著名未来学家奈斯比特说：成功靠得不是解决问题,而是利用机会。解决问题解决的是过去的问题，利用机会才有未来。对于未来而言，我非常赞同这种观点。但是对于现在而言，我不敢苟同，因为生存是成功的前提。

利用机会，对于大多数人这条路未必行得通：

1、利用机会，要有驾驭机会的能力：绝大多数人没有像李斌那样的智慧，利用新能源汽车发展机会，创立蔚来。

2、利用机会，要有非常强大的内心：绝大数人也没有像马云那样强大的内心，创业初期曾被拒绝过37次，终于守得云开见月明。

3、利用机会，要有吃苦耐劳的精神：绝大多数人也没有像任正非“以奋斗者为本”的吃苦耐劳精神。

但是解决问题就不一样了：问题不挥自来，抛之不去。无论是积极主动，你发现了问题；还是躺着不动，问题发现了你。

1、问题的哲学基础：

什么叫问题？问题就是事物的矛盾。

矛盾具有普遍性：

事事有矛盾，时时有矛盾。

方法论：

承认矛盾的普遍性是坚持唯物辩证法的前提。承认矛盾，分析矛盾，勇于揭露矛盾，要用全面的观点看问题，坚持两分法、两点论，防止片面性。

质量哲学释义：

问题不挥自来，抛之不去。无论是积极主动，你发现了问题；还是躺着不动，问题发现了你。人生就是解决一系列问题的过程。

吉利汽车董事长李书福说：发现问题是好事,没有问题是坏事；回避问题是蠢事，解决问题是大事。

矛盾具有特殊性：

①不同事物具有不同矛盾。②同一事物在发展的不同阶段和不同过程各有不同矛盾。③同一事物中的不同矛盾，同一矛盾的两个不同方面也各有特殊性。

方法论：

矛盾具有特殊性，要具体问题具体分析，具体问题具体分析是马克思主义的一个重要原则，是马克思主义活的灵魂。是正确认识事物的基础，是正确解决矛盾的关键。

质量哲学释义：

质量哲学的魅力在于没有一种质量工具能解决所有的问题。质量在于广度，旨在应用合适的方法论指明解决问题的方向，分析问题的步骤，每个步骤选用的质量工具。
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马云：全国哪个省女人胸最小？

马云每次的演讲，都会带着一些幽默搞笑的例子。
2011年，马云在在杭州第八届网商大会上介绍大数据的演讲会上，举了一个十分生动幽默的例子，令台下听众哄笑一片。不少网友也调侃道,这个例子也实实在在得罪了浙江省的女人们。
马云在大会上称，“我们想做二十一世纪数据分享的平台，我们今天掌握着大量数据，而且有些数据特别逗，我看了以后，估计你们都没想到。”马云问道：“你们知道全中国胸罩最大的，女的叫Bra是吧，是哪几个省吗？”
听到提问，观众已经笑声连连。马云表示，你们肯定不知道，但我这儿数据都有。最后还不忘说出答案，全国胸最小的省是浙江省。
马云的这个段子很好的诠释了质量管理体系7大原则之5。
5 循证决策
释义：基于数据和信息的分析和评价的决策更有可能产生期望的结果。
评论：数据就是事实，质量要用数据说话，最好是大数据，样本量越大，越具有说服力！

我们再看一下质量管理体系其他6大原则吧：
1 以顾客为关注焦点：
故事：割草的男孩

一个替人割草打工的男孩打电话给一位陈太太说：
“您需不需要割草？”
陈太太答复说：“不需要了，我已有了割草工。”
男孩说：“我会帮您拔掉花丛中的杂草。”
陈太太回答：“我的割草工也做了。”
男孩又说：“我会帮你把草与走道的边缘割齐。”
陈太太说：“我请的那人也已经做了，谢谢你，我不需要新的割草工。”
男孩便挂了电话。此时，男孩的室友问他：“你不就在陈太太那里割草吗？为什么还要打这个电话？”
男孩说：“我只是想知道我做得有多好。
释义：质量管理的主要关注点是满足顾客要求并且努力超越顾客的期望，
评论：时刻关注顾客的感受，定期进行顾客满意度调查，持续改进，超越顾客期望。

2 领导作用
故事：降落伞故事

第二次世界大战中期，美国生产的降落伞的安全性能不够，虽然在厂商的努力下，合格率已经提升到99.9％，但还差一点点。军方要求产品的合格率必须达到100％。可是厂商不以为然，他们强调，任何产品都不可能达到绝对100％的合格，除非出现奇迹。
但是，降落伞99.9％的合格率，就意味着每一千个跳伞的人中有一个人会送命。后来，军方改变了检查质量的方法，决定从厂商前一周交货的降落伞中随机挑出一个，让厂商负责人背着这个伞，亲自从飞机上跳下。这个方法实施后，奇迹出现了，降落伞的不合格率立刻变成了0。
释义：各层领导建立统一的宗旨及方向，他们应当创造并保持使员工能够充分与实现目标的内部环境。
评论：质量管理是“一把手” 工程，如果一把手不重视质量，其他的都是扯淡。

3 全员参与
故事：通用电气的全员决策

美国通用电气公司是一家集团公司。1981年杰克•韦尔奇接任总裁后，认为公司管理太多，而领导得太少，“工人们对自己的工作比老板清楚得多，经理们最好不要横加干涉”。为此，它实行了“全员决策”制度，使那些平时没有机会互相交流的职工、中层管理人员都能出席决策讨论会。“全员决策”的开展，打击了公司中官僚主义的弊端，减少了繁锁程序。
实行了“全员决策”，使公司在经济不景气的情况下取得巨大进展。他本人被誉为全美最优秀的企业家之一。
杰克•韦尔奇的“全员决策”有利于避免企业中的权利过分集中这一弊端。让每一个员工都体会到自己也是企业的主人从而真正为企业的发展作想，绝对是一个优秀企业家的妙招。
如果你希望部属全然支持你，你就必须让他们参与，而且愈早愈好。
释义：整个组织内各级人员的胜任、授权和参与，是提高组织创造价值和提供价值能力的必要条件。
评论：质量管理从来不是一个人的事，也不是一群人的事，应该是所有人的事。

4 过程方法
故事：空中楼阁

从前有个富翁,愚蠢无知.有一次,他到另一个富翁的家里,看见一座三层的楼房,楼又高又大,富丽堂皇,宽敞明朗,他十分羡慕,心里想：“我的钱财并不比他少,为什么以前没想到造一座这样的楼呢?”他立刻唤来木匠,问道：“你能不能照着那家的样子造一座漂亮的楼?”木匠回答说：“那座楼就是我造的.”富翁便说：“那你现在就为我造一座像那样的楼.”
于是木匠便开始量地基,叠砖,造楼.富翁看见木匠叠砖,心生疑惑,不晓得是怎么一回事,就问木匠：“你这是打算造什么?”木匠回答道：“造三层的楼呀!”富翁又说：“我不要下面二层,你先给我造最上一层.”
木匠答道：“没这样的事!哪有不造最下一层楼而造第二层楼的?不造第二层楼又怎么谈得上造第三层楼呢?”
这个愚蠢的富翁固执地说：“我就是不要下面二层楼,你一定得给我造最上一层楼!” 其他的人听到了这件事,都笑话他.
释义：当活动被作为相互关联的功能连贯过程进行系统管理时，可更加有效和高效的始终得到预期的结果。
评论: 质量管理是是连贯的过程：质量策划、质量控制、质量改进。只要结果，不要过程是不切实际的！

6 改进
故事：改进1毫米，重奖10万元

 有一家牙膏厂，产品优良，包装精美，受到顾客的喜爱，营业额连续10年递增，每年的增长率在10%～20%。可到了第11年，业绩停滞下来，以后两年也如此。
公司经理召开高级会议，商讨对策。会议中，公司总裁许诺说：谁能想出解决问题的办法，让公司的业绩增长，重奖10万元。
这时，有位年轻经理站起来，递给总裁一张纸条，总裁看完后，马上签了一张10万元的支票给了这位经理。
那张纸条上写着：将现在牙膏开口扩大1毫米。消费者每天早晨挤出同样长度的牙膏，开口扩大了l毫米，每个消费者就多用1毫米宽的牙膏，每天的消费量将多出多少呢!
公司立即更改包装。一年后，公司的营业额增加了30%。
释义：成功的组织总是致力于持续改进。
评论：质量管理依赖于每天的持续改进，每天进步1%，一年就能进步37.8倍。改进不在于大小，而在于坚持。

7 关系管理
故事：天堂与地狱的区别

 天堂与地狱的区别，一位基督徒临终后，想见天堂与地狱到底有什么区别于是天使就带他到地狱去参观一下，到了地狱，在他们面前出现一张很大的餐桌，桌上摆满了各式各样的菜肴，地狱的生活看起来还不错嘛。不急，你在继续看。用餐时间到了，只见一群瘦骨如柴的恶鬼入座，每人手上拿着一双长十几尺的筷子，可是由于筷子太长，最后每个人都夹得到吃不到。天使把他带到天堂，同样的情景，不同的是他们喂对面的人吃菜，而对方业喂他吃，因此每个人吃的都很愉快。
释义：为了持续成功，组织需要管理与供方等相关方（员工）的关系
评论：质量管理要学会双赢，即使不能给供应商、员工吃肉，也要给对方一口汤喝。 收起阅读 »

重庆万江公交车坠江事件反思：感性的煽情然并卵，理性的总结方是道！原创： 剑雪飘零 BetterFly质量学堂 昨天10月28日重庆万州的公交车坠江事件，真相大白：乘客刘某坐过了站，要求司机停车被拒绝，就开始争执、辱骂，乃至大打出手。然后，司机急打方向导致车辆失控，撞断护栏坠入江中...
再然后呢？
再然后那一车人就再也没有然后了。

经过一周的持续发酵：调侃的调侃，批评的批评，煽情的煽情！

然而作为一个质量人的观点：如果不用8D的逻辑来解决问题，并上升到方法论的总结，然并卵！发生过的问题一定会重复发生，事故会重复昨天的故事！
 
下面我们用8D的逻辑进行理性的总结一下：在解决问题之前，我们应该牢记两条基本原则（D0）
1.我们是来处理抱怨的，不是抱怨别人的！
在重庆公交车坠江事件中，乘客刘某坐过了站，要求司机停车被拒绝后，对司机开始抱怨进而引发双方争执是整个事件的导火索。
结论：抱怨不会解决任何问题，出了问题，一味指责，只会让问题变得更糟。
 
2.我们是解决问题的，不是制造问题的！在重庆公交车坠江事件中，网友先是批评刘某是个垃圾人，然后开始批评那一车其他人的冷漠，最后又批评整个社会环境。我们在解决问题的同时，最忌讳的是解决了一个问题同时，制造了一个更大的问题。
结论：解决问题的核心是缩小问题，而不是放大问题或制造出新的问题。
 
3.没有调查就没有发言权，调查问题要三现主义（D2）
重庆公交车坠江事件中，10月28日下午，多家媒体没有调查，就凭一张照片，纷纷报道此事，众口一词：“重庆公交车坠江已致2死，肇事原因系女驾驶员逆行与公交车碰撞。”
结论：问题发生时，亲临“现场”，确认“现物”，探究“现实”。用事实说话!

4.在未找到根本原因前，先做好临时措施（D3）
重庆公交车坠江事件后，很多网友大谈情商：控制情绪是多么重要！不可否认情商确实很重要，但是一个48岁的妇女，道理都不讲的人，你要和她讲情商吗？显然不太现实！
有人的地方就有江湖，在每个人没有达到高情商之前，先上个临时措施，首先保护好自己吧!
安全4不伤害原则：1.不伤害自己；2.不伤害别人；3.不被别人伤害；4.保护别人不受伤害
结论：出现问题时，先来个临时措施，阻止问题进一步扩大。
 
5.人是不可靠的，不能作为根本原因（D4,D5,D6）
抢司机方向盘的事情，经常发生：2018.9.28 义乌一公交车上醉汉突然抢夺方向盘；
2018.9.21 武汉公交车发生惊魂一幕，男乘客突然抢夺方向盘；
2018.7.9 惊险！只因公交车坐过站，一男子竟然抢夺司机方向盘；
2018.6.12 男子抢夺方向盘：等一下，老婆还在上厕所；
2018.5.14 顺义女子疯狂拉扯公交司机抢方向盘，差点害死一车人；
2018.3.26 疯狂！没停在想停的地方，女乘客公交车上抢方向盘；
2018.4.6 男子赶火车劝公交司机加速过路口 抢方向盘自己开。
人是不可靠的，一定要从源头进行预防，正确的驾驶舱应该这样设计：
结论：一定要从源头进行预防，防错是最有效的方法。
 
6.抢方向盘行为一定要和酒驾一样应写入法律，驾驶舱设计也应该写入公共交通的设计标准（D7）
根据《中华人民共和国道路交通安全法》，饮酒后驾驶营运机动车的，处十五日拘留，并处五千元罚款，吊销机动车驾驶证，五年内不得重新取得机动车驾驶证。
结论：只有从系统的角度进行预防，才能避免重复发生。 
7.希望那一车人血淋淋的经验教训，能唤醒社会的质量意识（D8)
总结：“安全第一，质量至上”不应该是一句口号，挂在嘴边，她应该深深刻在我们心里！
 最后，我用金庸小说里面的武功，给大家通俗地讲一下：安全4不伤害原则具体该怎么做呢？
1.不伤害自己--葵花宝典
子曰：“身体发肤，受之父母，不敢毁伤，孝之始也“
【译文】孔子说：我们的身体四肢、毛发皮肤是父母给我们的，我们必须珍惜它，爱护它，这是行孝的开始。
伤害自己（生理和心理），不可以，伤害自己的同时也在深深伤害别人！
 
2.不伤害别人--九阴白骨爪
梅超风的下场并不好，先是在蒙古被郭靖杀了丈夫，自己一双眼睛还被江南七怪弄瞎。最后回到中原，又被人百般算计，死于非命。
伤害别人，不可以，出来混，迟早要还的！
 
3.不被别人伤害--凌波微步
三十六计，走为上计。
秀才遇到兵，有理说不清。
遇到打不过的歹徒，不讲理的人渣，走开或许是最好的选择。
被别人伤害，不可以，三十六计，走为上计！
 
4.保护别人不受伤害--降龙十八掌
如果你和萧峰一样：武功盖世，侠肝义胆，有能力保护别人的时候，一定要挺身而出，锄强扶弱。社会需要这样的大英雄！
当然我们首先要保护好自己，保护好家人，先做好家里的英雄！ 收起阅读 »

2018年第二季度，著名的市场研究分析机构Canalys也迅速发布了一份今年中国智能手机市场第二季度的分析报告，报告显示，华为以27%的市场占有率创造了国内手机市场自2011年以来品牌市场占有率的最高记录。至此，华为中国市场占有率已经连续四年第一。

华为为何能在中国市场占有率连续四年第一？
华为任正非为我们揭开了神秘的面纱：“我们决不能为了降低成本，忽略质量，否则那是自杀，或杀人。搞死自己是自杀，把大家都搞死了，是杀人。”任正非如是说。

超群的质量意识
质量管理是一门哲学。当从狭义的质量上升为广义的质量时，质量便成为一门哲学，有其自身的质量观和方法论。

华为质量管理体系的运作方式，在其《基本法》中有明确的表述：“优越的性能和可靠的质量是产品竞争力的关键。我们认为质量形成于产品寿命周期的全过程，包括研究设计、中试、制造、分销、服务和使用的全过程。因此，必须使产品寿命周期全过程中影响产品质量的各种因素，始终处于受控状态；必须实行全流程的、全员参与的全面质量管理，使公司有能力持续提供符合质量标准和顾客满意的产品。”

《华为基本法》明确规定：
我们的质量方针是：
1．树立品质超群的企业形象，全心全意地为顾客服务。
2．在产品设计中构建质量。
3．依合同规格生产。
4．使用合格供应商。
5．提供安全的工作环境。
6．质量系统符合ISO9001的要求。
我们的质量目标是：
1．技术上保持与世界潮流同步。
2．创造性地设计、生产具有最佳性能价格比的产品。{' ]- Q
3．产品运行实现平均2000天无故障。
4．从最细微的地方做起，充分保证顾客各方面的要求得到满足。
5．准确无误的交货；完善的售后服务；细致的用户培训；真诚热情的订货与退货。
我们通过推行ISO9001，并定期通过国际认证复审，建立健全公司的质量管理体系和质量保证体系，使我们的质量管理和质量保证体系与国际接轨。

质量管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果，唯一的权威就是成就。当大多数企业仍然在空喊“安全第一，质量至上”的口号时。华为在践行着她那朴实的质量方针、质量目标。
 
长生疫苗事件：一个反面的案例 2018年7月15日，国家药品监督管理局发布通告指出，长春长生生物科技有限公司冻干人用狂犬病疫苗生产存在记录造假等行为。这是长生生物自2017年11月份被发现百白破疫苗效价指标不符合规定后不到一年，再曝疫苗质量问题。

从质量角度，我看到得不是资本逐利，而是淡薄的质量意识。资本是逐利的？资本作为一个没有生命的客观存在的东西，怎么会是逐利的呢？明明人是逐利的吧，但是试问一下世界上真有既不求名，也不逐利的人吗？如果真的有，也应该已经出家了吧。扪心自问，我们是不是也希望成为富人或至少工资再高一点呢？

“君子爱财，取之有道”，所以我们真正要指责的是：一些无良商人在追求生活或生命质量的同时，牺牲了别人生活或生命质量。“安全第一，质量至上”成为一句喊了几十年的质量口号，没有执行的口号是不可能变成企业文化的，所以事故仍然重复着昨天的故事！

从某种意义上讲，质量是唯一可以持续获得利润的手段。投机倒把、坑蒙拐骗迟早（有可能是猴年马月）会受到法律的制裁：10月16日晚间，吉林省食品药品监督管理局吊销其《药品生产许可证》；没收违法生产的疫苗、违法所得18.9亿元，处违法生产、销售货值金额三倍罚款72.1亿元，罚没款共计91亿元；此外，对涉案的高俊芳等十四名直接负责的主管人员和其他直接责任人员作出依法不得从事药品生产经营活动的行政处罚。涉嫌犯罪的，由司法机关依法追究刑事责任。

质量应该有三种境界：
（1）关注产品或服务的质量
（2）关注体系或经营的质量
（3）关注生活或生命的质量
任何人都不应该在追求自己生活或生命质量的同时，牺牲别人生活或生命质量。

以质量求生存，以效益求发展。对内，质量就是生命，事关一个企业的生死存亡；对外，质量就是责任，事关别人的生死存亡。忽略质量，那是自杀或杀人！你怎么看？ 收起阅读 »

每个人从小都熟读《十万个为什么》，为什么差距这么大呢？
 因为“十万个为什么”不如“5个为什么”，知识广度不如思考深度！

《十万个为什么》是上至天文、下至地理的百科全书，是一种是自问自答，教科书式的说教，它直接告诉我们答案，并没有引发我们的思考。

5个为什么，又叫5Why，是由丰田佐吉提出的对一个问题点连续问5个“为什么”, 透过现象看本质，以挖掘其根本原因的一种分析方法。

5个为什么是下至产生流出原因、上至系统原因的分析方法，可你问我答，也可自问自答，是经过深入思考的。

虽叫5个为什么，但使用时不限定只做“5次为什么”的探讨， 有时可能只要3次，有时也许要10次。原则是必须找到根本原因为止，正所谓：打破砂锅问到底。

5Why经典案例：

有一次，大野耐一先生见到生产线上的机器总是停转，虽然修过多次但仍不见好转，便上前询问现场的工作人员。

（1-Why）问：“为什么机器停了?”答：“因为超过了负荷，保险丝就断了。”

（2-Why）问：“为什么超负荷呢?”答：“因为轴承的润滑不够。”

（3-Why）问：“为什么润滑不够?”答：“因为润滑泵吸不上油来。”

（4-Why）问：“为什么吸不上油来?”答：“因为油泵轴磨损、松动了。”

（5-Why）问：“为什么磨损了呢?”答：“因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质。”

经过连续五次不停地问“为什么”，找到问题的真正原因（润滑油里面混进了杂质）和真正的解决方案（在油泵轴上安装过滤器）。

5Why生活案例：

女儿看到床头墙上父母的婚纱照和爸爸一段对话：

（1-Why）女儿：“爸爸，为什么照片里没有我？”

爸爸：“那时你还没出生呢，当然没有你了。”

（2-Why）女儿：“爸爸，为什么我还没有出生？”

爸爸：“你还在妈妈的肚子里啊！”

（3-Why）女儿：“为什么还在妈妈的肚子里不出来？”

爸爸：“因为你只有一个月大，还不适应外面的环境。”

（4-Why）女儿：“为什么我只有一个月大？”

爸爸：“因为我和你妈刚结婚不久。‘’

（5-Why）女儿：“为什么你们刚结婚不久？”

爸爸：“去问你姥姥去，为什么没房不让结婚？‘’（不耐烦）

5Why哲学案例：（每层级虽没有逻辑，但是很有哲理）

小蜗牛和妈妈的对话：

小蜗牛：“为什么我们从生下来，就要背负这个又硬又重的壳呢？”

妈妈：“因为我们的身体没有骨骼的支撑，只能爬，又爬不快。所以要这个壳的保护！”

小蜗牛：“毛毛虫姐姐没有骨头，也爬不快，为什么她却不用背这个又硬又重的壳呢？”

妈妈：“因为姐姐能变成蝴蝶，天空会保护她啊。”

小蜗牛：“可是蚯蚓弟弟没骨头，也爬不快，更不会变成蝴蝶，他为什么不背这个又硬又重的壳呢？”

妈妈：因为蚯蚓弟弟会钻土，大地会保护他啊。“

小蜗牛哭了起来：“我们好可怜，天空不保护，大地也不保护。“

蜗牛妈妈安慰他：“所以我们有壳啊！我们不靠天，也不靠地，我们靠自己."

我们不靠天，也不靠地，我们靠自己，多问5个为什么的小蜗牛，是不是成长的更快呢？ 收起阅读 »

梦想还是要有的，万一实现了呢
      俗话说：“不想当将军的士兵不是好士兵”！同理，不想当质量总监的质量人不是好的质量人。每个质量人如果想把质量当成职业或事业的话，都要有当质量总监的梦想，万一实现了呢！

“量”的积累
       质量管理知识和其他学科一样，首先要学习基本的理论，重视“量”的积累。质量理论包括：质量哲学、质量工具、质量体系、质量标准等。
       另外，在平时的工作中，也要善于积累，看到好的质量标语，听到好的质量观点，感受到好的质量感悟等。
一定要把书上的理论，别人的观点变成自己的东西，这一点很重要。否则别人家的东西，永远是别人家的东西！

“质”的飞越
       学以致用，要将学到的质量理论进行实践，从而转化为质量技能。质量技能包括：质量策划、质量控制、质量改进、质量体系建设、质量战略推行等
       勤于思考，在实践的过程中，一定要有意识的去揣摩质量数字背后的意义，质量工具背后的逻辑，质量体系的精髓，思考质量问题背后的问题。
       善于总结，要将实践的质量技能进行升华，从而转化成质量意识以及自己独特的见解，一定要上升到方法论的程度，否则等于没有总结。

“质“”量”统一
       质的含义：工厂里十倍的价值。（这句话原来是别人的东西：），中国的汉字真是博大精深）。我们可以理解为两点：1.更高的价格，2.更低的成本
所以质量人也只有这两种实现质量价值的途径：
1.让你们公司产品价格卖得更贵（研发型公司）
2.让你们公司产品成本降得更低（制造型公司）
让我们来看总利润的一个公式：
总利润=【质】（单件利润）×【量】（数量）
我们就会很容易理解质与量是统一的。
       质量的最高境界即哲学：质与量并不是对立的，而是统一的平衡点。质量管理也要在“不管就乱，一管就死”中寻找平衡，切记将质量管死：
当我们关上门的时候，应该留一扇窗；
当我们关上窗的时候，至少留一道缝；
要让空气透过来，才不至于窒息，
要让阳光照进来，才能看见光明！

什么是路？
      地上本没有路，走的人多了，也便有了路。从事质量的人多了，也便有了质量之路，即是质量生涯规划。从QC到质量工程师，从质量工程师到质量经理，从质量经理到质量总监，从质量总监到首席质量官。 “路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”。

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人的不幸是从和别人攀比开始！
如果你和比你强的人攀比，
那么结果是羡慕嫉妒恨！
如果你和比你弱的人比较，
那么结果是空虚寂寞冷！
但是如果
你和
昨天的你
上周的你
去年的你
攀比时
你的小幸福
就开始了！
相信P(持)D(续)C(改)A(进)的力量！

持续改进的力量

理论上
如果每天进步1%，一年365天就会进步37.8倍。
如果每天退步1%，一年365天就会退步到0.03。
实际上
当然肯定不会，因为上升或下降到一定瓶颈，就没有显著效果了。

 一万小时定律
       一万小时定律是作家格拉德威尔在《异类》一书中指出的定律。“人们眼中的天才之所以卓越非凡，并非天资超人一等，而是付出了持续不断的努力。1万小时的锤炼是任何人从平凡变成世界级大师的必要条件。”他将此称为“一万小时定律”。

       要成为某个领域的专家，需要10000小时，按比例计算就是：如果每天工作八个小时，一周工作五天，那么成为一个领域的专家至少需要五年。这就是一万小时定律。


质量应该有三种境界：
1.关注产品或服务的质量
2.关注体系或经营的质量
3.关注生活或生命的质量
所以我们的终极质量目标是关注生活或生命的质量，首先是我们自己。
当然前提是任何人都不应该在追求自己生活或生命质量的同时，牺牲别人生活或生命质量。
如果你想达到小康水平，读懂80/20法则，因为只有Top20%的人能到达小康。
如果你想达到财务自由，读懂正态分布。因为只有Top5%的人能到达财务自由。
幸福，从爱上自己开始
改变，从今天开始......

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什么是防错？
       防错法日文称POKA-YOKE,又称愚巧法、防呆法。意即在错误发生之前预防。
       我们今天要讲的是广义的防错，意即在错误发生之前的消除、预防和降低都是防错的范畴，其差异在于防错的有效程度。因为尽管理论上零缺陷是可以达到的，对于影响人身安全的特性，零缺陷无可厚非是我们全力以赴的目标。但对于一般的特性，需要综合考虑技术、成本等各种因素，所以将风险控制在能接受的范围是最佳的。
基本术语：

• 缺陷：不合格，结果，名词。
• 错误：不正确，原因，动词
• 预防：发生前防止
• 探测：一种检验手段

广义防错的5个级别： 
1.错误消除
2.错误预防
3.缺陷预防
4.缺陷探测（在线）
5.缺陷探测（下游）5种类型的错误防止方法：
1. 失效-安全装置（Fail-safe devices）
互锁顺序（Interlooking sequences）：保证在前一个操作顺利完成前，下一个操作不能开始；
预警与中断（Alarm and cutoff）：将在过程中出现法场情况时被激活；
全部完成信号（All-clear signals）：将在全部补救措施完成后被激活；
防傻型工件夹紧装置（Foolproof）：保证工作的一部分只能被固定在一个位置；
限位机械装置（Limiting mechanisms）：用来保证工具不能超过某一位置或数量。
2. 传感器放大（Magnification of senses）
用来增强人的视觉、听觉、嗅觉、触觉、味觉和肌肉力量，如：光学放大、多重视觉和听觉信号、监控危险过程的遥控以及用图片代替文字等等。
3. 冗余（Redundancy）：用作保证质量的附加措施。
多重确认码（Multiple-identify codes）：例如防止产品混淆的条码和彩色码；
冗余措施和批准（Redundant actions and approvals）：需要两个人独立工作；
审核评审和检查程序（Audit review and checking procedure）：保证计划被跟踪；
验证设计（Design for verification）：利用特殊设计如：观察孔，来确定产品或过程是否在令人满意的执行；
复合测试台（Multiple test stations）：可检查很多特征，如出现在高速生产线上的特征。
4. 倒计数（Countdown）
组织读出数据和信息过程来让错做程序保持并行，以便检查每一个步骤，如航天器发射，它还在手术操作和焊接中被有效应用。
5. 特殊检验、控制装置（Special checking and control devices）
如计算机检查信用帐号，无效帐号被拒绝，及时的反馈被提供。 收起阅读 »

FTA 故障树分析
       故障树分析(Fault Tree Analysis，简称FTA)又称事故树分析，是安全系统工程中最重要的分析方法。事故树分析从一个可能的事故开始，自上而下、一层层的寻找顶事件的直接原因和间接原因事件，直到基本原因事件，并用逻辑图把这些事件之间的逻辑关系表达出来。
      1961年，美国贝尔电报公司的电话实验室于开发，它采用逻辑的方法，形象地进行危险的分析工作，特点是直观、明了，思路清晰，逻辑性强，可以做定性分析，也可以做定量分析。体现了以系统工程方法研究安全问题的系统性、准确性和预测性，它是安全系统工程的主要分析方法之一。
FEMA和FTA的关系？
     FTA是由已知影响探寻未知原因“自上而下”的演绎分析方法。既可以定性分析，也可以定量分析。
     FMEA是由已知原因预见未知的影响“自下而上”的归纳分析方法。是定性分析工具。 收起阅读 »

你可以不懂FMEA，但一定要有风险意识！
FMEA  
       作为五大工具之一的FMEA英文组合为：Failure Mode and Effect Analysis ，中文名为：失效模式和效果分析。其是由FMA与FEA演变组合而来的，FMA中文意思为：故障模式分析；FEA中文意思为：故障影响分析，FMEA可以对各种风险进行评价、分析，便于我们依靠现有的技术将这些风险减小到可以接受的水平或者直接消除这些风险。
FMEA 的应用历史

• 1949           开始应用于美国宇航和军方(MIL-P-1629)
•  1955          Keper/ Tregoe提出潜在问题 (PPA)
•  1963          NASA(阿波罗计划)发展并应用FMEA
• 1965~75     应用于航空技术, 食品工业和核技术领域
• 1977           应用于汽车行业 
• 1980          FMEA在德国标准化( DIN 25448)
• 1986          成为德国汽车制造商和供应商的标准(VDA)
• 1993          三大汽车和供应商的标准FMEA准则
• 1996          描述改进为FMEA方法（VDA)
• 2001          成为国家标准（IEC 60812)
• 2006          VDA第四册产品和过程FMEA（第3版）出版
• 2008          AIAG FMEA手册第四版发行

VDA6步法：
步骤1： 范围定义 
目的：项目识别：-项目计划；-分析边界，-经验教训，
步骤2： 结构分析 
目的：创建产品、过程概览在系统方面达成共识：
-创建框图或流程图
-指定系统元素，
-创建系统结构；
-确定分析范围。
步骤3： 功能分析 
目的：创建产品、过程的功能和质量预览 确认因果关系，对要求达成共识。
步骤4： 失效分析 
目的：确定可能的失效并识别因果机制(=风险)：
 -由功能网络导出故障 
-链接故障=>失效网络
步骤5： 措施分析 
目的：描述和评估开发现状：
-确定失效后果的严重性(S)；
-描述失效预防/探测的实际情况；
-评估失效发生频度(O)； 
-评估失效探测度（D)；
-计算风险优先系数（RPN=SXOXD)；
-确定优先顺
步骤6： 优化改进 
目的：过程改进： 
-评定风险的优先顺序； 
-确定措施以及负责人员和截止日期；
 -评估和执行措施； 
-检查有效性；     
-更新评估内容和相关文件；
-达到容许的状态,必要时反复操作 收起阅读 »

 什么是QFD?  
        质量功能展开QFD(Quality Function Deployment)是把顾客或市场的要求转化为设计要求、零部件特性、工艺要求、生产要求的多层次演绎分析方法。
       它体现了以市场为导向，以顾客要求为产品开发唯一依据的指导思想。在健壮设计的方法体系中，质量功能展开技术占有举足轻重的地位，它是开展质量策划的先导步骤，可以确定产品研制的关键环节、关键的零部件和关键工艺，从而为稳定性优化设计的具体实施指出了方向，确定了对象。它使产品的全部研制活动与满足顾客的要求紧密联系，从而增强了产品的市场竞争能力，保证产品开发一次成功。
生活中QFD
      买房是生活中的一件大事，有些人是通过中介进行买房，所以会提出自己的要求，我们质量人称之为“VOC”。
VOC=Voice of customer 顾客之声，顾客之声通常是一种抽象的语言。
QFD=Quality Function Deployment 质量功能展开，是将顾客之声转化为工程语言的一种工具。
VOC：采光好，噪音小，质量好，价格低、配套齐全、拎包入住。
QFD：楼间距&楼层高度，楼间距&高铁距离，开发商口碑，总价预算，周边配套情况，装修程度。 收起阅读 »

诺基亚手机的没落
       大多数80后一定有这样的经历：诺基亚手机从一层楼的高度不慎落下，摔得粉身碎骨，装起来以后任然可以打电话，发短信。
      曾几何时，我一直在思考：诺基亚手机质量这么好，后来为什么衰落了。难道质量好不一定会得到“好”的下场，如果真是这样，这对质量人来说无疑是一个打击。
      后来随着对质量有了更深刻的理解，才知道当时的理解的质量是多么狭义，如果上升到广义的质量，当你了解了Kano质量模型，你就能很好解释诺基亚手机的衰落。
KANO 模型
       KANO 模型是东京理工大学教授狩野纪昭(Noriaki Kano)发明的对用户需求分类和优先排序的有用工具，以分析用户需求对用户满意的影响为基础，体现了产品性能和用户满意之间的非线性关系。
根据不同类型的质量特性与顾客满意度之间的关系，狩野教授将产品服务的质量特性分为五类：
      基本(必备)型需求——Must-beQuality/ Basic Quality、期望（意愿）型需求——One-dimensional Quality/ Performance Quality、兴奋（魅力）型需求—Attractive Quality/ Excitement Quality、无差异型需求——Indifferent Quality/Neutral Quality、反向（逆向）型需求——Reverse Quality，亦可以将 'Quality' 翻译成“质量”或“品质”。
     前三种需求根据绩效指标分类就是基本因素、绩效因素和激励因素。 收起阅读 »

品管新七大手法，也叫品管新七大工具，其作用主要是用较便捷的手法来解决一些管理上的问题，与原来的“旧”品管七大手法相比，它主要应用在中高层管理上，而旧七手法主要应用在具体的实际工作中。因此，新七大手法应用于一些管理体系比较严谨和管理水准比较高的公司。

其实品管新七大手法与原品管七手法一样，不仅用在品质管理上，还可以应用到其它所有管理工作中，因此，在学习的过程中，笔者希望各位读者不要为品管所迷惑，而要学习它们的精神实质，把它转化为一种思维模式放在大脑中，这样有利于工作和能力的提升。

从上个世纪60年代开始，日本的企业通过运用品管七大手法，收集工作现场的数据并进行分析，大大地改善了产品的品质，使日本的产品成为“品质”的代名词。品管七大手法的运用，提升了日本产品的水平，是日本产品走向世界的原动力。70年代初，日本人大力推行QCC活动，除了重视现场的数据分析外，并逐步运用一些新的品管手法，对工作现场伙伴的情感表达和语言文字资料进行分析，并逐渐演译成新的品管手法。1972年，日本科技联盟之QC方法开发委员会正式发表了“品管新七大手法”。

品管新七大手法是将散漫无章的语言资料变成逻辑思考的一种方法，也是一种事先考虑不利因素的方法，它通过运用系统化的图形，呈现计划的全貌，防止错误或疏漏发生。

品管新七大手法是指：亲和图（也称KJ法）、关联图、系统图、过程决定计划图（PDPC法）、矩阵图、矩阵数据解析法、箭线图七种。

亲和图：将资料或信息分类归纳，理顺关系

关联图：把与现象和问题有关系的各种因素串联起来

系统图：将要实现的目的展开寻找最恰当的方法。

过程决定计划图：如何做一个完整的计划

矩阵图：找出众因素之间关系和相关程度的大小。

矩阵数据解析法：对多个变动且复杂的因素进行解析
箭线图：对事件做好进程及计划管理
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COPQ=Cost Of Poor Quality
有原则不乱，有计划不忙，有预算不穷，有实践不败。 
很多质量人抱怨公司高层不重视质量，那一定是质量人的错。
因为1.老板永远不会错
       2.如果老板错了，请参考第1条
老板公务繁忙，可能只有30秒的时间，所以你和老板汇报要学会“电梯演讲”，要简单粗暴：老板，这个月我们又节省了***钱。
钱是每个人都能读懂的语言！
       老板不重视质量，一定是质量人没有影响老板的质量意识，没有将质量的语言转化成老板理解的语言（如果老板不是质量出身），质量人一定要将质量的重要性转化成“钱”（质量成本），并创造“钱”（可测量的价值）。
       质量成本的概念是由美国质量专家A.V.菲根堡姆在20世纪50年代提出来的。其定义是：为了确保产品（或服务）满足规 定要求的费用以及没有满足规定要求引起损失，是企业生产总成本的一个组成部分。他将企业中质量预防和鉴定成本费用与产品质量不符合企业自身和顾客要求所造成的损失一并考虑，形成质量成本报告，为企业高层管理者了解质量问题对企业经济效益的影响，进行质量管理决策提供重要依据。此后人们充分认识了降低质量成本对提高企业经济效益的巨大潜力，从而进一步提高了质量成本管理在企业经营战略中的重要性。
       质量成本是指企业为了保证和提高产品或服务质量而支出的一切费用，以及因未达到产品质量标准，不能满足用户和消费者需要而产生的一切损失。质量成本一般包括：为确保与要求一致而作的所有工作叫做一致成本，以及由于不符合要求而引起的全部工作叫做不一致成本，这些工作引起的成本主要包括：预防成本、鉴定成本、内部损失成本和外部损失成本。其中预防成本和鉴定成本属于一致成本，而内部损失成本和外部损失成本，又统称为故障成本，属于不一致成本。
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有原则不乱，有计划不忙，有预算不穷，有实践不败。 
       APQP=Advanced Product Quality Planning 中文意思是：产品质量先期策划，是QS9000/IATF16949质量管理体系的一部分。商管教育将APQP产品质量策划定义成一种用来确定和制定确保某产品使顾客满意所需步骤的结构化方法。目标是促进与所涉及每一个人的联系，以确保所要求的步骤按时完成。有效的产品质量策划依赖于高层管理者对努力达到使顾客满意这一宗旨的承诺。产品质量策划是一种结构化的方法。     
     APQP优点：清晰的项目管理思维，项目开发的5个阶段，以及每个阶段的输入输出。     APQP缺点：只提出了做什么（有没有），没有明确如何做（好不好）？所以企业应自己思考适合自己的方法和流程。
    质量管理一定要学会项目管理的思维，因为质量管理每一个活动，无论策划、控制、改进都会涉及到5W1H：Why为什么要做？What任务清单，Who、Where、How资源问题，When时间节点。其中时间是最重要的资源，因为时间一去不复返！ 收起阅读 »

       质量体系指为保证产品、过程或服务质量，满足规定（或潜在）的要求，由组织机构、职责、程序、活动、能力和资源等构成的有机整体。也就是说，为了实现质量目标的需要而建立的综合体；为了履行合同，贯彻法规和进行评价，可能要求提供实施各体系要素的证明；企业为了实施质量管理，生产出满足规定和潜在要求的产品和提供满意的服务，实现企业的质量目标，必须通过建立和健全质量体系来实现。
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       质量的魅力在于没有一种质量工具能解决所有的问题。质量在于广度，旨在应用合适的方法论指明解决问题的方向，分析问题的步骤，每个步骤选用的质量工具。
       质量工具是质量管理知识体系的基本理论，也是深刻领悟质量哲学必经之路。切记在学习质量工具的同时，一定要去领会质量工具背后的逻辑。切记！
让我们开启质量征程吧！ 收起阅读 »

质量管理随着生产方式的进步而不断进化和发展。生产方式演变：
1.单件生产
2.小批生产
3.大批生产
4.精益生产
5.敏捷生产
质量管理在进化和发展中出现了很多的质量大师以及对质量的贡献。

1.质量组织架构：不想当将军的士兵不是好士兵！
2.质量业务技能矩阵：
3.质量能力成熟度模型：
质量能力三要素：
1.质量知识（理论）
2.质量技能（实践）
3.质量意识（升华）

质量管理知识体系：
质量工具：质量策划、质量控制、质量改进
质量哲学：质量意识
质量体系：将质量工具有机整合成一个流程管理的系统


 

        质量的意义： 质量的存在与人类的存在一样悠久，自从有了人类，就有了质量。人类社会就是在不断追求更有质量的生活中不断进化和发展。 
        质量应该有三种境界： 
1. 关注产品或服务的质量 
2. 关注体系或经营的质量 
3. 关注生活或生命的质量 
       任何人都不应该在追求自己生活或生命质量的同时，牺牲别人生活或生命质量。 质量人的存在应该在持续改善自己生活或生命质量的同时，帮助更多的人去改善他们生活或生命的质量。 
质量与哲学： 
       质量管理是一门哲学。当从狭义的质量上升为广义的质量时，质量便成为一门哲学，有其自身的世界观和方法论。
       质量管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果，唯一的权威就是成就。 收起阅读 »

        今早打滴滴上班，因为时间很紧张，我又站在一个交通复杂的十字路口，为了让司机尽早发现我，我在给司机发的短信上除了注明我当前站在哪两条马路的交叉口，还加了“长披发蓝短裙”几个字。
        司机很快到达我所在的路口并放缓车速，我检查了车牌号就迅速上车。
       “中国好乘客！”我正自顾自戴着耳机听歌，司机侧过头来用赞许的眼光看着我说：“从来没有遇到过像你这么细心的乘客！”我不好意思地笑笑，说其实我今天也是因为怕上班迟到希望尽快上车才第一次注明清楚我等车的特征，平时也没这样。司机然后告诉我，平日里他遇到的“劣质客户”挺多的，比如昨天他就遇到过一个乘客没说清楚到底在哪里接他，司机打电话过去电话又欠费，耽误好多时间，最后这司机还被投诉。
 
       作为供方质量工程师，我平时最关注的当然是供应商的质量：产品质量、服务质量、流程管理、进度控制等等等等。项目做多了，经常也会思考项目中发生问题的根源。很不好意思，很多项目问题的根源其实跟供方关系并不大，任供方使出全身力气也解决不了—— 因为问题的制造者是客户。比如有个项目，原计划是3个月做完的，最后拖到7个月，原因很简单：客户方的设计图纸迟迟没交付给供方。日常工作中这样的状况还不少。
 
        所以SQE的日常工作其实有很大一部分做的不是供方管理，而是客户管理。很有意思，客户需要SQE来控制和改进供方，项目则需要SQE来改进客户。客户是上帝，是上司，可不像供方那样可以名正言顺的来管理，但如果能够把客户管好了，供方的质量、进度会顺畅许多。而与客户打交道，很多时候并不需要质量工具的运用，需要的只是沟通技巧。难怪很多人说做一个好的SQE，光靠书本知识肯定不够，情商至关重要。而情商的提高，除了个人修为的提高，多些项目经验，多处理些疑难杂症，也很有帮助。栽的跟头多了，自然就知道下次再遇到类似问题应该怎么做了。
 
        “如果每一个乘客都像你这么体贴司机就好了！”下车时，滴滴师傅还对我赞不绝口，看他这么开心，我暗下决心，以后每一次都要做个好乘客！
 
 
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       最近我接待了一家台湾客户的第二方审核，从我们公司第一道工序到最后的包装，跟进了两天时间。首先对我们客户的敬业精神表示钦佩，同时对客户给我们提出的问题感触很深。主要引发了我以下三个方面来思考：
一、 我们客户陪同人员，避重就轻是否应该？
       接待过客户审核的人员应该都会遇到这样的情况，客户对现场提出疑问的时候，我们第一反应是如何快速向客户说明，防止现场作业人员回答错误或者给出其它错误信息，避免客户刨根问底；遇到比较执着的客户时，就尽量避重就轻。这是我开始接待客户审核时，领导的指导方针，以能够游刃有余的化险为夷为最高境界。并为这个目标乐此不惫的学习我们产品的生产过程，了解工艺流程，总结沟通技巧。
       这样做应该吗？
       客户陪同人员对生产、工艺流程越了解当然越好，但不应该自定义为客户审核的对象。客户审核需要看到是生产产品的作业员、品质、工艺等人员熟练的解答本职工作的职责及作业流程，向客户证实他们的产品可以放心的交由我们的人员来生产。在此过程中，陪同人员参与的越少越好。那么陪同人员此过程做什么呢？客户与回答人员的交流方式、术语等不同时，会存在信息传达的偏差，这个时候就需要陪同人员充当翻译的工作，使双方沟通无障碍。必要时可以协助客户向现场员工提出一些关键的问题点，以向客户充分展示我们的亮点。
       在客户提出现场确实存在的问题点时，陪同人员应该确定清楚客户的关注的问题焦点，并详细记录当时的情况，正视问题是我的切实改善的第一步。有时候，我们过多的参与客户的询问过程，会让客户反感，只会增加客户对我们生产能力的不信任感。
       避重就轻不应该。
二、 容易出问题的环节，遮遮掩掩是否合适？
       从这两天的审核及以往陪同经验来看，容易出现问题的地方都是想隐藏的地方。比如，我们丝印工序的油墨调油区设置在车间角落，丝印机挡着这个区域的视线。但客户按照丝印的作业流程，第一就先去看油墨调油区，发现有油墨过期、回温标签没有填写、调油记录表没有填写、5S差等，一个区域提出6个问题点；比如，无尘车间我们铺设的不是纯色的地板，客户一进无尘车间，就问为什么我们没有选择纯色的地板呢？落尘量有没有检测？结果是否OK？最后还要拿落尘量检测仪实测，就这一个项目的确认上面花2个小时，而且弄得大家紧急应对，人心惶惶。
        这样做合适吗?
        对于丝印油墨调油区应该设置在第一视野开阔区域，划分冰箱暂存油墨区、回温油墨架放置区、油墨搅拌区，领到产线的油墨使用过期自动提醒帐管理，油墨回温时间使用定时报警提示，组长、IPQC不定时抽查回温记录、调油记录填写情况，等等。在大家都比较容易关注的视线下面，该工位的员工一定会做好本职工作。同样，无尘车间是纯色地板，客户一进去看到是的清洁、光亮的地板，穿戴整齐、干净的作业员，我想客户也不会一直追问到，当场实测落尘量的地步。
        容易出问题的地方，我们更应该把它放在阳光下面监督，让其尽可能少的出现问题，或者出问题我们可以及时发现、纠正。藏着、捂着是掩耳盗铃式的解决问题的办法，今天这个客户可能不会看，保不准下次客户审核看到。更甚者，会造成公司的品质损失风险。
        遮遮掩掩不合适。
三、 回复客户改善报告，轻描淡写是否适宜？
       客户审核完成后都会给我们开总结会议，详细报告审核发现并给出一个总结报告，这其中有是否通过审核的决议，及需要改善的问题点，一般客户要求我们一周内回复改善报告。我们会立即根据问题点分配责任人，要求在一周内完成改善报告及回复客户。只要客户没有反馈问题，就是大家公认的结案。
这样做适宜吗？
       一般我们只重视客户审核的准备、应对，对于后续问题点的改善、回复、跟进轻描淡写。为什么会出现这种情况呢？总结有如下几点：1.客户审核已经通过了，老板关注不高，回复改善报告只是一个附带的动作；2.问题涉及的部门较多，跟进工作量大；3.现场改善应付了事，回复报告质量不高；4.客户一般要求一周回复，急着关闭，等。
        客户审核人员，一般是行业经验丰富，且有见过不同层次厂商的专业人士，特别是大客户提出的问题点非常具体参考价值。在接收到客户的问题点后，组织各责任单位开会检讨，是已知问题，还是未考虑到？是临时性问题，还是系统性问题？每一个问题的原因分析要问3个WHY，针对每个WHY要有改善措施，改善佐证要有改善前、后对比，针对不能按时完成的项目，给出改善计划，要及时跟进向客户报告进度。最后，将客户审核的问题点纳入到日常稽查的项目清单中跟进。
       如果我们只是应付了事，既浪费客户的精力，又损失公司资源。没有对公司的管理水平提升起任何实质意义。
       轻描淡写不适宜。

       可能有人就会反问，如果没有应对好客户审核，没有订单；客户审核不过，我们的KPI不达标，会扣我们的绩效工资；遇到客户审核没有通过，老板会骂人，等等。这些会影响我们的切身、公司的利益的问题。
       首先，有这样的想法，就是没有正视问题的思维。客户都会给改善的机会，需要证明我们改善的能力。退一步说，就算客户不给改善的机会，代表目前我们的能力达不到客户要求的水准，需要我们整体提升到客户的水平再合作，就算临时争取通关，也会在后面的合作中付出巨大的品质代价。
       对于我们本身来说，经常抱怨总是在重复处理相同的问题？为什么工作越做越累？对于公司老板来说，为什么公司投入资源、导入的客户越来越多，但公司的整体实力没有随着相应的增加，返而会出现各种乱局？从小的方面来说，是我们的应对策略方向的错误。从大的方面来看，反映出企业对待解决问题的执行力不足、观念上的错误。其根据原因就是，我们没有正视存在的问题，没有把生产现场管理问题放在阳光下面。 收起阅读 »

起初，当我们设立一套新的工艺流程或是新的加工方法的时候，如果确定没有全数检查的必要，或是不能实现全数检验，这个时候我们通常都会根据GB2828标准表来设定产品的抽样检验方案。当然，就是的全数检验也会存在漏检和误检，而GB2828则是以统计概率的方式，将漏检或是误检所造成的损失控制在可接受的范围内。然而，我们在设立抽样方案的时候，却又不会全然服从于GB2828标准表。因为不同的工序有不同的特点，不同的工艺也有不同的特殊要求。而且，就算是严格按照GB2828标准表设立的抽样方案，在实际使用的过程中，也会因人力、工时或是异常率的制约而不得不进行调整。
所以，对于产品抽样方案来讲，设立和调整是它的必经之路。经过这样的演变，此时的抽样方案虽是基于国标，却又不同于国标，具有一定的独特性，这样的独特性便是为某个公司或是某个特定工序而量身打造的。但是，它的设立，就算是受到多方质疑，也依然要确保其权威性，一旦设立便决不轻易动摇。它的调整，也要保持一定的严肃性，只为顾客所能接受的可靠性而妥协。
产品抽样的方案的设立，往往反应的是生产能力，也就是我们对于3西格玛或是6西格玛的生产水平要求。所以当现有的抽样方案不能有效防止不良流出时，我们首先要做的，不应该是检讨抽样方案的科学性。毕竟，产品质量不是检验出来的，不良项目往往在生产过程中形成。只有将生产波动回归稳态，才能验证抽样方案是否配套。
根据以往的经验，在起初进行抽样方案设立的时候，往往都是偏向于加严的。之所以导致这样的现象，一方面是确保试制阶段的产品质量，另一方面是对于产品的重点不良项目还不甚了解。因此，当产品由试制转为量产、有陌生变为熟知的时候，抽样方案则势必要进行调整。调整，是为了减少工时、解放人力，舍掉那些低频率、低影响的不良项目，所以此时的调整一定是放宽的。按照这样的规律，抽样方案越调越松，这才是合理现象。如果突然有谁要求要加严，那么一定要先去识别变化点。
尽管抽样方案加严的情况很少，也属于反例，但在工序健康生产的历史演化中，也仍有可能存在。
抽样检验存在于来料、工序间、出库，贯彻从始至终。当我们根据不同环节的不同需求，将各个工序的抽样方案设立完成，我们还需站在一个能够纵观整条生产线的高度，再次将各个工序的抽样方案进行调整，此时的调整便是相互协调。对于生产加工而言，生产线中一定是高输出工序和瓶颈工序并存。当瓶颈工序衔接高输出工序，一定会造成在制积压。高输出工序衔接瓶颈工序，则又会造成供不应求，致使人力和机时富余浪费。瓶颈工序作为整条生产线的咽喉要塞，是可以通过调整产品抽样方案来起到一定疏通导流作用的。
例如，瓶颈工序只检查重点不良项目，共通检查项目顺移给下道工序。同时，在前道工序增设针对瓶颈工序的不良预防检查项目或是增加抽检数量，避免产品在瓶颈工序形成异常滞留。如此这般，虽然前、后道的抽检工作变多了，但却可以保证整条生产线的产品流源源不断，最终达到效率最大化目的。
归总下来，抽样方案的设立好像要比调整来得容易。因为对于初期的产品质量而言，怎样严苛的质量控制都不为过。到了量产阶段，检验环节的调整就会变得畏首畏尾且患得患失，仿佛牵一发而动全身。所以抽样方案的调整往往要基于一种质量成本的概念，是人力和工时更重要？还是质量过剩似得杜绝一切发生异常的可能？其实，我们要的往往只是个让两者平衡的契合点，但这需要我们反复磨合、反复摸索，这便是之前所说的独特性。
对于我个人而言，减少各种成本浪费是公司所必须面临的持久战。但是，质量是企业得以存活的生命。所以，硬要将两者进行比较，那么产品的可靠性更重要，但是这种可靠性是针对满足顾客需求而言的。统合以及比较之后，这样的话题又会回归到质量成本的概念。也许唯有建立这样的概念，才能使得产品抽样方案变得更具兼容性。 收起阅读 »

 谁说内审员就是一张证书，绝不是！
质量与认证质量体系管理作为企业规范化管理的重要组成部分，在企业经营运作过程中有提质增效的巨大作用，这也是质量管理体系风靡全球，为世界范围内各种企业（组织）所推崇的原因所在。只有高素质的内审员队伍，加上最高管理者的重视，开展有效地内审工作，才能保持有效的质量管理体系，从而打造高素质的企业。
一、正确认识内审工作的重要性
产品质量是设计和制造出来的，由过程决定的，它包括工作质量（研产销各阶段输入输出的正确性,尤其是产品规划和立项工作的前瞻性和正确性。）、设计质量（设计成熟度；标准化通用化覆盖率，达标率。）、部品质量（部品的可靠性，不良率。）、工艺质量（制造的工艺水平，直通率。）。这一切工作是由质量管理体系来保证的，内部审核是质量管理体系的需要，是体系有效保持的一个重要环节和有效手段，更是持续改进的源泉。
内部审核的目的是进行质量管理体系的自我评价，审核的结论一般用于管理评审和其他内部判断、决策等目的，也可作为组织自我合格声明的基础。可以毫不夸张地说，内部审核就是企业管理者的“眼睛”，在发现问题、寻找改进机会、防止问题重复发生和持续成功方面发挥着积极的监视和督促作用，同时以PDCA循环，防患于未然和循序渐进，不断提升企业的质量管理水平，由此可见内部审核有多么重要。
二、内审员在企业中的重要作用
内审员在内部审核中具有关键作用，作为最高管理层必须充分认识到这一点。内审员的标准其实不亚于外审员，甚至比外审员要求更高，他们是推动企业质量管理体系有效运行和保持的源泉。内部审核的成功，很大程度上取决于内审员是否能正确理解过程方法，是否能准确把握标准要求，是否具有发现问题的能力，这些都来源于优秀内审员丰富的工作经历、专业知识和人格魅力。
对于大量中小型企业来说，它们通常委派企业中某个具体部门的负责人或工作人员参加培训以获得内审员资格，使管理的部门日常工作符合管理体系的要求，在需要内审时参加内审组执行内审工作。
可想而知，在日常的产供销活动中自觉按照质量管理体系的要求来做，企业的质量管理也就会有章可循、工作规范标准化，任何一个环节出现异常也就很容易被发现，从而及时采取纠正措施。
内审员在质量管理体系中的重要作用有以下几点：
对质量管理体系的运行起监督作用。通过内审活动监控体系的运行，及时发现和解决问题。
对质量管理体系的保持与改进起参谋作用。针对所发现的某些不符合项可以提出有针对性的纠正措施建议。
在质量管理方面起沟通和纽带作用。在日常的审核中通过与广大员工的接触与交流，可以传达管理层的质量方面的政策和意图，可以把员工对质量管理方面的意见建议向管理层反映。
在第二、三方审核中起到内部与外部接口作用。通常是通过内审员担任外部审核的向导或观察员角色，一方面是提升自己审核能力，一方面是向对方介绍公司的实际情况。
在质量管理体系的有效实施方面起带头作用。利用内审员对质量管理体系理解透彻的优势，在日常工作中带头认真执行和贯彻有关的质量标准、规章制度，身体力行的影响周围的员工。
三、内审员应具备的能力和素质
优秀内审员的共性就是拥有丰富的工作经历，具备相当强的能力和专业知识，保持良好的素质和人格魅力。
1. 工作经历
作为一名优秀的内审员，对于企业的设计开发、工艺技术、品质管理三大方面必须了解，最好是有这些方面的工作经历，这是一个企业的核心所在。作为企业的最高管理层如果能认识到这一点，在培养内审员方面有意识的加以引导，使之从事这些岗位工作具备一定的工作经验，然后再从中选拔有交流表达能力、思维清晰逻辑严谨和正直的精英骨干人员进行培训，任用其成为质量管理体系内部审核员（即内审员）才是明智之举。
2. 能力和专业知识
（1）要关注国家标准、行业标准或其他要求在本行业的应用情况
内审员熟悉国家标准、行业标准或其他要求才能准确把握产品的设计、生产、验收实施标准的要求，在审核中就可以查看整个产品实现过程是否偏离产品质量保证的策划、实施过程是否合规合理。
（2）要关注产品生产工艺、设备或检测方法和检测点的变化
产品生产工艺、设备或检测方法和检测点的变化往往会带来控制参数或条件的变化。如事先策划和验证不充分，往往会引起质量的波动。以此为着眼点，往往能起到审核质量管理体系的执行能力的作用，也能起到验证产品质量及其一致性、实现产品质量持续改善的工作效果和管理能力。
（3）要关注特殊过程控制的有效性
特殊过程的确认是质量管理体系的7.5条款“生产和服务的提供”非常重要的一个环节，特殊过程控制的水平不仅是对产品质量的重要反映，也是对企业质量控制能力的重要反映。特殊过程有否被识别，是否进行了确认和控制也常常作为内审的重点。
（4）要关注质量风险的把控情况
作为内审员不是企业的救世主，审核说到底就是一种风险把控。从质量风险是否进行了识别和有效控制方面，对于发现的事实，看是否可能造成对体系运行的失效或对产品质量的影响。
（5）要关注以往审核问题的整改情况
对上次内部或外部审核提出的问题在审核时宜进行必要的跟踪，要仔细审查审核发现所采取的纠正措施，判断其是否能够降低或减少质量成本，是否能促进企业利润目标的实现。对带有普遍性的问题，要看是否进行了系统分析、识别产生的原因，并验证改进措施的有效执行和实现的增值效果。要对照问题的解决看质量管理体系文件的规范性、适宜性的修编完善。
3. 素质和人格魅力
（1）学会持续学习，总结反思
随着时代发展、科技进步和标准要求的不断提高，作为一个最初被认为是合格的内审员如果不追求自身素质的持续提高，就很难满足质量管理PCBA螺旋循环、不断提高的要求，也就会被企业发展所淘汰。
每次审核结束，要进行回头望，对内审的全过程进行分析和研究，对内审各个阶段的工作进行评价和查找不足，内审技巧多是在审核中提高的。
（2）学会把握重点，抓大放小
内审员审核时要做到层次分明，把握审核重点，不要纠缠于过细的情节，心中要有一条主线，对关键问题要进行重点关注，避免走马观花，泛泛而谈。
审核时多进行开放式提问，对问题点进行充分沟通，除了印证符合性外，也寻求体系完善的输入来源。对于受审核的文件，只要其运作和控制思路清楚就可以了，不要抠字眼，找毛病，关键是否写清楚控制的要求和控制方法。
（3）学会切合实际，查看现场
内部审核是在以不影响企业正常经营情况下的一项活动，说到底要本着为企业服务的宗旨，依据企业实际情况策划集中式或者滚动式内审，审核要选择有针对性的内容，计划可以随时调整，薄弱环节能够及时增加审核频次，不符合项的跟踪验证能够成为日常的例行工作，持续改进也能自然地成为长效机制，员工就会思想上重视按体系文件要求照章办事了。
现场审核是否到位直接影响到审核结果的准确性，着重要把握好以下几个原则：善观察、抓线索；轻表面、重实质；重证据，轻口信。
通过对关键过程的查看，综合与全面评价过程的受控状态：
①首先工艺要求是什么？（通过作业指导书、工程规范、图样等，价其现行有效性、适宜性，以及修改的符合性。）
②其次查看否按工艺要求实施（观察操作情况，及所用设备仪表、工装治具、量具、测量系统是否与工艺要求一致？）
③查看是否执行首件检验？（首件标识、首件检验记录）
④检查设备仪表等、测量系统的维护保养、校准鉴定，以及操作者的上岗资格与能力情况。
⑤检查状态、标识管理，产品防护。
最后查看不合格品控制是否满足该过程的产品符合性、是否进行了持续改进？
四、优秀内审员应掌握的审核工作方法
1. 面谈
面谈是现场审核中较为常用的方法。通过与最高管理者、管理者代表及各部门领导面谈，可以确认其对各自职责的理解和职责的落实情况；与现场员工的交谈可以判断他们对程序文件和作业指导书中的要求的了解程度和执行情况，从而判断体系的实施情况。
这里要注意：有时对于交谈所得到的信息，特别是涉及到数据的一些信息，还应该通过其他渠道获取支持信息予以核实，例如通过查阅记录、现场观察来核实面谈所得到的信息，以保证审核的客观性。
2. 查阅文件与记录
质量管理体系是一个文件化的体系，查阅文件和记录是现场审核中必须采用的方法，通过文件和记录可以了解体系的要求，可以追溯体系的发展及运行状况，审核中需查阅的主要记录包括：设计评审、验证、确认记录、供应商评价记录、培训记录、协商与沟通记录、文件控制记录、监测与测量记录、不符合、纠正措施记录、内审记录以及管理评审报告等。由于组织的同一类记录往往很多，不可能一一核查。审核员要善于从中选取代表性的样本进行审核。
3. 现场观察
审核员通过自己的眼睛看到的应是最真实的，所以审核员应当具备敏锐的观察力，现场观察的方法可用于判断组织在实际工作中是否遵守了程序文件和作业指导书的要求，这也要求审核员事先熟悉文件对现场的各项主要要求。同时，也不应拘泥于文件的要求，应善于自己发现问题。
现场观察中一个重要的内容是判断有无重要的生产过程被遗漏，要做好这一点，审核员就必须掌握有关的质量知识和法律、法规知识。
五优秀内审员应掌握的审核技巧
1. 要善于提问
如果审核员在现场审核时基本上是按检查表组织提问，则应做到自然、合理，切忌生搬硬套。审核员应保持耐心、礼貌和微笑的姿态，这将有助于克服受审核方人员的畏惧心理。审核员完全可以将同一问题问不同人员，然后探讨答案不一致的原因。
对现场不同层次和岗位的被访者所提的问题应有所不同，如与管理者交谈时应针对方针、承诺和相关责任，对操作岗位上的员工，则应谈具体的工艺和操作中有关的质量问题。
提问时应尽量提开放式的问题，即避免对方能用“是”、“不是”回答的封闭性问题。提问可以遵循“5W1H（Why，What，Who，Where，When，How）”的原则，也可以用“出示、解释、记录、多少、程度、达标率”等关键词为引导，采用易于理解的语言，充分利用审核准备过程中制订的各种检查表，与对方进行公开式的讨论，启发对方的思考和兴趣。
2. 要善于倾听
要记住，信息是通过看、问、听获得的，不能从讲话中获得。
审核员要注意认真听取被访者的回答，并作出适当的反应。首先必须对回答表现出兴趣，保持眼神接触，用适当的口头认可的话语，如“是的”、“我明白了”来表明自己的理解，谈话时要注意观察对方的表情，在受审核方对提问产生误解或答非所问时，审核员应礼貌地加以引导。
3. 要善于观察
审核员要仔细观察现场环境、设备、产品和标记，查看有关记录。对现场发现要进行深入检查以确定审核证据。审核证据是指通过观察、测量、试验或其他手段所获得的符合实际情况的信息，在实际审核中可以用以下两方面作为审核证据：
（1）现场观察及文件审阅中存在的审核证据；
（2）访问时，与被审核的活动负有责任的人的谈话
可以成为审核证据，但还应注意面谈取得的信息应通过其他的渠道（包括观察、查阅记录以及现场测试）予以核实。对无法核实的信息应给以标识。传闻以及陪同人员、与被审核的活动无关人员的谈话不能作为审核证据。
4. 要做好记录
审核员应确保审核证据的可追溯性，为此必须详细地进行记录，如采用笔录、录音、照像等方式，所做的记录包括时间、地点、人物、事实描述、凭证材料、涉及的文件、各种标识。这些信息均应字迹清楚、准确具体，易于再查。只有所获取的记录准确、完整，才能为审核结果作出合理的判断。
5. 要善于追踪验证
审核员必须善于比较，追踪从不同来源获取的对同一问题的信息，从差别中判断体系运行状况，必须善于追踪记录与文件，记录与现状的符合情况，并作出结论。审核员必须善于追踪管理体系某一组成部分的来龙去脉，发现问题，获取审核证据。而不是轻信口头答复。
6. 要善于创造一个良好的审核气氛
审核员应平等、和气待人；注意听人讲话，认真作记录；不时用点头、注视、附和等方式表示对谈话感兴趣。索看文件、找人谈话应征求对方领导同意，发现了不符合要对方领导签字时，应耐心说明理由，不要采用争吵的方式等等。
  总 结   
随着新技术、新的管理理论和新标准的涌现，譬如说，质量管理体系标准2015版已经发布，其中有许多方面的变化，文件要求的弱化、对质量目标的具体要求、对领导力的强化、对质量风险的评估。内审员这个职业（岗位）需要进行不断的充电，需要学习很多新知识，在专业方面持续实践和总结经验教训，才能保持自己的能力水平，才能跟上内审员职业发展的需求。
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品质关乎企业命运，品质管理部门可谓是操碎了心。做品质的都很善于总结，不少同仁在工作中总结了很多简便易懂的方法。比如有人有人总结了现场管理口诀、QC七大手法口诀......当然，还有人总结了品质管理的三字经，其效果:透彻、到位、精辟，看过的人都想转。

品质管理三字经

1.品质管理“三部曲”
品质计划
品质控制
品质改进

2.品质概念“三个阶段”
符合性品质的概念
适用性品质的概念
广义品质的概念

3.品质检验“三种形式”
查验原始品质凭证
实物检验
派员进厂(驻厂)验收

4.品质检验“三种时机”
进货或来料检验
过程检验
最终或成品检验

5.品质检查“三种方式”
抽样检验
全数检验
免检

6.品质检查“三个项目”
外观
尺寸
性能

7.品质“双三检制”
自检，互检，专检
首检，巡检，末检

8.首件“三检制”
工人自检
班组长复检
检验员检验

9.不合格品“三种缺陷”
严重缺陷(CR)
主要缺陷(MA)
次要缺陷(MI)

10.不合格品“三种处理方式”
返工返修
让步接收或降低
报废或拒收

11.品质“三不”
不接受不合格产品
不制造不合格产品
不移交不合格产品

12.品质“三按”
按图纸
按工艺
按标准

13.品质“三员”
产品品质检验员
品质第一宣传员
生产技术辅导员

14.品质“三满意”
服务的态度员工满意
检验过的产品下工序满意
出厂的产品客户满意

15.品质事故“三分析”
分析事故产生的原因
分析事故的危害性
分析应采取的措施

16.品质事故“三不放过 ”
原因不明不放过
责任不清不放过
措施不落实不放过

17.品质部的“三种情况”
哪都瞎掺和
投诉就找你
审核就牵头

18.检验员的“三低”
工资低
职位低
过错不低

19.总经理的“三种品质承诺”
支持你
奖励你
狠罚他

20.外审员的“三种职业病”
你策划了吗
你验证了吗
你关闭了吗

21.作业指导书的“三种情况”
不知在哪
没人查看
看了白看

22.品质员“三状态”
出现问题------救火消防员状态;
纠正问题-----到处求人状态;
编写客户7步法报告----忽悠不赔钱状态

23.品质人的“三心”
责任心
细心
平常心

24.品质管理“发展三阶段”
品质检验阶段(QC)
统计品质控制阶段(SQC)
全面品质管理阶段(TQM)

25.品质控制“三阶段”
来料
制程
出货

26.品质“严把三关”
进料关
生产关
出厂关

27.品质管理“三现”
现场
现物
现时

28.品质检验“三种方法”
全检
抽检
免检

29.品质判别“三种结论”
合格
特采
拒收

30.品质抽样检验“三种方式”
一次抽检
二次抽检
多次抽检

31.品质管制“三个阶段”
品质开发
品质维持
品质突破

32.品质“三成本”
预防成本
鉴定成本
失败成本

33.品质管理“三注重”
注重过程
注重预防
注重细节

34.品质管理“三不放过”
不查清原因不放过
不追查责任不放过
不落实改善措施不放过

35.品质管理“三追求”
追求零缺陷
追求零差错
追求零投诉

36.品质管理“三颜色”
红色(不合格)
黄色(返工/返修)
绿色(合格)

37.搞品质的“3种死法”
累死--真心真意的去搞品质;
闲死--弄虚作假的去搞品质;
怨死--只要出了问题，就是品质问题。

品质管理口诀

1.QC七大手法口诀
查检收数据
管制防变异
直方显分布
柏拉抓重点
散布找相关
层别找差异
特性找要因  

2.5S管理推行口诀
整理: 需与非需、一留一清
整顿: 科学布局、取用快捷
清扫: 美化环境、拿来即用
清洁: 形成制度、贯彻到底
修养: 遵守制度、养成习惯

3.审核员行为规范口诀
遵纪又守法，专业声誉佳。
乐于助他人，不把海口夸。
超然利益外，保密是行家。
送礼不能要，流言不转达。
不损注册名，不一人事两家。

4.企业现场管理
品质是制造出来的，
不是检验出来的，
是设计出来的，习惯出来的!
没有品质的产量，等于犯罪。
产品品质，要记心上;
看清标准，找对方向;
首样要齐，指引莫忘;
注意方法，轻拿轻放;
重视自检，用对包装;
写准标签，及时入仓。 收起阅读 »