2015年黑带考试成绩公布了，楼主考前看了一周书做做模拟题，没有悬念的通过了。红宝书也简单粗陋的令人发指，这样的考试也太鱼目混珠，败坏行业的声誉，让我们这些后来者情何以堪！也认识很多咨询顾问和黑带，感觉全部不过是些光环罢了，也认识很多世界500强顶级行业公司出来的，说实话真的……此处省略50字。中国人对待技术的态度，几千年了一贯如此，兜兜转转又回到所谓的管理艺术上去了。做好一件事，管理一个团队乃至企业，质量管理仅靠支离破碎的六西格玛方法论，根本不够，近10年的发展其实很多管理工具又发生了新的变化，很多认证也沦为一些台阶和障碍的形式，早已没有攻城拔寨的能力，更不要谈创新，振兴中国质量的重任，路漫漫其修远兮，吾将上下而求索！ 收起阅读 »

# 摩托罗拉倒了，我们还需要六西格玛吗？
张驰（原创）
掐指算来，六西格玛横空出世已有28个年头，始作俑者摩托罗拉公司已经被肢解和并购，于92年即开始导入六西格玛的柯达公司也已成了烈士；另有一些实施六西格玛的先驱公司如GE、三星、ABB、霍尼韦尔等则发展尚好，另外一些没有听说有推行六西格玛的企业如苹果、微软、腾讯、阿里等企业则如日中天，势头正劲。这一事实不禁让人产生一个疑问：实施还是不实施六西格玛，好像与一个企业兴衰无关。
这确实是个令人尴尬的问题，实际上经常有人和我聊起这个问题，当我介绍完六西格玛的框架时，不时会有思维活跃见多识广的学员问起这个问题，伴随的是一脸的狡黠还有一点幸灾乐祸。或许是看到这样的结果，有些企业家对六西格玛嗤之以鼻，甚至认为实施六西格玛企业所标榜的动辄成百上千万的财务收益都是杜撰出来的数字，宣传噱头而已。
六西格玛对企业发展究竟能起到多大作用？在我十多年的六西格玛咨询之路上，这个问题也一直困扰着我，我发现有些企业很认真扎实的导入六西格玛管理，但是随着经济大环境的变化，这些企业即使有10%的员工取得黑带资格，还是挡不住业绩下滑甚至破产倒闭，而某些管理粗放甚至很差的企业却生存的很好。这究竟是什么原因？我无法收集到足够的数据来比较研究实施六西格玛的企业与同类未实施企业的业绩差异，唯一可以确定的是，依据Y=F(X) 模型，把企业的兴衰设定为变量（Y),那么影响企业兴衰的关键因素中，绝不会只有“是否成功实施六西格玛”一个变量X。

社会本质上是一个丛林，每个企业都是这个生态系统内的一个树种，其生命历程、果实的数量和品质、材质的好坏等关键特性的影响因素有很多。分析树木的影响因素，起决定性影响的首先是树种/基因，树种决定了有的树可以生存千年、长成参天大树，有的只能活区区数载；其次是其生长的环境如土壤、水分、气温、日照、是否成林等，“橘生淮南则为橘，橘生淮北则为枳”说的就是这个道理吧；还有就是人为的培育，从选种开始直到长大全过程的管理对其成才也有显著影响；最后是不遭受横祸，在生命周期内不该被破坏的时间被砍伐。
对应于决定树的生命质量的企业发展的影响因素，应该也是类似的。对应于决定树是否能够长命百岁的企业兴衰的决定性因素或许是行业选择，“男怕入错行，女怕嫁错郎”，不同的行业可能存在差异巨大的商业模式，比如做金融、做贸易和做制造行业的商业模式差异巨大；不同行业的竞争态势也不同，比如做投资和做小商贩两个行业，其不同的行业性质决定了企业能走多远和能走多好，选择好的行业就意味着站到风口，所以雷军有“把猪放到风口，猪都会飞起来”的名言。如今流行的“跨界”经营是一些企业看到这点以后的尝试，类似于树木的嫁接，在苹果树上长出桃子来，这种尝试有成功的，但失败的更多。第二点是环境，树木的生长环境对树木的生长状况影响很大，企业同样面临经营环境问题，包括外部环境和内部环境，比如政策、客户、供方、技术、竞争态势、文化、市场空间等，都对企业经营状况有重大影响；第三点是认为干预，对树木而言，人工培育会干预其生长，对企业而言，管理对企业兴衰影响更大，好的管理模式是造就适应企业成长的条件，包括两个层面：人性和技术，人性方面解决人的能动性，通过机制设置让企业各层次人员愿意主动承担工作、努力做好工作；技术层面是通过技术手段让企业员工能更系统的思考、更精准的看问题、能够逼近问题的本质、能在适当的时间、做出恰当的反应和行动。

树木要枝繁叶茂，长生不老，决定因素有树种、生长环境、人工培育和遭受横祸；企业的盛衰生死同样有决定因素：如商业模式与战略选择、对竞争环境的适应能力、管理与技术的发展等。六西格玛之于实施企业，其解决的是“管理与技术的发展”中的技术层面的问题。六西格玛努力把企业管理和技术骨干（主要是中层）培养成科学家一样的探究问题的思考模式和行为习惯，六西格玛的大面积推广应用，其主要作用在两个层面上：一是培养了一批具备先进思维方式的骨干人员，二是能够大面积发现和解决流程问题，实施突破性的流程优化，进而在财务上获得显著的回报。对企业而言，人是第一生产力，企业有了一大批用先进方法寻找问题和优化流程的黑带和绿带们，显然和没有这类人的同类企业相比，优势不言自明。因此，六西格玛是对企业发展有关键作用的因素之一，但它不是决定性因素。一个天生具备竞争优势的商业模式中，六西格玛的推行只能是锦上添花，虽然六西格玛在这类企业的实施往往可以带来可观的甚至巨大的利益和好处，但天上掉馅饼似的营收和利润让这类企业领导压根没有动力和兴趣实施什么管理变革；而一个已经夕阳西下的产业中，六西格玛的实施才是雪中送炭，可以帮它快速找到和堵住大量漏洞并寻找一些新的突破，但六西格玛无法根本改变此类企业的命运；在大量的普通企业中，六西格玛人的努力可以给企业带来巨额的财务节约（摩托罗拉从六西格玛实施累计获得超过百亿美元的财务回报），但这样的节约无论如何也无法弥补企业因战略决策错误所遭受的损失。摩托罗拉的倒下绝不是因为实施了六西格玛，而是决策层在几次重大战略机遇面前决策失误而被对手超越。柯达也不例外。
综上，如果你是像BAT那样为花不出钱发愁的企业，那你根本无需考虑实施六西格玛；如果你是身处经营困境图谋变革的企业，六西格玛的实施或许不能最终挽救你的企业，但一定可以让你的企业成为行业中较后倒下的那家；如果你的企业身处残酷恶劣的竞争环境，希望在竞争中胜出，那么实施六西格玛或许不能保证你在竞争中胜出（因为如前所述还有别的关键因素），但一定可以帮你获得相对竞争优势。

自春秋以来，中国从来不缺战略家，缺的是科学精神；中国企业也从来不缺领导者，缺的是能够用科学思维埋头苦干加巧干的骨干团队；2016年，企业拿什么为智能制造铺路架桥？当然是六西格玛！

欢迎参与观点讨论！！！！

来源：张驰咨询
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作者：张驰老师
六西格玛黑带大师
中国六西格玛奠基人之一

前几天的一次聚会中，有朋友告诉我一件令他烦恼的事情，他最近在运作一个新项目，前天刚拿到工商注册，当晚就接到百度公司的客服电话 ，给他介绍百度推广业务，令他惊讶的是那位百度客服不但准确说出他的姓名，而且一字不差的说出他刚注册的公司名字及业务范围，当时他刚好在规划产品推广的事情，就立即约那位客服第二天来公司面谈产品在百度的推广事宜；第二天，他又接到了不下10个财务记账公司的电话，要给他公司进行记账服务；当天还接到微信公众平台建设方面的服务电话。他只能一遍遍的给对方解释记账代理公司已经找到，后来不堪其扰，干脆拒接所有来电，结果错过了一个重要客户用座机打过来的电话。我告诉他他这种遭遇现在是普遍现象，是大多数人每天都会遇到的：你今天去一个小区看了房子，未来几年都会有各类卖房电话打个不停；你只要在某个证券公司开户了，立即有各类私募电话络绎不绝；只要你的银行账户较为活跃，各类投资理财经理的电话便会铺天盖地......
有人说现在的世界已切换至互联模式，人类已进入互联网时代。近期频繁出现的词汇莫过于“万众创新”、“大众创业”、“跨界”、“颠覆”、“互联网+”，互联网正以前所未有的广度和深度对传统的工业、农业和服务业产生冲击。与互联网企业的热火朝天高歌猛进相比，其它行业尤其制造业却落入全球经济萧条导致的发展困局中，企业看不到出路，一夜之间被推到十字路口，有些迷惘，似乎不和互联网沾边，就要被互联网“夹”掉。让制造业更加一筹莫展的是，紧接着有砖家叫兽发明了更潮的新词“大数据”，宣称现在是大数据时代，然后马上有企业跟进：IBM说自己的大数据方案帮某动物园提高收入30%；谷歌说自己靠大数据分析准确预测了某次突然爆发的流行性感冒；神州租车宣称在全球寻找大数据科学家；一夜之间，如果大佬的聚会不谈论大数据就不上档次；哪个大神不提大数据就像是外星来的“小王子”。
六西格玛这种曾经被作为先进管理创新方法代名词的管理方法在“大数据”时代也有点黯然失色，一些优秀的持续寻找管理创新方法的企业，在早期实施了六西格玛管理，实施了多期六西格玛项目，培养了一大批绿带黑带甚至大黑带，现在又突然遭遇“大数据”，老板被大数据的传说迷倒，梦想着像变戏法一样一夜之间靠大数据提升30%的业绩，黑带们突然有些失宠，不知如何是好了。
老板会武术，谁也挡不住。但对六西格玛的实施企业而言，这次是老板们真心被砖家忽悠了 ，因为只要稍加分析即知，所谓大数据，其实就是把黑带们整天在工厂里玩的那套东西放到社会上，扩大范围而已，如果工厂系统内的数据是“小数据”，那么把在消费、生产等所有过程产生的各类信息统统收集起来，就成了所谓“大数据”，以此做原料，对这些数据进行过滤、加工、筛选分析，就可以得到有用的信息，为决策服务。IBM的大数据解决方案在动物园应用后通过对游客行为大数据的分析就可以得出游客的偏好，从而在适当的时间、适当的地点、对适当的人群针对性推送他们所需的服务，从而显著提升成交概率和营业额。传说华为曾应用阿里平台产生的大数据研发出一款有名的畅销手机机型。由此可知，大数据对六西格玛人而言，并非新鲜事物，对制造业而言，也绝非新东西。为了确保产品质量，生产产品全过程中必须收集和分析数据，从手工作坊时期，铁匠们对数据的理解和应用水平不会比现在大数据时代砖家们提出的一套理论差多少。现在大数据概念的发现和应用，主要是那些原本就管理基础薄弱、没有数据意识、不重客户体验的服务业的自我革命。如今，遍布优秀企业的六西格玛黑带基本个个是数据达人，数据是原料，黑带们可以以此加工出一盘盘脍炙人口的好菜。所以推行六西格玛的企业老板不必被大数据的概念冲昏头脑，你的企业就养着一帮大数据行家呢，黑带们也不必妄自菲薄，或固步自封。大数据在各行业的应用现状值得早早开始实施六西格玛的制造业深思，服务业正在弯道超车，制造业的黑带们是否该做些什么？
回到大数据的本质，数据是流程的影子，没有数据，对流程的测量、分析、改进、控制等动作就无法精准实施。大数据是把六西格玛的研究方法和研究视野扩展到一个行业，借助互联网的普及和数据采集技术的长足发展，大数据的应用和研究允许研究者从一个行业全局和客户总体的高度去把握行业本质和消费者行为。结合流程分析技术，大数据应用可以发现传统流程的缺点、盘活闲置资源、简化流程；结合客户流程仿真技术，大数据应用可以精准预估客户消费行为和消费习惯，从而做到精准的产品营销。
黑带们至少可以从大数据概念获得如下灵感：
1.从更高的层面、全价值链的数据分析，借助大数据预测产品趋势和客户未来的消费需求，从而为企业新产品研发提供决策依据。

2.借助网络大数据，在本公司问题解决过程中从网络寻找问题原因和解决方案，从而扩宽思考面和加快问题解决的进程。


大数据时代六西格玛没有过时，实施六西格玛的企业在大数据时代可以获得先天的进化优势；大数据时代六西格玛黑带更没有过时，从无处不在的大数据中淘金能给企业和个人带来更大的价值和发展空间。 收起阅读 »

第一
目标清楚。品质是为公司中长期目标服务的，因此必须建立符合公司中长期利益的质量目标，在每时每刻，个人和部门的每个行为都必须符合公司中长期利益这个目标。
第二
坚持原则。所谓原则，我个人的理解，什么是合格，什么是不合格，哪些事可以做，哪些事不可以做，其实归根到底就是质量管理体系。

第三
协调和沟通。这主要是指需要跨部门合作时，或部门之间出现分歧时要统一思想，这一点非常重要，在沟通和协调时，我的经验是把握住以下几点：⑴位置低一点，以一种较低的姿态切入。⑵眼光高一点，在讨论和分析问题时站在比部门更高的层面上，也就是要避免本位主义。⑶办法多一点，在不违反原则的前提下，应提供多种选择方案供部门实施。

第四
正确看待挫折和失败。做品质主管更多的是和顾客投诉、质量事故、不符合项、各部门和领导的不满等打交道，在这时候，最关键的是要以发展的眼光来看待问题，把这些都当成是前进中的问题和自己提高与成熟的机会，常用PDCA循环改善，持续改进，愈挫愈勇。

第五
培养自己的影响力。以个人鲜明的个性和特点，塑造自身的魄力，从而达到不怒而威的效果。举个例子，我刚进奥华时，厂里最拖拉，最没有效率，最不守信用的部门是技术部，公司所有的部门主管都对他们怨声载道。有一次顾客投诉，我在分析和制定纠正措施时先让各部门做出承诺，然后到各部门跟踪完成情况，开始时技术部主管老是说忙，没有时间，我就搬张椅子在他办公桌边坐着，不说话，就看着他忙东忙西，直到他完成了部门的纠正措施为止。就这样，一而在，再而三的，技术部就能够按时自动完成部门纠正措施了，全公司也就知道，我把技术部门搞定了。当然在具体处理中要灵活机动，随机应变。

第六
品质预防是最重要的。但怎么去做好它了？我们要把一切质量隐患掩埋在萌芽中，就得提升设计质量、严把来料质量、提高工艺质量、确保出货质量，赢得顾客满意。这就要求我们有稳定供应商，稳定的作业人员，合格的设备，标准的操作规范，良好的教育训练，消除环境乱象，运用品质统计等。
我认为
duersi
我认为做好品质还得做到以下几点：
一、 忌言行不一 只说不练
二、 只做不记
三、 用行政命令代替程式
四、 忌随意性强
五、 忌概念模糊
六、 忌对品质讲前提
七、 忌以偏概全
八、 忌系统与组织脱节
九、 忌过分依赖于系统稽核
十、 忌品质就是品管的事。

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正确的项目，正确的人员是项目实施的最好保障，可以说这些工作做好就已经可以说项目已经成功了一半。
　　私营企业的发展已经在中国占据一定的经济地位，其作用也越来越重要，私营企业的发展壮大也是整个国家实力壮大的标志，私营企业本身也从最初的家庭作坊，家族式企业逐渐向正规的管理结构发展。
　　浙江新杰克缝纫机股份有限公司，是一家典型的家族式企业发展起来的，从1996年三兄弟几乎白手起家，到现在的拥有2000多人的集团企业，这里面不仅仅有策略和机遇，很大程度上取决与他的与时俱进的管理方法，企业根据企业的需要先后引进了不同的管理方法，这些管理方法包括：6S、QCC小组活动、精益生产、IPD研发流程及六西格玛管理法。
　　无论推行什么管理法都需要持之以恒的坚持，并且需要公司高层的重视及上下员工的理解，充分调动管理者及基层员工的积极性，不断摸索这种管理方法的独特性，并及早形成自己企业的管理模式，变成企业员工日常的工作行为，这个才是最重要的。
　　杰克六西格玛的推行经历了从默然拒绝到热烈欢迎的过程，现在把这个过程分享出来和大家交流，希望能给想推行或即将推行六西格玛管理法的人一个参考。
　　六西格玛管理法刚刚进入杰克的时候只有老总一个人比较在意，他是一个学习型的领导，对好的管理法比较热爱，在2004年的时候就看出六西格玛是一个比较好的管理方法，能切实帮助企业，但由于当时企业上下对六西格玛认识太少，并且公司当时正是大力推行精益生产的时候，六西格玛推行就不了了之。一直到2006年总结大会的时候老总提出把六西格玛的引入做为2007年的战略目标，当然当时反对的领导很多，但老总比较坚持，他当时说现在你们反对是因为你们对六西格玛了解比较少，就这样六西格玛在老总的强力施压下开始展开，这也正好符合了六西格玛“自上而下”的执行要求。
　　为了让各位管理者对六西格玛有一个很好的认识，公司组织了所有的管理者进行了为期7天的全封闭式管理，几乎是强制式的给各位管理者灌输六西格玛的思想理念，这7天的培训让管理者对六西格玛及其工作方式有了一个比较清楚的认识。培训之后立即召集各中心总监进行会议，会议上申明了六西格玛管理法的推行方针及董事会推行六西格玛的态度，并明确了各中心的任务，同时成立了六西格玛推行小组，推行小组主要是配合咨询公司协调各部门的工作，监督制度的执行，协助项目选择及项目监督。
　　因为有了这些铺垫，接下来的事情做的就比较顺利了，但六西格玛的推行仅仅靠这种热情还是不够的，要想维持下午必须有制度的保证，制定制度并培训制度是推行前不可缺少的步骤，培训回来之后推行小组便和人力资源中心一起根据六西格玛的要求，结合公司实际制定了一些列的制度，并进行了相关人员的培训，事实证明这些制度为后来的推行起到了关键性的作用。
　　接下来由推行小组牵头，进行了全公司范围的六西格玛宣传工作，由于初期大家对六西格玛本身了解并不多，对六西格玛本身进行宣传并不能起到什么作用，所以初期的宣传放在了推行六西格玛能给公司及员工本人带来什么好处上。强调了在公司推行六西格玛所承诺的奖金分配方法。就是靠这种最简单的方法把企业员工的积极性都调动起来了。
　　有了这些工作，便可以根据公司战略进行项目选择了，选择项目有很多方法，但是无论用什么方法所选择的项目一定要和公司战略相关，所有的项目选择开始必须要经过董事会的同意。做老板关注的项目这样你做的项目成功概率才会大，因为如果老板不关注，其它人关注也不会太密切，项目所需要的资源、人员的协调就会很困难，项目本身可能也不会有太大的意义。初期的项目不但要符合战略，成功概率也很重要，因为如果初期项目做起来很困难不但会影响项目组人员的积极性，更给其它人员带来了很不好的影响，他们会认为六西格玛推行起来很困难，甚至会产生六西格玛管理法根本不适合这个企业的想法。这些比项目不能收益造成的危害还要大。员工产生这些想法还可以弥补，一旦让高层产生这些思想，就非常可怕了。
　　建议初期试水项目要符合以下几个要求：
　　1) 目要符合战略要求，或者是企业急需解决的棘手问题；
　　2) 项目要有清晰明确的目标，并且保证在4～6个月内能执行完成；
　　3) 项目要有客观的硬收益，能让老板及项目组人员立即看到希望；
　　4) 项目要有适当的人员来做，再好的项目如果没有适当的人来做，也不能当作首期项目来运作。
　　5) 切忌项目太难或太简单，太难问题解决不了，太简单，看不出六西格玛的优越性；
　　6) 项目最好是老板关注的，其它部门积极响应的。
　　好的项目要有适当的人员来做，用我们的话来说要选择乐于做项目的侯选黑带，这些人不但要对业务比较熟悉，更需要有快速接受新知识的能力，这些人可以没有统计的知识但是一定要有统计的思想，这些工作完全可以根据人力资源中心对员工的掌握来完成。
　　正确的项目，正确的人员是项目实施的最好保障，可以说这些工作做好就已经可以说项目已经成功了一半。
　　项目在推行过程中，我觉得有两件事情是比较重要的，一是定期公布项目进度及下阶段工作计划，这样可以让大家清楚知道项目已经走到那里，不但让项目组成员清晰了解自己的工作成绩，下阶段工作，也让项目组外的人员清楚知道怎么配合项目组进行工作，这样就克服了项目组孤军作战的尴尬，而是整个企业的相关人员都在关注，有这种阵势什么问题还解决不了？二是要及时解决项目组中遇到的问题，这些问题包括人员工作协调、疑难问题解决等，这些问题不及时解决会严重影响项目进度、质量、人员积极性。解决这些问题很大程度上需要推进小组来出面协调，这个就牵涉到推进小组在企业的定位问题，这个要求推进小组要有一定的权力来解决这些问题。这两个方面都可以通过召开项目评估会交流会的方式进行解决。评估会、交流会一定要邀请老总参加！
　　项目推行过程中不可忽视人才的培养，对项目直接人员要给予黑带或绿带的专业培训，其它人员也要给予普及培训，六西格玛管理法的工具的综合应用要靠相关人员自己摸索，很困难。所以邀请外来培训机构，也就是外脑是必要的，这些培训需要请咨询公司的专业黑带大师进行，企业内部的普及培训可以由咨询师也可以由参加过黑带培训的项目组成员进行。
　　通过这些项目的实施，证明了六西格玛管理法是适合杰克的，也是适合私营企业的，如果推行方法得当，完全可以执行。通过项目的实施杰克去年半年次品率从原来的8％降到了1％以下，超合同账款从原来的150天降到24天等，直接净收益200多万元。
来源：张驰咨询 收起阅读 »

第一章 “利润！我要的是利润！”
“老婆老婆我爱你，阿弥陀佛保佑你……”一阵手机的铃声，打断了坐在黑色的宽大办公椅里，用力揉着太阳穴的王冲。
王冲掏出手机，一看来电显示，是李总打来的。
李总选择拨打手机而不是工厂的内线电话，很明显，肯定有非常紧急的工作。王冲赶紧接通电话， “李总，早上好！”
“好个屁！你在一个小时前交的《上半年工厂生产力提升总结和下半年工作计划》我看了，到我办公室来一趟，快点！”不待王冲答话，李总就直接挂了电话。
李总的语气非常不善，看来报告没过关，而且是严重不过关。李总就是这个脾气，按他自己的话说， “我当你是自己人才会骂你，否则，我才懒得理你！”只是所有的厂长都非常清楚，今年以来，李总的脾气明显大了很多。经营的压力，每个人都有。
王冲出了办公室，穿行在厂区的人行通道上。
六月底的广州是一年中最热的时候，太阳好像永不疲倦般地炙烤着大地，仿佛不烤成肉干誓不罢休，而且一丝风都没有！如果说热仅仅是生理上的一种感受，那么此刻，在王冲心中，对热的感受却比生理上更加严重，堪称煎熬！
原因很简单，从今年初开始 — 也就是从王冲接手开始 — 一直想突破这个工厂净利润为零的状态，但是，这也仅是王冲的个人愿望而已。好吧，王冲承认，事实上，从 2008 年开始，这个工厂的效益就一直不是很好，今年，在广州市调整了最低工资之后，情况就更加严峻了。
传闻公司的决策层这段时间可能会有一些比较大的动作。其实，这些动作大家都非常清楚，无非就是裁员、成本管控和将订单转移到内陆工厂。事实上，公司也一直都是这么做的！只是不知道谁会是那个倒霉蛋而已！
……
王冲来到李总的办公室，敲门走了进去。
李总今年四十多岁，长得矮胖结实，脸庞较胖，眼睛狭长，喜欢眯着眼，配合直立的短发，给人精神饱满的感觉。此时他正坐在黑色的办公椅上，冰冷的目光直瞪着走进来的王冲。
“这就是你做的报告？”没等王冲开口，李总已经率先发难，将一份报告扔到王冲面前。
“你搞什么鬼？你所管理的二分厂今年上半年一直在亏损，年初制订的生产力提升项目按时完成的不足 50%，尤其是自动化和半自动化设备导入项目，70% 滞后，你难道不知道人工成本一直在飙升吗？上两个月人工成本又涨了 20%，你的设备导入如此滞后，怎么降低工厂的人工成本？”李总一连串的发问像连珠炮一样，直轰得王冲外焦里嫩。
没等王冲开口，李总的下一波炮弹已经接踵而来， “上半年也就算了，下半年，生产力提升项目，设备导入只有区区四五个项目，你想干什么？你难道不知道自动化设备可以省人工吗？你难道不知道导入自动化设备是公司对应人工成本上涨的战略吗？”
“我知道， 李总。是这样的……”王冲刚想对下半年生产力提升计划解释一下，特别是王冲有把握效率提升的案子，但刚一开口，就被噎了回去。
“如果你没有办法推动工厂的工作，那么以后的工作也就不需要你操心了。你可能连饭碗都保不住了，王冲！”说到后面，李总的语气调低沉了许多，但更加坚决。
这种情形下，解释已经没有必要，于是王冲拿起桌面上的报告，直接说： “好，李总，我马上回去改，重新规划下半年的生产力提升项目，并更新这份报告。 ”
李总眼睛一瞪，右手“啪 —— ”地一声拍在桌面上，一副恨铁不成钢的神情，咆哮道： “直到现在你都不明白，你的问题根本就不是出在这份报告上。你的工厂每个月的财务报告都在亏损，而你却没有拿出足够的措施来打破这种不利局面，甚至你到现在都没有对自动化对人工成本降低的重要意义有足够深刻的认知！你知道我想要什么吗？”
“我知道！”王冲笑着插了一句。
“你知道个屁！”李总直接爆了一句粗口，“利润！我想要的是利润！你明白吗？”
李总接着大声训斥：“我想看到你所管理的工厂生产力得到提升，我想看到你所管理的工厂效益得到提升，我想看到你所管理的工厂能够成为公司的标杆，即使打个折，我也希望你所管理的工厂能够在公司里做到上游，而不是现在一直亏损的僵局！”
王冲深吸了一口气，缓缓说道： “我知道，我调到这个工厂已经半年了，可是这个工厂的情况还是没有改善，甚至更糟，可是我已经尽力了！”
“还不够！”李总一挥手，“你们要更努力才行，看看你们的生产报表，你们的效率并不高，还有很大的改善空间，只要再努力，效率是完全可以提升的。 ”
顿了一下，他突然提高语调，“告诉你我的底线，你最多只有四个月时间来让这个工厂扭亏为赢！”
“假如我没有办法及时达成目标呢？”王冲问道。
“嘭——” ，李总一拳砸在桌面上，“那么我将向公司建议加大向内地其他工厂的订单转移力度，关闭这个工厂！”
王冲站在那里，说不出话，完全没料到今天早上会听到这么糟的消息。然而，对于这个结果也不觉得意外，只是这个结果来得比预料早了一些。也许是知道了最糟的结局，王冲在心里反而觉得有些放松。他的目光从李总脸上缓缓移开向后延伸，透过窗户看着窗外。
爆发过后的李总似乎慢慢缓和了下来，指了指旁边的椅子， “坐！”
王冲拉椅子坐下来，李总站起身，绕过办公桌，来到王冲旁边，拍了拍王冲的肩膀，缓缓地说： “我也知道，你接手的时候，这个工厂的状况就不怎么好，要不然你的前任也不会临阵脱逃 — 你也不会有这个机会！但当时让你来管这个工厂，正是因为我认为你可以扭转局面，至少要小赢，直到现在，我还是这么想。
如果你希望在职场走得更高，走得更远，你一定要表现出你的价值！”
“但是，我需要时间。 ”王冲无奈地摊开双手。
“没得商量，最多只有四个月，而且如果情况持续恶化，我甚至四个月都不会给你。 ”李总很决绝。
李总再次拍了拍王冲的肩膀，并对王冲鼓励地一笑，挥了挥拳头“去吧，忙你的吧！努力！”
王冲有些低沉地离开李总的办公室，这算什么，打一巴掌再给个甜枣吗？
手里拿着《上半年工厂生产力提升总结和下半年工作计划》 ， 王冲苦笑了一下。
古人说，鱼和熊掌不可得兼！自己倒好，鱼和熊掌都不可得啊！
一股没来由的挫败感从心底窜了出来。工作上，王冲一直认为自己很上进，也很努力，但从自己接手这个工厂以来，盈利的状况就一直没有打破零的纪录。
假如最低工资没有上调的话，盈利会好看一点，但世界上没有那么多的“如果、也许” ，也就没有盈利的好转。
至于生活上，想到生活，王冲不由在心中叹了一口气，除了刚升任这个分厂的厂长时给王冲和小艾带来的喜悦，工资收入也实实在在上行了四位数，剩下的就是永无休止的工作。以致小艾每次都对王冲说， “你现在越来越不关心我了！” “我们之间越来越没话说了。 ”……
“越来越”这个词，王冲如果要造句的话，简直可以信手拈来。所有的一切都在昨天晚上爆发，爆发的原因是因为王冲已经不记得连续几天没有打电话给女朋友了。至少昨天没有，结果晚上十一点多，就在王冲在为今天要交的这份报告进行最后奋战，想要在十二点前完成目标的时候，小艾的电话打了过来。
王冲忽然想起来，有好几天没有给小艾打电话了，别是发飙了吧？电话里传来熟悉的声音，但是语调很冰冷， “王冲，你多长时间没有打电话给我了？你现在越来越不关心我了！这几天我的工作上有些不顺，一直等着你的电话，但是，你在哪里？你还有没有当我是你女朋友！”
小艾越说越生气，语速越来越快，语调也越来越高。果然是因为这个，王冲暗自叹了口气。
原因很简单，每个公司越到困境时，要完成的功课就会越多。比如这几天连续奋斗到 12 点要完成的《上半年工厂生产力提升总结和下半年工作计划》 ，汇集了各部门的生产效率提升、品质不良降低、材料费用降低、管理费用管控等几个方面。这个功课要今天上午下班之前交。
小艾的愤怒也终于让王冲明白，冰冻三尺非一日之寒。
这已经不是第一次吵架了，至于具体的次数王冲也记不清楚了，没有十次也有八九次了吧，甚至更多。
等小艾抱怨了一大通之后，王冲才可怜兮兮地说： “媳妇，我错了。我这段时间确实有些忙，工作上也不怎么顺心，要不要交流一下，互通有无。”
“谁是你媳妇？我还没嫁你呢？再说了，我也没准备嫁你。想说的时候，没见到你人，现在不想说了。再说了，还没嫁给你，都已经这样对我，嫁给你之后，指不定将我扔到哪里呢。 ”
若是平常，听到王冲称呼媳妇，小艾会非常开心，只是今天很明显是个例外！
王冲坚决避免正面对抗，采取迂回战术，继续打诨道： “我也没说要你嫁啊！你可以娶我啊，我嫁！非你不嫁！”
“谁要你啊！”小艾冷哼道。
“除了我，你还能嫁谁。就凭哥手执杀猪屠狗犹如砍瓜切菜的阳江十八子菜刀，往你面前一站，霸气外漏，杀气冲云，一夫当关，有万人不挡之勇！大喝一声，哪个猪头敢惦记哥的白菜，先放两盆猪血！还有谁人能敌？”王冲倒是豪气冲云外加插科打诨，大有不达目的誓不罢休的气势。
“噗嗤 — ”小艾笑了， “快拉倒吧！就你那不到 170 的个头，还一夫当关，还万夫不当之勇，快别丢人了！”
小艾终于笑了，今天的危机算是过去一半了。王冲继续发扬大丈夫能屈能伸的风格， “哥的好，你永远不懂！浓缩的都是精华！”
“还浓缩的？我看你是萎缩加猥琐还差不多！小艾笑骂道。
“这你也知道？你还有什么不知道的！”王冲赶紧转移小艾的注意力， “好久没陪你逛街了，刚好后天就是周末，我陪你去逛街吧！我们可以在逛完街之后，一起吃个饭，下午我们再去看个电影，你不是一直想要去看《钢铁侠 3》吗？好像已经上映了呢？”
“你不是很忙吗？怎么突然就有时间了？”小艾的语气恢复了正常。
“再忙也要照顾你啊！工作也是为了生活啊！”王冲信誓旦旦。
“好吧！看你表现。 ”小艾语气一顿，意兴阑珊地说， “好了，王冲，我累了，想静一下，就这样吧！拜拜。 ”
小艾挂了电话。这次的危机总算是化解在无形之中。但王冲的心里还是一暗，这段时间确实忽略了小艾，对小艾疏于照顾。
不过转念一想，自己这么做，也是为了两个人的将来。来日方长，没必要只争朝夕，小艾会理解自己的。
再想想工厂的状况，该死的，自己还真是失败，工作上没有丝毫进展，生活上处理得也是一塌糊涂。王冲又一次习惯性地失眠了。
……
四个月！四个月……这个词在王冲的脑海里不断重复，并不断放大，最后充斥着整个脑袋，让王冲觉得自己的脑袋好像一个气球一样被越吹越大。
王冲都不晓得自己怎么回到了自己的座位上，等王冲回过神却发现，电脑还在待机状态，不禁苦笑了一下，看了一下自己的工作安排，下午还要和 Sales（销售）开一个视频会议，讨论 CD-7 订单的增产问题。看了一下时间，已经到了吃午饭的时间了，不管了，人是铁，饭是钢，先吃饭！

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制造立国乃国之根本
著名经济学家郎咸平教授曾说过，美国一流人才学金融，二流人才学商贸，三流人才学科技。目前中国社会也是如此。制造业已经属于三四流人才的集中地。《财经郎眼》曾经有一期节目，就是对中国应该“金融立国”还是“制造立国”的辩论。虽然当下以股市为代表的金融业蓬勃发展，但毫无疑问，现在的制造业就如古代的农业，乃国之根本。
作为中国工业未来十年的发展纲领和顶层设计，今年三月份两会的政府工作报告中首次提出的“中国制造2025”。媒体对《中国制造2025》的解读就是中国版的“工业4.0”规划，国务院于5月8日已经公布。作为中国制造人，必须关注《中国制造2025》。这是中国制造强国建设三个十年的“三步走”战略的第一个十年的行动纲领。《中国制造2025》规划重点发展的十大领域分别是新一代信息技术、高档数控机床和机器人、航空航天装备、海洋工程装备及高技术船舶、先进轨道交通装备、节能与新能源汽车、电力装备、新材料、生物医药及高性能医疗器械、农业机械装备等十大领域。
智能化是制造业的未来。
《中国制造2025》提出，坚持“创新驱动、质量为先、绿色发展、结构优化、人才为本”的基本方针，通过“三步走”实现制造强国的战略目标：第一步，到2025年迈入制造强国行列；第二步，到2035年我国制造业整体达到世界制造强国阵营中等水平；第三步，到新中国成立一百年时，我制造业大国地位更加巩固，综合实力进入世界制造强国前列。制造强国，必须依托智能化网络化大潮流。
今年四月德国举行的汉诺威工业博览会主题是“融合的工业-加入网络”。此次展会的焦点是机械联网。而日本早在1990年就已经倡导“智能制造系统IMS”国际合作研究计划。所谓的智能制造（Intelligent Manufacturing，IM）是一种由智能机器和人类专家共同组成的人机一体化智能系统，它在制造过程中能进行智能活动，诸如分析、推理、判断、构思和决策等。通过人与智能机器的合作共事，去扩大、延伸和部分地取代人类专家在制造过程中的脑力劳动。它把制造自动化的概念更新，扩展到柔性化、智能化和高度集成化。
中国精益和六西格玛发展
回望中国制造的发展，从20世纪80年代开始，中国制造开始井喷式发展，上演了资本博弈、市场占领、品质竞争的刀光剑影。那时的闪光灯聚焦的是制造业的枭雄。随着市场发展和企业成长，制造型企业引进精益生产，运用丰田模式管理生产系统，减少浪费，取得明显经济效果：精益简单，实施快捷效果明显。而现在，精益生产早已经成为“烂大街”的知识，单元生产、多能工、看板、标准作业、5S这些普通员工都熟知的内容说明精益生产得到了充分推广和应用。
研究相关资料发现，六西格玛从90年代末才开始传入中国。直到2000年后，六西格玛才在中国得到较为广泛的传播。但截止现在，依然没有真正得到广泛的贯彻实施和应用。相比精益生产，六西格玛理论更为“高大上”，因为它是基于统计学的质量管理方法。现在发展演变成一种企业文化和管理哲学。毫无疑问，六西格玛有着科学的数理支撑，也许正是因为这样，广大制造业人员数理基础薄弱，所以导致六西格玛还没能充分发挥它的威力。
大数据下六西格玛的应用
如何使六西格玛融入智能制造，更好实现品质管理，推动制造业发展，是现在值得研究的课题。再次解读什么是智能化：智能制造（Intelligent Manufacturing，IM）是一种由智能机器和人类专家共同组成的人机一体化智能系统，它在制造过程中能进行智能活动，诸如分析、推理、判断、构思和决策等。毫无疑问，智能化时代也将是大数据时代。
六西格玛应用一：人机六西格玛管理
某知名企业引用爱普生机械手对磁头进行装卸测试，装卸精度要求达到0.01mm.如何确保装卸达到通过要求，就是通过软件监控机械手的运动，控制走位范围实时监控；另一家生产风扇等散热器产品的知名企业治具设备杂多，通过六西格玛项目把治具编码化，上线扫描防止出错，同时设备也植入软件管理，只有通过定期保养维护才可以投入使用，还可以产生维修效率报表等相关数据，这样可以得到设备的CPK，也能得到人员的CPK。进而可以用这些数据/CPK来作为人员管理的KPI。这些都是六西格玛理论指导下的人机一体智能化应用案例。
实践中我们会发现，单单依托编程人员的努力无法得到真正高效有用的软件或系统。例如大多数企业都会有的制程改善报告系统（MCAR），如果结合六西格玛理论，让系统能实现分析、推理、判断、决策等功能，那将是非常厉害的智能系统。
六西格玛强调制程控制，所以，忘记产后检测，真正变成制程控制，智能化时代下让CPK等六西格玛工具发挥它应有的威力吧。
六西格玛应用二：供应商管理和客户需求预测
我们都知道沃尔玛有关啤酒和尿布的故事，而国内应用数据分析的另一经典案例就是微信朋友圈的广告精准推广。通过利用统计理论的相关分析，确定商品间、商品与客户间相互联系进而采取针对性措施，达到一击即中效果。我们都知道供应链管理的“长鞭效应”，而在智能化时代对采购系统的设计是否可以结合SPC和控制线的理论乃至RTY来进行科学管理？
《量子物理史话》中提到，统计规律是把微观上无法无天抹平成为宏观上的井井有条。世界的本质，它本就是统计性的。那么通过数据分析对客户需求的预测或者说市场需求的预测也是可行的。
六西格玛应用三：产品开发和产线建立
智能化时代的到来真正有利于六西格玛设计的应用。现在的时代是一个复杂的时代。很多企业无法应用DOE和六西格玛设计就是因为成本过高。而六西格玛设计中仿真的应用将大大解决成本问题。仿真也称模拟，是建立系统或决策问题的数学模型或逻辑模型并以该模型进行试验的过程。这将在产品开发和产线建立方面得到广泛应用。
Success isn’t about how much money you make,it’s about the difference you make in people’s lives.
智造改造生活，改变未来。愿六西格玛得到更广泛应用。我为做一个推动中国制造质量进步的人而努力。
长安朝阳
2015/05/21
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六西格玛考试，是先报绿带还是直接黑带？
如果對自己的水平有信心，直接考黑帶，沒有要求先GB后BB的...
如果覺得可能過不了BB，那就考GB，難度應該低一點
我10年直接考的六西格玛黑带，经验是:
1.題量大...畢業多年沒參加過正式的考試，感覺坐到考場里都不適應了，考題大概有7,8頁吧...感覺一小本那麼厚...
2.概念類的考題比重高...真正統計、計算的比較少...畢竟沒辦法讓考生去用minitab做分析...統計分析類的考題一般都提供了minitab運算的結果和圖表了，讓后讓你對圖表做分析
3.概念知識延生到了精益生產方面了，什麽目視管理，JIT，OEE....都要去瞭解一些
4.考題分為單選題和不定項選擇題....這個不定項選擇題真是折磨人...選錯不得分，少選得40%...如果概念弄的不是很明白真不怎麼敢確定。
5.主要把握考試時間...因為題量大，而且考生對考試節奏比較生疏，很可能答題太快或太慢。答的太快思考不夠充分，答的太慢題做不完
6.最後一條，卡殼的題跳過去....我就栽這上面了，遇到一個計算題，算出來的答案沒有出現在選項里....我又很確定自己會算....算了幾遍我的結果都一致....我甚至懷疑題出錯了....在此題上糾結了10分鐘吧，後來我意識到不能再在這個題目上糾纏下去了，才放手跳了過去，但是影響到了後面答題的士氣了，因為卡的心煩意亂....等把題答完，回頭再算此題.....靠！！！！才發現當初的計算過程中犯了個超低級的錯誤。這條體會讓我記憶深刻呀！
最後的成績是一百零幾分吧....應該在不定項選擇題上折戟較多。

注册六西格玛黑带项目
1.报名条件：具有国家承认的大学专科及以上学历或质量工程师资格，在各类企、事业单位和社会团体中从事六西格玛管理及相关工作3年以上。
2.考试费用：人民币300元/人。

加入QQ群：295204379
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*2013年4月，第八届中国质量协会的颁奖典礼上，在评审“品质不折不扣”的理念下，我们公司以多年来致力追求满足客户满意度的决心与成就，脱颖而出，获得中质协品质奖。
我们公司自1999年起，努力实践 6σ (Six Sigma)的提高客户满意度策略。 6 σ曾经协助许多世界级企业展现惊人的成绩，它曾经使通用电气（GE）公司迈向营运的高峰，被杰克韦尔奇称许为通用所采用的过最重要的管理措施；也是西方企业力抗日本企业反败为胜的法宝。*
在学习完六西格玛课程后，我们公司要求对航班准点率进行分析。于是，我们协调相关部门，收集了从16号到26号航班在各个航程上的延误时间，并对特殊的情况加以记录，比如大雾、下雨等异常天气影响。然后将数据按照日期、航程、原因、天分为四列，存储在Excel的工作表中，在这里，不难发现使用SPC中的控制图来监控航班运行状况比较合适。
接下来我们考虑使用专业的统计软件进行分析，那么使用什么工具来制作控制图呢？众所周知，在统计分析方面，比较专业的统计软件有Minitab、JMP等工具。下面，我们分别使用最常用的这两种工具进行控制图分析。
首先打开这两个软件，然后定位到软件中的控制图工具。
（1）在Minitab中，我们找到了两种制作控制图的工具，即统计菜单下的控制图选项以及协助菜单的控制图功能。按照通常的软件操作步骤，我们很快在菜单栏的统计和协助选项中找到控制图功能，路径非常清晰。




然后在JMP中，我也找到了两种制作控制图的方法，即控制图生成器和控制图菜单项，它们都位于分析菜单下的质量和过程菜单中。




（2）在进行分析之前，我们分别将这两种软件的控制图工具加以比较：
<1>直接的控制图工具
从图形上，我们很容易发现在Minitab的统计>>控制图的菜单选项中，根据控制图类型的不同，把控制图分为五类，选择起来非常方便。在控制图菜单的最上方，有一个正态转换的工具即Box-Cox转换，这使得我们在使用有正态性要求的控制图时，可以方便地确定最优参数，把非正态数据转换为正态。
同样，我们可以看到在JMP当中的控制图菜单上，是按名称进行排列的，所以在使用的时候，需要对控制图有充分的掌握，才能进行正确的选择。相对来说，Minitab的控制图使用起来比较简单。
<2>辅助的控制图工具
在这里，我打开了Minitab协助菜单中的控制图，根据图形提示，我们可以轻松、准确地选择工具，甚至可以直接使用协助菜单的控制图功能进行统计分析。
Minitab的协助菜单



使用协助菜单进行控制图分析




最后协助菜单还会对分析结果进行判定，大大简化了统计分析的工作。

通过协助菜单得到的分析结果







下面我们看一下JMP软件中的控制图生成器，在控制图生成器中我们可以灵活的进行输入，使用手动拖动来设置图形变量。
JMP中的控制图生成器界面



输入过程变量之后，得到以下结果



（3）接下来，我们分别使用两个软件中直接的控制图对航空数据进行分析，得到了下面的结果：
Minitab中的控制图输出



会话窗口输出



JMP中的控制图输出



我们看到，Minitab的输出结果更加详细，对于失控点有具体的解释的说明，而JMP在这里输出的信息相对较少。
当然，有时我们需要将分析结果导出来，这时我们可以在Minitab中右键选择导出到Word、PPT,或者直接添加到报表当中，或者选择复制、打印或者保存为独立文件（Minitab支持多种图形格式）。在JMP当中，我们可以使用菜单下的选择工具进行选择，然后复制或者导出所需结果。
在分析结束之后，我们需要对失控原因进行调查，以尽可能减少航班延迟时间，提高客户满意度。
从分析的工具选择上来说，Minitab当仁不让是实施六西格玛的首选软件，其简单的操作和强大的功能能够非常完美的匹配我们在项目实施中的各种统计分析需求，最重要的是能把结论接的给出，达到事半功倍的效果，不愧为“非统计专业的专业统计软件”。

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精益与六西，你如何选择？

企业应谨慎对待质量管理中遇到的5种现象

套用扬基队著名的接球手优吉·贝拉说过的一句话：“这太司空见惯了！”当然，他不是针对精益与精益六西格玛的问题讲的。但是，关于精益还是精益六西格玛哪个方法更好、更容易或者更快的争论，还是可以用那句话描述。

精益与六西格玛的争论，并不是一个新的话题。自从20世纪80年代，制造型企业引进精益，运用丰田模式管理生产系统，减少浪费以后，许多企业放弃了质量改进方法转而钟情于精益，并形成箴言：精益更加简单，实施更快，无需太多培训，就能使很多员工参与到其中。现实情况也确实如此，大多数企业所实施的精益生产项目往往效果更好、实施更容易和见效更快。其实，具有这些优点是因为这些项目是针对那些适合于精益解决的问题的。到底采用精益还是精益六西格玛，要取决于企业所面临问题的类型。

美国朱兰研究院院长戴弗曾经建议，如果只考虑加快过程速度和缩短交货时间，可以很容易地应用精益快速改进方案解决过程中的制约问题。如果要让设备维护得更好，那就应该采用以关注维持设备正常运行为核心的全面生产性维护（TPM）。而对服务型公司，没有实体货物，没有设备，业务比较单一，就别采用那些不必要的工具。

如果要解决的是这样的问题：当解决方案不正确或不及时就会存在高风险，例如减少库存，降低劳动力成本或解决顾客抱怨，采用精益的方法可能就不是一种正确的决策。

六西格玛，或是现在更被关注的精益六西格玛，是当今最受欢迎的用于解决比较困难问题的持续改进技术。六西格玛技术得以普及，源于六西格玛黑带认识到他们的顾客所要求的许多关键质量特性（CTQ），不但是要解决其中的缺陷，还关系到过程加速和减少浪费，在大多数情况下，这些其实就是顾客的需求，对于许多服务型公司更是如此。因此，黑带们开始在六西格玛项目中应用一些精益工具来代替，六西格玛项目中精益工具的广泛使用形成了精益六西格玛，精益六西格玛用于解决那些同时要减少缺陷和加快速度的问题。这种把精益和六西格玛质量两个阵营合并成为一个系统的想法，就形成了现在的精益六西格玛，西格玛精益、精益六西格玛设计等系统。

很多管理者在没有完全了解精益与六西格玛两种方法的相似性和差异时，会觉得很难取舍，很多时候，因为内部主管部门缺乏相关的知识，好的方法被放弃了，或者没有被正确使用来帮助解决公司的问题。为了避免成为下一个失败者，组织应谨慎对待下面时常遇到的5种现象：

现象一：精益更快、更好，也更省钱。请记住，精益对那些适于精益工具的问题很有效，丰田公司并不是从精益开始他们的质量改进战役的，精益来自于他们质量改进的努力。

现象二：六西格玛将解决所有问题。六西格玛对改进跨部门流程或者是对那些对经营结果绩效改进至关重要的质量问题的改进是最有效的。当应用简单的数据分析就可以解决的问题，就不必用实验设计来解决。六西格玛方法适用于重要的、需要寻求突破的业务问题的解决。

现象三：我们不需要用两种方法，一个足矣。两种方法都是有用的，有时候甚至同时都是必要的。为了避免改进项目的错误启动或中止，有必要对所有员工进行精益和六西格玛的培训，这样才能确保员工知道两者之间的相似与差异。如果组织还有其他工具和方法，也可以把它们同时引入，员工会在正确的时间找到使用的时机。

现象四：六西格玛完了，精益也完了。持续改进的方法是与时俱进的，方法的名称可能有所改变，但是其思想是相同的，从当初的质量改进团队演变为六西格玛团队、精益团队，再到现在的精益六西格玛团队，以及接下来的什么团队，这些方法的核心可能是相同的，就像心脏外科医生治疗心血管堵塞，在20世纪80年代时治疗的技术与现在已经不同，过程改进的方法虽然改变了，但是目的是相同的。

现象五：我们不再需要任何改进，我们要停止正使用的任何方法，因为太浪费金钱了。如果听到这样的言论，你可以问自己一个问题：企业的绩效记分卡是否表明了我们已经满足了业务需求和顾客需求，而授权我们停止改进的活动了吗？当遇到这种情况时，最有可能的往往是认为改进花费太多，但这些人不理解劣质成本或者投资回报率。你也许可以暂停某些项目，但是决不能都停止。因为顾客需求总是在变化的，这就促使组织需要不断地改变流程去满足顾客需求。竞争对手并未停止持续改进，不要因为自己停止改进活动而落后。
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工业工程（Industrial Engineering，简称IE）起源于20世纪初的美国，它以现代工业化生产为背景，在发达国家得到了广泛应用。现代工业工程是以大规模工业生产及社会经济系统为研究对象，在制造工程学、管理科学和系统工程学等学科基础上逐步形成和发展起来的一门交叉的工程学科。它是将人、设备、物料、信息和环境等生产系统要素进行优化配置，对工业等生产过程进行系统规划与设计、评价与创新，从而提高工业生产率和社会经济效益专门化的综合技术，且内容日益广泛。最常用的IE七大手法为：防错法、改动法、流程法、五五法、人机法、双手法和抽样法.
快速切换（Single Minute Exchange of Die ，简称SMED）(快速换模)，也叫快速换产　SMED在50年代初期起源于日本，由Shigeo Shingo在丰田企业发展起来，Single的意思是小于10分钟(Minutes) ，最初使用在汽车制作厂，以达到快速的模具切换(Exchange of Dies) ，它帮助丰田企业产品切换时间由4小时缩短为3分钟。 　SMED的全称是“六十秒即时换模”(Single Minute Exchange of Die)，是一种快速和有效的切换方法，快速换模法这一概念指出，所有的转变（和启动）都能够并且应该少于10分钟-----因此才有了单分钟这一说法。所以又称单分钟快速换模法、10分钟内换模法、快速作业转换，用来不断设备快速装换调整这一难点的一种方法-将可能的换线时间缩到最短(即时换线)。它可以将一种正在进行的生产工序快速切换到下一生产工序。快速换模法同时也常指快速切换。快速换模法能够并且常常是用于启动 一个程序并快速使其运行，且处于最小浪费的状态。
全员生产保全（Total Productive Maintenance，简称TPM）是目前世界最先进的设备管理系统。 TPM使维修成为了企业经营中极其必要和关键的核心，而不再被看作是无利可图的活动。维修停工期按计划被安排为工作日的一部分，在某些情况下甚至作为生产过程的一个完整部分。这样做的目的就是为了将意外情况和非计划维修工作降到最低限度.TPM在提升设备总效率（时间效率、性能效率、产品合格率）方面有着非常惊人的效果，作为TPS管理系统的一个设备管理子系统，实践证明，实施TPM可以将设备的总效率提升50%—90%。对于以设备为主的企业，TPM将是其最佳的管理系统。
价值流程图（Value Stream Mapping，简称VSM）是丰田精益制造（Lean Manufacturing）生产系统框架下的一种用来描述物流和信息流的形象化工具。它运用精益制造的工具和技术来帮助企业理解和精简生产流程。价值流程图的目的是为了辨识和减少生产过程中的浪费。浪费在这里被定义为不能够为终端产品提供增值的任何活动，并经常用于说明生产过程中所减少的“浪费”总量。VSM可以作为管理人员、工程师、生产制造人员、流程规划人员、供应商以及顾客发现浪费、寻找浪费根源的起点。从这点来说，VSM还是一项沟通工具。但是，VSM往往被用作战略工具、变革管理工具。 VSM通过形象化地描述生产过程中的物流和信息流，来达到上述工具目的。从原材料购进的那一刻起，VSM就开始工作了，它贯穿于生产制造的所有流程、步骤， 直到终端产品离开仓储。 对生产制造过程中的周期时间、当机时间、在制品库存、原材料流动、信息流动等情况进行描摹和记录，有助于形象化当前流程的活动状态，并有利于对生产流程进行指导，朝向理想化方向发展。 VSM通常包括对“当前状态”和“未来状态”两个状态的描摹， 从而作为精益制造战略的基础
单元生产（cell production，简称CELL）:是精益生产的一个模块。它是当代最新、最有效的生产线设置方式之一，为日本以及欧美企业所广泛采用。这种方式使得小批多种生产残酷环境下的生产线几乎比流水线效果还好，因此被誉为“看不见的传送带”。
单件流（one piece flow）简称OPF。
通过OPF，我们可以把生产过程中那些不能创造价值的工序或动作尽可能的减少，以此来提升生产效率。单件流生产过程中能及时发现品质不良，从而及时去解决问题；而传统的批量生产，当大批量的部品生产出来，这时才发现品质不良，损失的是大批量。 单件流它实际上就是一种为了实现适时适量生产，致力于生产同步化的最小批量生产方式，如再加上看板的运用，就彻底地实行了JIT了。它是以订单为需求，以需求为拉动，以工艺流程为导向，以最小化批次为目标，达到连续生产并实现在线零库存。请注意这里的单件，不要生硬的理解为数量上的一，可以理解为单位一，单位一的大小是可以持续改进的，改进的结果就是成本降低的结果。
防错法日文称PKKA-YOKE,又称愚巧法、防呆法。意即在过程失误发生之前即加以防止。是一种在作业过程中采用自动作用、报警、标识、分类等手段，使作业人员不特别注意也不会失误的方法。
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六西格玛管理工具之1— FMEA和FTA分析
以下内容是本人在网上收集的有关六西格玛管理的20种工具，比较抽象的介绍了含义与运用方面知识，有助于我们更加了解六西格玛,将其运用到改善品质工作当中去，并不一定要公司推行此项管理制度。同时欢迎此方面的资深人员为大家做更细致的讨论，我在此算是抛砖引玉。
故障模式与影响分析(FMEA)和故障树分析(FTA)均是在可靠性工程中已广泛应用的分析技术，国外已将这些技术成功地应用来解决各种质量问题。在ISO 9004：2000版标准中，已将FMEA和FTA分析作为对设计和开发以及产品和过程的确认和更改进行风险评估的方法。我国目前基本上仅将FMEA与FTA技术应用于可靠性设计分析，根据国外文献资料和我国部分企业技术人员的实践，FMEA和FTA可以应用于过程(工艺)分析和质量问题的分析。质量是一个内涵很广的概念，可靠性是其中一个方面。
通过FMEA和FTA分析，找出了影响产品质量和可靠性的各种潜在的质量问题和故障模式及其原因（包括设计缺陷、工艺问题、环境因素、老化、磨损和加工误差等），经采取设计和工艺的纠正措施，提高了产品的质量和抗各种干扰的能力。根据文献报道，某世界级的汽车公司大约50%的质量改进是通过FMEA和FTA/ETA来实现的。

六西格玛管理工具之2——Kano模型
日本质量专家Kano把质量依照顾客的感受及满足顾客需求的程度分成三种质量：理所当然质量、期望质量和魅力质量。
A：理所当然质量。当其特性不充足（不满足顾客需求）时，顾客很不满意；当其特性充足（满足顾客需求）时，无所谓满意不满意，顾客充其量是满意。
B：期望质量也有称为一元质量。当其特性不充足时，顾客很不满意，充足时，顾客就满意。越不充足越不满意，越充足越满意。
C：魅力质量。当其特性不充足时，并且是无关紧要的特性，则顾客无所谓，当其特性充足时，顾客就十分满意。
理所当然的质量是基线质量，是最基本的需求满足。
期望质量是质量的常见形式。
魅力质量是质量的竞争性元素。通常有以下特点：
l 、具有全新的功能，以前从未出现过；
2 、性能极大提高；
3、引进一种以前没有见过甚至没考虑过的新机制，顾客忠诚度得到了极大的提高；
4、一种非常新颖的风格。
Kano模型三种质量的划分，为6Sigma改进提高了方向。如果是理所当然质量，就要保证基本质量特性符合规格（标准），实现满足顾客的基本要求，项目团队应集中在怎样降低故障出现率上；如果是期望质量，项目团队关心的就不是符合不符合规格（标准）问题，而是怎样提高规格（标准）本身。不断提高质量特性，促进顾客满意度的提升；如果是魅力质量，则需要通过满足顾客潜在需求，使产品或服务达到意想不到的新质量。项目团队应关注的是如何在维持前两个质量的基础上，探究顾客需求，创造新产品和增加意想不到的新质量。
六西格玛管理工具之3——POKA-YOKE
POKA-YOKE意为“防差错系统”。日本的质量管理专家、著名的丰田生产体系创建人新江滋生（Shingeo Shingo）先生根据其长期从事现场质量改进的丰富经验，首创了POKA-YOKE的概念，并将其发展成为用以获得零缺陷，最终免除质量检验的工具。
POKA-YOKE的基本理念主要有如下三个月：
⑴决不允许哪怕一点点缺陷产品出现，要想成为世界的企业，不仅在观念上，而且必须在实际上达到“0”缺陷。
⑵生产现场是一个复杂的环境，每一天的每一件事都可能出现，差错导致缺陷，缺陷导致顾客不满和资源浪费。
⑶我们不可能消除差错，但是必须及时发现和立即纠正，防止差错形成缺陷。

六西格玛管理工具之4——质量功能展开（QFD）
质量功能展开(Quality Function Deployment, 缩写为QFD)是把顾客或市场的要求转化为设计要求、零部件特性、工艺要求、生产要求的多层次演绎分析方法，它体现了以市场为导向，以顾客要求为产品开发唯一依据的指导思想。在健壮设计的方法体系中，质量功能展开技术占有举足轻重的地位，它是开展健壮设计的先导步骤，可以确定产品研制的关键环节、关键的零部件和关键工艺，从而为稳定性优化设计的具体实施指出了方向，确定了对象。它使产品的全部研制活动与满足顾客的要求紧密联系，从而增强了产品的市场竞争能力，保证产品开发一次成功。
根据文献报道，运用QFD方法，产品开发周期可缩短三分之一，成本可减少二分之一，质量大幅度提高，产量成倍增加。质量功能展开在美国民用工业和国防工业已达到十分普及的程度，不仅应用于具体产品开发和质量改进，还被各大公司用作质量方针展开和工程管理目标的展开等。
2000版ISO 9000系列标准要求“以顾客为关注焦点”,“确保顾客的要求得到确定并予以满足”，作为分析展开顾客需求的质量功能展开方法必将在2000版ISO 9000系列标准的贯彻实施中获得广泛的应用。

六西格玛管理工具之5——SOW
工作说明(Statement Of Work,缩写为SOW)是合同的附件之一，具有与合同正文同等的法律效力。工作说明详细规定了合同双方在合同期内应完成的工作，如方案论证、设计、分析、试验、质量控制，可靠性、维修性、保障性、标准化、计量保证等；应向对方提供的项目，如接口控制文件、硬件、计算机软件、技术报告、图纸、资料，以及何时进行何种评审等，因此，工作说明以契约性文件的形式进一步明确了顾客的要求和承制方为实现顾客要求必须开展的工作，它使产品的管理和质量保证建立在法律依据之上，成为合同甲方（顾客）对乙方(承制单位)进行质量监控的有力工具。工作说明的详细要求可查阅GJB 2742－96。 工作说明的内容是质量功能展开的重要输入。

六西格玛管理工具之6——WBS
工作分解结构（Work Breakdown Structures,缩写为WBS）是对武器装备项目在研制和生产过程中应完成的工作自上而下逐级分解所形成的一个层次体系。该层次体系以要研制和生产的产品为中心，由产品（硬件和软件）项目、服务项目和资料项目组成。WBS是通过系统工程工作而形成的，它显示并确定了武器装备项目的工作，并表示出各项工作之间以及它们与最终产品之间的关系，充分体现了系统的整体性、有序性（层次性）和相关性。GJB2116－94给出了WBS的典型发展过程及编制的基本要求，并在附录中提供了七类武器系统的纲要WBS。
在质量功能展开和系统设计等工作中应用WBS的层次体系，参照GJB2116－94给出的纲要WBS，将极大地方便产品功能、结构和研制工作的构思，有助于QFD和系统设计等工作的完成，也有助于工作说明（SOW）的编制。WBS是对武器装备研制实施系统工程管理的有效工具，也是设计完整性的保证。WBS的原理和思想，也同样适用于各种大型、复杂、高科技的民用产品。

六西格玛管理工具之7——并行工程
并行工程(Concurrent Engineering)是对于产品和其有关的过程(包括制造和保障过程)进行并行设计的一种系统的综合方法，它要求研制者从一开始就考虑整个产品寿命周期(从概念形成到产品报废处置)中的全部要素，包括质量、成本、进度及顾客需求。并行工程要求特别重视源头设计，在设计的开始阶段，就设法把产品开发所需的所有信息进行综合考虑，把许多学科专家的经验和智慧汇集在一起，融为一体。
在健壮设计中，尤其在进行质量功能展开和系统设计时，必须贯彻并行工程的原理和指导思想。

六西格玛管理工具之8——参数设计
参数设计(Parameter Design)在系统设计之后进行。参数设计的基本思想是通过选择系统中所有参数(包括原材料、零件、元件等)的最佳水平组合，从而尽量减少外部、内部和产品间三种干扰的影响，使所设计的产品质量特性波动小，稳定性好。另外，在参数设计阶段，一般选用能满足使用环境条件的最低质量等级的元件和性价比高的加工精度来进行设计，使产品的质量和成本两方面均得到改善。
参数设计是一个多因素选优问题。由于要考虑三种干扰对产品质量特性值波动的影响，探求抗干扰性能好的设计方案，因此参数设计比正交试验设计要复杂得多。田口博士采用内侧正交表和外侧正交表直积来安排试验方案，用信噪比作为产品质量特性的稳定性指标来进行统计分析。
为什么即使采用质量等级不高、波动较大的元件，通过参数设计，系统的功能仍十分稳定呢？这是因为参数设计利用了非线性效应。通常产品质量特性值y与某些元部件参数的水平之间存在着非线性关系，假如某一产品输出特性值为y，目标值为m，选用的某元件参数为x，其波动范围为Dx(一般呈正态分布)，若参数x取水平x1，由于波动Dx，引起y的波动为Dy1(如图)，通过参数设计，将x1移到x2，此时同样的波动范围Δx，引起y的波动范围缩小成Dy2，由于非线性效应十分明显，D y2<Dy1，由此可见，只要合理地选择参数的水平，在参数的波动范围不变的条件下，(也就意味着不增加成本)，就可以大大减少质量特性值y的波动范围，从而提高了产品的稳定性。但与此同时，却发生了新的矛盾，这就是y的目标值从m移到了m?，偏离量Δm= m?-m。如何使y保持稳定，而又不偏离目标值呢？这时，可设法找一个与输出特性y呈线性关系，且易于调整的元器件参数z(调整因素)，即y=a+bz，只要把z从z1调到z2，即可补偿偏离量 Δm。如果不采用参数设计，利用非线性关系，而是按传统方法直接进行容差设计，把元件x由较低质量等级改为很高质量等级，也就是说将参数x的波动范围由Δx 缩小为Δx1，而对应于水平x1的质量特性y的波动范围变为Δy3，虽然Δy3<Δy1，但这是以增加成本为代价而取得的；而且可能仍然是Δy3>Δy2，即提高了元件质量等级后，对应于x1的产品质量特性y的波动范围仍然比采用较低质量等级元件、对应于水平x2的y波动范围D y2要宽，由此可以看出参数设计的优越性。

六西格玛管理工具之9——发散思维
发散思维又称求异思维、辐射思维，是指从一个目标出发，沿着各种不同的途径去思考，探求多种答案的思维，与聚合思维相对。不少心理学家认为，发散思维是创造性思维的最主要的特点，是测定创造力的主要标志之一。
美国心理学家吉尔福特认为，发散思维具有：流畅性、灵活性、独创性三个主要特点。
流畅性是指智力活动灵敏迅速，畅通少阻，能在较短时间内发表较多观念，是发散思维的量的指标；灵活性是指思维具有多方指向，触类旁通，随机应变，不受功能固着、定势的约束，因而能产生超常的构思，提出不同凡响的新观念；独创性是指思维具有超乎寻常的新异的成分，因此它更多表证发散思维的本质。可以通过从不同方面思考同一问题，如“一题多解”、“一事多写”、“一物多用”等方式，培养发散思维能力。

六西格玛管理工具之10——方差分析与回归分析
方差分析(Analysis of Variance, 缩写为ANOVA)是数理统计学中常用的数据处理方法之一，是工农业生产和科学研究中分析试验数据的一种有效的工具。也是开展试验设计、参数设计和容差设计的数学基础。一个复杂的事物，其中往往有许多因素互相制约又互相依存。方差分析的目的是通过数据分析找出对该事物有显著影响的因素，各因素之间的交互作用，以及显著影响因素的最佳水平等。 方差分析是在可比较的数组中，把数据间的总的“变差”按各指定的变差来源进行分解的一种技术。对变差的度量，采用离差平方和。方差分析方法就是从总离差平方和分解出可追溯到指定来源的部分离差平方和。这是一个很重要的思想。
回归分析(Regression Analysis)是研究一个变量Y与其它若干变量X之间相关关系的一种数学工具，它是在一组试验或观测数据的基础上，寻找被随机性掩盖了的变量之间的依存关系。粗略地讲，可以理解为用一种确定的函数关系去近似代替比较复杂的相关关系，这个函数称为回归函数，在实际问题中称为经验公式。回归分析所研究的主要问题就是如何利用变量X，Y的观察值（样本），对回归函数进行统计推断，包括对它进行估计及检验与它有关的假设等。

六西格玛管理工具之11——顾客满意度评估
ISO9000：2000系列标准要求企业对顾客有关组织是否已满足其要求的感受的信息进行测量和监视。与顾客有关的信息可包括：对顾客和使用者的调查，有关产品方面的反馈，顾客要求和顾客抱怨，合同信息，市场需求，服务提供数据和竞争方面的信息等。
对于顾客满意的评估可以有各种方法，近年来，美国、瑞典等国采用顾客满意度指数(Customer Satisfaction Index, 缩写为CSI)进行评估，很有成效。CSI是用于评价产品(硬件、软件、服务、流程性材料)满足顾客需求程度的参数，也是评价产品质量的一种综合指数。设顾客对产品提出了n项需求，每项需求得到满足的程度为qi, ( i=1, 2, … , n), 则顾客满意度指数CSI是qi 的函数。
对于qi，应由市场开发人员对顾客群进行随机抽样调查， 结合通过售后服务所收集的顾客投诉和对产品的质量问题进行分析、统计来确定。顾客满意度指数的评估是相当复杂的事情。企业、社会和国家机关都可以根据需要，委托中立的专业机构，进行产品、服务和行业的顾客满意度指数的评估，用以指导质量改进的方向。

六西格玛管理工具之12——精益生产(Lean Production)
精益生产(Lean Production，简称LP)是美国麻省理工学院根据其在“国际汽车项目”研究中，基于对日本丰田生产方式的研究和总结，于1990年提出的制造模式。其核心是追求消灭包括库存在内的一切“浪费”，并围绕此目标发展了一系列具体方法，逐渐形成了一套独具特色的生产经营管理体系。
精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。

六西格玛管理工具之13——均匀设计
正交试验设计在挑选试验点时，有两个特点：均匀分散，整齐可比。“均匀分散”使试验点有代表性，“整齐可比”便于试验数据的分析。为了保证“整齐可比”的特点，正交设计至少要求做q2次试验。若要减少试验的数目，只有取掉整齐可比的要求。均匀设计就是只考虑试验点在试验范围内均匀散布的一种试验设计方法。均匀设计和正交设计相似，也是通过一套精心设计的表——均匀表来进行试验设计，用回归分析的方法分析试验结果的。每一个均匀设计表有一个代号 或 ，其中U表示均匀设计，n表示要做n次试验，q表示每个因素有q个水平，s表示该表有s列，U的右上角加“”和不加“”代表两种不同类型的均匀表。通常加“*”的均匀表有更好的均匀性。均匀设计的一个显著特点是试验次数随着因素水平的增加而显著减少。

六西格玛管理工具之14——排列图
排列图的全称是“主次因素排列图”，也称为Pareto图。它是用来影响产品质量的各种因素中主要因素的一种方法，由此可以用来确定质量改进的方向。因为在现实中存在的多数问题通常是由少数原因引起的。经济学上的80/20原则用到管理领域，其基本原理是区分“关键的少数”和“次要的多数”，这样有助于抓关键因素，解决主要问题，为直观起见，用图形表示出来，这一图形便是排列图。

六西格玛管理工具之15——平衡计分卡
哈佛商学院的罗伯特.S.卡普兰（Robert Kaplan 哈佛商学院的领导力开发课程教授）和诺朗诺顿研究所所长大卫.P.诺顿（David Norton 复兴全球战略集团创始人兼总裁）经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，发展出一种全新的组织绩效管理方法，即“平衡计分卡”，并发表于1992年1/2月号的《哈佛商业评论》中。
平衡计分卡的基本内容：平衡计分卡打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法，认为传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的，但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面。组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。基于这种认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：客户、业务流程、学习与成长、财务。 平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。

六西格玛管理工具之16——容差设计
容差设计(Tolerance Design)在完成系统设计和由参数设计确定了可控因素的最佳水平组合后进行，此时各元件(参数)的质量等级较低，参数波动范围较宽。
容差设计的目的是在参数设计阶段确定的最佳条件的基础上，确定各个参数合适的容差。容差设计的基本思想如下：根据各参数的波动对产品质量特性贡献(影响)的大小，从经济性角度考虑有无必要对影响大的参数给予较小的容差(例如用较高质量等级的元件替代较低质量等级的元件)。这样做，一方面可以进一步减少质量特性的波动，提高产品的稳定性，减少质量损失；另一方面，由于提高了元件的质量等级，使产品的成本有所提高。因此，容差设计阶段既要考虑进一步减少在参数设计后产品仍存在的质量损失，又要考虑缩小一些元件的容差将会增加成本，要权衡两者的利弊得失，采取最佳决策。
总之，通过容差设计来确定各参数的最合理的容差，使总损失(质量与成本之和)达到最佳(最小)。我们知道，使若干参数的容差减少需要增加成本，但由此会提高质量，减少功能波动的损失。因此，要寻找使总损失最小的容差设计方案。用于容差设计的主要工具是质量损失函数和正交多项式回归。
参数设计与容差设计是相辅相成的。按照参数设计的原理，每一层次的产品（系统、子系统、设备、部件、零件），尤其交付顾客的最终产品都应尽可能减少质量波动，缩小容差，以提高产品质量，增强顾客满意；但另一方面，每一层次产品均应具有很强的承受各种干扰（包括加工误差）影响的能力，即应容许其下属零部件有较大的容差范围。对于下属零部件通过容差设计确定科学合理的容差，作为生产制造阶段符合性控制的依据。但应指出，此处的符合性控制与传统质量管理的符合性控制有两点不同：第一，检验工序不能只记录通过或不通过，还应记录质量特性的具体数值；不能只给出不合格率，还要按照质量损失的理论制订科学的统计方法来给出质量水平的数据。第二，采用适应健壮设计的在线质量控制方法（如先进的SPC方法等），实时监控产品质量波动的情况，进行反馈和工艺参数的调整；针对存在的问题，不断地采取措施改进工艺设计，提高产品质量，在减少总损失的前提下使质量特性越来越接近目标值，条件具备时，应减少容差范围。

六西格玛管理工具之17——实验设计(DOE)
实验设计(Design of Experiments, 缩写为DOE)是研究如何制定适当实验方案以便对实验数据进行有效的统计分析的数学理论与方法。实验设计应遵循三个原则：随机化，局部控制和重复。随机化的目的是实验结果尽量避免受到主客观系统因素的影响而呈现偏倚性；局部控制是化分区组，使区组内部尽可能条件一致；重复是为了降低随机误差的影响，目的仍在于避免可控的系统性因素的影响。实验设计大致可以分为四种类型：析因设计、区组设计、回归设计和均匀设计。析因设计又分为全面实施法和部分实施法。析因实验设计方法就是我们常说的正交实验设计。
所谓正交实验设计就是利用一种规格化的表─—正交表来合理地安排实验，利用数理统计的原理科学地分析实验结果，处理多因素实验的科学方法。这种方法的优点是，能通过代表性很强的少数次实验，摸清各个因素对实验指标的影响情况，确定因素的主次顺序，找出较好的生产条件或最优参数组合。经验证明，正交实验设计是一种解决多因素优化问题的卓有成效的方法。正交表是运用组合数学理论在拉丁方和正交拉丁方的基础上构造的一种表格，它是正交设计的基本工具，它具有均衡分散，整齐可比的特性。
实验设计法已有70余年的历史，在美国和日本，被广泛应用于农业、制药、化工、机械、冶金、电子、汽车、航空、航天等几乎所有工业领域，来提高产品质量。美国汽车工业标准QS 9000“质量体系的要求”中已将实验设计列为必须应用的技术之一。著名的参数设计也是在正交实验设计的基础上发展起来的。另外开展实验设计不但可找到优化的参数组合，在很多情况下也可通过设置误差列，进行方差分析，定性地判断环境因素和加工误差等各种误差因素对期望的产品特性的影响，并采取改进措施，消除这些误差的影响。因此对于一些简单的工程问题，直接应用实验设计法也能获得满意的健壮的设计方案。实验设计还可应用于改进企业管理，调整产品结构，制定生产效益更高的生产计划等。

六西格玛管理工具之18——水平比较法(Benchmarking)
水平对比法(Benchmarking)又称标杆法。是对照最强有力的竞争对手或已成为工业界领袖的公司，在产品的性能、质量和售后服务等各方面进行比较分析和度量，并采取改进措施的连续过程。水平比较法包括两个重要的方面，一方面制订计划，不断地寻找和树立国内、国际先进水平的标杆，通过对比和综合思考发现自已产品的差距；另一方面不断地采取设计、工艺和质量管理的改进措施，取人之长、补已之短，不断提高产品的技术和质量水平，超过所有的竞争对手，达到和保持世界先进水平。采用水平比较法不是单纯地模仿，而是创造性地借鉴。通过深入的思考、研究，集众家之长，开展技术创新，实现产品性能的突破。只有掌握了突破性的技术，才有可能领先世界。为了更好地贯彻水平比较法，应当建立有关的数据库，并不断更新。水平比较法在美国已获得广泛的应用和明显的成效。

六西格玛管理工具之19——统计过程控制(SPC)
统计过程控制(Statistical Process Control,缩写为SPC)是由美国休哈特博士于上世20年代提出的，自第二次世界大战后，SPC已逐渐成为西方工业国家进行在线质量控制的基本方法。根据SPC理论，产品质量特性的波动是出现质量问题的根源，质量波动具有统计规律性，通过控制图可以发现异常，通过过程控制与诊断理论（SPCD）可以找出异常的原因并予以排除。常用的休哈特控制图有均值－极差（x-R）控制图，均值－标准差（x-S）控制图，中位数－极差（x-R）控制图，单值－移动极差（x-Rs）控制图，不合格品率（P）控制图，不合格品数（Pn）控制图，缺陷数（C）控制图，单位缺陷数（u）控制图等。SPC方法是保持生产线稳定，减少质量波动的有力工具。
近年来，SPC方法获得进一步发展，例如波音公司为了贯彻健壮设计思想，推出了一套新的供应商质量保证规范Dl-9000，主要的变化是要求建立先进的质量体系(Advanced Quality System，缩写为AQS)。AQS体系将田口的质量损失的概念纳入到生产制造阶段的质量管理之中，提出了一整套与健壮设计相适应的生产制造质量控制要求。
AQS体系首先要求确定生产制造阶段产品的关键特性，对这些关键特性及其所涉及的零部件，要求开展工艺健壮设计，以便确定健壮的工艺。在生产制造中要建立对关键特性的监控措施，除了应用SPC的常规控制图外，AQS给出了三种小批量控制图即单值移动极差控制图、目标控制图和比例控制图，两种改进的控制图即移动平均控制图和几何移动平均控制图，另外还有提高控制图监控灵敏度的一些措施。根据监控情况和实际需要，改进工艺参数或改进工艺设计，纠正引起质量波动的任何人机料法环的因素，从而实现质量的连续改进。

六西格玛管理工具之20——头脑风暴法
头脑风暴法又称智力激励法，是现代创造学奠基人美国奥斯本提出的，是一种创造能力的集体训练法。它把一个组的全体成员都组织在一起，使每个成员都毫无顾忌地发表自己的观念，既不怕别人的讥讽，也不怕别人的批评和指责，是一个使每个人都能提出大量新观念、创造性地解决问题的最有效的方法。它有四条基本原则：
第一、排除评论性批判，对提出观念的评论要在以后进行。
第二、鼓励“自由想象“。提出的观念越荒唐，可能越有价值。
第三、要求提出一定数量的观念。提出的观念越多，就越有可能获得更多的有价值的观念。
第四、探索研究组合与改进观念。除了与会者本人提出的设想以外，要求与会者指出，按照他们的想法怎样做才能将几个观念综合起来，推出另一个新观念；或者要求与会者借题发挥，改进他人提出的观念。

以下内容是本人在网上收集的有关六西格玛管理的20种工具，比较抽象的介绍了含义与运用方面知识，有助于我们更加了解六西格玛,将其运用到改善品质工作当中去，并不一定要公司推行此项管理制度。同时欢迎此方面的资深人员为大家做更细致的讨论，我在此算是抛砖引玉。
故障模式与影响分析(FMEA)和故障树分析(FTA)均是在可靠性工程中已广泛应用的分析技术，国外已将这些技术成功地应用来解决各种质量问题。在ISO 9004：2000版标准中，已将FMEA和FTA分析作为对设计和开发以及产品和过程的确认和更改进行风险评估的方法。我国目前基本上仅将FMEA与FTA技术应用于可靠性设计分析，根据国外文献资料和我国部分企业技术人员的实践，FMEA和FTA可以应用于过程(工艺)分析和质量问题的分析。质量是一个内涵很广的概念，可靠性是其中一个方面。
通过FMEA和FTA分析，找出了影响产品质量和可靠性的各种潜在的质量问题和故障模式及其原因（包括设计缺陷、工艺问题、环境因素、老化、磨损和加工误差等），经采取设计和工艺的纠正措施，提高了产品的质量和抗各种干扰的能力。根据文献报道，某世界级的汽车公司大约50%的质量改进是通过FMEA和FTA/ETA来实现的。
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我们来看六西格玛过程改善的几个步骤：DMAIC。
D定义（Define） 其要点是用数字来直观的表明"缺陷是什么"，“在什么时间段内改到什么程度可以接受”。
好的定义：小明在100堂课程中因为顶撞老师被要求“滚出去”50次，其中45次都是因为对老师使用“嘲讽脸”技能。改善目标：让小明被要求“滚出去”的次数下降到每百堂课不超过10次。
粗放的定义：小明在课堂上的脱堂率高达50%。改善目标：将小明的脱堂率降低到10%以下。
无用的定义：小明经常被老师要求“滚出去”，老是无法好好上课。目标：改善小明的上课状况。
M测量（Measure）要点是保证全程引用数据的准确性。因为六西格玛作为一个“用数字说话”的工具，如果量都量不准，一切工作都是白费功夫。在具体的实际改善活动中，也发现很多实际过程中的缺陷就是由于“量的不够准”造成的。这一环节最重要的是做MSA（测量系统分析）。
A分析（Analyze）经过DM阶段找到问题，找准问题之后，通过诸如群策群力、鱼刺图之类的工具寻找可能引起缺陷的原因，然后在实际生产和服务过程中去搜集这些原因相关的各种数据（收集数据的方法涉及到测量的也要通过MSA），针对特殊的数据收集需求，可能还需要进行专门的实验设计（DOE），将收集来的数据通过诸如回归分析之类的数学方法加以甄别，找到真正影响结果的关键因素。
I改进（Improve）其实大部分改进项目进行到这里，已经水落石出柳暗花明了，“哪里不对改哪里”，Analyze（分析）阶段所找到的关键因素就是我们要改进的要点。这一阶段存在的主要难点常见的有改进需求和客观条件或者工艺水平之间矛盾，这些矛盾主要依赖设计、工艺和制造人员的专业知识和经验技巧加以解决，有时候也可以用上TRIZ方法。
C控制（Control）改进之后仅仅只是短期能力达标，表明“有能力”做到“足够好”；但是要将这些改进成果固化下来，就要通过一系列的控制活动，保证长期的生产活动都能达到这一能力指标，做到“能力高”并且“控制好”。也就是持续输出高质量的产品。
以上，是一个最细微的六西格玛改进项目的全过程。然后呢？我们比起原有的能力上了一个台阶，然后又从现有遗留的不足里继续找一个改进点，循环，然后再循环，改善，然后再改善。这才是六西格玛的意义：用科学的、数据化的方法改进，把改进的成果保持住，持续不断地改进。
有一个算式告诉我们每天进步一点点的意义
1.01^{365} =37.8
个人观点，六西格玛作为一个方法论，不仅可以用于工作，也可以用于学习和生活。是经营生产质量提高的工具，也是人生自我增值的一个工具。 收起阅读 »

求得回归方程后，需要进行统计分析，解决4个问题：
1、回归方程的显著性检验，方程是否有效；
2、回归方程总效果的好坏度量标准；
3、回归系数的显著性检验（删除不显著的系数，以优化模型）；
4、残差诊断，即检验模型与数据拟合是否很好。

本节，讨论残差诊断及利用回归方程预测响应。
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对相关的2随机变量，推断其一元线性关系（方程）。
基于三个假设：
1、自变量x为非随机变量；
2、自变量x取某特定值，对应的y服从正态分布；不同的x对应不同的y之间是等方差；
3、回归方程是自变量x与随机变量y的均值的关系式。

求得回归方程后，需要进行统计分析，解决4个问题：
1、回归方程的显著性检验，方程是否有效；
2、回归方程总效果的好坏度量标准；
3、回归系数的显著性检验（删除不显著的系数，以优化模型）；
4、残差诊断，即检验模型与数据拟合是否很好。 收起阅读 »

意义：在寻找引起响应y的可能原因时，只可能在与y有显著密切相关关系的变量组中寻找，并以相关性分析加以确认。

相关系数ρxy表明X,Y的线性相关性。
绝对值小于等于1，趋于1，线性相关（不一定存在因果关系，可能同为某个原因的结果）；
趋于0，非线性相关（不能断言完全无关）。如X、Y为二次函数关系，其相关系数为0。

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第一章 “利润！我要的是利润！”
“老婆老婆我爱你，阿弥陀佛保佑你……”一阵手机的铃声，打断了坐在黑色的宽大办公椅里，用力揉着太阳穴的王冲。
王冲掏出手机，一看来电显示，是李总打来的。
李总选择拨打手机而不是工厂的内线电话，很明显，肯定有非常紧急的工作。王冲赶紧接通电话， “李总，早上好！”
“好个屁！你在一个小时前交的《上半年工厂生产力提升总结和下半年工作计划》我看了，到我办公室来一趟，快点！”不待王冲答话，李总就直接挂了电话。
李总的语气非常不善，看来报告没过关，而且是严重不过关。李总就是这个脾气，按他自己的话说， “我当你是自己人才会骂你，否则，我才懒得理你！”只是所有的厂长都非常清楚，今年以来，李总的脾气明显大了很多。经营的压力，每个人都有。
王冲出了办公室，穿行在厂区的人行通道上。
六月底的广州是一年中最热的时候，太阳好像永不疲倦般地炙烤着大地，仿佛不烤成肉干誓不罢休，而且一丝风都没有！如果说热仅仅是生理上的一种感受，那么此刻，在王冲心中，对热的感受却比生理上更加严重，堪称煎熬！
原因很简单，从今年初开始 — 也就是从王冲接手开始 — 一直想突破这个工厂净利润为零的状态，但是，这也仅是王冲的个人愿望而已。好吧，王冲承认，事实上，从 2008 年开始，这个工厂的效益就一直不是很好，今年，在广州市调整了最低工资之后，情况就更加严峻了。
传闻公司的决策层这段时间可能会有一些比较大的动作。其实，这些动作大家都非常清楚，无非就是裁员、成本管控和将订单转移到内陆工厂。事实上，公司也一直都是这么做的！只是不知道谁会是那个倒霉蛋而已！
……
王冲来到李总的办公室，敲门走了进去。
李总今年四十多岁，长得矮胖结实，脸庞较胖，眼睛狭长，喜欢眯着眼，配合直立的短发，给人精神饱满的感觉。此时他正坐在黑色的办公椅上，冰冷的目光直瞪着走进来的王冲。
“这就是你做的报告？”没等王冲开口，李总已经率先发难，将一份报告扔到王冲面前。
“你搞什么鬼？你所管理的二分厂今年上半年一直在亏损，年初制订的生产力提升项目按时完成的不足 50%，尤其是自动化和半自动化设备导入项目，70% 滞后，你难道不知道人工成本一直在飙升吗？上两个月人工成本又涨了 20%，你的设备导入如此滞后，怎么降低工厂的人工成本？”李总一连串的发问像连珠炮一样，直轰得王冲外焦里嫩。
没等王冲开口，李总的下一波炮弹已经接踵而来， “上半年也就算了，下半年，生产力提升项目，设备导入只有区区四五个项目，你想干什么？你难道不知道自动化设备可以省人工吗？你难道不知道导入自动化设备是公司对应人工成本上涨的战略吗？”
“我知道， 李总。是这样的……”王冲刚想对下半年生产力提升计划解释一下，特别是王冲有把握效率提升的案子，但刚一开口，就被噎了回去。
“如果你没有办法推动工厂的工作，那么以后的工作也就不需要你操心了。你可能连饭碗都保不住了，王冲！”说到后面，李总的语气调低沉了许多，但更加坚决。
这种情形下，解释已经没有必要，于是王冲拿起桌面上的报告，直接说： “好，李总，我马上回去改，重新规划下半年的生产力提升项目，并更新这份报告。 ”
李总眼睛一瞪，右手“啪 —— ”地一声拍在桌面上，一副恨铁不成钢的神情，咆哮道： “直到现在你都不明白，你的问题根本就不是出在这份报告上。你的工厂每个月的财务报告都在亏损，而你却没有拿出足够的措施来打破这种不利局面，甚至你到现在都没有对自动化对人工成本降低的重要意义有足够深刻的认知！你知道我想要什么吗？”
“我知道！”王冲笑着插了一句。
“你知道个屁！”李总直接爆了一句粗口，“利润！我想要的是利润！你明白吗？”
李总接着大声训斥：“我想看到你所管理的工厂生产力得到提升，我想看到你所管理的工厂效益得到提升，我想看到你所管理的工厂能够成为公司的标杆，即使打个折，我也希望你所管理的工厂能够在公司里做到上游，而不是现在一直亏损的僵局！”
王冲深吸了一口气，缓缓说道： “我知道，我调到这个工厂已经半年了，可是这个工厂的情况还是没有改善，甚至更糟，可是我已经尽力了！”
“还不够！”李总一挥手，“你们要更努力才行，看看你们的生产报表，你们的效率并不高，还有很大的改善空间，只要再努力，效率是完全可以提升的。 ”
顿了一下，他突然提高语调，“告诉你我的底线，你最多只有四个月时间来让这个工厂扭亏为赢！”
“假如我没有办法及时达成目标呢？”王冲问道。
“嘭——” ，李总一拳砸在桌面上，“那么我将向公司建议加大向内地其他工厂的订单转移力度，关闭这个工厂！”
王冲站在那里，说不出话，完全没料到今天早上会听到这么糟的消息。然而，对于这个结果也不觉得意外，只是这个结果来得比预料早了一些。也许是知道了最糟的结局，王冲在心里反而觉得有些放松。他的目光从李总脸上缓缓移开向后延伸，透过窗户看着窗外。
爆发过后的李总似乎慢慢缓和了下来，指了指旁边的椅子， “坐！”
王冲拉椅子坐下来，李总站起身，绕过办公桌，来到王冲旁边，拍了拍王冲的肩膀，缓缓地说： “我也知道，你接手的时候，这个工厂的状况就不怎么好，要不然你的前任也不会临阵脱逃 — 你也不会有这个机会！但当时让你来管这个工厂，正是因为我认为你可以扭转局面，至少要小赢，直到现在，我还是这么想。
如果你希望在职场走得更高，走得更远，你一定要表现出你的价值！”
“但是，我需要时间。 ”王冲无奈地摊开双手。
“没得商量，最多只有四个月，而且如果情况持续恶化，我甚至四个月都不会给你。 ”李总很决绝。
李总再次拍了拍王冲的肩膀，并对王冲鼓励地一笑，挥了挥拳头“去吧，忙你的吧！努力！”
王冲有些低沉地离开李总的办公室，这算什么，打一巴掌再给个甜枣吗？
手里拿着《上半年工厂生产力提升总结和下半年工作计划》 ， 王冲苦笑了一下。
古人说，鱼和熊掌不可得兼！自己倒好，鱼和熊掌都不可得啊！
一股没来由的挫败感从心底窜了出来。工作上，王冲一直认为自己很上进，也很努力，但从自己接手这个工厂以来，盈利的状况就一直没有打破零的纪录。
假如最低工资没有上调的话，盈利会好看一点，但世界上没有那么多的“如果、也许” ，也就没有盈利的好转。
至于生活上，想到生活，王冲不由在心中叹了一口气，除了刚升任这个分厂的厂长时给王冲和小艾带来的喜悦，工资收入也实实在在上行了四位数，剩下的就是永无休止的工作。以致小艾每次都对王冲说， “你现在越来越不关心我了！” “我们之间越来越没话说了。 ”……
“越来越”这个词，王冲如果要造句的话，简直可以信手拈来。所有的一切都在昨天晚上爆发，爆发的原因是因为王冲已经不记得连续几天没有打电话给女朋友了。至少昨天没有，结果晚上十一点多，就在王冲在为今天要交的这份报告进行最后奋战，想要在十二点前完成目标的时候，小艾的电话打了过来。
王冲忽然想起来，有好几天没有给小艾打电话了，别是发飙了吧？电话里传来熟悉的声音，但是语调很冰冷， “王冲，你多长时间没有打电话给我了？你现在越来越不关心我了！这几天我的工作上有些不顺，一直等着你的电话，但是，你在哪里？你还有没有当我是你女朋友！”
小艾越说越生气，语速越来越快，语调也越来越高。果然是因为这个，王冲暗自叹了口气。
原因很简单，每个公司越到困境时，要完成的功课就会越多。比如这几天连续奋斗到 12 点要完成的《上半年工厂生产力提升总结和下半年工作计划》 ，汇集了各部门的生产效率提升、品质不良降低、材料费用降低、管理费用管控等几个方面。这个功课要今天上午下班之前交。
小艾的愤怒也终于让王冲明白，冰冻三尺非一日之寒。
这已经不是第一次吵架了，至于具体的次数王冲也记不清楚了，没有十次也有八九次了吧，甚至更多。
等小艾抱怨了一大通之后，王冲才可怜兮兮地说： “媳妇，我错了。我这段时间确实有些忙，工作上也不怎么顺心，要不要交流一下，互通有无。”
“谁是你媳妇？我还没嫁你呢？再说了，我也没准备嫁你。想说的时候，没见到你人，现在不想说了。再说了，还没嫁给你，都已经这样对我，嫁给你之后，指不定将我扔到哪里呢。 ”
若是平常，听到王冲称呼媳妇，小艾会非常开心，只是今天很明显是个例外！
王冲坚决避免正面对抗，采取迂回战术，继续打诨道： “我也没说要你嫁啊！你可以娶我啊，我嫁！非你不嫁！”
“谁要你啊！”小艾冷哼道。
“除了我，你还能嫁谁。就凭哥手执杀猪屠狗犹如砍瓜切菜的阳江十八子菜刀，往你面前一站，霸气外漏，杀气冲云，一夫当关，有万人不挡之勇！大喝一声，哪个猪头敢惦记哥的白菜，先放两盆猪血！还有谁人能敌？”王冲倒是豪气冲云外加插科打诨，大有不达目的誓不罢休的气势。
“噗嗤 — ”小艾笑了， “快拉倒吧！就你那不到 170 的个头，还一夫当关，还万夫不当之勇，快别丢人了！”
小艾终于笑了，今天的危机算是过去一半了。王冲继续发扬大丈夫能屈能伸的风格， “哥的好，你永远不懂！浓缩的都是精华！”
“还浓缩的？我看你是萎缩加猥琐还差不多！小艾笑骂道。
“这你也知道？你还有什么不知道的！”王冲赶紧转移小艾的注意力， “好久没陪你逛街了，刚好后天就是周末，我陪你去逛街吧！我们可以在逛完街之后，一起吃个饭，下午我们再去看个电影，你不是一直想要去看《钢铁侠 3》吗？好像已经上映了呢？”
“你不是很忙吗？怎么突然就有时间了？”小艾的语气恢复了正常。
“再忙也要照顾你啊！工作也是为了生活啊！”王冲信誓旦旦。
“好吧！看你表现。 ”小艾语气一顿，意兴阑珊地说， “好了，王冲，我累了，想静一下，就这样吧！拜拜。 ”
小艾挂了电话。这次的危机总算是化解在无形之中。但王冲的心里还是一暗，这段时间确实忽略了小艾，对小艾疏于照顾。
不过转念一想，自己这么做，也是为了两个人的将来。来日方长，没必要只争朝夕，小艾会理解自己的。
再想想工厂的状况，该死的，自己还真是失败，工作上没有丝毫进展，生活上处理得也是一塌糊涂。王冲又一次习惯性地失眠了。
……
四个月！四个月……这个词在王冲的脑海里不断重复，并不断放大，最后充斥着整个脑袋，让王冲觉得自己的脑袋好像一个气球一样被越吹越大。
王冲都不晓得自己怎么回到了自己的座位上，等王冲回过神却发现，电脑还在待机状态，不禁苦笑了一下，看了一下自己的工作安排，下午还要和 Sales（销售）开一个视频会议，讨论 CD-7 订单的增产问题。看了一下时间，已经到了吃午饭的时间了，不管了，人是铁，饭是钢，先吃饭！




作者有话要说：
面对成本上升，制造业很难过。如何提升效率，降低成本，是每个企业都在追求的，也是企业永恒的追求！
现在，制造业的困境，每个人都有自己的理解和看法！但我更想说，中国制造业的危机，从本质上讲，是资源利用效率的危机！（企业的资源，包含了人、设备、材料、能源、场地等等，当然了，还包含最重要的资源——资金！）
我们有全世界最勤劳的工人（每天可以工作10H以上，每个月可以工作26天以上）。我们的员工工资水平也并不高（每个月只有300美金多一些，其余的是靠加班费所得而已）。即使是这样，为什么我们的制造业还是狼烟四起呢？
不得不承认，我们制造业的资源使用效率，是落后的！
在企业所有的资源中，人是最基本的资源，也是最重要的资源！如果我们连人都没有用好，设备能用好吗？更不要说其他资源的使用效率了！
提高资源的使用效率，才能从根本上解决制造业困境！
 

继《冲出重围》之后，《精益极限改善》全新上架！
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认为我在秀优越的，还是请你别看了。谢谢！

在某公司做工艺工程师，3年左右了，跟计划、质量、生产走得很近，毕竟是管理一个厂的工艺。最近发现，一些supervisor或者section head或者District Manager，真的是很难改变他们的观念，例如一个给供应商的charge报告，supervisor把填错了，我们工艺人员指出来了，然后他们认为工艺改好就行了。任何事情第一次做对，这样的观念都没有，这样的supervisor或者任何人，将来我不会要。

渐渐地发现，这些所谓的supervisor或者section head或者District Manager，他们思维已经定势了，无法改变，当时懂了，但是做的时候又忘记了，已经是深入骨髓的习惯了。当然，他们中的很多人是从技术员提拔起来了，有的则是老油条了，打太极。但要做质量，真的，真的不能用儒家思想来做，必须敢作敢当。

看公司的培训，哎，也是不行，刚提拔上来的supervisor或者section head或者District Manager甚至不知道如何表现他们是一个领导或者在GM面前怎么说话。例子就是，刚提拔上来的section head，作为工艺，忙于给顾客模拟Root Cause，那一周内没去认真调查一个case，然后这section head打电话给我要开质量会议，1点开，11点打电话，然后我回复说上周很忙，请找我的经理咨询。结果，他在GM面前直接说出工艺说他很忙，我就问你没找我们经理么？他说没看到。哎，你就不知道打个电话！关键是他在前面已经在这个case上捅过我2刀了，最后还补了1刀。就这样，这section head还不承认捅了工艺刀子。mail沟通，跟他说别一下说到GM那里去，但他来句，我有我的做事风格，不需要你来教。对这样的大哥，我只想说，你的做事风格伤害到其他人了，还不知道怎么伤害的，不“教育”你能行么？这样的Section Head完全没有管理者的态度，也没做好当管理者的准备，一句话，不合格。

说道公司的培训，哎，说起都是泪，三年了，最有价值的，还是自己跑去蹭课听的ASQ的BB课程，当时的学员全是经理级别左右的，只听到了Control部分，其他的就自学了，不难。在这里强调一下，英语真的非常重要，因为这培训是全英文的，MBB在培训，结果导致我听懂了，但很多经理却听得似懂非懂，其实他们不笨，就是语言能力限制了。作为一个公司，应该提供应有的“有效”的培训，不然不要去怪你的员工为什么不懂这不懂那，为什么执行力那么差。因为你培训不到位，他们不懂，根本不懂什么叫Result-oriented。例如，一个事情，本来很找另外一个人就能马上解决的，但很多人还是喜欢找工艺，认为是这流程，但流程重要还是结果重要？忙起来，只要拿到了好的结果，流程就是摆设，自己去解决比去求别人解决靠谱和快多了，但这样的思想很多人无法真正做到，很多认为他的事情，给他做就行了。

最近，开始作为一个已经有点资本的工艺，在开始撬动整个工程部和生产部的改变，没办法，我的经理也是个软柿子，被老板捏惯了。例如，我们经理完全不知道怎么去施压日本等等供应商，结果还是我出头在mail中用霸气吓"供应商”，很多都乖乖就范，拿到自己想要的东西，当然日本供应商再用秘密做价码的，准备highlight到GM级别。在给supervisor和section灌输大量的质量思想，渐渐地，他们开始理解了，但是在我看来，观念改变的速度太慢了，所以行动上表现出还是有缺陷的地方，例如发了mail叫周末把样品准备好，结果周一来了毛都没看到一根，还是需要重新要求。

以上的action和思想，当然，作为一个工艺，我自认为自己已经达到了经理级别，才渐渐地想改变公司的氛围，不论在管理思想还是管理人员上。做出这些action和这些思想，是渐渐地在生产线打磨出来的，开始跟op和QA学习，渐渐地熟悉，有了自己的威望，让别人服你，是很大的一门哲学，千万别要求所有人都服你，很难，也没必要，你只需要能帮到你的人服你就ok了。当然，看了很多的管理文章(HBR等等），没有大学的熏陶和平时的坚持学习，遇到了很多属于大家的教授（简朴而有学问型、埋头苦干型、风趣幽默型、严肃能力型）很难达到现在的境界。例如，很多大道理，很多人看懂了，做的人少，但做好的人更少。很多名言或者流行语，文字很漂亮，其实你没真正去做，你是无法真正理解的，更别说运用了。

今天跟总监和人事部经理，讨论了一下，直接给他们说了，需要马上改变生产线的supervisor和section head等的观念，教他们怎么管理下属，怎么做好事情，那些事情应该作为top urgent。正在推动相关的培训中，也正在给相关的管理人员灌输质量思想中，当然很多时候我是很霸气地灌输。很多东西，不马上改变，或则做出action，很多时候就成为没人关心的事儿了。当然，有推动Six Sigma的BB想找我给他们上堂课，上次推掉了，我说给你们讲，你们是无法真正体验到。

希望能改变一些公司的弊病，想看看自己能推动到什么样的地步。当然，我会先拿离我近的supervisor和section head开刀，改变他们的观念，才有可能改变他们手下的技术员和操作人员，才有可能改变整个公司的真正的质量氛围，不是靠嘴说的那种。咱中国人老是让外国的管理层瞧不起。想给咱们中国人挣一回面子。PS:其实很多外国的管理层就嘴巴厉害点，做action还是很水。

作为一个年轻人，欢迎大家有好地讨论，只知道喷，不提意见的，还是别回了，不爱这样的人。谢谢！
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常用的统计假设检验，需要2个条件：1、数据相互独立；2、数据服从正态分布。

若数据不满足相互独立，则应分析其因素，并消除因素，重新收集数据。
若数据不满足正态分布，则可以使用非参数检验。

为方便编辑，以PPT截图形式发布如下。

该部分是比率检验中，卡方检验与Poisson率检验，其基本原理是一致的，故归并一起发布。

为方便编辑，以PPT截图发布如下。

控制图：通过时间的推移对过程质量加以测定、记录，并从而进行跟踪、控制管理的一种方法。
目标：检测出引起过程重要变异的特殊原因，及时采取调查和纠正行动消除特殊原因，保持过程处于统计控制状态。
变异：造成过程数据、特性或功能改变
1、一般（普通）原因（common causes）：噪音、随机变异，不可避免，随时间显示稳定。当一个过程只存在普通原因变异的情况下，称处于受控状态。
2、特殊原因（special causes）：某个/系列干扰，一次性/永久改变，造成变量不可预测、失控。当一个过程存在特殊原因变异的情况下，称处于过程失控。

其他内容为编辑方便，以PPT截图形式发布如下。
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在开始讨论六西格玛统计分析内容前，需要先明确数据类型与分析工具的关系。

数据类型，除了区分离散数据、连续数据，还需要明确数据的逻辑区别，即，哪个数据是输入，哪个数据是响应。在此，以多个应用场景例子来讨论。
能以仪器记录的，多为连续数据，否则为离散数据。
逻辑上，先有X，再有Y，X对Y构成影响，Y对是X的反应结果。

领班想知道两名员工卸货时间（分钟）是否有显著差异
——“两名员工”：X离散数据，“卸货时间”：Y连续数据

人事部门想了解年龄（old、young）与人员是否受聘的关联性
——“年龄（old、young）”：X离散数据，“是否受聘”：Y离散数据

设计小组想了解引擎寿命与车辆重量有无关系
——“引擎寿命”：Y连续数据，“车辆重量”：X连续数据

交通部门想了解卡车重量与车内人员受伤程度之间有无关联
——“卡车重量”：X连续数据，“受伤程度”：Y离散数据

质检部门想检验不同包装机包装葡萄糖（净重公斤、袋装）是否符合标准
——“不同包装机”：X离散数据，“净重公斤”：Y连续数据

检验新型推进器燃烧效率（厘米/秒）是否比旧型推进器有显著提高
——“燃烧效率”：Y连续数据，“新旧推进器”：X离散数据

检验某种电子元件的寿命是否大于225小时
——“电子元件”：X离散数据，“寿命”：Y连续数据

在此，还需要注意，“单一X，单一Y“与“离散数据X或Y”的区分。
单一X，单一Y，指分析对象是一维数据或一元数据，可能为连续数据，也可能为离散数据。
X或Y为离散数据，可能有多个取值水平，即取值范围有多个，可能是一维数据，也可能是多维数据。

数据类型与分析工具的应用关系，如下图所示。

（待续） 收起阅读 »

卡方检验，也是比率检验的一种。离散型的统计量只是近似地服从卡方分布。
为了保证有足够的近似程度，一般要求：
1、理论频数不少于5（观测值）：若小于5，则进行相邻归并。
2、自由度必须大于1。当自由度为1时，进行校正。自由度不同，卡方分布不同。自由度与验证资料的类别有关：n-1,或(n1-1)(n2-1)。分布的自由度仅与性状的类别有关，而与次数无关。有2类花，因此其自由度为2-1=1，有4类果蝇，因此自由度为4-1=3，等等
离散型资料作检验，有两种方法：独立性验证、适合性验证

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双样本比率检验，是度量指标为不良率的两个样本的比较检验。基本原理是，将二项分布近似正态分布构成假设检验。

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