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公司改革下的品控体系建设

2013年是普通的一年,但**公司却经历着大的变化。工厂分拆,平台组建;人员分流,团队组合;产品细分,市场定向。表面的轰轰烈烈,车水马龙,整个公司却是一片安详与平静,一切是那么自然,一切都是水到渠成。“见龙在田,或跃在渊”,正是公司现时的写照。
我已跟随**公司走过了六个春秋,经历了公司零八年的飞跃,零九年的集团改造,直至今天的大刀阔斧。我感慨着公司的变化,庆幸着自己的成长。作为公司的一员,作为品质控制的耕耘者,在今天这个变化、发展、提升的时机,我对公司的各工厂的品控体系建设有着如下想法:
1、精简品质组织,强化品质地位。
组织结构简化,压缩层级,加大管理宽度:
将品质部纳入工厂的核心管理层,即工厂的“3+2”模式,参与工厂的经营管理,拥有工厂一切事项的知情权、建议权以及在产品质量上的否决权。
2、精减品质人员,提升个人的技能和素质。
随着单个工厂品质组织结构的简化,人员应作一个相应的分流或压缩,重新组建成一个个十人以下的品质团队。
工厂的分拆使得产品进行一个大分类,整个品质团队所面临的产品基本都属于同一个大类,深入学习、研究的可能性大大增加,个人的产品质量控制技能不可避免得到提升,产品质量话语权迟早落入品质团队手中。这也是强化品质地位的基础。
3、弱化品质问题,强调以问题来源命名各种问题。
大部分的专业质量人员都认为,他们应该为公司的质量负责,因此这一观念是根深蒂固的。我们应该学习用“出处”来为问题命名,比如:设计问题、制造问题、下单问题、计划问题等,否则品质人员将会被责成解决一些非他们所能控制的问题。所谓各负其责,首先得确定是谁的责。
4、打破品质人员解决一切质量问题,加强现场人员的质量责任。
现场的质量问题无巨细,小问题可演变成大事故,大问题可能只出现在某一时点;无规律,任何时间、任何人、任何机台均可出现各种质量问题。一切问题非要品质人员提出才算问题,甚至是提出也不重视,那么控制产品质量只是一句空话。
“产品质量是设计出来的,是制造出来的”已得到公认,但如何实现却是一门大学问。对现场人员的培训,将质量纳入考核是实现这一命题的必然途径。
5、疏通品控体系,组建大质量系统讲师团。
品控系统的流程、作业指导书、检验标准整体规划编制,号令统一,行动整齐。各工厂的品质人员无论在哪里,都能立得起、拿得下。
组建一个培训的队伍,设备的、生产的,产品的、品质的,业务的、计划的统统都参与进来,将拥有的拿出来分享,将模糊的拿出来讨论。让所有人学习、进步、提升。
6、新时期品质人员的新任务
(1)提升自身的能力是每个人成长中不变的主题。静下心、钻进去地学习和研究,融会贯通、底气十足地陈叙和交流,按程序、务实事地做事和处理问题。
(2)把自己看作是为生产服务的。生产是主体,质量控制是围绕生产来实施的。品质部门要做好服务工作,来料质量的检验、过程问题的发现、问题处理的跟进、异常情况的反馈都是为生产部门所做的服务工作。
(3)成为改进质量的身先士卒者。品质部门的人员应清楚而客观地报导结果,运用一切有助于改进质量的教育方法,培养一种正确而积极的态度,身先士卒地领导大家改进质量。
我相信,在公司领导人的带领下,不久之日,公司必定呈现飞龙在天!

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