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以客户为中心,创造价值

董事长强调对工厂的要求就是要把有悖于“以客户为中心”的情况进行汇总和修正,不要以自我为中心,要以客户为中心。作为工厂品质管理部门分析汇总出以下3点常见的以自我为中心的现象:

 

1、  已建立了品质标准或有处理方案,强加给客户接收。工作中我们时常将我们的标准或方案强加给客户,忘了客户才是给我们订立标准的人。如1000PCS管件批量生产出货时,外观、包装按一般水平Ⅱ正常检验,允许水准AQL=0.65进行判定,不合格品率1.25%。满足标准要求,同时考虑到运输导致不良,多发15pcs管件随柜出货。结果客户不接收,作为质量管理,我们要考虑的是如何降低或消除1.25%的不合格品,而不能以符合标准,并随柜多补部件作为补偿。这是明显的以自我为中心的案例,也是质量管理的发展方向,质量由符合性质量发展为适用性质量,从而提高到全面质量。换个角度讲客户只接收0缺陷质量;

 

2、  建立了质量接受标准,检验出不良。客户让步接收后减缓了我们改善的进度;工厂生产出货难免出现让步接收的情况,但就是一次的让步接收会使我们认同不良的存在,停滞了改善的脚步。如外贸部分项目客户在工厂验货时,偶有一次因交期或其它问题让步接收外观问题时,总会成为我们下一次不良的借口。特采或让步接收不代表不是问题,只是针对此次问题的单项处理方案,不能做为常态。

 

3、 客诉或异常问题发生后,一旦是采购物料的问题就会松懈。将问题一股脑的推给供应商,你给我分析吧,你给我回复吧,再不行你给我赔偿吧。进度上也会落下很多。多数只是收到了回复或进行了赔偿,但问题真正有没有改善或后续来料情况,很少去跟进。这也是我们没有重视客户,没有以客户为中心最常见的表现。如需咨询详细内容请关注卫星公众号young6668客诉或异常发生时首要的是尽快解决问题,再找出预防措施。对客户来讲我们就是他的供应商,我们应该承担一切问题的解决处理,而不会考虑是我们的问题还是我们供应商的问题。这就要求我们考虑问题要站在公司层面上而不是一个部门层面上,作为对接业务,对接客户的点,我们要第一时间分析问题,即使我们供应商问题也要协助分析处理,建立跟进机制,对供应商回复的报告要求签核意见回传,并跟进后续来料情况作报告回复。

 

对此如何真正的去落实以客户为中心?

1、 外部客户进行客户分类管理;我们的供应商分A、B、C类,同样我们的客户也要分A、B、C类管理(这个分类不仅仅是停留在业务电脑里)。以客户为中心就是企业从以产品为中心向以客户为中心进行转变,即传统的产品推销转变为市场营销,产品有好坏,同样的客户也有好坏,换句话说客户价值有高低。建立客户基本情况调查表,客户信息、客户所在区域及环境、路况、对产品的使用情况、订单情况、信息回馈情况等;根据客户订单建立车辆履历卡,车辆基本情况、售后服务情况。这样可以归纳总结不同地区不同客户的需求,做到针对性服务、个性化服务;以客户编号为订单号,由客户编号进行追溯。对A类客户原材料及零部件改变原状态标识,增加一个标签,客户产品的**部件,这也是智能物流中物质=信息的关键。

2、 内部客户建立监督考核,由产品创造价值获取利润逐步改为由客户创造价值获取利润。我们时常将我们下一工序,下一部门不当作客户。交期、质量时常满足不了要求,反正在工厂,你就等着吧,或者不良了我来返修/工即可,下一工序或下一部门往往都是被动的接收。现阶段虽然难以对感知效果进行操作,但我们可以建立监督考核,各部门找出自己的客户部门,每月绩效引入客户部门的评价考核,由客户部门对上一部门相关的业务指标进行考核。

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