如何从企业的整体效率来推行精益生产？

不论是从事IE的还是LP的，大家嘴上都挂着“提高效率”。
大家可以想一下，我们整天喊着的效率，是指什么？某个工序的效率，某个产品的效率，某个车间的效率，还是工厂整体的效率？
我想大家一定会说：当然是整体的效率！
恭喜你，答对了！因为，我们已经站在了管理者的角度来看问题了！
我们如果站在管理者的角度来看这个问题？他一定会问：“我们做了这么多的改善，公司的效率到底提高了吗？”
这个问题是所有从事IE或者精益生产的人员要考虑的问题，要回答这个问题，我们必须要知道的是——企业的效率要怎么衡量？
首先，我们来看一个基本的等式：
效率 = 产出（Output） / 投入（Input）
那么，企业的整体效率就应该这么衡量：
企业的整体效率 = 企业的整体产出 / 企业的整体投入
我们知道“利润 = 产出 - 投入”，从这一点来讲，企业的整体效率越高，企业的利润就越高！
相对来讲，我们在讲效率的时候，很多情况下，是一种狭义的效率——企业的生产效率：
企业的整体生产效率 = 企业完成的订单数 / 企业投入的生产工时
备注：为了满足企业月度财务的需求，要按月计算！
其实，这个并不难理解，工厂的效率，和生产线的效率很相似。我们要衡量一条产线的效率，不会去衡量每个工位的效率，而是用生产线投入了多少工时，产出了多少产品，通过产线整体的产出与投入工时进行比较，得出整条生产线的效率。
同样，如果要衡量工厂整体的效率，就只能用整个工厂的产出于整个工厂的投入的比值来衡量。
相对于工厂整体的效率，不管是工序的效率、产品的效率、车间的效率，都只是工厂的局部效率。
我们习惯地通过各种改善，提高某个产品的效率，或者提高某个工序的效率，或者某台设备的效率，甚至某个车间的效率，认为只要我们不断地进行这些局部的改善，公司整体的效率就会不断提高！
但是，真实的情况真的是这样吗？
我们来下面的案例：
（1）公司针对生产线的某个工位进行了改善，把这个工位的工时从之前的8Sec降到了5Sec（提示：这个工位不是瓶颈工位），这条产线的效率提升了吗？
答案：没有！
理由：产线的整体产出没有增加，产线的投入工时也没有减少。
（2）公司引进了新的设备，节省了5个作业员，工厂习惯的做法是将这5个作业员重新安排工作岗位，当工厂的产出没有增加的时候，请问公司的效率提升了吗？
答案：没有！
理由：公司的产出没有增加，公司投入的公司也没有降低（作业员重新安排工作，但公司整体的投入工时并没有减少）。
……
类似上面的案例很多，不胜枚举！我们可以知道，整体效率和局部效率之间并不是简单的一加一的关系。
通过上面的案例，我们可以得到一个关于整体效率的结论——如果局部改善的工时没有从整体工时中剔除的话，对于整体效率并没有贡献。这样的局部效率改善就是‘假效率’。这种‘假效率’对工厂来讲并没有贡献。
从这一点来看，如果要提升公司的整体效率，我们就要做工时的清洁工，而不是搬运工！
如果要提升公司整体的效率，我们要怎么办呢？
回归到上面的等式：
企业的整体生产效率 = 企业完成的订单数 / 企业投入的生产工时
从等式可以看出，如果我们要提升公司的生产效率，只有两种途径——增加产出，减少投入！
最理想的状况是，减少整个工厂的投入生产工时。当公司能够以更少的生产工时完成每个月的订单，公司的效率就会更高，公司才有能力生产更多的订单，从而上到一个新的台阶。
在这个台阶上，就是又一个新的提升效率的循环，这是一个周而复始的循环。类似于PDCA的循环一样。
但是，我们要怎样不断减少公司的投入工时呢？
其实，很简单！这要看投入工时的构成！
公司投入的工时包含了两个部分，第一部分是合理的，生产产品所必须的，这部分工时以标准工时的形式表现出来！
IE依据产品的生产工艺，制定出符合产品工艺的标准工时，这部分工时是工厂生产产品所必须的，是合理的。与标准工时相对应的就是标准产能，标准产能反映了现有工艺水平下，工厂生产产品应该具有的速度。
但是，不管是什么类型的企业，在实际的生产过程中，总会有各种各样的异常！这就是企业投入工时的第二部分——浪费工时（名称而已，可以随便叫！就是各种异常引起的浪费）！
不管浪费的种类是什么，都会造成效率降低，浪费工时随之增加，工厂投入的实际生产工时增加，
不论是以手工作业为主的组装线，还是以机械加工为主的前加工。在实际的生产过程中，实际的产能总是波动的，而且会遇到各种各样的异常，比如品质方面的、材料方面的、设备故障方面的还有转换的，以及人员方面的，甚至是管理方面的——我们不得不承认一个简单的事实，工厂中生产线管理人员的水平是参差不齐的。这些因素都会导致实际产能低于标准产能，从而实际工时增加。
当然，前工程以设备加工为主，而组装线则以手工作业为主，在具体异常上也肯定会有所不同。但是，相同的是，异常会导致浪费工时的产生，从而导致工厂的实际生产工时增加，这部分工时是需要被消除的部分。
在这里，有必要重点交代一下人员的原因造成的浪费！关于人员的原因造成的浪费，包括很多。当IE设置的生产线是合理的情况下：
（1）生产线的实际作业人员数量多于标准作业人数的时候，产出并不会同比增加，效率浪费产生！
（2）生产的实际作业人员数量少于标准作业人员的时候（人员请假、辞职等），产出下降比例更大的时候，效率浪费产生！
（3）产线配置新人的时候（人员流失大的企业，这个问题尤其严重），作业不熟练，产线投入不变，产出减少，效率浪费产生！
（4）管理人员的水平参差不齐，同一条产线每天的产出数量不同，效率浪费产生（对于作业人员的怠工，导致效率降低，我认为这也是管理的原因造成的浪费），不同产线之间的产出数量不同，效率浪费产生；
上述的各种情况，都是人员的原因造成的浪费！这些问题不管控，人员的原因造成的效率就不会减少！
事实上，当我们很多的改善人员在抱怨人员流动性高的时候，我觉得最应该关心的是，如何才能衡量这些浪费，并想对策对消除或者减少，才是真正的精益之道！事实上，针对于手工作业为主的制造业，如何消除人员的原因导致的浪费，是企业最需要关注的一个话题！
好了！归结上述的两部分，我们可以得出结论：
要减少企业的投入工时，有两个途径：
第一，改善标准；
第二，减少浪费。
整体考虑的话，我们就会发现，其实，效率的改善和品质的改善有很多相似之处！
当工厂不断地消除浪费，非常理想的极限情况下，将浪费工时消除到零的状态，企业投入的生产工时就等于标准工时，工厂就做到了现有工艺水平下的最好成绩，工厂就实现了现有工艺条件下的最好。当然了，企业的工艺在不断改善，标准也在不断提高，工厂最好的目标也就随之不断提高了。
针对标准工时与实际生产工时，二者的比率就是效率的良率，和产品的良率一样，标准工时与实际工时的比值越高，浪费工时越少，工厂的效率就高，反之，标准工时与实际工时的比值越低，浪费工时越多，工厂的效率就越低。
关于标准和浪费，可以理解为反映了企业的两个方面，标准反映了企业的工艺水平，工艺是企业的硬件，工艺先进，反映出来的就是标准用量低，而工艺落后，标准用量就会高。而浪费则反映了工艺的利用水平，是企业的软件，也是企业管理水平的体现，管理水平高，浪费就少，工艺的利用率就高；管理水平低，浪费就高，工艺的利用水平也就不会高了。二者结合，企业的盈利水平才能高。
企业资源是的有限，企业应该将有限的资源投入到最重要的浪费上！
同时，依据“二八原理”，企业并不需要对所有的浪费项目都进行消除（也不可能，同样是因为企业资源的有限性），只需要集中有限的资源，针对20%的重要浪费，用各种工具进行改善，不就可以在最短时间内，大幅度地降低工厂的浪费工时，从而快速地提升工厂的整体效率了吗？
如果能够针对主要的20%的浪费，集中有限的资源进行消除，那企业不就可以在最短的时间内实现精益的目标，这不就是企业实施精益生产的捷径吗？企业的利润不就可以在最短的时间内实现大幅度提升吗？如果企业可以持续地每个月都能不断解决企业最主要的浪费，企业就可以以最快的速度实现精益！
事实上，在精益生产中，当我们不断减少各种浪费的过程中：
（1）我们推行TPM，减少设备异常造成的工时浪费，提高了生产效率；
（2）我们推行SMED，减少了产线转换的浪费工时，提升了生产效率；
（3）我们提高品质，减少各种品质问题导致的生产中断，提升了生产效率；
（4）我们提高交期的准确性，减少了缺料导致的生产浪费，提升了效率；
（5）我们提高管理水平，减少由于人为原因造成的生产浪费，提升了效率；
（6）我们减少人员流动的原因造成的生产浪费，提升了效率；
……
以上，如果我们能够用这些方法持续地解决企业的重点浪费，企业就可以快速实现精益！
这才是快速实施精益生产的精髓所在！（当然，对于标准的改善，由于篇幅问题，我会另开章节进行说明！）
但是，所有这些都需要一个前提，我们需要一个体系，将生产中的工时进行客观地划分，能够清晰地划分企业的标准工时以及浪费工时，对于浪费工时的种类和数量进行客观地进行划分！从而可以让我们能够找到重点浪费。
而这个体系是联系标准工时与实际工时的纽带。如果不能有效识别浪费，就会导致工厂在标准上的改善部分，可能会以浪费的形式出现在实际的生产工时中，这就是工时的转移，而不是工时的清除！
最终的导致的结果就是局部效率提高，但整体效率并不会提升的结果！

推荐一本书《冲出重围》，这是一本从企业整体效率推行精益生产的书籍！这本书一改现在流行的精益生产推行方式，而是从建立企业精益体系为目的，从企业的整体效率为目标，快速、持续取得突破性效益的精益推行方式！
《冲出重围》目录及导读
前言——“中国制造”可以有快速崛起的捷径
1、“利润！我要的是利润！”
六月底，一份工厂的生产力提升总结报告，让王冲被BU（事业部）的李总抓过去，猛K了一顿，原因很简单——王冲自年初调任广州二厂的厂长以来，工厂并没有出现利润显著提升的结果。
最后被通牒——如果不能在四个月内将工厂的效益大幅度提升，公司将把订单转移到人工成本更低的内地工厂，关闭王冲所管理的这家工厂。
2、用工荒——逼死我也没用
屋漏偏逢连阴雨！工厂CD-7的订单大幅度增加，工厂不得不新增20%的员工。但是，王冲不得不面临一个非常棘手的问题——HR招不到足够的员工。王冲又该如何？
改善！改善！再改善！
3、逃离北上广
王冲所在的是一家跨国公司，公司的管理相对完善，只是在面对人民币升值、人工成本上升等一系列困境的连环打击的情况下，陷入了成本的泥沼。面对这种困境，公司不得不导入自动化设备提升生产力，同时将部分工厂迁徙到人工成本更低的内地或者东南亚的国家。
逃离北上广的并不仅仅是人，还有企业！
4、消除七大浪费与企业目标的悖论
在迷茫中，王冲给之前的老板打了个电话，对企业的目标进行思考，得出了量化的企业目标——利润最大化，并对精益生产和6sigma进行宏观的对比，得出了企业的获得利润最大化的途径——把主要的资源放在重要的20%的问题上。
虽然了解了努力的方向，但依旧没有具体可行的方法来支撑这个目标，王冲依然彷徨。
5、故障！故障！
当工厂新引进的设备发生了异常，导致大面积的生产中断时，王冲义无反顾地“丢下”自己的女友，将工作放在了第一位。最终虽然异常得到了及时的解决，并没有对生产进度产生太大的影响。但王冲不得不深思一个问题——设备的导入对于企业是否真的有想象中那么美好？
6、天啊！黑暗侵袭
在月初完成半年度总结的过程中，王冲遇到了问题：各部门一直在努力推行改善，报告中似乎也卓有绩效，但是工厂的主要绩效并没有显著提升，二者之间到底是怎么了？
工厂中统计的各种异常的损失工时的数量与真实的浪费工时数量相差甚远，这究竟是怎么回事？
7、工厂的效率真的提高了吗？
工厂追求的效率到底是什么效率？某个产品的效率，某个车间的效率？还是工厂的整体效率？
精益生产追求的是工厂的整体效率，但工厂整体的效率如何评价？整体效率有什么特点？如何知道工厂的效率是否真的提升了，提升了多少？都将在本章揭示。
以及在企业的整体效率下，应该如何提升企业效率？
8、“被”郊游
不管王冲愿意不愿意，王冲都不得不接受两个不好的消息！
第一，工厂针对CD-7的改善并非一帆风顺，改善效果与预期相差甚远！工厂又该如何？
第二，要陪女朋友郊游，虽然很累很忙，但还是要积极响应女友的要求。
9、多么痛的领悟！
郊游中，一心二用的王冲顿悟了解决工厂困境的方法，原来，工厂实际投入的所有资源（人、机、料、场地、水电、资金等）都可以划分为两个部分——必须的和浪费的。就像产品的材料一样，一部分用在良品上，一部分用在不良品上。
也就是说，对于工厂来讲，不仅要改善标准，减少“必须的部分”，同时还要减少“浪费”。而降低浪费，就要像6sigma项目一样，抓住重点，集中资源解决主要矛盾，才能快速提升效率，降低成本。
这才是全面的提升效率，降低成本的途径。
福不双至！王冲为自己的领悟付出了代价——由于把工作凌驾与你才有之上，女友小艾提出分手！
10、小试牛刀
王冲将领悟分享之后，并没有得到赞同！不得已，王冲带领管理层在工厂选择了试点——在工厂的副资材和消耗品用量和费用进行改善。通过少数的4个项目，降低了副资材和消耗品用量和费用的35%以上，并通过流程管控，控制了85%以上的副资材和消耗品用量和费用。
这个项目对工厂来讲，九牛一毛！
但对于王冲来讲，有里程碑式的意义——统一了管理层的意识，消除了改善推辞能够过程中的阻力！
11、原来“金矿”一直都在我们脚下
对异常及其对工厂的影响进行了全面、深入的分析，得出了企业的“金矿”所在！
12、最直接、粗暴的掘金捷径
最快速、大幅度降低设备、材料、效率方面的浪费的改善模式进行了统一，并对工厂6sigma推行方式重新进行了定义！
目的很简单——最快速、最大幅度地降低浪费，提升工厂的效益！
13、有朋自远方来
虽然工厂中的问题得出了统一的认知，但是，面对生活中的异常，王冲却丝毫没有头绪。
而大学的好友一句话惊醒了王冲——男人可以向女友低头，但绝对不可以向生活低头。
14、给浪费装上“GPS”
对工厂的生产管理进行重新定义，全面、客观、清晰的对工厂的浪费进行揭示。
15、我想和你好好的！
解决生活中的主要矛盾！——我只想和你好好的！
16、浪费去哪里了
工厂中的浪费到底是什么，有多少。工厂中的浪费不仅包括了各种异常的浪费，比如设备的、停工待料的、品质的。还有我们并不关注的人员的浪费（包括新人、少人、多人），以及管理的原因造成的浪费。
17、GPS导航下对浪费的精确打击
在对各种浪费及其影响安装了GPS的情况下，对主要的浪费——人员的浪费，包括新人（员工流动）、多人、少人等因素造成的浪费——进行精准打击！快速地、最大限度地提升工厂的效率。
18、不可能的任务
前进的道路永远都是曲折的！工厂的效率和效益都在显著上升，让王冲带领的team充满了斗志。只是隔壁的工厂一项人事制度——加薪！让王冲的工厂在招人上彻底陷入了绝望！
王冲唯一的对策就只剩下了——改善！改善！再改善！
19、我们结婚吧！
王冲终于向和自己一起好些年的女友求婚，但是面临的最大问题不是女友，而是……
20、产能管理：一条产线只要且必须管理两个工位
标准化产线的产能管理，最大限度降低工组长的管理因素导致的产能浪费！
21、还要更努力
当王冲将工厂新的一个月的月报提交的时候，BU的李总并没有马上解除广州二厂的危机警报，而是要求再观察几个月！王冲及其team不得不更加努力！
22、我想娶你们的女儿！
王冲最终鼓起勇气向终极Boss——未来岳母发起挑战，结果竟然让王冲意想不到！
23、“惊”出望外
面对官司高管的质问，王冲一一解答，只是公司管理层的决定出乎王冲的意料。
而不经意间，王冲给自己下了套——给广州二厂定了一个难度极高的年度目标，效率还要大幅度提升！因为，王冲提到了关于IE（工业工程）推行过程标准化的问题，降低由于IE人员的作业方法不同导致的产线设定的差异。
24、天下没有免费的午餐
面对新的挑战，王冲需要做什么呢？
25、为什么我们可以？
王冲不得不带领team进行总结这段时间以来的工作，大家都畅所欲言，回首望，大家都获得了不同程度的成长！
但是，这种结果离王冲想要的结果还有不小的距离！
26、快速的“突破法则”
Team work的方式，王冲的team终于得出了“突破法则”。并将之应用在工厂中的各方面！
27、工作还可以更好的！
当工厂的效率提升之后，王冲不得不面临另外一个问题——库存。库存与效率是什么关系？库存会不会影响工厂的效率？
从工厂的整体效率来看，库存的存在，当然严重降低了工厂的效率——因为工厂的产出没有增加，而投入增加了，因此，效率降低了。
王冲要带领team踏上新的征程，再攀高峰！

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《冲出重围》简介
本书的主角王冲，工业工程（IE）毕业之后投身于制造业中，跌打滚爬了十年，机缘巧合之下，在一家外资企业，转职作了生产厂长，就在王冲略微的沾沾自喜中，却接到了BU head李总的最后通牒——如果不能在四个月内将工厂的效益大幅度提升，公司将把订单转移到人工成本更低的内地工厂，关闭王冲所管理的这家工厂。
这是一家跨国公司，公司的管理相对完善，只是在面对人民币升值、人工成本上升等一系列的打击的情况下，陷入了成本的泥沼。
面对工作和生活中的困境，王冲要如何努力才能最终带领这家工厂冲出成本的泥沼，一飞冲天呢？
王冲经历了彷徨、挣扎，最终奋起，带领team不断探索，明确量化了企业的目标，并依此得出了企业快速突破的捷径。最终带领团队完成了这个看似不可能完成的任务。在这个过程中，得出了具有普遍意义的“快速突破法则”。
本书以小说的方式，通过工厂中典型的、有代表意义的案例来展开分析。读者一直陪伴着本书的主角王冲，看这位受过专业技术及管理训练的厂长，如何堕入困境，在困境中遇到了哪些棘手的问题。再如何一步步地解决这些问题，从谷底爬出。
 
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“精益生产”推行方式与企业目标的悖论
——读《冲出重围》有感

写在最前面的话！
精益生产虽好，但是仅仅靠学习，并不能超越对手！
我们一定要闯出一条更好的路，才有可能打败对手！

既然说“精益生产”的推行方式不符合企业的目标，我们还是回到一个非常古老的话题，企业的目标到底是什么？否则，大家会说我在哗众取宠，无病呻吟！
（1）企业的目标及其实现途径
那我们来看，企业的目标到底是什么？以及如何实现企业的目标？
企业的目标，这个老生常谈的话题，地球人都知道，企业的目标只有一个，就是“利润”。
这是毋庸置疑的。企业的目标绝对是利润！因为对于任何投资行为来讲，利润是唯一的动力和目的。如果将企业的目标进行量化，对于企业来讲，应该赚多少利润呢？
答案很简单——“赚尽可能多的利润”。不管企业所处的行业有多么不同，企业自身的状况有多么不一样。所有企业的目标总是唯一的——利润最大化（即：MAX利润）。
道理很简单，对于投资，能赚两块钱，谁都不愿意赚一块钱。
企业要如何才能实现利润最大化的目标呢？
很明显，在Max利润的驱动下，企业应该将所有能赚钱的项目都做了。从消除浪费的角度来看，就是要把企业中所有的浪费都消除了。这样企业的利润就实现最大化了。
这是非常理想的状态。——但很明显是不现实的！
对任何企业来讲，所能投入的资源都是有限的。这里有限的资源，并不是单纯的指资金，还包括了人员、能源以及时间等等一系列企业所拥有的要素，这些资源都是有限的。
在有限资源的限制条件下，企业不可能把所有能赚钱的项目都做了，也不可能消除所有的浪费。
任何企业所追求的，都必然是在有限投入资源的前提下获取最大的利润。这就要求，为了实现利润最大化的目标，企业应该把有限的资源投入到最赚钱的项目上，消除浪费，也应该消除最主要的浪费。
用简单的等式来描述企业的目标，就是：
Max利润=Max产出 – Min投入
从这个等式，我们就可以得出：
为了实现利润最大化的目标，企业应该将有限的资源投入到收益最大的项目。从而实现用最少的投入获取最大的产出。
不管是产出最大化还是投入最小化，都不能实现企业利润最大化的目标。
理清了企业的目标，接下来我们再来看精益生产。不过，在看精益生产之前，我们还是先来看一下6sigma改善。因为二者的联系非常紧密，而且有联合的趋势。
（2）6sigma改善的目标及过程
众多周知，6sigma是一种快速地、突破性地改善，一种可以在短时间内取得突破性改善的方法。其追求“零缺陷” （zero defect）。
6sigma在追求“零缺陷”的改善过程中，认为所有的缺陷并不同等重要，而是认为重要的20%的缺陷占据了总体缺陷的80%。这就是“二八定律”。6sigma完全不主张全面消除品质缺陷。而是认为要寻找重要的20%的缺陷，集中资源消除这些重要缺陷，以求在最短的时间内取得突破性的改善。
整体来讲，6sigma的改善过程中。在D阶段，通过寻找、筛选缺陷，找出其中最重要的Top3或者Top5缺陷。在后续的阶段中，通过M阶段、A阶段不断地对影响品质的主要因素进行筛选。在I阶段，对极少数的关键因素进行改进，从而取得在上品质大幅度、地突破性地快速提升。最后，对关进因素进行管控，确保项目改善成果。
纵观整个6sigma项目，就是一个寻找重点问题，解决重点的过程。把“二八原理”运用到淋漓尽致，这才是6sigma项目能够在短时间内取得突破性收益的关键。
而6sigma改善的诸多工具，都是在为准找和改善主要问题服务的。很明显，6sigma的改善过程是符合企业追求“利润最大化”的目标的。
我们不禁要问，既然6sigma的改善可以在短时间内取得突破性的改善效益，为什么精益生产不可以在最短的时间内取得突破性的效果呢？
（3）精益生产目标及其推行
如果我们把“二八原理”应用到企业的浪费中，我们是不是可以得出下述的结论：
在企业所有的浪费中，20%的主要浪费占据了企业浪费成本的80%。
如果认同上面结论的话，是不是意味着：
只要消除或削减重要的20%的浪费，企业的浪费成本就可以快速、大幅度地降低。而不是消除所有的浪费！
基于上述的结论，我们再来看精益生产的改善。
精益生产主张全面消除企业的浪费，从而不断降低企业成本，以获取更多利润。在这个过程中，对浪费进行了总结，形成了“七大浪费”。精益企业要全面消除“七大浪费”。精益生产追求“零浪费”。
在改善的目标上，可以说精益生产与6sigma是殊途同归！并无差异。
但是，精益的改善的中，同样有诸多的工具。这些工具都是为了寻找和解决问题而存在的。
在企业生产的过程中，不可避免地会受到人员、设备、材料、方法等各种异常因素的影响，从而导致生产受阻，我们习惯性地希望通过各种方法来消除这些异常。
比如导入TPM和“自働化”，是要提高设备的稳定性，从而减少设备故障对生产的影响，SMED是为了减少转换的浪费，通过实施价值流和JIT，是为了消除库存的浪费……
但是，依据“二八原则”，我们需要回答一个最基本的问题，我们努力运用各种工具，想要消除的浪费是企业重要的浪费吗？如果不是，消除了这些浪费，虽然有助于企业更好地运行，但并不足以从根本上改善企业的状况，这很明显违背了企业利润最大化的目标。
若连浪费是多少，在哪里都不清楚，谈消除主要浪费？无异于痴人说梦！
试想：
（1）我们努力推行SMED，希望减少转换的浪费，但是，如果有明确地数据证明转换的浪费其实只是工厂浪费中不到5%，你还要继续这个项目吗？
（2）我们努力推行TPM，我们能消除所有设备的异常吗？我们能消除设备的所有异常吗？若不能，我们应该怎么办？
（3）极端一点，在导入精益生产的时候，我们习惯性地完成VSM，要消除库存的浪费，能肯定库存浪费就一定是所有企业最大的浪费吗？（如果真是的话，也许每个企业的精益生产都可以成功了！呵呵——，极端了一点！）
……
我们不得不承认一个简单的事实——不管是什么精益的方法或者工具，其目的都是尽可能多地消除浪费。
对比精益生产的改善与6sigma改善，我们会发现二者最大的不同在于——重点。
为什么精益生产的改善不能专注于重点呢？我们会有诸多的理由，甚至借口。每个企业的行业不同，浪费的重点很难把握。或者管理方式不同……
对于6sigma来讲，不论是什么行业的企业，什么类型的企业，都是要从重要的缺陷进行改善。
这才是6sigma改善也精益生产改善的最大不同。
同时，我们不得不承认，任何行业的企业，其目标都是追求利润最大化，也都会受到资源有限性的约束。要想实现利润最大化的目标，企业就应该将主要资源集中在重要的浪费上，而不是全部的浪费上。
我们也不得不承认，企业在推行精益生产（LP）的过程中，根本不可能消除所有的浪费，同样因为资源的有限性。
只要消除主要的20%的浪费，就足以使企业的状况发生根本的改变，而且，随着问题的不断解决，企业的主要浪费也会不断改变，持续专注于改善最主要的20%的浪费，企业推行精益生产（LP）的过程必然会被大幅度缩短。这才是企业实施精益生产的的捷径，也是符合企业目标（利润最大化）的最正确的路。
如果认同上述的观点，也许对我们来讲，深入思考：
为什么在6sigma改善上，抓重点就这么简单，而在推行精益生产消除浪费的过程中，寻找重点就这么困难。这才是我们推行精益生产的时候要重点考虑的问题。
精益生产的理念虽好，但在方法上并不是没有缺陷！
工具永远都只是工具，工具的价值最大化，取决于运用工具解决什么样的问题，而不是工具本身有多么先进，多么神圣！只有抱着这样的思想，才能不为工具所困，才能真正驾驭工具，让工具为我所用。这才能——无招胜有招！

——题外话
在工作中，我们习惯性地每天喊着“要抓重点”，“要解决主要问题”等等。但是，真的解决了主要的问题吗？
对于企业来讲，判断企业的主要问题是否得到解决的最直观的判断依据就是——看结果，企业的效益是否获得大幅度地提升？
这是一个简单的因果关系，既然企业的主要问题都解决了，企业的效益还不会大幅度提升吗？
“抓重点”，不应该仅仅是一种理念，而应该有具体可行的方法去支撑。否则，再好的理念，都只能是空中楼阁。


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《冲出重围》目录及导读
前言——“中国制造”可以有快速崛起的捷径
1、“利润！我要的是利润！”
六月底，一份工厂的生产力提升总结报告，让王冲被BU（事业部）的李总抓过去，猛K了一顿，原因很简单——王冲自年初调任广州二厂的厂长以来，工厂并没有出现利润显著提升的结果。
最后被通牒——如果不能在四个月内将工厂的效益大幅度提升，公司将把订单转移到人工成本更低的内地工厂，关闭王冲所管理的这家工厂。
2、用工荒——逼死我也没用
屋漏偏逢连阴雨！工厂CD-7的订单大幅度增加，工厂不得不新增20%的员工。但是，王冲不得不面临一个非常棘手的问题——HR招不到足够的员工。王冲又该如何？
改善！改善！再改善！
3、逃离北上广
王冲所在的是一家跨国公司，公司的管理相对完善，只是在面对人民币升值、人工成本上升等一系列困境的连环打击的情况下，陷入了成本的泥沼。面对这种困境，公司不得不导入自动化设备提升生产力，同时将部分工厂迁徙到人工成本更低的内地或者东南亚的国家。
逃离北上广的并不仅仅是人，还有企业！
4、消除七大浪费与企业目标的悖论
在迷茫中，王冲给之前的老板打了个电话，对企业的目标进行思考，得出了量化的企业目标——利润最大化，并对精益生产和6sigma进行宏观的对比，得出了企业的获得利润最大化的途径——把主要的资源放在重要的20%的问题上。
虽然了解了努力的方向，但依旧没有具体可行的方法来支撑这个目标，王冲依然彷徨。
5、故障！故障！
当工厂新引进的设备发生了异常，导致大面积的生产中断时，王冲义无反顾地“丢下”自己的女友，将工作放在了第一位。最终虽然异常得到了及时的解决，并没有对生产进度产生太大的影响。但王冲不得不深思一个问题——设备的导入对于企业是否真的有想象中那么美好？
6、天啊！黑暗侵袭
在月初完成半年度总结的过程中，王冲遇到了问题：各部门一直在努力推行改善，报告中似乎也卓有绩效，但是工厂的主要绩效并没有显著提升，二者之间到底是怎么了？
工厂中统计的各种异常的损失工时的数量与真实的浪费工时数量相差甚远，这究竟是怎么回事？
7、工厂的效率真的提高了吗？
工厂追求的效率到底是什么效率？某个产品的效率，某个车间的效率？还是工厂的整体效率？
精益生产追求的是工厂的整体效率，但工厂整体的效率如何评价？整体效率有什么特点？如何知道工厂的效率是否真的提升了，提升了多少？都将在本章揭示。
以及在企业的整体效率下，应该如何提升企业效率？
8、“被”郊游
不管王冲愿意不愿意，王冲都不得不接受两个不好的消息！
第一，工厂针对CD-7的改善并非一帆风顺，改善效果与预期相差甚远！工厂又该如何？
第二，要陪女朋友郊游，虽然很累很忙，但还是要积极响应女友的要求。
9、多么痛的领悟！
郊游中，一心二用的王冲顿悟了解决工厂困境的方法，原来，工厂实际投入的所有资源（人、机、料、场地、水电、资金等）都可以划分为两个部分——必须的和浪费的。就像产品的材料一样，一部分用在良品上，一部分用在不良品上。
也就是说，对于工厂来讲，不仅要改善标准，减少“必须的部分”，同时还要减少“浪费”。而降低浪费，就要像6sigma项目一样，抓住重点，集中资源解决主要矛盾，才能快速提升效率，降低成本。
这才是全面的提升效率，降低成本的途径。
福不双至！王冲为自己的领悟付出了代价——由于把工作凌驾与你才有之上，女友小艾提出分手！
10、小试牛刀
王冲将领悟分享之后，并没有得到赞同！不得已，王冲带领管理层在工厂选择了试点——在工厂的副资材和消耗品用量和费用进行改善。通过少数的4个项目，降低了副资材和消耗品用量和费用的35%以上，并通过流程管控，控制了85%以上的副资材和消耗品用量和费用。
这个项目对工厂来讲，九牛一毛！
但对于王冲来讲，有里程碑式的意义——统一了管理层的意识，消除了改善推辞能够过程中的阻力！
11、原来“金矿”一直都在我们脚下
对异常及其对工厂的影响进行了全面、深入的分析，得出了企业的“金矿”所在！
12、最直接、粗暴的掘金捷径
最快速、大幅度降低设备、材料、效率方面的浪费的改善模式进行了统一，并对工厂6sigma推行方式重新进行了定义！
目的很简单——最快速、最大幅度地降低浪费，提升工厂的效益！
13、有朋自远方来
虽然工厂中的问题得出了统一的认知，但是，面对生活中的异常，王冲却丝毫没有头绪。
而大学的好友一句话惊醒了王冲——男人可以向女友低头，但绝对不可以向生活低头。
14、给浪费装上“GPS”
对工厂的生产管理进行重新定义，全面、客观、清晰的对工厂的浪费进行揭示。
15、我想和你好好的！
解决生活中的主要矛盾！——我只想和你好好的！
16、浪费去哪里了
工厂中的浪费到底是什么，有多少。工厂中的浪费不仅包括了各种异常的浪费，比如设备的、停工待料的、品质的。还有我们并不关注的人员的浪费（包括新人、少人、多人），以及管理的原因造成的浪费。
17、GPS导航下对浪费的精确打击
在对各种浪费及其影响安装了GPS的情况下，对主要的浪费——人员的浪费，包括新人（员工流动）、多人、少人等因素造成的浪费——进行精准打击！快速地、最大限度地提升工厂的效率。
18、不可能的任务
前进的道路永远都是曲折的！工厂的效率和效益都在显著上升，让王冲带领的team充满了斗志。只是隔壁的工厂一项人事制度——加薪！让王冲的工厂在招人上彻底陷入了绝望！
王冲唯一的对策就只剩下了——改善！改善！再改善！
19、我们结婚吧！
王冲终于向和自己一起好些年的女友求婚，但是面临的最大问题不是女友，而是……
20、产能管理：一条产线只要且必须管理两个工位
标准化产线的产能管理，最大限度降低工组长的管理因素导致的产能浪费！
21、还要更努力
当王冲将工厂新的一个月的月报提交的时候，BU的李总并没有马上解除广州二厂的危机警报，而是要求再观察几个月！王冲及其team不得不更加努力！
22、我想娶你们的女儿！
王冲最终鼓起勇气向终极Boss——未来岳母发起挑战，结果竟然让王冲意想不到！
23、“惊”出望外
面对官司高管的质问，王冲一一解答，只是公司管理层的决定出乎王冲的意料。
而不经意间，王冲给自己下了套——给广州二厂定了一个难度极高的年度目标，效率还要大幅度提升！因为，王冲提到了关于IE（工业工程）推行过程标准化的问题，降低由于IE人员的作业方法不同导致的产线设定的差异。
24、天下没有免费的午餐
面对新的挑战，王冲需要做什么呢？
25、为什么我们可以？
王冲不得不带领team进行总结这段时间以来的工作，大家都畅所欲言，回首望，大家都获得了不同程度的成长！
但是，这种结果离王冲想要的结果还有不小的距离！
26、快速的“突破法则”
Team work的方式，王冲的team终于得出了“突破法则”。并将之应用在工厂中的各方面！
27、工作还可以更好的！
当工厂的效率提升之后，王冲不得不面临另外一个问题——库存。库存与效率是什么关系？库存会不会影响工厂的效率？
从工厂的整体效率来看，库存的存在，当然严重降低了工厂的效率——因为工厂的产出没有增加，而投入增加了，因此，效率降低了。
王冲要带领team踏上新的征程，再攀高峰！

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《冲出重围》简介
本书的主角王冲，工业工程（IE）毕业之后投身于制造业中，跌打滚爬了十年，机缘巧合之下，在一家外资企业，转职作了生产厂长，就在王冲略微的沾沾自喜中，却接到了BU head李总的最后通牒——如果不能在四个月内将工厂的效益大幅度提升，公司将把订单转移到人工成本更低的内地工厂，关闭王冲所管理的这家工厂。
这是一家跨国公司，公司的管理相对完善，只是在面对人民币升值、人工成本上升等一系列的打击的情况下，陷入了成本的泥沼。
面对工作和生活中的困境，王冲要如何努力才能最终带领这家工厂冲出成本的泥沼，一飞冲天呢？
王冲经历了彷徨、挣扎，最终奋起，带领team不断探索，明确量化了企业的目标，并依此得出了企业快速突破的捷径。最终带领团队完成了这个看似不可能完成的任务。在这个过程中，得出了具有普遍意义的“快速突破法则”。
本书以小说的方式，通过工厂中典型的、有代表意义的案例来展开分析。读者一直陪伴着本书的主角王冲，看这位受过专业技术及管理训练的厂长，如何堕入困境，在困境中遇到了哪些棘手的问题。再如何一步步地解决这些问题，从谷底爬出。
 
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第一部分：“中国制造”需要快速提升
中国改革开放30多年来，中国制造借着改革开放的东风，低廉的劳动力成本，国内外广阔的市场需求，中国制造就在这种舒适的环境中快速成长起来，一路顺风顺水，高歌猛进。中国制造席卷全球，成了名副其实的“制造大国”。
但是08年之后，中国制造似乎一夜之间好景不再。“次贷危机”、“欧债危机”，国外需求急剧萎缩，出口受阻，制造产能过剩；人民币升值、劳动力成本上涨、材料成本上涨，制造成本不再低廉；于是，企业规模萎缩，大批的企业不断倒闭，数量惊人，触目惊心；存活的企业很多选择了迁徙，甚至搬出了中国！
中国制造似乎一下子变得弱不禁风。一向被国人津津乐道的 “制造大国”，如今显得如此脆弱不堪。中国的制造业走到了最为低迷的时刻。内忧外患之下，我们不禁要问——中国制造，路在何方？
从本质上讲，中国制造所面临的危机并不全是坏事。危机是每个企业都要经历的，危机管理是企业必须要会的一个重要技能。危机是一个大浪淘沙的过程，固然会有一批企业倒下，但是存活下来的企业，在竞争力上必然会更上一层楼。也只有这样的企业才有可能在更加广阔的世界制造的舞台上、更加剧烈的竞争中生存并获胜。中国制造在这种具有强大竞争力企业的带领下，才能真正的由大变强，实现制造强国之梦。我们不得不承认，所有世界级的公司，都是经历各种危机之后摔打出来的，而不是捧出来的。
而在顺风顺水的环境中发展，不能承受风吹雨打的制造业，只能是温室里的花朵，被养在花瓶中，供人观赏，没有丝毫竞争力可言。
在危机中存活并脱颖而出，是中国制造涅槃的过程。浴火重生的过程很残酷、很痛苦。伴随着伤与痛，伴随着泪与血，伴随着不断有企业的倒下，但这是中国制造必然要经过与承受之痛。挺过去，中国制造终将看到彩虹！
对于中国制造浴火重生的过程，我们要怎么办？坐以待毙吗？答案当然是“不”。我们所要做的就是将这个过程尽可能地缩短，并将这个过程对中国制造的伤害降到最低。
中国制造在与危机竞争，与时间赛跑。中国制造需要快速提升之道！
第二部分：企业有通向目标的捷径
企业发展的过程，是不断追求卓越、追求完美的过程。在这个过程中，企业会遇到各种各样的问题，不同行业的企业遇到的问题会有不同，即使是同行业内的企业之间，所遇到的问题也会各有不同。这些问题有内外之分，先后之别，轻重之差异！如果要将这些问题逐一罗列，没有一万，也有八千。
我们习惯地去解决工作中所遇到的问题，如果能全部解决这些问题，企业就会变得完美！结果，企业的管理者为了这些问题废寝忘食、疲于奔命，但企业的状况并没有得到根本的改善！
企业要生存，这些问题确实需要解决。但是，在解决这些问题的时候，我们却很少去问这些问题对企业来讲是否真的重要？这些问题背后，到底是受什么东西支配？有没有什么规律、法则和秩序可循？
要解决企业所有的问题，基本不可能！也不现实！当然也完全不必要！企业之所以会发展，就是因为企业有问题要解决。没有问题，企业也就失去了创新和发展的源动力！
企业到底有没有快速“精益”的捷径呢？
答案非常明确——有！
所谓捷径，也就是路。所有的路都是通往目的地的，捷径也不例外。要谈企业的捷径，首先我们就要回归到最基本的问题——企业的目标是什么？
企业的目标，这个老生常谈的话题，地球人都知道，企业的目标只有一个，就是“利润”。
这是毋庸置疑的。企业的目标绝对是利润！因为对于任何投资行为来讲，利润是唯一的动力和目的。如果将企业的目标进行量化，对于企业来讲，应该赚多少利润呢？
答案很简单——“赚尽可能多的利润”。不管企业所处的行业有多么不同，企业自身的状况有多么不一样。所有企业的目标总是唯一的——利润最大化（即：MAX利润）。
道理很简单，对于投资，能赚两块钱，谁都不愿意赚一块钱。
企业要如何才能实现利润最大化的目标呢？
很明显，在Max利润的驱动下，企业应该将所有能赚钱的项目都做了。从消除浪费的角度来看，就是要把企业中所有的浪费都消除了。这样企业的利润就实现最大化了。
这是非常理想的状态。但很明显是不现实的。
对任何企业来讲，所能投入的资源都是有限的。这里有限的资源，并不是单纯的指资金，还包括了人员、能源以及时间等等一系列企业所拥有的要素，这些资源都是有限的。
在有限资源的限制条件下，企业不可能把所有能赚钱的项目都做了，也不可能消除所有的浪费。
任何企业所追求的，都必然是在有限投入资源的前提下获取最大的利润。这就要求，为了实现利润最大化的目标，企业应该把有限的资源投入到最赚钱的项目上，消除浪费，也应该消除最主要的浪费。
用简单的等式来描述企业的目标，就是：
Max利润=Max产出 – Min投入
从这个等式，我们就可以得出：
为了实现利润最大化的目标，企业应该将有限的资源投入到收益最大的项目。从而实现用最少的投入获取最大的产出。
不管是产出最大化还是投入最小化，都不能实现企业利润最大化的目标。
这就是通向企业目标的捷径！
依据“二八原理”——企业虽然会有很多的问题，但是这些问题的重要程度是不一样的，只要我们解决了企业最重要的20%的问题，就可以从根本上改变现有的状况，在最短的时间内实现质的飞跃。
解决主要问题，抓主要矛盾，才是企业快速提升、追求精益的捷径。才是真正符合企业的目标的做法！
当然，在解决主要问题的过程中，会用到各种成熟的方法，比如TPS（丰田生产方式）、6sigma、IE等，当然还包括其他各种方法，这些方法都可以拿来用。因为我们运用这些方法的目的在于解决主要问题，这些方法的收益就是最大化的。这也是企业的目标决定的。
但是，如果我们对企业的主要问题都不了解，去应用再多的方法，再先进的方法，虽然可能会解决企业存在的部分问题，但企业的整体状况也许并不会改变，原因无他，企业最主要的问题也许没有解决。从本质来讲，这都属于无的放矢的做法。“的”是目的，“矢”是方法，目的决定方法，方法服务于目的！
无招之所以胜有招！是因为每一招的目的都很明确——伤敌最大化，所以不为招式所困，才能招招毙命！

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《冲出重围》目录
前言——“中国制造”可以有快速崛起的捷径
1、“利润！我要的是利润！”
2、用工荒——逼死我也没用
3、逃离北上广
4、消除七大浪费与企业目标的悖论
5、故障！故障！
6、天啊！黑暗侵袭
7、工厂的效率真的提高了吗？
8、“被”郊游
9、多么痛的领悟！
10、小试牛刀
11、原来“金矿”一直都在我们脚下
12、最直接、粗暴的掘金捷径
13、有朋自远方来
14、给浪费装上“GPS”
15、我想和你好好的！
16、浪费去哪里了
17、GPS导航下对浪费的精确打击
18、不可能的任务
19、我们结婚吧！
20、产能管理：一条产线只要且必须管理两个工位
21、还要更努力
22、我想娶你们的女儿！
23、“惊”出望外
24、天下没有免费的午餐
25、为什么我们可以？
26、快速的“突破法则”
27、工作还可以更好的！

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2014年中国质量协会六西格玛黑带考试指定参考教材有变化。
目前，六西格玛管理最新版为第三版。出版日期：2014年6月。
请各位论坛购买是请注意。另外，考试大纲也有变化。


注：论坛改版后不知怎么回事资料也传不了。需要黑带考试大纲的，请到官网（中质协）下载。
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2007年通过中质协6Sigma黑带考试，但是因为没有进行项目，所以没有注册。花费了几年时间，对公司内部人员进行绿带培训，并且推动了几个项目，所以2013年，又参加了中质协6Sigma黑带考试，然后填写了两个项目进行注册，今天到上海进行专家现场评审。
专家评审现场意见：项目结构清晰、解决问题方法得当、分析工具应用恰当；不足之处项目报告中有个别点不完整（如C部分控制表填写不详细等）。虽然专家现场没有给出最终评审结果，但从专家的现场评审意见来看，通过评审问题不大。
给大家项目专家现场评审的建议：（1）。使用 PPT文档进行现场评审报告（有概要就行了）；（2）。DMAIC各阶段结构简洁清晰；（3）。各阶段使用方法、工具、结论明了，并且逻辑前后连贯一致；（4）。具体改善细节不用讲太细（本人讲解及专家评论不超过40分钟，我总共用了25分钟），专家关注的不是你具体的案例而是上面提到的(2)和(3).
评审时大家不用紧张，每一组的两位评审专家都很不错，不会很挑剔，而且能给出很好的改进意见。
祝大家现场评审顺利。
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六西格玛让人觉得遥不可及，但草船借箭的故事却是尽人皆知，且看看诸葛亮是如何运用六西格玛方法来实施草船借箭的。

六西格玛用于过程改进可分为五个实施阶段(DMAIC)：即界定、测量、分析、改进和控制。草船借箭也可分为这五个步骤。

一， 界定（Define）：在周郎的威逼利诱下，项目定义的结果是：三天造十万支箭。这是我见过的最完美的任务定义，只七个字，简洁明了，绝对符合SMART原则（至少在诸葛亮看来是可以实现的），而且任务完不成的后果都定义清楚，那就是军令状，掉脑袋的事。想必诸葛亮也是做过SWOT分析的，不然也不敢脖子伸着让人家去砍。

优势(Strength)： 足智多谋，料事如神。
劣势(Weakness)： 身处江东，孤立无援。
机会(Opportunity)： 大雾弥江，草船借箭。
威胁（Threat）： 周郎妒忌，处处迫害。

他也画了一个SIPOC图，来识别整个过程，也就是整个行动的方案。



二， 测量（Measure）：别看诸葛亮签了军令状之后就整天在江边的小船里摇扇抚琴，喝茶饮酒，把个鲁肃急得团团转。其实他没闲着，他一直在忙着做勘察的工作，首要的是对曹操多疑心理的把握，这一点从曹操杀吕伯奢一家的事情上来看是可以放心的。接下来就要靠天公作美了，诸葛亮早就看过天气预报，第三天午夜会大雾垂江，再加上他自己也熟知天文时令，没有100%的把握也有95%的把握，从统计学上来看，有95%的可能性发生就可以假设会发生。那接下来还有什么其它的因素会影响草船借箭的成败呢？那因素就多了，就像我们用六西格玛方法解决实际问题一样，影响结果的因素很多，而且这些因素之间又相互作用，错综复杂。除了天气之外，比如还有风向、气温、时间、借箭的船只数量、人数、草人数、靠岸的距离、岸边的地形地势等等，即使没有做过实地的勘察，诸葛亮也一定做了一些模拟的测算，有了一套自己的数据，他并不是能掐会算的神仙。

三， 分析（Analyze）：诸葛亮虽然表面看起来轻松，但他晚上肯定睡不着觉，刀架在脖子上，哪能睡得安稳？他一定在拿着他记录的数据和画的草图做仔细的分析。有这么多影响产量（十万支箭）的因素，到底哪些是关键的因素呢？在六西格玛里，这些因素被称为显著因子。诸葛亮没有电脑和软件，他没有办法做假设检验、方差分析、回归分析等，他所做的分析是基于常识、经验以及简单的计算。最终，他找到了显著因子，那就是船只（小船）数量（x1）,人数（x2），草人数（x3），也就是说，这三个主要的因素决定了最终的产量，列成公式就是Y=f(x1,x2,x3)。

四， 改进（Improve）：有了前面的分析结果，就可以着手进行改进了，不！在这里准确地说，应该是实施，因为这是一个创举，没有先例可循。诸葛亮做了一个DOE(实验设计，Design of Experiment)

三个因子：船数、人数、草人数
一个结果：十万支箭，只能多不能少，这是一个望大质量特性。

这是一个三因子多水平的单次（只能做一次）试验，试验的结果是船20条，每船30
人、草人50个可以确保十万支箭的产量。为什么一部三国演义，记载了近百年浩浩荡
荡的三国史，无数规模宏大的战争场面，却要把一个小小的草船借箭交代的如此详细，
关键就在这里。

在项目实施的阶段，鲁肃可是帮了大忙，如果说诸葛亮是名副其实的黑带大师，那鲁肃
就是当之无愧的绿带，一个协调者和执行者，调船借人的事就交给他去办了，并且他还
没给周郎打小报告，这个老实的鲁肃，其它大大小小的事都给周郎报了，跑得比兔子还
快，就这事没报，不然诸葛亮就只有望江兴叹了。

在项目实施到一半的时候，诸葛亮还不忘进行调整和修正，命令船只再向江岸靠近，当
船只摇摆不定，鲁肃惊慌失措的时候，下令调转船头，加大鼓噪之声，这样另一半的产
量就只多不少，总共十万支箭绰绰有余矣！

五， 控制（Control），这个时候任务已经完成了，我们来看看三个显著因子有没有什么变化：

1， 船数：没变，除非船漏水自己沉下去。
2， 人数：没变，应该不至于有人蠢到被射死。
3， 草人数：没变，除非草人自己跳江。

所以，这个时候三个显著因子的水平都控制得很好。但其它非显著因子却悄悄发生了变化，其一就是空船满载箭支之后，重量增加了，定会影响船的行进速度；还有就是日已高、雾已散，但这些都已经不重要了，还让诸葛亮有充足的时间让军士们大喊“谢曹丞相赠箭”，然后扬长而去，气得曹操直跺脚。

诸葛亮按照六西格玛的步骤成功完成了“三天造十万支箭”的项目任务，让周郎自叹不如。
虽然用这个故事来说明六西格玛有些牵强，但又什么关系呢？凡是何必拘泥，我只想把它说得简单有趣一些，而不是像教科书上那样复杂枯燥，让人望而生畏。

六西格玛的复杂之处在于：
将实际问题转化为统计问题；
再将统计问题转化为统计解决方案（DOE）；
再将统计解决方案转化为实际解决方案。

难就难在统计学上，但统计又岂万能？比如：

1， 数据显示，某地冰淇淋销量高的同时，交通事故发生率也高，那难道为了防止交通事故就不让卖冰淇淋吗？
2， 《今日说法》节目播出以后，社会犯罪率下降了，能说是《今日说法》的作用吗？不一定吧！说不定犯罪分子看了节目以后，会更了解作案手法及警方的办案思路，而变得更猖狂呢！

总之，我们在解决实际工作问题时仍应以逻辑和经验为先，不必依赖统计。这就像测量一个灯泡的体积，有人用数学公式，还有人直接把水倒进去一样。

六西格玛并没有传说的那么神奇，只不过由于当年杰克.韦尔奇的大肆宣传，才有了它昔日的辉煌，但最先成功推行六西格玛的摩托罗拉如今不也关门大吉了吗？

诚然，六西格玛开创了以统计学分析和解决工业问题的先河，如曲径通幽，开创了一片新天地，但通往桃花源的路不是也可以溯溪而上的吗？

张飞使长矛、关公耍大刀、程咬金抡板斧，何必非用宝剑？

后记：自2012年考过六西格玛黑带之后，就陆续有公司联系，希望去从事六西格玛工作。但我都一概拒之，因为不感兴趣。资料上说某某项目一年为公司节省了一百万元云云，那是不是可以这样算：10年节省1千万元，100年节省1亿元…… 那真是功德无量的事了。
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第一周的六西格玛黑带培训课程，让我有着强烈的愿望想分享刘苑龙老师带给我的一些感悟。这种感悟我怕淡忘，所以我希望用用笔记下，自己回顾的同时，分享给更多的朋友。
很多对6sigma无甚认知 /认知不深的朋友，会片面的认识到6sigma仅仅是质量方面的一个管理工具，体系；还有些认为6sigma华而不实，水分太多，更有甚者，有些人甚至讲到一个笑话，问：人去到沙漠，需要带哪三样东西？一般人回复：水，骆驼，指南针；而这些人的回答，显然带有讽刺意味：骆驼，指南针，6 sigma
我想说的是，这一周的培训，让我足够的震撼，critical shocked，刘老师的观念和思维方式是本次培训最大的收获，对于DMAIC流程改善思路,具体的统计测量工具，统计学知识，数学知识等，这些都是次要的；要学会link to business，转换为对应部门的KPI,最终落实到流程改善的之上，学会用6 sigma的精神来思考企业管理中遇到的形形色色的问题，这才是6 sigma精神的根本之所在。
黑带的思维，清楚的认识自己的在项目管理中的位置和作用，不单单是project manager，同样还是团队leader，再者，黑带还是解决问题的专家，我们需要学的东西还挺多，需要改善的东西不少，提升的空间还巨大，老师是我们的标杆，是我们学习和追赶的目标。 收起阅读 »

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htt*p://fs1.minitab.com/prodinstalls/minitab/minitab17/17.1.0.0/multi-user/web/mtben1710mu.exe

语言包：

htt*p://fs1.minitab.com/prodinstalls/minitab/minitab17/17.1.0.0/addon/mtben1710lp.exe

htt*p://fs1.minitab.com/prodinstalls/minitab/minitab17/17.1.0.0/addon/mtbzh1710lp.exe

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都懂得的。。。不需要多余的解释。

htt*p://ul.to/slavlet3

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Minitab 17 最新版本提供了许多新功能和增强功能，其中包括：

 “协助”现在包括试验设计 (DOE) 和多元回归。与所有“协助”功能一样，这些新工具可指导您完成整个分析过程中，并帮助您解释和提供分析结果。“协助”还提供了改进的“图形分析”。
 全新的回归、二进制 Logistic 回归和一般线性模型菜单提供了更简便的模型规格、自动模型选择、响应优化器等功能。
 DOE 改进功能包括适用于因子和响应曲面设计的自动模型选择、适用于一般因子设计的响应优化器以及适用于响应曲面设计的类别变量。
 稳定性研究用于分析产品在各个时间的稳定性并确定产品的稳定期。
 等价检验用于确定均值是否足够相似到可以被认为等价。
 Poisson 回归用于为描述事件发生次数的响应变量建模。
 异常值检验（包括 Grubbs 和 Dixon 比检验）用于识别数据集中的异常值。
 气泡图用于在二维空间中绘制 3 个变量。标绘 Y 与 X 并使用气泡大小来表示第三个变量。
 新式图形让演示文稿外观更完美。

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回复 LiangYuBing （h。t。t。p://www.6sq.net/people/liangyubing）
17版实际上是将15版作Pareto图时的分开的二种数据选择方法合到一起，更简洁明了。参见附图。
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6西格玛是时尚的，流行的！
我并无贬低6西格玛的意思！只是一点个人看法吧。
不过，我似乎并不崇拜大部分人都喜欢的东西.！或许只是个人性格因素导致！
还有一点因素，我对喜欢的东西或更加挑剔！
有6西格玛哲学.6西格玛文化.6西格玛精神........不过其本质也是一个工具（并不否认工具背后的文化，哲学等等）
换句话而言：没有一个东西（无论实体还是虚无的理念），背后不蕴藏文化，哲学，等等玄而又玄的东西！
如果我把6西格玛比作一把锋利的菜刀，菜刀的锋利有时有条件的；似乎小孩不能实现，似乎这个锋利并不能斩断猪大骨！
我的疑问：谁可以用这把锋利菜刀？这把菜刀的局限在哪里！
或许有人告诉我：菜刀锋利无比，削铁如泥！我只能“呵呵”！神话也是这样来的！

不管怎样：从有限的信息我们知道6西格玛实施成功率是并不如我们想象的那般乐观！一个如此低成功率的工具却被吹得神乎其神！不管怎样，我还是有点迟疑，将信将疑！
换而言之：如果成功率不过5%，你如何保证你就是那5%。

偶尔也看时装发布会：模特儿的衣着是如此耀眼，以至于不少女士都蜂拥而至，抢购霓虹衣裳，名牌价高是必然！
看上去都不错！
能够穿这件衣服赚钱的是模特儿！能透过模特儿赚大钱的是模特儿公司，........！忽悠大家的概念是：时尚，潮流！
我们不过是掉进非理性消费的陷阱而已！

如果你能保证你穿这件时尚的衣服，并能赚钱，你是高手！

一个被质疑几十年的东西是否可以继续质疑？这不是问题本身，关键这个问题还存在质疑的价值么？

有个反问，你或许不适合用这把锋利的菜刀！
我的意见：只是一个如何用的问题，不存在是否适合的问题！如果我不适合切菜，是否也不合适拿来切豆腐？

如果因为你需要黑带资格证，你可以获得更高的工资更好的职位，很正常！我也很实际！
但似乎因此吹嘘似乎不必要吧！
如果你为BOSS，去买一件漂亮衣服而不试图成为模特儿！你缺乏职业道德；职业责任！

不管怎样咨询公司，培训公司，认证公司忽悠菜刀万能，衣服华贵，这是必然现象！生意嘛！

有兴趣板砖吧!----个人喜欢有逻辑的讨论！喜欢不同方向的声音！
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导语：制造业智能（MI）并不是新概念，但大多数质量管理人士却对其漠然视之。细化至SPC领域更是如此。是观念陈旧还是概念误区？正确的SPC软件工具如何实现制造业智能？且看专家为您详细解读。



制造业智能技术奖刷新质量人士对SPC软件工具的传统认知


对先进的制造企业而言，制造业智能（MI）技术早已不是一个新词。近年来，劳动力和原材料成本不断攀升，压缩制造企业利润同时也迫使企业在竞争中寻求新的突破。而制造业智能技术凭借卓然领先的理念及切实有效的应用，顺理成章地进入企业管理者眼帘。学习、借鉴、模仿、推行，企业大兴土木不吝投入，只为追赶国际先进水平，不被市场所淘汰。但是信息化、云计算、大数据等制造业智能技术似乎是生产与IT的事情，对于质量人士而言，那一切于己无关，细化至统计过程控制（SPC）领域，更是如此。

如果说质量管理在中国业已走过20年岁月，六西格玛在制造企业已然扎根10年，那么，先进正确的SPC理念步入中国不过5年光景——虽然SPC的方法论已问世90余年，但若就领略SPC精髓并将其正确应用到生产实践这一点而论，对比国际先进企业，中国制造尚处于起步阶段。

在2012年度全国质量奖励大会暨第10届全国六西格玛大会上，笔者有幸见到最优秀的国有企业质量负责人。在几天的学习交流中发现，大家对于六西格玛、精益生产的热衷及对其载体工具认知的浅薄形成了强烈对比。大多数质量人知道前进方向，但走哪条路能更快的到达终点，他们不知道。

这里笔者针对与会企业SPC认知及其应用做了如下分类：
1、“SPC，我知道，有用Excel在做”。
2、“我们有SPC，专门请人定制开发的”。
3、“我们一直在用‘专业’的SPC软件”。

很欣喜，几乎所有的受访者都知道SPC方法论，而且其所在企业正在运用SPC进行质量管控。虽说质量管理条条大路通罗马，但受访内容显示，上述三类企业在利用SPC进行的质量管控之路上都走了弯路。

用Excel表格做SPC，虽能起到简单数据分析的效果，但数据的延迟性、分析的滞后性，以及人为操纵数据的真实性上问题频现。而定制开发SPC的软件，因供求双方专业性及知识性的局限，虽然软件可满足企业一时之需，但却为未来质量管理的升级与拓展埋下隐患。

这里，笔者需特别强调的是第三类企业。他们一直认为自己用的是专业SPC软件产品，可在问及软件实际使用效果时，几家企业的负责人却对笔者做了这样的表述：“目前SPC软件基本能够实现数据的监控与分析，虽然不是实时的数据但基本可‘满足’企业当前需求。不过比较头疼的是实时预警与提醒。如果软件没有办法实现实时的报警与提醒，一旦出现问题，损失巨大。”而对于软件升级问题，几位负责人则都用摇头回应了笔者的提问。

SPC软件是否真如这些“中国制造”脊梁企业所认知那般？带着问题，笔者走访了同期参会的盈飞无限国际有限公司（InfinityQS International, Inc.）（以下简称盈飞无限）的SPC技术专家。他们为大家还原了先进SPC软件工具的本质。

在盈飞无限的专业人士看来，先进的SPC软件工具是制造业智能技术与先进SPC理念的结晶，是传统SPC理论在现代制造企业生产实践应用的升华。对比传统SPC软件工具的应用，以制造业智能技术为依托的先进SPC软件具备以中央SPC分析引擎为核心，可根据企业需求在云端或本地灵活部署等特点。并且在数据采集和集成、实时监控和分析、工作流管理、高级报表套装及SPC质量中心等诸多功能的共同作用下，先进的SPC软件不但可对企业实时生产质量数据进行主动监控，帮助企业轻松建立生产线实时报警与预警机制，而且让任意数据横向与纵向的对比分析成为现实，切实赋予数据二次生命。

面对中国制造业质量管理现状，更多专业人士认为，中国制造企业应当“请进来与走出去”并重。遗憾的是，我们看到的国有企业更多奉行的是“走出去”原则。大家期望到领袖企业学习先进的质量管理理念与方法技术，但能否将先进的理念与技术“请进来”，则取决于企业领导者对质量管理的支持力度及渴望改善企业质量管理水平的决心。在此大背景下，众多国有企业质量负责人对SPC软件工具的应用会陷入一种误区也是意料之中。随着企业质量管理需求的提高，及基于制造业智能技术的SPC软件工具应用普及，相信越来越多的中国制造企业会以更先进、更正确的SPC管理理念及方法工具来推进企业的质量管理工作，让质量切实为企业贡献效益，贡献利润。
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6Sigma与企业政治
邓小初
这里说的政治，不是指“企业政治化”的那个政治，不要与国家的政治或者说政府的政治扯上关系。而是企业内部的权力与利益运作当中的潜在的人事利益关系与行为。
政治是经济的集中体现，而对于企业来说，我们将“经济”理解为利益，而这个利益我们又分为三个，一是权力，二是经济利益，就是金钱与物质，三是情感利益。
权力方面，一些大公司的高层为了树立自己的管理形象，确立自己的管理结构、管理权威和形成自己的管理业绩，统一公司的管理步调，往往引入6Sigma革新体系。原来有革新活动的企业，借此机会系统化，原来没有革新活动的企业借此机会建立自己的革新体系，因为没有革新体系的企业在竞争日益激烈的市场环境中，就日益没有竞争力。
一些集团公司推进6Sigma,以强化集团的战略战术管控，如华为、联想、TCL等，推进过程中，有的公司根据推进业绩，推出强硬的权力再分配措施，比如，各分公司在跟进方面，配合度高的自然是紧跟集团的，配合度低的自然是和集团关系有不和谐音的，集团亦可借之做人事整顿，推进过程中的人事调整很容易看出公司上层的各种政治关系。6Sigma的导入与推进让公司上下一盘棋。这无疑是极富动力和声势的企业大的运动，也可以理解为政治运动。有的公司推进谨慎一些，从一个核心部门开始推进，成功后，然后逐步开始扩大到更多的部门。如华为公司就是如此。
而6Sigma在这儿充当了一个政治运动平台、载体或者工具的角色，用6Sigma来充当政治运动的框架，确有它系统的和务实的一面，因为从战略与战术方面都能做一个系统覆盖和清理，并且这种方法在摩托罗拉、GE都取得了巨大的成功。
企业政治多半是隐蔽而且呈现出积极状态的。常常成为企业日常运作体制的一个补充。管理混乱的公司，可能企业政治处于猖狂状态，人们一起为某个明确的目标和谐地工作——这自然是最理想的情境，但基本不可能实现。一旦这种平衡因变化而被打破，争端四起，紊乱发生，政治就成为显性的意识和手段。公司政治，无非是在各个目标的和谐共处不可能的前提下，建立起一套真正有效用的控制系统。对于正邪相倚的公司政治而言，能否成功驾驭，正是企业家功力高下的指标。系统引入6Sigma的公司试图让6Sigma体系在这套控制系统中发挥效能。
权力方面，导入6Sigma的另一个作用，体现为“外来的和尚好念经”，有些事情,碍于情面，自己动手不方便,可以借助外力。比如，引入6Sigma咨询公司，在咨询指导中可以提出种种改革措施，通过公司渠道下达并推进，完成起来要顺利得多。在企业调研过程中，我们常能看到一些部门领导会说出一些自己推不动，想借助咨询公司力量来推动的事例。如借6Sigma 完成一些技术革新项目等。
权力方面，还有一个政治影响，就是6Sigma项目的实施过程中，可能涉及到流程的简化或变化，比如审核节点的变化等，导致权力的重新分配，这方面，人事部门在革新过程中也需要紧密关注和配合。
其实，权力和利益是息息相关的，权力的操作层就常涉及到利益，在6Sigma推进过程中，直接涉及利益的也是常有的，一项6Sigma 项目可能正好触及某个人或某个团体的既得利益，当这项利益不得不让出来时，这时，项目正好是一个机会，一个下台阶的机会，也是一个树立项目业绩机会，明智的人，借此求得个功德园满，不明智的人，负隅顽抗，结果如何，取决公司政治权力平衡的结果。
但在具体的项目实施过程中，6Sigma 项目毕竟很难斗过企业政治，比如一个降低燃油成本的项目，你做再多的流程分析，你做再多的技术创意，也就这点空间了，但招标方式变不了，你只能在自己的空间做自己的事。有些利益，公司是不会借助6Sigma平台来显化，并在阳光下来解决的。所以，在项目的操作层上，6Sigma的技术性大于政治性，也就是从上到下，6Sigma的政治性在递减，其实，从培训与咨询的内容上，从上至下也是不一样的，上部更多涉及到体系，下部更多涉及到问题的解决的方法和工具。当一个企业初导6Sigma成功之后，要逐步加大体系导入的内容。否则，6Sigma体系就难于在公司的政治结构中发挥出应有的作用，6Sigma也就不可能长久，三星公司导入6Sigma时，一些基层领导问社长，说很多革新的内容都不属于6Sigma，这样推下去，会不会混乱，社长指出：只要对公司有好处的所有方法和工具都叫6Sigma，社长对6Sigma的推崇和狂热，可想而知，6Sigma已经企业政治框架的核心，所以，三星公司推进6Sigma也取得了巨大的成功。6Sigma体制和企业的政治体制与战略实施体制合一。这是比较高的境界了。
关于情感利益，6 Sigma体制与方法本身并不会破坏情感利益，但我们可以借助情感利益为6Sigma推进服务，比如谁和谁关系好，谁和谁是一个“山头”上的等，6Sigma推进组织和项目Leader一定要对之有一个清晰的分析和认识，以尽量降低项目成功的组织风险。让情感利益为6 Sigma推进的成功服务，因为6 Sigma项目成功之后，本身就有荣誉和奖金。

6Sigma 在企业政治中通过三个方面利益的分析，彰显了它的从上到下的政治特点，但不管是哪种利益，我们也要认同并实践着各种利益要服从公司利益。6Sigma体制本身就运作着一种逻辑，那就是公司利益为主导的员工利益相辅相承的逻辑，比如项目成功了，公司取得利益，员工获得奖金，也体现了知识成果参与分配的一种员工收入分配机制，这种机制要从基础上制度化，运作日常化，以确保6Sigma体制对企业的长期治理。

邓小初老师的联系邮箱:szdengxc@qq.com 收起阅读 »

近来看到诸多关于六西格玛的争论。各持己见。
争论有何不妥？否定更是所需。哲学中说，任何问题都是在被否定的过程中发现的。
争论即辩证，任何引起争论的客体都可能是哲学问题，看来六西格玛其实也涉及哲学问题。既需要辩证的看，但也需要统一的看。极富趣味。

有人在佛祖“缘起说”思想的启迪下顿悟统一论哲学思想，认为历史不可能是客观公正的，历史永远是客观的历史信息与人的世界观相互作用或复合的结果，即历史只能是主客观统一的历史。其实哪里是历史，任何事物都是如此。当六西格玛将来成为历史的时候，必然会这样。现在还不是历史。现在怎么看？如果客观的六西格玛是六西格玛，主观的认识还是认识，那永远不可能是真实。
自从六西格玛从一个简单的符号，变为单位，变为名企管理的指标，变为现在大家津津乐道而又苦苦参透的所谓六西格玛之后，六西格玛早就超出了它本来的意思。
佛说所谓世界，即非世界，是名世界。所谓六西格玛，即非六西格玛，是名六西格玛。

那六西格玛究竟是什么？
自认为是开创了六西格玛时代的韦尔奇说：一旦你明白这句简单的格言——“波动是糟糕的”——之后，你就是一个60%的六西格玛专家了。剩下的40%就是去除那个糟糕的部分。主观论断，虽不免有夸张之意，但已道出仙机。波动哲学认为：物质世界是波动的。六西格玛也为了波动而来，岂不是为波动哲学提供了方法论。如此看来，六西格玛是哲学，也有其系统的方法论。六西格玛提供了一套统计及管理的工具方法，以期减少波动，降低成本，达到六西格玛的目标，最终天下太平。企业内部如此，其实人类的理想莫不如此：革命、改革或改良，期望和谐太平。
革命困难重重，终于毁掉一个旧时代，创造一个新时代。但革命不是万能的。改革也是如此，涉及诸方利益，同样会遇到困难与阻力。改革了也不是什么问题都解决了，可能会产生更多的问题。目的有没有达成？成则为王败则为寇。但改革还是改革。企业内部也是如此。六西格玛就是要企业变革，重组流程。如果什么都不变，要变革干吗？改没改善，六西格玛还是六西格玛。DELL更直接------业务流程改善:BPI。言简意赅，开宗明义。杰克说：六西格玛并不是针对公司所有活动的灵丹妙药。六西格玛计划对于重复性的内部流程和复杂的新产品设计才是最有意义的。

原来如此---动机很简单：波动很糟糕，后果很严重。过程很复杂：数据分析，领导统御…名称很给力：六西格玛是神马，波动是浮云。

神马浮云图 收起阅读 »

Minitab做量测系统GR&R分析时，生成的6合1图中有Xbar-R，是各检验员对各样品重复量测所得数据的平均值及极差控制图。可帮助评判量测系统能力。以下是个人参考了相关书籍作的小结，欢迎交流指正。

举例，如A/B/C 3人量测T1--T10共10个样品，每人量测各样品3次，分别得到各人对各零件量测的平均值与极差，如下A：样品平均值AX1--AX10，样品极差AR1--AR10B：样品平均值BX1--BX10，样品极差BR1--BR10C：样品平均值CX1--CX10，样品极差CR1--CR10将以上30个平均值数据做成Xbar图，30个极差数据做成R图；而它们的控制界限跟平时SPC中Xbar-R计算一样，这里就不罗嗦了。先看R图，因数据是各量测员对同一零件重复量测的极差（如AR1是A对T1重复量测3次所得的极差），所以当重复性误差较小时，数据点应基本落入控制界限之内。再看Xbar图，因Rbar小，从而Xbar中管制界限也比较窄（依管制界限计算公式）。越多的数据点超过管制界限，就证明过程实际波动越大，另一方面也表明量测系统能力越高。此时可以用Xbar图上的数据估计零件间的变差（PV平方），否则需从其它途径取得该值。有的书上要求是50%的点超过Xbar管控线，暂时没有看到权威的介绍这50%的来源，反正是越多越好。附：TV平方=PV平方+R&R平方，计算 %R&R= R&R/TV评估量测系统合格与否。 6sigma的书上说这两个图分析量测系统能力上不是太准确有效，只供参考。

以下此段引用论坛中tenderwind 07年的回帖"针对Xbar图超管制线的解释"“因为每组R是每个人测同一个零件的3个值中的最大值减最小值，所以根据这个R计算出来的X控制限代表的是量测过程的控制限。而10个零件之间的实际差异，是由制造过程引起的。如果所有的零件都在量测过程的控制限内，如同SPC一样，那么意味着什么呢？意味着由制造过程引起的差异，小于或者等于由量测过程引起的差异。换句话说，制造过程引起的差异不能被这个量测系统所分辨。这个量测系统有效分辨率太低，不符合要求。” 收起阅读 »

2014年3月12日，领航质量改善和统计分析领域的Minitab软件最新版本---Minitab®17在中国正式发布！上海泰珂玛信息技术有限公司在上海龙之梦万丽酒店举行了隆重的发布会。
此次发布会邀请了各行各业质量领域的专家以及六西格玛顾问公司的咨询师来参加，大家对Minitab17充满期待。Minitab亚太区市场总监Pat Sheenhan代表美国Minitab公司致开幕词，并对中国地区用户对Minitab软件的支持和厚爱表示感谢，Minitab公司将一如既往注重用户的需求，力争为全球用户提供最优质的统计分析软件。天津大学数学系教授、全国六西格玛推进委员会专家委员马逢时教授发表了《迎接大数据的新时代》演讲，对Minitab软件的发展历程以及针对Minitab17大数据的特色及其应用举例做了全面系统的说明。Minitab应用顾问张伟为大家介绍了Minitab17新增功能及简易的可视化操作。中国是制造大国，那么我们如何让制造大国变为创造大国，中国质量俱乐部创始人孙磊就此做了《改进，创造增值的质量管理》 的演讲。这次我们有幸请到了麦德龙集团（中国）总部供应商及产品质量管理部门经理邹翔与我们分享了“SPC在超市供应商食品安全质量管理中的应用”。最后赫比国际上海总部的工艺工程师张迎迎以《相信Minitab相信质量》为中心为大家阐述了在工艺流程中Minitab软件如何融入到日常工作中为产品的质量提供数据导向。




Minitab公司是世界领先的统计和流程改善的软件开发商之一。全球成千上万的公司使用Minitab软件来进行数据分析和质量改善计划，全球四千多所高校使用Minitab软件来进行教学和学术研究。
2010年6月，Minitab推出R16版本，其中最突出的功能之一就是“协助”菜单，这一功能令Minitab用户对数据统计不再感到困难，用户反响热烈。这使得Minitab有了更加完善“协助”功能的想法和动力，最新版本的Minitab软件增强了“协助”功能 ，利用功能强大的数据分析技术, Minitab 软件让每个人都能进行数据分析。
“当您使用Minitab 软件，您无需被数据统计吓倒”米歇尔 帕雷特，产品
营销经理说，“即使您没有统计学基础，您都可以通过协助菜单来正确分析您的数据。

在Minitab17中协助菜单包括了两个新的分析功能：试验设计（DOE）和多元回归。同时开发了崭新的图形分析以及增强了之前版本已经涵盖的统计能力，包括测量系统分析，能力分析，假设检验和控制图的广泛改善和提高。
Minitab17提供了新增功能和增强已有功能的设计，使统计分析更容易，并给予质量改进的专业人士更深入地了解他们的流程。特别是扩展了协助功能，它引导用户正确分析数据，并帮助他们解释结果。

Minitab17还引入了分析功能强大的回归分析和方差分析（ANOVA）的新工具。全新的界面让用户快速预测变量，并自动模型选择使得识别重要的变量变得更加容易。更广泛的图形选项提供了更多的方式来可视化分析结果，而响应优化器可以很容易地找到过程变量的最佳设置。

Minitab17还增强了试验设计（DOE）功能，帮助用户更有效分析影响流程的决定性因素和交互作用。响应优化器可以应用到一般的Minitab17因子设计中，和响应面设计可以包括明确的因素。此外，因子设计和响应面设计都可以使用自动选择模式。


Minitab17其它新增功能包括：
气泡图
泊松回归
离群值测试
公差区间
稳定性研究
等价性测试
更新的图形
Minitab软件深受全球用户的青睐，Miniatab17版本包含简体中文、英文、法文、德文、日文、韩文、西班牙文和葡萄牙文八种语言，不同语言之间可以互相切换。软件中相关学习资料也包括了不同的语言版本。
Minitab17 是Minitab公司为质量改善领域提供最佳工具的最新例证。Minitab17的30天试用版可以从网上下载：www.minitab.com
Minitab公司的其他产品还包括：Quality Trainer by Minitab®,用于在线培训统计学和提供为实施质量改善专家提供持续的资源；Quality Companion by Minitab®流程改善软件，用于帮助专家管理和实施质量改善项目。
Minitab公司还提供优质的服务支持，包括培训以及免费售后技术支持，需要了解详情，请点击链接：www.minitab.com.cn
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最近心血来潮做了一个手机小应用，先在喜欢的坛子里炫耀哈。有兴趣的一起来试用下吧！

纯属个人爱好随便玩玩，嘴下留情，不喜勿喷。

后续百度应用中心，91正在审核中，再等几日。


过于鸡冻了，还有二维码扫描下载方式。

Minitab要控制小数位数的控制方法，似乎只能在 Editor > Format Column > Numeric 下对栏位数值小数位数(Decimal places)加以控制，但在绘制诸如Boxplot等统计图表时，若需要添加数据标签以显示某些统计量(如平均值等)，Minitab常显示过多的小数位数，此时有控制小数位数的必要，例如下图数据使用Minitab自带样本数据Carpet.MTW，作成带有mean统计量的Boxplot图

此例的小数位数为4位，今欲改为3位数作法有二
1 手工更改：
需要逐一更改标签内容、字型、字体、颜色与位置等，做法是双击单一个数据标签，如下图中的红圈处，则会出现编辑对话框，可更改标签的内容、字型、字体、颜色等，若以滑鼠拖曳则可改变位置。

2 让Minitab引用已经格式化小数位数的标签：
若数据标签过多时不宜逐一更改标签内容，因此可先行制作数据标签栏，并加以格式化，如此可以得到想要的格式，例如Carpet.MTW例，步骤如下
# 1) 制作mean的值作为标签
Stat > Basic Statistics > Store Descriptive Statistics，结果会在数据旁建立二个栏位(此处为C4-C5)，然后先选取C5栏，Editor > Format Column > Numeric，将Mean1栏小数格式化为3位数，这样准备好已经格式化的数据标签
# 2) 绘制带有数据标签的Boxplot
Graph > Boxplot，本例用one Y with Group，以Labels添加mean1为数据标签，以Data View增加显示mean的位置，如此可得到Boxplot，若必要，可以再次润饰数字标签的字型、字体、颜色与位置等，如手工方法所述。





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今天看到了一个6sigma的帖子，写的不错。把6sigma比喻成一个锋利的时尚菜刀。

6sigma是一把锋利的菜刀，的确很有用，但是其用途也仅限于切割，而且他也是一种脆弱的工具，对使用的人，环境，对象有严格的限制。本质上讲它是一种研发工具。更进一步说是用统计方法对精心筛选的变量的有效数据进行分析来推断可能的最优解的方法。
田口玄一发明了田口工程，应该说是6sigma的理论基础了，但他本人也认为90%的问题不需要这类高深的复杂手段，相反，它更极力推崇5why等基础工具。6sigma更适用于研发和突破现有技术瓶颈。

2002年左右我也曾经训练工程师DOE，也参考了6sigma概念，但并未推广。有幸曾经在2001年和摩托罗拉马来西亚工厂的副总交流过6sigma，摩托罗拉推广6sigma与其说是为了质量不如说是为了管理层换代来解决大企业病，以6sigma为工具打破部门壁垒推行项目制小团队，发现有潜力的年轻人，激活企业的活力。有效果但可惜多用于执行层并成功，在研发层管理高层并未取得明显效果。最终并未改变其产品创新的保守而无法改变官僚病。即使在生产层面，6sigma也无法匹敌中国低成本优势。至于说6sigma所取得的经济效益，更大程度上是打破部门藩篱的成绩，是跨功能小组协调管理的成绩。

国内6sigma被产业链中人过度宣传变成了神药，看了几本书上面的例子都是基本相同的70，80年代的例子。这里更主要的原因是技术上的保密和商业上的knowhow。但也从侧面上反映出宣传者的实践缺乏。

6sigma被大企业用来做培养跨部门团队的一种做法，目的是发现有潜力的跨部门思维和过程导向的后备中层干部。以便在两三年后培养，吸收到管理层。

不是说小企业不能玩6sigma，可以玩，但不是战略。除非你也有机构僵化的毛病，不过如果小企业已经有了这个毛病，却不是6sigma能解决的，因为你的人力资源，财力，和销量不足以支持6sigma。

有效才是最重要的。6sigma是运营观念里的难点攻关。 在国内被妓院化了。曾经遇到过持黑带的HR，完全没有工程背景却仅仅依靠统计技术大谈6sigma。实在无语。6sigma的第一步识别何选择因子不知道她如何做的。因子是前提呀。

6sigma是技术工具，背后是无边界的工作方式和瓶颈理论，过程导向，事实导向和数据分析。这是我的理解。没那么神秘。太多人过分夸大难以理解的统计技术让证书变成标榜自己的一个证据。然后变成了时尚。

记得当我培养的工程师跳槽前老板问我对公司的影响，我的回答是他们在市场上得到的保底薪资太高，为了这个打破公司的薪资结构平衡不值得，而且将来的团队平衡很难。建立更多的无边界小组才有意义。
所有的东西一旦变成时尚，注定了透支未来，赚钱的只是领先的一波人。 收起阅读 »

文章提供：275641119 翻译：ccsspp454 校稿：275641119

精益和六西格玛的比较



　　精益和六西格玛两者比较显示:两者积极改变的目的在于减少或者消除浪费。那么他们两者之间的不同是什么呢？继续读下去找出精益和六西格玛之间的不同。


　　精益和六西格玛的比较


　　精益和六西格玛之间的比较显示：精益是对流水线生产进行识别和消除非本质的和没有附加价值的活动从而改进质量的一类哲学，六西格玛是来对经营、改进、和（或者）彻底改造业务流程来限制过程变差到每百万机会有3.4个缺陷，来改进质量。


　　精益和六西格玛两者之间根本的不同在于：精益是一种哲学而六西格玛是一种程序。精益企图在员工之间灌输一个组织文化改变和永久的行为来改变，来识别和消除浪费。而六西格玛是一种方法过程导入到那些不想组织文化改变或者不愿意永久的改变员工的行为。

　　方法

　　精益首先识别一个过程或者活动的需求,并且如果活动附加值试图改进这样的活动通过改进工艺流程和提高生产效率。六西格玛特别的关注消除过程变差输出没有调查计划表中事情的这些过程优点。

　　精益，顾名思义分解过程到必需品在它的指导原则下，任何活动或者功能，不增加价值构成浪费，需要消除。

　　六西格玛，另一方面不询问是否活动或者功能附加价值，在任何的变差在目前的过程或者输出是浪费的指导原则下工作。


　　精益是连续和持续的方法，根据假设技术、外部环境和其他因素日常的变化总是为改进留出余地。六西格玛，在另一方面是基于项目的方法，六西格玛项目组在达到规定的改进目标解散，留下指标和控制图来阻止回滚。

　　所有权

　　精益和六西格玛之间最大的区别与理念的所有权有关。

　　精益针对持续改进通过整个运营的价值流，通过鼓励和授权全部的劳动力来识别和消除浪费在他们活动的范围。它是持续改进的对公司的运营，并要求所有的雇员和整个公司运营效果的各个方面采用。

　　六西格玛。另一方面是一个系统的方法，旨在在一个特定的项目或者操作区域消除变异，结果仍局限于特定的区域而不是渗透到整个组织。实施六西格玛的责任落在特定目的的团队，就像库存减少团队，制造废物减少团队和其他专门的组织。这样的团队有黑带带领的绿带或者仍然专门负责实施六西格玛的黑带大师。六西格玛团队可以挑选涉及其他过失执行部分在他们判断力。

　　程序

　　全面的通过转移知识和执行一个学习型组织的文化带来改变，在商业战略、结构和流程的精益工作。精益的执行是通过价值流程图、5S、看板和防错法或者预防差错，和即使生产这样的理念。

　　六西格玛的执行是通过六西格玛改进（定义、测量、分析、执行和控制）或者六西格玛设计过程模式程序和使用像失效模式和效果分析和方差分析这样的工具。在执行解决方案和效果监控之前，六西格玛小组识别变异的根本原因，可能的解决方案的假定测试、和分析的确认。

　　精益和六西格玛两个有他们的用途，并且往往齐头并进。在六西格玛仍然来解决紧急的客户需求，六西格玛单独不能改进全部的过程速度或者最大化投资者投资回报。

　　精益六西格玛试图将这两者的优点结合起来，最大限度的减少两者的弱点。精益六西格玛方法需要使用精益的方法来识别和除去没有附加价值的活动和过程，然后运用六西格玛方法来识别和消除过程变异。

　　用于执行精益和六西格玛的工具经常重叠。5S,一个普通的精益工具同样发现用于六西格玛改进的控制阶段。

　　通过比较：精益和六西格玛建议本质不同是两者的理念，他们仍然有相同之处。 收起阅读 »

本文翻译：275641119 校稿：Sol_Sun muddy533


10，他创建了一个全新的精益部门。
他的想法：精益是新事物。不想受到质量或生产部门的影响。质量和精益无关，是有几分迟钝的老衙门。此外，质量部门有那个ISO标准；因为客户的需求，我们必须使得ISO标准继续下下去。精益具有改善作用。它又不是ISO的一部分。而生产部门又没时间去搞精益。他们正忙着急单和交货呢！尤其是上周；恩，每月都这样！精益和改善将会打断这个流程。没办法啦，我将在紧挨着6 sigma部门的右边建立精益部门；当然，这不是长久之计，他们迟早都要被淘汰的。

9，她认为单件流只适用于生产
她的想法：我为制造业做到了单件流，或者说创造了一种服务，但是把这种概念应用到管理人员和领导阶层的想法是愚蠢的。太愚蠢了！实际上，我想都没想过。如果真那样，我将要做什么？…每天监控过程来替代在每月会议的监控？我才不干！要我向一件流一样，每天提供反馈并公开给我的职员；来代替现在我每年一次批量处理所有的绩效评估？我告诉你，门都没有！如果只是每年只是开2次或多几次的管理评审会议的话？恩，这个我看行！

8，他认为每月的改善项目是精益的关键。
他的想法：改善是个十足的赔本货。养5个或8个员工，哈哈，就为了一个月就一个大的改善项目…我们以后会每个月挑不同的领域让他们搞去。这样才有意思吗！我们以后要批量处理我们的改善成果，而不是现在的一个项目一个项目来处理。对我而言，这样才有意思。

7，她认为她和她的职员无需改变他们的管理或领导风格和实践。
她的想法：精益只是给下面那些家伙的。“精益”只是一个下面那些家伙就能明白小小的字眼。我们有一个稳健的管理团队和控制，能恰到好处的使得大家有条不紊的工作。当他们把事情搞砸了，这些都将会被记录在案并评审。他们害怕犯错误——人之常情嘛。但这个精益能帮助大家去避免犯错。所以呢，精益对于他们从事的工作而言是一个好东西。我呢，就只要对精益所花的一点小钱授权就可以；这可以表明我还是多么支持精益。当然，我们终将获得收益。

6，他认为我们应当快速的启动精益，并且马上在生产最脏乱差的地方用一些类似5S的简单工具。
他的想法：精益就是一个百宝箱，我们能够从中挑选自己所需要的。我们需要启动，且速战速决。所以，让我们在所有地方开始培训，并启动5S。我们将在整个厂房都实施，管它要还是不要，只要大家都学习。实际上，我们可以有一个5S超级团队，他们能够进入新的领域并在那个区域实施5S。我们将在所有的厂房先做“整理”，下一步就是“整顿”了。有些家伙说：在选择使用精益工具之前，我们应该先明白问题是什么，并进行根本原因分析。这不是不服从领导还阻止我们推行精益嘛？笨蛋一个，这样我还不应该开了他？

5，她认为她将会通过保证适当的测量来监控过程和每月发一次有报告给她的方式来“关注过程”。
她的想法：没必要下一线去看生产过程。我在舒服的办公室和会议室就能做到。数据会让我知道：我想要知道的东西。在那我就能搞定。我确保我的人是很积极主动的去达成我交给他们的目标指标，并且我每月会一起评估所有的数据。另外，我也不想定期去他们的工作区域转转，看看进展的怎么样；那样我怕会吓到我的员工。那样是非常让人不舒服的，而我们是一家以人为本的公司。

4，他认为价值流仅仅是价值流程图这个精益工具的应用。
他的想法：我们的职能部门组织是好的。 我们的很多部门经理在公司工作了很长时间。他们构建了他们的部门，并以此自豪。我们不能把它弄乱套了。另外，当他们为资源和我的注意力而竞争时，去观察下内部的竞争对手，这样也是蛮好的。去重组一个人人都关注价值流并为它而工作；对公司的组织架构而言，带来的后果是具有极端破坏性。就如破裂后的“芝加哥熊队”和“绿湾包装工队”的竞争一样！一点都不好玩。所有，我们过去一直都不得不去维持我们的部门组织架构。

3，她认为精益就只是精益生产。
她的想法：什么！在办公室应用精益？如果真这样，我们需要做些什么？…在培训室，复印室和IT机房实施5S？好吧，那我们把办公室人员定位定岗怎么样？就像每天他们彼此之间正在交付工作一样。这也太疯狂了，办公室的工作可不同于生产的工作。接下来的事情你知道，有人将建议我们观察人们在他们小隔间里面的工作，以便了解他们在干什么。现在已经让人心里不舒服了。或则另一位天才建议给每个员工陪台打印机来避免因为我们集中地复印机/传真机/扫描机/打印机相关的浪费。你能想象一下办公室里的目视管理看板吗？所以呢，我才不干。精益就待到属于它的生产中去吧。

2，他认为不管精益再怎么努力，公司都要持续在新技术，硬件和软件投入以保持竞争优势。
他的想法：技术是保持竞争优势的关键。我们不得不使用最先进的软件，解决方案，硬件和设备。当有问题的时候，我们将会购买更多的能解决问题的技术。这比培训人员更加重要。这是非常重要的一点：新设备被认为是固定资产，它会随着时间而贬值；培训人员看起来是一个开支。那个决定是显而易见可以得出的。同样，我们自己内部能测试任何技术；我们将成为β场（新产品和实验场所）。这关乎到新事物的实验，想做就做及保持竞争优势的目的。所以，精益对我们的工作人员来说不是最好的。我将会告诉什么才是对他们最好的。

1，她认为所有的管理决定都应当基于满足短期财务目标。
她的想法：精益一点也不能改变这个。实际，我想看到一个在3年内关于这个精益培训的在财务方面的回报。否则，我们将会取消整个程序。任何建议的改善将会持续受到我们强健的投资拨款程序的审查。不论如何，我们仍然不得不符合我们的月度，季度，及年度的财务目标。我不在乎我们是否要不得不在上周或任何期间起早摸黑把货物拉出大门；我们以后还要这样干。假如影响到我们的短期财务数据的话，我们将不会对任何轻率的长期方案进行投资。为什么呢？你说没事去找董事会的抽，把工作也搞丢。这么白痴的事，我会干吗？

“行业周/生产绩效研究制造商统计”，2007年12月发布；表明近70%的美国工厂使用精益作为改善方法论，只有2%的被调查的公司完全达到他们设定的目标，不到25%的公司（24%）取得了重大的成效。那剩下的74%的公司承认他们没有在精益上取得良好的进展。

我想知道为什么.

作者简介
迈克Micklewright
Mike Micklewright是芝加哥一家制造公司的全球持续改善和供应商开发的副总裁。之前他是一位独立的企业和质量顾问，主题演讲家，W.爱德华兹 戴明之传人和有着17年经验的培训师。他持续在全世界发表主题演讲。Micklewright是”Out of Another Crisis! ”(Quality Press, 2010) 和”Lean ISO 9001”(Quality Press, 2010)的作者，又是ISO,审核和精益影像制品的开发者。他是卓越制造协会（AME）的董事会成员和授权审核员，是美国ISO/TC 176成员，和ASQ注册6西格玛黑带，质量审核员，工程师，质量、卓越运营经理和供应链分析师。他持有伊利诺伊大学工程学位。 收起阅读 »

本篇文章由shijie0181提供 翻译者：xy_persist 都被注册了 校稿者：ccsspp454

成为BB还是不成为BB


　　是否选择成为一名6Sigma黑带(BB)是职业生涯的一项重要决定，你要很仔细的权衡利弊。


　　好吧，你不是哈姆雷特，决定是否成为6Sigma黑带(BB)不会关乎生死，但是这却是一项重要的职业变动，你要很仔细的权衡利弊。我们创造了两个“十佳”名单,可以帮助你做这个艰难的决定。

不成为BB（六西格黑带）

　　1工作的速度不会慢下来，相反，你每周可能得工作50小时以上或者更多，这并不是一份让你逃离繁忙，或者隐藏直到退休。


　　2.你并不会因此而变得富有，别期望你才能够得到更大提升的工作机会。你的组织很可能要和你争论一段时间关于工资问题，而且你的组织企图找出来自不同的组织黑带应该做什么和薪资水平。


　　3.你不会成为“大人物”。没有人会在乎你前程似锦或是酸葡萄。虽然你会带领一个团队，但是你可能并没有直接的权限也没有得力助手。你必须依赖你熟练的技巧而不是你的职位或者你的团队来完成项目。


　　4.没有人愿意见到你。如果你希望现场管理者和部门经理们张开双臂欢迎你和你的6Sigma工具的话，那就再猜一次吧。你可能会被看作是一种威胁，至少在开始的时候是，尤其是那些人眼中，那些你想和善的提供流程完善，对过程负责的人。


　　5. 你必须进行数据处理。不，你不需要培训成统计专家，但是数据分析是你工作的一个非常重要的组成部分，而不是你可以避免的。如果你心里对这样的前景心存恐惧的话，也许你可以考虑选择其它职业了。


　　6.你不可能躲在人群之中。如果你试图藏在你的办公室里或小隔间里处理数据，那这并不是你适合的工作。尽管分析是必要的，但是你需要更多的时间离开桌子而不是守在它的旁边。同时，你将与上级、下属，乃至整个组织中人进行沟通交流。


　　7.你不会独自英勇的给公司节省一千万美元。六西格玛项目是团队，而不是个人之力所能完成。成果并不完全属于你自己。通常要在几年的时间里，开展多个课题去找出组织内部棘手的问题根源。所以别去异想天开寻捷径。


　　8.你无法回避烦人的同事。通常，至少一个你的项目会跟你有经验的领域相关，这很有可能就是你现在工作的部门。你不仅无法回避这些人，你还有可能跟他们在一个项目团队工作。


　　9. 衣服也不会变得更好。忘记你真正获得黑带资；武学的寓意并没有那么深刻，如果你现在穿着码头工人的衣服，那你就是穿着码头工衣服的黑带。


　　10.你的问题并没有被神奇地解决。不好意思，因为六西格玛并不是魔法石。在你的工作和生活平衡上出现问题？孩子们开始向你扔坚果了？忽略了生活的意义？这些问题不可避免。但从另一个角度来说，你没有时间去考虑这些问题。


　　如果你在想：“好吧，有人告诉我为什么我要选择这样一份工作？”那么请读下面的内容

成为BB：

　　1.你永远不会觉得无聊。虽然全部的流程(DMAIC)是相同的，每个项目涉及到新的人，新的内容，新的应用工具。你要解决技术、行为和管理问题，也许还有超出你以前所遇到的或者想到能够遇到的任何情况发生。你会成为名副其实的充满活力的陀螺，你不会有时间去觉得无聊。


　　你能做出有意义的成果。如果你的组织能够正确执行，黑带项目将与商业策略直接相关。黑带项目工作不会选择给洗手间刷漆这样的工作。你要做的工作能够带来真正的改变。


　　3. 你会被关注，因为黑带课题具有（或应该具有）战略相关的重要性，一般由高层领导检查进度。如果你的项目真的取得成功，你能够直接把它展示给大老板，如果你想到的是恐惧而不是兴奋，或者你只想在组织的指导下进行工作，那这份工作可能并不适合你。


　　4.你能学习到新的技能。黑带们有机会学习最先进的解决问题方法和流程改进的工具。你还能学会如何运用高管们的语言来描述机会和成果。真的，你怎么能够错过机会不去参加这样一个统计专家构成的小组呢？想想你的母亲为此会感到多么的骄傲吧。


　　5.你能够开阔眼界，一般的黑带项目都倾向于跨职能部门组织的建立，这些部门要充分理解“顾客之声”。如果你并不关注你工作之外或公司之外的情况，那么现在就是机会。无论你最终的职业目标是什么，这样的经验都不会影响到它。


　　6.你会变得更有影响力。想在这份工作中获得成功，你仅仅有能力和努力工作是不够的，你还要通过其他人一起完成工作。我们能够保证两件事：对于项目有些人不会像你一样那么有热情，相反的，你会在影响和变革管理中变得更强或者失去你的方向。


　　7.你会得到嘉奖。尽管你不会因此获得大幅度的奖赏，（当然你这么做是因为这是你所热爱的事业而并非金钱，对么？）大部分组织迟早会以股权或奖金来奖赏BB。至少，你完成你的BB项目，履行完BB职责之后会获得加薪。

　　8.你会提升你的可被提拔性。所有这些新的经验和才华展示，你在组织里会更容易被提拔。一些人有潜力成为未来的领导，这个人为什么不是你？


　　你会增加你的工作安全。尽管当今看来没有安全的工作，一个公司将不会裁掉a）那些从事直接影响公司战略工作的人员，b）那些刚投入成千上万资金培训的人员。我们可以说提高你工作的安全性可能不是一个糟糕的行动？


　　10.能增加你的市场竞争力。黑带在当今的市场中炙手可热，尤其是那些完成了大量项目，并在这方面具有良好技术和实践背景的人员。市场竞争力是工作安全的另一个方面，你为什么不两者都具备呢？


　　我们的建议？仔细地审视自己，你的兴趣、优势、还有你的动机。重读上面的事项，再考虑一下你的反应，是 “别跟我开这个玩笑！”还是“听起来很刺激！”呢？如果是后者，你的答案就是“我要成为BB”，如果这样的话，努力吧，祝你好运！ 收起阅读 »

本篇文章由shijie0181提供 翻译者：pvfreshman　　校稿：ccsspp454

绿带应该知道的101件事



　　绿带是受雇于一个组织，曾受过6 sigma改善方法培训的并且带领一个以制程改善为其兼职工作的员工。尽管绿带不需要像黑带和黑带大师们那样知道很多（知识），他们也需要知道很多，这个清单对绿带需要知道事情是有帮助。

　　答对了。并没有101个6 sigma绿带需要知道的事情在下面列出。但是六西格玛社区的好处就是里面的每个人都愿意分享其想法和经验。总的来说，我们可以想出101件事。

　　有什么好想法应该与有潜力的6 sigma绿带分享呢？绿带在组织中的比较普遍的专业要求是什么？

　　这个邮箱地址被垃圾反垃圾邮箱阻止。你需要有java脚本控制器才能够阅读。

　　我承诺检查每一个反应，如果有足够的协议，你的观点将被添加到这个清单。让我们尽快制作（绿带)101条的清单。

1.绿带兼职领导6 sigma改善项目。通常他们的25-50%的时间是花在6 sigma项目上的。

2.对绿带来说，六西格玛将是他们从业的一种方式。

3.绿带将可以解释“对于制程和业务来说，方程式y=f(x)是非常重要”。

4.成为一个绿带是一次获得有价值的工具和经验的机会。

5.展示六西格玛方法非凡能力的绿带，一般能促进组织获得巨大利益。

6.和领导跨职能项目的黑带不同，六西格玛绿带通常是参与本部门的项目。

7.与黑带相比，绿带获得比较少的六西格玛方法、工具和技术的培训。他们通常获得3到10天的（培训），而黑带将获得20天以上的（培训）。

8.六西格玛绿带是从组织管理团队中挑选出来的。

9.六西格玛绿带将能解释卡诺图和卡诺图和客户之间的关系。

10.一些组织并不要求所有的雇员在晋升前通过绿带认证。一些机构要求雇员至少有过培训经历。

11.绿带培训可以通过一参建会议的方式在教室完成，也可以完全在网路上，或通过两种结合方式进行。

12.六西格玛绿带培训课程因公司不同而不同。

13.虽然有些公司可能提供额外的奖励，完成一个项目或成为认证。绿带评估一般通过公司定期的绩效评估进行,

[]6sigma 绿带认证要求公司和公司不同。典型的要求包括：完成培训，通过书面的或网络考试，完成1个绿带项目。[/]

15.从某公司得到的绿带认证很可能在其他公司得不到承认的。

16.一些公司要求绿带每年完成一个项目来保持认证要求。

17.绿带通常要被教导6 sigma 改进方法和一个有限的工具箱。更多先进的统计方法通常通过黑带教练来支持。

18.6 sigma绿带应当和他们黑带教练通过参加定期的会议来回顾工程进展和得到建议。

19.项目节点检讨通常由该组织的管理团队来举行。无论你喜欢与否，在你的项目上某一些点上，你要么得到奖赏要么被打到谷底。

20.绿带应该可以画出一个柱状图和柏拉图，并且了解两者的不同。
绿带将能够创建一个直方图和帕累托图，并知道两者之间的差异

21.增加绿带的培训和增加在工作日必须完成的项目，但是请记住：从你的项目中所得到的产能和收益将使你的后面的生活更容易。你是更愿意每天灭火还是在火灾发生前预防火灾的发生呢？

[]并不是绿带团队里的每个人都认同6 sigma改善程序的。对于人们来说，改变通常是很难接受的。在塑造团队和项目成果方面，你的领导力会起到至关重要的作用。[/]

23.推迟你的六西格玛绿带项目到明天，在节点检讨前将会留给你很多的工作来完成。正因为你的项目需要复活和对你来说的关键你的黑带不会自动把你的项目排在优先的次序。提前计划和控制住你的项目计划。

24.通过数据管理是防御性的管理，“本能反映”在商业中将不再被重视。绿带项目帮助雇员看见希望。

25.如果你在过去没有处理过财务方面事务，你的绿带项目是个机会来学习基本方程，量化项目效益和说管理语言。

26.六西格玛绿带不必知道如何使用每个工具。然而他们应该知道工具的存在且从黑带那里寻求帮助。

27.六西格玛绿带将负责他们项目的数据手收集过程并验证测量系统。

28.绿带应该期望工作和改进他们团队简化技能。

29.六西格玛绿带应该能计算他们过程数据集平均值和标准偏差。

30.六西格玛绿带应该能计算他们项目过程短期和长期西格玛值。

31.绿带被选出来是因为他们业务上专业，而不是因为是质量专家或者是统计天才。

32.绿带将知道用一个软件包，比如Minitab或JMP来进行基本统计测试。

33.绿带将能为他们项目制订章程和建立SIPOC模型。

34.六西格玛绿带将知道如何创建一个因果和效应（鱼骨）图来找出过程缺陷的可能原因。

35.绿带将能和他们团队产生头脑风暴的能力。

36.绿带可以用高清和更容易理解的可视形式呈现的表格表示制程的改善，使得他们的老板和同事信服。

37.绿带可以为六西格玛获得帮助通过预防不良，这些不良为老板和同时带来如此多的头痛事。

38.绿带可以帮助克服同伴在合作中带来的阻力，带领团队用数据解决问题。

39.如果最高管理者乐意提供必要的资源，绿带就只需要启动一个项目。

40.绿带应具有良好的沟通计划，这个计划应该在每次会上检讨来确保项目的正确信息进行并通知到利益相关方。
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方差分析(Analysis of Variance, 缩写为ANOVA)是数理统计学中常用的数据处理方法之一，是工农业生产和科学研究中分析试验数据的一种有效的工具。也是开展试验设计、参数设计和容差设计的数学基础。
    一个复杂的事物，其中往往有许多因素互相制约又互相依存。方差分析的目的是通过数据分析找出对该事物有显著影响的因素，各因素之间的交互作用，以及显著影响因素的最佳水平等。
    方差分析是在可比较的数组中，把数据间的总的“变差”按各指定的变差来源进行分解的一种技术。对变差的度量，采用离差平方和。方差分析方法就是从总离差平方和分解出可追溯到指定来源的部分离差平方和。这是一个很重要的思想。
    回归分析(Regression Analysis)是研究一个变量Y与其它若干变量X之间相关关系的一种数学工具，它是在一组试验或观测数据的基础上，寻找被随机性掩盖了的变量之间的依存关系。粗略地讲，可以理解为用一种确定的函数关系去近似代替比较复杂的相关关系，这个函数称为回归函数，在实际问题中称为经验公式。回归分析所研究的主要问题就是如何利用变量X，Y的观察值（样本），对回归函数进行统计推断，包括对它进行估计及检验与它有关的假设等。 收起阅读 »

      Sigma(中文译名西格玛)，在统计学上是指“标准差”，6 sigma意为”6倍标准差”，在质量上表示每百万个产品的不良品率（PPM）少于3.4，但是6 sigma管理不仅仅是指产品质量，而是一整套系统的企业管理理论和实践方法。在整个企业流程中，6 sigma是指每百万个机会当中的缺陷率少于3.4，这些缺陷或失误包括产品本身以及产品生产的流程、包装、运输、交货期、系统故障等。早在上个世纪八十年代，当时在伊利诺斯州的摩托罗拉公司将六西格玛，首次将其应用于生产制造过程的质量管理，用于改进传呼机、移动电话和其它产品的质量。
一九九一年， GE公司前任副总裁劳伦斯•帕西蒂离开了GE，任联信公司的首席执行官，并于九四年开始实施六个西格玛理论。据联信公司估计，公司这一年除节省了3-4亿美元的开支外，累积效益达八亿美元。九五年五月，韦尔奇邀请帕西蒂给GE的主管们作了一次讲座。GE最年轻的最高层管理人员，高级副总裁加里•雷纳说：“这儿的员工都很佩服劳伦斯的理论。”十月，六西格玛成了通用电气公司的管理政策。
将六西格玛理论应用于生产制造过程的质量管理后，摩托罗拉在5.6西格玛水平(百万分之二十的失误率) 时，节省下的费用高达110亿美元，其全世界的生产力翻了三番。随着六西格玛鼻祖摩托罗拉公司的管理实践取得的丰硕成果，六西格玛开始受到业界人士的广泛注意。自1986年到1997年，摩托罗拉从4.2sigma水平提升的5.6 Sigma水平，销售上升了5.05倍， 利润上升了6.03倍，股票上升超过七倍，总共获得了160亿美元的净效益。一九九八年，摩托罗拉公司的年度报告写道：“过去的十年中，六西格玛质量过程为我们取得的大部分进展提供了基础，在我们公司仍然是一项基本行动，同时它也得到其它好公司的采用。”          
但是，对六西格玛最有作为的，还得首推韦尔奇和他的通用电气（GE）。作为化学工程师的韦尔奇，不仅像别人那样把六西格玛理论应用于生产领域，而且还把这一理论应用于包括商业在内的公司所经营的一切领域。除此之外，韦尔奇还大胆提出，通用电气要用五年的时间完成摩托罗拉花了十年的时间才完成的任务。据估计，GE在开始实施六西格玛时只有3西格玛水平，22个月以后，GE也只达到了3.5西格玛的水平，即使连那些精通此道的专家也告诫韦尔奇不要操之过急。
尽管由于将六西格玛应用于商业领域而使测量变得更为复杂的巨大风险的存在，韦尔奇还是果敢地在GE最大的一个部门——GE金融服务集团大胆地推行六西格玛。他期望通过六西格玛在该部门的推行，能为整个通用电气集团创造出40％的节约率。为达到这个目标，韦尔奇力排众议，大胆地从公司外部高薪聘请来鲁斯•法托利，一位精通六西格玛理论与实务的女机械工程师，担任GE金融服务集团副总裁兼质量控制官。法托利说：“韦尔奇对我们逼得很紧，他非常关心改进的结果，几乎是毫不留情，没有任何的耐性。他老是问我和其他的人，‘你训练出了几个黑带大师？’‘他们现在干什么项目？’‘结果如何？’等一些十分尖锐的问题。”
在外部环境不断变化的今天，企业要想取得可持续竞争优势，就不能仅仅依靠传统金融资本的运营，还必须靠人力资源优势来维持和培育竞争力。在激烈的市场竞争中，许多企业，尤其是韦尔奇和他的GE集团公司，已经充分认识到了战略人力资源是当今世界上最具竞争性优势的源泉。
以前，GE金融服务集团经常遇到的这样一个非常棘手的问题：“销售人员如何不要做大量的查询工作，就能够直截了当地回答出客户的问题呢？在推行六西格玛后，根据六西格玛数据采集的规则，销售员每周都要做一本详细的问询记录。在客户提问后，销售员必须立刻把问题记下来，然后再记下是否能够立刻回答得出这些问题。统计分析结果表明，只有50％的问题可以立刻回答得出。其他无法直接回答的问题，需要确定接受特定的培训以提高技能。
所有的工序，包括电话应答、装配飞机，都会由于人的行为误差或其它因素导致偏差，而每经过一次六西格玛的程序，误差就可缩小到百万分之三点四以下，既达到99.9997%的精确度。因此，通用电气要求所有的人员，包括市场营销人员和勤杂工，都要采用工程师那样的行事方式。这样一来，重新训练劳动力成为GE人力资源工作的重中只重了。因为六西格玛的实践者是“黑带”，所以，凡实施六西格玛的企业都必须训练出一支属于自己的“黑带”队伍，而培训“黑带”，通常得花费四个月左右的时间。假如要训练一位精通各种分析工具及计算机软件的“黑带大师”，那么就得花费两年左右的时间了。另外，如果“黑带大师”要获得正式认可的资格，还得要成功地主持二十余个质量控制项目。在GE公司，除“黑带”之外，还有一支“绿带”队伍，他们业余时间参加质量控制项目，余下的时间做各自的本职工作。
相对于传统人力资源理论，战略人力资源具有如下三个特征：资源的战略性，管理的连贯性，系统的集成性。资源的战略性，是指秉承战略人力资源新理念的企业坚信，拥有战略性人力资源是企业获得竞争优势的源泉。而战略性人力资源则是指在企业的人力资源系统中，具有某些特别知识(能力或技能)，或者拥有某些关键知识（或核心技能），处于企业经营管理系统的重要或关键岗位上的那些人力资源，相对于一般性人力资源而言，这些被称为战略性的人力资源，具有某种程度的专用性和不可替代性。如上文所述通用电气延聘法托利的事例，便充分说明了资源的战略性这一战略人力资源管理的鲜明特征。
管理的连贯性，要求企业为了获得可持续性竞争优势而采用的人力资源管理政策及其人力资源管理方法以及人力资源管理手段，应该具有前后一致的连贯性。在战略人力资源管理中，绩效管理显得尤其重要。战略人力资源的绩效管理既包括战略人力资源管理本身的管理绩效或实践绩效，又包括战略人力资源管理对于组织(企业运营)的贡献绩效。前者主要是对组织人力资源管理的政策和方法实施评估，用以不断地提高人力资源的作业效率，而后者则是通过对组织环境的评估，务求人力资源管理能够成为实现组织战略目标的贡献者。此二者相互连贯、相互制约，共同促进战略人力资源的绩效管理系统不断地完善与发展。
战略人力资源不但要与外部企业的发展战略相契合，而且还要求整个人力资源管理系统内部的各组成要素相互契合，即战略人力资源应该具有系统的集成性。例如，在战略人力资源的绩效管理体系中，首先是依据企业整体经营目标，进行目标分解，划分到各部门，形成部门目标，然后基于部门的绩效指标和各岗位职能职责，确定个人的关键绩效指标，从而将个人绩效同部门乃至组织绩效挂钩，使员工利益与企业捆绑在一起。
这里需要特别强调的有两点：首先，所谓考核，应该是对各岗位核心工作的考核，而非全部工作。统计分析表明，各岗位的核心工作通常只占全部工作的20%左右，但这些工作，需要岗位任职者投入80%左右的时间和精力才能做好。再次，所谓绩效考核，应是对工作所最终达到的效果的考核，对于综合管理部门，其考核指标应与直接管理部门或项目的业绩挂钩，如果生硬照搬“标准量化”考核，那么最终难免会使“绩效考核”沦为“行为考核”。绩效管理体系的难点在于，确定各岗位的“关键绩效指标”，此环节的质量决定了整个体系的成败。韦尔奇领导的GE之所以能够取得了长盛不衰的辉煌业绩，无不与它所采用的近乎“活力曲线”的“20∶70∶10”的高战略人力资源绩效管理体系有关。
年轻的高级副总裁加里•雷纳，在GE是贯彻韦尔奇六西格玛与战略人力资源理念的关键性人物，他说：“六西格玛这种进步不是凭空说的，而是有数字为证的。全面质量管理听起来很虚，许多实施这种质量管理的公司最后都不了了之。” 六西格玛之所以区别于其他诸如全面质量管理、最佳实践法和日本式的质量控制手段，主要在于它严格依照数据采集的统计分析为依据来细分管理活动，尤其遵守顾客的要求，特别是对顾客有帮助的要求加以高度地重视，而且还以此为依据来找出误差的根源，并最终加以解决问题。
在华尔街发表的一份关于GE的研究报告指出：“采用六西格玛的公司一般资金周转快，研发部门的效率高，新产品发展快，顾客满意度高。”正是以数据为基础，其实践者叫做“黑带”的六西格玛，约翰•韦尔奇几乎就是凭借这一追求完美无暇的最新质量管理模式，辅之于全新的战略人力资源理念，将位于康涅狄格州的GE公司发展成为世界上最有价值的企业.
 
主要参考文献：
[1] 《论第五种市场经济形式下的国有企业改革》王剑东著  攻读亚洲国际公开大学硕士论文  2001年 
[2] Peter S, Pande et al.  The Six Sigma way: how GE, Motorola, and other top companies are honing their performance　 New York: McGraw-Hill,2000
[3] Wheelen Thomas L.   Strategic Management and Business Policy,AddISOn-Wesley Pubishing Company,1995
[4] Schnaars,Steven P.  Marketing Strategy, The Free Press,1991
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PS：


文章由6SQ翻译小组进行翻译整理~~~
http://www.6sq.net/forum-forum ... .html


原文作者Stephen Cassie

文章翻译组员：jsycwangzhi qys0418 helenqingdao

校对组员：sean1981 qys0418 ellen_1971

希望6SQ翻译小组继续努力，翻译更多国外文章让6SQ会员进行学习观摩~~~~


如何成为一个精益六西格玛组织




推行精益六西格玛的最好方式之一就是把过程自身按照六西格玛流程来管理。在常用的DMAIC五步法流程中所包含的一些基本指导方针可以帮助对导入精益六西格玛感兴趣的组织。

——史蒂芬•卡西

在经济困难时期，越来越多的资深工商业领袖正试图通过导入精益六西格玛来提升其经营业绩。这些组织在获得持续改善收益之前，必须先理解DMAIC（指界定Define、 测量Measure、分析Analyze、改进 Improve 、控制 Control）过程的基本要素。

推行精益六西格玛的最好方式之一就是把过程自身按照六西格玛流程来管理。以下内容就是在DMAIC五步法流程中所包含的那些基本指导方针。

界定阶段

一旦公司领导层表示该组织即将导入六西格玛，意味着所有的高层领导必须开始熟知六西格玛的概念以及成为一个六西格玛组织的实际意义。高层领导真正的大力支持对组织成攻功导入六西格玛及持续的组织改革起到至关重要的作用。

高层管理者必须通过针对于领导层的课程培训，它概述了DMAIC流程基本知识、精益六西格玛管理以及其它诸如六西格玛设计（DFSS）等培训内容。这种培训应该包括详细的成功案例，可部署的典型计划表以及一组可衡量的指标。需要确定精益六西格玛的倡导者，并对其进行培训，使他们明确该怎样做才会促成六西格玛项目在组织中的推行。财务代表也需要接受这种培训，因为他们将需要确认从六西格玛早期阶段获得的实际财务效益和预期财务效益。

测量阶段

为了衡量所进行的过程对组织生产率的影响有多大，当项目开始之时就要对进展情况进行测量。项目的关键绩效指标（KPIs）至少应包含下列要素：

需培训的黑带（BB）与绿带(GB)以及精益与DFSS专家的人数。

以美元为指标的收益

这些要素也必须与个人的绩效指标紧密联系起来以确保项目的成功。

下一个级别的培训是针对于所有中层以上领导者进行的精益六西格玛共识培训，这次培训大概需要四个小时的时间，包括基本的六西格玛知识和精益生产原则。通过这个必要的培训确保团队成员理解精益六西格玛的关键概念，并把其视为可以帮助他们实现目标的一种资源，而不是一种外来的工作障碍。

一旦组织的领导者们完成了领导层培训或者是共识培训，就要在导入精益六西格玛的第一年确定受训的目标带子数量。一种常用的方式是先培训第一批绿带。当他们回到正常的工作中时，对其开展与本职工作目标紧密结合的绿带项目有相当大的益处。

起初至少应挑选最优秀的员工进行绿带项目以确保有较高的成功概率。同时也要精心挑选生产线管理人员以保证对绿带的持续支持。在早期阶段的成功足以论证精益六西格玛给整个组织带来的益处和吸引更多的人员参与进来。精益六西格玛的倡导者们和高层管理者必须使项目的开展高度透明，才会使员工们把六西格玛的导入看作是正常的企业行为。

项目的选择-当组织首先开展DMAIC流程时，自然会讨论哪些是精益六西格玛项目而哪些不是。在这个时候，领导者们要牢记这个流程的基本要点:组织使用精益六西格玛工具是为了改善业绩而不是其它。

识别有价值的项目的关键在于使用数据来证明项目是否要改进和是否有明显的益处（这些益处不是基于道听途说或者一时的感觉）在早期的项目界定阶段，为了保证成功必须要充分强调精力的大量投入。大多数的项目夭折都是由于项目界定阶段未做好，只要做足够的准备工作，这是可以避免的。

在项目选择的初期，倡导者也必须积极参与团队成员的挑选以及消除影响团队形成的任何障碍。通常核心团队由3-6人组成，至少应包括一名主管，一名主旨专家和一名执行者。从事与该项目相关工作的人员也必须纳入到团队中，这些人要对项目日常运作有很深的理解并确保人员的参与。

财务代表应该扩入团队中，他不用参加所有的团队会议，但应充分了解所有项目的进展情况。

当重新考虑项目范围并需要全体成员同意时，项目倡导者应当参加团队首次会议。对于任何项目的界定，无论是内部还是外部的“客户声音”都一定是驱动力。

分析阶段

通常来讲，一个六西格玛DMAIC方案需要3到5个月内完成，但这很大程度上要视方案的范围和紧急程度而定。例如一项改善可能仅需要3到5天，而更复杂的方案可能需要一年。在团队会议召开前，黑带/绿带们或项目领导者尽早分发条理清晰的议事日程以使成员做好准备，这项基本准则不要被忽略。在每次的会议之后也一定要形成有明确任务主管和进度表的会议记录并分发。

一旦第一批绿带开始了他们的项目，倡导者就应该实施流程检查。通常每月一次，倡导者与所有绿带聚在一起共同检查项目范围、财务效益、工作障碍和详细的进展情况。这可确保项目开展进度可通过DMAIC流程中的主要成果来测量并验证。在有些时候，运营条件需要改变且当项目没有取得明显的财务效益或者在别的方面发现了更大的改进机会时，倡导者就要敢于放弃这个项目。

根据企业想要如何发展它的精益六西格玛， 企业领导者也许应该考虑哪些绿带备选者可发展成为黑带备选者。和绿带相比，黑带要接受更全面的精益六西格玛培训，在领导更复杂的项目时要投入100%的精力去工作。通常黑带项目能为组织创造十万美元以上的价值。黑带也能为其他带子们提供指导并帮助倡导者和企业领导者识别未来项目。

在带子们进行项目期间，随着对精益六西格玛的越来越熟悉，他们将更容易理解如何更好的利用工具，也更容易识别改善业绩的方法。
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最近发现Minitab 在分析裂区试验设计不好用, 准备用Excel 来试试.

上网一搜吓一跳 -- 原来我也能成为专家 - 成为重大科技专项, 国家15项目攻关等人才.

哎, 纳税人的钱呀...

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