原刊于优思学院知乎帐号

 也称为：帕累托图，帕累托分析

其他名称：加权帕累托图，比较帕累托图

帕累托图（Pareto Chart）是一种条形图。 条形的长度表示频率或成本（时间或金钱），并以最长的条形排列在左侧，最短的条形排列在右侧。 通过这种方式，图表可以直观地描绘出哪些情况更为重要。 原因分析工具被认为是七大质量工具之一 。

帕累托分析（Pareto Analysis）是决策中的一种统计技术，用于选择数量有限且产生显著总体效果的任务。 它使用帕累托原理（也称为80/20法则），只须通过完成20％的工作，您便可以在整个工作中获得80％的效益。

以质量改善为例，绝大多数问题（80％）是由一些关键原因（20％）引起的。 此技术也称为“关键的少数” （Critical Few) 和“琐碎的多数” (Trivial Many)。（也是六西格玛和DMAIC的重要理念）

帕累托图是六西格玛专业人员最常用的工具

根据优思学院發表的中国六西格玛调查研究 2020所显示，帕累托图是在众多六西格玛质量工具中得票最多，是六西格玛专业人员最常用的工具。我相信这是由于帕累托原理，或80/20法则，正正就是六西格玛的中心思想。

六西格玛项目的过程，就是要一步一步地把“关键的少数” （Critical Few) 识别出来，然后通过实验手段，把过程最佳化，因此，帕累托图的使用是在六西格玛项目中不可划缺的部分。


何时使用帕累托图

• 分析有关过程中问题或原因发生频率的数据时
• 当有许多问题或原因，而您想专注于最重要的
• 通过查看具体原因分析广泛的原因时
• 与他人就您的数据进行交流时

帕累托图的绘制程序

1. 确定将用于分组项目的类别。
2. 确定合适的度量。 常见的度量是频率，数量，成本和时间。
3. 确定Pareto图表将覆盖的时间段：一个工作周期？ 一整天？ 一周？
4. 收集数据，每次记录类别，或组合已经存在的数据。
5. 每个类别的测量小计。
6. 为您收集的测量确定合适的比例。 最大值将是步骤5中的最大小计。（如果您执行下面的可选步骤8和9，则最大值将是步骤5中的所有小计的总和。）在图表的左侧标出比例。
7. 为每个类别构造并标记条。 将最高的放置在最左边，然后再将第二个放置在右边，依此类推。 如果有许多类别的测量值较小，则可以将它们归为“其他”。
8. 计算每个类别的百分比：该类别的小计除以所有类别的总数。 划一条右垂直轴，并用百分比标记。 确保两个音阶匹配。 例如，对应于一半的左侧测量值应在右侧刻度上正好相反为50％。
9. 计算并绘制累积总和：将第一和第二类别的小计相加，并在第二条上方放置一个点，指示该总和。 在该总和中添加第三类别的小计，并在该新总和的第三条上方放置一个点。 继续所有酒吧的过程。 从第一个栏的顶部开始连接点。 最后一个点应达到正确比例的100％。

注意：步骤8和9是可选的，但对于分析和交流很有用。

帕累托图示例

以下是一个帕累托图的示例，描述了某公司过程的一些失效事项，我们可以轻易看到，有哪些属于“关键的少数” （Critical Few) ，有哪些属于“琐碎的多数” (Trivial Many)。


从图中所见，首三项不良的数量，占了总不良数量的80%，换言之，只要解决首三项问题，我们就可以解决80%的不良数量了。 收起阅读 »

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一直以來，我们很多学生都曾经问，六西格玛绿带有用吗？我们曾经写过不少文章，说明了六西格玛的基本概念以及取得六西格玛资格的理由。事实上，成为六西格玛绿带，在职场上是无往而不利，客观一点，我们不防看看招聘网站的数据。


在前程无忧 网站上，我们尝试了输入“六西格玛”作为关键词，结果是在最近的职位空缺中，竟然共有超过1000+个空缺提及“六西格玛”一词，其影响力不容置异。


另外，我们在Indeed.com在中国区域做了同样的调查，分别使用了“Six Sigma“ 和 “六西格玛” 作为关键词，合共得到2000+個搜索結果。


事实胜于雄辩，“六西格玛”的确是火红的职业关键词，学懂六西格玛，必定会为你带来更多的工作机会。


「六西格玛绿带课程」主要学习范围 （优思学院）

六西格玛绿带不一定是全职的六西格玛人员，但他们会具有六西格玛的管理思维，知道如何利用数据、基于事实作出决策，也可以带领团队实施改善项目，他们比没有绿带资格的人会有更多的晋升机会。以下，就是他们需要学习的知识范围 。

定义 Define

定义是六西格玛项目的第一个阶段。这个阶段的目的，把客户的声音转化为关键质量的要求和通过各种工具去筛选对公司最具价值的项目，其后，定义关键质量的目标和改善的目标流程，最后，制定出项目章程。(十二个讲题）

测量 Measure

测量是六西格玛项目的第二个阶段。这个阶段的目的，是要有效地收集、整理和阐述数据，以确定问题对象的现况，从而取得改善方向和改善目标。此阶段须要各种统计学（特别是描述性统计学）的知识、抽样(Sampling)的方法和计算，以及测量系统的方析(MSA)等等。（二十七个讲题）

分析 Analyze

分析是六西格玛项目的第三个阶段。这个阶段的目的，是要进行科学化的问题原因分析—-首先找出可能的原因，再通过统计分析（特别是推论性统计学）的工具，包括假设检验，回归分析等等，以便检验构成问题的可能原因中有哪些是关键的(Vital Few)，有哪些是琐碎(Trivial Many)，以及这些原因和问题之间的实际关系。（十五个讲题）

改善 Improve

改善是六西格玛项目的第四个阶段。这个阶段的目的，是要通过各种改善工具，包括实验设计，精益工具(Lean Tools)，根据关键原因，寻找和选择相对应的改善方案，重新改造整个过程系统。（七个讲题）

控制 Control

控制是六西格玛项目的第五个阶段。这个阶段的目的，是要维持改善后的成果，让其过程稳定，才不致于倒退。此阶段须要利用统计过程控制（SPC）和过程计划等等的工具。（八个讲题）
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精益六西格玛是两种流行的持续改进的组合使用方法。而精益和六西格玛两者都可以说是現代卓越运营和管理的方式。这些经过时间考验的方法为组织和企业提供了一条清晰的途径，让我们能够尽可能以最快和最高效的方式來完成企业的过程和业务，提升客户的满意度。

什么是过程？

过程是企业构建产品或提供服务所涉及的一系列步骤。我们公司里，甚至在生活里，几乎所做的一切，都是一个个的过程，就像烤蛋糕、治疗癌症患者、银行审批信用卡，或者是工厂制造手机的过程。优思学院・六西格玛绿带课程・Process什么是流程改进？

流程改进要求员工首先更好地了解流程运作的当前状态，以消除服务客户的障碍或错误。由于每种产品或服务都是流程的结果，而结果的好坏，直接影响公司的声望和利润。因此，消除浪费，减少错误返工或提升效率等等都对于公司和组织的成长至关重要，简而言之，就是：更快速，更准确，更有效地完成这些过程。




结合精益和六西格玛

精益六西格码提供了系统的方法和组合的工具，以帮助员工培养解决问题的能力。精益和六西格码都是基于科学方法，它们共同为寻求建立解决问题文化的组织提供支持。这意味着“寻找更好的方法”成为公司和员工的日常习惯。

精益六西格码起源之不同

精益起源于40年代的丰田，而六西格码起源于80年代的摩托罗拉。尽管将它们作为单独的方法進行了很多年，但是这条界线已经開始模糊了，现在很常见将精益和六个西格玛教义结合起来以获取两全其美的效果。

所谓条条大路通罗马，当你解决问题时，你需要的大量的方法和有价值的工具。不论工具是来自精益或六西格码其实无关紧要。只要充分利用这些方法和正确的思维方式、策略来解决问题，这是最好的选择。[优思学院：三分钟明白什么是"六西格玛"］


精益使用PDCA（计划，执行，检查，执行/调整）方法和工具（如 8 种浪费和 5S）来实现持续改进。精益所针对的问题是浪费(Waste)。

六西格码使用DMAIC（定义，测量，分析，改善和控制）方法，加上统计分析，以及诸如控制图和 FMEA之类的工具来实现持续改进。六西格码所针对的问题是变异(Variation)。

使用精益六西格码有什么好处？

组织每天都面临着成本上涨和新挑战。精益和六西格码可以通过以下不同的项目和方式提供企业竞争优势：

简化流程可改善客户体验并提高忠诚度 - 精益
重塑更精准的过程系统，以带来更高的利润 - 六西格码
从缺陷检测到预防缺陷的转换可降低成本并消除浪费 - 精益/六西格码
流程标准化提升组织的“灵活性”和应对日常挑战的能力 - 精益
缩短交货时间可提高产能和盈利能力 - 精益
让员工参与进来可以提高士气并加速人的发展 - 精益/六西格码

精益六西格码不仅能提高公司的利润率，而且，可以通过使员工的参与改善自己流程的工作，从而对这些员工产生了积极影响。由于员工最接近组织的实际工作（产品和服务的交付），因此他们的专业知识能够足分发挥，成为分析和提高这些流程的效率和有效性的人才。

通过参与成功的精益六西格玛工作，员工可以建立信心，成为企业越来越有价值的资产。不少研究表示，认为自己能够对组织产生积极影响的员工，他们将会表现得更好、更负责任，且生活得更幸福和美满。通过快速掌握精益六西格码基本技能，他们将不断规范和积极地工作，消除变异和消除组织中的浪费，获得更高的满足感。

精益和六西格码是两个很棒的工具，它们结合在一起更能提升和满足客户需求，降低成本和为公司建立强大团队！ 收起阅读 »

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最近，有六西格玛绿带课程的学生问及一条在课程中的练习题，当中涉及了控制图的选择、离散数据分布。所以，为了解答他的问题，本文将会进一步阐述二项分布和泊松分布的实际应用原理。

题目是这样的：


首先，题目中所说的测量对象，是点数。也就是离散性数据。

在课程中，我们知道 I-MR 是用于连续性数据和正态分布的情况下，它和X Bar-R 最大的分别是，它只求抽取样本一次。为什么只需抽一次呢？假设，我们想知道某个水域的水的含铅量，这种情况下，抽取一次和抽取十次，结果相若，所以不必抽取更多样本来取其平均数，因此，也就不会使用到 X Bar-R图 了。所以第二个答案必定是错误的。

在制造业的实际情况中，我们经常会接触到离散性数据，在六西格玛绿带课程中，我们曾经说明了两种应用的情况：
优思学院・六西格玛课程
当我们认识了不良和缺陷的分别，我们就会明白它们是依从不同的分布方式。

所谓的不良，是整个产品被视为不合格，例如，产品在功能测试上通不过，它们必须重新返工，这就是不良，当我们造了100件产品，有1件通不过，不良率就是1%。这种情况下的概率分布，就是二项分布。

所谓的缺陷，是产品上的一些问题或暇疪，一件产品可以有无数的缺陷或暇疪，这个数量在原理上是没有上限的，例如，一件衣服上可以有无数个小暇疪，好像掉线、小洞，但我们不一定会因为一个半个的掉线，就定义这件衣服为不合格。而这个暇疪的数量，就会依从另一种离散分布，就是泊松分布。

而二项分布，或是泊松分布，它们都有不一样的计算公式，它们计算平均值和标准差的方法都不一样，因此在控制图中的中心线、控制线也会使用不同计算方法，于是他们不会使用相同的控制图了。

只要再次重看我们选择控制图 (课堂5.03-5.04) 的视频教学，就会找到正确的答案了和当中的理论了。 收起阅读 »

英文 e-mail 错误率最高的一个字，其中有一个你一定没想到。

竟然是appreciate（谢谢）！




很多人不想要一再用thank you／thanks......，很自然地appreciate这个字就派上用场了。我们来看几句经典错误示范：

（X）I appreciate you for giving us this opportunity to introduce our new product.（谢谢你给我们机会向您介绍我们的新产品。）

（X）We would appreciate if you would arrange for immediate payment.（如果能立即付款，我们会很感激。）

（X）I will appreciate an interview with you。（希望能有面试的机会。）

你知道错在哪里？

仔细来看看appreciate，这个字一般字典都解释为“欣赏、感谢”，再延伸有“升值”意思。这意思看起来没什么关联，其实它们都是源自同一个本意：“清楚某件事的价值、重要性，而对其表达推崇之意”。理解、欣赏、激赏、赞赏、感激，甚至连升值都在同一条意义轴线上。

（O）I appreciate his generosity.（我赞赏他的慷慨大方。）

（O）I appreciate the difficulty.（我理解这种困难。）

（O）The RMB may appreciate by around 7-8% in 2014.（人民币2014年可能会升值7%至8%。）

再来看用法，appreciate这个字和thank恰恰相反，thank后面接人，appreciate后面不接人，而接一件事。

谢谢你的好意。

（O）I appreciate your kindness.

（X）I appreciate you for your kindness.

他感谢她的好意。

（O）He thanked her for her kindness.

（X）He thanked her kindness.

Appreciate后面可以加 if 或 when 引导的子句，但这时需要加一个"it"：

We really appreciate it when she offered to help.（她来帮忙了，我们十分感激。）

Appreciate也常出现在履历表上，但这个字不要乱用。很多人会在email最后写道：

I am appreciating an interview with you.
I'm appreciating you.
I appreciate your help.

其实都是不妥的。I'm appreciating 就是我在感激，等于说，我都谢过你了。别人还没有请我们去interview，不必先表达感激。说 I look forward to hearing from you. 即可。

而I appreciate your help 其实是 I'd appreciate your help，只是"d"读来很小声，但还是有。

现在回头看看一开始那3句让怎么改才对。

I thank you for giving us this opportunity to introduce our new product.

We would appreciate it if you would arrange for immediate payment.

I look forward to hearing from you soon. 收起阅读 »

六西格玛统计工具 您掌握到什么程度了？

公司内训时的6sigma统计学难点清单，看看你在哪个Level？
Level 1：基础方法：
自由度原理
假设检验
方差不等时双样本t检验 
配对t检验与普通t检验如何选择 
图表（箱线图 正态概率图 矩阵散点图 控制图等）
四分伪标准差的应用场合
秩和检验方法

Level 2：正常处理：
残差分析
(重点是，在基本假设验证正常、残差分析正常时，你知道该怎么做，以下是具体知识点：)
自由度（回归或DOE中的自由度）
常规回归模型 
常规DOE模型 
平方和计算
失拟项（空白列）处理
TYPE III SS（adj SS） 
样本量计算

Level 3：异常处理：
(重点是，在基本假设验证异常、残差分析异常时，你知道该怎么做，以下是选项：)
中心极限定理 
非正态数据处理 
离散数据处理 
异方差处理
异常值处理 
因子间共线性原理及处理
交互项或高次项共线性处理（正交多项式） 
数据变换（不符合基本假设时） 
Logistic回归（最大似然的原理/GLM） 
逐步回归 
不平衡数据处理 
秩的方差分析（用秩代替数据）

Level 4：特别方法：
随机效应的方差分析 
嵌套方差分量分析 
区组（配对） 的处理 
岭回归 
主成分回归 
非独立数据的简单处理 
对应分析 
多响应模型

Level 5：少用方法：
折叠 
因子分析 
单一表稳健参数设计 
容差设计 
蒙特卡洛仿真
秩回归
时间序列分析

以上这些不是全部。
所谓掌握，是指有工具书在手时，你可以完全理解和应用某个知识点。重在理解和应用。
你在哪个Level? 收起阅读 »

六西格玛黑带工资待遇的中位数

 

2020年初，优思学院和LSSPA联合进行了一项名为中国六西格玛的调查报告，报告搜集了来自中国各地的六西格玛专业人士的资料。从中，我们可以推测全国六西格玛黑带工资待遇的中位数约为20,000人民币每月，当然，因应城巿的发展的程度不一，每个人的经验和年资的差异，工资的变异不少，这个中位数只能作为一个参考值。


 

不过，这个调查中，比较了六西格玛绿带和六西格玛黑带的工资待遇，这个参考价值就更大。原来，黑带的工资待遇竟然比绿带高出120%！也许，如果你是绿带的话，已又对这门学问感兴趣，无论取得黑带的路无论多难，也应该继续向前走，如果你放弃了，就等于放弃提升工资一倍的机会了。

 

高工资待遇不能单凭认证和证书

 

认证的确是是履历表的亮点，但不能保证你一定能得到理想的六西格玛黑带工资待遇。它会带您进入面试大门，但是专业知识的经验和实践，才可以为您带来这份工作并留在那儿。无论如何，如果六西格玛证书无疑是有价值的简历的一部分，但如果你学成之后，把六西格玛应用于工作之中，这些应用经验才是真正你的强项和取得更高工资的理由。

 

认证背后的培训将为您提供有关过程以及用于度量和改进的宝贵方法与技巧的新视角。它可以是一个非常有价值和有用的工具集。但是，就像任何工具一样，它们只有在您实际使用它们时才有价值。

 

如果您不确定自己的长期职业道路，可以参加一些入门课程或追求绿带，以感受一下这个空间。如果这对您很有吸引力，请先关注教育，然后再关注认证。

 

 

领先的公司都希望问题解决者

 

随着世界各地越来越多的公司试图提高效率，他们正在通过精益六西格码培训和认证来招聘更多的人。我们的学生很多都来自五百强企业，可以看到，领先公司对六西格玛的需求日益旺盛，这正正是六西格玛黑带工资待遇高原因。。

 

优思学院的课程使学习者能够建立解决问题的能力并改善过程。这些改进最终将创造更满意的客户，降低成本，增加利润并建立高效的团队。

 

如果您希望能提高工资待遇，提高流程改进技能并成为更有价值的员工，请获得我们的精益六西格码认证吧。

 

优思学院的课程是创新、权威、领先学习模式的标志，人们对在线课程的需求与日具增，事实上，传统教学模式产生很多的浪费，学生不能控制学习的地点、学习的时间、学习的速度等等，都是传统教学模式慢慢地淘汰的原因。
 
 
原刊于：优思学院 ucourse.org
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谈谈六西格玛，欢迎一起学习及探讨
 

关键路径方法（Critical Path Method – CPM）是项目管理中最重要的概念之一，当然也是最持久的概念之一。 本文是优思学院写给初学者们的介绍，将帮助您了解关键路径方法并将其应用于您的项目中。在我们的六西格玛黑带课程中，项目管理也是其中一个重要的知识范畴。

 

对于项目管理技术而言，关键路径法具有相当出色的历史。

 

关键路径方法的早期可以追溯到1940年代初的曼哈顿计划。 鉴于这个改变世界的项目的雄心，规模和重要性，科学家及其背后的管理人员开发了多种技术，以确保该项目能够按时得到交付成果。

这些技术之一是绘制出任何项目中最重要的任务，并使用它们来估计项目完成日期。

今天，我们将此技术称为“关键路径法”。

直到今天，CPM还是项目计划的基石。 一个项目需要多长时间通常取决于构成它的最重要的任务。

如果您可以规划这些任务及其持续时间，则可以对项目的时间表和预算进行合理的估算。

 

了解关键路径方法

 

您是否听说过约束理论（TOC） ？

该理论最初由Elliyahu Goldratt在其1984年的书《目标》中描述 ，该理论指出，您完成任何活动的能力取决于一些关键资源或约束条件 。

例如，如果您要制作三明治，则可能需要所有的黄油，火腿和奶酪，但是如果您没有面包，则无法制作三明治。

在这种情况下，面包将成为三明治制作项目所依赖的约束 。

关键路径法与该理论相似，但重点更广。 根据这种方法，任何项目的成功都取决于关键路径上的任务是否按时完成。

让我们更详细地看一下这种方法。

 

什么是关键路径法？

 

每个项目，无论其规模或预算如何，都具有一些对完成项目至关重要的核心任务。

像煮鸡蛋一样简单。

如果您必须创建一个简短的食谱来制作煎蛋卷，它将看起来像这样：

 

打2个鸡蛋
加热锅，热时加黄油/油
倒入打好的鸡蛋煮5分钟

 

要制作一个好的煎蛋卷，还需要执行其他一些任务。 您必须用盐和胡椒粉调味鸡蛋。 也许加一些蔬菜和一些奶酪。 也许您可以在另一侧翻转它，使鸡蛋完全煮熟。

但是，这些活动是配方中三个核心步骤的补充 。 即使您不表演它们，您仍然会有一个煎蛋卷。 虽然不是很好，但是还是煎蛋卷。

另一方面，如果您忘记打鸡蛋，加热锅或煮鸡蛋，除了一个冷锅和两个鸡蛋外，您什么都不会。

也就是说，配方中的三个步骤描述了使煎蛋卷制作项目成功所需的关键任务。

 

 

这些步骤的顺序描述了新厨师要制作煎蛋卷时必须采取的关键路径 。

简而言之，这是关键路径方法。

 

 

关键路径方法定义

 

关键路径方法在项目管理知识体系（PMBOK）中定义如下：

 

“关键路径方法是确定项目持续时间的预定活动的顺序。”

如果要将项目视为成功，则必须执行这些计划的活动。 而且，它们必须按特定顺序完成。 如果要盖房子，则不能盖墙然后挖基础。 您必须按顺序进行。

需要了解的重要一点是，CPM描述了项目中最长的任务序列 。

也就是说，在任何项目中，您都会有多个任务序列。 CPM将描述花费最多时间的顺序。

例如，如果要盖房子，您将有以下几个任务序列：

 

 

每个任务花费不同的时间和资源。 与安装水龙头和固定装置相比，建造墙壁和铺设屋顶需要更多的时间。

如果您必须弄清项目的“关键路径”，则可以查看花费最多时间的序列，如下所示：

沿着此关键路径完成序列所花费的总时间将使您对项目的最小持续时间有所了解。

您可能会同时执行多个任务序列，但是如果关键路径序列中有任何延迟，您的项目也会遭受延迟。

 

关键路径算法解释

 

关键路径方法本质上是一种决策算法。 该算法采用任务的开始时间，持续时间和完成时间来确定哪些活动最值得关注（即对项目“至关重要”）。

 

让我们考虑一个示例，以更好地理解关键路径算法。

 

假设您有一个任务列表，如下所示。 C列和D列分别列出了任务开始前必须完成的前置任务以及任务的所需时间。

 

 

由于项目经理的目标是尽快完成项目（当然不影响质量），因此我们将尝试为每个活动找到最早的完成时间。

 

为此，将所有任务组织成一个流程图，并在任务ID旁边记下它们的持续时间。 箭头指示活动的顺序。 我们将在活动左侧标记最早开始（ES）时间，在右侧标记最早完成（EF）时间。：

 

 

在第一个活动的左侧和右侧标记开始时间（S） 。 通常，该值为0。

 

现在，标记每个活动的最早开始（ES）时间。 这由活动的直接前任（即其最早完成时间或EF） 右边的最大数字给出。

 

如果活动有两个前任，则EF时间较晚的那个会给您该活动的ES。

 

 

 

 

活动的EF由其最早开始时间（ES）和持续时间（t）给出，即ES + t。

 

因此，如果一项活动的ES为20，并将持续10天，则其EF为30。

 

在流程图中标记所有这些数字。

 

 

最长的路径将是“关键路径” (Critical Path)。

 

该序列中最后一个任务右边的最后一个数字将为您提供完成项目所需的最短时间。

 

项目管理中的”浮动”

 

与使用“关键路径法”相关且对于使用“关键路径法”至关重要的概念是浮动。

在项目管理中，“浮动时间”定义了任务可以延迟而不会造成项目的延迟的时间：

 

任何后续的相关任务-称为“自由浮动”
整个项目的任何延迟-称为“总浮动”

 

关键路径上的任何活动或任务的浮动时间都为零。 也就是说，您完全不能延迟它。

但是，项目中还有许多其他活动可能会延迟。 这种延迟的量化称为“浮动”。

例如，当您制作煎蛋卷时，“加热锅”的浮标为零，因为它位于关键路径上。

但是，调味鸡蛋会有较多浮动的时间，因为， 您可以在煮鸡蛋时甚至煮熟后向生鸡蛋混合物中加盐。

计算项目中所有活动的浮动或松弛对更好地分配资源至关重要。

如果活动的浮动性较高，则可以将其资源转移到优先级较高的任务。

一般而言，高流动性活动将在优先级列表的下方，而关键路径上的活动（也称为“零流动性”活动）将受到主要关注。

 

应对突发事件的方法

 

少项目可以真正的按计划进行。 您总是会有些延误，范围变更和客户需求，这将迫使您加快某些活动而延迟其他活动。

关键路径方法包括几种应对此类突发事件的措施：

 

1.快速跟进（fast tracking）

快速跟进是在关键路径上并行运行多个活动以减少总体项目时间的过程。

快速跟进仅适用于没有“硬”依赖性的活动，即，它们不完全依赖于其前任者来启动。

例如，在建造房屋墙壁之前，您需要先挖掘基础。 但是，当您进行挖掘时，您也可以购买砖块并混合水泥。

因此，尽管“筑墙”取决于“挖掘基础”，但您可以并行运行“购买砖块”和“混合水泥”来挖掘基础。

显然，快速跟进需要更多资源。 由于您将资源分配给多个任务，因此它也会影响整体质量。 在需要并行运行活动的情况下，良好的资源管理将特别有用。

2.赶工（crashing）

如果由于期限过短而需要赶去活动怎么办？

在这种情况下，您可以为活动分配其他资源，以使其更快地完成。

此过程称为“赶工”。

赶工在以下活动中很有用：

受益于拥有更多资源，即遵循资源与完成时间之间的线性关系。
可以利用高流通量活动中的资源。 由于这些活动存在明显的“浮动”，因此您可以延迟它们而不会危害项目

通常不建议您将赶工排除在紧急情况之内，因为它会影响关键路径之内和之外的活动。 但是，如果必须这样做，请从高浮动任务中转移资源，而不是转移关键路径上的资源。

 

 

关键路径法有什么好处？

在1963年9月号的 《 哈佛商业评论》中，有关于关键路径方法的说法：

“最近，越来越多的用于商业决策的定量工具也增加了关键路径法（Critical Path Method），这是一种功能强大但基本上简单的技术，用于分析，计划和调度大型复杂项目。”

 

从那时起，这种方法就在项目管理的理论和实践中确立了自己的地位。 并且有充分的理由-使用关键路径方法可带来无数好处：

 

减少延迟：关键路径方法可帮助确定项目中最重要的任务序列。 管理人员可以使用此信息通过优化关键路径上的工作来减少延迟。

可视化依赖关系： CPM依赖于列出与项目关联的所有任务及其依赖关系。 这样创建的图表可以帮助您可视化所有依赖关系并相应地确定任务的优先级。

改善组织 ：在复杂的项目中，CPM有助于将可交付成果分解为序列，并将序列分解为任务。 这以及对可视化依赖关系，映射约束以及定义任务的关键路径的关注，极大地改善了项目组织。

优化效率：通过绘制关键路径，项目经理可以更好地了解项目中的重要任务。 他们可以使用此信息更有效地分配资源，根据任务的重要性添加/删除资源。

浮动计算：”浮动”定义了在不影响项目进度的情况下任务可以延迟多少。 这是关键路径方法的重要组成部分。 计算浮点数可以帮助您更有效地分配资源。


P。S： 图片要在原网址观看 ucourse.org
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   日本制造——品质优良的代名词，工艺精致、价格适中、外观精美、品质上乘、环保节能等是日本产品的特色，2010年世界五百强中日本企业就有68名，仅次于美国排名第二，在国内我们熟悉的知名品牌公司就有松下、东芝、丰田、索尼、本田、日立、日产、佳能等等。另外日本企业寿命也名利前茅，存活超过百年的企业数不胜数。那么日本企业为何能保持如此顽强的生命力及竞争能力呢？
 
一、严谨细致的工作作风。
 
日本企业的管理非常严谨规范，有非常完善的企业管理制度、流程体系，日本企业的执行力度非常强，他们有非常强的执行意识，尊重规则、遵守规则，从会长到基层员工都会严格执行公司制度，按照流程做事。并且日本企业的工作计划性非常强，每一项工作的前期准备、计划方案、贯彻执行、数据统计、分析总结都有条不紊的按照计划有序进行。我在日资企业任职PMC经理时企业有近60条生产线，但我们的生产计划都能精确到后续6周的每一天，回复给客户并对交期负责，这在绝大多数企业看来都是不可想象的。另外在细节管理方面，我们与日本企业的差距非常明显，企业的之中的废品垃圾严格按照分类摆放，甚至连文件夹的摆放顺序都用胶纸贴上明确标识，日本人的专着执着精神被我们很多人用“愚蠢”这个词来形容，比如再热的天，日本人都会西装革履的会见客户，一张桌子让他擦十遍绝对不会少，正是这一丝不苟的专着执着成就了今天高品质、精工艺的日本产品。

        二、高度敬业的职业态度。
 
日本人的敬业精神举世闻名，工作绝对排在第一位，甚至有时还需要有献身精神，他们认为工作才是人生的本质和真正含义，他们崇尚忠诚与奉献。所以他们把公司当成家，勤勤恳恳、不知疲倦地工作一生，被人称作“工蜂”。在日资企业经常看到日本人加班到很晚，但第二天照样精神抖擞的上班工作。与我们绝大多数国人不同，我们只把工作当成工作，是生活的一部分，他们把工作当成是神圣的使命，真正当成自己的事业在做，企业员工与老板一条心。这是中国企业与日本企业的真正差距所在。
 
三、系统完善的福利保障。
 
日本人讲究忠诚与奉献，视公司为家等等，其实是因为企业有系统、完善的福利保障，能保证他们的职业生涯无忧，所以他们才会愿意把一生都奉献给企业。日本企业的福利措施不但完善而且富有人性，比如员工入职时有迎新会，员工离职时有欢送会，让人来的时候有家的温暖、亲切感，离开的时候对公司留有怀念之情，我离开以前服务的日资企业多年，至今都很怀念那段美好时光；员工生日、结婚、生育、重大事故等，公司管理人员、高层都会送上礼金予以慰问、安抚；为员工发放年终奖金、购买各类保险、住房基金、住房补贴、伙食补贴、交通费、健身卡、优惠券等；为员工身心健康建设运动场、图书馆、医疗室、图书室，举办各种文化活动等等，正是这套系统、完善的福利保障体系带来的一点一滴的关爱，使日本企业员工真正的以企业为家，产生极强的归属感与主人翁意识。
 
四、抠门儿到底的成本控制。
 
日本企业成本控制做的好的背景是日本的资源极度匮乏，不允许他们去浪费，使日本人从小就有勤俭节约的意识，日本企业将浪费视为企业管理的天敌，以浪费为耻，所以总是想尽一切办法去杜绝浪费，如丰田的精益管理就是解决浪费问题非常有效的方法，日本企业认为只为不产生价值的行为都是浪费。日本企业在成本控制方面几乎做到极致，他们讲究实用，不追求面子及排场，比如很多日本企业管理人员、高层等出差全部租车，与我们国内企业豪车成堆有极大差别，这在我们国人看来简直不可思议，他们不是买不起车，而是计算下来，租车比公司买车要承担保险、维修、保养、司机工资等开销更划算，更能节约成本，还有的日本企业甚至还会租用复印机、打印机等等。
 
总之，只要能够节约成本，他们都会去做，所以日本企业的成本控制可以用抠门儿来形容。
 
五、永不厌倦的持续改善。
 
日本企业能够长盛不衰，保持极强的活力及生命力，与他们的持续改善精神是分不开的。他们总是想尽一切办法去完善生产工艺、提高产品质量、控制成本、改善环境等并乐此不疲。他们往往会采用成立改善小组的方式对企业的问题进行专项的持续改善，如TCM(全面成本管理)、TPM(全面生产管理)、TQM(全员质量管理)、5S等等。
 
六、规范系统的人才培养机制。
 
日本是高度重视教育的国家，重视企业内部教育培训不仅是日本企业的经营特色，还作为国策以法律的形式固定下来，1958年日本就制定了《职业训练法》。日本企业员工从入职开始公司就会根据岗位要求为其制定完善的培训计划，培训内容包括企业精神、道德教育、管理知识、专业知识、工作技能等。在日本企业工作六个月后才敢称为正式员工，培训合格到工作现场时企业还会安排一名师傅通过“一对一”的指导员制度继续培训一年，以使其达到熟练掌握的程度。在日后的工作中还会根据企业需要对员工的其它技能进行培训拓展，“多能工”就是日本企业人才培养的有效成果，日本企业还会对企业管理人员进行轮岗来提升管理人员的综合素质，开发管理人员的潜能，同时在轮职的过程中通过考察来挖掘人才。日本企业绝大多数中高层管理人员都是从基层做起，一步一步提升，这就说明了日本企业人才培养机制的重要性及有效性。
 
七、兼容并包的学习精神。
 
日本是个爱好学习的国家，总是想尽办法吸纳国外的精华再与本国实际相结合，创造自己的东西，如唐朝时就向我们学习，学习我们的儒释道等大智慧，有了日本文字、茶道、和服等；明治维新时向西方学习，有了自己的工业技术，后来发动侵略战争给中国及亚洲国家带来了巨大危害；二战后向美国及西方等学习，博采众长，结合到本国企业实际运作之中，形成了现在世界闻各的日本管理模式等等。当今有太多企业管理的方法、工具及管理模式，所以使的很多企业老板都陷入困惑，到底该学习哪种管理模式。认为适合企业自身特色并能与企业实际有效结合的就是最好的管理模式，所以我们应该理性的学习吸纳外面的管理理论，吸纳精华融入企业实际运作之中，形成自己的企业管理模式。比如号称日本企业管理三大支柱的终身雇佣制、年功序列制等，就不适合我们当今竞争日益激烈、强调优劣汰、鼓励创新的企业实际。
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精益生产致力于降低成本并满足顾客，提高流程的速度。他是以价值流动为核心的生产系统，其生产是动态的过程，使产品在整个过程中流动；低库存和JIT交付；赋予员工权利和跨职能的团队；平衡生产达到能力平衡以及所有的生产操作同步化，能够与产品的顾客需求准确、灵活的匹配。目前，精益生产收到越来越多企业的推崇，下面，针对企业实施精益生产常见问题为您做解答。1. 精益生产的关键要素包括哪些？ 
精益生产是基于丰田生产系统。即通过关注顾客和消除浪费来追求尽善尽美。 该系统由许多原理、思想和工具组成。较好了解精益制造而不用涉及太多的技术细节的方法是记住以下七个原则。 授权员工 ；消除浪费 ；尽可能简化 ；单件流 ；流动 ；可视化 ；品质内置。
2. 我们的行业市场需求是季节性的，并且每个月都不稳定。我们应如何实施精益生产呢? 
理想的情况应该是深入了解客户找出平衡需求的方法，或者是在低需求的月份生产反周期的产品。 如难以做到上述要求可采用以下方法来缓存需求： 库存 ；额外的产能 ；更长的交货期。
3.建议系统如何作用于精益? 
在日本的许多公司中，他们采用的唯一的改善方式即是实施员工的建议。虽然这些公司没有明显称为精益的项目，员工的建议系统成为授权和保持长期改善的关键。重要的是使每位员工参与思索日常改善的方法，从而让精益思维成为你组织中的一部分。
4. 在低成本的国家中，员工只需作很简单的作业，能否采用精益生产呢（需要交叉培训）？ 
精益原理适用任何环境。人类可以学习范围广泛的复杂任务。低成本国家的人们和高成本国家一样受到激励学习新技能。传统思维认为管理短小、简单的工作比较容易，从而导致追求局部的高效率（快速的个别流程), 整体的低效率（低生产率，高库存和低质量）。当员工给予较广泛的作业范围时，就较乐意从事该工作。尽管培训员工需要花费一些时间，但通过整体生产率的提高而获得的回报远远大于所投入的时间。值得注意的是，由于通货膨胀率和人力市场的上涨，几年后低成本国家的工资也随之水涨船高。日本曾经是人力成本很低的国家，现在已成为人力成本最高的国家。精益系统（丰田生产系统）即产生于这样的环境。
5.是否存在一定的标准或步骤来实施精益生产呢? 
尽管对于实施精益的步骤达成越来越多的共识，大致按下列次序: 教育培训 ；商业评估 ；目标设定 ；价值流图分析 ；5S ；变革管理 ；改进团队采用精益工具实施改善 
目前还没有公认的精益实施标准。丰田生产系统被公认为较好的方法。汽车工业委员会发布SAE J4000 (精益运营实施的最佳实践的识别和测量)和SAE J4001 (精益运营实施用户手册)。其中包括了高端的概念和一些低层的实施细节。 另外，新乡奖来描述精益组织的要素，并在一定程度上引导企业实施精益的方向。
6.是否衡量企业精益的程度的标准呢? 
新乡奖是一个较好的精益衡量标准。当然，我们相信最好的标准是丰田汽车。也可在你的行业中寻找实施精益超过5年，同时在组织和商业上取得良好业绩的公司作位标杆企业，进行对比衡量。
7.实施精益需要多长时间? 
需要意识到精益是旅程，而不是终点。其终点是无止无尽的。一般需要5年时间才能使组织中每位员工认识到精益对企业的意义。根据企业的环境，实际的改变可长可短。企业变革的速度受很多因素影响，但至少需要管理层支持和承诺。.
8.启动和推行一个精益项目的花费是多少? 
整个花费将完全根据地区特性和你组织情况而定。大致来说，除了改善活动需要很少的花费，没有其他在设备或技术上的大投资。一定的员工参与改进活动的时间需加入预算。你需要一个或多个人来建立精益企业推行办公室，由此来管理改善活动。同时，你很可能需要一些培训和外部的帮助来引导你。实施精益必须是自我支付的。成本总会大于你想支付的数量，但总会小于你能承受的范围。所获的收益将会远大于你所花费的。
9.我们需要全职的雇员来实施精益吗? 
是的。任命一个全职精益实施和持续改善人员是你所作的回报率最高的决定。总是有很多的改进机会，所以该员工不会无事可作。某种程度上，改善应该是你组织中的一个组成部分，有许多经过培训的员工领导改善小组和管理日常改进活动。当你进行企业文化变革时，非常重要的是需要某个人，他的工作就是教育每位员工和不断提醒他们实施精益和改善的重要性。
10.我们是一家小型公司，如果我们无法负担一位全职的员工来实施精益？ 
如果你仅仅是不能任派一名员工全职实施精益，那可能实施的进度会比较缓慢。但目标是通过改善来释放足够的资源和产能，从而使一名员工能够全职实施精益。根据常识，因为任命一名员工全职实施精益的所得总会远大于他们在改善活动中所花费的。但是如果你变革的速度或机会有重大的制约因素（尽管你有一名全职员工），那么最好是从员工兼职开始较好。
11.我们是否需要雇用外部培训师或顾问才能获得成功呢? 
你应该不断培养内部实施精益和管理精益项目的能力。一个有经验的指导者能帮助你尽快取得效果，同时让你学到所需要的技能和系统知识。就象你找医生诊断病情和配药一样，你应该寻找一位精益专家帮助你启动精益项目。同时就象你按照医生的建议实施精益，有一位顾问或培训师的长期指导能帮助你在精益之旅上保持正确的方向。
12. 如果没有得到高层管理的全力支持，我们能实施精益生产吗? 
精益只能在其被支持的范围内得以实施。如果没有获得公司的CEO的支持，精益实施的范围和深度也是有限的。根据你组织中的问题类型不同，精益的实施由于没有高层管理的支持最终可能导致停滞或失败。许多公司开始时获得一定的层次（工厂级的制造副总裁）支持并取得相当的成功，而后将精益成功的结果“销售”给更高一级的管理层。
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                                                    邓小初
          营销绩效的评价，国外理论界从20世纪60年代开始就进行了研究,指标变化经历了三个发展阶段，比如从财务结果测评到非财务结果测评，从产出测评到投入测评，从单项指标测评到多指标测评。在实际应用中,很多企业都是通过销售增长率、市场占有率、顾客满意度等几个指标来衡量企业的营销绩效。国际上也有部分企业通过开展营销审计来检查企业的经营业绩,如沃尔玛公司每星期都从销售额、销售利润、顾客满意、服务质量、广告效率等方面检查公司的营销业绩;DELL公司也定期地检查其配送效率和服务质量等。
          从国内外对于营销绩效的研究来看,到现在还没有形成一套完整的进行营销评价的制度,没有完整的营销检查机构,没有科学的营销控制手段,大部分研究集中在测评指标的确定与选择上。但指标只反映营销结果, 并不能从更深层次反映出营销的内在因果关系,不能从根本上发现营销过程中的问题和错误所在,从而无法进行改进和完善,也不能准确判定导致经营成功或失败的因素及各因素在其中所起的作用。
       “6Sigma水平的营销”概念的导入，将基于6sigma体系的理论和方法，从营销过程分析、营销过程创意、营销过程管控等方面建立自己的概念和方法。为大众性产品与专业性产品提供一套通用的营销方法构思。
         营销密度的概念是实际有效营销行为除理论营销机会，放弃理论营销机会不去行动的，视为“缺陷”，根据缺陷率就可以计算出6Sigma水平。这个指标显然是一个过程指标，营销6SIGMA水平的理念之所以首先来建构一个过程指标来衡量营销水平，其目的就是弥补当前营销绩效指标缺乏过程指标的不足，此指标既可以提高营销过程的框架性，也可以通过营销机会的识别过程，提高营销过程的创造性、指导性和可监控性。
         从上述叙述中也可以看到“营销机会”概念的重要性。营销机会，可以从客户需求端进行定义，也可以从营销方法上进行定义，不同的营销策略产生不同的营销机会，所以，营销部门的营销策略一旦制订出来，我们就需要全面地从时间维度和空间维度定义营销机会，然后基于这些机会进行营销，并区别哪些是覆盖性的，哪些属于经营性的，哪些是基本营销，哪些需要创意营销等等。而覆盖性的机会，包括进库覆盖性机会和基本营销行为的覆盖性机会，比如实际是有100家理论上可以营销的客户，你的营销数据库中只有90家，那就是丢掉了10个机会，这是进库覆盖性机会，又比如出新产品了，通常得邮件告知一下数据库中的客户，你100个中只告知了80个，就丢掉了20个机会，这就是基本营销行为的覆盖性机会的丢失，这些基本营销行为可以根据企业实际进行定义，比如常规邮件、常规跟进电话等，有的人会问，我是销售大众产品的，我怎么操作啊，其实也是可以通过客户的消费特点或所在的地域特点或职业特点进行市场细分来操作的。而经营性营销我们可以理解为个性化营销。新产品试销或新的营销方式的开发与试点，可以放入经营性营销当中来进行机会识别，按策略单元独立运营与计算。有的人说营销机会有大有小，不可同日而语，在6SIGMA中，实物产品制造过程中不也产生大缺陷和小缺陷吗？所以，不管机会大小我们都按同等机会计算，理论上是成立的。
         有的人说网络营销怎么算机会？网络本身就是一部机器，每一个产品的网络营销的X因子都可以定义为一个机会，机会识别得越准，你对这部机器的底层流量机制研究得越透，你的营销就会越有效，强调营销机会识别也就是强调这项识别的分析工作，很多网络营销者在网络营销时找不到方向，其根本原因就是对网络流量与有效流量的底层产生机制研究分析得不足，人云亦云，没有系统准确地把握最底层的流程与因子，也就是识别的营销机会不准或不足，导致网络营销绩效不佳。所以，需要更专业的分析来形成自己公司的营销机会图谱，以指导日常营销行为和用于监控营销密度。
       从上文中还可以看出，营销机会的识别是基于营销策略的，也是基于识别水平的。这点对最后的营销业绩会产生很大的影响，这在以后我们再进行讨论，我们先用营销密度的概念将能够识别出来的营销机会去通过营销行动有效地实施掉，这也是平时很难进行结构化管控的，通过营销机会的定义、识别与实施，来实施结构化管控。将以前容易忽视的工作，通过一定的方法有效的管控起来，况且有了营销机会的识别就最容易触发营销行为，这也是实施6SIGMA水平营销的第一步。
      营销机会有没识别出来，或者识别出来有没有实施，在一些大的公司可以设立专门的营销监察人员来管理这件事情，有点类似沃尔玛公司的营销审计，但却更具有专业性和过程性，就如制造企业的标准体系部门检查制造工艺纪律一样，有了这样的结构化，让这种营销监察可以更好操作和更为有效。
        通过这套机制的设立，我们可以树立一个营销原则，即“机会用尽”原则，只要识别出来的机会，就必须用尽，否则意味着营销工作的“故障停机”或者产生“废品”。也就是营销的失职。这也是6Sigma水平的营销的一个基本要求和基本特点。
 
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1月14日成功通过了ASQ CSSBB考试，当场出了PASS的考试结果，意料之中同时有点小激动。
写这篇经验帖的目的，一方面是激励自己不忘初心，继续加油；一方面是“喝水不忘挖井人”，感谢前辈（V: qwelkjoke）全程的帮助，从报名和项目提交到复习方法都给我很多帮助，需要全套资料的可以复制淘口令 €OlTs1VAAZFw€ 到某宝，会直接打开的。


【前期准备】

我是做项目管理和流程优化的岗位的，类似职位很多公司要求有六西格玛证书，无疑能有个黑带认证是非常为简历加分的。同时考证的过程也是个学习的过程，可以不断扩充自己的知识体系，对于需要持续学习的我，简直是一举两得。考虑到ASQ知名度更高、认可性更高、认证过程更有效率，最终选择了考ASQ CSSBB。2019年第三季度定下了这个flag，下班后两小时的业余生活也更加充实了。

ASQ CSSBB的报考条件是，“要求完成 2 个签约项目，或 1 个项目以及在CSSBB 知识大纲 (BOK) 的一个或多个领域中有 3 年的工作经验”。当时对这一点很没自信，怕自己没什么项目连报名审核都通过不了，甚至纠结了几天要不要考绿带算了。还好后来遇到了前辈小姐姐，在她那里购买了全套的复习资料，也得到了很多经验指导。的确是高手，帮助我少走了很多弯路。首先是明白了项目提报的要求和标准，我只用半天时间就准备好了材料，提交报名的第二天就收到了项目审核通过的邮件。从她那里买的资料也很全，足够用了。还有就是后续复习过程中的随问随答对我的帮助非常及时。


【主要用书】

1. 最核心的教材- CSSBB Primer

这本书编排还是比较易读的，不是大段大段的文字，而是比较有结构性的，条理清晰。ASQ考试没有涉及Minitab软件操作的内容，统计知识高数的足够用了，大家不要惊慌。哈哈！我是自己打印出来的，方便做笔记。有时遇到难理解的章节，也会在电脑上看，方便查词或翻译，或者百度一下相关资料。



2. 最核心的题库 – 1000题软件版（与Primer这本书配套）

网上找了一圈都是截图版，还好在小姐姐那里有软件原版。软件版在使用体验、清晰度、便捷性方面好很多，也可以按自己需求生成模拟题、统计正确率，等等。有条件的还是推荐用软件版，毕竟考试复习是需要毅力的事情，好的使用感可以帮助我们不用太吃力。



3. ASQ官方题库 – CSSBB study guide

这本ASQ官方编的题库质量还是很好的，题库覆盖面比较全面，题的的风格和难度也和实际考试相当。有时间的话这个题库也要好好做一做。


 
 4. ASQ编写的Certified Six Sigma Black Belt Handbook黑带手册，以及在线测试三套题

这两个资料虽然也是官方编写，但是质量实在是一般，handbook我听从了前辈的建议有时间浏览一下中文版即好。另外，在线测试三套题虽然前辈跟我说过了不用放重点，出题风格和出题点和考试差别有点大，但当我做这个题库时，正确率由做1000题的90+%降到了这个题库的60+%，吓的自己出一身冷汗。还好后来证明了只是一场虚惊。建议大家重点放在1000题和study guide这两个题库上，在线测试三套题不放重点。



5. 其他参考书

中质协的红宝书知识讲解详细，可以作为参考; 前辈给我的资料包里也有培训班针对CSSBB的培训资料，对于专业名称和主要知识点归纳的很好，可以帮助复习总结。

万变不离其宗，最核心的还是Primer + 1000题 + study guide.好好把书看完，基本都没什么问题。

经过了近三个月的努力，系统复习了精益和六西格玛相关的知识，拿到了自己心怡已久的证书，为新年开了个好头。谢谢努力的自己！也再次谢谢前辈（微信: qwelkjoke）指导。

希望自己2020更加充实有意义！

也祝大家新年新希望！！ 收起阅读 »

在六西格玛中，会时不时地听到“顾客的声音” （VOC）一词。它常常是指用来确定产品和服务的顾客的愿望和需求。还有一种复合的VOC方法可以用来帮助公司满足和超越顾客的需求，如记录顾客的投诉电话。还有一些更复杂的方法，如关注产品的重点消费群体或亲自拜访顾客。六西格玛始于顾客，那么六西格玛管理的目标又是什么呢。

六西格玛管理的目标：减少缺陷

由于精益六西格玛始于顾客，它的目标很明确-消除任何不满足顾客需求的东西。在精益六西格玛的词典中，任何不满足顾客需求的都被称为缺陷。所以，假如你向顾客承诺3天完成，但你花了3.5天，这就是缺陷。如果你下了订单却输错了产品号码，这也是缺陷。假如你生产灯泡但灯丝烧坏了，这同样是一种缺陷。


在你开始实施精益六西格玛的时侯，面临的一个挑战就是定义和度量这些缺陷。例如，假如你发现你的顾客需要热情的服务，你如何确定他们是否得到了？需要深深记在脑海里的就是你的产品和服务的哪些方面对于顾客来说是最重要的，然后再找出一种方法来确定你是否满足了这些需求。假如没有，你的服务过程中就可能存在缺陷。


精益六西格玛的另一个非常重要的要求就是保持你的产品、服务及过程的一致性与稳定性。因为顾客希望一直能获得满意的产品和服务！假如你无法保证提供给顾客一直让他们满意的产品和服务，他们就会离你而去定义顾客六西格玛用一种广义的观点来看待顾客。顾客包括那些购买你的产品和服务的外部人员、你公司内部接收你工作输出的员工。


即使你很少接触外部顾客-你公司外部的人，你也必须记住他们是你公司产品和服务的最终评判者。你的公司是否会盈利是由他们决定的。


所以即使你被指定只在你自已的工作范围内改进过程，也要问一下：“做这些是对我们有好处，还是能最终帮助满足顾客的需求？”



六西格玛管理的目标



六西格玛质量、速度和低成本之间的关系


我们中的大多数人都理解顾客需求，因为我们也都是顾客。作为顾客，我们的需求与公司顾客的需求一致：质量速度和低成本。当我们订购了产品或服务时，我们希望尽可能快地得到产品(速度)、没有失误(高质量)、价格尽可能的低(低成本)在开始学习精益六西格玛之前，很少有人能够认识到如果不同时从这三个方面入手，我们不可能真正达到高速度、高质量、低成本的目标，也就达不到六西格玛管理的目标。



·一个产生诸多缺陷的过程无法保持它的快速。所以高质量才使速度成为可能。
·一个进展缓慢的过程容易产生缺陷(低质量)。对某些人来说，这听起来没有什么道理-如果人们的工作速度缓慢不是会产生更少的缺陷吗？这里的关键是我们所关注的是整个过程的速度，而不是单个的人或机器的工作快慢。


请从头到尾地回顾一下你工作过程中的所有环节。实际的工作时间有多少？等待的时间有多少？大量的研究案例显示，工作等待的时间占了很大的比例。这些花在等待上的时间是显而易见的，尤其是在那些原材料已经堆积到天花板的工厂里。在服务领域，你同样会遇到这样的问题-只是很难看到而已！你可以清点一下在你的电脑或办公桌上有多少电子邮件和电话留言或者工作安排在等待完成。


糟糕的事情往往是在等待中发生的。在制造业，原材料可能因此而过期或损坏。在服务业，信息可能因此而失去时效性。



教训是什么？如果你想得到最高质量，你必须做好那些能提高速度的事情(意味着“消除耽搁”)。低质量和慢速度使得过程-服务和产品-昂贵。比如，假如你有任何形态的库存-产品或材料，信息或顾客订单，这就意味着你的公司有已经花钱开发但未完成的工作，这一工作还没有得到顾客购买。所以要提供最低的价格而且还要盈利的唯一的办法就是改进质量和速度。


正是由于这样的联系，精益六西格玛才提供了比其他改进方法更大的优势。传统上，我们叫作“六西格玛”的方法对于质量的关注要比对速度多些。而这种以“精益”闻名的方法对于流程和速度的改进要好于对质量的改进。而两者的结合就变成了强有力的改进工具。


企业不管使用什么样的方法，最大的挑战就是要建立这样种意识：有关服务和产品的任何决策都应该始于顾客。企业不仅要关注外部的顾客一你公司之外的人，还需关注內部的顾客。内部顾客是指那些在公司内部接收你的工作输出的员工。你是否询问过他们的需求是什么？在你提供的信息、服务和产品中对他们来说最重要的是什么？减少缺陷是六西格玛管理的目标，这也是基于顾客的进一步价值延升。
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打破六西格玛神秘的面纱
 
在做质量管理，或生产管理的人群中，六西格玛无益是这个领域的桂冠，不然前面再加上精益两个字。抓住了浪费+波动这两个内核，就等于解决了成本、质量、效率等各个领域的疑难杂症。六西格玛被通用定位六大战略之一，被视为精英文化，一小部分人员掌握的屠龙技术，就显得更加神秘了。但我们试图一层层剥开六西格玛神秘的面纱后，它真的那么难以掌握吗？它真的非常依赖高层的战略支持吗？它真的就不应当是每个工程师可在短时间内掌握的技能吗？
 
笔者在整理公司流程改善时，发现有三套流程或称为体系，分别是提案改善、QCC、六西格玛。那么如果对比这三者，重叠度有多大，我们需要成立三套委员会吗？或是进行整合为一即可。公司职员会问，我的这个项目应该算作QCC呢？还是六西格玛呢？
 
那，我们先将提案改善放一边，比较下后两者。
首先，我们翻阅各大培训公司针对六西格玛黑带的20天的培训课程，最多的时间应当是花在统计技术，比如QFD，MSA，FMEA，SPC，DOE，RSM这些。试想，如果一个工程师在学习黑带前，已经对这些单一技术有所掌握，那么一个标准的黑带课程还需要20天吗？应该5天就够了吧，将这些技术用项目的流程串起来。
 
再来对比下DMAIC与QCC流程的区别，无非是QCC定性比较多，DMAIC定量分析比较多。同样分析原因与确认原因，QCC头脑风暴、鱼骨图、现场验证即可。DMAIC会加入CE矩阵、一次FMEA，快赢，二次FMEA。这些不过是从众多因子中筛选一些关键因子，柏拉图的翻版而已。要因确认，六西格玛会用假设检验，回归分析，这一点通常是高级一些。分析改进阶段，用的最多的就是DOE+RSM。那么这些技术能否在QCC中使用呢？应该是可以的。没人会阻挡你在项目中运用更多的定量的统计分析。比如通常我们认为改善前客户满意度70%，抽样100人，满意75人，那么75%的满意率，是否能说明真正改善了。在不会假设检验这个工具时，我们当然会认为显著改善了，同时也不是拍脑袋，而是基于数据决策。但通过假设检验，我们会发现并不显著。这也许就是两者的一个区别吧。那么，同理，我们在QCC种能否用假设检验、DOE呢，当然可以。
 
简单的对比之后，并没有发现六西格玛比QCC高明在哪里。但在世人的眼里，总是在说六西格玛从上而下非常重要，否则你根本就玩不转。但倘若我们给他换个名字，叫10倍速改善方法，同样用DMAIC的架构与工具，我们只是想让每个工程师掌握这项技能，让他能够lead团队改善质量、成本、效率问题，就足够了。我相信这也是六西格玛最关键的作用，毕竟不是理论研究，还是要靠项目驱动的，项目做得越踏实，数量、质量越多，质量自然就有了突破性的进展。
 
笔者认为，我们没有必要神秘化六西格玛，最头疼的几个统计工具掌握了，用在通常的项目中，获得的效果并不必六西格玛差。也不要动辄谈到六西格玛就感觉很重，需要CEO挂帅，否则单靠一个工程师是打不起风浪的。
 
我们并不从开始就布局需要建立什么质量文化，我们想通过单一项目的运用，让大家看到这种改善方法所带来的对于疑难杂症，重症的有效解决方法，呵呵，你用这个能带来这么多收益，快教教我。如此一来，同样能够建立持续改进的质量文化。星星之火可以燎原，最终达到的目的和六西格玛不就是一样的吗？
 
卸掉DMAIC的神秘性，可能才会大面积的普及，才会让90%的中小企业不再畏惧，推而广之。 收起阅读 »

在美国，全面质量管理（TotalQualityManagement,简称TQM）
是影响最为深远的管理思想和方法。其含义主要包括以下几个方面：
（1）强烈地关注顾客。顾客只包括购买组织产品和服务的人，
而不包括诸如发运和回收应收帐款等人员。
（2）坚持不断改进。TQM是一种永远不能满足的承诺，“非常好”
还不够，质量总能得到改进。
（3）改进组织中每项工作的质量。TQM采用广义的质量定义。质
量不仅与最终产品有关，还与组织作业的每个环节有关。
（4）精确地度量。度量并统计组织作业中人的每一个关键变量，
再与标准进行比较以发现问题，查找问题的根源并加以解决。
（5）向雇员授权。TQM吸收生产线上的工人加入改进过程，广泛
采用团队形式作为授权的载体，依靠团队发现和解决问题。
全面质量管理的关键在于质量改进，它是全面质量管理达到预期
经济效果的有效手段和主要途径。充分把握质量改进的意义和方法，
是全面质量管理的基本要求。所谓质量改进，就是为向组织和顾客提
供增加的效益，而在组织范围内所采取的旨在提高活动过程效益的各
种措施，主要包括组织、策划、测量、评审等环节。
TQM在实施的过程中也在不断发展，产生了新TQM。新TQM中的Q
（Quality）已经不仅仅指产品或服务的质量，而是指企业整个经营
活动的品质。因此新TQM活动已不是传统意义上的质量管理活动，而
是作为企业经营者用来改善企业综合经营品质、强化企业竞争力的有
效工具。
和美国的全面质量管理有所不同，日本所走过的是一条精益管理
的路子。
精益管理实际是对全面质量管理的扩充和发展，是以丰田公司为
首的企业在吸取美国全面质量管理经验的基础上，创造出的更符合日
本国情的质量管理模式。其核心思想就是以尽可能少的资源投入，创
造尽可能多的价值：同时也尽可能接近用户，提供他们确实想要的东
西。精益思想包括精益生产、精益管理、精益设计和精益供应等一系
列问题，其核心是通过“及时适量”、“零库存”、“传票卡”等现
场管理手段实现“订货生产”，从而确保产品质量并降低成本。精益
思想最初只运用于产品质量的控制中，后来企业界将它引申，延展到
企业经营活动的全过程，追求用户和企业都满意的质量，追求成本与
质量的最佳配置，追求产品性能价格比和产出投入比的最优化。 收起阅读 »

摘要: 在经济困难时期，越来越多的资深工商业领袖正试图通过导入精益六西格玛来提升其经营业绩。这些组织在获得持续改善收益之前，必须先理解DMAIC（指界定Define、 测量Measure、分析Analyze、改进 Improve 、控制 Contro ...

在经济困难时期，越来越多的资深工商业领袖正试图通过导入精益六西格玛来提升其经营业绩。这些组织在获得持续改善收益之前，必须先理解DMAIC（指界定Define、 测量Measure、分析Analyze、改进 Improve 、控制 Control）过程的基本要素。
推行精益六西格玛的最好方式之一就是把过程自身按照六西格玛流程来管理。以下内容就是在DMAIC五步法流程中所包含的那些基本指导方针。
界定阶段
一旦公司领导层表示该组织即将导入六西格玛，意味着所有的高层领导必须开始熟知六西格玛的概念以及成为一个六西格玛组织的实际意义。高层领导真正的大力支持对组织成攻功导入六西格玛及持续的组织改革起到至关重要的作用。
高层管理者必须通过针对于领导层的课程培训，它概述了DMAIC流程基本知识、精益六西格玛管理以及其它诸如六西格玛设计（DFSS）等培训内容。这种培训应该包括详细的成功案例，可部署的典型计划表以及一组可衡量的指标。需要确定精益六西格玛的倡导者，并对其进行培训，使他们明确该怎样做才会促成六西格玛项目在组织中的推行。财务代表也需要接受这种培训，因为他们将需要确认从六西格玛早期阶段获得的实际财务效益和预期财务效益。
测量阶段
为了衡量所进行的过程对组织生产率的影响有多大，当项目开始之时就要对进展情况进行测量。项目的关键绩效指标（KPIs）至少应包含下列要素：
需培训的黑带（BB）与绿带(GB)以及精益与DFSS专家的人数。
以美元为指标的收益
这些要素也必须与个人的绩效指标紧密联系起来以确保项目的成功。
下一个级别的培训是针对于所有中层以上领导者进行的精益六西格玛共识培训，这次培训大概需要四个小时的时间，包括基本的六西格玛知识和精益生产原则。通过这个必要的培训确保团队成员理解精益六西格玛的关键概念，并把其视为可以帮助他们实现目标的一种资源，而不是一种外来的工作障碍。
一旦组织的领导者们完成了领导层培训或者是共识培训，就要在导入精益六西格玛的第一年确定受训的目标带子数量。一种常用的方式是先培训第一批绿带。当他们回到正常的工作中时，对其开展与本职工作目标紧密结合的绿带项目有相当大的益处。
起初至少应挑选最优秀的员工进行绿带项目以确保有较高的成功概率。同时也要精心挑选生产线管理人员以保证对绿带的持续支持。在早期阶段的成功足以论证精益六西格玛给整个组织带来的益处和吸引更多的人员参与进来。精益六西格玛的倡导者们和高层管理者必须使项目的开展高度透明，才会使员工们把六西格玛的导入看作是正常的企业行为。
项目的选择-当组织首先开展DMAIC流程时，自然会讨论哪些是精益六西格玛项目而哪些不是。在这个时候，领导者们要牢记这个流程的基本要点:组织使用精益六西格玛工具是为了改善业绩而不是其它。
识别有价值的项目的关键在于使用数据来证明项目是否要改进和是否有明显的益处（这些益处不是基于道听途说或者一时的感觉）在早期的项目界定阶段，为了保证成功必须要充分强调精力的大量投入。大多数的项目夭折都是由于项目界定阶段未做好，只要做足够的准备工作，这是可以避免的。
在项目选择的初期，倡导者也必须积极参与团队成员的挑选以及消除影响团队形成的任何障碍。通常核心团队由3-6人组成，至少应包括一名主管，一名主旨专家和一名执行者。从事与该项目相关工作的人员也必须纳入到团队中，这些人要对项目日常运作有很深的理解并确保人员的参与。
财务代表应该扩入团队中，他不用参加所有的团队会议，但应充分了解所有项目的进展情况。
当重新考虑项目范围并需要全体成员同意时，项目倡导者应当参加团队首次会议。对于任何项目的界定，无论是内部还是外部的“客户声音”都一定是驱动力。
分析阶段
通常来讲，一个六西格玛DMAIC方案需要3到5个月内完成，但这很大程度上要视方案的范围和紧急程度而定。例如一项改善可能仅需要3到5天，而更复杂的方案可能需要一年。在团队会议召开前，黑带/绿带们或项目领导者尽早分发条理清晰的议事日程以使成员做好准备，这项基本准则不要被忽略。在每次的会议之后也一定要形成有明确任务主管和进度表的会议记录并分发。
一旦第一批绿带开始了他们的项目，倡导者就应该实施流程检查。通常每月一次，倡导者与所有绿带聚在一起共同检查项目范围、财务效益、工作障碍和详细的进展情况。这可确保项目开展进度可通过DMAIC流程中的主要成果来测量并验证。在有些时候，运营条件需要改变且当项目没有取得明显的财务效益或者在别的方面发现了更大的改进机会时，倡导者就要敢于放弃这个项目。
根据企业想要如何发展它的精益六西格玛， 企业领导者也许应该考虑哪些绿带备选者可发展成为黑带备选者。和绿带相比，黑带要接受更全面的精益六西格玛培训，在领导更复杂的项目时要投入100%的精力去工作。通常黑带项目能为组织创造十万美元以上的价值。黑带也能为其他带子们提供指导并帮助倡导者和企业领导者识别未来项目。
在进行项目期间，随着对精益六西格玛的越来越熟悉，他们将更容易理解如何更好的利用工具，也更容易识别改善业绩的方法。
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“五年以前，我们整个新产品研发周期需要32个月到36个月的时间，现在我们将一个全新产品的开发周期压缩到了24个月，大大缩短了开发周期……”近日，潍柴发动机研究院院长王志坚给出了这样一组数字。依靠信息化的手段，集合全球研发的力量，现在每年潍柴新开发的产品型号达300个，是去年前的10倍。
2015年，《中国制造2025》正式发布，提出了未来实现制造强国的战略目标。潍柴结合自身当前实际，着眼行业趋势和未来发展需要，不断加速两化融合，推动企业转型升级，当前，“汽车发动机数字化车间”顺利通过验收，“柴油机智能制造综合试点示范项目”成功入围国家智能制造试点示范项目。ERP、PDM、ISP等系统全面升级，网上商城一期正式上线，IT覆盖度不断提高，为企业运营管控提供了强大的信息化支撑。
“两化”深度融合推动企业转型升级
近两年以来，国内经济发展进入新常态，增长方式开始转为追求质量效益、节能环保和集约高效。装备制造业将长期面临需求不足、产能过剩和竞争加剧的环境。行业环境发生急剧变化，潍柴凭借“两化”深度融合，打通可持续发展之路。
全国人大代表、山东重工潍柴集团董事长谭旭光表示，经济减速使行业十分艰难，但这对装备制造业来说并不是件坏事，每一次危机，都会有一批企业沉沦消亡，也会有一批企业脱颖而出。潍柴在积极采取措施稳增长的同时，加快“两化”深度融合，实现企业的转型升级。
十几年前，企业设计产品时采用画图纸的方式，在产品调试过程中，如果需要改一个小部分，就要从图纸设计开始进行改动，少则几十天的时间。而当引入CAD软件设计图纸后，这样的修改几分钟就能完成。信息化的力量可见一斑。
    如今，企业的信息化建设已远不止引入一些新技术那么简单。依托广泛覆盖的信息系统，企业管理信息正变的越来越真实精确，3000多订货号、10000多种零部件，每一道工序、每一个细节都有着清晰的信息记录，单台发动机的成本甚至可以精确到分，通过信息化，潍柴一定程度上实现了“低成本、高效率、高质量地快速满足用户的个性化需求”。
    信息化建设已经发展为一个系统性工程，渗透到企业运转的各个环节，并形成有机的整体，指导企业的各项工作。而信息化的根基就是基础设施的智能化，从产品研发到资源整合、从人力精细管理到业务财务一体化、从客户关系管理到业绩可视等等。
    从2002年开始，潍柴开始“甩图板”、“无纸化办公”，然后开始实施信息系统，如ERP、产品协同研发平台(PLM)、生产制造执行系统(MES)等，信息化建设便大步开启。目前潍柴已搭建起6大资源管理平台、58个信息系统，以业务流程为导向，面向研发、采购、生产制造、物流、售后服务及人力、财务、办公等管理运营，打造出一个数字化的具有全过程竞争优势的企业集团。
未来3-5年，潍柴将以“一点、两横、一纵”为工作方向，即：以后市场为业务切入点，进行商业模式创新的实践，搭建电子商务平台，逐渐建立以客户为中心的服务转型;通过集团管理标准化和资源协同，实现集团内上下游产业链的集成;通过流程IT能力的提升，不断提升企业的精细化运营和管理能力，按照“互联、集成、数据、服务、创新、转型”的工作原则，在生产设备与产品互联、企业内端到端流程打通、企业间资源共享与协同等方面推动流程信息化建设。可以预想到，在全集团范围内的两化深度融合，必将成为企业内生增长、智慧转型的重要出路，为企业从优秀走向卓越奠定坚实的基础。
智能制造成就“中国制造”的标杆
在生产制造环节，潍柴全力打造“智慧工厂”，有序推进互联网与工业生产的有机结合，在关键工序广泛普及机器人，将智能制造贯穿产品生产全过程，有效提高生产效率、提升产品质量，将工人从高危、繁重的劳动工序中解放了出来。
    在潍柴一号工厂加工线，有一个个黑色的方盒子，这正是Atlas拧紧机系统的其中一部分——中控机盒。发动机缸盖螺栓的拧紧是影响产品质量的关键环节。每一颗螺栓要拧几圈，紧到什么位置都有严格的控制，人工操作难免会有差错。智能制造将一切难题化为乌有。不仅对操作可以精确到一丝一毫，而且采集信息我们可以看到，每一个不合格的产品被标注出来，同时，控制器会进行报警提醒，“每一个缸盖上都有四颗螺栓，因为强力螺栓原则是只使用一次，哪怕只有其中一个螺栓不合格，我们都要全部卸下作废，重新进行安装。”
    智能制造，既包括装备智能化、生产智能化、还体现在产品的智能化、管理的智能化、服务的智能化。
    “我们对智能制造的理解，不只局限于生产装备的智能化、自动化、数字化，更延展至整个企业的运营。即利用互联网，把集团的各个业务端打通，推动生产要素从‘初级物理级连接’向‘智能化务联网’升级，以实现信息共享、资源高度整合、效率大幅提升等。”潍柴动力信息化总监曹志月表示，通过“互联网+”路径，提高生产效率、缩短研发周期、提高产品质量以及快速交付，更低成本、高效率、高质量地满足客户个性化需求。
    2016年1月27日，潍柴集团与中国电信集团签订了“互联网+智能制造”领域战略合作协议。
    根据战略合作协议，双方将聚焦工业网络创新和应用、制造服务一体化、智能产品、工业大数据、产业链协同等重要领域，共同探索研究工业互联网在潍柴集团生产线上的应用，综合利用全光网络、无线通信、物联网技术和大数据技术打造数字车间、智慧化工厂和智能产品，建设工业大数据平台、企业级移动化应用平台和工业云平台，对产品研发、生产、后市场服务等进行优化协同，实现产品全生命周期闭环管理。
近年来，潍柴信息化建设成绩有目共睹。工信部授予潍柴“智能制造试点示范基地”、“国家级信息化和工业化深度融合示范企业”。潍柴正通过拥抱互联网基因，依托智能制造示范基地、数字车间，构建具有潍柴特色的智能制造模式，并加快推进潍柴智能工厂建设和工业互联网规划，引领企业走在智能化制造的前列。
当前对制造业企业来说，转型升级，智能制造，是必然的趋势。而潍柴取得的成绩对制造业企业来讲有一定程度的指导和借鉴。但企业要更好的转型升级，实现智能制造，离不开专业的咨询和指导。
扬智咨询集团，新乡奖亚太区唯一授权荣誉导师机构，作为中国最早的精益生产及六西格玛管理的推进机构，服务于财富500强公司及中国顶级的企业集团。专注于客户提供精益管理和六西格玛服务整体解决方案。长期致力精益管理，六西格玛管理，创新方法，精益IT，智能制造等最新管理模式。助力中国企业更快更顺的转型升级，加速实现智能制造。 收起阅读 »

搞好现场5S管理工作，是衡量现场改善是否成功的一种标志。因此有不少的管理工作者往往都会把生产现场的清洁卫生、各种设备、物料以及产品的标识牌、生产现场的各种目标管理看板等，作为识别生产现场改善的可以量化考评的数据指标。
企业管理工作者普遍都存在这样一种观点：搞好现场5S管理工作，是衡量现场改善是否成功的一种标志。因此有不少的管理工作者往往都会把生产现场的清洁卫生、各种设备、物料以及产品的标识牌、生产现场的各种目标管理看板等，作为识别生产现场改善的可以量化考评的数据指标。这些指标通过列表评分加以统计，并以此“准确”的测评结果反应5S工作的成绩，反应管理者工作成效的“优秀”数据。
既然通过数据测量统计分析，现场5S工作取得自我满意的评分，那生产现场改善就可以鸣锣收兵，召开评功摆好的庆功大会，隆重庆祝公司生产现场改善活动取得圆满成功！
说到此处，我们会联想，实施生产现场改善的目的到底是什么？难道就是做现场的清洁和标识吗？企业是靠5S的圆满成功挣钱发工资吗？如果是这样，企业可以多请几个没有技术特长的清洁工天天做清洁，把地扫得干干净净，把设备擦得光光亮亮，把标识牌填得清清楚楚。
奇怪的是，还真有这类咨询顾问扮演清洁工角色挣钱的，但清洁的结果企业却没有得到多大好处，反而还给套走了一笔可观的“清洁”（咨询）费用。
生产现场改善的目标是什么呢？应该是QCDSPM。企业实施生产现场改善就是实现产品质量的提升，生产成本的降低，满足顾客订单准时交付，生产效率的提高，职业健康安全生产，节能减排低碳环保的和谐，以及职业操守精神素养氛围的营造。
当今时代有一句话叫做“要想富，先修路”。中国的高速公路、高速铁路通车里程世界第一。高速铁路的实现通车、高速的每一次提速就是对高铁所需各种资源的提升。前两年发生在江南的高铁重大事故，从另一种侧面反应出各种资源提升所需求的有效性，实现对称性的重要程度。生产现场改善不可能“先种树，后修路”。本末倒置！企业5S的一切活动尤其是生产改善当中的5S活动必须服从于生产主渠道（生产线）硬实力的产能提升！
企业实施的生产现场改善的诊断，咨询师既是诊断现场影响提升资源的企业郎中，更是站在企业家的高度上，要对实施生产现场改善的宏观策划乃至资源的匹配对称的更新、改造或者是现场原有的工艺布局的调整，以及工艺流程的优化达到强化生产现场作业生产线的提速，实现产能的增值！实现质量的提升！实现成本的降低！实现节能减排低碳环保安全！实现满足顾客订单的准时制交付。
咨询师在现场诊断中，不能一叶蔽目，要抓住企业的生命线，一定要拿出切实有效的诊断方案，拿出实现改善的逆向拉动策划书，将现场改善的近期目标、终结目标的期望策划呈报企业最高管理者，以获得企业家全面的支持。企业才会调动一切资源积极贯彻咨询师的咨询方案，予以推进实施。
咨询公司的现场诊断切忌不要出现一进入现场就搞清扫清洁，站在企业发展的战略高度上，打造企业生产线的硬实力，展开场地布局和生产线规划，从而取得现场改善的真正的成功！ 收起阅读 »

这是一个人们司空见惯，工作普遍受此问题困挠的难题。因为是思维方法和心智模式引起，让人们认识就可以改变，当人们不是违愿而是自愿去努力工作时，工作效率、质量、心态都大不一样了，和谐了。我专注十年的感悟提炼，发现人类面对困绕几千年的难题找到了解决的密码，能让组织中成员普遍认识了解、运用、改善，组织就和谐了，会是惠及社会的大成果。
找到了和谐的密码
和谐是当今时代社会发展过程中，全党上下都倡导追求的目标。怎样才能落实和谐，做到和谐？学习型组织管理培训中心在推广学习型组织五项修炼管理方法的十年中，找到了和谐的密码。
在组织中，为有效管理，往往分工明确，各司其责，长期形成了人们局限思考和被动工作的局面。局限思考和被动应付工作，通常是领导布置给自己工作时才着手思考。长期由此形成的心智模式影响着我们的行为，表现出“嘴上说的与心里想的不一致”，也就是接受任务时嘴上承诺的与心里想的不一致。行动时，人们往往会按照心里想的做，自认为心里想的有利，但其结果达不到领导要求，受领导批评和埋怨，上下都不高兴。若按照嘴上承诺的去做，因为受心里想的自以为是的影响，总是别扭、不情愿，所以做出的结果又总是与领导期望的不一致，从而受到领导批评和埋怨，上下又都不高兴，不和谐。这是困扰组织和个人发展，影响工作效率的重要症结。
解开症结的关键是需要人们认识到嘴上说、心里想的都需要实践检验。按照嘴上说的去做，做到心理不别扭，认真做到位，结果的责任由领导负；按照心里想的去做，需要个人担
负责任，必须思考自己能不能担起这个责任。其中的奥妙是要让人们认识到自己受心智模式的影响。自己的想法、观点、看法，过去总自以为是，觉得正确，喜欢固执己见，因而在实践中，没有集合团队的智慧，做正确的事、把事情做正确。这是影响组织和谐的主要原因。
和谐的密码是沟通、共识。前提是要在组织中开展系统思考的训练，让人们有系统思考的观念，清楚地认识到自己在系统中的位置、团队中的角色、组织的共同愿景；自己在系统中肩负的责任和使命；自己的工作流程中，上游在思考什么、正在做什么，下游在什么工作状态、需要怎样的预示和引导。这样系统动态的思考问题，就可以在领导没有考虑到之前，先从自己肩负的责任出发想到自己应该干的工作。当领导布置给自己工作时，自己就有相应的方法、措施和步骤，经与领导沟通达成共识，这样在实施中就可以按照自己心里想的去做，并达到领导满意的结果，出现皆大欢喜的局面。即使不能达成共识，领导也可以把任务讲的更加明确，按照领导要求去做，克服自己受心智模式影响产生的别扭。
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IMC金融/服务精益六西格玛在为客户提供服务的同时，在客户稳步推进的基础上，还积极参与到客户扩展到其合作伙伴的改善活动中，IMC同样希望为客户服务的同时还能为客户的合作伙伴带来优质的服务。
2005年6月，建设银行与美国银行签订投资协议的同时，签署了战略协助协议，同年9月战略协助正式启动。4年多来，双方完全遵守和实施了当初的协议，成为国有银行对外资开放的经典案例。截至目前，建设银行与美国银行累计完成41个协助型项目、31个咨询型项目、233个经验分享项目，美国银行有超过1550名专家参加了战略协助。开展了5期共43名中层管理人员赴美跟岗培训，近3900名员工接受了由美国银行专家提供的各类培训。而IMC金融/服务精益六西格玛在推进过程中也希望能够为客户培养大批内部的精益六西格玛专家、讲师、黑带、绿带人员，使IMC金融/服务精益六西格玛方法能够形成内部改善的基础方法论并形成文化。
应用“六西格玛”方法，加快流程银行建设。在学习、借鉴的基础上，建行开发出了一整套适合自身特点的变革管理流程和方法，能有效地解决流程管理和流程建设中的标准化、规范化和有效控制等问题，提高流程管理的质量和业务创新效率。至2010年，总分行共完成培训693期，培训5.5万人次，已有194名员工通过绿带认证。
经过四年多的合作，战略协助使建行在转变观念、引进技术、改进流程、培训人才等方面获得了综合收益。无论是引进美国银行“客户之声”调查方法，推动建行“以客户为中心”理念落实；还是学习美国银行“以数据为基础的管理”，推动建行管理模式由“经验管理”向“数据管理”的精细化管理方式转变；以及借鉴美国银行流程标准化、一致化的做法，推动建行的“流程银行”建设，都使得国际先进的银行经营管理理念正逐步转化为建行的日常经营管理行动。IMC金融/服务精益六西格玛在实施改善、深入了解客户的同时，也能为客户根据实际业务需求建立真实的IT系统需求方案，从流程管理、数据管理、客户管理等方面为客户提出宝贵的意见和方案。
除了IMC金融/服务精益六西格玛方法论外，IMC创新管理、创新产品、创新服务等创新设计方面也可以很好的为客户提供解决方案，IMC创新和设计方面主要应用设计西格玛和TIRZ等方法工具。为客户在商业银行加强创新能力建设，不断创新管理、创新产品、创新服务，是建立核心竞争能力的关键。建行不仅与美国银行合作开发新产品、研发新流程，而且更为深入地借鉴其方法，从根本上打造核心竞争力。建行建立了规范的产品创新流程，成功地创新了产品，初步建立了“客户之声调查”系统，形成了基于“六西格玛”方法的流程设计和流程变革能力。
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微信公众号: Jeff_LSS

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合理化建议系统为什么不成功?

作者: 五山

很多公司内部建有合理化建议系统。少数运行得成功，大多数不成功。


问: 合理化建议系统运行不成功的表现有哪些？

答: 先过热后过冷，难以持续。大多数企业只能热1～3个月。

 
问: 合理化建议系统不成功的主要原因有哪些?

答: 八个方面的原因（按逻辑顺序）: 定位、部署、规则、建议者能力、评审者能力、落实能力、激励、调控。有一个没做好，效果就不理想。


（一）定位有偏:

定位是策划的基础，决定了工作重点和方向。定位走偏，整个系统就会走偏。

常见的一种错误定位是完全务虚的定位。将推行合理化建议活动仅当做姿态性的动作或员工心理调节手段。必然导致没有完善的配套措施，员工也不会相信。

另一种错误定位是过于急躁的定位。如要求速成，或短期有大效果。导致短期虚假“繁荣”，最后长期“萧条”。


好的定位一定是立足于长效的务实。具体定位每个公司可能不同。有些强调查漏补缺，有些提倡做好本职，有的注重点滴进步。


（二）部署策略有误:

1） 常见错误是: 一上来就全面铺开，先过热后过冷。一旦搞砸了难以恢复。

正确的做法是: 采取分阶段的灵活的部署。先培训，小范围试验，再试运行。一般至少需要两年才能趋向成熟，这也是核心人员的成熟时间。

基本原则是先质后量，先少后多，先能力后效益。


2） 另一常见错误: 没有先重点培养一小批核心员工。

正确做法是: 主管人员/意见领袖(有号召力的人)和种子选手(改进潜质高的人)应在第一批或部署早期就加入培训和试点。前者会影响普通员工的态度，后者可以在早期贡献高质量的经验。

将员工的合理化建议成绩纳入直接主管的KPI考核指标中，让主管更支持员工提建议。


选择种子选手时应根据职能进行布点。例如每个车间，每个大实验室，每个支持部门都应选择1～2人。这样可以保证发现各方面的问题。同时，可以转变为区域内孵化者。

合理化建议方面也存在二八率。80%的好建议是由20%的人提出的。选择种子选手就是基于此，这些人也是作为未来管理者培养的。注意要掌握分寸，一旦利益太大，容易被钻营者扭曲。合理化建议活动做得好的公司事实上存在着种子与非种子双层体制。



（三）缺乏合理的建议规则:

常见错误是: 由于缺乏合理规则，员工提出好高骛远或与自己职责缺少关联的建议，或大量灌水，占用工作时间，工作时心不在焉。或者新员工还未融入公司就提改进建议，破坏了学习心态。或者只提出问题，没有解决方案。等等。
管理者可能简单地把采纳的建议交给建议者本人去执行（自食其果）。或者对建议者进行打击。等等。

正确做法是: 预见所有这些问题，针对性的制定一个合理化建议规则(特别是划定界限和区隔)，并进行培训。事前约定比事后批判要好些。

另外，定期收集评审中遇到的新典型判例，加以点评和公布，也是形成规则的好办法。

 

（四）建议人员缺少赋能(培训、激活、挖掘和孵化)。

1) 培训:

常见错误: 员工未经过相应级别的培训就提建议。例如未经过EHS培训，提出的建议有可能存在安全风险。未经过精益类培训，可能提出反精益的建议。未经过改进基础培训，有些人很难提出建议。

正确做法是: 先经过改进基础培训，再提建议。刚开始提建议时，要孵化者多指导。


如果经过几年后全体员工的建议逐渐枯竭，要从外部引进新的培训，打开思路。包括新的改进方法或最佳实践的培训。


注意: 如果运行方法得当，短期内(例如2年)是不容易出现建议枯竭的。


这是因为公司一直处于变化之中:

A） 市场环境变化或公司成长/转型: 会带来很多的新情况。

B） 旧建议累积的变化: 又会带来很多新情况、新课题。

C） 大改进引起的变化: 例如精益六西格玛或流程再造，会给现场带来大量的新变化。

D) 轮岗或工作再设计引起的变化: 会不断带来新经验、新视角。


2) 激活:

常见错误: 工作结束后未激活就提建议。员工还处在工作状态下，状态转换不过来。

正确的做法是每周工作结束后召开头脑风暴会，你一句我一句，就都想出来了。

另外，每月的合理化建议采纳/点评表公布出来，可以互相学习和激发。

3) 挖掘:

常见错误: 对人员未分类关注。有些从其它优秀公司过来的，或有独特经历、技能、智慧的，为了与公司融合，可能不会多提建议。但这些人往往是高水准建议的重要来源。

正确做法是应予以特别关注和挖掘，必要时建立专门的渠道。

 
4) 孵化(指导帮助):

错误的做法是: 文字功底差的员工写的建议未经过润色就直接提交。现场有很多人无法写出文字通顺、意思明白的建议。导致采纳率偏低。

正确的做法是，提供一个能信得过的顾问或孵化者(主管或种子选手)，帮助把把关，润色一下，建议的质量能提高很多。实际上孵化者还能启发建议者的思路，增加建议数量。

孵化者必须是改进方面的内行。孵化效果也是孵化者业绩考核的一个指标。

 
（五）评审人员能力不足。

能力不足包括: 不是改进内行；评审方法不当。


1） 不是改进内行:

常见错误是: 评审人改进能力不足，仅由岗位或级别决定。且全部独自评审。

正确做法是，他们的改进水平应明显高于普通员工，且应有自己的专业范围。熟悉EHS，与相关部门专家联合评审。理想状态是，最好经过两年的改进实践，或被采纳过至少50个建议(包括部分采纳)。

必要时应借用六西格玛、精益或QCC的资源。


2） 评审方法不当:

常见错误: 在很多公司，评审者只是简单地采纳或否决一个建议。造成大部分建议被否决。

正确的做法是，评审者尽可能部分采纳(或修改采纳)建议。不要简单地否决一个建议。大多数的建议是用心感受到问题才提出来的，都有合理成分。这就是为什么有些公司宣称采纳率达到90%以上。

另外，情况不明时，应与建议者直接沟通，或到现场去证实。坐在办公室里是感受不到现场需求的。


（六）落实能力不足。

常见错误是: 有些公司鼓励大家多提建议，采纳了很多，但是没下文了。这样经过半年，很多人就不想提建议了。

正确做法是: 要么提高落实能力(例如内部制作/外部采购的能力以及财务绿色通道)，要么根据现有落实能力，先划定框框，再让大家在框框内提，凡采纳的都落实，之后建议会源源不断。

在大的生产间隙和设备月度/季度维修保养期间见缝插针是实现落实的重要方法。


（七）激励不足。

错误做法是: 对合理化建议吝于奖励，或只奖励明显提高效益/降低成本的。导致普通岗位没有积极性。

正确做法是，分类评审，分类点评，分类表彰，分类奖励。提高效益的要重奖，改进了岗位工作(例如5S)的要轻奖。每一类都要表彰。既要有重点，又要有覆盖面。

每个建议被采纳，都应该发个小纪念品(例如笔)。这样年轻人会觉得开心，同时小纪念品会成为合理化建议的文化标识。

除了对建议者要分类分级进行奖励外，还要设立孵化奖或指导奖。因为孵化者对于促进建议的质量和数量提升起到重要的作用。


（八）管理者不会调控。

常见错误是: 不知道调控什么，怎么调控。

正确做法是: 监控8个率和全周期时间(从提出建议到投入使用的时间)。

8个率按合理化建议的流程顺序分别为建议率、采纳率、修改采纳率、优质率、违规率、种子贡献率、如期落实率、收益率。

其中建议率、采纳率、修改采纳率和落实率这4项指标是每月监控指标。其它指标是半年指标。

这些指标可以用来诊断合理化建议运行体系的问题。刚开始运行时，落实率需要高一些，违规率要低一点，其它指标以预期的中等水平为宜。大部分的合理化建议的全周期时间不要超过3个月。这是一个心理时间。

8个指标中采纳率和落实率是影响员工心理最为关键的两个指标，这两个指标如果低于30%，热度很快会降下来，进入过冷；都超过90%，一般公司会缺少控制能力，进入过热。

以下举例说明调控方法:

1）建议率低，采纳率正常: 意味者热度低或思路枯竭。需要主管鼓动，孵化者启发。

如果多个月如此，需要增加奖励，例如积分兑换的奖品更多。或采取悬赏、邀请参与和比赛等活跃气氛的方法。

2）建议率低，采纳率高: 意味着员工建议可能趋于谨慎，不够大胆。应鼓励更大胆的思维。

3）建议率太高(例如每人每月超过4件): 对于刚运行合理化建议系统的公司意味着过热，或有异常动力，会影响日常工作。

而且会导致评审和落实工作严重过载，全周期时间大大延长。系统先热后冷。

需要让主管和孵化者把关降温。

控制建议率热度的最简单办法是一开始就限定每人每月建议额度(即上限)。例如每人每月一件，可以新老员工有差异。随着运行成熟，再逐渐增加额度。

4）采纳率低，收益率高: 说明评审尺度偏严，需要把评审尺度放宽并标准化。

5）采纳率高，修改采纳率低: 说明孵化效果好。

等等。

得到这些分析结果后，需要查阅文档和现场证实。

当把以上八个方面都做好，合理化建议系统就成熟了。能给企业带来很大的效益。

————————————————

补充问: 合理化建议系统与其它的管理子系统有什么区别？

答: 最大的区别是合理化建议系统违反了通常的管理直觉。这意味着不能按通常内部管理的思路来运作。一个内部管理的高手，运作合理化建议系统可能得负分。

首先是运行方式不同:

普通内部管理是推式的。是强制的，是直接干预的；

而合理化建议活动是拉式的。是引导的，是间接调控的。

这一点决定了其它的不同。


 

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方框位置看不懂，求大神帮解答下解题过程