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标准化是持续改进与品质的基础

丰田的标准化工作,其重要性不只是使现场操作员的丁作可甫复Vi有效率。丰田模式使该公司的所右內领阶层的下作流程(包括 工程作业)也标准化,质量交流加叁而已巴思而呜呜零。丰田公司所有人员都知道且实行标准化。举 例来说,一位I:程师走进丰田在全世界各地的任何工厂,都会肴到 儿乎相同的流程,半田也把标准化应用于产品设计与制造设备上。
许多经理人有--个错误观念,认为标准化就是找到执行某项丁 作的最佳科学方法,并且固定地实施此方法。今井正明(Masaaki Imai)在其探讨持续改进的知名著作《持续改进:日本竞争成功之 钥匙》[f(aizen i The Key to Japans Competitive Success)—书中对“改
进”有非常详尽的解释。他指出,仟何流程除非标准化,否则不可 能达到真正的改进。某流程若乱无章法、经常改变,那么,任何针 对此流程所作的改进只不过是多增加的一项变化种类,偶尔会被使 用,但大多数时候被遗忘或忽略在一边。
你必须先把流程标准化,继而使其稳定,然话才能谈持续改进。 举个例子,你若学打高尔夫球,教练教你的第一件事是基本的挥杆 动作,接下来,你必须 不断练习以稳定你的挥杆,在你尚未具备稳 定抨杆的基本技巧前,根本不能奢望改善你打高尔夫球的技巧。
标准化工作也是内建品质的重要辅助工作。与丰田公司任何- 位训练冇素的领导者相谈,询问他(她)如何确保芩瑕疵,获得的 答案-定是:“通过标准化工作Z尚发现瑕疵时,询问的第_ •个问 题一定是:“有没有按照标准化」:作执行?”在解决问题的过程屮, 闭队领导者会看着操作员依照标准化工作说明表所记载的步骤执行 一遍,以检查其中是否有异,若此操作员完全依循标准化工作程序 而仍然产生了瑕疵,那就表示这些标准步骤必须加以修正。
事实上,在丰田公司,标准工作程序说明表并不是张贴在工作 场所内。操作员已经受过执行标准化.丁作的训练,他们必须能够不 参阅标准化工作说明表而执行r作。标准化x作说明表都张贴在外 而,供领导者参考以执行审核工作,看看操作员是否依循这些程序 步骤。
任何公司品质管理部门的优秀经理都知道,若欠缺标准程序以 确保流程的一致件,就无法确保品质,许多品质管理部门很擅长经常改变这类标准程序。不幸的是,当发生品质问题时,品质管理部 I'J往往归咎原因为“未遵照标准程序丰田模式要求实际执行工 作者本身负责撰写标准化工作程序,设计并内建品质管理工作。任 何品质管理工作程序必须简单务实,可让执行工作者可以每天使用 这些品质管理的方法。

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