管理体系标准　　ISO9001:2008：经历了2000和2008两个版本。记得当年ISO9001:2000版刚出来的时候，老质量人总搞不清楚“过程方法”是个什么东西。　　TS16949:2009：从2003年开始2002版入门到现在的最新版，打交道最多了，帮助企业通过认证的至少有4,5家了，包括从事咨询的一段时间。　　ISO14001:2004：2005年正式开始学习，在2003年和2008年在企业有通过认证的经验OHSAS18000:2007：2005年正式学习，自己用得少，但和公司EHS常常切磋。　　VDA6.1/6.3/6.5：2006年之前用得比较多，尤其是VDA6.3和VDA6.5, 那时经常做产品审核和过程审核的报告。　　汽车行业五大工具　　APQP ver2： 2001年就开始接触了，那时候没有TS16949:2002, 只有QS9000　　PPAP ver4： 2001年开始接触，从第三版到第四版，常常有人问我PPAP怎么做，包括老外。我有点不理解这些人的想法，这个东西要专门“做”么。APQP做好了，PPAP不就自然有了么。　　FMEA ver4： 2001年开始接触第3版(第2版?,记不清了)，那时候很多人纠结“探测度”和“不可探测度”的差别。另一个审核时的纠结是RPN多少需要采取措施，现在第四版澄清了这条，但给出的可选项有多个。人们在选择面前总会纠结，估计这个RPN多少要改进的话题会继续纠结下去。　　MSA ver4：也是2001年开始接触，第2版、第3版到第4版，感觉统计计算越来越复杂了，没有统计软件或现成的模板，一般人都搞不定计算。　　SPC ver：第一版那会儿还只有八种常规控制图，第二版增加了其他的控制图。很多人纠结CPK/PPK哪个是长期过程能力指数哪个是短期过程能力指数。其实我觉得争论很无聊，这种争论我估计是不同标准的中文翻译所造成的。　　顾客特殊要求　　GM  QSB：通用汽车用来要求它的一级供应商的，包含了十大策略，很不错的东西，但难道所有供应商都一定适合这东西么？感觉有那么点强人所难，为了做而做的意思了。　　FORD Q1：包括MMOG/LE V3和Manufacture Site Assessment, 这个据说是个金字招牌，通过了Q1的企业在其它顾客那里也会获得另眼相看。另外，感觉FORD在标准化上面很有一套，很多标准都是它们先提出来的。　　NISSAN, ANPQP ver2.1： 文件做得很漂亮，最大的方便之处在于表格都是规定好的，供应商很容易检索，和神龙的Q3P和大众的QPN比较起来各有所长。　　VW Formal Q ver6：不知道这个标准这些年为什么换那么勤，主体的东西在我看来没有什么太大变化，第5版曾深入研究了下，第6版则没有深入因为这几年跟大众打交道少些。　　DPCA Q631000安全件审核： 一个只有8条要求的标准，但其可怕之处在于对于企业的风险，不能通过的企业订单就会转走，2005年的时候主导通过了这个，三个1分项不符合，一次性通过，没有辜负那位民营企业老板的重托。　　DPCA 公差表：这个是标致307车型引入国内时，神龙公司推出的，其实也就是PSA的东西。现在忘得差不多了。2005年那时，还有个3D检验工艺卡的要求，我的一名CMM检验员就是凭这个特长被一个500百强企业破格录用为工程师，现在结婚生子买房，很幸福。　　特殊过程的审核标准　　CQI-9 热处理评估：看了下，没怎么用，今年内审时准备用上，因为公司今年增加了退火过程。　　抽样标准：　　GB2828： 2001年接触，2005年时仔细的钻研了下，但该标准在汽车行业的零缺陷接受准则面前几乎无用武之地。　　六西格玛　　DMAIC：2005年学习的时候，很诧异为什么“PDCA”非要换个马甲，类似换马甲的其它概念还有很多,但一时记不起了。　　DOE/田口稳健设计：这两者的差异在于田口稳健设计更侧重于实用而缺乏一些严谨的统计理论支持。2005年花了不少时间学习，个人感觉复杂但很有用。中国制造就得靠它，但多数技术人员不懂。类似情况有QFD，都是设计阶段重要的工具。　　ANOVA分析：感觉这个是DOE的缩水版，或者说DOE是ANOVA的加强版，因为两者的核心分析技术是一个东西。 当然这个只能用于分析，不能想DOE那样可以设计试验方案。　　假设检验：这个我经常用于分析判断，计算后的结果解释给技术人员听。　　回归分析：寻找数学模型的时候用用。　　其它FMEA，SPC, MSA和五大手册都是一样的，没什么可说。　　2005年考了六西格玛黑带之后，这些年没有机会做项目。看了些别人做的六西格玛项目报告，有点愕然，这么点鸡毛蒜皮的事情用得着使用六西格玛折腾么？黑带们在干嘛呢？另一个令我鄙视之处，很多企业的招聘广告上赫然写着要求黑带的要求，开出的薪水确不怎么样，而且貌似“专职黑带”招聘的薪水也敢低于10K。我看六西格玛也快臭大街了。　　问题分析/改善工具　　新老七大手法：方法使用简单，但简单的东西才是使用频率最高的东西，80%的问题可以靠这些工具帮助分析解决。 　　钻石提问法：通用的东西，包含在QSB中，也是帮助人来整理问题分析的思路的。　　8D：这个是基本功了。用过很多个版本，自己也糅合各家之长，建立了自己公司的8D方法。　　防错：被很多顾客/审核员推崇的，但只有通用才要求要有“防错装置的验证”，也算是对防错的防错吧，要求够细的。当防错可行时，的确是应优先考虑的改善措施，改善效果既可靠又明显。　　四版图：纳入AIAG的标准了，M-9 业绩改进指南。自己开发了个模板，老板们很认同这个，所以要求所有部门的月报都按这个来了。　　SPD 质量过程诊断：张公绪的著作，用得少，也就是SPC的加强版。　　质量成本：把这个纳入改善工具，是因为很多人为了计算质量成本而统计这个，没有把这个作为改善的开始和结束。实际上统计质量成本的目的包括：寻找改善机会，确定改善优先顺序，统一各个部门的质量语言，并有那么点把质量意识有形化的目的。个人认为应该当个工具用。我对财务部门的培训讲课中就强调，质量成本不是普通的会计成本，有些地方不必要很严谨和精确，更重要的寻找改善的机会。这么强调的目的是希望别人不要在质量成本的科目明细上太纠结，而侧重于改善。　　其它还有些产品检测技术，专业性比较强，这几年工作的行业几乎没有重复的，所以重复使用的机会比较少, 不在这里探讨了。
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AS 9100是国际航天产业与组织共同努力的一项重要成果，是由国际标准组 织航空技术委员会 (ISO TC20) 与美国的AAQG、欧洲的European Association of Aerospace Industries (AECMA)、及日本Society of Japanese Aerospace Companies (SJAC)等单位合作，所发展的国际质量体系，并获得International Aerospace Quality Group (IAQG)的认可，于1999正式公布，2001修改为SAE AS9100：2000版标准。SAE AS9100：2000是航天质量体系要求的标准，建立在 ISO9001：2000的基础上，并增加航天产品在安全、可靠度及质量上的特殊要求， 期于合理成本下确保顾客的满意与创造世界级的产品。SAE AS9100：2000标准化的 要求，将使航天厂商有单一的航天质量体系可循。 收起阅读 »

摘要: 管理体系标准的起源要追溯到在工业革命初期发展起来并得到应用的简单预防措施，这些预防措施包括对普遍发生问题的响应，比如：确保在出现变更时所有需要知道变更的人能够及时得到沟通，以及能够深入挖掘问题的根本原 ...







本文翻译：muddy533　校稿：spear

质量管理体系：10个最广为流传的误区


　　揭开对何时或是否需要运行质量管理体系的误解

　　管理体系标准的起源要追溯到在工业革命初期发展起来并得到应用的简单预防措施，这些预防措施包括对普遍发生问题的响应，比如：确保在出现变更时所有需要知道变更的人能够及时得到沟通，以及能够深入挖掘问题的根本原因而不仅仅只是表面症状。管理体系由最简单的起源演变而来，最终变成了被正式采用的预防方法论，包含了当今被全世界都广泛接受的预防措施。

　　自被广泛接受的管理体系标准（比如ISO9001，14001及其他）在二十世纪80年代末至90年代初得到普遍使用以来，许多有关管理体系运行和使用的误区和误解也产生了。对这些误区的迷信成为了使用管理体系标准的最大障碍，并且还是使部分使用者感到挫败及受益少的最大原因。了解这些误区能够帮助组织选择采用管理体系并最终取得预期的所有管理体系标准内在的收益。本文在于识别和揭露最广为流传的误区。

　　1、管理体系要求过多的文件及文书工作

　　世界上最流行的管理体系ISO9001，只要求6个文件化的程序，足以为组织及其顾客和员工提供透明度、结构及信任。除此之外，文件化程序的数量取决于组织的规模、活动的类型以及运行上的需要。事实上，过多的文件将降低管理体系对于组织及顾客的价值，甚至或许会产生不良后果。

　　考虑要点

　　• 采用管理体系标准的组织应当关注结果和实用性，而不是文件。这种意图对组织及其顾客来说应当最低限度的增值。质量管理体系的运行应当成为组织日常运作的一部分。

　　•许多管理体系的失效都源于组织制作了过多不增值的文件。这常常是因为组织错误地迷信文件和程序就是管理体系的全部。

　　2、管理体系不增值但我必须有一个，因为顾客希望我有

　　管理体系通过嵌进预防措施提供最低成本节约并改善利润和绩效。采用了管理体系标准的组织，不管是何种规模、进行何种活动，都期望看到增值并且通过适当的约束和沟通能够取得更大的回报。

　　考虑要点

　　• 管理体系帮助组织避免犯错并节约资源、时间及资金。

　　• 不能从管理体系获得益的组织可能对他们的真正目的并不清楚，并可能只是通过一些议案而已。

　　3、管理体系是组织的净成本

　　李文和托菲尔、施梅德勒等以及特拉克和金的研究显示：预防一个问题的成本并不比发生问题后处理问题的成本高——在很多情况下要低得多。如果一个组织运行管理体系标准并且其净成本上升了，那么就需要检讨并重新考虑运行体系的方法了。

　　考虑要点

　　• 与管理体系有关的过高的成本通常源于组织对整个管理体系的不成功掌控。尤其是在部分最高管理层对管理体系缺乏掌控的情况下。

　　• 如果建立了一个你不愿每天都运行的体系，那么它将产生很小的价值或者压根就不产生价值，并且实际上可能成为组织的净成本。

　　4、管理体系标准不允许组织有灵活性和创新

　　在管理体系运行过程中，组织将需要做出决策：在灵活性很重要情况下，体系运行应当保持灵活性，与此同时，在需要严格性的情况下能够提供足够支持来确保良好的严格性。

　　管理体系以一种适合于任何组织的方式描述出来。如果一个组织的管理体系不灵活而束缚了组织，原因就是管理体系是那样建立的。为了平衡一方面严格性及结构的需要和另一方面适合灵活性的需要，组织应当做出谨慎的决策。

　　5、不需要管理体系认证，因此，我的组织不需要管理体系

　　管理体系标准涵盖了过去200多年演变的关于质量管理的最佳措施的集合。管理体系为组织提供了实用的、系统的方法论，帮助组织达到组织自己及其顾客想要的结果。由国际认可的评定机构（如ANSI——ASQ国家评定委员会——ANAB）对管理体系的认证将验证组织对内嵌的预防措施的成功使用并且培养组织在顾客及股东中间的信任度。

　　考虑要点

　　尽管对管理体系标准的认证不是法律或法规的强制性要求，认证也会给组织提供令人信服的收益。管理体系提供了一个与组织的方法、测量和结果相联系的清晰途径及相关的透明度，从而对组织满足顾客和法律要求的能力提供了信任。将来，管理体系标准的重要性极有可能越来越大，因为其提供了：

　　• 满足法律、法规及其他责任的主动方法论。

　　•与内嵌于每一个管理体系标准中的预防措施相关的内部财务和其他的收益。

　　• 在由类似ANAB这样的国际认可的评定机构发布认证证书后，对顾客、股东以及更广阔的市场空间都有好处。

　　6、管理体系对我的业务没有帮助，事实上，管理体系使组织从核心活动上分心。

　　对采用“即插即用” 而不是确保文件和程序适合业务需要的方法来运行管理体系的组织而言，这个谬误几乎肯定会成为现实。

　　考虑要点

　　组织可以通过采用和运行一种满足组织及其顾客、股东需要的方式的管理体系来避免这个问题。意识到这个问题并依赖管理体系的日常运行的组织会获得远远超过任何成本或努力的利益。

　　7、管理体系就是跟风

　　组织以一种形式或其他形式使用管理体系和管理体系的前身已经有200多年了。如果管理体系标准不曾被发展起来，组织无论如何应该需要采用预防性措施。内嵌于管理体系标准中的预防性措施将一直有意义。

　　考虑要点

　　管理体系中包含普遍接受的预防性措施，这些措施永远不会消逝。

　　8、管理体系标准不保证产品质量

　　没有什么能绝对地保证产品质量。然而，管理体系对于在第一时间预防问题的发生能够产生很深远的效果，并且在降低成本的结果上提供重大改善。

　　考虑要点

　　尽管管理体系不能保证绝对的结果，内嵌于管理体系中的预防性步骤将显著提高连续生产及整体业务成功的可能性。

　　9、顾客已经检验并审核了组织及其产品，所以我不需要采用管理体系也不需要认证。

　　认证机构被认可去审核组织全范围内的活动。这些审核由经过资格认证的能够承担审核活动的人员来执行，从而向组织及其顾客、股东提供信任。你的顾客可能一样经过资格认证能够执行这些审核，也许不能。

　　一个经过评定的认证机构本身就由一个独立的第三方比如ANAB审核过了。而你的顾客那方的审核员却未必经过了这样的认证。

　　考虑要点

　　• 对管理体系标准的使用和认证确保在整个组织内成功运行地预防性步骤。这种成功由一个经过严格的并连续一致的审核程序来确认，这通常比顾客的审核更有连续性、更为严格。

　　• 由一个顾客进行的审核未必能传达出由一个与管理体系的使用和认证相关的正式过程所传达的同样的信任度。

　　10、我已经有了其他认证（如FDA、UL、GLP、GMP），所以我不需要采用管理体系并获得认证。

　　上述认证没有一个能够代表由经过评定的认证机构验证的全部管理体系。实际上，这些认证只是代表了产品的特性及检验。他们只是很狭隘的与产品有关，但并不全面地触及到内嵌于一个真正管理体系中的预防措施。

　　考虑要点

　　组织获得的许多认证都与如何管理组织无关。由一个经评定的认证机构进行的对国际认可的管理体系标准进行认证确保组织得到良好的管理，并且预防措施嵌入到整个组织中。

　　避免常识性错误

　　前面讨论过的很多误区在管理体系运行中导致常识性错误。成功运行体系的密决是在灵活性很重要的情况下允许灵活性并在需要结构性的时候提供结构性。对于一个没有完全理解能从管理体系的成功运行中获得顾客满意和成本收益的组织，在决定管理体系内部可以有多大灵活性上的失误能够明显减少积极的结果并造成重大的负面影响。

　　更普遍的错误之一就是委派主题性的专家来运行，如由质量专业人士来运行ISO9001体系，由环境专业人士来运行14001体系。这些人士的输入对您的成功将起关键性作用，但不能提供运行的唯一性基础。一个管理体系描述了一个组织旨在管理自身以向着目标并获取利益、降低成本及满足最高管理层的目标的途径。所有的员工，特别是最高管理者层，需要在项目一开始的时候就参与（与内部专家及从业者一起）进来。对于最终结果可能会在业务运营方产生根本性变革的一个清晰理解将有助于组织实现由事后响应性管理向事前预防性管理的转变。

　　组织不应该做的事情

　　您的组织不应该将项目转向外部的专家。对外部专家的滥用将显著的降低组织对完整管理体系的掌控程度。这将导致最高管理层和员工不能理解正在发生的事情或为什么发生了改变。一个知识渊博的外部顾问可能能够提供有价值的洞察力并帮助简化您的项目，但是就您组织而言，对管理体系的日常维护是成功运行体系的唯一的最重要的属性。

　　组织不能仅仅因为别的组织成功运行了管理体系及相关过程就运行一个管理体系。没有任何两个组织的运行方式是一模一样的。对一个组织有效东西在另一个组织未必能够同样成功。最坏的局面就是：你运行了一个管理体系，其他组织用这个体系来认证，但他们仅仅是获得了证书而已，并没有获得内嵌于管理体系中的所有必然利益。

　　结论

　　简单地将管理体系用来预防问题。任何时候组织能够超越本文所述的谬误，管理体系都将会有效并高效的运行。对管理体系标准的使用及相关的认可认证过程应该降低成本、改善结果，并向顾客、股东及组织提供信任。

　　注：

　　1、Mark Ames, Reg Blake, Michael J. Caruso, and Phil Heinle, “设置直接记录的证据——管理体系怎样才能为任何组织增值”，尚未发表的论文，2011

　　2、David I. Levine, and Michael W. Toffel, “质量管理与工作质量：ISO9001质量管理体系标准怎样影响雇主和雇员”，哈弗商学院，2008

　　3、Peter Schmeidler, Robert King, and Paul Scicchitano, “ISO14001认证的价值研究”，Wharton风险管理及决策过程中心与ANSI-ASQ国家评定委员会和QSU初版公司合作，2007

　　4、Ann Terlaak and Andrew A. King, “ISO9000质量管理标准认证的效果：一个信号方法”，威斯康辛大学——麦迪逊 塔克商学院，2006 收起阅读 »

信息是组织的血液，存在的方式各异。可以是打印，手写，也可以是电子，演示和口述的。当今商业竞争日趋激烈，来源于不同渠道的信息，威胁到信息的一致性。它们来自内部，外部，意外的，还可能是恶意的。随着信息储存，发送新技术的广泛使用，我们面临的各种风险也在增高。信息安全越来越重要！

信息安全不是有一个终端防火墙，或找一个24小时提供信息安全服务的公司就可以达到的。它需要全面的综合管理。信息安全管理体系的引入，可以协调各个方面信息管理，使管理更为有效。信息安全管理体系是系统的对组织敏感信息及信息资产进行管理，涉及到人，程序和信息科技(IT)系统。需要建立广泛的信息安全方针。保证安全性，公正性。适用组织内部和客户。信息安全管理体系ISMS正成为世界上管理体系标准销售增长量最大的产品。

信息安全管理体系（Information
security management systems，简称ISMS）（即ISO/IEC
27000系列）是目前国际信息安全管理标准研究的重点。

27000
系列共包括10个标准，当前已经发布和在研究的有6个，分别为：

1、ISO/IEC
27000《信息安全管理体系 基础和词汇》；

2、ISO/IEC
27001：2005《信息安全管理体系 要求》；

3、ISO/IEC
17799：2005《信息安全管理实用规则》（2007年4月后，编号将改为27002）；

4、ISO/IEC
27003《信息安全管理体系实施指南》；

5、ISO/IEC
27004《信息安全管理测量》；

6、ISO/IEC
27005《信息安全风险管理》。

一、什么是信息安全？

像其他重要业务资产一样，信息也是对组织业务至关重要的一种资产，因此需要加以适当地保护。在

业务环境互连日益增加的情况下这一点显得尤为重要。这种互连性的增加导致信息暴露于日益增多的、范围越来越广的威胁和脆弱性当中（也可参考关于信息系统和网络的安全的OECD指南）。信息可以以多种形式存在。它可以打印或写在纸上、以电子方式存储、用邮寄或电子手段传送、呈现在胶片上或用语言表达。无论信息以什么形式存在，用哪种方法存储或共享，都应对它进行适当地保护。信息安全是保护信息免受各种威胁的损害，以确保业务连续性，业务风险最小化，投资回报和商业机遇最大化。信息安全是通过实施一组合适的控制措施而达到的，包括策略、过程、规程、组织结构以及软件和硬件功能。在需要时需建立、实施、监视、评审和改进这些控制措施，以确保满足该组织的特定安全和业务目标。这个过程应与其他业务管理过程联合进行。

二、为什么需要信息安全？

信息及其支持过程、系统和网络都是重要的业务资产。定义、实现、保持和改进信息安全对保持竞争

优势、现金周转、赢利、守法和商业形象可能是至关重要的。各组织及其信息系统和网络面临来自各个方面的安全威胁，包括计算机辅助欺诈、间谍活动、恶意破坏、毁坏行为、火灾或洪水。诸如恶意代码、计算机黑客捣乱和拒绝服务攻击等导致破坏的安全威胁，已经变得更加普遍、更有野心和日益复杂。信息安全对于公共和专用两部分的业务以及保护关键基础设施是非常重要的。在这两部分中信息安全都将作为一个使动者，例如实现电子政务或电子商务，避免或减少相关风险。公共网络和专用网络的互连、信息资源的共享都增加了实现访问控制的难度。分布式计算的趋势也削弱了集中的、专门控制的有效性。许多信息系统并没有被设计成是安全的。通过技术手段可获得的安全性是有限的，应该通过适当的管理和规程给予支持。确定哪些控制措施要实施到位需要仔细规划并注意细节。信息安全管理至少需要该组织内的所有员工参与，还可能要求利益相关人、供应商、第三方、顾客或其他外部团体的参与。外部组织的顾问、专家建议可能也是需要的。


三、如何建立安全要求?

组织识别出其安全要求是非常重要的，安全要求有三个主要来源：


1、一个来源是在考虑组织整体业务战略和目标的情况下，评估该组织的风险所获得的。通过风险评

估，识别资产受到的威胁，评价易受威胁利用的脆弱性和威胁发生的可能性，估计潜在的影响。

2、另一个来源是组织、贸易伙伴、合同方和服务提供者必须满足的法律、法规、规章和合同要求，以及他们的社会文化环境。


3、第三个来源是组织开发的支持其运行的信息处理的原则、目标和业务要求的特定集合。


四、评估安全风险

安全要求是通过对安全风险的系统评估予以识别的。用于控制措施的支出需要针对可能由安全故障导

致的业务损害加以平衡。风险评估的结果将帮助指导和决定适当的管理行动、管理信息安全风险的优先级以及实现所选择的用以防范这些风险的控制措施。风险评估应定期进行，以应对可能影响风险评估结果的任何变化。


五、选择控制措施

一旦安全要求和风险已被识别并已做出风险处理决定，则应选择并实现合适的控制措施，以确保风险

降低到可接受的级别。控制措施可以从《信息安全管理适用规则》或其他控制措施集合中选择，或者当合适时设计新的控制措施以满足特定需求。安全控制措施的选择依赖于组织所做出的决定，该决定是基于组织所应用的风险接受准则、风险处理选项和通用的风险管理方法，同时还要遵守所有相关的国家和国际法律法规。《信息安全管理适用规则》中的某些控制措施可被当作信息安全管理的指导原则，并且可用于大多数组织。

六、信息安全起点

许多控制措施被认为是实现信息安全的良好起点。它们或者是基于重要的法律要求，或者被认为是信

息安全的常用惯例。从法律的观点看，根据适用的法律，对某个组织重要的控制措施包括：

a)

数据保护和个人信息的隐私；


b)
保护组织的记录；


c)
知识产权。

被认为是信息安全的常用惯例的控制措施包括：


a)
信息安全方针文件；


b)
信息安全职责的分配；


c)
信息安全意识、教育和培训；


d)
应用中的正确处理；


e)
技术脆弱性管理；

f)
业务连续性管理；


g)
信息安全事故和改进管理。

这些控制措施适用于大多数组织和环境。应注意，虽然《信息安全管理适用规则》中的所有控制措施都是重要的并且是应被考虑的，但是应根据某个组织所面临的特定风险来确定任何一种控制措施是否是合适的。因此，虽然上述方法被认为是一种良好的起点，但它并不能取代基于风险评估而选择的控制措施。

七、关键的成功因素

经验表明，下列因素通常对一个组织成功地实现信息安全来说，十分关键：


a)
反映业务目标的信息安全方针、目标以及活动；


b)
和组织文化保持一致的实现、保持、监视和改进信息安全的方法和框架；


c)
来自所有级别管理者的可视化的支持和承诺；


d)
正确理解信息安全要求、风险评估和风险管理；


e)
向所有管理人员、员工和其它方传达有效的信息安全知识以使他们具备安全意识；


f)
向所有管理人员、员工和其它方分发关于信息安全方针和标准的指导意见；


g)
提供资金以支持信息安全管理活动；


h)
提供适当的意识、培训和教育；


i)
建立一个有效的信息安全事故管理过程；


j)
实现一个测量系统，它可用来评价信息安全管理的执行情况和反馈的改进建议。



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预期效益： 1.各航空器制造商可通过第三者认证的方式，获得其它制造商的认可，以合理的成 　本来争取更多的商机。 2.通过第三者认证，证明组织的质量体系符合国际航天级标准，进而提升组织形象。 3.精简竞争流程、降低工作成本、提升工作效率。 4.建立一个具有P-D-C-A(计划-执行-检查-改进)循环功能的管理体系，使组织能透 　过内部自我审核的活动，获得持续改善的机会 收起阅读 »

AS9100适应从民用到国防航空航天工业复杂而独特的要求。按该标准的认证可 适用于包括飞机及其零部件和附件的设计和制造，机场和航空公司的运作，航空备 件的供应，飞行器及其附件的维护和修理，飞行的操作和货物的处理等航空航天各 个领域。

摘要：本文分析了当前我国企业在质量管理职能设计方面存在的一些问题，论述了质量管理体系必须服从和服务于经济绩效这一根本目标，对最高管理者的质量管理职能设计进行了初步探讨。     质量职能设计是建立质量管理体系的重要内容，是贯彻ISO9000系列标准的基础性工作。质量职能设计是否合理，对质量管理体系的运行、保持和持续改进有着重要的作用；因此企业在进行质量职能设计时，必须围绕质量职能的有效性、以获得良好的经济绩效为目的，进行精心策划。然而不少企业在建立质量管理体系时，没有质量职能设计足够的重视，致使质量职能配置失当，质量管理体系无法有效运作，最终导致企业质量管理体系的低效率，企业的经营业绩无法实现。为此，本文将在分析当前质量职能设计中普遍存在的问题的基础上，论述经济绩效在质量职能设计中的重要性，并对最高管理者的质量职能进行初步探讨。１　质量职能设计中存在的问题     质量职能应该如何设计，没有现成的公式可循。但根据笔者多年的咨询、审核经验，以下几种职能设计往往影响质量工作的开展，降低了质量管理体系的效率和有效性。1.1 授权不足    如有的企业的管理者代表，没有得到应有的授权，凡事都要请示最高管理者和/或其他副总经理，管理者代表根本算不上一个管理职位，不能及时有效地开展工作。有的企业的内审员，到部门或基层审核得不到充分授权，工作畏首畏尾，查不出问题，就是查出问题来，也要看部门领导的脸色办事，否则今后就很难在这个企业生存。1.2 照抄照搬    照搬标准条款或照抄其他企业的文件，造成职责陈述不清，职位边界模糊，工作人员不知道该干什么。     有的企业质量职能未进行认真的策划和精心的设计，造成机构重叠，同时设有质检处、质管处和“贯标办”或“9000办”等部门，这些部门之间的工作界面不清楚，造成工作推委。还有的采购、进货检验、原料仓库管理、进货不合格品处置等涉及部门太多，文件对各部门之间的接口和沟通规定得不清楚或根本没进行规定，操作难度就比较大。笔者认为，同一种工作，涉及的部门越少，职责边界越清楚，效率就越高。这样就可以减少协调、应酬等非增值性过程，节省用在协调和沟通上的资源，提高质量管理体系的有效性和效率。     有的质量职能的设计者为了“提高效率”，根本不去征求企业管理者的意见，照猫画虎，把A企业的组织机构和职能分工照搬到B企业，B企业的管理者也未进行认真的审阅，结果在一个食品企业的质量管理处还规定了“对特殊过程进行控制，如：热处理、电镀等”等风马牛不相干的职能描述。     有的质量职能的设计者照搬照抄标准条款，不结合企业的实际，不考虑如何操作、如何测量。如有的企业在企管处职责中规定“利用质量方针、质量目标、审核结果、数据分析、纠正和预防措施以及管理评审，持续改进质量管理体系的有效性”，完全照抄标准，至于这个企管处如何去运作，审核人员如何取证，职能的设计者考虑的就显得不足了。有的职能设计者或文件编写人员还认为这是一条经验，归纳为“当手册难写时，就抄标准，气死审核员”。审核员是不会气死的，反而应该为这样做的企业担心，为这样做的职能设计者或文件编写人员担心，这样的职能设计对企业有什么用？长此下去，这样做的职能设计者或文件编写人员会不会丢掉饭碗。1.3 职能太专，涵盖面太小     有的企业，原来就设有企管办、质检处、质管处等质量管理部门，在建立质量管理体系中，为了表示对质量体系工作的重视，在原有组织结构的基础上，又设立了专门的“贯标办”（有的称为“9000办”）。这样的质量职能设计其业务涵盖面太小，只需一段时间，工作人员便能够学会一切了，平时不内审也不外审，他们无事可干，不免会转而失望，造成对工作的敷衍。更有甚者，无事生非，在组织内造成内耗，影响质量工作的开展。我们有的企业成了质量管理体系审核员的培训基地，自己培训了审核员，又使这些人员工作涵盖面太窄，不发挥他们的作用，迫使他们跳槽，为咨询机构和/或审核机构培训了一大批人才，奉献到是奉献了，但是这种奉献对企业本身有什么效益呢？1.4 职能交叉、职责不清    部门之间的职责相互交错，造成工作推委扯皮，设计的质量职能决定了管理人不能专心工作，而是忙于协调。     如有的企业设有设计开发部、技术科、工艺科，在文件中对于同一种工作一会到设计开发部，一会到技术科，一会又到工艺科，实际运作起来很难控制。更有甚者，同一种工作几个部门负责，造成该项工作无主管部门，大家都管、大家都不管的局面。1.5 用人不当、难负其责    质量职能的设计需要根据因事设岗、因岗择人的原则，对每个质量岗位选择合适的有能力胜任的人员。但在一些企业，有的质量职衔成了对员工奖励的礼物。如有一家企业的一位工程师已经60多岁了，可能原来对企业的建设作出了较大贡献，自己又不愿意退休，该企业总经理就任命他当管理者代表，作为对他的一种奖励或安慰（或福利），使其成为副厂级干部，但是由于这个工程师年事已高，对新的管理理念接受较慢，其他管理人员又不服气，该企业的质量管理体系就运行得不是很理想。    质量管理工作是一项实践性很强的业务工作，其职能是对质量工作的一项责任，这种责任不能当作福利随意发给一个人。２　质量职能的设计要服从“经济绩效”这一根本目的     现代管理之父杜拉克指出：任何一个机构的存在，系为了一定的宗旨（purpose）及使命（mission），及一定的社会功能。以企业而言，这就是所谓的“经济绩效”。企业不同于其他组织，只有企业才以“经济绩效”为使命，企业为追求“经济绩效”而存在，可以说正是企业的定义。2.1 服务于经济绩效—ISO9000标准的要求      企业为什么要采用ISO9000标准呢？企业为什么要花费宝贵的资源建立和保持质量管理体系呢？有的企业管理者并不是很清楚，与企业的高层领导座谈时，许多企业领导人总是设法绕开“经济绩效”这一企业的根本使命，总是讲一些在专家指点下形成的套话，听起来似乎很符合标准要求，实际上忽视了企业的根本目的。质量必须为企业的根本宗旨和使命服务，这是一个基本原理和不争的事实。在建立和运行质量管理体系时，质量职能的设计应该体现这一原则。有人对这一点认识不足，认为“有效性和效率”仅仅是ISO9004的要求，企业在按照ISO9001标准建立质量管理体系时没有必要考虑这些问题。有的把拿到证书作为唯一目的，甚至于规定在“某某展销会以前一定拿到证”，在这种急于求成的思想引导下，再加上一些管理者习惯了“大干快上”的领导方法，质量管理体系的根本目的也就渐渐模糊了，质量职能的设计也就扭曲了。我们要正确全面地理解ISO9000标准，以“经济绩效”为使命也是这个标准的要求，ISO9000：2000标准2.7.1条款“文件的形成本身并不是目的，它应是一项增值的活动”。ISO9001标准是对质量管理体系的一个最基本的要求，虽然这个标准没有包括有效性和效率的，但是标准仍然提出了相应的要求，如5.6.2条款对管理评审要求“确保其持续的适宜性、充分性和有效性”，对管理评审输入的要求包含“过程的业绩和产品的符合性”；8.1条款要求测量、分析和改进，“持续改进质量管理体系的有效性”。2.2  经济绩效—判断质量管理体系是否合理有效的依据    采用ISO9000标准建立质量管理体系是企业重大战略决策的组成部分，对企业的发展有非常重要的影响，绝对不能把企业以“经济绩效”为使命的宗旨弃之不管，而仅仅去追求所谓的时髦术语和证书。在建立、实施和保持质量管理体系的各个过程中企业的领导者做出任何一个决定，采取任何一个行动时，都必须把以“经济绩效”为使命摆在首位，任何一个过程，只有在它产生了经济效果时，它才有存在的价值，才具有权威性，如果不能产生出经济效果来，它就是失败了。以“经济绩效”为使命与以顾客为关注焦点是统一的，是相互补充、相互协调的，是一个事物的两个方面，绝不应把它们对立起来。试想，任何一个企业，如果不能以顾客愿意支付的价格向顾客提供产品和/或服务，它还有什么存在的价值呢。股市中有一句名言“业绩是股市永恒的主题”，那么质量管理体系的永恒主题也应该是“业绩”。    围绕以“经济绩效”为使命这一根本目的，再来策划质量管理体系、分析和确定过程；再来设计质量管理体系的职能，许多问题就会迎刃而解。许多花架子就可以减少，许多冤枉钱就可以少花，质量管理体系才能真正起到它应有的作用。３　最高管理者的职能设计    最高管理者的质量职能设计是企业质量职能设计的最重要内容。2000版ISO9000标准为最高管理者规定了更加明确的职责（详见ISO9000：2000标准2.6条款），这些职能，是现代管理理论的总结。对此，在建立质量管理体系时应认真分析、精心设计，使最高管理者的职责更加清楚，边界更加清晰。3.1考虑质量管理原则的各项要求    依据质量管理原则的各项要求进行职能设计时往往是建立质量管理体系的薄弱环节。有不少从事质量体系工作的人员，并没有充分认识到“八项质量管理原则”的重要性，只是把它作为一种理念来处理，使其成为空中楼阁。八项质量管理原则是质量管理实践经验和理论研究的总结，是组织管理的普遍原则。八项质量管理原则是为最高管理者制定的，“最高管理者可以运用这些原则，领导组织进行业绩改进”。因此在设计最高管理者的职能时，应该考虑质量管理原则的要求。     当然，ISO9001标准并没有要求在最高管理者的职能中规定这些原则，但是最高管理者应该运用质量管理原则作为发挥其职能的基础，在最高管理者的职能设计时应考虑质量管理原则的要求。3.2 确定企业的质量使命    最高管理者应审慎地分析和确定企业的质量使命。包括：制定质量方针，决定是否采用ISO9000标准，确定质量管理体系的范围，制定、发布和评审质量体系文件（至少包括质量手册）、进行管理评审。3.3 配备资源    最高管理者应确保企业可以获得建立和运行质量管理体系所必须的资源，包括：指定管理者代表，提供人力资源、设施设备、作业环境资源等。3.4 维系各种关系      最高管理者代表企业，需处理各种关系，以便为企业创造良好的环境。这些关系包括与顾客和相关方的关系；包括考虑我国现阶段的社会情况和企业文化就质量方面的问题与主管机关、社会团体的各种正常的交流、沟通、应酬。这不是不正之风，而是企业管理工作的一个重要方面，即便是在发达的工业化国家，这种交流和沟通也是不可缺少的。     需要注意的是，有人认为：最高管理者是企业的一把手，他想管什么就可以管什么，他不想管什么就可以不管什么，因而造成对最高管理者的质量管理职能设计或界限模糊不清或范围太宽太窄。最高管理者应该从自己的工作中剔除许许多多的具体业务性工作。由于多年来形成的习惯，我们的许多厂长、经理，特别是规模较小的企业的领导，仍然习惯于事必躬亲。比如：最高管理者指定了管理者代表，但是在实际工作中，最高管理者直接管理质量体系的一些具体业务，使管理者代表有职无权，影响了管理者代表履行职责的积极性。那么如何界定什么是具体的业务工作呢，哪些工作应该从最高管理者的工作日程表中去掉呢？因为企业规模、习惯、文化不同等原因，没有必要进行统一规定，但是根据许多企业建立质量管理体系的实践，原则上，任何一件工作，如果能够由别人去做，便不应是最高管理者的工作；如果能够由操作层去完成，便不应是管理层的工作。４　结论     质量职能的设计是质量管理体系建立中的一件大事，最高管理者、质量职能设计人员和企业各级管理者一定要充分重视，切实注意质量管理体系的经济绩效。一旦职能确定下来，各职能部门、各级工作人员，包括各级管理人员和最高管理者都必须按照设计好的职能运行、保持和改进质量管理体系。另外，正如管理学不可能成为一门精确的科学一样，质量职能的设计也不会成为精确的科学、没有固定的模式可以仿效。应根据企业规模、人员的素质和产品的差异等因素，设计好质量管理职能，以充分调动各级人员的积极性，优化资源配置，取得企业最佳的“经济绩效”。 收起阅读 »

随着经济的发展，市场的规范化和国际化，通过TS16949质量管理体系认证已经作为汽车行业的相关零部件企业参与招投标及其他商业活动的基本资质要求，现在为越来越多的汽车零部件企业所重视，也有越来越多的企业通过了TS16949质量管理体系的认证。虽然大部分的企业都认识到TS16949质量标准对企业提高产品质量、改善经营管理、促进经济效益起到了很大作用，然而在内部推行质量管理体系的过程，仍存在一些问题阻碍质量管理体系的有效运行。这些问题有些来自管理层，有些来自基层执行部门。主要体现为以下几个方面：

一、
管理层的意识方面

有些企业认为贯标认证就是为了获得认证证书，而不是为了遵循标准加强和改善管理。体系建立之初虽也编制发布了一系列手册、程序、作业指导书，但实际实施时却仍延续原先的工作方式，并不按照程序进行。贯标和日常管理工作分割开来，认为体系建立只是为了认证需要，只是形式，既不能创造经济效益，也不能改善管理，因而把完成生产任务、取得直接经济效益摆在首位。同时片面地认为贯标是质量部的工作，未对质量管理体系的运行引起足够重视，从而导致在整个公司推行时的困难。

二、
体系策划方面

目前有些企业在质量管理体系运行实施中存在两种错误倾向：一是没有真正类型体系所规定的职责；二是没有及时将信息记录下来。前者是体系过程识别不充分，造成了管理体系的职责分工不明确或不落实，遇到具体问题时相互推诿或无人问津，或多头管理，不遵守体系文件中规定的各项要求，致使一件简单的事最后变成难办的事。与管理体系建立的初衷背道而驰，无形中让管理体系成为摆设。而后者则是传统工作不良习惯的延续，没有意识到记录的重要性，不重视后续工作的追踪。

此外，管理体系文件规定的内容和要求与企业实际的运作方式脱节，程序文件一旦形成，很少更新改动，不能随现状的改变而修订，导致管理体系流程不能很好执行。

三、
员工的理解和观念方面

员工平时很少主动自觉学习标准和文件，不了解文件的规定和要求，不能在实际工作中正确有效地应用。思想上仍未意识到管理体系学习的重要性，认为管理体系与自己并无关系，是领导层或者质量部门的事，在日常工作中继续沿用不规范的工作流程。再则，对于企业而言，传统不规范的管理方式和陋习仍在企业内部延续，标准而文件的执行效果不佳。

四、
执行方面

怕麻烦，不愿真正执行管理体系程序，不在管理上下功夫，而是一味地应付审核检查，临时抱佛脚，走形式，审核前临时补文件补记录，只为通过审核。审核一旦结束又恢复原样。纠正和改进工作，只针对审核中发现的观察项和不符合项，而且在审核员提出整改要求时进行，被动而非主动，不能对企业系统性问题主动提出改进方案，没有从根源上发现问题分析问题解决问题。

针对上述问题，追根溯源，主要有以下几方面的原因：

一、
领导的重视程度不够

作为管理体系建立与运行八项基本原则之一，“领导作用”是管理体系是否能有效实施运行的重要前提。高层管理层对质量管理体系的态度，直接决定了质量管理体系运行发展的深度和持续性。一般来说，在体系建立之初，领导都会比较重视，在人力、财务、内部环境等方面都给予一定的支持。然而随着管理体系的运行，尤其当一段时间并未出现明显的绩效提升等，或和生产等发生资源冲突时，管理层的天平就可能会倾斜。

二、
程序的合理性和可操作性不强

质量管理体系建立和贯标初期，有些企业出于经验欠缺，时间紧迫等原因，往往依赖咨询公司培训老师提供的标准模版来编制本企业的手册、程序、作业指导书等。正是这种情况造成了程序文件与企业实际情况的脱节，程序无法用于实际工作，自然愿意用程序的人就少了，换言之，程序的可操作性就下降了。而通过认证后，咨询老师离开，企业恢复往常，没有及时根据企业的现状、行业特点等更新文件程序，导致本来就有些脱节的程序离企业的实际运行越来越远，最后甚至被束之高阁，只在认证机构监督审核时，再临时抱佛脚匆忙修改发布。既起不到改善管理的作用，也浪费了资源。

三、
培训不够深入

通常企业会作为企业，对员工的培训也往往局限在对标准的培训，不重视企业自身体系文件的培训；只重视集中统一培训，而忽视了分散多层次的培训；只关注管理体系形式的内审，不重视管理体系绩效和持续改进。培训的深度和持续性欠佳，也更谈不上对不良工作习惯的改进和质量意识的培养。

基于上述问题现状和分析，为了质量管理体系的有效切实运行，针对目前质量管理体系运行中出现的问题，从根本上解决问题。严格按照TS16949标准建立质量管理体系并持续良好地运行，通过地标准的学习和理解，从企业内部改进管理，改善产品质量，增强顾客满意度，提高绩效，从而实现企业的可持续发展。具体可以从以下方面来解决或者缓解:

一、
树立正确的认识，得到企业管理层的普遍支持

首先提高和改善领导者和管理层的认识。要让管理层意识到贯标认证的目的不仅仅是为了拿到证书，而是为了改善企业管理效率，提升企业的竞争力，降低生产成本，对企业的长期持续发展起到重要的作用。管理体系作为一个长效管理，其收益无法立即用直观的经济效益增加来衡量。但企业在切实运行管理体系后可以给客户带来持续的满意，树立企业良好的品牌形象，同时，企业内部流程更加规范合理，大大降低了不必要的成本。因此这种收益是潜在的、持续的。

同时，通过识别过程、整合过程和优化过程来不断完善体系，而不是脱离实际建立另外一个体系。文件化的体系应当和企业的发展历史、企业文化、管理习惯项结合，经过不断磨合和修订，真正成为企业日常工作的行为指导和工作，成为企业内部管理不可或缺的有机组成部分。

二、
定期更新程序，程序与实际现状匹配

根据企业运行的实际情况，及时更新修改发布程序，使程序与实际现状相匹配，既有利于员工接受，也增加其可操作性，可以达到事半功倍的作用。在制定程序的同时，注意各部门之间的关系，对体系管理工作明确分工，建立一个符合实际的体系，并按照实施。随出现的问题，本着改进的态度，进行细致的缝隙、解决，尽可能减少相互推诿无人负责或多头管理的现象。

三、
严格按程序执行，

对于体系中已经形成的程序，要严格按照程序执行。坚决杜绝说一套，做一套的现象。真正做到“要求要写到程序里，写下来的要做到，做到的要及时记录下来”，为管理体系的运行提供充分坚实的基础，改善质量管理体系的内部沟通，体现系统的可追溯性和有机活力，充分调动员工的积极性和创造性，实现质量管理体系的正常健康运转。

四、
检查和问题处理追踪

体系运行是一个逐步完善的过程，员工对标准的理解是一个逐步熟悉和深化的过程。TS16949标准要求的“过程监视和测量”，就是要求企业定期对其管理体系的运行情况进行检查和审核，发现可能存在的问题，及时改进追踪，直至问题解决，形成闭环。标准中对监督检查的要求是至少一年，不同的企业可根据各自企业的特点，结合行业要求安排内审和检查，对产品策划、产品策划的实施、顾客满意度等方面进行。看工作的进行是否符合标准和文件程序的要求，对发现的问题的处理情况，以及验证结果，让PDCA成为员工的普遍工作习惯和意识，而不是标准中的原则方法，不断提高和改进现有工作

五、
定期培训、贯标。

定期培训是管理体系正常运行的基础。培训工作因贯穿体系运行全过程，需要全员参与，并应定期有针对性地对员工进行贯标宣讲，让体系运行的理念深入人心，只有全体员工熟悉理解标准，才能主动自觉地按标准及工作程序去执行，建立的体系才能有效运行，不断完善，持续改进。

培训工作在体系的建立和日常的运行中具有重要的作用。公司一定要充分重视培训工作在体系建立和运行的各个阶段都要做好培训计划注意培训方法保证。

培训是一项需要长期坚持的工作，公司要建立起完善的培训机制，将培训纳入到日常工作中去，提高各层次员工的工作技能和质量意识以保证体系运行的适宜性有效性和充分性。

六、
结论

TS16949标准的实施开启了我国由落后通向先进的企业管理状态之门的一把适时而有效的钥匙。TS16949标准要求的“过程监视和测量”，TS16949标准的精髓是持续改进。因此，将企业的方向、战略、结构、职员、工具、供应商六个方面不断改善，并把TQM(全面质量管理)的主要竞争要素全部考虑到里面，将有效提高企业竞争力。

质量管理没有终点，路漫漫其修远兮，持续改进而求之。

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初始接触ISO9001是2003年,那时候还在学校,只能说是个质量相关的启蒙认识阶段吧.

2005年参加工作后又进一步的学习认识ISO9001和ISO13485质量管理体系,可以说是进一步的认识阶段.

2009年实践ISO9001和ISO13485的建立及运行,审核,认证,可谓迷惑之多.

2010年国庆开始,发现栖龙坛这块宝地.几乎坚持每天学习一点,前后历时六个月之久!终于坚持下来了,我对自己更有信心了!
最初是为了解决对抽样标准的疑惑，到底如果确定AQL值，偶入专题板块中，因此结下了这个缘。然后从头之尾，一条接一条的帖子学习，记录自己的盲点和学习的要点。在整个学习中，每解清心中一个疑惑，倍感自己在这方面的肤浅，无知！特别是王老师悉心耐心的讲解标准，大家热情的将工作中的具体问题，或者实践经验真实的分享，实在难得。过程是漫长的，每天除了工作，之外就是上论坛，读帖子学习。一天又一天。看到第7章，也就是第三大过程：产品实现的 时候，之前空杯的心慢慢浮躁，甚至想就这样吧，留下以后再学吧。但我知道，一旦真的放下将很难再检起来学下去，哪怕是初步的系统学完。也许是不断的输入信息需要消化吧，就放慢速度，让自己以一种平静的心态去接触这些系统的知识。也想了些办法，如跳跃的学习。分大过程,分专题板块的学习，总之，坚持把这个系统的条款学一边。给自己一个完整的交代，也给自己一点信心。即便如此，学习过程中的有些精华贴还是值得反复的看，反复的学习。如《ISO9001新手如何入门》、《标准7.1条可以删减吗》、《过程监视和测量精要》、《关于质量目标和绩效测量》、《质量的三要素和三层次的质量》、《ISO9001的精髓是什么》等等。每读一次都有不同的收获，这就是精华贴的力量！

我相信知识和技能都是靠点滴积累的!虽然一直以来对质量领域的认识有足够的宽度,但在某些特殊的点上,还是缺乏足够的深度.比如对质量体系的认知,通过这次对ISO9001系统、深入的学习，我相信我对质量体系的认识更加深刻，标准的把握度更高些，与人交流内心深处更加有底气.当然，能沉淀到心里的都是精华。呵呵。活一生，学一生。

非常感谢论坛给大家提供交流的平台,也非常感谢论坛的各位无名大师无私的奉献和提点,让我们这些晚辈质量人成长的更快,走的更远! 收起阅读 »

BSCI认证官方审核机构
　　ALGI
　　APCER
　　Bureau Veritas
　　CISE
　　DNV
　　HKQAA
　　Intertek - Intertek Testing Services
　　IQNet Ltd
　　RINA - Registro Italiano Navale Group
　　TUV Asia Pacific (a member of TUV NORD Group)
　　SGS- Societe Generale de Surveillance
　　STR- Registrar, LLC (STR) Formerly CSCC
　　TUV Rheinland Group
　　TUV SUD Group
　　EUROCERT

BSCI验厂适用范围：所有行业。
　　通过BSCI验厂可以应付不同的客人，减少国外客户对供应商的第二方审核，节省费用；建立国际公信力，提高企业形象；使消费者对产品建立正面情感；稳固与采购商的合作，并拓宽新市场。

通过BSCI验厂对工厂的好处
　　1.履行客人的要求.
　　2.一个认证应付不同的客人 – 减少不同的买家在不同时间来进行验厂的次数.
　　3.提升工厂的形象及地位.
　　4.指导并咨询零售业公司管理层、提升管理系统 .
　　5.改善与员工的关系.
　　6.提高生产力从而提高利润.
　　7.最小化潜在的商业风险比如工伤乃至工亡，法律诉讼或者是失去订单.
　　8. 在经济上支持供应商落实改善社会标准，鼓励政府采取行动、双边开发援助并促使国际组织参与其中，为长期的发展奠定坚实的基础. 收起阅读 »

今天在看公司内的8D报告，在原因分析时，要从发生原因、流出原因、系统原因这三方面来分析，很多报告都能把流出原因写得很好，在后续的制程过程中通过检验力度、扫除检验盲区上来防止不良品的流出。但是一看发生原因，发现很多都没有写到点子上，很多根据发生原因制定的纠正措施更像是西医中的头痛医痛，脚痛医脚，比如产品的某个尺寸超差，发生原因就写模具上相应的铁的尺寸超差，然后纠正措施仅仅是把铁修到位，那么我想问如果是铁的尺寸超差为什么之前产品是好的，再问如果铁的尺寸超差那么现在铁的尺寸是多少，答曰没有测，再问为什么没有测就说铁的尺寸超差，而且还修模了，答曰产品尺寸不好肯定是模具尺寸不好，想都不用想，而且修了之后产品尺寸也好了。岂有此理！那么你们分析原因的时候有没有把各项因素都考虑进去，据我所知，这套模具的某个镶件的位置是有问题的，也就说模具装配没有到位，如果是这个原因造成的，下次这个镶件装到位了，那么下次这个尺寸还会不好（因为这次改过了），你们是不是还要再修一次？
仅仅是从流出原因上防止不良的流出，而在发生原因上草率了事，在系统原因上甚至不去分析，那么只有把员工给做死，同志，好的产品是制造出来的，不是检验出来的！ 收起阅读 »

自本月起，公司开始推行ISO9000，本人作为推行负责人，将所做工作记录于此。
首先介绍下公司背景，公司规模不大，主要设计和生产过程外包，但又有部分设计和生产过程。基本上已销售为导向，计划变更多。现有文件很多，但是能照章执行很少。
推行9000的目的为规范流程，不为拿证，故计划中未列入拿证日期。


1.计划，春节期间制定了公司ISO9000的推行计划。

1 准备和培训
1.1 体系诊断（现状调查、识别）
1.2 成立ISO推行小组并组织相关培训
2 整合和建立
2.1 确定各业务流程
2.2 确定过程类别并分析各过程
2.3 编制质量手册
2.4 编制和整合程序文件
2.5 编制和修订三级文件
2.6 编制和修订四级表单
2.7 体系文件定稿及发行
3 实施和培训
3.1 体系文件培训
3.2 体系试运行
3.3 内审员培训
3.4 内部审核
3.5 内审不合格整改
3.6 管理评审
3.7 管理评审改进事项整改

2月开始进行体系诊断，分别找各部门大佬了解情况。各位大佬都是忙人，只能见缝插针，情况了解完成再继续。

记录下目前现状了解的情况：
1.组织架构：由市场销售、研发、工程、品管、运营、人事行政、财务7大部门。
2.设计和开发：主要产品分两类，一类为IC，设计由研发部负责；另一类为基于IC的应用线路板，设计由工程部负责。

1. 生产：主要生产过程委外，内部生产只有简单的测试、标记和成型工序，由工程部负责。
2. 品管：主要承担产品的进出料检验工作，后续增加供应商管理任务。

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对于体系工程师，我其实不是很了解这个职位如何工作的，虽然看到过很多招聘启事。十几年来我从来没管理过体系工程师。
以我的立场，即使是质量经理，质量总监，打造质量体系并优化始终是我们的本职工作，体系应该是站在一定境界去看下一步公司发展需要怎样的体系支撑。这是行政职能，不是管理职能。

如果设想一下体系工程师的工作，首先我会把他定义成一个顾问+培训+跟踪者的角色，没有决定权，需要较强的沟通能力和视野，一定的组织能力和分析能力。

如果安排工作，我会把工作分成两部分

例行工作，这些包括接待应对第二方第三方审核，回答各类调查问卷与自查表，跟踪法律法规变化，以产品项目为线索跟踪现行规定实施中的执行情况和遇到的问题，这不是内审。

专业工作
我会要求工程师建立一个类似FMEA的工具，把已经发现，或者其他途径得到体系推行改进的成功失败案例罗列并定期更新
把体系规定与公司其他部门，系统规定不一致之处或管理原则冲突的地方罗列并定期更新。
我会要求工程师把占60%工作量的事务性工作建立指导性的作业指导书和操作细则，这应该是一份行为指导的内容，不是动作分解的内容。

如果有可能，我希望它能够有能力定期收集经营计划进展情况，管理评审所需数据，并就上次管理评审安排的项目实施表现进行跟踪。

这是一个类似助理但专业知识要求高的辅助职业，可以要，也可以废。
如果我需要体系工程师，一定是因为我想从事务性工作脱身。我会和他谈论现状，思路，期望，让他操作数据和资料准备工作，我做决定。
我会期望他向质量工具领域发展，观察他的协调能力，如果把他作为后备经理，培养他的领导力，决断力，这样才能尽量保持部门和组织观念和意识的尽可能统一，提高了效率。 收起阅读 »

所谓的迷信，就是把法则绝对化。

首先我得承认——

老钻，我是您的粉丝，你文章中的很多观点，对我有很多启发。

这甚至不是工作上的，而是人生上的。

然而我也必须向您声明，您对我的启发，大约有70%我是正向解读的，又有30%是逆向解读的。

人和人交流的乐趣也在于此，求同存异，你的观点影响我，我的观点也影响你。

人的习惯往往在不知不觉间被周围的人和环境改变。

我从事质量行业的时间没有您长，但所幸经历过的职位非常多，除却SQE现在这个时髦的岗位，我几乎都干过了。

曾经在制度完好布局完善的日企中当作过一颗螺丝钉；也曾经在西方企业中匆匆掠过；曾经在私企中干过生产管理；也曾经在民营中从一无所有尝试建立品质部，也尝试做过一个密集劳动型的低级作坊式老板。

换的角色多了，对某些事物的感受和理解就有些不太一样。

我觉得，任何制度就像植被那样，必定有其诞生及所适应的土壤。脱离大环境去谈论里面一个细节的合理性，本来就是没有太大意义的事情。

我们现在所看见的是，西式公司制度在其绿洲文化土壤上繁茂昌盛，便对自家的沙漠环境产生了浓重的自卑感，就像把头颅埋进沙土的鸵鸟，忘却了沙漠的广阔与浩瀚。

可以说，忧伤本身就是带有些浪漫和诗意的，客观上大可不必较真——譬如美丽的玫瑰为何不能在沙漠中绽放，这在客观上可是理所当然的呀！

我有幸聆听过某位家族长辈的教诲，他早年是在苏联——大国企（军工）当过厂长的。虽然听的非常少，但对我来说却获益匪浅。简单来说，我觉得现代西方的企业管理制度，及当年苏联（规范化国企）的管理制度都是非常有道理的，但同时也都浓重的带着社会制度的烙印。

总而言之，在我眼里的西式企业制度，实质上就是西式民主制度的缩影。而所谓的西式民主，并不是国人眼中的大家坐一起开会，谈判之后按多数人的意见办，而是“决策过程要透明公正”、“裁判员和运动员不能是同一个人”。这点精神，其实就是ISO9000的核心所在。

我把品质部门比作警察，其实也知略有不妥的。严格意义上来说，品质部门中最像警察这个职能的，是QC。换到现代的企业管理思路里，品质部门发展之后延伸的触角就无处不在，和警察的形象就差异甚远了。但我之不幸，就在于我家有一个QC出身，而且颇有重庆王局长之风的品质经理。

然而我们现在不能马上就谈西式企业制度，而必须弄明白他的来龙去脉——就好比在沙漠中看见了绿洲，首先要搞清楚那是不是海市蜃楼。

您强调西式制度中形式主义的意义，以及所有人都按照游戏规则出牌的重要性。然而这也是西方通过两百多年工业化的发展之后的结果。

西方也曾经遇见过我们遇上的问题和难处。他们当中的一些，因为不遵守游戏规则而慢慢被淘汰了；也有学习游戏规则之后，集合了自己的文化和传统，形成自己的一套制度的存在。（日本）

西式的民主，远的希腊、罗马时代的精神就不多说了，从近代孟德斯鸠的《论法的精神》起，西方也经过长期的摸索。甚至比他更早一些时候，英国的托马斯·莫尔就在《乌托邦》中探索人类未来协作的方式。但无论是后来法国大革命中的红色恐怖，吉伦特派罗兰夫人的那句著名的“正义，多少罪恶假汝之名横行！”；路易十六和玛丽王后断头之前的优雅；到后来马克思的《资本论》，发展了其理论中左方面的列宁；恩格斯、托洛斯基和德国社会民主党的一脉传承……社会的钟摆总是这样，先左，后右，先摧毁，然后重建。

而我们，现在正处在一个社会发展的混沌期，旧的信仰被摧毁了，新的尚未建立起来。然后这时候我们看见了邻居家通过两百年建立起来的绿洲植被繁盛，而忘却了大家原本都是沙漠的事实。我认为西方人评价现代的中国人没有信仰是有所偏颇的——真相就是中国人现在信仰生存，信仰胜者为王。由于把这个原本是基本需求的东西捧得太高了，于是看上去就不那么高端大气上档次。

在沙漠中种植植被，强调品种、有机肥料、环保农药之类的是没有太大意义的。首先要解决的问题是水，水，还是水。

在这片沙漠还不能种玫瑰的时候，我们只能种西瓜和仙人掌。诚然，这些玩意的美学观感拿到玫瑰面前不值一提，甚至有些卑微了——但能够在沙漠中活下来的生命，又何须卑微！命运嘛，休论公道！

真正可恶的，是那些吃着西瓜，靠着仙人掌汁液走过沙漠，到达绿洲的人；他们摘下了玫瑰戴在头上，回到沙漠里，对那些满面尘土，尚在生死之间挣扎的人儿说：“看哪！你们是多么的差劲！”说话的时候还不自觉地摇了摇戴满鲜花的脑袋，实在是优雅极了——看见这段你们能想起什么？很鲁迅吧？

老钻，您算好些的。起码我从你那么多的文字里，读到的更多的是对这些人的同情和怜悯。以及，对他们当中的一部分人——那些看见海市蜃楼就以为看见仙境而欢呼的人的冷静的批评与忠告。然而和我这个长年在沙漠旅行中的人来说，您只是一个过惯绿洲鲜花温室生活的人罢了。

我不否认，您见过比我更多的植物品种，种植并且抚育过比我更多的植被；您早就过了使用化肥的阶段，知晓有机肥料的价值和意义；您知晓怎样才能种植出更绚丽的花朵，知道那些在沙漠中妄图一天种出玫瑰之人的荒谬；但或许，倘若换个环境，或许您也一样不能在沙漠中存活下来。又或许，您根本不会选择放弃现在绿洲的悠闲自在的生活——您在绿洲之中的时间太久了，久得忘却了沙漠的严酷。

诚然，现在又酷又炫的那些所谓的工具非常吸引眼球；而绿洲中出产的品种繁多的瓜果叫沙漠中的行者不知不觉都留下了哈喇子。觉得那些住在绿洲里的人啊，真是高贵极了。那些行者当中的一部分当即就跪下膜拜，一直到被黄沙掩埋，变成木乃伊之时都没有再前进几步；他们当中的另一部分，依旧顽固地在沙土中种着玫瑰，或许将来也有几位成功种出了奇葩而让绿洲之人也感到惊奇；他们中还有一些人，则默默无闻地种植着毫无美感、为人耻笑的仙人掌，这些人当中的一部分会因为受不了别人的嘲笑而放弃，因为别人的讥讽而焦虑，然而这片沙漠必定需要这样一批人：有的自觉或不自觉地让自己的尸骨变成改善沙漠的肥料；有的通过一瞬间的闪光让大家看见希望；有的通过若干年的坚持让这片沙漠穿上充满荆棘的绿衣裳——尽管此时沙漠尚未变成绿洲，但仙人掌也有自己的鲜花！

当明白这个道理之后，我便在数年前从6sq上消失，就如同当初我选择 Judas Iscariot的名字作为论坛名那样——我选择离开了品质部门，成为后任眼中如同鱼刺一般的存在。

但在骨子里，我依旧是个质量人。

正所谓我们所共同认为的，质量问题并不能只靠质量一个部门解决那样——我知晓天国的所在，但我现在选择地狱与罪恶；这是我知晓自己身处沙漠之后，选择的充满荆棘的道路。





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ISO9001质量管理体系及ISO14001环境管理体系标准，预计在2015年完成改版。ISO14001预计在2015年1月可以发布新版标准，ISO9001则在9月。

TL9000 R5.5版本的要求手册的出版日期是2013年的12月31日，以确保组织有充足的时间完成变动培训并能够实现无缝升级。 

5.5版要求手册的1.7章节声明：“当此手册的新版本出版时，所有的变动在下面所列的出版日期生效。组织可以继续在新版本发布的12个月内继续使用先前的版本来寻求或维持认证。12个月后，旧版本失效并且不可以再用于任何认证或监督审核的活动。”这意味着组织在 2015 年 1 月1 日之前可以继续使用和按照 R5.0 版本的要求手册进行审核。所有在这个日期之后完成的审核必须执行R5.5 版本的要求。没有规定要求组织一定要在2015年 1月1号之前必须符合或升级到 R5.5 版本的要求。

当组织选择升到 R5.5 版本，那么至少，所有的 R5.5 版本和 R5.0 版本之间的影响组织的质量管理体系的变化的要求必须在组织的下一轮审核当中达到评估。

新版变化与细节统计：

  Type类别                               Adders增加      Notes备注
New/split 新                                     2                   7
Changed Scope范围变更                4                   0
Modified 修改                                  7                  1
Deleted  删除                                  2                  3
Renumbered重排                           4                   7
Reworded 改写                              7                   9
Format 版式                                 14                  2
Unchanged 未变的                       54                19
---------------------------------------------------------------
TOTAL合计                                 92                45

所以，
如果你们已经通过5.0认证，在明年年审的前直接升级5.5版
如果你们正在导入过程中，在今年12月30日前还没有认证，可以用旧版
如果你们正在导入，而是今年12月30日之后认证，还是可以用旧版，明年复审的时候升版
如果你们正在导入，明年三月份之后认证，我还是建议用新版认证较好。 收起阅读 »

偶公司质量方针不是单独存在的文件（质量方针有总经理签名），而是作为质量手册的一个部分。

那么，现在质量手册修改了（由Rev4变为Rev5），

请问：质量方针是否需要总经理再次签名？

从业八年来，一直致力于MD行业质量相关工作。之前或许比较宽泛吧，从没聚焦某一方面，深入研究观察，所以，从业多年虽有所收获，但还是感觉比较浅显。
目前从事MD 行业的质量管理体系工作，也许是专注这一方面，所获反而感觉比以往收获都多，都大。以下谈几点感触，与大家分享，欢迎探讨。
QMS首先是个系统工作，要有系统的观念和思维。 质量管理体系工作，不是随随便便找个人，折腾折腾文件及记录即可。文件及记录仅仅是整个系统的一部分，一个子系统而已，此外还有关键的管理控制子系统，设计控制子系统，CAPA子系统，生产制造子系统。从公司层面上，需要与公司的培训系统，绩效系统，营销系统，物流系统等等结合，做支撑。基于此，质量管理系统对个人来说，是综合能力的体现，也是长期技能和经验积累的结果；对企业来说，是企业多年运行的标准化沉淀产物。
符合法规是MD行业企业生存的底线。因为MD行业的特殊性，即法规的符合性。以往我只知道要符合法规，但具体怎么就符合法规，及指导观念往往都是比较模糊的。最近在研读ISO13485和ISO9001的区别时，终于将这一问题搞清楚。当前法规的目标是质量管理体系的有效性以持续生产安全有效的医疗器械产品。 从这点上来讲，法规监管并不希望企业三天两头去修改技术文件，工艺文件等，而是在当前的法规及注册的状态下，能持续有效的生产安全有效的医疗器械产品。ISO13485：2003中，应考虑“国家和地区法规要求” 就涉及到13处，这些在标准中均有轨迹可寻找到。如果日常工作这些涉及点都有效符合了，那么我想说您的质量管理体系法规符合性相对是比较好的。
实施质量管理体系的终极目的，决不是为了一张ISO认证证书。如果对一家新企业来说，证书拿到了就万事大吉了。很遗憾的告诉你，或许你从此就坐在火炉上了，监管部门来审核，监督，你紧张；第三方来审核你也紧张；即使你的大客户来验厂，估计十之八九你还是会紧张的。为什么呢？一切虚假的东西，你需要绞尽脑汁让别人信服你。但错误的补丁只会让错误越来越多，越来越难补。与其这样，还不如老老实实的做好基础，做好系统管理。更容易达到实施体系的目的：预防为主，降低风险。
最后谈谈我看到的一个奇怪的现象：发现某些企业，几乎年年在招质量经理，或质量负责人吧。据我连续三年以上观察的几家企业，基本都是这种现象。年轻的企业，质量人员流失率很高，那其质量管理体系的继承性，我相信也好不到那去。没有继承，何来沉淀，何来文化？换个质量一把手，可能就是重新来过一遍。或许说新人根本无法施展拳脚就走掉了。在开始的时候，我提到的观点，企业好的质量管理体系，一定是多年运行沉淀的企业标准化的产物。有心为之的职业人士，谁愿意去这样的企业呢。深究其原因，或许与所谓的企业文化有莫大的关系吧。再有能力的人到企业留不住，或许是老板们应思考的问题了。
欢迎各位专业人士，拍砖，探讨。
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质量体系认证的对象是质量体系，即质量保证能力。它依据的是等同于ISO9000族系列标准的有关国家标准（如GB/T9001、GB/T9002、GB/T9003）。它的作用是能够提高顾客对供方的信任，增加订货，减少顾客对供方的检查评定，有利于顾客选择合格的供方。质量体系认证是自愿的，企业通过体系认证获得的体系认证证书不能用在所生产的产品上，但可以用于正确的宣传，它是ISO向各国推荐的一种认证制度之一。产品质量认证是对产品做型式试验，又对与产品有关的供方的质量体系进行评定，评定内容包括供方的质量体系对其生产、设备、材料采购、检验方法等能否进行恰当的控制，能否使产品始终符合技术规范。产品质量认证通过后不仅颁发认证证书，而且还允许在产品上使用认证标志。
质量体系认证与产品质量认证最主要的区别是认证的对象不同。产品质量认证的对象是特定产品，而质量体系认证的对象是供方组织的质量体系。由于认证对象的不同，引起了获准认证条件、证明方式、证明的使用等一系列不同。但它们也有共同点，就是都要求对供方组织的质量体系进行体系审核。
在了解质量体系认证与产品质量认证的区别与作用后，企业选择以哪种方式进行认证就很容易了。大致可分为以下几个需要考虑的因素：企业的产品品种有多少，产品是否执行国家规定的强制性标准，用户的性质属于哪一类，用户对质量认证形式的具体要求等。因此，对于生产的产品是单一品种，或执行强制性标准的产品，或成批大量生产的产品，或产品的用户较分散，或需方指定要求供方获得产品质量认证证书的企业，都应该考虑进行产品质量认证。对于多品种、小批量，或没有权威性产品标准可作为产品认证的依据，或需方指定要求供方获得质量体系认证证书的企业，应该考虑进行质量体系认证。
质量体系认证有覆盖面广的优点，但对外影响不如产品质量认证。产品质量认证可以将标志直接制作在产品的包装上，具有影响面大的优点。但它的局限性也很大，只能在某一特定的产品上使用。两者各有利弊。企业在选择用哪种方式认证时，要根据自身的情况和客户的要求，慎重选择，不要认为质量体系认证范围大、水平高、信誉好，而产品质量认证水平低。更不能盲目听信某些违法认证机构的误导，对此，企业一定要有清醒的意识。
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昨天我看了一场闷平的足球比赛-中国对印尼-1:1，真是自讨苦吃呀。不过这样的比赛倒是证明了一个道理，一个不断靠打鸡血，嗑猛药而不是从根本上，从基础上去解决问题，虽然能偶尔露峥嵘.在连续不断地天魔解体大法般的透支后，无论再喝多少鸡血吃也无法雄起,无论再嗑多少大力丸也无法强悍，让人仿佛看到了一个游魂似的瘾君子，在旁人看来，让他飞的是药的作用是幻觉，可惜的是似乎连看客都吃了迷幻剂，飞的不仅仅有瘾君子本人还包含了看客。

我很小的时候就会用拔苗助长这个成语，但我发现甭管我们学得如何早，背得如何瓷实，但当我们真正明白这四个字的时候，往往是已经太晚，只能用于事后的失败总结。马云说过他不相信什么模式，模式都是过去时，机缘一旦错过，模式也就不存在了，为客户做好服务，让淘宝的卖家都赚到钱淘宝就有存在的价值，模式都是虚的。这样最正确的道理，最直白的理论，我们往往是最难以接受的，我们宁愿相信有葵花宝典可以让凡人成为绝世高手，我们宁愿相信有那样的世外高人只要一指点就能化腐朽为神奇。在国内几乎各大机场都在卖成功学，我相信若有大师能把几十年的武功写成一本薄薄的小册子，再把小册子变成144个字，再把144个字变成4字箴言，从数百元一套变成免费下载，他就能名扬天下。我们不但要成功，而且还要不费力气，不花代价，不努力，不辛苦地轻而易举地成功，快速地成功，最好都是一夜暴富。

我在这家公司主要负责体系，我发现西方搞体系的研究的对象主要是那些存在了百多年，数百年的企业，去研究他们万变之下不变的宗是什么，其次才是如何在现实环境中的应变策略，是为打造基业长青，百年老店而服务。而我们国内的企业家热衷的模式都是现在最火最流行的当下应对方法。像微软，谷歌，苹果再成功也不过是个年轻的企业，5年前Nokia还是人们争相模仿的样板，现在手机部分不得不卖给了微软。任何一个短期成功的都有其偶然性，人家短期内快速爆发的诀窍，恐怕连他们自己都没总结过，你就能整明白？与其去学那些弄潮儿，还不如去学学那些真正的老牌帝国治理企业的能力。50年代的匈牙利足球还曾经风靡一时，可使要从长期来看还是巴西德国走的是王道，我们是50年代学匈牙利，90年代开始学过德国，巴西，英国，欧洲拉丁派，现在又学巴萨，摆过MW， 433，4121，用过352，442，什么潮我们就玩什么，结果反倒不如坚持学巴西就一条路走到黑，坚持亚洲力量型就不撞南墙不回头的日韩做得好。为什么下围棋要学定式？因为变化是随心的，但万变之中有定理。为什么下象棋要练好残棋？即便你开局少了一个“车”，你也能知道“单车不破士象全”的和棋的局面是可以促成的，要走奔着和棋去，有好机会再寻求胜利的路，你有了这个思路就有了大局观，以后的千变万化才有了根基。

从三年前中国体育圈就开始刮恒大风，说恒大模式，在我看不过就是用大把大把的钱砸过来把羊群里个子稍微高一点的当做金骆驼买过来，再买几个真正的骆驼组成一队和羊群去比赛，那么当然在短期内有成绩。于是和骆驼在一起的羊也认为自己至少和骆驼是一个价格，其实他还是一只羊，甚至在羊中间都算不上是头牌的，这就是吹泡沫，房地产靠吹快速膨胀，于是在足球还继续吹，再快速膨胀，靠吹泡沫能吹一百年不破那是本事，能坚持几分钟不过是雕虫小技。更可怕的是如果个个俱乐部都这么做的话，那么中国羊的价格就变成骆驼的价格，若再变成大象的价格，这市场就乱了。

西方老牌企业的成功在于水到渠成，在于踏踏实实，扎扎实实地做事，在于对于人才培养的重视等等这些点点滴滴。今天体坛周报上报道了一位美籍华人一位专门做运动损伤恢复的专家的事迹，人家为中国有很多有天赋的运动员因为运动损伤处理不得法而早早退役而惋惜，之前还体坛周报报道过一位专门进行篮球训练的专家，人家就是教你如何投好蓝，让你的动作更加合理。这些才是人家搞好职业体育的基础。 收起阅读 »

逻辑是我在GCT补习班中最喜欢的课程，我发现这个课程是与我的工作密切相关的，把一套真正经过总结，提炼，再造的管理体系，都是一个逻辑图。老师说我们常常犯的错误之一是互为因果。如A说：“有文学价值的文学作品不会损害道德。”B反驳：“金瓶梅就是一本公认的文学价值极高的文学作品，但它也是一本公认的黄书。”A说：“那么金瓶梅就不具有文学价值。” A的做法，这就是互为因果，是把论证的结论当做论据。生活中我们会说：“好孩子都听话，不听话的孩子就不是好孩子。” 从句话中，你是得不到有关为什么好孩子都听话的这个观点的论证信息的。

老师举的另外一个例子是，有个老人立下这样一份遗嘱：“我的遗产分配依据下列原则，1.要合法，2.要公开，3.要公平，4.长子做主。” 老师说这个遗嘱中有个严重的逻辑漏洞，这个遗嘱其实只能有一条起到作用，就是长子做主。若长子在分配遗产的时候，不依据合法，公开，公平原则，那么这三条是无效的，因为没有对长子进行约束。长子是具体操作的人，他可以自作主张地任意修改，便宜行事，可以从权，那么那三条就形同虚设。这让我想到了我们工作中最常见的例外放行，特事特办，紧急处理，决策升级等等，凌驾于规则之外的便利条款。若一个体系开设了到处开设这样的窗口，就等同于没体系，没管理，体系只是聋子耳朵式的饰品工程。

因为大家都知道有例外可以绕开设定好的程序，途径，于是人们就都会找这样的捷径，久而久之捷径成了真正的办事的程序，若例外之外还有例外，从权之上还有从权，则法无定法，规无常规，规矩，制度，程序，体系就成了你可以玩得，我也可以玩得的文字游戏。走不了捷径的反倒了成没本事，不会办事，无能的表现。甚至有人就是以破坏规矩，不走正常程序作为自己能力出众，工作的努力，效率高的证据，这里不乏一些推崇中国式管理的大师。从整体看规矩定了一堆，但实质上还是人治的管理系统。

我们公司在搞的IMS是个全球运作的体系，目前有大约一半的流程已经固化在各种自动办公系统内。我作为体系代表，就经常收到员工对IMS的抱怨。说白了，就是规则一旦固定了，路径一旦不能pass by了，让他们的工作不能再像以往那样有组织无纪律地做了。从全球的角度来看，从博弈的角度来看，只有你按照规定的路径去走才能碰到预设的博弈的局。如最常用的懦夫博弈，两个人要过一座独木桥，连个人都过不去就是失败，无论是堵在桥上，还是都退回，这样局只有一个胜利者，当互为制衡双方被逼入这样窘境的时候，找领导是没用的，谁能破这样的局在系统中是没有显示的，你只有看规则，首先安排好的优先顺序，如在功能和安全发生了冲突的时候，到底是function work 还是 function fail 谁具有更高的通过等级，这要看规则，若规则是“安全第一”，那么研发就必须改进以满足安全验证的要求。

若你在体系的设定中，在每个关键的博弈局的都设定为“领导说了算”，“领导批准”，“领导拍板”，那么系统的作用不过是给领导一个个拍板的机会，只要关键的时刻都是领导说了算，那么体系算个鸟？有啥用哪？

老人的遗嘱最终只是完成了对长子有全权分配遗产的权力的授权，写了一大堆体系文件，也只是为了让领导拍脑袋，拍胸脯理直气壮，名正言顺而已。与其浪费做体系，写文件的所耗费的资源，还不如只规定“本公司一切业务，遵照总经理的决策办理。”方便，快捷，做体系的省点精力去养花，养鸟，各个部门，也不用为了审核而造假，做资料而头痛，皆大欢喜。 收起阅读 »

二战结束后，随着全球经济的发展，在国际贸易中迫切的需要建立质量管理和质量保证共同的语言和准则，作为质量评价所依据的基础。为适应全球性质量体系认证的多边互认、减少技术壁垒和贸易壁垒的需要，国际标准化组织（ISO）于1979年成立了ISO/TC176技术委员会。
ISO/TC176在总结世界各国，特别是工业发达国家质量管理的基础上，通过协调各国质量标准的差异，于1987年发布了ISO9000《质量管理和质量保证系列国际标准》并于1994年发布了ISO9000族国际标准版本。
ISO9000族标准自发布以来，得到了100多个国家和地区的采用，并相继转化为本国的国家标准。至1999年底已有30多万个企业通过了认证，涉及到服务、制造、建筑、金融等领域。ISO9001认证热潮一时间风靡全球，其应用的广泛和影响的深远为前所未有。我国于1988年等效采用ISO9000标准，1992年将等效采用改为等同采用，1994年等同采用ISO9000族标准。截止到2012年10月，我国已经有29万家企业获得了ISO9001证书，成为了名符其实的质量管理体系认证大国。
然而纵观我国制造业质量管理现状，质量管理水平落后、产品可靠性偏低以及质量管理专业技术人才缺乏的问题仍然十分突出。为什么ISO9001质量管理体系的实施对于我国制造业质量管理水平的提升没有起到明显的推动作用呢？
要研究这个问题，我们首先要搞清楚ISO9000是做什么的，组织实施ISO9001有什么好处。ISO9001:2008《质量管理体系 要求》中1.1条总则里明确指出组织建立符合标准要求的质量管理体系有两点作用，一是能够证实组织有能力稳定地提供满足顾客和适用法律法规要求的产品，即增强组织的质量保证能力。二是通过体系的有效运行增强顾客满意，即持续改进组织的质量管理水平。然而我国大多数企业实施ISO9001只是基于第一点的目的，即通过取得认证证书来获得顾客的认可。
近几年由于ISO9001体系获证门槛降低，人们把ISO9001体系认证看成了新兴的市场，使得我国认证机构数量猛增。据统计，截止到2011年6月我国注册的认证机构已达到113家。一些认证机构处于盈利的目的将体系认证形式化，从而使我国ISO9001认证的公信度受到了严峻的挑战。如今ISO9001已不再是组织获取顾客信任的金字招牌。
2001年12月，随着中国成功加入了世界贸易组织，中国的经济市场进入了群雄争霸的新环境。一些有远见的企业认识到要保持长盛不衰，必须抛弃以廉价商品保持竞争力的旧观念，质优价廉才能适应新的环境。于是这些企业更加深入的学习和推行ISO9001，希望借助ISO9001的施来提升自身的质量管理水平。同时他们还引进了六西格玛、8D、TS16949五大工具等先进的质量管理工具。
但有些企业在实施ISO9001的时候，因担心审核时遇到麻烦，将ISO9001体系独立于环境管理体系、财务风险管理体系以及职业健康安全管理体系等其他管理体系之外，甚至于企业本身运用的六西格玛、8D等质量管理工具也没有被引入ISO9001体系内，造成“内外两张皮”的现象。ISO9001的实施非但没有让企业从中受益，反而成为了企业的一种负担。
其实在标准0.4条“与其他管理体系的相容性”中已经指出，ISO/TC176在制定ISO9001标准时，已经考虑到本标准与其他管理体系的兼容性，组织完全可以将ISO9001体系与其他管理体系要求结合或整合。
在ISO9001:2008标准引言中提到，标准鼓励组织在建立、实施质量管理体系以及改进其有效性时采用过程方法。标准将过程定义为“通过使用资源和管理将输入转化为输出的活动”。在现实生活中，我们所有的活动都可以识别为过程。例如我们去买车，在买车之前我们要搞清购车的用途以及当前的行情结合自身的经济状况去选择车型，当车买回来在使用时我们会根据油耗、驾驶的舒适性以及整车性能的可靠性对车辆进行评价，以决定下次换车的时候是否再选择该车型。买车之前的购车用途及当前行情为过程的输入，买车时资金的投入为资源的管理，购买回来后车辆的使用为过程的输出。当我们把购车前用途的确定以及行情的了解视为过程的策划时，整个过程又可以看做一个PDCA循环。购车之前根据车辆的用途以及资金的投入所预测的整车性能指标为过程策划的目标，将购车之前预测的整车性能指标与使用后所作的对比及评价为过程的考核，该过程就形成了一个完整的PDCA闭环。
ISO9001:2008标准将组织内诸多过程系统的识别、应用及管理称之为过程方法。在企业的经营活动中小到一个生产流，大到整个产品实现系统都是由无数个过程组成的，如何系统的识别、运用和管理这些过程是企业能否成功实施ISO9001体系的关键，同样环境管理体系、职业健康安全管理体系等大多数管理体系的实施也都是以过程方法为基础的。所以在进行过程策划时，我们不但可以将与质量要求有关的指标作为目标还可以将与其他管理体系要求有关的指标作为目标，在为过程配备资源时要依据过程策划的目标，资源配备过于充分会导致资源的浪费，相反资源配备不足会导致过程能力不足，以至于输出的结果达不到目标要求。ISO9000：2005《质量管理体系 基础与术语》将管理体系定义为“制定方针和目标并实现这些目标的体系”由此可见不管是质量管理体系还是其他管理体系都是依据方针和目标策划的一组系统的过程。
ISO9000族标准是全面质量管理发展的产物，因此企业在实施ISO9001时应结合全面质量管理“三全一多”的思想，切勿将ISO9001的实施局限于企业的管理层或某些产品实现过程。我们知道质量定义为一组固有特性满足要求的程度，作为顾客来讲，物美价廉的产品才是一致的追求。对于企业来说，只有不断降低成本并持续改进产品性能才能满足顾客这一要求。那么我们可以广义的将提高产品可靠性、持续改进产品质量水平以及减少浪费的管理定义为质量管理。TS16949五大工具核心思想是缺陷的先期预防、减少过程变差和浪费，六西格玛和8D是很好的质量改进工具以及当前盛行的精益生产和5S现场管理是在减少浪费、提高工作效率方面非常有效的管理工具。这些管理工具都可以看做是ISO9001体系在某些要求上的细化，因此ISO9001体系是这些管理工具得以有效运行的平台，也是企业管理的基石。
美国著名的质量管理专家朱兰博士曾经说过21世纪是质量的世纪。ISO9001质量管理体系是企业质量管理的一把利剑，我们中国的企业能否利用这把利剑破浪斩鲸，关键在于我们如何去认识和利用ISO9001。
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一个月下来，对自己的工作有点迷茫了？每天除了做日报，也没安排其他的事情。这期间健忘先生来找我好几次，还记得他之前提到的GB/T28001和GB/T24001不？在内审时的不符合项就是没有定期更新法律法规清单及评估；不符合项里是这样写的。
健忘先生对我抱怨：往年都是请认证公司的人在弄，今年副总说要自己弄，我那里会啊，GB/T28001和GB/T24001是什么都不知道，法律法规清单在那啊，你得给我提供啊，清单多久更新一次……他真的是健忘？？这些程序文件里有提到啊。没培训？我看过培训计划，有培训和学习程序文件。健忘先生噼里啪啦又说了一通。重点是现在你来了，由你来帮我完成这些，在这件事情上做出成绩后我就让其他的部门配合你以后的工作。没见他说话的那个语气，唉，那是有气无力再加慢吞吞。啪啪啪在心里已经把他打趴下几千次了，我愤怒啊，这是人事经理说的话不？
擦泪，感谢健忘先生的提醒，我找来了5月份的内审检查表，除了他的还有生产部的未实施危险源识别、风险评价及环境因素调查、评价和部门设备状态进行识别，都是在6月中旬完成的。现在8月，去生产部验收呗。生产经理没时间先生说（总是在很多地方听见他说没时间，没时间）：我没时间，什么是危险源？我不懂，我们现在忙出货，等到XX主管请假回来了，我让他帮你弄个啊。我在心里呐喊：这是在帮我做吗？
刚来，做事做人都温柔。于是去请教，答案是上报上级领导。副总的回答是：还是注重质量这一块好了，那些是在拿ISO9000认证时顺便附带买过来的，不需要太认真。
请教各位这样可以不？
领导都这样说了，那健忘先生的事情是不是可以慢慢来呢，我就慢慢的去找需要哪些法律法规。期间要好好感谢前公司的领导发给我一份法律法规清单，拥抱吻一下，爱死你了。呵呵
认识了上一家公司的同事，他比我早来这里半年，告诉我在这里上班的经验就是：做事不要太认真，人家怎么做你就怎么做，跟着混就是了；想提改善之类，没人理你，一个标识牌的钱都舍不得出的老板怎么谈改善。
其实在检查7S时，古板姐姐就跟我说了，比如区域划分是在吵架赢了才划上的，好在个别车间还有，没撕掉。标识牌有，认证过后，在老板一声号令下全都不见了。好的措施在这里根本就用不上，也跟我说过跟着混就是了之类的话。古板姐姐那时一边说一边摇头叹息。
我没这混的技术，因此我不知该咋办了。

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丰田的标准化工作，其重要性不只是使现场操作员的丁作可甫复Vi有效率。丰田模式使该公司的所右內领阶层的下作流程（包括 工程作业）也标准化，质量交流加叁而已巴思而呜呜零。丰田公司所有人员都知道且实行标准化。举 例来说，一位I：程师走进丰田在全世界各地的任何工厂，都会肴到 儿乎相同的流程，半田也把标准化应用于产品设计与制造设备上。
许多经理人有--个错误观念，认为标准化就是找到执行某项丁 作的最佳科学方法，并且固定地实施此方法。今井正明（Masaaki Imai)在其探讨持续改进的知名著作《持续改进：日本竞争成功之 钥匙》[f(aizen i The Key to Japans Competitive Success)—书中对“改
进”有非常详尽的解释。他指出，仟何流程除非标准化，否则不可 能达到真正的改进。某流程若乱无章法、经常改变，那么，任何针 对此流程所作的改进只不过是多增加的一项变化种类，偶尔会被使 用，但大多数时候被遗忘或忽略在一边。
你必须先把流程标准化，继而使其稳定，然话才能谈持续改进。 举个例子，你若学打高尔夫球，教练教你的第一件事是基本的挥杆 动作，接下来，你必须 不断练习以稳定你的挥杆，在你尚未具备稳 定抨杆的基本技巧前，根本不能奢望改善你打高尔夫球的技巧。
标准化工作也是内建品质的重要辅助工作。与丰田公司任何- 位训练冇素的领导者相谈，询问他（她）如何确保芩瑕疵，获得的 答案-定是：“通过标准化工作Z尚发现瑕疵时，询问的第_ •个问 题一定是：“有没有按照标准化」:作执行?”在解决问题的过程屮， 闭队领导者会看着操作员依照标准化工作说明表所记载的步骤执行 一遍，以检查其中是否有异，若此操作员完全依循标准化工作程序 而仍然产生了瑕疵，那就表示这些标准步骤必须加以修正。
事实上，在丰田公司，标准工作程序说明表并不是张贴在工作 场所内。操作员已经受过执行标准化.丁作的训练，他们必须能够不 参阅标准化工作说明表而执行r作。标准化x作说明表都张贴在外 而，供领导者参考以执行审核工作，看看操作员是否依循这些程序 步骤。
任何公司品质管理部门的优秀经理都知道，若欠缺标准程序以 确保流程的一致件，就无法确保品质，许多品质管理部门很擅长经常改变这类标准程序。不幸的是，当发生品质问题时，品质管理部 I'J往往归咎原因为“未遵照标准程序丰田模式要求实际执行工 作者本身负责撰写标准化工作程序，设计并内建品质管理工作。任 何品质管理工作程序必须简单务实，可让执行工作者可以每天使用 这些品质管理的方法。 收起阅读 »

第一篇 什么是体系
经常看到很多做体系的抱怨公司怎么怎么乱、公司人员不配合、人员初中水平、培训不懂、公司现场有多乱、作业指导书多么不靠谱、以前我在某某公司做体系的时候那是怎么怎么好、怎么怎么推行的到位。。。。。。。。。这么抱怨下来，引起一大堆体系人的共鸣，抱怨体系不好分明是公司造成的。还有就是，我在这里就是造假补记录，除了迎接审核就造假。。。抱怨审核的。。还有一大堆抱怨的。。。。
请问上述抱怨者，体系推行的作用是啥？大家搞明白了么？？不要按照书上的、条款的解释，那是虚的，假如客户不要求证书你觉得会有多少老板放弃体系？一年那么多监督费用你以为老板愿意花么？通过了XXXX质量体系认证，对外宣传的是我公司质量有保证，其实呢？

所有的公司都有两个体系，一个是地上的体系，一个是地下的体系，
地上的体系是明面的、是给人看的、是耀眼的，在这里我称它：明面的体系
地下的体系是阴暗的、潜在的、是约定俗成的，在这里我称它：潜在的体系

你们所说的体系乱、文件乱、公司乱，，这只是你看到的明面的体系，越乱的公司，潜在的体系就是主导，主导着公司的运作，只要这个公司不破产，两个体系都在起作用。
你们眼中的体系好的公司是什么？大概是这样子：明面的体系占60%，潜在的占40%
你们眼中的体系差的公司是什么？大概是这样子:明面的占10%，潜在的占90%

那我想问你们眼中潜在的体系占90%的公司（体系很差）一定就差么？

举例：一家30几人的豆腐加工厂通过了9001，它除了质量手册啥也没有，现场乱、没有作业指导书、没有统计分析，老板只知道少用人、多卖钱，。。。这家公司在体系者看来一塌糊涂，，可是它赚钱，他能生存。若干年后塔发展成一家国内500强食品企业，有自己的品牌，有自己的内审员，透明的流程、标准化的作业。。。。

写到这里相信大家能弄面白我的意思了，体系工作者就像老师，当企业是小学生的时候，你做的是小学老师，当企业是大学生的时候你做的是教授，体系者只有结合企业实际才能真正做体系，体系者不是多熟悉条款是你能改变企业文化、理顺流程，让企业运行更顺畅。
体系人员的心态：我在某某外资企业做过，那个公司怎么怎么样，这些话千万别讲，
不要老是盯着体系这块，要放宽，看到公司的总体经营模式、公司企业文化，老是禁锢在自己以前怎么怎么样的圈子里，只能说明你是拿着条款做体系。

明白了体系的定义，咱就聊下体系者在这样的公司实际推行的问题，。。。。。。

下班了，下次聊

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2013年07月28日，四川省遂宁市，死海景区，大量游客在冲浪池内享受波浪冲来的乐趣。连日来四川盆地持续高温，当地当日气温高达摄氏38度，桑拿天气让人闷热不堪 。据悉当日有一万五千余名游客来到中国死海景区享受凉爽和冲浪的乐趣。景区方表示 ，景区管理安全、有序、游客人数处于控制范围之内。
如此大规模的游客进入景区，我们不仅要考虑是否安全，包括人员的安全，泳池的安全以及周边设施是否满足这么多游客的使用。
宏势管理在对服务业提供服务的时候发现，服务行业想做好服务必须从顾客角度思考组织的工作流程，每个流程设置相关的标准，比如进入泳池，从顾客角度考虑，需要设置，多少人正好适合，既不影响别人，自己也不会受到影响。泳池的水多久适合更换和消毒，需要提供多少救护人员等。其次ISO9001管理原则中，还有持续改进的要求。当出现特殊情况，就像图片显示的一样，企业可根据以往的数据进行改进。比如今年8月份人数达到最高峰，那么我们在最高峰的时候可以设定更高的服务标准来应对，这样既节约的成本，又能更好的为客户服务。



原文标题：死海变人海，ISO9001如何在旅游行业如何做得更好？

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1、把质量当成一种信仰，质量不能靠欺骗来获取；
2、要明白产品在整个生命周期中必须满足的要求，并确认它能做到这些要求；
3、明确无误的定义满足要求的技术规范，设计开发时要确认该设计能够满足技术规范，能够进行生产，能够被使用，而且没有差错；
4、获得高质量的人员，设备以及其他资源，除了在寓言神话中，你不能把稻草转成黄金；
5、产品的生产、交付和服务的过程尽可能使用防差错机制；
6、如果过程的变量被控制在一定范围内时仍然能够生产百分之百的无缺陷产品的话，那么这个变量时可以接受的；
7、对于可能存在差错的过程，全面检验该过程的产出品以确保这些产出品的可接受性；
8、把质量原则应用于外部供应商，在启动生产时还需纠正由别人带来的错误是很糟糕的；
9、不间断的进行沟通，忽视和拖延是质量的死敌；
10、持续评估产品的质量，以决定哪部分的质量水平可以进一步提高，以及怎样提高！ 收起阅读 »

翻译：275641119 校稿：ccsspp454

　　开始精益思想，是最受欢迎的工具，不是唯一或者甚至最佳的方法。

　　许多公司通过导入5S来开始他们的精益改善之旅，日本方法减少误差和防误措施：整理，整顿，清扫，清洁和素养。

　　就很多公司而言，5S就像一个逻辑起始点，精益顾问使很多公司相信他们应该通过执行5S来开始他们的精益之旅。然而，我们应该扪心自问，这是对的吗？或这行得通吗？

　　5S是精益工具箱一个有价值的宝贝。很少人会争论取得改善或使原本管理不善，不干净，不安全和无标准化之工作区域能成为世界级过程卓越之典范。通过对过程稳定性建立必不可少的基本条件，5S是一个提高工作场所组织和功能的系统性方法。另外，通过工人参与来提高工场条件和组织，5S是一个公司常用来的、随着持续改善熟悉他们自己的好方法。

　　作为一个起始的改善活动，5S的优势包括以下几点：

　　5S成功执行要求过程被定义和过程所属被确定。这起始于建立对过程条件和绩效负责和有义务的基本过程团队结构。

　　通过5S，过程条件开始变得标准化，致使异常条件平整化，这又依次利于问题解决，学习，开展开发改正和预防措施。

　　5S激励员工对改善做出贡献和创意。对公司而言，用5S开始他们的改善之旅以培养员工从5S活动中流出的贡献，这点非常重要。

　　有效执行，5S能开启流动和拉动进入点，设备可靠性，标准化工作和价值分析

　　然而，追求“5S第一”的方法有缺点和陷阱，包括下面内容：

　　若5S被看作是一个项目，它会呈现它本身的生命周期，成为一个公司改善之旅的终极目标。。5S的合适角色是促进和塑造一个公司过程体系功能之合适技术的广泛使用之文化。

　　如果对绩效有严重的限制，5S也许不是一个合适的改善起始点。比如，一个公司能力有限，注重正在限制系统能力之瓶颈过程之改善方向和努力，比起开始着手实行全公司的5S项目会有更多的效应。

　　5S是一个工具。如果一个公司盲目地追求5S而不是理解它在精益体系中合适的角色，然后这个工具失去了它的有效性。若你所拥有的一切就是一个锤子，那么，那么一切开始事物在开始看起来像一个钉子。如果你没有5S预定能解决的问题，那么，不要使用它——或者至少以一个适当的逻辑次序使用它。

　　连同以上几点，预防变成唯5S使用之危险。商务体系是社会技术环境。工具和技术必须和人类一起以综合的和系统的方式为客户创造价值。盲目追求和使用工具是和通过 人来真正持续改善背道而驰的。

　　许多公司没有成功整合5S的基本实践和惯例到他们日常的工作中。若5S被看成是除了日常工作之外的不得不要完成的其他的事情，那么它就没有很好的被执行。5S实践必须成为日常和工作的一部分，这是标准化清洁和目视管理理念的目的。好的5S是易懂的5S。

　　许多公司成为5S“计分狂”，他们着迷于5S过程审核的分数，并试图尽快让他们的过程达到5等级。那仅仅是以目标为目标，并没有注意达到之方法。比5S审核分数更重要的是改善贡献，这个贡献是来自于过程团队并且这个团队主动参与考虑改善他们的过程和工作当我参观一家工厂时，我从不要求看5S分数，我想看的是从上次审核或者检查后，这个团队考虑和执行那些改善（活动）。那是一种比5S分数更好的指标，来展现改善水平和协作能量的质量。

　　5S不一定是唯一或最好的在组织中开启精益思维实践的方法。选择一个试点或者目标过程，然后以标准化工作开始，能逻辑上通向价值分析和包括5S的其他精益工具的应用。在一个过程中定义工作方法来提供评估的框架，评估一个过程提议的改革和它的工作方法事实上是在改善。

　　许多问题公司经历关于5S结果从现在的狂热复制。精益运动很多建立在复制其他公司已经做的之前提下,特别是一个公司----丰田。事实上，几乎每个精益实施能追溯它的根源到丰田生产系统的工具和技术。

　　复制带来的问题是违背了思考、调查和学习。丰田生产方法不再需要找到一个有效地和利用规模经济大量生产者竞争的方法。TPS之工具和技术为以低成本方式执行多品种，小批量重复生产提供解决方案。最重要的是，作为这些解决方法的开发者，丰田不得不思考和学习如何解决它的生产问题，在某种程度上，这些方法使丰田变得更具有竞争力。

　　盲目地复制TPS之工具和技术会绕过思考和学习。假设你的公司和丰田一样有同样的问题，你能在你的组织体系内以一种类似的方式执行这些工具来复制丰田的成功。

　　不是一个以基于工具方法的改善，我想思考一个公司必须反反复复做来改善它为客户服务的能力是有用的。

　　这包括定义和管理核心过程比如关乎供应链，市场需求，产品和服务，产品实现之类的相关事务。这些核心过程的强劲业务改进是管理的关键活动。这些改善效果可导致合适的工具和技术的使用来解决问题，改善过程业绩，为客户增加附加的好处。

　　5S也许是这些工具的一个，但是对于给定的过程，它不一定是首选的起始点。

　　当然，使用5S。然而，明智和恰当地使用它，是它的原则适用你的状况。避免让5S变成终极目标， 并请记住，把你的人员和他们的工作和5S有效地整合。

作者简介
斯图尔特 安德森
斯图尔特 安德森是安德森莱尔咨询集团(www.andersonlyall.com)的合伙人，一家基于多伦多的咨询公司，其帮助公司开发他们的竞争优势。安德森背景和专业技能包括竞争策略和价值链工程。他在制造业，服务业，合同制造工业担任过咨询工作。安德森完成了他的经济学的文学士，他也是精益制造原则和技术的注册培训师。通过推特Twitter：@AndersonLyall联系安德森。 收起阅读 »

从接触质量管理体系知识到现在已经11年了，实际运用体系知识已经7年了，但是要真正的运用体系真的很难。即使在亚太区运营总监的带领下，运用体系也感觉只是一点皮毛而已。

为了说明枯燥的体系，就拿实际进行的确认来说吧。设计确认（DQ)、安装确认（IQ）、运行确认（OQ）和性能确认（PQ）。公司每次硬件变更的4Q确认的相关书面资料都要在我操刀下进行。为了写好相关的资料，我周旋在总经理、运营总监、工程部、设备部、生产部和承包商之间，每一次变更，都是我不断地冲锋在前，要不断的沟通、不断地学习，不断地修改，不断地和员工们进行沟通。每一次变更都要从变更开始参与到变更结束。

在这里补充一下这四个确认的相关知识。设计确认是新的厂房、设施、设备确认的第一步。设计确认是有文件记录的对厂房、设施、设备等的设计所进行的审核活动，目的是确保设计符合用户所提出的各方面需求，经过批准的设计确认是后续确认活动的基础。安装确认是设备、设施、管路的安装以及所涉及的仪表应对照工程技术图纸及设计确认文件进行检查，供应商提供的操作指导、维护和清洁的要求等文件进行收集并归档，新设备的校准和预防性维护文件的制定。运行确认指的是安装确认完成后，应根据工艺、系统和设备的相关知识指定测试项目，这个测试包括“最差条件”即操作参数的上下限度并且测试要保证足够的次数来确保结果可靠并且有意义。性能确认是在安装确认和运行确认成功后，通过文件证明当设备、设施等与其他系统完成连接后能够有效地可重复的发挥作用，即通过测试设施、设备等的产出物证它们正确的性能。

再一个就是持续改进，看起来是四个字，可在企业当中其大有可为，但是运作过程难度可不是一般的大啊。熟悉体系的都知道持续改进可分为三个层面。第一、是针对个体性缺陷的改进，包括原因调查、补救与整改等，即针对具体缺陷的改进。第二、是针对缺陷或不利趋势所采取的纠正措施和预防措施，即对于趋势和共性问题的改进。第三、是对质量管理体系进行的改进，即管理评审。个人觉得在体系运行过程中确认与验证、持续改进是很重要的一部分，但是要做起来很难，要做好更难。但是，质量管理体系提供的思想值得我们认真学习和运用，他为我们解决问题提供了一种方法。





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3月13日，CQC公司对我司就ISO9001:2008质量管理体系的年度监督审核工作顺利通过。能够顺利通过此次审核，有赖于公司所有员工支持与配合，近一两个月的全力配合与准备至关重要。
能够顺利通过此次审核，我作为主导工作者，有很多感受，在此与大家分享。我总结可以概括为以下几点：抓住标准重点，结合公司实际，有计划有步奏，依靠团队工作。
我虽然有应对过不同行业ISO9001体系的外审经验, 但刚开始我还时非常的紧张， 因为毕竟我刚进公司不久，薄膜行业对我来说又是一个新的行业，同时又是公司的第一次年审。我在没有头绪的几天紧张过后，开始反复阅读标准内容，从各方面去了解公司的运作过程及过程特点，逐渐在心中形成了一个初步的工作计划：
一. 春节前一定要完成内审与管理评审工作，
二. 2月底一定要完成文件体系中的质量手册及程序文件的修改，
三. 2月底各个部门的品质记录一定要保持齐全，
四. 3月初所有的纠正预防措施报告要完成跟踪评审工作，
五. 3月初要对各部门进行预备审核一次。
有了计划，有了具体的工作内容，也没有时间去担心了，朝着目标每天前进一点。
今年春节来的早，春节前的时间非常紧张，好在内审依计划完成。管理评审资料各部门也在预定的时间内提供了，使得管理评审会议也在春假前进行。那时因为内审及管理评审一些资料没有完全汇总好，真希望春节能迟点到来！
新年一开工，我就投入到内审报告及管理评审报告的准备中。同时也开始进行文件管理体系的修订方案的策划。从节约纸张及简洁明了两方面考虑对体系文件进行修订。经请示王总，王总也同意了我的建议。
公司体系文件中的品质手册及二十份程序文件终于在各部门的配合下，经过多次斟酌修改后，新版文件终于在2月底及3月初予以生效发放。
3月初各项纠正预防措施报告也完成了跟踪评审工作。
这些工作的陆续完成，我心中有一些底气了， 但是还是不敢放松。
收到CQC公司的审核计划后，我又参考了标准内容，检查了一下所有的准备情况，也到其他部门进行了预审。各个部门的品质记录都齐全且保存完好， 我感觉有点把握了。
在最后冲刺关头，研发部的记录也在贺经理的努力下齐全了。这个研发资料的齐备，我真有点万事俱备的感觉了。心想：这下了不用担心，没问题了。
3月13日，审核老师很早就到了，我没有时间再去考虑什么了。老板也抽出宝贵的时间，整个上午也基本上在参与审核工作。跟着审核老师的进度要求，一项一项资料的准备，现场的巡视……, 随着时间的推移，审核终于完成，审核老师对于我们在体系方面给出了比较好的评价，没有不符合项，只是指出了三个无关痛痒的建议项。
我的一颗心终于放下了，整个人都轻松了！
反张这张“皮”可以顺顺利利的保住了。且是一张好看的“皮”！ 收起阅读 »