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优思学院:摩托罗拉六西格玛的故事

原刊于优思学院知乎号
 
踏入2020,无数企业和组织都希望通过不断努力地理解客户、满足客户的期望,专注于改进产品或服务的质量。幸运的是,我们有许多工具和技术,可以使管理层提高其产品和服务的质量。而事实证明,六西格码是最成功的工具之一。

六西格码(Six Sigma)是一种使用特定的原理和机制方法,可确保组织内可持续的卓越表现。这种方法的最终目标是创建的产品或服务在每百万个产品或服务中的缺陷少于3.4个。由于那些耳闻目睹的收益,世界上许多最著名和成功的组织都决定在其业务流程中实施和整合六西格玛的原则。

六西格玛的开始


回顾历史,实施六西格玛原则是摩托罗拉公司在1980年代首先提出的。摩托罗拉一直是高科技公司,提供高度可靠的产品。但是,回朔至1870年,摩托罗拉从事的所有业务都是日本人的目标。摩托罗拉公司


在此期间,摩托罗拉与其他许多美国公司一样,一直在努力跟上日本的竞争。摩托罗拉的客户对产品缺陷和客户支持感到不满意。另一方面,日本人已经建立了许多美国公司根本无法跟上的惊人的质量标准。结果,面对严重的财务压力,摩托罗拉不得不采取行动。



最高管理层召集了摩托罗拉的工程师,要求他們设法减少产品在出厂前出現的任何错误。這次,他们结合了到那個时代为止所有已知的质量管理实践,并创造了一种新方法,将其作为摩托罗拉质量改进计划的基准。


比尔·史密斯(Bill Smith)摩托罗拉的工程师兼科学家比尔·史密斯(Bill Smith)开发了一种可减少产品缺陷数量的方法。他利用了原始的统计学和公式,发展出六西格玛的方法学。他深信这种方法论将取得巨大成功,因此向首席执行官Bob Galvin提出了构想。Bob Galvin开始认识到这种方法是解决他们质量问题的方法。他们遵循四个阶段的六西格码方法(测量,分析,改进和控制),并开始记录关键流程,使这些流程与客户需求保持一致,而且还实施了完善的测量系统,以持续监控和改进这些流程。摩托罗拉・首席执行官Bob Galvin


结果,摩托罗拉的业绩居得到了立即的改善。然而,尽管他们表现不错,但分析显示,日本人仍然领先于他们。




因此,为了保持竞争力,最高管理层发誓要在五年内将其质量提高十倍。最初,人们都认为这是天方夜谭,但是到了1985年底,摩托罗拉的每个人都开始朝着这个目标努力。




到五年期末,摩托罗拉的每个业务都达到了预期的改进规模。摩托罗拉的经理们决定飞往日本,以更好地评估他们的竞争表现,他们的发现令人震惊。他们看到日本公司的业绩竟然要比他们高2000倍!这是由于日本人在更早的时间已经一直使用类似技术去改进他们的流程。




从日本得到的信息再次改变了摩托罗拉的目标。高管们反而变得更加雄心勃勃,他们决定再一次设定为十倍的目标,但是这次的时限是两年。在1990年,摩托罗拉成立了六西格码研究所(SSRI),以加快“六西格码”的发展,而六西格玛黑带这个概念也是由SSRI所创造的。


六西格玛黑带,在90年代,由SSRI所创造


实施了六西格玛后,摩托罗拉意识到这个方法论在改进其流程方面的重要性。直至1992年,摩托罗拉最终完成了他们的目标,由于采用了六西格玛,他们已经记录了超过160亿美元的成本节省。因此,他们决定向所有希望改进自身过程的公司公开这套方法学。自从那时以来,全球成千上万的公司将六西格码作为一种业务开展方式。


摩托罗拉实施“六西格码”已成为现代质量管理的踏脚石。我们很想知道“六西格玛”可以带我们去何方,在我们追求完美的过程中,这条道路无疑将充满挑战。

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