BSCI认证官方审核机构
　　ALGI
　　APCER
　　Bureau Veritas
　　CISE
　　DNV
　　HKQAA
　　Intertek - Intertek Testing Services
　　IQNet Ltd
　　RINA - Registro Italiano Navale Group
　　TUV Asia Pacific (a member of TUV NORD Group)
　　SGS- Societe Generale de Surveillance
　　STR- Registrar, LLC (STR) Formerly CSCC
　　TUV Rheinland Group
　　TUV SUD Group
　　EUROCERT

BSCI验厂适用范围：所有行业。
　　通过BSCI验厂可以应付不同的客人，减少国外客户对供应商的第二方审核，节省费用；建立国际公信力，提高企业形象；使消费者对产品建立正面情感；稳固与采购商的合作，并拓宽新市场。

通过BSCI验厂对工厂的好处
　　1.履行客人的要求.
　　2.一个认证应付不同的客人 – 减少不同的买家在不同时间来进行验厂的次数.
　　3.提升工厂的形象及地位.
　　4.指导并咨询零售业公司管理层、提升管理系统 .
　　5.改善与员工的关系.
　　6.提高生产力从而提高利润.
　　7.最小化潜在的商业风险比如工伤乃至工亡，法律诉讼或者是失去订单.
　　8. 在经济上支持供应商落实改善社会标准，鼓励政府采取行动、双边开发援助并促使国际组织参与其中，为长期的发展奠定坚实的基础. 收起阅读 »

　　ISO9001质量管理体系作为管理科学中质量管理皇冠上最耀眼的那颗明珠，是组织管理学和质量管理科学管理多年发展最精华的结晶。9001管理体系条款简洁易记（刚开始接触会觉得很拗口）、内涵直白质朴（恰好印证了真理往往是简单质朴的这句话），要义精深博大（涵盖了现代社会各类组织机构最理想的运作流程），很多企业通过积极推行获得了一定成功。
　　9001管理体系共72个要素，囊括了企业经营管理系统各方面要注意的重要流程，其最大的积极作用是能通过系统运行最大程度减轻人性中不良因素和人治因素对组织运营绩效的影响。
　　9001体系的核心价值有5项。即凡事有人负责 --- 人人有职责，因事设岗，因岗招人，因人定责，让每个人都在既定框架内履行工作职责。凡事有章可循 --- 事事有程序，针对组织经营活动不同工作范畴类型，制定出标准流程和顺序，让每个部门每个人在遇到各类事情时都能按部就班照章行事。凡事有据可查 --- 作业有标准，根据各种工作岗位的特点制定出任务完成验收标准和达到标准的过程、方法、要素、数据等指导，让员工有方向指引和能力帮助，避免独自摸索用教训长进。凡事有人监督 --- 体系有监督，从管理学的督导原理出发，对每个人每件事情或任务的完成结果进行查核，看结果是否达标、流程是否正确、过程有无遗漏、避免意外因素导致的停滞或不符合影响。犯错误有改进 --- 不良有纠正，让做事情的人在犯过错误后会总结经验教训、会吃一堑长一智、同时学会前事不忘后事之师、找到怎样避免犯错亡羊补牢未雨绸缪的方法并公之于众。
9001管理体系条理分明、脉络清晰。内容架构有根据公司经营目标制定的质量手册和质量方针，为了让各部门之间有效配合协作制定出的程序文件，为了让员工工作更准确制定出配套的制度规程和作业指导书，为了防止员工人为疏漏和懒惰制定出每日任务完成的表单填写记录凭证。环环相扣、层层对应，是一套切实有效的管理工具。只要脚踏实地的去做，肯定就会有效果。在执行初期可能很多人都会不适应，觉得很繁琐（不去记录表格用口头表达看上去很简单，但工作一出现纠葛就会陷入互相扯皮相互指责的漩涡，会比做表格麻烦很多倍，且问题会不定时出现），但只要坚持下来就会产生价值。
9001管理体系重新诠释了品质的概念，这里对质量有两种定义。一方面是产品本身的硬质量，即可量化的标准和要求，对产品的具体数据衡量。是品质的原始字面意义，品乃众人之口，质为斤斤计较，就是站在客户或用户的角度来考量产品。另一面是各岗位的工作质量，即该岗位的工作表现、任务完成情况、管理思路和管理方法运用的质量（计划、执行、监督、循环PDCA法），是做事的质量，这里的质量意义要高过前边的质量意义，因为先有部门的工作质量才有硬性的产品质量，产品质量的保障标准来源于各部门工作质量的规范标准，这里更多强调执行环节的督导，强调标准化作业方法。
　　另外，9001体系从横向、纵向、直观、微观几个维度对品质管理工作的细节和操作方式也做了相应规范。如9001强调全方位涵盖经营管理的各个流程，强调细节。而品质就是来源于细节（细节来自很多方面，细节量化起来比较麻烦，细节表述起来很拗口，人们本能不喜欢细枝末节、鸡毛蒜皮的事情，但这些都是产品质量反映出来的一部分，没有这些细节，品质就会变成傻大粗的样子，粗糙粗放框架型的品质概念已经不适应现在市场竞争的要求）。
9001强调协作与配合、需要大家积极参与、深度关注。而品质也是来源于关注（只有全员重视，从核心管理层到车间基层员工，所有部门协同参与，从接单到设计到生产制造、到检验、出货每个环节的管控才会有结果。品质工作来源于每个部门的深度关注，品质是严谨设计出来的，品质是采购把关保障的，品质是生产精密制造来的，品质是细心检验督导来的）。
9001强调定期内审和管理评审工作的重要性，要定期检讨反省工作是否督导落实到位，是否持之以恒进行，有无一曝十寒的现象。而品质同样来源于坚持（需要全员持续重视，毫不松懈，要求大家对待品质的信念应该固化为工作的一部分，不能搞运动式管理，不能三天打鱼两天晒网时紧时松。要做到无论客户有没投诉，品质管理控制自始至终都要保持高标准）
9001强调一切文件规范书面化，透明化。要求一切工作按条款和既定标准进行。同时强调标准制定要严谨准确，因为法无明文规定即不为罪，无明文制度规定即不为过，如果标准没有要求，责任就无法判定。责任就无从查起。在制度面前，中国人一贯有讲究情理法、执行时打折扣的恶习（取法其上得乎其中的恶习毛病），有时候制度有规定我们都做不到，制度没有规定的更不用说，做到也可以，不做也没关系，就是没有衡量基准和凭据导致的恶果。所以，要针对各个环节订立明确的规范标准 ----- 然后强力督导所有部门围绕这些标准找方法，逐步建立按质量要求做好、最大程度预防问题出现的举措。
　　9001强调学习活动的重要性，要求对全员进行培训，对能力意愿不足的岗位要进行必要的教育指导。
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今天在看公司内的8D报告，在原因分析时，要从发生原因、流出原因、系统原因这三方面来分析，很多报告都能把流出原因写得很好，在后续的制程过程中通过检验力度、扫除检验盲区上来防止不良品的流出。但是一看发生原因，发现很多都没有写到点子上，很多根据发生原因制定的纠正措施更像是西医中的头痛医痛，脚痛医脚，比如产品的某个尺寸超差，发生原因就写模具上相应的铁的尺寸超差，然后纠正措施仅仅是把铁修到位，那么我想问如果是铁的尺寸超差为什么之前产品是好的，再问如果铁的尺寸超差那么现在铁的尺寸是多少，答曰没有测，再问为什么没有测就说铁的尺寸超差，而且还修模了，答曰产品尺寸不好肯定是模具尺寸不好，想都不用想，而且修了之后产品尺寸也好了。岂有此理！那么你们分析原因的时候有没有把各项因素都考虑进去，据我所知，这套模具的某个镶件的位置是有问题的，也就说模具装配没有到位，如果是这个原因造成的，下次这个镶件装到位了，那么下次这个尺寸还会不好（因为这次改过了），你们是不是还要再修一次？
仅仅是从流出原因上防止不良的流出，而在发生原因上草率了事，在系统原因上甚至不去分析，那么只有把员工给做死，同志，好的产品是制造出来的，不是检验出来的！ 收起阅读 »

自本月起，公司开始推行ISO9000，本人作为推行负责人，将所做工作记录于此。
首先介绍下公司背景，公司规模不大，主要设计和生产过程外包，但又有部分设计和生产过程。基本上已销售为导向，计划变更多。现有文件很多，但是能照章执行很少。
推行9000的目的为规范流程，不为拿证，故计划中未列入拿证日期。


1.计划，春节期间制定了公司ISO9000的推行计划。

1 准备和培训
1.1 体系诊断（现状调查、识别）
1.2 成立ISO推行小组并组织相关培训
2 整合和建立
2.1 确定各业务流程
2.2 确定过程类别并分析各过程
2.3 编制质量手册
2.4 编制和整合程序文件
2.5 编制和修订三级文件
2.6 编制和修订四级表单
2.7 体系文件定稿及发行
3 实施和培训
3.1 体系文件培训
3.2 体系试运行
3.3 内审员培训
3.4 内部审核
3.5 内审不合格整改
3.6 管理评审
3.7 管理评审改进事项整改

2月开始进行体系诊断，分别找各部门大佬了解情况。各位大佬都是忙人，只能见缝插针，情况了解完成再继续。

记录下目前现状了解的情况：
1.组织架构：由市场销售、研发、工程、品管、运营、人事行政、财务7大部门。
2.设计和开发：主要产品分两类，一类为IC，设计由研发部负责；另一类为基于IC的应用线路板，设计由工程部负责。

1. 生产：主要生产过程委外，内部生产只有简单的测试、标记和成型工序，由工程部负责。
2. 品管：主要承担产品的进出料检验工作，后续增加供应商管理任务。

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对于体系工程师，我其实不是很了解这个职位如何工作的，虽然看到过很多招聘启事。十几年来我从来没管理过体系工程师。
以我的立场，即使是质量经理，质量总监，打造质量体系并优化始终是我们的本职工作，体系应该是站在一定境界去看下一步公司发展需要怎样的体系支撑。这是行政职能，不是管理职能。

如果设想一下体系工程师的工作，首先我会把他定义成一个顾问+培训+跟踪者的角色，没有决定权，需要较强的沟通能力和视野，一定的组织能力和分析能力。

如果安排工作，我会把工作分成两部分

例行工作，这些包括接待应对第二方第三方审核，回答各类调查问卷与自查表，跟踪法律法规变化，以产品项目为线索跟踪现行规定实施中的执行情况和遇到的问题，这不是内审。

专业工作
我会要求工程师建立一个类似FMEA的工具，把已经发现，或者其他途径得到体系推行改进的成功失败案例罗列并定期更新
把体系规定与公司其他部门，系统规定不一致之处或管理原则冲突的地方罗列并定期更新。
我会要求工程师把占60%工作量的事务性工作建立指导性的作业指导书和操作细则，这应该是一份行为指导的内容，不是动作分解的内容。

如果有可能，我希望它能够有能力定期收集经营计划进展情况，管理评审所需数据，并就上次管理评审安排的项目实施表现进行跟踪。

这是一个类似助理但专业知识要求高的辅助职业，可以要，也可以废。
如果我需要体系工程师，一定是因为我想从事务性工作脱身。我会和他谈论现状，思路，期望，让他操作数据和资料准备工作，我做决定。
我会期望他向质量工具领域发展，观察他的协调能力，如果把他作为后备经理，培养他的领导力，决断力，这样才能尽量保持部门和组织观念和意识的尽可能统一，提高了效率。 收起阅读 »

所谓的迷信，就是把法则绝对化。

首先我得承认——

老钻，我是您的粉丝，你文章中的很多观点，对我有很多启发。

这甚至不是工作上的，而是人生上的。

然而我也必须向您声明，您对我的启发，大约有70%我是正向解读的，又有30%是逆向解读的。

人和人交流的乐趣也在于此，求同存异，你的观点影响我，我的观点也影响你。

人的习惯往往在不知不觉间被周围的人和环境改变。

我从事质量行业的时间没有您长，但所幸经历过的职位非常多，除却SQE现在这个时髦的岗位，我几乎都干过了。

曾经在制度完好布局完善的日企中当作过一颗螺丝钉；也曾经在西方企业中匆匆掠过；曾经在私企中干过生产管理；也曾经在民营中从一无所有尝试建立品质部，也尝试做过一个密集劳动型的低级作坊式老板。

换的角色多了，对某些事物的感受和理解就有些不太一样。

我觉得，任何制度就像植被那样，必定有其诞生及所适应的土壤。脱离大环境去谈论里面一个细节的合理性，本来就是没有太大意义的事情。

我们现在所看见的是，西式公司制度在其绿洲文化土壤上繁茂昌盛，便对自家的沙漠环境产生了浓重的自卑感，就像把头颅埋进沙土的鸵鸟，忘却了沙漠的广阔与浩瀚。

可以说，忧伤本身就是带有些浪漫和诗意的，客观上大可不必较真——譬如美丽的玫瑰为何不能在沙漠中绽放，这在客观上可是理所当然的呀！

我有幸聆听过某位家族长辈的教诲，他早年是在苏联——大国企（军工）当过厂长的。虽然听的非常少，但对我来说却获益匪浅。简单来说，我觉得现代西方的企业管理制度，及当年苏联（规范化国企）的管理制度都是非常有道理的，但同时也都浓重的带着社会制度的烙印。

总而言之，在我眼里的西式企业制度，实质上就是西式民主制度的缩影。而所谓的西式民主，并不是国人眼中的大家坐一起开会，谈判之后按多数人的意见办，而是“决策过程要透明公正”、“裁判员和运动员不能是同一个人”。这点精神，其实就是ISO9000的核心所在。

我把品质部门比作警察，其实也知略有不妥的。严格意义上来说，品质部门中最像警察这个职能的，是QC。换到现代的企业管理思路里，品质部门发展之后延伸的触角就无处不在，和警察的形象就差异甚远了。但我之不幸，就在于我家有一个QC出身，而且颇有重庆王局长之风的品质经理。

然而我们现在不能马上就谈西式企业制度，而必须弄明白他的来龙去脉——就好比在沙漠中看见了绿洲，首先要搞清楚那是不是海市蜃楼。

您强调西式制度中形式主义的意义，以及所有人都按照游戏规则出牌的重要性。然而这也是西方通过两百多年工业化的发展之后的结果。

西方也曾经遇见过我们遇上的问题和难处。他们当中的一些，因为不遵守游戏规则而慢慢被淘汰了；也有学习游戏规则之后，集合了自己的文化和传统，形成自己的一套制度的存在。（日本）

西式的民主，远的希腊、罗马时代的精神就不多说了，从近代孟德斯鸠的《论法的精神》起，西方也经过长期的摸索。甚至比他更早一些时候，英国的托马斯·莫尔就在《乌托邦》中探索人类未来协作的方式。但无论是后来法国大革命中的红色恐怖，吉伦特派罗兰夫人的那句著名的“正义，多少罪恶假汝之名横行！”；路易十六和玛丽王后断头之前的优雅；到后来马克思的《资本论》，发展了其理论中左方面的列宁；恩格斯、托洛斯基和德国社会民主党的一脉传承……社会的钟摆总是这样，先左，后右，先摧毁，然后重建。

而我们，现在正处在一个社会发展的混沌期，旧的信仰被摧毁了，新的尚未建立起来。然后这时候我们看见了邻居家通过两百年建立起来的绿洲植被繁盛，而忘却了大家原本都是沙漠的事实。我认为西方人评价现代的中国人没有信仰是有所偏颇的——真相就是中国人现在信仰生存，信仰胜者为王。由于把这个原本是基本需求的东西捧得太高了，于是看上去就不那么高端大气上档次。

在沙漠中种植植被，强调品种、有机肥料、环保农药之类的是没有太大意义的。首先要解决的问题是水，水，还是水。

在这片沙漠还不能种玫瑰的时候，我们只能种西瓜和仙人掌。诚然，这些玩意的美学观感拿到玫瑰面前不值一提，甚至有些卑微了——但能够在沙漠中活下来的生命，又何须卑微！命运嘛，休论公道！

真正可恶的，是那些吃着西瓜，靠着仙人掌汁液走过沙漠，到达绿洲的人；他们摘下了玫瑰戴在头上，回到沙漠里，对那些满面尘土，尚在生死之间挣扎的人儿说：“看哪！你们是多么的差劲！”说话的时候还不自觉地摇了摇戴满鲜花的脑袋，实在是优雅极了——看见这段你们能想起什么？很鲁迅吧？

老钻，您算好些的。起码我从你那么多的文字里，读到的更多的是对这些人的同情和怜悯。以及，对他们当中的一部分人——那些看见海市蜃楼就以为看见仙境而欢呼的人的冷静的批评与忠告。然而和我这个长年在沙漠旅行中的人来说，您只是一个过惯绿洲鲜花温室生活的人罢了。

我不否认，您见过比我更多的植物品种，种植并且抚育过比我更多的植被；您早就过了使用化肥的阶段，知晓有机肥料的价值和意义；您知晓怎样才能种植出更绚丽的花朵，知道那些在沙漠中妄图一天种出玫瑰之人的荒谬；但或许，倘若换个环境，或许您也一样不能在沙漠中存活下来。又或许，您根本不会选择放弃现在绿洲的悠闲自在的生活——您在绿洲之中的时间太久了，久得忘却了沙漠的严酷。

诚然，现在又酷又炫的那些所谓的工具非常吸引眼球；而绿洲中出产的品种繁多的瓜果叫沙漠中的行者不知不觉都留下了哈喇子。觉得那些住在绿洲里的人啊，真是高贵极了。那些行者当中的一部分当即就跪下膜拜，一直到被黄沙掩埋，变成木乃伊之时都没有再前进几步；他们当中的另一部分，依旧顽固地在沙土中种着玫瑰，或许将来也有几位成功种出了奇葩而让绿洲之人也感到惊奇；他们中还有一些人，则默默无闻地种植着毫无美感、为人耻笑的仙人掌，这些人当中的一部分会因为受不了别人的嘲笑而放弃，因为别人的讥讽而焦虑，然而这片沙漠必定需要这样一批人：有的自觉或不自觉地让自己的尸骨变成改善沙漠的肥料；有的通过一瞬间的闪光让大家看见希望；有的通过若干年的坚持让这片沙漠穿上充满荆棘的绿衣裳——尽管此时沙漠尚未变成绿洲，但仙人掌也有自己的鲜花！

当明白这个道理之后，我便在数年前从6sq上消失，就如同当初我选择 Judas Iscariot的名字作为论坛名那样——我选择离开了品质部门，成为后任眼中如同鱼刺一般的存在。

但在骨子里，我依旧是个质量人。

正所谓我们所共同认为的，质量问题并不能只靠质量一个部门解决那样——我知晓天国的所在，但我现在选择地狱与罪恶；这是我知晓自己身处沙漠之后，选择的充满荆棘的道路。





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ISO9001质量管理体系及ISO14001环境管理体系标准，预计在2015年完成改版。ISO14001预计在2015年1月可以发布新版标准，ISO9001则在9月。

TL9000 R5.5版本的要求手册的出版日期是2013年的12月31日，以确保组织有充足的时间完成变动培训并能够实现无缝升级。 

5.5版要求手册的1.7章节声明：“当此手册的新版本出版时，所有的变动在下面所列的出版日期生效。组织可以继续在新版本发布的12个月内继续使用先前的版本来寻求或维持认证。12个月后，旧版本失效并且不可以再用于任何认证或监督审核的活动。”这意味着组织在 2015 年 1 月1 日之前可以继续使用和按照 R5.0 版本的要求手册进行审核。所有在这个日期之后完成的审核必须执行R5.5 版本的要求。没有规定要求组织一定要在2015年 1月1号之前必须符合或升级到 R5.5 版本的要求。

当组织选择升到 R5.5 版本，那么至少，所有的 R5.5 版本和 R5.0 版本之间的影响组织的质量管理体系的变化的要求必须在组织的下一轮审核当中达到评估。

新版变化与细节统计：

  Type类别                               Adders增加      Notes备注
New/split 新                                     2                   7
Changed Scope范围变更                4                   0
Modified 修改                                  7                  1
Deleted  删除                                  2                  3
Renumbered重排                           4                   7
Reworded 改写                              7                   9
Format 版式                                 14                  2
Unchanged 未变的                       54                19
---------------------------------------------------------------
TOTAL合计                                 92                45

所以，
如果你们已经通过5.0认证，在明年年审的前直接升级5.5版
如果你们正在导入过程中，在今年12月30日前还没有认证，可以用旧版
如果你们正在导入，而是今年12月30日之后认证，还是可以用旧版，明年复审的时候升版
如果你们正在导入，明年三月份之后认证，我还是建议用新版认证较好。 收起阅读 »

偶公司质量方针不是单独存在的文件（质量方针有总经理签名），而是作为质量手册的一个部分。

那么，现在质量手册修改了（由Rev4变为Rev5），

请问：质量方针是否需要总经理再次签名？

从业八年来，一直致力于MD行业质量相关工作。之前或许比较宽泛吧，从没聚焦某一方面，深入研究观察，所以，从业多年虽有所收获，但还是感觉比较浅显。
目前从事MD 行业的质量管理体系工作，也许是专注这一方面，所获反而感觉比以往收获都多，都大。以下谈几点感触，与大家分享，欢迎探讨。
QMS首先是个系统工作，要有系统的观念和思维。 质量管理体系工作，不是随随便便找个人，折腾折腾文件及记录即可。文件及记录仅仅是整个系统的一部分，一个子系统而已，此外还有关键的管理控制子系统，设计控制子系统，CAPA子系统，生产制造子系统。从公司层面上，需要与公司的培训系统，绩效系统，营销系统，物流系统等等结合，做支撑。基于此，质量管理系统对个人来说，是综合能力的体现，也是长期技能和经验积累的结果；对企业来说，是企业多年运行的标准化沉淀产物。
符合法规是MD行业企业生存的底线。因为MD行业的特殊性，即法规的符合性。以往我只知道要符合法规，但具体怎么就符合法规，及指导观念往往都是比较模糊的。最近在研读ISO13485和ISO9001的区别时，终于将这一问题搞清楚。当前法规的目标是质量管理体系的有效性以持续生产安全有效的医疗器械产品。 从这点上来讲，法规监管并不希望企业三天两头去修改技术文件，工艺文件等，而是在当前的法规及注册的状态下，能持续有效的生产安全有效的医疗器械产品。ISO13485：2003中，应考虑“国家和地区法规要求” 就涉及到13处，这些在标准中均有轨迹可寻找到。如果日常工作这些涉及点都有效符合了，那么我想说您的质量管理体系法规符合性相对是比较好的。
实施质量管理体系的终极目的，决不是为了一张ISO认证证书。如果对一家新企业来说，证书拿到了就万事大吉了。很遗憾的告诉你，或许你从此就坐在火炉上了，监管部门来审核，监督，你紧张；第三方来审核你也紧张；即使你的大客户来验厂，估计十之八九你还是会紧张的。为什么呢？一切虚假的东西，你需要绞尽脑汁让别人信服你。但错误的补丁只会让错误越来越多，越来越难补。与其这样，还不如老老实实的做好基础，做好系统管理。更容易达到实施体系的目的：预防为主，降低风险。
最后谈谈我看到的一个奇怪的现象：发现某些企业，几乎年年在招质量经理，或质量负责人吧。据我连续三年以上观察的几家企业，基本都是这种现象。年轻的企业，质量人员流失率很高，那其质量管理体系的继承性，我相信也好不到那去。没有继承，何来沉淀，何来文化？换个质量一把手，可能就是重新来过一遍。或许说新人根本无法施展拳脚就走掉了。在开始的时候，我提到的观点，企业好的质量管理体系，一定是多年运行沉淀的企业标准化的产物。有心为之的职业人士，谁愿意去这样的企业呢。深究其原因，或许与所谓的企业文化有莫大的关系吧。再有能力的人到企业留不住，或许是老板们应思考的问题了。
欢迎各位专业人士，拍砖，探讨。
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质量体系认证的对象是质量体系，即质量保证能力。它依据的是等同于ISO9000族系列标准的有关国家标准（如GB/T9001、GB/T9002、GB/T9003）。它的作用是能够提高顾客对供方的信任，增加订货，减少顾客对供方的检查评定，有利于顾客选择合格的供方。质量体系认证是自愿的，企业通过体系认证获得的体系认证证书不能用在所生产的产品上，但可以用于正确的宣传，它是ISO向各国推荐的一种认证制度之一。产品质量认证是对产品做型式试验，又对与产品有关的供方的质量体系进行评定，评定内容包括供方的质量体系对其生产、设备、材料采购、检验方法等能否进行恰当的控制，能否使产品始终符合技术规范。产品质量认证通过后不仅颁发认证证书，而且还允许在产品上使用认证标志。
质量体系认证与产品质量认证最主要的区别是认证的对象不同。产品质量认证的对象是特定产品，而质量体系认证的对象是供方组织的质量体系。由于认证对象的不同，引起了获准认证条件、证明方式、证明的使用等一系列不同。但它们也有共同点，就是都要求对供方组织的质量体系进行体系审核。
在了解质量体系认证与产品质量认证的区别与作用后，企业选择以哪种方式进行认证就很容易了。大致可分为以下几个需要考虑的因素：企业的产品品种有多少，产品是否执行国家规定的强制性标准，用户的性质属于哪一类，用户对质量认证形式的具体要求等。因此，对于生产的产品是单一品种，或执行强制性标准的产品，或成批大量生产的产品，或产品的用户较分散，或需方指定要求供方获得产品质量认证证书的企业，都应该考虑进行产品质量认证。对于多品种、小批量，或没有权威性产品标准可作为产品认证的依据，或需方指定要求供方获得质量体系认证证书的企业，应该考虑进行质量体系认证。
质量体系认证有覆盖面广的优点，但对外影响不如产品质量认证。产品质量认证可以将标志直接制作在产品的包装上，具有影响面大的优点。但它的局限性也很大，只能在某一特定的产品上使用。两者各有利弊。企业在选择用哪种方式认证时，要根据自身的情况和客户的要求，慎重选择，不要认为质量体系认证范围大、水平高、信誉好，而产品质量认证水平低。更不能盲目听信某些违法认证机构的误导，对此，企业一定要有清醒的意识。
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昨天我看了一场闷平的足球比赛-中国对印尼-1:1，真是自讨苦吃呀。不过这样的比赛倒是证明了一个道理，一个不断靠打鸡血，嗑猛药而不是从根本上，从基础上去解决问题，虽然能偶尔露峥嵘.在连续不断地天魔解体大法般的透支后，无论再喝多少鸡血吃也无法雄起,无论再嗑多少大力丸也无法强悍，让人仿佛看到了一个游魂似的瘾君子，在旁人看来，让他飞的是药的作用是幻觉，可惜的是似乎连看客都吃了迷幻剂，飞的不仅仅有瘾君子本人还包含了看客。

我很小的时候就会用拔苗助长这个成语，但我发现甭管我们学得如何早，背得如何瓷实，但当我们真正明白这四个字的时候，往往是已经太晚，只能用于事后的失败总结。马云说过他不相信什么模式，模式都是过去时，机缘一旦错过，模式也就不存在了，为客户做好服务，让淘宝的卖家都赚到钱淘宝就有存在的价值，模式都是虚的。这样最正确的道理，最直白的理论，我们往往是最难以接受的，我们宁愿相信有葵花宝典可以让凡人成为绝世高手，我们宁愿相信有那样的世外高人只要一指点就能化腐朽为神奇。在国内几乎各大机场都在卖成功学，我相信若有大师能把几十年的武功写成一本薄薄的小册子，再把小册子变成144个字，再把144个字变成4字箴言，从数百元一套变成免费下载，他就能名扬天下。我们不但要成功，而且还要不费力气，不花代价，不努力，不辛苦地轻而易举地成功，快速地成功，最好都是一夜暴富。

我在这家公司主要负责体系，我发现西方搞体系的研究的对象主要是那些存在了百多年，数百年的企业，去研究他们万变之下不变的宗是什么，其次才是如何在现实环境中的应变策略，是为打造基业长青，百年老店而服务。而我们国内的企业家热衷的模式都是现在最火最流行的当下应对方法。像微软，谷歌，苹果再成功也不过是个年轻的企业，5年前Nokia还是人们争相模仿的样板，现在手机部分不得不卖给了微软。任何一个短期成功的都有其偶然性，人家短期内快速爆发的诀窍，恐怕连他们自己都没总结过，你就能整明白？与其去学那些弄潮儿，还不如去学学那些真正的老牌帝国治理企业的能力。50年代的匈牙利足球还曾经风靡一时，可使要从长期来看还是巴西德国走的是王道，我们是50年代学匈牙利，90年代开始学过德国，巴西，英国，欧洲拉丁派，现在又学巴萨，摆过MW， 433，4121，用过352，442，什么潮我们就玩什么，结果反倒不如坚持学巴西就一条路走到黑，坚持亚洲力量型就不撞南墙不回头的日韩做得好。为什么下围棋要学定式？因为变化是随心的，但万变之中有定理。为什么下象棋要练好残棋？即便你开局少了一个“车”，你也能知道“单车不破士象全”的和棋的局面是可以促成的，要走奔着和棋去，有好机会再寻求胜利的路，你有了这个思路就有了大局观，以后的千变万化才有了根基。

从三年前中国体育圈就开始刮恒大风，说恒大模式，在我看不过就是用大把大把的钱砸过来把羊群里个子稍微高一点的当做金骆驼买过来，再买几个真正的骆驼组成一队和羊群去比赛，那么当然在短期内有成绩。于是和骆驼在一起的羊也认为自己至少和骆驼是一个价格，其实他还是一只羊，甚至在羊中间都算不上是头牌的，这就是吹泡沫，房地产靠吹快速膨胀，于是在足球还继续吹，再快速膨胀，靠吹泡沫能吹一百年不破那是本事，能坚持几分钟不过是雕虫小技。更可怕的是如果个个俱乐部都这么做的话，那么中国羊的价格就变成骆驼的价格，若再变成大象的价格，这市场就乱了。

西方老牌企业的成功在于水到渠成，在于踏踏实实，扎扎实实地做事，在于对于人才培养的重视等等这些点点滴滴。今天体坛周报上报道了一位美籍华人一位专门做运动损伤恢复的专家的事迹，人家为中国有很多有天赋的运动员因为运动损伤处理不得法而早早退役而惋惜，之前还体坛周报报道过一位专门进行篮球训练的专家，人家就是教你如何投好蓝，让你的动作更加合理。这些才是人家搞好职业体育的基础。 收起阅读 »

逻辑是我在GCT补习班中最喜欢的课程，我发现这个课程是与我的工作密切相关的，把一套真正经过总结，提炼，再造的管理体系，都是一个逻辑图。老师说我们常常犯的错误之一是互为因果。如A说：“有文学价值的文学作品不会损害道德。”B反驳：“金瓶梅就是一本公认的文学价值极高的文学作品，但它也是一本公认的黄书。”A说：“那么金瓶梅就不具有文学价值。” A的做法，这就是互为因果，是把论证的结论当做论据。生活中我们会说：“好孩子都听话，不听话的孩子就不是好孩子。” 从句话中，你是得不到有关为什么好孩子都听话的这个观点的论证信息的。

老师举的另外一个例子是，有个老人立下这样一份遗嘱：“我的遗产分配依据下列原则，1.要合法，2.要公开，3.要公平，4.长子做主。” 老师说这个遗嘱中有个严重的逻辑漏洞，这个遗嘱其实只能有一条起到作用，就是长子做主。若长子在分配遗产的时候，不依据合法，公开，公平原则，那么这三条是无效的，因为没有对长子进行约束。长子是具体操作的人，他可以自作主张地任意修改，便宜行事，可以从权，那么那三条就形同虚设。这让我想到了我们工作中最常见的例外放行，特事特办，紧急处理，决策升级等等，凌驾于规则之外的便利条款。若一个体系开设了到处开设这样的窗口，就等同于没体系，没管理，体系只是聋子耳朵式的饰品工程。

因为大家都知道有例外可以绕开设定好的程序，途径，于是人们就都会找这样的捷径，久而久之捷径成了真正的办事的程序，若例外之外还有例外，从权之上还有从权，则法无定法，规无常规，规矩，制度，程序，体系就成了你可以玩得，我也可以玩得的文字游戏。走不了捷径的反倒了成没本事，不会办事，无能的表现。甚至有人就是以破坏规矩，不走正常程序作为自己能力出众，工作的努力，效率高的证据，这里不乏一些推崇中国式管理的大师。从整体看规矩定了一堆，但实质上还是人治的管理系统。

我们公司在搞的IMS是个全球运作的体系，目前有大约一半的流程已经固化在各种自动办公系统内。我作为体系代表，就经常收到员工对IMS的抱怨。说白了，就是规则一旦固定了，路径一旦不能pass by了，让他们的工作不能再像以往那样有组织无纪律地做了。从全球的角度来看，从博弈的角度来看，只有你按照规定的路径去走才能碰到预设的博弈的局。如最常用的懦夫博弈，两个人要过一座独木桥，连个人都过不去就是失败，无论是堵在桥上，还是都退回，这样局只有一个胜利者，当互为制衡双方被逼入这样窘境的时候，找领导是没用的，谁能破这样的局在系统中是没有显示的，你只有看规则，首先安排好的优先顺序，如在功能和安全发生了冲突的时候，到底是function work 还是 function fail 谁具有更高的通过等级，这要看规则，若规则是“安全第一”，那么研发就必须改进以满足安全验证的要求。

若你在体系的设定中，在每个关键的博弈局的都设定为“领导说了算”，“领导批准”，“领导拍板”，那么系统的作用不过是给领导一个个拍板的机会，只要关键的时刻都是领导说了算，那么体系算个鸟？有啥用哪？

老人的遗嘱最终只是完成了对长子有全权分配遗产的权力的授权，写了一大堆体系文件，也只是为了让领导拍脑袋，拍胸脯理直气壮，名正言顺而已。与其浪费做体系，写文件的所耗费的资源，还不如只规定“本公司一切业务，遵照总经理的决策办理。”方便，快捷，做体系的省点精力去养花，养鸟，各个部门，也不用为了审核而造假，做资料而头痛，皆大欢喜。 收起阅读 »

二战结束后，随着全球经济的发展，在国际贸易中迫切的需要建立质量管理和质量保证共同的语言和准则，作为质量评价所依据的基础。为适应全球性质量体系认证的多边互认、减少技术壁垒和贸易壁垒的需要，国际标准化组织（ISO）于1979年成立了ISO/TC176技术委员会。
ISO/TC176在总结世界各国，特别是工业发达国家质量管理的基础上，通过协调各国质量标准的差异，于1987年发布了ISO9000《质量管理和质量保证系列国际标准》并于1994年发布了ISO9000族国际标准版本。
ISO9000族标准自发布以来，得到了100多个国家和地区的采用，并相继转化为本国的国家标准。至1999年底已有30多万个企业通过了认证，涉及到服务、制造、建筑、金融等领域。ISO9001认证热潮一时间风靡全球，其应用的广泛和影响的深远为前所未有。我国于1988年等效采用ISO9000标准，1992年将等效采用改为等同采用，1994年等同采用ISO9000族标准。截止到2012年10月，我国已经有29万家企业获得了ISO9001证书，成为了名符其实的质量管理体系认证大国。
然而纵观我国制造业质量管理现状，质量管理水平落后、产品可靠性偏低以及质量管理专业技术人才缺乏的问题仍然十分突出。为什么ISO9001质量管理体系的实施对于我国制造业质量管理水平的提升没有起到明显的推动作用呢？
要研究这个问题，我们首先要搞清楚ISO9000是做什么的，组织实施ISO9001有什么好处。ISO9001:2008《质量管理体系 要求》中1.1条总则里明确指出组织建立符合标准要求的质量管理体系有两点作用，一是能够证实组织有能力稳定地提供满足顾客和适用法律法规要求的产品，即增强组织的质量保证能力。二是通过体系的有效运行增强顾客满意，即持续改进组织的质量管理水平。然而我国大多数企业实施ISO9001只是基于第一点的目的，即通过取得认证证书来获得顾客的认可。
近几年由于ISO9001体系获证门槛降低，人们把ISO9001体系认证看成了新兴的市场，使得我国认证机构数量猛增。据统计，截止到2011年6月我国注册的认证机构已达到113家。一些认证机构处于盈利的目的将体系认证形式化，从而使我国ISO9001认证的公信度受到了严峻的挑战。如今ISO9001已不再是组织获取顾客信任的金字招牌。
2001年12月，随着中国成功加入了世界贸易组织，中国的经济市场进入了群雄争霸的新环境。一些有远见的企业认识到要保持长盛不衰，必须抛弃以廉价商品保持竞争力的旧观念，质优价廉才能适应新的环境。于是这些企业更加深入的学习和推行ISO9001，希望借助ISO9001的施来提升自身的质量管理水平。同时他们还引进了六西格玛、8D、TS16949五大工具等先进的质量管理工具。
但有些企业在实施ISO9001的时候，因担心审核时遇到麻烦，将ISO9001体系独立于环境管理体系、财务风险管理体系以及职业健康安全管理体系等其他管理体系之外，甚至于企业本身运用的六西格玛、8D等质量管理工具也没有被引入ISO9001体系内，造成“内外两张皮”的现象。ISO9001的实施非但没有让企业从中受益，反而成为了企业的一种负担。
其实在标准0.4条“与其他管理体系的相容性”中已经指出，ISO/TC176在制定ISO9001标准时，已经考虑到本标准与其他管理体系的兼容性，组织完全可以将ISO9001体系与其他管理体系要求结合或整合。
在ISO9001:2008标准引言中提到，标准鼓励组织在建立、实施质量管理体系以及改进其有效性时采用过程方法。标准将过程定义为“通过使用资源和管理将输入转化为输出的活动”。在现实生活中，我们所有的活动都可以识别为过程。例如我们去买车，在买车之前我们要搞清购车的用途以及当前的行情结合自身的经济状况去选择车型，当车买回来在使用时我们会根据油耗、驾驶的舒适性以及整车性能的可靠性对车辆进行评价，以决定下次换车的时候是否再选择该车型。买车之前的购车用途及当前行情为过程的输入，买车时资金的投入为资源的管理，购买回来后车辆的使用为过程的输出。当我们把购车前用途的确定以及行情的了解视为过程的策划时，整个过程又可以看做一个PDCA循环。购车之前根据车辆的用途以及资金的投入所预测的整车性能指标为过程策划的目标，将购车之前预测的整车性能指标与使用后所作的对比及评价为过程的考核，该过程就形成了一个完整的PDCA闭环。
ISO9001:2008标准将组织内诸多过程系统的识别、应用及管理称之为过程方法。在企业的经营活动中小到一个生产流，大到整个产品实现系统都是由无数个过程组成的，如何系统的识别、运用和管理这些过程是企业能否成功实施ISO9001体系的关键，同样环境管理体系、职业健康安全管理体系等大多数管理体系的实施也都是以过程方法为基础的。所以在进行过程策划时，我们不但可以将与质量要求有关的指标作为目标还可以将与其他管理体系要求有关的指标作为目标，在为过程配备资源时要依据过程策划的目标，资源配备过于充分会导致资源的浪费，相反资源配备不足会导致过程能力不足，以至于输出的结果达不到目标要求。ISO9000：2005《质量管理体系 基础与术语》将管理体系定义为“制定方针和目标并实现这些目标的体系”由此可见不管是质量管理体系还是其他管理体系都是依据方针和目标策划的一组系统的过程。
ISO9000族标准是全面质量管理发展的产物，因此企业在实施ISO9001时应结合全面质量管理“三全一多”的思想，切勿将ISO9001的实施局限于企业的管理层或某些产品实现过程。我们知道质量定义为一组固有特性满足要求的程度，作为顾客来讲，物美价廉的产品才是一致的追求。对于企业来说，只有不断降低成本并持续改进产品性能才能满足顾客这一要求。那么我们可以广义的将提高产品可靠性、持续改进产品质量水平以及减少浪费的管理定义为质量管理。TS16949五大工具核心思想是缺陷的先期预防、减少过程变差和浪费，六西格玛和8D是很好的质量改进工具以及当前盛行的精益生产和5S现场管理是在减少浪费、提高工作效率方面非常有效的管理工具。这些管理工具都可以看做是ISO9001体系在某些要求上的细化，因此ISO9001体系是这些管理工具得以有效运行的平台，也是企业管理的基石。
美国著名的质量管理专家朱兰博士曾经说过21世纪是质量的世纪。ISO9001质量管理体系是企业质量管理的一把利剑，我们中国的企业能否利用这把利剑破浪斩鲸，关键在于我们如何去认识和利用ISO9001。
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一个月下来，对自己的工作有点迷茫了？每天除了做日报，也没安排其他的事情。这期间健忘先生来找我好几次，还记得他之前提到的GB/T28001和GB/T24001不？在内审时的不符合项就是没有定期更新法律法规清单及评估；不符合项里是这样写的。
健忘先生对我抱怨：往年都是请认证公司的人在弄，今年副总说要自己弄，我那里会啊，GB/T28001和GB/T24001是什么都不知道，法律法规清单在那啊，你得给我提供啊，清单多久更新一次……他真的是健忘？？这些程序文件里有提到啊。没培训？我看过培训计划，有培训和学习程序文件。健忘先生噼里啪啦又说了一通。重点是现在你来了，由你来帮我完成这些，在这件事情上做出成绩后我就让其他的部门配合你以后的工作。没见他说话的那个语气，唉，那是有气无力再加慢吞吞。啪啪啪在心里已经把他打趴下几千次了，我愤怒啊，这是人事经理说的话不？
擦泪，感谢健忘先生的提醒，我找来了5月份的内审检查表，除了他的还有生产部的未实施危险源识别、风险评价及环境因素调查、评价和部门设备状态进行识别，都是在6月中旬完成的。现在8月，去生产部验收呗。生产经理没时间先生说（总是在很多地方听见他说没时间，没时间）：我没时间，什么是危险源？我不懂，我们现在忙出货，等到XX主管请假回来了，我让他帮你弄个啊。我在心里呐喊：这是在帮我做吗？
刚来，做事做人都温柔。于是去请教，答案是上报上级领导。副总的回答是：还是注重质量这一块好了，那些是在拿ISO9000认证时顺便附带买过来的，不需要太认真。
请教各位这样可以不？
领导都这样说了，那健忘先生的事情是不是可以慢慢来呢，我就慢慢的去找需要哪些法律法规。期间要好好感谢前公司的领导发给我一份法律法规清单，拥抱吻一下，爱死你了。呵呵
认识了上一家公司的同事，他比我早来这里半年，告诉我在这里上班的经验就是：做事不要太认真，人家怎么做你就怎么做，跟着混就是了；想提改善之类，没人理你，一个标识牌的钱都舍不得出的老板怎么谈改善。
其实在检查7S时，古板姐姐就跟我说了，比如区域划分是在吵架赢了才划上的，好在个别车间还有，没撕掉。标识牌有，认证过后，在老板一声号令下全都不见了。好的措施在这里根本就用不上，也跟我说过跟着混就是了之类的话。古板姐姐那时一边说一边摇头叹息。
我没这混的技术，因此我不知该咋办了。

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丰田的标准化工作，其重要性不只是使现场操作员的丁作可甫复Vi有效率。丰田模式使该公司的所右內领阶层的下作流程（包括 工程作业）也标准化，质量交流加叁而已巴思而呜呜零。丰田公司所有人员都知道且实行标准化。举 例来说，一位I：程师走进丰田在全世界各地的任何工厂，都会肴到 儿乎相同的流程，半田也把标准化应用于产品设计与制造设备上。
许多经理人有--个错误观念，认为标准化就是找到执行某项丁 作的最佳科学方法，并且固定地实施此方法。今井正明（Masaaki Imai)在其探讨持续改进的知名著作《持续改进：日本竞争成功之 钥匙》[f(aizen i The Key to Japans Competitive Success)—书中对“改
进”有非常详尽的解释。他指出，仟何流程除非标准化，否则不可 能达到真正的改进。某流程若乱无章法、经常改变，那么，任何针 对此流程所作的改进只不过是多增加的一项变化种类，偶尔会被使 用，但大多数时候被遗忘或忽略在一边。
你必须先把流程标准化，继而使其稳定，然话才能谈持续改进。 举个例子，你若学打高尔夫球，教练教你的第一件事是基本的挥杆 动作，接下来，你必须 不断练习以稳定你的挥杆，在你尚未具备稳 定抨杆的基本技巧前，根本不能奢望改善你打高尔夫球的技巧。
标准化工作也是内建品质的重要辅助工作。与丰田公司任何- 位训练冇素的领导者相谈，询问他（她）如何确保芩瑕疵，获得的 答案-定是：“通过标准化工作Z尚发现瑕疵时，询问的第_ •个问 题一定是：“有没有按照标准化」:作执行?”在解决问题的过程屮， 闭队领导者会看着操作员依照标准化工作说明表所记载的步骤执行 一遍，以检查其中是否有异，若此操作员完全依循标准化工作程序 而仍然产生了瑕疵，那就表示这些标准步骤必须加以修正。
事实上，在丰田公司，标准工作程序说明表并不是张贴在工作 场所内。操作员已经受过执行标准化.丁作的训练，他们必须能够不 参阅标准化工作说明表而执行r作。标准化x作说明表都张贴在外 而，供领导者参考以执行审核工作，看看操作员是否依循这些程序 步骤。
任何公司品质管理部门的优秀经理都知道，若欠缺标准程序以 确保流程的一致件，就无法确保品质，许多品质管理部门很擅长经常改变这类标准程序。不幸的是，当发生品质问题时，品质管理部 I'J往往归咎原因为“未遵照标准程序丰田模式要求实际执行工 作者本身负责撰写标准化工作程序，设计并内建品质管理工作。任 何品质管理工作程序必须简单务实，可让执行工作者可以每天使用 这些品质管理的方法。 收起阅读 »

第一篇 什么是体系
经常看到很多做体系的抱怨公司怎么怎么乱、公司人员不配合、人员初中水平、培训不懂、公司现场有多乱、作业指导书多么不靠谱、以前我在某某公司做体系的时候那是怎么怎么好、怎么怎么推行的到位。。。。。。。。。这么抱怨下来，引起一大堆体系人的共鸣，抱怨体系不好分明是公司造成的。还有就是，我在这里就是造假补记录，除了迎接审核就造假。。。抱怨审核的。。还有一大堆抱怨的。。。。
请问上述抱怨者，体系推行的作用是啥？大家搞明白了么？？不要按照书上的、条款的解释，那是虚的，假如客户不要求证书你觉得会有多少老板放弃体系？一年那么多监督费用你以为老板愿意花么？通过了XXXX质量体系认证，对外宣传的是我公司质量有保证，其实呢？

所有的公司都有两个体系，一个是地上的体系，一个是地下的体系，
地上的体系是明面的、是给人看的、是耀眼的，在这里我称它：明面的体系
地下的体系是阴暗的、潜在的、是约定俗成的，在这里我称它：潜在的体系

你们所说的体系乱、文件乱、公司乱，，这只是你看到的明面的体系，越乱的公司，潜在的体系就是主导，主导着公司的运作，只要这个公司不破产，两个体系都在起作用。
你们眼中的体系好的公司是什么？大概是这样子：明面的体系占60%，潜在的占40%
你们眼中的体系差的公司是什么？大概是这样子:明面的占10%，潜在的占90%

那我想问你们眼中潜在的体系占90%的公司（体系很差）一定就差么？

举例：一家30几人的豆腐加工厂通过了9001，它除了质量手册啥也没有，现场乱、没有作业指导书、没有统计分析，老板只知道少用人、多卖钱，。。。这家公司在体系者看来一塌糊涂，，可是它赚钱，他能生存。若干年后塔发展成一家国内500强食品企业，有自己的品牌，有自己的内审员，透明的流程、标准化的作业。。。。

写到这里相信大家能弄面白我的意思了，体系工作者就像老师，当企业是小学生的时候，你做的是小学老师，当企业是大学生的时候你做的是教授，体系者只有结合企业实际才能真正做体系，体系者不是多熟悉条款是你能改变企业文化、理顺流程，让企业运行更顺畅。
体系人员的心态：我在某某外资企业做过，那个公司怎么怎么样，这些话千万别讲，
不要老是盯着体系这块，要放宽，看到公司的总体经营模式、公司企业文化，老是禁锢在自己以前怎么怎么样的圈子里，只能说明你是拿着条款做体系。

明白了体系的定义，咱就聊下体系者在这样的公司实际推行的问题，。。。。。。

下班了，下次聊

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2013年07月28日，四川省遂宁市，死海景区，大量游客在冲浪池内享受波浪冲来的乐趣。连日来四川盆地持续高温，当地当日气温高达摄氏38度，桑拿天气让人闷热不堪 。据悉当日有一万五千余名游客来到中国死海景区享受凉爽和冲浪的乐趣。景区方表示 ，景区管理安全、有序、游客人数处于控制范围之内。
如此大规模的游客进入景区，我们不仅要考虑是否安全，包括人员的安全，泳池的安全以及周边设施是否满足这么多游客的使用。
宏势管理在对服务业提供服务的时候发现，服务行业想做好服务必须从顾客角度思考组织的工作流程，每个流程设置相关的标准，比如进入泳池，从顾客角度考虑，需要设置，多少人正好适合，既不影响别人，自己也不会受到影响。泳池的水多久适合更换和消毒，需要提供多少救护人员等。其次ISO9001管理原则中，还有持续改进的要求。当出现特殊情况，就像图片显示的一样，企业可根据以往的数据进行改进。比如今年8月份人数达到最高峰，那么我们在最高峰的时候可以设定更高的服务标准来应对，这样既节约的成本，又能更好的为客户服务。



原文标题：死海变人海，ISO9001如何在旅游行业如何做得更好？

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1、把质量当成一种信仰，质量不能靠欺骗来获取；
2、要明白产品在整个生命周期中必须满足的要求，并确认它能做到这些要求；
3、明确无误的定义满足要求的技术规范，设计开发时要确认该设计能够满足技术规范，能够进行生产，能够被使用，而且没有差错；
4、获得高质量的人员，设备以及其他资源，除了在寓言神话中，你不能把稻草转成黄金；
5、产品的生产、交付和服务的过程尽可能使用防差错机制；
6、如果过程的变量被控制在一定范围内时仍然能够生产百分之百的无缺陷产品的话，那么这个变量时可以接受的；
7、对于可能存在差错的过程，全面检验该过程的产出品以确保这些产出品的可接受性；
8、把质量原则应用于外部供应商，在启动生产时还需纠正由别人带来的错误是很糟糕的；
9、不间断的进行沟通，忽视和拖延是质量的死敌；
10、持续评估产品的质量，以决定哪部分的质量水平可以进一步提高，以及怎样提高！ 收起阅读 »

翻译：275641119 校稿：ccsspp454

　　开始精益思想，是最受欢迎的工具，不是唯一或者甚至最佳的方法。

　　许多公司通过导入5S来开始他们的精益改善之旅，日本方法减少误差和防误措施：整理，整顿，清扫，清洁和素养。

　　就很多公司而言，5S就像一个逻辑起始点，精益顾问使很多公司相信他们应该通过执行5S来开始他们的精益之旅。然而，我们应该扪心自问，这是对的吗？或这行得通吗？

　　5S是精益工具箱一个有价值的宝贝。很少人会争论取得改善或使原本管理不善，不干净，不安全和无标准化之工作区域能成为世界级过程卓越之典范。通过对过程稳定性建立必不可少的基本条件，5S是一个提高工作场所组织和功能的系统性方法。另外，通过工人参与来提高工场条件和组织，5S是一个公司常用来的、随着持续改善熟悉他们自己的好方法。

　　作为一个起始的改善活动，5S的优势包括以下几点：

　　5S成功执行要求过程被定义和过程所属被确定。这起始于建立对过程条件和绩效负责和有义务的基本过程团队结构。

　　通过5S，过程条件开始变得标准化，致使异常条件平整化，这又依次利于问题解决，学习，开展开发改正和预防措施。

　　5S激励员工对改善做出贡献和创意。对公司而言，用5S开始他们的改善之旅以培养员工从5S活动中流出的贡献，这点非常重要。

　　有效执行，5S能开启流动和拉动进入点，设备可靠性，标准化工作和价值分析

　　然而，追求“5S第一”的方法有缺点和陷阱，包括下面内容：

　　若5S被看作是一个项目，它会呈现它本身的生命周期，成为一个公司改善之旅的终极目标。。5S的合适角色是促进和塑造一个公司过程体系功能之合适技术的广泛使用之文化。

　　如果对绩效有严重的限制，5S也许不是一个合适的改善起始点。比如，一个公司能力有限，注重正在限制系统能力之瓶颈过程之改善方向和努力，比起开始着手实行全公司的5S项目会有更多的效应。

　　5S是一个工具。如果一个公司盲目地追求5S而不是理解它在精益体系中合适的角色，然后这个工具失去了它的有效性。若你所拥有的一切就是一个锤子，那么，那么一切开始事物在开始看起来像一个钉子。如果你没有5S预定能解决的问题，那么，不要使用它——或者至少以一个适当的逻辑次序使用它。

　　连同以上几点，预防变成唯5S使用之危险。商务体系是社会技术环境。工具和技术必须和人类一起以综合的和系统的方式为客户创造价值。盲目追求和使用工具是和通过 人来真正持续改善背道而驰的。

　　许多公司没有成功整合5S的基本实践和惯例到他们日常的工作中。若5S被看成是除了日常工作之外的不得不要完成的其他的事情，那么它就没有很好的被执行。5S实践必须成为日常和工作的一部分，这是标准化清洁和目视管理理念的目的。好的5S是易懂的5S。

　　许多公司成为5S“计分狂”，他们着迷于5S过程审核的分数，并试图尽快让他们的过程达到5等级。那仅仅是以目标为目标，并没有注意达到之方法。比5S审核分数更重要的是改善贡献，这个贡献是来自于过程团队并且这个团队主动参与考虑改善他们的过程和工作当我参观一家工厂时，我从不要求看5S分数，我想看的是从上次审核或者检查后，这个团队考虑和执行那些改善（活动）。那是一种比5S分数更好的指标，来展现改善水平和协作能量的质量。

　　5S不一定是唯一或最好的在组织中开启精益思维实践的方法。选择一个试点或者目标过程，然后以标准化工作开始，能逻辑上通向价值分析和包括5S的其他精益工具的应用。在一个过程中定义工作方法来提供评估的框架，评估一个过程提议的改革和它的工作方法事实上是在改善。

　　许多问题公司经历关于5S结果从现在的狂热复制。精益运动很多建立在复制其他公司已经做的之前提下,特别是一个公司----丰田。事实上，几乎每个精益实施能追溯它的根源到丰田生产系统的工具和技术。

　　复制带来的问题是违背了思考、调查和学习。丰田生产方法不再需要找到一个有效地和利用规模经济大量生产者竞争的方法。TPS之工具和技术为以低成本方式执行多品种，小批量重复生产提供解决方案。最重要的是，作为这些解决方法的开发者，丰田不得不思考和学习如何解决它的生产问题，在某种程度上，这些方法使丰田变得更具有竞争力。

　　盲目地复制TPS之工具和技术会绕过思考和学习。假设你的公司和丰田一样有同样的问题，你能在你的组织体系内以一种类似的方式执行这些工具来复制丰田的成功。

　　不是一个以基于工具方法的改善，我想思考一个公司必须反反复复做来改善它为客户服务的能力是有用的。

　　这包括定义和管理核心过程比如关乎供应链，市场需求，产品和服务，产品实现之类的相关事务。这些核心过程的强劲业务改进是管理的关键活动。这些改善效果可导致合适的工具和技术的使用来解决问题，改善过程业绩，为客户增加附加的好处。

　　5S也许是这些工具的一个，但是对于给定的过程，它不一定是首选的起始点。

　　当然，使用5S。然而，明智和恰当地使用它，是它的原则适用你的状况。避免让5S变成终极目标， 并请记住，把你的人员和他们的工作和5S有效地整合。

作者简介
斯图尔特 安德森
斯图尔特 安德森是安德森莱尔咨询集团(www.andersonlyall.com)的合伙人，一家基于多伦多的咨询公司，其帮助公司开发他们的竞争优势。安德森背景和专业技能包括竞争策略和价值链工程。他在制造业，服务业，合同制造工业担任过咨询工作。安德森完成了他的经济学的文学士，他也是精益制造原则和技术的注册培训师。通过推特Twitter：@AndersonLyall联系安德森。 收起阅读 »

从接触质量管理体系知识到现在已经11年了，实际运用体系知识已经7年了，但是要真正的运用体系真的很难。即使在亚太区运营总监的带领下，运用体系也感觉只是一点皮毛而已。

为了说明枯燥的体系，就拿实际进行的确认来说吧。设计确认（DQ)、安装确认（IQ）、运行确认（OQ）和性能确认（PQ）。公司每次硬件变更的4Q确认的相关书面资料都要在我操刀下进行。为了写好相关的资料，我周旋在总经理、运营总监、工程部、设备部、生产部和承包商之间，每一次变更，都是我不断地冲锋在前，要不断的沟通、不断地学习，不断地修改，不断地和员工们进行沟通。每一次变更都要从变更开始参与到变更结束。

在这里补充一下这四个确认的相关知识。设计确认是新的厂房、设施、设备确认的第一步。设计确认是有文件记录的对厂房、设施、设备等的设计所进行的审核活动，目的是确保设计符合用户所提出的各方面需求，经过批准的设计确认是后续确认活动的基础。安装确认是设备、设施、管路的安装以及所涉及的仪表应对照工程技术图纸及设计确认文件进行检查，供应商提供的操作指导、维护和清洁的要求等文件进行收集并归档，新设备的校准和预防性维护文件的制定。运行确认指的是安装确认完成后，应根据工艺、系统和设备的相关知识指定测试项目，这个测试包括“最差条件”即操作参数的上下限度并且测试要保证足够的次数来确保结果可靠并且有意义。性能确认是在安装确认和运行确认成功后，通过文件证明当设备、设施等与其他系统完成连接后能够有效地可重复的发挥作用，即通过测试设施、设备等的产出物证它们正确的性能。

再一个就是持续改进，看起来是四个字，可在企业当中其大有可为，但是运作过程难度可不是一般的大啊。熟悉体系的都知道持续改进可分为三个层面。第一、是针对个体性缺陷的改进，包括原因调查、补救与整改等，即针对具体缺陷的改进。第二、是针对缺陷或不利趋势所采取的纠正措施和预防措施，即对于趋势和共性问题的改进。第三、是对质量管理体系进行的改进，即管理评审。个人觉得在体系运行过程中确认与验证、持续改进是很重要的一部分，但是要做起来很难，要做好更难。但是，质量管理体系提供的思想值得我们认真学习和运用，他为我们解决问题提供了一种方法。





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3月13日，CQC公司对我司就ISO9001:2008质量管理体系的年度监督审核工作顺利通过。能够顺利通过此次审核，有赖于公司所有员工支持与配合，近一两个月的全力配合与准备至关重要。
能够顺利通过此次审核，我作为主导工作者，有很多感受，在此与大家分享。我总结可以概括为以下几点：抓住标准重点，结合公司实际，有计划有步奏，依靠团队工作。
我虽然有应对过不同行业ISO9001体系的外审经验, 但刚开始我还时非常的紧张， 因为毕竟我刚进公司不久，薄膜行业对我来说又是一个新的行业，同时又是公司的第一次年审。我在没有头绪的几天紧张过后，开始反复阅读标准内容，从各方面去了解公司的运作过程及过程特点，逐渐在心中形成了一个初步的工作计划：
一. 春节前一定要完成内审与管理评审工作，
二. 2月底一定要完成文件体系中的质量手册及程序文件的修改，
三. 2月底各个部门的品质记录一定要保持齐全，
四. 3月初所有的纠正预防措施报告要完成跟踪评审工作，
五. 3月初要对各部门进行预备审核一次。
有了计划，有了具体的工作内容，也没有时间去担心了，朝着目标每天前进一点。
今年春节来的早，春节前的时间非常紧张，好在内审依计划完成。管理评审资料各部门也在预定的时间内提供了，使得管理评审会议也在春假前进行。那时因为内审及管理评审一些资料没有完全汇总好，真希望春节能迟点到来！
新年一开工，我就投入到内审报告及管理评审报告的准备中。同时也开始进行文件管理体系的修订方案的策划。从节约纸张及简洁明了两方面考虑对体系文件进行修订。经请示王总，王总也同意了我的建议。
公司体系文件中的品质手册及二十份程序文件终于在各部门的配合下，经过多次斟酌修改后，新版文件终于在2月底及3月初予以生效发放。
3月初各项纠正预防措施报告也完成了跟踪评审工作。
这些工作的陆续完成，我心中有一些底气了， 但是还是不敢放松。
收到CQC公司的审核计划后，我又参考了标准内容，检查了一下所有的准备情况，也到其他部门进行了预审。各个部门的品质记录都齐全且保存完好， 我感觉有点把握了。
在最后冲刺关头，研发部的记录也在贺经理的努力下齐全了。这个研发资料的齐备，我真有点万事俱备的感觉了。心想：这下了不用担心，没问题了。
3月13日，审核老师很早就到了，我没有时间再去考虑什么了。老板也抽出宝贵的时间，整个上午也基本上在参与审核工作。跟着审核老师的进度要求，一项一项资料的准备，现场的巡视……, 随着时间的推移，审核终于完成，审核老师对于我们在体系方面给出了比较好的评价，没有不符合项，只是指出了三个无关痛痒的建议项。
我的一颗心终于放下了，整个人都轻松了！
反张这张“皮”可以顺顺利利的保住了。且是一张好看的“皮”！ 收起阅读 »

——顶jameszhang1001的一篇好文章《弄懂ISO9000便可以管理一个工厂》

今天，我看到了这篇名为《弄懂ISO9000便可以管理一个工厂》的论文，我感觉作者jameszhang1001还是很有见解的，值得一顶。在此也发表一些自己从事质量管理面的见解，再次强调ISO9000体系这个管理系统的“魔力”。
ISO标准本身就是一个很好的管理工具，一个系统的管理方法。只是到了我们中国的企业，在这个大环境里，把他用变味了。我这段时间也拜访过不少已通过ISO9001的企业。说实话，只要是这些企业的客户对质量要求不严，不能及时反映出产品质量问题的企业，他们就认为那是个累赘。然而我原来的那家公司，在建立公司不到半年就开始认证ISO9001，在三年不到的时间又通过ISO/TS16949，我就是在那家企业里成长的。这家企业虽说不能完全达到ISO16949的标准，但至少很多流程都是按照ISO的标准结合公司实际制订出来的，应该说达到了一半左右。但正是因为这一半，给这个企业的管理还是带来了方便，也得到了不少实惠。由一个注册50万，年产值不到100万的企业在6年时间（还应该除去08年地震的影响，只能算5年）就发展成为目前注册500万，年产值2000万的企业。需要说明的是，这个企业是一家汽车零件制造厂家，对质量的要求不用说只要是汽车供应链上都还是清楚的。
当然，一个企业的发展是很多因素造就的。大环境要看国家的政策、行业的影响，这是外因。小环境就看企业老板的能力、管理团队的能力和管理系统，这是内因。小企业靠人管理，上一定规模的企业还必须得有一个系统来进行管理。ISO9000标准实际就是一个管理系统、一套管理方法、一个管理工具。如果企业把它仅仅作为一个标准，一个资质来看，那么它对企业的贡献多半就是负增长。与我原来那家企业一起创业的在同一平台上发展的几个企业，就是因为对体系的应付，到现在还在原地踏步。
ISO9000有几个值得在管理上运用的精髓，如果把他们运用的好，你所在的企业就差不到哪里去。

精髓一、过程方法（乌龟图）：这个工具就很不错，把企业的生产、采购、销售以及成本管理等划分成一个个的过程。从输入到输出，必须经过一系列的活动。如何要达到满意的输出，就得将活动的输入尽可能的考虑周全。以生产过程为例：要得到满意的产品，就得对输入进行充分的准备、验证。从“乌龟”的头和脚“人、机、料、法、环”几个方面来准备，来验证，生产出来的产品就可以很稳定的保证质量。
精髓二、PDCA“戴明环”：这是一个不断循环，不断上升的管理方法。大到企业的经营活动、领导决策，小到一个具体问题的改进，都是可以采用的工具。举例说明：企业的经营活动，领导层总是在年初制定一些经营计划或者是说发展规划，这就是P（计划）；接下来就是按照既定的思路、计划或者是规划来具体执行，这就是D（实施）；财务每月的报表、公司实际完成的经营指标就是对计划的检查，这就是C（检查）；在每次管理例会、或者是总结会，对管理问题的分析，制定改进方案，这就是A（改进）。最后这个A又是下一次PDCA的P（计划），如此循环，不断推动企业的发展。


精髓三、5W问题原因的分析方法：当产品或是管理出了问题，在原因的分析上如果多问几个为什么，那么找到根本的原因就比较容易，对症下药来解决问题就会有效。很多企业的管理层，不愿意追溯问题发生的根源，甚至有的还刻意隐瞒问题，在决策层处只报喜不报忧，诸多是怕影响自己的利益。就算是问题暴露，也顶多是分析个皮毛，不去深究，导致同样的问题重复发生。
……
ISO9000的精髓还有很多，这里不在一一陈述了。如果一家企业能够将这些精髓运用一二，企业的管理必将有很大改善。当然ISO9000也的确不是万能的，就像我们所认同的金钱。看这个工具是否有用，最重要的是运用这个工具的人，就像武侠里的绝世武学，个人的修为才是致胜之道。
运用了ISO9000不一定能管好企业，但运用好ISO9000是可以实现一个企业的管理成本在隐形中不断下降，让企业真正得到实惠。
在此预祝各位读者2012年春节愉快，万事如意！ 收起阅读 »

Le原来是项目中负责TOT（技术转让）的officer，今年升了职，转作负责物流和计划的区域经理。按说他负责的技术转让已经完成了，或者已经接近尾声，上千份的文件交付仅剩下几份需要最后的确认，为了让Le能够安心做新的工作，就从项目组中抽调了一个人，接替Le做收尾工作。这些天接替Le的工作的项目工程师Lo，天天黏住LEE和他探讨一些范围，名词，转让的程度等等，杂七杂八，五花八门的问题，把LEE烦的无以复加，他终于抱怨了起来：“怎么又来了？就差几份文件的签署就完成了，怎么又回到了TOT范围的确定？我可是从5000多份文件中，经过多方论证，找到了一个双方都能接受的范围，确定了1000多份文件作为技术转让的范围，现在你提的问题又回到了5000份文件的范畴，这已经超出要求了，我不能理解。”Lo也觉得自己很冤，本来这事和他不沾边，半路接手，客户又是穷追猛打，咬住不放，Le作为长期生活在欧洲的马来西亚人，虽然是华裔，但也难说能适应中国特色。我笑着过去给他们打了圆场，我说：“只要不是唯一的窗口，这样的事情是难以避免的，特别是技术转让这样的业务，虽然我没做过，但依据我的理解，碰到这样的麻烦是正常的，这是因为客户是要从我们这里学习他们不懂的业务，但我们并不清楚他们的基础怎样？接受能力如何？我们认为我们的转让是合理的，是充足的，但由于客户知识结构的问题，由于翻译的原因，由于somehow，他们会不理解，他们就需要寻求转让的窗口获得帮助，有的需求可能是我们预先没有考虑过的，没有预见的，合同中没有包括的，当这些需求被你这个窗口拒绝了，这并不是说这些需求不存在了，在我们换了一个人后，他们还会再次提出，即便没有这样的需求，那么做两次技术转让范围确认也是可能的，万一你们两个，”我指了指Le和Lo，“对边界理解不一致，或者对于范围内包含的内容理解不一致，多转让了一些，这对于他们来讲就是赚到了，何乐而不为哪？”我心想，这和审讯差不多，几个同伙之间的口径不一致，是显而易见的突破口，因此才有“囚徒困境”这个经典的博弈。因为我平时从来没谈过我对于TOT的事，Le感到有点意外问：“你也接触过吗？”我说：“我没接触过，但我负责过售后质量，经常处理客户通过关系，通过投诉，通过我们的客户施压，让我们提供更多的技术支持，以及做技术交底，譬如，我们帮助客户调整测试环境这样的要求，就能扩大为帮助建立，提供培训，提供支持等等，我们就曾经碰到过应用（技术服务）把解答不了的问题直接发给欧洲请示，欧洲回答很不客气，这是数学的问题，在欧洲有5个人做出这个算法。”也就是说，再开放，就把核心算法和方程给人家了，这已经是不能容忍了。Le，Lo若有所悟，停止了纷争。我理解国人需要技术的迫切心情，我也能看到外国人对中国人的戒心也是越来越强了，在几家有百年技术积累的企业工作，更让我看到了中外双方的技术差距，这种差距不是技巧，窍门，know-how能弥补的,而是一些基础科学的理解和应用的程度，譬如数学，力学的基础，而是一些文化上的差异，如生产的技术转让，在国外用了多年的作业指导书，在国内就能被啄得千疮百孔，因为有太多的细节没有写出来，而这些细节在国外是不用写，或者说不用规定的，是常识，是共识，就像女士优先，坐车要排队，而有的真是是说不清楚该算什么，譬如人家的工作时间是一周35个小时，每天盯着屏幕7个小时，我们是每周60个小时，零件的结构是为了自动焊接设计的，在我们这里变成手动焊接等等，作业环境这样大的差距，甚至整个过程都需要重新设计的。 后两种情况，通过努力我们能克服，能解决，但我实在难以想象，当国外纷纷将华人，华裔屏蔽在顶级实验室外的时候，我们会有什么好的办法？自力更生？ 收起阅读 »

7.1.3 技术状态管理 组织应建立适合于产品的技术状态管理过程，形成文件并加以保持。1）技术状态策划，2）技术状态标识，3）技术状态变更，4）技术状态记实，5）技术状态审核。注：参考ISO10007技术状态管理指南。
 标准条款的分析和理解技术状态英文为“CONFIGURATION”，在国内航空工业界通常翻译为“配置”，因此技术状态管理通常又称为配置管理或配置控制。技术状态管理过程是指标识产品在其寿命期内的功能特性和物理特性，控制这些特性的更改，提供更改活动的信息，以及审核技术状态项目对批准的技术状态的符合性的过程。通常称之为技术状态的标识、控制、记实和审核。技术状态管理是产品实现的全过程中一个非常重要的过程，它不但直接关系到组织是否生产满足顾客要求的产品，还影响到产品生产的周期、生产成本、产品质量直至组织信誉。 文件方法组织应：1）在《质量手册》相应的章节里应对组织的技术状态管理过程如何满足标准的要求做出原则规定，并引用形成文件的技术状态管理过程控制程序以阐明具体的控制方法和控制要求；2）形成文件的技术状态管理过程控制程序中应对组织如何满足标准要求的控制方法和控制要求作出具体的规定。 收起阅读 »

我们经常谈质量管理，那么如何进行质量管理呢？很多人都是人云亦云，从没有自我细细思考这个问题。我自己也是如此，虽然工作九年了，也看了很多质量管理方面的书籍，但每次和大家谈质量管理这个话题时，总是大吹大擂，但内心深处总是在问自己质量管理真是自己说的这样吗？质量管理的理论已经很多了，如果我是一个刚踏入质量管理这个行业的新人，我如何做才能算上真正的理解质量管理。每当自己问自己这个问题时，总是得不到清楚的答案，希望论坛的朋友能给出个准确的答案。

质量管理必须要有质量标准，有标准才能组织采购、检验、生产、和销售一系列活动。
我认为质量标准是质量管理的先决条件，大家都知道你要生产的产品必须要有相应的标准才行。如果没有国家标准，就选行业标准；如果没有行业标准，就选地方标准；如果没有地方标准，企业就制定企业标准，然后才能组织生产活动。当然，即使有国家标准、行业标准和地方标准，国家和地方都鼓励企业制定高于国家标准、行业标准和地方标准的企业标准。但是如果没有标准，国家和政府相关部门是不允许生产的。所以，质量标准是质量管理的先决条件。

质量标准在质量管理过程中尤其重要，那么我们都需要那些质量标准呢？我们采购的原辅材料以及包装材料，都要有各自的质量标准；我们建立的车间厂房都要有各自的质量标准；我们采购的生产用机器设备以及检验用仪器和设备都有各自的质量标准；我们产品生产过程，每道工序和每个步骤都要有各自的标准；我们的产成品，都要有各自的标准；我们企业每个岗位的员工，都要有各自的标准（岗位说明书）；我们检验产品的方法；都要有各自的方法。所以，我们产品实现的整个过程中，需要很多标准，而且质量管理人员都需要熟悉这些标准。


质量标准在质量管理中的作用如此重要，而且质量管理者需要掌握如此多的质量标准，那么我们的质量标准怎么来呢？我觉得我们应该根据我们的需求选择合适的标准。如果我们是要进行国际交易，那么就要搜集相关国家的质量标准；如果我们产品要在全国范围交易，就要找相关的国家标准和行业标准；如果我们的产品只是区域**易，就要找相关的地方标准。当然，我们在符合国际标准、国家标准、行业标准、地方标准甚至企业标准的基础上，与供方或者客户制定更高的质量标准。

我们有了质量标准，那么怎么运用质量标准呢？且听下回分解。 收起阅读 »