2017年全国六西格玛考试报名开始了~~~~
各有关单位及人员：
为满足广大企业及组织培养质量专业人才的需要，促进质量专业人员的学习和成长，中国质量协会参照国际运行做法及成功经验，陆续开发了各类质量专业人员知识体系，并组织专业考试及相关评价工作。2017年度中国质量协会质量专业人员考试定于10月28日－29日(周六、日)在全国主要中心城市举行，企业及个人自愿参加。现将考试有关事项通知如下：
一、考试类别
2017年度中国质量协会质量专业人员考试包括：六西格玛绿带、六西格玛黑带、质量经理、可靠性工程师四项。
二、考试时间
三、报名要求
（一）六西格玛绿带
报名条件：具有国家承认的大学专科及以上学历或助理工程师资格，在各类企、事业单位和社会团体中从事精益六西格玛管理或质量改进相关工作。
（二）六西格玛黑带
报名条件：具有国家承认的大学专科及以上学历或质量工程师资格，在各类企、事业单位和社会团体中从事精益六西格玛管理或质量改进相关工作。
（三）质量经理
报名条件：具有国家承认的大学专科及以上学历，大专、本科5年/硕士3年以上质量相关工作经验，包括至少2年管理岗位工作经验。
（四）可靠性工程师
报名条件：具有国家承认的大学专科及以上学历，大专5年/本科3年/硕士2年以上可靠性相关专业或管理岗位工作经验，包括至少2年应用可靠性工程相关技术的实践经验。全国范围各大高校可靠性相关专业在校生可报名参加考试，考试成绩合格者，根据毕业后的工作情况出具评价结果。
四、报名办法
本年度四项考试报名均采用“网上提交报名表、上传相关材料、在线缴费”的方式进行。
（一）报名网站：中国质量协会质量专业人员考试注册信息系统。
（二）网上报名从2017年7月5日开始，截止日期为8月25日（同缴费截止日期）。考生可在系统中查询报考注意事项。考生提交考试报名表后，待工作人员审核通过后进行缴费，并可在系统中查询报考资格的审核情况。
五、考试地点
网上报名系统中所列城市供参考，考生可就近自愿选择考试地点，报名截止后中国质协将根据考生分布情况，于9月30日之前确定并公布考试地点。
六、考试成绩发布
考试成绩于2017年12月15日公布，届时考生可登录中国质量协会质量专业人员考试注册信息系统查询成绩，下载并打印成绩单。如遇延期，将另行通知。六西格玛绿带、黑带考试合格证书将按需发放。
七、考试大纲及考试参考用书
（一）六西格玛黑带：《六西格玛管理》；
（二）六西格玛绿带：《六西格玛绿带手册》；
（三）质量经理：《质量经理手册》（第二版）；
（四）可靠性工程师：《可靠性工程师手册》（第二版）。
以上教材均由中国人民大学出版社出版，考生可在当地新华书店或知名网上书城购买。
各项考试知识大纲请见“中国质量协会质量专业人员考试注册信息系统”。
八、后续评价
各类考试的后续评价工作将根据管理办法要求，对考试成绩合格者在其成绩有效期内进行。各类管理办法及申请程序请见“中国质量协会质量专业人员考试注册信息系统”。
九、联系方式
（一）六西格玛黑带、绿带
联系人：范小龙；电话：（010）68416506
邮箱：6sigma@caq.org.cn
（二）质量经理
联系人：周啸；电话：（010）66071276
邮箱：cmq@caq.org.cn
（三）可靠性工程师
联系人：王林波；电话：（010）68417276
邮箱：cre@caq.org.cn 收起阅读 »
为满足广大企业及组织培养质量专业人才的需要，促进质量专业人员的学习和成长，中国质量协会参照国际运行做法及成功经验，陆续开发了各类质量专业人员知识体系，并组织专业考试及相关评价工作。2017年度中国质量协会质量专业人员考试定于10月28日－29日(周六、日)在全国主要中心城市举行，企业及个人自愿参加。现将考试有关事项通知如下：
一、考试类别
2017年度中国质量协会质量专业人员考试包括：六西格玛绿带、六西格玛黑带、质量经理、可靠性工程师四项。
二、考试时间
三、报名要求
（一）六西格玛绿带
报名条件：具有国家承认的大学专科及以上学历或助理工程师资格，在各类企、事业单位和社会团体中从事精益六西格玛管理或质量改进相关工作。
（二）六西格玛黑带
报名条件：具有国家承认的大学专科及以上学历或质量工程师资格，在各类企、事业单位和社会团体中从事精益六西格玛管理或质量改进相关工作。
（三）质量经理
报名条件：具有国家承认的大学专科及以上学历，大专、本科5年/硕士3年以上质量相关工作经验，包括至少2年管理岗位工作经验。
（四）可靠性工程师
报名条件：具有国家承认的大学专科及以上学历，大专5年/本科3年/硕士2年以上可靠性相关专业或管理岗位工作经验，包括至少2年应用可靠性工程相关技术的实践经验。全国范围各大高校可靠性相关专业在校生可报名参加考试，考试成绩合格者，根据毕业后的工作情况出具评价结果。
四、报名办法
本年度四项考试报名均采用“网上提交报名表、上传相关材料、在线缴费”的方式进行。
（一）报名网站：中国质量协会质量专业人员考试注册信息系统。
（二）网上报名从2017年7月5日开始，截止日期为8月25日（同缴费截止日期）。考生可在系统中查询报考注意事项。考生提交考试报名表后，待工作人员审核通过后进行缴费，并可在系统中查询报考资格的审核情况。
五、考试地点
网上报名系统中所列城市供参考，考生可就近自愿选择考试地点，报名截止后中国质协将根据考生分布情况，于9月30日之前确定并公布考试地点。
六、考试成绩发布
考试成绩于2017年12月15日公布，届时考生可登录中国质量协会质量专业人员考试注册信息系统查询成绩，下载并打印成绩单。如遇延期，将另行通知。六西格玛绿带、黑带考试合格证书将按需发放。
七、考试大纲及考试参考用书
（一）六西格玛黑带：《六西格玛管理》；
（二）六西格玛绿带：《六西格玛绿带手册》；
（三）质量经理：《质量经理手册》（第二版）；
（四）可靠性工程师：《可靠性工程师手册》（第二版）。
以上教材均由中国人民大学出版社出版，考生可在当地新华书店或知名网上书城购买。
各项考试知识大纲请见“中国质量协会质量专业人员考试注册信息系统”。
八、后续评价
各类考试的后续评价工作将根据管理办法要求，对考试成绩合格者在其成绩有效期内进行。各类管理办法及申请程序请见“中国质量协会质量专业人员考试注册信息系统”。
九、联系方式
（一）六西格玛黑带、绿带
联系人：范小龙；电话：（010）68416506
邮箱：6sigma@caq.org.cn
（二）质量经理
联系人：周啸；电话：（010）66071276
邮箱：cmq@caq.org.cn
（三）可靠性工程师
联系人：王林波；电话：（010）68417276
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精益六西格玛管理DMAIC中倡导者角色
倡导者为跨部门项目的成功实施提供支持,他们是中高级管理层代表，具有一定的影响力, 能够帮助团队克服组织层的因难。
倡导者，是精益六西格玛管理中十分关键的角色，是精益六西格玛管理的直接负责人，是精益六西格玛项目的发起人，也是支持精益六西格玛项目顺利完成的人。
定义一：倡导者一般由组织的行政或关键管理人员充当，由他或她发起和支持（负责）一个黑带项目。通常由总裁、副总裁组成，他们大多数为兼职。
他们负有以下职责：
● 高瞻远瞩地为项目设定或修改方向或范围；保证项目与企业的整体目标一致，当项目没有方向时，指明方向；
●构建六西格玛管理基础，例如：部署人员培训、制定六西格玛项目选择标准并批准项目、建立报告系统、提供实施资源等；
●向执行领导报告六西格玛管理的进展；
●负责六西格玛管理实施中的沟通与协调，消除项目实施过程中遇到的各种阻力；
●检查阶段任务执行情况，评价已完成的项目。
为确保倡导者能履行职责，其必须接受一周的培训，以了解相应的六西格玛知识。
定义二：倡导者是行政人员,是精益六西格玛项目的支持者,他们的职责如下:
1.确保培训和项目的资源；
2.参与项目评议；
3.参与项目筛选；
4.为项目组提供战略性指导；
5.经常了解项目的进展情况；
6.帮助黑带克服困难；
7.使组织一直关注预期成果；
8.遇到意外事件时,调整团队的活动使之步入正轨；
9.经常为高级管理层提供有关信息；
10.为成效负责。
倡导者需要进行正式的项目评议,以确保一定的成果可见性和领导层支持,每个黑带和绿带项目都需要一名倡导者。
二、培训
尽管很多人会说,没有必要对高级领导进行基本的技术工具和概念的培训,但是许多实施六西格玛管理咨询的实践说明培训倡导者对于执行任务是十分关键的。不了解流程的有关知识不但很难为流程提供指导,还会出现类似的问题:
假如倡导者连精益六西格玛管理的基本知识都不懂,他们该怎样参与到项目中去?
因此许多公司都要求倡导者参加为期1-3天的培训,使他们了解六西格玛管理知识和-定义一测量一分析一改进一控制”(DMAIC)解决问题的流程概况,以及评议和指导黑带的原则。
BMGI独家53个模块 在线学习DMAIC，点击了解详情
三、DMAIC中倡导者角色
培训前
1.制定与黑带的会面时间
2.与候选人一起评议入选项目
3.讲明期望
4.与黑带订约以获得支持，同时核查问题
定义
1.评议并批准项目章程
2.评议SIPOC和关键质量要求（CTQ）
3.进行检查评议
测量
1.评议资料搜集计划
2.需要时提供其他的标准
3.批准六西格玛衡量标准
4.进行检查评议
分析
1.认可问题根源分析
2.指导改善重点
3.进行检查评议
改进
1.批准团队的建议
2.评议执行计划
3.为管理转变计划提供建议
4.风险分析，试验阶段进行参与
5.进行检查评议
控制
1.认可试验阶段的项目影响
2.批准控制计划
3.对流程主管人员进行非现场控制
4.参与项目结束会议和递交委员会的最终汇报
5.进行检查评议
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倡导者，是精益六西格玛管理中十分关键的角色，是精益六西格玛管理的直接负责人，是精益六西格玛项目的发起人，也是支持精益六西格玛项目顺利完成的人。
定义一：倡导者一般由组织的行政或关键管理人员充当，由他或她发起和支持（负责）一个黑带项目。通常由总裁、副总裁组成，他们大多数为兼职。
他们负有以下职责：
● 高瞻远瞩地为项目设定或修改方向或范围；保证项目与企业的整体目标一致，当项目没有方向时，指明方向；
●构建六西格玛管理基础，例如：部署人员培训、制定六西格玛项目选择标准并批准项目、建立报告系统、提供实施资源等；
●向执行领导报告六西格玛管理的进展；
●负责六西格玛管理实施中的沟通与协调，消除项目实施过程中遇到的各种阻力；
●检查阶段任务执行情况，评价已完成的项目。
为确保倡导者能履行职责，其必须接受一周的培训，以了解相应的六西格玛知识。
定义二：倡导者是行政人员,是精益六西格玛项目的支持者,他们的职责如下:
1.确保培训和项目的资源；
2.参与项目评议；
3.参与项目筛选；
4.为项目组提供战略性指导；
5.经常了解项目的进展情况；
6.帮助黑带克服困难；
7.使组织一直关注预期成果；
8.遇到意外事件时,调整团队的活动使之步入正轨；
9.经常为高级管理层提供有关信息；
10.为成效负责。
倡导者需要进行正式的项目评议,以确保一定的成果可见性和领导层支持,每个黑带和绿带项目都需要一名倡导者。
二、培训
尽管很多人会说,没有必要对高级领导进行基本的技术工具和概念的培训,但是许多实施六西格玛管理咨询的实践说明培训倡导者对于执行任务是十分关键的。不了解流程的有关知识不但很难为流程提供指导,还会出现类似的问题:
假如倡导者连精益六西格玛管理的基本知识都不懂,他们该怎样参与到项目中去?
因此许多公司都要求倡导者参加为期1-3天的培训,使他们了解六西格玛管理知识和-定义一测量一分析一改进一控制”(DMAIC)解决问题的流程概况,以及评议和指导黑带的原则。
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三、DMAIC中倡导者角色
培训前
1.制定与黑带的会面时间
2.与候选人一起评议入选项目
3.讲明期望
4.与黑带订约以获得支持，同时核查问题
定义
1.评议并批准项目章程
2.评议SIPOC和关键质量要求（CTQ）
3.进行检查评议
测量
1.评议资料搜集计划
2.需要时提供其他的标准
3.批准六西格玛衡量标准
4.进行检查评议
分析
1.认可问题根源分析
2.指导改善重点
3.进行检查评议
改进
1.批准团队的建议
2.评议执行计划
3.为管理转变计划提供建议
4.风险分析，试验阶段进行参与
5.进行检查评议
控制
1.认可试验阶段的项目影响
2.批准控制计划
3.对流程主管人员进行非现场控制
4.参与项目结束会议和递交委员会的最终汇报
5.进行检查评议
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上班路上的职业突想
不知不觉来北京工作差不多快七年了。说实话路走的很艰难啊！换了三四份工作，职场上酸甜苦辣尽在其中，真的很不容易。现在回忆起来，在职业选择和公司选择真的很重要，会决定后续你的发展以及进步程度大小。只有经历过，你才知道选择比努力更重要，这句话的重要性。为什么呢？可能和我选择质量管理这个职业有关吧，我深深地认识到一家在质量管理方面有着健全的流程与完善管理方法，对个人的职业成长是多么重要。如果你悟性很好的，你会在三年内就可以掌握质量管理的各个方面，如体系运营管理、计量管理、来料检验、供应商管理、研发质量管理、客诉质量改善、制程质量控制以及改善管理方法的运用：六西格玛、精益生产、QC改善小组等等，很有可能在这三年内你可以获得公司或培训机构的黑带证书。也就是说三年内你完成质量管理这个职业原始知识与技能积累、学习、实施。当然，和个人本身关系也很大，你看你愿意不愿意学习、付出呢。 如果你选择了中小企业民营企业，就不会这么幸运了。可能三年内你连体系运营管理就搞不懂。。。，因为你天天忙得处理突发情况，忙着各方面审核的材料准备与造假、忙着领导突发命令落实，忙着公司里人际关系政治斗争。。。转眼三年过去了，你会感觉到质量管理真的很难做，很多东西浮在那里。一个字乱。再个就是钱没挣到，知识也没有学到。没有办法，这就是中国中小企业的实情。我在这样的企业工作过。每个领导都想着自己的一亩三分地，利益。他们职业导向就是自己保护好，如何不出现利益受损，自己的小圈如何扩大。。。。，根本就不会想如何把事做好做正确，如何预防问题发生，更不会去想如何提高团队的知识等等。想想这样的公司给你带来什么啊！
以上是我所想而写的，可能有点乱，不符合逻辑。。。。实际上我想说明一个问题：职业发展上公司类型选择重要性。
另外，在职业地点选择也需要考虑下。现在我能体会到，大城市发展并没有梦想里的想像那么好。幸福感指数有时也很低，安家不易。上下班天天在路上三个多小时。有时选择一个小城市，更容易安家买房。后面可能会更投入精力工作，规划好发展也不错。。。。哈哈乱写的。请各谅解。北漂不易啊！
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以上是我所想而写的，可能有点乱，不符合逻辑。。。。实际上我想说明一个问题：职业发展上公司类型选择重要性。
另外，在职业地点选择也需要考虑下。现在我能体会到，大城市发展并没有梦想里的想像那么好。幸福感指数有时也很低，安家不易。上下班天天在路上三个多小时。有时选择一个小城市，更容易安家买房。后面可能会更投入精力工作，规划好发展也不错。。。。哈哈乱写的。请各谅解。北漂不易啊！
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LSS项目灵魂—数据收集是这样实现的
在精益六西格玛项目开展过程中，我们需要不断与数据打交道，不断地依据数据作出决策。在正式的数据收集计划前，我们已经识别了顾客的要求、关键的流程输入、输出变量，识别了我们认为的影响输出变量产生偏差的主要原因，也就是我们常说的关键影响因子，接下来我们需要制定和执行数据采集计划，去找到基线数据，分析流程能力，并使用量化的数据去分析影响流程能力深层次的原因
当然，我们前面提到，在精益六西格玛项目开展的各个阶段，我们都会用到数据，所以数据收集计划也是一个不断更新的过程。
数据采集如何实现
第一步，选择测量变量，对每一个被测变量进行定义， 输入/输出是什么，这个变量是连续还是离散数据，如何表示测量指标，测量的流程步骤是什么，是否关注周期性变化，时间跨度等都需要关注。
第二步，确定数据分层类别，抓住并使用数据的特征把数据分类到不同的类别中，识别潜在的根本原因。
第三步，制定抽样计划，抽样是用样本数据通过统计方法推导出全部数据的结论，既然是采样，我们就需要考虑样本的质量和样本大小。六西格玛通常采用分层随机抽样，对于连续数据，估计“平均值”，一般需要> 30个数据样本，对于属性数据，估计“比例”或“百分比”，一般需要大约100个数据样本。
第四步，设计数据采集表，数据采集表有核对表、频率图核对表、集中图核对表、数据表、“旅行者” 核对表、调查表等。我们通常采用数据表，用来记录连续数据，或连续和属性数据的混合数据。在所有质量工具中数据表是最有用的诊断工具，表中应包括数据来源信息，如时间，批次, 班次, 地点, 数据采集人的名字等，可以在Excel、Minitab、JMP中建立数据表。
第五步，制定填表程序，数据采集方法一经制定，需制定如何填写数据表的指导文件，说明每格填入什么内容，应尽可能直观，包括表样，如果需要可开展数据采集人培训以保证数据采集的质量。
第六步，测试数据采集的方法，评估测量系统的准确性（此内容以后学习中将进一步详细讲解）。
第七步，采集数据，项目组一定要一直按抽样计划行事，随时观察有无异常，根据需要调整采集计划，达到需要的样本数量时可以停止数据采集。
数据采集案例
以某项目数据收集计划为例，由于信用卡申请数据庞大，项目组采取分层抽样的方式进行数据采集。
首先，选取了数据分层抽样所考虑的维度，确定分层抽样的比例，对一年的申请件进行抽样，保证了抽样样本量的激活率、活卡率、收益率等关注要点。
表：数据分层依据及比例分配
然后，项目组确定了样本量，规定95%的置信空间，根据δ周期波动和准确度最终确定了最终样本量。20万笔数据标准差为10，准确度为0.4。
最后，项目组设计了数据采集表头，关注的信息均需列明，根据采集计划最终完成数据采集工作。
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据说70%的人解决的都是“假问题”（转载)
在6 Sigma的DMAIC的问题解决过程中，大家觉得DMAIC最重要的步骤是什么？可能很多人都会认为是A分析阶段或I改善阶段，因为这些阶段着重在分析和解决问题，并且会使用很多六西格玛的方法、工具及实验设计的理论等.
然而DMAIC中最重要的其实是D定义阶段，因为这个阶段可以帮助我们重新认清问题（清晰的问题陈述）
1. 专案解决的问题是否跟公司的策略及KPI紧密关联；是否是部门目前紧急重要的事项、当前经受的痛苦或瓶颈；专案的成功是否可以使公司的运营指标和财务指标有所改善。因此专案项目是中高层主管指定或者由项目Leader与主管充分讨论选定的。
2. 在此阶段需要收集顾客声音，帮助顾客将含糊、有时甚至是情绪化的意见转化为具体而可测量的顾客需求，即专案指标(项目的输出Y或者CTP、CTQ）。重要的是弄清楚客户真正的需求是什么，以此来作为专案的目标。这里的客户根据具体不同专案可能是外部客户也可能是内部客户【如上级主管、下道工序（流程）、员工、同事等】
<据说70%的人解决的都是“假问题”>
管理者的真正困难，并不在于解决问题，而是弄清楚问题到底在哪。他们向来都是行动派，很容易在尚未真正弄清问题时，就着手开始解决。然而，独特的解决办法，往往来自于重新定义问题本身。
真的是电梯太慢？
试想如下场景：你拥有一栋写字楼，业主向你抱怨电梯又旧又慢，需要漫长等待。甚至有几名业主威胁说，如果不修好电梯，就要毁约。
面对这一问题，多数人都会很快给出一些答案：更换电梯，安装更强劲的电动机，甚至升级运行电梯的算法。这些建议都属于我所定义的“解决方案空间”，即它们都已经预设了问题出在同一个地方。在这个例子中，预设的问题是电梯很慢，如下图构架所示。
然而，当这一问题被提交给物业时，他们给出了更加便捷的建议：在电梯旁边放一面镜子。这个方法后来被证明有效减少了对电梯的抱怨，因为当人们被他们自己吸引时，就很容易忘记了时间流逝。
用镜子的方法十分引人注目，因为实际上它解决的并非预设的问题：没有让电梯运行更快，而是提供了一个理解该问题的全新角度。
值得一提的是，最初对该问题的分析并不见得错误，安装新电梯也许可行。但是，重构目的并不是找到“真正”的问题，而是看看是否有更容易解决的问题。实际上，认为存在唯一原因的思路本身就可能具有误导性。问题的原因往往不止一个，而且有很多种解决办法。例如，这个电梯的问题就可以被解读为高峰需求问题——同时有太多人需要乘电梯，因此可以通过分散需求来解决，比如错开人们的午餐时间。
重构问题的7个步骤
以快速迭代的过程来解读重构，最容易被人理解。你可以把它想象成一种认知上的快速成型过程。
下面是7个具体步骤：
1.确保重构问题的合理化。
如果你是房间里唯一一个懂得重构方法的人，实施起来就比较困难。因为其他人都在急切寻找答案，可能会觉得你坚持揪住问题不放，降低了效率。如果团队中的权力不均衡，比如在面对客户或更资深的同事时，没等你开口他们就会制止你。如果员工们已经习惯了从领导那里直接获取答案而非问题，那么即使高管位高权重，也难以实施重构方法。
因此，你首先要做的是在团队中让重构方法合理化, 创造出可以实施方法的对话空间。你可以和团队分享文中电梯的例子，用这个例子来迅速说明重构问题特别有效——能够充分说明它与单纯诊断问题有何不同，以及可能达成的结果要好得多。
2.让局外人参与讨论。
这是所有重构方法中最有效的一种。从局外人角度看问题，对迅速、恰当地重构问题至关重要。以下几点能保证此方法有效进行：
寻找“扩展边界者”。正如迈克尔·图什曼（MichaelTushman）和其他人的证实，最有用的建议，往往来自那些了解你的世界，但又不完全置身其中的人。
选择能畅所欲言者。这种相对自主的状态，被哈佛大学的艾米·埃德蒙森（Amy C. Edmondson）称为“心理安全感”，已被证明能够促进团队表现。你可以考虑选择那些职业发展不会受到问题团队影响的员工，或是一贯敢于对管理层说实话的员工。
期待建议，而非答案。从定义上说，局外人并非专家，很少能真正解决问题，这也不是他们的职责所在。他们的任务是，激发问题责任人重新思考。因此，当局外人介入时，一定要明确地让他们挑战群体的思考过程，并且鼓励问题责任人聆听局外人提出的建议，而非从他身上寻求答案。
3.让每个人对问题进行书面解读。
通常情况下，人们结束会议时都认为他们就问题已经达成了口头上的共识，但相隔数周或数月后却发现，发现对问题依然存在不同意见。而且，这些异见中很可能着成功的问题重构方案。
例如，管理团队可能认同公司的问题是缺乏创新，但如果你让每名成员用一两句话描述问题所在，就能迅速识别出他们的分析有何不同。有人会说：“我们的员工创新不足”或者“他们不理解情况多么紧迫。”其他人会说：“顾客不愿意为创新买单”或者“我们没有奖励创新。”请你务必注意他们的措辞，因为哪怕不重要的词语选择，也能为问题带来新的角度。
每个人对问题的各自解读，应该在讨论前就进行收集。如有可能，你可以让与会者发送邮件说明一下，一定要写成句子，只是列出几点则太过简略；然后你可以把收集到的问题解读都列在白板上，让所有人都能看到，并在会议上给予反馈。需要注意的是，请不要署名，以确保大家对解读的判断不会受到提议者身份或地位的影响。
4.反思疏忽了哪些方面。
当面对问题描述时，人们往往倾向于聚焦“说了什么”等细节，容易忽视“没有说什么”。为了纠正这种偏差，我建议一定要明确地询问疏忽或遗漏了什么。
5.识别问题所属类型。
改变人们看待问题的视角，往往可以产生非常大的变化。激发这种变化的一种方法是，让大家想清楚团队具体面临哪一类问题：是激励问题、预期问题、态度问题，还是其他问题？
通过强调团队考虑问题的方式（有时被称为“元认知”或“思考如何思考”），你就可以重构问题，哪怕当时并未想到其他选项。如果你能提前收集到对问题的不同书面解读，也可以利用这种方法来为解读分类。
6.分析积极特例。
为了找到其他构建问题的方法，你可以多留意那些没有出现问题的情况，然后自问这些特例有何不同。通过分析这些正面特例（有时也被称为“亮点”），你往往能发现之前没有考虑到的潜在因素。
寻找正面特例，还能缓解讨论的紧张气氛。尤其在人很多的公众场合，分析一连串失败很容易激发对立情绪，让人们产生戒心。但是，如果你让团队成员分析积极的结果，会让他们更容易检视自己的行为。
7.权衡参与各方的目标。
在谈判学经典书籍《谈判力》（Getting To Yes）中，罗杰·费希尔（RogerFisher）、威廉·尤里（William L. Ury）和布鲁斯·帕顿（Bruce Patton）分享了早期管理学思想家玛丽·佛莱特（Mary ParkerFollett）关于两人争论应该开窗还是关窗的故事。两人希望达成的目标不同：一个人需要清新空气，另一个人怕受风。只有当这些潜在目标通过第三方公开后，问题才能解决——把另一个房间的窗户打开。
这个故事说明了重构问题的另一种方法——明确关注参与各方的目标，先澄清、再质疑。重构效果强大，但需要假以时日多加练习才能驾驭。一位来自国防领域的高管曾对我说：“重构问题的难度比我想象的要大得多，但其效果也强大得惊人。”在你越来越多地练习重构，并推动团队对该过程产生信任时，也要做好准备，迎接可能偶尔出现的混乱和迷茫。
随着企业重构讨论次数的增加，你可能会有拟定一份问题诊断清单的冲动。对此，我要郑重提醒你，千万不要轻易这样做。问题诊断清单会阻碍真正的思考，与参与重构的目标南辕北辙。尼尔·盖伊曼（Neil Gaiman）也在《睡魔》（The Sandman）里提醒过我们，“工具可能是最不易觉察的陷阱”。
最终，将重构与实际检验相结合。仅仅思考或是实践都不够，必须将两者合二为一，才能获得更好的结果。 收起阅读 »
然而DMAIC中最重要的其实是D定义阶段，因为这个阶段可以帮助我们重新认清问题（清晰的问题陈述）
1. 专案解决的问题是否跟公司的策略及KPI紧密关联；是否是部门目前紧急重要的事项、当前经受的痛苦或瓶颈；专案的成功是否可以使公司的运营指标和财务指标有所改善。因此专案项目是中高层主管指定或者由项目Leader与主管充分讨论选定的。
2. 在此阶段需要收集顾客声音，帮助顾客将含糊、有时甚至是情绪化的意见转化为具体而可测量的顾客需求，即专案指标(项目的输出Y或者CTP、CTQ）。重要的是弄清楚客户真正的需求是什么，以此来作为专案的目标。这里的客户根据具体不同专案可能是外部客户也可能是内部客户【如上级主管、下道工序（流程）、员工、同事等】
<据说70%的人解决的都是“假问题”>
管理者的真正困难，并不在于解决问题，而是弄清楚问题到底在哪。他们向来都是行动派，很容易在尚未真正弄清问题时，就着手开始解决。然而，独特的解决办法，往往来自于重新定义问题本身。
真的是电梯太慢？
试想如下场景：你拥有一栋写字楼，业主向你抱怨电梯又旧又慢，需要漫长等待。甚至有几名业主威胁说，如果不修好电梯，就要毁约。
面对这一问题，多数人都会很快给出一些答案：更换电梯，安装更强劲的电动机，甚至升级运行电梯的算法。这些建议都属于我所定义的“解决方案空间”，即它们都已经预设了问题出在同一个地方。在这个例子中，预设的问题是电梯很慢，如下图构架所示。
然而，当这一问题被提交给物业时，他们给出了更加便捷的建议：在电梯旁边放一面镜子。这个方法后来被证明有效减少了对电梯的抱怨，因为当人们被他们自己吸引时，就很容易忘记了时间流逝。
用镜子的方法十分引人注目，因为实际上它解决的并非预设的问题：没有让电梯运行更快，而是提供了一个理解该问题的全新角度。
值得一提的是，最初对该问题的分析并不见得错误，安装新电梯也许可行。但是，重构目的并不是找到“真正”的问题，而是看看是否有更容易解决的问题。实际上，认为存在唯一原因的思路本身就可能具有误导性。问题的原因往往不止一个，而且有很多种解决办法。例如，这个电梯的问题就可以被解读为高峰需求问题——同时有太多人需要乘电梯，因此可以通过分散需求来解决，比如错开人们的午餐时间。
重构问题的7个步骤
以快速迭代的过程来解读重构，最容易被人理解。你可以把它想象成一种认知上的快速成型过程。
下面是7个具体步骤：
1.确保重构问题的合理化。
如果你是房间里唯一一个懂得重构方法的人，实施起来就比较困难。因为其他人都在急切寻找答案，可能会觉得你坚持揪住问题不放，降低了效率。如果团队中的权力不均衡，比如在面对客户或更资深的同事时，没等你开口他们就会制止你。如果员工们已经习惯了从领导那里直接获取答案而非问题，那么即使高管位高权重，也难以实施重构方法。
因此，你首先要做的是在团队中让重构方法合理化, 创造出可以实施方法的对话空间。你可以和团队分享文中电梯的例子，用这个例子来迅速说明重构问题特别有效——能够充分说明它与单纯诊断问题有何不同，以及可能达成的结果要好得多。
2.让局外人参与讨论。
这是所有重构方法中最有效的一种。从局外人角度看问题，对迅速、恰当地重构问题至关重要。以下几点能保证此方法有效进行：
寻找“扩展边界者”。正如迈克尔·图什曼（MichaelTushman）和其他人的证实，最有用的建议，往往来自那些了解你的世界，但又不完全置身其中的人。
选择能畅所欲言者。这种相对自主的状态，被哈佛大学的艾米·埃德蒙森（Amy C. Edmondson）称为“心理安全感”，已被证明能够促进团队表现。你可以考虑选择那些职业发展不会受到问题团队影响的员工，或是一贯敢于对管理层说实话的员工。
期待建议，而非答案。从定义上说，局外人并非专家，很少能真正解决问题，这也不是他们的职责所在。他们的任务是，激发问题责任人重新思考。因此，当局外人介入时，一定要明确地让他们挑战群体的思考过程，并且鼓励问题责任人聆听局外人提出的建议，而非从他身上寻求答案。
3.让每个人对问题进行书面解读。
通常情况下，人们结束会议时都认为他们就问题已经达成了口头上的共识，但相隔数周或数月后却发现，发现对问题依然存在不同意见。而且，这些异见中很可能着成功的问题重构方案。
例如，管理团队可能认同公司的问题是缺乏创新，但如果你让每名成员用一两句话描述问题所在，就能迅速识别出他们的分析有何不同。有人会说：“我们的员工创新不足”或者“他们不理解情况多么紧迫。”其他人会说：“顾客不愿意为创新买单”或者“我们没有奖励创新。”请你务必注意他们的措辞，因为哪怕不重要的词语选择，也能为问题带来新的角度。
每个人对问题的各自解读，应该在讨论前就进行收集。如有可能，你可以让与会者发送邮件说明一下，一定要写成句子，只是列出几点则太过简略；然后你可以把收集到的问题解读都列在白板上，让所有人都能看到，并在会议上给予反馈。需要注意的是，请不要署名，以确保大家对解读的判断不会受到提议者身份或地位的影响。
4.反思疏忽了哪些方面。
当面对问题描述时，人们往往倾向于聚焦“说了什么”等细节，容易忽视“没有说什么”。为了纠正这种偏差，我建议一定要明确地询问疏忽或遗漏了什么。
5.识别问题所属类型。
改变人们看待问题的视角，往往可以产生非常大的变化。激发这种变化的一种方法是，让大家想清楚团队具体面临哪一类问题：是激励问题、预期问题、态度问题，还是其他问题？
通过强调团队考虑问题的方式（有时被称为“元认知”或“思考如何思考”），你就可以重构问题，哪怕当时并未想到其他选项。如果你能提前收集到对问题的不同书面解读，也可以利用这种方法来为解读分类。
6.分析积极特例。
为了找到其他构建问题的方法，你可以多留意那些没有出现问题的情况，然后自问这些特例有何不同。通过分析这些正面特例（有时也被称为“亮点”），你往往能发现之前没有考虑到的潜在因素。
寻找正面特例，还能缓解讨论的紧张气氛。尤其在人很多的公众场合，分析一连串失败很容易激发对立情绪，让人们产生戒心。但是，如果你让团队成员分析积极的结果，会让他们更容易检视自己的行为。
7.权衡参与各方的目标。
在谈判学经典书籍《谈判力》（Getting To Yes）中，罗杰·费希尔（RogerFisher）、威廉·尤里（William L. Ury）和布鲁斯·帕顿（Bruce Patton）分享了早期管理学思想家玛丽·佛莱特（Mary ParkerFollett）关于两人争论应该开窗还是关窗的故事。两人希望达成的目标不同：一个人需要清新空气，另一个人怕受风。只有当这些潜在目标通过第三方公开后，问题才能解决——把另一个房间的窗户打开。
这个故事说明了重构问题的另一种方法——明确关注参与各方的目标，先澄清、再质疑。重构效果强大，但需要假以时日多加练习才能驾驭。一位来自国防领域的高管曾对我说：“重构问题的难度比我想象的要大得多，但其效果也强大得惊人。”在你越来越多地练习重构，并推动团队对该过程产生信任时，也要做好准备，迎接可能偶尔出现的混乱和迷茫。
随着企业重构讨论次数的增加，你可能会有拟定一份问题诊断清单的冲动。对此，我要郑重提醒你，千万不要轻易这样做。问题诊断清单会阻碍真正的思考，与参与重构的目标南辕北辙。尼尔·盖伊曼（Neil Gaiman）也在《睡魔》（The Sandman）里提醒过我们，“工具可能是最不易觉察的陷阱”。
最终，将重构与实际检验相结合。仅仅思考或是实践都不够，必须将两者合二为一，才能获得更好的结果。 收起阅读 »
我以我的青春为质量铺路（二）
时间恍如隔世，XX的一年之行似乎早有终结，也许也意味着我的内心的不甘吧。脚踏实地的工作看不见曙光，显然是我这种毕业刚一年的年轻人之最迷茫的时候，怀才不遇是我当时的想法，于是大笔一挥，辞职单上“不遇孙阳”，潇洒的拜离各位同事。其实只有我知道，在这家公司都是硕士学历中根本不会被老板重视，可能更多的是嫉妒。
上天给你关上一扇门，就总会未你打开一扇窗。一张惊才艳艳的简历，自此摆脱检验员的岗位，走上质量工程师的道路，这是我一年之后的前景，对于之前的辉煌，只想证明我自己，转正单上，我写下，以年轻人的热血，以梦为马，鞠躬精粹。对于这份工作，至少是我走上管理岗位的第一站。
一年的工作不足以让我蜕变成一个干练的职场老手。新的职位新的行业，我其实是懵的，还有一个没有水平十分凶恶的顶头上司。都说质量不分行业，即使我到现在还无法全完理解。作为一个质量工程师，我兼顾了工艺，质量，管理，体系各种。现在200人的制造型企业和之前的公司完全不一样，做之前接触的都是机械的医疗机械的标准和经验。瞬间来到IC封装的电子厂，兼职是180°的大反转，我不可能不学习该行业的专业知识，但是我希望不管是向体系还是六西格玛还是质量管理方向走，我做的只想是质量，一天到晚包揽这种活，我迷茫了。
这件公司没有人做体系，生产完全乱七八糟，没有相应的岗位，只需要关注一个，那就是产量。而我所做的跟质量有关的是仅仅是统计没星期的异常，我以柏拉图的方式体现每星期的无数异常开质量会议，然而都是踢皮球，根本不采取措施，到了下个星期，还是老问题重复再发生。
我也是想到什么说什么，没有什么逻辑。直到做了近8个月，老板估计还不知道我的职位和名字，销售和业务却是了如指
。第一点想说的是我质量真的没有入门：不同的行业怎么做质量，其实我根本不是在做质量，我只是在做一个杂工
第二点想说的是：产量和质量真的能共存吗？
第三点想说的是：在制造业的异常中，我究竟学了什么东西，那些六西格玛方法什么的，很多质量工具，很多精益生产，很多体系管理，很多质量方法，导致怎么运用在工作中。还是我到底没有在做质量。
即使是我之后收了一家XX袜业的质量主管的面试通知，我都没有去。
我究竟能在质量这块里面做点什么？
这是我工作第二年的思考。看上去似乎辉煌，毕业两年就能平步青云，一年一个岗位的升，2年就能到质量主管。
但当时的我毕竟是迷茫的。
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上天给你关上一扇门，就总会未你打开一扇窗。一张惊才艳艳的简历，自此摆脱检验员的岗位，走上质量工程师的道路，这是我一年之后的前景，对于之前的辉煌，只想证明我自己，转正单上，我写下，以年轻人的热血，以梦为马，鞠躬精粹。对于这份工作，至少是我走上管理岗位的第一站。
一年的工作不足以让我蜕变成一个干练的职场老手。新的职位新的行业，我其实是懵的，还有一个没有水平十分凶恶的顶头上司。都说质量不分行业，即使我到现在还无法全完理解。作为一个质量工程师，我兼顾了工艺，质量，管理，体系各种。现在200人的制造型企业和之前的公司完全不一样，做之前接触的都是机械的医疗机械的标准和经验。瞬间来到IC封装的电子厂，兼职是180°的大反转，我不可能不学习该行业的专业知识，但是我希望不管是向体系还是六西格玛还是质量管理方向走，我做的只想是质量，一天到晚包揽这种活，我迷茫了。
这件公司没有人做体系，生产完全乱七八糟，没有相应的岗位，只需要关注一个，那就是产量。而我所做的跟质量有关的是仅仅是统计没星期的异常，我以柏拉图的方式体现每星期的无数异常开质量会议，然而都是踢皮球，根本不采取措施，到了下个星期，还是老问题重复再发生。
我也是想到什么说什么，没有什么逻辑。直到做了近8个月，老板估计还不知道我的职位和名字，销售和业务却是了如指
。第一点想说的是我质量真的没有入门：不同的行业怎么做质量，其实我根本不是在做质量，我只是在做一个杂工
第二点想说的是：产量和质量真的能共存吗？
第三点想说的是：在制造业的异常中，我究竟学了什么东西，那些六西格玛方法什么的，很多质量工具，很多精益生产，很多体系管理，很多质量方法，导致怎么运用在工作中。还是我到底没有在做质量。
即使是我之后收了一家XX袜业的质量主管的面试通知，我都没有去。
我究竟能在质量这块里面做点什么？
这是我工作第二年的思考。看上去似乎辉煌，毕业两年就能平步青云，一年一个岗位的升，2年就能到质量主管。
但当时的我毕竟是迷茫的。
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六西格玛绿带和黑带区别，企业推行六西格玛黑带是全职还是兼职？
（一）每个业务单元必须接受多次时间的培训？
大多数情况下，让各个业务单元花两年时间培训一定数量的黑带和绿带是合理的。但某些时候，例如，企业领导希望让员工产生一种紧迫感时，要求在第一年就培训出一定的数量和黑带也是合适的。
（二）企业推行六西格玛项目咨询黑带是全职还是兼职
黑带应该是全职的，全职的黑带将来要从事领导岗位。有时，某个企业希望培训一些兼职的黑带作为企业额外的资源，并且（因为种种原因）不希望他们像质量管理人员一样，总是全职的，但根据我们已有的经验，兼职的黑带完成项目的时间要长得多，在使用工具方面也不像全职的黑带那样富有成效。
（三）企业培养黑带和绿带分别要培训多长时间？
培训黑带一般要四到五个星期的时间，其中四个星期用来进行DMAIC培训，一个星期则用来进行重要技巧和团队精神的培训。绿带的培训通常需要10天。确定最短的培训时间很重要，因为如果企业领导没有制定出明确的要求，很多业务单元会缩短培训时间。
（四）绿带和黑带的区别？
绿带一般为兼职，可担任项目的核心团队成员，积极参与范围较大的黑带项目，并对该项目提供专业的建议。
黑带一般为专职，需要组建、指导和带领跨部门的改进团队，向管理层提供项目的优先选择，撰写项目章程和启动等的建议和指导，辅导绿带、黄带、及各领域业务专家，使用六西格玛工具与方法，学习使项目结合经营目标，提供项目管理，协调和指导团队。
六西格玛绿带、黑带等词来源：
黑带一词来源于跆拳道。跆拳道有着严格的技术水平等级制度和晋级升段考核要求。腰带的颜色代表着练习者的水平。从低到高依次为白带（10级）、白黄带（9级）、黄带（8级）、黄绿带（7级）、绿带（6级）、绿蓝带（5级）、蓝带（4级）、蓝红带（3级）、红带（2级）、红黑带（1级或一品、二品、三品）、黑带（一段至九段）。
六西格玛专业人士的级别一般只有黑带大师（MBB）、黑带（BB）、绿带（GB），个别企业为了普及六西格玛知识，又设置了黄带（YB）。
六西格玛绿带培训和六西格玛黑带培训的区别？百度搜索到如下解释，整理出来分享给各位：
回答一：
1、黑带是专门搞六西格玛管理的。他们一年要搞几个专题项目。同时可能要搞几个专题项目。而绿带不是专门搞六西格玛，而是在本工作岗位上负责一个六西格玛专题项目。
2、黑带脱产搞六西格玛工作两年后就回到原来单位，或者被提升搞管理工作。绿带因为在岗位上搞六西格玛管理的专题项目，不存在工作调动。
3、有的单位规定，当领导必须通过绿带的培训，考试合格。做成功六西格玛管理的专题项目。但是，不一定要当黑带。
4、搞六西格玛专题项目的时候，黑带要辅导绿带，一个黑带可能要辅导几个绿带。
5、黑带培训的内容比绿带多。黑带培训是带着六西格玛专题项目去接受培训的。上一周理论课，回去工作三周。再回来上一周课，再回去工作三周……这样一共四周理论和一共四个月。要通过两个专题项目，才能注册成黑带。绿带培训时间短，主要根据专题项目需要进行培训的。
以上供参考。如有不对，请指正
回答二：
绿带（GB-Green Belt）：六西格玛绿带是组织中经过6西格玛管理方法与工具培训的、结合自己的本职工作完成6西格玛项目的人员。一般，他们是黑带领导的项目团队的成员，或结合自己的工作开展涉及范围较小的6西格玛项目。
黑带（BB- Black Belt）：六西格玛黑带是6西格玛管理中的关键角色。在一些组织中，他们是专职的并具有一定的技术与管理工作背景。在任职期间需完成一定数量的6西格玛项目并为组织带来相应经济效益。
他们负有以下职责：
领导6西格玛项目团队，实施并完成6西格玛项目；
向团队成员提供适用的工具与方法的培训；
识别过程改进机会并选择最有效的工具和技术实现改进；
向团队传达6西格玛管理理念，建立对6西格玛管理的共识；
向倡导 者和管理层报告6西格玛项目的进展；
将通过项目实施获得的知识传递给组织和其他黑带；
为绿带提供项目指导。
回答三：
针对个人学习六西格玛绿带和六西格玛黑带的人员来说，绿带和黑带学习深度不一样，绿带适合零基础学习，黑带分10天和20天的培训，10天的适合有绿带基础者，可直接升级为黑带；20天的适合零基础，有一定的工作经验；
六西格玛绿带和六西格玛黑带人员工作流程：
以通用电气为例：其 6 Sigma黑带的工作流程可描述为DMAIC：界定（define）、测量（measure）、分析（analysis）、改进（improve）和控制（control）。
界定（define）：确定顾客对于质量认知的首要因素，及自身所包括的核心商业过程。确认谁是顾客？顾客对产品的要求是什么？顾客的期望是什么？界定项目范围，起始和终点。定义使用绘制地图和流程图来改进流程。
测量（measure）：测量自身所含核心业务流程运作的有效性。开发流程数据收集计划。通过大量资源数据的收集确定缺陷和度量的类型。比较顾客调查结果发现不足。
分析（analysis）：为改进分析收集数据和流程图，决定造成缺陷的根本原因。确认运作水准与目标水平的差距。改进机会优先原则。确认资源的变化。
改进（improve）：通过设计处理和预防问题的创新解决方案改进过程。使用技术和培训创新改革方案。开发和展开执行计划。
控制（control）：控制改进，保持新的水准。预防重走“老路”。监视计划的开发、执行和文件化。通过系统和组织的修正（参谋、培训、激励）使改进制度化。
通过 6 Sigma的工作可以降低成本，提高生产率、市场占有率和顾客的忠诚度，使运作周期减少，降低废品率，改变企业文化，促进产品和服务的拓展等。
（五）学习六西格玛绿带或六西格玛黑带有什么条件吗？
基本上没有，因为六西格玛绿带/黑带就是一整套完善的管理思维，学员是学习六西格玛解决问题的一个思路，从而举一反三的解决问题。另外，别担心数据处理方面的问题，是否自己数学不好而影响学习，其实不用担心，因为六西格玛有minitab软件，minitab软件只要你输入数字即可帮你分析数据。
文章转载自：张驰咨询 收起阅读 »
大多数情况下，让各个业务单元花两年时间培训一定数量的黑带和绿带是合理的。但某些时候，例如，企业领导希望让员工产生一种紧迫感时，要求在第一年就培训出一定的数量和黑带也是合适的。
（二）企业推行六西格玛项目咨询黑带是全职还是兼职
黑带应该是全职的，全职的黑带将来要从事领导岗位。有时，某个企业希望培训一些兼职的黑带作为企业额外的资源，并且（因为种种原因）不希望他们像质量管理人员一样，总是全职的，但根据我们已有的经验，兼职的黑带完成项目的时间要长得多，在使用工具方面也不像全职的黑带那样富有成效。
（三）企业培养黑带和绿带分别要培训多长时间？
培训黑带一般要四到五个星期的时间，其中四个星期用来进行DMAIC培训，一个星期则用来进行重要技巧和团队精神的培训。绿带的培训通常需要10天。确定最短的培训时间很重要，因为如果企业领导没有制定出明确的要求，很多业务单元会缩短培训时间。
（四）绿带和黑带的区别？
绿带一般为兼职，可担任项目的核心团队成员，积极参与范围较大的黑带项目，并对该项目提供专业的建议。
黑带一般为专职，需要组建、指导和带领跨部门的改进团队，向管理层提供项目的优先选择，撰写项目章程和启动等的建议和指导，辅导绿带、黄带、及各领域业务专家，使用六西格玛工具与方法，学习使项目结合经营目标，提供项目管理，协调和指导团队。
六西格玛绿带、黑带等词来源：
黑带一词来源于跆拳道。跆拳道有着严格的技术水平等级制度和晋级升段考核要求。腰带的颜色代表着练习者的水平。从低到高依次为白带（10级）、白黄带（9级）、黄带（8级）、黄绿带（7级）、绿带（6级）、绿蓝带（5级）、蓝带（4级）、蓝红带（3级）、红带（2级）、红黑带（1级或一品、二品、三品）、黑带（一段至九段）。
六西格玛专业人士的级别一般只有黑带大师（MBB）、黑带（BB）、绿带（GB），个别企业为了普及六西格玛知识，又设置了黄带（YB）。
六西格玛绿带培训和六西格玛黑带培训的区别？百度搜索到如下解释，整理出来分享给各位：
回答一：
1、黑带是专门搞六西格玛管理的。他们一年要搞几个专题项目。同时可能要搞几个专题项目。而绿带不是专门搞六西格玛，而是在本工作岗位上负责一个六西格玛专题项目。
2、黑带脱产搞六西格玛工作两年后就回到原来单位，或者被提升搞管理工作。绿带因为在岗位上搞六西格玛管理的专题项目，不存在工作调动。
3、有的单位规定，当领导必须通过绿带的培训，考试合格。做成功六西格玛管理的专题项目。但是，不一定要当黑带。
4、搞六西格玛专题项目的时候，黑带要辅导绿带，一个黑带可能要辅导几个绿带。
5、黑带培训的内容比绿带多。黑带培训是带着六西格玛专题项目去接受培训的。上一周理论课，回去工作三周。再回来上一周课，再回去工作三周……这样一共四周理论和一共四个月。要通过两个专题项目，才能注册成黑带。绿带培训时间短，主要根据专题项目需要进行培训的。
以上供参考。如有不对，请指正
回答二：
绿带（GB-Green Belt）：六西格玛绿带是组织中经过6西格玛管理方法与工具培训的、结合自己的本职工作完成6西格玛项目的人员。一般，他们是黑带领导的项目团队的成员，或结合自己的工作开展涉及范围较小的6西格玛项目。
黑带（BB- Black Belt）：六西格玛黑带是6西格玛管理中的关键角色。在一些组织中，他们是专职的并具有一定的技术与管理工作背景。在任职期间需完成一定数量的6西格玛项目并为组织带来相应经济效益。
他们负有以下职责：
领导6西格玛项目团队，实施并完成6西格玛项目；
向团队成员提供适用的工具与方法的培训；
识别过程改进机会并选择最有效的工具和技术实现改进；
向团队传达6西格玛管理理念，建立对6西格玛管理的共识；
向倡导 者和管理层报告6西格玛项目的进展；
将通过项目实施获得的知识传递给组织和其他黑带；
为绿带提供项目指导。
回答三：
针对个人学习六西格玛绿带和六西格玛黑带的人员来说，绿带和黑带学习深度不一样，绿带适合零基础学习，黑带分10天和20天的培训，10天的适合有绿带基础者，可直接升级为黑带；20天的适合零基础，有一定的工作经验；
六西格玛绿带和六西格玛黑带人员工作流程：
以通用电气为例：其 6 Sigma黑带的工作流程可描述为DMAIC：界定（define）、测量（measure）、分析（analysis）、改进（improve）和控制（control）。
界定（define）：确定顾客对于质量认知的首要因素，及自身所包括的核心商业过程。确认谁是顾客？顾客对产品的要求是什么？顾客的期望是什么？界定项目范围，起始和终点。定义使用绘制地图和流程图来改进流程。
测量（measure）：测量自身所含核心业务流程运作的有效性。开发流程数据收集计划。通过大量资源数据的收集确定缺陷和度量的类型。比较顾客调查结果发现不足。
分析（analysis）：为改进分析收集数据和流程图，决定造成缺陷的根本原因。确认运作水准与目标水平的差距。改进机会优先原则。确认资源的变化。
改进（improve）：通过设计处理和预防问题的创新解决方案改进过程。使用技术和培训创新改革方案。开发和展开执行计划。
控制（control）：控制改进，保持新的水准。预防重走“老路”。监视计划的开发、执行和文件化。通过系统和组织的修正（参谋、培训、激励）使改进制度化。
通过 6 Sigma的工作可以降低成本，提高生产率、市场占有率和顾客的忠诚度，使运作周期减少，降低废品率，改变企业文化，促进产品和服务的拓展等。
（五）学习六西格玛绿带或六西格玛黑带有什么条件吗？
基本上没有，因为六西格玛绿带/黑带就是一整套完善的管理思维，学员是学习六西格玛解决问题的一个思路，从而举一反三的解决问题。另外，别担心数据处理方面的问题，是否自己数学不好而影响学习，其实不用担心，因为六西格玛有minitab软件，minitab软件只要你输入数字即可帮你分析数据。
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六西格玛与精益六西格玛的区别，不同点。（网络转载）
简单介绍精益与六格玛的区别：
精益生产、六西格玛管理的不同点
1）.思想基础的不同 六西格玛是起源于美国的管理思想，强调定量分析，重点面向消除变异 精益制造理论起源于日本，它与美式管理思想有所不同，把管理技术与管理实践紧密结合，强调现场管理优化
2）.解决问题的着眼点不同 精益生产主要着眼于消除各种流程中的浪费。六西格玛所倡导的DMAIC流程是企业解决问题的系统方法，既适用于解决生产部门的问题，也适用于解决研发部门的问题。如解决研发问题或设计新的产品、设计新的程序或流程时
3）.解决问题的性质往往不同 精益生产解决的往往是用眼睛就可以观察到的问题，所以容易理解一些，“宏观”一些。而六西格玛管理解决的“微观”问题更多，变异往往需要数据显示，深层次的问题用眼睛往往无法看到，经验在解决变异（波动）的过程中难以发挥作用。
4）.解决问题的过程不同 精益生产是“观察”驱动的解决问题的方法；六西格玛是“数据”驱动的问题解决方法。
精益生产是消除企业中各种浪费的有效方法。讲求快速解决问题。它最强调的是走一遍流程，观察流程的浪费，立即决策问题，马上动手解决。六西格玛则强调从顾客要求出发，列出所有需要解决的问题，并进行排序，从中挑选出对顾客最有影响力的问题作为六西格玛改进项目实施。它强调解决最关键方面的关键的问题。同时，强调用数据说话，数据决策，整个问题的剖析，确定关键顾客需求的过程，都强调对数据的收集、分析数据，得到结论，并不是个人的判断。
5）.解决问题的工具不同 精益生产解决问题的主要工具和技术有：价值流程图分析、工业工程技术（IE）、TPM全员设备生产保全。SMED快速换模,现场管理如6S管理、看板管理、生产计划平衡、JIT（准时生产）、生产线平衡、在制品管理、生产节拍控制、可视化管理、物流路线规划改善、搬运分析等。
六西格玛则是以一切质量管理工具为基础。如头脑风暴、Kano分析、QFD质量屋或叫质量功能展开、SIPOC高阶流程图、鱼刺图、流程图、亲和图、COPQ分析、FMEA失效模式和风险分析、排列图（帕拉图）、直方图、标杆方法、调查表、过程能力分析、测量系统分析、流程图、鱼刺图、因果矩阵、排列图、假设检验、多变量分析、方差分析、回归分析等。测量系分析、实验设计（DOE方法）、田口方法、响应曲面法、防错设计等。
6）.解决问题的系统化程度不同 精益生产解决问题时，更多的依赖专家的经验，所以精益生产专家首先必须是生产现场专家。精益工具缺乏严密的使用流程和系统性，往往是根据经验来确定问题。
六西格玛倡导一切可以使用的工具技术，按照DMAIC的流程顺序，逻辑性很强的将各种工具有机的结合起来，形成一整套完整的系统的解决问题的方法。掌握了六西格玛方法，就是掌握了一套方法论，即就是不是某一领域的专家，也可以快速的逼近解决方案。
7）.人才培养机制不同 精益生产的培训是非系统化的，人才必须是自主自发的边干边学，通过理念的冲击，提高管理者的革新意识。更多是依靠个人的实践和悟性，缺乏一种有效的培训过程迅速提高员工对精益理论的认识，从而构建企业的精益人才体系。
六西格玛非常注重系统化的人员培养，通过严格的培训流程，培养出一批掌握六西格玛方法论，和应用工具的业务人才。同时，这种理念和方法会促使一种严密的逻辑思维方式在企业的扎根。
8）.应用的人员范围不同 精益生产比较直观，消除浪费人人都可以做，所以群众基础更好一些，可以说精益是群众文化；六西格玛管理强调复杂的统计技术支持，一般人难以接受，必须经过严格系统的理论培训才能掌握，所以说六西格玛管理是精英文化。
我们讨论了精益生产和六西格玛管理的不同，概括以下，用精益思想解决问题往往快速、直观、简单，但依赖经验，在基于数据决策和统计方法的应用方面显得欠缺，有时侯结果会缺乏一定的说服力。六西格玛管理擅长解决复杂问题，尤其是问题的原因不明，需要进行大量的对比分析时，显得具有优势。
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精益生产、六西格玛管理的不同点
1）.思想基础的不同 六西格玛是起源于美国的管理思想，强调定量分析，重点面向消除变异 精益制造理论起源于日本，它与美式管理思想有所不同，把管理技术与管理实践紧密结合，强调现场管理优化
2）.解决问题的着眼点不同 精益生产主要着眼于消除各种流程中的浪费。六西格玛所倡导的DMAIC流程是企业解决问题的系统方法，既适用于解决生产部门的问题，也适用于解决研发部门的问题。如解决研发问题或设计新的产品、设计新的程序或流程时
3）.解决问题的性质往往不同 精益生产解决的往往是用眼睛就可以观察到的问题，所以容易理解一些，“宏观”一些。而六西格玛管理解决的“微观”问题更多，变异往往需要数据显示，深层次的问题用眼睛往往无法看到，经验在解决变异（波动）的过程中难以发挥作用。
4）.解决问题的过程不同 精益生产是“观察”驱动的解决问题的方法；六西格玛是“数据”驱动的问题解决方法。
精益生产是消除企业中各种浪费的有效方法。讲求快速解决问题。它最强调的是走一遍流程，观察流程的浪费，立即决策问题，马上动手解决。六西格玛则强调从顾客要求出发，列出所有需要解决的问题，并进行排序，从中挑选出对顾客最有影响力的问题作为六西格玛改进项目实施。它强调解决最关键方面的关键的问题。同时，强调用数据说话，数据决策，整个问题的剖析，确定关键顾客需求的过程，都强调对数据的收集、分析数据，得到结论，并不是个人的判断。
5）.解决问题的工具不同 精益生产解决问题的主要工具和技术有：价值流程图分析、工业工程技术（IE）、TPM全员设备生产保全。SMED快速换模,现场管理如6S管理、看板管理、生产计划平衡、JIT（准时生产）、生产线平衡、在制品管理、生产节拍控制、可视化管理、物流路线规划改善、搬运分析等。
六西格玛则是以一切质量管理工具为基础。如头脑风暴、Kano分析、QFD质量屋或叫质量功能展开、SIPOC高阶流程图、鱼刺图、流程图、亲和图、COPQ分析、FMEA失效模式和风险分析、排列图（帕拉图）、直方图、标杆方法、调查表、过程能力分析、测量系统分析、流程图、鱼刺图、因果矩阵、排列图、假设检验、多变量分析、方差分析、回归分析等。测量系分析、实验设计（DOE方法）、田口方法、响应曲面法、防错设计等。
6）.解决问题的系统化程度不同 精益生产解决问题时，更多的依赖专家的经验，所以精益生产专家首先必须是生产现场专家。精益工具缺乏严密的使用流程和系统性，往往是根据经验来确定问题。
六西格玛倡导一切可以使用的工具技术，按照DMAIC的流程顺序，逻辑性很强的将各种工具有机的结合起来，形成一整套完整的系统的解决问题的方法。掌握了六西格玛方法，就是掌握了一套方法论，即就是不是某一领域的专家，也可以快速的逼近解决方案。
7）.人才培养机制不同 精益生产的培训是非系统化的，人才必须是自主自发的边干边学，通过理念的冲击，提高管理者的革新意识。更多是依靠个人的实践和悟性，缺乏一种有效的培训过程迅速提高员工对精益理论的认识，从而构建企业的精益人才体系。
六西格玛非常注重系统化的人员培养，通过严格的培训流程，培养出一批掌握六西格玛方法论，和应用工具的业务人才。同时，这种理念和方法会促使一种严密的逻辑思维方式在企业的扎根。
8）.应用的人员范围不同 精益生产比较直观，消除浪费人人都可以做，所以群众基础更好一些，可以说精益是群众文化；六西格玛管理强调复杂的统计技术支持，一般人难以接受，必须经过严格系统的理论培训才能掌握，所以说六西格玛管理是精英文化。
我们讨论了精益生产和六西格玛管理的不同，概括以下，用精益思想解决问题往往快速、直观、简单，但依赖经验，在基于数据决策和统计方法的应用方面显得欠缺，有时侯结果会缺乏一定的说服力。六西格玛管理擅长解决复杂问题，尤其是问题的原因不明，需要进行大量的对比分析时，显得具有优势。
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六西格玛培训必掌握的专业术语汇总
ANOVA（ANalysis Of Variance） ：变异数分析。一比较两个或以上的群体之间平均值的差异程度, 作为相关性辨别的方法。
Balanced Design ：设计在每组试验中有相同的实验单位。
BB（Black Belt） ：黑带。
Black Belt Certification ：黑带认证。完成两个符合条件的项目后取得的认证。
Block ：一群具有同构型的实验单位。
Blocking ：一个试验在既定的顺序或条件下完成。任何有妨碍的因子并不会影响真正的结果或重要性。
Capability ：能力，达成目标的过程中能维持下去的能力。
Cause & Effect Diagrams ：因果关系图。能表达出一个结果及可能的原因两者关系的图表。
Center Points ：以所有因子的最高及最低点的中点值来执行的实验。只能用在计量的数据。
CI（Confidence Interval） ：信赖区间。响应的数值能真实代表母体，使人信赖的百分比程度。
Confounded Effects ：不能被独立预测出的令人困惑的结果。
Confounding ：一个或多个结果，无法明确的归因于某个因素或相互间的影响。
Control Chart ：控制图。用来辨识一个控制下的操作过程的方法（在既定的统计范畴内）。
Cp（Process Capability） ：衡量过程能力的指数 Cp = 公差(Tolerance) / 6s。
Cpk ： Performance Capability Index – Cpk = (USL – mean)或(mean - LSL)的最小值除以3s。
CRD （Completely Randomized Design） ：完全随机设计。在各种程度下，研究某个重要的因子，而实验以完全随机的顺序来执行，使不可控制的变因最小化。
CTQ Flow down ：以非常严谨的方法分配需求，并评估比关键性的产品及其部门的能力。
CTQ（Critical To Quality） ：关键品质参数。
Defect ：一个用来衡量既定标准的参数，却无法符合其标准。
Defective （Part） ：某个被用来衡量既定标准的部分，无法符合该标准的任何条件。单一的缺陷部分可能包含数个缺陷(defects)。
Degrees of Freedom ：自由度，分析变异数的一个数值。相当一个独立于用来预测变量的信息个数。
Degrees of Freedom for Error ：一个数值，用来分析变异数以预测过程中的干扰度。未对过程的干扰度加以预测，而决定何者是重要的变量及其影响程度，都是无效的。一个大约的衡量准则是，5的误差的自由度为极小值，相当于至少六次的重复。
DOA（Dead on Arrival） ：客户接收时无法运作的产品。
DOE（Design of Experiments） ：实验设计; 一群母体中的任何一项用来了解高度分配的因子。通常和因子设计有关。
DPMO（Defects Per Million Opportunities） ：发现的缺陷个数除以(单位数乘每单位的机率)，乘以一百万。
DPPM（Defective Parts Per Million) ：外部的阐述, ─缺陷单位个数除以总单位数，乘以一百万。在Cpk的基础下。
DPU（Defects Per Unit） ：发现的缺陷个数除以实际衡量的单位数。
Duncan’s Method ：邓肯法。一种统计方法，用以决定改变结果的因素其程度。
Effect ：当一个因素的水准由低变为高时，对结果产生的平均变化。
Error ：误差。过程中的固有变量。当其它变量保持不变时，结果产生的差异。（见noise）。
Estimate ：在既定的水准及考量过程中所有因素的影响下，对某结果的预测。（见prediction）。
EVOP（EVolutionay OPeration） ：渐进式操作。持续进行所设计的试验而不影响其效率的一种方式。
EWMA（Exponentially Weighted Moving Average） ：指数加权移动平均。一个控制曲线法，利用历史数据的指数加权值最小值。
Experimental Region ：实验范围。所有可能的因素组合产生可能的实验。亦称做“要素空间”(Factor Space)。
Experimental Unit ：实验中被发现及用来衡量的单位。亦称做“分析单位”(unit of analysis)。
F Test ：一项统计检定，用来决定两变量间是否有差异存在。
Factor ：在实验中能改变的投入要素， 因子。可能以质（例如：附加的种类）或 量（例如：温度、气压）表示。
Factor, Fixed ：如果要素的水准明确的被指定，则此要素称做固定的。结论只能以 此要素来推论。结果具重要性。
Factor, Monitored ：一项因素（通常是不可控制的，因此不能视为固定的。）在实 验过程中发现，且与部分无法解释的变异相关联。
Factor, Nuisance ：妨害的因子。一项已知会在过程中制造差异的因素﹔并无要求 调查这项因子，但亦不可使此因子影响其它重要变因产生的结果。（见blocking）。
Factor, Random ：如果要素的水准是随机自母体值中选取时，则此因子称做“随机 的”。变异的组成要素具重要性。
Fixed Effects Factor ：有选择地挑选出某水准下的因子。例如，以400度、450度、 500度来做为研究气温的结果。（与做Random Effects Factor比较。）
Fractional 2k Designs ：所有的要素都在低水准及高水平下做测试。
Fractional 3k Designs ：所有的要素都在三种水准下测试：低、中、高。
Fractional Factorial Experiment ：部分因子试验。DOE的集合，只部分探究数个 变量中的两种水准。用来遮蔽住许多琐碎的变量，而集中焦点于主要控制过程的少而重要的变量。
Full Factorial Experiment ：全部因子试验。DOE的集体，探究数个变量中的两种 水准，并可取得对主要及相互影响的结果之了解。
Gage R&R（Gage Repeatability and Reproducibility） ：某分配的所有变异百分比 的分析，此分配可归因于衡量系统中的变异。
Gage Repeatability ：当操纵者利用相同的gage衡量此明显的特性时，可得到相同 的变异。
Gage Reproducibility ：当衡量相同部分的特性时，由不同的操作者以相同的gage 衡量其平均变异。
Generator ：一个用来创造部分因子设计的相互影响作用。
GLM（General Linear Model） ：一个ANOVA的形式，可允许实验设计中些许程 度的不平衡。
HALT─Highly Accelerated Life Testing ：为达可靠的设计所用的数种方法中的一种。其概念为测试某产品致其极端（失败）条件，找出失败的根本原因，改善设计，并重复程序。
Histogramv ：长条图。表示所搜集资料分布情形的条状图。
Hypothesis ：前提，假说。一项利用统计方法来测试的声明。此假设可能被拒绝，或因无够充分的证据而被拒绝。
Interaction ：在某情况下，一项因子对某结果影响的水准不同于第二项因子的不同水准。有双向相互影响，三向相互影响等。
IX-MR ：Individual X and Moving Range─一个有连续数据点的控制曲线，并有点之间的等级图表。
Kutosis ：峰度。是描述某变量所有取值分布形态陡缓程度的统计量。峰度为0表示其数据分布与正态分布的陡缓程度相同；大于0表示比正态分布高峰更加陡峭，为尖顶峰。
Level ：某因子的数值或设定。可以是质（如：附加A和附加B）或量（如：1000磅平方英吋，2000平方英吋）。
LSD（Latin Square Design） ：一种实验设计，研究其中的一项重要变因，并排除两项干扰因素。
Main Effect ：当一项因子由低水准改变至高水准时，其对结果的改变。
MBB（Master Black Belt） ：6σ的训练师和顾问师。
Mean ：衡量一项变数的中间趋势。原点的第一项要素。
Mean Square ：在ANOVA表中的某栏，代表由不同来源的变因导致结果的差异。
Mean Square Error ：在ANOVA表中的某项，代表所有因子在给定的水准下，结果所产生的差异。预测由于干扰（误差）对结果产生的差异。
Minitab ：目前许多人所选择的统计分析应用软件。
Multiple Comparison Procedure ：一种用来决定因子在何种水准下导致结果改变的统计方法。例如：Fisher法、Duncan法、Scheffe法。
Multi-Vari Analysis ：一种图解法，将过程中的变化来源拆解为他们基本的组成成分。这种技巧用于初步移除多而琐碎的因子，并准备替代的因子作为设计的实验。
Multivariate Statistical Methods ：统计工具，用来分析一组变量以决定他们对数种结果的影响。包括一组多样的统计工具，例如回归、成分法则、因子分析、群组、分别分析。
Nested Design ：一项实验设计，其中一种因子因其它变量而设定多种水准。例如：不同厂商提供不同批次。附加物的不同水准等。
Noise ：一过程中固有的变因。代表当不改变任何因素时，结果的改变。
Normal Distribution ：常态分配，一种钟状的机率曲线，描述许多自然的过程。当情况一再重复且平均发生时。
Normal Probability Plot ：一种图标法，用来研究样本是否来自一个常态分配的母体。通常用来检验利用ANOVA的正确性。
One-Way ANOVA ：分析单项因素在不同水准下所生的变异。（见ANOVA）。
Optimization ：从过程中找出最希望的结果下，其因子和水准的组合。
Pareto Chart ：以一般公制单位（次数、元额、时间等）表示事件的条状图。
Plackett-Burman Design ：一种设计的实验，用来筛选样本需要的最小量。通常只调查主要的影响，而不预测相互间的影响。
Point Estimate ：点估计值。判断某种预言或预定的响应的最好单一值，应该与信心和/ 或预言同时使用。
Pre-control ：预先控制。当流程开始时，建立统计上合理可能性的优势的一种方法。
Prediction Interval ：预言距离。反应值的信赖百分比范围就是未来观察值会落在的范围内。
Prediction：预言。用于所有已知因素的一套标准的最佳评估响应。
Process Demographics ：人口统计数据流。产生响应的时候期间各种因素条件/ 状态的清单。这些帮助我们理解过程的范围也许可排除问题。
Random Effects Factor ： 随机影响因素。随意地从可定义母体选择层次的一个因素。 举例来说，从五批生产量中任意选择一批调查其影响 (固定影响因素的比较)。
Randomization ：随机选择。实验这行中将次序混合完全实用。
Randomized Block Design ： 集区随机实验。调查兴趣的因素及一个令人讨厌的事物因素其相对阻塞的实验 。
Repetition ：再现性。在一个处理结合上执行几个实验单元。 与复制形成对比。
Replication ：重复性。反复的执行一些相同的实验情况；提供了制程中噪音的评估。
Residuals ：残余。在既定的因素情况下，观察的反应和预定的反应之间的差异 。用于模型证实和过程 的调查。
Resolution ：解答。部分因子设计的描述，提供因素间相互影响的程度。
Response ：反应。实验期间量测过的制程输出。
RSM（Response Surface Methodology） ：反应曲面法。实验设计中一门检查和理解这些极少的曲率。子集包括中央合成设计在星星或者面上的点。
R-Square ：判定系数。在反应中变异百分比由控制的因素来解释。
Run ：一套过程条件由规定实验方面所有因素的层次定义。同样, 叫作处理结合。
Run chart ：经营图表。提供一些统计分析能力和机率资料的连续时间序列图。
Scatter Plot ：散布图表。显示两个变异数间关系的图表(dot plot)。
SCN（Supplier Change Notice） ： 供货商变革通知。要求改变一个购买部分的讯息装置，由供货商对企业开始, 或是企业对供货商开始。
Screening Experiment ：筛选实验。用来描述一过程的技术 (通常为因素标准的变化呈现反应中的线性变化) (与 RSM作比较).
Sigma ：标准差。使用具有一套变异数数据的统计计算。其值为变异数的平方根。
Signal to Noise Ratio ：讯号噪声比。当因素标准中没有变化时，由于改变与可变性相关的因素标准取决于反应中的可变性的一个比例 。
Skewness ：偏度。描述某变量取值分布对称性的统计量，能够影响使用ANOVA的有效性。偏度为0表示其数据分布形态与正态分布偏度相同；大于0表示为正偏或右偏，即有一条长尾巴拖在右边。
SPC（Statistical Process Control） ：统计流程管理。对希望的状态在修正以后，使用安定性最好的监控流程。
Trivial Many ：锁碎多数。长期被认为在流程上会有影响的因素，但实际上说明了成果上很少的差异。
T-Test ：正常的母体下，样本平均数的统计比较 。
Two-Way ANOVA ：双因子变异数分析。为以若干标准调查两个原素的变异数分析。
Two-way Interaction Plot：双因子互动图。一个因素的平均数反应的散布图 (纵轴)就像一个因素(横轴)和第二个因素的每一个标准的平均反应由线所连接出来。
Type I Error ：没事却误判为有事的错误。 其组合机率称为 a。
Type II Error ：确实不同，却误判为相同。其组合机率称为 b。
UCL or LCL ：管制的上、下限 – 管制图表的统计范围。
Unbalanced Design ：不平衡设计。每一个处理结合中实验单元不相等的数字的设计或执行。
USL or LSL ：规格的上、下限– 设计标准的界限。
Variance：变异。提供一个量测散布的方法。其平方根为标准差，The 2nd moment around the mean。
Vital Few ：关键多数。是管理流程中的关键因素。
ZB（Z benchmark） ：认为流程是短期变异数的中心(在目标方面)。
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Balanced Design ：设计在每组试验中有相同的实验单位。
BB（Black Belt） ：黑带。
Black Belt Certification ：黑带认证。完成两个符合条件的项目后取得的认证。
Block ：一群具有同构型的实验单位。
Blocking ：一个试验在既定的顺序或条件下完成。任何有妨碍的因子并不会影响真正的结果或重要性。
Capability ：能力，达成目标的过程中能维持下去的能力。
Cause & Effect Diagrams ：因果关系图。能表达出一个结果及可能的原因两者关系的图表。
Center Points ：以所有因子的最高及最低点的中点值来执行的实验。只能用在计量的数据。
CI（Confidence Interval） ：信赖区间。响应的数值能真实代表母体，使人信赖的百分比程度。
Confounded Effects ：不能被独立预测出的令人困惑的结果。
Confounding ：一个或多个结果，无法明确的归因于某个因素或相互间的影响。
Control Chart ：控制图。用来辨识一个控制下的操作过程的方法（在既定的统计范畴内）。
Cp（Process Capability） ：衡量过程能力的指数 Cp = 公差(Tolerance) / 6s。
Cpk ： Performance Capability Index – Cpk = (USL – mean)或(mean - LSL)的最小值除以3s。
CRD （Completely Randomized Design） ：完全随机设计。在各种程度下，研究某个重要的因子，而实验以完全随机的顺序来执行，使不可控制的变因最小化。
CTQ Flow down ：以非常严谨的方法分配需求，并评估比关键性的产品及其部门的能力。
CTQ（Critical To Quality） ：关键品质参数。
Defect ：一个用来衡量既定标准的参数，却无法符合其标准。
Defective （Part） ：某个被用来衡量既定标准的部分，无法符合该标准的任何条件。单一的缺陷部分可能包含数个缺陷(defects)。
Degrees of Freedom ：自由度，分析变异数的一个数值。相当一个独立于用来预测变量的信息个数。
Degrees of Freedom for Error ：一个数值，用来分析变异数以预测过程中的干扰度。未对过程的干扰度加以预测，而决定何者是重要的变量及其影响程度，都是无效的。一个大约的衡量准则是，5的误差的自由度为极小值，相当于至少六次的重复。
DOA（Dead on Arrival） ：客户接收时无法运作的产品。
DOE（Design of Experiments） ：实验设计; 一群母体中的任何一项用来了解高度分配的因子。通常和因子设计有关。
DPMO（Defects Per Million Opportunities） ：发现的缺陷个数除以(单位数乘每单位的机率)，乘以一百万。
DPPM（Defective Parts Per Million) ：外部的阐述, ─缺陷单位个数除以总单位数，乘以一百万。在Cpk的基础下。
DPU（Defects Per Unit） ：发现的缺陷个数除以实际衡量的单位数。
Duncan’s Method ：邓肯法。一种统计方法，用以决定改变结果的因素其程度。
Effect ：当一个因素的水准由低变为高时，对结果产生的平均变化。
Error ：误差。过程中的固有变量。当其它变量保持不变时，结果产生的差异。（见noise）。
Estimate ：在既定的水准及考量过程中所有因素的影响下，对某结果的预测。（见prediction）。
EVOP（EVolutionay OPeration） ：渐进式操作。持续进行所设计的试验而不影响其效率的一种方式。
EWMA（Exponentially Weighted Moving Average） ：指数加权移动平均。一个控制曲线法，利用历史数据的指数加权值最小值。
Experimental Region ：实验范围。所有可能的因素组合产生可能的实验。亦称做“要素空间”(Factor Space)。
Experimental Unit ：实验中被发现及用来衡量的单位。亦称做“分析单位”(unit of analysis)。
F Test ：一项统计检定，用来决定两变量间是否有差异存在。
Factor ：在实验中能改变的投入要素， 因子。可能以质（例如：附加的种类）或 量（例如：温度、气压）表示。
Factor, Fixed ：如果要素的水准明确的被指定，则此要素称做固定的。结论只能以 此要素来推论。结果具重要性。
Factor, Monitored ：一项因素（通常是不可控制的，因此不能视为固定的。）在实 验过程中发现，且与部分无法解释的变异相关联。
Factor, Nuisance ：妨害的因子。一项已知会在过程中制造差异的因素﹔并无要求 调查这项因子，但亦不可使此因子影响其它重要变因产生的结果。（见blocking）。
Factor, Random ：如果要素的水准是随机自母体值中选取时，则此因子称做“随机 的”。变异的组成要素具重要性。
Fixed Effects Factor ：有选择地挑选出某水准下的因子。例如，以400度、450度、 500度来做为研究气温的结果。（与做Random Effects Factor比较。）
Fractional 2k Designs ：所有的要素都在低水准及高水平下做测试。
Fractional 3k Designs ：所有的要素都在三种水准下测试：低、中、高。
Fractional Factorial Experiment ：部分因子试验。DOE的集合，只部分探究数个 变量中的两种水准。用来遮蔽住许多琐碎的变量，而集中焦点于主要控制过程的少而重要的变量。
Full Factorial Experiment ：全部因子试验。DOE的集体，探究数个变量中的两种 水准，并可取得对主要及相互影响的结果之了解。
Gage R&R（Gage Repeatability and Reproducibility） ：某分配的所有变异百分比 的分析，此分配可归因于衡量系统中的变异。
Gage Repeatability ：当操纵者利用相同的gage衡量此明显的特性时，可得到相同 的变异。
Gage Reproducibility ：当衡量相同部分的特性时，由不同的操作者以相同的gage 衡量其平均变异。
Generator ：一个用来创造部分因子设计的相互影响作用。
GLM（General Linear Model） ：一个ANOVA的形式，可允许实验设计中些许程 度的不平衡。
HALT─Highly Accelerated Life Testing ：为达可靠的设计所用的数种方法中的一种。其概念为测试某产品致其极端（失败）条件，找出失败的根本原因，改善设计，并重复程序。
Histogramv ：长条图。表示所搜集资料分布情形的条状图。
Hypothesis ：前提，假说。一项利用统计方法来测试的声明。此假设可能被拒绝，或因无够充分的证据而被拒绝。
Interaction ：在某情况下，一项因子对某结果影响的水准不同于第二项因子的不同水准。有双向相互影响，三向相互影响等。
IX-MR ：Individual X and Moving Range─一个有连续数据点的控制曲线，并有点之间的等级图表。
Kutosis ：峰度。是描述某变量所有取值分布形态陡缓程度的统计量。峰度为0表示其数据分布与正态分布的陡缓程度相同；大于0表示比正态分布高峰更加陡峭，为尖顶峰。
Level ：某因子的数值或设定。可以是质（如：附加A和附加B）或量（如：1000磅平方英吋，2000平方英吋）。
LSD（Latin Square Design） ：一种实验设计，研究其中的一项重要变因，并排除两项干扰因素。
Main Effect ：当一项因子由低水准改变至高水准时，其对结果的改变。
MBB（Master Black Belt） ：6σ的训练师和顾问师。
Mean ：衡量一项变数的中间趋势。原点的第一项要素。
Mean Square ：在ANOVA表中的某栏，代表由不同来源的变因导致结果的差异。
Mean Square Error ：在ANOVA表中的某项，代表所有因子在给定的水准下，结果所产生的差异。预测由于干扰（误差）对结果产生的差异。
Minitab ：目前许多人所选择的统计分析应用软件。
Multiple Comparison Procedure ：一种用来决定因子在何种水准下导致结果改变的统计方法。例如：Fisher法、Duncan法、Scheffe法。
Multi-Vari Analysis ：一种图解法，将过程中的变化来源拆解为他们基本的组成成分。这种技巧用于初步移除多而琐碎的因子，并准备替代的因子作为设计的实验。
Multivariate Statistical Methods ：统计工具，用来分析一组变量以决定他们对数种结果的影响。包括一组多样的统计工具，例如回归、成分法则、因子分析、群组、分别分析。
Nested Design ：一项实验设计，其中一种因子因其它变量而设定多种水准。例如：不同厂商提供不同批次。附加物的不同水准等。
Noise ：一过程中固有的变因。代表当不改变任何因素时，结果的改变。
Normal Distribution ：常态分配，一种钟状的机率曲线，描述许多自然的过程。当情况一再重复且平均发生时。
Normal Probability Plot ：一种图标法，用来研究样本是否来自一个常态分配的母体。通常用来检验利用ANOVA的正确性。
One-Way ANOVA ：分析单项因素在不同水准下所生的变异。（见ANOVA）。
Optimization ：从过程中找出最希望的结果下，其因子和水准的组合。
Pareto Chart ：以一般公制单位（次数、元额、时间等）表示事件的条状图。
Plackett-Burman Design ：一种设计的实验，用来筛选样本需要的最小量。通常只调查主要的影响，而不预测相互间的影响。
Point Estimate ：点估计值。判断某种预言或预定的响应的最好单一值，应该与信心和/ 或预言同时使用。
Pre-control ：预先控制。当流程开始时，建立统计上合理可能性的优势的一种方法。
Prediction Interval ：预言距离。反应值的信赖百分比范围就是未来观察值会落在的范围内。
Prediction：预言。用于所有已知因素的一套标准的最佳评估响应。
Process Demographics ：人口统计数据流。产生响应的时候期间各种因素条件/ 状态的清单。这些帮助我们理解过程的范围也许可排除问题。
Random Effects Factor ： 随机影响因素。随意地从可定义母体选择层次的一个因素。 举例来说，从五批生产量中任意选择一批调查其影响 (固定影响因素的比较)。
Randomization ：随机选择。实验这行中将次序混合完全实用。
Randomized Block Design ： 集区随机实验。调查兴趣的因素及一个令人讨厌的事物因素其相对阻塞的实验 。
Repetition ：再现性。在一个处理结合上执行几个实验单元。 与复制形成对比。
Replication ：重复性。反复的执行一些相同的实验情况；提供了制程中噪音的评估。
Residuals ：残余。在既定的因素情况下，观察的反应和预定的反应之间的差异 。用于模型证实和过程 的调查。
Resolution ：解答。部分因子设计的描述，提供因素间相互影响的程度。
Response ：反应。实验期间量测过的制程输出。
RSM（Response Surface Methodology） ：反应曲面法。实验设计中一门检查和理解这些极少的曲率。子集包括中央合成设计在星星或者面上的点。
R-Square ：判定系数。在反应中变异百分比由控制的因素来解释。
Run ：一套过程条件由规定实验方面所有因素的层次定义。同样, 叫作处理结合。
Run chart ：经营图表。提供一些统计分析能力和机率资料的连续时间序列图。
Scatter Plot ：散布图表。显示两个变异数间关系的图表(dot plot)。
SCN（Supplier Change Notice） ： 供货商变革通知。要求改变一个购买部分的讯息装置，由供货商对企业开始, 或是企业对供货商开始。
Screening Experiment ：筛选实验。用来描述一过程的技术 (通常为因素标准的变化呈现反应中的线性变化) (与 RSM作比较).
Sigma ：标准差。使用具有一套变异数数据的统计计算。其值为变异数的平方根。
Signal to Noise Ratio ：讯号噪声比。当因素标准中没有变化时，由于改变与可变性相关的因素标准取决于反应中的可变性的一个比例 。
Skewness ：偏度。描述某变量取值分布对称性的统计量，能够影响使用ANOVA的有效性。偏度为0表示其数据分布形态与正态分布偏度相同；大于0表示为正偏或右偏，即有一条长尾巴拖在右边。
SPC（Statistical Process Control） ：统计流程管理。对希望的状态在修正以后，使用安定性最好的监控流程。
Trivial Many ：锁碎多数。长期被认为在流程上会有影响的因素，但实际上说明了成果上很少的差异。
T-Test ：正常的母体下，样本平均数的统计比较 。
Two-Way ANOVA ：双因子变异数分析。为以若干标准调查两个原素的变异数分析。
Two-way Interaction Plot：双因子互动图。一个因素的平均数反应的散布图 (纵轴)就像一个因素(横轴)和第二个因素的每一个标准的平均反应由线所连接出来。
Type I Error ：没事却误判为有事的错误。 其组合机率称为 a。
Type II Error ：确实不同，却误判为相同。其组合机率称为 b。
UCL or LCL ：管制的上、下限 – 管制图表的统计范围。
Unbalanced Design ：不平衡设计。每一个处理结合中实验单元不相等的数字的设计或执行。
USL or LSL ：规格的上、下限– 设计标准的界限。
Variance：变异。提供一个量测散布的方法。其平方根为标准差，The 2nd moment around the mean。
Vital Few ：关键多数。是管理流程中的关键因素。
ZB（Z benchmark） ：认为流程是短期变异数的中心(在目标方面)。
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【原创】方差分析原理解析
潜水很长时间，第一次发帖请多关照。今天是元宵佳节，祝大家团团圆圆，元宵节快乐安康。
在论坛中潜水期间，学习到了很多专业人士的卓越见解，因此也希望所学所获能与大家分享，算是一种感恩与回馈。
文章来自微信公众号“Excel与Minitab”大家不要误会，并非广告贴，只因微信公众号的文章能插入动态图片便于阅读与在Minitab中操作。原文链接如下就不显示了。
我们比较两个正态样本时可以采用假设检验，如果我们要比较三个样本是否有差异时，例如我们要比较三个供应商提供的同一类型的零件强度是否有明显差异，在我们用双样本假设检验进行两两比较，甲乙，甲丙，乙丙，需要比较三次，且置信水平为0.95%3=85.7%，如果我们比较更多的样本时，比较的数量以及置信区间均无法满足我们的需求，这时假设检验已经无法适用，在此我们引入方差分析的方法比较多个均值是否一致。因此方差分析的前提条件与双样本假设检验的前提条件是一致的，即满足：1，每一个总体的分布需要符合正态分布 2，各正态总体的方差相等 3，确保数据的独立性。
现实中，我们理解的方差分析不仅仅用于多个等方差正态总体的均值之间的比较；当我们怀疑某个变量(X)对结果(Y)可能存在影响时，我们需要在不同的X下，例如对X分别取值X1,X2,X3(X的三种水平下重复试验)比较与之对应的Y1,Y2,Y3,然后我们使用方差分析比较Y1,Y2,Y3的均值，以确定X对于Y来讲是否为一个有影响的因素，试想如果X对Y没有影响，不论X取什么值，只要其他条件不变输出Y都应该是差不多的，用专业的统计术语即试验的观测值Y们之间的均值没有显著差异，因此方差分析是我们找寻关键因素的关键。
基于上述三个基本条件，我们在单因子ANOVA分析过程中其实就是比较多个等方差的正态分布他们的均值有无显著差异，如果H0成立，各水平下的均值无显著差异，如下图，分布均值的Gap很小；
如果H1成立，即各水平下的均值不完全相同，如下图，分布均值的Gap很大。
其分析原理：
(组间方差/自由度A)：(组内方差/自由度e)服从F分布--我们在《三类等方差检验》一文中讲过F分布，两个独立的卡方分布（正态分布的平方和）除以各自自由度服从F分布，我们在此用于方差分析，如果F值落入拒绝域，认为Gap足够大，即该因子影响显著。注意其中组间偏差的自由度fA=水平数r-1，组内偏差自由度=试验总次数n-水平数r。
读到这里，也许你已经完全明白了，也许还不是太明白方差分析的原理，我们比较均值最终是通过比较方差来实现的，为什么？为什么方差分析法可以分析各样本均值是否相等？通过5WHY我们再理一理其中的逻辑，如下图：
通过一个例子我们再次理解一下上述5WHY图中所述的随机误差与系统误差。
判断温度是否对产出有影响，在4个不同温度下分别进行了5次试验
我们看到即使在同一温度下，例如60度下的五个产出值并不完全一样，因为过程受到一些随机因素的影响，这时实测值与理论真值（我们通常认为平均值接近于理论真值故实际计算时用均值代替，下文的均值等同于理论真值）的偏离（方差）为随机误差，同一温度下各测量值与该温度下均值的方差又称之为组内方差，所以组内的方差只包含随机误差；我们再来看不同温度下的产出值，它们的均值上的差异时由于温度不同造成的，我们称之为系统误差，从数据上来看，不同温度组的产出值的组间方差既有不同温度带来的系统误差，也有随机因素造成的随机误差。如果该因素“温度”并不影响产出的话，那么组间方差中的系统误差部分应该接近于0，那么总的组间方差应该会接近于总的组内方差（组内方差只含随机误差），二者的比值就接近于1；反之，如果该因素对于输出有显著影响的话，组间方差则主要由系统误差构成，总的组间方差与总的随机方差的比值就比较大，而且该值越大因子效应越显著。根据前文统计基础《三大分布》中所述，两组方差与自由度之比（两卡方分布之比）符合F分布，因此方差分析的统计量为F值=(组间方差/自由度A)：(组内方差/自由度e)，拒绝域临界值为F1-α(dfA,dfe)。
相关案例如何在Minitab中操作，由于无法显示动态gif图片，就在本文省略了。文章不足之处，欢迎大家批评指正，谢谢。圣人云：“君子以文会友，以友辅仁”，Email：[email]neverlookbackxjy@163.com[/email]
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在论坛中潜水期间，学习到了很多专业人士的卓越见解，因此也希望所学所获能与大家分享，算是一种感恩与回馈。
文章来自微信公众号“Excel与Minitab”大家不要误会，并非广告贴，只因微信公众号的文章能插入动态图片便于阅读与在Minitab中操作。原文链接如下就不显示了。
我们比较两个正态样本时可以采用假设检验，如果我们要比较三个样本是否有差异时，例如我们要比较三个供应商提供的同一类型的零件强度是否有明显差异，在我们用双样本假设检验进行两两比较，甲乙，甲丙，乙丙，需要比较三次，且置信水平为0.95%3=85.7%，如果我们比较更多的样本时，比较的数量以及置信区间均无法满足我们的需求，这时假设检验已经无法适用，在此我们引入方差分析的方法比较多个均值是否一致。因此方差分析的前提条件与双样本假设检验的前提条件是一致的，即满足：1，每一个总体的分布需要符合正态分布 2，各正态总体的方差相等 3，确保数据的独立性。
现实中，我们理解的方差分析不仅仅用于多个等方差正态总体的均值之间的比较；当我们怀疑某个变量(X)对结果(Y)可能存在影响时，我们需要在不同的X下，例如对X分别取值X1,X2,X3(X的三种水平下重复试验)比较与之对应的Y1,Y2,Y3,然后我们使用方差分析比较Y1,Y2,Y3的均值，以确定X对于Y来讲是否为一个有影响的因素，试想如果X对Y没有影响，不论X取什么值，只要其他条件不变输出Y都应该是差不多的，用专业的统计术语即试验的观测值Y们之间的均值没有显著差异，因此方差分析是我们找寻关键因素的关键。
基于上述三个基本条件，我们在单因子ANOVA分析过程中其实就是比较多个等方差的正态分布他们的均值有无显著差异，如果H0成立，各水平下的均值无显著差异，如下图，分布均值的Gap很小；
如果H1成立，即各水平下的均值不完全相同，如下图，分布均值的Gap很大。
其分析原理：
(组间方差/自由度A)：(组内方差/自由度e)服从F分布--我们在《三类等方差检验》一文中讲过F分布，两个独立的卡方分布（正态分布的平方和）除以各自自由度服从F分布，我们在此用于方差分析，如果F值落入拒绝域，认为Gap足够大，即该因子影响显著。注意其中组间偏差的自由度fA=水平数r-1，组内偏差自由度=试验总次数n-水平数r。
读到这里，也许你已经完全明白了，也许还不是太明白方差分析的原理，我们比较均值最终是通过比较方差来实现的，为什么？为什么方差分析法可以分析各样本均值是否相等？通过5WHY我们再理一理其中的逻辑，如下图：
通过一个例子我们再次理解一下上述5WHY图中所述的随机误差与系统误差。
判断温度是否对产出有影响，在4个不同温度下分别进行了5次试验
我们看到即使在同一温度下，例如60度下的五个产出值并不完全一样，因为过程受到一些随机因素的影响，这时实测值与理论真值（我们通常认为平均值接近于理论真值故实际计算时用均值代替，下文的均值等同于理论真值）的偏离（方差）为随机误差，同一温度下各测量值与该温度下均值的方差又称之为组内方差，所以组内的方差只包含随机误差；我们再来看不同温度下的产出值，它们的均值上的差异时由于温度不同造成的，我们称之为系统误差，从数据上来看，不同温度组的产出值的组间方差既有不同温度带来的系统误差，也有随机因素造成的随机误差。如果该因素“温度”并不影响产出的话，那么组间方差中的系统误差部分应该接近于0，那么总的组间方差应该会接近于总的组内方差（组内方差只含随机误差），二者的比值就接近于1；反之，如果该因素对于输出有显著影响的话，组间方差则主要由系统误差构成，总的组间方差与总的随机方差的比值就比较大，而且该值越大因子效应越显著。根据前文统计基础《三大分布》中所述，两组方差与自由度之比（两卡方分布之比）符合F分布，因此方差分析的统计量为F值=(组间方差/自由度A)：(组内方差/自由度e)，拒绝域临界值为F1-α(dfA,dfe)。
相关案例如何在Minitab中操作，由于无法显示动态gif图片，就在本文省略了。文章不足之处，欢迎大家批评指正，谢谢。圣人云：“君子以文会友，以友辅仁”，Email：[email]neverlookbackxjy@163.com[/email]
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企业如何推广六西格玛管理
企业如何推广六西格玛管理
六西格玛管理是一种不同于中国传统管理方式的形式。企业可以采用以下措施进行推广：
1．由高层领导牵头加大对实施六西格玛的支持力度由公司高层领导挂帅。
建立由专业黑带、绿带组建的六西格玛推行管理委员会，将六西格玛管理变革从上自下的进行开展、推广。首先，高层领导要抽出时间深入学习，知道六西格玛能为企业来了什么?如何带来？怎么落实？等问题，掌握六西格玛实施的要领，抓大放小。然后由六西格玛管理委员会负责推广实施，如收集企业的基本资料、整理企业面临的危机、归纳企业的主要问题，制度六西格玛解决问题的方案。
2．加强六西格玛管理专业人员配备。
六西格玛实施关键在于专业人员的配备，首先要挑选六西格玛推进人员，对其进行六西格玛系统化培训，深入了解六西格玛的操作、推行、实施流程以及出现问题后的弥补方法，培养一支适合本公司实际的六西格玛专家队伍，从公司的实际出发，在实践中将六西格玛融入企业的正常管理、经营之中。
3．在推行六西格玛管理时。
要整合与之相适应的企业文化在管理上要从经验转向科学，实施量化管理，在数据和信息分析的基础上权衡经验与直觉，作出决策并采取措施，改变过去单靠个人经验作出决策的风险做法。六西格玛管理理念强调是以顾客为中心，在推进的过程中，组织要克服各种阻力，学习新方法，并让员工接受这种新方法以应对内外环境的变化。只有这样，才能重塑一种科学、精细的管理文化。
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六西格玛管理是一种不同于中国传统管理方式的形式。企业可以采用以下措施进行推广：
1．由高层领导牵头加大对实施六西格玛的支持力度由公司高层领导挂帅。
建立由专业黑带、绿带组建的六西格玛推行管理委员会，将六西格玛管理变革从上自下的进行开展、推广。首先，高层领导要抽出时间深入学习，知道六西格玛能为企业来了什么?如何带来？怎么落实？等问题，掌握六西格玛实施的要领，抓大放小。然后由六西格玛管理委员会负责推广实施，如收集企业的基本资料、整理企业面临的危机、归纳企业的主要问题，制度六西格玛解决问题的方案。
2．加强六西格玛管理专业人员配备。
六西格玛实施关键在于专业人员的配备，首先要挑选六西格玛推进人员，对其进行六西格玛系统化培训，深入了解六西格玛的操作、推行、实施流程以及出现问题后的弥补方法，培养一支适合本公司实际的六西格玛专家队伍，从公司的实际出发，在实践中将六西格玛融入企业的正常管理、经营之中。
3．在推行六西格玛管理时。
要整合与之相适应的企业文化在管理上要从经验转向科学，实施量化管理，在数据和信息分析的基础上权衡经验与直觉，作出决策并采取措施，改变过去单靠个人经验作出决策的风险做法。六西格玛管理理念强调是以顾客为中心，在推进的过程中，组织要克服各种阻力，学习新方法，并让员工接受这种新方法以应对内外环境的变化。只有这样，才能重塑一种科学、精细的管理文化。
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六西格玛管理中几个基本问题的认识
六西格玛管理作为一种现代质量管理方法，自摩托罗拉公司于20世纪80年代中期创立以来，经过通用电器公司（GE）等世界级企业的进一步成功运用，使得众多企业和组织趋之若鹜。我国钢铁行业的领军企业宝钢从2003年开始导入六西格玛管理，经过多年的实践与创新，为公司实现成为全球最具竞争力的钢铁企业的目标提供了支撑性的改进体系。作为宝钢集团的重要成员八钢，目前正处在各项专业管理的总结、梳理并渐进接轨阶段。在技术水平不断上台阶的同时，必然要求企业的管理水平尤其是管理方法和管理技术得到同步的提升和发展，只有这样，企业的生产力才能得到极大的释放。与此同时，作为科学的管理方法，我们只有了解和把握其内涵、本质和基本思想，才能正确地引领企业的价值观、规范人们的观念和行为，才能有效地利用它不断改善企业绩效，不断提升企业的竞争力。1 六西格玛管理的基本原理及基本内涵
六西格玛管理作为一种自成系统的管理方法，至今尚无统一的定义和严格的解释。比较认同的关于六西格玛管理的基本原理可表述为：降低劣质成本，减少质量波动，优化资源利用，追求以更少的资源和更低的成本提供更好的产品和服务，从而最大限度地为用户创造价值，为组织创造利润。
根据六西格玛的基本方法和手段，可以将六西格玛管理的内涵归纳为：以用户为中心，以质量经济性为原则，以数据为基础，以“黑带团队”为组织架构，通过严格的项目策划和DMAIC（六西格玛管理的方法论。Define定义、Measure测量、Analyze分析、Improve改进、Control控制）严密的实施过程，实现组织产品、过程绩效不断提升的现代质量管理方法。
σ是一个希腊字母，在数理统计中表示“标准差”，是用来表征任意一组数据或过程输出结果的离散程度的指标，是一种评估产品和生产过程特性波动大小的统计量。由于σ的大小可以反映质量水平的高低，所以六西格玛采用“σ水平”的尺度来衡量过程绩效。σ质量水平则是将过程输出的平均值、标准差与顾客要求的目标值、规格限联系起来进行比较，是对过程满足顾客要求能力的一种度量。σ水平越高，过程满足顾客要求的能力就越强；σ水平越低，过程满足顾客要求的能力就越低。六西格玛管理法中提到的6σ代表的是质量水平，6σ质量水平意味着100万次机会中有3.4个缺陷的可能。这是一个接近于零缺陷或超乎寻常的质量水平，可谓是超严格的质量要求。因此，六西格玛质量水平其实是要求组织的所有工作、所有过程都要追求完美。唯有这样，才能确保产品和服务质量接近零缺陷或零差错，实现提高用户满意和降低成本的目标。
2 六西格玛管理的基本思想
如果对六西格玛管理和TQM、ISO9000有一定的了解和认识，就不难看出，它们三者之间有许多相似之处。尤其是六西格玛管理理念和方法，包括它所规定使用的统计技术，大多都能在TQM中找到，也能在ISO9000特别是ISO9004标准中体现到。这说明六西格玛管理不仅继承和吸纳了TQM的理念和方法，同时，又形成了具有自身特点的系统管理理论和实践方法。六西格玛管理较之其他管理模式和方法来讲，则更有其侧重和强调。
2.1 “以用户为关注焦点”的基本思想
人们常常受传统思维定势的束缚，总是认为“我们是这个领域的行家，我们还不知道用户的需求吗？”但是，如果我们将视角转移到用户的角度，就会发现，用户的需求与“我们的认为”不尽相同。六西格玛管理强调要“倾听用户的声音”，以用户为中心，关注用户的需求。六西格玛管理是从“倾听用户的声音”开始的。六西格玛管理强调从“了解你的用户”开始，确定用户的关键要求是什么？“准确地识别用户的关键要求”是六西格玛管理的重要的基础活动。可以说，六西格玛管理是在“用户需求”的拉动下，由外向内逐层分解，然后追溯到组织内部的关键要素、关键环节、关键流程、关键活动，从而有效地支持了用户满意程度的改进。
2.2 “系统思维”的基本思想
系统是由相互关联、相互依赖、共同作用的过程构成的。在六西格玛管理中十分强调将组织作为系统来看待，而不是一些独立的部门和孤立的过程的集合。质量管理大师戴明博士在著名的“十四项法则”中指出：“85%以上的质量问题和浪费是由系统原因造成的，只有15%是由岗位上的问题造成的”。尽管戴明博士“系统观”的提出已有几十年的历史了，但是许多组织对“系统观”的认识还很粗浅。六西格玛管理认为，大量的改进机会正是蕴藏于一些横向组织搭配的改进之中。因此，在六西格玛项目管理团队中，团队成员一般是跨职能的。并且，团队主要成员需要由这些部门具有管理权限的管理者组成，以此实现组织上的“无缝生态”，从系统上解决问题，并获得管理绩效的突破。
2.3 “量化管理”的基本思想
有位管理学家曾总结到：没有量化就谈不上管理。只有用数量化的方式去描述管理问题时，才会更为确切地反映客观现实。
但是，遗憾的是，在现实组织中，数量管理还没有成为大家共同接受的管理原则。在解决问题时，往往不是靠科学方法，而是靠个人智慧，甚至靠运气。尽管大量的改进机会就在我们身边，但是，由于缺乏或无法把握问题本源方面的基本信息，而使我们面对问题时，束手无策。
六西格玛管理方法是一种高度重视数据，依据数字、数据进行决策的管理方法。它强调“用数据说话”，“依据数据进行决策”，“改进一个过程所需要的所有信息都包含在数据中”。六西格玛管理通过定义“机会”与“缺陷”，通过计算DPO（每个机会中的缺陷数）、DPMO（每百万机会中的缺陷数），测量和评价产品质量。并且，将一些难以测量和评价的服务和过程转化为可测量和用数据加以评价，从中获得改进的机会，达到消除或减少差错及缺陷的目的。
要实现“依据数据做决策”，不但需要数据，同时还需要有从数据中得出信息的技术。统计技术正是这样一种技术，为此，六西格玛管理广泛采用了各种统计技术工具，使管理成为一种可测量、数字化的科学。
2.4 “过程管理”的基本思想
通过过程的优化实现组织竞争力的提高是六西格玛管理的核心理念。
一个有竞争力的组织，应该具备以满意的“质量、速度、价格”向用户或市场提供产品和服务的能力。而这个能力取决于企业核心业务的过程能力。在六西格玛管理中，这个能力表征为过程输出的结果与用户要求的一致性，西格玛水平正是这种一致性的度量。通过流程的优化与过程的改进，使过程的产出与用户要求之间的偏差最小，这不但可以极大地提高用户的满意程度，而且可以大量地减少由于补救缺陷引起的成本和生产周期的浪费（这种浪费在过程能力一般水平（3西格玛水平）的企业中大约占销售额的25%～40%）。
在树立“过程管理”基本思想的过程中，我们还需要澄清认识上的一个误区。由于六西格玛质量水平是一个很高的标准，它意味着过程的缺陷数仅为3.4ppm（1西格玛水平，过程缺陷数为697700ppm；2西格玛水平，过程缺陷数为308700ppm；3西格玛水平，过程缺陷数为66810ppm；4西格玛水平，过程缺陷数为6210ppm；5西格玛水平，过程缺陷数为233ppm）。因此，很多人认为“我们现在的质量水平达到3西格玛水平还比较现实，实现6西格玛质量，对我们来说是不现实的”。其实，这是对六西格玛管理的误解。我们讲，六西格玛质量目标的实现是靠过程的不断优化而不是靠严格检验把关。我们不断寻求的是提高过程能力的机会。在提高过程能力的过程中，我们收获的是效益，是组织与用户的双赢。例如：一个6西格玛项目，在改进前，制造过程的西格玛水平仅为1.1，每年产生的报废损失240万。在完成6西格玛项目后，该过程的西格玛水平提高到2.48。西格玛水平由1.1到2.48，虽然仅提高了1.38西格玛水平，但是，企业可获得年节约成本188万元的收益，而该过程既没有更换设备，也没有调整人员，仅是改变了关键的操作方法。虽然，这个过程还没有达到6西格玛质量水平，但是，在这种提高过程能力的努力中，企业获得了极大的收益。这就是6西格玛质量目标给予过程改进的意义所在。
2.5 “注重财务业绩”的基本思想
六西格玛管理注重财务业绩，将“管理创效益、质量创效益”落到了实处。通过实施具体的六西格玛管理项目，企业或组织可以在降低成本、加快资金周转、提高准时交货率、扩大市场等方面取得收益。并且，项目所带来的具体收益都需要用财务指标或财务收益来表达和评价。
3 关于六西格玛管理的业绩突破方法
六西格玛管理不仅是理念，同时也是一套业绩突破的方法，它将理念变为行动，将目标变为现实。这套方法就是我们常常谈到的六西格玛改进方法DMAIC和六西格玛设计方法DFSS。DMAIC是指定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）、控制（Control）五个阶段构成的过程改进方法，一般用于对现有流程的改进，包括制造过程、服务过程以及工作过程等。DFSS是Design for Six Sigma的缩写，是指对新流程、新产品的设计方法。
根据六西格玛管理成功企业的经验，当质量水平超过4.8西格玛之后，改进的空间有限或改进的费用不经济，则考虑可采用六西格玛设计方法。因此，作为准备导入六西格玛管理的企业而言，需要对六西格玛改进方法做一些重点把握。
一个完整的6σ改进项目应该完成“定义D”、“测量M”、“分析A”、“改进I”和“控制C”五个阶段的工作。每个阶段又由若干个工作步骤构成（如图1所示）。
每个阶段又都是由一系列工具和方法来支持该阶段目标的实现，见表1。
从DMAIC五个阶段的活动内容来看，其实是遵循了PDCA循环的管理逻辑，但是，DMAIC方法又有其特点：
（1）六西格玛项目所要解决的问题是从顾客端追溯分解而来的，是从组织的发展战略和目标中追溯分解而来的。每一个六西格玛项目都应支持用户满意程度的改善，支持组织战略目标的实现。同时，在项目“定义”阶段，还需要将问题充分分解，将每一个项目界定在一个合理的范围内，使其在3～6个月的时间内能够完成。一般来说，从用户或组织发展目标着手的问题，如果不能很好地分解的话，在有限的资源和有限的时间内是很难完成的。
（2）由于6西格玛项目一般解决的是一些复杂的、重要的、需要跨职能协作的问题，而项目成功与否对组织的影响也十分重大。因此，在DMAIC活动中十分强调项目管理工作，并且，是以项目管理的方式推展工作的。
（3）虽然支持DMAIC活动的方法和工具没有新的发明，它们在质量管理活动中已有几十年的应用历史了，有许多工具在QC小组活动中已大量地使用。但应该看到，在DMAIC活动中，这些方法和工具的应用程度较之一般质量管理活动来说要深入得多。比如，DMAIC活动需要大量的统计技术的支持。在DMAIC各阶段中，针对不同的问题，需采用不同的工具。没有一种工具能“包打天下”，正像俗语中所说：如果你的工具箱中只有榔头，你会把所有问题都看成是钉子。从某种角度上来说，工具方法应用得是否正确有效，对六西格玛管理项目能否达到最终效果，起着非常重要的作用。
（4）DMAIC活动的关键实施者的作用十分重要。在6西格玛管理中，不论是DMAIC还是DFSS项目都是由被称为“绿带”和“黑带”的人员带领项目小组完成的。要求这些骨干能够很好地掌握DMAIC的工具方法；他们还需要具备一定的领导力、团队合作、沟通等方面的软性技能，这样，他们在项目推进中才能最大限度地得到各方面的认可和支持。同时，他们要十分认同6西格玛管理理念，对推进6西格玛管理怀有一腔热情，对解决实际问题具有丰富的经验。他们要以执着和热情对待项目工作，要以百折不挠的毅力对待困难，DMAIC项目在他们的领导下才有可能获得结果。同时，通过他们，可以将6西格玛的管理理念和文化传递到组织的各个层次。可以说，关键实施者是将6西格玛理念变为现实的最重要的资源。如果组织没有这样一批经过严格训练和培养的骨干，DMAIC项目是不会成功的，6西格玛管理也不会为企业带来永久的回报。
4 流程管理是管理的基石
在激烈的市场竞争中，我们的企业面临着个性化的挑战。那么，我们有没有一个共性的规律来支撑它呢？回答是肯定的。因为，在研究企业或组织的时候，我们常常可以看到，现有的管理理论和管理基础，都不可回避地需要找到一个基本的状态，那就是流程。ISO做什么？做流程。平衡计分卡做什么？基于流程。ERP做什么？也在做流程。六西格玛管理做什么？也是基于对流程的分析、理解和识别而展开。所以说，流程管理是管理的基石。对于不同的企业，企业的流程大致可分为五大基本流程。从价值的规划——战略流程，到价值创造——新产品的开发流程，到交流价值——销售流程，到最后生产、运行、制造流程，到我们的客户服务流程。管理的过程，其实就是将这些流程规律进行展开，最终用不同的管理方法去协助和改进这些流程的过程。
六西格玛管理正是这样一种集大成的管理系统。它是建立在对质量活动本质规律深入认识的基础上，并集成了最新管理技术，是完全意义上的量化管理系统，它能给企业或组织带来收益和竞争优势。但是，六西格玛管理系统本身是一门技术，我们不可能“一夜之间通吃”，也不可能期望赶一下时髦就可以实现六西格玛管理目标。六西格玛管理需要通过严密的组织，需要训练有素的人员，需要严谨地选项，需要熟练地运用六西格玛突破策略各阶段的工具，才能做实，才能取得成功。
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六西格玛管理作为一种自成系统的管理方法，至今尚无统一的定义和严格的解释。比较认同的关于六西格玛管理的基本原理可表述为：降低劣质成本，减少质量波动，优化资源利用，追求以更少的资源和更低的成本提供更好的产品和服务，从而最大限度地为用户创造价值，为组织创造利润。
根据六西格玛的基本方法和手段，可以将六西格玛管理的内涵归纳为：以用户为中心，以质量经济性为原则，以数据为基础，以“黑带团队”为组织架构，通过严格的项目策划和DMAIC（六西格玛管理的方法论。Define定义、Measure测量、Analyze分析、Improve改进、Control控制）严密的实施过程，实现组织产品、过程绩效不断提升的现代质量管理方法。
σ是一个希腊字母，在数理统计中表示“标准差”，是用来表征任意一组数据或过程输出结果的离散程度的指标，是一种评估产品和生产过程特性波动大小的统计量。由于σ的大小可以反映质量水平的高低，所以六西格玛采用“σ水平”的尺度来衡量过程绩效。σ质量水平则是将过程输出的平均值、标准差与顾客要求的目标值、规格限联系起来进行比较，是对过程满足顾客要求能力的一种度量。σ水平越高，过程满足顾客要求的能力就越强；σ水平越低，过程满足顾客要求的能力就越低。六西格玛管理法中提到的6σ代表的是质量水平，6σ质量水平意味着100万次机会中有3.4个缺陷的可能。这是一个接近于零缺陷或超乎寻常的质量水平，可谓是超严格的质量要求。因此，六西格玛质量水平其实是要求组织的所有工作、所有过程都要追求完美。唯有这样，才能确保产品和服务质量接近零缺陷或零差错，实现提高用户满意和降低成本的目标。
2 六西格玛管理的基本思想
如果对六西格玛管理和TQM、ISO9000有一定的了解和认识，就不难看出，它们三者之间有许多相似之处。尤其是六西格玛管理理念和方法，包括它所规定使用的统计技术，大多都能在TQM中找到，也能在ISO9000特别是ISO9004标准中体现到。这说明六西格玛管理不仅继承和吸纳了TQM的理念和方法，同时，又形成了具有自身特点的系统管理理论和实践方法。六西格玛管理较之其他管理模式和方法来讲，则更有其侧重和强调。
2.1 “以用户为关注焦点”的基本思想
人们常常受传统思维定势的束缚，总是认为“我们是这个领域的行家，我们还不知道用户的需求吗？”但是，如果我们将视角转移到用户的角度，就会发现，用户的需求与“我们的认为”不尽相同。六西格玛管理强调要“倾听用户的声音”，以用户为中心，关注用户的需求。六西格玛管理是从“倾听用户的声音”开始的。六西格玛管理强调从“了解你的用户”开始，确定用户的关键要求是什么？“准确地识别用户的关键要求”是六西格玛管理的重要的基础活动。可以说，六西格玛管理是在“用户需求”的拉动下，由外向内逐层分解，然后追溯到组织内部的关键要素、关键环节、关键流程、关键活动，从而有效地支持了用户满意程度的改进。
2.2 “系统思维”的基本思想
系统是由相互关联、相互依赖、共同作用的过程构成的。在六西格玛管理中十分强调将组织作为系统来看待，而不是一些独立的部门和孤立的过程的集合。质量管理大师戴明博士在著名的“十四项法则”中指出：“85%以上的质量问题和浪费是由系统原因造成的，只有15%是由岗位上的问题造成的”。尽管戴明博士“系统观”的提出已有几十年的历史了，但是许多组织对“系统观”的认识还很粗浅。六西格玛管理认为，大量的改进机会正是蕴藏于一些横向组织搭配的改进之中。因此，在六西格玛项目管理团队中，团队成员一般是跨职能的。并且，团队主要成员需要由这些部门具有管理权限的管理者组成，以此实现组织上的“无缝生态”，从系统上解决问题，并获得管理绩效的突破。
2.3 “量化管理”的基本思想
有位管理学家曾总结到：没有量化就谈不上管理。只有用数量化的方式去描述管理问题时，才会更为确切地反映客观现实。
但是，遗憾的是，在现实组织中，数量管理还没有成为大家共同接受的管理原则。在解决问题时，往往不是靠科学方法，而是靠个人智慧，甚至靠运气。尽管大量的改进机会就在我们身边，但是，由于缺乏或无法把握问题本源方面的基本信息，而使我们面对问题时，束手无策。
六西格玛管理方法是一种高度重视数据，依据数字、数据进行决策的管理方法。它强调“用数据说话”，“依据数据进行决策”，“改进一个过程所需要的所有信息都包含在数据中”。六西格玛管理通过定义“机会”与“缺陷”，通过计算DPO（每个机会中的缺陷数）、DPMO（每百万机会中的缺陷数），测量和评价产品质量。并且，将一些难以测量和评价的服务和过程转化为可测量和用数据加以评价，从中获得改进的机会，达到消除或减少差错及缺陷的目的。
要实现“依据数据做决策”，不但需要数据，同时还需要有从数据中得出信息的技术。统计技术正是这样一种技术，为此，六西格玛管理广泛采用了各种统计技术工具，使管理成为一种可测量、数字化的科学。
2.4 “过程管理”的基本思想
通过过程的优化实现组织竞争力的提高是六西格玛管理的核心理念。
一个有竞争力的组织，应该具备以满意的“质量、速度、价格”向用户或市场提供产品和服务的能力。而这个能力取决于企业核心业务的过程能力。在六西格玛管理中，这个能力表征为过程输出的结果与用户要求的一致性，西格玛水平正是这种一致性的度量。通过流程的优化与过程的改进，使过程的产出与用户要求之间的偏差最小，这不但可以极大地提高用户的满意程度，而且可以大量地减少由于补救缺陷引起的成本和生产周期的浪费（这种浪费在过程能力一般水平（3西格玛水平）的企业中大约占销售额的25%～40%）。
在树立“过程管理”基本思想的过程中，我们还需要澄清认识上的一个误区。由于六西格玛质量水平是一个很高的标准，它意味着过程的缺陷数仅为3.4ppm（1西格玛水平，过程缺陷数为697700ppm；2西格玛水平，过程缺陷数为308700ppm；3西格玛水平，过程缺陷数为66810ppm；4西格玛水平，过程缺陷数为6210ppm；5西格玛水平，过程缺陷数为233ppm）。因此，很多人认为“我们现在的质量水平达到3西格玛水平还比较现实，实现6西格玛质量，对我们来说是不现实的”。其实，这是对六西格玛管理的误解。我们讲，六西格玛质量目标的实现是靠过程的不断优化而不是靠严格检验把关。我们不断寻求的是提高过程能力的机会。在提高过程能力的过程中，我们收获的是效益，是组织与用户的双赢。例如：一个6西格玛项目，在改进前，制造过程的西格玛水平仅为1.1，每年产生的报废损失240万。在完成6西格玛项目后，该过程的西格玛水平提高到2.48。西格玛水平由1.1到2.48，虽然仅提高了1.38西格玛水平，但是，企业可获得年节约成本188万元的收益，而该过程既没有更换设备，也没有调整人员，仅是改变了关键的操作方法。虽然，这个过程还没有达到6西格玛质量水平，但是，在这种提高过程能力的努力中，企业获得了极大的收益。这就是6西格玛质量目标给予过程改进的意义所在。
2.5 “注重财务业绩”的基本思想
六西格玛管理注重财务业绩，将“管理创效益、质量创效益”落到了实处。通过实施具体的六西格玛管理项目，企业或组织可以在降低成本、加快资金周转、提高准时交货率、扩大市场等方面取得收益。并且，项目所带来的具体收益都需要用财务指标或财务收益来表达和评价。
3 关于六西格玛管理的业绩突破方法
六西格玛管理不仅是理念，同时也是一套业绩突破的方法，它将理念变为行动，将目标变为现实。这套方法就是我们常常谈到的六西格玛改进方法DMAIC和六西格玛设计方法DFSS。DMAIC是指定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）、控制（Control）五个阶段构成的过程改进方法，一般用于对现有流程的改进，包括制造过程、服务过程以及工作过程等。DFSS是Design for Six Sigma的缩写，是指对新流程、新产品的设计方法。
根据六西格玛管理成功企业的经验，当质量水平超过4.8西格玛之后，改进的空间有限或改进的费用不经济，则考虑可采用六西格玛设计方法。因此，作为准备导入六西格玛管理的企业而言，需要对六西格玛改进方法做一些重点把握。
一个完整的6σ改进项目应该完成“定义D”、“测量M”、“分析A”、“改进I”和“控制C”五个阶段的工作。每个阶段又由若干个工作步骤构成（如图1所示）。
每个阶段又都是由一系列工具和方法来支持该阶段目标的实现，见表1。
从DMAIC五个阶段的活动内容来看，其实是遵循了PDCA循环的管理逻辑，但是，DMAIC方法又有其特点：
（1）六西格玛项目所要解决的问题是从顾客端追溯分解而来的，是从组织的发展战略和目标中追溯分解而来的。每一个六西格玛项目都应支持用户满意程度的改善，支持组织战略目标的实现。同时，在项目“定义”阶段，还需要将问题充分分解，将每一个项目界定在一个合理的范围内，使其在3～6个月的时间内能够完成。一般来说，从用户或组织发展目标着手的问题，如果不能很好地分解的话，在有限的资源和有限的时间内是很难完成的。
（2）由于6西格玛项目一般解决的是一些复杂的、重要的、需要跨职能协作的问题，而项目成功与否对组织的影响也十分重大。因此，在DMAIC活动中十分强调项目管理工作，并且，是以项目管理的方式推展工作的。
（3）虽然支持DMAIC活动的方法和工具没有新的发明，它们在质量管理活动中已有几十年的应用历史了，有许多工具在QC小组活动中已大量地使用。但应该看到，在DMAIC活动中，这些方法和工具的应用程度较之一般质量管理活动来说要深入得多。比如，DMAIC活动需要大量的统计技术的支持。在DMAIC各阶段中，针对不同的问题，需采用不同的工具。没有一种工具能“包打天下”，正像俗语中所说：如果你的工具箱中只有榔头，你会把所有问题都看成是钉子。从某种角度上来说，工具方法应用得是否正确有效，对六西格玛管理项目能否达到最终效果，起着非常重要的作用。
（4）DMAIC活动的关键实施者的作用十分重要。在6西格玛管理中，不论是DMAIC还是DFSS项目都是由被称为“绿带”和“黑带”的人员带领项目小组完成的。要求这些骨干能够很好地掌握DMAIC的工具方法；他们还需要具备一定的领导力、团队合作、沟通等方面的软性技能，这样，他们在项目推进中才能最大限度地得到各方面的认可和支持。同时，他们要十分认同6西格玛管理理念，对推进6西格玛管理怀有一腔热情，对解决实际问题具有丰富的经验。他们要以执着和热情对待项目工作，要以百折不挠的毅力对待困难，DMAIC项目在他们的领导下才有可能获得结果。同时，通过他们，可以将6西格玛的管理理念和文化传递到组织的各个层次。可以说，关键实施者是将6西格玛理念变为现实的最重要的资源。如果组织没有这样一批经过严格训练和培养的骨干，DMAIC项目是不会成功的，6西格玛管理也不会为企业带来永久的回报。
4 流程管理是管理的基石
在激烈的市场竞争中，我们的企业面临着个性化的挑战。那么，我们有没有一个共性的规律来支撑它呢？回答是肯定的。因为，在研究企业或组织的时候，我们常常可以看到，现有的管理理论和管理基础，都不可回避地需要找到一个基本的状态，那就是流程。ISO做什么？做流程。平衡计分卡做什么？基于流程。ERP做什么？也在做流程。六西格玛管理做什么？也是基于对流程的分析、理解和识别而展开。所以说，流程管理是管理的基石。对于不同的企业，企业的流程大致可分为五大基本流程。从价值的规划——战略流程，到价值创造——新产品的开发流程，到交流价值——销售流程，到最后生产、运行、制造流程，到我们的客户服务流程。管理的过程，其实就是将这些流程规律进行展开，最终用不同的管理方法去协助和改进这些流程的过程。
六西格玛管理正是这样一种集大成的管理系统。它是建立在对质量活动本质规律深入认识的基础上，并集成了最新管理技术，是完全意义上的量化管理系统，它能给企业或组织带来收益和竞争优势。但是，六西格玛管理系统本身是一门技术，我们不可能“一夜之间通吃”，也不可能期望赶一下时髦就可以实现六西格玛管理目标。六西格玛管理需要通过严密的组织，需要训练有素的人员，需要严谨地选项，需要熟练地运用六西格玛突破策略各阶段的工具，才能做实，才能取得成功。
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六西格玛和精益生产项目共同点和区别
精益方法难以使用统计量化方法来管理流程，依赖经验和直觉难以解决复杂和综合问题，而六西格玛管理以数据和事实为依据，利用数学模型和专业工具精确地界定问题，使企业决策更科学、准确和高效。下面，为您讲解六西格玛项目与精益生产项目共同点和区别。
一、六西格玛项目与精益生产项目共同点：
注重人、系统和技术集成； 关注顾客满意，顾客驱动； 关注财务成果 ； 注重持续的系统整体改进； 都重视改变思想观念和行为方式； 全员参与，团队相互合作与协调； 管理层的大力支持与参与。
二、六西格玛项目与精益生产项目直接目标对比：
六西格玛：（1）消除变量，增加价值、 （2）优化流程，提高质量
精益生产：（1）消除一切浪费，降低成本、 （2）缩短流程周期，增强响应能力
三、六西格玛项目与精益生产项目关注焦点对比：
六西格玛：分层法、散布图、排列图、因果图、关联图、系统图、亲和图、矩阵图、短阵数据分析法、过程决策程序图、SIPOC图、QFD、FMEA、DOE、SPC、测量系统分析、方差分析和平衡记分卡等
精益生产：价值流、问题、工具方法、5S现场管理、准时生产、快速换模、看板、基础IE、并行工程、目视管理、自动化、平准化、TPM、约束理论、持续改进、面向可制造性/可装配性设计、价值工程和标准化作业等。
四、六西格玛项目与精益生产项目特点比较：
六西格玛：
（1）工具精良，功能强大
（2）（2）注重系统性，规范化
（3）（3）强调开源
精益生产：
（1）工具软性、但很有效
（2）注重柔性、灵活性，迅速
（3）强调节流
五、六西格玛项目与精益生产项目的工作方式对比：
六西格玛：自上而下推动，线外与在线控制结合
精益生产：自上而下推动，线外控制
六、精益生产项目与六西格玛项目各长处（优势）对比：
六西格玛：应用大量统计工具，精确界定问题 流程彻底改进和设计 追求完美和精益求精（持续改进）
精益生产：持续的全面创新和变革 强调连续流动和拉动 与相关利益体全面合作关系 整体优化，追求尽善尽美 见效快
七、六西格玛项目与精益生产项目主要效果对比：
六西格玛：减少变异，统一产出 消除缺陷，改进质量 增加顾客价值，提高利润 顾客满意与忠诚
精益生产：减少一切浪费（包含库存，缺陷等） 优化流程，缩短交货期 提高生产率 降低成本，改善资本投入
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一、六西格玛项目与精益生产项目共同点：
注重人、系统和技术集成； 关注顾客满意，顾客驱动； 关注财务成果 ； 注重持续的系统整体改进； 都重视改变思想观念和行为方式； 全员参与，团队相互合作与协调； 管理层的大力支持与参与。
二、六西格玛项目与精益生产项目直接目标对比：
六西格玛：（1）消除变量，增加价值、 （2）优化流程，提高质量
精益生产：（1）消除一切浪费，降低成本、 （2）缩短流程周期，增强响应能力
三、六西格玛项目与精益生产项目关注焦点对比：
六西格玛：分层法、散布图、排列图、因果图、关联图、系统图、亲和图、矩阵图、短阵数据分析法、过程决策程序图、SIPOC图、QFD、FMEA、DOE、SPC、测量系统分析、方差分析和平衡记分卡等
精益生产：价值流、问题、工具方法、5S现场管理、准时生产、快速换模、看板、基础IE、并行工程、目视管理、自动化、平准化、TPM、约束理论、持续改进、面向可制造性/可装配性设计、价值工程和标准化作业等。
四、六西格玛项目与精益生产项目特点比较：
六西格玛：
（1）工具精良，功能强大
（2）（2）注重系统性，规范化
（3）（3）强调开源
精益生产：
（1）工具软性、但很有效
（2）注重柔性、灵活性，迅速
（3）强调节流
五、六西格玛项目与精益生产项目的工作方式对比：
六西格玛：自上而下推动，线外与在线控制结合
精益生产：自上而下推动，线外控制
六、精益生产项目与六西格玛项目各长处（优势）对比：
六西格玛：应用大量统计工具，精确界定问题 流程彻底改进和设计 追求完美和精益求精（持续改进）
精益生产：持续的全面创新和变革 强调连续流动和拉动 与相关利益体全面合作关系 整体优化，追求尽善尽美 见效快
七、六西格玛项目与精益生产项目主要效果对比：
六西格玛：减少变异，统一产出 消除缺陷，改进质量 增加顾客价值，提高利润 顾客满意与忠诚
精益生产：减少一切浪费（包含库存，缺陷等） 优化流程，缩短交货期 提高生产率 降低成本，改善资本投入
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一次通过绿带，离通过黑带分数也越来越近
时光如梭，转眼接触六西格玛2年。还记得14年在面试六西格玛工程师岗位时把网上搜到有关六西格玛的知识一脑海地倒出来，然后顺利应聘成功。紧接着就是捧着《六西格玛绿带手册》学习理论，然后是一页一页从《六西格玛管理统计指南:MINITAB使用指导》进行案例分析。六西格玛教会我“用数据说话”的实事求是，也带给我“分析推理结论”的震撼感觉。数据分析往往可以破除思维惯性，这是难能可贵的。
在学习六西格玛10个月左右的时候，被引诱到了一家大平台。结果就是从六西格玛之路走到QC之路。因为工作的繁杂，六西格玛被扔到了一边。想把六西格玛进行实际应用，结果效果也不佳。在新平台上又接触到了TRIZ、全面质量管理，但依然感觉六西格玛“术业有专攻”无法替代。六西格玛之路，必须坚持，并且要走得更好更远。
15年报考六西格玛黑带，连《六西格玛管理》这本考试专用书都没买，裸考，65分，未通过。16年工作依旧繁杂而沉重，8月31购买了《六西格玛管理》，没有做考试准备甘特图，从第1篇总论看到第5篇测量时，考试时间到。这次不算裸考，查看成绩时心跳加速，72分，鲜红的“未通过”。考试时发现以前会的依然会，不会的还是那几个重点难点：第6章的分析，第7章的改进和第9章的六西格玛设计。同时报了六西格玛绿带，通过，心有余悸。六西格玛水平，必须要有攻关克难的实际行动和奋发图强的意志，才能达到跳跃式进步。多么痛的领悟。
回想从业资历，离初始职业生涯规划相差甚远。从六西格玛踏上质量之路，可谓起点不低，两年过去了，只有绿带聊以自慰，有时难免心生感慨。当你有了动力，设定目标并势如破竹地追求它们，人生便有了意义。向黑带进军，不破楼兰誓不还。
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在学习六西格玛10个月左右的时候，被引诱到了一家大平台。结果就是从六西格玛之路走到QC之路。因为工作的繁杂，六西格玛被扔到了一边。想把六西格玛进行实际应用，结果效果也不佳。在新平台上又接触到了TRIZ、全面质量管理，但依然感觉六西格玛“术业有专攻”无法替代。六西格玛之路，必须坚持，并且要走得更好更远。
15年报考六西格玛黑带，连《六西格玛管理》这本考试专用书都没买，裸考，65分，未通过。16年工作依旧繁杂而沉重，8月31购买了《六西格玛管理》，没有做考试准备甘特图，从第1篇总论看到第5篇测量时，考试时间到。这次不算裸考，查看成绩时心跳加速，72分，鲜红的“未通过”。考试时发现以前会的依然会，不会的还是那几个重点难点：第6章的分析，第7章的改进和第9章的六西格玛设计。同时报了六西格玛绿带，通过，心有余悸。六西格玛水平，必须要有攻关克难的实际行动和奋发图强的意志，才能达到跳跃式进步。多么痛的领悟。
回想从业资历，离初始职业生涯规划相差甚远。从六西格玛踏上质量之路，可谓起点不低，两年过去了，只有绿带聊以自慰，有时难免心生感慨。当你有了动力，设定目标并势如破竹地追求它们，人生便有了意义。向黑带进军，不破楼兰誓不还。
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对包装称重的几点认识
对包装称重的几点认识如下：
如果有疑问，请联系Q：585065495
如果有疑问，请联系Q：585065495
假设检验——狄仁杰断案的秘密
一、狄仁杰断案如神，有什么秘密？
狄仁杰刚到大理寺，积压的案件已非常多。他一心扑在工作上，夜以继日，笔不停批，整整奋战了一年，就把积压案件全都清理了，涉案人员达17000人之多，事后竟然一个喊冤的都没有。数量之多，质量之好，在当时传为佳话。狄仁杰这么”神”，有什么方法可借鉴吗？
其实狄公断案并不“神秘”，而是有严格的“套路”的，“假设检验”就是其断案的“秘密”。狄仁杰接案后首先做的就是分析案件的现象，而后做出各种“假设”。但他不会按照“假设”断案，而是搜集查找能验证这些“假设”的证据，包括到案发现场实施勘查，用以“检验”以前所做的“假设”，必要时甚至还实施“仿真”复现。例如在《神探狄仁杰1》的《蓝衫记》中，狄公给刘员外再现并放大了他曾亲眼所见的刘公子调戏莹玉的那一幕真相。原来刘员外看见的所谓调戏，实际上是刘公子在为莹玉掸去身上的蜜蜂，可在刘员外藏身的位置看，却像是搂抱。蜜蜂越聚越多，公子只能帮她脱下外衣并仍掉。所谓刘公子调戏继母，实是新夫人莹玉制造的一个弥天大谎。
由此看狄公断案，“事后竟然一个喊冤的都没有”也就不足为怪了。众所周知，法官断案有两种错误可能：一是把清白的人投入监狱，这就犯了第一类错误（α风险），二是把罪犯放了，那么就犯了第二类错误（β风险）。要减少这两类错误的最佳方法在于证据的数量和质量，恰恰狄仁杰牢牢掌握住了这个关键点。
二、六西格玛：验证根因就是指正罪犯
在六西格玛中，我们要改善流程，首先要验证根因，而验证根因就像指正罪犯一样，需要用数据说话。用数据说话的方法就是统计学上的“假设检验”。跟法官判案类同，如果我们把不影响流程的因子确定为要因，则犯了第一类错误（α风险），结果是改善没有效果；反之，如果我们把根因排除了，则犯了第二类错误（β风险），结果是丧失了改善机会。
假设是否正确，要用从总体中抽出的样本进行检验，与此有关的理论和方法，构成假设检验的内容。设M是关于总体分布的一项命题，所有使命题M成立的总体分布构成一个集合H0，称为原假设（也称为“零假设”）。使命题M不成立的所有总体分布构成另一个集合Ha，称为备择假设（或称为“对立假设”、“研究假设”，也记为H1）。
法律上的零假设就是无罪推定，在法官做出有罪判决之前所有人都是无罪的，涉案人员只能成为“犯罪嫌疑人”，而不是“罪犯”。统计学上的零假设是没有差异、没有变化的假设，即假设因子不是“要因”。
假设检验的基本思想是小概率反证法原理。小概率原理是指小概率事件（常用概率值为0.01或0.05）在一次试验中由于概率太小应该不会发生。反证法原理是先提出假设(原假设H0，不发生)，再用适当的统计方法确定假设成立的可能性大小（P值），如可能性小，则拒绝H0（接受Ha，发生）；若可能性大，则不能拒绝H0。
“把不影响流程的因子确定为要因”即当H0为真，但被错误地拒绝，这正是α风险（也称显著水平）。因此：
1) P值＜α，拒绝零假设，所验证的因子是要因。
2) P值≥α，接受零假设，所验证的因子不是要因。
三、假设检验的应用
在六西格玛改善中，我们利用假设检验的方法验证根因。具体的假设检验方法取决于数据的类型。如下图所示：
假设检验的步骤：
1) 建立零假设和备择假设；
2) 决定显著性水平（α）；
3) 随机抽取数据；
4) 计算P值；
5) 比较P值和α，得出结论。
以上假设检验的方法能够使我们对于流程根因的判断用数据说话，做出科学的判断，使主观判断的风险最小化，能够像狄公那样既不冤枉好人，也不放过坏人。
本文作者：王贺东
科理咨询副总裁、首席顾问；精益六西格玛黑带大师；在流程改进、六西格玛推进及精益改善领域有25的现场工作经验；超过15年的专业管理咨询经验；尤其擅长项目管理，帮助促进项目的成功实施；培训超过500名的黑带大师，5000名绿带/黑带；辅导绿带/黑带项目超过5000个，帮助企业取得了数以亿元的财务收益。服务过华润集团、红塔集团、蒙牛乳业、中国南车、中兴通讯、比亚迪、美的集团、武钢集团等众多知名企业。
——转载自微信公众号“科理咨询”，转载引用请先获得授权。 收起阅读 »
狄仁杰刚到大理寺，积压的案件已非常多。他一心扑在工作上，夜以继日，笔不停批，整整奋战了一年，就把积压案件全都清理了，涉案人员达17000人之多，事后竟然一个喊冤的都没有。数量之多，质量之好，在当时传为佳话。狄仁杰这么”神”，有什么方法可借鉴吗？
其实狄公断案并不“神秘”，而是有严格的“套路”的，“假设检验”就是其断案的“秘密”。狄仁杰接案后首先做的就是分析案件的现象，而后做出各种“假设”。但他不会按照“假设”断案，而是搜集查找能验证这些“假设”的证据，包括到案发现场实施勘查，用以“检验”以前所做的“假设”，必要时甚至还实施“仿真”复现。例如在《神探狄仁杰1》的《蓝衫记》中，狄公给刘员外再现并放大了他曾亲眼所见的刘公子调戏莹玉的那一幕真相。原来刘员外看见的所谓调戏，实际上是刘公子在为莹玉掸去身上的蜜蜂，可在刘员外藏身的位置看，却像是搂抱。蜜蜂越聚越多，公子只能帮她脱下外衣并仍掉。所谓刘公子调戏继母，实是新夫人莹玉制造的一个弥天大谎。
由此看狄公断案，“事后竟然一个喊冤的都没有”也就不足为怪了。众所周知，法官断案有两种错误可能：一是把清白的人投入监狱，这就犯了第一类错误（α风险），二是把罪犯放了，那么就犯了第二类错误（β风险）。要减少这两类错误的最佳方法在于证据的数量和质量，恰恰狄仁杰牢牢掌握住了这个关键点。
二、六西格玛：验证根因就是指正罪犯
在六西格玛中，我们要改善流程，首先要验证根因，而验证根因就像指正罪犯一样，需要用数据说话。用数据说话的方法就是统计学上的“假设检验”。跟法官判案类同，如果我们把不影响流程的因子确定为要因，则犯了第一类错误（α风险），结果是改善没有效果；反之，如果我们把根因排除了，则犯了第二类错误（β风险），结果是丧失了改善机会。
假设是否正确，要用从总体中抽出的样本进行检验，与此有关的理论和方法，构成假设检验的内容。设M是关于总体分布的一项命题，所有使命题M成立的总体分布构成一个集合H0，称为原假设（也称为“零假设”）。使命题M不成立的所有总体分布构成另一个集合Ha，称为备择假设（或称为“对立假设”、“研究假设”，也记为H1）。
法律上的零假设就是无罪推定，在法官做出有罪判决之前所有人都是无罪的，涉案人员只能成为“犯罪嫌疑人”，而不是“罪犯”。统计学上的零假设是没有差异、没有变化的假设，即假设因子不是“要因”。
假设检验的基本思想是小概率反证法原理。小概率原理是指小概率事件（常用概率值为0.01或0.05）在一次试验中由于概率太小应该不会发生。反证法原理是先提出假设(原假设H0，不发生)，再用适当的统计方法确定假设成立的可能性大小（P值），如可能性小，则拒绝H0（接受Ha，发生）；若可能性大，则不能拒绝H0。
“把不影响流程的因子确定为要因”即当H0为真，但被错误地拒绝，这正是α风险（也称显著水平）。因此：
1) P值＜α，拒绝零假设，所验证的因子是要因。
2) P值≥α，接受零假设，所验证的因子不是要因。
三、假设检验的应用
在六西格玛改善中，我们利用假设检验的方法验证根因。具体的假设检验方法取决于数据的类型。如下图所示：
假设检验的步骤：
1) 建立零假设和备择假设；
2) 决定显著性水平（α）；
3) 随机抽取数据；
4) 计算P值；
5) 比较P值和α，得出结论。
以上假设检验的方法能够使我们对于流程根因的判断用数据说话，做出科学的判断，使主观判断的风险最小化，能够像狄公那样既不冤枉好人，也不放过坏人。
本文作者：王贺东
科理咨询副总裁、首席顾问；精益六西格玛黑带大师；在流程改进、六西格玛推进及精益改善领域有25的现场工作经验；超过15年的专业管理咨询经验；尤其擅长项目管理，帮助促进项目的成功实施；培训超过500名的黑带大师，5000名绿带/黑带；辅导绿带/黑带项目超过5000个，帮助企业取得了数以亿元的财务收益。服务过华润集团、红塔集团、蒙牛乳业、中国南车、中兴通讯、比亚迪、美的集团、武钢集团等众多知名企业。
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中国更需要创业者？还是六西格玛咨询！
前两天参加一家著名电池企业的六西格玛咨询项目关闭评审会，在听取了绿带学员的全部12个项目汇报后，该公司老板刘博士总结评价说：今天有点小激动，我平时是个要求比较严格的人，不会轻易夸人，但我今天给张工的项目打了99分。
本期项目所涉及的，大都是我们十几年来努力解决而一直未能突破的问题，这次通过六西格玛项目均获得了突破。我在想我们追求锂电行业全球第一的驱动力，不是靠几个伟大的科学家，而是应该靠各位这样的工程师，借助系统思维和卓越的方法寻找和发现我们用寻常经验和传统方法发现不了的关键细节，从而达到突破。各位今天的汇报让我看到了希望和曙光。六西格玛必须在本公司各个子公司开展下去。
刘博士的话对我冲击不小，作为电池行业的资深专家，一直秉承以技术为立司之本理念的刘博士今天做出这样的结论，莫非是他的谦虚之辞？不，一定是他从六西格玛项目中找到了一直在思考但未找到的某种突破方向。
中国制造业正处在前所未有的艰难时段，全球贸易和互联网时代的信息透明化导致竞争空前加剧；资本的推动使洼地效应快速消除；技术进步和资源投入导致产品供大于求；按照历史规律，大洗牌的时间，最后活下来的往往不是最大最强，而是最能发现和适应变化的那些企业。
在企业经营环境日益严峻的大环境下，政府下了两剂猛药：一是中国制造2025，提出了中国制造走出困境，由制造到创造的十年三步发展战略、目标和举措。一是提倡大众创业万众创新，号召就业困难的年轻人自己闯出一片天来。
或许由于2025中提出的措施过于宏观，大多数企业在实际操作的时候并无头绪，大都囿于企业老板的眼界和格局，按照自认为正确的方向去尝试和摸索。
老板们最关注的是赚钱，为了此终极目标，在制造业不景气的大环境下，有的跨界炒房、有的炒股、有的包装上市圈钱、有的尝试“触电”、有的成立投资基金去找新项目、有的去收购和兼并、有的成立企业级孵化器对内或对外寻找新的创意，老板们急着赚快钱和突出重围，往往忘了自己安身立命的本行，“舍其锦绣,邻有短褐而欲窃之”。
赚钱的本质在于必须使自己或自己的产品/服务被需求从而实现交易。在资本为王的时代，要想通过伟大的发明而具备“代差优势”长久立于不败之地的概率几近于零，因为在资本家眼里，只要钱能买到的都是便宜货。大数据时代只有一种东西是钱难以买到的，只能靠众志成城、系统规划、长期积累、靠时间来聚成“代差优势”，这就是一个企业从领导到骨干人员对产品技术和质量指标绝对领先的偏执、采用超级方法对流程的深入剖析和探究、将任何世界级对手甩在身后的必胜的信念。靠着这股劲、在任何产业做到“人无我有，人有我好”了，怎么能不达成交易？我想刘博士的发现或者顿悟应该就是这个。
从2015年开始，全国各地的创业园区、孵化器、孵化基地如雨后春笋纷纷挂牌；“我创故我在”，一夜之间，怀揣梦想的年轻人两眼放光，抱着创业计划书在咖啡馆会见投资人刷存在感，“不在创业，就在去创业的路上”。各种创业导师风险投资人如过江之鲫，星探一样背着银子到处找项目。
朋友圈更被正在发达的各个大咖的语录名言、创业创新方面的心灵鸡汤刷屏。
可惜创业不是请客吃饭、不是作文章,不是绘画绣花,不能那样雅致,那样从容不迫,创业是对现有行业秩序的颠覆，是新的力量推翻一个行业老大的行动，根本上是九死一生的。怀揣梦想的年轻人除了在专注的产品上有一技之长外，其它方面也是寻常人，甚至更差，因为他们大都缺乏社会经验，结果大都在耗完父母血汗钱后罢手，有侥幸获得资本青睐者，往往利令智昏，自以为是全知全能的超人，在后续的产品化和企业化征程中，中途夭折者众。
全中国的创业者大都没弄明白一个道理：有个好创意是一回事，要将此创意变为商品并持续运营变成现金流收回来是完全不同的事。如果算一下这笔账，每年由于全民创业万众创新的思路方法缺失导致的社会资源浪费实在巨大，这是创业者的不 幸，还是社会的不幸。
我们需要中国制造2025，时代也在呼唤创业创新的弄潮儿，但冷静下来想，推动社会进步的主流不是创业者的狂热和个别伟大的创意，而是实业家和全民持之以恒的努力；
推动企业生存和发展的也不是一两款过人产品，而是好产品背后的具备铁一般坚定信念和掌握先进创新方法的团队，这个方法是什么，答案就是六西格玛咨询。
转载：张驰 收起阅读 »
六西格玛管理者培训应具备的技能
六西格玛管理者培训
领导者担负着把企业带入未来的职责，在未来组织中成员的行为与现在会有所不同。管理涉及到运行现有的系统把组织的价值传递给顾客，以及改善现有系统提供更高的价值。这类管理所涉及的技能与领导一个组织所需要的技能是不一样的，因此，时常会有这样的现象:一个有效率的管理者并不是好的领导，反之亦然。
管理者设计过程。过程是把物料资源和人力资源以特殊的方式整合起来以达到增值的目的。有效地完成该任务需要管理者具有组织理论和发展、激励理论、岗位设计、业绩评估等各方面的背景知识。但具备这些背景知识并不足以使雇员成为管理者，他们还需要接受这些方面的持续培训以保持和加强他们的管理能力。
除了这些传统能力之外，现代以质量为中心的组织需要它的管理者具有出色的人际交往能力，这一能力发挥着很多作用。
例如:
①教练
一个教练并不只是告诉队员们应该做什么，还要帮助他们做。投垒教练要研究投掷理论和每个投球手的特点，然后教每个投球手应该如何持球、挥臂、投球等。教练要不断地想办法以提高投球手的投球质量。
②指导
管理者对组织非常了解，他很清楚地知道组织运行的规律，因此他比一般雇员更能看清楚组织中存在的各种关系，指导者帮助雇员规避或者克服障碍。
③协商
为了获得完成部门目标所需要的各种资源，管理者不可避免地要与组织中的其他人、供应商以及顾客协商。能获得资源并使双方都满意，需要谈判技巧。
④冲突处理
和领导者一样，管理者要对手下雇员的工作负责:当这些雇员之间发生解决不了的矛盾时，管理者要帮助他们解决矛盾。
管理者还须接受财务会计与财务管理的基础培训。这方面的信息对于成本效益分析、编制预算和质量成本等活动非常重要。
最后，管理者应具备一定的技能，这是实行质量改进项目所必需的能力。这些技能包括质量控制和质量管理工具。管理者必须对杜会科学领域中的度量问题有足够的了解，才能有效地监督雇员的工作效率和顾客的主动性。戴明把对变差理论的了解作为深刻理解他的系统所需的基础之一，这需要统计学基础知识。没有相关知识的管埋者可能会对问题做出错误的诊断，对趋势做出错误的预测，或者对随机变化采取过度的行为。也就是说，他可能会做出错误的决策。
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领导者担负着把企业带入未来的职责，在未来组织中成员的行为与现在会有所不同。管理涉及到运行现有的系统把组织的价值传递给顾客，以及改善现有系统提供更高的价值。这类管理所涉及的技能与领导一个组织所需要的技能是不一样的，因此，时常会有这样的现象:一个有效率的管理者并不是好的领导，反之亦然。
管理者设计过程。过程是把物料资源和人力资源以特殊的方式整合起来以达到增值的目的。有效地完成该任务需要管理者具有组织理论和发展、激励理论、岗位设计、业绩评估等各方面的背景知识。但具备这些背景知识并不足以使雇员成为管理者，他们还需要接受这些方面的持续培训以保持和加强他们的管理能力。
除了这些传统能力之外，现代以质量为中心的组织需要它的管理者具有出色的人际交往能力，这一能力发挥着很多作用。
例如:
①教练
一个教练并不只是告诉队员们应该做什么，还要帮助他们做。投垒教练要研究投掷理论和每个投球手的特点，然后教每个投球手应该如何持球、挥臂、投球等。教练要不断地想办法以提高投球手的投球质量。
②指导
管理者对组织非常了解，他很清楚地知道组织运行的规律，因此他比一般雇员更能看清楚组织中存在的各种关系，指导者帮助雇员规避或者克服障碍。
③协商
为了获得完成部门目标所需要的各种资源，管理者不可避免地要与组织中的其他人、供应商以及顾客协商。能获得资源并使双方都满意，需要谈判技巧。
④冲突处理
和领导者一样，管理者要对手下雇员的工作负责:当这些雇员之间发生解决不了的矛盾时，管理者要帮助他们解决矛盾。
管理者还须接受财务会计与财务管理的基础培训。这方面的信息对于成本效益分析、编制预算和质量成本等活动非常重要。
最后，管理者应具备一定的技能，这是实行质量改进项目所必需的能力。这些技能包括质量控制和质量管理工具。管理者必须对杜会科学领域中的度量问题有足够的了解，才能有效地监督雇员的工作效率和顾客的主动性。戴明把对变差理论的了解作为深刻理解他的系统所需的基础之一，这需要统计学基础知识。没有相关知识的管埋者可能会对问题做出错误的诊断，对趋势做出错误的预测，或者对随机变化采取过度的行为。也就是说，他可能会做出错误的决策。
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六西格玛倡导者在项目中的主要职能
在实施六西格玛项目中，不管有无知道委员会的存在，项目倡导者都扮演者极其重要的角色。如果没有得力的倡导者做后盾哪怕最好的黑带也难以发挥作用。在某些组织中，项目倡导者也被称作“项目领导者”
项目倡导者通常是高层经理人或者企业领导者，他|（她)对持续改进和六西格玛概念有着清晰的认识，并在行为上表现出要完全致力于改进企业。
倡导者最终要对项目工作负责，其职能包括：
1．选择能给利益相关者带来实际价值的改进机会。
2．制定项目章程
3．为项目分配资源；
4．制定项目目标（同团队领导者和流程负责人一起）
5．确定并批准项目范围（同团队领导者和流程负责人一起）
6．同团队领导者和流程负责人定期进行项目回顾；
7．代表项目团队，并定期向企业领导者或指导委员会递交项目进展报告
8．消灭阻碍项目进展的障碍
同流程负责人一起支持项目工作，并在项目结束时顺利进行移交
实施所有改进项目时，积极并富有支持性的倡导者能在很大程度上决定项目是否成功，在项目工作的初始阶段，团队领导者最常遭遇的挑战是如何有效地界定项目范围。处理这件事时，团队领导者经常犹犹豫豫，怕让项目倡导者失望，或为避免可能印发的冲突。此时项目倡导者要做一项重要的工作：帮助团队领导者缩小项目范围，这样团队才能聚焦并快速的取得进展。
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项目倡导者通常是高层经理人或者企业领导者，他|（她)对持续改进和六西格玛概念有着清晰的认识，并在行为上表现出要完全致力于改进企业。
倡导者最终要对项目工作负责，其职能包括：
1．选择能给利益相关者带来实际价值的改进机会。
2．制定项目章程
3．为项目分配资源；
4．制定项目目标（同团队领导者和流程负责人一起）
5．确定并批准项目范围（同团队领导者和流程负责人一起）
6．同团队领导者和流程负责人定期进行项目回顾；
7．代表项目团队，并定期向企业领导者或指导委员会递交项目进展报告
8．消灭阻碍项目进展的障碍
同流程负责人一起支持项目工作，并在项目结束时顺利进行移交
实施所有改进项目时，积极并富有支持性的倡导者能在很大程度上决定项目是否成功，在项目工作的初始阶段，团队领导者最常遭遇的挑战是如何有效地界定项目范围。处理这件事时，团队领导者经常犹犹豫豫，怕让项目倡导者失望，或为避免可能印发的冲突。此时项目倡导者要做一项重要的工作：帮助团队领导者缩小项目范围，这样团队才能聚焦并快速的取得进展。
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六西格玛管理评估阶段的内容及目标
一、评估阶段的含义、内容、目标
六西格玛管理与其他质量管理方法的本质区别之一:在于六西格玛更加强调事实和数据。评估阶段的工作就是要收集有关产品或流程现状的数据，从而使得量化管理成为可能。评估阶段的工作是六西格玛管理分析的基础，其主要任务是根据第一阶段定义的顾客需求，评估企业在满足顾客需求方面，目前做得如何，将来会做得怎样。它把顾客服务作为建立更有效评估系统的起点。是绩效评估的核心。
评估阶段的工作以提高企业效率和效能为目标，六西格玛咨询建议在工作中要重点注意两个关键点：一是比较顾客对产品和服务方面的需求，评估公司当前业务流程的绩效；二是通过识别公司业务流程优势和劣势的资料，得出有效的评估结论。
根据顾客要求满足状况对公司绩效进行准确的评估具有重要作用，主要表现在：
1、有助于创造一种内部评估机制，以跟踪流程绩效变化，做出敏捷反应，为六西格玛管理积累数据。
2、根据这些评估获得的数据安排六西格玛管理工作的重点和资源配置，从而使企业对流程设计或流程改进方案的投资获得更大收益。
3、根据准确的流程绩效评估，选择最好的改进战略，使企业对顾客的承诺与能力相适应。
二、评估阶段的步骤
六西格玛咨询把评估阶段分为两个步骤讲解，如下。
1、针对顾客需求规划并评枯公司的行为绩效
评估阶段的第一步是要根据已定义的顾客需求，精确地评估每个工作流程的绩效，建立起评估关键产品或服务特征的指标体系。
对公司行为绩效的评估包括两个方面：一是对当前和近期流程绩效的评估；二是对按要求设置的生产流程或服务流程进行生产能力或服务能力的评估，确定每个流程的西格玛水平，以便在各个流程之间进行比较。
提醒一点：在公司的行为绩效和顾客需求之间存在差距的地方就是可以开展评估工作的地方。只有通过对公司当前和近期的流程绩效进行评估，找出流程中可能存在的问题及其与顾客需求的差距，才能确定关键的改进活动。而通过对流程的生产能力和服务能力的评估，给每个流程一个相对准确的西格玛值，就能够知道哪个流程的改进机会和空间较大，可以投入主要的精力进行改进，并且会取得较好的改进成果，哪些流程是应该适时放弃的。这实际上是一种对企业未来发展潜力和发展方向的评估。
2、进行持续评估，确定改进机会
根据顾客关注的绩效要求，利用新的或改进的方法持续地进行评估。首先要检测产品绩效评估活动，然后要检测那些可以考察内部绩效的评估量。
评估活动的焦点是跟踪监测，并减少流程中的缺陷。在真正以顾客利益为中心的六西格玛组织中，任何导致顾客不满意的因素都是缺陷。
从比较评估的角度来看，在进行产品绩效评估的过程中，最常用的评估方法是缺陷评估法，缺陷评估法的优势在于：
（1）简单：
每个人都能区分“什么是好的”，“什么是不好的”，通过基础的算术技巧就可以计算不同类型的缺陷评估量。
（2）一致性：
缺陷评估可以应用于任何流程，不论统计数据是离散型的还是连续型的，也不论业务流程是生产流程还是服务流程，只要有一个绩效标准或绩效要求就行。
（3）可比性：
运用六西格玛管理法可以检测各种流程的改进比率，并比较不同业务活动领域的绩效。
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六西格玛管理与其他质量管理方法的本质区别之一:在于六西格玛更加强调事实和数据。评估阶段的工作就是要收集有关产品或流程现状的数据，从而使得量化管理成为可能。评估阶段的工作是六西格玛管理分析的基础，其主要任务是根据第一阶段定义的顾客需求，评估企业在满足顾客需求方面，目前做得如何，将来会做得怎样。它把顾客服务作为建立更有效评估系统的起点。是绩效评估的核心。
评估阶段的工作以提高企业效率和效能为目标，六西格玛咨询建议在工作中要重点注意两个关键点：一是比较顾客对产品和服务方面的需求，评估公司当前业务流程的绩效；二是通过识别公司业务流程优势和劣势的资料，得出有效的评估结论。
根据顾客要求满足状况对公司绩效进行准确的评估具有重要作用，主要表现在：
1、有助于创造一种内部评估机制，以跟踪流程绩效变化，做出敏捷反应，为六西格玛管理积累数据。
2、根据这些评估获得的数据安排六西格玛管理工作的重点和资源配置，从而使企业对流程设计或流程改进方案的投资获得更大收益。
3、根据准确的流程绩效评估，选择最好的改进战略，使企业对顾客的承诺与能力相适应。
二、评估阶段的步骤
六西格玛咨询把评估阶段分为两个步骤讲解，如下。
1、针对顾客需求规划并评枯公司的行为绩效
评估阶段的第一步是要根据已定义的顾客需求，精确地评估每个工作流程的绩效，建立起评估关键产品或服务特征的指标体系。
对公司行为绩效的评估包括两个方面：一是对当前和近期流程绩效的评估；二是对按要求设置的生产流程或服务流程进行生产能力或服务能力的评估，确定每个流程的西格玛水平，以便在各个流程之间进行比较。
提醒一点：在公司的行为绩效和顾客需求之间存在差距的地方就是可以开展评估工作的地方。只有通过对公司当前和近期的流程绩效进行评估，找出流程中可能存在的问题及其与顾客需求的差距，才能确定关键的改进活动。而通过对流程的生产能力和服务能力的评估，给每个流程一个相对准确的西格玛值，就能够知道哪个流程的改进机会和空间较大，可以投入主要的精力进行改进，并且会取得较好的改进成果，哪些流程是应该适时放弃的。这实际上是一种对企业未来发展潜力和发展方向的评估。
2、进行持续评估，确定改进机会
根据顾客关注的绩效要求，利用新的或改进的方法持续地进行评估。首先要检测产品绩效评估活动，然后要检测那些可以考察内部绩效的评估量。
评估活动的焦点是跟踪监测，并减少流程中的缺陷。在真正以顾客利益为中心的六西格玛组织中，任何导致顾客不满意的因素都是缺陷。
从比较评估的角度来看，在进行产品绩效评估的过程中，最常用的评估方法是缺陷评估法，缺陷评估法的优势在于：
（1）简单：
每个人都能区分“什么是好的”，“什么是不好的”，通过基础的算术技巧就可以计算不同类型的缺陷评估量。
（2）一致性：
缺陷评估可以应用于任何流程，不论统计数据是离散型的还是连续型的，也不论业务流程是生产流程还是服务流程，只要有一个绩效标准或绩效要求就行。
（3）可比性：
运用六西格玛管理法可以检测各种流程的改进比率，并比较不同业务活动领域的绩效。
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企业上马六西格玛的先决条件
随着越来越多的企业验证了六西格玛的成功，它逐渐成为了一种潮流。很多企业都跟风上马六西格玛项目，指望着即使没能够像通用电气、摩托罗拉等行业巨头们那样，取得非凡的成就；也可以解决一批问题，带来一定的效益。但事实是有那么一部分企业或许没有达到心中的期待值，在他们企业内部，六西格玛只是沦为了一时的风潮而已。这是为什么呢？ 因为一个项目的成功实施取决于多方因素，例如企业文化、公司领导层的投入和决心等。若各项要素没有到位，六西格玛项目的实施将会步履维艰。
对这些因素的识别，将有助于认清你的企业是否已经做好成功实施六西格玛项目的准备。这些因素包括以下几个方面：领导层的支持、项目专用资源、员工激励方案、行业适宜程度、必要的培训、项目之间的协调以及沟通流程。
公司高层鼎力支持
项目成败最重要的决定因素之一即是企业文化。如果对一个公司来说，六西格玛项目乃至任何正式的流程改进项目都是个"舶来"的概念，那么想要克服来自企业内部的阻力将会异常艰难。即便公司过去曾经有过质量改进方面的举措，引入某个新项目也可能仅被视作另外一个"一时的风潮"而已。尽管人的本性抵触变革，但是建立一项持久的流程也是有可能的，这就需要从最高层开始自上而下地改变公司里每个人的思想和观念。公司的领导层会对企业文化产生重大影响。如果连他们都不能接受六西格玛并以身作则，那么谁也无法期望公司其他员工会这样做。在这种情况下，无论六西格玛还是任何其他举措，都难以在公司基层普及。
可以预见，公司内总会有某些人不愿接受新观念。然而，有了公司高层的支持，变革举措就有可能作为企业有机的组成部分得以确立。哈里在其所著的《六西格玛：突破战略》一书中，详细地描述了通用电气实施六西格玛的故事。前任首席执行官韦尔奇在刚刚开始推行六西格玛时，遭到了经理们的抵触。韦尔奇于是告知员工：能否晋升高级管理职位，将取决于该员工是否事先通过了绿带和黑带的培训。经理们迅速意识到韦尔奇没有开玩笑，而六西格玛也并非一时兴起而制定的策略。若韦尔奇当时没有对下属做出"我意已决"的回应，那么可以想见，六西格玛在通用电气的实施将会是另一番完全不同的景象。
配备项目专用资源
欲使六西格玛有所成效，管理层必须委派专项人员来领导项目，并对实施流程改进的员工进行指导。这个道理虽浅显，然而仍有公司还在尝试让管理层"兼职"实施六西格玛项目：管理层仍使用现有的运作资源，而只是在其岗位描述中加上一个"黑带"的头衔而已。
若某人既要负责营运工作，又必须扮演黑带的角色，那么六西格玛项目必将夭折。身兼二职的管理者通常会将其重心放在日常业务的处理而非流程改进项目之上。这是因为，处理日常业务和应付突发事件将更容易吸引上司的眼球并得到赏识。
通常，员工及主管都知道，当下的业务需求比长期的解决方案要来得重要些。而六西格玛项目要求专注于流程改进之上，从而一劳永逸地彻底解决日常业务问题。
建立员工激励机制
假设已经取得了公司领导层的必要支持，那么应如何激励公司的其他员工让大家支持六西格玛的新举措呢？无论是财务激励也好，还是与员工的绩效考评或职位升迁挂钩（通用电气的做法）也好，我们必须建立一套激励机制以确保员工持续地投入到该项目中去。
对许多公司来说，六西格玛意味着观念的巨大转变。克服惰性、改变企业文化向来都不是一件容易的事情。套用一下牛顿的第二运动定律，我们可以得出"第二管理定律"， 即"在没有外力作用的情况下，运动中的组织将会一直保持运动状态"。这个外力即管理层的激励机制。虽然各种激励机制孰优孰劣并无定论，但是可以肯定的是，如果管理层不采用任何的激励机制，那么新观念无人问津的现象也就不足为怪了。
提高行业适宜程度
尽管六西格玛的工具和方法适用于任何行业的任何流程，但是其被接受和理解的速度则取决于公司所处的行业类型。六西格玛（以及诸多质量改进方案）的早期实践者皆为生产制造型企业。直觉告诉我们，生产制造型企业过去曾经拥有从统计制程控制（SPC）到全面质量管理（TQM）的质量管理实践经验，而且凭借他们对统计学、数学模型和衡量指标的熟稔程度，这些企业能够很快地将六西格玛融入业务运作之中。
话虽如此，这并不意味着服务行业就不能从六西格玛项目中取得生产制造企业所获得的利益。而实际上他们也获得了相当的利益，只是实施六西格玛的最佳方式可能在各行业间有所不同。一个服务型的公司不应在没有考虑六西格玛项目是如何满足其具体业务需求的情况下，就盲目实施六西格玛项目通用的培训方案。可以请咨询公司一起帮忙做好调查与适应度的分析，因为咨询公司毕竟做过许多企业的六西格玛项目，具有相对企业而言，范围更大的经验。
制定全面培训计划
培训是实施六西格玛项目中不可或缺的一部分。制定培训计划时必须考虑诸多方面的因素，例如：培训目标是什么？谁来接受培训，按照什么样的顺序接受培训？每个人都接受同样的培训吗？如果不是，如何决定谁该接受哪一级别或哪种类型的培训？培训的结构如何制定，哪些领域将会受到重视？培训的期限有多长？培训过程会采用哪些方法、案例、形式和辅助材料？谁来培训，是由公司内部已接受过培训的员工还是咨询顾问？挑选培训师的条件有哪些？等等。
在对培训计划进行评估时，这些仅仅是所应考虑的问题中的一部分。根据不同的业务目标和业务需求，培训的方式也不尽相同，也不存在一种可以适合所有的业务需求的培训方式。然而，在培训开始之前事先回答上述问题并找出潜在问题，将有助于项目的成功实施。
项目之间协调一致
在六西格玛项目已经启动，公司员工也已接受培训之后，不计其数的项目方案将被提出。启动项目的多少，远不及这些项目对公司利润的影响程度重要。少数几个成功实施且圆满结束的项目，其重要性将超过那些为数众多但却遥遥无期的项目。
全身心地投身绿带和黑带项目，将有助于实现企业文化的转变，但需要避免以下两大陷阱。
陷阱之一是员工发现自己身处多个项目团队之中，以至于无法安排自己的时间。这将导致六西格玛项目的超负荷运转，并使得项目目标无法实现。
陷阱之二是项目的选择没有取得主要利益相关者或公司领导层的支持。这将注定项目失败的命运。这些项目必须直接与关键业务指标和衡量指标相联系。"感觉上不错的项目"（那些也许表面功夫到家，但却无法带来财务收益的项目）将会最终导致大家逐渐放弃对六西格玛项目的支持。管理层应该就各个项目的重要性取得一致，而不论它是否真正抓住了六西格玛的概念和工具。
在项目选择的时候将有更多的问题有待回答：是由管理层来选择项目并安排人员，还是由黑带来辨别改进机会并请求支持？项目的选择标准有哪些？取得项目支持有哪些程序？确保公司上下能够感觉到项目的影响，并保证管理层的持续投入，这对创造一个持久的、高质量的项目是至关重要的。
构筑有效沟通渠道
最后，公司必须致力于建立一个内部的沟通流程，对六西格玛项目的进展情况、项目的实施经验和成果进行沟通。管理者需要回答以下的问题：公司各部门之间发生互动的频率如何？公司就其他业务举措进行的沟通做得如何？公司的业务单元或部门是在相互隔绝的环境中完成各自工作的吗？
为了保持实施的动力，项目所取得的成功也应该在公司上下传播。公司是否已经拥有一个有效的传播手段？有效的内部沟通渠道不仅能够推动六西格玛项目的实施，而且也会通过分享最佳实践和对标赶超加速流程改进的步伐。
以上七个因素的简单分析，不知是否帮助到您，进一步了解六西格玛？也许再次面对六西格玛进驻企业的时候，你可以认真问一问自己：我的企业适合上六西格玛项目吗？我做好这些上马六西格玛的准备了吗？
——转自微信公众号“科理咨询” 收起阅读 »
对这些因素的识别，将有助于认清你的企业是否已经做好成功实施六西格玛项目的准备。这些因素包括以下几个方面：领导层的支持、项目专用资源、员工激励方案、行业适宜程度、必要的培训、项目之间的协调以及沟通流程。
公司高层鼎力支持
项目成败最重要的决定因素之一即是企业文化。如果对一个公司来说，六西格玛项目乃至任何正式的流程改进项目都是个"舶来"的概念，那么想要克服来自企业内部的阻力将会异常艰难。即便公司过去曾经有过质量改进方面的举措，引入某个新项目也可能仅被视作另外一个"一时的风潮"而已。尽管人的本性抵触变革，但是建立一项持久的流程也是有可能的，这就需要从最高层开始自上而下地改变公司里每个人的思想和观念。公司的领导层会对企业文化产生重大影响。如果连他们都不能接受六西格玛并以身作则，那么谁也无法期望公司其他员工会这样做。在这种情况下，无论六西格玛还是任何其他举措，都难以在公司基层普及。
可以预见，公司内总会有某些人不愿接受新观念。然而，有了公司高层的支持，变革举措就有可能作为企业有机的组成部分得以确立。哈里在其所著的《六西格玛：突破战略》一书中，详细地描述了通用电气实施六西格玛的故事。前任首席执行官韦尔奇在刚刚开始推行六西格玛时，遭到了经理们的抵触。韦尔奇于是告知员工：能否晋升高级管理职位，将取决于该员工是否事先通过了绿带和黑带的培训。经理们迅速意识到韦尔奇没有开玩笑，而六西格玛也并非一时兴起而制定的策略。若韦尔奇当时没有对下属做出"我意已决"的回应，那么可以想见，六西格玛在通用电气的实施将会是另一番完全不同的景象。
配备项目专用资源
欲使六西格玛有所成效，管理层必须委派专项人员来领导项目，并对实施流程改进的员工进行指导。这个道理虽浅显，然而仍有公司还在尝试让管理层"兼职"实施六西格玛项目：管理层仍使用现有的运作资源，而只是在其岗位描述中加上一个"黑带"的头衔而已。
若某人既要负责营运工作，又必须扮演黑带的角色，那么六西格玛项目必将夭折。身兼二职的管理者通常会将其重心放在日常业务的处理而非流程改进项目之上。这是因为，处理日常业务和应付突发事件将更容易吸引上司的眼球并得到赏识。
通常，员工及主管都知道，当下的业务需求比长期的解决方案要来得重要些。而六西格玛项目要求专注于流程改进之上，从而一劳永逸地彻底解决日常业务问题。
建立员工激励机制
假设已经取得了公司领导层的必要支持，那么应如何激励公司的其他员工让大家支持六西格玛的新举措呢？无论是财务激励也好，还是与员工的绩效考评或职位升迁挂钩（通用电气的做法）也好，我们必须建立一套激励机制以确保员工持续地投入到该项目中去。
对许多公司来说，六西格玛意味着观念的巨大转变。克服惰性、改变企业文化向来都不是一件容易的事情。套用一下牛顿的第二运动定律，我们可以得出"第二管理定律"， 即"在没有外力作用的情况下，运动中的组织将会一直保持运动状态"。这个外力即管理层的激励机制。虽然各种激励机制孰优孰劣并无定论，但是可以肯定的是，如果管理层不采用任何的激励机制，那么新观念无人问津的现象也就不足为怪了。
提高行业适宜程度
尽管六西格玛的工具和方法适用于任何行业的任何流程，但是其被接受和理解的速度则取决于公司所处的行业类型。六西格玛（以及诸多质量改进方案）的早期实践者皆为生产制造型企业。直觉告诉我们，生产制造型企业过去曾经拥有从统计制程控制（SPC）到全面质量管理（TQM）的质量管理实践经验，而且凭借他们对统计学、数学模型和衡量指标的熟稔程度，这些企业能够很快地将六西格玛融入业务运作之中。
话虽如此，这并不意味着服务行业就不能从六西格玛项目中取得生产制造企业所获得的利益。而实际上他们也获得了相当的利益，只是实施六西格玛的最佳方式可能在各行业间有所不同。一个服务型的公司不应在没有考虑六西格玛项目是如何满足其具体业务需求的情况下，就盲目实施六西格玛项目通用的培训方案。可以请咨询公司一起帮忙做好调查与适应度的分析，因为咨询公司毕竟做过许多企业的六西格玛项目，具有相对企业而言，范围更大的经验。
制定全面培训计划
培训是实施六西格玛项目中不可或缺的一部分。制定培训计划时必须考虑诸多方面的因素，例如：培训目标是什么？谁来接受培训，按照什么样的顺序接受培训？每个人都接受同样的培训吗？如果不是，如何决定谁该接受哪一级别或哪种类型的培训？培训的结构如何制定，哪些领域将会受到重视？培训的期限有多长？培训过程会采用哪些方法、案例、形式和辅助材料？谁来培训，是由公司内部已接受过培训的员工还是咨询顾问？挑选培训师的条件有哪些？等等。
在对培训计划进行评估时，这些仅仅是所应考虑的问题中的一部分。根据不同的业务目标和业务需求，培训的方式也不尽相同，也不存在一种可以适合所有的业务需求的培训方式。然而，在培训开始之前事先回答上述问题并找出潜在问题，将有助于项目的成功实施。
项目之间协调一致
在六西格玛项目已经启动，公司员工也已接受培训之后，不计其数的项目方案将被提出。启动项目的多少，远不及这些项目对公司利润的影响程度重要。少数几个成功实施且圆满结束的项目，其重要性将超过那些为数众多但却遥遥无期的项目。
全身心地投身绿带和黑带项目，将有助于实现企业文化的转变，但需要避免以下两大陷阱。
陷阱之一是员工发现自己身处多个项目团队之中，以至于无法安排自己的时间。这将导致六西格玛项目的超负荷运转，并使得项目目标无法实现。
陷阱之二是项目的选择没有取得主要利益相关者或公司领导层的支持。这将注定项目失败的命运。这些项目必须直接与关键业务指标和衡量指标相联系。"感觉上不错的项目"（那些也许表面功夫到家，但却无法带来财务收益的项目）将会最终导致大家逐渐放弃对六西格玛项目的支持。管理层应该就各个项目的重要性取得一致，而不论它是否真正抓住了六西格玛的概念和工具。
在项目选择的时候将有更多的问题有待回答：是由管理层来选择项目并安排人员，还是由黑带来辨别改进机会并请求支持？项目的选择标准有哪些？取得项目支持有哪些程序？确保公司上下能够感觉到项目的影响，并保证管理层的持续投入，这对创造一个持久的、高质量的项目是至关重要的。
构筑有效沟通渠道
最后，公司必须致力于建立一个内部的沟通流程，对六西格玛项目的进展情况、项目的实施经验和成果进行沟通。管理者需要回答以下的问题：公司各部门之间发生互动的频率如何？公司就其他业务举措进行的沟通做得如何？公司的业务单元或部门是在相互隔绝的环境中完成各自工作的吗？
为了保持实施的动力，项目所取得的成功也应该在公司上下传播。公司是否已经拥有一个有效的传播手段？有效的内部沟通渠道不仅能够推动六西格玛项目的实施，而且也会通过分享最佳实践和对标赶超加速流程改进的步伐。
以上七个因素的简单分析，不知是否帮助到您，进一步了解六西格玛？也许再次面对六西格玛进驻企业的时候，你可以认真问一问自己：我的企业适合上六西格玛项目吗？我做好这些上马六西格玛的准备了吗？
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过来者眼中的质量经理人职业规划（下）
信息来源：文章转载自网络
在全球化的今天，假设不需要工作签证，假设你的英文很棒，棒得跟美国人一样。
全球化的真正含义是，人口是可以互相流动的，那么在座的这些人的质量回报是多少。大概一个证书是7万多美金年薪，五个或更多的证书是8万多9万年薪或者是更高。当然你的英文不行，你出不了国门，你那就完了，因为在中国工资永远是最低的，我们的人口最多嘛。但是我想倒过来讲就是，我们有些人确实是美国质量协会认可的，就是在全球范围内他的工资程度应该是这样一个水平。当然有人开玩笑说，我不满足这个，我还想赚得想要更多。那你可能要去经商了，打工是打不了那么多钱的。这是我讲的非常重要的一个生涯回报的概念。目前这个管理领域里所面临的客体跟压力，讲回我们自己，就是能力的层次是有阶梯的，你需要往上爬。再者，就是你要确定自己是通才还是专才，往哪条路上走，3年5年以后要干什么。
我讲一个故事给大家听。
我记得93、94年的时候，我从英国管理学院，曼切斯特管理学院学完管理学位我就想回亚洲，那时候我们中国的情况并不是特别好。 93、94年很早的时候，尤其是93年的时候。八九political风波，然后整个经济非常的疲塌。但是因为我是学管理的，所以就看的很远，说学管理的在国外要去管一个公司很难，不管它的政治问题、文化问题、历史的渊源，很难说一个中国人的经历管上几百个老外，更不用说在外国的企业是一个华人的总经理管上上千个老外，是几乎不可能的，所以我就想回亚洲。那么信息一出以后的话，当时很多跨国公司来找我。可口可乐公司在亚太区的总裁，香港太古洋行的事业部的总经理来找我在曼切斯特商学院来见我，他跟我谈了很多事，我当然非常犹豫，当然也想回亚洲。他最后一个问题，非常关键的一个问题问我是这样的。他说我们已经谈了很多的，That is not a problem.他说这都不是问题。我问了很多问题，包括什么香港房子很贵啊，因为他的总部在香港，他说香港房子很贵that is not a problem ，他说这不是问题。他认为呢能拿钱搞定的问题都不是问题，但他最后问我的是，I have one question，last question toask you。他说我最后一个问题要问你。就是我们可口可乐这个业务在中国发展得非常快，在香港台湾都非常快。We have so many opportunities，我们有很多机会，you can find a job in our group anyway ，他说你可以在我的公司里面找任何工作，you are always welcome。但是，这是他问我的，but， I‘d like to ask you ，what do you see of in ten years’ time ，他说你在十年之内能看自己，自己应该是一个什么角色，他问我你十年以后会变成什么模样。
很多人会问洪老师你当时怎么回答，他在问我career的问题，在问我生涯的问题。
我先卖个关子，不在这边告诉你。但是这个问题如果你回答好了，这个工作就是你的。我回答的，我现在想来，我回答得非常好。因为叫知己知彼，明白我心中是有准备的。他听到我的回答，他说，OK，that is no problem，that is not aproblem。I will see you inHongkong。他说他see me in Hongkong的意思，也就是说我的工作就是我的了。一个月以后，我带着全家连根从英国拔起，回到了香港，那个时候香港还没有回归，还是个殖民地。由此开始了我在亚洲的生涯。
我现在还感激他，非常感激他。他跟我第一次谈到了生涯的问题。很多人非常想知道你当时是怎样回答他。我可以告诉大家，当时我如果回答得不好，没有一个非常清晰的认识，可能他会想想看。
我们现在回过来讲，在中国这个人文环境里边，同样我问你，what do you see youself in ten years‘ time。也就是说，十年以后在座的怎么看我们的将来，是怎样的发展。有一天总经理把你找进去说，您在各方面都干得不错，我们公司有很多机会，十年后您看您想变成什么，你怎么来看自己。你准备好回答这个问题了吗？
回过来我讲一个非常现实的问题，就是在我们中国发展的人文环境里面，如果说做质量的，很多人会茫然。
因为质量工作在我们工作社会里边是一个非常吃力不讨好的事。在公司里边，只要质量不出问题那都是很自然的，没有人会想起你。只要产品质量什么东西，客户那边发生问题都是你的，你没把活干好，工资大概未必是最高的，活是最累的，正常的重要的决策是不会来找你的，人事、销售、财务是最受重视的，质量经理人的位置都不知道在哪里。真正问你10年以后能干什么，或者是问你创造多少的价值，你又苦于没有数据拿出来、说不出来的。你只能说老板我帮你搞定ISO9000的证书，他就会问你这个东西花了我多少钱，但是我问你你能帮企业赚了多少钱，你就瞠目结舌，你就说不出来。从这里讲的话，而且你看看我们这个社会，我们这个社会是不太讲究质量的，质量在我们环境里边是非常受到漠视的东西。因此从这个角度讲，我们可以发现我们老板对质量的追求是马马虎虎。我们打电话都有一个人文环境，“老兄，你最近怎么样？还混得不错吧？”“诶呀，OKOK啦，混得马马虎虎啦”做什么事都马马虎虎，不追求尽善尽美。那么在这样一个人文环境里面，我们这些质量经理人是怎么样去定位的。
我们学质量的人，大部分人莽打莽撞进来的人，有的是学工程数理、设备出生的，不是学文科出生的。
我的统计数据和学生告诉我，大部分的人都是学工程出身的。但是我们最弱的是在文化、人际关系沟通跟领导力方面，而这个是我们社会最强调的，我们社会最讲人际关系、沟通、领导力、文化这些东西，但我们又是最弱的。你怎么在一个强弱不对称的情况下寻找自己专业的突破，这也是给大家提出的挑战。
我们的职业生涯在8到10年以后发展的瓶颈在会隐形的出现，在你35岁到45岁左右，会显现你的中年危机。为什么一般到35岁到40岁左右会显现你的中年危机？这个时候您在公司最高，你知道的东西你下属基本上都知道，他的工资只有你的一半，他比你年轻，比你更能干，速度和反应比你更快，而且拍老板的马屁拍得比你更好。所以一有风吹草动，要么老板就会把你干掉，要么不干掉的话，把你晾在边上让你没有自尊，让你逼着走人。但是为什么说中年危机是在35到45岁呢？房子没供完，车子没供完，上有老下有小，小孩还没有出来干活，所以你的财务压力最大，你这个时候最郁闷。
怎样去应对中年危机呢？
我有一个很有意思的法宝。你怎么用动态的角度来看看自己生涯的发展。讲一些正面的东西，其实我们国家给你一个非常大的舞台，你有社会发展能力、专业技能、方法技能、综合能力，你回过头来看看自己我有这些东西没有，这是事业公司对我的要求。我们的知识是否在不断地衰退，您在公司干活的十年之内，您在您的专业知识、技术知识、学术知识方面，尤其您看到这条绿线，一些数据表明专业知识方面它的半衰期还是非常快的，一般5到6年就是一个周期。
如果你在这5到6年之内没有学习，如果你在公司打工期间之内，不断重复做以前做的事情，比如你今年做的事情跟去年做的事情是一样的。那么公司要手起刀落要切要裁你的时候，你不要去怪公司，你只能怪自己，因为你对公司的价值越来越小。反过来思考，我们怎么能够让我们的知识能够应应时代的步伐不断往前走。那你看看质量管理这些年做了些什么，在这七八十年发展了什么。
吴总今天早上讲了一点非常重要的，叫小Q和大Q的概念。在座很多的质量经理人讲起产品质量规 格、技术标准，头头是道，很在行。讲起什么讲叫控制、预防、保证、持续改进，讲起什么叫可持续发展，他就开始有点远了。我们现在讲到质量的发展，如果你去看看2009年推出的ISO9000：9004，里面讲到了用质量发展的方法来管理公司的可持续性发展，就是业务的可持续发展，它里边没有我们通常讲到的产品质量这一方面，它讲到的概念非常大。现在我们从看样、检验、控制、改善、品控系统、保证系统、质量管理系统，讲到了经营管理系统，在座的多少人在这个领域里走得非常快，您对那些高端的东西掌握得非常地道。如果你掌握不了，当我们这个社会走到这个领域里去的时候，你的知识就落后了，所以有时我们要看看我们有没有追上去，而且要走在其他人的前面。延伸阅读：从30岁到35岁：为你的生命多积累一些厚度
一个完整的质量管理的内涵式是非常丰富的，它不只是工具，也不只是流程，它包括系统、战略、领导力、团队、文化，它几乎是包罗万象。我们团队里面有多少人掌握了应知应会的能力，我们的流程里掌握了多少管理的方法，我们在工具里、在系统里又有多少可以拿出来跟大家分享，跟大家往前走的东西？如果有一天洪老师跟你讨论什么是战略性的指南观念，那你又知道多少？当你在整个质量管理内涵里面知道很少，三分之一、二分之一的时候，这就是我们的动力，也是我们的压力，你要去学习。
小Q、大Q的概念在不断地演绎，这两年世界发展得非常快，尤其在中国产业升级换代的时候，有几个领域大家需要关注的，就是：第一个领域，质量要拉起来做。要从产品的质量走向组织卓越，所以要点的质量做到线的质量，要做到面的质量。在座的质量经理人要去经营好点线面的关系。另外一个就是我们从事制造行业的质量，很多人很熟，但是服务业的质量，你知不知道？服务业的质量怎么做，这个社会发展得非常快，我们中国的制造业产业大国都开始要转型，在转型的过程中，我们怎么去探索第二层第三层，这也是我们讲到的点线面拉起来做跟我们实现在职业生涯转型的一个方面，将来一个非常好的方向。
我讲一个总结性的东西，调查显示42.37%的被调查者表明，他们面临的最大困难是缺少发展空间。其实白领感觉到缺少发展空间，有的是单位造成的，但是相当一部分是个人自己造成的。
当你迈出学校的大门就必须开始一系列意识的转换，首先是从学校人到社会人的转换，然后是从知识人到能力人的转换，第三是从自然人到单位人或企业人的转换，机会空间与三种转换密切相关，如何获取机会，更来自于自己的心态，自己对自己的定义。
也就是说，职业的学习跟能力发展的要求。职业能力是一种实践与经验的结果，是相应在行为方面的永久变化，所以我们要不断给自己寻找机会，去发展与自己职业发展相关变化的东西。在企业打工，最麻烦的、最大的危机，是假设你自己想到过去的两到三年不断地重复你以前做的事情，没有在学习，你要有一个紧迫感，要去学习。最好的方法是ASQ。ASQ给我最大的感触就是“知识体很丰富，知识库方面也是非常完善的”。
回到刚才讲的，如果你去看任何大的公司，现在进进出出的全是帅哥美女，都是年轻人，30年以后还是年轻人。那我们这些人还怎么继续有价值？我的感悟就是，你自己的能力、你自己的知识，一定要超越你的同龄人，要把你自己的企业作为学习平台，不断去经营自己的生涯，以至有一天当企业不要你了，或者你离开企业了，你继续有这个生涯可以贡献给社会。
有人问我，世界上什么职业最好。我说行行出状元，没有一个职业是最好的，也没有一个职业是最差的。什么样的生涯才算最成功？什么样的生涯都可以成功。你问我衡量成功人 士的有三条，我的答案会是什么吗？第一，在这个行业里边，你是最擅长的是什么。因为只有擅长，有天赋，才能出色。第二点就是这个东西你是喜欢的。如果是喜欢的你就会开心，你不会忧郁。第三条是这个行，这个职业，还能够给你带来一定的财富。只要符合这三条，任何职业都是成功的职业。
最后一个问题问大家，就是你选择质量经理人这个生涯，不管你走“通才”还是“专才”的路，是根据这三条来衡量的吗？如果不是，你早点放弃，早点转行，你现在还有时间。如果有人选择质量经理只是因为这个工作离我比较近，这个工作钱还可以，其实我对这个东西就不感兴趣，又不擅长，又不开心，那你不会成功的，你会非常快地成为“4050”。这就是我们职业给我们的危机感。最好是兴趣、爱好、追求、职业定位，短期、中期、长期的学习，这一切ASQ给你安排得非常好。大家上它那个平台做一个借鉴，让它领着大家往前走，该拿证的拿证，该参加的参加，该学习的学习。就是一定要让自己的事业生涯引导之下超越我的同行，超越我的同事，永远记得不断地学习。
我给几条质量经理人的总结：
要从关注产品质量走向关注组织卓越，要拉起来做。做小质量只有企业价值，没有社会价值，换一个行业，企业倒闭了，你那些知识一钱不值。所以你要把产品质量拉到组织卓越，要从自身的企业价值转换成可持续实现的社会价值，要成为社会人，要从打工的心态转换成对终身生涯的追求，所以以能力提升为主线，在终身学习的路径，是你应对将来职业生涯发展所有风波中最好的武器。最后希望大家持续不断去学习！
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《精益极限改善》，持续连载中……
很多人问我，你凭什么说精益极限改善？会不会有弊端？
我说，《精益极限改善》包含三方面的内容——
第一部分：“第一次就把事情做对！”
所有的改善都是以现状的浪费为基础的，因此，我们要不断改善，更要追求少改善“第一次就把事情做对！”
精益生产，要关注生产，但是只关注生产，企业的精益只能低层次轮回！
第二部分：“改善没有对错，但有优劣！”
在企业资源有限的前提下，企业的改善要想快，就应该把有限的资源分配在重要的项目上，而不是均匀分配或者随机分配。“改善没有对错，但有优劣！”
第三部分：精益极限改善实战应用——不能形可操作的套路有个屁用！
精益极限改善在企业的实战案例及应用！实战！实战！还是实战！
序言 从“资源的有限性”解读“精益思想”！
2015年，对于从事精益的人来讲，是一个比较值得反思的年份！
在汽车行业，“精益生产”在汽车行业得到了非常广泛的推行，可以说精益生产已经是汽车行业的标准化生产模式。但在2015年，大众汽车和丰田汽车的总产量相差无几，但是，大众汽车用了60万员工，而丰田的员工却只有34万人！
——2015年，丰田再一次蝉联“最赚钱的汽车公司”的桂冠。
即使已经精益的汽车行业，为什么企业间的盈利水平会有这么大的差异呢？
要思考这个问题，我们还是要回到最基础的“精益思维”！
为了理解“精益思维”，我在这里进行了摘抄！（在《精益思想》一书中，对“精益思维”做出了明确的解释！）
精益思维就是要杜绝一切浪费。“精益思维”的核心就是以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间， 创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。
（《精益思想》，是由《改变世界的机器》的作者推出的第二本书。用以描述企业应该如何走向精益。在书中，对“精益思维”做出了明确的解释！）
我在这里讲这部分内容摘录下来，是想说，“精益思维”，远没有我们想象的那么简单！如下：
第一部分：从资源的有限性理解精益思维
关于精益思维，我用一个等式描述。当然，首先要对精益思维中的一些关键词做一些做一些量化：
“最小资源投入”————————Min Input
“尽可能多的价值”———————Max Output
用一个等式描述精益思想：
Max Output - Min Input = Max Profit
从上面的等式可以得出这个结论：
用最小的投入获取最大的产出，将会得到最大化的利润。但最大利润并不是一个自变量，而是取决于产出与投入的差值，不管是产出最大化或者投入最小化都不能实现利润最大化。只有当产出最大化，且投入最小化的时候，才会产生利润最大化！
在市场经济条件下，每个企业的资源都是有限的（这个资源不仅包含了资金，还包括时间，人才等等）。
在资源有限的前提下，企业势必不能同时消除所有的浪费。这就需要企业在消除浪费的过程中，把企业有限的资源合理使用，把有限的资源按照项目的重要程度进行分配！
依据上面的等式，如何如果上述等式成立的话，那么企业在推行精益生产（LP）或者6sigma的过程中，只要首先集中优势资源消除主要的 20% 的浪费，就足以使企业的状况发生根本的改变，而且，随着问题的不断解决，企业的主要浪费也会不断改变，持续专注于改善最主要的 20% 的浪费，企业推行精益生产（LP）的过程必然会被大幅度缩短。企业也可以快速提升竞争力，以获得更多的资源！
“胡子眉毛一把抓”的改善，是一种“没有重点”的“全面改善”。是对企业的“有限资源”的浪费，是不符合“精益思维”的。
第二部分：快速消除浪费的方法
企业投入的资源，分为两类：合理需求资源部分（我们可以通过标准化的方式进行固化，称之为标准资源），不合理需求资源部分（我称之为浪费资源）。
用等式描述，就是：
实际投入资源 = 标准资源 + 浪费资源
针对上面的等式，企业针对资源的改善，应该包括两个部分：
（1）通过不断改善和提高标准，从而减少标准资源需求部分；
（2）通过不断减少浪费，减少浪费资源部分；
通过企业的报表和数据，我们可以很容易的获得各种资源的浪费数据，在减少浪费资源部分，我们可有两种途径可供选择：
a）全面消除各种浪费；其目标是实现“零浪费”；
b）对“浪费”进行分析，利用品质理念中的“二八原则”，找到重点浪费，然后针对重点浪费，回归到制程中进行分析并改善，消除重要浪费，并不断坚持这个过程，从而实现“快速突破”的降低浪费，其目标也同样是“零浪费”。
我认为第二种消除浪费的方式更优化，因为这也符合“企业资源有限性”的这个前提要求。依据这个理念，我觉得“改善没有对错，但是改善有优劣之分！”
第三部分：解决少数主要浪费的意义——以“时间换空间”的改善！
但是，从辩证法的角度来看，事物的性质是少数主要矛盾决定的，只要我们解决了少数的主要矛盾，事物就可以发生质变。反之，若主要矛盾不解决，解决了再多的次要矛盾，事物也只是量变。（这也是“二八原理”）对于企业来讲，问题很多。没有问题的企业是不存在的。从辩证法的角度来看企业问题，我们只要解决了企业少数的主要问题，企业就可以发生根本性的转变。
对于制造业来讲，众所周知的是未来一段时间，整体环境不好，外部需求萎缩，内部成本不断上涨，这种内外交困之下，企业要如何才能有更好的发展？
企业要发展，首先要生存，只有在经济危机的过程中存活下来，成为“剩者”，才有可能成为“剩斗士”。这就需要企业比竞争对手跑的更快。
企业快速提升资源使用效率，对于企业来讲，成为“剩者”的几率会提高！
当企业的盈利能力提高之后，企业可以有更多的时间和精力进行基础的完善！这就是“以时间换空间”！
毕竟，倒闭的企业是没有机会进行改善的！
《精益极限改善》已经上架！
天猫、京东、及各大新华书店有售！
思想的传播离不开您的支持！感谢！
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我说，《精益极限改善》包含三方面的内容——
第一部分：“第一次就把事情做对！”
所有的改善都是以现状的浪费为基础的，因此，我们要不断改善，更要追求少改善“第一次就把事情做对！”
精益生产，要关注生产，但是只关注生产，企业的精益只能低层次轮回！
第二部分：“改善没有对错，但有优劣！”
在企业资源有限的前提下，企业的改善要想快，就应该把有限的资源分配在重要的项目上，而不是均匀分配或者随机分配。“改善没有对错，但有优劣！”
第三部分：精益极限改善实战应用——不能形可操作的套路有个屁用！
精益极限改善在企业的实战案例及应用！实战！实战！还是实战！
序言 从“资源的有限性”解读“精益思想”！
2015年，对于从事精益的人来讲，是一个比较值得反思的年份！
在汽车行业，“精益生产”在汽车行业得到了非常广泛的推行，可以说精益生产已经是汽车行业的标准化生产模式。但在2015年，大众汽车和丰田汽车的总产量相差无几，但是，大众汽车用了60万员工，而丰田的员工却只有34万人！
——2015年，丰田再一次蝉联“最赚钱的汽车公司”的桂冠。
即使已经精益的汽车行业，为什么企业间的盈利水平会有这么大的差异呢？
要思考这个问题，我们还是要回到最基础的“精益思维”！
为了理解“精益思维”，我在这里进行了摘抄！（在《精益思想》一书中，对“精益思维”做出了明确的解释！）
精益思维就是要杜绝一切浪费。“精益思维”的核心就是以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间， 创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。
（《精益思想》，是由《改变世界的机器》的作者推出的第二本书。用以描述企业应该如何走向精益。在书中，对“精益思维”做出了明确的解释！）
我在这里讲这部分内容摘录下来，是想说，“精益思维”，远没有我们想象的那么简单！如下：
第一部分：从资源的有限性理解精益思维
关于精益思维，我用一个等式描述。当然，首先要对精益思维中的一些关键词做一些做一些量化：
“最小资源投入”————————Min Input
“尽可能多的价值”———————Max Output
用一个等式描述精益思想：
Max Output - Min Input = Max Profit
从上面的等式可以得出这个结论：
用最小的投入获取最大的产出，将会得到最大化的利润。但最大利润并不是一个自变量，而是取决于产出与投入的差值，不管是产出最大化或者投入最小化都不能实现利润最大化。只有当产出最大化，且投入最小化的时候，才会产生利润最大化！
在市场经济条件下，每个企业的资源都是有限的（这个资源不仅包含了资金，还包括时间，人才等等）。
在资源有限的前提下，企业势必不能同时消除所有的浪费。这就需要企业在消除浪费的过程中，把企业有限的资源合理使用，把有限的资源按照项目的重要程度进行分配！
依据上面的等式，如何如果上述等式成立的话，那么企业在推行精益生产（LP）或者6sigma的过程中，只要首先集中优势资源消除主要的 20% 的浪费，就足以使企业的状况发生根本的改变，而且，随着问题的不断解决，企业的主要浪费也会不断改变，持续专注于改善最主要的 20% 的浪费，企业推行精益生产（LP）的过程必然会被大幅度缩短。企业也可以快速提升竞争力，以获得更多的资源！
“胡子眉毛一把抓”的改善，是一种“没有重点”的“全面改善”。是对企业的“有限资源”的浪费，是不符合“精益思维”的。
第二部分：快速消除浪费的方法
企业投入的资源，分为两类：合理需求资源部分（我们可以通过标准化的方式进行固化，称之为标准资源），不合理需求资源部分（我称之为浪费资源）。
用等式描述，就是：
实际投入资源 = 标准资源 + 浪费资源
针对上面的等式，企业针对资源的改善，应该包括两个部分：
（1）通过不断改善和提高标准，从而减少标准资源需求部分；
（2）通过不断减少浪费，减少浪费资源部分；
通过企业的报表和数据，我们可以很容易的获得各种资源的浪费数据，在减少浪费资源部分，我们可有两种途径可供选择：
a）全面消除各种浪费；其目标是实现“零浪费”；
b）对“浪费”进行分析，利用品质理念中的“二八原则”，找到重点浪费，然后针对重点浪费，回归到制程中进行分析并改善，消除重要浪费，并不断坚持这个过程，从而实现“快速突破”的降低浪费，其目标也同样是“零浪费”。
我认为第二种消除浪费的方式更优化，因为这也符合“企业资源有限性”的这个前提要求。依据这个理念，我觉得“改善没有对错，但是改善有优劣之分！”
第三部分：解决少数主要浪费的意义——以“时间换空间”的改善！
但是，从辩证法的角度来看，事物的性质是少数主要矛盾决定的，只要我们解决了少数的主要矛盾，事物就可以发生质变。反之，若主要矛盾不解决，解决了再多的次要矛盾，事物也只是量变。（这也是“二八原理”）对于企业来讲，问题很多。没有问题的企业是不存在的。从辩证法的角度来看企业问题，我们只要解决了企业少数的主要问题，企业就可以发生根本性的转变。
对于制造业来讲，众所周知的是未来一段时间，整体环境不好，外部需求萎缩，内部成本不断上涨，这种内外交困之下，企业要如何才能有更好的发展？
企业要发展，首先要生存，只有在经济危机的过程中存活下来，成为“剩者”，才有可能成为“剩斗士”。这就需要企业比竞争对手跑的更快。
企业快速提升资源使用效率，对于企业来讲，成为“剩者”的几率会提高！
当企业的盈利能力提高之后，企业可以有更多的时间和精力进行基础的完善！这就是“以时间换空间”！
毕竟，倒闭的企业是没有机会进行改善的！
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精益生产现场管理如何优化
生产现场管理优化，是指管理者和操作者在一定的客观条件下，通过运用合理的管理制度，适当的管理标准，科学的管理方法和手段，对生产现场影响质量、产量、效率、消耗、成本、安全的人、机、料、方法、环境、信息等因素，实行有效的组合与控制，对人流、物流、信息流进行综合性的管理。在管理过程中，以提高职工素质为核心，以提高产品质量、增进效率、降低消耗和提高经济效益为目标，以优化实现目标的管理方法和手段为保证，充分发挥生产现场的整体效能。
生产现场管理优化具有以下主要特征:
(1)目的性
现场管理优化是为合理地建立企业的优质、低耗、高效的运行机制，进而实现企业的经营战略目标。它的目的始终是为了实现企业整体功能和综合效益的理想化.
(2)动态性
以车间为主体的生产现场管理，是生产力诸要素的结合点，也是各项管理工作的落脚点。要优化现场管理，必须进行综合治理，它是一个逐步改进、不断完善的过程。生产现场管理具有鲜明的动态性。
(3)协调性
现场管理优化，要求各科室为车间服务。各专业管理部门的工作计划与要求，都要到生产现场去贯彻，去实现，去“曝光”，这就不可避免地会出现各条专业线工作交叉的矛盾点和空白点。因此，综合部门要切实搞好前期的组织协调工作，各项任务经过综合平衡后，再到现场实施，在实施中还要针对出现的问题适时地进行再协调。
(4)整体性
要搞好生产现场管理优化，必须克服部门和车间的本位主义，应围绕企业的共同目标，开展适应现场管理优化的创造性劳动。生产现场管理优化需要综合治理，对于矛盾和困难，厂部和各科室要努力做到主动承担责任，互相配合，尽心尽力地为现场管理优化服务。
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企业实施六西格玛管理的不当时机
一、贵组织可能正在考虑要不要实施六西格玛管理，但有时候时机不当，实施六西格玛或类似举措应该受到质疑。这些情况包括：
1、投资的回报尚不明确——除非你拥有明确、令人信服的投资六西格玛成功的案例，否则还是等到清楚回报率后再予以实施。该举措必须跟贵组织的经济目标联系起来，否则它会被作为一项成本而不是投资。
2、企业领导层不是真正地投入——“感兴趣”和“投入”之间有着巨大的差别。如果没有企业领导层的投入，实施六西格玛这样的大举措总是很艰难，因为它得争取到资源。如果又可能存在这种状况，那么你在选择实施方法时就应该仔细。
3、做计划时只关注六西格玛的技术层面——不管你怎么看，也不管实施的范围有多大，总而言之，实施六西格玛一定会带来“变革”。如果你没办法管理好人，让他们从内心里接受改变，那么实施六西格玛就有失败的风险。
二、规组织何时不适合推行六西格玛，有些情况下，贵组织可能不适合推行六西格玛战略。这些情况包括：
1、组织已经实行了各种各样的变革方案——你没法找到实施变革的最佳时机，但有时候，组织经受的变化很大，如果再施加一层，它会不堪承受。企业发生并购时，从并购后的新母公司那里“接收”了很多举措，此时再实施六西格玛就不太适宜。在战略层面，太多的举措会让领导团队失去工作重点，不知道改致力于哪个。
2、组织已经实施了一项有效的流程改进或者持续改进举措——如果你已经有一项有效的举措，能够管理并改进核心业务流程，那么再开展六西格玛就不会带来多大价值。事实上，你不该再开展新举措，那会让员工困惑，企业领导层也会分心。你会发现，你开展的东西跟六西格玛有相似之处，只不过名称不一样罢了。虽说如此，你仍可以了解一下六西格玛，看能否从中得到提升当前改进战略的灵感。
文章来源转载自：张驰咨询 收起阅读 »
六西格玛管理咨询项目选择有哪些注意事项？
六西格玛管理咨询项目选择注意事项
项目选择是一个重要的过程，在明确各个项目原则的前提下，下一步的工作就是进一步确定具体的项目，使项目主题准确、切实可行，一般来说，要经过四个步骤。
一、确定项目的大方向即项目的Y
项目方向是项目的顶层目标和具体来源，是项目所归属的该类活动的作用结果。只有选择正确的项目方向，才能在正确的方向上做正确的事，进而通过实施项目达到正确的目标。项目的方向通常和企业的经营目标和经营过程有着密切联系，可以直接从各项企业指标中分解，也可以是中间过程的详细要求，具体来说，可以从以下几个方面进行考虑:
1、根据对顾客声音的分析确定主要项目的方向
市场的要求最重要的部分来自顾客，顾客的声音理所当然地成为企业各项经营措施的主要出发点和依据，分析顾客的需求和市场的形势，成为项目选择的主要方向。
2、根据与主要竞争对手的分析比较确定主要项目的方向
市场化的核心来自竞争，超越竞争对手是直接的工作选择。因此通过对竞争对手的具体特性和现状甚至发展目标进行分析界定，可以圈定自身的经营目标。
3、根据“平衡计分卡”确定项目的方向
“平衡计分卡”是21世纪重要的战略管理工具，从客户、财务指标、内部流程和学习成长等几个维度全面评估企业的各层次管理过程。因此根据“平衡计分卡”的具体分解结果可以直接引出项目要求。
4、根据卓越绩效模式评估找出存在差距的方向
作为项目的方向对照卓越绩效管理的各项准则，审视企业自身现状，发现需要提高的地方，进而选择作为项目的方向，通过这个过程的不断循环和扩展，使企业整个组织走向卓越。
二、确定影响项目方向Y的主要方面Y
并确定本项目针对哪个方面进行改善项目方向Y是各种综合因素的反映，涉及方面较广，一般难于针对Y直接进行改进，需要进一步分析影响Y的主要方面，通过逐层分解确定要改进的主要方面Y或者几个方面Y1、Y2、Y3等。对Y进行分解的过程实际是项目梳理过程在具体指标层次的体现，项目梳理的方法依然适用，可以采用技术分析的办法，也可以采用价值流分析或群策群力的方式。
对Y进行分解后，在下一步的具体项目操作上，根据范围和影响的不同，需要跨部门解决的或者需要多个项目协同的，定义为黑带项目；在部门内或可控范围内的一般项目可作为绿带项目。
针对选定的需要对y进行改善，明确顾客的关键质量因素选定了Y后，需要针对Y去听取顾客的声音，调查并了解顾客对y的具体需要，从而确定顾客关心的CTQ。这一阶段是对项目各种表现因素进行收集的过程，从与y有关的各项顾客关心的表现因素中提炼出准确的CTQ。
三、根据关键质量因素确定项目主题即具体的项目根据前面确定的项目
特性Y和顾客的CTQ最终可以确定项目的主题，定义出项目的目标、改善的范围、时间等，这时要注意以下几点:
1、项目的问题陈述
确定项目一般有两种方式:一是直接将顾客的CTQ确定为改善项目；二是通过矩阵图，找出影响顾客CTQ的相关流程，确定一个或几个流程作为改善项目。不管哪种方式，项目都需要进行准确、完整的问题陈述，定义问题并使之量化。
2、项目的主题名称
项目主题名称要鲜明、合理，不仅与项目目标相匹配，而且要符合相关行业的规范和习惯。
3、项目目标的描述
做到具体、可测量、可执行、与实际相关和有明确时限。
四、项目选择的评价
为了做出项目的正确选择，需要建立一套项目评价程序，使企业领导层在掌握六西格玛管理项目团队前期工作情况的前提下，在对“顾客满意”、“过程能力”、“劣质成本”、“增值能力”各有一个基本评估的基础上，如下图所示对项目选择展开评价。
文章转载自来源：张驰咨询 收起阅读 »
项目选择是一个重要的过程，在明确各个项目原则的前提下，下一步的工作就是进一步确定具体的项目，使项目主题准确、切实可行，一般来说，要经过四个步骤。
一、确定项目的大方向即项目的Y
项目方向是项目的顶层目标和具体来源，是项目所归属的该类活动的作用结果。只有选择正确的项目方向，才能在正确的方向上做正确的事，进而通过实施项目达到正确的目标。项目的方向通常和企业的经营目标和经营过程有着密切联系，可以直接从各项企业指标中分解，也可以是中间过程的详细要求，具体来说，可以从以下几个方面进行考虑:
1、根据对顾客声音的分析确定主要项目的方向
市场的要求最重要的部分来自顾客，顾客的声音理所当然地成为企业各项经营措施的主要出发点和依据，分析顾客的需求和市场的形势，成为项目选择的主要方向。
2、根据与主要竞争对手的分析比较确定主要项目的方向
市场化的核心来自竞争，超越竞争对手是直接的工作选择。因此通过对竞争对手的具体特性和现状甚至发展目标进行分析界定，可以圈定自身的经营目标。
3、根据“平衡计分卡”确定项目的方向
“平衡计分卡”是21世纪重要的战略管理工具，从客户、财务指标、内部流程和学习成长等几个维度全面评估企业的各层次管理过程。因此根据“平衡计分卡”的具体分解结果可以直接引出项目要求。
4、根据卓越绩效模式评估找出存在差距的方向
作为项目的方向对照卓越绩效管理的各项准则，审视企业自身现状，发现需要提高的地方，进而选择作为项目的方向，通过这个过程的不断循环和扩展，使企业整个组织走向卓越。
二、确定影响项目方向Y的主要方面Y
并确定本项目针对哪个方面进行改善项目方向Y是各种综合因素的反映，涉及方面较广，一般难于针对Y直接进行改进，需要进一步分析影响Y的主要方面，通过逐层分解确定要改进的主要方面Y或者几个方面Y1、Y2、Y3等。对Y进行分解的过程实际是项目梳理过程在具体指标层次的体现，项目梳理的方法依然适用，可以采用技术分析的办法，也可以采用价值流分析或群策群力的方式。
对Y进行分解后，在下一步的具体项目操作上，根据范围和影响的不同，需要跨部门解决的或者需要多个项目协同的，定义为黑带项目；在部门内或可控范围内的一般项目可作为绿带项目。
针对选定的需要对y进行改善，明确顾客的关键质量因素选定了Y后，需要针对Y去听取顾客的声音，调查并了解顾客对y的具体需要，从而确定顾客关心的CTQ。这一阶段是对项目各种表现因素进行收集的过程，从与y有关的各项顾客关心的表现因素中提炼出准确的CTQ。
三、根据关键质量因素确定项目主题即具体的项目根据前面确定的项目
特性Y和顾客的CTQ最终可以确定项目的主题，定义出项目的目标、改善的范围、时间等，这时要注意以下几点:
1、项目的问题陈述
确定项目一般有两种方式:一是直接将顾客的CTQ确定为改善项目；二是通过矩阵图，找出影响顾客CTQ的相关流程，确定一个或几个流程作为改善项目。不管哪种方式，项目都需要进行准确、完整的问题陈述，定义问题并使之量化。
2、项目的主题名称
项目主题名称要鲜明、合理，不仅与项目目标相匹配，而且要符合相关行业的规范和习惯。
3、项目目标的描述
做到具体、可测量、可执行、与实际相关和有明确时限。
四、项目选择的评价
为了做出项目的正确选择，需要建立一套项目评价程序，使企业领导层在掌握六西格玛管理项目团队前期工作情况的前提下，在对“顾客满意”、“过程能力”、“劣质成本”、“增值能力”各有一个基本评估的基础上，如下图所示对项目选择展开评价。
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过来人眼中的质量经理人职业规划（上）
信息来源：文章转载自网络
我现在是一个自由职业人，游走于公司打工跟为企业社会服务之间，所以我今天在这里说，我没有任何工作，但是我非常忙。我服务企业，我有很多非常高端的客户。也有可能过几天，我会在某家企业做高管。
质量管理这个专业在最近这么多年的发展对我们的职业生涯规划以及将来的发展有些什么样的启示？
首先我来讲一下质量经理人生涯漫谈。所谓生涯是一种知己知彼，百战不殆的追求过程。很多时候，生涯不是公司所给的，是自己去确定的。很多学者做过生涯的研究。比如说六十年代，甚至是三十年代，我们都会发现，很多人都对生涯进行过定义，不管他讲得对不对。什么叫生涯？生涯就是在一系列相关工作中按身份和荣誉的等级一个可以预测的方法迈进的一个路径。另外的话，你要用动态的观念来看自己生活和工作。并可以对自己的不同阶段行动，贡献和回报进行有意义的解释。
很多人会问我是如何进入质量行业的，其实我跟很多人一样都是莽打莽撞的，但是你回过来看看，一个人的生涯怎么去有意义的规划，其实是一个非常有意思的课题。ASQ对生涯有一个非常好的诠释。它是用英文写的。意思就是说“你要把你的生涯去发展的第一步，你就要意识到是你自己而不是你的公司，对你自己的生涯发展起决定性的作用！”，生涯是自己的事，不是公司的事。一个成功的生涯在质量方面必须要从一个非常清晰的视野、愿景的说明，你的教育跟培训，非常清楚自己职业生涯的发展阶段以及你专业的证书。
有几个要求能够促使一个生涯成功的，一是你要愿景。什么是愿景？想到三年五年以后的事情。另一个就是你要有必要的教育跟培训，还有一个非常清晰的计划，是通才还是专才。职业经理人现在面临非常大的困扰。第一个困扰就是工作带给你的是什么？工作最难突破的是什么？工作最难保障的是什么？一份工和一份职业是不一样的，它们的心态不一样。很多人虽然做到了质量经理，甚至是质量总监，但在他心里边只是一份工。隔壁有一个公司，稍好点待遇，他就跳了！有的是纵的跳，有的是横的跳。你问很多人打工，他把自己还作为一个打工者，但是我可以告诉你，打工者的心态跟生涯的心态是不一样的。以上三个问题，大家可以自己好好思考一下。
中国，历来是“人口大国”，但绝不是“人才大国”。现在大家都知道，大学生找一份工作非常不容易。我们国家每年以六百份的速度不断的制造出大量的大学生。那么，要从这里边脱颖而出，你必须是人才！那么人跟人才之间的区别在哪里？实际上企业管理对我们职业经理人是提出很多要求的。质量经理人对职业也提出了很多要求。这是在自己的要求跟企业的要求完全能够吻合的情况下，这些人才就会脱颖而出。有人会问：“普通人跟人才之间的区别在哪里？”，我会告诉你，大概在正常情况下，不管你是否有权势，还是富几代，社会环境没有，大多数都是属于那一类的，其本是都是很普通的老百姓。我们这些人受过一定专业教育的，怎么能够往前走，成为一个脱颖而出的人才。不是你的家庭背景，不是你的经济实力，是你自己的能力。自己的能力有很多能力，大家可以看到，比如说我们把能力拿下来，它就有很多不同的能力。能力应知应会应表现。你的知识层次，你的操作层次以及你的行为表现和心里素质，都是人才构成的一个部分。人很有意思的是，在不同年龄发展阶段，你的能力的水平，你的能力维度是不一样的。社会企业对你的要求，以及你自己对自己的期许是不一样的。那么这些能力的东西就由“不可能”变成“解决在生活中各个阶段问题的能力”。
我们可以把职业生涯作为轴线的人生舞台，把年龄放进去。
大概出生到14岁是一个发展自我的概念。15到24岁是对发展实践、能力、天分了解的阶段，包括你的大学，你在探索。从25到44岁是寻找合适的职业并投入这些活动，以便来建立自己的职业生涯。一般在这个阶段，我们中国人的话叫做“三十而立”。到三十几岁到四十岁，如还找不到自己的定位，那你就比较危险了。那么到45岁至64岁是努力来维持跟提升生涯的阶段。这个年龄它是要到64岁，我想它是非常有道理的。在65岁 以后，个人的能力跟责任减弱，准备退休的时候。那么现在在中国，在全世界面临人口老年化的问题。为什么这样讲？这是一个社会的要求，是一个社会的必然。尤其在我们国家，是一个倒三角的情况。社会恭喜的财富让年轻人来承担养老的金额。
现在在我们国家有一个重要的现象，跟我们各位都有关系的，这就是说我们社会的老年化现象及倒三角的现象就是老年人越来越多。尤其是我们国家的独生子女，年轻人的素养在下降。年轻人贡献的社会财富以及不足以支持我们这一代人养老的钱。社会唯一难做的事就是让老人继续工作，延迟退休。那么在这样的情况下，意味着各位的职业生涯不得不在政府的规定之下要继续延长，那我们职业生涯的轴线就拉得更长。
如果你去任何一个工厂，去任何上海的写字楼，进进出出的全是年青人，风华正茂。如果你三十年以后，再去大楼去看，仍然是年轻人。你会想，当时的年轻人到哪里去了？很多人都在大企业工作，非常自豪。但是你可以想象大学生毕业二十几岁进企业，公司大部分是年轻人。但是不可能所有的年轻人都会同一时间退休。也就是你很难想象三十年后，全部都是六十几岁的老人在工作，这是不可能的事情，那么我们这些人到哪里去了。所以这是一个非常重要的问题。
我们现在所要关注的是探索、建立、维持阶段。尤其是三十岁左右要给自己定位。如再定不下来，就非常难了。人生发展阶段实际是一个“九I”的模型，由下往上走。大致上是三个阶段，knowing、doing跟enjoying。第一阶段就是I wait；第二个阶段就是I know，我知道；第三个阶段就是I want，我想要；然后呢，第四个阶段是I learn，我去学习；学到了知识以后，再下一步第五阶段就是I transform，我把我学到的知识转换为可疑做的一些东西；再下一阶段就是I do，我去实现，我去做；再下一个阶段就是要有成就感，Iachieve，我成就了什么东西，大大小小的成就；再下面就是Ienjoy，就是你开始去欣赏你自己的人生；最后一个阶段就是I actualize，在精神层面你实现了你的追求，你很洒脱，很超脱。这个阶段的话，它非常形象地描述了人生阶段的职业生涯，或者是自己的人生是怎样往前走的。可能这个阶段的话，应了中国的一句话，叫做“三十而立，四十而不惑，五十而知天命”。
那么这个阶段对于我们大家有什么优势，有什么感悟的东西呢？就是感悟的东西是从能力的角度来分析的，就是一个人有能力他可以感悟到很多，他沿着正常的路线在那走，我们先看，就是质量经理人。质量经理人在这里边所讲到的，就是他所应该具有的东西让他正常地沿着刚才那个路径往前走，那么这里边一些正常的东西呢，是包括哪几个方面呢？比如说他有自我评估，他有正面的人生观、心理状况等级，他有很多的专业知识。我们把它简单的讲起来，能力的表申叫应知应会应表现，就是对它的一些说明。大致上讲我们在座的所有的年轻人沿着这个能力，沿着这个30岁、40岁、50岁的生涯继续往前走。
那当然如果你走得好的话，应该有两条路可以走下去。第一条路就是“通才”，一般你在工厂走或者是在企业在社会走管理这条路，那么这个“通才”的路呢，就是你自己的能力在哪些方面比较擅长的，就是比较宏观，比较重视这个人际关系，你有非常强的决断力跟视野，你的是横向。那么这些人容易做大，在权力中心里边他升得比较高，升得比较快。因为你的权力中心升得比较高升得比较快，所以当你坐在这个位置上去的时候，那你是精彩的一天，这叫一人之下万人之上。你欣赏你的财富，欣赏你的权力，欣赏你前呼后拥的这样一个状况。但是他面临巨大的压力，就是高处不胜寒。一般来讲“通才”的生涯比较短暂，它是夜空中的流星，一闪而过，你会发现很多做得很大的很高的官，下来以后就不知道到哪里去了。它燃烧了自己，在短暂的生涯里边他燃烧自己，燃烧的时候非常亮，非常耀眼，然后前呼后应，财富的积累也非常快。
那么另外有一种生涯就是我们讲到的“专才”。就是你有一技之长，你的技术技能这条路上走得比较快。那么这些人他具有非常好的特征。这些特征表现在他微观，知识跟技能他比较专注持久，那这些人往往具有的思维方式是纵向的。
“通才”跟“专才”，不是说哪一个好，说哪一个不好，我只是讲它的不同。专才由于他的专业知识，如果这个专业知识永远不断地与时俱进的话，那么专才这个路呢，它就是平淡，它不那么精彩，不那么耀眼，但它很持久。专才以后可以做顾问，可以写书立著，他可以去辅导企业，辅导其他的各方面。平淡就是福，就是它的特征。如果说“专才”跟“通才”一辈子的财富积累，或许在很多时候是一样的，也就是小溪流水，积少成多。等到他退休的时候，他的职业生涯非常长，那么他也可能积累到一定的财富。所以上帝造人是非常公平的。
但是你问我是“专才”好还是“通才”好，我会问你，你是适合“专才”还是适合“通才”。这个问题是很多人没有想过的，所以你在自己的生涯之前最好要问问你自己，你是适合什么样的人，适合什么样的角色。这是一个生涯之路。
二、生涯跟性格是有关系的。这是江山易改本性难移，生出来什么模样就什么样。在很多时候，当然后天因素是可以决定。但是，你的性格，尤其是你的思维，你的左半耳右半耳的构造会决定你往哪个职业生涯走得更快更好。很多人是理性的，很多人是感性的。当然哪些人容易成为通才，哪些人容易成为专才。所以很多时候在设计自己的职业生涯的时候，做一些性格测试时非常重要的。我担任过总经理，我应聘过很多人，我担任过企业的高管。我们在英正企业的时候问很多年轻人说 20年以后你要做什么，大概十个人都会说想做总经理，但大概能做到总经理的人不到十分之一。所以在这里边来讲，不是总经理就是那么的辉煌壮丽的。当然最好的人才是复合型人才，那么复合型人才是非常少的，非常少见，这是我们讲到的另外一个。
还有一个就是管理发展类职业的要求。质量人是那么的另类，以至于你很难断定质量经理人是“通才”还是“专才”。实际上质量人现在越来越看是复合型人才。以前我们讲质量经理人是“专才”，他只要懂 SPC就可以了，只要懂统计数据工具就可以了，只要拿一个什么SQE就可以了啦，现在不行。现在质量领域的发展已经对我们提出更高的要求，一方面是专才，一方面你必须是通才。所以这个领域潜力非常大，水非常深的。它对我们提出了技术的要求，也对我们提出了管理的要求，那么，压力就来了。如果你不好好去经营自己，这是讲到60岁的故事，你恐怕就没有可持续就业的能力。
大家知道在企业里面，现在企业老总最关心的就是我这个企业的可持续经营盈利。就是我3年以后，5年以后，10年以后还有没有得做，能不能越做越大，这是老总在关心的。那我们个人关心的是什么？就是3年以后，5年以后，我还可不可以持续就业。记得在上海有一段时间非常厉害的就是“4050”，别忘了，“4050”的这些下岗的个人，当时厂里的技术员，或者是现在“4050”闲着在家的那些人，当年都是中专大学本科的毕业生，风华正茂进入我们的国企。他跟我们现在在座的人一样，可是不管是什么原因不去追究。但是他们所经历的“4050”将来在我们的身上也会发生。
所以，个人这个角度讲，就是我怎么把我的可持续就业能力要关注好，这是我们从个人角度最关系的东西。如果我们想想质量经理人的职业生涯横过来发展怎么去发展，我想横过来走。那么，一般来讲的话呢，你首先要有一个事业的东西。有了一个事业的东西的话呢，也是就你将来想干什么，然后你横过来跳。你跳一个工，跳一个工，再跳一个工。那一般来讲的话，你这个工的话一般是叫两到三年，我们通常叫 natural move，横向的移动，一个工一个工地跳。那横过来甚至你可以从一个行业跳到另外一个行业。这样的话，你在进行什么样的一个跳动呢，你在进行一个通才的跳动。因为你经历很多的行业，经历很多的工作，甚至你未必是质量经理人。你说我将来就是要做总经理，那做总经理的话你什么都要知道，销售要去，物流业要去，财务也要去。不过横向的长期的跳动有一个非常不好的东西，就是虽然你什么都知道，但是，youlose the trust ，你丢掉了信任，你行里边不断地跳，等到你有一天不会有人要你做总经理的，他说你在一个工厂都呆不到两年你又在那换，你这个人没有长性，而且人家不知根不知底，虽然你什么行业都呆过，什么东西都知道，但是我总经理不找你，总经理都是内部提拔的，这就给大家一个启示。就是如果真的要做通才的话，这个通才最好在企业内实现，但是如果你在做潜力实现，你要去做横向的流动，这种流动在很多大企业就是让一个人长期地留在企业，我相信在很多大企业都有，他做横向的流动，这些人最容易成为将来的总经理，不主张叫外部的横向流动。有人来应征说以前那十年做了什么，比如说我前面干了五个工，平均两年换一个工，肯定不会找你做总经理，然后你就变成Jack of all trades and master of none，英文翻译是“三脚猫”，什么都懂，什么都不是，那你就完了，这个生涯就会中断，非常可怕的。做这个横向发展要非常小心。但是，如果你可以从“专才”向“通才”发展有一个纵向。怎么走呢？比如质量经理人以运作管理为例，在现在范围内做些跳动，比如生产、储运、物流、采购、工程、供应链，以后做到厂长。在企业的一个轮子里进行横向移动，那慢慢上去的话，也可以做总经理。有一天当了总经理了，当然需要很多人来支持你，有一个团队。还有一些人比他更专，就是你走上一条非常专业的道路，然后得话你一直是个黑带，黑带大师啊，一直往前走。以培训教育为例，你可以做咨询的专家，也可以做培训师，当然不是人人都可以做培训师跟咨询师的，你还要有一些背景，还要有一些天赋。我刚才讲过了，跨行业和事业的跳跃是不限的，这里面是更有风险。有人说我什么都不干了，我去创业，这个风险最大，但是一旦成功了，回报也最高。
我们现在回过来想，质量经理人纵向发展是有路子的，这是在美国SQ知识库里搬下来的，你看我们可以从scientific quality expert，一步步往上爬，你可以爬到最高的位子，比如说是scientific manager of organization excellence 就是任何的质量经理人，质量经理人，或者是组织卓越经理人。
那么吴总也讲过，在美国，尤其是在北美，我们把质量经理的这一块现在已经改为名词，或者是有一个改动的趋势，把它叫做组织卓越的经理，里边也有很多的意思。也是纵向往前走，纵向往前走并不代表着我们的知识不是在横向的拓展。我们再看一下，现在质量要求的知识体，我们如果是真正纵向的质量工程师往前走，跟质量经理人是不太一样的。大家可以去看一看美国质量经理人对质量经理人的知识体要求，叫做bodyof knowledge，就是BOK。那么这些知识体代表的是什么？代表的是能力提升的不同阶段，他所应知应会用具有的东西。这只是代表一个方面，但是这里边能力的内涵要更重要于他的证书。在质量管理的微观层次上，比如说，解决问题的能力，决策能的手段上面，一些微观的工具要非常非常的清楚。宏观层次上的质量管理，你不止要知道，知道只是一方面，能够熟练应用，能够辅导企业，能够运用到这个企业，能够达到效果是另外一回事情，这才能算是一个能力。
那么注册质量人员认证的路径，美国SQ呢也给你策划得非常好，那么你可以从质量改进员、检测员、技师、审核员、工程师一路上去，你从左边或者右边，CSSBB或者CQPA，你都可以一路往上走。但是，现在这个行里边基本上发展的趋势是质量领域越做越火，而不是越做越窄。尤其是现在质量领域关注点还是比较窄的，我们在座一些学员可能将来要小心，路是不是越走越窄。我们可以看到它的能力模型，你可以看到从CQI、CQIA到CQT、CQA、CQE， 它最高的境界是CQM或者是OE，这是organizations ofexcellence。你可以看到这些人在最高端的质量经理人做什么，尤其是在目标能力方面。它说这些人要掌握企业质量管理的核心要素与工具，懂得企业质量成本管理，理解企业质量战略的制定，并能有效利用各种质量管理的方法和原则，解决企业各个环节中所要求改进和优化的问题，从而实现企业效益目标的增长。这些人在我看来，就是企业的总参谋长，不是总司令，但是是总参谋长。从这个角度出发，我们就会理解我们做参谋长的这些，总参谋作战部长的那些人，需要什么样的能力的模型是非常重要的。
如果你做到了6个西格玛，做到了这个方面你更专业，但是更专业就是更窄。就是您对统计数据的工具，尤 其是工具方面是特别重要。那么如果你硬要把质量经理人分成的叫专才跟通才方面。我认为前面一级的就是质量经理人，就是 organization of excellence，就是组织卓越的质量经理人的这个档次是更宏观一点，就这些人更容易做到总经理。那如果是做黑带，那这些人就更懂得方法论，他可以做到质量总监，亚太区的或者是全球的质量总监。
当然，“专才”是可以跳到“通才”，但是“通才”是很难跳回到“专才”的。就像一个艺术家很难做科学家，但是科学家有的时候是可以玩艺术的。爱因斯坦是一个科学家，他的脑子非常棒。但是我从来很少听说哪个专业的艺术家他的科学、科技也是分非常棒的，这就是我们讲的意思。但是，如果我们在质量领域里硬要分，我的经验是，如果你要做通才，那你要往前面一条路上走；如果你要做专才，可能往这个方面走会好一点。这两个之间有时候是可以互相转换的。
过来人眼中的质量经理人职业规划（下）：http://www.6sq.net/article/99877 收起阅读 »
我现在是一个自由职业人，游走于公司打工跟为企业社会服务之间，所以我今天在这里说，我没有任何工作，但是我非常忙。我服务企业，我有很多非常高端的客户。也有可能过几天，我会在某家企业做高管。
质量管理这个专业在最近这么多年的发展对我们的职业生涯规划以及将来的发展有些什么样的启示？
首先我来讲一下质量经理人生涯漫谈。所谓生涯是一种知己知彼，百战不殆的追求过程。很多时候，生涯不是公司所给的，是自己去确定的。很多学者做过生涯的研究。比如说六十年代，甚至是三十年代，我们都会发现，很多人都对生涯进行过定义，不管他讲得对不对。什么叫生涯？生涯就是在一系列相关工作中按身份和荣誉的等级一个可以预测的方法迈进的一个路径。另外的话，你要用动态的观念来看自己生活和工作。并可以对自己的不同阶段行动，贡献和回报进行有意义的解释。
很多人会问我是如何进入质量行业的，其实我跟很多人一样都是莽打莽撞的，但是你回过来看看，一个人的生涯怎么去有意义的规划，其实是一个非常有意思的课题。ASQ对生涯有一个非常好的诠释。它是用英文写的。意思就是说“你要把你的生涯去发展的第一步，你就要意识到是你自己而不是你的公司，对你自己的生涯发展起决定性的作用！”，生涯是自己的事，不是公司的事。一个成功的生涯在质量方面必须要从一个非常清晰的视野、愿景的说明，你的教育跟培训，非常清楚自己职业生涯的发展阶段以及你专业的证书。
有几个要求能够促使一个生涯成功的，一是你要愿景。什么是愿景？想到三年五年以后的事情。另一个就是你要有必要的教育跟培训，还有一个非常清晰的计划，是通才还是专才。职业经理人现在面临非常大的困扰。第一个困扰就是工作带给你的是什么？工作最难突破的是什么？工作最难保障的是什么？一份工和一份职业是不一样的，它们的心态不一样。很多人虽然做到了质量经理，甚至是质量总监，但在他心里边只是一份工。隔壁有一个公司，稍好点待遇，他就跳了！有的是纵的跳，有的是横的跳。你问很多人打工，他把自己还作为一个打工者，但是我可以告诉你，打工者的心态跟生涯的心态是不一样的。以上三个问题，大家可以自己好好思考一下。
中国，历来是“人口大国”，但绝不是“人才大国”。现在大家都知道，大学生找一份工作非常不容易。我们国家每年以六百份的速度不断的制造出大量的大学生。那么，要从这里边脱颖而出，你必须是人才！那么人跟人才之间的区别在哪里？实际上企业管理对我们职业经理人是提出很多要求的。质量经理人对职业也提出了很多要求。这是在自己的要求跟企业的要求完全能够吻合的情况下，这些人才就会脱颖而出。有人会问：“普通人跟人才之间的区别在哪里？”，我会告诉你，大概在正常情况下，不管你是否有权势，还是富几代，社会环境没有，大多数都是属于那一类的，其本是都是很普通的老百姓。我们这些人受过一定专业教育的，怎么能够往前走，成为一个脱颖而出的人才。不是你的家庭背景，不是你的经济实力，是你自己的能力。自己的能力有很多能力，大家可以看到，比如说我们把能力拿下来，它就有很多不同的能力。能力应知应会应表现。你的知识层次，你的操作层次以及你的行为表现和心里素质，都是人才构成的一个部分。人很有意思的是，在不同年龄发展阶段，你的能力的水平，你的能力维度是不一样的。社会企业对你的要求，以及你自己对自己的期许是不一样的。那么这些能力的东西就由“不可能”变成“解决在生活中各个阶段问题的能力”。
我们可以把职业生涯作为轴线的人生舞台，把年龄放进去。
大概出生到14岁是一个发展自我的概念。15到24岁是对发展实践、能力、天分了解的阶段，包括你的大学，你在探索。从25到44岁是寻找合适的职业并投入这些活动，以便来建立自己的职业生涯。一般在这个阶段，我们中国人的话叫做“三十而立”。到三十几岁到四十岁，如还找不到自己的定位，那你就比较危险了。那么到45岁至64岁是努力来维持跟提升生涯的阶段。这个年龄它是要到64岁，我想它是非常有道理的。在65岁 以后，个人的能力跟责任减弱，准备退休的时候。那么现在在中国，在全世界面临人口老年化的问题。为什么这样讲？这是一个社会的要求，是一个社会的必然。尤其在我们国家，是一个倒三角的情况。社会恭喜的财富让年轻人来承担养老的金额。
现在在我们国家有一个重要的现象，跟我们各位都有关系的，这就是说我们社会的老年化现象及倒三角的现象就是老年人越来越多。尤其是我们国家的独生子女，年轻人的素养在下降。年轻人贡献的社会财富以及不足以支持我们这一代人养老的钱。社会唯一难做的事就是让老人继续工作，延迟退休。那么在这样的情况下，意味着各位的职业生涯不得不在政府的规定之下要继续延长，那我们职业生涯的轴线就拉得更长。
如果你去任何一个工厂，去任何上海的写字楼，进进出出的全是年青人，风华正茂。如果你三十年以后，再去大楼去看，仍然是年轻人。你会想，当时的年轻人到哪里去了？很多人都在大企业工作，非常自豪。但是你可以想象大学生毕业二十几岁进企业，公司大部分是年轻人。但是不可能所有的年轻人都会同一时间退休。也就是你很难想象三十年后，全部都是六十几岁的老人在工作，这是不可能的事情，那么我们这些人到哪里去了。所以这是一个非常重要的问题。
我们现在所要关注的是探索、建立、维持阶段。尤其是三十岁左右要给自己定位。如再定不下来，就非常难了。人生发展阶段实际是一个“九I”的模型，由下往上走。大致上是三个阶段，knowing、doing跟enjoying。第一阶段就是I wait；第二个阶段就是I know，我知道；第三个阶段就是I want，我想要；然后呢，第四个阶段是I learn，我去学习；学到了知识以后，再下一步第五阶段就是I transform，我把我学到的知识转换为可疑做的一些东西；再下一阶段就是I do，我去实现，我去做；再下一个阶段就是要有成就感，Iachieve，我成就了什么东西，大大小小的成就；再下面就是Ienjoy，就是你开始去欣赏你自己的人生；最后一个阶段就是I actualize，在精神层面你实现了你的追求，你很洒脱，很超脱。这个阶段的话，它非常形象地描述了人生阶段的职业生涯，或者是自己的人生是怎样往前走的。可能这个阶段的话，应了中国的一句话，叫做“三十而立，四十而不惑，五十而知天命”。
那么这个阶段对于我们大家有什么优势，有什么感悟的东西呢？就是感悟的东西是从能力的角度来分析的，就是一个人有能力他可以感悟到很多，他沿着正常的路线在那走，我们先看，就是质量经理人。质量经理人在这里边所讲到的，就是他所应该具有的东西让他正常地沿着刚才那个路径往前走，那么这里边一些正常的东西呢，是包括哪几个方面呢？比如说他有自我评估，他有正面的人生观、心理状况等级，他有很多的专业知识。我们把它简单的讲起来，能力的表申叫应知应会应表现，就是对它的一些说明。大致上讲我们在座的所有的年轻人沿着这个能力，沿着这个30岁、40岁、50岁的生涯继续往前走。
那当然如果你走得好的话，应该有两条路可以走下去。第一条路就是“通才”，一般你在工厂走或者是在企业在社会走管理这条路，那么这个“通才”的路呢，就是你自己的能力在哪些方面比较擅长的，就是比较宏观，比较重视这个人际关系，你有非常强的决断力跟视野，你的是横向。那么这些人容易做大，在权力中心里边他升得比较高，升得比较快。因为你的权力中心升得比较高升得比较快，所以当你坐在这个位置上去的时候，那你是精彩的一天，这叫一人之下万人之上。你欣赏你的财富，欣赏你的权力，欣赏你前呼后拥的这样一个状况。但是他面临巨大的压力，就是高处不胜寒。一般来讲“通才”的生涯比较短暂，它是夜空中的流星，一闪而过，你会发现很多做得很大的很高的官，下来以后就不知道到哪里去了。它燃烧了自己，在短暂的生涯里边他燃烧自己，燃烧的时候非常亮，非常耀眼，然后前呼后应，财富的积累也非常快。
那么另外有一种生涯就是我们讲到的“专才”。就是你有一技之长，你的技术技能这条路上走得比较快。那么这些人他具有非常好的特征。这些特征表现在他微观，知识跟技能他比较专注持久，那这些人往往具有的思维方式是纵向的。
“通才”跟“专才”，不是说哪一个好，说哪一个不好，我只是讲它的不同。专才由于他的专业知识，如果这个专业知识永远不断地与时俱进的话，那么专才这个路呢，它就是平淡，它不那么精彩，不那么耀眼，但它很持久。专才以后可以做顾问，可以写书立著，他可以去辅导企业，辅导其他的各方面。平淡就是福，就是它的特征。如果说“专才”跟“通才”一辈子的财富积累，或许在很多时候是一样的，也就是小溪流水，积少成多。等到他退休的时候，他的职业生涯非常长，那么他也可能积累到一定的财富。所以上帝造人是非常公平的。
但是你问我是“专才”好还是“通才”好，我会问你，你是适合“专才”还是适合“通才”。这个问题是很多人没有想过的，所以你在自己的生涯之前最好要问问你自己，你是适合什么样的人，适合什么样的角色。这是一个生涯之路。
二、生涯跟性格是有关系的。这是江山易改本性难移，生出来什么模样就什么样。在很多时候，当然后天因素是可以决定。但是，你的性格，尤其是你的思维，你的左半耳右半耳的构造会决定你往哪个职业生涯走得更快更好。很多人是理性的，很多人是感性的。当然哪些人容易成为通才，哪些人容易成为专才。所以很多时候在设计自己的职业生涯的时候，做一些性格测试时非常重要的。我担任过总经理，我应聘过很多人，我担任过企业的高管。我们在英正企业的时候问很多年轻人说 20年以后你要做什么，大概十个人都会说想做总经理，但大概能做到总经理的人不到十分之一。所以在这里边来讲，不是总经理就是那么的辉煌壮丽的。当然最好的人才是复合型人才，那么复合型人才是非常少的，非常少见，这是我们讲到的另外一个。
还有一个就是管理发展类职业的要求。质量人是那么的另类，以至于你很难断定质量经理人是“通才”还是“专才”。实际上质量人现在越来越看是复合型人才。以前我们讲质量经理人是“专才”，他只要懂 SPC就可以了，只要懂统计数据工具就可以了，只要拿一个什么SQE就可以了啦，现在不行。现在质量领域的发展已经对我们提出更高的要求，一方面是专才，一方面你必须是通才。所以这个领域潜力非常大，水非常深的。它对我们提出了技术的要求，也对我们提出了管理的要求，那么，压力就来了。如果你不好好去经营自己，这是讲到60岁的故事，你恐怕就没有可持续就业的能力。
大家知道在企业里面，现在企业老总最关心的就是我这个企业的可持续经营盈利。就是我3年以后，5年以后，10年以后还有没有得做，能不能越做越大，这是老总在关心的。那我们个人关心的是什么？就是3年以后，5年以后，我还可不可以持续就业。记得在上海有一段时间非常厉害的就是“4050”，别忘了，“4050”的这些下岗的个人，当时厂里的技术员，或者是现在“4050”闲着在家的那些人，当年都是中专大学本科的毕业生，风华正茂进入我们的国企。他跟我们现在在座的人一样，可是不管是什么原因不去追究。但是他们所经历的“4050”将来在我们的身上也会发生。
所以，个人这个角度讲，就是我怎么把我的可持续就业能力要关注好，这是我们从个人角度最关系的东西。如果我们想想质量经理人的职业生涯横过来发展怎么去发展，我想横过来走。那么，一般来讲的话呢，你首先要有一个事业的东西。有了一个事业的东西的话呢，也是就你将来想干什么，然后你横过来跳。你跳一个工，跳一个工，再跳一个工。那一般来讲的话，你这个工的话一般是叫两到三年，我们通常叫 natural move，横向的移动，一个工一个工地跳。那横过来甚至你可以从一个行业跳到另外一个行业。这样的话，你在进行什么样的一个跳动呢，你在进行一个通才的跳动。因为你经历很多的行业，经历很多的工作，甚至你未必是质量经理人。你说我将来就是要做总经理，那做总经理的话你什么都要知道，销售要去，物流业要去，财务也要去。不过横向的长期的跳动有一个非常不好的东西，就是虽然你什么都知道，但是，youlose the trust ，你丢掉了信任，你行里边不断地跳，等到你有一天不会有人要你做总经理的，他说你在一个工厂都呆不到两年你又在那换，你这个人没有长性，而且人家不知根不知底，虽然你什么行业都呆过，什么东西都知道，但是我总经理不找你，总经理都是内部提拔的，这就给大家一个启示。就是如果真的要做通才的话，这个通才最好在企业内实现，但是如果你在做潜力实现，你要去做横向的流动，这种流动在很多大企业就是让一个人长期地留在企业，我相信在很多大企业都有，他做横向的流动，这些人最容易成为将来的总经理，不主张叫外部的横向流动。有人来应征说以前那十年做了什么，比如说我前面干了五个工，平均两年换一个工，肯定不会找你做总经理，然后你就变成Jack of all trades and master of none，英文翻译是“三脚猫”，什么都懂，什么都不是，那你就完了，这个生涯就会中断，非常可怕的。做这个横向发展要非常小心。但是，如果你可以从“专才”向“通才”发展有一个纵向。怎么走呢？比如质量经理人以运作管理为例，在现在范围内做些跳动，比如生产、储运、物流、采购、工程、供应链，以后做到厂长。在企业的一个轮子里进行横向移动，那慢慢上去的话，也可以做总经理。有一天当了总经理了，当然需要很多人来支持你，有一个团队。还有一些人比他更专，就是你走上一条非常专业的道路，然后得话你一直是个黑带，黑带大师啊，一直往前走。以培训教育为例，你可以做咨询的专家，也可以做培训师，当然不是人人都可以做培训师跟咨询师的，你还要有一些背景，还要有一些天赋。我刚才讲过了，跨行业和事业的跳跃是不限的，这里面是更有风险。有人说我什么都不干了，我去创业，这个风险最大，但是一旦成功了，回报也最高。
我们现在回过来想，质量经理人纵向发展是有路子的，这是在美国SQ知识库里搬下来的，你看我们可以从scientific quality expert，一步步往上爬，你可以爬到最高的位子，比如说是scientific manager of organization excellence 就是任何的质量经理人，质量经理人，或者是组织卓越经理人。
那么吴总也讲过，在美国，尤其是在北美，我们把质量经理的这一块现在已经改为名词，或者是有一个改动的趋势，把它叫做组织卓越的经理，里边也有很多的意思。也是纵向往前走，纵向往前走并不代表着我们的知识不是在横向的拓展。我们再看一下，现在质量要求的知识体，我们如果是真正纵向的质量工程师往前走，跟质量经理人是不太一样的。大家可以去看一看美国质量经理人对质量经理人的知识体要求，叫做bodyof knowledge，就是BOK。那么这些知识体代表的是什么？代表的是能力提升的不同阶段，他所应知应会用具有的东西。这只是代表一个方面，但是这里边能力的内涵要更重要于他的证书。在质量管理的微观层次上，比如说，解决问题的能力，决策能的手段上面，一些微观的工具要非常非常的清楚。宏观层次上的质量管理，你不止要知道，知道只是一方面，能够熟练应用，能够辅导企业，能够运用到这个企业，能够达到效果是另外一回事情，这才能算是一个能力。
那么注册质量人员认证的路径，美国SQ呢也给你策划得非常好，那么你可以从质量改进员、检测员、技师、审核员、工程师一路上去，你从左边或者右边，CSSBB或者CQPA，你都可以一路往上走。但是，现在这个行里边基本上发展的趋势是质量领域越做越火，而不是越做越窄。尤其是现在质量领域关注点还是比较窄的，我们在座一些学员可能将来要小心，路是不是越走越窄。我们可以看到它的能力模型，你可以看到从CQI、CQIA到CQT、CQA、CQE， 它最高的境界是CQM或者是OE，这是organizations ofexcellence。你可以看到这些人在最高端的质量经理人做什么，尤其是在目标能力方面。它说这些人要掌握企业质量管理的核心要素与工具，懂得企业质量成本管理，理解企业质量战略的制定，并能有效利用各种质量管理的方法和原则，解决企业各个环节中所要求改进和优化的问题，从而实现企业效益目标的增长。这些人在我看来，就是企业的总参谋长，不是总司令，但是是总参谋长。从这个角度出发，我们就会理解我们做参谋长的这些，总参谋作战部长的那些人，需要什么样的能力的模型是非常重要的。
如果你做到了6个西格玛，做到了这个方面你更专业，但是更专业就是更窄。就是您对统计数据的工具，尤 其是工具方面是特别重要。那么如果你硬要把质量经理人分成的叫专才跟通才方面。我认为前面一级的就是质量经理人，就是 organization of excellence，就是组织卓越的质量经理人的这个档次是更宏观一点，就这些人更容易做到总经理。那如果是做黑带，那这些人就更懂得方法论，他可以做到质量总监，亚太区的或者是全球的质量总监。
当然，“专才”是可以跳到“通才”，但是“通才”是很难跳回到“专才”的。就像一个艺术家很难做科学家，但是科学家有的时候是可以玩艺术的。爱因斯坦是一个科学家，他的脑子非常棒。但是我从来很少听说哪个专业的艺术家他的科学、科技也是分非常棒的，这就是我们讲的意思。但是，如果我们在质量领域里硬要分，我的经验是，如果你要做通才，那你要往前面一条路上走；如果你要做专才，可能往这个方面走会好一点。这两个之间有时候是可以互相转换的。
过来人眼中的质量经理人职业规划（下）：http://www.6sq.net/article/99877 收起阅读 »
精益六西格玛咨询项目收益来源
精益六西格玛咨询项目收益来源二部份，一部份是消除或减少劣质成本而带来的成本节约，另一部份是流程优化和产品优化设计带来的增值收益。
企业存在法则是：收入减去成本要大于零。
净利润=收入---成本
其中成本=理论成本+劣质成本
理论成本是在目前生产系统下必须消耗的成本。精益六西格玛设计项目便是减少理论成本。
劣质成本是因为第一次没把事做好或者效率低下而带来的成本。精益六西格玛改善项目便是消除或降低此类成本。
精益六西格玛劣质成本包括传统质量成本中的非符合性成本和符合性成本中不增值的部份。传统质量成本分为符合性质量成本和非符合性质量成本。为了得到满意质量而花费的成本叫符合性质量成本，又包括预防成本和鉴定成本。因为质量没有符合顾客要求而产生的损失成本叫非符合性成本，它又包括内部损失成本和外部损失成本。所谓外部损失成本是指产品在顾客处发生不良而产生的损失。内部损失成本是指在组织内部发生不良而产生的损失。它们之间关系（参见图12-1）：
（图12-1 劣质成本的构成）
各类成本具体分类说明如下：
（1）、预防成本包括但不限于下列类别
1） 质量策划
2） 教育和培训
3） 顾客调查
4） 过程设计
5） 生产前评审
6） 质量手册
7） 产品规范的早期审批
8） 采购成本的指标
9） 供应商评价
10）预防性措施
11）设备校准
12）厂房维护
13）零缺陷计划
（2）、鉴定成本包括但不限于下列类别
1） 测试
2） 检验
3） 过程控制
4） 培训质保人员
5） 产品审核
6） 质量体系审核
7） 顾客满意调查
8） 试验设备
9） 供应商认证
10）员工调查
11）保险度调查
12）安全度检查
13）评审：运行开支
14）产品成本核算
15）财务报告
16）资本支出审核
（3）、内部损失成本包括但不限于下列类别。
1） 不符合标准的产品
2） 废品、返修和返工
3） 再次检验
4） 重新设计
5） 过程修改
6） 输入延迟
7） 资源闲置
8） 备用物质
9） 事故，公伤
10）旷工
11）供应商问题：废料
12）延迟交货
13）库存过多
14）废弃的计划
15）逾期成本
16）错过的成交机会
17）帐单错误
18）重复运行
19）内审、外审的纠正措施
（4）、外部损失成本包括但不限于下列类别。
1） 产品返回
2） 投诉处理
3） 由失误引起的服务
4） 退货
5） 保证书
6） 更换
7） 产品责任
8） 诉讼
9） 库存
10）付款延迟及坏帐
11）由顾客不满意而引的成交机会的丧失
12）顾客评审的纠正措施
13）报告：销售及服务
14）补偿、故障
来源：张驰咨询集团，已通过允许转载！
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企业存在法则是：收入减去成本要大于零。
净利润=收入---成本
其中成本=理论成本+劣质成本
理论成本是在目前生产系统下必须消耗的成本。精益六西格玛设计项目便是减少理论成本。
劣质成本是因为第一次没把事做好或者效率低下而带来的成本。精益六西格玛改善项目便是消除或降低此类成本。
精益六西格玛劣质成本包括传统质量成本中的非符合性成本和符合性成本中不增值的部份。传统质量成本分为符合性质量成本和非符合性质量成本。为了得到满意质量而花费的成本叫符合性质量成本，又包括预防成本和鉴定成本。因为质量没有符合顾客要求而产生的损失成本叫非符合性成本，它又包括内部损失成本和外部损失成本。所谓外部损失成本是指产品在顾客处发生不良而产生的损失。内部损失成本是指在组织内部发生不良而产生的损失。它们之间关系（参见图12-1）：
（图12-1 劣质成本的构成）
各类成本具体分类说明如下：
（1）、预防成本包括但不限于下列类别
1） 质量策划
2） 教育和培训
3） 顾客调查
4） 过程设计
5） 生产前评审
6） 质量手册
7） 产品规范的早期审批
8） 采购成本的指标
9） 供应商评价
10）预防性措施
11）设备校准
12）厂房维护
13）零缺陷计划
（2）、鉴定成本包括但不限于下列类别
1） 测试
2） 检验
3） 过程控制
4） 培训质保人员
5） 产品审核
6） 质量体系审核
7） 顾客满意调查
8） 试验设备
9） 供应商认证
10）员工调查
11）保险度调查
12）安全度检查
13）评审：运行开支
14）产品成本核算
15）财务报告
16）资本支出审核
（3）、内部损失成本包括但不限于下列类别。
1） 不符合标准的产品
2） 废品、返修和返工
3） 再次检验
4） 重新设计
5） 过程修改
6） 输入延迟
7） 资源闲置
8） 备用物质
9） 事故，公伤
10）旷工
11）供应商问题：废料
12）延迟交货
13）库存过多
14）废弃的计划
15）逾期成本
16）错过的成交机会
17）帐单错误
18）重复运行
19）内审、外审的纠正措施
（4）、外部损失成本包括但不限于下列类别。
1） 产品返回
2） 投诉处理
3） 由失误引起的服务
4） 退货
5） 保证书
6） 更换
7） 产品责任
8） 诉讼
9） 库存
10）付款延迟及坏帐
11）由顾客不满意而引的成交机会的丧失
12）顾客评审的纠正措施
13）报告：销售及服务
14）补偿、故障
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精益六西格玛咨询实施的关键成功因素折叠
实施精益六西格玛咨询的关键成功因素包括以下几点：
关注系统精益六西格玛的力量在于整个系统，精益六西格玛不是精益和六西格玛简单相加，而是要把精益和六西格玛有机接合起来，处理整个系统的问题，对于系统中不同过程或同一过程的不同阶段的问题，精益和六西格玛相互补充，才能达到1+1>2的效果，例如当过程处于起始状态，问题较为简单，可以直接用精益生产的方法和工具解决，但随着过程的发展，当问题处于复杂状态时，就要用六西格玛的方法解决。
所以在实施中要关注于整个系统，用系统的思维方式、综合考虑、恰当选用精益六西格玛的方法或工具。现实一些企业实施精益六西格玛时之所以没有达到预期效果，就是因为他们虽然同时做了精益和六西格玛，但是没有把二者接合在一起，而是不同的部门分别使用不同的模式。
重视文化建设不论是精益生产还是六西格玛管理，文化对其成功都起到了重要的作用。同样，实施精益六西格玛也离不开文化建设。通过文化建设，使公司每一个员工形成一种做事的习惯，自觉地按精益六西格玛的方式去做事情。
精益六西格玛的文化是持续改进、追求完美、全员参与的文化。只有追求完美，持续地对过程进行改进，才能不断超越现状，取得更大的绩效;而现代的组织管理是一个非常复杂的系统，个人或一部分人的力量是有限的，只有靠全员参与，才能最大地发挥出集体的能力。
流程管理为中心精益生产和六西格玛管理都是以流程为中心的管理方式，因此精益六西格玛管理也必须以流程为中心，摆脱以组织功能为出发点的思考方式。只有以流程为中心才能真正发现在整个价值流中哪些是产生价值的，哪些是浪费，进行高效的管理。
领导的支持精益六西格玛需要处理整个系统的问题，同时要分析和解决的问题也更复杂，需要与不同的部门进行沟通，需要得到更多资源的支持，所以没有领导的支持是不可能成功的。领导的支持应该是实实在在的支持，而不是仅仅有口头上的承诺，所以这就要求领导也要参与到精益六西格玛管理变革中去，只有参与其中，才能发现问题，有力地推动精益六西格玛。
正确使用方法和工具在利用精益六西个玛方法对系统分析之后，针对具体某一点的问题，可能仅仅用到的精益生产或者六西格玛的方法或工具，也可能需要把两个管理模式中的方法和工具结合起来使用。例如对于简单问题，就应该用Kaizen的策略，用精益生产的方法和工具直接解决，如果还用六西格玛的方法和工具，必然降低过程的速度;而对于复杂的问题，如果不用六西格玛的方法和工具，就不能发现真正的原因，不能有效解决问题：还有一些复杂问题需要同时利用精益的和六西格玛的方法和工具来解决，才能达到其目的。因此，精益六西格玛管理要实现精益生产速度和六西格玛的过程稳健性，必须确定问题的种类，针对具体问题选用恰当的处理方法和工具。
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关注系统精益六西格玛的力量在于整个系统，精益六西格玛不是精益和六西格玛简单相加，而是要把精益和六西格玛有机接合起来，处理整个系统的问题，对于系统中不同过程或同一过程的不同阶段的问题，精益和六西格玛相互补充，才能达到1+1>2的效果，例如当过程处于起始状态，问题较为简单，可以直接用精益生产的方法和工具解决，但随着过程的发展，当问题处于复杂状态时，就要用六西格玛的方法解决。
所以在实施中要关注于整个系统，用系统的思维方式、综合考虑、恰当选用精益六西格玛的方法或工具。现实一些企业实施精益六西格玛时之所以没有达到预期效果，就是因为他们虽然同时做了精益和六西格玛，但是没有把二者接合在一起，而是不同的部门分别使用不同的模式。
重视文化建设不论是精益生产还是六西格玛管理，文化对其成功都起到了重要的作用。同样，实施精益六西格玛也离不开文化建设。通过文化建设，使公司每一个员工形成一种做事的习惯，自觉地按精益六西格玛的方式去做事情。
精益六西格玛的文化是持续改进、追求完美、全员参与的文化。只有追求完美，持续地对过程进行改进，才能不断超越现状，取得更大的绩效;而现代的组织管理是一个非常复杂的系统，个人或一部分人的力量是有限的，只有靠全员参与，才能最大地发挥出集体的能力。
流程管理为中心精益生产和六西格玛管理都是以流程为中心的管理方式，因此精益六西格玛管理也必须以流程为中心，摆脱以组织功能为出发点的思考方式。只有以流程为中心才能真正发现在整个价值流中哪些是产生价值的，哪些是浪费，进行高效的管理。
领导的支持精益六西格玛需要处理整个系统的问题，同时要分析和解决的问题也更复杂，需要与不同的部门进行沟通，需要得到更多资源的支持，所以没有领导的支持是不可能成功的。领导的支持应该是实实在在的支持，而不是仅仅有口头上的承诺，所以这就要求领导也要参与到精益六西格玛管理变革中去，只有参与其中，才能发现问题，有力地推动精益六西格玛。
正确使用方法和工具在利用精益六西个玛方法对系统分析之后，针对具体某一点的问题，可能仅仅用到的精益生产或者六西格玛的方法或工具，也可能需要把两个管理模式中的方法和工具结合起来使用。例如对于简单问题，就应该用Kaizen的策略，用精益生产的方法和工具直接解决，如果还用六西格玛的方法和工具，必然降低过程的速度;而对于复杂的问题，如果不用六西格玛的方法和工具，就不能发现真正的原因，不能有效解决问题：还有一些复杂问题需要同时利用精益的和六西格玛的方法和工具来解决，才能达到其目的。因此，精益六西格玛管理要实现精益生产速度和六西格玛的过程稳健性，必须确定问题的种类，针对具体问题选用恰当的处理方法和工具。
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DOE试验设计所涉及的命令
DOE试验设计所涉及的命令：
通过试验设计方法可以对过程进行改善。可以通过试验设计筛选出对过程变异存在重要影响的因素,MINITAB可以分析这些因素及其交互作用对过程的影向状况, 可以通过分析发现这些因素的最优水平设置从而优化过程性能。MINITAB的试验设计分析渉及以下命令:
1. Factorial
（1） Create Factorial Design: 生成二水平全因子、分部因子和 “Plackett-Burman”设计表。
（2） Define Custom Factorial Design: 从已经输入到工作表中的数提创建一个因子试验设计方案。
（3） Analyze Factorial Design:分析二水平全因子和分部因子设计以及“Plackett-Burman”设计。
（4） Factorial Plots: 显示二水平全因子、分部因子和 “Plackett-Burman”试验设计的主要影响图、交互作用影响图和三维图。
（5）Contour Surface/Wireframe Plots: 画出轮廓图和三维图响应表面图。
（6） Response Optimizer: 计算优化的解决方案并画出交互影响图以确定一组同时优化所有响应变量的因子水平。
（7） Overlaid Contour Plot:为多个响应变量画出轮廓图。
2. Response Sarface
（1）Create Response Surface Design: 生成 “Box-Be-hnken”和中心复合试验设计表。
（2） Define Custom Response Surface Design:从已经输入到工作表中的数据创建一个响应表面设计方案。
（3） Select optimal Design: 选择一个设计点的子集, 增加一个设计或评估一个设计。
（4） Analyze Response Surface Design: 分析响应表面设计。
（5）RS Plots: 画出一个轮廓图或三维响应表面图。
（6） Response Optimizer:计算优化的解決方案并画出交互影响图以确定一组同时优化所有响应变量的因子水平。
（7） Overlaid Contour Plot: 为多个响应变量画出轮廓图,
3.Mixture
（1）Create Mixture Design: 生成混合水平试验设计表
（2） Define Custom Mixture Design: 从已经输入到工作表中的数据创建一个混合水平设计方案
（3） Select optimal Design: 选择一个设计点的子集, 增加一个设计或评估一个设计
（4） Analyze Mixture Design: 分析混合水平试验设计
（5）Overlaid Contour Plot: 为多个响应变量画出轮廊图
4. Taguchi
（1） Create Taguchi Design: 生成田口正交试验设计表
（2） Define Custom Taguchi Design: 从已经输入到工作表中的数据创建一个田口试验设计方案
（3） Analyze Taguchi Design: 分析田口试验设计
（4） Predict Taguchi Results: 预测田口试验设计结果
5.DOE
（1）Modify Design:改变因子名和水平
（2）Display Design:改变试验顺序并为工作表中的因子编码。
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通过试验设计方法可以对过程进行改善。可以通过试验设计筛选出对过程变异存在重要影响的因素,MINITAB可以分析这些因素及其交互作用对过程的影向状况, 可以通过分析发现这些因素的最优水平设置从而优化过程性能。MINITAB的试验设计分析渉及以下命令:
1. Factorial
（1） Create Factorial Design: 生成二水平全因子、分部因子和 “Plackett-Burman”设计表。
（2） Define Custom Factorial Design: 从已经输入到工作表中的数提创建一个因子试验设计方案。
（3） Analyze Factorial Design:分析二水平全因子和分部因子设计以及“Plackett-Burman”设计。
（4） Factorial Plots: 显示二水平全因子、分部因子和 “Plackett-Burman”试验设计的主要影响图、交互作用影响图和三维图。
（5）Contour Surface/Wireframe Plots: 画出轮廓图和三维图响应表面图。
（6） Response Optimizer: 计算优化的解决方案并画出交互影响图以确定一组同时优化所有响应变量的因子水平。
（7） Overlaid Contour Plot:为多个响应变量画出轮廓图。
2. Response Sarface
（1）Create Response Surface Design: 生成 “Box-Be-hnken”和中心复合试验设计表。
（2） Define Custom Response Surface Design:从已经输入到工作表中的数据创建一个响应表面设计方案。
（3） Select optimal Design: 选择一个设计点的子集, 增加一个设计或评估一个设计。
（4） Analyze Response Surface Design: 分析响应表面设计。
（5）RS Plots: 画出一个轮廓图或三维响应表面图。
（6） Response Optimizer:计算优化的解決方案并画出交互影响图以确定一组同时优化所有响应变量的因子水平。
（7） Overlaid Contour Plot: 为多个响应变量画出轮廓图,
3.Mixture
（1）Create Mixture Design: 生成混合水平试验设计表
（2） Define Custom Mixture Design: 从已经输入到工作表中的数据创建一个混合水平设计方案
（3） Select optimal Design: 选择一个设计点的子集, 增加一个设计或评估一个设计
（4） Analyze Mixture Design: 分析混合水平试验设计
（5）Overlaid Contour Plot: 为多个响应变量画出轮廊图
4. Taguchi
（1） Create Taguchi Design: 生成田口正交试验设计表
（2） Define Custom Taguchi Design: 从已经输入到工作表中的数据创建一个田口试验设计方案
（3） Analyze Taguchi Design: 分析田口试验设计
（4） Predict Taguchi Results: 预测田口试验设计结果
5.DOE
（1）Modify Design:改变因子名和水平
（2）Display Design:改变试验顺序并为工作表中的因子编码。
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