2007年毕业我同很多人一样，南下去了广东，任职于惠州TCL王牌.
同年2007年11月份由于某些原因我选择了离开TCL,来到号称：中国的小台湾，中国百强县之首 ---中国昆山
来到昆山之后的经历很坎坷~~~~~~~~
2008年5月任职于奈普光电（昆山）有限公司，从事于背光模组及LGP行业，后公司被在TFT--LCD行业台湾排名第一，世界排名第三（第一为三星，第二为LG）的友达光电集团所控股，从此友达正式参与公司的管理，且成为旗下集团子公司之一，公司的管理层主管相断离开。
2009年友达光电集团在富士康旗下子公司群创光电收购世界排名第四的：奇美光电集团 的压力下 ，将我司奈普光电与友达旗下另一家子公司辅祥实业，进行整并，从而调整产业链，提高市场竟争力，整并后的奈普光电改名为：辅祥实业（昆山）股份有限公司，从之前在背光模组行业排名第六一跃成为世界排名第三，据调查市场上每5台笔记本中就有一台为我司所生产。
在公司先后被控股，接着被整并，亲眼目睹公司这一路走下来的变化，看着公司的高层及各个部门的主管一个一个先后被换掉，还有整个公司的流程/体系/文化都慢慢的改变，这种画面其实之前也只有在电视里才能看到，但却让我在现实生活中而且还是我的第一家正式公司里，让我亲身体会，亲眼看到 ：大鱼是如何吃小鱼的过程。
公司在进步，公司的流程，公司的文化都在慢慢改变，我也一样，为了适应公司，我也没有落后，从一开始进公司什么都不懂的助理工程师（刚进公司时还以为自已是一个普通的IQC检验员呢）晋升工程师，后来又很幸运的晋升到高级工程师，并没有因公司的整并，主管的更换而被公司所陶汰（但所承受的工作压力也越来越大），所以我为自已感到很庆辛！！！
在这家公司2年多了，碰到一位主管对我的影响很重要，他来自友达集团，在友达干了四年的SQE,教会了一些专业知识，最主要是改变了我的想法观念，怎样做一个让主管满意的下属，和如何才能让自已达到一个主管的水平，更让我明白：走在别人前面这很重要， 这句话真的很重要，是你在一家人才济济的公司的生存之道！
在他的带领下，我的工作状态达到了巅峰！我的专业，我的观念也不在停留在一个普通的工程师水平，我在对供应商的管理也不在停留在与工程师对应的水平上，而已达到可以与课级/部级主管对应的水平上，与这些主管打交道也可以从他们身上学到很多东西（至少胆量及沟通的技巧有所加强），同时我的工作也变得越来越轻松了。
也就在这个阶段，有家公司请我至他们公司做主管，我最终出于多方面的原因没有去，但我心里很是高兴，因为我已经可以达到做主管的水平啦。
可能是因为我该懂的都懂了，该学会的也都差不多学会了，专业及薪资水平也达到了公司的一定程度，感觉不会再有很大的进步及大的发展空间。
于是想到了离职，想换一家更好的公司，但想想昆山近四千家企业，比目前我所在的公司好的也没有几个啊，
除非近美资企业，但是英语口语却让我望而却步，英语不行啊，真是很羡慕英语口语很好的人，觉得这种人很了不起，想去培训，但对学英语却实没有信心，更何况又是口语~~~
回想过去，自离开校园的那时起到现在我的收获有两件：第一件：工作有一定的进步，达到了自已预期的目标;第二件：没有靠爸妈在昆山买了房子，安了家，虽然房子小，但很wenxin!
今年我已近26岁了，离30岁还有四年的时间，在这四年的时间里我有以下心愿：
第一：我与老婆步入婚姻的殿堂。
第二：有一个可爱健康的小宝宝。
第三：我的薪资突破心理水平.
同时：1.也期望我爸爸的工程事业进展顺利，每年翻几倍的成长。
2. 爸爸妈妈身体健健康康，家庭和和睦睦！
3.我弟弟的工作能够如他所愿！同时也建立他自已的家庭！
就让我对着流星许个愿吧，期盼我的愿望可以实现！！！（最好也中个一千万大奖，呵呵）



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因为每天早上得要按时起床，我花了差不多半个月的时间，终于看完了TVB电视台2004年度大戏《金枝欲孽》，其实早在湖南卫视播放的时候就想好好看看了，无奈电视台那种把片头曲都截成三段在中间插播两次广告的作法让我实在无法忍受，最终作罢。 想看这部片子，完全源于挤车时两个陌生乘客的谈论，其中一个说：“看金枝欲孽了吗？非常好看，据说它这么受欢迎完全是因为映射办公室政治……”从此“办公室政治”这个词就深深地印入脑海当中了，看电视剧的时候，确实没有完全把《金枝》当成宫廷斗争片来看，始终是联想着现实中的事件。各个部门领导间的矛盾，为了在领导面前邀功而不择手段，为了推卸责任而找些替罪羊顶替……被我说的好阴暗噢。但确实是存在的，不得不佩服导演、编剧的功力。随着剧情的深入，看腻了各个主子间的尔虞我诈，最终的结局却让我印象深刻－－无论出于什么目的在明争暗斗，最终逃不出这个四面红墙的紫禁城。大家都是为领导打工的，争权夺利最终能得到什么呢？朋友没了、同事关系疏远了，太不值得了。 我很羡慕剧中的宫女安茜，为人处世十分老练，心思缜密又足智多谋。她想要帮玉莹成为贵人，玉莹果然就成为了贵人；她要想成为贵人，出卖了玉莹对她的信任之后，她也轻而易举地成为了安贵人。可到头来她又得到了什么？最终无法呼吸到紫禁城外自由的空气。为人处世老道圆滑又能如何呢？ 实话实说，我的确不是一个能够善于处理人际关系的人，初当QA之时，每天例行的巡检总免不了要和生产部、物流部的负责人吵上几句，当时心里那叫一个难受！为什么他们就是不按照流程操作呢？为什么个人习惯就那么重要？现在回想起来，确实是在缺乏沟通的情况下要求别人做完全有悖于日常习惯的事情。人家不知道按照流程做的好处，自然也就没有必要按照你的要求做了。出过几次质量事故之后，因为他们习惯的作法无法追溯，不能洗脱责任，你再适时地进行一些培训，自然他们心服口服。何必要把问题捅到领导那里，升级矛盾呢？ 参加了今年的质量聚会后，对质量这份工作又有了新的认识，三诚大哥、太阳雨大哥都反复提到了这样一个说法：质量和生产不是矛盾的，你在要求别人的同时，也在接受别人的监督，你不能够改变别人，为什么不能试着适应别人呢？的确很有道理。把责任推给别人不是好的作法，用自身圆滑的处理方法似乎也不妥当，多多沟通才是最好。






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谁解决质量问题比较快
林子大了，什么鸟都有。接触的人多了，自然也就了解的多了。
当产品出现质量问题的时候，派往客户处的人员往往会是业务、质量、生产、技术、售后这几个方面的人员之一。
这些人员看到质量问题的时候，会有不同的表现。有些业务人员了解技术工艺，一看到问题，立刻知道了问题所在，可以通知家中的生产部门应该如何去做；有些业务人员不懂技术与生产，只能把问题描述带回去，让生产或技术人员来进行解决，如此以来，便潜在的造成偏差，容易导致问题久久不能解决好；质量人员来到现场之后，查看不符合现状，会立刻意识到这是否属于漏检，回去后不断的反思，加强检验，同时加强检验员培训，作为最终结果，问题消除一段时间之后，又出现了；当然也有可能会对生产过程进行纠正；生产人员看到不符合要求后，会想到是过程中哪个地方出现了问题，同时会思索纠正措施。售后人员看到产品不符合要求后，态度会非常诚恳，因为他们已经接触这种类似的东西太多了，而且会立刻处理现场的质量问题，至于家中该如何进行纠正，他们把问题做个反馈，也就了结了。至于家中的生产怎么控制，他也没有办法控制，当再次发生问题的时候，他们又是抱怨又是赔不是的，总之来说就是他们的错。
请问，谁解决质量问题比较快？
在与业务人员及售后人员沟通的时候，会感觉心情愉快，他们态度真诚，热情洋溢；在与质量及生产人员沟通的时候，会感觉他们缺乏生机，甚至共同语言都有减少；在与技术人员的进行沟通的时候，简直就是木讷，除了专业的术语，别的他们似乎什么都不知道了。
曾经遇见过很多次，与技术人员之间沟通困难，一个很简单的问题，他就是听不明白，最后看看零件，然后给他做个式样，他才明白。与业务人员沟通也遇见过困难，问他们家中有多少检测设备，他不知道检测设备是什么；问他们家中的产能可以达到多少，他也不知道产能是做什么用的。
上述，谁解决质量问题比较快？

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上次去过一家理发店，感觉服务蛮不错的。洗头的小妹手法很好，理发的师傅手艺也不错。今晚刚好有空，同事约我一起去理发，于是想起了上次这家店，推荐给同事一起去。
        进得店门一看，还好，生意不是很忙，老板热情招呼。我们找两个位子坐下来，马上有两名洗头小妹过来服务。
        可是，这次洗了不到5分钟我就感觉有点不太妙。给我洗头的小妹指甲有点超长，手法也有点重，并且流程与上次大不一样。
        冲水的时候我不禁问她：“你们洗头的手法好像不太一样，上次给我洗头的女孩子好像不是这样的。”她说：“你讲的是一个稍微有点胖的高高的女孩子吧，她今天请假了。”
        我无话，心想可能我今天不太走运，说不定同事会好些。
        。。。。。。。。。。
        理完出来，同事对我说：“哎，这就是你所谓的‘蛮不错’“？你不知道那个服务员是怎么洗头的：一边聊天，一边看电视，有时甚至只用一只手在我头上乱抓，简直没有一点章法。”
   
        我真的没料到，同一家店服务质量会因不同的时间不同的服务员相差这么远。我想，要是让我做理发店的品保经理，我一定要做好两件事：
        第一，标准化。包括作业流程，作业时间。这样才能避免服务品质变异太大。
        第二，持续改进。每月改进洗头手法和流程，保持最新最受客户欢迎的作法。
   
        以上一点随感，抛砖引玉，欢迎大家针对服务业的品质发表意见。 收起阅读 »

一位管理大师说：“经营是质量管理的基础，没有质量的经营是不能持续的，同时，质量是为经营服务的，离开经营谈质量是没有意义的，我以为更多中国企业要解决的问题是：质量人员的经营观和经营人员的质量观如何协调匹配的问题”。

诚如所言，我们的质量管理与企业经营工作，实质上就是质量观与经营观的一个对立与统一的辩证过程，体现在生产过程，就是产量与质量的矛盾，体现在研发过程就是进度与品质的矛盾：

其实，在研发过程控制品质，是为了避免新品交付生产后因问题太多而无法量产、徒增经营成本；在生产过程控制品质，是为了避免产品投放市场后因品质问题而丢失市场份额，影响经营业绩，质量管理的成功与否直接关系着经营的成败。

虽然在会议上、在文件上，我们无不在强调着“质量第一”的理念，这是无人质疑的质量观，但我们每月的KPI考核，又像套在每个经营部门和人员头上的紧箍咒，下单、进度、交付... ...却是现实中的经营观。

有时为了经营指标达成，我们的一些环节，总是在对质量要求进行着变通和折中，在追求达标的过程中，不知不觉地行走在品质红线的边缘，如对让步的依赖，明知某部品在认可过程就不合格，却以业务需求的理由，不断地“申请”让步，如果质量关把不严，将会让“不接受不良”成为空谈，让“不输出不良”成为泡影。也将会给我们的经营带来了极大风险或损失。

这种现象就是经营观与质量观的对立----

企业的生存和发展，是由众多经营指标达成所累积的，同时，

企业的持续与辉煌，是由多项质量指标保持或向好所支撑的。

所以，要达成质量观与经营观的有效统一，我们必须做到------

在追求经营指标达成的时候，需多一些质量观的意识；

在追求质量指标向好的时候，要多一些质量成本与经营观的考量。







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公司组织一家专业测评管理咨询机构，对公司中高层管理人员进行干部素质测评，其中对品管部经理素质和能力以及部门团队建设等方面评测结果，是一份专供BOSS的报告。（相关表格和部份资料有删节）请各位质量人花几分钟阅读一下，相信其中不乏有我们做质量的伙伴们同样的境遇。

测评综述及顾问建议

测评综述：
被测评人干部认证结果为胜任等，所在组织的组织气氛为高绩效型。（注：为评价中最高等级）
被测评人于2010年初加入XX公司管理团队，担任XX公司品管部经理职位，是XX公司品质管理的直接负责人。对XX公司产品的质量体系的发展起到了巨大作用。被测评人测评成绩优秀，专业技能、管理技能、综合素质能够符合公司现阶段发展需求。

组织气氛方面：
被测评人在所在团队中承担管理者的角色，对组织气氛具有较大影响，所领导的团队具有较好的组织气氛，基本可以发挥出较高的团队能力，达到较好的绩效结果。并与各职能部门沟通协作较好，得到相关部门和上级管理的高度认同。
品管部团队成员整体上对各个子维度的目标预期略低，普遍在80%至90%之间，最低的维度出现在自主性子维度上。说明该团队成员对组织的期望并不强烈。主要体现在下属质检人员的待遇与付出回报的认同度不对等。
无显著差异的子维度，说明理想值与现状值相近，员工对组织的期望与现实情况相近。
自主性得分较低，原因分析为品管工作的特性导致，具有严格的工作标准和工作流程，导致员工可自主控制的程度较低。
其他因素方面，都有部分差异，说明团队各方面都有提升空间。

素质测评方面：
被测评人自评成绩良好，同时获得了直属领导的认可。
自评成绩与考评员成绩差异较小，表明被测评人与考评员之间对工作成果的满意程度的认知存在较小的差异。被测评人获得考评员的认可。
被测评人在本次测评中客户意识方面成绩略低，在未来的工作中可考虑适当考虑进行专项提升。
重要性排名第二第三的项目自评成绩较高，而考评员成绩略低，说明岗位特性中这两项重要指标中考评员有不满意之处。说明被测评人与考评员之间仍处于沟通及认知不足状态。
提升建议
团队管理方面：
被测评人需加强团队管理及团队沟通的各项工作。特别是在加强团队工作激情方面需要被测评人加以关注。

个人能力提升方面：
从测评结果看被测评人整体成绩良好，已能够胜任所承担的工作角色。但从素质项分析，在客户意识和创新意识两个岗位所需的重要的素质方面，仍不能够完全满意，在其他多方面被测评人行为仍不能完全达到素质项的要求。
被测评人可增加与直属领导的沟通工作，澄清相互之间的期望，深入了解工作任务及对任务目标完成情况的预期。
在创新意识方面，被测评人仍需给予更多的关注，可修习相关生产管理的课程，努力开拓视野，研读专业研究成果，参与专业交流，以适应XX未来发展的需求。
**
看完了，有何见地！？
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经过几年品质，研发，生产的经历，一直认为神圣品质部门在生产部门的目标中消失了，在生产部门的年度目标中，已经看不到与品质部门合作的字眼，而是和研发，PMC，工程，采购部门如何合作，如何跨功能组队。
在目标中，全自动化设备是重点，技术部门给出产品的参数，技术部门参与样件的评估，参数的设置等的呢，采购部负责零件，材料的采购，设备购买的跟进。对产品的品质评估，品质水准的评估由技术部门主导，在这个软件的时代，品保的一切变成软件化，设备中有自动检测设备，研发也有自动检验仪器，软件，在软件中，我们可以清晰的看得产品的变异，产品的水准，批次的差异，产品的结构的差异。知道产品的改进方向。以前认为的神圣的品质工具，变成图像，数据，答案。
在主导这些项目，我们已经忽略了品质部门。在设备验收的时候，给出近乎完美的产品，在数据面前，品质部门象征的签了字，盖了章，同时，大规律的缩减在这个生产部门的品质检验人员。有的品质人员被我们收录到生产线上。
看着这些，作为从品质部门出来的人，我感到有几分伤感。在技术面前，品质部门算的了什么呢？以前觉得很无敌的6SIGMA也不过是几幅图表和数据。 收起阅读 »

2013年是普通的一年，但**公司却经历着大的变化。工厂分拆，平台组建；人员分流，团队组合；产品细分，市场定向。表面的轰轰烈烈，车水马龙，整个公司却是一片安详与平静，一切是那么自然，一切都是水到渠成。“见龙在田，或跃在渊”，正是公司现时的写照。
我已跟随**公司走过了六个春秋，经历了公司零八年的飞跃，零九年的集团改造，直至今天的大刀阔斧。我感慨着公司的变化，庆幸着自己的成长。作为公司的一员，作为品质控制的耕耘者，在今天这个变化、发展、提升的时机，我对公司的各工厂的品控体系建设有着如下想法：
1、精简品质组织，强化品质地位。
组织结构简化，压缩层级，加大管理宽度：
将品质部纳入工厂的核心管理层，即工厂的“3+2”模式，参与工厂的经营管理，拥有工厂一切事项的知情权、建议权以及在产品质量上的否决权。
2、精减品质人员，提升个人的技能和素质。
随着单个工厂品质组织结构的简化，人员应作一个相应的分流或压缩，重新组建成一个个十人以下的品质团队。
工厂的分拆使得产品进行一个大分类，整个品质团队所面临的产品基本都属于同一个大类，深入学习、研究的可能性大大增加，个人的产品质量控制技能不可避免得到提升，产品质量话语权迟早落入品质团队手中。这也是强化品质地位的基础。
3、弱化品质问题，强调以问题来源命名各种问题。
大部分的专业质量人员都认为，他们应该为公司的质量负责，因此这一观念是根深蒂固的。我们应该学习用“出处”来为问题命名，比如：设计问题、制造问题、下单问题、计划问题等，否则品质人员将会被责成解决一些非他们所能控制的问题。所谓各负其责，首先得确定是谁的责。
4、打破品质人员解决一切质量问题，加强现场人员的质量责任。
现场的质量问题无巨细，小问题可演变成大事故，大问题可能只出现在某一时点；无规律，任何时间、任何人、任何机台均可出现各种质量问题。一切问题非要品质人员提出才算问题，甚至是提出也不重视，那么控制产品质量只是一句空话。
“产品质量是设计出来的，是制造出来的”已得到公认，但如何实现却是一门大学问。对现场人员的培训，将质量纳入考核是实现这一命题的必然途径。
5、疏通品控体系，组建大质量系统讲师团。
品控系统的流程、作业指导书、检验标准整体规划编制，号令统一，行动整齐。各工厂的品质人员无论在哪里，都能立得起、拿得下。
组建一个培训的队伍，设备的、生产的，产品的、品质的，业务的、计划的统统都参与进来，将拥有的拿出来分享，将模糊的拿出来讨论。让所有人学习、进步、提升。
6、新时期品质人员的新任务
（1）提升自身的能力是每个人成长中不变的主题。静下心、钻进去地学习和研究，融会贯通、底气十足地陈叙和交流，按程序、务实事地做事和处理问题。
（2）把自己看作是为生产服务的。生产是主体，质量控制是围绕生产来实施的。品质部门要做好服务工作，来料质量的检验、过程问题的发现、问题处理的跟进、异常情况的反馈都是为生产部门所做的服务工作。
（3）成为改进质量的身先士卒者。品质部门的人员应清楚而客观地报导结果，运用一切有助于改进质量的教育方法，培养一种正确而积极的态度，身先士卒地领导大家改进质量。
我相信，在公司领导人的带领下，不久之日，公司必定呈现飞龙在天！
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天气: 晴朗心情: 高兴背景描述
本人现在一家小的北欧公司任职于质量部，当然也是几个月前刚从一家大型美资企业跳槽过来。
此公司目前的运作方式是我在以前的工作中很少遇到的，当然也谈不上什么好的经验借鉴来处理此类现象，更多的是摸着石头过河来处理发生在身边的事情，下边我就具体说说本公司的运作方式及其公司内部部门间的合作现状，如果有那位仁兄的公司与本案所述现象类似，请积极发言，献计献策。
公司运作现状
这家公司主要经营业务就是工业空调，其设计，生产，销售均在中国大陆这间厂房，生产方式基本是全手工作业，因为都是些机械电子部件的组装，不涉及到加工等工艺。
目前公司分为五大职能部门：生产，质量，物流计划（仓库），产品设计，销售。
由于企业规模不大，所以所有大型公司的所具有的细节职能部门例如，工艺工程部，工程设施部，设备工程部等等都归生产部门领导，当然这里的生产经理所负担职责更像一个大型公司 operation manager 角色，其实，在本公司这些所谓的细节的职能部门也只是有一个技术员去具体负责而已。
我们的工艺工程师所作的工作，按字面意思理解，应该是生产工艺的改善，以此取得生产线效率的改善及其产品质量的稳定。不过在这里，我们的工艺工程师做的工作是：根据质量，生产部门的反馈修改WI,作为生产部门代表负责生产线质量问题的解决。可能大家看到这里，还是不知道我在说什么吧，因为我得困惑还没有点出来。
下面我引入正题：
我们公司的质量考核标准之一就是关于每月客户投诉的数量，当然我们每月都可以受到客户投诉，客户投诉来了，肯定要想办法解决我们产品的质量问题，现在我们PE(Process engineer)和我们的PM（production manager)就开始“粉墨登场”了：
Quality : 关于这个问题我们能否采取＃＃＃办法。
PE : 我不同意，我认为有风险
Quality :同样类似的办法我们在这个产品上已经实施，如果有风险，我们把已经成功实施的方法也应该取消掉
PE : 那你们去实施吧，我不管
这下，Quality 就找到PM 了，来征求她老人家的意见，
PM :我持保留意见，
Quality :为什么，能否说出你保留的道理
PM 不说话了，保持沉默了一分钟。。。。，看到Quality 在焦急的等待她的答案，终于开口了。
PM : 无所谓了， 你们认为那个办法合适就去试好了。
Quality : 但是我需要你们生产的配合呀，所有的试验都要在生产现场进行啊
PM ： 继续保持沉默.....
好了，今天先描述到这里，不知大家从这些对话当中看出什么异常没有，我会在后续 日子里把本公司质量与生产，与工程设计部门之间合作现象慢慢“分享”给大家，如果你们喜欢的话。权当作位是企业诊断医生来看待这个问题。 收起阅读 »

天气: 晴朗心情: 高兴 TIAT供应商质量评审内容个人理解．
BOB GENG(原创)
1、技术信息部分：
l 生产部门是否有经过最新修改的产品图纸；（解释：如果生产部门没有最新版本的图纸，将存在导致生产出来的产品不符合最新标准要求的风险。）
l 供应商是否有最终用户批准的图纸；（解释：所有的图纸，都需要经过用户OEM的批准或会签，如是OEM提供的图纸，需时常与OEM进行沟通。）
l 图纸内容是否完整？（耐久性、几何尺寸和外观测量、数据记录、产品关键特性）（解释：无论是供方设计的图纸还是OEM提供的图纸，供方都应该对其完整性进行核实）；
l 是否应用了所有技术标准/零件技术标准/下级零件技术标准；（解释：了解好所有的技术标准，避免出现误解，造成损失）
l 如果由供应商负责设计，使用设计故障模式和后果分析来产生生产流程故障模式和后果分析么？（解释：该项目是要求项目，如果是供方负责设计，要求供方做DFMEA）
2、质量系统文件：
l 是否有工艺流程图，令人满意么？（包括接受原材料、返工、标识废品、测量、检查和运输）；（解释：工艺流程图要求有，应该按照顾客提供的格式来进行，也可以按照QS9000的表格进行，但是要全面，包括每一个工序、步骤。）
l 是否有FMEA,令人满意么？（从潜在风险系数、与生产流程相符的数量，及是否包括生产和程序要求的规定等方面考虑）有证据表明这一文件正在使用么？是否有证据表明该文件是一个变动的文件？（FMEA，无论DFMEA还是PFMEA，都应该仔细的进行分析，查看每一个步骤，看是否合理，包括潜在失效模式、失效的起因机理、现行控制方法、严重度等。其中失效机理以及现行控制方法是关键，直接可以让人了解是否可以真正的解决出现的问题。FMEA是一个变动的文件，当接到顾客的抱怨或自己发现问题之后，应该进行分析原因，同时更新PFMEA，调整控制计划。）
l 过程控制计划是否有效并可以接受么？（数值与PFMEA和工艺流程相匹配、包括产品关键特性KPC/PQC/KCC、如果适用的话，是否包括GP-12，以及是否包括最新的工程修改单等方面的考虑。（FMEA中提到的现行控制方法，看是否在PCP中有体现，着重应该查看KPC\PQC\KCC）
l PFMEA中列出的“现有控制”是否在控制计划中详细说明？（如果没有对应，可以说FMEA\PCP是无效的。）
l 控制计划中的过程控制是否对PFMEA高风险顺序数进行了陈述？（为了更好的控制 高风险的工序，应该在控制计划中列出来控制方法，同时在作业指导书当中应该有对应的方法。）
l KPC/PQC/KCC在控制计划中是否注明了量具、样本大小、检验频次？（对于KPC/PQC等，应该重点监控）
l 对每道工序的样本大小和检查频率的规定是否合理？（以能够发现问题为基本原则）
3、质量系统实施计划：
l 对组成总成件的所有部件是否有经认可的供应商清单？（解释：如此可以保证产品的来源符合预定的要求）
l 是否采取适当的检验确保只有经过认可的外购件才能用于产品生产？（解释：查看验货记录，其中应该包括供应上名称，产品名称，零件号以及其他等等）
l 当零件有追溯性要求时，控制是否与最终产品组成部件的可追溯性联系起来？（先进先出）
l 工作现场的配置是否齐全，与工艺流程图相符么？（解释：现场的人机料法环等是否和流程图相符。）
l 所有的工具和测量仪器都具备了么？都正确地标明、校准并认证了么？（解释：查看工具量具是否齐全，是否能够满足生产的正常需求；所有的量具都需要有校准的，并有校准周期）
l 每道工序是否都有适宜的作业指导书？（解释：要求有）
l 是否足以支持工作的有效开展？包括不合格品的处理么？
l 极限样件(BS)是否有效，操作者在工作中是否使用？（解释：看操作者是否在生产中用到极限样件，也是对生产过程中员工对质量标准掌握程度的一种检查。）
l 所有的测量仪器都挂有使用说明么？明显么？（解释：这个可以看到一个公司测量仪器管理的严密性）
l 操作者是否能理解指导书的内容？操作者是否经过严格的培训？（解释：这样可以核实操作是否按照作业指导书进行。如果作业指导书没有问题，操作者按照指导书操作也没有问题，那产品应该也是没有问题的）
l 标准样件是否能验证检验和防错设施的有效性？
l 是否有设备、工装及辅助设备的预防性维护计划，是否照计划实施了维护？（解释：设备需要维护，并且需要按照年度计划进行、月度计划、周计划、日点检来进行维护。）
l 过程检验指导书是否与控制计划一致？（解释：指导书分三种：作业指导书、检验指导书、设备操作指导书，查看其一致性。）
l 是否按照规定实施了相关的检验和试验？（解释：法规、顾客要求符合性的检查）
l 操作者是否注意到产品的关键特性（KPCs/KCCs）？（解释：KPC/KCC 作为产品关键特性，是应该重点关注的，操作者应该把握住这些尺寸，这些尺寸一般都是影响装配、安全等的。）
4、外购件的控制和检验
l 对每一种产品或技术是否都有合格的二级供应商清单?（解释：二级供应商同样需要被评审，只有经过评审合格的二级供应商，才能供货。）
l 选择新的二级供应商、取消或限制现有二级供应商的程序是怎样的？（解释：对待二级供应商，同样需要程序来对其进行约束，查看看控制方法是否合理）


l 对于不受来料检验控制的物料/原材料，对每一批发交：- 是否有专门的控制和/或检验文件（例如理化分析和/或检验结果报告）或 是否有已得到认可的二级供应商所提供的合格报告？（解释：这是对来料质量控制检查，看供方如何保证产品质量。）
l 在把外购件或原材料用于被评审产品的制造之前，如何对其进行认可？（解释：查阅是否有相关文件、控制实施的完整性与有效性；如果该外购件或原材料经过了多付模具、多腔模，必须对每一付模具、模腔进行认可。）
l 如何防止更改后的材料或零部件与更改前的材料或零部件混用？（解释：物料断点控制的检查，以及FIFO的检查。）
l 是否确定并执行了不合格品管理办法？（查看一致性）
l 对控制计划中规定使用特性控制检验（如：通规/止规）的物料/零件，供应商是否对首批交付的产品实施了检验？并对以后的产品定期抽检，实施变量控制和统计分析（至少对重要的特性而言）？（解释：这是对制造过程的检验）
l 对于待检、已收、退货和待处理的零部件或原材料，是否有隔离制度？（解释：避免不合格产品的非预期使用。）
5、制造：
l 是否有产品实现计划（如：APQP），该计划是否考虑、发展和完善了所有的相关要求？（解释：根据QS9000/TS16949的要求，进行先期产品质量策划，进行APQP可以减少成本，提高产品质量。）
l 对生产初期或正式生产中发现的问题是否采取了与风险程度相适应的有1效的纠正措施？在需要时，还要对相应的文件更新（例如：控制计划，作业指导书等）（解释：控制计划\FMEA\作业指导书，都是变化的，而且是持续改进，查看该文件，不仅可以查看供方的持续改进情况，更能看出供方是否真正的在积累经验。）
l 在生产启动前，供应商是否得到了客户的认可？现在采用的工艺是否与顾客批准的一致？如果是采用组合模具或经过多腔模制造的零件，则应对模具的每腔/每副模具进行认可。（解释：供方是否真正理解了顾客的要求）。
l 重要特性的检测/试验数据是否记录并存档？（解释：记录的保存）
l 在生产启动/建立初期，是否已经确认产品符合技术规范？所使用的原材料/半成品与所确认的一致吗？
l 在生产流程中的产品、零件、半成品、原材料都正确地标识了吗（例如：图号/ 件号、版本号、批次号、铸造号等）？摆放位置与检验状态对应吗？如果有要求的话能保证其可追溯性吗？（解释：检查过程控制、产品的追溯性。）
l 是否所有的内部的和客户抱怨的质量趋势（报告、索赔、零公里故障等）都被有效的监控、及时更新并且符合相应的指标？（解释：供方对顾客问题的态度。）

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　２００６－０８－１７整理

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天气: 晴朗心情: 高兴质量如何进行管理 质量管理没有完全一样的组织、流程和方法，根据每个企业的具体情况而定。在介绍管理方法之前，先来看一看三星总裁是如何对待质量的。 “1992年在欧洲，三星现任总裁李健熙路过卖场，四处搜寻三星的产品，最终发现三星的一款微波炉被摆放在毫不起眼的角落里，无人问津，顶部一片尘土。他回忆说，这件事，对他触动很大，当时韩国市场还很狭小，世界市场对三星的评价这样低，企业怎么发展？随即，李健熙发表了“新经营理论”，核心就是创建让人认可的高端品牌。尽管三星在营销上不遗余力，但“对三星来说，技术和质量是创建品牌的先决条件，没有技术也创建不了品牌。”三星中国市场部部长刘然认为。 “李健熙焚毁三星产品抓质量，还有两个故事。在美国，当三星的产品沦落到地摊上的大路货后，李健熙下令把三星生产出的一些认为有质量问题的产品，包括电视机、冰箱、微波炉堆到操场上，点火焚烧。三星手机刚开始销售时，出现了不少次品。李健熙的做法是下令回收全部15万部手机，将其堆积在工厂前焚毁，价值150亿韩元的产品，化为尘烟。自1993年开始转变管理理念，开始从单纯追求数量增长转变为以质量为导向的管理模式，进行了事业结构、人才培养、产品设计和生产、流程控制等各个方面的变革，并度过了1998年亚洲金融危机。” 质量管理的动力和效果来自公司的战略的要求。具体的方式方法如何？这里介绍一种国际大公司普遍采用的一种管理组织和思路。全面质量管理的最佳实践——TQM： 研发、采购、制造、客服四大供应链部门之间相互作用，形成TQM组织框架。每一个单元都有自己的内部质量保证体系，单元之间的互动，形成TQM的日常活动。 每一个单元都有自己的内部质量保证体系，单元之间的互动，形成TQM的日常活动。单元内部，形成二级三级的活动。这是开展质量工作的基石。 TQM：以实现组织的战略和方针为目标： 建立一二级组织架构； 建立质量体系/制度； 确定质量目标，进行KPI考核； 二级组织架构 QA：体系维护，审计，问题跟进，追踪，年月周日报表； QC：执行标准，检查，测试，记录； QE：问题分析，对策，标准维护； QA、QC、QE可以是三组人员，也可以是兼职，由一组人员担任，简称QA。人人都是QA。 6sigma是很好的方法和工具，对持续改善提出了一套系统的理论和方法，其在业界的推广是质量管理的重要里程碑。另外，还有ISO9001质量保证体系，也是前人重要的管理实践的结晶。 研发阶段可以使用的方法和工具有很多，如QFD，DFMEA，TRIZ，BRAINSTORM，并行工程，DOE，田口法等等。实用的常用方法的是：QFD、DFMEA、BRAISTORM，并行工程。 质量管理的效果，衡量其工作的成效，保证质量工作有效性，稳定性，必须要定期评估。 原则：数据为主，全面客观。 公式：效果=流程质量×执行力 流程质量=公司战略×组织结构；执行力=人员素质×规章制度 评估的方法：管理评审，季度/月度/周/日报； 工具：QC七大手法。点检表、鱼骨图、直方图、分层的点图、柏拉图、散点图、控制图。 两个持续改善实践的案例 “品质提升工程——DQA项目”和“提升DQA过程能力，降低试产BOM更改率”这两个项目的开展，开创并建立了我们公司研发质量管理的新局面和新秩序。在此之前，研发是没有规范的质量控制和管理的，问题层出不穷，生产销售等部门抱怨很多。典型的就是ECN居高不下，生产效率和产品质量无法满足市场需求。 通过集团和公司的大力推行变革创新，持续改善，追求卓越的理念和文化等活动，我们先后推出了这样的改善项目。第一个项目是建立DQA的组织和流程，初步规范制度和流程。第二个项目是针对DQA运作中存在的问题进行更进一步的改善，聚焦在改善ECN上，推动流程的细节改善，取得了不错的成绩，ECN由改善前的基础型16%降低到4%，派生型8%降低到3%（9月份数据）。这是非常大的一个进步。当然这些成绩，不是个人功劳，是整个团队和公司各方面共同努力的结果。 DQA还是一个新组织，还有许多问题需要改善，比如，人员的素质、组织的执行力、流程的优化等等；还需要拓展到更高层次的管理活动中，比如：体系的维护、项目决策、方法的创新等。这些将随着整个组织逐步管理规范，逐步完善。 质量管理没有止尽，不断探索，不断改善，满足顾客期望，提升品牌忠诚度、美誉度，最终为顾客，股东和员工创造价值。 收起阅读 »

从字面上说，5S是指5个以日语单词的罗马注音“S”为开头的词汇，分别是：清理、整顿、清扫、整洁、素养。这5个词，以及所表达的意思听上去非常简单，但却会对公司的文化产生深远的影响……



K公司是一家印刷企业，主要做包装用瓦楞纸箱、丝网印刷和传统的胶印业务。2年前，公司上马了一套“印刷管理信息系统”，在竞争非常激烈的印刷市场上，确实发挥了很大的作用。此时的公司总经理侯先生，开始把目光瞄准了全数字印刷领域。　　接受5S挑战　　K公司与香港某公司洽谈中的合资项目，是在K公司引进新的数字印刷设备和工艺，同时改造公司的印刷信息系统。　　然而，与港商的合资谈判进行得并不顺利。对方对K公司的工厂管理，提出了很多在侯总看来太过“挑剔”的意见：比如仓库和车间里的纸张、油墨、工具的摆放不够整齐；地面不够清洁、印刷机上油污多得“无法忍受”；工人的工作服也“令人不满”……　　后来，在合资条款里，投资者执意将“引入现代生产企业现场管理的5S方法”，作为一个必要的条件，写进了合同文本。　　刚开始的时候，侯总和公司管理层觉得港方有点“小题大做”。“不就是做做卫生，把环境搞得优美一些”，侯总觉得这些事情太“小儿科”，与现代管理、信息化管理简直不沾边。　　不过，为了合资能顺利进行，侯总还是满口答应下来。　　几个月的时间过去了，侯总回想起来这些‘鸡毛蒜皮的小事’，“有一种脱胎换骨的感觉”。　　“鸡毛蒜皮”的震撼　　推广20世纪50年代就风靡日本制造企业的“5S管理方法”，需要做大量的准备和培训工作。　　从字面上说，5S是指5个以日语单词的罗马注音“S”为开头的词汇，分别是：清理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、整洁（Seiketsu）、素养（Shitsuke）。　　这5个词，以及所表达的意思听上去非常简单。刚开始的时候，大家很不以为然。　　几天后，港方派来指导5S实施的Mak先生，通过实地调查，用大量现场照片和调查材料，让K公司的领导和员工，受到了一次强烈的震撼。　　Mak发现，印制车间的地面上，总是堆放着不同类型的纸张，里面有现在用的，也有“不知道谁搬过来的”；废弃的油墨和拆下来的辊筒、丝网，躺在车间的一个角落里，沾满了油腻；工人使用的工具都没有醒目的标记，要找一件合适的工具得费很大的周折。　　仓库里的情况也好不到哪里。　　堆放纸张、油墨和配件的货架与成品的货架之间只有一个窄窄的、没有隔离的通道，货号和货品不相符合的情况司空见惯。有时候，车间返回来的剩余纸张与成令的新纸张混在一起，谁也说不清到底领用了多少。　　Mak先生还检查了侯总引以为荣的MIS系统，查看了摆放在计划科、销售科、采购科的几台电脑，发现硬盘上的文件同样混乱不堪。到处是随意建立的子目录，随意建立的文件。有些子目录和文件，除非打开看，否则不知道里面到底是什么。而且，Mak先生发现，文件的版本种类繁多，过时的文件、临时文件、错误的文件或者一个文件多个副本的现象，数不胜数。　　在K公司里，长久以来大家对这样一些现象习以为常：想要的东西，总是找不着；不要的东西又没有及时丢掉，好像随时都在“碍手碍脚”；车间里、办公桌上、文件柜里和计算机里，到处都是这样一些“不知道”—不知道这个是谁的；不知道是什么时候放在这里的；不知道还有没有用；不知道该不该清除掉；不知道这到底有多少……　　“在这种情况下”，Mak先生直率地问侯总，“你如何确保产品的质量？如何确信电脑里的数据是真实的？如何鼓舞士气？增强员工的荣誉感和使命感？”最后一个问题，Mak指的是墙上贴的一个落着灰尘的标语，“视用户为上帝，视质量为生命”。　　清理、整顿、清扫　　Mak把推进5S的工作分为两大步骤，首先是推进前三个“S”，即清理、整顿、清洁。　　清理，就是要明确每个人、每个生产现场（如工位、机器、场所、墙面、储物架等）、每张办公桌、每台电脑，哪些东西是有用的，哪些是没用的、很少用的，或已经损坏的。　　清理就是把混在好材料、好工具、好配件、好文件中间的残次品、非必需品挑选出来，该处理的就地处理，该舍弃的毫不可惜。“特别是电子‘垃圾’”，Mak告戒管理人员，“可以让你的工作效率大打折扣；不断冒出来的文件查找、确认、比较工作，会浪费大量的工作时间。”　　整顿，就是要对每个清理出来的“有用”的物品、工具、材料、电子文件，有序地进行标识和区分，按照工作空间的合理布局，以及工作的实际需要，摆放在“伸手可及”、“醒目”的地方，以保证“随用随取”。　　听上去“整顿”很简单，从Mak的经验来看，其实是很仔细的工作。比如电脑文件目录，就是最好的例子。　　“一般来说，时间、版本、工作性质、文件所有者，都可以成为文件分类的关键因素”，Mak结合自己的体会，向大家详细介绍了“什么是电子化的办公”。对一个逐步使用电脑、网络进行生产过程管理和日常事务处理的公司而言，如何处理好纸质文件和电子文件的关系，是养成良好的“电子化办公”习惯的重要内容。　　“电子化的过程中，如果把手工作业环境里的‘脏、乱、差’的恶习带进来，危害是巨大的”，Mak说。　　清扫，简单说就是做彻底的大扫除。发现问题，就及时纠正。但是，“清扫”与过去大家习惯说的“大扫除”还有一些不同。“大扫除”只是就事论事地解决“环境卫生”的问题，而“清扫”的落脚点在于“发现垃圾的源头”。用Mak的话说，就是“在进行清洁工作的同时进行检查、检点、检视”。　　爽朗心情　　随着3S（清理、整顿、清洁）的逐步深入，车间和办公室的窗户擦干净了，卫生死角也清理出来的，库房、文件柜、电脑硬盘上的文件目录、各种表单台账等“重点整治对象”，也有了全新的面貌。但是，包括侯总在内的所有人，都没有觉得Mak先生引进的“灵丹妙药”有什么特别之处。　　不过，侯总承认，大家的精神面貌还是有了一些微妙的变化：人们的心情似乎比过去好多了，一些“不拘小节”的人的散漫习惯，多少也有了收敛；报送上来的统计数据，不再是过去那种“经不住问”的“糊涂账”，工作台面和办公环境，的确清爽多了。　　这当然不是5S管理的全部。Mak先生结合前一阶段整治的成果，向侯总进言：“5S管理的要点，或者说难点，并非仅仅是纠正某处错误，或者打扫某处垃圾；5S管理的核心是要通过持续有效的改善活动，塑造一丝不苟的敬业精神，培养勤奋、节俭、务实、守纪的职业素养。”　　按Mak的建议，公司开始了推进5S管理的第二步：推行后两个“S”，一个是整洁（Seiketsu），另一个是素养（Shitsuke）。　　整洁的基本含义是“如何保持清洁状态”，也就是如何坚持下去，使清洁、有序的工作现场成为日常行为规范的标准；素养的基本含义是“陶冶情操，提高修养”，也就是说，自觉自愿地在日常工作中贯彻这些非常基本的准则和规范，约束自己的行为，并形成一种风尚。　　Mak进一步说明道，后两个“S”其实是公司文化的集中体现。很难想象，客户会对一个到处是垃圾、灰尘的公司产生信任感；也很难想象，员工会在一个纪律松弛、环境不佳、浪费随处可见的工作环境中，产生巨大的责任心，并确保生产质量和劳动效率；此外，更不用说在一个“脏、乱、差”的企业中，信息系统竟然会发挥巨大的作用。　　“零”报告　　若干个月后，又是一个春光明媚的日子。　　当K公司的侯总，带领新的客户参观自己的数字印刷车间的时候，在他心底里涌动着一种强烈的自豪感。车间布局整齐有序，货物码放井井有条，印刷设备光亮可鉴，各类标识完整、醒目。　　公司的电脑网络和MIS系统，在没有增加新的投资的情况下，也好像“焕发了青春”，带给侯总的是一系列“零报告”：发货差错率为零，设备故障率为零，事故率为零，客户投诉率为零，员工缺勤率为零，浪费为零……　　在参观者啧啧有声的称赞中，侯总感到，引进一套先进设备的背后，原来是如此浅显又深奥的修养“工夫”，真应了那句老话：工夫在“诗”外。 收起阅读 »

“预防为主”、“第一次就把事情做对”的质量管理理念在21世纪已经深入人心，成为质量管理重要的思想和理论基础。但实际上受各方面因素的影响，企业的各种质量问题还是层出不穷。那种认为企业的质量问题能够不再发生的想法是不切实际的，看看那些世界级的企业-丰田汽车/福特汽车/奔驰汽车不断的发出召回公告，中国那些著名的企业也同样存在比比皆是的质量问题，长安汽车在2013年因为各种质量问题召回了近百万台车辆，格力9月在北美召回存在起火隐患的225万台除湿机。既然企业的质量问题不可能因为只是推出“第一次就把事情做对”的理念而加以杜绝。那如何对企业的质量问题进行系统性的管理则显得尤为重要而又有实际意义。
企业在供应商，制造过程，出货控制，市场反馈等阶段均会反馈出各种质量问题，这些质量问题每天都可能发生，累积一个月，一个季度，可能有数百起，甚至数千起。而将这些繁杂的质量问题按一定的规则定义加以分类区分管理，提炼出质量问题管理的重点和优先顺序，则可以引入批量质量事故的管理方法。
何谓批量质量事故？同样的订单批次产品在供应商管理，制造过程，出货控制，市场反馈等阶段被识别出来具有一定数量，损失较多，影响较大的质量问题可以归类为批量质量事故。很多质量管理者从事质量管理不知道从何入手并能很快见效，批量质量事故管理可以起到很好的质量管理效应。很多企业的质量问题实在是太多了，光讲理论上的全面质量管理、6SIGMA管理等并不能立刻显现出质量管理的实际作用。而每一个质量问题都是牺牲企业的净利润，影响企业的品牌形象，甚至威胁到企业的生存地位。质量成本管理中的核心，劣质成本管理越来越成为优秀企业质量管理的关注重点，也成为管理层的关注焦点之一。而批量质量事故是那些对企业的影响有突出作用的质量问题，所以可见批量质量事故的系统管理对于实际企业运作的重要性。
批量质量事故按过程可以分为市场批量质量事故，制造过程批量质量事故、出货批量质量事故（包括成品终检和出货检验两个过程）和供应商批量质量事故四个范畴。
格力召回225万台除湿机产品，将付出直接代价10亿美元，长安汽车召回近百万台车辆维修成本将高达数千万以上。比比皆是的市场问题，消费者投诉，加上现在新闻媒体不断关注，使得很多企业应该将市场批量质量事故作为优先关注的质量管理焦点。上述格力和长安的案例并不是一下子就突然冒出来这样严重的问题，都是该问题持续了很长时间，甚至达到2年之久，总是不敢暴露，不感相信自己企业在质量管理上这么投入，这么重视，市场品牌形象多么完美。结果在纸包不住火越演越烈的情况下，终于发生更为严重的后果。很多人会认为企业实施召回值得赞赏，是负责任，大企业风范的表现。这样看的确是有道理的。可是企业自己却不得不自吞苦果，哑巴吃黄连。如果在前期就按照市场批量质量事故的管理办法来实施，也许企业的实际损失和声誉损失就会降到最低。
一些世界级的企业对于缺陷产品有专门的产品逃逸系统管理模式。其实是将市场批量质量事故管理更为延伸和更专业化。
（未完待续）
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本帖最后由 326496 于 2012-12-16 15:37 编辑

转眼间，从注册6SQ到今天已经过去6年半的时间，虽然很少发言，也很少参加6SQ活动（现在还是大头兵一个，嘿嘿），但却见正着6SQ几年的发展和状大。
前两次深圳质量人交流峰会，因工作或其它原因始终未能成行，心中多少有些遗憾！所以今天版主发贴时我就事先做好安排，今年的聚会不能再次错过！虽然当天还是迟到了一点:lol: ，但终于满足了两年的愿望。
作为一个质量人网站，能连续不断地组织这样的属于我们质量人自己的“交流峰会”，不管成功与否，足以体现6SQ在行业（质量人）中影响力、号召力、凝聚力以及认可度。
从发贴开始，到百人成行，如果单一城市完成，对于一般的网站我相信很多网站管理者，都可以拍着胸脯说“没问题”。但是他们可以拍着胸脯说“我可以同时在20个大中城市中策划、举行”吗？答案我相信大多数人都明白！如果在我们质量人圈更是凤毛麟角！由此更可体现6SQ在“产品设计和开发”的策划能力！
从活动开始到活动的圆满结束，长达七个多少交流与学习。我相信不管是初入质量的新人还是资深VIP都有各式各样的感受，至少我本人就深有体会参加与不参加有很大的区别。从王老师“精益生产”到最后steventec的‘瞬间问题解决模式’每一节课都生动、具体同时又具有很多实践性及实用性。各位老师用前瞻者眼光打破我们质量自身视野局限，传统“周易”与现代“六西”的巧妙结合，“事件型”与“特性型”的瞬间转化无不在与会者心激起涟漪！其中我个人觉得最具代表性的话是“六西格玛的密码已经解开，但需要我们（质量人）去发扬光大”。
我参加过许多由赞助商或者如ZTE等大企业组织的质量相关培训中的赞助商的培训，很少有人能够做到全场注意力集中，钟老师的培训让我很感慨，从来没有哪家一家赞助商敢坦然展示自己领域的盲区（哪怕是一些公开的秘密），我不敢说钟老师（或者代表天准）一定是第一个吃螃蟹的人，但却是我知道的敢在自己培训推广课件上讲自己领域盲区的第一个吃螃蟹的人！也许这恰恰是一个智者的睿智！
总体来说，个人觉得这次深圳站质量人交流峰会做得很成功，做得“很好、很好、非常好”！（呵呵！是不是觉得这句话很熟悉，:lol: :D ）
最后希望6SQ越办越好，越来越壮大！（那也是我的个人的私心，可以多下点资料，:lol: ）



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2013年中国质量人活动第一站，重庆站顺利召开。

4.20号四川地震，但很多报名会员克服了各种困难来参加本次活动,有些会员从成都及周边赶过来的。最终有60人左右参加了本次活动，十分难得。
活动的全部大图下载地址：
http://user.qzone.qq.com/1518857629

部分照片参看：





















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本人从事质量工作7年多，从开始的迷茫到现在的游刃有余，所从事的企业也由之前的小外企过渡到了现在的500强知名外企。回顾过去的这些年，感觉自己最大的不同就是做事的风格和处事态度的发生了根本改变。真的很感谢现在的公司给了我很多的机会，独立负责几个部门的质量管理工作，让我可以很独立的按照自己的想法去推动质量改善活动。事实证明，那些工作都是增值的，从数字上很明显可以看到各个部门的质量表现都有显著提高并得到管理层的一致认可。当然，这里也离不开各个生产部门对我工作的极大配合和强大的执行力。
不太记得是什么时候加入六西格玛论坛这个大家庭（应该有好几年了），但有一点和很多同行是一致的，这里就像质量工作者的大本营，任何质量有关的问题都能找到你要的各种答案。因此，在这里特别感谢龙老大给大家提供了这样的机会，也感谢大家所有的踊跃发言！虽然这些年，我一直潜在水里。但我敢肯定，六西格玛网站是我打开网页第一个想要关注的地方。

对于如何做好质量工作，我个人认为需要做到以下几点：

1. 需要充分了解产品特点及所有相关流程，即了解产品从来料检查到过程生产，甚至到包装出货的所有流程。整个过程中，任何可能出错的点都不应该放过。
2. 需要确保流程的标准化。从大的生产流程到小的包装流程（先包A还是B或C）都需要明确下来，同时确保操作员工的做法与规定的流程一致。
3. 需要重视现场的审核，确保所有措施都执行到位。任何好的措施，如果没有好执行力，任何措施的效果都会明显打折扣，甚至带来负面影响。
4. 需要每日、每周、每月对所发生的质量问题进行汇总分析，紧密监测当前的质量表现趋势。罗马不是一天建成的，好的质量表现也绝对不是一天形成的，它需要定期回顾和总结。如有必要，马上采取措施或措施调整。

当然，以上几点只是我随心想到的，应该还有很多细节需要留意，时间关系就不一 一列出。另外，对于性格和做事风格方面，也有几点想在这里分享 一下。我个人认为性格外向的人比较适合从事质量工作。因为质量工作说到底就是要去推动去协调相关部门按照公司的质量要求把好质量关，达到顾客的满意。做事风格方面，好的执行力一定是最重要的。每每和其它生产或其它部门开质量会议的时候，我本人就最喜欢提的也是：我们不需要天才的操作员工，只需要你按照大家讨论后落实的措施执行就可以了（如果你没有更好的建议的话）。凡是我和大家讨论达成一致的措施，我会一直紧盯，直到它落实为止（现场验证是必须的）。

好了，今天就到这里吧。希望可以得到大家的指导。如果有兴趣，下次可以多多分享一些实际的案例，这样可能可以有较深的了解！! 收起阅读 »

我在有关8D思维一文中谈到了如何评价执行力的问题，我没想到我一时的感触却令不少好友感到不解，有的涉及到博弈的层面，有的认为是普遍的判定标准的问题。我只好在这个方面多说两句了，无论你是否带团队，目标管理都是你的工作中很重要的一部分内容。但是目标有不同的分类，有的可以按照普遍的评价标准来衡量，有的不行。

第一类，我们一般叫做indicator或者index类，我们习惯上把这样的叫做特性指标。如过程能力指数ＣＰ，　ＣＰＫ这就是指标，一般的评价标准越高越好，１以下欠稳定，２以上经济性差。ＣＰＩ，SPI，这一对是相关管理中的两个重要指标，简而言之，ＣＰＩ是成本绩效指标，用实际花费和预算比较，越接近于１最好，小于１有节俭，大于１花超了，但过大过小都是计划不准确或管理有问题，但这个变动范围不同的公司有不同的规定，这和公司的监督频次，财务控制能力，文化等等均有关。ＳＰＩ是实际完成的工作量和计划完成的工作量比较，也是接近于最好，过大过小都有问题。这是一堆成对使用的指标。Indicator以比值出现的比较多，而且Indicator大多可以横向比较，如PM2.5比较空气质量，ＧＤＰ比较经济发展水平等。现在流行的用ｓｉｇｍａ水平比较公司之间的质量管理水平，也是指数比较方法。因为指数具有通用性，所以这样的指标解读的方法也是大体相同的，若有人问你ＣＰ是高还是低，这是属于常识性问题，你按照常识性的回答即可。指标类的都可以比较出目标值与实际值之间的差异，可以根据差异来调整。

第二类，我们叫目标类（goal，target），如美国猎杀本.拉登这是目标，你完成了就完成目标，没有完成就等于零。

指标你可以分解为任务，也就是把指标分解成目标，通过任务的完成达到指标的要求，而目标类本身就是任务，你可以分阶段变成进度管理，让过程变得可控，我是习惯这样的管理方式，其实项目管理中的milestone的监控和项目的管理方式都可用于对这类目标的管理。

第三类，我们叫value，也就是量值，量值对于本身是不能评价，必须与其它相结合才能知道是否合适。如36伏，380伏，1万伏那个好？这是没办法评价的，你必须加上如用途，安全性等这样的条件形成坐标系，矩阵，你才能评价，你增加了安全性的要求，那么36V最安全。碰到这种量值，也就是ｖａｌｕｅ属性的，你就不能马上评价，你必须要对方提供评价的基准或坐标系。像满意度，执行力，员工满意度，利润等，一般都归于ｖｌａｕｅ类。若顾客１００％满意是不是最好哪？这不同的公司有不同的评价标准，我记得有专家说过，７０％为最好，因为有拓展空间，可以明确找到改进的方向，１００％改变既是风险。速度是不是越快越好哪？狼吞虎咽还是细嚼慢咽那个更健康？你喜欢鸿雁传书还是打电话？这些都是需要附加条件后才能衡量的。


我们对ｉｎｄｉｃａｔｏｒ和ｔａｒｇｅｔ都不容易出现理解上的问题，但我们对ｖａｌｕｅ却容犯错误，我们潜意识中一般会有个导向意识，如光明就是好，黑暗就不好，正就好，负不好，个子高好，个子矮不好,你在机场买了本提高执行力的书,读过后你认同了执行力高就是好的概念,其实若换个量纲你就不会这样讲了,你是不是认为电压越高越好那?人家教会你提高执行力的方法不是人家的错,你学会制作变压是在增加你的技能也不是你的错,错的是你固化了评价value的方式,因为评价value不是只有唯一的方法.当你去评价一个ｖａｌｕｅ的时候，要先放下脑海中固有的观念，用给定的参照系去做比较。 收起阅读 »

转眼间做质量也有6-7年了，自已也思考我们国家的企业为什么做不好质量，特别是我呆过的民企，质量管理都是参差不齐，下面也就我个人的管理经验谈谈我的感想（当然有些也是学习得到）。
一个企业开口闭口都会谈到质量，不管是老板还是业务，和客户谈的都是产品质量，这就道出了质量对一个企业的重要性，质量的好坏是通过产品来体现。要做好产品质量并不是说企业越大越好，后面逐步讲述制约产品质量发展的重要因素。
谈到质量管理的历史，我们用浅显易懂的事例来讲出了质量检验的发展史，让大家加深了对质量的认识，我们小时候买猪肉，只要是肉我们就买，不管糨有毛没毛，脏不脏，现在我们买肉不光是看有毛没毛，还要看有没有注水，有没有肉精等，这也是证明随着我们生活水平的提高，我们要求的质量越来越高，一个企业也是这样，你的产品质量必须不断的提高才能有市场竞争力。特别要重点强调了全员管理中过程管控的重要性。我们都知道最好的质量就是不产生不合格品，要想不产生不合格品就必须做好过程管控，过程管控要知道正态分态，过程不能用合格和不合格来判定，也就是说管控产品的尺寸要严格按照规格中值来做，做到规格上限和规格下限都是不好的。
讲完质量管理历史后再讲到质量管理方法，我们用5MIE（人、机、料、法、环、测量）来逐条讲述，我们公司要重点关注其中的人、法和测量要素。人是重中之中，因为人员流动是现在每个企业必顺面对的问题，在这种情况下如何保证产品质量的稳定性，对人员的培训就显得尤其重要。新进的员工必须要培训考核合格才可上岗，一般时间为7天左右。现在很多企业考虑到成本问题都没有去做或形同虚设，没有意识到后面会产生多大的影响。讲到培训必顺要用培训教材，这些教材就是各种作业指导书（工艺卡/设备作业指导书等），后面将这些固化张贴在各个岗位，这就是方法。后面新进人员严格按照作业指导书作业，在这种人员流动情况下也能保证产品的稳定性，只有做好这些才能很好的保证产品制造过程中的稳定性，所以对于企业来说这些工作是必不可少的。
只要是做企业，不可能不产生不良品，产生不合格控怎样去管控呢？用4句话来讲述，判定要及时；标识要清楚；隔离要有效；外置要彻底。发现问题要及时判定出来，判定出来后标识清楚，写清问题点，将有问题的产品要隔离出来，隔离好要做好处置。要做好这些，要注意人的作风和态度问题。可以用“发现问题有功，不反馈问题有过；反馈问题有功，放纵问题有过；处置问题有功，没有效果有过”。这四句话来总结。这几句话告诉我们在工作中，时刻要用这几句话鞭策自已。进一步指出我们管理者必须亲自要去干的事情。
最后我们讲质量改进方面，一个团队的质量改进意识，搞好质量不是单个部门能够做好的事情，要大家通力协作。对如何搞好团队意识处理问题用了8D 报告来精辟说明，对8D报告中的8点总结出四点精华：1）现场调查；
2）原因分析；3）制定措施；在这点要制定可行的对策和有效的措施。4）总结和提高；将问题的处理结果进行文件化并固化。
写这篇日志也是想和大家分享下质理管理经验，我也在不停地思考如何才能做好质量。也希望得到各位前辈的指点。
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天气: 晴朗心情: 高兴Cpm is an overall capability index defined as the ratio of the specification spread (USL - LSL) to the square root of the mean squared deviation from the target.

Cpm - Minitab calculates Cpm when you specify a target value. Use Cpm to assess if the process is centered at target. The higher the Cpm index, the better the process. If Cpm, Ppk, and Pp are the same, then the process mean coincides with the target.




CPM= (USL - LSL) / 6 SIGMA(与目标值对比）,主要是sigma的算法不同，CPK或PPK都是与平均值相比。
USL=12, LSL=8, TARGET=10,数据如下：10,9,8,11,12,,7,14,9,8,11,共10个数据，-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEAa[6E,dM_`Sigma(与目标值对比）＝ Square root(SUM(square(Xi -Target))/(n-1)) =2.134bbs.6sq.netL |5_^nq/lQ所以Cpm=(12-8)/62.134=0.3125

其实我们在计算过程能力时很多时候是考虑产品合不合格，也就是参数值落在规格界限内的概率，而忽略了根据参数分布来考虑接近目标值得程度，前者的考评一般采用CPK指数，而考虑接近目标值的情况就用CPM指数。为什么日本企业销往中国的产品普遍比欧美产品性能及可靠性差呢？就是因为我们的是低等品，而欧美的是高等品，所谓的低等品就是合乎规格界限要求，但分布集中在上下规格限内侧，而高等品德分布主要集中在目标值附近，这两类数据如果做CPK可能没有多大区别，但用CPM指数就差远了。

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天气: 舒适心情: 平静今天早上一上班就进了车间，因为今天早上就要出货，所以要去关注下，避免出现问题。有句话说的好，在最后的关头发现也比到了客户手上发现要好。呵呵....
上午10点，车间休息时间，我也回到办公室来，这时候老大给我一批不良品，说是客诉回来的。其实本来我做QA的时候客诉是我分析处理，但是现在调了工作岗位客诉还是要给我分析。并且要我中午吃饭前要出结果。
我不敢马虎，其实我对待我的工作和我的老大一直都是必恭必敬的。所以立刻就打开文件夹找起图纸来。因为到了车间要换衣服，如果进去以后才发现什么都没有的话又出来就很费时间，所以下手前先把准备工作做好。结果找了半天才发现这个机种的原理图根本就没有入DCC，于是赶快根据另外的图纸上的 设计署名找到负责的电子工程师，打印图纸，然后到车间找测量夹具，万用表，转板，以及其他“作案”工具。准备工作做完已经是10点半，离下班还有一个小时 。
第一步是对客户的投诉的确认，客诉有开拍摄花屏，拍摄死机，拍摄不良三种故障。结果测试发现花屏的，只有2pcs，不开机的1pcs。其他都是OK品。换了几个测试夹具都是这样的情况。
第二步是分析不良原因，当然，我们没有从“人/机/料/法/环/测”去分析，也用不上什么QC工具，我就用我刚进公司那时用的笨方法。我们的产品结构不复杂，所以就第一直接看外观，FPC有没有线路的折断，连接器有没有严重磨损和虚焊，如果排除，就用表测量下电路是否正常......
折腾了一番，终于找到了原因，2pcs是IC问题，1pcs是线路内部断路。
不知不觉别人都去吃饭了，等我出去到食堂还赶上最后一点菜菜~~
下午就是要把我的分析结果给工程的大Z工程师确认。当时因为业务那边等着要结果回复，所以我在车间窗口递给他了。然后我出车间门，更衣室换衣服 ，然后关衣柜，然后换鞋子....走到大Z工程师那，他已经把那些东西确认好了，我看上面写着“线路不断路的经验证为OK，不良品的连接器pin脚磨损严重..”
也没多看我就拿着那份报告给我们老大，我们老大就说，你没看外观吗？
我说，怎么没看啊，有看啊
他也没说什么，然后他说好了没事那我整理报告吧。
我说那好，我再把这些拿进去看下吧。
于是我又拿着这些东西进去，在20X的显微镜下，看连接器的pin脚，再和车间的在制品比较，几乎没有明显区别。再测量，结论还是线路有断路。
出了车间，我就说我还是坚持我最初的结论。我说：老大，你看怎么回复好些你就怎么整理吧，我会给你我自己的报告。
我还是比较相信自己，这并不是多重要，我想老大会选择有利的分析结果给客户回复，但是我自己要知道它究竟是什么原因造成的。
哎~~该学学统计技术，加油！！！
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天气: 晴朗心情: 高兴对供应商稽核步骤大致如下：完全可以按照P、D、C、A的方式运行。
一、P
1、必须先熟悉ISO标准条文
2、了解你负责供应商的情况，比如：组织机构图，QP，COP，WI，FM清单和你公司对供应商的特殊要求。
3、确定公司年度供应商审核计划，看你所负责的供应商排在几月，提前一个月跟供应商确认审核时间安排，并将您的行程和审核计划提前半月，急的时候至少提前1个星期mail或以其他方式通知供应商。
4、整理审核思路，如果公司有前辈所用的题纲，借鉴过来整理。我们见到最多的稽核方式都是按照标准术语来进行的。当然你可以提前把提纲MaiL给供应商让他们准备。这种情况要区别对待，对初次评审是不适合的，对于合格的供应商可以用这种方式去进行。
二、D
5、执行审核，开首次会议。最好需要一名陪同审核员，（陪审员最好在供应商中选择，一般是供方负责体系的人员较为合适，这样有利于你的审核顺利进行也节约时间），OK后开始审核，是先看文件的符合性，然后看现场，当然每个人审核风格不一样，可以在现场中直接看文件，这种就比较显著体现到过程方法了。
6、审核结果判定。一般是在审核结束后利用1-2H时间整理出审核结果，开末次会议，会议宣布审核的结果。
三、C
7、给供应商定出改善期限，要求在规定期限内改善不符合项，直接跟他们的体系部门接口接可以了，当然要先发给接待你的高层领导，这样才能执行下去。如果结果严重不符合超过2-3项或不符合项太多，可能要考虑是否重新稽核供应商。一般不符合，轻微不符合，可不必去供方验证，可以要求他们提供持续改善结果的报告，当然要适情况而定。
四、A
8、要求供方必须持续改进，这些项目可以是在下一次稽核的时候作为验证的输入。
这样作为SQE就是在持续不断地监控他们的品质，也保证体系是没有间断的。 收起阅读 »

天气: 晴朗心情: 高兴解困之道：质量成本管理
为适应市场竞争的需要，我国很多企业在近几年来纷纷完成了iso9000质量管理体系认证工作，标准为企业通过开展质量成本管理来改进和完善质量体系提供了有力的理论依据。对于获证企业来讲，当前最紧迫的问题就是尽快开展质量成本管理，在摆脱困境的过程中充分发挥质量体系应有的作用。 使信息高速畅通 市场经济条件下，企业决策主要依据的是市场反馈信息，按照通常的说法，企业经济信息有百分之七十、八十是会计信息。而现代企业成本管理的新变化，要把工作触角延伸到企业的生产经营及其外部市场中，及时与企业质量体系各相关部门沟通，发挥质量成本信息在企业各类信息中的主渠道作用，扩大质量成本信息的采集面。 企业应利用iso9000质量管理体系所要求的企业内部信息传输方式，了解和掌握企业的采购、生产、质量、管理等方面控制程序及其生成数据，建立质量成本信息的收集、整理、反馈等完整系统的规范化程序，形成与企业生产营销等市场信息相融相伴的企业财务信息系统，建立企业质量成本综合分析数据库。 健全以质量管理部门为中心的质量信息反馈管理系统，理顺质量信息流通渠道，及时收集、分析、处理、传递有关质量信息，供企业领导决策时参考，抓住质量成本关节点。 开展质量成本管理应突出重点，在对企业质量成本现状做出充分调查的基础上，结合行业特点和企业实际质量费用的开支情况，提出重点控制的质量成本二级科目或关键工序一次合格率（通过率），使企业的质量成本管理效益明显，从而最大限度地得到企业领导的支持，以有利于质量成本管理工作的全面推广和开展。 企业要利用iso9000质量管理体系提供的较完备的数据流和反馈系统，拓展成本考核范围，细化、深化成本考核。不仅要考核产品的制造成本，而且要考核产品的质量成本、责任成本；不仅要考核产品的售前成本，还要考核产品售后的后续成本；不仅要核算产品的有形成本，还要单独考核产品的资源成本、环境成本等无形成本；把成本管理的重心从侧重于简化成本核算转移到侧重于成本控制。 目前，我国多数企业对质量成本控制比较注重采用精打细算减少浪费等绝对成本控制措施，而对采用现代科学技术和先进成本控制方法重视不够。 因此，企业要充分利用iso9000质量管理体系及其可靠的反馈系统，运用量本利分析法，合理测定成本最低、利润最大的产销量，减少无效或低效劳动；寻找适合企业产品特点的既能提高产品功能、又能降低成本的途径；改变现行产品成本出现浪费后再控制的做法，和只注重在生产过程中抓成本控制的片面行为，从产品的设计、论证抓起，把技术进步、成本控制和经济效益有机地结合起来，防止产品功能无效，把成本浪费消灭在产品的“源头”，同时建立与质量体系协调一致的质量成本管理体系。通过建立以质量责任制为核心的经济责任制，明确规定每个职工在质量工作中的具体任务、职责和权限。切实做到人人有专责、事事有人管、办事有标准（制度）、工作有检查、考核有奖罚。 以教育为起始点 “以人为本”是质量管理的基本思想之一，它要求企业必须“始于教育，终于教育”。首先，对企业领导和有关管理人员开展质量成本管理教育，增强他们的质量成本意识。学习的重点应放在质量成本与产品成本的关系、质量成本与产品质量的关系、质量成本在企业各项费用中所占的比例、质量成本对企业经济效益的影响等方面，使企业领导高度重视产品质量。 其次，对质量管理人员有关技术人员和统计财会人员进行教育和培训，培训应分阶段，以交流为主。此外，随着质量成本管理的开展，企业应针对出现的问题，组织有关人员实事求是地分析原因，采取措施，不断改进和完善。 iso9000族标准提出的企业管理思想仅仅是最基本的质量保证要求，只有深刻领会标准的精髓，利用各种现代管理技术、方法和手段（包括质量成本管理原理和方法）才能使质量体系不断完善和改进并有效地运行。 收起阅读 »

天气: 晴朗心情: 高兴对号入座
——我工作中的“七种浪费”
2006-10-14夜

前几日看了克劳士比中国学院总裁杨钢先生的《零缺陷》教材，我就对我的工作想说点什么。
今天，看了“七种浪费”，心有感触，又刚好对号入座，剖析自我，打算在今后的工作当中，勇敢面对七种的浪费，进行不折不挠的斗争，从而提高自我。
一、等待的浪费：“我”工作中的等待浪费主要有以下几种情况：1、等待上级的指示。由于自己只是一个普通的员工，没有决定权，以前做计划，发现根本没有办法实现，后来干脆不做，只有等待上级指示。信息反馈给相关的领导以后，领导没有批示，也没有办法，毕竟人家是领导，不考虑别的，就是考虑自己的饭碗，也不敢追问领导为什么这么简单的问题还不回复，只能等待领导批示。如此以来，便造成了等待的浪费。
2、等待外部的回复。供应商出现问题时，与供应商联系并发布PRR后，静待回音，当然也需要不时打电话督促，但PRR什么时候回复我决定不了，尽管公司有规定8小时回复，但大多时候还是没有办法及时获得，只能等。等待浪费。
3、等待下级的报告。对我来说不适用，自己没有下级，自己已经是最下级了，没有人会向我汇报东西的。4、等待生产现场的联系。较严重的等待是“我”对技术、质量、车间等部门问题反馈的等待，尽管有三分钟响应的规定，但是期间的等待也是很致命的。车间出现质量问题后，会及时通知“我”，然后进行响应，你不打电话给“我”，“我”也不知道出现了问题，再说，有些问题可以在线抑制的就在线抑制了。多一事不如少一事，大部分时间是在等待中度过……
我非常惭愧我的工作中竟然出现了上述的等待浪费，该种等待浪费，不仅浪费了我的时间，同时也浪费了我的生命。这种缺乏工作责任心、主动性和工作积极性，满足现状、消极怠工的情况引发的浪费所造成的危害很大，会危害企业的正常运行。 七种浪费之二：协调不利的浪费
“我”工作中的职责之一就是相互配合、相互协调，协调不利带来的浪费主要有下述几种情况：1、工作进程的协调不利。有些工作需要与其他部门协调，我只是一个普通的员工，让我去协调人家的主任、值班长、主管等等，当然会有难度，他们凭什么听我的，因此工作进度受到影响。某些工作责任界定不明确，处于断层，大家都在观望停滞，认为应该别的部门负责，结果工作没人管，原来的小问题被拖成了大问题。比如KD件的货损锈蚀，小问题拖成了大问题，几十万的报废，我也觉得很难过，这么简单的问题，竟然因为协调不利而发生。
2、领导指示的贯彻协调不利。对领导的工作指示及相关会议布置的工作没有正确理解、传达、并没有有效的协调组织落实、推进，致使整体进度受影响，没有得到有效地贯彻，延误了时机。比如我所负责的业务实施计划以及制造质量，标准有了，什么都有了，就是推行起来很困难，同时也包括我所负责的TS16949体系，推行起来总是会有问题出现。 3、信息传递的协调不利。信息在相关部门、相关人员手中停滞，使应该得到这些信息的相关部门掌握不到，难以有效地开展工作，不能准确及时决策，造成较大的浪费。如PRR的跟踪协调， PCR的内容反馈，问题跟踪表的状态更新等等，没有将信息及时的传递给相关的人员。 上述这些问题都是协调上的问题，应该没有什么难度，为什么一直无法实现？从而导致最后的失败？协调不利是管理工作中的浪费之一，它使我们之间的不能形成凝聚力，缺乏团队意识、协调精神，从而导致工作效率的低下。
七种浪费之三：闲置的浪费我们把管理工作中的库存浪费称之为"闲置"。机构重叠，职能重叠，形成人浮于事，使生产要素不能有效的利用，发挥最大的作用，造成闲置的浪费。 1、职能的闲置或重叠。领导在进行组织设计时为某些岗位设置了一些职能，但在实际工作中，该职能没有发挥作用，造成了部门职能的闲置。我负责夜班工作，夜班的质量问题自己一个人是没有办法解决的，当出现了产品问题以后，除了挑选、换批次外，我没有别的办法，只能留给白天的解决，只能做个反馈。想想，我这么一个大活人，我做这种工作怎么能够承受得了？七老八十的人来做还差不多，绝对的浪费，主要是我有很多需要白天来完成的工作自己晚上没有办法来完成。 在某些情况下，对于某些不十分重要的任务，领导其实只承担签字的职能，但如果无上级的签字或认可，则业务就无法进行，会出现等待和停滞等浪费。我有一次我因公外出，需要派车一部，但是负责部门以没有司机为由不派车，那我就没有办法了。回去找我们经理，我们经理找他们经理，反反复复，这样，期间浪费了大量的时间，好不容易派车了。一个有效的管理者在某种程度上是一个规范化的高手，把复杂工作标准化，规范化、简单化，从而使普通人可以承担原来完成不了的工作，起到较大的作用。
2、人员的闲置。当然我们整个楼上只有我在这里值夜班，一点也不创造价值，属于典型的非增值人员，真应该去掉，可惜我不是领导，领导让我在这里值班，我只能在这里了，不然，恐怕要下岗了。记得某个车间主任曾经说过，你们这些工程师，都是非增值的，要也行，不要也行；然后他顿了一下，其实车间主任也是非增值的。我觉得比较幽默。
扁平化管理、业务流程再造、是工作流程化、规范化、职责化的有效措施，可以从流程中职责到位杜绝闲置的浪费。
七种浪费之四：无序的浪费
缺乏明确的规章、制度、流程，工作中容易产生混乱，这是人所周知的。但是如果有令不行、有章不循，按个人的意愿行事造成的无序浪费，更是非常糟糕的事。 1、职责不清造成的无序。由于制度、管理等方面的原因，造成我的职责两个领导都管，或者说多个领导多管（SQE—我主管管、BIQ—制造部门管、内审员—质量部门管、培训师—人事部门管、党小组长—党支部管、BPD质量负责人—部门领导管）我的工作从原来的有序变成无序，每一个领导安排的工作，我都需要去做，尤其比较紧急时，我就非常为难，到底选择先做哪个呢？四个字：轻重缓急，可是说起来容易，做起来难啊。如果不做就会对总体造成影响，比如我去做培训了，那现场响应可能就没有办法做了，如果我不做培训，那新来的一大群员工就只能等，而计划是人事部门安排好的。更有甚者，有些时候为解决某些问题我挺身而出（解决问题时，双方都向前迈一小步），从大局出发进行解决，结果导致今后有这样的工作就由我来做，没有人再管这个事情了，我都搞不懂这样的事情该谁来做，也可能是我的一小步迈大了吧。这些都是无序浪费。２、其他造成的无序。有些时候出现突然工作时，“我”会以忙现场工作为理由，堂而皇之地拒绝承担该项工作，但这是也无序。当出现部门和人员变更时，工作交接不力、协作不到位，原来形成的工作流程往往被推翻，人为增加从无序恢复到有序的时间。 看看我编制的文件就知道了，经常是我编写好了电子版的，让领导来看，领导看了，说可以了，打印出来以后，领导又指出其中的问题，再修改，再修改……后来换领导了，然后再改……３、有章不循造成的无序。经常去做一些事情，不知道该从什么地方下手，忙了半天之后，才发现流程不对，然后再重新去做。尤其是第一次做某些事情的时候，比如报销发票，第一次报销竟然跑了N趟，不是这里有问题就是那里有问题。
在这种的无序状态中，如何通过有效的方法，使无序变为相对有序，从而整合资源，发挥出最大的效率，这是领导们应该注意和重点考虑的问题之一，当然我自己导致的无序，我会想办法来解决。。七种浪费之五：失职的浪费
失职的浪费是管理中的最大浪费，责任心不强或能力不足的表现形式之一是应付。顾名思义，应付就是工作虽然干了，但是不主动、不认真，敷衍搪塞了事，不是（或是没有能力）追求最好的结果，从而缺乏实际效果，这种浪费在工作中是经常见到的。 在工作中没有计划，没有自查，做事只做前面，随着时间的推移，后面的就忘做了甚至不做了。工作缺乏主动，让做什么事，就做什么事，而不是自己严格要求要做得更好。新安排的事，不会做，也不说一声不会做，不会也不学，只是拖着。这些失职都对工作产生了极大的危害。昨天的事今天没有结果，明天做什么也不知道。失职的浪费主要是能力低下、责任心不强、和工作质量差等造成的，但管理考核及职责的不明确使其没有受到制约和监督。
七种浪费之六：低效的浪费
低效的含义包括： 工作的低效率或者无效率。相对于管理工作的高效率而言，低效率造成的隐性浪费是非常大的；原来只要一个人承担的工作，需要两个以上人员来完成；应该按计划完成的任务反复拖期。近来搞的几个工作，我都没有按期完成，找点理由搪塞一下，上夜班上的。
错误的工作，是一种负效率。没有一次把事情做好就是最大的浪费，应该正确完成的工作被做错，会出现返工、重做、纠正等浪费，甚至影响到整体。如果是高效率地完成了错误的工作，则损失更大。更可怕的是，这种错误在某种程度上是被允许的，会被以各种各样的原因、理由来掩盖住，从而反复发生，造成类似的浪费。比如我在指导工段做防错的时候，里面经常犯一些错误，做的防错没有正确的起到作用，只是一种摆设。
我们允许的是创造性的失误，而不允许反复发生低级的错误。低效率是由什么原因造成的呢？
自己经验的不足、危机意识的淡化，造成满足不了工作的需求。在每个组织中，人员的能力肯定是参差不齐的，抱怨是没有用的，更不能把责任推到普通员工的身上，只有能力低的管理者，而没有绝对能力低的员工。高素质的管理者能够通过培训指导，人尽其才，用人所长，有效地带领员工完成任务。一头狮子带一群羊和一头羊带一群狮子是完全不一样的。 方法不当也是低效率的原因之一。我的反复培训照样出现问题，就是一个很典型的例子。
固步自封的僵化思想是低效率的温床。过去的成功经验、过去行之有效的方法，会使某些"成功"人是沾沾自喜，沉湎于过去的辉煌之中，从而不思进取，不继续提高自己，使用原有的一套来面对千变万化的内部和外部环境，不仅导致了低效率，甚至会拖累整个组织的前进脚步，成为整个组织前进的绊脚石。我应该加强自身的学习了。七种浪费之七：管理成本的浪费管理成本是企业成本构成的一项重要组成部分，而我们现在谈的是一个广义的概念，是指各职能管理部门在组织、管理生产、品质、财务、营销等过程中的各种费用成本。管理必须“理”行事，“理”在企业管理中具体指"目标、指标、计划"，通过确立计划、执行计划、考核计划、改善计划，可以最直观地涉及有形成本概念和浪费现象。 我所编制部门BPD计划编制缺乏依据（第一次做，照搬总公司的）。公司没有下达指标，下面工段无法编制自身的工作目标。公司的目标、指标下达后工段却不知道怎么分解。部门领导没有告诉做什么工作，自己也不知编制计划。我经常没有计划工作概念，缺乏长远工作规划，工作随想随做，自己的计划缺乏可执行性、漏洞百出，有时候拿出一些时间想，却没有去做，造成极大的浪费。领导临时交代或安排的工作打乱原来的计划。计划工作由于前道环节工作没有完成致使计划无法完成。计划由于各种原因被迫频繁调整。公司制订的目标、指标由于执行有困难而不予落实执行，按照自己想象的内容去执行。 费用投入与收入（收益）不配比。晚上上夜班导致正常的白班工作没有办法按时完成，造成了管理上的成本浪费。 通过我的自查,我们可以知道，管理工作中的七种浪费要比生产现场中的七种浪费严重的多，当然解决起来也困难得多。因为生产现场中的浪费大多数可以量化，然而管理工作大多为软性指标，具有较大的弹性，要想进行量化和细化相对较困难。而且大家大多司空见惯，多一事不如少一事，即使上级要求，也是紧一阵后松一阵，形成反复，而如果不能对管理工作中的浪费形成共识，齐抓共管，是很难持续有效地长期开展下去的，因此，对经营管理革新活动的艰巨性和长期性必须要有清醒的认识，要有打持久战的心理准备。但是，管理工作中的浪费一旦在某种程度上被消除，则可能会出现几何级数的放大效应，因此，我们要鼓足勇气，从消除点滴的管理做起，向着经营管理革新的目标一步一步地坚定不移地走下去。
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天气: 晴朗心情: 平静 今天，其实不该是说今天了，应该是昨天，一早上到公司的时候，产线上的人报料063TR47 Taping良率连续3Lot为0！ 我靠，这还得了，怎么会这个样子，一天的事情都放了下来，所有的事情都没有这个紧急了，稍微了解了下情况，所有063TR47产品DCR不良，不良率接近100%，我靠，不会吧，怎么可能这个样子，而且是接近一年以前做过的机种啊，不该如此，于是开始着手查线圈，发现线圈看起来不顺眼，凭经验感觉线圈绕错了，于是产线063TR47全线喊了停！ 迅速找来材料规格进行核对，发现真的有问题，于是把产线上的线圈制造工程师找来，问他到底怎么回事，他倒质问我为什么停机，我说你的线圈绕法错了，所有生产的线圈全部不良！停机处理！ 他不服气的叫了，我说，你自己看材规，是不是你的绕法错误，他看了一会好像脸色有点难看，于是，又和我吵了起来，我实在不明白，明明是做错了还吵个什么劲，于是给他分析，正确的绕法为内层3圈外层2圈，现在你给绕反了，变成了内2层外3层，于是，DCR则出现了超规格的异常，这个制造工程师开始辩解说自己没有看过材规，其实，我的确不知道为什么制造工程师数控绕线机编程前不去看材规个正确绕法，而要相当然的凭经验的去自己设计，虽然材规属于公司机密，只有技术及品保部门拥有直接使用权，制造只有查看权，但是，我觉得，产线的制造工程师也要负责任些！而不是只是吵架！ 就这样，吵了一中午，整个绕线站的制造工程师都不停的吵着，说着些推责任的话，火死了，我说都不要叫，要不要给你绕些正确的线圈出来测试一下，谁知道他们反而说，好啊，我看你怎么能作出符合规格的东西，因为在他们的观念里面那种绕法是要超出规格的。好啊，做就做，于是自己人工绕了五六个线圈，我说你自己先测尺寸然后去测DCR，对比你自己机器绕出来的，看着他们脸上的阵阵发红心里开始有了丝叹气的念头的时候，他们又叫了，即使你手绕出来的是OK的，不能和机器绕的比好不好，我一听急了，不要叫，做了再说，现在就做，把绕线机停掉一台，按渐开线下多加一圈，外圈少加一圈，带上顶动作的方法给我绕…… ……一阵沉默后，机器调好了，开始绕，绕完第一颗，技术员量了第一颗后，口大大的张着，随即量着后面一颗颗作出来的，其他的人也开量着，慢慢的，脸上都开始红了起来…… 结果怎么样？规格超过了没有？ 没有，非常好，尺寸比原来绕出来的还小还好绕…… 那个制造工程师不再说话了，也不再坚持原来的这种绕法机台绕不出来的说法了，红着脸问，哪现在怎么做？ 没有其他的办法，产线已经生产的170K的线圈（7天7夜的全部产量）全部报废，马上调试机台，做完100pcs再确认绕法有效性后开始重新补量！ 3个小时后，产线开始动了起来…… 原因是什么？制造工程师认为的渐开线算作是内圈，而工程部门则一直划定为外圈，且材规图面有图片说明，而制造工程师却没有去看，于是有歧义的一圈害死了170K的线圈……品保部门拥有材规，但是却懒于确认，只是在产线上确认表单，同样，7天后，依然没有察觉，产线做了十几K的量，全部报废…… …… 制造经理发火了……他又能怎么做…… …… 产线上所有的机种横向展开，今天晚上收集样品，明天开始清线检察！ ……哦…… 除了答应，还有什么，也许此次的清线，有半数的机种将要经历停线清线的动作，或许更多…… 其实，这次的问题也说明了一个问题，WIP的代价，绕法错误是前面就该发现的，否则就不会到后面开始最后出货前测试电性时才发现问题！唉，产线还隐藏多少问题…… 收起阅读 »

天气: 晴朗
心情: 高兴
供应商质量管理由质量部门负责的缺点

有些公司将供应商质量管理归口在质量部门进行管理，同时发货前质量检查也在质量部门管理，生产过程质量控制也在质量部门。如此以来，质量部门肩负着巨大的责任，任何一个环节出现问题，都是与质量部门分不开的。
首先，采购物料入库期间，若发现供应商质量问题，可采取相应的措施，如拒收、让步等等；若入库期间没有发现质量问题，导致质量问题逃逸，那问题将流入生产。
其次，生产部门在生产过程中如果发现属于供应商质量问题，会立刻叫停，首先将责任推给质量部门，由质量部门来进行解决。而此期间，如果质量部门具有无比的权力，可以停止该供应商供货，可以，如果不能，那质量部门需要协调采购部门。采购部门配合的好，问题可以解决，如果采购部门配合的不好，那该质量问题只能由质量部门来负责解决。
三，如果生产部门没有发现该供应商质量问题，而导致了质量问题的流出，此时，质量部门负责发货的检验人员有可能会发现该缺陷，从而进行叫停。如此以来，所有责任都有质量部门来负责。为避免其他部门笑话，质量部门会对该问题进行掩盖，最终导致缺陷流向最终客户。
这种几当会计又当出纳的情形，大家可想而知了。
比较合理的方法是各付其责。





采购部门负责采购产品的质量，质量部门负责整体的质量，销售部门负责发货前的质量。当供应商出现质量问题的时候，由质量部门负责向采购部门提出异议，同时进行纠正；当生产部门生产出质量缺陷时，质量部门负责向生产部门提出异议；当销售部门发现质量问题，应该向质量部门反馈，由质量部门总体监控。质量部门必须在发现缺陷的时候有权停止生产，同时由责任部门来解决质量问题。















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天气: 晴朗心情: 高兴我的成长过程中,遇到了6SQ
上了六西格玛论坛好久，我就想写一点东西了，感觉有点东西要写，但要写什么，为什么而写呢，一直没明确的目的。既然论坛为庆祝成立5周年，那我多少就写一些吧。 以我的工作的经历、体会以及从进入论坛后对自己的认识。 6年前，我毕业后便参加了工作，进入现在这家食品公司。公司的老板是香港人（潮州人几十年前去香港，80几年回来大陆投资）。我进入公司时，公司典型的家族企业，管理比较随意，当时厂房正在重建，食品的生产可以用作坊式来形容，但老板在外面形势的压力下，不得不作出改变，所以有我这个大学生存在里面（当时我是公司里的第一个大学生，注意：我不是标榜大学生高人一等，我从没有这个看法）。在大公司的好处就是，新人进去的时候，有了一套完善的制度，正规的培训，有一些好的师傅。但我在这个公司是什么没有的，什么都得从头摸索（当然老板的公司存活到现在，当然有他的过人之处，有值得借鉴的地方）。刚开始，老板不给我什么任务，他叫我自由发挥，我纳闷，什么叫自由发挥啊；我每天上班，在车间走来走去。大约3个月，公司一个化验员兼QC辞职，我便接上她的岗位。一个刚毕业出来不多久的我，是不太清楚QC是做什么的，只知道出货检查，进料检验等。 做食品的关键，就是环境等一定要达到食品生产的要求，但那时厂房是在重建，现有的好多方面都达不到食品生产的要求，但又不能停产，停产的话，老板的损失就大。对违反食品卫生方面的行为，我无可奈何，当时老板和领导跟我说，等重建好，这方面的问题会解决的。 在公司的前3年（即是2000年到2003年），公司的管理架构很乱，职责不明确，出现问题/投诉有互相推委的现象，管理层产品质量意识很薄弱。我的职责是比较明确的，但生产中出现的问题，我没有什么说话权利，好多问题/投诉，都是在生产过程控制不好造成的，但一直得不到改善。我当时为检验而检验，当然我知道问题根源来自生产部门，但无能为力。 2003年10月，公司开始推行ISO9000。咨询公司派一个老师过来，和我、还有公司其他两个人一起推行，当然在这过程中，编写文件的工作都是由我来完成的，一些作业指导书，我通过跟技术师傅交流来完成的。接着试行，内审。2004年6月，通过了认证。在推行ISO9000过程中，我感觉收获在于：1。公司的架构明确、职责明确。2。我可以以ISO9000的名义来推行一些制度。 在推行ISO9000的时候，成立了品质部门，我任品质主管（光棍司令，没下属），薪水没什么变化，好处在于，我有我话语权，我可以对不合格产品说不。公司的一些厂房重建完成，可以把一些生产线搬迁到新的厂房，当然一些以前员工认为合理的行为和现象，也要纠正了，到了要纠正的时候了。第一措施，颁布禁烟令；各位朋友可能认为，在车间禁止吸烟，是很正常不过的事情啊，但当时，那些老烟民在车间吸了十几年的烟，而且车间到处是烟头，他们认为在车间吸烟是正常不过的事情（连生产部长也认为），十几年的习惯，那能说禁就禁的？好在得到老板和上层大力支持。禁令颁布出去了，遵守的情况还不理想，存在好多偷偷吸烟的现象，好多员工遭到了罚款（罚款不是目的，只是控制的手段），因为我是监督执行情况，时不时会抓到一些人，得罪了不少人；我抓到最大的官，应该是生产部长了，此人在某次会议上颁布了禁烟令，但过后不久就违反了。我跟上面说，不得不处理的，不是上梁不正下歪吗，我说：我们好多制度执行不好，是由于中下层管理者本身就违反了制度，那他们又怎么能说服下属遵守制度呢？在此后，我的工作好做了好多，但还是免不了时常跟人吵架。 对于这个论坛，我是2005年3月才进入的，在此前的一年里，公司的产品经常遭客户投诉，同样的问题出现了好几次，知道问题出自生产制造，但拿不出什么办法来。质量的管理还是停留在检验上面（当时对质量管理认识还是很肤浅的），公司没有配置专门的车间QC，我的一个下属平时做一些项目的化验以及来料、出货的检验，我主要做一些计划以及监督巡查，还有时出差。我的工作停滞不前，一直很迷茫，没高人指点啊。在论坛随便看看，什么文章都看，包括看得懂的和看不懂的文章，呵呵，才知道，自己需要学的东西实在太多了。但有好多文章太专业了，对自己现在的工作没什么帮助。渐渐锁定了几个人的文章，在这我说一下S大师（steventec），S大师的文章的思想使我解开了一些困惑，比如“谁偷走我们的目的？”，比如“寡妇职位”，“永远的第三者”等；在论坛上，我没学到什么工具，因为我在现在工作中实际没运用到，学不来，主要是一些思想，我在工作中加深对思想的理解。不知道哪位朋友说的，简单的工具/手段用得好也是很管用的。 现在我还在质量管理继续发展，将来也会干下去，也许质量管理最高境界不单单属于质量范畴。6西格玛论坛是我成长的老师，我会一直支持他。 收起阅读 »