优思学院｜在服务业上应用精益六西格玛
20世纪80年代，基于六西格玛的质量改进运动在美国犹如燎原之火。摩托罗拉公司于1987年首创，之后在通用电气公司的大力推崇之下，洛克希德 -马丁、雷神、联信等相继跟进，很快就风靡全球。经过十多年的发展，众多世界级的公司纷纷采用六西格玛作为全面实现顾客满意的关键经营战略。随着花旗银行、汇丰银行、美国银行、太阳信托等公司成功实施六西格玛管理，六西格玛方法论已经突破了传统的制造业，发展到金融服务、保险投资、医疗保健、酒店餐饮、邮政快递、政府教育等众多服务型行业。如今，六西格玛管理在服务型行业中成功实施的案例不胜枚举，而学习和研究六西格玛的热潮仍在持续。
就摩托罗拉对六西格玛的基本定义来看，σ就是一个度量变异的指标，在统计学上用来表示标准差。用以表示总体中个体离均值的偏离程度。6σ表示在生产或服务过程中百万次机会中出现缺陷的可能性是3.4个。即达到了99.9997%的合格率。在制造业，我们希望生产的产品在规格公差内，超过规格公差的归位次品或不良品，这就是源于变异和不确定性。而服务业虽然没有非常具体的规格公差，但同样存在着顾客的要求，实际上也有规格。例如联邦快递规定的24小时到达世界任何一个地方，24小时就是一个顾客要求，其公差是有一定规格的。任何一种行为都可以看成是一个过程，而任何过程都可能出现变异，减少变异正是六西格玛的本质。在这一点上制造业和服务业是共同的，所以服务业一样可以运用六西格玛的方法在过程中降低服务及流程的缺陷次数，减少变异，提高质量。
随着经济的发展和社会的进步，产业结构发生了变化。制造业之外的服务业的兴起是社会生产力发展的必然结果，也是社会生产力发展水平的一个重要标志。非制造业也正在迅速发现六西格玛的巨大潜力，这些潜力体现在降低成本、改进绩效、增加税收、战略聚焦和员工授权等方面并逐渐在金融服务、卫生保健、电子商务、物流／供应链、研发、非营利机构等领域得意实践和运用。
服务业如何运用精益六西格玛，服务业六西格玛管理的优点是什么？优思学院为大伙儿详细介绍：
在服务业运用精益六西格玛
说起精益和六西格玛的起源可以追溯到20世纪80年代，当时的制造业面临着改进质量和加快速度的巨大压力。精益发展为优化自动化生产的方法，六西格玛是在半导体业作为一个评估缺陷以降低过程变化的质量项目而发展起来的。因此，自然的，精益和六西格玛最初在服务业的运用就在这些制造组织的行政服务部门开展的，如GE投资公司，Caterpillar Finance , ITT以及洛克希德·马丁等。这些公司都早已经掌握了六西格玛和精益的关键技能，诸如价值流图、数据采集、方差分析、减少工序切换、试验设计。局外人很难知道这些公司改进服务组织和改进制造系统改获得收益相比各是多少，但是杰克·韦尔奇说1999年GE公司107亿美元的利润中有20亿美元是由六西格玛项目所带来的，而其在服务中的运用所获得收益比例占据优势。2000年5月的《工业周刊》中，Lou Giuliano （ITT工业的首席执行官）声明在实施精益六西格玛的第二年利润增幅就超过1. 3亿美元（而投入的资本是o. 12亿）。
许多服务业的人都听说过六西格玛，这一以关注如何获得格外的高质量的改进方法，被很多公司大力宣扬如GE，联信（Allied Signal ） , ITT和洛克希德·马丁（Lockheed Martin ）。相反，除制造业，很少有人了解精益的运用。这就是问题所在，人们一听到“精益”就自觉地把它和“制造”联系在一起，因为通常精益都用在制造业。而事实上，精益能使任何过程加快（降低周期），并效率增大（减少投人的资金、时间和成本）。和六西格玛一样，精益涉及制造的领域，但精益听上去更像是只适合于工厂。诸如成批处理、WIP、切换、工作站产量、拉动系统、SS和看板等项目都不涉及与客户打交道、打字或者协调服务的工作。而事实上这些概念在服务业都有很强的应用。
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优思学院｜六西格玛的实施、推行、项目评审
六西格玛的实施，是全面性的，强调从流程或制程改造着手，它的目的就是要达到每百万个产品最多只能有3.4个不能接受的品质。组成小组负责，以六西格玛品质水准为目标的专案计划，遵循“D-M-A-I-C”的五个步骤推进，以黑带的的专业技能层级为主体，善加选择或使用统计技术来解决问题，以提升企业竞争能力。
当你的公司希望真正推进六西格玛的时候，一定要对西格玛有更多的理解。在推进西格玛之前，请先选择西格玛项目，理解西格玛项目。关于项目的發佈、审查结果，您知道吗？
公司应当科学地、全面评估六西格玛专案成果，建立符合公司自身特点的激励政策，使改善活动走向良性的循環。
公司根据六西格玛管理的推进情况，定期召开六西格玛项目的成果发表、审查和共亯会。包括相关人员和项目人员。
公司设立由发起人、黑带大師及项目相关业务负责人等组成的六西格玛项目审查委员会，对参与发表的成果进行无记名评定，平均各审查员的评分，必要时进行现场验证开始。
评估应当鼓励、强调相互学习和交流，重视活动过程的有效性，提倡特色成果，兼顾经济、环境和社会效益。对专案成果的评估应采用科学的评估方案，并根据事实进行。不要夸大项目的成果。第二，要全面评估，不仅要指出经济效益方面的成果，还要指出不足之处。
评审的内容可以包括：
1、项目选择是否合理？
是否有选择的意义和价值。
项目目标是否有挑战性和SMART原则，是否达成目标。
2、项目需要应用六西格玛的理念方法和统计技能吗？
正确运用六西格玛的想法、方法来解决问题吗？
是否恰当运用统计工具和技能，推进问题的解决。
资料的发行是否完整且质量高。
3、项目能带来显著的收益吗？
项目收益的计算是否合理、准确，是否为公司取得了相当大的项目收益，或取得了显著的管理效果。
4、项目范围和推广应用前景如何？
在项目相关范围内，团队成员与项目本身相关的职能部门一致，负责合适的项目工作吗？
项目有普及应用价值吗。
5、发言者的思路、方法和工具是否能准确和清淅地表达？
表达是否明确；
时间把握是否恰当；
回答问题是否正确；
团队领导是否具备组织和领导项目组的能力。
评审的内容和目的，并不是检讨已经完成的事情，而是通过检讨的结果，去讨论下一步应该怎么做，如何做得更好、更有效，成为企业不断改善的经验。
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当你的公司希望真正推进六西格玛的时候，一定要对西格玛有更多的理解。在推进西格玛之前，请先选择西格玛项目，理解西格玛项目。关于项目的發佈、审查结果，您知道吗？
公司应当科学地、全面评估六西格玛专案成果，建立符合公司自身特点的激励政策，使改善活动走向良性的循環。
公司根据六西格玛管理的推进情况，定期召开六西格玛项目的成果发表、审查和共亯会。包括相关人员和项目人员。
公司设立由发起人、黑带大師及项目相关业务负责人等组成的六西格玛项目审查委员会，对参与发表的成果进行无记名评定，平均各审查员的评分，必要时进行现场验证开始。
评估应当鼓励、强调相互学习和交流，重视活动过程的有效性，提倡特色成果，兼顾经济、环境和社会效益。对专案成果的评估应采用科学的评估方案，并根据事实进行。不要夸大项目的成果。第二，要全面评估，不仅要指出经济效益方面的成果，还要指出不足之处。
评审的内容可以包括：
1、项目选择是否合理？
是否有选择的意义和价值。
项目目标是否有挑战性和SMART原则，是否达成目标。
2、项目需要应用六西格玛的理念方法和统计技能吗？
正确运用六西格玛的想法、方法来解决问题吗？
是否恰当运用统计工具和技能，推进问题的解决。
资料的发行是否完整且质量高。
3、项目能带来显著的收益吗？
项目收益的计算是否合理、准确，是否为公司取得了相当大的项目收益，或取得了显著的管理效果。
4、项目范围和推广应用前景如何？
在项目相关范围内，团队成员与项目本身相关的职能部门一致，负责合适的项目工作吗？
项目有普及应用价值吗。
5、发言者的思路、方法和工具是否能准确和清淅地表达？
表达是否明确；
时间把握是否恰当；
回答问题是否正确；
团队领导是否具备组织和领导项目组的能力。
评审的内容和目的，并不是检讨已经完成的事情，而是通过检讨的结果，去讨论下一步应该怎么做，如何做得更好、更有效，成为企业不断改善的经验。
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优思学院｜六西格玛项目立项五大步骤
1. 确定现状
六西格玛改善项目，首先是问题导向的。项目负责人所要完成的第一个任务是要了解现在存在的问题：是质量的问题、交货的问题、产品开发的问题、库存太高的问题、货款逾期不能收回的问题，是中长期面临的挑战还是短期存在的问题，问题的描述最好有数据。
2. 确定目标
编者建议六西格玛项目的目标确定时要遵循三个原则：
一是“聚焦”。在制定项目目标时，项目倡导者和负责人切忌“大而全”，避免通过一二个项目消除企业内多年来的积习、实现效益的“大跃进”。建议每个项目选择1-2个主要的目标。
二是“现实”。不能指望在一下子把不良率从5%下降到0.5%。
三是“关联”。对于降低库存、减少应收帐款等指标，编者建议再配一个制衡的目标：“提高准时交货率”配“降低库存”，“改善客户满意度”配“减少应收帐款”。这样防止为了满足部分条件，牺牲整体利益。
3. 确定范围
第三个事项，是要知道项目需要涉及哪些改善流程，该项目在达成目标后可能给组织带来的财务效益种类，项目对我们的业务影响是多大。
有过项目经验的人知道，有些项目从开题到完成整个过程比较轻松，有些项目启动后一年都没什么进展。因为在项目开题、分析、发掘的时候又发现了新的、相关的问题；在分析、发掘这些新的问题时，又发现了新的问题。如此不断扩展，几个月以后，项目组只解决了两个问题，发现了五个新问题。从而使得项目的范围不断扩大，项目陷入没完没了的状态。
因此，首先建议在项目组开题时尽快讨论、确定项目所涉及的范围（可以是某个产品线、也可以是库存中的某类在制品、或是客户投诉中占投诉总额30%以上的某一种投诉，等等）。对于项目过程中发现的新问题，除了那些可以马上消除的浪费，项目负责人可以把它们记录在册，作为下一个项目攻克的对象。
第二，衡量项目成果的标志，一定要是该项目在达成目标后可能给组织带来的某种财务效益（譬如类似于采购成本下降的直接节约，或公司内仓库面积减少的软节约），计算节约的方法和公式、预计给公司带来的效益要明确。项目负责人在过程中至少还需要与财务负责人沟通项目的进展和可能影响财务节约因素的变化。在项目结束后，项目负责人要请组织的财务主管确认整个项目在财务上对公司的贡献。以利于明确六西格玛项目在整个组织中的意义，也是体现对项目组成员的负责。
第三，项目的财务量化指标、影响范围，也决定了项目开展的方式。一般而言，做一个绿带项目，大概需要3-4个月的时间，需要项目负责人和团队成员花费大量上班的、下班的时间才能完成。如果最终的结果只能为客户和公司节约几万元，那就可以认为项目负责人选错了六西格玛的工具。正常来讲，每个绿带项目需要产生40万人民币的节约，每个黑带项目需要产生100万人民币以上的节约，才算合理。
因此，在项目立项时，给项目起名字，非常重要。
首先尽量用动词开头，譬如降低（reduce），增加（increase）等，避免选用研讨、考虑之类的学术性字眼。因为我们毕竟是在为企业创效益。
二是用数字表明项目要达成的目标。譬如，从70%提高到85%。
三是表明该项目所涉及的领域。譬如库存、质量、销售收入、成本等。因此，项目标题应是：缩短A产品交货期30%，提高客户满意度10个百分点（从75%到85%），降低B产品成本10%之类。如果百分比还不清晰，就直接写节约C材料采购成本五十万人民币。让题目看起来一目了然。
4. 确定团队
项目负责人在启动精益六西格玛项目时的一个重要任务是挑选项目组的成员。在进行这项任务时，编者有两个小建议：
1、项目负责人需要利用利益相关者分析和SIPOC二个工具分析这个项目可能涉及哪些部门和人员，他们对这个项目的态度、影响和顾虑。挑选项目参与人员，可能会如何转变部分部门和人员的态度。
2、选择团队成员时，项目负责人一定要选择能做事的人一起，而不是选择相关部门的负责人。部门负责人大都忙于各种会议、忙于管理她所在部门的成员等工作。而且，在许多时候，六西格玛项目的负责人并非组织内中层或以上级别的干部，在开展项目的过程中，项目负责人不仅很难管理由部门负责人组成的项目组成员，而且召开全体组员参加的会议都有困难。
5. 确定支撑
当项目运作之先，项目负责人首先要明白需要领导或倡导者的哪些支持，特别是立项前的关键时刻，项目负责人要非常具体的让领导或倡导者知道需要他们支持什么。比如人员协调到位、必要的财务投入、生产现场的协调权限、充足的实验物料等等，都要在立项报告中阐明。
有人说良好的开端是成功的一半。通过遵循确定现状、确定目标、确定范围、确定团队、确定支撑这五个建议，将帮助你在六西格玛项目开展上首先有个良好的开端。 收起阅读 »
六西格玛改善项目，首先是问题导向的。项目负责人所要完成的第一个任务是要了解现在存在的问题：是质量的问题、交货的问题、产品开发的问题、库存太高的问题、货款逾期不能收回的问题，是中长期面临的挑战还是短期存在的问题，问题的描述最好有数据。
2. 确定目标
编者建议六西格玛项目的目标确定时要遵循三个原则：
一是“聚焦”。在制定项目目标时，项目倡导者和负责人切忌“大而全”，避免通过一二个项目消除企业内多年来的积习、实现效益的“大跃进”。建议每个项目选择1-2个主要的目标。
二是“现实”。不能指望在一下子把不良率从5%下降到0.5%。
三是“关联”。对于降低库存、减少应收帐款等指标，编者建议再配一个制衡的目标：“提高准时交货率”配“降低库存”，“改善客户满意度”配“减少应收帐款”。这样防止为了满足部分条件，牺牲整体利益。
3. 确定范围
第三个事项，是要知道项目需要涉及哪些改善流程，该项目在达成目标后可能给组织带来的财务效益种类，项目对我们的业务影响是多大。
有过项目经验的人知道，有些项目从开题到完成整个过程比较轻松，有些项目启动后一年都没什么进展。因为在项目开题、分析、发掘的时候又发现了新的、相关的问题；在分析、发掘这些新的问题时，又发现了新的问题。如此不断扩展，几个月以后，项目组只解决了两个问题，发现了五个新问题。从而使得项目的范围不断扩大，项目陷入没完没了的状态。
因此，首先建议在项目组开题时尽快讨论、确定项目所涉及的范围（可以是某个产品线、也可以是库存中的某类在制品、或是客户投诉中占投诉总额30%以上的某一种投诉，等等）。对于项目过程中发现的新问题，除了那些可以马上消除的浪费，项目负责人可以把它们记录在册，作为下一个项目攻克的对象。
第二，衡量项目成果的标志，一定要是该项目在达成目标后可能给组织带来的某种财务效益（譬如类似于采购成本下降的直接节约，或公司内仓库面积减少的软节约），计算节约的方法和公式、预计给公司带来的效益要明确。项目负责人在过程中至少还需要与财务负责人沟通项目的进展和可能影响财务节约因素的变化。在项目结束后，项目负责人要请组织的财务主管确认整个项目在财务上对公司的贡献。以利于明确六西格玛项目在整个组织中的意义，也是体现对项目组成员的负责。
第三，项目的财务量化指标、影响范围，也决定了项目开展的方式。一般而言，做一个绿带项目，大概需要3-4个月的时间，需要项目负责人和团队成员花费大量上班的、下班的时间才能完成。如果最终的结果只能为客户和公司节约几万元，那就可以认为项目负责人选错了六西格玛的工具。正常来讲，每个绿带项目需要产生40万人民币的节约，每个黑带项目需要产生100万人民币以上的节约，才算合理。
因此，在项目立项时，给项目起名字，非常重要。
首先尽量用动词开头，譬如降低（reduce），增加（increase）等，避免选用研讨、考虑之类的学术性字眼。因为我们毕竟是在为企业创效益。
二是用数字表明项目要达成的目标。譬如，从70%提高到85%。
三是表明该项目所涉及的领域。譬如库存、质量、销售收入、成本等。因此，项目标题应是：缩短A产品交货期30%，提高客户满意度10个百分点（从75%到85%），降低B产品成本10%之类。如果百分比还不清晰，就直接写节约C材料采购成本五十万人民币。让题目看起来一目了然。
4. 确定团队
项目负责人在启动精益六西格玛项目时的一个重要任务是挑选项目组的成员。在进行这项任务时，编者有两个小建议：
1、项目负责人需要利用利益相关者分析和SIPOC二个工具分析这个项目可能涉及哪些部门和人员，他们对这个项目的态度、影响和顾虑。挑选项目参与人员，可能会如何转变部分部门和人员的态度。
2、选择团队成员时，项目负责人一定要选择能做事的人一起，而不是选择相关部门的负责人。部门负责人大都忙于各种会议、忙于管理她所在部门的成员等工作。而且，在许多时候，六西格玛项目的负责人并非组织内中层或以上级别的干部，在开展项目的过程中，项目负责人不仅很难管理由部门负责人组成的项目组成员，而且召开全体组员参加的会议都有困难。
5. 确定支撑
当项目运作之先，项目负责人首先要明白需要领导或倡导者的哪些支持，特别是立项前的关键时刻，项目负责人要非常具体的让领导或倡导者知道需要他们支持什么。比如人员协调到位、必要的财务投入、生产现场的协调权限、充足的实验物料等等，都要在立项报告中阐明。
有人说良好的开端是成功的一半。通过遵循确定现状、确定目标、确定范围、确定团队、确定支撑这五个建议，将帮助你在六西格玛项目开展上首先有个良好的开端。 收起阅读 »
优思学院｜WI 和 SOP 有何区别？
当我们走进任何一个制造车间，你会注意到精心制作的文件，这些文件帮助工人实现他们的日常目标。标准作业程序 (SOP) 和标准作业指导书 (WI) 是公司营运成功的关键。很多人以为标准作业程序 (SOP)和标准作业指导书 (WI) 是可以互换的文件术语，但事实并非如此。
什么是标准作业指导书 (WI) ？
标准作业指导书（WI）即 Working Instruction，是为确保您的作业过程一致、及时和可重复而设计的文件。通常，标准作业指导书（WI）会被打印出来，并张贴在操作员的工作岗位附近，他们可在工作过程中看到，了解他们的工作的具体事项、要求。而团队领导或经理也能够跟进操作者是否正确地执行指令。
制作WI是需要时间和精力的。 他们应该说明执行那些过程的最佳步骤。如果没有WI，操作者和他们的主管必须依靠记忆来继续以最佳方式执行过程，这不是很难吗？
不过，WI也不能取代培训，但它们确实可以强化操作者已经学到的东西，并保证了操作者的质量不会因时间推进而倒退。
你的组织可能会持续透过六西格玛[1]，Kaizen等方法进行改进，当实施这些改进之后，你便会更新这些WI，令这改进得以维持。优思学院｜标准作业指导书的例子
什么是标准作业程序 （SOP）？
标准作业程序(SOP)，即Standard Operating Procedure，是一份书面的、为了执行复杂的事务而设计的内部程序。SOP是一种特定于操作的程序，它描述了根据行业法规、公司的政策等制定某个活动应该 "如何进行 "的规范。
员工每次都应该以完全相同的方式完成這些活動，这样企业才能保持一致。标准作业程序(SOP) 有助于维护生产、运营、销售和客户服务、员工培训、法律、财务等部门的安全和效率。
标准作业程序(SOP)决不应难以阅读或措辞含糊。它应该简明扼要，易于理解，并包含简单易行的行动步骤。一个好的标准操作规程应该清楚地列出步骤，并告知员工任何相关问题。
标准作业程序(SOP)是质量控制和降低风险的组成部分。从航空航天制造到药品生产和客户服务实践，好的标准作业程序(SOP)不仅仅是官僚主义的繁文缛节。这些书面文件提出了标准化的行为，规定了谁、什么、何时、何地应进行的程序。如果SOP写得不好或执行不力，后果可能很严重。常态化的操作程序应该是培训任何新员工的基础。它们还应该每年更新，以确保它们与组织的当前需求保持相关。优思学院｜标准作业程序（SOP）示例
WI和SOP的区别
标准作业程序(SOP)是较高级别的文件，告诉员工在各种情况下应该采取哪些行动，而标准作业指导书（WI）则详细描述了这些行动。这些指令不一定要长或啰嗦，应该尽可能地清晰和简洁。
标准作业指导书（WI）应该缩小到标准作业程序(SOP)中的某项任务，这也是ISO 9001要求企业定义的内容。
标准作业程序（SOP）是顶层，它们描述了在各种情况下应采取的行动。
标准作业指导书（WI）是最低的一层。它们描述了要执行的工作內容。它们提供了尽可能仔细的水平，是执行一项具体工作的指令。优思学院｜标准作业指导书（WI）与标准作业程序（SOP）
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什么是标准作业指导书 (WI) ？
标准作业指导书（WI）即 Working Instruction，是为确保您的作业过程一致、及时和可重复而设计的文件。通常，标准作业指导书（WI）会被打印出来，并张贴在操作员的工作岗位附近，他们可在工作过程中看到，了解他们的工作的具体事项、要求。而团队领导或经理也能够跟进操作者是否正确地执行指令。
制作WI是需要时间和精力的。 他们应该说明执行那些过程的最佳步骤。如果没有WI，操作者和他们的主管必须依靠记忆来继续以最佳方式执行过程，这不是很难吗？
不过，WI也不能取代培训，但它们确实可以强化操作者已经学到的东西，并保证了操作者的质量不会因时间推进而倒退。
你的组织可能会持续透过六西格玛[1]，Kaizen等方法进行改进，当实施这些改进之后，你便会更新这些WI，令这改进得以维持。优思学院｜标准作业指导书的例子
什么是标准作业程序 （SOP）？
标准作业程序(SOP)，即Standard Operating Procedure，是一份书面的、为了执行复杂的事务而设计的内部程序。SOP是一种特定于操作的程序，它描述了根据行业法规、公司的政策等制定某个活动应该 "如何进行 "的规范。
员工每次都应该以完全相同的方式完成這些活動，这样企业才能保持一致。标准作业程序(SOP) 有助于维护生产、运营、销售和客户服务、员工培训、法律、财务等部门的安全和效率。
标准作业程序(SOP)决不应难以阅读或措辞含糊。它应该简明扼要，易于理解，并包含简单易行的行动步骤。一个好的标准操作规程应该清楚地列出步骤，并告知员工任何相关问题。
标准作业程序(SOP)是质量控制和降低风险的组成部分。从航空航天制造到药品生产和客户服务实践，好的标准作业程序(SOP)不仅仅是官僚主义的繁文缛节。这些书面文件提出了标准化的行为，规定了谁、什么、何时、何地应进行的程序。如果SOP写得不好或执行不力，后果可能很严重。常态化的操作程序应该是培训任何新员工的基础。它们还应该每年更新，以确保它们与组织的当前需求保持相关。优思学院｜标准作业程序（SOP）示例
WI和SOP的区别
标准作业程序(SOP)是较高级别的文件，告诉员工在各种情况下应该采取哪些行动，而标准作业指导书（WI）则详细描述了这些行动。这些指令不一定要长或啰嗦，应该尽可能地清晰和简洁。
标准作业指导书（WI）应该缩小到标准作业程序(SOP)中的某项任务，这也是ISO 9001要求企业定义的内容。
标准作业程序（SOP）是顶层，它们描述了在各种情况下应采取的行动。
标准作业指导书（WI）是最低的一层。它们描述了要执行的工作內容。它们提供了尽可能仔细的水平，是执行一项具体工作的指令。优思学院｜标准作业指导书（WI）与标准作业程序（SOP）
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优思学院｜ITIL认证与六西格玛认证的区别
ITIL认证与六西格玛认证有什么区别？
为了保证信息技术行业的管理达到高水准的服务水平，企业一般可以应用两种策略，两种策略都被广泛利用，就是----资讯技术基础架构库（ITIL）和六西格玛（Six Sigma）[1]。两者都有其优点。在很多情况下，大多数组织都倾向于将它们两个一起使用。
资讯技术基础架构库（ITIL）
资讯技术基础架构库（IT Infrastructure Library, ITIL）是一套公开，用来管理与规范IT（Information Technology）架构所发展之资讯服务策略设计、操作及持续改善的整合概念和指引。早期是由英国政府的电脑与电信局（The Central Computer and Telecommunications Agency, CCTA）所发展，现今已合并归入英国政府商务部 (OGC–the Office of Government Commerce) 负责管理出版。
从早期1989年至1995年期间发表第一版本，册数多达31本，包含所有IT服务 规定相关的书籍，到2000年至2004年期间发展出的第二版本，其册数为7本至10本，此时开始提供较紧密结合且一致性的资讯整合架构，此架构亦广为 许多国家采用，成为组织内部IT服务的基础。
在此版本所提及的IT管理应以具效率与效益的方式，使用4P（People、Processes、Products、Partners）的模组。4P包括人员、流程、产品（工具与技术）及合作伙伴（供应商、厂商及委外单位）；在这4P中人员与流程的管理应视为首要考量，同时如何将这4P整合在一起，以提供最大效益，则为ITIL导入主要的原则。
六西格玛（Six Sigma）
比尔·史密斯（Bill Smith）在1986年发明了六西格玛。他原为摩托罗拉的一名工程师，旨在帮助改进该公司当时不符合质量标准的设备。他以Walter Shewhart，Ronald Fisher和Edwards Deming等教授的统计和质量控制方法为基础，开发出一套富有系统性和可持续性的方法论。
· 沃尔特·谢哈特（Walter Shewhart）率先提出了统计质量控制（SQC），还提出了《计划、执行、检查、行動》（PDCA）模型。
· 第二次世界大战后，爱德华兹·戴明（Edwards Deming）在日本工作，在塑造日本制造业的质量控制中发挥了重要作用。他因开发了美国人口普查局和美国劳工统计局使用的采样技术而倍受赞誉。
· 罗纳德·艾尔默·费舍尔爵士（Sir Ronald Aylmer Fisher）被认为是“ 20世纪统计学中最重要的人物”。他的工作普及了当今使用的许多统计技术。例如，学生的t分布，P值，F分布等。
六西格码（Six Sigma）是企業用于改善生产或服務流程、消除缺陷和保证质量的一套工具和技术。六西格玛（Six Sigma）认证可帮助我们识别业务流程中的风险（Risk)，变异（Variation）或缺陷（Defects）并将其消除的专业人员。
[图标]ITIL与六西格玛的区别
信息技术基础设施库是一套全面的IT行业最佳实践和指南。另一方面，六西格玛是一种数据驱动的方法论，用于消除所有流程中的缺陷、持续改善----从制造到交易，从产品到服务。
在传统的情况下，ITIL和六西格玛并不是真正意义上的一起使用。虽然如此，它们却可以作为一个混合的方法，以提高企业到一个巨大的程度。
六西格玛是一种基于公式、计算和分析业务手段来改进的程序。六西格玛专注于 "如何 "制定流程，而ITIL更关注的是确定流程 "是什么 "的方法和准则的到位。
结合ITIL和六西格玛
即使有这些区别，这两种方法结合起来也会带来很多好处。ITIL规定了行业中应该进行什么，但是，并没有规定如何进行。所以，组织中的IT专业人员必须自己确定流程，并做出详细的工作指示。另外，六西格玛还告诉了如何找到问题的原因，以及如何解决这些问题。在确定了质量改进的 "是什么 "和 "如何 "之后，两种方法共同提高了IT服务支持和交付的质量。
参加ITIL以及六西格玛培训对从事IT业的人来说都有好处，优思学院认为，实施六西格玛的持续改进和ITIL是一个兼容的企业管理方法，让企业更易于达成业务目标。
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为了保证信息技术行业的管理达到高水准的服务水平，企业一般可以应用两种策略，两种策略都被广泛利用，就是----资讯技术基础架构库（ITIL）和六西格玛（Six Sigma）[1]。两者都有其优点。在很多情况下，大多数组织都倾向于将它们两个一起使用。
资讯技术基础架构库（ITIL）
资讯技术基础架构库（IT Infrastructure Library, ITIL）是一套公开，用来管理与规范IT（Information Technology）架构所发展之资讯服务策略设计、操作及持续改善的整合概念和指引。早期是由英国政府的电脑与电信局（The Central Computer and Telecommunications Agency, CCTA）所发展，现今已合并归入英国政府商务部 (OGC–the Office of Government Commerce) 负责管理出版。
从早期1989年至1995年期间发表第一版本，册数多达31本，包含所有IT服务 规定相关的书籍，到2000年至2004年期间发展出的第二版本，其册数为7本至10本，此时开始提供较紧密结合且一致性的资讯整合架构，此架构亦广为 许多国家采用，成为组织内部IT服务的基础。
在此版本所提及的IT管理应以具效率与效益的方式，使用4P（People、Processes、Products、Partners）的模组。4P包括人员、流程、产品（工具与技术）及合作伙伴（供应商、厂商及委外单位）；在这4P中人员与流程的管理应视为首要考量，同时如何将这4P整合在一起，以提供最大效益，则为ITIL导入主要的原则。
六西格玛（Six Sigma）
比尔·史密斯（Bill Smith）在1986年发明了六西格玛。他原为摩托罗拉的一名工程师，旨在帮助改进该公司当时不符合质量标准的设备。他以Walter Shewhart，Ronald Fisher和Edwards Deming等教授的统计和质量控制方法为基础，开发出一套富有系统性和可持续性的方法论。
· 沃尔特·谢哈特（Walter Shewhart）率先提出了统计质量控制（SQC），还提出了《计划、执行、检查、行動》（PDCA）模型。
· 第二次世界大战后，爱德华兹·戴明（Edwards Deming）在日本工作，在塑造日本制造业的质量控制中发挥了重要作用。他因开发了美国人口普查局和美国劳工统计局使用的采样技术而倍受赞誉。
· 罗纳德·艾尔默·费舍尔爵士（Sir Ronald Aylmer Fisher）被认为是“ 20世纪统计学中最重要的人物”。他的工作普及了当今使用的许多统计技术。例如，学生的t分布，P值，F分布等。
六西格码（Six Sigma）是企業用于改善生产或服務流程、消除缺陷和保证质量的一套工具和技术。六西格玛（Six Sigma）认证可帮助我们识别业务流程中的风险（Risk)，变异（Variation）或缺陷（Defects）并将其消除的专业人员。
[图标]ITIL与六西格玛的区别
信息技术基础设施库是一套全面的IT行业最佳实践和指南。另一方面，六西格玛是一种数据驱动的方法论，用于消除所有流程中的缺陷、持续改善----从制造到交易，从产品到服务。
在传统的情况下，ITIL和六西格玛并不是真正意义上的一起使用。虽然如此，它们却可以作为一个混合的方法，以提高企业到一个巨大的程度。
六西格玛是一种基于公式、计算和分析业务手段来改进的程序。六西格玛专注于 "如何 "制定流程，而ITIL更关注的是确定流程 "是什么 "的方法和准则的到位。
结合ITIL和六西格玛
即使有这些区别，这两种方法结合起来也会带来很多好处。ITIL规定了行业中应该进行什么，但是，并没有规定如何进行。所以，组织中的IT专业人员必须自己确定流程，并做出详细的工作指示。另外，六西格玛还告诉了如何找到问题的原因，以及如何解决这些问题。在确定了质量改进的 "是什么 "和 "如何 "之后，两种方法共同提高了IT服务支持和交付的质量。
参加ITIL以及六西格玛培训对从事IT业的人来说都有好处，优思学院认为，实施六西格玛的持续改进和ITIL是一个兼容的企业管理方法，让企业更易于达成业务目标。
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优思学院｜浅谈精益六西格玛
近日接触许多企业客户经常询问何谓精益六西格玛(LSS, Lean Six Sigma)？优思学院[1]最常用的说明就是精益六西格玛是精益生产与六西格玛管理的结合，其本质是消除浪费和降低变异。精益六西格玛管理的目的是通过整合精益生产与六西格玛管理，吸收两种管理模式的优点，弥补单一管理模式的不足，达到更佳的管理效果。重要的关键在于精益六西格玛不是精益生产和六西格玛的简单相加，而是二者相互补充并改进技术的综合方法论。
精益生产vs. 六西格玛
精益生产源于二十世纪六、七十年代早期的丰田生产方式(TPS, Toyota Production System)，在1985年~1990年由美国MIT（麻省理工学院）发起，组织了一个庞大的研究计划- 国际汽车计划（International Motor Vehicle Program），这个计划对汽车生产制造工业作了透彻的研究，并将成果集中在1990年发表的《改变世界的机器》（The Machine that Changed the World）这本著作，正式揭露丰田生产方式的奥秘，并将TPS从生产制造管理延伸到产品开发、供应链管理、顾客服务到顾客关系经营的价值链生产方式命名为“精益生产”(Lean Manufacturing或Lean Production)。
六西格玛首先于20世纪80年代中期在摩托罗拉公司取得成功应用，此后GE也开始实施六西格玛，并取得了显著的成效；此后它更是扩展到很多著名的大公司，如今，国内很多公司也对六准差有了较多的了解。六西格玛管理建立在科学的统计理论基础上，它包括两个组成部分，即六西格玛设计(DFSS)和六西格玛改进。它一般采用专案管理的方式，采用DMAIC流程分析技术- 定义(Define)、测量(Measure)、分析(Analyze)、改进(Improve)、控制(Control)来实现产品和服务品质的持续改进。
导入六西格玛的企业均了解六西格玛改善的对象经常是局部的，缺乏系统整体的优化能力，所以它需要将自身需要解决的问题与整个系统联系起来，然后优化流程，而精益生产理论的优点之一就是对系统流程的管理，它可以为六西格玛的专案管理提供框架。精益生产经常依靠专家人才的特有知识，采用直接解决问题的方法，因此对于简单问题，其解决问题的速度更快，但它缺乏知识的规范性，对于复杂的问题，它缺乏效率，无法保证其处于统计受控状态；而六西格玛整合了各种工具，采用定量的方法分析、解决问题，解决问题有规范的DMAIC流程，为复杂问题提供了操作性很强的解决方法和工具。
将精益生产与六西格玛整合成精益六西格玛可行吗？
六西格玛和精益生产都是旨在实现持续改进的活动，都强调顾客满意和系统整合，两者都是追求完善理念的典范，这是两者精髓上的同质性，正因为如此，个人认为两者存有整合的可能性。
六西格玛的出发点是减少变异，精益生产的核心则是消除一切不必要的浪费，然而变异也是引发浪费的一种原因，所以说消除变异的过程本身也是消除浪费，所以两种模式关注的对象并非对立，而是具有互补性的存在。
精益生产和六西格玛管理都与TQM有密切的联系，它们的实施都与PDCA的模式大同小异，都是基于流程的管理，都以顾客价值为基本出发点，这也为两种模式整合提供了基础PDCA架构。
整体而言，个人直觉认定精益六西格玛是以精益生产为核心思想结合六西格玛方法论的一整套企业运营改善管理体系。
精益六西格玛要如何实施?
精益六西格玛活动可以分为精益改善(Kaizen)活动和精益六西格玛专案(Project)活动。精益改善活动主要是针对简单问题，可直接运用精益的方法和工具解决；精益六西格玛专案主要是针对于复杂问题，把精益生产的方法和工具与六西格玛的方法和工具结合起来，实施流程采用新的“定义-测量-分析-改进-控制”流程，称为Lean DMAIC，它与传统的DMAIC过程的区别是它在实施中加入了精益的理念、方法和技术工具。
精益六西格玛专案活动在定义阶段，侧重在以精益角度来定义客户价值、提出新的流程框架，并结合六西格玛工具，来定义专案的范畴；测量阶段将价值流程图(VSM)的附加价值分析技术与六西格玛管理工具结合测量流程中的现状；分析阶段运用六西格玛的统计分析技术与精益的流动观念结合，分析关键的变异和浪费；改进阶段则采畅流原则，运用合适的工具对流程进行删除、合并、重排、简化(ECRS)或重新设计，同时对整体流程稳定度和制程能力进行改进；最后是控制阶段，除了完成六西格玛管理控制内容外，还要对过程中的未尽事宜进行总结，以利专案移交对系统进行下一步完善。
整体而言，实施精益六西格玛专案的要点概要来说分为：
定义(Define)阶段：
1.定义顾客价值，确认流程范围，确定改进目标；
2.分析组织资源，确认财务效益；
3.完成专案章程：包括专案团队、专案SIPOC、专案范畴。
4.发展专案计划及建立沟通计划。
测量(Measure)阶段：
5.绘制现状价值溪流图；
6.收集流程数据（包括各流程或动作需要的时间）；
7.对相关测量系统进行MSA分析。
8.计算附加价值比及相关周期时间。
分析(Analyze)阶段：
9.执行流程的附加价值分析，鉴别主要浪费根源或变异源；
10.确定影响流程的关键因素。
改进(Improve)阶段：
11.确定流程指标与关键因素之间的关系，提出具体可行的改善方案；
12.绘制未来价值流程图，制定精益改进计划。
控制(Control)阶段：
13.建立标准化、实施流程管制计划；
14.监控导入情况，并将专案移交流程负责人；
15.对专案结果进行结案，归纳成功与挫折的经验，最后确认财务成果。
确保精益六西格玛成功的关键为何?
笔者过去在科技业实际带领精益六西格玛专案，更于企业内实务推行精益六西格玛的实现，过程中吃了不少苦头也遇上好几次的撞墙期，浴火重生后从中总结了下列几项心得关键，供有志者参考：
关注于流程系统
精益六西格玛的力量在于处理整个系统的问题，对于系统中不同过程或同一过程的不同阶段的问题，精益和六西格玛相互补充，才能达到1＋1＞2的效果，例如当流程处于起始状态，问题较为简单，可以直接用精益生产的方法和工具解决，但随着过程的发展，当问题处于复杂状态时，就要结合六西格玛的方法解决。
所以在实施中要关注于整个流程系统，用系统的思维方式、综合考虑、恰当选用精益六西格玛的方法或工具。现实中有些企业实施精益六西格玛时之所以没有达到预期效果，就是因为他们虽然同时做了精益和六西格玛，但是没有把二者整合在一起，而是不同的部门分别使用不同的模式。
重视在文化养成
不论是精益生产还是六西格玛管理，文化对其成功都具重要的作用。因此，实施精益六西格玛也离不开文化建设。通过文化养成，使公司每一个员工形成一种做事的习惯，不自觉地依循精益六西格玛的方式去做事情。
精益六西格玛的文化是持续改进、追求完美、全员参与的文化。只有追求完美，持续地对过程进行改进，才能不断超越现状，取得更大的绩效；而现代的组织管理是一个非常复杂的系统，个人或一部分人的力量是有限的，只有靠全员参与，才能最大地发挥出集体的能力。
流程管理为中心
精益生产和六西格玛管理都是以流程为中心的管理方式，因此精益六西格玛管理也必须以流程为中心，摆脱以组织功能(打破部门壁垒)为出发点的思考方式。只有以流程为中心才能真正发现在整个价值流中哪些是产生价值的，哪些是浪费，进行高效的管理。
高层领导的支持
精益六西格玛需要处理整个系统的问题，同时要分析和解决的问题也更复杂，需要与不同的部门进行沟通，需要得到更多资源的支援，所以没有领导的支持是不可能成功的。领导的支持应该是实实在在的支持，而不是仅仅有口头上的承诺，所以这就要求领导也要实际参与到精益六西格玛管理变革中去，只有参与其中，才能发现问题，有力地推动精益六西格玛。
善用方法和工具
在运用精益六西格玛方法对系统分析之后，针对某一点具体的问题，可能仅仅用到的精益生产或者六西格玛的方法或工具，也可能需要把两个管理模式中的方法和工具结合起来使用。例如对于简单问题，就应该用Kaizen的策略，用精益生产的方法和工具直接解决，如果还用六西格玛的方法和工具，必然拖累过程的改善速度；而对于复杂的问题，如果不用六西格玛的方法和工具，就不能发现真正的原因，不能有效解决问题；还有一些复杂问题需要同时利用精益和六西格玛的方法和工具来解决，才能达到其目的。因此，精益六西格玛管理要实现精益生产的速度和六西格玛的过程稳健性，必须确定问题的种类，针对具体问题选用恰当的处理方法和工具，愿与企业共勉之！ 收起阅读 »
精益生产vs. 六西格玛
精益生产源于二十世纪六、七十年代早期的丰田生产方式(TPS, Toyota Production System)，在1985年~1990年由美国MIT（麻省理工学院）发起，组织了一个庞大的研究计划- 国际汽车计划（International Motor Vehicle Program），这个计划对汽车生产制造工业作了透彻的研究，并将成果集中在1990年发表的《改变世界的机器》（The Machine that Changed the World）这本著作，正式揭露丰田生产方式的奥秘，并将TPS从生产制造管理延伸到产品开发、供应链管理、顾客服务到顾客关系经营的价值链生产方式命名为“精益生产”(Lean Manufacturing或Lean Production)。
六西格玛首先于20世纪80年代中期在摩托罗拉公司取得成功应用，此后GE也开始实施六西格玛，并取得了显著的成效；此后它更是扩展到很多著名的大公司，如今，国内很多公司也对六准差有了较多的了解。六西格玛管理建立在科学的统计理论基础上，它包括两个组成部分，即六西格玛设计(DFSS)和六西格玛改进。它一般采用专案管理的方式，采用DMAIC流程分析技术- 定义(Define)、测量(Measure)、分析(Analyze)、改进(Improve)、控制(Control)来实现产品和服务品质的持续改进。
导入六西格玛的企业均了解六西格玛改善的对象经常是局部的，缺乏系统整体的优化能力，所以它需要将自身需要解决的问题与整个系统联系起来，然后优化流程，而精益生产理论的优点之一就是对系统流程的管理，它可以为六西格玛的专案管理提供框架。精益生产经常依靠专家人才的特有知识，采用直接解决问题的方法，因此对于简单问题，其解决问题的速度更快，但它缺乏知识的规范性，对于复杂的问题，它缺乏效率，无法保证其处于统计受控状态；而六西格玛整合了各种工具，采用定量的方法分析、解决问题，解决问题有规范的DMAIC流程，为复杂问题提供了操作性很强的解决方法和工具。
将精益生产与六西格玛整合成精益六西格玛可行吗？
六西格玛和精益生产都是旨在实现持续改进的活动，都强调顾客满意和系统整合，两者都是追求完善理念的典范，这是两者精髓上的同质性，正因为如此，个人认为两者存有整合的可能性。
六西格玛的出发点是减少变异，精益生产的核心则是消除一切不必要的浪费，然而变异也是引发浪费的一种原因，所以说消除变异的过程本身也是消除浪费，所以两种模式关注的对象并非对立，而是具有互补性的存在。
精益生产和六西格玛管理都与TQM有密切的联系，它们的实施都与PDCA的模式大同小异，都是基于流程的管理，都以顾客价值为基本出发点，这也为两种模式整合提供了基础PDCA架构。
整体而言，个人直觉认定精益六西格玛是以精益生产为核心思想结合六西格玛方法论的一整套企业运营改善管理体系。
精益六西格玛要如何实施?
精益六西格玛活动可以分为精益改善(Kaizen)活动和精益六西格玛专案(Project)活动。精益改善活动主要是针对简单问题，可直接运用精益的方法和工具解决；精益六西格玛专案主要是针对于复杂问题，把精益生产的方法和工具与六西格玛的方法和工具结合起来，实施流程采用新的“定义-测量-分析-改进-控制”流程，称为Lean DMAIC，它与传统的DMAIC过程的区别是它在实施中加入了精益的理念、方法和技术工具。
精益六西格玛专案活动在定义阶段，侧重在以精益角度来定义客户价值、提出新的流程框架，并结合六西格玛工具，来定义专案的范畴；测量阶段将价值流程图(VSM)的附加价值分析技术与六西格玛管理工具结合测量流程中的现状；分析阶段运用六西格玛的统计分析技术与精益的流动观念结合，分析关键的变异和浪费；改进阶段则采畅流原则，运用合适的工具对流程进行删除、合并、重排、简化(ECRS)或重新设计，同时对整体流程稳定度和制程能力进行改进；最后是控制阶段，除了完成六西格玛管理控制内容外，还要对过程中的未尽事宜进行总结，以利专案移交对系统进行下一步完善。
整体而言，实施精益六西格玛专案的要点概要来说分为：
定义(Define)阶段：
1.定义顾客价值，确认流程范围，确定改进目标；
2.分析组织资源，确认财务效益；
3.完成专案章程：包括专案团队、专案SIPOC、专案范畴。
4.发展专案计划及建立沟通计划。
测量(Measure)阶段：
5.绘制现状价值溪流图；
6.收集流程数据（包括各流程或动作需要的时间）；
7.对相关测量系统进行MSA分析。
8.计算附加价值比及相关周期时间。
分析(Analyze)阶段：
9.执行流程的附加价值分析，鉴别主要浪费根源或变异源；
10.确定影响流程的关键因素。
改进(Improve)阶段：
11.确定流程指标与关键因素之间的关系，提出具体可行的改善方案；
12.绘制未来价值流程图，制定精益改进计划。
控制(Control)阶段：
13.建立标准化、实施流程管制计划；
14.监控导入情况，并将专案移交流程负责人；
15.对专案结果进行结案，归纳成功与挫折的经验，最后确认财务成果。
确保精益六西格玛成功的关键为何?
笔者过去在科技业实际带领精益六西格玛专案，更于企业内实务推行精益六西格玛的实现，过程中吃了不少苦头也遇上好几次的撞墙期，浴火重生后从中总结了下列几项心得关键，供有志者参考：
关注于流程系统
精益六西格玛的力量在于处理整个系统的问题，对于系统中不同过程或同一过程的不同阶段的问题，精益和六西格玛相互补充，才能达到1＋1＞2的效果，例如当流程处于起始状态，问题较为简单，可以直接用精益生产的方法和工具解决，但随着过程的发展，当问题处于复杂状态时，就要结合六西格玛的方法解决。
所以在实施中要关注于整个流程系统，用系统的思维方式、综合考虑、恰当选用精益六西格玛的方法或工具。现实中有些企业实施精益六西格玛时之所以没有达到预期效果，就是因为他们虽然同时做了精益和六西格玛，但是没有把二者整合在一起，而是不同的部门分别使用不同的模式。
重视在文化养成
不论是精益生产还是六西格玛管理，文化对其成功都具重要的作用。因此，实施精益六西格玛也离不开文化建设。通过文化养成，使公司每一个员工形成一种做事的习惯，不自觉地依循精益六西格玛的方式去做事情。
精益六西格玛的文化是持续改进、追求完美、全员参与的文化。只有追求完美，持续地对过程进行改进，才能不断超越现状，取得更大的绩效；而现代的组织管理是一个非常复杂的系统，个人或一部分人的力量是有限的，只有靠全员参与，才能最大地发挥出集体的能力。
流程管理为中心
精益生产和六西格玛管理都是以流程为中心的管理方式，因此精益六西格玛管理也必须以流程为中心，摆脱以组织功能(打破部门壁垒)为出发点的思考方式。只有以流程为中心才能真正发现在整个价值流中哪些是产生价值的，哪些是浪费，进行高效的管理。
高层领导的支持
精益六西格玛需要处理整个系统的问题，同时要分析和解决的问题也更复杂，需要与不同的部门进行沟通，需要得到更多资源的支援，所以没有领导的支持是不可能成功的。领导的支持应该是实实在在的支持，而不是仅仅有口头上的承诺，所以这就要求领导也要实际参与到精益六西格玛管理变革中去，只有参与其中，才能发现问题，有力地推动精益六西格玛。
善用方法和工具
在运用精益六西格玛方法对系统分析之后，针对某一点具体的问题，可能仅仅用到的精益生产或者六西格玛的方法或工具，也可能需要把两个管理模式中的方法和工具结合起来使用。例如对于简单问题，就应该用Kaizen的策略，用精益生产的方法和工具直接解决，如果还用六西格玛的方法和工具，必然拖累过程的改善速度；而对于复杂的问题，如果不用六西格玛的方法和工具，就不能发现真正的原因，不能有效解决问题；还有一些复杂问题需要同时利用精益和六西格玛的方法和工具来解决，才能达到其目的。因此，精益六西格玛管理要实现精益生产的速度和六西格玛的过程稳健性，必须确定问题的种类，针对具体问题选用恰当的处理方法和工具，愿与企业共勉之！ 收起阅读 »
优思学院｜六西格玛一直被推崇，但是鼻祖摩托罗拉为什么没落了呢？
对于六西格玛，很多人都会有一个质疑，六西格玛一直被推崇，但是鼻祖摩托罗拉为什么没落了呢？是不是六西格玛不够好？
其实，导致摩托罗拉没落的不是单一事件，更和六西格玛 无甚关系，而是一系列不幸的事件。在1998年诺基亚将其赶下台之前，摩托罗拉曾经是最大的手机制造商。但当时，摩托罗拉正进行一个有趣的项目，那就是铱星（Iridium) SSC。
铱星公司的目标是发射太空卫星，用其无线电话服务连接全世界。听起来很像马斯克的SpaceX Starlink吧？然而，在花费了50亿美元后，铱星公司于1999年申请破产。当时，该公司正在努力争取客户加入，因为它的手机和通话时间最终的成本将远远高于现有产品。摩托罗拉最终注销了25亿美元的投资。 自破产以来，铱星公司的债权人以违约为由，向摩托罗拉寻求40亿美元的赔偿。虽然铱星公司的债权人在2002年从摩托罗拉那里赢得了3亿美元，但后来的审判在2008年以摩托罗拉不花钱的方式解决。 巅峰时期，摩托罗拉有15万名员工。铱星公司破产后，摩托罗拉开始了一连串的全球裁员。到2004年底，摩托罗拉将员工人数削减到6.8万人左右。
在副业项目失败后，公司希望专注于核心业务，推出了摩托罗拉Razr系列。2004年推出的Razr v3，全球销量约1.2亿部，成为最畅销的折叠式手机。 不久之后的2005年，摩托罗拉与苹果合作推出了Rokr E1，与苹果的音乐商店连接。然而，当苹果在2007年推出iPhone时，苹果终止了合作。苹果在2007年推出的第一款iPhone改变了整个行业的态势。对现有厂商来说，这是一个要么做要么死的时刻，摩托罗拉受到的影响最大。 它的市场份额从2006年的21%下降到2011年的2%。而据报道，从2007年到2009年，摩托罗拉损失了43亿美元。
优思学院在事后看来，观察到一个决定成败的关键。苹果把所有的资源都用在了完善一款手机上，而摩托罗拉却同时在研发几十款手机。苹果公司也很快就抓住了从硬件到软件推动手机产业的转变。因此，它将大量精力倾注在设计上，而摩托罗拉却未能做到这一点。
2009年10月，摩托罗拉推出了一款旨在与iPhone竞争的智能手机Droid。虽然Droid一开始销量不错，但根本不足以与新一轮的智能手机竞争。三星和LG等竞争对手越来越能把握客户的需求。
2011年，摩托罗拉被一分为二，分别是摩托罗拉移动和摩托罗拉解决方案，前者专注于消费类设备。2012年5月，谷歌以125亿美元的价格收购了摩托罗拉移动，这比股票的市场价格溢价63%。谷歌的目的是想染指摩托罗拉的1.7万项专利。其背后的理由是，拥有这些专利将有助于谷歌保护其Android操作系统不受侵犯。此外，还可以通过将专利集中起来租给竞争对手来获得许可收入。
谷歌认为，它可以像YouTube和Android一样，在摩托罗拉的核心基础上进行发展。然而，2014年，谷歌将摩托罗拉移动以30亿美元的价格卖给了联想。也许有人会问，谷歌为什么要以25%的收购原价出售一家公司。
在收购时，谷歌继承了摩托罗拉32亿美元的现金和24亿美元的递延税资产。2013年4月，谷歌将摩托罗拉的家用机顶盒部门以23.5亿美元的价格出售给阿里斯集团。在出售给联想的过程中，谷歌保留了摩托罗拉的专利，其估值为55亿美元。即使我们算上摩托罗拉在此期间20亿美元的经营亏损，谷歌在这次收购中肯定没有损失75%的投资。
谈到这里，其实大家都明白，六西格玛作为一种改善工具，它本身都没有错，错的还在使用工具的人。六西格玛奏效和成功的前提，往往是正确的市场定位和战略，没有了业务，没有了正确的市场和正确的战略定位，六西格玛也无法成为摩托罗拉的救命稻草。
今天，大家依然推崇六西格玛，六西格玛是一种严格集中的改善流程管理质量的工具，它的形成综合了很多先进的管理理念，并以其完美的商业追求促进质量成本最大限度的降低，以最终实现六西格玛的质量水平，提升财务状况，并真正增强企业的竞争力为目的，有很多不同类型的企业是靠着六西格玛管理的方法论，为企业带来更好的、更稳定的业绩。
【原文为优思学院发表于2020年2月10日，版权所有，请勿转载。】
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优思学院｜带你从零开始学习六西格玛
接触六西格玛以来，跟很多学员沟通发现学习六西格玛，有两个误区，一是认为6西格玛是一套工具，很简单，边用边学就可以；二是认为六西格玛很深奥，普通人学不会。其实一本书看下来，再看看六西格玛相关的文章，六西格玛不是简单的工具，它是一个完整的知识体系；当然也不是高深的难以理解，它是我们在行业内进行革新的知识体系，所以是从事各行业都需要去学习、研究的一门课程。
在接下来的一段时间里要和大家一起学习六西格玛，由浅及深的学习。今天先从认识基本概念开始吧。
六西格玛的起源
二十世纪八十年代， 美国在电子，汽车制造等传统经济领域被日本企业打得节节败退，而且日本企业还大举收购美国的企业，购买大量美国土地，并且彻底打破了美国企业“高质量高价格”的固有经营思维模式。
在日本企业全球市场竞争的压力下， 从美国政府到美国的企业界都在想方设法来改善产品质量和成本。美国政府特别为此设立了鲍德里奇国家质量奖，而以 摩托罗拉为首的几家企业在 80 年度中期则研究出了应用于产品质量改善的 六西格玛管理方法（ 6 s 或 Six Sigma ）。
自从采取六西格玛管理后，该摩托罗拉公司平均每年提高生产率 12.3 ％，因质量缺陷造成的损失减少了 84 ％，摩托罗拉公司因此取得了巨大的成功，成为世界著名跨国公司，并于 1988 年获得首届美国鲍德里奇国家质量管理奖。
到了 90 年代中期，六西格玛这种领先的质量管理方法被 GE 成功地演变成为一个高度有效的企业流程设计、改造和优化管理体系，继而成为追求管理卓越性的跨国企业最为重要的管理战略举措。 六西格玛也逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学。
六西格玛管理模式在摩托罗拉和 GE 两大公司推行并取得立竿见影的效果后，立即引起了世界各国的高度关注，各大跨国企业也纷纷效仿引进和推行 6 sigma 管理，从而在全球掀起了一场“六西格玛管理 ” 热潮。
六西格玛对企业的好处
企业存在的原因是因为能够为社会创造价值，满足企业2类客户的需要，即内部客户和外部客户的需要。在激烈的市场竞争中，如何以更低的成本，更好的质量，更快的速度提供给客户产品或服务，是企业领导管理企业必须追求的目标。
企业是由流程构成的，任何产品和服务都是流程的结果，因此任何缺陷和损失都可以归于有缺陷的流程。六西格玛正是通过一套科学而系统的发现问题和解决问题的管理方法，推动企业全员拥有量化的管理理念，以数据驱动为基础的工作方法，寻找引起流程变异的根源并进行有效的控制，从而极大提高客户的满意度，成为卓越运营的世界级企业。
对个人的好处
目前为止，任何企业都需要人来运营。每个人在企业的工作都分为2种：救火工作和流程工作。在流程不完善的企业，救火工作多于流程工作，这将导致企业提供的服务波动性大，员工工作压力大，出错的机会多。在成熟的企业，流程性工作多于救火工作，因为很多原来的救火工作将纳入流程的管控之中，防患于未然，这将极大减低企业的运营成本，提高流程的效率，员工的工作压力也会减轻。
对个人来说，如何能有效地找到失火的原因，并用流程进行控制，是个人工作能力的体现。现代企业面临的问题越来越复杂，不能像过去一样靠经验来解决问题，而是要依据数据做出正确的判断。六西格玛作为一种科学的方法论，提供了一套发现问题和解决问题的逻辑路径，并在路径中打入了各种实用的分析工具，帮助我们能够逻辑而严谨的分析问题，快速找到问题的根源，可以极大提升我们的工作能力和效率，减低我们的工作负担，在为企业创造价值的过程中快速提升自身的价值。
认识σ
西格玛是一个希腊字母σ的中文译音，统计学用来表示标准偏差，即数据的离散程度。对连续可计量的质量特性：用"σ"表示质量特性总体上对目标值的偏离程度，我们称之为西格玛值。
西格玛水平
西格玛值和西格玛水平是成反比的。西格玛值越大，则离散程度越大，表示生产流程或服务流程的西格玛水平越低，即流程能力越低。我们平常所说的六西格玛（6sigma）指的是六西格玛水平，在统计上代表每提供100万件产品或服务，只有3.4次缺陷。西格玛水平是一种表示品质的统计尺度，任何一个工艺程序或服务过程的质量水平都可用西格玛水平表示。
什么是六西格玛？
六西格玛（6σ/6sigma/six sigma）有三层含义：
①质量水平，即六西格玛水平（百万分之3.4不良）
②解决问题的方法论（DMAIC）
③持续改善的管理文化（获取竞争优势的战略、持续改进的活动、科学的问题解决方法体系、六西格玛管理文化）
六西格玛的组织结构
六西格玛最有利的特色是它建立了一套保证改进活动得到完美表现的必要的基础结构。我们，在过去之所以有80% TQM实施者失败的最大原因就是缺少这样一个基础结构。六西格玛制度让企业中的极少的但具有决定性数量的人员专职从事改善和革新的工作。这些专职的改革者正是不断改变和完善的催化剂。以下便是实施六西格玛过程中所需要承担起这项不断革新任务的人员：
DMAIC
六西格玛解决问题的五个步骤。
D=define（界定）：明确问题，确定y（关键质量特性/关键过程特性）
M=measure（测量）：确定基准，测量y=f(x)
A=analyze（分析）：确定要因，确定y=f(x)
I=improve（改进）：消除要因，优化y=f(x)
C=control（控制）：保持成果，更新y=f(x)
战略
战略是指组织为适应未来环境的变化，追求长期生存和发展而进行的整体谋划和决策。战略是达成愿景、实现使命的手段。
SWOT
在战略制定时S和W用于分析内部环境，O和T用于分析外部环境。
S=strengths（优势）
W=weaknesses（劣势）
O=opportunities（机会）
T=threats（威胁）
BSC 平衡计分卡
平衡计分卡（balanced scorecard）是战略执行和绩效管理工具，强调组织各职能的目标和行动要平衡各相关方的利益、平衡长期目标和短期目标、平衡领先性指标和滞后性指标。
关键绩效指标测量系统
关键绩效指标测量系统应包括5W1H要素：
为什么测量（why）：是关键的指标，能够反映组织的核心竞争力
测量什么（what）：除了测量指标名称、指标值，还包括指标定义和计算公式
如何测量（how）：测量方法，包括数据来源、获取方法、测量规程等
何时测量（when）：测量时间、频次
在何处测量（where）：地点、部门
谁测量（who）：责任人
DFSS
DFSS=Design For Six Sigma 是一种实现无缺陷的产品和过程设计的方法。 收起阅读 »
在接下来的一段时间里要和大家一起学习六西格玛，由浅及深的学习。今天先从认识基本概念开始吧。
六西格玛的起源
二十世纪八十年代， 美国在电子，汽车制造等传统经济领域被日本企业打得节节败退，而且日本企业还大举收购美国的企业，购买大量美国土地，并且彻底打破了美国企业“高质量高价格”的固有经营思维模式。
在日本企业全球市场竞争的压力下， 从美国政府到美国的企业界都在想方设法来改善产品质量和成本。美国政府特别为此设立了鲍德里奇国家质量奖，而以 摩托罗拉为首的几家企业在 80 年度中期则研究出了应用于产品质量改善的 六西格玛管理方法（ 6 s 或 Six Sigma ）。
自从采取六西格玛管理后，该摩托罗拉公司平均每年提高生产率 12.3 ％，因质量缺陷造成的损失减少了 84 ％，摩托罗拉公司因此取得了巨大的成功，成为世界著名跨国公司，并于 1988 年获得首届美国鲍德里奇国家质量管理奖。
到了 90 年代中期，六西格玛这种领先的质量管理方法被 GE 成功地演变成为一个高度有效的企业流程设计、改造和优化管理体系，继而成为追求管理卓越性的跨国企业最为重要的管理战略举措。 六西格玛也逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学。
六西格玛管理模式在摩托罗拉和 GE 两大公司推行并取得立竿见影的效果后，立即引起了世界各国的高度关注，各大跨国企业也纷纷效仿引进和推行 6 sigma 管理，从而在全球掀起了一场“六西格玛管理 ” 热潮。
六西格玛对企业的好处
企业存在的原因是因为能够为社会创造价值，满足企业2类客户的需要，即内部客户和外部客户的需要。在激烈的市场竞争中，如何以更低的成本，更好的质量，更快的速度提供给客户产品或服务，是企业领导管理企业必须追求的目标。
企业是由流程构成的，任何产品和服务都是流程的结果，因此任何缺陷和损失都可以归于有缺陷的流程。六西格玛正是通过一套科学而系统的发现问题和解决问题的管理方法，推动企业全员拥有量化的管理理念，以数据驱动为基础的工作方法，寻找引起流程变异的根源并进行有效的控制，从而极大提高客户的满意度，成为卓越运营的世界级企业。
对个人的好处
目前为止，任何企业都需要人来运营。每个人在企业的工作都分为2种：救火工作和流程工作。在流程不完善的企业，救火工作多于流程工作，这将导致企业提供的服务波动性大，员工工作压力大，出错的机会多。在成熟的企业，流程性工作多于救火工作，因为很多原来的救火工作将纳入流程的管控之中，防患于未然，这将极大减低企业的运营成本，提高流程的效率，员工的工作压力也会减轻。
对个人来说，如何能有效地找到失火的原因，并用流程进行控制，是个人工作能力的体现。现代企业面临的问题越来越复杂，不能像过去一样靠经验来解决问题，而是要依据数据做出正确的判断。六西格玛作为一种科学的方法论，提供了一套发现问题和解决问题的逻辑路径，并在路径中打入了各种实用的分析工具，帮助我们能够逻辑而严谨的分析问题，快速找到问题的根源，可以极大提升我们的工作能力和效率，减低我们的工作负担，在为企业创造价值的过程中快速提升自身的价值。
认识σ
西格玛是一个希腊字母σ的中文译音，统计学用来表示标准偏差，即数据的离散程度。对连续可计量的质量特性：用"σ"表示质量特性总体上对目标值的偏离程度，我们称之为西格玛值。
西格玛水平
西格玛值和西格玛水平是成反比的。西格玛值越大，则离散程度越大，表示生产流程或服务流程的西格玛水平越低，即流程能力越低。我们平常所说的六西格玛（6sigma）指的是六西格玛水平，在统计上代表每提供100万件产品或服务，只有3.4次缺陷。西格玛水平是一种表示品质的统计尺度，任何一个工艺程序或服务过程的质量水平都可用西格玛水平表示。
什么是六西格玛？
六西格玛（6σ/6sigma/six sigma）有三层含义：
①质量水平，即六西格玛水平（百万分之3.4不良）
②解决问题的方法论（DMAIC）
③持续改善的管理文化（获取竞争优势的战略、持续改进的活动、科学的问题解决方法体系、六西格玛管理文化）
六西格玛的组织结构
六西格玛最有利的特色是它建立了一套保证改进活动得到完美表现的必要的基础结构。我们，在过去之所以有80% TQM实施者失败的最大原因就是缺少这样一个基础结构。六西格玛制度让企业中的极少的但具有决定性数量的人员专职从事改善和革新的工作。这些专职的改革者正是不断改变和完善的催化剂。以下便是实施六西格玛过程中所需要承担起这项不断革新任务的人员：
DMAIC
六西格玛解决问题的五个步骤。
D=define（界定）：明确问题，确定y（关键质量特性/关键过程特性）
M=measure（测量）：确定基准，测量y=f(x)
A=analyze（分析）：确定要因，确定y=f(x)
I=improve（改进）：消除要因，优化y=f(x)
C=control（控制）：保持成果，更新y=f(x)
战略
战略是指组织为适应未来环境的变化，追求长期生存和发展而进行的整体谋划和决策。战略是达成愿景、实现使命的手段。
SWOT
在战略制定时S和W用于分析内部环境，O和T用于分析外部环境。
S=strengths（优势）
W=weaknesses（劣势）
O=opportunities（机会）
T=threats（威胁）
BSC 平衡计分卡
平衡计分卡（balanced scorecard）是战略执行和绩效管理工具，强调组织各职能的目标和行动要平衡各相关方的利益、平衡长期目标和短期目标、平衡领先性指标和滞后性指标。
关键绩效指标测量系统
关键绩效指标测量系统应包括5W1H要素：
为什么测量（why）：是关键的指标，能够反映组织的核心竞争力
测量什么（what）：除了测量指标名称、指标值，还包括指标定义和计算公式
如何测量（how）：测量方法，包括数据来源、获取方法、测量规程等
何时测量（when）：测量时间、频次
在何处测量（where）：地点、部门
谁测量（who）：责任人
DFSS
DFSS=Design For Six Sigma 是一种实现无缺陷的产品和过程设计的方法。 收起阅读 »
优思学院｜一个案例，解构六西格玛如何提升服务质量
原文发表于优思学院知乎号
张小姐和父母于去年的7月8日，參加了优思旅行社的“浪漫法国12日”团体旅游。张小姐和父母于去年的7月8日，參加了优思旅行社的“浪漫法国12日”团体旅游。张小姐的父母因为宗教信仰的关系，已茹素多年。关于此点，张小姐在报名的时候，就特别向业务人员李先生提出素食餐的要求。
业务人员李先生在收下张小姐的订金之后，便随即跟OP林小姐报团，并同时将张小姐所提出的要求，注明在旅客的资料上，且口头告知林小姐，客人有特别餐的要求。因为正值旺季，公司出团量很大，繁忙的林小姐只是接过资料，并向李先生点了头，表示了解，随后又继续处理其他团体的资料。业务人员李先生时光飞逝，7月8日所有參加优思旅行社的“浪漫法国12日”之旅的团员，于早上9:30分集合在中正机场第二航厦的大厅，准备搭乘早上11:55分起飞的班机前往法国。領队在点名时，并未向张小姐二次确认素食餐的事情，张小姐为了保险起見，就主动再告知領队特别餐的事情。
領队一听，发现事态不妙，因为在行前說明会举行之前，OP林小姐并未告知他这件事情，可見，一定是OP林小姐疏忽了这件事。領队为了安抚客人的情绪，便回应张小姐說:“知道了”。为了应变这样的疏失，領队在飞机起飞不久后，就向空服人员询问特别餐的事情，但航空公司规定，特别餐均需于起飞前72小时提出，唯一的应变方法，只能以水果餐应急。
可是，年长者已经习惯吃熟食，故对于这样的应变措施，显得非常无法接受。而在未來的几天行程中，几乎每次用餐，都会出现餐厅未特别替张小姐父母准备素食餐的情形，虽然在餐厅中，应变的弹性会较飞机上的服务大，但却也产生张小姐对旅行社的服务及領队的处理能力颇有微辞。回国之后，領队立即将张小姐的个案向OP林小姐說明。
林小姐听了之后，直觉反应是:“业务员可能忘了告知客人的需求...”。但在領队与林小姐讨論的同时，刚好李先生也朝林小姐走过來，并以略带责备的语气告诉林小姐他的客人(张小姐)的不满意，李先生认为是林小姐所造成的疏失，但林小姐却也不甘示弱的声称:“并未在资料文件袋中，看到该特别餐需求的注记...”。
优思学院案例分析
在张小姐的个案之中，我们可以看到，因为OP作业的疏失，而影响到产品整体品质，进而影响顾客游玩的兴致与满意度。换句话說，优思旅行社所提供的产品，是有失误(defect)的。如果我们可以将旅行业
“服务”的生产流程(process)：“服务”的生产流程在个案中，很显然的是由于:业务人员和OP之间的生产流程出了问题。
在其他产业中，他们引用六西格玛理论 (SixSigma)在生产流程(process)的品质改善，以达到产品失误率降低，进而达到顾客满意度提升。
上述个案同样是生产流程的问题，我们也可以将六西格玛的理論引入: 业务人员(李先生)、OP作业人员(林小姐)、領队的生产流程中，进行可能的问题改善。
六西格玛的执行步骤
企业一般执行六西格玛的工具及方法，通常有五个步骤的改进顺序，称之为DMAIC，亦即包含: 界定(Define)、测量(Measure)、分析(Analyze)、改善(Improve)与控制(Control)，其简要定义說明如下:优思学院｜六西格玛培训｜界定(Define)、测量(Measure)、分析(Analyze)、改善(Improve)与控制(Control)界定 (Define) ---- 界定问题的核心。
测量 (Measure) ---- 衡量发生错误的频次，并计算目前标准差狀况。
分析(Analyze) ---- 分析错误产生的可能原因。
改善(Improve) ---- 找出最佳解决方案，改善现况。
控制(Control) ---- 将改善的成果继续保持。
接下來，我们将套用六西格玛DMAIC的步骤，來进行前述个案之问题诊断与解决。
D：界定问题的核心
-OP在工作流程上发生defect，造成顾客满意度下降
旅行业服务流程为业务人员~OP人员~領队，OP作业人员为中间处理各项事务的人。业务人员将旅客报名的资料与一些旅客的特殊需求报告给OP作业人员。OP作业人员处理机票、护照、订餐食、住宿、巴士...等事项，并将英文行程表与这些资料交给領队。
以前述个案而論，张小姐在报名时，先向业务李先生提出素食餐需求，业务李先生跟OP林小姐报团，同时告知张小姐所提出的需求，但OP林小姐并未告知領队这件事情，因此造成张小姐在參团过程中对旅行社的服务及領队的处理能力颇有微辞。
因此，在这裡我们可确认，OP人员在工作流程上发生defect，造成了顾客满意度下降，而顾客满意度之降低或提高，对旅行社而言是具有价值，且值得进一步探讨与了解之问题与现象。
M：衡量发生错误的频次，并计算目前标准差状况
在此我们假设在去年7、8、9月内，优思旅行社出团总人數共达10，000人，因餐食所引发之服务defects共计有668次之多。依六西格玛理論之计算，优思旅行社7、8、9月份的出团裡，在餐食服务方面有93.32%的服务良率达成，换句话說，优思旅行社在餐食服务水平上，目前仅达到“3”个标准差水准。
A：分析错误产生的可能原因
上述了解目前的服务水平后，进一步我们要找寻究竟这些“原因”为何发生?是否发生在某些特定的“服务作业流程”上?是否发生在某些特定之“员工”身上...?
承上假设之數据，我们进一步假定668次的defects在7、8、9月出团裡，分别发生自10个不同的OP身上，详如下表所示。
不同OP發生defects次數
OP 7月defect 8月defect 9月defect
林小姐 48 49 49
劉小姐 45 45 38
王小姐 40 25 6
谢小姐 17 10 22
葉小姐 29 18 11
周小姐 12 7 14
饶小姐 13 11 23
掌小姐 14 12 20
洪小姐 11 12 22
浦小姐 12 10 23
而透过简单的统计分析(ANOVA)我们可以找出(检定)这10位不同OP在defects发生次數上是否有“显著差異性”存在，其结果如下图所示。ANOVA 总检定 F 值 =8.475, p <.000。事后检定(post hoc)林小姐与劉小姐之 defects 平均次數兩者无显著差異 ( p >.05)，但与其他 8 位 OP 则有显著差異存在( p <.05)依图结果我们可以发现OP“林小姐”与“劉小姐”在defects发生之次數上有显着高于其他8位OP之现象，兩位合计发生之defects占总次數668之41% (274个defects)。
经由上述之统计验证，我们可以先从兩位容易发生defect之OP身上(林小姐与劉小姐)，进一步分析为什么这兩位OP在作业流程上，发生defect次數显著高于其他OP，究竟原因出在那裡?
如同个案中所陈述之defect现象，我们将兩位OP(林小姐与劉小姐)在作业流程中其发生defect之可能原因，分成“作业习惯”与“讯息传递方式”兩方面进行分析，如下图所示:
首先针对“作业习惯”部分，在个案中，OP人员林小姐接过业务人员李先生所传來的资料后，并没有做任何的处理，只是搁置一旁，先处理较紧迫之团控事务。这样的作业习惯，在团务繁忙的季节裡，非常容易发生遗漏的defect；另一方面，业务人员也没有执行重复确认的动作，这或许展现了业务对OP的信任，但工作量一大，很难保证这中间的作业流程万无一失！
此外，“讯息传递方式”可能也会影响defect产生之机率。一般业务员的作业方式，会将顾客的特殊需求写在“顾客基本资料表格”内，等到报团时，再将资料一并交给OP。这样的讯息传递方式，对于旅行业來說，应该是大同小異且司空見惯，但若是大家借以传递讯息的“表格”设计不良，很可能又会产生品质控管的死角。譬如說：个案中的业务员李先生，也许都将客人的需求依公司之规定详实填写在表格上，但是，因为特别需求的欄位可能不够明显，或因李先生的字体潦草，而导致OP在作业上产生defect。
I：找出最佳解决方案，改善现况-“讯息传递方式”的设计
通过上述在A步骤之科学性分析，我们可以将发生defect之问题肇因缩小到一个很小的范围，而在I这个步骤中，我们要进一步针对这些可能之肇因提出可能的解决方案，并检测其实行之效果。
承上述之推論defect产生的原因当中，我们在此假定:业务员与OP间的传递讯息方式(顾客基本资料表格之设计与填写)，可能是主要的defect肇因，而针对此项因素，我们提出可能的解决方案以因应之。
方案一：填写表格重新设计
顾客基本资料表格之排版应力求简单、明显，除了顾客姓名及一些基本资料外，其他的项目应以“勾选”为主要方式，尽量避免因个人填写所产生的错误。勾选的表格要分成兩格，一格供业务员使用，一格则供OP在看资料时，重复确认时使用
方案二：全面电脑化作业
将业务员与OP间的作业流程，完全电脑化操作。业务员在与客人接洽完毕后，只需在自己的PC上进行报团动作，而OP也只需要到电脑上进行订单处理。如此一來，业务与OP间就没有任何的paperwork，且兩造都是在同一个系统平台上作业，对于降低个人因素所产生之defect，应有改善之效果。
【成效稽核】
上述兩种方案中，组织可择一或兩者并行。而组织在实际大规模运行前，可进行小规模之预试(pilottest)，以进行必要修正。在正式实施时，评估其成效是重要的。因此，为了评量及确实掌握各方案之执行效果，必须进行成效稽核，其方式可采:定期在每次团员回国后，针对有特殊需求的客人，主动拨打电话询问其对服务品质的满意度情况(餐食部分)，并进行完整记錄。借此我们可以再次衡量，透过这些方案之采行与实施后，我们在此服务流程上之标准差狀况是否已获得显着改善。
C：将改善的成果继续保持
经过上述之DMAI步骤，出团过程可能发生特别餐之defect应可获得显著改善。当然在此C阶段中，并非一直持续着control就行了，对于特别餐相关资讯之收集及分析还必须继续进行，以找寻可以再进一步改善之空间，或者发现其他潜在之问题予以解决。再者，由于经营环境、竞争环境瞬息万变，管理者亦要经常思考着新流程的改变与采行，如此，前述之DMAI阶段之努力，才不会仅流于横段面之单点式改善。
最后，对于这个流程影响所及之相关人员，则要进行必要之沟通与训練。可透过图文、數字进行必要之沟通，以呈现六西格玛之成效，增加员工之认同;透过训練则可以防止错误之再现性。
结论
六西格玛是长年性的活动，导入企业中需要相当大的投资。组织内必须成立专职人员(黑带)与兼任人员(綠带、黄带人员...等)共同组成之各种不同六西格玛团队，同时解决组织内的各种问题。对于组织之运行，乃至于企业文化之改变，都会产生一定程度之影响，因此，常常使最高决策者踌躇不前。
但是从本个案之分析中，我们可以看出六西格玛乃从一个科学性的角度，去解决旅游业中一些长期且根本的服务品质问题，这些问题的解决虽然不会直接反应于利润，但对于企业之长期竞争优势应可以建立厚实基础(building block)，值得管理者之考量与采行。
本文尝试用一个较一般性之个案來导入六西格玛之說明，个案中所陈述之问题，反应出某些旅客在參团时可能遭遇之问题，如同许多六西格玛书中所提及，这个问题可视为一个重要的顾客心声(Voice of Customer，VOC)。针对此问题管理者可以选择“治标”方式处理，用一定的公司机制(如:电话致歉、正式道歉函、折价券...等)将张小姐的问题处理;当然也可选择“治本”方式來面对，以六西格玛之导入，将一些根本问题予以解决，彻底防止问题的再现性。
当然，本文最主要之目的仅在于尝试将六西格玛观念与旅游业进行連结，以供业界之參考。因此，许多较深奥之步骤及图表皆予省略(亦考量到篇幅问题)，更完整更深入之論述可參考下列之书单，希望对大家在经营管理上有所小小益助。
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张小姐和父母于去年的7月8日，參加了优思旅行社的“浪漫法国12日”团体旅游。张小姐和父母于去年的7月8日，參加了优思旅行社的“浪漫法国12日”团体旅游。张小姐的父母因为宗教信仰的关系，已茹素多年。关于此点，张小姐在报名的时候，就特别向业务人员李先生提出素食餐的要求。
业务人员李先生在收下张小姐的订金之后，便随即跟OP林小姐报团，并同时将张小姐所提出的要求，注明在旅客的资料上，且口头告知林小姐，客人有特别餐的要求。因为正值旺季，公司出团量很大，繁忙的林小姐只是接过资料，并向李先生点了头，表示了解，随后又继续处理其他团体的资料。业务人员李先生时光飞逝，7月8日所有參加优思旅行社的“浪漫法国12日”之旅的团员，于早上9:30分集合在中正机场第二航厦的大厅，准备搭乘早上11:55分起飞的班机前往法国。領队在点名时，并未向张小姐二次确认素食餐的事情，张小姐为了保险起見，就主动再告知領队特别餐的事情。
領队一听，发现事态不妙，因为在行前說明会举行之前，OP林小姐并未告知他这件事情，可見，一定是OP林小姐疏忽了这件事。領队为了安抚客人的情绪，便回应张小姐說:“知道了”。为了应变这样的疏失，領队在飞机起飞不久后，就向空服人员询问特别餐的事情，但航空公司规定，特别餐均需于起飞前72小时提出，唯一的应变方法，只能以水果餐应急。
可是，年长者已经习惯吃熟食，故对于这样的应变措施，显得非常无法接受。而在未來的几天行程中，几乎每次用餐，都会出现餐厅未特别替张小姐父母准备素食餐的情形，虽然在餐厅中，应变的弹性会较飞机上的服务大，但却也产生张小姐对旅行社的服务及領队的处理能力颇有微辞。回国之后，領队立即将张小姐的个案向OP林小姐說明。
林小姐听了之后，直觉反应是:“业务员可能忘了告知客人的需求...”。但在領队与林小姐讨論的同时，刚好李先生也朝林小姐走过來，并以略带责备的语气告诉林小姐他的客人(张小姐)的不满意，李先生认为是林小姐所造成的疏失，但林小姐却也不甘示弱的声称:“并未在资料文件袋中，看到该特别餐需求的注记...”。
优思学院案例分析
在张小姐的个案之中，我们可以看到，因为OP作业的疏失，而影响到产品整体品质，进而影响顾客游玩的兴致与满意度。换句话說，优思旅行社所提供的产品，是有失误(defect)的。如果我们可以将旅行业
“服务”的生产流程(process)：“服务”的生产流程在个案中，很显然的是由于:业务人员和OP之间的生产流程出了问题。
在其他产业中，他们引用六西格玛理论 (SixSigma)在生产流程(process)的品质改善，以达到产品失误率降低，进而达到顾客满意度提升。
上述个案同样是生产流程的问题，我们也可以将六西格玛的理論引入: 业务人员(李先生)、OP作业人员(林小姐)、領队的生产流程中，进行可能的问题改善。
六西格玛的执行步骤
企业一般执行六西格玛的工具及方法，通常有五个步骤的改进顺序，称之为DMAIC，亦即包含: 界定(Define)、测量(Measure)、分析(Analyze)、改善(Improve)与控制(Control)，其简要定义說明如下:优思学院｜六西格玛培训｜界定(Define)、测量(Measure)、分析(Analyze)、改善(Improve)与控制(Control)界定 (Define) ---- 界定问题的核心。
测量 (Measure) ---- 衡量发生错误的频次，并计算目前标准差狀况。
分析(Analyze) ---- 分析错误产生的可能原因。
改善(Improve) ---- 找出最佳解决方案，改善现况。
控制(Control) ---- 将改善的成果继续保持。
接下來，我们将套用六西格玛DMAIC的步骤，來进行前述个案之问题诊断与解决。
D：界定问题的核心
-OP在工作流程上发生defect，造成顾客满意度下降
旅行业服务流程为业务人员~OP人员~領队，OP作业人员为中间处理各项事务的人。业务人员将旅客报名的资料与一些旅客的特殊需求报告给OP作业人员。OP作业人员处理机票、护照、订餐食、住宿、巴士...等事项，并将英文行程表与这些资料交给領队。
以前述个案而論，张小姐在报名时，先向业务李先生提出素食餐需求，业务李先生跟OP林小姐报团，同时告知张小姐所提出的需求，但OP林小姐并未告知領队这件事情，因此造成张小姐在參团过程中对旅行社的服务及領队的处理能力颇有微辞。
因此，在这裡我们可确认，OP人员在工作流程上发生defect，造成了顾客满意度下降，而顾客满意度之降低或提高，对旅行社而言是具有价值，且值得进一步探讨与了解之问题与现象。
M：衡量发生错误的频次，并计算目前标准差状况
在此我们假设在去年7、8、9月内，优思旅行社出团总人數共达10，000人，因餐食所引发之服务defects共计有668次之多。依六西格玛理論之计算，优思旅行社7、8、9月份的出团裡，在餐食服务方面有93.32%的服务良率达成，换句话說，优思旅行社在餐食服务水平上，目前仅达到“3”个标准差水准。
A：分析错误产生的可能原因
上述了解目前的服务水平后，进一步我们要找寻究竟这些“原因”为何发生?是否发生在某些特定的“服务作业流程”上?是否发生在某些特定之“员工”身上...?
承上假设之數据，我们进一步假定668次的defects在7、8、9月出团裡，分别发生自10个不同的OP身上，详如下表所示。
不同OP發生defects次數
OP 7月defect 8月defect 9月defect
林小姐 48 49 49
劉小姐 45 45 38
王小姐 40 25 6
谢小姐 17 10 22
葉小姐 29 18 11
周小姐 12 7 14
饶小姐 13 11 23
掌小姐 14 12 20
洪小姐 11 12 22
浦小姐 12 10 23
而透过简单的统计分析(ANOVA)我们可以找出(检定)这10位不同OP在defects发生次數上是否有“显著差異性”存在，其结果如下图所示。ANOVA 总检定 F 值 =8.475, p <.000。事后检定(post hoc)林小姐与劉小姐之 defects 平均次數兩者无显著差異 ( p >.05)，但与其他 8 位 OP 则有显著差異存在( p <.05)依图结果我们可以发现OP“林小姐”与“劉小姐”在defects发生之次數上有显着高于其他8位OP之现象，兩位合计发生之defects占总次數668之41% (274个defects)。
经由上述之统计验证，我们可以先从兩位容易发生defect之OP身上(林小姐与劉小姐)，进一步分析为什么这兩位OP在作业流程上，发生defect次數显著高于其他OP，究竟原因出在那裡?
如同个案中所陈述之defect现象，我们将兩位OP(林小姐与劉小姐)在作业流程中其发生defect之可能原因，分成“作业习惯”与“讯息传递方式”兩方面进行分析，如下图所示:
首先针对“作业习惯”部分，在个案中，OP人员林小姐接过业务人员李先生所传來的资料后，并没有做任何的处理，只是搁置一旁，先处理较紧迫之团控事务。这样的作业习惯，在团务繁忙的季节裡，非常容易发生遗漏的defect；另一方面，业务人员也没有执行重复确认的动作，这或许展现了业务对OP的信任，但工作量一大，很难保证这中间的作业流程万无一失！
此外，“讯息传递方式”可能也会影响defect产生之机率。一般业务员的作业方式，会将顾客的特殊需求写在“顾客基本资料表格”内，等到报团时，再将资料一并交给OP。这样的讯息传递方式，对于旅行业來說，应该是大同小異且司空見惯，但若是大家借以传递讯息的“表格”设计不良，很可能又会产生品质控管的死角。譬如說：个案中的业务员李先生，也许都将客人的需求依公司之规定详实填写在表格上，但是，因为特别需求的欄位可能不够明显，或因李先生的字体潦草，而导致OP在作业上产生defect。
I：找出最佳解决方案，改善现况-“讯息传递方式”的设计
通过上述在A步骤之科学性分析，我们可以将发生defect之问题肇因缩小到一个很小的范围，而在I这个步骤中，我们要进一步针对这些可能之肇因提出可能的解决方案，并检测其实行之效果。
承上述之推論defect产生的原因当中，我们在此假定:业务员与OP间的传递讯息方式(顾客基本资料表格之设计与填写)，可能是主要的defect肇因，而针对此项因素，我们提出可能的解决方案以因应之。
方案一：填写表格重新设计
顾客基本资料表格之排版应力求简单、明显，除了顾客姓名及一些基本资料外，其他的项目应以“勾选”为主要方式，尽量避免因个人填写所产生的错误。勾选的表格要分成兩格，一格供业务员使用，一格则供OP在看资料时，重复确认时使用
方案二：全面电脑化作业
将业务员与OP间的作业流程，完全电脑化操作。业务员在与客人接洽完毕后，只需在自己的PC上进行报团动作，而OP也只需要到电脑上进行订单处理。如此一來，业务与OP间就没有任何的paperwork，且兩造都是在同一个系统平台上作业，对于降低个人因素所产生之defect，应有改善之效果。
【成效稽核】
上述兩种方案中，组织可择一或兩者并行。而组织在实际大规模运行前，可进行小规模之预试(pilottest)，以进行必要修正。在正式实施时，评估其成效是重要的。因此，为了评量及确实掌握各方案之执行效果，必须进行成效稽核，其方式可采:定期在每次团员回国后，针对有特殊需求的客人，主动拨打电话询问其对服务品质的满意度情况(餐食部分)，并进行完整记錄。借此我们可以再次衡量，透过这些方案之采行与实施后，我们在此服务流程上之标准差狀况是否已获得显着改善。
C：将改善的成果继续保持
经过上述之DMAI步骤，出团过程可能发生特别餐之defect应可获得显著改善。当然在此C阶段中，并非一直持续着control就行了，对于特别餐相关资讯之收集及分析还必须继续进行，以找寻可以再进一步改善之空间，或者发现其他潜在之问题予以解决。再者，由于经营环境、竞争环境瞬息万变，管理者亦要经常思考着新流程的改变与采行，如此，前述之DMAI阶段之努力，才不会仅流于横段面之单点式改善。
最后，对于这个流程影响所及之相关人员，则要进行必要之沟通与训練。可透过图文、數字进行必要之沟通，以呈现六西格玛之成效，增加员工之认同;透过训練则可以防止错误之再现性。
结论
六西格玛是长年性的活动，导入企业中需要相当大的投资。组织内必须成立专职人员(黑带)与兼任人员(綠带、黄带人员...等)共同组成之各种不同六西格玛团队，同时解决组织内的各种问题。对于组织之运行，乃至于企业文化之改变，都会产生一定程度之影响，因此，常常使最高决策者踌躇不前。
但是从本个案之分析中，我们可以看出六西格玛乃从一个科学性的角度，去解决旅游业中一些长期且根本的服务品质问题，这些问题的解决虽然不会直接反应于利润，但对于企业之长期竞争优势应可以建立厚实基础(building block)，值得管理者之考量与采行。
本文尝试用一个较一般性之个案來导入六西格玛之說明，个案中所陈述之问题，反应出某些旅客在參团时可能遭遇之问题，如同许多六西格玛书中所提及，这个问题可视为一个重要的顾客心声(Voice of Customer，VOC)。针对此问题管理者可以选择“治标”方式处理，用一定的公司机制(如:电话致歉、正式道歉函、折价券...等)将张小姐的问题处理;当然也可选择“治本”方式來面对，以六西格玛之导入，将一些根本问题予以解决，彻底防止问题的再现性。
当然，本文最主要之目的仅在于尝试将六西格玛观念与旅游业进行連结，以供业界之參考。因此，许多较深奥之步骤及图表皆予省略(亦考量到篇幅问题)，更完整更深入之論述可參考下列之书单，希望对大家在经营管理上有所小小益助。
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优思学院｜马斯克说高效生产力的10大秘诀
拜读了《Elon Musk: Tesla, SpaceX, and the Quest for a Fantastic Future》一书。这是一部很精彩的作品，详细介绍了马斯克逐梦道路上的跌宕起伏。除此之外，从这本书中，我们还可以了解马斯克推崇的职业准则以及他保持高效工作状态、经营多家企业的秘密。
我认为大家也可以将他保持高效率工作的秘诀应用到我们的日常生活之中。以下就是埃隆·马斯克保持高效生产力的十大秘诀，另外随附如何在日常生活中应用这些秘诀的建议：
秘诀 1 一天的开始先处理关键的工作任务
马斯克同时担任特斯拉、SpaceX 和 Neuralink 三家公司的执行长，显然每天都有很多工作等待他去处理。也正是因为如此，每一天的开始，他都会先处理最重要的工作。这就意味着他需要先去回覆一些重要的电子邮件，因为只有得到他的回覆之后，其他人才可以推进下一步的工作进度。
通常来说，马斯克会在早晨 7 点开始一天的工作，而回覆重要电子邮件这项工作至少需要半小时的时间。在这过程中，他会认真筛选邮件，剔除不重要的讯息，只关注那些急需解决的问题。用他自己曾在南加州大学毕业典礼上说过的一句话来形容这个特质最合适不过：
专注于讯号，而不是噪音。如果你要做的这件事没什么用处，那就不要将时间浪费在这件事上。
如何应用这个效率秘诀？
找出当天需要处理的最重要的工作任务，首先解决这些任务。这些任务应该是能对你的工作产生最大影响的一件事或者几件事。例如：对我而言，最重要的任务就是写出精彩的内容。所以，新一天的开始，我都会先坐下来，让自己写点东西。至少在写出 1000 个单词之前，我是不会起身处理下一项任务的。
那么，你最重要的任务又是什么？你可以利用 80/20 法则（又称二八定律，最重要的事物只占一小部分，约 20%，其余 80% 尽管是多数，却是次要的）来锁定最重要的那些任务，并养成先处理这些重要任务，而后处理次要任务的习惯。
秘诀 2 利用反馈循环
对于马斯克来说，每一天的日程安排都非常紧张，他经常处于一天要去往不同的工作地点工作这个状态。因此，他也在不断尝试优化对于时间的利用。虽然他坦言自己没有读过任何关于时间管理的书籍，但就如何优化时间管理，他给出了自己的一些见解：
我认为创建反馈循环这个点非常重要，这样你才会不断思考自己做了什么，怎样才能做得更好。我认为这是最好的一条建议：那就是不断思考怎样才能让自己做的更好，不断地质疑自己。
马斯克不仅会创建自我的反馈循环，也会寻求来自他人的反馈。他敦促企业家最好能参考外界的负面反馈，虽然一开始，这些负面反馈可能会让你感到困扰，但通常，最终你都会受益良多。
为此，马斯克也大力聘请各个领域能够为他持续提供真实反馈的优秀人才以缩短反馈循环，因为这样可以提高效率、推进各项事务更快地落实，并且不断地完善产品。
如何应用这个效率秘诀？
马斯克这个生产力秘诀的独到之处在于它不仅适用于你的职业生活，也适用于你的个人日常生活。你可以将团队人员召集到一起，征求他们关于特定产品、功能、管理方式、业务流程或者目前你正在尝试改进的任何对象的反馈。
不要告诉我你喜欢什么，告诉我你不喜欢什么。
当然，你也可以将上面提到的团队人员换成你的朋友，同他们一起做这同样的一件事情。虽然有些时候他们给出的负面反馈也不尽是正确的，但你要知道他们也只是想帮助你，都是出于善意。
秘诀 3 依据第一性原理进行推理
第一性原理是指一个无法从其他任何命题中推导而来的基本性假设，不能被省略或删除，也不能被违反。第一性原理思维方式是指从物理学角度去看待世界，强调独立思考，是用来解决复杂问题和生成原创解决方案的最有效策略之一。
马斯克喜欢根据第一性原理，而不是类比（例如以前的经验）来进行推理。因为这样，他就可以从头开始构建起他的推理：
你需要关注那些最基本的东西，并据此构建起你的推理，然后看你所得到的结论是有效还是无效。这个结论可能与人们过去所得出的结论相同，也可能有所不同。但是不论怎样，能够形成这样的思维方式是有一定难度的。
接下来是马斯克本人在解释第一性原理时提到的一个例子：“火箭是用什么制成的？宇宙级铝合金，再加上一些钛、铜和碳纤维。然后我就会产生这样的疑问，这些原材料在商品市场上的价值是多少？事实证明，一艘火箭的材料成本大约是其平均价格的 2%。”
所以，马斯克并没有耗费数百万美元去购买火箭，而是决定以低价购买原材料，并在自己的公司制造火箭。就是这样，SpaceX 诞生了。
如何应用这个效率秘诀？
根据第一性原理来进行推理能够迫使你采用不同的思考方式。第一性原理能够帮助你找到问题产生的根本所在，你必须将这个问题拆分到基本元素层面。
要想应用这个思维模式，你可以遵循以下这三个主要步骤：
找到並確定當前的假設：遇到問題時，記下你對這個問題當下的假設。
将其分解到基本层面：找到问题最基本的事实或要素。用马斯克的话来说就是：“将事情归结为最基本的事实，这样就可以说，‘好吧，我们所确定的事情是真的’然后再据此进行推理。”
创建新的解决方案：如果你遵循上述两个步骤对问题进行了解构和剖析，那现在你就可以从头开始创建新的解决方案了。
秘诀 4 采用异步通讯方式
从我们上文所提到的第一条效率秘诀你也可以看出，马斯克更喜欢用他自己习惯的方式，也就是电子邮件和档案形式来进行交流，而这两种通讯方式都属于异步通讯。用他自己的话说：
我喜欢电子邮件通讯方式。只要可以，那我会尽可能尝试异步通讯方式，因为我真的很擅长通过电子邮件来进行交流。
他还通过使用一个匿名的电子邮件地址的方式，确保公司之外的人很难通过邮件联系到他。这也让他更加专注于自己公司的一些实际性工作。
如何应用这个效率秘诀？
进步来自于专注和执行深度工作，这就意味着要尽可能地采用异步通讯和生活方式，将同事的干扰降到最低。以下是有助于你应用这个效率的三种方式（按难易程度排序）：
关闭电子设备通知：关闭手机、电脑和您使用的任何其他电子设备的所有通知功能。如果事情紧急，那他们会打电话找你。
拒绝参与会议：除非这次会议有明确的议程，并且你对其有明确的预期，否则不必去参加会议。如果可能，采用电子邮件方式代替会议。
远程工作：嘈杂的公司办公环境会让你分心，而在家工作环境一般都比较安静。如果公司不支援远程办公形式，那你可以要求拥有一间个人办公室。
尽量降低日常生活中的各种干扰因素，只有这样才能做出有意义的工作，取得进步。
秘诀 5 善于沟通
如果未来某一天，马斯克不再忙着制造火箭或者是革新汽车工业，那你也可以在一个地方找到他，那就是电子信箱。他曾在一次会议上开玩笑说：“我写了很多电子邮件，我非常擅长电子邮件这个交流方式，这是我的核心竞争力。”
马斯克的电子邮件风格非常清晰、简洁而直接。他经常会通过电子邮件方式向整个公司的员工传达有关公司最新进展、如何沟通、公司愿景和使命以及如何提高工作效率等方面的讯息。
只有当他们知道目标是什么以及为什么我们需要朝着这个目标努力时，他们才会呈现出更好的工作状态。重要的一点在于要让员工每天早晨醒来都期待着来上班并且享受工作状态。
除此之外，马斯克还非常擅长公开演讲，通过自己真实的声音将复杂的概念转换为易于理解的语言。在谈到未来愿景之类的话题时，马斯克通常会采用现在时态来进行描述，这是一种激发听众当下去感受未来的一种语言技巧。
如何应用这个效率秘诀？
据卡尔顿大学的一项研究表明，知识工作者平均每周有三分之一的时间是用在电子邮件上。也正是因为如此，电子邮件沟通方式才称得上是一种艺术形式。
你既要保持简洁的风格，又要准确、全面传达出你想表达的讯息。因此，在一封电子邮件中，每一个字都很重要。以下是有助于你掌握电子邮件交流方式的一些技巧提示：
保持简短风格：如果两句话就足够表达清楚你的意思，就不要写十句话。多加练习，找一封你没有刻意删减过的电子邮件，然后试一试在保持讯息传达不受损的前提下将篇幅缩减到原来的一半。
避免使用看上去啰嗦的词汇：尽量不用“我感觉”、“我不确定”或者“也许”这样含糊不清的词汇，避免使用被动语态或者任何对你或者收信人来说都只是在浪费时间的副词，或者是会产生歧义或者误解的词汇。
知道自己想要达成什么样的效果：先要想好你写一封电子邮件想要达成什么样的预期效果，然后用简明的语言来进行概述。通过练习，这个概述大纲就可以成为你电子邮件的全部内容。
重要内容用粗体标注：对于群发邮件，如果你需要某个人给出回覆，那你可以将他们的名字用粗体标注。
转发行为准则：在大规模转发电子邮件之前，一定要在邮件顶部给出一个简短的关键点总结，解释自己为什么要转发这封邮件并且你需要他人阅读这个邮件后采取什么样的行动。
秘诀 6：多任务批量处理
马斯克擅长多任务处理战略。在可能的情况下，他会将多个任务组合到一起，这个生产力秘诀也被称为多任务批量处理。例如，他会边吃饭边回覆电子邮件或者是在午餐时顺便开个会，也会在进行电话会议或者是面试时浏览电子邮件和发票等。关于多任务批量处理这个秘诀，马斯克曾经这样说过：
我发现，我可以在陪伴孩子的同时回覆电子邮件，可以在陪他们玩耍的同时工作……如果我不是这样做，那我就无法完成我的工作。
如何应用这个效率秘诀？
研究证明，同时处理多个任务的效率往往比单个任务处理要低一些。在处理不同的任务，也就是进行任务切换时，你的大脑需要时间来调整。实际上，正是这种任务之间的切换，而不是任务本身让你感到疲惫，感到效率低下。
但是如果你要进行批量处理的多个任务所需要调用的是类似的思维模式，那你就可以高效处理多个任务，而不会中断工作流程。换言之，你的大脑一次只能专注于同一种类型的任务。
以下是适合多任务处理的几个例子：
一次性列出下一周所需要完成的所有部落格文章的概述大纲。
一次性处理所有电子邮件、Slack、电话和其他通讯途径讯息。
同时更新多个相关工作表。
要想找出更多可以同时处理的任务，你可以写下当天以及这个周需要你去完成的所有事项，然后找到其中可以同时批量处理的任务。多尝试几次任务批量处理，在必要的时候也可以重新调整任务。要想更快地处理批量任务，你可以尝试番茄时间管理法（选择一项待完成的任务，将番茄时间设为 25 分钟，然后专注工作，中途不允许做任何与该任务无关的事，直到番茄时钟响起，在纸上划一个 X 短暂休息一下，每 4 个番茄时段可以多休息一段时间。）。
秘诀 7：制定详细而又具体的每日时间安排表
同时经营三家企业绝非易事，这也就意味着时间对于马斯克来说至关重要。他也一直在尝试利用反馈循环来不断优化自己的时间安排。同其他高效率成功人士一样，马斯克也是按照非常详细而又具体的每日时间安排表行事。马斯克将自己的时间段精细到按每五分钟来划分，面对这样紧密的时间安排再想往里穿插其他日程是非常难的一件事。
在时间安排优先事项上，他会优先处理工程、设计和制造这三方面的事项，他大约有 80% 的时间都用在这三个方面。
我不会将时间用在思考那些高大上的科技概念身上，我会将时间用在解决工程和生产制造方面的问题上。
通过将一天的时间划分成多个 5 分钟的时间块，马斯克能够在有限的时间内处理更多的任务。
如何应用这个效率秘诀？
效率最高的那些人是根据自己的日程安排来工作，而不是根据待办事项清单。因为日程安排的时间是有限的，这样可以给你一个更好的时间观念，从而也更容易确定在这个周之中，你要完成所有工作计划需要多少的时间。
将一天的时间分成若干个时间块，然后列出日程安排，这样做可以提高你的工作效率。当然，你不必采用马斯克那样紧密的 5 分钟时间块日程安排。我发现对于我自己来说，最高效的方法是每 30 分钟为一小块。你需要找到最适合你和你的工作的时间块长度。
并且，要确保你的日程安排涵盖了一切事项：查看电子邮件、致电客户、午餐和会议。这所有的事项都需要囊括在你的日程安排之中。扔掉你的待办事项清单，根据日程安排来工作。
秘诀 8：利用“延伸目标”
也许马斯克最令人诟病的性格特征之一就是他喜欢为自己的公司计划设定一个让人难以置信的最后期限。但是对这个问题，他却并不这样看，因为他采用的是“延伸目标”策略：
第一步是确定某件事情是具有可能性的，然后这种可能性才会发生。
前 SpaceX 高层分享过这样一件事：“马斯克会让我们每个人都专注于开发一辆仅用一箱汽油就能从洛杉矶跑到纽约的汽车，然后会给我们一年的时间来开发并且测试所有的零件。到了期限之后，这辆车需要出发前往纽约时，我们所有的高层都认为这车能到拉斯维加斯就不错了（洛杉矶与纽约之间的道路距离约为 4000 公里，洛杉矶与拉斯维加斯之间的距离约为 430 公里）。但最终的结果是，这辆车居然能够跑到新墨西哥州—两倍于他们的预期路程。”
这足以证明“延伸目标”的力量所在。即便面对的是失败，因为你的目标看上去如此离谱，如此难以实现，所以你也会为自己取得的小的成就而欢呼，因为你本就没有多大的期待。
特斯拉最初是计划在 2006 年交付纯电动敞篷跑车 Roadster。之后，公司又将该车的交付截止日期推迟了几次，直到 2008 年 Roadster 才真正上市。尽管他们是在截止日期过去两年后才推出了这款跑车，但这是首款纯电动跑车。用马斯克自己的话说：
我说一件事会发生，通常它就会发生。也许没有按约定的时间发生，但通常总会发生。
正是得益于马斯克的“延伸目标”，我们才能看到这样一个世界：电动汽车成为你购车时最佳的选择之一并且我们可以拥有可重复使用的火箭。“对于亨利·福特想要制造出便宜而可靠的汽车这个想法，人们最初的反应是，‘骑马有什么不好的？’所以汽车是福特下的一个巨大的赌注，但他最终成功了。”
设定符合现状的目标显然无法造就可重复使用的火箭。
如何应用这个生产力秘诀？
设定延伸目标的目的在于将你自己推到舒适区之外。如果你只是继续去做你以前一直在做的事情，那你就永远不会成长。成长在于即便面对失败仍然努力取得进步。如果你的目标是做成五件大事，但最终你只做成了两件事，那你的表现仍然要比那些从未尝试去做的人要好得多。
设定延伸目标之后，你需要完成更多数量、更高品质的工作，并且相比普通目标，这样会促使你更多地进行创新。在追求延伸目标的过程中，你会不断开发自己的技能，以便达成目标。起初，你并不知道自己的延伸目标该设定到什么程度。你可以通过反复尝试，在这过程中把握延伸目标的设定标准。最重要的是你要开始尝试，然后再随时调整。
下次在你制定工作计划时，不妨花几分钟时间来设定一个延伸目标。对于延伸目标，尽量能达到推动你自己比普通目标的表现要好上 50% 的效果。设定一个大一点的目标，看看能否以更好的表现来给自己一个惊喜。这个方法是帮助你达到那些你之前认为自己绝不可能达到目标的第一步！
秘诀 9：培养成长型思维模式
2004 年，马斯克打电话给一位供应商询问一台电子机械传动器的价格，供应商报价 12 万美元。根据第一性原理进行推理，马斯克将这个传动器分解为各个组件，并要求 Steve Davis（现任 SpaceX 高级计划总监）以低于 5000 美元的成本从零开始构建一台传动器。Davis 用了 9 个月的时间设计并制造出了一台传动器，成本仅需 3900 美元，这就是飞往太空的 Falcon 1 火箭所用到的那台传动器。
马斯克从不满足于他当下已经取得的成绩。他所领导的公司已经取得了巨大的成就，但他知道，每一个领域都有改进的空间。总有一种更好、更快或者成本更低的方式存在：
你应该这样想，你所做的是错误的。你的目标就是尽量减少错误。
这就是所谓的成长型思维模式，也是造就成功人士的一项重要技能。如果你拥有成长型思维，那你就知道只要你付出足够的努力，没有你学不会的东西。如果你失败了，那你可以从不同的角度再次进行尝试，直到找到一个有效的解决方案。用马斯克的话来说：
失败本就是很自然的事情，如果你做的事情不会失败，那是因为你创新的程度不够。
与成长型思维模式相对应的是固定型思维模式，即很少去挑战现状的一种思维模式。事情永远是保持它们原来的样子，因为“这就是我们这里做事的方式”。在固定型思维模式之下，先入为主的观念被看作是普世真理，没有人去质疑。因此，他们才会停滞不前。
培养成长导向型思维模式有助于同时推动我们个人生活和职业生活的进步。即便你每天的进步都很小，但它们也会随着时间的累积而不断叠加。想必你听过一个很流行的公式，如果每天都进步一点点，那一年下来你就会有近 38 倍的成长，相反，那你原来的能力都会大打折扣（1.01×365=37.8；0.99×365=0.03）。
如何应用这个秘诀？
成长来自于解决困难的问题、障碍和挑战。要想成功，你就需要对大脑进行训练，训练它将失败和挣扎视作进步，因为在这过程中你会越来越接近正确的解决方案。至于如何培养成长型思维，你可以参考以下建议：
持续学习：通过阅读扩展你的知识面，从个人以及他人遇到的挑战中不断学习。用新知识武装自己的大脑才能催生新的想法，提出新的解决方案，让你的工作和生活更有价值。
坚持不懈：改变自己的看法，将失败看作是小挫折，看作是为了让你学习经验，成就大事的一次机会。不断调整自己的想法并进行迭代，这样才能在下一次尝试时取得成功。
为挑战而活：如果你面前有难易两个选择，那就选择难的那个。将挑战看作是扩展个人技能、实现个人成长的机会。
拥抱失败：在人生的某个阶段，每个人都曾有过失败的经历。你所要做到的是反省失败并让自己有所得，想清楚是哪里出了问题，下次怎样才能改进这些问题，并且怎样才能利用到这次的失败教训。
对反馈持开放态度：对于有待改进的地方，如果能够获取到有效并且及时的反馈那将是决定成功的关键性组成元素。对反馈保持开放性态度，即便是非建设意义的反馈也是如此。
为他人的成功而欢呼：“没有人是一座孤岛”，要对他人的成功表示支援，送上欢呼和喝彩。到你大放异彩的那一天，他们也会为你欢呼。
秘诀 10：培养广泛的知识面
据马斯克的弟弟透露，马斯克在小时候每天都会读两本书。这种对于新知识如饥似渴的精神让他对于许多学科，包括物理、数学、工程和电脑科学都有了广泛的了解。他曾说过这样一段描述知识的话，也是我最喜欢的一句话之一，颇有“皮之不存，毛将焉附？”的意味：
重要的是要将知识看作是一棵语义树，你要确保自己先理解了基本原理，也就是树干和大的枝干部分，然后你才能进一步探索细节/树叶部分，否则你会发现上面空空如也。
在经营自己公司过程中，马斯克也会不断向周围那些对某个知识点更加精通的人员来学习。在他的书中，有这么一断描述：“他会将一名工程师困在 SpaceX 工厂，然后开始‘拷问’他关于某一种阀门或者专业材料的知识。其中一位早期工程师 Kevin Brogan 说道，‘起初我认为他是在考我，看我对自己的专业掌握到了什么程度。之后我才意识到他是在努力学习新知识。他会不停的向你提出问题，直到他也掌握了十之八九才作罢。’”优思学院｜六西格玛培训多年来，马斯克已经形成了 T 形技能结构：在一个特定领域掌握大量的知识，并且在其他许多学科和主题领域掌握广泛的知识。正是这种 T 形技能结构可以让他在一个领域成为世界级权威，同时又能利用他在其他多个领域的广泛知识面进行创新，找到不同的解决方案，更具创新性，并且能够更有效地与其他领域的专家合作。
如何应用这个秘诀？
先来看一个很现实的例子：每个人都想保持健康的身体。为了保持健康，只是做一种运动显然达不到效果。你需要了解很多技能：你需要学习健康饮食的基础知识，学习怎样锻炼肌肉、怎样保持灵活性、怎样进行不同的有氧运动等。当你对于运动这个特定的领域有了深入的了解之后，你会发现你在与保持身体健康相关的其他许多领域也都有了广泛的知识。这就是 T 形技能结构。
那些从事行销或成长领域工作的人才，对 PPC、SEO 和病毒式行销等收购渠道有着深入了解，同时对于像统计、编程、设计原理和文案等其它领域也有着广泛的了解。
那如何在你所在的工作领域，开发自己的 T 形技能呢？你可以借鉴以下方法：
绘制一个 T 形技能结构图，列出主要技能、辅助技能和基础知识。还有一个办法，那就是直接研究你所在领域的成功人士，看他具体有着怎样的专业知识结构。
接下来看一下你在自己列出的这各个技能领域中处于怎样的位置。
通过看书、报名学习新课程[1]、阅读行业相关讯息以及从他人身上学习等方式来深化自己的专业知识。
不断评估自己当下所处的位置，并将自己的技能结构调整为 T 形。
除此之外，对于马斯克来说，淋浴或许也是他的秘诀之一。在 2015 年 Reddit AMA（Ask Me Anything）问答中，马斯克曾回答过这样一个问题：“你认为在你的日常习惯之中，哪一个习惯对你的生活有着最大的积极影响？”马斯克回答道：“淋浴。”在另外一次采访过程中，马斯克也提到他经常在淋浴过程中想到一些好的主意和点子：“这听上去像是老生常谈，但确实是这样。这个想法其实早就存在于你的潜意识之中，并不是真的在早起淋浴过程中产生的，但淋浴能让你快速提取出这个想法。”
我认为马斯克所说的淋浴秘诀性在于：你的大脑经过了一晚上的后台运转，尝试提出各种解决方案。在这之后，它需要有一个“开关”来拉开这个解决方案的面纱，而淋浴就相当于这个开关。
除此之外，淋浴也能让你享受一段安静的时间，从而让自己的大脑重新焕发活力，投入到新一天的思考之中。例如，你可以提前做好一整天的计划或者是想一下在这天可能会遇到的问题。 收起阅读 »
我认为大家也可以将他保持高效率工作的秘诀应用到我们的日常生活之中。以下就是埃隆·马斯克保持高效生产力的十大秘诀，另外随附如何在日常生活中应用这些秘诀的建议：
秘诀 1 一天的开始先处理关键的工作任务
马斯克同时担任特斯拉、SpaceX 和 Neuralink 三家公司的执行长，显然每天都有很多工作等待他去处理。也正是因为如此，每一天的开始，他都会先处理最重要的工作。这就意味着他需要先去回覆一些重要的电子邮件，因为只有得到他的回覆之后，其他人才可以推进下一步的工作进度。
通常来说，马斯克会在早晨 7 点开始一天的工作，而回覆重要电子邮件这项工作至少需要半小时的时间。在这过程中，他会认真筛选邮件，剔除不重要的讯息，只关注那些急需解决的问题。用他自己曾在南加州大学毕业典礼上说过的一句话来形容这个特质最合适不过：
专注于讯号，而不是噪音。如果你要做的这件事没什么用处，那就不要将时间浪费在这件事上。
如何应用这个效率秘诀？
找出当天需要处理的最重要的工作任务，首先解决这些任务。这些任务应该是能对你的工作产生最大影响的一件事或者几件事。例如：对我而言，最重要的任务就是写出精彩的内容。所以，新一天的开始，我都会先坐下来，让自己写点东西。至少在写出 1000 个单词之前，我是不会起身处理下一项任务的。
那么，你最重要的任务又是什么？你可以利用 80/20 法则（又称二八定律，最重要的事物只占一小部分，约 20%，其余 80% 尽管是多数，却是次要的）来锁定最重要的那些任务，并养成先处理这些重要任务，而后处理次要任务的习惯。
秘诀 2 利用反馈循环
对于马斯克来说，每一天的日程安排都非常紧张，他经常处于一天要去往不同的工作地点工作这个状态。因此，他也在不断尝试优化对于时间的利用。虽然他坦言自己没有读过任何关于时间管理的书籍，但就如何优化时间管理，他给出了自己的一些见解：
我认为创建反馈循环这个点非常重要，这样你才会不断思考自己做了什么，怎样才能做得更好。我认为这是最好的一条建议：那就是不断思考怎样才能让自己做的更好，不断地质疑自己。
马斯克不仅会创建自我的反馈循环，也会寻求来自他人的反馈。他敦促企业家最好能参考外界的负面反馈，虽然一开始，这些负面反馈可能会让你感到困扰，但通常，最终你都会受益良多。
为此，马斯克也大力聘请各个领域能够为他持续提供真实反馈的优秀人才以缩短反馈循环，因为这样可以提高效率、推进各项事务更快地落实，并且不断地完善产品。
如何应用这个效率秘诀？
马斯克这个生产力秘诀的独到之处在于它不仅适用于你的职业生活，也适用于你的个人日常生活。你可以将团队人员召集到一起，征求他们关于特定产品、功能、管理方式、业务流程或者目前你正在尝试改进的任何对象的反馈。
不要告诉我你喜欢什么，告诉我你不喜欢什么。
当然，你也可以将上面提到的团队人员换成你的朋友，同他们一起做这同样的一件事情。虽然有些时候他们给出的负面反馈也不尽是正确的，但你要知道他们也只是想帮助你，都是出于善意。
秘诀 3 依据第一性原理进行推理
第一性原理是指一个无法从其他任何命题中推导而来的基本性假设，不能被省略或删除，也不能被违反。第一性原理思维方式是指从物理学角度去看待世界，强调独立思考，是用来解决复杂问题和生成原创解决方案的最有效策略之一。
马斯克喜欢根据第一性原理，而不是类比（例如以前的经验）来进行推理。因为这样，他就可以从头开始构建起他的推理：
你需要关注那些最基本的东西，并据此构建起你的推理，然后看你所得到的结论是有效还是无效。这个结论可能与人们过去所得出的结论相同，也可能有所不同。但是不论怎样，能够形成这样的思维方式是有一定难度的。
接下来是马斯克本人在解释第一性原理时提到的一个例子：“火箭是用什么制成的？宇宙级铝合金，再加上一些钛、铜和碳纤维。然后我就会产生这样的疑问，这些原材料在商品市场上的价值是多少？事实证明，一艘火箭的材料成本大约是其平均价格的 2%。”
所以，马斯克并没有耗费数百万美元去购买火箭，而是决定以低价购买原材料，并在自己的公司制造火箭。就是这样，SpaceX 诞生了。
如何应用这个效率秘诀？
根据第一性原理来进行推理能够迫使你采用不同的思考方式。第一性原理能够帮助你找到问题产生的根本所在，你必须将这个问题拆分到基本元素层面。
要想应用这个思维模式，你可以遵循以下这三个主要步骤：
找到並確定當前的假設：遇到問題時，記下你對這個問題當下的假設。
将其分解到基本层面：找到问题最基本的事实或要素。用马斯克的话来说就是：“将事情归结为最基本的事实，这样就可以说，‘好吧，我们所确定的事情是真的’然后再据此进行推理。”
创建新的解决方案：如果你遵循上述两个步骤对问题进行了解构和剖析，那现在你就可以从头开始创建新的解决方案了。
秘诀 4 采用异步通讯方式
从我们上文所提到的第一条效率秘诀你也可以看出，马斯克更喜欢用他自己习惯的方式，也就是电子邮件和档案形式来进行交流，而这两种通讯方式都属于异步通讯。用他自己的话说：
我喜欢电子邮件通讯方式。只要可以，那我会尽可能尝试异步通讯方式，因为我真的很擅长通过电子邮件来进行交流。
他还通过使用一个匿名的电子邮件地址的方式，确保公司之外的人很难通过邮件联系到他。这也让他更加专注于自己公司的一些实际性工作。
如何应用这个效率秘诀？
进步来自于专注和执行深度工作，这就意味着要尽可能地采用异步通讯和生活方式，将同事的干扰降到最低。以下是有助于你应用这个效率的三种方式（按难易程度排序）：
关闭电子设备通知：关闭手机、电脑和您使用的任何其他电子设备的所有通知功能。如果事情紧急，那他们会打电话找你。
拒绝参与会议：除非这次会议有明确的议程，并且你对其有明确的预期，否则不必去参加会议。如果可能，采用电子邮件方式代替会议。
远程工作：嘈杂的公司办公环境会让你分心，而在家工作环境一般都比较安静。如果公司不支援远程办公形式，那你可以要求拥有一间个人办公室。
尽量降低日常生活中的各种干扰因素，只有这样才能做出有意义的工作，取得进步。
秘诀 5 善于沟通
如果未来某一天，马斯克不再忙着制造火箭或者是革新汽车工业，那你也可以在一个地方找到他，那就是电子信箱。他曾在一次会议上开玩笑说：“我写了很多电子邮件，我非常擅长电子邮件这个交流方式，这是我的核心竞争力。”
马斯克的电子邮件风格非常清晰、简洁而直接。他经常会通过电子邮件方式向整个公司的员工传达有关公司最新进展、如何沟通、公司愿景和使命以及如何提高工作效率等方面的讯息。
只有当他们知道目标是什么以及为什么我们需要朝着这个目标努力时，他们才会呈现出更好的工作状态。重要的一点在于要让员工每天早晨醒来都期待着来上班并且享受工作状态。
除此之外，马斯克还非常擅长公开演讲，通过自己真实的声音将复杂的概念转换为易于理解的语言。在谈到未来愿景之类的话题时，马斯克通常会采用现在时态来进行描述，这是一种激发听众当下去感受未来的一种语言技巧。
如何应用这个效率秘诀？
据卡尔顿大学的一项研究表明，知识工作者平均每周有三分之一的时间是用在电子邮件上。也正是因为如此，电子邮件沟通方式才称得上是一种艺术形式。
你既要保持简洁的风格，又要准确、全面传达出你想表达的讯息。因此，在一封电子邮件中，每一个字都很重要。以下是有助于你掌握电子邮件交流方式的一些技巧提示：
保持简短风格：如果两句话就足够表达清楚你的意思，就不要写十句话。多加练习，找一封你没有刻意删减过的电子邮件，然后试一试在保持讯息传达不受损的前提下将篇幅缩减到原来的一半。
避免使用看上去啰嗦的词汇：尽量不用“我感觉”、“我不确定”或者“也许”这样含糊不清的词汇，避免使用被动语态或者任何对你或者收信人来说都只是在浪费时间的副词，或者是会产生歧义或者误解的词汇。
知道自己想要达成什么样的效果：先要想好你写一封电子邮件想要达成什么样的预期效果，然后用简明的语言来进行概述。通过练习，这个概述大纲就可以成为你电子邮件的全部内容。
重要内容用粗体标注：对于群发邮件，如果你需要某个人给出回覆，那你可以将他们的名字用粗体标注。
转发行为准则：在大规模转发电子邮件之前，一定要在邮件顶部给出一个简短的关键点总结，解释自己为什么要转发这封邮件并且你需要他人阅读这个邮件后采取什么样的行动。
秘诀 6：多任务批量处理
马斯克擅长多任务处理战略。在可能的情况下，他会将多个任务组合到一起，这个生产力秘诀也被称为多任务批量处理。例如，他会边吃饭边回覆电子邮件或者是在午餐时顺便开个会，也会在进行电话会议或者是面试时浏览电子邮件和发票等。关于多任务批量处理这个秘诀，马斯克曾经这样说过：
我发现，我可以在陪伴孩子的同时回覆电子邮件，可以在陪他们玩耍的同时工作……如果我不是这样做，那我就无法完成我的工作。
如何应用这个效率秘诀？
研究证明，同时处理多个任务的效率往往比单个任务处理要低一些。在处理不同的任务，也就是进行任务切换时，你的大脑需要时间来调整。实际上，正是这种任务之间的切换，而不是任务本身让你感到疲惫，感到效率低下。
但是如果你要进行批量处理的多个任务所需要调用的是类似的思维模式，那你就可以高效处理多个任务，而不会中断工作流程。换言之，你的大脑一次只能专注于同一种类型的任务。
以下是适合多任务处理的几个例子：
一次性列出下一周所需要完成的所有部落格文章的概述大纲。
一次性处理所有电子邮件、Slack、电话和其他通讯途径讯息。
同时更新多个相关工作表。
要想找出更多可以同时处理的任务，你可以写下当天以及这个周需要你去完成的所有事项，然后找到其中可以同时批量处理的任务。多尝试几次任务批量处理，在必要的时候也可以重新调整任务。要想更快地处理批量任务，你可以尝试番茄时间管理法（选择一项待完成的任务，将番茄时间设为 25 分钟，然后专注工作，中途不允许做任何与该任务无关的事，直到番茄时钟响起，在纸上划一个 X 短暂休息一下，每 4 个番茄时段可以多休息一段时间。）。
秘诀 7：制定详细而又具体的每日时间安排表
同时经营三家企业绝非易事，这也就意味着时间对于马斯克来说至关重要。他也一直在尝试利用反馈循环来不断优化自己的时间安排。同其他高效率成功人士一样，马斯克也是按照非常详细而又具体的每日时间安排表行事。马斯克将自己的时间段精细到按每五分钟来划分，面对这样紧密的时间安排再想往里穿插其他日程是非常难的一件事。
在时间安排优先事项上，他会优先处理工程、设计和制造这三方面的事项，他大约有 80% 的时间都用在这三个方面。
我不会将时间用在思考那些高大上的科技概念身上，我会将时间用在解决工程和生产制造方面的问题上。
通过将一天的时间划分成多个 5 分钟的时间块，马斯克能够在有限的时间内处理更多的任务。
如何应用这个效率秘诀？
效率最高的那些人是根据自己的日程安排来工作，而不是根据待办事项清单。因为日程安排的时间是有限的，这样可以给你一个更好的时间观念，从而也更容易确定在这个周之中，你要完成所有工作计划需要多少的时间。
将一天的时间分成若干个时间块，然后列出日程安排，这样做可以提高你的工作效率。当然，你不必采用马斯克那样紧密的 5 分钟时间块日程安排。我发现对于我自己来说，最高效的方法是每 30 分钟为一小块。你需要找到最适合你和你的工作的时间块长度。
并且，要确保你的日程安排涵盖了一切事项：查看电子邮件、致电客户、午餐和会议。这所有的事项都需要囊括在你的日程安排之中。扔掉你的待办事项清单，根据日程安排来工作。
秘诀 8：利用“延伸目标”
也许马斯克最令人诟病的性格特征之一就是他喜欢为自己的公司计划设定一个让人难以置信的最后期限。但是对这个问题，他却并不这样看，因为他采用的是“延伸目标”策略：
第一步是确定某件事情是具有可能性的，然后这种可能性才会发生。
前 SpaceX 高层分享过这样一件事：“马斯克会让我们每个人都专注于开发一辆仅用一箱汽油就能从洛杉矶跑到纽约的汽车，然后会给我们一年的时间来开发并且测试所有的零件。到了期限之后，这辆车需要出发前往纽约时，我们所有的高层都认为这车能到拉斯维加斯就不错了（洛杉矶与纽约之间的道路距离约为 4000 公里，洛杉矶与拉斯维加斯之间的距离约为 430 公里）。但最终的结果是，这辆车居然能够跑到新墨西哥州—两倍于他们的预期路程。”
这足以证明“延伸目标”的力量所在。即便面对的是失败，因为你的目标看上去如此离谱，如此难以实现，所以你也会为自己取得的小的成就而欢呼，因为你本就没有多大的期待。
特斯拉最初是计划在 2006 年交付纯电动敞篷跑车 Roadster。之后，公司又将该车的交付截止日期推迟了几次，直到 2008 年 Roadster 才真正上市。尽管他们是在截止日期过去两年后才推出了这款跑车，但这是首款纯电动跑车。用马斯克自己的话说：
我说一件事会发生，通常它就会发生。也许没有按约定的时间发生，但通常总会发生。
正是得益于马斯克的“延伸目标”，我们才能看到这样一个世界：电动汽车成为你购车时最佳的选择之一并且我们可以拥有可重复使用的火箭。“对于亨利·福特想要制造出便宜而可靠的汽车这个想法，人们最初的反应是，‘骑马有什么不好的？’所以汽车是福特下的一个巨大的赌注，但他最终成功了。”
设定符合现状的目标显然无法造就可重复使用的火箭。
如何应用这个生产力秘诀？
设定延伸目标的目的在于将你自己推到舒适区之外。如果你只是继续去做你以前一直在做的事情，那你就永远不会成长。成长在于即便面对失败仍然努力取得进步。如果你的目标是做成五件大事，但最终你只做成了两件事，那你的表现仍然要比那些从未尝试去做的人要好得多。
设定延伸目标之后，你需要完成更多数量、更高品质的工作，并且相比普通目标，这样会促使你更多地进行创新。在追求延伸目标的过程中，你会不断开发自己的技能，以便达成目标。起初，你并不知道自己的延伸目标该设定到什么程度。你可以通过反复尝试，在这过程中把握延伸目标的设定标准。最重要的是你要开始尝试，然后再随时调整。
下次在你制定工作计划时，不妨花几分钟时间来设定一个延伸目标。对于延伸目标，尽量能达到推动你自己比普通目标的表现要好上 50% 的效果。设定一个大一点的目标，看看能否以更好的表现来给自己一个惊喜。这个方法是帮助你达到那些你之前认为自己绝不可能达到目标的第一步！
秘诀 9：培养成长型思维模式
2004 年，马斯克打电话给一位供应商询问一台电子机械传动器的价格，供应商报价 12 万美元。根据第一性原理进行推理，马斯克将这个传动器分解为各个组件，并要求 Steve Davis（现任 SpaceX 高级计划总监）以低于 5000 美元的成本从零开始构建一台传动器。Davis 用了 9 个月的时间设计并制造出了一台传动器，成本仅需 3900 美元，这就是飞往太空的 Falcon 1 火箭所用到的那台传动器。
马斯克从不满足于他当下已经取得的成绩。他所领导的公司已经取得了巨大的成就，但他知道，每一个领域都有改进的空间。总有一种更好、更快或者成本更低的方式存在：
你应该这样想，你所做的是错误的。你的目标就是尽量减少错误。
这就是所谓的成长型思维模式，也是造就成功人士的一项重要技能。如果你拥有成长型思维，那你就知道只要你付出足够的努力，没有你学不会的东西。如果你失败了，那你可以从不同的角度再次进行尝试，直到找到一个有效的解决方案。用马斯克的话来说：
失败本就是很自然的事情，如果你做的事情不会失败，那是因为你创新的程度不够。
与成长型思维模式相对应的是固定型思维模式，即很少去挑战现状的一种思维模式。事情永远是保持它们原来的样子，因为“这就是我们这里做事的方式”。在固定型思维模式之下，先入为主的观念被看作是普世真理，没有人去质疑。因此，他们才会停滞不前。
培养成长导向型思维模式有助于同时推动我们个人生活和职业生活的进步。即便你每天的进步都很小，但它们也会随着时间的累积而不断叠加。想必你听过一个很流行的公式，如果每天都进步一点点，那一年下来你就会有近 38 倍的成长，相反，那你原来的能力都会大打折扣（1.01×365=37.8；0.99×365=0.03）。
如何应用这个秘诀？
成长来自于解决困难的问题、障碍和挑战。要想成功，你就需要对大脑进行训练，训练它将失败和挣扎视作进步，因为在这过程中你会越来越接近正确的解决方案。至于如何培养成长型思维，你可以参考以下建议：
持续学习：通过阅读扩展你的知识面，从个人以及他人遇到的挑战中不断学习。用新知识武装自己的大脑才能催生新的想法，提出新的解决方案，让你的工作和生活更有价值。
坚持不懈：改变自己的看法，将失败看作是小挫折，看作是为了让你学习经验，成就大事的一次机会。不断调整自己的想法并进行迭代，这样才能在下一次尝试时取得成功。
为挑战而活：如果你面前有难易两个选择，那就选择难的那个。将挑战看作是扩展个人技能、实现个人成长的机会。
拥抱失败：在人生的某个阶段，每个人都曾有过失败的经历。你所要做到的是反省失败并让自己有所得，想清楚是哪里出了问题，下次怎样才能改进这些问题，并且怎样才能利用到这次的失败教训。
对反馈持开放态度：对于有待改进的地方，如果能够获取到有效并且及时的反馈那将是决定成功的关键性组成元素。对反馈保持开放性态度，即便是非建设意义的反馈也是如此。
为他人的成功而欢呼：“没有人是一座孤岛”，要对他人的成功表示支援，送上欢呼和喝彩。到你大放异彩的那一天，他们也会为你欢呼。
秘诀 10：培养广泛的知识面
据马斯克的弟弟透露，马斯克在小时候每天都会读两本书。这种对于新知识如饥似渴的精神让他对于许多学科，包括物理、数学、工程和电脑科学都有了广泛的了解。他曾说过这样一段描述知识的话，也是我最喜欢的一句话之一，颇有“皮之不存，毛将焉附？”的意味：
重要的是要将知识看作是一棵语义树，你要确保自己先理解了基本原理，也就是树干和大的枝干部分，然后你才能进一步探索细节/树叶部分，否则你会发现上面空空如也。
在经营自己公司过程中，马斯克也会不断向周围那些对某个知识点更加精通的人员来学习。在他的书中，有这么一断描述：“他会将一名工程师困在 SpaceX 工厂，然后开始‘拷问’他关于某一种阀门或者专业材料的知识。其中一位早期工程师 Kevin Brogan 说道，‘起初我认为他是在考我，看我对自己的专业掌握到了什么程度。之后我才意识到他是在努力学习新知识。他会不停的向你提出问题，直到他也掌握了十之八九才作罢。’”优思学院｜六西格玛培训多年来，马斯克已经形成了 T 形技能结构：在一个特定领域掌握大量的知识，并且在其他许多学科和主题领域掌握广泛的知识。正是这种 T 形技能结构可以让他在一个领域成为世界级权威，同时又能利用他在其他多个领域的广泛知识面进行创新，找到不同的解决方案，更具创新性，并且能够更有效地与其他领域的专家合作。
如何应用这个秘诀？
先来看一个很现实的例子：每个人都想保持健康的身体。为了保持健康，只是做一种运动显然达不到效果。你需要了解很多技能：你需要学习健康饮食的基础知识，学习怎样锻炼肌肉、怎样保持灵活性、怎样进行不同的有氧运动等。当你对于运动这个特定的领域有了深入的了解之后，你会发现你在与保持身体健康相关的其他许多领域也都有了广泛的知识。这就是 T 形技能结构。
那些从事行销或成长领域工作的人才，对 PPC、SEO 和病毒式行销等收购渠道有着深入了解，同时对于像统计、编程、设计原理和文案等其它领域也有着广泛的了解。
那如何在你所在的工作领域，开发自己的 T 形技能呢？你可以借鉴以下方法：
绘制一个 T 形技能结构图，列出主要技能、辅助技能和基础知识。还有一个办法，那就是直接研究你所在领域的成功人士，看他具体有着怎样的专业知识结构。
接下来看一下你在自己列出的这各个技能领域中处于怎样的位置。
通过看书、报名学习新课程[1]、阅读行业相关讯息以及从他人身上学习等方式来深化自己的专业知识。
不断评估自己当下所处的位置，并将自己的技能结构调整为 T 形。
除此之外，对于马斯克来说，淋浴或许也是他的秘诀之一。在 2015 年 Reddit AMA（Ask Me Anything）问答中，马斯克曾回答过这样一个问题：“你认为在你的日常习惯之中，哪一个习惯对你的生活有着最大的积极影响？”马斯克回答道：“淋浴。”在另外一次采访过程中，马斯克也提到他经常在淋浴过程中想到一些好的主意和点子：“这听上去像是老生常谈，但确实是这样。这个想法其实早就存在于你的潜意识之中，并不是真的在早起淋浴过程中产生的，但淋浴能让你快速提取出这个想法。”
我认为马斯克所说的淋浴秘诀性在于：你的大脑经过了一晚上的后台运转，尝试提出各种解决方案。在这之后，它需要有一个“开关”来拉开这个解决方案的面纱，而淋浴就相当于这个开关。
除此之外，淋浴也能让你享受一段安静的时间，从而让自己的大脑重新焕发活力，投入到新一天的思考之中。例如，你可以提前做好一整天的计划或者是想一下在这天可能会遇到的问题。 收起阅读 »
优思学院｜力场分析——明辨利弊，让左右不再为难
六西格玛强调的是一种突破性改进，在改进的同时，很多原有的东西、方法、系统，都需要作出改变。在改进过程中非常重视团队的思维协作，强调在问题解决的过程中必须应用突破性思维，以取得重大改进，因此需要不同的团队决策工具，来进行重大变革的决定。
今天，优思学院分享一篇文章，介绍一种很有用的团队分析----力场分析法（Force Field Analysis）
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五维教练十三项工具中，力场分析是非常实用、好用、直观的工具，它既可以用在工作中，也可以用在生活中，既适用于组织，也适用于个人。它是一种策略分析工具，它可以直观地显示出赞成和反对改变的因素，当两者强度相当，就会保持现状。如果要改变，就必须打破当前的平衡状态。不论是组织或个人都如此，任何变革或目标实现，都会有两种作用力。
赞成改变的作用力即驱动力（Driving Forces），对变革或目标实现起推动作用；反对变革或目标实现的反作用力即制约力（Restraining Forces），对变革或目标实现起阻碍作用。因此，力场分析其实是建立在作用力与反作用力基础上的一个图表分析模型。结合自己的学习与实践，现分享三点收获与感悟。
力场分析的核心优势——明辨利（驱动力）弊（制约力）
力场分析工具由社会心理学家库尔特•勒温提出的。它提供了一张“快照图”（图表分析模型），帮助我们看清在实现期待的未来状态时，或达成目标的过程中，存在着哪些有利的推动因素即“驱动力”，同时存在哪些不利的阻碍因素即“制约力”。优思学院｜力场分析中的“驱动力”与“制约力”力场分析的流程步骤：
1.描述当前状态。
2.描述期望状态。
3.辨认如果不采取任何行动的后果。
4.列出朝向期望状态发展的所有驱动力。
5.列出朝向期望状态发展的所有制约力。
6.对所有力量进行逐一讨论与研究： 它们是否真实有效？ 它们能否被改变？它们中的哪一些又是最为关键的？
7.用1-10的数字对每一力量的强度进行判分，其中1代表力量最弱，10代表力量最强。
8.在图表上按比例标出力量箭头， 其中驱动力位于左侧， 制约力位于右侧。
9.通过力量分析，对变革或目标实现的可能及其过程进行判断。
10.分析讨论如果减弱制约力或加强驱动力，对变革或目标实现又会产生怎样的影响。
举一个我个人应用于生活中的例子：
近日，因儿子填报中考志愿的问题，我们一家三口陷入左右为难之中，起先我们没有认真收集相关信息，也没有比较客观、深入地进行讨论与研究，一会儿觉得这所学校某些方面相当有吸引力，一会儿又觉得那所学校某些方面无可取代，我们总觉得无论选择了其中的哪所学校，似乎都会留下遗憾。眼看就要到填报时间的最后期限了，我们仍处在纠结中。怎么办呢？这时，我想到了能否尝试应用“力场分析”来帮助我们走出困境。我们的操作步骤如下：
1.描述当前状态：儿子中考发挥正常，预估成绩可以选择上本地最好的高中；同时，他初中的学校也是非常不错的学校，老师都在极力劝说他留下。我们一家人（包括儿子）都难以做出最终的选择。
2.描述期望状态：期望选择能更好地帮助和支持儿子在三年后取得优异成绩的理想高中。
3.如果不采取任何行动的后果：我们必须做出一个选择，否则无法填报志愿。
步骤4.5.6.7.8.9见下面两张“快照图”（力场分析模型）：
正如上面这张力场分析“快照图”所示，我们首先列出了选择师大附中的所有有利因素即驱动力和所有不利因素即制约力，接着逐一进行分析，归类、合并出4项驱动力和4项制约力后，分别用1-10分对每一项力量强度进行评分，其中1代表力量最弱，10代表力量最强，再按从弱到强的顺序对驱动力和制约力分别排序、加总，这时我们非常直观地看到：在“方案一”中，驱动力评分加总为25分，制约力评分加总为29分，驱动力<制约力。
接着我们又列出了选择了民大附中的所有驱动力和制约力，同样逐一进行分析并总结出4项驱动力和4项制约力后，再分别用1-10分对每一项力量强度进行评分，最后按从弱到强的顺序对驱动力和制约力分别排序、加总，这时我们同样非常直观地看到：在“方案二”中，驱动力评分加总为30分，制约力评分加总为24分，驱动力>制约力。
由此可见，力场分析的核心优势在于它可以通过量化的分析与视觉化的呈现，让我们可以非常直观地看清楚究竟是“利大于弊”还是“弊大于利”。
力场分析的力量——走出左右为难的困境。
当我们陷入左右为难的困境中时，可以尝试应用“力场分析”帮助自己轻松做出选择。此时，可能会演变成两个可选择方案各自进行驱动力和制约力的PK，最终我们选择驱动力>制约力（即利大于弊）的可选项，如果两个可选项都出现驱动力>制约力，可选择二者分值差距更大（即利益更大）的可选项。
如前面的例子中，当我们在方案一的“快照图”中清晰地看到：驱动力评分加总为25分，制约力评分加总为29分，驱动力<制约力，更重要的是我们无力改变或很难改变这些不利因素即制约力。此时，我们很容易得出一个结论：选择师大附中，弊大于利。
同样，当我们在方案二的“快照图”中清晰地看到：驱动力评分加总为30分，制约力评分加总为24分，驱动力>制约力。虽然这些制约力很难被改变，我们也很容易得出一个结论：选择民大附中，利大于弊。
至此，我们一家三口不再纠结，都坚定地做出了相同的选择——填报民大附中。我们都感到很轻松，没有任何遗憾。而我也真正领略了“力场分析”的力量。
力场分析的升级应用——增强驱动力、降低制约力。
（1）在进行力场分析时，如果情况十分繁杂，我们不清楚应该怎样寻找到这些力量时，可以尝试思考并回答这些问题：
-这个变革/目标实现将带来什么好处？可能带来哪些积极影响？
-谁支持？谁反对？为什么？
-这个变革/目标实现的难度是多少（1-10分）？我们拥有足够的资源吗？我们需要得到哪些帮助和支持？
-这个变革/目标实现的预期成本是多少？
-这个变革/目标实现主要存在哪些风险？
（2）为降低制约力，我们需要对制约力背后的原因和基本假设进行分析，并针对性地回答以下问题：
-现在我们能想到的解决方案是什么？
-还有哪些可能的方案？
-还有呢？
力场分析就是这样一个非常实用、好用、直观的工具。亲爱的小伙伴们，当你想要做出某项重大决定时，或想要去实现某个目标时，或正陷入左右为难之中时，都可以尝试用用“力场分析”这个工具，也许它会带给你意想不到的惊喜哦！
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今天，优思学院分享一篇文章，介绍一种很有用的团队分析----力场分析法（Force Field Analysis）
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五维教练十三项工具中，力场分析是非常实用、好用、直观的工具，它既可以用在工作中，也可以用在生活中，既适用于组织，也适用于个人。它是一种策略分析工具，它可以直观地显示出赞成和反对改变的因素，当两者强度相当，就会保持现状。如果要改变，就必须打破当前的平衡状态。不论是组织或个人都如此，任何变革或目标实现，都会有两种作用力。
赞成改变的作用力即驱动力（Driving Forces），对变革或目标实现起推动作用；反对变革或目标实现的反作用力即制约力（Restraining Forces），对变革或目标实现起阻碍作用。因此，力场分析其实是建立在作用力与反作用力基础上的一个图表分析模型。结合自己的学习与实践，现分享三点收获与感悟。
力场分析的核心优势——明辨利（驱动力）弊（制约力）
力场分析工具由社会心理学家库尔特•勒温提出的。它提供了一张“快照图”（图表分析模型），帮助我们看清在实现期待的未来状态时，或达成目标的过程中，存在着哪些有利的推动因素即“驱动力”，同时存在哪些不利的阻碍因素即“制约力”。优思学院｜力场分析中的“驱动力”与“制约力”力场分析的流程步骤：
1.描述当前状态。
2.描述期望状态。
3.辨认如果不采取任何行动的后果。
4.列出朝向期望状态发展的所有驱动力。
5.列出朝向期望状态发展的所有制约力。
6.对所有力量进行逐一讨论与研究： 它们是否真实有效？ 它们能否被改变？它们中的哪一些又是最为关键的？
7.用1-10的数字对每一力量的强度进行判分，其中1代表力量最弱，10代表力量最强。
8.在图表上按比例标出力量箭头， 其中驱动力位于左侧， 制约力位于右侧。
9.通过力量分析，对变革或目标实现的可能及其过程进行判断。
10.分析讨论如果减弱制约力或加强驱动力，对变革或目标实现又会产生怎样的影响。
举一个我个人应用于生活中的例子：
近日，因儿子填报中考志愿的问题，我们一家三口陷入左右为难之中，起先我们没有认真收集相关信息，也没有比较客观、深入地进行讨论与研究，一会儿觉得这所学校某些方面相当有吸引力，一会儿又觉得那所学校某些方面无可取代，我们总觉得无论选择了其中的哪所学校，似乎都会留下遗憾。眼看就要到填报时间的最后期限了，我们仍处在纠结中。怎么办呢？这时，我想到了能否尝试应用“力场分析”来帮助我们走出困境。我们的操作步骤如下：
1.描述当前状态：儿子中考发挥正常，预估成绩可以选择上本地最好的高中；同时，他初中的学校也是非常不错的学校，老师都在极力劝说他留下。我们一家人（包括儿子）都难以做出最终的选择。
2.描述期望状态：期望选择能更好地帮助和支持儿子在三年后取得优异成绩的理想高中。
3.如果不采取任何行动的后果：我们必须做出一个选择，否则无法填报志愿。
步骤4.5.6.7.8.9见下面两张“快照图”（力场分析模型）：
正如上面这张力场分析“快照图”所示，我们首先列出了选择师大附中的所有有利因素即驱动力和所有不利因素即制约力，接着逐一进行分析，归类、合并出4项驱动力和4项制约力后，分别用1-10分对每一项力量强度进行评分，其中1代表力量最弱，10代表力量最强，再按从弱到强的顺序对驱动力和制约力分别排序、加总，这时我们非常直观地看到：在“方案一”中，驱动力评分加总为25分，制约力评分加总为29分，驱动力<制约力。
接着我们又列出了选择了民大附中的所有驱动力和制约力，同样逐一进行分析并总结出4项驱动力和4项制约力后，再分别用1-10分对每一项力量强度进行评分，最后按从弱到强的顺序对驱动力和制约力分别排序、加总，这时我们同样非常直观地看到：在“方案二”中，驱动力评分加总为30分，制约力评分加总为24分，驱动力>制约力。
由此可见，力场分析的核心优势在于它可以通过量化的分析与视觉化的呈现，让我们可以非常直观地看清楚究竟是“利大于弊”还是“弊大于利”。
力场分析的力量——走出左右为难的困境。
当我们陷入左右为难的困境中时，可以尝试应用“力场分析”帮助自己轻松做出选择。此时，可能会演变成两个可选择方案各自进行驱动力和制约力的PK，最终我们选择驱动力>制约力（即利大于弊）的可选项，如果两个可选项都出现驱动力>制约力，可选择二者分值差距更大（即利益更大）的可选项。
如前面的例子中，当我们在方案一的“快照图”中清晰地看到：驱动力评分加总为25分，制约力评分加总为29分，驱动力<制约力，更重要的是我们无力改变或很难改变这些不利因素即制约力。此时，我们很容易得出一个结论：选择师大附中，弊大于利。
同样，当我们在方案二的“快照图”中清晰地看到：驱动力评分加总为30分，制约力评分加总为24分，驱动力>制约力。虽然这些制约力很难被改变，我们也很容易得出一个结论：选择民大附中，利大于弊。
至此，我们一家三口不再纠结，都坚定地做出了相同的选择——填报民大附中。我们都感到很轻松，没有任何遗憾。而我也真正领略了“力场分析”的力量。
力场分析的升级应用——增强驱动力、降低制约力。
（1）在进行力场分析时，如果情况十分繁杂，我们不清楚应该怎样寻找到这些力量时，可以尝试思考并回答这些问题：
-这个变革/目标实现将带来什么好处？可能带来哪些积极影响？
-谁支持？谁反对？为什么？
-这个变革/目标实现的难度是多少（1-10分）？我们拥有足够的资源吗？我们需要得到哪些帮助和支持？
-这个变革/目标实现的预期成本是多少？
-这个变革/目标实现主要存在哪些风险？
（2）为降低制约力，我们需要对制约力背后的原因和基本假设进行分析，并针对性地回答以下问题：
-现在我们能想到的解决方案是什么？
-还有哪些可能的方案？
-还有呢？
力场分析就是这样一个非常实用、好用、直观的工具。亲爱的小伙伴们，当你想要做出某项重大决定时，或想要去实现某个目标时，或正陷入左右为难之中时，都可以尝试用用“力场分析”这个工具，也许它会带给你意想不到的惊喜哦！
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优思学院｜IE的7大手法・8大浪费
IE七大手法，八大浪费。指的是什么？
IE七大手法：程序分析、时间分析、动作分析、流水线分析、稼动分析、物料分析、环境分 析。其中最常用的IE七大手法为：防错法、动改法、流程法、五五法、人机法、双手法和抽 样法。八大浪费分别是：不良、修理的浪费，过分加工的浪费，动 作的浪费，搬运的浪费，库 存的浪费，制造过多?过早的浪费，等待的浪费和管理的浪费。
1. 防错法：如果避免做错事情是工作第一次就能够做好的精神具体实现。防错法 防错法又称 防 呆法、防愚法，其意义为防止愚笨的人做错事。也就是说，连愚笨的人也不会做错事的 设计方 法。 相信每一个人都会做对。想要做错也不可能，因为不同形状根本放不进去。
2. 五五法 借着质问的技巧来发掘出改善的构想。防错法又称防呆法、防愚法，其意义为防止愚 笨的人做错事。也就是说，连愚笨的人也不会做错事的设计方法。 相信每一个人都会做对。 想要做错也不可能，因为不同形状根本放不进去 。
3. 动改法 改善人体动作的方式，减少疲劳使工作更为舒适、 更有效率，不要蛮干。
4. 双手法 研究人体双手在工作时的过程,藉以发掘出可资改善 之地方。
5. 人机法 研究探讨操作人员与机器工作的过程,藉以发掘出可 资改善的地方
6. 抽查法 借着抽样观察的方法能迅速有效地了解问题的真象。
7. 流程法 研究探讨操作人员与机器工作的过程,藉以发掘出可 资改善的地方研究探讨牵涉到几个不同工作站或地点之流动关系, 藉以发掘出可资改善的地方。
常见的八大浪费
1．不良、修理的浪费
所谓不良、修理的浪费，指的是由于工厂内出现不良品，需要进行处置的时间、人力、物力上的浪费，以及由此造成的相关损失。这类浪费具体包括：材料的损失、不良品变成废品；设备、人员和工时的损失；额外的修复、鉴别、追加检查的损失；有时需要降价处理产品，或者由于耽误出货而导致工厂信誉的下降。
2．加工的浪费
加工的浪费也叫过分加工的浪费，主要包含两层含义：第一是多余的加工和过分精确的加工，例如实际加工精度过高造成资源浪费；第二是需要多余的作业时间和辅助设备，还要增加生产用电、气压、油等能源的浪费，另外还增加了管理的工时。
3．动作的浪费
动作的浪费现象在很多企业的生产线中都存在，常见的动作浪费主要有以下12种：两手空闲、单手空闲、作业动作突然停止、作业动作过大、左右手交换、步行过多、转身的角度太大，移动中变换“状态”、不明技巧、伸背动作、弯腰动作以及重复动作和不必要的动作等，这些动作的浪费造成了时间和体力上的不必要消耗。
4．搬运的浪费
从JIT的角度来看，搬运是一种不产生附加价值的动作，而不产生价值的工作都属于浪费。搬运的浪费具体表现为放置、堆积、移动、整列等动作浪费，由此而带来物品移动所需空间的浪费、时间的浪费和人力工具的占用等不良后果。
国内目前有不少企业管理者认为搬运是必要的，不是浪费。因此，很多人对搬运浪费视而不见，更谈不上去消灭它。也有一些企业利用传送带或机器搬运的方式来减少人工搬运，这种做法是花大钱来减少工人体力的消耗，实际上并没有排除搬运本身的浪费。
5．库存的浪费
按照过去的管理理念，人们认为库存虽然是不好的东西，但却是必要的。JIT的观点认为，库存是没有必要的，甚至认为库存是万恶之源。如图1－1，由于库存很多，将故障、不良品、缺勤、点点停、计划有误、调整时间过长、品质不一致、能力不平衡等问题全部掩盖住了。
例如，有些企业生产线出现故障，造成停机、停线，但由于有库存而不至于断货，这样就将故障造成停机、停线的问题掩盖住了，耽误了故障的排除。如果降低库存，就能将上述问题彻底暴露于水平面，进而能够逐步地解决这些库存浪费。
6．制造过多或过早的浪费
制造过多或过早，提前用掉了生产费用，不但没有好处，还隐藏了由于等待所带来的浪费，失去了持续改善的机会。有些企业由于生产能力比较强大，为了不浪费生产能力而不中断生产，增加了在制品，使得制品周期变短、空间变大，还增加了搬运、堆积的浪费。此外，制造过多或过早，会带来庞大的库存量，利息负担增加，不可避免地增加了贬值的风险。
7．等待的浪费
由于生产原料供应中断、作业不平衡和生产计划安排不当等原因造成的无事可做的等待，被称为等待的浪费。生产线上不同品种之间的切换，如果准备工作不够充分，势必造成等待的浪费；每天的工作量变动幅度过大，有时很忙，有时造成人员、设备闲置不用；上游的工序出现问题，导致下游工序无事可做。此外，生产线劳逸不均等现象的存在，也是造成等待浪费的重要原因。
8．管理的浪费
管理浪费指的是问题发生以后，管理人员才采取相应的对策来进行补救而产生的额外浪费。管理浪费是由于事先管理不到位而造成的问题，科学的管理应该是具有相当的预见性，有合理的规划，并在事情的推进过程中加强管理、控制和反馈，这样就可以在很大程度上减少管理浪费现象的发生。
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IE七大手法：程序分析、时间分析、动作分析、流水线分析、稼动分析、物料分析、环境分 析。其中最常用的IE七大手法为：防错法、动改法、流程法、五五法、人机法、双手法和抽 样法。八大浪费分别是：不良、修理的浪费，过分加工的浪费，动 作的浪费，搬运的浪费，库 存的浪费，制造过多?过早的浪费，等待的浪费和管理的浪费。
1. 防错法：如果避免做错事情是工作第一次就能够做好的精神具体实现。防错法 防错法又称 防 呆法、防愚法，其意义为防止愚笨的人做错事。也就是说，连愚笨的人也不会做错事的 设计方 法。 相信每一个人都会做对。想要做错也不可能，因为不同形状根本放不进去。
2. 五五法 借着质问的技巧来发掘出改善的构想。防错法又称防呆法、防愚法，其意义为防止愚 笨的人做错事。也就是说，连愚笨的人也不会做错事的设计方法。 相信每一个人都会做对。 想要做错也不可能，因为不同形状根本放不进去 。
3. 动改法 改善人体动作的方式，减少疲劳使工作更为舒适、 更有效率，不要蛮干。
4. 双手法 研究人体双手在工作时的过程,藉以发掘出可资改善 之地方。
5. 人机法 研究探讨操作人员与机器工作的过程,藉以发掘出可 资改善的地方
6. 抽查法 借着抽样观察的方法能迅速有效地了解问题的真象。
7. 流程法 研究探讨操作人员与机器工作的过程,藉以发掘出可 资改善的地方研究探讨牵涉到几个不同工作站或地点之流动关系, 藉以发掘出可资改善的地方。
常见的八大浪费
1．不良、修理的浪费
所谓不良、修理的浪费，指的是由于工厂内出现不良品，需要进行处置的时间、人力、物力上的浪费，以及由此造成的相关损失。这类浪费具体包括：材料的损失、不良品变成废品；设备、人员和工时的损失；额外的修复、鉴别、追加检查的损失；有时需要降价处理产品，或者由于耽误出货而导致工厂信誉的下降。
2．加工的浪费
加工的浪费也叫过分加工的浪费，主要包含两层含义：第一是多余的加工和过分精确的加工，例如实际加工精度过高造成资源浪费；第二是需要多余的作业时间和辅助设备，还要增加生产用电、气压、油等能源的浪费，另外还增加了管理的工时。
3．动作的浪费
动作的浪费现象在很多企业的生产线中都存在，常见的动作浪费主要有以下12种：两手空闲、单手空闲、作业动作突然停止、作业动作过大、左右手交换、步行过多、转身的角度太大，移动中变换“状态”、不明技巧、伸背动作、弯腰动作以及重复动作和不必要的动作等，这些动作的浪费造成了时间和体力上的不必要消耗。
4．搬运的浪费
从JIT的角度来看，搬运是一种不产生附加价值的动作，而不产生价值的工作都属于浪费。搬运的浪费具体表现为放置、堆积、移动、整列等动作浪费，由此而带来物品移动所需空间的浪费、时间的浪费和人力工具的占用等不良后果。
国内目前有不少企业管理者认为搬运是必要的，不是浪费。因此，很多人对搬运浪费视而不见，更谈不上去消灭它。也有一些企业利用传送带或机器搬运的方式来减少人工搬运，这种做法是花大钱来减少工人体力的消耗，实际上并没有排除搬运本身的浪费。
5．库存的浪费
按照过去的管理理念，人们认为库存虽然是不好的东西，但却是必要的。JIT的观点认为，库存是没有必要的，甚至认为库存是万恶之源。如图1－1，由于库存很多，将故障、不良品、缺勤、点点停、计划有误、调整时间过长、品质不一致、能力不平衡等问题全部掩盖住了。
例如，有些企业生产线出现故障，造成停机、停线，但由于有库存而不至于断货，这样就将故障造成停机、停线的问题掩盖住了，耽误了故障的排除。如果降低库存，就能将上述问题彻底暴露于水平面，进而能够逐步地解决这些库存浪费。
6．制造过多或过早的浪费
制造过多或过早，提前用掉了生产费用，不但没有好处，还隐藏了由于等待所带来的浪费，失去了持续改善的机会。有些企业由于生产能力比较强大，为了不浪费生产能力而不中断生产，增加了在制品，使得制品周期变短、空间变大，还增加了搬运、堆积的浪费。此外，制造过多或过早，会带来庞大的库存量，利息负担增加，不可避免地增加了贬值的风险。
7．等待的浪费
由于生产原料供应中断、作业不平衡和生产计划安排不当等原因造成的无事可做的等待，被称为等待的浪费。生产线上不同品种之间的切换，如果准备工作不够充分，势必造成等待的浪费；每天的工作量变动幅度过大，有时很忙，有时造成人员、设备闲置不用；上游的工序出现问题，导致下游工序无事可做。此外，生产线劳逸不均等现象的存在，也是造成等待浪费的重要原因。
8．管理的浪费
管理浪费指的是问题发生以后，管理人员才采取相应的对策来进行补救而产生的额外浪费。管理浪费是由于事先管理不到位而造成的问题，科学的管理应该是具有相当的预见性，有合理的规划，并在事情的推进过程中加强管理、控制和反馈，这样就可以在很大程度上减少管理浪费现象的发生。
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优思学院｜ILSSI｜Patrick Adams｜国际精益六西格玛研讨会2021
ILSSI 国际精益六西格玛研究所近日宣布Patrick Adams将成为在英国剑桥举行的2021年国际精益六西格玛研讨会（将推迟到疫情解锁后）的确定演讲者。
Patrick Adams是国际公认的领导力教练、顾问和专业演讲者，他以其独特的人性化方法应用于合理的团队建设实践、创造共识和促成授权而闻名。Patrick于2018年创立了他的咨询公司，与各级领导和各种规模的组织合作，实现更高水平的绩效。
20多年来，Patrick一直在通过专业的流程改进解决方案为企业带来更高的绩效。他曾与各种类型的企业合作，包括私营企业、非盈利企业、政府和制造业。他的客户从小型企业，乃至巿值数十亿美元的公司。
Patrick著作《Avoiding the Continuous Appearance Trap: 12 Questions to Understand What's Truly Underneath Your Culture》获得了《The Toyota Way》作者 Dr. Jeffrey Liker 的好评：
Patrick今次的演讲的题目是: : Avoiding Continuous Appearance: Understand What's Truly Underneath Your Culture.
Patrick将在美国进行现场演讲，并会在英国剑桥的2021年 ILSSI 国际精益六西格玛研讨会上的听众以及来自世界各地的与会者进行视像直播。Avoiding Continuous Appearance: Understand What&amp;#39;s Truly Underneath Your Culture.
优思学院是ILSSI在中国区的唯一合作伙伴。 收起阅读 »
Patrick Adams是国际公认的领导力教练、顾问和专业演讲者，他以其独特的人性化方法应用于合理的团队建设实践、创造共识和促成授权而闻名。Patrick于2018年创立了他的咨询公司，与各级领导和各种规模的组织合作，实现更高水平的绩效。
20多年来，Patrick一直在通过专业的流程改进解决方案为企业带来更高的绩效。他曾与各种类型的企业合作，包括私营企业、非盈利企业、政府和制造业。他的客户从小型企业，乃至巿值数十亿美元的公司。
Patrick著作《Avoiding the Continuous Appearance Trap: 12 Questions to Understand What's Truly Underneath Your Culture》获得了《The Toyota Way》作者 Dr. Jeffrey Liker 的好评：
“Patrick Adams contrasts the cultures of two companies he worked for and, though each started with similar lean models and visions, one was mechanistic and only gave the appearance of lean, while the other developed an actual culture of continuous improvement. The contrast provides a vivid example of the difference between fake lean and true lean.”
-- Dr. Jeffrey Liker, Author of The Toyota Way, Second Edition
Patrick今次的演讲的题目是: : Avoiding Continuous Appearance: Understand What's Truly Underneath Your Culture.
Patrick将在美国进行现场演讲，并会在英国剑桥的2021年 ILSSI 国际精益六西格玛研讨会上的听众以及来自世界各地的与会者进行视像直播。Avoiding Continuous Appearance: Understand What&amp;#39;s Truly Underneath Your Culture.
优思学院是ILSSI在中国区的唯一合作伙伴。 收起阅读 »
优思学院｜六西格玛的意义是什么？
六西格玛的意义是什么？优思学院今天试从六西格玛的起源、六西格玛的意思、六西格玛工作方法各方面作出说明，希望能更详细和准确地演译六西格玛的意义。
首先，六西格玛起源于制造业，主要目的在于改善制程，1986年由Motorola的工程师Bill Simth发明，1995年至99年六西格玛在美国呈现爆炸型的发展。
六西格玛是统计学上的衡量标准，每百万次只有3.4次瑕疵的品质水准，是美国奇异公司董事长杰克．威尔许(Jack Welch)最推崇的质量管理计划。“Sigma”是统计学上的用语(希腊字母“σ”)，用以表示“标准差”(standard deviation)，就是流程当中的变异(variation)程度的度量值。
六西格玛的焦点是放在“不良”与“变异”上，而其第一步就是厘清流程中的品质关键要素(Critical to Quality- CTQ)，亦即对客户来说最重要的属性。
六西格玛管理哲学的重点就是：99%的成功率是不够的。大多数的人大概都以为这已经几近完美，不过事实上，99%的成功率相当于每小时会有两万封邮件遗失，每个礼拜有五千个手术程序出错，或是主要机场每天有四场意外；这样的失误机率是一般大众绝对不可能接受的。六西格玛管理哲学的重点就是：99%的成功率是不够的。六西格玛表示每一百万次只有3.4次瑕疵，也就是说，成功率要达到99.99966%。
大多数企业认为改善品质需要耗费成本，因此把品质和获利的平衡视为一种取舍，一种顾客和会计人员之间的拉锯战。企业会考虑这个问题：“我们能给顾客多少品质，而且自己还能获利？”不过六西格玛的公司却彻底颠覆这样的想法。这类公司已经了解到：品质其实可以节省成本，因为业者必须丢掉的瑕疵品减少，顾客退货的损失下降，而且更能够留住顾客的心；这种重成果都有助于业者的利润提高。
六西格玛中的关键品质概念，让企业得以将焦点放在从顾客的观点来改进品质。企业所面临的压力就是如何能够更快、更好、更便宜地运作，产出与配送。
事实上，在每一个流程、产品或服务中，皆存在着顾客更满意的潜力，而这些潜力将可以转化为实质的金钱，拜网际网路之赐，顾客不但知道更多的资讯，而且拥有更大的选择自由，可以在不同的产品服务与企业间做选择，因此顾客倾向于选择并且支持那些能在最短时间，以最低价格提供最佳品质的公司。
六西格玛可以协助找出流程中的“突破点”，扫除浪费与缩短制程，如此一来即可直接将其转化为改进关键品质因子的力量，达成顾客认为重要的改善之处，进而提升顾客满意度。 收起阅读 »
首先，六西格玛起源于制造业，主要目的在于改善制程，1986年由Motorola的工程师Bill Simth发明，1995年至99年六西格玛在美国呈现爆炸型的发展。
六西格玛是统计学上的衡量标准，每百万次只有3.4次瑕疵的品质水准，是美国奇异公司董事长杰克．威尔许(Jack Welch)最推崇的质量管理计划。“Sigma”是统计学上的用语(希腊字母“σ”)，用以表示“标准差”(standard deviation)，就是流程当中的变异(variation)程度的度量值。
六西格玛的焦点是放在“不良”与“变异”上，而其第一步就是厘清流程中的品质关键要素(Critical to Quality- CTQ)，亦即对客户来说最重要的属性。
六西格玛管理哲学的重点就是：99%的成功率是不够的。大多数的人大概都以为这已经几近完美，不过事实上，99%的成功率相当于每小时会有两万封邮件遗失，每个礼拜有五千个手术程序出错，或是主要机场每天有四场意外；这样的失误机率是一般大众绝对不可能接受的。六西格玛管理哲学的重点就是：99%的成功率是不够的。六西格玛表示每一百万次只有3.4次瑕疵，也就是说，成功率要达到99.99966%。
大多数企业认为改善品质需要耗费成本，因此把品质和获利的平衡视为一种取舍，一种顾客和会计人员之间的拉锯战。企业会考虑这个问题：“我们能给顾客多少品质，而且自己还能获利？”不过六西格玛的公司却彻底颠覆这样的想法。这类公司已经了解到：品质其实可以节省成本，因为业者必须丢掉的瑕疵品减少，顾客退货的损失下降，而且更能够留住顾客的心；这种重成果都有助于业者的利润提高。
六西格玛中的关键品质概念，让企业得以将焦点放在从顾客的观点来改进品质。企业所面临的压力就是如何能够更快、更好、更便宜地运作，产出与配送。
事实上，在每一个流程、产品或服务中，皆存在着顾客更满意的潜力，而这些潜力将可以转化为实质的金钱，拜网际网路之赐，顾客不但知道更多的资讯，而且拥有更大的选择自由，可以在不同的产品服务与企业间做选择，因此顾客倾向于选择并且支持那些能在最短时间，以最低价格提供最佳品质的公司。
六西格玛可以协助找出流程中的“突破点”，扫除浪费与缩短制程，如此一来即可直接将其转化为改进关键品质因子的力量，达成顾客认为重要的改善之处，进而提升顾客满意度。 收起阅读 »
优思学院｜六西格玛黑带和带级的的由来｜原创文章
六西格玛的带级来自于很长远的历史由来，虽然已故的摩托罗拉高级工程师和科学家比尔-史密斯（Bill Smith）通常被认为是六西格玛概念的发起者，但提出六西格玛的带级理论的是Dr. Mikel J. Harry (1951-2017)，他在四年前左右逝世，可以说整个六西格玛管理的方法，都是由他所奠定的，今天优思学院会在此讲述一下他如何奠定六西格玛黑带一词和这个带级的管理制度。
1986-1987年，哈利从摩托罗拉公司授权休假，在盐湖印制电路工厂工作了三个月，他在那里担任技术顾问。哈利的任务是解决一个昂贵的电路板生产问题。
据哈利说，问题解决后，公司让他在盐湖培训其他人。哈利把他培训的那些人称为工艺特性专家，这是他以前在摩托罗拉政府电子集团培训学员时使用的术语。哈利记得他和艾姆斯一起进行头脑风暴，想出一些更吸引人的名字。当哈利提出"黑带"这个术语时，艾姆斯热情地回应道："这個很好的！我可以把它卖掉。" 這句話就成為了今天的历史。
由于团队方式是摩托罗拉科学家和工程师的常态，在一些人看来，带级的命名惯例可能是随着时间的推移和摩托罗拉高管之间的僵化而发生的。
然而，哈利列举了合同、报告和其他文件，记录了该术语的引入和实施。带级术语最早是在1988年盐湖印制电路工厂和哈利之间的合同中阐述的，同年出现在第一批盐湖印制电路工厂黑带学员的战略文件中。哈利说，他在1989年的一份白皮书《A Strategic Vision for Accelerating The Implementation of Six Sigma at Motorola》中正式向摩托罗拉介绍了这一术语，这是他为当时的CEO罗伯特・高尔文准备的一份文件。
到了20世纪90年代初，"黑带 "的命名法已经炙手可热。从优思学院翻查的结果得知，最近退休的质量总监卢佩恩斯基在为1990年代摩托罗拉六西格玛演讲准备的时间线中补充了哈利关于黑带术语起源的版本。卢佩恩斯基与比尔-史密斯和杰克·杰曼（摩托罗拉第一任质量副总裁）一起参加了摩托罗拉的第一次质量委员会会议，他说，黑带项目始于1990年组织的DOE研讨会委员会。当时在场的其他摩托罗拉员工也证实了这些事实。
第二年，哈利成立了摩托罗拉的六西格玛研究所，这是他在1989年的《战略愿景》白皮书中提出的，并担任了研究所的创始主任和高级技术人员。研究所作为一个研究和测试场所，为工厂车间提供了一个合理的模拟和统计问题解决的替代方案。作为研究所所长，哈利依靠黑带框架将六西格玛方法论推广到整个公司。
1992年，哈利成功地培育了黑带模式，鼓励其他公司实施黑带模式。哈里说，他说服了德州仪器、IBM、柯达、数字设备公司分享专业知识，并与摩托罗拉研究所合作，打造一个互利的培训项目。
当时数字公司的代表大卫回忆了他们开发和试行的共同六西格玛黑带课程，黑带不仅是一位精通统计学的人，更重要的是软技能上的知识。今天，优思学院的黑带知识体系中，同样地包含了一些显然而见的统计学部分，而更关键的是包含了重要的软技能，包括了变革管理、商业意识和团队动态等，以让学员真正能成功处理任何六西格玛项目，和当年的理念同出一辙。
三十年过去，六西格玛绿带、黑带、黑带大师的称号已经成为普遍接受的商业术语。 收起阅读 »
1986-1987年，哈利从摩托罗拉公司授权休假，在盐湖印制电路工厂工作了三个月，他在那里担任技术顾问。哈利的任务是解决一个昂贵的电路板生产问题。
据哈利说，问题解决后，公司让他在盐湖培训其他人。哈利把他培训的那些人称为工艺特性专家，这是他以前在摩托罗拉政府电子集团培训学员时使用的术语。哈利记得他和艾姆斯一起进行头脑风暴，想出一些更吸引人的名字。当哈利提出"黑带"这个术语时，艾姆斯热情地回应道："这個很好的！我可以把它卖掉。" 這句話就成為了今天的历史。
由于团队方式是摩托罗拉科学家和工程师的常态，在一些人看来，带级的命名惯例可能是随着时间的推移和摩托罗拉高管之间的僵化而发生的。
然而，哈利列举了合同、报告和其他文件，记录了该术语的引入和实施。带级术语最早是在1988年盐湖印制电路工厂和哈利之间的合同中阐述的，同年出现在第一批盐湖印制电路工厂黑带学员的战略文件中。哈利说，他在1989年的一份白皮书《A Strategic Vision for Accelerating The Implementation of Six Sigma at Motorola》中正式向摩托罗拉介绍了这一术语，这是他为当时的CEO罗伯特・高尔文准备的一份文件。
到了20世纪90年代初，"黑带 "的命名法已经炙手可热。从优思学院翻查的结果得知，最近退休的质量总监卢佩恩斯基在为1990年代摩托罗拉六西格玛演讲准备的时间线中补充了哈利关于黑带术语起源的版本。卢佩恩斯基与比尔-史密斯和杰克·杰曼（摩托罗拉第一任质量副总裁）一起参加了摩托罗拉的第一次质量委员会会议，他说，黑带项目始于1990年组织的DOE研讨会委员会。当时在场的其他摩托罗拉员工也证实了这些事实。
第二年，哈利成立了摩托罗拉的六西格玛研究所，这是他在1989年的《战略愿景》白皮书中提出的，并担任了研究所的创始主任和高级技术人员。研究所作为一个研究和测试场所，为工厂车间提供了一个合理的模拟和统计问题解决的替代方案。作为研究所所长，哈利依靠黑带框架将六西格玛方法论推广到整个公司。
1992年，哈利成功地培育了黑带模式，鼓励其他公司实施黑带模式。哈里说，他说服了德州仪器、IBM、柯达、数字设备公司分享专业知识，并与摩托罗拉研究所合作，打造一个互利的培训项目。
当时数字公司的代表大卫回忆了他们开发和试行的共同六西格玛黑带课程，黑带不仅是一位精通统计学的人，更重要的是软技能上的知识。今天，优思学院的黑带知识体系中，同样地包含了一些显然而见的统计学部分，而更关键的是包含了重要的软技能，包括了变革管理、商业意识和团队动态等，以让学员真正能成功处理任何六西格玛项目，和当年的理念同出一辙。
三十年过去，六西格玛绿带、黑带、黑带大师的称号已经成为普遍接受的商业术语。 收起阅读 »
优思学院｜六西格玛的独到之处（下）
今天，优思学院[1]延续上星期《六西格玛的独到之处（上）》一文，分享狩野纪昭文章的下篇。
4. 六西格玛的议题
4.1 你的六西格玛绩效如何?
“你们部门的标准差绩效有多高?”“我们部门的标准差是多少多少。”这是身处在六西格玛中的人们之间常有的对话。将每项工作的绩效透过常态分配加以衡量,并将出错的频率转换成标准差(如图四)。这个方法是利用统一的方式來表达工作质量的水准,因此在提升改善上很有用。理論上,这种方法論是可能的, 也并没有什么错。然而利用标准差真正的显著性是什么?使用这种方法,举例來說,当开发票的疏失以及与安全有关的错误同样都在 4 sigma,我们能够說这兩种不同性质的工作质量是同样的吗?图四 不合格率与标准差之转换即使这兩者都是同样的标准差,但其重要性却是大異其趣的。将所有的工作都用标准差來衡量造成一种诡谲的气氛,也容易进行比较;因此,我们常会忘了去思考兩种衡量尺度的权重差異。不是强迫去假设所有工作都是常态分配,并以标准差來衡量工作的质量,而是要将兩者错误利用不良率的尺度加以比较,如此可让我们有更适当的判断,因为不良率的表示方式使我们更能感受尺度之权重差異。
4.2 只不过是名称上的改变(新瓶装旧酒)-以 “DMAIC”为例
当问到实施六西格玛的方法,常会提到 DMAIC(見图五)。这是将问题解决步骤的名称加以重新包装。有人說 DMAIC 是六西格玛独有的方法,但我们可以立即了解那是出自于日本的 QC Story。QC Story 是日本在 1980 年代介绍到美国去的一般问题解决的程序,而 DMAIC 只不过是他的另一个不同的称呼。我谈过的人很少有人(如果有的话)知道 DMAIC 是源自于日本(見图六与图七)。图五 DMAIC
图七 SDCA 循环与 QC Story 步骤
4.3 六西格玛还能持续多久
当我在 1980 年代初期到美国时,人家问我是否知道一种新的方法叫做 SPC。我回答說我不知道,并问那是什么。答案是那是 ”Statistical Process Control”的缩写,她被视为是一项新的强大武器。当我翻开书本时吓了我一跳,书上所描述的正是我们当时在日本所称的 SQC(Statistical Quality Control)完全相同。品管圈改了名字叫做质量圈,并于 1980 年代初期在美国引起一股风暴,随后 TQC在 1980 年代后期也掀起了一波热潮。在 1990 年代初期,TQC 改名叫做 TQM,我预期这股热潮会继续延烧,然而 BPR 却取而代之地开始风行。BPR 基本上也是属于同一系列的,因为裘蘭博士(Dr. Juran)在 1960 年代即强调管理的突破, 而在 1970 年代后期卡特总统也大力促销零基预算(zerobased budgeting)。简而言之,美国的品管界会为了让某些过时的东西看起來更有活力,而给与一个新名称來包装既有的方法,即使事情的本质上并没有什么改变,这也不是新鲜事了。
回想起我亲身的经歷让我浮起兩个疑问:六西格玛还能再持续多少年?以及继六西格玛之后而起的会是什么?关于第一个问题我从很多人的回答所得到的答案是短则兩年,而最长则是五年。至于第二个问题,多數的人的答案是“只有天知道!”有趣的是,有几个专家所說的答案中都提到“精实”(lean)这个字眼, 这是丰田生产管理系统(Toyota Production System)的另一个名称。
某家顾问公司经营六西格玛的生意非常成功。我跟这家公司的董事长說:“你们公司可能没办法经营太久。”他很平静地回答說:“不管接下來风行的会是什么, 本质都是一样的。只要把我们的招牌换一下,明天又可以继续开张了。”我实在敬佩他经营公司的方法。
5. q顾y标准差之旅
5.1推行方法-六西格玛与 TQM 的关系
我常把 TQM 的内部架构以图八的图形來表示,这个架构图我将它称为 “TQM 之屋”。截至目前为止的讨論,六西格玛的特性是基于他的专案,专案可视为是图八中的推行方法。因此,如果想要将六西格玛的某些要素加入 TQM 中,只要将 “六西格玛专案”跟方针管理、日常管理与品管圈加在一起成为推进方法之一就可以了。然后我们即无须再从六西格玛与 TQM 之间加以取舍了,在维持其互补关系之下,我们可以同时推行兩者。图八 TQM 之屋
5.2 美日之间的决策差異与六西格玛
到目前为止我所讨論的六西格玛之特点、缺点以及其他特性,很显著地受到 BPR所影响。为了明白这个观点,我们必须了解美国与日本企业之间,在进行决策时 的文化差異。
图九显示了这兩种进行决策的型态:A 式与 J 式。A 式的决策方式会立即产生结果:如人事与采购;而 J 式的情况是单独的决策不会带來任何的改变,只有在公司全员的努力之下,才会带來重要的影响。例如公司的策略目标是要成为一个世界级的公司,就是一个很好的例子。我之所以用 J 式而非 B 式來跟 A 式做比较, 是为了突显 A 式的方法是美国所擅长的,而 J 式的方法则是日本最强的。我们现在知道六西格玛也是跟美国文化紧密相关的。图九 兩种决策方式如何让六西格玛专案的靈魂人物-黑带參加训練是非常独特的。训練内容的本身几乎跟日科技連(Union of Japanese Scientists and Engineers,JUSE)的基础课程是一样的,但是參加的方式却有不同。对于日科技連的基础课程而言,參加者仍然负责他们的主要业务,而小组讨論的主题也不全然根据他们最有意义的事情來挑选。相对地,在黑带训練中,是由高阶主管挑选出专案要进行的主题,而參加训練者将全职地负责专案,且在训練期间完全不会有其他的业务。
5.3 改变名字的文化 vs.不改其名的文化
“茶道”与“花道”或许是至今尚存的日本文化中最真实的。日本文化的特性是即使其本质已经随着时间起了变化了,仍然要维持原有的名称。因为延续传承的价值,而不愿去改变名称,认为只有本质上有很大的改变才会去改名称。这也解释了当初花三、四年时间的冗长讨論,才正式地将 TQC 改称为 TQM。
然而，美国人对于改个称呼似乎一点儿也不犹豫。我们常会发现当公司合并之后就会改个新公司名字。就像 Univac 与 Burroughs 兩家公司合并之后,成为 Unisys 公司,一点儿也不死守着过去。在美国的文化中，改变名称是为了期盼对新的事物有好的新开始。
由上面的讨論中，从 TQM 转移成六西格玛是改变名称之文化差異的一个例子。 这或许代表接受挑战并寻找新事物的美国文化。
5.4 管理技术的国际移转
(1)拉面与寿司技术的国际移转
最近我在台北注意到出现一种面店,门外有红色的旗子上面写着白色的 “拉面”。 我很讶異日本料理的拉面会被人们接受。大约四十年前到台湾跟大陸的时候,我拼命地寻找美味可口的面食,但我发现台湾跟大陸并没有对日本人而言好吃的面。如果你也认为中国人比较在意配料与汤头,而非面条本身,大概就会同意我的这种說法。相反地,日本人的口味不同,他们特别在意面条本身的味道,因此制造了“拉面”而如今又再输入台湾。
我们都知道在美国可以很容易地找到寿司店。现在的寿司店在美国已经是第三代了。第一代延续到大约 1980 年,那段期间是由日本的厨师做寿司,而顾客主要是日本人。第二代大约从 1980 年代开始,那时是日本人的店而顾客则是美国人。 第三代则是几年前开始转变,我们看到美国的厨师开寿司店,服务美国的客人。 在第三代时,寿司本身也起了变化。近來加州手卷在日本很受欢迎,我发现有牛肉手卷。在第三代中,美国的寿司店正在创造一种特殊的寿司文化特色手卷。就如同台北的拉面一般,有几家美国寿司店已在东京开张,可以說是第四代的象征。
(2) 美日间质量管理移转的歷史
第一代的质量管理是从 1930 年代的修华特博士(Dr. Schewhart)开始,并在二次世界大战后结束。在这一代,质量管理是为美国人设计,并由美国人使用。第二代则很快地在二次大战战后开始,戴明博士与裘蘭博士将质量管理传到日本, 而日本人从费根堡博士(Dr. Feigenbaum)学到 TQC。接着在 1960 年代中期完成移转到第三代,日本人创造了“各式各样的寿司”,如 QC Story、质量展开、 方针管理、品管圈活动以及日常管理。在 1980 年代中期,质量管理回到了创造她的国家,或者說重新销回美国,而开启了第四代。
如同日本料理一般,许多美国的主管与企业家接受了 TQC/TQM,这些事实上曾经外销到日本,如今又回到了美国的家。在 1980 年代后期,美国努力地尝试着用跟日本人相同的方法去推行。如果将修华特博士称之为第一代,那么之后所发展的这段时期可称为第二代的第二个阶段。大约从 1990 年代中期开始,美国人将 TQM转成适合他们自己的文化风气,成了第三代,而创造六西格玛,或說牛肉手卷。
最早从 1990 年代末期开始,有些日本公司开始引进六西格玛,并针对这个主题邀请美国的顾问举办研讨会。这象征了第四代的现象。接下來日本人会把某些东西加入“TQM+六西格玛”。
5.5 日本质量管理的未來-思考美国的嫁纱
我们可以从几年前我在美国听到对一件新娘禮服的要求,來找出开始一件新事物时,什么是重要的。是这么說的:
“有些旧,有些新,有些是借來的,有些是藍色的”
(Something Old, Something New, Something Borrowed, Something Blue)
全新的婚纱禮服是不好的。必须有些部分用到妈妈结婚时的旧禮服。跟别人借些东西也是很重要的,例如跟未來的婆婆借东西。而“有些是藍色的”指的是许多人会佩戴藍色的缎带。但藍色真正象征的意义是什么?我常把它视为是原始的或是独特的。图十汇整了 2002 年冬季在箱根举办的质量管理座谈会所讨論的结果。我们对于该使用什么名称以及什么该加入未來日本的质量管理并没有达成共識,但这个图建议了未來的方向。图十 质量管理的未來
6. 何需争论
当放下笔之后,我又重新将这篇文章讀过一遍。我发现试着将六西格玛与 TQM 之间的差異清楚地点出來有些太干脆。我们可以很安全的說 TQM 活动在日本会因公司而異,而六西格玛也是如此,全看是哪个顾问教的,还有哪家公司学的。 例如,我說黑带是全职的人员,但我也发现到有些公司情况,在担任黑带的工作时,仍有其他业务在身。有些讀者或许认为所有的美国公司都在使用六西格玛, 但事实并非如此。的确有很多公司是如此,但也有些仍在推行 TQM。这让我想到石川馨博士最爱的一句话:“何需争論”。 收起阅读 »
4. 六西格玛的议题
4.1 你的六西格玛绩效如何?
“你们部门的标准差绩效有多高?”“我们部门的标准差是多少多少。”这是身处在六西格玛中的人们之间常有的对话。将每项工作的绩效透过常态分配加以衡量,并将出错的频率转换成标准差(如图四)。这个方法是利用统一的方式來表达工作质量的水准,因此在提升改善上很有用。理論上,这种方法論是可能的, 也并没有什么错。然而利用标准差真正的显著性是什么?使用这种方法,举例來說,当开发票的疏失以及与安全有关的错误同样都在 4 sigma,我们能够說这兩种不同性质的工作质量是同样的吗?图四 不合格率与标准差之转换即使这兩者都是同样的标准差,但其重要性却是大異其趣的。将所有的工作都用标准差來衡量造成一种诡谲的气氛,也容易进行比较;因此,我们常会忘了去思考兩种衡量尺度的权重差異。不是强迫去假设所有工作都是常态分配,并以标准差來衡量工作的质量,而是要将兩者错误利用不良率的尺度加以比较,如此可让我们有更适当的判断,因为不良率的表示方式使我们更能感受尺度之权重差異。
4.2 只不过是名称上的改变(新瓶装旧酒)-以 “DMAIC”为例
当问到实施六西格玛的方法,常会提到 DMAIC(見图五)。这是将问题解决步骤的名称加以重新包装。有人說 DMAIC 是六西格玛独有的方法,但我们可以立即了解那是出自于日本的 QC Story。QC Story 是日本在 1980 年代介绍到美国去的一般问题解决的程序,而 DMAIC 只不过是他的另一个不同的称呼。我谈过的人很少有人(如果有的话)知道 DMAIC 是源自于日本(見图六与图七)。图五 DMAIC
图七 SDCA 循环与 QC Story 步骤
4.3 六西格玛还能持续多久
当我在 1980 年代初期到美国时,人家问我是否知道一种新的方法叫做 SPC。我回答說我不知道,并问那是什么。答案是那是 ”Statistical Process Control”的缩写,她被视为是一项新的强大武器。当我翻开书本时吓了我一跳,书上所描述的正是我们当时在日本所称的 SQC(Statistical Quality Control)完全相同。品管圈改了名字叫做质量圈,并于 1980 年代初期在美国引起一股风暴,随后 TQC在 1980 年代后期也掀起了一波热潮。在 1990 年代初期,TQC 改名叫做 TQM,我预期这股热潮会继续延烧,然而 BPR 却取而代之地开始风行。BPR 基本上也是属于同一系列的,因为裘蘭博士(Dr. Juran)在 1960 年代即强调管理的突破, 而在 1970 年代后期卡特总统也大力促销零基预算(zerobased budgeting)。简而言之,美国的品管界会为了让某些过时的东西看起來更有活力,而给与一个新名称來包装既有的方法,即使事情的本质上并没有什么改变,这也不是新鲜事了。
回想起我亲身的经歷让我浮起兩个疑问:六西格玛还能再持续多少年?以及继六西格玛之后而起的会是什么?关于第一个问题我从很多人的回答所得到的答案是短则兩年,而最长则是五年。至于第二个问题,多數的人的答案是“只有天知道!”有趣的是,有几个专家所說的答案中都提到“精实”(lean)这个字眼, 这是丰田生产管理系统(Toyota Production System)的另一个名称。
某家顾问公司经营六西格玛的生意非常成功。我跟这家公司的董事长說:“你们公司可能没办法经营太久。”他很平静地回答說:“不管接下來风行的会是什么, 本质都是一样的。只要把我们的招牌换一下,明天又可以继续开张了。”我实在敬佩他经营公司的方法。
5. q顾y标准差之旅
5.1推行方法-六西格玛与 TQM 的关系
我常把 TQM 的内部架构以图八的图形來表示,这个架构图我将它称为 “TQM 之屋”。截至目前为止的讨論,六西格玛的特性是基于他的专案,专案可视为是图八中的推行方法。因此,如果想要将六西格玛的某些要素加入 TQM 中,只要将 “六西格玛专案”跟方针管理、日常管理与品管圈加在一起成为推进方法之一就可以了。然后我们即无须再从六西格玛与 TQM 之间加以取舍了,在维持其互补关系之下,我们可以同时推行兩者。图八 TQM 之屋
5.2 美日之间的决策差異与六西格玛
到目前为止我所讨論的六西格玛之特点、缺点以及其他特性,很显著地受到 BPR所影响。为了明白这个观点,我们必须了解美国与日本企业之间,在进行决策时 的文化差異。
图九显示了这兩种进行决策的型态:A 式与 J 式。A 式的决策方式会立即产生结果:如人事与采购;而 J 式的情况是单独的决策不会带來任何的改变,只有在公司全员的努力之下,才会带來重要的影响。例如公司的策略目标是要成为一个世界级的公司,就是一个很好的例子。我之所以用 J 式而非 B 式來跟 A 式做比较, 是为了突显 A 式的方法是美国所擅长的,而 J 式的方法则是日本最强的。我们现在知道六西格玛也是跟美国文化紧密相关的。图九 兩种决策方式如何让六西格玛专案的靈魂人物-黑带參加训練是非常独特的。训練内容的本身几乎跟日科技連(Union of Japanese Scientists and Engineers,JUSE)的基础课程是一样的,但是參加的方式却有不同。对于日科技連的基础课程而言,參加者仍然负责他们的主要业务,而小组讨論的主题也不全然根据他们最有意义的事情來挑选。相对地,在黑带训練中,是由高阶主管挑选出专案要进行的主题,而參加训練者将全职地负责专案,且在训練期间完全不会有其他的业务。
5.3 改变名字的文化 vs.不改其名的文化
“茶道”与“花道”或许是至今尚存的日本文化中最真实的。日本文化的特性是即使其本质已经随着时间起了变化了,仍然要维持原有的名称。因为延续传承的价值,而不愿去改变名称,认为只有本质上有很大的改变才会去改名称。这也解释了当初花三、四年时间的冗长讨論,才正式地将 TQC 改称为 TQM。
然而，美国人对于改个称呼似乎一点儿也不犹豫。我们常会发现当公司合并之后就会改个新公司名字。就像 Univac 与 Burroughs 兩家公司合并之后,成为 Unisys 公司,一点儿也不死守着过去。在美国的文化中，改变名称是为了期盼对新的事物有好的新开始。
由上面的讨論中，从 TQM 转移成六西格玛是改变名称之文化差異的一个例子。 这或许代表接受挑战并寻找新事物的美国文化。
5.4 管理技术的国际移转
(1)拉面与寿司技术的国际移转
最近我在台北注意到出现一种面店,门外有红色的旗子上面写着白色的 “拉面”。 我很讶異日本料理的拉面会被人们接受。大约四十年前到台湾跟大陸的时候,我拼命地寻找美味可口的面食,但我发现台湾跟大陸并没有对日本人而言好吃的面。如果你也认为中国人比较在意配料与汤头,而非面条本身,大概就会同意我的这种說法。相反地,日本人的口味不同,他们特别在意面条本身的味道,因此制造了“拉面”而如今又再输入台湾。
我们都知道在美国可以很容易地找到寿司店。现在的寿司店在美国已经是第三代了。第一代延续到大约 1980 年,那段期间是由日本的厨师做寿司,而顾客主要是日本人。第二代大约从 1980 年代开始,那时是日本人的店而顾客则是美国人。 第三代则是几年前开始转变,我们看到美国的厨师开寿司店,服务美国的客人。 在第三代时,寿司本身也起了变化。近來加州手卷在日本很受欢迎,我发现有牛肉手卷。在第三代中,美国的寿司店正在创造一种特殊的寿司文化特色手卷。就如同台北的拉面一般,有几家美国寿司店已在东京开张,可以說是第四代的象征。
(2) 美日间质量管理移转的歷史
第一代的质量管理是从 1930 年代的修华特博士(Dr. Schewhart)开始,并在二次世界大战后结束。在这一代,质量管理是为美国人设计,并由美国人使用。第二代则很快地在二次大战战后开始,戴明博士与裘蘭博士将质量管理传到日本, 而日本人从费根堡博士(Dr. Feigenbaum)学到 TQC。接着在 1960 年代中期完成移转到第三代,日本人创造了“各式各样的寿司”,如 QC Story、质量展开、 方针管理、品管圈活动以及日常管理。在 1980 年代中期,质量管理回到了创造她的国家,或者說重新销回美国,而开启了第四代。
如同日本料理一般,许多美国的主管与企业家接受了 TQC/TQM,这些事实上曾经外销到日本,如今又回到了美国的家。在 1980 年代后期,美国努力地尝试着用跟日本人相同的方法去推行。如果将修华特博士称之为第一代,那么之后所发展的这段时期可称为第二代的第二个阶段。大约从 1990 年代中期开始,美国人将 TQM转成适合他们自己的文化风气,成了第三代,而创造六西格玛,或說牛肉手卷。
最早从 1990 年代末期开始,有些日本公司开始引进六西格玛,并针对这个主题邀请美国的顾问举办研讨会。这象征了第四代的现象。接下來日本人会把某些东西加入“TQM+六西格玛”。
5.5 日本质量管理的未來-思考美国的嫁纱
我们可以从几年前我在美国听到对一件新娘禮服的要求,來找出开始一件新事物时,什么是重要的。是这么說的:
“有些旧,有些新,有些是借來的,有些是藍色的”
(Something Old, Something New, Something Borrowed, Something Blue)
全新的婚纱禮服是不好的。必须有些部分用到妈妈结婚时的旧禮服。跟别人借些东西也是很重要的,例如跟未來的婆婆借东西。而“有些是藍色的”指的是许多人会佩戴藍色的缎带。但藍色真正象征的意义是什么?我常把它视为是原始的或是独特的。图十汇整了 2002 年冬季在箱根举办的质量管理座谈会所讨論的结果。我们对于该使用什么名称以及什么该加入未來日本的质量管理并没有达成共識,但这个图建议了未來的方向。图十 质量管理的未來
6. 何需争论
当放下笔之后,我又重新将这篇文章讀过一遍。我发现试着将六西格玛与 TQM 之间的差異清楚地点出來有些太干脆。我们可以很安全的說 TQM 活动在日本会因公司而異,而六西格玛也是如此,全看是哪个顾问教的,还有哪家公司学的。 例如,我說黑带是全职的人员,但我也发现到有些公司情况,在担任黑带的工作时,仍有其他业务在身。有些讀者或许认为所有的美国公司都在使用六西格玛, 但事实并非如此。的确有很多公司是如此,但也有些仍在推行 TQM。这让我想到石川馨博士最爱的一句话:“何需争論”。 收起阅读 »
优思学院｜六西格玛的独到之处（上）
全面质量管理 TQM 风行全球由來已久，而六西格玛则是继 TQM 之后最广为探讨的课题。
20年前，日本质量大师狩野纪昭博士针对六西格玛和TQM之别，提出他个人精辟的見解，发表在日本科技連出版的 “质量” 期刊。今天，优思学院想和大家分享这篇珍贵的文章。
英文版：Noriaki Kano, 2003, “What Is Unique about Six Sigma?—In Comparison with TQM” Quality, Vol. 33, No. 2, pp. 168175。 中文版译者： 陈丽妃 。
这篇历史性文章，文章作者狩野纪昭(Noriaki Kano)就是Kano Model的发明者，Kano Model如今也成为六西格玛的重要工具之一，不论你是六西格玛绿带、黑带都必定听过他的名字，也学习过他的Kano Model。
1. 六西格玛的独到之处
1.1 展开六西格玛之旅
大约从兩年前左右，六西格玛的旋风席卷全球，所到之处，都可以听到人们谈論着这个话题。这样的风潮跟 1990 年初期的 TQM 很相像。我们心中很自然地浮起一个疑问:六西格玛究竟是何方神圣?其方法論为何?跟 TQM 有何不同?独特之处又是什么?当我讀起一些翻译成日文的六西格玛相关书籍时，我发现他们很残酷地将 TQM 批评得一无是处，认为 TQM 只不过是个老掉牙的东西罢了。 阅讀这些书对我而言很痛苦，因为我深受 TQM 的洗禮已经相当多年了。这些书给予六西格玛如此严厉的抨击，想必六西格玛一定有其独到的妙方。于是我写 e¬mail 询问我在美国的朋友，但他们的答案却有着天壤之别。有些說六西格玛只不过是将 TQM 重新命名，而有些则认为这兩者是全然不同的。
无法避免地，身为品管的专家责无旁贷地要去找出六西格玛的独到之处为何。在 2002 年的八月，我花大约三个星期的时间，开車开了 3000 公里以上的路程去展开六西格玛的学习之旅。我从明尼阿波里斯市(美国明尼苏达州)开始，途经紐约、宾夕法尼亚州、马里蘭，到北卡羅來纳州，因为亲眼所見与亲耳所闻是了解六西格玛最快速也最准确的方法。我拜访了推行六西格玛的公司，以及这个領域的大学、顾问与品管专家。所涵盖的行业相当广泛，包括银行界与服务业，制造业那是更不用說了。从这趟旅程，我想我能够学到六西格玛的特点与缺点，我想透过这篇文章与讀者分享我的发现。为了說明六西格玛与 TQM 之主要差異，我将介绍很基础简单的骨架模式，略过那些不重要的旁枝末节。
1.2 考察的前提假设
我对于六西格玛是什么，以及他跟 TQM 之间的異同都相当有兴趣。我考察的假设如图一所示。图一 假设:六西格玛与 TQM 的关系
对于任何兩个不同名称的个体而言，例如 A 与 B，他们应该会落入图中所显现的三种情况之一。因此，六西格玛与 TQM 之间的关系应该可以透过这三种情况之中的一种來呈现。在开始考察之后，很快地我了解到其关系应属于图一的中间那一种，而此种情况又可以再加以细分成三种，如图二所示。图二 假设:六西格玛与 TQM 如何重叠?
我首先思考图二中最上面的那种情形，也就是 TQM 再加上一些东西，即可表示六西格玛与 TQM 的关系，但我知道实际上六西格玛执行时有些东西是 TQM 所没有的;在此同时，也有一些推行 TQM 会有的，却没有出现在六西格玛中。最后我发现图二中的中间那一种情况才能展现他们的关系。接着，我的兴趣便转移至六西格玛从 TQM 身上加些什么以及拿走些什么，这个部分我将在第三章中探讨。
2. y标准差师出何处
首先，我们必须了解六西格玛这个名称的正确意义，以及这个名称的由來。在 TQM裡，“三倍标准差”(three sigma)这个名词用在当质量特性服从常态分配的假设。当第一次听到六西格玛这个名称时，我认为六西格玛是要用來取代它。一个样本跌出三倍标准差范围之外的机率只有千分之三;然而在六西格玛中，该机率变成小到只有 2.0 ppb(parts per billion，十亿分之一)，这真的是个相当低不良率的质量水准。如果你知道这种机率水准在中国或印度，这兩个有大约十亿人口的国家，只会影响到其中的兩个人，便可以体会这样的机率有多小!
如此不良的程度，或者說如此高的质量水准，只有些微的产业如太空梭和电子零件才必须具备。美国的公司总是对成本与质量之间的平衡斤斤计较，为什么他们会瞄准如此高水准的质量呢?如果真的这样做，他们到底发明了什么新方法來达成这样的目标?
我脑海浮现出这种简单的问题。图三 制程能力水准
在我拜访之处经过一系列的讨論，我发现我的假设前提全然地错误!图三利用目标制程能力显示出六西格玛与 TQM 之间的关系。假设一个样本群波动的标准差是 Sigma，目标规格的一半宽度是 6 Sigma ，而平均值与规格中心有 1.5 Sigma 的偏移。在 TQM 中，目标制程能力指标 CP 是 1.33，这是考虑在 3 Sigma 的情况之下，并假设平均值从规格中心偏移了 1 Sigma 。这可以转述成规格界限的一半为 4 Sigma 。如果依照称呼六西格玛的方式如法炮制，那么 TQM 便可称为“四标准差”活动了。表一将这些观念整理地更详细，而下面则是六西格玛与 TQM 的比较。
3. 六西格玛的优缺点
3.1 达成高质量水准的方法论
了解到六西格玛瞄准了比 TQM 高出更多的质量水准之后，引起我对达成如此高水准的方法論更大的兴趣。我向參访的公司以及统计品管的专家缠问这些方法論，但是他们說他们所用的方法并无特殊之处，当我再追问时，他们回答說就是“TQM 的方法”。
这个答案让我很失望，同时也让我有些惊讶。如果他们用了一个新的名称，尤其是他们对准了更高水准的目标，他们应该有他们自己的一套方法才对。如果没有可用的方法，日本人对创造一个新的名称会感到迟疑，但他们看來一点儿也不觉得奇怪。我无法相信这些人跟我二十年前在美国介绍 TQC时，对 TQC 求知若渴的人是同一批人。
任何活动的名称通常代表其特质，但“六西格玛”这个名称只是活动的象征，并不显示或暗指其最原始的独特之处。然而，为何他能够在全世界成就如此之多? 我继续探索六西格玛的奥秘。
3.2 我终于发现六西格玛的独特之处!
我在美国拜访的六西格玛公司通常在开始时告诉我，透过六西格玛的专案已为他们省下數十亿美金。即便当时，举例來說，改善活动所节省的只有销售额的 0.1%，然而因为这些公司都是相当大的企业，换算出的实际金额非常地庞大。那么什么造就他们达成如此杰出的改善成效?
我得到的结論是，六西格玛有下列三个强烈的特点，这些特点彼此之间相互整合，而非独立无关的。
(1) 在高阶領导的强力支持之下，挑选出一个跟公司获益有直接关聯的主题，并在短期间将任务完成。在开始之前，财务部门会加以评估，并从中选出能产生巨大财务效果的改善主题。
(2) 由全职的黑带領导专案团队，此团队独立于现有的组织，执行由高阶主管所挑选出的主题，并完成专案。黑带的职务从现有的组织中找出最适当的人选担任。
(3) 黑带的训練与专案同步进行。在训練期间，黑带除了专案之外没有任何其他的任务在身。
高阶主管挑选被视为最能改善财务底线(bottom line)成效的主题，利用独立于现有组织的专案团队，透过最适合的全职人员的領导，采取大胆的行动，包括组织的重整、甚至是废除某些职位，都获得高阶主管的全力支持。这些做法自可得到大幅的财务效益。
那么，日本企业是否也能如此呢?如此一來，他们将会面臨到下列三个最大的困难:
a. 从既有的组织中挑选出最好的人，专门从事专案的工作
b. 在训練期间，让他专注于专案的工作，而不交派其他的任务
c. 由独立于既有组织的专案团队去考虑衡量(measures)，包括组织的变革。
3.3 从改善之中节省浪费
如同 3.2 节中所述，高阶主管挑选最重要的主题事项來改善财务底限(即税后利润)，这些专案的主题都是经过财务部门评估预测当专案成功时其财务的成效， 以直接連结至营运的绩效。这是六西格玛的优点。
改善财务底线通常意味着下列的损益声明:
a. 增加销售额
b. 减少变动成本
c. 减少销售费用与一般行政管理费用
d. 降低利率
那么六西格玛的目的是减少什么呢?从拜访的六西格玛公司改善专案的项目表中，我了解到除去流程中无效率的浪费以及降低成本是改善的主要议题，也就是 b与 c。他们所使用的方法则是结合 TQM 与 BPR(Business Process
Reengineering，企业流程再造)，包括组织重整等相当大规模的改善或改革都在进行中。日本式的改革是由组织内的人來处理，在此情况下，既有的组织将继续维持他原有的样子。因此，对于将会造成组织解離(break up)的衡量是很难进行的。相对地，因为六西格玛是由独立的团队來推行，就可能展开大规模的重组， 包括改变销售或采购的途径，如此可以节省显著的资金。
另一个造就实质丰硕的财务成果的原因，可能在于服务业广泛地采行六西格玛。 比起制造业，以往服务业对于推行改善活动并不热衷，在美国也是如此。常有人用拧干一条湿毛巾來比喻改善的成效。也许我们可以說服务业的毛巾非常地潮湿，即使只是将毛巾扭转一点点，就可以拧出一些水，也就是得到一些改善的成效。当毛巾仍旧潮湿时，便可以预期对应程度的结果，就端看你的毛巾有多潮湿。 但是当改善持续地进行，而毛巾中的水分已渐渐被拧干时，我们还能继续期望这样的成果吗?
3.4 较少强调增加顾客满意的活动
我所拜访的许多人一开始都会跟我强调六西格玛对顾客满意是多么地重视，但是从所見到之改善主题的名单中，其中有许多都是跟前一节所提到的减少浪费有关，除了有些建立一个新系统以满足顾客的主题之外，跟顾客满意相关的并不多見。聆听了他们的意見之后，我认为他们正试着建立一套系统，使人的因素不会影响顾客满意水准。
除了建立一个新系统之外，提升顾客满意的水准受许多因素所影响，包括发展、 设计、采购相关的硬体设备以及建立详细的手册(软体)以落实此系统、技术和属于这个參与此系统的员工等，这些因素必须要充分才能达成。由全职的人员 (黑带)所領导的独立于现有组织之外的专案团队，可以规划出良好成效的计划，这些计划由高阶主管來决定，包括建立系统、采购设备等。然而提升顾客满意的水准还包括许多其他方面的因素(包括人的因素)，除非在现有组织中的员工能够參与，否则这些因素是无法具体化的。既然六西格玛追求如此高标的顾客满意水准，在推行阶段中若没有既存组织的配合是很难做到的。
这个缺点是可以被弥补的，也就是說綠带、盟主或流程拥有者都存在既有的组织中，同时也參与六西格玛的专案。但无可否认的，黑带表现的愈耀眼，就愈难将之抽回。
3.5 六西格玛的缺点
六西格玛的缺点与优点(或特点)是一体兩面的。既然减少浪费是改善专案的重心，当有许多浪费存在时，就会有很正面的成效。若是改善持续进行，而浪费也逐渐减少之后，又会怎样呢?当毛巾已逐渐被拧干，还会有多大的影响呢?其次，六西格玛在提升顾客满意水准的活动是较弱的。第三，六西格玛对于根基于组织的活动也较弱。在六西格玛中，策略(方针)管理变成是专案导向的，而展开至各部门或各处室就不再那么必要了。日常管理和品管圈活动也不那么被强调，在六西格玛中并没有全员參与的观念。
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20年前，日本质量大师狩野纪昭博士针对六西格玛和TQM之别，提出他个人精辟的見解，发表在日本科技連出版的 “质量” 期刊。今天，优思学院想和大家分享这篇珍贵的文章。
英文版：Noriaki Kano, 2003, “What Is Unique about Six Sigma?—In Comparison with TQM” Quality, Vol. 33, No. 2, pp. 168175。 中文版译者： 陈丽妃 。
这篇历史性文章，文章作者狩野纪昭(Noriaki Kano)就是Kano Model的发明者，Kano Model如今也成为六西格玛的重要工具之一，不论你是六西格玛绿带、黑带都必定听过他的名字，也学习过他的Kano Model。
1. 六西格玛的独到之处
1.1 展开六西格玛之旅
大约从兩年前左右，六西格玛的旋风席卷全球，所到之处，都可以听到人们谈論着这个话题。这样的风潮跟 1990 年初期的 TQM 很相像。我们心中很自然地浮起一个疑问:六西格玛究竟是何方神圣?其方法論为何?跟 TQM 有何不同?独特之处又是什么?当我讀起一些翻译成日文的六西格玛相关书籍时，我发现他们很残酷地将 TQM 批评得一无是处，认为 TQM 只不过是个老掉牙的东西罢了。 阅讀这些书对我而言很痛苦，因为我深受 TQM 的洗禮已经相当多年了。这些书给予六西格玛如此严厉的抨击，想必六西格玛一定有其独到的妙方。于是我写 e¬mail 询问我在美国的朋友，但他们的答案却有着天壤之别。有些說六西格玛只不过是将 TQM 重新命名，而有些则认为这兩者是全然不同的。
无法避免地，身为品管的专家责无旁贷地要去找出六西格玛的独到之处为何。在 2002 年的八月，我花大约三个星期的时间，开車开了 3000 公里以上的路程去展开六西格玛的学习之旅。我从明尼阿波里斯市(美国明尼苏达州)开始，途经紐约、宾夕法尼亚州、马里蘭，到北卡羅來纳州，因为亲眼所見与亲耳所闻是了解六西格玛最快速也最准确的方法。我拜访了推行六西格玛的公司，以及这个領域的大学、顾问与品管专家。所涵盖的行业相当广泛，包括银行界与服务业，制造业那是更不用說了。从这趟旅程，我想我能够学到六西格玛的特点与缺点，我想透过这篇文章与讀者分享我的发现。为了說明六西格玛与 TQM 之主要差異，我将介绍很基础简单的骨架模式，略过那些不重要的旁枝末节。
1.2 考察的前提假设
我对于六西格玛是什么，以及他跟 TQM 之间的異同都相当有兴趣。我考察的假设如图一所示。图一 假设:六西格玛与 TQM 的关系
对于任何兩个不同名称的个体而言，例如 A 与 B，他们应该会落入图中所显现的三种情况之一。因此，六西格玛与 TQM 之间的关系应该可以透过这三种情况之中的一种來呈现。在开始考察之后，很快地我了解到其关系应属于图一的中间那一种，而此种情况又可以再加以细分成三种，如图二所示。图二 假设:六西格玛与 TQM 如何重叠?
我首先思考图二中最上面的那种情形，也就是 TQM 再加上一些东西，即可表示六西格玛与 TQM 的关系，但我知道实际上六西格玛执行时有些东西是 TQM 所没有的;在此同时，也有一些推行 TQM 会有的，却没有出现在六西格玛中。最后我发现图二中的中间那一种情况才能展现他们的关系。接着，我的兴趣便转移至六西格玛从 TQM 身上加些什么以及拿走些什么，这个部分我将在第三章中探讨。
2. y标准差师出何处
首先，我们必须了解六西格玛这个名称的正确意义，以及这个名称的由來。在 TQM裡，“三倍标准差”(three sigma)这个名词用在当质量特性服从常态分配的假设。当第一次听到六西格玛这个名称时，我认为六西格玛是要用來取代它。一个样本跌出三倍标准差范围之外的机率只有千分之三;然而在六西格玛中，该机率变成小到只有 2.0 ppb(parts per billion，十亿分之一)，这真的是个相当低不良率的质量水准。如果你知道这种机率水准在中国或印度，这兩个有大约十亿人口的国家，只会影响到其中的兩个人，便可以体会这样的机率有多小!
如此不良的程度，或者說如此高的质量水准，只有些微的产业如太空梭和电子零件才必须具备。美国的公司总是对成本与质量之间的平衡斤斤计较，为什么他们会瞄准如此高水准的质量呢?如果真的这样做，他们到底发明了什么新方法來达成这样的目标?
我脑海浮现出这种简单的问题。图三 制程能力水准
在我拜访之处经过一系列的讨論，我发现我的假设前提全然地错误!图三利用目标制程能力显示出六西格玛与 TQM 之间的关系。假设一个样本群波动的标准差是 Sigma，目标规格的一半宽度是 6 Sigma ，而平均值与规格中心有 1.5 Sigma 的偏移。在 TQM 中，目标制程能力指标 CP 是 1.33，这是考虑在 3 Sigma 的情况之下，并假设平均值从规格中心偏移了 1 Sigma 。这可以转述成规格界限的一半为 4 Sigma 。如果依照称呼六西格玛的方式如法炮制，那么 TQM 便可称为“四标准差”活动了。表一将这些观念整理地更详细，而下面则是六西格玛与 TQM 的比较。
3. 六西格玛的优缺点
3.1 达成高质量水准的方法论
了解到六西格玛瞄准了比 TQM 高出更多的质量水准之后，引起我对达成如此高水准的方法論更大的兴趣。我向參访的公司以及统计品管的专家缠问这些方法論，但是他们說他们所用的方法并无特殊之处，当我再追问时，他们回答說就是“TQM 的方法”。
这个答案让我很失望，同时也让我有些惊讶。如果他们用了一个新的名称，尤其是他们对准了更高水准的目标，他们应该有他们自己的一套方法才对。如果没有可用的方法，日本人对创造一个新的名称会感到迟疑，但他们看來一点儿也不觉得奇怪。我无法相信这些人跟我二十年前在美国介绍 TQC时，对 TQC 求知若渴的人是同一批人。
任何活动的名称通常代表其特质，但“六西格玛”这个名称只是活动的象征，并不显示或暗指其最原始的独特之处。然而，为何他能够在全世界成就如此之多? 我继续探索六西格玛的奥秘。
3.2 我终于发现六西格玛的独特之处!
我在美国拜访的六西格玛公司通常在开始时告诉我，透过六西格玛的专案已为他们省下數十亿美金。即便当时，举例來說，改善活动所节省的只有销售额的 0.1%，然而因为这些公司都是相当大的企业，换算出的实际金额非常地庞大。那么什么造就他们达成如此杰出的改善成效?
我得到的结論是，六西格玛有下列三个强烈的特点，这些特点彼此之间相互整合，而非独立无关的。
(1) 在高阶領导的强力支持之下，挑选出一个跟公司获益有直接关聯的主题，并在短期间将任务完成。在开始之前，财务部门会加以评估，并从中选出能产生巨大财务效果的改善主题。
(2) 由全职的黑带領导专案团队，此团队独立于现有的组织，执行由高阶主管所挑选出的主题，并完成专案。黑带的职务从现有的组织中找出最适当的人选担任。
(3) 黑带的训練与专案同步进行。在训練期间，黑带除了专案之外没有任何其他的任务在身。
高阶主管挑选被视为最能改善财务底线(bottom line)成效的主题，利用独立于现有组织的专案团队，透过最适合的全职人员的領导，采取大胆的行动，包括组织的重整、甚至是废除某些职位，都获得高阶主管的全力支持。这些做法自可得到大幅的财务效益。
那么，日本企业是否也能如此呢?如此一來，他们将会面臨到下列三个最大的困难:
a. 从既有的组织中挑选出最好的人，专门从事专案的工作
b. 在训練期间，让他专注于专案的工作，而不交派其他的任务
c. 由独立于既有组织的专案团队去考虑衡量(measures)，包括组织的变革。
3.3 从改善之中节省浪费
如同 3.2 节中所述，高阶主管挑选最重要的主题事项來改善财务底限(即税后利润)，这些专案的主题都是经过财务部门评估预测当专案成功时其财务的成效， 以直接連结至营运的绩效。这是六西格玛的优点。
改善财务底线通常意味着下列的损益声明:
a. 增加销售额
b. 减少变动成本
c. 减少销售费用与一般行政管理费用
d. 降低利率
那么六西格玛的目的是减少什么呢?从拜访的六西格玛公司改善专案的项目表中，我了解到除去流程中无效率的浪费以及降低成本是改善的主要议题，也就是 b与 c。他们所使用的方法则是结合 TQM 与 BPR(Business Process
Reengineering，企业流程再造)，包括组织重整等相当大规模的改善或改革都在进行中。日本式的改革是由组织内的人來处理，在此情况下，既有的组织将继续维持他原有的样子。因此，对于将会造成组织解離(break up)的衡量是很难进行的。相对地，因为六西格玛是由独立的团队來推行，就可能展开大规模的重组， 包括改变销售或采购的途径，如此可以节省显著的资金。
另一个造就实质丰硕的财务成果的原因，可能在于服务业广泛地采行六西格玛。 比起制造业，以往服务业对于推行改善活动并不热衷，在美国也是如此。常有人用拧干一条湿毛巾來比喻改善的成效。也许我们可以說服务业的毛巾非常地潮湿，即使只是将毛巾扭转一点点，就可以拧出一些水，也就是得到一些改善的成效。当毛巾仍旧潮湿时，便可以预期对应程度的结果，就端看你的毛巾有多潮湿。 但是当改善持续地进行，而毛巾中的水分已渐渐被拧干时，我们还能继续期望这样的成果吗?
3.4 较少强调增加顾客满意的活动
我所拜访的许多人一开始都会跟我强调六西格玛对顾客满意是多么地重视，但是从所見到之改善主题的名单中，其中有许多都是跟前一节所提到的减少浪费有关，除了有些建立一个新系统以满足顾客的主题之外，跟顾客满意相关的并不多見。聆听了他们的意見之后，我认为他们正试着建立一套系统，使人的因素不会影响顾客满意水准。
除了建立一个新系统之外，提升顾客满意的水准受许多因素所影响，包括发展、 设计、采购相关的硬体设备以及建立详细的手册(软体)以落实此系统、技术和属于这个參与此系统的员工等，这些因素必须要充分才能达成。由全职的人员 (黑带)所領导的独立于现有组织之外的专案团队，可以规划出良好成效的计划，这些计划由高阶主管來决定，包括建立系统、采购设备等。然而提升顾客满意的水准还包括许多其他方面的因素(包括人的因素)，除非在现有组织中的员工能够參与，否则这些因素是无法具体化的。既然六西格玛追求如此高标的顾客满意水准，在推行阶段中若没有既存组织的配合是很难做到的。
这个缺点是可以被弥补的，也就是說綠带、盟主或流程拥有者都存在既有的组织中，同时也參与六西格玛的专案。但无可否认的，黑带表现的愈耀眼，就愈难将之抽回。
3.5 六西格玛的缺点
六西格玛的缺点与优点(或特点)是一体兩面的。既然减少浪费是改善专案的重心，当有许多浪费存在时，就会有很正面的成效。若是改善持续进行，而浪费也逐渐减少之后，又会怎样呢?当毛巾已逐渐被拧干，还会有多大的影响呢?其次，六西格玛在提升顾客满意水准的活动是较弱的。第三，六西格玛对于根基于组织的活动也较弱。在六西格玛中，策略(方针)管理变成是专案导向的，而展开至各部门或各处室就不再那么必要了。日常管理和品管圈活动也不那么被强调，在六西格玛中并没有全员參与的观念。
（待续） 收起阅读 »
【优思学院】六西格玛30年
原刊于 优思学院 知乎帐户
六西格玛，不经不觉，超过30岁了。
从1987年1月摩托罗拉Motorola发起“六西格玛Six Sigma”专案到现在，经过30年岁月考验，六西格玛从原本一项生产流程实验性计划，日渐成熟完整。现在它不只是欧美各大企业的重点项目，台湾本土像是长春集团、车王电子集团、甚至国营企业台电…等等大型企业，也都引进Six Sigma六西格玛，将自己提升到世界级企业水准。
特别是在这十年间，因为六西格玛的明显成效和灵活策略，使用范围从原来的电子业、制造业，应用扩散到各式产业：欧美企业如AT&T、可口可乐The Coca-Cola Company、美国银行Bank of America、星巴克Starbucks、沃尔玛Wal-Mart、和吉尼亚梅森医疗中心Virginia Mason Hospital…，都运用六西格玛来改善他们的管理、服务、交易流程。
六西格玛究竟是什么呢？在我看来，六西格玛宛如一个运转的太阳系，在这个庞大体系中，位处最核心的是它所代表的思维方式，周边围绕运作着不同层次的“六西格玛”定义──它是一种企业文化，一个改善系统，和一个统计学标准。
六西格玛是一个庞大的运作体系，有四种不同层次的定义。
So… what is SIGMA?
我们先从最外围开始。你可能听过六西格玛的另外一个名字，叫做“六西格玛”，这个名字的由来，是因为标准差（Standard Deviation）在统计学上，代表符号是希腊字母σ，Sigma。Σ用来衡量流程品质的变异和分配、控制流程产出，让流程变异控制在规格上限（USL）和下限（LSL）之间。而6σ的统计学意涵，就是在常态分配曲线下，以平均母体为中心向左右延伸+6σ单位时，曲线下所涵盖的面积百分比。
P（μ-7.5σ＜x＜μ+4.5σ｜x~N（μ, σ2）＝ ＝0.9999966
嗯？好像有点复杂？
没关系，用简单的话来说， 6σ六西格玛只容许3.4 DPMO的不良率，也就是，在每1,000,000个“结果”里，最多只能出现3.4个失误。
“结果”可以带入的东西很多，像1,000,000通Cold calls、1,000,000笔交易、1,000,000次运送、1,000,000包饼干…无论如何，六西格玛的宇宙里，有一个信念是：“结果Y”是由“流程X”定义，Y=f(x)，想控制结果，就必须从流程下手。流程中的变异，是完美最大的敌人。
现在你明白了，六西格玛是一种追求“最小出错”的思维，尽可能消灭在各个流程环节的出错率，停止无谓的成本浪费，几乎到止于至善的境界。要达到这个目标，就是运用大量的事实、统计方法、流程分析，以“理性数字”来领导企业的管理流程，甚至经营战略。
In God we trust, all others must bring data
6σ整体来说由数据驱动（Data-driven），但在此先提一句：一如所有积极、成功的商业思维，六西格玛的终极关怀，是顾客感受。六西格玛的起点和终点，都是顾客导向。对我们来说，顾客感受才是核心目标，在那以外所有的事实、数据和统计分析等科学工具，只是我们达到这个目的的手段：减少不确定变异，提供稳定的、高品质的服务和产品，都是为了让顾客心满意足（并节省成本、增加利润）。
话虽如此，在六西格玛的世界，有一个宛如十诫般不容推翻的铁则：“In God we trust, all others must bring data” 就算是“心满意足”这样的感受描述，要进入六西格玛体系之前，都必须要化作可以理性计算的具体数字。而这个贯穿六西格玛体系的铁则，对我来说，正是6σ最了不起之处：极度科学，数据为基础的思维实践。
其实，6σ的堂奥，经过解释之后就浅显易懂，最难的部分是，你愿不愿意按部就班、吹毛求疵、绞尽脑汁地，用数百种不同的角度去思考同一件事情，拆解流程内部每一个环节、每一个可能性、每一个细节，一一将它们变成可以衡量分析的数字？ 这即是看似“锱铢必较”的六西格玛，内在深信不疑的价值。
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六西格玛，不经不觉，超过30岁了。
从1987年1月摩托罗拉Motorola发起“六西格玛Six Sigma”专案到现在，经过30年岁月考验，六西格玛从原本一项生产流程实验性计划，日渐成熟完整。现在它不只是欧美各大企业的重点项目，台湾本土像是长春集团、车王电子集团、甚至国营企业台电…等等大型企业，也都引进Six Sigma六西格玛，将自己提升到世界级企业水准。
特别是在这十年间，因为六西格玛的明显成效和灵活策略，使用范围从原来的电子业、制造业，应用扩散到各式产业：欧美企业如AT&T、可口可乐The Coca-Cola Company、美国银行Bank of America、星巴克Starbucks、沃尔玛Wal-Mart、和吉尼亚梅森医疗中心Virginia Mason Hospital…，都运用六西格玛来改善他们的管理、服务、交易流程。
六西格玛究竟是什么呢？在我看来，六西格玛宛如一个运转的太阳系，在这个庞大体系中，位处最核心的是它所代表的思维方式，周边围绕运作着不同层次的“六西格玛”定义──它是一种企业文化，一个改善系统，和一个统计学标准。
六西格玛是一个庞大的运作体系，有四种不同层次的定义。
So… what is SIGMA?
我们先从最外围开始。你可能听过六西格玛的另外一个名字，叫做“六西格玛”，这个名字的由来，是因为标准差（Standard Deviation）在统计学上，代表符号是希腊字母σ，Sigma。Σ用来衡量流程品质的变异和分配、控制流程产出，让流程变异控制在规格上限（USL）和下限（LSL）之间。而6σ的统计学意涵，就是在常态分配曲线下，以平均母体为中心向左右延伸+6σ单位时，曲线下所涵盖的面积百分比。
P（μ-7.5σ＜x＜μ+4.5σ｜x~N（μ, σ2）＝ ＝0.9999966
嗯？好像有点复杂？
没关系，用简单的话来说， 6σ六西格玛只容许3.4 DPMO的不良率，也就是，在每1,000,000个“结果”里，最多只能出现3.4个失误。
“结果”可以带入的东西很多，像1,000,000通Cold calls、1,000,000笔交易、1,000,000次运送、1,000,000包饼干…无论如何，六西格玛的宇宙里，有一个信念是：“结果Y”是由“流程X”定义，Y=f(x)，想控制结果，就必须从流程下手。流程中的变异，是完美最大的敌人。
现在你明白了，六西格玛是一种追求“最小出错”的思维，尽可能消灭在各个流程环节的出错率，停止无谓的成本浪费，几乎到止于至善的境界。要达到这个目标，就是运用大量的事实、统计方法、流程分析，以“理性数字”来领导企业的管理流程，甚至经营战略。
In God we trust, all others must bring data
6σ整体来说由数据驱动（Data-driven），但在此先提一句：一如所有积极、成功的商业思维，六西格玛的终极关怀，是顾客感受。六西格玛的起点和终点，都是顾客导向。对我们来说，顾客感受才是核心目标，在那以外所有的事实、数据和统计分析等科学工具，只是我们达到这个目的的手段：减少不确定变异，提供稳定的、高品质的服务和产品，都是为了让顾客心满意足（并节省成本、增加利润）。
话虽如此，在六西格玛的世界，有一个宛如十诫般不容推翻的铁则：“In God we trust, all others must bring data” 就算是“心满意足”这样的感受描述，要进入六西格玛体系之前，都必须要化作可以理性计算的具体数字。而这个贯穿六西格玛体系的铁则，对我来说，正是6σ最了不起之处：极度科学，数据为基础的思维实践。
其实，6σ的堂奥，经过解释之后就浅显易懂，最难的部分是，你愿不愿意按部就班、吹毛求疵、绞尽脑汁地，用数百种不同的角度去思考同一件事情，拆解流程内部每一个环节、每一个可能性、每一个细节，一一将它们变成可以衡量分析的数字？ 这即是看似“锱铢必较”的六西格玛，内在深信不疑的价值。
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优思学院｜利用六西格玛保持你的竞争力
原刊于 优思学院 知乎帐户
在当前经济不景气的情况下，许多公司都在寻找削减运营成本的方法，以保持竞争力。六西格玛是其中一种方法，它可以应用于任何组织，无论是制造业还是服务业。它已被证明在广泛的行业，包括汽车，运输，国防，制造，医疗保健，物流，教育，电信和建筑。优思学院｜六西格玛认证课程六西格玛既可以被视为一种商业战略，也可以被视为一门科学，其目的是降低制造和服务成本。它通过将统计学和业务流程方法结合到流程、产品和服务改进的综合模型中，显著提高客户满意度和节约成本。
根据优思学院所讲，六西格玛培训计划的主要好处是通过建立一个系统，让每个人都能以一致和系统的方式收集和分析数据，从而减少决策中的变化和主观性。
六西格玛的基本概念是改善流程，同时提高流程输出的质量，西格玛本身是一个统计概念，它代表了相对于客户要求或规格而言，流程中存在的变化量。当一个过程在较高的西格玛水平下运行时，变化是如此之小，以至于产生的过程和服务几乎没有缺陷。优思学院｜六西格玛培训在六西格玛中，以客户为中心成为了重中之重，而改进措施的定义则是对客户满意度和价值的影响。从内部的角度来看，六西格玛提供了一种改进流程的方法，使公司能够高效、可预测地生产出世界级的产品和服务。六西格玛将明确的重点放在硬性节约(Hard Saving)的利润率(Bottom Line)影响上。任何六西格玛项目都不会被批准，除非团队确定其产生的节约。
六西格玛还非常成功地将人的方面（如文化变革和以客户为中心）与流程方面（如流程稳定性和减少变异）整合在一起。六西格玛将工具和技术按顺序联系起来，并与六西格玛的理念相结合，从最高管理层开始，六西格玛为培训组织中的关键人员创造了一个强大的基础设施。优思学院｜六西格玛培训在经济不景气的时候，减少员工人数只应该是最后的手段，因为从长远来看，减少员工人数的成本通常会远远超过短期内节省的成本。事实上，对于许多公司来说，与其他成本相比，员工成本微乎其微，比如高库存水平、支付罚金、低效率的流程、高产品或流程的废品率以及原材料或资源的过度浪费等。
优思学院建议，企业应该把当前的经济低迷作为一个积极的信号，对员工进行培训或再培训，特别是在流程改进方面，以便他们为未来的挑战做好充分准备。最糟糕的情况是削减劳动力水平以节约成本，然后在复苏到来时，努力寻找合适的人员来执行项目。在经济低迷持续的情况下，培训仍能帮助企业提高效率，提高劳动力的技能。优思学院｜六西格玛培训另一种常见的低迷反应是企业降价，以获得更多业务，提高市场份额。但这种策略很难长期持续，因为竞争对手也会做出同样的反应，迫使企业陷入恶性循环。只有具有竞争性成本结构的公司才能参与竞争。通过流程改进来降低运营成本是唯一可行的长远之道。六西格玛的力量可以通过减少变异和非增值活动来帮助改善公司的成本结构，提高客户满意度。
文：优思学院 收起阅读 »
在当前经济不景气的情况下，许多公司都在寻找削减运营成本的方法，以保持竞争力。六西格玛是其中一种方法，它可以应用于任何组织，无论是制造业还是服务业。它已被证明在广泛的行业，包括汽车，运输，国防，制造，医疗保健，物流，教育，电信和建筑。优思学院｜六西格玛认证课程六西格玛既可以被视为一种商业战略，也可以被视为一门科学，其目的是降低制造和服务成本。它通过将统计学和业务流程方法结合到流程、产品和服务改进的综合模型中，显著提高客户满意度和节约成本。
根据优思学院所讲，六西格玛培训计划的主要好处是通过建立一个系统，让每个人都能以一致和系统的方式收集和分析数据，从而减少决策中的变化和主观性。
六西格玛的基本概念是改善流程，同时提高流程输出的质量，西格玛本身是一个统计概念，它代表了相对于客户要求或规格而言，流程中存在的变化量。当一个过程在较高的西格玛水平下运行时，变化是如此之小，以至于产生的过程和服务几乎没有缺陷。优思学院｜六西格玛培训在六西格玛中，以客户为中心成为了重中之重，而改进措施的定义则是对客户满意度和价值的影响。从内部的角度来看，六西格玛提供了一种改进流程的方法，使公司能够高效、可预测地生产出世界级的产品和服务。六西格玛将明确的重点放在硬性节约(Hard Saving)的利润率(Bottom Line)影响上。任何六西格玛项目都不会被批准，除非团队确定其产生的节约。
六西格玛还非常成功地将人的方面（如文化变革和以客户为中心）与流程方面（如流程稳定性和减少变异）整合在一起。六西格玛将工具和技术按顺序联系起来，并与六西格玛的理念相结合，从最高管理层开始，六西格玛为培训组织中的关键人员创造了一个强大的基础设施。优思学院｜六西格玛培训在经济不景气的时候，减少员工人数只应该是最后的手段，因为从长远来看，减少员工人数的成本通常会远远超过短期内节省的成本。事实上，对于许多公司来说，与其他成本相比，员工成本微乎其微，比如高库存水平、支付罚金、低效率的流程、高产品或流程的废品率以及原材料或资源的过度浪费等。
优思学院建议，企业应该把当前的经济低迷作为一个积极的信号，对员工进行培训或再培训，特别是在流程改进方面，以便他们为未来的挑战做好充分准备。最糟糕的情况是削减劳动力水平以节约成本，然后在复苏到来时，努力寻找合适的人员来执行项目。在经济低迷持续的情况下，培训仍能帮助企业提高效率，提高劳动力的技能。优思学院｜六西格玛培训另一种常见的低迷反应是企业降价，以获得更多业务，提高市场份额。但这种策略很难长期持续，因为竞争对手也会做出同样的反应，迫使企业陷入恶性循环。只有具有竞争性成本结构的公司才能参与竞争。通过流程改进来降低运营成本是唯一可行的长远之道。六西格玛的力量可以通过减少变异和非增值活动来帮助改善公司的成本结构，提高客户满意度。
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2020年度黑带考试可以查分了
2020年度黑带考试可以查分了
优思学院｜我应该选择六西格玛绿带还是黑带的认证课程？
在实施精益六西格玛的公司中，有不少会面对一个共同问题，就是他们应该是否应该将员工培训成黑带，还是培训成绿带。即使是对于寻求自身培训的个人来说，也会对如何确定黑带认证还是绿带认证更适合自己的需求而感到困惑，优思学院有些学生在询问我们的第一句话，就是"我应该读绿带还是黑带？"，其实，这不是三言两语可以解答的。
无论你是自身一个的决择，还是，公司的决择，都有两个重要因素会影响你的决定，就是你计划在教育上所花费的时间和成本是多少，其他的问题，都不重要。
优思学院｜六西格玛认证课程
让我们回过头来看看为什么要设立两个带级。从六西格玛的历史上看，绿带和黑带可以说是以兼职或全职项目负责人来区分的，很多人会说，绿带是兼职的，黑带是全职的，不过，今天这种说法已经不常见。
在过去的几十年里，培训是由导师亲自授课的，而且是密集型的。绿带需要5天的培训，而黑带则需要10-20天左右。考虑到培训的高成本，以及人员因为培训而脱产的成本损失，问题是，培训成本高，因而把时间压得太短，成为恶性循环。更甚者，许多公司会急于要求他们进行一些项目来补贘这些损失，这会是好事吗？不会，因为世事往往欲速则不达。
今天很多情況已经发生了变化。类似优思学院线上培训已经慢慢成为了主流，线上课程既引入了灵活性，又降低了成本，时间像是长了，其实却是让人轻松了。这就是优思学院所提倡的碎片化学习，一者因为现代人集中力有限，一般不多于半小时，二者是有些知识，特别和实际经验有相关性的知识，好像六西格玛，是需要时间沉淀，而不是死记硬背的。
大多数组织的流动性太大，无法用兼职/全职项目负责人来分类。人们能够承担多重任务，员工也能够接受交叉培训，组织意识到他们应该直接雇用真正有才华的人，所以，他们往往不太需要雇用全职的六西格玛人员，但却希望他们所雇用的人，无论是何种冈位，最好还是绿带或是黑带，因为养兵千日，用在一朝，当发现重大的改进机会，而人员又不是处于非常繁忙的时候，这些绿带、黑带就马上大派用场。
优思学院｜六西格玛认证课程
过去不同带级之间的培训成本相差数万元，现在只需几分之一差距。优思学院认为，作为黑带，你有更多的工具可以使用，它更受全球认可，你有更好的证书。最终，你将成为一个更强大的项目领导者，因为你在前期投入了额外的时间和成本。
黑带的投资回报率更高，优思学院在2020年不是发布了六西格玛在中国的调查研究吗？里面说，黑带工资中位数比绿带高出120%。成为黑带，可以加深了你对持续改进敏锐度。如果你能控制决策，就挑战自己成为黑带。增加的投资最终会得到回报，你将能够在未来的项目中满足更高的期望。
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无论你是自身一个的决择，还是，公司的决择，都有两个重要因素会影响你的决定，就是你计划在教育上所花费的时间和成本是多少，其他的问题，都不重要。
优思学院｜六西格玛认证课程
让我们回过头来看看为什么要设立两个带级。从六西格玛的历史上看，绿带和黑带可以说是以兼职或全职项目负责人来区分的，很多人会说，绿带是兼职的，黑带是全职的，不过，今天这种说法已经不常见。
在过去的几十年里，培训是由导师亲自授课的，而且是密集型的。绿带需要5天的培训，而黑带则需要10-20天左右。考虑到培训的高成本，以及人员因为培训而脱产的成本损失，问题是，培训成本高，因而把时间压得太短，成为恶性循环。更甚者，许多公司会急于要求他们进行一些项目来补贘这些损失，这会是好事吗？不会，因为世事往往欲速则不达。
今天很多情況已经发生了变化。类似优思学院线上培训已经慢慢成为了主流，线上课程既引入了灵活性，又降低了成本，时间像是长了，其实却是让人轻松了。这就是优思学院所提倡的碎片化学习，一者因为现代人集中力有限，一般不多于半小时，二者是有些知识，特别和实际经验有相关性的知识，好像六西格玛，是需要时间沉淀，而不是死记硬背的。
大多数组织的流动性太大，无法用兼职/全职项目负责人来分类。人们能够承担多重任务，员工也能够接受交叉培训，组织意识到他们应该直接雇用真正有才华的人，所以，他们往往不太需要雇用全职的六西格玛人员，但却希望他们所雇用的人，无论是何种冈位，最好还是绿带或是黑带，因为养兵千日，用在一朝，当发现重大的改进机会，而人员又不是处于非常繁忙的时候，这些绿带、黑带就马上大派用场。
优思学院｜六西格玛认证课程
过去不同带级之间的培训成本相差数万元，现在只需几分之一差距。优思学院认为，作为黑带，你有更多的工具可以使用，它更受全球认可，你有更好的证书。最终，你将成为一个更强大的项目领导者，因为你在前期投入了额外的时间和成本。
黑带的投资回报率更高，优思学院在2020年不是发布了六西格玛在中国的调查研究吗？里面说，黑带工资中位数比绿带高出120%。成为黑带，可以加深了你对持续改进敏锐度。如果你能控制决策，就挑战自己成为黑带。增加的投资最终会得到回报，你将能够在未来的项目中满足更高的期望。
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优思学院｜质量人不可不知的戴明“十四点”
原刊于 优思学院 知乎帐户
很多质量人都听过戴明“十四点”，搞得懂里面的内容甚至是精髓的却没有不多，优思学院[1]今天分享一篇长文，详细解释一下这“十四点”。
爱德华兹·戴明（W.Edwards Deming）博士是世界著名的质量管理专家，他对世界质量管理发展做出的卓越贡献享誉全球。以戴明命名的“戴明品质奖”，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响，其主要观点“十四点”成为全面质量管理的重要理论基础。以下就戴明的“十四点”谈谈笔者的理解。
1、建立改进产品和服务的长期目标
戴明认为，企业的最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向，也就是把改进产品和服务作为恒久的目的。“顾客只购买更好的产品和服务”，要努力保持竞争性，做长期经营打算。企业要生存，就必须学习全面质量管理的思想和理念，选取质量作为最终的目标，用明确的愿景和组织策略来达成这—目标。
2、采用新观念
企业必须绝对不容忍粗劣的原料、不良的操作、有瑕疵的产品和松散的服务，必须采用能应对竞争的新观念，而质量必须成为企业的信仰。戴明指出：“生存的成本和需要花钱购买的商品和服务的质量是成反比的，如：可靠的服务可以降低成本，延迟的服务或错误却会提高成本。”由于延迟的服务和错误，商品和服务的消费被终止了，这就降低了它们存在的意义。质量高，不出废品或次品，生产成本自然下降，生产效率提高，客户满意度和忠诚度增加，利润就会增加。如果有质量问题的产品到达客户的手里，有形或无形的损失将会更大，意味着成本也就更高。这样说来，质量高不是昂贵的，质量差才是昂贵的，企业应停止担心季度利润，集中精力全方位改进质量，开始设计产品时就应把质量放在头脑中。
3、停止依靠大批量的检验来保证质量
早期的美国质量管理专家休哈特提出：产品质量不是检验出来的，而是生产出来的，质量控制的重点应放在制造阶段。检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。而另一位美国的质量管理专家克劳士比进一步提出：质量系统的作用是预防，而不是检验。检验是在过程结束后把坏的从好的里面挑选出来，而不是促进改进。预防发生在过程的设计阶段，包括沟通、计划、验证以及逐步消除出现不符合的机会。通过预防产生质量，要求资源的配置能保证工作正确地完成，而不是把资源浪费在问题的查找和补救上面。
戴明也有着与休哈特、克劳士比相同的见解：“以检验出有缺陷的东西，把它们扔掉为目的已经晚了，没有效率并且成本很高。质量不是来自于检验而是来源于过程的改进。”检验本身并不能改善质量，也不能完全保障质量。质量或好或坏，已存在于产品当中。而大多数情况下，大量检验既昂贵又不可靠，并不能将缺陷品和合格品严格地分开，正确的做法是改良生产系统过程。
4、结束仅仅依靠价格选择供应商的做法
戴明提出，价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。企业一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。
没有质量的低价格是没有意义的，低质量会导致产品品质下降，所以整体成本上升是不可避免的结果。结束只以价格为基础的采购习惯，事实上，可以减少整体成本开支。
戴明认为：“两个或多个以上的同种商品的供应商可能会导致恶性的竞争，这些竞争除了会损害供应商自身外，并且还可能会损害商品的使用者。”为了得到最好的服务，企业可以和供应商建立一种长期的信任关系。一般可能会通过一系列的标准来衡量哪个供应商更好，但更好的方法是积极地使用戴明的“十四点”并参与到供应商管理当中。
5、持续且永无止境地改进生产和服务系统
戴明提出，在每一活动中，必须减少浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。企业必须通过降低设计和生产的不确定性来提高产品的质量，提高生产率，用高质量、低价格占领市场。并且，企业不应被以前的文化所限制，应该进行不断改革，只有这样才能全面提高产品质量。
改进不是一劳永逸，管理者有责任不断地提高质量。戴明说：“把火扑灭——很多企业可以被称之为救火队，并不是改进，寻找失去控制的地方，找到其特殊的原因并改正它，这只是把过程纠正回本来应该的位置。改进的责任是一个无止境的过程。”
6、采用现代方法开展岗位培训
戴明提出，企业的培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上。必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效，确认每个人有技能和知识去做好目前的工作。
在很多企业，通常只有很少的培训甚至没有培训，员工们不知道何时才能正确地完成他们的工作。戴明强调：只要工作成果还无法受到统计控制，并且还能获得更大的好处的时候，培训就不应当被中止。
7、发挥主管的指导作用
主管一级的管理人员必须要让高层管理知道需要改善的地方，知道之后，管理当局必须采取行动。“没有任何一个借口可以把人放到他们不知道如何做的岗位上。绝大多数所谓的『无事可做的人』是因为他们被放置在不适合的工作上或者由于不善的管理造成的”。管理者有责任去寻找是什么原因造成员工不以工作为自豪。主管质量保证的管理高层作为质量领导者应当敢作敢为，雷厉风行，并且指出质量是每一个人的责任，团队精神是实现改善的一个关键因素，每一个人在作出决策时都要考虑到质量，要倡导精益求精的精神。最高管理层的工作不是监督，而是用领导力来领导。管理的目标是帮助人、机器和设备做更好的工作。
8、排除恐惧
戴明认为，企业的所有员工必须有胆量去发问，提出问题，或表达意见。
有些企业管理层认为一定量的恐惧对完成工作是有必要的。事实上，员工并不希望自身持续出现错误，他们恐怕管理层会发现，就会把这些错误藏起来。恐惧感越强，员工的工作效果就越差，恐惧产生低效和谎言。管理层得不到准确的信息资料，自然也就不能作出正确的决策，极度的恐惧感会对企业造成灾难性的后果。
恐惧和奖励不是工作动力的源泉，外部激励不是不重要，要付给每个员工足够高的工资，员工才会有工作自豪感。但内在的对企业和工作的满意、热情和忠诚，才是真正的具有创造性的工作动力。
在知识经济时代，企业必须改变工业革命时代的“泰勒管理”模式。正如社会学家阿米泰献提出的：像拿枪迫使人一样管理，使人疏远，只能应付；靠支付报酬、奖金的管理，只能买到劳动力；只有激励式的柔性管理、民主管理，让员工参与管理改善，才能激发员工自愿跟随、奉献、发挥创造力。这与马斯洛关于人的需求层次理论中“人的最高需求是被尊重和自我实现”的观点也是一致的。
9、消除不同部门之间的壁垒
每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神，跨部门的质量圈活动将有助于改善设计、服务、质量及成本。
戴明指出，研究、设计、采购、销售、进料检验等部门的人员，应熟知生产与装配过程中由于材料、规格不同所遇到的问题。这样有助于产品设计，并且能够完成产品、服务质量的重大改进。
10、取消面向一般员工的口号、标语和数字目标
戴明提出，激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都必须废除，因为这些往往在一般员工控制范围之外，因此这些宣传品只会导致反感。虽然无须为员工定下可计量的目标，但企业本身却要有这样的一个目标：永不间歇地改进。
“口号是不会帮助任何一个人做好工作的，它们会使人产生挫折和怨恨”。像“在第一时间把事情做好”等口号在表面上看是好的，问题是它们被视为一种信号，即管理者不理解或不关心雇员的实际问题。设定了目标但不描述如何去完成该目标，在实践中是经常发生的。
11、避免单纯用量化定额和指标来评价员工
戴明指出，定额把焦点放在数量上，而非质量上。计件工作制更不好，因为它鼓励制造次品。而年度排名／评分绩效考核损人不利企业，目标绩效奖励使员工丧失内在工作动力，目标绩效考核管理是企业在努力摧毁自己。
戴明认为，“引起效率低下和不良质量的原因主要在于企业的管理系统而不在员工”。企业是一个为实现目标组织起来的系统，就像一辆汽车，它的发动机和传动系统决定了它的速度，要想提高极限速度，只有改进系统，而奖罚驾驶员只会损坏汽车，这就是为什么要放弃目标管理绩效考核的原因。一个能正常运转的系统，基本上是稳定的系统。在绝大多数情况下，问题是系统本身引起的。
由于企业管理层没有统计学系统概念，不了解系统是有能力限制的，也就不了解引起系统偏差的原因特性。在绝大多数情况下，把由系统本身造成的问题归结在对系统无能为力的员工身上，认为缺陷是由员工引起的，是—个普遍的管理错误。
12、消除影响工作完美的障碍
戴明认为，任何导致员工失去工作尊严的因素必须消除，包括不清楚何为好的工作表现。如果员工以工作为荣，就会感到自己对工作至关重要，就会参与系统改进。
而阻止员工参与质量和生产率改进的障碍有：
（1）不充足的技术培训，导致“我不明白我的工作是什么”；
（2）元器件的延误和短缺，原材料、工具质量低劣；
（3）欠缺的作业程序文件；
（4）不周密的计划导致的赶工；
（5）不充分的设计，完工后修改图纸，导致返工和维修；
（6）检测器具出故障，设备不良；
（7）不计好坏的工作定额；
（8）管理者与员工之间缺乏交流；
（9）恶劣的工作环境；
（10）员工难以从工程技术人员处得到技术帮助等等。企业应该努力排除这些妨碍工作完美的障碍。
企业中的每一个人都有尊严，不论职务高低，都要受到尊重。如果一个企业给员工制造不舒服和痛苦，这个企业也会因此遭受损失。企业不能像对待东西一样对待人，需要时就多买一些，不需要时就让他们走人。这会让员工产生恐惧和不稳定感，破坏团队精神，消灭内在工作动力，不可能产生热情、满意、忠诚的员工。
13、开展强有力的教育和自我提高活动
戴明指出：“组织需要的不只是优秀人员，它所需要的是通过教育而改进的人员。”竞争的优势植根于知识当中。为了自我改进，企业管理者必须牢记并不缺乏优秀的人员，而高度缺乏的却是知识，因而需要新的教育。管理者必须经过新的教育与学习。
由于质量和生产力的改善会导致部分工作岗位数目的改变，因此所有员工都要不断接受训练及再培训。学习是员工和企业明日生存的保障，一切训练都应包括基本统计技术的运用。质量是由制造产品的人决定的，而最终是由人的知识和技能来决定的。教育和再培训是对人的一种投资，这是一个长期的计划。
14、使企业中的每个人都行动起来去实现转变
企业必须在领导层内建立一种结构，推动全体员工都来参加经营管理的改革。让公司的每一个人通过工作去实现转变。
实现转变不是一件容易的事，最高管理层在实现转变中扮演着决定性的作用，因为他们比任何人更有影响，他们的决定影响每一个人。
戴明的“十四点”与“PDCA”戴明环为主所构成的戴明学说，反映了全面质量管理的全面性，说明了质量管理与改善并不是个别部门的事，而是需要由最高管理层领导和推动才可奏效。戴明学说的核心可以概括为：
（1）高层管理的决心及参与；
（2）群策群力的团队精神；
（3）通过教育来提高质量意识；
（4）质量改良的技术训练；
（5）制定衡量质量的尺度标准；
（6）对质量成本的分析认识；
（7）不断改进运动；
（8）各级员工的参与。
这正如福特汽车公司一位工程师所言：“戴明明白，质量管理并不像拧开水龙头那样一蹴而就。它是一种文化，是一个企业的生活方式。”这正是人们需要牢记不忘的。
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很多质量人都听过戴明“十四点”，搞得懂里面的内容甚至是精髓的却没有不多，优思学院[1]今天分享一篇长文，详细解释一下这“十四点”。
爱德华兹·戴明（W.Edwards Deming）博士是世界著名的质量管理专家，他对世界质量管理发展做出的卓越贡献享誉全球。以戴明命名的“戴明品质奖”，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响，其主要观点“十四点”成为全面质量管理的重要理论基础。以下就戴明的“十四点”谈谈笔者的理解。
1、建立改进产品和服务的长期目标
戴明认为，企业的最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向，也就是把改进产品和服务作为恒久的目的。“顾客只购买更好的产品和服务”，要努力保持竞争性，做长期经营打算。企业要生存，就必须学习全面质量管理的思想和理念，选取质量作为最终的目标，用明确的愿景和组织策略来达成这—目标。
2、采用新观念
企业必须绝对不容忍粗劣的原料、不良的操作、有瑕疵的产品和松散的服务，必须采用能应对竞争的新观念，而质量必须成为企业的信仰。戴明指出：“生存的成本和需要花钱购买的商品和服务的质量是成反比的，如：可靠的服务可以降低成本，延迟的服务或错误却会提高成本。”由于延迟的服务和错误，商品和服务的消费被终止了，这就降低了它们存在的意义。质量高，不出废品或次品，生产成本自然下降，生产效率提高，客户满意度和忠诚度增加，利润就会增加。如果有质量问题的产品到达客户的手里，有形或无形的损失将会更大，意味着成本也就更高。这样说来，质量高不是昂贵的，质量差才是昂贵的，企业应停止担心季度利润，集中精力全方位改进质量，开始设计产品时就应把质量放在头脑中。
3、停止依靠大批量的检验来保证质量
早期的美国质量管理专家休哈特提出：产品质量不是检验出来的，而是生产出来的，质量控制的重点应放在制造阶段。检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。而另一位美国的质量管理专家克劳士比进一步提出：质量系统的作用是预防，而不是检验。检验是在过程结束后把坏的从好的里面挑选出来，而不是促进改进。预防发生在过程的设计阶段，包括沟通、计划、验证以及逐步消除出现不符合的机会。通过预防产生质量，要求资源的配置能保证工作正确地完成，而不是把资源浪费在问题的查找和补救上面。
戴明也有着与休哈特、克劳士比相同的见解：“以检验出有缺陷的东西，把它们扔掉为目的已经晚了，没有效率并且成本很高。质量不是来自于检验而是来源于过程的改进。”检验本身并不能改善质量，也不能完全保障质量。质量或好或坏，已存在于产品当中。而大多数情况下，大量检验既昂贵又不可靠，并不能将缺陷品和合格品严格地分开，正确的做法是改良生产系统过程。
4、结束仅仅依靠价格选择供应商的做法
戴明提出，价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。企业一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。
没有质量的低价格是没有意义的，低质量会导致产品品质下降，所以整体成本上升是不可避免的结果。结束只以价格为基础的采购习惯，事实上，可以减少整体成本开支。
戴明认为：“两个或多个以上的同种商品的供应商可能会导致恶性的竞争，这些竞争除了会损害供应商自身外，并且还可能会损害商品的使用者。”为了得到最好的服务，企业可以和供应商建立一种长期的信任关系。一般可能会通过一系列的标准来衡量哪个供应商更好，但更好的方法是积极地使用戴明的“十四点”并参与到供应商管理当中。
5、持续且永无止境地改进生产和服务系统
戴明提出，在每一活动中，必须减少浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。企业必须通过降低设计和生产的不确定性来提高产品的质量，提高生产率，用高质量、低价格占领市场。并且，企业不应被以前的文化所限制，应该进行不断改革，只有这样才能全面提高产品质量。
改进不是一劳永逸，管理者有责任不断地提高质量。戴明说：“把火扑灭——很多企业可以被称之为救火队，并不是改进，寻找失去控制的地方，找到其特殊的原因并改正它，这只是把过程纠正回本来应该的位置。改进的责任是一个无止境的过程。”
6、采用现代方法开展岗位培训
戴明提出，企业的培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上。必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效，确认每个人有技能和知识去做好目前的工作。
在很多企业，通常只有很少的培训甚至没有培训，员工们不知道何时才能正确地完成他们的工作。戴明强调：只要工作成果还无法受到统计控制，并且还能获得更大的好处的时候，培训就不应当被中止。
7、发挥主管的指导作用
主管一级的管理人员必须要让高层管理知道需要改善的地方，知道之后，管理当局必须采取行动。“没有任何一个借口可以把人放到他们不知道如何做的岗位上。绝大多数所谓的『无事可做的人』是因为他们被放置在不适合的工作上或者由于不善的管理造成的”。管理者有责任去寻找是什么原因造成员工不以工作为自豪。主管质量保证的管理高层作为质量领导者应当敢作敢为，雷厉风行，并且指出质量是每一个人的责任，团队精神是实现改善的一个关键因素，每一个人在作出决策时都要考虑到质量，要倡导精益求精的精神。最高管理层的工作不是监督，而是用领导力来领导。管理的目标是帮助人、机器和设备做更好的工作。
8、排除恐惧
戴明认为，企业的所有员工必须有胆量去发问，提出问题，或表达意见。
有些企业管理层认为一定量的恐惧对完成工作是有必要的。事实上，员工并不希望自身持续出现错误，他们恐怕管理层会发现，就会把这些错误藏起来。恐惧感越强，员工的工作效果就越差，恐惧产生低效和谎言。管理层得不到准确的信息资料，自然也就不能作出正确的决策，极度的恐惧感会对企业造成灾难性的后果。
恐惧和奖励不是工作动力的源泉，外部激励不是不重要，要付给每个员工足够高的工资，员工才会有工作自豪感。但内在的对企业和工作的满意、热情和忠诚，才是真正的具有创造性的工作动力。
在知识经济时代，企业必须改变工业革命时代的“泰勒管理”模式。正如社会学家阿米泰献提出的：像拿枪迫使人一样管理，使人疏远，只能应付；靠支付报酬、奖金的管理，只能买到劳动力；只有激励式的柔性管理、民主管理，让员工参与管理改善，才能激发员工自愿跟随、奉献、发挥创造力。这与马斯洛关于人的需求层次理论中“人的最高需求是被尊重和自我实现”的观点也是一致的。
9、消除不同部门之间的壁垒
每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神，跨部门的质量圈活动将有助于改善设计、服务、质量及成本。
戴明指出，研究、设计、采购、销售、进料检验等部门的人员，应熟知生产与装配过程中由于材料、规格不同所遇到的问题。这样有助于产品设计，并且能够完成产品、服务质量的重大改进。
10、取消面向一般员工的口号、标语和数字目标
戴明提出，激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都必须废除，因为这些往往在一般员工控制范围之外，因此这些宣传品只会导致反感。虽然无须为员工定下可计量的目标，但企业本身却要有这样的一个目标：永不间歇地改进。
“口号是不会帮助任何一个人做好工作的，它们会使人产生挫折和怨恨”。像“在第一时间把事情做好”等口号在表面上看是好的，问题是它们被视为一种信号，即管理者不理解或不关心雇员的实际问题。设定了目标但不描述如何去完成该目标，在实践中是经常发生的。
11、避免单纯用量化定额和指标来评价员工
戴明指出，定额把焦点放在数量上，而非质量上。计件工作制更不好，因为它鼓励制造次品。而年度排名／评分绩效考核损人不利企业，目标绩效奖励使员工丧失内在工作动力，目标绩效考核管理是企业在努力摧毁自己。
戴明认为，“引起效率低下和不良质量的原因主要在于企业的管理系统而不在员工”。企业是一个为实现目标组织起来的系统，就像一辆汽车，它的发动机和传动系统决定了它的速度，要想提高极限速度，只有改进系统，而奖罚驾驶员只会损坏汽车，这就是为什么要放弃目标管理绩效考核的原因。一个能正常运转的系统，基本上是稳定的系统。在绝大多数情况下，问题是系统本身引起的。
由于企业管理层没有统计学系统概念，不了解系统是有能力限制的，也就不了解引起系统偏差的原因特性。在绝大多数情况下，把由系统本身造成的问题归结在对系统无能为力的员工身上，认为缺陷是由员工引起的，是—个普遍的管理错误。
12、消除影响工作完美的障碍
戴明认为，任何导致员工失去工作尊严的因素必须消除，包括不清楚何为好的工作表现。如果员工以工作为荣，就会感到自己对工作至关重要，就会参与系统改进。
而阻止员工参与质量和生产率改进的障碍有：
（1）不充足的技术培训，导致“我不明白我的工作是什么”；
（2）元器件的延误和短缺，原材料、工具质量低劣；
（3）欠缺的作业程序文件；
（4）不周密的计划导致的赶工；
（5）不充分的设计，完工后修改图纸，导致返工和维修；
（6）检测器具出故障，设备不良；
（7）不计好坏的工作定额；
（8）管理者与员工之间缺乏交流；
（9）恶劣的工作环境；
（10）员工难以从工程技术人员处得到技术帮助等等。企业应该努力排除这些妨碍工作完美的障碍。
企业中的每一个人都有尊严，不论职务高低，都要受到尊重。如果一个企业给员工制造不舒服和痛苦，这个企业也会因此遭受损失。企业不能像对待东西一样对待人，需要时就多买一些，不需要时就让他们走人。这会让员工产生恐惧和不稳定感，破坏团队精神，消灭内在工作动力，不可能产生热情、满意、忠诚的员工。
13、开展强有力的教育和自我提高活动
戴明指出：“组织需要的不只是优秀人员，它所需要的是通过教育而改进的人员。”竞争的优势植根于知识当中。为了自我改进，企业管理者必须牢记并不缺乏优秀的人员，而高度缺乏的却是知识，因而需要新的教育。管理者必须经过新的教育与学习。
由于质量和生产力的改善会导致部分工作岗位数目的改变，因此所有员工都要不断接受训练及再培训。学习是员工和企业明日生存的保障，一切训练都应包括基本统计技术的运用。质量是由制造产品的人决定的，而最终是由人的知识和技能来决定的。教育和再培训是对人的一种投资，这是一个长期的计划。
14、使企业中的每个人都行动起来去实现转变
企业必须在领导层内建立一种结构，推动全体员工都来参加经营管理的改革。让公司的每一个人通过工作去实现转变。
实现转变不是一件容易的事，最高管理层在实现转变中扮演着决定性的作用，因为他们比任何人更有影响，他们的决定影响每一个人。
戴明的“十四点”与“PDCA”戴明环为主所构成的戴明学说，反映了全面质量管理的全面性，说明了质量管理与改善并不是个别部门的事，而是需要由最高管理层领导和推动才可奏效。戴明学说的核心可以概括为：
（1）高层管理的决心及参与；
（2）群策群力的团队精神；
（3）通过教育来提高质量意识；
（4）质量改良的技术训练；
（5）制定衡量质量的尺度标准；
（6）对质量成本的分析认识；
（7）不断改进运动；
（8）各级员工的参与。
这正如福特汽车公司一位工程师所言：“戴明明白，质量管理并不像拧开水龙头那样一蹴而就。它是一种文化，是一个企业的生活方式。”这正是人们需要牢记不忘的。
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优思学院｜浅谈全面质量管理
全面质量管理的意义
全面质量管理，英语全写是Total Quality Management，简称TQM。
它是促使组织中每个人能承诺追求持续改善与永续经营的领导哲学，强调全员参与，重视顾客需求和期望，运用统计分析的技术与方法，以团队合作达成具高质量的产品与服务，进而创造最佳的竞争力。
全面质量管理的哲学意义
全面质量管理的哲学基础具有一种人本主义，戴明(Deming)在《远离危机(out of the crisis)》一书中所提出的14点管理原则为代表，是戴明累积四十多年的质量管理经验之后，统整提出的管理理念，此理念颇受工商企业界及行政与教育学界的广泛采用，而其后许多学者提出的全面质量管理理念均将戴明的十四点原则奉为圭臬。
戴明的十四点原则包括：
1.建立持续长远的目标
2.采取崭新的哲学
3.停止仰赖大量检验来获得质量
4.停止实施以价格依据的交易行为
5.持续改善每一系统
6.实施在职训练
7.实施领导
8.排除恐惧
9.排除各部门间的阻碍
10.排除标语、口号及训诫
11.排除数据目标与工作配额
12.排除剥夺员工自尊的障碍
13.建立坚强的教育与自我改善方案
14.采取行动完成革新
全面质量管理的基本概念
(一) 顾客导向
顾客至上、以客为尊是全面质量管理的首要任务。包括内部顾客（如教师、学生、家长）和外部顾客（社区人士、工商企业界等）。组织在以顾客为导向的原则下，应持续提供符合顾客需求的服务和产品，也唯有顾客满意，如此的产品和服务才有质量可言。
(二) 事先预防
全面质量管理重视事前预防，而非事后检测，因此，全面质量管理强调每一次、第一次就把事情做对，以事先预防为前提，不以事后补救来弥补。学校组织应采取错误可事先设计予以消除的态度，经由适当控管学校组织运作的每个环节，而把失误减到最低，并主动积极探索影响教育历程和成果的不良因素，以达到质量保证的要求。
(三) 全面参与
全面质量管理强调质量不单仅是品管部门的责任，而是需要组织成员及部门全面参与质量的改进与提升，全员都负有品管的责任。因此在全面参与之团队合作取向下，学校组织应重视内、外部的沟通与协调，并整合各项有利资源（人力、物力等），建立教育伙伴关系（partnership），促使全员均有追求高质量的共识。
(四) 教育训练
教育训练是采用人事心理学的观点，强调在组织中要发展个人潜能，重视员工的在职进修与训练。学校应鼓励教师不断自我学习与创新，支持教师研究新教育理念和方法，并提供一套完整的进修计划，提升教师专业能力与知识。
(五) 持续改进
为掌握顾客长期的需求，对于产品必须不断地创新求变，推陈出新，才能获得顾客的欣赏与符合顾客的期待。学校必须永无止境地改进缺失，才能维持教育质量于不坠，并应检视教育过程中有哪些作法是不完善的，以及追踪各项工作执行进度，以研订改进措施，确实做好每一项教育过程的质量保证。
(六) 事实管理
掌握社会脉动是全面质量管理的特征，因此，组织对于质量的改进，必须随时掌控最新及可靠的讯息和资料（包括组织内部成员各项工作反应、表现与外部顾客的需求、期待），才能持续满足顾客的需求。因此，学校行政工作应建立明确的处理程序，采量化和质性的管理策略，并对有关资料进行分析，找出缺点造成的原因，据以消除障碍。
(七) 质量承诺
全面质量管理强调质量文化的建立，组织系统中的所有人员均应对质量有所意识，由上而下对质量有所承诺，而在系统中形成质量的文化。学校组织必须营造追求高教育质量的气氛，让所有人员了解全面质量管理系统下的管理责任，校长本身必须先认同并全面推动品管工作，以促使行政人员、教师、家长等一齐对提升教育质量共同承诺。
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全面质量管理，英语全写是Total Quality Management，简称TQM。
它是促使组织中每个人能承诺追求持续改善与永续经营的领导哲学，强调全员参与，重视顾客需求和期望，运用统计分析的技术与方法，以团队合作达成具高质量的产品与服务，进而创造最佳的竞争力。
全面质量管理的哲学意义
全面质量管理的哲学基础具有一种人本主义，戴明(Deming)在《远离危机(out of the crisis)》一书中所提出的14点管理原则为代表，是戴明累积四十多年的质量管理经验之后，统整提出的管理理念，此理念颇受工商企业界及行政与教育学界的广泛采用，而其后许多学者提出的全面质量管理理念均将戴明的十四点原则奉为圭臬。
戴明的十四点原则包括：
1.建立持续长远的目标
2.采取崭新的哲学
3.停止仰赖大量检验来获得质量
4.停止实施以价格依据的交易行为
5.持续改善每一系统
6.实施在职训练
7.实施领导
8.排除恐惧
9.排除各部门间的阻碍
10.排除标语、口号及训诫
11.排除数据目标与工作配额
12.排除剥夺员工自尊的障碍
13.建立坚强的教育与自我改善方案
14.采取行动完成革新
全面质量管理的基本概念
(一) 顾客导向
顾客至上、以客为尊是全面质量管理的首要任务。包括内部顾客（如教师、学生、家长）和外部顾客（社区人士、工商企业界等）。组织在以顾客为导向的原则下，应持续提供符合顾客需求的服务和产品，也唯有顾客满意，如此的产品和服务才有质量可言。
(二) 事先预防
全面质量管理重视事前预防，而非事后检测，因此，全面质量管理强调每一次、第一次就把事情做对，以事先预防为前提，不以事后补救来弥补。学校组织应采取错误可事先设计予以消除的态度，经由适当控管学校组织运作的每个环节，而把失误减到最低，并主动积极探索影响教育历程和成果的不良因素，以达到质量保证的要求。
(三) 全面参与
全面质量管理强调质量不单仅是品管部门的责任，而是需要组织成员及部门全面参与质量的改进与提升，全员都负有品管的责任。因此在全面参与之团队合作取向下，学校组织应重视内、外部的沟通与协调，并整合各项有利资源（人力、物力等），建立教育伙伴关系（partnership），促使全员均有追求高质量的共识。
(四) 教育训练
教育训练是采用人事心理学的观点，强调在组织中要发展个人潜能，重视员工的在职进修与训练。学校应鼓励教师不断自我学习与创新，支持教师研究新教育理念和方法，并提供一套完整的进修计划，提升教师专业能力与知识。
(五) 持续改进
为掌握顾客长期的需求，对于产品必须不断地创新求变，推陈出新，才能获得顾客的欣赏与符合顾客的期待。学校必须永无止境地改进缺失，才能维持教育质量于不坠，并应检视教育过程中有哪些作法是不完善的，以及追踪各项工作执行进度，以研订改进措施，确实做好每一项教育过程的质量保证。
(六) 事实管理
掌握社会脉动是全面质量管理的特征，因此，组织对于质量的改进，必须随时掌控最新及可靠的讯息和资料（包括组织内部成员各项工作反应、表现与外部顾客的需求、期待），才能持续满足顾客的需求。因此，学校行政工作应建立明确的处理程序，采量化和质性的管理策略，并对有关资料进行分析，找出缺点造成的原因，据以消除障碍。
(七) 质量承诺
全面质量管理强调质量文化的建立，组织系统中的所有人员均应对质量有所意识，由上而下对质量有所承诺，而在系统中形成质量的文化。学校组织必须营造追求高教育质量的气氛，让所有人员了解全面质量管理系统下的管理责任，校长本身必须先认同并全面推动品管工作，以促使行政人员、教师、家长等一齐对提升教育质量共同承诺。
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优思学院｜精益六西格玛项目的成功关键
要完成一个成功的精益六西格玛（LSS）项目就是，要令你公司的过程，产生突破性的绩效！可以包括Rolled Throughput Yield的提升、或变异(Variation)的减少，速度的改善等等。
你如何知道你的项目成功地产生了有利于业务的转变？如果已经发生了转变，你如何确定它不是偶然发生的？这都是作为六西格玛专业人员应该能好好把握的事情。
精益六西格玛项目团队应该知道正在解决的业务问题的主要指标（Y）是什么。主要指标的定义是使团队专注于业务的声音（VOB）或者客户的声音（VOC），并提供准确的统计和财务结果的指标。
确定了准确而又对公司至关重要的Y后，一个六西格玛绿带、黑带，便须要领导他们的团队，严格按照DMAIC的各个关键步骤进行项目，详细可以参考优思学院给我们学生的流程图
在2020年初，优思学院[3]针对了六西格玛在中国的发展做了一系列的研究，发表了《中国六西格玛调查研究 2020》，概括地阐述了业界的情况，也了解到一些公司或者个人在推行六西格玛时的"痛"处。优思学院・中国六西格玛调查研究報告2020・DMAIC最困难的阶段从这些资料和优思学院的经验所得，我们综合了10个要素，这些要素对成功的精益六西格玛开展，至关重要。无论你在精益六西格玛历程中处于什么位置，这都是一个很重要的清单，你可以用它作为对照，检查你的进展，了解潜在的差距。
1. 创造强烈的紧迫感或设置适当的期望。
第一步，也可能是最重要的一步，就是为你的六西格玛开展设定正确的基调。变革的原因/变革的必要性需要清晰、简明，并且从最基层的员工到行政领导层都要充分理解，令他们感到有迫切性。领导层需要设定期望值。许多组织在启动六西格玛项目时，只是将其作为每月的一种调味剂，而不是主菜，在没有明确战略的情况下，员工的热诚会逐渐消失的。
2. 使精益六西格玛的实施与战略业务方向/计划相一致。
为了令精益六西格玛成功实施，改进计划与组织整体战略计划之间应该有明确的联系。一些长期战略目标的好例子是：5年内市场份额增长25%，5年内整体收入增长50%等。那么，六西格玛举措就应该与这个整体战略相联系，换句话说，大部分精益六西格玛举措应该与如何帮助组织实现长期战略目标相联系。为了使六西格玛开展能够坚持下去，改进必须对业务和领导层有意义。
3. 将精益六西格玛结果与利润联系起来。
尽管节约成本并不是实施精益六西格玛的唯一目标，但能够将改进结果与利润联系起来是极其重要的。许多组织未能将精益六西格玛的实施与利润和长期战略目标联系起来，也难以显示出其影响。财务团队应该是精益六西格玛实施计划阶段的一部分，这样在实施前就能计算出估计的节约/效益。
4. 选择合适的人员来运行你的精益六西格玛项目
这个将真正决定你的精益六西格玛之旅的成败。众所周知，真正适合精益六西格玛的人才是很难找到的。在刚开始的时候，你可能需要外部人才的帮助来进行。通常情况下，当你从外部聘请某人来领导这些項目时，他们需要较长时间来理解操作、业务和公司文化。对一个了解运营、业务和文化的人进行精益六西格玛的培训往往会容易得多。
5. 选择一个合适的外部公司来帮助你
很多公司都需要外部顾问公司的支持，使他们以正确的方式开始。公司应该寻找一个愿意与他们合作的人，以一种与该组织文化相适应的方式来实施这些原则。虽然精益六西格玛的概念是直接的，但它们在每个公司的应用从来都不是简单的。通常情况下，外部公司会帮助你确保你的组织不至于在精益六西格玛实施过程中跌倒。
6. 先培训领导层
如果有一项方式能真正考验领导力，那就是精益六西格玛。精益六西格玛将真正考验你的领导能力、智慧和贯彻能力。人们常说我们的六西格玛工作失败是由于缺乏领导力的支持和承诺。我们强烈建议您在开始实施精益六西格玛时先进行领导力培训。毕竟，先培训他们，然后再期望他们支持，这才是公平的。
7. 创造快速胜利，激发组织活力
为了使精益六西格玛的实施努力并取得成功，在精益六西格玛旅程的开始，组织必须创造快速的胜利。我们建议的是先去做影响最大的项目，这样除了能创造成功所需的兴奋点外，还能帮助企业真正解决一个最"痛"的问题。
8. 扩展到企业的各个范围
现在，你已经有了合适的人员、合适的领导，整个组织都对精益六西格玛感到兴奋，接下来你要做的是另一个重要步骤。大多数组织通常从公司的某个部门、职能部门开始。组织应该迅速行动起来，把概念的应用扩展到整个公司，而非把它仅仅附加在开始的那个职能部门上（如 "这是车间的事情，不适用于办公室"）。
9. 利用改善措施来扩大业务范围。
扩大业务范围，这可能是精益六西格玛在成功开始后就夭折的最主要原因之一，但同时，也是在精益六西格玛的成功后的最大机遇。许多组织未能利用精益六西格玛的成功来赢得更多的现有客户或获取新客户/业务。任何公司想要开始他们的精益六西格玛之旅的最大原因是为了增加市场份额和盈利能力。提高盈利能力最简单的方法之一，就是在相对相同的人员配置水平下提高净销售额。精益六西格玛如果做得正确，将帮助你实现这一目标。
10. 按业绩回报六西格玛团队
所有成功的组织都有一个针对所有员工的绩效工资计划，类似计划也适用于六西格玛团队，这些计划能激发整个组织和员工的热情，无论我们多么不愿意相信，行为是永远是跟着钱走的。
结语
持续改进简单来说就是你永远不会做到完美，所以在这10个步骤之后，下一步自然是重新开始；重新设定你的标准，然后重新再来，让公司的员的热情不容易冷却下来。
无论你在旅途中处于什么階段，这个清单都会帮助你找出阻碍实现最大成果的差距。如果你看看那些最成功的公司，他们都会展示出这10个要素，而不仅仅是其中的几个。许多公司只展示了其中的几个，却难以实现精益六西格玛的最大潜力。我们鼓励所有的读者将此清单作为一个检查表，以确保他们的组织能够实现精益六西格玛发挥的最大潜力。
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你如何知道你的项目成功地产生了有利于业务的转变？如果已经发生了转变，你如何确定它不是偶然发生的？这都是作为六西格玛专业人员应该能好好把握的事情。
精益六西格玛项目团队应该知道正在解决的业务问题的主要指标（Y）是什么。主要指标的定义是使团队专注于业务的声音（VOB）或者客户的声音（VOC），并提供准确的统计和财务结果的指标。
确定了准确而又对公司至关重要的Y后，一个六西格玛绿带、黑带，便须要领导他们的团队，严格按照DMAIC的各个关键步骤进行项目，详细可以参考优思学院给我们学生的流程图
在2020年初，优思学院[3]针对了六西格玛在中国的发展做了一系列的研究，发表了《中国六西格玛调查研究 2020》，概括地阐述了业界的情况，也了解到一些公司或者个人在推行六西格玛时的"痛"处。优思学院・中国六西格玛调查研究報告2020・DMAIC最困难的阶段从这些资料和优思学院的经验所得，我们综合了10个要素，这些要素对成功的精益六西格玛开展，至关重要。无论你在精益六西格玛历程中处于什么位置，这都是一个很重要的清单，你可以用它作为对照，检查你的进展，了解潜在的差距。
1. 创造强烈的紧迫感或设置适当的期望。
第一步，也可能是最重要的一步，就是为你的六西格玛开展设定正确的基调。变革的原因/变革的必要性需要清晰、简明，并且从最基层的员工到行政领导层都要充分理解，令他们感到有迫切性。领导层需要设定期望值。许多组织在启动六西格玛项目时，只是将其作为每月的一种调味剂，而不是主菜，在没有明确战略的情况下，员工的热诚会逐渐消失的。
2. 使精益六西格玛的实施与战略业务方向/计划相一致。
为了令精益六西格玛成功实施，改进计划与组织整体战略计划之间应该有明确的联系。一些长期战略目标的好例子是：5年内市场份额增长25%，5年内整体收入增长50%等。那么，六西格玛举措就应该与这个整体战略相联系，换句话说，大部分精益六西格玛举措应该与如何帮助组织实现长期战略目标相联系。为了使六西格玛开展能够坚持下去，改进必须对业务和领导层有意义。
3. 将精益六西格玛结果与利润联系起来。
尽管节约成本并不是实施精益六西格玛的唯一目标，但能够将改进结果与利润联系起来是极其重要的。许多组织未能将精益六西格玛的实施与利润和长期战略目标联系起来，也难以显示出其影响。财务团队应该是精益六西格玛实施计划阶段的一部分，这样在实施前就能计算出估计的节约/效益。
4. 选择合适的人员来运行你的精益六西格玛项目
这个将真正决定你的精益六西格玛之旅的成败。众所周知，真正适合精益六西格玛的人才是很难找到的。在刚开始的时候，你可能需要外部人才的帮助来进行。通常情况下，当你从外部聘请某人来领导这些項目时，他们需要较长时间来理解操作、业务和公司文化。对一个了解运营、业务和文化的人进行精益六西格玛的培训往往会容易得多。
5. 选择一个合适的外部公司来帮助你
很多公司都需要外部顾问公司的支持，使他们以正确的方式开始。公司应该寻找一个愿意与他们合作的人，以一种与该组织文化相适应的方式来实施这些原则。虽然精益六西格玛的概念是直接的，但它们在每个公司的应用从来都不是简单的。通常情况下，外部公司会帮助你确保你的组织不至于在精益六西格玛实施过程中跌倒。
6. 先培训领导层
如果有一项方式能真正考验领导力，那就是精益六西格玛。精益六西格玛将真正考验你的领导能力、智慧和贯彻能力。人们常说我们的六西格玛工作失败是由于缺乏领导力的支持和承诺。我们强烈建议您在开始实施精益六西格玛时先进行领导力培训。毕竟，先培训他们，然后再期望他们支持，这才是公平的。
7. 创造快速胜利，激发组织活力
为了使精益六西格玛的实施努力并取得成功，在精益六西格玛旅程的开始，组织必须创造快速的胜利。我们建议的是先去做影响最大的项目，这样除了能创造成功所需的兴奋点外，还能帮助企业真正解决一个最"痛"的问题。
8. 扩展到企业的各个范围
现在，你已经有了合适的人员、合适的领导，整个组织都对精益六西格玛感到兴奋，接下来你要做的是另一个重要步骤。大多数组织通常从公司的某个部门、职能部门开始。组织应该迅速行动起来，把概念的应用扩展到整个公司，而非把它仅仅附加在开始的那个职能部门上（如 "这是车间的事情，不适用于办公室"）。
9. 利用改善措施来扩大业务范围。
扩大业务范围，这可能是精益六西格玛在成功开始后就夭折的最主要原因之一，但同时，也是在精益六西格玛的成功后的最大机遇。许多组织未能利用精益六西格玛的成功来赢得更多的现有客户或获取新客户/业务。任何公司想要开始他们的精益六西格玛之旅的最大原因是为了增加市场份额和盈利能力。提高盈利能力最简单的方法之一，就是在相对相同的人员配置水平下提高净销售额。精益六西格玛如果做得正确，将帮助你实现这一目标。
10. 按业绩回报六西格玛团队
所有成功的组织都有一个针对所有员工的绩效工资计划，类似计划也适用于六西格玛团队，这些计划能激发整个组织和员工的热情，无论我们多么不愿意相信，行为是永远是跟着钱走的。
结语
持续改进简单来说就是你永远不会做到完美，所以在这10个步骤之后，下一步自然是重新开始；重新设定你的标准，然后重新再来，让公司的员的热情不容易冷却下来。
无论你在旅途中处于什么階段，这个清单都会帮助你找出阻碍实现最大成果的差距。如果你看看那些最成功的公司，他们都会展示出这10个要素，而不仅仅是其中的几个。许多公司只展示了其中的几个，却难以实现精益六西格玛的最大潜力。我们鼓励所有的读者将此清单作为一个检查表，以确保他们的组织能够实现精益六西格玛发挥的最大潜力。
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优思学院｜六西格玛管理的经典六步法
优思学院按：六西格玛管理的目标是消除变异，六西格管理的理论基础是标准差，用标准差来衡量变异的大小。所谓的六西格玛管理的经典六步法，就是六西格玛的六个基本的管理哲学。
一、以顾客为关注重心是六西格玛的灵魂
六西格玛管理业绩测量的起点和终点都是“顾客的心声”，以顾客贯彻始终，从而真正关注顾客。那么顾客关注什么呢？顾客关注的是产品或服务的质量、成本、供应、售后、安全等问题。
六西格玛管理首先要确定顾客的需求以及确定能满足这些需求的流程。没有满足顾客需求即构成“缺陷”。六西格玛管理首先要确定顾客的需求以及确定能满足这些需求的流程。没有满足顾客需求即构成“缺陷”。
二、基于事实和数据驱动的管理方法。
基于事实和数据，也就是注重统计方法和工具的运用，而不是基于经验和个人的主观臆断，这可以说是六西格玛核心战斗力的源泉。六西格玛管理要求测量影响顾客满意的所有因素，通过评估系统，跟踪结果和产出，并追溯生产、服务和业务流程的投入和其他可预测因素。六西格玛用数据作为基础，来支持或推动决策的形成，而非靠定性的、感觉的、经验的、情绪的、职位的等方法和模式来进行决策和驱动管理。
三、聚焦于流程改进
流程而不是具体的工作任务或目标是六西格玛的关键，这一点确保了六西格玛的持续性；把要素投入了，能否形成合格的满足要求的产出，关键取决于生产过程本身。六西格玛强调要针对过程、而非针对结果采取措施。六西格玛水平不是靠检验来实现的，它强调要对生产、服务过程中造成品质不稳定的因素采取控制措施，减少波动，防止缺陷的产生，从而从根本上解决问题。
四、有预见的积极管理
六西格玛强调要进行预防性的积极管理，积极管理意味着设定并跟踪有挑战性的目标，建立清晰的优先顺序，对采取预防措施和事后解决问题的人都给予同等程度的奖赏，挑战传统的、静态的、被动的、消极的做事方法。
五、无边界合作
这是对传统组织成本的否定，它能够使得六西格玛能够以项目制的方式在一个传统的组织结构内突破式前进，以点带面地创造一种新文化。无边界合作是指打破或不去理睬一切人为的屏障，例如职能、官衔、地域、种族、性别或其他障碍，直奔最佳想法。各部门只有从顾客利益而非部门利益出发，从顾客方便的角度来考虑问题，这样就容易目标一致，紧密协作，提供完美的产品或服务。六西格玛管理就是要打破组织的边界，展示能突出公司整体利益的效果。
六、追求完美，容忍失误
这不仅是六西格玛能够成功实施的外部保障，更是六西格玛能够创造的一种新文化，正是这种新的文化内涵使得六西格玛超越了一种单纯的管理技术，持续不断地进行改进，它代表的是人们一种对新秩序的渴望。
（优思学院提供线上六西格玛的培训和认证。） 收起阅读 »
一、以顾客为关注重心是六西格玛的灵魂
六西格玛管理业绩测量的起点和终点都是“顾客的心声”，以顾客贯彻始终，从而真正关注顾客。那么顾客关注什么呢？顾客关注的是产品或服务的质量、成本、供应、售后、安全等问题。
六西格玛管理首先要确定顾客的需求以及确定能满足这些需求的流程。没有满足顾客需求即构成“缺陷”。六西格玛管理首先要确定顾客的需求以及确定能满足这些需求的流程。没有满足顾客需求即构成“缺陷”。
二、基于事实和数据驱动的管理方法。
基于事实和数据，也就是注重统计方法和工具的运用，而不是基于经验和个人的主观臆断，这可以说是六西格玛核心战斗力的源泉。六西格玛管理要求测量影响顾客满意的所有因素，通过评估系统，跟踪结果和产出，并追溯生产、服务和业务流程的投入和其他可预测因素。六西格玛用数据作为基础，来支持或推动决策的形成，而非靠定性的、感觉的、经验的、情绪的、职位的等方法和模式来进行决策和驱动管理。
三、聚焦于流程改进
流程而不是具体的工作任务或目标是六西格玛的关键，这一点确保了六西格玛的持续性；把要素投入了，能否形成合格的满足要求的产出，关键取决于生产过程本身。六西格玛强调要针对过程、而非针对结果采取措施。六西格玛水平不是靠检验来实现的，它强调要对生产、服务过程中造成品质不稳定的因素采取控制措施，减少波动，防止缺陷的产生，从而从根本上解决问题。
四、有预见的积极管理
六西格玛强调要进行预防性的积极管理，积极管理意味着设定并跟踪有挑战性的目标，建立清晰的优先顺序，对采取预防措施和事后解决问题的人都给予同等程度的奖赏，挑战传统的、静态的、被动的、消极的做事方法。
五、无边界合作
这是对传统组织成本的否定，它能够使得六西格玛能够以项目制的方式在一个传统的组织结构内突破式前进，以点带面地创造一种新文化。无边界合作是指打破或不去理睬一切人为的屏障，例如职能、官衔、地域、种族、性别或其他障碍，直奔最佳想法。各部门只有从顾客利益而非部门利益出发，从顾客方便的角度来考虑问题，这样就容易目标一致，紧密协作，提供完美的产品或服务。六西格玛管理就是要打破组织的边界，展示能突出公司整体利益的效果。
六、追求完美，容忍失误
这不仅是六西格玛能够成功实施的外部保障，更是六西格玛能够创造的一种新文化，正是这种新的文化内涵使得六西格玛超越了一种单纯的管理技术，持续不断地进行改进，它代表的是人们一种对新秩序的渴望。
（优思学院提供线上六西格玛的培训和认证。） 收起阅读 »
优思学院：汽车行业如何推进六西格玛，我们告诉你方案！
汽车产业正处于一场历史性变革之中。市场变革、新业务模式和新价值链层出不穷，监控发展的迹象并利用一体化财务模型量化相关影响，有助于了解关键变革步骤。在当前汽车大环境逆势和疫情的双重打压的情况下，汽车行业大受影响，很多汽车企业将六西格玛理论作为推动企业二次创业的开始，力争在激烈的市场竞争中得以生存并持续优质的发展。
1、缓上马
六西格玛作为企业发展型战略，不是单纯的某一种工具，而是一种系统化的改进思维。这种思维需要多重学科，丰富经验的积累作为基础，才能在后续的实施过程中实现显著突破。根据21世纪经济学人研究，中国68%推行六西格玛失败的企业都存在六西格玛上马操之过急的现象。高层强行推动，中层疲于应付，基层苦不堪言是诸多六西格玛推行失败企业的真实写照。如果在公司内部事先没有建立六西格玛思维和相应的企业文化，贸然推进六西格玛，失败的风险很大。
有些公司会利用 优思学院 的六西格玛线上课程，让员工学习六西格玛，无需脱产，工作不耽误
2、宽基础
六西格玛作为“突破性改进工具”，必须拥有广泛的文化拥护者，如果仅仅只有极个别的人进行宣讲布道，六西格玛的实施就会变成一场少数人的演出，除了少数践行的人员以外，从高层到基层，将会有大量人员将六西格玛看成是一场作秀的表演，甚至静观其失败。
3、点突破
突破型改进工具需要有高光成果作为其形象支撑，如果采用到处撒网，普遍推进的方式，所取得的成果一定是泛化且不突出的。这种平淡化的结果会极大的削弱六西格玛自诞生起所树立的高端形象。不利于在公司大范围内树立对六西格玛的认同感，会导致广大员工认为这仅仅是诸多华而不实工具的一种。
要想让六西格玛在企业推行成功,并真正为企业带来价值,就必须把六西格玛与业务进行紧密结合,六西格玛人才培养、活动开展、项目开展数量等都只是六西格玛推行的过程指标.只有通过六西格玛人才培养、结合实际业务的项目开展,同时让六西格玛服务于业务,让六西格玛为企业业务创造价值,只有如此六西格玛在企业才会有持久的生命力. 收起阅读 »
1、缓上马
六西格玛作为企业发展型战略，不是单纯的某一种工具，而是一种系统化的改进思维。这种思维需要多重学科，丰富经验的积累作为基础，才能在后续的实施过程中实现显著突破。根据21世纪经济学人研究，中国68%推行六西格玛失败的企业都存在六西格玛上马操之过急的现象。高层强行推动，中层疲于应付，基层苦不堪言是诸多六西格玛推行失败企业的真实写照。如果在公司内部事先没有建立六西格玛思维和相应的企业文化，贸然推进六西格玛，失败的风险很大。
有些公司会利用 优思学院 的六西格玛线上课程，让员工学习六西格玛，无需脱产，工作不耽误
2、宽基础
六西格玛作为“突破性改进工具”，必须拥有广泛的文化拥护者，如果仅仅只有极个别的人进行宣讲布道，六西格玛的实施就会变成一场少数人的演出，除了少数践行的人员以外，从高层到基层，将会有大量人员将六西格玛看成是一场作秀的表演，甚至静观其失败。
3、点突破
突破型改进工具需要有高光成果作为其形象支撑，如果采用到处撒网，普遍推进的方式，所取得的成果一定是泛化且不突出的。这种平淡化的结果会极大的削弱六西格玛自诞生起所树立的高端形象。不利于在公司大范围内树立对六西格玛的认同感，会导致广大员工认为这仅仅是诸多华而不实工具的一种。
要想让六西格玛在企业推行成功,并真正为企业带来价值,就必须把六西格玛与业务进行紧密结合,六西格玛人才培养、活动开展、项目开展数量等都只是六西格玛推行的过程指标.只有通过六西格玛人才培养、结合实际业务的项目开展,同时让六西格玛服务于业务,让六西格玛为企业业务创造价值,只有如此六西格玛在企业才会有持久的生命力. 收起阅读 »
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