的，看看那些世界级的企业-丰田汽车/福特汽车/奔驰汽车不断的发出召回公告，中国那些著名的企业也同样存在比比皆是的质量问题，长安汽车在2013年因为各种质量问题召回了近百万台车辆，格力9月在北美召回存在起火隐患的225万台除湿机。既然企业的质量问题不可能因为只是推出“第一次就把事情做对”的理念而加以杜绝。那如何对企业的质量问题进行系统性的管理则显得尤为重要而又有实际意义。
企业在供应商，制造过程，出货控制，市场反馈等阶段均会反馈出各种质量问题，这些质量问题每天都可能发生，累积一个月，一个季度，可能有数百起，甚至数千起。而将这些繁杂的质量问题按一定的规则定义加以分类区分管理，提炼出质量问题管理的重点和优先顺序，则可以引入批量质量事故的管理方法。
何谓批量质量事故？同样的订单批次产品在供应商管理，制造过程，出货控制，市场反馈等阶段被识别出来具有一定数量，损失较多，影响较大的质量问题可以归类为批量质量事故。很多质量管理者从事质量管理不知道从何入手并能很快见效，批量质量事故管理可以起到很好的质量管理效应。很多企业的质量问题实在是太多了，光讲理论上的全面质量管理、6SIGMA管理等并不能立刻显现出质量管理的实际作用。而每一个质量问题都是牺牲企业的净利润，影响企业的品牌形象，甚至威胁到企业的生存地位。质量成本管理中的核心，劣质成本管理越来越成为优秀企业质量管理的关注重点，也成为管理层的关注焦点之一。而批量质量事故是那些对企业的影响有突出作用的质量问题，所以可见批量质量事故的系统管理对于实际企业运作的重要性。
批量质量事故按过程可以分为市场批量质量事故，制造过程批量质量事故、出货批量质量事故（包括成品终检和出货检验两个过程）和供应商批量质量事故四个范畴。
格力召回225万台除湿机产品，将付出直接代价10亿美元，长安汽车召回近百万台车辆维修成本将高达数千万以上。比比皆是的市场问题，消费者投诉，加上现在新闻媒体不断关注，使得很多企业应该将市场批量质量事故作为优先关注的质量管理焦点。上述格力和长安的案例并不是一下子就突然冒出来这样严重的问题，都是该问题持续了很长时间，甚至达到2年之久，总是不敢暴露，不感相信自己企业在质量管理上这么投入，这么重视，市场品牌形象多么完美。结果在纸包不住火越演越烈的情况下，终于发生更为严重的后果。很多人会认为企业实施召回值得赞赏，是负责任，大企业风范的表现。这样看的确是有道理的。可是企业自己却不得不自吞苦果，哑巴吃黄连。如果在前期就按照市场批量质量事故的管理办法来实施，也许企业的实际损失和声誉损失就会降到最低。
一些世界级的企业对于缺陷产品有专门的产品逃逸系统管理模式。其实是将市场批量质量事故管理更为延伸和更专业化。
（未完待续）
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