聊聊ISO 9001,谈谈自己的感受！

记得刚做质量体系工程师的时候，应该是9年前了，经常会来6西格玛论坛。找找资料，看看前辈们的讨论，极其偶尔的带着些忐忑发一些自己的理解，就这样，有一段时间觉得自己进步的挺快，也很喜欢来这看看，觉得自己也是圈内人了。后来因为工作变动，就很少上来了，今天看了通知里面的几个问题，有些回忆涌现，倒是非常想聊聊自己的工作经历和一些粗糙的理解了。
 
先介绍下现在的工作境况，我算是一个进步很慢的人，现在在一家合资公司刚入第5个年头，岗位是体系主管，公司规模不大，主要是管持续改进和体系。因为是中美合资，美方也是世界500强，并且持续改进工作是被独立出来的，所以这也算是为我打开的新的认知空间，我认证了6西格玛黑带，精益生产，问题解决的改进工具，也开始更多参与运营和成本控制的事。而这些让我回头看那些体系的工作，也有了更多的体会。
 
第1阶段：09-12年   中法合资体系背景的的公司   流程思路的培养阶段
毕业于最难就业的专业之一，加上金融风暴影响余波尚存，那年的我选择不多。最后阴差阳错进了这家公司，开始做安全工程师。我什么也不懂，但是我要的也不多，加上公司的氛围很好，就这样边学习边工作边交友的过了一年。老实说我不喜欢这个岗位，因为这个工作和公司的业务无直接相关，算是边缘岗位。这样看起来我那时就有了往公司业务靠近的想法。
然后一个偶然的机会，前体系工程师离职了，公司进行人员优化，就让我也接了体系工程师的工作，我也从HR转到了QA。从这开始，我认为这是培养了我体系思路和体系语言的很重要阶段，因为工作不忙，我会经常翻看和研究标准，查阅标准和公司文件的链接，以及审核问题清单中与标准的逻辑关系。加上这家公司的体系设计的非常严谨，过程方法应用的极其好，所以在那个时间我考虑问题逐渐有了这种深入到潜意识的思维习惯。虽然我的实践并不多，但是逻辑成长显著。
 
第2阶段：12-16年   台湾人管理的大陆公司    体系工作要”入世“的思维
经过了3年的“培养”，然后，我跳槽了。原因有不少，和专业相关的主要是，我要去学习16949。汽车行业的体系和工具，虽然我在第一家公司也偶尔能看到用的，但是用的很少。在那个一心求上进的阶段，多可能的学习知识似乎是寻找出路的途径。确实，在这边遇到了2个台湾领导，他们对我的成长非常重要。一个反复告诉我体系要”入世“，体系要为运营服务，飘在空中的再严谨的体系其实并没有价值（新版标准中很重要一点就是强调了体系与业务的结合，所以这位领还是很有先见之明的），所以我主导了一些基于公司实际状况，从实际工作运行风险的角度，再根据标准要求指导建立/优化的一些关键的流程，运行的既不繁琐又很有效。另一个领导让我全面负责来自日本、美国、韩国等多家国际知名公司的二方审核，并且会给我详尽的支持和指导，让我有机会学习这些知名公司的关注重点、工作思路和工作方法，也更加了解公司内部的流程运行情况，不仅知其然，并且知其所以然。这一阶段我收货颇丰，专业上更加熟悉标准，标准与业务的联接，五大工具更是学习了好几遍，也参与着这些工具的初始推行；发展上年年评优优秀，也开始管理小组，供应商管理、5大工具推行、仪器校验等逐渐接手管理。另外在此期间，因为公司有一些顽固性的质量问题没有解决，我们还找了一个咨询公司做了六西格玛的推行方案，我也开始了浅浅的研究。可惜后来因为成本问题，没有成型。这应该在我心中埋了科种子吧，一个决定第三份工作选择的种子。
 
发展的问题需要用发展来解决，当没有了新的发展的时候，问题就没法解决了。于是我又跳槽了。
 
第3阶段：16年-至今   进入运营实践，做能增值的工作
经过又3年的成长，找工作一路绿灯，拿到了一些还不错的offer，但是最终选择了现在的公司，主要是2个原因，汽车行业1级供应商和专职的持续改进（可以做六西格玛）。面试的时候我还是太没见过世面，认为持续改进一般就是体系岗位工作的一部分，坚持可以一起做。后来到了现公司才发现，持续改进有这么多独立的工作职能和事项，这基本不是我先前理解的关于体系的持续改进，更多的是运营实际过程中的成本和效率改进，实打实的专业和具体。这个阶段完全开拓了我新的工作方向，域时我开始更多的接触运营，人，效率，成本等等，而这些体系先前是没那么关注的。我是一直希望我的工作是“入世"的，或许不需要是直接增值的过程，但至少也是和直接增值的过程有关，并且对这些过程能够施加影响，让我的工作也能间接增值，这样才能提对自己和对公司的价值，所以这个阶段，我会去关注人的数量，工时的合理性，线平衡的情况，各项成本的去向等等，也会组织一些研讨/培训会，为大家讲解和演示改善工具，推动持续改进的实际工作。当然，合资公司的培训做的还是很不错的，像6西格玛，lean，问题解决这些专业的改善工具，又像VDA6.3,CQI-15/9,IATF16949，5大工具这些体系的工具标准，又进行了学习和认证，总体专业又前进了一些。
 
接下来：有一些想法，但是还需要等待时机。
 
我是一个偏向乐观的人，所以容易知足常乐，或者说不知进取。我和一个朋友分享过我的工作成长经历，他说你成长的一步步方向还行，但是太慢。我认可他的话，我确实斗志不强，偏于安逸。所以个人的发展快慢就不多说了，这里面因素太多......但是如果要归因，还是要往自身，可控的因素上进行分析。我分享的主要是专业上的成长，可能有些狭隘和滞后，但是今天就很想说点什么，算是回应这个论坛带给我的那些记忆吧。 收起阅读 »

CQI-15新版(第2版)焊接系统评估课程简介与大纲

 
 
课程简介及收益：

相比第1版标准，第2版强化了焊接专业的要求，本课程是对《CQI-15特殊过程 焊接系统评估》第2版(新版)的最佳解读，而且是质量体系、过程控制、焊接知识、复杂问题解决方法论的集大成者！

通过学习本课程，学员将理解焊接过程的失效模式、风险分析和控制的重点在哪里，焊接问题的解决思路、质量策划工具和控制工具如何应用于焊接过程，掌握特殊过程的质量保证和控制的精髓。

基于老师的焊接专业基础以及18年的焊接领域的工作经验，在常规讲解标准条款的基础上，增加与条款相对应的焊接专业知识的内容及案例，可以满足实操性要求，详见课纲中的“将补充”，这是姜老师所讲本课程的最大特色！

按第2版标准新增要求，增加了图纸上的焊缝标注要求及相关标注标准、焊接件特性的检测方法、焊接结构件的特点及功能失效起因和设计方法 (与DFMEA要求相关)等，适合于设计人员学习。

本课程是目前业界同类课程中，焊接专业知识、质量知识结合得最好的，您将得到焊接过程与质量方法相结合的许多典型案例，而且可以根据不同职能学员的不同要求，在焊接知识与质量知识之间进行权重调整！

课程目标：

理解焊接的基本知识和标准的要求，以及如何建立预防为主的焊接质量控制系统，能够使用CQI-15标准对焊接过程进行有效的审核。

课程受众：

具有焊接制造过程的工厂中的：质量工程师（SQE，过程质量、质量体系）、生产管理、工艺技术，另外，设计人员和设备管理人员可以有选择性地听本课程的相关部分。

说明：CQI-15是AIAG汽车行业的一个持续改善标准，但是它同样完全适用于其它具有焊接过程的行业。

标准课时：3×7小时

CQI-15 课程大纲
第一部分：CQI-15第2版 标准简介(含与第1版区别)与相关知识
（课时：2个小时）

第一节：对第2版(新版)标准的简要介绍
第二节：什么是特殊过程，它的控制特点
第三节：焊接的基本原理与焊接方法的分类（与标准作业审核对应）
第四节：焊接在图纸上的标注方法与相关标准
第五节：焊接质量系统的基本组成要素

第二部分 CQI-15焊接系统审核（课时：11个小时）
—— 条款解读，审核证据，审核方法和思路，条款审核练习！！！
除了上述常规的讲解，还将补充下列专业知识和实操内容，以用于更加有效的审核：

第一节：焊接系统过程评估
   条款1.2：焊接技术人员要求1.2，将补充：
一名合格的焊接专业技术人员“应会”的焊接理论知识的范围应包括哪些方面，怎样识别和确认
    条款1.3设备与设施的充分性，将补充： 
将介绍影响焊接质量的典型设备与设施及其要求
    条款1.4：焊接电源的能力，将补充：
1)    焊接电源的能力的衡量指标，以及如何评价其是否满足实际生产负荷及工艺的需要（额定参数与负载持续率的概念）
2)    电源输出波动与精度的衡量方法
3)    对电源冷却水的相关要求
    条款1.6：车间工作环境，将补充：
将介绍典型的有损于焊接质量的现场因素与问题
    条款1.7：预防性维护，将补充：
1)    如何进行预防性维护的闭环式控制？
2)    (还将补充预测性维护)焊接过程应从哪里获得相关的数据用于预测性维护？

第二节：文件
条款2.1：责任矩阵，将补充：
1)    从焊接质量保证的角度，介绍焊接责任矩阵中应当包含哪些焊接方面的工作以及所在APQP中的阶段
    条款2.2：先期质量策划，将补充：
1)    焊接技术人员从何时、要做哪些与焊接相关的具体工作？
2)    在过程流程图中，焊接过程的详细步骤如何在子流程中表达？
3)    焊接过程流程图的特点及案例分享
    条款2.4：焊接FMEA，将补充：
1)    DFMEA相关: 关于焊接结构件设计中的典型问题举例与焊接结构件的强度计算特点
2)    PFMEA相关: 典型焊接过程失效模式(PFMEA)、起因与预防措施
(主要以熔化焊接方法为例，内训时可结合客户的焊接方法来讲解)
3)    焊接过程 新版PFMEA的案例分享（重磅案例!）
    条款2.10: 焊接设备备件的管理，将补充：
1)    补充有效的备件的控制计划（比传统的做法更全面、更有效）
2)    补充如何进行备件的闭环管理和控制，如何进行控制失效时的原因分析
    条款2.12: 焊接作业指导书，将补充：
将补充典型焊接方法/过程的紧急情况
    条款2.13: 焊接工艺程序（WPS），将补充：（重磅案例!）
1)    焊接过程工艺程序的内容要求，与其它过程作业指导书的区别
2)    焊接过程工艺程序的制定依据（结合三个领域的知识和经验进行讲解！）
3)    焊接工艺评定试验及相关行业标准推荐
4)    焊接工艺评定试验和WPS案例分享
    条款2.14: 焊接工装/工具，将补充：
举例说明符合人机工程学的焊接工装
    条款2.16-2.17: 焊接单元的设置与换型控制，将补充：
开工前确认与换型控制文件的案例分享

第三节：过程策划/质量文件
    条款3.1: 焊接过程的控制计划，将补充：
1)    焊接工艺参数的控制方法选择的依据：连续、100%、周期性控制及控制周期
2)    焊接过程控制计划案例分享
    条款3.9: 焊接操作求，将补充：
1)    关于焊接参数的报警：报警的参数举例、报警限的设置依据和方法
2)    焊接适时监控的案例：
    焊接跟踪与反馈设备
    焊接过程参数的监控设备
    焊接现场监控设备
    条款3.10: 焊接过程的一致性/能力研究，将补充： 
1)    焊接过程的CPK分析中的困局（破坏性检测），以及解决方案推荐
2)    当焊接过程能力达不到要求时的行动计划：焊接参数优化的方法推荐 – 田口DOE原理简介

第四节：生产监控/文件
    条款4.1: 焊接设备的认证和校准，将补充
1)    焊接设备（系统）有哪些认证？
2)    焊接设备应校准什么特性？
    条款4.2: 焊接工装的防错控制，将补充
1)    焊接工装的基本功能应包括哪些方面
2)    焊接工装应当实现定位特性
3)    如何实现焊接工装定位的自动化控制-案例分享
    条款4.3: 焊接报警，将补充
1)    焊接过程中三种类型的报警讲解
2)    至少哪些参数应当设置报警功能（过程报警）
3)    报警功能的点检如何进行 
4)    监控和报警装置的前沿技术应用及案例分享
    条款4.6: 焊接易损件的管理，将补充
1)    不同类型的焊接方法中，易损件的识别和讲解
2)    焊接设备易损件管理的正确方法
    检查标准的制定方法
    如何实现自动化管理
    条款4.7: 焊接参数的监控频率，将补充
复习3.1款的补充知识：焊接工艺参数的控制方法选择的依据
    条款4.10: 焊接(产品特性)的检测方法，将补充
1)    宏观金相检验
2)    焊缝尺寸的检测(焊缝专用测量尺)
3)    焊缝(件)外观的检验（检查项目）
4)    无损检测
    射线检测
    超声波检测
    磁粉检测
    渗透/着色检测
5)    力学性能检测
6)    耐蚀性检测
第五节：返修与报废程序，将补充
1)    焊接返修的潜在风险
2)    返工与返修控制程序的要点
3)    典型焊接缺陷的返修示例

第三部分 典型焊接方法与作业审核要求讲解（课时：8个小时）
1.    根据学员所在工厂的实际焊接方法(以《CQI-15课前调研表》为准)，选择需要讲解的焊接方法所对应的作业审核表 (从标准中所列的焊接方法中选取)：
一标准列出了下列焊接方法的作业审核表：
A-熔化极气体保护焊 (GMAW)
B-激光焊 (LBW)
C-拉弧焊 (Drawn Arc Welding)
D-电阻焊 (Resistance Welding)
E-摩擦焊 (Friction Welding)
F-感应焊 (Induction Welding)
G-坚固件凸焊 (Fastener Project Welding)
H-磁激电弧对焊 (MIAB)
2.    针对客户所拥有的焊接方法，讲解下列专业内容：
1)    作业审核表的使用方法
2)    该焊接方法的基本原理
3)    该焊接方法的特有失效模式/缺陷、起因及预防方法
4)    该焊接方法的过程控制变量/参数的解释
    对焊接质量（产品特性）的影响
    监控方法和监控频率推荐
5)    该方法专门的检测方法（如果有）
6)    该方法专门的控制要求（如果有）
7)    该方法专门的维护要求（如果有） 收起阅读 »

各位：
新版的CQI-15已于2020年1月发布了，老师已经得到了原版的标准，并进行了研究，制作了下列专门的一个PPT来向大家说明其中的变化与应对策略，当然还有焊接质量保证方面的先进理念与方法的分享。课程大纲附后。













































































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什么是PPM？
在讨论PPM统计乱象之前，我们先讨论一下，为什么汽车主机厂会对供应商的来料PPM很在意。
PPM就是百万分之缺陷率。
PPM值=(不合格品零件总数/零件总数)*1,000,000
对于汽车主机厂来说，客户的投诉，至少有50%，甚至高达80%的原因来自于供应商的零件质量问题。
一辆汽车究竟由多少个零件组成？
由于统计方法不同，这个问题比较难回答。
根据丰田网站


按拆解零件达到螺丝，垫片的级别，平均每辆有3万个零件左右。
有多少客户不满意？
那么对于年销量200万辆的汽车主机厂而言，一年给新车装配的零件数量大概是：
2*1,000,000*30,000=600亿个零部件
中国2018年，汽车销量为2808万辆
对于中国而言，就是：
28*1,000,000*30,000=8400亿个零部件
我们假设零部件的质量不合格率PPM值是10PPM (达到6西格玛水平是3.4PPM)。
零部件不合格不一定会导致100%的客户不满意，我们在此还假设每10个不合格的零部件会导致1个客户不满意。（这个假设没有严格的依据，只是为了显示投诉会达到什么样量级的水平）。
那么由此造成的客户不满意数量分别是。
对于一个200万产量的汽车主机厂：
600亿*10PPM*0.1=6万个不满意
对于中国2800万的汽车销量：
8400亿*10PPM*0.1=84万个不满意
所以，当你觉得你倒霉，买到质量不好的车时，不要太伤心，you are not alone. 在中国还有84万个抱怨。
汽车生产商的对策 
因此，很多汽车厂家都是以“零缺陷”为目标，这是十分合理的。
汽车主机厂对质量的排名很在意，这关系到销售业绩和企业发展的问题。
高层有关注，自然就会产生KPI 指标。
通常会有：
1. 对供应商的PPM 考核。
2. 总部对每个主机厂的PPM考核。
3. 主机厂对负责管理供应商质量部门的PPM考核。
4. 同理，一级供应商对二级供应商也有类似指标，但通常会简化一些
 等等
这不单单是考核供应商，也是生产厂考核自己的指标。
在实际过程中，通常会有几种现象发生:
1. 来料1万件，检查100件，发现一件不合格品。退货，记录PPM为10000PPM.
2. 来料1万件，检查100件，发现一件不合格品。让步接收，先记录一个不合格品，然后生产线上筛选。如果产线上又发现1个，则总计为200PPM.
3. 来料1万件，检查100件，发现一件不合格品。退货，让供应商自己筛选，并让供应商告知剩余9900件中还有多少不合格数量。如果又发现20个，则PPM为2100。
4. 来料1万件，检查100件，发现一件不合格品。让指定的分选机构挑选，让分选公司告知剩余9900件中还有多少不合格数量。如果又发现20个，则PPM为2100。
 等等。
实际情况会怎样？ 
尽管是在同一个汽车行业，但因为厂家众多，产品种类众多，汽车级别不同，供应商的级别不同，在实际过程中就出现了各种变异，来修改这个PPM数字。修改的手段不同，理由也不同，但方向是一致的，就是美化PPM.
在这一点上，某些质量人员与供应商步调是一致的。
通常，如果供应商的PPM 比较高，客户会有相应的措施，如，让供应商升级设备，百检，不给新项目等。
对于某些客户的质量人员，他们有时也不希望自己负责的KPI变差，这会造成额外的工作，不必要的矛盾，自己的业绩变差等等后果。
这样就出现了某些巧合的配合：
1. 来料1万件，检查100件，发现一件不合格品。退货，客户主动用１万做分母而不是100，记录PPM 为100PPM，而不是10000PPM。有的企业甚至为实行这种统计方法，美化ppm数值，开了好多次与总部的国际电话会议，一群如此高学历，工作年限这么长的高级职员，在讨论用什么做分母小学一年级课程的问题。他们当然知道如何正确统计PPM，只是在与业绩挂钩后，需要修正一下,以使PPM不至于太难看。
2. 来料1万件，检查100件，发现一件不合格品。让步接收，先记录一个不合格品，然后生产线上筛选。如果产线上又发现1个，则总计为200PPM.
因为是在生产线上挑选，这就会出现了“产线公关" 这个现象。有些质量问题会被人为干预掉。供应商在现场的服务人员，一开始是为了快速服务客户，现在某些现场服务人员直接把问题消灭掉了，不能反映真实质量情况。
3. 来料1万件，检查100件，发现一件不合格品。退货，让供应商自己筛选，并让供应商告知剩余9900件中有多少不合格数量。如果剩余又发现20个，则PPM为2100。
让供应商汇报还有多少真实数量的不合格产品在剩余的物料中，通常是比较难的。如果你是供应商，又发现20个不合格产品，按真实情况汇报可能导致客户对你们出货管控加严，让你写一堆整改报告，甚至不给新的项目，你会如实报告吗？
有时，这也是客户故意给供应商机会，客户也不愿意看到PPM不好，导致自己的业绩不好或者其它麻烦。
4. 还有少部分人，用PPM来达到其它的目的。 
5. 有些情况是，产线人员或其它部门的人，直接和供应商联系，绕过了质量人员。
等等。
这些现象，在中国本土企业和外资企业都有发生。
高层设计的指标是好的，执行的时候就变样了。
有的企业对外宣称自己的质量是多么多么的好，达到了何等的PPM值。
但最终纸是包不住火的。
自测95分，考试不及格
每家企业都说自己的产品质量好，PPM也都很低。
但实际情况呢？
下面是JD Power的2018可靠性统计。
(尽管我不完全认同JD Power的统计方法，因为他们把外饰、操作/显示、座椅、内饰、驾驶体验、音响/娱乐/导航系统、空调系统以及发动机/变速箱放在一起，没有考虑权重。发动机坏了，会让车子抛锚，但一个座椅掉皮却不会让你在马路上等待救援。但JD Power 还是很有参考意义的。)
顾客买车之前会参考网上的资料和朋友的意见的。
如果不能好好使用PPM这个工具，就是掩耳盗铃，自己玩的挺high, 对实际质量管控没有起到应有的作用。



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一份不错的培训PPT，供欣赏

很多企业已经有了ERP和MES系统，但是产品合格率依旧不能令人满意，质量风险依旧很大，客户投诉不断。
 
为什么会这样？
 
这是大多数企业质量管理的现状。质量数据分散在各个系统，而这些系统里面的质量模块很不专业。
 


 
工欲善其事必先利其器。
 
我们一条一条来分析。
 
1. 工厂的停产大概有多少的比例是由于来料的质量不合格引起的？
 
不同的行业，不同水平的产品比例会有不同。对于一个需要采购大量零部件的离散制造业来说，有的企业这个比例可能高达50%，60%，甚至更高。
如果你的企业在这方面有统计的话，你可以查一查，结果会让你大吃一惊。
据统计，宝马的客诉80%是由于供应商来料质量问题造成的。
 
2.来料不合格的后果？
 
来料不合格有时会使得整个工厂变得一团糟。
 
第一步，质量部门通知生产计划、物流和采购部门。然后生产计划部门根据销售部门的交货时间给出最晚的来料时间。
第二步，物流、采购和质量三个部门分别联系供应商，并要求供应商在指定的时间内将货物送达。
第三步，多数情况下供应商都很配合，会全力以赴避免甲方停产，避免甲方不能按时给它的客户发货。
第四步，供应商在重新发货之前，必须搞清楚问题所在，否则发出的货物有可能又不合格。
第五步，甲乙双方的质量人员为了快速恢复生产，会加班加点调查，甚至与生产部门、研发部门和实验室部门通力合作以给出解决的临时方案。
第六步，根据临时方案，供应商可能还要重新购买原材料，重新加工生产。
 
一顿匆忙之后，供应商终于重新发货，那么问题解决了么？
 
1)   如果买家的生产线能力充足，这些还好解决。如果不足，可能还需提前安排生产一些半成品，以防替换不合格的原料到达时不能立刻安装上。这样可以节约工时，赶在规定的时间内发货。
2)   因为是半成品，没有包装，所以不能码垛。若仓库放不下，可能会放在走廊、会议室，甚至是办公室里，而且还要防止落灰。
3)   更加糟糕的情况是，如果一批货有两个以上的型号，还必须做好标识区分，这样会发现产品上放置了无数的标识。
 
大家可以想象一下，工厂这时会变成什么样子。
 
不仅如此，正常的工作也被打断，几乎所有的部门都会参与进来，生产、计划、仓库、物流、采购、销售、质量、技术等，一会儿一个协调会，就是为了能按期发货。如果能按期发货还好，如果不能，销售还要通知客户，这时如果买家的客户再参与进来，没准会要求每24小时提供一个情况报告说明。至于加班加点工作，客户罚款也是在所难免的...
 
3.解决方向？
 
问题提出来了，怎么解决呢？
回答一定是“减少或避免发生，也就是预防“。
那如何预防呢？招聘更多的SQE和来料检验人员，加强供应商评审，选择优质的原材料，加强产品前期认证，加强来料抽检比例，加强产品来料质量统计，及时跟踪产品变化，来料有变化及时通知供应商...
以上回答都可以改善质量状况，但是，企业的资源是有限的，必须要找到一个高效的办法，而不是一味地加强传统的做法。
举个例子，4匹马的车，一定比一匹马的车快，但是配置100匹马的车也不会跑到100公里/小时。依靠传统的办法是不能从根本上解决问题。
 
4. ERP和MES都有质量模块，但为什么还需要专业的QMS？
 
为了能够快速有效的解决问题，一定是依靠系统。那么传统的ERP和越来越多的企业已经或正计划导入的MES里的质量模块是否靠得住，能否解决目前企业面临的质量管理难题？
很遗憾，答案是否定的。ERP和MES软件之中的质量管理模块有太多致命性的缺陷：
• 质量数据分析功能弱。比如世界排名第一的汽车零部件企业博世，他们使用的ERP系统是SAP，但其中的质量模块只是用来记录数据，后续的分析，还是需要导出来用excel人工统计分析，其效率可想而知。
• 界面不友好。请参见SAP质量模块界面。一线员工对这个界面非常反感，很难推广执行。甚至是强制推行一段时间，但一线员工拒绝使用，最后的结果是质量模块实施失败。
 
 


• 不专业，甚至有错误。
 
举例1，对于财务模块，只对供应商代码做唯一校验是可以的，因为财务人员付款时会仔细核对。但是在生产一线，生产员工一定会用简称记录供应商，如果不对供应商简称做唯一性检查，就会导致数据混乱，很多ERP都有这个问题。
 
举例2，金蝶K3系统，质量模块规定，疵点数不能超过检查产品数，这个规定很可笑，公司购买一个大型铸件，有两个疵点，一个是缺肉，一个是锈蚀，但负责验货的人只能选择其中的做一个疵点。
 
举例3，有些公司来料检验由不同地点的仓库负责外包装和合格证检验，IQC负责尺寸检验，实验室负责寿命测试。但Oracle ERP 没有数据录入状态显示，这三个地方的人每天对于大量来料检查记录是乱作一团，提交报告时不知道其它两个地方是否完成，还没有以前用纸质流转单有条理。
 
举例4，有些MES专家，他们理解的质量管理就是SPC控制图，这让专业质量人笑掉大牙。
一言以蔽之，目前的ERP和MES里面的质量模块都是蜻蜓点水，非常不专业。完全无法满足现代企业进行质量管理，质量控制和质量预防的迫切要求。
这也就是为什么越来越多的企业开始实施QMS。 
不仅如此，你能想到的模块ERP几乎都有，但是ERP正在解耦，基本已经把供应链、仓储物流配送、客服、销售渠道管理、订单管理、售后管理、项目管理、人力资源管理、质量模块都逐步从ERP中拆出来了，由更专业的独立软件来处理了。
MES产品还很少，更多的是项目型，属于手工业作坊形式，卖人头。
对比一下2017年，如下产品的全球销售额便知。
 
• CRM（客户关系软件）为395亿美元。
• HCM（人力资源软件）为200亿美元。
• MES为92亿美元。
 
MES的问题更多，请参阅
《中国工业管理软件如何突围？》
《西门子MES里面有质量模块，为什么还要收购质量管理软件（QMS）？》
 
5. 那么，一个质量管理软件应该具备哪些特性才能够满足现代企业对来料质量管理的要求呢？
 
第一，它不仅可以帮助你高效快速的监控来料质量，通过分析还可对质量风险进行预警。你要做的只是将每次来料检验数据输入其中。
 
 


 
它能帮你在数据的海洋中找出关键的20%：
• 供应商不合格排序
• 供应商严重度排序
• 产品不合格排序
• 全部产品的合格率
• 类似产品集合的合格率
• 全部产品的验货率
• 全部产品的疵点排序
• 类似产品集合的疵点排序
• 某个产品的疵点排序
• 某个参数的cpk, boxplot图等
• 同一产品，不同供应商的质量比较
• 任意指定时段的统计
 
第二，它能够最大程度保证卖家的质量数据的真实性
 
如果买家能得到供应商的配合，买家还可以授权给供应商登陆系统输入他们的出货信息，这样买家就可以在收货前得知产品的质量状况以及产品批次之间是否有什么变化。买家还可以比较买家自己的质量检测结果和供应商的质量检测结果是否不一致。避免由于测量上的差异而造成的质量不合格。
 
第三，卖家和买家通过该系统可以实现双赢
 
更为高效的做法是，买家可以授权给供应商来查看买家的来料检验结果和变化趋势图，供应商可以及时对比它自己的检测结果和买家的检测结果是否一致。供应商通常为了更好地服务买家以及避免退货，供应商通常有很强的愿望知道买家对他们产品质量的评价。这样就避免了因为统计方式原始，沟通方式落后和查找数据效率低等原因的限制，买家只有在出现不合格的时候才发邮件通知供应商这个怪现象。这样不仅节约了买家的大量人力、物力，也极大降低了供应商被退货罚款的风险。这是一种双赢并且高效的方式，是供应链质量预防中关键的一环。
 
第四，它能够让质量信息从此透明，降低帮助采购成本
 
买家还可以在10秒钟之内就能得到不同供应商提供同一产品的质量比较。谁好谁坏一目了然，用数据说话。让质量数据也成为选择供应商的关键指标之一。
 
第五，来料按时交货有助于买家按时发货
 
很多生产的混乱和产品不能按时发货，很大原因是来料不合格引起的。
 
APS排程模块是MES最重要的模块之一。来料的稳定性和准确性是排程和生产计划能得以正确执行的重要因素。如果质量不稳定，必然造成排程混乱，MES的效果会大大地打折扣，特别是对离散制造业。
 
总结
 
ERP和MES的功能模块是样样有，但样样松。
就像不能用百科全书来学高数一样，您得看高数书。
在美国的g2.com网站上搜索QMS会有191个关联产品。
而且很多QMS产品都是专注于某一个细分行业，或某一个功能的专业化产品。
最近几年，国内也逐渐出现一些专注于质量管理功能的质量管理软件。
有的是项目定制型，根据客户的要求来开发。
有的是产品型，他们对某些行业理解的非常深刻，知道客户的痛点，针对性非常强，不仅能够帮助客户高效的管控质量，对于开发，节约质量成本也有很大的帮助，我将在以后的文章中陆续介绍。

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详细资料见附件

参考资料。

最近，情报君注意到一个小细节，在湖北省市场监督管理局发布的“关于做好2019年认证从业机构“双随机”检查结果后处理工作的通知”里，在对获证组织的检查结果描述里，第一次出现了“无国家认可、国际互认标识”以及“未见认可标识”的不符合项判定描述。

这可能是第一次在官方层面，企业因管理体系证书没有认可标识而被监管部门开出不符合项，这一细节明确传递了监管部门对于认证证书带有认可标识的共识及今后监管的一个方向。即，未带有认可标识的证书，企业在使用过程中将可能处处受限，甚至为企业带来监管的风险和压力！



认可标识分为CNAS、UKAS以及JAS-ANZ等不同机构的认可标识，在国内颁发的质量管理体系认证证书上，最常见的认可标识就是CNAS认可标识。

CNAS是什么？

中国合格评定国家认可委员会（英文名称为：China National Accreditation Service for Conformity Assessment），英文简称CNAS，是根据《中华人民共和国认证认可条例》的规定，由国家认证认可监督管理委员会批准设立并授权的国家认可机构，统一负责对认证机构、实验室和检查机构等相关机构的认可工作。

CNAS由原中国认证机构国家认可委员会（英文简称为CNAB）和原中国实验室国家认可委员会（英文简称为CNAL）合并而成。通过评价、监督合格评定机构（如认证机构、实验室、检查机构）的管理和活动，确认其是否有能力开展相应的合格评定活动（如认证、检测和校准、检查等）、确认其合格评定活动的权威性，发挥认可约束作用。



那带或不带CNAS标志的证书有何区别？  

证书上带有CNAS标志：
1、表明具备了按相应认可准则开展认证、检测或校准服务的技术能力；
2、获得签署互认协议方国家和地区认可机构的承认；
3、有机会参与国际间合格评定机构认可双边、多边合作交流；
4、可在认可的范围内使用CNAS认可标志；
5、列入获准认可机构名录。
证书上未带CNAS标志：
1、不带CNAS标志的证书。说明此证书内认证并未获得了CNAS的认可。
2、不带IAF标志的证书。说明此证书内认证的小类和国际认可论坛（IAF）未互认。
由此可见，ISO9001证书是否带CNAS标志，对于一家企业在进行招投标、业务拓展等方面的影响是非常大的，换句话说，这个标志直接影响了一张ISO9001证书的含金量。

在中国，很多地方政府采信，招投标、供应商及客户采信，要求管理体系证书必须带有CNAS认可的标识。一张ISO9001证书带不带CNAS认可标识，含金量差距巨大。有的企业与几千万的业务失之交臂，可能就是因为一个小小的标识问题，因此，在国内做认证，还真得长点心。

现在，没有CNAS认可标识直接被开出不符合项，这CNAS认可标识有多重要，你发现了吗？再给自己的企业做ISO体系认证时，可要多在这方面留个心眼！ 收起阅读 »

      又是一个新的开始，做了快5年的体系工作，即将面临新的挑战。被大家认为是整个公司最烂的摊子交给了我，计划和采购。和之前的计划交接了2个礼拜的工作后，今天正式交给了我。原本的除了体系之外的工作说好的交接出去也没有人来交接（因为根本就没招人）。导致了现在是原工作+采购计划还都在做。还好原来的计划员人比较好，到现在还在帮我搞计划，不知道过几天她过年回家了到我一个人搞后面会是什么样子。说的做两三个月，说的加工资我也没任何触动,因为在我看来目前公司的环境下一切都是妄想。
      过年过节了，发了一盒水果，给家人嘚瑟了一番，毕竟比起上个公司过年什么都不发的强太多。当然了，13薪，分红那都是不敢奢求。
      现在唯一的念想就是能好好过个年，不要被这些事所烦恼。
 
 
随笔记。。。 收起阅读 »

新版FMEA6月1日发行
美国汽车工业行动集团（以下简称“AIAG”）和德国汽车工业协会（以下简称“VDA”）联合出版的失效模式及影响分析（以下简称“FMEA”）新标准于2019年6月1日正式发行。

 1、什么是FMEA？
什么是FMEA?
五大手册之一，FMEA英文全称：Potential Failure Mode and Effect Analysis，中文名为：潜在失效模式和效果分析。汽车供应链的相关标准要求进行技术风险分析，并纳入顾客和供应商的合同规定范围内。其作为技术风险管理的基本方法，是一种以团队为导向的系统性分析方法，可以识别并减少风险。

FMEA 的应用历史
1949           开始应用于美国宇航和军方(MIL-P-1629)
1955          Keper/ Tregoe提出潜在问题 (PPA)
1963          NASA(阿波罗计划)发展并应用FMEA
1965~75     应用于航空技术, 食品工业和核技术领域
1977           应用于汽车行业 
1980          FMEA在德国标准化( DIN 25448)
1986          成为德国汽车制造商和供应商的标准(VDA)
1993          三大汽车和供应商的标准FMEA准则
1996          描述改进为FMEA方法（VDA)
2001          成为国家标准（IEC 60812)
2006          VDA第四册产品和过程FMEA（第3版）出版
2008          AIAG FMEA手册第四版发行
2019          AIAG-VDA FMEA 第1版  【为什么不是FMEA第5版】？？？
2、为什么要使用FMEA？
FMEA的优势
将FMEA引入到产品开发过程的早期阶段，有助于对产品及过程风险进行识别，并通过采取适当的措施减少或者甚至避免缺陷的产生。FMEA的应用对于供应无故障产品以及提高顾客满意度是非常必要的。与此同时，通过使用FMEA可以降低质量不良成本。 质量发展随着生产方式的发展与时俱进，趋势不断前移，根据FMEA理论，质量管理每后移1个阶段，纠正问题成本将扩大10倍。（1:10杠杆）

 3、FMEA执行好不好？
FMEA好不好，看看召回就知道！

如果你喜欢刷手机，你几乎每周都会听到汽车召回的事情，那么什么样的缺陷需要召回呢？
1.安全隐患（S=9,10）
2.批量功能问题
也就是整车厂和供应商连关键特性和特殊特性都没有控制好，更不用说一般特性了。（我想80%以上的供应商都在应付吧 ）

4、新版FMEA简介
新版FMEA的改进特点
新版FMEA最大变化及亮点：新版FMEA将向VDA结构化方法靠拢。将会采用结构分析“Step analysis”来代替原来的填表“Fill in Blank”方法。在VDA原来的“五步法”基础上，增加了两步，即第1步项目规划及准备和第7步将结果形成文件，变成FMEA“七步法”。

 什么是结构化方法？
下面有一组数字，我们要在3秒内并尝试记住它。
8，5，4，2，1，7，5，3，1，0，4，2，6，3，9
是不是觉得很困难？我们换一组试试。
1，2，3，4，5，6，7，8，9，0，1，2，3，4，5
是不是觉得非常简单？
找到一个结构，按一定规律将所有的信息放置进去，以便解决问题，就是所谓的结构化思维。FMEA“七步法”就是一种结构化的方法。

5、新版FMEA就是“飞马”，学好了就能“飞”吗？
新版FMEA就是“飞马”，学好了就能“飞”吗？我们先来看下摩托罗拉的故事。
摩托罗拉和六西格玛：
摩托罗拉：曾几何时，就是无线通信的代名词，同时它还是技术和品质的结晶。甚至就在二十年前，摩托罗拉还在嘲笑日本品质的代表索尼，认为后者的质量只配做体育用品。

六西格玛（Six Sigma，6 Sigma）是一种管理策略，它是由当时在摩托罗拉任职的工程师比尔▪史密斯（Bill Smith)于1986年提出的。

2014年1月30日，联想宣布以29亿美元收购摩托罗拉移动智能手机业务。10月30日北京时间凌晨6点联想宣布，以29亿美元左右的价格购买谷歌的摩托罗拉移动智能手机业务，并将全面接管摩托罗拉移动的产品规划。联想期望以此进入竞争激烈的欧美市场。

掐指算来，六西格玛横空出世已有28个年头，始作俑者摩托罗拉公司已经被肢解和并购，于92年即开始导入六西格玛的柯达公司也已成了烈士；另有一些实施六西格玛的先驱公司如GE、三星、ABB、霍尼韦尔等则发展尚好，另外一些没有听说有推行六西格玛的企业如苹果、微软、腾讯、阿里等企业则如日中天，势头正劲。这一事实不禁让人产生一个疑问：实施还是不实施六西格玛，好像与一个企业兴衰无关。

新版FMEA最大变化及亮点：新版FMEA将向VDA结构化方法靠拢。将会采用结构分析“Step analysis”来代替原来的填表“Fill in Blank”方法。它是一种渐进性创新，并不是颠覆式的创新，所以不要过分夸大其作用。
我们要以开放的心态拥抱新的事物，与时俱进；同时也不要过分夸大其作用。
一个方法论、一个体系到底是一种负担，还是一种支撑，并不取决于它本身，而取决于用它的人是否能看清其背后的逻辑，并进行实践。
 
质量管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果，唯一的权威就是成就。 收起阅读 »

一年一度双11，总要上演年度“剁手大战”。
今年居然惊爆出“天猫双11的交易额”作假！真相到底如何？
且看吃瓜群众如何分析。


 
Sol_Sun
2019/11/14
 

最近我在做体系工程师的职位，深入的学了一下iso9000-2015版的标准，因为做了体系工程师，突然升起想总结一下质量管理工作的方方面面的冲动，当然我不曾进入大企业，没有在外企呆过，个人呆的最大一家企业，是一家国企改制企业，所以我这里面讲的基本就是中国小型私企的总结，如果各位看官来自管理完善的大型企业或是外企，请在生理性不适产生前自行离开。
       在总结前，我有几个前提要说一下，这也是小企业很多存在的通病，其一是管理架构不全，它不会像大型企业和外企一样职权清楚，架构完善，很多时候一人兼两职或是跨职能管事的情况常有发生。其二是各项流程不全，很多时候事在做，可是并不是依流程在做，有时候大家私底下聊几句就把事办了，完全不走什么单子很多事没证据。其三，则是过程标准不全，最全面的是出仓检查标准，但是往往忽略抽样标准，总在这些事上扯皮，更多的是过程标准不全，机械加工，没有过程分解图，只有个最后零件图，其它的作业指导书基本处于传说中。其四皇亲国戚或某些有后台的人经常会站着说话不腰疼，争宠式工作氛围浓厚，一不小心你就以为你在演宫心计。其五能人状态普遍，基本有那么一到几个人，掌握了公司大部份的技术或商业资源，但并不愿拿出来共享。其六，体系是一张摆设，有很多工作根本不依程序要求进行。
       前提讲到这里，下面我就总结一下在这种环境下做质量的一些感悟。
      因为在做体系工程师，我有幸参与了一家企业的体系落地工作，然而，可悲的是，这事情不是指望一个体系工程师就能实现的，想要让体系落地，前提是你的职位要大于中层干部，也即你得最起码在职位等级上凌驾于他们之上，这样他们才可能给你最起码的形式上的重视，否则，你就是在他面前跳起来，他依然故我，甚而能到总经理面前说你在防碍他工作。
      下面说一下体系落地。我现阶段在做的这家公司属于一家半服务型的技术公司，然而很多管理都属于真空状态，我仔细理了一下公司的现状，又结合了以前的一些知识，深刻认识到，既然事情在做，那必有一套己经在执行的流程，只是这个流程存在于各位大佬的头脑中，我要做的，就是先把这些流程从大佬头脑中拿出来，不涉及到具体技术，而公司上层又表面上支持，所以拿出来的过程还是顺利的，我收集到了这些年他们执行过程中的方方面面的细节，包括使用的表单，沟通的方式，还有执行的过程，仔细检查后发现，整个过程确实有一套隐性的流程，这套流程中有些节点比较容易出问题，有些节点一旦出问题，所有人都跑不了，所以在执行时，在这些点上出现了反覆命令交叉管理的现像，而一些对主干影响比较小的业务，又相对管理比较松散，很多东西没有形成规章制度，只是管理人员觉得应该管起来，就随手布置下去，有些人做的仔细，有些人做的不仔细。
      而我做的就是先把流程梳理出来，再结合体系，把所有需要完善的点逐一对比，然后把现有的和新加的分别做出标示，根据现场实际作业情况，制作相关表单，并把这套东西发给执行部门让他们审阅。我现在无奈的是他们很多时候都讲没时间看这些东西。
      然后就是一个一个规章制度的完善。流程像是一颗树，一个一个的规章制度就像是树上结的果子，完善的管理，会形成一个茂盛的大树。而公司里有几大系统，生产系统，质量监督系统，采购及物流仓储系统，销售及客户服务系统，人力资源系统，后勤保障系统，绩效考评系统。这些树互相交叉产生了一个完整的公司运营体系。
     在体系落地的过程中，我深刻认识到了过程的重要性，能让过程竖起来，工作才能顺畅，体系七大原则里有个全员参与，那每个人怎么参与？
    我体会到，管理层首先要立足自己的专业，在体系树给你建好的轨道上运行，并且要随时监督是不是有下属跑出了轨道，而员工的作用就更重要了，他们负责把体系运行的点点滴滴记录在相应的记录上，做好记录是一个基层员工对体系做出的最大贡献，而只有这些东西都走上正轨了，然后才能提及分析及改进，然后才有基础引入一系列的质量工具管理工具。
      想要有个清洁的厕所，前提是要有个打扫规定和一个打扫岗位，一个检查制度，这三个前提下，才能分析怎么做到最好，如果这三个缺一个，厕所就不可能干净。
     在小企业做质量，让我最为感叹的就是过程质量的不易做。小企业的质量往往只做到了QC，像后面的QA、QS，说的多响亮，很多企业也只是很茫然，甚至不知道这俩是神马东西。而QC有些也只是建立了IQC和OQC   IPQC有很多公司都觉得是奢侈品。而供应商管理也根本无法做起，
     在这种小公司怎么管好质量？
     我还记得在一家公司里，曾有这么一位领导跟我说，熟悉产品给你打60分，有理念给你打40分，两者皆有，你就一百分了，但是如果你没有理念只有对产品的熟悉，你也是合格的，如果你只有理念而不熟悉产品，那只能是不合格的。可能这种论调在大企业里不存在，我还记得在坛子上看到一个文章，管质量的不能懂技术，当时我仔细的看了以后也觉得挺对，然而，这套拿到小企业，基本属于狗屁文章
     在小企业做质量，相信很多有过类似经历的同仁都会有一个感觉，要镇住生产。没错，我用的词是镇，小企业大多数都是记件，制程不良和他们的工资直接挂勾，管你有理没理，只要你去讲他不良，他一定会直起脖子跟你分辩，不少新来的小姑娘都会被气哭，怎么解决这个问题？你要懂产品，更要懂客户的接受底线。质量成本这个概念我想大家都知道，很多时候情绪化的结果是过度质量，然后你有理也变成了没理。有些人说了，我懂标准就成了，他明显不按标准做事，凭什么我就要懂什么产品了？可是我想说，小企业的标准有时候是一日三改的，最终成品的标准不能变，可是过程标准可不固定，而且制定标准的人说不定还没有老员工正确。
     所以，做小企业的质量，首要第一位，你得懂产品以及客户的接受底线，要知道在哪里容易出问题，要能快速判断出问题具体是哪道工序哪个环节出的，然后你说话才有份量，否则，将会是无穷的恶梦。
     当然，这块对于新入手的人来说是很难的，套一句游戏里的话讲，这时候要猥琐发育，简言之，泡产线，泡检验线，总归一句话，办公室是晚上才能回的地方，白天你就一定要在现场泡着，泡现场的好处多不可数。
     第二个要点，做数据。你了解了产品后，会产生很气愤的心情，小企业的成本里基本有30%属于质量成本，没错，你没看错，小企业合格率低的发指，做为质量人，你很可能是被当成灵丹妙药请过来的，老板对你的盼望，简直高过他媳妇，你怎么能在短时间内让老板觉得你有价值？现场泡的时候要注意收集数据，小企业的特点中不是有一项为分析统计为0么，这可不是我瞎说，小企业的质量统计基本上是不存在的，所以第二步，把你整理的数据发给老板，告诉他哪个环节是最大的点，当然，你很可能会悲哀的发现，你发现的都是秃子脑袋上的虱子，都是公司悬而未解的问题，比如说设备老化造成的产品质量波动，他肯定知道，他也知道要换设备，可是因为这样那样的原因他不能换，但是你的数据会告诉他，这些问题己经给他的钱袋子挖了多大一个洞，即便他短期内不打算换设备，你也可以告诉他，这个问题虽然不解决不行，可是条条大路通罗马，你可以通过其它办法迂回一下，如果你跟技术关系好或是你本身就有技术，说不定能给他设计一些防堵的小方案，当然，如果你通过统计发现了公司里隐性的问题，那恭喜你，你中大奖了，这是赤裸裸的成绩，当然，只能给老板看的原因是，这个成绩说不定是因为他小舅子或是二奶造成的，你发给他了，他心里有数了，你后面再跟这些特殊人物碰撞时，他理亏时自然会不那么偏坦。
      数据做出来了，切不可直接拿到会上说事，这种事只有有后台想整倒谁的时候才能干，否则你等着死吧。
      下一步，估计是搞内政的时候了，看好了自己手下的这些人，哪个是老鸟哪个是菜鸟哪个有特殊关系，尽量不干涉他们的日常作业，仔细看看他们是怎么干活的，然后检查一下自己的家底，你有多少量检具，哪些是有效的哪些是失效的，你有多少量仪器，这些检验员操作起来是不是有问题，内部看看工作量的分布，哪些是多且杂哪些又不足，做到心中有数，然后从外围包围中央，慢慢去改，千万不能我看到这不合理那不合理，马上冲上去改，不然你死都不知道怎么死的。检验经常承担一些跟他们没关的工作，不要小看这些工作，这往往是公司多方妥协的结果，你在这上面动刀子，直接就动了别人的蛋糕，做为一个新人，简直是在找抽，还是那句话，猥琐发育，当你在现场累积了一定的威望，成功解决了一两个质量问题的时候，再整顿内政。顺手再教一到两个徒弟，这是你未来的中坚，我一直觉得，自己带出来的徒弟才真正能用的顺手。
    接下来敦促检验员把检验记录做好，并教导你的徒弟开始做数据分析，这是你未来用来镇住某些部门的利器，一定要把证据保存好，擅用异常单。特采单的使用也需要达成共识的时候采用，否则一旦你拿出这个，很容易给自己闯竖敌。
     好了，再来就是团结可以团结的战友，第一个要团结的人就是技术，检验跟生产的关系，不是那么好协调的，真正能跟生产好的跟穿一条裤子似的，这里面不是有猫腻就是有个共同的后台。但是技术天然就是检验的后台，你到了会发现，你自己的检验标准很可能是空白的，这时候不要忙着冲技术吼，了解一下技术是什么现状，然后再斟酌一下怎么去跟技术沟通这些事，一般情况下，标准空白是属于技术失职，他大部份时间会很快帮你补上，而且会表现出很歉意的样子，一旦碰上牛气冲天的技术，只能说明一件事，技术在公司里形成心理阴影了，这时候，你没办法只能官方提出了。不过大家自行斟酌。真正让技术犯膈应的是你自己做标准，这个切不可为，你做流程做制度没人鸟你，你抢人家饭碗，那才是大忌，尽管你掌握的一切己经可以自己独立写标准，但是不行。
     然后就是生产了，我觉得跟生产的关系颇有点相爱相杀的感觉，一方面生产对你挑刺很不爽，但另一方面，你推动改善他们又着实能尝到甜 头，所以这层关系是润物细无声的，慢慢来不要急，能官方尽量官方，在涉及到行与不行时，你依靠技术就成了，即便标准说不行，技术说行了，你也不要跟人家顶。跟生产搞好关系的另一个利器就是偶尔建议一些标识方面的东西，当然，这个也是得在融洽的时候。
     最后就是一切都要留证据，这是体系要求的，也是质量的命根子，如果没有证据，你妥妥的背锅侠。
     还有跟其它部门的关系，采购和销售是常打交道的，但是基本没啥利益冲突，所以可以当酒肉朋友那么处，当然，处理客诉和投诉供应商这两件事，看公司态度，做好本份切不可越矩，否则。。。。。。。。。
     做质量最大的成绩不是这不是那，而是合格率的显著提升与客诉的下降，这就是铁打的业绩。当然，我本人在这些事上并不成功，因为我个人是比较容易情绪化的，喜欢往前冲，做质量，做的越猥琐越好。
     还有就是积极汇报，尽量规避风险，这个职位很容易被当成背锅的那个，千万千万，多请示多汇报。
     等到你发育成了，基础数据也做起来了，那恭喜了，你可以在会上大杀四方了，没错，你的报告你的报表将成为老板敲打相关部门的砖头，但是，但是，但是，最好别去做那块砖。请各位记住一件事，实实在在的合格率提升才是好事，其它的事，你即便是发现问题的部门，很可能你发现的问题最后会莫名其妙的变成你的问题。
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你所认为的，只是你所经历的！（谈谈我的六西格玛经历）

先挖个坑，后面再说详细聊聊六西格玛。
 
2019/11/21 补充，现在想了下，敢把自己的经历写出来需要勇气！
说不定过段时间，我自己也删了。
 

最近被几个帖子勾起了对以前6SQ盛况的怀念。
本人应当算得上老同志了，不过一直都是有一搭没一搭的在这里写点东西。
 
大家可以晒晒各自的UID，看看还有没有比我还早注册的！

如何看待这位老师的观点？
2周后将捧上大神观点。
 


 

再平常不过的一个周六的中午，
从BOSS办公室旁边的小会议室出来，
同行的还有制造部的两位经理一位副总（姓阳），
品质部的一位经理一位科长，
是的，我们一起开了4个小时的会议。
 
正当午，天气不错，阳光有些刺眼，伴着点小风。
毫无疑问，要一起吃个小饭喝个小酒。
 
阳副总将我们带到公司附近的一家小排档（他一个朋友开的），
一顿酒足饭饱，就相互恭维起来。
 
制造部的阎经理：
“在我们公司，我最佩服阳总了：
被周总（老板的亲属）从头吊到脚，连续几个小时，甚至中饭都没得吃。
真能忍，真佩服。如果换作是我，早就发火了，大不了不干了。”
一边说一边右手端起一杯酒，左手竖起大拇指。
阳总道：“没有了、没有了、都是生活所需。”
阎经理拍拍肚子，诡异一笑，继续说道：
“如果我有阳总那么高的工资，我也能忍。呵呵......hehe ......来来来，喝喝”
 
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有些人的忍，确实是在忍，
而有些人，只是换个角度选择沉默罢了。
重赏之下出的不一定都是勇夫，也可能是个懦夫。




 
 
 
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对于防呆，你所知道的有哪些? 一定得用高科技、高成本，搞自动化，工业4.0 背景下吗？，防呆真的是这样吗？
防呆的原理究竟有多少种？如断根原理、保险原理、自动原理、相符原理、顺序原理等。
举个例子来说吧，大型机器，需要安装多个不同种类的螺丝，目的防漏，采用的防呆方法是安装大量P2L灯，同时导入螺丝刀，这里是采用的自动原理吧。
P2L灯的作用是什么？依次亮灯，确保按照正确顺序，同时不会漏装？那么是否可以采用相符原理+顺序原理呢？将领料盒就设计为一块板上多个槽，槽的大小和需求螺丝大小相符，每个槽内一个螺丝，槽按照安装顺序排列，操作者在作业准备验证的时候检查是否有空槽，安装完时检查是否有未装螺丝。或者使用隔离原理？将一个安装上百螺丝的工序，改成上百个安装一个螺丝的工序？因为不知道具体情况，所以只有乱猜，也许您的方法才是唯一有可操作性的。
导入螺丝刀的作用是什么？这个不是很理解，是指的导入能控制扭矩的螺丝刀，目的是确保螺丝上紧了？如果是这样，那么这个真的属于防呆设计吗？你现行控制方法是什么？现行检测方法是什么？这个要求是否真的需要？如果现行控制方法无效，检测资源不足，那么过程已经失控了，不是你想不想防呆的问题了，是必须要有解决措施的问题了。
 需要和值得是两个不同的东西，需要是质量的输入，成本是财务的输入，是否值得是领导层通过评审后的输出。
每个岗位有每个岗位的职责，质量的管理层是需要考虑成本，但是成本并不是质量的唯一参考维度，甚至连主要参考维度都排不上，质量的主维度就是质量，是对顾客负责，不能因为考虑了成本，就将质量该做的事忽略了，而是应该考虑是否有更低成本的方法达到目的（也许您选择的提高质量意识就是一种看似低成本，执行效果探测度低的方法），综合各维度进行思考的是领导层，并不是管理层。 收起阅读 »

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LT ISO复审：
    1. 校准不符合项（游标卡尺7/19、直流稳压电源7/12）===监视与测量设备控制程序 ===《监视与测量设备一览表》、《设备年度校验计划》
    2. 助焊机等化学药品，要求供应商提供MSDS;
 
研发部提供的报告： 《设计开发任务书》、图样、生产工艺与包装规范、BOM单、验收准则，设计完成的样品要出台《产品测试报告》、《客户样品承认书》……
 
品质部：
      追溯性要求： 标识、流程卡、区域标签、来料单、入库单、IQC来料检验报告、 IPQC巡检报告、OQC入库检测报告。
      不合格品控制要求：品质异常处理单、重工报告 、报废申请单、IPQC的首件检验报告；
      监视和测量设备：合格、停用、限用；
      有害物质识别：《有害物质识别一览表》、《污染源辨识控制清单》、《豁免材料及最高限值一览表》 、RoHs区域必须与非RoHs区域进行隔离；
   
采购部：供应商管理及采购控制程序；
            《供应商调查表》===资质、生产/检测设备、交付能力、环保、生产/质量控制能力。
            《合格供应商一览表》
 
 
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感谢大家的斧正，今天借鉴了大家的意见和建议重新更新了一版，再次恳请大家给点意见。

 

从道家传承来讲,它强调四个字,叫“道、法、术、器”.“道”是天道,“法”是人定的,就是说你该怎么跟着“天道”去做.“法”也有善恶之分。顺应天道的“法”就是善法,相反，违背天道的“法”就是恶法。“术”是指技术层面上的操作方法.“器”是指有型的物质或是有形的工具.有句话叫“工欲善其事，必先利其器”，指的就是这个意思。
四者关系：做事做人要以“道”为根本,讲究方“法”和利用规律,通过采用最好的工具（器）,采用最好的技“术”,来完成你要达到的目的!
 
大家看看，质量管理的“道、法、术、器”，质量手册是道，程序文件是法，作业文件是术，记录表单是器。 收起阅读 »

                  文章原创：姜传武（John Jiang） 资深质量&焊接 咨询&培训师（电话：18501797352）
                  个人主页：http://www.jiangshi99.com/home ... mmend
                  每一条理论、每一项规定，都会用最通俗的方式告诉你们其本源，这是作者的基本信条和职责！
 
下面是我从6SQ质量论坛上看到的一个帖子，这是一个2013年的帖子，但现在看起来还是很有普遍性的，尤其是针对以定制化、项目化为运营主导模式的企业来说。问题提出来这么久了，但我还是忍不住分享一下我的想法，因为我也曾经在这种类型的企业中工作过。下面是这个帖子的内容（摘录）：

今天面试了一家以项目制和细分市场研发为主导的企业，应该问题不大。与老总谈了一个多小时,老总坦言我应该是第一人选。公司期望质量管理要系统化和实用化，能站在运营角度看质量，善于卡位。请各位大师指点一下。公司背景：
•    公司由高端研发和销售人员创立10年,客户相对来讲是国际高端客户.质量负责人几乎每年都换,老总的感觉是质量人员比较僵化,以条文为导向.公司高层对质量负责人员的期望是,稳定质量管理,从运营的角度看质量,减少质量对高层精力的牵扯。
•    公司目前是以项目制为主导的管理体制, 公司质量部门负责SQE和CQE部分,产品质量控制在项目手中。
•    公司高层关注的是技术优势和对应细分市场。
•    公司对我的职位不要求技术,但在管理的系统性,前瞻性和适用性要求高. 需辅助运营。
如果你负责这个企业质量管理你会怎样做?
 
下面是我的理解：
在这里我不引入具体的产品研发流程，更不谈某某质量体系标准，我是抛开一切标准框框，只从最基本的质量管理的原理上来分享一下，但是我相信，下面的观点和做法的建议，也会与主流的质量体系标准和研发管理流程相一致的！

1、既然这家公司的基本运营模式是项目和销售为主导、定制化类型的，那么，在建立公司级的管理体系和管理机制时（策划），就应当适应于这种类型，否则，你在一个具体的项目之内进行质量管理时，就会坐在一个空中楼阁中，缺乏支持。

所以，你要给你的未来的老总一个管理体系层面的建议，这要求我们必须放弃“小质量”的观念，站在满足客户需求的角度，而不是从合格与不合格的角度做质量管理

1）在业务层面上，拿什么来抓住客户的心、拿什么来PK你们的竞争对手，而不仅仅是价格方面，还有质量方面，质量是要通过功能和性能上来体现的，而不仅仅是开箱质量和可靠性方面。例如，华为的旗舰手机，主打的是照相功能上的优势，苹果的优势是体现在操作系统上，三星的则是一流的显示屏，就形成了各自的产品优势。这决定着在下一步资源上的投入，包括内部的资源和外部的资源，如合作方和供应链方面的资源。

在这个层面上，质量负责人要引入业务（产品）战略策划的内容要求，以及所使用的策划方法和工具，如：策划的参与者（包括内部的跨职能和外部的战略合作方）、竞争力分析、卡诺模型、价值分析、SWOT分析等等。

2）下一个层面是在内部运营体系上，在于如何在整个组织范围内的架构上，建立一个有利于定制化项目运行的系统！
在组织架构上，各种职能（市场、销售、研发、供应商开发、采购、质量、生产、安装、客户服务，甚至财务和HR），应当按照产品平台、产品线来进行分配，而同时还要存在传统的职能部门，不过传统部门的管理权重降低了，这些职能人员要接受所属业务或项目的经理的直接管理了，传统部门的经理负责的是：人员的资质、人员的提供和人员专业水平的辅导和提升上。项目经理负责对整个项目的运行、对所有参与这个项目的职能和人员进行统筹管理，同时涵盖C(成本）、Q（质量）、D（交付)三个方面，这才是一个以项目为导向的工作机制！

在工作职责上，所有职能都围绕客户的C、Q、D来工作，只是具体展开了而已，同时要融入TQM的理念和要求，每个职能在负责进度、工期和成本的同时，也必须有质量方面的责任和绩效要求，只要是他们的工作能够影响到最终产品和服务的质量的好与坏！

注意：在质量的责任上采用TQM的管理方式，是普遍适用的，不只是项目为主导的运营模式。没有TQM，质量经理就很难做，就会与只追求效率、进度和成本的职能部门产生对立和冲突！

在工作程序上，要制定过程之间和职能之间的协同工作机制，就是说：在一起工作，就要考虑你的顾客是谁、供应商是谁，输入和输出的要求是什么等等，例如，采购，他的顾客是谁？是生产，生产对采购有着采购周期和质量的要求，所以采购的工作输出和要求就是C、Q、D三个方面的要求了，采购的业绩评价有很大一部分将来自于生产了。

这个层面要用到过程要素模型，包括过程之间的接口和接口之间如何协同工作，例如：合同签订这个过程，跟它接口的过程有财务（成本）、研发（定制化产品的研发周期和质量要求）、生产（工期和质量要求）、采购（工期和成本要求），这些过程的责任者将会在合同评审时进行全面的评估。研发设计呢，它的接口就是市场（客户需求）、销售（价格、工期）、采购（技术交底与反馈）、质量、生产（技术交底与反馈），等等，具体的活动包括设计评审、可制造性分析、向供应商的技术交底等。在这个过程要素模型当中，还涉及到不同层次的过程中所用到的工作程序、工具、规范等（注：一个大过程，如研发，可以分为若干下一级的小过程），应当提前进行策划和制定，将来好应用到具体的项目当中去，例如在研发设计过程中，会用到项目策划的要求和方法，以及所涉及的工具，如FMEA、DFM、控制计划等。



同样，这种工作程序，也是普遍适用的，不只是用在项目主导的运营模式。

2、在体系架构上策划好了，就要谈在具体的项目里如何进行质量管理了。上面提到了TQM的机制，既然市场人员负责市场调研的质量（需求的识别）了、研发人员负责研发的质量了、采购负责物料的质量了，那么是不是可以不需要专门的质量人员了呢？ 当然不是！

TQM的管理机制和体系，一旦制定好了，就要在一个具体的项目当中运行。具体的检测、产品合不合格，质量职能的人员是没有必要具体管了，要管就会引起冲突！他们的工作是：在流程层面上和过程层面上的控制和改善，对运行的有效性进行评估，评估是审核，从中发现改善的机会，具体体现在：系统策划上有哪些漏洞、具体执行上存在什么问题等。还有运行过程中对所出现的问题的解决，质量人员应是站在系统和过程的层面上来分析原因和制定改善措施了，而不是技术层面。 收起阅读 »

漫谈企业的质量管理

        导读：之前写过《质量感悟 | 从“质量定义的发展”到“质量管理”》一文，在该文中回答了“质量是什么？”这个形而上的问题。答案是：“quality models for business”____ 质量模型为了“生意”服务；俗点来说就是：质量是企业运营的一部分，它最终要为企业的“利润”服务。质量是企业运营的一部分，皮之不存，毛将焉附？同样所有的“质量管理活动”都要围绕着企业的运营来展开。

1，从ISO9001谈起
        对《ISO9001:2015 质量管理体系需求》熟悉的朋友，一定记得2015版中条款4的变化：
        4.1理解组织及其情景（Understanding the organization and its context）
        4.2 理解相关方的需求和期望（Understanding the needs and expectations of interested parties）
        4.3确定管理体系的范围（Determining the scope of the quality management system）
        4.4 质量管理体系及其过程（Quality management system and its processes）
        简言之就是：企业在推行质量管理体系时，第一件事就是要明白，要去公司的TM（Top Management）去思考：我是谁（4.1：组织是什么）？从哪来（4.2：组织做什么）？到哪去（4.3 & 4.4：组织要怎么做）？
按照朱兰先生对质量的理解，通常质量管理可以分为：质量策划，质量控制，质量改进三个步骤。而质量管理体系大体上可以归纳到质量策划里面，是企业质量管理至关重要的一个步骤。这里引用ISO9001:2015的条款4就是想说明：我们在开展质量管理活动之前也应当先明确几个问题：质量管理是什么？质量管理做什么？质量管理要怎么做？

2，质量管理是什么？做什么？
        《ISO9000:2015 基础术语》给出的定义很有意思。质量管理（3.3.4）quality management：关于质量(3.6.2)的管理(3.3.3)。估计是觉得自己说的太简单，紧接着又在下面增加了一个备注：质量管理可包括制定质量方针(3.5.9)和质量目标(3.7.2)，以及通过质量策划(3.3.5)、质量保证(3.3.6)、质量控制(3.3.7)、和质量改进(3.3.8)实现这些质量目标的过程（3.4.1）。
        不是很好理解！所以我尝试着从另外一个角度来回答问题。先回答“质量是什么”再来回答“质量管理是什么”。感兴趣的朋友可以去看下我之前写过《质量感悟 | 从“质量定义的发展”到“质量管理”》一文。在该文中回答了“质量是什么”这个形而上的问题。答案是：“quality models for business”____ 质量模型为了“生意”服务。皮之不存，毛将焉附？同样所有的质量管理是企业运营的一部分，是为达成企业战略而服务的；其所有的活动都要围绕着企业的运营来展开，切记不可将质量管理活动凌驾于企业的运营战略之上。实际上，如果你多留意不同层级的质量管理人员发言，你将会发现一个很有意思的现象：质量管理人员的职位越高脾气越是温和，很少会因为某某不支持质量工作而大动肝火。职位越低肝火越是旺盛，恨不得企业所有其他部门都要听他的；因为“质量是企业的生命”，老子质量天下第一，其他统统都靠后。为什么会出现这种现象呢？抛开职位高低的人员素质差异不谈，还有一点很重要的就是：位置越高的质量管理人员心理越是明白这一点；不管他说还是不说，口头承不承认。所以开个玩笑，我们以后工作当中也可以稍微温和一点，装装高级质量管理人员的样子的同时，还可以修生养性。不信么？你可以去查查质量大师们的寿命，在它们的年代都是属于高寿的。

3，质量管理要怎么做？
        上文说到：质量管理是企业运营的一部分，是为达成企业战略而服务的。其所有的活动都要围绕着企业的运营来展开，切记不可将质量管理活动凌驾于企业的运营战略之上。质量管理的第一步就是要搞明白企业的战略，再制定相应的质量战略，方针及目标。如果是追求行业领导地位的企业，质量管理或许可以在先有体系的基础上考虑引进流程再造、LSS、TPS等一些先进的管理方法。但如果是一个处于寻求生存阶段的企业，它当务之急是先活下去，才能再寻求发展；此时的质量管理或许可以考虑下怎么做好合法合规，满足客户需求。试想在后者情况下，推行流程再造，LSS，TPS试试？万一成功了是好事，但万分之九千九百九十九是失败。在推行失败的过程，都会很痛苦。总结一下：质量管理的第一步，永远是搞清楚自己处于什么山头，再决定来唱什么歌。半夜楼下练嗓子，不被当头浇冷水，别人已经是很仁慈的了；凌绝顶引吭高歌，但也要小心引来虎豹，或失足悬崖。
        那么怎么才能搞明白处于什么山头呢？这是一个问题！如果碰到有些好点的企业，会主动与员工沟通公司的战略及发展方向，但绝大多数民企企业是不会这样子的；原因可能有很多，可能老总自己都没搞明白。没搞明白，并不代表没有思考过；只是没有系统的整理出来。所以这时候就需要质量管理者主动的和老总沟通，或者被动的从以往的谈话、会议、邮件、文件等里面去领会所以，要搞明白处于什么山头，沟通理解能力很重要。搞明白了要干什么，那下一步质量方针，目标等自然而然就出来了。剩下的还是沟通，对上沟通取得支持；平行沟通，取得配合；向下沟通，理解执行。这里要求的也是沟通能力，说服别人的能力。一言以蔽之，沟通能力质量管理人员最最重要的基本能力之一；把质量局限于质量部门是做不好质量的！
         “世界上两件事情最难： 一是把自己的思想装进别人的脑袋， 二是把别人的钱装进自己的口袋。”这是很早前在网上看到的一句话；说的很在理。那么怎么才能说服别人，把质量管理思想装进别人的脑袋？这是第二个问题！ 把质量管理思想装进别人的脑袋，蛮干是不行的。法国童话作家安东尼·德·圣-埃克苏佩里 在《小王子》里面有这么一句话：“如果你想造一艘船，不要抓一批人来搜集材料，不要指挥他们做这个做那个，你只要教他们如何渴望大海就够了。”同样，如果想做好质量管理，你也不要“抓别人”来搞质量，而是要让他们清晰地明白质量能为他们工作带来什么“利益”。对上沟通要 谈“利”，平行沟通要谈“益”，向下沟通要谈“法”；所有的质量工作都是围绕着这三点展开的。
        对上沟通要谈“利”。“利”的数据从哪来？这就要求我们制定控制计划，确认质量数据的来源，再将质量数据转化成财务数据。再将该财务数据从不同维度进行分类，就可以很清楚地看出公司各环节所处的质量水准如何，这是质量成本的思想。即使退一步来说，不能完全将质量数据转化成财务数据，也好歹有质量数据可以分析和报告，总比空口白牙和老总说一堆空而无用的大道理好。
        平行沟通要谈“益”。质量数据分析后，自然而然就可以得出哪些环节是需要改善的；通常这些环节也是其他部门管理中的痛点。这是可以和他们一起坐下来，好好谈谈面临的问题，再想想怎么来一起解决改善这些痛点，这是质量改善的思想。解决问题的能力是最能体现质量管理工作人员专业性的地方，这里所用到的方法论&工具是最丰富的。如果这里做得足够好，后续工作当中不用你主动去推动，别的部门都会主动找上门来请求帮助。毕竟，你好我也好的事为什么不干？
        向下沟通要谈“法”。首先要将以往做得好的经验方法、不足改进后的方法、没法改进的事情等形成标准的作业指导书，检验指导书等；以及与之对应的奖惩、考核制度等。这体现了质量管理里面文件化，标准化的思想。然后就是培训，得让下面的员工明确无误的知道为什么要这样做？该做什么？怎么做？做得好的表扬、奖励，做得不好的考核、再教育等等。质量管理是始于培训，终于培训的。所以，这里的“法”有两层意思，第一层是作业方法，第二层是规矩执法。

4，质量管理在企业的定位？
        前面罗里吧嗦的说了很多，最后谈谈质量在企业的定位。稍微了解点精益的都应该知道：质量管理、甚至所有管理活动都是不增值的。这是一个很尴尬的问题！也是质量工作不好开展，甚至被别的部门怂的原因。那么，质量管理在企业存在的价值是什么？我的思考是：质量部门的定位是一个服务部门，通过提供质量管理活动来帮助其他部门成功，最后实现自身的价值。最后达到部门之间共赢，个人职业与企业共赢的目的。

        个人的关于质量管理的一些思考，理乱不成文。共勉！

Sol_Sun
2019/02/25于青岛
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“质量到底是什么？” “质量管理又是管什么？”

回头想想当年为了一个性能指标不符合而争的脸红耳赤的年代早已一去不复返。
最今常常自嘲：干质量10多年，早已不是纯粹的质量人；干的活早已不是纯粹的质量工作！
恰最近逛国外坛子，看到一篇”what is quality”文章，让我顿悟。下面只是我的一点理解与大家分享。

套用鲁迅老先生的一句话：世上本没有质量的定义，但说的人多了；就慢慢的有了质量的定义。
纵观质量的发展及定义，的确充分的解释了这句话。

在20世纪40年代及之前，那时候生产力水平低下，信息流通不广；各种作坊&企业基本上都处于技术垄断期。东西只要能做出来基本上不用担心卖的问题。至于东西做成什么样子？作坊&企业自己定标准说了算。“资本家的本性”决定着：如何获取更多的利润，不管是短期还是长期！

什么是质量？那时候，还是很模糊的概念。“好用”，“好吃”，“好看”… 等一些列感官性的形容词。
于是，克劳斯比大师总结说：“质量就是符合需求”（‘conformance to requirements’ - Crosby ）。那时候是属于“店大欺客”的年代；消费者没有话语权！作坊&企业生产出来时什么样子，标准就什么样子，消费者没有挑选的余地。

随着社会的进步，技术&生产力的不断发展；市场上慢慢的有了原始竞争。到了60年代，一批不够“大”的店要不被淘汰，要不就思量着如何适应社会的发展，获取更多的利润？慢慢的认识到：东西光按标准做出来不顶用啊，还要消费者用的称心，才好卖啊！

于是，朱兰大师说：“质量是一种适用性，而所谓适用性(Fitness for use)是指使产物在使用期间能满足使用者的需求。”（‘fitness for use’ - Juran ）

随着全球日渐一体化。技术，生产力，信息流通都有了质的飞跃。先后有出现了：
质量的“满意性”：消费者用的满意了，才有源源不断的回头客，才有钱赚。
质量的“经济性”：为了客户满意，也不能一直亏本做生意；节约成本才是王道。
质量的“卓越性”：有一些企业在某一或某些行业已做到“至高处”。于是想着法子，追求起“6 sigma”，“零缺陷”…

再后来，ISO组织出现；它才给质量下了个很official 的定义：
ISO8402:1994定义：一个实体对其能力满足明确和隐含需要特征的总和（‘the totality of characteristics of an entity that bear on its ability to satisfy stated and implied need’ - ISO 8402:1994 ）
（注：ISO8402:1994相当于现在的ISO9000:2005；版本太旧，现在找不到原文翻译；大致意思应当没错。）

ISO9000:2005定义：一组固有特性满足需求的程度（‘degree to which a set of inherent characteristics (3.5.1) fulfils requirements’ – ISO9000:2005）

老子的“道德经”所说，让人难以琢磨：道可道，非常道。名可名，非常名。…ISO关于质量的定义也一直在变。至今还没有一个能够真正让人心服口服的定义。那么质量之“名”到底是什么？质量管理的“道”又在何方？

直至看到世界三大质量奖（戴明质量奖，欧洲质量奖和美国波多里奇国家质量奖）关于质量的一句话，才恍然大悟。
‘quality models for business’ ____ 质量模型为了“生意”服务；俗点来说就是：质量是企业运营的一部分，它最终要为企业的“利润”服务。

所以，很多质量大师都意识到这点。提出了“Quality is Free”，“Zero Defect”，“Cost of Quality”… 等一系列的质量观点及管理理念。都是将质量和“钱”挂钩 ____ “钱”代表着利润，是公司经营结果好坏的体现。从而引起老板对质量的重视，最终达到推行质量活动的目的；实现企业永续经营。这里我们可以问自己两个问题：

1， 公司质量在实际上处于哪个定义阶段？
2， 公司质量管理和企业经营挂的上钩吗？

对于我目前所处的公司来说，答案如下：
全球也就4-5家工厂在生产该类型产品；行业属于技术垄断阶段行业。由于各种技术原因，产品还处于最求“适用性”和“满足标准阶段”。

这样就面临着下面难题：
技术处于革新期，某些新产品某些测试项目评估不完全的情况，强行推向市场的现象。拦还是不拦？
某些制程中经常出现重复的NC，一致得不到有效的解决；NCR发出去，迟迟关闭不了怎么办？
个别老产品某些指标满足不了公司内部规格，但符合行业涉及标准；放行还是不放行？
。。。。。。

但是当明白了企业的运营目标：先把产品推向市场，把市场占有率抢到再说；产品在客户使用过程中出现的小问题，以后再慢慢改善。这一切都不是问题。
 
同样身处两难境界的Qer朋友们，您们公司质量的情形？您的选择呢？

Sol_Sun
2012-Jul-09 收起阅读 »

您能真正理解什么是质量吗？
—— 质量管理知识普及系列 之一

文章原创：姜传武（John Jiang） 资深质量咨询&培训师（电话:18501797352）
致力于质量原理的通俗化、实用化讲解与传播，这是一种责任和使命！ 
 
更多信息，请参见：http://www.jiangshi99.com/home ... mmend
 
前 言

质量管理，从企业组织的一线员工，到企业家们，甚至政府人员，我相信这是一个再耳熟能详不过的词了吧？然而，可能有不少人还是认为它学术、抽象、虚幻吧？

我下面就结合自己超过30年的制造业的质量管理经历，通过不同的实际案例，作一个系列介绍，希望大家读后会有所感触。

首先，质量管理一定是要分层次的，如下图所示，我们将每一期介绍一个层次。



这个层次结构意味着：下面的层次是上面的层次的基础，就像是一座大厦，没有正确的质量概念、质量理念，以及合理的质量责任的界定作为质量管理的基础，那么体系、工具和标准的执行就会成为空中楼阁，根本执行不动！我十分相信大家已经有了深刻的体会了吧？

在此需要说明的是：我们国内的大多数企业，在学习国外的质量管理经验时，都是把关注点和精力放在了质量管理工具上了，如精益六西格玛、QC工具、汽车行业五大工具、QCC质量圈等等，所谓的TQM也都是在学习和使用其中的质量工具。当然，大家也都在纷纷忙于质量体系的认证，然而十之八九仅仅是为了满足销售和竞标！先进的工具和方法其实都蕴涵着先进的质量哲学与理念。

质量概念和理念是质量管理和质量活动的总源头，犹如中国的易经是中华文化的总源头一样，如果一个外国人不理解易经，那么他就不能理解中国的中医理念、中国的建筑风格、中国的文学思想，也不能理解中国人的种种行为方式和做事习惯。同理，如果不先去学习和理解先进的质量哲学和理念，我们就只能学到人家的形，而不能学到人家的神！到头来，所谓的体系、方法和工具，是不可能持续地、正确地应用的！戴明博士在二战后帮助日本提升质量水平时，就是先从质量的哲学和理念开始的，如《戴明十四条》，尽管他也是一位统计学专家。

质量本质到底是什么？

这是个看似简单但又误区重重的问题！对质量的概念与本质的认知有欠缺，后续一系列与质量相关的活动就会走偏。先来看一个案例：

一家汽车零部件集团公司，它在中国有一家生产火花塞的分公司。产品在进行包装之前，都是经过了100%的检查，包括尺寸和外观检查。但是，仍然频繁遭遇到客户的投诉，其中，投诉最严重的是韩国的一家客户，他们的要求是零缺陷，即使是不影响使用的外观不一致现象也要投诉！例如：瓷体刮黑、离间尺寸等，而且每次的要求都是在不断变化之中，难以预测，防不胜防！而且这些要求都是通过投诉的方式使他们的供应商得知的。



这，这，这家客户是不是很讨厌？真的完全是客户难办吗？我们就来通过这个案例来解读一下。

人们常说：质量是满足规定或者标准的要求。那么问题来了，请问，这个规定或标准是工厂自己规定的，还是客户规定的？还是把客户的要求转化为工厂的内部加工要求，并通过了客户的认可？上述案例中，产品在出厂之前，已通了按标准进行的100%检查，为什么那家韩国客户还对他们的质量不满意呢？

可能这样说的人更多：质量就是满足客户需求的程度。那么，怎样才能知道客户需求什么？怎样衡量这个满足的程度呢？这个案例中的那家韩国客户的需求是什么呢？为什么他们的需求在不断变化？

再来看看质量在《ISO8402 质量管理和质量保证的术语》中的定义：
质量是反映实体满足明示（规定）或隐含需求的能力的特性总和。

我也相信有人也知道质量的这个正规的定义，但是，如何才能够真正理解呢？不能够正确理解又会导致什么样的不良后果呢？



明示的需求 就是在协议、合同、图纸及法律法规中明文规定的。在上述这个案例中，可能是在正式生产之前没有与客户一起确认对产品的接受标准进行沟通和确认，并达成一致，而不是单方面的提出或要求！沟通的内容应当包括：特性项目，特性的关键程度分类、每个特性的可测量的标准化及检查方法，还应包括可接受的质量水平。什么是“可测量的”呢？这里的“测量”，还包括定性的特性，如外观的划痕等， 都是需要有明确的评价标准和方法的，可以给出合格/不合格或等级划分的明确结论，最差也是使用限度样本实物作为衡量标准，而非人为主观的估计！

在上述案例中，可能没有就特性项目和标准要求方面进行沟通和确认，这样客户可能会在量产后本着安全和保障的目的而一味提高要求。究其根源，是对质量的概念没有一个正确的认知，尽管大家也非常想做好质量，避免投诉。

隐含的需求 又包含两种类型：一类是不言自明的基本功能，如火花塞要能打火，手机要能通话等；另一类是客户受限于对所采购产品的专业知识，而提出不恰当的需求，或者根本不知道需要什么，这时我们就应当从客户的这些信息中，通过专业知识和经验，挖掘出真正能够解决客户问题和达成客户目的的信息来，并把这些信息转化为明示的质量要求。第二类隐含需求的识别和确认是至关重要的，识别不清就很可能引起双方争议和投诉！



在上述案例中，因为瓷体刮黑对使用性能没有任何影响，火花塞对于驾驶汽车的最终顾客来说，也不是可视件，所以本身就不构成一个质量特性，火花塞供应商是不会主动提出一个标准来的。但是后来客户发现了这种现象，由于他们对火花塞的专业知识不够精通，对制造工艺过程不了解，只要看到出现有比较多的与之前不一致的地方，就担心影响使用，这时，他们就会投诉和退货。供应商应当理解为这是客户的一种隐含要求，即使是这种陷含要求不正确，应当提前（如果在试生产期间进行标准的沟通时存在刮黑现象的话），或者在客户投诉时及时向客户说明这种现象不是一种缺陷。

如何沟通？就是在新产品的研发设计和导入的阶段，客户站在使用的角度（例如：上级总成或组件的功能要求或装配要求）提出需求，供应商站在所提供的产品的专业角度给出建议，这个建议包括对客户的需求进行优化、具体化，或者基于自身的制造能力上给出标准严苛程度上（宽松与严格）的建议，最终双方达成一致，并进行文件化。

以上是针对中间顾客，即买方是一个组织、一个工厂。如果是针对消费品且最终用户，如何识别顾客的需求和定义标准呢？这就是另一个课题了，要用到市场的调研、顾客的访谈、顾客满意度调查、竞争对手的研究、质量功能展开（QFD）、免费的试用及邀请顾客加入产品改善计划等多种手段，在此就不展开了。

综上所述，客户的需求或要求不断变化，可能存在下列原因：

• 没有对客户的使用情况（极限状况、使用环境、法规要求等）进行充分的了解
• 没有充分与客户进行沟通和确认质量要求（特性项目和标准）

以上两个方面，会导致特性的项目和标准定义不完整或不清楚，或者定义不合理，例如目标值不是最佳，或下限过低、上限过高等等。

• 由于客户的专业性不够而提出不恰当的要求（需求），但是供应商没有从专业角度给澄清和建议，还有可能是：
• 客户为了增加竞争力，需要提高标准要求
• 客户由于在设计或开发期间没有识别出的风险，后来要增加或加严标准

后两类情况，客户会提前向其供应商发放或者公示变更信息的，而不可能是投诉的方式。

质量定义的范畴，也不仅仅局限于产品特性本身，还应当有更加广泛：


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欢迎加WX：15190026350，一起交流质量。
what？工作时间短？怎么可能，可事实就是如此，这是全球国家工作时长排行榜，德国以每年工作1371小时，成为所有国家工作时间最短的国家。按每天8小时计算，每年只需工作171天。对，你没看错，你只是看手机太久了，德国人有一半时间在休假。

1、注重工程师文化：

Gehalt.de2018年的最新评估结论收入前3的是：医师、基金经理或有专利的工程师。对，你没看错，你只是看手机太久了，不是明星，也不是什么专家。

2、基于统计的质量控制

德国10马克上面的人叫高斯，是个数学家，红圈里面的叫正态分布。德国人不喜欢拍脑袋决策，拍胸脯保证，也不喜欢拍马屁，喜欢用事实说话为什么要把高斯和正态分布印在钱上，因为这是他们的价值观：尊重科学，相信数据。

3、不相信物美价廉
一流企业定标准，二流企业创品牌，三流企业搞服务，四流企业拼价格。
德国人不承认有“物美价廉”这回事，甚至以拼价格为耻辱，所以德国的产品几乎不打价格战，不与同行竞争，一是由于有行业保护，二是由于价格并非决定一切，打价格战可能会让整个行业都陷入恶性循环。
“德国制造”的优势在于它的质量，它解决问题的专有技术，它优秀的售后服务。德国企业发展的一般产品都是具有世界领先水平、高难度，别国一时无法制造出来的产品。

4、不追求利润最大化
在一次记者招待会上，一位外国记者问西门子当时的一位总裁：“为什么一个8000万人口的德国，竟然会有2300多个世界名牌呢？”这位西门子公司的总裁是这样回答他的：“这靠的是我们德国人的工作态度，是对每个生产技术细节的重视，我们德国的企业员工承担着要生产一流产品的义务，要提供良好售后服务的义务。”
当时那位记者反问他：“企业的最终目标不就是利润的最大化吗？管它什么义务呢？”
西门子总裁回答道，“不，那是英美的经济学，我们德国人有自己的经济学。我们德国人的经济学就追求两点：一、生产过程的和谐与安全；二、高科技产品的实用性。这才是企业生产的灵魂。企业运作不仅仅是为了经济利益，事实上，遵守企业道德、精益求精制造产品，更是我们德国企业与生俱来的天职和义务！”
德国企业是要追求利润，但是只要能保证基本利润，有钱可赚，德国人并不是那么贪得无厌、无休止地追求利润的，而是要考虑更长远的、可持续发展的问题。因此，德国人宁愿“在保证基本利润的同时，让部分利润转化成更高质量的产品和更加完善的服务”。

5、  德国工业4.0

德国制造的口碑是建立在这样一个观点上：不相信人。德国人有一个根深蒂固的观念，是人都会犯错，都会有误差，特别是在生产环节，这些人引入的负面影响经过流水线的每个环节逐级放大，必然会最终影响产品的品质。自动化，顾名思义，就是把人类不擅长做的重复易错的交给机器人。工厂完全是机器自己在生产，而人的作用被形象化为两种：一是做生产规划，下达生产指令；二是给机器打下手帮助保持生产线高效可靠运转。

一半时间在休假的德国人造出了世界上最好的质量，不是在加班就是在加班路上的我们是不是要反思一下呢？ 收起阅读 »

12年前刚刚开始接触品质管理的时候、我就加入了六西格玛品质网、从开始每天泡在网里的热情、好学、遇事发帖和大家积极的讨论到慢慢由于工作的琐事而很少再登录了。
一晃12年过去了，做了12年的品质，其中的酸甜苦辣只有自知。
今日再次回归网站、希望今后和大家一起再次起航吧！ 收起阅读 »

 
    在网上看到一张照片：



    原野上覆盖着厚厚的积雪，前面有一只狼奋力地用身体冲开积雪，闯出一条“雪路”，后面的群狼沿着这条“雪路”轻松前行。

    前面这只开路的狼，就是“头狼”。

    网上还有一张照片：



    草原上，羊群在奔跑，后面有一只“黑黑”在驱赶着羊群。

    这只“黑黑”，就是“牧羊犬”。
 
    “头狼”，是狼群的核心，是狼群中的佼佼者。每当狼群遇到困境时，头狼都要冲在最前面。就像我们常听到的“跟我来”；

    “牧羊犬”，不属于羊群，只是与羊群生活在同一个环境中。平时约束着羊群的行为，危险来临时，也会保护羊群，但它是在维护牧羊人的利益。

    在人类生活中，有人把“领导”比喻成“头狼”；把“管理者”比喻成“牧羊犬”，倒也有几分道理。



    我们来看几段文言：

1、季康子问政於孔子， 孔子对曰：政者，正也，子帅以正，孰敢不正？(《论语·颜渊》)

2、子曰：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。” (《论语·子路篇》)。

3、季康子问政于孔子，曰：“如杀无道以就有道，何如？”孔子对曰：“子为政，焉用杀？子欲善而民善矣。君子之德风，小人之德草，草上之风必偃。” (《论语·颜渊》)

    翻译成白话文就是：

1、季康子（鲁国大夫）问孔子如何治理政事，孔子回答说：“政的意思就是端正。统治者自己带头端正，以身作则、作出表率，谁还敢不走正道呢？”

2、孔子说：“自我品行端正了，即使不发布命令，老百姓也会去实行，若自身不端正，即使发布命令，老百姓也不会服从。”

3、季康子问孔子如何治理政事，说：“如果用杀掉无道的人来成全有道的人，怎么样？”孔子说：“您治理政事，哪里用得着杀戮的手段呢？您只要想行善，老百姓也会跟着行善。在位者的品德好比风，在下的人的品德好比草，风吹到草上，草就必定跟着倒。”。

    由此可见，孔子对为政者的“表率”作用是多么的重视。



    回到ISO9001质量管理体系标准第五章，领导的作用。标准是这么描述的：

5 领导作用

5.1 领导作用和承诺

5.1.1 总则

    最高管理者应通过以下方面，证实其对质量管理体系的领导作用和承诺：

    a）对质量管理体系的有效性负责；

    b）确保制定质量管理体系的质量方针和质量目标……；

    c）确保质量管理体系要求融入组织的业务过程；

    ……

    标准中引用了一个关键术语----“领导”，但是，查阅《GBT19000-2016基础和术语》中却没有“领导”这个术语，只有“管理”的相关术语：

    管理：指挥和控制组织的协调活动。

    最高管理者：在最高层指挥和控制组织的一个人或一组人。

    标准要求：“最高管理者”要证实其“领导作用”。显然，“管理”和“领导”是两个不同的术语。

    我们先了认识一下“领导”这两个字：



    “领”字，本意是指项 颈部，含义为“引申”；

    “导”字。本意是走到路口，需要有人指方向，含义为“引导”。

    “领导”的现代解释为：统率、引导。就是带着大家一起干，做一只“头狼”。



    标准要求：“最高管理者应通过以下方面，证实其对质量管理体系的领导作用和承诺：”。

    最高管理者要想证实其对质量管理体系践行了领导作用和承诺，就要提供相应的“证据”。

    查阅《GBT19000-2016基础和术语》：

    证据：能够证实的记录、事实陈述或其他信息。

    说的再明确一些：这些“证据”是“最高管理者”开展过程活动留下的“痕迹”，是需要“最高管理者”亲力亲为去“做”一些事的。

    ISO9001质量管理体系2015版的变化是一次管理的变革，新版标准在有关管理的的几个重要方面都有非常大的变化。其中变化最大的，莫过于强调了“领导力”了。

    标准要求“最高管理者”用“证据”去“证实”：

1、了解组织经营环境及其对组织的影响并对风险进行了防范；

2、采取了行动以保证质量管理体系的有效性；

3、质量方针和目标适当，且在组织内部得到沟通、理解和应用；

4、将质量管理体系要求整合到组织的业务流程中并提升过程方法；

5、有效提供了质量管理体系运行所需的资源；

6、对有效的质量管理体系和满足质量管理体系要求的重要性进行了传达；

7、质量管理体系达到了其预期结果；

8、鼓励、指导并支持员工共同致力于保证质量管理体系的有效性；

9、促进持续改进和创新；

10、支持其它相关管理人员证实其在职责范围内发挥的领导作用。

    所以，ISO9001质量管理体系的 第 5 章 领导作用 是要“做出来”的，不是“写出来”的。



    “子帅以正，孰敢不正？”

    “其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”

    “最高管理者”只有脚踏实地的去“做”，才能践行和符合ISO9001质量管理体系的 第 5 章 “领导”作用要求，也才能成为组织的“头狼”。组织（狼群）也才能顺利运行。

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