从六西格玛角度谈双11淘宝交易额作假
一年一度双11，总要上演年度“剁手大战”。
今年居然惊爆出“天猫双11的交易额”作假！真相到底如何？
且看吃瓜群众如何分析。
Sol_Sun
2019/11/14
今年居然惊爆出“天猫双11的交易额”作假！真相到底如何？
且看吃瓜群众如何分析。
Sol_Sun
2019/11/14
西格玛和西格玛水平
很多人经常将“西格玛”和“西格玛水平”这两个概念给混淆，在学习六西格玛时，这两个概念必须明确区分开来，并掌握好。
在解释这两个术语之前，先说说正态分布。正态分布(Normal Distribution)概念最早是由法国数学家棣莫弗De Moivre和拉普拉斯Laplace在1733年首次提出，但由于高斯在研究最小二乘法时将正态分布和统计误差结合在一起使用，1809年发表了最小二乘法后，该理论被广泛使用。于是，正态分布也被称为高斯分布(Gauss Distribution)。
[德国马克货币上的高斯头像以及正态分布曲线]
正态分布的特点是对称的钟形曲线，分布的中心位置度由μ决定，分布的宽窄散布程度由σ来决定，同时分布曲线下面总的概率面积为1。
其概率密度函数为:
当μ = 0，σ = 1时，正态分布为标准正态分布，其概率密度函数简化为：
累积概率面积函数为：
西格玛：也即标准偏差，用来衡量一组数据偏离均值程度的统计量，用希腊字符σ来表示，其计算公式为：
其中：
N ：总体样本数
i ：总体样本序号，i = 1, 2, 3 … N
μ ：总体样本的平均值
如果样本来源总体中的一部分，标准偏差则由s来表示，计算公式为：
其中：
n ：样本数
i ：样本序号，i = 1, 2, 3 … n
xbar ：样本的平均值
由于样本在取样时，我们都难以取得总体样本的所有数据，都是通过对样本数据进行分析，再以统计推论的手法来对总体分布进行估计和预测。
所以在统计分析中，我们常用的标准偏差估计是按照第二个公式来计算。这公式里还包含了下面四个概念：
1. 平均值Mean ( )：数学上称算数平均数（Arithmetic Mean）,
2. 离差Deviation (d)：测量值与均值间的偏差。
离差是一个很重要的统计偏差量，后期涉及到的模型和残差分析都跟这个有关。
3. 离差平方和Sum of Square (SS)：也叫偏差平方和，大家在做方差分析、回归分析甚至DOE的时候都经常见到的，其计算公式就是，
4. 自由度Degree of Freedom (df)：样本中可以自由选择或变化的个数或机会。在这里起到样本计算与总体之间的无偏估计作用。公式是：
df = n -1
听起来有点拗口，我们换一种方式来理解：
地主王老五拿了3个分别是肉馅，白菜馅和没有馅的烧饼出来，打算施舍给甲、乙、丙三个乞丐。地主让甲、乙、丙排着队来挑选，
这里面具有选择的机会次数就是自由度df = 3 – 1 = 2 （甲和乙有选择权）。
西格玛水平Sigma Level：过程能力的一种衡量指标，将过程分布的平均值、标准偏差与质量特性的目标值、规格线结合起来。有时也用Z值来表示，
也可以理解为规格线与目标值间的距离最少能容纳k个标准偏差σ，当k = 6时，我们称之为六西格玛水平。
在规格线LSL以下的不合格率为：
Excel的计算公式为：=NormDist(LSL, μ ,σ, 1)
在规格线USL以上的不合格率为：
Excel的计算公式为：= 1 - NormDist(USL, μ ,σ, 1)
在规格线USL与LSL之间区域的累积概率面积为：
Excel的计算公式为：= NormDist(USL, μ ,σ, 1) - NormDist(LSL, μ ,σ, 1)
根据上面的公式，我们可以计算出西格玛水平所对应的合格率与DPPM为：
西格玛水平 合格率 百万不良数
Sigma Level Probability DPPM
1 68.27% 317311
2 95.45% 45500
3 99.73% 2700
4 99.9937% 63.3
5 99.999943% 0.57
6 99.9999998% 0.002
大家可能会说六西格玛能力的过程对应的DPPM不应该是3.4吗？上表其实是在分布没有产生偏移的情况下进行计算的，也就是平均值与目标值重合。但摩托罗拉前辈们的实践总结得出：通常来说，长期数据分布（总体数据）与短期数据分布（样本数据）间存在1.5的σ偏移，或许偏大、或许偏小。也就是说正态分布偏移为N ~ (μ ± 1.5σ, σ2)，下面我们假定偏移为+1.5σ，再来计算一下合格率与DPPM：
没有偏移 偏移1.5σ
西格玛水平 合格率 百万不良数 合格率 百万不良数
Sigma Level Probability DPPM Probability DPPM
1 68.27% 317311 30% 697672
2 95.45% 45500 69% 308770
3 99.73% 2700 93% 66811
4 99.9937% 63.3 99% 6210
5 99.999943% 0.57 99.977% 232.6
6 99.9999998% 0.002 99.99966% 3.40
在分布产生1.5σ偏移后，分布左侧在LSL以下的概率就<<0.001PPM，分布右侧超出USL的概率约为3.4PPM，所以总的DPPM值为3.4PPM。
总而言之，西格玛描述的是数据分布的散布程度的统计量；而西格玛水平是过程能力高低水平的衡量指标。
[注1] 黑色字体为绿带需掌握的内容
[注2] 灰色字体为黑带需掌握的内容
- Jeff整理于2019/11/12
[完]
微信公众号：Jeff_LSS
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在解释这两个术语之前，先说说正态分布。正态分布(Normal Distribution)概念最早是由法国数学家棣莫弗De Moivre和拉普拉斯Laplace在1733年首次提出，但由于高斯在研究最小二乘法时将正态分布和统计误差结合在一起使用，1809年发表了最小二乘法后，该理论被广泛使用。于是，正态分布也被称为高斯分布(Gauss Distribution)。
[德国马克货币上的高斯头像以及正态分布曲线]
正态分布的特点是对称的钟形曲线，分布的中心位置度由μ决定，分布的宽窄散布程度由σ来决定，同时分布曲线下面总的概率面积为1。
其概率密度函数为:
当μ = 0，σ = 1时，正态分布为标准正态分布，其概率密度函数简化为：
累积概率面积函数为：
西格玛：也即标准偏差，用来衡量一组数据偏离均值程度的统计量，用希腊字符σ来表示，其计算公式为：
其中：
N ：总体样本数
i ：总体样本序号，i = 1, 2, 3 … N
μ ：总体样本的平均值
如果样本来源总体中的一部分，标准偏差则由s来表示，计算公式为：
其中：
n ：样本数
i ：样本序号，i = 1, 2, 3 … n
xbar ：样本的平均值
由于样本在取样时，我们都难以取得总体样本的所有数据，都是通过对样本数据进行分析，再以统计推论的手法来对总体分布进行估计和预测。
所以在统计分析中，我们常用的标准偏差估计是按照第二个公式来计算。这公式里还包含了下面四个概念：
1. 平均值Mean ( )：数学上称算数平均数（Arithmetic Mean）,
2. 离差Deviation (d)：测量值与均值间的偏差。
离差是一个很重要的统计偏差量，后期涉及到的模型和残差分析都跟这个有关。
3. 离差平方和Sum of Square (SS)：也叫偏差平方和，大家在做方差分析、回归分析甚至DOE的时候都经常见到的，其计算公式就是，
4. 自由度Degree of Freedom (df)：样本中可以自由选择或变化的个数或机会。在这里起到样本计算与总体之间的无偏估计作用。公式是：
df = n -1
听起来有点拗口，我们换一种方式来理解：
地主王老五拿了3个分别是肉馅，白菜馅和没有馅的烧饼出来，打算施舍给甲、乙、丙三个乞丐。地主让甲、乙、丙排着队来挑选，
- 对于乞丐甲而言，具有选择权，可以从3个烧饼里进行自由选择；当然最后他挑选了肉馅的烧饼。
- 轮到乞丐乙了，他也是具有选择权的，可以选白菜馅的烧饼或者没有馅；
- 最后轮到乞丐丙了，他需要做选择吗？不需要了，就剩最后一个烧饼了。
这里面具有选择的机会次数就是自由度df = 3 – 1 = 2 （甲和乙有选择权）。
西格玛水平Sigma Level：过程能力的一种衡量指标，将过程分布的平均值、标准偏差与质量特性的目标值、规格线结合起来。有时也用Z值来表示，
也可以理解为规格线与目标值间的距离最少能容纳k个标准偏差σ，当k = 6时，我们称之为六西格玛水平。
在规格线LSL以下的不合格率为：
Excel的计算公式为：=NormDist(LSL, μ ,σ, 1)
在规格线USL以上的不合格率为：
Excel的计算公式为：= 1 - NormDist(USL, μ ,σ, 1)
在规格线USL与LSL之间区域的累积概率面积为：
Excel的计算公式为：= NormDist(USL, μ ,σ, 1) - NormDist(LSL, μ ,σ, 1)
根据上面的公式，我们可以计算出西格玛水平所对应的合格率与DPPM为：
西格玛水平 合格率 百万不良数
Sigma Level Probability DPPM
1 68.27% 317311
2 95.45% 45500
3 99.73% 2700
4 99.9937% 63.3
5 99.999943% 0.57
6 99.9999998% 0.002
大家可能会说六西格玛能力的过程对应的DPPM不应该是3.4吗？上表其实是在分布没有产生偏移的情况下进行计算的，也就是平均值与目标值重合。但摩托罗拉前辈们的实践总结得出：通常来说，长期数据分布（总体数据）与短期数据分布（样本数据）间存在1.5的σ偏移，或许偏大、或许偏小。也就是说正态分布偏移为N ~ (μ ± 1.5σ, σ2)，下面我们假定偏移为+1.5σ，再来计算一下合格率与DPPM：
没有偏移 偏移1.5σ
西格玛水平 合格率 百万不良数 合格率 百万不良数
Sigma Level Probability DPPM Probability DPPM
1 68.27% 317311 30% 697672
2 95.45% 45500 69% 308770
3 99.73% 2700 93% 66811
4 99.9937% 63.3 99% 6210
5 99.999943% 0.57 99.977% 232.6
6 99.9999998% 0.002 99.99966% 3.40
在分布产生1.5σ偏移后，分布左侧在LSL以下的概率就<<0.001PPM，分布右侧超出USL的概率约为3.4PPM，所以总的DPPM值为3.4PPM。
总而言之，西格玛描述的是数据分布的散布程度的统计量；而西格玛水平是过程能力高低水平的衡量指标。
[注1] 黑色字体为绿带需掌握的内容
[注2] 灰色字体为黑带需掌握的内容
- Jeff整理于2019/11/12
[完]
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你所认为的，只是你所经历的！（谈谈我的六西格玛经历）
你所认为的，只是你所经历的！（谈谈我的六西格玛经历）
先挖个坑，后面再说详细聊聊六西格玛。
2019/11/21 补充，现在想了下，敢把自己的经历写出来需要勇气！
说不定过段时间，我自己也删了。
先挖个坑，后面再说详细聊聊六西格玛。
2019/11/21 补充，现在想了下，敢把自己的经历写出来需要勇气！
说不定过段时间，我自己也删了。
2019美国质量协会六西格玛黑带 (ASQ CSSBB) 复习考试经验
<<更新>>想要咨询CSSBB或者购买资料的同学可以联系我的微：qwelkjoke。会尽我能力帮助大家！
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刚刚通过了2019年9月份的机考，很开心！当场出了结果告诉我通过了（不知道具体多少分，只告诉通过），ASQ很有效率呀！身边的朋友都是笔考，参加机考的人好像很少，我来介绍下自己的经验吧：
一、考试用书：
1. Primer + 1000题 （核心，建议1000题用软件版超级方便）
2. ASQ study guide (官方出的题库，要好好做）
3. 在线测试450题 （比较重要）
4. 培训班材料 （比较重要）
5. handbook (一般重要，时间不够可以不看)
二、几点心得体验:
1.整体上以Primer+1000题最为核心，考试把primer看两三遍，题库刷一两遍，也就差不多了。
2. handbook简单浏览下就好，时间不够也可以不看，之前我是花了三小时翻了一下中文Handbook，我朋友没有看，后来我们都通过了考试。
3. 做第二遍1000题时，错的基本上还是第一遍里的那些，所以及时消化很重要！可以把错题拍照存在手机里反复看，这样可以利用碎片时间再次消化错题。
4. 考试时间四个半小时，开卷，整体上3小时做题，一小时翻书检查，时间还是比较紧张的。可以在侧边贴一些小标签，或者公式多的章节做两页笔记汇总，总之要快速找到知识点。
5. 关于多少分及格：官方没有公布过及格线和个人分数，除了没有通过的人知道自己的分数，根据往年情况估计，考试正确率达到70-80%，考前1000题的正确率达到90%以上比较保险。对于中国的考生来说，考试通过率都是过大半的。所以，加油吧！
三、机考如何约考场：
报名成功会收到一个官方邮件，提醒在Prometric网约考场，如下图。点开里面的链接就好:
按自己方便的时间选择一个。
机考的好处就是可以当场出成绩，不用等待太久，也不用涂答题卡。对英语信心OK的朋友，或者希望考试时间地点选择更多的朋友推荐机考！
祝大家考试顺利哦！有问题欢迎交流！ 收起阅读 »
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刚刚通过了2019年9月份的机考，很开心！当场出了结果告诉我通过了（不知道具体多少分，只告诉通过），ASQ很有效率呀！身边的朋友都是笔考，参加机考的人好像很少，我来介绍下自己的经验吧：
一、考试用书：
1. Primer + 1000题 （核心，建议1000题用软件版超级方便）
2. ASQ study guide (官方出的题库，要好好做）
3. 在线测试450题 （比较重要）
4. 培训班材料 （比较重要）
5. handbook (一般重要，时间不够可以不看)
二、几点心得体验:
1.整体上以Primer+1000题最为核心，考试把primer看两三遍，题库刷一两遍，也就差不多了。
2. handbook简单浏览下就好，时间不够也可以不看，之前我是花了三小时翻了一下中文Handbook，我朋友没有看，后来我们都通过了考试。
3. 做第二遍1000题时，错的基本上还是第一遍里的那些，所以及时消化很重要！可以把错题拍照存在手机里反复看，这样可以利用碎片时间再次消化错题。
4. 考试时间四个半小时，开卷，整体上3小时做题，一小时翻书检查，时间还是比较紧张的。可以在侧边贴一些小标签，或者公式多的章节做两页笔记汇总，总之要快速找到知识点。
5. 关于多少分及格：官方没有公布过及格线和个人分数，除了没有通过的人知道自己的分数，根据往年情况估计，考试正确率达到70-80%，考前1000题的正确率达到90%以上比较保险。对于中国的考生来说，考试通过率都是过大半的。所以，加油吧！
三、机考如何约考场：
报名成功会收到一个官方邮件，提醒在Prometric网约考场，如下图。点开里面的链接就好:
按自己方便的时间选择一个。
机考的好处就是可以当场出成绩，不用等待太久，也不用涂答题卡。对英语信心OK的朋友，或者希望考试时间地点选择更多的朋友推荐机考！
祝大家考试顺利哦！有问题欢迎交流！ 收起阅读 »
谈谈中小学生减负和国民收入
关于中小学生学习的减负，教育部出台了不少文件政策，比如以下几条
1.严控书面作业总量。小学一二年级不布置书面家庭作业，三至六年级家庭作业不超过60分钟，初中家庭作业不超过90分钟，高中也要合理安排作业时间。
2.科学合理布置作业。作业难度水平不得超过课标要求，教师不得布置重复性和惩罚性作业，不得给家长布置作业或让家长代为评改作业。
3.坚决控制考试次数。小学一二年级每学期学校可组织1次统一考试，其他年级每学期不超过2次统一考试。不得在小学组织选拔性或与升学挂钩的统一考试。
4.采取等级评价方式。严格依据课程标准和教学基本要求确定考试内容，命题要符合素质教育导向，不出偏怪考题。考试成绩实行等级评价，严禁以任何形式、方式公布学生考试成绩及排名。
但是看看周围的家庭，小学生作业做到10点算正常，11点的大有人在。周末不是在上补习班，兴趣班，就是去补习班的路上。和80后上小学的时候相比，做作业的时间明显增加，为什么减负减了这么多年，为什么作业反而越来越多呢？
在谈这个问题之前，我想先谈下学习的目的是什么，对于大多数家庭而言，读好书，考一个名牌大学，毕业之后找一份体面薪资高的工作是大部分家长对孩子的期望。至于探索未知领域，追求真理这种想法的，不能说没有，但是应该也是寥落星辰。
在这种价值观的趋势下，学习的主要目的不是探索，而是变成了选拔，家长最爱问的莫过于这次考了多少分，在班上排多少名次。所以排名依靠什么，或者说什么能够提高名次，家长们趋之若鹜。比如说奥数成绩能够加分，不管孩子喜不喜欢数学，一定报个奥数班。艺术特长生能加分，各种舞蹈，绘画班纷纷出现，不管孩子是否真的喜欢或者适不适合。
说到这里，一些人喜欢用国外的教育制度来对比，比如欧洲，美国。
的确，欧美的中小学教育模式和我们完全不一样，更加主张人格的培养，探索精神，分数不是那么重要。
但是这个世界除了欧美，还有其它很多地区，我们也可以看看，比如韩国，香港，这些国家和地区接受西方教育比较早，为什么不是欧美的教育模式？为什么依然要看分数，看排名？
在国内，越是一线城市，大城市，教育资源越好的地方，竞争越激烈。为什么出现情况？
最根本的原因在于受教育程度越高，收入及社会地位就越高，在这种情况下，为了保持现在阶层或者进入更高的阶层，对于绝大多数人来说，读书是最好的途径，没有之一。大企业召人的最基本要求是本科，一些知名企业要求985，最低211。学历低的，比如初中高中毕业的，可能很多人只能去送外卖，进工厂当普通工人，职业不分贵贱，但是收入分高低。 收起阅读 »
1.严控书面作业总量。小学一二年级不布置书面家庭作业，三至六年级家庭作业不超过60分钟，初中家庭作业不超过90分钟，高中也要合理安排作业时间。
2.科学合理布置作业。作业难度水平不得超过课标要求，教师不得布置重复性和惩罚性作业，不得给家长布置作业或让家长代为评改作业。
3.坚决控制考试次数。小学一二年级每学期学校可组织1次统一考试，其他年级每学期不超过2次统一考试。不得在小学组织选拔性或与升学挂钩的统一考试。
4.采取等级评价方式。严格依据课程标准和教学基本要求确定考试内容，命题要符合素质教育导向，不出偏怪考题。考试成绩实行等级评价，严禁以任何形式、方式公布学生考试成绩及排名。
但是看看周围的家庭，小学生作业做到10点算正常，11点的大有人在。周末不是在上补习班，兴趣班，就是去补习班的路上。和80后上小学的时候相比，做作业的时间明显增加，为什么减负减了这么多年，为什么作业反而越来越多呢？
在谈这个问题之前，我想先谈下学习的目的是什么，对于大多数家庭而言，读好书，考一个名牌大学，毕业之后找一份体面薪资高的工作是大部分家长对孩子的期望。至于探索未知领域，追求真理这种想法的，不能说没有，但是应该也是寥落星辰。
在这种价值观的趋势下，学习的主要目的不是探索，而是变成了选拔，家长最爱问的莫过于这次考了多少分，在班上排多少名次。所以排名依靠什么，或者说什么能够提高名次，家长们趋之若鹜。比如说奥数成绩能够加分，不管孩子喜不喜欢数学，一定报个奥数班。艺术特长生能加分，各种舞蹈，绘画班纷纷出现，不管孩子是否真的喜欢或者适不适合。
说到这里，一些人喜欢用国外的教育制度来对比，比如欧洲，美国。
的确，欧美的中小学教育模式和我们完全不一样，更加主张人格的培养，探索精神，分数不是那么重要。
但是这个世界除了欧美，还有其它很多地区，我们也可以看看，比如韩国，香港，这些国家和地区接受西方教育比较早，为什么不是欧美的教育模式？为什么依然要看分数，看排名？
在国内，越是一线城市，大城市，教育资源越好的地方，竞争越激烈。为什么出现情况？
最根本的原因在于受教育程度越高，收入及社会地位就越高，在这种情况下，为了保持现在阶层或者进入更高的阶层，对于绝大多数人来说，读书是最好的途径，没有之一。大企业召人的最基本要求是本科，一些知名企业要求985，最低211。学历低的，比如初中高中毕业的，可能很多人只能去送外卖，进工厂当普通工人，职业不分贵贱，但是收入分高低。 收起阅读 »
2019年10月 ASQ CSSBB 考试通过经历
通过近3个月的自学准备，得到了ASQ的CSSBB认证。在紧张和茫然的备考期中，阅读了网络上多位前辈的认证经验，指明了方向缓解了心情，所以出考场的时候就考虑如果能通过的话，也把经验分享出来，给后继者们补充一些参考。
我的考试缘起：我目前是一家外企的持续改善职位，想考CSSBB的原因是因为工作需要。2018年在TUV Rheinland培训了黑带并提交了六西格玛项目。考虑到ASQ的知名度较高，所以19年紧接着想认证CSSBB。之前搜索网络上通过CSSBB的前辈经验，结合ASQ官网和ASQ官方微信公众号，大致了解了流程和需要的资料。
CSSBB认证General comment：ASQ的CSSBB偏重管理，统计计算这块题少且简单。但还是建议已经有过黑带项目领头/重度参与经验的人参加考试。否则对着参考教材从头到尾都感觉很抽象，会非常吃力。但是具体考出来以后有什么帮助的话不好说，毕竟在企业里还是要看解决实际问题的能力。而且很多情况下黑带只是作为任职资格里的一条附注，有这个证也不一定只做黑带工作。
前期申请：考试申请阶段的话主要是通过ASQ中国官网上的模板提交资料，并提供黑带项目，我用自己黑带项目的汇报ppt，审核通过了。如果有什么项目上的问题或者收费问题之类想咨询ASQ的话，可以直接打ASQ中国官网上的座机号码。审核、汇款完成以后会受到ASQ发来的确认邮件，临近考试时会发来准考证，通知时间地点和注意事项。
复习准备：把CSSBB的BOK作为复习过程中的骨架。
ASQ官网上推荐的参考书单很长，领头的是CSSBB Handbook第三版，另有ASQ在线真题450道。这本CSSBB Handbook和450道真题是最重要的参考资料，书快速扫描了一遍，题刷了3遍。这套资料和考试一样，偏重管理，DOE涉及很少。真题里有些答案找不到出处，或者直接就是错的（<10道）。可以记住这些题。但是考试时的题目和这些题是很不一样的，仅仅借助这些题测试一下对BOK的熟练程度就好了。
另外，依据网络上搜索到的多位前人经验分享，还有一本来自于 Quality Council of Indiana的CSSBB Primer及相应的1000道题库也很重要。但是这套书和题，我在ASQ官网（2019年）上没有找到。所以只作为第二重要的参考资料。Primer彻底过一遍，1000道题库3刷。Primer内容比Handbook详细，但是感觉就是纯知识点的堆砌，啃起来较生涩。
不得不推马逢时老师的红宝书《六西格玛管理》和蓝宝书《六西格玛管理统计指南》，深入浅出，理论与实践兼备，想要懂黑带做项目，只需要红宝书蓝宝书。想要过ASQ的CSSBB，还是得复习上面提到的Handbook和Primer。考试的时候，这些书我都带了，沉的恨不得拉个行李箱。实际上红宝书蓝宝书还是用不上的，光翻Handbook和Primer都来不及了。
因为有黑带基础，两三个月内每天复习两个小时就可以了。
考试现场：根据准考证的提示，考试早8点开始12点结束。我提前一天入住了考场附近的酒店。强烈建议考试时身上备一些纸巾，长达四个小时的考试过程中，你不知道会发生什么。我就在9点多的时候，感受到了上大号的需求，后来又在喝水的时候，洒到了答题卡上。没带纸巾的我，虽然完美解决了这些问题，但在过程中还是心跳加速了一下下。
感觉现场有同学是参加过ASQ举办的培训的，因为有些考生和监考老师say hi了。作为一个野生的考生，内心非常羡慕这些能参加官方培训的同学，考试结束后竟然忘记去咨询一下这些同学的培训感受，遗憾。
本来计划2小时做完题目，1小时涂卡、确认难题。结果头15题做下来将近半小时没有了。马上改策略，做一题涂一题，不会的查书，一两分钟之内查不到的放弃，凭感觉涂一个答案。做好没有时间检查的心理预期。最后全部做完时还剩15分钟，只来得及重新对一下答题卡，以及确认了一两道难题。把握不大的题有15到20道左右。并不能在参考书上查到标准答案，只能凭感觉和经验选择。
不要一开始就被难题破坏了心情和节奏，卷子完成后倒是觉得后面的题简单一些。
交卷时一位大哥还在拼命地涂答题卡。幸好我及时转换策略做一题涂一题，否则早已心脏病发。
结果通知：13号的考试23号收到官方Email通知。纸质证书会再晚两周。
以上就是我的整个考试过程，整体弄下来还是比较累人的，如果一次不过的话，我可能不会再去经历补考了。。。这也是为什么我只建议有充分黑带经验（全职黑带，或者有黑带培训再加至少一两个重度参与的黑带项目）的同学去参加考试，万一不过的话人财两空好失落的。但是只要的确有黑带经验，并且踏踏实实复习了、刷题了，还是不要太担心通过率的问题。我在网上查到一份比较老的ASQ介绍，考试通过与否是经过ASQ提前组织专家测试考题，得到“通过的考生最低要答对哪些题”，从而得到分数线（这道分数线在考试发生前就已经定下），只要过线就拿证，并不是控制通过率或者其他什么方式发证的。
最后祝大家踏踏实实做项目，认认真真复习考试，高高兴兴拿证书哈。 收起阅读 »
我的考试缘起：我目前是一家外企的持续改善职位，想考CSSBB的原因是因为工作需要。2018年在TUV Rheinland培训了黑带并提交了六西格玛项目。考虑到ASQ的知名度较高，所以19年紧接着想认证CSSBB。之前搜索网络上通过CSSBB的前辈经验，结合ASQ官网和ASQ官方微信公众号，大致了解了流程和需要的资料。
CSSBB认证General comment：ASQ的CSSBB偏重管理，统计计算这块题少且简单。但还是建议已经有过黑带项目领头/重度参与经验的人参加考试。否则对着参考教材从头到尾都感觉很抽象，会非常吃力。但是具体考出来以后有什么帮助的话不好说，毕竟在企业里还是要看解决实际问题的能力。而且很多情况下黑带只是作为任职资格里的一条附注，有这个证也不一定只做黑带工作。
前期申请：考试申请阶段的话主要是通过ASQ中国官网上的模板提交资料，并提供黑带项目，我用自己黑带项目的汇报ppt，审核通过了。如果有什么项目上的问题或者收费问题之类想咨询ASQ的话，可以直接打ASQ中国官网上的座机号码。审核、汇款完成以后会受到ASQ发来的确认邮件，临近考试时会发来准考证，通知时间地点和注意事项。
复习准备：把CSSBB的BOK作为复习过程中的骨架。
ASQ官网上推荐的参考书单很长，领头的是CSSBB Handbook第三版，另有ASQ在线真题450道。这本CSSBB Handbook和450道真题是最重要的参考资料，书快速扫描了一遍，题刷了3遍。这套资料和考试一样，偏重管理，DOE涉及很少。真题里有些答案找不到出处，或者直接就是错的（<10道）。可以记住这些题。但是考试时的题目和这些题是很不一样的，仅仅借助这些题测试一下对BOK的熟练程度就好了。
另外，依据网络上搜索到的多位前人经验分享，还有一本来自于 Quality Council of Indiana的CSSBB Primer及相应的1000道题库也很重要。但是这套书和题，我在ASQ官网（2019年）上没有找到。所以只作为第二重要的参考资料。Primer彻底过一遍，1000道题库3刷。Primer内容比Handbook详细，但是感觉就是纯知识点的堆砌，啃起来较生涩。
不得不推马逢时老师的红宝书《六西格玛管理》和蓝宝书《六西格玛管理统计指南》，深入浅出，理论与实践兼备，想要懂黑带做项目，只需要红宝书蓝宝书。想要过ASQ的CSSBB，还是得复习上面提到的Handbook和Primer。考试的时候，这些书我都带了，沉的恨不得拉个行李箱。实际上红宝书蓝宝书还是用不上的，光翻Handbook和Primer都来不及了。
因为有黑带基础，两三个月内每天复习两个小时就可以了。
考试现场：根据准考证的提示，考试早8点开始12点结束。我提前一天入住了考场附近的酒店。强烈建议考试时身上备一些纸巾，长达四个小时的考试过程中，你不知道会发生什么。我就在9点多的时候，感受到了上大号的需求，后来又在喝水的时候，洒到了答题卡上。没带纸巾的我，虽然完美解决了这些问题，但在过程中还是心跳加速了一下下。
感觉现场有同学是参加过ASQ举办的培训的，因为有些考生和监考老师say hi了。作为一个野生的考生，内心非常羡慕这些能参加官方培训的同学，考试结束后竟然忘记去咨询一下这些同学的培训感受，遗憾。
本来计划2小时做完题目，1小时涂卡、确认难题。结果头15题做下来将近半小时没有了。马上改策略，做一题涂一题，不会的查书，一两分钟之内查不到的放弃，凭感觉涂一个答案。做好没有时间检查的心理预期。最后全部做完时还剩15分钟，只来得及重新对一下答题卡，以及确认了一两道难题。把握不大的题有15到20道左右。并不能在参考书上查到标准答案，只能凭感觉和经验选择。
不要一开始就被难题破坏了心情和节奏，卷子完成后倒是觉得后面的题简单一些。
交卷时一位大哥还在拼命地涂答题卡。幸好我及时转换策略做一题涂一题，否则早已心脏病发。
结果通知：13号的考试23号收到官方Email通知。纸质证书会再晚两周。
以上就是我的整个考试过程，整体弄下来还是比较累人的，如果一次不过的话，我可能不会再去经历补考了。。。这也是为什么我只建议有充分黑带经验（全职黑带，或者有黑带培训再加至少一两个重度参与的黑带项目）的同学去参加考试，万一不过的话人财两空好失落的。但是只要的确有黑带经验，并且踏踏实实复习了、刷题了，还是不要太担心通过率的问题。我在网上查到一份比较老的ASQ介绍，考试通过与否是经过ASQ提前组织专家测试考题，得到“通过的考生最低要答对哪些题”，从而得到分数线（这道分数线在考试发生前就已经定下），只要过线就拿证，并不是控制通过率或者其他什么方式发证的。
最后祝大家踏踏实实做项目，认认真真复习考试，高高兴兴拿证书哈。 收起阅读 »
论首件检查的重要性！
在任何产品的设计及生产过程中，经常会出现设计变更、工艺变更、制程调整、非计划停线及转产、转线等活动。那么，如何确保这些活动不会对后续的生产品质产生影响呢？这就需要在作业准备验证、停产后验证阶段进行首件检验了。首件及首件检验的定义
过程改变
生产过程中，5M1E(人、机、料、法、环、测)中任何一个或多个生产要素发生改变，如人员的变动、设备的调整和维修、换料和换工装夹具、设计变更、停线等等。
首件
每个班次/产线生产投入开始时或过程发生改变后，生产线加工的第一件或前几件产品。对于大批量生产来说，“首件”往往是指一定数量的样品。
首件检验
对每个班次刚开始时或过程发生改变后，生产线加工的第一或前几件产品进行的检验。检验的数量，可以根据不同企业或客户的要求制定。一般来说，至少需要对连续生产的3-5件产品进行检验，合格后方可继续加工后续产品。在设备或制造工序发生任何变化，以及每个工作班次开始加工前，都要严格进行首件检验。
首件检验的目的
生产过程中的首件检验主要是防止产品出现成批超差、返修、报废，它是预先控制产品生产过程的一种手段，是产品工序质量控制的一种重要方法，是企业确保产品质量，提高经济效益的一种行之有效、必不可少的方法
首件检验是为了尽早发现生产过程中影响产品质量的因素，预防批量性的不良或报废
首件检验合格后方可进入正式生产，主要是防止批量不合格品的发生
长期实践经验证明，首检制是一项尽早发现问题、防止产品成批报废的有效措施。通过首件检验，可以发现诸如工夹具严重磨损或安装定位错误、测量仪器精度变差、看错图纸、投料或配方错误等系统性原因存在，从而采取纠正或改进措施，以防止批次性不合格品发生
首件检验的时机/场合
每个工作班开始
更换操作者
更换或调整设备、工艺装备（包括刀具更换或刃磨）
更改技术条件、工艺方法和工艺参数（如粗糙度要求变更、内孔铰孔更改为镗孔、数控程序中走刀量或转速等的改变）
采用新材料或材料代用后（如加工过程中材料变更等）
更换或重新化验槽液等（如磷化、氮化等）
首件检验的要求
首件检验采用三检制：自检、互检及专检：
送检的产品必须先由操作人员进行“自检”，然后再由班组长或同事进行“互检”，最后由检验员“专检”，确定合格后方可继续加工后续产品。
首件检验后是否合格，最后应得到专职检验人员的认可，检验员对检验合格的首件产品，应打上规定的标记，并保持到本班或一批产品加工完了为止（所有首件产品必须留样，留作后续产品对比之用，来看过程是否发生变化，并用记号笔标记“√” 以示通过首件检验）。
首件检验不合格，需查明原因、采取措施，排除故障后重新进行加工、进行三检，直到合格后才可以定为首件。
首件检验的主要项目
图号与工作单是否符合
材料、毛坯或半成品和工作任务单是否相符
材料、毛坯的表面处理、安装定位是否相符
配方配料是否符合规定要求
首件产品加工出来后的实际质量特征是否符合图纸或技术文件所规定的要求
首件检验规范流程
主题内容和适用范围
本文件规定了公司在生产过程中对新品的首件检验、批首件检验的要求及工作程序。
本规定适用于公司在生产过程中对新品的首件检验、批首件检验的控制。
职责
生产部门负责组织安排首件检验工作。
未经新品首件、批首件检验或首件检验不合格，而擅自生产产品，由此引起的质量事故，由直接责任者负责。
检验员、生产线负责人对首件检验的正确性负责。
对首件确认工作未完成，检验员开始出具质量凭证，造成的质量事故，责任由检验员负责。
控制要求
对生产部门首次连续性生产的第一个完工的半成品和成品，必须经过首件检验和确认。
对于常规生产产品，须按批次进行首件检验。
由于设备、工艺等原因造成的停机，停机再开机时要进行首件检验和确认。
产品材料、规格变更后投入生产时要进行首件检验和确认。
新品首件检验时，应由生产单位负责通知检验有关人员，按现行有效的图纸、清单（或顾客提供的样件）、工艺文件进行，检验员填写检验记录，检验合格后在首件卡上签字，并将卡片挂在首件产品上做好首件标记；首件检验不合格应立即退回，重做首件，并做好记录。未经首件检验合格的产品不得进行验收。
首件作为批量生产的样件，由生产部门负责保留到全批生产结束后才能最后送交。
首件检验中应检查产品生产过程所用的所有原辅材料，必须与规定相符。
工作程序
在首件制作过程中，生产线负责人、检验人员应到生产现场监督检查实际生产者按生产工艺流程，根据现行有效的生产工艺文件自行完成首件，并对每一生产工序进行监督检查，发现问题及时予以纠正解决。
常规生产产品及停机再开机生产的产品首件生产必须完成所有生产工序，经生产者检验合格在首件牌上签字后再交由检验人员等进行首件检验。首件检验时，检验员应会同生产线负责人按现行有效的图纸、清单（或顾客提供的样件）、工艺文件、产品要求进行检验，合格后在首件产品上做好标识（如签注“首件合格”等），并在首件卡上由生产者(或代表)、检验人员会签。对于因产品因较大更改所需作的首件检验可由相关人员及检验签字认可；首件检验不合格立即退回，重做首件。
新产品第一次批量生产及材料、规格发生变更后生成的半成品、成品都需要进行首件检验及确认。
首件检验时应及时做好首件记录，填写首件确认书。
当首件生产中发现质量问题应及时反映和处理，并对不合格项重新进行确认。只有当检验合格的首件，并将结果记录在首件卡上，并由检验员对质量作出认可后，方可组织生产。
只有经过首件确认后，检验员方可开始进行正常交收检验工作。
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过程改变
生产过程中，5M1E(人、机、料、法、环、测)中任何一个或多个生产要素发生改变，如人员的变动、设备的调整和维修、换料和换工装夹具、设计变更、停线等等。
首件
每个班次/产线生产投入开始时或过程发生改变后，生产线加工的第一件或前几件产品。对于大批量生产来说，“首件”往往是指一定数量的样品。
首件检验
对每个班次刚开始时或过程发生改变后，生产线加工的第一或前几件产品进行的检验。检验的数量，可以根据不同企业或客户的要求制定。一般来说，至少需要对连续生产的3-5件产品进行检验，合格后方可继续加工后续产品。在设备或制造工序发生任何变化，以及每个工作班次开始加工前，都要严格进行首件检验。
首件检验的目的
生产过程中的首件检验主要是防止产品出现成批超差、返修、报废，它是预先控制产品生产过程的一种手段，是产品工序质量控制的一种重要方法，是企业确保产品质量，提高经济效益的一种行之有效、必不可少的方法
首件检验是为了尽早发现生产过程中影响产品质量的因素，预防批量性的不良或报废
首件检验合格后方可进入正式生产，主要是防止批量不合格品的发生
长期实践经验证明，首检制是一项尽早发现问题、防止产品成批报废的有效措施。通过首件检验，可以发现诸如工夹具严重磨损或安装定位错误、测量仪器精度变差、看错图纸、投料或配方错误等系统性原因存在，从而采取纠正或改进措施，以防止批次性不合格品发生
首件检验的时机/场合
每个工作班开始
更换操作者
更换或调整设备、工艺装备（包括刀具更换或刃磨）
更改技术条件、工艺方法和工艺参数（如粗糙度要求变更、内孔铰孔更改为镗孔、数控程序中走刀量或转速等的改变）
采用新材料或材料代用后（如加工过程中材料变更等）
更换或重新化验槽液等（如磷化、氮化等）
首件检验的要求
首件检验采用三检制：自检、互检及专检：
送检的产品必须先由操作人员进行“自检”，然后再由班组长或同事进行“互检”，最后由检验员“专检”，确定合格后方可继续加工后续产品。
首件检验后是否合格，最后应得到专职检验人员的认可，检验员对检验合格的首件产品，应打上规定的标记，并保持到本班或一批产品加工完了为止（所有首件产品必须留样，留作后续产品对比之用，来看过程是否发生变化，并用记号笔标记“√” 以示通过首件检验）。
首件检验不合格，需查明原因、采取措施，排除故障后重新进行加工、进行三检，直到合格后才可以定为首件。
首件检验的主要项目
图号与工作单是否符合
材料、毛坯或半成品和工作任务单是否相符
材料、毛坯的表面处理、安装定位是否相符
配方配料是否符合规定要求
首件产品加工出来后的实际质量特征是否符合图纸或技术文件所规定的要求
首件检验规范流程
主题内容和适用范围
本文件规定了公司在生产过程中对新品的首件检验、批首件检验的要求及工作程序。
本规定适用于公司在生产过程中对新品的首件检验、批首件检验的控制。
职责
生产部门负责组织安排首件检验工作。
未经新品首件、批首件检验或首件检验不合格，而擅自生产产品，由此引起的质量事故，由直接责任者负责。
检验员、生产线负责人对首件检验的正确性负责。
对首件确认工作未完成，检验员开始出具质量凭证，造成的质量事故，责任由检验员负责。
控制要求
对生产部门首次连续性生产的第一个完工的半成品和成品，必须经过首件检验和确认。
对于常规生产产品，须按批次进行首件检验。
由于设备、工艺等原因造成的停机，停机再开机时要进行首件检验和确认。
产品材料、规格变更后投入生产时要进行首件检验和确认。
新品首件检验时，应由生产单位负责通知检验有关人员，按现行有效的图纸、清单（或顾客提供的样件）、工艺文件进行，检验员填写检验记录，检验合格后在首件卡上签字，并将卡片挂在首件产品上做好首件标记；首件检验不合格应立即退回，重做首件，并做好记录。未经首件检验合格的产品不得进行验收。
首件作为批量生产的样件，由生产部门负责保留到全批生产结束后才能最后送交。
首件检验中应检查产品生产过程所用的所有原辅材料，必须与规定相符。
工作程序
在首件制作过程中，生产线负责人、检验人员应到生产现场监督检查实际生产者按生产工艺流程，根据现行有效的生产工艺文件自行完成首件，并对每一生产工序进行监督检查，发现问题及时予以纠正解决。
常规生产产品及停机再开机生产的产品首件生产必须完成所有生产工序，经生产者检验合格在首件牌上签字后再交由检验人员等进行首件检验。首件检验时，检验员应会同生产线负责人按现行有效的图纸、清单（或顾客提供的样件）、工艺文件、产品要求进行检验，合格后在首件产品上做好标识（如签注“首件合格”等），并在首件卡上由生产者(或代表)、检验人员会签。对于因产品因较大更改所需作的首件检验可由相关人员及检验签字认可；首件检验不合格立即退回，重做首件。
新产品第一次批量生产及材料、规格发生变更后生成的半成品、成品都需要进行首件检验及确认。
首件检验时应及时做好首件记录，填写首件确认书。
当首件生产中发现质量问题应及时反映和处理，并对不合格项重新进行确认。只有当检验合格的首件，并将结果记录在首件卡上，并由检验员对质量作出认可后，方可组织生产。
只有经过首件确认后，检验员方可开始进行正常交收检验工作。
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原创 | 不谈SPC的Cp、Cpk都是耍流氓！
兑现承诺。
这个拿以前的资料整理的，完成速度比较快。
准确的说：计算Cpk还有第四个条件：过程稳态；这里在原文稍微点了下，没有强调。
下一篇《当Cp、Cpk遭遇单边公差？》，由于琐事缠身，更新时间不定。
Sol_Sun
2019/10/28 收起阅读 »
这个拿以前的资料整理的，完成速度比较快。
准确的说：计算Cpk还有第四个条件：过程稳态；这里在原文稍微点了下，没有强调。
下一篇《当Cp、Cpk遭遇单边公差？》，由于琐事缠身，更新时间不定。
Sol_Sun
2019/10/28 收起阅读 »
原创 | 从变差谈Cp、Cpk和Pp、Ppk
致敬 杨格_Alan 老师，下一篇《不谈SPC的Cpk都是耍流氓》。
申明下：由于Cpk，Ppk在美系和德系标准中含义不完全一样。本文及以下全都是沿用美系标准通用的概念。
Sol_Sun
2019/10-23 收起阅读 »
大家都来晒晒UID，看看有没有比我还早的。
最近被几个帖子勾起了对以前6SQ盛况的怀念。
本人应当算得上老同志了，不过一直都是有一搭没一搭的在这里写点东西。
大家可以晒晒各自的UID，看看还有没有比我还早注册的！
交配的季节与考试的时候
春天来了，万物复苏，大草原又到了动物们交配的季节。
国庆来了，六西格玛考试，6SQ论坛又到了交流讨论最活跃的时候。
各种没带子，绿带子，黑带子纷纷抓紧了手中的教材；握住笔杆子，做着各种的考试的模拟题目。有思考、有迷惘、也有会心一笑……碰到问题纷纷投身论坛寻找大神的帮助。
纵观六西格玛考试相关提问，大都聚焦“六西格玛统计”；不能不说是淡淡的愉悦与悲哀。愉悦的是六西格玛越来越被人所知悉；悲哀的是六西格玛不仅仅是“六西格玛统计”。
祝愿，所有参加考试的朋友都考试顺利；能够将“六西格玛统计”应用于六西格玛项目实践，早日掌握真正的六西格玛。
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国庆来了，六西格玛考试，6SQ论坛又到了交流讨论最活跃的时候。
各种没带子，绿带子，黑带子纷纷抓紧了手中的教材；握住笔杆子，做着各种的考试的模拟题目。有思考、有迷惘、也有会心一笑……碰到问题纷纷投身论坛寻找大神的帮助。
纵观六西格玛考试相关提问，大都聚焦“六西格玛统计”；不能不说是淡淡的愉悦与悲哀。愉悦的是六西格玛越来越被人所知悉；悲哀的是六西格玛不仅仅是“六西格玛统计”。
祝愿，所有参加考试的朋友都考试顺利；能够将“六西格玛统计”应用于六西格玛项目实践，早日掌握真正的六西格玛。
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流程与体系的纷争
如何看待这位老师的观点？
2周后将捧上大神观点。
大数据时代下的质量管理与六西格玛
不管你承不承认，愿不愿意，大数据时代都将到来；
作为一名质量人，我们应当做好准备拥抱它的到来，而不是被它的到来带来的改变而抛弃。
下面请放开你的思想，畅所欲言：
1，大数据时代的到来会给质量管理带来什么变化？
2，大数据时代与六西格玛会擦除什么样的火花？
3，。。。。。。 收起阅读 »
作为一名质量人，我们应当做好准备拥抱它的到来，而不是被它的到来带来的改变而抛弃。
下面请放开你的思想，畅所欲言：
1，大数据时代的到来会给质量管理带来什么变化？
2，大数据时代与六西格玛会擦除什么样的火花？
3，。。。。。。 收起阅读 »
2019年度中国质量协会质量专业人员全国考试报名通知（感兴趣的取走）
注意：2019年度六西格玛黑带、绿带、黄带；质量经理、可靠性工程师报名开始了，6月3日到8月9日！
各会员单位、相关组织及个人：
为满足广大企业及组织培养质量专业人才的需要，促进质量专业人员的学习和成长。中国质量协会参照国际做法及成功经验，梳理研发了各类质量专业人员知识体系，并组织专业考试及评价工作。根据人社部发〔2017〕68号文件要求，2019年度中国质量协会质量专业人员能力水平评价考试（以下简称考试）定于2019年10月和11月进行。现将考试有关事宜通知如下。
一、考试内容
2019年度考试包括：六西格玛黄带、六西格玛绿带、六西格玛黑带、质量经理、可靠性工程师等五项。
供应商质量管理工程师考试拟在2019年年内启动，有关考试安排另行通知。以上考试企业及个人自愿参加。
二、考试时间
六西格玛绿带：10月26日（周六）09:00-11:00
质量经理： 10月26日（周六）14:00-:17:05
六西格玛黑带：10月27日（周日）09:00-12:00
可靠性工程师：10月27日（周日）14:30-17:00
六西格玛黄带：11月24日（周日）15:00-16:30
三、报名办法
本年度考试报名均采用“网上报名”的方式进行。
（一）报名网站：中国质量协会质量专业人员能力水平考试评价信息系统（exam.caq.org.cn）。
（二）网上报名从2019年6月3日开始，截止日期为2019年8月9日（同缴费截止日期），六西格玛黄带报名截止日期为2019年11月14日（同缴费截止日期）。考生可在系统中查询报考注意事项。考生提交考试报名表后，待工作人员审核通过后进行缴费，并可在系统中查询报考状态的审核情况。
四、考试地点
报名系统中所列城市供参考，考生可就近自愿选择考试地点，报名截止后将据考生分布情况确定最终考试城市，并于2019年9月30日之前公布考试地点；
六西格玛黄带考试为不集中在线考试，考生需自备可上网电脑。
五、联系方式
中国质量协会质量专业人员考试评价办公室（以下简称考试办公室）。
（一）六西格玛黑带、绿带、黄带
联系人：范小龙、李文成；电话：（010）68416506 68416501
邮箱：6sigma@caq.org.cn
（二）质量经理
联系人：周啸；电话：（010）66071276
邮箱：cmq@caq.org.cn
（三）可靠性工程师
联系人：王林波；电话：（010）68417276
邮箱：cre@caq.org.cn。
附件：报考注意事项 收起阅读 »
各会员单位、相关组织及个人：
为满足广大企业及组织培养质量专业人才的需要，促进质量专业人员的学习和成长。中国质量协会参照国际做法及成功经验，梳理研发了各类质量专业人员知识体系，并组织专业考试及评价工作。根据人社部发〔2017〕68号文件要求，2019年度中国质量协会质量专业人员能力水平评价考试（以下简称考试）定于2019年10月和11月进行。现将考试有关事宜通知如下。
一、考试内容
2019年度考试包括：六西格玛黄带、六西格玛绿带、六西格玛黑带、质量经理、可靠性工程师等五项。
供应商质量管理工程师考试拟在2019年年内启动，有关考试安排另行通知。以上考试企业及个人自愿参加。
二、考试时间
六西格玛绿带：10月26日（周六）09:00-11:00
质量经理： 10月26日（周六）14:00-:17:05
六西格玛黑带：10月27日（周日）09:00-12:00
可靠性工程师：10月27日（周日）14:30-17:00
六西格玛黄带：11月24日（周日）15:00-16:30
三、报名办法
本年度考试报名均采用“网上报名”的方式进行。
（一）报名网站：中国质量协会质量专业人员能力水平考试评价信息系统（exam.caq.org.cn）。
（二）网上报名从2019年6月3日开始，截止日期为2019年8月9日（同缴费截止日期），六西格玛黄带报名截止日期为2019年11月14日（同缴费截止日期）。考生可在系统中查询报考注意事项。考生提交考试报名表后，待工作人员审核通过后进行缴费，并可在系统中查询报考状态的审核情况。
四、考试地点
报名系统中所列城市供参考，考生可就近自愿选择考试地点，报名截止后将据考生分布情况确定最终考试城市，并于2019年9月30日之前公布考试地点；
六西格玛黄带考试为不集中在线考试，考生需自备可上网电脑。
五、联系方式
中国质量协会质量专业人员考试评价办公室（以下简称考试办公室）。
（一）六西格玛黑带、绿带、黄带
联系人：范小龙、李文成；电话：（010）68416506 68416501
邮箱：6sigma@caq.org.cn
（二）质量经理
联系人：周啸；电话：（010）66071276
邮箱：cmq@caq.org.cn
（三）可靠性工程师
联系人：王林波；电话：（010）68417276
邮箱：cre@caq.org.cn。
附件：报考注意事项 收起阅读 »
各类精益 / 六西格玛 / 专业 证书分享
各位，请大家在这里分享一下自己的证书，供其他人参考之余，互相勉励，共同成长。
六西格玛绿带 (Certified Six Sigma Green Belt) CSSGB - 优思学院
六西格玛黑带 (Certified Six Sigma Black Belt) CSSBB - ASQ
精益铜章认证 Lean Bronze Certification (LBC-Sensei) - SME / ASQ / AME / Shingo Prize
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六西格玛绿带 (Certified Six Sigma Green Belt) CSSGB - 优思学院
六西格玛黑带 (Certified Six Sigma Black Belt) CSSBB - ASQ
精益铜章认证 Lean Bronze Certification (LBC-Sensei) - SME / ASQ / AME / Shingo Prize
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全国质量技术大会暨第十六届全国精益六西格玛大会即将在绍兴召开
各相关组织：
为深入贯彻落实中央经济工作会议精神，推动产业结构转型升级，做强做优实体经济，推进国民经济高质量发展，中国质量协会（以下简称中国质协）将持续开展先进质量技术与方法推进活动，现定于2019年4月17日至19日在浙江省绍兴市召开全国质量技术大会暨第十六届全国精益六西格玛大会。
此次大会旨在为应用质量技术，实施精益、六西格玛管理的企业和广大质量工作者搭建交流和展示的平台，分享国内外知名质量专家在质量技术领域的前沿研究及创新动态，总结提炼我国质量技术实践应用中的典型案例、创新成果和经验，交流研讨质量技术和方法应用及实践中的共性问题。现将有关事宜通知如下。
一、会议主题
探索质量技术应用 促进质量管理创新
二、主办单位
中国质量协会
三、承办单位
中国质量协会学术委员会
中国质量协会精益六西格玛管理推进委员会
四、主要活动
（一）主题演讲 邀请国际知名质量专家詹姆斯·哈林顿（H.James.Harrington）先生、美国Shingo学院执行理事肯·斯奈德（Ken Snyder）先生，国内知名专家、企业高层领导分享质量技术应用先进实践、经验体会以及最新的研究成果和发展趋势。
（二）成果分享与交流 遴选近年来质量技术成果中的典型案例进行发表交流，并由专家点评，帮助企业更好地掌握工具方法的应用。
（三）培训与Talk互动 邀请中国质协资深质量专家就质量技术领域的内容实施培训，就案例成果及相关标准等组织研讨；拟邀请业内资深专家、企业持续改进负责人、质量专业人员等就质量技术领域的热点话题展开对话交流。
（四）专项研讨 围绕制造业质量技术与效益、先进质量管理方法与技术推进等专题进行研讨
五、会议时间及地点
时间：2019年4月17日至19日。
地点：绍兴开元名都大酒店（浙江省绍兴市越城区人民东路278号）。
六、参会对象
（一）企业中负责推进先进质量技术与方法应用，开展精益、六西格玛管理实践及其他管理创新活动的中高层管理者，以及其他质量管理专业人员。
（二）质量研究人员，大专院校相关专业师生，从事质量、精益与六西格玛管理应用和推广工作等各类人士。
七、联系方式
地址：北京市海淀区三虎桥百胜村路6号（邮编100048） 技术推进部
联系人：冯雷、周啸
E-mail：fenglei@caq.org.cn，zhouxiao@caq.org.cn
电话：(010)66072791、66071276、68416506
传真：(010)68416397
中国质量协会学术委员会联系人：
李宏光 (010)66078388
E-mail ：lihg@caq.org.cn
附件：1. 全国质量技术大会暨第十六届全国精益六西格玛大会会议日程及会务工作安排
2. 报名回执 收起阅读 »
为深入贯彻落实中央经济工作会议精神，推动产业结构转型升级，做强做优实体经济，推进国民经济高质量发展，中国质量协会（以下简称中国质协）将持续开展先进质量技术与方法推进活动，现定于2019年4月17日至19日在浙江省绍兴市召开全国质量技术大会暨第十六届全国精益六西格玛大会。
此次大会旨在为应用质量技术，实施精益、六西格玛管理的企业和广大质量工作者搭建交流和展示的平台，分享国内外知名质量专家在质量技术领域的前沿研究及创新动态，总结提炼我国质量技术实践应用中的典型案例、创新成果和经验，交流研讨质量技术和方法应用及实践中的共性问题。现将有关事宜通知如下。
一、会议主题
探索质量技术应用 促进质量管理创新
二、主办单位
中国质量协会
三、承办单位
中国质量协会学术委员会
中国质量协会精益六西格玛管理推进委员会
四、主要活动
（一）主题演讲 邀请国际知名质量专家詹姆斯·哈林顿（H.James.Harrington）先生、美国Shingo学院执行理事肯·斯奈德（Ken Snyder）先生，国内知名专家、企业高层领导分享质量技术应用先进实践、经验体会以及最新的研究成果和发展趋势。
（二）成果分享与交流 遴选近年来质量技术成果中的典型案例进行发表交流，并由专家点评，帮助企业更好地掌握工具方法的应用。
（三）培训与Talk互动 邀请中国质协资深质量专家就质量技术领域的内容实施培训，就案例成果及相关标准等组织研讨；拟邀请业内资深专家、企业持续改进负责人、质量专业人员等就质量技术领域的热点话题展开对话交流。
（四）专项研讨 围绕制造业质量技术与效益、先进质量管理方法与技术推进等专题进行研讨
五、会议时间及地点
时间：2019年4月17日至19日。
地点：绍兴开元名都大酒店（浙江省绍兴市越城区人民东路278号）。
六、参会对象
（一）企业中负责推进先进质量技术与方法应用，开展精益、六西格玛管理实践及其他管理创新活动的中高层管理者，以及其他质量管理专业人员。
（二）质量研究人员，大专院校相关专业师生，从事质量、精益与六西格玛管理应用和推广工作等各类人士。
七、联系方式
地址：北京市海淀区三虎桥百胜村路6号（邮编100048） 技术推进部
联系人：冯雷、周啸
E-mail：fenglei@caq.org.cn，zhouxiao@caq.org.cn
电话：(010)66072791、66071276、68416506
传真：(010)68416397
中国质量协会学术委员会联系人：
李宏光 (010)66078388
E-mail ：lihg@caq.org.cn
附件：1. 全国质量技术大会暨第十六届全国精益六西格玛大会会议日程及会务工作安排
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2018年中质协六西格玛黑带考试自己的经历回顾~~菜鸟分享
先说下成绩，11/30日打开中质协官网查看了下，成绩已经出来了，是92分，单选61，多选31，整体比预计偏低，但也差不多。为自己点个小赞，几个月的努力没有白费。也希望大家能给些评论。
接下来花点时间主要说说自己学习和考试的经历。 首先是准备。
我买的唯一一本资料就是《六西格玛管理》这本红宝书（本来还想花钱看下中质协网站里何桢老师的那个视频，但是看看总的时间也就是两三个小时，还是没舍得花那几百块），这本书比我想象的要厚很多，虽然厚，但不是华而不实，而是真正的“有容乃大”，因此只要领悟个60%，我认为应对考试就够了。
第二是复习方法
我是分两个主要阶段，第一阶段是4~7月份，就是看这本书，从第一页起，一页一页往后看。之所这样做的原因，一是希望自己在开始能先形成一个宏观的印象，了解书本的脉络结构，了解大的知识点的位置。二是自己基础较差，没有经过任何正规的绿带、黑带培训和指导，当然不可能一开始就会做题，也是无奈之举。我是在下班后的每天在公司看1~2个小时，基本周六也会在看1~2个小时，中间也多有中断，但每月也有二十天左右。自我感觉重要的部分，就用荧光笔进行标记，如果自己有点感想，也会写在书的空白处（只要不是毫无关系的乱画，我认为都会有助于后续重读时理解和加深记忆）。
除了自我感悟外，有时候对于书里面的重要句子，也会重新再旁边抄一遍，也是为了稍微加深下印象。另外想说的是，最好再看书时联想下自己的工作，书中指导的方法，给出的建议是否有可能利用的空间，这样也容易加深印象。还有一点我觉的是要不时回过头来看看，因为再好的记忆力和领悟力总有限，多看几遍远胜过一次好多回。 第二个阶段是从8月~考试为止。经过第一阶段的学习，对六西格玛的大致结构已经有了一定了解，因此要开始做题目。我先做了红宝书后面的一份例题，效果惨不忍睹。许多以为懂了的东西，对着书也不能很快找到答案，甚至连方差分析，回归分析，R&R ，PPk这些名词代表的含义都不清楚，更别说理解。
这时候我的方法是，发现一道题不会做，就去翻书找到相关的知识点，将该知识点前后相关内容都去再学习，如有必要，就会做笔记；如果看书也仍有疑虑，就去找度娘，这一点也非常重要。因为毕竟我是纯粹通过自己看书来进行学习，但书中的知识是死的，也是单向的，而你的疑虑和问题确实动态的，方方面面的，必须要多种途径地进行确认才能理解。这样随着题目做做题越来越多，你知识体系的空白区就会越来越少，慢慢会形成一个封闭结构。 我自己大约做了10套左右的习题，能够明显感觉到做每套题花费的时间在逐渐减少。但也有例外，因为仍有部分钉子知识点，需要花费半个小时甚至一个小时再理解和吸收。。。我的习题也都是百度文库里免费下载的，没花过钱。
以上就是我复习的两大部分。
除此之外，是在考试的前一天花了将近一个小时将最新做的四分试题的错误点再过了一遍，就将书丢在一旁，开始准备铅笔橡皮和计算器等考试工具了。我去考试时书包里没有再装书，仅带了之前的笔记。
最后说下赴考和考试，我是在杭州考点考试的，关于考点的吐糟参见上篇博文，这里说下考场和考试。其实平日里我有一点做得不好，就是没有完整的按照考试3个小时内做完一套题，总是时间不够用（有部分是因为遇到问题点要查书），但反而实际考试事却比较顺利，基本上2个小时所有题目都做完了。究其原因，一是精力集中，二是考场气氛，但最最重要的还是自认为该复习到的90%都复习到了，而且考试题目中有10多道题目基本是原题，在确认读题无误后，直接写答案就行，不需要花时间。整体考试自我感觉属于正常发挥。
。。。。。。以上就是这次复习和考试的体会，写出来是给自己大半年的复习做一个胶带，也希望能为各位准备备考的同学抛砖引玉。最后给自己点个小赞，给陪我去考试的肖同学点个大赞。~~OVER~~~~ 收起阅读 »
质量管理百年历程
工业革命前
产品质量由各个工匠或手艺人自己控制。
１８７５年
泰勒制诞生———科学管理的开端
最初的质量管理———检验活动与其他职能分离，出现了专职的检验员和独立的检验部门。
１９２５年
休哈特提出统计过程控制（ＳＰＣ）理论———应用统计技术对生产过程进行监控，以减少对检验的依赖。
１９３０年
道奇和罗明提出统计抽样检验方法。
４０年代
美国贝尔电话公司应用统计质量控制技术取得成效；
美国军方物资供应商在军需物中推进统计质量控制技术的应用；
美国军方制定了战时标准Ｚ１．１、Ｚ１．２、Ｚ１．３———最初的质量管理标准。３个标准以休哈特、道奇、罗明的理论为基础。
５０年代
戴明提出质量改进的观点———在休哈特之后系统和科学地提出用统计学的方法进行质量和生产力的持续改进；强调大多数质量问题是生产和经营系统的问题；强调最高管理层对质量管理的责任。此后，戴明不断完善他的理论，最终形成了对质量管理产生重大影响的“戴明十四法”。
开始开发提高可靠性的专门方法———可靠性工程开始形成。
１９５８年
美国军方制定了ＭＩＬ－Ｑ－８９５８Ａ等系列军用质量管理标准———在ＭＩＬ－Ｑ－９８５８Ａ中提出了“质量保证”的概念，并在西方工业社会产生影响。
６０年代初
朱兰、费根堡姆提出全面质量管理的概念。他们提出，为了生产具有合理成本和较高质量的产品，以适应市场的要求，只注意个别部门的活动是不够的，需要对覆盖所有职能部门的质量活动进行策划。
戴明、朱兰、费根堡姆的全面质量管理理论在日本被普遍接受。日本企业创造了全面质量控制（ＴＱＣ）的质量管理方法。统计技术，特别是“因果图”、“流程图”、“直方图”、“检查单”、“散点图”、“排列图”、“控制图”等被称为“老七种”工具的方法，被普遍用于质量改进。
６０年代中
北大西洋公约组织（ＮＡＴＯ）制定了ＡＱＡＰ质量管理系列标准———ＡＱＡＰ标准以ＭＩＬ－Ｑ－９８５８Ａ等质量管理标准为蓝本。所不同的是，ＡＱＡＰ引入了设计质量控制的要求。
７０年代
ＴＱＣ使日本企业的竞争力极大地提高，其中，轿车、家用电器、手表、电子产品等占领了大批国际市场。因此促进了日本经济的极大发展。日本企业的成功，使全面质量管理的理论在世界范围内产生巨大影响。
日本质量管理学家对质量管理的理论和方法的发展做出了巨大贡献。
这一时期产生了石川馨、田口玄一等世界著名质量管理专家。
这一时期产生的管理方法和技术包括：
ＪＩＴ—准时化生产
Ｋａｎｂｅｎ—看板生产
Ｋａｉｚｅｎ—质量改进
ＱＦＤ—质量功能展开
田口方法
新七种工具
由于田口博士的努力和贡献，质量工程学开始形成并得到巨大发展。
１９７９年
英国制定了国家质量管理标准ＢＳ５７５０———将军方合同环境下使用的质量保证方法引入市场环境。这标志着质量保证标准不仅对军用物资装备的生产，而且对整个工业界产生影响。
８０年代
菲利浦·克劳士比提出“零缺陷”的概念。他指出，“质量是免费的”。突破了传统上认为高质量是以低成本为代价的观念。他提出高质量将给企业带来高的经济回报。
“如果质量仅仅被当作是一个控制系统，那么它永远不会得到实质性的改进，质量不仅仅是一个控制系统，它更是一个管理功能”。“零缺陷”创造了质量的新符号。
此后，质量运动在许多国家展开。包括中国、美国、欧洲等许多国家和地区设立了国家质量管理奖，以激励企业通过质量管理提高生产力和竞争力。质量管理不仅被引入生产企业，而且被引入服务业，甚至医院、机关和学校。许多企业的高层领导开始关注质量管理。全面质量管理作为一种战略管理模式进入企业。
１９８７年
ＩＳＯ９０００系列国际质量管理标准问世———１９８７年版的ＩＳＯ９０００标准很大程度上基于ＢＳ５７５０。质量管理与质量保证开始在世界范围内对经济和贸易活动产生影响。
１９８８年摩托罗拉因创立六西格玛管理（乔治·费西尔）而成为第一个梅尔康·仓瑞居国家质量奖的得主。这个奖是美国国会为表彰和鼓励美国商界在质量上的努力而设立的。六西格玛质量管理理念开始受世人关注。
１９９４年
ＩＳＯ９０００系列标准改版———新的ＩＳＯ９０００标准更加完善，为世界绝大多数国家所采用。第三方质量认证普遍开展，有力地促进了质量管理的普及和管理水平的提高。
朱兰博士提出：“即将到来的世纪是质量的世纪”。
９０年代末
全面质量管理（ＴＱＭ）成为许多“世界级”企业的成功经验，证明这是一种使企业获得核心竞争力的管理战略。质量的概念也从狭义的符合规范发展到以“顾客满意”为目标。全面质量管理不仅提高了产品与服务的质量，而且在企业文化改造与重组的层面上，对企业产生深刻的影响，使企业获得持久的竞争能力。
在围绕提高质量、降低成本、缩短开发和生产周期方面，新的管理方法层出不穷。其中包括：并行工程（ＣＥ）、企业流程再造（ＢＰＲ）等。
２１世纪初
随着知识经济的到来，知识创新与管理创新必将极大地促进质量的迅速提高，包括生产和服务的质量、工作质量、学习质量、直至人们的生活质量。质量管理的理论和方法将更加丰富，并将不断突破旧的范畴而获得极大的发展。
质量管理的产生和发展过程走过了漫长的道路，可以说是源远流长。
随着社会生产力的发展，科学技术和社会文明的进步，质量的含义也不断丰富和扩展，从开始的实物产品质量发展为产品或服务满足规定和潜在需要的特征和特性之总和，再发展到今天的实体，即可以单独描述和研究的事物（如某项活动或过程，某个产品，某个组织、体系或人以及他们的任何组合）的质量。
来源于传统手工业的质量检验管理引入了数理统计方法和其他工具之后，就进入了“统计质量管理”阶段：后来质量管理与系统工程结合又迈进了“现代质量管理”阶段；进而逐步完善并从管理科学体系中脱颖而出，派生成“质量管理工程”。
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产品质量由各个工匠或手艺人自己控制。
１８７５年
泰勒制诞生———科学管理的开端
最初的质量管理———检验活动与其他职能分离，出现了专职的检验员和独立的检验部门。
１９２５年
休哈特提出统计过程控制（ＳＰＣ）理论———应用统计技术对生产过程进行监控，以减少对检验的依赖。
１９３０年
道奇和罗明提出统计抽样检验方法。
４０年代
美国贝尔电话公司应用统计质量控制技术取得成效；
美国军方物资供应商在军需物中推进统计质量控制技术的应用；
美国军方制定了战时标准Ｚ１．１、Ｚ１．２、Ｚ１．３———最初的质量管理标准。３个标准以休哈特、道奇、罗明的理论为基础。
５０年代
戴明提出质量改进的观点———在休哈特之后系统和科学地提出用统计学的方法进行质量和生产力的持续改进；强调大多数质量问题是生产和经营系统的问题；强调最高管理层对质量管理的责任。此后，戴明不断完善他的理论，最终形成了对质量管理产生重大影响的“戴明十四法”。
开始开发提高可靠性的专门方法———可靠性工程开始形成。
１９５８年
美国军方制定了ＭＩＬ－Ｑ－８９５８Ａ等系列军用质量管理标准———在ＭＩＬ－Ｑ－９８５８Ａ中提出了“质量保证”的概念，并在西方工业社会产生影响。
６０年代初
朱兰、费根堡姆提出全面质量管理的概念。他们提出，为了生产具有合理成本和较高质量的产品，以适应市场的要求，只注意个别部门的活动是不够的，需要对覆盖所有职能部门的质量活动进行策划。
戴明、朱兰、费根堡姆的全面质量管理理论在日本被普遍接受。日本企业创造了全面质量控制（ＴＱＣ）的质量管理方法。统计技术，特别是“因果图”、“流程图”、“直方图”、“检查单”、“散点图”、“排列图”、“控制图”等被称为“老七种”工具的方法，被普遍用于质量改进。
６０年代中
北大西洋公约组织（ＮＡＴＯ）制定了ＡＱＡＰ质量管理系列标准———ＡＱＡＰ标准以ＭＩＬ－Ｑ－９８５８Ａ等质量管理标准为蓝本。所不同的是，ＡＱＡＰ引入了设计质量控制的要求。
７０年代
ＴＱＣ使日本企业的竞争力极大地提高，其中，轿车、家用电器、手表、电子产品等占领了大批国际市场。因此促进了日本经济的极大发展。日本企业的成功，使全面质量管理的理论在世界范围内产生巨大影响。
日本质量管理学家对质量管理的理论和方法的发展做出了巨大贡献。
这一时期产生了石川馨、田口玄一等世界著名质量管理专家。
这一时期产生的管理方法和技术包括：
ＪＩＴ—准时化生产
Ｋａｎｂｅｎ—看板生产
Ｋａｉｚｅｎ—质量改进
ＱＦＤ—质量功能展开
田口方法
新七种工具
由于田口博士的努力和贡献，质量工程学开始形成并得到巨大发展。
１９７９年
英国制定了国家质量管理标准ＢＳ５７５０———将军方合同环境下使用的质量保证方法引入市场环境。这标志着质量保证标准不仅对军用物资装备的生产，而且对整个工业界产生影响。
８０年代
菲利浦·克劳士比提出“零缺陷”的概念。他指出，“质量是免费的”。突破了传统上认为高质量是以低成本为代价的观念。他提出高质量将给企业带来高的经济回报。
“如果质量仅仅被当作是一个控制系统，那么它永远不会得到实质性的改进，质量不仅仅是一个控制系统，它更是一个管理功能”。“零缺陷”创造了质量的新符号。
此后，质量运动在许多国家展开。包括中国、美国、欧洲等许多国家和地区设立了国家质量管理奖，以激励企业通过质量管理提高生产力和竞争力。质量管理不仅被引入生产企业，而且被引入服务业，甚至医院、机关和学校。许多企业的高层领导开始关注质量管理。全面质量管理作为一种战略管理模式进入企业。
１９８７年
ＩＳＯ９０００系列国际质量管理标准问世———１９８７年版的ＩＳＯ９０００标准很大程度上基于ＢＳ５７５０。质量管理与质量保证开始在世界范围内对经济和贸易活动产生影响。
１９８８年摩托罗拉因创立六西格玛管理（乔治·费西尔）而成为第一个梅尔康·仓瑞居国家质量奖的得主。这个奖是美国国会为表彰和鼓励美国商界在质量上的努力而设立的。六西格玛质量管理理念开始受世人关注。
１９９４年
ＩＳＯ９０００系列标准改版———新的ＩＳＯ９０００标准更加完善，为世界绝大多数国家所采用。第三方质量认证普遍开展，有力地促进了质量管理的普及和管理水平的提高。
朱兰博士提出：“即将到来的世纪是质量的世纪”。
９０年代末
全面质量管理（ＴＱＭ）成为许多“世界级”企业的成功经验，证明这是一种使企业获得核心竞争力的管理战略。质量的概念也从狭义的符合规范发展到以“顾客满意”为目标。全面质量管理不仅提高了产品与服务的质量，而且在企业文化改造与重组的层面上，对企业产生深刻的影响，使企业获得持久的竞争能力。
在围绕提高质量、降低成本、缩短开发和生产周期方面，新的管理方法层出不穷。其中包括：并行工程（ＣＥ）、企业流程再造（ＢＰＲ）等。
２１世纪初
随着知识经济的到来，知识创新与管理创新必将极大地促进质量的迅速提高，包括生产和服务的质量、工作质量、学习质量、直至人们的生活质量。质量管理的理论和方法将更加丰富，并将不断突破旧的范畴而获得极大的发展。
质量管理的产生和发展过程走过了漫长的道路，可以说是源远流长。
随着社会生产力的发展，科学技术和社会文明的进步，质量的含义也不断丰富和扩展，从开始的实物产品质量发展为产品或服务满足规定和潜在需要的特征和特性之总和，再发展到今天的实体，即可以单独描述和研究的事物（如某项活动或过程，某个产品，某个组织、体系或人以及他们的任何组合）的质量。
来源于传统手工业的质量检验管理引入了数理统计方法和其他工具之后，就进入了“统计质量管理”阶段：后来质量管理与系统工程结合又迈进了“现代质量管理”阶段；进而逐步完善并从管理科学体系中脱颖而出，派生成“质量管理工程”。
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怎样建立一个精益六西格玛组织
摘要: 在经济困难时期，越来越多的资深工商业领袖正试图通过导入精益六西格玛来提升其经营业绩。这些组织在获得持续改善收益之前，必须先理解DMAIC（指界定Define、 测量Measure、分析Analyze、改进 Improve 、控制 Contro ...
在经济困难时期，越来越多的资深工商业领袖正试图通过导入精益六西格玛来提升其经营业绩。这些组织在获得持续改善收益之前，必须先理解DMAIC（指界定Define、 测量Measure、分析Analyze、改进 Improve 、控制 Control）过程的基本要素。
推行精益六西格玛的最好方式之一就是把过程自身按照六西格玛流程来管理。以下内容就是在DMAIC五步法流程中所包含的那些基本指导方针。
界定阶段
一旦公司领导层表示该组织即将导入六西格玛，意味着所有的高层领导必须开始熟知六西格玛的概念以及成为一个六西格玛组织的实际意义。高层领导真正的大力支持对组织成攻功导入六西格玛及持续的组织改革起到至关重要的作用。
高层管理者必须通过针对于领导层的课程培训，它概述了DMAIC流程基本知识、精益六西格玛管理以及其它诸如六西格玛设计（DFSS）等培训内容。这种培训应该包括详细的成功案例，可部署的典型计划表以及一组可衡量的指标。需要确定精益六西格玛的倡导者，并对其进行培训，使他们明确该怎样做才会促成六西格玛项目在组织中的推行。财务代表也需要接受这种培训，因为他们将需要确认从六西格玛早期阶段获得的实际财务效益和预期财务效益。
测量阶段
为了衡量所进行的过程对组织生产率的影响有多大，当项目开始之时就要对进展情况进行测量。项目的关键绩效指标（KPIs）至少应包含下列要素：
需培训的黑带（BB）与绿带(GB)以及精益与DFSS专家的人数。
以美元为指标的收益
这些要素也必须与个人的绩效指标紧密联系起来以确保项目的成功。
下一个级别的培训是针对于所有中层以上领导者进行的精益六西格玛共识培训，这次培训大概需要四个小时的时间，包括基本的六西格玛知识和精益生产原则。通过这个必要的培训确保团队成员理解精益六西格玛的关键概念，并把其视为可以帮助他们实现目标的一种资源，而不是一种外来的工作障碍。
一旦组织的领导者们完成了领导层培训或者是共识培训，就要在导入精益六西格玛的第一年确定受训的目标带子数量。一种常用的方式是先培训第一批绿带。当他们回到正常的工作中时，对其开展与本职工作目标紧密结合的绿带项目有相当大的益处。
起初至少应挑选最优秀的员工进行绿带项目以确保有较高的成功概率。同时也要精心挑选生产线管理人员以保证对绿带的持续支持。在早期阶段的成功足以论证精益六西格玛给整个组织带来的益处和吸引更多的人员参与进来。精益六西格玛的倡导者们和高层管理者必须使项目的开展高度透明，才会使员工们把六西格玛的导入看作是正常的企业行为。
项目的选择-当组织首先开展DMAIC流程时，自然会讨论哪些是精益六西格玛项目而哪些不是。在这个时候，领导者们要牢记这个流程的基本要点:组织使用精益六西格玛工具是为了改善业绩而不是其它。
识别有价值的项目的关键在于使用数据来证明项目是否要改进和是否有明显的益处（这些益处不是基于道听途说或者一时的感觉）在早期的项目界定阶段，为了保证成功必须要充分强调精力的大量投入。大多数的项目夭折都是由于项目界定阶段未做好，只要做足够的准备工作，这是可以避免的。
在项目选择的初期，倡导者也必须积极参与团队成员的挑选以及消除影响团队形成的任何障碍。通常核心团队由3-6人组成，至少应包括一名主管，一名主旨专家和一名执行者。从事与该项目相关工作的人员也必须纳入到团队中，这些人要对项目日常运作有很深的理解并确保人员的参与。
财务代表应该扩入团队中，他不用参加所有的团队会议，但应充分了解所有项目的进展情况。
当重新考虑项目范围并需要全体成员同意时，项目倡导者应当参加团队首次会议。对于任何项目的界定，无论是内部还是外部的“客户声音”都一定是驱动力。
分析阶段
通常来讲，一个六西格玛DMAIC方案需要3到5个月内完成，但这很大程度上要视方案的范围和紧急程度而定。例如一项改善可能仅需要3到5天，而更复杂的方案可能需要一年。如需咨询详细内容请关注卫星公众号young6668在团队会议召开前，黑带/绿带们或项目领导者尽早分发条理清晰的议事日程以使成员做好准备，这项基本准则不要被忽略。在每次的会议之后也一定要形成有明确任务主管和进度表的会议记录并分发。
一旦第一批绿带开始了他们的项目，倡导者就应该实施流程检查。通常每月一次，倡导者与所有绿带聚在一起共同检查项目范围、财务效益、工作障碍和详细的进展情况。这可确保项目开展进度可通过DMAIC流程中的主要成果来测量并验证。在有些时候，运营条件需要改变且当项目没有取得明显的财务效益或者在别的方面发现了更大的改进机会时，倡导者就要敢于放弃这个项目。
根据企业想要如何发展它的精益六西格玛， 企业领导者也许应该考虑哪些绿带备选者可发展成为黑带备选者。和绿带相比，黑带要接受更全面的精益六西格玛培训，在领导更复杂的项目时要投入100%的精力去工作。通常黑带项目能为组织创造十万美元以上的价值。黑带也能为其他带子们提供指导并帮助倡导者和企业领导者识别未来项目。
在进行项目期间，随着对精益六西格玛的越来越熟悉，他们将更容易理解如何更好的利用工具，也更容易识别改善业绩的方法。
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在经济困难时期，越来越多的资深工商业领袖正试图通过导入精益六西格玛来提升其经营业绩。这些组织在获得持续改善收益之前，必须先理解DMAIC（指界定Define、 测量Measure、分析Analyze、改进 Improve 、控制 Control）过程的基本要素。
推行精益六西格玛的最好方式之一就是把过程自身按照六西格玛流程来管理。以下内容就是在DMAIC五步法流程中所包含的那些基本指导方针。
界定阶段
一旦公司领导层表示该组织即将导入六西格玛，意味着所有的高层领导必须开始熟知六西格玛的概念以及成为一个六西格玛组织的实际意义。高层领导真正的大力支持对组织成攻功导入六西格玛及持续的组织改革起到至关重要的作用。
高层管理者必须通过针对于领导层的课程培训，它概述了DMAIC流程基本知识、精益六西格玛管理以及其它诸如六西格玛设计（DFSS）等培训内容。这种培训应该包括详细的成功案例，可部署的典型计划表以及一组可衡量的指标。需要确定精益六西格玛的倡导者，并对其进行培训，使他们明确该怎样做才会促成六西格玛项目在组织中的推行。财务代表也需要接受这种培训，因为他们将需要确认从六西格玛早期阶段获得的实际财务效益和预期财务效益。
测量阶段
为了衡量所进行的过程对组织生产率的影响有多大，当项目开始之时就要对进展情况进行测量。项目的关键绩效指标（KPIs）至少应包含下列要素：
需培训的黑带（BB）与绿带(GB)以及精益与DFSS专家的人数。
以美元为指标的收益
这些要素也必须与个人的绩效指标紧密联系起来以确保项目的成功。
下一个级别的培训是针对于所有中层以上领导者进行的精益六西格玛共识培训，这次培训大概需要四个小时的时间，包括基本的六西格玛知识和精益生产原则。通过这个必要的培训确保团队成员理解精益六西格玛的关键概念，并把其视为可以帮助他们实现目标的一种资源，而不是一种外来的工作障碍。
一旦组织的领导者们完成了领导层培训或者是共识培训，就要在导入精益六西格玛的第一年确定受训的目标带子数量。一种常用的方式是先培训第一批绿带。当他们回到正常的工作中时，对其开展与本职工作目标紧密结合的绿带项目有相当大的益处。
起初至少应挑选最优秀的员工进行绿带项目以确保有较高的成功概率。同时也要精心挑选生产线管理人员以保证对绿带的持续支持。在早期阶段的成功足以论证精益六西格玛给整个组织带来的益处和吸引更多的人员参与进来。精益六西格玛的倡导者们和高层管理者必须使项目的开展高度透明，才会使员工们把六西格玛的导入看作是正常的企业行为。
项目的选择-当组织首先开展DMAIC流程时，自然会讨论哪些是精益六西格玛项目而哪些不是。在这个时候，领导者们要牢记这个流程的基本要点:组织使用精益六西格玛工具是为了改善业绩而不是其它。
识别有价值的项目的关键在于使用数据来证明项目是否要改进和是否有明显的益处（这些益处不是基于道听途说或者一时的感觉）在早期的项目界定阶段，为了保证成功必须要充分强调精力的大量投入。大多数的项目夭折都是由于项目界定阶段未做好，只要做足够的准备工作，这是可以避免的。
在项目选择的初期，倡导者也必须积极参与团队成员的挑选以及消除影响团队形成的任何障碍。通常核心团队由3-6人组成，至少应包括一名主管，一名主旨专家和一名执行者。从事与该项目相关工作的人员也必须纳入到团队中，这些人要对项目日常运作有很深的理解并确保人员的参与。
财务代表应该扩入团队中，他不用参加所有的团队会议，但应充分了解所有项目的进展情况。
当重新考虑项目范围并需要全体成员同意时，项目倡导者应当参加团队首次会议。对于任何项目的界定，无论是内部还是外部的“客户声音”都一定是驱动力。
分析阶段
通常来讲，一个六西格玛DMAIC方案需要3到5个月内完成，但这很大程度上要视方案的范围和紧急程度而定。例如一项改善可能仅需要3到5天，而更复杂的方案可能需要一年。如需咨询详细内容请关注卫星公众号young6668在团队会议召开前，黑带/绿带们或项目领导者尽早分发条理清晰的议事日程以使成员做好准备，这项基本准则不要被忽略。在每次的会议之后也一定要形成有明确任务主管和进度表的会议记录并分发。
一旦第一批绿带开始了他们的项目，倡导者就应该实施流程检查。通常每月一次，倡导者与所有绿带聚在一起共同检查项目范围、财务效益、工作障碍和详细的进展情况。这可确保项目开展进度可通过DMAIC流程中的主要成果来测量并验证。在有些时候，运营条件需要改变且当项目没有取得明显的财务效益或者在别的方面发现了更大的改进机会时，倡导者就要敢于放弃这个项目。
根据企业想要如何发展它的精益六西格玛， 企业领导者也许应该考虑哪些绿带备选者可发展成为黑带备选者。和绿带相比，黑带要接受更全面的精益六西格玛培训，在领导更复杂的项目时要投入100%的精力去工作。通常黑带项目能为组织创造十万美元以上的价值。黑带也能为其他带子们提供指导并帮助倡导者和企业领导者识别未来项目。
在进行项目期间，随着对精益六西格玛的越来越熟悉，他们将更容易理解如何更好的利用工具，也更容易识别改善业绩的方法。
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在精益生产中要常问5个“为什么”
在平时的精益生产中，经常会出现“5”这个数字，如5M、5S、5个“为什么”和5项基本原则等等。
在精益生产中要常问5个“为什么”
，它可以帮助我们迅速查找出问题的真正原因，以便及时准确的解决问题，防止问题发生。
当问题发生时，你有没有常问5个“为什么”？虽然说起来简单，但是真正做起来就很难了。大野耐一在他的《丰田生产方式》中提到这样一个例子。
比如，一台机器不转动了，你就要问：
（1）“为什么机器停了？”
“因为超负荷保险丝断了。”
（2）“为什么超负荷了呢？”
“因为轴承部分的润滑不够。”
（3）“为什么润滑不够？”
“因为润滑泵吸不上油来。”
（4）“为什么吸不上油来呢？”
“因为油泵轴磨损松动了。”
（5）“为什么磨损了呢？”
“因为没有安装过滤器混进了铁屑。”
经过不间断地追问5个 “为什么”，最终找到了问题的根本原因——没有安装过滤器。如果没有追根溯源，可能只是简单的换上了保险丝或者换上了有泵轴，那么真正的问题就被暂时性的掩盖了，但是也许不久机器停机的现象就会再次出现。我们只有找到问题的真正原因，彻底解决，才能防止类似问题再次发生，消除隐患。
其实，我们在工作和生活中遇到任何问题的时候，都可以经常自问自答，通过这5个“为什么”，就可以查明事情的因果关系或隐藏在背后的“真正原因”。
几年前，我去考察一家中韩合资的企业，一进工厂，发现地面清扫的非常干净，车间墙壁上贴着5S活动（整理、整顿、清扫、清洁和素养，在日语词组中以“S”开头，所以称为“5S”）的宣传画，我想他们的5S的活动表面看起来开展的还不错，但不知道是否真正领会了5S的精华。我在与车间工人的交流中发现，车间组长对这项活动并不是十分的理解，他认为每天都要清扫非常浪费时间，起不到什么效果。
我问他：如果在清扫的过程发现机器下面有几滴油，你会不会去追问为什么会有油？是不是机器漏油？还是其他原因，有没有连续追问5个“为什么”？ 他说：哪有时间啊，太忙了！如需咨询详细内容请关注卫星公众号young6668我们要忙着加工生产赶订单。我认为，如果车间只是一味盲目的追求生产，放弃了发现问题，解决问题的最佳时机，也许，当他们在追赶加急订单时，机器会出现集体罢工的现象。那时候，这位车间组长一定会追悔莫及。发现问题，越早越好，这样解决起来也比较容易。就如人生病一样，如果发现的早，吃几片药可能就会好，如果发现的晚，病毒会继续入侵体内，可能就要动手术或者危及病人生命。由此可见，这家企业，并没有真正领会精益思想的精髓，只是简单了解了精益生产的一个点，要真正做到“精益”，还有漫长的路要走。
在我们生活和工作中，发生问题，要学会去思考，如果原因追查不够彻底，解决办法也就不会奏效。因此，在精益生产中就需要我们反复提出 5个“为什么”，这也是生产管理中精益思想科学态度的基本精神 收起阅读 »
在精益生产中要常问5个“为什么”
，它可以帮助我们迅速查找出问题的真正原因，以便及时准确的解决问题，防止问题发生。
当问题发生时，你有没有常问5个“为什么”？虽然说起来简单，但是真正做起来就很难了。大野耐一在他的《丰田生产方式》中提到这样一个例子。
比如，一台机器不转动了，你就要问：
（1）“为什么机器停了？”
“因为超负荷保险丝断了。”
（2）“为什么超负荷了呢？”
“因为轴承部分的润滑不够。”
（3）“为什么润滑不够？”
“因为润滑泵吸不上油来。”
（4）“为什么吸不上油来呢？”
“因为油泵轴磨损松动了。”
（5）“为什么磨损了呢？”
“因为没有安装过滤器混进了铁屑。”
经过不间断地追问5个 “为什么”，最终找到了问题的根本原因——没有安装过滤器。如果没有追根溯源，可能只是简单的换上了保险丝或者换上了有泵轴，那么真正的问题就被暂时性的掩盖了，但是也许不久机器停机的现象就会再次出现。我们只有找到问题的真正原因，彻底解决，才能防止类似问题再次发生，消除隐患。
其实，我们在工作和生活中遇到任何问题的时候，都可以经常自问自答，通过这5个“为什么”，就可以查明事情的因果关系或隐藏在背后的“真正原因”。
几年前，我去考察一家中韩合资的企业，一进工厂，发现地面清扫的非常干净，车间墙壁上贴着5S活动（整理、整顿、清扫、清洁和素养，在日语词组中以“S”开头，所以称为“5S”）的宣传画，我想他们的5S的活动表面看起来开展的还不错，但不知道是否真正领会了5S的精华。我在与车间工人的交流中发现，车间组长对这项活动并不是十分的理解，他认为每天都要清扫非常浪费时间，起不到什么效果。
我问他：如果在清扫的过程发现机器下面有几滴油，你会不会去追问为什么会有油？是不是机器漏油？还是其他原因，有没有连续追问5个“为什么”？ 他说：哪有时间啊，太忙了！如需咨询详细内容请关注卫星公众号young6668我们要忙着加工生产赶订单。我认为，如果车间只是一味盲目的追求生产，放弃了发现问题，解决问题的最佳时机，也许，当他们在追赶加急订单时，机器会出现集体罢工的现象。那时候，这位车间组长一定会追悔莫及。发现问题，越早越好，这样解决起来也比较容易。就如人生病一样，如果发现的早，吃几片药可能就会好，如果发现的晚，病毒会继续入侵体内，可能就要动手术或者危及病人生命。由此可见，这家企业，并没有真正领会精益思想的精髓，只是简单了解了精益生产的一个点，要真正做到“精益”，还有漫长的路要走。
在我们生活和工作中，发生问题，要学会去思考，如果原因追查不够彻底，解决办法也就不会奏效。因此，在精益生产中就需要我们反复提出 5个“为什么”，这也是生产管理中精益思想科学态度的基本精神 收起阅读 »
用马克思主义看精益改善
Kaizen”是一个日语词汇，但是却能在英文字典中查到，中文翻译为改善，不断改进提高，这正是丰田汽车公司非常重视也非常优秀的地方，甚至可以说正是不断的改善才铸就了今天的丰田公司。马克思主义哲学是关于自然、社会和思维发展一般规律的学说，是科学的世界观和方法论。两者究竟有何种联系？这要从马克思主义的精髓说起——解放思想、实事求是、与时俱进，他们集中概括了马克思主义哲学的理论内容、本质特征和社会功能。
解放思想是指打破习惯势力和主观偏见的束缚，对于精益改善而言，就是敢于发现问题。精益改善重在改善，改善是为了解决问题，因此改善的第一步应当是敢于发现问题。以消除返修为终生奋斗目标的丰田公司在运行精益生产近40年后的今天，依然存在返修区，世界上不存在完美的事物这是不争的事实，所以说存在问题并不可怕，发现不了问题才真正可怕。精益改善的第一步就是要在解放思想中勇于发现问题。
实事求是指从实际对象出发，探求事物的内部联系及其发展的规律性，认识事物的本质，在精益改善中就是验证问题、衡量问题和分析问题。不论是合格率、准时率、过程能力还是西格玛水平，都是衡量问题严重程度的方法；而分析问题则可以用因果分析法应对简单问题，也可以用因果矩阵或失效模式分析等方法应对原因关联较多的复杂问题。事实上，高度关注数据价值和事实论证，重视科学分析，不过度依赖经验管理，正是实事求是在精益改善中的具体体现。
与时俱进是指观念、行动发生改变，和时代一起进步，在精益改善中体现为持续改进。改进可以分为三种，最好的一种是彻底杜绝问题再次发生，常用的方法如IE工具里的防错法。第二种改善是预测问题出现，在问题将要发生时能够及时发现从而处理，如过程统计控制等方法。第三种是最次的改善，在问题发生时能够及时发现，例如故障报警类的改进。在与时俱进的思想中，最重要的是追求完美，如果大家认为99%的合格率是可以接受的，那就意味着每月要停电7个小时，每周有5000列外科手术会失误，而邮局每小时会丢失2万封邮件，因此，在持续改进中追求尽善尽美是与时俱进的重要体现。
总而言之，解放思想就是要敢于发现问题，实事求是就是要科学地验证和分析问题，而与时俱进就是要以追求完美为目标而持续改进。希望这朵东方思想和西方主义碰撞出的美丽火花能够星火燎原，永不熄灭。 收起阅读 »
解放思想是指打破习惯势力和主观偏见的束缚，对于精益改善而言，就是敢于发现问题。精益改善重在改善，改善是为了解决问题，因此改善的第一步应当是敢于发现问题。以消除返修为终生奋斗目标的丰田公司在运行精益生产近40年后的今天，依然存在返修区，世界上不存在完美的事物这是不争的事实，所以说存在问题并不可怕，发现不了问题才真正可怕。精益改善的第一步就是要在解放思想中勇于发现问题。
实事求是指从实际对象出发，探求事物的内部联系及其发展的规律性，认识事物的本质，在精益改善中就是验证问题、衡量问题和分析问题。不论是合格率、准时率、过程能力还是西格玛水平，都是衡量问题严重程度的方法；而分析问题则可以用因果分析法应对简单问题，也可以用因果矩阵或失效模式分析等方法应对原因关联较多的复杂问题。事实上，高度关注数据价值和事实论证，重视科学分析，不过度依赖经验管理，正是实事求是在精益改善中的具体体现。
与时俱进是指观念、行动发生改变，和时代一起进步，在精益改善中体现为持续改进。改进可以分为三种，最好的一种是彻底杜绝问题再次发生，常用的方法如IE工具里的防错法。第二种改善是预测问题出现，在问题将要发生时能够及时发现从而处理，如过程统计控制等方法。第三种是最次的改善，在问题发生时能够及时发现，例如故障报警类的改进。在与时俱进的思想中，最重要的是追求完美，如果大家认为99%的合格率是可以接受的，那就意味着每月要停电7个小时，每周有5000列外科手术会失误，而邮局每小时会丢失2万封邮件，因此，在持续改进中追求尽善尽美是与时俱进的重要体现。
总而言之，解放思想就是要敢于发现问题，实事求是就是要科学地验证和分析问题，而与时俱进就是要以追求完美为目标而持续改进。希望这朵东方思想和西方主义碰撞出的美丽火花能够星火燎原，永不熄灭。 收起阅读 »
用精益思想拉动企业改善进程
在应用精益思想实施生产流程改进时，你面临的问题将会层出不穷，诸如，人员技能水平低，供应商产品质量不稳定，客户订单波动大，设备的可靠性差，模具交换周期和调整时间长，等等，每一个问题的解决都会引发另一个问题的产生，真是拔出萝卜带出泥，而每一个问题也似乎都显得那么棘手。这些问题是否会使你退缩？我们该如何看待和解决这些问题？是否应该等这些问题彻底解决后再开始改进价值的流动呢？实施精益需要做多久？
其一，思想方式要转变。要主动培养发现问题的眼光以及将问题课题化的能力。何谓问题？问题就是客观事实的存在和人的主观期望之间的差距，所以说，问题其实并非是客观存在的，而是人的主观意识的产物，不怕有问题，就怕不知道什么是问题。一个事物如果你认为它是问题，它就会成为问题，如果你不认为它是问题，那么它就不是问题。在过去的经营环境下不成为问题的事物，面临新的变化的环境就可能成为问题。例如，在卖方市场的情形下，经营者追求的是大批量生产的规模效益，而在面对顾客需求的多样性变化后，单品种的大批量作业与多品种小批量的顾客需求就成为问题。我们的惯常思维是：因为...所以…。因为冲压换模时间长，所以批量作业最经济；因为设备故障多发，所以要保有合理的安全库存（实际是安心库存）。久而久之我们会认为，这很正常，一直就是这样的，此所谓存在即合理的思想。较之“因为所以”进步一点的思想是“如果那么”。如果冲压换模时间可以缩短，那么可以减少作业批量；如果设备故障减少，那么可以降低安全库存，这是一种被动的改善思想。更进一步的精益思想是“为了必须”。为了减少作业批量，必须缩短冲压换模时间；为了降低安全库存，必须提高设备的可靠性。由“不动”到“被动”再到“主动”，这是每一家进行革新改善的企业都会遇到的员工心态变化的三个阶段。缩短这一进程和避免中途夭折成为革新推进者的最主要职责。
其二，行动方式要转变。要应用“拉动”式的改进思想实施流程改进。丰田生产方式中，采用了后补充的拉动式生产方式，即根据顾客（或后工序）的需求启动上一级工序的生产。将这一思想应用到流程改进上，就是首先宣称所要达到的改进目标，然后“拉出”为实现这一客户化的目标所要采取的措施。例如，为了减少作业批量，而必须将冲压初始化时间缩短。采用“推动”方式的情形是，成立一个小组去减少冲压初始化时间，然后等待其完成。这是我们的惯常思维，因为我们的信心建立在一个一个的问题都彻底解决后。采用“拉动”式的改进过程，则是一开始就声称将要在30天内将冲压的批量减少到300件，这一信息创造了制造过程改进的紧迫感，也激活了新的创意。精益生产拉出顾客对产品或服务的需求，精益改进则拉出阻碍价值流动的诸要素，一个个问题被不断拉出，迫使你努力去寻求解决之道。这一方法的原则是：首先确定你所要做的事是正确的。正确的衡量标准即价值，就是要深入思考这一改进是否能给顾客带来价值，是否能够加速价值的流动。美国的管理大师彼得?德鲁克就曾说过，做正确的事远比正确地做事重要。只要你做的是正确的事，即使执行中出现一些偏差，一般也不会致命，但是如果做的是错误的事情，即使执行的完美无缺，也往往带来灾难性的后果。丰田公司所确定的正确的事就是识别出顾客所关心的价值，然后消除一切浪费从而加速价值的流动。
古语云：置之死地而后生。在实施精益生产时领导者应该有这样的决心和魄力。2003年8月，山东某大型机械制造厂开展一个精益生产咨询项目，为了实施一个流的作业方式，包括咨询师在内的项目小组对设备布局方案进行了反复多次的研讨，主体构想很快就完成了，为适应未来的作业方式，在生产部门也同时开展了标准作业训练，但是同热处理车间的连接和转运以及过程检验和成品检验等等细节问题却多次讨论没有结果，每个部门都强调自己的理由和难处，快两个月了，问题不仅没有解决反而越积越多。主持精益生产项目的生产副总在征求了咨询顾问的意见后果断下令：搬迁！逢山开路，遇水搭桥，把问题都充分地暴露出来，问题暴露的越充分就越有利于解决。借着10月初的休假期间实施了设备布局调整，此举一动，全盘皆活，大家一看，花了这么大力气和费用调整完的生产线已经没有改回去的可能，只能够让这条新生产线快速运转，没有哪个部门或人员愿意承担阻碍新生产线运转的责任，在同一个原则的基础上，群策群力，积极改善，原先苦无良策的复杂问题变得迎刃而解。生产线布局调整一个月后，产能即恢复到调整前的水平，但是在制品水平下降了62%，两条线节约流动资金240万，制造周期也从原先的14天缩短到5天。到今天为止，问题还在不断出现，改善也在不断进行，企业的精益水平也不断得到提升。
其三，重拙速轻巧迟。不要为追求完美的结果而延迟改善的进程。做任何事情，成功与风险总是结伴而行，管理者要做的是如何将潜在的风险损失减到最小程度，如果一味地追求零风险，追求尽善尽美，则丧失改善的机会。故，“宁速勿久，宁拙勿巧，但能速胜，虽拙可也（李贽语）”。孙子兵法亦云：“其用战也胜，久则钝兵挫锐，……，故兵闻拙速，未睹巧之久也” 。因此在实施丰田生产方式改进的时候，如果你已做好80%的准备，就应付诸行动，在行动的过程中完成另外的20%，这远胜于坐等100%的准备完毕，因为静待最后的20%所造成的延误根本起不到任何作用。
第四，准备打持久战。变革不是一件容易的事，在这个过程中要有恒久的毅力。丰田生产方式形成的几十年中，经历了很多的尝试和失败，然而大野耐一等丰田人却坚信：伴随着尝试、失败和学习的愿望，精益原则能够应用到工作当中去，不断地消除过量生产，使企业更精益。
稳健发展是丰田的一个显著特点，在这一点上，丰田甚至有一些保守。某些世界五百强的企业，其发展过程犹如过山车般，一时间声誉鹊起，一时间又频临破产。如需咨询详细内容请关注卫星公众号young6668而丰田则是用渐进式的改进代替突破式的变革，积小改善为大改善。大野耐一先生在谈及丰田的发展模式时说过，丰田要向龟兔赛跑中的乌龟学习，虽然缓慢但是坚忍不拔，最终就能够战胜对手。2004年丰田公司名列世界第二大汽车制造商，与第一位的美国通用汽车销量仅差56万量，而利润却是它的3倍。有专家预计，到2006年丰田公司将超过通用成为第一。丰田汽车在美国本土的市场占有率，从1999年的23.9%提高了2005年的32%，而美国三大汽车商却节节败退，为了防止美日第三次汽车贸易摩擦爆发，丰田向美国车界伸出“橄榄枝”。丰田汽车公司会长奥田硕最近表示，丰田愿意提高在美国销售的汽车价格，以给处于困境中的通用汽车和福特汽车“留出喘息的时间和空间”。
丰田的成功令世界范围内的企业纷纷向其学习，其生产方式也被誉为精益生产。美国的企业管理之父戴明先生指出，任何成功或失败的例子，都不能预测这些方法运用在另一家公司时能否成功。从众多学习丰田生产方式失败的企业中可以看出，其用心不专是导致其失败的要因之一：今天做精益生产不成功，明天就改作推行六西格玛管理，后天又打算实施制约理论，三心二意，如何不败。这个世界上还没有一种灵丹妙药可以包治百病，丰田生产方式也不是放之四海皆准的真理，照搬照套是不行的，重要的是理解它的实质。
然而，危机就是机会，问题显示智慧，总之一句话：方法要比问题多，寻找可行的方法，代替不行的理由。
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其一，思想方式要转变。要主动培养发现问题的眼光以及将问题课题化的能力。何谓问题？问题就是客观事实的存在和人的主观期望之间的差距，所以说，问题其实并非是客观存在的，而是人的主观意识的产物，不怕有问题，就怕不知道什么是问题。一个事物如果你认为它是问题，它就会成为问题，如果你不认为它是问题，那么它就不是问题。在过去的经营环境下不成为问题的事物，面临新的变化的环境就可能成为问题。例如，在卖方市场的情形下，经营者追求的是大批量生产的规模效益，而在面对顾客需求的多样性变化后，单品种的大批量作业与多品种小批量的顾客需求就成为问题。我们的惯常思维是：因为...所以…。因为冲压换模时间长，所以批量作业最经济；因为设备故障多发，所以要保有合理的安全库存（实际是安心库存）。久而久之我们会认为，这很正常，一直就是这样的，此所谓存在即合理的思想。较之“因为所以”进步一点的思想是“如果那么”。如果冲压换模时间可以缩短，那么可以减少作业批量；如果设备故障减少，那么可以降低安全库存，这是一种被动的改善思想。更进一步的精益思想是“为了必须”。为了减少作业批量，必须缩短冲压换模时间；为了降低安全库存，必须提高设备的可靠性。由“不动”到“被动”再到“主动”，这是每一家进行革新改善的企业都会遇到的员工心态变化的三个阶段。缩短这一进程和避免中途夭折成为革新推进者的最主要职责。
其二，行动方式要转变。要应用“拉动”式的改进思想实施流程改进。丰田生产方式中，采用了后补充的拉动式生产方式，即根据顾客（或后工序）的需求启动上一级工序的生产。将这一思想应用到流程改进上，就是首先宣称所要达到的改进目标，然后“拉出”为实现这一客户化的目标所要采取的措施。例如，为了减少作业批量，而必须将冲压初始化时间缩短。采用“推动”方式的情形是，成立一个小组去减少冲压初始化时间，然后等待其完成。这是我们的惯常思维，因为我们的信心建立在一个一个的问题都彻底解决后。采用“拉动”式的改进过程，则是一开始就声称将要在30天内将冲压的批量减少到300件，这一信息创造了制造过程改进的紧迫感，也激活了新的创意。精益生产拉出顾客对产品或服务的需求，精益改进则拉出阻碍价值流动的诸要素，一个个问题被不断拉出，迫使你努力去寻求解决之道。这一方法的原则是：首先确定你所要做的事是正确的。正确的衡量标准即价值，就是要深入思考这一改进是否能给顾客带来价值，是否能够加速价值的流动。美国的管理大师彼得?德鲁克就曾说过，做正确的事远比正确地做事重要。只要你做的是正确的事，即使执行中出现一些偏差，一般也不会致命，但是如果做的是错误的事情，即使执行的完美无缺，也往往带来灾难性的后果。丰田公司所确定的正确的事就是识别出顾客所关心的价值，然后消除一切浪费从而加速价值的流动。
古语云：置之死地而后生。在实施精益生产时领导者应该有这样的决心和魄力。2003年8月，山东某大型机械制造厂开展一个精益生产咨询项目，为了实施一个流的作业方式，包括咨询师在内的项目小组对设备布局方案进行了反复多次的研讨，主体构想很快就完成了，为适应未来的作业方式，在生产部门也同时开展了标准作业训练，但是同热处理车间的连接和转运以及过程检验和成品检验等等细节问题却多次讨论没有结果，每个部门都强调自己的理由和难处，快两个月了，问题不仅没有解决反而越积越多。主持精益生产项目的生产副总在征求了咨询顾问的意见后果断下令：搬迁！逢山开路，遇水搭桥，把问题都充分地暴露出来，问题暴露的越充分就越有利于解决。借着10月初的休假期间实施了设备布局调整，此举一动，全盘皆活，大家一看，花了这么大力气和费用调整完的生产线已经没有改回去的可能，只能够让这条新生产线快速运转，没有哪个部门或人员愿意承担阻碍新生产线运转的责任，在同一个原则的基础上，群策群力，积极改善，原先苦无良策的复杂问题变得迎刃而解。生产线布局调整一个月后，产能即恢复到调整前的水平，但是在制品水平下降了62%，两条线节约流动资金240万，制造周期也从原先的14天缩短到5天。到今天为止，问题还在不断出现，改善也在不断进行，企业的精益水平也不断得到提升。
其三，重拙速轻巧迟。不要为追求完美的结果而延迟改善的进程。做任何事情，成功与风险总是结伴而行，管理者要做的是如何将潜在的风险损失减到最小程度，如果一味地追求零风险，追求尽善尽美，则丧失改善的机会。故，“宁速勿久，宁拙勿巧，但能速胜，虽拙可也（李贽语）”。孙子兵法亦云：“其用战也胜，久则钝兵挫锐，……，故兵闻拙速，未睹巧之久也” 。因此在实施丰田生产方式改进的时候，如果你已做好80%的准备，就应付诸行动，在行动的过程中完成另外的20%，这远胜于坐等100%的准备完毕，因为静待最后的20%所造成的延误根本起不到任何作用。
第四，准备打持久战。变革不是一件容易的事，在这个过程中要有恒久的毅力。丰田生产方式形成的几十年中，经历了很多的尝试和失败，然而大野耐一等丰田人却坚信：伴随着尝试、失败和学习的愿望，精益原则能够应用到工作当中去，不断地消除过量生产，使企业更精益。
稳健发展是丰田的一个显著特点，在这一点上，丰田甚至有一些保守。某些世界五百强的企业，其发展过程犹如过山车般，一时间声誉鹊起，一时间又频临破产。如需咨询详细内容请关注卫星公众号young6668而丰田则是用渐进式的改进代替突破式的变革，积小改善为大改善。大野耐一先生在谈及丰田的发展模式时说过，丰田要向龟兔赛跑中的乌龟学习，虽然缓慢但是坚忍不拔，最终就能够战胜对手。2004年丰田公司名列世界第二大汽车制造商，与第一位的美国通用汽车销量仅差56万量，而利润却是它的3倍。有专家预计，到2006年丰田公司将超过通用成为第一。丰田汽车在美国本土的市场占有率，从1999年的23.9%提高了2005年的32%，而美国三大汽车商却节节败退，为了防止美日第三次汽车贸易摩擦爆发，丰田向美国车界伸出“橄榄枝”。丰田汽车公司会长奥田硕最近表示，丰田愿意提高在美国销售的汽车价格，以给处于困境中的通用汽车和福特汽车“留出喘息的时间和空间”。
丰田的成功令世界范围内的企业纷纷向其学习，其生产方式也被誉为精益生产。美国的企业管理之父戴明先生指出，任何成功或失败的例子，都不能预测这些方法运用在另一家公司时能否成功。从众多学习丰田生产方式失败的企业中可以看出，其用心不专是导致其失败的要因之一：今天做精益生产不成功，明天就改作推行六西格玛管理，后天又打算实施制约理论，三心二意，如何不败。这个世界上还没有一种灵丹妙药可以包治百病，丰田生产方式也不是放之四海皆准的真理，照搬照套是不行的，重要的是理解它的实质。
然而，危机就是机会，问题显示智慧，总之一句话：方法要比问题多，寻找可行的方法，代替不行的理由。
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在应用精益思想实施生产流程改进时，你面临的问题将会层出不穷，诸如，人员技能水平低，供应商产品质量不稳定，客户订单波动大，设备的可靠性差，模具交换周期和调整时间长，等等，每一个问题的解决都会引发另一个问题的产生，真是拔出萝卜带出泥，而每一个问题也似乎都显得那么棘手。这些问题是否会使你退缩？我们该如何看待和解决这些问题？是否应该等这些问题彻底解决后再开始改进价值的流动呢？实施精益需要做多久？
其一，思想方式要转变。要主动培养发现问题的眼光以及将问题课题化的能力。何谓问题？问题就是客观事实的存在和人的主观期望之间的差距，所以说，问题其实并非是客观存在的，而是人的主观意识的产物，不怕有问题，就怕不知道什么是问题。一个事物如果你认为它是问题，它就会成为问题，如果你不认为它是问题，那么它就不是问题。在过去的经营环境下不成为问题的事物，面临新的变化的环境就可能成为问题。例如，在卖方市场的情形下，经营者追求的是大批量生产的规模效益，而在面对顾客需求的多样性变化后，单品种的大批量作业与多品种小批量的顾客需求就成为问题。我们的惯常思维是：因为...所以…。因为冲压换模时间长，所以批量作业最经济；因为设备故障多发，所以要保有合理的安全库存（实际是安心库存）。久而久之我们会认为，这很正常，一直就是这样的，此所谓存在即合理的思想。较之“因为所以”进步一点的思想是“如果那么”。如果冲压换模时间可以缩短，那么可以减少作业批量；如果设备故障减少，那么可以降低安全库存，这是一种被动的改善思想。更进一步的精益思想是“为了必须”。为了减少作业批量，必须缩短冲压换模时间；为了降低安全库存，必须提高设备的可靠性。由“不动”到“被动”再到“主动”，这是每一家进行革新改善的企业都会遇到的员工心态变化的三个阶段。缩短这一进程和避免中途夭折成为革新推进者的最主要职责。
其二，行动方式要转变。要应用“拉动”式的改进思想实施流程改进。丰田生产方式中，采用了后补充的拉动式生产方式，即根据顾客（或后工序）的需求启动上一级工序的生产。将这一思想应用到流程改进上，就是首先宣称所要达到的改进目标，然后“拉出”为实现这一客户化的目标所要采取的措施。例如，为了减少作业批量，而必须将冲压初始化时间缩短。采用“推动”方式的情形是，成立一个小组去减少冲压初始化时间，然后等待其完成。这是我们的惯常思维，因为我们的信心建立在一个一个的问题都彻底解决后。采用“拉动”式的改进过程，则是一开始就声称将要在30天内将冲压的批量减少到300件，这一信息创造了制造过程改进的紧迫感，也激活了新的创意。精益生产拉出顾客对产品或服务的需求，精益改进则拉出阻碍价值流动的诸要素，一个个问题被不断拉出，迫使你努力去寻求解决之道。这一方法的原则是：首先确定你所要做的事是正确的。正确的衡量标准即价值，就是要深入思考这一改进是否能给顾客带来价值，是否能够加速价值的流动。美国的管理大师彼得?德鲁克就曾说过，做正确的事远比正确地做事重要。只要你做的是正确的事，即使执行中出现一些偏差，一般也不会致命，但是如果做的是错误的事情，即使执行的完美无缺，也往往带来灾难性的后果。丰田公司所确定的正确的事就是识别出顾客所关心的价值，然后消除一切浪费从而加速价值的流动。
古语云：置之死地而后生。在实施精益生产时领导者应该有这样的决心和魄力。2003年8月，山东某大型机械制造厂开展一个精益生产咨询项目，为了实施一个流的作业方式，包括咨询师在内的项目小组对设备布局方案进行了反复多次的研讨，主体构想很快就完成了，为适应未来的作业方式，在生产部门也同时开展了标准作业训练，但是同热处理车间的连接和转运以及过程检验和成品检验等等细节问题却多次讨论没有结果，每个部门都强调自己的理由和难处，快两个月了，问题不仅没有解决反而越积越多。主持精益生产项目的生产副总在征求了咨询顾问的意见后果断下令：搬迁！逢山开路，遇水搭桥，把问题都充分地暴露出来，问题暴露的越充分就越有利于解决。借着10月初的休假期间实施了设备布局调整，此举一动，全盘皆活，大家一看，花了这么大力气和费用调整完的生产线已经没有改回去的可能，只能够让这条新生产线快速运转，没有哪个部门或人员愿意承担阻碍新生产线运转的责任，在同一个原则的基础上，群策群力，积极改善，原先苦无良策的复杂问题变得迎刃而解。生产线布局调整一个月后，产能即恢复到调整前的水平，但是在制品水平下降了62%，两条线节约流动资金240万，制造周期也从原先的14天缩短到5天。到今天为止，问题还在不断出现，改善也在不断进行，企业的精益水平也不断得到提升。
其三，重拙速轻巧迟。不要为追求完美的结果而延迟改善的进程。做任何事情，成功与风险总是结伴而行，管理者要做的是如何将潜在的风险损失减到最小程度，如果一味地追求零风险，追求尽善尽美，则丧失改善的机会。故，“宁速勿久，宁拙勿巧，但能速胜，虽拙可也（李贽语）”。孙子兵法亦云：“其用战也胜，久则钝兵挫锐，……，故兵闻拙速，未睹巧之久也” 。因此在实施丰田生产方式改进的时候，如果你已做好80%的准备，就应付诸行动，在行动的过程中完成另外的20%，这远胜于坐等100%的准备完毕，因为静待最后的20%所造成的延误根本起不到任何作用。
第四，准备打持久战。变革不是一件容易的事，在这个过程中要有恒久的毅力。丰田生产方式形成的几十年中，经历了很多的尝试和失败，然而大野耐一等丰田人却坚信：伴随着尝试、失败和学习的愿望，精益原则能够应用到工作当中去，不断地消除过量生产，使企业更精益。
稳健发展是丰田的一个显著特点，在这一点上，丰田甚至有一些保守。某些世界五百强的企业，其发展过程犹如过山车般，一时间声誉鹊起，一时间又频临破产。如需咨询详细内容请关注卫星公众号young6668而丰田则是用渐进式的改进代替突破式的变革，积小改善为大改善。大野耐一先生在谈及丰田的发展模式时说过，丰田要向龟兔赛跑中的乌龟学习，虽然缓慢但是坚忍不拔，最终就能够战胜对手。2004年丰田公司名列世界第二大汽车制造商，与第一位的美国通用汽车销量仅差56万量，而利润却是它的3倍。有专家预计，到2006年丰田公司将超过通用成为第一。丰田汽车在美国本土的市场占有率，从1999年的23.9%提高了2005年的32%，而美国三大汽车商却节节败退，为了防止美日第三次汽车贸易摩擦爆发，丰田向美国车界伸出“橄榄枝”。丰田汽车公司会长奥田硕最近表示，丰田愿意提高在美国销售的汽车价格，以给处于困境中的通用汽车和福特汽车“留出喘息的时间和空间”。
丰田的成功令世界范围内的企业纷纷向其学习，其生产方式也被誉为精益生产。美国的企业管理之父戴明先生指出，任何成功或失败的例子，都不能预测这些方法运用在另一家公司时能否成功。从众多学习丰田生产方式失败的企业中可以看出，其用心不专是导致其失败的要因之一：今天做精益生产不成功，明天就改作推行六西格玛管理，后天又打算实施制约理论，三心二意，如何不败。这个世界上还没有一种灵丹妙药可以包治百病，丰田生产方式也不是放之四海皆准的真理，照搬照套是不行的，重要的是理解它的实质。
然而，危机就是机会，问题显示智慧，总之一句话：方法要比问题多，寻找可行的方法，代替不行的理由。
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其一，思想方式要转变。要主动培养发现问题的眼光以及将问题课题化的能力。何谓问题？问题就是客观事实的存在和人的主观期望之间的差距，所以说，问题其实并非是客观存在的，而是人的主观意识的产物，不怕有问题，就怕不知道什么是问题。一个事物如果你认为它是问题，它就会成为问题，如果你不认为它是问题，那么它就不是问题。在过去的经营环境下不成为问题的事物，面临新的变化的环境就可能成为问题。例如，在卖方市场的情形下，经营者追求的是大批量生产的规模效益，而在面对顾客需求的多样性变化后，单品种的大批量作业与多品种小批量的顾客需求就成为问题。我们的惯常思维是：因为...所以…。因为冲压换模时间长，所以批量作业最经济；因为设备故障多发，所以要保有合理的安全库存（实际是安心库存）。久而久之我们会认为，这很正常，一直就是这样的，此所谓存在即合理的思想。较之“因为所以”进步一点的思想是“如果那么”。如果冲压换模时间可以缩短，那么可以减少作业批量；如果设备故障减少，那么可以降低安全库存，这是一种被动的改善思想。更进一步的精益思想是“为了必须”。为了减少作业批量，必须缩短冲压换模时间；为了降低安全库存，必须提高设备的可靠性。由“不动”到“被动”再到“主动”，这是每一家进行革新改善的企业都会遇到的员工心态变化的三个阶段。缩短这一进程和避免中途夭折成为革新推进者的最主要职责。
其二，行动方式要转变。要应用“拉动”式的改进思想实施流程改进。丰田生产方式中，采用了后补充的拉动式生产方式，即根据顾客（或后工序）的需求启动上一级工序的生产。将这一思想应用到流程改进上，就是首先宣称所要达到的改进目标，然后“拉出”为实现这一客户化的目标所要采取的措施。例如，为了减少作业批量，而必须将冲压初始化时间缩短。采用“推动”方式的情形是，成立一个小组去减少冲压初始化时间，然后等待其完成。这是我们的惯常思维，因为我们的信心建立在一个一个的问题都彻底解决后。采用“拉动”式的改进过程，则是一开始就声称将要在30天内将冲压的批量减少到300件，这一信息创造了制造过程改进的紧迫感，也激活了新的创意。精益生产拉出顾客对产品或服务的需求，精益改进则拉出阻碍价值流动的诸要素，一个个问题被不断拉出，迫使你努力去寻求解决之道。这一方法的原则是：首先确定你所要做的事是正确的。正确的衡量标准即价值，就是要深入思考这一改进是否能给顾客带来价值，是否能够加速价值的流动。美国的管理大师彼得?德鲁克就曾说过，做正确的事远比正确地做事重要。只要你做的是正确的事，即使执行中出现一些偏差，一般也不会致命，但是如果做的是错误的事情，即使执行的完美无缺，也往往带来灾难性的后果。丰田公司所确定的正确的事就是识别出顾客所关心的价值，然后消除一切浪费从而加速价值的流动。
古语云：置之死地而后生。在实施精益生产时领导者应该有这样的决心和魄力。2003年8月，山东某大型机械制造厂开展一个精益生产咨询项目，为了实施一个流的作业方式，包括咨询师在内的项目小组对设备布局方案进行了反复多次的研讨，主体构想很快就完成了，为适应未来的作业方式，在生产部门也同时开展了标准作业训练，但是同热处理车间的连接和转运以及过程检验和成品检验等等细节问题却多次讨论没有结果，每个部门都强调自己的理由和难处，快两个月了，问题不仅没有解决反而越积越多。主持精益生产项目的生产副总在征求了咨询顾问的意见后果断下令：搬迁！逢山开路，遇水搭桥，把问题都充分地暴露出来，问题暴露的越充分就越有利于解决。借着10月初的休假期间实施了设备布局调整，此举一动，全盘皆活，大家一看，花了这么大力气和费用调整完的生产线已经没有改回去的可能，只能够让这条新生产线快速运转，没有哪个部门或人员愿意承担阻碍新生产线运转的责任，在同一个原则的基础上，群策群力，积极改善，原先苦无良策的复杂问题变得迎刃而解。生产线布局调整一个月后，产能即恢复到调整前的水平，但是在制品水平下降了62%，两条线节约流动资金240万，制造周期也从原先的14天缩短到5天。到今天为止，问题还在不断出现，改善也在不断进行，企业的精益水平也不断得到提升。
其三，重拙速轻巧迟。不要为追求完美的结果而延迟改善的进程。做任何事情，成功与风险总是结伴而行，管理者要做的是如何将潜在的风险损失减到最小程度，如果一味地追求零风险，追求尽善尽美，则丧失改善的机会。故，“宁速勿久，宁拙勿巧，但能速胜，虽拙可也（李贽语）”。孙子兵法亦云：“其用战也胜，久则钝兵挫锐，……，故兵闻拙速，未睹巧之久也” 。因此在实施丰田生产方式改进的时候，如果你已做好80%的准备，就应付诸行动，在行动的过程中完成另外的20%，这远胜于坐等100%的准备完毕，因为静待最后的20%所造成的延误根本起不到任何作用。
第四，准备打持久战。变革不是一件容易的事，在这个过程中要有恒久的毅力。丰田生产方式形成的几十年中，经历了很多的尝试和失败，然而大野耐一等丰田人却坚信：伴随着尝试、失败和学习的愿望，精益原则能够应用到工作当中去，不断地消除过量生产，使企业更精益。
稳健发展是丰田的一个显著特点，在这一点上，丰田甚至有一些保守。某些世界五百强的企业，其发展过程犹如过山车般，一时间声誉鹊起，一时间又频临破产。如需咨询详细内容请关注卫星公众号young6668而丰田则是用渐进式的改进代替突破式的变革，积小改善为大改善。大野耐一先生在谈及丰田的发展模式时说过，丰田要向龟兔赛跑中的乌龟学习，虽然缓慢但是坚忍不拔，最终就能够战胜对手。2004年丰田公司名列世界第二大汽车制造商，与第一位的美国通用汽车销量仅差56万量，而利润却是它的3倍。有专家预计，到2006年丰田公司将超过通用成为第一。丰田汽车在美国本土的市场占有率，从1999年的23.9%提高了2005年的32%，而美国三大汽车商却节节败退，为了防止美日第三次汽车贸易摩擦爆发，丰田向美国车界伸出“橄榄枝”。丰田汽车公司会长奥田硕最近表示，丰田愿意提高在美国销售的汽车价格，以给处于困境中的通用汽车和福特汽车“留出喘息的时间和空间”。
丰田的成功令世界范围内的企业纷纷向其学习，其生产方式也被誉为精益生产。美国的企业管理之父戴明先生指出，任何成功或失败的例子，都不能预测这些方法运用在另一家公司时能否成功。从众多学习丰田生产方式失败的企业中可以看出，其用心不专是导致其失败的要因之一：今天做精益生产不成功，明天就改作推行六西格玛管理，后天又打算实施制约理论，三心二意，如何不败。这个世界上还没有一种灵丹妙药可以包治百病，丰田生产方式也不是放之四海皆准的真理，照搬照套是不行的，重要的是理解它的实质。
然而，危机就是机会，问题显示智慧，总之一句话：方法要比问题多，寻找可行的方法，代替不行的理由。
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以客户为中心，创造价值
董事长强调对工厂的要求就是要把有悖于“以客户为中心”的情况进行汇总和修正，不要以自我为中心，要以客户为中心。作为工厂品质管理部门分析汇总出以下3点常见的以自我为中心的现象：
1、 已建立了品质标准或有处理方案，强加给客户接收。工作中我们时常将我们的标准或方案强加给客户，忘了客户才是给我们订立标准的人。如1000PCS管件批量生产出货时，外观、包装按一般水平Ⅱ正常检验，允许水准AQL=0.65进行判定，不合格品率1.25%。满足标准要求，同时考虑到运输导致不良，多发15pcs管件随柜出货。结果客户不接收，作为质量管理，我们要考虑的是如何降低或消除1.25%的不合格品，而不能以符合标准，并随柜多补部件作为补偿。这是明显的以自我为中心的案例，也是质量管理的发展方向，质量由符合性质量发展为适用性质量，从而提高到全面质量。换个角度讲客户只接收0缺陷质量；
2、 建立了质量接受标准，检验出不良。客户让步接收后减缓了我们改善的进度；工厂生产出货难免出现让步接收的情况，但就是一次的让步接收会使我们认同不良的存在，停滞了改善的脚步。如外贸部分项目客户在工厂验货时，偶有一次因交期或其它问题让步接收外观问题时，总会成为我们下一次不良的借口。特采或让步接收不代表不是问题，只是针对此次问题的单项处理方案，不能做为常态。
3、 客诉或异常问题发生后，一旦是采购物料的问题就会松懈。将问题一股脑的推给供应商，你给我分析吧，你给我回复吧，再不行你给我赔偿吧。进度上也会落下很多。多数只是收到了回复或进行了赔偿，但问题真正有没有改善或后续来料情况,很少去跟进。这也是我们没有重视客户，没有以客户为中心最常见的表现。如需咨询详细内容请关注卫星公众号young6668客诉或异常发生时首要的是尽快解决问题，再找出预防措施。对客户来讲我们就是他的供应商，我们应该承担一切问题的解决处理，而不会考虑是我们的问题还是我们供应商的问题。这就要求我们考虑问题要站在公司层面上而不是一个部门层面上，作为对接业务，对接客户的点，我们要第一时间分析问题，即使我们供应商问题也要协助分析处理，建立跟进机制，对供应商回复的报告要求签核意见回传，并跟进后续来料情况作报告回复。
对此如何真正的去落实以客户为中心？
1、 外部客户进行客户分类管理；我们的供应商分A、B、C类，同样我们的客户也要分A、B、C类管理（这个分类不仅仅是停留在业务电脑里）。以客户为中心就是企业从以产品为中心向以客户为中心进行转变，即传统的产品推销转变为市场营销，产品有好坏，同样的客户也有好坏，换句话说客户价值有高低。建立客户基本情况调查表，客户信息、客户所在区域及环境、路况、对产品的使用情况、订单情况、信息回馈情况等；根据客户订单建立车辆履历卡，车辆基本情况、售后服务情况。这样可以归纳总结不同地区不同客户的需求，做到针对性服务、个性化服务；以客户编号为订单号，由客户编号进行追溯。对A类客户原材料及零部件改变原状态标识，增加一个标签，客户产品的**部件，这也是智能物流中物质=信息的关键。
2、 内部客户建立监督考核，由产品创造价值获取利润逐步改为由客户创造价值获取利润。我们时常将我们下一工序，下一部门不当作客户。交期、质量时常满足不了要求，反正在工厂，你就等着吧，或者不良了我来返修/工即可，下一工序或下一部门往往都是被动的接收。现阶段虽然难以对感知效果进行操作，但我们可以建立监督考核，各部门找出自己的客户部门，每月绩效引入客户部门的评价考核，由客户部门对上一部门相关的业务指标进行考核。 收起阅读 »
1、 已建立了品质标准或有处理方案，强加给客户接收。工作中我们时常将我们的标准或方案强加给客户，忘了客户才是给我们订立标准的人。如1000PCS管件批量生产出货时，外观、包装按一般水平Ⅱ正常检验，允许水准AQL=0.65进行判定，不合格品率1.25%。满足标准要求，同时考虑到运输导致不良，多发15pcs管件随柜出货。结果客户不接收，作为质量管理，我们要考虑的是如何降低或消除1.25%的不合格品，而不能以符合标准，并随柜多补部件作为补偿。这是明显的以自我为中心的案例，也是质量管理的发展方向，质量由符合性质量发展为适用性质量，从而提高到全面质量。换个角度讲客户只接收0缺陷质量；
2、 建立了质量接受标准，检验出不良。客户让步接收后减缓了我们改善的进度；工厂生产出货难免出现让步接收的情况，但就是一次的让步接收会使我们认同不良的存在，停滞了改善的脚步。如外贸部分项目客户在工厂验货时，偶有一次因交期或其它问题让步接收外观问题时，总会成为我们下一次不良的借口。特采或让步接收不代表不是问题，只是针对此次问题的单项处理方案，不能做为常态。
3、 客诉或异常问题发生后，一旦是采购物料的问题就会松懈。将问题一股脑的推给供应商，你给我分析吧，你给我回复吧，再不行你给我赔偿吧。进度上也会落下很多。多数只是收到了回复或进行了赔偿，但问题真正有没有改善或后续来料情况,很少去跟进。这也是我们没有重视客户，没有以客户为中心最常见的表现。如需咨询详细内容请关注卫星公众号young6668客诉或异常发生时首要的是尽快解决问题，再找出预防措施。对客户来讲我们就是他的供应商，我们应该承担一切问题的解决处理，而不会考虑是我们的问题还是我们供应商的问题。这就要求我们考虑问题要站在公司层面上而不是一个部门层面上，作为对接业务，对接客户的点，我们要第一时间分析问题，即使我们供应商问题也要协助分析处理，建立跟进机制，对供应商回复的报告要求签核意见回传，并跟进后续来料情况作报告回复。
对此如何真正的去落实以客户为中心？
1、 外部客户进行客户分类管理；我们的供应商分A、B、C类，同样我们的客户也要分A、B、C类管理（这个分类不仅仅是停留在业务电脑里）。以客户为中心就是企业从以产品为中心向以客户为中心进行转变，即传统的产品推销转变为市场营销，产品有好坏，同样的客户也有好坏，换句话说客户价值有高低。建立客户基本情况调查表，客户信息、客户所在区域及环境、路况、对产品的使用情况、订单情况、信息回馈情况等；根据客户订单建立车辆履历卡，车辆基本情况、售后服务情况。这样可以归纳总结不同地区不同客户的需求，做到针对性服务、个性化服务；以客户编号为订单号，由客户编号进行追溯。对A类客户原材料及零部件改变原状态标识，增加一个标签，客户产品的**部件，这也是智能物流中物质=信息的关键。
2、 内部客户建立监督考核，由产品创造价值获取利润逐步改为由客户创造价值获取利润。我们时常将我们下一工序，下一部门不当作客户。交期、质量时常满足不了要求，反正在工厂，你就等着吧，或者不良了我来返修/工即可，下一工序或下一部门往往都是被动的接收。现阶段虽然难以对感知效果进行操作，但我们可以建立监督考核，各部门找出自己的客户部门，每月绩效引入客户部门的评价考核，由客户部门对上一部门相关的业务指标进行考核。 收起阅读 »
一流现场管理的“五化”标志
干净整洁纪律严明不等于现场管理
金堆城钼业某单位的陆主席在看了某航天公司的现场管理后，说道：我有两个震撼，第一个是视觉震撼：现场井然有序、工作对错一目了然。第二个是心灵震撼：在国内本行业最大的企业从事现场、行政、工会管理几十年自认为还不错，但看到如此出色的现场管理才意识到还有太多的东西需要去学习。
因为从事咨询行业的关系，笔者在国内许多企业发现现场考核就是抓卫生、抓摆放整齐，强调多考核。有一次去某地一家被集团树为“现场管理标杆”的某企业，观摩现场后笔者只能说“纪律严明、干净卫生”，仅此而已。现场管理的精髓到底是什么，如何才能成为一流的现场管理？为什么说“只抓卫生、摆放整齐”是难以维持甚至是徒劳的？厘清这些问题对明确现场管理提升的方向是十分重要的。
考核卫生状况及摆放整齐与否做为现场管理的主要要求的现象在国内许多企业都存在，事实上，这样的要求与一流现场管理的要求差距甚远，不了解现场管理的精髓，再做十年的卫生检查及摆放整齐的检查都无法成为优秀的现场管理企业。
笔者根据多年的工厂管理及咨询工作中接触大量各种类型的企业的状况，总结出一流现场管理的“五化”标志，通过“规范化、动态化、活性化、人性化、学习化”逐步实现一流的现场管理。
一、规范化
现场管理必须强调规范化，日常工作必须按照标准、制度去执行，尤其要注重标准的操作细节。通过ISO9001等体系的推行，目前许多企业都已经编制了许多标准、流程等资料。不过如果仔细去分析这些标准、流程的话，会发现不同的人按照标准、流程去做时会得到不同的结果。例如一家企业规定“垃圾桶不能太满，否则扣分”，问题在于什么叫“垃圾桶不能太满”没有具体的细节规定。又例如有一家企业把洗手流程“清水→洗手液→清水→哄干”贴在墙上，表面看有流程，但如果你安排几个人分别按照这个流程去洗手时，会发现不同人之间的差异性。我们看看麦当劳的洗手规定：1、每小时用杀菌洗手液洗手；2、洗至手腕以上，至少20秒。说明规范化的重点是细节管理。如果不同的人按照同一标准工作却得出不同的结果，这样的标准、流程就是一个摆设了。由此，笔者想到某些企业提出的现场不要划线、不要标识，给出的理由是“我们要提高员工素养，线与标识都在自己心中”，这种愿望是好的，但看看我们普遍认可的某些“员工素养比较高”的欧美发达国家，有哪个国家的交通道路上不划线、不划人行通道的？再好的素养也需要明确的标准、流程去引导把事情做对，否则不同的人就会产生不同的“心中”景象，事情自然就会五花八门没有规范了。现场划线、标识就是通过细节管理明确现场正在进行的工作的对错，产生良好的自我约束条件及便于监督。
二、动态化
凡是到过丰田、三星、通用等为代表日本、韩国、美国优秀企业的人，只要站在生产车间的管理看板跟前就能看出最近几年下来本车间甚至班组负责的KPI指标（P（效率）Q（质量）C（成本）D（交期）S（安全）M（士气）等）变化趋势，进而了解相关管理人员的管理是否有成效。“没有功劳也有苦劳”在优秀企业是没有市场的。看不到你负责的PQCDSM指标变好，只能说明你不是一名优秀的管理人员。许多优秀企业提出：按计划完成生产是理所当然的，你拿这份工资就应该完成生产，判断你是否优秀的基准是你所负责的PQCDSM指标是否比竞争对手更快地朝好的方向改进。因此明确各级管理人员所负责的PQCDSM指标，并把某些重要的指标在管理看板揭示出来，跟踪这些指标的变化趋势，对持续不断地提升管理水平十分重要。
三、活性化
去年某媒体的一项调查显示，中国48%的一线作业人员产生职业倦怠，随着职务的提升职业倦怠比例减少。个人积极性发挥与否与其工作成就感有很大的关系，没有成就感很容易产生职业倦怠。有决策权不容易产生职业倦怠，这也是中高层管理者职业倦怠比例下降的原因。但生产型企业一线作业人员占大多数，减少他们的职业倦怠比例对企业做好现场管理十分重要。企业无法提供行政事务上许多决策机会给他们，但却可以通过日常改善让他们参与小改小革上的“决策”，总结出改善案例的成果，用胶套等方式张贴在其工位上方（或附近），领导或客人一句赞扬的话大概可以让他干劲十足地工作上一周。此外，公司定期召集各部门主要人员、生产骨干观摩与学习各个现场最近的优秀改善事例所谓的改善之旅方式对激发大家的活力十分有效。让员工的改善成果受到重视，是减少职业倦怠及激发员工活力的重要方式。
四、人性化
人性化与工资福利高低没有必然的联系，相比许多发达国家，国内企业员工的工资水平是十分低的。但即使很低，企业仍然需要也应该追求人性化管理。在提升现场管理水平方面笔者认为应该从下面2个方面体现“以人为本”的人性化管理。
1、在不增加公司多少投入的情况下，寻找让一线作业人员更加准确、更加快捷、更加轻松地完成工作的方式方法。
记得有一次看见一名工人站在仪表台跟前，眼睛看着面前的几十个仪表。笔者对管理干部说，你根本不能相信这位工人能够看好这些仪表，每个仪表有正常状态的上下限二个数，几十个仪表就有数十甚至上百个数，这么多数要工人记住本身就很困难，加上仪表指针并不是经常出现问题，“已经十天没有问题了”，人的惰性将会让员工对“偶发的问题”视而不见。岗前培训及考试很重要，但这并不能让这位员工有效地进行工作，而通过目视管理，把各种仪表的正常范围标为绿色，其他为黄色或红色，或者对于数字仪表，把最大最小值标示出来，减少需要员工记忆的内容，则员工能又快又准地判断仪表状态是否正常，减轻了记忆压力与工作紧张度，轻轻松松地把工作做好。管理者的主要工作不是“监督”还是“管理”：在不增加公司多少投入的情况下，寻找让一线作业人员更加准确、更加快捷、更加轻松地完成工作的方式方法。
2、创造温馨的现场
有一次去一家国内企业讲课，课前观摩该企业现场，到第一个班组休息区看到一圈真皮的沙发、不锈钢的茶几、金属报架、高档电视柜等物品，墙上大型喷绘板上只留下很小的地方给班组挂点资料、喷绘板上大部分地方都是喷绘上固定不变的口号、理念、宣传等资料，当时的第一感觉是这个企业有钱。等看到第二个班组休息区也是同样物品、同样的布置时，被告之“我们在进行班组标准化建设”，此时笔者已经觉得没有必须看下去了。如需咨询详细内容请关注卫星公众号young6668千篇一律的东西是不值得多看的，墙上不变的东西基本上是个形式罢了，根本不要指望员工经常关注。相反一些优秀企业鼓励各班组工段充分利用本企业废弃的材料、物品，发挥各组成员的想象力及自己动手创造温馨的休息、学习场所。航天集团精益生产办公室的张书记观摩了桂林航天电子公司的现场后十分感慨地说：各个车间班组负责人，包括40多岁的工段班组长，都发自内心、充分激情地想把自己工段班组做的改善成果及过程告诉我，到不同班组都可以看到结合本班组特色的改善成果，虽然厂房建筑年限已久外表上不够现代、但内部现场十分温馨，让我感动。他们达到了自己提出的“感动客户、感动领导、感动自己”的目标。
五、学习化
当今企业的竞争，已不再是产品的竞争，也不再只是人才的竞争了。惟一持久的竞争优势，是具备比你的竞争对手学习得更快的能力。虽然学习力的提升比较困难，但国内一些企业，比如莱钢集团等企业已经先行一步，通过“自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考”五项修炼创建学习行班组的管理提升活动，给企业各级人员带来观念及行为上的巨大变化。善于学习及总结、提高，无疑是持续改进与提高现场管理水平的原动力。甘肃山丹水泥厂通过学习、总结后，归纳出现场管理的“五按五干五检”原则，就是学习力获得提升的案例：
1.五按
按程序、按线路、按标准、按时间、按操作指令
2.五干
干什么、怎么干、什么时间干、按什么线路干、干到什么程度
3.五检
由谁来检查、什么时间检查、检查什么项目、检查的标准是什么、检查的结果由谁来落实
意识决定行为，没有正确的理念就不会有良好的效果。摈弃重点考核卫生状况及摆放整齐与否的“现场管理”，通过“规范化、动态化、活性化、人性化、学习化”的学习，了解与掌握现场管理的精髓，朝正确的现场管理方向前进，该是国内许多企业认真思考的时候了。否则，再做十年的卫生检查及摆放整齐的检查都无法成为优秀的现场管理企业。
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金堆城钼业某单位的陆主席在看了某航天公司的现场管理后，说道：我有两个震撼，第一个是视觉震撼：现场井然有序、工作对错一目了然。第二个是心灵震撼：在国内本行业最大的企业从事现场、行政、工会管理几十年自认为还不错，但看到如此出色的现场管理才意识到还有太多的东西需要去学习。
因为从事咨询行业的关系，笔者在国内许多企业发现现场考核就是抓卫生、抓摆放整齐，强调多考核。有一次去某地一家被集团树为“现场管理标杆”的某企业，观摩现场后笔者只能说“纪律严明、干净卫生”，仅此而已。现场管理的精髓到底是什么，如何才能成为一流的现场管理？为什么说“只抓卫生、摆放整齐”是难以维持甚至是徒劳的？厘清这些问题对明确现场管理提升的方向是十分重要的。
考核卫生状况及摆放整齐与否做为现场管理的主要要求的现象在国内许多企业都存在，事实上，这样的要求与一流现场管理的要求差距甚远，不了解现场管理的精髓，再做十年的卫生检查及摆放整齐的检查都无法成为优秀的现场管理企业。
笔者根据多年的工厂管理及咨询工作中接触大量各种类型的企业的状况，总结出一流现场管理的“五化”标志，通过“规范化、动态化、活性化、人性化、学习化”逐步实现一流的现场管理。
一、规范化
现场管理必须强调规范化，日常工作必须按照标准、制度去执行，尤其要注重标准的操作细节。通过ISO9001等体系的推行，目前许多企业都已经编制了许多标准、流程等资料。不过如果仔细去分析这些标准、流程的话，会发现不同的人按照标准、流程去做时会得到不同的结果。例如一家企业规定“垃圾桶不能太满，否则扣分”，问题在于什么叫“垃圾桶不能太满”没有具体的细节规定。又例如有一家企业把洗手流程“清水→洗手液→清水→哄干”贴在墙上，表面看有流程，但如果你安排几个人分别按照这个流程去洗手时，会发现不同人之间的差异性。我们看看麦当劳的洗手规定：1、每小时用杀菌洗手液洗手；2、洗至手腕以上，至少20秒。说明规范化的重点是细节管理。如果不同的人按照同一标准工作却得出不同的结果，这样的标准、流程就是一个摆设了。由此，笔者想到某些企业提出的现场不要划线、不要标识，给出的理由是“我们要提高员工素养，线与标识都在自己心中”，这种愿望是好的，但看看我们普遍认可的某些“员工素养比较高”的欧美发达国家，有哪个国家的交通道路上不划线、不划人行通道的？再好的素养也需要明确的标准、流程去引导把事情做对，否则不同的人就会产生不同的“心中”景象，事情自然就会五花八门没有规范了。现场划线、标识就是通过细节管理明确现场正在进行的工作的对错，产生良好的自我约束条件及便于监督。
二、动态化
凡是到过丰田、三星、通用等为代表日本、韩国、美国优秀企业的人，只要站在生产车间的管理看板跟前就能看出最近几年下来本车间甚至班组负责的KPI指标（P（效率）Q（质量）C（成本）D（交期）S（安全）M（士气）等）变化趋势，进而了解相关管理人员的管理是否有成效。“没有功劳也有苦劳”在优秀企业是没有市场的。看不到你负责的PQCDSM指标变好，只能说明你不是一名优秀的管理人员。许多优秀企业提出：按计划完成生产是理所当然的，你拿这份工资就应该完成生产，判断你是否优秀的基准是你所负责的PQCDSM指标是否比竞争对手更快地朝好的方向改进。因此明确各级管理人员所负责的PQCDSM指标，并把某些重要的指标在管理看板揭示出来，跟踪这些指标的变化趋势，对持续不断地提升管理水平十分重要。
三、活性化
去年某媒体的一项调查显示，中国48%的一线作业人员产生职业倦怠，随着职务的提升职业倦怠比例减少。个人积极性发挥与否与其工作成就感有很大的关系，没有成就感很容易产生职业倦怠。有决策权不容易产生职业倦怠，这也是中高层管理者职业倦怠比例下降的原因。但生产型企业一线作业人员占大多数，减少他们的职业倦怠比例对企业做好现场管理十分重要。企业无法提供行政事务上许多决策机会给他们，但却可以通过日常改善让他们参与小改小革上的“决策”，总结出改善案例的成果，用胶套等方式张贴在其工位上方（或附近），领导或客人一句赞扬的话大概可以让他干劲十足地工作上一周。此外，公司定期召集各部门主要人员、生产骨干观摩与学习各个现场最近的优秀改善事例所谓的改善之旅方式对激发大家的活力十分有效。让员工的改善成果受到重视，是减少职业倦怠及激发员工活力的重要方式。
四、人性化
人性化与工资福利高低没有必然的联系，相比许多发达国家，国内企业员工的工资水平是十分低的。但即使很低，企业仍然需要也应该追求人性化管理。在提升现场管理水平方面笔者认为应该从下面2个方面体现“以人为本”的人性化管理。
1、在不增加公司多少投入的情况下，寻找让一线作业人员更加准确、更加快捷、更加轻松地完成工作的方式方法。
记得有一次看见一名工人站在仪表台跟前，眼睛看着面前的几十个仪表。笔者对管理干部说，你根本不能相信这位工人能够看好这些仪表，每个仪表有正常状态的上下限二个数，几十个仪表就有数十甚至上百个数，这么多数要工人记住本身就很困难，加上仪表指针并不是经常出现问题，“已经十天没有问题了”，人的惰性将会让员工对“偶发的问题”视而不见。岗前培训及考试很重要，但这并不能让这位员工有效地进行工作，而通过目视管理，把各种仪表的正常范围标为绿色，其他为黄色或红色，或者对于数字仪表，把最大最小值标示出来，减少需要员工记忆的内容，则员工能又快又准地判断仪表状态是否正常，减轻了记忆压力与工作紧张度，轻轻松松地把工作做好。管理者的主要工作不是“监督”还是“管理”：在不增加公司多少投入的情况下，寻找让一线作业人员更加准确、更加快捷、更加轻松地完成工作的方式方法。
2、创造温馨的现场
有一次去一家国内企业讲课，课前观摩该企业现场，到第一个班组休息区看到一圈真皮的沙发、不锈钢的茶几、金属报架、高档电视柜等物品，墙上大型喷绘板上只留下很小的地方给班组挂点资料、喷绘板上大部分地方都是喷绘上固定不变的口号、理念、宣传等资料，当时的第一感觉是这个企业有钱。等看到第二个班组休息区也是同样物品、同样的布置时，被告之“我们在进行班组标准化建设”，此时笔者已经觉得没有必须看下去了。如需咨询详细内容请关注卫星公众号young6668千篇一律的东西是不值得多看的，墙上不变的东西基本上是个形式罢了，根本不要指望员工经常关注。相反一些优秀企业鼓励各班组工段充分利用本企业废弃的材料、物品，发挥各组成员的想象力及自己动手创造温馨的休息、学习场所。航天集团精益生产办公室的张书记观摩了桂林航天电子公司的现场后十分感慨地说：各个车间班组负责人，包括40多岁的工段班组长，都发自内心、充分激情地想把自己工段班组做的改善成果及过程告诉我，到不同班组都可以看到结合本班组特色的改善成果，虽然厂房建筑年限已久外表上不够现代、但内部现场十分温馨，让我感动。他们达到了自己提出的“感动客户、感动领导、感动自己”的目标。
五、学习化
当今企业的竞争，已不再是产品的竞争，也不再只是人才的竞争了。惟一持久的竞争优势，是具备比你的竞争对手学习得更快的能力。虽然学习力的提升比较困难，但国内一些企业，比如莱钢集团等企业已经先行一步，通过“自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考”五项修炼创建学习行班组的管理提升活动，给企业各级人员带来观念及行为上的巨大变化。善于学习及总结、提高，无疑是持续改进与提高现场管理水平的原动力。甘肃山丹水泥厂通过学习、总结后，归纳出现场管理的“五按五干五检”原则，就是学习力获得提升的案例：
1.五按
按程序、按线路、按标准、按时间、按操作指令
2.五干
干什么、怎么干、什么时间干、按什么线路干、干到什么程度
3.五检
由谁来检查、什么时间检查、检查什么项目、检查的标准是什么、检查的结果由谁来落实
意识决定行为，没有正确的理念就不会有良好的效果。摈弃重点考核卫生状况及摆放整齐与否的“现场管理”，通过“规范化、动态化、活性化、人性化、学习化”的学习，了解与掌握现场管理的精髓，朝正确的现场管理方向前进，该是国内许多企业认真思考的时候了。否则，再做十年的卫生检查及摆放整齐的检查都无法成为优秀的现场管理企业。
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• 研发管理中的六西格玛设计
导读：研发管理是企业的核心业务，是企业战略具体化的重要支撑，通过有效的运作可保证企业战略实施体系中技术与产品开发的竞争优势。有效的研发管理体系的建立将会为企业赢得长期的综合竞争优势并支持企业的长期可持续发展。六西格玛管理对改善研究工作的指导有着重
研发管理是企业的核心业务，是企业战略具体化的重要支撑，通过有效的运作可保证企业战略实施体系中技术与产品开发的竞争优势。有效的研发管理体系的建立将会为企业赢得长期的综合竞争优势并支持企业的长期可持续发展。六西格玛管理对改善研究工作的指导有着重要的作用可以促进研发成功。那么六西格玛设计在研发管理中是怎么应用的了，共益从研发的几个阶段入手分析：
1.方案选择阶段的六西格玛设计
在识别了关键特性和决定了所要求的业绩等级之后六西格玛的设计者或设计小组还会遭遇到一些有争议的问题或需要进一步明确的概念。这时应从整体的角度和谐地选择适用的方法来顺利解决这些问题方案选择阶段也就是六西格玛设计流程的定义阶段明确顾客需求通过质量功能展开深入分析，将顾客需求逐层地展开为设计要求工艺要求生产要求并采用系统设计的方法通过创造性的思维和自顶向下的设计形成一个可以实现顾客需求的方案。可用质量功能展开法(QFD)、系统设计法、面向X的设计(DFX)、功能FMEA法等进行设计。
利用质量功能展开法设计时，用“质量屋”的形式选择了关键措施后，进行新产品预期的市场竞争能力和技术竞争能力分析了解产品的竞争态势。对市场竞争能力及技术竞争能力分别进行综合后获得产品的市场竞争能力指数和技术竞争能力指数从而得出综合竞争能力指数。在质量功能展开的过程中进行方案选择找出瓶颈技术。用系统设计的方法进行方案选择。系统设计的内涵包括自顶向下的设计、公理性设计和解决创造性问题的理论(TRIZ)等。工程技术人员可根据需要从中选择适用的方法开发相应的解决方案。
用FMEA分析法进行方案选择。进行FMEA分析。分析产品或过程的故障模式及其产生的影响后果并对可能出现的各种故障模式采取设计、工艺或操作方面的改进『优化操作方案。在产品总体方案设计阶段贯彻质量功能展开、系统设计等先进技术根据顾客的需要。运用系统设计技术优选可靠高效的设计方案以上设计工具均可用于研发过程的方案选择阶段可以根据具体问题进行具体分析选择合适的设计工具以追求最低的成本，得到好的产品性能同时可满足顾客需求口。
2.方案产生阶段的六西格玛设计
产生方案阶段与六西格玛设计流程的识别阶段相吻合可用质量功能展开法(QFD)来进行设计。采用QFD技术使产品的全部研制活动与满足顾客的要求紧密联系。从而增强顾客满意。提高产品的市场竞争能力，保证产品开发一次成功。以顾客需求为导向进行产品开发用“质量屋”的形式。量化分析顾客需求与工程措施之间的关系，经数据分析处理后找出对满足顾客需求贡献最大的工程措施即关键措施、或称关键质量特性、产生研发方案。顾客或市场的需求比较笼统，定型化另外随着时间的推移。经济和技术的发展。消费环境的变化市场需求也是不断变化的。尽可能完整、及时地收集第一手市场信息。在此基础上对这些原始信息进行整理、加工和提炼。形成系统的、有层次的、有条理的、有前瞻性的顾客需求。从技术角度出发针对顾客的需求进行产品质量特性(设计要求)的展开(需要时可以把质量特性划分层次)确定关键措施与瓶颈技术。
以顾客需求的重要度作为加权系数分别计算每项工程措施与全部顾客需求的加权关系度之和并进行比较。加权关系度之和大(亦即对满足顾客需求贡献大)的那些工程措施就是关键措施或CTQ关键措施的重要度应明显高干一般工程措施的重要度根据重要度明确重点集中力量实现关键的工程措施。产生研发方案输出项目可行性研究报告，确定顾客(对象)的需求分析、财务或成本分析，体系运行要求功能要求和先期产品策戈愕资料最大限度地发挥人力、物力的作用。
3.实验研究阶段的六西格玛设计
六西格玛设计流程的研发和优化阶段也就是研发过程的实验研究阶段。此阶段进行产品的设计、制造以及过程参数的优化等最优化需要每个关键的设计人员或设计小组能够识别出每个关键产品或过程的输出变量的所有有关的特性和性能要求并在识别出关键产品或过程输出变量的基础上进一步寻找出关键产品或过程输入变盆的要求和使这些要求得到控制和满足。为了开发和实现所传递的性能和体系的最优化、需要建立起鉴执行产品或过程达到所求实际业绩的有关规范和准则，即选择和应用于评价产品或过程的完成情况是否符合顾客要求的评定方法。如需咨询详细内容请关注卫星公众号young6668评价的方法有两类，一类是采用计算方法所获的平均值、标准偏；差来衡量另一类是基于经验的模拟或实验结果来预测平均值。标准偏差这些数据可以作为控制的依据和评价业绩的基准。可利用系统设计、质量功能展开，功能FMEA，参数设计、容差设计、试验设计等工具进行研发和优化试验研究。
4.设计及完善阶段的六西格玛设计
六西格玛设计流程的验证阶段也就是研发过程的设计及完善阶段在此阶段通过小子样统计过程控制(SPC)和验收检验规程等方法进行制造质星的验证通过仿真试验，可靠性试验。寿命试验。鉴定试验等进行产品的验证与确认、设计与完善。以及通过平均故障间隔时间和信噪比的统计及六西格玛设计计分卡等来考察产品的质量可靠性水平。最优化的方案还应当通过技术状态控制的方法固化下来。保证设计的产品在后续加工过程中完全符合顾客的要求。六西格玛设计研发过程的工作一般结束于新产品设计鉴定并投入批量生产，在投入批生产和投放市场后出现少量不满足顾客需求的问题，还可以通过六西格玛改进DMAIC来解决。
设计研究开发阶段的质量管理如今日益受到人们的重视质量管理向源头即设计开发阶段延伸是社会生产力发展的需要，也是质量管理发展的必然趋势。在研发管理中运用好六西格玛设计可以更好的促进企业的研发工作
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研发管理是企业的核心业务，是企业战略具体化的重要支撑，通过有效的运作可保证企业战略实施体系中技术与产品开发的竞争优势。有效的研发管理体系的建立将会为企业赢得长期的综合竞争优势并支持企业的长期可持续发展。六西格玛管理对改善研究工作的指导有着重要的作用可以促进研发成功。那么六西格玛设计在研发管理中是怎么应用的了，共益从研发的几个阶段入手分析：
1.方案选择阶段的六西格玛设计
在识别了关键特性和决定了所要求的业绩等级之后六西格玛的设计者或设计小组还会遭遇到一些有争议的问题或需要进一步明确的概念。这时应从整体的角度和谐地选择适用的方法来顺利解决这些问题方案选择阶段也就是六西格玛设计流程的定义阶段明确顾客需求通过质量功能展开深入分析，将顾客需求逐层地展开为设计要求工艺要求生产要求并采用系统设计的方法通过创造性的思维和自顶向下的设计形成一个可以实现顾客需求的方案。可用质量功能展开法(QFD)、系统设计法、面向X的设计(DFX)、功能FMEA法等进行设计。
利用质量功能展开法设计时，用“质量屋”的形式选择了关键措施后，进行新产品预期的市场竞争能力和技术竞争能力分析了解产品的竞争态势。对市场竞争能力及技术竞争能力分别进行综合后获得产品的市场竞争能力指数和技术竞争能力指数从而得出综合竞争能力指数。在质量功能展开的过程中进行方案选择找出瓶颈技术。用系统设计的方法进行方案选择。系统设计的内涵包括自顶向下的设计、公理性设计和解决创造性问题的理论(TRIZ)等。工程技术人员可根据需要从中选择适用的方法开发相应的解决方案。
用FMEA分析法进行方案选择。进行FMEA分析。分析产品或过程的故障模式及其产生的影响后果并对可能出现的各种故障模式采取设计、工艺或操作方面的改进『优化操作方案。在产品总体方案设计阶段贯彻质量功能展开、系统设计等先进技术根据顾客的需要。运用系统设计技术优选可靠高效的设计方案以上设计工具均可用于研发过程的方案选择阶段可以根据具体问题进行具体分析选择合适的设计工具以追求最低的成本，得到好的产品性能同时可满足顾客需求口。
2.方案产生阶段的六西格玛设计
产生方案阶段与六西格玛设计流程的识别阶段相吻合可用质量功能展开法(QFD)来进行设计。采用QFD技术使产品的全部研制活动与满足顾客的要求紧密联系。从而增强顾客满意。提高产品的市场竞争能力，保证产品开发一次成功。以顾客需求为导向进行产品开发用“质量屋”的形式。量化分析顾客需求与工程措施之间的关系，经数据分析处理后找出对满足顾客需求贡献最大的工程措施即关键措施、或称关键质量特性、产生研发方案。顾客或市场的需求比较笼统，定型化另外随着时间的推移。经济和技术的发展。消费环境的变化市场需求也是不断变化的。尽可能完整、及时地收集第一手市场信息。在此基础上对这些原始信息进行整理、加工和提炼。形成系统的、有层次的、有条理的、有前瞻性的顾客需求。从技术角度出发针对顾客的需求进行产品质量特性(设计要求)的展开(需要时可以把质量特性划分层次)确定关键措施与瓶颈技术。
以顾客需求的重要度作为加权系数分别计算每项工程措施与全部顾客需求的加权关系度之和并进行比较。加权关系度之和大(亦即对满足顾客需求贡献大)的那些工程措施就是关键措施或CTQ关键措施的重要度应明显高干一般工程措施的重要度根据重要度明确重点集中力量实现关键的工程措施。产生研发方案输出项目可行性研究报告，确定顾客(对象)的需求分析、财务或成本分析，体系运行要求功能要求和先期产品策戈愕资料最大限度地发挥人力、物力的作用。
3.实验研究阶段的六西格玛设计
六西格玛设计流程的研发和优化阶段也就是研发过程的实验研究阶段。此阶段进行产品的设计、制造以及过程参数的优化等最优化需要每个关键的设计人员或设计小组能够识别出每个关键产品或过程的输出变量的所有有关的特性和性能要求并在识别出关键产品或过程输出变量的基础上进一步寻找出关键产品或过程输入变盆的要求和使这些要求得到控制和满足。为了开发和实现所传递的性能和体系的最优化、需要建立起鉴执行产品或过程达到所求实际业绩的有关规范和准则，即选择和应用于评价产品或过程的完成情况是否符合顾客要求的评定方法。如需咨询详细内容请关注卫星公众号young6668评价的方法有两类，一类是采用计算方法所获的平均值、标准偏；差来衡量另一类是基于经验的模拟或实验结果来预测平均值。标准偏差这些数据可以作为控制的依据和评价业绩的基准。可利用系统设计、质量功能展开，功能FMEA，参数设计、容差设计、试验设计等工具进行研发和优化试验研究。
4.设计及完善阶段的六西格玛设计
六西格玛设计流程的验证阶段也就是研发过程的设计及完善阶段在此阶段通过小子样统计过程控制(SPC)和验收检验规程等方法进行制造质星的验证通过仿真试验，可靠性试验。寿命试验。鉴定试验等进行产品的验证与确认、设计与完善。以及通过平均故障间隔时间和信噪比的统计及六西格玛设计计分卡等来考察产品的质量可靠性水平。最优化的方案还应当通过技术状态控制的方法固化下来。保证设计的产品在后续加工过程中完全符合顾客的要求。六西格玛设计研发过程的工作一般结束于新产品设计鉴定并投入批量生产，在投入批生产和投放市场后出现少量不满足顾客需求的问题，还可以通过六西格玛改进DMAIC来解决。
设计研究开发阶段的质量管理如今日益受到人们的重视质量管理向源头即设计开发阶段延伸是社会生产力发展的需要，也是质量管理发展的必然趋势。在研发管理中运用好六西格玛设计可以更好的促进企业的研发工作
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