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优思学院|“日本制造”曾经是劣质的代表?看看他们是怎样成长的!

在意细节、追求完美,这是不少人对“日本制造”的印象,但你可知道,其实“日本制造”也曾给人不良质量的印象吗?

1955 年,丰田(Toyota)推出第一款四门轿车,市面上供不应求,他们决定扩增生产线。但急速扩编的结果,就是质量出问题、消费者大量退货,最后是日本政府出面介入,丰田才得以全身而退。

经过这次的教训,丰田痛定思痛,决定求助于当时尚未被美国企业界重视的质量管理专家威廉 ‧ 戴明(William Deming),使丰田汽车的质量大幅提升。直到 1980 年代,日本产品的影响力逐渐渗透全世界,大家才发现,这个过去多生产劣质品的国家,已经急起直追成为经济大国。


全面质量管理理论基础:人、制度、领导互相配合


1950 年 6 月,戴明受“日本科学技术联盟”(JUSE,the Union of Japanese Scientists and Engineers)创始秘书长小柳贤一之邀到日本。原先,戴明只是教授统计方法,协助公司从技术层面提升质量与生产力,但他认为,除了技术,观念的校正也是非常重要。


于是,他转而向日本管理阶层倡导质量管理概念,提出“管理十四要点”。戴明在《转危为安》里指出,这套要点不只适用于制造业或服务业,更是全面质量管理(TQM,total quality management)的理论基础,“这套管理要点是美国产业转型的基石,也是 1950 年以来,日本高阶管理者能带领企业转危为安的基础。”


1. 建立长期目标


企业的经营目标是员工的行为准则,每个部门、团队的目标虽然不同,但都是朝企业整体目标前进。如果企业只重视短期目标,或不断更改大方向,会让员工无所适从。


2. 以开放心态接纳新观念


以前让我们成功的技术和知识,不见得适用于未来,有时反而会成为绊脚石。只有领导者抱持持续精进、虚心接纳新观念的态度,并借由沟通与制度,建立所有员工对学习新知、不断改善的共识,企业才会持续进步。


3. 停止倚赖大量检验


质量检验(QC,quality check)的确可以加强质量管理,但它却是效率最低的方法,因为做再多的检验,难免还是会有不良品流到消费者手上。戴明认为,质量并非来自检验,而是由改善生产制程获得,在设计、制造阶段就把产品做好,就不用靠事后检验了。


4. 选择供应商,别再以“低价”为考量


以获利的角度来看,压低进货成本在所难免,但如果在选择供应商时,一味追求低价,只会造成供应商不得不以各种方法降低成本,最终导致产质量低劣,受害的反而还是自己。


5. 持续改善生产与服务系统


改善除了要不断比对产品或服务现况与消费者需求的差距,也要让全体员工理解生产过程稳定的重要性。《质量致胜》作者鲍益新指出,
企业领导人不能把质量看成是工作,而是要当成一种信念,只要观念改变,就能落实“永远不满足现状,不断动手解决问题”的动力了。


6. 建立在职训练制度


管理者必须了解哪些问题会让员工无法在工作上获得满足,或是发现员工缺少哪些技能,进而透过培训帮其补强不足、解决问题。


7. 以领导代替监督


公司的管理阶层的职责是帮助员工更有效率地执行工作,鲍益新表示,在丰田,主管的职责只有两项:一是确认、二是教导,只要主管肯多花点时间培育下属,员工的成长速度就会特别快。


8. 消除员工的恐惧心理


员工的恐惧来自四面八方,害怕表达意见、承认错误、担心达不到主管的要求……,这样的恐惧会降低员工生产力,造成公司的损失。


9. 破除部门间的藩篱


公司本该是个团队,但常因为 KPI(关键绩效指标,key performance indicators)的订定,让各部门呈现竞争关系。组织应该鼓励团队合作,让彼此为共同目标努力。


10. 取消任何口号、训示与目标


以海报、标语等方法推动改革,或许有短暂效果,但时间一拉长,改善就会停止。鲍益新强调,此要点的真正意涵是,如果公司不重视培训、激励、改善工作环境等方面,光是喊口号、挂标语也没有用。


11. 勿以“数字”评定员工成败


当公司规定客服人员“每小时要接听25通电话”,你认为他能全心全意服务顾客吗?为了达到规定,他势必得控制每通电话的长度。戴明不是排斥所有指标,而是认为要制定那些可以提升质量、满足客户需求的指标。



12. 营造让员工有荣誉感的环境


戴明认为,如果大家都觉得自己的工作很重要,他们就会自动自发地工作,更会思考如何才能做得更好。


13. 鼓励员工自我改善与学习


从长远来看,质量与生产力的持续改善,会导致部分工作内容与性质改变,企业应该要鼓励员工接受培训,让员工有足够的能力适应未来。


14. 采取行动达成转型


戴明指出,要让公司营运、质量有全面的改善,管理者必须努力实践前述要点,向全体员工解释变革的目的及可能遇到的问题,并透过行动支持、鼓励员工做出改变。
《质量致胜》中指出,戴明十四要点强调“人”“制度”“领导”三者互相配合。要帮助“人”(员工)建立正确观念,透过持续改进达到自我成长;“制度”设计要在源头就预防问题发生,让团队彼此合作,而非竞争;领导者则是要积极协助员工落实制度,质量管理才有可能实践。
从十四要点中,不难看出戴明的“品质观”。他将生产视为一个系统,强调质量不是靠检验维持,而是透过不断改善,在源头就把事情做对。而“PDCA 循环”,就是让企业持续改善的重要工具之一。
制造前先设想顾客需求,销售不好赶快修正



为什么 PDCA 循环可以成为企业精进质量的工具?


事实上,戴明的 PDCA 概念,承自于华特.萧华德(Walter Shewhart),也就是戴明的老师、美国统计学家。萧华德认为,生产流程与“演绎法”(先将事物做假设,再验证假设是否正确)十分类似,在设计时就先设想消费者需求,制造产品就是实施假设,而销售就是验证假设,如果销售良好,就可以推论假设成立;反之,就要修正假设。


这种推演的过程,戴明把它称为“萧华德循环”(Shewhart Cycle)。1950 年,戴明将“设计、制造、销售”循环加上市场调查的步骤,传授给日本管理者、工程师。隔年,日本人将之简化、浓缩为“计划(Plan)执行(Do)查核(Check)行动(Act)”,也就是现在我们常听到的“PDCA 循环”。


直到 1980 年代,美国人开始正视日本带来的影响与威胁时,戴明才又把 PDCA 循环改良成“PDSA 循环”(S 为 study,研究学习之意),重新带回美国。
他也把这套假设、验证、改进、调查的方法导入生产线,并强调只要把系统里每一步骤都做对,并且不断精进,好的质量自然就会展现在结果上。



优思学院打造的六西格玛课程,就是为了培育质量管理人材,当人们的质量思维得到提升,才会令"中国制造"迈步走向新一页。

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