优思学院｜质量管理的五大问题和对策
质量控制是制造企业品质管理的重要方面，是制造企业赢得市场的基础。
但产品质量管理起来常常是“问题在根不在果”，如何挖掘质量管理问题的源头，有效达到品控目标呢？东信达根据制造企业品质控制中出现的一些实际难题给出了改进方法。
一。 忽略品质管理体系的建设和完善
部分企业的质检部门只有质量检验功能，没有质量管理体系保持功能，更加没有质量改进和完善功能。
车间出现质量问题时，企业通常要求一线员工进行个人改进，却很少意识到质量管理体系的系统漏洞和缺陷才是出现质量问题的主因。而忽视系统控制的后果，就是品控效果不理想，不良成本居高不下，质量效益无法提高。
对策
对策：搭建完善质量管理体系，以车间源头数据为系统基础，做到事前策划、事中控制、事后追溯，配合品管部门形成品控闭环。
用全局的理念去管理产品质量，才能有效避免环节疏漏。
二。缺少科学顶层设计
在数字化时代，技术更迭与企业发展速度逐渐加快，企业有“变”的决心，“变”的行动却跟不上脚步。
对策
加强科学顶层设计，增强对自身的评估和把控。必须基于企业生产实际建立质量管理机制和改进办法，自上而下强化企业内各单元对高规格产品的认同感，将质量管理变为融入企业文化的一部分。
三。 缺乏“用数据说话”的底气
片面依靠经验和直觉管理是一个常见的品质管理弊端，其典型特征有：对于品质情况，管理人员仅有主观概念和总体笼统的评价，而没有准确、详尽基础数据支撑这些说法。
这导致很多管理者在品控中仅凭主观经验或感觉行事，对质量问题只有定性分析，没有量化的定量分析，凡事以“差不多”为判断标准。
质量管理水平到底怎么样？质量技术基础如何？影响产品质量的关键因素是什么？过程存在哪些问题和缺陷？应当针对性地采取什么质量改进措施？解决这些就必须通过数据分析。
对策
用数据手段进行质量评估不仅能帮助企业从源头掌握准确详实的数据，数据分析结果不仅为提高生产线产品质量提供决策价值，也能促进采购、销售各环节改善业务存在问题，从源头揪出原因。
四。 安于现状，忽视生产线品控环节
部分企业生产线在通过了质量管理体系认证、获得认证注册后质量管理有所松懈，“刀枪入库，马放南山”，产品质量管理水平反而不如之前。
但顾客满意、体系运行、过程监管和产品最终质量是对与企业重之又重的，不应应付了事。
对策
适应市场的频繁发展变化，需要企业根据质量控制体系实时更新数据分析、不合格控制、纠正措施和预防措施。
五。岗位权责不清
企业部门和岗位质量管理体系的职责和权限，分配不清。导致质量管理过程中出现“踢皮球”、推诿扯皮等情况，或对重大质量管理措施推卸责任。严重损害了品质管理效果。
对策
品控环节从“找问题”向“预防问题”转变，首先做好基本的设备与人员管理。其次消除内部信息孤岛，提快数据信息流通速度，从采购环节开始抓牢质量，划分好权责明细。
最后利用产品质量追溯体系，层层追溯到车间、人员，挖掘质量问题本源。
总结
从管理思维看，质量控制要求企业用“管”的思维做品质管理，而不仅仅是从“用”的思维。
这需要建立企业内部多维度品质控制系统，而不仅仅依靠生产车间或品控部门。
科学的品质管理能帮企业赢得更多。而今，更多年轻技术能帮助企业把好“品控”的关。如数据采集、质量追溯体系、分权管理等等，其本质都是通过品控能力，帮助企业聚焦发展主航道，提高企业面对市场的竞争力，提升盈利水平。
收起阅读 »
优思学院｜六西格玛与创新之路
原刊于 优思学院 知乎 帐号
不论哪一行业，大家都要创新，都知道创新与获利、甚至生存，息息相关。从哈佛大学的“破坏创新”，到让通用电器公司起死回生的六西格玛提升品质，外加各式各样的创新方法，近年各大小企业莫不研拟自己创新之路，几年下来有不少成功的，只是成功率不高，仅有 4.5%，失败的却占 95.5%。八月十五日的 Business Week，有一篇 20 页的报导，专业讨论企业创新的成败，颇有深度。
也许“创新”在字面上有创造求新的内涵，所以产生许多误导。事实上许多创新不一定在发明新的产品，发现新的服务提供给顾客，往往是更好的创新。有人认为创新带有疯狂的举动，事实正好相反，创新需要纪律、规范、与领导。那么创新是否需要花费、是否需要很长的时间来发展？这是一个好问题，答案是：如果创新失败，所付出的代价与花费将远超过创新的花费，尤其在技术与资讯走向商品化与全球化之际，这就更为真确。许多创新的点子同时进行，可以增加成功的机会？事实也不尽然，除非企业有高度的创新结构，否则集中在少量的创新上，一样可以成功。作业规范是否可以提升创新的成功率？规范固然重要，但早期如顾客调查没有规范的工作，也同样重要。
具体的说，创新失败来自概念的混淆。第一是把研发与创新混淆，以为投入研发，创新就自动而降，实际上却是减少研发经费、向外求新，反而更能创新。第二是把行销与顾客混淆，以为卖什么顾客就什么，事实不然，行销并没有工具来发觉顾客的隐藏需求。第三是把设计与设计策略混淆，传统的设计着重在形式色彩的观感，而新的设计策略则提供工具，用来修饰产品、宏观未来、与了解顾客的情感。第四是把创新与技术混淆，以为高技术就是创新，事实上是技术导向创新所增加的功能，徒然让顾客生怯，反之以顾客为中心的创新，才能创造让人喜爱。第五是把天马行空的构思与创新混淆，创新的确需要创意，但只能在纪律、领导、奖励、财务的支助下才能发挥。
了解了创新失败的原因，那怎么做才能成功？当然不是容易的事，不然也不会有这么高的失败率。不过根据创新成功的两家企业：通用电器 (General Electric) 与宝碱 (Procter & Gamble) 的经验，可归纳出五大原则。通用电器固然是采用 六西格玛 技术的先驱，但能建立一个“竞争前管理”的营运模式，预测竞争、事前做好准备，让公司改头换面；宝碱制造多样生活上日用品，了解并改变人的生活形态，近年推出的静电干抹布就是一例，以前擦地板用抹布与水，不容易擦干净、有时候越擦越脏，现在用静电干抹布，地上的灰尘自动吸上来，对打扫的人来说，是一大便利。
创新成功的第一个原则是开放，务必要放弃“我们不做这个”的文化，研发成果也要对外界开放交流，同时借助外界创新设计专业，让高阶主管到外面寻觅创新产品与服务。创新成功的第二个原则是带头，高层主管要带头领导这一“文化革命”，亲自推销创新的目标，雇用创新专业人士，分散到企业各个部门。创新成功的第三个原则是经理，目前能执行创新的任务的，仅有少数受过六个西格马训练的经理、与少数了解传统企业运作的专家，缓不济急，企业需多雇用人类学与心理专家，少雇用工程师。
第四个原则是奖励，新点子、顾客满意、增加营收，都要给于实质奖励，而花费仅用在认定新市场、开拓新顾客、以及创造新品牌上。第五个原则颠倒创新程序，以前的做法是先在实验室发展技术，然后根据技术设计产品，最后掷给顾客。今天的创新程序正好相反，先观察了解顾客的需要，然后再发展出满足顾客产品。
果能按步就般，依照五大原则创新，价值就节节上升。以一杯咖啡为例，所用的咖啡豆仅值 1 - 2 美分，因为这是便宜的商品，把它打包加工、加上品牌，就价值 5 - 25 美分；加上服务，冲泡一杯咖啡，就价值一美元，再加上经验，在如 Starbucks 有名的咖啡店出售，就价值二至五美元了。
Starbucks 是今年由 68 个国家的 940 位高层主管遴选出全球最有创意的前二十大企业第十九名，这二十名多为大家所熟知的企业：第一名是苹果电脑的消费品设计 (iPod)，第二名是 3M 内部对创意的正式奖励，第三名是微软对产品的持续改善，第四名是动用电器的竞争前管理，第五名是 Sony 对媒体融合的了解。以下依次为戴尔电脑、IBM、Google、宝碱、Nokia、Virgin 航空公司、韩国三星、沃尔码、丰田汽车、eBay、Intel、Amazon、IDEO 创新顾问公司、Starbucks、BMW。
创新成功的比率虽然仅有 4.5%，但每个行业不同。成功比率最高的是创业基金，高达 31%；其次是制药业，成功率 7.5%；电脑软体 4%；电脑硬体小于 4%；财务服务与行动电话同为 3%；航空公司为 2%；音乐与超级市场都小于 2%；玩具业小于 1%。
由此看来，出版、印刷、乃至媒体的创新，几乎等于零了。业界能不反省？ 收起阅读 »
不论哪一行业，大家都要创新，都知道创新与获利、甚至生存，息息相关。从哈佛大学的“破坏创新”，到让通用电器公司起死回生的六西格玛提升品质，外加各式各样的创新方法，近年各大小企业莫不研拟自己创新之路，几年下来有不少成功的，只是成功率不高，仅有 4.5%，失败的却占 95.5%。八月十五日的 Business Week，有一篇 20 页的报导，专业讨论企业创新的成败，颇有深度。
也许“创新”在字面上有创造求新的内涵，所以产生许多误导。事实上许多创新不一定在发明新的产品，发现新的服务提供给顾客，往往是更好的创新。有人认为创新带有疯狂的举动，事实正好相反，创新需要纪律、规范、与领导。那么创新是否需要花费、是否需要很长的时间来发展？这是一个好问题，答案是：如果创新失败，所付出的代价与花费将远超过创新的花费，尤其在技术与资讯走向商品化与全球化之际，这就更为真确。许多创新的点子同时进行，可以增加成功的机会？事实也不尽然，除非企业有高度的创新结构，否则集中在少量的创新上，一样可以成功。作业规范是否可以提升创新的成功率？规范固然重要，但早期如顾客调查没有规范的工作，也同样重要。
具体的说，创新失败来自概念的混淆。第一是把研发与创新混淆，以为投入研发，创新就自动而降，实际上却是减少研发经费、向外求新，反而更能创新。第二是把行销与顾客混淆，以为卖什么顾客就什么，事实不然，行销并没有工具来发觉顾客的隐藏需求。第三是把设计与设计策略混淆，传统的设计着重在形式色彩的观感，而新的设计策略则提供工具，用来修饰产品、宏观未来、与了解顾客的情感。第四是把创新与技术混淆，以为高技术就是创新，事实上是技术导向创新所增加的功能，徒然让顾客生怯，反之以顾客为中心的创新，才能创造让人喜爱。第五是把天马行空的构思与创新混淆，创新的确需要创意，但只能在纪律、领导、奖励、财务的支助下才能发挥。
了解了创新失败的原因，那怎么做才能成功？当然不是容易的事，不然也不会有这么高的失败率。不过根据创新成功的两家企业：通用电器 (General Electric) 与宝碱 (Procter & Gamble) 的经验，可归纳出五大原则。通用电器固然是采用 六西格玛 技术的先驱，但能建立一个“竞争前管理”的营运模式，预测竞争、事前做好准备，让公司改头换面；宝碱制造多样生活上日用品，了解并改变人的生活形态，近年推出的静电干抹布就是一例，以前擦地板用抹布与水，不容易擦干净、有时候越擦越脏，现在用静电干抹布，地上的灰尘自动吸上来，对打扫的人来说，是一大便利。
创新成功的第一个原则是开放，务必要放弃“我们不做这个”的文化，研发成果也要对外界开放交流，同时借助外界创新设计专业，让高阶主管到外面寻觅创新产品与服务。创新成功的第二个原则是带头，高层主管要带头领导这一“文化革命”，亲自推销创新的目标，雇用创新专业人士，分散到企业各个部门。创新成功的第三个原则是经理，目前能执行创新的任务的，仅有少数受过六个西格马训练的经理、与少数了解传统企业运作的专家，缓不济急，企业需多雇用人类学与心理专家，少雇用工程师。
第四个原则是奖励，新点子、顾客满意、增加营收，都要给于实质奖励，而花费仅用在认定新市场、开拓新顾客、以及创造新品牌上。第五个原则颠倒创新程序，以前的做法是先在实验室发展技术，然后根据技术设计产品，最后掷给顾客。今天的创新程序正好相反，先观察了解顾客的需要，然后再发展出满足顾客产品。
果能按步就般，依照五大原则创新，价值就节节上升。以一杯咖啡为例，所用的咖啡豆仅值 1 - 2 美分，因为这是便宜的商品，把它打包加工、加上品牌，就价值 5 - 25 美分；加上服务，冲泡一杯咖啡，就价值一美元，再加上经验，在如 Starbucks 有名的咖啡店出售，就价值二至五美元了。
Starbucks 是今年由 68 个国家的 940 位高层主管遴选出全球最有创意的前二十大企业第十九名，这二十名多为大家所熟知的企业：第一名是苹果电脑的消费品设计 (iPod)，第二名是 3M 内部对创意的正式奖励，第三名是微软对产品的持续改善，第四名是动用电器的竞争前管理，第五名是 Sony 对媒体融合的了解。以下依次为戴尔电脑、IBM、Google、宝碱、Nokia、Virgin 航空公司、韩国三星、沃尔码、丰田汽车、eBay、Intel、Amazon、IDEO 创新顾问公司、Starbucks、BMW。
创新成功的比率虽然仅有 4.5%，但每个行业不同。成功比率最高的是创业基金，高达 31%；其次是制药业，成功率 7.5%；电脑软体 4%；电脑硬体小于 4%；财务服务与行动电话同为 3%；航空公司为 2%；音乐与超级市场都小于 2%；玩具业小于 1%。
由此看来，出版、印刷、乃至媒体的创新，几乎等于零了。业界能不反省？ 收起阅读 »
聊聊6西玛等工具的学习
今天和大家聊聊6西玛等工具的学习
详细的可以看“图说流程体系”公众号
详细的可以看“图说流程体系”公众号
优思学院｜四个对六西格玛最常见的误解
随着六西格玛管理成为主流商业实践的一部分，越来越多的人开始谈论这个方法论。有些说法是基于经过验证的结果，反映了六西格玛在提高质量、更快地将产品推向市场和提高客户满意度方面的声誉。然而，在公众意识中，误解与赞誉并存。
以下，优思学院把这些误解归纳和作一些解说。
第一大误解，就是认为只有制造商才需要六西格玛。
的确，六西格玛最早被摩托罗拉和通用电气等制造业巨头使用。然而，一家公司不需要使用流水线，甚至不需要生产有形的产品就一样可以从六西格玛中获益。
任何使用简单重复性流程的公司都可以将该方法论付诸实施。六西格玛已经成功地应用于各行各业，如：交通、酒店、医疗、零售、银行、市政府，甚至快餐业。
第二，是认为实施六西格玛需要太多资源。
对六西格玛最常见的两个反对意见是 "我们没有时间"，紧随其后的是 "我们负担不起"。做好六西格玛需要时间和金钱，但它的好处其实远远大于成本。
一旦你的组织中的员工采用了六西格玛理念，它将在未来几十年内持续获得回报。一个能够运用六西格玛原则，来提高质量和增加盈利能力的员工队伍，所带来的好处远远超过了最初的培训成本。培训结束后，您的组织有数百双眼睛来发现问题，有数百双手来解决问题。
第三，是认为六西格玛是一种时尚。
六西格玛已经有40年的历史，它为全球各类行业增加了收入，降低了成本。每天都有更多的组织在部署六西格玛计划，并寻求经过认证的员工来帮助六西格玛项目团队的工作人员。
只要六西格玛能减少流程变化，它就会继续享有长久的生命力。任何拥有重复性流程的公司都知道变异带来的危险。一个高变异的流程难以满足客户的期望，并有可能失去业务。六西格玛通过减少变异，消除让顾客失望的不愉快的意外，保证自己的未来。
第四，是认为使用六西格玛是裁员的借口。
六西格玛减少了浪费，消除了变异，所以有人错误地得出结论，认为六西格玛是为了裁员。
不要相信它。
六西格玛的目标是通过减少过程差异来减少过程产生的缺陷数量。它不是裁员的幌子，也不是获得使用认证的员工的敌人。六西格玛使员工更有价值，并通过给予员工成熟、可靠的流程改进技能，帮助他们在组织中进步。
不幸的是，六西格玛的神话和误解仍然存在。希望，以上优思学院的解说，有助消除这些误解吧。 收起阅读 »
以下，优思学院把这些误解归纳和作一些解说。
第一大误解，就是认为只有制造商才需要六西格玛。
的确，六西格玛最早被摩托罗拉和通用电气等制造业巨头使用。然而，一家公司不需要使用流水线，甚至不需要生产有形的产品就一样可以从六西格玛中获益。
任何使用简单重复性流程的公司都可以将该方法论付诸实施。六西格玛已经成功地应用于各行各业，如：交通、酒店、医疗、零售、银行、市政府，甚至快餐业。
第二，是认为实施六西格玛需要太多资源。
对六西格玛最常见的两个反对意见是 "我们没有时间"，紧随其后的是 "我们负担不起"。做好六西格玛需要时间和金钱，但它的好处其实远远大于成本。
一旦你的组织中的员工采用了六西格玛理念，它将在未来几十年内持续获得回报。一个能够运用六西格玛原则，来提高质量和增加盈利能力的员工队伍，所带来的好处远远超过了最初的培训成本。培训结束后，您的组织有数百双眼睛来发现问题，有数百双手来解决问题。
第三，是认为六西格玛是一种时尚。
六西格玛已经有40年的历史，它为全球各类行业增加了收入，降低了成本。每天都有更多的组织在部署六西格玛计划，并寻求经过认证的员工来帮助六西格玛项目团队的工作人员。
只要六西格玛能减少流程变化，它就会继续享有长久的生命力。任何拥有重复性流程的公司都知道变异带来的危险。一个高变异的流程难以满足客户的期望，并有可能失去业务。六西格玛通过减少变异，消除让顾客失望的不愉快的意外，保证自己的未来。
第四，是认为使用六西格玛是裁员的借口。
六西格玛减少了浪费，消除了变异，所以有人错误地得出结论，认为六西格玛是为了裁员。
不要相信它。
六西格玛的目标是通过减少过程差异来减少过程产生的缺陷数量。它不是裁员的幌子，也不是获得使用认证的员工的敌人。六西格玛使员工更有价值，并通过给予员工成熟、可靠的流程改进技能，帮助他们在组织中进步。
不幸的是，六西格玛的神话和误解仍然存在。希望，以上优思学院的解说，有助消除这些误解吧。 收起阅读 »
优思学院：如何在企业内部推行六西格玛管理？
在整个公司中部署六西格玛管理是一项艰钜的任务。你将要改变人员在公司各个级别的工作方式。可以想像，这带来了一些挑战。在开始之前，你需要考虑一些问题。
六西格码适合你的组织吗？
孙子兵法第一篇《计》中说，兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。故经之以五，校之以计，而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。
第一个问题是很多公司都忽略的问题。但是，你必须要清楚地回答它----六西格码适合你的组织吗？
要回答这个问题，有一些准则：
· 公司希望改善流程。（例如质量，速度，一致性，获利能力等）
· 公司想减少输出的变异。
· 公司的员工愿意承担变更管理的责任。
· 公司愿意授权员工来管理变更。
· 公司的组织资源可以全力地全面实施六西格玛管理。
如果这些听起来没有什么问题，那你就可以开始下一步了。
如何在组织中启动精益六西格玛计划？
精益六西格玛计划是根据领导层的支持而建立的。但是，这不是指我们一开始就要以倾国之力去推行，公司应该从一个关键的组织目标中，选择出一个具有可见成效的项目来推行，以获得足够的动力。
你可以通过清楚地检视组织的战略性目标，并选择需要解决的最关键问题来做到这一点。这通常是通过组织KPI或者是使用 Hoshin Kanri方法，更重要者，是令员工都能感受目标的内容和重要性，就像孙子说：道者，令民与上同意也，可与之死，可与之生，而不畏危也。
组织推动精益六西格玛应如何准备部署？
如果你已经确定六西格码适合你的组织，也定义出了组织的战略性目标，接下来，你需要准备在你的企业中部署(Deployment)六西格玛计划，包括：
获得主要持分者的支持
你须公司上下的利益相关者(Stakeholders)的支持。
掌握六西格玛方法论的人才、顾问
这需要是一位了解六西格玛方法论的人才，可能是现任员工或外部顾问。根据你部署的规模，寻找有潜力的变革代理人(Change Agent) 将会是关键，他们就是公司的大将。
分阶段进行
执行六西格玛项目是一项可以由经验累积、随着时间而提高的团队技能。因此，分阶段实施的方法可以帮助组织成功，你可以从一个六西格玛项目开始做起，在扩展整个业务流程之前，先学习和改进这些项目的执行方式。
确定你的第一个项目
通常，这将涉及对公司利润率(Bottom Line)有重大影响的关键流程。如果你决定采用分阶段的方法，作为第一个示范性的项目，你必须希望取得漂亮的胜利，这将带来令员工帶來印象深刻的结果。尽早设定改善的期望，确保你的第一个项目在目标中有明确定义（利用SMART原则），目标范围太广是许多项目失败的祸根。
教育和培训员工
每个人至少需要对变更及其目的有基本的了解。参与第一个项目的员工需要完全了解他们的工作将如何变化，以及如何使他们受益。这也是公司创建变革倡导者的机会。项目的第一个浪潮是组织变革的重要阶段，此時教育和沟通犹为重要。
聆听员工的声音
员工几乎肯定会担心这些变化，这是自然的。忽略那些顾虑不会使他们的担心消失。聆听他们的声音，为变革宣导，非常重要。
收起阅读 »
六西格码适合你的组织吗？
孙子兵法第一篇《计》中说，兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。故经之以五，校之以计，而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。
第一个问题是很多公司都忽略的问题。但是，你必须要清楚地回答它----六西格码适合你的组织吗？
要回答这个问题，有一些准则：
· 公司希望改善流程。（例如质量，速度，一致性，获利能力等）
· 公司想减少输出的变异。
· 公司的员工愿意承担变更管理的责任。
· 公司愿意授权员工来管理变更。
· 公司的组织资源可以全力地全面实施六西格玛管理。
如果这些听起来没有什么问题，那你就可以开始下一步了。
如何在组织中启动精益六西格玛计划？
精益六西格玛计划是根据领导层的支持而建立的。但是，这不是指我们一开始就要以倾国之力去推行，公司应该从一个关键的组织目标中，选择出一个具有可见成效的项目来推行，以获得足够的动力。
你可以通过清楚地检视组织的战略性目标，并选择需要解决的最关键问题来做到这一点。这通常是通过组织KPI或者是使用 Hoshin Kanri方法，更重要者，是令员工都能感受目标的内容和重要性，就像孙子说：道者，令民与上同意也，可与之死，可与之生，而不畏危也。
组织推动精益六西格玛应如何准备部署？
如果你已经确定六西格码适合你的组织，也定义出了组织的战略性目标，接下来，你需要准备在你的企业中部署(Deployment)六西格玛计划，包括：
获得主要持分者的支持
你须公司上下的利益相关者(Stakeholders)的支持。
掌握六西格玛方法论的人才、顾问
这需要是一位了解六西格玛方法论的人才，可能是现任员工或外部顾问。根据你部署的规模，寻找有潜力的变革代理人(Change Agent) 将会是关键，他们就是公司的大将。
分阶段进行
执行六西格玛项目是一项可以由经验累积、随着时间而提高的团队技能。因此，分阶段实施的方法可以帮助组织成功，你可以从一个六西格玛项目开始做起，在扩展整个业务流程之前，先学习和改进这些项目的执行方式。
确定你的第一个项目
通常，这将涉及对公司利润率(Bottom Line)有重大影响的关键流程。如果你决定采用分阶段的方法，作为第一个示范性的项目，你必须希望取得漂亮的胜利，这将带来令员工帶來印象深刻的结果。尽早设定改善的期望，确保你的第一个项目在目标中有明确定义（利用SMART原则），目标范围太广是许多项目失败的祸根。
教育和培训员工
每个人至少需要对变更及其目的有基本的了解。参与第一个项目的员工需要完全了解他们的工作将如何变化，以及如何使他们受益。这也是公司创建变革倡导者的机会。项目的第一个浪潮是组织变革的重要阶段，此時教育和沟通犹为重要。
聆听员工的声音
员工几乎肯定会担心这些变化，这是自然的。忽略那些顾虑不会使他们的担心消失。聆听他们的声音，为变革宣导，非常重要。
收起阅读 »
优思学院：Weibull 分布 和 Lognormal 分布（二）
原刊于 优思学院 知乎 帐号
在上一篇文章《Weibull 分布 和 Lognormal 分布（一）》，我们谈到除了正态分布外，另外两个偏态的分布，分别是Weibull 分布 和 Lognormal 分布，我们直方图和拟合曲线的相似度，跟据视觉观察，估计数据适合何种分布。
不过，这当然不是最有效和准确的方法，而且在上一篇文章的银行索赔处理时间的例子中，Weibull 分布 和 Lognormal 分布都看似合适，问题是哪一个才是真正合适呢？这里，我们就需要借助软件Minitab中的Probability Plot功能了。
我们试举一个例子。以下图中所见是银行客服电话的处理时间(Throughput Time - THT)的直方图。图中所见，我们可以从视觉判断中知道，这分布一定不是正态分布。但究竟是用Weibull 分布 和 Lognormal 分布哪一个较好呢？优思学院・六西格玛培训课程
我们可以把数据输入到Minitab中的C1栏位（THT (sec)），然后，使用Probability Plot的功能，见下图。优思学院・六西格玛培训课程
接着，我们应该选择Single Variable，即是单个变量，如下图，之后点选OK。优思学院・六西格玛培训课程
把 C1 设定为分析对象，然后，点选 Distribution（分布），因为这个功能预设为正态分布，而今次我们希望先测试的是Lognormal分布和Weibull分布。[优思学院・六西格玛培训课程]
选择Lognormal之后，按两次OK。
最后，我们就会得出Lognormal的Probability Plot。
当然，用同样的方法，我们也可以得出Weibull 分布的Probability Plot。
结果分析
第一，我们会先观察数据是否都在红色线的范围之间，如果是的话，表示数据对该分布拟合度较高。从Weibull分布和Lognormal分布的两个Probaility Plot中所见，明显地Weibull分布拟合度较低。
第二，我们可以比较它们的AD值。AD值是Anderson Darling Value，用于量度数据服从特定分布的程度，AD值代表了数据点和理论值的距离，因此这个值越低，拟合度越高。
总的来说，从以上两点观察所见，银行客服电话的处理时间的分布，较服从于Lognormal分布。
以前，大部分的六西格玛绿带[2]和黑带[3]，都是针对制造生产工程的改善项目，大部分时间会处理正态分布，或是泊松分布和二项分布[4]，很少接触偏态分布。优思学院[5]也观察到关于Lognormal或者Weibull分布的资料在网上不多，又或者写得太复杂、太深奥，令人难以理解，所以，希望透过这篇文章，介绍一下。
事实上，在中国的服务业的质量水平仍有待提升，且服务性质的企业运用六西格玛的还是不多，我们应该从这方面尽力推动六西格玛在服务业上的发展，提升服务业的质量水平。
收起阅读 »
在上一篇文章《Weibull 分布 和 Lognormal 分布（一）》，我们谈到除了正态分布外，另外两个偏态的分布，分别是Weibull 分布 和 Lognormal 分布，我们直方图和拟合曲线的相似度，跟据视觉观察，估计数据适合何种分布。
不过，这当然不是最有效和准确的方法，而且在上一篇文章的银行索赔处理时间的例子中，Weibull 分布 和 Lognormal 分布都看似合适，问题是哪一个才是真正合适呢？这里，我们就需要借助软件Minitab中的Probability Plot功能了。
我们试举一个例子。以下图中所见是银行客服电话的处理时间(Throughput Time - THT)的直方图。图中所见，我们可以从视觉判断中知道，这分布一定不是正态分布。但究竟是用Weibull 分布 和 Lognormal 分布哪一个较好呢？优思学院・六西格玛培训课程
我们可以把数据输入到Minitab中的C1栏位（THT (sec)），然后，使用Probability Plot的功能，见下图。优思学院・六西格玛培训课程
接着，我们应该选择Single Variable，即是单个变量，如下图，之后点选OK。优思学院・六西格玛培训课程
把 C1 设定为分析对象，然后，点选 Distribution（分布），因为这个功能预设为正态分布，而今次我们希望先测试的是Lognormal分布和Weibull分布。[优思学院・六西格玛培训课程]
选择Lognormal之后，按两次OK。
最后，我们就会得出Lognormal的Probability Plot。
当然，用同样的方法，我们也可以得出Weibull 分布的Probability Plot。
结果分析
第一，我们会先观察数据是否都在红色线的范围之间，如果是的话，表示数据对该分布拟合度较高。从Weibull分布和Lognormal分布的两个Probaility Plot中所见，明显地Weibull分布拟合度较低。
第二，我们可以比较它们的AD值。AD值是Anderson Darling Value，用于量度数据服从特定分布的程度，AD值代表了数据点和理论值的距离，因此这个值越低，拟合度越高。
总的来说，从以上两点观察所见，银行客服电话的处理时间的分布，较服从于Lognormal分布。
以前，大部分的六西格玛绿带[2]和黑带[3]，都是针对制造生产工程的改善项目，大部分时间会处理正态分布，或是泊松分布和二项分布[4]，很少接触偏态分布。优思学院[5]也观察到关于Lognormal或者Weibull分布的资料在网上不多，又或者写得太复杂、太深奥，令人难以理解，所以，希望透过这篇文章，介绍一下。
事实上，在中国的服务业的质量水平仍有待提升，且服务性质的企业运用六西格玛的还是不多，我们应该从这方面尽力推动六西格玛在服务业上的发展，提升服务业的质量水平。
收起阅读 »
优思学院：六西格玛是哪六个？六个西格玛是什么意思？
原刊于 优思学院 知乎帐号
曾经有一些初学六西格玛的学生，在上我们课程之前，完全搞不清楚什么是六个西格玛。
首先，所谓的西格玛，是Sigma的音译，中文其实是标准差。
标准差（Standard Deviation，缩写SD），数学符号是σ（sigma），在统计学中用作为测量一组数值的离散程度。
六西格玛是哪六个？
六个西格玛的意思，就是说一组数值，其分布从下限值(Lower Limit)至平均值(Mean)之间存在六个标准差，而从平均值至上限值(Upper Limit)至平均值(Mean)之间也存在六个标准差，简而言之，就上限至下限共存在十二个标准差，就如下图所见的一样。优思学院・六个西格玛水平又在图中所见，上下三个标准差，已经包含了99.7%的数据。如果是上下六个标准差的话，其实已经包含了99.9999998%的数据，如果超出上限代表是缺陷(Defect)的话，也就说只有0.0000002%属于缺陷的，这就是六个西格玛在统计学上的意义。
这里，大家或者会感到很奇怪，如果六个西格玛在统计学上的意义是0.0000002%的缺陷，即是一百万次中，只有0.002个缺陷（DPMO=0.002）。
六个西格玛的DPMO究竟是3.4 还是0.002？
六西格玛这个统计学术语实际上是指一个过程中，每一百万次的过程运行会有0.002个缺陷。然而，现代六西格玛从业者所接受的六西格玛的定义却是每百万次3.4个缺陷。虽然即使达到每百万次3.4个缺陷的效率，也使得流程实现了近乎零的缺陷，因此可以忽略不计，但六西格玛这个统计学上的名字是有误导性的。每百万次3.4个缺陷，实际上相当于4.5西格玛水平。这1.5个西格玛差異或者偏移，其实另有历史上的解释。
长期与短期的差异
1.5西格玛偏移（1.5 Sigma Shift）背后的逻辑植根于六西格玛的实证研究。实证研究表明，流程在短期内的表现往往比长期内的实际表现要好。这是因为在短期内，需要处理的只是正常的过程变化。然而在长期内，也会出现特殊的过程变异的情况。这就导致了过程在短期内表现为六西格玛水平，但在长期内表现为4.5西格玛水平。
优思学院・长期和短期的六西格玛水平
长期动态平均变化
过程变异的长期变化是由以下两个原因之一造成的。
1. 过程平均值随时间的变化
2. 随着时间的推移，该过程的标准差的增大
由于上述任何一个原因，或两者的结合，导致流程无法达到真正的六西格玛目标。这种现象称为长期动态均值变化。
摩托罗拉公司的实证研究
现在，我们知道，由于长期的动态均值变化，不符合六西格玛标准。但是，我们怎么知道我们需要从正态曲线的两边去掉1.5个西格玛。好吧，这并不是统计学上的现实，而只是一个行业惯例。
摩托罗拉是全球六西格玛方法论的先驱。他们对所改进的流程进行了很多项目的实证研究，同样得出1.5西格玛的偏移的结论。虽然许多统计学家称这1.5西格玛的偏移的结论是颇为任意的，但业界想走摩托罗拉的路，每百万人中有3.4个缺陷，也已经成为业界公认的六西格玛的定义了。
文：优思学院・六西格玛专栏 收起阅读 »
曾经有一些初学六西格玛的学生，在上我们课程之前，完全搞不清楚什么是六个西格玛。
首先，所谓的西格玛，是Sigma的音译，中文其实是标准差。
标准差（Standard Deviation，缩写SD），数学符号是σ（sigma），在统计学中用作为测量一组数值的离散程度。
六西格玛是哪六个？
六个西格玛的意思，就是说一组数值，其分布从下限值(Lower Limit)至平均值(Mean)之间存在六个标准差，而从平均值至上限值(Upper Limit)至平均值(Mean)之间也存在六个标准差，简而言之，就上限至下限共存在十二个标准差，就如下图所见的一样。优思学院・六个西格玛水平又在图中所见，上下三个标准差，已经包含了99.7%的数据。如果是上下六个标准差的话，其实已经包含了99.9999998%的数据，如果超出上限代表是缺陷(Defect)的话，也就说只有0.0000002%属于缺陷的，这就是六个西格玛在统计学上的意义。
这里，大家或者会感到很奇怪，如果六个西格玛在统计学上的意义是0.0000002%的缺陷，即是一百万次中，只有0.002个缺陷（DPMO=0.002）。
六个西格玛的DPMO究竟是3.4 还是0.002？
六西格玛这个统计学术语实际上是指一个过程中，每一百万次的过程运行会有0.002个缺陷。然而，现代六西格玛从业者所接受的六西格玛的定义却是每百万次3.4个缺陷。虽然即使达到每百万次3.4个缺陷的效率，也使得流程实现了近乎零的缺陷，因此可以忽略不计，但六西格玛这个统计学上的名字是有误导性的。每百万次3.4个缺陷，实际上相当于4.5西格玛水平。这1.5个西格玛差異或者偏移，其实另有历史上的解释。
长期与短期的差异
1.5西格玛偏移（1.5 Sigma Shift）背后的逻辑植根于六西格玛的实证研究。实证研究表明，流程在短期内的表现往往比长期内的实际表现要好。这是因为在短期内，需要处理的只是正常的过程变化。然而在长期内，也会出现特殊的过程变异的情况。这就导致了过程在短期内表现为六西格玛水平，但在长期内表现为4.5西格玛水平。
优思学院・长期和短期的六西格玛水平
长期动态平均变化
过程变异的长期变化是由以下两个原因之一造成的。
1. 过程平均值随时间的变化
2. 随着时间的推移，该过程的标准差的增大
由于上述任何一个原因，或两者的结合，导致流程无法达到真正的六西格玛目标。这种现象称为长期动态均值变化。
摩托罗拉公司的实证研究
现在，我们知道，由于长期的动态均值变化，不符合六西格玛标准。但是，我们怎么知道我们需要从正态曲线的两边去掉1.5个西格玛。好吧，这并不是统计学上的现实，而只是一个行业惯例。
摩托罗拉是全球六西格玛方法论的先驱。他们对所改进的流程进行了很多项目的实证研究，同样得出1.5西格玛的偏移的结论。虽然许多统计学家称这1.5西格玛的偏移的结论是颇为任意的，但业界想走摩托罗拉的路，每百万人中有3.4个缺陷，也已经成为业界公认的六西格玛的定义了。
文：优思学院・六西格玛专栏 收起阅读 »
最全六西格玛管理20个工具介绍！(下篇)
最全六西格玛管理20个工具介绍！(下篇)
下篇介绍第14-20个工具，
▶六西格玛管理工具之14——排列图
排列图的全称是“主次因素排列图”，也称为Pareto图。它是用来影响产品质量的各种因素中主要因素的一种方法，由此可以用来确定质量改进的方向。因为在现实中存在的多数问题通常是由少数原因引起的。经济学上的80/20原则用到管理领域，其基本原理是区分“关键的少数”和“次要的多数”，这样有助于抓关键因素，解决主要问题，为直观起见，用图形表示出来，这一图形便是排列图。
▶六西格玛管理工具之15——平衡计分卡
哈佛商学院的罗伯特.S.卡普兰（Robert Kaplan 哈佛商学院的领导力开发课程教授）和诺朗诺顿研究所所长大卫.P.诺顿（David Norton 复兴全球战略集团创始人兼总裁）经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，发展出一种全新的组织绩效管理方法，即“平衡计分卡”，并发表于1992年1/2月号的《哈佛商业评论》中。
平衡计分卡的基本内容：平衡计分卡打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法，认为传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的，但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面。组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。基于这种认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：客户、业务流程、学习与成长、财务。平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。
▶六西格玛管理工具之16——容差设计
容差设计(Tolerance Design)在完成系统设计和由参数设计确定了可控因素的最佳水平组合后进行，此时各元件(参数)的质量等级较低，参数波动范围较宽。
容差设计的目的是在参数设计阶段确定的最佳条件的基础上，确定各个参数合适的容差。容差设计的基本思想如下：根据各参数的波动对产品质量特性贡献(影响)的大小，从经济性角度考虑有无必要对影响大的参数给予较小的容差(例如用较高质量等级的元件替代较低质量等级的元件)。这样做，一方面可以进一步减少质量特性的波动，提高产品的稳定性，减少质量损失；另一方面，由于提高了元件的质量等级，使产品的成本有所提高。因此，容差设计阶段既要考虑进一步减少在参数设计后产品仍存在的质量损失，又要考虑缩小一些元件的容差将会增加成本，要权衡两者的利弊得失，采取最佳决策。
总之，通过容差设计来确定各参数的最合理的容差，使总损失(质量与成本之和)达到最佳(最小)。我们知道，使若干参数的容差减少需要增加成本，但由此会提高质量，减少功能波动的损失。因此，要寻找使总损失最小的容差设计方案。用于容差设计的主要工具是质量损失函数和正交多项式回归。
参数设计与容差设计是相辅相成的。按照参数设计的原理，每一层次的产品（系统、子系统、设备、部件、零件），尤其交付顾客的最终产品都应尽可能减少质量波动，缩小容差，以提高产品质量，增强顾客满意；但另一方面，每一层次产品均应具有很强的承受各种干扰（包括加工误差）影响的能力，即应容许其下属零部件有较大的容差范围。对于下属零部件通过容差设计确定科学合理的容差，作为生产制造阶段符合性控制的依据。但应指出，此处的符合性控制与传统质量管理的符合性控制有两点不同：第一，检验工序不能只记录通过或不通过，还应记录质量特性的具体数值；不能只给出不合格率，还要按照质量损失的理论制订科学的统计方法来给出质量水平的数据。第二，采用适应健壮设计的在线质量控制方法（如先进的SPC方法等），实时监控产品质量波动的情况，进行反馈和工艺参数的调整；针对存在的问题，不断地采取措施改进工艺设计，提高产品质量，在减少总损失的前提下使质量特性越来越接近目标值，条件具备时，应减少容差范围。
▶六西格玛管理工具之17——实验设计(DOE)
实验设计(Design of Experiments, 缩写为DOE)是研究如何制定适当实验方案以便对实验数据进行有效的统计分析的数学理论与方法。实验设计应遵循三个原则：随机化，局部控制和重复。随机化的目的是实验结果尽量避免受到主客观系统因素的影响而呈现偏倚性；局部控制是化分区组，使区组内部尽可能条件一致；重复是为了降低随机误差的影响，目的仍在于避免可控的系统性因素的影响。实验设计大致可以分为四种类型：析因设计、区组设计、回归设计和均匀设计。析因设计又分为全面实施法和部分实施法。析因实验设计方法就是我们常说的正交实验设计。
所谓正交实验设计就是利用一种规格化的表─—正交表来合理地安排实验，利用数理统计的原理科学地分析实验结果，处理多因素实验的科学方法。这种方法的优点是，能通过代表性很强的少数次实验，摸清各个因素对实验指标的影响情况，确定因素的主次顺序，找出较好的生产条件或最优参数组合。经验证明，正交实验设计是一种解决多因素优化问题的卓有成效的方法。正交表是运用组合数学理论在拉丁方和正交拉丁方的基础上构造的一种表格，它是正交设计的基本工具，它具有均衡分散，整齐可比的特性。
实验设计法已有70余年的历史，在美国和日本，被广泛应用于农业、制药、化工、机械、冶金、电子、汽车、航空、航天等几乎所有工业领域，来提高产品质量。美国汽车工业标准QS 9000“质量体系的要求”中已将实验设计列为必须应用的技术之一。著名的参数设计也是在正交实验设计的基础上发展起来的。另外开展实验设计不但可找到优化的参数组合，在很多情况下也可通过设置误差列，进行方差分析，定性地判断环境因素和加工误差等各种误差因素对期望的产品特性的影响，并采取改进措施，消除这些误差的影响。因此对于一些简单的工程问题，直接应用实验设计法也能获得满意的健壮的设计方案。实验设计还可应用于改进企业管理，调整产品结构，制定生产效益更高的生产计划等。
▶六西格玛管理工具之18——水平比较法(Benchmarking)
水平对比法(Benchmarking)又称标杆法。是对照最强有力的竞争对手或已成为工业界领袖的公司，在产品的性能、质量和售后服务等各方面进行比较分析和度量，并采取改进措施的连续过程。水平比较法包括两个重要的方面，一方面制订计划，不断地寻找和树立国内、国际先进水平的标杆，通过对比和综合思考发现自已产品的差距；另一方面不断地采取设计、工艺和质量管理的改进措施，取人之长、补已之短，不断提高产品的技术和质量水平，超过所有的竞争对手，达到和保持世界先进水平。采用水平比较法不是单纯地模仿，而是创造性地借鉴。通过深入的思考、研究，集众家之长，开展技术创新，实现产品性能的突破。只有掌握了突破性的技术，才有可能领先世界。为了更好地贯彻水平比较法，应当建立有关的数据库，并不断更新。水平比较法在美国已获得广泛的应用和明显的成效。
▶六西格玛管理工具之19——统计过程控制(SPC)
统计过程控制(Statistical Process Control,缩写为SPC)是由美国休哈特博士于上世20年代提出的，自第二次世界大战后，SPC已逐渐成为西方工业国家进行在线质量控制的基本方法。根据SPC理论，产品质量特性的波动是出现质量问题的根源，质量波动具有统计规律性，通过控制图可以发现异常，通过过程控制与诊断理论（SPCD）可以找出异常的原因并予以排除。常用的休哈特控制图有均值－极差（x-R）控制图，均值－标准差（x-S）控制图，中位数－极差（x-R）控制图，单值－移动极差（x-Rs）控制图，不合格品率（P）控制图，不合格品数（Pn）控制图，缺陷数（C）控制图，单位缺陷数（u）控制图等。SPC方法是保持生产线稳定，减少质量波动的有力工具。
近年来，SPC方法获得进一步发展，例如波音公司为了贯彻健壮设计思想，推出了一套新的供应商质量保证规范Dl-9000，主要的变化是要求建立先进的质量体系(Advanced Quality System，缩写为AQS)。AQS体系将田口的质量损失的概念纳入到生产制造阶段的质量管理之中，提出了一整套与健壮设计相适应的生产制造质量控制要求。
AQS体系首先要求确定生产制造阶段产品的关键特性，对这些关键特性及其所涉及的零部件，要求开展工艺健壮设计，以便确定健壮的工艺。在生产制造中要建立对关键特性的监控措施，除了应用SPC的常规控制图外，AQS给出了三种小批量控制图即单值移动极差控制图、目标控制图和比例控制图，两种改进的控制图即移动平均控制图和几何移动平均控制图，另外还有提高控制图监控灵敏度的一些措施。根据监控情况和实际需要，改进工艺参数或改进工艺设计，纠正引起质量波动的任何人机料法环的因素，从而实现质量的连续改进。
▶六西格玛管理工具之20——头脑风暴法
头脑风暴法又称智力激励法，是现代创造学奠基人美国奥斯本提出的，是一种创造能力的集体训练法。它把一个组的全体成员都组织在一起，使每个成员都毫无顾忌地发表自己的观念，既不怕别人的讥讽，也不怕别人的批评和指责，是一个使每个人都能提出大量新观念、创造性地解决问题的最有效的方法。它有四条基本原则：
第一、排除评论性批判，对提出观念的评论要在以后进行。
第二、鼓励“自由想象“。提出的观念越荒唐，可能越有价值。
第三、要求提出一定数量的观念。提出的观念越多，就越有可能获得更多的有价值的观念。
第四、探索研究组合与改进观念。除了与会者本人提出的设想以外，要求与会者指出，按照他们的想法怎样做才能将几个观念综合起来，推出另一个新观念；或者要求与会者借题发挥，改进他人提出的观念。
以下内容是本人在网上收集的有关六西格玛管理的20种工具，比较抽象的介绍了含义与运用方面知识，有助于我们更加了解六西格玛,将其运用到改善品质工作当中去，并不一定要公司推行此项管理制度。同时欢迎此方面的资深人员为大家做更细致的讨论，我在此算是抛砖引玉。
故障模式与影响分析(FMEA)和故障树分析(FTA)均是在可靠性工程中已广泛应用的分析技术，国外已将这些技术成功地应用来解决各种质量问题。在ISO 9004：2000版标准中，已将FMEA和FTA分析作为对设计和开发以及产品和过程的确认和更改进行风险评估的方法。我国目前基本上仅将FMEA与FTA技术应用于可靠性设计分析，根据国外文献资料和我国部分企业技术人员的实践，FMEA和FTA可以应用于过程(工艺)分析和质量问题的分析。质量是一个内涵很广的概念，可靠性是其中一个方面。
通过FMEA和FTA分析，找出了影响产品质量和可靠性的各种潜在的质量问题和故障模式及其原因（包括设计缺陷、工艺问题、环境因素、老化、磨损和加工误差等），经采取设计和工艺的纠正措施，提高了产品的质量和抗各种干扰的能力。根据文献报道，某世界级的汽车公司大约50%的质量改进是通过FMEA和FTA/ETA来实现的。 收起阅读 »
下篇介绍第14-20个工具，
▶六西格玛管理工具之14——排列图
排列图的全称是“主次因素排列图”，也称为Pareto图。它是用来影响产品质量的各种因素中主要因素的一种方法，由此可以用来确定质量改进的方向。因为在现实中存在的多数问题通常是由少数原因引起的。经济学上的80/20原则用到管理领域，其基本原理是区分“关键的少数”和“次要的多数”，这样有助于抓关键因素，解决主要问题，为直观起见，用图形表示出来，这一图形便是排列图。
▶六西格玛管理工具之15——平衡计分卡
哈佛商学院的罗伯特.S.卡普兰（Robert Kaplan 哈佛商学院的领导力开发课程教授）和诺朗诺顿研究所所长大卫.P.诺顿（David Norton 复兴全球战略集团创始人兼总裁）经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，发展出一种全新的组织绩效管理方法，即“平衡计分卡”，并发表于1992年1/2月号的《哈佛商业评论》中。
平衡计分卡的基本内容：平衡计分卡打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法，认为传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的，但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面。组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。基于这种认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：客户、业务流程、学习与成长、财务。平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。
▶六西格玛管理工具之16——容差设计
容差设计(Tolerance Design)在完成系统设计和由参数设计确定了可控因素的最佳水平组合后进行，此时各元件(参数)的质量等级较低，参数波动范围较宽。
容差设计的目的是在参数设计阶段确定的最佳条件的基础上，确定各个参数合适的容差。容差设计的基本思想如下：根据各参数的波动对产品质量特性贡献(影响)的大小，从经济性角度考虑有无必要对影响大的参数给予较小的容差(例如用较高质量等级的元件替代较低质量等级的元件)。这样做，一方面可以进一步减少质量特性的波动，提高产品的稳定性，减少质量损失；另一方面，由于提高了元件的质量等级，使产品的成本有所提高。因此，容差设计阶段既要考虑进一步减少在参数设计后产品仍存在的质量损失，又要考虑缩小一些元件的容差将会增加成本，要权衡两者的利弊得失，采取最佳决策。
总之，通过容差设计来确定各参数的最合理的容差，使总损失(质量与成本之和)达到最佳(最小)。我们知道，使若干参数的容差减少需要增加成本，但由此会提高质量，减少功能波动的损失。因此，要寻找使总损失最小的容差设计方案。用于容差设计的主要工具是质量损失函数和正交多项式回归。
参数设计与容差设计是相辅相成的。按照参数设计的原理，每一层次的产品（系统、子系统、设备、部件、零件），尤其交付顾客的最终产品都应尽可能减少质量波动，缩小容差，以提高产品质量，增强顾客满意；但另一方面，每一层次产品均应具有很强的承受各种干扰（包括加工误差）影响的能力，即应容许其下属零部件有较大的容差范围。对于下属零部件通过容差设计确定科学合理的容差，作为生产制造阶段符合性控制的依据。但应指出，此处的符合性控制与传统质量管理的符合性控制有两点不同：第一，检验工序不能只记录通过或不通过，还应记录质量特性的具体数值；不能只给出不合格率，还要按照质量损失的理论制订科学的统计方法来给出质量水平的数据。第二，采用适应健壮设计的在线质量控制方法（如先进的SPC方法等），实时监控产品质量波动的情况，进行反馈和工艺参数的调整；针对存在的问题，不断地采取措施改进工艺设计，提高产品质量，在减少总损失的前提下使质量特性越来越接近目标值，条件具备时，应减少容差范围。
▶六西格玛管理工具之17——实验设计(DOE)
实验设计(Design of Experiments, 缩写为DOE)是研究如何制定适当实验方案以便对实验数据进行有效的统计分析的数学理论与方法。实验设计应遵循三个原则：随机化，局部控制和重复。随机化的目的是实验结果尽量避免受到主客观系统因素的影响而呈现偏倚性；局部控制是化分区组，使区组内部尽可能条件一致；重复是为了降低随机误差的影响，目的仍在于避免可控的系统性因素的影响。实验设计大致可以分为四种类型：析因设计、区组设计、回归设计和均匀设计。析因设计又分为全面实施法和部分实施法。析因实验设计方法就是我们常说的正交实验设计。
所谓正交实验设计就是利用一种规格化的表─—正交表来合理地安排实验，利用数理统计的原理科学地分析实验结果，处理多因素实验的科学方法。这种方法的优点是，能通过代表性很强的少数次实验，摸清各个因素对实验指标的影响情况，确定因素的主次顺序，找出较好的生产条件或最优参数组合。经验证明，正交实验设计是一种解决多因素优化问题的卓有成效的方法。正交表是运用组合数学理论在拉丁方和正交拉丁方的基础上构造的一种表格，它是正交设计的基本工具，它具有均衡分散，整齐可比的特性。
实验设计法已有70余年的历史，在美国和日本，被广泛应用于农业、制药、化工、机械、冶金、电子、汽车、航空、航天等几乎所有工业领域，来提高产品质量。美国汽车工业标准QS 9000“质量体系的要求”中已将实验设计列为必须应用的技术之一。著名的参数设计也是在正交实验设计的基础上发展起来的。另外开展实验设计不但可找到优化的参数组合，在很多情况下也可通过设置误差列，进行方差分析，定性地判断环境因素和加工误差等各种误差因素对期望的产品特性的影响，并采取改进措施，消除这些误差的影响。因此对于一些简单的工程问题，直接应用实验设计法也能获得满意的健壮的设计方案。实验设计还可应用于改进企业管理，调整产品结构，制定生产效益更高的生产计划等。
▶六西格玛管理工具之18——水平比较法(Benchmarking)
水平对比法(Benchmarking)又称标杆法。是对照最强有力的竞争对手或已成为工业界领袖的公司，在产品的性能、质量和售后服务等各方面进行比较分析和度量，并采取改进措施的连续过程。水平比较法包括两个重要的方面，一方面制订计划，不断地寻找和树立国内、国际先进水平的标杆，通过对比和综合思考发现自已产品的差距；另一方面不断地采取设计、工艺和质量管理的改进措施，取人之长、补已之短，不断提高产品的技术和质量水平，超过所有的竞争对手，达到和保持世界先进水平。采用水平比较法不是单纯地模仿，而是创造性地借鉴。通过深入的思考、研究，集众家之长，开展技术创新，实现产品性能的突破。只有掌握了突破性的技术，才有可能领先世界。为了更好地贯彻水平比较法，应当建立有关的数据库，并不断更新。水平比较法在美国已获得广泛的应用和明显的成效。
▶六西格玛管理工具之19——统计过程控制(SPC)
统计过程控制(Statistical Process Control,缩写为SPC)是由美国休哈特博士于上世20年代提出的，自第二次世界大战后，SPC已逐渐成为西方工业国家进行在线质量控制的基本方法。根据SPC理论，产品质量特性的波动是出现质量问题的根源，质量波动具有统计规律性，通过控制图可以发现异常，通过过程控制与诊断理论（SPCD）可以找出异常的原因并予以排除。常用的休哈特控制图有均值－极差（x-R）控制图，均值－标准差（x-S）控制图，中位数－极差（x-R）控制图，单值－移动极差（x-Rs）控制图，不合格品率（P）控制图，不合格品数（Pn）控制图，缺陷数（C）控制图，单位缺陷数（u）控制图等。SPC方法是保持生产线稳定，减少质量波动的有力工具。
近年来，SPC方法获得进一步发展，例如波音公司为了贯彻健壮设计思想，推出了一套新的供应商质量保证规范Dl-9000，主要的变化是要求建立先进的质量体系(Advanced Quality System，缩写为AQS)。AQS体系将田口的质量损失的概念纳入到生产制造阶段的质量管理之中，提出了一整套与健壮设计相适应的生产制造质量控制要求。
AQS体系首先要求确定生产制造阶段产品的关键特性，对这些关键特性及其所涉及的零部件，要求开展工艺健壮设计，以便确定健壮的工艺。在生产制造中要建立对关键特性的监控措施，除了应用SPC的常规控制图外，AQS给出了三种小批量控制图即单值移动极差控制图、目标控制图和比例控制图，两种改进的控制图即移动平均控制图和几何移动平均控制图，另外还有提高控制图监控灵敏度的一些措施。根据监控情况和实际需要，改进工艺参数或改进工艺设计，纠正引起质量波动的任何人机料法环的因素，从而实现质量的连续改进。
▶六西格玛管理工具之20——头脑风暴法
头脑风暴法又称智力激励法，是现代创造学奠基人美国奥斯本提出的，是一种创造能力的集体训练法。它把一个组的全体成员都组织在一起，使每个成员都毫无顾忌地发表自己的观念，既不怕别人的讥讽，也不怕别人的批评和指责，是一个使每个人都能提出大量新观念、创造性地解决问题的最有效的方法。它有四条基本原则：
第一、排除评论性批判，对提出观念的评论要在以后进行。
第二、鼓励“自由想象“。提出的观念越荒唐，可能越有价值。
第三、要求提出一定数量的观念。提出的观念越多，就越有可能获得更多的有价值的观念。
第四、探索研究组合与改进观念。除了与会者本人提出的设想以外，要求与会者指出，按照他们的想法怎样做才能将几个观念综合起来，推出另一个新观念；或者要求与会者借题发挥，改进他人提出的观念。
以下内容是本人在网上收集的有关六西格玛管理的20种工具，比较抽象的介绍了含义与运用方面知识，有助于我们更加了解六西格玛,将其运用到改善品质工作当中去，并不一定要公司推行此项管理制度。同时欢迎此方面的资深人员为大家做更细致的讨论，我在此算是抛砖引玉。
故障模式与影响分析(FMEA)和故障树分析(FTA)均是在可靠性工程中已广泛应用的分析技术，国外已将这些技术成功地应用来解决各种质量问题。在ISO 9004：2000版标准中，已将FMEA和FTA分析作为对设计和开发以及产品和过程的确认和更改进行风险评估的方法。我国目前基本上仅将FMEA与FTA技术应用于可靠性设计分析，根据国外文献资料和我国部分企业技术人员的实践，FMEA和FTA可以应用于过程(工艺)分析和质量问题的分析。质量是一个内涵很广的概念，可靠性是其中一个方面。
通过FMEA和FTA分析，找出了影响产品质量和可靠性的各种潜在的质量问题和故障模式及其原因（包括设计缺陷、工艺问题、环境因素、老化、磨损和加工误差等），经采取设计和工艺的纠正措施，提高了产品的质量和抗各种干扰的能力。根据文献报道，某世界级的汽车公司大约50%的质量改进是通过FMEA和FTA/ETA来实现的。 收起阅读 »
优思学院｜“日本制造”曾经是劣质的代表？看看他们是怎样成长的！
在意细节、追求完美，这是不少人对“日本制造”的印象，但你可知道，其实“日本制造”也曾给人不良质量的印象吗？
1955 年，丰田（Toyota）推出第一款四门轿车，市面上供不应求，他们决定扩增生产线。但急速扩编的结果，就是质量出问题、消费者大量退货，最后是日本政府出面介入，丰田才得以全身而退。
经过这次的教训，丰田痛定思痛，决定求助于当时尚未被美国企业界重视的质量管理专家威廉 ‧ 戴明（William Deming），使丰田汽车的质量大幅提升。直到 1980 年代，日本产品的影响力逐渐渗透全世界，大家才发现，这个过去多生产劣质品的国家，已经急起直追成为经济大国。
全面质量管理理论基础：人、制度、领导互相配合
1950 年 6 月，戴明受“日本科学技术联盟”（JUSE，the Union of Japanese Scientists and Engineers）创始秘书长小柳贤一之邀到日本。原先，戴明只是教授统计方法，协助公司从技术层面提升质量与生产力，但他认为，除了技术，观念的校正也是非常重要。
于是，他转而向日本管理阶层倡导质量管理概念，提出“管理十四要点”。戴明在《转危为安》里指出，这套要点不只适用于制造业或服务业，更是全面质量管理（TQM，total quality management）的理论基础，“这套管理要点是美国产业转型的基石，也是 1950 年以来，日本高阶管理者能带领企业转危为安的基础。”
1. 建立长期目标
企业的经营目标是员工的行为准则，每个部门、团队的目标虽然不同，但都是朝企业整体目标前进。如果企业只重视短期目标，或不断更改大方向，会让员工无所适从。
2. 以开放心态接纳新观念
以前让我们成功的技术和知识，不见得适用于未来，有时反而会成为绊脚石。只有领导者抱持持续精进、虚心接纳新观念的态度，并借由沟通与制度，建立所有员工对学习新知、不断改善的共识，企业才会持续进步。
3. 停止倚赖大量检验
质量检验（QC，quality check）的确可以加强质量管理，但它却是效率最低的方法，因为做再多的检验，难免还是会有不良品流到消费者手上。戴明认为，质量并非来自检验，而是由改善生产制程获得，在设计、制造阶段就把产品做好，就不用靠事后检验了。
4. 选择供应商，别再以“低价”为考量
以获利的角度来看，压低进货成本在所难免，但如果在选择供应商时，一味追求低价，只会造成供应商不得不以各种方法降低成本，最终导致产质量低劣，受害的反而还是自己。
5. 持续改善生产与服务系统
改善除了要不断比对产品或服务现况与消费者需求的差距，也要让全体员工理解生产过程稳定的重要性。《质量致胜》作者鲍益新指出，
企业领导人不能把质量看成是工作，而是要当成一种信念，只要观念改变，就能落实“永远不满足现状，不断动手解决问题”的动力了。
6. 建立在职训练制度
管理者必须了解哪些问题会让员工无法在工作上获得满足，或是发现员工缺少哪些技能，进而透过培训帮其补强不足、解决问题。
7. 以领导代替监督
公司的管理阶层的职责是帮助员工更有效率地执行工作，鲍益新表示，在丰田，主管的职责只有两项：一是确认、二是教导，只要主管肯多花点时间培育下属，员工的成长速度就会特别快。
8. 消除员工的恐惧心理
员工的恐惧来自四面八方，害怕表达意见、承认错误、担心达不到主管的要求……，这样的恐惧会降低员工生产力，造成公司的损失。
9. 破除部门间的藩篱
公司本该是个团队，但常因为 KPI（关键绩效指标，key performance indicators）的订定，让各部门呈现竞争关系。组织应该鼓励团队合作，让彼此为共同目标努力。
10. 取消任何口号、训示与目标
以海报、标语等方法推动改革，或许有短暂效果，但时间一拉长，改善就会停止。鲍益新强调，此要点的真正意涵是，如果公司不重视培训、激励、改善工作环境等方面，光是喊口号、挂标语也没有用。
11. 勿以“数字”评定员工成败
当公司规定客服人员“每小时要接听25通电话”，你认为他能全心全意服务顾客吗？为了达到规定，他势必得控制每通电话的长度。戴明不是排斥所有指标，而是认为要制定那些可以提升质量、满足客户需求的指标。
12. 营造让员工有荣誉感的环境
戴明认为，如果大家都觉得自己的工作很重要，他们就会自动自发地工作，更会思考如何才能做得更好。
13. 鼓励员工自我改善与学习
从长远来看，质量与生产力的持续改善，会导致部分工作内容与性质改变，企业应该要鼓励员工接受培训，让员工有足够的能力适应未来。
14. 采取行动达成转型
戴明指出，要让公司营运、质量有全面的改善，管理者必须努力实践前述要点，向全体员工解释变革的目的及可能遇到的问题，并透过行动支持、鼓励员工做出改变。
《质量致胜》中指出，戴明十四要点强调“人”“制度”“领导”三者互相配合。要帮助“人”（员工）建立正确观念，透过持续改进达到自我成长；“制度”设计要在源头就预防问题发生，让团队彼此合作，而非竞争；领导者则是要积极协助员工落实制度，质量管理才有可能实践。
从十四要点中，不难看出戴明的“品质观”。他将生产视为一个系统，强调质量不是靠检验维持，而是透过不断改善，在源头就把事情做对。而“PDCA 循环”，就是让企业持续改善的重要工具之一。
制造前先设想顾客需求，销售不好赶快修正
为什么 PDCA 循环可以成为企业精进质量的工具？
事实上，戴明的 PDCA 概念，承自于华特．萧华德（Walter Shewhart），也就是戴明的老师、美国统计学家。萧华德认为，生产流程与“演绎法”（先将事物做假设，再验证假设是否正确）十分类似，在设计时就先设想消费者需求，制造产品就是实施假设，而销售就是验证假设，如果销售良好，就可以推论假设成立；反之，就要修正假设。
这种推演的过程，戴明把它称为“萧华德循环”（Shewhart Cycle）。1950 年，戴明将“设计、制造、销售”循环加上市场调查的步骤，传授给日本管理者、工程师。隔年，日本人将之简化、浓缩为“计划（Plan）执行（Do）查核（Check）行动（Act）”，也就是现在我们常听到的“PDCA 循环”。
直到 1980 年代，美国人开始正视日本带来的影响与威胁时，戴明才又把 PDCA 循环改良成“PDSA 循环”（S 为 study，研究学习之意），重新带回美国。
他也把这套假设、验证、改进、调查的方法导入生产线，并强调只要把系统里每一步骤都做对，并且不断精进，好的质量自然就会展现在结果上。
优思学院打造的六西格玛课程，就是为了培育质量管理人材，当人们的质量思维得到提升，才会令"中国制造"迈步走向新一页。 收起阅读 »
1955 年，丰田（Toyota）推出第一款四门轿车，市面上供不应求，他们决定扩增生产线。但急速扩编的结果，就是质量出问题、消费者大量退货，最后是日本政府出面介入，丰田才得以全身而退。
经过这次的教训，丰田痛定思痛，决定求助于当时尚未被美国企业界重视的质量管理专家威廉 ‧ 戴明（William Deming），使丰田汽车的质量大幅提升。直到 1980 年代，日本产品的影响力逐渐渗透全世界，大家才发现，这个过去多生产劣质品的国家，已经急起直追成为经济大国。
全面质量管理理论基础：人、制度、领导互相配合
1950 年 6 月，戴明受“日本科学技术联盟”（JUSE，the Union of Japanese Scientists and Engineers）创始秘书长小柳贤一之邀到日本。原先，戴明只是教授统计方法，协助公司从技术层面提升质量与生产力，但他认为，除了技术，观念的校正也是非常重要。
于是，他转而向日本管理阶层倡导质量管理概念，提出“管理十四要点”。戴明在《转危为安》里指出，这套要点不只适用于制造业或服务业，更是全面质量管理（TQM，total quality management）的理论基础，“这套管理要点是美国产业转型的基石，也是 1950 年以来，日本高阶管理者能带领企业转危为安的基础。”
1. 建立长期目标
企业的经营目标是员工的行为准则，每个部门、团队的目标虽然不同，但都是朝企业整体目标前进。如果企业只重视短期目标，或不断更改大方向，会让员工无所适从。
2. 以开放心态接纳新观念
以前让我们成功的技术和知识，不见得适用于未来，有时反而会成为绊脚石。只有领导者抱持持续精进、虚心接纳新观念的态度，并借由沟通与制度，建立所有员工对学习新知、不断改善的共识，企业才会持续进步。
3. 停止倚赖大量检验
质量检验（QC，quality check）的确可以加强质量管理，但它却是效率最低的方法，因为做再多的检验，难免还是会有不良品流到消费者手上。戴明认为，质量并非来自检验，而是由改善生产制程获得，在设计、制造阶段就把产品做好，就不用靠事后检验了。
4. 选择供应商，别再以“低价”为考量
以获利的角度来看，压低进货成本在所难免，但如果在选择供应商时，一味追求低价，只会造成供应商不得不以各种方法降低成本，最终导致产质量低劣，受害的反而还是自己。
5. 持续改善生产与服务系统
改善除了要不断比对产品或服务现况与消费者需求的差距，也要让全体员工理解生产过程稳定的重要性。《质量致胜》作者鲍益新指出，
企业领导人不能把质量看成是工作，而是要当成一种信念，只要观念改变，就能落实“永远不满足现状，不断动手解决问题”的动力了。
6. 建立在职训练制度
管理者必须了解哪些问题会让员工无法在工作上获得满足，或是发现员工缺少哪些技能，进而透过培训帮其补强不足、解决问题。
7. 以领导代替监督
公司的管理阶层的职责是帮助员工更有效率地执行工作，鲍益新表示，在丰田，主管的职责只有两项：一是确认、二是教导，只要主管肯多花点时间培育下属，员工的成长速度就会特别快。
8. 消除员工的恐惧心理
员工的恐惧来自四面八方，害怕表达意见、承认错误、担心达不到主管的要求……，这样的恐惧会降低员工生产力，造成公司的损失。
9. 破除部门间的藩篱
公司本该是个团队，但常因为 KPI（关键绩效指标，key performance indicators）的订定，让各部门呈现竞争关系。组织应该鼓励团队合作，让彼此为共同目标努力。
10. 取消任何口号、训示与目标
以海报、标语等方法推动改革，或许有短暂效果，但时间一拉长，改善就会停止。鲍益新强调，此要点的真正意涵是，如果公司不重视培训、激励、改善工作环境等方面，光是喊口号、挂标语也没有用。
11. 勿以“数字”评定员工成败
当公司规定客服人员“每小时要接听25通电话”，你认为他能全心全意服务顾客吗？为了达到规定，他势必得控制每通电话的长度。戴明不是排斥所有指标，而是认为要制定那些可以提升质量、满足客户需求的指标。
12. 营造让员工有荣誉感的环境
戴明认为，如果大家都觉得自己的工作很重要，他们就会自动自发地工作，更会思考如何才能做得更好。
13. 鼓励员工自我改善与学习
从长远来看，质量与生产力的持续改善，会导致部分工作内容与性质改变，企业应该要鼓励员工接受培训，让员工有足够的能力适应未来。
14. 采取行动达成转型
戴明指出，要让公司营运、质量有全面的改善，管理者必须努力实践前述要点，向全体员工解释变革的目的及可能遇到的问题，并透过行动支持、鼓励员工做出改变。
《质量致胜》中指出，戴明十四要点强调“人”“制度”“领导”三者互相配合。要帮助“人”（员工）建立正确观念，透过持续改进达到自我成长；“制度”设计要在源头就预防问题发生，让团队彼此合作，而非竞争；领导者则是要积极协助员工落实制度，质量管理才有可能实践。
从十四要点中，不难看出戴明的“品质观”。他将生产视为一个系统，强调质量不是靠检验维持，而是透过不断改善，在源头就把事情做对。而“PDCA 循环”，就是让企业持续改善的重要工具之一。
制造前先设想顾客需求，销售不好赶快修正
为什么 PDCA 循环可以成为企业精进质量的工具？
事实上，戴明的 PDCA 概念，承自于华特．萧华德（Walter Shewhart），也就是戴明的老师、美国统计学家。萧华德认为，生产流程与“演绎法”（先将事物做假设，再验证假设是否正确）十分类似，在设计时就先设想消费者需求，制造产品就是实施假设，而销售就是验证假设，如果销售良好，就可以推论假设成立；反之，就要修正假设。
这种推演的过程，戴明把它称为“萧华德循环”（Shewhart Cycle）。1950 年，戴明将“设计、制造、销售”循环加上市场调查的步骤，传授给日本管理者、工程师。隔年，日本人将之简化、浓缩为“计划（Plan）执行（Do）查核（Check）行动（Act）”，也就是现在我们常听到的“PDCA 循环”。
直到 1980 年代，美国人开始正视日本带来的影响与威胁时，戴明才又把 PDCA 循环改良成“PDSA 循环”（S 为 study，研究学习之意），重新带回美国。
他也把这套假设、验证、改进、调查的方法导入生产线，并强调只要把系统里每一步骤都做对，并且不断精进，好的质量自然就会展现在结果上。
优思学院打造的六西格玛课程，就是为了培育质量管理人材，当人们的质量思维得到提升，才会令"中国制造"迈步走向新一页。 收起阅读 »
最全六西格玛管理20个工具介绍！(中篇)
最全六西格玛管理20个工具介绍！(中篇)
中篇介绍第7-13个工具，欢迎持续关注后续资讯更新，感谢！
▶六西格玛管理工具之7——并行工程
并行工程(Concurrent Engineering)是对于产品和其有关的过程(包括制造和保障过程)进行并行设计的一种系统的综合方法，它要求研制者从一开始就考虑整个产品寿命周期(从概念形成到产品报废处置)中的全部要素，包括质量、成本、进度及顾客需求。并行工程要求特别重视源头设计，在设计的开始阶段，就设法把产品开发所需的所有信息进行综合考虑，把许多学科专家的经验和智慧汇集在一起，融为一体。
在健壮设计中，尤其在进行质量功能展开和系统设计时，必须贯彻并行工程的原理和指导思想。
▶六西格玛管理工具之8——参数设计
参数设计(Parameter Design)在系统设计之后进行。参数设计的基本思想是通过选择系统中所有参数(包括原材料、零件、元件等)的最佳水平组合，从而尽量减少外部、内部和产品间三种干扰的影响，使所设计的产品质量特性波动小，稳定性好。另外，在参数设计阶段，一般选用能满足使用环境条件的最低质量等级的元件和性价比高的加工精度来进行设计，使产品的质量和成本两方面均得到改善。
参数设计是一个多因素选优问题。由于要考虑三种干扰对产品质量特性值波动的影响，探求抗干扰性能好的设计方案，因此参数设计比正交试验设计要复杂得多。田口博士采用内侧正交表和外侧正交表直积来安排试验方案，用信噪比作为产品质量特性的稳定性指标来进行统计分析。
为什么即使采用质量等级不高、波动较大的元件，通过参数设计，系统的功能仍十分稳定呢？这是因为参数设计利用了非线性效应。通常产品质量特性值y与某些元部件参数的水平之间存在着非线性关系，假如某一产品输出特性值为y，目标值为m，选用的某元件参数为x，其波动范围为Dx(一般呈正态分布)，若参数x取水平x1，由于波动Dx，引起y的波动为Dy1(如图)，通过参数设计，将x1移到x2，此时同样的波动范围Δx，引起y的波动范围缩小成Dy2，由于非线性效应十分明显，D y2<Dy1，由此可见，只要合理地选择参数的水平，在参数的波动范围不变的条件下，(也就意味着不增加成本)，就可以大大减少质量特性值y的波动范围，从而提高了产品的稳定性。但与此同时，却发生了新的矛盾，这就是y的目标值从m移到了m?，偏离量Δm= m?-m。如何使y保持稳定，而又不偏离目标值呢？这时，可设法找一个与输出特性y呈线性关系，且易于调整的元器件参数z(调整因素)，即y=a+bz，只要把z从z1调到z2，即可补偿偏离量 Δm。如果不采用参数设计，利用非线性关系，而是按传统方法直接进行容差设计，把元件x由较低质量等级改为很高质量等级，也就是说将参数x的波动范围由Δx 缩小为Δx1，而对应于水平x1的质量特性y的波动范围变为Δy3，虽然Δy3<Δy1，但这是以增加成本为代价而取得的；而且可能仍然是Δy3>Δy2，即提高了元件质量等级后，对应于x1的产品质量特性y的波动范围仍然比采用较低质量等级元件、对应于水平x2的y波动范围D y2要宽，由此可以看出参数设计的优越性。
▶六西格玛管理工具之9——发散思维
发散思维又称求异思维、辐射思维，是指从一个目标出发，沿着各种不同的途径去思考，探求多种答案的思维，与聚合思维相对。不少心理学家认为，发散思维是创造性思维的最主要的特点，是测定创造力的主要标志之一。
美国心理学家吉尔福特认为，发散思维具有：流畅性、灵活性、独创性三个主要特点。
流畅性是指智力活动灵敏迅速，畅通少阻，能在较短时间内发表较多观念，是发散思维的量的指标；灵活性是指思维具有多方指向，触类旁通，随机应变，不受功能固着、定势的约束，因而能产生超常的构思，提出不同凡响的新观念；独创性是指思维具有超乎寻常的新异的成分，因此它更多表证发散思维的本质。可以通过从不同方面思考同一问题，如“一题多解”、“一事多写”、“一物多用”等方式，培养发散思维能力。
▶六西格玛管理工具之10——方差分析与回归分
方差分析(Analysis of Variance, 缩写为ANOVA)是数理统计学中常用的数据处理方法之一，是工农业生产和科学研究中分析试验数据的一种有效的工具。也是开展试验设计、参数设计和容差设计的数学基础。一个复杂的事物，其中往往有许多因素互相制约又互相依存。方差分析的目的是通过数据分析找出对该事物有显著影响的因素，各因素之间的交互作用，以及显著影响因素的最佳水平等。 方差分析是在可比较的数组中，把数据间的总的“变差”按各指定的变差来源进行分解的一种技术。对变差的度量，采用离差平方和。方差分析方法就是从总离差平方和分解出可追溯到指定来源的部分离差平方和。这是一个很重要的思想。
回归分析(Regression Analysis)是研究一个变量Y与其它若干变量X之间相关关系的一种数学工具，它是在一组试验或观测数据的基础上，寻找被随机性掩盖了的变量之间的依存关系。粗略地讲，可以理解为用一种确定的函数关系去近似代替比较复杂的相关关系，这个函数称为回归函数，在实际问题中称为经验公式。回归分析所研究的主要问题就是如何利用变量X，Y的观察值（样本），对回归函数进行统计推断，包括对它进行估计及检验与它有关的假设等。
▶六西格玛管理工具之11——顾客满意度评估
ISO9000：2000系列标准要求企业对顾客有关组织是否已满足其要求的感受的信息进行测量和监视。与顾客有关的信息可包括：对顾客和使用者的调查，有关产品方面的反馈，顾客要求和顾客抱怨，合同信息，市场需求，服务提供数据和竞争方面的信息等。
对于顾客满意的评估可以有各种方法，近年来，美国、瑞典等国采用顾客满意度指数(Customer Satisfaction Index, 缩写为CSI)进行评估，很有成效。CSI是用于评价产品(硬件、软件、服务、流程性材料)满足顾客需求程度的参数，也是评价产品质量的一种综合指数。设顾客对产品提出了n项需求，每项需求得到满足的程度为qi, ( i=1, 2, … , n), 则顾客满意度指数CSI是qi 的函数。
对于qi，应由市场开发人员对顾客群进行随机抽样调查， 结合通过售后服务所收集的顾客投诉和对产品的质量问题进行分析、统计来确定。顾客满意度指数的评估是相当复杂的事情。企业、社会和国家机关都可以根据需要，委托中立的专业机构，进行产品、服务和行业的顾客满意度指数的评估，用以指导质量改进的方向。
▶六西格玛管理工具之12——精益生产(Lean Production)
精益生产(Lean Production，简称LP)是美国麻省理工学院根据其在“国际汽车项目”研究中，基于对日本丰田生产方式的研究和总结，于1990年提出的制造模式。其核心是追求消灭包括库存在内的一切“浪费”，并围绕此目标发展了一系列具体方法，逐渐形成了一套独具特色的生产经营管理体系。
精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。
▶六西格玛管理工具之13——均匀设计
正交试验设计在挑选试验点时，有两个特点：均匀分散，整齐可比。“均匀分散”使试验点有代表性，“整齐可比”便于试验数据的分析。为了保证“整齐可比”的特点，正交设计至少要求做q2次试验。若要减少试验的数目，只有取掉整齐可比的要求。均匀设计就是只考虑试验点在试验范围内均匀散布的一种试验设计方法。均匀设计和正交设计相似，也是通过一套精心设计的表——均匀表来进行试验设计，用回归分析的方法分析试验结果的。每一个均匀设计表有一个代号 或 ，其中U表示均匀设计，n表示要做n次试验，q表示每个因素有q个水平，s表示该表有s列，U的右上角加“”和不加“”代表两种不同类型的均匀表。通常加“*”的均匀表有更好的均匀性。均匀设计的一个显著特点是试验次数随着因素水平的增加而显著减少。 收起阅读 »
中篇介绍第7-13个工具，欢迎持续关注后续资讯更新，感谢！
▶六西格玛管理工具之7——并行工程
并行工程(Concurrent Engineering)是对于产品和其有关的过程(包括制造和保障过程)进行并行设计的一种系统的综合方法，它要求研制者从一开始就考虑整个产品寿命周期(从概念形成到产品报废处置)中的全部要素，包括质量、成本、进度及顾客需求。并行工程要求特别重视源头设计，在设计的开始阶段，就设法把产品开发所需的所有信息进行综合考虑，把许多学科专家的经验和智慧汇集在一起，融为一体。
在健壮设计中，尤其在进行质量功能展开和系统设计时，必须贯彻并行工程的原理和指导思想。
▶六西格玛管理工具之8——参数设计
参数设计(Parameter Design)在系统设计之后进行。参数设计的基本思想是通过选择系统中所有参数(包括原材料、零件、元件等)的最佳水平组合，从而尽量减少外部、内部和产品间三种干扰的影响，使所设计的产品质量特性波动小，稳定性好。另外，在参数设计阶段，一般选用能满足使用环境条件的最低质量等级的元件和性价比高的加工精度来进行设计，使产品的质量和成本两方面均得到改善。
参数设计是一个多因素选优问题。由于要考虑三种干扰对产品质量特性值波动的影响，探求抗干扰性能好的设计方案，因此参数设计比正交试验设计要复杂得多。田口博士采用内侧正交表和外侧正交表直积来安排试验方案，用信噪比作为产品质量特性的稳定性指标来进行统计分析。
为什么即使采用质量等级不高、波动较大的元件，通过参数设计，系统的功能仍十分稳定呢？这是因为参数设计利用了非线性效应。通常产品质量特性值y与某些元部件参数的水平之间存在着非线性关系，假如某一产品输出特性值为y，目标值为m，选用的某元件参数为x，其波动范围为Dx(一般呈正态分布)，若参数x取水平x1，由于波动Dx，引起y的波动为Dy1(如图)，通过参数设计，将x1移到x2，此时同样的波动范围Δx，引起y的波动范围缩小成Dy2，由于非线性效应十分明显，D y2<Dy1，由此可见，只要合理地选择参数的水平，在参数的波动范围不变的条件下，(也就意味着不增加成本)，就可以大大减少质量特性值y的波动范围，从而提高了产品的稳定性。但与此同时，却发生了新的矛盾，这就是y的目标值从m移到了m?，偏离量Δm= m?-m。如何使y保持稳定，而又不偏离目标值呢？这时，可设法找一个与输出特性y呈线性关系，且易于调整的元器件参数z(调整因素)，即y=a+bz，只要把z从z1调到z2，即可补偿偏离量 Δm。如果不采用参数设计，利用非线性关系，而是按传统方法直接进行容差设计，把元件x由较低质量等级改为很高质量等级，也就是说将参数x的波动范围由Δx 缩小为Δx1，而对应于水平x1的质量特性y的波动范围变为Δy3，虽然Δy3<Δy1，但这是以增加成本为代价而取得的；而且可能仍然是Δy3>Δy2，即提高了元件质量等级后，对应于x1的产品质量特性y的波动范围仍然比采用较低质量等级元件、对应于水平x2的y波动范围D y2要宽，由此可以看出参数设计的优越性。
▶六西格玛管理工具之9——发散思维
发散思维又称求异思维、辐射思维，是指从一个目标出发，沿着各种不同的途径去思考，探求多种答案的思维，与聚合思维相对。不少心理学家认为，发散思维是创造性思维的最主要的特点，是测定创造力的主要标志之一。
美国心理学家吉尔福特认为，发散思维具有：流畅性、灵活性、独创性三个主要特点。
流畅性是指智力活动灵敏迅速，畅通少阻，能在较短时间内发表较多观念，是发散思维的量的指标；灵活性是指思维具有多方指向，触类旁通，随机应变，不受功能固着、定势的约束，因而能产生超常的构思，提出不同凡响的新观念；独创性是指思维具有超乎寻常的新异的成分，因此它更多表证发散思维的本质。可以通过从不同方面思考同一问题，如“一题多解”、“一事多写”、“一物多用”等方式，培养发散思维能力。
▶六西格玛管理工具之10——方差分析与回归分
方差分析(Analysis of Variance, 缩写为ANOVA)是数理统计学中常用的数据处理方法之一，是工农业生产和科学研究中分析试验数据的一种有效的工具。也是开展试验设计、参数设计和容差设计的数学基础。一个复杂的事物，其中往往有许多因素互相制约又互相依存。方差分析的目的是通过数据分析找出对该事物有显著影响的因素，各因素之间的交互作用，以及显著影响因素的最佳水平等。 方差分析是在可比较的数组中，把数据间的总的“变差”按各指定的变差来源进行分解的一种技术。对变差的度量，采用离差平方和。方差分析方法就是从总离差平方和分解出可追溯到指定来源的部分离差平方和。这是一个很重要的思想。
回归分析(Regression Analysis)是研究一个变量Y与其它若干变量X之间相关关系的一种数学工具，它是在一组试验或观测数据的基础上，寻找被随机性掩盖了的变量之间的依存关系。粗略地讲，可以理解为用一种确定的函数关系去近似代替比较复杂的相关关系，这个函数称为回归函数，在实际问题中称为经验公式。回归分析所研究的主要问题就是如何利用变量X，Y的观察值（样本），对回归函数进行统计推断，包括对它进行估计及检验与它有关的假设等。
▶六西格玛管理工具之11——顾客满意度评估
ISO9000：2000系列标准要求企业对顾客有关组织是否已满足其要求的感受的信息进行测量和监视。与顾客有关的信息可包括：对顾客和使用者的调查，有关产品方面的反馈，顾客要求和顾客抱怨，合同信息，市场需求，服务提供数据和竞争方面的信息等。
对于顾客满意的评估可以有各种方法，近年来，美国、瑞典等国采用顾客满意度指数(Customer Satisfaction Index, 缩写为CSI)进行评估，很有成效。CSI是用于评价产品(硬件、软件、服务、流程性材料)满足顾客需求程度的参数，也是评价产品质量的一种综合指数。设顾客对产品提出了n项需求，每项需求得到满足的程度为qi, ( i=1, 2, … , n), 则顾客满意度指数CSI是qi 的函数。
对于qi，应由市场开发人员对顾客群进行随机抽样调查， 结合通过售后服务所收集的顾客投诉和对产品的质量问题进行分析、统计来确定。顾客满意度指数的评估是相当复杂的事情。企业、社会和国家机关都可以根据需要，委托中立的专业机构，进行产品、服务和行业的顾客满意度指数的评估，用以指导质量改进的方向。
▶六西格玛管理工具之12——精益生产(Lean Production)
精益生产(Lean Production，简称LP)是美国麻省理工学院根据其在“国际汽车项目”研究中，基于对日本丰田生产方式的研究和总结，于1990年提出的制造模式。其核心是追求消灭包括库存在内的一切“浪费”，并围绕此目标发展了一系列具体方法，逐渐形成了一套独具特色的生产经营管理体系。
精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。
▶六西格玛管理工具之13——均匀设计
正交试验设计在挑选试验点时，有两个特点：均匀分散，整齐可比。“均匀分散”使试验点有代表性，“整齐可比”便于试验数据的分析。为了保证“整齐可比”的特点，正交设计至少要求做q2次试验。若要减少试验的数目，只有取掉整齐可比的要求。均匀设计就是只考虑试验点在试验范围内均匀散布的一种试验设计方法。均匀设计和正交设计相似，也是通过一套精心设计的表——均匀表来进行试验设计，用回归分析的方法分析试验结果的。每一个均匀设计表有一个代号 或 ，其中U表示均匀设计，n表示要做n次试验，q表示每个因素有q个水平，s表示该表有s列，U的右上角加“”和不加“”代表两种不同类型的均匀表。通常加“*”的均匀表有更好的均匀性。均匀设计的一个显著特点是试验次数随着因素水平的增加而显著减少。 收起阅读 »
最全六西格玛管理工具介绍！——（上篇）
上篇先介绍6个工具，欢迎持续关注后续资讯更新，感谢！
六西格玛管理工具之1— FMEA和FTA分析
以下内容是本人在网上收集的有关六西格玛管理的20种工具，比较抽象的介绍了含义与运用方面知识，有助于我们更加了解六西格玛,将其运用到改善品质工作当中去，并不一定要公司推行此项管理制度。同时欢迎此方面的资深人员为大家做更细致的讨论，我在此算是抛砖引玉。
故障模式与影响分析(FMEA)和故障树分析(FTA)均是在可靠性工程中已广泛应用的分析技术，国外已将这些技术成功地应用来解决各种质量问题。在ISO 9004：2000版标准中，已将FMEA和FTA分析作为对设计和开发以及产品和过程的确认和更改进行风险评估的方法。我国目前基本上仅将FMEA与FTA技术应用于可靠性设计分析，根据国外文献资料和我国部分企业技术人员的实践，FMEA和FTA可以应用于过程(工艺)分析和质量问题的分析。质量是一个内涵很广的概念，可靠性是其中一个方面。
通过FMEA和FTA分析，找出了影响产品质量和可靠性的各种潜在的质量问题和故障模式及其原因（包括设计缺陷、工艺问题、环境因素、老化、磨损和加工误差等），经采取设计和工艺的纠正措施，提高了产品的质量和抗各种干扰的能力。根据文献报道，某世界级的汽车公司大约50%的质量改进是通过FMEA和FTA/ETA来实现的。
六西格玛管理工具之2——Kano模型
日本质量专家Kano把质量依照顾客的感受及满足顾客需求的程度分成三种质量：理所当然质量、期望质量和魅力质量。
A：理所当然质量。当其特性不充足（不满足顾客需求）时，顾客很不满意；当其特性充足（满足顾客需求）时，无所谓满意不满意，顾客充其量是满意。
B：期望质量也有称为一元质量。当其特性不充足时，顾客很不满意，充足时，顾客就满意。越不充足越不满意，越充足越满意。
C：魅力质量。当其特性不充足时，并且是无关紧要的特性，则顾客无所谓，当其特性充足时，顾客就十分满意。
理所当然的质量是基线质量，是最基本的需求满足。
期望质量是质量的常见形式。
魅力质量是质量的竞争性元素。通常有以下特点：
l 、具有全新的功能，以前从未出现过；
2 、性能极大提高；
3、引进一种以前没有见过甚至没考虑过的新机制，顾客忠诚度得到了极大的提高；
4、一种非常新颖的风格。
Kano模型三种质量的划分，为6Sigma改进提高了方向。如果是理所当然质量，就要保证基本质量特性符合规格（标准），实现满足顾客的基本要求，项目团队应集中在怎样降低故障出现率上；如果是期望质量，项目团队关心的就不是符合不符合规格（标准）问题，而是怎样提高规格（标准）本身。不断提高质量特性，促进顾客满意度的提升；如果是魅力质量，则需要通过满足顾客潜在需求，使产品或服务达到意想不到的新质量。项目团队应关注的是如何在维持前两个质量的基础上，探究顾客需求，创造新产品和增加意想不到的新质量。
六西格玛管理工具之3——POKA-YOKE
POKA-YOKE意为“防差错系统”。日本的质量管理专家、著名的丰田生产体系创建人新江滋生（Shingeo Shingo）先生根据其长期从事现场质量改进的丰富经验，首创了POKA-YOKE的概念，并将其发展成为用以获得零缺陷，最终免除质量检验的工具。
POKA-YOKE的基本理念主要有如下三个月：
⑴决不允许哪怕一点点缺陷产品出现，要想成为世界的企业，不仅在观念上，而且必须在实际上达到“0”缺陷。
⑵生产现场是一个复杂的环境，每一天的每一件事都可能出现，差错导致缺陷，缺陷导致顾客不满和资源浪费。
⑶我们不可能消除差错，但是必须及时发现和立即纠正，防止差错形成缺陷。
六西格玛管理工具之4——质量功能展开（QFD）
质量功能展开(Quality Function Deployment, 缩写为QFD)是把顾客或市场的要求转化为设计要求、零部件特性、工艺要求、生产要求的多层次演绎分析方法，它体现了以市场为导向，以顾客要求为产品开发唯一依据的指导思想。在健壮设计的方法体系中，质量功能展开技术占有举足轻重的地位，它是开展健壮设计的先导步骤，可以确定产品研制的关键环节、关键的零部件和关键工艺，从而为稳定性优化设计的具体实施指出了方向，确定了对象。它使产品的全部研制活动与满足顾客的要求紧密联系，从而增强了产品的市场竞争能力，保证产品开发一次成功。
根据文献报道，运用QFD方法，产品开发周期可缩短三分之一，成本可减少二分之一，质量大幅度提高，产量成倍增加。质量功能展开在美国民用工业和国防工业已达到十分普及的程度，不仅应用于具体产品开发和质量改进，还被各大公司用作质量方针展开和工程管理目标的展开等。
2000版ISO 9000系列标准要求“以顾客为关注焦点”,“确保顾客的要求得到确定并予以满足”，作为分析展开顾客需求的质量功能展开方法必将在2000版ISO 9000系列标准的贯彻实施中获得广泛的应用。
六西格玛管理工具之5——SOW
工作说明(Statement Of Work,缩写为SOW)是合同的附件之一，具有与合同正文同等的法律效力。工作说明详细规定了合同双方在合同期内应完成的工作，如方案论证、设计、分析、试验、质量控制，可靠性、维修性、保障性、标准化、计量保证等；应向对方提供的项目，如接口控制文件、硬件、计算机软件、技术报告、图纸、资料，以及何时进行何种评审等，因此，工作说明以契约性文件的形式进一步明确了顾客的要求和承制方为实现顾客要求必须开展的工作，它使产品的管理和质量保证建立在法律依据之上，成为合同甲方（顾客）对乙方(承制单位)进行质量监控的有力工具。工作说明的详细要求可查阅GJB 2742－96。工作说明的内容是质量功能展开的重要输入。
六西格玛管理工具之6——WBS
工作分解结构（Work Breakdown Structures,缩写为WBS）是对武器装备项目在研制和生产过程中应完成的工作自上而下逐级分解所形成的一个层次体系。该层次体系以要研制和生产的产品为中心，由产品（硬件和软件）项目、服务项目和资料项目组成。WBS是通过系统工程工作而形成的，它显示并确定了武器装备项目的工作，并表示出各项工作之间以及它们与最终产品之间的关系，充分体现了系统的整体性、有序性（层次性）和相关性。GJB2116－94给出了WBS的典型发展过程及编制的基本要求，并在附录中提供了七类武器系统的纲要WBS。
在质量功能展开和系统设计等工作中应用WBS的层次体系，参照GJB2116－94给出的纲要WBS，将极大地方便产品功能、结构和研制工作的构思，有助于QFD和系统设计等工作的完成，也有助于工作说明（SOW）的编制。WBS是对武器装备研制实施系统工程管理的有效工具，也是设计完整性的保证。WBS的原理和思想，也同样适用于各种大型、复杂、高科技的民用产品。 收起阅读 »
六西格玛管理工具之1— FMEA和FTA分析
以下内容是本人在网上收集的有关六西格玛管理的20种工具，比较抽象的介绍了含义与运用方面知识，有助于我们更加了解六西格玛,将其运用到改善品质工作当中去，并不一定要公司推行此项管理制度。同时欢迎此方面的资深人员为大家做更细致的讨论，我在此算是抛砖引玉。
故障模式与影响分析(FMEA)和故障树分析(FTA)均是在可靠性工程中已广泛应用的分析技术，国外已将这些技术成功地应用来解决各种质量问题。在ISO 9004：2000版标准中，已将FMEA和FTA分析作为对设计和开发以及产品和过程的确认和更改进行风险评估的方法。我国目前基本上仅将FMEA与FTA技术应用于可靠性设计分析，根据国外文献资料和我国部分企业技术人员的实践，FMEA和FTA可以应用于过程(工艺)分析和质量问题的分析。质量是一个内涵很广的概念，可靠性是其中一个方面。
通过FMEA和FTA分析，找出了影响产品质量和可靠性的各种潜在的质量问题和故障模式及其原因（包括设计缺陷、工艺问题、环境因素、老化、磨损和加工误差等），经采取设计和工艺的纠正措施，提高了产品的质量和抗各种干扰的能力。根据文献报道，某世界级的汽车公司大约50%的质量改进是通过FMEA和FTA/ETA来实现的。
六西格玛管理工具之2——Kano模型
日本质量专家Kano把质量依照顾客的感受及满足顾客需求的程度分成三种质量：理所当然质量、期望质量和魅力质量。
A：理所当然质量。当其特性不充足（不满足顾客需求）时，顾客很不满意；当其特性充足（满足顾客需求）时，无所谓满意不满意，顾客充其量是满意。
B：期望质量也有称为一元质量。当其特性不充足时，顾客很不满意，充足时，顾客就满意。越不充足越不满意，越充足越满意。
C：魅力质量。当其特性不充足时，并且是无关紧要的特性，则顾客无所谓，当其特性充足时，顾客就十分满意。
理所当然的质量是基线质量，是最基本的需求满足。
期望质量是质量的常见形式。
魅力质量是质量的竞争性元素。通常有以下特点：
l 、具有全新的功能，以前从未出现过；
2 、性能极大提高；
3、引进一种以前没有见过甚至没考虑过的新机制，顾客忠诚度得到了极大的提高；
4、一种非常新颖的风格。
Kano模型三种质量的划分，为6Sigma改进提高了方向。如果是理所当然质量，就要保证基本质量特性符合规格（标准），实现满足顾客的基本要求，项目团队应集中在怎样降低故障出现率上；如果是期望质量，项目团队关心的就不是符合不符合规格（标准）问题，而是怎样提高规格（标准）本身。不断提高质量特性，促进顾客满意度的提升；如果是魅力质量，则需要通过满足顾客潜在需求，使产品或服务达到意想不到的新质量。项目团队应关注的是如何在维持前两个质量的基础上，探究顾客需求，创造新产品和增加意想不到的新质量。
六西格玛管理工具之3——POKA-YOKE
POKA-YOKE意为“防差错系统”。日本的质量管理专家、著名的丰田生产体系创建人新江滋生（Shingeo Shingo）先生根据其长期从事现场质量改进的丰富经验，首创了POKA-YOKE的概念，并将其发展成为用以获得零缺陷，最终免除质量检验的工具。
POKA-YOKE的基本理念主要有如下三个月：
⑴决不允许哪怕一点点缺陷产品出现，要想成为世界的企业，不仅在观念上，而且必须在实际上达到“0”缺陷。
⑵生产现场是一个复杂的环境，每一天的每一件事都可能出现，差错导致缺陷，缺陷导致顾客不满和资源浪费。
⑶我们不可能消除差错，但是必须及时发现和立即纠正，防止差错形成缺陷。
六西格玛管理工具之4——质量功能展开（QFD）
质量功能展开(Quality Function Deployment, 缩写为QFD)是把顾客或市场的要求转化为设计要求、零部件特性、工艺要求、生产要求的多层次演绎分析方法，它体现了以市场为导向，以顾客要求为产品开发唯一依据的指导思想。在健壮设计的方法体系中，质量功能展开技术占有举足轻重的地位，它是开展健壮设计的先导步骤，可以确定产品研制的关键环节、关键的零部件和关键工艺，从而为稳定性优化设计的具体实施指出了方向，确定了对象。它使产品的全部研制活动与满足顾客的要求紧密联系，从而增强了产品的市场竞争能力，保证产品开发一次成功。
根据文献报道，运用QFD方法，产品开发周期可缩短三分之一，成本可减少二分之一，质量大幅度提高，产量成倍增加。质量功能展开在美国民用工业和国防工业已达到十分普及的程度，不仅应用于具体产品开发和质量改进，还被各大公司用作质量方针展开和工程管理目标的展开等。
2000版ISO 9000系列标准要求“以顾客为关注焦点”,“确保顾客的要求得到确定并予以满足”，作为分析展开顾客需求的质量功能展开方法必将在2000版ISO 9000系列标准的贯彻实施中获得广泛的应用。
六西格玛管理工具之5——SOW
工作说明(Statement Of Work,缩写为SOW)是合同的附件之一，具有与合同正文同等的法律效力。工作说明详细规定了合同双方在合同期内应完成的工作，如方案论证、设计、分析、试验、质量控制，可靠性、维修性、保障性、标准化、计量保证等；应向对方提供的项目，如接口控制文件、硬件、计算机软件、技术报告、图纸、资料，以及何时进行何种评审等，因此，工作说明以契约性文件的形式进一步明确了顾客的要求和承制方为实现顾客要求必须开展的工作，它使产品的管理和质量保证建立在法律依据之上，成为合同甲方（顾客）对乙方(承制单位)进行质量监控的有力工具。工作说明的详细要求可查阅GJB 2742－96。工作说明的内容是质量功能展开的重要输入。
六西格玛管理工具之6——WBS
工作分解结构（Work Breakdown Structures,缩写为WBS）是对武器装备项目在研制和生产过程中应完成的工作自上而下逐级分解所形成的一个层次体系。该层次体系以要研制和生产的产品为中心，由产品（硬件和软件）项目、服务项目和资料项目组成。WBS是通过系统工程工作而形成的，它显示并确定了武器装备项目的工作，并表示出各项工作之间以及它们与最终产品之间的关系，充分体现了系统的整体性、有序性（层次性）和相关性。GJB2116－94给出了WBS的典型发展过程及编制的基本要求，并在附录中提供了七类武器系统的纲要WBS。
在质量功能展开和系统设计等工作中应用WBS的层次体系，参照GJB2116－94给出的纲要WBS，将极大地方便产品功能、结构和研制工作的构思，有助于QFD和系统设计等工作的完成，也有助于工作说明（SOW）的编制。WBS是对武器装备研制实施系统工程管理的有效工具，也是设计完整性的保证。WBS的原理和思想，也同样适用于各种大型、复杂、高科技的民用产品。 收起阅读 »
六西格玛线下研讨会视频教程 - A阶段区间估计
前段时间现场培训的录制，大家有兴趣的可以看看bilibili.com/video/BV1yv411i7qe
bilibili.com/video/BV1p54y1q7mp
bilibili.com/video/BV1p54y1q7mp
优思学院：六西格码值得你的公司推行吗？
原刊于优思学院知乎帐号
许多人说要赚钱先需要有钱。
在“六西格玛”质量体系中，也是如此：使用“六西格玛”质量方法节省金钱必须要先投入金钱。如果不投资培训，组织基础架构和文化发展，您将无法期望通过使用六西格码（Six Sigma）来显着降低成本并增加销售额。
当然，您可以使用六西格码质量方法来降低成本并提高业务的销售额，并且，可以聘请六西格码黑带，以较低廉的价格做到这一点。
有人喜欢将这种情况视为“六西格玛”的“快速致富”方法。但是，如果那位六西格码黑带被提升到其他地区或离开公司，这种情况会持续到最后吗？可能不是。如果您想在组织内部产生文化转变，这种转变会导致每位员工考虑其行为如何影响客户并使用一致的语言在企业内部进行沟通，那么这将需要投入资源。
六个西格玛能带栈什么财务承诺，您期望获得多少财务收益？经常听到一些专家说：
“各种类型和规模的公司都处于质量革命之中。通用电气在五年内节省了120亿美元，并使每股收益增加了1美元。霍尼韦尔（Allied Signal）节省了超过8亿美元。”
“通用电气公司从六西格码获得的年度收益超过25亿美元。”
“从1987-1994年，摩托罗拉降低了14亿美元的制造成本。”
“据报道，六个Sigma在过去11年中为摩托罗拉节省了150亿美元。”
上面的报价实际上可能是正确的，但是将数字从组织收入的上下文中拉出来并没有帮助公司确定六西格码是否适合他们。例如，一家价值一千万美元或一亿美元的公司期望节省多少？
我们研究了摩托罗拉，Allied Signal，GE和霍尼韦尔。之所以选择这四家公司，是因为它们是发明和完善“六个西格玛”的公司，它们在部署和文化变革方面最成熟。正如摩托罗拉网站所说，他们是1986年发明六西格玛的。Allied Signal在1994年部署了六西格玛，1995年在GE部和霍尼韦尔(Honeywell)也开始部署了。霍尼韦尔之所以加入，是因为Allied Signal在1999年与霍尼韦尔合并（他们于1998年发起了自己的计划）。在通用电气和霍尼韦尔之间，许多公司已经部署了六西格玛（Six Sigma）。
尽管目前尚不了解按年进行投资和节省的具体情况，但是六西格码的节省显然对公司而言意义重大。节省的费用占收入的百分比从1.2％到4.5％不等。从GE的部署中我们可以看到，公司在实施的第一年不应该超过收支平衡。六西格码不是一种“快速致富”的方法。我更喜欢将其视为一种退休储蓄计划。六西格码（Six Sigma）是一种缓慢的致富方法，要点是，如果您进行适当的计划和一致的执行，您就会慢慢地变得富有。
正如GE 1996年的年度报告指出的那样：“据估计，低于六西格码质量，即大多数美国公司的平均三到四西格玛水平，可能会使一家公司付出的代价高达其10-15％收入。对于通用电气来说，这将意味着8-12亿美元。” GE 2001年的收入为1,116亿美元，这意味着节省了112.167亿美元。尽管1999年节省了20亿美元，但似乎GE仍无法弥补因质量欠佳而造成的损失。
无论如何，收入的1.2-4.5％都是非常可观的利益，应该足以引起任何首席执行官或CFO的注意。对于一家年收入为3000万美元的公司而言，这每年可节省约36万至135万美元的底线费用。赚钱先需要有钱。投资六西格码质量，对您的员工和组织的文化是否物有所值？只有您和您的执行领导团队才能决定该问题的答案。 收起阅读 »
许多人说要赚钱先需要有钱。
在“六西格玛”质量体系中，也是如此：使用“六西格玛”质量方法节省金钱必须要先投入金钱。如果不投资培训，组织基础架构和文化发展，您将无法期望通过使用六西格码（Six Sigma）来显着降低成本并增加销售额。
当然，您可以使用六西格码质量方法来降低成本并提高业务的销售额，并且，可以聘请六西格码黑带，以较低廉的价格做到这一点。
有人喜欢将这种情况视为“六西格玛”的“快速致富”方法。但是，如果那位六西格码黑带被提升到其他地区或离开公司，这种情况会持续到最后吗？可能不是。如果您想在组织内部产生文化转变，这种转变会导致每位员工考虑其行为如何影响客户并使用一致的语言在企业内部进行沟通，那么这将需要投入资源。
六个西格玛能带栈什么财务承诺，您期望获得多少财务收益？经常听到一些专家说：
“各种类型和规模的公司都处于质量革命之中。通用电气在五年内节省了120亿美元，并使每股收益增加了1美元。霍尼韦尔（Allied Signal）节省了超过8亿美元。”
“通用电气公司从六西格码获得的年度收益超过25亿美元。”
“从1987-1994年，摩托罗拉降低了14亿美元的制造成本。”
“据报道，六个Sigma在过去11年中为摩托罗拉节省了150亿美元。”
上面的报价实际上可能是正确的，但是将数字从组织收入的上下文中拉出来并没有帮助公司确定六西格码是否适合他们。例如，一家价值一千万美元或一亿美元的公司期望节省多少？
我们研究了摩托罗拉，Allied Signal，GE和霍尼韦尔。之所以选择这四家公司，是因为它们是发明和完善“六个西格玛”的公司，它们在部署和文化变革方面最成熟。正如摩托罗拉网站所说，他们是1986年发明六西格玛的。Allied Signal在1994年部署了六西格玛，1995年在GE部和霍尼韦尔(Honeywell)也开始部署了。霍尼韦尔之所以加入，是因为Allied Signal在1999年与霍尼韦尔合并（他们于1998年发起了自己的计划）。在通用电气和霍尼韦尔之间，许多公司已经部署了六西格玛（Six Sigma）。
尽管目前尚不了解按年进行投资和节省的具体情况，但是六西格码的节省显然对公司而言意义重大。节省的费用占收入的百分比从1.2％到4.5％不等。从GE的部署中我们可以看到，公司在实施的第一年不应该超过收支平衡。六西格码不是一种“快速致富”的方法。我更喜欢将其视为一种退休储蓄计划。六西格码（Six Sigma）是一种缓慢的致富方法，要点是，如果您进行适当的计划和一致的执行，您就会慢慢地变得富有。
正如GE 1996年的年度报告指出的那样：“据估计，低于六西格码质量，即大多数美国公司的平均三到四西格玛水平，可能会使一家公司付出的代价高达其10-15％收入。对于通用电气来说，这将意味着8-12亿美元。” GE 2001年的收入为1,116亿美元，这意味着节省了112.167亿美元。尽管1999年节省了20亿美元，但似乎GE仍无法弥补因质量欠佳而造成的损失。
无论如何，收入的1.2-4.5％都是非常可观的利益，应该足以引起任何首席执行官或CFO的注意。对于一家年收入为3000万美元的公司而言，这每年可节省约36万至135万美元的底线费用。赚钱先需要有钱。投资六西格码质量，对您的员工和组织的文化是否物有所值？只有您和您的执行领导团队才能决定该问题的答案。 收起阅读 »
优思学院：Weibull 分布 和 Lognormal 分布 （一）
原刊于优思学院知乎帐号
无论是质量工程师、六西格玛绿带、六西格玛黑带，他们一般都对正态分布相当熟悉和了解。始终，正态分布是最常见的概率分布，不过当他们遇到非正态的分布时往往无所适从，如果他们忘记了验证这些分布，甚至会错误地预设了那些非正态的分布为正态。
今天，优思学院希望介绍两个概率分布，这两个概率分布虽然知道的人不多，但其实应用非常广泛，它们就是----Weibull 分布 和 Lognormal 分布。这两种非正态分布在服务业中颇为常见。
还记得这张图吗？这是总体与样本，我们在总体取出N个样本，然后便可以从中计算出均值和标准差之类的估算值，以描述样本中的观察结果。在统计数据中，直方图通常表示样本，而曲线通常代表整个总体。
首先，我们先重温一下何谓正态分布。正态分布的机率的函数曲线是对称的，看起来有点像钟形，因此人们又经常称之为钟形曲线（类似于寺庙里的大钟，因此而得名）。
让我们用一个例子来说明。我测试了咖啡因在咖啡豆（样本数量N为 50）中的含量百分比，并找到一个像这样的直方图。我还发现平均值为0.078。且标准差为0.020。
优思学院・六西格玛
您可以看到数据看起来有点像钟形，和它围绕均值对称。直方图中的蓝色条显示测量样品中50个值的分布。红色曲线是预测的总体，当样本数量只有50，您需要一些想像力去识别正态分布。
当然，如果样本数量N增大的话，直方图会开始看起来更像钟形。就像以下这些图表所见的情况，我们可以确定它可以作为正态分布来使用。
优思学院・六西格玛
现在，让我们看另一个例子。
我们收集了各个银行处理索赔的处理时间（Throughput time）的次数。这是一个直方图，指的是我们的每次的处理时间，较集中于0-30之间。然后，我们可以拟合正态分布曲线（红线），就好像下图一样，你觉得合适吗？
优思学院・六西格玛
很明显，答案是否定的。
因为，直方图和正态分布曲线明显呈不同的形状，直方图中也不能看到它围绕均值对称，假如，我们用红线作为依据，而不理会直方图的话，便会误以为只有一半的索赔处理时间在30分钟以下，然而，事实上从直方图所见却非如此。因此，我们可以说这个数据并不符合正态分布。
幸运的是，在这种情况下，我们还有以下两种分布是有可能合适的分布。
第一种，是Weibull分佈，它是一种偏态分布。就是分布是偏向一側，是它的尾巴位于另一侧。Weibull分佈通常用于数据，例如吞吐量时间和处理时间等，因为这些通常是偏斜的变量，它看起来像这样：优思学院・六西格玛・Weibull分佈
第二种，是Lognormal分布，同样常用于偏斜数据，中文译作对数正态分布。它看起来像这样：优思学院・六西格玛・Lognormal分布
从图形形状看来，两种分布都应该比正态分布更适合用于我们关于银行索赔的处理时间这个例子上。
今天先谈到这里，我们会在下一篇进一步说明应该如何利用Minitab选择适合的概率分布。 收起阅读 »
无论是质量工程师、六西格玛绿带、六西格玛黑带，他们一般都对正态分布相当熟悉和了解。始终，正态分布是最常见的概率分布，不过当他们遇到非正态的分布时往往无所适从，如果他们忘记了验证这些分布，甚至会错误地预设了那些非正态的分布为正态。
今天，优思学院希望介绍两个概率分布，这两个概率分布虽然知道的人不多，但其实应用非常广泛，它们就是----Weibull 分布 和 Lognormal 分布。这两种非正态分布在服务业中颇为常见。
还记得这张图吗？这是总体与样本，我们在总体取出N个样本，然后便可以从中计算出均值和标准差之类的估算值，以描述样本中的观察结果。在统计数据中，直方图通常表示样本，而曲线通常代表整个总体。
首先，我们先重温一下何谓正态分布。正态分布的机率的函数曲线是对称的，看起来有点像钟形，因此人们又经常称之为钟形曲线（类似于寺庙里的大钟，因此而得名）。
让我们用一个例子来说明。我测试了咖啡因在咖啡豆（样本数量N为 50）中的含量百分比，并找到一个像这样的直方图。我还发现平均值为0.078。且标准差为0.020。
优思学院・六西格玛
您可以看到数据看起来有点像钟形，和它围绕均值对称。直方图中的蓝色条显示测量样品中50个值的分布。红色曲线是预测的总体，当样本数量只有50，您需要一些想像力去识别正态分布。
当然，如果样本数量N增大的话，直方图会开始看起来更像钟形。就像以下这些图表所见的情况，我们可以确定它可以作为正态分布来使用。
优思学院・六西格玛
现在，让我们看另一个例子。
我们收集了各个银行处理索赔的处理时间（Throughput time）的次数。这是一个直方图，指的是我们的每次的处理时间，较集中于0-30之间。然后，我们可以拟合正态分布曲线（红线），就好像下图一样，你觉得合适吗？
优思学院・六西格玛
很明显，答案是否定的。
因为，直方图和正态分布曲线明显呈不同的形状，直方图中也不能看到它围绕均值对称，假如，我们用红线作为依据，而不理会直方图的话，便会误以为只有一半的索赔处理时间在30分钟以下，然而，事实上从直方图所见却非如此。因此，我们可以说这个数据并不符合正态分布。
幸运的是，在这种情况下，我们还有以下两种分布是有可能合适的分布。
第一种，是Weibull分佈，它是一种偏态分布。就是分布是偏向一側，是它的尾巴位于另一侧。Weibull分佈通常用于数据，例如吞吐量时间和处理时间等，因为这些通常是偏斜的变量，它看起来像这样：优思学院・六西格玛・Weibull分佈
第二种，是Lognormal分布，同样常用于偏斜数据，中文译作对数正态分布。它看起来像这样：优思学院・六西格玛・Lognormal分布
从图形形状看来，两种分布都应该比正态分布更适合用于我们关于银行索赔的处理时间这个例子上。
今天先谈到这里，我们会在下一篇进一步说明应该如何利用Minitab选择适合的概率分布。 收起阅读 »
优思学院：什么是六西格玛管理？六西格玛对企业管理有哪些好处？
原刊于优思学院知乎帐号
六西格玛是一种严格集中的改善流程管理质量的工具，它的形成综合了很多先进的管理理念，并以其完美的商业追求促进质量成本最大限度的降低，以最终实现六西格玛的质量水平，提升财务状况，并真正增强企业的竞争力为目的。
六西格玛管理有哪些比较显著的优势呢？
● 使用数据表现，形式简单而且直观
六西格玛对于不合格的评估以数据形式体现，如此能够直观地表现出不合格产品（服务或流程）与测量指标之间的差距，为数据分析以及改进措施提供依据。简单地说，在实现六西格玛的过程中，目标是什么？当前状态如何？两者之间存在着怎样的差距？如何改进？这些问题都能通过明确、详细和直观的评估标准体现出来。
● 由工具、方法逐渐升级为战略和模式
六西格玛以一种改善工具与方法的形式渗透于项目流程中，在逐步的改进中形成系统的六西格玛管理模式。从高层领导机构建立起对六西格玛的信任开始，以逐步的项目获益为推动力，改善流程缺陷与问题，并影响建立以六西格玛为基础的企业文化，进而全面渗透到企业的综合管理中。
管理专家曾将六西格玛定义为增加顾客满意度的同时促进企业经济增长的经营战略。从战略的角度思考六西格玛对企业的影响，并以创新开阔的企业思维全面关注顾客，最大限度地降低企业的成本。
这难道不是我们每一位企业人希望达到的最高的经营目标吗？
六西格玛的几点好处：
1. 提升管理能力
什么是管理能力？发现问题、针对问题实施改进方法、控制改进流程（期限）来提升管理效率，这就是我们所需要的管理能力。
六西格玛以最直观的数据反映影响管理能力的因素：问题在哪儿？如何改进？怎样控制流程以节省时间、提升效率？在数据面前，这些问题是显而易见的。如果将这些问题放在传统管理方法中，你所得到的会是什么呢？
传统方法习惯用一种“可能的”或“大概的”模糊思维来判定管理所面临的问题：“问题可能在这儿”“我们可能要这样解决”“我们的效率可能是这样的”“事情大概如此”……在这些没有确切根据的主观臆断中，我们能够清晰地体会到——它所产生的行动驱动力根本不足以支撑我们继续发展下去。
你可以问自己几个问题：
当目标不明晰的时候，我对自己的选择是否会迟疑？
当没有一个清晰的衡量标准时，我有没有疑惑过事情是否已被有效地改善？
当没有一个明确的原因时，我是否会猜疑刚刚选定的改善措施？
在这些迟疑、疑惑与猜疑中，劣质成本就迅速产生了；情绪的影响导致驱动力不足，效率降低了。即便你猜对了问题所在，并且在疑惑中改善了结果，但你是否发现团队的凝聚力开始涣散了呢？
在传统的企业管理中，管理者以一种广泛的要求以及广泛的管理经验将“普遍适用”的目标与发展计划融入员工的行为中去，大搞“一刀切”。虽然表面上看起来，我们的企业呈现出一片祥和的景象，但内里的不安定因素已经开始在细微处影响到了企业的健康发展，由小到大，早晚会爆发出来，成为不治之症。
权威资料显示，如果企业全面实施六西格玛管理，平均每年可提高一个六西格玛水平。当达到4.7西格玛水平时，企业的产出利润就可以显著提高。此时，企业在市场上已经具有较强的竞争力，顾客满意度也相对较高。而达到4.8西格玛水平之后，需要对流程进行重新设计才能继续提高利润率，虽然此时的资本投入相对较高，但它所产生的同样是相对较高的市场竞争力与明显提升的顾客满意度，最直观的结果，就是企业的获利增加了。
2. 减少劣质成本、节约资源
面对不合格的产品，有改进价值的将被返工，没有改进价值的则被废弃，如果不合格产品进入了市场，同样需要维修、调换等售后服务的维持，以上过程中所产生的成本，六西格玛将其定义为劣质成本。而且不能忽视的是，为了这些劣质成本，企业经常需要动用相当一部分资源投入产品返工、废弃产品处理以及售后服务中，六西格玛将其定义为资源浪费。
而六西格玛质量水平，则要求产品只有百万分之三点四的不合格率，几乎没有劣质产品被产出，最大限度地减少了劣质成本，也最大限度地节约了企业资源。
20世纪80—90年代，摩托罗拉在实施六西格玛管理的十年间，累积节省成本140亿美元，而霍尼韦尔公司仅1999年就节约成本高达6亿美元。这些既是惊人的数据，也是不存在任何争议的事实，早已成为有志于实现六西格玛管理的企业的榜样。
3. 提升服务质量
六西格玛流程改善同样适用于服务流程，改善流程中能够引发顾客不满的缺陷或者流程，增加顾客满意度，提升顾客的忠诚度。整体的服务流程被改善，服务质量自然就能被提升。比如通用电气公司，他们在应用六西格玛改善了与沃尔玛的支付关系之后，双方之间的争议减少了98%。
不仅如此，在ITT集团被“反垄断法”肢解之前，顾客对服务质量的评价提升了50个百分点。至于肢解后的喜来登（Sheraton）酒店与度假村集团、哈特福特（Hartford）保险公司等，也一直沿用六西格玛管理，从中获益匪浅。
4. 变革企业文化
从六西格玛的角度出发，当前我们很多的企业文化其实都是在促进浪费。如果你的企业品质还没有达到六西格玛水平，也就意味着企业的流程中存在问题与缺陷，而当前的企业文化则在无意识中忽视了有问题的流程，强化了固有的坏的行为方式，于是浪费便增加了，而且还是以一种符合企业规定的形式，难以被高级管理者发现，这是最让人可惜的。
旧的企业文化需要变革，至少应该让企业的员工明确他自己的目标，变得有动力、有方向和自律起来，停止当前被动的、模糊的和无目标的状态。综合来看，六西格玛能够针对流程改善，实现最大限度满足顾客需求、最大限度降低企业成本，来改变陈旧的企业文化。当然，对你来说，这些可能仅仅是没有实际体验的虚幻的成功者形象，与己无关，但是有一点你应该能够真实地感受到，那就是一个清晰的目标和一个明确的衡量标准对于实现改进的重要意义。
对于六西格玛，你同样需要一个明确的衡量标准，真实地去感受它所能创造出来的价值。要实现这样的目标，唯一的办法就是去做、去实施、去用行动追求，而不是空谈喊口号。
综合来看，六西格玛管理方法能够破除企业内部不同团队之间的合作边界，强化部门间沟通。当流程问题被明确，流程中的相关部门以及相关员工之间的合作关系也就被明确了。通过改进，很多被隐藏的沟通问题逐渐被消除，部门之间、流程之间的连贯性与依赖性被建立，相互间的沟通也就更加顺畅了。
所以我们说，六西格玛管理方法关注的是流程的改进，而非一个单纯的管理结果，通过对流程的分析，找到引发质量问题的根本原因，通过改进措施消除过程缺陷或问题，以便根除结果问题，这才是六西格玛真正的效用所在。
为了实现六西格玛的质量水平，我们需要制定一个标准。评估流程中与标准的偏差，采取措施改进流程缺陷或问题，持续改进流程，以实现六西格玛的质量标准。
六西格玛管理方法具有明确的流程，即DMAIC流程：
● 界定（Define）
界定问题与机会、结果与流程、期限与对象，界定阶段主要针对一个明确的改进机会，一个具体的改进结果，过程的期限以及流程，并明确主要的服务以及顾客。
● 量化（Measure）
用最现实的数据体现问题，并聚焦问题的中心，简单地说，就是发现问题的变量，并且从中找到关键的因素。
● 分析（Analyze）
通过量化分析，从问题中确认关键的因素，为解决问题指明方向。
● 改进（Improve）
针对流程实施改进方案，通常会制定几个不同的改进方案，综合各方意见，选择一个最具有改进价值的方案来实施六西格玛改进。
● 控制（Control）
持续改进过程，解决改进过程中出现的问题，并将良好的效果稳定下来，防止出现倒退。
也就是说，DMAIC流程需要解决这样的几个问题：
我们需要达到什么样的效果？
当前的状态是什么样的？
当前状态与最终效果之间的差距有多大？
如何改进以实现最终的效果？
改进的期限是多少？
当这五个主要问题得以解决时，你会发现企业好像经历了脱胎换骨的变化，从内到外都进行了革新。因为你清楚地看到：产品的质量提高了，流程最大限度地改进了，企业的利润也被提高到了极致，并且整个企业的文化价值观都焕然一新。
学习六西格玛管理，就意味着我们与过去陈旧的管理模式说声再见，迎来全新的真正的现代管理理念。它可以使企业产生真正的质变，为走向强大打下一个雄厚的基础。凡是可以彻底实现六西格玛管理的企业，它们都可以在未来的发展中为自己安上一对有力的翅膀。
企业做不大，团队负责人或老板要承担100%责任。企业做大，老板解放，必须分权、分利、分责。
设计出组织架构图，团队职业生涯规划图，人才晋升与人才复制机制图及年度股权激励方案标准及季度业绩旅游奖励方案，公司内部宣传造势，引爆团队尖叫，真正实现人尽其用，团队狼性十足，自动自发奋战，老板才有机会身心解放。 收起阅读 »
六西格玛是一种严格集中的改善流程管理质量的工具，它的形成综合了很多先进的管理理念，并以其完美的商业追求促进质量成本最大限度的降低，以最终实现六西格玛的质量水平，提升财务状况，并真正增强企业的竞争力为目的。
六西格玛管理有哪些比较显著的优势呢？
● 使用数据表现，形式简单而且直观
六西格玛对于不合格的评估以数据形式体现，如此能够直观地表现出不合格产品（服务或流程）与测量指标之间的差距，为数据分析以及改进措施提供依据。简单地说，在实现六西格玛的过程中，目标是什么？当前状态如何？两者之间存在着怎样的差距？如何改进？这些问题都能通过明确、详细和直观的评估标准体现出来。
● 由工具、方法逐渐升级为战略和模式
六西格玛以一种改善工具与方法的形式渗透于项目流程中，在逐步的改进中形成系统的六西格玛管理模式。从高层领导机构建立起对六西格玛的信任开始，以逐步的项目获益为推动力，改善流程缺陷与问题，并影响建立以六西格玛为基础的企业文化，进而全面渗透到企业的综合管理中。
管理专家曾将六西格玛定义为增加顾客满意度的同时促进企业经济增长的经营战略。从战略的角度思考六西格玛对企业的影响，并以创新开阔的企业思维全面关注顾客，最大限度地降低企业的成本。
这难道不是我们每一位企业人希望达到的最高的经营目标吗？
六西格玛的几点好处：
1. 提升管理能力
什么是管理能力？发现问题、针对问题实施改进方法、控制改进流程（期限）来提升管理效率，这就是我们所需要的管理能力。
六西格玛以最直观的数据反映影响管理能力的因素：问题在哪儿？如何改进？怎样控制流程以节省时间、提升效率？在数据面前，这些问题是显而易见的。如果将这些问题放在传统管理方法中，你所得到的会是什么呢？
传统方法习惯用一种“可能的”或“大概的”模糊思维来判定管理所面临的问题：“问题可能在这儿”“我们可能要这样解决”“我们的效率可能是这样的”“事情大概如此”……在这些没有确切根据的主观臆断中，我们能够清晰地体会到——它所产生的行动驱动力根本不足以支撑我们继续发展下去。
你可以问自己几个问题：
当目标不明晰的时候，我对自己的选择是否会迟疑？
当没有一个清晰的衡量标准时，我有没有疑惑过事情是否已被有效地改善？
当没有一个明确的原因时，我是否会猜疑刚刚选定的改善措施？
在这些迟疑、疑惑与猜疑中，劣质成本就迅速产生了；情绪的影响导致驱动力不足，效率降低了。即便你猜对了问题所在，并且在疑惑中改善了结果，但你是否发现团队的凝聚力开始涣散了呢？
在传统的企业管理中，管理者以一种广泛的要求以及广泛的管理经验将“普遍适用”的目标与发展计划融入员工的行为中去，大搞“一刀切”。虽然表面上看起来，我们的企业呈现出一片祥和的景象，但内里的不安定因素已经开始在细微处影响到了企业的健康发展，由小到大，早晚会爆发出来，成为不治之症。
权威资料显示，如果企业全面实施六西格玛管理，平均每年可提高一个六西格玛水平。当达到4.7西格玛水平时，企业的产出利润就可以显著提高。此时，企业在市场上已经具有较强的竞争力，顾客满意度也相对较高。而达到4.8西格玛水平之后，需要对流程进行重新设计才能继续提高利润率，虽然此时的资本投入相对较高，但它所产生的同样是相对较高的市场竞争力与明显提升的顾客满意度，最直观的结果，就是企业的获利增加了。
2. 减少劣质成本、节约资源
面对不合格的产品，有改进价值的将被返工，没有改进价值的则被废弃，如果不合格产品进入了市场，同样需要维修、调换等售后服务的维持，以上过程中所产生的成本，六西格玛将其定义为劣质成本。而且不能忽视的是，为了这些劣质成本，企业经常需要动用相当一部分资源投入产品返工、废弃产品处理以及售后服务中，六西格玛将其定义为资源浪费。
而六西格玛质量水平，则要求产品只有百万分之三点四的不合格率，几乎没有劣质产品被产出，最大限度地减少了劣质成本，也最大限度地节约了企业资源。
20世纪80—90年代，摩托罗拉在实施六西格玛管理的十年间，累积节省成本140亿美元，而霍尼韦尔公司仅1999年就节约成本高达6亿美元。这些既是惊人的数据，也是不存在任何争议的事实，早已成为有志于实现六西格玛管理的企业的榜样。
3. 提升服务质量
六西格玛流程改善同样适用于服务流程，改善流程中能够引发顾客不满的缺陷或者流程，增加顾客满意度，提升顾客的忠诚度。整体的服务流程被改善，服务质量自然就能被提升。比如通用电气公司，他们在应用六西格玛改善了与沃尔玛的支付关系之后，双方之间的争议减少了98%。
不仅如此，在ITT集团被“反垄断法”肢解之前，顾客对服务质量的评价提升了50个百分点。至于肢解后的喜来登（Sheraton）酒店与度假村集团、哈特福特（Hartford）保险公司等，也一直沿用六西格玛管理，从中获益匪浅。
4. 变革企业文化
从六西格玛的角度出发，当前我们很多的企业文化其实都是在促进浪费。如果你的企业品质还没有达到六西格玛水平，也就意味着企业的流程中存在问题与缺陷，而当前的企业文化则在无意识中忽视了有问题的流程，强化了固有的坏的行为方式，于是浪费便增加了，而且还是以一种符合企业规定的形式，难以被高级管理者发现，这是最让人可惜的。
旧的企业文化需要变革，至少应该让企业的员工明确他自己的目标，变得有动力、有方向和自律起来，停止当前被动的、模糊的和无目标的状态。综合来看，六西格玛能够针对流程改善，实现最大限度满足顾客需求、最大限度降低企业成本，来改变陈旧的企业文化。当然，对你来说，这些可能仅仅是没有实际体验的虚幻的成功者形象，与己无关，但是有一点你应该能够真实地感受到，那就是一个清晰的目标和一个明确的衡量标准对于实现改进的重要意义。
对于六西格玛，你同样需要一个明确的衡量标准，真实地去感受它所能创造出来的价值。要实现这样的目标，唯一的办法就是去做、去实施、去用行动追求，而不是空谈喊口号。
综合来看，六西格玛管理方法能够破除企业内部不同团队之间的合作边界，强化部门间沟通。当流程问题被明确，流程中的相关部门以及相关员工之间的合作关系也就被明确了。通过改进，很多被隐藏的沟通问题逐渐被消除，部门之间、流程之间的连贯性与依赖性被建立，相互间的沟通也就更加顺畅了。
所以我们说，六西格玛管理方法关注的是流程的改进，而非一个单纯的管理结果，通过对流程的分析，找到引发质量问题的根本原因，通过改进措施消除过程缺陷或问题，以便根除结果问题，这才是六西格玛真正的效用所在。
为了实现六西格玛的质量水平，我们需要制定一个标准。评估流程中与标准的偏差，采取措施改进流程缺陷或问题，持续改进流程，以实现六西格玛的质量标准。
六西格玛管理方法具有明确的流程，即DMAIC流程：
● 界定（Define）
界定问题与机会、结果与流程、期限与对象，界定阶段主要针对一个明确的改进机会，一个具体的改进结果，过程的期限以及流程，并明确主要的服务以及顾客。
● 量化（Measure）
用最现实的数据体现问题，并聚焦问题的中心，简单地说，就是发现问题的变量，并且从中找到关键的因素。
● 分析（Analyze）
通过量化分析，从问题中确认关键的因素，为解决问题指明方向。
● 改进（Improve）
针对流程实施改进方案，通常会制定几个不同的改进方案，综合各方意见，选择一个最具有改进价值的方案来实施六西格玛改进。
● 控制（Control）
持续改进过程，解决改进过程中出现的问题，并将良好的效果稳定下来，防止出现倒退。
也就是说，DMAIC流程需要解决这样的几个问题：
我们需要达到什么样的效果？
当前的状态是什么样的？
当前状态与最终效果之间的差距有多大？
如何改进以实现最终的效果？
改进的期限是多少？
当这五个主要问题得以解决时，你会发现企业好像经历了脱胎换骨的变化，从内到外都进行了革新。因为你清楚地看到：产品的质量提高了，流程最大限度地改进了，企业的利润也被提高到了极致，并且整个企业的文化价值观都焕然一新。
学习六西格玛管理，就意味着我们与过去陈旧的管理模式说声再见，迎来全新的真正的现代管理理念。它可以使企业产生真正的质变，为走向强大打下一个雄厚的基础。凡是可以彻底实现六西格玛管理的企业，它们都可以在未来的发展中为自己安上一对有力的翅膀。
企业做不大，团队负责人或老板要承担100%责任。企业做大，老板解放，必须分权、分利、分责。
设计出组织架构图，团队职业生涯规划图，人才晋升与人才复制机制图及年度股权激励方案标准及季度业绩旅游奖励方案，公司内部宣传造势，引爆团队尖叫，真正实现人尽其用，团队狼性十足，自动自发奋战，老板才有机会身心解放。 收起阅读 »
优思学院：六西格玛黑带的含金量咋样？企业认可它吗？
原刊于 优思学院 知乎帐号
六西格玛黑带含金量相当高，优思学院在2020年做了一次中国六西格玛调查研究，根据这份调查报告，六西格玛黑带工资中位数在国内为20000元。
六西格码认证的重要性不可低估。对于个人而言，在一个工作前景日益渺茫的世界中保持竞争力和就业至关重要。
而不论你是何种行业，作为雇主的，只有那些是关注效率、质量、成本，而具有客观分析能力的管理人员或员工，才会令你安心。假若，当你付出了精神和时间上课、学习、考试，获得了新的知识和技能，取得了证书，而你又决心把学到东西实践出来，那会有公司企业不认可的道理呢？优思学院・六西格玛黑带证书
科学一点来说，按优思学院对人才巿场网站的观察，每天都有不同类型的职位空缺在描述中提及六西格玛绿带或黑带的要求，而全国长期相关的空缺在2000个左右，而这些职位也非只局限于质量相关的工作。
还不相信的話，看看搜寻引擎针对"六西格玛"一词的搜寻量，从2011年至2020年，平均每周的搜寻量约为700次，而两次最高搜寻次数的周分，分别出现在2019和2020年，该两周都超过1200次，由此可见，六西格玛热度未减，而且市场需求仍有缓缓上升的趋势。
然而，选择优质的六西格玛培训也很重要，优思学院不仅提供优质的线上课程、国际认可的证书，而价格还比较巿场上的同类课程低，绝对可以令你可以获得更高的投资回报！每天花一小时，85天后就可以完成整个课程，取得六西格玛黑带证书。 收起阅读 »
六西格玛黑带含金量相当高，优思学院在2020年做了一次中国六西格玛调查研究，根据这份调查报告，六西格玛黑带工资中位数在国内为20000元。
六西格码认证的重要性不可低估。对于个人而言，在一个工作前景日益渺茫的世界中保持竞争力和就业至关重要。
而不论你是何种行业，作为雇主的，只有那些是关注效率、质量、成本，而具有客观分析能力的管理人员或员工，才会令你安心。假若，当你付出了精神和时间上课、学习、考试，获得了新的知识和技能，取得了证书，而你又决心把学到东西实践出来，那会有公司企业不认可的道理呢？优思学院・六西格玛黑带证书
科学一点来说，按优思学院对人才巿场网站的观察，每天都有不同类型的职位空缺在描述中提及六西格玛绿带或黑带的要求，而全国长期相关的空缺在2000个左右，而这些职位也非只局限于质量相关的工作。
还不相信的話，看看搜寻引擎针对"六西格玛"一词的搜寻量，从2011年至2020年，平均每周的搜寻量约为700次，而两次最高搜寻次数的周分，分别出现在2019和2020年，该两周都超过1200次，由此可见，六西格玛热度未减，而且市场需求仍有缓缓上升的趋势。
然而，选择优质的六西格玛培训也很重要，优思学院不仅提供优质的线上课程、国际认可的证书，而价格还比较巿场上的同类课程低，绝对可以令你可以获得更高的投资回报！每天花一小时，85天后就可以完成整个课程，取得六西格玛黑带证书。 收起阅读 »
优思学院：六西格玛方法--DMAIC的意义
原刊于优思学院知乎帐号
在知乎曾经有人问过这样一个问题：
从众多影响因素中筛选关键因子是六西格玛方法的哪个阶段？
不過，问题中好像有一个预设，就是只有一个阶段是用来筛选关键因子（Vital Few），但这样说会不太准确。我希望用较准确的说法去解答这个问题。
事实上，从六西格玛的方法论DMAIC模型来说，当中的MAI都是筛选关键因子的过程。
以一个较复杂的六西格玛项目为例：
在测量（Measure）阶段，C&E矩阵、FMEA等等的工具可以先把不相干或者不重要的因子 （Trivial Many）筛选走的，这个过程是通过团队方法，尽量把要分析的对象减少。
在分析（Analyse）阶段，余下的因子比较少，我们便可以应用统计学的方法，例如假设检验、回归分析等技术，分析这些因子和研究对象的关系，找出哪些是相对关键（Critical）的因子。
在改进（Improve）阶段，余下的因子又更少，最理想是3-6个。然而，这也不是必然的，如果余下的因子还有很多的话，我们仍然有可能会使用筛选设计的DOE令关键因子变得更少，以方便之后制定因子最佳化的策略。
当然，这只是一个例子，实际应用六西格玛的方法可以变化万千，我很同意另一位用户"助手"的说法：
在各阶段的工具应用问题上不同的人可能会有不同的看法，初学者依理论照搬每个阶段的工具是可以接受的，但实操鼓励熟练掌握各种工具特征的使用者建议以有效解决问题为导向，依据不同情况自行定义各个阶段所使用的工具。 收起阅读 »
在知乎曾经有人问过这样一个问题：
从众多影响因素中筛选关键因子是六西格玛方法的哪个阶段？
不過，问题中好像有一个预设，就是只有一个阶段是用来筛选关键因子（Vital Few），但这样说会不太准确。我希望用较准确的说法去解答这个问题。
事实上，从六西格玛的方法论DMAIC模型来说，当中的MAI都是筛选关键因子的过程。
以一个较复杂的六西格玛项目为例：
在测量（Measure）阶段，C&E矩阵、FMEA等等的工具可以先把不相干或者不重要的因子 （Trivial Many）筛选走的，这个过程是通过团队方法，尽量把要分析的对象减少。
在分析（Analyse）阶段，余下的因子比较少，我们便可以应用统计学的方法，例如假设检验、回归分析等技术，分析这些因子和研究对象的关系，找出哪些是相对关键（Critical）的因子。
在改进（Improve）阶段，余下的因子又更少，最理想是3-6个。然而，这也不是必然的，如果余下的因子还有很多的话，我们仍然有可能会使用筛选设计的DOE令关键因子变得更少，以方便之后制定因子最佳化的策略。
当然，这只是一个例子，实际应用六西格玛的方法可以变化万千，我很同意另一位用户"助手"的说法：
在各阶段的工具应用问题上不同的人可能会有不同的看法，初学者依理论照搬每个阶段的工具是可以接受的，但实操鼓励熟练掌握各种工具特征的使用者建议以有效解决问题为导向，依据不同情况自行定义各个阶段所使用的工具。 收起阅读 »
优思学院：初学者应如何入手自学ISO9001质量管理体系？
原刊于优思学院知乎帐号
ISO 9001质量管理体系是国际舞台上最受欢迎的质量管理体系标准之一。但是，在你在开始采用它之前，您必須要对ISO 9001的基础理念先有宏观的了解，然后再从书本中和工作的实践中学习，才会理解其真正意义。
了解 ISO 9001 的 8 个基础原则
一个质量管理系统（QMS）包括了您的组织所做的一切事情，这个程序会以实现与整体目标一致预期结果的目的而制定。它通常由过程，人员，机器和其他资源的结构组成，以实现其质量目标。ISO 9001是所有行业（尤其是制造业）质量管理体系的国际标准。
ISO 9001令组织使用统一和严谨的机制，使公司能够执行具有一致性的质量管理，这有助于创建满意的员工和客户，并不断改进，也和六西格玛[1]的思想越来越接近。
ISO 9001是否适合所有人？许多公司越来越意识到，他们的客户希望获得保证，以确保他们要购买的产品和服务能够满足其质量要求。
客户正在寻找最终的保证，以确保他们购买的产品已通过质量管理的最佳实践，而ISO 9001模型最接近这种保证，也最令客户信任。
以下，我们将列举出ISO 9001的8个基础原则，使组织能够将一致性的质量嵌入其产品/服务中，并为客户创造价值。这些原则基于一系列在世界上被认为是真实最理想的规范，规则和价值观。
一：以客户为中心
QMS的主要重点是满足和超越客户期望。当您看到忠实客户的回头客业务增加以及新客户扩大了客户群时，便开始看到ISO 9001在起作用。对于公司而言，重要的是要使用其ISO 9001质量管理体系来计划，开发和交付满足客户质量要求的商品和服务。
二：各级领导要确保宗旨和方向的统一
领导者不必告诉，命令或命令员工做某事。真正的领导者需要发展一种工作氛围，使人们知道并按照统一的目的和方向去做需要做的事情。以身作则是一个很好的口头禅，它鼓励员工养成可靠的职业道德，而又没有太多的挑衅或刺激。领导者还需要改善组织中所有职能部门之间的协调和沟通系统，以实现所需的质量目标。
三：敬业员工就是有效率的员工
员工的承诺是ISO 9001最重要的基础之一，人是组织最重要的资产。当员工参与进来时，他们变得更有能力，更可靠地交付价值。员工的承诺意味着尊重他们作为个人，对他们的成就给予认可，促进他们的个人和职业发展，并与他们不断沟通。
四：了解流程方法
领导者需要让他们的员工了解到，他们所做的每一项活动都是一系列过程的一部分，这些过程应该联系在一起形成一个凝聚力的系统。领导者，员工，机器和流程并非各自为政。他们的个人活动应作为相互关联的过程进行管理，以实现一个目标。此过程方法有助于获得更可预测和更一致的结果。它还增强了人们将精力集中在关键流程上以进行改进的能力。
五：持续改进
成功的组织重视持续改进。有了积极的改进前景，他们可以在必要时更好地对内部和外部环境的变化做出反应。例如，建立许多流程的技术来来往往。它们发展太快或变得过时。为了防止这种情况的发生，需要对所有级别的员工进行有关如何应用新工具和方法的培训。领导者还需要整合津贴，以改进新产品，服务和流程。
六：基于证据和事实的决策
决策可能是一个复杂的过程，涉及多个输入和解释。决策者所需的所有数据均应准确，可靠和安全，并应由有能力的人员使用适当的方法进行评估。准确的事实和适当的数据分析可以使决策更加客观和自信。
七：与相关伙伴建立关系
成功的组织与相关合作伙伴建立关系，从而有助于影响其组织的绩效。合作伙伴可以包括供应商，经销商，投资者，员工，客户和社区。
除了员工和客户外，公司可能还希望重视其供应商，经销商和投资者，以维持供应链中的连续性。
八：实施系统方法
过程方法与系统方法相互关联；实际上，它是系统方法的一部分。这意味着理解，分析和管理相互关联的过程有助于创建一个连贯的系统，从而有助于实现组织目标的效率和有效性。
ISO9001和六西格玛的的原则和理念在近年已渐趋一致，只是执行的方式并不一样。我们曾经在以下视频介绍了六西格玛的思想，也可以作为参考。 收起阅读 »
ISO 9001质量管理体系是国际舞台上最受欢迎的质量管理体系标准之一。但是，在你在开始采用它之前，您必須要对ISO 9001的基础理念先有宏观的了解，然后再从书本中和工作的实践中学习，才会理解其真正意义。
了解 ISO 9001 的 8 个基础原则
一个质量管理系统（QMS）包括了您的组织所做的一切事情，这个程序会以实现与整体目标一致预期结果的目的而制定。它通常由过程，人员，机器和其他资源的结构组成，以实现其质量目标。ISO 9001是所有行业（尤其是制造业）质量管理体系的国际标准。
ISO 9001令组织使用统一和严谨的机制，使公司能够执行具有一致性的质量管理，这有助于创建满意的员工和客户，并不断改进，也和六西格玛[1]的思想越来越接近。
ISO 9001是否适合所有人？许多公司越来越意识到，他们的客户希望获得保证，以确保他们要购买的产品和服务能够满足其质量要求。
客户正在寻找最终的保证，以确保他们购买的产品已通过质量管理的最佳实践，而ISO 9001模型最接近这种保证，也最令客户信任。
以下，我们将列举出ISO 9001的8个基础原则，使组织能够将一致性的质量嵌入其产品/服务中，并为客户创造价值。这些原则基于一系列在世界上被认为是真实最理想的规范，规则和价值观。
一：以客户为中心
QMS的主要重点是满足和超越客户期望。当您看到忠实客户的回头客业务增加以及新客户扩大了客户群时，便开始看到ISO 9001在起作用。对于公司而言，重要的是要使用其ISO 9001质量管理体系来计划，开发和交付满足客户质量要求的商品和服务。
二：各级领导要确保宗旨和方向的统一
领导者不必告诉，命令或命令员工做某事。真正的领导者需要发展一种工作氛围，使人们知道并按照统一的目的和方向去做需要做的事情。以身作则是一个很好的口头禅，它鼓励员工养成可靠的职业道德，而又没有太多的挑衅或刺激。领导者还需要改善组织中所有职能部门之间的协调和沟通系统，以实现所需的质量目标。
三：敬业员工就是有效率的员工
员工的承诺是ISO 9001最重要的基础之一，人是组织最重要的资产。当员工参与进来时，他们变得更有能力，更可靠地交付价值。员工的承诺意味着尊重他们作为个人，对他们的成就给予认可，促进他们的个人和职业发展，并与他们不断沟通。
四：了解流程方法
领导者需要让他们的员工了解到，他们所做的每一项活动都是一系列过程的一部分，这些过程应该联系在一起形成一个凝聚力的系统。领导者，员工，机器和流程并非各自为政。他们的个人活动应作为相互关联的过程进行管理，以实现一个目标。此过程方法有助于获得更可预测和更一致的结果。它还增强了人们将精力集中在关键流程上以进行改进的能力。
五：持续改进
成功的组织重视持续改进。有了积极的改进前景，他们可以在必要时更好地对内部和外部环境的变化做出反应。例如，建立许多流程的技术来来往往。它们发展太快或变得过时。为了防止这种情况的发生，需要对所有级别的员工进行有关如何应用新工具和方法的培训。领导者还需要整合津贴，以改进新产品，服务和流程。
六：基于证据和事实的决策
决策可能是一个复杂的过程，涉及多个输入和解释。决策者所需的所有数据均应准确，可靠和安全，并应由有能力的人员使用适当的方法进行评估。准确的事实和适当的数据分析可以使决策更加客观和自信。
七：与相关伙伴建立关系
成功的组织与相关合作伙伴建立关系，从而有助于影响其组织的绩效。合作伙伴可以包括供应商，经销商，投资者，员工，客户和社区。
除了员工和客户外，公司可能还希望重视其供应商，经销商和投资者，以维持供应链中的连续性。
八：实施系统方法
过程方法与系统方法相互关联；实际上，它是系统方法的一部分。这意味着理解，分析和管理相互关联的过程有助于创建一个连贯的系统，从而有助于实现组织目标的效率和有效性。
ISO9001和六西格玛的的原则和理念在近年已渐趋一致，只是执行的方式并不一样。我们曾经在以下视频介绍了六西格玛的思想，也可以作为参考。 收起阅读 »
优思学院：摩托罗拉六西格玛的故事
原刊于优思学院知乎号
踏入2020，无数企业和组织都希望通过不断努力地理解客户、满足客户的期望，专注于改进产品或服务的质量。幸运的是，我们有许多工具和技术，可以使管理层提高其产品和服务的质量。而事实证明，六西格码是最成功的工具之一。
六西格码（Six Sigma）是一种使用特定的原理和机制方法，可确保组织内可持续的卓越表现。这种方法的最终目标是创建的产品或服务在每百万个产品或服务中的缺陷少于3.4个。由于那些耳闻目睹的收益，世界上许多最著名和成功的组织都决定在其业务流程中实施和整合六西格玛的原则。
六西格玛的开始
回顾历史，实施六西格玛原则是摩托罗拉公司在1980年代首先提出的。摩托罗拉一直是高科技公司，提供高度可靠的产品。但是，回朔至1870年，摩托罗拉从事的所有业务都是日本人的目标。摩托罗拉公司
在此期间，摩托罗拉与其他许多美国公司一样，一直在努力跟上日本的竞争。摩托罗拉的客户对产品缺陷和客户支持感到不满意。另一方面，日本人已经建立了许多美国公司根本无法跟上的惊人的质量标准。结果，面对严重的财务压力，摩托罗拉不得不采取行动。
最高管理层召集了摩托罗拉的工程师，要求他們设法减少产品在出厂前出現的任何错误。這次，他们结合了到那個时代为止所有已知的质量管理实践，并创造了一种新方法，将其作为摩托罗拉质量改进计划的基准。
比尔·史密斯（Bill Smith）摩托罗拉的工程师兼科学家比尔·史密斯（Bill Smith）开发了一种可减少产品缺陷数量的方法。他利用了原始的统计学和公式，发展出六西格玛的方法学。他深信这种方法论将取得巨大成功，因此向首席执行官Bob Galvin提出了构想。Bob Galvin开始认识到这种方法是解决他们质量问题的方法。他们遵循四个阶段的六西格码方法（测量，分析，改进和控制），并开始记录关键流程，使这些流程与客户需求保持一致，而且还实施了完善的测量系统，以持续监控和改进这些流程。摩托罗拉・首席执行官Bob Galvin
结果，摩托罗拉的业绩居得到了立即的改善。然而，尽管他们表现不错，但分析显示，日本人仍然领先于他们。
因此，为了保持竞争力，最高管理层发誓要在五年内将其质量提高十倍。最初，人们都认为这是天方夜谭，但是到了1985年底，摩托罗拉的每个人都开始朝着这个目标努力。
到五年期末，摩托罗拉的每个业务都达到了预期的改进规模。摩托罗拉的经理们决定飞往日本，以更好地评估他们的竞争表现，他们的发现令人震惊。他们看到日本公司的业绩竟然要比他们高2000倍！这是由于日本人在更早的时间已经一直使用类似技术去改进他们的流程。
从日本得到的信息再次改变了摩托罗拉的目标。高管们反而变得更加雄心勃勃，他们决定再一次设定为十倍的目标，但是这次的时限是两年。在1990年，摩托罗拉成立了六西格码研究所（SSRI），以加快“六西格码”的发展，而六西格玛黑带这个概念也是由SSRI所创造的。
六西格玛黑带，在90年代，由SSRI所创造
实施了六西格玛后，摩托罗拉意识到这个方法论在改进其流程方面的重要性。直至1992年，摩托罗拉最终完成了他们的目标，由于采用了六西格玛，他们已经记录了超过160亿美元的成本节省。因此，他们决定向所有希望改进自身过程的公司公开这套方法学。自从那时以来，全球成千上万的公司将六西格码作为一种业务开展方式。
摩托罗拉实施“六西格码”已成为现代质量管理的踏脚石。我们很想知道“六西格玛”可以带我们去何方，在我们追求完美的过程中，这条道路无疑将充满挑战。 收起阅读 »
踏入2020，无数企业和组织都希望通过不断努力地理解客户、满足客户的期望，专注于改进产品或服务的质量。幸运的是，我们有许多工具和技术，可以使管理层提高其产品和服务的质量。而事实证明，六西格码是最成功的工具之一。
六西格码（Six Sigma）是一种使用特定的原理和机制方法，可确保组织内可持续的卓越表现。这种方法的最终目标是创建的产品或服务在每百万个产品或服务中的缺陷少于3.4个。由于那些耳闻目睹的收益，世界上许多最著名和成功的组织都决定在其业务流程中实施和整合六西格玛的原则。
六西格玛的开始
回顾历史，实施六西格玛原则是摩托罗拉公司在1980年代首先提出的。摩托罗拉一直是高科技公司，提供高度可靠的产品。但是，回朔至1870年，摩托罗拉从事的所有业务都是日本人的目标。摩托罗拉公司
在此期间，摩托罗拉与其他许多美国公司一样，一直在努力跟上日本的竞争。摩托罗拉的客户对产品缺陷和客户支持感到不满意。另一方面，日本人已经建立了许多美国公司根本无法跟上的惊人的质量标准。结果，面对严重的财务压力，摩托罗拉不得不采取行动。
最高管理层召集了摩托罗拉的工程师，要求他們设法减少产品在出厂前出現的任何错误。這次，他们结合了到那個时代为止所有已知的质量管理实践，并创造了一种新方法，将其作为摩托罗拉质量改进计划的基准。
比尔·史密斯（Bill Smith）摩托罗拉的工程师兼科学家比尔·史密斯（Bill Smith）开发了一种可减少产品缺陷数量的方法。他利用了原始的统计学和公式，发展出六西格玛的方法学。他深信这种方法论将取得巨大成功，因此向首席执行官Bob Galvin提出了构想。Bob Galvin开始认识到这种方法是解决他们质量问题的方法。他们遵循四个阶段的六西格码方法（测量，分析，改进和控制），并开始记录关键流程，使这些流程与客户需求保持一致，而且还实施了完善的测量系统，以持续监控和改进这些流程。摩托罗拉・首席执行官Bob Galvin
结果，摩托罗拉的业绩居得到了立即的改善。然而，尽管他们表现不错，但分析显示，日本人仍然领先于他们。
因此，为了保持竞争力，最高管理层发誓要在五年内将其质量提高十倍。最初，人们都认为这是天方夜谭，但是到了1985年底，摩托罗拉的每个人都开始朝着这个目标努力。
到五年期末，摩托罗拉的每个业务都达到了预期的改进规模。摩托罗拉的经理们决定飞往日本，以更好地评估他们的竞争表现，他们的发现令人震惊。他们看到日本公司的业绩竟然要比他们高2000倍！这是由于日本人在更早的时间已经一直使用类似技术去改进他们的流程。
从日本得到的信息再次改变了摩托罗拉的目标。高管们反而变得更加雄心勃勃，他们决定再一次设定为十倍的目标，但是这次的时限是两年。在1990年，摩托罗拉成立了六西格码研究所（SSRI），以加快“六西格码”的发展，而六西格玛黑带这个概念也是由SSRI所创造的。
六西格玛黑带，在90年代，由SSRI所创造
实施了六西格玛后，摩托罗拉意识到这个方法论在改进其流程方面的重要性。直至1992年，摩托罗拉最终完成了他们的目标，由于采用了六西格玛，他们已经记录了超过160亿美元的成本节省。因此，他们决定向所有希望改进自身过程的公司公开这套方法学。自从那时以来，全球成千上万的公司将六西格码作为一种业务开展方式。
摩托罗拉实施“六西格码”已成为现代质量管理的踏脚石。我们很想知道“六西格玛”可以带我们去何方，在我们追求完美的过程中，这条道路无疑将充满挑战。 收起阅读 »
【Workspace第四讲】用表格处理你的变量
学习目标
用C&E矩阵来对X变量进行优先级排序
在你绘制了流程图以后，你可以置入一个C&E矩阵来对变量进行评估和优先级排序，在本次案例中，我们通过这个方法来找出可能导致等待时间过长的变量。
1. 选择Insert > Form.
2. 在 Insert Tool对话框中，点击C&E矩阵，然后点击Create。
3. 要想加入一个X变量，将指针保持在行上，点击添加/删除按钮
，然后选择Create New X Variables。
4. 要想加入一个Y变量，将指针保持在列上，点击添加/删除按钮
，然后选择 Create New Y Variables。
5. 完成矩阵。要在要在字段和表格单元格之间移动，请按Tab键。
6. 查看Pareto图，以确定哪些x变量可能会减少呼叫等待时间。 Pareto图发现representatives lack proper training 和too long to determine problem 是最有可能导致长时间等待时间的变量。
输入一个控制计划
在你找出需要解决的问题之后，你可以使用一个控制计划来创建一个列表，列表包含关键的需要被控制的输入，和需要被监控的输出。你也可以创建一个工具列表，这些工具可以用来控制和监管这些变量。
1. 选择Insert > Form.
2. 在Insert Tool 的对话框中，点击 Control Plan， 然后点击 Create。
3. 输入任何你认为会影响过程的X变量。将指针保持在行上，点击添加/删除按钮
，然后选择Create New X Variables。
4. 你也可以从你已经创建的其他工具中选择变量，比如流程图和头脑风暴工具。要加入一个已有的X变量到控制计划中，将指针保持在行上，点击点击添加/删除按钮
， 选择Select Existing X Variables，然后选择Process Map – call routed to wrong representative。
5. 完成表格。
下一步是什么？
了解蒙特卡洛模拟工具如何让您使用随机数据样本来评估复杂系统或流程的行为。 收起阅读 »
- 用C&E矩阵对X变量进行优先级排序
- 输入一个控制计划
用C&E矩阵来对X变量进行优先级排序
在你绘制了流程图以后，你可以置入一个C&E矩阵来对变量进行评估和优先级排序，在本次案例中，我们通过这个方法来找出可能导致等待时间过长的变量。
1. 选择Insert > Form.
2. 在 Insert Tool对话框中，点击C&E矩阵，然后点击Create。
3. 要想加入一个X变量，将指针保持在行上，点击添加/删除按钮
4. 要想加入一个Y变量，将指针保持在列上，点击添加/删除按钮
5. 完成矩阵。要在要在字段和表格单元格之间移动，请按Tab键。
6. 查看Pareto图，以确定哪些x变量可能会减少呼叫等待时间。 Pareto图发现representatives lack proper training 和too long to determine problem 是最有可能导致长时间等待时间的变量。
输入一个控制计划
在你找出需要解决的问题之后，你可以使用一个控制计划来创建一个列表，列表包含关键的需要被控制的输入，和需要被监控的输出。你也可以创建一个工具列表，这些工具可以用来控制和监管这些变量。
1. 选择Insert > Form.
2. 在Insert Tool 的对话框中，点击 Control Plan， 然后点击 Create。
3. 输入任何你认为会影响过程的X变量。将指针保持在行上，点击添加/删除按钮
4. 你也可以从你已经创建的其他工具中选择变量，比如流程图和头脑风暴工具。要加入一个已有的X变量到控制计划中，将指针保持在行上，点击点击添加/删除按钮
5. 完成表格。
下一步是什么？
了解蒙特卡洛模拟工具如何让您使用随机数据样本来评估复杂系统或流程的行为。 收起阅读 »
优思学院：中国的质量管理很难做吗？
原刊于 优思学院 知乎帐号
的确，“中国制造”这个标签在西方世界仍未能成為高质量的标志。许多消费者甚至仍然会将“中国制造”与批量生产，做工差等相关联。廉价的批量生产商品仍占中国出口的很大份额。但是，近年来，中国已经迎头赶上，许多中国企业的产品现在已经可以赶上西方发达国家的产品，无论是从创新上或质量上。
中国希望通过“中国制造2025”活动超越低成本生产者的形象，并在2025年之前成为创新和现代高科技产品生产的主要参与者。除了促进创新，使工业部门现代化及其他行动中，政府还设定了提高产品质量的目标。
这意味着越来越多的中国公司将来会根据国际ISO 9001标准开始实施质量保证或质量管理体系。如今，就ISO 9001认证公司的数量而言，中国已经成为世界领先者。 2016年，全球超过30％的ISO 9001证书颁发给了中国公司。主要原因是ISO 9001认证可以改善中国供应商的销售机会。实施质量管理体系可以建立信任，这也是许多海外客户的先决条件。此外，中国国内市场对高质量产品的需求也在增长，这使得质量保证和管理对在中国销售商品的公司也更具吸引力和重要性。
而且，很多公司也开始引入六西格玛管理，首先发明六西格玛这个词的人，就是在追求这个近乎完美的质量水平的时候，发明了一套方法模型，而这一套模型，已经在中国的质量界，无人不知了，而同中国的六西格玛黑带的工资也不断在提升，这足以证明中国公司对质量人员的渴求和重视。根据当前的趋势，似乎可以实现“中国制造2025”运动中提出的提高产品质量的目标。优思学院・中国六西格玛调查研究報告2020・工资的影响实施质量管理措施存在着很多问题，实际上，与产品质量相关的问题是由多个问题共同引起的。文化特征可能导致对产品质量的不同理解和评估，进而导致质量管理标准和措施的执行力不足。因此，最终产品与客户的要求不符。在许多情况下，它甚至可能不是故意的，但仍可能对客户的业务产生严重影响。
正如提问者所说，老板就想着减成本，不注重质量，这是问题的根本原因。不过随着六西格玛、全面质量管理、ISO的普及，我们中国人的管理思维也正在演进之中，这种情况在不久的将来还是有希望改善的。 收起阅读 »
的确，“中国制造”这个标签在西方世界仍未能成為高质量的标志。许多消费者甚至仍然会将“中国制造”与批量生产，做工差等相关联。廉价的批量生产商品仍占中国出口的很大份额。但是，近年来，中国已经迎头赶上，许多中国企业的产品现在已经可以赶上西方发达国家的产品，无论是从创新上或质量上。
中国希望通过“中国制造2025”活动超越低成本生产者的形象，并在2025年之前成为创新和现代高科技产品生产的主要参与者。除了促进创新，使工业部门现代化及其他行动中，政府还设定了提高产品质量的目标。
这意味着越来越多的中国公司将来会根据国际ISO 9001标准开始实施质量保证或质量管理体系。如今，就ISO 9001认证公司的数量而言，中国已经成为世界领先者。 2016年，全球超过30％的ISO 9001证书颁发给了中国公司。主要原因是ISO 9001认证可以改善中国供应商的销售机会。实施质量管理体系可以建立信任，这也是许多海外客户的先决条件。此外，中国国内市场对高质量产品的需求也在增长，这使得质量保证和管理对在中国销售商品的公司也更具吸引力和重要性。
而且，很多公司也开始引入六西格玛管理，首先发明六西格玛这个词的人，就是在追求这个近乎完美的质量水平的时候，发明了一套方法模型，而这一套模型，已经在中国的质量界，无人不知了，而同中国的六西格玛黑带的工资也不断在提升，这足以证明中国公司对质量人员的渴求和重视。根据当前的趋势，似乎可以实现“中国制造2025”运动中提出的提高产品质量的目标。优思学院・中国六西格玛调查研究報告2020・工资的影响实施质量管理措施存在着很多问题，实际上，与产品质量相关的问题是由多个问题共同引起的。文化特征可能导致对产品质量的不同理解和评估，进而导致质量管理标准和措施的执行力不足。因此，最终产品与客户的要求不符。在许多情况下，它甚至可能不是故意的，但仍可能对客户的业务产生严重影响。
正如提问者所说，老板就想着减成本，不注重质量，这是问题的根本原因。不过随着六西格玛、全面质量管理、ISO的普及，我们中国人的管理思维也正在演进之中，这种情况在不久的将来还是有希望改善的。 收起阅读 »
优思学院：什么是帕累托图？
原刊于优思学院知乎帐号
也称为：帕累托图，帕累托分析
其他名称：加权帕累托图，比较帕累托图
帕累托图（Pareto Chart）是一种条形图。 条形的长度表示频率或成本（时间或金钱），并以最长的条形排列在左侧，最短的条形排列在右侧。 通过这种方式，图表可以直观地描绘出哪些情况更为重要。 原因分析工具被认为是七大质量工具之一 。
帕累托分析（Pareto Analysis）是决策中的一种统计技术，用于选择数量有限且产生显著总体效果的任务。 它使用帕累托原理（也称为80/20法则），只须通过完成20％的工作，您便可以在整个工作中获得80％的效益。
以质量改善为例，绝大多数问题（80％）是由一些关键原因（20％）引起的。 此技术也称为“关键的少数” （Critical Few) 和“琐碎的多数” (Trivial Many)。（也是六西格玛和DMAIC的重要理念）
帕累托图是六西格玛专业人员最常用的工具
根据优思学院發表的中国六西格玛调查研究 2020所显示，帕累托图是在众多六西格玛质量工具中得票最多，是六西格玛专业人员最常用的工具。我相信这是由于帕累托原理，或80/20法则，正正就是六西格玛的中心思想。
六西格玛项目的过程，就是要一步一步地把“关键的少数” （Critical Few) 识别出来，然后通过实验手段，把过程最佳化，因此，帕累托图的使用是在六西格玛项目中不可划缺的部分。
何时使用帕累托图
帕累托图的绘制程序
注意：步骤8和9是可选的，但对于分析和交流很有用。
帕累托图示例
以下是一个帕累托图的示例，描述了某公司过程的一些失效事项，我们可以轻易看到，有哪些属于“关键的少数” （Critical Few) ，有哪些属于“琐碎的多数” (Trivial Many)。
从图中所见，首三项不良的数量，占了总不良数量的80%，换言之，只要解决首三项问题，我们就可以解决80%的不良数量了。 收起阅读 »
也称为：帕累托图，帕累托分析
其他名称：加权帕累托图，比较帕累托图
帕累托图（Pareto Chart）是一种条形图。 条形的长度表示频率或成本（时间或金钱），并以最长的条形排列在左侧，最短的条形排列在右侧。 通过这种方式，图表可以直观地描绘出哪些情况更为重要。 原因分析工具被认为是七大质量工具之一 。
帕累托分析（Pareto Analysis）是决策中的一种统计技术，用于选择数量有限且产生显著总体效果的任务。 它使用帕累托原理（也称为80/20法则），只须通过完成20％的工作，您便可以在整个工作中获得80％的效益。
以质量改善为例，绝大多数问题（80％）是由一些关键原因（20％）引起的。 此技术也称为“关键的少数” （Critical Few) 和“琐碎的多数” (Trivial Many)。（也是六西格玛和DMAIC的重要理念）
帕累托图是六西格玛专业人员最常用的工具
根据优思学院發表的中国六西格玛调查研究 2020所显示，帕累托图是在众多六西格玛质量工具中得票最多，是六西格玛专业人员最常用的工具。我相信这是由于帕累托原理，或80/20法则，正正就是六西格玛的中心思想。
六西格玛项目的过程，就是要一步一步地把“关键的少数” （Critical Few) 识别出来，然后通过实验手段，把过程最佳化，因此，帕累托图的使用是在六西格玛项目中不可划缺的部分。
何时使用帕累托图
- 分析有关过程中问题或原因发生频率的数据时
- 当有许多问题或原因，而您想专注于最重要的
- 通过查看具体原因分析广泛的原因时
- 与他人就您的数据进行交流时
帕累托图的绘制程序
- 确定将用于分组项目的类别。
- 确定合适的度量。 常见的度量是频率，数量，成本和时间。
- 确定Pareto图表将覆盖的时间段：一个工作周期？ 一整天？ 一周？
- 收集数据，每次记录类别，或组合已经存在的数据。
- 每个类别的测量小计。
- 为您收集的测量确定合适的比例。 最大值将是步骤5中的最大小计。（如果您执行下面的可选步骤8和9，则最大值将是步骤5中的所有小计的总和。）在图表的左侧标出比例。
- 为每个类别构造并标记条。 将最高的放置在最左边，然后再将第二个放置在右边，依此类推。 如果有许多类别的测量值较小，则可以将它们归为“其他”。
- 计算每个类别的百分比：该类别的小计除以所有类别的总数。 划一条右垂直轴，并用百分比标记。 确保两个音阶匹配。 例如，对应于一半的左侧测量值应在右侧刻度上正好相反为50％。
- 计算并绘制累积总和：将第一和第二类别的小计相加，并在第二条上方放置一个点，指示该总和。 在该总和中添加第三类别的小计，并在该新总和的第三条上方放置一个点。 继续所有酒吧的过程。 从第一个栏的顶部开始连接点。 最后一个点应达到正确比例的100％。
注意：步骤8和9是可选的，但对于分析和交流很有用。
帕累托图示例
以下是一个帕累托图的示例，描述了某公司过程的一些失效事项，我们可以轻易看到，有哪些属于“关键的少数” （Critical Few) ，有哪些属于“琐碎的多数” (Trivial Many)。
从图中所见，首三项不良的数量，占了总不良数量的80%，换言之，只要解决首三项问题，我们就可以解决80%的不良数量了。 收起阅读 »
优思学院：六西格玛绿带证书的含金量怎么样？
原刊于优思学院知乎帐号
一直以來，我们很多学生都曾经问，六西格玛绿带有用吗？我们曾经写过不少文章，说明了六西格玛的基本概念以及取得六西格玛资格的理由。事实上，成为六西格玛绿带，在职场上是无往而不利，客观一点，我们不防看看招聘网站的数据。
在前程无忧 网站上，我们尝试了输入“六西格玛”作为关键词，结果是在最近的职位空缺中，竟然共有超过1000+个空缺提及“六西格玛”一词，其影响力不容置异。
另外，我们在Indeed.com在中国区域做了同样的调查，分别使用了“Six Sigma“ 和 “六西格玛” 作为关键词，合共得到2000+個搜索結果。
事实胜于雄辩，“六西格玛”的确是火红的职业关键词，学懂六西格玛，必定会为你带来更多的工作机会。
「六西格玛绿带课程」主要学习范围 （优思学院）
六西格玛绿带不一定是全职的六西格玛人员，但他们会具有六西格玛的管理思维，知道如何利用数据、基于事实作出决策，也可以带领团队实施改善项目，他们比没有绿带资格的人会有更多的晋升机会。以下，就是他们需要学习的知识范围 。
定义 Define
定义是六西格玛项目的第一个阶段。这个阶段的目的，把客户的声音转化为关键质量的要求和通过各种工具去筛选对公司最具价值的项目，其后，定义关键质量的目标和改善的目标流程，最后，制定出项目章程。(十二个讲题）
测量 Measure
测量是六西格玛项目的第二个阶段。这个阶段的目的，是要有效地收集、整理和阐述数据，以确定问题对象的现况，从而取得改善方向和改善目标。此阶段须要各种统计学（特别是描述性统计学）的知识、抽样(Sampling)的方法和计算，以及测量系统的方析(MSA)等等。（二十七个讲题）
分析 Analyze
分析是六西格玛项目的第三个阶段。这个阶段的目的，是要进行科学化的问题原因分析—-首先找出可能的原因，再通过统计分析（特别是推论性统计学）的工具，包括假设检验，回归分析等等，以便检验构成问题的可能原因中有哪些是关键的(Vital Few)，有哪些是琐碎(Trivial Many)，以及这些原因和问题之间的实际关系。（十五个讲题）
改善 Improve
改善是六西格玛项目的第四个阶段。这个阶段的目的，是要通过各种改善工具，包括实验设计，精益工具(Lean Tools)，根据关键原因，寻找和选择相对应的改善方案，重新改造整个过程系统。（七个讲题）
控制 Control
控制是六西格玛项目的第五个阶段。这个阶段的目的，是要维持改善后的成果，让其过程稳定，才不致于倒退。此阶段须要利用统计过程控制（SPC）和过程计划等等的工具。（八个讲题）
收起阅读 »
一直以來，我们很多学生都曾经问，六西格玛绿带有用吗？我们曾经写过不少文章，说明了六西格玛的基本概念以及取得六西格玛资格的理由。事实上，成为六西格玛绿带，在职场上是无往而不利，客观一点，我们不防看看招聘网站的数据。
在前程无忧 网站上，我们尝试了输入“六西格玛”作为关键词，结果是在最近的职位空缺中，竟然共有超过1000+个空缺提及“六西格玛”一词，其影响力不容置异。
另外，我们在Indeed.com在中国区域做了同样的调查，分别使用了“Six Sigma“ 和 “六西格玛” 作为关键词，合共得到2000+個搜索結果。
事实胜于雄辩，“六西格玛”的确是火红的职业关键词，学懂六西格玛，必定会为你带来更多的工作机会。
「六西格玛绿带课程」主要学习范围 （优思学院）
六西格玛绿带不一定是全职的六西格玛人员，但他们会具有六西格玛的管理思维，知道如何利用数据、基于事实作出决策，也可以带领团队实施改善项目，他们比没有绿带资格的人会有更多的晋升机会。以下，就是他们需要学习的知识范围 。
定义 Define
定义是六西格玛项目的第一个阶段。这个阶段的目的，把客户的声音转化为关键质量的要求和通过各种工具去筛选对公司最具价值的项目，其后，定义关键质量的目标和改善的目标流程，最后，制定出项目章程。(十二个讲题）
测量 Measure
测量是六西格玛项目的第二个阶段。这个阶段的目的，是要有效地收集、整理和阐述数据，以确定问题对象的现况，从而取得改善方向和改善目标。此阶段须要各种统计学（特别是描述性统计学）的知识、抽样(Sampling)的方法和计算，以及测量系统的方析(MSA)等等。（二十七个讲题）
分析 Analyze
分析是六西格玛项目的第三个阶段。这个阶段的目的，是要进行科学化的问题原因分析—-首先找出可能的原因，再通过统计分析（特别是推论性统计学）的工具，包括假设检验，回归分析等等，以便检验构成问题的可能原因中有哪些是关键的(Vital Few)，有哪些是琐碎(Trivial Many)，以及这些原因和问题之间的实际关系。（十五个讲题）
改善 Improve
改善是六西格玛项目的第四个阶段。这个阶段的目的，是要通过各种改善工具，包括实验设计，精益工具(Lean Tools)，根据关键原因，寻找和选择相对应的改善方案，重新改造整个过程系统。（七个讲题）
控制 Control
控制是六西格玛项目的第五个阶段。这个阶段的目的，是要维持改善后的成果，让其过程稳定，才不致于倒退。此阶段须要利用统计过程控制（SPC）和过程计划等等的工具。（八个讲题）
收起阅读 »
精益六西格码很深奥？其实非常简单！-优思学院
原刊于优思学院知乎号
精益六西格玛是两种流行的持续改进的组合使用方法。而精益和六西格玛两者都可以说是現代卓越运营和管理的方式。这些经过时间考验的方法为组织和企业提供了一条清晰的途径，让我们能够尽可能以最快和最高效的方式來完成企业的过程和业务，提升客户的满意度。
什么是过程？
过程是企业构建产品或提供服务所涉及的一系列步骤。我们公司里，甚至在生活里，几乎所做的一切，都是一个个的过程，就像烤蛋糕、治疗癌症患者、银行审批信用卡，或者是工厂制造手机的过程。优思学院・六西格玛绿带课程・Process什么是流程改进？
流程改进要求员工首先更好地了解流程运作的当前状态，以消除服务客户的障碍或错误。由于每种产品或服务都是流程的结果，而结果的好坏，直接影响公司的声望和利润。因此，消除浪费，减少错误返工或提升效率等等都对于公司和组织的成长至关重要，简而言之，就是：更快速，更准确，更有效地完成这些过程。
结合精益和六西格玛
精益六西格码提供了系统的方法和组合的工具，以帮助员工培养解决问题的能力。精益和六西格码都是基于科学方法，它们共同为寻求建立解决问题文化的组织提供支持。这意味着“寻找更好的方法”成为公司和员工的日常习惯。
精益六西格码起源之不同
精益起源于40年代的丰田，而六西格码起源于80年代的摩托罗拉。尽管将它们作为单独的方法進行了很多年，但是这条界线已经開始模糊了，现在很常见将精益和六个西格玛教义结合起来以获取两全其美的效果。
所谓条条大路通罗马，当你解决问题时，你需要的大量的方法和有价值的工具。不论工具是来自精益或六西格码其实无关紧要。只要充分利用这些方法和正确的思维方式、策略来解决问题，这是最好的选择。[优思学院：三分钟明白什么是"六西格玛"］
精益使用PDCA（计划，执行，检查，执行/调整）方法和工具（如 8 种浪费和 5S）来实现持续改进。精益所针对的问题是浪费(Waste)。
六西格码使用DMAIC（定义，测量，分析，改善和控制）方法，加上统计分析，以及诸如控制图和 FMEA之类的工具来实现持续改进。六西格码所针对的问题是变异(Variation)。
使用精益六西格码有什么好处？
组织每天都面临着成本上涨和新挑战。精益和六西格码可以通过以下不同的项目和方式提供企业竞争优势：
简化流程可改善客户体验并提高忠诚度 - 精益
重塑更精准的过程系统，以带来更高的利润 - 六西格码
从缺陷检测到预防缺陷的转换可降低成本并消除浪费 - 精益/六西格码
流程标准化提升组织的“灵活性”和应对日常挑战的能力 - 精益
缩短交货时间可提高产能和盈利能力 - 精益
让员工参与进来可以提高士气并加速人的发展 - 精益/六西格码
精益六西格码不仅能提高公司的利润率，而且，可以通过使员工的参与改善自己流程的工作，从而对这些员工产生了积极影响。由于员工最接近组织的实际工作（产品和服务的交付），因此他们的专业知识能够足分发挥，成为分析和提高这些流程的效率和有效性的人才。
通过参与成功的精益六西格玛工作，员工可以建立信心，成为企业越来越有价值的资产。不少研究表示，认为自己能够对组织产生积极影响的员工，他们将会表现得更好、更负责任，且生活得更幸福和美满。通过快速掌握精益六西格码基本技能，他们将不断规范和积极地工作，消除变异和消除组织中的浪费，获得更高的满足感。
精益和六西格码是两个很棒的工具，它们结合在一起更能提升和满足客户需求，降低成本和为公司建立强大团队！ 收起阅读 »
精益六西格玛是两种流行的持续改进的组合使用方法。而精益和六西格玛两者都可以说是現代卓越运营和管理的方式。这些经过时间考验的方法为组织和企业提供了一条清晰的途径，让我们能够尽可能以最快和最高效的方式來完成企业的过程和业务，提升客户的满意度。
什么是过程？
过程是企业构建产品或提供服务所涉及的一系列步骤。我们公司里，甚至在生活里，几乎所做的一切，都是一个个的过程，就像烤蛋糕、治疗癌症患者、银行审批信用卡，或者是工厂制造手机的过程。优思学院・六西格玛绿带课程・Process什么是流程改进？
流程改进要求员工首先更好地了解流程运作的当前状态，以消除服务客户的障碍或错误。由于每种产品或服务都是流程的结果，而结果的好坏，直接影响公司的声望和利润。因此，消除浪费，减少错误返工或提升效率等等都对于公司和组织的成长至关重要，简而言之，就是：更快速，更准确，更有效地完成这些过程。
结合精益和六西格玛
精益六西格码提供了系统的方法和组合的工具，以帮助员工培养解决问题的能力。精益和六西格码都是基于科学方法，它们共同为寻求建立解决问题文化的组织提供支持。这意味着“寻找更好的方法”成为公司和员工的日常习惯。
精益六西格码起源之不同
精益起源于40年代的丰田，而六西格码起源于80年代的摩托罗拉。尽管将它们作为单独的方法進行了很多年，但是这条界线已经開始模糊了，现在很常见将精益和六个西格玛教义结合起来以获取两全其美的效果。
所谓条条大路通罗马，当你解决问题时，你需要的大量的方法和有价值的工具。不论工具是来自精益或六西格码其实无关紧要。只要充分利用这些方法和正确的思维方式、策略来解决问题，这是最好的选择。[优思学院：三分钟明白什么是"六西格玛"］
精益使用PDCA（计划，执行，检查，执行/调整）方法和工具（如 8 种浪费和 5S）来实现持续改进。精益所针对的问题是浪费(Waste)。
六西格码使用DMAIC（定义，测量，分析，改善和控制）方法，加上统计分析，以及诸如控制图和 FMEA之类的工具来实现持续改进。六西格码所针对的问题是变异(Variation)。
使用精益六西格码有什么好处？
组织每天都面临着成本上涨和新挑战。精益和六西格码可以通过以下不同的项目和方式提供企业竞争优势：
简化流程可改善客户体验并提高忠诚度 - 精益
重塑更精准的过程系统，以带来更高的利润 - 六西格码
从缺陷检测到预防缺陷的转换可降低成本并消除浪费 - 精益/六西格码
流程标准化提升组织的“灵活性”和应对日常挑战的能力 - 精益
缩短交货时间可提高产能和盈利能力 - 精益
让员工参与进来可以提高士气并加速人的发展 - 精益/六西格码
精益六西格码不仅能提高公司的利润率，而且，可以通过使员工的参与改善自己流程的工作，从而对这些员工产生了积极影响。由于员工最接近组织的实际工作（产品和服务的交付），因此他们的专业知识能够足分发挥，成为分析和提高这些流程的效率和有效性的人才。
通过参与成功的精益六西格玛工作，员工可以建立信心，成为企业越来越有价值的资产。不少研究表示，认为自己能够对组织产生积极影响的员工，他们将会表现得更好、更负责任，且生活得更幸福和美满。通过快速掌握精益六西格码基本技能，他们将不断规范和积极地工作，消除变异和消除组织中的浪费，获得更高的满足感。
精益和六西格码是两个很棒的工具，它们结合在一起更能提升和满足客户需求，降低成本和为公司建立强大团队！ 收起阅读 »
优思学院：二项分布和泊松分布的应用
原刊于优思学院知乎号
最近，有六西格玛绿带课程的学生问及一条在课程中的练习题，当中涉及了控制图的选择、离散数据分布。所以，为了解答他的问题，本文将会进一步阐述二项分布和泊松分布的实际应用原理。
题目是这样的：
首先，题目中所说的测量对象，是点数。也就是离散性数据。
在课程中，我们知道 I-MR 是用于连续性数据和正态分布的情况下，它和X Bar-R 最大的分别是，它只求抽取样本一次。为什么只需抽一次呢？假设，我们想知道某个水域的水的含铅量，这种情况下，抽取一次和抽取十次，结果相若，所以不必抽取更多样本来取其平均数，因此，也就不会使用到 X Bar-R图 了。所以第二个答案必定是错误的。
在制造业的实际情况中，我们经常会接触到离散性数据，在六西格玛绿带课程中，我们曾经说明了两种应用的情况：
优思学院・六西格玛课程
当我们认识了不良和缺陷的分别，我们就会明白它们是依从不同的分布方式。
所谓的不良，是整个产品被视为不合格，例如，产品在功能测试上通不过，它们必须重新返工，这就是不良，当我们造了100件产品，有1件通不过，不良率就是1%。这种情况下的概率分布，就是二项分布。
所谓的缺陷，是产品上的一些问题或暇疪，一件产品可以有无数的缺陷或暇疪，这个数量在原理上是没有上限的，例如，一件衣服上可以有无数个小暇疪，好像掉线、小洞，但我们不一定会因为一个半个的掉线，就定义这件衣服为不合格。而这个暇疪的数量，就会依从另一种离散分布，就是泊松分布。
而二项分布，或是泊松分布，它们都有不一样的计算公式，它们计算平均值和标准差的方法都不一样，因此在控制图中的中心线、控制线也会使用不同计算方法，于是他们不会使用相同的控制图了。
只要再次重看我们选择控制图 (课堂5.03-5.04) 的视频教学，就会找到正确的答案了和当中的理论了。 收起阅读 »
最近，有六西格玛绿带课程的学生问及一条在课程中的练习题，当中涉及了控制图的选择、离散数据分布。所以，为了解答他的问题，本文将会进一步阐述二项分布和泊松分布的实际应用原理。
题目是这样的：
首先，题目中所说的测量对象，是点数。也就是离散性数据。
在课程中，我们知道 I-MR 是用于连续性数据和正态分布的情况下，它和X Bar-R 最大的分别是，它只求抽取样本一次。为什么只需抽一次呢？假设，我们想知道某个水域的水的含铅量，这种情况下，抽取一次和抽取十次，结果相若，所以不必抽取更多样本来取其平均数，因此，也就不会使用到 X Bar-R图 了。所以第二个答案必定是错误的。
在制造业的实际情况中，我们经常会接触到离散性数据，在六西格玛绿带课程中，我们曾经说明了两种应用的情况：
优思学院・六西格玛课程
当我们认识了不良和缺陷的分别，我们就会明白它们是依从不同的分布方式。
所谓的不良，是整个产品被视为不合格，例如，产品在功能测试上通不过，它们必须重新返工，这就是不良，当我们造了100件产品，有1件通不过，不良率就是1%。这种情况下的概率分布，就是二项分布。
所谓的缺陷，是产品上的一些问题或暇疪，一件产品可以有无数的缺陷或暇疪，这个数量在原理上是没有上限的，例如，一件衣服上可以有无数个小暇疪，好像掉线、小洞，但我们不一定会因为一个半个的掉线，就定义这件衣服为不合格。而这个暇疪的数量，就会依从另一种离散分布，就是泊松分布。
而二项分布，或是泊松分布，它们都有不一样的计算公式，它们计算平均值和标准差的方法都不一样，因此在控制图中的中心线、控制线也会使用不同计算方法，于是他们不会使用相同的控制图了。
只要再次重看我们选择控制图 (课堂5.03-5.04) 的视频教学，就会找到正确的答案了和当中的理论了。 收起阅读 »
英文 e-mail 错误率最高的字竟是...
英文 e-mail 错误率最高的一个字，其中有一个你一定没想到。
竟然是appreciate（谢谢）！
很多人不想要一再用thank you／thanks......，很自然地appreciate这个字就派上用场了。我们来看几句经典错误示范：
（X）I appreciate you for giving us this opportunity to introduce our new product.（谢谢你给我们机会向您介绍我们的新产品。）
（X）We would appreciate if you would arrange for immediate payment.（如果能立即付款，我们会很感激。）
（X）I will appreciate an interview with you。（希望能有面试的机会。）
你知道错在哪里？
仔细来看看appreciate，这个字一般字典都解释为“欣赏、感谢”，再延伸有“升值”意思。这意思看起来没什么关联，其实它们都是源自同一个本意：“清楚某件事的价值、重要性，而对其表达推崇之意”。理解、欣赏、激赏、赞赏、感激，甚至连升值都在同一条意义轴线上。
（O）I appreciate his generosity.（我赞赏他的慷慨大方。）
（O）I appreciate the difficulty.（我理解这种困难。）
（O）The RMB may appreciate by around 7-8% in 2014.（人民币2014年可能会升值7%至8%。）
再来看用法，appreciate这个字和thank恰恰相反，thank后面接人，appreciate后面不接人，而接一件事。
谢谢你的好意。
（O）I appreciate your kindness.
（X）I appreciate you for your kindness.
他感谢她的好意。
（O）He thanked her for her kindness.
（X）He thanked her kindness.
Appreciate后面可以加 if 或 when 引导的子句，但这时需要加一个"it"：
We really appreciate it when she offered to help.（她来帮忙了，我们十分感激。）
Appreciate也常出现在履历表上，但这个字不要乱用。很多人会在email最后写道：
I am appreciating an interview with you.
I'm appreciating you.
I appreciate your help.
其实都是不妥的。I'm appreciating 就是我在感激，等于说，我都谢过你了。别人还没有请我们去interview，不必先表达感激。说 I look forward to hearing from you. 即可。
而I appreciate your help 其实是 I'd appreciate your help，只是"d"读来很小声，但还是有。
现在回头看看一开始那3句让怎么改才对。
I thank you for giving us this opportunity to introduce our new product.
We would appreciate it if you would arrange for immediate payment.
I look forward to hearing from you soon. 收起阅读 »
竟然是appreciate（谢谢）！
很多人不想要一再用thank you／thanks......，很自然地appreciate这个字就派上用场了。我们来看几句经典错误示范：
（X）I appreciate you for giving us this opportunity to introduce our new product.（谢谢你给我们机会向您介绍我们的新产品。）
（X）We would appreciate if you would arrange for immediate payment.（如果能立即付款，我们会很感激。）
（X）I will appreciate an interview with you。（希望能有面试的机会。）
你知道错在哪里？
仔细来看看appreciate，这个字一般字典都解释为“欣赏、感谢”，再延伸有“升值”意思。这意思看起来没什么关联，其实它们都是源自同一个本意：“清楚某件事的价值、重要性，而对其表达推崇之意”。理解、欣赏、激赏、赞赏、感激，甚至连升值都在同一条意义轴线上。
（O）I appreciate his generosity.（我赞赏他的慷慨大方。）
（O）I appreciate the difficulty.（我理解这种困难。）
（O）The RMB may appreciate by around 7-8% in 2014.（人民币2014年可能会升值7%至8%。）
再来看用法，appreciate这个字和thank恰恰相反，thank后面接人，appreciate后面不接人，而接一件事。
谢谢你的好意。
（O）I appreciate your kindness.
（X）I appreciate you for your kindness.
他感谢她的好意。
（O）He thanked her for her kindness.
（X）He thanked her kindness.
Appreciate后面可以加 if 或 when 引导的子句，但这时需要加一个"it"：
We really appreciate it when she offered to help.（她来帮忙了，我们十分感激。）
Appreciate也常出现在履历表上，但这个字不要乱用。很多人会在email最后写道：
I am appreciating an interview with you.
I'm appreciating you.
I appreciate your help.
其实都是不妥的。I'm appreciating 就是我在感激，等于说，我都谢过你了。别人还没有请我们去interview，不必先表达感激。说 I look forward to hearing from you. 即可。
而I appreciate your help 其实是 I'd appreciate your help，只是"d"读来很小声，但还是有。
现在回头看看一开始那3句让怎么改才对。
I thank you for giving us this opportunity to introduce our new product.
We would appreciate it if you would arrange for immediate payment.
I look forward to hearing from you soon. 收起阅读 »
测一测，六西格码统计学知识，你掌握到什么程度了？
六西格玛统计工具 您掌握到什么程度了？
公司内训时的6sigma统计学难点清单，看看你在哪个Level？
Level 1：基础方法：
自由度原理
假设检验
方差不等时双样本t检验
配对t检验与普通t检验如何选择
图表（箱线图 正态概率图 矩阵散点图 控制图等）
四分伪标准差的应用场合
秩和检验方法
Level 2：正常处理：
残差分析
(重点是，在基本假设验证正常、残差分析正常时，你知道该怎么做，以下是具体知识点：)
自由度（回归或DOE中的自由度）
常规回归模型
常规DOE模型
平方和计算
失拟项（空白列）处理
TYPE III SS（adj SS）
样本量计算
Level 3：异常处理：
(重点是，在基本假设验证异常、残差分析异常时，你知道该怎么做，以下是选项：)
中心极限定理
非正态数据处理
离散数据处理
异方差处理
异常值处理
因子间共线性原理及处理
交互项或高次项共线性处理（正交多项式）
数据变换（不符合基本假设时）
Logistic回归（最大似然的原理/GLM）
逐步回归
不平衡数据处理
秩的方差分析（用秩代替数据）
Level 4：特别方法：
随机效应的方差分析
嵌套方差分量分析
区组（配对） 的处理
岭回归
主成分回归
非独立数据的简单处理
对应分析
多响应模型
Level 5：少用方法：
折叠
因子分析
单一表稳健参数设计
容差设计
蒙特卡洛仿真
秩回归
时间序列分析
以上这些不是全部。
所谓掌握，是指有工具书在手时，你可以完全理解和应用某个知识点。重在理解和应用。
你在哪个Level? 收起阅读 »
公司内训时的6sigma统计学难点清单，看看你在哪个Level？
Level 1：基础方法：
自由度原理
假设检验
方差不等时双样本t检验
配对t检验与普通t检验如何选择
图表（箱线图 正态概率图 矩阵散点图 控制图等）
四分伪标准差的应用场合
秩和检验方法
Level 2：正常处理：
残差分析
(重点是，在基本假设验证正常、残差分析正常时，你知道该怎么做，以下是具体知识点：)
自由度（回归或DOE中的自由度）
常规回归模型
常规DOE模型
平方和计算
失拟项（空白列）处理
TYPE III SS（adj SS）
样本量计算
Level 3：异常处理：
(重点是，在基本假设验证异常、残差分析异常时，你知道该怎么做，以下是选项：)
中心极限定理
非正态数据处理
离散数据处理
异方差处理
异常值处理
因子间共线性原理及处理
交互项或高次项共线性处理（正交多项式）
数据变换（不符合基本假设时）
Logistic回归（最大似然的原理/GLM）
逐步回归
不平衡数据处理
秩的方差分析（用秩代替数据）
Level 4：特别方法：
随机效应的方差分析
嵌套方差分量分析
区组（配对） 的处理
岭回归
主成分回归
非独立数据的简单处理
对应分析
多响应模型
Level 5：少用方法：
折叠
因子分析
单一表稳健参数设计
容差设计
蒙特卡洛仿真
秩回归
时间序列分析
以上这些不是全部。
所谓掌握，是指有工具书在手时，你可以完全理解和应用某个知识点。重在理解和应用。
你在哪个Level? 收起阅读 »
优思学院：六西格玛黑带的工资待遇好吗？
六西格玛黑带工资待遇的中位数
2020年初，优思学院和LSSPA联合进行了一项名为中国六西格玛的调查报告，报告搜集了来自中国各地的六西格玛专业人士的资料。从中，我们可以推测全国六西格玛黑带工资待遇的中位数约为20,000人民币每月，当然，因应城巿的发展的程度不一，每个人的经验和年资的差异，工资的变异不少，这个中位数只能作为一个参考值。
不过，这个调查中，比较了六西格玛绿带和六西格玛黑带的工资待遇，这个参考价值就更大。原来，黑带的工资待遇竟然比绿带高出120%！也许，如果你是绿带的话，已又对这门学问感兴趣，无论取得黑带的路无论多难，也应该继续向前走，如果你放弃了，就等于放弃提升工资一倍的机会了。
高工资待遇不能单凭认证和证书
认证的确是是履历表的亮点，但不能保证你一定能得到理想的六西格玛黑带工资待遇。它会带您进入面试大门，但是专业知识的经验和实践，才可以为您带来这份工作并留在那儿。无论如何，如果六西格玛证书无疑是有价值的简历的一部分，但如果你学成之后，把六西格玛应用于工作之中，这些应用经验才是真正你的强项和取得更高工资的理由。
认证背后的培训将为您提供有关过程以及用于度量和改进的宝贵方法与技巧的新视角。它可以是一个非常有价值和有用的工具集。但是，就像任何工具一样，它们只有在您实际使用它们时才有价值。
如果您不确定自己的长期职业道路，可以参加一些入门课程或追求绿带，以感受一下这个空间。如果这对您很有吸引力，请先关注教育，然后再关注认证。
领先的公司都希望问题解决者
随着世界各地越来越多的公司试图提高效率，他们正在通过精益六西格码培训和认证来招聘更多的人。我们的学生很多都来自五百强企业，可以看到，领先公司对六西格玛的需求日益旺盛，这正正是六西格玛黑带工资待遇高原因。。
优思学院的课程使学习者能够建立解决问题的能力并改善过程。这些改进最终将创造更满意的客户，降低成本，增加利润并建立高效的团队。
如果您希望能提高工资待遇，提高流程改进技能并成为更有价值的员工，请获得我们的精益六西格码认证吧。
优思学院的课程是创新、权威、领先学习模式的标志，人们对在线课程的需求与日具增，事实上，传统教学模式产生很多的浪费，学生不能控制学习的地点、学习的时间、学习的速度等等，都是传统教学模式慢慢地淘汰的原因。
原刊于：优思学院 ucourse.org
收起阅读 »
2020年初，优思学院和LSSPA联合进行了一项名为中国六西格玛的调查报告，报告搜集了来自中国各地的六西格玛专业人士的资料。从中，我们可以推测全国六西格玛黑带工资待遇的中位数约为20,000人民币每月，当然，因应城巿的发展的程度不一，每个人的经验和年资的差异，工资的变异不少，这个中位数只能作为一个参考值。
不过，这个调查中，比较了六西格玛绿带和六西格玛黑带的工资待遇，这个参考价值就更大。原来，黑带的工资待遇竟然比绿带高出120%！也许，如果你是绿带的话，已又对这门学问感兴趣，无论取得黑带的路无论多难，也应该继续向前走，如果你放弃了，就等于放弃提升工资一倍的机会了。
高工资待遇不能单凭认证和证书
认证的确是是履历表的亮点，但不能保证你一定能得到理想的六西格玛黑带工资待遇。它会带您进入面试大门，但是专业知识的经验和实践，才可以为您带来这份工作并留在那儿。无论如何，如果六西格玛证书无疑是有价值的简历的一部分，但如果你学成之后，把六西格玛应用于工作之中，这些应用经验才是真正你的强项和取得更高工资的理由。
认证背后的培训将为您提供有关过程以及用于度量和改进的宝贵方法与技巧的新视角。它可以是一个非常有价值和有用的工具集。但是，就像任何工具一样，它们只有在您实际使用它们时才有价值。
如果您不确定自己的长期职业道路，可以参加一些入门课程或追求绿带，以感受一下这个空间。如果这对您很有吸引力，请先关注教育，然后再关注认证。
领先的公司都希望问题解决者
随着世界各地越来越多的公司试图提高效率，他们正在通过精益六西格码培训和认证来招聘更多的人。我们的学生很多都来自五百强企业，可以看到，领先公司对六西格玛的需求日益旺盛，这正正是六西格玛黑带工资待遇高原因。。
优思学院的课程使学习者能够建立解决问题的能力并改善过程。这些改进最终将创造更满意的客户，降低成本，增加利润并建立高效的团队。
如果您希望能提高工资待遇，提高流程改进技能并成为更有价值的员工，请获得我们的精益六西格码认证吧。
优思学院的课程是创新、权威、领先学习模式的标志，人们对在线课程的需求与日具增，事实上，传统教学模式产生很多的浪费，学生不能控制学习的地点、学习的时间、学习的速度等等，都是传统教学模式慢慢地淘汰的原因。
原刊于：优思学院 ucourse.org
收起阅读 »
谈谈六西格玛 (1)
谈谈六西格玛，欢迎一起学习及探讨
一文看懂”关键路径方法CPM”
关键路径方法（Critical Path Method – CPM）是项目管理中最重要的概念之一，当然也是最持久的概念之一。 本文是优思学院写给初学者们的介绍，将帮助您了解关键路径方法并将其应用于您的项目中。在我们的六西格玛黑带课程中，项目管理也是其中一个重要的知识范畴。
对于项目管理技术而言，关键路径法具有相当出色的历史。
关键路径方法的早期可以追溯到1940年代初的曼哈顿计划。 鉴于这个改变世界的项目的雄心，规模和重要性，科学家及其背后的管理人员开发了多种技术，以确保该项目能够按时得到交付成果。
这些技术之一是绘制出任何项目中最重要的任务，并使用它们来估计项目完成日期。
今天，我们将此技术称为“关键路径法”。
直到今天，CPM还是项目计划的基石。 一个项目需要多长时间通常取决于构成它的最重要的任务。
如果您可以规划这些任务及其持续时间，则可以对项目的时间表和预算进行合理的估算。
了解关键路径方法
您是否听说过约束理论（TOC） ？
该理论最初由Elliyahu Goldratt在其1984年的书《目标》中描述 ，该理论指出，您完成任何活动的能力取决于一些关键资源或约束条件 。
例如，如果您要制作三明治，则可能需要所有的黄油，火腿和奶酪，但是如果您没有面包，则无法制作三明治。
在这种情况下，面包将成为三明治制作项目所依赖的约束 。
关键路径法与该理论相似，但重点更广。 根据这种方法，任何项目的成功都取决于关键路径上的任务是否按时完成。
让我们更详细地看一下这种方法。
什么是关键路径法？
每个项目，无论其规模或预算如何，都具有一些对完成项目至关重要的核心任务。
像煮鸡蛋一样简单。
如果您必须创建一个简短的食谱来制作煎蛋卷，它将看起来像这样：
打2个鸡蛋
加热锅，热时加黄油/油
倒入打好的鸡蛋煮5分钟
要制作一个好的煎蛋卷，还需要执行其他一些任务。 您必须用盐和胡椒粉调味鸡蛋。 也许加一些蔬菜和一些奶酪。 也许您可以在另一侧翻转它，使鸡蛋完全煮熟。
但是，这些活动是配方中三个核心步骤的补充 。 即使您不表演它们，您仍然会有一个煎蛋卷。 虽然不是很好，但是还是煎蛋卷。
另一方面，如果您忘记打鸡蛋，加热锅或煮鸡蛋，除了一个冷锅和两个鸡蛋外，您什么都不会。
也就是说，配方中的三个步骤描述了使煎蛋卷制作项目成功所需的关键任务。
这些步骤的顺序描述了新厨师要制作煎蛋卷时必须采取的关键路径 。
简而言之，这是关键路径方法。
关键路径方法定义
关键路径方法在项目管理知识体系（PMBOK）中定义如下：
“关键路径方法是确定项目持续时间的预定活动的顺序。”
如果要将项目视为成功，则必须执行这些计划的活动。 而且，它们必须按特定顺序完成。 如果要盖房子，则不能盖墙然后挖基础。 您必须按顺序进行。
需要了解的重要一点是，CPM描述了项目中最长的任务序列 。
也就是说，在任何项目中，您都会有多个任务序列。 CPM将描述花费最多时间的顺序。
例如，如果要盖房子，您将有以下几个任务序列：
每个任务花费不同的时间和资源。 与安装水龙头和固定装置相比，建造墙壁和铺设屋顶需要更多的时间。
如果您必须弄清项目的“关键路径”，则可以查看花费最多时间的序列，如下所示：
沿着此关键路径完成序列所花费的总时间将使您对项目的最小持续时间有所了解。
您可能会同时执行多个任务序列，但是如果关键路径序列中有任何延迟，您的项目也会遭受延迟。
关键路径算法解释
关键路径方法本质上是一种决策算法。 该算法采用任务的开始时间，持续时间和完成时间来确定哪些活动最值得关注（即对项目“至关重要”）。
让我们考虑一个示例，以更好地理解关键路径算法。
假设您有一个任务列表，如下所示。 C列和D列分别列出了任务开始前必须完成的前置任务以及任务的所需时间。
由于项目经理的目标是尽快完成项目（当然不影响质量），因此我们将尝试为每个活动找到最早的完成时间。
为此，将所有任务组织成一个流程图，并在任务ID旁边记下它们的持续时间。 箭头指示活动的顺序。 我们将在活动左侧标记最早开始（ES）时间，在右侧标记最早完成（EF）时间。：
在第一个活动的左侧和右侧标记开始时间（S） 。 通常，该值为0。
现在，标记每个活动的最早开始（ES）时间。 这由活动的直接前任（即其最早完成时间或EF） 右边的最大数字给出。
如果活动有两个前任，则EF时间较晚的那个会给您该活动的ES。
活动的EF由其最早开始时间（ES）和持续时间（t）给出，即ES + t。
因此，如果一项活动的ES为20，并将持续10天，则其EF为30。
在流程图中标记所有这些数字。
最长的路径将是“关键路径” (Critical Path)。
该序列中最后一个任务右边的最后一个数字将为您提供完成项目所需的最短时间。
项目管理中的”浮动”
与使用“关键路径法”相关且对于使用“关键路径法”至关重要的概念是浮动。
在项目管理中，“浮动时间”定义了任务可以延迟而不会造成项目的延迟的时间：
任何后续的相关任务-称为“自由浮动”
整个项目的任何延迟-称为“总浮动”
关键路径上的任何活动或任务的浮动时间都为零。 也就是说，您完全不能延迟它。
但是，项目中还有许多其他活动可能会延迟。 这种延迟的量化称为“浮动”。
例如，当您制作煎蛋卷时，“加热锅”的浮标为零，因为它位于关键路径上。
但是，调味鸡蛋会有较多浮动的时间，因为， 您可以在煮鸡蛋时甚至煮熟后向生鸡蛋混合物中加盐。
计算项目中所有活动的浮动或松弛对更好地分配资源至关重要。
如果活动的浮动性较高，则可以将其资源转移到优先级较高的任务。
一般而言，高流动性活动将在优先级列表的下方，而关键路径上的活动（也称为“零流动性”活动）将受到主要关注。
应对突发事件的方法
少项目可以真正的按计划进行。 您总是会有些延误，范围变更和客户需求，这将迫使您加快某些活动而延迟其他活动。
关键路径方法包括几种应对此类突发事件的措施：
1.快速跟进（fast tracking）
快速跟进是在关键路径上并行运行多个活动以减少总体项目时间的过程。
快速跟进仅适用于没有“硬”依赖性的活动，即，它们不完全依赖于其前任者来启动。
例如，在建造房屋墙壁之前，您需要先挖掘基础。 但是，当您进行挖掘时，您也可以购买砖块并混合水泥。
因此，尽管“筑墙”取决于“挖掘基础”，但您可以并行运行“购买砖块”和“混合水泥”来挖掘基础。
显然，快速跟进需要更多资源。 由于您将资源分配给多个任务，因此它也会影响整体质量。 在需要并行运行活动的情况下，良好的资源管理将特别有用。
2.赶工（crashing）
如果由于期限过短而需要赶去活动怎么办？
在这种情况下，您可以为活动分配其他资源，以使其更快地完成。
此过程称为“赶工”。
赶工在以下活动中很有用：
受益于拥有更多资源，即遵循资源与完成时间之间的线性关系。
可以利用高流通量活动中的资源。 由于这些活动存在明显的“浮动”，因此您可以延迟它们而不会危害项目
通常不建议您将赶工排除在紧急情况之内，因为它会影响关键路径之内和之外的活动。 但是，如果必须这样做，请从高浮动任务中转移资源，而不是转移关键路径上的资源。
关键路径法有什么好处？
在1963年9月号的 《 哈佛商业评论》中，有关于关键路径方法的说法：
“最近，越来越多的用于商业决策的定量工具也增加了关键路径法（Critical Path Method），这是一种功能强大但基本上简单的技术，用于分析，计划和调度大型复杂项目。”
从那时起，这种方法就在项目管理的理论和实践中确立了自己的地位。 并且有充分的理由-使用关键路径方法可带来无数好处：
减少延迟：关键路径方法可帮助确定项目中最重要的任务序列。 管理人员可以使用此信息通过优化关键路径上的工作来减少延迟。
可视化依赖关系： CPM依赖于列出与项目关联的所有任务及其依赖关系。 这样创建的图表可以帮助您可视化所有依赖关系并相应地确定任务的优先级。
改善组织 ：在复杂的项目中，CPM有助于将可交付成果分解为序列，并将序列分解为任务。 这以及对可视化依赖关系，映射约束以及定义任务的关键路径的关注，极大地改善了项目组织。
优化效率：通过绘制关键路径，项目经理可以更好地了解项目中的重要任务。 他们可以使用此信息更有效地分配资源，根据任务的重要性添加/删除资源。
浮动计算：”浮动”定义了在不影响项目进度的情况下任务可以延迟多少。 这是关键路径方法的重要组成部分。 计算浮点数可以帮助您更有效地分配资源。
P。S： 图片要在原网址观看 ucourse.org
收起阅读 »
对于项目管理技术而言，关键路径法具有相当出色的历史。
关键路径方法的早期可以追溯到1940年代初的曼哈顿计划。 鉴于这个改变世界的项目的雄心，规模和重要性，科学家及其背后的管理人员开发了多种技术，以确保该项目能够按时得到交付成果。
这些技术之一是绘制出任何项目中最重要的任务，并使用它们来估计项目完成日期。
今天，我们将此技术称为“关键路径法”。
直到今天，CPM还是项目计划的基石。 一个项目需要多长时间通常取决于构成它的最重要的任务。
如果您可以规划这些任务及其持续时间，则可以对项目的时间表和预算进行合理的估算。
了解关键路径方法
您是否听说过约束理论（TOC） ？
该理论最初由Elliyahu Goldratt在其1984年的书《目标》中描述 ，该理论指出，您完成任何活动的能力取决于一些关键资源或约束条件 。
例如，如果您要制作三明治，则可能需要所有的黄油，火腿和奶酪，但是如果您没有面包，则无法制作三明治。
在这种情况下，面包将成为三明治制作项目所依赖的约束 。
关键路径法与该理论相似，但重点更广。 根据这种方法，任何项目的成功都取决于关键路径上的任务是否按时完成。
让我们更详细地看一下这种方法。
什么是关键路径法？
每个项目，无论其规模或预算如何，都具有一些对完成项目至关重要的核心任务。
像煮鸡蛋一样简单。
如果您必须创建一个简短的食谱来制作煎蛋卷，它将看起来像这样：
打2个鸡蛋
加热锅，热时加黄油/油
倒入打好的鸡蛋煮5分钟
要制作一个好的煎蛋卷，还需要执行其他一些任务。 您必须用盐和胡椒粉调味鸡蛋。 也许加一些蔬菜和一些奶酪。 也许您可以在另一侧翻转它，使鸡蛋完全煮熟。
但是，这些活动是配方中三个核心步骤的补充 。 即使您不表演它们，您仍然会有一个煎蛋卷。 虽然不是很好，但是还是煎蛋卷。
另一方面，如果您忘记打鸡蛋，加热锅或煮鸡蛋，除了一个冷锅和两个鸡蛋外，您什么都不会。
也就是说，配方中的三个步骤描述了使煎蛋卷制作项目成功所需的关键任务。
这些步骤的顺序描述了新厨师要制作煎蛋卷时必须采取的关键路径 。
简而言之，这是关键路径方法。
关键路径方法定义
关键路径方法在项目管理知识体系（PMBOK）中定义如下：
“关键路径方法是确定项目持续时间的预定活动的顺序。”
如果要将项目视为成功，则必须执行这些计划的活动。 而且，它们必须按特定顺序完成。 如果要盖房子，则不能盖墙然后挖基础。 您必须按顺序进行。
需要了解的重要一点是，CPM描述了项目中最长的任务序列 。
也就是说，在任何项目中，您都会有多个任务序列。 CPM将描述花费最多时间的顺序。
例如，如果要盖房子，您将有以下几个任务序列：
每个任务花费不同的时间和资源。 与安装水龙头和固定装置相比，建造墙壁和铺设屋顶需要更多的时间。
如果您必须弄清项目的“关键路径”，则可以查看花费最多时间的序列，如下所示：
沿着此关键路径完成序列所花费的总时间将使您对项目的最小持续时间有所了解。
您可能会同时执行多个任务序列，但是如果关键路径序列中有任何延迟，您的项目也会遭受延迟。
关键路径算法解释
关键路径方法本质上是一种决策算法。 该算法采用任务的开始时间，持续时间和完成时间来确定哪些活动最值得关注（即对项目“至关重要”）。
让我们考虑一个示例，以更好地理解关键路径算法。
假设您有一个任务列表，如下所示。 C列和D列分别列出了任务开始前必须完成的前置任务以及任务的所需时间。
由于项目经理的目标是尽快完成项目（当然不影响质量），因此我们将尝试为每个活动找到最早的完成时间。
为此，将所有任务组织成一个流程图，并在任务ID旁边记下它们的持续时间。 箭头指示活动的顺序。 我们将在活动左侧标记最早开始（ES）时间，在右侧标记最早完成（EF）时间。：
在第一个活动的左侧和右侧标记开始时间（S） 。 通常，该值为0。
现在，标记每个活动的最早开始（ES）时间。 这由活动的直接前任（即其最早完成时间或EF） 右边的最大数字给出。
如果活动有两个前任，则EF时间较晚的那个会给您该活动的ES。
活动的EF由其最早开始时间（ES）和持续时间（t）给出，即ES + t。
因此，如果一项活动的ES为20，并将持续10天，则其EF为30。
在流程图中标记所有这些数字。
最长的路径将是“关键路径” (Critical Path)。
该序列中最后一个任务右边的最后一个数字将为您提供完成项目所需的最短时间。
项目管理中的”浮动”
与使用“关键路径法”相关且对于使用“关键路径法”至关重要的概念是浮动。
在项目管理中，“浮动时间”定义了任务可以延迟而不会造成项目的延迟的时间：
任何后续的相关任务-称为“自由浮动”
整个项目的任何延迟-称为“总浮动”
关键路径上的任何活动或任务的浮动时间都为零。 也就是说，您完全不能延迟它。
但是，项目中还有许多其他活动可能会延迟。 这种延迟的量化称为“浮动”。
例如，当您制作煎蛋卷时，“加热锅”的浮标为零，因为它位于关键路径上。
但是，调味鸡蛋会有较多浮动的时间，因为， 您可以在煮鸡蛋时甚至煮熟后向生鸡蛋混合物中加盐。
计算项目中所有活动的浮动或松弛对更好地分配资源至关重要。
如果活动的浮动性较高，则可以将其资源转移到优先级较高的任务。
一般而言，高流动性活动将在优先级列表的下方，而关键路径上的活动（也称为“零流动性”活动）将受到主要关注。
应对突发事件的方法
少项目可以真正的按计划进行。 您总是会有些延误，范围变更和客户需求，这将迫使您加快某些活动而延迟其他活动。
关键路径方法包括几种应对此类突发事件的措施：
1.快速跟进（fast tracking）
快速跟进是在关键路径上并行运行多个活动以减少总体项目时间的过程。
快速跟进仅适用于没有“硬”依赖性的活动，即，它们不完全依赖于其前任者来启动。
例如，在建造房屋墙壁之前，您需要先挖掘基础。 但是，当您进行挖掘时，您也可以购买砖块并混合水泥。
因此，尽管“筑墙”取决于“挖掘基础”，但您可以并行运行“购买砖块”和“混合水泥”来挖掘基础。
显然，快速跟进需要更多资源。 由于您将资源分配给多个任务，因此它也会影响整体质量。 在需要并行运行活动的情况下，良好的资源管理将特别有用。
2.赶工（crashing）
如果由于期限过短而需要赶去活动怎么办？
在这种情况下，您可以为活动分配其他资源，以使其更快地完成。
此过程称为“赶工”。
赶工在以下活动中很有用：
受益于拥有更多资源，即遵循资源与完成时间之间的线性关系。
可以利用高流通量活动中的资源。 由于这些活动存在明显的“浮动”，因此您可以延迟它们而不会危害项目
通常不建议您将赶工排除在紧急情况之内，因为它会影响关键路径之内和之外的活动。 但是，如果必须这样做，请从高浮动任务中转移资源，而不是转移关键路径上的资源。
关键路径法有什么好处？
在1963年9月号的 《 哈佛商业评论》中，有关于关键路径方法的说法：
“最近，越来越多的用于商业决策的定量工具也增加了关键路径法（Critical Path Method），这是一种功能强大但基本上简单的技术，用于分析，计划和调度大型复杂项目。”
从那时起，这种方法就在项目管理的理论和实践中确立了自己的地位。 并且有充分的理由-使用关键路径方法可带来无数好处：
减少延迟：关键路径方法可帮助确定项目中最重要的任务序列。 管理人员可以使用此信息通过优化关键路径上的工作来减少延迟。
可视化依赖关系： CPM依赖于列出与项目关联的所有任务及其依赖关系。 这样创建的图表可以帮助您可视化所有依赖关系并相应地确定任务的优先级。
改善组织 ：在复杂的项目中，CPM有助于将可交付成果分解为序列，并将序列分解为任务。 这以及对可视化依赖关系，映射约束以及定义任务的关键路径的关注，极大地改善了项目组织。
优化效率：通过绘制关键路径，项目经理可以更好地了解项目中的重要任务。 他们可以使用此信息更有效地分配资源，根据任务的重要性添加/删除资源。
浮动计算：”浮动”定义了在不影响项目进度的情况下任务可以延迟多少。 这是关键路径方法的重要组成部分。 计算浮点数可以帮助您更有效地分配资源。
P。S： 图片要在原网址观看 ucourse.org
收起阅读 »
RSS Feed