梦想还是要有的，万一实现了呢
      俗话说：“不想当将军的士兵不是好士兵”！同理，不想当质量总监的质量人不是好的质量人。每个质量人如果想把质量当成职业或事业的话，都要有当质量总监的梦想，万一实现了呢！

“量”的积累
       质量管理知识和其他学科一样，首先要学习基本的理论，重视“量”的积累。质量理论包括：质量哲学、质量工具、质量体系、质量标准等。
       另外，在平时的工作中，也要善于积累，看到好的质量标语，听到好的质量观点，感受到好的质量感悟等。
一定要把书上的理论，别人的观点变成自己的东西，这一点很重要。否则别人家的东西，永远是别人家的东西！

“质”的飞越
       学以致用，要将学到的质量理论进行实践，从而转化为质量技能。质量技能包括：质量策划、质量控制、质量改进、质量体系建设、质量战略推行等
       勤于思考，在实践的过程中，一定要有意识的去揣摩质量数字背后的意义，质量工具背后的逻辑，质量体系的精髓，思考质量问题背后的问题。
       善于总结，要将实践的质量技能进行升华，从而转化成质量意识以及自己独特的见解，一定要上升到方法论的程度，否则等于没有总结。

“质“”量”统一
       质的含义：工厂里十倍的价值。（这句话原来是别人的东西：），中国的汉字真是博大精深）。我们可以理解为两点：1.更高的价格，2.更低的成本
所以质量人也只有这两种实现质量价值的途径：
1.让你们公司产品价格卖得更贵（研发型公司）
2.让你们公司产品成本降得更低（制造型公司）
让我们来看总利润的一个公式：
总利润=【质】（单件利润）×【量】（数量）
我们就会很容易理解质与量是统一的。
       质量的最高境界即哲学：质与量并不是对立的，而是统一的平衡点。质量管理也要在“不管就乱，一管就死”中寻找平衡，切记将质量管死：
当我们关上门的时候，应该留一扇窗；
当我们关上窗的时候，至少留一道缝；
要让空气透过来，才不至于窒息，
要让阳光照进来，才能看见光明！

什么是路？
      地上本没有路，走的人多了，也便有了路。从事质量的人多了，也便有了质量之路，即是质量生涯规划。从QC到质量工程师，从质量工程师到质量经理，从质量经理到质量总监，从质量总监到首席质量官。 “路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”。

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人的不幸是从和别人攀比开始！
如果你和比你强的人攀比，
那么结果是羡慕嫉妒恨！
如果你和比你弱的人比较，
那么结果是空虚寂寞冷！
但是如果
你和
昨天的你
上周的你
去年的你
攀比时
你的小幸福
就开始了！
相信P(持)D(续)C(改)A(进)的力量！

持续改进的力量

理论上
如果每天进步1%，一年365天就会进步37.8倍。
如果每天退步1%，一年365天就会退步到0.03。
实际上
当然肯定不会，因为上升或下降到一定瓶颈，就没有显著效果了。

 一万小时定律
       一万小时定律是作家格拉德威尔在《异类》一书中指出的定律。“人们眼中的天才之所以卓越非凡，并非天资超人一等，而是付出了持续不断的努力。1万小时的锤炼是任何人从平凡变成世界级大师的必要条件。”他将此称为“一万小时定律”。

       要成为某个领域的专家，需要10000小时，按比例计算就是：如果每天工作八个小时，一周工作五天，那么成为一个领域的专家至少需要五年。这就是一万小时定律。


质量应该有三种境界：
1.关注产品或服务的质量
2.关注体系或经营的质量
3.关注生活或生命的质量
所以我们的终极质量目标是关注生活或生命的质量，首先是我们自己。
当然前提是任何人都不应该在追求自己生活或生命质量的同时，牺牲别人生活或生命质量。
如果你想达到小康水平，读懂80/20法则，因为只有Top20%的人能到达小康。
如果你想达到财务自由，读懂正态分布。因为只有Top5%的人能到达财务自由。
幸福，从爱上自己开始
改变，从今天开始......

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什么是防错？
       防错法日文称POKA-YOKE,又称愚巧法、防呆法。意即在错误发生之前预防。
       我们今天要讲的是广义的防错，意即在错误发生之前的消除、预防和降低都是防错的范畴，其差异在于防错的有效程度。因为尽管理论上零缺陷是可以达到的，对于影响人身安全的特性，零缺陷无可厚非是我们全力以赴的目标。但对于一般的特性，需要综合考虑技术、成本等各种因素，所以将风险控制在能接受的范围是最佳的。
基本术语：

• 缺陷：不合格，结果，名词。
• 错误：不正确，原因，动词
• 预防：发生前防止
• 探测：一种检验手段

广义防错的5个级别： 
1.错误消除
2.错误预防
3.缺陷预防
4.缺陷探测（在线）
5.缺陷探测（下游）5种类型的错误防止方法：
1. 失效-安全装置（Fail-safe devices）
互锁顺序（Interlooking sequences）：保证在前一个操作顺利完成前，下一个操作不能开始；
预警与中断（Alarm and cutoff）：将在过程中出现法场情况时被激活；
全部完成信号（All-clear signals）：将在全部补救措施完成后被激活；
防傻型工件夹紧装置（Foolproof）：保证工作的一部分只能被固定在一个位置；
限位机械装置（Limiting mechanisms）：用来保证工具不能超过某一位置或数量。
2. 传感器放大（Magnification of senses）
用来增强人的视觉、听觉、嗅觉、触觉、味觉和肌肉力量，如：光学放大、多重视觉和听觉信号、监控危险过程的遥控以及用图片代替文字等等。
3. 冗余（Redundancy）：用作保证质量的附加措施。
多重确认码（Multiple-identify codes）：例如防止产品混淆的条码和彩色码；
冗余措施和批准（Redundant actions and approvals）：需要两个人独立工作；
审核评审和检查程序（Audit review and checking procedure）：保证计划被跟踪；
验证设计（Design for verification）：利用特殊设计如：观察孔，来确定产品或过程是否在令人满意的执行；
复合测试台（Multiple test stations）：可检查很多特征，如出现在高速生产线上的特征。
4. 倒计数（Countdown）
组织读出数据和信息过程来让错做程序保持并行，以便检查每一个步骤，如航天器发射，它还在手术操作和焊接中被有效应用。
5. 特殊检验、控制装置（Special checking and control devices）
如计算机检查信用帐号，无效帐号被拒绝，及时的反馈被提供。 收起阅读 »

FTA 故障树分析
       故障树分析(Fault Tree Analysis，简称FTA)又称事故树分析，是安全系统工程中最重要的分析方法。事故树分析从一个可能的事故开始，自上而下、一层层的寻找顶事件的直接原因和间接原因事件，直到基本原因事件，并用逻辑图把这些事件之间的逻辑关系表达出来。
      1961年，美国贝尔电报公司的电话实验室于开发，它采用逻辑的方法，形象地进行危险的分析工作，特点是直观、明了，思路清晰，逻辑性强，可以做定性分析，也可以做定量分析。体现了以系统工程方法研究安全问题的系统性、准确性和预测性，它是安全系统工程的主要分析方法之一。
FEMA和FTA的关系？
     FTA是由已知影响探寻未知原因“自上而下”的演绎分析方法。既可以定性分析，也可以定量分析。
     FMEA是由已知原因预见未知的影响“自下而上”的归纳分析方法。是定性分析工具。 收起阅读 »

你可以不懂FMEA，但一定要有风险意识！
FMEA  
       作为五大工具之一的FMEA英文组合为：Failure Mode and Effect Analysis ，中文名为：失效模式和效果分析。其是由FMA与FEA演变组合而来的，FMA中文意思为：故障模式分析；FEA中文意思为：故障影响分析，FMEA可以对各种风险进行评价、分析，便于我们依靠现有的技术将这些风险减小到可以接受的水平或者直接消除这些风险。
FMEA 的应用历史

• 1949           开始应用于美国宇航和军方(MIL-P-1629)
•  1955          Keper/ Tregoe提出潜在问题 (PPA)
•  1963          NASA(阿波罗计划)发展并应用FMEA
• 1965~75     应用于航空技术, 食品工业和核技术领域
• 1977           应用于汽车行业 
• 1980          FMEA在德国标准化( DIN 25448)
• 1986          成为德国汽车制造商和供应商的标准(VDA)
• 1993          三大汽车和供应商的标准FMEA准则
• 1996          描述改进为FMEA方法（VDA)
• 2001          成为国家标准（IEC 60812)
• 2006          VDA第四册产品和过程FMEA（第3版）出版
• 2008          AIAG FMEA手册第四版发行

VDA6步法：
步骤1： 范围定义 
目的：项目识别：-项目计划；-分析边界，-经验教训，
步骤2： 结构分析 
目的：创建产品、过程概览在系统方面达成共识：
-创建框图或流程图
-指定系统元素，
-创建系统结构；
-确定分析范围。
步骤3： 功能分析 
目的：创建产品、过程的功能和质量预览 确认因果关系，对要求达成共识。
步骤4： 失效分析 
目的：确定可能的失效并识别因果机制(=风险)：
 -由功能网络导出故障 
-链接故障=>失效网络
步骤5： 措施分析 
目的：描述和评估开发现状：
-确定失效后果的严重性(S)；
-描述失效预防/探测的实际情况；
-评估失效发生频度(O)； 
-评估失效探测度（D)；
-计算风险优先系数（RPN=SXOXD)；
-确定优先顺
步骤6： 优化改进 
目的：过程改进： 
-评定风险的优先顺序； 
-确定措施以及负责人员和截止日期；
 -评估和执行措施； 
-检查有效性；     
-更新评估内容和相关文件；
-达到容许的状态,必要时反复操作 收起阅读 »

 什么是QFD?  
        质量功能展开QFD(Quality Function Deployment)是把顾客或市场的要求转化为设计要求、零部件特性、工艺要求、生产要求的多层次演绎分析方法。
       它体现了以市场为导向，以顾客要求为产品开发唯一依据的指导思想。在健壮设计的方法体系中，质量功能展开技术占有举足轻重的地位，它是开展质量策划的先导步骤，可以确定产品研制的关键环节、关键的零部件和关键工艺，从而为稳定性优化设计的具体实施指出了方向，确定了对象。它使产品的全部研制活动与满足顾客的要求紧密联系，从而增强了产品的市场竞争能力，保证产品开发一次成功。
生活中QFD
      买房是生活中的一件大事，有些人是通过中介进行买房，所以会提出自己的要求，我们质量人称之为“VOC”。
VOC=Voice of customer 顾客之声，顾客之声通常是一种抽象的语言。
QFD=Quality Function Deployment 质量功能展开，是将顾客之声转化为工程语言的一种工具。
VOC：采光好，噪音小，质量好，价格低、配套齐全、拎包入住。
QFD：楼间距&楼层高度，楼间距&高铁距离，开发商口碑，总价预算，周边配套情况，装修程度。 收起阅读 »

诺基亚手机的没落
       大多数80后一定有这样的经历：诺基亚手机从一层楼的高度不慎落下，摔得粉身碎骨，装起来以后任然可以打电话，发短信。
      曾几何时，我一直在思考：诺基亚手机质量这么好，后来为什么衰落了。难道质量好不一定会得到“好”的下场，如果真是这样，这对质量人来说无疑是一个打击。
      后来随着对质量有了更深刻的理解，才知道当时的理解的质量是多么狭义，如果上升到广义的质量，当你了解了Kano质量模型，你就能很好解释诺基亚手机的衰落。
KANO 模型
       KANO 模型是东京理工大学教授狩野纪昭(Noriaki Kano)发明的对用户需求分类和优先排序的有用工具，以分析用户需求对用户满意的影响为基础，体现了产品性能和用户满意之间的非线性关系。
根据不同类型的质量特性与顾客满意度之间的关系，狩野教授将产品服务的质量特性分为五类：
      基本(必备)型需求——Must-beQuality/ Basic Quality、期望（意愿）型需求——One-dimensional Quality/ Performance Quality、兴奋（魅力）型需求—Attractive Quality/ Excitement Quality、无差异型需求——Indifferent Quality/Neutral Quality、反向（逆向）型需求——Reverse Quality，亦可以将 'Quality' 翻译成“质量”或“品质”。
     前三种需求根据绩效指标分类就是基本因素、绩效因素和激励因素。 收起阅读 »

品管新七大手法，也叫品管新七大工具，其作用主要是用较便捷的手法来解决一些管理上的问题，与原来的“旧”品管七大手法相比，它主要应用在中高层管理上，而旧七手法主要应用在具体的实际工作中。因此，新七大手法应用于一些管理体系比较严谨和管理水准比较高的公司。

其实品管新七大手法与原品管七手法一样，不仅用在品质管理上，还可以应用到其它所有管理工作中，因此，在学习的过程中，笔者希望各位读者不要为品管所迷惑，而要学习它们的精神实质，把它转化为一种思维模式放在大脑中，这样有利于工作和能力的提升。

从上个世纪60年代开始，日本的企业通过运用品管七大手法，收集工作现场的数据并进行分析，大大地改善了产品的品质，使日本的产品成为“品质”的代名词。品管七大手法的运用，提升了日本产品的水平，是日本产品走向世界的原动力。70年代初，日本人大力推行QCC活动，除了重视现场的数据分析外，并逐步运用一些新的品管手法，对工作现场伙伴的情感表达和语言文字资料进行分析，并逐渐演译成新的品管手法。1972年，日本科技联盟之QC方法开发委员会正式发表了“品管新七大手法”。

品管新七大手法是将散漫无章的语言资料变成逻辑思考的一种方法，也是一种事先考虑不利因素的方法，它通过运用系统化的图形，呈现计划的全貌，防止错误或疏漏发生。

品管新七大手法是指：亲和图（也称KJ法）、关联图、系统图、过程决定计划图（PDPC法）、矩阵图、矩阵数据解析法、箭线图七种。

亲和图：将资料或信息分类归纳，理顺关系

关联图：把与现象和问题有关系的各种因素串联起来

系统图：将要实现的目的展开寻找最恰当的方法。

过程决定计划图：如何做一个完整的计划

矩阵图：找出众因素之间关系和相关程度的大小。

矩阵数据解析法：对多个变动且复杂的因素进行解析
箭线图：对事件做好进程及计划管理
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COPQ=Cost Of Poor Quality
有原则不乱，有计划不忙，有预算不穷，有实践不败。 
很多质量人抱怨公司高层不重视质量，那一定是质量人的错。
因为1.老板永远不会错
       2.如果老板错了，请参考第1条
老板公务繁忙，可能只有30秒的时间，所以你和老板汇报要学会“电梯演讲”，要简单粗暴：老板，这个月我们又节省了***钱。
钱是每个人都能读懂的语言！
       老板不重视质量，一定是质量人没有影响老板的质量意识，没有将质量的语言转化成老板理解的语言（如果老板不是质量出身），质量人一定要将质量的重要性转化成“钱”（质量成本），并创造“钱”（可测量的价值）。
       质量成本的概念是由美国质量专家A.V.菲根堡姆在20世纪50年代提出来的。其定义是：为了确保产品（或服务）满足规 定要求的费用以及没有满足规定要求引起损失，是企业生产总成本的一个组成部分。他将企业中质量预防和鉴定成本费用与产品质量不符合企业自身和顾客要求所造成的损失一并考虑，形成质量成本报告，为企业高层管理者了解质量问题对企业经济效益的影响，进行质量管理决策提供重要依据。此后人们充分认识了降低质量成本对提高企业经济效益的巨大潜力，从而进一步提高了质量成本管理在企业经营战略中的重要性。
       质量成本是指企业为了保证和提高产品或服务质量而支出的一切费用，以及因未达到产品质量标准，不能满足用户和消费者需要而产生的一切损失。质量成本一般包括：为确保与要求一致而作的所有工作叫做一致成本，以及由于不符合要求而引起的全部工作叫做不一致成本，这些工作引起的成本主要包括：预防成本、鉴定成本、内部损失成本和外部损失成本。其中预防成本和鉴定成本属于一致成本，而内部损失成本和外部损失成本，又统称为故障成本，属于不一致成本。
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有原则不乱，有计划不忙，有预算不穷，有实践不败。 
       APQP=Advanced Product Quality Planning 中文意思是：产品质量先期策划，是QS9000/IATF16949质量管理体系的一部分。商管教育将APQP产品质量策划定义成一种用来确定和制定确保某产品使顾客满意所需步骤的结构化方法。目标是促进与所涉及每一个人的联系，以确保所要求的步骤按时完成。有效的产品质量策划依赖于高层管理者对努力达到使顾客满意这一宗旨的承诺。产品质量策划是一种结构化的方法。     
     APQP优点：清晰的项目管理思维，项目开发的5个阶段，以及每个阶段的输入输出。     APQP缺点：只提出了做什么（有没有），没有明确如何做（好不好）？所以企业应自己思考适合自己的方法和流程。
    质量管理一定要学会项目管理的思维，因为质量管理每一个活动，无论策划、控制、改进都会涉及到5W1H：Why为什么要做？What任务清单，Who、Where、How资源问题，When时间节点。其中时间是最重要的资源，因为时间一去不复返！ 收起阅读 »

       质量体系指为保证产品、过程或服务质量，满足规定（或潜在）的要求，由组织机构、职责、程序、活动、能力和资源等构成的有机整体。也就是说，为了实现质量目标的需要而建立的综合体；为了履行合同，贯彻法规和进行评价，可能要求提供实施各体系要素的证明；企业为了实施质量管理，生产出满足规定和潜在要求的产品和提供满意的服务，实现企业的质量目标，必须通过建立和健全质量体系来实现。
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       质量的魅力在于没有一种质量工具能解决所有的问题。质量在于广度，旨在应用合适的方法论指明解决问题的方向，分析问题的步骤，每个步骤选用的质量工具。
       质量工具是质量管理知识体系的基本理论，也是深刻领悟质量哲学必经之路。切记在学习质量工具的同时，一定要去领会质量工具背后的逻辑。切记！
让我们开启质量征程吧！ 收起阅读 »

质量管理随着生产方式的进步而不断进化和发展。生产方式演变：
1.单件生产
2.小批生产
3.大批生产
4.精益生产
5.敏捷生产
质量管理在进化和发展中出现了很多的质量大师以及对质量的贡献。

1.质量组织架构：不想当将军的士兵不是好士兵！
2.质量业务技能矩阵：
3.质量能力成熟度模型：
质量能力三要素：
1.质量知识（理论）
2.质量技能（实践）
3.质量意识（升华）

质量管理知识体系：
质量工具：质量策划、质量控制、质量改进
质量哲学：质量意识
质量体系：将质量工具有机整合成一个流程管理的系统


 

        质量的意义： 质量的存在与人类的存在一样悠久，自从有了人类，就有了质量。人类社会就是在不断追求更有质量的生活中不断进化和发展。 
        质量应该有三种境界： 
1. 关注产品或服务的质量 
2. 关注体系或经营的质量 
3. 关注生活或生命的质量 
       任何人都不应该在追求自己生活或生命质量的同时，牺牲别人生活或生命质量。 质量人的存在应该在持续改善自己生活或生命质量的同时，帮助更多的人去改善他们生活或生命的质量。 
质量与哲学： 
       质量管理是一门哲学。当从狭义的质量上升为广义的质量时，质量便成为一门哲学，有其自身的世界观和方法论。
       质量管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果，唯一的权威就是成就。 收起阅读 »

        今早打滴滴上班，因为时间很紧张，我又站在一个交通复杂的十字路口，为了让司机尽早发现我，我在给司机发的短信上除了注明我当前站在哪两条马路的交叉口，还加了“长披发蓝短裙”几个字。
        司机很快到达我所在的路口并放缓车速，我检查了车牌号就迅速上车。
       “中国好乘客！”我正自顾自戴着耳机听歌，司机侧过头来用赞许的眼光看着我说：“从来没有遇到过像你这么细心的乘客！”我不好意思地笑笑，说其实我今天也是因为怕上班迟到希望尽快上车才第一次注明清楚我等车的特征，平时也没这样。司机然后告诉我，平日里他遇到的“劣质客户”挺多的，比如昨天他就遇到过一个乘客没说清楚到底在哪里接他，司机打电话过去电话又欠费，耽误好多时间，最后这司机还被投诉。
 
       作为供方质量工程师，我平时最关注的当然是供应商的质量：产品质量、服务质量、流程管理、进度控制等等等等。项目做多了，经常也会思考项目中发生问题的根源。很不好意思，很多项目问题的根源其实跟供方关系并不大，任供方使出全身力气也解决不了—— 因为问题的制造者是客户。比如有个项目，原计划是3个月做完的，最后拖到7个月，原因很简单：客户方的设计图纸迟迟没交付给供方。日常工作中这样的状况还不少。
 
        所以SQE的日常工作其实有很大一部分做的不是供方管理，而是客户管理。很有意思，客户需要SQE来控制和改进供方，项目则需要SQE来改进客户。客户是上帝，是上司，可不像供方那样可以名正言顺的来管理，但如果能够把客户管好了，供方的质量、进度会顺畅许多。而与客户打交道，很多时候并不需要质量工具的运用，需要的只是沟通技巧。难怪很多人说做一个好的SQE，光靠书本知识肯定不够，情商至关重要。而情商的提高，除了个人修为的提高，多些项目经验，多处理些疑难杂症，也很有帮助。栽的跟头多了，自然就知道下次再遇到类似问题应该怎么做了。
 
        “如果每一个乘客都像你这么体贴司机就好了！”下车时，滴滴师傅还对我赞不绝口，看他这么开心，我暗下决心，以后每一次都要做个好乘客！
 
 
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       最近我接待了一家台湾客户的第二方审核，从我们公司第一道工序到最后的包装，跟进了两天时间。首先对我们客户的敬业精神表示钦佩，同时对客户给我们提出的问题感触很深。主要引发了我以下三个方面来思考：
一、 我们客户陪同人员，避重就轻是否应该？
       接待过客户审核的人员应该都会遇到这样的情况，客户对现场提出疑问的时候，我们第一反应是如何快速向客户说明，防止现场作业人员回答错误或者给出其它错误信息，避免客户刨根问底；遇到比较执着的客户时，就尽量避重就轻。这是我开始接待客户审核时，领导的指导方针，以能够游刃有余的化险为夷为最高境界。并为这个目标乐此不惫的学习我们产品的生产过程，了解工艺流程，总结沟通技巧。
       这样做应该吗？
       客户陪同人员对生产、工艺流程越了解当然越好，但不应该自定义为客户审核的对象。客户审核需要看到是生产产品的作业员、品质、工艺等人员熟练的解答本职工作的职责及作业流程，向客户证实他们的产品可以放心的交由我们的人员来生产。在此过程中，陪同人员参与的越少越好。那么陪同人员此过程做什么呢？客户与回答人员的交流方式、术语等不同时，会存在信息传达的偏差，这个时候就需要陪同人员充当翻译的工作，使双方沟通无障碍。必要时可以协助客户向现场员工提出一些关键的问题点，以向客户充分展示我们的亮点。
       在客户提出现场确实存在的问题点时，陪同人员应该确定清楚客户的关注的问题焦点，并详细记录当时的情况，正视问题是我的切实改善的第一步。有时候，我们过多的参与客户的询问过程，会让客户反感，只会增加客户对我们生产能力的不信任感。
       避重就轻不应该。
二、 容易出问题的环节，遮遮掩掩是否合适？
       从这两天的审核及以往陪同经验来看，容易出现问题的地方都是想隐藏的地方。比如，我们丝印工序的油墨调油区设置在车间角落，丝印机挡着这个区域的视线。但客户按照丝印的作业流程，第一就先去看油墨调油区，发现有油墨过期、回温标签没有填写、调油记录表没有填写、5S差等，一个区域提出6个问题点；比如，无尘车间我们铺设的不是纯色的地板，客户一进无尘车间，就问为什么我们没有选择纯色的地板呢？落尘量有没有检测？结果是否OK？最后还要拿落尘量检测仪实测，就这一个项目的确认上面花2个小时，而且弄得大家紧急应对，人心惶惶。
        这样做合适吗?
        对于丝印油墨调油区应该设置在第一视野开阔区域，划分冰箱暂存油墨区、回温油墨架放置区、油墨搅拌区，领到产线的油墨使用过期自动提醒帐管理，油墨回温时间使用定时报警提示，组长、IPQC不定时抽查回温记录、调油记录填写情况，等等。在大家都比较容易关注的视线下面，该工位的员工一定会做好本职工作。同样，无尘车间是纯色地板，客户一进去看到是的清洁、光亮的地板，穿戴整齐、干净的作业员，我想客户也不会一直追问到，当场实测落尘量的地步。
        容易出问题的地方，我们更应该把它放在阳光下面监督，让其尽可能少的出现问题，或者出问题我们可以及时发现、纠正。藏着、捂着是掩耳盗铃式的解决问题的办法，今天这个客户可能不会看，保不准下次客户审核看到。更甚者，会造成公司的品质损失风险。
        遮遮掩掩不合适。
三、 回复客户改善报告，轻描淡写是否适宜？
       客户审核完成后都会给我们开总结会议，详细报告审核发现并给出一个总结报告，这其中有是否通过审核的决议，及需要改善的问题点，一般客户要求我们一周内回复改善报告。我们会立即根据问题点分配责任人，要求在一周内完成改善报告及回复客户。只要客户没有反馈问题，就是大家公认的结案。
这样做适宜吗？
       一般我们只重视客户审核的准备、应对，对于后续问题点的改善、回复、跟进轻描淡写。为什么会出现这种情况呢？总结有如下几点：1.客户审核已经通过了，老板关注不高，回复改善报告只是一个附带的动作；2.问题涉及的部门较多，跟进工作量大；3.现场改善应付了事，回复报告质量不高；4.客户一般要求一周回复，急着关闭，等。
        客户审核人员，一般是行业经验丰富，且有见过不同层次厂商的专业人士，特别是大客户提出的问题点非常具体参考价值。在接收到客户的问题点后，组织各责任单位开会检讨，是已知问题，还是未考虑到？是临时性问题，还是系统性问题？每一个问题的原因分析要问3个WHY，针对每个WHY要有改善措施，改善佐证要有改善前、后对比，针对不能按时完成的项目，给出改善计划，要及时跟进向客户报告进度。最后，将客户审核的问题点纳入到日常稽查的项目清单中跟进。
       如果我们只是应付了事，既浪费客户的精力，又损失公司资源。没有对公司的管理水平提升起任何实质意义。
       轻描淡写不适宜。

       可能有人就会反问，如果没有应对好客户审核，没有订单；客户审核不过，我们的KPI不达标，会扣我们的绩效工资；遇到客户审核没有通过，老板会骂人，等等。这些会影响我们的切身、公司的利益的问题。
       首先，有这样的想法，就是没有正视问题的思维。客户都会给改善的机会，需要证明我们改善的能力。退一步说，就算客户不给改善的机会，代表目前我们的能力达不到客户要求的水准，需要我们整体提升到客户的水平再合作，就算临时争取通关，也会在后面的合作中付出巨大的品质代价。
       对于我们本身来说，经常抱怨总是在重复处理相同的问题？为什么工作越做越累？对于公司老板来说，为什么公司投入资源、导入的客户越来越多，但公司的整体实力没有随着相应的增加，返而会出现各种乱局？从小的方面来说，是我们的应对策略方向的错误。从大的方面来看，反映出企业对待解决问题的执行力不足、观念上的错误。其根据原因就是，我们没有正视存在的问题，没有把生产现场管理问题放在阳光下面。 收起阅读 »

起初，当我们设立一套新的工艺流程或是新的加工方法的时候，如果确定没有全数检查的必要，或是不能实现全数检验，这个时候我们通常都会根据GB2828标准表来设定产品的抽样检验方案。当然，就是的全数检验也会存在漏检和误检，而GB2828则是以统计概率的方式，将漏检或是误检所造成的损失控制在可接受的范围内。然而，我们在设立抽样方案的时候，却又不会全然服从于GB2828标准表。因为不同的工序有不同的特点，不同的工艺也有不同的特殊要求。而且，就算是严格按照GB2828标准表设立的抽样方案，在实际使用的过程中，也会因人力、工时或是异常率的制约而不得不进行调整。
所以，对于产品抽样方案来讲，设立和调整是它的必经之路。经过这样的演变，此时的抽样方案虽是基于国标，却又不同于国标，具有一定的独特性，这样的独特性便是为某个公司或是某个特定工序而量身打造的。但是，它的设立，就算是受到多方质疑，也依然要确保其权威性，一旦设立便决不轻易动摇。它的调整，也要保持一定的严肃性，只为顾客所能接受的可靠性而妥协。
产品抽样的方案的设立，往往反应的是生产能力，也就是我们对于3西格玛或是6西格玛的生产水平要求。所以当现有的抽样方案不能有效防止不良流出时，我们首先要做的，不应该是检讨抽样方案的科学性。毕竟，产品质量不是检验出来的，不良项目往往在生产过程中形成。只有将生产波动回归稳态，才能验证抽样方案是否配套。
根据以往的经验，在起初进行抽样方案设立的时候，往往都是偏向于加严的。之所以导致这样的现象，一方面是确保试制阶段的产品质量，另一方面是对于产品的重点不良项目还不甚了解。因此，当产品由试制转为量产、有陌生变为熟知的时候，抽样方案则势必要进行调整。调整，是为了减少工时、解放人力，舍掉那些低频率、低影响的不良项目，所以此时的调整一定是放宽的。按照这样的规律，抽样方案越调越松，这才是合理现象。如果突然有谁要求要加严，那么一定要先去识别变化点。
尽管抽样方案加严的情况很少，也属于反例，但在工序健康生产的历史演化中，也仍有可能存在。
抽样检验存在于来料、工序间、出库，贯彻从始至终。当我们根据不同环节的不同需求，将各个工序的抽样方案设立完成，我们还需站在一个能够纵观整条生产线的高度，再次将各个工序的抽样方案进行调整，此时的调整便是相互协调。对于生产加工而言，生产线中一定是高输出工序和瓶颈工序并存。当瓶颈工序衔接高输出工序，一定会造成在制积压。高输出工序衔接瓶颈工序，则又会造成供不应求，致使人力和机时富余浪费。瓶颈工序作为整条生产线的咽喉要塞，是可以通过调整产品抽样方案来起到一定疏通导流作用的。
例如，瓶颈工序只检查重点不良项目，共通检查项目顺移给下道工序。同时，在前道工序增设针对瓶颈工序的不良预防检查项目或是增加抽检数量，避免产品在瓶颈工序形成异常滞留。如此这般，虽然前、后道的抽检工作变多了，但却可以保证整条生产线的产品流源源不断，最终达到效率最大化目的。
归总下来，抽样方案的设立好像要比调整来得容易。因为对于初期的产品质量而言，怎样严苛的质量控制都不为过。到了量产阶段，检验环节的调整就会变得畏首畏尾且患得患失，仿佛牵一发而动全身。所以抽样方案的调整往往要基于一种质量成本的概念，是人力和工时更重要？还是质量过剩似得杜绝一切发生异常的可能？其实，我们要的往往只是个让两者平衡的契合点，但这需要我们反复磨合、反复摸索，这便是之前所说的独特性。
对于我个人而言，减少各种成本浪费是公司所必须面临的持久战。但是，质量是企业得以存活的生命。所以，硬要将两者进行比较，那么产品的可靠性更重要，但是这种可靠性是针对满足顾客需求而言的。统合以及比较之后，这样的话题又会回归到质量成本的概念。也许唯有建立这样的概念，才能使得产品抽样方案变得更具兼容性。 收起阅读 »

 谁说内审员就是一张证书，绝不是！
质量与认证质量体系管理作为企业规范化管理的重要组成部分，在企业经营运作过程中有提质增效的巨大作用，这也是质量管理体系风靡全球，为世界范围内各种企业（组织）所推崇的原因所在。只有高素质的内审员队伍，加上最高管理者的重视，开展有效地内审工作，才能保持有效的质量管理体系，从而打造高素质的企业。
一、正确认识内审工作的重要性
产品质量是设计和制造出来的，由过程决定的，它包括工作质量（研产销各阶段输入输出的正确性,尤其是产品规划和立项工作的前瞻性和正确性。）、设计质量（设计成熟度；标准化通用化覆盖率，达标率。）、部品质量（部品的可靠性，不良率。）、工艺质量（制造的工艺水平，直通率。）。这一切工作是由质量管理体系来保证的，内部审核是质量管理体系的需要，是体系有效保持的一个重要环节和有效手段，更是持续改进的源泉。
内部审核的目的是进行质量管理体系的自我评价，审核的结论一般用于管理评审和其他内部判断、决策等目的，也可作为组织自我合格声明的基础。可以毫不夸张地说，内部审核就是企业管理者的“眼睛”，在发现问题、寻找改进机会、防止问题重复发生和持续成功方面发挥着积极的监视和督促作用，同时以PDCA循环，防患于未然和循序渐进，不断提升企业的质量管理水平，由此可见内部审核有多么重要。
二、内审员在企业中的重要作用
内审员在内部审核中具有关键作用，作为最高管理层必须充分认识到这一点。内审员的标准其实不亚于外审员，甚至比外审员要求更高，他们是推动企业质量管理体系有效运行和保持的源泉。内部审核的成功，很大程度上取决于内审员是否能正确理解过程方法，是否能准确把握标准要求，是否具有发现问题的能力，这些都来源于优秀内审员丰富的工作经历、专业知识和人格魅力。
对于大量中小型企业来说，它们通常委派企业中某个具体部门的负责人或工作人员参加培训以获得内审员资格，使管理的部门日常工作符合管理体系的要求，在需要内审时参加内审组执行内审工作。
可想而知，在日常的产供销活动中自觉按照质量管理体系的要求来做，企业的质量管理也就会有章可循、工作规范标准化，任何一个环节出现异常也就很容易被发现，从而及时采取纠正措施。
内审员在质量管理体系中的重要作用有以下几点：
对质量管理体系的运行起监督作用。通过内审活动监控体系的运行，及时发现和解决问题。
对质量管理体系的保持与改进起参谋作用。针对所发现的某些不符合项可以提出有针对性的纠正措施建议。
在质量管理方面起沟通和纽带作用。在日常的审核中通过与广大员工的接触与交流，可以传达管理层的质量方面的政策和意图，可以把员工对质量管理方面的意见建议向管理层反映。
在第二、三方审核中起到内部与外部接口作用。通常是通过内审员担任外部审核的向导或观察员角色，一方面是提升自己审核能力，一方面是向对方介绍公司的实际情况。
在质量管理体系的有效实施方面起带头作用。利用内审员对质量管理体系理解透彻的优势，在日常工作中带头认真执行和贯彻有关的质量标准、规章制度，身体力行的影响周围的员工。
三、内审员应具备的能力和素质
优秀内审员的共性就是拥有丰富的工作经历，具备相当强的能力和专业知识，保持良好的素质和人格魅力。
1. 工作经历
作为一名优秀的内审员，对于企业的设计开发、工艺技术、品质管理三大方面必须了解，最好是有这些方面的工作经历，这是一个企业的核心所在。作为企业的最高管理层如果能认识到这一点，在培养内审员方面有意识的加以引导，使之从事这些岗位工作具备一定的工作经验，然后再从中选拔有交流表达能力、思维清晰逻辑严谨和正直的精英骨干人员进行培训，任用其成为质量管理体系内部审核员（即内审员）才是明智之举。
2. 能力和专业知识
（1）要关注国家标准、行业标准或其他要求在本行业的应用情况
内审员熟悉国家标准、行业标准或其他要求才能准确把握产品的设计、生产、验收实施标准的要求，在审核中就可以查看整个产品实现过程是否偏离产品质量保证的策划、实施过程是否合规合理。
（2）要关注产品生产工艺、设备或检测方法和检测点的变化
产品生产工艺、设备或检测方法和检测点的变化往往会带来控制参数或条件的变化。如事先策划和验证不充分，往往会引起质量的波动。以此为着眼点，往往能起到审核质量管理体系的执行能力的作用，也能起到验证产品质量及其一致性、实现产品质量持续改善的工作效果和管理能力。
（3）要关注特殊过程控制的有效性
特殊过程的确认是质量管理体系的7.5条款“生产和服务的提供”非常重要的一个环节，特殊过程控制的水平不仅是对产品质量的重要反映，也是对企业质量控制能力的重要反映。特殊过程有否被识别，是否进行了确认和控制也常常作为内审的重点。
（4）要关注质量风险的把控情况
作为内审员不是企业的救世主，审核说到底就是一种风险把控。从质量风险是否进行了识别和有效控制方面，对于发现的事实，看是否可能造成对体系运行的失效或对产品质量的影响。
（5）要关注以往审核问题的整改情况
对上次内部或外部审核提出的问题在审核时宜进行必要的跟踪，要仔细审查审核发现所采取的纠正措施，判断其是否能够降低或减少质量成本，是否能促进企业利润目标的实现。对带有普遍性的问题，要看是否进行了系统分析、识别产生的原因，并验证改进措施的有效执行和实现的增值效果。要对照问题的解决看质量管理体系文件的规范性、适宜性的修编完善。
3. 素质和人格魅力
（1）学会持续学习，总结反思
随着时代发展、科技进步和标准要求的不断提高，作为一个最初被认为是合格的内审员如果不追求自身素质的持续提高，就很难满足质量管理PCBA螺旋循环、不断提高的要求，也就会被企业发展所淘汰。
每次审核结束，要进行回头望，对内审的全过程进行分析和研究，对内审各个阶段的工作进行评价和查找不足，内审技巧多是在审核中提高的。
（2）学会把握重点，抓大放小
内审员审核时要做到层次分明，把握审核重点，不要纠缠于过细的情节，心中要有一条主线，对关键问题要进行重点关注，避免走马观花，泛泛而谈。
审核时多进行开放式提问，对问题点进行充分沟通，除了印证符合性外，也寻求体系完善的输入来源。对于受审核的文件，只要其运作和控制思路清楚就可以了，不要抠字眼，找毛病，关键是否写清楚控制的要求和控制方法。
（3）学会切合实际，查看现场
内部审核是在以不影响企业正常经营情况下的一项活动，说到底要本着为企业服务的宗旨，依据企业实际情况策划集中式或者滚动式内审，审核要选择有针对性的内容，计划可以随时调整，薄弱环节能够及时增加审核频次，不符合项的跟踪验证能够成为日常的例行工作，持续改进也能自然地成为长效机制，员工就会思想上重视按体系文件要求照章办事了。
现场审核是否到位直接影响到审核结果的准确性，着重要把握好以下几个原则：善观察、抓线索；轻表面、重实质；重证据，轻口信。
通过对关键过程的查看，综合与全面评价过程的受控状态：
①首先工艺要求是什么？（通过作业指导书、工程规范、图样等，价其现行有效性、适宜性，以及修改的符合性。）
②其次查看否按工艺要求实施（观察操作情况，及所用设备仪表、工装治具、量具、测量系统是否与工艺要求一致？）
③查看是否执行首件检验？（首件标识、首件检验记录）
④检查设备仪表等、测量系统的维护保养、校准鉴定，以及操作者的上岗资格与能力情况。
⑤检查状态、标识管理，产品防护。
最后查看不合格品控制是否满足该过程的产品符合性、是否进行了持续改进？
四、优秀内审员应掌握的审核工作方法
1. 面谈
面谈是现场审核中较为常用的方法。通过与最高管理者、管理者代表及各部门领导面谈，可以确认其对各自职责的理解和职责的落实情况；与现场员工的交谈可以判断他们对程序文件和作业指导书中的要求的了解程度和执行情况，从而判断体系的实施情况。
这里要注意：有时对于交谈所得到的信息，特别是涉及到数据的一些信息，还应该通过其他渠道获取支持信息予以核实，例如通过查阅记录、现场观察来核实面谈所得到的信息，以保证审核的客观性。
2. 查阅文件与记录
质量管理体系是一个文件化的体系，查阅文件和记录是现场审核中必须采用的方法，通过文件和记录可以了解体系的要求，可以追溯体系的发展及运行状况，审核中需查阅的主要记录包括：设计评审、验证、确认记录、供应商评价记录、培训记录、协商与沟通记录、文件控制记录、监测与测量记录、不符合、纠正措施记录、内审记录以及管理评审报告等。由于组织的同一类记录往往很多，不可能一一核查。审核员要善于从中选取代表性的样本进行审核。
3. 现场观察
审核员通过自己的眼睛看到的应是最真实的，所以审核员应当具备敏锐的观察力，现场观察的方法可用于判断组织在实际工作中是否遵守了程序文件和作业指导书的要求，这也要求审核员事先熟悉文件对现场的各项主要要求。同时，也不应拘泥于文件的要求，应善于自己发现问题。
现场观察中一个重要的内容是判断有无重要的生产过程被遗漏，要做好这一点，审核员就必须掌握有关的质量知识和法律、法规知识。
五优秀内审员应掌握的审核技巧
1. 要善于提问
如果审核员在现场审核时基本上是按检查表组织提问，则应做到自然、合理，切忌生搬硬套。审核员应保持耐心、礼貌和微笑的姿态，这将有助于克服受审核方人员的畏惧心理。审核员完全可以将同一问题问不同人员，然后探讨答案不一致的原因。
对现场不同层次和岗位的被访者所提的问题应有所不同，如与管理者交谈时应针对方针、承诺和相关责任，对操作岗位上的员工，则应谈具体的工艺和操作中有关的质量问题。
提问时应尽量提开放式的问题，即避免对方能用“是”、“不是”回答的封闭性问题。提问可以遵循“5W1H（Why，What，Who，Where，When，How）”的原则，也可以用“出示、解释、记录、多少、程度、达标率”等关键词为引导，采用易于理解的语言，充分利用审核准备过程中制订的各种检查表，与对方进行公开式的讨论，启发对方的思考和兴趣。
2. 要善于倾听
要记住，信息是通过看、问、听获得的，不能从讲话中获得。
审核员要注意认真听取被访者的回答，并作出适当的反应。首先必须对回答表现出兴趣，保持眼神接触，用适当的口头认可的话语，如“是的”、“我明白了”来表明自己的理解，谈话时要注意观察对方的表情，在受审核方对提问产生误解或答非所问时，审核员应礼貌地加以引导。
3. 要善于观察
审核员要仔细观察现场环境、设备、产品和标记，查看有关记录。对现场发现要进行深入检查以确定审核证据。审核证据是指通过观察、测量、试验或其他手段所获得的符合实际情况的信息，在实际审核中可以用以下两方面作为审核证据：
（1）现场观察及文件审阅中存在的审核证据；
（2）访问时，与被审核的活动负有责任的人的谈话
可以成为审核证据，但还应注意面谈取得的信息应通过其他的渠道（包括观察、查阅记录以及现场测试）予以核实。对无法核实的信息应给以标识。传闻以及陪同人员、与被审核的活动无关人员的谈话不能作为审核证据。
4. 要做好记录
审核员应确保审核证据的可追溯性，为此必须详细地进行记录，如采用笔录、录音、照像等方式，所做的记录包括时间、地点、人物、事实描述、凭证材料、涉及的文件、各种标识。这些信息均应字迹清楚、准确具体，易于再查。只有所获取的记录准确、完整，才能为审核结果作出合理的判断。
5. 要善于追踪验证
审核员必须善于比较，追踪从不同来源获取的对同一问题的信息，从差别中判断体系运行状况，必须善于追踪记录与文件，记录与现状的符合情况，并作出结论。审核员必须善于追踪管理体系某一组成部分的来龙去脉，发现问题，获取审核证据。而不是轻信口头答复。
6. 要善于创造一个良好的审核气氛
审核员应平等、和气待人；注意听人讲话，认真作记录；不时用点头、注视、附和等方式表示对谈话感兴趣。索看文件、找人谈话应征求对方领导同意，发现了不符合要对方领导签字时，应耐心说明理由，不要采用争吵的方式等等。
  总 结   
随着新技术、新的管理理论和新标准的涌现，譬如说，质量管理体系标准2015版已经发布，其中有许多方面的变化，文件要求的弱化、对质量目标的具体要求、对领导力的强化、对质量风险的评估。内审员这个职业（岗位）需要进行不断的充电，需要学习很多新知识，在专业方面持续实践和总结经验教训，才能保持自己的能力水平，才能跟上内审员职业发展的需求。
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品质关乎企业命运，品质管理部门可谓是操碎了心。做品质的都很善于总结，不少同仁在工作中总结了很多简便易懂的方法。比如有人有人总结了现场管理口诀、QC七大手法口诀......当然，还有人总结了品质管理的三字经，其效果:透彻、到位、精辟，看过的人都想转。

品质管理三字经

1.品质管理“三部曲”
品质计划
品质控制
品质改进

2.品质概念“三个阶段”
符合性品质的概念
适用性品质的概念
广义品质的概念

3.品质检验“三种形式”
查验原始品质凭证
实物检验
派员进厂(驻厂)验收

4.品质检验“三种时机”
进货或来料检验
过程检验
最终或成品检验

5.品质检查“三种方式”
抽样检验
全数检验
免检

6.品质检查“三个项目”
外观
尺寸
性能

7.品质“双三检制”
自检，互检，专检
首检，巡检，末检

8.首件“三检制”
工人自检
班组长复检
检验员检验

9.不合格品“三种缺陷”
严重缺陷(CR)
主要缺陷(MA)
次要缺陷(MI)

10.不合格品“三种处理方式”
返工返修
让步接收或降低
报废或拒收

11.品质“三不”
不接受不合格产品
不制造不合格产品
不移交不合格产品

12.品质“三按”
按图纸
按工艺
按标准

13.品质“三员”
产品品质检验员
品质第一宣传员
生产技术辅导员

14.品质“三满意”
服务的态度员工满意
检验过的产品下工序满意
出厂的产品客户满意

15.品质事故“三分析”
分析事故产生的原因
分析事故的危害性
分析应采取的措施

16.品质事故“三不放过 ”
原因不明不放过
责任不清不放过
措施不落实不放过

17.品质部的“三种情况”
哪都瞎掺和
投诉就找你
审核就牵头

18.检验员的“三低”
工资低
职位低
过错不低

19.总经理的“三种品质承诺”
支持你
奖励你
狠罚他

20.外审员的“三种职业病”
你策划了吗
你验证了吗
你关闭了吗

21.作业指导书的“三种情况”
不知在哪
没人查看
看了白看

22.品质员“三状态”
出现问题------救火消防员状态;
纠正问题-----到处求人状态;
编写客户7步法报告----忽悠不赔钱状态

23.品质人的“三心”
责任心
细心
平常心

24.品质管理“发展三阶段”
品质检验阶段(QC)
统计品质控制阶段(SQC)
全面品质管理阶段(TQM)

25.品质控制“三阶段”
来料
制程
出货

26.品质“严把三关”
进料关
生产关
出厂关

27.品质管理“三现”
现场
现物
现时

28.品质检验“三种方法”
全检
抽检
免检

29.品质判别“三种结论”
合格
特采
拒收

30.品质抽样检验“三种方式”
一次抽检
二次抽检
多次抽检

31.品质管制“三个阶段”
品质开发
品质维持
品质突破

32.品质“三成本”
预防成本
鉴定成本
失败成本

33.品质管理“三注重”
注重过程
注重预防
注重细节

34.品质管理“三不放过”
不查清原因不放过
不追查责任不放过
不落实改善措施不放过

35.品质管理“三追求”
追求零缺陷
追求零差错
追求零投诉

36.品质管理“三颜色”
红色(不合格)
黄色(返工/返修)
绿色(合格)

37.搞品质的“3种死法”
累死--真心真意的去搞品质;
闲死--弄虚作假的去搞品质;
怨死--只要出了问题，就是品质问题。

品质管理口诀

1.QC七大手法口诀
查检收数据
管制防变异
直方显分布
柏拉抓重点
散布找相关
层别找差异
特性找要因  

2.5S管理推行口诀
整理: 需与非需、一留一清
整顿: 科学布局、取用快捷
清扫: 美化环境、拿来即用
清洁: 形成制度、贯彻到底
修养: 遵守制度、养成习惯

3.审核员行为规范口诀
遵纪又守法，专业声誉佳。
乐于助他人，不把海口夸。
超然利益外，保密是行家。
送礼不能要，流言不转达。
不损注册名，不一人事两家。

4.企业现场管理
品质是制造出来的，
不是检验出来的，
是设计出来的，习惯出来的!
没有品质的产量，等于犯罪。
产品品质，要记心上;
看清标准，找对方向;
首样要齐，指引莫忘;
注意方法，轻拿轻放;
重视自检，用对包装;
写准标签，及时入仓。 收起阅读 »

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眨眼毕业马上3年，前18个月在某较之名的汽车一级供应商做SQE，之后某种原因来到了目前的电子行业。
因为有着些许质量管理的经验，和自己负责、略执拗的态度被领导拎上了QS的岗位。 0.5个体系小白
现在担任起了公司三体系搭建、认证的重任。公司重金请了有名的咨询公司。现在项目进行了有四分之一吧，感到吃力。领导给予的希望、压力、待遇都很高。每天的工作也很累，不晓得该怎样调节下，再继续了。 收起阅读 »

        我最近的老板是个有点八卦的加拿大年轻帅哥，第一次到中国来工作。作为总部采购部在中国分部的负责人，他的工作主要是走访各地中国供应商及潜在新供方，及参加一些在制项目的启动会什么的。每次走访回来，闲了他都会绘声绘色的给我们描述他在中国供方处的新鲜见闻。听他讲英语段子，简直等同于听赵本山的小品，时常令我们忍俊不禁。
        ”你知道吗？我们这次去的一家私企制造厂，CEO在他接待我们的豪华会议室的墙上居然悬挂了一只超大的乌龟标本！乌龟尸体的外壳还给喷上了黑色的油漆！那CEO显然很得意他的这只巨型乌龟，见人就大肆介绍是他花了大价钱买来的。。。。。。“每当谈到这个细节，不可思议的表情都会重现在他的脸上。我给他解释说我们中国人是很喜欢乌龟的，因为乌龟代表延年益寿。他还是一副吃惊的表情：”怎么能把乌龟尸体挂在会客室的墙上！我姐姐如果看见了肯定会哭的。。。。。。“
        还别说，有不少欧美人都是动物保护协会的，这其中也不排除一些重要客户或潜在客户的重要人物。如果他们在拜访此类”土豪型“供应商的过程中，见证了此等虐待动物的行为，很难说他们心里对这位供应商CEO有没有什么偏见。
        无独有偶，我第一次到美国温莎出差，因为得知当时美国温莎气温很低，拉着一位女同事去逛街买大衣。本来我准备买一件带毛领的大衣的，我那位女同事在外企工作多年，善意的提醒我：”在西方有很多人都是动物保护者，你最好不要穿带动物毛发的衣服，假毛的都不要，以免老外对你第一印象不好。“这么多年来，我一直在外企工作，便会很注意，几乎再没买过带动物毛的衣服了。
        这几年经济环境不好，国内生意不好做，很多大型设备供应商都想努力把业务扩展到美国、加拿大等国外。我们作为SQE，以前主要工作是严格控制中国本土供应商的产品质量，近几年因为在制项目不多，也慢慢的把工作重心转移到帮助供应商适应西方客户的工作流程，乃至熟悉西方文化上来。平日里，我们也是尽量向北美总部推荐中国供应商，其他部门的同事都笑称我们是“销售型“的质量人员。说实话，通过这么多年的改进，中国供应商的产品质量已经很不错了，但在与外商接触的过程中，沟通能力却总是不令人满意。我因为见的典型的”中国式“供应商在与外商接触的过程中犯的通病太多，忍不住不吐不快。
        比如给外国客户做公司简介。我们经常接待很多供应商，一位或数位领导带着销售和技术人员来访。有些有能耐的公司还会直接飞到我们北美本部去进行幻灯片展示。其实这些飞来飞去的销售成本都不低，销售人员经常连夜赶制幻灯片和开会，也非常辛苦。很遗憾，大部分公司的来访都不成功，而且都败在小细节上。首先是幻灯片的制作。我听到过很多老外向我抱怨中国供方的幻灯片：”绝大部分公司的幻灯片演讲都是一个标准故事——我们公司有多大多大规模，多少多少厂房员工，以前做了好多好多项目。。。。。。这些内容其实点到为止即可，我们作为采购方并不是特别感兴趣。偏偏你们中国人很多做演讲的人英语又蹩脚，不仅发音难听，而且语速特慢，我们老外的语速通常很快，而且听英语习惯成段成段的听才好理解。听有些人一个单词一个单词的说英语，对我们老外来说真是一件痛苦的事情，有时听着听着就不想听了。。。。。。“
        我印象特别深，有一次我们公司来了一家跨国企业的销售团队，三个中国人，其中一位女销售是海归，英语特别流利，但整个展示过程他们非要让其中官职最高的那位男销售总监作为代表发言。那位演讲者明显英语口语比较弱，磕磕绊绊，边想边说。刚好他们的幻灯片也是公司标准幻灯片，前段都是广大宏伟的内容，跟我们感兴趣的采购产品关系并不大。我当时的老板是个性子比较急工作效率很高的美国人，眼见他满脸不耐烦不停看手表，我边打圆场故意找那位英语流利的女销售聊聊，可惜那位女销售顾忌会抢了她领导的风头一直不敢多发言。最后，这次展示让我老板只觉得是浪费时间——而在他们来访的前半小时我老板还跟兴致勃勃的跟我说对他们公司很感兴趣的。
       实际上，西方人通常都很重视自己的时间管理，难以忍受没有针对性的冗长对话或邮件来往、电话会议等。也就是说跟老外沟通，最好提前做足准备工作，充分了解对方的需求，做到有的放矢。
        还有很重要的一点，不知道是不是因为英语不太好的缘故，很多老外向我抱怨中国供应商不爱倾听他们说话，总是自说自话。邮件来往也是，明明老外在邮件上写清楚了自己只想了解中国供应商的哪些资料，中国供应商却偏偏发一大堆宣传资料（很多是公司的标准宣传资料），就是不能言简意赅的把老外想要了解的内容讲清楚。我心里很明白，这主要是两个原因，一是销售人员偷懒，不管哪个客户，都把手头的标准宣传资料发给客户对付了事；一是供应商老板的作风太自我，不听客户的真正需求，一味把自己认为自己公司高大上的方面拼命灌输给客户，就如同文章开头那位在会客厅挂乌龟标本的CEO一样，适得其反。
        现如今生意不好做，酒好也怕巷子深。中国供应商如果能够多了解一点西方文化，多掌握一些沟通技巧，一定会对自己的业务有所帮助。 收起阅读 »

作者：任可
2015年12月15日 

   最近，参加一次质量管理体系合格评定的培训课程，培训中阅读了众多优秀老师的审核报告，颇有感受。感到写好审核报告真不是一件容易的事。审核员的审核活动其实就是一次企业管理体系符合性的检查，也是一次企业管理体系有效性的诊断，更是一次对企业提供的增值服务。如果把审核看成是一个过程，那么，这个过程的输出就是审核报告，审核报告是审核活动的总结，是对企业管理体系评价的结果，因此，从这个角度上来讲，审核报告就显得相当重要，审核报告提供的信息不仅可以评价企业的管理体系的符合性、有效性，也可以体现审核员的能力，本人对良好审核报告的认识谈点个人的看法。
第一，我认为良好的审核报告的内容应该抓住企业的行业特点，重点突出，结论性强，多用结论明确语言，不能篇幅过大，陈述过多，该写的一定要写，要言简意赅地写。可写可不写的就一定不写，不然，文字过多还没有抓住重点。如：方针的评价，应重点评价方针与企业的宗旨是否适应，报告中应明确企业的宗旨是什么。再如:质量目标评价应指明质量目标的合理性，是否与质量方针提供的框架相适应，同时企业是否建立了目标考核标准，否则就不能实现PDCA的循环提升。
第二，良好审核报告应充分评价企业对风险的识别能力和意识，审核报告应重点指明企业的风险点是什么，还有没有未识别到的风险点，是否有应对措施或应急方案。比如：有的产品是面向终端使用者的，风险点应考虑在使用过程中的潜在的影响健康和生命安全的风险是什么，从而要求企业采取应急措施，所以这也要求审核员具有产品的专业性知识。而不是仅仅看一下有没有风险清单之类的文件。
第三，在法律法规方面的识别应重点审核企业在贯彻法律法规方面的证据，不仅仅是收集了法律法规文件，而应关注重要的法律法规要求是否得到执行，通过对相关证据的验证给出结论性的评价。
第四，良好的审核报告应重点关注和评价企业的过程识别和策划，评价企业运用过程方法的情况，如企业建立了什么过程，关键过程、核心过程，最增值的过程有哪些，这些过程是否进行有效的分析，关联的过程之间接口界面是否清楚，工作职责是否明确，过程运行的绩效是什么，一个过程的输出是另一相关过程的输入，信息的流动运行是否有过程运行的准则和工作标准等。如果一个企业的过程关联关系和接口没理顺，怎么管理都会乱。同时，应重点评价一些关键过程的运行是否遵循了PDCA循环的管理要求。
第五，良好审核报告在评价绩效方面，应识别企业的最关键的绩效是什么？过程的绩效是什么？通过日常的统计数据的查阅评价绩效指标的达成情况，评价绩效变化的趋势，并结合行业发展情况，提出持续提升的绩效目标，重点评价管理评审的内容中是否有绩效的评价内容，客户满意度评价的结果等，不能停留在达成的水平，应评价在绩效方面的提升空间在哪里，从而为企业提出有建设性的意见。
第六，良好审核报告在企业资源方面的评价，应重点抓住企业人力资源的整体素质，如，查看人力资源统计表中人员的学历，文化程度、年龄结构、专业职称或技能人员的统计情况，确定企业人力资源的总体情况，同时重点对关键岗位人员，如：技术人员、检验人员等的能力和意识的实际情况，给出关键岗位人员能力和意识方面的结论性意见。培训是获得能力和意识的途径，不代表培训了人员能力和意识就提高了。现在很多企业的培训大多是没有针对性的，所以对人员素质的提升意义不大，对于硬件设备，总体上应评价其设备的能力和效率，和技术的先进性方面。企业业在生产工艺设备上的投资与改造通常会启动企业的改进项目，如技术升级，功能升级等，这也可以评价企业的持续改进是否是实质性的改进。
第七，审核报告中关于不符合与纠正措施方面应在基于企业纠正措施案例的情况下评价企业实施纠正措施的有效性，给出纠正措施的有效性的结论，而不是如实记录企业的运行情况，如：管理者代表对纠正措施有效性进行了验证。
第八，最后，我认为良好审核报告应该更加地面向企业，因为审核报告所提供的信息应更多体现在针对企业的风险点，关键过程的控制、过程的接口界面的管理等问题，提出更多的改善建议，随着国家经济战略的转型升级，企业面临的竞争不断加剧的环境，审核更应体现出其增值性服务活动的特征，让企业受益于审核活动的结果。这些建设性意见应体现在审核报告的内容上。如：企业在一些重点过程，关键过程上的不足之处或存在的风险应在报告中明确指出，以便于企以后的参考和改进。当然这会给审核组提出更高的要求，审核报告应经得起时间和历史的检验。
以上是个人对良好审核报告的一些认识，总之，作为审核员我们应该承担起应有的社会责任，要遵循客观、公正的审核原则，为企业管理水平的提升和发展提供更加有价值的服务，在审核报告中提供的信息应更加适应企业的需求，当然同时也应符合国家认证机构对审核报告的要求。
作为审核员在今后的学习和审核任务中，为适应新的经济发展模式和时代发展需要，应该不断学习，努力提升自已的专业能力，拓广自已的知识面，完善自已的知识结构，还应在实践中不断总结，提高审核服务的质量，树立良好的审核服务形象，努力打造行业品牌，为客户提供增值而有效的审核服务。 收起阅读 »

之前没有赶上直播，周末了多学习下
质量总监成长记带给我的最大收获是过程模式图，根据发现的问题运用过程模式图来进行解决，说实话希望这方面的培训课程。看了对进料检验的改进，改进时间为半年，流程改进问题可以拦截，但是需要时间长，不紧迫。相对于产品的改进，时间紧出效果。
管理、质量、领导力讲半天记住了
如何进行有效内审，只根据ISO是不够的，只能满足基本需要。在审核流程方面1 识别关键流程 2 识别流程关键点 3 根据流程去检查问题。前提是流程写与实际的符合度至少要60%。很庆幸的是上半年对公司的流程进行了梳理，大部分应该都有据可依。另外审核发现的问题要比较关键和迫切，最好与当事人的需求、绩效相关，进而帮助他们解决问题，这个就是说的审核员不是警察，而是健康中心的检查员。
我下半年也应该有个目标，流程审核要执行。
1 识别关键流程
2 识别关键流程问题点
3 收集各个流程中的问题点
4 学习改进流程的方法，改进流程
 
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  近日，抽空拜读《卓有成效的管理者》珍藏版.[美]彼得.德鲁克 著 .颇受启发，现摘录读书笔记分享与大家。
 每次只干好一件事。
 不要将职位设置成只有上帝才能胜任。
  启蒙中国现代管理之书，当今中国一切活跃着的组织迫在眉睫的问题，正是德鲁克向我们描述的如何管理的问题。
只有中国人才能建设中国，只有中国人才能发展中国。

超越时空的德鲁克，管理者永恒的导师
他称自己是“社会生态学家”，他对社会学和经济学的影响深远，他的著作架起了从工业时代到知识时代的桥梁。
全世纪的管理者都应该感谢这个人，因为他贡献了毕生的精力，来理清我们社会中人的角色和组织机构的角色，我认为彼得·德鲁克比任何其他人都更有效地做到了这一点。
——通用电气前首席执行官　杰克·韦尔奇 
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以下内容为《质量经理手册》(中国质量协会编著）之精益生产部分的摘录，版权归原作者所有。
以下分享，仅供学习之用。

精益生产的核心思想是什么呢？
 
  1. 以消除浪费为立足点
    沃迈克和琼斯把企业内部的浪费分为两种：(1)生产中不创造价值，但在现有技术和生产条件下不可避免的作业内容，称为Ⅰ型muda, 如必要的在线检验、物料运输等；(2)不创造价值且可以立即去除的作业内容，称为Ⅱ型muda, 如不必要的等待，多余的动作，不必要的等待、多余的动作、不必要的审批。精益生产审查生产特定产品的所有活动，首先努力消除Ⅱ型muda，降低成本，然后使产品在整个流程中流动起来。通过连续流动，进一步消灭Ⅰ型muda，优化流程，流动越快，所暴露的浪费会越多，越有利于精简流程和降低成本。

    2. 暴露问题并解决问题
在发现问题方面，精益思想特别强调暴露问题，力求找到引起该问题的根本原因，然后彻底解决问题。

精益生产和传统生产模式的比较。



精益思想的五项基本原则。
1. 正确地确定价值。从客户的角度定义价值。
2. 识别价值流。指的是从原材料转变为产品并给它赋予价值的全部运动。
3. 流动。
4. 拉动。“拉动”就是按照客户的需求投入和产出，使用户精确地在它们需要的时间得到需要的东西。
5.尽善尽美。

看板式生产。

1. 什么是看板管理？
   （1）看板管理的概念。JIT（Just in time)是一种拉动式的管理方式，它需要从最后一道工序通过信息流向上一道工序传递信息，这种传递信息的载体就是看板。没有看板，JIT式无法进行的。因此，JIT生产方式有时也乘坐看板生产方式。
   （2）看板与物料需求计划（Material Requirement Planning，MRP）的关系。
MRP系统就将JIT生产之间的看板用电脑来代替，每一道工序都进行联网，指令的下达、工序之间的信息沟通都通过电脑完成。目前国内很多企业都在使用MRP，但真正获得成功的却很少，其主要原因在于企业在没有实行JIT的情况下就直接推行MRP。实际上MRP只不过是一种将众多复杂的手工操作电脑化的软件，虽然能够打打提高生产效率，但是并不能处理JIT所提出的一些观念和方法。因此，MRP仅仅是一个工具，必须建立在推行JIT的基础上。如果企业么有推行JIT就直接使用MRP，那只会浪费时间和金钱。

MRP和ERP有什么区别？
MRP已经发展到MRPii了，制造资源计划，基本涵盖了企业内部的各项管理。ERP是在此基础上增加了客户关系管理和供应链管理的功能，以及现代不断发展的计算机技术和网络技术。

2. 看板的功能
（1）生产和运送工作指令。
（2）防止过量生产和过量运送。
（3）进行“目视管理”的工具。
（4）改善的工具。看板的改善功能主要通过减少看板的数量来实现。

3. 看板操作的六个使用规则。
（1）没有看板不能生产也不能搬运。
（2）看板只能来自后工序。
（3）前工序只能生产取走的部分。
（4）前工序按收到看板的顺序进行生产。
（5）看板必须和实物一起。
（6）不把不良品交给后工序。

4. 看板的种类
（1）工序内看板
（2）信号看板
（3）工序间看板
（4）外协看板
（5）临时看板

5. 看板的使用方法
（1）工序内看板的使用方法（略）
（2）信号看板的使用方法（略）
（3）工序间看板的使用方法（略）
（4）外协看板的使用方法（略）

以上看板的使用方法对我这非生产专业人士来说，只需要简单了解下，不需要重点掌握，故不再列出来。

6. 用看板组织生产的过程
JIT是拉动式的生产，通过看板来传递信息，从最后一道工序一步一步往前工序拉动。

7. 代替看板发出生产请求的其他目视化方法
其他的方法，如彩色乒乓球、空容器、地面空格标识和信号标志等。

看板作为一种进行生产管理的方式，在生产管理上是非常独特的，看板方式也可以说是JIT生产方式最显著的特点。但是绝对不能将JIT生产方式与看板方式等同起来。JIT生产方式说到底是一种生产管理理念，而看板只不过是一种管理工具。看板只有在工序一体化、生产均衡化、生产同步化的前提下，才有可能发挥作用。。如果错误地认为JIT生产方式就是看板方式，不对现有的生产管理方式做任何变动就单纯引进看板方式，是对企业发展起不到任何作用的。 收起阅读 »

ISO9001-2015版培训策划：
培训时间：2016年5月5~6日（上午 8：30~12：00、下午 14：30~17：30）
培训地点：一楼视频会议室（异地视频）
培训老师：xxx（外部）
参加人员：“质量体系换2015版”项目团队全体成员
培训教材：ISO9001：2015版标准（统一印刷发放）
注意事项：
1、按座位就坐，不得迟到、早退；
2、上课期间，关闭手机或调至振动状态，认真听课。 收起阅读 »