TA的首页优思学院｜“日本制造”曾经是劣质的代表？看看他们是怎样成长的！
在意细节、追求完美，这是不少人对“日本制造”的印象，但你可知道，其实“日本制造”也曾给人不良质量的印象吗？
1955 年，丰田（Toyota）推出第一款四门轿车，市面上供不应求，他们决定扩增生产线。但急速扩编的结果，就是质量出问题、消费者大量退货，最后是日本政府出面介入，丰田才得以全身而退。
经过这次的教训，丰田痛定思痛，决定求助于当时尚未被美国企业界重视的质量管理专家威廉 ‧ 戴明（William Deming），使丰田汽车的质量大幅提升。直到 1980 年代，日本产品的影响力逐渐渗透全世界，大家才发现，这个过去多生产劣质品的国家，已经急起直追成为经济大国。
全面质量管理理论基础：人、制度、领导互相配合
1950 年 6 月，戴明受“日本科学技术联盟”（JUSE，the Union of Japanese Scientists and Engineers）创始秘书长小柳贤一之邀到日本。原先，戴明只是教授统计方法，协助公司从技术层面提升质量与生产力，但他认为，除了技术，观念的校正也是非常重要。
于是，他转而向日本管理阶层倡导质量管理概念，提出“管理十四要点”。戴明在《转危为安》里指出，这套要点不只适用于制造业或服务业，更是全面质量管理（TQM，total quality management）的理论基础，“这套管理要点是美国产业转型的基石，也是 1950 年以来，日本高阶管理者能带领企业转危为安的基础。”
1. 建立长期目标
企业的经营目标是员工的行为准则，每个部门、团队的目标虽然不同，但都是朝企业整体目标前进。如果企业只重视短期目标，或不断更改大方向，会让员工无所适从。
2. 以开放心态接纳新观念
以前让我们成功的技术和知识，不见得适用于未来，有时反而会成为绊脚石。只有领导者抱持持续精进、虚心接纳新观念的态度，并借由沟通与制度，建立所有员工对学习新知、不断改善的共识，企业才会持续进步。
3. 停止倚赖大量检验
质量检验（QC，quality check）的确可以加强质量管理，但它却是效率最低的方法，因为做再多的检验，难免还是会有不良品流到消费者手上。戴明认为，质量并非来自检验，而是由改善生产制程获得，在设计、制造阶段就把产品做好，就不用靠事后检验了。
4. 选择供应商，别再以“低价”为考量
以获利的角度来看，压低进货成本在所难免，但如果在选择供应商时，一味追求低价，只会造成供应商不得不以各种方法降低成本，最终导致产质量低劣，受害的反而还是自己。
5. 持续改善生产与服务系统
改善除了要不断比对产品或服务现况与消费者需求的差距，也要让全体员工理解生产过程稳定的重要性。《质量致胜》作者鲍益新指出，
企业领导人不能把质量看成是工作，而是要当成一种信念，只要观念改变，就能落实“永远不满足现状，不断动手解决问题”的动力了。
6. 建立在职训练制度
管理者必须了解哪些问题会让员工无法在工作上获得满足，或是发现员工缺少哪些技能，进而透过培训帮其补强不足、解决问题。
7. 以领导代替监督
公司的管理阶层的职责是帮助员工更有效率地执行工作，鲍益新表示，在丰田，主管的职责只有两项：一是确认、二是教导，只要主管肯多花点时间培育下属，员工的成长速度就会特别快。
8. 消除员工的恐惧心理
员工的恐惧来自四面八方，害怕表达意见、承认错误、担心达不到主管的要求……，这样的恐惧会降低员工生产力，造成公司的损失。
9. 破除部门间的藩篱
公司本该是个团队，但常因为 KPI（关键绩效指标，key performance indicators）的订定，让各部门呈现竞争关系。组织应该鼓励团队合作，让彼此为共同目标努力。
10. 取消任何口号、训示与目标
以海报、标语等方法推动改革，或许有短暂效果，但时间一拉长，改善就会停止。鲍益新强调，此要点的真正意涵是，如果公司不重视培训、激励、改善工作环境等方面，光是喊口号、挂标语也没有用。
11. 勿以“数字”评定员工成败
当公司规定客服人员“每小时要接听25通电话”，你认为他能全心全意服务顾客吗？为了达到规定，他势必得控制每通电话的长度。戴明不是排斥所有指标，而是认为要制定那些可以提升质量、满足客户需求的指标。
12. 营造让员工有荣誉感的环境
戴明认为，如果大家都觉得自己的工作很重要，他们就会自动自发地工作，更会思考如何才能做得更好。
13. 鼓励员工自我改善与学习
从长远来看，质量与生产力的持续改善，会导致部分工作内容与性质改变，企业应该要鼓励员工接受培训，让员工有足够的能力适应未来。
14. 采取行动达成转型
戴明指出，要让公司营运、质量有全面的改善，管理者必须努力实践前述要点，向全体员工解释变革的目的及可能遇到的问题，并透过行动支持、鼓励员工做出改变。
《质量致胜》中指出，戴明十四要点强调“人”“制度”“领导”三者互相配合。要帮助“人”（员工）建立正确观念，透过持续改进达到自我成长；“制度”设计要在源头就预防问题发生，让团队彼此合作，而非竞争；领导者则是要积极协助员工落实制度，质量管理才有可能实践。
从十四要点中，不难看出戴明的“品质观”。他将生产视为一个系统，强调质量不是靠检验维持，而是透过不断改善，在源头就把事情做对。而“PDCA 循环”，就是让企业持续改善的重要工具之一。
制造前先设想顾客需求，销售不好赶快修正
为什么 PDCA 循环可以成为企业精进质量的工具？
事实上，戴明的 PDCA 概念，承自于华特．萧华德（Walter Shewhart），也就是戴明的老师、美国统计学家。萧华德认为，生产流程与“演绎法”（先将事物做假设，再验证假设是否正确）十分类似，在设计时就先设想消费者需求，制造产品就是实施假设，而销售就是验证假设，如果销售良好，就可以推论假设成立；反之，就要修正假设。
这种推演的过程，戴明把它称为“萧华德循环”（Shewhart Cycle）。1950 年，戴明将“设计、制造、销售”循环加上市场调查的步骤，传授给日本管理者、工程师。隔年，日本人将之简化、浓缩为“计划（Plan）执行（Do）查核（Check）行动（Act）”，也就是现在我们常听到的“PDCA 循环”。
直到 1980 年代，美国人开始正视日本带来的影响与威胁时，戴明才又把 PDCA 循环改良成“PDSA 循环”（S 为 study，研究学习之意），重新带回美国。
他也把这套假设、验证、改进、调查的方法导入生产线，并强调只要把系统里每一步骤都做对，并且不断精进，好的质量自然就会展现在结果上。
优思学院打造的六西格玛课程，就是为了培育质量管理人材，当人们的质量思维得到提升，才会令"中国制造"迈步走向新一页。
1955 年，丰田（Toyota）推出第一款四门轿车，市面上供不应求，他们决定扩增生产线。但急速扩编的结果，就是质量出问题、消费者大量退货，最后是日本政府出面介入，丰田才得以全身而退。
经过这次的教训，丰田痛定思痛，决定求助于当时尚未被美国企业界重视的质量管理专家威廉 ‧ 戴明（William Deming），使丰田汽车的质量大幅提升。直到 1980 年代，日本产品的影响力逐渐渗透全世界，大家才发现，这个过去多生产劣质品的国家，已经急起直追成为经济大国。
全面质量管理理论基础：人、制度、领导互相配合
1950 年 6 月，戴明受“日本科学技术联盟”（JUSE，the Union of Japanese Scientists and Engineers）创始秘书长小柳贤一之邀到日本。原先，戴明只是教授统计方法，协助公司从技术层面提升质量与生产力，但他认为，除了技术，观念的校正也是非常重要。
于是，他转而向日本管理阶层倡导质量管理概念，提出“管理十四要点”。戴明在《转危为安》里指出，这套要点不只适用于制造业或服务业，更是全面质量管理（TQM，total quality management）的理论基础，“这套管理要点是美国产业转型的基石，也是 1950 年以来，日本高阶管理者能带领企业转危为安的基础。”
1. 建立长期目标
企业的经营目标是员工的行为准则，每个部门、团队的目标虽然不同，但都是朝企业整体目标前进。如果企业只重视短期目标，或不断更改大方向，会让员工无所适从。
2. 以开放心态接纳新观念
以前让我们成功的技术和知识，不见得适用于未来，有时反而会成为绊脚石。只有领导者抱持持续精进、虚心接纳新观念的态度，并借由沟通与制度，建立所有员工对学习新知、不断改善的共识，企业才会持续进步。
3. 停止倚赖大量检验
质量检验（QC，quality check）的确可以加强质量管理，但它却是效率最低的方法，因为做再多的检验，难免还是会有不良品流到消费者手上。戴明认为，质量并非来自检验，而是由改善生产制程获得，在设计、制造阶段就把产品做好，就不用靠事后检验了。
4. 选择供应商，别再以“低价”为考量
以获利的角度来看，压低进货成本在所难免，但如果在选择供应商时，一味追求低价，只会造成供应商不得不以各种方法降低成本，最终导致产质量低劣，受害的反而还是自己。
5. 持续改善生产与服务系统
改善除了要不断比对产品或服务现况与消费者需求的差距，也要让全体员工理解生产过程稳定的重要性。《质量致胜》作者鲍益新指出，
企业领导人不能把质量看成是工作，而是要当成一种信念，只要观念改变，就能落实“永远不满足现状，不断动手解决问题”的动力了。
6. 建立在职训练制度
管理者必须了解哪些问题会让员工无法在工作上获得满足，或是发现员工缺少哪些技能，进而透过培训帮其补强不足、解决问题。
7. 以领导代替监督
公司的管理阶层的职责是帮助员工更有效率地执行工作，鲍益新表示，在丰田，主管的职责只有两项：一是确认、二是教导，只要主管肯多花点时间培育下属，员工的成长速度就会特别快。
8. 消除员工的恐惧心理
员工的恐惧来自四面八方，害怕表达意见、承认错误、担心达不到主管的要求……，这样的恐惧会降低员工生产力，造成公司的损失。
9. 破除部门间的藩篱
公司本该是个团队，但常因为 KPI（关键绩效指标，key performance indicators）的订定，让各部门呈现竞争关系。组织应该鼓励团队合作，让彼此为共同目标努力。
10. 取消任何口号、训示与目标
以海报、标语等方法推动改革，或许有短暂效果，但时间一拉长，改善就会停止。鲍益新强调，此要点的真正意涵是，如果公司不重视培训、激励、改善工作环境等方面，光是喊口号、挂标语也没有用。
11. 勿以“数字”评定员工成败
当公司规定客服人员“每小时要接听25通电话”，你认为他能全心全意服务顾客吗？为了达到规定，他势必得控制每通电话的长度。戴明不是排斥所有指标，而是认为要制定那些可以提升质量、满足客户需求的指标。
12. 营造让员工有荣誉感的环境
戴明认为，如果大家都觉得自己的工作很重要，他们就会自动自发地工作，更会思考如何才能做得更好。
13. 鼓励员工自我改善与学习
从长远来看，质量与生产力的持续改善，会导致部分工作内容与性质改变，企业应该要鼓励员工接受培训，让员工有足够的能力适应未来。
14. 采取行动达成转型
戴明指出，要让公司营运、质量有全面的改善，管理者必须努力实践前述要点，向全体员工解释变革的目的及可能遇到的问题，并透过行动支持、鼓励员工做出改变。
《质量致胜》中指出，戴明十四要点强调“人”“制度”“领导”三者互相配合。要帮助“人”（员工）建立正确观念，透过持续改进达到自我成长；“制度”设计要在源头就预防问题发生，让团队彼此合作，而非竞争；领导者则是要积极协助员工落实制度，质量管理才有可能实践。
从十四要点中，不难看出戴明的“品质观”。他将生产视为一个系统，强调质量不是靠检验维持，而是透过不断改善，在源头就把事情做对。而“PDCA 循环”，就是让企业持续改善的重要工具之一。
制造前先设想顾客需求，销售不好赶快修正
为什么 PDCA 循环可以成为企业精进质量的工具？
事实上，戴明的 PDCA 概念，承自于华特．萧华德（Walter Shewhart），也就是戴明的老师、美国统计学家。萧华德认为，生产流程与“演绎法”（先将事物做假设，再验证假设是否正确）十分类似，在设计时就先设想消费者需求，制造产品就是实施假设，而销售就是验证假设，如果销售良好，就可以推论假设成立；反之，就要修正假设。
这种推演的过程，戴明把它称为“萧华德循环”（Shewhart Cycle）。1950 年，戴明将“设计、制造、销售”循环加上市场调查的步骤，传授给日本管理者、工程师。隔年，日本人将之简化、浓缩为“计划（Plan）执行（Do）查核（Check）行动（Act）”，也就是现在我们常听到的“PDCA 循环”。
直到 1980 年代，美国人开始正视日本带来的影响与威胁时，戴明才又把 PDCA 循环改良成“PDSA 循环”（S 为 study，研究学习之意），重新带回美国。
他也把这套假设、验证、改进、调查的方法导入生产线，并强调只要把系统里每一步骤都做对，并且不断精进，好的质量自然就会展现在结果上。
优思学院打造的六西格玛课程，就是为了培育质量管理人材，当人们的质量思维得到提升，才会令"中国制造"迈步走向新一页。
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