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优思学院|六西格玛的独到之处(下)

今天,优思学院[1]延续上星期《六西格玛的独到之处(上)》一文,分享狩野纪昭文章的下篇。

4. 六西格玛的议题

4.1 你的六西格玛绩效如何?

“你们部门的标准差绩效有多高?”“我们部门的标准差是多少多少。”这是身处在六西格玛中的人们之间常有的对话。将每项工作的绩效透过常态分配加以衡量,并将出错的频率转换成标准差(如图四)。这个方法是利用统一的方式來表达工作质量的水准,因此在提升改善上很有用。理論上,这种方法論是可能的, 也并没有什么错。然而利用标准差真正的显著性是什么?使用这种方法,举例來說,当开发票的疏失以及与安全有关的错误同样都在 4 sigma,我们能够說这兩种不同性质的工作质量是同样的吗?图四 不合格率与标准差之转换即使这兩者都是同样的标准差,但其重要性却是大異其趣的。将所有的工作都用标准差來衡量造成一种诡谲的气氛,也容易进行比较;因此,我们常会忘了去思考兩种衡量尺度的权重差異。不是强迫去假设所有工作都是常态分配,并以标准差來衡量工作的质量,而是要将兩者错误利用不良率的尺度加以比较,如此可让我们有更适当的判断,因为不良率的表示方式使我们更能感受尺度之权重差異。




4.2 只不过是名称上的改变(新瓶装旧酒)-以 “DMAIC”为例

当问到实施六西格玛的方法,常会提到 DMAIC(見图五)。这是将问题解决步骤的名称加以重新包装。有人說 DMAIC 是六西格玛独有的方法,但我们可以立即了解那是出自于日本的 QC Story。QC Story 是日本在 1980 年代介绍到美国去的一般问题解决的程序,而 DMAIC 只不过是他的另一个不同的称呼。我谈过的人很少有人(如果有的话)知道 DMAIC 是源自于日本(見图六与图七)。图五 DMAIC



图七 SDCA 循环与 QC Story 步骤


4.3 六西格玛还能持续多久

当我在 1980 年代初期到美国时,人家问我是否知道一种新的方法叫做 SPC。我回答說我不知道,并问那是什么。答案是那是 ”Statistical Process Control”的缩写,她被视为是一项新的强大武器。当我翻开书本时吓了我一跳,书上所描述的正是我们当时在日本所称的 SQC(Statistical Quality Control)完全相同。品管圈改了名字叫做质量圈,并于 1980 年代初期在美国引起一股风暴,随后 TQC在 1980 年代后期也掀起了一波热潮。在 1990 年代初期,TQC 改名叫做 TQM,我预期这股热潮会继续延烧,然而 BPR 却取而代之地开始风行。BPR 基本上也是属于同一系列的,因为裘蘭博士(Dr. Juran)在 1960 年代即强调管理的突破, 而在 1970 年代后期卡特总统也大力促销零基预算(zero­based budgeting)。简而言之,美国的品管界会为了让某些过时的东西看起來更有活力,而给与一个新名称來包装既有的方法,即使事情的本质上并没有什么改变,这也不是新鲜事了。

回想起我亲身的经歷让我浮起兩个疑问:六西格玛还能再持续多少年?以及继六西格玛之后而起的会是什么?关于第一个问题我从很多人的回答所得到的答案是短则兩年,而最长则是五年。至于第二个问题,多數的人的答案是“只有天知道!”有趣的是,有几个专家所說的答案中都提到“精实”(lean)这个字眼, 这是丰田生产管理系统(Toyota Production System)的另一个名称。

某家顾问公司经营六西格玛的生意非常成功。我跟这家公司的董事长說:“你们公司可能没办法经营太久。”他很平静地回答說:“不管接下來风行的会是什么, 本质都是一样的。只要把我们的招牌换一下,明天又可以继续开张了。”我实在敬佩他经营公司的方法。




5. q顾y标准差之旅

5.1推行方法-六西格玛与 TQM 的关系

我常把 TQM 的内部架构以图八的图形來表示,这个架构图我将它称为 “TQM 之屋”。截至目前为止的讨論,六西格玛的特性是基于他的专案,专案可视为是图八中的推行方法。因此,如果想要将六西格玛的某些要素加入 TQM 中,只要将 “六西格玛专案”跟方针管理、日常管理与品管圈加在一起成为推进方法之一就可以了。然后我们即无须再从六西格玛与 TQM 之间加以取舍了,在维持其互补关系之下,我们可以同时推行兩者。图八 TQM 之屋


5.2 美日之间的决策差異与六西格玛

到目前为止我所讨論的六西格玛之特点、缺点以及其他特性,很显著地受到 BPR所影响。为了明白这个观点,我们必须了解美国与日本企业之间,在进行决策时 的文化差異。

图九显示了这兩种进行决策的型态:A 式与 J 式。A 式的决策方式会立即产生结果:如人事与采购;而 J 式的情况是单独的决策不会带來任何的改变,只有在公司全员的努力之下,才会带來重要的影响。例如公司的策略目标是要成为一个世界级的公司,就是一个很好的例子。我之所以用 J 式而非 B 式來跟 A 式做比较, 是为了突显 A 式的方法是美国所擅长的,而 J 式的方法则是日本最强的。我们现在知道六西格玛也是跟美国文化紧密相关的。图九 兩种决策方式如何让六西格玛专案的靈魂人物-黑带參加训練是非常独特的。训練内容的本身几乎跟日科技連(Union of Japanese Scientists and Engineers,JUSE)的基础课程是一样的,但是參加的方式却有不同。对于日科技連的基础课程而言,參加者仍然负责他们的主要业务,而小组讨論的主题也不全然根据他们最有意义的事情來挑选。相对地,在黑带训練中,是由高阶主管挑选出专案要进行的主题,而參加训練者将全职地负责专案,且在训練期间完全不会有其他的业务。




5.3 改变名字的文化 vs.不改其名的文化

“茶道”与“花道”或许是至今尚存的日本文化中最真实的。日本文化的特性是即使其本质已经随着时间起了变化了,仍然要维持原有的名称。因为延续传承的价值,而不愿去改变名称,认为只有本质上有很大的改变才会去改名称。这也解释了当初花三、四年时间的冗长讨論,才正式地将 TQC 改称为 TQM。

然而,美国人对于改个称呼似乎一点儿也不犹豫。我们常会发现当公司合并之后就会改个新公司名字。就像 Univac 与 Burroughs 兩家公司合并之后,成为 Unisys 公司,一点儿也不死守着过去。在美国的文化中,改变名称是为了期盼对新的事物有好的新开始。

由上面的讨論中,从 TQM 转移成六西格玛是改变名称之文化差異的一个例子。 这或许代表接受挑战并寻找新事物的美国文化。




5.4 管理技术的国际移转

(1)拉面与寿司技术的国际移转

最近我在台北注意到出现一种面店,门外有红色的旗子上面写着白色的 “拉面”。 我很讶異日本料理的拉面会被人们接受。大约四十年前到台湾跟大陸的时候,我拼命地寻找美味可口的面食,但我发现台湾跟大陸并没有对日本人而言好吃的面。如果你也认为中国人比较在意配料与汤头,而非面条本身,大概就会同意我的这种說法。相反地,日本人的口味不同,他们特别在意面条本身的味道,因此制造了“拉面”而如今又再输入台湾。

我们都知道在美国可以很容易地找到寿司店。现在的寿司店在美国已经是第三代了。第一代延续到大约 1980 年,那段期间是由日本的厨师做寿司,而顾客主要是日本人。第二代大约从 1980 年代开始,那时是日本人的店而顾客则是美国人。 第三代则是几年前开始转变,我们看到美国的厨师开寿司店,服务美国的客人。 在第三代时,寿司本身也起了变化。近來加州手卷在日本很受欢迎,我发现有牛肉手卷。在第三代中,美国的寿司店正在创造一种特殊的寿司文化特色手卷。就如同台北的拉面一般,有几家美国寿司店已在东京开张,可以說是第四代的象征。




(2) 美日间质量管理移转的歷史

第一代的质量管理是从 1930 年代的修华特博士(Dr. Schewhart)开始,并在二次世界大战后结束。在这一代,质量管理是为美国人设计,并由美国人使用。第二代则很快地在二次大战战后开始,戴明博士与裘蘭博士将质量管理传到日本, 而日本人从费根堡博士(Dr. Feigenbaum)学到 TQC。接着在 1960 年代中期完成移转到第三代,日本人创造了“各式各样的寿司”,如 QC Story、质量展开、 方针管理、品管圈活动以及日常管理。在 1980 年代中期,质量管理回到了创造她的国家,或者說重新销回美国,而开启了第四代。

如同日本料理一般,许多美国的主管与企业家接受了 TQC/TQM,这些事实上曾经外销到日本,如今又回到了美国的家。在 1980 年代后期,美国努力地尝试着用跟日本人相同的方法去推行。如果将修华特博士称之为第一代,那么之后所发展的这段时期可称为第二代的第二个阶段。大约从 1990 年代中期开始,美国人将 TQM转成适合他们自己的文化风气,成了第三代,而创造六西格玛,或說牛肉手卷。

最早从 1990 年代末期开始,有些日本公司开始引进六西格玛,并针对这个主题邀请美国的顾问举办研讨会。这象征了第四代的现象。接下來日本人会把某些东西加入“TQM+六西格玛”。




5.5 日本质量管理的未來-思考美国的嫁纱

我们可以从几年前我在美国听到对一件新娘禮服的要求,來找出开始一件新事物时,什么是重要的。是这么說的:

“有些旧,有些新,有些是借來的,有些是藍色的”

(Something Old, Something New, Something Borrowed, Something Blue)

全新的婚纱禮服是不好的。必须有些部分用到妈妈结婚时的旧禮服。跟别人借些东西也是很重要的,例如跟未來的婆婆借东西。而“有些是藍色的”指的是许多人会佩戴藍色的缎带。但藍色真正象征的意义是什么?我常把它视为是原始的或是独特的。图十汇整了 2002 年冬季在箱根举办的质量管理座谈会所讨論的结果。我们对于该使用什么名称以及什么该加入未來日本的质量管理并没有达成共識,但这个图建议了未來的方向。图十 质量管理的未來


6. 何需争论

当放下笔之后,我又重新将这篇文章讀过一遍。我发现试着将六西格玛与 TQM 之间的差異清楚地点出來有些太干脆。我们可以很安全的說 TQM 活动在日本会因公司而異,而六西格玛也是如此,全看是哪个顾问教的,还有哪家公司学的。 例如,我說黑带是全职的人员,但我也发现到有些公司情况,在担任黑带的工作时,仍有其他业务在身。有些讀者或许认为所有的美国公司都在使用六西格玛, 但事实并非如此。的确有很多公司是如此,但也有些仍在推行 TQM。这让我想到石川馨博士最爱的一句话:“何需争論”。

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