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对质量工作的感悟-小型私企

最近我在做体系工程师的职位,深入的学了一下iso9000-2015版的标准,因为做了体系工程师,突然升起想总结一下质量管理工作的方方面面的冲动,当然我不曾进入大企业,没有在外企呆过,个人呆的最大一家企业,是一家国企改制企业,所以我这里面讲的基本就是中国小型私企的总结,如果各位看官来自管理完善的大型企业或是外企,请在生理性不适产生前自行离开。
       在总结前,我有几个前提要说一下,这也是小企业很多存在的通病,其一是管理架构不全,它不会像大型企业和外企一样职权清楚,架构完善,很多时候一人兼两职或是跨职能管事的情况常有发生。其二是各项流程不全,很多时候事在做,可是并不是依流程在做,有时候大家私底下聊几句就把事办了,完全不走什么单子很多事没证据。其三,则是过程标准不全,最全面的是出仓检查标准,但是往往忽略抽样标准,总在这些事上扯皮,更多的是过程标准不全,机械加工,没有过程分解图,只有个最后零件图,其它的作业指导书基本处于传说中。其四皇亲国戚或某些有后台的人经常会站着说话不腰疼,争宠式工作氛围浓厚,一不小心你就以为你在演宫心计。其五能人状态普遍,基本有那么一到几个人,掌握了公司大部份的技术或商业资源,但并不愿拿出来共享。其六,体系是一张摆设,有很多工作根本不依程序要求进行。
       前提讲到这里,下面我就总结一下在这种环境下做质量的一些感悟。
      因为在做体系工程师,我有幸参与了一家企业的体系落地工作,然而,可悲的是,这事情不是指望一个体系工程师就能实现的,想要让体系落地,前提是你的职位要大于中层干部,也即你得最起码在职位等级上凌驾于他们之上,这样他们才可能给你最起码的形式上的重视,否则,你就是在他面前跳起来,他依然故我,甚而能到总经理面前说你在防碍他工作。
      下面说一下体系落地。我现阶段在做的这家公司属于一家半服务型的技术公司,然而很多管理都属于真空状态,我仔细理了一下公司的现状,又结合了以前的一些知识,深刻认识到,既然事情在做,那必有一套己经在执行的流程,只是这个流程存在于各位大佬的头脑中,我要做的,就是先把这些流程从大佬头脑中拿出来,不涉及到具体技术,而公司上层又表面上支持,所以拿出来的过程还是顺利的,我收集到了这些年他们执行过程中的方方面面的细节,包括使用的表单,沟通的方式,还有执行的过程,仔细检查后发现,整个过程确实有一套隐性的流程,这套流程中有些节点比较容易出问题,有些节点一旦出问题,所有人都跑不了,所以在执行时,在这些点上出现了反覆命令交叉管理的现像,而一些对主干影响比较小的业务,又相对管理比较松散,很多东西没有形成规章制度,只是管理人员觉得应该管起来,就随手布置下去,有些人做的仔细,有些人做的不仔细。
      而我做的就是先把流程梳理出来,再结合体系,把所有需要完善的点逐一对比,然后把现有的和新加的分别做出标示,根据现场实际作业情况,制作相关表单,并把这套东西发给执行部门让他们审阅。我现在无奈的是他们很多时候都讲没时间看这些东西。
      然后就是一个一个规章制度的完善。流程像是一颗树,一个一个的规章制度就像是树上结的果子,完善的管理,会形成一个茂盛的大树。而公司里有几大系统,生产系统,质量监督系统,采购及物流仓储系统,销售及客户服务系统,人力资源系统,后勤保障系统,绩效考评系统。这些树互相交叉产生了一个完整的公司运营体系。
     在体系落地的过程中,我深刻认识到了过程的重要性,能让过程竖起来,工作才能顺畅,体系七大原则里有个全员参与,那每个人怎么参与?
    我体会到,管理层首先要立足自己的专业,在体系树给你建好的轨道上运行,并且要随时监督是不是有下属跑出了轨道,而员工的作用就更重要了,他们负责把体系运行的点点滴滴记录在相应的记录上,做好记录是一个基层员工对体系做出的最大贡献,而只有这些东西都走上正轨了,然后才能提及分析及改进,然后才有基础引入一系列的质量工具管理工具。
      想要有个清洁的厕所,前提是要有个打扫规定和一个打扫岗位,一个检查制度,这三个前提下,才能分析怎么做到最好,如果这三个缺一个,厕所就不可能干净。
     在小企业做质量,让我最为感叹的就是过程质量的不易做。小企业的质量往往只做到了QC,像后面的QA、QS,说的多响亮,很多企业也只是很茫然,甚至不知道这俩是神马东西。而QC有些也只是建立了IQC和OQC   IPQC有很多公司都觉得是奢侈品。而供应商管理也根本无法做起,
     在这种小公司怎么管好质量?
     我还记得在一家公司里,曾有这么一位领导跟我说,熟悉产品给你打60分,有理念给你打40分,两者皆有,你就一百分了,但是如果你没有理念只有对产品的熟悉,你也是合格的,如果你只有理念而不熟悉产品,那只能是不合格的。可能这种论调在大企业里不存在,我还记得在坛子上看到一个文章,管质量的不能懂技术,当时我仔细的看了以后也觉得挺对,然而,这套拿到小企业,基本属于狗屁文章
     在小企业做质量,相信很多有过类似经历的同仁都会有一个感觉,要镇住生产。没错,我用的词是镇,小企业大多数都是记件,制程不良和他们的工资直接挂勾,管你有理没理,只要你去讲他不良,他一定会直起脖子跟你分辩,不少新来的小姑娘都会被气哭,怎么解决这个问题?你要懂产品,更要懂客户的接受底线。质量成本这个概念我想大家都知道,很多时候情绪化的结果是过度质量,然后你有理也变成了没理。有些人说了,我懂标准就成了,他明显不按标准做事,凭什么我就要懂什么产品了?可是我想说,小企业的标准有时候是一日三改的,最终成品的标准不能变,可是过程标准可不固定,而且制定标准的人说不定还没有老员工正确。
     所以,做小企业的质量,首要第一位,你得懂产品以及客户的接受底线,要知道在哪里容易出问题,要能快速判断出问题具体是哪道工序哪个环节出的,然后你说话才有份量,否则,将会是无穷的恶梦。
     当然,这块对于新入手的人来说是很难的,套一句游戏里的话讲,这时候要猥琐发育,简言之,泡产线,泡检验线,总归一句话,办公室是晚上才能回的地方,白天你就一定要在现场泡着,泡现场的好处多不可数。
     第二个要点,做数据。你了解了产品后,会产生很气愤的心情,小企业的成本里基本有30%属于质量成本,没错,你没看错,小企业合格率低的发指,做为质量人,你很可能是被当成灵丹妙药请过来的,老板对你的盼望,简直高过他媳妇,你怎么能在短时间内让老板觉得你有价值?现场泡的时候要注意收集数据,小企业的特点中不是有一项为分析统计为0么,这可不是我瞎说,小企业的质量统计基本上是不存在的,所以第二步,把你整理的数据发给老板,告诉他哪个环节是最大的点,当然,你很可能会悲哀的发现,你发现的都是秃子脑袋上的虱子,都是公司悬而未解的问题,比如说设备老化造成的产品质量波动,他肯定知道,他也知道要换设备,可是因为这样那样的原因他不能换,但是你的数据会告诉他,这些问题己经给他的钱袋子挖了多大一个洞,即便他短期内不打算换设备,你也可以告诉他,这个问题虽然不解决不行,可是条条大路通罗马,你可以通过其它办法迂回一下,如果你跟技术关系好或是你本身就有技术,说不定能给他设计一些防堵的小方案,当然,如果你通过统计发现了公司里隐性的问题,那恭喜你,你中大奖了,这是赤裸裸的成绩,当然,只能给老板看的原因是,这个成绩说不定是因为他小舅子或是二奶造成的,你发给他了,他心里有数了,你后面再跟这些特殊人物碰撞时,他理亏时自然会不那么偏坦。
      数据做出来了,切不可直接拿到会上说事,这种事只有有后台想整倒谁的时候才能干,否则你等着死吧。
      下一步,估计是搞内政的时候了,看好了自己手下的这些人,哪个是老鸟哪个是菜鸟哪个有特殊关系,尽量不干涉他们的日常作业,仔细看看他们是怎么干活的,然后检查一下自己的家底,你有多少量检具,哪些是有效的哪些是失效的,你有多少量仪器,这些检验员操作起来是不是有问题,内部看看工作量的分布,哪些是多且杂哪些又不足,做到心中有数,然后从外围包围中央,慢慢去改,千万不能我看到这不合理那不合理,马上冲上去改,不然你死都不知道怎么死的。检验经常承担一些跟他们没关的工作,不要小看这些工作,这往往是公司多方妥协的结果,你在这上面动刀子,直接就动了别人的蛋糕,做为一个新人,简直是在找抽,还是那句话,猥琐发育,当你在现场累积了一定的威望,成功解决了一两个质量问题的时候,再整顿内政。顺手再教一到两个徒弟,这是你未来的中坚,我一直觉得,自己带出来的徒弟才真正能用的顺手。
    接下来敦促检验员把检验记录做好,并教导你的徒弟开始做数据分析,这是你未来用来镇住某些部门的利器,一定要把证据保存好,擅用异常单。特采单的使用也需要达成共识的时候采用,否则一旦你拿出这个,很容易给自己闯竖敌。
     好了,再来就是团结可以团结的战友,第一个要团结的人就是技术,检验跟生产的关系,不是那么好协调的,真正能跟生产好的跟穿一条裤子似的,这里面不是有猫腻就是有个共同的后台。但是技术天然就是检验的后台,你到了会发现,你自己的检验标准很可能是空白的,这时候不要忙着冲技术吼,了解一下技术是什么现状,然后再斟酌一下怎么去跟技术沟通这些事,一般情况下,标准空白是属于技术失职,他大部份时间会很快帮你补上,而且会表现出很歉意的样子,一旦碰上牛气冲天的技术,只能说明一件事,技术在公司里形成心理阴影了,这时候,你没办法只能官方提出了。不过大家自行斟酌。真正让技术犯膈应的是你自己做标准,这个切不可为,你做流程做制度没人鸟你,你抢人家饭碗,那才是大忌,尽管你掌握的一切己经可以自己独立写标准,但是不行。
     然后就是生产了,我觉得跟生产的关系颇有点相爱相杀的感觉,一方面生产对你挑刺很不爽,但另一方面,你推动改善他们又着实能尝到甜 头,所以这层关系是润物细无声的,慢慢来不要急,能官方尽量官方,在涉及到行与不行时,你依靠技术就成了,即便标准说不行,技术说行了,你也不要跟人家顶。跟生产搞好关系的另一个利器就是偶尔建议一些标识方面的东西,当然,这个也是得在融洽的时候。
     最后就是一切都要留证据,这是体系要求的,也是质量的命根子,如果没有证据,你妥妥的背锅侠。
     还有跟其它部门的关系,采购和销售是常打交道的,但是基本没啥利益冲突,所以可以当酒肉朋友那么处,当然,处理客诉和投诉供应商这两件事,看公司态度,做好本份切不可越矩,否则。。。。。。。。。
     做质量最大的成绩不是这不是那,而是合格率的显著提升与客诉的下降,这就是铁打的业绩。当然,我本人在这些事上并不成功,因为我个人是比较容易情绪化的,喜欢往前冲,做质量,做的越猥琐越好。
     还有就是积极汇报,尽量规避风险,这个职位很容易被当成背锅的那个,千万千万,多请示多汇报。
     等到你发育成了,基础数据也做起来了,那恭喜了,你可以在会上大杀四方了,没错,你的报告你的报表将成为老板敲打相关部门的砖头,但是,但是,但是,最好别去做那块砖。请各位记住一件事,实实在在的合格率提升才是好事,其它的事,你即便是发现问题的部门,很可能你发现的问题最后会莫名其妙的变成你的问题。

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