去年两会上，“互联网+”战略被正式写入政府工作报告。中国产业集聚研究专家杨建国在去年参加博鳌亚洲论坛期间，也对此作出了解读：“互联网+”战略的关键，不是技术，而是思想观念的改变，即通过“开源、开放、共创、共享”的互联网思维，来驱动产业转型升级。
如今一年过去了，“互联网+”战略也在全民热议和积极参与中，迈入了十三五的开局之年。过去的一年围绕“互联网+”都发生了哪些大事呢？大致梳理一下：双十一两家主要电商一天的总销售额就突破1300亿元不能不提；包括贵安新区、海南互联网农业小镇等一系列互联网+产业园实验逐渐落地成型；互联网+金融、政务、生活服务等在切实的影响和改变着公司、个人发展和生活的方方面面……
在经历了第一年摸索和实验之后，“互联网+”战略的未来方向似乎也逐步清晰起来。今年两会上，李克强总理在政府工作报告中，四次提到“互联网+”，并在2016年工作重点中明确了“互联网+金融”、“互联网+政务服务”、“中国制造+互联网”等三大方向。除了总理提到的这三大方向之外，“互联网+”战略的下一步是什么样呢？
首先，“互联网+”不只是新经济，而是新生态。腾讯董事会主席兼首席执行官马化腾曾做过一个有趣的比喻，他说，未来，“互联网+”将像电一样，为各行各业提供动力。换句话说，“互联网+”将成为新的基础经济生态，“新经济”强调的更多的是产业转型过程中的变化和升级，而新生态则涵盖着更基础和更广泛的内容，成为未来企业发展的基础和必须。
用马化腾的话说就是，“未来，如果一个企业不能通过‘互联网+’，实现与个体用户的细胞级连接，就如同一个生命体的神经末端麻木，肢体脱节，必将面临生存挑战。”
其次，“互联网+”的重点将逐步从消费向产业方向转移。今年两会期间，李克强总理在回答记者提问时说，“金融首要任务还是要支持实体经济的发展，实体经济不发展，是金融最大的风险。”实际上，“互联网+”战略的未来也同样将与实体经济有着越来越深刻的联系。
以产业为单位，未来的“互联网+”战略，将会影响和改变整个产业流程，包括设计、研发、生产、融资和流通等各个环节，都会与互联网结合和渗透，通过互联网技术来，重构企业的组织架构、生产经营和融资模式等等。
具体到制造业发展方面，正如全国政协委员李毅中描述的那样，“虚拟经济和实体经济结合，实体经济是基础，工业更是主战场。”而想要做好今年政府工作报告中提到的“中国制造+互联网”，未来需要加快数字化技术、电子制造技术、人工智能技术等技术的发展。
在“互联网+产业园”实验中，跨境电商产业园渐渐有了后发先至的趋势，而这其中不能不提以郑州航空港跨境电商示范园为例。近年来，随着临空经济的发展，以及国家全面启动跨境电子商务试点的战略机遇，不少地方开始筹建跨境电商产业园，而这其中，河南不仅“出手”很快，而且在“效果”上也走在了全国的前列，通过创新合作模式，2月20日正式开园的郑州航空港跨境电商示范园一方面能充分为“中国制造”提供更加通畅、便利的出海通道，为小企业开创了参与全球经济贸易的先河；另一方面，也能借助产业园平台的力量，来解决跨境电商的几大痛点，包括防假冒，商品少，物流快，服务难等。通过建立一整套完善、运转良好的体系，郑州航空港跨境电商示范园正在成为全国跨境电商产业园区建设样板工程，空港跨境示范园区。
第三，“互联网+”各项配套将逐步建议和完善，既要进一步优化技术、基础设施等支撑，也要加快出台相关标准和监管政策。比如包括提速降费、扩大网络覆盖面等“互联网+”应用的基础的进一步打牢；包括物联网”技术标准和系统接口的制定和统一；包括互联网金融监管，以及创新和安全之间关系的把握等等。
扬智咨询集团，新乡奖亚太区唯一荣誉导师机构，服务于财富500强公司及中国顶级的企业集团。专注于为客户提供精益管理和六西格玛服务整体解决方案。长期致力于精益管理，六西格玛管理，创新方法，精益IT，智能制造等最新管理模式。助力中国企业加速实现智能制造。

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在平时的精益生产中，经常会出现“5”这个数字，如5M、5S、5个“为什么”和5项基本原则等等。
在精益生产中要常问5个“为什么”
，它可以帮助我们迅速查找出问题的真正原因，以便及时准确的解决问题，防止问题发生。
当问题发生时，你有没有常问5个“为什么”？虽然说起来简单，但是真正做起来就很难了。大野耐一在他的《丰田生产方式》中提到这样一个例子。
比如，一台机器不转动了，你就要问：
（1）“为什么机器停了？”
“因为超负荷保险丝断了。”
（2）“为什么超负荷了呢？”
“因为轴承部分的润滑不够。”
（3）“为什么润滑不够？”
“因为润滑泵吸不上油来。”
（4）“为什么吸不上油来呢？”
“因为油泵轴磨损松动了。”
（5）“为什么磨损了呢？”
“因为没有安装过滤器混进了铁屑。”
经过不间断地追问5个 “为什么”，最终找到了问题的根本原因——没有安装过滤器。如果没有追根溯源，可能只是简单的换上了保险丝或者换上了有泵轴，那么真正的问题就被暂时性的掩盖了，但是也许不久机器停机的现象就会再次出现。我们只有找到问题的真正原因，彻底解决，才能防止类似问题再次发生，消除隐患。
其实，我们在工作和生活中遇到任何问题的时候，都可以经常自问自答，通过这5个“为什么”，就可以查明事情的因果关系或隐藏在背后的“真正原因”。
几年前，我去考察一家中韩合资的企业，一进工厂，发现地面清扫的非常干净，车间墙壁上贴着5S活动（整理、整顿、清扫、清洁和素养，在日语词组中以“S”开头，所以称为“5S”）的宣传画，我想他们的5S的活动表面看起来开展的还不错，但不知道是否真正领会了5S的精华。我在与车间工人的交流中发现，车间组长对这项活动并不是十分的理解，他认为每天都要清扫非常浪费时间，起不到什么效果。
我问他：如果在清扫的过程发现机器下面有几滴油，你会不会去追问为什么会有油？是不是机器漏油？还是其他原因，有没有连续追问5个“为什么”？ 他说：哪有时间啊，太忙了！我们要忙着加工生产赶订单。
我认为，如果车间只是一味盲目的追求生产，放弃了发现问题，解决问题的最佳时机，也许，当他们在追赶加急订单时，机器会出现集体罢工的现象。那时候，这位车间组长一定会追悔莫及。发现问题，越早越好，这样解决起来也比较容易。就如人生病一样，如果发现的早，吃几片药可能就会好，如果发现的晚，病毒会继续入侵体内，可能就要动手术或者危及病人生命。由此可见，这家企业，并没有真正领会精益思想的精髓，只是简单了解了精益生产的一个点，要真正做到“精益”，还有漫长的路要走。
在我们生活和工作中，发生问题，要学会去思考，如果原因追查不够彻底，解决办法也就不会奏效。因此，在精益生产中就需要我们反复提出 5个“为什么”，这也是生产管理中精益思想科学态度的基本精神

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要成功推行精益管理，借鉴《西游记》的启示，同样要具体以下四个重要因素：1、共同的精益愿景；2、应变力；3、善用外部资源；4、互相宽容。同时，《西游记》如果用现代管理学的研究方法来分析，这个团队里面包含了大量的团队管理学知识，是值得我们每个人研究和学习的。

推行精益管理不是追赶时髦，精益管理是扎扎实实的围绕价值流（VSM）展开改善活动，而不仅仅是宣传造势，或者满足一时的管理绩效需求。所以，在精益导入之初，企业高层必须充分学习精益的理念和方法，把精益的思想与企业的战略规划结合起来，制定清晰的愿景、使命和阶段性目标。 

比如，天行健企业管理顾问辅导的一家企业，在正式实施精益之前，管理层预先充分接受了精益的相关的培训、参观和交流后，结合公司的远景，制定了企业的精益战略： 

1.精益愿景：
XX全球共享精益管理传动价值
精益使命：
使命一：建设系统的精益管理体系和改善文化
使命二：持续的精益价值观与人才培育
使命三：打造卓越的精益现场管理
使命四：供应链精益价值传递
使命五：全方位的办公业务流程改善
清晰的精益战略定位和规划，引导着企业在精益征途上始终扎实、有效、系统的开展精益革新，在残酷的市场环境中强化了自己的核心竞争力。
这正是唐僧的角色。

2、应变力
中国企业，如何在不断变化的经济环境中构建企业新核心竞争力？如何从粗放式的农业文明向规范精细的工业文明转变？作为企业经营和管理者，在尝试着探索用什么管理技术来构建新核心竞争力：精益生产、六西格玛、精益西格玛、TPM、敏捷生产、ERP……在各种生产管理技术的选择中，精益生产管理是一种适应多品种小批量生产、快速提高生产效率、缩短交期、有效降低库存成本、消除各种浪费的最佳的生产方式！在国内外不断恶劣的环境下，中国企业走精细化管理来提升自身的“内功”，已经到了刻不容缓的时候，谁掌握精益生产管理系统，谁实现了精企业的转型，就如同掌握了新时代的“尚方宝剑”！。面对残酷的市场竞争环境，体质弱的企业总是应声而倒，只有“内功”强劲的企业顶住了风暴，在春天到来时，能抓住时机发展壮大。
同时，源于美国，发展于日本的精益生产方式并不是一成不变的，中国企业需要把精益生产与中国的实际情况结合，做到“融汇中西，知行合一”。

3、善用外部资源
要推行精益改革，只靠内部力量是不够的。要善于利用外部的资源及条件，比如派出去培训、与咨询专家合作、参观交流等，以内外结合的方式帮助企业推进精益改革。
有些企业过于自负，认为自己可以单独实施，也有些企业，刚刚与咨询公司合作，学习到一些精益的理念、工具方法，即认为不再需要外部咨询的力量，结果往往是半途而废，另人惋惜！
这个外部资源相当于孙悟空。

4、互相宽容
精益改革之初，或者在精益改革的过程中，一定会经历被动改善，到主动改善，再到参与和主导改善的过程。有些项目成功，有些项目失败。有人希望改革成功，有人无所谓，甚至有人希望项目指失败。
在精益推进的过程中，一定要有充分的宽容和空间，不要过于挑剔，不要一有困难就批语指责，更不要刻意制造障碍。特别是企业高层和第一把手，面对不同声音，一些要沉得住气，因为在精益导入阶段，她还是一个非常脆弱的Baby，她更需要大家的呵护来成长。

团队角色分析：
        孙行者应该是这个团队中的职业经理人，具体一点就是部门经理，他本领高强，到哪里都能混口饭吃，而且此人社会关系和社会资源极其丰富，性格本身就是有点" 猴急"，从个人素质上来说是非常优秀的，通常总经理（唐僧）布置的任务都能高效率的完成，而且处处留下美名，颇有跨国公司职业经理人的风范，当然他是完美的化身，但是我想所有的主管、经理应该向他看齐，因为他是优秀的。
        八戒虽然不太受人喜欢，但是作为组织中的小人物，他本人还是有很多优点，而且许多方面还在团队中起了不小的作用，比如调节矛盾，运用公共关系的方法来协调众人之间的关系，这都是他对组织的贡献，他本人幽默、可爱、充当着组织润滑剂的角色，所以在组织中功不可没，没有八戒的团队是残缺的，而且也是不完美的。组织中的侧重沟通、协调关系的角色都类似于他，是极其重要的。用一句话来概括：八戒是公司中跨部门沟通的典范！
         沙僧自不必说，他朴实无华，工作踏实，从企业的角度讲，他是"广大劳动者"，兢兢业业，是劳动的模范，他虽然没有职业经理人的风光与协调关系者的公关本领，但是他所做的工作却是最基础的，我个人认为，每一个人都应该学习他，主动挑起自己的责任，努力工作，为团队和组织做出自己的工作。
        在认同他们优秀的同时，我们还是要认识到他们的缺点，比如唐僧本人性格优柔寡断，不明是非等；悟空个人英雄主义严重，无视组织的纪律和制度，也是我们不应学习的；八戒的缺点大家都已熟知；沙僧本人的缺点我想是缺乏主见，工作欠灵活性等，这些都是我们应该注意的，熟悉自己的缺点我们才能将工作做好。

        其实团队的角色还很多，但《西游记》如果用现代管理学的研究方法来分析，这个团队里面包含了大量的团队管理学知识，是值得我们每个人研究和学习的。

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精益观察：现在评价海尔的衰落与否为时尚早，海尔如其他企业一样，都面临着互联网的巨大冲击和挑战，海尔的探索一直走在前沿，不久的将来，市场给出答案。
华为的崛起与海尔的衰落

华为和海尔，是两家中国非常优秀的企业，也是在世界上有一定影响的中国企业。华为和海尔2004年的销售收入分别是400亿和1016亿，到了2013年，华为达到2400亿而海尔只有1800亿，利润分别是286亿和108亿，海尔的发展速度、盈利能力都已经远远落后于华为。仅仅十年时间，为什么华为在不断壮大，而海尔在日渐衰落？
首先，在于老板的不同。
企业的胜负成败，关键在于老板。华为的老板是任正非，海尔的老板是张瑞敏。任正非70岁，张瑞敏65岁。任正非创办了华为，张瑞敏壮大了海尔。可以说，没有任正非就不会有华为，没有张瑞敏也不会有今天的海尔，这是两位老板的不可替代作用。
两位老板的不同之处，最明显的，是任正非的低调，和张瑞敏的高调。在今年之前的华为20多年的岁月里，任正非从来不接受任何媒体的采访，他不希望出名，不愿意成为媒体的焦点。而张瑞敏恰好相反，他会想尽一切办法让自己曝光，登过哈佛大学讲堂，也曾经成为中央的候补委员。
通过任正非和张瑞敏的讲话或文章，我们感觉任正非更像一个企业家，而张瑞敏更像一个政客。任正非就像一个老农，耐心地、专注地、一心一意地耕种着自己的土地；张瑞敏更像一个哲人，时不时地刮起海尔变革的风暴，推出经过字斟句酌、精雕细刻、华丽无比的新奇理念。
其次，在于文化的不同。
有什么样的老板，就会有什么样的企业文化。可以说，企业文化的每个毛孔都渗透着一把手的气息，都反映了一把手的鲜明个性，华为和海尔当然也不例外。
华为的核心价值观是“以客户为中心，以奋斗者为本”，海尔的核心价值观是“创新”。核心价值观是企业的灵魂，从两个企业我们可以看出，华为的核心价值观指向更清晰，更具有实际意义。
华为的“以奋斗者为本”不是一句口号，而是落实到了具体的行动之中。华为虽然是私营企业，但任正非仅仅持有华为1.4%的股份，更多的股份给予了华为的每一个奋斗者，利益共享机制的建立，是华为早就一大批奋斗者的根本。
海尔所强调的“创新”，主要反映在了海尔的内部管理上，一些花样翻新的管理理念，让外人看的眼花缭乱。而任正非是坚决反对管理上的盲目创新的，这是两个老板在文化上的最大不同。
张瑞敏给人的感觉，就像一个高高在上的皇帝，不断地发出一道道圣旨，让人只能仰慕而无法接近。任正非给人的感觉，更像一个指挥若定的将军，运筹帷幄，决胜千里，让每一名员工都感觉他就在前进的队伍里。张瑞敏把管理当成了艺术，做给别人去看；而任正非却将自己的管理思想融入到企业的各个角落，指引企业前进。
其三，在于战略的不同。
“业务聚焦”是华为发展战略的核心内容，华为创立二十六年来，始终坚守这一战略不放松，不为其他行业的高利润所动，绝不进入电信以外的其他行业，这反映了任正非的定力。可以肯定地说，没有业务聚焦，就不可能有今天的华为。
海尔采取的是多元化战略，从电冰箱制冷家电开始，又进入了白色家电、黑色家电，再进入电脑业、制药业、房地产业、金融业、文化产业等，几十年下来后，海尔究竟哪款产品能让用户最佩服？空调不如格力，电视不如长虹，电脑不如联想，就是最让海尔引以为傲的售后服务，现在也没有了用户的赞誉之声。
以上三点差别，导致两种完全不同的结果，华为在迅猛发展，海尔在走向衰败。这一现象，归根结底还是老板的问题，是用人的问题，是对人性的理解和把握的问题。张瑞敏的所谓“人人是人才、赛马不相马”，即使喊上千遍万遍，最终也培养不出几个像样的人才；而任正非的“高工资是第一推动力”，吸引了多少有识之士加盟华为，并最终实现了个人和企业的双赢。

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宋太祖赵匡胤称帝后，历史书上说他为了加强中央集权，同时避免别的将领也"黄袍加身"，篡夺自己的政权，因此宴请一起打天下的几个旧部，以威胁利诱的方式，要求他们交出兵权——这就是大家熟知的 “杯酒释兵权” 的故事。

        也许很多人会认为宋太祖的做法是卸磨杀驴，过河拆桥。 
但从管理上来看，他当时的做法是很有智慧的。史书上也有相关记载，宋太祖虽然收回了兵权，可也没有亏待这些旧部，每个人都得到了丰厚的赏赐。宋太祖不但有
情商，而且很有远见。他意识到这些一起打江山的一介武夫，讲义气，但思想比较狭隘，手上有重权后多是顾自己的利益，而不顾全大局。同时，考虑到子孙的江山
稳定，他们会命从赵匡胤，但不会听命自己的子孙。

        经过30多年的改革开放，一部分制造型民营企业得益于早期的劳动力红利，发展成为中等规模的企业，但其中许多企业仍旧是家族式管理或
半家族式管理。 
主要原因有三个：一是旧情难舍，老板带着亲戚和一帮忠诚的跟随者一步步将企业做大，出于感情和道义，不想放弃旧部，即便是明明知道有些旧部已经不合适未来
发展；二是新人难留，有前因也必有后果——即因旧部重权在握、手眼通天，新的职业经理人就算是有三把刷子，未等第一把刷子耍玩，就被排挤出门；三是放不下
的“团结心”，企业出现危难时，旧部们一定会团结一心，帮助企业渡过难关，而这种团结心更让老板不愿轻易冒险去代换旧部。
迫于劳动力成本不断上升，许多企业开始尝试推行精益生产管理，但大家却忽略一个重要因素：精益生产管理成功的前提是组织变革管理。这是一个新的生产管理模式，需要有创新精神和接受变革的管理组织。 旧部组成的管理团队有以下几个特点：1）帮派化。由于对未来的缺少安全感，往往喜欢抱团，比如把自己亲戚朋友介绍到企业中或提拔亲
信，久而久之就在企业内部形成各种小帮派。2）固步自封。过去的生产方式让企业生存和发展过，而他们也花费了很多年才对现有的管理方式了如指掌，不愿再轻
易去尝试新的方式。3）信仰计件制。多数制造型企业的薪酬管理都是计件制的，这样管理起来比较简单容易。 这些特点对精益生产的推行造成什么样的影响呢？

一、“帮派化”与精益的“流程化”相克；
二、“固步自封”与精益的“持续改进”相克；
三、“信仰计件制”一直是精益后期推行“标准化作业”“质量管理”“单件流”等的天敌。

        若要取得精益生产的成功，老板必须要忍痛割爱重新建立新的管理组织。正如赵匡胤在杯酒释兵权中一样，长痛不如短痛，替换这些不愿变革
的老臣子，补充职业经理人，让企业走向职业化管理，在这个变化过程中或许会有些许倒退，但是这样的倒退的短期的，只要有足够的决心，管理得当，即使有些许
倒退企业但是从长远来看企业会发展的更快，路走的更远。


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精益制造原则，是日本制造企业为众多既节约资源又能将客户价值最大化的生产技术起的名称。也有人将精益生产方法描述为“将低成本的大规模生产和兼具灵活性及质量的高工艺水平的结合。”
在当今互联网时代，技术和市场更新变化速度相当快，这些原则已开始在不局限于制造业的各种工业领域起着关键的作用。随着企业从工业经济向数字经济的一体转变，精益的理念正在影响其业务的方方面面。
精益制造的核心理念是最大限度地提高客户价值，同时尽可能地减少浪费，这非常适合我们这个时代的需求。因为越来越多的企业需要更好地了解客户的真正价值。此外，公司还需要组织自己的各项工作活动，以有效地开发和提供合适的产品和服务，并根据实际的市场反馈，不断提高客户的价值和效率。这种“拉”的方法是从过去的“推”的方式明显不同。
在过去工业经济时期，企业大多采取“推进”的办法，这看起来似乎是使工业时代的企业和行业快速增长的种正确的方式。虽然公共和私人机构正在经历重大变化，但这些变化还是比较小、可预测的。
最大的挑战是尽可能以最有效的方式管理生产的增长方式。各学术机构采取了自上而下的组织结构，以帮助扩展其生产的商品和服务。使他们在一个相对一致的世界里更好地服务，相对一致，指的是同样的行动可以得到相同的结果，获得相对准确预测的模型。
但在我们这个复杂、不断变化的世界中，这种推动经济的要素正在消失。现今的世界，拥有巨大的组件阵列、复杂的互联模式，呈现出动态、复杂的系统，包括不可预测的、看似有悖常理的行为的所有属性。
一个公司如果想从它的竞争对手中脱颖而出，可以选择通过两个关键方法而实现：通过提供卓越的客户体验，或通过提供最低的价格。对于选择了前者的公司，数字技术是一个可为客户提供最有竞争力的成本、更高价值的最佳途径。
同时，提供了如此优越的客户经验，也让授权数字客户越来越难。创新产品进入市场的速度明显快于以往，客户对品牌的忠诚度在不断下降，从学术机构到个人之间日益激烈的竞争还在继续。与以往相比，消费者有了更多的选择，可以接触到几乎所有种类的产品和服务，也易于获取它们的渠道。此外，客户可以充分利用他们现在可以轻松地访问、搜索、识别到的所有可能的最佳信息。
这么多的选择会对贸易施加压力。一些领先的尖端企业能跟上，但绝大多数企业都只能坠尾。
在拼命努力以求生产效率更高、成效更可预见的同时，他们也在老的商业模式尝试实施新的技术应用。这种策略，在现有工业经济环境下运作良好，但在瞬息万变的数字经济时代，是不会成功的。
企业需要更加关注自己的数字化改造，以更好地跟上他们日益数字化的客户。为帮助他们做到这一点，我们要观察现有机构以及新创业公司的精益管理的应用情况。
**全球研究所最近的一份报告，列出了过去几年工作表现最好的精益管理企业所实施的4项精益管理原则。
“为客户提供有效的价值”是首要原则。报告指出：“供应商必须先了解客户真正要追求的价值所在——何地、何时、如何以及为什么。”然后，它提出了三个新增的管理原则：
1.“引领人们挖掘他们的最大潜能：”帮助员工主宰自我发展，而不是随波逐流。
2.“发现更好的工作方式：”整个企业必须不断思考如何使工作更有效、怎样改进管理方法。
3.“连接策略、目地和有意义的目标：”将公司的组织架构、战略目标都视为始终不断进化的存在，所以在不断改进自己的日常工作。 
精益理念强调持续改进、不断努力，致力于实现增值。长远来看，将显著改进产品、服务和流程，以及组织的整体管理概念。交流、试验和学习，也许就是应对数字经济中精益原则重要性日益凸显的最佳方案。

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在企业精益生产管理推动过程中，改善提案活动是激活员工智慧，推动全员参与、持续改进的有力武器。改善提案推动初期，通过各级管理者正确的引导与帮助，员工参与的意愿一旦被激活，就会积极的寻找改善点，参与改善，但是改善初期，班组长和员工识别问题的能力都比较弱，那我们如何提高班组长识别现场问题的能力，用来引导员工做改善提案呢？
在改善提案活动推动过程中，我们总结了四步法，供参考：
Step1：培训车间主任识别现场问题的方法
现场识别问题主要关注5个要点：
第一、现场识别问题要模块化。按照生产系统的五大要素分为人、机、料、法、环五个模块展开，每个模块又可分为若干个要素，每个要素又可以细分到要点。
第二、现场评估中，要注意问题模块的聚焦。意思就是在现场评估时，一定要按照模块分要素，甚至要点，一个一个评估，所有评估人员的思维聚焦到一个点上，才能评估出更多、更有深度的问题，否则一旦思维发散，每个人关注的模块不同的话，评估的问题就缺乏系统性，且数量会大大减少。
第三、组建合适的团队和运行流程。每个模块的团队成员根据需要会涉及到现场员工、班组长、维修人员和设备人员等，综合的评估团队成员能保证问题被有效识别。另外运行流程是现场识别过程中模块聚焦及有序开展的有力保证。
第四、现场只识别问题，不强求方法。现场评估过程中，一旦讨论解决方法，评估人员的注意力就会发散，影响评估效率。另外，一旦讨论不出解决方法的时候，车间主任和班组长就会考虑后续问题得不到解决的话，是否会受到处罚？心理上就会产生压力，再有类似问题就会想法掩盖。
第五、权力最高的人从主导身份变为引导身份，目的是提高现场人员识别问题的能力。
Step2 车间主任召集班组长及活跃员工培训识别现场问题的方法 
内容同上，咨询顾问旁听，以便于及时纠偏。车间主任培训过15分钟后就可以让车间主任召集班组长培训，目的一是考察车间主任的掌握状况，第二就是通过车间主任的讲解，加深其理解程度。
Step3 成立班组CIP小组 
构成为班组长和3-4名活跃员工，目的是通过班组长及员工的参与，提高其识别问题的能力。
Step4 现场实践指导1-2个岗位 
目的：第一，通过现场的实际演示，加深其对识别过程的理解；第二，消除评估成员对识别方法的怀疑。 
通过这四步的展开，每个岗位均可识别出20个以上的问题点，有效解决了员工无法识别改善点问题，对于改善提案的迅速提升起到了推波助澜的作用。

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【六西格玛项目背景】

  某服装生产企业在生产管理方面致力于如何加强规范管理、降低生产损耗、控制资源浪费、降低管理成本和控制管理人员频繁流动成本。
影响该服装企业生产管理的主要因素有不同款式品种工艺难度要求的差异、批量大小的差异、交货期的长短、市场竞争的程度、企业管理水平的差异、人力资源状况（如工人技术熟练程度、工作态度、员工流动性等）。服装制造企业生产中存在的质量问题包括常见的服装质量问题为外观不良、缝制不良、面料不良、包装不良以及常见于外贸加工服装的较大质量问题为规格尺寸不足、缝纫线色差、线头、缝纫质量差、服装受潮甚至发霉、整烫包装不良、错料、断针留在服装内。

 【六西格玛项目目标】

1、抓好生产管理的控制环节，改变管理思维和范围，采用先进的管理方法和理念，提高服装生产的产品质量。

2、通过六西格玛-6sigma管理实施步骤周而复始不断地推行，减少不良率，企业最终可以达到消除过程波动，提高质量和企业绩效水平的目的。

【六西格玛项目过程】

目前，六西格玛-6sigma管理在制造业已经取得了很大的成功，主要是通过流程改进提高顾客满意度。服装生产流程是该服装制造企业的中心环节，但它并不是独立存在的，还受到前后服装设计和成品处理等流程的影响，因此在进行服装产品质量改进时将整个生产过程看成一个系统，尽可能全面地考虑各种影响因素，通过分析找出关键影响因素进行改进，从根本上解决质量问题。

六西格玛-6sigma的实施主要是通过DMAIC五个阶段交替进行的，各阶段的主要内容如下：
1、第一阶段为定义(Define)阶段，主要任务是界定项目范围

在这一阶段，企业要成立六西格玛-6sigma管理实施的项目团队并明确团队内的各种角色和责任，然后要通过SWOT分析法确定企业的核心竞争力，通过顾客需求分析确定影响企业客户满意度的关键客户需求特性，其中，要绘制SIPOC图识别内、外部顾客，通过卡诺质量模型分析顾客需求，还要通过收集数据等方法进一步确定客户需求的关键特性，进而确定企业需要改进的领域。通过分析该企业的人力资源状况和生产成本结构，确定缝制生产环节为六西格玛-6sigma改进项目，然后建立项目团队。

服装生产流程
2、第二阶段为测量(Measure)阶段，主要任务是对目标进行抽样和测量并收集相关数据

①企业要绘制流程图，或通过因果分析图、因果矩阵等方法分析流程，明确流程的关键改进环节，同时收集相关数据进行测量系统分析(即测量人、量具、测量方法和测量对象的分辨力、偏倚、稳定性、线性、重复性和再现性等，观察其状态是否稳定，根据结果考虑更换量具或采用更好的测量方法)；

②分析数据类型，并采用相应的方法收集相关数据。通过分析构成生产成本的影响因素与生产环节的关系，初步确定影响成本的主要生产因素，并抽样相关数据测算出企业生产的六西格玛水平。
 
3、第三阶段是分析(Analyze)阶段，主要任务是确定关键影响因素


在这个过程中要利用测量数据进行过程能力分析和价值链分析，了解业务流程和产品的质量水平，找出影响企业绩效的根本原因和关键因素，然后确定需要改进的关键环节。通过鱼骨图分析，缝制环节出现的质量问题有缝制不良、跳线、断线、脏污、油污、面料残、色差、破损、针伤、抽丝、辅料不良、形态不良和尺寸不良，产品出现每一种不良缺陷都需要进行返修，增加生产成本，针对出现频率较高的几个重要缺陷进行相应的改进可以提高投入产出率。抽取为期3~5个月的产品生产检查数据，绘制帕累托图进行分析，根据“关键的少数，次要的多数”的原则分析出影响产品质量的主要因素，如缝制不良、断线、跳线等。然后从缝制人员、机器、面料、操作方法、生产环境等方面分析造成缝制不良、断线和跳线的原因，通过相关性分析和回归分析最终确定主要影响因素。
4、第四阶段为改进(Improve)阶段，主要是针对分析阶段确定的需要改进的关键环节

采用适当的改进方法和策略，消除流程中不增值的环节，同时通过试验设计等方法对影响企业流程绩效的关键因素的参数进行优化，将其调整在最佳水平，以使产出达到最佳水平。针对分析阶段产生的主要影响因素进行抽样数据收集，如机器压强与缝线密度的相互关系、人员熟练程度与返修率的相互关系等，并进行相关的实验设计，优化影响产品质量的关键因素的参数，进行相应的改进，达到提高产品质量、降低生产成本的目的。
5、第五阶段是控制(Control)阶段，主要任务是将流程改进成果文件化

企业要努力使企业流程改进过程的成果固定下来，形成标准作业程序和作业指导书，并长期保持在高绩效水平。此外，企业还应该绘制控制图，监控流程过程，进行持续地改进和完善，其中，要确定控制对象和参数、控制点、控制方法和策略以及抽样方案，然后收集数据并计算上下控制线等。将试验中确定的最优生产因素水平应用到实际生产中，形成相关的操作规范，并成立监督小组，制定相关文件保证规范的正常实施。
 
【项目收益】

1、员工形成相关的操作规范，降低了产品的不良率，提高产品质量、降低生产成本。

2、通过定义、测量、分析、改进和控制5个阶段的周而复始，持续不断的实施，实现该企业绩效的持续改进，达到精益求精的目的。
 
如何选择精益六西格玛培训咨询公司？

如何辨别呢？一个最简单的方法就可以，看它是“第一眼美女”还是“第二眼美女”，比如：

（1）看看他目前的客户群有多大比例的在做一期项目，多大比例的在做二期项目合作，多大比例的在做三期项目甚至更长久的项目合作。用真实案例证明，一期的比例只能说明他的市场营销能力的强弱，靠的是刚才讨论的外在的东西，无关咨询实力，二期以后的项目比例才真正和实力有关。

 

（2）与其客户交流一下，这种交流一句话带给你的信息量（有利于你正确决策的）胜过其营销人员的一万句。邓小平当初说：“发展才是硬道理”。我在这儿添上一句：“寻找精益六西格玛咨询合作伙伴，实力才是硬道理”，而实力无关门面。
 
转载自：张驰咨询 收起阅读 »

关于精益管理，企业经理人往往说得多，做得少。不久前，制造卓越协会(AME)对北美制造企业领袖进行了调查，证实了这一点。在调查反馈中，41%的经理人表示不知道精益为何物；34% 表示他们熟悉精益思想，但不知道如何实现；22% 已在推行精益，但还没达到预期目标，也不
确定他们是否走在正确的路上；只有3% 的管理者表示他们在做精益企业转型，并取得了非常好的效果。丰田北美公司最近组织了一项“深度反思”(hansei)活动，审视自己的丰田生产体系 (TPS)，同时也调查了丰田以外企业所取得的成绩。总结报告表明，尽管已经进入北美市场20 年了，丰田并未达到他们认为合适的精益文化水平！总结中也强调了在北美推广精益最普遍的绊脚石(无论在丰田集团内部还是在外部其他企业)—缺乏高层领导团队的参与。精益匮乏的原因

在损益表上，一个精益企业通常有着非常高的库存周转率、很低的应收账款和更好的固定资本使用率。精益企业这么好，但为什么我们很少看
到成功的精益企业呢？
知易行难虽然精益的核心理念非常简单和易于理解，但在融入管理行为时却十分困难。丰田老师经常说：“我可以演示给你看，但是你做不到。”我们可以知性地理解他的想法，但要真正做到，需要做一系列有悖于多年习惯的事情。例如，单件流的思想听上去很简单，但你用什么行政流程来真正实行它？“持续改善”听起来也很简单，但大多数人的内心其实并不相信改善是可持续的，也不认为精益转型就应该建立一个精益学习的文化，因此“持续改善”就止步不前了。
精益良师稀缺 我很幸运地师从一位在丰田退休的老师15 年。他曾经是大野耐一先生“自主学习小组”的一员。但我大部分的领导力经验来自15 年间担任11 家企业的公司总裁或集团总裁职位。
下面是我的一个领导力经验：在基层，精益的学习要花很长时间。我们想到的办法是去学校学习，但丰田却想到在人们学习的同时也在工作现
场实践。精益要素的基础学习是为期一周的“自愿学习”活动，即我们通常所说的Kaizen 活动或“快速改善活动”(RCI)。只有加入这个为期一周的改善小组活动后，经理们和制造工程师们才能学到如何应用精益的工具和理念。也只有这样，你才会真正相信精益的核心理念。如果企业的主要目标是要建立一个长期的学习文化，应该时刻记住“快速改善活动”对企业成员的学习价值。这是企业损益表上正在增长的隐形资产。
基于我的个人经验，除了生产流程之外，领导者最好还要有行政或产品开发方面的精益经验。因为在精益旅程的每一个点，“不知为不知”。如果我们没有亲身去体验和实践，就不可能学到什么东西，更不会相信它。领导力的责任在管理学院，我们其实是在训练管理而不是领导力。例如，我们曾学过，授权是一个成功管理者必须要用的一项技能。但在精益系统中，授权就可能是错的。作为一个高层管理者，你必须亲自“学习”一些东西，不能连管理精益转型所必需的最起码知识都没有。另外，转型工作要涉及大量的变革管理，不能把
变革管理交给一个从没经历过的人，他不能是个低层级的职员，相反，他要有足够的影响力来管理变革。精益学习四步骤

精益转型的第一步，通常是在工作现场进行快速改善活动，学习一些基础的精益工具，同时逐渐摸索应用新的精益理念，这里要有老师指导。第二阶段是学习支持流程的领导力和管理实践，包括如何解决新的管理任务。例如，在产能扩大的同时，组织内部的重要成员学习如何调整，如何执行纪律严明的改善活动跟踪体制，从而使成果延续，以及处理许多流程上随之而来的情况。这里，老师将是团队的重要支持，当然这个老师要担任过业务总经理并确实成功领导过企业的精益转型。
第三阶段通常要消耗6 年时间，以亲身经历来推行精益经验。精益的理念知易行难，需要非常多的亲身经历才能真正体会。
第四阶段是经历最长也是最艰难的一个阶段，也是企业建成真正精益学习型组织的最重要阶段。在这一阶段，需要把精益的关键变革融入领导力行为中。例如，我们都知道大野耐一先生在一个问题面前要“问五次为什么”，到一线员工中去找出问题的根本原因。一些大型的企业借鉴了这一方法。然而，要有效地应用它，关键是必须建立起尊重查找问题根源的文化，并通过不断实践形成新的行为准则。
再比如，我们都接受过培训，如果通过改善活动让原本6 个人才能完成的工作变为5 个人就可完成，那就剔除效率最低的人。丰田却相反。无论什么时候，当你改善了流程让一个员工盈余出来，盈余的人应该是效率最好的员工。原因是，如果将最差的员工调整掉，对他个人来说是噩梦。而且，如果设置了一个“效率提高后，最差的员工会被淘汰”的制度，谁还会有动力提升效率呢？如果每次都调整最优秀的人，其他部门的经理会争抢着要他。高层领导要做什么

◆ 把你的学习曲线向上推。投入时间参观标杆企业，阅读一些关键书籍，然后开始实践改善活动。
◆ 做变革管理。哈佛大学的John Kotter 开发的模式是个不错的选择，包括需要变革的缘由、陡然增多的沟通等。
◆ 找到一个在精益工具、实践、理念及领导力行为上拥有10 年以上经验的大师级顾问来指导。
◆ 开发一个战略部署计划，用以组织你的工作，并为管理层提供一个有规律的审视持续改善流程的地点和模板。
◆ 开始这个流程，参与第一个VSA(价值流分析)团队。这将是你第一次理顺价值流的机会。你可以看到企业到底存在多少浪费，在第一次改善时能消除多少。
丰田总是传达这样一个理念：在做任何转型时，先建立一个“样板线”。这个样板线用来实践精益理念，并向大家展示精益何以取得成功


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通过及时生产（JUST IN TIME） 和在生产过程中保证质量的一系列手段，丰田汽车给汽车工业中的质量、可靠性和制造成本等标准带来了革命性的变化，由此带来的种种好处使许多制造型企业都争先恐后地学习并且实施丰田生产系统 (TOYOTA PRODUCTION SYSTEM), 以增强自身在竞争中的优势。但令人失望的是，许多企业在努力之后得出了一个悲观的结论：“丰田生产系统不适合本公司和本行业的实际情况。” 事实果真如此吗？
我在精益生产领域的多年研究以及对几十个涉及不同工业领域的公司精益实施成败的调查表明：精益思维对贵公司是适合的! 精益思维远比我们想象的要灵活，并且在不同程度上给各行各业都能带来意想不到的好处。下面，我们将就精益思维做一个深入浅出的探讨：
许多对精益生产是否适用于您公司业务所产生的怀疑起源于“到底什么是精益？”。如果精益只是一套丰田汽车用于供应商管理、整车装配以及零部件供应的特定工具和技巧，那么如果您的业务与丰田模式不匹配，移植这些工具与技巧无疑是有相当难度的。这里列出了丰田汽车公司的一些基本特性：
1.成熟工业，渐进式的产品更替。比如：车型三年一小改，六年一大变；
2. 大批量高速生产，每分钟一辆车下线是普遍现象；
3. 选装件有限：虽然整车配置可以有上万种变化，但是对于每个零部件只有几种选装配置（比如不同颜色，不同质地的座椅）；
4. 许多小型零部件，虽然车身结构件和覆盖件相对较大，但是大多数的零部件都能放在小型的标准化料箱中；
5. 通过分销商实现最终销售：根据分销商的订单建立生产计划，如果直接向最终用户销售将会增加难度；
6. 均衡的生产计划：丰田花费了大量的精力来均衡生产计划，尽量保证在每天的生产计划中的生产数量和不同车型的混合比达到均衡。这样能够保证所需要的零部件库存维持在一个最优和最低的数量；
7. 具有高度工作积极性和自主权的员工：这在日本几乎是一个相当普遍的企业文化，在丰田的海外工厂中，丰田通过自身的评估中心来招募适合丰田企业文化的当地员工；
8. 长远的眼光：丰田不用担心每个季度的华尔街盈利状况汇报；
对于一个非汽车行业的制造企业来说，如果上述几大特性不符合您企业的情况，那么实施丰田生产系统是一项不可能完成的任务。比如，丰田使用看板拉动系统和“物料超市”来对生产线旁的零部件进行补充。零部件供应商每隔一至二个小时会对该“物料超市”中的几千种零件进行补充。所以当您去参加了一个研讨会，学习了拉动系统，兴冲冲地回到本公司，希望建立一个“物料超市和看板拉动”系统。但是当您花费了相当的金钱与精力后，却发现无法实现真正的业务运转，这到底是因为什么呢？
您没有一个均衡的生产计划： 在物料超市中的库存水平是直接由贵公司的生产计划的波动 (FLUCTUATION) 来决定的。您必须保证一个最小的最大库存量来维持生产的顺利进行。但是如果您的生产计划波动过大，那么所有涉及到的零件的最大库存也要相应增加，这样您最后可能会发现自己被淹没在零部件的海洋之中；
您的工厂可能有上千种最终产品，由此牵涉到的零部件可能会达到几万甚至是十几万种。某些用于特殊订单或季节性订单的零部件一年甚至只会用上一次，而与此相对应的是，丰田生产系统适用于大批量、少品种的稳定生产情况（比如电脑、家电行业）；
您的物料部门员工认为物料拉动系统是一种麻烦，不予以采纳。
那么什么才是正确的答案呢？ 您可以由此得出结论：精益生产不适合您的情况，并且决定尝试其他方法，如限制理论、六西格马理论、电子排序等等，或者您可以退一步问自己：丰田生产系统的真谛到底是什么？怎样才能适用于我们的情况？我希望您的选择是后者。 如果您意识到精益是一种哲学思想，并且能将丰田的那套工具因地制宜地加以实施的话，您的精益转化是能获得成功的。
那么我们如何才能成功实施精益转化呢？
其实答案非常简单。精益生产并非是一套您可以从其他企业照抄过来的一成不变的程序，甚至连丰田生产系统的根本原则您都必须进行这样或那样的调整来适应您的具体情况。精益是一种理念，一种思维方式，其根本决定因素还是集中在“通过消除非增值（浪费）活动来缩短生产流程”。其实施过程则因地而异，您必须根据您的业务内容和生产技术来制定出适合您具体情况的解决方案。
最终的解决方案仍是“一物流”，丰田至今仍在努力向该方向迈进，但是丰田在很久以前就已经意识到这只是一种理想状态。实际上，看板拉动系统（某些人将它与丰田生产系统的实质相混淆）只是一种妥协的手段。当一物流在现实中不可行时，退而求其次的是控制原材料和在制品库存，并将库存逐步缩小。看板则是一种为达到该目的而建立起来的简单的目视化管理系统。实际上，有许多方法来控制厂内的物流——用看板控制小包装零件，大的零件则可以用按灯系统来进行物料填充，通过排序将大的零件或分总成送到生产流水线旁，目视化管理的先进先出缓冲区等等。设计一个精益系统意味着决定什么样的控制手段或工具适用于什么样的零件。
迄今为止，我们所知对此进行分析的最有力工具是“价值流程图标”(VALUE STREAM MAPPING)。价值流程图标起源于丰田开发的一种用来描述物流和信息流的方法。在价值流程图中，各生产工艺被画成由箭头连接的方框，在各个工艺之间有代表在制品库存的三角框。各种图标表示不同的物流和信息流，连接信息系统和生产工艺之间的折线表示信息系统正在为该生产工艺进行排序等等。在完成目前状态的价值流程图绘制工作以后，您将描绘出一个精益远景图(FUTURE LEAN VISION)。在这个过程中，更多的图标用来表示连续的流程，各种类型的拉动系统，均衡生产以及缩短工装更换时间。其典型的结果为操作工序缩短，推动系统被由顾客为导向的拉动系统所替代，生产周期被细分为增值时间和非增值时间。
当然，如果不付诸实施，一张规划得再如何巧妙的图表也只是废纸一张。精益远景图必须转化为实施计划。实施计划必须包括什么(WHAT)，什么时候（WHEN）和谁来负责（WHO），并且必须在实施过程中设立评审节点。当该计划付诸实施后，精益远景图逐步成为现实。在价值流程图标的指导下，各个独立的改善项目（KAIZEN）被赋予了新的意义。比如，大家就会十分明确为什么要实施全员生产性维护系统。这并非是一套可有可无的东西，而是一项非常关键的措施。有了全员生产性维护系统，我们能够提高机器开动率，用来支持低库存率的物料超市，并且保持我们对客户的成品供应。
在车间现场发生的显著改进能引发滚雪球效应般的一系列企业文化变革。 但是如果想象由于车间平面布置和定置管理上的改进就能自动推进积极的文化改变，显然是不明智的。
当别人问我“精益在XX公司是否可行？”之类的问题，我本能的回答是“当然可以”，接着提问者往往会给我种种做不成的理由：我们的生产计划无法均衡，客户需求季节性变化太大，我们员工队伍素质不行，我们的最终产品有几万种，我们的需求只是我们供应商业务量的1%，所以他们不肯及时供货。必须承认，所有这些情况都或多或少地存在，但这些理由更加说明了为什么不能生搬硬套别人成功的经验，特别是具体操作程序。在此，我想再次强调精益不是一套可以硬性拷贝的工具，而是一种灵活的理念，以及与之相关的一系列可用来帮助您持续改进的强有力工具。您首先必须理解这种理念，再学习使用这套工具，然后构筑您自己的精益系统，价值流程图标必须成为您工具箱的一部分。组织持续改进研讨会以及让合适的人参与其中也应该成为您工具箱的一部分。学习如何实施精益的最佳手段是身体力行，从一个先导（PILOT）项目开始，使样板线（Model Line）迅速成功，然后将样板线推广至整个生产系统，并且边干边学 --- 就象丰田那样！

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马来西亚有一种鸟叫苍鹭，这种鸟觅食的办法很奇特。每当它肚子饿的时候，便会在一片沼泽地的上空盘旋几圈，然后在一个岸边停下来，瞪着眼睛，注视水面。一段观察以后，它便会飞到草丛里捉虫，捉到一条，便将其叼起投放到刚才观察的水域，然后再捉虫再投放…… 如此反复多次后，一个可喜的现象发生了，许多小鱼扎成堆在那片水域里等待天空掉下来的小虫。当苍鹭发现小鱼扎堆后，便飞到岸边折一根草杆，然后同样投放在这片水域里，小鱼以为草杆也是小虫，便争先恐后地抢夺草杆，可草杆坚硬不柔软，况且随着鱼儿泛起的水花来回漂，鱼儿根本无法吞下它，最后导致抢夺的鱼越来越多。这时，苍鹭会从岸边悄悄地下水，静静地看着鱼儿往那儿堆里扎，然后瞄准一条从它身边游过准备去抢食的小鱼，迅速将其叼住吞下。几条鱼下肚，苍鹭吃饱了，它便会悄悄上岸，轻轻飞走。
 马来西亚一位学者在描述苍鹭捕鱼的现象时提到3个细节：一是苍鹭通过细心观察找准位置后不是瞬间起飞；二是扎堆的鱼儿应该最好捉，可是苍鹭从不冲过去，而总在鱼堆远处等待；三是苍鹭吃饱任凭鱼儿怎么抢食草杆，它坚决飞走不留恋。这位学者认为这是苍鹭的智慧，不让鱼儿留意到自己，以便于更好地捉鱼。为这个结论，他做了实验，把一只喂饱的苍鹭放在一片有许多小鱼的水池里，苍鹭千方百计地想要离开这里……
苍鹭捕鱼的3个细节折射出了一个成功智慧：成功需要注意细节。海尔总裁张瑞敏先生在比较中日两个民族的认真精神时曾说：如果让一个日本人每天擦桌子6次，日本人会不折不扣地执行，每天都会坚持擦6次；可是如果让一个中国人去做，那么他在第一天可能擦6遍，第二天可能擦6遍，但到了第三天，可能就会擦5次、4次、3次，到后来，就不了了之。把每一件简单的事做好就是不简单；把每一件平凡的事做好就是不平凡。注重细节、把小事做细是一个比较难的事。丰田汽车社长认为其公司最为艰巨的工作不是汽车的研发和技术创新，而是生产流程中一根绳索的摆放，要不高不矮、不粗不细、不偏不歪，而且要确保每一位技术工人在操作这根绳索时都要无任何偏差。
 所以，无论做人、做事，都要注重细节，从小事做起。“泰山不拒细壤，故能成其高；江海不择细流，故能就其深。”想做大事的人很多，但愿意把小事做细的人却很少；我们不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益求精的执行者；不缺少各类管理规章制度，缺少的是规章条款应不折不扣地执行。要成功，我们必须改变心浮气躁、浅尝辄止的毛病，需提倡注重细节、把小事做细。
                                                               文章来源：《中国质量报》

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若兰迈入深圳机场T3航站楼的那一刻，她发现今天的航站楼有些不同。正是清晨5点半钟，航站楼内却一片嘈杂，黑压压的或走或站着挎着包、拖着箱子的人群，与灯火通明的出发大厅形成鲜明反差。她望了望窗外，黑沉沉的夜空，雨打在屋顶的声音细密而略显刺耳，随着人流的进出，三月初的冷风夹杂着雨雾不时灌进来，若兰打了个寒噤，彻底清醒过来。

“可能要晚点!今天运气不佳，赶上坏天气了”。同行的咨询顾问王辉说。咱们先去打印登机牌”。若兰是深圳一家六西格玛咨询机构的新进业务，进公司今天刚满三个月，要跟顾问王辉去参加上海一家客户的项目招标。开标时间是今天下午一点半。他们计划乘早班机前往上海。

若兰上周刚学完了六西格玛绿带课程，现在回想起来，连续5天的课程对这个初入职场的小姑娘来说是一场不小的考验，绿带课程繁多的知识点、让人眼花缭乱的统计术语、还有试验设计都让若兰头疼不已，好在绿带工具中，若兰觉得流程分析技术直观、简单而实用。终于没有白学，她暗自庆幸。王辉是她的绿带授课老师，公司安排若兰全程参与本次上海的六西格玛项目竞标，也是作为对她绿带学习效果的一次实战检验。

我可不能出差错，必须要用行动证明我能。若兰毕业于名校管理专业，是系里的优等生，一路走来顺风顺水。进入职场，生性要强的她自然不甘人后。为了这次竞标，她也做了充分准备。首先，她明确这次竞标的目的当然是能够拿下这个客户，让本公司在竞争中胜出。然后定位自己在这次竞标中扮演的角色：业务助理。主要任务是核对并准备标书文件，与招标方沟通、确认安排行程，策划应标流程，配合顾问老师应标等。在明确自身角色和任务后，她按照任务安排紧锣密鼓的展开准备。行程安排上，她根据开标时间、目的地机场到客户端的距离、可选的交通工具及运行时间、航班历史准点率、航程等因素综合考虑，预定了早上6:30深圳机场到上海虹桥的最早一班航班，该航班历史准点率 100%，预计到达上海虹桥时间为早上9:45。

出发前一天，她在航旅纵横APP上提前选好自己喜欢的靠走道的座位，确定了上海虹桥交通枢纽乘坐地铁的到站及出口。在携程网订好了酒店，甚至征求王辉意见后预定好了在上海竞标期间的午餐和晚餐，都说上海的小龙虾有特色，这次可不能放过大饱口福的机会。

“各位旅客，我们抱歉的通知，由于深圳机场雷暴天气，航班大面积延误，目前所有航班暂停办理登机手续，请旅客们在座位上休息等候。。。。。。”女播音员的广播声打乱了若兰的脚步。机场人群有些骚动不安，有些人大声与工作人员争论。她快步跑到深航自助值机设备旁，刷身份证，提示无法办理，要去人工柜台办理。王辉走了过来，“我问了工作人员，深圳机场天气不好，停办登机牌，重新开始办理时间未知，现在能做的只有等待。”放眼看过去，到处是躁动不安的人群，工作人员表情茫然，或一直打着电话，或被情绪激动的人群围着论理。若兰突然联想到了在电视上看到过的春运期间的广州火车站。若兰打开航旅纵横的猜航班延误挣旅豆活动，输入了自己的航班号。找了个稍微清净点的地方坐下来，“等吧，但愿不要误了下午的竞标”。王辉看了一眼若兰，“你眯一会儿，别下午竞标时熬成熊猫眼，那咱们会被扣分的。”

若兰靠在行李上，灯光有些刺眼，她迷上眼睛，思绪随着淅淅沥沥的雨声越飘越远。李龙的身影就突兀的闯进来，嘴角上还沾着肉饼的渣。李龙是若兰的大学同学，也是一毕业就跑到深圳闯荡，一帮年轻人好吃贪玩，一到节假日就相约去海边或聚在一起做饭吹牛指点江山。这是快乐的日子，大家各做一道拿手菜分享，若兰是北方姑娘，从小爱吃老妈做的一种韭菜盒子，电话里问了老妈操作方法后就开始如法炮制，没想到第一次做竟然做的香艳无比，在一干吃的当中脱颖而出，馋嘴猫们大呼过瘾，若兰一战成名。李龙吃的嘴角挂满韭菜，吆喝着要请公司的好朋友过来品尝。一周后果然带了四五个人过来，扛着面粉、鸡蛋、韭菜。赶鸭子上架啦，若兰架不住李龙的软缠硬磨，施展手艺，忙活了一个小时，端上来的韭菜饼大家却没吃几口，若兰骂李龙不给自己面子，李龙大呼冤枉，说味道怪怪的，让若兰自己尝。这一尝不要紧，若兰差点没被咸死，不只是咸那么简单，这个味道简直有点怪。这次失败的经历让若兰在李龙一帮朋友面前颜面尽失，可思来想去，若兰就是想不清楚问题出在哪里了。想起小时候，老妈做的韭菜饼，也是有时好吃有时味道要差些，也就释然了一些。

迷糊间，被王辉喊醒，“天气好些啦，可以办理登机手续了”。王辉面露喜色。若兰睁眼看见人流攒动，每个柜台前都排了长队，办好登机手续的人拎着行李在往安检口移动，人群也雀跃了许多。看看表刚好7点半，若兰长舒了一口气，她看着行李，王辉去自助值机柜台换好登机牌，两人拖着行李奔向安检口。若兰竟然觉得自己的脚步有些轻快，好像中了不大不小的彩票。

过完安检，往登机口途中，有一帮人在围着几个工作人员喊口号，声音很大，整齐划一。“都是航班延误惹的祸”。王辉紧走几步，绕过拥挤的人群，若兰赶紧跟上去。通道旁的各个登机口都围满了人。若兰坐的航班69号登机口在一楼，要坐摆渡车。下去一看，69号登机口周边坐满了人，没有看到工作人员。没找到座位，他们只好站着，航旅纵横上没有给出登机时间和飞机状态，只有旅豆像沙漏一样滴答滴答的下坠，若兰数着旅豆，已经积累到800多枚。快餐厅方向飘来一阵煎蛋的味道，因为遇到过刚点好餐就被喊登机的尴尬，这次若兰他们只好忍者饿，这情形让若兰感觉有点度日如年。9点钟开始，陆续有航班开始登机，随着登机广播响起，对应的登机口立马热闹起来，人群打了鸡血一样跳起来，有些人从睡梦中醒来、揉着睡眼，拖着行李，醒着的赶紧装起手机，满是苦尽甘来的欣喜。这种氛围对若兰带来偌大的刺激，一方面让她充满热望，一方面难免有点懊恼，为什么登机的不是自己这趟航班。王辉耳朵里塞着耳机，在不大的候机厅绕着圈走，步伐有点机械。随着时间推移，王辉的步子迈的越来越大，终于他走过来，对着若兰说：9点了，如果再延误一个小时，就赶不上竞标了。看不到 任何服务人员，没有任何消息，怎么办？怎么办？人受罪事小，耽误竞标事情就大了。这种状态下，旅客心急如焚，工作人员最应该和旅客在一起，第一时间给他们解释航班延误原因、通报航班动态、预估起飞的大致时间，安抚旅客情绪，可是他们在哪里呢？机场工作人员肯定受过航班延误处置方面的专业训练，可是在实际事情发生的时候，却表现的如此不专业，看来机场需要实施流程优化了。

登机口终于出现工作人员的身影，好消息来的太突然，若兰看看时间，9:35，航旅纵横打出了恭喜语：“您得到了最高额旅豆收获，净赚1628旅豆。若兰与王辉击掌庆祝，谢天谢地。

下午1:30开标，飞机起飞时10点整，空中飞行两个半小时，下飞机在虹桥T2航站楼，从下飞机到地铁站需要半小时，地铁运行20分钟，要赶上竞标，所有环节都不能掉链子。吃着温热的机上早餐，喝着热茶，若兰的脑子飞速旋转，将余下的所有流程过电影一样预演了一遍又一遍。

下飞机，飞奔，上地铁，直奔XX大厦21楼，看表，刚好13:25分。VERY GOOD!平复一下情绪，整理一下妆容，上交标书、抽签、等待开标、看王辉自信的述标、两人分工，一个从容答辩，一个密切配合。一切尽在掌握。若兰从眼神和肢体语言中看的出，招标方对本公司的表现比较满意。

各方述标结束已是下午4点半，招标方让各参与方原地等待，说会现场宣布中标方。5点半时，招标方来到大家等待的会议室，现场宣布若兰所在公司中标，默默的喜悦，两人相视一笑。若兰明白，客户看中的是实力，只有自己与王辉了解竞标路途中经历的窘迫与忐忑。

成功总是令人欣慰的，坐在大上海街头的饭店，剥着小龙虾，夕阳透过明亮的玻璃窗洒在开满百合的桌布上。时光静好，心情明媚。

若兰若有所思，这次竞标经历航班延误，客户眼见失而复得，其中天气无法预测和控制，但其它方面通过调节和控制，最终功德圆满。看来要成就一件事，不能在自己无法掌控的方面过于纠结和悲叹，只需在可以把控的部分尽其所能就好。她似乎顿悟了第二次做韭菜饼失败的原因：纵有真材实料好食材，每次只凭经验去做，而不掌握食材之间的配比和烤制的温度、火候、在遇到情况变化的时候（比如突然增减客人数量），就可能得不到好的口味，想到这里，对绿带学习中六西格玛烤面包的案例体会尤深。

“王老师，回去请你吃韭菜饼，我自己做的。”“怎么样，想不到吧”看着王辉有点愕然的表情，若兰有些小得意。她随手发出了一条微信：“李龙，周六带上次那帮朋友过来，吃六西格玛牌韭菜饼。”

•  未完待续....敬请关注！

 来源：张驰咨询
 
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原则1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。
原则2：建立连续的作业流程以使问题浮现。
原则3：使用拉动式生产方式以避免生产过剩。
原则4：使工作负荷平均（生产均衡化），工作应该像龟兔赛跑中的乌龟一样。
原则5：建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视质量控制的文化。
原则6：工作的标准化是持续改善和授权员工的基础。
原则7：通过可视化使问题无所隐蔽。
原则8：使用可靠且已经充分测试的技术以协助员工及生产流程。
原则9：培养深诸公司理念的领袖，使他们能教导其他员工。
原则10 ：培养和发展信奉公司理念的杰出人才和团队。
原则11：重视合作伙伴与供应商，激励并助其改善。
原则12：亲临现场，彻底了解情况（现地现物）。
原则13：制定决策时要稳健，穷尽所有的选择，并征得一致意见，实施决策时要迅速。
原则14：通过不断省思与持续改善成为一个学习型组织。
丰田模式-丰田制造的14项管理原则- Jeffrey Liker.


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导读：如何做一个好的精益生产的现场管理者呢？这是我们每个做基层生产主管都应该时刻都思考的问题？人类因思考而伟大。有了思考结合自己工作中所学的专业知识技能，经验和标准技巧。这样就可以在工作中发挥所长。如果您正在从事精益生产这方面的工作那么以下的几点 

        如何做一个好的精益生产的现场管理者呢？这是我们每个做基层生产主管都应该时刻都思考的问题？人类因思考而伟大。有了思考结合自己工作中所学的专业知识技能，经验和标准技巧。这样就可以在工作中发挥所长。如果您正在从事精益生产这方面的工作那么以下的几点或许对你的工作会有一些帮助的。
        一：产品质量
        做生产人的观念里应该深入思考的是在保证产量有序进行的情况下，也要保证好的质量，生产过程中时刻应该提醒我们的员工产量永远是第一的。因为如果告诉员工如果告诉员工质量第一，那么员工就会散漫，生产效率降低。我们需要做到的是产量和质量应该同进进行。
        二：员工关系
        如何恰当的处理和员工的关系。作为生产管理者在工作中必须有管理者的威严，只有这样才能在办事时有执行力，就事论事对事不对人的原则。另外在工作之余多关心员工的生活方面，这样就可以跟员工融洽的上下级关系。
        三：精益生产效率
        精益生产效率如何提高是取决于每一个员工的速度，这个过程都是需要改进的，生产管理者也需要在现场督促每个现场操作者不断地尝试，不断地改进快速的实践和反应中领先，及时解决遇到的问题。
        四：奖罚分明
        企业的良性循环应该是有奖有罚的分明制度，在规章制实行之前我们应该先听听员工的心声，征求企业员工的意见，等规章制度形成以后就不要轻易去改变，当然如有不合理的也需要再进一步调查然后再相对应的更改,遇到表现好的员工负责精益生产的现场管理者应该及时的表扬与实质性的奖励。遇到犯了错误或者表现不佳的员工也首先应该按照规章制度的条例来，当然惩罚不是我们最终的目的，惩罚之后作为现场管理者还应该告诉员工怎么样才能把工作做得更好，如何再不犯类似的错误，企业的每个员工都能遵守我们的规章制度。
        如果我们每个员工都能做好以上的各项，不但我们的生产管理者的工作轻松了很多，我相信咱们企业的精益生产也会做得越来越好。


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1.六西格玛未告别，单纯使用六西格玛管理难以快速缩短交货期，精益方法通过看板拉动，可以大大提高流程周转速度，缩短交货期。
2.六西格玛依赖精英的参与和，削弱了六西格玛管理的应有效果，甚至使普通员工产生对变革的恐惧和抵制，而精益方法强调参与，员工为企业作出了巨 大贡献。
3.六西格玛未强调员工要参与创新和变革，而精益方法则注重让员工在实践中大胆探索和创新。
4.精益方法难以使用统计量化方法来管理流程，依赖经验和直觉难以解决复和综合问题，而六西格玛管理以数据和事实为依据，利用数学模型和专业工具 精确地界定问题，使企业决策更科学、准确和高效。
5.精益方法缺乏系统的人才培养机制，急功近利，而六西格玛管理注重系统化的人才培养，通过专业培训培养解决企业自身问题的专家，注重从根本上解 决问题。
6.精益方法急于求成，疏于波动处理，而六西格玛管理 则力图消灭波动，提高质量。
7.流程中始终充满着变异和浪费，精益是一种宏观的企业动作思路，它是由传统的工业工程发展、延伸出来用以改变生产力和消除浪费的方法论。精益关 注流程速度和效率，主要偏向于对企业流程速度的改善，它衡量的是为满足客户要求而进行的操作的迅速性；六西格玛是由品质工程发展出来用以改良   产品、服务品质及可靠性水平的方法论。它是一种清除缺陷并减少流程波动的方法，主要偏向于对企业流程质量的控制，衡量的是为满足客户要求而进行的操作的可靠性。
8.精益工具主要是消灭流程的非增值和减少必要的非增值部分，六西格玛工具主要优化流程的增值部分和防止增值可能转化为非增值部分。

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导读：企业标准化管理是针对以往经验管理的一次质的飞跃，是企业挣脱粗放式模糊管理模式的利器。而企业在推行、实施和贯彻标准化管理的过程中，依然存在着一些制约标准化管理运行的问题，针对这些问题提出有效的改进措施，可使企业进一步获得最佳的生产经营秩序，进 

        企业标准化管理是针对以往经验管理的一次质的飞跃，是企业挣脱粗放式模糊管理模式的利器。而企业在推行、实施和贯彻标准化管理的过程中，依然存在着一些制约标准化管理运行的问题，针对这些问题提出有效的改进措施，可使企业进一步获得最佳的生产经营秩序，进一步提升企业管理水平，降低企业的生产成本，提高技术水平和产品质量，创造良好的业绩和经济效益;使企业在全球经济一体化和国内深化改革的环境下，能够从容应对来自世界范围内的竞争和挑战;使企业科学发展，立于不败之地。
        一、企业标准化管理的内涵和特征
        标准化是在经济、技术、科学及管理等社会实践中，对重复性事物和概念，通过制定、发布和实施标准，达到统一，以获得最佳秩序和社会效益。
        企业标准化就是以企业获得最佳秩序和最佳效益为目标。它将生产工作的方式和方法形成科学规范具体的规程和准则，从而使工作变得更为规范化、常规化和程序化。
        企业标准化的对象可分为“物”和“事”两大方面。所谓“物”即指产品、材料、设备和工具等而言;所谓“事”即指事物的处理方法、工作程序和规章制度等。实行企业标准化管理，就是按照客观规律的要求，运用标准化的方法，将企业生产经营活动中经常重复出现的各种“物”和“事”，用标准的形式固定下来，作为指导企业生产经营活动的准则，并在实践中加以贯彻执行。
        企业标准化管理是现代企业管理的基础和支柱，是企业基本的管理职能、管理手段和管理方法，它具有四个明显的特性：一是功能上的监控性;二是状态上的稳定性;三是时间上的先行性;四是空间上的基础性。
        二、企业标准化管理的意义
        企业标准化管理是现代化企业卓有成效的科学管理方法。对于提升企业经济效益，增强企业凝聚力、竞争力，促进企业健康持续发展发挥着重要作用。
        1.企业标准化管理工作是企业实现科学管理、现代化管理和科学发展的需要，也是企业创造良好的经营业绩和经济效益必不可少的基础手段和基础工作。现代企业的生产是建立在先进技术、科学分工和广泛协作基础上的，任何一个流程、环节都离不开标准化，无论是企业新产品开发、生产流程再造，还是生产工艺创新，从研制到鉴定都需要标准把关，只有符合技术标准、工作标准和管理标准，才能正常生产，在市场上得到推广和应用，才能使企业获得最佳的经营业绩和最大的经济效益，促进企业科学发展和可持续发展。
        2.企业标准化管理工作是企业联系各职能部门的桥梁和纽带。企业的生产、经营、技术和质量等各职能部门、各环节之间关系错综复杂，既存在内在的联系又有不同分工，只有通过各种标准来制衡、约束彼此，才能使企业整个运营过程按照客观科学的规律运行，从而在管理中防止权利不明、责任不清、人浮于事的现象发生，提高管理效率，降低成本消耗，实现企业经济效益最大化。
        3.企业标准化管理工作是提高和稳定产品和服务质量的重要保证。企业的质量管理离不开标准，如果没有先进的、合理的、科学的标准，那么就谈不上有高质量的产品和服务。全面质量管理所强调的是企业全员、全过程的管理，它是以标准化为基础。
        三、企业标准化管理中存在的问题
        一是“两张皮”。当前，我国绝大多数企业已经通过了ISO9001质量管理、OHSAS18000职业健康安全、ISO14001环境保护、SA8000社会责任等体系认证。与此同时企业也建立健全了数量众多、内容齐全的与标准化管理相关的管理制度。但在企业的实际运营中，与标准化管理相关的管理制度，有的并没有真正“落实到管理上，体现在实践中”，只是每年在汇报总结或者外部审核时才抛头露面，平时基本束之高阁。
        二是“夹生饭”。有些企业在标准化管理推行过程中，没有具体问题具体分析，没有遵循客观规律，没有从本行业、本单位的实际情况出发，管理标准定得太高、太空、太远，缺乏科学性、实践性、可操作性;有的没有企业的文化体系相结合，就是没有企业文化的核心层，即核心价值观、企业愿景和发展战略等不能紧密结合;有的照抄照搬别的企业先进的管理标准，抛弃了企业长期以来行之有效的管理体系，放弃了企业优良的文化传统，使企业的管理层、操作层难以认同，无所适从。
        三是“靠边站”。一些企业在标准化管理运行过程中，出现了“上热中温下凉”的现象，存在着“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”的通病。由于主客观的因素，一些施工企业的标准化管理往往在“工期紧、任务重、工作量大”的借口下靠边站，为施工生产让路，放到从属和次要的位置，有的甚至会因“特殊情况特殊对待”的理由而被忽视和违背，阻碍了企业标准化管理推行和实施。
        四、当前做好企业标准化管理工作的对策建议
        1.树立以人为本的理念。以人为本是科学发展观的核心。在落实标准化管理工作中，要树立以人为本的理念，就必须时时事事体现公正、公开、公平，让被管理者清楚自己的权益和职责，让员工明晰标准，遵守标准，尊崇标准。做到标准化管理中的每一个决策都要有法可依、每一个环节都要有章可循、每一项考核都有依据，每一项工作都有标准，真正做到管理标准化、制度化、规范化、程序化，尽量淡化人为因素，防止企业领导的指示凌驾于标准之上。落实标准化管理工作的关键就是提高员工的高度自觉性。让标准化管理真正深入人心，成为每一名员工都自觉遵守的行为，自觉按照标准化的管理理念开展工作，让标准成为习惯，让习惯符合标准，让结果达到标准，就会实现事事有标准、人人讲标准、处处达标准的工作目标。真正地让标准化管理成为企业的工作模式、成为员工日常的工作习惯，这样就可以防止“两层皮”、“靠边站”问题的出现。
        2.健全组织结构，完善标准化体系。企业要推行标准化管理工作，就必须根据企业内部组织结构、发展战略和管理目标，健全完善标准化体系。首先，要成立有决策层、管理层和执行层参与的标准化管理工作领导小组，提出和企业愿景、发展规划相适应的标准化任务，制定符合企业实际的标准管理制度，建立健全企业标准化管理的长效机制，同时打造专兼职相结合的高素质企业标准化管理工作队伍，负责并推行企业标准化管理的全面工作。要遵循GBT13016《标准体系表编制原则和要求》和GBT13017《企业标准体系表编制指南》的要求，健全完善企业标准化体系。该体系主要包括基础标准、技术标准、管理标准和工作标准四个子体系。要体现全面系统、层次分明、科学先进、简便易懂、实用有效的原则。只有夯实标准化体系的基石，增强标准实施的能力，加大落实标准力度，提高标准的执行力，才能真正解决企业标准化管理工作中“夹生饭”的问题。
        3.加强知识技能培训，提高标准化工作人员素质。企业标准化管理工作领导小组要按照企业的学习培训计划，采取请进来、走出去的方式，对全体员工进行有关理论知识、经营管理知识和业务技能的培训。
        特别要加强工作人员标准化内容的学习，要及时学习国家有关标准化的方针政策和法规，不断充实标准化相关的新知识，学习新技能。通过学习培训，转变观念，提高素质，充分调动员工贯彻、推行和落实标准化管理工作的主动性和积极性，加强企业员工的标准化观念和意识，充分发挥标准化综合效应。同时要加大标准化管理工作的宣传力度，要让“质量是企业的生命，标准化是企业的灵魂”的观念深入人心。


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TPM管理方法的深刻内涵

（１）强调全员的参与意识
全员的参与意识是推行TPM活动中的最核心的指导思想。上自经营层下至第一线的员工形成从小事做的风气，人人都将公司的生存和发展视为自己的事情，积极关心参与TPM等各项活动，这种参与意识体现出每个员工强烈的责任心，是产品质量的可靠保障。
（２）形成TPM的管理理念
开展TPM活动的最终目的不仅仅是为了维修设备，而是通过全员的参与和共同的劳动，使工作场所更加安全可靠，排除影响生产效率和质量保证的不利因素，给员工提供清洁、整齐、优美的工作环境，给顾客留下深刻印象和充分的信心，创建良好的企业文化，使得员工为一个共同的目标即为企业的持续发展做出应有的贡献。这就是一种非常重要的管理理念。
（３）养成员工的自律习惯
TPM活动的重要思想之一是“从小事做起，从我做起，认真、讲究地做好每一件事情”，这种思想使得员工形成人人做好事的习惯，养成遵守每一种协议规则的习惯。
（４）要求员工成为复合型人才
传统的生产运作主要依靠详细的劳动分工，如操作员只会机器的操作，如果机器出了故障，生产就停止，等到维修员修好机器后才能重新开始操作，这样势必影响到企业的生产产量和经济效益。而TPM活动的基本要求是全员动员起来，都要掌握设备的操作和维修，以高水平的设备操作和经常性的设备维护相结合的方式来提高企业效率。这些要求自然促使每个员工成为熟练操作机器和维护机器的复合型人才。
（５）追求“零化管理”
在TPM活动中，“零化管理”意味着在现场现物条件下，实现“零灾害、零不良、零故障”，将所有损失在事先加以预防；在质量管理活动中，“零化管理”意味着以完美无缺的制品质量，给顾客提供“无缺陷”产品；在间接部门工作中，“零化管理”意味着在所有的业务内容、格式、文字中要实现“零出错”。这些“零化管理”的思想要求企业的所有干部和员工树立“零错误”的思想，追求“十全十美”的作风。
我国实现TPM的对策
TPM活动虽然是以现场为主的设备维护活动开始的，但它的基本思想和理念已远远超出原来的TPM基本理念和范畴，而且具有丰富的内涵。因此，TPM在我国的推广和实现，对于提高我国制造业的竞争力、改变我国企业人员的工作作风，乃至提高我国整体管理水平具有重要的现实意义。

为了我国早日普及和实现TPM活动，应加强如下几个方面的工作。
（１）企业的高层管理人员应转变思想观念，亲自组织推广TPM活动
三星集团获得持续发展的重要原因之一就是企业的领导从观念上非常重视TPM活动，并积极推广。
目前，我国上自领导层下至企业员工对TPM的活动认识欠缺，如看不起“清洁工”，忽视企业环境卫生等。所以重要的是要转变思想观念，特别是高层管理人员尽快认识到实施TPM是我国企业管理和质量管理中必不可少的活动，同时要亲自组织运筹，带领全体员工全面公开地推行TPM，才能取得预期的效果。
（２）加强TPM的教育，提高整个民族的参与意识
目前，我国企业员工的普遍水平较低，基本素质较差，经常出现随地吐痰、乱扔烟头、用餐剩饭、污染环境等现象，很多员工已养成了偷懒和不认真的习惯，喜欢发牢骚，发现问题也不愿意管或不想管或不敢管，参与意识很差。这些势必影响到企业的存在和发展。
因此，企业领导应从企业战略的角度重新认识教育和培训的重要性，加大投资力度，抓好员工的教育和培训，大力普及TPM的活动，提高员工的参与意识，使员工养成从我做起的自觉而自律的良好习惯，积极履行自己的职责和义务，讲究卫生，优化环境。实际上，只有人人将TPM的活动作为一种习惯，视为每日工作的一部分的时候，企业才有发展的希望和前途。
（３）在全国范围内要大力推广TPM的活动，提高整体的管理水平
不少国外专家来我国考察，多数认为我国的很多企业文明生产很差，他们曾多次明确指出没有文明生产，就不会有好的产品质量。目前，做不到文明生产，是我国很多企业普遍存在的问题。
TPM活动是文明生产的重要组成部分。本文认为，为了尽快提高我国制造业的制品质量和整体管理水平，大力普及TPM活动，把它作为日常性的全民活动，净化环境，创造提高质量的美好环境，是我国质量管理活动中的当务之急的事情。
（4）通过TPM的活动，进一步提高员工的业务技能和协作精神
传统的大规模生产造成专业分工过细，员工只掌握一两种技术，但在顾客需求迅速变化的今天，规模经济受到挑战，过细分工的运作也受到冲击。另一方面，随着科学技术的发展，生产操作流程越来越复杂，单兵作战的方式已不能解决问题，就需要各种专业技术和职能部门的协作。
因此，为了企业的长远发展，我国一定要坚持TPM活动，加强对员工的教育和培训，不断提高员工的业务技能，拓宽知识面，养成员工的协作精神，提高他们的基本素质。
（５）在教育和实践中，一定要树立TPM的“零化管理”的思想
长期以来，我国企业领导和员工中经常存在“缺点难免”的观念，缺乏追求“十全十美”的愿望，这直接导致制造业产品质量低下，竞争力不高的现象。因此，我国制造业彻底摆脱“人总是要犯错误的”等传统落后思想，树立“不犯错误”、“无缺陷”的“零化意识”。尤其是主要管理者培养“零化管理”的领导能力，树立“零化管理”的充分信心和决心，然后赋予全体员工进行“零化管理”活动的内涵和动力。
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许多企业已实施ISO9001质量管理体系，但体系运行常处于两张皮状态，体系要求落实不到位。如何有效实施ISO9001管理体系，是企业管理者头痛的问题，要解决这个问题，需首先导入“5S”。何谓“５Ｓ”：
１．整理（ｓｅｉｒｉ）
２．整顿（ｓｅｉｔｏｎ）
３．清扫（ｓｅｉｓｏ）
４．清洁（ｓｅｉｋｅｓｎ）
５．素养（ｓｉｔｓｗｋｅ）。
“５Ｓ”一旦导入后，对整个企业来说管理又上了一个新台阶，所以一定要坚持，切勿中途停止。
“５Ｓ”效能
开展“５Ｓ”活动能创造良好的工作环境，提高员工的工作效率。试想，如果员工每天工作在满地脏污、到处灰尘、空气刺激、灯光昏暗、过道拥挤的环境中，怎能调动他们的积极性呢？而整齐、清洁有序的环境，能促使企业及员工提高对质量的认识，获得顾客的信赖和社会的赞誉以及提高员工的工作热情、提高企业形象、增强企业竞争力。
开展“５Ｓ”现场管理可得到丰厚的利润，作为一名企业的管理者，常常忽略了隐含在管理中的成本，在企业中经常看到的浪费现象有：
１．无价值的工作造成的浪费，如不必要的会议，开会的空谈；
２．信息错误造成的浪费，如信息来源的错误，会造成不可估量的损失；
３．等待的浪费，如停工待料；
４．操作不当，导致设备故障造成的浪费；
５．意外事故造成的浪费，轻则财产损坏，重则人员伤亡，造成不可挽回的损失；
６．生产过量或不足造成的浪费，过多积压，过少供应不足，均造成不良后果；
７．原材料库存量过多或过少的浪费，过多必将造成系列成本的增加、过少造成停工待料，影响供货期等；
８．产品检验和返工的浪费。企业应该通过实施现代质量控制方法，设法降低不良品率，提高一次加工合格率，而片面质量检验把关和返工返修等，非但不能提高产品质量，反而增加成本；
９．物品堆放，标志管理混乱造成的浪费，物品在流转或库存中堆放不合理，无法做到先进先出，造成物品堆放时间过长，生锈，变质，造成质量下降等，甚至不合格。而标志混乱，在企业内部无法追踪不合格品产生的原因和责任人，流出厂外给企业信誉造成无可挽回的损失；
１０．文件缺乏和记录管理不善造成的浪费。文件缺乏、管理混乱必然的问题是进行跟踪和改进，必然对企业的发展产生负面效应。
一个企业管理不善造成的损失不止上述这些内容，我们应通过“５Ｓ”活动加强现场管理，解决上述浪费现象，真正做到管理中获取效益。
“５Ｓ”用法
现场改善要从每一个人点点滴滴的行为做起，从最基本的工作做起，“５Ｓ”活动的第一步是 整理 ，将工作场所的物品加以必要整理，分类整理工作要诀如下：
要诀一：不用的东西丢弃；不太常用的东西放在较远的地方；偶尔使用的东西安排专人保管；经常使用的东西放在身旁附近；
要诀二：能迅速拿来的东西放在身旁附近；拿来拿去十分花时间的东西，只留下必要的数量。
第二步是 整顿 ，明确整理后需要的东西的摆放区域和形式，即定置定位。
第三步是 清扫 ，即是大扫除，清扫一切污垢、垃圾，创造一个明亮，整齐的工作环境。
清洁 是“５Ｓ”活动中的第四步，就是要维持整理、整顿、清扫后的成果，是前三项活动的继续和深入，认真维护和保持在最佳状态，
最后是 素养（纪律 ）。素养就是提高人的素质，养成严格执行各种规章制度、工作程序和各项作业标准的良好习惯和作风，这是“５Ｓ”活动的核心，没有人员素质的提高，各项活动就不能顺利开展，开展了也坚持不了，所以抓“５Ｓ”管理，要始终着眼于提高人员的素质。“５Ｓ”管理始于素质，也终于素质。
“５Ｓ”推进方法
首先，管理人员要明确“５Ｓ”，关心“５Ｓ”现场管理的方针及改善的要点，管理人员要重视“５Ｓ”，关心“５Ｓ”管理。其次，对全员进行“５Ｓ”管理的意义及做法要求。
其三，制定“５Ｓ”管理应达到的目标：
１．事故零缺陷，零投诉；
２．高产品质量，降低不良品率；
３．持续开展“５Ｓ“管理活动，达到ＩＳＯ９００１认证标准。
第四是选择示范单位或部门，率先实施“５Ｓ”管理。从现场管理具有代表性的部门，选择一至二个部门率先开展，集中力量树立样板，然后推行到企业的每个部门。
第五是跟踪检查。经过每一阶段的推进后，由企业高层主管，各部门负责人巡回检查，发现存在的问题，即时监督整改，直至最后达到要求。
实践证明，通过ＩＳＯ９００１认证的企业，经过有效开展“５Ｓ”现场管理，不但 管理水平上了档次，而且也切身体会到实行“５Ｓ”现场管理带来的变化。
开展“５Ｓ”现场管理活动不但在认证企业中取得显著的效益，在其他企业中也同样能取得显著的效益。


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6S的内容
“6S管理”由日本企业的5S扩展而来，是现代工厂行之有效的现场管理理念和方法，其作用是：提高效率，保证质量，使工作环境整洁有序，预防为主，保证安全。6S的本质是一种执行力的企业文化，强调纪律性的文化，不怕困难，想到做到，做到做好，作为基础性的6S工作落实，能为其他管理活动提供优质的管理平台。 
整理（SEIRI）——将工作场所的任何物品区分为有必要和没有必要的，除了有必要的留下来，其他的都消除掉。目的：腾出空间，空间活用，防止误用，塑造清爽的工作场所。 
整顿（SEITON）——把留下来的必要用的物品依规定位置摆放，并放置整齐加以标示。目的：工作场所一目了然，消除寻找物品的时间，整整齐齐的工作环境，消除过多的积压物品。 
清扫（SEISO）——将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干净，保持工作场所干净、亮丽的环境。目的：稳定品质，减少工业伤害。 
清洁（SEIKETSU）——维持上面3S成果。 
素养（SHITSUKE）——每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事，培养积极主动的精神（也称习惯性）。 目的：培养有好习惯，遵守规则的员工，营造团员精神。 
安全（SECURITY）——重视全员安全教育，每时每刻都有安全第一观念，防范于未然。 目的：建立起安全生产的环境，所有的工作应建立在安全的前提下。
因其日语的罗马拼音均以“S”开头，因此简称为“6S”。 
6S的关系
彼此关联，整理、整顿、清扫是具体内容；清洁是制度化、规范化；清扫指绕开？保持3S水平，素养是养成习惯，遵守纪律、规则、严谨认真；安全是基础，尊重生命，杜绝违章。整理：区分要与不要，现场只适量留要的，不要的清理掉，节约空间；整顿：对要的东西进行依规定定位，尽量摆放整齐，并准确标识，节约时间；清扫：对工作场所脏污清除，并防止脏污的发生，保持工作场 所干净，对设备点检，保养保证品质、效率的技术；清洁：将3S的工作标准化、制度化，并保持成果，持之以恒；素养：人人养成依规定行事的好习惯，追求的最高境界。安全：严禁违章，尊重生命。 
6S管理实施原则：
（1）效率化：定置的位置是提高工作效率的先决条件；
（2）持之性：人性化，全球遵守与保持；
（3）美观：作产品——作文化——征服客户群。管理理念适应现场场景，展示让人舒服、感动。 
6S管理精髓：
（1）全员参与：董事长——一线员工，所有部门：生产、技术、行管、财务、后勤；
（2）全过程：全产品研发——废止的生命周期
人人保持——改善——保持——管理活动
（3）全效率：综合效率，挑战工作极限。
只有起点没有终点。 
执行6S的好处
（1）提升企业形象——整齐清洁的工作环境，吸引客户，增强信心；
（2）减少浪费：人员 门口的展品区、时间 取分子筛、场地 杂物乱放，其他东西无处放。
（3）提高效率：良好环境，心情，摆放有序，省时省力，减少搬运作业。
（4）质量保证：做事认真严谨，杜绝马虎，品质可靠。
（5）安全保障：通道畅通，宽广明亮，人员认真负责，事故少。
（6）提高设备寿命：清扫、点检、保养、维护；
（7）降低成本：减少跑冒滴漏，减少来回搬运；
（8）交期准：一目了然，异常现象明显化，及时调整作业。 
国内6S推广情况
1995年引进香港，WTO日资企业，认真对待每一件小事，有规定按规定做。海尔、美的、正泰。
海尔：6S大脚印，每天班前会，好的不好的。
现场管理精髓：责任到人，人人有事管，事事有人管。
内蒙毛乌素对气瓶发气少追究，“认真的态度”
各级技术人员、管理人员多到现场解决问题，促使现场水平提高，日事日毕，日清日高。“OEC” 
6S推行步骤：
（1）决策——誓师大会；
（2）组织——文件“学习”、推委会、推行办、推行小组成立，各级部门周三下班前各小组名单报推行办。
（3）制订方针、目标——6S方针是规范现场现物，提高全员素质，需作标识牌，在车间悬挂；
“6S管理”由日本企业的5S扩展而来，是现代工厂行之有效的现场管理理念和方法，被烽火猎头等知名猎头采用。其作用是：提高效率，保证质量，使工作环境整洁有序，预防为主，保证安全。 
1．整理（SEIRI）——将工作场所的任何物品区分为有必要和没有必要的，除了有必要的留下来，其他的都消除掉。 
目的：腾出空间，空间活用，防止误用，塑造清爽的工作场所。 
2．整顿（SEITON）——把留下来的必要用的物品依规定位置摆放，并放置整齐加以标示。 
目的：工作场所一目了然，消除寻找物品的时间，整整齐齐的工作环境，消除过多的积压物品。 
3．清扫（SEISO）——将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干净，保持工作场所干净、亮丽的环境。 
目的：稳定品质，减少工业伤害。 
4．清洁（SEIKETSU）——维持上面3S成果。 
5．素养（SHITSUKE）——每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事，培养积极主动的精神（也称习惯性）。 
目的：培养有好习惯，遵守规则的员工，营造团员精神。 
6．安全（SECURITY）——重视全员安全教育，每时每刻都有安全第一观念，防范于未然。 
目的：建立起安全生产的环境，所有的工作应建立在安全的前提下。 
精细管理>精确管理>精益管理 制度是创造优秀员工的基石 
标准是造就伟大企业的砖瓦 6S是落实制度的标准的工具

《6S精益管理》各盘主要内容：
第一盘 内容提要
一、6S是一流企业的标志
6S精益管理，是未来竞争的关键，是市场取胜的利器，是一流企业品性的标志
二、剖析我们企业员工最大的缺点
做事随意，没有规矩！
有了规矩，弄虚作假，不守规矩！
遵守规矩，却总是做不到位！
一旦我们克服了这些缺点，赶美超日指日可待！
三、学习6S精益管理中在于学神，不在于形
6s精益管理的精髓是：人的规范化及地、物的明朗化。
通过改变人的思考方式和行动品质，强化规范和流程运作，进而提高公司的管理水准
四、6S精益管理的对象
人--规范化
事--流程化
 物--规格化
二、6S精益管理个我们带来什么
减少故障，促进品质
减少浪费，节约成本
建立安全，确保健康
提高士气，促进效率
树立形象，获取信赖
孕育文化，培养素质
第二盘 内容提要
三、企业如何自我照镜子
企业不能因现有的效益掩盖管理的不足，学会不断照镜子，及时发现差距弥补不足，是企业自我提升不二的法则。
四、6S精益管理推行的三部曲
外行看热闹，建立正确的意识
地、物明朗有序，管理状态清清楚楚
内行看门道，明确岗位规范
运作流程明确，监控点得以控制
企业看文化，凡是执行彻底
企业形成良好氛围，人人用心做事
五、建立明确的责任链
创建人人有事做，事事有人管的氛围，落实一人一物一事的管理的法则，明确人、事、物的责任。
分工明确是为了更好的合作
六、推行组织的有效运作
公司如何形成有效的管理网络
让主管主动担负起推行的职责的方法
如何让牵头人员有效的运作
让员工对问题具有共识
七、计划的制定和实施
?方针、目标、实施内容的制定
?主题活动的设定和开展
?活动水准的评估方法
第三盘 内容提要
一、中日企业推行6S的区别分析
从民族性、6S的定位以及推行的方法加以比较，避免口头行动多于实际行动
二、6S各项内容的推行要点
抓住活动的要点和精髓，才能取得真正的功效，达到事半功倍
三、推行过程实例参照说明
正、反案例的图片对比说明以及一流企业实景参照能给我们最感性的认识，能最直接地运用到实际工作中，做到立竿见影
第四盘 内容提要
一、目视管理和看板管理
将希望管理的项目（信息）做到众人皆知，一目了然
现场、工装、库房目视管理实例的说明
目视管理和看板管理的实施要领
二、6S各活动项目水准的评估
设定主题活动的水准并定期评估，清楚了解活动的目标达成情况及后续努力的放下
三、6S活动常犯的误区
对常见的误区进行剖析，了解误区产生的原因以及如何正确地认识，障碍一解除，功效就更容易得以彰显
第五盘 内容提要
一、营造良好的6S精益管理氛围
6S精益管理氛围的营造是活动持续推进的最重要保障，当6S精益管理成为公司员工工作的一种信仰，就会为管理带来意想不到的效果
二、三位一体的素养提升
素养的提升需要指责高手不断地发现问题，指出问题；需要被指责高手及时检讨问题，改善问题；需要感受高手站在
团队的利益考虑问题，解决问题
三、良好习惯的养成
员工的思想在于启发，不是简单的教条。从有想法，到内心感受到触动，进而转换为行动，最终养成良好的习惯是一个过程。需要个人，团队以及整体的氛围的建设才能达成
四、全员参与
每一个人都要有明确的6S职责，全员参与实施，共同创造变化
五、6S精益管理活动成功和失败的要点
剖析成功和失败的要因，让我们事半功倍。6S管理无止境，要不断追求精细、精确和精益
第六盘 内容提要
一、库房6S精益管理改善案例分享
二、服务业6S精益管理基础作业训练方法案例分享
三、餐饮业6S精益管理服务技巧提升训练案例分享
四、制造业6S精益管理改善成果案例分享
五、6S精益管理的思考点分享

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董事长强调对工厂的要求就是要把有悖于“以客户为中心”的情况进行汇总和修正，不要以自我为中心，要以客户为中心。作为工厂品质管理部门分析汇总出以下3点常见的以自我为中心的现象：

1、已建立了品质标准或有处理方案，强加给客户接收。工作中我们时常将我们的标准或方案强加给客户，忘了客户才是给我们订立标准的人。如1000PCS管件批量生产出货时，外观、包装按一般水平Ⅱ正常检验，允许水准AQL=0.65进行判定，不合格品率1.25%。满足标准要求，同时考虑到运输导致不良，多发15pcs管件随柜出货。结果客户不接收，作为质量管理，我们要考虑的是如何降低或消除1.25%的不合格品，而不能以符合标准，并随柜多补部件作为补偿。这是明显的以自我为中心的案例，也是质量管理的发展方向，质量由符合性质量发展为适用性质量，从而提高到全面质量。换个角度讲客户只接收0缺陷质量；

2、建立了质量接受标准，检验出不良。客户让步接收后减缓了我们改善的进度；工厂生产出货难免出现让步接收的情况，但就是一次的让步接收会使我们认同不良的存在，停滞了改善的脚步。如外贸部分项目客户在工厂验货时，偶有一次因交期或其它问题让步接收外观问题时，总会成为我们下一次不良的借口。特采或让步接收不代表不是问题，只是针对此次问题的单项处理方案，不能做为常态。

3、 客诉或异常问题发生后，一旦是采购物料的问题就会松懈。将问题一股脑的推给供应商，你给我分析吧，你给我回复吧，再不行你给我赔偿吧。进度上也会落下很多。多数只是收到了回复或进行了赔偿，但问题真正有没有改善或后续来料情况,很少去跟进。这也是我们没有重视客户，没有以客户为中心最常见的表现。客诉或异常发生时首要的是尽快解决问题，再找出预防措施。对客户来讲我们就是他的供应商，我们应该承担一切问题的解决处理，而不会考虑是我们的问题还是我们供应商的问题。这就要求我们考虑问题要站在公司层面上而不是一个部门层面上，作为对接业务，对接客户的点，我们要第一时间分析问题，即使我们供应商问题也要协助分析处理，建立跟进机制，对供应商回复的报告要求签核意见回传，并跟进后续来料情况作报告回复。

对此如何真正的去落实以客户为中心？
1、 外部客户进行客户分类管理；我们的供应商分A、B、C类，同样我们的客户也要分A、B、C类管理（这个分类不仅仅是停留在业务电脑里）。以客户为中心就是企业从以产品为中心向以客户为中心进行转变，即传统的产品推销转变为市场营销，产品有好坏，同样的客户也有好坏，换句话说客户价值有高低。建立客户基本情况调查表，客户信息、客户所在区域及环境、路况、对产品的使用情况、订单情况、信息回馈情况等；根据客户订单建立车辆履历卡，车辆基本情况、售后服务情况。这样可以归纳总结不同地区不同客户的需求，做到针对性服务、个性化服务；以客户编号为订单号，由客户编号进行追溯。对A类客户原材料及零部件改变原状态标识，增加一个标签，客户产品的**部件，这也是智能物流中物质=信息的关键。
2、 内部客户建立监督考核，由产品创造价值获取利润逐步改为由客户创造价值获取利润。我们时常将我们下一工序，下一部门不当作客户。交期、质量时常满足不了要求，反正在工厂，你就等着吧，或者不良了我来返修/工即可，下一工序或下一部门往往都是被动的接收。现阶段虽然难以对感知效果进行操作，但我们可以建立监督考核，各部门找出自己的客户部门，每月绩效引入客户部门的评价考核，由客户部门对上一部门相关的业务指标进行考核。


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“上医治未病，中医治病初，下医治病重”，被称为医者的三重境界。显然，“治未病”是其中的最高境界。
质量管理与之非常相似—在产品问题出现之初，就在公司内解决，可视为“病初”，这是质量控制和质量检测的工作，而当质量引起顾客投诉后再处理，那已是“病重”，一不小心还容易演变成信任危机，让管理者很头痛。最好的方法是在产品“生病”之前就排除可能的“病因”，把产品健健康康地交到顾客手中，这也是质量管理的最高境界：建立质量文化。
这实际上也是一代质量宗师克劳士比（Philip Crosby）的观点，他提出：“一个公司若想永久地免于困扰，就必须改变公司的企业文化，从根本上消除造成产品或服务不符合要求的原因。”
质量文化与一般的质量管理到底有何不同呢？
质量是符合顾客要求，而文化，是公司所有人共同信仰的价值观。质量文化也就是让质量成为公司所有人共同的信仰。这也就意味着，质量文化不是生产线上的质量控制，而是公司每个部门每个人的质量意识；不是像一般质量管理那样重视事后的检测，而是从一开始就把事情做对，不让问题产生；不是ISO或者TQM等阶段性的动作，而是长期的一种行为习惯，正如克劳士比所说，“获得ISO 9000认证就像获得了汽车驾照，所有那些有驾照的人还是会相互碰撞。”
许多优秀的中国公司，已经成功地将质量文化的理念运用于实践中。
领导
“经理既是问题，又是问题的答案。”—克劳士比
在企业文化这个永恒的话题上，管理者永远既是问题，又是答案所在，质量文化也不例外。就像克劳士比说的那样：“组织的文化氛围是由管理者创造出来的，无论他们喜欢与否。人们看老板的眼色行事—他们知道老板喜欢什么和不喜欢什么，他们尽量挑老板喜欢的事去做……所以，经理既是问题又是问题的答案。”
质量文化是管理者的责任，一方面在于管理者的态度如何直接影响员工的工作方向，另一方面在于公司政策是由领导层所制定的，政策的设定是否清晰，质量的要求是否明确，都取决于领导层。
所以，要在公司内建立起质量文化，领导者有两件事情去做：一是向员工表明自己对质量的决心；二是把质量明文规定在政策中，不让任何部门有不实施质量方案的选择。
表明决心。有意思的是，对于如何表达自己对质量的决心，中国企业的领导者有些相似的做法，他们常常通过表达自己对不合格产品的愤怒来明确自己的立场，所以，在很多企业都发生过像张瑞敏砸冰箱那样轰动的“标志性事件”。三一集团董事长梁稳根曾当着几千名员工的面销毁不合格零部件，销毁刚生产出来的一台泵车和一台拖泵，用行动证明，“质量是企业价值和尊严的起点，是唯一不可妥协的事情。”
以制造最好的空调为己任的格力电器，在十几年前成立质量监督小组时，由时任总经理的朱江洪亲自担任组长，专门监督检查各环节中的质量问题。监督小组每天到生产线去巡查质量问题，一发现不按规定操作的，不是罚款就是开除，当时员工戏称质量监督小组为“宪兵队”，朱江洪则被称为“宪兵队队长”。朱江洪要求质控部门对于质量不合格的空调产品用大锤砸烂，他还把一柄大锤挂在质控部门口，以示警醒和提升产品质量的决心。
“砸产品”这样的事件轰动性强，效果显明，不过只能偶尔为之。质量文化的建设是细水长流的事，需要长期和耐心的建设，而且惩罚性的举动并不有利于发挥员工在质量改善中的主动性。
与砸烂低质量相比，更重要的是领导者建设高质量的追求，这样的追求更能够向员工传递什么才是正确的做法的信号。
为了从一开始就消除质量隐患，格力建立了一个1,000多人的筛选分厂，组成空调的每一个零部件，都要在这里经过各种检测，合格后方能上生产线，连最小的电容都不能放过。格力还花几千万建立模拟实验室，比如实现空调抗干扰，研究如何在北极制热，在热带40-50度的地方制冷等等，不懈地突破高质量的极限。
而奇瑞的董事长尹同耀为了找到合适的质量管理的人才，想尽一切办法。2003年，他去日本三菱公司考察和谈判时，借上厕所的机会向自己看中的现场管理专家寺田真二要到手机号码，再让人去软磨硬泡做工作，最终寺田成为奇瑞质量管理的核心成员。后来，“寺田真二生产线”成为奇瑞现场管理的典范样本。
公司的最高领导还必须为质量直接负责。遇到客户投诉质量问题，富士康的总裁郭台铭会亲自上门道歉。在三一集团，800投诉电话被直接安装在了董事长办公室，以便高层充分掌握客户的需求和想法，及时改进产品质量。
制定政策。领导者要做的另一件事情，就是要明确质量政策。
如果在中国数几个品质众口皆碑的企业，少不了海尔。海尔有一句一言九鼎的质量政策：“有缺陷的产品就是废品”，明确，直接，不留余地。
富士康的郭台铭则有一个99.99哲学，就是质量要精确、精确、再精确，要像黄金的纯度一样，即使达不到100%，也必须达到99.99%。
格力有14条明确的总裁禁令，禁令最初由朱江洪亲自起草，并在公司各分厂严格执行，后来经过格力另一位领导者董明珠的补充，演变成今天的“总裁禁令”。
“总裁禁令”对最常见、最容易发生的工艺程序做了看似不近人情的规定，对违反操作的员工采取最严厉的处罚方式。
例如：违反充氮焊接工艺，伪造质量记录，擅自减少工序和改变工艺，擅自改变技术参数和工艺参数，将未经检验或检验不合格的零部件转入下道工序，摔打产品和零部件，强拉电机、电器导线，违反制冷系统防尘防水操作规范，违反真空氦检工艺，擅自改变调整专用工具、检测仪器，违反海绵粘贴工艺，在工作场地追逐打闹，毛细管补焊，因质量问题威胁监督（检验）人员等行为中触犯任何一条的员工，一律予以辞退或开除。
这十四条禁令贴在每一张工作台上。有一位曾被评为公司先进个人的员工，因为没有给冷凝器和蒸发器盖防尘的零件而违反了禁令第八条，遗憾地走出了格力的大门。
教育
“当所有的员工都达成质量的共识，明白自己在质量改进中所扮演的角色之后，公司的企业文化才有可能改变。”—克劳士比
对于教育员工，克劳士比有个精彩的比喻：“今天大部分的疾病，大概除了癌症以外，都可以加以防治或大幅减轻。你所需要做的只不过是调整个人生活和接受专业指导。今天大部分的产品不符合要求，除了一些未知的现象以外，都是可以预防的。你所需要的只是一些组织纪律和接受专业指导。”克劳士比的观点是，只要对企业的员工施以新的教育和指导，一切不符合要求的现象便能很快地根除。而教育的目的，就在于使组织内的所有人对你的管理哲学达成共识，以及使他们明白自己在具体实践中所扮演的角色。
教育员工的工作实际上包括了两个层面：一个是态度层面，让每个员工从思想上明白质量的重要性，培养员工积极主动、持续改善的工作态度；另一个是专业能力层面，让员工具有相应的技术能力，熟悉产品的问题，了解相应的工作流程及客户的真正期望等。
态度教育。当然，态度总是第一位的。建立起质量文化并不是教给员工一堆新技术，而是改变价值观，这必须从基本的态度改变做起。态度正确后，专业能力上的提升往往就可以顺理成章了。
正确的态度往往通过正确的人来传递，现场管理的专家寺田真二到奇瑞后，最重要的工作就是通过自己的身体力行教会那些非常年轻的工人从意识和工作方法上改变自己。让他们接受“认真、守时、精细”的观念。
三一集团则很看重灌输的重要性，他们编写了《质量文化基本知识题库》，三一副总裁何真临在为这个题库写的序中称“质量文化是三一的核心文化”，编印这本题库“就是为了使质量文化的理念通过不断的灌输与学习溶化在每一个三一人的血液中，变成他们自觉的行动”。
经验分享和技能培训。从操作性上来说，专业技能的培训更容易实施，中国企业常常是通过不断强化具体工作技能的培训来达到对质量的追求，通过提高员工的素质来提高产品的质量。
另外，公司还可以组织员工之间的互相学习，分享经验。比如富士康，每月都有失败经验交流会。以前是集团集中进行，后改为各个事业部筹办举行，举办大会的事业部，必须在大会上展示自己在质量方面的问题，并进行具体分析，找出改善的方案。郭台铭认为，把错误的经验与大家分享，目的就是让大家从中吸取教训，不再犯相同的错误。
执行
“理念是基础，教育则是了解理念的必经之道。但是，若没有人实际去做某些事，一切都只是空谈。”—克劳士比
文化的形成，最终还是要落实在行动上。
全员参与。建立质量文化，不是质量部门的事，而是全体员工的事，是每一个人的事。
中国本土的汽车品牌奇瑞是在无数的质疑声中成长起来的，尹同耀曾表示：由于是中国制造，别人的质疑可能会更多一些。所以，我们格外小心，要充分准备。我们应该在设计、测试和服务的准备上做到有过之而无不及才行，因为人家是过分怀疑。即使当人家戴着有色眼镜去看我们，也很难挑出毛病的时候，那我们就准备就绪了。
在两年多以前的时候，尹同耀签发了“品质飞跃”的总动员令，不仅生产、采购部门，而且汽研院、商研院、规划院、销售公司都要组建质量控制小组，全方位地提高产品品质。
从领导层到质量管理部、到车间再到每个班组，保证质量的具体制度制订得极为详细。在领导层，质量保障措施落实到奇瑞经管会的每一位领导身上，给领导设置质量责任指标，并定期进行考核打分；在车间，除了建立完善的质量管理体系外，每季度召开一次成果发布会，将在质量创新上取得突出成绩的个人推上前台介绍经验，并给予奖励，同时每半个月选一次质量最差个人，每一个月选一次质量最优个人，优的奖励、差的处罚；在班组，通过QC小组的评比，让每个人都动手，实践质量创新的全过程。奇瑞调动起了员工所有的创新热情。
尹同耀表示：“必须超越只在生产线上抓质量控制的管理陈规，在整个价值链上全面提高产品质量，这需要根本性地改进关键的业务流程，其中包括产品开发、供应商管理、生产过程管理以及销售/售后服务等诸多环节。”
格力对质量的追求开始得更早一些，从1999年开始，格力就投入百万巨奖推行“零缺陷”工程，在全员中灌输零缺陷的质量观念，并在设计、制造、采购等环节大力推广零缺陷，从那时起，零缺陷就成为了每个员工的工作标准。
奖惩有据。在执行阶段，管理层的承诺，将一再地遭受考验。克劳士比说，在这个阶段里，每个人都睁大眼睛注视着，有人怀抱期望，有人心存怀疑，大家都巴望着要看看在考验来临时，他们的承诺是不是能坚持。它软化了吗？质量政策在压力下会有龟裂吗？
海尔在执行中的要求，一句话就能代表，“谁生产不合格的产品，谁就是不合格的员工。”海尔员工每人一本质量价值券手册，手册中详细列举了以前生产过程中出现的各种问题，然后针对每一问题，明确规定了自检、互检、专检三个环节应负的责任价值及处罚金额。质检员发现产品缺陷后，当场撕价值券，由责任人签收；工人互检发现的缺陷经质检员确认后，当场给发现人以奖励，同时对漏检的工人和质检员进行罚款。
有段时间，三一重工的产品严重供不应求，工人们为了赶时间，有时候会放松了对质量的坚守。曾经发生过这样一件事情，一台拖泵经过磨研后，即将进入下道工序—喷漆。可是经检测，这台泵的分配阀上有一个零件不合格，需要更换。当时仓库无配件供应，而客户又催得急，公司主管生产的领导决定先喷漆，等来了零件再更换。梁稳根知道了这件事，非常气愤，然而叫他为难的是，主管生产的这位领导，是他原来所在兵工厂的老上级，工作经验十分丰富，是自己亲自聘请来抓生产管理的；再说，这位领导也是为了抢时间，按期交货，才急于这样做的。思前想后，梁稳根最终决定，违反质量标准没有任何情面可讲，必须重罚，并带头从自己罚起。
在富士康，如果品质出问题，干部就会被授予蓝旗，如果一个事业单位质量经常出问题，新产品就不给它做，已有的产品也可能派给其他人做。当年的年终奖、年度绩效奖等也与质量挂钩。
出处：《世界经理人》
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为何不试试用一些精益方法来解决实际问题，例如用在华盛顿举办的“紧急救助”底特律三大汽车厂的辩论会上？问一问：问题究竟是什么，所有的“办法”是如何被随意摆布的？ 

请原谅我引用我自己的书（《学习型管理》32页）“首先，问题是什么？组织机构花费了大量时间和精力辩论、探索，并尝试各种解决方案——但是这个问题又何时被清晰的提出并回答‘我们努力解决的问题究竟是什么？”

任选一个你最爱的问题解决科学家，在他/她的著作里，你总归能找到像这样一句话：“定义一个问题，问题就被解决了”（Dewey也许是第一个提出的——虽然我经常引用Boss Kettering）。

现在，我也许会想对里克·瓦格纳一样生气地对他的继任者，因为GM在过去的几年中犯了许多错，没有建立起有效率的长远战略和执行力。但是“他”（当然，我并不是指瓦格纳先生，我们只不过用他作为底特律管理出错的代号）是这问题本身？认识到从短期视角来说，不管你信不信，底特律三大厂商确实有一个论点。这个论点是他们需要短期现金——这现金他们不能通过常规方法来获得，这会冻结其金融市场——因为如若没有这笔现金：
（1）他们不能维持正常日常商业运营，
（2）顾客没法购买汽车。这些问题合着汽车销售量骤降，远远超过了他们现金储备所能承受的能力。
请注意并不仅是底特律三大厂商，所有主流汽车制造商都在悬崖峭壁边上。丰田将没事，在之前每次金融危机中它都证明了自己的韧性：经济下行，众所周知是我们从假精益的糟糠中分辨真精益的稻谷的时机。全球来说，许多汽车公司或许业绩会下行，每家企业都会在下行时分别要求政府提供“紧急救助”。美国若是唯一不提供大量援助的政府反而会是有些奇怪。

这就是底特律三大厂商的论点。你自己决定是否要贷款给他们——只需衡量风险。用一个生意上的建议——你认为价值增加能够与有可能拿不回钱的风险等同吗？一旦你做出决定，写信给你的众议员。但是至少我们要知道他们的论点。

但在杂音中听见论点是幸运的。底特律三大厂商的CEO们，特别是通用汽车的，坐在那些手拿着帽子（和电视机摄像头）的人面前，太容易成为法律制定者们拒绝的对象。就像狗见了骨头那样（注意，那发出最大声音的来自联邦的批评家如何直接投资外国汽车的？）。

那么，他们努力解决的问题是什么呢？
底特律三大厂商长期以来的失败，是不能适应改变的环境吗（高支出，错误的产品，漠视环保）？如果这是问题，那么解决方案也将会是长期的（一份250亿美金贷款无法持久，不能解决根本问题）。

或者是底特律三大厂商超额的主管人员（公司飞机）和美国汽车工人联盟（工作银行，实践限制，等等）？如果这是问题，那将会有许多公司在同一艘船上（游艇？）。 

或者是底特律三大厂商的信用额度紧张以至于不能开展日常生意，客户不能购买车辆吗？如果这是问题，资本市场为何要冻结，华尔街7000亿美金救助金的用意何在？

或者可能性在于——不论你对产生现状的个人观点是什么——一份250亿美金贷款会比底特律三大厂商完全倒闭更加“便宜”，包括短期（成千上万倒闭的生意，百万失业工人，社区损失的税收收入等等）和长期（没有国家汽车工业——汽车工业已被证实为一个国家经济增长最有力的引擎）？如果这是问题，你可以为贷款做个强有力的论点。

或者事实是底特律三大厂没有完全转变他们自己，去接受一个新的（精益）商业模式？如果这是问题，我们需要问问为什么这没有发生（也许问超过5次）。

当然，上述“问题”相互关联，他们每个都有众多起因。但是，政客们上演的猫鼠争斗和抢分，只会给观察者们迷惑加上混乱。有人真的理解华尔街发生了什么吗？这个问题的答案恐怕是没有，或者在华盛顿确定没有，但这不会停止他们不断扔出解决方案。真的，抛出的都是意大利面和一些粘住的东西。但是如果我们曾经精益的思考过就不是这样了。不妨就从现在开始吧。如果精益社区有这样一个和他人分享精益思考的机会就不要错过，现在时机到了。

这专栏用于写来回复一些我经常听到的特别的问题——“为什么通用汽车不向丰田学习？”

这并不是问“什么通用汽车会失败？”，它们是相关的问题，或者有着重叠答案的问题，但是它们其实非常不一样。我确定不会拿通用汽车那里出错的1500字来当作最后的结尾。

通用汽车坐上如今这艘船的原因是十分复杂、盘根错节的。如今在日报中有些好文章（如艾利克斯·泰勒<Alex Taylor>写的财富杂志封面故事），毫无疑问在将来的几个月会有更多的文章到来。总而言之，每个人都参与到了汽车工业中来——我们都开着一辆车，我们中许多人或爱或恨它们。我自己和汽车的情史要追溯到上世纪60年代在汽车机械学校了（其实对于生长在南方的小城镇人来说不算什么）。除了最近所有的文章之外，写到通用汽车深度问题的书可以追溯到许多年以前了，其中一本我最喜欢的是来自布罗克·耶茨(Brock Yates) 的《美国汽车工业的兴衰(The Decline and Fall of the American Auto Industry)》。耶茨的观察或多或少直到如今依然正确，而他写这本书的时候，让我想想，是和我加入丰田同一年……1983年！！

天哪！

所以说，在底特律的很多人，包括许多通用汽车的聪明的员工，都已经知道公司有着严重的——甚至威胁企业生命的——问题非常久了。所有来自华盛顿和其他地方的人都抱怨底特律管理者，抱怨他们太傻，忽视了重点，转移了深层次问题。如果聪明的大家能看到正在发生什么，采取措施去改变（例如NUMMI，我在里面当了个小角色，Saturn和一些其他尝试）。可惜不能啊，大型组织机构的革新谈何容易？

在你回答之前，请注意：革新的失败并不是因为底特律没有人阅读约翰·科特（John Kotter）的成功变革的八个步骤或者皮特·圣吉（Peter Senge）的学习型组织的描述，或者任何你喜欢的。

那又怎么样……

我不会声称知道所有答案，甚至所有问题，我们会继续在这个领域探索。但是，虽然今天我不知道问题和答案，但有一件事情我是知道的，那就是只有通过更深层次的理清问题和理解问题背后的原因——“为什么”，才能更好地解决问题。


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丰田的成功神秘，世界各地赴日朝圣者无数。但是无论如何研习、模仿，不要说超越丰田，成功者都是少数。丰田的成功为什么难以复制？它的持续的竞争优势真正的源泉在哪？答案是组织语言。

组织语言是一种隐形、持续的竞争力

我们回到一个基本的问题上，即企业凭什么可以存在。企业的存在是靠帮助消费者解决问题。消费者就像一个问题机，不断地向市场抛出各种棘手的问题。哪一家公司能够更好的识别问题，并提供解决方案，为消费者创造价值，哪家公司就能在竞争中取胜。比如佳能就是基于光学领域的解决问题的能力，形成在数码相关产品市场的竞争力。

那么，我们就必须问，企业解决问题的能力源于什么？没错，是语言。语言可以定格一个人的思维和心理。我们感受、认识、理解世界，是通过语言为事物分类并做出标记，相当于给事物“起名”，事物有了“名字”之后，我们就不再直面事物，而是通过“名”来感受和思考，即通过语言、词语来感受和思考。

所以，不同的语言，会赋予我们不同的感受、理解、思考问题的方式。而且能将这些感知、理解和思考问题的方式制度化，成为可以学习、可以传承的知识。员工，只要进入这种语言体系，就会自然的将相应的感受、理解和思考问题的方式，内化为自己解决问题的能力。所以，语言可以提供一种可传承的竞争力。

同时，语言是具有一种排他性的，就像一堵墙，使用了另一种语言，就很难在进入另一种语言，就很难理解另一种语言体系中发生的事情。而且，语言还有一种私人性，就是也许双方使用的词语是一样的，但是其含义是不同的。这就决定了使用不同的语言的人，有独特的解决问题的方式。

拿丰田来说，丰田有一个“人财”的概念，说的是人的智慧就是财富。这个词外人很难理解，甚至认为是错别字。赴丰田参观学习的人，看到这个概念，总是要问一问怎么回事。次数都多了，丰田有时就刻意的写成“人才”，因为在他们看来，解释是一种浪费。那么，当外人看到“人才”的时候，谁会真正的理解它。

所以，语言是一种竞争力，而且是一种隐形的、持续的竞争力。战略大师迈克尔·波特有一句话，体现了语言对竞争力塑造的作用。他说：“占主导地位的经济将偏爱那些欢迎不同文化、吸纳多样化思想以图创新的国家。不同技术和创新领域的融合，学术、创新、艺术和前沿思想的繁荣将大大推动它的发展。这些概念都是美国的长处和我们竞争优势。而且这些概念都为美国所独有。”这就是说，美国的竞争力，是从其独特的概念（语言）开始的。

为什么丰田无法复制，无法被超越？丰田的组织语言

丰田模式之所以难以落地生根，是因为不具备丰田模式的生存土壤。虽然管理方式移植了，但是这些管理方式的生存土壤没有移植，那么复制如何能成功？

这土壤是什么？管理模式的背后是心智模式，心智模式的背后是组织语言。丰田特有的语言建构了丰田模式。但是，当人们学习丰田模式的时候，却只是关注于具体的做法，而没有看到背后的语言因素。没有新语言的引入，就没有心智模式的改变，任何管理模式只能流于形式而无法落地生根。有些企业风风火火地学习丰田，没过多久就恢复常态了，也正是这个道理。

丰田能获得这种无法复制的持续竞争力，是因为丰田独特的组织语言中，蕴含着大量的智慧，而这些智慧因各国学习者或研究者的不恰当的翻译而过滤掉了。

下面，我们以中国对丰田的学习为例，从丰田模式的一些核心概念说起。

丰田模式的核心——“彻底排除Muda”：“Muda”不是“浪费”：大野耐一对“Muda”的定义是：只能使成本提高的诸要素，也就是只消费资源而不产生任何价值的活动。在日文中也有 “浪费”一词，定义是：“指胡乱地耗费。无益地消耗人力、财力、时间等”。显然，“Muda”不是“浪费”。在中国，把 “Muda”翻译成了“浪费”，即无益地消耗人力、财力、时间等，这从根本上误解了原意。“Muda”的概念又影响了对利润的定义，通常我们对利润的界定是“利润=价格-成本”，而丰田的“利润=成本-Muda”。从而也进一步决定了丰田与其他公司不同的追求利润的方式。

丰田模式的支柱之一——“自働化（Jidoka）”和“ Just in Time”：“自働化（Jidoka）”和 “ Just in Time”是实现“彻底排除Muda”的两个核心理念。先说一下“自働化”，“自働化”不是“自动化”。在日语中“动”与“働”是两个不同的汉字，发音和意义都不相同。“动”是直接从中文引进的，“働”则是日本造的汉字。大野耐一的解释是：“働”是带有智慧的“动”：儿童们买了动物园的门票并都集中在熊的笼子前时，熊在儿童面前表演的“动”就是“働”。如果没客人来看，它怎么“动”都是动物的“动”。“働”是带有智慧的“动”，两者皆然不同。丰田方式中，把人的“动”区分成两种，不产生任何附加价值的工作就叫“动”，产生附加价值的工作才叫“働”。如何把“动”转变成“働”是推进丰田生产方式必不可少的重要环节。这也就有丰田“实质劳动”的概念，所谓实质劳动，就是“働”，而不是“动”，“动”是非实质劳动，是“Muda”。

丰田模式的支柱之二——“Just in Time”：Just in Time是第一代社长丰田喜一郎把英语单词日语化的语言，是日制英语，实际不是英语。大野耐一对Just in Time的表述是：“(汽车在组装时只有组装该车)所需的零部件，在需要时、(由需求部门)去取只需要的量”。如果能做到这一点，那么，给公司经营带来巨大压力的“库存”就可以从物理上和财务上向“零”趋近。同样对信息来讲，必要的时刻只把必要的信息准确地、实时地送到生产现场。JIT的背后是对客户价值的极致追求，JIT是客户价值分解成一个个价值单元，即所说“働”、实质劳动。而后并通过人与人之间的关系将整个价值创造活动链接起来，将生产流转化为客户的价值流，而极大的消除了“Muda”。

丰田之道的支柱之一——Kaizen：在《丰田模式2001》中，丰田之道的支柱有两个：一个是“Kaizen”，即持续改善；另一个是“尊重员工”。改善并不像我们想象的那么简单，曾有人问过丰田公司的专家，为什么在丰田叫改善，而不是改进。日本专家回答的很严肃：改进是西方管理的词，是针对事的，事情有进步叫“改进”，而人有进步，得到他人的尊敬，获得内心的净化与提升，叫“改善”、“改善魂”。这就是说，改善是“魂”，是一个人对自己生命价值追求的体现，解决“问题”变成了行“善”，工作场变成了个人品质修炼的地方。有了这样的动力，还有什么问题得不到重视和解决。所以，从字面上，根本无法了解这个概念的含义。误解不至于此，这涉及到另外两个改善所离不开的概念，即标准化和Hansei。

持续改善的基础——标准化：Kaizen的流程是树立一个标准，然后遵循这个标准，找到一个更好的办法。然后不断重复着三个步骤。这里的标准化不同于我们的理解。一般在组织当中，标准是由一个中央委员会制定的，是一种职能的描述，是一种固定不变的东西，已经成为指令的代名词。而丰田对标准的定义完全不同，在丰田，标准是由从事实际工作的个体制定的；标准是动态的，并非每件事物都需要被标准化。标准是一种被人为确立、广为流传的方法或原则，人们会遵循标准，直到发现、检验并接受一种更好的方法。标准让你知道问题出在哪里，让你清楚从哪儿着手寻找解决方案，让你不在重复同一个错误，让你领会并记住知识和经验。标准可以帮助你远离危险。

持续改善的工具——Hansei：Hansei在日语中的意为“反省”，是在行动过后对执行的严格回顾。它是学习过程中至关重要的一部分。Hansei与肯定和确定无关，与对胜利的庆祝无关，它是一种清醒的、对现实的审视，并且与某一个项目的成果如何无关。如果你在丰田取得某次极大成功之后参加他们的hansei会议。你就会为会议苛刻而严肃的基调所震惊。Hansei与思考密切相关，它能带来真正的学习和洞见。事实上，Hansei是一种典型的东方文化的产物。它的真正含义更接近“内省”，而不是“反思”。Hansei有其宗教根源，但是它又是一种应该被我们掌握的深刻的技能。日本的学龄儿童从幼儿园开始就被教授如何进行Hansei，因为它是一种自我提升的重要工具。最关键的一点是：不管人们的成就如何，他们都必须定期进行Hansei。Hansei反抗的就是那种“如果东西没坏，就不用修理”的思想。幸运的是，我们可以学习如何运用Hansei来帮助我们创造性地解决问题。

丰田之道的支柱之二——尊重员工：尊重员工没有什么特别，很多公司都提出这样的文化理念，几乎成了一句客套话。但是，在丰田尊重员工绝不是客套话。要真正懂得什么是尊重员工，必须明白一个区分：“尊重人”和“尊重人性”。丰田生产方式的导师大野耐一曾告诉做过社长的张富士夫，“尊重人”就如同字面意义，是指对人的尊重；“尊重人性”则是对于人所拥有的思维能力给予最高程度的尊重。要员工“听命行事”称不上尊重人性；如何给员工“思考的空间”，引导出“生产现场的智慧”才是关键。而且“”员工奉献宝贵的时间给公司，如果不妥善运用，无异是一种滥用。所以尊重员工实质上说，尊重员工的人性，而不是尊重员工这个人。在《丰田模式2001》中，对尊重员工的阐释是：“我们认为每个个体都有创造力，能够独立地实现他的个人目标。我们尊重所有团队成员的价值、能力、思维方式和奋斗的动力。”

不止这些，丰田非常注重工作语言含义的界定和使用。还有很多词语的含义都非常特殊。

知识——理论、方法、技术，工具；智慧——用知识真正派上用场。

改良——花钱达到改善的目的；改善——以智慧来从事改善。

动作——执行指令，完成步骤；工作——完成百分之百良品。

产品——将原物料组合为成品；商品——能交到客户手中的产品。

整列——只把东西排列整齐；整顿——把要用东西

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了解顾客的需求    了解顾客的期望和需求，确定关键的产品或者服务的需求。用六西格玛语言来说就是确定了关键质量特性。六西格玛的关键之一就是更好地理解和评估所有实现过程和支持过程的关键质量特性(CTQ)；

   关键过程输出变量和关键过程输入变量对于符合顾客需求而言极为重要的过程输出项目，称为关键过程输出变量(KPOV)。根据顾客需求的分析.确定CTQ依照效益高低决定项目的优先顺序。

通过SIPOC图的分析，可以找出并决定过程输出变量，诸如顾客满意率、交货周期、合格率以及缺陷数等等。依照统计的观点.抽取样本以观察这些输出变量的长期变化，可以深入了解KPOV的变化，发掘过程的操作问题.通过以后的测量、分析和改进.区别正常原因与特殊原因波动。这些资料与顾客需求的基本资料合并考虑.可获得有关整体过程的正确描述。

输入、过程活动和结果或输出之问的关系.有时可用一个等式来描绘:

Y=f(Xs)式中.因素Xs(有多变量)是f的自变量;结果Y= (Ys)(可以有多变量)是一个函数。

在六西格玛语言中.经常把结果或输出变量记为(Ys).把输入变量记为(Xs).把过程活动记为f。因此.有时可直接把KPOV以Y表示。

经认定对于过程的整体输出水平而言是十分重要的输入变量也可直接记为X口这些关键过程输入变量将在测量阶段得到观察和测量。以便找出关键的影响因素。


确定关键变量方法   确定关键变量方法—排列图确定关键的输出变量是确定过程和项目的重要前提.采用排列图方法来确定关键变量或者决定主要原因是十分有效的途径。排列图建立在帕累托(Pa ret o )原则之上，即80%的结果源于20%的原因。在现实中，比例可能不都是80比20。但效果通常是雷同的。排列图的目的是比较不同的问题原因和问题类型所导致缺陷的频率及其产生的影响.选出最重要的改进项中的优先项目。设置优先权;定义问题/机会;确定关键变量或者决定主要原因。

(一)排列作图步骤。

1)决定将要被测试的过程和问题或原因的类型(利用集体讨论的结果.或者其他需要收集的数据)。

2)决定合适的数据采集频率和数据收集方法。

3)集中并且汇总数据。如果在不同的类型中收集了不少于50个的数据点.

那么排列图的解释将会更为可靠。

4)合计整个分析期中的每个种类。

    5)决定百分比(可选项)。

6)合计整个时期的所有种类(总计是100%).对每种类型根据由种类决定的在总数中的百分比来划分数量。

7)画出图中的坐标轴。画一根垂直的(Y)轴并且将它以合适的增量进行划分。这根轴的高度要与在观察所有的类型中发现的数量的合计数相等。

8)画一根水平的X轴。

9)从左往右以递减的顺序画出矩形。在轴的下方标记出每个矩形。在紧靠Y轴的地方画第一个矩形.矩形的高度是数据中最大一类的合计数。留一段很小的空隙.然后再画一个矩形来代表第二频繁发生的类型。继续以发生频率的递减顺序对所有类型都画一个矩形。

如果数据分成10类或更少。即使某些类中的数量很少，还是应对每一个类型都画一个分隔栏。如果数据可分成多于10个类，并且存在一些类型只有少量的项目，那么应该画一个叫做’‘其他”的矩形来代表所有类型的总计数而非单个类型画一个矩形。’‘其他”矩形总是被画在图的最右端。

10)可选项:在右边的垂直轴上增加百分符号，其体是从0%到100%。通过累加每个矩形画一根累积线.从左到右一直到100%。

当观察排列图时.需要确定是否前几位’‘关键的少数”引起了问题的绝大部分。如果是这样的话.团队下一步行动就是关注引起这些问题(缺陷)的关键变量(或主要原因)。如果没发现帕累托效应.则需要寻找潜在的变量(或因素).

或者寻找数据中的其他模式。

(二)排列图分析。

     一张排列图或排列表应当包括所有下面三个部分:产生问题的因素.并按重要性大小排序;因素的重要性大小用数字来表示;每个因素有一个累计百分率。
例4-6订单错误的关键问题。

减少销售订单的错误.团队通过画图来确定订单错误的关键变量。在订单表格中有18个项目.在此例中命名为A至R。这个团队构造了一张表.用一周的时间收集了表格上错误的频数。这个团队的研究结果用排列表给出(见表4-5).
注意:这个排列表包括上面描述的三个基本要素。第一列列出18项因素，不是按它们在表格上出现的顺序.而是按研究期间测到的错误数的大小顺序排列。第二列和第三列表明对因素的量化—每一项测到的错误数和对应于表格中总的错误数的百分率。第四列是累计百分率.这一列是排列图分析的关键。

累计百分率是这个因素和按顺序排列在它前面每一个因素的百分率的和.如表格中的项目J.累计百分率是29%+25%.或者写为54%。项目Q对应的累计百分率是29%+25%+21%+11%.或写为86%。换句话说.前四项.G.J.M和Q.占了研究中测到的总错误数的86%。这些是’·关键的少数因素”。
图4-4给出了同样一批数据的排列图。
图4-4订单表格中的差错变量


在排列图中.按它们对整体贡献的顺序在水平轴上列出表格上的18项因素。


每根柱的高度和左边的垂直轴相对应。表明这一项上测得的错误数目。折线图对应右边的垂直轴.表示累计百分率。注意折线图在前面的四个因素(即关键的少数因素)达到86%后开始变平缓。

关于排列图。要注意三点:

    一是纵轴至少要与总计数一样高。只有这样.才能看清每个缺陷种类对问题的提出起到了多大的相对作用。

    二是数据种类(每个柱)遵照降序排列。要想做出一张排列图.需要一张检查表或者是数据表用以收集原始的数据.并且还要利用己经被分成不同类别的离散的数据或者连续的数据。

    三是“关键的少数因素”的累计百分率在80%以上。
 
转自：张驰咨询
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绿带是受雇于一个组织，曾受过6 sigma培训的并且带领一个以制程改善为其兼职工作的员工。尽管绿带不需要像黑带和黑带大师们那样知道很多（知识），他们也需要知道很多，这个清单对绿带需要知道事情是有帮助。

1.绿带兼职领导6SIGMA改进项目。他们通常花费25-50%的时间在6SIGMA项目上。
2.6SIGMA要成为绿带做事的方式（Way）。
3.绿带要能解释为什么公式 y=f(x) 对他们的过程是非常重要的。
4.成为绿带是一次获得有价值的工具和经验的机会。
5.能够显示6SIGMA方法的威力和取得显著改进成效的绿带往往会在组织内部得到提升。
6.不像黑带那样通常都是领导跨部门的项目，6SIGMA绿带常常在他们自己的工作领域内开展项目。
7.绿带接受6SIGMA方法、工具和技术的培训比黑带少。他们通常只受5天的培训，黑带正常在20天。
8.6SIGMA绿带由组织的管理层挑选。
9.6SIGMA绿带要能解释Kano分析图及其如何与客户联系起来。
10.有些组织要求所有的员工在提拔之前都应该是“通过认证”的绿带。很多组织要求员工至少有过培训经历。
11.绿带可以在现场培训，也可以在网上进行，或者二者结合。（注：网络课程效果没有现场培训好）
12.6SIGMA绿带的培训课程在不同公司之间各不相同。
13.虽然有些公司为了完成项目或通过认证而提供一些额外的激励，绿带评估一般通过公司定期的绩效评估进行。
14.6SIGMA绿带认证的要求在不同公司各不相同。典型的要求是：完整的培训、通过考试并完成一个绿带项目。
15.从某公司得到的绿带认证很可能在其他公司得不到承认的。
16.有些公司要求绿带每年完成一个项目来保持绿带资格。
17.绿带接受的培训内容有6SIGMA的DMAIC方法和包括基本统计在内的一些工具， 更多的高级统计工具往往需要黑带的支持。
18.6SIGMA绿带应和黑带做定期讨论，回顾项目进度并寻求建议。
19.项目的定期评审应该和组织的管理层一起共同进行。不管你是否愿意，在评审的时候你会因为你的项目得到奖赏或批评。
20.绿带要能够创建直方图和Pareto图，并且知道二者的区别。
21.额外的绿带培训和项目增加到了每天要完成的工作中，但是请记住：你从项目中获得的效率和收益将使你今后的工作更加容易。难道你愿意每天救火而不愿意开始防火的措施吗？
22.不是你的绿带团队中的每个人都会认同6SIGMA改进过程的。对于人们来说，改变通常是很难接受的。在塑造团队和项目成果方面，你的领导力会起到至关重要的作用。
23.推迟你的6SIGMA绿带项目到明天，在节点检讨前将会留给你很多的工作来完成。正因为你的项目需要复活和对你来说的关键你的黑带不会自动把你的项目排在优先的次序。提前计划和控制住你的项目计划。
24.基于数据的管理总是有道理的，"直觉" 在更远的将来不会受重视。绿带项目帮助员工建立基于数据管理的意识。
25.如果你过去与财务接触不多，你的绿带项目就提供了一个机会让你学习基本的方法、量化项目的收益、说管理的语言。
26.6SIGMA绿带不需要知道如何运用现有的每一种工具，而应该知道这些工具的存在，并能向黑带寻求帮助。
27.6SIGMA绿带要领导项目的数据收集过程，并验证测量系统的有效性。
28.绿带要学习和提高他们关于团队建设和推动的技巧。
29.6SIGMA绿带要能计算过程数据的平均值和标准偏差。
30.6SIGMA绿带要能计算他们项目过程的短期和长期SIGMA值。
31.绿带之所以被选拔出来是因为他们是业务专家，而不是因为他们是质量大师或统计天才。
32.绿带要知道如何运用Minitab或JMP等统计软件包进行基本的统计检验。
33.绿带要能为项目规划团队宪章和SIPOC图。
34.6sigma绿带将知道如何创建一个因果和效应（鱼骨）图来找出过程缺陷的可能原因。
35.绿带要能领导和项目团队一起进行的头脑风暴。
36.绿带可以用高清和更容易理解的可视形式呈现的表格表示制程的改善，使得他们的老板和同事信服。
37.绿带可以为六西格玛获得帮助通过预防不良，这些不良为老板和同时带来如此多的头痛事。
38.绿带可以帮助克服同伴在合作中带来的阻力，带领团队用数据解决问题。
39.如果最高管理者乐意提供必要的资源，绿带就只需要启动一个项目。
40.绿带应具有良好的沟通计划，这个计划应该在每次会上检讨来确保项目的正确信息进行并通知到利益相关方。

六西格玛以倡导者，大黑带，黑带，绿带体系建立人力资源构架，为企业培养了具备组织能力，激励能力，项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者，这些人才是企业适应变革和竞争的核心力量。以保证公司内部持续性。“黑带”由摩托罗拉所提出，它指一个六西格玛的专家，就类似“黑带”在跆拳道中的意思，一般一个黑带每年可以从实施项目中为企业节省一百万美金以上，但不是只有“黑带”能用六西格玛，因为在六西格玛里有很多简单的工具，可以由绿带等完成。


【转自：张驰咨询】 收起阅读 »

（1）菜鸟诞生——初入职场

02年，终于毕业了。对我来讲，刚开始，并没有太多的彷徨啊之类的感性，原因很简单，这要从我在上大学时的收获来说。
在上大学的过程中，我的收获有以下几个：
（1）我女朋友（现在我媳妇），这是我在学校最大的收获，因为在学校收获了女朋友，所以现在收获了两个孩子，虽然两个孩子有时很闹；
（2）工业工程IE本科毕业；这个没什么值得特别说明的，当时，对IE没有什么特别的想法，只知道迄今为止记得最清楚的两件事：
a）美国工业工程协会（AIIE）对IE下的定义，直到今天，我在培训的时候，在讲IE是干什么的时候，我都会给出AIIE对IE的定义；
b）IE学了很多的课程，企业管理的，财务的，营销的，电子的，机械的，以至于我晕了很多年，一直搞不懂这样的专业究竟有什么用；
（3）选修哲学。说到这里，很多同学会吐槽，没事学那个垃圾专业干什么。对于哲学，我个人没有太多的个人感情色彩，我只是觉得哲学很有意思。事实上，到了今天，对我帮助最大的反而是哲学的思想，这个可以留待工作经历中慢慢讲述！
好了，言归正传！
那时，我和我女朋友（现在是我媳妇）同时毕业，她学的是药学，这在内地来讲，并不是一个特别好找工作的专业，于是乎，我做了一个无知者无畏的决定，对我女朋友说：“你先找工作吧！到时，我在你周围的城市找工作就可以了！这样，我们就可以在一起了！”
于是，在我女朋友敲定了广东的一家制药企业之后，我屁颠屁颠的跟着来到广东，开始了在广东长达十多年的工作和生活。
毕业后我的第一份工作是在佛山一家港资企业作IE，毕业之后，找工作的艰难历程就不在这里赘述了。
第一次找工作没有经验，后来经历的多了，被别人面试的多了，同时自己也面试了很多人，也就有了经验！
刚毕业的我还比较“淳朴”，是一个比较有“专业操守”的青年，心想既然咱学的是工业工程，怎么着也得找一份IE的工作吧！不然，所学的东西不就浪费了吗？现在想想，有些觉得好笑，幸亏当时没有学什么“总裁班”之类的培训，不然以我当时的想法，怎么着也得找份总裁的工作！可能真的是一毕业就失业，甚至是“永久性失业”了！
在找工作的时候，采用的是“宁可错杀，也不放过”的战术。只要看到有公司招聘IE的，就上去递简历，事实上，很多公司在拿到简历的第一反应就是“有没有工作经验？”
接下来，第二句话就是“对不起，我们只招有经验的！”
然后，我就只能拿着他们退回来的简历，笑着说：“谢谢！”
这种状况经历的多了，其实想想这似乎就是一种悖论，没有工作经验，就找不到工作，没有工作，就不可能有工作经验，这似乎陷入了一个“先有鸡还是先有蛋”的悖论之中。
历尽千难万险，终于找到工作。除了向家人打了个电话，就记得当时和朋友一起喝醉了，以示庆祝！
招聘我们进去的是公司的生产副总，姓李。四川人，个子不高，胖乎乎的，每天都带着笑脸。
我们前后进去的有三个IE，再加上从生产部调出来的一个文员，这也就是当时公司的IE team了。
有一个比我早一个多月，另外一个比我晚几天。比我早的那个姓王，是有工作经验的，之前在富士康工作过两年，他就是我们IE team的主管，负责IE team的工作展开。
当时，由于我是新人，没有工作经验，于是，自己给自己的定位就是“服从”，让干什么就干什么。
（新进员工，要想在新的环境中生存下来，和同事处理好关系还是很重要的，在新的环境中，我的观点是，先生存，后发展。但是，如果新进员工太吝啬，可能会被同事孤立，融不到新的环境当中，存活的几率也会降低，呵呵，个人建议。）
由于是新成立的IE team，所以工作内容比较单一，首先就是建立标准工时系统。
由于当时IE是新成立的，需要建立的工时很多，于是，就每人分了一个车间，规定在一个月之内将标准工时建立完成。
IE的主管就给我们几个大概培训了如何测工时，如何取数。那时，就觉得自己是IE毕业的，这种小事还要培训吗？不过还是耐心听讲。毕竟“它山之石可以攻玉”！等我的工作经验慢慢多了，我想，如果我放在他当时的位置上，我也会选择培训。只有当大家的方法是一致的时候，结果的差异才有可能小！这也是标准化作业的一部分！
于是，几乎上班的内容就是每天都会拿着秒表，对着工位就是一通测量，然后，把记录的结果，快下班的时候把记录的结果敲到电脑里。
测量工时还是很重要的，只是当时没有意识到。这个留待后面再说吧！
后来，工作的内容就不断地增加，增加的第一项工作内容就是SOP（台资企业叫MOI），现场拍摄一些图片，加上文字说明。似乎这些工作很简单。最起码当时我是这么认为的。
再就是一些“上级安排的临时性工作”了。
那时，刚毕业，对于IE有一种近乎盲目的“崇拜”，认为IE可以优化一切的东西。凭着一股子冲劲，也完成了几个改善的专案。
在这里，有一件特别的工作需要说明一下，就是在第二年，我参加了公司质量管理体系的内审员培训，那时没有什么感觉，只是有十二个字记得很清楚“写我所做，做我所写，写做一致”！
后来随着工作经验的增长，对流程的了解越来越深入，这些留待后续再详细说吧！
其实这么多年过去之后，我对第一份工作的很多内容都记得不是很清楚了，至今回忆起来，主要的感觉就是两个字“杂”、“闲”。
在第一家公司，工作了一年多，其实，刚开始不觉得，大概工作了半年多吧，就开始有一些否定，难道IE的工作就是这样？
如果是这样的IE，岂不是一个文员都能干？那我大学四年所学的东西还有用吗？因为当时，IE team中的一个文员也承包了一个车间的工时测量与SOP制作的工作。事实上，由于小姑娘做事心细，在测量工时与SOP制作上犯错的几率还要小。
也许我们比小姑娘强的一点，就是我们可以完成一些改善专案！那时，很有一股初生牛犊不怕虎的冲劲，认为一切皆可改善，改善工位作业，改善生产线。但是，这些改善，最终还是一份SOP，让员工执行！
但是，对于改善，那时的我，脑子里有一个朦胧的念头，为什么要改善？可不可以尽量减少，甚至不改善？如果可以一步到位，那样企业不是可以赚到更多的钱？如果每次都是在事后去发现问题，进行改善，企业的浪费岂不是很大。
只能说想法是好的！因为我发现，事实上，在第一家公司，以我每天的工作，我不可能做到，因为如果让我从头制定全新的工艺文件，我不晓得如何下手，我做不到！（臣妾真的做不到啊！）
既然在工厂内部找不到答案，我就想去外面看看！这也是我离开第一家公司的动机。我想看看外面的企业是怎么做的！
同时，离开当时的企业，还有一种冲动，就是IE真的可以改善企业的效率和品质，既然可以改善，那么我走到任何企业都可以改善。我也想知道自己是不是真的厉害！所以，相对来讲，也有一种要证明自己的因素在里面！
这里，还要感谢当时的那个姓王IE主管，其实我对很多IE知识和企业的了解，都是来源于他，当我和他说了我要辞职及动机之后，他和我聊了很多，其中有一句话我一直记得，“建议你到大的台资去看看，在哪里你可以学到更多！”
这句话我记得很清楚，这句话是让我受益很大的，甚至可以说，收益远远大于我当时的预期！
说句笑话，从今天来看，也许和他的经历有关，他之所以建议我去大的台资企业，也许是因为他从富士康出来的。如果他是从欧美企业出来的，也许会建议我去欧美企业，那我的路也许和今天就完全不同了！
决定跳槽，工作和生活就开始进入了一个振荡期！
PS：
对于IE人员来讲，我们希望能够把企业建设的越来越好。这是没错的！但是，用我们老祖宗的观点来看，世间不存在包治百病的灵丹妙药。
每个企业的状况不同，就好像每个人生病一样，病症各有不同，即使同样的症状，病因也会有不同。这就对医生的水平提出了差异。神医的价值在于能够对症下药，方能药到病除。所以，对于神医来讲，不在于开的药有多好，有多贵。而在于药能不能“对症”。
所以，“对症”是“下药”的前提，那么“对症”才是“药到病除”的前提！大家千万不要搞错了顺序！
对于庸医来讲，开药的时候，只开贵的，不开对的，所以才有“庸医害人”的说法！
不管是IE、还是精益生产、或者6sigma、甚至TOC，对于企业来讲，这些都是药，有没有效，不在于药本身，而在于对症！
但是，这些药确实每个医生都要学习的，掌握的药越多，下药的时候，选择才越多，毕竟世间没有包治百病的灵丹妙药。
古人讲“殊途同归”，当我们掌握的“途径”多了，我们才能依据企业的实际状况，开出最好的组合药方！
这也是我们每个职场人士要修炼的！
我知道很多从事IE或者学习IE的同学都希望看到一些改善案例，因此，在这里，我尽可能详尽地写出改善案例，融合在我的经历之中，大家可以相互探讨！当然，我也会在每个案例后面，写上一些目前我自己看来的一些观点，抛砖引玉把！


















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