TA的首页优思学院｜一个案例，解构六西格玛如何提升服务质量
原文发表于优思学院知乎号
张小姐和父母于去年的7月8日，參加了优思旅行社的“浪漫法国12日”团体旅游。张小姐和父母于去年的7月8日，參加了优思旅行社的“浪漫法国12日”团体旅游。张小姐的父母因为宗教信仰的关系，已茹素多年。关于此点，张小姐在报名的时候，就特别向业务人员李先生提出素食餐的要求。
业务人员李先生在收下张小姐的订金之后，便随即跟OP林小姐报团，并同时将张小姐所提出的要求，注明在旅客的资料上，且口头告知林小姐，客人有特别餐的要求。因为正值旺季，公司出团量很大，繁忙的林小姐只是接过资料，并向李先生点了头，表示了解，随后又继续处理其他团体的资料。业务人员李先生时光飞逝，7月8日所有參加优思旅行社的“浪漫法国12日”之旅的团员，于早上9:30分集合在中正机场第二航厦的大厅，准备搭乘早上11:55分起飞的班机前往法国。領队在点名时，并未向张小姐二次确认素食餐的事情，张小姐为了保险起見，就主动再告知領队特别餐的事情。
領队一听，发现事态不妙，因为在行前說明会举行之前，OP林小姐并未告知他这件事情，可見，一定是OP林小姐疏忽了这件事。領队为了安抚客人的情绪，便回应张小姐說:“知道了”。为了应变这样的疏失，領队在飞机起飞不久后，就向空服人员询问特别餐的事情，但航空公司规定，特别餐均需于起飞前72小时提出，唯一的应变方法，只能以水果餐应急。
可是，年长者已经习惯吃熟食，故对于这样的应变措施，显得非常无法接受。而在未來的几天行程中，几乎每次用餐，都会出现餐厅未特别替张小姐父母准备素食餐的情形，虽然在餐厅中，应变的弹性会较飞机上的服务大，但却也产生张小姐对旅行社的服务及領队的处理能力颇有微辞。回国之后，領队立即将张小姐的个案向OP林小姐說明。
林小姐听了之后，直觉反应是:“业务员可能忘了告知客人的需求...”。但在領队与林小姐讨論的同时，刚好李先生也朝林小姐走过來，并以略带责备的语气告诉林小姐他的客人(张小姐)的不满意，李先生认为是林小姐所造成的疏失，但林小姐却也不甘示弱的声称:“并未在资料文件袋中，看到该特别餐需求的注记...”。
优思学院案例分析
在张小姐的个案之中，我们可以看到，因为OP作业的疏失，而影响到产品整体品质，进而影响顾客游玩的兴致与满意度。换句话說，优思旅行社所提供的产品，是有失误(defect)的。如果我们可以将旅行业
“服务”的生产流程(process)：“服务”的生产流程在个案中，很显然的是由于:业务人员和OP之间的生产流程出了问题。
在其他产业中，他们引用六西格玛理论 (SixSigma)在生产流程(process)的品质改善，以达到产品失误率降低，进而达到顾客满意度提升。
上述个案同样是生产流程的问题，我们也可以将六西格玛的理論引入: 业务人员(李先生)、OP作业人员(林小姐)、領队的生产流程中，进行可能的问题改善。
六西格玛的执行步骤
企业一般执行六西格玛的工具及方法，通常有五个步骤的改进顺序，称之为DMAIC，亦即包含: 界定(Define)、测量(Measure)、分析(Analyze)、改善(Improve)与控制(Control)，其简要定义說明如下:优思学院｜六西格玛培训｜界定(Define)、测量(Measure)、分析(Analyze)、改善(Improve)与控制(Control)界定 (Define) ---- 界定问题的核心。
测量 (Measure) ---- 衡量发生错误的频次，并计算目前标准差狀况。
分析(Analyze) ---- 分析错误产生的可能原因。
改善(Improve) ---- 找出最佳解决方案，改善现况。
控制(Control) ---- 将改善的成果继续保持。
接下來，我们将套用六西格玛DMAIC的步骤，來进行前述个案之问题诊断与解决。
D：界定问题的核心
-OP在工作流程上发生defect，造成顾客满意度下降
旅行业服务流程为业务人员~OP人员~領队，OP作业人员为中间处理各项事务的人。业务人员将旅客报名的资料与一些旅客的特殊需求报告给OP作业人员。OP作业人员处理机票、护照、订餐食、住宿、巴士...等事项，并将英文行程表与这些资料交给領队。
以前述个案而論，张小姐在报名时，先向业务李先生提出素食餐需求，业务李先生跟OP林小姐报团，同时告知张小姐所提出的需求，但OP林小姐并未告知領队这件事情，因此造成张小姐在參团过程中对旅行社的服务及領队的处理能力颇有微辞。
因此，在这裡我们可确认，OP人员在工作流程上发生defect，造成了顾客满意度下降，而顾客满意度之降低或提高，对旅行社而言是具有价值，且值得进一步探讨与了解之问题与现象。
M：衡量发生错误的频次，并计算目前标准差状况
在此我们假设在去年7、8、9月内，优思旅行社出团总人數共达10，000人，因餐食所引发之服务defects共计有668次之多。依六西格玛理論之计算，优思旅行社7、8、9月份的出团裡，在餐食服务方面有93.32%的服务良率达成，换句话說，优思旅行社在餐食服务水平上，目前仅达到“3”个标准差水准。
A：分析错误产生的可能原因
上述了解目前的服务水平后，进一步我们要找寻究竟这些“原因”为何发生?是否发生在某些特定的“服务作业流程”上?是否发生在某些特定之“员工”身上...?
承上假设之數据，我们进一步假定668次的defects在7、8、9月出团裡，分别发生自10个不同的OP身上，详如下表所示。
不同OP發生defects次數
OP 7月defect 8月defect 9月defect
林小姐 48 49 49
劉小姐 45 45 38
王小姐 40 25 6
谢小姐 17 10 22
葉小姐 29 18 11
周小姐 12 7 14
饶小姐 13 11 23
掌小姐 14 12 20
洪小姐 11 12 22
浦小姐 12 10 23
而透过简单的统计分析(ANOVA)我们可以找出(检定)这10位不同OP在defects发生次數上是否有“显著差異性”存在，其结果如下图所示。ANOVA 总检定 F 值 =8.475, p <.000。事后检定(post hoc)林小姐与劉小姐之 defects 平均次數兩者无显著差異 ( p >.05)，但与其他 8 位 OP 则有显著差異存在( p <.05)依图结果我们可以发现OP“林小姐”与“劉小姐”在defects发生之次數上有显着高于其他8位OP之现象，兩位合计发生之defects占总次數668之41% (274个defects)。
经由上述之统计验证，我们可以先从兩位容易发生defect之OP身上(林小姐与劉小姐)，进一步分析为什么这兩位OP在作业流程上，发生defect次數显著高于其他OP，究竟原因出在那裡?
如同个案中所陈述之defect现象，我们将兩位OP(林小姐与劉小姐)在作业流程中其发生defect之可能原因，分成“作业习惯”与“讯息传递方式”兩方面进行分析，如下图所示:
首先针对“作业习惯”部分，在个案中，OP人员林小姐接过业务人员李先生所传來的资料后，并没有做任何的处理，只是搁置一旁，先处理较紧迫之团控事务。这样的作业习惯，在团务繁忙的季节裡，非常容易发生遗漏的defect；另一方面，业务人员也没有执行重复确认的动作，这或许展现了业务对OP的信任，但工作量一大，很难保证这中间的作业流程万无一失！
此外，“讯息传递方式”可能也会影响defect产生之机率。一般业务员的作业方式，会将顾客的特殊需求写在“顾客基本资料表格”内，等到报团时，再将资料一并交给OP。这样的讯息传递方式，对于旅行业來說，应该是大同小異且司空見惯，但若是大家借以传递讯息的“表格”设计不良，很可能又会产生品质控管的死角。譬如說：个案中的业务员李先生，也许都将客人的需求依公司之规定详实填写在表格上，但是，因为特别需求的欄位可能不够明显，或因李先生的字体潦草，而导致OP在作业上产生defect。
I：找出最佳解决方案，改善现况-“讯息传递方式”的设计
通过上述在A步骤之科学性分析，我们可以将发生defect之问题肇因缩小到一个很小的范围，而在I这个步骤中，我们要进一步针对这些可能之肇因提出可能的解决方案，并检测其实行之效果。
承上述之推論defect产生的原因当中，我们在此假定:业务员与OP间的传递讯息方式(顾客基本资料表格之设计与填写)，可能是主要的defect肇因，而针对此项因素，我们提出可能的解决方案以因应之。
方案一：填写表格重新设计
顾客基本资料表格之排版应力求简单、明显，除了顾客姓名及一些基本资料外，其他的项目应以“勾选”为主要方式，尽量避免因个人填写所产生的错误。勾选的表格要分成兩格，一格供业务员使用，一格则供OP在看资料时，重复确认时使用
方案二：全面电脑化作业
将业务员与OP间的作业流程，完全电脑化操作。业务员在与客人接洽完毕后，只需在自己的PC上进行报团动作，而OP也只需要到电脑上进行订单处理。如此一來，业务与OP间就没有任何的paperwork，且兩造都是在同一个系统平台上作业，对于降低个人因素所产生之defect，应有改善之效果。
【成效稽核】
上述兩种方案中，组织可择一或兩者并行。而组织在实际大规模运行前，可进行小规模之预试(pilottest)，以进行必要修正。在正式实施时，评估其成效是重要的。因此，为了评量及确实掌握各方案之执行效果，必须进行成效稽核，其方式可采:定期在每次团员回国后，针对有特殊需求的客人，主动拨打电话询问其对服务品质的满意度情况(餐食部分)，并进行完整记錄。借此我们可以再次衡量，透过这些方案之采行与实施后，我们在此服务流程上之标准差狀况是否已获得显着改善。
C：将改善的成果继续保持
经过上述之DMAI步骤，出团过程可能发生特别餐之defect应可获得显著改善。当然在此C阶段中，并非一直持续着control就行了，对于特别餐相关资讯之收集及分析还必须继续进行，以找寻可以再进一步改善之空间，或者发现其他潜在之问题予以解决。再者，由于经营环境、竞争环境瞬息万变，管理者亦要经常思考着新流程的改变与采行，如此，前述之DMAI阶段之努力，才不会仅流于横段面之单点式改善。
最后，对于这个流程影响所及之相关人员，则要进行必要之沟通与训練。可透过图文、數字进行必要之沟通，以呈现六西格玛之成效，增加员工之认同;透过训練则可以防止错误之再现性。
结论
六西格玛是长年性的活动，导入企业中需要相当大的投资。组织内必须成立专职人员(黑带)与兼任人员(綠带、黄带人员...等)共同组成之各种不同六西格玛团队，同时解决组织内的各种问题。对于组织之运行，乃至于企业文化之改变，都会产生一定程度之影响，因此，常常使最高决策者踌躇不前。
但是从本个案之分析中，我们可以看出六西格玛乃从一个科学性的角度，去解决旅游业中一些长期且根本的服务品质问题，这些问题的解决虽然不会直接反应于利润，但对于企业之长期竞争优势应可以建立厚实基础(building block)，值得管理者之考量与采行。
本文尝试用一个较一般性之个案來导入六西格玛之說明，个案中所陈述之问题，反应出某些旅客在參团时可能遭遇之问题，如同许多六西格玛书中所提及，这个问题可视为一个重要的顾客心声(Voice of Customer，VOC)。针对此问题管理者可以选择“治标”方式处理，用一定的公司机制(如:电话致歉、正式道歉函、折价券...等)将张小姐的问题处理;当然也可选择“治本”方式來面对，以六西格玛之导入，将一些根本问题予以解决，彻底防止问题的再现性。
当然，本文最主要之目的仅在于尝试将六西格玛观念与旅游业进行連结，以供业界之參考。因此，许多较深奥之步骤及图表皆予省略(亦考量到篇幅问题)，更完整更深入之論述可參考下列之书单，希望对大家在经营管理上有所小小益助。
张小姐和父母于去年的7月8日，參加了优思旅行社的“浪漫法国12日”团体旅游。张小姐和父母于去年的7月8日，參加了优思旅行社的“浪漫法国12日”团体旅游。张小姐的父母因为宗教信仰的关系，已茹素多年。关于此点，张小姐在报名的时候，就特别向业务人员李先生提出素食餐的要求。
业务人员李先生在收下张小姐的订金之后，便随即跟OP林小姐报团，并同时将张小姐所提出的要求，注明在旅客的资料上，且口头告知林小姐，客人有特别餐的要求。因为正值旺季，公司出团量很大，繁忙的林小姐只是接过资料，并向李先生点了头，表示了解，随后又继续处理其他团体的资料。业务人员李先生时光飞逝，7月8日所有參加优思旅行社的“浪漫法国12日”之旅的团员，于早上9:30分集合在中正机场第二航厦的大厅，准备搭乘早上11:55分起飞的班机前往法国。領队在点名时，并未向张小姐二次确认素食餐的事情，张小姐为了保险起見，就主动再告知領队特别餐的事情。
領队一听，发现事态不妙，因为在行前說明会举行之前，OP林小姐并未告知他这件事情，可見，一定是OP林小姐疏忽了这件事。領队为了安抚客人的情绪，便回应张小姐說:“知道了”。为了应变这样的疏失，領队在飞机起飞不久后，就向空服人员询问特别餐的事情，但航空公司规定，特别餐均需于起飞前72小时提出，唯一的应变方法，只能以水果餐应急。
可是，年长者已经习惯吃熟食，故对于这样的应变措施，显得非常无法接受。而在未來的几天行程中，几乎每次用餐，都会出现餐厅未特别替张小姐父母准备素食餐的情形，虽然在餐厅中，应变的弹性会较飞机上的服务大，但却也产生张小姐对旅行社的服务及領队的处理能力颇有微辞。回国之后，領队立即将张小姐的个案向OP林小姐說明。
林小姐听了之后，直觉反应是:“业务员可能忘了告知客人的需求...”。但在領队与林小姐讨論的同时，刚好李先生也朝林小姐走过來，并以略带责备的语气告诉林小姐他的客人(张小姐)的不满意，李先生认为是林小姐所造成的疏失，但林小姐却也不甘示弱的声称:“并未在资料文件袋中，看到该特别餐需求的注记...”。
优思学院案例分析
在张小姐的个案之中，我们可以看到，因为OP作业的疏失，而影响到产品整体品质，进而影响顾客游玩的兴致与满意度。换句话說，优思旅行社所提供的产品，是有失误(defect)的。如果我们可以将旅行业
“服务”的生产流程(process)：“服务”的生产流程在个案中，很显然的是由于:业务人员和OP之间的生产流程出了问题。
在其他产业中，他们引用六西格玛理论 (SixSigma)在生产流程(process)的品质改善，以达到产品失误率降低，进而达到顾客满意度提升。
上述个案同样是生产流程的问题，我们也可以将六西格玛的理論引入: 业务人员(李先生)、OP作业人员(林小姐)、領队的生产流程中，进行可能的问题改善。
六西格玛的执行步骤
企业一般执行六西格玛的工具及方法，通常有五个步骤的改进顺序，称之为DMAIC，亦即包含: 界定(Define)、测量(Measure)、分析(Analyze)、改善(Improve)与控制(Control)，其简要定义說明如下:优思学院｜六西格玛培训｜界定(Define)、测量(Measure)、分析(Analyze)、改善(Improve)与控制(Control)界定 (Define) ---- 界定问题的核心。
测量 (Measure) ---- 衡量发生错误的频次，并计算目前标准差狀况。
分析(Analyze) ---- 分析错误产生的可能原因。
改善(Improve) ---- 找出最佳解决方案，改善现况。
控制(Control) ---- 将改善的成果继续保持。
接下來，我们将套用六西格玛DMAIC的步骤，來进行前述个案之问题诊断与解决。
D：界定问题的核心
-OP在工作流程上发生defect，造成顾客满意度下降
旅行业服务流程为业务人员~OP人员~領队，OP作业人员为中间处理各项事务的人。业务人员将旅客报名的资料与一些旅客的特殊需求报告给OP作业人员。OP作业人员处理机票、护照、订餐食、住宿、巴士...等事项，并将英文行程表与这些资料交给領队。
以前述个案而論，张小姐在报名时，先向业务李先生提出素食餐需求，业务李先生跟OP林小姐报团，同时告知张小姐所提出的需求，但OP林小姐并未告知領队这件事情，因此造成张小姐在參团过程中对旅行社的服务及領队的处理能力颇有微辞。
因此，在这裡我们可确认，OP人员在工作流程上发生defect，造成了顾客满意度下降，而顾客满意度之降低或提高，对旅行社而言是具有价值，且值得进一步探讨与了解之问题与现象。
M：衡量发生错误的频次，并计算目前标准差状况
在此我们假设在去年7、8、9月内，优思旅行社出团总人數共达10，000人，因餐食所引发之服务defects共计有668次之多。依六西格玛理論之计算，优思旅行社7、8、9月份的出团裡，在餐食服务方面有93.32%的服务良率达成，换句话說，优思旅行社在餐食服务水平上，目前仅达到“3”个标准差水准。
A：分析错误产生的可能原因
上述了解目前的服务水平后，进一步我们要找寻究竟这些“原因”为何发生?是否发生在某些特定的“服务作业流程”上?是否发生在某些特定之“员工”身上...?
承上假设之數据，我们进一步假定668次的defects在7、8、9月出团裡，分别发生自10个不同的OP身上，详如下表所示。
不同OP發生defects次數
OP 7月defect 8月defect 9月defect
林小姐 48 49 49
劉小姐 45 45 38
王小姐 40 25 6
谢小姐 17 10 22
葉小姐 29 18 11
周小姐 12 7 14
饶小姐 13 11 23
掌小姐 14 12 20
洪小姐 11 12 22
浦小姐 12 10 23
而透过简单的统计分析(ANOVA)我们可以找出(检定)这10位不同OP在defects发生次數上是否有“显著差異性”存在，其结果如下图所示。ANOVA 总检定 F 值 =8.475, p <.000。事后检定(post hoc)林小姐与劉小姐之 defects 平均次數兩者无显著差異 ( p >.05)，但与其他 8 位 OP 则有显著差異存在( p <.05)依图结果我们可以发现OP“林小姐”与“劉小姐”在defects发生之次數上有显着高于其他8位OP之现象，兩位合计发生之defects占总次數668之41% (274个defects)。
经由上述之统计验证，我们可以先从兩位容易发生defect之OP身上(林小姐与劉小姐)，进一步分析为什么这兩位OP在作业流程上，发生defect次數显著高于其他OP，究竟原因出在那裡?
如同个案中所陈述之defect现象，我们将兩位OP(林小姐与劉小姐)在作业流程中其发生defect之可能原因，分成“作业习惯”与“讯息传递方式”兩方面进行分析，如下图所示:
首先针对“作业习惯”部分，在个案中，OP人员林小姐接过业务人员李先生所传來的资料后，并没有做任何的处理，只是搁置一旁，先处理较紧迫之团控事务。这样的作业习惯，在团务繁忙的季节裡，非常容易发生遗漏的defect；另一方面，业务人员也没有执行重复确认的动作，这或许展现了业务对OP的信任，但工作量一大，很难保证这中间的作业流程万无一失！
此外，“讯息传递方式”可能也会影响defect产生之机率。一般业务员的作业方式，会将顾客的特殊需求写在“顾客基本资料表格”内，等到报团时，再将资料一并交给OP。这样的讯息传递方式，对于旅行业來說，应该是大同小異且司空見惯，但若是大家借以传递讯息的“表格”设计不良，很可能又会产生品质控管的死角。譬如說：个案中的业务员李先生，也许都将客人的需求依公司之规定详实填写在表格上，但是，因为特别需求的欄位可能不够明显，或因李先生的字体潦草，而导致OP在作业上产生defect。
I：找出最佳解决方案，改善现况-“讯息传递方式”的设计
通过上述在A步骤之科学性分析，我们可以将发生defect之问题肇因缩小到一个很小的范围，而在I这个步骤中，我们要进一步针对这些可能之肇因提出可能的解决方案，并检测其实行之效果。
承上述之推論defect产生的原因当中，我们在此假定:业务员与OP间的传递讯息方式(顾客基本资料表格之设计与填写)，可能是主要的defect肇因，而针对此项因素，我们提出可能的解决方案以因应之。
方案一：填写表格重新设计
顾客基本资料表格之排版应力求简单、明显，除了顾客姓名及一些基本资料外，其他的项目应以“勾选”为主要方式，尽量避免因个人填写所产生的错误。勾选的表格要分成兩格，一格供业务员使用，一格则供OP在看资料时，重复确认时使用
方案二：全面电脑化作业
将业务员与OP间的作业流程，完全电脑化操作。业务员在与客人接洽完毕后，只需在自己的PC上进行报团动作，而OP也只需要到电脑上进行订单处理。如此一來，业务与OP间就没有任何的paperwork，且兩造都是在同一个系统平台上作业，对于降低个人因素所产生之defect，应有改善之效果。
【成效稽核】
上述兩种方案中，组织可择一或兩者并行。而组织在实际大规模运行前，可进行小规模之预试(pilottest)，以进行必要修正。在正式实施时，评估其成效是重要的。因此，为了评量及确实掌握各方案之执行效果，必须进行成效稽核，其方式可采:定期在每次团员回国后，针对有特殊需求的客人，主动拨打电话询问其对服务品质的满意度情况(餐食部分)，并进行完整记錄。借此我们可以再次衡量，透过这些方案之采行与实施后，我们在此服务流程上之标准差狀况是否已获得显着改善。
C：将改善的成果继续保持
经过上述之DMAI步骤，出团过程可能发生特别餐之defect应可获得显著改善。当然在此C阶段中，并非一直持续着control就行了，对于特别餐相关资讯之收集及分析还必须继续进行，以找寻可以再进一步改善之空间，或者发现其他潜在之问题予以解决。再者，由于经营环境、竞争环境瞬息万变，管理者亦要经常思考着新流程的改变与采行，如此，前述之DMAI阶段之努力，才不会仅流于横段面之单点式改善。
最后，对于这个流程影响所及之相关人员，则要进行必要之沟通与训練。可透过图文、數字进行必要之沟通，以呈现六西格玛之成效，增加员工之认同;透过训練则可以防止错误之再现性。
结论
六西格玛是长年性的活动，导入企业中需要相当大的投资。组织内必须成立专职人员(黑带)与兼任人员(綠带、黄带人员...等)共同组成之各种不同六西格玛团队，同时解决组织内的各种问题。对于组织之运行，乃至于企业文化之改变，都会产生一定程度之影响，因此，常常使最高决策者踌躇不前。
但是从本个案之分析中，我们可以看出六西格玛乃从一个科学性的角度，去解决旅游业中一些长期且根本的服务品质问题，这些问题的解决虽然不会直接反应于利润，但对于企业之长期竞争优势应可以建立厚实基础(building block)，值得管理者之考量与采行。
本文尝试用一个较一般性之个案來导入六西格玛之說明，个案中所陈述之问题，反应出某些旅客在參团时可能遭遇之问题，如同许多六西格玛书中所提及，这个问题可视为一个重要的顾客心声(Voice of Customer，VOC)。针对此问题管理者可以选择“治标”方式处理，用一定的公司机制(如:电话致歉、正式道歉函、折价券...等)将张小姐的问题处理;当然也可选择“治本”方式來面对，以六西格玛之导入，将一些根本问题予以解决，彻底防止问题的再现性。
当然，本文最主要之目的仅在于尝试将六西格玛观念与旅游业进行連结，以供业界之參考。因此，许多较深奥之步骤及图表皆予省略(亦考量到篇幅问题)，更完整更深入之論述可參考下列之书单，希望对大家在经营管理上有所小小益助。
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