精益六西格玛仅仅是一种管理方法吗
接触与应用精益六西格玛有十五年了，先后有三段经历：企业内专职负责精益六西格玛导入、推广与运营；应用精益六西格玛维护与改进一个独立的业务；精益六西格玛持续改进顾问。工作中，无数次被问：“到底什么是精益六西格玛？它是做什么的？”。精益六西格玛这个词日常不常见，难以从字面了解其含义。接触过精益六西格玛的人，往往是不同的角色，有不同的经历，不同的角度而产生不同的见解。所以很多人一直非常疑惑，到底什么是精益六西格玛？
结合自己工作的经验、教训和心得，谈一谈我对精益六西格玛的一些认识。
很多人，甚至一些专业顾问公司的官网、百科上，都把精益六西格玛定义为一种管理方法。作为一种方法，关注在其使用的工具和解决问题的思路上。企业在此思想指导下，容易把精益六西格玛导入本身作为目的，希望它能解决一些业务中的问题，或应付下客户、增加个培训项目，甚至是赶个潮流。往往这种情况，精益六西格玛导入得不到足够的支持，项目推进困难，甚至失败。即使有些项目取得成功，也都只是局部的改进，对公司整体改进影响有限，如隔靴搔痒。最后，大家反过来就认定是精益六西格玛没用或者不适用等。
在我看来，精益六西格玛是一个系统，一个业务改进的系统；它通过应用精益六西格玛的工具方法，持续改进保障机制，来不断改进企业在安全、效率、质量、成本、客户满意度等方面的业务绩效；同时，培育企业高质量发展的人才、机制与文化，推动企业从优秀到卓越的跨越。
精益六西格玛导入与推广是一个系统工程，需要全员的参与，全员思想的转变。下面从工具方法、改进机制、改进文化三个方面谈下精益六西格玛改进系统。考虑篇幅有限，在这里只对每个点做简要介绍。
一、精益六西格玛的工具方法
工具上，精益六西格玛吸收了传统的QC工具（QC七大工具：层别法、检查表、柏拉图、因果图、管制图、散布图和直方图，以及新QC七大工具），也创新性地引入统计学工具如（方差分析、回归分析、DOE、多变量分析等）来结构化分析解决问题。当然，它也创造了一部分自己的工具，如精益十大工具。
解决问题的方法论上，精益六西格玛提炼了DMAIC这一解决现有流程问题的思路，以及DMADV对新流程的设计思路，以及精益项目的改善，也有自己的套路打法。
企业在导入精益六西格玛时，往往通过顾问公司，采用培训+项目的方式，让学员在课堂学习其工具方法后，再应用它完成一个项目进行实践。这些做法，是普遍被各级管理者所认识和接受的，也在大量的项目和企业内被广泛实践验证有效的方法。
二、精益六西格玛的改进机制
绝大多数的企业管理者日常主要忙于维护企业正常运转而无法顾及企业发展。企业想要突破现状进行高质量发展，就需要进行持续改进与创新。精益六西格玛改进系统就是一个相对成熟、也最具操作性的实现突破性改进之路。为保障精益六西格玛系统工程的成功导入与运作，企业须建立如下机制。
作为一个系统工程，精益六西格玛改进系统导入需要设置一个独立的部门或办公室。这个部门向COO或以上的人汇报。名称建议叫持续改进办公室，流程创新办公室或持续改进推进部等。这个部门负责协调改进系统的导入、推广与运营，部门负责人需要对精益六西格玛持续改进有比较专业的认识和理解，并在企业内有影响力和推动力的人。
为确保精益六西格玛改进系统成功运作，还需要设置推进委员会，协调推动跨职能部门的业务改进。推进委员会主席建议是公司的最高领导，至少由COO担任，成员包括各职能部门一把手。推进委员会举行频度不低于月度的会议，审视项目整体进展，评审单个改进项目关键节点（如立项、解决方案、项目关闭），协调资源，对重大问题拍板。
项目倡导人（Champion）也是非常重要的一个角色，通常是项目所涉及流程的流程所有者（Process Owner），负责选派负责的改进项目项目组长，并提供必要的项目资源，对项目进行验收，主持项目移交。
在初期，企业引入专业的咨询顾问也是十分必要的，辅导企业设计整个系统，提供精益六西格玛工具方法的培训，辅导项目，训练企业内训师，辅助开发内训材料。
2. 项目识别与选择机制
项目识别与选择机制是确保持续改进对齐公司战略，核心业务，让改进项目能形成合力，实现突破性改进，树立持续改进标杆。改进项目需求大致有三类：战略导向、绩效导向与问题导向。项目识别自上而下与自下而上相结合。
自上而下的改进项目可以帮助企业战略与管理变革目标的落地。很多企业的战略目标确定后，分猪肉般分解到各个责任主体，然后使用所谓目标管理的方法进行跟进。由于很多战略目标是财务或客户的结果性指标，企业内往往并没有显性化的流程承载。项目指标分解到部门后，难以做过程监控，只能靠天吃饭，依赖个人或部门的能力。自上而下的改进项目选择，采用流程诊断的方法，将战略指标分解到具体的业务流程（如果企业内当前没有显性化的战略支撑流程，这将是一个潜在的新建流程类的改进机会），通过这些流程改进项目的推进，最终实现战略目标的落地。
为让更多的人参与持续改进，同时也采用自下而上的项目识别方法，由业务部门或个人根据部门的KPI，或日常工作运作中的问题，提出潜在的改进项目。
将所有的潜在持续改进项目纳入持续改进项目管道，形成潜在改进项目清单。然后从项目预期收益与投入两个维度，筛选出持续改进项目清单。再根据项目涉及的范围与指标的责任归属，确定项目的倡导人和项目组长（或项目经理）。
根据持续改进项目特点：原因是否清晰，方案是否明确，项目涉及范围等。将项目分类进行管理，可分成黑带项目、绿带项目，黄带项目，JDI（Just Do It）项目。
3. 项目执行监控机制
项目组长带领团队负责执行指定的改进项目。按项目类别选择合适的方法，精益六西格玛六西格玛项目按DMAIC/DMADV思路，JDI项目按常规项目管理思路完成
推进办公室监控项目整体进展，协调推进重大项目，监控整体目标。对单个项目按节点进行进度监控。可以采用红绿灯的形式，对进度延迟的项目进行预警，定期发送进展通报给推进委员会和各项目组成员。
对关键的持续改进项目，如黑带、绿带项目、重大的JDI项目及识别的高风险项目，按项目节点上推进委员会进行评审。委员会评审项目应结果导向，主要看项目进度、风险和质量，帮助项目组排除障碍，提供资源。委员会会议最好是一个提供项目帮助与辅导的会议，让项目组长和经理愿意上会，主动暴露问题。项目的精益六西格玛方法与工具应用，问题识别分析是否充分，可以由顾问或推进办公室把握。
4. 认证激励机制
要让持续改进机制能持续下去，认证激励是一个重要的手段。
首先，项目的目标一定是项目组长和项目champion的KPI或者是支撑其KPI达成的关键行动。项目的成功将对个人绩效有重要影响。
适当的项目激励也是很重要的。项目激励机制一定要在项目启动前公示，包括奖项设置与评选标准。项目激励以激励团队为主，项目组长有对奖金分配权。很多公司提供奖励给团队做活动经费，取得很好的效果。
持续改进的认证主要是带级（黑带、绿带、黄带）认证机制，这也是六西格玛首先提出并应用的，有比较好的效果。带级人才培养机制我看来是精益六西格玛中目标比较有特色的地方。认证的黑带、绿带与黄带作为公司的人才储备，纳入公司整体的人才发展规划。有些企业就把精益六西格玛作为人才发展的一部分。
三、精益六西格玛的改进文化
很多人说，精益六西格玛是一种理念和哲学。体现在文化上包含客户导向、讲究事实、尊重流程、团队协同、零缺陷等。
然而文化的改变是最难的，也不太好衡量工作绩效。所以很多精益六西格玛从业者也不愿专门投入精益六西格玛文化推广工作。改进文化也需要时间潜移默化，逐步形成。可以考虑从如下方面着手：
四、精益六西格玛工具方法、改进机制、改进文化的关系
作为一个系统，精益六西格玛在工具方法、改进机制与改进文化三个方面当然是相互作用，相互依赖的，体现在
正是因为精益六西格玛改进是一个系统工程，企业在导入精益六西格玛时需要全盘考虑，提前规划好导入与推行路径。很多企业在导入时未做充分研究与规划，又往往听信一些夸大的宣传而抱过高的期望，匆忙上马。这样通常在导入首期项目就达不到预期的效果而放弃整个精益六西格玛改进系统，失去宝贵的迈向高质量发展，从优秀向卓越跨越的机会。
欢迎关注公众号，了解与分享更多“用精益六西格玛做改进”的经验与心得。（ID：lean6sigma4ci)
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结合自己工作的经验、教训和心得，谈一谈我对精益六西格玛的一些认识。
很多人，甚至一些专业顾问公司的官网、百科上，都把精益六西格玛定义为一种管理方法。作为一种方法，关注在其使用的工具和解决问题的思路上。企业在此思想指导下，容易把精益六西格玛导入本身作为目的，希望它能解决一些业务中的问题，或应付下客户、增加个培训项目，甚至是赶个潮流。往往这种情况，精益六西格玛导入得不到足够的支持，项目推进困难，甚至失败。即使有些项目取得成功，也都只是局部的改进，对公司整体改进影响有限，如隔靴搔痒。最后，大家反过来就认定是精益六西格玛没用或者不适用等。
在我看来，精益六西格玛是一个系统，一个业务改进的系统；它通过应用精益六西格玛的工具方法，持续改进保障机制，来不断改进企业在安全、效率、质量、成本、客户满意度等方面的业务绩效；同时，培育企业高质量发展的人才、机制与文化，推动企业从优秀到卓越的跨越。
精益六西格玛导入与推广是一个系统工程，需要全员的参与，全员思想的转变。下面从工具方法、改进机制、改进文化三个方面谈下精益六西格玛改进系统。考虑篇幅有限，在这里只对每个点做简要介绍。
一、精益六西格玛的工具方法
工具上，精益六西格玛吸收了传统的QC工具（QC七大工具：层别法、检查表、柏拉图、因果图、管制图、散布图和直方图，以及新QC七大工具），也创新性地引入统计学工具如（方差分析、回归分析、DOE、多变量分析等）来结构化分析解决问题。当然，它也创造了一部分自己的工具，如精益十大工具。
解决问题的方法论上，精益六西格玛提炼了DMAIC这一解决现有流程问题的思路，以及DMADV对新流程的设计思路，以及精益项目的改善，也有自己的套路打法。
企业在导入精益六西格玛时，往往通过顾问公司，采用培训+项目的方式，让学员在课堂学习其工具方法后，再应用它完成一个项目进行实践。这些做法，是普遍被各级管理者所认识和接受的，也在大量的项目和企业内被广泛实践验证有效的方法。
二、精益六西格玛的改进机制
绝大多数的企业管理者日常主要忙于维护企业正常运转而无法顾及企业发展。企业想要突破现状进行高质量发展，就需要进行持续改进与创新。精益六西格玛改进系统就是一个相对成熟、也最具操作性的实现突破性改进之路。为保障精益六西格玛系统工程的成功导入与运作，企业须建立如下机制。
- 持续改进组织保障机制
作为一个系统工程，精益六西格玛改进系统导入需要设置一个独立的部门或办公室。这个部门向COO或以上的人汇报。名称建议叫持续改进办公室，流程创新办公室或持续改进推进部等。这个部门负责协调改进系统的导入、推广与运营，部门负责人需要对精益六西格玛持续改进有比较专业的认识和理解，并在企业内有影响力和推动力的人。
为确保精益六西格玛改进系统成功运作，还需要设置推进委员会，协调推动跨职能部门的业务改进。推进委员会主席建议是公司的最高领导，至少由COO担任，成员包括各职能部门一把手。推进委员会举行频度不低于月度的会议，审视项目整体进展，评审单个改进项目关键节点（如立项、解决方案、项目关闭），协调资源，对重大问题拍板。
项目倡导人（Champion）也是非常重要的一个角色，通常是项目所涉及流程的流程所有者（Process Owner），负责选派负责的改进项目项目组长，并提供必要的项目资源，对项目进行验收，主持项目移交。
在初期，企业引入专业的咨询顾问也是十分必要的，辅导企业设计整个系统，提供精益六西格玛工具方法的培训，辅导项目，训练企业内训师，辅助开发内训材料。
2. 项目识别与选择机制
项目识别与选择机制是确保持续改进对齐公司战略，核心业务，让改进项目能形成合力，实现突破性改进，树立持续改进标杆。改进项目需求大致有三类：战略导向、绩效导向与问题导向。项目识别自上而下与自下而上相结合。
自上而下的改进项目可以帮助企业战略与管理变革目标的落地。很多企业的战略目标确定后，分猪肉般分解到各个责任主体，然后使用所谓目标管理的方法进行跟进。由于很多战略目标是财务或客户的结果性指标，企业内往往并没有显性化的流程承载。项目指标分解到部门后，难以做过程监控，只能靠天吃饭，依赖个人或部门的能力。自上而下的改进项目选择，采用流程诊断的方法，将战略指标分解到具体的业务流程（如果企业内当前没有显性化的战略支撑流程，这将是一个潜在的新建流程类的改进机会），通过这些流程改进项目的推进，最终实现战略目标的落地。
为让更多的人参与持续改进，同时也采用自下而上的项目识别方法，由业务部门或个人根据部门的KPI，或日常工作运作中的问题，提出潜在的改进项目。
将所有的潜在持续改进项目纳入持续改进项目管道，形成潜在改进项目清单。然后从项目预期收益与投入两个维度，筛选出持续改进项目清单。再根据项目涉及的范围与指标的责任归属，确定项目的倡导人和项目组长（或项目经理）。
根据持续改进项目特点：原因是否清晰，方案是否明确，项目涉及范围等。将项目分类进行管理，可分成黑带项目、绿带项目，黄带项目，JDI（Just Do It）项目。
3. 项目执行监控机制
项目组长带领团队负责执行指定的改进项目。按项目类别选择合适的方法，精益六西格玛六西格玛项目按DMAIC/DMADV思路，JDI项目按常规项目管理思路完成
推进办公室监控项目整体进展，协调推进重大项目，监控整体目标。对单个项目按节点进行进度监控。可以采用红绿灯的形式，对进度延迟的项目进行预警，定期发送进展通报给推进委员会和各项目组成员。
对关键的持续改进项目，如黑带、绿带项目、重大的JDI项目及识别的高风险项目，按项目节点上推进委员会进行评审。委员会评审项目应结果导向，主要看项目进度、风险和质量，帮助项目组排除障碍，提供资源。委员会会议最好是一个提供项目帮助与辅导的会议，让项目组长和经理愿意上会，主动暴露问题。项目的精益六西格玛方法与工具应用，问题识别分析是否充分，可以由顾问或推进办公室把握。
4. 认证激励机制
要让持续改进机制能持续下去，认证激励是一个重要的手段。
首先，项目的目标一定是项目组长和项目champion的KPI或者是支撑其KPI达成的关键行动。项目的成功将对个人绩效有重要影响。
适当的项目激励也是很重要的。项目激励机制一定要在项目启动前公示，包括奖项设置与评选标准。项目激励以激励团队为主，项目组长有对奖金分配权。很多公司提供奖励给团队做活动经费，取得很好的效果。
持续改进的认证主要是带级（黑带、绿带、黄带）认证机制，这也是六西格玛首先提出并应用的，有比较好的效果。带级人才培养机制我看来是精益六西格玛中目标比较有特色的地方。认证的黑带、绿带与黄带作为公司的人才储备，纳入公司整体的人才发展规划。有些企业就把精益六西格玛作为人才发展的一部分。
三、精益六西格玛的改进文化
很多人说，精益六西格玛是一种理念和哲学。体现在文化上包含客户导向、讲究事实、尊重流程、团队协同、零缺陷等。
然而文化的改变是最难的，也不太好衡量工作绩效。所以很多精益六西格玛从业者也不愿专门投入精益六西格玛文化推广工作。改进文化也需要时间潜移默化，逐步形成。可以考虑从如下方面着手：
- 将持续改进活动流程化，制度化。如建立持续改进项目启动流程，在特定场景下自动启动持续改进项目识别：年度战略确定，年度/半年度业务计划制定，客户满意度调查完成，客户投诉，安全质量事故等。在公司的绩效目标制定与绩效考核上，明确改进类指标，适当增加各级管理者主动进行改进的压力。
- 持续的培训+改进项目实践+认证。精益六西格玛改进初期，可以聘请外部顾问，企业两三年后可以考虑逐步开发自己的培训认证体系，包括定制化教材开发，内部讲师与项目辅导师发展。企业可通过轮训机制，让所有管理者都参加训战，通过一定的带级认证。企业改进项目初期可以自上而下为主，逐步增加自下而上的项目，吸引更多的人员参与到持续改进中。有的企业以积分形式，鼓励所有人参与持续改进活动，包括完成项目，做项目倡导人，辅导项目，做内部培训师，文化宣讲等。
- 文化宣传。文化宣传的形式可以多样，海报，视频，领导讲话，甚至可以通过一些文艺表演的形式，把重要的精益六西格玛理念宣传出去
四、精益六西格玛工具方法、改进机制、改进文化的关系
作为一个系统，精益六西格玛在工具方法、改进机制与改进文化三个方面当然是相互作用，相互依赖的，体现在
- 精益六西格玛的工具方法是理论基础，指导具体的系统导入与推行活动
- 改进机制是系统运作的保障，是精益六西格玛改进系统工程导入成功的关键
- 改进文化是精益六西格玛的落脚点和放大器，通过文化变革，人才培养来推动公司的发展更上一个台阶
正是因为精益六西格玛改进是一个系统工程，企业在导入精益六西格玛时需要全盘考虑，提前规划好导入与推行路径。很多企业在导入时未做充分研究与规划，又往往听信一些夸大的宣传而抱过高的期望，匆忙上马。这样通常在导入首期项目就达不到预期的效果而放弃整个精益六西格玛改进系统，失去宝贵的迈向高质量发展，从优秀向卓越跨越的机会。
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优思学院｜六西格玛管理的经典六步法
优思学院按：六西格玛管理的目标是消除变异，六西格管理的理论基础是标准差，用标准差来衡量变异的大小。所谓的六西格玛管理的经典六步法，就是六西格玛的六个基本的管理哲学。
一、以顾客为关注重心是六西格玛的灵魂
六西格玛管理业绩测量的起点和终点都是“顾客的心声”，以顾客贯彻始终，从而真正关注顾客。那么顾客关注什么呢？顾客关注的是产品或服务的质量、成本、供应、售后、安全等问题。
六西格玛管理首先要确定顾客的需求以及确定能满足这些需求的流程。没有满足顾客需求即构成“缺陷”。六西格玛管理首先要确定顾客的需求以及确定能满足这些需求的流程。没有满足顾客需求即构成“缺陷”。
二、基于事实和数据驱动的管理方法。
基于事实和数据，也就是注重统计方法和工具的运用，而不是基于经验和个人的主观臆断，这可以说是六西格玛核心战斗力的源泉。六西格玛管理要求测量影响顾客满意的所有因素，通过评估系统，跟踪结果和产出，并追溯生产、服务和业务流程的投入和其他可预测因素。六西格玛用数据作为基础，来支持或推动决策的形成，而非靠定性的、感觉的、经验的、情绪的、职位的等方法和模式来进行决策和驱动管理。
三、聚焦于流程改进
流程而不是具体的工作任务或目标是六西格玛的关键，这一点确保了六西格玛的持续性；把要素投入了，能否形成合格的满足要求的产出，关键取决于生产过程本身。六西格玛强调要针对过程、而非针对结果采取措施。六西格玛水平不是靠检验来实现的，它强调要对生产、服务过程中造成品质不稳定的因素采取控制措施，减少波动，防止缺陷的产生，从而从根本上解决问题。
四、有预见的积极管理
六西格玛强调要进行预防性的积极管理，积极管理意味着设定并跟踪有挑战性的目标，建立清晰的优先顺序，对采取预防措施和事后解决问题的人都给予同等程度的奖赏，挑战传统的、静态的、被动的、消极的做事方法。
五、无边界合作
这是对传统组织成本的否定，它能够使得六西格玛能够以项目制的方式在一个传统的组织结构内突破式前进，以点带面地创造一种新文化。无边界合作是指打破或不去理睬一切人为的屏障，例如职能、官衔、地域、种族、性别或其他障碍，直奔最佳想法。各部门只有从顾客利益而非部门利益出发，从顾客方便的角度来考虑问题，这样就容易目标一致，紧密协作，提供完美的产品或服务。六西格玛管理就是要打破组织的边界，展示能突出公司整体利益的效果。
六、追求完美，容忍失误
这不仅是六西格玛能够成功实施的外部保障，更是六西格玛能够创造的一种新文化，正是这种新的文化内涵使得六西格玛超越了一种单纯的管理技术，持续不断地进行改进，它代表的是人们一种对新秩序的渴望。
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【优思学院】六西格玛黑带及其他主要角色
对于六西格玛行动来说，一个广为人知的方面就是培养了一大批人们称之为“黑带”、“大师级黑带”和“绿带”的过程测量与过程改进专家（我们听过一家公司自认为创造了另外一个层次的“黄带”角色。当它放弃这个想法时，我们感到些许轻松）。尽管冠以“带”头衔的人员非常重要，但他们只是一个大型组织结构里最为知名的人群和支持六西格玛行动的一组角色。
当启动六西格玛时，一个重要任务就是为组织设立适当的角色并明确其各自的责任。有关决策应根据多种因素做出，包括六西格玛目标、实施计划、预算及现有的员工和资源。在本章中，我们将要探讨以下3个关键问题：
（1）六西格玛组织的主要角色是什么？
（2）什么是“黑带”，在使用黑带、大师级黑带、绿带这些角色时，我们该如何选择？
（3）为了使六西格玛“离地升空”并继续上升，我们需要什么水平与内容的培训？
六西格玛组织中的角色
我们暂且把“黑带”和“大师级黑带”这些术语搁置一边，先来看看一系列重要的六西格玛“职位描述”。 1
领导团队或委员会
如果要践行六西格玛的诸多领导责任（上一章描述的），管理者必须有一个用以讨论、计划、指导行动的论坛，并从中学习。在大多数我们合作过的企业中，“六西格玛领导小组”或“质量委员会”基本上就是现有高层管理团队，这是理想的做法。在TQM时代，这种角色通常授权执行，这就传递了质量行动对企业领导者真正重要性的一个负面信号。
除了我们前面章节定义过的计划和推介任务外，高层管理团队的具体职能还包括：
确立六西格玛行动的角色和基础。
选择具体项目，分配资源。
定期检查各个项目的进度，提供建议和帮助（比如避免项目重叠）。
单独作为六西格玛项目的“主办人”履行职责。
帮助量度六西格玛努力对公司绩效的影响。
评估进展，识别改进努力中的长处和短处（如避免自满）。
在公司内部分享最佳实践，如果合适，也可以与主要供应商和顾客分享。
当团队遇到障碍时，充当“清障工”的角色。
将学到的东西融入个人管理风格之中。
领导团队以六西格玛委员会名义开会的频率对整个行动的步伐有很大的影响。比如说，每月召集一次是常见的安排，而且可能足够了。但是，如果要求每个改进团队都向六西格玛委员会提供进展报告，那就意味着可能要好几个月才能进入下一轮。那样会放慢努力的速度，降低人们行动的紧迫感。用时较短但比较频繁的会议也许对于保持改进的步伐和气势比较有利。
主办人或倡导人
主办人，我们在前面的六西格玛故事里多次提到过的一个角色，是对改进项目进行“监管”的高层管理者。这是个只有细微周到并且有较强协调平衡能力的人才能胜任的重要职责。当然，行动团队需要自己作决定的自由空间，但是，他们也需要来自企业领导在努力方向上的指导。主办人的职责包括：
为他所负责的改进项目设置和维持大的目标，包括创建项目基础，确保该目标与其他业务优先次序保持一致。
有必要的话，对项目方向或范围进行指导和对改变做批复。为项目寻找资源。
代表行动团队向领导团队汇报并且充当团队的支持者。
帮助解决团队成员之间或团队成员与团队外其他人的重叠和纠纷。与过程责任人合作，确保改进项目结束时的平稳交接。
将过程改进中得到的知识应用于自己的管理任务之中。
在所有这些职责中，对改进项目的成功最重要的可能就是帮助团队界定项目的范围。以我们的经验，许多项目进展缓慢或停止，仅仅是因为这些团队领导及其团队因担心会使高层领导“失望”而对缩小范围或改变方向犹豫不决。然而，在实践中，大多数项目都需要一定程度的精炼，主办人在方向调整方面的帮助无疑是很关键的。
执行领导者
除非有一位现任高层领导计划把六西格玛努力的管理任务加到自己的职责当中（这需要占用很多时间和精力），否则一定要有专门的资源用于六西格玛的日常进程和后勤管理。根据六西格玛努力的程度，安排一个执行领导者或“六西格玛主任”可能就足够了，或者说可能需要安排一个员工来处理这一广泛的任务：
支持领导团队的工作，包括沟通、项目选择和项目评审。
确认和推荐履行关键角色的个人或团队，包括外部咨询和培训支持。
准备和执行培训计划，包括课程选择、日程安排及后勤保障。
帮助主办人履行他们作为团队支持者、辩护者和“推动者”的职责。
全面记录进程和提出需要注意的事项。
执行六西格玛行动的内部“推介计划”。
这个管理角色需要多种能力和充沛的精力。以我们的经验，这个人通常更应该是一个通才，比六西格玛“专家”的素质更高、能力更强。执行领导者对于整个过程成功的影响比其他任何人都要大。
六西格玛教练
教练向过程责任人和六西格玛改进团队提供专家建议与帮助，涉及的范围从统计学、变革管理到过程设计策略。教练是一个技术专家，不同的企业要求的专业水平也是不同的，这取决于角色的构成和问题的复杂程度。
由于教练实际上是咨询师，因此其关键作用就是界定清楚每个人在项目和过程中所扮演的角色及其直接参与的范围和程度。在“帮助”和“干涉”之间可能存在着微妙的界限，但是，通常只能根据“客户”的需要主观地加以决定。除了技术上的帮助之外，教练还应该提供如下指导：
与项目主办人和领导团队沟通。
建立和坚持严格的项目进度安排。
处理组织内部抵制或缺乏协作的行为。
估计潜在成果，确认实际成果（缺陷消除、费用节省等）。
解决团队成员之间的分歧和冲突等。
收集和分析团队活动的数据。
帮助团队促进和加速成功。
团队领导者或项目领导者
团队领导者是对六西格玛项目的工作和成果负主要责任的人。大多数团队领导者把精力集中在过程改进或过程设计/再设计方面，但是，也应该在顾客反馈系统、测量及过程管理方面下工夫。像在第三部分的六西格玛故事中我们将会看到的那样，团队领导者对于确保项目在正确的轨道上并持续地前进起着关键作用。其具体职责（特别是在改进项目方面）包括：
与主办人一起研究或澄清项目依据。
制定和更新项目宪章及实施计划。
选择或帮助选择项目团队成员。
识别和寻找资源与信息。
确定和帮助他人使用合适的六西格玛工具（也包括团队和会议管理技术）。
保证项目的进度，确保项目向最终的解决方案与目标迈进。
支持新的解决方案或过程向现行作业转移，同时与过程责任人或部门主管合作。
记录最终结果，创建项目的“故事板”。
团队成员
大多数组织都用团队作为其实施改进努力的主要媒介。在过程测量、分析、改进的背后，团队成员提供额外的脑力和体力。他们还帮助推广六西格玛工具和过程，并且成为未来改进项目的“后备力量”。
过程责任人
这个角色主要承担新的、跨部门过程管理的职责。其管理职责涉及为内外部顾客提供价值的一系列相互联系的作业步骤。他或她从改进团队那里接受移交的任务，或者直接成为新的或新设计过程的责任人。请注意，过程责任人与主办人可能是同一个人（详见第17章）。
确定角色和结构时的选择
这些“通用”的角色并不是强制性的。实际上，我们认为这些是你可能用到的最多角色，因为这些职责之间存在一定的重叠。表9-l给出了我们见过的一些角色变种，包括日益普遍的“带”头衔。
图9-l给出了配置这些不同角色的两种选择以及相应“报告结构”。
六西格玛的角色和结构
黑带、大师级黑带及角色构成
既然考察了六西格玛实施中最通用的角色及使用时的选项，我们就可以给出一个更容易理解的“黑带”和“大师级黑带”的含义，同时也给出你准备和配置这些角色的选择。
1.黑带和大师级黑带
关于“黑带”这个术语的出现，我们见过不同版本的故事。不过，显然它起源于20世纪90年代早期的摩托罗拉公司，用来标识那些在统计学和技术产品/过程改进方面具有特别专长的人。“黑带”这个词来自武术，指代那些具有精湛技能和训练有素的人。不同的级别——绿、黑、大师——标志着他们的受训程度和经验水平。在早期，六西格玛黑带的培训和证书发放都是由摩托罗拉、德州仪器、IBM、柯达等几家公司联合开发的，几乎专门用于制造和产品改进的技术角色。但是，目前“黑带”还没有任何“官方”的职位描述或认证，无论是在职责方面还是在技术方面，“黑带”的定义都变得更为多样化。
不同的企业对黑带的定义及准备存在差异，其原因可能在于以下4个主要因素：
（1）过程/项目的类型。用在第4章中我们提过的一个主题来说明这一因素。当过程和产品的技术性很强时，黑带需要比较强的技术能力。在许多服务过程中，由于数据较粗略，问题的技术性不是很强（起码开始时是这样），所以其他基本技能——界定过程、建立操作规范、收集和分析数据、团队技巧等——占主导地位。
（2）组织中黑带角色的位置。如果黑带主要充当“教练”的角色（比如为绿带和团队提供专业性支持），那么就要强调他在技术方面的能力。如果黑带是从管理层或专业人员队伍中抽调的，并将要领导改进团队，那么其界定问题的能力、领导才能、项目管理能力就要比统计分析的能力更重要一些（大师级黑带或其他人可以在需要时提供技术支持）。
（3）“六西格玛”行动的目标。当然，并不是每一家公司都像本书中阐述的或像通用电气和摩托罗拉的六西格玛领导者发起的那样，将六西格玛作为全组织范围的业务管理系统来应用。相当一部分企业只是把六西格玛作为一种测量和统计分析的工具。在这些企业里，“黑带”的关注点就是统计、数据分析及其他基于工程的方法。
（4）咨询顾问的选择。在咨询领域，有各种各样的咨询公司，并且数目越来越多。不同的公司提供六西格玛咨询的侧重点不同。其中，一些公司着重技术/统计方面的咨询，而另一些则着重业务变革和过程改进。一些公司提供特别严格的计划，而另外一些则建议内容和严格程度要适应组织及其需要或执行计划，本书采用后面这种方式。
此外，还有一个因素造成了“黑带”能力的差异。原则上说，一位黑带候选人只有在成功地完成一定数量的改进项目之后才能被正式授予这个称号。但是在通常情况下，某人一旦完成了培训（或甚至开始接受培训），就可以称为“黑带”。“大师级黑带”通常都是统计工具的专家，尽管他们也可能担当内部“变革管理”咨询师的角色。
2.确定黑带角色时的考虑事项
选拔和配置“黑带”的方式将受到我们讨论过的一些问题的影响。 2 你也应该考虑如何对这一职位进行人员配置以及对组织的长期价值。以下是相关的考虑事项：
（1）管理技能的发展。在一些企业，发展黑带的一个目的就是提高现任或未来管理者和领导的能力。这样，黑带的候选人就主要是从现任领导者中选取，并且通常指派领导一个改进项目。处于黑带位置上的人完成“任期”后，就会有提升的机会。
积极作用：
让有直接的企业及过程经验的人致力于改进。
通过指派项目，让中层管理者直接参与六西格玛改进努力。
从企业内部选取的黑带通常熟悉企业政治和人员情况，从而能更有效地选择团队成员和配合主办人的工作，等等。
如果黑带在企业里很知名且受人尊敬，那么他们可以帮助使其他人确信六西格玛系统的价值。
在管理才能中，注入六西格玛的知识和技能。
消极作用：
可能使现有的或未来的管理才干脱离日常工作。
因为没有经验的黑带要接受培训和熟悉六西格玛方法，所以准备时间可能会延长。
（2）发展技术专长。另一种方法是把黑带设为一种永久性职位和职业道路。优先考虑这样做的企业倾向于招聘或选拔和培训有六西格玛专长与天赋的人才。尽管他们可能会领导一个项目，但在通常情况下他们扮演的角色更应该是“教练”，而且其成就将会使其跻身于六西格玛“专家”组的级别上。
积极作用：
使得六西格玛专长（来自招聘的人员）能够立即应用于项目。
为提高培训的水平提供了可能。
使经培训的六西格玛资源专注于已获批准的项目和行动，而不是使其分散在整个组织之中。
如果每个黑带能够担负多个项目，企业就可以启动更多的项目。
消极作用：
技术导向的黑带可能缺乏企业知识或经验。
错失将管理和专业人员催生为经验丰富、训练有素的六西格玛项目领导者的机会。
（3）混合方法。将这两种方法结合起来常常会收到更好的效果：一些黑带人选从现有的管理和专业队伍中选出，再另外挑选或外聘一些专门作为六西格玛技术“力量”的人。在混合模型中，你可以称临时团队成员为“绿带”或者是“黑带”，而称技术专家为“黑带”或“大师级黑带”。
当然，采用“带”这个命名系统并不是根本的或不可或缺的，你可以坚持用较为通用的称谓，如“教练”和“团队领导者”，或者创立自己的角色命名系统。
澄清角色问题
即使在一个看似清晰的组织结构里，责任重叠及角色混乱也会造成重大问题。有时候这种现象源于个人风格或行为，比如，一个积极的主办人会把参加每次团队会议看成是他真正负责的表现，但事实上，这样会使团队领导者感到不自在和无足轻重。再比如，如果教练对一个努力探求的团队采取拿来主义——“如此这般”的做法，团队成员会感到沮丧和大失所望。因此，为每个角色建立清晰的指导方针和鼓励个人就自己的风格如何适应角色进行交流是非常重要的。
其他角色冲突可能产生于现有职能与六西格玛结构的重叠。例如，一些公司使用审计人员或组织开发人员帮助业务单位或部门进行“改进”。将这些人目前的职责与六西格玛活动融合在一起很重要，否则只可能会增加混乱，甚至产生抱怨。尽管没有解决角色问题的最佳答案，但是，最重要的是要确保消除所有潜在的双重角色。
选择项目团队成员
因为大多数六西格玛工作都由团队来完成，所以，如果忽略团队成员的选择过程，关于角色的讨论就不算结束。
成为精明的“团队旅行者”
无论何种类型的团队，在组建时可能最常犯的错误就是选出的成员过多。通过分析旅客上下机场巴士的情形，你会得到有关要旨。
一种情形是一位男士或女士带着一个相当轻便的衣箱，可能还有一个样品包、公文包或手提电脑，情况就是这样。另一个完全不同的情形是旅行者带着两个大提箱，身上还背着一个鼓鼓的小旅行包。当然，当第一位旅客已经轻巧地跳上巴士坐下时，第二位才气喘吁吁地将第一个大箱子拖上巴士台阶——嘿，就剩这两个了！
哪一位旅行者比较有经验？
经常出门在外的人都知道，旅途最麻烦的就是你把预想需要的“百货商店”都搬着，以备需要时可以从中“购买”。相比之下，不经常出门旅行的人常常会把一切认为可能需要的东西都塞进箱子，甚至还会带上一大瓶洗发液，像是头发要一天洗两三次，还有为了预防反常的五月暴风雪而带上保暖内衣（嘿，碰上这种疯狂的厄尔尼诺和拉尼娜现象，谁知道会发生什么事呢）。
你可能会说：“啊，这位老兄可能是要去度假吧。”你也许说对了一点。但是，你能想象一个精明的旅行者会像我们这位老兄一样带如此多的东西吗？我们无法想象。
我们的意思是在团队建设的问题上，许多组织的做法就如同一个初次旅行者，将项目期间可能用到的各种人全部网罗到团队中。臃肿的团队行动迟缓，其成员也常常是投入少和缺乏热情，这并不足为奇。有许多不同的确定团队人数的“经验法则”，但是，几乎所有项目团队的人数都以5~8人为宜。超过这个范围，沟通就会变得比较复杂，决策就难以做出，凝聚力也会减弱。
这里，有几个主要问题可供你在选择团队成员时考虑。
谁最了解正在改进的过程或最擅长与顾客联系？
谁最了解问题或最容易获得数据？
在整个项目进程中，什么是贯穿始终的技能或洞察力？
哪些部分或职能部门会受到项目最直接的影响？
我们需要什么程度的管理、监督和一线代表？
在项目进程中，哪些技能、职能或组织能力当需要时就可以获得？
可以在项目进程中调整六西格玛团队成员，特别是在方案设计向方案执行的转变阶段。毫无疑问，成功进行过程改进常常需要不同类型的技能和人才。在不破坏团队凝聚力的情况下，以弹性方法构建团队将有助于避免“团队臃肿”问题。
一旦参与六西格玛努力的人选确定了，下一个努力就是给予他们所需的技能、知识和工具，从而使凝聚在一起的每个人都能进行有意义的变革和改进。
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当启动六西格玛时，一个重要任务就是为组织设立适当的角色并明确其各自的责任。有关决策应根据多种因素做出，包括六西格玛目标、实施计划、预算及现有的员工和资源。在本章中，我们将要探讨以下3个关键问题：
（1）六西格玛组织的主要角色是什么？
（2）什么是“黑带”，在使用黑带、大师级黑带、绿带这些角色时，我们该如何选择？
（3）为了使六西格玛“离地升空”并继续上升，我们需要什么水平与内容的培训？
六西格玛组织中的角色
我们暂且把“黑带”和“大师级黑带”这些术语搁置一边，先来看看一系列重要的六西格玛“职位描述”。 1
领导团队或委员会
如果要践行六西格玛的诸多领导责任（上一章描述的），管理者必须有一个用以讨论、计划、指导行动的论坛，并从中学习。在大多数我们合作过的企业中，“六西格玛领导小组”或“质量委员会”基本上就是现有高层管理团队，这是理想的做法。在TQM时代，这种角色通常授权执行，这就传递了质量行动对企业领导者真正重要性的一个负面信号。
除了我们前面章节定义过的计划和推介任务外，高层管理团队的具体职能还包括：
确立六西格玛行动的角色和基础。
选择具体项目，分配资源。
定期检查各个项目的进度，提供建议和帮助（比如避免项目重叠）。
单独作为六西格玛项目的“主办人”履行职责。
帮助量度六西格玛努力对公司绩效的影响。
评估进展，识别改进努力中的长处和短处（如避免自满）。
在公司内部分享最佳实践，如果合适，也可以与主要供应商和顾客分享。
当团队遇到障碍时，充当“清障工”的角色。
将学到的东西融入个人管理风格之中。
领导团队以六西格玛委员会名义开会的频率对整个行动的步伐有很大的影响。比如说，每月召集一次是常见的安排，而且可能足够了。但是，如果要求每个改进团队都向六西格玛委员会提供进展报告，那就意味着可能要好几个月才能进入下一轮。那样会放慢努力的速度，降低人们行动的紧迫感。用时较短但比较频繁的会议也许对于保持改进的步伐和气势比较有利。
主办人或倡导人
主办人，我们在前面的六西格玛故事里多次提到过的一个角色，是对改进项目进行“监管”的高层管理者。这是个只有细微周到并且有较强协调平衡能力的人才能胜任的重要职责。当然，行动团队需要自己作决定的自由空间，但是，他们也需要来自企业领导在努力方向上的指导。主办人的职责包括：
为他所负责的改进项目设置和维持大的目标，包括创建项目基础，确保该目标与其他业务优先次序保持一致。
有必要的话，对项目方向或范围进行指导和对改变做批复。为项目寻找资源。
代表行动团队向领导团队汇报并且充当团队的支持者。
帮助解决团队成员之间或团队成员与团队外其他人的重叠和纠纷。与过程责任人合作，确保改进项目结束时的平稳交接。
将过程改进中得到的知识应用于自己的管理任务之中。
在所有这些职责中，对改进项目的成功最重要的可能就是帮助团队界定项目的范围。以我们的经验，许多项目进展缓慢或停止，仅仅是因为这些团队领导及其团队因担心会使高层领导“失望”而对缩小范围或改变方向犹豫不决。然而，在实践中，大多数项目都需要一定程度的精炼，主办人在方向调整方面的帮助无疑是很关键的。
执行领导者
除非有一位现任高层领导计划把六西格玛努力的管理任务加到自己的职责当中（这需要占用很多时间和精力），否则一定要有专门的资源用于六西格玛的日常进程和后勤管理。根据六西格玛努力的程度，安排一个执行领导者或“六西格玛主任”可能就足够了，或者说可能需要安排一个员工来处理这一广泛的任务：
支持领导团队的工作，包括沟通、项目选择和项目评审。
确认和推荐履行关键角色的个人或团队，包括外部咨询和培训支持。
准备和执行培训计划，包括课程选择、日程安排及后勤保障。
帮助主办人履行他们作为团队支持者、辩护者和“推动者”的职责。
全面记录进程和提出需要注意的事项。
执行六西格玛行动的内部“推介计划”。
这个管理角色需要多种能力和充沛的精力。以我们的经验，这个人通常更应该是一个通才，比六西格玛“专家”的素质更高、能力更强。执行领导者对于整个过程成功的影响比其他任何人都要大。
六西格玛教练
教练向过程责任人和六西格玛改进团队提供专家建议与帮助，涉及的范围从统计学、变革管理到过程设计策略。教练是一个技术专家，不同的企业要求的专业水平也是不同的，这取决于角色的构成和问题的复杂程度。
由于教练实际上是咨询师，因此其关键作用就是界定清楚每个人在项目和过程中所扮演的角色及其直接参与的范围和程度。在“帮助”和“干涉”之间可能存在着微妙的界限，但是，通常只能根据“客户”的需要主观地加以决定。除了技术上的帮助之外，教练还应该提供如下指导：
与项目主办人和领导团队沟通。
建立和坚持严格的项目进度安排。
处理组织内部抵制或缺乏协作的行为。
估计潜在成果，确认实际成果（缺陷消除、费用节省等）。
解决团队成员之间的分歧和冲突等。
收集和分析团队活动的数据。
帮助团队促进和加速成功。
团队领导者或项目领导者
团队领导者是对六西格玛项目的工作和成果负主要责任的人。大多数团队领导者把精力集中在过程改进或过程设计/再设计方面，但是，也应该在顾客反馈系统、测量及过程管理方面下工夫。像在第三部分的六西格玛故事中我们将会看到的那样，团队领导者对于确保项目在正确的轨道上并持续地前进起着关键作用。其具体职责（特别是在改进项目方面）包括：
与主办人一起研究或澄清项目依据。
制定和更新项目宪章及实施计划。
选择或帮助选择项目团队成员。
识别和寻找资源与信息。
确定和帮助他人使用合适的六西格玛工具（也包括团队和会议管理技术）。
保证项目的进度，确保项目向最终的解决方案与目标迈进。
支持新的解决方案或过程向现行作业转移，同时与过程责任人或部门主管合作。
记录最终结果，创建项目的“故事板”。
团队成员
大多数组织都用团队作为其实施改进努力的主要媒介。在过程测量、分析、改进的背后，团队成员提供额外的脑力和体力。他们还帮助推广六西格玛工具和过程，并且成为未来改进项目的“后备力量”。
过程责任人
这个角色主要承担新的、跨部门过程管理的职责。其管理职责涉及为内外部顾客提供价值的一系列相互联系的作业步骤。他或她从改进团队那里接受移交的任务，或者直接成为新的或新设计过程的责任人。请注意，过程责任人与主办人可能是同一个人（详见第17章）。
确定角色和结构时的选择
这些“通用”的角色并不是强制性的。实际上，我们认为这些是你可能用到的最多角色，因为这些职责之间存在一定的重叠。表9-l给出了我们见过的一些角色变种，包括日益普遍的“带”头衔。
图9-l给出了配置这些不同角色的两种选择以及相应“报告结构”。
六西格玛的角色和结构
黑带、大师级黑带及角色构成
既然考察了六西格玛实施中最通用的角色及使用时的选项，我们就可以给出一个更容易理解的“黑带”和“大师级黑带”的含义，同时也给出你准备和配置这些角色的选择。
1.黑带和大师级黑带
关于“黑带”这个术语的出现，我们见过不同版本的故事。不过，显然它起源于20世纪90年代早期的摩托罗拉公司，用来标识那些在统计学和技术产品/过程改进方面具有特别专长的人。“黑带”这个词来自武术，指代那些具有精湛技能和训练有素的人。不同的级别——绿、黑、大师——标志着他们的受训程度和经验水平。在早期，六西格玛黑带的培训和证书发放都是由摩托罗拉、德州仪器、IBM、柯达等几家公司联合开发的，几乎专门用于制造和产品改进的技术角色。但是，目前“黑带”还没有任何“官方”的职位描述或认证，无论是在职责方面还是在技术方面，“黑带”的定义都变得更为多样化。
不同的企业对黑带的定义及准备存在差异，其原因可能在于以下4个主要因素：
（1）过程/项目的类型。用在第4章中我们提过的一个主题来说明这一因素。当过程和产品的技术性很强时，黑带需要比较强的技术能力。在许多服务过程中，由于数据较粗略，问题的技术性不是很强（起码开始时是这样），所以其他基本技能——界定过程、建立操作规范、收集和分析数据、团队技巧等——占主导地位。
（2）组织中黑带角色的位置。如果黑带主要充当“教练”的角色（比如为绿带和团队提供专业性支持），那么就要强调他在技术方面的能力。如果黑带是从管理层或专业人员队伍中抽调的，并将要领导改进团队，那么其界定问题的能力、领导才能、项目管理能力就要比统计分析的能力更重要一些（大师级黑带或其他人可以在需要时提供技术支持）。
（3）“六西格玛”行动的目标。当然，并不是每一家公司都像本书中阐述的或像通用电气和摩托罗拉的六西格玛领导者发起的那样，将六西格玛作为全组织范围的业务管理系统来应用。相当一部分企业只是把六西格玛作为一种测量和统计分析的工具。在这些企业里，“黑带”的关注点就是统计、数据分析及其他基于工程的方法。
（4）咨询顾问的选择。在咨询领域，有各种各样的咨询公司，并且数目越来越多。不同的公司提供六西格玛咨询的侧重点不同。其中，一些公司着重技术/统计方面的咨询，而另一些则着重业务变革和过程改进。一些公司提供特别严格的计划，而另外一些则建议内容和严格程度要适应组织及其需要或执行计划，本书采用后面这种方式。
此外，还有一个因素造成了“黑带”能力的差异。原则上说，一位黑带候选人只有在成功地完成一定数量的改进项目之后才能被正式授予这个称号。但是在通常情况下，某人一旦完成了培训（或甚至开始接受培训），就可以称为“黑带”。“大师级黑带”通常都是统计工具的专家，尽管他们也可能担当内部“变革管理”咨询师的角色。
2.确定黑带角色时的考虑事项
选拔和配置“黑带”的方式将受到我们讨论过的一些问题的影响。 2 你也应该考虑如何对这一职位进行人员配置以及对组织的长期价值。以下是相关的考虑事项：
（1）管理技能的发展。在一些企业，发展黑带的一个目的就是提高现任或未来管理者和领导的能力。这样，黑带的候选人就主要是从现任领导者中选取，并且通常指派领导一个改进项目。处于黑带位置上的人完成“任期”后，就会有提升的机会。
积极作用：
让有直接的企业及过程经验的人致力于改进。
通过指派项目，让中层管理者直接参与六西格玛改进努力。
从企业内部选取的黑带通常熟悉企业政治和人员情况，从而能更有效地选择团队成员和配合主办人的工作，等等。
如果黑带在企业里很知名且受人尊敬，那么他们可以帮助使其他人确信六西格玛系统的价值。
在管理才能中，注入六西格玛的知识和技能。
消极作用：
可能使现有的或未来的管理才干脱离日常工作。
因为没有经验的黑带要接受培训和熟悉六西格玛方法，所以准备时间可能会延长。
（2）发展技术专长。另一种方法是把黑带设为一种永久性职位和职业道路。优先考虑这样做的企业倾向于招聘或选拔和培训有六西格玛专长与天赋的人才。尽管他们可能会领导一个项目，但在通常情况下他们扮演的角色更应该是“教练”，而且其成就将会使其跻身于六西格玛“专家”组的级别上。
积极作用：
使得六西格玛专长（来自招聘的人员）能够立即应用于项目。
为提高培训的水平提供了可能。
使经培训的六西格玛资源专注于已获批准的项目和行动，而不是使其分散在整个组织之中。
如果每个黑带能够担负多个项目，企业就可以启动更多的项目。
消极作用：
技术导向的黑带可能缺乏企业知识或经验。
错失将管理和专业人员催生为经验丰富、训练有素的六西格玛项目领导者的机会。
（3）混合方法。将这两种方法结合起来常常会收到更好的效果：一些黑带人选从现有的管理和专业队伍中选出，再另外挑选或外聘一些专门作为六西格玛技术“力量”的人。在混合模型中，你可以称临时团队成员为“绿带”或者是“黑带”，而称技术专家为“黑带”或“大师级黑带”。
当然，采用“带”这个命名系统并不是根本的或不可或缺的，你可以坚持用较为通用的称谓，如“教练”和“团队领导者”，或者创立自己的角色命名系统。
澄清角色问题
即使在一个看似清晰的组织结构里，责任重叠及角色混乱也会造成重大问题。有时候这种现象源于个人风格或行为，比如，一个积极的主办人会把参加每次团队会议看成是他真正负责的表现，但事实上，这样会使团队领导者感到不自在和无足轻重。再比如，如果教练对一个努力探求的团队采取拿来主义——“如此这般”的做法，团队成员会感到沮丧和大失所望。因此，为每个角色建立清晰的指导方针和鼓励个人就自己的风格如何适应角色进行交流是非常重要的。
其他角色冲突可能产生于现有职能与六西格玛结构的重叠。例如，一些公司使用审计人员或组织开发人员帮助业务单位或部门进行“改进”。将这些人目前的职责与六西格玛活动融合在一起很重要，否则只可能会增加混乱，甚至产生抱怨。尽管没有解决角色问题的最佳答案，但是，最重要的是要确保消除所有潜在的双重角色。
选择项目团队成员
因为大多数六西格玛工作都由团队来完成，所以，如果忽略团队成员的选择过程，关于角色的讨论就不算结束。
成为精明的“团队旅行者”
无论何种类型的团队，在组建时可能最常犯的错误就是选出的成员过多。通过分析旅客上下机场巴士的情形，你会得到有关要旨。
一种情形是一位男士或女士带着一个相当轻便的衣箱，可能还有一个样品包、公文包或手提电脑，情况就是这样。另一个完全不同的情形是旅行者带着两个大提箱，身上还背着一个鼓鼓的小旅行包。当然，当第一位旅客已经轻巧地跳上巴士坐下时，第二位才气喘吁吁地将第一个大箱子拖上巴士台阶——嘿，就剩这两个了！
哪一位旅行者比较有经验？
经常出门在外的人都知道，旅途最麻烦的就是你把预想需要的“百货商店”都搬着，以备需要时可以从中“购买”。相比之下，不经常出门旅行的人常常会把一切认为可能需要的东西都塞进箱子，甚至还会带上一大瓶洗发液，像是头发要一天洗两三次，还有为了预防反常的五月暴风雪而带上保暖内衣（嘿，碰上这种疯狂的厄尔尼诺和拉尼娜现象，谁知道会发生什么事呢）。
你可能会说：“啊，这位老兄可能是要去度假吧。”你也许说对了一点。但是，你能想象一个精明的旅行者会像我们这位老兄一样带如此多的东西吗？我们无法想象。
我们的意思是在团队建设的问题上，许多组织的做法就如同一个初次旅行者，将项目期间可能用到的各种人全部网罗到团队中。臃肿的团队行动迟缓，其成员也常常是投入少和缺乏热情，这并不足为奇。有许多不同的确定团队人数的“经验法则”，但是，几乎所有项目团队的人数都以5~8人为宜。超过这个范围，沟通就会变得比较复杂，决策就难以做出，凝聚力也会减弱。
这里，有几个主要问题可供你在选择团队成员时考虑。
谁最了解正在改进的过程或最擅长与顾客联系？
谁最了解问题或最容易获得数据？
在整个项目进程中，什么是贯穿始终的技能或洞察力？
哪些部分或职能部门会受到项目最直接的影响？
我们需要什么程度的管理、监督和一线代表？
在项目进程中，哪些技能、职能或组织能力当需要时就可以获得？
可以在项目进程中调整六西格玛团队成员，特别是在方案设计向方案执行的转变阶段。毫无疑问，成功进行过程改进常常需要不同类型的技能和人才。在不破坏团队凝聚力的情况下，以弹性方法构建团队将有助于避免“团队臃肿”问题。
一旦参与六西格玛努力的人选确定了，下一个努力就是给予他们所需的技能、知识和工具，从而使凝聚在一起的每个人都能进行有意义的变革和改进。
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【优思学院】稻盛和夫的33条管理哲学
1、人真正的能力是什么
人真正的能力，应该包括抑制欲望、全力投入工作的克己心在内。不管你有多大的能力，但不能战胜自己贪图安逸之心，不肯努力奋斗，不能发挥天赋之才，从这个意义上讲，就是缺乏发挥自己能力的能力。人生如戏，所需要的能力不仅仅是脑细胞的多寡。
2、经营12条
1、明确事业的目的意义；
2、设立具体的目标；
3、胸怀强烈的愿望；
4、付出不亚于任何人的努力；
5、销售最大化，经营最小化；
6、定价决定经营；
7、经营取决于坚强的意志；
8、燃烧斗志；
9、拿出勇气做事；
10、不断从事创造性的工作；
11、以关爱和诚实之心待人；
12、保持乐观向上的态度。
3、如何成功
希望事业获得成功，首先必须抱有梦想并沉醉于梦想。只有沉醉于梦想，才能激发出实现梦想的热情。当然，一旦着手于实际工作，就必须进行理性的判断、防患于未然，周密考虑具体的对策，引导工作获得成功。
4、管理理念
1.制度观：制度是公司发展的基石，但与制度相比，更重视人心。
2.激励观：员工动力一定要有物质基础，与物质激励相比，更重视精神奖励。
3.利益观：与股东利益相比，更重视员工利益。
4.人才观：才能固然重要，与才能相比，更重视人的品行。
5、作为人，何为正确
稻盛和夫：这个“作为人”非常重要。不是对京瓷来讲有什么好处，更不是对我个人来讲有什么好处。超越单个企业和单个人的利害得失，把作为人应做的正确行为贯彻到底，光明正大，无愧于天地。这已经成为以我为首的全体员工最根本的行动规范。
6、思维方式决定人生和经营
我们在生活和经营中，需要做出各种各样的判断。这个时候我们会对照自己持有的“思维方式”和“思想”进行判断。企业经营也一样，企业业绩乃至企业寿命全部取决于是否具有出色的“思维方式”。
7、经营最重要的
是那些看不见的公司风气和员工意识许多人认为，企业的经营，最重要的是确立经营的战略，但是我认为，最重要的是那些看不见的公司风气和员工的意识。也就是说，如果每一位员工都能够以自己的公司而自豪，都能够发自内心地为公司服务。
8、“血盟”精神
创业之初，无法给职工象样的待遇，设备又差，也没有什么得意的技术。在这样一种什么物质条件都不具备的情况下，要让大家一起去拼命地于活，必须以创业时的“血盟”精神作为企业经营的基础。
9、人生是灵魂的修炼
不论你多么富有，多么有权势，当生命结束之时，所有的一切都只能留在世界上，唯有灵魂跟着你走下一段旅程。人生不是一场物质的盛宴，而是一次灵魂的修炼，使它在谢幕之时比开幕之初更为高尚。
10、企业的最重要的使命
鉴于员工将自己的一生都托付给公司，所以公司有更重要的目的，那就是保障员工及其家庭的生活，并为其谋幸福，这是企业的最重要的使命，也是每位管理层的责任和使命。所以，我要把员工放在第一位，客户第二，最后才是股东。
11、论态度
贪婪会使最简单的问题复杂化，无私的思考方式才能引导我们走向真正的成功。上苍决不会忽略真诚的努力和真正的决心。看到真理还是不够，拥抱真理要有飞蛾扑火的勇气。
12、“五不”人生修炼
1.工作时，付出不亚于任何人的努力。
2.处事时，不忿怒不嫉妒，不轻浮，更不骄傲自恣。
3.灾难时，不悲叹，不怨恨，不消沉，不灰心，不牢骚满腹；
4.幸运时，不得意忘形,不失谦虚之心。
5.萧条时，要有远见，要忍耐，不慌张。
13、要有耐心
不做到满意的程度，我绝不放弃。失败是一种心理状态。每一次开展大计划，我总是在让自己完全相信这项计划意义非凡后才着手。之后如果遭遇困难，我就没有放弃的理由了。若是一条路走不通，我就会设法开辟另一条路，直至达到真正的目的为止。有时候，我也得告诉自己，要有耐心。
14、去污粉
人生在世，直到终要咽气的那一天止，都是在体验各种各样的苦和乐，在被幸与不幸的浪潮冲刷中，不屈不饶地努力活着。把这个过程本身当作“去污粉”，不断提高自己的人性，修炼灵魂，带着比初到人世时有更高层次的灵魂离开这个世界。我认为人生的目的除此以外别无他求。
15、成功和失败都是一种磨难
有人成功了，觉得自己了不得，态度变得令人讨厌，表示其人格堕落了；有人成功了，领悟到只凭自己无法有此成就，因而更加努力，也就进一步提升了自己的人性。而真正的胜利者，无论是成功或者失败，都会利用机会，磨练出纯净美丽的心灵。
16、摆脱
遭遇艰难困苦而想要摆脱这就是人。想要摆脱却怎么也摆脱不了这种情形往往居多。倒霉也罢，厄运也罢，忍受它们，意识到种种挫折乃是上苍为提升我而特意赐予我的磨练和考验。保持开朗的心境朝前看，坚持努力不懈怠，这就是人生。靠着开朗的心境和不懈的努力，我实现了自己的理想。
17、不安分的时代
我们现今生活在纷乱如麻、前途未卜的“不安分的时代”。富裕却不知足，丰衣足食却礼节不周，充分享受自由却倍感闭塞。只要有干劲，就什么东西也可以得到，任何梦想也可以实现。但是社会却弥漫着颓废、悲观的氛围，甚至有人甘愿成为丑闻的主角，甚至犯罪。
18、战胜自己
人的最伟大的能力,就是战胜自我的能力。战胜自己,需要强大的意志。在评价人的能力的时候,应该把意志的强弱考虑进去。意志软弱，回避与自身作斗争,一味选择安逸,这种人的能力归于低劣。
19、经营法则
①明确事业的目的和意义；②设立具体的目标，所设目标与员工共有；③怀有强烈的愿望，即怀有渗透到潜意识的强烈而持久的愿望；④付出不亚于任何人的努力，一步步扎扎实实、坚持不懈的做好具体工作；⑤销售最大化，经费最小化。利润无须强求，量入为出利润随之而来。
20、持续就是力量
人生最重要的就是“持续做好一件事”，踏踏实实、一步一个脚印，持续努力地工作”。把分配给自己的工作当作天职，一辈子持之以恒，努力不止。想要获得充实的人生，这一点比什么都重要。为了做到长时期持续地专注于一项工作，需要下什么工夫呢？我是这样考虑的。
21、构思、计划、执行
在构思阶段，为了产生新的点子，需要有乐观的精神。在具体的确立计划的阶段，需要考虑到所有的风险，慎重细心地制定严密的计划。到了实行的阶段，只需要按照想的去做就行了。
22、成功方程式
创造力 = 能力×热情×思维方式。需要有极其敏锐的头脑和极其柔软的心。需要用神经、眼睛、身体、耳朵、嗓音去全然地敏感，去觉知并跟随一刻接一刻的真实。
23、将来进行时
目标看似高不可攀，但决不退缩，倾注热情，拼命钻研。这样，就会把我们的能力提高到连我们自己也吃惊的地步。换种说法，沉睡在我们身上的巨大潜能迸发出来了。所谓“不可能”，只是现在的自己不可能，对将来的自己而言那是“可能”的。应该用这种“将来进行时”来思考。
24、阿米巴哲学
1.划小单元，让员工像老板一样主动思考、经营；
2.赋权经营，快速培养经营人才；
3.数字化经营，形成公平，公开，公正的赛马平台，实现销售额最大化、费用最小化！
25、最确实的取胜之道
今天一天努力干吧，以今天一天的勤奋就一定能看清明天。这个月努力干吧，以这一个月的勤奋就一定能看清下个月。今年一年努力干吧，以今年一年的勤奋就一定能看清明年。小小的成就连绵不断地积累、无限地持续，这样，乍看宏大高远的目标就一定能实现。
26、世上的东西分为三种
可燃物，不可燃物和自燃物。人也分为三种：自燃的人---不借外力，自发自动的人；可燃的人--外在刺激，可以活跃的人；不可燃的人——否定一切，态度冷漠的人。我们真正需要的是自燃的人。这些人活力十足，不时散发出光和热，更把这股正能量传递给周边的人。
27、做好CEO的“四项基本原则”
1.与制度相比，更重视人心。
2.与物质激励相比，更重视精神奖励。
3.与股东利益相比，更重视员工利益。
4.与才能相比，更重视人的品行。
28、“高尚的思想里蕴藏着巨大的力量”
如果你怀抱善念，针对某难题朝思暮想、左思右想、苦思冥想，反复、深入、持续的思考，你的愿望就会渗入潜意识，在不经意间，潜意识就会给你灵感，让你心中一亮，立即抓住事物的核心，问题顷刻间迎刃而解。
29、劳动
劳动决不仅仅是获得生活食粮的手段，劳动是战胜欲望、磨练心志、提升人格的崇高的行为。工作现场就是精神修炼的场所，每天全神贯注、拼命工作就是磨练灵魂的修行。
30、人生的真谛
我们要从内心喜爱自己的工作，付出不亚于任何人的努力，全神贯注投身于工作，通过这条道路——也只需要通过这条道路——我们就会懂得人生的意义和价值，磨砺心志，提升人格，领悟人生的真谛。
31、心灵
在人的内心中，同居着“善良之心”和“邪恶之心”。我们必须做出努力，增加自己内心的“善良之心”，减少“邪恶之心”。不只是考虑对自己有利，还要考虑对周围的人有利。做出努力，让自己拥有满充同情和爱的美好的心灵，那么，我们就一定能走上幸福的人生之路。
32、论领导人的资质
1、具备使命感，是领导人首先必须具备的最基本的资质；
2、明确地描述目标并实现目标，让目标成为每位员工的工作指针；
3、挑战新事物，领导人害怕变革，失去挑战精神，团队就开始步入衰退之路；
4、获取众人的信任和尊敬；
5、抱有关爱之心，领导人不能依靠强权。
33、忠告
1、先员工之苦而苦，后员工之甜而甜；
2、你爱员工，员工才会爱客户；
3、不应该要求部下自我牺牲；
4、珍视员工，就会产生凝聚力；
5、石墙缝里闪光的小碎石同样重要。 收起阅读 »
【优思学院】精益生产的前世今生
精益生产（Lean Production，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本丰田准时化生产JIT（Just In Time）生产方式的赞誉称呼。
精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济效益。
精益生产方式源于丰田生产方式，是由美国麻省理工学院组织世界上17个国家的专家、学者，花费5年时间，耗资500万美元，以汽车工业这一开创大批量生产方式和精益生产方式JIT的典型工业为例，经理论化后总结出来的。
精益生产方式的优越性不仅体现在生产制造系统，同样也体现在产品开发、协作配套、营销网络以及经营管理等各个方面，它是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式，也必将成为二十一世纪标准的全球生产体系。
精益生产方式是战后日本汽车工业遭到的“资源稀缺”和“多品种、少批量”的市场制约的产物。它是从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力，直到20世纪60年代才逐步完善而形成的。大野耐一
定义
精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。
核心
其核心是消除一切无效劳动和浪费，它把目标确定在尽善尽美上，通过不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存等手段确保企业在市场竞争中的优势，同时，精益生产把责任下放到组织结构的各个层次，采用小组工作法，充分调动全体职工的积极性和聪明才智，把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位。
实质
精益生产方式既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，又是一种理念、一种文化。实施精益生产方式JIT就是决心追求完美、追求卓越，就是精益求精、尽善尽美，为实现七个零的终极目标而不断努力。它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。
精益生产方式的实质是管理过程，包括人事组织管理的优化，大力精简中间管理层，进行组织扁平化改革，减少非直接生产人员；推行生产均衡化同步化，实现零库存与柔性生产；推行全生产过程（包括整个供应链）的质量保证体系，实现零不良；减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费；最终实现拉动式准时化生产方式。
精益生产方式生产出来的产品品种能尽量满足顾客的要求，而且通过其对各个环节中采用的杜绝一切浪费（人力、物力、时间、空间）的方法与手段满足顾客对价格的要求。精益生产方式要求消除一切浪费，追求精益求精和不断改善，去掉生产环节中一切无用的东西，每个工人及其岗位的安排原则是必须增值，撤除一切不增值的岗位；精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作。其目的是以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应。
区别
精益生产方式与传统生产方式的区别主要表现为：改变了品质控制手段；消灭（减少）了各种缓冲区；增加了职工的参与感和责任感；培训职工并与职工交流；仅在需要的地方采用自动化；精益组织结构。
特征
精益生产方式是围绕着最大限度利用公司的职工、协作厂商与资产的固有能力的综合哲学体系。这个体系要求形成一个解决问题的环境并对问题不断改进改善，要求各个环节都是最卓越的，而这些环节打破了传统的职能界限。
精益生产方式的主要特征表现为：
（1）品质——寻找、纠正和解决问题；
（2）柔性——小批量、一个流；
（3）投放市场时间——把开发时间减至最小；
（4）产品多元化——缩短产品周期、减小规模效益影响；
（5）效率——提高生产率、减少浪费；
（6）适应性——标准尺寸总成、协调合作；
（7）学习——不断改善。
什么是精益生产
精益生产又称精良生产，其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。它是美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中提出来的。它们在做了大量的调查和对比后，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式，称之为精益生产，以针对美国大量生产方式过干臃肿的弊病。精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产。
丰田生产方式又称精细生产方式，或精益生产方式。
精益生产的产生与推广
20世纪初，从美国福特汽车公司创立第一条汽车生产流水线以来，大规模的生产流水线一直是现代工业生产的主要特征。大规模生产方式是以标准化、大批量生产来降低生产成本，提高生产效率的。这种方式适应了美国当时的国情，汽车生产流水线的产生，一举把汽车从少数富翁的奢侈品变成了大众化的交通工具，美国汽车工业也由此迅速成长为美国的一大支往产业，并带动和促进了包括钢铁、玻璃、橡胶、机电以至交通服务业等在内的一大批产业的发展。大规模流水生产在生产技术以及生产管理史上具有极为重要的意义。但是第二次世界大战以后，社会进入了一个市场需求向多样化发展的新阶段，相应地要求工业生产向多品种、小批量的方向发展，单品种、大批量的流水生产方式的弱点就日渐明显了。为了顺应这样的时代要求，由日本丰田汽车公司首创的精益生产，作为多品种、小批量混合生产条件下的高质量、低消耗进行生产的方式在实践中摸索、创造出来了。
1950年，日本的丰田英二考察了美国底持律的福特公司的轿车厂。当时这个厂每天能生产7000辆轿车，比日本丰田公司一年的产量还要多。但丰田在他的考察报告中却写道：“那里的生产体制还有改进的可能”。
战后的日本经济萧条，缺少资金和外汇。怎样建立日本的汽车工业？照搬美国的大量生产方式，还是按照日本的国情，另谋出路，丰田选择了后者。日本的社会文化背景与美国是大不相同的，日本的家族观念、服从纪律和团队精神是美国人所没有的，日本没有美国那么多的外籍工人，也没有美国的生活方式所形成的自由散漫和个人主义的泛滥。日本的经济和技术基础也与美国相距甚远。日本当时没有可能全面引进美国成套设备来生产汽车，而且日本当时所期望的生产量仅为美国的几十分之一。“规模经济”法则在这里面临着考验。
丰田英二和他的伙伴大野耐一进行了一系列的探索和实验，根据日本的国情，提出了解决问题的方法。经过30多年的努力，终于形成了完整的丰田生产方式，使日本的汽车工业超过了美国，产量达到了1300万辆，占世界汽车总量的30％以上。
制造、电子、计算机、飞机制造等工业中。丰田生产方式是日本工业竞争战略的重要组成部分，它反映了日本在重复性生产过程中的管理思想。丰田生产方式的指导思想是，通过生产过程整体优化，改进技术，理顺物流，杜绝超量生产，消除无效劳动与浪费，有效利用资源，降低成本，改善质量，达到用最少的投入实现最大产出的目的。
日本企业在国际市场上的成功，引起西方企业界的浓厚兴趣，西方企业家认为，日本在生产中所采用的方式是其在世界市场上竞争的基础。20世纪80年代以来，西方一些国家很重视对丰田生产方式的研究，并将其应用于生产管理。
精益生产的特点
拉动式准时化生产
以最终用户的需求为生产起点.强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。
组织生产线依靠一种称为看板（Kanban）的形式。即由看板传递下道向上退需求的信息（看板的形式不限，关键在于能够传递信息）。生产中的节拍可由人工干预、控制，但重在保证生产中的韧流平衡（对于每一道工序来说，即为保证对后退工序供应的准时化）。由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。
全面质量管理
强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证最终质量.生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。重在培养每位员工的质量意识，在每一道工序进行时注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题.如果在生产过程中发现质量问题，根据情况，可以立即停止生产，直至解决问题，从而保证不出现对不合格品的无效加工。
对于出现的质量问题，一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组，一起协作，尽快解决。
团队工作法
团队工作法（Team work）。每位员工在工作中不仅是执行上级的命令。更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用.组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作，保证工作协调的顺利进行。团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响。（这与日本独特的人事制度关系较大）团队工作的基本氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的稽核，提高工作效率。团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个人可能属于不同的团队。
并行工程
并行工程（Concurrent Engineering）。在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。各项工作由与此相关的项目小组完成。进程中小组成员各自安排自身的工作，但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决。依据适当的信息系统工具，反馈与协调整个项目的进行。利用现代CIM技术，在产品的研制与开发期间，辅助项目进程的并行化。
精益生产与大批量生产方式管理思想的比较
精益生产作为一种从环境到管理目标都是全新的管理思想，并在实践中取得成功，并非简单地应用了一二种新的管理手段，而是一套与企业环境、文化以及管理方法高度融合的管理体系，因此精益生产自身就是一个自治的系统。
（1）优化范围不同
大批量生产方式源于美国，是基于美国的企业间关系，强调市场导向，优化资源配置，每个企业以财务关系为界限，优化自身的内部管理。而相关企业，无论是供应商还是经销商，则以对手相对待。
精益生产方式则以产品生产工序为线索，组织密切相关的供应链，一方面降低企业协作中的交易成本，另一方面保证稳定需求与及时供应，以整个大生产系统为优化目标。
（2）对待库存的态度不同
大批量生产方式的库存管理强调“库存是必要的恶物”。
精益生产方式的库存管理强调“库存是万恶之源”。
精益生产方式将生产中的一切库存视为“浪费”，同时认为库存掩盖了生产系统中的缺陷与问题。它一方面强调供应对生产的保证，另一方面强调对零库存的要求，从而不断暴露生产中基本环节的矛盾并加以改进，不断降低库存以消灭库存产生的“浪费”。基于此，精益生产提出了“消灭一切浪费”的口号。追求零浪费的目标。
（3）业务控制观不同
传统的大批量生产方式的用人制度基于双方的“雇用”关系，业务管理中强调达到个人工作高效的分工原则，并以严格的业务稽核来促进与保证，同时稽核工作还防止个人工作对企业产生的负效应。
精益生产源于日本，深受东方文化影响，在专业分工时强调相互协作及业务流程的精简（包括不必要的核实工作）——消灭业务中的“浪费”。
（4）质量观不同
传统的生产方式将一定量的次品看成生产中的必然结果。
精益生产基于组织的分权与人的协作观点，认为让生产者自身保证产品质量的绝对可靠是可行的，且不牺牲生产的连续性。其核心思想是，导致这种概率性的质量问题产生的原因本身并非概率性的，通过消除产生质量问题的生产环节来“消除一切次品所带来的浪费”，追求零不良。
（5）对人的态度不同
大批量生产方式强调管理中的严格层次关系。对员工的要求在于严格完成上级下达的任务，人被看作附属于岗位的“设备”。
精益生产则强调个人对生产过程的干预，尽力发挥人的能动性，同时强调协调，对员工个人的评价也是基于长期的表现。这种方法更多地将员工视为企业团体的成员，而非机器。充分发挥基层的主观能动性。
精益生产方式的历史发展过程
简介
20世纪初，从美国福特汽车公司创立第一条汽车生产流水线开始，大规模的生产流水线一直是现代工业生产的主要特征，改变了效率低下的单件生产方式，被称为生产方式的第2个里程碑。大规模生产方式是以标准化、大批量生产来降低生产成本，提高生产效率的。这种方式适应了美国当时的国情，汽车生产流水线的产生，一举把汽车从少数富翁的奢侈品变成了大众化的交通工具，美国汽车工业也由此迅速成长为美国的一大支柱产业，并带动和促进了包括钢铁、玻璃、橡胶、机电以至交通服务业等在内的一大批产业的发展。大规模流水生产在生产技术以及生产管理史上具有极为重要的意义。但是第二次世界大战以后，社会进入了一个市场需求向多样化发展的新阶段，相应地要求工业生产向多品种、小批量的方向发展，单品种、大批量的流水生产方式的弱点就日渐明显了。为了顺应这样的时代要求，由日本丰田汽车公司首创的精益生产，作为多品种、小批量混合生产条件下的高质量、低消耗进行生产的方式在实践中摸索、创造出来了。精益生产方式在实践应用中根据丰田实际生产的要求而被创造、总结出来的一种革命性的生产方式，被人称为“改变世界的机器”，是继大量生产方式之后人类现代生产方式的第3个里程碑。
总体来说，根据精益生产方式的形成过程可以将其划分为三个阶段：丰田生产方式形成与完善阶段，丰田生产方式的系统化阶段（即精益生产方式的提出），精益生产方式的革新阶段（对以前的方法理论进行再思考，提出新的见解）。
丰田生产方式的形成与完善阶段
1950年一个年轻的日本工程师丰田英二到底特律对福特的鲁奇厂进行了三个月的参观，当时鲁奇厂是世界上最大而且效率最高的制造厂。但是丰田英二对这个庞大企业的每一个细微之处都作了审慎的考察，回到名古屋后和生产制造方面富有才华的大野耐一一起很快得出了结论：大量生产方式不适合于日本。因为第一，当时日本国内市场狭小，所需汽车的品种又很多，多品种、小批量并不适合大量生产方式的要求；第二，战后的日本缺乏大量外汇来大量购买西方的技术和设备，不能单纯地仿效鲁奇厂并在此基础上改进；第三，缺乏大量廉价劳动力。由此丰田英二和大野耐一开始了适合日本需要的生产方式的革新。大野耐一先在自己负责的工厂实行一些现场管理方法，如目视管理法、一人多机，U型设备布置法等，这是丰田生产方式的萌芽。
随着大野耐一式的管理方法取得初步实效，他的地位也得到了逐步提升，大野耐一式的管理在更大的范围内得到应用，他的周围同时也聚集了一些人，进一步完善方法。通过对生产现场的观察和思考，提出了一系列革新，例如三分钟换模法，现场改善，自动化，五问法，供应商队伍重组及伙伴合作关系，拉动式生产等。同时这些方法是在不断地完善中，最终建立起一套适合日本的丰田生产方式。
1973年秋天发生石油危机以后，日本经济下降到负增长的状态，但丰田公司不仅获得高于其他公司的盈利，而且与年俱增，拉大了同其他公司的距离。于是丰田生产方式开始受到重视，在日本得到了普及推广。得到了学术界的认可，吸引了一些教授对其进行研究，完成了内容的体系化。
随着日本汽车制造商大规模海外设厂，丰田生产方式传播到了美国，并以其在成本、质量、产品多样性等方面巨大效果得到了广泛的传播。同时，并经受住了准时供应、文化冲突的考验，更加验证了丰田生产方式的适宜性，证明了丰田生产方式不是只适合于日本的文化，是普遍适用于各种文化、各种行业的先进生产方式。例如，在丰田生产系统中，最重要之处在于一旦发生小故障等问题，就停止生产线运转。但如果是在美国，一旦停止生产线的工作，就毫无例外地要被解雇，因为工人没有被授予可以停上生产线的权力。而且在美国这个责任自负的国度中，一旦行为失误，将被追究责任。这种情况不仅行在于美国的汽车产业，在其他产业中也都如此，所以大家都害怕停止生产线的运转。这就是两国文化差异的—个例子.
丰田生产方式的系统化阶段
——精益生产方式的形成
为了进一步揭开日本汽车工业成功之谜，1985年美国麻省理工学院筹资500万美元，确定了一个名叫“国际汽车计划”(IMVP)的研究项目。在丹尼尔 “鲁斯教授的领导下，组织了53名专家、学者．从1984年到1989年，用了五年时间对14个国家的近90个汽车装配厂进行实地考察。查阅了几百份公开的简报和资料．并对西方的大量生产方式与日本的丰田生产方式进行对比分析，最后于1990年著出了《改变世界的机器》一书，第一次把丰田生产方式定名为 LeanProduction，即精益生产方式。这个研究成果汽车业内的轰动，掀起了一股学习精益生产方式的狂潮。精益生产方式的提出，把丰田生产方式从生产制造领域扩展到产品开发、协作配套、销售服务、财务管理等各个领域，贯穿于企业生产经营活动的全过程，使其内涵更加全面，更加丰富，对指导生产方式的变革更具有针对性和可操作性。
接着在1996年，经过四年的“国际汽车计划”（IMVP）第二阶段研究，著出了《精益思想》这本书。《精益思想》弥补了前一研究成果并没有对怎样能学习精益生产的方法提供多少指导的问题，而这本书则描述了学习丰田方法所必须的关键原则，并且通过例子讲述了各行各业均可遵从的行动步骤，进一步完善了精益生产的理论体系。
在此阶段，美国企业界和学术界对精益生产方式进行了广泛的学习和研究，提出很多观点，对原有的丰田生产方式进行了大量的补充，主要是增加了很多IE技术，信息技术，文化差异等对精益生产理论进行完善，以使精益生产更适用性。
精益生产方式的新发展阶段
精益生产的理论和方法是随着环境的变化而不断发展的，特别是在20世纪末，随着研究的深入和理论的广泛传播，越来越多的专家学者参与进来，出现了百花齐鸣的现象，各种新理论的方法层出不穷，如大规模定制（mass customization）与精益生产的相结合、单元生产（cell production）、JIT2、5S的新发展、TPM的新发展等。很多美国大企业将精益生产方式与本公司实际相结合，创造出了适合本企业需要的管理体系，例如：1999年美国联合技术公司（UTC）的ACE管理（获取竞争性优势 Achieving Competitive Excellence），精益六西格玛管理，波音的群策群力，通用汽车1998年的竞争制造系统 (GM Competitive MFGSystem)等。这些管理体系实质是应用精益生产的思想，并将其方法具体化，以指导公司内部各个工厂、子公司顺利地推行精益生产方式。并将每一工具实施过程分解为一系列的图表，员工只需要按照图表的要求一步步实施下去就可，并且每一工具对应有一套标准以评价实施情况，也可用于母公司对子公司的评估。
在此阶段，精益思想跨出了它的诞生地——制造业，作为一种普遍的管理哲理在各个行业传播和应用，先后出成功地在建筑设计和施工中应用，在服务行业、民航和运输业、医疗保健领域、通信和邮政管理以及软件开发和编程等方面应用，使精益生产系统更加完善。
单元生产方式（cell production）于20世纪末首先诞生于电子产品装配业,是指由一个或者少数几个作业人员承担和完成生产单元内所有工序的生产方式，也有学者将其称为“细胞生产方式”，因为它就像人体中的细胞一样，在细胞内部包含了新陈代谢的所有要素，是组成生命的最小单位。单元生产方式以手工作业为主,不使用传送带移动生产对象，根据需要也使用一些简单的机械和自动化工具，工序划分较粗，一个人或几个人完成所有的工序。由于用于细胞生产方式的作业台的布局,往往成Ｕ字型，很像个体户的售货摊儿，所以在日本也被称之为“货摊儿生产方式”（日语叫“屋台方式”）。细胞生产方式可具体分为1人生产方式、分割方式和巡回方式3种形式。
精益六西格玛是将六西格玛管理法[1]与精益生产方式二者的结合得到的一种管理方法，即LeanSigma，它能够通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入，使股东价值实现最大化。六西格玛是过程或产品业绩的一个统计量，是业绩改进趋于完美的—个目标，是能实现持续领先、追求几乎完美和世界级业绩的一个质量管理系统。六西格玛管理法是一种从全面质量管理方法（TQM）演变而来的一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。六西格玛管理法的重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。因此，精益和6西格玛要相互融合，一方面可以克服了精益不能使用统计的方法来管理流程的缺点；另一方面克服了6西格玛无法显著地提高流程速度或者减少资本投入的缺点。
制造业经常面临的问题
产能不够无法满足市场需求
不能按时按量交货
人员效率低下
库存太高，积压资金
质量无法满足客户要求
生产成本太高
问题重复发生，每日忙于救火
研发能力不够，量产时浮现大量问题
供应商无法准时保质保量交货
· 这些问题的解决之道——精益生产：
精益生产通过消除企业所有环节上的不增值活动，来达到降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的。
精益生产方式的作用
精益生产主要研究时间和效率 , 注重提升系统的稳定性 ,50 多年来精益生产的成功案例已证实：
☆ 精益生产让生产时间减少 90%
☆ 精益生产让库存减少 90%
☆ 精益生产使生产效率提高 60%
☆ 精益生产使市场缺陷减少 50%
☆ 精益生产让废品率降低 50%
☆ 精益生产让安全指数提升 50%
精益常用语英文翻译
精益生产的概念和基本原则The concept and principle of lean production
六西格玛品质论坛精益生产的历史:TPS及其演变The history of lean production: TPS and its changing
精益生产的原则The principle of lean production:
价值和浪费；快速响应客户Value and Muda, quick response
精益生产的思想Lean production thinking: 追求完美和持续改善Seek perfect and continuous improvement
七大浪费 7-Muda
精益生产的基础The fundamental of leano production
5S的含义The meaning of 5S:整理、整顿、清扫、清洁、素养SEIRI, SEITON, SEISO, SEIKETSU, and SEITSUKE
5S的推行方法The implement methods for 5S
5S的实务技巧 5S implement skills
5S实施过程的优化 5S implement process optimizing
流线化生产Flow production
流线化生产的八个条件 8-condition for flow production
TAKT TIME与CYCLE TIME
单元设计Cellular layout
流线化生产的设备选择Equipment selecting for flow production
看板管理Kanban management
看板的实施方法The implement methods for Kanban
实施看板管理的限制条件The limited condition of Kanban management implement
快速换线SMED
快速换线的理念 The idea of SMED
内部作业与外部作业的分离Separate the-operation between outside and inside
将内部作业转化为外部作业Turn the inside-operation to outside operation
作业的优化Operation optimizing
精益生产的设备管理Equipment management in lean production TPM
TPM的概念和发展The concept and development of TPM
TPM的设备基础管理Equipment essential management of TPM
六西格玛品质论坛TPM的八大支柱8 columns of TPM
六西格玛品质论坛TPM实施的十三步骤13 phases for TPM implementing
案例分析Case studyo
工厂5S分析(根据现场拍摄照片)Workshop 5S analysis (depends on photos taken from on-site)
工厂生产线设置分析Production line layout analysis
快速换线案例分析Case study for SMED
实施看板管理的限制条件The limited condition of Kanban management implement
内部作业与外部作业的分离Separate the operation between outside and inside
六西格玛品质论坛将内部作业转化为外部作业Turn the inside operation to outside operation
作业的优化Operation optimizing
六西格玛品质论坛精益生产的设备管理Equipment management in lean production TPM
TPM的八大支柱8 columns of TPM
TPM实施的十三步骤13 phases for TPM implementing
案例分析Case study
工厂5S分析(根据现场拍摄照片)Workshop 5S analysis (depends on photos taken from on-site)
工厂生产线设置分析Production line layout analysis
快速换线案例分析Case study for SMED
六西格玛品质论坛TPM案例分析 Case analysis for TPM
六西格玛品质论坛批量生产与均衡生产Batch production and level production
快速换线的好处The benefits from QCO
换线时间和换线中的浪费Change time and waste in changeover operations
内部和外部换线时间Internal and External Change Time
换线作业中的浪费Waste in changeover operations
消除调整Eliminate adjustment8
采用功能化标准Adopt functional standards
协同工作Work in parallel
换线小窍门Tips for QCO application
6S的内容
“6S管理”油日焙器业道5S扩展饵来，是弦逮工常性知釉效的弦偿管理理念和饭番，其左忧拭：体高校挛（抱譅治量（式工作怀境整洁有婿，誀防萎主（抱譅安全。6S的本质是一种执行力的企业文化，强调纪律性的文化，不怕困难，想到做到，做到做好，作为基础性的6S工作落实，能为其他管理活动提供优质的管理平台。
整理（SEIRI）——将工作场所的任何物品区分为有必要和没有必要的，除了有必要的留下来，其他的都消除掉。目的：腾出空间，空间活用，防止误用，塑造清爽的工作场所。
整顿（SEITON）——把留下来的必要用的物品依规定位置摆放，并放置整齐加以标示。目的：工作场所一目了然，消除寻找物品的时间，整整齐齐的工作环境，消除过多的积压物品。
清扫（SEISO）——将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干净，保持工作场所干净、亮丽的环境。目的：稳定品质，减少工业伤害。
清洁（SEIKETSU）——维持上面3S成果。
素养（SHITSUKE）——每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事，培养积极主动的精神（也称习惯性）。 目的：培养有好习惯，遵守规则的员工，营造团员精神。
安全（SECURITY）——重视全员安全教育，每时每刻都有安全第一观念，防范于未然。 目的：建立起安全生产的环境，所有的工作应建立在安全的前提下。
因其日语的罗马拼音均以“S”开头，因此简称为“6S”。
6S的关系
彼此关联，整理、整顿、清扫是具体内容；清洁是制度化、规范化；清扫指绕开？保持3S水平，素养是养成习惯，遵守纪律、规则、严谨认真；安全是基础，尊重生命，杜绝违章。整理：区分要与不要，现场只适量留要的，不要的清理掉，节约空间；整顿：对要的东西进行依规定定位，尽量摆放整齐，并准确标识，节约时间；清扫：对工作场所脏污清除，并防止脏污的发生，保持工作场 所干净，对设备点检，保养保证品质、效率的技术；清洁：将3S的工作标准化、制度化，并保持成果，持之以恒；素养：人人养成依规定行事的好习惯，追求的最高境界。安全：严禁违章，尊重生命。
6S管理实施原则：
（1）效率化：定置的位置是提高工作效率的先决条件；
（2）持之性：人性化，全球遵守与保持；
（3）美观：作产品——作文化——征服客户群。管理理念适应现场场景，展示让人舒服、感动。
6S管理精髓：
（1）全员参与：董事长——一线员工，所有部门：生产、技术、行管、财务、后勤；
（2）全过程：全产品研发——废止的生命周期
人人保持——改善——保持——管理活动
（3）全效率：综合效率，挑战工作极限。
只有起点没有终点。
执行6S的好处
（1）提升企业形象——整齐清洁的工作环境，吸引客户，增强信心；
（2）减少浪费：人员 门口的展品区、时间 取分子筛、场地 杂物乱放，其他东西无处放。
（3）提高效率：良好环境，心情，摆放有序，省时省力，减少搬运作业。
（4）质量保证：做事认真严谨，杜绝马虎，品质可靠。
（5）安全保障：通道畅通，宽广明亮，人员认真负责，事故少。
（6）提高设备寿命：清扫、点检、保养、维护；
（7）降低成本：减少跑冒滴漏，减少来回搬运；
（8）交期准：一目了然，异常现象明显化，及时调整作业。
《精益生产》简介
第一讲：精益生产的诞生
（一）精益是一种经营理念
（二）精益的两个方面：创造价值和消除浪费
（三）工人作业的实际内容
（四）常见现场中的浪费
（五）精益的思想
第二讲：精益技术体系（上）
（一）消除库存浪费的解决办法
（二）精益体系解析
第三讲：精益技术体系（下）
（一）准时化
（二）自働化
（三）准时化的基础——均衡化
第四讲：精益看板管理
（一）看板管理的定义
（二）看板的作用与使用规则
（三）领取看板和生产看板的使用方法
（四）信号看板的使用方法
（五）外协看板的使用方法
第五讲精益生产十大招数（上）
（一）招数一：U型布局
（二）招数二：流程式的设备
（三）招数三：多技能员工
（四）招数四：标准作业
（五）招数五：现场5S
第六讲精益生产十大招数（下）
（一）招数六：推行设备的TPM
（二）招数七：快速换模
（三）招数八：全员的品质管理
（四）招数九：防呆措施
（五）招数十：工序平衡
《精益生产：改造世界的机器》内容介绍：
☆一、生产方式的变革
1、从手工业到大批量生产方式的过渡
2、丰田走出的新道路
3、美国人的效仿、发展、升华
4、新的生产方式的诞生
(1)精益生产和丰田方式
(2)第2次管理革命
5、精益制造诞生的动因
6、精益思想的同盟军
(1)“再造公司”
(2)敏捷制造
(3)新世纪的企业观
7、企业的新模型
8、新世纪企业的应对方略
☆二、精益思想基本原则
1、精益思想5项基本原则
2、两种对立的企业观
☆三、树起消除浪费的大旗
1、消灭浪费
2、持续改进
3、5S和可视控制
(1)什么是5S?
(2)5S的含义
(3)推行\"5S\"的意义
(4)实施\"5S\"的步骤
(5)精益生产的可视管理
4、拉式生产
(1)拉式为主导
(2)看板是JIT躯动生产的指令
(3)JIT中的缓冲库存
(4)客户同步takttime生产
(5)单件流One-PieceFlow
(6)JIT生产系统+数字化
(7)JIT数字化的必由之路
5、单元布置和柔性资源
(1)组建制造单元的必要性
(2)制造单元的柔性资源
(3)制造单元的组建成组技术
6、全面质量管理和6Sigma
(1)正态曲线中的Sigma
(2)6Sigma质量管理方法
(3)6Sigma测量质量能力
(4)精益+6Sigma….强劲的结合
7、精益供应
8、全员设备维修
9、精益生产准备过程3P
10、精益会计
☆四、踏上精益的历程
1、实施精益生产的过程
2、识别价值流
3、产品族The Product Family
4、价值流分析的范围
5、价值流图
☆五、造就尽善尽美的精益企业
1、精益导入（Lean operation）
2、精益企业模型先进企业的标准
3、精益企业模型实施精益企业
4、精益企业模型的内容
(1)精益企业的管理和责任
(2)精益企业的员工
(3)精益企业的团队
(4)精益企业的信息
(5)精益企业的供应链
(6)精益企业的产品设计
(7)精益企业的过程/流
5、精益制造人、过程和技术的集成
(1)精益思想的生产关系
(2)精益思想的技术支持
(3)面向产品族的\"制造单元\"
(4)精益制造环境中的信息系统
(5)精益制造环境中的ERP
☆六、精益制造和BPR
1、BPR与精益生产是同盟军
2、BPR与精益生产的实现方法不同
☆结束语
1、精益制造的燎原烈火
2、精益思想适合中国企业
3、精益生产适合中国制造业
补充精益生产的实战定义：
精益生产概括起来就是8个字：消除浪费，创造价值！
精益生产的英文：Lean，就是瘦身，减肥之意！
1.只要有浪费的地方，就可以进行精益生产的改善！
2.如何界定浪费与价值呢或者说什么是价值呢？
价值就是客户愿意掏钱买单的工序和流程等！其他的一概称为浪费，可以尽可能的消除！
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精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济效益。
精益生产方式源于丰田生产方式，是由美国麻省理工学院组织世界上17个国家的专家、学者，花费5年时间，耗资500万美元，以汽车工业这一开创大批量生产方式和精益生产方式JIT的典型工业为例，经理论化后总结出来的。
精益生产方式的优越性不仅体现在生产制造系统，同样也体现在产品开发、协作配套、营销网络以及经营管理等各个方面，它是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式，也必将成为二十一世纪标准的全球生产体系。
精益生产方式是战后日本汽车工业遭到的“资源稀缺”和“多品种、少批量”的市场制约的产物。它是从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力，直到20世纪60年代才逐步完善而形成的。大野耐一
定义
精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。
核心
其核心是消除一切无效劳动和浪费，它把目标确定在尽善尽美上，通过不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存等手段确保企业在市场竞争中的优势，同时，精益生产把责任下放到组织结构的各个层次，采用小组工作法，充分调动全体职工的积极性和聪明才智，把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位。
实质
精益生产方式既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，又是一种理念、一种文化。实施精益生产方式JIT就是决心追求完美、追求卓越，就是精益求精、尽善尽美，为实现七个零的终极目标而不断努力。它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。
精益生产方式的实质是管理过程，包括人事组织管理的优化，大力精简中间管理层，进行组织扁平化改革，减少非直接生产人员；推行生产均衡化同步化，实现零库存与柔性生产；推行全生产过程（包括整个供应链）的质量保证体系，实现零不良；减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费；最终实现拉动式准时化生产方式。
精益生产方式生产出来的产品品种能尽量满足顾客的要求，而且通过其对各个环节中采用的杜绝一切浪费（人力、物力、时间、空间）的方法与手段满足顾客对价格的要求。精益生产方式要求消除一切浪费，追求精益求精和不断改善，去掉生产环节中一切无用的东西，每个工人及其岗位的安排原则是必须增值，撤除一切不增值的岗位；精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作。其目的是以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应。
区别
精益生产方式与传统生产方式的区别主要表现为：改变了品质控制手段；消灭（减少）了各种缓冲区；增加了职工的参与感和责任感；培训职工并与职工交流；仅在需要的地方采用自动化；精益组织结构。
特征
精益生产方式是围绕着最大限度利用公司的职工、协作厂商与资产的固有能力的综合哲学体系。这个体系要求形成一个解决问题的环境并对问题不断改进改善，要求各个环节都是最卓越的，而这些环节打破了传统的职能界限。
精益生产方式的主要特征表现为：
（1）品质——寻找、纠正和解决问题；
（2）柔性——小批量、一个流；
（3）投放市场时间——把开发时间减至最小；
（4）产品多元化——缩短产品周期、减小规模效益影响；
（5）效率——提高生产率、减少浪费；
（6）适应性——标准尺寸总成、协调合作；
（7）学习——不断改善。
什么是精益生产
精益生产又称精良生产，其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。它是美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中提出来的。它们在做了大量的调查和对比后，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式，称之为精益生产，以针对美国大量生产方式过干臃肿的弊病。精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产。
丰田生产方式又称精细生产方式，或精益生产方式。
精益生产的产生与推广
20世纪初，从美国福特汽车公司创立第一条汽车生产流水线以来，大规模的生产流水线一直是现代工业生产的主要特征。大规模生产方式是以标准化、大批量生产来降低生产成本，提高生产效率的。这种方式适应了美国当时的国情，汽车生产流水线的产生，一举把汽车从少数富翁的奢侈品变成了大众化的交通工具，美国汽车工业也由此迅速成长为美国的一大支往产业，并带动和促进了包括钢铁、玻璃、橡胶、机电以至交通服务业等在内的一大批产业的发展。大规模流水生产在生产技术以及生产管理史上具有极为重要的意义。但是第二次世界大战以后，社会进入了一个市场需求向多样化发展的新阶段，相应地要求工业生产向多品种、小批量的方向发展，单品种、大批量的流水生产方式的弱点就日渐明显了。为了顺应这样的时代要求，由日本丰田汽车公司首创的精益生产，作为多品种、小批量混合生产条件下的高质量、低消耗进行生产的方式在实践中摸索、创造出来了。
1950年，日本的丰田英二考察了美国底持律的福特公司的轿车厂。当时这个厂每天能生产7000辆轿车，比日本丰田公司一年的产量还要多。但丰田在他的考察报告中却写道：“那里的生产体制还有改进的可能”。
战后的日本经济萧条，缺少资金和外汇。怎样建立日本的汽车工业？照搬美国的大量生产方式，还是按照日本的国情，另谋出路，丰田选择了后者。日本的社会文化背景与美国是大不相同的，日本的家族观念、服从纪律和团队精神是美国人所没有的，日本没有美国那么多的外籍工人，也没有美国的生活方式所形成的自由散漫和个人主义的泛滥。日本的经济和技术基础也与美国相距甚远。日本当时没有可能全面引进美国成套设备来生产汽车，而且日本当时所期望的生产量仅为美国的几十分之一。“规模经济”法则在这里面临着考验。
丰田英二和他的伙伴大野耐一进行了一系列的探索和实验，根据日本的国情，提出了解决问题的方法。经过30多年的努力，终于形成了完整的丰田生产方式，使日本的汽车工业超过了美国，产量达到了1300万辆，占世界汽车总量的30％以上。
制造、电子、计算机、飞机制造等工业中。丰田生产方式是日本工业竞争战略的重要组成部分，它反映了日本在重复性生产过程中的管理思想。丰田生产方式的指导思想是，通过生产过程整体优化，改进技术，理顺物流，杜绝超量生产，消除无效劳动与浪费，有效利用资源，降低成本，改善质量，达到用最少的投入实现最大产出的目的。
日本企业在国际市场上的成功，引起西方企业界的浓厚兴趣，西方企业家认为，日本在生产中所采用的方式是其在世界市场上竞争的基础。20世纪80年代以来，西方一些国家很重视对丰田生产方式的研究，并将其应用于生产管理。
精益生产的特点
拉动式准时化生产
以最终用户的需求为生产起点.强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。
组织生产线依靠一种称为看板（Kanban）的形式。即由看板传递下道向上退需求的信息（看板的形式不限，关键在于能够传递信息）。生产中的节拍可由人工干预、控制，但重在保证生产中的韧流平衡（对于每一道工序来说，即为保证对后退工序供应的准时化）。由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。
全面质量管理
强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证最终质量.生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。重在培养每位员工的质量意识，在每一道工序进行时注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题.如果在生产过程中发现质量问题，根据情况，可以立即停止生产，直至解决问题，从而保证不出现对不合格品的无效加工。
对于出现的质量问题，一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组，一起协作，尽快解决。
团队工作法
团队工作法（Team work）。每位员工在工作中不仅是执行上级的命令。更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用.组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作，保证工作协调的顺利进行。团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响。（这与日本独特的人事制度关系较大）团队工作的基本氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的稽核，提高工作效率。团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个人可能属于不同的团队。
并行工程
并行工程（Concurrent Engineering）。在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。各项工作由与此相关的项目小组完成。进程中小组成员各自安排自身的工作，但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决。依据适当的信息系统工具，反馈与协调整个项目的进行。利用现代CIM技术，在产品的研制与开发期间，辅助项目进程的并行化。
精益生产与大批量生产方式管理思想的比较
精益生产作为一种从环境到管理目标都是全新的管理思想，并在实践中取得成功，并非简单地应用了一二种新的管理手段，而是一套与企业环境、文化以及管理方法高度融合的管理体系，因此精益生产自身就是一个自治的系统。
（1）优化范围不同
大批量生产方式源于美国，是基于美国的企业间关系，强调市场导向，优化资源配置，每个企业以财务关系为界限，优化自身的内部管理。而相关企业，无论是供应商还是经销商，则以对手相对待。
精益生产方式则以产品生产工序为线索，组织密切相关的供应链，一方面降低企业协作中的交易成本，另一方面保证稳定需求与及时供应，以整个大生产系统为优化目标。
（2）对待库存的态度不同
大批量生产方式的库存管理强调“库存是必要的恶物”。
精益生产方式的库存管理强调“库存是万恶之源”。
精益生产方式将生产中的一切库存视为“浪费”，同时认为库存掩盖了生产系统中的缺陷与问题。它一方面强调供应对生产的保证，另一方面强调对零库存的要求，从而不断暴露生产中基本环节的矛盾并加以改进，不断降低库存以消灭库存产生的“浪费”。基于此，精益生产提出了“消灭一切浪费”的口号。追求零浪费的目标。
（3）业务控制观不同
传统的大批量生产方式的用人制度基于双方的“雇用”关系，业务管理中强调达到个人工作高效的分工原则，并以严格的业务稽核来促进与保证，同时稽核工作还防止个人工作对企业产生的负效应。
精益生产源于日本，深受东方文化影响，在专业分工时强调相互协作及业务流程的精简（包括不必要的核实工作）——消灭业务中的“浪费”。
（4）质量观不同
传统的生产方式将一定量的次品看成生产中的必然结果。
精益生产基于组织的分权与人的协作观点，认为让生产者自身保证产品质量的绝对可靠是可行的，且不牺牲生产的连续性。其核心思想是，导致这种概率性的质量问题产生的原因本身并非概率性的，通过消除产生质量问题的生产环节来“消除一切次品所带来的浪费”，追求零不良。
（5）对人的态度不同
大批量生产方式强调管理中的严格层次关系。对员工的要求在于严格完成上级下达的任务，人被看作附属于岗位的“设备”。
精益生产则强调个人对生产过程的干预，尽力发挥人的能动性，同时强调协调，对员工个人的评价也是基于长期的表现。这种方法更多地将员工视为企业团体的成员，而非机器。充分发挥基层的主观能动性。
精益生产方式的历史发展过程
简介
20世纪初，从美国福特汽车公司创立第一条汽车生产流水线开始，大规模的生产流水线一直是现代工业生产的主要特征，改变了效率低下的单件生产方式，被称为生产方式的第2个里程碑。大规模生产方式是以标准化、大批量生产来降低生产成本，提高生产效率的。这种方式适应了美国当时的国情，汽车生产流水线的产生，一举把汽车从少数富翁的奢侈品变成了大众化的交通工具，美国汽车工业也由此迅速成长为美国的一大支柱产业，并带动和促进了包括钢铁、玻璃、橡胶、机电以至交通服务业等在内的一大批产业的发展。大规模流水生产在生产技术以及生产管理史上具有极为重要的意义。但是第二次世界大战以后，社会进入了一个市场需求向多样化发展的新阶段，相应地要求工业生产向多品种、小批量的方向发展，单品种、大批量的流水生产方式的弱点就日渐明显了。为了顺应这样的时代要求，由日本丰田汽车公司首创的精益生产，作为多品种、小批量混合生产条件下的高质量、低消耗进行生产的方式在实践中摸索、创造出来了。精益生产方式在实践应用中根据丰田实际生产的要求而被创造、总结出来的一种革命性的生产方式，被人称为“改变世界的机器”，是继大量生产方式之后人类现代生产方式的第3个里程碑。
总体来说，根据精益生产方式的形成过程可以将其划分为三个阶段：丰田生产方式形成与完善阶段，丰田生产方式的系统化阶段（即精益生产方式的提出），精益生产方式的革新阶段（对以前的方法理论进行再思考，提出新的见解）。
丰田生产方式的形成与完善阶段
1950年一个年轻的日本工程师丰田英二到底特律对福特的鲁奇厂进行了三个月的参观，当时鲁奇厂是世界上最大而且效率最高的制造厂。但是丰田英二对这个庞大企业的每一个细微之处都作了审慎的考察，回到名古屋后和生产制造方面富有才华的大野耐一一起很快得出了结论：大量生产方式不适合于日本。因为第一，当时日本国内市场狭小，所需汽车的品种又很多，多品种、小批量并不适合大量生产方式的要求；第二，战后的日本缺乏大量外汇来大量购买西方的技术和设备，不能单纯地仿效鲁奇厂并在此基础上改进；第三，缺乏大量廉价劳动力。由此丰田英二和大野耐一开始了适合日本需要的生产方式的革新。大野耐一先在自己负责的工厂实行一些现场管理方法，如目视管理法、一人多机，U型设备布置法等，这是丰田生产方式的萌芽。
随着大野耐一式的管理方法取得初步实效，他的地位也得到了逐步提升，大野耐一式的管理在更大的范围内得到应用，他的周围同时也聚集了一些人，进一步完善方法。通过对生产现场的观察和思考，提出了一系列革新，例如三分钟换模法，现场改善，自动化，五问法，供应商队伍重组及伙伴合作关系，拉动式生产等。同时这些方法是在不断地完善中，最终建立起一套适合日本的丰田生产方式。
1973年秋天发生石油危机以后，日本经济下降到负增长的状态，但丰田公司不仅获得高于其他公司的盈利，而且与年俱增，拉大了同其他公司的距离。于是丰田生产方式开始受到重视，在日本得到了普及推广。得到了学术界的认可，吸引了一些教授对其进行研究，完成了内容的体系化。
随着日本汽车制造商大规模海外设厂，丰田生产方式传播到了美国，并以其在成本、质量、产品多样性等方面巨大效果得到了广泛的传播。同时，并经受住了准时供应、文化冲突的考验，更加验证了丰田生产方式的适宜性，证明了丰田生产方式不是只适合于日本的文化，是普遍适用于各种文化、各种行业的先进生产方式。例如，在丰田生产系统中，最重要之处在于一旦发生小故障等问题，就停止生产线运转。但如果是在美国，一旦停止生产线的工作，就毫无例外地要被解雇，因为工人没有被授予可以停上生产线的权力。而且在美国这个责任自负的国度中，一旦行为失误，将被追究责任。这种情况不仅行在于美国的汽车产业，在其他产业中也都如此，所以大家都害怕停止生产线的运转。这就是两国文化差异的—个例子.
丰田生产方式的系统化阶段
——精益生产方式的形成
为了进一步揭开日本汽车工业成功之谜，1985年美国麻省理工学院筹资500万美元，确定了一个名叫“国际汽车计划”(IMVP)的研究项目。在丹尼尔 “鲁斯教授的领导下，组织了53名专家、学者．从1984年到1989年，用了五年时间对14个国家的近90个汽车装配厂进行实地考察。查阅了几百份公开的简报和资料．并对西方的大量生产方式与日本的丰田生产方式进行对比分析，最后于1990年著出了《改变世界的机器》一书，第一次把丰田生产方式定名为 LeanProduction，即精益生产方式。这个研究成果汽车业内的轰动，掀起了一股学习精益生产方式的狂潮。精益生产方式的提出，把丰田生产方式从生产制造领域扩展到产品开发、协作配套、销售服务、财务管理等各个领域，贯穿于企业生产经营活动的全过程，使其内涵更加全面，更加丰富，对指导生产方式的变革更具有针对性和可操作性。
接着在1996年，经过四年的“国际汽车计划”（IMVP）第二阶段研究，著出了《精益思想》这本书。《精益思想》弥补了前一研究成果并没有对怎样能学习精益生产的方法提供多少指导的问题，而这本书则描述了学习丰田方法所必须的关键原则，并且通过例子讲述了各行各业均可遵从的行动步骤，进一步完善了精益生产的理论体系。
在此阶段，美国企业界和学术界对精益生产方式进行了广泛的学习和研究，提出很多观点，对原有的丰田生产方式进行了大量的补充，主要是增加了很多IE技术，信息技术，文化差异等对精益生产理论进行完善，以使精益生产更适用性。
精益生产方式的新发展阶段
精益生产的理论和方法是随着环境的变化而不断发展的，特别是在20世纪末，随着研究的深入和理论的广泛传播，越来越多的专家学者参与进来，出现了百花齐鸣的现象，各种新理论的方法层出不穷，如大规模定制（mass customization）与精益生产的相结合、单元生产（cell production）、JIT2、5S的新发展、TPM的新发展等。很多美国大企业将精益生产方式与本公司实际相结合，创造出了适合本企业需要的管理体系，例如：1999年美国联合技术公司（UTC）的ACE管理（获取竞争性优势 Achieving Competitive Excellence），精益六西格玛管理，波音的群策群力，通用汽车1998年的竞争制造系统 (GM Competitive MFGSystem)等。这些管理体系实质是应用精益生产的思想，并将其方法具体化，以指导公司内部各个工厂、子公司顺利地推行精益生产方式。并将每一工具实施过程分解为一系列的图表，员工只需要按照图表的要求一步步实施下去就可，并且每一工具对应有一套标准以评价实施情况，也可用于母公司对子公司的评估。
在此阶段，精益思想跨出了它的诞生地——制造业，作为一种普遍的管理哲理在各个行业传播和应用，先后出成功地在建筑设计和施工中应用，在服务行业、民航和运输业、医疗保健领域、通信和邮政管理以及软件开发和编程等方面应用，使精益生产系统更加完善。
单元生产方式（cell production）于20世纪末首先诞生于电子产品装配业,是指由一个或者少数几个作业人员承担和完成生产单元内所有工序的生产方式，也有学者将其称为“细胞生产方式”，因为它就像人体中的细胞一样，在细胞内部包含了新陈代谢的所有要素，是组成生命的最小单位。单元生产方式以手工作业为主,不使用传送带移动生产对象，根据需要也使用一些简单的机械和自动化工具，工序划分较粗，一个人或几个人完成所有的工序。由于用于细胞生产方式的作业台的布局,往往成Ｕ字型，很像个体户的售货摊儿，所以在日本也被称之为“货摊儿生产方式”（日语叫“屋台方式”）。细胞生产方式可具体分为1人生产方式、分割方式和巡回方式3种形式。
精益六西格玛是将六西格玛管理法[1]与精益生产方式二者的结合得到的一种管理方法，即LeanSigma，它能够通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入，使股东价值实现最大化。六西格玛是过程或产品业绩的一个统计量，是业绩改进趋于完美的—个目标，是能实现持续领先、追求几乎完美和世界级业绩的一个质量管理系统。六西格玛管理法是一种从全面质量管理方法（TQM）演变而来的一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。六西格玛管理法的重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。因此，精益和6西格玛要相互融合，一方面可以克服了精益不能使用统计的方法来管理流程的缺点；另一方面克服了6西格玛无法显著地提高流程速度或者减少资本投入的缺点。
制造业经常面临的问题
产能不够无法满足市场需求
不能按时按量交货
人员效率低下
库存太高，积压资金
质量无法满足客户要求
生产成本太高
问题重复发生，每日忙于救火
研发能力不够，量产时浮现大量问题
供应商无法准时保质保量交货
· 这些问题的解决之道——精益生产：
精益生产通过消除企业所有环节上的不增值活动，来达到降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的。
精益生产方式的作用
精益生产主要研究时间和效率 , 注重提升系统的稳定性 ,50 多年来精益生产的成功案例已证实：
☆ 精益生产让生产时间减少 90%
☆ 精益生产让库存减少 90%
☆ 精益生产使生产效率提高 60%
☆ 精益生产使市场缺陷减少 50%
☆ 精益生产让废品率降低 50%
☆ 精益生产让安全指数提升 50%
精益常用语英文翻译
精益生产的概念和基本原则The concept and principle of lean production
六西格玛品质论坛精益生产的历史:TPS及其演变The history of lean production: TPS and its changing
精益生产的原则The principle of lean production:
价值和浪费；快速响应客户Value and Muda, quick response
精益生产的思想Lean production thinking: 追求完美和持续改善Seek perfect and continuous improvement
七大浪费 7-Muda
精益生产的基础The fundamental of leano production
5S的含义The meaning of 5S:整理、整顿、清扫、清洁、素养SEIRI, SEITON, SEISO, SEIKETSU, and SEITSUKE
5S的推行方法The implement methods for 5S
5S的实务技巧 5S implement skills
5S实施过程的优化 5S implement process optimizing
流线化生产Flow production
流线化生产的八个条件 8-condition for flow production
TAKT TIME与CYCLE TIME
单元设计Cellular layout
流线化生产的设备选择Equipment selecting for flow production
看板管理Kanban management
看板的实施方法The implement methods for Kanban
实施看板管理的限制条件The limited condition of Kanban management implement
快速换线SMED
快速换线的理念 The idea of SMED
内部作业与外部作业的分离Separate the-operation between outside and inside
将内部作业转化为外部作业Turn the inside-operation to outside operation
作业的优化Operation optimizing
精益生产的设备管理Equipment management in lean production TPM
TPM的概念和发展The concept and development of TPM
TPM的设备基础管理Equipment essential management of TPM
六西格玛品质论坛TPM的八大支柱8 columns of TPM
六西格玛品质论坛TPM实施的十三步骤13 phases for TPM implementing
案例分析Case studyo
工厂5S分析(根据现场拍摄照片)Workshop 5S analysis (depends on photos taken from on-site)
工厂生产线设置分析Production line layout analysis
快速换线案例分析Case study for SMED
实施看板管理的限制条件The limited condition of Kanban management implement
内部作业与外部作业的分离Separate the operation between outside and inside
六西格玛品质论坛将内部作业转化为外部作业Turn the inside operation to outside operation
作业的优化Operation optimizing
六西格玛品质论坛精益生产的设备管理Equipment management in lean production TPM
TPM的八大支柱8 columns of TPM
TPM实施的十三步骤13 phases for TPM implementing
案例分析Case study
工厂5S分析(根据现场拍摄照片)Workshop 5S analysis (depends on photos taken from on-site)
工厂生产线设置分析Production line layout analysis
快速换线案例分析Case study for SMED
六西格玛品质论坛TPM案例分析 Case analysis for TPM
六西格玛品质论坛批量生产与均衡生产Batch production and level production
快速换线的好处The benefits from QCO
换线时间和换线中的浪费Change time and waste in changeover operations
内部和外部换线时间Internal and External Change Time
换线作业中的浪费Waste in changeover operations
消除调整Eliminate adjustment8
采用功能化标准Adopt functional standards
协同工作Work in parallel
换线小窍门Tips for QCO application
6S的内容
“6S管理”油日焙器业道5S扩展饵来，是弦逮工常性知釉效的弦偿管理理念和饭番，其左忧拭：体高校挛（抱譅治量（式工作怀境整洁有婿，誀防萎主（抱譅安全。6S的本质是一种执行力的企业文化，强调纪律性的文化，不怕困难，想到做到，做到做好，作为基础性的6S工作落实，能为其他管理活动提供优质的管理平台。
整理（SEIRI）——将工作场所的任何物品区分为有必要和没有必要的，除了有必要的留下来，其他的都消除掉。目的：腾出空间，空间活用，防止误用，塑造清爽的工作场所。
整顿（SEITON）——把留下来的必要用的物品依规定位置摆放，并放置整齐加以标示。目的：工作场所一目了然，消除寻找物品的时间，整整齐齐的工作环境，消除过多的积压物品。
清扫（SEISO）——将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干净，保持工作场所干净、亮丽的环境。目的：稳定品质，减少工业伤害。
清洁（SEIKETSU）——维持上面3S成果。
素养（SHITSUKE）——每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事，培养积极主动的精神（也称习惯性）。 目的：培养有好习惯，遵守规则的员工，营造团员精神。
安全（SECURITY）——重视全员安全教育，每时每刻都有安全第一观念，防范于未然。 目的：建立起安全生产的环境，所有的工作应建立在安全的前提下。
因其日语的罗马拼音均以“S”开头，因此简称为“6S”。
6S的关系
彼此关联，整理、整顿、清扫是具体内容；清洁是制度化、规范化；清扫指绕开？保持3S水平，素养是养成习惯，遵守纪律、规则、严谨认真；安全是基础，尊重生命，杜绝违章。整理：区分要与不要，现场只适量留要的，不要的清理掉，节约空间；整顿：对要的东西进行依规定定位，尽量摆放整齐，并准确标识，节约时间；清扫：对工作场所脏污清除，并防止脏污的发生，保持工作场 所干净，对设备点检，保养保证品质、效率的技术；清洁：将3S的工作标准化、制度化，并保持成果，持之以恒；素养：人人养成依规定行事的好习惯，追求的最高境界。安全：严禁违章，尊重生命。
6S管理实施原则：
（1）效率化：定置的位置是提高工作效率的先决条件；
（2）持之性：人性化，全球遵守与保持；
（3）美观：作产品——作文化——征服客户群。管理理念适应现场场景，展示让人舒服、感动。
6S管理精髓：
（1）全员参与：董事长——一线员工，所有部门：生产、技术、行管、财务、后勤；
（2）全过程：全产品研发——废止的生命周期
人人保持——改善——保持——管理活动
（3）全效率：综合效率，挑战工作极限。
只有起点没有终点。
执行6S的好处
（1）提升企业形象——整齐清洁的工作环境，吸引客户，增强信心；
（2）减少浪费：人员 门口的展品区、时间 取分子筛、场地 杂物乱放，其他东西无处放。
（3）提高效率：良好环境，心情，摆放有序，省时省力，减少搬运作业。
（4）质量保证：做事认真严谨，杜绝马虎，品质可靠。
（5）安全保障：通道畅通，宽广明亮，人员认真负责，事故少。
（6）提高设备寿命：清扫、点检、保养、维护；
（7）降低成本：减少跑冒滴漏，减少来回搬运；
（8）交期准：一目了然，异常现象明显化，及时调整作业。
《精益生产》简介
第一讲：精益生产的诞生
（一）精益是一种经营理念
（二）精益的两个方面：创造价值和消除浪费
（三）工人作业的实际内容
（四）常见现场中的浪费
（五）精益的思想
第二讲：精益技术体系（上）
（一）消除库存浪费的解决办法
（二）精益体系解析
第三讲：精益技术体系（下）
（一）准时化
（二）自働化
（三）准时化的基础——均衡化
第四讲：精益看板管理
（一）看板管理的定义
（二）看板的作用与使用规则
（三）领取看板和生产看板的使用方法
（四）信号看板的使用方法
（五）外协看板的使用方法
第五讲精益生产十大招数（上）
（一）招数一：U型布局
（二）招数二：流程式的设备
（三）招数三：多技能员工
（四）招数四：标准作业
（五）招数五：现场5S
第六讲精益生产十大招数（下）
（一）招数六：推行设备的TPM
（二）招数七：快速换模
（三）招数八：全员的品质管理
（四）招数九：防呆措施
（五）招数十：工序平衡
《精益生产：改造世界的机器》内容介绍：
☆一、生产方式的变革
1、从手工业到大批量生产方式的过渡
2、丰田走出的新道路
3、美国人的效仿、发展、升华
4、新的生产方式的诞生
(1)精益生产和丰田方式
(2)第2次管理革命
5、精益制造诞生的动因
6、精益思想的同盟军
(1)“再造公司”
(2)敏捷制造
(3)新世纪的企业观
7、企业的新模型
8、新世纪企业的应对方略
☆二、精益思想基本原则
1、精益思想5项基本原则
2、两种对立的企业观
☆三、树起消除浪费的大旗
1、消灭浪费
2、持续改进
3、5S和可视控制
(1)什么是5S?
(2)5S的含义
(3)推行\"5S\"的意义
(4)实施\"5S\"的步骤
(5)精益生产的可视管理
4、拉式生产
(1)拉式为主导
(2)看板是JIT躯动生产的指令
(3)JIT中的缓冲库存
(4)客户同步takttime生产
(5)单件流One-PieceFlow
(6)JIT生产系统+数字化
(7)JIT数字化的必由之路
5、单元布置和柔性资源
(1)组建制造单元的必要性
(2)制造单元的柔性资源
(3)制造单元的组建成组技术
6、全面质量管理和6Sigma
(1)正态曲线中的Sigma
(2)6Sigma质量管理方法
(3)6Sigma测量质量能力
(4)精益+6Sigma….强劲的结合
7、精益供应
8、全员设备维修
9、精益生产准备过程3P
10、精益会计
☆四、踏上精益的历程
1、实施精益生产的过程
2、识别价值流
3、产品族The Product Family
4、价值流分析的范围
5、价值流图
☆五、造就尽善尽美的精益企业
1、精益导入（Lean operation）
2、精益企业模型先进企业的标准
3、精益企业模型实施精益企业
4、精益企业模型的内容
(1)精益企业的管理和责任
(2)精益企业的员工
(3)精益企业的团队
(4)精益企业的信息
(5)精益企业的供应链
(6)精益企业的产品设计
(7)精益企业的过程/流
5、精益制造人、过程和技术的集成
(1)精益思想的生产关系
(2)精益思想的技术支持
(3)面向产品族的\"制造单元\"
(4)精益制造环境中的信息系统
(5)精益制造环境中的ERP
☆六、精益制造和BPR
1、BPR与精益生产是同盟军
2、BPR与精益生产的实现方法不同
☆结束语
1、精益制造的燎原烈火
2、精益思想适合中国企业
3、精益生产适合中国制造业
补充精益生产的实战定义：
精益生产概括起来就是8个字：消除浪费，创造价值！
精益生产的英文：Lean，就是瘦身，减肥之意！
1.只要有浪费的地方，就可以进行精益生产的改善！
2.如何界定浪费与价值呢或者说什么是价值呢？
价值就是客户愿意掏钱买单的工序和流程等！其他的一概称为浪费，可以尽可能的消除！
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一文看清六西格玛和精益生产的9个区别 -优思学院
1）思想基础的不同 六西格玛是起源于美国的管理思想，强调定量分析，重点面向消除变异精益制造理论起源于日本，它与美式管理思想有所不同，把管理技术与管理实践紧密结合，强调现场管理优化
2）解决问题的着眼点不同 精益生产主要着眼于消除各种流程中的浪费。六西格玛所倡导的DMAIC流程是企业解决问题的系统方法，既适用于解决生产部门的问题，也适用于解决研发部门的问题。如解决研发问题或设计新的产品、设计新的程序或流程时
3）解决问题的性质往往不同 精益生产解决的往往是用眼睛就可以观察到的问题，所以容易理解一些，“宏观”一些。而六西格玛管理解决的“微观”问题更多，变异往往需要数据显示，深层次的问题用眼睛往往无法看到，经验在解决变异（波动）的过程中难以发挥作用。
4）解决问题的过程不同 精益生产是“观察”驱动的解决问题的方法；六西格玛是“数据”驱动的问题解决方法。
精益生产是消除企业中各种浪费的有效方法。讲求快速解决问题。它最强调的是走一遍流程，观察流程的浪费，立即决策问题，马上动手解决。六西格玛则强调从顾客要求出发，列出所有需要解决的问题，并进行排序，从中挑选出对顾客最有影响力的问题作为六西格玛改进项目实施。它强调解决最关键方面的关键的问题。同时，强调用数据说话，数据决策，整个问题的剖析，确定关键顾客需求的过程，都强调对数据的收集、分析数据，得到结论，并不是个人的判断。
5）解决问题的工具不同 精益生产解决问题的主要工具和技术有：价值流程图分析、工业工程技术（IE）、TPM全员设备生产保全。SMED快速换模,现场管理如6S管理、看板管理、生产计划平衡、JIT（准时生产）、生产线平衡、在制品管理、生产节拍控制、可视化管理、物流路线规划改善、搬运分析等。
六西格玛则是以一切质量管理工具为基础。如头脑风暴、Kano分析、QFD质量屋或叫质量功能展开、SIPOC高阶流程图、鱼刺图、流程图、亲和图、COPQ分析、FMEA失效模式和风险分析、排列图（帕拉图）、直方图、标杆方法、调查表、过程能力分析、测量系统分析、流程图、鱼刺图、因果矩阵、排列图、假设检验、多变量分析、方差分析、回归分析等。测量系分析、实验设计（DOE方法）、田口方法、响应曲面法、防错设计等。
6）解决问题的系统化程度不同 精益生产解决问题时，更多的依赖专家的经验，所以精益生产专家首先必须是生产现场专家。精益工具缺乏严密的使用流程和系统性，往往是根据经验来确定问题。
六西格玛倡导一切可以使用的工具技术，按照DMAIC的流程顺序，逻辑性很强的将各种工具有机的结合起来，形成一整套完整的系统的解决问题的方法。掌握了六西格玛方法，就是掌握了一套方法论，即就是不是某一领域的专家，也可以快速的逼近解决方案。
7）人才培养机制不同 精益生产的培训是非系统化的，人才必须是自主自发的边干边学，通过理念的冲击，提高管理者的革新意识。更多是依靠个人的实践和悟性，缺乏一种有效的培训过程迅速提高员工对精益理论的认识，从而构建企业的精益人才体系。
六西格玛非常注重系统化的人员培养，通过严格的培训流程，培养出一批掌握六西格玛方法论，和应用工具的业务人才。同时，这种理念和方法会促使一种严密的逻辑思维方式在企业的扎根。
8）应用的人员范围不同 精益生产比较直观，消除浪费人人都可以做，所以群众基础更好一些，可以说精益是群众文化；六西格玛管理强调复杂的统计技术支持，一般人难以接受，必须经过严格系统的理论培训才能掌握，所以说六西格玛管理是精英文化。
9）我们讨论了精益生产和六西格玛管理的不同，概括以下，用精益思想解决问题往往快速、直观、简单，但依赖经验，在基于数据决策和统计方法的应用方面显得欠缺，有时侯结果会缺乏一定的说服力。六西格玛管理擅长解决复杂问题，尤其是问题的原因不明，需要进行大量的对比分析时，显得具有优势。 收起阅读 »
2）解决问题的着眼点不同 精益生产主要着眼于消除各种流程中的浪费。六西格玛所倡导的DMAIC流程是企业解决问题的系统方法，既适用于解决生产部门的问题，也适用于解决研发部门的问题。如解决研发问题或设计新的产品、设计新的程序或流程时
3）解决问题的性质往往不同 精益生产解决的往往是用眼睛就可以观察到的问题，所以容易理解一些，“宏观”一些。而六西格玛管理解决的“微观”问题更多，变异往往需要数据显示，深层次的问题用眼睛往往无法看到，经验在解决变异（波动）的过程中难以发挥作用。
4）解决问题的过程不同 精益生产是“观察”驱动的解决问题的方法；六西格玛是“数据”驱动的问题解决方法。
精益生产是消除企业中各种浪费的有效方法。讲求快速解决问题。它最强调的是走一遍流程，观察流程的浪费，立即决策问题，马上动手解决。六西格玛则强调从顾客要求出发，列出所有需要解决的问题，并进行排序，从中挑选出对顾客最有影响力的问题作为六西格玛改进项目实施。它强调解决最关键方面的关键的问题。同时，强调用数据说话，数据决策，整个问题的剖析，确定关键顾客需求的过程，都强调对数据的收集、分析数据，得到结论，并不是个人的判断。
5）解决问题的工具不同 精益生产解决问题的主要工具和技术有：价值流程图分析、工业工程技术（IE）、TPM全员设备生产保全。SMED快速换模,现场管理如6S管理、看板管理、生产计划平衡、JIT（准时生产）、生产线平衡、在制品管理、生产节拍控制、可视化管理、物流路线规划改善、搬运分析等。
六西格玛则是以一切质量管理工具为基础。如头脑风暴、Kano分析、QFD质量屋或叫质量功能展开、SIPOC高阶流程图、鱼刺图、流程图、亲和图、COPQ分析、FMEA失效模式和风险分析、排列图（帕拉图）、直方图、标杆方法、调查表、过程能力分析、测量系统分析、流程图、鱼刺图、因果矩阵、排列图、假设检验、多变量分析、方差分析、回归分析等。测量系分析、实验设计（DOE方法）、田口方法、响应曲面法、防错设计等。
6）解决问题的系统化程度不同 精益生产解决问题时，更多的依赖专家的经验，所以精益生产专家首先必须是生产现场专家。精益工具缺乏严密的使用流程和系统性，往往是根据经验来确定问题。
六西格玛倡导一切可以使用的工具技术，按照DMAIC的流程顺序，逻辑性很强的将各种工具有机的结合起来，形成一整套完整的系统的解决问题的方法。掌握了六西格玛方法，就是掌握了一套方法论，即就是不是某一领域的专家，也可以快速的逼近解决方案。
7）人才培养机制不同 精益生产的培训是非系统化的，人才必须是自主自发的边干边学，通过理念的冲击，提高管理者的革新意识。更多是依靠个人的实践和悟性，缺乏一种有效的培训过程迅速提高员工对精益理论的认识，从而构建企业的精益人才体系。
六西格玛非常注重系统化的人员培养，通过严格的培训流程，培养出一批掌握六西格玛方法论，和应用工具的业务人才。同时，这种理念和方法会促使一种严密的逻辑思维方式在企业的扎根。
8）应用的人员范围不同 精益生产比较直观，消除浪费人人都可以做，所以群众基础更好一些，可以说精益是群众文化；六西格玛管理强调复杂的统计技术支持，一般人难以接受，必须经过严格系统的理论培训才能掌握，所以说六西格玛管理是精英文化。
9）我们讨论了精益生产和六西格玛管理的不同，概括以下，用精益思想解决问题往往快速、直观、简单，但依赖经验，在基于数据决策和统计方法的应用方面显得欠缺，有时侯结果会缺乏一定的说服力。六西格玛管理擅长解决复杂问题，尤其是问题的原因不明，需要进行大量的对比分析时，显得具有优势。 收起阅读 »
【优思学院】精益六西格玛的营运改良案例
原刊于 优思学院 知乎帐户
营运改良的方法有很多
很多不同的企业在推行营运的改善活动时，可采用多种方法，其中规模较小的有 QCC、质量改善小组，规模较大的有六西格玛(Six Sigma)、精益生产(Lean Production)…等。
近年来大部分公司偏向少量多样化（High Mix Low Volume）生产，为满足顾客需求除了质量要好，交期也要快，两者要同时兼顾实在有些困扰。为了提高生产绩效，如何运用不同的改善方法、步骤、使用工具，进而整合应用公司内部的资源，有效落实达成顾客满意度的目标，是一大课题。优思学院建议运用将精益生产与六西格玛结合的DMAIC改善方法，并提出辅导案例在本文中分享。
六西格玛 (Six Sigma)
“Sigma”是希腊字母“σ”，在质量统计上，一般产品质量要求只要3-Sigma，也就是说产品的合格率达到99.73%的水准即已不错。但随着时代的进步产品功能愈来愈复杂，客户对质量的要求越来越严，之后Motorola提出六西格玛要求，希望产品的合格率达至99.999966%的水准，失误率仅有3.4ppm。因此六西格玛在技术面，常被定义为：“运用高度技术，优化产品和流程来达成几乎完美的顾客要求”；在管理面，六西格玛亦可定义为：“达成较佳的顾客满意度、更高的获利、更佳的竞争力，而进行全面性的改善文化”。
六西格玛的五大步骤 “Define、 Measure、 Analyze、 Improve、 Control”，也就是“定义、测量、分析、改善、控制”，借由明确的问题陈述，完整的数据收集分析，找出缺失的根本原因，再进行有效改善，并要持续保存其成果。
精益生产(Lean Production)
精益生产其实是日本丰田式生产TPS(TOYOTA Production System)的昵称，主要是突显其在少量生产方式与1920s年代的大量生产方式mass production有所区别，1990s年代早期美国管理专家针对全世界十四国的汽车厂进行有系统的产业研究，结论出日本汽车业的成功关键因素，并阐述丰田汽车以精益生产管理模式创造企业核心优势，因此倡导企业复制丰田式生产管理模式名为Lean Production。
精益生产是一个循序渐进的问题解决过程，需要有一定的推动过程， 实施精益生产的目的主要在消除企业制造过多、库存过多、以及等待、搬运、不良品处理、动作不当、加工制程、管理不当的时间浪费，让其价值溪流顺畅，满足顾客快速服务与高价值低成本的需求。
精益六西格玛(LSS)的产生
六西格玛 (Six Sigma) 有一套DMAIC改善工具，也是提升企业绩效的活动；而专注于流程改善、多样少量生产的精益生产(Lean Production)，则透过产品与服务流程的改善达到客户要求。
精益与六西格玛结合在流程改善时，精益方法在排除浪费、提高工作效率及流程速度，六西格玛则专注在提高流程的控制。所以精益六西格玛是结合精益生产及六西格玛原理的实践，也是一种改善公司绩效的方法，它运用DMAIC的改善手法运用到价值溪流的改善，让公司的作业流程或制造流程更顺畅，节省成本又快速提供顾客产品与服务。
运用DMAIC改善案例
(一) 案例公司背景
案例公司成立20多年，主要业务为制造及组装厨房、卫浴水龙头组及零件。员工约70多人，以OEM搭配自有品牌销售，产品运到美国的业务销货中心，再由地区销售网销售到美国各地，并搭配安装服务，提供顾客高效率、高产能的零配件组合。去年经由顾问辅导，导入精益生产，运用LSS 的DMAIC改善步骤，调整生产线为U型生产，产能增加一倍，生产效率提高35%，并有效降低人工成本。
(二) 改善过程
设定(Define):明确的问题陈述
案例公司近几年的产销作业部门沟通协调不佳，成品、半成品堆积多，仓库库存多，生产计划与管制、库存管理及采购供应链管理…等常出现问题。另外因生产线布置全部为直线型，生产流程分前置作业、组装与测试、包装三个工作站切开来作业，生产搬运及等待时间浪费时间多，产能一直无法提升，生产效率低造成产品制造成本高。
2. 衡量(Measure):数据收集
依据案例公司主力产品的生产流程，有些零组件要先上胶待干，因此前置作业必须分开来准备这些零组件，组装与测试站因有机器设备的限制，通常是瓶颈站，包装则用直线型生产线布置作业，经过统计分析各工作站投入不同人力分开作业，平均每天产能 = 1267件/天。
3. 分析(Analyze): 找出缺失的根本原因
案例公司运用要因分析图找出产能不足的原因，主要在工序的排程问题与空间不足，造成的因素有备料过多、搬运时间浪费、等待时间浪费…等。
4. 改善(Improve):进行有效改善
经由内部检讨与外部辅导建议，案例公司改变生产流程将工作站的配置改为一个流的精益生产方式，工厂布置将两条直线生产线改为U型生产线，原本测试工作站则结合到U型生产线内作业。改善后减少现场堆积的半成品及物料，生产空间也因5S及精益生产的导入变得宽敞。改善后增加测试机器及人员配置，经过统计分析，平均每天产能 = 2534件/天。投入人力虽有增加，但整体的成本效益对案例公司仍有利。
1.基本工资与每月订单量为预估值
2.改善前价值溪流:前置作业→搬运→等待→前段组立→搬运→等待→测试→搬运→等待→后段组立→等待→包装→成品
3.改善后价值溪流:前置作业→等待 →U线生产(前段组立→测试→后段组立→包装→成品)
4.生产量(件)为相同产品订单数量: 2/16日(3498pcs)及3/1日(1116pcs)两批订单，后续无相同产品的订单。
5.增加人数主要在调整生产线平衡降低瓶颈时间，改善前16人产能(1267pcs/天)，改善后21人产能(2534pcs/天)。
5. 控制 (Control): 持续保存其成果
改善后的精益生产作业方式对于案例公司已经呈现效益，解决产能不足的问题后，产销作业协调问题、工厂的成品、半成品堆积问题也改善许多。事后案例公司已将制程改为U型生产线，持续应用在其他产品。
结论
精益六西格玛是借由快速改进顾客满意度、成本、质量、流程和追求股东最大利益的方法。简言之，精益六西格玛就是要把产品或服务做得又好又快。精益和六西格玛必须融合的原因在于精益方案并未利用统计性数据来控制流程质量而六西格玛本身无法大幅改进流程速度或降低投入成本。因此融合后的流程改善效益会更高。
目前企业除了质量要好满足顾客要求外，通常是如何提高效率与降低生产成本。在作法上，须先找出公司内部的重要流程，并以质量和速度为中心思想，选择适当的专案并以适当的改善工具来执行专案。精益改善能消除流程的各种浪费，加速价值溪流；如再利用六西格玛的DMAIC方法来分析与解决企业面对的各种问题，即可达到六西格玛结合精益方法的综效，如此不只能增进顾客的满意度与忠诚度，也能直接增加企业的财务效益。
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营运改良的方法有很多
很多不同的企业在推行营运的改善活动时，可采用多种方法，其中规模较小的有 QCC、质量改善小组，规模较大的有六西格玛(Six Sigma)、精益生产(Lean Production)…等。
近年来大部分公司偏向少量多样化（High Mix Low Volume）生产，为满足顾客需求除了质量要好，交期也要快，两者要同时兼顾实在有些困扰。为了提高生产绩效，如何运用不同的改善方法、步骤、使用工具，进而整合应用公司内部的资源，有效落实达成顾客满意度的目标，是一大课题。优思学院建议运用将精益生产与六西格玛结合的DMAIC改善方法，并提出辅导案例在本文中分享。
六西格玛 (Six Sigma)
“Sigma”是希腊字母“σ”，在质量统计上，一般产品质量要求只要3-Sigma，也就是说产品的合格率达到99.73%的水准即已不错。但随着时代的进步产品功能愈来愈复杂，客户对质量的要求越来越严，之后Motorola提出六西格玛要求，希望产品的合格率达至99.999966%的水准，失误率仅有3.4ppm。因此六西格玛在技术面，常被定义为：“运用高度技术，优化产品和流程来达成几乎完美的顾客要求”；在管理面，六西格玛亦可定义为：“达成较佳的顾客满意度、更高的获利、更佳的竞争力，而进行全面性的改善文化”。
六西格玛的五大步骤 “Define、 Measure、 Analyze、 Improve、 Control”，也就是“定义、测量、分析、改善、控制”，借由明确的问题陈述，完整的数据收集分析，找出缺失的根本原因，再进行有效改善，并要持续保存其成果。
精益生产(Lean Production)
精益生产其实是日本丰田式生产TPS(TOYOTA Production System)的昵称，主要是突显其在少量生产方式与1920s年代的大量生产方式mass production有所区别，1990s年代早期美国管理专家针对全世界十四国的汽车厂进行有系统的产业研究，结论出日本汽车业的成功关键因素，并阐述丰田汽车以精益生产管理模式创造企业核心优势，因此倡导企业复制丰田式生产管理模式名为Lean Production。
精益生产是一个循序渐进的问题解决过程，需要有一定的推动过程， 实施精益生产的目的主要在消除企业制造过多、库存过多、以及等待、搬运、不良品处理、动作不当、加工制程、管理不当的时间浪费，让其价值溪流顺畅，满足顾客快速服务与高价值低成本的需求。
精益六西格玛(LSS)的产生
六西格玛 (Six Sigma) 有一套DMAIC改善工具，也是提升企业绩效的活动；而专注于流程改善、多样少量生产的精益生产(Lean Production)，则透过产品与服务流程的改善达到客户要求。
精益与六西格玛结合在流程改善时，精益方法在排除浪费、提高工作效率及流程速度，六西格玛则专注在提高流程的控制。所以精益六西格玛是结合精益生产及六西格玛原理的实践，也是一种改善公司绩效的方法，它运用DMAIC的改善手法运用到价值溪流的改善，让公司的作业流程或制造流程更顺畅，节省成本又快速提供顾客产品与服务。
运用DMAIC改善案例
(一) 案例公司背景
案例公司成立20多年，主要业务为制造及组装厨房、卫浴水龙头组及零件。员工约70多人，以OEM搭配自有品牌销售，产品运到美国的业务销货中心，再由地区销售网销售到美国各地，并搭配安装服务，提供顾客高效率、高产能的零配件组合。去年经由顾问辅导，导入精益生产，运用LSS 的DMAIC改善步骤，调整生产线为U型生产，产能增加一倍，生产效率提高35%，并有效降低人工成本。
(二) 改善过程
设定(Define):明确的问题陈述
案例公司近几年的产销作业部门沟通协调不佳，成品、半成品堆积多，仓库库存多，生产计划与管制、库存管理及采购供应链管理…等常出现问题。另外因生产线布置全部为直线型，生产流程分前置作业、组装与测试、包装三个工作站切开来作业，生产搬运及等待时间浪费时间多，产能一直无法提升，生产效率低造成产品制造成本高。
2. 衡量(Measure):数据收集
依据案例公司主力产品的生产流程，有些零组件要先上胶待干，因此前置作业必须分开来准备这些零组件，组装与测试站因有机器设备的限制，通常是瓶颈站，包装则用直线型生产线布置作业，经过统计分析各工作站投入不同人力分开作业，平均每天产能 = 1267件/天。
3. 分析(Analyze): 找出缺失的根本原因
案例公司运用要因分析图找出产能不足的原因，主要在工序的排程问题与空间不足，造成的因素有备料过多、搬运时间浪费、等待时间浪费…等。
4. 改善(Improve):进行有效改善
经由内部检讨与外部辅导建议，案例公司改变生产流程将工作站的配置改为一个流的精益生产方式，工厂布置将两条直线生产线改为U型生产线，原本测试工作站则结合到U型生产线内作业。改善后减少现场堆积的半成品及物料，生产空间也因5S及精益生产的导入变得宽敞。改善后增加测试机器及人员配置，经过统计分析，平均每天产能 = 2534件/天。投入人力虽有增加，但整体的成本效益对案例公司仍有利。
1.基本工资与每月订单量为预估值
2.改善前价值溪流:前置作业→搬运→等待→前段组立→搬运→等待→测试→搬运→等待→后段组立→等待→包装→成品
3.改善后价值溪流:前置作业→等待 →U线生产(前段组立→测试→后段组立→包装→成品)
4.生产量(件)为相同产品订单数量: 2/16日(3498pcs)及3/1日(1116pcs)两批订单，后续无相同产品的订单。
5.增加人数主要在调整生产线平衡降低瓶颈时间，改善前16人产能(1267pcs/天)，改善后21人产能(2534pcs/天)。
5. 控制 (Control): 持续保存其成果
改善后的精益生产作业方式对于案例公司已经呈现效益，解决产能不足的问题后，产销作业协调问题、工厂的成品、半成品堆积问题也改善许多。事后案例公司已将制程改为U型生产线，持续应用在其他产品。
结论
精益六西格玛是借由快速改进顾客满意度、成本、质量、流程和追求股东最大利益的方法。简言之，精益六西格玛就是要把产品或服务做得又好又快。精益和六西格玛必须融合的原因在于精益方案并未利用统计性数据来控制流程质量而六西格玛本身无法大幅改进流程速度或降低投入成本。因此融合后的流程改善效益会更高。
目前企业除了质量要好满足顾客要求外，通常是如何提高效率与降低生产成本。在作法上，须先找出公司内部的重要流程，并以质量和速度为中心思想，选择适当的专案并以适当的改善工具来执行专案。精益改善能消除流程的各种浪费，加速价值溪流；如再利用六西格玛的DMAIC方法来分析与解决企业面对的各种问题，即可达到六西格玛结合精益方法的综效，如此不只能增进顾客的满意度与忠诚度，也能直接增加企业的财务效益。
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【优思学院】考取六西格玛绿带认证有什么意义？
现在很多不同的工作都需要六西格玛的人才，因为六西格玛对营运的效率和绩效有着重要的作用。在我们的宣传视频《六西格的意义》中，也正好说明了这一点。
而六西格玛绿带是一个成功的六西格玛企业的重要组成部分。许多组织通过培训有能力的员工成为绿带来开始六西格玛的部署。六西格玛绿带是在组织中，从事非全职改善项目的领导者。他们可以在黑带和主任黑带的指导下，全权负责各种改善项目 。
作为六西格玛绿带，他必须具备的广泛的技能，当中包括问题解决和领导小组的能力 ，进行团队的调度和行动，和一些统计的知识。也要了解 DMAIC 过程中的各种改善工具，包括各种类型的分析方法，了解基本的统计工具，等等。
六西格玛绿带好考吗？
当然，六西格玛包含很多复杂的思想和统计学的概念，但优思学院的课程利用生动的动画和图象去辅助教学，务求对整个知体系深入浅出。优思学院的六西格玛绿带课程共有约 80 节，而每节所需的学习和进行练习的时间在 10 至 30 钟之间，学员可自由地根据自己的能力和时间安排学习计划，自由地预留 足够的时间消化各个知识要点。现代的教育研究发现，这种一点一滴积累知识的方法，比起一连上十多天的全日培 训更具有学习效果。
在优思学院学习六西格玛绿带没有在学历上的最低要求 ，也不需要拥有黄带资格。想认证成为六西 格玛绿带并获得我们的认可证书，学员只要 完成整个课程，练习和考试。
获取证书的最低要求是在最后考试中取得 70 %分数以上。考试题目共 100 题，4 小时内完 成;合格分数为 70%，相当于答对 70 题。
充分利用你每天的碎片时间，自主学习，取得你的六西格玛证书！
优思学院・六西格玛绿带
优思学院的六西格玛绿带课程大纲
定义 Define
定义是六西格玛项目的第一个阶段。这个阶段的目的，把客户的声音转化为关键质量的要求和通过各种工具去筛选对公司最具价值的项目，其后，定义关键质量的目标和改善的目标流程，最后，制定出项目章程。(十二个讲题）
测量 Measure
测量是六西格玛项目的第二个阶段。这个阶段的目的，是要有效地收集、整理和阐述数据，以确定问题对象的现况，从而取得改善方向和改善目标。此阶段须要各种统计学（特别是描述性统计学）的知识、抽样(Sampling)的方法和计算，以及测量系统的方析(MSA)等等。（二十七个讲题）
分析 Analyze
分析是六西格玛项目的第三个阶段。这个阶段的目的，是要进行科学化的问题原因分析—-首先找出可能的原因，再通过统计分析（特别是推论性统计学）的工具，包括假设检验，回归分析等等，以便检验构成问题的可能原因中有哪些是关键的(Vital Few)，有哪些是琐碎(Trivial Many)，以及这些原因和问题之间的实际关系。（十五个讲题）
改善 Improve
改善是六西格玛项目的第四个阶段。这个阶段的目的，是要通过各种改善工具，包括实验设计，精益工具(Lean Tools)，根据关键原因，寻找和选择相对应的改善方案，重新改造整个过程系统。（七个讲题）
控制 Control
控制是六西格玛项目的第五个阶段。这个阶段的目的，是要维持改善后的成果，让其过程稳定，才不致于倒退。此阶段须要利用统计过程控制（SPC）和过程计划等等的工具。（八个讲题） 收起阅读 »
而六西格玛绿带是一个成功的六西格玛企业的重要组成部分。许多组织通过培训有能力的员工成为绿带来开始六西格玛的部署。六西格玛绿带是在组织中，从事非全职改善项目的领导者。他们可以在黑带和主任黑带的指导下，全权负责各种改善项目 。
作为六西格玛绿带，他必须具备的广泛的技能，当中包括问题解决和领导小组的能力 ，进行团队的调度和行动，和一些统计的知识。也要了解 DMAIC 过程中的各种改善工具，包括各种类型的分析方法，了解基本的统计工具，等等。
六西格玛绿带好考吗？
当然，六西格玛包含很多复杂的思想和统计学的概念，但优思学院的课程利用生动的动画和图象去辅助教学，务求对整个知体系深入浅出。优思学院的六西格玛绿带课程共有约 80 节，而每节所需的学习和进行练习的时间在 10 至 30 钟之间，学员可自由地根据自己的能力和时间安排学习计划，自由地预留 足够的时间消化各个知识要点。现代的教育研究发现，这种一点一滴积累知识的方法，比起一连上十多天的全日培 训更具有学习效果。
在优思学院学习六西格玛绿带没有在学历上的最低要求 ，也不需要拥有黄带资格。想认证成为六西 格玛绿带并获得我们的认可证书，学员只要 完成整个课程，练习和考试。
获取证书的最低要求是在最后考试中取得 70 %分数以上。考试题目共 100 题，4 小时内完 成;合格分数为 70%，相当于答对 70 题。
充分利用你每天的碎片时间，自主学习，取得你的六西格玛证书！
优思学院・六西格玛绿带
优思学院的六西格玛绿带课程大纲
定义 Define
定义是六西格玛项目的第一个阶段。这个阶段的目的，把客户的声音转化为关键质量的要求和通过各种工具去筛选对公司最具价值的项目，其后，定义关键质量的目标和改善的目标流程，最后，制定出项目章程。(十二个讲题）
测量 Measure
测量是六西格玛项目的第二个阶段。这个阶段的目的，是要有效地收集、整理和阐述数据，以确定问题对象的现况，从而取得改善方向和改善目标。此阶段须要各种统计学（特别是描述性统计学）的知识、抽样(Sampling)的方法和计算，以及测量系统的方析(MSA)等等。（二十七个讲题）
分析 Analyze
分析是六西格玛项目的第三个阶段。这个阶段的目的，是要进行科学化的问题原因分析—-首先找出可能的原因，再通过统计分析（特别是推论性统计学）的工具，包括假设检验，回归分析等等，以便检验构成问题的可能原因中有哪些是关键的(Vital Few)，有哪些是琐碎(Trivial Many)，以及这些原因和问题之间的实际关系。（十五个讲题）
改善 Improve
改善是六西格玛项目的第四个阶段。这个阶段的目的，是要通过各种改善工具，包括实验设计，精益工具(Lean Tools)，根据关键原因，寻找和选择相对应的改善方案，重新改造整个过程系统。（七个讲题）
控制 Control
控制是六西格玛项目的第五个阶段。这个阶段的目的，是要维持改善后的成果，让其过程稳定，才不致于倒退。此阶段须要利用统计过程控制（SPC）和过程计划等等的工具。（八个讲题） 收起阅读 »
何谓六西格玛组织？-优思学院
优思学院今天想分享一篇文章，解答一些学生的疑问，例如何谓六西格玛组织？一间奉行六西格玛的公司应该是怎样的 ？
六西格玛组织是指那些积极致力于将六西格玛主题和实践贯穿于日常管理活动中，并在过程绩效和顾客满意度上取得显著改进的组织。
对这条定义做如下注释：
（1）要符合上述定义，并不一定要求在任何过程中都达到六西格玛标准（99.999 7%的完美水平）。一些人得出了以下错误结论：“像GE和摩托罗拉这些公司在所有方面都达到了六西格玛完美水平——实际上远不是如此。它们可能在某些方面实现了该标准（在GE的通信部门，我们听说某些方面达到了该标准），但是任何公司达到该标准的过程都不会太多。但不要气馁：只要在所有过程中都实现了四西格玛水平（99.37%的合格产出），这对我们所考虑的任何企业都应该是一个巨大的成功。
（2）单纯使用西格玛测量或其他一些工具不能使一家公司有资格成为“六西格玛组织”。上述定义在活动和承诺的广度要求上是比较严格的。一个真正的“六西格玛组织”应该是那些测量和改进在所有过程上承受挑战、致力于建立如前所述的、能实现积极响应的闭环业务管理系统的公司。用联合信号公司的话来说，就是“建立一种不断更新的企业文化”。例如，如果你的公司使用了六西格玛技术来改进新品设计，那是对六西格玛方法的极好应用。但是，它并不能使你的公司成为六西格玛组织。
顺便说一句，在开始时不能一下子成为六西格玛组织并不是什么大问题。我们极力主张读了这本书的人要采用自己的方式实施六西格玛，因此，尽管放心，在决定是否成为一个六西格玛组织之前多考虑一会儿。如果你问我们：“只采用那些对我们来说最有用的部分，可以吗？”我们会回答：“嗨，那很棒！”
（3）成为六西格玛组织并不一定要称之为六西格玛。系统、方法、承诺对你的努力比所取的名称更重要。一些公司可能会发现“六西格玛”这个名称太含糊，或者它不是最好的关于持续更新的口号。实际上，我们的一个客户（让我们叫它“XYZ”公司吧）成功地实施了我们在本书中描述的许多六西格玛实践，它称之为“XYZ管理系统”。但是，它从中获得的收益并不比以“六西格玛”系统命名的公司所获得的收益少。
随着越来越多的公司采用六西格玛，不管是真正地采用还是仅为装饰门面，“六西格玛组织”失去其意义的危险也越来越大。我们希望成功的六西格玛努力不会因为过多的自我宣传（“我们正在实施六西格玛，这难道不是很酷吗”）或没有保证的吹嘘而贬值。公司是否成功应该看六西格玛为其基层生产和顾客带来的最终成果，而不是过多地渲染六西格玛努力。 收起阅读 »
六西格玛组织是指那些积极致力于将六西格玛主题和实践贯穿于日常管理活动中，并在过程绩效和顾客满意度上取得显著改进的组织。
对这条定义做如下注释：
（1）要符合上述定义，并不一定要求在任何过程中都达到六西格玛标准（99.999 7%的完美水平）。一些人得出了以下错误结论：“像GE和摩托罗拉这些公司在所有方面都达到了六西格玛完美水平——实际上远不是如此。它们可能在某些方面实现了该标准（在GE的通信部门，我们听说某些方面达到了该标准），但是任何公司达到该标准的过程都不会太多。但不要气馁：只要在所有过程中都实现了四西格玛水平（99.37%的合格产出），这对我们所考虑的任何企业都应该是一个巨大的成功。
（2）单纯使用西格玛测量或其他一些工具不能使一家公司有资格成为“六西格玛组织”。上述定义在活动和承诺的广度要求上是比较严格的。一个真正的“六西格玛组织”应该是那些测量和改进在所有过程上承受挑战、致力于建立如前所述的、能实现积极响应的闭环业务管理系统的公司。用联合信号公司的话来说，就是“建立一种不断更新的企业文化”。例如，如果你的公司使用了六西格玛技术来改进新品设计，那是对六西格玛方法的极好应用。但是，它并不能使你的公司成为六西格玛组织。
顺便说一句，在开始时不能一下子成为六西格玛组织并不是什么大问题。我们极力主张读了这本书的人要采用自己的方式实施六西格玛，因此，尽管放心，在决定是否成为一个六西格玛组织之前多考虑一会儿。如果你问我们：“只采用那些对我们来说最有用的部分，可以吗？”我们会回答：“嗨，那很棒！”
（3）成为六西格玛组织并不一定要称之为六西格玛。系统、方法、承诺对你的努力比所取的名称更重要。一些公司可能会发现“六西格玛”这个名称太含糊，或者它不是最好的关于持续更新的口号。实际上，我们的一个客户（让我们叫它“XYZ”公司吧）成功地实施了我们在本书中描述的许多六西格玛实践，它称之为“XYZ管理系统”。但是，它从中获得的收益并不比以“六西格玛”系统命名的公司所获得的收益少。
随着越来越多的公司采用六西格玛，不管是真正地采用还是仅为装饰门面，“六西格玛组织”失去其意义的危险也越来越大。我们希望成功的六西格玛努力不会因为过多的自我宣传（“我们正在实施六西格玛，这难道不是很酷吗”）或没有保证的吹嘘而贬值。公司是否成功应该看六西格玛为其基层生产和顾客带来的最终成果，而不是过多地渲染六西格玛努力。 收起阅读 »
【优思学院】六西格玛入门篇（三）
原刊于 优思学院 知乎帐户
上一篇，我们讲解了什么是变异，今天，我们会谈谈六西格玛[1]如何利用过程模型来减少变异。
利用六西格玛来煮水煮蛋吧！
每件事都是经由过程而逐步完成 ，为了让学生容易明白六西格玛，接下来以“水煮蛋的做法”为例进行说明。
我想大家应该都知道水煮蛋的做法吧。“把水跟蛋放入锅内，煮熟。”没错，就是这样。但是，在这里我们要利用六西格玛更进一步检视水煮蛋的烹煮过程。
①准备材料
蛋、水、锅子、炉子。或许有人认为盐也是必要的项目。 当材料不足时就必须出门去采购备齐。
②烹调
将水放入锅中并开火。有人在冷水时就放蛋，也有人等水沸腾了才放。至于要煮几分钟也是因人而异。
③完成
那么，你是否已经轻松地照自己的口味或是如自己所期待 地完成水煮蛋了呢？你是否遇过“想煮半熟的水煮蛋却煮得太熟”或是完全相反的状况？
在这里要先确认两件事。 首先就是“过程”。虽然我们只说“煮一颗蛋”，但是这句 话包含了“准备材料”、“把水加入锅里”、“放入蛋”、“煮开”等等的要素与动作。
而且不光是煮蛋，所有的事情都是如此。 无论是企业或业务的结果、不良品或失误等等，引发这些 现象产生的就是无数个过程。
优思学院｜六西格玛培训再者就是请各位记住“Y=f（x）”这个关系式。六西格玛以 “Y”表示发生的现象，也就是结果，并以“x”表示影响 Y 的 因素或原因。而连结这两者的就是过程“f”，掌握住这个观念非常重要。
国际精益六西格玛研究所 ILSSI 的黑带大师 (Master Black Belt)，在他的教学视频中，介绍了这个过程模型，来重温一下吧。
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上一篇，我们讲解了什么是变异，今天，我们会谈谈六西格玛[1]如何利用过程模型来减少变异。
利用六西格玛来煮水煮蛋吧！
每件事都是经由过程而逐步完成 ，为了让学生容易明白六西格玛，接下来以“水煮蛋的做法”为例进行说明。
我想大家应该都知道水煮蛋的做法吧。“把水跟蛋放入锅内，煮熟。”没错，就是这样。但是，在这里我们要利用六西格玛更进一步检视水煮蛋的烹煮过程。
①准备材料
蛋、水、锅子、炉子。或许有人认为盐也是必要的项目。 当材料不足时就必须出门去采购备齐。
②烹调
将水放入锅中并开火。有人在冷水时就放蛋，也有人等水沸腾了才放。至于要煮几分钟也是因人而异。
③完成
那么，你是否已经轻松地照自己的口味或是如自己所期待 地完成水煮蛋了呢？你是否遇过“想煮半熟的水煮蛋却煮得太熟”或是完全相反的状况？
在这里要先确认两件事。 首先就是“过程”。虽然我们只说“煮一颗蛋”，但是这句 话包含了“准备材料”、“把水加入锅里”、“放入蛋”、“煮开”等等的要素与动作。
而且不光是煮蛋，所有的事情都是如此。 无论是企业或业务的结果、不良品或失误等等，引发这些 现象产生的就是无数个过程。
优思学院｜六西格玛培训再者就是请各位记住“Y=f（x）”这个关系式。六西格玛以 “Y”表示发生的现象，也就是结果，并以“x”表示影响 Y 的 因素或原因。而连结这两者的就是过程“f”，掌握住这个观念非常重要。
国际精益六西格玛研究所 ILSSI 的黑带大师 (Master Black Belt)，在他的教学视频中，介绍了这个过程模型，来重温一下吧。
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【优思学院】六西格玛入门篇（二）
原刊于 优思学院 知乎帐户
昨天，我们讲述了六西格玛的源起，今天，我们来谈谈六西格玛管理的创新重点，那就是企业关键管理的目标拟定 ……重点是平均与变异（分散）程度！
让我们一起来思考六西格玛中最受重视的部分吧。这部分也跟“标准差”这个名词有关。 标准差（σ）这个词是统计用语，指的是“分散”(Variation)的情况。
学生突然听到陌生的统计、分散等词汇或许会感到畏缩 以至于裹足不前。 不过，大家对于“平均”这个词应该有些概念吧。
假设某个测验的平均分数为七十五分。那么如果这个班上有人考 一百分，就会有人考三十分。 学生的分数（资料）就是以七十五分为中心而向外分布。
统计学称这种“分布”的情况，也就是所谓的分散为“标准差”。而 σ 就是表示分散程度的单位。Σ 左侧的数字越大代表 “分散程度越小”。 那么，让我们从各位的工作来思考分散的情况吧。
假设某公司宣称该公司的交货日期为“接单后三天”。但是实际却有当天交货，也有一周甚或十天等延迟交货的情况。这样 就算宣称平均三天交货，实际的交货状况却是“相当的分散”。
优思学院: 从顾客的立场来看相同的案例。同样是约定“三天”交货，A 公司“有时候两天交货，有时候会拖到一周以上⋯⋯”， 而 B 公司“总是三天”交货。相较之下哪家公司的服务水准比较高呢？
六西格玛就是在过于重视平均的管理或企业目标中，加入分散的概念以求达到更高经营质量的目标。
就像优思学院在知乎上的《六西格玛的基础概念｜优思学院》培训视频中所提到，GE的前CEO曾经说：变异就是邪恶的（Variation is Evil），有兴趣的话到我们这里找一下看看这个视频吧。 收起阅读 »
昨天，我们讲述了六西格玛的源起，今天，我们来谈谈六西格玛管理的创新重点，那就是企业关键管理的目标拟定 ……重点是平均与变异（分散）程度！
让我们一起来思考六西格玛中最受重视的部分吧。这部分也跟“标准差”这个名词有关。 标准差（σ）这个词是统计用语，指的是“分散”(Variation)的情况。
学生突然听到陌生的统计、分散等词汇或许会感到畏缩 以至于裹足不前。 不过，大家对于“平均”这个词应该有些概念吧。
假设某个测验的平均分数为七十五分。那么如果这个班上有人考 一百分，就会有人考三十分。 学生的分数（资料）就是以七十五分为中心而向外分布。
统计学称这种“分布”的情况，也就是所谓的分散为“标准差”。而 σ 就是表示分散程度的单位。Σ 左侧的数字越大代表 “分散程度越小”。 那么，让我们从各位的工作来思考分散的情况吧。
假设某公司宣称该公司的交货日期为“接单后三天”。但是实际却有当天交货，也有一周甚或十天等延迟交货的情况。这样 就算宣称平均三天交货，实际的交货状况却是“相当的分散”。
优思学院: 从顾客的立场来看相同的案例。同样是约定“三天”交货，A 公司“有时候两天交货，有时候会拖到一周以上⋯⋯”， 而 B 公司“总是三天”交货。相较之下哪家公司的服务水准比较高呢？
六西格玛就是在过于重视平均的管理或企业目标中，加入分散的概念以求达到更高经营质量的目标。
就像优思学院在知乎上的《六西格玛的基础概念｜优思学院》培训视频中所提到，GE的前CEO曾经说：变异就是邪恶的（Variation is Evil），有兴趣的话到我们这里找一下看看这个视频吧。 收起阅读 »
又到了“刷题”的时间:-)
青年才俊们好学，好羡慕你们，年轻就是好。
不知道你们从哪里找来的题目，有没有付费啊？如果付费题，应该有解答和分析，也应该提供这种服务。另外，不少题目的质量实在不敢恭维。题目不要乱做，就好像“药”不能乱吃一个道理...
每年这个时间前后，大量关于六西格玛考试的问题帖子会涌现，6sq成了免费答疑的好地方。
好地方、免费答疑，都是好事，只要对中国质量有帮助，少年强则国强！
但是，不要忘了大家认真回复是花精力的，点个赞应该是给回复者最大的鼓励，不然，除了扯扯淡，以后认真的回复就少了。
最重要的是，不要像“动物世界里到了交配季节”一样，现在大量刷题，为了一张“没什么价值”的考试证书。功夫在平时，关键在“学而习之”：学习是两个部分组成的：学和练习（实践）。就好像“语文”这个词的意思也分为两部分：语指语言表达的能力；“文”是书面表达的能力/学问。 收起阅读 »
不知道你们从哪里找来的题目，有没有付费啊？如果付费题，应该有解答和分析，也应该提供这种服务。另外，不少题目的质量实在不敢恭维。题目不要乱做，就好像“药”不能乱吃一个道理...
每年这个时间前后，大量关于六西格玛考试的问题帖子会涌现，6sq成了免费答疑的好地方。
好地方、免费答疑，都是好事，只要对中国质量有帮助，少年强则国强！
但是，不要忘了大家认真回复是花精力的，点个赞应该是给回复者最大的鼓励，不然，除了扯扯淡，以后认真的回复就少了。
最重要的是，不要像“动物世界里到了交配季节”一样，现在大量刷题，为了一张“没什么价值”的考试证书。功夫在平时，关键在“学而习之”：学习是两个部分组成的：学和练习（实践）。就好像“语文”这个词的意思也分为两部分：语指语言表达的能力；“文”是书面表达的能力/学问。 收起阅读 »
【优思学院】六西格玛入门篇（一）
原刊于 优思学院 知乎帐户
优思学院将会在一连几天，用最简单和通俗的语言，讲解六西格玛的起源、创新的管理观点，例如：何谓变异、过程模型、客户声音等等，希望让未接触过六西格玛的你，了解六西格玛为企业和个人所带来的意义！
六西格玛革命的源起
你知道“GE”这家公司吗？这家公司就是美国通用电器公司，创办人是鼎鼎有名的发明家汤玛斯．爱迪生（Thomas Alva Edison）。 GE 的员工约有三十万名，年营业额达一千亿美元以上，利润也将近达到一百亿美元，是一家跨国际的大型企业。
近年来不少大企业经常被批评缺乏活力，不过 GE 公司却依旧维持营收与利润的成长，也因此该公司经常得到全球经营者的瞩目。
SONY 就无须多做介绍了，这家公司是日本引以为傲的全球型企业。除了这两家公司之外，另外摩托罗拉（Motorola Inc.）、联合讯号公司（Allied Signal）、艾波比集团（Asea Brown Boveri，ABB），以及日本的东芝、日立、岛野（Shimano）等公 司都引进一种创新的管理方式，那就是六西格玛。
所谓六西格玛是将企业管理中所发生的错误、失败或是不良品的发生机率控制在“百万分之三点四”的水准。
我们稍后将会详细介绍六西格玛的由来，届时各位就会明白六西格玛并不是最近才被提出的崭新管理方式。如前所介绍 的，近年来一直努力维持着“模范企业”称号的 GE 于 一九九五年、Sony 于一九九七年分别引进六西格玛，使得六西格玛成为众人的目光焦点。
管理的改革方式不一定只有一种，而六西格玛是为了提高 “管理质量”之管理方式。只是无论使用哪种方法，总会有成功 的企业以及失败的企业。 如果想要得到成果的话，“自己能够运用”是重要的关键点。
六西格玛就是能够自在地运用创新的管理方式来塑造出“公司特有的风格”。
由于美国 GE 与日本 SONY 引进并推动六西格玛，因此六西格玛的管理方式在日本广为知晓。不过，最早确定这套管理方式的是美国通讯产品制造大厂摩托罗拉。
这个概念大约诞生于二十年前。 一九七○年代末期摩托罗拉意识到“公司生产的产品质量 不良”，于是开始全面推动改善公司产品质量的活动。到了八○年代，当摩托罗拉进入日本的呼叫器市场并与日本厂商所制造的 产品相较之后，他们发现了令人惊讶的事实。那就是，“日本产 品的质量真是好”。
从六○年代开始，日本国内，特别是制造业积极展开改善产品质量的活动。第二次世界大战结束之后日本产品一直都给人 “便宜没好货”的印象。
但是八○年代后期开始，日本超越了以前的质量水准，并以“高质量”的产品席卷全球市场。摩托罗拉为了缩小与日本产品的差距并快速地追上日本产品的质量，于是 彻底研究“日式管理”。这就是六西格玛诞生的由来。
而今，如果我们分析各家公司运用六西格玛的特色，就能够了解以下的想 法以及六西格玛的概念。 六西格玛并不只是单纯追求达到日本产品质量的水准，而是探讨为什么“日本企业的管理方式”能够达到如此高质量水准 所得到的研究结果。 通常我们都认为欧美企业与日本企业的“管理方式”不同。
欧美也难以原封不动地复制日本的做法。所以应该活用欧美可取的部分，同时将日本的方式调整为适合欧美企业的“欧美风格”。 而六西格玛就是“生于日本，长于美国”的创新管理方式。 收起阅读 »
优思学院将会在一连几天，用最简单和通俗的语言，讲解六西格玛的起源、创新的管理观点，例如：何谓变异、过程模型、客户声音等等，希望让未接触过六西格玛的你，了解六西格玛为企业和个人所带来的意义！
六西格玛革命的源起
你知道“GE”这家公司吗？这家公司就是美国通用电器公司，创办人是鼎鼎有名的发明家汤玛斯．爱迪生（Thomas Alva Edison）。 GE 的员工约有三十万名，年营业额达一千亿美元以上，利润也将近达到一百亿美元，是一家跨国际的大型企业。
近年来不少大企业经常被批评缺乏活力，不过 GE 公司却依旧维持营收与利润的成长，也因此该公司经常得到全球经营者的瞩目。
SONY 就无须多做介绍了，这家公司是日本引以为傲的全球型企业。除了这两家公司之外，另外摩托罗拉（Motorola Inc.）、联合讯号公司（Allied Signal）、艾波比集团（Asea Brown Boveri，ABB），以及日本的东芝、日立、岛野（Shimano）等公 司都引进一种创新的管理方式，那就是六西格玛。
所谓六西格玛是将企业管理中所发生的错误、失败或是不良品的发生机率控制在“百万分之三点四”的水准。
我们稍后将会详细介绍六西格玛的由来，届时各位就会明白六西格玛并不是最近才被提出的崭新管理方式。如前所介绍 的，近年来一直努力维持着“模范企业”称号的 GE 于 一九九五年、Sony 于一九九七年分别引进六西格玛，使得六西格玛成为众人的目光焦点。
管理的改革方式不一定只有一种，而六西格玛是为了提高 “管理质量”之管理方式。只是无论使用哪种方法，总会有成功 的企业以及失败的企业。 如果想要得到成果的话，“自己能够运用”是重要的关键点。
六西格玛就是能够自在地运用创新的管理方式来塑造出“公司特有的风格”。
由于美国 GE 与日本 SONY 引进并推动六西格玛，因此六西格玛的管理方式在日本广为知晓。不过，最早确定这套管理方式的是美国通讯产品制造大厂摩托罗拉。
这个概念大约诞生于二十年前。 一九七○年代末期摩托罗拉意识到“公司生产的产品质量 不良”，于是开始全面推动改善公司产品质量的活动。到了八○年代，当摩托罗拉进入日本的呼叫器市场并与日本厂商所制造的 产品相较之后，他们发现了令人惊讶的事实。那就是，“日本产 品的质量真是好”。
从六○年代开始，日本国内，特别是制造业积极展开改善产品质量的活动。第二次世界大战结束之后日本产品一直都给人 “便宜没好货”的印象。
但是八○年代后期开始，日本超越了以前的质量水准，并以“高质量”的产品席卷全球市场。摩托罗拉为了缩小与日本产品的差距并快速地追上日本产品的质量，于是 彻底研究“日式管理”。这就是六西格玛诞生的由来。
而今，如果我们分析各家公司运用六西格玛的特色，就能够了解以下的想 法以及六西格玛的概念。 六西格玛并不只是单纯追求达到日本产品质量的水准，而是探讨为什么“日本企业的管理方式”能够达到如此高质量水准 所得到的研究结果。 通常我们都认为欧美企业与日本企业的“管理方式”不同。
欧美也难以原封不动地复制日本的做法。所以应该活用欧美可取的部分，同时将日本的方式调整为适合欧美企业的“欧美风格”。 而六西格玛就是“生于日本，长于美国”的创新管理方式。 收起阅读 »
【优思学院】精益生产的奥秘
精益生产（Lean Production），是优思学院的六西格玛黑带课程的其中一个重要部分，所谓的精益生产，是指透过系统将过程中每一步骤的浪费去除之。经由一连串的整合活动，使用最少原物料、在制品和成品存货，达到高产量且满足顾客需求的产品，其核心价值就是不浪费、无等待。
最早期的生产作业，产品从头到尾由同一个人负责制作，即手工艺生产（Craft Production）方式，由技术熟练的同一个人，透过简单的工具或设备制造出客制化产品第一次世界大战后，生产方式由手工艺生产演变为大量生产（Mass Production）方式，即由专业人员设计出标准化产品，然后将多数人集合在一起进行分工作业，让不太熟练的工人在接受教育训练后，透过操作机器或单一重复动作来制造标准化产品，以量取胜的生产方式，少样大量，优点：产量大，缺点：有生产良率、品质、存货等风险。
然而在第二次世界大战后，当日本企业在美国市场闯出一片天，甚至于打败美国本土的产品后，美国学者和专家寻找日本企业成功之道，钻研丰田灵魂人物丰田英二、大野耐一等所倡导及推行的丰田式生产系统，最后以日本丰田生产体系为主轴，开发精益（Lean）的理论与作法。因此精益的概念源自丰田式生产系统TPS（Toyota Production System）。丰田式生产系统的特色为（1）现地现物（2）自働化（3）即时生产（4）看板制度。
精益生产的理论自1990年由J. P. Womack、D. T. Jones & D. Roos学者所撰写的《The Machine that Changed the World》（改变世界的机器） 问世后，再结合在1996年由James P. Womack, Daniel T. Jones学者所撰写的《Lean Thinking》（精益思维）中所提出五大原则后，精益思维在全世界各产业开枝散叶。从汽车业到制造业，再延伸到服务业（银行、医疗、政府机关等）等不同产业的各种层面的应用。
《Lean Thinking》（精益思维）作者对精益的定义：
“It provides a way to do more with less-less human effort, less equipment, less time and less space-while coming closer and closer to providing customers with exactly what they want.”
“提供一种更有效益的做事方式，能够以较少的人力、较少的设备、较少的时间和较少的空间，提供顾客真正需要的东西。”
在《Lean Thinking》一书中提到，精益生产的五大原则为确认价值（Value ）、掌握价值流（Value Stream）、畅流（Flow）、后拉（Pull）、尽善尽美（Perfection）。
（1）确认价值（Value ）:《Lean Thinking》（精益思维）作者认为，精益生产的第一步从确认价值开始，此价值由最终顾客的观点来定义的，即某特定产品或服务，在某特定时间，以特定的价格提供顾客，顾客满意的程度。
（2）掌握价值流（Value Stream）: 针对提供给顾客的产品或服务之整体活动流程（价值流）中，找出现行价值流中的浪费，将完全没附加价值的浪费消除之。
（3）畅流/流动（Flow）: 朝向流畅的生产方式。为了让价值流能够有效率的进行，缩短前置时间，因此消除浪费和无附加价值的活动，最常见的浪费有超量的供应、运输、库存、等待、移动和有缺陷的产品或服务。畅流之目的，就是要消除这些浪费，将重点放在批量与品质。
（4）后拉（Pull）: 建立后拉的生产方式，有需要时才进行拉的作业（拉原物料、半成品等）。很有弹性的根据顾客需要来提供顾客所需。
（5）追求尽善尽美（Perfection）: 精益生产的五大原则实际上是实施精益的五个步骤，从正确地确认价值，掌握价值流，继而引入连续畅流，再到建立后拉的生产方式，这是一个持续改善的过程，以追求完美为目标：减少勞力、时间、空间、成本及错误，因为必须回到第一个步骤：确认价值，重新检视过程，然后开始下一阶段的精益过程，与PDCA循环（Plan-Do-Check-Act Cycle）的循环式品质管理有异曲同工之妙。
总结精益生产的特色：
1、消除浪费；消除任何不能增加附加价值的活动，例如物料搬运、检测、存货等无附加价值的活动。
2、使库存最小化：使用及时生产JIT（Just-In-Time）技术去除几乎所有的存货，精益生产方式追求零库存的完美境界。
3、加速流动：朝向流畅的生产方式。为了让价值流能够有效率的进行，缩短前置时间，因此必须消除浪费和无附加价值的活动。
4、由顾客需求拉动生产：由顾客订单建构拉式生产系统，生产能满足顾客需求的产品。
5、一次把事情做好：针对每项工作，借由设计、训练、参与和承诺，透过团队合作，让员工完美执行每一次生产活动。
6、赋权员工：赋予员工参与权利，强调全员参与，让每位成员有机会参与相关议题讨论。
7、与供应商紧密合作：在与供应商保持长期的伙伴关系基础上，共同建立和维护生产与配销系统。
8、建立预防故障危害的方法（例如防呆装置、检核表等）。
9、建立系统提供即时的回馈。
10、创造持续改善的企业文化。
精益生产最终的目标就是杜绝各种浪费、提高生产良率、追求效率、提升品质、缩短前置时间、降低成本及少量多样化，将整体的库存降低。追求无缺点、零库存的完美境界，满足顾客需求。
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优思学院｜六西格玛如何永久地改变了GE
原刊于 优思学院 知乎帐户
六西格玛永久地改变了GE。每一个人——从黑带之旅涌现出来的六西格玛狂热者到工程师、审计员和科学家以及把公司领向新环境的高层领导者——都是六西格玛的忠实信徒。六西格玛是公司的工作方式。
——GE总裁 杰克F.韦尔奇
当知名大企业的一位领导者开始使用“发狂”或者“疯子”之类的词汇与公司的未来相联系时，你可能预计该公司的股价会陡然下落。然而在通用电气，六西格玛背后的激情与动力却产生了一些非常积极的效果。
表明GE六西格玛行动效果的确凿数字只是反映了故事的一部分。从第一年实现盈亏平衡开始，收益加速增长：1998年年底达到7.5亿美元，预计1999年年底达到15亿美元，并且将来会有更多的回报。华尔街的一些分析家预计此项努力在最初的10年里将产生50亿美元的收益。GE的营业毛利率——在过去10年里都在10%左右——一个季度接一个季度地不断刷新纪录。该数字现在稳定在15%，有些时期甚至会更高一些。GE的领导们将边际利润水平的提高看成是六西格玛对公司财务所做贡献的最直观的证据。
从服务到制造的改进
然而，财务上的成就只是GE通过六西格玛行动取得众多成功的一个反映。例如：
（1）在GE照明业务上，一个六西格玛团队修正了向其客户之一沃尔玛递送账单中的问题，结果减少了98%的发票错误和争端，加快了支付速度，从而提高了两家公司的生产率。
（2）在GE的金融服务业务中，一位被称为员工代理人的六西格玛团队领导者所带领的团队简化了合同审查过程，从而加快了交易过程，即加快了对客户的响应性。而且，每年还能节约100万美元。
（3）通过更好地理解客户要求和改进新动力设备的文件资料，GE的动力系统团队解决了与动力公司客户之间存在的问题。结果是：动力公司能更有效地回应自己的管理机构，GE和动力公司双方一年就节省了数十万美元。
（4）医疗系统业务（GEMS）使用六西格玛设计技术实现了医疗检测技术的突破。现在患者可以在半分钟之内得到全身检查，而以前的技术需要3分钟或更长时间。医院提高了设备使用率，而且降低了每次检查的成本。
（5）GE资产抵押公司分析了其业绩优异的一个分支机构的过程，并将这个机构的“最佳实践”在其余42个分支机构中加以推广，结果访客的应答率从76%提高到99%。除了顾客的便利性和反应性有了大幅度提高之外，过程的改进还为新业务带来了数百万美元。
结果背后的行动
GE的成功是“充满激情”的承诺和努力的结果。韦尔奇记述道：“在与GE同行的近40年里，我还从未见过其他公司对伟大思想的追求如此自觉自愿和如此迅速。” 2 数以万计的GE经理和同事受到了六西格玛方法的培训，这是一项在时间和金钱上的重要投资（前面引述的收益中扣除了这些投资）。培训远远超出了“黑带”和团队成员的范围，GE的每一位管理者和专业人员以及许多一线人员都包括在内。围绕着客户、过程和测量，他们逐步灌输了一种新的思想。
虽然赚取的钱数和统计工具似乎最为人们所熟知，但在GE，强调客户的重要性是六西格玛最为值得注意的要素。正如杰克F.韦尔奇所解释的那样：
最好的六西格玛项目不是始于企业内部而是始于外部，关注回答这样的问题：怎样使我们的客户更具竞争力？什么是客户成功的关键……让我们坚信不移的是，无论我们做什么事情，只要它能使客户更成功，那它就不可避免地为我们带来收益。
摩托罗拉有关六西格玛的历史
当今，电子行业的领军企业摩托罗拉（Motorola）公司的生存和成功与六西格玛是分不开的。正是摩托罗拉公司创造的有关概念逐步演进成这样一个全面的管理系统。如果对GE而言，采用六西格玛使原本繁荣的企业更加强大，那么对于摩托罗拉来说，六西格玛则曾是这样一个问题的答案：我们如何才能继续生存？
在20世纪80年代和90年代早期，摩托罗拉与许多美国和欧洲企业一样，其“午餐及其他膳食和点心”都在遭受日本竞争对手的蚕食。当时，摩托罗拉的高层领导们承认其产品质量低劣。借用摩托罗拉一位六西格玛资深专家的话来说，他们正“置身于一个充满痛苦的世界”。那时候，与许多企业一样，摩托罗拉不是只有一个“质量”项目，而是有好几个。然而在1987年，一个新的尝试出现在摩托罗拉的通信部门，这个创新性的改善概念被称为“六西格玛”。该部门当时的领导者是乔治·费希尔（George Fisher），后来成了柯达的高层管理者。
虽然现在来看六西格玛涉及很多内容，但当时摩托罗拉所运用的只是一个简单、一贯的方法，即跟踪绩效并与顾客要求（西格玛标准）以及具有挑战性且可实现的优异质量目标（六西格玛目标）相对比。
在董事长鲍勃·高尔文（Bob Galvin）的大力支持下，六西格玛在全公司进行了推广。六西格玛使摩托罗拉有力地推动了在当时看来几乎是不可能的改进目标：初始目标是在20世纪90年代的初期用5年时间实现10倍的改进（用10X表示），而后每两年实现10倍改进，即在4年里改进100倍。尽管六西格玛的目标很重要，但要更多关注的是过程和产品的改进速度。
从长期来看，摩托罗拉境遇的改变恰好与近几年GE的改进一样显著。在发起六西格玛活动仅仅两年之后，摩托罗拉就荣获了马尔科姆·鲍德里奇国家质量奖（Malcolm Baldrige National Quality Award）。公司的雇员总数由1980年的71 000人增加到今天的130 000多人。与此同时，从六西格玛开始的1987~1997年的10年时间里，取得了如下成就：
销售额增长5倍，利润每年攀升将近20%。
由六西格玛努力产生的累计节约额达140亿美元。
摩托罗拉的股价平均每年上涨21.3%。
所有这些都产生于一个在20世纪80年代早期前途未卜的企业。尽管20世纪90年代晚期，摩托罗拉必须面对几项严峻挑战（主要源于蜂窝电话和卫星电话业务发展中的障碍与竞争），然而公司在1999年年末似乎正在走出困境，大多数业务领域走向了赢利。
摩托罗拉在公司层面取得的成果也是所有业务单元在产品设计、制造和服务方面数以百计的努力改进的结果。阿兰·拉森（Alan Larson），一位摩托罗拉六西格玛项目的早期内部顾问（他后来又在GE和联合信号公司（Allied Signal）帮助推行六西格玛）说道，六西格玛项目影响了数十个管理和业务过程。例如，在客户支持和产品递送方面，测量上的改进、对客户需求更好的理解以及新的过程管理结构使我们大步迈向服务改善和准时递送成为可能。
摩托罗拉应用六西格玛远远超出了一套工具范畴，而是将它当成了变革企业的方法，一种由沟通、培训、领导、团队、测量和关注客户所驱动的方法（我们将会在本书的各个部分看到许多有关这些主题的内容）。正如拉森所言：“六西格玛确实是一种有关文化的事物——一种行为方式。”
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六西格玛永久地改变了GE。每一个人——从黑带之旅涌现出来的六西格玛狂热者到工程师、审计员和科学家以及把公司领向新环境的高层领导者——都是六西格玛的忠实信徒。六西格玛是公司的工作方式。
——GE总裁 杰克F.韦尔奇
当知名大企业的一位领导者开始使用“发狂”或者“疯子”之类的词汇与公司的未来相联系时，你可能预计该公司的股价会陡然下落。然而在通用电气，六西格玛背后的激情与动力却产生了一些非常积极的效果。
表明GE六西格玛行动效果的确凿数字只是反映了故事的一部分。从第一年实现盈亏平衡开始，收益加速增长：1998年年底达到7.5亿美元，预计1999年年底达到15亿美元，并且将来会有更多的回报。华尔街的一些分析家预计此项努力在最初的10年里将产生50亿美元的收益。GE的营业毛利率——在过去10年里都在10%左右——一个季度接一个季度地不断刷新纪录。该数字现在稳定在15%，有些时期甚至会更高一些。GE的领导们将边际利润水平的提高看成是六西格玛对公司财务所做贡献的最直观的证据。
从服务到制造的改进
然而，财务上的成就只是GE通过六西格玛行动取得众多成功的一个反映。例如：
（1）在GE照明业务上，一个六西格玛团队修正了向其客户之一沃尔玛递送账单中的问题，结果减少了98%的发票错误和争端，加快了支付速度，从而提高了两家公司的生产率。
（2）在GE的金融服务业务中，一位被称为员工代理人的六西格玛团队领导者所带领的团队简化了合同审查过程，从而加快了交易过程，即加快了对客户的响应性。而且，每年还能节约100万美元。
（3）通过更好地理解客户要求和改进新动力设备的文件资料，GE的动力系统团队解决了与动力公司客户之间存在的问题。结果是：动力公司能更有效地回应自己的管理机构，GE和动力公司双方一年就节省了数十万美元。
（4）医疗系统业务（GEMS）使用六西格玛设计技术实现了医疗检测技术的突破。现在患者可以在半分钟之内得到全身检查，而以前的技术需要3分钟或更长时间。医院提高了设备使用率，而且降低了每次检查的成本。
（5）GE资产抵押公司分析了其业绩优异的一个分支机构的过程，并将这个机构的“最佳实践”在其余42个分支机构中加以推广，结果访客的应答率从76%提高到99%。除了顾客的便利性和反应性有了大幅度提高之外，过程的改进还为新业务带来了数百万美元。
结果背后的行动
GE的成功是“充满激情”的承诺和努力的结果。韦尔奇记述道：“在与GE同行的近40年里，我还从未见过其他公司对伟大思想的追求如此自觉自愿和如此迅速。” 2 数以万计的GE经理和同事受到了六西格玛方法的培训，这是一项在时间和金钱上的重要投资（前面引述的收益中扣除了这些投资）。培训远远超出了“黑带”和团队成员的范围，GE的每一位管理者和专业人员以及许多一线人员都包括在内。围绕着客户、过程和测量，他们逐步灌输了一种新的思想。
虽然赚取的钱数和统计工具似乎最为人们所熟知，但在GE，强调客户的重要性是六西格玛最为值得注意的要素。正如杰克F.韦尔奇所解释的那样：
最好的六西格玛项目不是始于企业内部而是始于外部，关注回答这样的问题：怎样使我们的客户更具竞争力？什么是客户成功的关键……让我们坚信不移的是，无论我们做什么事情，只要它能使客户更成功，那它就不可避免地为我们带来收益。
摩托罗拉有关六西格玛的历史
当今，电子行业的领军企业摩托罗拉（Motorola）公司的生存和成功与六西格玛是分不开的。正是摩托罗拉公司创造的有关概念逐步演进成这样一个全面的管理系统。如果对GE而言，采用六西格玛使原本繁荣的企业更加强大，那么对于摩托罗拉来说，六西格玛则曾是这样一个问题的答案：我们如何才能继续生存？
在20世纪80年代和90年代早期，摩托罗拉与许多美国和欧洲企业一样，其“午餐及其他膳食和点心”都在遭受日本竞争对手的蚕食。当时，摩托罗拉的高层领导们承认其产品质量低劣。借用摩托罗拉一位六西格玛资深专家的话来说，他们正“置身于一个充满痛苦的世界”。那时候，与许多企业一样，摩托罗拉不是只有一个“质量”项目，而是有好几个。然而在1987年，一个新的尝试出现在摩托罗拉的通信部门，这个创新性的改善概念被称为“六西格玛”。该部门当时的领导者是乔治·费希尔（George Fisher），后来成了柯达的高层管理者。
虽然现在来看六西格玛涉及很多内容，但当时摩托罗拉所运用的只是一个简单、一贯的方法，即跟踪绩效并与顾客要求（西格玛标准）以及具有挑战性且可实现的优异质量目标（六西格玛目标）相对比。
在董事长鲍勃·高尔文（Bob Galvin）的大力支持下，六西格玛在全公司进行了推广。六西格玛使摩托罗拉有力地推动了在当时看来几乎是不可能的改进目标：初始目标是在20世纪90年代的初期用5年时间实现10倍的改进（用10X表示），而后每两年实现10倍改进，即在4年里改进100倍。尽管六西格玛的目标很重要，但要更多关注的是过程和产品的改进速度。
从长期来看，摩托罗拉境遇的改变恰好与近几年GE的改进一样显著。在发起六西格玛活动仅仅两年之后，摩托罗拉就荣获了马尔科姆·鲍德里奇国家质量奖（Malcolm Baldrige National Quality Award）。公司的雇员总数由1980年的71 000人增加到今天的130 000多人。与此同时，从六西格玛开始的1987~1997年的10年时间里，取得了如下成就：
销售额增长5倍，利润每年攀升将近20%。
由六西格玛努力产生的累计节约额达140亿美元。
摩托罗拉的股价平均每年上涨21.3%。
所有这些都产生于一个在20世纪80年代早期前途未卜的企业。尽管20世纪90年代晚期，摩托罗拉必须面对几项严峻挑战（主要源于蜂窝电话和卫星电话业务发展中的障碍与竞争），然而公司在1999年年末似乎正在走出困境，大多数业务领域走向了赢利。
摩托罗拉在公司层面取得的成果也是所有业务单元在产品设计、制造和服务方面数以百计的努力改进的结果。阿兰·拉森（Alan Larson），一位摩托罗拉六西格玛项目的早期内部顾问（他后来又在GE和联合信号公司（Allied Signal）帮助推行六西格玛）说道，六西格玛项目影响了数十个管理和业务过程。例如，在客户支持和产品递送方面，测量上的改进、对客户需求更好的理解以及新的过程管理结构使我们大步迈向服务改善和准时递送成为可能。
摩托罗拉应用六西格玛远远超出了一套工具范畴，而是将它当成了变革企业的方法，一种由沟通、培训、领导、团队、测量和关注客户所驱动的方法（我们将会在本书的各个部分看到许多有关这些主题的内容）。正如拉森所言：“六西格玛确实是一种有关文化的事物——一种行为方式。”
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成为六西格玛黑带经验谈 - 优思学院
原刊于 优思学院 知乎帐户
根据很多学生告诉我们的经验，准备考试整个过程可以分为四个重点阶段。
(1) 了解六西格玛黑带的知识体系，制定学习计划
一般没有基础的学生，首先会从网上找一些基础资料去阅读、消化，了解六西格玛的意义，然后了解六西格玛绿带和黑带的知识体系(Body of Knowledage)，再安排适合自己的学习计划。从这些知资中，你可以知道，有哪些部分你是已经很熟悉的，哪些部分你不懂的，然后，把时间分配到你不懂的部分。
(2) 开始学习的階段
学生选择了优思学院[1]的线上课程，是因为这是最方便和最快的方法，去深入了解整个六西格玛的体系中的知识概念和工具，我们制作的教学视频无论是初学者还是有基础的质量人士都感到非常专业和认真的。
(3) 做题阶段
优思学院的六西格玛黑带课程分成150个小节，在每个小节之间会有一些练习题，目的是让学生测试自己对该主题的认知程度，如果学生能把所有题目的答得准确的话，表示他的了解很准确，他也就可以跳到下一个主题了。
(4) 最后，是考试
优思学院提供六西格玛黑带认证考试，共150题，须要答对70%以上，合格后便可以取得我们的颁发的证书。不合格的话，我们的重考也不另收费的。
六西格玛黑带证书优思学院的课程和考试已获得ILSSI国际精益六西格玛研究所的审核和认可，目前是在国内较具国际认受性的证书，上面会有ILSSI的标志。
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根据很多学生告诉我们的经验，准备考试整个过程可以分为四个重点阶段。
(1) 了解六西格玛黑带的知识体系，制定学习计划
一般没有基础的学生，首先会从网上找一些基础资料去阅读、消化，了解六西格玛的意义，然后了解六西格玛绿带和黑带的知识体系(Body of Knowledage)，再安排适合自己的学习计划。从这些知资中，你可以知道，有哪些部分你是已经很熟悉的，哪些部分你不懂的，然后，把时间分配到你不懂的部分。
(2) 开始学习的階段
学生选择了优思学院[1]的线上课程，是因为这是最方便和最快的方法，去深入了解整个六西格玛的体系中的知识概念和工具，我们制作的教学视频无论是初学者还是有基础的质量人士都感到非常专业和认真的。
(3) 做题阶段
优思学院的六西格玛黑带课程分成150个小节，在每个小节之间会有一些练习题，目的是让学生测试自己对该主题的认知程度，如果学生能把所有题目的答得准确的话，表示他的了解很准确，他也就可以跳到下一个主题了。
(4) 最后，是考试
优思学院提供六西格玛黑带认证考试，共150题，须要答对70%以上，合格后便可以取得我们的颁发的证书。不合格的话，我们的重考也不另收费的。
六西格玛黑带证书优思学院的课程和考试已获得ILSSI国际精益六西格玛研究所的审核和认可，目前是在国内较具国际认受性的证书，上面会有ILSSI的标志。
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【优思学院】搞懂六西格玛，加速你的事业发展
原刊于 优思学院 知乎帐户
学一点六西格玛其实并不难，它不过是种消除过程中的浪费(Waste)和变异(Variation)的工具、方法论和管理方法，是一个相当简单的概念。
当然，在你自己的项目或业务工作中实施精益六西格玛的方法，这就不只是了解概念那么简单，你需要学懂的是，整个DMAIC的方法论和当中的一些工具。
当你知道如何使用DMAIC，从构思、指导到完成一个改善项目，这套知识，足可成为你职业生涯的一大跳板。
是什么令你能成为优秀的管理者？你须要做到的是，认清事物的真实面，我们说是Management By Fact。六西格玛就是一套以统计学为基础的管理手法，让你认清事实，作出最佳的判断。
优思学院设计的六西格玛绿带课程，每天只需要你一小时的学习时间，30-40天便可让你成为六西格玛绿带！
这个课程不仅适合从事质量或六西格玛的人士，它也适合从 事各行各业各阶层的人士学习。完成我们的 六西格玛绿带认证课程和考试，你将会对定 义、测量、分析、改进和控制（DMAIC）模 型中的各个理论和工具有全面和透彻的了解 ，让你真正能够掌握以“事实”和”数据分析”的 管理方法，成为改善项目的领导者。
完成优思学院的六西格玛绿带课程后，你将会：
优思学院的课程获ILSSI认可。ILSSI 国际精益六西格玛研究所，英文名为 ILSSI International Lean Six Sigma Institute，其核心创会成员主要来自英国、瑞士、美国、中东、香港（优思学院），以及欧洲联盟等国家，是在国际上最重要的 精益六西格玛推广团体之一，一直以来积极地在全球各地举办 课程和大型国际研讨会，是优思学院的战略合作伙伴。
六西格玛绿带的主要内容有：
定义 Define
定义是六西格玛项目的第一个阶段。这个阶段的目的，把客户的声音转化为关键质量的 要求和通过各种工具去筛选对公司最具价值 的项目，其后，定义关键质量的目标和改善 的目标流程，最后，制定出项目章程。(十二个讲题）
测量 Measure
测量是六西格玛项目的第二个阶段。这个阶 段的目的，是要有效地收集、整理和阐述数 据，以确定问题对象的现况，从而取得改善 方向和改善目标。此阶段须要各种统计学 （特别是描述性统计学）的知识、抽样 (Sampling)的方法和计算，以及测量系统 的方析(MSA)等等。（二十七个讲题）
分析 Analyze
分析是六西格玛项目的第三个阶段。这个阶 段的目的，是要进行科学化的问题原因分析 —-首先找出可能的原因，再通过统计分析 （特别是推论性统计学）的工具，包括假设 检验，回归分析等等，以便检验构成问题的 可能原因中有哪些是关键的(Vital Few)， 有哪些是琐碎(Trivial Many)，以及这些 原因和问题之间的实际关系。（十五个讲题）
改善 Improve
改善是六西格玛项目的第四个阶段。这个阶 段的目的，是要通过各种改善工具，包括实 验设计，精益工具(Lean Tools)，根据关 键原因，寻找和选择相对应的改善方案，重 新改造整个过程系统。（七个讲题）
控制 Control
控制是六西格玛项目的第五个阶段。这个阶 段的目的，是要维持改善后的成果，让其过 程稳定，才不致于倒退。此阶段须要利用统 计过程控制（SPC）和过程计划等等的工 具。（八个讲题） 收起阅读 »
学一点六西格玛其实并不难，它不过是种消除过程中的浪费(Waste)和变异(Variation)的工具、方法论和管理方法，是一个相当简单的概念。
当然，在你自己的项目或业务工作中实施精益六西格玛的方法，这就不只是了解概念那么简单，你需要学懂的是，整个DMAIC的方法论和当中的一些工具。
当你知道如何使用DMAIC，从构思、指导到完成一个改善项目，这套知识，足可成为你职业生涯的一大跳板。
是什么令你能成为优秀的管理者？你须要做到的是，认清事物的真实面，我们说是Management By Fact。六西格玛就是一套以统计学为基础的管理手法，让你认清事实，作出最佳的判断。
优思学院设计的六西格玛绿带课程，每天只需要你一小时的学习时间，30-40天便可让你成为六西格玛绿带！
这个课程不仅适合从事质量或六西格玛的人士，它也适合从 事各行各业各阶层的人士学习。完成我们的 六西格玛绿带认证课程和考试，你将会对定 义、测量、分析、改进和控制（DMAIC）模 型中的各个理论和工具有全面和透彻的了解 ，让你真正能够掌握以“事实”和”数据分析”的 管理方法，成为改善项目的领导者。
完成优思学院的六西格玛绿带课程后，你将会：
- 了解质量的重要性
- 了解六西格玛管理的发展历史和它可以为企业带来什么绩效上的影响
- 认识六西格玛改善项目的甄选程序与方法，和制作出项目章程
- 认识六西格玛方法 DMAIC 各阶段核心工具
- 认识统计方法在 DMAIC 改进流程中的应用
优思学院的课程获ILSSI认可。ILSSI 国际精益六西格玛研究所，英文名为 ILSSI International Lean Six Sigma Institute，其核心创会成员主要来自英国、瑞士、美国、中东、香港（优思学院），以及欧洲联盟等国家，是在国际上最重要的 精益六西格玛推广团体之一，一直以来积极地在全球各地举办 课程和大型国际研讨会，是优思学院的战略合作伙伴。
六西格玛绿带的主要内容有：
定义 Define
定义是六西格玛项目的第一个阶段。这个阶段的目的，把客户的声音转化为关键质量的 要求和通过各种工具去筛选对公司最具价值 的项目，其后，定义关键质量的目标和改善 的目标流程，最后，制定出项目章程。(十二个讲题）
测量 Measure
测量是六西格玛项目的第二个阶段。这个阶 段的目的，是要有效地收集、整理和阐述数 据，以确定问题对象的现况，从而取得改善 方向和改善目标。此阶段须要各种统计学 （特别是描述性统计学）的知识、抽样 (Sampling)的方法和计算，以及测量系统 的方析(MSA)等等。（二十七个讲题）
分析 Analyze
分析是六西格玛项目的第三个阶段。这个阶 段的目的，是要进行科学化的问题原因分析 —-首先找出可能的原因，再通过统计分析 （特别是推论性统计学）的工具，包括假设 检验，回归分析等等，以便检验构成问题的 可能原因中有哪些是关键的(Vital Few)， 有哪些是琐碎(Trivial Many)，以及这些 原因和问题之间的实际关系。（十五个讲题）
改善 Improve
改善是六西格玛项目的第四个阶段。这个阶 段的目的，是要通过各种改善工具，包括实 验设计，精益工具(Lean Tools)，根据关 键原因，寻找和选择相对应的改善方案，重 新改造整个过程系统。（七个讲题）
控制 Control
控制是六西格玛项目的第五个阶段。这个阶 段的目的，是要维持改善后的成果，让其过 程稳定，才不致于倒退。此阶段须要利用统 计过程控制（SPC）和过程计划等等的工 具。（八个讲题） 收起阅读 »
【优思学院】六西格玛管理20种常用工具
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统计过程控制
统计过程控制(Statistical Process Control,缩写为SPC)是由美国休哈特博士于上世20年代提出的，自第二次世界大战后，SPC已逐渐成为西方工业国家进行在线质量控制的基本方法。优思学院利用生动的方法介绍了SPC的原理。
根据SPC理论，产品质量特性的波动是出现质量问题的根源，质量波动具有统计规律性，通过控制图可以发现异常，通过过程控制与诊断理论（SPCD）可以找出异常的原因并予以排除。常用的休哈特控制图有均值－极差（x-R）控制图，均值－标准差（x-S）控制图，中位数－极差（x-R）控制图，单值－移动极差（x-Rs）控制图，不合格品率（P）控制图，不合格品数（Pn）控制图，缺陷数（C）控制图，单位缺陷数（u）控制图等。SPC方法是保持生产线稳定，减少质量波动的有力工具。
近年来，SPC方法获得进一步发展，例如波音公司为了贯彻健壮设计思想，推出了一套新的供应商质量保证规范Dl-9000，主要的变化是要求建立先进的质量体系(Advanced Quality System，缩写为AQS)。AQS体系将田口的质量损失的概念纳入到生产制造阶段的质量管理之中，提出了一整套与健壮设计相适应的生产制造质量控制要求。
优思学院认为首先要求确定生产制造阶段产品的关键特性，对这些关键特性及其所涉及的零部件，要求开展工艺健壮设计，以便确定健壮的工艺。在生产制造中要建立对关键特性的监控措施，除了应用SPC的常规控制图外，AQS给出了三种小批量控制图即单值移动极差控制图、目标控制图和比例控制图，两种改进的控制图即移动平均控制图和几何移动平均控制图，另外还有提高控制图监控灵敏度的一些措施。根据监控情况和实际需要，改进工艺参数或改进工艺设计，纠正引起质量波动的任何人机料法环的因素，从而实现质量的连续改进。
FMEA和FTA分析
故障模式与影响分析(FMEA)和故障树分析(FTA)均是在可靠性工程中已广泛应用的分析技术，国外已将这些技术成功地应用来解决各种质量问题。优思学院｜六西格玛培训在ISO 9004：2018版标准中，已将FMEA和FTA分析作为对设计和开发以及产品和过程的确认和更改进行风险评估的方法。中国目前基本上仅将FMEA与FTA技术应用于可靠性设计分析，根据国外文献资料和我国部分企业技术人员的实践，FMEA和FTA可以应用于过程(工艺)分析和质量问题的分析。质量是一个内涵很广的概念，可靠性是其中一个方面。
通过FMEA和FTA分析，找出了影响产品质量和可靠性的各种潜在的质量问题和故障模式及其原因（包括设计缺陷、工艺问题、环境因素、老化、磨损和加工误差等），经采取设计和工艺的纠正措施，提高了产品的质量和抗各种干扰的能力。根据文献报道，某世界级的汽车公司大约50%的质量改进是通过FMEA和FTA/ETA来实现的。
Kano模型
日本质量专家Kano把质量依照顾客的感受及满足顾客需求的程度分成三种质量：基本质量需求、期望质量需求和魅力质量需求。优思学院｜六西格玛培训A：基本质量需求。当其特性不充足（不满足顾客需求）时，顾客很不满意；当其特性充足（满足顾客需求）时，无所谓满意不满意，顾客充其量是满意。
B：期望质量需求也有称为一元质量。当其特性不充足时，顾客很不满意，充足时，顾客就满意。越不充足越不满意，越充足越满意。
C：魅力质量需求。当其特性不充足时，并且是无关紧要的特性，则顾客无所谓，当其特性充足时，顾客就十分满意。
理所当然的质量是基线质量，是最基本的需求满足。
期望质量是质量的常见形式。
魅力质量是质量的竞争性元素。通常有以下特点：
1、具有全新的功能，以前从未出现过；
2 、性能极大提高；
3、引进一种以前没有见过甚至没考虑过的新机制，顾客忠诚度得到了极大的提高；
4、一种非常新颖的风格。
Kano模型三种质量的划分，为6Sigma改进提高了方向。如果是理所当然质量，就要保证基本质量特性符合规格（标准），实现满足顾客的基本要求，项目团队应集中在怎样降低故障出现率上；如果是期望质量，项目团队关心的就不是符合不符合规格（标准）问题，而是怎样提高规格（标准）本身。不断提高质量特性，促进顾客满意度的提升；如果是魅力质量，则需要通过满足顾客潜在需求，使产品或服务达到意想不到的新质量。项目团队应关注的是如何在维持前两个质量的基础上，探究顾客需求，创造新产品和增加意想不到的新质量。
POKA-YOKE
POKA-YOKE意为“防差错系统”。日本的质量管理专家、著名的丰田生产体系创建人新江滋生（Shingeo Shingo）先生根据其长期从事现场质量改进的丰富经验，首创了POKA-YOKE的概念，并将其发展成为用以获得零缺陷，最终免除质量检验的工具。优思学院｜六西格玛培训POKA-YOKE的基本理念主要有如下三个：
⑴决不允许哪怕一点点缺陷产品出现，要想成为世界的企业，不仅在观念上，而且必须在实际上达到“0”缺陷。
⑵生产现场是一个复杂的环境，每一天的每一件事都可能出现，差错导致缺陷，缺陷导致顾客不满和资源浪费。
⑶我们不可能消除差错，但是必须及时发现和立即纠正，防止差错形成缺陷。优思学院 | 优思学院-六西格玛绿带-黑带-线上认证课程「低至3500元」ucourse.org [图标]质量功能展开（QFD）
质量功能展开(Quality Function Deployment,缩写为QFD)是把顾客或市场的要求转化为设计要求、零部件特性、工艺要求、生产要求的多层次演绎分析方法，它体现了以市场为导向，以顾客要求为产品开发唯一依据的指导思想。优思学院｜六西格玛培训在健壮设计的方法体系中，质量功能展开技术占有举足轻重的地位，它是开展健壮设计的先导步骤，可以确定产品研制的关键环节、关键的零部件和关键工艺，从而为稳定性优化设计的具体实施指出了方向，确定了对象。它使产品的全部研制活动与满足顾客的要求紧密联系，从而增强了产品的市场竞争能力，保证产品开发一次成功。
根据文献报道，运用QFD方法，产品开发周期可缩短三分之一，成本可减少二分之一，质量大幅度提高，产量成倍增加。质量功能展开在美国民用工业和国防工业已达到十分普及的程度，不仅应用于具体产品开发和质量改进，还被各大公司用作质量方针展开和工程管理目标的展开等。
2000版ISO 9000系列标准要求“以顾客为关注焦点”,“确保顾客的要求得到确定并予以满足”，作为分析展开顾客需求的质量功能展开方法必将在2000版ISO 9000系列标准的贯彻实施中获得广泛的应用。
SOW
工作说明(Statement Of Work,缩写为SOW)是合同的附件之一，具有与合同正文同等的法律效力。工作说明详细规定了合同双方在合同期内应完成的工作，如方案论证、设计、分析、试验、质量控制，可靠性、维修性、保障性、标准化、计量保证等；
应向对方提供的项目，如接口控制文件、硬件、计算机软件、技术报告、图纸、资料，以及何时进行何种评审等，因此，工作说明以契约性文件的形式进一步明确了顾客的要求和承制方为实现顾客要求必须开展的工作，它使产品的管理和质量保证建立在法律依据之上，成为合同甲方（顾客）对乙方(承制单位)进行质量监控的有力工具。工作说明的详细要求可查阅GJB 2742－96。 工作说明的内容是质量功能展开的重要输入。
WBS
工作分解结构（Work Breakdown Structures,缩写为WBS）是对武器装备项目在研制和生产过程中应完成的工作自上而下逐级分解所形成的一个层次体系。该层次体系以要研制和生产的产品为中心，由产品（硬件和软件）项目、服务项目和资料项目组成。优思学院｜六西格玛培训WBS是通过系统工程工作而形成的，它显示并确定了武器装备项目的工作，并表示出各项工作之间以及它们与最终产品之间的关系，充分体现了系统的整体性、有序性（层次性）和相关性。GJB2116－94给出了WBS的典型发展过程及编制的基本要求，并在附录中提供了七类武器系统的纲要WBS。
在质量功能展开和系统设计等工作中应用WBS的层次体系，参照GJB2116－94给出的纲要WBS，将极大地方便产品功能、结构和研制工作的构思，有助于QFD和系统设计等工作的完成，也有助于工作说明（SOW）的编制。WBS是对武器装备研制实施系统工程管理的有效工具，也是设计完整性的保证。WBS的原理和思想，也同样适用于各种大型、复杂、高科技的民用产品。
方差分析与回归分析
方差分析(Analysis of Variance, 缩写为ANOVA)是数理统计学中常用的数据处理方法之一，是工农业生产和科学研究中分析试验数据的一种有效的工具。也是开展试验设计、参数设计和容差设计的数学基础。一个复杂的事物，其中往往有许多因素互相制约又互相依存。
方差分析的目的是通过数据分析找出对该事物有显著影响的因素，各因素之间的交互作用，以及显著影响因素的最佳水平等。方差分析是在可比较的数组中，把数据间的总的“变差”按各指定的变差来源进行分解的一种技术。对变差的度量，采用离差平方和。方差分析方法就是从总离差平方和分解出可追溯到指定来源的部分离差平方和。这是一个很重要的思想。优思学院｜六西格玛培训回归分析(Regression Analysis)是研究一个变量Y与其它若干变量X之间相关关系的一种数学工具，它是在一组试验或观测数据的基础上，寻找被随机性掩盖了的变量之间的依存关系。粗略地讲，可以理解为用一种确定的函数关系去近似代替比较复杂的相关关系，这个函数称为回归函数，在实际问题中称为经验公式。回归分析所研究的主要问题就是如何利用变量X，Y的观察值（样本），对回归函数进行统计推断，包括对它进行估计及检验与它有关的假设等。优思学院 | 优思学院-六西格玛绿带-黑带-线上认证课程「低至3500元」ucourse.org [图标]精益生产
精益生产(Lean Production，简称LP)是美国麻省理工学院根据其在“国际汽车项目”研究中，基于对日本丰田生产方式的研究和总结，于1990年提出的制造模式。其核心是追求消灭包括库存在内的一切“浪费”，并围绕此目标发展了一系列具体方法，逐渐形成了一套独具特色的生产经营管理体系。优思学院利用生动的方法介绍了精益生产的基本理念。
精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。
均匀设计
正交试验设计在挑选试验点时，有两个特点：均匀分散，整齐可比。“均匀分散”使试验点有代表性，“整齐可比”便于试验数据的分析。为了保证“整齐可比”的特点，正交设计至少要求做q2次试验。若要减少试验的数目，只有取掉整齐可比的要求。均匀设计就是只考虑试验点在试验范围内均匀散布的一种试验设计方法。均匀设计和正交设计相似，也是通过一套精心设计的表——均匀表来进行试验设计，用回归分析的方法分析试验结果的。
每一个均匀设计表有一个代号或 ，其中U表示均匀设计，n表示要做n次试验，q表示每个因素有q个水平，s表示该表有s列，U的右上角加“*”和不加“*”代表两种不同类型的均匀表。通常加“*”的均匀表有更好的均匀性。均匀设计的一个显著特点是试验次数随着因素水平的增加而显著减少。
帕累托图
帕累托图（Pareto Chart）是一种条形图。 条形的长度表示频率或成本（时间或金钱），并以最长的条形排列在左侧，最短的条形排列在右侧。 通过这种方式，图表可以直观地描绘出哪些情况更为重要。它是用来影响产品质量的各种因素中主要因素的一种方法，由此可以用来确定质量改进的方向。因为在现实中存在的多数问题通常是由少数原因引起的。优思学院：优思学院：什么是帕累托图？zhuanlan.zhihu.com [图标]经济学上的80/20原则用到管理领域，其基本原理是区分“关键的少数”和“次要的多数”，这样有助于抓关键因素，解决主要问题，为直观起见，用图形表示出来，这一图形便是排列图。
平衡计分卡
哈佛商学院的罗伯特.S.卡普兰（RobertKaplan 哈佛商学院的领导力开发课程教授）和诺朗诺顿研究所所长大卫.P.诺顿（DavidNorton复兴全球战略集团创始人兼总裁）经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，发展出一种全新的组织绩效管理方法，即“平衡计分卡”，并发表于1992年1/2月号的《哈佛商业评论》中。
平衡计分卡的基本内容：平衡计分卡打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法，认为传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的，但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面。组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。基于这种认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：客户、业务流程、学习与成长、财务。平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标
实验设计(DOE)
实验设计(Design of Experiments, 缩写为DOE)是研究如何制定适当实验方案以便对实验数据进行有效的统计分析的数学理论与方法。实验设计应遵循三个原则：随机化，局部控制和重复。随机化的目的是实验结果尽量避免受到主客观系统因素的影响而呈现偏倚性；局部控制是化分区组，使区组内部尽可能条件一致；重复是为了降低随机误差的影响，目的仍在于避免可控的系统性因素的影响。实验设计大致可以分为四种类型：析因设计、区组设计、回归设计和均匀设计。析因设计又分为全面实施法和部分实施法。析因实验设计方法就是我们常说的正交实验设计。
所谓正交实验设计就是利用一种规格化的表——正交表来合理地安排实验，利用数理统计的原理科学地分析实验结果，处理多因素实验的科学方法。这种方法的优点是，能通过代表性很强的少数次实验，摸清各个因素对实验指标的影响情况，确定因素的主次顺序，找出较好的生产条件或最优参数组合。经验证明，正交实验设计是一种解决多因素优化问题的卓有成效的方法。正交表是运用组合数学理论在拉丁方和正交拉丁方的基础上构造的一种表格，它是正交设计的基本工具，它具有均衡分散，整齐可比的特性。优思学院以煮咖啡实验作为例子解释了DOE的基本操作。优思学院：六西格玛最牛逼的工具 - 实验设计 DOE
优思学院的视频
· 567 播放实验设计法已有70余年的历史，在美国和日本，被广泛应用于农业、制药、化工、机械、冶金、电子、汽车、航空、航天等几乎所有工业领域，来提高产品质量。美国汽车工业标准QS 9000“质量体系的要求”中已将实验设计列为必须应用的技术之一。著名的参数设计也是在正交实验设计的基础上发展起来的。另外开展实验设计不但可找到优化的参数组合，在很多情况下也可通过设置误差列，进行方差分析，定性地判断环境因素和加工误差等各种误差因素对期望的产品特性的影响，并采取改进措施，消除这些误差的影响。因此对于一些简单的工程问题，直接应用实验设计法也能获得满意的健壮的设计方案。实验设计还可应用于改进企业管理，调整产品结构，制定生产效益更高的生产计划等。
头脑风暴法
头脑风暴法又称智力激励法，是现代创造学奠基人美国奥斯本提出的，是一种创造能力的集体训练法。优思学院｜六西格玛培训优思学院建议把一个组的全体成员都组织在一起，使每个成员都毫无顾忌地发表自己的观念，既不怕别人的讥讽，也不怕别人的批评和指责，是一个使每个人都能提出大量新观念、创造性地解决问题的最有效的方法。它有四条基本原则：
第一、排除评论性批判，对提出观念的评论要在以后进行。
第二、鼓励“自由想象“。提出的观念越荒唐，可能越有价值。
第三、要求提出一定数量的观念。提出的观念越多，就越有可能获得更多的有价值的观念。
第四、探索研究组合与改进观念。除了与会者本人提出的设想以外，要求与会者指出，按照他们的想法怎样做才能将几个观念综合起来，推出另一个新观念；或者要求与会者借题发挥，改进他人提出的观念。优思学院 | 优思学院-六西格玛绿带-黑带-线上认证课程「低至3500元」ucourse.org [图标]标杆对比法
标杆对比法(Benchmarking)是对照最强有力的竞争对手或已成为工业界领袖的公司，在产品的性能、质量和售后服务等各方面进行比较分析和度量，并采取改进措施的连续过程。
标杆对比法包括两个重要的方面，一方面制订计划，不断地寻找和树立国内、国际先进水平的标杆，通过对比和综合思考发现自已产品的差距；另一方面不断地采取设计、工艺和质量管理的改进措施，取人之长、补已之短，不断提高产品的技术和质量水平，超过所有的竞争对手，达到和保持世界先进水平。采用水平比较法不是单纯地模仿，而是创造性地借鉴。
通过深入的思考、研究，集众家之长，开展技术创新，实现产品性能的突破。只有掌握了突破性的技术，才有可能领先世界。为了更好地贯彻水平比较法，应当建立有关的数据库，并不断更新。水平比较法在美国已获得广泛的应用和明显的成效。
并行工程
并行工程(Concurrent Engineering)是对于产品和其有关的过程(包括制造和保障过程)进行并行设计的一种系统的综合方法，它要求研制者从一开始就考虑整个产品寿命周期(从概念形成到产品报废处置)中的全部要素，包括质量、成本、进度及顾客需求。并行工程要求特别重视源头设计，在设计的开始阶段，就设法把产品开发所需的所有信息进行综合考虑，把许多学科专家的经验和智慧汇集在一起，融为一体。
在健壮设计中，尤其在进行质量功能展开和系统设计时，必须贯彻并行工程的原理和指导思想。
参数设计
参数设计(Parameter Design)在系统设计之后进行。参数设计的基本思想是通过选择系统中所有参数(包括原材料、零件、元件等)的最佳水平组合，从而尽量减少外部、内部和产品间三种干扰的影响，使所设计的产品质量特性波动小，稳定性好。另外，在参数设计阶段，一般选用能满足使用环境条件的最低质量等级的元件和性价比高的加工精度来进行设计，使产品的质量和成本两方面均得到改善。
参数设计是一个多因素选优问题。由于要考虑三种干扰对产品质量特性值波动的影响，探求抗干扰性能好的设计方案，因此参数设计比正交试验设计要复杂得多。田口博士采用内侧正交表和外侧正交表直积来安排试验方案，用信噪比作为产品质量特性的稳定性指标来进行统计分析。
为什么即使采用质量等级不高、波动较大的元件，通过参数设计，系统的功能仍十分稳定呢？这是因为参数设计利用了非线性效应。通常产品质量特性值y与某些元部件参数的水平之间存在着非线性关系，假如某一产品输出特性值为y，目标值为m，选用的某元件参数为x，其波动范围为Dx(一般呈正态分布)，若参数x取水平x1，由于波动Dx，引起y的波动为Dy1(如图)，通过参数设计，将x1移到x2，此时同样的波动范围Δx，引起y的波动范围缩小成Dy2，由于非线性效应十分明显，D y2<Dy1，由此可见，只要合理地选择参数的水平，在参数的波动范围不变的条件下，(也就意味着不增加成本)，就可以大大减少质量特性值y的波动范围，从而提高了产品的稳定性。但与此同时，却发生了新的矛盾，这就是y的目标值从m移到了m?，偏离量Δm= m?-m。如何使y保持稳定，而又不偏离目标值呢？这时，可设法找一个与输出特性y呈线性关系，且易于调整的元器件参数z(调整因素)，即y=a+bz，只要把z从z1调到z2，即可补偿偏离量 Δm。如果不采用参数设计，利用非线性关系，而是按传统方法直接进行容差设计，把元件x由较低质量等级改为很高质量等级，也就是说将参数x的波动范围由Δx 缩小为Δx1，而对应于水平x1的质量特性y的波动范围变为Δy3，虽然Δy3<Δy1，但这是以增加成本为代价而取得的；而且可能仍然是Δy3>Δy2，即提高了元件质量等级后，对应于x1的产品质量特性y的波动范围仍然比采用较低质量等级元件、对应于水平x2的y波动范围D y2要宽，由此可以看出参数设计的优越性。
容差设计
容差设计(Tolerance Design)在完成系统设计和由参数设计确定了可控因素的最佳水平组合后进行，此时各元件(参数)的质量等级较低，参数波动范围较宽。
容差设计的目的是在参数设计阶段确定的最佳条件的基础上，确定各个参数合适的容差。容差设计的基本思想如下：根据各参数的波动对产品质量特性贡献(影响)的大小，从经济性角度考虑有无必要对影响大的参数给予较小的容差(例如用较高质量等级的元件替代较低质量等级的元件)。这样做，一方面可以进一步减少质量特性的波动，提高产品的稳定性，减少质量损失；另一方面，由于提高了元件的质量等级，使产品的成本有所提高。因此，容差设计阶段既要考虑进一步减少在参数设计后产品仍存在的质量损失，又要考虑缩小一些元件的容差将会增加成本，要权衡两者的利弊得失，采取最佳决策。
总之，通过容差设计来确定各参数的最合理的容差，使总损失(质量与成本之和)达到最佳(最小)。我们知道，使若干参数的容差减少需要增加成本，但由此会提高质量，减少功能波动的损失。因此，要寻找使总损失最小的容差设计方案。用于容差设计的主要工具是质量损失函数和正交多项式回归。
参数设计与容差设计是相辅相成的。按照参数设计的原理，每一层次的产品（系统、子系统、设备、部件、零件），尤其交付顾客的最终产品都应尽可能减少质量波动，缩小容差，以提高产品质量，增强顾客满意；但另一方面，每一层次产品均应具有很强的承受各种干扰（包括加工误差）影响的能力，即应容许其下属零部件有较大的容差范围。对于下属零部件通过容差设计确定科学合理的容差，作为生产制造阶段符合性控制的依据。但应指出，此处的符合性控制与传统质量管理的符合性控制有两点不同：
第一，检验工序不能只记录通过或不通过，还应记录质量特性的具体数值；不能只给出不合格率，还要按照质量损失的理论制订科学的统计方法来给出质量水平的数据。
第二，采用适应健壮设计的在线质量控制方法（如先进的SPC方法等），实时监控产品质量波动的情况，进行反馈和工艺参数的调整；针对存在的问题，不断地采取措施改进工艺设计，提高产品质量，在减少总损失的前提下使质量特性越来越接近目标值，条件具备时，应减少容差范围。
发散思维
发散思维又称求异思维、辐射思维，是指从一个目标出发，沿着各种不同的途径去思考，探求多种答案的思维，与聚合思维相对。不少心理学家认为，发散思维是创造性思维的最主要的特点，是测定创造力的主要标志之一。
美国心理学家吉尔福特认为，发散思维具有：流畅性、灵活性、独创性三个主要特点。
流畅性是指智力活动灵敏迅速，畅通少阻，能在较短时间内发表较多观念，是发散思维的量的指标；灵活性是指思维具有多方指向，触类旁通，随机应变，不受功能固着、定势的约束，因而能产生超常的构思，提出不同凡响的新观念；独创性是指思维具有超乎寻常的新异的成分，因此它更多表证发散思维的本质。可以通过从不同方面思考同一问题，如“一题多解”、“一事多写”、“一物多用”等方式，培养发散思维能力。
顾客满意度评估
ISO9000系列标准要求企业对顾客有关组织是否已满足其要求的感受的信息进行测量和监视。与顾客有关的信息可包括：对顾客和使用者的调查，有关产品方面的反馈，顾客要求和顾客抱怨，合同信息，市场需求，服务提供数据和竞争方面的信息等。
对于顾客满意的评估可以有各种方法，近年来，美国、瑞典等国采用顾客满意度指数(Customer Satisfaction Index, 缩写为CSI)进行评估，很有成效。CSI是用于评价产品(硬件、软件、服务、流程性材料)满足顾客需求程度的参数，也是评价产品质量的一种综合指数。设顾客对产品提出了n项需求，每项需求得到满足的程度为qi, ( i=1, 2, … , n),则顾客满意度指数CSI是qi 的函数。
对于qi，应由市场开发人员对顾客群进行随机抽样调查， 结合通过售后服务所收集的顾客投诉和对产品的质量问题进行分析、统计来确定。顾客满意度指数的评估是相当复杂的事情。企业、社会和国家机关都可以根据需要，委托中立的专业机构，进行产品、服务和行业的顾客满意度指数的评估，用以指导质量改进的方向。 收起阅读 »
统计过程控制
统计过程控制(Statistical Process Control,缩写为SPC)是由美国休哈特博士于上世20年代提出的，自第二次世界大战后，SPC已逐渐成为西方工业国家进行在线质量控制的基本方法。优思学院利用生动的方法介绍了SPC的原理。
根据SPC理论，产品质量特性的波动是出现质量问题的根源，质量波动具有统计规律性，通过控制图可以发现异常，通过过程控制与诊断理论（SPCD）可以找出异常的原因并予以排除。常用的休哈特控制图有均值－极差（x-R）控制图，均值－标准差（x-S）控制图，中位数－极差（x-R）控制图，单值－移动极差（x-Rs）控制图，不合格品率（P）控制图，不合格品数（Pn）控制图，缺陷数（C）控制图，单位缺陷数（u）控制图等。SPC方法是保持生产线稳定，减少质量波动的有力工具。
近年来，SPC方法获得进一步发展，例如波音公司为了贯彻健壮设计思想，推出了一套新的供应商质量保证规范Dl-9000，主要的变化是要求建立先进的质量体系(Advanced Quality System，缩写为AQS)。AQS体系将田口的质量损失的概念纳入到生产制造阶段的质量管理之中，提出了一整套与健壮设计相适应的生产制造质量控制要求。
优思学院认为首先要求确定生产制造阶段产品的关键特性，对这些关键特性及其所涉及的零部件，要求开展工艺健壮设计，以便确定健壮的工艺。在生产制造中要建立对关键特性的监控措施，除了应用SPC的常规控制图外，AQS给出了三种小批量控制图即单值移动极差控制图、目标控制图和比例控制图，两种改进的控制图即移动平均控制图和几何移动平均控制图，另外还有提高控制图监控灵敏度的一些措施。根据监控情况和实际需要，改进工艺参数或改进工艺设计，纠正引起质量波动的任何人机料法环的因素，从而实现质量的连续改进。
FMEA和FTA分析
故障模式与影响分析(FMEA)和故障树分析(FTA)均是在可靠性工程中已广泛应用的分析技术，国外已将这些技术成功地应用来解决各种质量问题。优思学院｜六西格玛培训在ISO 9004：2018版标准中，已将FMEA和FTA分析作为对设计和开发以及产品和过程的确认和更改进行风险评估的方法。中国目前基本上仅将FMEA与FTA技术应用于可靠性设计分析，根据国外文献资料和我国部分企业技术人员的实践，FMEA和FTA可以应用于过程(工艺)分析和质量问题的分析。质量是一个内涵很广的概念，可靠性是其中一个方面。
通过FMEA和FTA分析，找出了影响产品质量和可靠性的各种潜在的质量问题和故障模式及其原因（包括设计缺陷、工艺问题、环境因素、老化、磨损和加工误差等），经采取设计和工艺的纠正措施，提高了产品的质量和抗各种干扰的能力。根据文献报道，某世界级的汽车公司大约50%的质量改进是通过FMEA和FTA/ETA来实现的。
Kano模型
日本质量专家Kano把质量依照顾客的感受及满足顾客需求的程度分成三种质量：基本质量需求、期望质量需求和魅力质量需求。优思学院｜六西格玛培训A：基本质量需求。当其特性不充足（不满足顾客需求）时，顾客很不满意；当其特性充足（满足顾客需求）时，无所谓满意不满意，顾客充其量是满意。
B：期望质量需求也有称为一元质量。当其特性不充足时，顾客很不满意，充足时，顾客就满意。越不充足越不满意，越充足越满意。
C：魅力质量需求。当其特性不充足时，并且是无关紧要的特性，则顾客无所谓，当其特性充足时，顾客就十分满意。
理所当然的质量是基线质量，是最基本的需求满足。
期望质量是质量的常见形式。
魅力质量是质量的竞争性元素。通常有以下特点：
1、具有全新的功能，以前从未出现过；
2 、性能极大提高；
3、引进一种以前没有见过甚至没考虑过的新机制，顾客忠诚度得到了极大的提高；
4、一种非常新颖的风格。
Kano模型三种质量的划分，为6Sigma改进提高了方向。如果是理所当然质量，就要保证基本质量特性符合规格（标准），实现满足顾客的基本要求，项目团队应集中在怎样降低故障出现率上；如果是期望质量，项目团队关心的就不是符合不符合规格（标准）问题，而是怎样提高规格（标准）本身。不断提高质量特性，促进顾客满意度的提升；如果是魅力质量，则需要通过满足顾客潜在需求，使产品或服务达到意想不到的新质量。项目团队应关注的是如何在维持前两个质量的基础上，探究顾客需求，创造新产品和增加意想不到的新质量。
POKA-YOKE
POKA-YOKE意为“防差错系统”。日本的质量管理专家、著名的丰田生产体系创建人新江滋生（Shingeo Shingo）先生根据其长期从事现场质量改进的丰富经验，首创了POKA-YOKE的概念，并将其发展成为用以获得零缺陷，最终免除质量检验的工具。优思学院｜六西格玛培训POKA-YOKE的基本理念主要有如下三个：
⑴决不允许哪怕一点点缺陷产品出现，要想成为世界的企业，不仅在观念上，而且必须在实际上达到“0”缺陷。
⑵生产现场是一个复杂的环境，每一天的每一件事都可能出现，差错导致缺陷，缺陷导致顾客不满和资源浪费。
⑶我们不可能消除差错，但是必须及时发现和立即纠正，防止差错形成缺陷。优思学院 | 优思学院-六西格玛绿带-黑带-线上认证课程「低至3500元」ucourse.org [图标]质量功能展开（QFD）
质量功能展开(Quality Function Deployment,缩写为QFD)是把顾客或市场的要求转化为设计要求、零部件特性、工艺要求、生产要求的多层次演绎分析方法，它体现了以市场为导向，以顾客要求为产品开发唯一依据的指导思想。优思学院｜六西格玛培训在健壮设计的方法体系中，质量功能展开技术占有举足轻重的地位，它是开展健壮设计的先导步骤，可以确定产品研制的关键环节、关键的零部件和关键工艺，从而为稳定性优化设计的具体实施指出了方向，确定了对象。它使产品的全部研制活动与满足顾客的要求紧密联系，从而增强了产品的市场竞争能力，保证产品开发一次成功。
根据文献报道，运用QFD方法，产品开发周期可缩短三分之一，成本可减少二分之一，质量大幅度提高，产量成倍增加。质量功能展开在美国民用工业和国防工业已达到十分普及的程度，不仅应用于具体产品开发和质量改进，还被各大公司用作质量方针展开和工程管理目标的展开等。
2000版ISO 9000系列标准要求“以顾客为关注焦点”,“确保顾客的要求得到确定并予以满足”，作为分析展开顾客需求的质量功能展开方法必将在2000版ISO 9000系列标准的贯彻实施中获得广泛的应用。
SOW
工作说明(Statement Of Work,缩写为SOW)是合同的附件之一，具有与合同正文同等的法律效力。工作说明详细规定了合同双方在合同期内应完成的工作，如方案论证、设计、分析、试验、质量控制，可靠性、维修性、保障性、标准化、计量保证等；
应向对方提供的项目，如接口控制文件、硬件、计算机软件、技术报告、图纸、资料，以及何时进行何种评审等，因此，工作说明以契约性文件的形式进一步明确了顾客的要求和承制方为实现顾客要求必须开展的工作，它使产品的管理和质量保证建立在法律依据之上，成为合同甲方（顾客）对乙方(承制单位)进行质量监控的有力工具。工作说明的详细要求可查阅GJB 2742－96。 工作说明的内容是质量功能展开的重要输入。
WBS
工作分解结构（Work Breakdown Structures,缩写为WBS）是对武器装备项目在研制和生产过程中应完成的工作自上而下逐级分解所形成的一个层次体系。该层次体系以要研制和生产的产品为中心，由产品（硬件和软件）项目、服务项目和资料项目组成。优思学院｜六西格玛培训WBS是通过系统工程工作而形成的，它显示并确定了武器装备项目的工作，并表示出各项工作之间以及它们与最终产品之间的关系，充分体现了系统的整体性、有序性（层次性）和相关性。GJB2116－94给出了WBS的典型发展过程及编制的基本要求，并在附录中提供了七类武器系统的纲要WBS。
在质量功能展开和系统设计等工作中应用WBS的层次体系，参照GJB2116－94给出的纲要WBS，将极大地方便产品功能、结构和研制工作的构思，有助于QFD和系统设计等工作的完成，也有助于工作说明（SOW）的编制。WBS是对武器装备研制实施系统工程管理的有效工具，也是设计完整性的保证。WBS的原理和思想，也同样适用于各种大型、复杂、高科技的民用产品。
方差分析与回归分析
方差分析(Analysis of Variance, 缩写为ANOVA)是数理统计学中常用的数据处理方法之一，是工农业生产和科学研究中分析试验数据的一种有效的工具。也是开展试验设计、参数设计和容差设计的数学基础。一个复杂的事物，其中往往有许多因素互相制约又互相依存。
方差分析的目的是通过数据分析找出对该事物有显著影响的因素，各因素之间的交互作用，以及显著影响因素的最佳水平等。方差分析是在可比较的数组中，把数据间的总的“变差”按各指定的变差来源进行分解的一种技术。对变差的度量，采用离差平方和。方差分析方法就是从总离差平方和分解出可追溯到指定来源的部分离差平方和。这是一个很重要的思想。优思学院｜六西格玛培训回归分析(Regression Analysis)是研究一个变量Y与其它若干变量X之间相关关系的一种数学工具，它是在一组试验或观测数据的基础上，寻找被随机性掩盖了的变量之间的依存关系。粗略地讲，可以理解为用一种确定的函数关系去近似代替比较复杂的相关关系，这个函数称为回归函数，在实际问题中称为经验公式。回归分析所研究的主要问题就是如何利用变量X，Y的观察值（样本），对回归函数进行统计推断，包括对它进行估计及检验与它有关的假设等。优思学院 | 优思学院-六西格玛绿带-黑带-线上认证课程「低至3500元」ucourse.org [图标]精益生产
精益生产(Lean Production，简称LP)是美国麻省理工学院根据其在“国际汽车项目”研究中，基于对日本丰田生产方式的研究和总结，于1990年提出的制造模式。其核心是追求消灭包括库存在内的一切“浪费”，并围绕此目标发展了一系列具体方法，逐渐形成了一套独具特色的生产经营管理体系。优思学院利用生动的方法介绍了精益生产的基本理念。
精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。
均匀设计
正交试验设计在挑选试验点时，有两个特点：均匀分散，整齐可比。“均匀分散”使试验点有代表性，“整齐可比”便于试验数据的分析。为了保证“整齐可比”的特点，正交设计至少要求做q2次试验。若要减少试验的数目，只有取掉整齐可比的要求。均匀设计就是只考虑试验点在试验范围内均匀散布的一种试验设计方法。均匀设计和正交设计相似，也是通过一套精心设计的表——均匀表来进行试验设计，用回归分析的方法分析试验结果的。
每一个均匀设计表有一个代号或 ，其中U表示均匀设计，n表示要做n次试验，q表示每个因素有q个水平，s表示该表有s列，U的右上角加“*”和不加“*”代表两种不同类型的均匀表。通常加“*”的均匀表有更好的均匀性。均匀设计的一个显著特点是试验次数随着因素水平的增加而显著减少。
帕累托图
帕累托图（Pareto Chart）是一种条形图。 条形的长度表示频率或成本（时间或金钱），并以最长的条形排列在左侧，最短的条形排列在右侧。 通过这种方式，图表可以直观地描绘出哪些情况更为重要。它是用来影响产品质量的各种因素中主要因素的一种方法，由此可以用来确定质量改进的方向。因为在现实中存在的多数问题通常是由少数原因引起的。优思学院：优思学院：什么是帕累托图？zhuanlan.zhihu.com [图标]经济学上的80/20原则用到管理领域，其基本原理是区分“关键的少数”和“次要的多数”，这样有助于抓关键因素，解决主要问题，为直观起见，用图形表示出来，这一图形便是排列图。
平衡计分卡
哈佛商学院的罗伯特.S.卡普兰（RobertKaplan 哈佛商学院的领导力开发课程教授）和诺朗诺顿研究所所长大卫.P.诺顿（DavidNorton复兴全球战略集团创始人兼总裁）经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，发展出一种全新的组织绩效管理方法，即“平衡计分卡”，并发表于1992年1/2月号的《哈佛商业评论》中。
平衡计分卡的基本内容：平衡计分卡打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法，认为传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的，但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面。组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。基于这种认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：客户、业务流程、学习与成长、财务。平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标
实验设计(DOE)
实验设计(Design of Experiments, 缩写为DOE)是研究如何制定适当实验方案以便对实验数据进行有效的统计分析的数学理论与方法。实验设计应遵循三个原则：随机化，局部控制和重复。随机化的目的是实验结果尽量避免受到主客观系统因素的影响而呈现偏倚性；局部控制是化分区组，使区组内部尽可能条件一致；重复是为了降低随机误差的影响，目的仍在于避免可控的系统性因素的影响。实验设计大致可以分为四种类型：析因设计、区组设计、回归设计和均匀设计。析因设计又分为全面实施法和部分实施法。析因实验设计方法就是我们常说的正交实验设计。
所谓正交实验设计就是利用一种规格化的表——正交表来合理地安排实验，利用数理统计的原理科学地分析实验结果，处理多因素实验的科学方法。这种方法的优点是，能通过代表性很强的少数次实验，摸清各个因素对实验指标的影响情况，确定因素的主次顺序，找出较好的生产条件或最优参数组合。经验证明，正交实验设计是一种解决多因素优化问题的卓有成效的方法。正交表是运用组合数学理论在拉丁方和正交拉丁方的基础上构造的一种表格，它是正交设计的基本工具，它具有均衡分散，整齐可比的特性。优思学院以煮咖啡实验作为例子解释了DOE的基本操作。优思学院：六西格玛最牛逼的工具 - 实验设计 DOE
优思学院的视频
· 567 播放实验设计法已有70余年的历史，在美国和日本，被广泛应用于农业、制药、化工、机械、冶金、电子、汽车、航空、航天等几乎所有工业领域，来提高产品质量。美国汽车工业标准QS 9000“质量体系的要求”中已将实验设计列为必须应用的技术之一。著名的参数设计也是在正交实验设计的基础上发展起来的。另外开展实验设计不但可找到优化的参数组合，在很多情况下也可通过设置误差列，进行方差分析，定性地判断环境因素和加工误差等各种误差因素对期望的产品特性的影响，并采取改进措施，消除这些误差的影响。因此对于一些简单的工程问题，直接应用实验设计法也能获得满意的健壮的设计方案。实验设计还可应用于改进企业管理，调整产品结构，制定生产效益更高的生产计划等。
头脑风暴法
头脑风暴法又称智力激励法，是现代创造学奠基人美国奥斯本提出的，是一种创造能力的集体训练法。优思学院｜六西格玛培训优思学院建议把一个组的全体成员都组织在一起，使每个成员都毫无顾忌地发表自己的观念，既不怕别人的讥讽，也不怕别人的批评和指责，是一个使每个人都能提出大量新观念、创造性地解决问题的最有效的方法。它有四条基本原则：
第一、排除评论性批判，对提出观念的评论要在以后进行。
第二、鼓励“自由想象“。提出的观念越荒唐，可能越有价值。
第三、要求提出一定数量的观念。提出的观念越多，就越有可能获得更多的有价值的观念。
第四、探索研究组合与改进观念。除了与会者本人提出的设想以外，要求与会者指出，按照他们的想法怎样做才能将几个观念综合起来，推出另一个新观念；或者要求与会者借题发挥，改进他人提出的观念。优思学院 | 优思学院-六西格玛绿带-黑带-线上认证课程「低至3500元」ucourse.org [图标]标杆对比法
标杆对比法(Benchmarking)是对照最强有力的竞争对手或已成为工业界领袖的公司，在产品的性能、质量和售后服务等各方面进行比较分析和度量，并采取改进措施的连续过程。
标杆对比法包括两个重要的方面，一方面制订计划，不断地寻找和树立国内、国际先进水平的标杆，通过对比和综合思考发现自已产品的差距；另一方面不断地采取设计、工艺和质量管理的改进措施，取人之长、补已之短，不断提高产品的技术和质量水平，超过所有的竞争对手，达到和保持世界先进水平。采用水平比较法不是单纯地模仿，而是创造性地借鉴。
通过深入的思考、研究，集众家之长，开展技术创新，实现产品性能的突破。只有掌握了突破性的技术，才有可能领先世界。为了更好地贯彻水平比较法，应当建立有关的数据库，并不断更新。水平比较法在美国已获得广泛的应用和明显的成效。
并行工程
并行工程(Concurrent Engineering)是对于产品和其有关的过程(包括制造和保障过程)进行并行设计的一种系统的综合方法，它要求研制者从一开始就考虑整个产品寿命周期(从概念形成到产品报废处置)中的全部要素，包括质量、成本、进度及顾客需求。并行工程要求特别重视源头设计，在设计的开始阶段，就设法把产品开发所需的所有信息进行综合考虑，把许多学科专家的经验和智慧汇集在一起，融为一体。
在健壮设计中，尤其在进行质量功能展开和系统设计时，必须贯彻并行工程的原理和指导思想。
参数设计
参数设计(Parameter Design)在系统设计之后进行。参数设计的基本思想是通过选择系统中所有参数(包括原材料、零件、元件等)的最佳水平组合，从而尽量减少外部、内部和产品间三种干扰的影响，使所设计的产品质量特性波动小，稳定性好。另外，在参数设计阶段，一般选用能满足使用环境条件的最低质量等级的元件和性价比高的加工精度来进行设计，使产品的质量和成本两方面均得到改善。
参数设计是一个多因素选优问题。由于要考虑三种干扰对产品质量特性值波动的影响，探求抗干扰性能好的设计方案，因此参数设计比正交试验设计要复杂得多。田口博士采用内侧正交表和外侧正交表直积来安排试验方案，用信噪比作为产品质量特性的稳定性指标来进行统计分析。
为什么即使采用质量等级不高、波动较大的元件，通过参数设计，系统的功能仍十分稳定呢？这是因为参数设计利用了非线性效应。通常产品质量特性值y与某些元部件参数的水平之间存在着非线性关系，假如某一产品输出特性值为y，目标值为m，选用的某元件参数为x，其波动范围为Dx(一般呈正态分布)，若参数x取水平x1，由于波动Dx，引起y的波动为Dy1(如图)，通过参数设计，将x1移到x2，此时同样的波动范围Δx，引起y的波动范围缩小成Dy2，由于非线性效应十分明显，D y2<Dy1，由此可见，只要合理地选择参数的水平，在参数的波动范围不变的条件下，(也就意味着不增加成本)，就可以大大减少质量特性值y的波动范围，从而提高了产品的稳定性。但与此同时，却发生了新的矛盾，这就是y的目标值从m移到了m?，偏离量Δm= m?-m。如何使y保持稳定，而又不偏离目标值呢？这时，可设法找一个与输出特性y呈线性关系，且易于调整的元器件参数z(调整因素)，即y=a+bz，只要把z从z1调到z2，即可补偿偏离量 Δm。如果不采用参数设计，利用非线性关系，而是按传统方法直接进行容差设计，把元件x由较低质量等级改为很高质量等级，也就是说将参数x的波动范围由Δx 缩小为Δx1，而对应于水平x1的质量特性y的波动范围变为Δy3，虽然Δy3<Δy1，但这是以增加成本为代价而取得的；而且可能仍然是Δy3>Δy2，即提高了元件质量等级后，对应于x1的产品质量特性y的波动范围仍然比采用较低质量等级元件、对应于水平x2的y波动范围D y2要宽，由此可以看出参数设计的优越性。
容差设计
容差设计(Tolerance Design)在完成系统设计和由参数设计确定了可控因素的最佳水平组合后进行，此时各元件(参数)的质量等级较低，参数波动范围较宽。
容差设计的目的是在参数设计阶段确定的最佳条件的基础上，确定各个参数合适的容差。容差设计的基本思想如下：根据各参数的波动对产品质量特性贡献(影响)的大小，从经济性角度考虑有无必要对影响大的参数给予较小的容差(例如用较高质量等级的元件替代较低质量等级的元件)。这样做，一方面可以进一步减少质量特性的波动，提高产品的稳定性，减少质量损失；另一方面，由于提高了元件的质量等级，使产品的成本有所提高。因此，容差设计阶段既要考虑进一步减少在参数设计后产品仍存在的质量损失，又要考虑缩小一些元件的容差将会增加成本，要权衡两者的利弊得失，采取最佳决策。
总之，通过容差设计来确定各参数的最合理的容差，使总损失(质量与成本之和)达到最佳(最小)。我们知道，使若干参数的容差减少需要增加成本，但由此会提高质量，减少功能波动的损失。因此，要寻找使总损失最小的容差设计方案。用于容差设计的主要工具是质量损失函数和正交多项式回归。
参数设计与容差设计是相辅相成的。按照参数设计的原理，每一层次的产品（系统、子系统、设备、部件、零件），尤其交付顾客的最终产品都应尽可能减少质量波动，缩小容差，以提高产品质量，增强顾客满意；但另一方面，每一层次产品均应具有很强的承受各种干扰（包括加工误差）影响的能力，即应容许其下属零部件有较大的容差范围。对于下属零部件通过容差设计确定科学合理的容差，作为生产制造阶段符合性控制的依据。但应指出，此处的符合性控制与传统质量管理的符合性控制有两点不同：
第一，检验工序不能只记录通过或不通过，还应记录质量特性的具体数值；不能只给出不合格率，还要按照质量损失的理论制订科学的统计方法来给出质量水平的数据。
第二，采用适应健壮设计的在线质量控制方法（如先进的SPC方法等），实时监控产品质量波动的情况，进行反馈和工艺参数的调整；针对存在的问题，不断地采取措施改进工艺设计，提高产品质量，在减少总损失的前提下使质量特性越来越接近目标值，条件具备时，应减少容差范围。
发散思维
发散思维又称求异思维、辐射思维，是指从一个目标出发，沿着各种不同的途径去思考，探求多种答案的思维，与聚合思维相对。不少心理学家认为，发散思维是创造性思维的最主要的特点，是测定创造力的主要标志之一。
美国心理学家吉尔福特认为，发散思维具有：流畅性、灵活性、独创性三个主要特点。
流畅性是指智力活动灵敏迅速，畅通少阻，能在较短时间内发表较多观念，是发散思维的量的指标；灵活性是指思维具有多方指向，触类旁通，随机应变，不受功能固着、定势的约束，因而能产生超常的构思，提出不同凡响的新观念；独创性是指思维具有超乎寻常的新异的成分，因此它更多表证发散思维的本质。可以通过从不同方面思考同一问题，如“一题多解”、“一事多写”、“一物多用”等方式，培养发散思维能力。
顾客满意度评估
ISO9000系列标准要求企业对顾客有关组织是否已满足其要求的感受的信息进行测量和监视。与顾客有关的信息可包括：对顾客和使用者的调查，有关产品方面的反馈，顾客要求和顾客抱怨，合同信息，市场需求，服务提供数据和竞争方面的信息等。
对于顾客满意的评估可以有各种方法，近年来，美国、瑞典等国采用顾客满意度指数(Customer Satisfaction Index, 缩写为CSI)进行评估，很有成效。CSI是用于评价产品(硬件、软件、服务、流程性材料)满足顾客需求程度的参数，也是评价产品质量的一种综合指数。设顾客对产品提出了n项需求，每项需求得到满足的程度为qi, ( i=1, 2, … , n),则顾客满意度指数CSI是qi 的函数。
对于qi，应由市场开发人员对顾客群进行随机抽样调查， 结合通过售后服务所收集的顾客投诉和对产品的质量问题进行分析、统计来确定。顾客满意度指数的评估是相当复杂的事情。企业、社会和国家机关都可以根据需要，委托中立的专业机构，进行产品、服务和行业的顾客满意度指数的评估，用以指导质量改进的方向。 收起阅读 »
【优思学院】六西格玛管理在中国的制造业中发展如何？
原刊于 优思学院 知乎帐户
中国制造业在全球化生产中的地位
近二十年全球的产业结构出现重大调整。知识经济的出现和全球化大生产的结构调整，使得我们的生产方式产生了许多变化。
尤其是全球化大生产的出现，使跨国公司的产品加工成为一种真正意义上的国际合作，也使很多企业不同程度地在为某些国际品牌工作。特别是制造业，不同国家的厂商，利用自己不同的资源优势，制造出各种零部件，然后到某地总装，这样既提高了产品质量，又降低了成本，提高了产品品牌在国际市场上的竞争力。
同时，我们也因此淡化了产品原产地的概念。在这样一种环境下，整个全球环境中出现大量的加工型工厂，这些工厂以其原有的能力和固有的设备，为各种客户以相似的加工方式，制造不同类别的产品。
目前有很多国际性大公司都已经从制造业中脱离出来，把人力、资金和技术都集中到市场开发中去，而把制造加工性工作委托给原始设备制造商—刃工厂。
起源于欧美的服装行业。原意为“原始设备生产商”，也称贴牌或定牌生产。指掌握“核心技术”的委托方外包商委托代工商受托方生产制造产品，再贴上自己的品牌商标后再加工或销售。
中国制造企业在近年的快速成长历程中，生产模式发挥了重要的作用。其目的就是为了能够提高经营效率，合理的分工和利用资源。而作为这些公司的厂商不仅形成了自己固有的加工特点和能力，更使自我的资源得到了充分的利用。
产业结构重组以后，专业的加工厂商会做得比国际性大公司更有效率。这些厂商在对资金和设备进行合理运用的同时，更是注重了劳动力的合理使用。他们都把厂址选择在劳动力价格相对低廉但有一定技术素质的地区。
大量的原始设备制造商落户中国原因有二一是运营成本相对较低。这一迁移反映了原始设备制造商为其客户提供更低价格的解决方案，新加坡和马来西亚是低成本地区，但中国的运营成本更低。二是充裕的劳动力资源。劳动力的价格己经不是主要因素，在几个原始设备制造商投资的主要地区劳动力价格日渐趋同。但中国的劳动力多，而且容易获取。如果要多上一条生产线，需要更多的工人这并不是件难事。
事实已经证明，中国南方一带，尤其是在江苏、上海、深圳等地，劳动力的素质是可以令投资者满意的。原始设备制造商主要集中在纺织产品、玩具、电脑产品硬件、通讯产品、电子产品、机械等行业，这些工厂从其加工性质上形成了中国制造业的主体。同时中国制造企业的管理者不得不面对这样一个问题制造企业管理的核心在哪里目前，在行业中有这样一种共识作为全球供应链上的一个重要环节，中国的制造业应该提供快捷而无误的服务。
而其中最为基础的管理是质量管理。并且，质量最能够形成企业区别于同业竟争对手的形象识别，使企业运作在一个有较高利润的客户空间中，即所谓的“高质量赢得高利润”。六西格玛管理方法正是在追求高质量低成本的条件下应运而生的。引入六西格玛管理[1]，将大大增加中国制造企业在国际市场上的竞争力。
中国制造业的结构特点
从中国制造企业的特征来进行分析，我们可以归纳出该制造业以下的特点
劳动力成为产品增值的重要因素。
2. 资金密集型、高度自动化的设备和零部件占用了大量的资金。
3. 以某种加工工艺为特点，以自我能力的推销为主。
4. 顾客群体存在某种共性特点，如都是电脑类的、手机类的或通讯器材类的。
随着中国产业化结构调整的进一步深入，中国的目前的制造企业主要有以下几种形式演变而来：
老国有企业演变而来，由于国有企业在国内市场开放中受到前所未有的外力冲击，很多企业陷入了困境。在经过调整后，国有企业大部分走出了困境，但相当一部分在功能上有所削弱。例如，原来的国企制造厂商有很强的设计能力，而今由于产品在市场没有竞争力，只能以自己的原有设备承接外加工，但同时弱化了原来所具备的产品开发设计能力。
这部分企业的特点是：
①机构完全，但功能己退化。作为国有企业的基础结构仍然存在，但企业的研
发功能已大大减弱。
②技术经验的优势强，但人才流失严重。
③企业设备老化，但维修保养尚可。
④质量管理体系陈旧，运作效率不高。
⑤质量分析工具的运用最多停留在统计上，未能够充分发挥对质量改进的指导。
⑥公司现场环境差强人意。
新兴的民营企业民营企业在市场上充满活力，是中国制造业新兴力量。这类企业的形成在于原先的创立者在企业创办之初就有自己的渠道联系到定单，在若干年后逐步发展壮大起来，形成行业中一支不可忽视的力量。而这类企业的特点是：
①管理水平落差很大。
②大部分企业没有形成自己的文化。
③管理人员中文化层次较低。
④统计质量管理的运用很少，可以说只有质量记录，但没有统计质量管理。
改革开放后进入中国的外资企业外资企业是目前中国最强大、最具生命力的一个主流。由于中国制造业本身进入的壁垒最主要是充足的资金和良好的客户关系，而这类外资企业资金雄厚，可以购买到世界上最先进的加工设备，并在境外已和众多跨国公司建立了良好的业务关系，而他们介入中国市场其中一个主要因素是看中厂我们的人力资源成本相对较低。随着中国加，越来越多的公司都把原来海外的项目大部分转移到中国来，并加强开发力度。制造业在中国的迅速发展，己经受到了世界同行的瞩目。相比之下外资企业的特点是相当明显的
①技术、资金、人力资源都实力雄厚。
②企业有独特的品牌优势，也有自己的企业文化。
③企业设备一流，维护良好。
④质量管理体系全球统一化，并使用国际通行的六西格玛或等管理方法。
⑤外籍员工较多，一定程度上增加了经营的成本。
中国制造业质量管理的薄弱环节
中国的改革开放和加入盯使中国的制造业更好地进入全球供应链，整个社会的产业结构也出现了根本性的变化。如上所述，目前，全球的产业正在充分的细化，在一个完整的产品供应链中，加工制造已经在经济全球化中形成了一个不可或缺的环节。
提供某种加工形式为特征，为众多客户生产成品或半成品。这些企业生存的生命线就是企业的质量管理。一代质量宗师菲利普·克劳斯比曾经说过“质量就是符合要求”。明确地讲，质量是符合顾客的要求。我们的客户应该是为满足市场需求而寻找我们生产产品的客户。
从现代管理的理论与实践经验中，我们都早已有了这样一个共识满足客户的实质是产品质量，而其基础是企业的过程质量。产品质量是结果，而质量管理是过程管理。
现代质量管理是面向过程的管理，质量、效率和成本均为过程的输出，现代质量管理的一个最基本的观点就是企业只有通过持续不断地改进过程系统，才能够有效地提高质量，增加效率和降低成本。在近十年发展起来的标准的实质是关于过程的标准。可以认为，质量管理体系是围绕着过程这一核心来运行的。
在刚刚引入中国的初期，由于应用的公司大都是外资企业，而且审核机构也大都来自国外的知名机构，因此，获证的含金量较高，而且较早获证的一部分企业的确以此为条件，在市场竟争取得了领先。中国以制造商为主的制造企业几乎既参与了系列认证活动。
然而随着审核认证机构的大量增加，审核机构的水平也参差不齐。并且很多急功近利的制造企业只在怎样做好文件上下了很大的功夫，这样行为导致了一部分通过审核的企业其实质的管理水平及产品质量并未因此受益，得到改善，因此认证的含金量大打折扣。
由此看来，要真正搞好质量，只把眼光放在过程管理的形式上是远远不够的。面向过程的管理，同时也意味着管理的实时性。面对过程，问题的发现、解决和控制的最终目标都应该是实时化，尤其是控制，如果没有实时的控制，就达不到预防的要求，滞后的控制表明过程中的各种损耗已经发生，而且这种控制的成本叠加在劣质成本上，更增加了企业的浪费。
中国制造业的质量管理所面临问题很多，其中有管理模式的问题、也有领导的问题、对持续的质量改进认识有偏差，没有把质量管理融入企业文化还有在执行中的问题如分析问题反馈回路不是闭环的，没有反复循环递进。 收起阅读 »
中国制造业在全球化生产中的地位
近二十年全球的产业结构出现重大调整。知识经济的出现和全球化大生产的结构调整，使得我们的生产方式产生了许多变化。
尤其是全球化大生产的出现，使跨国公司的产品加工成为一种真正意义上的国际合作，也使很多企业不同程度地在为某些国际品牌工作。特别是制造业，不同国家的厂商，利用自己不同的资源优势，制造出各种零部件，然后到某地总装，这样既提高了产品质量，又降低了成本，提高了产品品牌在国际市场上的竞争力。
同时，我们也因此淡化了产品原产地的概念。在这样一种环境下，整个全球环境中出现大量的加工型工厂，这些工厂以其原有的能力和固有的设备，为各种客户以相似的加工方式，制造不同类别的产品。
目前有很多国际性大公司都已经从制造业中脱离出来，把人力、资金和技术都集中到市场开发中去，而把制造加工性工作委托给原始设备制造商—刃工厂。
起源于欧美的服装行业。原意为“原始设备生产商”，也称贴牌或定牌生产。指掌握“核心技术”的委托方外包商委托代工商受托方生产制造产品，再贴上自己的品牌商标后再加工或销售。
中国制造企业在近年的快速成长历程中，生产模式发挥了重要的作用。其目的就是为了能够提高经营效率，合理的分工和利用资源。而作为这些公司的厂商不仅形成了自己固有的加工特点和能力，更使自我的资源得到了充分的利用。
产业结构重组以后，专业的加工厂商会做得比国际性大公司更有效率。这些厂商在对资金和设备进行合理运用的同时，更是注重了劳动力的合理使用。他们都把厂址选择在劳动力价格相对低廉但有一定技术素质的地区。
大量的原始设备制造商落户中国原因有二一是运营成本相对较低。这一迁移反映了原始设备制造商为其客户提供更低价格的解决方案，新加坡和马来西亚是低成本地区，但中国的运营成本更低。二是充裕的劳动力资源。劳动力的价格己经不是主要因素，在几个原始设备制造商投资的主要地区劳动力价格日渐趋同。但中国的劳动力多，而且容易获取。如果要多上一条生产线，需要更多的工人这并不是件难事。
事实已经证明，中国南方一带，尤其是在江苏、上海、深圳等地，劳动力的素质是可以令投资者满意的。原始设备制造商主要集中在纺织产品、玩具、电脑产品硬件、通讯产品、电子产品、机械等行业，这些工厂从其加工性质上形成了中国制造业的主体。同时中国制造企业的管理者不得不面对这样一个问题制造企业管理的核心在哪里目前，在行业中有这样一种共识作为全球供应链上的一个重要环节，中国的制造业应该提供快捷而无误的服务。
而其中最为基础的管理是质量管理。并且，质量最能够形成企业区别于同业竟争对手的形象识别，使企业运作在一个有较高利润的客户空间中，即所谓的“高质量赢得高利润”。六西格玛管理方法正是在追求高质量低成本的条件下应运而生的。引入六西格玛管理[1]，将大大增加中国制造企业在国际市场上的竞争力。
中国制造业的结构特点
从中国制造企业的特征来进行分析，我们可以归纳出该制造业以下的特点
劳动力成为产品增值的重要因素。
2. 资金密集型、高度自动化的设备和零部件占用了大量的资金。
3. 以某种加工工艺为特点，以自我能力的推销为主。
4. 顾客群体存在某种共性特点，如都是电脑类的、手机类的或通讯器材类的。
随着中国产业化结构调整的进一步深入，中国的目前的制造企业主要有以下几种形式演变而来：
老国有企业演变而来，由于国有企业在国内市场开放中受到前所未有的外力冲击，很多企业陷入了困境。在经过调整后，国有企业大部分走出了困境，但相当一部分在功能上有所削弱。例如，原来的国企制造厂商有很强的设计能力，而今由于产品在市场没有竞争力，只能以自己的原有设备承接外加工，但同时弱化了原来所具备的产品开发设计能力。
这部分企业的特点是：
①机构完全，但功能己退化。作为国有企业的基础结构仍然存在，但企业的研
发功能已大大减弱。
②技术经验的优势强，但人才流失严重。
③企业设备老化，但维修保养尚可。
④质量管理体系陈旧，运作效率不高。
⑤质量分析工具的运用最多停留在统计上，未能够充分发挥对质量改进的指导。
⑥公司现场环境差强人意。
新兴的民营企业民营企业在市场上充满活力，是中国制造业新兴力量。这类企业的形成在于原先的创立者在企业创办之初就有自己的渠道联系到定单，在若干年后逐步发展壮大起来，形成行业中一支不可忽视的力量。而这类企业的特点是：
①管理水平落差很大。
②大部分企业没有形成自己的文化。
③管理人员中文化层次较低。
④统计质量管理的运用很少，可以说只有质量记录，但没有统计质量管理。
改革开放后进入中国的外资企业外资企业是目前中国最强大、最具生命力的一个主流。由于中国制造业本身进入的壁垒最主要是充足的资金和良好的客户关系，而这类外资企业资金雄厚，可以购买到世界上最先进的加工设备，并在境外已和众多跨国公司建立了良好的业务关系，而他们介入中国市场其中一个主要因素是看中厂我们的人力资源成本相对较低。随着中国加，越来越多的公司都把原来海外的项目大部分转移到中国来，并加强开发力度。制造业在中国的迅速发展，己经受到了世界同行的瞩目。相比之下外资企业的特点是相当明显的
①技术、资金、人力资源都实力雄厚。
②企业有独特的品牌优势，也有自己的企业文化。
③企业设备一流，维护良好。
④质量管理体系全球统一化，并使用国际通行的六西格玛或等管理方法。
⑤外籍员工较多，一定程度上增加了经营的成本。
中国制造业质量管理的薄弱环节
中国的改革开放和加入盯使中国的制造业更好地进入全球供应链，整个社会的产业结构也出现了根本性的变化。如上所述，目前，全球的产业正在充分的细化，在一个完整的产品供应链中，加工制造已经在经济全球化中形成了一个不可或缺的环节。
提供某种加工形式为特征，为众多客户生产成品或半成品。这些企业生存的生命线就是企业的质量管理。一代质量宗师菲利普·克劳斯比曾经说过“质量就是符合要求”。明确地讲，质量是符合顾客的要求。我们的客户应该是为满足市场需求而寻找我们生产产品的客户。
从现代管理的理论与实践经验中，我们都早已有了这样一个共识满足客户的实质是产品质量，而其基础是企业的过程质量。产品质量是结果，而质量管理是过程管理。
现代质量管理是面向过程的管理，质量、效率和成本均为过程的输出，现代质量管理的一个最基本的观点就是企业只有通过持续不断地改进过程系统，才能够有效地提高质量，增加效率和降低成本。在近十年发展起来的标准的实质是关于过程的标准。可以认为，质量管理体系是围绕着过程这一核心来运行的。
在刚刚引入中国的初期，由于应用的公司大都是外资企业，而且审核机构也大都来自国外的知名机构，因此，获证的含金量较高，而且较早获证的一部分企业的确以此为条件，在市场竟争取得了领先。中国以制造商为主的制造企业几乎既参与了系列认证活动。
然而随着审核认证机构的大量增加，审核机构的水平也参差不齐。并且很多急功近利的制造企业只在怎样做好文件上下了很大的功夫，这样行为导致了一部分通过审核的企业其实质的管理水平及产品质量并未因此受益，得到改善，因此认证的含金量大打折扣。
由此看来，要真正搞好质量，只把眼光放在过程管理的形式上是远远不够的。面向过程的管理，同时也意味着管理的实时性。面对过程，问题的发现、解决和控制的最终目标都应该是实时化，尤其是控制，如果没有实时的控制，就达不到预防的要求，滞后的控制表明过程中的各种损耗已经发生，而且这种控制的成本叠加在劣质成本上，更增加了企业的浪费。
中国制造业的质量管理所面临问题很多，其中有管理模式的问题、也有领导的问题、对持续的质量改进认识有偏差，没有把质量管理融入企业文化还有在执行中的问题如分析问题反馈回路不是闭环的，没有反复循环递进。 收起阅读 »
优思学院｜建立六西格玛管理模式的七部曲
原刊于优思学院知乎帐户
建立六西格玛管理模式，应首先确定六西格玛管理模式的质量要素，这些要素就是遍布整个企业范围内的相互关联、相互作用的质量活动。这些质量活动是根据六西格玛管理模式的质量要求而选择开展的，在此基础上对有效的管理活动进行职能划分，以便进一步确定有关组织机构及相应的职责、程序、资源等。
1. 六西格玛管理要素
六西格玛管理要素选择系列管理标准中部分质量要素，并结合日本零缺陷缺运动和美国六西格玛质量管理模式的质量管理中重点要素，根据国内制造企业的生产实际情况列出六西格玛管理模式管理要素。
各项质量要素构成一个六西格玛质量管理的有机整体。为了表示要素之间的相互关系，用系统图的形式表示，见图一来分析各项质量要素的性质。其中横向列出的项质量要素，即，六西格玛质量经营战略，六西格玛质量方针、目标，领导的职责和质量管理职能，质量体系的建立和运行，质量教育与培训，质量信息，质量成本，统计技术，质量审核，六西格玛质量文化塑造，六西格玛环境管理，质量持续改进行动等，在六西格玛质量管理模式中涉及到各项质量管理活动中具有共性的、综合性的质量要素。而纵向列出的项质量要素是具有质量职能性质的质量要素，即，通常由相关职能部门承担其活动职能。因此这就需要建立一套精简高效、全员参与六西格玛质量管理的组织结构。
2. 六西格玛管理模式重要部门职能
在上述组织机构下，重点部门围绕的职能分工如下
1. 总经理主要负责六西格玛质量管理模式管理的全面工作。其中重点负责六西格玛质量经营战略的制定、实施，及六西格玛质量文化的塑造工作，并对各项工作起领导的职责和管理职能，进行监督与考核。
2. 总经理办室配合总经理完成六西格玛质量经营战略的制定、考核，主要负责六西格玛质量管理模式的质量方针、标，建立六西格玛质量管理模式下组织结构，有效实施六西格玛质量环境管理建设和质量体系的建立、运行。
3. 人力资源部为六西格玛质量管理模式提供人力资源。对各级员工的职责和质量管理职能考核，制定有利于六西格玛质量文化建设的激励方案。配合完成六西格玛质量持续改进行动的人员培训，智力、知识支持。
4. 六西格玛管理培训班该部门是六西格玛质量管理模式中最为创造性的，结合企业实际情况，对员工进行六西格玛管理技能培训，承担了六西格玛管理模式核心工作。培训质量的好坏直接影响到六西格玛质量管理模式的成败。
5. 总工程师办公室负责质量技术保证中心全面工作，协调部门关系。重点做好六西格玛质量持续改进工作的立项、审批，控制及质量审核工作。总结与推广各项改进工作经验，跟踪质量信息。并承担如合同评审、文件控制、技术状态管理、定型质量控制、批次管理、不合格品管理等质量职能性质的工作。
6. 生产技术部门负责产品制造技术的研究与应用，产品标识和可溯性工作。重点研究解决影响产品质量的技术问题，并承担文件控制，技术状态管理，定型质量控制，不合格品管理，批次管理等工作。
7. 质量检验处重点负责过程控制的质检与统计技术的应用，对不合格品实施控制，质量记录的控制，以及供应商的检验职责应该指出该部门属于六西格玛管理模式实现过程的重点部门，也是过渡部门当六西格玛质量文化塑造到一定程度时，各部门、各岗位人员自检、互检达到预期效果后，该部门职能可以合并到监测中心，不必单独存在。
8. 监测中心重点负责检验、测量和试验设备的控制。对原材料、半成品、成品性能进行检验，为质量改进提供科学准确的数据，为供应商评价系统提供检验。
9. 其他部门如生产中心，财务部，销售部，采购部，储运部等部门在做好质量管理工作的同时，以积极配合相关部门完成各种专项工作，共同塑造六西格玛质量文化，完善六西格玛质量环境。六西格玛管理模式是全公司范围内的质量管理。
3. 六西格玛管理的组织结构
六西格玛作为企业的管理模式，作为企业文化，作为一项系统的持续改进活动，必须依靠有效的组织体系和一批优秀人才来推动和保证。实施六西格玛管理，必须选拔合适员工，经过系统化的培训后，安排到六西格玛体系中的相应岗位，并规定具有明确的职责和权限，形成完整的六西格玛组织体系。六西格玛组织体系一般分为三个层次领导层、指导层和操作层。
六西格玛组织是推进六西格玛管理的基础，就是被称为领航员，黑带大师，黑带和绿带的人。这些人员来自于企业的各个岗位，经过六西格玛的专门培训，为六西格玛管理提供组织上的保障。而专职从事六西格玛项目的黑带大师和黑带，更成为企业的财富，黑带人六西格玛管理在中国制造企业中的应用研究员在结束了六西格玛项目任期后，可以走上企业的领导岗位。
领航员：企业管理者中负责六西格玛实施的管理者。负责部署六西格玛的实施和全部支援工作，负责确定或选择六西格玛项目，跟踪或监督六西格玛的进展。
黑带大师：六西格玛实施技术总负责。协助领航员选择项目，制定实施计划和时间框架表，向黑带提供六西格玛高级技术工具的支援负责动员、协调、和沟通。与领航员一起协调六西格玛项目的选择和培训，该职位为全职六西格玛管理人员。
黑带：企业全面推行六西格玛管理的中坚力量。该职位也为全职六西格玛管理人员，负责具体执行和推广六西格玛管理。经过六西格玛革新过程和工具的全面培训，熟悉六西格玛革新过程，负责指导或领导改进项目。对绿带提供培训和指导。
绿带：兼职人员。经过培训，在自己的岗位上参与六西格玛项目的人员。是企业内部推行六西格玛管理众多收益项目的负责人。
4. 六西格玛管理实施流程
六西格玛管理的具体效果是通过完成大量的六西格玛黑带/绿带项目得以实现的。这些项目之所以取得效果并推动企业的持续改进，是因为项目的目标与企业的战略相吻合。因此，企业在实施六西格玛之前，须制定或重新评价企业的战略。有的企业实施六西格玛失败的原因就在于企业没有明确的战略。
制定或评价企业战略的方法或模式很多，其中常用有战略要素评价矩阵、SWOT分析和企业战略的竞争性比较或基准评价(Benchmarking)。战略要素评价矩阵可以帮助企业战略决策者对企业外部或内部各个领域的主要优势与劣势进行全面综合的评价。SWOT分析通过分析企业内部的优势(Strength)、劣(Weakness)、以及企业外部面临的机会(Opportunity)利威胁(Threat)，确定企业的战略定位、战略方针利目标。基准评价可以通过与竞争对手的比较，确定竞争优势和劣势，制定致力于超越竞争对手的战略。另外一个确定企业的优势利劣势的方法是采用世界级企业的卓越绩效标准(如美国国家质量奖或中国国家质量奖评奖标准)进行自评，发现企业自身的问题并建立适当的竞争战略。
一旦确定企业的战略，下一步就是如何将企业的战略具体展开和付诸实施，这就需要将战略分解和制定从企业高层到基层的业绩考核指标，目前国际上普遍采用的方法是平衡计分卡(BalancedScorecard)，平衡计分卡通过对客户和市场、财务、企业内部、学习和发展四个方面的绩效考核将企业战略逐步展开。组织上的准备工作包括确定六西格玛倡导人，六西格玛倡导人应由企业的高层领导担任，全面负责六西格玛推广工作，包括项目选择、协调、评审、考评等。
5. 六西格玛项目选择
项目选择对六西格玛的成功至关重要，项目选择不是黑带学员的个人行为，要有管理层参
与。在具体选择项目时，以下几点非常重要:
(1) 六西格玛项目的选择应与企业的战略目标一致，即六西格玛项目的成功将直接有利于企业战略的实现。
(2) 六两格玛项目拟解决的问题应是平衡计分卡中的弱项或通过其他方法确定的企业的劣势。
(3) 六西格玛项日所涉及的流程最好是跨职能的，流程中的问题有一定的复杂度，需要跨职能的团队合作才能完成。
(4) 项目成果是可以预计的，在项目开始前，财务方面专家要评价项目的预期收益指标。
具体来讲，在选择六西格玛项目时，重点从以下几个方面考虑改进的机会:
(1)顾客方面，采用恰当的方法研究顾客的需求和满意度水平。通过设计合理的问卷和统计分析确定顾客满意度水平和影响顾客满意度的主要因素，或通过问卷调查、电话访谈、拜访大客户、顾客投述等方法或渠道确定顾客的需求和顾客关键需求(CCR，Critical Customer Requirements)，并整理出关键质量特性(CTQ，Critical to Quality)。六西格玛项目应从顾客的关键需求出发，解决影响顾客满意度的关键因素。
(2)企业的内部流程方面，主要是分析平衡计分中的弱项指标或关键业绩指标(KPI，Key)基金项目:国家自然科学基金(70572044)，教育部新世纪优秀人才技术计划(NCET- 04- 0240)的弱项，明确这些指标和企业的关键业绩指标(如利润、现金流、成本或质量等)之间的关系，六西格玛项目选择的改进机会应是影响关键业绩指标的流程。
(3)竞争对手方面，主要是通过基准评价找山本企业与同业主冠(BestinClass)之间的差距，确定本企业的哪些流程是急需改进的流程。一般来讲，根据以上方面确定出的改进机会可能比较多，从这些改进机会中要筛选出优先改进机会作为六西格玛项目，另外在安排六西格玛项目时，要考虑企业的资源是否充分，项目之间有没有日标或资源上的冲突，项目本身属于黑带项目还是绿带项目等，一般，绿带项目相对于黑带项目在技术层面要简单一些，不如黑带项目复杂。
6. 六西格玛项目计划
确定六西格玛项目以后，需要根据六西格玛项目所涉及的职能部门确定跨职能的团队人员利项目组组长。项目组长一般是六西格玛黑带，他们是六西格玛管理变革的主力。
团队人选的确定标准:首先，成员应熟悉其业务流程，有较好的业务基础;其次，成员有强烈的业务改进意识和变革精神;再次，成员有良好的团队合作精神。作为项目组长，除具备上述团队成员应具备的素质外，还要具备良好的管理、沟通、和人际交往等方面的能力。
项目团队建立起来以后，为了明确项目的目标、内容和工作计划，需要建立团队宪章(Team Charter)，团队宪章主要包括:拟改进业务背景、改进机会描述、项目的目标、项目的范围、项目具体计划和团队成员。业务背景重点在于阐述本项目和企业战略之间或整体的业绩指标之间的关系:改进机会描述重点描述企业当前的业绩水平与顾客需求或企业战略目标之间的差距;项目的目标应以具体和量化的形式表明项目的总目标以及分阶段的目标;日的范围指出项目的起始点和终止点，以及项目所涉及到的职能部门，通过绘制拟改进过程的SIPOC图(供方-输入-过程-输出-顾客，Supplier-Input-Process-Output-Customer)来确定项目的边界:项目计划要用甘特图的形式具体列出开展本项目的活动计划，项目计划要尽量详细，要能通过项目计划看出项目执行过程中的关键节点、里程碑事件以及相应的评审点最后，在项目团队成员中要说明团队成员的来源、主要职责等。除此以外，为了保证项目团队的工作效果，还必须制定团队的行为规范，以防止团队工作的矛盾和内讧。
目前绝大部分企业实施六西格玛都是采用边培训边执行项目的方式，这个过程被称为学以致用(Action Learning)，DMAIC(Define，Measure，Analyze， Improve，Control)是六西格玛业务改进最常用的模式，下面简单介绍一—下DMAIC流程。
(1)界定(Defne)
项目界定是六西格玛项目成功与否最为关键的阶段，主要:工作内容包括改进机会的确定、绘制SIPOC图、确定顾客的需求和关键质量特性、绘制详细流程、项目团队的建设等等，前面已经简单介绍过，不再赘述。
(2)测量或测评(Measure)
测量阶段在于首先要明确测量的对象、方法和指标，定义测量过程，确定过程输出指标和CTQ之间的关系、过程输出指标和输入指标、过程指标之间的关系，进行测量系统分析。测量阶段的目的是保证项目工作能够采用正确的方法、测量正确的指标、测量结果的变异尽可能小，保证后续分析阶段使用的数据准确可靠。
(3)分析
分析阶段的目的是要找出影响业绩指标的关键的、潜在的原因，由于六西格玛项目的复杂性，如果没有科学的数据分析，难以保证能够找到真正的、根本的原因。因此分析阶段要综合采用各种统计方法利管理技术，进行数据的统计分析、比较试验、缺陷分析、变异来源分析、相关分析和回归分析、失效模式和效应分析(FMEA)、作业增值性分析等。
(4)改进
改进阶段主要是基于分析阶段所找到的根本原因，大胆地提出问题解决方案。对于有些工程技术问题，实验设计(DOE，DesignofExperiments)技术可以用于过程参数优化或产品设计改进。在本阶段，一些非传统的创造性思维方法也是非常有帮助的。改进方案要进行评价和筛选，可以采用一些综合评价技术进行方案的选择。为了保证方案实施的成功，有必要进行一些局部试运行试验，对改进方案进行验证。
(5)控制
控制的目的在于保持项目的成效，在控制阶段，要在质量管理体系中及时更新流程改进后的程序文什或作业指导书，建立过程控制系统和失控行动方案，采用统计过程控制的技术对过程进行实时监控。另外，在本阶段，将项目成果进一步向其它类似的业务流程推广也是一项重要的任务。
为了保证项目严格按计划执行，需对项目进行定期的阶段评审。企业的高层领导、六西格玛倡导人等参加项目评审，发现项目执行过程的问题后要及时采取纠偏行动。在项目界定阶段，重点评估项目界定是否明确、目标是否量化和切实可行、团队构成是否合理、计划是否可操作等，在测量阶段，重点评价测量项目是否有意义、测量的数据是否真实可靠、测量系统是否可以接受等。在分析阶段，重点评审是否找到了问题的根本原因，分析工具和分析结果是否可靠等。在改进阶段，重点评审改进方案的可行性、效果和改进方案实施计划等。在控制阶段，重点评审过程控制系统和控制方法的有效性，保持改进的成效。
7. 项目效果评价和成果表彰
项目效果的评价分为两个方面，一是直接的经济效益评价，一般由财务部门配合完成。直接经济效益评价指标包括投资收益比、净现值、收益率等。二是间接效益评价，主要包括项日所带来的管理水平的提高、员工士气提升、环境改善以及项目带来的社会效益等。效果评价和宣传可以起到明显的示范作用，对于进一步推广六西格玛工作至关重要。另外，项目成员，根据他们在项目工作中的表现，授予六西格玛黑带或绿带。这些黑带或绿带以后要持续完成更多的六西格玛项目，在企业内部进行六西格玛培训，并有责任发现和培养更多的人加入到六西格玛持续改进活动之中。 收起阅读 »
建立六西格玛管理模式，应首先确定六西格玛管理模式的质量要素，这些要素就是遍布整个企业范围内的相互关联、相互作用的质量活动。这些质量活动是根据六西格玛管理模式的质量要求而选择开展的，在此基础上对有效的管理活动进行职能划分，以便进一步确定有关组织机构及相应的职责、程序、资源等。
1. 六西格玛管理要素
六西格玛管理要素选择系列管理标准中部分质量要素，并结合日本零缺陷缺运动和美国六西格玛质量管理模式的质量管理中重点要素，根据国内制造企业的生产实际情况列出六西格玛管理模式管理要素。
各项质量要素构成一个六西格玛质量管理的有机整体。为了表示要素之间的相互关系，用系统图的形式表示，见图一来分析各项质量要素的性质。其中横向列出的项质量要素，即，六西格玛质量经营战略，六西格玛质量方针、目标，领导的职责和质量管理职能，质量体系的建立和运行，质量教育与培训，质量信息，质量成本，统计技术，质量审核，六西格玛质量文化塑造，六西格玛环境管理，质量持续改进行动等，在六西格玛质量管理模式中涉及到各项质量管理活动中具有共性的、综合性的质量要素。而纵向列出的项质量要素是具有质量职能性质的质量要素，即，通常由相关职能部门承担其活动职能。因此这就需要建立一套精简高效、全员参与六西格玛质量管理的组织结构。
2. 六西格玛管理模式重要部门职能
在上述组织机构下，重点部门围绕的职能分工如下
1. 总经理主要负责六西格玛质量管理模式管理的全面工作。其中重点负责六西格玛质量经营战略的制定、实施，及六西格玛质量文化的塑造工作，并对各项工作起领导的职责和管理职能，进行监督与考核。
2. 总经理办室配合总经理完成六西格玛质量经营战略的制定、考核，主要负责六西格玛质量管理模式的质量方针、标，建立六西格玛质量管理模式下组织结构，有效实施六西格玛质量环境管理建设和质量体系的建立、运行。
3. 人力资源部为六西格玛质量管理模式提供人力资源。对各级员工的职责和质量管理职能考核，制定有利于六西格玛质量文化建设的激励方案。配合完成六西格玛质量持续改进行动的人员培训，智力、知识支持。
4. 六西格玛管理培训班该部门是六西格玛质量管理模式中最为创造性的，结合企业实际情况，对员工进行六西格玛管理技能培训，承担了六西格玛管理模式核心工作。培训质量的好坏直接影响到六西格玛质量管理模式的成败。
5. 总工程师办公室负责质量技术保证中心全面工作，协调部门关系。重点做好六西格玛质量持续改进工作的立项、审批，控制及质量审核工作。总结与推广各项改进工作经验，跟踪质量信息。并承担如合同评审、文件控制、技术状态管理、定型质量控制、批次管理、不合格品管理等质量职能性质的工作。
6. 生产技术部门负责产品制造技术的研究与应用，产品标识和可溯性工作。重点研究解决影响产品质量的技术问题，并承担文件控制，技术状态管理，定型质量控制，不合格品管理，批次管理等工作。
7. 质量检验处重点负责过程控制的质检与统计技术的应用，对不合格品实施控制，质量记录的控制，以及供应商的检验职责应该指出该部门属于六西格玛管理模式实现过程的重点部门，也是过渡部门当六西格玛质量文化塑造到一定程度时，各部门、各岗位人员自检、互检达到预期效果后，该部门职能可以合并到监测中心，不必单独存在。
8. 监测中心重点负责检验、测量和试验设备的控制。对原材料、半成品、成品性能进行检验，为质量改进提供科学准确的数据，为供应商评价系统提供检验。
9. 其他部门如生产中心，财务部，销售部，采购部，储运部等部门在做好质量管理工作的同时，以积极配合相关部门完成各种专项工作，共同塑造六西格玛质量文化，完善六西格玛质量环境。六西格玛管理模式是全公司范围内的质量管理。
3. 六西格玛管理的组织结构
六西格玛作为企业的管理模式，作为企业文化，作为一项系统的持续改进活动，必须依靠有效的组织体系和一批优秀人才来推动和保证。实施六西格玛管理，必须选拔合适员工，经过系统化的培训后，安排到六西格玛体系中的相应岗位，并规定具有明确的职责和权限，形成完整的六西格玛组织体系。六西格玛组织体系一般分为三个层次领导层、指导层和操作层。
六西格玛组织是推进六西格玛管理的基础，就是被称为领航员，黑带大师，黑带和绿带的人。这些人员来自于企业的各个岗位，经过六西格玛的专门培训，为六西格玛管理提供组织上的保障。而专职从事六西格玛项目的黑带大师和黑带，更成为企业的财富，黑带人六西格玛管理在中国制造企业中的应用研究员在结束了六西格玛项目任期后，可以走上企业的领导岗位。
领航员：企业管理者中负责六西格玛实施的管理者。负责部署六西格玛的实施和全部支援工作，负责确定或选择六西格玛项目，跟踪或监督六西格玛的进展。
黑带大师：六西格玛实施技术总负责。协助领航员选择项目，制定实施计划和时间框架表，向黑带提供六西格玛高级技术工具的支援负责动员、协调、和沟通。与领航员一起协调六西格玛项目的选择和培训，该职位为全职六西格玛管理人员。
黑带：企业全面推行六西格玛管理的中坚力量。该职位也为全职六西格玛管理人员，负责具体执行和推广六西格玛管理。经过六西格玛革新过程和工具的全面培训，熟悉六西格玛革新过程，负责指导或领导改进项目。对绿带提供培训和指导。
绿带：兼职人员。经过培训，在自己的岗位上参与六西格玛项目的人员。是企业内部推行六西格玛管理众多收益项目的负责人。
4. 六西格玛管理实施流程
六西格玛管理的具体效果是通过完成大量的六西格玛黑带/绿带项目得以实现的。这些项目之所以取得效果并推动企业的持续改进，是因为项目的目标与企业的战略相吻合。因此，企业在实施六西格玛之前，须制定或重新评价企业的战略。有的企业实施六西格玛失败的原因就在于企业没有明确的战略。
制定或评价企业战略的方法或模式很多，其中常用有战略要素评价矩阵、SWOT分析和企业战略的竞争性比较或基准评价(Benchmarking)。战略要素评价矩阵可以帮助企业战略决策者对企业外部或内部各个领域的主要优势与劣势进行全面综合的评价。SWOT分析通过分析企业内部的优势(Strength)、劣(Weakness)、以及企业外部面临的机会(Opportunity)利威胁(Threat)，确定企业的战略定位、战略方针利目标。基准评价可以通过与竞争对手的比较，确定竞争优势和劣势，制定致力于超越竞争对手的战略。另外一个确定企业的优势利劣势的方法是采用世界级企业的卓越绩效标准(如美国国家质量奖或中国国家质量奖评奖标准)进行自评，发现企业自身的问题并建立适当的竞争战略。
一旦确定企业的战略，下一步就是如何将企业的战略具体展开和付诸实施，这就需要将战略分解和制定从企业高层到基层的业绩考核指标，目前国际上普遍采用的方法是平衡计分卡(BalancedScorecard)，平衡计分卡通过对客户和市场、财务、企业内部、学习和发展四个方面的绩效考核将企业战略逐步展开。组织上的准备工作包括确定六西格玛倡导人，六西格玛倡导人应由企业的高层领导担任，全面负责六西格玛推广工作，包括项目选择、协调、评审、考评等。
5. 六西格玛项目选择
项目选择对六西格玛的成功至关重要，项目选择不是黑带学员的个人行为，要有管理层参
与。在具体选择项目时，以下几点非常重要:
(1) 六西格玛项目的选择应与企业的战略目标一致，即六西格玛项目的成功将直接有利于企业战略的实现。
(2) 六两格玛项目拟解决的问题应是平衡计分卡中的弱项或通过其他方法确定的企业的劣势。
(3) 六西格玛项日所涉及的流程最好是跨职能的，流程中的问题有一定的复杂度，需要跨职能的团队合作才能完成。
(4) 项目成果是可以预计的，在项目开始前，财务方面专家要评价项目的预期收益指标。
具体来讲，在选择六西格玛项目时，重点从以下几个方面考虑改进的机会:
(1)顾客方面，采用恰当的方法研究顾客的需求和满意度水平。通过设计合理的问卷和统计分析确定顾客满意度水平和影响顾客满意度的主要因素，或通过问卷调查、电话访谈、拜访大客户、顾客投述等方法或渠道确定顾客的需求和顾客关键需求(CCR，Critical Customer Requirements)，并整理出关键质量特性(CTQ，Critical to Quality)。六西格玛项目应从顾客的关键需求出发，解决影响顾客满意度的关键因素。
(2)企业的内部流程方面，主要是分析平衡计分中的弱项指标或关键业绩指标(KPI，Key)基金项目:国家自然科学基金(70572044)，教育部新世纪优秀人才技术计划(NCET- 04- 0240)的弱项，明确这些指标和企业的关键业绩指标(如利润、现金流、成本或质量等)之间的关系，六西格玛项目选择的改进机会应是影响关键业绩指标的流程。
(3)竞争对手方面，主要是通过基准评价找山本企业与同业主冠(BestinClass)之间的差距，确定本企业的哪些流程是急需改进的流程。一般来讲，根据以上方面确定出的改进机会可能比较多，从这些改进机会中要筛选出优先改进机会作为六西格玛项目，另外在安排六西格玛项目时，要考虑企业的资源是否充分，项目之间有没有日标或资源上的冲突，项目本身属于黑带项目还是绿带项目等，一般，绿带项目相对于黑带项目在技术层面要简单一些，不如黑带项目复杂。
6. 六西格玛项目计划
确定六西格玛项目以后，需要根据六西格玛项目所涉及的职能部门确定跨职能的团队人员利项目组组长。项目组长一般是六西格玛黑带，他们是六西格玛管理变革的主力。
团队人选的确定标准:首先，成员应熟悉其业务流程，有较好的业务基础;其次，成员有强烈的业务改进意识和变革精神;再次，成员有良好的团队合作精神。作为项目组长，除具备上述团队成员应具备的素质外，还要具备良好的管理、沟通、和人际交往等方面的能力。
项目团队建立起来以后，为了明确项目的目标、内容和工作计划，需要建立团队宪章(Team Charter)，团队宪章主要包括:拟改进业务背景、改进机会描述、项目的目标、项目的范围、项目具体计划和团队成员。业务背景重点在于阐述本项目和企业战略之间或整体的业绩指标之间的关系:改进机会描述重点描述企业当前的业绩水平与顾客需求或企业战略目标之间的差距;项目的目标应以具体和量化的形式表明项目的总目标以及分阶段的目标;日的范围指出项目的起始点和终止点，以及项目所涉及到的职能部门，通过绘制拟改进过程的SIPOC图(供方-输入-过程-输出-顾客，Supplier-Input-Process-Output-Customer)来确定项目的边界:项目计划要用甘特图的形式具体列出开展本项目的活动计划，项目计划要尽量详细，要能通过项目计划看出项目执行过程中的关键节点、里程碑事件以及相应的评审点最后，在项目团队成员中要说明团队成员的来源、主要职责等。除此以外，为了保证项目团队的工作效果，还必须制定团队的行为规范，以防止团队工作的矛盾和内讧。
目前绝大部分企业实施六西格玛都是采用边培训边执行项目的方式，这个过程被称为学以致用(Action Learning)，DMAIC(Define，Measure，Analyze， Improve，Control)是六西格玛业务改进最常用的模式，下面简单介绍一—下DMAIC流程。
(1)界定(Defne)
项目界定是六西格玛项目成功与否最为关键的阶段，主要:工作内容包括改进机会的确定、绘制SIPOC图、确定顾客的需求和关键质量特性、绘制详细流程、项目团队的建设等等，前面已经简单介绍过，不再赘述。
(2)测量或测评(Measure)
测量阶段在于首先要明确测量的对象、方法和指标，定义测量过程，确定过程输出指标和CTQ之间的关系、过程输出指标和输入指标、过程指标之间的关系，进行测量系统分析。测量阶段的目的是保证项目工作能够采用正确的方法、测量正确的指标、测量结果的变异尽可能小，保证后续分析阶段使用的数据准确可靠。
(3)分析
分析阶段的目的是要找出影响业绩指标的关键的、潜在的原因，由于六西格玛项目的复杂性，如果没有科学的数据分析，难以保证能够找到真正的、根本的原因。因此分析阶段要综合采用各种统计方法利管理技术，进行数据的统计分析、比较试验、缺陷分析、变异来源分析、相关分析和回归分析、失效模式和效应分析(FMEA)、作业增值性分析等。
(4)改进
改进阶段主要是基于分析阶段所找到的根本原因，大胆地提出问题解决方案。对于有些工程技术问题，实验设计(DOE，DesignofExperiments)技术可以用于过程参数优化或产品设计改进。在本阶段，一些非传统的创造性思维方法也是非常有帮助的。改进方案要进行评价和筛选，可以采用一些综合评价技术进行方案的选择。为了保证方案实施的成功，有必要进行一些局部试运行试验，对改进方案进行验证。
(5)控制
控制的目的在于保持项目的成效，在控制阶段，要在质量管理体系中及时更新流程改进后的程序文什或作业指导书，建立过程控制系统和失控行动方案，采用统计过程控制的技术对过程进行实时监控。另外，在本阶段，将项目成果进一步向其它类似的业务流程推广也是一项重要的任务。
为了保证项目严格按计划执行，需对项目进行定期的阶段评审。企业的高层领导、六西格玛倡导人等参加项目评审，发现项目执行过程的问题后要及时采取纠偏行动。在项目界定阶段，重点评估项目界定是否明确、目标是否量化和切实可行、团队构成是否合理、计划是否可操作等，在测量阶段，重点评价测量项目是否有意义、测量的数据是否真实可靠、测量系统是否可以接受等。在分析阶段，重点评审是否找到了问题的根本原因，分析工具和分析结果是否可靠等。在改进阶段，重点评审改进方案的可行性、效果和改进方案实施计划等。在控制阶段，重点评审过程控制系统和控制方法的有效性，保持改进的成效。
7. 项目效果评价和成果表彰
项目效果的评价分为两个方面，一是直接的经济效益评价，一般由财务部门配合完成。直接经济效益评价指标包括投资收益比、净现值、收益率等。二是间接效益评价，主要包括项日所带来的管理水平的提高、员工士气提升、环境改善以及项目带来的社会效益等。效果评价和宣传可以起到明显的示范作用，对于进一步推广六西格玛工作至关重要。另外，项目成员，根据他们在项目工作中的表现，授予六西格玛黑带或绿带。这些黑带或绿带以后要持续完成更多的六西格玛项目，在企业内部进行六西格玛培训，并有责任发现和培养更多的人加入到六西格玛持续改进活动之中。 收起阅读 »
六西格玛真的不再流行了吗
悟空问答上有一个提问，“为什么现在六西格玛不再流行了”，目前已经有142个回答，36万阅读量。从这些回答来看，大家普遍感觉企业没有以前那么热衷于六西格玛，甚至一些企业导入六西格玛后，高层领导和员工对其印象负面，导致热情下降，乃至停止了六西格玛项目。归结起来，六西格玛在企业内出现如下一些情况，
相信这些问答都是作者亲身经历或感受，一定程度上反应六西格玛在我国企业应用的客观状况。在我看来，六西格玛不再流行只是一种表面现象，有大家对新事物的热情逐渐消退的自然现象，更多的是随着越来越多的企业导入六西格玛，它的思想、方法已经逐步植入企业的日常管理中，尤其是一些管理优秀的企业。当然，六西格玛在落地或操作中也确实发生很多的问题，甚至有些企业走入误区，六西格玛没能真正发挥作用。
本文从六西格玛的适用性，执行误区与感知偏差三个方面来分享下对“为什么六西格玛不再流行”这个问答的一些理解与看法。
首先，六西格玛的适用性问题。任何一种管理方法，工具或系统，都有自己的适用领域与范围，不可能包治百病。
其次，六西格玛的执行误区。六西格玛导入与执行中的一些问题，导致没有达到预期的效果，甚至带来一些负面的印象，六西格玛成了最后的背锅侠。
最后，对六西格玛的感知偏差，给人六西格玛不再流行的错觉。
总体来说，六西格玛已经在越来越多的企业得到应用，六西格玛有它自己的优势，同时也有自己的适用范围，以及对企业配套的系统、机制与投入要求。企业导入六西格玛应该作为一个系统工程，提前收集各方面的需求和意见，结合企业环境，做好规划。真正能通过六西格玛在企业建立起持续改进的系统和机制，打造持续改进的文化。
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- 企业导入六西格玛收效不大，或没能达成预期的成效，部分管理者认为六西格玛不适合中国国情或自己的企业环境。六西格玛导入投入大，包括顾问费用，人员投入，项目资源投入等，而在一些企业收效并不大。部分管理者认为是其不适应国情或自己的企业环境，如科层制的组织，相对不尊重流程规则，重结果轻过程，不求有功但求无过的保守心态等，导致六西格玛落地困难。一些六西格玛开创企业或标杆企业，面临经营下降的案例，如摩托罗拉，通用电气等，也让大家对六西格玛方法产生怀疑。
- 六西格玛落实过程中形式主义。有的公司为推广六西格玛，把培训认证等与员工的KPI、奖金和职级挂钩。很多人以认证为目的去做项目，把平常做的工作包装成六西格玛项目。六西格玛成为了工作的目的而不是提升工作效率和效力的方法，它的要求带来额外工作，成为负担；有些企业片面追求工具的应用，包括一些比较深奥的统计工具。
- 六西格玛不能在企业持续开展下去，像一场运动。好几位曾经的黑带都提到自己只是在认证的时候做过一两个六西格玛项目，后续无项目可做，只有转行，甚至不得不离职。
相信这些问答都是作者亲身经历或感受，一定程度上反应六西格玛在我国企业应用的客观状况。在我看来，六西格玛不再流行只是一种表面现象，有大家对新事物的热情逐渐消退的自然现象，更多的是随着越来越多的企业导入六西格玛，它的思想、方法已经逐步植入企业的日常管理中，尤其是一些管理优秀的企业。当然，六西格玛在落地或操作中也确实发生很多的问题，甚至有些企业走入误区，六西格玛没能真正发挥作用。
本文从六西格玛的适用性，执行误区与感知偏差三个方面来分享下对“为什么六西格玛不再流行”这个问答的一些理解与看法。
首先，六西格玛的适用性问题。任何一种管理方法，工具或系统，都有自己的适用领域与范围，不可能包治百病。
- 六西格玛工具方法主要是通过流程的改进，提升质量、效率、安全等，相对地适用于企业内确定性强的运营类工作。而经营一家企业，除日常运营外，战略选择、财务投资与运作、人力资源管理、市场开拓等相对不确信性工作还很多。人们常说企业有N中死法，六西格玛也只能是帮助规避潜在的几种而已，我们也不用去神化它。另外，当前相对较火的互联网企业，产品开发采用迭代式开发的思路，互联网企业运营也有自己独特的模式和方法，这些思路与六西格玛解决问题的思路是有区别甚至相反的，六西格玛在这些企业的应用也相对不多。
- 六西格玛的目标主要是提升现有业务和流程的能力，把企业做精、做强。而现在很多老板或管理者还是习惯于简单直接的扩建生产线、多元化、并购重组、上市等方式来扩张，追求财务目标。在这种情况下，用六西格玛的改进系统来做大做强一个现有的企业，难以引起这些管理者的重视与关注。
- 六西格玛采用的是持续改进思路，而不是休克式疗法，管理者对六西格玛需要有合理的期望。可能是受一些夸大和片面的宣传影响，企业对导入六西格玛抱有过高的期望，在企业面临困境的时候希望它能成为救命稻草，有立竿见影的效果。六西格玛不是万能药，在执行过程中也需要企业付出相应的精力。六西格玛的持续改进思路，需要时间的积累才能有突破性的改进成果，逐步形成文化。我们看到的知名六西格玛应用企业的成果，都是几年甚至十多年长期坚持得来的。
其次，六西格玛的执行误区。六西格玛导入与执行中的一些问题，导致没有达到预期的效果，甚至带来一些负面的印象，六西格玛成了最后的背锅侠。
- 六西格玛在企业内缺乏相应的系统支撑。很多企业把六西格玛作为一种管理方法和工具，在企业内主要是培训、项目训战、考试认证。而相应的项目识别、执行监控、改进激励等机制以及持续改进文化打造等方法的工作缺失或被忽视。从悟空问答反应的情况看，很多六西格玛做成了一个培训项目，六西格玛持续推进困难，收效甚微。六西格玛适于有大量流程性的运营工作，适用于各个不同行业。但企业应该将它作为一个系统，上升到企业战略，将企业打造成一个在质量、效率、成本、安全等方面具有核心竞争力且能自我不断改进的组织。
- 六西格玛工具化、技术化、甚至政治化。六西格玛项目过程是团队的智慧与协作，很多工具方法是帮助团队来头脑风暴，结构化思考。而现实中，很多项目组长（主要是黑带或绿带）召集一次团队会议非常困难，在这样的情况下，项目组长为完成任务，就简单地把在做的或已知的原因或方案用六西格玛包装一下以完成任务。这样六西格玛不仅没成为帮助项目分析解决问题的工具，反而成为了一个负担，额外的工作。此外，有些黑带,绿带为给业务领导汇报项目时，不重点讲业务发现、业务方案与改进结果，而大谈应用了什么高深的工具，展示一些深奥的图表、数据来追求与众不同，给管理者和其他周围的同事带来负面的印象。
- 多种管理活动在企业运动式导入。这些年企业不断推行质量管理体系、卓越绩效、TQM、流程再造、流程管理、运营管理、ERP、精益等，这些管理方法与六西格玛基本是相同的理念，从不同的视角切入企业进行管理变革。很多企业不断追求热点，给人感觉是一个又一个的运动。企业真正需要做的统筹规划，在任何一个管理活动导入之初就想好如何从一个运动逐步走向常规管理
最后，对六西格玛的感知偏差，给人六西格玛不再流行的错觉。
- 六西格玛已经内化成文化。随着企业六西格玛的推进，它已经逐步内化成为公司的文化，大家对新事物的热情下降，特意提六西格玛的人可能少了。比如有的企业，虽然没有明确的六西格玛要求，但如果你汇报时没有客户需求，没有数据，没有流程化解决方案，一定会被不断挑战；在网上搜索下知名企业的中高层职位的要求，很多都有明确的六西格玛经历要求；我曾经一起工作过的黑带，基本上都在跨行业、跨岗位上有了更大的发展，无不认为六西格玛对其职业发展有极大的帮助并在新的岗位上持续应用，只不过形式上没有那么正式。用六西格玛里的Kano模型的说法，六西格玛工具方法已经从愉悦要求变成了企业对员工的基本要求。
- 最后一点是幸存者偏差。任何一种新管理方法的引入带来的变革，都是打破当前的平衡。必然对现有方法和工作模式产生冲击，也会遭遇一些成见或偏见的抵触。所以实施过程中一定会有人认为好，有人认为不行，还有多数人进行观望。悟空问答上，在提问者预设“六西格玛不再流行了”这个问题下，回答者多数应该是有过六西格玛痛苦经历，并不能代表六西格玛真正在国内推广的全貌。
总体来说，六西格玛已经在越来越多的企业得到应用，六西格玛有它自己的优势，同时也有自己的适用范围，以及对企业配套的系统、机制与投入要求。企业导入六西格玛应该作为一个系统工程，提前收集各方面的需求和意见，结合企业环境，做好规划。真正能通过六西格玛在企业建立起持续改进的系统和机制，打造持续改进的文化。
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用精益六西格玛改进交期的一点思考
交期是企业运营的几个最关键绩效指标之一，也是精益六西格玛改进的一个重点业务领域。本文结合企业应用精益六西格玛进行交期改进的实践经验，按精益六西格玛改进系统的思路进行总结，希望提炼一套交期精益六西格玛改进的套路打法，与各位分享探讨。
一、交期的业务特点
与企业的其他关键运营指标，如安全、质量、成本、客户满意度相比较，交期具有自己的特点，交期改进时需要考虑
- 交期涉及的职能部门多。影响交期的因素涉及企业运营方方面面，直接影响交期的职能部门就有市场、生产（或服务交付）、计划、采购、物料、工程、质量等部门，其他的行政、人事、财务等部门也间接影响交期。交期是全公司所有业务部门共同作用的结果。所以交期改进涉及面广，需要将影响交期的因素分层分级到范围合理的，操作性强的改进项目
- 交期流程接口多，断点多。部门间相互影响，需要打破部门墙，拉通从订单到交付的端到端流程。交期改进一定要企业高层亲自参与，至少是总经理或COO作为项目的Champion来推进改进。交期问题中还涉及很多业务矛盾的平衡问题，如计划与生产的矛盾，市场需求与产能的矛盾，生产与工程的矛盾，工序之间的矛盾，质量与交付的矛盾等。Champion站在全局的角度，对这些问题进行把握与决策，制定相应的规则、制度和流程
- 影响交期的外部因素多。在激烈的市场竞争环境下，企业往往为满足客户定制化需求，生产的产品种类多，即使同一品类，也有很多定制化要求。另外客户的一些紧急订单，不平衡的订单需求等，对生产计划安排都会造成极大的影响。前期订单处理也涉及跟客户的大量确认工作，往往面临客户配合的问题。其他一些意外事件，如今年的疫情都会直接影响交期。所有这些因素，都是企业内部改进团队难以控制，而是要去主动适应与应对的
- 交期与影响因素之间通常呈线性关系。交期是一个时间类指标，各流程或工序的时间相加就得到整个订单的生产时间，每个因素影响多大是可以直接测量得到的。几乎很少交期影响因素的交互作用。所以交期改进的战略分解操作性强，单个项目的贡献容易度量比较
二、交期战略分解与改进项目识别
精益生产最主要的思想就是拉动。交期影响因素众多，企业导入精益难以直接从拉动开始，如拉动生产可能需要更多的生产线切换，如果现有生产线缺乏柔性，换模时间长，拉动就会损失较大的工序产能，可能造成生产瓶颈，最后发现根本拉不动。所以企业推行拉动生产前，先对现有生产方式的交期进行改进，改进到一定水平，拉动生产就是自然而然的事情了。
影响交期的因素涉及企业运营方方面面，交期的改进需要进行战略分解，将其分解成一个个操作性强的项目。战略分解采用流程诊断思路，参考MECE原则（Mutually Exclusive Collectively Exhaustive, “相互独立,完全穷尽”）。交期战略通常要经过三级分解，才能到可改进的项目级别。
第一级：产品和订单的层别
现在生产单一产品的企业几乎不存在的，通常都是有多个产品线。第一级层别按产品线，每个产品线成立独立项目进行改进。同一产品线，也是多个型号同时生产，同一产品线的不同型号，如有不同的工艺流程，对生产周期有显著影响，按产品型号进行分类层别。此外，订单类型也是一个关键因素，需要层别出来。比如大批量分批次交付单与小批量一次性交付订单，急单，补料单、工程实验单，生产首批次试验单，特殊产品订单（工艺要求更高，只能在特定的设备或条件下生产）等。一些特别类型的订单可能通过针对性的流程设计与优化，就能提升这类定单的交期。理论上层别后的产品生产周期的分布图呈现正态分布。
第二级：职能级分解
交期涉及的跨职能部门多，所以需要按照一定的逻辑分解到相应的职能部门。
交期是一个时间指标，交期的目标是最终交付日期满足客户交期要求。几个重要的时间节点如下
交期中有4个关键时间段
- 订单确定到客户交期。这一部分主要是市场和销售决定的，影响交期的因素包括客户的交期合理性，定单产品分布，订单平衡等。这部分通常是比较难以控制的，可能涉及市场策略、战略选择的问题。但也可以通过订单评审、交付提前介入、规则策略明确、信息分享、销售策略等方法进行优化
- 订单确定到开料。这是生产准备过程，主要涉及计划部、生产部、物料部、工程部、采购部等。可能的改进机会包含订单处理、工程文件准备、库存优化减少欠料比例、物料获取时间优化、工装夹具准备时间降低等
- 开料到交付。这主要是生产或服务交付的过程，涉及计划、生产、品质、工程等部门，如有外包还涉及采购、工程、仓库等。这里面的影响因素相对更多，改进机会也比较多，可能需要进一步分解。包括工序产能提升，设备OEE（涉及很多机会，参考相应专题），品质异常处理，工艺优化，生产计划安排等
- 交付到补单交付。这是一种特殊的需要补单的情况，潜在的改进机会可能包括补单处理优化、生产计划安排、仓库管理优化等
第三级：工序级分解
对影响较大的工序，如复杂加工工序，可以做工序级的进一步分解。工序停留的时间建议分为等待时间与生产时间两部分。通过分析生产时间和等待时间的分布情况，进一步识别潜在改进机会
- 生产时间离散：表明工序中的异常较多，如设备故障、品质异常问题处理、安全事故等问题
- 生产时间集中，但时间长：这与工艺自身能力有关，可能需要技术的改进与新工艺导入
- 生产等待时间集中，时间长：工序可能存在产能不足，生产线切换时间长，设备OEE低等问题
- 生产等待时间离散：订单不平衡，考虑从计划安排、订单平衡等上寻找改进机会
三、项目执行
通过上面的分析，影响交期的因素非常多，改进项目大体含如下几类
- 规则与策略类：当前无明确的规则、流程、策略导致执行混乱，需要梳理建立规则与流程
- 常规项目类：方案明确，制定计划立即执行。如采购瓶颈工序的新设备
- 事务处理时间类：如订单处理、工程确认、采购等项目，比较适合用精益的方法
- 质量类：设备故障、品质问题、安全问题，比较适合用六西格玛方法
- 研发类：对瓶颈工序突破性、创新性的改进需求。如柔性生产线改造
交期改进涉及面广，不能期望一两期项目就能够有突破性改进。交期应该作为公司级变革项目启动，指定MBB或黑带做专职的项目群经理，COO或总经理做Champion，负责交期项目整体协调、监控与推进。交期战略分解后的改进项目作为交期整体项目下的子项目。交期项目分阶段进行，分别制定长期目标与阶段目标。交期改进分别制定长期目标与阶段目标。长期目标是具有挑战性的突破性目标。分阶段目标结合公司现状，当前水平及识别出的改进项目，综合来定。
每个项目阶段，项目经理，项目倡导人与公司管理层就阶段范围、目标达成一致，并提前识别项目范围外对交期有重大影响的因素（正面影响或负面影响），管理好各利益相关方的预期。如产品结构重大变化，极端事件如肺炎疫情对交期的影响等。针对这些影响因素做出项目阶段假设，以更好地反应阶段改进成果。
后续改进项目的推进，参考精益六西格玛项目监控机制，不再赘述。
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优思学院｜金融业也需要六西格玛吗？
原载于优思学院知乎号
20世纪90年代以后，全球服务业，尤其是金融业开始逐渐接受六西格玛。美国金融业巨头在引入六西格玛方面起到了积极的榜样作用。
花旗、美洲银行、美林、AIG等大型金融业集团先后将六西格玛作为一定范围内的改善方法，进而大规模在全球范围内推广。后来者也纷纷效法，并且大有赶超之势：汇丰银行的“卓越运营”（Operational Excellence）部门在全球范围内主导了一场宏伟的六西格玛战略，并且获得了非常客观的投资回报。这使得金融行业成为全球六西格玛应用的一个非常重要而又庞大的市场。
在管理新名词、新概念漫天飞舞，咨询顾问众多的今天，六西格玛这个略带神秘感的管理方法如何得以登堂入室，并且受到高高在上的金融业高级主管们推崇？国内的金融企业，又应该如何从中得到经验、教训和发展的动力？
首先要认清的是，和CRM, ABC, SPM, BSC之类的理念不同，六西格玛原本并不是什么新玩意。而在制造业，六西格玛就更不是什么新鲜事了。直到今天，仍然有不少制造企业“没有推行六西格玛” ——千万不要被文字所迷惑，早在六西格玛诞生以前，它的“前身”，也就是利用统计方法改善质量这一事实，已经存在很久了。从摩托罗拉把用于质量改善的一系列统计工具和项目推行方法打包成“Six Sigma”以后，枯燥的统计方法一下子被提升到了管理工具包的层面：不仅仅是统计手段，还有系统改进、流程改善等附加手段。
伴随着近三十年来经济全球化的大潮和企业竞争的不断升级，六西格玛也从质量改善方法逐渐被拓展到对其他关键业务功能和指标的改善，如成本，库存，采购，市场，销售，研发、人事等。六西格玛甚至被应用于对其他企业管理、运营系统进行改善，如市场上有些制造企业声称他们使用六西格玛成功提升了该企业的SAP软件应用效率！
而在金融行业，六西格玛可以发挥作用的方面也已经被先行者们反复证明了。和制造业不同，金融业的主要产品是服务，产生产品的过程完全来自事先设计的“业务流程”。流程的好坏，直接决定了客户眼中的产品质量，最终在客户端以“客户满意度”的形式、在内部以“流程效率”的形式表达出来。
以贷记卡挂失为例，来看看国内某银行的流程：
首先客户要通过电话挂失（否则就要去银行两次才能够挂失），通常对银行繁琐而又语焉不详的语音电话需要相当的耐心去适应。
电话挂失后1周，客户需要亲自上门，记住，不是该行任意一家营业部的门，而是该卡初始发卡行的门
经过5－60分钟不等的排队时间，去填写挂失申请单
填完后，柜台工作人员用各种公章私章在4、5联单据上乒乒乓乓盖好
如果你需要办理新卡以取代丢失的卡，那么你还要填写贷记卡申请单据，尽管你知道你早已填写过一份，并且那一份也许已经被输入银行的运营系统，原始单据正躺在银行的某一个仓库里头
填写完毕后，仍然是乒乒乓乓的盖章；然后，谢天谢地，领到一张新卡片
如果你直接注销已经挂失的卡，那么在完成挂失后，还要填写另一张注销单据，以完成注销
为什么一件简单的挂失需要这么多复杂的流程和漫长的客户等待时间？客户为什么要为这些根本不需要的“冗余流程” 买单？对银行来说，一个优秀的银行企业，是不应该把投资人和客户的钱浪费在根本不产生价值的流程上的。不幸的是，直到今天，这样的浪费和冗余普遍存在于国 内金融业。通常，我们把这种浪费和冗余统称为流程损耗（Process Waste）。
下面，我们大概分析一下银行业的流程损耗（Process Waste）主要体现在哪些方面：
1.等待
等待是国内银行业的最典型也最明显的问题。比较常见的等待有：
门店排队，等待服务
银行内部审批、排班导致的客户等待，分为现场等待和非现场等待
流程设计导致的等待，如办理信用卡时的信用审核等待、挂失银行卡的等待
2．流程冗余
收集一些并不需要的信息
重复收集早已收集的信息
放权不够，过度审批
3．缺陷：
产品设计缺陷：有些银行产品一推出就存在不少先天缺陷，如网上银行安全性，电话银行的录音电话应答设计等
流程系统性缺陷
人为缺陷：错把30000当3000给客户
4．人和物的过度移动
营业所工作人员，尤其是内务管理人员每天要上上下下前前后后在不大的营业空间内走上好几公里路，不夸张。因流程设计使得人员过度移动，又反过来影响流程效率，令流程损耗增加；各种单据、物品在银行内部随审批、保管的需要被过度移动同样带来不必要的浪费和损耗。
5．库存
服务业也有库存。和制造业类似，各种中间处理单据、未完成的工作任务都以库存文档的显示体现。库存占用了不必要的空间和资源，增加了流程等待时间，降低了运营效率。
在基本分析了银行业的流程损耗后，我们不难看出，一个结果良好设计的业务流程是多么重要。不好的流程，不仅仅可以产出巨大的浪费，还可以产生质量低下的服务产品，和不满意（进而导致流失）的客户。
成功的感受总是如此相似，而失败的原因则总是各不相同。人人都渴望成功。各家金融公司对于自己的“成功”，无一例外的总结成：高层支持，战略重视，制度改造，工具正确……在明媚的外表下，谁知道到底发生了什么？真的成功了吗？
魔鬼总在细节里。对于大型项目，涉及面广，牵涉的利益太多，没有详细的组织，周密的计划，严谨的执行和对困难的充分估计，失败倒应该是缺省值。金融业六西格玛的推行，远远不止进行招标，然后把项目全部交给一个咨询公司那样简单。
当我们研读大洋彼岸的成功，并准备按图索骥，一展宏图的时候，可曾想过，在这些简单成功法则的背后，有着多少不可告人的困难，痛苦，犹豫，秘密？
六西格玛的核心，是将统计方法所代表的量化分析手段作为问题分析和决策支持的主要依据，在企业组织内部推行。而推行是需要人和制度的支持的，如果说方法、工具是基础，那么“人事”部分则可以理解为上层建筑。六西格玛的成功除了要求统计方法、统计工具的 正确性之外，还要求和人相关的部分的高度可控性：恰恰是这一部分本身就具有非常大的不确定性。那么问题就是：淮南之桔，如何成为淮北之枳？这实在是个全人类的话题。历史上对此事的争论汗牛充栋，其过程不乏惊险、血腥。好在终于有了些可以参照的结果，比如“洋为中用”，“师夷长技以制夷”，还有“拿来主义”。
就技术层面而言，一个良好的制度设计，是可以让不可控变成部分可控，从而部分复制先验的成功模式的。这里，我们首先讨论六西格玛成功的基础部分，也就是工具和方法问题。
带着这样的想法，笔者在不久前参加的某国际六西格玛组织在国内举办的研讨会上，偶遇韩国一家六西格玛咨询机构的管理人员。谈及韩国金融业的六西格玛推行现状，该高管坦言：很难说是“成功”了。原因其实非常简单，也是众人从未想过、考虑过的非常基础的问题：工具问题。
照理说工具问题应该容易解决，因为那么多的专业六西格玛咨询公司，他们的基础职责，就是给客户培训，让他们用上正确的统计方法和软件工具。
我们再来看看韩国的情况吧。早期进行六西格玛导入的时候，对统计方法和软件工具根本没有考虑过，主要原因在于，早期导入的确不需要太复杂的工具和方法。不要说专业软件工具，哪怕使用Excel也可以解决不少问题。
几年以后，随着六西格玛逐渐深入，被管理层认可，六西格玛的应用也从早先的试验项目渐渐扩展的各业务部门，早期没有过多考虑的问题就凸显了出来：金融行业的数据量大，业务繁重，对软件工具的平台兼容性、速度、可处理的最大数据量等硬指标有着非常高的要求。早先被大规模采纳的六西格玛软件这时居然成为了六西格玛应用的瓶颈之一。
举例来说，一个中等规模的银行，每天的交易数据超过100GB是非常普遍的（大银行甚至可以到TB级）。这样数据并不算大，甚至不能称其为“海量数据”，却使得软件工具的重要性被空前提升了。
且不说多达上百GB的数据了，1、2百万行，几十列的数据表对于金融业是再普通不过的日交易记录（或者call center每日呼叫记录）了。目前主流的六西格玛软件，到底能不能处理大数据量？能够以什么样的速度处理大数据量？六西格玛工具如何才能避免成为金融业流程损耗的一部分？
本着严谨、客观的态度，下面对JMP软件的测试数据供参考：
测试平台采用DELL笔记本电脑，2G主频的Intel芯片，2G内存，Windows XP平台。分别测试了100万行（2列），200万行、300万行数据。百万行级别的数据量是金融行业常见的数据容量。测试结果是，如果对100万行数据进行操作，JMP耗时约3秒。当数据量扩大到500万行时，JMP只需要大约9秒钟。
出于服务业特别是金融行业大数据量的特点，对大数据量的支持和运算能力对这个行业六西格玛的实施就显得尤为重要了，也日渐成为六西格玛实施者考虑的重要议题之一。一些企业在六西格玛实施之初使用了简单的统计分析工具，这些工具在一定程度上暂时满足了相关人员的分析要求，随着需要分析的数据量的增加，就要求这些企业对六西格玛统计分析软件进行重新选择，就会产生较大的转型成本，也给相关工作人员带来较大的不适应性。近来美国银行用JMP代替了其原来使用的统计分析软件就是案例之一。
随着六西格玛在企业内部的深入，所有的部门都将与此息息相关。我们建议企业在选择六西格玛软件时，应该从企业自身的实际出发，选择适合企业自身特点和要求的六西格玛统计分析软件，让六西格玛管理方法在尽量短的时间内发挥其应有的效能。
和制造业不同，金融业的一切都和流程紧密相连。流程某种程度上说就是金融业的产品，客户满意度，就是对这种产品的关键考量指标。从业务类型来说，这两年以信用卡业务为代表的零售银行在国内特别的热火朝天。其原因，我想更多是由于国有大银行在对公业务方面有着多年的根基，规模上有着先天优势，而众多以后来者身份出现的股份制商业银行自然把目光转向了零售银行。其实零售银行是一项更加赚钱的业务，零售银行是银行业朝市场化运营发展的极其关键的一步。中国银行业的将来，得零售者得天下。一些股份制商业银行开始拓展信用卡业务。最近两年，人们更是经常收到信用卡推销电话。
另一方面，客户对于银行信用卡业务的不满意也逐渐抬头，“推销的时候热情有加，退卡的时候态度恶劣”，“收钱积极，服务推诿”等反馈屡见不鲜。在不少客户的眼里，信用卡简直就是个陷阱。
所有这些现象，不由使我们反思：零售银行的市场份额如何理性扩大？如何对不同的客户群体推广不同的卡产品？如何进行合理的信用评分和信用风险监控？六西格玛如何提升信用卡业务的服务质量？
各家银行的销售策略决定了发卡时的信用选择。而这些行为，无论严谨，还是随意，都把问题推到了售后服务部门：推销得时候，总是热情有加的。以某世界级大银行为例，该行的信用卡售后服务主要通过电话银行、网上银行和邮件三个渠道进行。而和客户互动效果最好的，就是电话银行。电话银行的客户满意度，相当大的决定了客户对于整个服务体系的满意程度。该行推进了一系列六西格玛改进活动，以提高电话银行的客户满意度：
在开展项目之前，该行开展了一系列VOC（客户之声）项目，以了解目前客户满意度处于何种水平，以及目前水平和市场平均水平、市场最好水平之间的关系，以确立改进方向
定义阶段：确定待改善的业务流程，通过一系列定性分析方法确定影响满意度的关键输入参数
测量阶段：建立测量计划，收集数据
分析阶段：用统计方法和高级建模方法对数据进行分析、交叉验证分析结果
改善阶段：模拟现实工作环境数据，对步骤4产生的满意度方程进行反复验证，并工具验证结果有选择的进行具体改善
控制阶段：分析阶段性改善目标，进行过程能力分析……
提升改善目标，扩大改善范围，进入持续改善阶段
在该行的六西格玛项目中，对高端统计方法的正确使用对于缩短项目周期、提升项目的效果起到了非常关键的作用。以分析阶段为例，面对庞杂的业务数据，如何一下子找到影响满意度的关键指标殊为不易：因为这些数据逻辑关系复杂，各种X因素之间交互影响很多，如果没有一个先验的“满意度模型”，用统计方法需要大量的时间、非常专业的统计人员进行分析和反复证明。
为了解决这个问题，他们大胆采用了数据挖掘方法中的决策树进行建模。数据挖掘是金融业大量采用的高端建模方法。和传统统计方法不同，数据挖掘更善于发现大规模数据中的复杂逻辑关系，并且迅速建立模型。而决策树又是数据挖掘工具中最易读、易用的建模方法。而来自call center的数据量容量巨大，对统计工具的吞吐量、速度和建模能力都提出了很高的要求。
在这个项目中，该行采用了全球数据挖掘领导厂商SAS的高端六西格玛统计发现软件JMP。
通过数据挖掘，对日电话量高达几十万乃至于上百万的客户电话数据进行满意度相关的模型分析，该行在短短1天之内就确定了关键X因子，并且找到了最佳的X因子组合。接下来，用多元回归对数据挖掘结果进行交叉验证，进一步保证不同分析方法对于同一数据进行分析的一致性。而后续的模拟、改进项目表明，该行的客户满意度迅速提升到了一个令人满意的水平，并且通过这个六西格玛项目大大降低了call center的运营成本，达到每年节约200万英镑的规模！
事实表明，统计方法、工具的先进性，对金融业六西格玛项目的成功具有非常重要的作用。 收起阅读 »
20世纪90年代以后，全球服务业，尤其是金融业开始逐渐接受六西格玛。美国金融业巨头在引入六西格玛方面起到了积极的榜样作用。
花旗、美洲银行、美林、AIG等大型金融业集团先后将六西格玛作为一定范围内的改善方法，进而大规模在全球范围内推广。后来者也纷纷效法，并且大有赶超之势：汇丰银行的“卓越运营”（Operational Excellence）部门在全球范围内主导了一场宏伟的六西格玛战略，并且获得了非常客观的投资回报。这使得金融行业成为全球六西格玛应用的一个非常重要而又庞大的市场。
在管理新名词、新概念漫天飞舞，咨询顾问众多的今天，六西格玛这个略带神秘感的管理方法如何得以登堂入室，并且受到高高在上的金融业高级主管们推崇？国内的金融企业，又应该如何从中得到经验、教训和发展的动力？
首先要认清的是，和CRM, ABC, SPM, BSC之类的理念不同，六西格玛原本并不是什么新玩意。而在制造业，六西格玛就更不是什么新鲜事了。直到今天，仍然有不少制造企业“没有推行六西格玛” ——千万不要被文字所迷惑，早在六西格玛诞生以前，它的“前身”，也就是利用统计方法改善质量这一事实，已经存在很久了。从摩托罗拉把用于质量改善的一系列统计工具和项目推行方法打包成“Six Sigma”以后，枯燥的统计方法一下子被提升到了管理工具包的层面：不仅仅是统计手段，还有系统改进、流程改善等附加手段。
伴随着近三十年来经济全球化的大潮和企业竞争的不断升级，六西格玛也从质量改善方法逐渐被拓展到对其他关键业务功能和指标的改善，如成本，库存，采购，市场，销售，研发、人事等。六西格玛甚至被应用于对其他企业管理、运营系统进行改善，如市场上有些制造企业声称他们使用六西格玛成功提升了该企业的SAP软件应用效率！
而在金融行业，六西格玛可以发挥作用的方面也已经被先行者们反复证明了。和制造业不同，金融业的主要产品是服务，产生产品的过程完全来自事先设计的“业务流程”。流程的好坏，直接决定了客户眼中的产品质量，最终在客户端以“客户满意度”的形式、在内部以“流程效率”的形式表达出来。
以贷记卡挂失为例，来看看国内某银行的流程：
首先客户要通过电话挂失（否则就要去银行两次才能够挂失），通常对银行繁琐而又语焉不详的语音电话需要相当的耐心去适应。
电话挂失后1周，客户需要亲自上门，记住，不是该行任意一家营业部的门，而是该卡初始发卡行的门
经过5－60分钟不等的排队时间，去填写挂失申请单
填完后，柜台工作人员用各种公章私章在4、5联单据上乒乒乓乓盖好
如果你需要办理新卡以取代丢失的卡，那么你还要填写贷记卡申请单据，尽管你知道你早已填写过一份，并且那一份也许已经被输入银行的运营系统，原始单据正躺在银行的某一个仓库里头
填写完毕后，仍然是乒乒乓乓的盖章；然后，谢天谢地，领到一张新卡片
如果你直接注销已经挂失的卡，那么在完成挂失后，还要填写另一张注销单据，以完成注销
为什么一件简单的挂失需要这么多复杂的流程和漫长的客户等待时间？客户为什么要为这些根本不需要的“冗余流程” 买单？对银行来说，一个优秀的银行企业，是不应该把投资人和客户的钱浪费在根本不产生价值的流程上的。不幸的是，直到今天，这样的浪费和冗余普遍存在于国 内金融业。通常，我们把这种浪费和冗余统称为流程损耗（Process Waste）。
下面，我们大概分析一下银行业的流程损耗（Process Waste）主要体现在哪些方面：
1.等待
等待是国内银行业的最典型也最明显的问题。比较常见的等待有：
门店排队，等待服务
银行内部审批、排班导致的客户等待，分为现场等待和非现场等待
流程设计导致的等待，如办理信用卡时的信用审核等待、挂失银行卡的等待
2．流程冗余
收集一些并不需要的信息
重复收集早已收集的信息
放权不够，过度审批
3．缺陷：
产品设计缺陷：有些银行产品一推出就存在不少先天缺陷，如网上银行安全性，电话银行的录音电话应答设计等
流程系统性缺陷
人为缺陷：错把30000当3000给客户
4．人和物的过度移动
营业所工作人员，尤其是内务管理人员每天要上上下下前前后后在不大的营业空间内走上好几公里路，不夸张。因流程设计使得人员过度移动，又反过来影响流程效率，令流程损耗增加；各种单据、物品在银行内部随审批、保管的需要被过度移动同样带来不必要的浪费和损耗。
5．库存
服务业也有库存。和制造业类似，各种中间处理单据、未完成的工作任务都以库存文档的显示体现。库存占用了不必要的空间和资源，增加了流程等待时间，降低了运营效率。
在基本分析了银行业的流程损耗后，我们不难看出，一个结果良好设计的业务流程是多么重要。不好的流程，不仅仅可以产出巨大的浪费，还可以产生质量低下的服务产品，和不满意（进而导致流失）的客户。
成功的感受总是如此相似，而失败的原因则总是各不相同。人人都渴望成功。各家金融公司对于自己的“成功”，无一例外的总结成：高层支持，战略重视，制度改造，工具正确……在明媚的外表下，谁知道到底发生了什么？真的成功了吗？
魔鬼总在细节里。对于大型项目，涉及面广，牵涉的利益太多，没有详细的组织，周密的计划，严谨的执行和对困难的充分估计，失败倒应该是缺省值。金融业六西格玛的推行，远远不止进行招标，然后把项目全部交给一个咨询公司那样简单。
当我们研读大洋彼岸的成功，并准备按图索骥，一展宏图的时候，可曾想过，在这些简单成功法则的背后，有着多少不可告人的困难，痛苦，犹豫，秘密？
六西格玛的核心，是将统计方法所代表的量化分析手段作为问题分析和决策支持的主要依据，在企业组织内部推行。而推行是需要人和制度的支持的，如果说方法、工具是基础，那么“人事”部分则可以理解为上层建筑。六西格玛的成功除了要求统计方法、统计工具的 正确性之外，还要求和人相关的部分的高度可控性：恰恰是这一部分本身就具有非常大的不确定性。那么问题就是：淮南之桔，如何成为淮北之枳？这实在是个全人类的话题。历史上对此事的争论汗牛充栋，其过程不乏惊险、血腥。好在终于有了些可以参照的结果，比如“洋为中用”，“师夷长技以制夷”，还有“拿来主义”。
就技术层面而言，一个良好的制度设计，是可以让不可控变成部分可控，从而部分复制先验的成功模式的。这里，我们首先讨论六西格玛成功的基础部分，也就是工具和方法问题。
带着这样的想法，笔者在不久前参加的某国际六西格玛组织在国内举办的研讨会上，偶遇韩国一家六西格玛咨询机构的管理人员。谈及韩国金融业的六西格玛推行现状，该高管坦言：很难说是“成功”了。原因其实非常简单，也是众人从未想过、考虑过的非常基础的问题：工具问题。
照理说工具问题应该容易解决，因为那么多的专业六西格玛咨询公司，他们的基础职责，就是给客户培训，让他们用上正确的统计方法和软件工具。
我们再来看看韩国的情况吧。早期进行六西格玛导入的时候，对统计方法和软件工具根本没有考虑过，主要原因在于，早期导入的确不需要太复杂的工具和方法。不要说专业软件工具，哪怕使用Excel也可以解决不少问题。
几年以后，随着六西格玛逐渐深入，被管理层认可，六西格玛的应用也从早先的试验项目渐渐扩展的各业务部门，早期没有过多考虑的问题就凸显了出来：金融行业的数据量大，业务繁重，对软件工具的平台兼容性、速度、可处理的最大数据量等硬指标有着非常高的要求。早先被大规模采纳的六西格玛软件这时居然成为了六西格玛应用的瓶颈之一。
举例来说，一个中等规模的银行，每天的交易数据超过100GB是非常普遍的（大银行甚至可以到TB级）。这样数据并不算大，甚至不能称其为“海量数据”，却使得软件工具的重要性被空前提升了。
且不说多达上百GB的数据了，1、2百万行，几十列的数据表对于金融业是再普通不过的日交易记录（或者call center每日呼叫记录）了。目前主流的六西格玛软件，到底能不能处理大数据量？能够以什么样的速度处理大数据量？六西格玛工具如何才能避免成为金融业流程损耗的一部分？
本着严谨、客观的态度，下面对JMP软件的测试数据供参考：
测试平台采用DELL笔记本电脑，2G主频的Intel芯片，2G内存，Windows XP平台。分别测试了100万行（2列），200万行、300万行数据。百万行级别的数据量是金融行业常见的数据容量。测试结果是，如果对100万行数据进行操作，JMP耗时约3秒。当数据量扩大到500万行时，JMP只需要大约9秒钟。
出于服务业特别是金融行业大数据量的特点，对大数据量的支持和运算能力对这个行业六西格玛的实施就显得尤为重要了，也日渐成为六西格玛实施者考虑的重要议题之一。一些企业在六西格玛实施之初使用了简单的统计分析工具，这些工具在一定程度上暂时满足了相关人员的分析要求，随着需要分析的数据量的增加，就要求这些企业对六西格玛统计分析软件进行重新选择，就会产生较大的转型成本，也给相关工作人员带来较大的不适应性。近来美国银行用JMP代替了其原来使用的统计分析软件就是案例之一。
随着六西格玛在企业内部的深入，所有的部门都将与此息息相关。我们建议企业在选择六西格玛软件时，应该从企业自身的实际出发，选择适合企业自身特点和要求的六西格玛统计分析软件，让六西格玛管理方法在尽量短的时间内发挥其应有的效能。
和制造业不同，金融业的一切都和流程紧密相连。流程某种程度上说就是金融业的产品，客户满意度，就是对这种产品的关键考量指标。从业务类型来说，这两年以信用卡业务为代表的零售银行在国内特别的热火朝天。其原因，我想更多是由于国有大银行在对公业务方面有着多年的根基，规模上有着先天优势，而众多以后来者身份出现的股份制商业银行自然把目光转向了零售银行。其实零售银行是一项更加赚钱的业务，零售银行是银行业朝市场化运营发展的极其关键的一步。中国银行业的将来，得零售者得天下。一些股份制商业银行开始拓展信用卡业务。最近两年，人们更是经常收到信用卡推销电话。
另一方面，客户对于银行信用卡业务的不满意也逐渐抬头，“推销的时候热情有加，退卡的时候态度恶劣”，“收钱积极，服务推诿”等反馈屡见不鲜。在不少客户的眼里，信用卡简直就是个陷阱。
所有这些现象，不由使我们反思：零售银行的市场份额如何理性扩大？如何对不同的客户群体推广不同的卡产品？如何进行合理的信用评分和信用风险监控？六西格玛如何提升信用卡业务的服务质量？
各家银行的销售策略决定了发卡时的信用选择。而这些行为，无论严谨，还是随意，都把问题推到了售后服务部门：推销得时候，总是热情有加的。以某世界级大银行为例，该行的信用卡售后服务主要通过电话银行、网上银行和邮件三个渠道进行。而和客户互动效果最好的，就是电话银行。电话银行的客户满意度，相当大的决定了客户对于整个服务体系的满意程度。该行推进了一系列六西格玛改进活动，以提高电话银行的客户满意度：
在开展项目之前，该行开展了一系列VOC（客户之声）项目，以了解目前客户满意度处于何种水平，以及目前水平和市场平均水平、市场最好水平之间的关系，以确立改进方向
定义阶段：确定待改善的业务流程，通过一系列定性分析方法确定影响满意度的关键输入参数
测量阶段：建立测量计划，收集数据
分析阶段：用统计方法和高级建模方法对数据进行分析、交叉验证分析结果
改善阶段：模拟现实工作环境数据，对步骤4产生的满意度方程进行反复验证，并工具验证结果有选择的进行具体改善
控制阶段：分析阶段性改善目标，进行过程能力分析……
提升改善目标，扩大改善范围，进入持续改善阶段
在该行的六西格玛项目中，对高端统计方法的正确使用对于缩短项目周期、提升项目的效果起到了非常关键的作用。以分析阶段为例，面对庞杂的业务数据，如何一下子找到影响满意度的关键指标殊为不易：因为这些数据逻辑关系复杂，各种X因素之间交互影响很多，如果没有一个先验的“满意度模型”，用统计方法需要大量的时间、非常专业的统计人员进行分析和反复证明。
为了解决这个问题，他们大胆采用了数据挖掘方法中的决策树进行建模。数据挖掘是金融业大量采用的高端建模方法。和传统统计方法不同，数据挖掘更善于发现大规模数据中的复杂逻辑关系，并且迅速建立模型。而决策树又是数据挖掘工具中最易读、易用的建模方法。而来自call center的数据量容量巨大，对统计工具的吞吐量、速度和建模能力都提出了很高的要求。
在这个项目中，该行采用了全球数据挖掘领导厂商SAS的高端六西格玛统计发现软件JMP。
通过数据挖掘，对日电话量高达几十万乃至于上百万的客户电话数据进行满意度相关的模型分析，该行在短短1天之内就确定了关键X因子，并且找到了最佳的X因子组合。接下来，用多元回归对数据挖掘结果进行交叉验证，进一步保证不同分析方法对于同一数据进行分析的一致性。而后续的模拟、改进项目表明，该行的客户满意度迅速提升到了一个令人满意的水平，并且通过这个六西格玛项目大大降低了call center的运营成本，达到每年节约200万英镑的规模！
事实表明，统计方法、工具的先进性，对金融业六西格玛项目的成功具有非常重要的作用。 收起阅读 »
优思学院｜团队建设靠这三大要素，发挥团队活动真正威力
团队建设在六西格玛活动中扮演着非常重要的角色。
在 21 世纪的工作环境，大部份反覆的工作都逐渐被电脑取代，沟通能力、合作与创意越来越重要。要让员工发挥“人性”的一面，不少企业都会安排 团队建设 培训供员工参加。
亦有研究证明，团队建设 活动能协助员工分工，提升团队效率。 如同任何产品一样，团队建设 服务亦有质素之分。不良的 团队建设 活动不但浪费时间金钱，更会令员工觉得是例行公事，为做而做。 以下是我们设计 团队建设 活动时，所考虑的三大要素：
1. 抽离工作脉络，重新学习合作（Re-think Collabration）
团队建设 其中一个目的是学习合作。为何要在 团队建设 时学习？同事不是时时都在合作吗？
当然同事天天都在合作，而在任何工作环境中，时间一久，自然会发展出独有的工作文化、对同事的观念甚至偏见。例如，我们在心中会认为某些同事比较适合说话，令外一些同事则喜爱埋头苦干。这些观念有时符合现实，但也未必如此。那些“埋头苦干”型同事其实表达能力也相当出色，只是性格较为内向？我们如何透过 团队建设 发掘他们的潜能呢？ 是这样的，团队建设 活动会让同事完成各项任务。他们平时的工作模式会投射在他们的处事模式当中。此时，导师（Facilitator）便能以局外人的方式观察并指出小组的动态（Team Dynamics），发现团队的长短处，这些往往是团队成员很难察觉的，因为他们就是置身其中。
所以透过导师的协助，学员重新思考他们的合作方式。如果导师观察到有位表达能力高但性格内向的同事，便能引导他多表达己见，使他建立自信心，也令其他同事意识到他的长处。 总而言之，团队建设 是要提供一个类近工作的环境，但让同事自由尝试，放心失败的环境。借以揭示原有团队关系或工作模式的特性，并发现改进的契机。
2. 让员工学习如何争论（Healthy Dissent）
另一个员工讨厌 团队建设 活动的原因，是有些导师喜爱让学员叫亢奋式口号：“We are the best！”“XX 公司，全港第一！”这些口号如果由心而发，证明团队真的很团结，但不可倒果为因，单靠口号团结团队。正因团队在沙盘推演合作（Sandbox），团队建立活动是揭示不团结的最佳契机。
记得有次烹饪培训是这样的：学员在分组介绍他们的菜式，Johnson 从事销售工作，口才很好。他实在说得不错，把菜式和团队精神联系得头头是道，说他们团队打从一开始便如何合力设计这道菜式。他一说完，全个部门掌声四起。
我走向同组一位较为内敛的组员，问他：“你知道 Johnson 在分组简报中会说这些吗？”他的表情略显尴尬，稍作思量，说：“没有”；我再问他：“你有份参与菜式的设计吗？”他也说没有。
这便是团队沟通的问题。明明团队小组步伐未必一致，但可能出于符合上司的期望，一味希望表现出“我们最团结”、“我们是第一”、“我们充满斗志”，结果沟通问题便一直积压下来。 团队建设 活动最不应该做的是让同事重施故技，一味以和谐的包装示人。反之，是要揭露这些沟通问题，让同事意识到改善的需要，并提供改善的方向。
3. 打破员工对事物的既有认知（Paradigm-Shift）
曾听说过有些企业培训导师在解说（Debriefing）时，不断在说些“阿妈系女人”式道理，例如：“同客户嘅沟通好重要”、“笑多啲，关系会更好”等等。
其实导师与学员的相处非常短暂，如果在两三小时未能冲击学员对事物的既有认知（Paradigm），就算学员玩得开心，关系短暂改善，只要回到平常的工作环境，便会故态复萌。 反之而言，好的培训应该让学员掌握新的概念，以更准确的角度看待旧有事物。举个例子，有些同事可能认为要维持良好的团队关系，就不能指出同事的错误。但如果 团队建设 能教授 Radical Candor （直白坦诚）的概念，让学员明白到对错误沉默就像透支信任；带着动机协助对方进步的批评才是有建设性的沟通，这样就能改变学员对沟通的基本认知。
信念上的改变就像种子，只求欢乐的 团队建设 就像花朵：前者会逐渐成长，不断改善行为，后者会逐渐凋零，欢乐过后，又打回原型。
谨慎选择 团队建设，方为明智投资
创业专家 Zig Ziglar 说过：“You don’t build a business. You build people, and people build the business.” 如果运用得当，团队建设 顾问是建立团队的一大助力。不过有两点要注意：
第一）团队建设 是一笔投资，切忌药石乱投，随便选择：香港有些公司是够胆收五位数字的费用来教你“聆听其他组员系关键！”的。
第二）根据我们对 团队建设 客户的观察，团队建设 不是万能止痛药，如果公司政策不以人为本，又不愿意作出改变，再多的 团队建设 活动也无助建立真正团队。 收起阅读 »
在 21 世纪的工作环境，大部份反覆的工作都逐渐被电脑取代，沟通能力、合作与创意越来越重要。要让员工发挥“人性”的一面，不少企业都会安排 团队建设 培训供员工参加。
亦有研究证明，团队建设 活动能协助员工分工，提升团队效率。 如同任何产品一样，团队建设 服务亦有质素之分。不良的 团队建设 活动不但浪费时间金钱，更会令员工觉得是例行公事，为做而做。 以下是我们设计 团队建设 活动时，所考虑的三大要素：
1. 抽离工作脉络，重新学习合作（Re-think Collabration）
团队建设 其中一个目的是学习合作。为何要在 团队建设 时学习？同事不是时时都在合作吗？
当然同事天天都在合作，而在任何工作环境中，时间一久，自然会发展出独有的工作文化、对同事的观念甚至偏见。例如，我们在心中会认为某些同事比较适合说话，令外一些同事则喜爱埋头苦干。这些观念有时符合现实，但也未必如此。那些“埋头苦干”型同事其实表达能力也相当出色，只是性格较为内向？我们如何透过 团队建设 发掘他们的潜能呢？ 是这样的，团队建设 活动会让同事完成各项任务。他们平时的工作模式会投射在他们的处事模式当中。此时，导师（Facilitator）便能以局外人的方式观察并指出小组的动态（Team Dynamics），发现团队的长短处，这些往往是团队成员很难察觉的，因为他们就是置身其中。
所以透过导师的协助，学员重新思考他们的合作方式。如果导师观察到有位表达能力高但性格内向的同事，便能引导他多表达己见，使他建立自信心，也令其他同事意识到他的长处。 总而言之，团队建设 是要提供一个类近工作的环境，但让同事自由尝试，放心失败的环境。借以揭示原有团队关系或工作模式的特性，并发现改进的契机。
2. 让员工学习如何争论（Healthy Dissent）
另一个员工讨厌 团队建设 活动的原因，是有些导师喜爱让学员叫亢奋式口号：“We are the best！”“XX 公司，全港第一！”这些口号如果由心而发，证明团队真的很团结，但不可倒果为因，单靠口号团结团队。正因团队在沙盘推演合作（Sandbox），团队建立活动是揭示不团结的最佳契机。
记得有次烹饪培训是这样的：学员在分组介绍他们的菜式，Johnson 从事销售工作，口才很好。他实在说得不错，把菜式和团队精神联系得头头是道，说他们团队打从一开始便如何合力设计这道菜式。他一说完，全个部门掌声四起。
我走向同组一位较为内敛的组员，问他：“你知道 Johnson 在分组简报中会说这些吗？”他的表情略显尴尬，稍作思量，说：“没有”；我再问他：“你有份参与菜式的设计吗？”他也说没有。
这便是团队沟通的问题。明明团队小组步伐未必一致，但可能出于符合上司的期望，一味希望表现出“我们最团结”、“我们是第一”、“我们充满斗志”，结果沟通问题便一直积压下来。 团队建设 活动最不应该做的是让同事重施故技，一味以和谐的包装示人。反之，是要揭露这些沟通问题，让同事意识到改善的需要，并提供改善的方向。
3. 打破员工对事物的既有认知（Paradigm-Shift）
曾听说过有些企业培训导师在解说（Debriefing）时，不断在说些“阿妈系女人”式道理，例如：“同客户嘅沟通好重要”、“笑多啲，关系会更好”等等。
其实导师与学员的相处非常短暂，如果在两三小时未能冲击学员对事物的既有认知（Paradigm），就算学员玩得开心，关系短暂改善，只要回到平常的工作环境，便会故态复萌。 反之而言，好的培训应该让学员掌握新的概念，以更准确的角度看待旧有事物。举个例子，有些同事可能认为要维持良好的团队关系，就不能指出同事的错误。但如果 团队建设 能教授 Radical Candor （直白坦诚）的概念，让学员明白到对错误沉默就像透支信任；带着动机协助对方进步的批评才是有建设性的沟通，这样就能改变学员对沟通的基本认知。
信念上的改变就像种子，只求欢乐的 团队建设 就像花朵：前者会逐渐成长，不断改善行为，后者会逐渐凋零，欢乐过后，又打回原型。
谨慎选择 团队建设，方为明智投资
创业专家 Zig Ziglar 说过：“You don’t build a business. You build people, and people build the business.” 如果运用得当，团队建设 顾问是建立团队的一大助力。不过有两点要注意：
第一）团队建设 是一笔投资，切忌药石乱投，随便选择：香港有些公司是够胆收五位数字的费用来教你“聆听其他组员系关键！”的。
第二）根据我们对 团队建设 客户的观察，团队建设 不是万能止痛药，如果公司政策不以人为本，又不愿意作出改变，再多的 团队建设 活动也无助建立真正团队。 收起阅读 »
优思学院｜ILSSI ｜2021年国际精益六西格玛研讨会
International Lean Six Sigma Conference 2021 hosted by ILSSI
ILSSI 2021年国际精益六西格玛研讨会
简述
由ILSSI举办的2021年国际精益六西格玛研讨会将于2021年1月13至2021年1月15日于英国的曼彻斯特举行，本届研讨会共有十六位来自世界各地的讲者，分享他们在精益六西格玛各个议题的洞见和经验心得。
优思学院作为ILSSI的合作伙伴，虽然今年未能亲身参与此学术盛会，但也会透过视像向全世界介绍优思学院在中国地区的六西格玛培训工作。希望在遥远地方送上我们的祝贺，同時希望这次研讨会获得成功。
WEDNESDAY 13th January: 4 Masterclass workshops. Evening Network Event.
THURSDAY 14th January: 6 keynote speakers and 2 Masterclass workshops. Evening Network Event.
FRIDAY 15th January: 6 keynote speakers and 2 Masterclass workshops
Manchester 2021
16 International Keynote Speakers
8 Masterclass Workshops
Franco Buehlmann
European Region Enterprise Transformation Manager
Topic: Enterprise Transformation through Lean Process Excellence
Dr Willem Salentijn
Lecturer, The Hague University. Lean Agile Coach / The Netherlands
Topic: Using Soft inputs to drive Hard outputs in Lean !
Fiona Bennet
Finance Manager in Charity Sector
Topic: Lean Six Sigma in Financial Processes
Dr Morphis Tsalikidis
Operational Excellence Consultant
Topic: OpEx tools and techniques in the service of Risk Management (considering the Covid-19 threat)
Professor Jiju Antony
Professor of Quality Management and LSS Master Black Belt at Heriot-Watt University
Topic: Six Sigma Project Failures: results from a Global Study
Jenny Davis
Lean Six Sigma Delivery Consultant at SSE plc / ex-Team GB Olympic Cycle Team
Topic: Lessons from World Class Sport for World Class Customer Service
Fatemeh Amiri
CEO ComeMit : People Analytics /Employee Engagement strategist
Topic: Lean Behaviour in Human Resource Management
Dr Sanjay Bhasin
NPS Head of Continuous Improvement (Business Strategy and Change)
Topic: Implementing and maintaining a reliable Maturity Matrix
Constantin Stan
Managing Partner Enviso Global
Topic: Lean Process Optimization using BPM + Robotic Process Automation
Veronica Owusu
Deep Dive Personal Growth Coach
Topic: How to Unleash the Fearless Warrior and Serve More Powerfully with Focus, Clarity and Confidence
Anissa Makhlouf
Pedagogical supervisor of operational excellence & Trainer at CentraleSupelec Executive Education, Paris, France
Topic: Lean Transformation in Chemical Engineering
Alireza Shokri
Associate Professor of Operations and Supply Chain Management at Northumbria University
Topic : Green Lean and Lean Six Sigma projects for manufacturing sector
Quentin Brook
Managing Director and Author at OPEX Resources Ltd
Topic: Effective use of Minitab for DMAIC projects
Kola Olutimehin
Director of African Business Development ILSSI
Topic: Lean Thinking from the Perspective of African Business Owners
John Rooney and Roddie Craig
Lean Projects at Bluestones Manufacturing Solutions
Topic: Wisdom from the Gemba: 80 combined Years Experience Improving Processes and still going strong !
Paul Allen
Author, Coach and Consultant for DOE
Topic: Why ? Why ? Why ?
Dr. Salman Al Mishari
Saudi Arabia : Oil and Gas Equipment Reliability
Topic: Lean Six Sigma as applied to Plant Equipment Reliability
Karen Cahn
Change and Transformation Programme Manager
Topic : Lean for Improving NHS A&E
Chris Alcock
Lean IT Coach and Consultant
Topic: The Beautiful Flow of the Value Stream
Dr Willem Salentijn : Using Soft inputs to drive Hard outputs in Lean !
Franco Buehlmann : Enterprise Transformation through Lean Process Excellence
Professor Jiju Antony : Six Sigma Project Failures: results from a Global Study
Jenny Davis : Peak Performance from your Workforce
Dr Morphis Tsalikidis : Design Thinking
Fiona Bennet : Lean Six Sigma in Financial Processes
Fatemeh Amiri : Lean Behaviour in Human Resource Management
Dr Sanjay Bhasin : Implementing and maintaining a reliable Maturity Matrix
Anissa Makhlouf : Lean Transformation in Chemical Engineering
Chris Alcock : The Beautiful Value of Value Stream Mapping
John Rooney and Roddy Craig : 80 combined Years Experience Improving Processes and still going strong !
Veronica Owusu :Deep Dive Personal Growth/Business Mentor Founder of the 'The Women on Warrior Academy'. Topic: How to Unleash the Fearless Warrior and Serve More Powerfully With Focus, Clarity and Confidence
Christopher Pettingill : The US Airforce journey to Zero Defects
Paul Allen : WHY?? WHY??
Constantin Stan : Adding AI and RPA in your Lean Six Sigma tool-kit
Alireza Shokri : Green Lean and Lean Six Sigma projects for manufacturing sector.
Quentin Brook : Tips, tricks and ideas for analysing real-life data sets in Minitab
Salman Mishari : Lean Six Sigma as applied to Plant Equipment Reliability
Kola Olutimehin : Re-assessing Customer Value and VOC in Post-Covid19 World
Karen Cahn : Lean for Improving NHS A&E
Workshop on using SigmaXL and MS Excel for Lean Six Sigma projects ( presenter to be announced )
To Be Announced : Speaker from Manchester Based Manufacturer 收起阅读 »
ILSSI 2021年国际精益六西格玛研讨会
简述
由ILSSI举办的2021年国际精益六西格玛研讨会将于2021年1月13至2021年1月15日于英国的曼彻斯特举行，本届研讨会共有十六位来自世界各地的讲者，分享他们在精益六西格玛各个议题的洞见和经验心得。
优思学院作为ILSSI的合作伙伴，虽然今年未能亲身参与此学术盛会，但也会透过视像向全世界介绍优思学院在中国地区的六西格玛培训工作。希望在遥远地方送上我们的祝贺，同時希望这次研讨会获得成功。
January 13 - 15 2021
Manchester, UK Crowne Plaza Manchester City Centre
WEDNESDAY 13th January: 4 Masterclass workshops. Evening Network Event.
THURSDAY 14th January: 6 keynote speakers and 2 Masterclass workshops. Evening Network Event.
FRIDAY 15th January: 6 keynote speakers and 2 Masterclass workshops
Manchester 2021
16 International Keynote Speakers
8 Masterclass Workshops
Franco Buehlmann
European Region Enterprise Transformation Manager
Topic: Enterprise Transformation through Lean Process Excellence
Dr Willem Salentijn
Lecturer, The Hague University. Lean Agile Coach / The Netherlands
Topic: Using Soft inputs to drive Hard outputs in Lean !
Fiona Bennet
Finance Manager in Charity Sector
Topic: Lean Six Sigma in Financial Processes
Dr Morphis Tsalikidis
Operational Excellence Consultant
Topic: OpEx tools and techniques in the service of Risk Management (considering the Covid-19 threat)
Professor Jiju Antony
Professor of Quality Management and LSS Master Black Belt at Heriot-Watt University
Topic: Six Sigma Project Failures: results from a Global Study
Jenny Davis
Lean Six Sigma Delivery Consultant at SSE plc / ex-Team GB Olympic Cycle Team
Topic: Lessons from World Class Sport for World Class Customer Service
Fatemeh Amiri
CEO ComeMit : People Analytics /Employee Engagement strategist
Topic: Lean Behaviour in Human Resource Management
Dr Sanjay Bhasin
NPS Head of Continuous Improvement (Business Strategy and Change)
Topic: Implementing and maintaining a reliable Maturity Matrix
Constantin Stan
Managing Partner Enviso Global
Topic: Lean Process Optimization using BPM + Robotic Process Automation
Veronica Owusu
Deep Dive Personal Growth Coach
Topic: How to Unleash the Fearless Warrior and Serve More Powerfully with Focus, Clarity and Confidence
Anissa Makhlouf
Pedagogical supervisor of operational excellence & Trainer at CentraleSupelec Executive Education, Paris, France
Topic: Lean Transformation in Chemical Engineering
Alireza Shokri
Associate Professor of Operations and Supply Chain Management at Northumbria University
Topic : Green Lean and Lean Six Sigma projects for manufacturing sector
Quentin Brook
Managing Director and Author at OPEX Resources Ltd
Topic: Effective use of Minitab for DMAIC projects
Kola Olutimehin
Director of African Business Development ILSSI
Topic: Lean Thinking from the Perspective of African Business Owners
John Rooney and Roddie Craig
Lean Projects at Bluestones Manufacturing Solutions
Topic: Wisdom from the Gemba: 80 combined Years Experience Improving Processes and still going strong !
Paul Allen
Author, Coach and Consultant for DOE
Topic: Why ? Why ? Why ?
Dr. Salman Al Mishari
Saudi Arabia : Oil and Gas Equipment Reliability
Topic: Lean Six Sigma as applied to Plant Equipment Reliability
Karen Cahn
Change and Transformation Programme Manager
Topic : Lean for Improving NHS A&E
Chris Alcock
Lean IT Coach and Consultant
Topic: The Beautiful Flow of the Value Stream
Dr Willem Salentijn : Using Soft inputs to drive Hard outputs in Lean !
Franco Buehlmann : Enterprise Transformation through Lean Process Excellence
Professor Jiju Antony : Six Sigma Project Failures: results from a Global Study
Jenny Davis : Peak Performance from your Workforce
Dr Morphis Tsalikidis : Design Thinking
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Fatemeh Amiri : Lean Behaviour in Human Resource Management
Dr Sanjay Bhasin : Implementing and maintaining a reliable Maturity Matrix
Anissa Makhlouf : Lean Transformation in Chemical Engineering
Chris Alcock : The Beautiful Value of Value Stream Mapping
John Rooney and Roddy Craig : 80 combined Years Experience Improving Processes and still going strong !
Veronica Owusu :Deep Dive Personal Growth/Business Mentor Founder of the 'The Women on Warrior Academy'. Topic: How to Unleash the Fearless Warrior and Serve More Powerfully With Focus, Clarity and Confidence
Christopher Pettingill : The US Airforce journey to Zero Defects
Paul Allen : WHY?? WHY??
Constantin Stan : Adding AI and RPA in your Lean Six Sigma tool-kit
Alireza Shokri : Green Lean and Lean Six Sigma projects for manufacturing sector.
Quentin Brook : Tips, tricks and ideas for analysing real-life data sets in Minitab
Salman Mishari : Lean Six Sigma as applied to Plant Equipment Reliability
Kola Olutimehin : Re-assessing Customer Value and VOC in Post-Covid19 World
Karen Cahn : Lean for Improving NHS A&E
Workshop on using SigmaXL and MS Excel for Lean Six Sigma projects ( presenter to be announced )
To Be Announced : Speaker from Manchester Based Manufacturer 收起阅读 »
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